BIBLIOTECA DE CIENCIAS DFt.LA ADMINISTRACIÓN bajo la dirección de Fernando Arias Galicia Ex Director del Centro de Investigación y Enseñanza de la Administración y el Hombre. Ex Coordinador del Centro de Investigación, Facultad de Contaduría y Administración, Universidad Nacional Autónoma de México. Profesor de tiempo completo en la División de Estudios de Posgrado, Facultad de Contaduría y Administración, Universidad Nacional Autónoma de 'México.
PSICOLOGíA DE LA
ORGANIZACiÓN Manual de seminarios
vivencia les
Mauro Rodríguez Estrada
Psicología de la organización
PSICOLOGíA DE LA
Manual de seminarios vivenciales
ORGANIZACiÓN
Mauro Rodríguez
Estrada
El tema dela organización es uno de los que más preocupan a los directivos y ejecutivos de hoy. Ellos saben que en la empresa moderna la organización es la clave de la eficacia y de la eficiencia, y que en todo género de institución se ha de considerar tanto la psicología de los individuos como la de los grupos. Al mismo tiempo, se necesita gente capacitada que entienda que la organización combina lo humano con lo técnico-estructural, y que, por tal motivo, siempre es posible incurrir en errores que no suelen aparecer sino a largo plazo y en forma indirecta. Sin embargo, esa capacitación no debe llevarse a cabo solamente en las universidades, por medio de cursos en periodos extensos; las necesidades empresariales requieren que muchas personas sean capacitadas en poco tiempo, a través de cursos breves e intensivos en los que los individuos adquieran conocimientos nuevos y modifiquen actitudes y hábitos. Espor ello que el autor ha escrito esta obra que constituye un instrumento básico con el que los instructores y los directivos podrán desarrollar, de manera fácil y agradable, las habilidades administrativas de todo tipo de personas.
Catalogación
en la fuente
Rodríguez Estrada, Mauro Psicología de la organización: manual de seminarios vivenc/ales. -- 2a ed. -- México: Trillas, 1985 (reimp. 2007). 230 p. ; 23 cm. -- (Biblioteca de Ciencias de la administración) Bibliografía: pp. 223-226 .Incluye índices .. ISBN 978-968-24-1789-4 1. Psicología ind0strial. 2. Organización - Aspectos psicológicos. l. t. 11. Ser. LC- BF56'R6.6
D- 158'R635p
La presentación y disposición en conjunto de PSICOLOGíADE LA ORGANIZACiÓN. Manual de seminarios vivenciales son propiedad del editor. NInguna parte de esta obra puede ser reproducida o trasmitida, mediante ningún sistema o método, electrónico o mecánico (incluyendo el fotocopiado, la·grabación .o cualquier sistema de recuperación y almacenamiento de información), sin consentimiento por escrito del editor Derechos teserveoos © 1978, Editorial Trillas,5. A. de e v. División Administrativa Av. Río Churubusco 385 Col. Pedro María Anaya, P. 03340 México, D. F. Tel, 56884233 FAX 56041364
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748
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Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial Reg, núm, 158 Primera edición EX ISBN 968-24-0659-5 ~ (Xl) Segunda edición XA ISBN 978-968-24-1789-4) ~ (XE, OR, OM, OX, 00, SR, SL) Reimpresión,
2007
Impreso en Mexico Printed In Mexico
A quienes entienden que la corrupción administrativa y el sub-desarrollo de México tienen sus raíces en la des-arganización. A quiehes saben que el primer paso para salir de nueltros problemas socioeconómicos es reeducarnos y organizamos.
Prólogo
La realización de un plan cualquiera no puede nunca ser una actividad mecánica. Depende siempre de la buena voluntad y de la cooperación de los individuos y de los grupos dentro de la organización.
R. lo Ackoff Las fallas de comunicación suceden siempre que se olvida que la conducta de los individuos es el instrumento con el cual la organización ha de alcanzar sus objetivos ... La construcción de una organización administrativa eficiente es un problema de psicología social. H. A. Simon La experiencia en programas de dirección empresarial avanzados ha demostrado, sin lugar a dudas, que los ejecutivos maduros son capaces de absorber enormes cantidades de conocimientos en; cursos breves e intensivos. A. P. Felton
~ "
La inmensa mayoría de los seres humanos trabajamos en organizaciones. Muchos puestos en empresas, universidades, escuelas, oficinas de gobierno, ete., son redes de relaciones interpersonales. Además, la complejidad de las organizaciones crece y se diversifica día con día. Sabemos por múltiples experiencias propias y ajenas que el haber estudiado una carrera u oficio y el ubicarse y desarrollarse dentro de una empresa, son dos cosas bien distintas. Para el éxito de un profesionista, un ejecutivo o un trabajador cualquiera, el manejo de los factores humanos es tan decisivo, o más aún, que las competencias de la profesión u oficio. La capacitación pretende habilitar para orientarse ydesernpeñarse airosamente en un mundo de cambios infinitos y frenéticos. Yuno de los temas básicos para todo mundo es la conducta dentro de las instituciones. Los cursos y seminarios para los altos ejecutivos ya no son una. novedad ni un lujo; sin embargo, no son sólo éstos quienes deben saber orientarse y comportarse en el ámbito de una organización, sino todo el personal. Ahora bien, contratar para los cursos y asesorías a especialistas afamados resulta factible cuando se desea capacitar a unos cuantos directivos, pero el costo es prohibitivo cuando se habla de cientos de personas. Ese es el motivo por el que gran parte de esta tarea la realizan jefes de personal, comunicólogos, licenciados en administración o en relaciones industriales y,en general, personas a quienes ya se han asignado otros trabajos y no.están en condiciones de realizar una preparación profunda. , , Surge entonces la conveniencia de un instrumento sencillo y práctico que facilite esa labor de capacitación; un manual que brinde material ya listo para ser usado. ' Del deseo de llenar este requerimiento nació el presente libro, cuyo objetivo corisiste en desarrollar las habilidades administrativas, 7
8
Prólogo
mediante el estudio de los temas centrales de la conducta de los individuos y de los grupos. Los principios que guiaron su elaboración son los siguientes: • No impartir una enseñanza magistral, sino lograr una capacitación dinámica, considerando que el factor central es el grupo y no el instructor. • Integrar lo teórico y lo práctico, destacando este último aspecto. Se ha separado el material expositivo de los ejercicios vivenciales, con la finalidad de hacer más clara la relación existente entre estos dos aspectos. • Enfocar la realidad mexicana y latinoamericana. Nuestra gente y nuestras organizaciones difieren mucho de las de otros países, sobre todo de los sajones.Paradójicamente, de éstos importamos gran volumen de literatura e instructores. • Atender en forma directa a los sectores privado y público. Aquí se ha tenido en cuenta que el sector público es el que principalmente sufre las consecuencias de la suborganización y la desorganización. Ya es un lugar común decir que nuestro país, antes que subdesarrollado, es suborganizado y subadministrado. A través de este libro espero dar un modesto servicio no sólo a mis colegas en la noble tarea de la capacitación, sino a cualquier pero sona interesada en mejorar su eficiencia y la de sus grupos.
I
Indice de contenido
7
Prólogo
Capítulo
1 Introducción
13
Un tema candente, 14 La organización, objeto de la psicología, 16 Criterios de esta obra, 20
MAURO RODRÍGUEZ ESTRADA
Capítulo
2 El organismo social en su medio: simbiosis de ambos 23 Del medio a la organización, 24 De la organización al medio, 25
Capítulo
3 El individuo en la organización Una ambivalencia inevitable, 32 La identificación organizacional, 33 La "materia prima" humana recibida por la organiza· ción,34 El individuo modelado por la organización, 35
31
10
Índice de contenido
Capítulo
4 Planeación y psicología
Índice de contenido
39
Personalidad y planeación, 41 Objetivos, metas y escalas de valores, 43 Individuo y equipo en la planeación, 46 Capítulo
5 Integración organizacional y psicología
Conclusión
173
Apéndice A Hojas de trabajo Apéndice B Planeación con 53
11
ru ta
181 critica
189
Apéndice C Material audiovisual
193
Apéndice D Test proyectivo. Actitudes ante la organización
El trabajo en grupo, 56 Personalidad y organización, 62 Desorganización y patología, 64
bbw~
, 205
Bibliografía
223
,
Capítulo
6 Dirección y psicología
77
Psicología delliderazgo, 81 Psicología de la motivación grupal, 90 La comunicación interpersonal e intergrupal, 97 Psicología de la deliberación y decisión grupal, 102 Autoridad y poder, 110 Capítulo
7 Control y psicología
125
Principios psicológicos del control, 127 Problemas humanos en la evaluación, 129 Evaluar resultados y evaluar personas, 130 Capítulo
8 Innovación y psicología
135
Psicología de la creatividad, 139 Psicología de la resistencia al cambio, 143 Desarrollo de habilidades administrativas, 148 Capítulo
9 Organizaciones públicas y organizaciones privadas Analogías y diferencias, 155 Los desarrollados y el "tercer mundo", 159 La organización en México, 162
155
Indice alfabético
227
Introducción México es muy rico en recursos naturales; pero la gran mayoría de los mexicanos son pobres. Esto se debe a que México es un país desorganizado y subadministrado. Nadie ignora que nuestra vida nacional está invadida por el cáncer de la corrupción. Pero pocos ven la relación. íntima entre la corrupción y la desorganización. Al organismo social le sucede lo que al organismo biológico: se enferma; y la enfermedad es desorganización y se convierte encorrupción. El término de la corrupción es la muerte. Nuestro gobierno lo empieza a entender, y en vez de endilgarnos ser~ manes moralizantes que para nada sirven, se compromete en reformas administrativas. Una buena organización y administración es, por sí sola, garantía de eficiencia, y cierra el paso a muchísimos abusos. Pero es imposible organizarse bien sin atenderse de lleno a la psicología del ser humano, principio y fin de laorganización. Se ha dicho que "la solución somos todos" y que la "corrupción somos todos". Puede añadirse a esto: "la administración somos todos", "la organización o la desorganización somos todos". Quienes trabajamos en compañía de otras personas somos por esto mismo administradores: nos toca planear, distribuir, motivar, promover, comunicar, operar, dirigir, controlar e innovar. Cada ser humano tiene su dotación de habilidades administrativas, pero casi todos necesitamos capacitación para desarrollarlas. La creciente complejidad de las instituciones y de las relaciones laborales exige esta capacitación. Si hasta ahora se ha procedido "a la lírica" al "ai se va", hoy el entrenamiento es imprescindible. n.
14
15 10
UN TEMA CANDENTE • Pensemos en una oficina cualquiera en una fábrica, en un banco, en un mercado, en un bufete jurídico, en un ministerio de gobierno, y comparémosla con una oficina análoga de hace dos siglos. No hace falta que seamos historiadores para poder adivinar un mundo de diferencias: en las personas, en los sistemas contables, en las comunicaciones internas y externas, en las jerarquías, en el mobiliario, en los edificios mismos ... Ahora bien, el impacto del medio en el hombre es decisivo. De este modo, las nuevas organizaciones han ido creando nuevos hombres, y recíprocamente. Podemos ilustrar varias facetas de esta realidad. • Hasta hace pocos lustres fue posible desarrollar el trabajo en contexto individual: el labrador se pasaba la mayor parte del día en trato con el arado y la tierra; el carpintero, con sus maderas y sus herramientas; el sastre con sus hilos y sus telas, etc. Pero ahora, cada día que pasa, mayor número de personas se ven integradas a organizaciones que crecen y se complican. y el concepto de trabajo, sobre todo en los niveles ejecutivos, llega a tener una definición de este tipo: trabajo es una constelación de relaciones humanas encaminadas a producir determinados artículos y/o servicios;o bien: todo trabajo profesional es una red de interaccionessistematizadas y
coordinadas. Es un hecho que casi todas las personas de nivel académico o ejecutivo pasan su tiempo en el seno de organizaciones, en los más variados contactos interpersonales, El agricultor y el artesano 'independientes' ya van dejando de serIo o, más bien, van pasando a la categoría de recuerdos históricos de la era preindustrial. Nos toca tomar plena conciencia de que ha surgido un nuevo personaje: el hombre-organización (en la terminología anglosajona,
organization-man) . • Una situación tan revolucionaria y tan compleja nos ha sorprendido poco menos que impreparados. La dinámica de los grupos de las organizaciones no era siquiera tema de estudio para la generación de nuestros abuelos. Originada y desarrollada en los países ricos, apenas llega al mundo subdesarrollado.
y
Muchos de los textos de psicología que se estudian en las preparatorias no incluyen siquiera un capítulo sobre la conducta del hombre en la organización ni sobre los aspectos psicológicos de la administración. • ¿Cuál es el resultado de todo esto? Muchísimas organizaciones sufren malestares e ineficiencias crónicas, con cuantiosas' pérdidas de dinero
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aspectos técnicos 2
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Fig. l. Proporción
de lo técnico y lo humano en los diversos puestos
según el orden jerárquico. Cuanto lanto más humanismo se requiere.
más alto es el puesto, .
y de energías: los empleados se quejan de los jefes y éstos de aquéllos; los gobernantes se quejan de los ciudadanos y éstos de aquéllos; los directores de empresa se truenan los dedos ante la poca docilidad del personal; los profesores no logran el control de los grupos ni la cooperación de los alumnos; los jerarcas eclesiásticos se alarman ante la poca o nula respuesta de los "fieles", y ante sus crecientes rebeldías, etc. Es natural: los organismos sociales se pueden enfermar al igual que los organismos biológicos. Cabe aclarar que entendemos el tema de la organización en su sentido más amplio: el que incluye empresas comerciales, instituciones de gobierno, parti?os políticos, escuelas y universidades, institutos religiosos, agrupaciones urbanas, equipos deportivos, clubes sociales, y tambien la familia: hay familias organizadas y las hay desorganizadas . ,Las tensiones suelen ser más drásticas en las instituciones más grandes, mas formales y más comprometidas con la eficacia. Caben aquí: Las dependencias del sector público, con su volumen a menudo monstruoso, con sus objetivos difícilmente cuantificables y con 'la indefinición de mil anonimatos. Las universidades inmensas e ingobernables, de "comunidades educativas".
que poco o nada tiene
Las empresas familiares, que llegan a situaciones administración "a la lírica".
críticas por su
Cap. 1 Introducción
16
-
17
Las fábricas pequeñas y grandes, afectadas por la mala comunicación y por la guerra fría de los empleados contra losdueños.
e . d con e 1ementos huumanos 1) -' • P or ser una pasta conreccionaoa y tecrncoestructurales, la organización, con todos sus aspectos administrativos, vive en perpetuo peligro: sus fallas - aun las graves- no 'suelen aparecer sino a largo plazo y en forma indirecta. Y entonces se vive con la ilusión de que "todo va bien", aunque vayan incubándose venenos de desintegración. Mientras los errores de un ingeniero o de un abogado pueden aparecer casi de inmediato -por4t.i:é se cae él edificio o se pierde el pleito=-, las fallas de muchos administradores novatos e ineficientes se diluyen y se pierden. De aquí, en todos los niveles, el pulular de administradores improvisados que -con la mayor buena fe del mundose equivocan y racionalizan en cien formas los errores que cometen. La solución al problema no radica tanto en las carreras universitarias de cinco años, reservadas a, una minoría, cuanto en los seminarios de capacitación, accesibles a todo tipo de personas, y enfocados de lleno a la toma de conciencia y al cambio de actitudes.
LA ORGANIZACIÓN,
OBJETO
DE LA PSICOLOGÍA
El manejo de una organización de regular tamaño implica una constelación de factores económicos, sociológicos, ecológicos, políticos y psicológicos. Todos ellos coridicio nan a los individuos, La marcha de una organización es una madeja de conductas humanas, influidas por elementos del medio. De este modo, si pasamos de la teoría a la realidad concreta y viva, el estudio de la organización es la más multidisciplinaria de todas las ciencias; y el manejo perfecto de la organización es la más compleja de todas las artes y la más comprometedora de todas las disciplinas. • Al dirigente le incumbe lograr metas con y a través de personas. Administrar es hacer que determinadas personas hagan' ciertas cosas para lograr metas y objetivos específicos. Y, por supuesto, nunca se promueve mejor una organización que cuando se tienen en cuenta las necesidades de sus miembros y las de sus clientes. • Todo miembro de una organización se halla dentro de una red de relaciones. Desde este punto de vista esencial, es posibledefinir la administración con una sola frase, misma que pertenece al área de la
capital humano
Fig. 2.
Constitutivos esenciales de la organización.
comunicación y de las relaciones humanas: administración nación; buena administract'ón es buena comunicacion:
es coordi-
Cuando se trata de los organismos del sector público, el objetivo último de toda la actividad no es una producción x, ni un beneficio económico para alguien, sino el bienestar social y la promoción de la comunidad en cuanto tal. Debido a este carácter, la aplicación de todas las ciencias del hombre urge en la organización pública más que en la empresa privada. • De los dos aspectos y elementos fundamentales de toda organización: el humano y el técnico, en los tiempos pasados se ponía la atención en este último, es decir, en las estructuras y procesos, y se descuidaba analizar el elemento humano. ' Es que lo técnico suele ser más visible, más fácil de cuantificar presente a la conciencia.
y más·
Todavía en las primeras décadas del siglo xx, la mejor recomendación para los altos puestos, sobre todo en las instituciones públicas,
era la competencia
jurídica:
se suponla que el licenciado en Derecho
y personas de carreras afines eran los administradores por antonomasia. Ahora la cosa ha cambiado, y resulta imperioso que el dirigente sepa manejar hábilmente los aspectos conductuales o psicológicos. El desequilibrio entre las ciencias tecnológicas (muy desarrolladas) y las ciencias humanas (subdesarrolladas) agrava esta urgencia. Rasgo primero del ejecutivo moderno es la capacidad de entenderse con la gente.' 1D.~. C:I~land ,Y W.R. Ki~g lo :,~presan así: "La c~alidad primordial del ejecutivo es que sea un Individuo people-oriented • Systems .Analysis and Project Management . McGrawHíll, Nueva York; 1975, pág. 13.
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Cap. 1 Introducción La organización, objeto de la psicología
• ¿Cuáles son, en concreto, las necesidades organizacionales cubiertas por la psicología? Casi todas; por ejemplo: - El proceso de la comunicación y sus obstáculos. ., - La motivación para el trabajo y para la colaboración, - La reeducación de las actitudes individualistas, destructivas o no productivas. - La clarificación de valores. - El desarrollo de la autoestima. - La selección del personal. - Los métodos de capacitación arraigados en la psicología del aprendizaje. - La integración de equipos de trabajo. . - El desarrollo de las habilidades para planear con clandad y realismo. - Las relaciones de liderazgo, de colaboración y de sumisión. - El manejo de los conflictos. - La relación entre la vida familiar y la vida profesional. - Las necesidades humanas y sus satisfactores. - La creatividad. - La resistencia al cambio. - La personalidad individualfrente a la masa:losprocesosde mas~cación. - La psicología de las muchedumbres: los resortes ernotivos que hacen vibrar a la masa por fuera de las razones lógicas; los gustos y preferencias del público; etc. - Las vivencias típicas del subdesarrollo, sabiendo que éste es una actitud mental a la vez que una condición económica. - El bienestar humano que, a final de cuentas, es la meta última de toda organización. Es tarea de la psicología interpretar y entender las conductas p.a:a manejarlas adecuadamente, y sentar las bases para una reeducación hacia la colaboración; en efecto, es notorio cómo desde los bancos de la escuela formamos actitudes individualistas. Se impone un cambio de hábitos y de actitudes. La tarea es inmensa, porque el mal no se ataca a base de "recetas .infalibles". Quien pregona "técnicas" de desarrollo organiz.aci~?al que resuelven los problemas en un par de semanas propaga una ilusión: la ilusión estructuralista. Olvida que estamos en terreno, no de compostura de máquinas, sino de reeducación de seres humanos. • Una organización es una realidad. Existe la organización en cuanto existe una unidad, resultante de un pluralismo. Toda falta de unidad
19
es un paso hacia la desorganización. Pero tratándose de un hecho tan polifacético, no es posible analizarlo sin una anatomía previa. Se suelen distinguir cuatro fases en los procesos de una sociedad humana cualquiera: la planeación, la organización, la operación y el control.. Pero vamosa añadir una quinta: la innovación. La distinción es un tanto artificial, pero igual lo sería cualquiera otra que se propusiera para sustituirla. Tiene el valor de recurso didáctico, para facilitar el estudio del fenómeno. A la tercera fase la denominaremos por Su aspecto más sobresaliente, que es también el más estudiado: la dirección. . Cada una de las Cinco palabras tiene significado elástico y vago. Por ello es necesario que demos aquí definiciones, de trabajo, es decir, el sentido en que tornamos estos cinco términos a lo largo de este curso . .PIaneaci6~. Plarear es determinar los resultados desea.dos y el eammo a s.egu~,para. lleg~r a ellos. En otras palabras, es fijar objetivos. Organización, Organizar es identificar y agrupar las actividades requerida~ .de acuerdo :on la planeación, definiendo y delegando responsabílídad yaut?ndad y estableciendo relaciones tales que las personas mtegren equipos de trabajo. Organizar incluye también las estrategias y la selección del personal adecuado. , Di~ección. Dirigir es llevar rectamente la actividad grupa! hacia el término señalado. Incluye las siguientes actividades: - Motivación. - Comunicación. - Desarrollo deequipos de trabajo. - Entrenamiento y capacitación. Control. Controlar es establecer formas para medir el desarrollo del trabajo,
20
Cap. 1 Introducción
Criterios de esta obra
Estas cinco fases serán la espina dorsal de nuestro e~~udio sobre las aportaciones de la psicología a la organización. Nuestro enfoque directo va a las organizaciones formales y, entre éstas, a las grandes instituciones que agrupan a ,m~cros niveles d; personas, en la empresa privada, en el sector público, en el ~cademico y en el eclesiástico. Pero notamos que todo ser humano VIve las diversas fases del proceso administrativo siempre que en alguna forma colabora con otros para re¡~izar entre todos. ellos ¡un :objetiv? cualquiera: cuando en la Edad'jie Piedra un grupp de stuv1es se VIOante la necesidad de mover alguna roca que rebasaba lás fúerzas de uno solo, los integrantes de es~ grupo tuvieron que planear, organizar, coordinar (dirigir) y controlada acción para llegar al objetivo deseado. La organización y la administración son tan viejas como la humanidad. i
CRITERIOS
DE ESTA OBRA
- Nuestro interés es lo psicológico, no directamente lo estructural, ni lo legal, ni lo económico. Aunque a veces resulta dificil deslindar los campos, el presente estudio de la organización y del individuo dentro de la organización se centra en la conducta humana. - Brinda una constante invitación a reflexionar. El autoexamen y el autocuestionamiento dan carácter vivenciala todo el tratado. - La obra es práctica por cuanto la información y las reflexiones individuales y grupales van; encaminadas al cambio de actitudes o, más modestamente, a poner las bases para dicho cambio. - Es una obra activa y dinámica, por cuanto hace asimilar el material a base de ejercicios y de dinámicas de grupo. Se ofrece como un manual para el instructor de seminarios de capacitación en empresas, colegios, comités, organismos de gobierno, etc., y como un vademecum para el ejecutivo. Un instructor hábil puede servirse del material de este libro para un curso de una semana a tiempo completo, o para unos cinco seminarios de día y medio cada uno. - La obra tiene en la mira a cualquier empresa, pero pone un acento especial en el sector público. Es un sectreto a voces que la organización en él presenta mayores deficiencias que en Lis instituciones privadas. Por otra parte, asistimos a un despertar de la conciencia de que hay que hacer "algo" ante estas fallas. En una cruzada para mejorar la administración pública, este libro se aboca al núcleo esencial del problema.
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- Si bien la base de nuestro trabajo será en todo momento la reflexión sobre la vida real (¿qué otra cosa es la ciencia sino la reflexión so?r.e el cosmos y sobre la vida?), tenemos muy en cuenta el aparato teorice. Se ha consultado la bibliografia internacional,
proveniente sobre todo
~e.Estados .~nidos. ~ero la psicología de nuestro pueblo es diversa y umca; también son diversas nuestras instituciones, y nos toca a nosotros e~tudiarlas e~ nuestro terreno. Paradójicamente, las analogías organizacionales de relieoe son con los países pobres, de los cuales casi no importamos literatura ni instructores.. ' - Quedan reducidas al mínimo las citas eruditas; primero, porque referir muchas teorías recarga la mente y entorpece el hilo del discurso; y en segundo lugar, porque es poco probable que los lectores a quienes está destinada obra ~asverificarán. Partimos de la hipótesis de que este manual lo e,mplearan los Instructores que trabajan en seminarios de capacitación, y los Jefes .de perso~al ~ ejecutivos que se proponen comprender y mejorar sus propIas orgamzaciones en la batalla de la vida.
1:
PRÁCTICAS2
1. Cada participante escriba tres objetivos (resultados concretos) que se propone lograr al cabo d.e este curso o seminario. Luego, coméntenlos en grupos de tres o c~atro. Fmalmente hagan un resumen que puede titularse: "Nuestras expectativas" .
2. Cada partici~ante, d~ga para qué está aqur'; cómo se siente; si está dispuesto a. aprender, que esta dispuesto a dar. 3. Formen grupos ~e cinco o seis. Cada grupo elabore una lista de los factores que en nuestros días han hecho a la organización más complicada y por t t ' . d d . . , an o, :a~ ~eceslta ~ . e estudio. Mencionen factores de orden polftíco, social, psiológico, e~olog¡co, tecnoeconómico, religioso, etc. Luego compilen una lista con los mejores puntos de cada grupo. 4. A reserva de un examen más mínucioae, ¿qué patolog{as son observables' a) en algunas organizaciones que conocemos; . b) en nuestra organización laboral? :esponda~pr~mero in~vid~:umente, luego en grupos; y termine el instructor on una smtesís de la discusióri, escribiendo en el pizarrón oen el rotafolio lo puntos sobresalientes... s flexió¡ título ~e ,su~erencia, proponemos al final de cada capítulo algunos ejercicios de re. on y de dinámica grupal, Son simples instrumentos de trabajo Valen tanto cuanto el I~~tructor sea capaz. de hacerlos valer. Un instructor creativo sabrá a~pliar, adaptar y multípicar estas su~er~n.clasde.ac~erdo ,con las necesidades de cada grupo. Algun~s e~~rclclosvan~ran segun que los participantes al seminario pertenezcan todos a una orgafllzaclOno a orgafllzaciones diferentes, .
22
Cap. 1 Introducción
5. Expliquen con ejemplos por qué la administración de una organización es siempre una tarea multidisciplinaria. .. ., Relacionen entre sí los términos organización y administracián (puede a1:'udar 6. a esto la distinción entre estructura y proceso). Identif~quen dos ac~pclOn,es diferentes que se dan a la palabra "organizació~". Relacionen entre SIlos .te~~ minas "organización" e "institución" que aqUl a veces empleamos como SInO
El organis:mo
social en su medio:
nimos. . ,. (vi 7. Hagan una lista de las principales diferencias entres los sistemas orgamcos VIvos) y los sistemas mecánicos (inanimados). . 8. En qué sentido el seminario que empezamos hoyes un proceso educativo [ree-
simbiosis de
é
c1\1caci6n)? 9. ¿Se puede hablar en nuestro momento sentido o sentidos?
.
.,
~ ¿
de crisis de la orgamzacion r,
, en que
I
ambos Los hombres no son islas; ni tampoco lo son las organizaciones. Cada individuo es hijo de su tiempo; asimismo, 10 es cada grupo y cada sociedad. Si es cierto que una industria, una universidad, un palacio municipal y un monasterio del. año 2000 son diversísimos de una industria de una universidad, etc., de hace 500 años, ello se debe, sobre todo, a que la psicologíé¡lorganizacionaI es una función de la cultura y de todo lo que afecta a la conducta humana.
°
Conocer y entender 100% un organismo social implica conocer 100% el medio en que se desarrolla y del cual extrae su personal. Las diferencias de idiosincrasia explican la existencia histórica de instituciones que hoy estarían fuera de perspectiva o que nos resultan extrañas a nosotros! en el. México del siglo XXI. Unos cuantos ejemplos ilustrarán este punto para el lector medianamente familiarizado con la historia: -
Un monasterio budista cien años después de Buda. La esclavitud romana de la época de César Augusto. La Orden Benedictina en el siglo VII!. La corte de Luis XIV,el ReySol. El ejército de Napoleón Bonaparte. La Inquisición española. Los quibutz de Israel. El feudalismo alemán del siglo x.
23
24
De la organización al medio
Cap. 2 El organismo social en su medio
Toda institución y toda organización tienen sus objetivos, pero éstos no surgen como hongos "desde adentro", ni caen del cielo como meteoritos. Hay una interacción íntima que hace que la línea divisoria entre la organización y el medio no pueda ser fija ni continua ni muy consistente. Quien no tiene en cuenta esta simbiosis cae en¡idealismos platónicos, tolerables en un filósofo que diserta sobre.la :"u~opía", pero que llevarían a la ruina a una administración que se debate ~ntre presiones prosaicas de todo tipo. .
masivos
1-1-'
ambiente f(sico
Fig. 3.
/ / /""-......
leyes civiles
ldeoloqf'a religiosa
La línea divisoria entre la organización yel medio es punteada: no puede ser continua.
25
números, diríamos: hasta un 80 o 90% de condicionamiento, frente a un 20 o 10% de libertad. Sea lo que fuere de estas discusiones, el hecho es que nadie pone en duda la influencia del medio. El medio determina el estilo de la organización en dos niveles: a) directamente, a través de los modelos organizacionales que ofrece, y b) indirectamente, a través de los hombres que la componen y que son producto del medio. Cada miembro de una institución, antes de serIo, se ha formado en un medio; y antes de ser obrero o jefe o empleado, o trabajador de cualquier tipo, es una persona humana, con una fisonomía psicológica propia que condiciona en todo momento su conducta. El medio es tina entidad algo vaga y, por lo mismo, muy dificil de definir. Nuestro ..medio podría describirse como "el final del siglo XX" o "la ciudad de México" o "la clase media" o "el sector empresarial de Monterrey" o "el capitalismo occidental" o "una familia conservadora"; etc., según las circunstancias y los puntos de vista. Este macroambiente suele ser estable en sus líneas generales. También es resistente al cambio y llega a pesar sobre la organización como una enorme plancha de hierro; por ejemplo, en países como México, es atávica la impuntualidad, que revela individualismo, falta de compromiso, falta de educación a la responsabilidad y un fondo de cinismo. Estos rasgos se han gestado a través de siglos y no se cambiarán en un' año ni en cinco. Otro tanto es la corrupción, encarnada en el sistema de la "mordida". Otro tanto sucede con el individualismo, que hace fracasar una y otra vez las empresas cooperativas y que impide la colaboración cordial entre gobernantes y gobernados, entre estudiantes y autoridades académicas, entre clero y pueblo creyente, etcétera. Abundaremos sobre estos temas en el capítulo 9.
DEL MEDIO A LA ORGANIZA.CIÓN DE LA ORGANIZACIÓN Muchos psicólogos conductistas afirman 'que la conducta humana es modelada en un 100% por el medio, es decir, que son las influencias internas y externas las que determinan nuestras reacciones, ideas, opiniones y toda nuestra conducta. Para ellos, toda la actividad hum~Tl~~iguela pauta del r~fl<:J
AL MEDIO
Las organizaciones son parte integrante del medio. Si se considera a la organización en general, no tiene sentido distinguir entre "las organizaciones" por un lado y "el medio" por el otro. Si se suprimieran las organizaciones de un medio cultural dado, se destruiría ese medio. Nos referimos aquf a la interrelación (diálogo) de una organización concreta -privada o públicacon respecto al medio. Dicho diálogo es un caso especial de la temática de la comunicación.
26
De la organización
Cap. 2 El organismo social en su medio
Pensemos cómo han influido en la vida del pueblo mexicano: - La Orden Franciscana a partir del siglo XVI. - La Coca Cola. - La Ford Motor Company. - La Embajada Rusa. - El Partido Acción Nacional. - La Secretaría de Educación Pública. - LaUNAM. - La Iglesia Metodista, Además de los productos que eventualmente fabrica y de los servicios que ofrece, cada organización presenta al público una imagen y a través de ella entabla un diálogo. Por supuesto, una organización particular da al medio menos de lo que recibe de él. Aun la empresa más gigantesca constituye apenas uno entre muchísimos factores que forman el medio. Por lo contrario, el medio es como la atmósfera que penetra a la organización por todas partes y en todo momento. El diálogo "organización-medio" se ve afectado por algunas variables dignas de atención: a) Hay organizaciones más o menos "cerradas", cuya actividad se reduce a responder a talo cual necesidad de sus miembros. Tales pueden ser: - Un club deportivo local. - Una cooperativa de consumo en un sindicato. - Una asociación de joyeros de Puebla. - Un círculo de los poetas líricos de Guadalajara. Otras organizaciones son esencialmente "abiertas": su razón de ser se encuentra en el proselitismo y en la conquista. Para ellas, el diálogo "organización-medio" reviste una vitalidad de primerísimo orden; por ejemplo: - Un partido político. - Una fábrica que 'pretende adueñarse de un mercado. - Una radiodifusora. - Una organización misionera. b) Hay organizaciones que resuelven de modo estable algunas necesidades básicas de sus miembros y que, por tanto, tienden a adueñarse de la mayor parte de su tiempo y de sus energías. En
al medio
27
cambio, otras ofrecen servicios marginales, que abarcan mínimos aspectos de la vida. Piénsese en el diverso impacto que tiene en la vida de un individuo el pertenecer a: _ La Fábrica Philips como director de personal _ La Fábrica Philips como asesor jurídico que dedica a ella un día a la semana. _ El Club Asturiano como presidente del Consejo de Administración. - El mismo Club Asturiano como simple socio. - La Iglesia Católica como arzobispo. - La misma Iglesia como simple bautizado. _ Una sociedad cientí fica que se reúne una vez al año. e) Hay organizaciones cuyo diálogo con el público se desarrolla en un clima de imposición (la mayoría de los gobiernos; las iglesias muy jerárquicas), y hay organizaciones que proponen, solicitando y tratando de motivar, sin recurrir nunca a la amenza ni al castigo. 1 d)
Hay organizaciones agresivas en cuanto a la penetración del ambiente; organizaciones movidas por una necesidad de conquista y de expansión; y organizaciones que más bien esperan a ver quiénes desean acercarse a ellas. Ejemplos de las primeras, los restaurantes Mcfronalds; de las segundas una pequeña taquería de barrio en un pueblo pobre.
e) Hay organizaciones no sólo orientadas al público, sino también volcadas' de lleno a él; que nacieron como respuesta a una exigencia y que tienen una antena siempre alerta para captar las necesidades y las aspiraciones de los posibles "clientes"; y hay organizaciones que parten de lo que sus miembros pueden o desean producir (manufacturas, servicios) y que con estos valores en la mano andan en busca de compradores. Las primeras son oro ganizaciones orientadas al mercado, en tanto que las segundas son orientadas a la produccián. Desde luego, estas distinciones extremistas en blanco y negro son teóricas. Entre ambos extremos hay un continuo: cada organización 1 Ver la distinción -ya c1ásica- de Max Weber entre organizaciones; 2) carismáticas, 3) legales-racionales o democráticas, y 4) anárquicas.
1) autoritaria,
29
Ii
28
I '
Tabla
se coloca en un punto, y a través del tiempo escila, acercándose más ahora a uno de los extremos, ahora al otro: ' ! ',¡
Dominan
1
PRACTICAS
I
I ."
de una empresa
con
el medio
Orientación
la producción
las consideraciones
de la
compañía o instituto,
1
~
Orienlacióna
Inleracción
I [
,
2.1.
Dominan
al mercado
las consideraciones
del con-
sumidor o cliente,
~.I
Responda cada uno y lu~k¿ comenten en pequeñ~S,~p'os: 1. ¿Cómo describiría el. diálogo de mi empresa ,Ci :ins~ituto con su medio?, éacaso son frecuentes los puntos de monólogo?;¡l'¡?qué' caminos siguen la comunicación verbal y la no verbal? (Explicar qu~tS la comunicación no verbal.) '{,\ ¡I 2. Con qué criterios y con qué precisión ha défi~~d.o mi empresa o instituto los servicios que ofrece al público?, éhasta que ,~to los deriva del estudio de las necesidades reales del medio y hasta qll~'~f~~to expresa las necesidades de sus miembros?' )r! 3. ~C~mo .~escrib~rí~ yo el m~d.!0, en sus as.pectbs'~'~mayor pro~imid~d a. mi ínstituciónj' y ccomo describirfa el amblenteh'ano de la misma mstitución (microambiente)? " ' 4. Partiendo de que la razón de ser de las organiz~~iones es la producción de bienes y servicios, écuáles han sido las aportaciones de mi empresa o instituto en beneficio de la comunidad?, écuáles son ~óra? (enunciar dos o tres y jerarquizarlas) y écon qué habilidad combinamos nuestra propia utilidad, que justamente buscamos, con la de quienes tienencontacto con nosotros? 5. Es nuestra organización agresiva en el aspecto de penetración del ambiente?, ¿por qué no lo es más?, éserfa deseable que lo fuera?2 6. ¿Qué elementos de nuestra organización sonIós que nos hacen más aceptados por el público?, écuáles son los que nos-ponen' en peligro de ser rechazados?, écómo podríamos potenciar los unos }i':eclipsar los otros? 7. ¿Qué necesidades y deseos específicos del público satísfacemosj', éa través de qué medios nos soncomunicados?, ¿tenedips antenas finas para captarlos? ' ,;,! é
Personal
de producción
e ingeniería
Personal de relaciones y mercadotecnia en altos puestos ejecutivos,
en puestos de alto nivel. Amplia línea de productos,
Reducida línea de productoS,
Estructura descentralizada,
Estructura centralizada, internos
en los
Dorn in io de influencias la fIjación de objetivos,
Metas a largo plazo, haciendo pié en estrategias y planeación.
hinca-
Metas a corto plazo, haciendo hincapié en la eficiencia (resultados visibles).
Dominio
de factores
externas
en
objetivos,
Investigación del mercado,
Investigación técnica y científica, Se hace mayor hincapié que en el precio de venta,
en el costo
Se hace mayor hincapié de venta que en el costo,
en el precio
é
8. De cada sector del medio mencionado
en esti!capítulo, enumeren un factor que sea favorable a la propia institución, ad:com;o algunos factores inhihitorios. Analícenlos. :"; 9. ¿A qué encuestas de opinión podemos recu~~f, para que nuestros productos y/o servicios sean más "orientados al mercado">, écómo hacer de nuestra mercadotecnia un verdadero diálogo con 14$ clientes pasados, actuales, potenciales ... ? ;,l Comenten y apliquen la tabla de interacción:¡ ,': l~!j
,
Se piensa en términos de có,~o fabricar productos y ofrecer serVICIOSbuenos y baratos, Mejoras basadas en estudios de costos y su aplicación, Pruebas de laboratorio, Especial
atención
al diseño
y manu-
Se piensa en términos de I~ qu~ el cliente pagaría y cómo reaccionara la competencia, Mejoras basadas-en las necesidad~s_ y deseos de los, clientes, InvesngaclOn de ventas. Especial atención al uso d~~ producto o servicio, y a su presentaclOn,
factura, El empaque
se usa como
para el manejo, Producción poco flexible.
protector
El empaque
se usa como instrumento
de venta, Flexibilidad en la producei61i,
i',¡:' .,,:
2'EI instructor puede sintetizar la explicación de Mayer M"Greenberg sobre las cualidades básicas del promotor: agresividad y comprensión. Cada uná:1puedeser alta (AG, CO) o baja (ag, co], Combinándolas resultan cuatro tipos de promotoresío vendedores: AG-CO: promotoróptimo ag-CO: promotor mediocre AG-co: promotor mediocre ag-co: ¡jIrc¡motormalo Véase el artículo de D. Mayer y H. M. Greenberg: Lo.'q~~hace a un buen vendedor. Biblioteca Harvard, núm. 22. ~
10,
, .' o ue crece El instructor seleccione cuatro o cinco voluntarios y d~les P ~ EJerCICIO " . d d tal que los demás se sientan motivados a participar esta consigna Realicen una acnvi a ", o que ellos lleguen a sohcltar integrarse a su grupo, con uste d es, y d e m od
El W::
30
Cap.
2 El organismo
social
en su medio
. Entretanto los .no escogidos funcionarán como público espectador silencioso. Los que sientan deseos de Incorporarse al grupo activo podrán hacerlo sólo de uno por u el be 1" d . no, y con nep acito e dicho grupo. Tendrán que pedir la palabra (si llegan a desearlo) levantando la m~~o. Los "~~tivos" podrán hacer caso, o no, a su solicitud. Si quieren tomarla en cuenta pedirán al solicítante le dé una síntesis oral de lo que los activos han estad h . d . "lId .., o aCleno, so o os a rmtrran cuando consideren -tras una consulta in terna- que el nuevo miembro les va a dar aportaciones valiosas para la actividad que realizan.
nnt
1 Mgaae una :ef1l:xI6n sobre lo eucedldo: sobre c6mo se cumplió la consigna funAl .~mentaal' ~bre las actitudes "abiertas" y "cerradas" y sobre la promoción de una institucion cu quiera,
d
El individuo en Iaorqanízacion Todos pertenecemos no a una organización, sino a varias. A cada una de ellas llegamos con un bagaje de conocimientos, hábitos, experiencias, propósitos y expectativas. Estos elementos son otros tantos dinamismos listos para influir en la organización. Recíprocamente, las organizaciones contribuyen con Un sinnúmero de elementos que moldean a los individuos en mayor o menor grado a través del tiempo, porque cada organización tiene su personalidad única. Hay casos en que el sello de, la personalidad organizacional el inconfundible; por ejemplo, en - El ejército alemán de la Primera Guerra Mundial. - El partido comunista chino bajo Mao Tse-tung. - El Krernlin en la época de Stalin. - La empresa Sony manejada por Kobayashi. - La €hrysler Corp oration dirigida por Lee Iaccoca. "1' - El V~tjcanoen 1550, o en 1850,o en 2000. La conducta de un individuo no es exactamente igual cuandestá solo 6 cuando actúa en la organización A o cuando actúa en 1 .organización B. Entre la,psicología indioidual y la psicología colectioa o de masa surge la 'p'sz'cología organizacional como un punto intermedio: u punto eri ':donde la conciencia personal no se diluyetanto como en] masa, pero tampoco se conserva tan entera como pudiera estado e un ermitaño o en un Robinson Crusoe. 3
La identificación organizacional
32
33
Cap. 3 El individuo en la organización
• .En los extremas tenemos, en el sector individual, al canfarmista y al rebelde, Y en el sector grupal al bloque monolítico inamovible y al gru-
La interacción (comunicación, diálogo, comunidad) entre el individuo y la organización se desarrolla a los diversos niveles de las necesidades hU,manas '. En cierto mod~, el irrdividuónecesita a la organización P?~que esta satl~face, sus necesidades, y la organización necesita al individuo porque el contribuye a que ella re<\.lices~s metas . Hablando de las organizaciones de trab~Q'(erripr.esas, negocios, etc.) hay que notar que en un plano ideal están llamadas 'a satisfacer las necesidades de seguridad, de pertenencia, de fueda, de estima, de status, de a~t~desarrollo y de creatividad. Sólo en la medida en que así sea, el individuo se verá motivado a comprometerse con.las metas y objetivos de la organización."
UNA AMBIVALENCIA
po amorfo, sin espina dorsal. LA IDENTIFICACIÓN
En cuanto una organización puede satisfacer nuestras necesidades de pertenencia, y de hecho las va satisfaciendo, la sentimos como una extensión de nosotros mismos, como una dilatación de nuestra personalidad individual. Internalizamos sus metas, sus triunfos y fracasos, sus tradiciones y normas, hasta asimilarlas y hacerlas nuestras. De este modo, podemos considerar a nuestra organización en clave de "nosotros": nosotros los católicos, nosotros los de la UNAM, nosotros los distribuidor~s de Ford; nosotros los de la Universidad Iberoameri-' '
INEVrrABLE
cana; etc. Esta lealtad o fidelidad se canaliza en dos sentidos, que pueden ser complementarios o rivales: la organización en general y el departamento o subgrupo particular dentro de la misma; por ejemplo, un trabajador de un departamento de compras de "VISA Monterrcy" puede estar identificado con la empresa y con su departamento de compras o sólo con este último. Aquí surgen de nueva dos posibilidades: una, que se concentre en su grupo; otra, que desarrolle rivalidades intergrupales, hasta el punto de percibir a otros departamentos de la misma empresa corno enemigos. Es fácil imaginar las tensiones adicionales que
Sería excepcional que las metas de una pe'f:sona que entra a formar ~arte de una organización coincidieran en ut{ 100% .con las metas de esta. Es normal que se viva cierta dualidad, (generadara de tensiones en a~ba~ partes. A veces estas conflictos se' itnanejan en el nivel de la conciencia, y otras veces a niveles más a ménósinconscientes: • La pe~sona en el grupa experimenta, par unlado, la necesidad de ser ella. ~Isma y? ~ar. el otra? la necesidad de ~daptarse. Vivir en grupa es VIVIresta dinámica amb ivalente ; cama quie~;dice, un estira y afloja.
surgen de semejante estado de cosas. A veces la identificación y la fidelidad tendrán como objeto a uno o varios "grupos informales", surgidos al margen de toda organigrama. Muchos funcionan en modo análogo a las pandillas. Reconside-
• ~a primera necesidad lleva a cada persana a re~istirse a ser moldeada; la induce a defender su individualidad, a la lucha por ser ella misma. La segunda le aconseja renunciar en parte a lo pr~pia, en aras del esfuerzo y de los logros comunes; sólo así se sentirá acelhr~~:en el grupo. • Es una dinámic~ a la vez centrípeta y centríf~g;: 'doy y me dan, cedo ~ ceden, me defiendo y se .defienden, estir~ y' estiran, aflojo y aflojan. a desd~ el mom~nto del mgreso a un eqUlpo:ogrupa, es normal que s.e expenme?te CIer~a temor y cierta inquietud ante los rejuegos de l~~erazgo e influencia, de actividad y pasividad, de dominio y su mi51On,que tado grupo ostenta u oculta entre halÍlbalinas. • r ,~ • El g~ado. de maleabilidad ante estos dinamis~9s y el grado de autoconciencia y de autocrfticáicon respecto aellos son muy variables en los diversos individuos y organizaciones. .\ ~ ".
ORGANIZACIONAL
¡
":
raremos este tema en el capítulo. 5. A veces las tensiones procederán de fidelidades contrastan te s cuando son incompatibles entre sí las actividades, metas y valores de dos instituciones a las cuales pertenece un individuo; por ejemplo: _ Soy miembro de la Iglesia Católica y también del partido de izquierda, hostilizado y condenado por el clero. _ Pertenezco a la Asociación de Padres de Familia de un colegio y también al Club Rotario, y resulta que ambos organismos celebran sus juntas los martes a las '8 dela noche. En todo esto es determinante el nivel y el grado de pertenencia, tal como .es vivenciado por cada individuo. Intervienen aquí dos variables: el papel desempeñado en la organización (no es lo mismo ser
34
Cap. 3 El individuo en la organización
miembro de! PRI, que diputado del PRI o secretario general de este partido) y la trascendencia (no cuenta igualmente para mí e! club donde me paso cuatro horas los domingos y, por otra parte, la oficina donde
trabajo
ocho horas diarias; no cuenta lo mismo pertenecer al del Banco Nacional que ser miembro de la Sociedad Protectora de Animales o del club de amigos de Pablo Neruda). Por su parte, las organizaciones se tienen que dar maña, y se la dan, para retener a sus miembros en su seno, pues siempre hay puertas abiertas para que ellos se puedan ir. La psicología social nos demuestra que todo organismo se provee
comité directivo
de argumentos encaminados a lograr que sus miembros vivan convencidos de que es bueno -o necesario- permanecer en él y colaborar. Aun sin proponérse!o expresamente, las sociedades desarrollan cuerpos de legitimadores al servicio de los ideales y de los intereses de los dirigentes de turno; por ejemplo, los gobiernos políticos tienen sus ideólogos que los apoyan y justifican; los legitimadores de las instituciones religiosas, a su vez, se suelen llamar teólogos; los de las empresas y partidos políticos pueden revestir formas tales como cuerpo de directores, historiadores del sistema, asesores, filósofos de la cultura, equipo de promoción e imagen, etc.
LA "MATERIA PRIMA" HUMANA RECIBIDA POR LA ORGANIZACIÓN Todo matrimonio, mientras dura, es el engranaje de dos historias: además de las peculiaridades caracteriológ.cas de cada uno, el novio, por su parte, y la novia, por la suya, llegan al día de la boda con sendos conceptos peculiares de lo que es ser marido y de lo que es ser esposa; cada unocon'los dos conceptos. Porque ambos papeles familiares son susceptibles' de encarnarse en modalidades muy variadas. Pocas veces se preocupan los novios de ponerlos sobre e! tapete (los cuatro conceptos; los dos de él y los dos de ella) para ver hasta qué punto coinciden o difieren. De lo anterior se infiere que, a poco andar, puedan surgir conflictos y que, por esta ignorancia, no sean referidos a su verdadera causa: la distinta definición de papeles y la diversidad de expectativas mutuas. Entonces vendrán las acusaciones y condenas recíprocas y otras hieles y vinagres.
El individuo modelado por la organización
35
De modo .análogo, el ingreso de una persona en una organización es una especie de matrimonio, porque es el engranaje de dos historias: la del recién llegado y la de la organizaciónjy no sólo de las historias, sino tambi¿n ~e las .mutuas expectativas. Habrá que intentar una síntesis dinámica de elementos tan heterpgéneos como: - mi temperamento: - mi caráctdr; - mis necesidades de pertenencia, de prestigio, de seguridad, de afecto, etd.; - mi idea d~ la el11presa; - mi idea dd mi función dentro de la empresa; - la historiaide la empresa; - las necesi~ades presentes de la empresa; - el concepto que la empresa tiene de mí y de mis capacidades. Además completarán el cuadro mis actitudes ante las instalaciones de la empresa.lanre sus 'dirigentes, ante mi jefe directo, ante mis compañeros de trabajo, ante mi profesión .u oficio, ante mi trabajo actual, ante las empresils afines o rivales, etc. Evidentemente, todo ello implica complicadísimos rejuegos, más de actitudes que de capacidades: la dinámica del grupo en su sentido etimológico de "campo de fuerzas", Sin embargo) es curioso observar cómo la psicología industrial se ha preocupadomucho más de las habilidades que de las actitudes, al menos en los trabajos de selección de personal, tal vez porque lasprimeras son más 'Iobje tivas " y más fáciles de cuantificar. La falta de claridad en este terreno es una laguna insidiosa. Es tanto más deletérea cuanto que los dinamismo s que se manejan son en gran parte inconscientes, y cuanto que las fuerzas psíquicas grupales son sutiles, encubien.as, desiguales e imprevisibles.
¡ I
.
,
EL INDIVJDUO MODELADO
POR LA ORGANIZACION
i Toda persona ~e halla en todo momento bajo el influjo del medio, ya sea físico (calor o f~ío, aire puro o contaminado, etc.) o social (ideologías, I situación económica, fuerzas políticas, religión, tradiciones culturales, etc.) Pero en el mediolsocial hay que distinguir dos niveles:
a) Un influjo general, difuso, omnipresente,
pero, por lo mismo, al-
i
go vago, y ,
b) Una concretización específico.
i ¡
del medio,
que lo hace inmediato,
definido,
El individuo modelado por la organización 36
37
Cap. 3 El individuo en ,la organización
S. ¿Cómo siento que se desenvuelve
Esta forma concreta es la organización': empresa, partido, iglesia, club; sobre todo en cuanto que constituyeuna red de comunicaciones próximas, específicas y¿¿ntinuas. '; La organización incluye un sistema de estím~los que permiten reforzar sistemáticamente cierta serie de conduct~s y debilitar las conductas opuestas; por ejemplo, las órdenes religiosas tradicionalmente valorizaban las posturas de humildad y de sumisión, así como la sobriedad en el vestir; el ejército refuerza las-conductas de gallardía, exactitud, aplomo y dureza; la dirección de Uf:1 partido político refuerza las expresiones de entusiasmo y la retórica hecha de slogans de sentido impreciso y de promesas esperanzadoras; etc. De acuerdo con el modelo conductista, válid~ en una medida mu y considerable, el proceso es de la siguiente manera:
l'
Actúo en X modo
reto rzamlento positivo: premio
reforzam iento positivo: premio
4.
5.
6.,
7.
8. 9,
Fig.4.
Toda organización
mi personalidad en mi organización?, ¿cómo manejo la dialéctica: ser yo mismo (independencia) y amoldarme al grupo (adaptación) para que resulte la unidad de acción?, ¿me he llegado a concientizar de estas tensiones?, ¿tiendo a ser rebelde o a ser conformista? ¿Cuáles son, en el momento presente, mis mejores oportunidades de dar una aportación positiva y valiosa a mi organización? ¿Qué tipo de lealtad experimento hacia mi organización?, ¿es mayor mi identificación con el organismo to tal o COn algún grupo particular dentro de él?, ¿existen fidelidades, contrastantes en tre sí? ¿qué ventajas o inconvenientes se derivan de esta situación? ¿Hasta qué punto mis propós i tos y mis actitudes coinciden con las expectativas que sobre mí tiene mi organización?, ¿cuáles aspectos de mi conducta quedaron estipulados el día de mi ingreso y cuáles no?, ¿cuáles se refieren a habilidades y cuáles a actitudes?, ¿cómo influye todo esto en los eventuales conflictos? ¿Puedode'finir mi "contrato psicológico" con mi organización laboral? ¿Lo he re negociado? ¿Cuándo? ¿Cómo? ¿Qué variantes presenta hoy con respecto a lo que fue cuando ingresé a ella? ¿Existen en mi organización laboral fuerzas que tienden a des humanizar al personal? (Analizarlas.) Llene cada uno el siguiente esquema:
refuerza ciertas conductas.
Por su proximidad, los estímulos del medio organizacional inciden más en el individuo que los estímulos del medio general; de aquí las fisonomías específicas que hacen imposible aplicara una organización métodos probados en otras partes, tal vez en otros países y en otras culturas. De aquí también las tipologías organizacionales, que son análogas a las que nos permiten hablar de li "psicología del mexicano", de la "psicología del maestro rural", de l:a "psicología del vendedor", etcétera. Más adelante, en el capítulo 6, tendremos ocasión de considerar cómo las organizaciones suelen influir, no tanto en las decisiones de sus miembros, como en las premisas para ellas, "
3 grupos u organizacienes a los cuales pertenezco
¿Qué he recibido?
¿Qué he aportado?
¿Qué espero recibir?
¿Quévoy a aportar?
1 II
'
III
En subgrupos discutan lo siguiente: PRACTICAS
1. Cada participante haga una lista de las principales organizaciones a las cuales pertenece o ha pertenecido. Iden tifique y localice en:Ia propia personalidad rasgos de carácter y actitudes derivados de tal~s ~xper~encias. Escójanse mutuamente por parejas y comenten este tema. ,: Del mismo modo, respuesta individual y comentario:' i', 2. ¿Cuáles de mis necesidades psicológicas quedan satisfechas en mi organización laboral actual? ¿en qué forma y en qué grado?, ¿Existen lagunas?, ¿por qué? ¿Puedo sugerir algún correctivo, que no 'sea culpar a Fulano o a Zutano?
10. ~C~ál es el panorama de los grupos informales en nuestra organización?; e como repercuten en nuestro estado de ánimo? 11. Córno describiríamos nuestro macroambiente (el que rodea a la empresa o instituto) y nuestro microambiente (el que priva entre los miembros)? 12, ¿A qué reforzamientos conviene recurrir para Incrementar la lealtad de grupo? 13. Formar Un elenco de los valores positivos (por ahora se prescinde de los defectos) de nuestro capital humano. Cuáles de estos valores se hallan en estado latente y cuáles ya actualizados? Qué tipo de factores inhiben o impíden el desarrollo de nuestro personal? é
é
é
Cap. 3 El individuo en la organización
38 14.
Con qué éxito realizo la integración entre mi trabajo y mi vida familiar? Respondan individualmente y luego comenten por parejas. 15. Identifiquen un caso típico o experiencia crítica de buena organización y otro de desorganización, ambos significativos para los miembros del grupo. é
Analícenlcs, 16. Comenten la frase de Skinner (Beyond Freedom and Dignity, cap. 1): "El problema está en que el medio influye en forma sutil (inconspicuous way); no empuja, ni jala, sino que selecciona". 17. Prepare cada uno un discurso de dos minutos sobre el tema "La participación es un sentimiento, más que una serie de actos". Aporten experiencias, más bien que opiniones. 18. Test proyectivo. El apéndice D ofrece una serie de láminas desprendibles, que se usarán en la línea del Test de Apercepción Temática (T.A.T.). Si el instructor es psicológo profesional, las expondrá una a una ante el grupo. Luego interpretará las historias de los participantes. El propósito del test es sacar a flote las actitudes ante la organización laboral y 'se harán comentarios en grupo.
Nota: en adelante propondremos muchas miniconferencias de este tipo. Su manejo será diverso, según el tamaño del grupo. Si es pequeño (hasta 12 o 13 personas), se invitará a cada uno a que se exprese ante los demás. De lo contrario, se subdividirá al grupo; se pronunciarán las "conferencias" en subgrupos, y eventualmente uno de cada subgrupo (¿el que habló mejor?) hablará ante todos.
Plarieacion y psicología Para los efectos de nuestra exposición y estudio, presentados al principio de estaobra, "planear es determinar los resultados deseados y el camino a seguir para llegar a ellos". Si vaya emprender un viaje, mi primer cuidado será fijarme bien clara la metar.saber a dónde voy. El segundo será procurarme una idea, aproximada siquiera, del camino que he de recorrer para llegar a donde quiero ir. ; De la misma manera, un arquitecto no procede a la obra material sin tener antes el modelo de edificio que desea construir. Esto es de sentido común. Actuardiversamente nos parece insensato. Sabemos quela base del éxito, en cualquier campo, está en saber 10 que uno quiere y en conocer en la forma más precisa el camino para lograrlo (recordemos que la palabra griega método significa camino). Pero aunque el principio es evidente, las aplicaciones suelen serinciertas y confusas. Resulta útil \¡¡,¡{crminología que distingue las metas de los objetivos: las metas~'on los propósitos y ,deseos generales, y hasta cierto punto vagos, eri tanto que los objetivos.son los result~dos muy concretos que se' pretenden, localizados claramente en el tiempo y en el espacio y susceptibles' de medición. Esto último requiere como condición previa habbr analizado y ordenado los fines por una parte y los medios o finessecundarios por la otra. Esquem~ticamente: las ffi7taS = el qué los objetivos = el qué +.eLcuándo + el dónde , ;1" + e~cuánto + el cómo No se acosjumbra decir Administración por metas, y sí Administración por objetivos.:: . ·'1"
39
40
Personalidad y planeación
Cap. 4 Planeación y psicología
Toda organización se beneficia si sus miembros saben distinguir adecuadamente dos situaciones básicas: e! proyecto y el programa. Un proyecto es una actividad específica: un asunto "de una sola vez", con principio y término bien definidos. No importa que pueda ser sobremanera complejo y durar mucho tiempo. En cambio, un programa suele ser una actividad a largo plazo, con 'carácter de cierta permanencia. Sobre todo en los programas, la rutina puede eclipsar la planeación y llevar a la obsolescencia. La rutina es la enemiga más insidiosa de la planeación, porque esta última es búsqueda de caminos y la rutina es ilusión de poseer ya e! mejor camino; porlo menos el más cómodo."
e! horno mientras pela verduras, o deja "curtir" las cebollas en vinagre mientras arregla platones de frutas, etc. Se han diseñado enfoques análogos al network planning; por ejemplo, e! Critical Path Method (CPM), elProgram Evaluation Review Technique (PERT), el "sistema de algoritmos", etc. Todos ellos se basan en el principio de que cada actividad que se puede realizar paralelamente a alguna otra reduce el tiempo total; y de que hay actividades para las cuales se dispone de un margen u holgura (en inglés, slack, float) porque tienen que esperar a que otras actividades estén terminadas para poder seguir adelante.' ,
PERSONALIDAD
* * * Hay sistemas de planeación muy elaborados" que son útiles y hasta necesarios para las organizaciones complejas, y no superfluos para las sencillas. El que mejor se recomienda por su practicidad es el network planning (network significa literalmente "trabajo de red"), cuyos pasos fundamentales son: l. Ordenamiento nológica.
de los objetivos según la secuencia lógica y cro'
2. Lista completa de las actividades requeridas para lograr cada objetivo. 3. Cálculo de! tiempo (duración) aproximado de cada secuencia. 4. Análisis de las actividades que se pueden, realizar contemporáneamente, y de este modo reducir el tiempo total. 5. Estimación del tiempo total. 6. Estimación
del costo de cada unidad de trabajo y estimación del costo total. ; Lo más característico de reste sistema son los puntos 4 y 5. Una imagen popular deeste network planning es el ama de casa en la cocina mientras preparala comida: ella sabe que logrará el máximo provecho de su tiempo y de sus recurs:os si pone y deja una masa en 1 La terminología es variable. Muchos autores distinguen entre plan, proyecto y programa. La Comisión Económica para América Latina, 'de las Naciones Unidas, describe así el plan: "La 'finalidad de la formulación de un plan consiste en identificar y definir las politicas más apropiadas para el logro de objetivos [económicos y sociales) generales. El plan proporciona orientaciones para la política al traducir-dichasmeras generales en objetivos físicos y tareas concretas para actividades (económicas y sociales) determinadas." Aspectos administrativos de la planificación: Documentos de un seminario. Naciones Unidas, Nueva York, 1968, pág. 434. :, "',
41
Y PLANEACION
Algunos rasgos de la persona psicológicamente inmadura afectan la planeación; por ejemplo, dicha persona actúa con base en intereses vagos y manifiesta desorganización de su tiempo, ideas confusas, corta perspectiva temporal, dependencia infantiloide, pereza ante el futuro, etc. Serfa desatinado concluir que la capacidad de planeación es directamente proporcional a la madurez de un individuo? Es un hecho que el animal no planea, ni tampoco lo hace el niño pequeño, ni el retrasado mental. La planeación requiere un conjunto de cualidades que suelen ser fruto de autodisciplina y de riqueza psíquica: a) Inteligencia clara, capaz de distinguir lo esencial de lo accidental; los fines de los medios; lo sustancial de lo metodológico; lo posible de lo imposible. b) Agresividad para intentar forjar el futuro, sin someterse a fatalidades. e) Imaginación para anticipar mentalmente lo que aún no existe en la realidad. d) Inquietud y riqueza de intereses. e) Responsabilidad y compromiso consigo mismo y con el grupo. /) Espíritu de orden y de disciplina. g) Capacidad de renunciar a una comodidad presente en función de un futuro. h) Conocimiento de las propias limitaciones y prudente cautela. i )Intuición (insight) para entender e interpretar las conductas propias y las ajenas, é
2Confróntese la obra de R. I. Levin y C. A. Kirkpatrick, trol with PERT-CPM. McGraw-HiIl. Nueva York, 1966.
Management
Planning and Con-
42
Cap. 4 Planeación
y psicología
Objetivos, metas y escalas de valores
j ) Capacidad y hábito de la administración del propio tiempo, la cual, a su vez, requiere una personalidad sólida, metódica y austera. Es importante notar que en una organización un programa o un proyecto tienen que anticipar las conductas no sólo de los miembros, sino también del público más inmediato y quizás del público en general.
43
~ados es artificial" s~ bien sugerida por necesidades de aprendizaje. Tomada al pie de la letra (planeación aparte de organización; organi-zación aparte de dirección, etc.] sería tan absurdo como pretender -que un organismo tragara el alimento, otro lo digiriera y un tercero lo asimilara. El proceso administrativo, al igual que el organismo biológico, tiene su plena razón de ser en la unidad.
* * * Con todo, es preciso quedar advertidos de un extremismo patológico: en la planeación, como en la mayoría de las cosas, es tarea de cada uno buscar y hallar el justo medio: la persona superplaneada, calculadora, rígida, siempre preocupada por la exactitud, refleja una personalidad obsesiva, presa de oscuros complejos y mecanismos de defensa; insegura, incapaz de afrontar las ambigüedades connatural es a la existencia humana. Su necesidad compulsiva de certidumbre es la defensa -pobre defensade su propia fragilidad. Además -como es poco probable que tenga que interactuar con obsesivos iguales a ella-, este rasgo originará abundantes conflictos con los demás. Lo difícil del caso será llevar a dicha persona a concientizarse de que su aparente cualidad es enfermiza. Análoga rigidez se puede hallar en las organizaciones, y también en ellas es patológica: La organización es realmente la racionalización del poder ... La trampa consiste en que la organización y la libertad pueden ser mutuamente excluyentes si la organización es sólo externa ... Mucho de la organización que hoy se produce en el mundo no es expresión de vida, como no lo es la organización de las transnacionales, la de Pinochet o la de Sudáfrica. Al contrario, viene de arriba. Es impuesta. No es la lógica de la vida, sino la lógica de! poder ... (E. Maza, La organización y la vida, en Proceso; México, 7 de diciembre de 1976, pág. 36_)
OBJETIVOS, METAS Y ESCALAS DE VALORES
o bjetivos y metas La meta d~ los esfuerzos de un adolescente quizá sea "llegar a ser muy rico" o "llegar ser sabio"; pero el objetivo de un hombre de 45 años nunca podría ser tan general. De esta persona esperamos cosas concretas; el negociante luchará por 'abrir una planta de x capacidad, en la población y dentro de un plazo z ; el científico preparará un curso sobre el tema x en la universidad y para el periodo z ; etc. A estas finalidades muy precisas las llamamos objetivos.
a
OBJETIVO dar un curso sobre la etiología de la epilepsia en la UNAM en 1999
ser especialista en epilepsia
* * * Cabe hacer dos observaciones
para concluir este tema:
ser psiquiatra
a) A menudo la falla básica en una persona que no rinde y que actúa en niveles de fracaso se encuentra en la planeación deficiente. Las personas a las que se llama des - organizadas suelen ser en realidad, y antes que nada, des-planeadas. Lo confirmaremos en el capítulo siguiente. b) Las cinco fases del proceso (planeación-organización-direccióncontrol-innovación) se interrelacionan. La división en capítulos sepa-
satisfacer las necesidades de salud
META
F¡g. 5. Las metas se van convirtiendo en objetivos.
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Objetivos, metas y escalas de valores
Cap. 4 Planeación y psicología 'T:,'~- r
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Los objetivos se distinguen de las metas qomo loconcreto se distingue de lo abstracto; lo preciso de lo vago; Id cierin'ido de lo indefinido; lo fijo de lo fluido; la realidad de la fantasíajla voluntad de la realidad. Desde el punto de vistapsicológico, pasar de las-metas a los objetivos requiere toda una disciplina, según se desprende del artículo anterior. Además, el tema de las finalidades de una organización puede ser campo de muchas confusiones: • El escollo más frecuente es la poca y mala distinción entre los resultados físicos y los objetivos. La bibliografía inglesa emplea aquí una terminología muy expresiva: input, output y g?al. Input (insumo) es el conjunto de lo que se "p one " de recursos materiales y humanos en la organización; output son los resultados que "salen", y goal es la finalidad que se pretende alcanzar a través de dicho proceso de input-output, Por ejemplo, una campaña de planeación familiar que se ufanara de haber fabricado una notable cantidad de anticonceptivos o de haber editado un millón de folletos no garantizaría con esto su éxito, porque habla en términos de output; pero el verdadero punto es saber si el programa ha 'frenado realmente la explosión demográfica. DelIriisrho modo, una-biblioteca pública que informa que el último año construyó una nueva sala y adquirió 20 000 volúmenes se está guardando el verdadero objetivo (goal), que es saber cómo han sido utilizados los libros por el público." • En esta misma línea, suelen ser borrosas las distinciones cuando se trata de servicios educativos, en cualquiera de los niveles. Muchos maestros e institutos creen haber cumplido cuando han impartido sus lecciones. Pero la meta de la educación no puede quedarse sólo en la información; mientras no se llegue al cambio de actitudes, faltará un largo camino por recorrer. A todo instructor incumbe el deber de concientizarse claramente de las finalidades (objetivos) de su tarea en los dos campos; por ejemplo, un instructor empezará preguntándose: •
é
Qué información
me propongo
comunicar a estas personas?
3Se cuenta que en algunas poblaciones de China, cuando aún se estilaba el médico familiar, la familia daba una paga especial al'~aleno cuando por 'determinado tiempo no habi'a enfermos en casa. l Ellos sí sabían distin~ir el goal (la salud) del input-outp ut (visitas mé dicas, curaciones, medicinas, operaciones, ~tc,)! ,
[.
','
45
¿Qué actitudes me propongo cultivar en ellos, a través de esta información y de diversos ejercicios y reflexiones? . • y otro tanto se puede preguntar cada participante en un semmano de capacitación. • Una Cosa es definir los objetivos y otra, igualmente necesaria, es de" terminar en qué grado se pretende alcanzados. _. .,' Las situaciones pueden ser muy diversas. Si el objetivo es Fabricar den mil pares de zapatos para enero del 2000, se cumple el objetivo O no se cumple, y se puede cuantificar la falla: 80000 pares significan una falla de 20%. Pero si el objetivo es desarrollar el sentido artístico de la población del estado de Jalisco, o fO,mentar la ad,~esión de los panistas a los principios del PAN, o denunciar la corrupCI?n de lo~ funcionarios públicos del Distrito Federal, entonces se plensa~~s en acercarse a un ideal que en llegar a un punto claramente definido y localizable. • Tratándose de productos industriales, quien elabora una planeación debe tener en cuenta la madeja de elementos psicológicos que se conjugan con las cualidades intrínsecas de los objet,os:. la gente compra productos no tanto por lo que éstos son en SI, smo ~or lo qLl~ ~epresentan para los posibles usuarios; por el modo en~ue. mfluyen ÍlSlOlógica y psicológicamente. En otras palabras, el pubh,co n? compra cosas y servicios sólo por su valor intrínseco y su fu?clOnahdad, sm? también por su aspecto estético (una bisutería comente puede cotizarse alto) o por su carácter simbólico (un automóvil puede verse como símbolo de prestigio más que como medio de transporte), o por seguir a ciegas la corriente de la moda. Valores Al planear cualquier cosa, es normalqu,e .surjan aquí.y allá diversa.s alternativas; por ejemplo, piens,o e~ u~ viaje ~l cxtra~Jero ?o,r m~tIvos de vacaciones. Adónde seráP, cuándo", econ quiéni', ecomo .... ~¿A Europa, a Estados Unidos, a Sudamérica,aJa~ón, .. ? ., , _ Suponiendo que la decisión es ir a Europa, h,abra que deCld~rsl a España o a Francia o a Italia o a Alemania, o ,a A~emama e Inglatetta, o a Francia y España... Las combinaciones son infinitas. _ Suponiendo la primera elección (España), ¿durará el viaje Un mes o dos meses o veinte días? é
é
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individuo y equipo en la planeación
Cap. 4 Planeación y psicología
- Suponiendo la segunda elección (dos meses), dreservaré hoteles de lujo o de primera o parte y parte?; etc. En cualquiera de estos casos, ¿incluiré las ciudades de Granada, Córdoba y Burgos o me detendré más en las grandes capitales? Detrás de todo este proceso de planeación y decisión está el tema de los valores. Los valores no por lo que las cosas son en sí, sino por cómo son percibidas, determinan la conducta. Existiendo muchos valores incompatibles entre sí, es normal que surjan conflictos a la hora de planear. Todo programa o proyecto es susceptible de mil variantes. Reexaminaremos este tema al hablar de los mecanismos de la liberación y de la decisión (capítulo 6). Por lo pronto, aparece la necesidad de una clara conciencia: a) de la propia escala de valores ante los objetivos posibles o ya propuestos, b) de los valores de la institución y de cómo éstos se concretizan y encarnan en objetivos; e) del precio que cada quien está dispuesto a pagar para realizar las diferentes tareas.
*
* *
El tema de los valores compete tanto a la psicología como a la ética o moral. Pero mientras para ésta los valores tienden a ser absolutos, para la psicología son relativos y subjetivos. De este modo, las palabras bueno y malo hablando de asuntos organizativos, se emplean en forma pragmática: bueno es lo que conduce al fin propuesto; su bondad estriba en que es medio adecuado para un fin. Rara vez tienen bueno y malo una connotación 100% ética. Recuérdese que de por sí la psicología y la administración son ciencias funcionales, descriptivas, no valorativas. Ni incluyen los criterios de otras disciplinas, ni los excluyen. INDIVIDUO Y EQUIPO EN LA PLANEACIÓN Yo puedo planear solo, sin ayuda de nadie, un taller de reparación de bicicletas. No tengo más opiniones que las mías, ni más consejos que mis propios pensamientos. También es posible que sea un grupo de diez personas quienes planean el mismo taller -o una cafetería o una excursión o un asalto o la fundación de una universidad. Si cuando los objetivos son individuales toca al individu'; planearlos, parecería lógico que cuando son grupales la misma tarea toque al grupo. Esto no sucede así. Muchísimos individuos -la mayoría en
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el mundo laboral- participan en la ejecución o implementación de actividades que. ellos no planearon. Una persona que es aceptada como obrero o empleado por la compañía Olivetti o por la General 1\10tors o por la Secretaría de Hacienda, probablemente pasará meses y años como simpleejecutor. Tan es así que ya ni nos llama la atención la palabra "empleado", que significa:"usado", ni las expresiones "recursos humanos!' o "fuerza de trabajo" o "mano de obra", que insinúan la instrumentalización del hombre. Esto no excluye que, aún reducida a un pequeño rincón de la institución, 'la persona pueda y deba tener un margen para planear su propio trabajo. Cada grupo tiene .su propio grado de madurez psicológica y, según esto, una maY9r o menor capacidad deplanear, Podrfamosargüir que no es fácil certificar la madurez de un grupo en cuanto grupo. Gran número de organizaciones que manifiestan buena planeaciónfuncionan conmétodos dictatoriales. Empero, aquí radica el círculo vicioso: cuanto másse trata a las personas, como menores de edad, tanto más se les impide evolucionar y tanto más se les fomentan actitudes infantiles. En la mayoría de lasinstituciones gubernamentales, académicas, mercantiles y eclesiásticas, la realidad es que pocos individuos o.microgrupos planean; y grupos amplios o muchedumbres enteras se limitan a ejecutar. La psicología de la participación .es bien elocuente al respecto: un sujeto puede aceptar una planeación ya hecha y en curso de realización; su actitud en esto puede ser sincera: él se fía dela capacidad y tino de los jefes, o por lo menos se dispone a colaborar. Sin embargo, su participación resulta mucho menos dinámica que cuando la tarea es fruto de una planeación de equipo; además, se le priva a él y al grupo de la experiencia favorable de excitación y entusiasmo que suele caracterizar al.grupo mientras elabora proyectos y programas. Se tiende a olvidar que en este punto dependemos, anacrónicamente, de las dos instituciones clásicas' que sirvieron de modelo a los pioneros de las teorfas organizativas y administrativas: el ejército y la Iglesia. Ambas jn'stituciones han sido.radicalmente jerárquicas, piramidales, conservadoras y antidemocráticas.: El grado de adhesión de cada miembro a los objetivos grupales puede ser diverso y hasta único. Ni siquiera los sujetos mismos suelen concientizarse a fondo de este continuum, y dan por sentado que todos hacen suyos dichos objetivos. Pero es comprensible que los que se encuentran más abajo enla escalajerárquica conserven móviles y metas más individualistas: tanto más egocéntricas cuanto menos son tenidos
Individuo 48
Cap. 4 Planeación
al tanto de la historia y de los logros y de las aspiraciones de la organización. Por ejemplo, algunos obreros no buscan otra cosa en la empresa que percibir el salario, y muchos estudiantes no buscan otra cosa en la escuela que obtener un diploma. Si alguien tiene la culpa de esta situación, no son ellos, sino los dirigentes que no los invitan ni los incitan a integrarse en niveles más profundos. En todo caso -y en todos los niveles=-, los objetivos grupales son algo que hay que aclarar y precisar siempre," Es normal que la capacidad de planeación y el grado de planeación real de un individuo x tio coincida de todo a todo con la capacidad de la institución a la cual pertenece: el individuo es más "planeado" que ella, O viceversa; por ejemplo, trabajo como jefe de personal de un hotel y soy mucho más planeado (la gente suele decir "más organizado") que el gerente general del mismo hotel. En este caso surgirá inevitablemente una tensión y tendré la triple alternativa: o me impongo y hago que el gerente acepte mis opiniones y estilos; o me resigno y me adapto a su estilo; o bien, no puedo soportar la situación y me retiro. ¿Qué es lo que sucede más a menudo? Se realiza toda la gama de posibilidades; pero cuando .la organización es muy grande y el grado de autoridad del individuo no es elevado, será la organización la que prevalecerá y él quedará aplastado o eliminado. Esta situación desempeña un papel determinante para quien pretende 'desempeñar cargos burocráticos en el sector público. Debe ser de antemano que en ocasiones tendrá la impresión de ser un débil pigmeo ante un gigante monstruoso, y muy a su pesar tendrá.que renunciar a mucho de su idealismo y a sus sueños de reformador, para verse frustrado y amargado.
PRÁCTICAS
y equipo en la planeación
49
y psicología
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1. Entregar a cada participante las cinco "Hojas de trabajo" y pedirles que llenen la hoja número l. Estas hojas van al final de este libro en el Apéndice A. Respondan individualmente por escrito: Luego hagan un comentario en común y el instructor escriba en el rotafolio o' en el pizarrón los diversos aspectos de la actividad de planear que los participantes mencionen. 2. Cada uno escriba una carta a un amigo, de acuerdo con las siguientes bases: 4 Recuérdese la frase tan expresiva d~ los filósofos escolásticos: "el fin, aunque es lo último en la operación, es lo primero en la intención". V¿ase también la obra de A. de Pere tti, Liberté et Relations Humaines, Ed, Epi, París, 1967, pág. 78.
did n trabajo mucho mejor que el actual y va a dejar vacanUsted es ascen o au ., d f' al' d bid su alto sentido de responsabihda y pro esion umo, epuesto. D e loa l " la persona que se quede a ocupar e puesto. entrenar a . l . d d d , •. v'" t es un amigo suyo que VIve fuera de a CIU a y es e ," 'c" Un candIdato para es o , . "d ',',; .. fi S amigo es la persona Indicada, porque reune capaci ad, " absoluta con lanza. u. . d'··· ti para realizar eXltosamente el trabajo. e. micra rva . . 1o en d'IC h o puesto. P ara hablbda erlo de que venga a sustítuir Usted tiene que convenc
st'" .' ello:
I~struccio?es
t
u amigo en la cual le explique las finalidades bi . usted se ha trazado
a) Escriba una car a a s
puesto, en particular las ~etas y o jenvos que meses, a un año y a tres anos. . ib las actividades primordiales b] Enumere Y d escn a y los principales retos a que se enfrenta.
de su
a seis
. . que realiza en su trabajo
e) V éndale la idea.
, . . d 1 artas el instructor pedira a cada uno que subraye en su Una vez terrnma as as c , carta,las actividades de planeacÍón. .' · ., d l' torres Se realiza en grupos de cmco a SIete personas. 3. E]erCICIO e as • Material sugerido para cada grupo: 6 vasos de cartón 6 platos de cartón 20 popotes cinta scotch 6 cartoncillos blancos una caja de crayones un frasquito de resistol 10 ligas 30 clips un pliego de papel lustre de color unas tijeras un pliego de papel celofán Instrucciones . 60 minutos para construir Ca d a grupo tiene características: alta, fuerte, original y • - hermosa. A los 50 minutos
. .. una torre que reuna las saguíentes
.' el instructor avisa que disponen de 10 mmut~s paI~ t~rrnl., arar la venta de la torre (aun grupo de ínversíonístas nar 1a construccton y prep compradores que él designa). Luego se reúnen todos y cada grupo propone su torre al comité de "compradores" ~e. d os, qUienes . van a decidir cuál de las torres es la mejor. Por fin se hace un comentano, slgna .. analizado el comportamiento de cada participante y la calidad de cada planeación. Obviamente, esto último es lo esencial del ejercicio. ,
50
Cap. 4 Planeación y psicología
4. Partiendo de! principio de que el tiempo es e! principal recurso no renovable, entablen un diálogo por parejas sobre el tema "Cómo administro mi tiempo"; "¿Cuál es e! origen de las fugas y pérdidas:", "¿En qué sentido el uso de! tiempo es reflejo de mi personalidad?", etc. 5. Elaboren respecto a sí mismos la hipótesis de que el médico les informa: "usted padece una enfermedad inexorable, que en tres años hará crisis y lo llevará a la tumba; sin embargo, entretanto podrá seguir haciendo vida normal". Imaginen como emplearían esos tres años. Respondan por escrito. A renglón seguido elaboren la misma hipótesis, pero con un plazo de un año. Luego formulen la misma hipótesis, pero con un plazo de seis meses solamente. Una vez que todos hayan terminado, comenten las respuestas en parejas. En seguida hagan una reflexión común sobre el significado y alcance de la planeación de la propia vida y de la planeación del propio trabajo. 6. Cada uno formule por escrito tres deseos. Luego transfórmenlos en objetivos, distintos de las metas. 7. Juego de los aros: cada uno recibe cinco aros, que pueden ser los mismos para todos si el grupo es pequeño. Se hace un certamen de puntería y tino: cada uno tiene cinco tiros, es decir, cinco oportunidades de ensartar un objeto colocado en e! suelo, sobre esta base: A metro y medio de distancia, e! tiro acertado vale 2 puntos. A 2 metros de distancia, el tiro acertado vale 3 puntos. A 2 metros y medio de distancia, el tiro acertado vale 4 puntos, A 3 metros de distancia, el tiro acertado vale 5 puntos. Dentro de este marco, cada quien escoge sus distancias. Resulta ganador quien acumula más puntos. Luego el grupo completo hará una reflexión sobre cómo las metas pueden ser realistas o demasiado elevadas o demasiado fáciles, y sobre la experiencia concreta vivida por cada participante. 8. Individualmente o en pequeños equipos de ejecutivos, fijen los objetivos de la empresa o instituto o departamento: a 5 años, - a 3 años y - a un año. 9. En grupos de cuatro o cinco personas, afinen la distinción entre dos programas y dos proyectos de la propia organización. Este ejercicio se puede referir a actividades ya en curso de operación o a cosas posibles, 10. Calculen el tiempo total de uno de los proyectos mencionados en el número anterior, sirviéndose para ello del network planning. (El instructor ampliará las explicaciones dadas en este capítulo. Puede servirse de nuestro Apéndice B.) 11. Califíquese cada uno a sí mismo con la escala del 5 al 10 en cada una de las cualidades para planeación enumeradas en este capítulo. Luego, escójanse por parejas y comenten el significado de esta reflexión, 12. Hagan una lista de los principales fines subordinados y los objetivos primordiales de la propia empresa o instituto. Expliquen la diferencia entre unos y otros.
Individuo y equipo en la planeación
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13. Ilustren con algún ejemplo concreto la siguiente frase deP. F. Drucker: "No hay nada tan estérilcorno hacer con mucha eficiencia lo que no hay que hacer". (La efectividad en 'el manejo de las empresas. Biblioteca Harvard, núm. 1,) Distingan la diferencia que corre entre ser eficiente y ser eficaz o efectivo. 14. Prepare cad'a uno una conferencia de dos minutos sobre el tema "La ineficiencia e ineficacia son las peores formas de derroche". 15. Elaboren individualmente dos escalas de valores de cinco puntos cada una: la primera personal y' la segunda organizacional. Compárenlas entre sí. Coméntenlas con algún compañero. 16. 17.
Cómo está repartida-la función de planeación en nuestra organización?, es ésta la manera "ideal o admite mejoras? Sentimos tener suficiente parte en la planeación de la administración de nuestro municipio, de nuestra organizaciónlaboral, de la escuela de nuestros hijos?, cómo repercuten en nuestras actitudes estas situaciones? Escriba cáda uno: a) una síntesis de la historia de su organización, y b) los planes deh misma a cinco años. Evalúen la planeación de la propia organización laboral con base en los siguientes criterios: especificación de.los objetivos (ébíen definidos o vagos?), realismo de losmismos (¿posibles o u tópicos?), participación grupal (é en qué grado se compromete el personal con ellos?) y posibilidad de control [éexisten indicadores de cómo se van logrando los objetivos?). Hagan entre todos una lista de los 'inconvenientes de la administración por emergencias (management by crisis: fire-fighting). é
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18. 19.
20.
Integración organizacional y psicología Para los efectos de nuestra exposición y estudio "organizar es identificar y agrupar las actividades requeridas de acuerdo con la planeación, definiendo y delegando responsabilidad y autoridad y estableciendo relaciones que integren equipos de trabajo. Organizar incluye también la selección del personal adecuado". Una vez hecha la planeación, que puede ser trabajo de escritorio, se presenta una tarea intermedia entre esta primera fase y la realización física de la tarea. Este puente se llama integración organizacional u organización e incluye los siguientes elementos: 1. Identificar, localizar y agrupar las actividades. 2. Definir y agrupar las responsabilidades. 3. Designar las personas encargadas de cada responsabilidad, recurriendo a los candidatos disponibles, delegando y sub delegando. 4. Integrar el equipo o equipos de trabajo. En una palabra, esta segunda fase del proceso consiste en definir, localizar y empezar a poner en movimiento todas las energías disponibles, canalizándolas hacia el logro de los objetivos.' En el capítulo anterior se advirtió que la mayor parte de la facilidad y éxito (o de la dificultad y fracaso) de una organización estriba en
1 No se olvide una sociedad con ministrativo. Es obvio que que 'iste capítulo
que la palabra organización se emplea en dos sentidos distintos: a) como cierto grado de institucionalización, y b) como una etapa del proceso adel título de esta obra contempla la primera acepción (sustantiva), mientras toma la segunda (verbal: el acto de organizar).
34
Cap. 5 Integración organízacional y psicología
una planeación correcta o incorrecta; esta primera etapa condiciona todo el proceso. La psicología se halla en la base de la tarea organizativa más que en la base de la planeación: muchas cosas tiene que decir la psicología acerca de la integración grupal y masiva, acerca del desarrollo y maduración de los equipos, acerca de las cualidades humanas requeridas por los distintos trabajos, etc.
* * * Decir organización es decir integración. La palabra organizaczon está tomada de la biología; de ahí pasó a la psicología y a las ciencias sociales y administrativas. Ahora bien, el rasgo esencial del organismo vivo es la unidad en la diversidad. Rota la unidad (con la muerte), sobreviene la desintegración total. Quebrantada la unidad (con la enfennedad), sobrevienen los conatos de desintegración. Aplicando esto al tema que estamos estudiando, la base de toda organización es la coordinación. A mayor coordinación, mayor organización, y viceversa. Por ello, la comunicación también es tema importantísimo en todo el campo organizacional; tendremos que dedicarle algunas páginas en el capítulo 6. La organización debe ser tan clara como la planeación para que constituya una especie de norma y para que sea capaz de resposabilizar a las diferentes personas. En el fondo, la organización es una nueva planeación: más concreta, más precisa, más dinámica, más viva y más cercana a la tierra. Una de sus reglas de oro es la claridad, la cual se facilita cuando todo queda consignado por escrito, y más todavía cuando los escritos son firmados por todos los interesados y cada uno guarda copia de ellos. Un medio intuitivo para comprender y asimilar una organización es el organigrama, a condición de que sea entendido como un simple medio o recurso ilustrativo, lleno de carencias y limitaciones. En efecto, el organigrama tradicional tiende a ser piramidal, jerárquico, estático, esquelético, frío. No define a las personas de carne y hueso, ni explica cómo se hacen los trabajos. Es un buen encuadre general y resulta adecuado para las tareas repetitivas, pero no lo es mucho para las tareas creativas, ni para ilustrar las conductas reales del personal. Asirse a él con pertinacia revela inseguridad y espíritu mediocre; además, entraña siempre el peligro de canonizar la rutina: "Es la idea dogmática de colocar las reglas y los reglamentos por sobre to-
Integración
organizaeional
das las cosas 10 que convierte a un individuo mal empleado."?
y psicología
5E
serio y diligente en ur
* * * La organización presenta una serie de problemas técnicos, que apeo nas tocan e! campo de! psicólogo: • I?ecidir si con~ienedepartamentalizar' por procedimientos o por objetIVOS.En .el.pnmer caso tenemos la organización por funciones, que es l~ tradicional, y en el segundo la organiz-ación por proyectos. La creciente aceleración del cambio social y tecnológico y las empresas de gr~n envergadura (como la NASA) han puesto en el centro del es. cenano el segundo tipo. Su mayor flexibilidad es evidente. No faltan quienes aboguen por un tercer sistema, que combina las funciones y los proyectos. En la bibliografía inglesa se llama matrix organization (organización matricial). • Definir el grado de centralización en cada caso.
o descentralización
que conviene
. En principio general y en un nivel teórico, la planeación se benefiCIa cuando ~s ?astante centralizada; por.lo contrario, la ejecución físÍea ma~cha mejor descentralizada, dado que los problemas reales van apareciendo "en el campo", y no en el cuartel general. La organización, como paso intermedio que es, se ubica en la c~erda del equilibrio, es decir, entre el centro y la periferia. Las revislOn~s y cont~ctos ulteriores del "centro" con la "periferia" llevarán u~ .SIgnOan:bIv~len~~: en tanto que brindan corrección y ayuda, prop~Clan la central~zaclOn; y en tanto que descubren y valorizan oportumdades y capacidades del personal, operan en e! sentido de la descentralización.
* * * En. _conclusión, las instituciones humanas son como los árboles y los ~mos: los buenos hábitos deben adquiridos desde la primera infa~cla. De 10 contrario, el tronco torcido jamás se podrá enderezar. El primer principio es la planeación y el segundo la organización. 2
'
s. Kobayashi,
Administración creativa. Edit. Técnica, México, 1972, pág. 142.
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El trabajo en grupo
EL TRABAJO EN GRUPO Psicología de la integración organizacional Para cualquier individuo, llegar a un equipo o a una, sociedad cualquiera e integrarse en ellos no es' un acto, como puede parecer al observador superficial, sino un proceso más o menos duradero, el.cual se desarrolla bajo el signo de una ambivalencia fundamental: por una: parte, el individuo experimenta una natural necesidad de comunión, propia del "animal social" (zoon politikón, así definió Aristóteles al hombre). Por otro lado, integrarse en un grupo (empresa,escuela, partido, club recreativo, etc.) implica cierta ansiedad que puede permanecer inconsciente, porque la adaptación al grupo significa renunciar un poco a la identidad personal. Si cada miembro quiere ser 100% él mismo, sin ceder en nada, es imposible la cohesión. Surgen problemáticas de.;dependencia e interdependencia, de poder y prestigio, de autoridad y sumisión de amor e intimidad, de ataque y defensa, etcétera. Las defensas a que comúnmente se recurre ante estas emociones son las máscaras (convencionalismos), la agresividad y sobre todo la institucionalización. Esta última opera así: las normas, reglamentos y tradiciones que toda sociedad tiene,junto con la definición de puestos, sirven para coordinar las actividades, pero sirven también para poner distancias, distancias psicológicas que crean divisiones útiles, ya que tan mala es la demasiada mezcla e indiferenciacióri como lo es la soledad. Además, nadie garantiza que las expectativas de la organización y de los demás miembros coincidan perfectamente con lo que el recién llegado está dispuesto a dar. Tampoco se puede dar por seguro que haya perfecto acuerdo respecto a los objetivos de la organización y sobre la manera en que cada miembro contribuirá al logro de los mismos. Para muchas personas, el ingreso a una nueva sociedad puede traer momentos de crisis, pero no necesariamente de crisis dañosa: todo desarrollo personal va marcado por cierto grado de desorganización, seguido por una reorganización." En todo caso, una buena integración del individuo con la empresa y con cualquier organismo requiere que el individuo participe a fa n-
3C. Rogers, Freedom to learn. Merrill. Columbus, 1969, pág. 163. Caso típico de ello es la crisis de la adolescencia.
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do con dichas instituciones. Para ello, las circunstancias más apropiadas son: -:, Que la exi~~encia de~ sujeto dependa en gran partede la organizacion en cuestión; por ejemplo, una industria donde trabaja a tiempo completo; una iglesia que promete la paz en esta vida y la felicidad eterna, etc. - O que la organización responda a intereses suyos muy fuertes aunque en sí s~an ~e poca monta; por ejemplo, una persona qu: muestra mucho mteres por los sellos de correo y que se .afilia a una sociedad filatélica. -. O bien, que la actividad sea tal que el individuo comprometa mucho su presti?io, ~un.dando un mínimo de su tiempo; por ejemplo, un profesor umversitano que imparte dos clases semanales en un plantel de gran prestigio, o un escritor que publica un artículo mensual en una revista de gran tiraje. Normas de grupo y desarroI1o de grupo . Todo grupo de trabajo procede con base en ciertas normas: algunos tienen muchas, que forman como casilleros muy densos. Otros tienen pocas; pero todos las tienen. Existen dos clases: a) las normas, impuestas por los jefes o tomadas mediante deliberaciones democráticas, que quedan promulgadas en form~ explícita, y b) -las que el grupo se va creando poco a poco con sus mismos modos de actuar y de reaccionar. Aquí interviene el principio psicológico, sociológico y jurídico de que, con el correr del tiempo, "la costumbre se hace ley". . Tale.s norm~s tienden a ser implícitas, pero son poderosas. Su consistencia se advierte sobre todo cuando alguien las infringe. En una oficina cualquiera se pueden desarrollar costumbres-leyes tales como: - Celebrar en x forma el cumpleaños de todos lo que ahí trabajan o sólo el de los jefes. ' - Invitarse mutuamente para fiestas de familia, en la línea de bodas, bautizos y quince años. - Usar el baño privado del jefe cuando éste anda de viaje, o no usarIo. Las ~o.rmas, de por sí, propician la cohesión y ésta propicia la _productividad; pero una proliferación excesiva de normas revelaría en el grupo u~a patol~gía análoga a la que revela en el individuo: rigidez y 'tendencias obsesivas. _ .
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Cap. 5 Integración
organizacionaI
y psicología
El grupo maduro y bien equilibrado es capaz de asimilar experiencias nuevas, sin por ello desintegrarse. Reexaminaremos este tema al hablar de la psicología de la resistencia al cambio.
* * * Al iniciar una organización (sociedad, departamento, programa, proyecto ... ) se empieza con una estructura sencilla, pero dinámica. Se pone en marcha un proceso de desarrollo, que idealmente es análogo al de la célula fecundada que se irá diferenciado hasta resultar en un bebé. Ahora bien, este desarrollo puede ser sano o enfermizo:
El trabajo en grupo
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bien el elemento humano desde la etapa de la organizaCon el personal sucede lo mismo que con las piezas de un reloj: .sobran algunas, Jmalol; si faltan, itambién malo! Pero, dado que ··grupo humano es.un organismo vivo, tiene una flexibilidad que en caso resulta útil y peligrosa al mismo tiempo: existe una tendennatural que hace que el volumen de trabajo se vaya ajustando al. rode personas disponibles para él (Ley de Parkirison). Es decir, .... :.J.>~ •.••,... de ciertos límites, si en una oficina trabajan siete empleados e sa un octavo porque es amigo o recomendado del director gene.ral, al cabo de cierto tiempo los ocho-se habrán hecho "necesarios"." Como principio general y básico queda que el más eficaz factor de crecimiento del grupo es el trabajo en grupo.
a) Si es sano, es integrado: toda división, subdivisión, diferenciación y fortalecimiento de los subgrupos se hace en vista de las metas y objetivos de la organización. b) Si es enfermo, tenderá a ser cerrado y autónomo: el grupo se focaliza en sus objetivos particulares que, por definición, son objetivos parciales o subobjetivos; pero lo hace de tal modo que llega a anteponerlos al bien de la sociedad. El subgrupo puede llegar a esclerotizarse, olvidando el bien común. Poco a poco se convertirá en un cuerpo extraño, tal como en el organismo biológico un tumor nace y se desarrolla en el seno del cuerpo, pero en cierto modo es un elemento extraño. Ejemplo de ello puede ser un centro de difusión en una universidad o un departamento de producción en una fábrica, interesados ambos en su propia superviviencia y fortaleza, más que en el desarrollo total de la universidad o de la fábrica. Semejante caso puede suceder a cualquier grupo y a toda una organización cuando, por los intereses creados de sus miembros o por la ambición personal del líder, no afrontan la posibilidad de morir, una vez que se han hecho superfluos, anacrónicos y/o ineficaces. Prevalecen entonces estas actitudes: "Lo que yo hice debe permanecer a como dé lugar", o bien, "Aquí estamos ganando un sueldo con comodidad y no nos iremos a buscar fortuna a otra parte". Pero estas actitudes se racionalizan, es decir, se encubren detrás de razones plausibles. Los crecimientos desordenados (cancerosos) de las organizaciones pueden surgir en todo momento; pero su incidencia se reduce cuando
Grupos formales y grupos informales Hay muchas relaciones que no aparecen en el organigrama tradicional y oficial: - El jefe de compras juega golf los sábados con el contador y con el cajero. - El departamento. de ventas hostiliza al departamento de producción. - Un supervisor x se siente muy por encima de sus colegas del mismo rango y, con ayuda del presidente, planea ser en seis meses jefe de personal. - Un obrero se hace escuchar por sus colegas porque tiene "carisma" de líder, y es respetado y oído más que el supervisor. - En una diócesis, dos párrocos son amigos íntimos del obispo y obtienen de él lo que quieren, en tanto que los demás encuentran difícil acceso, evasivas y frialdad. Si se pudieran hacer "organigramas psicológicos", aparecerían muchas relaciones omitidas por los organigramas oficiales o de plano incompatibles con ellos. En estos organigramas aparecerían elementos
4Taylor, pionero del manejo científico de las empresas, recalca la necesidad de romper la organización en todas las partes y sub partes que sea posible y de rediseñar con exactitud la relación "hombre-máquina". Aunque se critica justamente a Taylor su tendencia a instrumentalizar a la gente y su poco aprecio por las r~lacioneshumanas, su enfoque tuvo cierta validez en el terreno de la eficiencia.
60
Cap. 5 Integración organizacional
y psicología
constructivos, verdaderos dinamismos de arranque; pero también elementos destructivos; por ejemplo: - Bloques de resistencia a la autoridad .. - Sabotaje de un jefe de departamento al colega de otro departamento por rivalidades personales. - Sabotaje por convicción de que el propio departamento debe estar en un nivel superior al que se le reconoce. - Finalidades egoístas de Un ejecutivo empeñado en aparecer más hábil que talo cual compañero de trabajo. Es un hecho que la proliferación de grupos informales no es un buen síntoma: suele reflejar pobre espíritu de equipo y deficiente asimilación de los objetivos, lo mismo que rigidez, descontento, falta de comunicación, necesidades insatisfechas de autoestirna, rechazo de una dirección que instri.Imentaliza y no valoriza al personal, etcétera.
Los conflictos Todo grupo tiene una dinámica: forme estimulación interpersonal.
y su manejo es campo fértil de fuerte y multi:..
• Aparte de los problemas mencionados, ~u~gid()s por el hecho de ingresar un sujeto a una organización, la vida.en el grupo pide al individuo un constante definirse y redefinirse a sí mismo, pues tanto el individuo como el grupo son realidades cambiantes. Entre otras, están siempre presentes las dinámicas de adaptación-inadaptación, simpatía -antipatía, sumisión - rebeldía, creacíó? -inercia, colaboraciónindividualismo, etc. Una de las dinámicas más conflictivas, la hostilidad contra los jefes, suele enmascarar su verdadera naturaleza de transferencia psicológica de la agresividad con respecto a su objeto igenuino. Ese objeto puede ser la figura paterna o la autoridad en general, o, paradójicamente, el sujeto mismo. Lo interesante es que se tra~a de situaciones ajenas al trabajo, como cuando se desplazan a la oficinalas frustraciones y agresi- .' . vidades del hogar o cuando se desplaza el.Imalhumor hacia la ley; ., transfiriéndolo a quien la representa. Desde luego, estos mecanismos son inconscientes. • Por parte de la jerarquía, uno de los manejes más sutiles consiste en combatir la iniciativa, la crítica y las exigencias de cambio, tildándo. ,,¡
El trabajo en grupo
61
las de brotes anárquicos y de falta de experiencia. s Es ley de psicología social que quien detenta el poder social ve con poca simpatía los cambios que amenazan el statu qua. Siempre que una organización manifieste clima emocional muy lábil, cabe sospechar como problema de fondo la inseguridad de los jefes y la poca auto estima en algunos de los miembros. Hoy día, el tema de los conflictos organizacionales en el campo laboral se torna más complejo, porque, a diferencia del mundo artesanal y de la empresa tradicional, de raíces familiares y paternalistas (todavía hoy muchos negocios se llaman "casa": la Casa Madero, la Casa Bóker, la Casa Pedro Domecq, etc.), ahora la lealtad de muchos profesionales se dirige a la profesión más que a la organización: un ingeniero industrial podrá sentirse más cercano a los ingenieros industriales de las empresas competidoras que a los contadores o a los abogados de su misma empresa. En el caso de los trabajadores, la fidelidad es concedida antes al movimiento obrero, a través de los sindicatos y de la aguda conciencia de clase, que a la empresa. En cualquier individuo demasiado "leal" a su departamento por efecto de una identificación ciega, la preocupación por la fuerza o la supervivencia de su grupo lo alejará de los objetivos de la organización total. Entonces resultará que individuos y grupos muy capaces y muy dinámicos llegarán a ser elementos disruptivos y factores de desorganización. Huelga subrayar la trascendencia de este estado de cosas.
* * * El conflicto es de por sí beneficioso, porque lleva en su esencia el autocuestionamiento, el reto y la lucha contra la rutina. El conflicto es la fuente misma de la creación; así, lo que más debe temer una empresa que desee mantenerse creativa es la pérdida del sentido de conflicto; y lo pierde cuando resuelve los conflictos con represiones dictatoriales o con "compromisos", parches y disimulas.Estos métodos seniles se basan en ignorar los nuevos fermentos, en "dar carpetazo" a las iniciativas o en reprimir ambas cosas con dictadura paternalista, SEn efecto. el jefe tiende a cometer un círculo vicioso: juzgar el cuestionamiento a la institución según las normas de ésta: "To rate his subordinates in terms of institutional values." C. J. Peter, The Peter Principie. Ba ntam Books, pág. 25 .
62
Cap. 5 Integración organizacional
y psicología
El genio de la organización consiste en la capacidad de identificar los valores de los individuos que han de interrelacionarse, de modo que se obtenga de ellos mucha cooperación, regular competencia y casi nula rivalidad; además, en especializar, agrupar y subdividir las actividades, de manera que las fuerzas psicológicas de la identificación faciliten en vez de obstaculizar la suma y la multiplicación de los recursos humanos. La vía regia para esto no es el encubrimiento ni el disimulo, sino un clima tal que el grupo tome conciencia de las tensiones latentes y que pueda dilucidarlas y afrontarlas en diálogo abierto.
PERSONALIDAD
Y ORGANIZACIÓN
La organización es un segundo paso con respecto a la planeación y va en la misma línea de actitudes y de cualidades psíquicas reque-
ridas. Es muy difícil que una persona califique como sobresaliente en planeación y como deficiente en organización, o viceversa:' de hecho, también una organización se planea. Recuérdese que las cinco etapas son un tanto artificiales. Lo mismo que la planeación, la organización puede estar a cargo de un individuo o de un equipo; por ejemplo, un escritor de un libro o un equipo de autores de una enciclopedia pueden proceder organizada o desorganizadamente. En el primer caso formulan su plan, determinan los materiales bibliográficos y de campo, precisan el método, designan colaboradores, fijan fechas, estudian convenios para la edición, etc. Pero esto, a su vez, es susceptible de marchar en dos caminos un tanto diversos:
a) Algunas personas lo realizan muy formalmente, es decir, haciendo muy explícitos todos los pasos: escriben, hacen diagramas, colocan gráficas en las paredes, etc. b) Otros, más intuitivos, se dispensan de estas ayudas: se sienten capaces de ver todo en la mente con la suficiente claridad. Dan la impresión de ser menos organizados, pero en realidad saben muy bien hacia dónde van. El hombre superior siempre sabe hacia dónde se mueve. Sin embargo, como estas cuaIidadessuperiores son raras, es realista desconfiar de quien no presenta signos externos de organización: la persona que parece desorganizada es desorganizada, mientras no se demuestre lo contrario.
Personalidad y organización
63
tro centro-de interés es el grupo o, mejor dicho, las personas del grupo. . ....__ . el punto de vista organizativo,. eada grupo. tiene su person~es decir, su fisonomía y sus fapaCldades propIas. Esa personalillega a ser: .;. . . La síntesis de las fuerzas y actitudes de los miembros, como una te en un campo de fuerzas; por ejemplo: Juan es organizado .
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Fig. 6. Vector defuerzas de cohesión y de desorgaIÚzación.
El caso es frecuente sobre todo en las organizaciones gubernamentales de los países "en desarrollo'.'. En el capítulo 9 estudiaremos el porqué de lo anterior.
64
Cap. 5 Integración
organizacional
Desorganización y patología
y psicología
* * * La dirección puede ser dictatorial-individual o dictatorial-colegiada o compartida-democrática o anárquica. Estos diversos estilos pondrán un sello a la personalidad de la institución. - Si el cuerpo directivo es absorbente (dictatorial), se vivirá la continua tentación de anular la iniciativa de los colaboradores: la delegación y la subdelegación se verán en constante regateo. - Si hay democracia, se tenderá a la síntesis de los valores y de las aportaciones de cada uno. existiendo adecuada jerarquización de lo esencial y de lo secundario, resultará un equilibrio y una economía de fuerzas. - Si prevalece la incapacidad y/o el desinterés; se crea~á un clima de evasión. Y recuérdese que una de las formas más fáciles de evadirse es a través de la desorganización. - A veces se presenta el cuadro opuesto: la superorganización. Tenemos entonces a la institución rígida, meticulosa, obsesiva, que encajona a sus miembros y se encajona ella misma en casilleros y en carriles; que se convierte de instrumento en amo tiránico. Tal es el caso de los dogmatismos religiosos y políticos en que fueron fecundas muchas sociedades antiguas. ' Si la organización esmerada y precisa refleja una personalidad grupal sana y madura, la superorganización refleja una personalidad insegura, defensiva, cornpulsiva, intolerante a la incertidumbre; en una palabra, neurótica. El criterio distintivo es la presencia o ausencia de rigidez en las actitudes fundamentales yhabituales. Puede haber un alto grado de exactitud sin rigidez, y viceversa.
DESORGANIZACIÓN:
y PATOLOGÍA
El organismo biológico -hombre, animal o planta- con frecuencia ve amenazada la cohesión, que es su principio esencial: se inician procesos de aflojamiento, falta de coordinación, disgregación y desinte-, gración. A esta desorganización se le llama enfermedad. '. En el caso de la psique, la peor enfermedad es cabalmente la deso~ganización o desintegración .. Se llama esquizofrenia, palabra de origen griego que significa "men te dividida ":0 "ruptura mental". A veces las enfermedades proceden de causas internas - congénitasy a veces de factores externos; por ejemplo, una ~aries dental puede
65
resultar de falta de aseo, agravada por la masticación de cosas duras; una infección, de tocar un perro enfermo; una indigestión, de ingerir alimento mal preparado; etc. La enfermedad es siempre un proceso extraño que en alguna forma se inmiscuye en el funcionamiento normal, interfiriendo y estorbando. En los organismos sociales, las patologías son análogas a las del organismo biológico, por más que sus procesos sean menos visibles. La desorganización (que suele ser antes des -planeación) repercute en un aflojamiento general de los elementos que deben integrar el grupo. Se produce una especie de parálisis." ¿Cómo se refleja esta patología en la vida diaria? Cada organización es afectada diversamente, y lo mismo vale para los individuos-miembros; pero hay ciertos denominadores comunes: rumores; repeticiones innecesarias y dispendiosas; lagunas en la información; lagunas en la ejecución (áreas no cubiertas); incertidumbre en torno a las metas y a los métodos; pulular de intenciones y metas personalistas; frustraciones y represiones por falta de posibilidad de expresión; desaliento, agresividad y hostilidad. Como consecuencia de lo anterior, surgen líderes informales y grupúsculos sectarios y prepotentes, junto a la necesidad de aparentar trabajo y realizaciones; etc. El cuadro general es un panorama de neurosis y de ineficiencia.
* * * Así como hay organizaciones sanas, también las hay depresivas, histéricas, obsesivas, hipocondriacas, paranoides, esquizoides, maníaco-depresivas; y cada una de ellas presiona a susmiembros para modelarlos según estos patrones. A su vez; cada miembro recurre a sus propias defensas o cede, impotente, a las presiones del entorno. PRÁCTICAS 1. Llenen individualmente la hoja de trabajo número 2 distribuida al tratar de la planeación. Luego el instructor comentará las respuestas en el pizarrón o rotafolio.
6La etimología de esta palabra es instructiva: parálisis proviene de la misma raíz griega que análisis. diálisis; hidrólisis. Lysis quiere decir disolución. Originalmente, en la medicina clásica, la parálisis no denotaba rigidez, sino aflojamiento, falta de cohesión y de control. Era un término aplicable a muchas enfermedades iin-firmítas: carencia de firmeza y fuerza).
Cap. 5 Integración
66
organizacional
y psicología
Desorganización
2. Cada uno escriba una definición de lo que entiende por dinámica de grupos. Compárenlas entre sí y de entre todas saquen una. 3. ¿Qué aspectos de nuestra organización constan por escrito y cuáles no? De éstos últimos, cuáles son suficientemente claros y cuáles requieren mayor elaboración? 4. Dibujen un organigrama de la institución en la que actualmente cada uno presta sus servicios. Localicen con exactitud el propio puesto en dicho esquema. 5. Hagan una "descripción del puesto" que desempeñan actualmente. Especié
18.
y patología
67
Cón qué métodos y con qué éxito detecta nuestra organización los valores y las capacidades de los individuos? . é
19. Dibujen -o como 20. Primero ejercicio
un organigrama de la propia compañía tal como cada uno la desea la prevé- de aquí a cuatro años. individualmente y luego en grupos de mediano número, realicen el siguiente "Una organización discutible".
Una organización
discutible
fiquen:
a) Actividades concretas. b) Relaciones dentro y fuera. c) Grado de responsabilidad. d) Grado de au toridad. 6. Escriba cada uno la lista de todo el personal del propio departamento (o de la organización, si es pequeña). Al lado de cada nombre pongan unaN si el puesto es necesario; una P si se parcialmente superfluo, y una S si es superfluo. Imaginen una re distribución que permita mejor eficiencia y productividad. 7. Preparen por separado conferencias de dos minutos sobre el tema" ¿ Cómo convertir los conflictos en fuentes de progreso para la organización?". Pr onúncienlas ante el grupo, y coméntenlas. 8. Conviene en nuestra comparu'a o instituto la organización por departamentos o por proyectos o la "matricial"?, qué ventajas e inconvenientes implica cada una?, cuál es el camino hacia el estilo más adecuado? 9. Córno describiría mi propio proceso de integración a la compañía?, cuál ha sido el perfil emocional de este proceso?, cuánto duró?, tuvo altas y bajas, progresos y regresiones? 10. Cómo se manejan entre nosotros las agresividades?, existe un nivel peligroso de represión?, en qué puntos?, debid o a qué? (Distinguir los síntomas y las causas.) 11. Citen casos en que el conflicto haya llevado a la creación y al progreso: é
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a) En la historia de nuestro país, b) En nuestra organización.
13. 14.
Existen entre nosotros normas implícitas?, cómo se manejan?, ¿son favorables o desfavorables? Elaboren uno o varios socio dramas sobre el tema "Una situación conflictiva en nuestro ambiente de trabajo". ¿Existen grupos informales?, écómo se fueron formando?, córno se cornponen?, cuál es su impacto en la vida de nuestra organización? Existen grupos formales (departamentos, divisiones, comités, etc.) anacrónicos y fosilizados? Describan su génesis, su historia y su impacto en la vida de la organización. Busquen dentro de las grandes organizaciones (Estado, Iglesia, universidad, ejército) la posible existencia de grupos anacrónic os. Analícenlos. Córno se combinan las lealtades de profesión y de clase con la lealtad organizacional?, es experta nuestra organización en el arte de asegurarse la lealtad del personal? é
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15.
16. 17.
Antes de ser administrador, GarcÍa era un excelente investigador. Ahora es respetado por su compet~ncia y su interés en problemas técnicos específicos. Garda reporta a Pérez, vicepresidente de la compañía. Este es un hombre experi~ntado, con conocimientos académicos muy notables, pero es altanero y su actitud profesional es egoísta. Emplea a sus colaboradores como autóniatas y cree que él es el único que aporta ideas originales.Pérez hace personalmente todas las presentaciones, las solicitudes financieras y los reportes al Consejo de Administración. Insiste en que su director de investigación haga un resumen de todos esos asuntos. '
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12.
El señor García es director de investigación científica de una gran compañía. El laboratorio de investigación tiene 90 profesionistas, ayudados por 200 auxiliares. Garda es el responsable de los planes a largo plazo en el área técnica. Estudia y evalúa proyectos, progresos y resultados de tecnología y sus posibles aplicaciones. La organización hace trabajos de investigación y ~royectos de desarrollo, que le son solicitados por diversasempresas.
La estructura
de la organización
se muestra en el organigrama adjunto.
Garda tiene 22 hombres que le reportanEl trabajo de ellos es especializado y bastante variado..Nueve jefes de sección de investigación tienen un promedio de 20 investigadores bajo sus órdenes. Hay tres proyectos especialesen proceso de ejecución, y hay equipos de investigación constituidos por diferentes científlcos que cambian sus tareas frecuen teniente. Dos supervisores de investigación cie'ntífica reportan también a García. Existe un consultor cien tífic?,. Se trata de un puesto de descanso para un profesor distinguido, de edad avanzada. Finalmente, hay empleados administrativos en contabilidad, personal, compras, servicios generales, seguridad y vigilancia.
servicios de oficina,
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Garda maneja además el enlace entre los 1:5 gerentes de división entre sí y con el laboratorio de investigación, con el departamento legal y de patentes, con el grupo de desarrollo comercial, con el departamento de finanzas, con los jefes de publicidad y ventas, y con los consultores externos. También representa ala compañía en relaciones públicas. Finalmente, a menudo se le requiere como conferencista en organizaciones científicas y universitarias.
Desorganización
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y patología
69
Además de su gran interés en los aspectos técnicos de investigación, García realiza mucho trabajo administrativo: Redacta los presupuestos y expide cheques, comunica todos los cambios de personal, incluyendo cambios de salario y contratación de secretarias. GarcÍa cuenta con poco tiempo para planear a largo plazo. Los problemas inmediatos.lo absorben .
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para el equipo
1. Desarrolle un organigrama mejor, con base en los principios de organiza. ción analizados en este curso. 2. Esté preparado a "vender" su organización a la dirección. Considere los riesgos potenciales.
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21. Realicen individualmente y luego en grupos el ejercicio "Riesgos". Señalen los peligros emboscadas en cada uno de: los ocho organigramas que se presentan en las figuras 8 a 12 [págs. 72 -75).
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22. (Para personas cuya actividad sintonice ña y mediana empresa".
con él.) Realicen el ejercicio "Peque-
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Suponga que usted desea fervientemente ingresar al gobierno para encargarse del diseño de un departamento de promoción de la pequeña y mediana empresa. Le solicitan un programa de actividades basado en su experiencia y conocimientos. De su acierto en esta tarea depende que obtenga el puesto anhelado. Instrucciones: Enseguida encontrará una lista de 16 puntos que, a juicio de las personas que van a decidir su ingreso, constituyen 101 problemas bá~íC08 para la acción gubernamental. La tarea de usted consiste en ordenarlos del 1 al 16 según IU impor. tancia y de acuerdo con el orden en que deben ser atacados.
Problemas
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l. Poca información sobre trámites financieros . 2. Poca agilidad en la concesión de créditos. 3. Insuficiente control gubernamental de los líderes obreros.
Respuesta de grupo
Diferencia
70
Cap. 5 Integración
organizacional
Desorganización y patología
y psicología
4. Falta de crédito y de estímulos legales y fiscales. 5. Escasa información sobre mercados. 6. Inexistencia de directorios sobre pequeñas y medianas empresas. 7. Ignorancia gubernamental sobre la diferencia de recursos de la pequeña y mediana empresa en relación con la grande. 8. Dificultad en la importación de maquinaria y tecnclogta. 9. Problemas del empresario por no saber cómo crecer. 10. Escasa supervisión sobre el surtido de refacciones Importadas. 11. Casi nula conciencia del obrero sobre sus responsabilidades laborales y exagerada conciencia sobre sus derechos. 12. Falta de capacitación del obrero. 13. Ineficaz apoyo al exportador pequeño y mediano. 14. Inexistencia de un sistema integral y preferencial de promoción de la pequeña y mediana empresa. 15. Ausencia de un sistema crediticio especial para la pequeña empresa. 16. Falta de consultorÍa para la pequeña y mediana industria. \ Nota: Este ejercicio fue diseñado en forma conjunta por el autor y por el Lic. Francisco Aguilar Narváez.
23. Escriba cada uno sus tres principales áreas de responsabilidad en el puestc que actu'~lmente ocupa. Determinen los principales objetivos programados en cada una de ellas. Co menten con un compañero. 24. De m odo análogo; describan las experiencias más felices en el propio trabaje en los últimos cinco años. Analicen sus componentes, sus causas, su duraciór y sus repercusiones. 25, En grupds'medianos, califiquen lo siguiente: a) el propio equipo de trabajo y b) la organización, en las cualidades que siguen (úsese la escala del 5 al 10) Confianza mutua. Diálogo .con e! medio. Comunicaciones internas. Apoyo mutuo. Claridad de objetivos a corto, mediano y largo plazos. Estímulo y aprovechamiento de .Ias capacidades de cada persona. Adecuado manejo de conflictos, (opuesto a negación y represión de seno timientos) . Diagnóstico de problemas y de conflictos. Participación comunitaria (opuesta a manipulación de unos cuantos). Creatividad (opuesta a rutina y conformismo). Cohesión (opuesta a separatismo, facciones). Concicntizació n, mecanismos de retroinformación (opuestos a triunfalismo ciego). Asimilación de los nuevos valores (opuesta a rigidez). 26. En qué formas y grados la cohesión de un grupo aumenta la productividadí Den ejemplos concretos. (Ilustración: es difícil ensartar una aguja si A co ge la aguja y B el hilo.) 27. Hasta qué punto nuestro "organigramá psicológico" coincide con el organi grama estructural? 28. Comenten en grupos el siguiente principio: "Un organigrama flexible perrni te: a) 'que los más capaces tomen mayores responsabilidades, y b) que hay¡ más agilidad y eficiencia en las situaciones de crisis". Ilustren con ejemplos é
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EJERCICIO
"GRUPOS ANTAGÓNIC,oS" I
. 29. El instructor propondrá un tema que divida las ~piniones de los participantes Al cabo de un breve sondeo, se formarán dos grupos: los que estén por 1: posición A y los que defiendan la posición B. Por separado, cada grupo discutirá, los argumentos en apoyo de su respectiv: 11 tesis. Luego se: reunirán todos en asamblea y discutirán con el grupo rival, tra tando de convencer1d~' Se separarán de nuevo y contestarán por escrito el cuestio :;'
Una vez resuelto individualmente este test, el grupo dará una respuesta colectiva buscando la unanimidad de opiniones. Esta unanimidad debe resultar del diálogo; por tanto, no se permite decidir nada por votación. Después de un tiempo razonable suspendan la discusión y analicen la participación de cada uno.
7J
nario siguiente: ¿Qué pensamos de nuestro grupo? : - ¿Qué pensamos de! otro grupo?, ¿é6mo lo definimos? - ¿Qué pensamos que el otro grupo piensa de nosotros? Todos volverána
reunirse para comentar
estas respuestas.
72
Cap. 5 Integración
Desorganización y patología
y psicología
organizacional
EJERCICIO "RIESGOS"
Gerente
de planta
Critiquen cada uno de los siguientes organigramas:
Gerente
Especialista en mantenimiento
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I
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I Ingeniería
I
I
Capacitaci6n
Personal
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I
I
Mantenimiento
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Gerente de producción
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Producción
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Gerente
Director general
general
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Fig. 8. Riesgo número 1.
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il Hg. 9. Riesgos números
2, 3 Y 4
Relaciones públicas
73
74
Cap. 5 Integración organizacional y psicología
Desorganización y patología
"
Gerente general Superintendente
I
I Jefe de sección
I Jefe de sección
I
I
I
Jefe de sección
Auxiliar del gerente
'1.
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Auxiliar del superintendente
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I
i
I
¡ ¡
I
Gerente
L
A
Gerente B
Gerente
e
Fig. ll. Riesgonúmero 7. Gerente
I
, Gerente
I Producción
I
I Ingeniería
Compras
I Relaciones industriales
Contabilidad
I
r Mantenimiento
I Mantenimiento
I Ingeniería industrial
I
I Ventas
de planta
Relaciones públicas
Capacitaci6n
' Rel~ciones
i irdustriales "
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Ingeniería
1 Relaciones públicas
Contabilidad
,
I
I
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Compras
! Fig. 10. Riesgos números 5 y 6.
I
\
Producción
Fig. 12. Riesgo número 8.
Experimentación
75
Dirección y psicología Para los efectos de nuestra exposición y estudio, "dirigir es llevar rectamente la actividad grupa! hacia los objetivos señalados". Incluye las siguientes actividades: motivación, comunicación, desarrollo de los equipos de trabajo, entrenamiento y capacitación. Cada hombre -solo o en grupo- es un ser dotado de sus propias ideas, opiniones, deseos, experiencias, esperanzas y voluntad. Entonces, es natural que cuando un grupo de personas se unen para realizar un fin, se requiera una labor de unificación, que de ninguna manera es lícito dar por supuesta y por conquistada y segura. La casuística es muy variada. Observémosla en sus etapas elementales; por ejemplo, en una emergencia: un" árbol caído obstruye una carretera; cinco hombres aciertan a pasar en sus respectivos automóviles. Todos se aprestan a contribuir para resolver el problema; lo más probable es que uno de ellos coordine la acción conjunta; tal vez uno en un momento y otro en otro, de acuerdo con el sesgo que vaya tomando la actividad. La labor de coordinación aparece mucho más elaborada en las instituciones. Se le suele llamar liderazgo, dirección, gobierno, ejercicio de la autoridad, etc. La relación de los miembros con el jefe es variable. A través de la historia ha revestido formas muy diversas. En la remota antigüedad oriental (Babilonia, Asiria, Egipto, etc.), los reyes eran dioses. En la Edad Media era posible encontrar reyes y reinas de 12 y 15 años de edad y, lógicamente, de escasa instrucción y casi nulo conocimiento del arte de gobernar; sin embargo, eran respetados y obedecidos. 77
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Cap. 6 Dirección y psicología
Dirección y psicología
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La evolución histórica del liderazgo es una muestra de su carácter complejo, polifacético y relativo. Los primeros pasos partieron de los jefes de clan y de los caciques primitivos. En las antiguas sociedades, conservadoras y repetitivas, en donde ser anciano era una garantía de conocimiento y experiencia en las cosas del clan o de la tribu, se solía unir el liderazgo a la edad avanzada. También hubo casos en que se buscaba el prestigio de la fuerza física y de habilidades corporales. Por ejemplo, la Biblia nos relata que el primer rey de losjudíos, Saúl, "puesto en medio del pueblo, les sacaba a todos de los hombros para arriba" (1 Samuel X, 23), y entre los araucanos, el cacique era el triunfador en un concurso periódico en que los candidatos cargaban el mayor tiempo posible un grueso tronco. Poco a poco los jefes fueron encontrando para su poder apoyos más sutiles y efectivos: el jefe máximo (César, rey, emperador, faraón, sultán) no era un hombre como el común de los mortales, sino un ser sobrehumano, hijo de los dioses o dios él mismo. No hubo corte antigua que no tuviera un cuerpo de legitimadores (juristas y teólogos) dispuestos a encontrar argumentos para defender los derechos divinos de los gobernantes. La base de la sacralización que explica el absolutismo de los jefes se ubica en un concepto filosófico -religioso: la autoridad es con ferida por Dios directamente al rey (gobernante, cualquiera que sea su nombre) y éste la participa en pequeñas dosis a los jefes subalternos. De éstos dimana hacia la masa del pueblo. Semejante concepción del flujo de la autoridad se conoce como teoría del derecho divino de los reyes. Este proceso de sacralización de la autoridad llegó a ser prácticamente universal. Así transcurrieron los siglos de los grandes imperios orientales (Asiria, Babilonia, Persia, Egipto), y los de la época clásica, y los de la Edad Media, con reyes absolu tos que podían proclamar el principio supremo "El estado soy yo", y con pontífices cuya opinión y voluntad pesaban más que las de miles de sabios y jerarcas, porque era el oráculo de Dios poderoso e infalible. Paulatinamente se fueron configurando tres instituciones de poder, que habrían de perpetuarse hasta la época moderna: • el poder civil: rey y nobleza • el poder religioso: clero • el poder militar: ejército
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y los tres rivalizaban mutuamente en la acumulación de fueros y de privilegios. Pero, a partir del siglo XVI, ya se incubaban las semillas de un .murido nuevo. . A partir del siglo XVI se empezó a desarrollar una teoría política que habría de culminar 250 años más tarde en la Revolución Francesa: partiendo de que las historias #e muchas monarquías y gobiernos en general se pueden explorar hasi),asus primeros orígenes y que éstos no son otra cosa que hechos h umanos (sublevaciones, victorias, alian..zas, etc.), algunos filósofos plantearon urí diverso sentido en el fluir de la autoridad: la autoridad procede de Dios y es conferida al pueblo, de modo que en éste reside la soberanía. En un segundo momento, el pueblo delega su autoridad en representantes que elige libremente y que, por lo mismo, son sus "mandatarios" (es decir, los cjecutores de sus mandatos) o sus "ministros" (es decir, sus servidores) ..
1 Dios
I Dios
II Rey
II Pueblo
t III Pueblo
III Rey
Teoría del derecho divino
Democracia
Flujo de la autoridad
Quienes prescinden de Dios hablan simplemente de un "contrato social" por el que los hombres se. obligan a respetarse unos a otros. J Los primeros blancos de la Revolución Francesa fueron, como cabría esperar los tres poderes sacralizados. A partir de entonces, el clima de la democracia, ha ido diluyendo la idea de la autoridad sagrada en la mayoría de las organizaciones políticas, militares, familiares, académicas y empresariales. Hay pocas islas de resistencia que aún apelan al "derecho divino". Tal es la jerarquía tradicional en la Iglesia Católica, contradicha en esto por las iglesias protestantes: ellas se administran por "ministros", no considerados como jerarcas. de
1 p. io nc ro s
ciencia pulí t ica f ue ro n los españoles Francisco social en particular, lo fue el gincbrino Juan
Suárez Jacobo
y Francisco Rousseau.
Cap. 6 Dirección y psicología
80
Psicología delliderazgo
Hoy d~, a laspalabras rey, príncipe, superior, rector, caudillo, se prefieren los términos lider, coordinador, animador, facilitador, que significan relaciones menos verticales y, sobretodo, tienen una carga emotiva diferente." lClaro que subsisten diversas ideologías con respecto a la naturaleza de la relación de autoridad! Pero a menudo se trata de actitudes prácticas más que de posiciones doctrinales ..par ejemplo: a) La postura autoritaria. Los "súbditos" no s~ben pensar; a ellos sólo les toca ejecutar. En las empresas, los empleados y los obreros sólo buscan un salario. Para ello, venden su trabajo a un comprador. b) La postura paternalista. En el fondo es análoga a la anterior, pero procede con maneras suaves: los empleados y los obreros son como menores-de edad. Hay que tratarlos con tacto, para que se conserven adictos y agradecidos, y no vayan a rebelarse. c) La postura personalista. Cada empleado, cada obrero y cada miembro de la organización es una persona humana, de naturaleza idéntica a la del director general; el trabajo les es connatural: en él y a través de él buscan expresarse y realizarse; en su trabajo tienen que satisfacer necesidades no sólo biológicas y Ide seguridad, sino también "superiores", es decir, de estatus social y de superación personal. La relación de autoridad se puede interpretar en cien formas; pero el fondo que permanece por encima (o por debajo) de las ideologías, el substratum que queda cuando se han desmoronado todas las sacralizaciones, es la necesidad de alguien (un individuo o un equipo) que unifique y empuje hacia adelante. Tratándose de organizaciones grandes y complejas, es posible desmenuzar más el papel de los directivos, Ellos se abocan a cubrir funciones de: - Imagen: el jefe es símbolo de la organización ante el exterior. - Relaciones interpersonales: el jefe es lazo de unión. - Información hacia los suyos y hacia los de afuera: del jefe se espera información de tipo técnico (no se nombra como director de un hospital a un astrónomo) y de tipo humano, que cohesione al personal. 2Del verbo latino men, rector, dirigente, delante"
(Irrite, sedere).
régere, rectium provienen director.
En cuanto
nuestras
palabras regir, regio, regente,
a la palabra presidente,
régi-
significa "el que se sienta
81
- Decisión: lleva a término los conflictos; lleva el recurso humano' al punto necesario, negocia, inicia la ejecución, etc. Logro de resultados. PSICOLOGÍA
DEL LIDERAZGO
El estudio científico del liderazgo es obra del siglo xx. Curiosamente, no ha tomado como objeto de sus análisis a ninguna de las tres instituciones tradicionalmente autoritarias por excelencia (la corte real, el clero o el ejército), sino que preferentemente se ha centrado en un cuarto contexto: la organización industrial y mercantil. A continuación ofrecemos una breve descripción de las principales teorías relativas a este tema: 1. Teoría de Tannenbaum - Schmidt Para Tannenbaum-Schmidt, elliderazgo es la relación resultante de dos variables: la conducta de tarea y la conducta de relación. La conducta de tarea es toda la actividad que el líder aporta directamente para el logro de las metas grupales. La conducta de relación es el apoyo humano que el líder da a los miembros del equipo y al equipo en general. Tannenbaum-Schmidt consideran que estas variables son inversamente proporcionales; cuanto mayor es la conducta de tarea, tanto menor es la relación, y viceversa. Cada jefe se coloca en un punto de este continuum A es un jefe autoritario, B es unjefe democrático A
I
Conducta I tarea
B
de
¡g
e
u 'o conducta
relación
de
I
E
-o '"
! l
2. Teoría de Blake y Mouton En esta teoría, el liderazgo es la resultante de las dos conductas a,rriba mencionadas, pero éstas no son inversamente proporcionales, SInO que son dos variables independientes; por tanto, un mismo líder
82
83
Cap. 6 Dirección y psicología
puede ejecutar, en una misma circunstancia, mucha o poca conducta de tarea y mucha o poca conducta de relación. De acuerdo con esto, el esquema adecuado para representar las variables, no es el paralelogramo de Tannenbaum-Schmidt, sino las dos coordenadas cartesianas:
Alta Relación Baja tarea,
Alta tarea Alta Relación E3
e
c:
·0
~
ESTILOS DE LiDER
E2
6
Q)
E4
"O
•..me
E1 Baja Relación Baja tarea
::> c:
"O
O u
Alta tarea Baja Relación
A !
A es un jefe autoritario,
conducta de tarea
B es un jefe que pretende ser democrático pero es ineficaz,
e es un líder
I
(BAJA) -~---
Conducta de.tarea ----.;~~
fALTA)
democrático Y eficaz. I ALTA
3. Teoría de MacGregor
4. Teoría de Hersey -Blanchard Esta teoría, también conocida como la delliderazgo situacional, se originó en la Universidad de Ohio, donde Paul Hersey, Kenneth Blanchard y otros investigadores se propusieron seriamente responder a la pregunta: équé es lo que hace que un líder sea efectivo? Para su desconcierto, estos investigadores descubrieron que en cada una de las áreas de la gráfica de Blake y Mouton, podían encontrarse líderes muy efectivos. De aquí concluyeron que, además de las dos variables ya estudiadas, intervenía una tercera: la madurez de los seguidores (consideraban maduro a quien era capaz de hacer lo que el líder le ordenaba y estaba de acuerdo en hacerla). Según su teoría, en los seguidores pueden distinguirse convencionalmente cuatro tipos de madurez: MI, corresponde M2, corresponde M3, corresponde M4, corresponde
BAJA
o
a: :;:)
o
MacGregor se centra en el tema de la motivación para definir el liderazgo. Su teoría la expondremos más adelante (págs. 93 y 94).
-para el grado - para el grado - para el grado -para el grado
MODERADA
ordenar persuadir participar delegar
Hersey y Blanchard resumen su teoría en el siguiente esquema:
M4
M3 !
I
M2
M1
« :2 ~
MADUREZ DE LOS SEGUIDORES
El estilo apropiado de liderazgo se corre por los cuatro cuadrantes del El nivel de madurez del individuo continuo que va de inmaduro (MI)
representa por medio de la línea curva que modelo. o grupo seguidor se representa como un a maduro (M4).
* * * La relación del personal con el jefe, y viceversa. es un tema de psicología social a la vez que de administración. Ni la "teoría del «lerech o divino" ni la tendencia a idealizar al jefe (emperador, rey, pontífice) han sido caprichos de la moda. Tienen raíces más hondas, en cuanto que expresan mecanismos proyectivos: por lo común, se hace del jefe el símbolo del grupo. Una vez hecho esto, cada quierr' queda invitado a proyectar en él su "yo ideal", es decir, a ver en el líder máximo las cualidades que él aspira a tener; así, lo "viste" con ropajes de sabiduría o de fuerza o de santidad, según los casos. Luego reintroyecta esta figura -siempre a base de mecanism" inconscientes- hasta que la canonización del jefe es vivida como canonizáción de sí mismo. El mesianismo judío de hace 2 000 años es un ejemplo de este proceso psicológico. Por otra parte, se debe reconocer que cuando las ideas democráticas colocan en el centro del escenario al pueblo (o al grupo), eljefe
84
Psicología delliderazgo
Cap. 6 Dirección y psicología
deja de ser el símbolo primario y absoluto. Entonces estas proyecciones sacralizadoras toman otros cauces o se diluyen y se esfuman.
es mediocre en ambos aspectos. ambas coordenadas (D).
El ideal sería una puntuación
85
de 10 en
* * * El campo
de accton del ltder es la rel~ciónh~mana,
'\1
porque el ni las máqui-
objeto propio y directo del liderazgo no son los lugares, nas, ni el dinero, sino los seres humanos. Concretamente, el líder polariza diversos fenómenos afectivos, muchos de los cuales son inconscientes; por ejemplo, puede simbolizar al padre que protege o que reprime, o a las normas y leyes que él debe hacer cumplir, o a la afirmación 'social y el poder; etc. De lo anterior se infiere que con facilidad se crean en torno a él campos de fuerzas psíquicas: agresividad, dependencia, admiración, rivalidad, angustia, pasividad, cariño, culpa, inspiración al éxito, etc. Su papel se concibe en términos de llevar al grupo a las metas y objetivos, pero no puede dejarse absorber por ellos. Si no pone atención al proceso emotivo del grupo, se le puede desbaratar todo entre las manos. La posición de todo líder ;se puede diagramar con base en dos coordenadas: el trabajo y el hombre, es decir, su' interés por la tarea y su interés por el grupo en cuanto tal.
Alto
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ESTILO DE MANDO 5.5. La organización funciona mediocrernente, Se atiende poco a la necesidad de producir y poco a la de manteo ner el ambiente agradable.
6
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8
ESTILO DE MANDO 9, El logro de los objetivos producto de un persor dedicado. La interdepe dencia mutua, surgida un interés común en 1 propósitos de la organí: ción, conduce a relacior de confianza y respeto.
ESTILO DE MANDO L9 La cuidadosa atención al personal y a las relaciones humanas, crea ambiente agradable en la organización. Pero la ejecución del trabajo interesa muy poco.
7
oe,
10
9
Tabla 6.1. Cuadrícula de Blake,
;,..
ESTILO DE MANDO 1.1.
2
2 Realiza un esfuerzo míni-
'B 2
4
6
Orientación
8
10
a la tarea
IDO para efectuar el trabajo requerido y para mantener Bajo 1 el ambiente agradable.
I Fig 13. Las dos coordenadas
delliderazgo
1 Bajo
I
2
I
3 Interés
El líder A es apto en las relaciones líder B es apto en la tarea y deficiente
grupales' y deficiente en la tarea; el en las relaciones grupales; el líder e
4
5
por la ejecución
ESTILO DE MANDO 9.1. Busca por encima de todo la eficiencia en las operaciones, centra su atención en las condiciones técnicas del trabajo. Al elemento hurna110 lo considera sólo como instrumento. 9 6 7 8 Alte del trabajo
86
Cap. 6 Dirección
Psicología
y psicología
El aspecto de la tarea suele ser bastante
claro: por definición,
está
en el foco de la conciencia. El segundo aspecto es el que exige atención, porque está más sujeto a olvido. Requerirá tanto más el auxilio de la psicología organizacional cuanto más crezca la complejidad de la institución, cuanto más se acentúe la desacralización de las figuras de autoridad y cuanto más pululen las especializaciones, porque la especialización hace posible que el subordinado sepa más que el jefe. Todos estos factores hacen más compleja la relación de autoridad y menos vertical elliderazgo. Si hasta ayer la misión del jefe era ordenar y decidir, el nuevo concepto pide al líder en primer lugar valorizar a cada miembro y sus cualidades, cultivar un tipo de relación suya con ellos y de ellos entre sí, tal que promueva la colaboración cordial en vista de los objetivos de la organización. Para esto, se requieren algunas habilidades; pero más que de habilidades se trata de actitudes, centradas en el sincero aprecio del capital humano que se tiene al alcance. Se denuncia la ilusión de quienes creen hacer delliderazgo una mera técnica. Funciones
del líder
Tanto las habilidades do, que incluye:
como las actitudes
se definen por el cometi-
-Pensar en los trabajadores (colaboradores) al igual que en el trabajo por hacerse. -Crear conciencia del grupo. -Crear conciencia de las posibilidades del grupo. -Crear en cada uno conciencia de sus propias posibilidades. -Estimular a todos, aumentando el "tamaño psicológico" de cada miembro del equipo. -Descubrir y reconocer las metas de cada uno y buscar cómo integrarlas con las del grupo. -Comprender y valorizar las diferencias individuales, sin adoptar la hipótesis de que los problemas surgen por la mala voluntad de la gente. -Emplear las diferencias para consolidar la autocrítica y el progreso del grupo. -Aceptar que cada persona tiene derecho a buscar su libre desarrollo; que los sujetos más capaces son los más dificiles de manipular, y que son especialmente ellos quienes se resisten a ser guiados como rebaño.
delliderazgo
8'
- Adaptarse id clima antiautoritario que prevalece en el 2000. Re. conocer, que los abusos de la autoridad en el pasado explican la pOCél simpatía que hoy en día suscita el jerarca muy posesionado de su superioridilp. - Propiciar l~ reducción de los signos de autoridad; por ejemplo un jefe con tacto y discreción sabe hacer "anticipar" en cierto modc las órdenes para que resulten menos molestas.' - Valorar en 'cada momento la fuerza del elemento humano, fuerza que resulta.de: a) las cualidades de 'cada subordinado o colaborador (su experiencia, sus intereses, sus liderazgos informales), b) su gradc de integración grupal, y e) la fuerza de la situación (tipo y urgencia de los problemas y reacciones ante los mismos). - Tener una sonda que penetre en el mundo interior del personal que capte .en qué modo y hasta qué punto la organización satisface las necesidades personales; que cultive y eleve el compromiso de cada uno; ,que realice una administración basada en la confianza en el ser humano y centrada en sus necesidades ydeseos, - Enfocarse habitualmente a facilitar al grupo el logro de sus obje tivos. El líder discreto, seguro de sí mismo y consciente de su respon· sabilidad, más que mandar, crea una atmósfera de trabajo; más qm buscar el "poder sobre", busca el "poder con". - Jamás tratar a las personas como problemas. Todo lo an terior se dice pronto, pero requiere una ética de altura y una disciplina en el respeto a los semejantes, así como un arte en la valorización de los mismo. Cualidades
del líder
En nuestra sociedad democratizan te, las funciones del líder re quieren cualidades que se podían pasar por alto en las sociedades de autoridad de derecho divino y/o de cuño paternalista. Algunas de esta: cualidades son insustituibles: - Interés, aprecio y respeto por las personas. Aun en la empres;; más mercantil se trata con seres humanos, no con fuerzas de trabaje o "mano de obra"; los salarios son honorarios entregados a personas y no paga de una mercancía. 3
La Utopia de Skinner, el gran psicólogo de Harvard, contempla
una sociedad más armó
nica y elimina las relaciones verticales y las mitologías de la autoridad. cipio del jefe poderoso siempre ha fracasado.
"A la larga, el prin
Por otra parte, una sociedad sin héroes tiene
una fuerza casi fabulosa." Walden Two, cap. 27 (existen muchas ediciones). lejos de esta ideal que muchos no entienden
esta afirmación de Skinner.
Nos hallamos tar
88
Cap.
6 Dirección
Psicología
y psicología
- Voluntad de servir: el jefe democrático ha superado el viejo concepto de la autoridad-privilegio y ha asimilado la difícil verdad de que "mandar es servir". De antemano ha dado el paso que lleva del yo al nosotros. " - Acción, entusiasmo, esperanza, optimismo,' agresividad. Los autores norteamericanos hablan de organiz ationai aggressiven ess. (En un seminario para industriales, en Monterrey, un próspero empresario que se había levantado a partir de cero, comentaba: "El empresario es 95% de entusiasmo y 5% de medios materiales".) , - Seguridad en sí mismo, empatía, comprensión; capacidad de dar seguridad a sus colaboradores. Esto se logra como corolario de una aceptación incondicional de la persona humana en cuanto tal, y no implica el estar de acuerdo o el aprobar las ideas o la conducta de una persona: llegar a saber por qué Juan Pérez opina que 2 + 2 = 5 no significa aceptar esta opinión, pero es la primera plataforma para poder dialogar con é1.4 , - Flexibilidad. Sin ella no hay adaptación a las circunstancias cambiantes, ni a las personas. Es imposible una relación humana constructiva para quien no acepta abiertamente ser transformado por dicha relación; para quien está pertrechado en s~ infalibilidad. ¡Qué sorpresa puede ser el axioma psicológico de que la necesidad compulsiva de tener razón, de defenderse y de hacer prevalecer los propios pareceres es un mecanismo psicológico compensatorio, que delata inseguridad y vacío! El líder democrático y equilibrado pisa tierra y hace comprender a quienes le rodean que no se le ofende cuando se le dice la verdad y cuando se disien te de él. - Capacidad de confiar en el grupo. El 'líder v~lioso sabe que la confianza en los semejantes no es una pose, ni una técnica, sino una actitud existencial de fondo. - Constancia. No se rinde ante los primeros obstáculos; persiste hasta alcanzar el éxito. Está consciente de que en la vida los premios suelen hallarse al final de las carreras, no al principio, y sabe que el éxito suele ser no para el más capaz, sino para el más tenaz. - Actitud de éxito (en último análisis, qué es el éxito si no un estado mental?). El dirigente que arrastra en forma habitual, es el que vive la vida como una continua madeja de oportunidades, más é
89
que como una serie de conflictos por resolver o de tensiones por relajar. No simpatiza con el "gimiendo y llorando en este valle de lágrimas" de la tradicional plegaria. -Capacidad y hábito de valorizar el "aquí y ahora". El dirigente efectivo tiende a proceder de inmediato. No espera a tener todo el camino allanado para empezar a caminar; sabe que muchos puntos los irá aclarando y afinando sobre la marcha: "Be restless; have ideas; put them into practice at once", respondió Aristóteles Onassis a quien le pedía la clave de sus espectaculares éxitos financieros. - Firmeza combinada con amabilidad. Ésta es la combinación mágica para la fuerza duradera y par.a la eficiencia creativa del jefe. "Fórtiter et suáviter", decían los antiguos pedagogos; "fórtiter in re; suáviter in modis", o sea, "fuertemente en las cosas y suavemente en los modos"; energía y fuerza en la sustancia de lo mandado, buenas maneras en las formas de tratar a la gente. Tan mala es la falta de energía como la dureza en las formas. s La peor combinación, nada rara en la realidad, es la que invierte las dos cualidades básicas. Recuérdese que el mismo Maquiavelo deducía
Actitudes cardinales del jefe
• I I
líder
•
e
líder D
A
líder
•
fe"'O
1 o I~v 1-; 6 1 •.. o 1 ••.. I
•
líder
Fondo
Debilidad 4Diversos estudios demuestran que los jefes tienden a sobrevaluar a;los trabajadores etiquetados como "hábiles" y a devaluar a los tenidos por "n;cdiocres", y que suelen quedarse en ayunas de la evidente injusticia de esta actitud. Confróntese la. obra d~ J. Luft, C,roup Processes: A n introduction to group dynamics. National Press Books, Cahf., 1970, pago 3.
delliderazgo
•
B
(la cosa)
Fueru
s Cada autor puede elaborar y proponer su propia lista de cualidades del ~irigente. Basta hojear un poco la bibliografía al respecto para encontrar ~na ,docena de listas, todas ~a: cuales pueden ser buenas y útiles. La que se presenta aqui quiere ahondar un poco mas. combinar las cualidades con las actitudes vitales en las cuales radican.
90
Cap. 6 Dirección y psicología
91
de la experiencia el principi'() d~ que "todo príncipe debe desear ser tenido por clemente y no por cruel".» Las cuatro combinaciones podemos visualizarlas en esta tabla: A: es débil y pretende compensarse con desplantes de fuerza; ostenta poder con los más débiles, y arranques histeroides para hacerse valer. Es servil con los poderosos. B: es enérgico, y también brusco e impositivo; a veces inhumano, drástico y brutal. C: es débil, tímido, sufre con resignación su impotencia; o bien, es desinteresado en su papel, ve sin conmoverse que las riendas se le han ido de las manos. ' D: es enérgico, pero educado y cortés. Manteniéndose firme en lo esencial, sabe ser flexible en lo secundario y accidental.
PSICOLOGÍA DE LA MOTIVACIÓN GRUPAL El éxito del dirigente radica en su eficiencia para "hacer hacer". El jefe que no sabe motivar camina solo; peor aún, es un solitario entre la muchedumbre. Pero ¿cómo hacer surgir una motivación grupal de la suma (o resta, o multiplicación o fusión) de las motivaciones individuales? Si un amigo no piensa ir al cine esta tarde y lo invito a ir conmigo, lo estoy motivando, es decir, lo estoy moviendo a hacer algo." No es lo mismo motivar a una persona que a un grupo de 10 personas o a una asamblea de 800. Los mecanismos psicológicos son diversos, tanto como un individuo de carne y hueso es diverso de un comité o cuerpo moral, o de una muchedumbre. Para el líder democrático, que no cuenta con la aureola del "derecho divino", ni con el peso de un poder absoluto reconocido ciegamente, la motivación es la espina dorsal de su actividad directiva. El rendimiento que logrará de su personal estará siempre en función de la capacidad de cada quien, multiplicada por la respectiva motivación. En esta forma: rendimiento
= capacidad
Dificultades
prácticas
- Toda persona llega a una sociedad con sus propias motivaciones. Suponer sin más una coincidencia absoluta entre éstas y las del cuerpo directivo seda suponer una casualidad milagrosa. Pero el caso real es que la vflriedad de las motivaciones quedó fuera del contrato de trabajo; es una realidad intrínseca y de peso que, paradójicamente, queda inexpresada. Además, la motivación para ingresar a una organización no necesariamente es la misma que para permanecer en ella, ni tampoco la requerida para participar de manera activa en sus desempeños. Juan Pérez entró a trabajar en la Olivetti porque se quedó sin trabajo y le urgía dinero para llevar el alimento a sus hijos. Pero ahora, después de ocho años, es un ejecutivo experimentado y seguro de sí, que podría ganar más dinero en otra compañía y que tiene ofertas concretas al respecto. Miriam abrazó la religión cristiana porque se lo exigían para casarse con Pedro; pero ahora, después de cinco años, está separada de su 'marido y piensa unirse con Isaac, quien es de religión israelita ... Para colmo, a menudo existen focos de identificación externos a la organización y no .cornpatibles con ella, como cuando un trabajador vive intensamente su pertenencia a un sindicato cuyos fines son antagónicos a los de la dirección. - Si el jefe pretende recalcar "desde arriba" el sentido del deber y la importancia de los reglamentos, lo más probable será que cree resistencias. Los ejecutivos, ajenos a los secretos de la psicología de la comunicación, tienden a ignorar que los intentos de moralizar a alguien implican, muy sutilmente, un ponerse en oposicibn a esa persona, un querer encamar las normas y encuadrar al hombre dentro de moldes que están fuera de él. El respeto a las normas debe nacer del grupo mismo, no de imposiciones. Esto es lo que se llama el grupo automotivado. Teorías de Maslow, de; Herzberg y de McGregor
X
motivación.
!'
La relación entre; satisfacción personal y productividad individual es compleja. No se puede predecir que lI;nas ratas satisfechas vayan a realizar mejor una tarea en un laberinto," 6Nicolás Maquiavelo, El principe, cap. 17 (existen muchas ediciones). 7La palabra motivación (del latín movere, motum) es afín a las palabras motor, móvil, motivo, movimiento, terremoto, La motivación es un motor psicológico.
8J.
G. MarchyH.
A. Sirnon, Teon'a de la organización, Ariel, Barcelona, 1969, pág. 54.
92
Tabla 6.2.
Cap. 6 Dirección y psicología
I I II
Polo negativo
La necesidad de respirar .es más urgen te que la de tener un au tomóvil de último modelo; la necesidad de, comer no está en el mismo plano que la de un cargo de prestigio. Abraham Maslow nos enseña a considerar las necesidades como un sistema integrado. Dichas pulsiones se colocan en una escala jerárquica, de manera que cuando un nivel está cubierto, es decir, satisfecho, deja de ser motivador. Entonces ocupa el centro del escenario el nivel inmediato superior: si no he comido en veinte horas, el hambre será mi primer motivador; si el techo amenaza con venírserne encima, la necesidad de seguridad será mi primer motivador; pero una vez resueltos estos problemas, me motivaré por otras cosas.
,4
de autorrealización
de 'estima o 3
Factores higiénicos
(== contexto
del trabajo:
el medio)
Polo positivo Factores de superación (= contenido del trabajo: el
trabajo
mismo) Trasfondo
I I
animal:
evitar los daños -10
-8
-4
-6
-2
Rasgo típicamente
I
superación y logro
O
2
4
humano:
6
ambiente físico cómodo
reconocimiento
supervisor comprensivo
fuerza del yo
buen sueldo
autorrealización: creatividad, mociones, prestigio
buenos compañeros de trabajo; razonables políticas de la compañía
éxito profesional
seguridad (resultante terior)
de todo lo
an-
8
10
pro-
proyección social creación
reconocimiento
* * *
de pertenenci a o afiliación í
Fig. 14. Jerarquía
,
I
de las necesidades.
l.,
'~* * * No es el mismo orden de Cosas lo que me motiva a sentirrnc mal y lo que me motiva a sentirme bien y a producir. En otras palabras, no existe un solo continuum que en un extremo tuviera la plena eficiencia y en el otro la plena ineficiencia; por ejemplo, sufro de f;ío y goteras en el lugar de mi trabajo, lo cual origina que me sienta mal y que mi trabajo sea mediocre; sin embargo, -el buenclima y el techo sin goteras no necesariamente garantizan la alta calidad de mi trabajo. -Üna sene de- observaciones-y encuestas, llevaron al profesorFederick Herzberg, a distinguir dos clases de factores motivacionales, A los primeros los llamó higiénicos y a los segundos motivadores o de superación. Su teoría queda ilústrada en IÁsiguierite tabla:
La teoría de Herzberg tiene obvia repercusión práctica. Según ésta, todo lo que los dirigentes hagan en la línea de los "factores higiénicos" (incluyendo los salarios elevados), no garantiza el buen rendimiento del personal, a menos que se "enriquezcan" los puestos de trabajo. Sin embargo, lqué frecuente es la ilusión de que sucede lo contrario! Posteriormente nos referiremos a este "enriquecimiento". Muy ilustrativa es también la teoría de Douglas McGregor, quien desentrañó, detrás de las conductas, las actitudes e hipótesis inexpresadasde los directivos. Sistematiza los datos en torno a lo que él llama teoría x y teoría y. Hipótesis psicológicas en que se fundan la teoría x y la teoría y de McGregor.
x
y
1. El trabajo es inherentemente desagradable para la mayoría de la gente.
1. Trabajar es tan natural como jugar, si las condiciones son favorables.
2. La mayoría de las personas tienen poca, creatividad y poca capacidad para resolver problemas de organización
2. La creatividad y la capacidad para resolver problemas de organíe aclén están ampliamente distribuidas entre la población.
Psicología de la motivación grupal
94 3. La motivación de los empleados y obreros ocurre sólo en los niveles
fisiológico y de seguridad.
4. La mayoría de las personas no son ambiciosas, desean poca responsabilidad y prefieren ser dirigidas. 5. La mayoría de las personas deben ser controladas estrechamente y a menudo coaccionadas a lograr los objetivos de la organización.
Facilitadores
3. La motivación ocurre en los niveles de afiliación, estima yautorrealización¡ no sólo en el fisiológico y de seguridad, 4. La mayoría de las personas buscan superarse. El au tocontrol, indispensable para lograr las metas de la organización, es cualidad bastante común. 5. Las personas pueden dirigirse a sí mismas y ser creativas en el trabajo si se les motiva convenientemente.
de la motivación
A pesar de la complejidad y dificultad del tema, el dirigente cuenta, en la práctica, con una serie de circunstancias favorables. Si sabe captar-. las y ponderarlas, podrá aprovechar las para reforzar su liderazgo en pro de su organización: - Por la naturaleza misma de las cosas, el trabajo es al hombre adulto c.omo el juego es al niño: la palestra ideal para ocupar su tiempo en forma dinámica, para desarrollarse, para encontrarse a sí mismo, y para descubrir y realizar el sentido de la propia existencia. Si para muchas personas el trabajo se ha hecho una carga pesada, ello se debe a factores culturales que son contingentes: el egocentrismo de los jefes -y de los dueñosmasificó al grueso de los trabajadores, los infantilizó, los marginó, los instrumentalizó, y de este modo extremó la diferencia entre la actividad típicamente infantil (el juego) y la actividad típicamente adulta (el trabajo). Así, una llegó a ser símbolo de agrado, y otra símbolo de molestia." Pero removiendo la desviación patológica, puede emerger la actitud sana, favorable al trabajo. - Colabora con el jefe, si se sabe manejar con tino, el factor psicológico de la identificación: es normal que un trabajador se si:nta orgulloso de pertenecer a una organización que goza de buena Imagen social; y esta actitud se acentuará tanto más cuanto mayor posibilidad de ascender tenga el trabajador y mayor perspectiva de perpetuarse en dicha sociedad. 9 Estamos de acuerdo con los psicólogos del Análisis Transaccional en que es importante que también el adulto conserve aspectos lúdicros. En la terminología de ellos, el que juega es Hd niño del adulto".
95
En este punto de la identi ficación han sido magistrales las diversas iglesias;han sabido manejar símbolos muy eficaces (milagros o misterios, ritos sagrados, dogmas divinos, vidas de héroes y santos) para convencer a sus a~iliados de que la propia interpretación de la religión es la única corre¿t~, y que es un privilegio y una gloria pertenecer a una sociedad tan ilustre. En las empresas es muy importante la identificación con el propio trabajo; encontrar en él gusto y satisfacciones, y derivar de él un orgullo profesiOrilql. Es habilidad del jefe sacar óptimo partido de esta actitud germi~al, x_~yudarla a crecer. .. . En el alma 'delÍrab ajador también está inscrita la inclinación a la solidaridad, al espíritu de equipo, él la acción comunitaria, a cncontrar placer e-nco~)rdinarse, ayudarse y correr riesgos en común. Lo está tanto que si se le bloquea el cauce normal, dicha inclinación . _; \1' tenderá a distorsioáarsc en pandillas y en grupos de resistencia. - Para quienes ti~r¡.en responsabilidad directa ante el público, es natural el deseo de ¡.¡.a'cerbuena figura, de no querer quedar mal. Un líder hábil cultiva el ah~ de hacer que cada uno "saque la cara", "quedando bien" cuando hace bien las cosas y "quedando mal" cuando las hace mal. Evita diluir las :r~sponsabilidaqes en los confines del anonimato; por ejemplo, un t dire c t or de escuela, ante una queja de un padre de familia, llevará al profesor implicado a que rinda cuentas y dé explicaciones de su:proceder. En muchas empresas, los empleados que tratan al público llevan un gafete con su nombre. En Estados Unidos y en otros países, las cornpafiias de autobuses colocan enfrente de la cabina un letrero con el nombre del chofer. El autor de este libro recuerda haber leído varias veces íe tre ros que decían: ''Your bus captain.is Mr.X; safe; reliablejcourteous." . - Garantizada la identificación, Cierta movilidad dentro de la empresa motiva favorablemente al personal. Aunque toda, especialización es limitación, si el trabajador sabe que puede cambiar di! actividad sin. dejar la organización, permanece motivado; por .ejernplo, la empresa japonesa tiende a contratar a los individuos no para un trabajo específico, sino para formar parte de la empresa en cuanto taL Una vez dentro, el trabajador sabe que se le buscará el puesto en que sea más eficiente. Este sistema es uno de los . . 10 factores del progreso espectacular de. las empresas Japonesas.
10Confróntcse ) 971.
la obra de M. Y. Yoshino, Japan's ManagerialSystem.
MIT. Cambridgc,
Co municación 96
interpersona].
e Intergrupal
97
Cap. 6 Dirección y psicología
El recurso más poderoso'! en manos del ¡ dirigente! que busca una motivación de altura es el enriquecimiento del trabajo. Frederick Herzberg dedujo esto de sus estudios sobre los factores motivacionales. Enriquecer un puesto cualquiera consiste en darle profundidad, es decir, en aumentar sus niveles de creatividad, de responsabilidad, de autodeterminación, de autoexprcsión, de competencia profesional, de autoridad, etc. A veces esto se logra redefiniendo los puestos, descentralÍzando, delegando. Otras veces se logra con sólo ensanchar las perspectivas del mismo trabajo que ya realiza el sujeto. La vieja anécdota del arzobispo de París (siglo XII) que se pasea por el solar donde se construye la catedral de Notre Damc es siempre instructiva. Encuentra sucesivamente a tres obreros que realizan el mismo trabajo; pero le llama la atención que mientras uno da evidentes señales de desgano, el segundo labora con regular empeño y el tercero trabaja con gran entusiasmo. Regresa para interrogarlos, uno por uno: "¿Qué estás haciendo?, ¿cuál es tu tarea aquí?", les pregunta. El primero contesta: "Estoy puliendo una piedra, porque así me lo mandó el capataz". El segundo responde: "Estoy trabajando para una columna de la catedral". Y el tercero dice: "Estamos construyendo la catedral de 'ParÍs". Esta anécdota es un óptimo tratado sobre el tema de la mo tivacióri.P - Una hábil selección y dosificación & los símbolos de estatus paga buenos dividendos: un título altisonante, pero discreto, para el puesto; una condecoración, una alfomb~a ';en laoficina, un teléfono exclusivo, un privado, el acceso a un servibarvpueden satisfacer muy oportunamente las necesidades de reconocimiento y de estatus, sobre todo cuando es posible mantenerles el carácter de "distinción", o sea, el sentimiento de tener lo que otros no.tienen. Se dice que Napoleón Bonaparte era muy dado a estos símbolos y que alguna vez un amigo le dijo': "Su Excelencia pretende dar juguetes a los generales", a lo cual Napoleón replicó: "Es el caso que a los generales les gustan mucho estos juguetes ... ".
ir
! 11 Ya antes que Herzberg,
Einstein había notado queIos 'verdaderos progresos, en todos los campos de la actividad, proceden de personas que hacían lo ,que les gustaba hacer. (Citado por C. Rogers, Freedom to learn. Merrill, Columbus, 1969, pag; 177.) . La historia de los grandes inventores nos demuestra que; la mayoría de estos personajes ilustres no llegaron a donde llegaron por exigencias de nad1e/ni·porurgencias de los problemas de la vida práctica, sino por un interés y un gustó q'U~:;:,~'acía -de su trabajo una especie de diversión.
- Los incentivos económicos, cuando van más allá del salario, pueden ser motivadorcs aptos para un mayor desempeño; por ejemplo, competir grupos con gru pos o un grupo con sus propios pasados récords. En este sentido, se dice que un deportista olímpico compite consigo mismo. Pero sería poco realista ver aquí la panacea. Estos incentivos dan resultado cuando se manejan en grupos pequeños; además , su naturaleza misma de incentivos los pone en la categoría de estímulos externos; pero lo esencial en la motivación es el dinamismo interno, - Cuando un grupo de personas se fija sus metas, es sorprendente la energía, tenacidad y fuerza de voluntad que despliega. En tal caso, es evidente el carácter interno (intragrupal) del motor o motivador. A estas personas no las motivan, sino que ellas se motivan. En conclusión: desde hace más de medio siglo (experimentos de Hawthorne) constituye una certeza científica el hecho de que la motivación es el alma de las organizaciones laborales. La motivación de signo positivo o negativo puede vencer las peores condiciones o derrotar los mejores propósitos y las más refinadas técnicas de los consej os directivos. Siendo así las cosas, éno es sorprendente que los directores de empresas, los psicólogos industriales y los consultores acostumbren dar, en la selección de personal, más atención a las habilidades que a las motivaciones y a las actitudes?, '¿no se requiere una especie de conversión en este punto?
LA COMUNICACIÓN INTERPERSONAL
E INTERGRUPAL
En los organismos biológicos, la comunicación es la esenciade1a vida. Basta la observación más superficial para ver que en ellos todo es comunicación: lo es en cada momento; desde antes de nacer hasta la muerte. La respiración, la alimentación, la digestión, la circulación, la transpiración, el movimiento local, la vista, el oído, el olfato, el tacto, el habla, etc., son procesos de comunicación. El organismo biológico es un sistema de proceso -inforrnación, centrado y coordinado por el sistema nervioso. En el aparato psicológico individual y en la psicología social sucede lo mismo. Resultaría superfluo demostrarlo, pero lo ilustraremos con un caso límite: la enfermedad mental (neurosis, psicosis) Se construye sobre fallas de comunicación, que pueden ir desde bloqueos
98
Cap. 6 Dirección y psicología
Comunícacíón
interpersonaí e intergrupal
No habíendo.huena comunicación, las personas más bien intencion~das basan sllsc~nductas en las expectativas que suponen en los de mas, y pretende,n q}le los demás respondan a las suyas Pero : di di . , . corno casI na le es a IVIllO, el 'objetivo no se logra.
y represiones hasta pérdida de contacto con la realidad. Un enfermo psicótico (loco) es una persona cuya comunicación interna y externa se halla seriamente deteriorada: ha dejado que se forme una barrera entre él mismo y el mundo.
Lo dramático.del
b'
.
asunto es que son las conductas
- Ie~ cO~,rdllladas, e~tre sí-los primeros orgamzacion para realizar sus objetivos.
'.COrhunicación Persona normal, con salud mental (es permeable al medio)
J~I~IU ~~-
Coerción
A;~í tenemos :d:)~ conceptos
Enfermo mental (se cierra y aisla)
de 1 . di id os In IVl uos medios con que cuenta la
e información afines;
¿ coinciden
entre sí?, ¿en un
100% ,o en un 80%,¡ o en un 40%?
El organismo social es análogo al organismo biológico en este aspecto. La forma de expresar esta realidad es lo de menos: "Administración es coordinación" (V. V. Moharir, del Institute of Social Studies, La Haya); "la información es la materia prima de la empresa" (C. H. Kepner y B. B. Tregoe); "el conocimiento de los miembros de la empresa es la empresa" (P. Drucker); etcétera. Podemos explicar el equilibrio (E) de una institución como la relación dinámica entre dos factores: el poder de coerción (P) y la com unicación (C), represen tanda el primero la fuerza y el segundo la razón: fa-
99
' de-
La información .cs sólo una parte .' constltuycuna parteimportantlsima.
de la'
'" comUlllcaClOn
'
SI bien
La información conlleva dos elementos: un cont id . d' di ' , ern o y un SIS erna e ID icaciones sobre cómo el . d t d di h ' . , ' . ; comunica or pretende que sea oma o IC o, contenido. La frase "en el cine 'R " . noche la peIícula,,', 'Ivanhoe'" puede significar' "TeengglSo ?xthlbe~ esdta ir a t fil ' . In encion e ve~,es e, l mey quiero que me acompañes". . ,El CIclo de la comunicación incluye no sólo informa ., . bién retroinformación. ' cion, smo tamt
. ,Mient:as la:inf?rmaci{m puede ser calle de un sentido, la comunicaCIOn es SIempre calle de dos sentidos: '
~~z-
La relación de ambos factores entre sí es inversamente proporcional: cuanto mayor sea la comunicación, menos necesaria será la coerción, y viceversa. En cualquier empresa se puede realizar el cuento de los cinco ciegos y el elefante: el ciego que se aferró a la trompa no podía entenderse con el que se aferró a la pata; y ninguno de ellos con el que estuvo, examinando sólo la oreja, etc. Porque lo que cuenta para que la experiencia sea enriquecedora no es su duración, sino su variedad y la apertura del sujeto. En el cuento del elefante, la comunicación resultaba imposible a priori. No había más vías de solución que las siguientes: o se ponía el animal entero a disposición de cada ciego, o se creaba un clima apto para entablar un genuino diálogo entre los cinco, conscientes cada uno de su limitación. Pero en esto último se halla cabalmente el busilis cuando el conocimiento es estrecho y cerrado.
La irlforrnac:ión: La c~n:lUnicación:
~a:e de la democracia es el conocimiento de la opinión de todos el uruco mo d o de' saberla es pcdirl ' f ili l,' . ,y 1 ,! •. , ; a y.aClltara. mantener abiertos os ~auces d~la c?9umcaclOn y perm,itirIe fluir libremente.
1 f..l uso de la lib!fftad presupone
~stár bien informado
12
No
e e~~r~r~~,re;~~~nsa~i1iq.ad qu!en no cOQ.o~~bien las aIte~ativas. , .. y: ~m:rdez .del Jefe ~emocratIco no se manifiestan en emrtir m~?saJeswreclSos, co~o .en crear el clima para ue puedan y q~z~ran e~presarse lz'bre?Jumte. Ni siquiera el pulu~ar
d pue e tant
todo~ de en-
100
101
Cap. 6 Dirección ypsiJolbgía LO OUE EL GRUPO
cuestas y sondeos de opinión es garantía, por sí solo, de libre comu-
conoce de sí mismo
nicación. Barreras de la comunicación ~rganizac~onal
e
fS o c:
En las estructuras constituidas por diversos grados jerárquicos, es decir, con niveles de mayor y menor poder, gran parte de la información que circula no puede ser neutra; sino interesada. La esencia misma de la estructura jerárquica lleva' a esto; y decir información interesada equivale a decir información tendenciosa. Es natural que los individuos, cada uno en su nivel, tiendan él "quedar bien" con
8
quien detenta el poder. Al pasar de los niveles más bajos a 'los intermedios y a los más altos, la informaciún llega filtrada. PQr una parte, cada individuo piensa en las consecuencias que para éil puede ocasionar el mensaje en manos de los jefes; por otra, la psicología de la percepción nos enseña que la reformulación de una comunicación y la atención dada a ella no es asuni o de lógira, silla de tl:mperamento, de emotividad y de defensas
psz'qtlicas;
n\" ':
es lo que el grupo sabe de sí mismo y no tiene empacho en manifestar a los de fuera. ' , 2~ El área ciega es lo que está a la ~'ista¡de los demás, pero no de los miembros del grupo. Puede suceder' quela gente vea claro que una, comunidad es fanática o estrecha de miras o mediocre o corrupta, sin que los interesados compartan para nada estos juicios certeros. l. El área abierta
12Cont'róntcsc la, obra de J. 1.. Aranguren, Nueva York, 1970, págs. 119 ·132.
de un grupo.
"
En el primer caso tenemos una I'uentc:de distorsiones conscientes, y en el segundo una fuente de distorsionesánconscientes. El dirigente necesitaría toda una experiencia en psicología de la percepción y de la motivación para poder determinar con exactitud: _ Qué comunican y qué se guardan sus ;~ubalternos. _ Qué captan y qué no captan los individuos y los grupos o equipos. _ Qué factores pueden influir en ellq~. para distorsionar tales o cuales informaciones. ,'" A los grupos les es aplicable la "vent~rta de jphari", porque su personalidad psicológica incluye zonas <$hras y abiertas (1), zonas desconocidas, perceptibles desde afuera (2i), zonas encubiertas, celosamente guardadas ante los extraños (3) yhonas totalmente oscuras e inconscientes (4).
Fig. 15. La "personalidad"
Human communication.
McGraw-HiII,
3.~1
área enL7ibierta es lo que el grupo oculta conscientemente' por ejemplo, propósitos egoístas cuando la imagen del l' servicio I 'br gru po es (e a pu ICO, o conductas inmorales cuando la imagen e d pureza moral. ' s e 4. E~ área desconocida es el inconsciente del grupo. Aquí habría que dejarle la palabra al psicoanalista. '
En las organizaciones concretas para la comunicación; por ejemplo:
suele h ab er b arreras específicas
- La ~esis.tencia de los empleados a dejarse conocer, habitual en las orgamzaClon.e,sautoritarias. Dichas personas instintivamente buscan una proteccion en conductas enigmáticas y distantes. - La desconfianza ante un jcf e que nunca se deja-ver o que sólo aparece para dar normas y aplicar sanciones. - La ~alta de planeación y de organización, que impide enterarse ,del trabajo de los otros grupos y departamentos. La escasa .definición de los puestos de trabajo. La demas~ada estratificación, que multiplica los niveles. - La demasiada departarncntalización, que multiplica los sectores,
Psicología de la deliberación y decisión grupal
103
102
La [alta
de asambleas
periódicas,
con representantes
En las organizaciones dictatoriales, el proceso dclibcración-dcci. sión ha sidoba~tante simple; es el sistema de la aplanadora que aplasta lo que se le pone en el camino. No habiendo más que una mente y una voluntad poderosas, el proceso.de la decisión dictatorial es análogo al de la decisión individual: lo~colaborad~res quedan anulados en cuanto seres pensantes; subsisten en cuanto máquinas ejecutoras. Las órdenes del jcf e, tomadas qomo puntos firmes e inconmovibles, reducen la libertad de decisión a detalles secundarios y sin importancia.
de todos
los grupos y subgrupos de la organización. ., ~ La excesiva descentralización, que adelgaza los laz?s. de uruon, _ Paradhjicamente, la excesiva centraliza~i_ón, que origina .u~ pesado clima de saturación: ir cien personas apiñadas co~o s.~rdmas en , d l "metro" no facilita por cierto, la comumcaClOn; pegarun vagon e , .. , .' ., . me el libro a los ojos no facilita la vision. La comumcaClOn exige contacto,
pero también
distancia.
Cuál es el remedio para superar todas estas barrer~s? Además d: " . hos nai e han acreditado los serrula higiene preventiva, en muc os paIses s, . . narios de comunicación, dirigidos por psicólogos co~ experienCIa y
Complejidad
é
encaminados a que los grupos que aprendan a díagnosticar
se concienticen de sí mismos, de ~odo sus propios procesos Y a manejarlos
adecuadamente. PSICOLOGÍA La actividad no siempre
DE LA DELIBERACIÓN de toda
organización
Y DECISIÓN
camina
GRUPAL
a lo largo de dos cauces,
bien definidos:
a) La deliberación-decisión,
que son como
el camino
y el término
de un proceso, y b) La ejec /1 CiÓl1. Como caminos,
la deliberación-decisión no parece
de una organización. La deliberación pros y ¡os contras,
es la primera luz que ilumi~~ los el alma de la actividad que es
f exagera d o a irmar
*
'.
.
.
(del latín libra = balanza) consiste en pesar los las ventajas y los inconvenientes, lo que se gana
y lo que se invierte.
'. ' La decisión (del latín decidcrc = cortar) consIste en retener ~n,l de las alternativas, descartando las otras, y aprestándose para realizar la alternativa
elegida.
• A H Simon dice a este respecto: "La anatomía de la organización sirve,para encontrar Y colocadas las funciones que tie~en relación la toma , , fis: toaí ra encontrar los procedimientos a través de los cua es a orgarude decístones; su ISIO O~I.a, pa . b "Admillistratil'l! hehavior, pág. zación ropicia las decistones de cada uno de sus rruem ros • '1 220. Y Pañade: "La racionalidad de las decisiones -que es la propiedad re quvrida par~ la realización de metas estipuladasse convierte en el aspecto central de la teona
el modo ~n que están distribuidas
¡"°7
~t~:
a dm;nit~cilón'~' pá~. ~.°Í<.ing plantean así el tema de la organización- ':Hemos,a~optado ~~ .• e an y ." d elíeve dos funciones pnmanas: decidir y hacer . punto de vista admmlstrat~vo que pone e r McGraw-Hill, Nueva York 1975, pág. 16.
Systems
analysis in project
management.
de este-proceso
grupal
Teóricamente, quienes se sientanren una mesa de discusión grupal, están ahf para centrarse en el examen de un problema dado y buscar la mejor solución. ' En la práctica, cada persona llega) a la discusión llevando no sólo el problema! y ~a necesidad de :solu1cionarlo, sino también muchos otros 'elementos ;extraños al mismo., llevan sus sentimientos, sus necesidades de dominio y de prestigio.jsus experiencias positivas y negativa~, s~ frustracio;~es, sus riva~lil\lades con otro,.s miembros del eqUIpo, s~s; compromIsos con terceras personas, etc. Todopstc !'<)ht!o scmiconscicnt~) o consciente pero tapado, hará que en lil., discusión se manejen .más emociones que conceptos. La . aparente :ló.gicapodrá ser ,ilógic~ ~yhasta ,absurda; pero sólo una persona experimentada podra percibirv.detrás de las palabras, las madejas de scnt imicntos que se agitan. .Por ejemplo: en Una fábrica se trata de asignar un pUfsto que ha quedado vacante. Cinco ejecutivos discuten el asunto. Te;óricamente, el d~áIVgo ~e centra en las habilidades de los diversos candidatos, Sólo quC" uno de los miembros tiene la consigna de apoyar ~ ¡uno de los sujf.tos" q uc él ni siquiera conoce, pero que es rcqomendado del gobernador del estado. Esta "agenda oculta" alterará ~uysJitil'lnente todo el proceso de la deliberación y de la decisión, ¡porql,lc;:i~n la super licieihabrá ponderación de cualidades, y bajo la :supeifisWe habrá urgencia de satisfacer la consigna advenediza. y no setá::r'I,~jd..~raro que, con tales elementos emotivos, los diversos miembro$,pe's~n (recuérdese: libra, de-liberaré = balanza, pesar) en formas mLIydl~ersas las razones que se aducen, y que la balanza pueda finalmen t~\inclinarse en forma .imprevista e imprevisible para quien estál ayurias de la agenda oculta. - Dad~ laimpcsibilidad física de que en un grupo de 8, l~ o 20 personas cada una se exprese en el momento en que desea hacerla,
en
Psicología de la .delíberación 104
Cap. 6 Dirección y psicología
muchas
cosas pensadas y sentidas no llegan nunca al. tapete de l~ discusión, y muchas llegan fuera de contexto; porque mrentras el ~plnante espera su turno para hablar, el hilo del discurso ya se ha Ido por otro lado. _.' '. _ Si bien la discusión en grupo pequeno [avoreceIa smcend~~ y el diálogo, el grupo grande, que se aproxima a la asamblea, propIcIa las tendencias de cada uno a quedar bien y a tomar pos.es. . Las discusiones en ~randes grupos suelen ser tnbunas oratonas y polémicas, más que diálogos gcnuinos ...En la polé~i:,a (del gr.iego p olcmos: batalla) cada participante defiende su poslClOn, en vez de abrirse para captar cmpáticarncntc las p'osturas de los otf(~s. . __ Aun sin llegar a la parcial dilución de la personal~~a(.l, propIa de la psicología de las masas, la discusión en grupo es Fértil campo de contagios emocionales y de procesos de sugestión. Es s()rpren~ente ver cómo personas cultas y respetabilísimas ceclen a las presIOnes de las mayorías alborotadas o de demagogos co.n prestigio. _ En toda deliberación desempeña :un.~p<,lpcl preponderante la memoria: la experiencia pasada nos inclina hacia determinadas solucienes y nos retrae de otras. En el caso de la persona indil'idual,la memoria es una entidad bastante bien definida, aunque enigmática en sus procesos esenciales. .. Menos clara aún es la memoria colectiva, que constituye una colección vaga y fluida de impresiones y recuerdos, vividos de modo diverso por cada participante e integrados, distintamente en ellos. _ Hay muchas discusiones manipuladas. En. la deliberación y decisión, ya sea de un individuo como de un grupo, ~ería necesaria una disección en factores para determinar qué porcentaje de lo que se dice y de lo que se concluye había sido ya determinado por el jefe, qué porcentaje revela preocupaciones y, compromisos previos, y qué porcentaje es realmente expresión de la libertad de los subalternos "aquí y ahora". Pero como la tarea es. utópica, queda siempre una sombra de misterio entre las barnbalinas dé las decisiones colegiadas. Por otra parte, este tipo de decisióntie~e una ventaja: mientras el proceso de deliberación en el individuo suele ser invisible, de modo que la decisión aparece como si saliera 'd~ un túnel oscuro, en un grupo se puede seguir paso a paso, y en es;ta forma se le puede analizar, estudiar y criticar con mayor conocirnjcnt.o de causa. ,
* * * Existen dos fuentes de complejidad, que h~cen que la decisión sea un "hueso duro de roer", aun para personas duchas y experimentadas:
y decisión grupal
iot
a) Los problemas aparecen enredados en madejas de circunstancias Saber aislar la esencia de un problema es un arte, no siempre fácil La inercia y la superficialidad nos llevan a confundir las causa, (dinamismos profundos) con los sint omas (fenómenos de superficie) máxime que a veces es factible obtener éxitos momentáneos si s' atacan los, síntomas aun sin analizar a fondo las causas; por ejemplo cuando con una aspirina combatimos un dolor de cabeza o cuando s' remedia la inflación decretando alzas generales en los salarios. b) La lógica más elemental exige esclarecer los problemas antes de discutir las soluciones; definir las alternativas antes de clcgirlas ( descartarlas; percibir los fines antes de buscar los' medios; fijar lo objetivos antes de decretar los métodos y evaluar alternativas. Pero la falta de disciplina -mal de los países en desarrollo, má que de los desarrolladosorigina frecuentes revolturas de objetivos metas, problemas, soluciones, síntomas, causas, deliberaciones : decisiones. Si al cabo de una hora de acalorada discusión nos tomamo la molestia de pedir a cada participante que defina el problema, resul tará que no pocos de ellos responden confusamente. Entonces, nade raro es que haya cobrado tanta importancia en los últimos años une nueva disciplina psicológica y administrativa, llamada análisis di problemas. Opera a través de los siguientes pasos: 1. Identificar el problema; o bien, los objetivos que se quiere alcanzar. 2. Analizar las causas, distinguiéndolas de los síntomas y de lal circunstancias concomitantes. Este proceso implica una acciór análoga a la del detective que busca el cuerpo del delito 1 localiza al culpable. 3. Pesar los diversos impactos de las distintas causas. 4. Encontrar abundantes alternativas posibles de remedio o solución. 5. Pesar cada una de ellas, comparando entre sí varios cursos de acción y ponderando su relación con el logro de los objetivos, 6. Optar por una de las soluciones: la que parece traer consig. más ventajas y menos inconvenientes. Los puntos 1 y 2 son la base de todo; cualquier falla ahí repercuti rá en todo el proceso. Fallar ahí es como viajar hacia una ciudad po una carretera equivocada, Por ello, conviene desglosarlos y desmenu zarlos hasta el detalle: a) Se toma conciencia de un problema cuando se confronta un realidad con un "debiera": está sucediendo algo que se aparta de 1
, 106
i
1,
II
I \! I1 I1
il 1:
1\
1\
l'
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l'
1
Cap. 6 Dirección
1
y psicología
norma ya existente o que es necesaria de aquí en adelante; se detecta una irregularidad o simplemente la conveniencia o la necesidad de Un cambio. b) Se valora y se precisa dicha diferencia o brecha: écn qué puntos, en qué modo y en qué grado se aparta esto de la regla o del ideal? c) Se distingue lo afectado de lo no afectado por el agente perturbador. d) Se detecta hipotéticamente el factor que ocasionó el cambio que desvía las cosas del curso programado o deseado. e) Se examina si el factor señalado explica adecuadamente todas las irregularidades.! 3 Dicho en otras palabras, el análisis de problemas es el arte de ir primero acumulando información y canalizarla luego para que quede focalizada en el elemento o elementos perturbadores, pero a condición de llegar hasta los elementos últimos, que son el origen de la situación irregular. Esta actividad exige una disciplina mental que no cualquier persona ni cualquier grupo han adquirido. No P9r nada las grandes decisiones del Estado, de la Iglesia y de la empresa se confiaban a personas supuestamente superiores. Sin embargo, ahora que se va desacralizando la autoridad, estas personas sagradas tienden a desaparecer. 14 La decisión, o sea, el corte de la deliberación, es seleccionar la alternativa que, teniendo en cuenta su costo, satisface mejor las necesidades. Ahora bien, si el análisis de problemas es un "hueso duro de roer" para un individuo, a fortiori lo es para un grupo, porque en cada elemento del grupo se dan losdinamismos que llevan a con fundir la rijación de objetivos con la adquisición de información, con la deliberación, con la decisión, ete. Saber precisar los "debiera" y saber factorizar una situación pro· blemática a través del análisis de "medios- fines" es una de las prue· bas más sólidas de capacidad directiva y de eficiencia administrativa. - Otro escollo asedia a las discusiones que persiguen la toma de . una decisión: la insuficiente y oscura distinción entre la conveniencia y la verdad por una parte, y el interés personal y la "poh'tica" por otra. Desaf ortunadamentc, ni la verdad ni la justicia son valores 100% objetivos. Tal vez en la tcorfa de los filósofos sí lo sean, pero en la realidad de la vida, estas palabras designan enfoques subjetivos, dis13Confróntcse
la obra de C.H. Kepner
y B.P
~ordantes entre sí ya veces contradictorios. Muchas veces es el p< de factores .como la agresividad, el aplomo y el prestigio de uno! la suge~tibili;dad de otros lo que inclina al fin la balanza.
1. Anomalía~:visibles o sentidas. 2. C~nstelac,i6n de circunstancias
y síntomas que llevan a diferentes
planteo!
problema,' .. 3. Queda definido el problema. 4. Se detecta la causa o causas del problema. 5. Alternativas 6. La solución
de solución; muchas si es posible. más adecuada; se decide.
Fig. 16. Análisis y solución de problemas.
* * * Hay procesos decisionalessenciIlos
y fáciles: por ejemplo:
-¿Qué platillos escojo en el menú que me presenta el mese De qué color quiero el traje que estoy comprando? .; :¿Aqllé hora nos reuniremos para la próxima junta? _ ¿A qué empleado cornisionamos para este mensaje de ruti ~
é
En cambio, otras decisiones son fruto de esfuerzos 'intcrminat de tensioI\~sdolorosas y de gran valentía. Tal puede ser el caso de mujer que:' decide divorciarse o de un padre de familia que del renunciar 'a su trabajo para irse a vivir al extranjero." s
Tr cgoe , El directivo racional. McGraw' 1 sNada ·despistado andaba
Hill. Madrid, 1969, págs. 59 y siguientes. 14 Véase mi obra Dcsacraliz acion: único camino, Herder, Barcelona,
1974.
gobernars
declaraba
que
el Rey Sol Luis XIV cuando (en sus Memorias
"la decisión necesita cspú itu de señor".
sobre el al
108
Cap. 6 Dirección y psicología
Tratándose de grupos y de asambleas, csífrecucnté que la decisión sea imposible en forma colegiada, tan imposible ql;l'c es necesario recurrir a la votación.i" . La base psicológica de la decisión grupal es: .a) en el plano mental, la información unida a la intercomunicación, y b) en!el plano emotivo, los intereses personales y grupales de los miembros, modificados por la sugestión. - Sólo con base en una ciencia de la información se puede construir una ciencia de la decisión; de aquí la imp ortanciaque ha ido adquiriendo la informática. . Estilos deeisionales - Hay grupos apáticos, lentos e indecisos que no se comprometen, que buscan siempre "lavarse'ilas manos" y' remitir la decisión a algún otro; y hay grupos dinámicos, enérgicos, agresivos, responsables y decididos. Los primeros son pesos muertos, vegetan en rutinas grises; son frecuentes en las burocracias tercermundistas. Los segundos resuelven los grandes problemas y construyen el futuso. Su agilidad les abre las puertas de muchas oportunidades, de grandes servicios a la comunidad y de muchos éxitos. - Atendiendo al grado de participación, las decisiones son de tres tipos: autoritaria, mayoritaria y plebiscitaria. Evidentemente, el ideal es la tercera, que::a través de la unanimidad englobay respeta los pareceres de todos: y cada uno. Nótese que un-animidad (unión de ánimos) tiene muy poco que ver con uniIorrnidad (igualdad de formas), pero, de hecho, es bastante raro que aquélla se logre. Entonces, es de suma urgencia concienti;arse de las ~inámicas psicológicas que intervienen en ¡os otros dos tipos, ya que forman parte principal en nuestra vida. La decisión mayoritaria. Votar es confesar; la propia incapacidad para ponerse de acuerdo a base de razones; es sustituir la fuerza del número por los argumentos. Las necesidades prácticas pueden requerir este recurso, pero entonces conviene poner atención a los escollos qUe lo asechan. 16 La votación supone cierto fracaso en el diálogo: no pudiendo ponerse de acuerdo los participantes, el número mayor aplasta al número menor. Pero la diversidad de opiniones suele ser una riqueza. .'
Psicología de la deliberación y decisión grupal
í
o:
Las reacciones psicológicas, más o menos inconscientes, de los d: la minoría aplastada pueden ir por los senderos siguientes: _ No expuse suficientemente mi parecer; si hubiera tenido oportu ni dad de hacerla, los habría convencido, porque mi opinión es mejor _ Esta vez fui(mos) derrotado(s), pero ya habrá ocasión par¡ un desquite. _ Si lo que triunfa no es la razón sino la fuerza del número, tene mas que unimos más (los derrotados) para pertrecharnos mejor Estas actitudes se traducen pronto en coaliciones que dividen: debilitan a la organización, y repercuten también en falta de com promiso a la hora de la ejecución. La decisión autoritaria. El no ser tomados en cuenta por el dictado crea en unos desinterés, pasividad y espíritu de masa; y en otros, hosti lidad reprimida y pronta a todo tipo de desahogos. Finalmente, en tema de la complejidad de las actitudes y reaccio ncs inherentes y adherentes a la decisión, nótese que aun en el case del plebiscito, la uniformidad es real, pero la unanimidad es má aparente que real, porque el grado de compromiso con el asuntc que se decide puede ser muy variable. Por ejemplo: si diez miembro de un consejo universitario acuerdan la fundación de una nueva carre ra, suele suceder que dos o tres suscriben con gran entusiasmo ~ dos o tres lo hacen con cierto escepticismo y reserva, casi arrastrado por la influencia de los primeros; su ánimo no es rigurosamente uno _ Aunque en teoría toda decisión busca la mejor alternativa, el la práctica de las organizaciones, el modelo suele ser e 'lo satisfactc rio", no lo óptimo. La razón de ello se encuentra en dos limitacione humanas: _ Las alternativas suelen conocerse sólo imperfectamente. Alguna veces, las mejores alternativas ni siquiera entran en consideración por el sencillo motivo de que no se le ocurrieron a ninguno. _ A menudo se impone un compromiso entre los diversos punto de vista: "Para que tú no pierdas (cedas) 100 ni yo pierda 100 vamos a ceder 50 cada uno", y se decide lo que ninguna de la partes quería. Muchas decisiones no son otra cosa que transacciones y arreglo de mutua tolerancia. Además, las elecciones humanas muchas vece son decisiones sólo en apariencia: por efectos del cansancio o de l inercia o de la falta de interés o de la ignorancia, muchos miembro de consejos y asambleas pueden seguir el modelo "estímulo-respue~
11
o
y psicología
Cap. 6 Dirección
~:
ta"; entonces no hay genuina decisión, porque no hay elección consciente y libre entre alternativas rigurosamente pesadas.
* '" * En conclusión: los factores emocionales que intervienen en casi todas las decisiones son numerosos y resultan difíciles de manejar por cuanto se enmascaran tras apariencias de razones (racionalizaciones) . Siendo así las cosas, el primer paso para la higiene de este proceso consiste en abrir las mentes: promover un clima de cordialidad y de búsqueda de la verdad y combatir todo lo que huela a defensa de posiciones tomadas de antemano; denunciar los prejuicios. Lo anterior se dice pronto, pero supone una reeducación y una "conversión"; Se obtiene con éxito a través de seminarios de relaciones humanas y de comunicación. Por otra parte, dado que las decisiones, por su esencia misma, miran hacia el futuro; requieren creatividad: requieren "visualizar" 10 que aún no existe. Una educación -escolar laboral- que no haya puesto en el centro de sus objetivos las capacidades de afrontar problemas en orden a tomar decisiones, infantiliza a la gente y/o prepara "bombas de tiempo" para las instituciones.
o
AUTORIDAD
Y PODER
El concepto de liderazgo implica la idea de poder; no tanto del inherente al líder, cuanto del percibido por los subordinados o seguidores. ' Existen dos formas esenciales de poder: el de la posición y el personal. El primero define al jefe formal, y el segundo, al líder; sin embargo, entre éstas hay toda una gama de variantes, desde las formas más burdas (el poder de la fuerza bruta), hata las más finas (el poder de la razón y de los sentimientos). - Poder de coerción: - Poder de conexión: - Poder de recompensa: -Poder legal: - Poder de trato:
deriva de la fuerza física de que dispone eljefe. se funda en el hecho de que el líder está ligado a una fuente de poder. deriva de la capacidad de dar premios y castigos. se reconoce en quien simboliza la ley. se funda en la habilidad para negociar.
- Poder de información.
- Pod~r del experto:
., Poder de prestigio moral: - Pode'r del afecto:
-- Poder religioso:
111
deÍiva de poseer cierta información, de tener acceso' a ella o de estar en condiciones de difundirla. Un ejemplo de éste es ~a prensa, llamada "el cuarto poder". deriva de la competencia, que puede revestir las formas de ciencia, técnica, destreza o experiencia. Por ejemplo, cuando el médico "prohíbe" al paciente comer carne de cerdo.acompaña a la rectitud, a la nobleza de ánimo y a la prudencia. deriva de la presión que experimenta quien ama a otra persona hasta el grado de doblegarse a las demandas de ésta. se atribuye a los ministros de la mayoría de las religiones. Se le considera sobrenatural, pues está basado en la fe, y en una ,tradición que acredita a ciertas person~s como representantes de Dios,
. ~o~ términos de autoridad y koder se toman generalmente como smommos,pero en su raíz denotan conceptos muy diferentes: autoridad (del latín auctóritas, y este de augere-auctum = aumentar, acrecentar) conlleva la idea de h.acer crecer realidades vivas, en proceso de desarrollo¡ por su parte, poder (del latín potens esse = ser potente) denota radicalmente fuerza física y libertad de acción para el que manda, y nos lleva a pensar en los regímenes militaristas. De por sí, no hay por qué confundir esto con aquello; sin embargo, en una cultura en que los dirigentes suelen olvidar que "mandar es servir" e invicrtcn .el axioma hasta hacerla significar lo contrario, se ha hecho casi inevitable :el paso del primer concepto al segundo, que tiende a ~er abusivo. Para los sociólogos la autoridad es simplemente el poder legitimado.
La lucha por el poder En la dinámica de grupos hay rejuegos de fuerzas como amor y odio, seguridad e inseguridad" confianza y desconfianza, simpatía y an tipat m.. e,speranza y desaliento, ataque y defensa, entusiasmo y hastío, amabilidad e ira, interrdgación e información crítica y rcacción a la crítica, ejemplo e imita~ión, etc. '
112
Cap. 6 Dirección
Autoridad y poder
y psicología
Las fuerzas mayores suelen ser' las que gravitan en torno al poder: dominio, influencia, prestigio, fama, etc. Pero esta constelación tiende a actuar por debajo del agua. Lo que se pone sobre la mesa es la intención de lograr los objetivos grupales. Todo 10 que se dice y se aduce, se supone que va encaminado hacia allá. Tal duplicidad de niveles cobra interés primordial en los dos centros máximos de poder social: el sector público y el sector eclesiástico, donde lós objetivos son menos tangibles (ni el bienestar de una población, ni "la gracia de Dios", ni "la vida eterna" son cuantificables como lo son las ganancias de una empresa) y donde los jefes pueden' derivar más privilegios de su acomodo en las escalas jerárquicas; pero también es interesante en las organizaciones privadas, sobre todo en las muy piramidales. Desde el punto de vista del poder, hay muchas organizaciones que funcionan como microestadbs: . ¡:;, ¡
* * * Desde el punto de vista de la autoridad formal, eljéfe puede mandar. A su vez, este atributo surge de la responsabilidad y es conmensurable a ella: extenderlo más allá de la responsabilidad es convertir el uso en abuso. A veces, los dinamismos de poder corren por cauces de rivalidades individuales, y otras veces por rivalidades de grupos, en forma de bloques de poder. Por ejemplo:" un sindicato frente a un consejo directivo representa (en apariencia, al menos)i la fuerza del trabaj o frente a la fuerza del capital; una masa re eS,tudiantes frente a sus maestros es la polémica de los sujetos de Iaedjrcación ante los agentes del sistema escolar; una insubordinación cdIectiva en un municipio es la instancia democrática ante lajerarquí~}~acra'lizada; etc. ,
•
•
, ~:
• ,:i:
Autoritarismo y neurosisj,~
'.
Es significativo que muchas de las palabras que empleamos para designar el ejercicio del gobierno estén conr,','uestas del elemento "poder": jer-urquia jefatura sagrada, poder sagrado, (sistema de) jefe único, mon-urqu ra (sistema de)'p¿¡éosjefes, olig-arquía aristu -cracia poder de los mejores" podcr de los escritorios, buro -cracia podcr del pueblo, demo -cracia
imperio tiranía soberanía
113
triunfo militar, imposición absoluta, elevación, altivez.
Aun el concepto de democracia, que se supone debe diluir todos los abusos del poder, se puede desnaturalizar y significar prosaicamente el despotismo de las mayorías. Mientras se mantenga el amasiato de la idea de poder con la de gobierno, este último tenderá a cerrarse en su torre de marfil, se rehusará a experimentar, verá de mal ojo a los innovadores y a los cuestionadores, y pretenderá conocer todas las soluciones. Necesitará aparentar toda la seguridad del "superior"."? Cuanto más amplia sea la participación de "la base" en las decisiones, tanto menos visibles serán las relaciones, niveles y diferencias de poder en una organización. El límite ideal consistiría en no tener que hacer cosas por mandatos, sino por consensos logrados en las deliberaciones y decisiones de todos.los interesados. ¿Cómo acercarse a este ideal? Las palabras clave aquí son planeaciórr, capacitación y comunicación. - La planeación permite llevar la competencia técnica a las decisiones desde el principio de los movimientos. Una buena plancación dada a conocer oportunamente hace innecesarias las intcr\'cnciones de poder en diferentes momentos, porque la máquina marcha sola, como automáticarnente, sobre sus carriles, -La capacitación del personal cuanto más amplia es, más hace que las decisiones estén basadas en razones objetivas y menos en la inercia o en la voluntad o arbitrio de los jefes.
* * * Hay una diferencia entre el político y el estadista, entre el patrón y el director de empresa, entre el mero administrador escolar y el educador. Los primeros de cada binomio se enfocan al poder y los segundos' a la autoridad genuina; a la autoridad en su sentido etimológico de "hacer crecer", de promover eldesarrollo de los miembros y del medio. La mayoría de la gente ignora que el poder, en el sentido de dominación, es no sólo la perversión de la autoridad, sino también una patología psíquica: "El deseo de poder no se arraiga en la fuerza, sino 17Véase la obra de B. F. Skinner, Walden Two, cap. 29 (existen muchas ediciones).
114
Cap. 6 Dirección y psicología Autoridad
en la debilidad; es la expresión de la incapacidad del yo individual de mantenerse so 1o y su bsisti sistir. "18 . Dicho en forma más prosaica, la preocupaClOn por el poder en cuanto tal revela un fondo neurótico: "La función de una ideologla y práctica autoritarias, pueden compararse con. ~a funci~n ~e .los síntomas neuróticos. Estos. resultan de condiciones psicológicas insoportables, y al mismo tiempo ofrecen una solución que hace po .SIibl e 1a VIid a. "19 . , Defenderse de las debilidades propIas adoptando para ello poses de fuerza es una reacción psicológica compensatoria; y tal fuerza, por hipóte~is, es sólo aparente. Uno de los mecanismos de defe~sa más socorridos es la formación reactiva (reaction formation), que consiste en adoptar conductas diametralmente opuestas a los sentimientos que se tie~en. _ En varios estudios se ha demostrado que los hombres menos creativos tienden a ser más autoritarios que los hombres genuinamente creativos. El mecanismo compensatono . es eVIid en t e. 20 . .. . Otra aplicación en la vida organizacional es que el individuo I.nseguro teme delegar: siente que sólo si hace él mismo las cosas, las tiene bajo su control. . . . El panorama se complic~ p~)r.que mt.ervle>nel~ ot,ro;, factore~ .. ten;; pcramentalmente, algunos individuos tienden a ser democ~at.l~os y otros a ser autoritarios. Es cuestión de ,mayor o men~r flexibilidad y tolerancia ante la ambigüedad. Además, ~ue.stra s~cledad es muy competitiva, al menos así lo ha sido en los ultimo s Siglos. Ya desde la escuela fomenta el individualismo, porque acostumbra al alumno a que vea en sus compañeros de salón otros tan~os rivales. " , Una rccducación (necesaria, urgente y posible) se cdificar ía sobre la convicción vivericial de que la realización personal no tiene que buscarse en el poder sobre los semejantes, sino, a lo más, en el poder
junto con ellos.
. . El prestigio y el poder se pueden concebir y realizar c())~o corolarios de la autorrealización. Ya los antiguos romanos lo hablan entenelido: gloria oirtutcm tamquam u mbra séquitur (la gloria sigue, como una sombra, a la virtud).
que lo anterior frustraciones,
se logre se habrán eliminado hostilidades y resentimientos.
dado
El miedo
191-:. Fromm,
o/J. cit .. p.ig. 21>0.
20 Confróntese
a la Iihert
ad.
Paidós , Buenos Aires, 1964, p.ig , 198.
la obra de Ste incr, Th e cre atio c organiz atio n , págs. 160·163.
clítipo
de
Sin embargo, constituid~
que
tradicionalmente
en sociedades
primitivas,
115 se ha
en las que
rasgos infantiloides; de ahí que formas y cierto primitivismo, se hayan venido
la au toridad - poder dañ a a la organización libres, capaces y comprometidos
pp~hombres
p or equip os, .
PRACTICf\S i
1. Llenep, la "hoja de trabajo" las re~uestas individuales.
número
3. Comenten
en el rotafolio o pizarrón .
2. En grüpós de cinco o, seis, analicen y discutan la actual crisis de liderazgo: a) Có mo se manifiesta'(síntomas). b) Có mo se or iginó (factores y causas). e) CórrlO n,os afecta (rcaccio nes de adaptación o desadaptación). d) Hacia cJ¡ónde vaIposible desenlace). 3.
Subsisten ,aú~ baluartes de sacraliz ación de la autoridad,poder?, ¿en qué instituciones?" con qué resultados>, qué tipos de personas defienden con militancia dichas actitudes> é
é
4.
é
Cuál !fs la actitud de-nuestra institución en tema de patemalismo?, demos a usarlo corno recurso de manípulacióni': 5. Tomando como criterio la "cuadrícula de Blake": é
é
ten-
a) ¿En qué pu~to se coloca cada uno.de nuestros directivos? b) ¿En qué punto colocamos a nuestra organización?
6. En las páginas anteriores se presentó una lista de las funciones propias del liderazgo. ¿:Cuále'S de ellas se cumplen en nuestra organización en forma so. bresaliente,?: é.cuáles en forma deficiente?, ¿por qué? 7. Cada uno ,pr~pare: una conferencia de dos miriutos sobre el tema "Las divergenciasde opinióp y las críticas son am bivaJentes: pueden llevar a la au tocritica, o bien a la represión y a la rigidez defensiva". 8. Llenen in.dividualmente el siguiente "autodiagnóstico de ejecutivos": j
¿Dón~;e y cómo: obtengo la información? Enqué' áreas mi conocimiento es más deficiente?, es tas lagunas? ,
¿cómo puedo llenar
é
disemino en la compañía?
puedo proporcionar a mis colaboradores nada directamente-a mejores decisiones? é
mil y una Entonces
"autoridad"
Ser necesario
el pueblp( o el g~po) tenía autoritarias y! ánticj.~mocráticas, filtrando hastala actualidad.
é
é
18 F.. Fromm,
que
al tiefepudo
¿Qué tipo de información
* * * El día tensiones,
apareccr~~
y poder
Cómo
Sé equíHbrar.la actividad de recolectar Son ríg)d,
s:oflexibles mis planes?
¿Cuáks/s9n renderlas>;
las re~cciones a rnijestilo .
¿Qué tip.o:de relaciones exteriotes .
1
información
encami-
información con la de ejecutar? gerencial>,
mantengo
érne preocupo por en.
y cultivo?
Cap. 6 Dirección y psicología
116
Autoridad ¿Programo mi tiempo o vivo reaccionando alas presiones.del momento? ¿Doy atención jerarquizada a todos los aspectos o' me concentro demasiado en algún tipo de problemas? ¿Hay verdadera integración en mi trabajo o hay fragmentación? ¿ Uso las reuniones de trabajo como instrumen to de eficafia? ¿Soy promotor de! cambio organizacional o soy rémora? ¿Qué ritmo de cambio lleva mi organización? (Traducido pág. 58.)
y adaptado
de Haruard
Business Review, julio-agosto
de 1975,
é
é
é
21. Discutan el grado de libertad o de manipulación
que obser~an en las propias asambleas y reuniones. Apliquen el proceso d~ aná»sis y sblución de problemas para definir un problema grave (político, socialjeconómico, cultural o moral) de la macrocomunidad estatal; municipal o nacional. ' 22. Examinen las posibilidades de decisiones, plebiscitarias en la compañía o institución.
117
23. Recue:den la deci~ión más trascendente
que ha tomado cada quien en su vida profesional. Analicen y comenten con un compañero. 24. Localicen en la historia personal alguna decisión importante que se haya basado. en factores emotivos más que en argumentos racionales. Comenten por parejas. 25. Existen entre nosotros tensiones debidas especfficamente al estilo de tom de decisiones? a 26. Tracen un panorama de la delegación y de la subdelegación en la compañía. é
27.
9. ¿Cuál es la función esencial del director general>, ¿cuáles son sus funciones secundarias? 10. é.Cuál es hoy en día e! problema principal por atacar en nuestra organización? con qué criterios se debedehnir' dicho problema]', quién lo: ha definido? 11. Cada uno reflexione y luego dialogue sobreei tema "é En cuál de las cuatro combinaciones del cuadro 'actitudes cardinales del líder' me ubico: A, B, C, D?". 12. ¿Cuáles son los principales resoi:tes motivacionales que emplea nuestra compañía o ínstitutorvé hay modo de mejorarlos? En concreto.réqué se puede hacer en el área enriquecimiento del puesto y de la tarea? 13. Cada uno prepare una conferencia de dos minutos sobre el tema "¿Cómo aplicaré la anécdota del arzobispo de París a mi trabajo actual con mis colaboradores?". 14. Hagan lo mismo sobre la frase de Drucker: "La dirección empresarial es también una cultura y un sistema de valores y de principios". (La nueva función de la dirección empresarial. Biblioteca Harvard, núm. 15, pág. 8.) ifeedback'[i ; éen qué forma se le fa15. ¿Cómo manejamos la retroinformación vorece y se le estimula?, hay factores que la inhiban? 16. Apliquen al propio equipo de trabajo las áreas 2 y 3 de la ventana de Johari. Relacionen esto con el tema de la retroinformación. 17. Detecten algunos problemas de la organización. Céntrense en uno de ellos y aplíquenle el proceso técnico de ~álisis y solución de problemas. 18. Analicen con los mismos criterios algún problema importante ya resuelto (bien o mal) en la compañía., " , 19. Preparen individualmente sendas miniconferencias sobre el, tema "La agenda oculta: ¿qué formas reviste, qué' repercusiones tiene en las reuniones de trabajo?". Proporcionen ejemplos ilustrativos, ' 20. En subgrupos, detecten las principales diferencias. entreIa discusión dialogal y la polémica. ', , ,
y poder
¿En qué proporción
nuestras reuniones son:
a) de planeaci6n dirigida, b) de decisión dirigida, c) de planeación no dirigida, d) informativas, e) exploratorias, f)
de intercambio
de información
g) de excltación mental,
'
h) de reconciliación, i) de 'evaluación y control, j) casuales? ¿Qué .inconveníentes resultan de no aclarar bien la naturaleza y fines de cada ., ? 'N re~ruon. e os preocupamos por analizar cuál es la aportación que cada miembro puede ofrecer para la solución de cada problema? 28. Preparen uno o varios role-playings, representando situaciones de la vida real en que intervengan jefes y subordinados. Analícenlos. Los s~guientes ejercicios piden una respuesta individual y luego un comentario por parejas: 29. Siguiendo el esquema de Maslow, anoten los nombres de algunos subordinados que les reportan directamente, y determinen a grosso modo las necesidades de cada uno: a) físicas, b) de seguridad, e) de pertenencia, d) de posición social (es.tatus), e) de autodesarrollo.
30. Anoten los rasgos de carácter de los subordinados
que les reportan directament~. Evalúen el grado de personalización que tiene su liderazgo. 31. Describan y analicen la eficiencia personal en:
a) las comunicaciones b) las comunicaciones e) las comunicaciones
hacia arriba horizontale~ hacia abajo. '
En caso de no estar satisfechos, édónde?
équé
planeamos hacer?,
écómo>,
écuándo P,
32. Describan ~1 trato que cada uno dio a las últimas dos o tres quejas recibidas en el trabajo y los resultados
obtenidos
de dicha conducta.
118
Autoridad y poder
Cap. 6 Dirección y psicología a)
33. Platiquen sobre el tema "Cómo deben atenderse las quejas: a) de los de adentro, b) de los de afuera". 34. ¿Estoy satisfecho con el conocimiento y comprensión que mis colaboradores tienen:
é
119
Cuanto creo que confía en mí mi jefe?
b) ¿Ctiántome hace confiar en mí mismo? e) ¿Cuánto y cómo trata de entender mis problemas de trabajo? d) ¿CuántQ~y cómo se interesa en mis problemas de fuera del trabajo? e) ¿Cuánt
.a ) de los objetivos de la institución, b) de los procedimientos, e) de los reglamentos?
f)
Describan detalladamente lo positivo y lo negativo. 35. ¿Hasta qué punto estoy consciente y enterado de las necesidades de capacitación y desarrollo de mi personal?, ¿cómo manifiesto estas actitudes?, qué planeo al respecto?, cuándo lo haré? 36. Con dos voluntarios vendados y 50 cubos de madera sobre una mesa, realicen el ejercicio "Ciegos". Sendos lazarillos conducirán a los dos vendados y los sentarán a la mesa, uno frente al otro, después de haberles dado las instrucciones por separado y en secreto. Al grupo general se le dirá simplemente que se va a hacer un ejercicio sobre dirección y que a ellos les toca observar en absoluto silencio. Las instrucciones son: é
é
38. Menciorien algunos de los puestos clave de la empresa, fuera del nivel directivo. Ha~an Ii~~as de cambios que permitan enriquecer dichos puestos. Imaginen la srtuacron, d,entro de tres años, al cabo de dichos cambios. 39. D_escriban,agran1esj rasgos, la propia historia motivacional a partir de los 14 anos de edad., ~: 't .
!
Conteste~
¡:,
in~vi4Jalmente !
,
y comenten
en parejas:
~
40. Con respecto 'al trabajo actual: a) ¿qu{información debo pose~r?, b) équé inforrnadión poseo?, . e) qué información no poseo?, d) córno puedoobtenerlaz é
é
Participante
41. ¿En qué grads:
A
Usted será sometido a una prueba de dirección a base de señales. Se le guiará hasta una mesa, en la cual encontrará, después de sentarse, un número suficiente de cubos de madera con los cuales tendrá que construir una torre tan alta como pueda. Se le indicará el grado de avance y la calidad del trabajo que usted esté realizando. Se le dirigirá hasta terminar la tarea. Recuerde que no puede hablar. Las señales consistirán en golpes sobre una mesa; en esta forma:
42. ¿ En qué forma mis escalas de valoresinfluyen a) perso nales P, b) laborales?
en mis decisiones .
¿.~ómo hacer para que nuestro sistema de conocimiento canalice la informa. cion a los puntos clave de decisión? 44. ¿ En qué puntos de nuestra organización se pueden anidar intereses de bloquear la inform acióni'j-é cómo afrontar este estado de cosas? 45. Co~~pten, y discutan la frase siguiente: "La más real autoridad que puede
í
recibir un Jefe ,es aquella que viene desde abajo". 46. Respdndan aja "Encuesta sobre estilos de mando". dadas al participante
A, sólo que al final:
a) Una señal: ¡Cuidado!, el trabajo no está resultando b) Dos señales: INo! lAsf no! e) Tres señales: el tiempo ha terminado. 37.
'
43.
a) Una señal: Bien! b) Dos señales: iMuy bien!, avanza muy satisfactoriamente. e) Tres señales: el tiempo ha terminado. Participante B Las mismas instrucciones
a) abro canales de comunicación? b) conozco ~ mi personal?, e) le doy apoyo emocional?
bien. ENCUESTAS,oBRE
Describan el estilo de liderazgo que priva: a) en el propio departamento actual, b) con el mejor jefe que cada quien ha tenido, e) con el peor jefe. Analicen las tres situaciones. En el caso a), determinen acuerdo con elliderazgo situacional.
37. bis. Respondan este cuestionario y comenten por parejas:
ESTILos
DE MANDO*
Lea los siguientes enunciados. Marque de acuerdo, y la D si esta en desacuerdo.
la efectividad
la A si está
de
* Esta encuesta: es una ligera adaptación de un ejercicio que variasveces he usado en mis cursos. No logré identificar la fuente original, seguramente en inglés. .
120
Cap. 6 Dirección y psicología
1. Un jefe que tiene relaciones amistosas nal tendrá dificultades para mantener
Autoridad con su persola disciplina.
2. Algunos supervisores son amigos de su personal,' en tanto que otros no lo son. Los. empleados probablemente obedecerán mejor al supervisor amistoso. 3. Los contactos y las comunicaciones personales por parte del jefe, deberían reducirse a un mínimo. 4; Un jefe debe hacer sentir siempre a su personal que él es el jefe. i,
1.
2.
3.
A
A
A
D
D
D
dice que la mayoría prefiere noviembre. solución es someter el asunto a votación.
y poder
121
La mejor 14.
A
D
15. Para comunicaciones diarias de rutina, el jefe debe dejar que sus subordinados se pongan en contacto con él.
15.
A
D
16. En grupo rara vez se encuentran torias a los problemas.
16.
A
D
17.
A
D
18.
A
D
soluciones satisfac-
. ¡4.
A
D
5. Un supervisor debería utilizar reuniones para resolver desacuerdos acerca de problemas importantes.
5.
A
D
17. Si dos subordinados están en desacuerdo sobre un curso de acción, lo mejor que puede hacer el jefe es llamar a los dos a su oficina y buscar una solución entre los tres.
6. Un jefe debe dejar a sus subordinados que ellos mismos resuelvan sus diferencias de opiniones.
6.
A
D
18. Los empleados que demuestren deben ser supervisados.
19. Cuando se discuten asuntos importantes, el supervisor no debe permitir al subordinado que.rnanifieste sus diferencias de opiniones, excepto en privado.
19.
A
D
20. Un gerente debe buscar una supervisión cercana, para tener oportunidad de establecer contactos y dirección personal.
20.
A
D
21. Si dos subordinados están en desacuerdo sobre un punto cualquiera, el jefe debe pedirles que se reúnan para que resuelvan sus diferencias y que le avisen del resultado.
21.
A
D
22. Un buen jefe es aquél que puede despedir fácilmente a un subordinado cuando lo crea necesario.
22.
A
D
23. Lo mejor que puede hacer un supervisor al asignar un trabajo es solicitar al subordinado que le ayude a preparar los objetivos.
23.
A
D
24.
A
D
25.
A
D
26.
A
D
7. Castigar las violaciones a los reglamentos es una de las formas más eficientes para mantener la disciplina de los trabajadores,
7.
A
D
8. Es conveniente explicar el porqué de los objetivos y de las políticas del consejo directivo.
8.
A
D
9. Cuando un subordinado no está de acuerdo con la solución que su superior da a un problema, lo mejor es pedirle que sugiera una mejor alternativa y atenerse a ella. 10. Cuando hay que establecer que el jefe lo haga solo.
objetivos,
9.
A
D
ser competentes
no
es preferible
11. Un jefe debe mantener a su personal informado sobre cualquier decisión que le afecte. 12. El jefe debe establecer los objetivos, pero debe dejar que sus colaboradores se repartan los trabajos y determinen la forma de lIevarlos a cabo. 13. Usted considera que octubre es el mejor mes pata hacer ciertas reparaciones. La mayoría de los trabajadores prefiere noviembre. Usted decide que será octubre. 14. Usted considera que octubre es el mejor mes para hacer las reparaciones en la planta. Un subordinado
10.
11.
12.
13.
A
A
A
A
D
D
D
D
24. Un jefe no debe preocuparse
por las diferencias de opinión que tenga con su personal. Se atiene al buen juicio de sus subordinados.
25. Un subordinado jefe inmediato.
debe lealtad
en primer
lugar a su
26. Cuando un subordinado critica aljefe, y éste se entera; lo mejor es discutir dichas diferencias en forma exhaustiva.
122
Cap. 6 Dirección y psicología
¡ ! .,
28. Cuando se fijan objetivos, un jefe no debe confiar mucho en las recomendaciones de sus subordinados. '
27.
A
D
28.
A
D
á la
47. Respondan
debe fijarlos de preferencia a través de una discusión amplia con los subordinados inmediatos.
29.
A
D
30. Son los subordinados mismos quienes deben procurarse: adecuada información para su a.utocontrol.
30.
A
D
31. No conviene promover reuniones
31.
A
D
32.
A
D
32. Para ventilar los problemas de trabajo son preferibles coordinados
por el jefe, a las
33. El buen jefe se preocupa sólo de los resultados,
de dirección".
DE DIRECCIÓN
Aquí tiene una lista de actividades de comunicación de un jefe hacia su persa nal, en los diversos aspectos. Señale e1 cada: área la actividad que estime más importante. : ~.; .
33.
A
D
;
'¡','
~
'[;
:1 I
,
sobre responsabihdádes
y objetivos
l. Discutir las responsabilidades clel trabajo con los subordinados. 2. Reunirse con los subordinados para discutir los problemas de operación 1 los resultados, tanto positivos corno negativos, de sus esfuerzos. 3. Establecer , con la participación de! subordinado,Jos objetivos de éste. 4. Insistir en que e! subordinado: .estésiempre en condiciones de dar un infor me sobre los objetivos de su actifidad. . \.
n. Comunicación
sin
entrometerse nunca a examinar los métodos y procedimientos que emplea su personal.
sobre comunicaciones
ENCUESTA SOBRE COMUNICACIONES
1. Comunicación
los grupos pequeños, asambleas,
"Encuesta
Instrucciones
29. Cuando se tienen que fijar objetivos, e! supervisor
de grupo pequeño con e! personal. Es preferible realizar asambleas para comunicar las decisiones importantes.
123
.~ .. ~.;." .lí
pio esencial del liderazgo situacional: "la efectividad del líder es función, no sólo de! estilo de liderazgo, sino también de la madurez de los seguidores".
27. Al supervisor le basta obtener datos de cada unidad bajo su supervisión para poder comparar resultados y detectar fácilmente las deficiencias.
Autoridad .y poder
';,
sobre delegación
,(
1. Establecer claramente la autoridad que posee el subordinado. 2. Asignarle proyectos o problema~'q)mpletos. 3., Indicar al subordinado las decisiones que puede o no puede tomar. 4. Vigilar únicamente los aspectos' importantes del trabajo de! subordinado
Hoja de calificación
Aquí abajo ponga un círculo' en las preguntas que contestó sume e! número de círculos de cada columna. Estilo 1
1 4 7 10 13 16 19 22 25 28
31
Estilo 2
"de acuerdo"
y
Estilo 3
2
3
5 8
6 9
11 14 17 20 23 26 29 32
12 15 18
21 24 27 30 33
El estilo 1 delata tendencias autoritarias; el 2, democráticas; y el 3, de "laissez faire". Vea cuál predomina y en qué proporción. Relacione esto con el princi-
111. Comunicación , 1. 2. 3. 4.
de retroinformación
:"
Decir francamente al subordinado lo que usted piensa de su actuación Expresar SU aprobación cuando'.eÍsubordinado haya cumplido mUy bien. Indicar cuáles áreas necesitan ser rnejoradas. Da~ al subordinado la oportunidad de expresar su autoevaluación. J~
I :
IV. Comunicación :. {,
~ para: apoyar
al sub~J;d¡nado .
:
1. Qar consejos útiles y orientaciones.al
subordinado.. 2. Elstimularlo, particularmentecuando tiene que desarrollar una tarea difícil 3. Revisar los planes del subordinado, sobre todo antes de que éste inicie una tarea mayor. i 4. Proporcionarle la ayuda y apoyo.de todo e! equipo de trabajo. 5. Ayudarle enta el.~boración de .u?planpara su propio desarrollo,
J
.
.
v. ComÍln¡t:ación~aramotivar 1. Hacer una ctítica constructiva satisf~~torianJer\.t~ su tarea. , 'I(?
r
b~ando e! subordinado
.,
no haya realizado
124
Cap. 6 Dirección y psicología
2. Comparar el trabajo del subordinado con el de sus colegas más eficientes. 3. Discutir con el subordinado sus deficiencias y planear acciones para corregirlas. 4. Proporcionarle información sobre las bases que tiene la compañía para dar aumentos de sueldo. 5. Darle información para mejorar su competencia. 6. Hablar con él sobre futuras oportunidades.
VI. Comunicación
para mejorar las relaciones de trabajo
l. Estimular al subordinado a expresarse, particularmente cuando sus opiniones no están de acuerdo con las de su jefe. ' 2. Mostrar interés en los problemas de trabajo del subordinado. 3. Demostrar interés en sus problemas fuera del trabajo. 4. Reunirse periódicamente con sus subordinados para ventilar los problemas que tengan entre sí y con respecto al jefe. 5. Permitir a los subordinados expresarse, particularmente cuando están molestos por algo.
VII. Comunicación
para estimular el desarrollo y el aprendizaje
l. 2. 3. 4.
Discutir los motivos por los que el subordinado ha logrado buenos resultados. Discutir los motivos por los que el subordinado ha sufridofracasos. Indícarle la forma en que puede mejorar sus habilidades. Anirnarlo a trabajar en su propio desarrollo (análisis personal, lecturas, cursos, etc.) 5. Discutir las ambiciones y aspiraciones del subordinado para el futuro. Una vez llenada la encuesta, coméntela cada uno con un compañero.
48. Formen dos grupos que trabajarán por separado. A cada uno désele un juego para armar (cubitos y otras formas geométricas). Al primero dénsele instrucciones muy precisas y minuciosas. Al segundo, en cambio¡ amplia libertad de realizar "algo bonito e interesante". 'Luego comparen los procesos de ambos grupos. 49. Ubiquen y analicen los momentos en que los diversos participantes han ejercido con éxito elliderazgo: a) en la organización laboral b) durante este curso o seminario.
Control y psicología Para los efectos de nuestra exposlclOn 'y estudio, "controlar es establecer formas para medir el desarrollo del trabajo, comparándolo 'con lo planeado, así como interpretar los resultados y emprender acción correctiva en caso de desviaciones." La palabra control no aparecía en el diccionario de la Real Academia Española.* Es un término inglés que proviene de dos palabrasfrancesas: contre y riile, que significan "contra el papel o función", Implica la idea de confrontar un estado de cosas con algo escrito de antemano, es decir, con algo que es norma de acción. Hay controles naturales y controles artificiales. La vida controla naturalmente muchas de nuestras conductas, en el sentido de que en forma espontánea nos manifiesta si alcanzamos o no los objetivos y en qué grado nos desviamos de ellos. Al cabo de veinte años de vida profesional se puede saber, sin necesidad de exámenes, si un médico es competente o incompetente; si la ley tal era oportuna o inoportuna; si el jabón lanzado al mercado con el propósito de conquistar al público femenino, respondió realmente a las expectativas; etc. Antes que los organismossodales, los organismos biol6gt'ctJN funcionan a base de controles. Cuando algún órgano o sistema se aparta de la norma, se pone en acción una alarma (una especie de luz roja) para llamar la atención y hacer corregir la irregularidad; por ejemplo, el dolor de muelas avisa de la existencia de una caries progresiva; la fiebre anuncia una infección incipiente y defiende de ella; el mareo informa que la presión sanguínea anda mal, etc. *En sus primeras 18 ediciones. Aparece a partir de la 19a. (1970). 125
126
Principios psicológicos del control planeación
ruta normal
objetivo
127
del departamento de producción, el control que ejerza el supervisor sobre un obrero será interno en cuanto al departamento, pero externo para el obrero; etc. !
PRI~Cd)IOS PSICOLÓGICOS DEL CONTROL
~ La capacid~9 orjlinaria del ser humano no llega a abarcar grandes sistemas en fotJ;na ,global para un control eficiente. Es necesario dividir las organi~~cio~es en "paquetes trabajo". Esta expresión, tan plástica, se-refiere.' al nivel en que las unidades de trabajo se hacen visibles. Semejante visibilidad es un facilitador de primera clase para el control. ' " .~
MECANISMO ÓEL CONTROL
Fig. 18.
Por supuesto, el control no se limita a notificar las deficiencias y peligros. Es también una invitación a corregir y remediar. En la práctica, esto equivale a replanear talo cual etapa o aspecto de la actividad, Según que el control surja en el organismo mismo o provenga de fuera, existen dos tipos de él: el interno y el externo. En el caso de la fiebre, el control interno es la fiebre misma, en cuanto que el sujeto la siente; y el control externo es el termómetro. Para el estudiante, el control interno será su grado de capacidad para afrontar los problemas de la vida, y el externo serán los exámenes; para las organizaciones, el control externo serán los clientes y el público en general. Cuando hay clima competitivo, la disciplina misma del mercado funciona como control permanente, porque si llega a disminuir la eficiencia, esta falla aparecerá de inmediato en la comparación con los rivales. En general, un control interno, de la misma organización, corre paralelo al externo: la organización revisa sus métodos; observa la capacidad de sus empleados; toma nota de la calidad de sus decisiones; de la cantidad de sus productos; de la proporción o desproporción entre los costos y las ganancias y, en general, de los resultados en confron- , tación con los objetivos. Un gran éxito o un gran fracaso son invitaciones muy vivas al autocontrol.
* * * Lo "interno-externo" tiene un valor relativo: dentro de la misma organización, el control que el consejo directivo ejerza sobre el departamento de producción será interno en cuanto a la .organización entera, pero externo para ese departamento como tal; y dentro
.
de
- En cualquier organización se Bueden y se deben distinguir los resultados ,de trabajo (producto[s,; servicios, instalaciones, comités promotores; <'t:c.)p~r ~na part~, ¡y los objetivos (se usa frecuentemente la terrninologfa mglesa oZf{puts y goals) por la otra" teniendo en cuenta .que el fin ultimo d(} lds organizaciones es el servicio al hombre y el bienestar del mayori'ndmf;ro. Pongamos corno ejemplo un ,pr6grama de planeación familiar: el I, ~utput. ,Fued e '~'¡rrla. fabricaci~n df: millones de anticonceptivos, la lmpres19n. de, CljP mil folletos mformativos, la constitución deequipos de onenfaq~n, etc. Pero el objetivo genuino es que realmente se frene la expl
•
128
Cap. 7 Control y psicología
Problemas humanos en la evaluación
Sobre todo eri las actividades sociales, políticas y religiosas se dificulta evaluar y medir con exactitud el logro de los objetivos.' - Si la esencia del control es crear, actualizar y urgir un sentido de responsabilidad ante la norma, y si ésta se halla representada por la planeación, entonces se ha ,de procur~r el 'modo más visible, tangible y plástico de confrontar .10 que se hace con lo que se debe hacer (la realidad y los "debiera"), yla experiencia nos dice que este modo estriba en que las cosas consteripor escrito.' ' '
i. ' .'
* * * Cuanto menos extraño y más interno sea el controlador con respecto a la persona o grupo controlado.. tanto menos peligro habrá de que surjan resistencias. Y es que, por una ley psicológica evidente, la activa y honda participación implica al sujeto y réduce la necesidad de que se controle desde fuera, Detrás de esto ha habido una particular filosofía administrativa; la concepción del control como poder jerárquico exterior al sujeto. Efectivamente, hasta ahora el control ha sido una actioidad de poder; pero de por si puede ser una actioidad técnica. Cuando se trabaja por equipos, éstos pueden aútodiagnosticarse y autoexigirse el apego a las normas; en condiciones favorables, lo hacen mejor que un poder externo y "superior", Una atinada asesoría psicológica puede mejorar en los grupos su comprensiónde sí mismos y de la organización.! ,. El ideal último sería el autocontrol; una especie de feedback cibernética, análogo al del organismo biológico, que en cada momento dispone de indicadores (alarmas) de las eventuales fallas y desvíos. Cuando, debido a la fragilidad de la condición humana, es necesario recurrir a controles externos; la experiencia demuestra que suelen
1 Una terminología precisa facilita la comprensión del control. Llamamos eficiencia a la relación entre el costo (input) y los resultados (output) de una gestión cualquiera; y eficacia a la relación entre los resultados y los objetivos (goals). Obviamente, 10 que de verdad interesa es esto último. ¿De qué nos sirve saber que el gobierno gastó 50 millones de pesos en construir escuelas. y que, en efecto, los edificios cuestan esa cantidad, si luego resulta que no se cumple el objetivo de educar al pueblo que necesita la educación?
ser más eficaces -Ios supervisores
que realizan
una supervisión
129.
ge-
neral."
La razón es evidente: una supervisión general refleja mayor confianza en la gente que una supervisión muy minuciosa.
PROBLEMAS HUMANOS EN LA EVALUACIÓN Juzgar o evaluar a una persona es pretender meterla en los casilleros mentales del "juez". , Aunque poco se reflexiona sobre este punto, y por tanto la actitud queda semiconsciente, evaluar es rehusar una aceptación incondicional a la persona; es someterla a criterios, tal vez muy elevados, pero extrínsecos a ella. . Así pues, en el ser humano existe una natural resistencia a ser evaluado. Pero la cuestión se complica porque esta actitud también suele ser semiconsciente: en los repliegues de la psique, la fiscalización externa es percibida como una invasión. De .acuerdo con lo anterior, este problema, intrínseco a la naturaleza humana, se acentúa hoy día cuando ya no se sacraliza la autoridad; cuando los dictadores -seglares o religiosos- parecen anacrónicos; cuando las jerarquías sagradas no son defendidas más que por quienes quedaron fosilizados en moldes predemocráticos. El aspecto más dramático del control está en que todo juez, aunqu.e preten~a ~e~ ciento por ciento objetivo, aporta un buen porcentaje de subjetividad; esto, a su vez, se halla en la naturaleza mis~a de la percepción. Entonces, si aun con criterios muy claros es difícil la objetividad a que aspira el control, toda falta de claridad en los objetivos, en la planeación y en la organización, hará imposible un control realista y eficaz. Cuando surgen las inevÍtables fallas en la marcha de un organismo cualquiera, la solución no está en intensificar la supervisión. Tal remedio se basa erróneamente en el modelo "homb.t!-máquinaH del .comportamiento humano. Es cierto que 'cuanto más detalladamente se programe una máquina, tanto mejor será; de aquí que muchísimos caigan en la trampa; pero la verdad es también que una supervisión m~s estricta hace más tangibles las relaciones de poder y, por consiguiente, crea más tensiones y resistencias. 20bservaciones
de Katz,
Maccoby y 81.
Teoria administrativa, págs. 60
y Morse. Confróntese
la obra de March y Simon,
130
Cap. 7 Control y psicología
Evaluar resultados y personas
Otro hecho con el que hay que contar es que lo~ homb.res mediocres -que en muchas organizaciones son la mayona- ~e ms~ala~ en sus rutinas y tienden al poco esfuerzo, por lo cual reaccionaran SIempre como opositores al control y al cambio. *
*
*
Hemos señalado varios factores adversos' al control. Pues bien, paradójicamente, el control es buscado, a~helado y.bienvenido por el ser humano. Todas las objeciones aducidas se refieren al control externo. Queda siempre abierta la puerta a la autoevaluación. ., La introspección posible a cada quien y los sondeos de los psicólogas demuestran que más del 90 % de los sujetos, en el fondo, deseamos la evaluación. La deseamos porque nos ayuda a saber "dónde estamos parados"; porque la experiencia nos ha dicho qué fácil es caer en ilusiones y vivir en ellas. Paradójicamente, no es el orgullo y la sobrevalora~ión de sí mi~mos el primer peligro que asedia al personal. Al contrar:o: la mayona de los trabajadores tienden a subestimar tanto sus potencialidades como sus logros." El autoexamen y el autocontrol colectivos de un grupo, a base de feedback, pueden fortalecer el ego de muchos de estos individuos. Un dirigente de altos vuelos califica siempre alto en el arte. ~e poner en marcha estilos de evaluación que estimulan y responsabilizan, reduciendo al máximo la defensividad; y un punto clave de este arte consiste en hacer que cada uno "saque la cara" no tanto ante un supervisor, sino ante la comunidad laboral (el grupo, e,l e.quipo, el departamento, los compañeros de oficina) y ante el público. Otro punto clave consiste en saber localizar, desd~ la et~pa de planeación, los puntos neurálgicos cuyo examen diagnostica la marcha del organismo.
instante a detectar a agravarse.
131
y corregir las desviaciones antes de que lleguen
En la medida en que se logre este autocontrol, los más enojosos problemas se desvanecerán. Pero no confundamos la utopía con la realidad. por imás hábiles que se~n los dirigentes, siempre quedarán aspectos y momentos en que s~rá necesaria una evaluación desde fuera, l~ cual siempre será tareJ, difícil en mayor o menor grado. Aquí viene en nuestro auxilio Ié¡! psicología de la conversación y la temática del manejo de los sentinjü$ntos. Hay varios mod9s de afronta,t:" un individuo que no responde a las expectativas laborales o de ~u'álquier otro aspecto programado. Examinemos las sigUientes frases::qye se oyen en todas partes: - Pero iqué descuidado es uste~i! : - ¿Cómo' tengo que decirlej~s cosas para que me entienda? - ¿Se da-cuenta de que no de~qU:~ta10 que gana? - Ya me está carisando la pac~e!nq¡a... - IEsto es una porquería! . , - Creoque deberfa usted volv~r a estudiar la carrera( o el oficio) ... Es fácil advertir que estas observaciones del supervisor o del jefe ocasionan reacciones defensivas. Hacen odioso el control. Otro: tanto sucede con las comparaciones que ponen al empleado o al colaborador por debajo de otros: - Esto que hizo usted en seis horas lo hace Pérez en cuatro y media. - La señorita Gómez vive nf~s lejos que usted, y en dos meses no ha lIeg~~o tarde ni una - y b tengo -diez veces más compromisos que usted, y me doy tiempo par~ esto y para más, -
v,~z. '
La experienci~ odiosas". '.
popular nos advierte que "las comparaciones son
En principio, il;lnaFjersonaresponsable de un organismo tiene abiertas frente a sí cuatro' alternativas cuando alguien falla en su trabajo: EVALUAR RESULTADOS
Y EVALUAR PERSONAS
El ideal de la evaluación es acercarse a la autoevaluación cibernética, es decir, al control desde adentro y continuado, alerta ,en todo
3 Confróntese D. McGregor en Biblioteca de administración Haruard, número 75, p,á~. 6, Y Rodríguez Estrada M: Autoestima, clave del éxito personal, Ed. Manual Moderno, México, 2000.
a) Callarse, disimular,hacerse de la vista gorda. b) Desahogar el mal humor increpando a la persona; echándole en cara sus def!'!ctds y su proceder criticable. c) Poner frente a ella, como un espejo, por un lado la norma," es decir, los reglamentos y los" compromisos, el "debiera ser"; y por otro, la actuación de ~icha persona para que aparezcan las discordancias a plena luz. '.
132
Evaluar resultados y personas
Cap. 7 Control y psicología
Manifestar la propia reacción emotiva ante lo que está sucediendo, y hacerlo en primera persona, expresando el impacto que le causa la conducta del otro, sin juzgarlo directamente como persona. Por ejemplo: "Me pongo nervioso y violento cuando usted me interrumpe así en las reuniones"; "Me sientopreo~u.pado al ver que le falta a usted el 30% de1trab~o y que ya< h'osq~~dari sólo tres días hábiles"; etc. . La primera alternativa-(a) oculta el problema, no lb resuelve. Pretendiendo evitar conflictos, crea otros más profundos, porque la represión de sentimientos negativos hacia alguien incuba hostilidad y deteriora la relación. El día menos pensado, una explosión de rabia o de agresión será la consecuencia natural del proceso represor. Aparte de esto, la represión no ataca la irregularidad~ La enfermedad sigue sin remedio. Si mi empleado llega tarde y:no se;)o manifiesto, además de todas las tensiones psicológicas a que me ~o~deno, elresultado será que aquél no se corregirá.' La segunda alternativa (b) suele irritar al sujeto y produce reacciones defensivas. Cuando el jefe juzga y condena; denuncia deficiencias e inferioridades tal vez muy reales. Ante estos autoritarismos no queda al subalterno más camino que aguantarse, y entonces; viene la ira reprimida y la oposición sorda; o bien, responder agresivamente, y entonces surge la violencia. Autodestrucción en un caso y destrucción social en el otro. La tercera alternativa (e) pretende, propiamente, evaluar los resultados sin evaluar a las personas. Es eficaz enl~':medida en que sea capaz de provocar la autoevaluación; y es tanto más eficaz cuanto más visibles -objetivos y objetivables- sean los hechos que el dirigente se propone confrontar con las normas. La cuarta alternativa (d) manifiesta la actitud personal del jefe. Es una expresión sincera que no oculta, ni reprime sentimientos y que tampoco agrede ni destruye: respeta a la persona en el momento de decirle la verdad. Es una relación interpersonal auténtica y genuiI namente humana. Es eficaz siempre y cuando ;exista,una plataforma de mutuo aprecio y/o cuando los nivelesjerárq~icoy social de ambas partes no sean demasiado dispares. \ Resumiendo: las cuatro alternativas de-manejo de las reacciones de Un supervisor o de un jefe ante un subalterno ldeficienteoriginan el siguien te cuadro: . - Callarse, reprirniérrdose: Improceden te. - Condenar a la persona: Improcedcn te.
Evaluar resultados sm juzgar a la persona: Reportar la propia reacción en primera persona:
d)
133
Correcto. Correcto.
PRÁCTICAS 1. Llenen la "Hoja de trabajo número 4". Comenten las respuestas y puntos de vista en el pizarrón o rotafolio. 2. Evoquen de la historia personal dos "experiencias críticas" en tema de control: una especialmente exitosa y otra de conflicto o fracaso. Comenten con una pareja. Ayúdense mutuamente a interpretarlas. 3. Detecten y definan en la propia empresa o instituto algún problema difícil de controlar. Analicen a la luz de los principios estudiados en este capítulo. 4. Preparen individualmente conferencias de dos minutos sobre el tema "Es posible el control sin evaluación desde juera". 5. Hagan lo mismo sobre el tema "Posibilidades y perspec}ivas de la evaluación desde abajo" (es decir, de parte de los subalternos, de los hijos, de los alumnos, etc.). Aporten hechos y experiencias, no opiniones. 6. Hagan lo mismo sobre el tema "El control no queda en un examen del pasado; es, sobre todo, una plataforma de lanzamiento". 7. ¿En qué sentido el control puede llevar a mayor centralización, y en qué sentido favorece la descentralización? 8. ¿Qué haremos en nuestras funciones de control, para que nuestros colaboradores reaccionen, no a nuestra persona, sino a la situación objetiva? 9. ¿Quég;.~do de autoevaluación existe entre nosotros, en nuestra organización?, hay equilibrio entre el control externo y el control interno? 10. En grupos de cinco o seis, intenten evaluar la dirección de la empresa o institu to, sin evaluar a las personas. 11. Hagan lo mismo respecto a la propia sección o departamento, prescindiendo de la organización en su totalidad. 12. Dénse mutuamente los participantes feedback constructivo, de acuerdo con nuestro análisis de las reacciones emotivas (las "cuatro alternativas" estudiadas en este capítulo). Respondan en grupos pequeños: é
13.
Contamos, en todas las áreas de nuestra actividad laboral, con in dicadore. capaces de detener automáticamente los procesos y actos incorrectos? cuáles son nuestros controles en forma de: é
é
a) metas y objetivos, b) c) d) e)
estándares, medidas, sistemas de seguridad, reportes fijos y eventuales, f) normas y políticas puestas por escrito, y g) encuestas de opinión, h) Juntas periódicas de análisis?
134
Cap. 7 Control y psicología
Se asignan nuestros mejores recursos humanos y técnicos a las actividades más productivas?, o damos más dinero y esfuerzos a lo que rinde menos? 15. Qué acciones concretas podemos tomar para mejorar nuestros sistemas de control?, en qué fechas precisas? 16. De las siguientes áreas: promoción y ventas, gastos, producción, mantenimiento, personal y clientes, cuál es la más fuerte en materia de control? 14.
é
é
é
é
é
¿y la más débil?, ¿por qué?
17.
'
..... _..•....
Distingan el ser y el devenir de la propia organización. Diagnostíquen la: ¿cómo es actualmente y hacia dónde va? Identifiquen los principales resortes
que la mueven. 18. Discutan e ilustren con casos de la vida real la afirmación siguiente: "Es improcedente canalizar siempre la atención, el dinero y los esfuerzos a los problemas antes que a las oportunidades".
Innovación y psicología Para los efectos de nuestra exposición y estudio, "innovar es introducir nuevas y mejores formas de hacer las cosas". Los principios en que se basa. la ciencia de la organización se fueron perfilando a 10 largo de los siglos, y tomaron forma hacia fines del siglo pasado, a partir de dos organizaciones clásicas: el ejército y la Iglesia. Esto equivale a decir que una ciencia tan moderna como la que nos ocupa nació con gérmenes de inmovilismo y de rigidez. En efecto, la disciplina militar.ren todo el Occidente, se ceñía al principio de que al soldado -y también a sus jefes- toca ejecutar órdenes sin discutir. El papel del ejército no era tomar posturas políticas, sino apoyar ciegamente la autoridad del soberano, al menos en teoría. Por su parte, la Iglesia fincaba su estabilidad en dogmas inconmovible s y en la fidelidad, también; ciega, a depósitos sagrados, de remota y venerable antigüedad. Tanto la psicología como las 'ciencias so'ciales explican cómo se producen a lo largo Qel tiempo procesos de sacralización y cómo éstos van constituyendo t áreas que son intocables precisamente porque .se les ha revestidodé carácter sacral. Recuérdese el principio psicológico y jurídico de que "la costumbre se hace ley" de que la autoridad es sagrada. Resulta un clima general de Inercia: las cosas están bien como están; la disciplina exige amoldarse al establishment; la actitud más correcta de un buenciudadano, de un buen cristiano y de un buen trabajador es el propósito de respetar el orden establecido y de hacer continuar el statu qua.
y
135
136
Cap. 8 Innovación
y psicología
De este modo, la cuna de las ciencias administrativas y de la organización se meció muy lejos de las inquietudes y de los torbellinos culturales del 2000, Yno pudo nacer una ciencia de la adaptación dinámica al cambio. Sin culpa de nadie, pero,~sí fue. , " , •. ',,' Ninguna maravilla es, entonces, que en el mundc cambiante de hoy se haya hecho urgente la tarea de estudiar los mecanismos por los cuales los miembros de las organizaciones pueden abandonar sus actitudes de rutina y disponerse - o mejor dicho, vivir dispuestosno sólo a adaptaciones flexibles y ágiles, sino también a la búsqueda de nuevas alternativas, previniendo la tiranía de las circunstancias. Si ya en los albores de la filosofía, hace dos, mil quinientos años, proclamaba Heráclito que las cosas se entienden bien no cuando se perciben como realidades estáticas, sino cuando se ven en su devenir, como flujos y procesos ("no es posible bañarse ?os veces en el mismo río"), la realidad del siglo XXI nos obliga, hoy más que nunca, a entender que efectivamente las cosas son procesos más que entes definidos; que la distinción entre ser y devenir es tan fluida como el devenir mismo. Ernst Bloch, gran filósofo dialéctico contemporáneo, describe la condición humana como un "no-ser-todavía";' Dicho con palabras más sencillas: en la esencia del hombre está el vivir en cambio continuo. La salud, tanto física como mental o psíquíca,rio Csun estado en el sentido etimológico de "situación estable"; sino un equilibrio dinámico, análogo al de la bicicleta que se' mantiene mientras se mueve, y se cae en cuanto se detiene. Las organizaciones, como los 'organismos biológicos, tienen su ser y también su devenir." Pero este devenir o cambio o innovación se presenta de modos diversos: • Un modo que es regreso a las formas originales o restauración de situaciones ya vividas y, por algún motivo, deseables. Propiamente, este tipo de cambio se llama r;enovación.
1Noch nicht sein, Confróntese también', la obra de A. Toffler: "All things ... are in reality, not things at all, but processes", Future shock. ,Banta~ 'Books, Nueva York, 1974, pág. 23., t 2 "La salud mental no debe ser vista como un estado de reposo ... sino como un proceso de realización de valores los cuales sólo pueden sé alcanzados por oposición a los actuales". P. Pruyser, citado en la obra de Menninger ybtros, The vital balance, Viking Pres, Nueva York, 1969, pág. 414. 1
Innovación
y psicología
137
Es interesante notar cómo las autoridades tradicionales gustan dirigirse a sus subalternos en términos de renovación. Ésta desaconseja imaginar cosas nuevas; sugiere que la edad de oro hay que buscarla en el pasado, más que en el futuro. • Un segundo modo es la innovación que es copia, más o menos retocada y adaptada, de modelos ensayados en otra parte; por ejemplo, muchos progresos y modernizaciones de México en materias tales como aeropuertos, tiendas (supermercados), tráfico urbano, sistemas tributarios, estilos administrativos, etc., pertenecen a este segundo tipo de innovación -copia, • Finalmente, hay la innovación que es imaginación, inventiva y creación. Entonces tenemos un florecimiento espontáneo de dinamismos de crecimiento y expresión jubilosa de vitalidad. Desde otro punto de vista, se distingue la innovación lenta, gradual y pacífica (evolución) de la innovación brusca, violenta y a veces desjructiva (revoluct'ón). Desde un tercer ángulo, la innovación impuesta por las circunstancias se parece poco a la innovación planeada, esta última entendida como la actividad de hombres que tratan de anticipar -y de construirel futuro.
* * * Puesto que hasta hace poco no se solía considerar el cambio como un ~alor en sí, sino como una contingencia más o menos temible, en los organismos predominaba la jnnovación impuesta sobre la innovación planeada. La principal desventaja de la innovación impuesta por las circunstancias es que resulta fragmentaria y falta de coordinación. N o puede ser de otro modo lo que se forma a base de parches, sin proceder de una planeación orgánica. Y lo peor del asunto es que tales desarmonÍas provocan fatalmente incongruencias culturales y tensiones entre los elementos innovados y aquellos anclados en el pasado. Tal vez ha sido la necesidad desesperada de contar con equipos de trabajo que vivan al paso del cambio, lo que ha propiciado Utl. nuevo tipo de organización: la llamada organizacion por proyectos, en contraposición a la organización por departamentos; por ejemplo, en la NASA,para cada proyecto se constituye un equipo ad hoc, una organización transitoria y deliberadamente pasajera.
138
Cap. 8 Innovación
Psicología de la creatiVidad
y psicología
Fácilmente se advierte que esta administración por proyectos constituye el polo opuesto de la burocracia, que es rutina y repetición. La burocracia se parece al ferrocarril en que es el sistema de los carriles rígidos: de hierro. Es segura, pero no creativa. Shigueru Kobayashi, famoso en el mundo por sus éxitos organizativos, declara paradójicamente su actitud ante las estructuras: "La empresa Sony aspiraba a una filosofía de la antiorganización.t" Cuanto más se va acelerando el ritmo de la historia, tanto más la administración del desarrollo se va convirtiendo en administracion del cambio y en administración para el cambio. Así lo declaran los pioneros y líderes de la técnica organizacional,"
* * * Las actitudes y aptitudes del ejecutivo innovador conservador y tradicionalista':
son diversas de las del
- Alta capacidad de adaptación.
- Flexibilidad, -
Equilibrio entre las actitudes extremas del reformismo impaciente que, queriendo cambiar todo; lleva al caos, y del conservadurismo que venera fósiles. - Poco apego a la distinción de grados jerárquicos y a los privilegios de clase. - Capacidad de tomar riesgos. - Filosofía creativa. En el fondo de todo esto yace el carácter individual, que será el último determinante de la estrategia de cambio. Algunos se conformarán con : el cambio incremental (terminología de Lindblom) y otros querrán dar el salto hasta el cambio radical. El primero se logra cuando se es capaz simplemente de manejar las tensiones que existen en cada persona y en cada departamento: hasta cierto punto, el ambiente arrastra al individuo que dirige o coor-
3Administración
creativa. Ed. cit., pág. 128.
4"El centro de la administración en todas las organizaciones complejas ha sido desplazado, de la eficiencia a la innovación." D. l. Cleland y W. R. King: Systems analysis and project management, McGraw- Hill, Nueva York, 1975, pág. 6.-
139
dina (tensión de ser remolcado) y también este individuo quiere jalar al ambiente (tensión del remolcador), resultando una transacción o síntesis de ambas fuerzas. El segundo; tipo decambio (radical) requiere toda una filosofía sobre el campo de acción del ejecutivo, así como profundidad y alto grado de audacia, de visión, de compromi~o yde entrega. Muchos le llaman hoy breakpoint, es, decir "punto de quiebre",
:PSIOOLOGÍA , l'
DE LA CREATIVIDAD
Para la teología católica, crear es sacar algo de la nada. Así explican los catecismos' el origen del universo: 'Todo lo que existe fue creado por Dios". Dios es el Creador, con mayúscula. En cambio, .para las ciencias humanas, crear es producir una realidad que no existía, sacándola de la combinación de elementos preexistentes. Una empresa "crea" una moda de trajes para playa; etcétera. Hay creatividad de segunda y creatividad de primera. La de .segunda es cualquier modificación (innovación) impuesta por las circunstancias o qut¡ viene a ser copia de realidades existentes en otra parte; por ejemplo, el Aeropuerto Internacional de la Ciudad de México se ha ido transformando de manera casi espectacular en los últimos cincuenta años; pero s~s innovaciones han sido dictadas una y otra vez por la necesidad de supervivencia; y,\viéndolo bien, se reducen a copias fragmentariasy heterogéneas de aeropuertos de otros países. Hay creatividad individual y cneatividad de equipo. A nosotros nos compete centprnos en la creatividad. de equipo. La visualizamos como una actividad-no fragmentaria, sino planeada, sintética y orgánica. Suele ser más espontánea, más-dinámica, más agresiva, más rica y puede gozar de gran coherencia y armonía interna. Nuestro momento histórico es muy peculiar en este punto, porque mientras en los siglos pasados la creatividad era hazaña de 'individuos sobresalientes, muchos de los avances de hoy, en cambio, son obra de equipos de tecnólogos, representantes de diversas áreas del saber y bien cohesionados entre sí. Esta situación es muy notable en los Estados Unidos; Japón y Alemania. Si los célebres "inventores", tipo Gutenberg o Edison o los hermanos Wrigllt, y los literatos y ~los, artistas eran personas geniales, dotadas de ;p~a psicología especial,' el grupo creativo requiere otros i
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140
Cap. 8 Innovación
Psicología
y psicología
enfoques y camina por otros cauces." Sin embargo, por principio de cuentas, en nuestro medio la empresa casi no fomenta la creatividad de su personal. Ya desde la escuela -un periodo de,9-12-16 años- es muy poco lo que se alienta al muchacho a pensar con cabeza propia. Ahora bien, la empresa es .todavía más recelosa y reticente: fincada en el concepto de jerarquía y autoridad-poder, teme fácilmente a quienes buscan y propugnan otros carriles que los ya trillados. Por otra parte, toda clase de actividad puede ser creativa: crea el ama de casa que prepara la mesa para la cena o que reacomoda los muebles de la sala; crea el maestro de primaria que busca un ejemplo o una metáfora para ilustrar un tema de física; crea el periodista que prepara un reportaje enérgico, impactante y jugoso ... Nos interesa principalmente analizar al equipo creativo; peróes útil introducirnos con una síntesis de los rasgos del individuo.
El individuo creativo Éste no es, de por sí, el que ostenta un largo c'¡j¡rrículum escolar y una colección de diplomas. El sistema escolar, al menos como ha operado há~ta hoy, funciona en términos de asimilar y aculturar, más que en términosde liberar al sujeto para que quiera innovar, transformar y crear. i Legión de nombres ilustres de literatos, pintores, músicos,ilíderes políticos, empresarios, inventores y líderes religiosos nos llevan muy poco a las aulas de la escuela; y viceversa: legiones de graduados, parecen haber recibido de las aulas moldeas tales que quedaron condenados a vegetar por siempre en la rutina." No podríamos, pues, comenzar la lista me~G:ion~mdo los títulos académicos o la erudición. Existen rasgos positivos más característicos, y es digno de notarse que tales rasgos son de carácter mas que de in teligencia. I
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5
Bilbao,
1974; P.
Bibli~teca de Psicología, Herder, Barcelona, 1977; véase también mi libro Psicología de la Creatividad, Pax, México, ,'1997, dond~ se refleja el ambiente mexicano y latinoamericano. 6
Confróntese
141
Así, son dignos de mencionar los siguientes: _ Curiosidad, inquietud, capacidad de admirarse, de advertir incongruencias, de descubrir relaciones entre los fenómenos. Será creativo quien sobresalga más en el arte de formular preguntas inteligentes, que en expresar respuestas bien aprendidas. _ Riqueza de imaginación, pero no de una fantasía alocada, sino balanceada con un sen tido realista y al mismo tiempo capaz de trascender lo real; una imaginación que puede volar a las alturas de un mundo ideal, pero que baja a tierra para percibir las necesidades prosaicas de la vida. Que esta cualidad no coincida con la exactitud matemática y el rigor lógico lo demuestran muchos profesores universitarios penetrantes, claros y críticos, pero repetitivos y áridos. _ Tenacidad. Las metas más apetecibles no suelen hallarse al principio de los caminos. A la creación se llega a través de repetidos fracasos. Sertillanges,en su magnífica obra La Vie Intellectuelle, nos recuerda que "el genio esunalarga paciencia", según apuntó Edison. Para superar airosamente obstáculos tras obstáculos, tal vez por años y años, se requiere una constancia rayana en la obsesión," Todo individuo, pero más el genio en ciernes, se debate entre lo estático y lo dinámico; entre la rutina y el desarrollo; entre la seguridad y el riesgo; entre el inmovilismo, que es aparente seguridad, y el riesgo de probar, ensayar y experimentar.f - Independencia de juicio. De diversas investigaciones resulta una alta correlación entre este rasgo y la creatividad." La cuestión se , comprende fácilmente porque el enemigo más mañoso para quien entrevé maneras de superar los estereotipos, es el temor a la crítica. Se requiere valentía para expone~s~ a ser "la oveja negra". En semejante situación, se puede decir que una disposición a hacer el ridículo pertenece a la esencia misma de la creatividad. - Firmeza de carácter y compromiso con la verdad. Es corolario de lo anterior, porque quien se aparta de los caminos trillados de la
i
Véase C. Veraldi y B. Veráldi, Psicología de la Creación, Mensajero,
Matussek: La creatividad,
155.
de la creatividad
la obra de N. ,Hill, Piense y hágase reo., Bruguera,
Barcelona,
7 La obsesión, cuando traspasa ciertos límites, puede estorbar tiene más de rigidez que de energía motivadora.
el éxito, porque entonces
s"EI desarrollo debe ser reemplazado continuamente, y el temor debe ser superado continuamente". A. H. Maslow, Toward a psychology of belng. Van Nostran d Company. Nueva York, 1962, caps. 3 y 4.
1972, pág. 9C. A. Steiner
(dir.), The creative organization. Univ. of Chicago Press, 1965, pág. 125.
Psicología de la resistencia' al cambio
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Cap. 8 Innovación
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y psicología
masa queda expuesto automáticamente a ser notado de "extravagante", "raro", "perturbador del orden", etc. - Oapacídad de estusiasmarae, la cual a su vez requiere en el suJeto una escala de valores rica, amplia y variada. Se es creativo cuando ,se p~ocede bajo la persuasión de que se está haciendo algo que es muy importante y que es, por ello mismo, muy interesante. Es p~sible profundizar más, y buscar el origen dinámico de los rasgos creatIvos. Carl Rogers, tras larga reflexión y experiencia, reduce a, tres las raíces psicológicas de la creatividad individual: l. Que la pers~n~ esté abierta a la totalidad de su experiencia; que seacap.az de percibir las cosas como son y, si es necesario, de tolerar l~ ambigüedad. Lo opuesto es la rigidez, la defensividad, el dogmatismo , los prejuicios y las estereotipias. 2. Que sepa captar a personas y cosas de acuerdo con sus propios criterios y sentimientos. Lo opuesto es la persona que juzga y reacciona según las expectativas de los otros y según las normas de determinados grupos e instituciones. 3. Que sea' capaz de 'juguetear" con las cosas y con los propjos conceptos. Lo opuesto es la persona solemne, que se toma demasiado en serio a sí misma: que no se atreve a: salirse de los carriles trillados por temor a equivocarse ... 10 El equipo creativo Por definición, la creación es una actividad riesgosa, con amplios márgenes de incertidumbre. Por lo contrario, la organización sugiere normas y reglamentos, clara definición de puestos, cauces bien trazados en cuanto a métodos y a estándares; etcétera. En una palabra, la institución implica conformidad, estabilidad, certidumbre y predecibilidad. De aquí se sigue que, en cierto modo, el grupo creativo debe ir contra algunas tendencias propias de la institución, para poder conservar una amplia plataforma de espontaneidad. Un equipo de esta naturaleza responde a los siguientes rasgos psicológicos: -, Agilidad mental y sobre todo emocional; con capacidad de diálogo genuino y con posibilidad de expresar disentimientos y eventuales descontentos. El claroscuro en este cuadro es el grupo servil,
P9
preocupado r ejecutar consignas y temeroso del c.onflicto. De~afortunadamenie,: la' 'experiencia nos dice que el alto nivel de estudios no inmuniza de intereses egoístas ni de lazos políticos, muy capaces de neutralizar toda creatividad. _ Como; fruto de las comunicaciones abiertas y fluidas, un clima espiritual relajado, una baja defensividad psicológica, un muy bajo conv~ncionalismo, una atmósfera de libertad y de aceptación tal que permite a cada uno,liperar sus potfncialidades, sin decretar ni promover abortos o infantiCidio s de ideas. _ El equipo creativo se ha concientizado de! papel que desempeña en la organizaciÓn: la función cr eativa, y se ejercita en identificar a los miembros más '
fs
* * * Es ley psicosocial que 'son las minorras las que experimentan y crean, en tanto que las mayorías se dejan regular por las formas del pasado y por:las rutinas del presente. En los mismos congresos internacionales, las ,grandes ideas y las nuevas orientaciones se deben a estudiosos, llegados tal vez desde los rincones del mundo, que las han elaborado. en::la reflexión silenciosa y en la experimentación quieta y reposada. El valor de las magnas asambleas, cuando lo hay, está 11 March y sinÍon,Teof(a
organizativa. Ed. cit., pág. 220.
12 Confr¿htese la obra: de G. A. Steiner, págs. 149 y 169. Al principio de la obra (págs. 16 y 17), Steiner ;hate una: lista sintética de los principales rasgos de creatividad grupal.
lOConfróntese On Becoming
a Persono
Houghton Mifflin, Boston, 1961, págs. 353-355.
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'~l ). ~ .
.
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Cap. 8 Innovación
y psicología
Psicología de la resistencia al cambio
en el intercambio y en. el" despertar, d)d:ipter~s .del. público y en reforzar los intereses de los especialistas, e'~deci~~en proveer materiales para la futura creación. 13 " PSICOLOGÍA DE LA RESISTENCIA
AL
CAMBIO
¿Por qué algunas personas ansían el cambio, lb preparan y rompen -Ianzas por él, en tanto que otras rompen todas sus lanzas por detener-
lo, matarlo y sepultarlo? Antes de mencionar las resistencias organizacionales al cambio, conviene decir dos palabras sobre las individuales, porque, al fin y al cabo, todo grupo está formado por individuos, ' . ¡: , !i
Resistencias individuales ,1'
El ser humano busca la seguridad. Lo CO~bcidosuele ser más seguro que lo desconocido; lo "familiar" origi,ri~bienestar y distensión. Tiene profunda verdad psicológica el vidj~ proverbio de que "más vale malo por conocido que bueno por conocer". El principio vale para el campo físico (la ubicación topográfica: me siento a gusto si me ubico; el desorientarme me causa ansied~d);p,ara el campo social (las tradiciones nacionales y las costumbres Ideales respaldan miidenti dad) y para el campo intelectual (las ideologías son mecanismos psicológicos de defensa: casilleros mentales dispuestos a acomodar la nueva información que ingresa con lo que Yl:!- tengo y poseo y a descartar lo que contrasta con mis esquemas). ' Muchas propuestas de cambios presentan dos caras: a largo plazo un progreso, pero por de pronto un contraste que conlleva desadaptación y desconciertos. Todo cambio hace anhelar lo perdido, pues interviene la inercia y el trabajo de integrar lo nuevo con lo que queda detrás. El hombre es un ser de hábitos, que llegan a convertirse en segunda 1 naturaleza. ¡ El filósofo Erick Hoffer escribió: ¡ El cambio drástico es la más difícil y peligr¿sa experiencia que sufre el género humano. Estamos aprendiendo que los hkbitosrotos pueden ser más dolorosos que los huesos rotos y que la desintegración de valores es una contingencia tan mortal corno la desin tegración de los átomos.l" 13
G. Le Bon, Psicología de, las multitudes.
Editora Técnica, México 1972, pág. 249.
14 The tem per of our time. Harper & Rdw, Nueva York,
1~64, introducción.
145
Es lógico que la resistencia al cambio se acentúe en dos categorías de personas: 1. En quienes derivan del statu quo privilegios y beneficios. "Chi sta bene non si muove", dice el proverbio italiano, resumiendo magistralmente en seis palabras toda la psicología del tradicionalismo. Pero casi nadie se concientiza de los elementos emotivos emboscados tras las posiciones aparentemente lógicas y racionales. Por ello, en todas las culturas, los estratos poderosos (aristocracia, clero, ejército) tienden a convertirse en guardianes de las instituciones tradicionales. 15 2. Paradójicamente, la resistencia al cambio se acentúa también en las persona1idades más débiles, con menos recursos psicológicos, para quienes el ambiente [unciona como armadura y sostén de su yo; aquellos cuya seguridad está más afuera (en el medio ambiente) que adentro, en sus capacidades y en su fuerza personal. Por ello, no nos extraña haber visto poblaciones indígenas marginadas y miserables, instaladas en viejas tradiciones, oponerse a la introducción de la escuela que empezará por perturbar un cuadro social mil veces rutinario. Interviene otro factor psicológico: cualquier cambio de cierta envergadura implica la necesidad de un aprendizaje. Ahora bien, todo aprendizaje requiere energía psíquica; y si el aprendizaje es reaprendizaje, el gasto es aún mayor. El precio que cada reacción adaptativa pide puede ser el sacrificio de intereses muy personales y a menudo inconfesados. Aun cuando las innovaciones marchen en el sentido de la libertad y del progreso, es común que desencadenen fuertes resistencias. La libertad da miedo porque implica compromisos y riesgos, máxime 'cuando su campo se amplía más allá de lo imaginado y previsible. Las cebollas de Egipto eran más codiciables para los hebreos que la marcha por el SinaÍ en busca de la Tierra Prometida. Moisés, el gran caudillo, aprendió muy a' su costa que la transformación de esclavos en hombres libres es más difícil que la de hombres libres en esclavos. La novedad que amenaza la rutina de la vida traumatiza a quien vive de la rutina. Llegamos a entender que el enigma estriba hoy en saber si el hom15 Cuando elementos de las instituciones tradicionalistas se pronuncian por los movimientos de cambio, son rechazados por los representantes 1ficiales, aun cuando a la larga, y una vez que ha triunfado el cambio, éstos tiendan a reabsorber a dichos elementos disidentes. Tal sucedió a los insurgentes en México. (Miguel,Hidalgo, J,ost! María M
P~icología de la resistencia al cambio
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i.
bre, \que pudo sobrevivir a las reglas rígidas del sistema patriarcal, a lo~ ~ey~s absol~tos sacralizados y a los dictadores, podrá sobrevivir al regimen de lahbertad. El shock de la libertad puede teñirse de coloraciones francamente patológicas: lo saben los terapeutas, porque les toca lidiar con tipos neuróticos que derivan satisfacciones de sus neurosis y que, por ello, las acarician y las defienden como se defiende un tesoro. Resistencias
organizacionales
En todo caso, queda demostrado por las investigaciones de CochFrench y otrosestudiosos, que [a naturaleza y envergadura del aspecto .técnic? del ~F.bio tiene u?a ipfluencia m~ch~ ;nenor que el aspecto psicosocial del mismo .cambIO ~p. la determinación de la eventual resistencia al cambio. 0, como dice P. R. Lawrence, el problema real no es el cambiottecnológico, sirio)os cambios humanos que a menudo acompañan a las; innovaciones tecnológicas.l" La innovación es más difícil cuanto mayores son las dimensiones de la organizacián.]? .
En las organizaciones la resistencia al cambio es más ansiosa, más tenaz y más sutil que en los individuos. La organización, tal como la conocemos a través de la historia, lleva consigo la idea de una relativa estabilidad. La organización -el establishmentnunca ha simpatizado con el cambio, y es natural: el cambio atenta contra los escalafones jerárquicos bien definidos y contra la predictibilidad o predecibilidad, anhelada por quien se mueve a lo largo de carriles bien claros y consistentes. Hace cien años, muchas organizaciones se convirtieron en burocracias, y en la organización burocrática las tintas se cargan. Los rasgos específicos de la burocracia son la permanencia, la estructura, la jerarquía y la división del trabajo, es decir, lo opuesto a las innovaciones. Muchos ejecutivos se hallan desprotegidos ante el cambio, porque su vida profesional dentro del establishment los ha ido encerrando en actitudes estereotipadas; y en las mismas burocracias muchos trabajadores se ven encerrados por su propia especialización, que los confina en un pequeño ángulo de la actividad social. Además, por ley psicológica, cada uno tiende a conquistar poder e influencia, a mantenerlos apoyándose en la estructura y defendiéndolos de quien los amenaza. El ameno y agudo libro The Peter Princtple logró convencemos de que es mal congénito de la organización canonizar la inercia y la mediocridad. Cuando en una organización cualquiera se añade el miedo de algunos a perder el trabajo, se llega a conflictos dramáticos y traumáticos (organizational shock, dicen los primos del Norte). Puede producirse una etapa de caos, mientras los cambios son lentamente asimilados 0, por lo contrario, rechazados y abandonados.
~1
Los eambios~o pueden hacerse en fragmentos, a modo de parches. A menudo serequiere cambiar todo el sistema; de lo contrario se cae en monstruosi<;ia,~es Wbridas que:a todos molestan, y que a los acomodados: en el statu t¡~o les brindan argumentos para "demostrar" de inmediato que el' rerriedio ha sido peor que la enfermedad. :,1
1
!
'
* *' * La gravedad.del iproblema de Iaresistencia al cambio yace emboscada en el antro más oscuro de la psique, el inconsciente humano. Las resistenciasísueÍen mane] arse a través de racionalizaciones, es decir, de mecanismos de defensa muy sutiles, que recurren a razones seudológicas para justificar el apego al statu quo. El sujeto no llega a darse cuénta de que al.defender talo cual sistema o doctrina o costumbre o reglamento, lo que 'está haciendo es' defenderse a sz' mismo, y cándidamente se considera a sí mismo cruzado y adalid de elevados valores sociales. Concluyamos centrando estas consideraciones en el aspecto grupal, En una organización cualquiera, las unidades básicas del cambio no son los individuos, sino losgrupos y equipos. Esto no puede sorprender a quien haya. entendido' que el ser humano se determina por el ambiente, tanto o más que se autodetermina. Entender córno determinada: innovación afecta a la organización y a cada uno de; sus miembros es tarea primordial del agente de cambio, 16Cómo tratarlai'resiftencÜ1 al cambio, en Biblioteca Harvard, núm. 12. También: LJ. Peter, The Peter principle. ~antam Books, Nueva York, cap. 10. Porotra parte', L. Coch y ].L. French estudiaron sist.ejnáticamerite el fenómeno de la resistencia al cambio en una fábrica de ropa. Trabajaron ?bservando a. cuatro grupos de empleados sometidos a diversos métodos. Su conClusióp general fue que se podía vencer la resistencia al cambio si se lograba que la gente afectada por el cambio participara en su introducción • . . ','
17 Confróntese
1967.
la '
."
obra de R. Likert, The human organization. McGraw-HiIl, Nueva York, .': ;' .
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Cap. 8 Innovación
Desarrollo de habilidades administrativas
y psicología
porque la única manera de afrontar las necesidades de la organización es teniendo en cuenta las necesidades de los miembros.
Indicadores de la resistencia al cambio La resistencia al cambio en una organización puede ser reducida si los miembros del equipo sienten que están contribuyendo al proceso del cambio. Algunas sugerencias para la introducción del cambio son:
a) Sólo trabajar en una tarea mayor a la vez. b)
Servirse de grupos pequeños para facilitar las discusiones.
c) Luego de presentar el objetivo, preguntar a todos: ¿cómo lo podremos alcanzar? d) Informar regularmente canzados.
DESARROLLO
sobre el progreso y los resultados al-
DE HABILIDADES
ADMINISTRATIVAS
La sola explicación del proceso administrativo en sus cinco fases deja ver claramente que se trata de Un arte y que, si bien este arte ha de cimentarse en cualidades innatas, también es susceptible de desarrollarse. En otras palabras, el 'buen administrador no nace, sino que se hace. ¿Cuál es el método adecuado para desarrollarse en esta línea? Todo el presente curso es la respuesta a esta pregunta, porque no es una obra informativa, sino formativa: es un manual con sesiones ya preparadas para el autodesarrollo a base de, concientización y de reflexión. Su mira no es tanto proporcionar conocimientos, cuanto llevar al cambio de actitudes. Todo desarrollo, si es genuino y sólido, es autodesarrollo ; y si es organizacional, debe ser en contexto.grupal. La administración, más que unajtécnicao una red de técnicas, es un humanismo; es l,lIla concepción de la vida humana y de las relaciones sociales guiada por el hábito, el propósito y la capacidad de entender y valorizar a todos los semejantes. Sólo quien responde a este modelo puede aspirar a conciliar los intereses de cada persona con los de la organización y los de las diferentes personas entre sí. Aquí está la gran sorpresa y desilusión para quien imagina soluciones fáciles y recetas mágicas: más que los con<;,éÍmientos y las
149
habilidades, en la administración juegan las actitudes y las posturas existenciales. No sólo las personalidades creativas innovan, ya lo dijimos. A menudo las circunstancias externas pueden urgir e imponer el cambio aun al tipo más pasivo, más "acomodado" y más fosilizado. Las crisis suelen estimular a unos de grado y a otros por fuerza. Las tensiones en sí son dinamismos; sólo que en un caso, el hombre los domina y los señorea, y en el otro es juguete de ellos.
* * *
Por cuanto se trata de desarrollar las habilidades administrativas en o tras, el método es más o menos el mismo; el de las vivencias y el de la introspección guiada oportunamente: "En su mayoría, el desarrollo organizacional consiste sobre todo en hacer ver el tale~to o capacidad que ya existe (en los individuos y en la empresa) y facilitar su desarrollo." 17 El agente de cambio capitaliza la capacidad energética latente en instrumentos tan fáciles de aplicar como la sencilla frase: ¿Qué piensa usted sobre este punto?, frase que es y será siempre uno de los más finos estímulos para liberar energías latentes en el personal de una organización. En todo caso, la clave para el desarrollo organizacional ha de buscarse en el "clima" humano, más que en las estructuras. PRÁCTICAS 1. Llenen la "Hoja de trabajo número 5". Coméntenla. 2. Existe algún grado de dogmatismo en nuestra organización?, en qué zonas . específicas se observa?, a qué se debe? 3. Hay alguna zona en que nos manifestemos víctimas de un tradicionalismo miope? Discutan el tradicionalismo como fenómeno de refugio psicológico (búsqueda de seguridad). é
é
é
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4. Prepare cada uno una conferencia de dos minutos sobre el tema "El distintivo de la organización en nuestros días es el proceso y el cambio". En frase de Drucker: "El sentido de innovación se convertirá en la esencia misma de la dirección empresarial". (La nueva función de la dirección empresarial. Biblioteca Harvard, 15.)
5. Hagan lo mismo sobre el terna "La poca capacidad de adaptación o la poca voluntad de adaptación son el plano inclinado hacia la fosilización y el anacronismo" . 6. Hagan lo mismo sobre el tema "Renovación, innovación y creación". 7. Hagan lo mismo sobre el tema "La burocracia, enemiga del cambio", 17
w. G. Bennies, Desarrollo organizacional: su naturaleza, sus ortgenes y perspectivas. FEI, México, 1973, págs. 52-68.
Cap. 8 Innovación
150
Desar¡iÍollo de .habilidades ,];
y psicología
administrativas
151
;:¡
r
8. Autocalifíquense,
en la escala del 5 all 0, sobre cada actitud del ejecutivo in-
novador (pág. 138). En grupos de cuatro o cinco, contesten las siguientes pregunta~: . 9. Córno vemos el balance entre el cambio incremental y el cambio radical: é
a) en nuestra empresa, b) en nuestra
universidad, e) en la administración de nuestro municipio?
10. Llenen la hoja "Indicadores
INDlCADORES
de la resistencia al cambio".
DE LA RESISTENCIA
AL CAMBIO
Ya alguien lo ha intentado y no ha funcionado. A los clientes no les gustará. . Nuestras instalaciones no se prestan para eso. Tal vez eso sirva al negocio X o al departamentc X, pero no a nosotros. No se puede.Ilavar a cabo. . Creo que debemos esperar; posteriormente ya veremos ... Representa mucho problema el cambiar ... Debemos re~pe;tarla tradición. .' El asunto ya fu~ resuelto por la autoridad. 11. ¿Qué cosas (productos, servicios) ha creado nuestra organización?, ¿qué cosas ha creado nuesira~ivísió~ o depar-tamento>, ~cómo se distribuye ahí la creatividad individual y la cr~~~vidad;\de equipo? ~.. i1 12. ¿Qué poderñ:os J;4cer pa~a promover la creatividad de nuestro personal?, ¿yla nuestra? ¿que hacemos:ál,respecto? 13. Refiriéndose ala historia personal, mencione cada uno el caso más notable de creatividad.iAnalicenlo, rel acionándoto con la lista de rasgos presentados anteriormentey con las tres cualidades que, según Toftler (op. cit., pág. 14), son más necesarias parael futuro: la capacidad de-aprender, la de relacionarse y la de escoger o decidir. Comenten con un compañero: 14. Autodiagno~~i;quen la creatividad dt;:tp~opio departamento de acuerdo con los rasgos q~!t;examina el párrafo titulado "el equipo creativo ". cambio: ' 15. Analicen la .'r~si~tenciaal i: '1
De la siguiente lista. señale los cinco puntos
que usted mayormente
tiende a usar: Siempre se ha hecho así. Cuesta demasiado. Eso está más allág.e nuestras responsabilidades. Estamos de;;:~i¡do ocupados. Eso no corresponde a mi puesto. Es un cambio demasiado radical. No tenemos tiempo. No hay suficientes medios. Eso hará que el actual equipo sea obsoleto. Nuestra planta (o nuestra empresa) es muy pequeña para eso. Sería necesario hacer.una investigación ... Implica demasiados riesgos La gente se impresionará o se traumará. El sindicato va a pegar de gritos. Nunca lo hemos hecho. Va contra las políticas de la institución. Aumentaría mucho nuestros costos. No.tenemos autoridad para eso. Seamos realistas. No es nuestro problema. ¿Por qué cambiar si la cosa funciona bien? No me acaba de gustar la idea. Es correcto, pero ... No estamos listos para eso. No puedes eseñarle a un "perro viejo" tretas nuevas. No podremos convencer a "los de arriba". Madúralo más. El personal no colaborará. Hemos vivido muy bien sin eso. Habría que formar un comité para que lo estudie.
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en nuestra:?rganización de trabajo, en el prop.~~.departamento o división, y en alguna Otganización no laboral a la que pertenezcamos.
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16. ¿Qué características del ambiente externo propician más la creatividad de una orgaÍlización?t~t la creatividací de nuestra organización? 17. Analicen por:;~~aradq las actitudes personales de resistencia al cambio, desde los siguientes pUrtO:sde vifta: . ;
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segurida!i:p.etsonal¡ inercia, tU9h~, . miedo a lalitlertad; ideologías. '.; ! ' ,¡
18. ¿En qué nivelesde nuestra organización se realiza la innovación?, ¿por qué ahí?, ¿por qué noen otras áreas? Distingan entre la innovación creativa y.la innovación que copia modelos extraños, entre la innovación exigida por las circunstancias y la que aflora del dinamismo interno del grupo. 19. Preparen conferencias de dos minutos sobre el tema "Todo desarrollo, si ha de ser profundo, ser~autodesarrollo". 20. Hagan lo mísmo.sobre:el tema "Las pequeñas reformas son los peores enemigos de las grandes r~for~as". . 21. Hagan lo mifp?o ~obreel tema "El.desarrollo organizacional implica reeducación y cambio de actitudes". .' I
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152
Cap. 8 Innovación
y psicología
Desarrollo
22. Hagan lo mismo sobre el tema "La innovación puede ser asunto de valor más que de habilidad". 23. Analicen el campo de fuerzas: a) que impulsan o inhiben nuestra creatividad, b) que promueven el éxito o el fracaso del cambio x.
24. Llenen individualmente la hoja "Condiciones y obstáculos para la innovación" (pág. 153). Comenten. 25. ¿Es creativa nuestra organización? En caso afirmativo, ¿qt.¡ées lo que mayormente la hace así? 26. Dé el facilitador a cada participante un objeto como un jabón, una tela, un alambre, una bola de cáñamo, etc., y pídales que irnaginen ltodas las posibles aplicaciones de dicho objeto. . I El ejercicio se realiza en absoluto silencio. Luego se hace una mesa redonda para que cada uno exprese sus soluciones; y después otra para describir su proceso mental y emocional, así como las reflexiones que .el ejercicio estimula. 27. Realicen el ejercicio "Letras y palabras". El instructor escogerá una palabra de nueve o diez letras y pedirá a los participantes que; encuentren todas las palabras en español que se pueden formar con las letras de la palabra-estímulo. (Cada letra se puede usar tantas veces cuantas aparece, en dicha .palabra, no más.) Después de unos minutos de trabajo individual, se compararán las respuestas en parejas y se integrarán; luego, análogamente en grupos de cuatro. Como ejemplo proponemos la palabra generación. A primera vista pocas personas sospechan que con sus letras resultan las siguientes palabras:
EJERCICIO acero acre agrio ano arce arco are (arar) arengo aro caer Caín cago can canino cano cargo carne
"LETRAS
Y PALABRAS"
caro cegar cena cera cero ciego cien ciénega cierne cine Ciro coge con conga córnea crea cría
crin Corina ~co (ego) en enano encargo encarno .encaro encero' encoger enconar ene enero engrane en~~e Enod
era gane gene genera género genio gerencia gira. giro-e goce gran grano greca ignora ion ir ira
Irán Irene nacer, nace, nació nación nana necio negar nene neón negación negro Nerón Nereo ni nica
de habilidades administrativas
Nicea niega nina no Npé non Nicanor oca orea ora ore (orar) organice origen orgía orín
orina Onán reacio rico rociar roce ronca roe reo río recae ría rocía renace ración
153 raigón rengo renco rocín
roca rín ronca rocían reno ron re reniega rango recoge riegan
28. Formen grupos de cinco o seis. Dése a cada grupo la siguiente instrucción: "Realicen un dibujo lo más rico y creativo que puedan. El terna es libre. Tienen 10 minutos". Comenten luego las experiencias, uno por uno. 29. Imaginen un gran premio para la creación del mejor slogan destinado a promover: la bebida preferida, un autolnóvil deportivo, un nuevo insecticida, un fraccionamiento habitacionaljunto Creen el slogan para cada caso.
a una playa tropical.
30. En equipos, formulen una iniciativa de ley para mejorar y actualizar el servício militar. Indiquen las finalidades y objetivos, la edad y sexo de los candidatos, las actividades principales, la duración, etcétera. 31. Formen parejas. Repita cada uno tres veces sucesivas a su compañero las siguientes preguntas: ¿qué quieres mejorar en tu trabajo? ¿y qué más? .¿qué decides mejorar en tu trabajo? ¿y qué más? 32. Califíquense mutuamente los participantes . nifestada a lo largo de este curso.
CONDICIONES Y OBSTÁCULOS
en términos de la originalidad ma.
PARA LA INNOVACIÓN
A. Identifique cinco factores de su organización que facilitan lasInnovacíones, Eacríbalos y jerarqufcelos del l al 5 según su importancia.
1.
2.
154
Cap..8 Innovación y psicología
3. 4. 5.
B. Identifique cinco factores que en su organización dificultan la innovación. Anóte!os por orden de importancia.
l.
2.
_
Orqanízaciones públicas y orqanizaciones privadas ~J
j .1
¡
3. 4. 5.
ANALOGÍAS
Y DIFERENCIAS
Frente .a los comercios, fábricas, hospitales, bancos, colegios, iglesias, clubesdel sector privado, s~ encuentran los organismos del sector público: secretarías de Estado,:programas de desarrollo, municipios, gobiernos estatales, institutos de investigación científica, planteles escolares, etc.' En países fama México se ~u~an aquí las empresas socializadas, como Ferrocarriles Nacionales, Correos y Telégrafos, Petróleos (PEMEX), Medicina Social (IMSS,ISSSTE), etcétera. Desde el puntq de vista psicológico, éhay alguna diferencia entre ambos tipos de órg¡mizaciones?, ¿cómo impactan en el comportamiento humano 19s 4ivfrsos enfoques de una y de otra? '- La organización privada, de por sf, tiene un panorama estrecho; mira al lucro y lo .albienestar de sus miembros. Esta estrechez subsiste aunque laorganiz¡ación sea gigantesca, como son las grandes transnacionales. ' - La organización pública, en, cambio, se concibe en razón del bien de la comunidad total, Ed consecu~ncia, mientras muchos.administradores privados tienden a desentenderse de' las repercusiones indirectas de sus actividades (por ejemplo, una fábrica contamina la atmósfera, un nuevo fraccionamiento quita alegría y distensión a un área urbana, etc.), el adrninistrador pv.blico no puede cerrarse en la consecución de los objetivos específicoss su responsabihdadcjrecrc abarca también las consecuencias indirectas de sus actividades. yde las de su personal. i
15t
156
En el sector nativas
Analogías y diferencias
Cap. 9 Organizaciones públicas y privadas
público de decisiones
embargo, .socialmente sistema de transporte que el mercado cautivo estable; pero al mismo afecta de lleno a las ordinariamente atiende
es posible hallarse ante que son organizativamente
perspectivas correctas
o altery, sin
incorrectas. Un aumento de . tarifas en un puede ser muy benéfico para la: empresa, pores tal que el número de usuarios se mantendrá tiempo sería socialmente desastroso porque clases más débiles. Un transportador privado sólo a la primera consideración,
En cambio, de la empresa pública se exige poner ambas en la balanza. Esto equivale a decir que en toda decisión, el organismo público debe tener en cuenta como responsabilidad propia no sólo lo que le afecta a él, sino también las repercusiones en la macrocomunidad. Tratándose de empresas, se diría que la qrganizaciónprivada está más cerca de la economía y la tecnologí~. en tanto que l,a?qrganiiatión del sector público está inmersa en las ciencias';del hombre. ): ,¡ -; 1
Por otra parte, el Estado moderno ha visto desmesuradamente acrecentadas sus funciones y se encuentra cada vez más al contacto con el ciudadano de la base o con "Juan pueblo". El Estado tradicional era en principio el legislador, el vigilante de la actividad de los particulares y el poder socialpara ejecutar y coaccionar. Ahora se ha convertido también en el gran administrador: el Estado-banquero y prestamista, el Estado-empresario industrial, el Estado- asegurador, el Estado -rnédico y hasta el Estado - sepulturero. El número de organizaciones estatales y paraestatales prolifera a medida que el concepto de socialización se abre paso en las mentes de las nuevas generaciones. Pero parece que ya se está rebasando la medida. A este respecto prevalece en todas partes una idea paradójica: que el Estado es mal administrador; al menos, que es menos buen administrador que las organizaciones privadas. ¿A qué se debe este fenóm~no? Podemos sostener. la tesis de que la patología administrativa no estriba tanto en las estructuras, estáticas o dinámicas, cuanto en el comportamiento humano; o sea, se trata de un problema conductual yde raíz educacioná], Las estructuras, después de todo, no constituyen \gran fuente de perplejidad. Hay magníficas teorías organizativas que están a la vista de todos; existen inmensas empresas transnacionales, cuyas estructuras, t1ujos y procesos son modelo de eficiencia organizativa, En lo psicológico es donde hay serias diferencias entre uno y otro sector,
la conducta humana se ve sometida índole en los sectores público y privado. porque
a estímulos
157
de diversa
¿Quién se ha concientizado a fondo de las diferencias? Muy pocos; sin embargo, esta forma de conciencia es el principio y el camino para afrontar muchas deficiencias que en vano se pretende remediar a base de decretos, de nuevas comisiones, subcomisiones y comités, y también a base de estudios y diagnósticos realizados por personas de alto nivel tecnoeconómico, pero profanas en psicología. Veamos cuáles son las diferencias más notables: • En la empresa estatal se tiene mayor anonimato. Lo fomentan su mismo volumen y la complejidad de la red de relaciones en que se inserta aun la pequeña oficina de Hacienda o de Telégrafos de una aldea perdida entre las montañas. Sobre todo, lo fom.enta la b~roc~acia: la burocracia es siempre germen de impersonalzdad, de inercia, de rutina, de rigidez, porque es "poder de los escritorios"; porque es sistema de relaciones entre oficinas y cargos, más bien que entre personas en la plenitud de su individualidad; porque las relaciones humanas genuinamente personales son escasas y con pocas alternativas. Es obvio que, de no haber enérgicos correctivos, estos peligros crecerán a medida que aumente el volumen de la organización. Pero las burocracias estatales suelen ser redes densas y amplísimas. • Otra diferencia radica en el diverso manejo del poder. Se sabe que el poder corrompe. Ésta es una ley psicológica de la cual la historia nos informa que casi no hay excepciones. . Pues bien, en el sector público sucede (a diferencia del sector privado) que hasta el funcionario de segunda o te,rc,era o c~a~ta clase puede tener la sensación de ser poderoso: un p~hCla de tránsi to o un empleado de ventanilla en una oficina de Hacienda pueden, pensar: "La gente tiene que pasar a través de mí, porque la gente tiene que venir a esta oficina, o someterse a la ley o norma que yo represento, y forzosamente se topa conmigo. Le puedo hacer los trámites fáciles y rápidos, o desagradables y lentos ... Soy poderoso .. - Puedo manipular ... " Todo psicólogo
sabe
muy bien
que
estas
situaciones
para la expresión de carencias y para la grati:ic~ción de necesidades (de estima, de estatus, de reconOCimiento, ción).
se prestan neurót.ica de realiza-
158
Cap. 9 Organizaciones
públicas y privadas
Lo trágico de todo el asun to está en que el poder puede desnaturalizar el concepto mismo de autoridad y de servicio a la sociedad. Es un secreto a voces que en las organizaciones estatales existe muy claramente -descaradamentela distinción entre los "puestos políticos" y los "puestos técnicos", entendiendo por puestos políticos los que se otorgan no en razón de las capacidades de la persona ni de las necesidades del organismo, sino en razón de compadrazgos y de intereses ajenos a la organización. El resultado de todo esto es que a menudo la administración pública deja de ser ministerio y se convierte en instrumento del poder público o, peor aún, de poderes particulares.' Esta deformación, verdaderamente monstruosa, es tan común en los países del Tercer Mundo, que ya ni impresiona: ha llegado a parecer "lo más natural".
• La organización pública, más que la privada, vive en peligro de confundir la efectividad con la eficiencia funcional , es decir , de conformarse con un equilibrio entre el output y el input, olvidando lo esencial, que es el objetivo (goal). ¿Por qué? En parte, por los motivos que acabamos de mencionar; en parte, porque es muy difícil cuantificar el logro de los objetivos cuando se trata de entidades tan imprecisas como "el bienestar social" o "el desarrollo de la comunidad"; y en parte, porque el burócrata estatal, tan hecho a la rutina, tiende a conservar su puesto y -por lógica- a querer que el puesto ("el hueso") se conserve funcionando. La perspectiva de la utilidad real al público se vuelve lejana, nebulosa y poco motivante. Por ello, son tan frecuentes las oficinas de gobierno en que hierve la actividad ("fervet opus", dirían los romanos) y tan escasos los funcionarios que afrontan el problema de cómo esta actividad cumple su cometido esencial y su únicá razón de ser, que es beneficiar al pueblo. .. • De los dos puntos anteriores, fluye lo dificil que es el control en las organizaciones estatales. Por principio de cuentas, el evaluador es menos personalizado que el dueño o el patrón o que el gerente del sector privado. En el sector público, en último análisis el juez debe ser el pueblo; pero el funcionario público no siente al pueblo como soberano o superior o "dueño", por la sencilla razón de que sus contactos ruti!Recuérdese
la etimología: minister = servidor; ministerium = servicio.
Los desarrollados
y el Tercer Mundo
159
narios los lleva a cabo con causantes individuales que en cierta forma dependen de ~l. Ya hicimos .notar cómo, desnaturalizando la palabra mandatorio o ministro, muy pocos funcionarios se sienten servidores de la masa del pueblo () :de "Juan pueblo". i Si hasta un policía de tránsito -vmáxime subido en una patrullase siente poderoso frente a cualquier au tomovl1ista. I
• Dice el proverbio castellano: "En arca llena, el justo peca", y muchos rincones de la administración pública son arcas llenas. . El proverbio se puede traducir a la terminología científica moderna, diciendo que no se requieren actitudes conscientes de robo o de fraude para vaciar las arcas públicas:' basta para ello el instinto humano a la racionalización, es decit, a justificar con razones plausibles las propias acciones de turbia calidad moral, y así acallar la propia conciencia. ;i . • Por la rrtisma conciencia abultada de poder, que caracteriza a tantos "servidores públicos", es achaque crónico de la administración pública la poca coordinación entre las diversas secretarías o ministerios o departamentos o como se les tenga que llamar. Por ejemplo, si la Secretaría de Educación Pública y la de Hacienda no se coordinan a fondo p~ra la construcción de escuelas, o la de Reforma Agraria y la de Comunicaciones y Obras Públicas para carreteras y presas, entonces vienen los despilfarros de miles de millones. Y mon tañas de pesos se tiran alagua, mientras el pueblo a menudo pasa hambre; y si se busca al culpable, no '~pare¿e, ni puede ar,arecer. Un control a base de input-output en cada secretaría demostrará que hubo absoluta eficiencia, iY 16 demostrará con exactitud matemática! . l Qué absurdos puede incubariuna administración que no se centra de lleno en d ser humano! Sólo;' administradores públicos verdaderamente humanistas, asesorados ¡por humanistas y expertos en las ciencias del ;J1onibrepodrán evitar estos absurdos, efecto de manejar como sub....sist~.mas lo que no cobra pleno sentido más que como SIStema .total. ¡,¡. ,
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160
Cap. 9 Organizaciones públicas y privadas
Los desarrollados
Considerar el subdesarrollo exclusivamente c?mo un problema económico o administrativo es un simplismo imperdonable. Freyre, el audaz y dinámico "pedagogo de los oprimidos", ilustró hasta la evidencia cómo la autodevaluacíón -es una característica típica de los oprimidos, porque resulta qe la introyección que hacen de la visión que de ellos tienen los o¡:¡resqres. De tanto oír de sí mismos que son incapaces, que no, saben¡ nada, que' no pueden saber, que son indolentes, que no producen, 'etc., .acaban por convencerse de que su incapacidad y su infericlridad son! congénitas \ ' e invencibles. ' Hay un mutuo común denominador entre las organizaciones de los países ricos por una parte, y las de los países subdesarrollados, por la otra. Ciertos rasgos son, paradójicamente, ¡igllstl~~ ,t;n países tan distantes en tradición cultural y'yni'espacio cdfuo y Guatemala o Sudán y Paraguay; y otros rasg~s son comuhe~' a: ~organizaciones de países tan diversos como Estados Unidos, ] ap6n: y Suecia. En el próximo apartado quedarán precisadas' algunas de. estas tendencias generales, que aquí sólo mencionamos. ¡
'~~ri~
- Como consecuencia del anonimato y d~que todo control resulta particularmente difícil en la burocracia .estatal, el sentido de responsabilidad se diluye fatalmente y la baj;~ de responsabilidad abre la puerta a toda suerte de manipulaciones. '¡ - En los países del Tercer Mundo se observa una gran inconstancia administrativa, no sólo cuando intervien~n ,.pronunciamientos y golpes de Estado, como en el México del siglo xúe 'o en la Sudamérica del siglo xx, sino también con los frecuentes cambios de orientaciones y de personal que acompañar. el paso de un régimen a otro.
,'l Así pues, se perfilan cuatro la conducta del personal:
a) Las interrupciones
ihconvenientes~ue
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afectan de lleno
están a la orden del dÍa,~conpérdidas inmensas y con el reforzamiento de actitudes de este tipo: épara qué matarme en este trabajo si ni siquiera sé en qué va a parar? b) La tentación de aprovecharse del puesto -alto o bajo- para acumular dinero, con el fin de protegerse del espectro del desempleo en el siguiente régimen. e) El preocuparse por obtener y mantener buenas relaciones (compadrazgos y alianzas), más que por ser eficientes y efectivos en el desempeño.
y el tercer
mundo
161
d) La orientación
de la actividad - iy de los fondos! - hacia obras de relumbrón, más que a la solución de los problemas y a la gratificación de las necesidades prioritarias de la comunidad. La mentalidad "política" trabaja con la imagen ante el público; y la imagen, en estos terrenos, tiene más de símbolo que de realidad. - Otra de las limitaciones dramáticas de la burocracia estatal es el tortuguismo. Cuanto más compleja es, tanto mayor tiende a ser la separación entre los niveles que deciden y los que ejecutan: a veces del vértice a la base hay siete, ocho y hasta diez escalones. Pero han surgido elementos como la tecnología y la explosión demográfica que hoy día piden exactamente lo contrario: agilidad y elasticidad. - Una última diferencia: cuanto menos desarrollado es un pueblo, tanto menos capaz es de controlar a sus gobernantes. IEl control es una actividad muy difícil! Siendo menos definidas y menos exigibles las responsabilidades de los funcionarios públicos, es posible que queden en manos de personas con menos educación: sobre todo con menor espíritu de responsabilidad. Esto se refleja en despotismo hacia el público usuario o causante, falta de puntualidad, falta de esmero, falta de coordinación, poco cuidado de las instalaciones, poca solidaridad, etc. . Casi .sin culpa de nadie en particular, surge y crece la actitud del "primero yo, luego yo y después yo". Hay ambientes en que las diferencias, por ejemplo, entre un hospital público y uno privado o entre una escuela pública y una privada, son evidentes y flagrantes. En términos generales, si las mismas estructuras funcionan diversamente en unas partes y en otras, ello Se debe a las diversas conductas de quienes integran -o desintegranla sociedad. El problema de la organización es, pues, en primer término un problema de psicología educativa, y el potenciamiento y desarrollo de una organización es también un problema de adaptación psicológicay de reeducació n.?
2P.A. Clarck, Action 1972, pág. 35.
research and organizational change. Harper and Ro w, Londres,
La organización en México
162
LA ORGANIZACIÓN
EN MÉXICO
En
un libro que yaes clásico, Gustave Le Bon escrib la hace 100 años: "La; instituciones y los gobiernos son producto de la raza; no son creadores de una época, sino las creaciones de ella. Los pueblos no. son gobe;nadoscomo lo querrían sus caprichos del momento, sino como lo eXI~~su car~cter. Es p:,eciso el transcurso de siglos para formar un régimen polítíco , y siglos también para cambiarlo... Así es que no está en el poder de un pueblo cambiar realmente sus instituciones.f Le Bon hace ver cómo la cultura de un pueblo llega a modelar las formas organizativas. Cita el ejemplo de Inglaterra: Siendo el país más democrático del mundo, vive, sin embargo, bajo un régimen monárquico, mientras que países como los hispanoamericanos, a.pesar ~e las instituciones republicanas que los rigen, representan y hacen sufrir el as pesado despotismo. No son los gobiernos sino el carácte; de los pueblos ~Ule~
n:
guía sus destinos. Los pueblos son modelados por su carac~er¡ y todas las ínstí-
tuciones que no estén Íntimamente moldeadas por su caracter, no representan sino un ropaje casual, un disfraz transitorio. (Ibt'dem, pág. 116.) Se atribuye a T. W. Wilson, expresidente de los Estados Unidos, esta frase: "Un gobierno no es mejor que los hombres que lo forman.i'" Es lógico que así sea. Lo contrario sería tan extraño como que los rosales dieran claveles y los manzanos peras. Una organización concreta no puede ser otra cosa que expresión de una cultura completa. No se puede comprender la organización mexicana si se está en ayunas de la historia de México y de la psicología del mexicano.
Circunstancias
históricas condicionan te s ., ,,5 "La nación mexicana es el proyecto de una mmona. Las masas humanas que han poblado y pueblan nuestra hermosa tierra han sido siempre infantiles. L Desde los pobladores autóctonos, antes de los españoles, se vivía un régimen de servidumbre: legiones de individuos y de tribus
vegetaban en cori.i~iciones de esclavos de los tlatoani y casi divinizados. ,', 1
163
sacralizados
~t·)
2. Virio luego)~' ponquista: una conquista violenta en que la Madre Patria actuó ,~qmo principio agresivo en contra de razas finas, suaves y frágiles. !Ibbde el punto de vista psicológico, no cabe hablar de Madre-Patria, ~~~ode Padre-España. ,!! ¡ ¡ 3. Siguió-la CPf~tlÍ;f: tres largos siglos. Trajo nuevas dependencias y nuevas servidumbres: hacia la' Corona española, dura, impositiva y, en todo caso, 1111·': ~ialogalj y hacia la Iglesia Romana, preocupada por enviar a l~gditie al cielo, vía la aceptación ciega de las estructuras y de las ins¡tltu.ciones del catolicismo español. Eran muy ~obl~s las intenciones, sin duda, en los clérigos y en algunos virreyes, p~ro los indios,' de todas las clases pasaron a ser, de señores y dueños, 4Jasa: masa de niñosjseres de segunda clase, dominados y desculturiéados por la Corona española, hostigados por los ~ncomenderos y p~otegidos, no paternal sino paternalistamente, por los frailes bondadosos que todo lo traían "desde arriba" y repartían mercedes exigiendo antes, con suaves modos pero con amenazas de mfierno y azotes, )la total sumisión del indio al mensaje europeo: dogmas, ritos, pro~ibiciones. La virtud y la buena fe nada podían contra la rigidez y, la estrechez del sistema teocrático español. En estas condiciones surgió 'una: Nueva España colonial, que ni buscaba ni creab~,;~ino copiaba, adaptaba y aplicaba. Aunque la política y la religión politizada eran españolas, es decir, fuertes y agresivas, la vida fam(li;r que transcurría a la sombra de la madre indígena era blanda, resigna~a, dominada, casi tímida: como quien dice, lo masculino en la calle y lo femenino en el hogar. Octavio Paz, el, fino analista y p,oeta de nuestra. raza, lo expresa así: "La religiosidád colonial es una vuelta a la vida prenatal, pasiva, neutra. satisfecha".~ ,~
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4. La independencia política tampoco fue liberación del pueblo propiamente dicho, sino un proyecto de minorías, empezado por los criollos con el respaldo popular, pero adoptado luego por la aristocracia y por las antiguas jerarquías. r
3 Le Bon Psicología de las multitudes. Editora Nacional, México, 1972, págs. 112 y 113. 4 Citado 'por G. Fraga, "Tendencias de la administración pública contemporánea", en
Revista de administración pública (30). México, 19-75, pág. 4. S Octavio Paz, El laberinto de la soledad, pág. 115.
60p.
cit., pág. 149.
La organización en México 164
Cap. 9 Organizaciones
Basta pensar que, consumada la Independencia por el criollo ex realista Agustín de Iturbide, se formó un consejo de regencia llamado junta Provisional Gubernativa, cuyo presidente era español, destacado miembro del establishment previo: don Antonio Pérez, obispo de Puebla. 5. Prosiguió campante la dominación transnacional. De inmediato empezó el coloniaje político y económico de parte del poderoso vecino del Norte, más remoto aún en raza, en idioma, en religión y en cultura que el antiguo dominador. El mexicano de clase popular sabe desde entonces que la política nacional' se cocina en las altas esferas de dentro y de fuera, muy por encima de.él, .
.
6. Transcurrió así medio siglo y apareció el fuesianismo de la Reforma (Comonfort, j uárez , Lerdo de Tejada). Este nuevo proyecto de minorías se empeñó en rehacer a México negando su propio pasado. El celo aparente de la soberanía e independenciá frente ~l interventor europeo (Napoleón !II, Maximiliano) encubrfa turbios manejos con el dominador yanqui, más cercano y más hábil, La dependencia, lejos de romperse, se anuqp más fuerte. Por otro lado, una nueva fuente de perplejidad se abriq: frente al mexicano de clase popular: la Iglesia Católica -máximo ~ím\!'610 de unión nacional y máximo estabilizador de la cultura- se opuro de lleno a la Reforma. Habiéndose aliado la Iglesia con el partid~ conservador, una vez que éste sucumbió ante los liberales, el ciuda\ano común vivió una ruptura entre su fidelidad al gobierno y a lo que oficialmente repreSentaba el progreso, y su fidelidad al sistema, sociorreligioso, visible en las instituciones católicas y en el clero.' .
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7. Pasados unos lustros, durante el porfiriak~ ya se habían podido borrar estas imágenes y estos sentimientos.v Entonces se formó la alianza "jerarquía eclesiástica-poder públi&o'¡'. Pero surgió la Revolución, preparada y programada por intelectuales no casados con el sistema. Para el pueblo fue el caos: un caos dd,'!diez años, con un saldo de más de un millón de mexicanos desaparecidos y muertos. 7 .••
gobernadora. Yel pueblo sigue siempre manipulado con promesas." Símbolo descarado de la antidemocracia imperan te era la farsa sexenal del "tapado" y del destape. Se repitió la esquizofrenia psicosocial: al igual que en los otros dos grandes dramas de la historia nacional (la Independencia y la Reforma), también en la Revolución, la Iglesia institucional se opuso a la marcha que oficialmente significaba el progreso y el patriotismo. Todavía actualmente, cuando ya vivimos en un ambiente internacional, el mexicano siente una escisión entre las grandes corrientes de la política y las convicciones religiosas ancestrales. En, el plano de la economía, de la ciencia y de la técnica, el México moderno sigue siendo colonial: se. admira lo extranjero, se recibe lo extranjero, se usa, se imita, se atesora. Testigos de ello son las poderosas transnacionales arraigadas en nuestro país. Y aunque todos recurrimos a poses de suficiencia: "Lo hecho en México está bien hecho", "Como México no hay dos", "Hecho en México por mexicanos" (como proclamaban hace años grandes calcomanías pegadas en autos de la Ford Motor Company y con palancas y botones que decían: "lights", "water", "oil", "hand brake", etc.), resulta obvio que estas actitudes son formaciones reactivas, es decir, prosaicos mecanismos de defensa para echamos polvo a los ojos y no ver nuestra inferioridad empresarial y técnica. Cuando necesitamos un producto de alta calidad, andamos en busca de etiquetas que digan: "Made in Germany", etc.; y cuando queremos anunciar un producto y encarecer sus excelencias, se nos llena la boca advirtiendo que es "importado", es decir, fabricado afuera y traído de fuera, o bien, copiado de fuera. Si pensamos en alimento, pensamos fácilmente en Nesrlé, Kellüg~', Carnation, General Foods, Gerber, Clemente jacques, Adams, Andcrson Clayton, Swam, Kraft, Lapossc, Chocomilk,jello, ... Si pensamos en bebidas ordinarias, pensamos en Cocacola, sicola, Orange, Delaware, Seve n Up, Gingcr Ale, ...
Pep-
I};
8, Triunfó la Revolución, supuestamente s;!~c:ial,y a los pocos lustros floreció una nueva clase dominante que ~ la sombra de una retórica populista acumuló riquezas y privilegios rNe formando una casta 1
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¡,; este dato de Sintesis histórica de la Universidad 1975, pág. 112. . 7 Tomo
165
públicas y privadas
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8 El gobierno de Lázaro Cárdenas, a 24 años del inicio de la Revolución, quiso ser populista, pero esta intención quedó muy pronto sofocada: " ... tanto por las condiciones socio políticas internas, como por el sistema de relaciones internacionales impuesto por el desarrollo mundial del capitalismo, las reformas cardenistas fueron rápidamente refuncionalizadas en beneficio de los mecanismos de la acumulación capitalista." (A. Oribe y R. Cordera, México: industrialización subordinada, pág. 24.) Remitimos a los especialistas: una óptimaintrodueción al tema puede ser La burguesía y el Estado Mexicano, de Juan Felipe Leal. El Caballito, México, 1979.
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La organización en México
Cap. 9 Organizaciones públicas y privadas
Si pensamos en medicinas,pensamos en Squibb, J ohnson y] ohnson, Upjohn, Parke Davis, Sanfer, BASF, Schering, Nordin, Lederle, Merck, Hoechst, Ciba-Geigy, Abbot,Bayer, Eli-Lilly, ... Si en cosméticos y artículos de tocador: Colgate, Palmolive, Revlon, Max Factor, Helena Rubinstein, Lancorne, Lacoste, Avon, Arden, Hoffrnann- La Roche,Zen, ...
-
Si en fotografía: Kodak, Canon, Nikon, Agfa-Gevaert, Zeiss-Ikon, Yashica, ... Si en automóviles: huelga todo comentario. Si en hoteles: las cadenas Western International (con sus Caminos Reales, Holiday Inn, Sheraton, Alamedas, etc.), la Fiesta Americana (Princess, Marriott. .. ); la Ramada Inns, la Howard ]ohnson, etc. Si en máquinas de escribir IBN.I, Smith Corona, Olivetti.
y calculadoras:
Rernington,
Olympia,
Si en restaurantes: Mc Donald's, Vips, Shakey's Pizza, Kentucky, Denny's, Burger Boy, Pizza Hut, Tomboy, ... Si en elevadores: Sabiem, Otis, Schindler, Norden, Siemens, ... Si en lubricantes y .aditivos: Mobiloil, Roshfrans, Texaco, Esso, Bardahl, Valvoline, Quaker State, ... Si en bujías: Whiz, Delko, Daytona, Fester, Duro Rock, Champion, A-C, ... Si en aceros: Sandviek, Assab, S.K.F., Timken, ... Si en maquinaria pesada: Atlas Copco, Gold Rolled, Bliss & Laughlin, Geometric Tool Co., Kamatzu, ... Si en aire acondicionado: Carrier, Arctic Circle, York, Friedrich, Air Temp, ... Si en aislantes: Tuck, Fiberglass,j ohns -Mauville, Basf, Scotch, ... Si en renta de coches en nuestro territorio: Herz, Avis', Odin, Budget, Quick, ... Si en aparatos eléctricos en general: Bell & Howell, Century, Philips, General Electric, Toshiba, Philco, National, ASEA, Sanyo, Telefunken, Sony, ...
167
Si en bornbas: Fairbanks-Morse,]acuzzi,]ohnston, Wilfley, Byron] ackso~, Vellows, Sperry Rand, ... Si en órganos: Yamaha, Hamm ond, Wurlitzer, Conn .•. Si en ropa, Cannon Mills, Wrangler, Vanity, High Life, Levi's, Yale, Elizabeth King, Pierre Cardin, Big Ben, Bi1ly the Kid, Gaby, ... Si en herrajes, Phillips, Schlage, Vale, Dexter, ... Si en adhesivos:.3M (scotch ..:.), Tuck, ... Si en eorhpresores: DeVilbis~!iWorthington, lngcrsoll-Rarld, Kellog, Wayne, Gardner Denver Co., APas Copco,... , Sien computadoras: Cannon, Sweda, Inter Office, H~gin, S~arp, Texas: Instruments, IBM, Facit, MAl, Ruf, Compton, CIfra, Friden, Hewldtt Packard, Burroughs, .. id Si ~n conexiones: Tube Turns, Catees Rubber, T.F., Imperial Eastman, ... Si en som-AB Si en T elecal], Si en
copiado: Blue & White, Xerox, Gestetncr, Rex Rotary, Rano Dick, Pelikan, Nashua, ... intercomunicación (equipos): Standard, National, Aiphone, King Master, Talk -a- phone, Bell, . . . o extinguidores: Fire Master, Parsch, Total, National Foam,
Fire Control,'Meckel-Lceder, ... Si en herramientas: Skil Tools, Cleveland, Grinnell, Key~tone, Walworth, Stockham, preenfield, Worcester, Dixon, Sandvik , Kennametal, Magna, ... Si en equipajes: Samsonite. Si en pirrturas: Sherwin Williams, Dupont,
General Paint, Devoe,
lCI, Pittsburgh,... , . Si en maquinaria agrícola y pesada: Fairbanks-Morse, Caterpillar, Byron-] ackson , ] ohn Deere, International Harvcstcr, Rome, Massey Ferguson,·for'd, .. o Si en nÚquinas de coser: Columbia;:,F~s:chbein,... Si en p.Ju~:as para escribir:
o o Singer, N ecchi, Liberty, Pfaff, Adler: Parker, Sheaffer's,
Esterbrook,
.. o Ever
Si en artículos domésticos: Sunbeam, Osterizer, Tupperware, Evenflo, Gillette, Westinghouse, Kelvinator, ... Si en papelería fina: KimberIy-Clark, Tampax, San Cristóbal. .. Si en limpieza: Ideal Standard, US Sanitary, Filter- Queen, Home, ...
sharp, Wearcver, Pelikan, Cross, Lamy , .. o o Si en rr{str;umentos científicos: Zeiss, Honeywell, Beckman, Perkin Elmer, K. R. Atmann, Texas In~truments, Ziman, ... Si en ll~nt~s: General p()Po~' Fircstorie, Uniroyal, Goodyear Oxo
Si en baterías Mallory, ...
Goodrich ELzikacli,-:..
de uso común:
Wearever, Ray-O- Vac, Eveready,
.
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Cap. 9 Organizaciones
y privadas
públicas
La organización
Si en cigarros finos: Marlboro, Raleigh, Winston, Salem, Kent, Viceroy, LM, Camel, Pall Mall, Philip Morris, ... Si en capacitación sobre cómo organizamos: Management Center, Dando,ODA, ... No es la presencia en nuestro país de las poderosas multinationals lo que debe preocupamos, sino la ausencia o débil presencia de nuestras empresas en el concierto internacional. -
* * * Cabe mencionar otros dos factores de nuest~aidiQ~incrasia, que no son propiamente históricos, sirlP!,é~rcunstarici~iesde'11~ hora presente:
bl
l. Una deficiente alimentación. Si Premio NQbd AIexis Carrel pudo escribir: ''You are what you eat" ("Usted es lo que usted come"), una masa popular nutrida con hidratos de carbono y habitualmente falta de proteínas y de grasas no podrá ser enérgica, creativa y tenaz.
2. La juventud de la población. La población mexicana es una de las más jóvenes del mundo. Esta circunstancia constituye (i finalmente!) un elemento positivo: una población joven es, en principio; flexible y fácilmente asimiladora del cambio. Resultado:
una éonducta
organizacional e;
típica :
En la psicología familiar, cuando existen desavenencias serias y crónicas entre el padre y la madre o cuando los padres mantienen a los hijos en ciega sumisión, brotarán a la largo frutos amargos de inseguridad y de pasividad. Sintiéndose desprotcgidos cuando se aleja la sombra paterna, los hijos no estarán preparados para correr riesgos, como exige el desarrollo personal iy la progresiva integración en la sociedad. La historia de México, bosquejada a grandes/rasgos en el artículo anterior, no podía dar frutos de madurez ni de independencia, m de gran creatividad. - -_ La psicología del mexicano "popular" _es, sin culpa de éste, la psicología de la inseguridad y de la dcpcndcncia'sernipasiva o pasiva. Llamarla psicologia infantiloide suena duro, pero es ajustarse rigurosamente a las premisas. As{. nadie debe mal"aviI1a~sede las ambivalcncias y de las carencias que a continuación señalamos: - El jefe de la Nación es el padre ideal quc'[isc preocupa por el bienestar de sus hijos: él da permiso para que lps_mexicanos ganen mucho dinero en sus exportaciones; manda corjstruir una carretera
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en México
169
para que los vecinos del pueblo de San Juan viajen con comodidad; y hace un gran parque para que jueguen los niños de Naucalpan ... De modo especial ante la vivencia de la designación del futuro presidente de la República, el pueblo actúa como un niño que cada seis años renueva su esperanza en un padre bueno, que le resolverá sus problemas. Y al papá se le respeta y obedece siempre; todo lo que él hace es bueno: y quienes se atreven .a criticarlo son malos. Sólo se le puede agredir en sordina y en círculo de amigos; y sólo en forma indirecta, con chistes que lo califican de feo, de tonto o de pícaro." - El paternalismo no es monopolio del presidente. Se reparte entre sus colaboradores, unas veces disfrazado, otras veces traducido en descarada demagogia. Y el pueblo ("Juan Pueblo") siente y resiente, pero no se atreve a protestar en forma organizada. Sabe que los puestos más jugosos se reparten según compadrazgos y según arbitrios. Sabe que en las esferas políticas no domina la capacidad (ciencia, técnica, experiencia), sino la audacia y la "grilla". Sabe que muchos puestos de alta responsabilidad son un pingüe negocio, más que un servicio; p or eso los llaman "huesos". Y responde con cinismo;" y trata de desquitarse del go biemo; por ejemplo, maltratando las insta. laciones de servicio público, como las aulas y los muebles de las escuelas "de gobierno". Ni siquiera piensa que semajante conducta es un lento suicido y que la frase "escuelas de gobierno" es desatinada. En el plano organizacional, esa situación se refleja como en un espejo: el empresario, el gerente, el jefe, el funcionario académico, el jerarca eclesiástico, no logran despojarse de actitudes autoritarias. Poco importa que su autoritarismo sea blando (paternalista) o duro (despótico): en el fondo, la relación es la misma. La .dirección colegiada, la participación plebiscitaria en las decisiones, la cogestión (el mitbestimmungsrech» de los alemanes) son s.qu{ conceptos muy difíciles de digerir, por más que nos lleguen noticias de que en otros países florecen. - Aunque -se dice de broma, es significativo un "proverbio" que ni de broma hubiera podido jamás nacer en Estados Unidos o en ] apón o en Alemania: "La ociosidad y la vagancia es la madre de una vida padre." 9 "Los mexicanos actúan como huérfanos en búsqueda constante del padre ideal. La re.elección, cuando es aceptada, presupone la creencia de haberlo encontrado. La supresión de la reelección como posibilidad es la pesimista seguridad de que no se le encontrará jamás ...•• F. González Pineda, El mexicano: su dinámica psicosocial. Pax, ·México, 1959, pág. 122.
170
La organización en México
Cap. 9 Organizaciones públicas y privadas
Aquí se revela un fondo de cinismo, bien enquistado en el inconsciente. Desde los tiempos de Freud, nadie puede poner en duda la estrecha relación que existe entre el chiste y los contenidos del inconsciente individual y colectivo. - El sentimiento de autodevaluación grita con molesta insistencia: "Somos inferiores", "hacemos las cosas a la buena", "nos dejamos explotar por los extranjeros", "se nos hacen trampas en los cómputos de las elecciones", "somos malos ante los impuestos, ante las leyes de tránsito y en las aduanas". Como respuesta, producimos reacciones psicológicas .compensatorias que forman una efímera protección de nuestro yo y que nos proveen el opio de la ilusión. Así en primer lugar el machismo y en segundo la fanfarronería de diversos colores, y también los chistes sobre lo tontos que son los gringos y sobre cómo los mexicanos les toman el pelo.l? - Por esta misma debilidad radical, solemos carecer de la fuerza psíquica que suponen los trabajos de planeación a radio amplio y largo plazo. Ni siquiera nos preguntamos por qué casi no existen grandes transnacionales mexicanas. Ahora bien, quien abdica el reto a planear, renuncia también a construir el futuro; se resigna a convertirse en producto de las circunstancias y declara su falta de independencia. - Otra conducta organizacional derivada de la idiosincrasia mexicana es la falta de solidaridad o, más prosaicamente, el egoísmo. Es natural: las fallas personales en lograr la independencia redundan en un aferrarse a las cosas exteriores. El mexicano fácilmente olvida que su trabajo va destinado al servicio social, y lo convierte en "oportunidades" de lucro personal, en "gallina de los huevos de oro';. - Un último rasgo merece nuestra atención: la resistencia al cambio. En este punto, la situación es de signo ambivalente: hay fuerzas en pro y fuerzas en contra. La principal fuerza en pro ya la mencionamos: es la juventud de la población, que representa una nota de color alegre. Las fuerzas en contra son más sofisticadas: en el caso de México, cobran fuerza inusitada las dos categorías sociales que tienden a reaccionar como baluarte natural de la resistencia al cambio: tOHay un chiste que, en el nivel psicoanalítico, es toda una revelación: un día, un ángel de la corte celestial al ver las inmensas riquezas encerradas en el territorio mexicano, se queja con Dios: - IQué injusto eres, Señorl, en México concentraste espléndidas riquezas de fa~na, de flora, de clima, de metales preciosos, de paisajes bellos... A lo cual el Creador replica: -No, no fui injusto, porque en compensación puse alh'a los mexicanos.
171
a) Por unaparte, los poderosos, los que, como se dice vulgarmente, "tienen la sartén por el mango". Ellos aplican, sin darse mucha cuen ta, el resorte psicológico del inmovilismo: "Chi sta bene non si muove." Cabe incluir aquí a los detentotcs del poder social (gobernantes, políticos, etc.), a los deterrtores dC1 poder económico (aristocracia capitalista, en buena parte identificada con la categoría anterior) y a los detentores del poder intelectual y cultural [ideólogos del partido oficial; elementos de las jerarqu Ías religiosas, afectos a los dogmas y al manejo de las conciencias a través de la culpa). b) Por otra parte, son resistentes al cambio las masas marginadas y dependientes: masas ~ue ya desde la época de la Colonia vienen arrastrando una rutina de sumisión infantil a las autoridades, ya sean eclesiásticas,civiles o patronales. Amplios sectores del pueblo mexicano tienen la psicología del "niño grande", sin iniciativa y sin energía. No tiene' caso emplear muchas palabras para explicar cómo un contexto cultural en él que los súbditos no tienen voz ni voto y los subordinados'son meros representantes del jefe, no es nada propicio para innovaciones audaces y genuinamente creativas. Agrava la situación mexicana un elemento extraño, pero incrustado ya desde tiempo inmemorial en las entrañas de la historia: la influencia. de los vecinos poderosos -los Estados Unidos- en los aspectos clave de nuestra vida, es tal que p ara México innovar significa importar modelos extranjeros o, más secamente, copiar. Se crea así en el pueblo una molesta y peligrosa ambivalencia: por un lado, rencor contra el poderoso que nos explota, y por otro, sumisión dependiente yob scquiosa, Es imposible que con todos estos polvos resulte una organización mexicana exenta de Iodos ...
* * * Para terminar, voy, a referirme a un investigador al que traté de cerca. En 1976, cuando dirigía yo el Depto. de Psicología en el Programa NacioncJ de Capacitación Tecnoeconórnica de la Secretaria de la Presidencia de la República, fui anfitrión del doctor René de Vicq. Este señor, ríliem6r~ del Instituto de Ciencias Sociales de La Haya, vino a México, pa.{ajobservar el. funcionamiento de la pequeña y mediana empresa en nrles,tro país. Estudió los fenómenos en los estados de México, Jalisco y Nuevo León, y llegó a cuatro conclusiones sobre los rasgos característicos de la empresa mexicana observada:
'. 172
Cap. 9 Organizaciones
públicas y privadas
1. Existe una extrema centralización en el proceso de toma de deCISIOnes. 2. El empresario deposita su confianza solamente en sus parientes y amigos. 3. En la mayoría de los casos, .no existe planeación a largo plazo. 4. El 8096 de los directores no están enterados de la existencia de cursos de capacitación. PRÁCTICAS 1. ¿Qué patologías administrativas concretas pod~m6s; señ~1~ en. nuestra administración pública?, cuál es.su génesis específica? ", 2. ¿Qué elementos organizativos de las multinacionales son aplicables para beneficio de la administración pública: . , en nuestro país?, - en nuestro estado?, y - en nuestro municipio? 3. Analicen, de acuerdo con lo expuesto en este capítulo, el "régimen de la mordida" y el impacto que crea en los diversos tipos de ciudadanos. 4. Discutan en grupos de cinco o seis: cómo pasar-de una administración de poder y de compadrazgos a una de capacidad técnica y de servicio]", qué podemos hacer nosotros al respecto? O bien, tenemos intereses personales en que las cosas no cambien? 5. En grupos de tres o cuatro, elaboren una definición escrita de subdesarrollo. Comparen entre sí las diversas respuestas. 6. Preparen conferencias de dos minutos sobre el tema "Cuanto más pobre e ignorante es un pueblo, tanto más privilegios socioeconómicos tiene la clase gobernante". 7. Preparen conferencias de dos minutos sobre el tema "No hemos logrado la independencia empresarial ". 8. Preparen conferencias de dos minutos sobre el tema "Por qué debe fomentar el gobierno la pequeña y mediana empresa", """, . 9. Hagan lo mismo sobre el tema "Có4o debe fornéñtar elgobiernó la pequeña y mediana empresa".' : 10. Hagan lo mismo sobre el tema '''Cómo será nuestra organización en cinco años si logramos las metas de estecurso", . 11. (Para personas que trabajan en el 'sector privado.) 'l Se observan en nuestra organización algunas de las deficiencias típicas de la administración pública?, ¿porqué? . ,. é
é
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é
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12. Elaboren entre todos los participantes una lista de los rasgos más caracteristicos de nuestro pueblo (la psicol:OgíJ del mexicano). 13. Discutan en.el equipo el tema "pelldos de la autodevaluación". 14. Hagan lo mismo sobre el tema: ,"Qué haremos para superar la falta de solidaridad". . " . 15. En grupos de cinco o seis, discutanel tema "La búsqueda del padre y de la madre idealizados fuera de la famili;a natural". Mencionen incidencias en la política, en la religión y en elsectoHaboral. f'
Conclusión Carl G. Jung, el gran psicoanalista de Zurich, se preocupaba de lo dañino que, es para los psicoterapeutas la tendencia a generalizar; y ligaba el éxito de su labor al arte de centrarse en la persona individual, que es única e irrepetible. Generalizar es una forma de evadir la realidad viva y palpitante del sujeto que tengo frente a mí. Jung decía a sus alumnos y a sus colegas: Aprendan las teorías lo mejor que puedan; pero háganlas a un lado cuando se acerquen al milagro del alma viviente. No son las teorías, sino la propia individualidad creativa del terapeuta lo que ha de decidir el tratamiento. (Psychological Reflections-Pantheon Books, Nueva York, 1953, p.73.)
Al directivo, al consejero y al terapeuta de la organización -la organización es una persona moral- incumbe análoga tarea: comprender ernpáticamente a los individuos y a la colectividad. Pero cada colectividad -como cada individuoes una persona única e irrepetible. No podrá funcionar a base de criterios prestados ni de recetas mágicas. Quien intenta dar demasiado énfasis a las teorías organizatlvas y a las normas y técnicas de administración, se expone a que le ocurra lo que al ciempiés que se propuso analizar en qué orden preciso movía cada una de sus patas al caminar: lo que hasta entonces hahía sido una actividad fácil y espontánea, empezó, a través de la sofisticación, a convertirse en un problema imposible. El tema de este libro es la prioridad de lo humano sobre lo técnico, lo cual se puede resumir en pocas palabras: comunidad de inspiración y reflexión, o bien, estructura burocrática? é
174
~:
Conclusión
;¡
Si se opta por lo primero, entonces aparecerán mil puertas abiertas. Si se acepta lo segundo, sobrevendrán la rigidez y la explotación del hombre por el hombre, iy estamos en un callejón sin salida!
Fase d~l proceso administratiuo . 3. Organ¡za~i~n s •
-:.
PLANES
175
Mi acción ~ i
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:;'Resultado s deseados
Actiuidades
Fecha de terminación
:Resultados
Actividades
Fecha de terminación.
.:
PRÁCTICAS 1. Cada participante
Conclusión
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llene la hoja "Planes específicos".
ESPECÍFICOS
Enumere trabajo.
tres o cuatro resultados
específicos
que desee lograr al regresar a su ! .
Indique los pasos para lograr tales resultados y las fechas de terminación.
Fase del proceso administrativo
Mi acción o actuación
1. Valores y objetivos
Resultados deseados
4. Direccióni
2. Planeación
Resultados deseados ,
Actividades
Fecha de terminación
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EVALUACIÓN
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DEL CURSO
Califique su propio avance hacia el logro de los objetivos de este seminario (o seminarios), marcando con una X los espacios que usted considere apropiados: Progreso notable
1. Aumento en la comprensión de la dinámica interna .de los grupos
2. Aumento en la comprensión de los procesos grupales 3. Aumento en la comprensión vos de mi institución
de las metas y objeti-
4. Aumento en la comprensión bilidades y de mis tareas
de mis responsa-
5. Propósito' de aplicar estas experiencias a los procesos administrativos qwt traigo entre manos.
Agradeceremos
su opinión sobre los instructores
del seminario:
Muy buen progreso
Buen progreso
Progreso casi nulo
Apéndices !
Apéndice A Hojas de trabajo HOJA DE TRABAJO NÚMERO 1 En nuestro seminario de psicología organizacional,lapl(meación se define así: "Planear es determinar los objetivos (resultados específicos) deseados y el plan de acción a seguir para lograr dich os resul tados ,"
Mencione tres actividades que usted podría llevar a cabo para planear en forma efectiva en su puesto actual:
Mencione d~s o tres desaciertos ción:
que usted haya cometido en materia de planea-
181
182
Apéndice A.
Apéndice A
Mencione tres aciertos en materia de planeación personas del más alto nivel en la compañía:
18
que, según usted, tienen las
HOJA DE TRABAJO
NÚMERO 3
En este seminario, la dirección se define incluyendo Mencione algún desacierto en materia de planeación , cometido a} por la persona del más alto nivel gerencial , y b) por el jefe inmediato de usted:
a) b) e) d)
las siguien tes actividades
Comunicación, Motivación., Desarrollo de equipos de trabajo. Entrenamiento y capacitación.
Describa la actividad de dirección zones de por qué:
que usted ha ejecutado
mejor. y dé las r;
HOJA DE TRABAJO NÚMERO 2 En este seminario, la organización se define así: "Organizar es el proceso de identificar y agrupar las actividades que deben desempeñarse, definiendo y delegando responsabilidad y autoridad y estableciendo relaciones, con el fin de permitir a las personas trabajar eficiente mente en común para el logro de sus objetivos, Organizar también incluye la selección adecuada de personal."
Enumere tres dificultades que la gente de su posición nudo con respecto a organización:
encuentra
Describa la actividad de dirección
que ha ejecutado peor y diga pór qué:
más a me-
Describa el máximo acierto directivo que usted atribuye alto nivel en su empresa o instituto:
--
Enumere las tres o cuatro dificultades más frecuentes o departamento con respecto a organización:
--
que ocurren en su plan ta
a la persona de m~
184
Apéndice A
Apéndice A
.HOJA DE TRABAJO
NÚMERO
185
4
En este seminario el control se define como: "Establecer formas para medir el desarrollo del trabajo, comparándolo con lo planeado yj ~~:~~Qebieras~, así como interpretar los resultados y emprender acciór correi::tir~en. caso de desviaciones." I I
HOJA DE TRABAJO NÚMERO 5 En este seminario, la innovación se define como: "Introducir nuevas y mejores formas de hacer las cosas."
,.
Anote tres actividades que control en su puesto de trabajo.
usted
ejecuta •para
mantener
un
efectivo
Anote dos o tres desaciertos de usted mismo que resulten en un control ineficaz en la compañía:
Señale tres actividades en la compañía:
de la alta gerencia para controlar
Anote algún ejemplo de innovación administrativa y explique los resultados (buenos o malos):
que usted haya ejecutado,
Anote algún ejemplo de innovación que la alta dirección de su compañía instituto haya hecho, y mencione los resul tados:
en forma efectiva
Anote una posible innovación que le convendría introducir en su trabajo actual:
Señale algún desacierto de la alta gerencia en materia de control:
o
I
Apéndice B
Apéndice B Planeación . con ruta crrtica /
.
PARTIENDO DE UN ACUERDO SOBRE HACIA DÓNDE QUEREMOS IR, CÓMO NOS MOVEREMOS _ DESDE AQUí HASTA LA META Supongamos que usted ha decidido hacer una excursión de fin de semana con su familia y con unos amigos. En su cabeza se acumulan diversas actividades necesarias para poder realizar la excursión: las invitaciones, la comida que conviene preparar para dar gusto a todos; _ el número y la clase de cervezas; los recipientes y los cubiertos, etc. De seguro usted no llevará a cabo personalmente todos estos preparativos. Necesita la ayuda del resto de la familia. ¿Cómo conseguir colaboración y coordinación? Cómo evitar que dos personas lleven las servilletas y nadie piense en el botiquín de primeros auxilios? iA quién dar la responsabilidad d e los refrescos y del abridor? Y, sobre todo, cómo decidir qué es lo que debe hacerse primero, y qué puede dejarse para el último momento? En teoría hay dos posibilidades: La primera es que una sola persona se encargue de todo. Otra posibilidad es que el asunto se maneje "democráticamente": la familia se reúne y discuten todos los puntos, desde la elección de la meta del paseo, hasta la clase de refrescos que desean llevar. Existe un método de planificación que permite a todos: - Conocer los objetivos y los subcbjetivcs. - Contribuir y participar en las decisiones sobre quién, cómo y cuándo realizará cada una de las actividades. é
é
190
Cómo movernos desde aquí hasta la meta
Apéndice B Planeación con ruta critica (PERTjCPM)
- Buscar la manera más eficaz de hacer rendir los recursos disponibles, dedicando el mayor tiempo y esfuerzo a las tareas "críticas", sin perderse en lo secundario (subtareas), - Evaluar el proceso mientras está en marcha, y ponderar los recursos para usarlos en caso de dificultades inesperadas .. El PERT (Program Evaluation and Review Technique) y la Ruta Crítica o CPM (Critical Path Method), desarrollados por científicos norteamericanos, han ahorrado muchos millones de horas-hombre al gobierno y a las industrias. Para la ilustración elemental que ofrecemos aquí, vamos a tomados en lo que ambos tienen en común. El PERT/CPM hacen un análisis de procesos y de flujos que comienza con la identificación de las secuencias de las actividades dependientes entre sí. Parten de que lo más importante son los hechos, no las actividades, y encadenan sólidamente los primeros con las segundas; elaborando un calendario bien preciso. Antes de poder llegar al lugar de la excursión, la familia tiene que viajar en coche. Antes de poder viajar en coche, es preciso que se llenen los tanques de gasolina y se controle el aceite. Antes de poder hacer esto, hubo que ir a la gasolinera. Antes de partir para la gasolinera, hubo que cargar el coche con todo lo que se iba a necesitar ... excepto el hielo, ya que éste se puede conseguir en la misma gasolinera; Así podemos dibujar una red de actividades, cada una de las cuales termina en un hecho: podemos presentar la compra del hielo como una actividad paralela que comienza y termina al mismo tiempo que los hechos de obtener gasolina y aceite. Supongamos que usted sabe que necesita llegar al lugar de la excursión no más tarde de las 1l.00 a.m. ¿A qué hora tendrá que partir de casa? Usted tiene que controlar el tiempo de cada actividad, calculando la duración de cada una. Viaje al lugar de la excursión: 60 minutos.
ACTIVIDAD (tomar gasolina) ACTIVIDAD (ir a la gasolinera)
e~.
HECHO (terrninar de cargar el coche)
ACTIVIDAD (viajar)
.---~.
~
HECHO ~ (llegar a la gasolinera)
ACTIVIDAD (comprar hielo)
HECHO (partir de la gasolinera)
HECHO (llegar al lugar de la excursión]
191
Comprar gasolina y aceite: 10 minutos. Comprar hielo; 15 minutos. (Incluye el tiempo que se requiere para abrir la caja donde se va a colocar el hielo). Viaje de la casa a la gasolinera: 10 minutos. Cuando dos o más actividades pueden realizarse a un mismo tiempo, debe tom~r en cue.nta sólo la que demora más. Por ejemplo, si la comp.ra del hielo requrere .de 15 minutos, y la de la gasolina 10, no necesita contar estos 10 minutos. La compra del hielo está en la rut a , . críuca y el cargar gasolina no lo está. A continuación, sume la secuencia total de actividades, advirtiend? lo anteri?r (es decir, que enl~s que coincide parcialmente el tiempo, solo contara la que demore mas). En el ejemplo descrito, se ocupará una hora con 25 minutos. En el mismo ejemplo, se divide la operación de la compra del hielo si u~a persona abre la caja donde se va a colocar, mientras que otra lo Pide y lo paga. Vemos que se demorará una hora y 25 minutos para llegar al lugar de la excursión. Si tiene que estar allí a las 11.00 a.m., no puede salir después de las 9.35. ¿Qué pasa entonces si no puede salir a esa hora? Tiene que acortar el tiempo que necesita para realizar una o varias de las actividades de la Ruta Crítica; de lo contrario tendrá que cambiar sus planes. Cada uno p~ede evaiuar la forma en que se cumple el proyecto o plan; el horario y la conducta del grupo para afrontar necesidades inesperadas. En el mismo ejemplo, cada uno es capaz de contribuir no sólo con su tarea, sino con su conocimiento sobre el trabajo especial que él personalmente lleva a cabo, pero que está coordinado con el esfuerzo común. Es posible que se le haya ocurrido a usted la idea de dividir la tarea de la compra del hielo ... o puede que no haya sido así. Y si la idea fue suya, es probable que los miembros de la familia no la hayan realizado con tanto gusto como si la idea fuera de ellos. Este ejemplo estrivial, pero al mismo tiempo es un caso ilustrativo del proceso de planificación . El :ER T /CPM puede ser una herramienta de comunicación, y no sólo un metodo_ ab~tracto y frío, pensado por los directivos y que se ejecuta a regañadientes. Este método permite revisar cualquier plan, cuando las cosas no van saliendo como se suponían en el plan original.
-Apéndice e Material audiovisual Existe un instrumento valioso en manos del instructor: las películas de capacitacíón, Su valor estriba en su función de estímulos a la reflexión y en la habilidad con que este aspecto es manejado. Un instructor que haya asimilado algún curso de dirección de cine-debates (cine-club o cine-fórum) tiene el éxito asegurado. Pero en rigor basta el sentido común y un poco de práctica. A título de ejemplo sugerimos títulos y temas que ilustran el contenido de este manual. Casi todos pueden rentar se o comprarse en las grandes agencias distrihuidoras, entre las cuales está: Películas Mel, S. A., Uruapan 17. México 7, D. F.
How to conduct a more productive meeting (Cómo dar una presentación más persuasiva). Cómo vender el tema que usted conoce muy bien a personas que posiblemente no tengan todo el día para escu charlo, Cómo organizarse y sintetizar largas listas de hechos y cifras. Cómo analizar al auditorio.
30 minutos
C*
Gathering good information. (Cómo recopilar buena información). Las consecuencias
y las condiciones
de la información.
C
25 minutos
"C Significa "a eolorea", N ai¡¡olficil "en blanco
y
negro",
Apéndice
194
e
Apéndice
La forma correcta de corregir. Cómo motivar al trabajador a través de mejores relaciones humanas.
e
24 minutos
e
32 minutos
El trabajo de oficina, tu actitud ante él. Una actitud positiva se refleja en todos los ámbitos de una empresa.
e
12 minutos
Tu trabajo. Las relaciones con los demás. Las buenas o malas relaciones con los demás afectan el ambiente y el éxito del trabajo.
Conflicto. Partes 1 y Il. Cómo anticiparse a los conflictos y cómo resolverIos.
Entendiendo la motivación. Por qué los empleados ven el mundo tan diferente
La Revolución industrial. La revolución industrial, los hombres que la forjaron y su impacto en nuestras
Las realidades de la organización y la naturaleza humana. Las malas políticas de un ejecutivo ocasionan un ambiente negativo. Los empleados responden con apatía y desinterés.
e
28 minutos
El manejo: de las cualidades humanas. La empresa en relación con el liderazgo y el clima organizacional.
e
28 minutos
N
Instrucciones u obstrucciones. Farmas correctas para comunicarse darIes instrucciones.
con los empleados,' particularmente
10 minutos Escuche por favor. Presenta la importancia de saber escuchar. funciones del ejecutivo y del supervisor.
C
This thing called change ("Esta cosa llamada cambio"). Dramatiza el cambio constante de nuestro mundo.
Escucha detrás de las palabras. Estarnos escuchando lo que queremos de decimos?
El extraño secreto. Los resortes profundos del comportamiento
10 minutos A dministracián por, objetivos. Introduce la filosofía básica de la administración total de administración.
C
21 minutos
N
Las dificultades con Carlos. . Una responsabilidad bien compartida se refuerza con una disciplina constructiva que motive a los empleados a sentir la responsabilidad.
escuchar o lo que los demás tratan
é
Esta es una de las principales
10 minutos
C
9 minutos
al
N
organizaciones. 24 minutos
del de los ejecutivos.
e
28 minutos
10 minutos
e
15 minutos
e
El reto de la dirección. Demuestra el liderazgo en acción. Diseñada para ayudar a identificar y analizar las cualidades que hacen eficiente a un líder.
C
13 minutos
195
La motivación para el éxito. David C. McClell'and establece su teorfa de la auto motivación. 28 minutos
The Peter Hill puzzle. El impacto que los problemas gerenciales pueden tener en cada persona de la organización. La importancia del liderazgo y las relaciones humanas.
e
humano.
27 minutos
e por objetivos como sistema
e
C Johnny Lingo. Cómo una persona puede ser afectada
en sus sentimientos,
miento y en su personalidad. 27 minutos
C
en su comporta-
¿ Cómo puedo realizar mi trabajo con creatividad? Las promociones a nivel gerencial las obtienen las personas que no sólo cumplen con su trabajo, sino que también emplean su imaginación para hacerlo más productivo. 25 minutos
e
196
Apéndice C
Apéndice C
Debemos concentramos en el mañana. El problema de la planeación a largo plazo, solución de problemas y toma de decisiones, así corno los riesgos que se presentan al innovar. 25 minutos
C
Decisiones efectivas. "Una decisión no es un concurso de popularidad, y las buenas decisiones no se hacen por votos de unanimidad." Se expone la efectividad· de consultar a los demás, de analizar y elegir entre alternativas. 25 minutos
C
¿Cómo aprovechar la capacidad para dirigir? Los malos resultados de ascender a un empleado a un puesto al que no está capacitado. Cómo evaluar el desempeño del personal y alentar el progreso del mismo. 25 minutos
C
Estilos en la dirección del personal. Cómo un problema de negocios común es llevado por cuatro tipos de líderes. 26 minutos
C
Junta en progreso. Las juntas y conferencias pueden ser muy productivas o ser inútiles. Todo depende del expositor o conferenciante. Medios para dirigir eficientemente _l,majunta. 43 minutos
C
La verdadera seguridad. La adaptabilidad es indispensable para sobrevivir en un mundo cambiante. posible ser una persona creciente en una organización creciente. 24 minutos C ,¿Está usted 'gandndose el derecho de dirigir a otros? ,Cómo el supervisor "gana el derecho" de ser estricto. comprensión y confianza para con los empleados. 28 minutos
24 minutos
El contramaestre. Se presenta al contramaestre de sus subordinados. 29 minutos
El director de departamento. Un ascenso puede hacer daño al ascendido, 29 minutos
a sus compañeros N
El oficinista. El conflicto entre lo que el empleado la empresa espera de él. 29 minutos
espera obtener de su trabajo y lo que N
Usted empaca su propio paracai'das, "Usted forma su propio destino." Ayuda a comprender miento, así como e! de los demás.
e! propio comporta-
e
30 minutos Deseo de triunfar. La naturaleza de la competencia,
y a la empresa.
la necesidad de reto y el deseo de triunfo.
15 minutos Bolero. Cómo el "Bolero", de Ravel, se ejecuta equipo y colaboración de cada uno.
e con perfección
gracias al sentido de
e
El shock del futuro. Vivimos una era de ansiedad y de tensión. Somos las víctimas de nuestra tecnología; las víctimas de un shock: el shock del futuro. 50 minutos
C
Cómo evitar que se rompa la comunicación. Cómo se pueden manejar las causas que rompen la comunicación decirlas. '
C
y cómo pre-
del
C
24 minutos
sujeto a presiones tanto de sus superiores corno
C
Cambiando las actitudes a través de la comunicación. Cuándo, por qué y cómo las personas aceptan o rechazan 29 minutos
e
N
e
10 minutos
15 minutos
La motivación a través del enriquecimiento del trabajo. Teoría de Herzberg sobre la "higiene motivacional", 28 minutos
cómo hacerlo.
Es
Aspectos de! apoyo,
EI\sign{Jicado moderno de la eficiencia. La' política de los negocios puede "mutilar" el sobrante de capacidad empleado, dando como resultado el aburrimiento y el bajo rendimiento.
Les dije exactamente Ídem.
197
ser persuadidas.
C
Comunicando el punto de vista del gerente. La persuasión es un aspecto vital en la labor del gerente; afecta y cambia las actitudes, las creencias y los comportamientos de las personas. 24 minutos
C
Apéndice
,198
Apéndice
e
Venciendo la resistencia al cambio. Cómo reconocer los factores emocionales que dan origen a la resistencia al cambio. Cómo prevenirla, vencer la y evitar algunas de las consecuencias negativas que la acompañan. 30 minutos
23 minutos
28 minutos
30 minutos
10 minutos
C
Algo por qué trabajar. Cómo motivar a los empleados y estimularlos a elevar los estándares, a mejorar y aumentar la productividad, así como a lograr una comunicación abierta. 30 minutos ¿Es bueno tener siempre la razón? La importancia de mostrar disposición los distintos puntos de vista. 8 minutos
e abierta a los demás y ser receptivo a
Estrategia en el comportamiento productivo. Por qué debe un gerente preocuparse en cambiar el comportamiento personal?, écómo afrontar esta tarea? é
20 minutos
de su
Vecinos La importancia de la cordialidad que debe existir entre compañeros de trabajo, tratando de eliminar el nivel de conflicto que suele haber entre ellos. 10 minutos e El trabajo de Douglas McGregor. Partes 1 y lI. Las teorías x y. y. Por qué un gerente que aplica la teoría y logra de sus em-
25 minutos
e
C
é
i
30 minutos
C
¿Qué ha hecho usted por m túltimamerite? La motiva'ción depende de cómo el empleado encuentra de la forma en que se le trata. 25 minutos
su labor, y no tant:
C
El ojo del espectador. "Vemos sólo lo que queremos ver ... y oímos sólo lo que queremos oír ... ' Las evaluaciones sobre los demás suelen ser la proyección de uno mismo. C
El dilemb. Transferir personal sin previo aviso o sin su previo consentimiento conflictos que podrían evitarse.
e
pleados mayor producción.
C
¿Por qué crea el hombre? De dónde provienen las ideas? Las riquezas creativas del hombre.
30 minutos C
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lncrementando la productividad. Tres aspe((tos de la labor de un gerente relacionados con la productividad mantener' el statu qua, resolver problemas y crear cambios para promover e desarrollo.
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Franqueando los obstáculos para delegar. Los problemas de los supervisores en compartir la responsabilidad y en delegar autoridad a los subordinados. La importancia de la delegación para incrementar la eficiencia y promover el desarrollo de las personas.
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El manejo de las cualidades humanas. Cómo calificar una organización y describir su actual sistema gerencíal, cualidades humanas en contra de las financieras. El clima organizacional. .
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productos o servicios. 21 minutos
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28 minutos
La ingenieria de los acuerdos. El proceso para llegar a un acuerdo. Las formas efectivas para vencer las barreras que se interponen. Cómo ganar cooperación y aceptación de nuevas ideas,
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Las realidades de organizacián y la naturaleza humana. La falta de .inter és y de esfuerzo en los empleados son reacciones naturale de personas 'normales ,'ante un ambiente enfermo, negativo. Es necesario un caro bio en la actitud y comportamiento de la gerencia.
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Juzgando a la gente. Los errores en la evaluación del personal. Las técnicas para juzgar la habilidad, personalidad, inteligencia, carácter y potencial.
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10 minutos
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Qué tan buena es una buena persona. Tres casos típicos de los fracasos que tienen los supervisores debido al miedo de perder laaprobación de los subordinados. 21 minutos
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El ,ojo del supervisor, La' supervisión incluye el acopio y evaluación de la información antes de actuar. El ojo del supervisor debe volverse a sí mismo para auto evaluarse cons tantementc. 10 minutos
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Apéndice
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Apéndice C
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El supervisor: motivación a través del conocimiento.! Cómo motivar a los emplead~s, ,para lograr mayor pro1ucti~i~~d. Cómo desarrollar la percepción de las. emociones humanas, tanto l~s pr9Pji3.scomo las de los empleados. .. , : ':
La comprobación. La coordinación de un trabajo requiere la comprobación realizando bien. I
El hombre dividido. El complejo del hombre que se enfrenta a un mundo en elque las alternativas se multiplican cada día, dificultando así la decisión.
El principio. La creatividad individual: del resto de sus compañeros.
f cómo un individuo se inspira en hacer algo diferente .
El segundo esfuerzo. El espíritu de competencia, lo indispensable del entrenamiento y preparación, el deseo de triunfar, la habilidad de levantarse después de una derrota y la excitación de la victoria.
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El hábito de triunfar. . "Triunfar no es algo pasajero"; "no se triunfa de 'cuando en cuando"; "no se hacen bien las cosas de cuando en cuando"; "se Hacen bien todo el tiempo ... triunfar es un hábito. " I 1
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Administración por objetivos y calificación de méritos (serie de tres películas). Introducción general a los principios básicos. Éxito obtenido a través de la administración por objetivos.
15 minutos
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Análisis transaccional. Una comunicación deficiente dificulta la toma de decisiones efectivas e imposibilita la creatividad y la producción. Por qué las personas actúan como lo hacen en las organizaciones y qué se puede hacer para promover el comportamiento productivo en los empleados e Incrementar las ganancias. ' 10 minutos
C
C
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22 minutos
Eso que llaman cambio. La alternativa de ver el cambio como un problema o una oportunidad. cambio es paradójico: es tanto un proceso como un evento.
El
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10 minutos
La esencia de la calificación de méritos. Los cuatro medios y las siete reglas de una buena evaluación. Cómo organizar las evaluaciones, cómo vencer el miedo a una evaluación y cómo lograr mejores resultados de los empleados.
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30 minutos
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Dinámica de grupo: pensamiento en grupo. Los síntomas del pensamiento en grupo: la ilusión de invulnerabilidad, los estereotipos, la racionalización, la ilusión de moralidad, la propia censura, la ilusión de unanimidad, la presión directa de quien está en contra de la opinión general del grupo.
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41/2 minutos
a la propia organización
30 minutos
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5 minutos
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10 minutos
30 minutos Desacostumbrados como lo son. Cómo actuar cuando se es llamado a representar una junta en la que toca hablar o dar un reporte.
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12 minutos
Cómo conducir una junta más productivamente. Las técnicas que se necesitan para obtener resultados positivos de una junta.
Liderazgo: estilo o circunstancia. Los líderes pueden ser separados en dos categorías: relaciones, y los orientados hacia la tarea. 30 minutos
los orientados
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Negocios, comportamiento y los resultados. Cómo una compañía ahorró mucho dinero, a través de su sistema de mejoramiento del desempeño basado en la retroalimentación y en el reforzamiento positivo. 23 minutos Plan de vuelo. Los fundamentos
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de una buena planeación administrativa. 10 minutos
Memorando de entrenamiento. Los beneficios ·del entrenamiento indiferencia. 10 minutos
e para cambiar las actitudes
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de resistencia e
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ApéndiceC
Apéndice C
La agenda no verbal. Un buen gerente debe ser un buen comunicador. El cuerpo traiciona las palabras y puede llevar a una comunicación muy diferente de la verbalizada. 30 minutos
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22 minutos
Peter principle (El principio de Peter). En todas las jerarquías, el empleado tiende a ocupar su nivel de incompete cia y ahípermanece. 25 minutos
Preguntándose sobre las cosas. La naturaleza de la creatividad y los usos equivocados de la ciencia. Comentarios de personas creativas en muchos aspectos de la vida.
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Tu empleo: cómo encajar en él. Dos situaciones diferentes: despido de un empleado por hacer poco y despido de otro empleado por querer hacer demasiado.
16 minutos
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de equipos. Examen
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Job enrichment in action (Enriquecimiento Aplicación de esta teoría a casos actuales. 25 minutos
25 minutos
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Individuality and team work (Individualidad y trabajo en equipo). Cómo se puede conseguir e1trabajo en equipo sin sacrificar la individualidad. La organización matricial de Lippit. 25 minutos
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de cada emplead
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One by one (Uno a la vez). Estudio de los prejuicios 'en el personal. 15 minutos
Delegue, no abdique. La historia de un gerente que cree saber delegar, pero pierde muchas horas trabajando en problemas creados por una delegación inadecuada. 12 minutos
C
El nuevo dilema de Truck. La efectividad del ejecutivo depende de saber utilizar su grupo de trabajo pa resolver problemas y tornar decisiones.
C
Confronting conflict (Enfrentándose al conflicto). Técnicas empleadas para guiar una sesión de formación de los sentimientos exhibidos por los participantes.
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El significado moderno de la eficiencia. La búsqueda de la eficiencia a través de la motivación 25 minutos
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Las barrer;
A legada uno. Una alegoría sobre el éxito y la competencia. 13 minutos
A team of two (Un equipo de dos). Cómo organizarse; cómo ser miembro del equipo y comunicador.
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Team building (Formación de equipos). La creación de equipos como grupos de trabajo administrativo. para la colaboración y el mutuo entendimiento. 30 minutos
iDefensiva, defensiva! "Usted debe dejar de perder antes de empezar a ganar." La nueva importancia de la defensiva en negocios.
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Revisión del desempeño y del potencial. Cómo se alcanzan las metas fijadas de común acuerdo entre un gerente y dirección y cómo se 'discuten para evaluar los resultados alcanzados y para as' mir nuevas responsabilidades. 23 minutos
Productividad y la profecia del desempeño. Las expectativas de los gerentes son un factor crucial en mejorar la productividad y la ganancia.
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Tu trabajo: implantación de buenos hábitos. La satisfacción del trabajo al formar buenos hábitos, como planeación, centración, ritmo, etc. 14 minutos
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Apéndice D Test proyectivo Actividades ante la organización laboral
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Bibliografía .!
Siendo la psicolcg ía de la organización un tema interdisciplinario, la bibliografía es inmensa. A quien desee profundizar en' ella se le remite, por un lado, a la bibliografía sobre dinámica de grupos, y por otro, a la relativa al desarrollo organizacional, destacando la serie (traducida al español) de Addison Wesley, "Organization Development Series". Además, a título de orientación, van los siguientes títulos en español e inglés: Allan, J., Cómo ser mejor... motiv~ndo al personal, .Pan orarna, México, 1998. Anzola Rojas, S., La actitud emp'resarial, McGraw-Hill, México, 1995. Arias Galicia, F., 4ctitudes, opiniones y creencias, Trillas, México, 1980. Arias Galicia, F., Administración:de recursos humanos, Trillas, México, 1980. Argyris, Ch., Management an d organizational development, McGraw-Hill, Nueva York,1971. Barker, A., Cómo ser mejor... fo,rmando decisiones, Prentice Hall, 1998. Bebling, O., Organizational behavior. t!uory, research and application, Allyn & Bacon, Boston, 1976. Benesch, H., 'Psicología de la actioida d comercial, Rialp, Madrid, 1966. Bernal, J. M. Y Alban, B. T., Lecturas sobre desarrollo personal y organizacional, NTL Institute for Applied Behavior Sciences, Edición México, 1972. Berne, E., The structure and dynamics o/ organizations and groups, Ballantine, Nueva York, 1974 Block, A. et al" Desarrollo de capacidades administrativas, Trillas, México, 1978. Carvell, F. J., Hu.man relaiions in business, Maculta, Nueva York, 1975. Curríe, M. R., Análisis y ,medición del trabajo, Diana, México, 1979. Chowdhry, K. y Kakar, ,S., Un~erstanding organizational behavior, McGraw-Hill , Nueva York, 1971'. . Davis, K., Organizational behauior: A book of reading, McGraw-Hill, Nueva York, 1974. Davis, K. y Blomstrorn, R; L., Business and. societs: Environment and responsability, McGraw-Hill, Nueva York, 1975. Davis, K. y Newstrom, J. W., El comportamiento humano en el trabajo, McGrawHill, México, 1991.
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;
, ! I
Índice alfabético A
Actitudes, 35,,44, 85-86,95 Adaptación al grupo, 56 Adrninistración, 16 definicióndela, 16, 95, 148 del desarrollo, 138 fases, 18 ' pública, 159 Aranguren, r., 97 Autoridad,78-;79, 83, 108,112 Autoritarismo,' 108, 110 Y falta de creatividad, 111 y neurosis, ]' iO -111
J.
B
Bennies, W. G" 159 Blake, R:, 81-,82 Bloch, E., 136 Burocracia, 110, 138, 146, 157, 161
Cárdenas, L., 165 Centralización, 55, 99 Cervantes, J., 20 Clarck , P. A.,161 Clelland, D. L, 17,100, 138 Comunicación, 18,36; 77,95-97 barreras de la, 97 -99 Conductismo, 24, 36 Conflictos, 46, 60-61 "Contrato social", 78 Control, 18, 125; 127 interno y externo, 126, 128, 130 subdesarrollo, 161 Creatividad, 139-140 de grupo, 139, 142, 143 individual, 139, 142 Critical path method, 41, 193
D
Decisión, 99-100 estilos de, 106-107 factores emocionales de, 107 -108, grupal, 100-102 Delegación, 112 Cambio, 19 , Democracia, 79, 97,111 de actitudes, 19~ 44, 148 Desarrollo del grupo, 58 elegido e impuesto¡ 148 Desarrollo organizacional, 18,148-14 incrernental y ddical, 138 Desorganización, 42,64-65 . resistencia al (v~ la "r") J--", Dinámica de grupos, 14,35, 108 unidad básicadil, 147 ~--'_'::::>-
, i
P7,
22
28
Índice alfabé tico
Índice alfabético Innovador, sus cualidades, lturbide, A., 164
E
138
motivadores higiénicos y, 89 de superación, 89 grupal, 87 - 88
nstein, A., 94 ército, 135 rtahlishmen t, 135, 146, 164 rtimulos, 36, 94 /aluación , 129 xpectativas individuales, 34-35 Ieseo de la, 129 :esultados de, 130 y personas de, 130 :esistencia a la, 129
] N ] efe, sus funciones, 80 J83 su relación con el grupo, 80-83, 92,97,129 sus cualidades, 84- 87 sus poderes, 109 tipos de, 81 ]ung, C. G., 173
86,
Necesidades humanas, Network planning, 40 Normas de grupo, 57
32-33,
89, 147
229
y personalidad, 41-42, 62 planear y replanear de la, 126 Problemas, 103 análisis de, 103-104 Programa, 39 Productos extranjeros, 163 - 168 Proyecto, 39, 55, 137 Pruyser, P., 136 Psicología del mexicano, 168 -171 Psicología organizacional y cultural, 23,31
o R
F
Objetivos, 16,39,43-48,109,126,158 Onassis, A." 86 Organigrama, 54, 59 Organización, 14 áreas, 14 ciencia de la, 135.136 concepto, 18,53-54 en México, 162-165 matricial, 55 orientada al mercado o a la producción,27,29 pública y privada, 155-159 su ser y su devenir de la, 136 ycultura, 162-164 y el medio ambiente, 24 -26, 35 Y necesidades humanas, 32,64 Y pesonalidad, 33,62 y psicología, 15, 17, 173 ,Y sector público, 16,20 Y subdesarrollo; 160-161 y sus elementos, 16 cerrada y abierta, 26, 27 Organization-man, 14 Organizar, 53-54
K :eyre, P., 160 :eud, S., 169 :omm, E., 111
Kepner, C. H., 95, 103 King, W. R., 17, 100, 138 Kirkpatrick, C. A., 41 Kobayashi, S., 55, 138 G
,l "
reenberg, H. M., 28 onzález Pineda, F., 169 rupos,33 formales e informales, 33; 59-60 organizados y desorganizados, 63
H abilidades administrativas, awthorne, 94 eráclito,136 erzberg, F., 89, 93-94 ill, N., 140 offer, E., 144 ombre-organización, 14 ombre-máquina,129
149
.entifícación organizacional, 92-93 .eólogos o legitimadores, 34 lesia, 79,109,135,163-165 iforrnación, 95,97,103,106 movacióri, 18,61,135-147 tipos de, 137 renovación e, 136-137
"
L Lawrence, P. R., 146 Lealtad organizacional, Le Bon, G., 143, 162 Levin, R. 1., 41 Liderazgo, 18, 77 Likert, R., 147 Luft,].,85 Luis XIV, 105
33, 61
M
33 -34,
Mc. Gregor, D., 90, 130 Maquiavelo, N., 86, 87 March,]. G.,88, 129, 143 Maslow, A. H., 89, 141 Matussek, P., 140 Mayer, D., 28 Maza, E., 42 Menninger, K., 136 Mercado, 27 .orientación al, 27,29 Metas, 39,43-44 Moharir, V. V., 95 Motivación, 18, 87.88,94 su complejidad, 88 sus facilitadores, 91
1,
Resistencia al cambio, 25, 91,137,143, 147,170-171 Retroinformación (feedback), 96,128 Revolución mexicana, 164 -165 Rogers, C., 56, 142 Rousseau,j.j.,78 "Ruta crí tica" , 41, 193
s Sacralización, 135 del jefe, 77 -78 Sentimientos, 131 su manejo, 131-133 Simon, H. A., 88, 100, 129, 143 Skinner, B. F;, 38, 84,111 Seminarios de comunicación, 99 Sertillanges, A. G., 141 Steiner, G. A., 111, 141, 143 Suárez, F., 78 Subdesarrollo, 160 Subgrupos, 58
p T
Participación, 47 Paz, O., 162-163 Películas sobre capacitación,
i
197
Taylor, F., 59 Toffler, A., 136, 151
Perettí, A., 48
TrabiIJo, 13
Personalidad organizacional, 31 ,PERT (program evaluation and review technique), 41,193 Peter.L.]., 61, 147 Planeación, 18, 39,42,110,170 individual y en equipo, 46
definición del, 13enriquecimiento del, 93 naturaleza del, 91-92 Transnacionales, 164-168 Transferencia, 60 r 1_\ Tregoe, B~:5, 103
230
Índice aIfabético
v Valores, 45 -46, 62 Ventana de Johari, 98 Veraldi, G. y B., 140
.Vitoría, F, 78
w Weber, M., 27 Wilson, T.W., 162 y
Yoshino, M. Y., 93
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La publicación
de esta obra la realizó Editorial Trillas, S. A. de C. 11.
. División Administrativa, Av. Río Churubusco 385, Col. Pedro María Anaya, C. P. 03340, México, D. F. . Tel. 56884233, FAX 56041364 División Comercial, Calz. de la Viga 1132, C. P. 09439 México, D. F. Tel. 56330995, FAX 56330870
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