INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS
“PROPUESTA DE DOCUMENTACIÓN DE LOS PROCESOS DE UNA EMPRESA DEDICADA A LA LA FABRICACIÓN DE EMPAQUE FLEXIBLE BAJO LA NORMA ISO ISO 9001:2008”
T
E
S
I
N
A
QUE PARA OB TENER EL TÍTUL O DE: LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL P
R
E
S
E
N
T
A
N
:
ERIKA GRISEL HERNÁNDEZ OSEGUER A MYDORY NATALIA MEDRANO DAM ASO ZAIRA ANGÈLICA S ALVADDOR ANGELE S
QUE PAR A OBTEN ER EL TÍTU LO DE: LICENCIADO EN CIENCIAS DE L A INFORMÁTICA P
R
E
Y E S E N I A
S
E
N
T
A L A T O R R E
A
:
G Ó M E Z
QUE PAR A OBTEN ER EL TÍTU LO DE: I N G E N I E R O P
R
ARTU RO
MÉXICO, D. F.
E
E N S
I N F O R M E
HERN ÁNDEZ
N
T
T I C A A
:
CON TRER AS
2010
ÍNDICE RESUMEN
I
INTRODUCCIÓN
II
CAPÍTULO I. MARCO METODOLÓGICO…………………………………………………………..
1 1 1 1 2 3 3
1.1 Planteamiento del Problema……………………………………………………………………… 1.2 Objetivo General…………………………………………………………………………………… 1.2.1 Objetivos específicos…………………… specíficos………………………………………………………………… …………………………………………….. 1.3 Diseño de investigación…… nvestigación……………………………………………… ……………………………………………………………………… …………………………… 1.4 Tipos de investigación…………………………………………………………………………… .. 1.5 Técnicas de investigación…………………………………………………………………………
CAPÍTULO II. ANTECEDENTES GENERALES DE LA ORGANIZACIÓN……………………..
4 2.1 Historia………………………………………… Historia………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………. ……. 4 2.2 Ubicación de la empresa………………………………………………………………………….. 5 2.3 Giro……………………… Giro…………………………………………………………………… ………………………………………………………………………….. …………………………….. 5 2.4 Misión……………………………………………………………………………………………….. 5 2.5 Visión………………………………………………………………………………………………... 5 2.6 Filosofía……………………………………………………………………………………………... 5 2.7 Valores………………………………………………………………………………………………. 5 2.8 Objetivos……………………………………………………………………………………………. 6 2.9 Organigrama………………………………………………………………………………………... 6 2.10 Política de calidad……………………………………………………………………………….. 8 2.11 Productos que ofrece ……………………………………………………………………………. 8 2.12 Principales clientes ………………………………………………………………………………. 11 CAPÍTULO III. MARCO TEÓRICO…………………………………………………………………… 13 3.1 Conceptos de calidad……………………………………………………………………………... 13 3.1.1 Los ocho principios de calidad………………………………………………………. 13 3.2 Política de calidad…………………………………………………………………………………. 14 3.3 Objetivos de calidad………………………………………………………………………………. 15 3.4 Conceptos de gestión de calidad……………………………………………………………….. 16 3.5 Estructura de un Sistema de Gestión de C alidad ………………………………………………. 16 3.6 Ciclo Deming……………………………………………………………………………………….. 18 3.6.1 Catorce puntos de ciclo deming……………………………………………………. 21 3.6.2 Las siete enfermedades mortales y algunos o bstáculos………………………… 25 3.6.3 Ventajas del ciclo deming…………………………………………………………….. 27 3.7 Herramientas estadísticas para la calidad ……………………………………………………… 28 3.8 Gestión de procesos ………………………………………………………………………………. 36 3.9 Mapeo de procesos ……………………………………………………………………………….. 38 3.10 .NET………………………………………………………………………………………………. 39 3.11 ¿Qué es MySQL?................... MySQL?.............................. ..................... ......................... ......................... ...................... ........................ ....................... ..................... .......... 41 3.11.1 Historia de MySQL ……………………………………………………………………. 41 3.11.2 Versiones de MySQL …………………………………………………………………. 42 3.11.3 ¿Por qué MySQL?.................... MySQL?.............................. ....................... ........................ ....................... ........................ ...................... ............... ..... 43 3.11.4 Características Principales de MySQL ………………………………..……………. 43 3.11.5 Ventajas y desventajas de MySQL …………………………………...…………….. 45 3.11.6 Estructura de MySQL ………………………………………………………………… 45 3.12. ¿Qué es un Intranet?.................... Intranet?............................... ..................... ...................... ......................... ......................... ........................ ........................ .............. 46 3.12.1 Los sistemas de soporte al d esempeño…………………………………… .……. 47 3.12.2 Criterios para construir una Intranet c orporativa…………………………………. 47 3.12.3 Criterios para organizar una Intranet c orporativa………………………………... 48 3.12.3.1 El criterio central : los procesos medulares del negocio…..………… 48 3.12.3.2 Los criterios s ecundarios………………………………….…................ 48 3.12.3.3 Contenido estructurado y no estructurado para una Intranet
ii
Corporativa........................................................................................................ 49 3.12.4 Servicio de atención al cliente……………………………………………………... 51 3.12.5 Beneficios tangibles de la intranet……………………………………………….... 51 3.12.6 Beneficios intangibles de la intranet………………………………………………... 51 3.12.7 Establecer un modelo empresarial de i ntranet……………………………………. 52 3.12.8 Crear una política de publicación………………………………………………….. 52 3.12.9 Establecer medición de é xitos………………………………………………………. 53 arquía………………………………………………………………… 3.12.10 Crear una jer arquía………………………………………………………………… 53 3.12.11 Establecer p resupuestos…………………………………………………………… 53 3.12.12 Establecer plataforma e i nfraestructura………………………………………….. 54 3.12.13 Seleccionar un sistema de gestión de contenidos…………………………….. 55 3.12.14 Medición de la i ntranet……..………………………………………………………. 55 3.12.15 Animar a todos a p articipar……………………………………………………….. 56 58 3.13 Normalización…………………………………………………………………………………….. 3.13.1 Normas, concepto y utilidad ………………………………………………………… 58 3.13.2 ¿Qué es ISO 9001:2008?..................... 9001:2008?............................... ...................... ....................... ..................... ...................... ................... ....... 59 3.13.3 Familia de las Normas: ISO 9000 …………………………………………………… 61 3.13.4 Requerimientos de las normas: ― ISO 9001:2000‖ ―ISO 9001:2008‖ …………. 61 CAPÍTULO IV. ANÁLISIS Y PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓN DE CAMPO………. 4.1 Planteamiento del problema……………………………………………………………………… 4.2 Aplicación de cuestionarios al personal involucrado en el proceso de ventas ……………. 4.2.1 Análisis de la información obtenida……………………….………………………… 4.3 Determinación de causas: Aplicación de herramientas estadísticas……………………….. 4.3.1 Lluvia de Ideas …………………………………………………………………………. 4.3.2 Hoja de verificación……………………………………………………………………. 4.3.3 Diagrama de pareto ……………………………………………………………………. 4.3.4 Diagrama de ishikawa…………………………………………………………………. 4.4 Análisis del proceso de operación de ventas………………………………………………….. 4.4.1 Modelado de procesos ………………………………………………………………… 4.4.2 Cadena de valor actual……………………………………………………………….. 4.4.3 Identificación y análisis de congruencia del proceso……………………………… 4.4.4 Diagrama de interrelación …………………………………………………………….. 4.4.5 Diagrama de flujo de entradas y salidas …………………………………………… 4.4.6 Matriz PEPSU ………………………………………………………………………… 4.5 Mapeo de proceso …………………………………………………………………………………. 4.5.1 Mapeo a primer nivel ………………………………………………………………….. 4.5.2 Mapeo a segundo nivel……………………………………………………………….. 4.5.3 Mapeo a tercer nivel ………………………………………………………………….. 4.6 Hoja de análisis de requerimientos: 5W´s+1H………………………………………………… 4.7 Análisis de riesgo…………………………………………………………………………………. 4.8 Criterios……………………………………………………………………………………………... 4.8.2 Evaluación……………………………………………………………………………….
62 62 62 62 68 68 68 69 71 81 81 85 86 86 87 90 91 91 92 93 93 94 94 96 98
CAP TULO V. PROPUE PROPUESTA STA DE DOCUME DOCUMENTAC NTACII N DE LOS LOS PROCES PROCESOS OS………….………. 5.1 Objetivo de la propuesta ………………………………………………………………………….. 5.2 Alcance……………………………………………………………………………………………… 5.3 Descripción del proceso………………………………………………………………………….. 5.4 Diagrama de flujo del proceso…………………………………………………………………... 5.5 Descripción del diagrama de flujo………………………………………………………............ ocumental………………………………………………………………….… ………………………………………….………… ……… 5.6 Estructura d ocumental……………………… 5.7 Cadena de valor propuesta ………………………………………………………………………. 5.8 Descripción de los elementos del sistema de calidad………………………………………... 5.9 Política de calidad…………………………………………………………………………………. 5.10 Capacitación y entrenamiento…………………………………………………………………..
100 100 100 100 100 102 104 105 106 106 106
4.8.1 Análisis…………………………………………………………………………………...
iii
5.11 Recomendaciones……………………………………………………………………………….. 5.12 Sistema de administración documental ……………………………………………………….. 5.13 Control de documentos y conservación de registro …………………………………………... 5.14 Practicas del personal …………………………………………………………………………… 5.15 Administración de mejora de calidad………………………………………………………….. 5.16 Acciones correctivas y preventivas …………………………………………………………….
107 107 107 108 108 108
CAP TULO VI. PROPUESTA DEL SISTEMA............................................................................ 6.1 Diseño del sistema………………………………………………………………………………… 6.2 Análisis de r esultados…………………………………………………………………………….. 6.3 Prototipo del s istema……………………………………………………………………………… 6.4 Diagramas de f lujo………………………………………………………………………………… 6.4.1 Descripción del diagrama…………………………………………………………….. 6.5 Destinatarios………………………………………………………………………………………... 6.6 Definición de variantes……………………………………………………………………………. 6.7 Contenido (pantallas)……………………………………………………………………………… 6.7.1 Alta de p edido………………………………………………………………………….. 6.7.2 Editar y dar alta de u suarios…………………………………………………………. 6.7.3 Editar y dar alta de p roductos………………………………………………………… 6.7.4 Editar y dar alta de c lientes…………………………………………………………... 6.7.5 Inicio de s esión………………………………………………………………………… 6.8 Creación y normalización de base de datos…………………………………………………… 6.9 Aplicación…………………………………………………………………………………………… 6.10 Manuales…………………………………………………………………………………………..
110 110 110 111 111 113 115 116 117 118 119 120 121 121 122 123 125
CONCLUSIONES………………………………………………………………………………………
126
BIBLIOGRAFÍA………………………………………………………………………………………… 127 ANEXOS………………………………………………………………………………………………… 129
iv
RESUMEN. El objetivo del presente proyecto es realizar una propuesta de sistematización de los procesos, mediante, mediante el uso de diferentes herramientas estadísticas y de calidad, con esto dar una propuesta basada en acciones preventivas y correctivas, enfocándonos en las áreas de oportunidad. Para obtener información con respecto a la situación actual de la empresa, se aplicaron cuestionarios a una muestra representativa de la población total de trabajadores de dichas instalaciones. Obteniendo los resultados, se realizó un análisis de las posibles causas, las cuales fueron ponderadas de acuerdo a la frecuencia de ocurrencia y clasificadas conforme a la satisfacción del personal encuestado, la información se realizo mediante la aplicación de herramientas estadísticas y de calidad como son: el Di agrama de Pareto y el Diagrama de Causa y Efecto. También se muestra la forma en que se realiza la documentación de acuerdo a la norma ISO 9001:2008 comenzando por diagnosticar a la empresa con las herramientas adecuadas para identificar las oportunidades de mejora, dichas herramientas se nos proporcionaron en e l seminario de Calidad Integral y se muestran paso a paso en la tesina. Otra de las herramientas utilizadas fue la lluvia de ideas, lista de verificación y una vez mas el diagrama de causa y efecto, los resultados que nos arrojaron estas herramientas fueron cuatro puntos en los cuales nos debemos enfocar: incumplimiento del tiempo, procedimientos y equipos obsoletos y desperdicio de papelería. Posteriormente seguimos trabajando en el modelado de procesos, el mapeo de primer, segundo y tercer nivel, cadena de valor, y con esto observamos las interrelaciones con otros procesos, esto se visualiza en el diagrama de interrelación y en la aplicación de la técnica PEPSU. Con lo antes descrito y realizando visitas a la empresa, se logra identificar sus áreas de oportunidad, se llevo acabo el análisis de información obtenida de acuerdo a los resultados arrojados. Con la aplicación de Ciclo Deming; el cual se enfoca en la calidad de procesos, se obtuvo como resultado una propuesta de solución basada en la alineación de los procesos y motivación del personal, por otro lado con el apoyo del personal involucrado en el proceso de venta, se hizo un análisis sobre como poder sistematizar dicho proceso, en el cual el personal podrá acceder dependiendo su cargo a una base de datos central, mediante una aplicación web cada usuario tendrá acceso a la base de datos permitiendo tener acceso a los pedidos de una forma más simple y rápida, reduciendo tiempos de revisión, captura, envío, así como disminución en el desperdicio de papelería.
F
i
INTRODUCCIÓN. En el presente proyecto se hará un análisis detallado de la problemática que presenta una empresa dedicada a la producción y comercialización de empaque flexible, con el paso del tiempo se observa que el consumidor es mas exigente en aspectos de calidad y tiempo, por tal motivo la empresa tiene la finalidad de mejorar sus procesos y con ello alcanzar mercados tanto nacionales como internacionales. La producción y comercialización de empaques flexibles ha cambiado a lo largo de los años ya que los medios de comunicación juegan un papel importante, pero sobre todo los medios electrónicos, en donde cada día podemos encontrar nuevos y mejores productos e información de cada uno de ellos, por lo cual es importante actualizar los procesos con los que trabajamos ya que estos productos deben estar enfocados en la mejora de cada uno de sus componentes, distribución y procesos limpios. No debemos olvidar la constante evolución del mercado y que día a día la competencia es cada vez mayor por alcanzar un número de clientes más amplio, la constante introducción de productos nuevos, mejores y más accesibles. En este contexto se realizó el análisis de la problemática de la siguiente manera: Marco Metodológico, en este capítulo se describirán el planteamiento del problema, así como el objetivo general, los objetivos específicos y los métodos congruentes para llevar a cabo el proyecto. Antecedentes generales de la organización, en este capítulo se detallara la estructura organizacional de la empresa (misión, visión, organigrama, principales productos, clientes, etc.) Marco Teórico, en este capítulo se presentan los fundamentos teóricos y la descripción de las técnicas que se utilizaran para el desarrollo de la investigación, así mismo la obtención de los resultados verídicos y el logro de los objetivos planteados. Procesamiento y Análisis de la Información de Campo, este capítulo abarcará la información recabada en la investigación realizada en la empresa, haciendo un diagnóstico de los procesos con diagrama de flujo, gráficas, mapeos, etc. Con el fin de tener una visión del desarrollo de los procesos actuales de la empresa y sus áreas de oportunidad con respecto a la sistematización de la información. La Propuesta, es parte fundamental del proyecto ya que describe las alternativas de solución
ii
encontradas con la ayuda de diferentes herramientas. La solución a la problemática que presenta la empresa, es una propuesta de alineación de procesos bajo el Ciclo de Deming, así mismo un conjunto de estrategias y herramientas informáticas enfocadas en la administración y creación de conocimiento mediante el análisis de datos existentes en la empresa para facilitar la toma de decisiones.
iii
CAPÍTULO I. MARCO METODOLÓGICO 1.1 Planteamiento del problema La gerencia de administración de ventas de la empresa, dedicada al empaque flexible, manifiesta áreas de oportunidad de mejora continua en el Sistema Operativo de Calidad (SOC); el cual no genera los reportes en tiempo y forma, afectando tanto la toma de decisiones a nivel estratégico, táctico y operativo, particularmente en los procesos de compra de materia prima, la entrega de producto terminado, la autorización de créditos, entre otros. Cabe resaltar que es de especial interés para el gerente de administración de ventas identificar la causa que genera dicha problemática para optimizar los procesos afectados por dicha área de oportunidad de mejora continua. 1.2 Objetivo general Propuesta de sistematización de los procesos de una empresa dedicada a la fabricación del empaque flexible utilizando las herramientas de calidad. 1.2.1 Objetivos específicos
Examinar la situación actual de la empresa.
Analizar las necesidades de los procesos.
Optimizar tiempos en la carga y distribución de información.
Disminuir gasto operativo.
Proponer un Sistema de Integración de Información para los procesos.
1
1.3 Diseño de investigación
INICIO Situación actual de la empresa
Documental
Recopilación de información mediante cuestionarios
De campo
Diagnóstico Documental Análisis de procesos
Propuesta
¿Es viable?
NO
SI
Conclusiones
FIN
Diagrama de diseño de investigación
2
1.4 Tipos de investigación Para nuestro proyecto utilizaremos los siguientes tipos de investigación: Exploratoria, nos ayudará a investigar a la empresa para conocerla y estudiarla, obteniendo información de forma particular de los procesos. Descriptiva, para encontrar características y propiedades importantes del personal involucrado en la empresa. Con la inducción del personal podremos generar conclusiones que nos permitan encontrar la problemática de la empresa. Correlaciónales, para identificar el vínculo o la relación que existe entre las áreas al involucrase en los diferentes procesos de la empresa. Explicativa, nos ayudará a encontrar los fenómenos que existen en la empresa, y con esto se determinarán las causas de los procesos. 1.5 Técnicas de investigación Se emplearán las siguientes técnicas: Documental.- Nos ayudará a obtener información de la empresa a través de la documentación obtenida, para el mejor conocimiento de los procesos de la empresa. De campo.- Nos ayudará a identificar los procesos, utilizando las siguientes herramientas: Cuestionarios.- Con esta técnica obtendremos información para identificar los procedimientos que el personal realiza en los procesos establecidos por la empresa. Entrevistas.- Obtener información relevante mediante la comunicación directa con el personal involucrado en los procesos, para encontrar las interrelaciones que existen entre áreas. Observación.- Con esta verificaremos que se estén llevando a cabo los procesos de acuerdo a la información obtenida identificando así el(los) problema(s) que se atacarán para la propuesta de solución.
3
CAPÍTULO
II.
ANTECEDENTES
GENERALES
DE
LA
ORGANIZACIÓN 2.1 Historia Empresa 100% mexicana fundada en el año de 1991 por José María Funtanet Martí, quien tuvo la visión de formar esta compañía hace más de 15 años y se propuso ser líder en la fabricación de sacos de Rafya y películas flexibles. Con el paso del tiempo se convirtió en una empresa líder en el mercado latinoamericano de productos como, Película Estirable (POLYSTRETCH®), Saco de Rafya (POLYSACK®) y Película Termoencogible (POLYTHERM®), otros productos que complementan su oferta incluyen: Película Impresa Coextruida (POLYFILM®) para aplicaciones de llenado automático (FFS), Bolsa Tipo Camiseta y Bolsa en Rollo (POLYBAG®) en alta densidad entre otros. Cuentan con certificación ISO 9001:2000 otorgada por AQSR International Inc., que permite ofrecer a sus clientes la total seguridad de un producto de la mayor calidad.
Figura 1. Certificación ISO 9001:2000
Poly Rafya además de ser líder en el mercado nacional de empaque flexible; por la calidad y el prestigio de sus productos, ha traspasado fronteras, exportando exitosamente a los mercados de Estados Unidos, Centroamérica, Sudamérica y el Caribe. Actualmente cuenta con cuatro plantas productivas ubicadas estratégicamente en el corredor industrial de Atlacomulco, Estado de México, donde abastece oportunamente las necesidades de sus clientes. El 4 de Mayo del 2007, se inauguró su cuarta planta productiva, en el Parque Industrial Rancho Santa Bárbara, ubicada en Atlacomulco, Estado de México.
4
En su conjunto, estas plantas representa una fuente de trabajo para más de 850 empleados directos, la oportunidad de negocio para más de 550 proveedores y la gran satisfacción de atender con estos productos las necesidades de más de 680 clientes, quienes favorecen con su preferencia tanto en México como en otros 10 países. 2.2 Ubicación de la empresa Actualmente la planta se encuentra ubicada en: Manzana 4-A 2da. Sección Parque Industrial Atlacomulco, Estado de México, C.P 50450 2.3 Giro Empresa de giro Industrial, dedicada a la elaboración de productos plásticos. 2.4 Misión Ofrecer a nuestros clientes productos plásticos para empaque y embalaje de alta calidad, manteniéndonos a la vanguardia con modernos equipos de producción de la más alta tecnología, utilizando materia prima de la mejor calidad y elaborando productos de clase mundial con excelente servicio y a precios competitivos. 2.5 Visión Consolidar el liderazgo en el mercado nacional, expandiéndose en todos los mercados posibles manteniendo la calidad en nuestros productos mediante el uso de tecnología de punta. 2.6 Filosofía Salvaguardar los valores y creencias de su fundador, basados en la responsabilidad y respeto hacia la empresa y manteniendo una excelente calidad. 2.7 Valores 1. Calidad.- Estamos comprometidos con la satisfacción de nuestros clientes, la seguridad, el desarrollo del personal y el logro de los objetivos institucionales. 2. Competitividad.- Nos permite mantener sistemáticamente ventajas competitivas, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico. 3. Servicio.- Característica básica para lograr la correcta manera de atender a cada requerimiento de nuestros clientes.
5
4. Satisfacción.- Realizar lo necesario a fin de lograr y mantener en nuestros clientes el deseo de seguir adquiriendo nuestros productos. 5. Respeto.- Consientes de que el factor humano es lo mas importante, mantenemos un clima de respeto y conocemos el aporte de cada uno de los que aquí laboramos. 6. Disciplina.- Es el cumplimiento de nuestros compromisos, métodos, políticas, procedimientos y observancia de la normatividad. 7. Compromiso.- Reconocemos y cumplimos nuestros compromisos con clientes, proveedores y personal respetando nuestro entorno social. 2.8 Objetivos Mantenernos como empresa líder en el mercado. Incrementar las ventas. Lograr una mayor participación en el mercado. Ser una marca reconocida por su variedad de diseños. Mantener la Certificación ISO 9001:2000 y BPM. 2.9 Organigrama Consejo de Administración
Presidencia Ejecutiva
Director General
Ayudante de Limpieza
Administración de Oficinas
Gerente de Mantenimiento
Gerente de Película
Mensajero
Recepcionista
Chofer
Gerente de Extursión
Gerente de Rafía
Gerente de Calidad y Servicio Técnico
Ingeniero de Servicio
Director Comercial
Director de Administración y Finanzas
Director de Cuentas Gerenciales
Jefe de Control de Calidad
Inspector de Calidad Planta 1
Inspector de Calidad Planta Santa Bárbara
Figura 2. Organigrama autorizado de la empresa
6
Detectamos deficiencias en el Organigrama autorizado de la empres, por tal motivo nos dimos a la tarea de elaborar la propuesta de un Organigrama funcional.
Consejo de Administración Administración
Presidenta Ejecutiva
Director de Administración ón y Finanzas
Administración Administración de Oficinas
Gerente de Calidad y Servicio Técnico
Gerente de Pelicula
Director de Cuentas Gerenciales
Director Comercial
Director General
Gerente de Extrusión
Gerente de Rafia
Gerente de Calidad y Servicio Técnico
Gerente de Cuentas Gerenciales
Representante de Ventas de Cuentas Gerenciales
Inspector de Calidad Planta 1 Ayudante de Limpieza
Mensajero
Jefe de Control de Calidad
Ingeniero de Servicio
Inspector de Calidad Planta Santa Barbara
Recepcionista
Chofer
Figura 3. Propuesta de organigrama funcional de la empresa
7
2.10 Política de calidad En Poly Rafya S.A. de C.V. como líder en el Mercado de Empaque Flexible, tenemos como política de calidad lograr la satisfacción de nuestros clientes y accionistas a través de nuestro trabajo en equipo y la mejora continua de nuestros Productos y Servicios. 2.11 Productos que ofrece Película Estirable (POLYSTRETCH®): Es empleada para el embalaje de diversos productos. Esta
es fabricada con nuestros equipos de alta tecnología que permite la coextrusión a 5 capas de resinas de polietileno 100% virgen, obteniendo películas de calidad con excelentes propiedades mecánicas y ópticas como estiramiento, adherencia, brillo y transparencia que brindan a nuestros clientes uno de los mejores rendimientos en el mercado, mismos que se traducen en una significativa reducción de costos en sus procesos de embalaje.
Figura 3. Película estirable
Película Stretch Hood (POLYHOOD®): Es el método más seguro y conveniente para unitarizar y
proteger diversos productos, está fabricado con co-polímeros que permiten estirarlo sin llegar al punto de deformación permanente. El Stretch Hood se estira en dirección transversal (TD) y dirección máquina (MD). Esta característica permite que al momento de aplicarlo en el producto, se conforme a la carga en el pallet, evitando con esto que el producto se mueva.
8
Figura 4. Película Stretch Hood
Película Termoencogible (POLYTHERM®): En la mayoría de los casos es el sustituto ideal de la
caja de cartón corrugado. Uno de los mercados principales es el segmento de bebidas y enlatados por su capacidad de formar empaques múltiples. Fabricada con la más alta tecnología tanto en equipo como en materias primas, ofreciendo al mercado cuatro formulaciones exclusivas; normal, transparente, resistente y Premium con o sin impresión, que ofrecen a nuestros clientes características especiales para cumplir con sus necesidades específicas de empaque.
Figura 5. Película Termoencogible.
Película Impresa Coextruida (POLYFILM®): Para empaque automático FFS (Form Fill and Seal),
es utilizada principalmente en industrias que requieren de empaques con alto grado de barrera y sellabilidad, características que se obtienen mediante el proceso de coextrusión a tres capas. Las tintas que utilizamos son 100% orgánicas, es decir, apropiadas para contacto con productos de consumo humano.
9
Figura 6. Película Impresa Coextruida
Saco Tubular (POLYTUBE®): Es utilizado en industrias para el envasado de diferentes productos
desde químicos, alimenticios y resinas. Fabricado con película coextruida a 3 capas, natural o pigmentada, con resistencia a la luz Ultra Violeta, ofreciendo a nuestros clientes excelentes propiedades de barrera y sello de alta resistencia gracias al proceso de extrusión.
Figura 7. Saco Tubular
Saco de Rafya (Poly Sack®): Es utilizado en diversas industrias para el envasado a granel de
diferentes productos desde alimenticios hasta químicos. Nuestros modernos equipos fabrican la tela en polipropileno para diferentes tipos de saco según su aplicación, entre otros, el circular laminado con fuelle y micro perforado. Las tintas que utilizamos son 100% orgánicas, es decir, apropiadas para contacto con productos de consumo humano.
10
Figura 8. Saco de Rafya
Bolsa Tipo Camiseta T-Shirt Bag (POLYBAG®): Es ideal para el empaque de productos en
supermercados y tiendas de conveniencia. Nuestra bolsa se distingue en el mercado por la calidad de su impresión así como su rendimiento ya que debido a nuestra exclusiva formulación ofrecemos productos en diferentes calibres y una excelente resistencia y sellado. 2.12 Principales clientes COLA-COLA
UNILEVER
GRUPO BIMBO
GRUPO EMBOTELLADORA GEUSA WAL-MART
11
GRUPO MODELO
SOCIEDAD COOPERATIVA PASCUAL
DANONE DE MÉXICO
PEÑAFIEL
12
CAPÍTULO III. MARCO TEÓRICO 3.1 Conceptos de calidad Grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos. Cumplimiento de los requisitos del cliente Diseñar, producir y ofrecer un buen servicio, que sea útil, lo mas económico posible y siempre satisfactorios al consumidor Satisfacción del cliente 3.1.1 Los ocho principios de calidad 1.- Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender sus necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos y esforzarse en exceder sus expectativas de los clientes. 2.- Liderazgo: Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización. 3.- Participación del personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización. 4.- Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso. 5.- Enfoque de sistema para la gestión: Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de la organización en el logro de sus objetivos. 6.- Mejora Continua: La mejora continua del desempeño global de la organización, debería ser un objetivo permanente de éste. 7.- Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones: Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información previa. 8.- Relacione mutuamente beneficiosas en el proveedor: Una organización y sus proveedores son interdisciplinarios, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para
13
crear valor. 3.2 Política de calidad Una política es una guía general para una acción. Es el establecimiento de los principios. Una política difiere de un procedimiento, el cual detalla cómo debe lograrse una actividad dada. Entonces, una política de calidad puede establecer que deben medirse los costos de calidad; el procedimiento correspondiente describiría de qué manera deben medirse. Todos los aspectos de políticas de calidad deben estar hechos a la medida para cada compañía. Sin embargo, algunos aspectos son fundamentales y cualquier compañía que vaya a preparar una política de calidad por escrito debe tomarlos en cuenta. Estos aspectos fundamentales incluyen: ¿Qué nivel de clientela constituye el mercado de la compañía? (Esto se relaciona en forma directa con la elección o el grado de calidad del diseño) ¿Debe la compañía luchar por el liderazgo en la calidad, la competitividad o la suficiencia? ¿Vende la compañía productos estándar, o está vendiendo un servicio para el que el producto es uno de los ingredientes de venta? (Esto afecta la importancia de la concordancia con las especificaciones o de la adecuación para el uso.) ¿La compañía comercializa sus productos sobre la base de una alta confiabilidad a un precio inicial mayor o menor confiabilidad a menor precio inicial? ¿Debe dedicarse el esfuerzo a optimizar los costos del usuario o los costos de manufactura? ¿Deben cuantificarse las ―características‖ (confiabilidad, mantenimiento, etc.)? ¿Debe la compañía apoyarse en personas o en sistemas para sus controles? ¿Quién debe hacer la planeación de la calidad, el personal administrativo o el personal de línea? ¿Debe incluirse al proveedor en el equipo? ¿Debe la alta administración participar de manera activa en la planeación y aseguramiento de la calidad, o debe delegar esto en alguien más? Conforme la compañía crezca al grado de incluir productos y mercados múltiples, se vuelve evidente que no existe un conjunto de políticas de calidad que pueda ajustarse a todos. Este problema se resuelve creando varios niveles de políticas de calidad, por ejemplo, una política corporativa y política divisional. La política corporativa se aplica en toda la compañía. Enumera los temas que debe contener las políticas creadas por cada división. Estos temas deben incluir la preparación de un programa formal de calidad, la publicación de un manual de calidad
14
que incluya responsabilidades, procedimientos, etc., y las medidas de auditoría para determinar el grado en que los planes son adecuados y se están cumpliendo. También se pueden crear políticas para las actividades programadas como confiabilidad o para las actividades realizadas dentro de los departamentos funcionales. Algunas organizaciones encuentran valioso desarrollar una ―declaración de visión‖ con frecuencia,
esta es una colección e políticas de calidad. 3.3 Objetivos de calidad La Dirección es la responsable por la planificación y fijación de objetivos, debe lograrse la participación plena de todo el personal de la empresa a los efectos de comprometerlos con la consecución de tales objetivos. Siempre debe recordarse que no hay compromiso sin participación. Hay cinco tipos de objetivos de calidad: Objetivos para el funcionamiento del negocio, dirigidos a los mercados, al entorno y a la sociedad. Objetivos para el funcionamiento del producto o servicio, dirigidos a las necesidades del cliente y a la competencia. Objetivos para el funcionamiento del proceso, dirigidos a la capacidad, eficiencia, y efectividad del proceso, su utilización de recursos y su control. Objetivos para el funcionamiento de la organización, dirigidos a la capacidad, eficiencia y efectividad de la organización, su sensibilidad al cambio, el entorno en que las personas trabajan, etc. Objetivos para el funcionamiento del trabajador, dirigidos a las habilidades, conocimientos, capacidad, motivación y desarrollo de los trabajadores. La realización de los objetivos de calidad implica la necesidad de elaborar una Programa de calidad anual. El programa debe ser establecido e implementado en cada departamento o, en pequeñas empresas, un único programa que cubra a l a organización en su totalidad. Fijados los objetivos resulta crucial determinar las estrategias y tácticas para su consecución. Para ello es de importancia trascendente la inclusión de la calidad en los presupuestos con el fin de destinar las partidas necesarias para las actividades de prevención y evaluación. De nada servirá fijar objetivos si luego no se asignan recursos a los efectos de poder hacerlos realidad.
15
3.4 Conceptos de gestión de calidad El concepto de gestión de calidad total se refiere a la implementación de un plan empresarial basado en un procedimiento de calidad que involucra a todos los empleados, es decir una estrategia completa por la cual una compañía entera usa todos los recursos para satisfacer a sus beneficiarios en términos de calidad, costo y plazo. Se debe desarrollar un "espíritu de calidad" y todos deben compartirlo para que la gestión de calidad total tenga éxito. Actividades coordinadas para dirigir y controlar a una organización en lo relativo a la calidad. Un sistema de gestión de la calidad es el conjunto de normas interrelacionadas de una empresa u organización por los cuales se administra de forma ordenada la calidad de la misma, en la búsqueda de la satisfacción de las necesidades y expectativas de sus clientes. La gestión de calidad es una estrategia organizativa y un método de gestión que hace participar a todos los empleados y pretende mejorar continuamente la eficacia de una organización en satisfacer el cliente. Un Sistema de Gestión de Calidad es un conjunto de elementos mutuamente relacionados que interactúan, para establecer y cumplir con una Política y Objetivos, con el fin de dirigir y controlar una organización con respecto a la calidad. 3.5 Estructura de un sistema de gestión de calidad
Figura 9. Estructura del SGC
Requisitos generales: Establecer, documentar, implementar y mantener un SGC así como mejorar continuamente su eficacia.
16
Identificar los procesos necesarios. Determinar la secuencia e interacción de estos procesos. Determinar los criterios y métodos necesarios. Disponibilidad de recursos y de información. Monitorear, medir y analizar. Implementar acciones necesarias. Requisitos de documentación: La documentación del SGC debe incluir: Declaración de la política y objetivos de calidad. Manual de calidad. Procedimientos requeridos por la norma ISO 9001:2000. Documentos requeridos por la organización. Registros. Manual de calidad: es un documento donde se especifican la misión y visión de una empresa con respecto a la calidad así como la política de la calidad y los objetivos que apuntan al cumplimiento de dicha política. El manual de calidad debe incluir: Alcance del SGC incluyendo justificación de exclusiones. O hacer referencia a los procedimientos documentados del SGC. Describir la interacción entre los procesos del SGC. Control de documentos: Establecer un procedimiento documentado que defina los controles para: Aprobar los documentos antes de su emisión. Revisar y actualizar los documentos como sea necesario. Identificar los cambios y el estado de revisión. Disponibilidad de los documentos en los puntos de uso. Legibles y fácilmente identificables. Identificación y control de los documentos de origen externo. Identificación de documentos obsoletos. Control de registros: Actividad que se realiza para controlar la identificación, almacenamiento y conservación de los registros del Sistema de Gestión de Calidad. El procedimiento para el control de registros, es el siguiente: Identificación.
17
Almacenamiento. Recuperación. Tiempo de retención. Disposición. 3.6 Ciclo deming Edward Deming fue un pionero y profeta de la Calidad Total (Total Quality Mamagement). Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming y otros habían enseñado al personal técnico de las industrias de guerras norteamericanas los conceptos de Control Estadístico de Calidad, pero sus uso decayó durante el auge de la postguerra cuando el mundo de los negocios de los Estados Unidos apreció más la cantidad que la calidad. La calidad se consideraba del dominio de los inspectores, cuyo trabajo consistía separar lo malo de lo bueno. El pensamiento del Doctor Deming iba más allá. Enterado de la labor de Deming, los japoneses fueron en busca de él en 1950. Deming enseño un sistema nuevo y los administradores e ingenieros japoneses pusieron en práctica lo que aprendían. El Método de Deming comprenden Catorce puntos a seguir, y de siete puntos negativos y obstáculos a evitar. Otro punto presentado por Deming fue el de la mejora continua, la cual está basado en un ciclo infinito de 4 pasos: Planifique (Plan), Haga (Do), Verifique (Check) y Actue (Do) y se conocen ampliamente por sus siglas como ciclos PHVA (en español) o ciclo PDCA (Inglés).
Figura 10. Ciclo PHVA.
18
El concepto del ciclo PHVA fue desarrollado originalmente por Walter Shewhart, pionero del control estadístico de la calidad y los japoneses terminaron llamándolo ―Ciclo Deming‖.
Cada paso del ciclo se describe como sigue: Planear: Para mejorar las operaciones, encontrando que cosas se están haciendo incorrectamente y determinando ideas para solventar esos problemas. Establecer los objetivos y procesos necesarios para entregar resultados de acuerdo a los requisitos del cliente y a las políticas de la organización. Hacer: Cambios diseñados para resolver los problemas primero en una escala pequeña o experimental. Esto minimiza el entorpecimiento de las actividades diarias mientras se prueban si los cambios funcionan o no. Implementar los procesos. Verificar: Que los pequeños cambios están consiguiendo los resultados deseados. Monitorear y medir los procesos y el producto, contra políticas, objetivos y requisitos para el producto, y reportar los resultados. Actuar: Para implementar el cambio a gran escala si el experimento es exitoso. Actuar también involucra a otras personas (otros departamentos, suplidores o clientes) afectado por el cambio y cuya cooperación se necesita para implementar el cambio a gran escala. Tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño del proceso. Si el experimento no es exitoso, se salta el paso de Actuar y se regresa al paso de planificar para definir nuevas ideas que permitan resolver el problema.
19
Actúe para obtener los mayores beneficios del cambio Mapa de Procesos. Estandarización de Procesos. Entrenamiento formal para el proceso estándar
Figura 11. Descripción del ciclo PHVA
El ciclo de PVHA requiere recopilar y analizar una cantidad sustancial de datos. Para cumplir el objetivo de mejora deben realizarse correctamente las mediciones necesarias y alcanzar consenso tanto en la definición de los objetivos/problemas como de los indicadores apropiados. Disponemos de una serie de herramientas para desarrollar esta tarea, son las llamadas ―Herramientas de la Calidad‖ y la mayoría se basa en técnicas estadísticas sencillas. Algunos
ejemplos son: Diagramas de Causa-Efecto. Listas de Verificación. Diagramas de Flujo. Distribuciones de Frecuencia e Histogramas. Diagramas de Pareto. Gráficos de Control.
20
Dentro del contexto de un sistema de gestión de calidad, el PHVA es un ciclo dinámico que puede desarrollarse dentro de cada proceso de la organización y en el sistema de proceso como un todo. 3.6.1 Catorce puntos del ciclo deming Los 14 puntos gerenciales de William Deming: 1.- Crear constancia en el propósito de mej orar el producto y el servicio. Según Deming la gerencia encuentra dos clases de problemas: los de hoy y los del mañana esto en el caso de que hubiese un futuro en la compañía u organización. Estos problemas están relacionados con el presupuesto, las utilidades, el servicio, la calidad, el cómo igualar la producción con las ventas, las relaciones públicas. Para poder mantenerse eficientemente en el mercado éstas deberán tomar en cuenta los siguientes puntos. INNOVACIÓN No se refiere a crear nuevos productos y lanzarlos al mercado, sino a que cada producto o servicio debe tener un mercado, debe afectar al consumidor, no de una mala manera sino de una manera positiva (que es lo que usualmente uno piensa al lanzar un producto o prestar algún servicio), supuestamente debería mejorar su calidad de vida. Según Deming ―Una compañía que se proponga permanecer en el negocio no puede tomar
decisión alguna sobre la innovación sin un plan que responda satisfactoriamente a las siguientes preguntas...‖, por obvias razones no voy a escribir todas las preguntas pero si dejaré algunas como
ejemplo: ¿Cómo sabrá la compañía si el cliente está satisfecho? ¿Qué gente nueva deberá contratarse? ¿Qué materiales se requerirán? ¿A qué costo? ¿Cuál será el costo de producción? Según Deming la innovación requiere básicamente de dos factores: 1. Fe en el futuro. 2. Que para la empresa sea elemental el entregar un producto de calidad. Obviamente a una empresa que solo se preocupa de ganar dinero sin prestar atención a la calidad de su producto no le interesarán preguntas como las que acabo de mencionar.
21
Invertir Recursos en Investigación y en Instrucción Este es un punto muy interesante, una empresa deberá invertir en la investigación con el fin de preparase para le mañana, yo pienso que una empresa debería pensar siempre en esta un paso delante de los demás para así ser la mejor. Segundo punto; invertir en instrucción, claro si uno quiere ser el mejor deberá tener buenos empleados y como los tendría sin una previa capacitación. Esto funciona así, si uno quiere mejorar entonces tiene que invertir. Continúo mejoramiento del Producto y del Servicio Se supone que este debería ser ya un compromiso con el consumidor, el tratar de brindarle siempre lo mejor, parte de hacer esto es mejorar los productos ya existentes. 1.- Invertir en el mantenimiento de los equipos, muebles e instalaciones, y en nuevas ayudas para la producción tanto en la oficina como en la planta. Así como una compañía invierte en capacitación, ésta deberá también in vertir en el mantenimiento de su equipo. Imaginémonos un personal altamente capacitado trabajando con maquinaria obsoleta, ¿Ud. Cree que lograrán algo?, ¿Cree que habrá valido la pena la capacitación del personal?, Para qué si no les sirve de mucho. 2.- Adoptar la nueva filosofía. De una manera muy especial Deming nos dice que la empresa debería tomar la calidad como una nueva religión. Es verdad, ahora con toda la competencia que uno encuentra no puede darse el lujo de equivocarse pues el cliente no da una segunda oportunidad, si el clie nte encuentra algo que no le guste de tu producto, él tiene muchas marcas que de donde elegir y así se van perdiendo los clientes. Deming nos dice que: ―un servici o confiable reduce los costos.
Las demoras y los errores
aumentan los costos‖.
3.- No depender más de la inspección masiva. Definitivamente la inspección periódica es esencial pues pone al descubierto aspectos que necesiten atención. Según Deming el objetivo de la inspección antigua era deshacerse de la mala calidad, mientras que la manera nueva propone incorporar la buena calidad. Obviamente siempre se deberá dar un grado de inspección para tener una idea de lo que se está haciendo y ésta deberá ser efectuada por un profesional
22
4- Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra, basándose exclusivamente en el precio. Principalmente uno se da cuenta de las desventajas de esta práctica: A) Conduce a una proliferación de proveedores, ésta lleva a un deterioro gradual de la calidad. B) Provocan que el comprador no tenga un vendedor fijo, pues el cliente buscará de proveedor en proveedor un producto de mejor calidad. C) Se produce una dependencia a las especificaciones y el dinero pierde su significado. Al igual que Deming pienso que la mejor manera de servirle a un comprador es haciendo que éste confíe en uno, estableciendo una relación de lealtad y confianza, esto a la vez sirve para atraer a otros clientes pues como uno sabe, las personas hablan entre sí y comentan y si uno va a un lugar, es bien atendido y se lleva un buen producto lo lógico es que lo va a comentar y aunque sea solo por curiosidad esta personas pueden acabar como clientes. 5- Mejorará continuamente y por siempre el sistema de producción y de servicios. Como ya se sabe el éxito no llega de la noche al día, la empresa debe mantener un prestigio y continuamente mejorar sus productos o servicios, tratando de hacerle llegar al cliente el mejor producto posible. Deming resalta que la gerencia es la que debería tomar la iniciativa en esto. Deming no dice esto pues los empleados por si solos no pueden hacerlo significativamente. 6- Instituir la captación en el trabajo. Casi en todos los casos los empleados aprenden su oficio en el centro de trabajo observando a compañeros y sujetos a instrucciones que éstos les den. Según Deming, es muy difícil borrar una mala capacitación, esto solo se podría lograr con una capacitación con un enfoque muy distinto. Todos los empleados deberían recibir una capacitación y si es que se usan nuevos equipos o maquinarias se debería dar una capacitación adicional para estar al nivel adecuado y poder lograr una mejor producción. 7- Instituir el liderazgo. La empresa deberá hacerse cargo de descubrir lo que les impide a sus empleados sentirse orgullosos de su trabajo. Los trabajadores saben cuáles son éstas barreras; ―cantidad a calidad‖,
preferir la rapidez a lo apropiado, herramientas deficientes, etc. Ejercer el liderazgo es tarea de la gerencia. 23
8- Despertar el temor. La gente que trabaja en una empresa tiene miedo de señalar los problemas por temor a que acrediten el problema a su culpa o a que inicien una discusión. Además no se ponen incentivos para descubrir estos problemas y esto es justo lo que se debería hacer pues le ahorraría tiempo a la compañía en vez de esperar a una inspección para encontrar problemas. 9- Derribar las barreras que hay entre las áreas de staff. Aunque las personas trabajen bien en sus puestos, Deming dice que si sus metas están en conflicto pueden arruinar la compañía. Por eso dice que es mejor trabajar en equipo y olvidarse de competencia y asperezas. 10- Eliminar los slogans, las exhortaciones y las metas numéricas para la fuerza laboral. Deming nos dice que los slogans nunca sirvieron para hacer bien un trabajo pues generaban frustraciones y resentimientos. Un objetivo sin un método para alcanzarla es inútil para que tenga éxito, un método es como una regla dorada, sin ella es imposible llegar al éxito. 11- Eliminar las cuotas numéricas. Los estándares obstruyen la calidad quizás más que cualquier otra condición de trabajo. Las presiones a las que conllevan este tipo de estándares hacen que los empleados no produzcan eficientemente creando así un grupo que produce notablemente más que el otro y peor aun es el trabajo a destajo pues los empleados se preocupan de producir rápido, sea o no de calidad. En algunos casos, a los trabajadores se les descuentan de su salario los productos defectuosos. Un estándar de trabajo apropiado definiría lo aceptable y lo no aceptable referente a calidad. 12- Derribar las barreras que impiden el orgullo de hacer bien un trabajo. El objetivo principal es hacer entender a la gente que a mayor calidad mayor producción, muchos de los trabajadores no saben que es lo que la empresa espera de ellos. También los trabajadores se quejan de sus superiores cuyo único interés es producir cantidad a calidad. 13- Instruir un programa vigoroso de educación y reentrenamiento. Los empleados de una empresa deben ser capacitados continuamente para mejor su eficiencia, calidad y producción. La educación y la capacitación debe entender como una inversión necesaria para el futuro de la empresa. Cuando mejora la productividad, se requerirá menos gente en ciertos
24
casos, se puede dar la posibilidad de un despido de inspectores, los cual no debería conllevar a un deterioro de la calidad. La educación y el entrenamiento deben preparar a la gente para asumir nuevos cargos y responsabilidades. 14- Tomar medidas para lograr la trasformación. La gerencia debe planificar como equipo para poder desarrollar los otros trece puntos, se necesitará un asesor estadístico y una idea de cómo mejorar continuamente la calidad. La iniciativa debe venir de la gerencia, pero ¿Por dónde empezar?, Por el Ciclo Shewhart, quienes algunos lo conocen como ―Ciclo PHVA‖, hoy día el elemento esencial para la planificación.
Paso 1: estudiar un proceso. Paso 2: desarrollar las pruebas, o hacer el cambio generalmente en pequeña escala. Paso 3: observar los efectos. Paso 4: repetir la prueba, si es necesario. Además del uso de este ciclo es sumamente necesario que los empleados piensen que el trabajo de cada cual le dará una satisfacción al consumidor o cliente. Deming recomienda seguir el siguiente plan de acción como complemento de la aplicación del punto catorce: 1. Los miembros de la alta gerencia han de luchar por lograr cada uno de los Trece Puntos. 2. Los miembros de la alta gerencia deben sentirse insatisfechos por el desempeño pasado y deben tener valor para mejorar. 3. Mediante seminarios y otros medios, la alta gerencia deberá explicarle a una masa crítica lo necesario de un cambio, también deberá hacerle entender a todos lo importante de los catorce puntos. 4. Toda actividad es un proceso y puede ser mejorado. Para trabajar en el Ciclo Shewhart, todos deben trabajar en equipo. 3.6.2 Las siete enfermedades mortales y algunos obstáculos Deming encuentra diferencia entre las enfermedades serias y las no tan serias. Las primeras siete enfermedades mortales, las últimas son obstáculos.
25
1. Falta de constancia de propósito. Si la compañía no establece sus objetivos a mediano o largo plazo, no tendrá éxito. Sin un plan trazado, la constancia no garantiza el éxito.
2. Énfasis en las utilidades a corto plazo. Las empresas actualmente, se encuentran asesoradas por personas del sector financiero y abogados que trabajan basados en cifras, pero no hacen cambios notables ni en la calidad ni en la producción.
3. Evaluación del desempeño, clasificación según el mérito o análisis anual. En esta categoría entran los programas de administración por objetivos. Por un lado estas evaluaciones estimulan el desempeño, eso sí; a corto plazo a costo de la planificación a largo plazo. Las clasificaciones según el mérito tienden a aumentar la variabilidad en el desempeño, en vista que las personas de clasificaciones más bajas procuran imitar a las que tienen clasificaciones más altas. Deming siente que estas clasificaciones dividirán a la gente y eso es muy perjudicial para empresa.
4. Movilidad de la alta gerencia. Las escuelas de administración de empresas están totalmente seguras de que se pude capacitar a un gerente bueno en técnicas universalmente aplicables.
La gente necesita de tiempo para
aprender a trabajar en grupo. La movilidad de la mano de obra puede representar problema, la causa principal es la falta de satisfacción en el trabajo.
5. Manejar una compañía sólo basándose en cifras visibles. Las cifras visibles son, por supuesto, muy importantes pues la empresa tiene gastos (empleados, planillas, proveedores, etc.). Según Deming , las cifras que no se ven son más importantes, tales como el grado de satisfacción que puede ejercer el producto en el cliente.
6. Costos médicos excesivos. En algunas compañías, éstos son el gasto más grande, aquí se da una gran pérdida de dinero pero es algo necesario en la empresa.
7. Costos excesivos de garantía, fomentados por abogados que trabajan sobre la base de 26
honorarios. Algunos Obstáculos: Descuido de la planificación y de la transformación a largo plazo. La suposición de que la solución de los problemas, la automatización, las novedades mecánicas o electrónicas y la maquinaria nueva transformaran la industria. En busca de ejemplos. Nuestros problemas son diferentes. La instrucción obsoleta en las escuelas. Depender de los departamentos de control de calidad. Achacarles a los trabajadores la culpa de los problemas. Calidad por inspección. Salidas en falso. El computador desguarnecido. Cumplir las especificaciones. Pruebas inadecuadas de los prototipos. 3.6.3 Ventajas del ciclo deming El uso del Ciclo Shewhart, según Deming conducirá a ―un continuo mejoramiento de métodos y procedimientos‖. Puede aplicarse a cualquier proceso y también puede utilizarse para encontrar las
causas especiales detectadas por las señales estadísticas. Hay una rutina diaria de administración del individuo y/o del equipo. Es un proceso que soluciona problemas. Gestión de proyecto. Desarrollo continuo. Desarrollo del vendedor. Desarrollo de recursos humanos. Desarrollo de productos nuevos.
27
Ensayos de procesos. 3.7 Herramientas estadísticas para la calidad Estadística es la recolección, organización, análisis, interpretación y presentación de datos. El arsenal de conocimientos sobre los métodos estadísticos es una herramienta esencial para el enfoque moderno de la calidad. Sin estos conocimientos, llegar a alguna conclusión sobre los datos se convierte en un asunto de su erte en el mejor de los casos y de desastre en otros. Kauru Ishikawa promulgó la utilización de siete herramientas básicas de la calidad: Gráficas de barras e histogramas. Listas de verificación. Diagramas de Pareto. Diagramas de dispersión. Diagramas causa-efecto. Estratificación. Gráficos de control. No obstante, las versiones más actualizadas de las siete herramientas básicas sustituyen la estratificación por los: Diagramas de flujo. Gráficas de barras e histogramas: Las gráficas de barras consisten en una serie de rectángulos cuya altura representa la frecuencia con la cual se presentan determinados problemas relacionados con la calidad. Por ejemplo, la siguiente gráfica muestra la frecuencia con que han aparecido en un determinado intervalo de tiempo 8 errores diferentes. Permite identificar inmediatamente los errores más frecuentes (error 7) y los menos infrecuentes (error 8), pudiendo así determinar qué problemas debemos corregir primero.
28
Figura 12. Gr áfica de frecuencia
Los histogramas resumen los datos medidos sobre una escala, mostrando la distribución de frecuencia de alguna característica de calidad. El siguiente histograma muestra las medidas con qué salen las baldosas de una fábrica de cerámicas tras pasar por el túnel de horneado. Se observa que lo más frecuente es que tengan 51 milímetros y que la mayor parte de la producción se concentra en torno a esta medida. La empresa puede fijar un óptimo y unos límites de tolerancia superior (LTS) e inferior (LTI) y tomar conclusiones sobre el grado de ajuste de proceso productivo.
Figura 13. Histograma
29
Las listas de verificación o listas de chequeo: Son formularios que se usan para registrar la frecuencia con la que se presentan las características de ciertos productos o servicios relacionadas con la calidad. En la siguiente lista se ha contabilizado la presencia de distintos tipos de defectos a lo largo de 10 días de trabajo.
Figura 14. Listas de verificación
Los diagramas de Pareto: Son gráficas de barras en las que los distintos tipos de problemas de calidad se ordenan en el eje de abscisas de forma decreciente por la frecuencia con que aparecen y se señala la frecuencia acumulada. En el siguiente diagrama se exponen las frecuencias con que aparecen 6 tipos de reclamaciones diferentes. La más habitual es la reclamación 5, seguida de la 1, la 2, la 3, la 4 y la 6. Se observa que las dos reclamaciones más frecuentes concentran más de 60 % de todas las reclamaciones.
30
Figura 15. Diagrama de pareto
Los diagramas de Pareto sirven, por lo tanto, para determinar las causas que generan la mayor parte de los problemas. Se basa en la idea de que, en muchos casos, el 80% de los errores están ocasionados por el 20% de los problemas posibles. Luego solucionando un 20 % de los problemas, eliminamos un 80% de los errores y optimizamos el esfuerzo. Los diagramas de dispersión consisten en una representación gráfica de dos variables que muestra como se relacionan entre sí. Se habla de correlación positiva, negativa o nula entre las variables. En el siguiente diagrama se comparan dos variables: la superficie total de las piezas que entran en un taller de barnizado y la superficie por metro cuadrado de estas piezas que no queda bien barnizada (presenta defectos) tras una primera mano de barniz. Se aprecia cierta correlación positiva entre ambas variables, lo que lleva a pensar que cuanto mayor es la pieza, más difícil de manejar, y aparecen más defectos por unidad de superficie barnizada. Se puede concluir en la necesidad de mejorar los instrumentos de manipulación de materiales para evitar este problema de calidad.
31
Figura 16. Diagrama de dispersión
El análisis de regresión es una técnica estadística que permite estudiar los diagramas de dispersión con mayor exhaustividad que la que proporciona la simple observación. Los diagramas causa-efecto (o diagramas de espina de pescado o diagramas de Ishikawa): muestran la relación entre un problema de calidad de importancia clave y las posibles causas que lo originan. Primero se determinan las categorías de causas y luego causas específicas en los niveles en que sea necesario. En el siguiente ejemplo se consideran cuatro categorías de causas: mano de obra, máquinas, materiales y métodos. Dentro de cada categoría se identifican distintas subcategorías. Por ejemplo, dentro de mano de obra se distinguen tres cuestiones: salud, habilidad y espíritu Dentro de cada una de estas subcategorías se identificar posibles causas concretas. Por ejemplo, en la rama de habilidad se consideran la falta de entrenamiento, la falta de experiencia, y la falta de educación (formación) como posibles causas del problema. En un primer paso, lo importante es generar el máximo de causas posibles, aunque a priori puedan
32
parecer absurdas. Esto puede hacerse mediante procedimientos de ‗lluvia de ideas‘ entre los
encargados de aplicar la técnica. En segundo paso consistirá en ir eliminando las menos probables y quedarse con las que se consideran causas verdaderas del problemas.
Figura 17. Diagrama de causa y efecto
La estratificación: Consiste en dividir la recogida de datos en estratos según el lugar, el momento o la forma de recogida para identificar su fuente de variación o posibles peculiaridades distintivas de cada estrato. Por ejemplo, en la siguiente figura se especifican las frecuencias con las que aparecen las reclamaciones consideradas antes en el diagrama de Pareto estratificadas por departamentos. Se consideran los dos departamentos que reciben ambas reclamaciones. Se observa que en el departamento A es la reclamación 5 la más importante, mientras que en el departamento B es la reclamación 1. Esto lleva a pensar que las medidas para mejorar la calidad deberían ser diferentes o aplicarse en orden diferente según el departamento que consideremos.
33
Figura 18. Gr áfica de pareto estratificada
Los gráficos de control: Especifican las variaciones de una cierta dimensión de la calidad en torno al valor deseado conforme pasa el tiempo y si éstas permanecen dentro de unos límites de control (o límites de tolerancia) permitidos. El siguiente dibujo muestra el resultado de un proceso productivo conforme transcurre el tiempo. Se ha tomado una muestra cada hora y medido una determinada variable sobre dicha muestra. Esta medida se ha ido anotada en tabla, llegando a construir una cadena que, en este caso, queda dentro de los límites de control y oscila en torno al valor central deseado (VC).
Figura 19. Gr áfica de control
Se parte de la idea de que no hay dos productos idénticos y que existen variaciones. Algunas variaciones son aleatorias y responden al azar, pero otras son asignables, es decir, se deben a causas específicas identificables y corregibles. Los gráficos de control ayudan a identificar las causas asignables. De hecho son una herramienta fundamental para la aplicación del Control
34
Estadístico de Procesos Los diagramas de flujo: Son representaciones gráficas de un proceso en las que se identifican los principales pasos que componen dicho proceso. Pueden ser útiles para identificar donde está el origen de los errores en un sistema productivo.
Figura 20. Diagrama de flujo
Se utilizan distintos símbolos y formas geométricas para representar el proceso. Los rectángulos suelen representar operaciones o actividades, los rombos decisiones, y los círculos el inicio y el final del proceso. No obstante, existen otras posibles notaciones. Suele resultar beneficioso especificar gráficamente el proceso ideal y, por otra parte, el proceso real, e identificar las diferencias y, de esa forma, los aspectos que d eben ser mejorados. A continuación se describe una de las herramientas que facilitan el análisis y mejora de Procesos. PEPSU Esta herramienta es útil para definir el inicio y el fin del proceso al facilitar la identificación de sus proveedores, entradas, subprocesos, salidas y usuarios.
35
Las siglas PEPSU representan: Proveedores: Entidades o personas que proporcionan las e ntradas como materiales, información y otros insumos. En un proceso puede haber uno o varios proveedores, ya sea interno(s) o externo(s). Entradas: Son los materiales, información y otros insumos necesarios para operar los procesos. Los requisitos de las entradas deben estar definidos, y se debe verificar que las entradas los satisfacen, pueden existir una o varias entradas para u n mismo proceso. Proceso: Un proceso es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados3 .
Bajo el título ―Proceso‖ de la
herramienta PEPSU se registran los subprocesos que conforman el proceso que se está definiendo. Salidas: Una salida es el producto resultado de un proceso. Los productos pueden ser bienes o servicios. Los requisitos de las salidas deben estar definidos (necesidades de los usuarios, estándares definidos por la institución, normatividad vigente, etc.), y se debe verificar que las salidas los satisfacen. Hay procesos que tienen una salida para cada usuario y otros que tienen una sola salida que está orientada a varios usuarios. Usuarios: Son las organizaciones o personas que reciben un producto. El usuario (o cliente), puede ser interno o externo a la organización. Para identificar a los usuarios del proceso se recomienda enlistar a los usuarios y verificar si son estos efectivamente los que reciben el trabajo o servicio y si existen usuarios que no han sido considerados.
3.8 Gestión de procesos Por que las empresas y/o las organizaciones son tan eficientes como lo son sus procesos. La Mayoría de las empresas y las organizaciones que han tomado conciencia de esto han reaccionado ante la ineficiencia que representa las organizaciones departamentales, con su nichos de poder y su inercia excesiva ante los cambios, potenciando el concepto del proceso, con un foco común y trabajando con una visión de objetivo en el cliente. La Gestión por Procesos es la forma de gestionar toda la organización basándose en los Procesos. En tendiendo estos como una secuencia de actividades orientadas a generar un valor añadido sobre una ENTRADA para conseguir un resultado, y una SALIDA que a su vez satisfaga los requerimientos del Cliente.
36
Se habla realmente de proceso si cumple las siguientes características o condiciones: Se pueden describir las ENTRADAS y las SALIDAS. El Proceso cruza uno o varios límites organizativos funcionales. Una de las características significativas de los procesos es que son capaces de cruzar verticalmente y horizontalmente la organización. Se requiere hablar de metas y fines en vez de acciones y medios. Un proceso responde a la pregunta "QUE", no al "COMO". El proceso tiene que ser fácilmente comprendido por cualquier persona de la organización. El nombre asignado a cada proceso debe ser sugerente de los conceptos y actividades incluidos en el mismo. Algunos términos relacionados con la Gestión por Procesos, y que son necesarios tener en cuenta para facilitar su identificación, selección y definición posterior son los siguientes: Proceso: Conjunto de recursos y actividades interrelacionados que transforman elementos de entrada en elementos de salida. Los recursos pueden incluir personal, finanzas, instalaciones, equipos, técnicas y métodos. Proceso clave: Son aquellos procesos que inciden de manera significativa en los objetivos estratégicos y son críticos para el éxito del negocio. Subprocesos: son partes bien definidas en un proceso. Su identificación puede resultar útil para aislar los problemas que pueden presentarse y posibilitar diferentes tratamientos dentro de un mismo proceso. Sistema: Estructura organizativa, procedimientos, procesos y recursos necesarios para implantar una gestión determinada, como por ejemplo la gestión de la calidad, la gestión del medio ambiente o la gestión de la prevención de riesgos laborales. Normalmente están basados en una norma de reconocimiento internacional que tiene como finalidad servir de herramienta de gestión en el aseguramiento de los procesos. Procedimiento: Forma específica de llevar a cabo una actividad.
En muchos casos los
procedimientos se expresan en documentos que contienen el objeto y el campo de aplicación de una actividad; que debe hacerse y quien debe hacerlo; cuando, donde y como se debe llevar a cabo; que materiales, equipos y documentos deben utilizarse; y como debe controlarse y registrarse.
37
Actividad: Es la suma de tareas, normalmente se agrupan en un procedimiento para facilitar su gestión. La secuencia ordenada de actividades da como resultado un subproceso o un proceso. Normalmente se desarrolla en un departamento o función. Proyecto: Suele ser una serie de actividades encaminadas a la consecución de un objetivo, con un principio y final claramente definidos. La diferencia fundamental con los procesos y procedimientos estriba en la no repetitividad de los proyectos. Indicador: Es dato o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la evolución de un proceso o de una actividad. Requisitos básicos de un proceso: Todos los procesos tienen que tener un Responsable designado que asegure su cumplimiento y eficacia continuados. Todos los procesos tienen que ser capaces de satisfacer los ciclos P, D, C, A del gráfico adjunto. Todos los procesos tienen que tener indicadores que permitan visualizar de forma gráfica la evolución de los mismos. Tienen que ser planificados en la fase P, tienen que asegurarse su cumplimiento en la fase D, tienen que servir para realizar el seguimiento en la fase C y tiene que utilizarse en la fase A para ajustar y/o establecer objetivos. 3.9 Mapeo de procesos Los diagramas de bloques
son útiles para entender cómo se relacionan los distintos
departamentos, unidades operativas, etc., ante un determinado proceso. Es una técnica para examinar el proceso y determinar adónde y porqué ocurren fallas importantes. El mapeo de un proceso es el primer paso a realizar antes de evaluarlo. Para realizarlo se debe: 1. Identificar el proceso ―Clave‖ y asignarle un nombre. (Aquel que resulte más conocido para los participantes. 2. Identificar las funciones más importantes involucradas en el proceso mediante una lista al costado izquierdo del mapa. 3. Identificar el punto de partida representándolo en el lado superior izquierdo. Moviéndose hacia abajo y a la derecha ingresar las actividades asociadas con cada participante. Evitar los detalles. 4. Conectar las actividades mediante una flecha desde el proveedor hasta su cliente más inmediato. 5. Identificar las mediciones que existan para cada salida una vez que haya terminado el Mapeo.
38
El Mapeo de los Procesos permite obtener: Un medio para que los Equipos examinen los Procesos Interfuncionales. Un enfoque sobre las conexiones y relaciones entre las unidades de trabajo. Un panorama de todos los pases, actividades, tareas, pasos y medidas de un proceso. La comprensión de cómo varias actividades están interconectadas y donde podrían estar fallando las conexiones o actividades. A modo de Ejemplo: Proveedoresexternos Participantes al proceso
Salidas
Flujodel proceso Cliente
Pedido satisfecho
Pedidocam bio dedom icilio
C om ercial
Registra y em ite O .T.
Informede cum plim iento
Cum plim iento O . T.
L’neas
C onm utaci — n
Cum plim iento O . T.
Sist. A bon.Asign. M esadepruebas
Cum plim iento O . T.
O trosdestinosdesalida
C.FR
5
Figura 21. Mapeo de procesos
3.10 .NET El .NET framework es la plataforma de Microsoft para crear aplicaciones que tienen experiencias de usuario visualmente impresionantes, una comunicación fluida y segura, y la capacidad de modelar una amplia gama de procesos de negocio. Al proporcionar a usted un modelo de programación global y coherente y un conjunto común de API, .NET Framework, ayuda a crear aplicaciones que funcionan de la manera que desea, en el lenguaje de programación que prefiere, a través de software, servicios y dispositivos. Seguro, Multi-Language Development Platform. Desarrolladores y profesionales de TI pueden
39
contar. NET como una poderosa y robusta tecnología de desarrollo de software que proporciona los avances de seguridad, herramientas de gestión, y las actualizaciones que necesita para construir, probar e implementar implementar aplicaciones de software muy fiable y segura . En .NET soporta el lenguaje de programación que prefiera, proporcionando un estado multi-plataforma de desarrollo de lenguaje, para que pueda elegir cómo quiere trabajar. El Common Language Runtime (CLR) proporciona soporte para poderosos, los lenguajes estáticos como Visual Basic y Visual C # © ©, y la llegada de la Dynamic Language Runtime (DLR) significa que los lenguajes dinámicos, como JScript Gestionado, IronPython y IronRuby, son también apoyo. Rápido modelo de desarrollo impulsado por Paradigma .. NET ofrece soluciones innovadoras que permiten el desarrollo rápido de aplicaciones y dan lugar a un aumento espectacular de la productividad. Por ejemplo, el nuevo ADO.NET Entity Framework ofrece un modelo basado en el paradigma de desarrollo y un marco basado en estándares que eleva el nivel de abstracción para la programación de bases de datos, permitiendo a los desarrolladores a una separar limpiamente la lógica de negocio, datos e interfaz interfaz de usuario. Por la programación en contra contra de un modelo de aplicación conceptual en lugar de programar directamente en contra de un esquema de almacenamiento relacional, los desarrolladores pueden reducir considerablemente la cantidad de código y el mantenimiento requerido para los datos de aplicaciones orientadas a objetos. Next-Generation experiencias de usuario. Windows usuario. Windows Presentation Foundation (WPF) proporciona un marco unificado para la creación de aplicaciones y experiencias de alta fidelidad en Windows Vista que se mezclan la aplicación de interfaz de usuario, documentos y contenido de los medios, aprovechando la potencia de la computadora. WPF ofrece a los desarrolladores soporte para gráficos 2D y 3D, los efectos de aceleración de hardware, escalabilidad a los factores de forma diferentes, visualización de datos interactivos, interactivos, y una legibilidad superior de contenido. Además, con un formato de archivo común (XAML), los diseñadores pueden convertirse en parte integrante del proceso de desarrollo trabajando junto a los desarrolladores en un flujo de trabajo que promueve la creatividad, manteniendo total fidelidad. Cutting-Edge Desarrollo de Aplicaciones Web. ASP.NET es una tecnología gratuita que permite a los desarrolladores web para crear cualquier cosa, desde pequeños, sitios web personales a través de las grandes, de clase empresarial aplicaciones Web dinámicas. Libre de Microsoft AJAX (Asynchronous JavaScript and XML) Marco - ASP.NET AJAX - permiten a los desarrolladores crear rápidamente más eficientes, más interactivas y altamente personalizadas experiencias Web que funcionan en todos los navegadores navegadores más populares. populares.
Y la nueva nueva funcionalidad de los datos
dinámicos de ASP.NET en Visual Studio 2008 utiliza un marco de andamios ricos que los datos permite un rápido desarrollo impulsado por la W eb sin escribir código.
40
Segura y fiable de servicios web. El servicio de modelo de programación orientada a Windows Communication Foundation (WCF) se basa en la p lataforma Microsoft. NET Framework y simplifica el desarrollo de los los sistemas conectados y Garantizar la interoperabilidad.
Windows
Communication Foundation amplia gama unificada de las capacidades de los sistemas distribuidos en una arquitectura de componibles y extensible, que abarcan el transporte, los sistemas de seguridad, patrones de mensajería, codificaciones, topologías de red, y los m odelos de hosting. Activación de la Misión procesos críticos c ríticos de negocio. Con. NET puede utilizar util izar Windows Windows Workflow Foundation (WF) para modelar un proceso de negocio con el código, lo que permite una colaboración más estrecha entre desarrolladores y propietarios de procesos empresariales y proporcionando a los usuarios un mej or acceso a los datos, mejorando así la productividad. Superior alcance a través de dispositivos y plataformas. De. NET Framework permite a los desarrolladores a crear soluciones para una amplia gama de dispositivos, desde los ordenadores personales y servidores a teléfonos móviles y dispositivos embebidos. Silverlight, un tiempo de ejecución que contiene un subconjunto de. NET Framework, ayuda a los desarrolladores ampliar su alcance por proporcionar un multi-navegador y multiplataforma, y entre dispositivos plug-in para la entrega de la próxima generación de. NET experiencias basadas en medios de comunicación, la publicidad y aplicaciones interactivas (RIA). 3.11 ¿Qué es MySQL? MySQL es un sistema de administración de bases de datos (Database Management System, DBMS) para bases de datos relacionales. Así, MySQL no es más que una aplicación que permite gestionar archivos llamados de bases de datos ―o‖, lo que es lo mismo, ―u‖
Es un sistema de gestión de base de datos relacional, multi-hilo y multiusuario con más de seis millones de instalaciones. MySQL AB —desde enero de 2008 una subsidiaria de Sun Microsystems y ésta a su vez de Oracle Corporation desde abril de 2009 — desarrolla MySQL como software libre en un esquema de licenciamiento dual. Por un lado se ofrece bajo la GNU GPL para cualquier uso compatible con esta licencia, pero para aquellas empresas que quieran incorporarlo en productos privativos deben comprar a la empresa una licencia específica que les permita este uso. Está desarrollado en su mayor parte en ANSI C. 3.11.1 Historia de MySQL SQL (Lenguaje de Consulta Estructurado) fue comercializado por primera vez e n 1981 por IBM, el
41
cual fue presentado a ANSI y desde entonces ha sido considerado como un estándar para las bases de datos relacionales. Desde 1986, el estándar SQL ha aparecido en diferentes versiones como por ejemplo: SQL:92, SQL:99, SQL:2003. MySQL es una idea originaria de la empresa opensource MySQL AB establecida inicialmente en Suecia en 1995 y cuyos fundadores son David Axmark, Allan Larsson, y Michael "Monty" Widenius. El objetivo que persigue esta empresa consiste en que MySQL cumpla el estándar SQL, pero sin sacrificar velocidad, fiabilidad o usabilidad. Michael Widenius en la década de los 90 trató de usar mySQL para conectar las tablas usando rutinas de bajo nivel ISAM, sin embargo, MySQL no era rápido y flexible para sus necesidades. Esto lo llevó a crear una API SQL denominada MySQL para bases de datos muy similar a la de MySQL pero más portable. La procedencia del nombre de MySQL no es clara. Desde hace más de 10 años, las herramientas han mantenido el prefijo My. También, se cree que tiene relación con el nombre de la hija del cofundador Monty Widenius quien se llama My. Por otro lado, el nombre del delfín de MySQL es Sakila y fue seleccionado por los fundadores de MySQL AB en el concurso ―Name the Dolphin‖. Este nombre fue enviado por Ambrose Twebaze,
un desarrollador de Open source Africano, derivado del idioma SiSwate, el idioma local de Swazilandia y corresponde al nombre de una ciudad en Arusha, Tanzania, cerca de Uganda la ciudad origen de Ambrose. 3.11.2 Versiones de MySQL 1995 (23 de mayo): MySQL fue lanzado internamente. 1998 (8 de enero): lanzan la primera versión de MySQL para Windows 95 y NT. 2000 (agosto): lanzan la versión 3.23 beta. 2001 (enero): lanzan la versión 3.23. 2002 (agosto): lanzan la versión 4.0 beta. 2003 (marzo): lanzan la versión 4.0. 2004 (junio): lanzan la versión 4.1 beta.
42
2004 (octubre): lanzan la versión 4.1. 2004 (marzo): lanzan la versión beta 5.0. 2005 (octubre): lanzan la versión 5.0. La versión 5.1 está en desarrollo. 3.11.3 ¿Por qué MySQL? Coste: El coste de MySQL es gratuito para la mayor parte de los usos y su servicio de asistencia resulta económico. Asistencia: MySQL AB ofrece contratos de asistencia a precios razonables y existe e xiste una nutrida y activa comunidad MySQL. Velocidad: MySQL es mucho más rápido que la mayor parte de sus rivales. Funcionalidad: MySQL dispone de muchas de las funciones que exigen 10 desarrolladores profesionales, como compatibilidad completa con ACID, compatibilidad para la mayor parte de SQL ANSI, volcados online, duplicación, funciones SSL e integración con la mayor parte de los entornos de programación. Así mismo, se desarrolla y actualiza de forma mucho más rápida que muchos de sus rivales, por lo que prácticamente todas las funciones estándar de MySQL todavía no están en fase de desarrollo. Portabilidad: MySQL se ejecuta en la inmensa m ayoría de sistemas operativos y, la mayor parte de 10s casos, los datos se pueden transferir de un sistema a otro sin dificultad. Facilidad de uso: MySQL resulta fácil de utilizar y de administrar. Gran parte de las viejas bases de datos presentan problemas por utilizar sistemas obsoletos, lo que complica innecesariamente las tareas de administración. Las herramientas de MySQL son potentes y flexibles, sin sacrificar su capacidad de uso. 3.11.4 Características principales de MySQL Inicialmente, MySQL carecía de algunos elementos esenciales en las bases de datos relacionales, tales como integridad referencial y transacciones. A pesar de esto, atrajo a los desarrolladores de páginas Web con contenido dinámico, debido a su simplicidad. Poco a poco estos elementos faltantes, están siendo incorporados tanto por desarrolladores internos, como por desarrolladores de software libre.
43
En las últimas versiones se pueden destacar las siguientes características principales: El principal objetivo de MySQL es velocidad y robustez. Soporta gran cantidad de tipos de datos para las columnas. Gran portabilidad entre sistemas, puede trabajar en distintas plataformas y sistemas operativos. Cada base de datos cuenta con 3 archivos: Uno de estructura, uno de datos y uno de índice y soporta hasta 32 índices por tabla. Aprovecha la potencia de sistemas multiproceso, gracias a su implementación multihilo. Flexible sistema de contraseñas (passwords) y gestión de usuarios, con un muy buen nivel de seguridad en los datos. El servidor soporta mensajes de error en distintas lenguas. Características adicionales: Usa GNU Automake, Autoconf, y Libtool para portabilidad. Uso de multihilos mediante hilos del kernel. Usa tablas en disco b-tree para búsquedas rápidas con compresión de índice. El código MySQL se prueba con Purify (un detector de memoria perdida comercial) así como con Valgrind, una herramienta GPL. Completo soporte para operadores y funciones en cláus ulas select y where. Completo soporte para cláusulas group by y order by, soporte de funciones de agrupación. Seguridad: ofrece un sistema de contraseñas y privilegios seguro mediante verificación basada en el host y el tráfico de contraseñas está cifrado al con ectarse a un servidor. Soporta gran cantidad de datos. MySQL Server tiene bases de datos de hasta 50 millones de registros. Se permiten hasta 64 índices por tabla (32 antes de MySQL 4.1.2). Cada índice puede consistir desde 1 hasta 16 columnas o partes de columnas. El máximo ancho de límite son 1000 bytes (500 antes de MySQL 4.1.2). Los clientes se conectan al servidor MySQL usando sockets TCP/IP en cualquier plataforma. En sistemas Windows se pueden conectar usando named pipes y en sistemas Unix usando ficheros socket Unix. En MySQL 5.0, los clientes y servidores Windows se pueden conectar usando memoria compartida. MySQL contiene su propio paquete de pruebas de rendimiento proporcionado con el código fuente de la distribución de MySQL.
44
3.11.5 Ventajas y desventajas de MySQL Ventajas: Velocidad al realizar las operaciones, lo que le hace uno de los gestores con mejor rendimiento. Bajo costo en requerimientos para la elaboración de bases de datos, ya que debido a su bajo consumo puede ser ejecutado en una máquina con escasos recursos sin ningún problema. Facilidad de configuración e instalación. Soporta gran variedad de Sistemas Operativos. Baja probabilidad de corromper datos, incluso si los errores no se producen en el propio gestor, sino en el sistema en el que está. Conectividad y seguridad. Desventajas: Un gran porcentaje de las utilidades de MySQL no están documentadas. No es intuitivo, como otros programas (ACCESS). 3.11.6 Estructura de MySQL Consultas generales sobre las bases de d atos Mostrar las bases de datos: show databases; Mostrar las bases de datos seleccionadas: select databases(); Mostrar las tablas que contiene una base de datos: show tables; Seleccionar una base de datos: use nombre_base; Describir la estructura de campos de una tabla: describe nombre_tabla; 45
Creación de bases de datos, tablas y registros Crear una base de datos: create database nombre_base; Creación de una tabla: create [temporary] table [if no exists] nombre_tabla ( nombre_campo tipo1 opciones2 cláusulas3, ― ― ― , ― ― ― , [último campo] );
3.12 ¿Qué es una intranet? Una Intranet es una red de ordenadores privada basada en los estándares de Internet. Las Intranets utilizan tecnologías de Internet para enlazar los recursos informativos de una organización, desde documentos de texto a documentos multimedia, desde bases de datos legales a sistemas de gestión de documentos. Las Intranets pueden incluir sistemas de seguridad para la red, tablones de anuncios y motores de búsqueda. Una Intranet puede extenderse a través de Internet. Esto se hace generalmente usando una red privada virtual (VPN). Las Intranets en una organización realmente deben construirse con un objetivo central: ser un sistema que apoye el desempeño de los trabajadores, de manera que les ayude a crear y entregar valor en sus procesos y a sus clientes, socios, aliados, pares, relacionados, promotores y accionistas. Para cumplir con este objetivo, es necesario tener en cuenta los requerimientos de información y conocimiento del tipo institucional, del trabajador, de los productos y servicios, de los documentos, del contenido; pero sobretodo de los procesos medulares del negocio. Esto último se refiere a aquella información que está vinculada con las actividades y tareas que son propias de naturaleza central o del core business de la organización. 3.12.1 Los sistemas de soporte al desempeño El reto además es, integrarlo en un ambiente electrónicamente compartido por los trabajadores: una Intranet corporativa. Esto significa tener en la red de la organización las aplicaciones, sistemas, archivos, glosarios, fórmulas, normas, procedimientos, etc.; es decir todo aquello que 46
requiera el trabajador para agregar valor en sus proceso. El objetivo único es constituir un medio que de manera permanente y sistemática contribuya al desempeño en términos de excelencia y competitividad de los trabajadores. De otra manera, estaríamos perdiendo el tiempo y los otros recursos de los accionistas de la organización. Es irrelevante el tipo de organización (corporación, empresa, institución), en la nueva economía el trabajador debe estar considerado como socio estratégico del negocio; por tanto a él debiéramos entregarle la mejor herramienta para la consecución de sus objetivos. 3.12.2 Criterios para construir una intranet corporativa En una organización, el equipo de desarrollo de Web sites bien pudiera construir una Intranet a partir de varios criterios y formas, cada uno de ellos con suficientes argumentos que justifiquen su elección. En efecto, cualquiera de los siguientes criterios pudiera ser factible para el desarrollo desde el punto de vista de la plataforma tecnológica: Institucional. Trabajador. Productos y Servicios. Documentos. Contenido. procesos medulares. Criterios para organizar una Intranet Corporativa. Para que una Intranet sea un sistema de soporte al desempeño para los trabajadores, es imprescindible que esté centrada en los procesos medulares del negocio. Cómo hemos mencionado antes, sólo así contribuirá con valor para la organización. Los demás criterios, deberán estar alrededor o en una condición periférica y no por eso decimos que dejan de ser importantes. De esta manera, una Intranet en términos de criterios deberá estar co nformada por: criterio central: procesos medulares del negocio, criterios periféricos: institucional, servicios al personal, productos y servicios, documentos y contenido.
47
3.12.3 Criterios para organizar una intranet corporativa 3.12.3.1 El criterio central: los procesos medulares del negocio Debiéramos disponer de información sobre los procesos de la cadena de valor, sus dueños, insumos, productos, indicadores, requerimientos de competencias, etc. Lo qué es, y el cómo hacerlo. Cada proceso debiera tener una constitución de componentes de información, algunos estructurados como provenientes de bases de datos, glosarios, normas y procedimientos; etc. y otros no estructurados como foros, opiniones, preguntas y respuestas; etc. El objetivo principal de un proceso es hacer algo pero en términos de productividad y competitividad. Lo productivo nos indicará la forma eficaz y eficiente de cómo estamos haciendo las cosas (valor interno), y lo competitivo nos dirá su relación en el mercado (valor externo). Los procesos, son las cosas que hacemos ya sea de naturaleza cotidiana o sistemática, o de naturaleza emergente o no sistemática. Para ser productivos y competitivos en los procesos, necesitamos además de hacer; medir, comparar, aprender y cambiar. Para cumplir esto, requerimos que alrededor de cada proceso se constituya una comunidad de usuarios, que incluya a los proveedores y clientes de cada proceso y que puedan interactuar entre ellos, intercambiar sus experiencias, apoyarse unos a otros, conocer las mejores prácticas, sacar lecciones de su trabajo; es decir: aprender. Para ilustrar este objetivo, a continuación mostraremos un ejemplo de una arquitectura de componentes para una Intranet basada en ciertos procesos medulares. Algo importante: una Intranet es como una casa, cada quién tiene un diseño de ella, lo que veremos es una arquitectura que corresponde a una organización en particular con requerimientos específicos de información. 3.12.3.2 Los criterios secundarios Al mismo tiempo, una Intranet debiera satisfacer otros requerimientos que son complementarios y necesarios en el marco de un sistema de soporte al desempeño. Así tenemos que, además una Intranet en una organización debiera verse también como un: folleto o brochure, desde el punto de vista institucional. sistema de servicios al personal , desde el punto de vista del trabajador. catálogo, desde el punto de vista de mercadeo y venta de los productos y servicios. sistema de flujo de trabajo o workflow , desde el punto de vista de los documentos. base de conocimientos , desde el punto de vista del contenido.
[1]
48
Estos criterios, que aquí denominamos secundarios, son los que en la mayoría de las Intranets encontramos como núcleo de información. Así por ejemplo, vemos algunas Intranets que contienen básicamente información institucional con algo de catálogo o de información de servicios al personal. ¿Y de los procesos medulares del negocio? ¡Nada! Si usted es de los que diseñan así, seguro que los accionistas y patrocinantes estarán pensando que se está despilfarrando el dinero de la empresa. 3.12.3.3 Contenido estructurado y no estructurado para una intranet corporativa Las organizaciones están en la búsqueda que su gente sea la ventaja competitiva, el factor diferenciador e inigualable en su mercado y entorno. Uno de los medios para lograr esto, es la capacidad de respuesta y de actuación a través de la información que dispongan. La información de los libros, revistas, manuales, cursos; generalmente está organizada, y preparada para una fácil e inmediata comprensión y por lo general proviene de experiencias pasadas y/o de vivencias de otros. Esta información en la mayoría de las veces, ya es conocida por los trabajadores y sus competidores; por tanto no será necesariamente una fuente para tener una ventaja competitiva en el mercado: Secciones de contenido e información en una Intranet corporativa para los Procesos Medulares del Negocio Estructurado
No estructurado
Consulta, 1.
Glosario
2.
Directorios
3.
Biblioteca
4.
Archivo
5.
Buscador
1.
Consulta, Buscador inteligente
Diálogo,
Diálogo,
Encuestas cerradas
Preguntas y respuestas Comentarios / opiniones Ideas / sugerencias Contribuciones / colaboraciones Testimonio de terceros Figura 22. Contenido e Infamación intranet
49
Secciones de contenido e información en una Intranet corporativa para los Procesos Medulares del Negocio Estructurado
No estructurado
Colaboración,
Colaboración,
Convenios
Foros Grupos de discusión Mesas virtuales de trabajo Chats Clubes de usuario
Aprendizaje,
Aprendizaje, Proyectos
Cursos en línea Políticas / Normas / Reglas de
Simulaciones / Juegos de negocio
negocio
Casos de estudio
Procesos / Procedimientos
Consultoría / Asesoría
técnicos
Mejores prácticas, lecciones aprendidas
Propiedad intelectual
Eventos tecnológicos y de procesos
Aseguramiento de la calidad Noticias,
Noticias,
Noticias de prensa
1.
Novedades
2.
Alertas tecnológicas
3.
Anuncios en la materia
Información del negocio
Información del negocio
1.
Planes y resultados del negocio
Innovaciones
2.
Sistema balanceado de
Nuevos desarrollos y Prototipos
indicadores 3.
Portafolio del negocio
Figura 22. Contenido e Infamación intranet
Uno de los factores de éxito en la Intranet, es orientarla primero a los procesos medulares del negocio. La arquitectura de contenido requerida para este fin deberá permitir manejar tanto el contenido de naturaleza estructurada como el no estructurado.
50
3.12.4 Servicio de atención al cliente Éste es un área donde la compañía puede comunicarse directamente con los clientes. Una intranet o extranet puede permitir que el cliente solucione sus dudas por sí mismo o que el personal de ayuda encuentre una respuesta de forma más rápida. Lejos quedan ya los días en los que el cliente esperaba mientras se buscaba en el archivo. Ejemplos de otros contenidos y aplicaciones posib les Inserción y puesta al día de información de clientes. Inserción y seguimiento de peticiones. Información Online (Base de datos de clientes, in ventario, provisiones). Inserción y seguimiento de problemas FAQ's de Clientes. 3.12.5 Beneficios tangibles de la intranet La Intranet es una herramienta eficaz para optimizar el tiempo, esfuerzo y materiales dentro de una organización generando al mismo tiempo nuevas oportunidades para la colaboración y la productividad. La organización tiene la oportunidad de implantar esta herramienta con un interfaz (navegador), a sus datos corporativos y los procesos. Un buen ejemplo de un beneficio tangible es la reducción en gastos de papel debido a los procesos online. Beneficios Tangibles:
Bajo coste de implantación.
Intuitivo.
Ahorro de tiempo y dinero.
Información pertinente más rápido.
Acceso rápido para los usuarios.
Escalable y flexible.
Usuarios controlan sus datos.
3.12.6 Beneficios intangibles de la intranet No sólo la eliminación de papel es lo que conduciría al beneficio de la organización. Lo que hacemos con la información en el entorno Web tiene más impacto. Las Intranets permiten a las
51
organizaciones emplear menos tiempo en cosas que no les aportan valor. Así como la búsqueda de la información correcta para resolver un problema. La productividad aumenta cuando el conocimiento corporativo es más accesible y los datos son más apropiados. El tiempo de difusión del conocimiento disminuye al estar la información disponible en la Intranet. Las Intranets favorecen un lugar de intercambio de información. Esto contribuye a aumentar los conocimientos de los empleados con facultades para tomar decisiones mejores y más rápidas. En consecuencia permite obtener mejor productividad. Mejora la toma de decisiones. Aporta más conocimientos a los usuarios. Promueve la cultura de compartir y colaborar. Facilita el aprendizaje organizacional. Rompe con la burocracia. Mejora la calidad de vida en el trabajo. Mejora la productividad. 3.12.7 Establecer un modelo empresarial de intranet Cómo se comunicarán sus departamentos con los sistemas de información para publicar documentos o aplicaciones en su intranet? ¿Tendrán que tener sus propios servidores o alojamiento en un IS? Nuestra organización ha establecido que el departamento de gestión del conocimiento debería hacer su propio desarrollo y financiarlo de sus propios presupuestos. Sin embargo cada organización debería escoger un modelo de negocio que mejor se adapte a ella. 3.12.8 Crear una política de publicación Desarrollar una política sobre lo que puede contener la intranet y que no puede. Esta política debería mencionar las áreas siguientes: Quien puede publicar
Los contenidos permitidos.
Diseño de la intranet.
Asuntos legales - de derechos de autor.
52
Propiedad de aplicaciones y contenido.
Seguridad de la intranet (también de la extranet ).
Logística para el espacio del servidor, pruebas y carga.
Tecnología aplicada adaptada a sus redes y habilidades.
Mantenimiento y gestión de contenidos. Revisión periódica de contenido y actualización de la intranet.
Divulgación de la intranet.
3.12.9 Establecer medición de éxitos Identificar los costes de implementación y mantenimiento del intranet a tiempo completo. Establecer comparación con beneficios tangibles e intangibles de la intranet. Retorno de beneficios tangibles se identificará fácilmente debido a costes directos asociados. Con respecto a los beneficios intangibles, por ejemplo crecimiento de productividad o cultura corporativa, los proyectos de la intranet y las relaciones entre las personas puede ser útil. Consejos: Comunicar el modelo de medición a los agentes involucrados. 3.12.10 Crear una jerarquía La intranet debería ser bien entendida, la facilidad de navegación es fundamental. Esto se puede llevar a cabo estableciendo un mapa de la intranet. En la construcción de la página inicial, hay que decidir si estructuraremos la intranet por departamentos de la organización o por áreas funcionales o tal vez una combinación de ambos. 3.12.11 Establecer presupuestos No podemos olvidarnos del tema económico. Debemos considerar los siguientes gastos para el desarrollo de nuestra intranet:
Servidores y banda ancha.
Personal.
Herramientas HTML.
Herramienta de aplicación.
Consultores.
Costes de mantenimiento.
Software y hardware de seguridad. 53
3.12.12 Establecer plataforma e infraestructura Plan de acceso a la intranet No sólo porque su servidor web funcione significa que todo el personal de la organización pueda conectarse. Esto podría ser causado por una carencia de TCP/IP en la estación de trabajo, la falta de conectividad o quizás la ausencia de un navegador. Por lo requerirá un compromiso del departamento de informática para actualizar los equipos y redes donde sea necesario. El plan debería establecer los requisitos mínimos para conectarse a la intranet y debería informar a los usuarios sobre como solicitar el acceso. Seleccionar un modelo de seguridad Cada vez más las organizaciones colocan la información confidencial en una intranet. Se debería elaborar un plan para asegurar estos datos considerando las amenazas y respuestas siguientes: Amenazas
Curiosos: el riesgo de que alguien "capte" datos enviados a través de la intranet.
Personalización del usuario: el riesgo de tener usuarios que pretenden ser otros.
Acceso no autorizado: el riesgo de usuarios que tienen acceso a datos confidenciales.
Respuestas y preguntas para su plan Autentificación de usuario: ¿Hay Base de datos central? ¿Obediencia a LDAP o ODBC? ¿Quién actualizará la Base de datos? ¿Si hacen uso de contraseñas, cómo serán mantenidos y quien atenderá la solicitud de contraseñas y actualizaciones? ¿Si se utiliza firma digital?, cómo los usuarios conseguirán sus ID?. Control de acceso: ¿Una vez conectado, cómo el usuario será localizado por el sistema? ¿Cookies? ¿Firmas digitales? ¿Serán almacenados en LDAP u otro BD? ¿Cómo serán manejado los controles de accesos?. Encriptación de datos: ¿Cómo protegerá su información corporativa desde los accesos vía el Internet? ¿Usará SSL O VPN?. Una vez desarrollado el plan, hay que hacer que se cumpla estrictamente.
54
3.12.13 Seleccionar un sistema de gestión de contenidos El contenido es crucial, no sólo en Internet, también en una intranet. Una vez en marcha, los contenidos deberían ser actualizados periódicamente. Un sistema para los editores debe ser implementado. Por ejemplo: Registro de documento / comprobación. Versión. Proceso de aprobación de contenidos. Gestión de datos y archivos. Páginas dinámicas. Conversión de documento. Método fácil para publicar contenidos. Personalización. Asegurar que los editores pueden adjuntar documentos en varios formatos: Ms Word, Excel, PDF. Seleccionar un estándar de integración. El estándar para conseguir esta tarea debería reflejar la estrategia de la base de datos interna. Por ejemplo, si su empresa tiene muchos tipos de bases de datos a través de varias plataformas, entonces necesitará una herramienta que sea muy abierta y flexible. Si la organización tiene un estándar de base de datos, hay soluciones ofrecidas por vendedores de base de datos. Como consejo, buscar herramientas de desarrollo de intranet que permiten integraciones complementarias de aplicación. 3.12.14 Medición de la intranet ¿Quién usa la intranet? ¿Cómo se usan? Estas preguntas pueden ser contestadas por la medición del empleo de la intranet. Debería analizar sus informes de acceso (log files), los documentos vistos, errores de funcionamiento, etc. Con esta información, puede tener mayor rendimiento, el mejor contenido, mejor navegación.... Sin este análisis, nunca sabrá que funciona bien en la intranet y que no. Estimar el servidor y la banda ancha.
55
Una intranet puede publicar texto, audio y vídeo. Los administradores de sistema deben ser previsores para hacer estimaciones de sobre las necesidades de la banda ancha. Puedes encontrar que el servidor y el espacio de disco necesitan menos en una intranet que en sistemas anteriores, según la situación. En general, consiga el mejor servidor que pueda permitirse y con posibilidad de ser ampliable posteriormente. Supervise el servidor periódicamente. 3.12.15 Animar a todos a participar Invitar a todos a participar. Motivar a los gestores de contenidos y usuarios finales a que aprovechen las ventajas de la intranet. Cada miembro de la organización debería sentir que la intranet contribuye a su puesto de una manera positiva y debería tener la habilidad de contribuir a su éxito. Tenemos que promover la creatividad, animar el Feedback, comunicar normas y directrices, y recompensar el esfuerzo extraordinario. Promover conciencia. Muchos de los mismos métodos usados para promover otros proyectos dentro de una empresa se aplican para la participación en la creación de la intranet y su uso.
Jornadas de trabajo interna: un día o media jornada sesiones de formación combinadas con diversión, premios, etc.
Publicidad interna: boletines de noticias, carteles, correos electrónicos, etc.
Sobre la intranet: publicar normas, políticas, la formación en red, el reconocimiento de los participantes, etc.
Identificar líderes. Encuentre dentro de la organización los que están motivados a conducir el desarrollo de la intranet
56
al éxito. Debemos reconocerlos y animarlos para compartir sus ideas. Los líderes serán el mejor activo. Déles el apoyo que necesitan. Formar un comité de dirección. Hablemos antes sobre el liderazgo y la propiedad de una intranet. A veces este liderazgo viene del comité de dirección. Este comité debería ser de un grupo diverso de gente de la organización. No solo de personas de varios departamentos, sino de personas de diferentes niveles de la organización. El comité debería definir la intranet: poniendo normas, brainstorming de ideas nuevas y resolución de conflictos. El Equipo. El equipo de la Intranet. Este equipo se ocupara del soporte cotidiano de la intranet. Esto incluye:
Instalación y mantenimiento de los servidores.
Soporte y formación de los gestores de contenidos y los usuarios.
Diseños y programación.
Promoción y animación de la intranet.
Comunicación de normas y directrices.
Identificar las tareas para el equipo. El equipo de la intranet debería tener las habilidades siguientes: Webmasters. Diseñadores gráficos. Gestores de contenidos. Técnicos de mantenimiento. Marketing. Sistemas y redes. Asuntos legales.
57
Formación. Desarrollar el sistema de soporte. Desarrollar una política muy clara sobre como los usuarios y los gestores de contenidos recibirán apoyo. Los usuarios finales querrán saber por qué no pueden conectarse a la intranet, por qué su navegador no encontró la página o como pueden conseguir el acceso a áreas restringidas. 3.13 Normalización 3.13.1 Normas, concepto y utilidad Las normas son un modelo, un patrón, ejemplo o criterio a seguir. Una norma es una fórmula que tiene valor de regla y tiene por finalidad definir las características que debe poseer un objeto y los productos que han de tener una compatibilidad para ser usados a nivel internacional. La Organización Internacional de Estandarización (ISO, según la abreviación aceptada internacionalmente), el objetivo de la ISO es llegar a un consenso con respecto a las soluciones que cumplan con las exigencias comerciales y sociales (tanto para los clientes como para los usuarios). La norma ISO 9000 contiene las directrices para seleccionar y utilizar las normas
para el
aseguramiento de la calidad, es decir, es la que permite seleccionar un modelo de aseguramiento de calidad. La ISO 9001 especifica los requisitos que debe cumplir un sistema de calidad apl icables cuando un contrato entre dos partes exige que se demuestre la capacidad de un proveedor en el diseño, desarrollo, producción, instalación y servicio posventa del producto suministrado, con la finalidad de satisfacer al cliente. La norma ISO 9004 establece directrices relativas a los factores técnicos, administrativos y humanos que afectan a la calidad del producto, es decir, establece directrices para la gestión de la calidad. La ISO 19011 proporciona orientación relativa a las auditorías a sistemas de gestión de la calidad y de gestión ambiental.
58
3.13.2 ¿Qué es ISO 9001:2008? La ISO 9001 es una norma internacional que se aplica a los sistemas de gestión de calidad (SGC) y que se centra en todos los elementos de administración de calidad con los que una empresa debe contar para tener un sistema efectivo que le permita administrar y mejorar la calidad de sus productos o servicios. La versión actual de ISO 9001 (la cuarta) data de noviembre de 2008, y por ello se expresa como ISO 9001:2008. La norma ISO 9001:2008 está estructurada en ocho capítulos, refiriéndose los cuatro primeros a declaraciones de principios, estructura y descripción de la empresa, requisitos generales, etc., es decir, son de carácter introductorio. Los capítulos cinco a ocho están orientados a procesos y en ellos se agrupan los requisitos para la implantación del sistema de calidad. A la fecha, ha habido cambios en aspectos claves de la norma ISO 9001, al 15 de noviembre del 2008, la norma 9001 varía, Los ocho capítulos de ISO 9001 son: 1. Guías y descripciones generales, no se enuncia ningún requisito. 1. Generalidades. 2. Reducción en el alcance. 2. Normativas de referencia. 3. Términos y definiciones. 4. Sistema de gestión: contiene los requisitos generales y los requisitos para gestionar la documentación. 1. Requisitos generales. 2. Requisitos de documentación. 5. Responsabilidades de la Dirección: contiene los requisitos que debe cumplir la dirección de la organización, tales como definir la política, asegurar que las responsabilidades y autoridades están definidas, aprobar objetivos, el compromiso de la dirección con la calidad, etc. 1. Requisitos generales. 2. Requisitos del cliente. 3. Política de calidad. 4. Planeación. 5. Responsabilidad, autoridad y comunicación. 59
6. Revisión gerencial. 7. Gestión de los recursos: la Norma distingue 3 tipos de recursos sobre los cuales se debe actuar: RRHH, infraestructura, y ambiente de trabajo. Aquí se contienen los requisitos exigidos en su gestión. 1. Requisitos generales. 2. Recursos humanos. 3. Infraestructura. 4. Ambiente de trabajo. 8.
Realización del producto: aquí están contenidos los requisitos puramente productivos, desde la atención al cliente, hasta la entrega del producto o el servicio. 1. Planeación de de la realización del producto y/o y/o servicio. servicio. 2. Procesos relacionados con el cliente. 3. Diseño y desarrollo. 4. Compras. 5. Operaciones de producción y servicio. 6. Control de dispositivos de medición, inspección y monitoreo. 9. Medición, análisis y mejora: aquí se sitúan los requisitos para los procesos que recopilan información, la analizan, y que actúan en consecuencia. El objetivo es mejorar continuamente la capacidad de la organización para suministrar productos que cumplan los requisitos.(pero nadie lo toma en serio (eso es muy generalizado)) El objetivo declarado en la Norma, es que la organización busque sin descanso la satisfacción del cliente a través del cumplimiento de los requisitos. 1. Requisitos generales. 2. Seguimiento y medición. 3. Control de producto no conforme. 4. Análisis de los datos para mejorar mejorar el desempeño. 5. Mejora. ISO 9001:2008 tiene muchas semejanzas con el famoso ―Círculo de Deming o PDCA‖; acrónimo
de Plan, Do, Check, Act (Planificar, Hacer, Hacer, Verificar, Actuar). Está estructurada en cuatro grandes bloques, completamente lógicos, y esto significa que con el modelo de sistema de gestión de
60
calidad basado en ISO se puede desarrollar en su seno cualquier actividad. La ISO 9000:2008 se va a presentar con una estructura válida para diseñar e implantar cualquier sistema de gestión, no solo el de calidad, e incluso, para integrar diferentes sistemas. 3.13.3 Familia de las normas: ISO 9000 Está formada por los siguientes documentos: 1. ISO 9000:2000. 9000:2000. Sistemas de gestión de la calidad. Principios y vocabulario. 2. ISO 9001:2000. Sistemas Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos. 3. ISO 9004:2000. Sistemas de gestión gestión de la calidad. Directrices para la mejora mejora del desempeño. 4. ISO 19011:2002. Directrices sobre Auditorías de sistemas de gestión de la calidad y medio ambiente. 3.13.4 Requerimientos de las normas: “ISO 9001:2000” 9001:2000” “ISO 9001:2008” La norma ISO 9001:2000 es una guía orientadora para ordenar las actividades de las organizaciones privadas o públicas, a partir de la instrumentación de sistemas de gestión de la calidad certificables. Esto significa dos cosas: I.
Contar con un método de trabajo que facilite facilite a la organización organización la mejora continua. continua.
II. Contar con un sello de calidad emitido emitido por un organismo de certificación, certificación, si se demuestra ante éste que se cumplen con todos los requisitos de la mencionada norma. La norma ISO 9001:2008 no incluye nuevos requerimientos, sólo incluye aclaraciones sobre los requerimientos existentes de las normas ISO 9001:2000, basadas en 8 años de experiencia de estándares establecidos en 1 millones de empresas y organizaciones alrededor de todo el mundo. Asimismo, introduce cambios destinados destinados a mejorar la coherencia con la norma ISO 14001: 14001: 2004.
61
CAPÍTULO
IV.
ANÁLISIS
Y
PROCESAMIENTO
DE
LA
INFORMACIÓN DE CAMPO 4.1 Planteamiento del problema Al analizar los procesos de la empresa observamos que algunos no se encuentran documentados y debido al crecimiento de la misma, localizamos oportunidades de mejora en los procesos ya establecidos, provocando demoras de 15 días en los reportes para la toma de decisiones a nivel directivo y planeación estratégica. 4.2 Aplicación de cuestionarios al personal involucrado en el proceso de ventas Se diseño un cuestionario basado en los ocho principios de la norma ISO 9001:2008, tomando en cuenta el total de las personas involucradas en el proceso de ventas, con la finalidad de obtener datos más precisos. En total se aplicaron 11 cuestionarios distribuidos de la siguiente manera:
Puesto Director Comercial Gerente de Administración de Ventas (termo y strech) Gerente de Administración de Ventas (Rafya y película impresa) Gerente de Crédito y Cobranza Ejecutivo de Venta Asistente de la Gerencia de Administración Administración de Ventas
No. de Personas 1 1 1 1 3 4
Tabla No.1 Total de personas que participan en el proceso de ventas
4.2.1 Análisis de la información obtenida Para el análisis de la información nos basaremos en los 8 principios de la norma. Con la información obtenida podemos localizar que en los siguientes puntos se encuentra nuestra área de oportunidad: La cantidad de preguntas que se determinaron para el cuestionario, fueron realizadas de la siguiente manera: a. Se toman en cuenta las áreas involucradas en el proceso de ventas.
62
Variable
Datos
Población
6 Gerencias
Muestra
3 Gerencias
Secciones
8 secciones
Comentarios La Gerencia de Crédito y cobranza. La gerencia de Administración de Ventas de Rafya y película impresa. La gerencia de Administración de Ventas de Stretch y termo. Gerencia de Embarques de Rafya y película impresa. Gerencia de Embarques de Stretch y Thermo. Gerencia de Facturación. La gerencia de Administración de Ventas de Rafya y película impresa. La gerencia de Administración de Ventas de Stretch y termo. La Gerencia de Crédito y cobranza. Se consideró los 8 principios de la norma ISO 9001:2008 para ser evaluados.
Tabla No.2 Consideraciones para la aplicación de cuestionarios
b. Se determina el Valor de confianza tomando en cuenta la muestra y la población: Muestra/Población= Valor de Confianza. 3(muestra) / 6(población) = 0.50 (Valor de Confianza). c. El numero de combinaciones posibles es de: Secciones* Población= Combinaciones 8(secciones)*6 (Población)= 48 (Combinaciones). d. Para determinar el número de preguntas, se realiza el siguiente cálculo: Combinaciones*Valor de Confianza= Preguntas 48 (combinaciones)* 0.50 (Valor de Confianza)= 24(Preguntas). e. Para identificar el número de preguntas que debe contener cada sección se realiza el siguiente cálculo: 24(preguntas) / 8 (secciones)= 3(preguntas por sección). El cuestionario se encuentra estructurado de acuerdo a los 8 principios de calidad, conformado de la siguiente manera:
63
Principio
Total
Pregunta
Preguntas
Enfoque al cliente
1 – 3
3
Liderazgo
4 – 6
3
Participación del personal
7 – 9
3
Enfoque basados en procesos
10 – 12
3
Enfoque a la gestión
13 – 15
3
Mejora continua
16 – 18
3
Toma de decisiones
19 – 21
3
Relaciones mutuamente Beneficiosas con el Proveedor
22 – 24
3
Tabla No.3 Clasificación de preguntas de acuerdo a los 8 principios de calidad
Se cuenta con 3 tipos de respuestas a las cuales se le otorga la siguiente calificación. Puntuación (P)
Interpretación
1
Siempre
2
Casi siempre
3
Nunca Tabla No. 4 Respuestas propuestas
Aplicando 11 cuestionarios, realizamos el conteo de las respuestas obtenidas: Respuesta
(P)
Pregunta 1
2
3
4
5
6
7
8
A
1
21
17
19
21
29
17
20
5
B
2
10
9
7
8
2
11
5
19
C
3
3
7
7
3
2
6
8
9
Tabla No. 5 Tabulación de resultados
Se tabularon los resultados de los 11 cuestionarios aplicados, graficándolos queda de la siguiente manera.
No
SIEMPRE
CASISIEMPRE
NUNCA
1
Enfoque a cliente
21
9
3
2
Liderazgo
17
9
7
3
Participación del personal
19
7
7
Tabla No. 6 Tabulación de resultados de los 8 principios
64
No
SIEMPRE
CASI-
NUNCA
SIEMPRE
4
Enfoque basado en procesos
22
8
3
5
Enfoque a la gestión
29
2
2
6
Mejora Continúa
17
10
6
7
Toma de decisiones
20
5
8
8
Relaciones mutuamente beneficiosas
5
19
9
Tabla No. 6 Tabulación de resultados de los 8 principios
Tabulación e Interpretación de datos. Para la interpretación de datos, se hizo la siguiente fórmula que mide la eficiencia por factor. E = ((1(1) + 2(0.66) + 3(0.33)) / No. D e preguntas)/ No. De encuestados. Donde: 1. = Número de respuesta siempre 2. = Número de respuesta casi siempre 3. = Número de respuesta nunca E.
= Porcentaje de eficiencia del factor CASIPrincipio 1.
SIEMPRE
SIEMPRE
NUNCA
Enfoque a cliente
21
9
3
E = ((21(1) + 9(0.66) + 3(0.33)) / 3)/ 11= 0.84 CASIPrincipio 2
SIEMPRE
SIEMPRE
NUNCA
Liderazgo
17
9
7
E = ((17(1) + 9(0.66) + 7(0.33)) / 3)/ 11 = 0.76 CASIPrincipio 3
SIEMPRE
SIEMPRE
NUNCA
Participación del personal
19
7
7
E = ((19(1) + 7(0.66) + 7(0.33)) / 3)/ 11 = 0.78
65
CASIPrincipio 4
SIEMPRE
SIEMPRE
NUNCA
Enfoque basado en procesos
22
8
3
E = ((22(1) + 8(0.66) + 3(0.33)) / 3)/ 11 = 0.85 CASIPrincipio 5
SIEMPRE
SIEMPRE
NUNCA
Enfoque a la gestión
29
2
2
E = ((29(1) + 2(0.66) + 2(0.33)) / 3)/ 11 = 0.93 CASIPrincipio 6.
SIEMPRE
SIEMPRE
NUNCA
Mejora Continúa
10
13
10
E = ((10(1) + 13(0.66) + 10(0.33)) / 3)/ 11 = 0.66 CASIPrincipio 7.
SIEMPRE
SIEMPRE
NUNCA
Toma de decisiones
20
5
8
E = ((20(1) + 5(0.66) + 8(0.33)) / 3)/ 11 = 0.78 CASIPrincipio 8.
SIEMPRE
SIEMPRE
NUNCA
Relaciones mutuamente beneficiosas
19
9
5
E = ((19(1) + 9(0.66) + 5(0.33)) / 3)/ 11 = 0.91 Resultados Obtenidos: Principio
Principio
Principio
Principio
Principio
Principio
Principio
Principio
1
2
3
4
5
6
7
8
0.84
0.76
0.78
0.85
0.93
0.66
0.78
0.91
66
Gráfica No. 1: Evaluación de los 8 principios
Se observa en la gráfica anterior que los puntos fuertes y debilidades en el proceso de operación de ventas, son: Principales Fortalezas: Enfoque al Cliente Enfoque basado en procesos Enfoque a la gestión Relaciones mutuamente beneficiosas Principales Debilidades Liderazgo Participación del Personal Mejora Continúa Toma de decisiones Para detectar las causas que provocan las fallas en los principios de calidad con un porcentaje de eficiencia menor a 80%, aplicaremos las herramientas básicas estadísticas, partiendo mediante una lluvia de ideas. 67
4.3 Determinación de causas: Aplicación de herramientas estadísticas 4.3.1 Lluvia de ideas Con la finalidad de unificar criterios se realizó una lluvia de ideas de la cual se obtuvieron las principales causas identificadas en la problemática del proceso de ventas. Retardo en la generación del reporte. Levantamiento incorrecto de pedidos. Transcripción incorrecta de información del cliente. Revisión de información: Revisión de diseño de acuerdo al pedido de cliente. Reproceso de información para la orden de compra. Reproceso de revisión de información con gerente. Reproceso de captura por parte de gerente. 4.3.2 Hoja de verificación La hoja de verificación la utilizamos para reunir y clasificar la información según las propuestas de la lluvia de ideas, se realizo en base a la información estadística proporcionada por la empresa, principalmente la usamos para saber cuál es la idea principal que tiene mayor peso y detectar la falla para corregirla. RETARDO EN LA GENERACIÓN DEL REPORTE No. 1
Causa Levantamiento incorrecto de pedidos
Frecuencia
Acumulado
% Relativo
% Acumulado
30
30
22.7
22.7
30
60
22.7
45.4
Transcripción incorrecta 2
de
información
del
cliente Tabla 7. Hoja de verificación
68
RETARDO EN LA GENERACIÓN DEL REPORTE No.
Causa
Frecuencia
Acumulado
% Relativo
% Acumulado
30
90
22.7
68.1
30
120
22.7
90.8
5
125
3.8
94.6
4
129
3.1
97.7
3
132
2.3
100
Revisión de diseño de 3
acuerdo a pedido de cliente
4 5
Revisión de información Reproceso
de
información para
la
elaboración de pedidos Reproceso de revisión 6
de
información
con
gerente 7
Reproceso de captura por parte de gerente
132
100
Tabla 7. Hoja de verificación
4.3.3 Diagrama de pareto Para realizar un análisis más profundo de la información obtenida de la lluvia de ideas, se utilizó el diagrama de pareto, esto mediante los siguientes pasos: 1. Calcular el porcentaje relativo de cada causa. 2. Tabulamos en orden descendente con respecto al porcentaje relativo y se calcula el porcentaje acumulado. 3. Se genera un diagrama de pareto, a través del porcentaje relativo se obtiene una gráfica de barras y con el porcentaje acumulado se obtiene la ojiva. Análisis del Diagrama de Pareto. La información que presenta este diagrama permite identificar el principio de pareto de 80-20, el cual establece que el 20% de las causas originan el 80% de los problemas.
69
RETARDO EN LA GENERACI N DEL REPORTE. No.
Causa
Frecuencia
Acumulado
% Relativo
% Acumulado
30
30
22.7
22.7
30
60
22.7
45.4
30
90
22.7
68.1
30
120
22.7
90.8
5
125
3.8
94.6
4
129
3.1
97.7
3
132
2.3
100
Reproceso de 1
Información para la Elaboración de Pedidos Reproceso de revisión
2
de información con gerente
3 4
Reproceso de captura por parte del gerente Revisión de información Revisión de diseño de
5
acuerdo a pedido de cliente Transcripción incorrecta
6
de información del cliente
7
Levantamiento incorrecto de pedidos
132
100
Tabla No. 8 Hoja de verificación de datos ordenada de forma descendente
70
Gráfica No.2: Diagrama de pareto
4.3.4 Diagrama de ishikawa A continuación se presentan los 4 diagramas de Ishikawa, conforme a las 4 principales causas que influyen en la mejora continua del proceso, y de estas a su vez se obtendrán las causas por medio de los resultados de lluvia de ideas.
71
Gráfica No.3: Diagrama de Ishikawa No.1
72
Análisis de Ishikawa en el reproceso de Información para la elaboración de pedidos Causa
Subcausas Procedimientos inadecuados
Métodos Falta de instructivos
Análisis No se encuentran documentadas las actividades
y/o
instructivos
que
determinen el adecuado procedimiento para la elaboración de pedidos. No hay una capacitación adecuada para el personal encargado de este
Falta de Capacitación
proceso, lo cual causa perdida de tiempo y errores en la captura de los
Mano de Obra
pedidos, esta situación provoca falta de Poco interés
compromiso
por parte del personal
involucrado en la realización de sus actividades. Mala calidad impresión
La mala calidad en las impresiones tanto de órdenes de pedido, como impresiones
Materia Prima
requeridas
por
el
departamento, genera fallas y pérdida Mal impresión de orden de
de tiempo en la realización de las
pedido.
funciones y en los recursos. Debido a que las computadoras son viejas, necesitan mantenimiento, por lo
Falta de mantenimiento a las
mismo
su
funcionamiento
es
computadoras
inadecuado para la realización de las actividades.
Maquinaria
La falta de Impresoras dentro del área Falta de Impresoras
genera retardo en la realización de los pedidos, así como diferencias entre el personal. Las condiciones no son las más
Falta de Ventilación Medio Ambiente Falta de iluminación
adecuadas para personal,
esto
el desempeño del por
la
falta
de
iluminación en los lugares de trabajo, así como falta de ventilación en los mismos.
Tabla 9. Análisis de ishikawa en el reproceso de Información para la elaboración de pedidos
73
Gráfica No.4: Diagrama de Ishikawa No.2
74
Análisis de Ishikawa del reproceso de revisión de información con gerente Causa
Subcausas Falta
de
Análisis
procedimientos
establecidos.
Al
no
contar
procedimiento
con
un
establecido,
el
personal realiza las actividades
Métodos
conforme a sus especificaciones, Incumplimiento de tiempos en la
provocando retardo y fallas en la
firma de autorización de los
captura de datos.
pedidos. Objetivos personales. Mano de Obra Apatía entre el personal. Flujo de información incorrecto.
Debido a que cada empleado desea sobresalir, se encuentra apatía
entre
ellos
mismos,
dándose así barreras laborales. Debido a lo antes mencionado, existe competitividad entre ellos, lo cual refleja un clima laboral competitivo,
Materia Prima Clima laboral competitivo.
ya
que
todos
quieren ser el líder, por lo mismo no
se
proporcionan
la
información adecuada. El personal no tiene el habito de trabajar en equipo cuando las Medio Ambiente
Falta de Trabajo en equipo.
actividades
lo
requieren,
provocando así demora y retraso en las mismas. Tabla 10. Análisis de ishikawa del reproceso de revisión de información con gerente
75
Gráfica No.5: Diagrama de Ishikawa No.3
76
Análisis de Ishikawa del reproceso de captura por parte de gerente Causa
Subcausas
Análisis Debido
Métodos
a
tanta
revisión
y
autorización para este Ausencia de procedimientos eficientes. procedimiento, se tienen grandes Incumplimiento de tiempos en la pérdidas de tiempo, lo que firma de autorización de los pedidos. genera un retardo en la entrega de reportes El gerente no cuenta con el tiempo suficiente para realizar
Mano de Obra
Falta de tiempo.
esta actividad en tiempo y forma, lo que genera retardo en la entrega de reportes El gerente no cuenta con un equipo eficiente para realizar la
Maquinaria
Equipo Obsoleto.
de
Comunicación captura de pedidos, para generar el reporte, ya que no cuenta con un software en que se apoye para disminuir tiempos.
Tabla 11. Análisis del proceso de captura por parte de gerente
77
Gráfica No.6: Diagrama de Ishikawa No.4
78
Análisis de Ishikawa de revisión de información Causa
Subcausas
Análisis Como
se
ha
mencionado
anteriormente hay una existencia Métodos
Incumplimiento de tiempos.
de incumplimiento de tiempos en la entrega de pedidos y reportes. Esta falta de interés provoca que en
Mano de Obra
Falta de interés del personal.
las
actividades
desempeñadas no se cumpla en tiempo y forma. Esto
se
debe
a
que
las
asistentes tienen poco interés en las
actividades
que
desempeñan, provocando así Materia Prima
desperdicio de materia prima al Desperdicio en Papelería.
corregir
errores
en
la
transcripción de los pedidos o en su caso la impresión de las diferentes órdenes de compra del cliente. Tabla 12. Análisis de Ishikawa de revisión de información
Entrevistamos a los 11 empleados dentro del proceso para ponderaran las subcausas que generan la oportunidad de mejora tomando en cuenta la siguiente tabla de valores: Tabla de Valores de Criterio de Ponderación CLASIFICACIÓN
VALOR ASIGNADO
MUY IMPORTANTE
5
IMPORTANTE
4
REGULAR
3
POCO IMPOTANTE
2
SIN IMPORTANCIA
1 Tabla 13. Valores de criterio de ponderación
79
PERSONAL INVOLUCRADO EN EL PROCESO
N o.
CAUSA
A S I S T E N T E D E V E N T A S
ASI ST EN TE DE LA GE RE NCI A DE VE NT AS
EJ E C U TI V O D E V E N T A
EJ E C U TI V O D E V E N T A
DI R E C T O R C O M E R CI A L
A SI S T E N T E D E V E N T A S
A SI S T E N T E D E A D M O N. D E V E N T A S
G E R E N T E D E A D M O N. D E V E N T A S
C R É DI T O Y C O B R A N Z A
A SI S T E N T E S D E V E N T A S
A SI S T E N T E S D E V E N T A S
T O T AL
1
Procedimientos obsoletos
5
5
5
5
4
5
5
4
5
5
4
52
2
Falta de instructivos
2
3
1
2
1
2
2
2
2
2
2
21
3
Falta de procedimientos establecidos.
2
3
3
2
3
4
2
3
2
3
3
30
4
Incumplimiento de tiempos en la firma de autorización de los pedidos
5
5
5
5
3
5
5
5
5
5
5
53
5
Equipo obsoleto
4
5
4
3
4
5
3
4
4
3
4
43
6
Conflictos personales
2
3
2
3
1
3
4
3
5
3
4
33
7
Desperdicio en papelería
4
5
5
4
5
5
4
5
5
5
4
51
Tabla 14. Ponderación de subcausas
No. 1 2 3 4 5 6 7
TABLA DE FRECUENCIAS DE LOS RESULTADOS CAUSA TOTAL Porcentaje Incumplimiento de tiempos en la firma de 53 18.72 % autorización de los pedidos Procedimientos obsoletos 52 18.37 % Desperdicio en papelería 51 18.02 % Equipo obsoleto 43 15.19 % Conflictos personales 33 11.66 % Falta de procedimientos establecidos. 30 10.60 % Falta de instructivos 21 7.42 % TOTALES 283 100%
Acumulado 18.72 % 37.09 % 55.11 % 70.03% 81.96% 92.56 % 100%
Tabla 15 Frecuencias de los resultados
80
Gráfica No. 7: Resultados de subcausas
Con el análisis anterior, encontramos incumplimiento de tiempos en la firma de autorización de los pedidos, procedimientos obsoletos, desperdicio de papelería y equipo obsoleto. 4.4 Análisis del proceso de operación de ventas Se analizó el proceso de operación de ventas, ya que de acuerdo a lo trabajado anteriormente, es el proceso en el que encontramos oportunidad de mejora. 4.4.1 Modelado de procesos Es una herramienta que mostrará todos los procedimientos que se realizan en la empresa, con base en las actividades del área a analizar (Operación de Ventas), y las áreas que interactúan entre sí. Conforme al modelado de procesos, se analizaran las actividades que involucra al proceso de operación de ventas. En la tabla de ponderación de subcausas, se muestran las causas principales por las cuales existen
demoras en la entrega de pedidos. En la empresa dedicada a la producción y
comercialización de empaque flexible, se manejan tiempos de entrega de pedidos. El siguiente modelado estará constituido por los procesos de la empresa dedicada a la producción y comercialización de empaque flexible, se identificó la relación que existe del proceso de comunicación y procesamiento de datos con los demás procesos de la empresa y de esta forma obtener un panorama más alto del incumplimiento de los principios de calidad, considerando las entradas y salidas del proceso.
81
e u q a p e m l e i b e x e d l s f a t n e V
e d o t n d a e d i i l m a a r c u l a g e s A
e u q a p e m l e b i e x e d l s f a t n e V
e e l b y d i n n x e ó l i ó f c i e c c u u u q d b i r o t a r s p i P d m e
o d a a a r l c p r e o e m e t d o d n o m c e e s a i t n d a a l a d t m e d m i i i n n e r a n l ó e d g t e m a i c V a o n a r c r r a u a u P g g i t m e t c s s a e A F v n I
e d s e s l b e i v x e a f l l c s s e e u t n q a e r p e f i m D e
e l b y i e n d x e ó i a l f c l e c i u u q u q d á a o r m p P m e
n ó i c c u d l o r a P n e a d m a e s m a r g o r P
s a t n n ó i e c v a e e d n l a a l r P t n e c
o d a a a r l c p r e o e m e t d o d n o m c e t e s a i n d a a l a d t m e d m i i i n n e a l r n m e ó d e i V g t a a c r c a r o r n a a u u g g P i t m e t c s s a e A F v n I
Gráfica No.8 Modelado del proceso de la operación de ventas (1)
82
n ó i c c u d l o r a p n e a d m a e s m a r g o r P
l e e a s d r e u s a q e p r v l e a b a l i b c x m s l e e e f e t n e d e o r u r t e q a n f i p e D m c e
e l y b e i x n d e ó f l i a c l e c i u u u d q a q a o r m p P m e
e e d s s e o l a r i a p r m u e s m t n o a i C m
n ó i c c u d o i a r p r a i e d d n e d r O
s a r o p m m u o s n c i e e d s n l e ó i i a c r i s t i e u a q m e e R d
e l b i e x e d l f a e t n u e q V a p m e
e e e n d s s o l ó i e o i c r a m a i p t r u e n t e s c e a i n e v n R I m
o d a a a r l c p r e o e m e t d m o d n o c e i t d e s a a m n a l a d t e d m i i n n e r a n i l ó e d g t e m a i c V a o n a r c a r r a u u P g g t i m e t c s s a e F A v n I
n ó i c c u d l o r a p n e a d m a e s m a r g o r P
e d l e n b ó i i x c l e a f z e i l a u i c q r a e p m m o e C
y n e s o ó i d t c a c u a d i d b l o a o r r p S p A
e d n ó i c a b d o a r d p i l a a e c d n e d r O
s e n t ó o i l c e c d u n d ó o r i s p i v e e d R
l e e a s d r e u s a q e p r v l e a a b b l c i x m s l e e e f e t n e d e u o r r e q t f i a p n D m e c e
Gráfica No.9 Modelado del proceso de operación de ventas (2)
83
ORDEN DE COMPRA
ORDEN DE COMPRA
PRODUCCIÓN Y VENTA DE EMPAQUE FLEXIBLE
CAPTURA DE PEDIDOS
PEDIDOS A PRODUCCIÓN Y REPORTE DE CONTROL
PEDIDO NO AUTORIZADO
AUTORIZACIÓN DE CRÉDITO Y COBRANZA
REVISIÓN Y FIRMA DEL EJECUTIVO DE VENTAS
ORDEN DE COMPRA
CAPTURA E IMPRESIÓN
PEDIDO IMPRESO
PEDIDO NO AUTORIZADO
VERIFICACIÓN DE CRÉDITO DEL CLIENTE
ESTATUS DEL CLIENTE
ACEPTACIÓN O RECHAZO
PEDIDO AUTORIZADO
REVISIÓN DE DIRECCIÓN GENERAL
VISTO BUENO
CAPTURA EN SAE
CAPTURA DEL PEDIDO POR EL ASISTENTE DEL GERENTE DE VENTAS
PEDIDO AUTORIZADO
HOJA DE REVISIÓN PARA EL CLIENTE
REVISIÓN DEL CLIENTE
PEDIDO A PRODUCCIÓN Y REPORTE DE CONTROL
PEDIDO ACEPTADO POR EL CLIENTE
REVISON, AUTORIZACION Y CAPTURA DEL GERENTE DE VENTAS
PEDIDO AUTORIZADO
PEDIDOS DE PRODUCCIÓN Y REPORTE DE CONTROL
Gráfica No.10 Modelado del proceso de operación de ventas
84
4.4.2 Cadena de valor actual Con base en el Modelado de Procesos, se procedió a la elaboración de Cadena de Valor Actual, por medio del seguimiento de todas las actividades que involucran al proceso de Operación de Ventas en la Empresa. La cadena de valor nos ayuda a describir el desarrollo de las actividades dentro de la empresa, lo cual nos ayudará a enfocar y optimizar los procesos y los puntos de mejora. Simbología y cadena de valor actual
1
2
3
4
5
REPORTE
REPORTE FINAL GERENCIA DE ADMINISTRACIÓN DE VENTAS
FLUJO DE INFORMACIÓN MANUAL ICONO DE PROCESO
1
3
4
5
Producción
REPORTE FINAL
CAPTURA ELECTRÓNICA CAPTURA DE PEDIDOS Información incorrecta del cliente. Transcripción errónea de fechas, código
PEDIDO
ENVIO ELECTRÓNICO
2
GENERACIÓN DE REPORTE Captura con errores
ACEPTACIÓN DEL PEDIDO Al cliente puede no satisfacerle el pedido CAPTURA EN SAE Captura errónea
INVOLUCRADO VERIFICACION DE CRÉDITO Aceptación o rechazo de crédito Ampliación de crédito
ÍCONO DE PROCESO
AUTORIZADO
REV. Y AUTO. DEL GERENTE El gerente de ventas puede rechazar el pedido
CAPTURA DE PEDIDOS Transcripción errónea de fechas, código
Gráfica No.11 Diagrama de cadena de valor
85
4.4.3 Identificación y análisis de congruencia del proceso Para iniciar la identificación y análisis de congruencia del proceso de operación de ventas, es indispensable conocer varios aspectos, con el propósito de saber el objetivo, y quien esta a cargo del proceso de operación de ventas. Nombre del Proceso:
Nombre del Responsable del Proceso:
Operación de ventas
Ing. Rogelio Vázquez Santos
rea en la que opera el proceso: Ventas
Objetivo del proceso: Incrementar las ventas
Misión del área en que opera el proceso: Organizar de manera eficiente la elaboración y evaluación de pedidos. Visión del área en que opera el proceso: Ser un área que garantiza la entrega pronta, eficaz y eficientemente, aumentando la satisfacción del cliente, el prestigio y la presencia de la organización en el mercado. Objetivo del área en que opera el proceso: Brindar un servicio en tiempo y forma a los clientes con sus pedidos Funciones con las que se relacionan las actividades del proceso: Elaboración del pronóstico de ventas mensual, levantamiento y surtido de pedidos, Actualización de precios, seguimiento de pedidos, elaboración de estadísticas en base al movimiento en el mercado, evaluación de crédito de clientes, cobranza. Programas que realiza el área en donde interactúa el proceso: Normatividad que regula las funciones del área en donde interactúa el proceso: Normas Fiscales Identificación y análisis de congruencia del proceso
4.4.4 Diagrama de interrelación En este diagrama podemos encontrar los subprocesos que intervienen con el proceso de operación de ventas, con el fin de representar gráficamente las relaciones tanto internas como externas que mantiene el proceso con su entorno.
86
EJECUTIVO DE VENTAS GERENCIA DE VENTAS
CR DITO Y COBRANZA
PROCESO DE OPERACIÓN DE VENTAS
CLIENTE
DISE ADOR Diagrama No.1 Diagrama de interrelación de pro cesos
4.4.5 Diagrama de flujo de entradas y salidas En base a las relaciones identificadas en el diagrama anterior se procederá a analizar independientemente cada una de estas interrelaciones. Los siguientes diagramas servirán para establecer detalladamente los flujos de entrada y salida de los diferentes subprocesos que intervienen en e l proceso. Establecidos los flujos de entrada y salida de cada uno de los subprocesos se procede a al generación de la herramienta PEPSU, para identificar el objetivo del proceso el cual establece lo que se quiere lograr.
87
Diagrama No.2 Diagrama de interrelación con el cliente
Diagrama No.3 Diagrama de interrelación con la gerencia de administración de ventas
88
Diagrama No.4 Diagrama de interrelación con el diseñador
SOLICITUD DE AUTORIZACI N DEL PEDIDO
Diagrama No.5 Diagrama de interrelación con crédito y cobranza
89
4.4.6 Matriz PEPSU De acuerdo a la interrelación que existe entre la matriz de entrada y salida se genera el diagrama de PEPSU, que se muestra a continuación. Nombre del Proceso: Operación de Ventas Proveedor
Entrada
Cliente
Pedido
Asistente Ejecutivo
Nombre del Responsable del Proceso: Ing. Rogelio Vázquez Santos
de
Ventas
Proceso
Salida
Registro de Orden de Pedido
Solicitud de Pedido
Levantamiento
Captura
de Pedido
Orden de Pedido
Orden de Pedido
de
Revisión
Orden de Pedido
Usuario
Asistente Ejecutivo
de
Ventas
de Orden de Pedido Administración de
Información
Revisada
ventas
Administración
Orden de pedido 2da. Revisión de Orden de Pedido Crédito
de ventas
Revisada
orden de pedido
1ra. Autorización
y
Cobranza
Verifica Historial Crédito Cobranza
y Orden de pedido del 1ra. Autorización
Cliente: Orden de pedido Administración de
Rechaza
o Aprobada
Ventas
Aprueba Pedido Registra para el Administración
Orden de Pedido Sistema
de Ventas
Aprobada
Orden de Pedido Dirección
Operativo
de Aprobada
General
Calidad Dirección
Orden de Pedido
General
Aprobada
Crédito Cobranza Producción
2da. Autorización de
Orden
Pedido
y Orden de Pedido Captura 2da. Autorización
en
Sistema SAE
Orden de Pedido Producción Final
Pedido
de
Orden de Pedido Crédito 2da. Autorización
el Orden de Pedido Final de Pedido Entregado
y
Cobranza
Producción
Cliente
Tabla No.15 Matriz PEPSU
90
4.5 Mapeo de Proceso Una vez determinado tanto las entradas y salidas del proceso así como establecidos cuales son los objetivos de cada uno de ellos se realizara el mapeo de procesos de primero, segundo y tercer nivel; para determinar en donde y porque motivo ocurren las fallas. 4.5.1 Mapeo a primer nivel Se desglosan las actividades de manera general que se realiza en el proceso de operación de ventas.
Diagrama No.6 Mapeo a primer nivel
91
4.5.2 Mapeo a segundo nivel Se describen cada una de las actividades que conforman el proceso, estableciendo la secuencia y responsables de las actividades y los tiempos. Se identifican aquellas actividades que agregan valor al proceso es decir aquellas que dan flujo al mismo, lo que conlleva al logro del objetivo y aquellas que tengan alguna transformación; así como las que no agregan valor y por lo tanto puede tener una mejora .
NO SOLICITUD DE PEDIDO
VENTAS
NECESITA DISEÑO
CAPTURA ORDEN
VENTAS EL EJCUTIVO DE VENTAS RECAPTURA DE PEDIDO
CLIENTE
ACEPTACION DEL CLIENTE
SI
DISEÑADOR
SE SOLICITA Y RECIBE DISEÑO
SI
NO ACEPTA CREDITO
ENVIO A GERENTE
REVISION DEL GERENTE
ACEPTA DISEÑO
GERENCIA DE VENTAS
PRECAPTUR A PARA EL PRONOSTIC O MENSUAL
CREDITO Y COBRANZA
SI
CAPTURA EN SAE PARA PRODUCCION
CREDITO ACEPTADO
NO
A
PRODUCCION
LLEGA A PRODUCCION
CREDITO Y COBRANZA
A
Diagrama No.7 Mapeo a segundo nivel
92
4.5.3 Mapeo a tercer nivel Se identificaron los reprocesos, las actividades que agregan valor y los controles utilizados para cada actividad. Posteriormente se identificaron las actividades que se pueden mejorar, las que se pueden mejorar, las que se pueden optimizar, transferir o eliminar.
Para cada una de las
actividades se definió que tipo de control operaba y si es que lo necesitaba; se realizo también la clasificación de las actividades de acuerdo al tipo de control ejercido sobre cada una de ellas. Ver anexo 1. 4.6 Hoja de análisis de requerimientos: 5W’s + 1H Para definir el proceso de operación de ventas, se va a utilizar la herramienta hoja de análisis de requerimientos compuesta por 5W‘s + 1H. Se analizará de manera más profunda, los problemas
que se plantean en el análisis de proceso. 5W’s + 1H
ANÁLISIS Propuesta de sistematización y documentación del proceso de operación de ventas en una empresa dedicada a la fabricación de
WHAT?
empaque flexible bajo la norma ISO 9001:2008 Propuesta de alineación de proceso. Equipo interdisciplinario conformado por estudiantes egresados de UPIICSA de las carreras de Licenciatura en Administración Industrial,
WHO?
Licenciatura en Ciencias de la Informática e Ingeniería en Informática, dirigidos por el Ing. José Luis Pérez Govea, asesorados por el Lic. Hugo David Rodríguez Alarcón. Comienzo 29 de Julio de 2009. Término de 26 Febrero de 2010.
WHEN? Seminario de Calidad Integral. Diplomado Sistemas de Calidad. En respuesta a la necesidad de la empresa por cumplir en tiempo y WHY?
forma con las entregas de sus productos y de desarrollar sus actividades de una manera sistematizada y documentada. PolyRafya, S.A. de C.V.
WHERE? Aplicable a cualquier Organización. Tabla No. 16 Hoja de análisis de requerimientos
93
5W’s + 1H
ANÁLISIS Conocimientos del área. Con base a la norma ISO 9001:2008. Herramientas estadísticas.
HOW? Detección de fallas. Mapeos. Propuesta para procesos. Tabla No. 16 Hoja de análisis de requerimientos
4.7 Análisis de riesgo En este punto se identificarán los acontecimientos que puedan afectar el cumplimiento de nuestras metas y objetivos. Se utilizará la técnica de administración de riesgos para poder organizar, dirigir y controlar las actividades relacionadas con la identificación, análisis y evaluación del proceso de operación de ventas, con el objetivo de reducir o eliminar los problemas actuales. 4.8 Criterios Se medirá en función de impacto y la probabilidad de ocurrencia en que se presente el suceso. A continuación se mencionan algunas categorías de riesgos, dependiendo de las condiciones de la empresa o institución.
Riesgo del proceso de operación de ventas Incumplimiento de propósitos y metas
Retraso en la distribución de información de pedidos.
Conocimiento
Capacitación del área
Retrasos de actividades
Procesos
Tabla No. 17 Categorías de riesgos del proceso de operación de ventas
94
Riesgo del proceso de operación de ventas Rotación de personal
Apatía del personal
Funcionalidad inadecuada
Ambiente
Cliente insatisfecho
Rendimiento
Cambio de programas de actividades
Falta de insumos
Pronóstico de ventas por período
Tecnología
Organización
Tiempo Tabla No. 17 Categorías de riesgos del proceso de operación de ventas
Probabilidad de riesgo 0
El riesgo es imposible de presentarse. Los efectos del riesgo se han presentado pocas veces incidencia igual o menor
10
al 20%, esto significa que de cada 10 veces, ha sucedido 2 veces. Los efectos del riesgo se han presentado con una frecuencia ocasional,
20
incidencia igual o menor a 50%, pero mayor a 20%, esto significa que de cada 10 veces, ha sucedido 5 veces. Los efectos del riego se ha ¡n presentado con una frecuencia repetida,
30
incidencia igual o menor a 70%, pero mayor a 50%, esto significa que de cada 10 veces, ha sucedido 7 veces Los efectos del riesgo se han presentado con una frecuencia consistente,
40
incidencia igual o menor de 100% pero mayor a 70%, esto significa que de 10 veces, ha sucedido 10 veces. Tabla No.18 Probabilidad de riesgos
Magnitud del riesgo 0-2
Sin efecto apreciable
3-4
El efecto del riesgo puede ser rápidamente corregido sin mayores ajustes Tabla No.19 Magnitud del riesgo
95
Magnitud del riesgo El efecto del riesgo es causa de insatisfacciones en los clientes (internos y externos) y puede resultar en una queja del cliente o limitación de los procesos 5-6
para ofrecer una salida conforme a las disposiciones planificadas y puede ser necesario hacer modificaciones o ajustes a los procesos para readaptarlos a esta contingencia. El efecto del riesgo puede causar serios problemas en el sistema, proceso,
7-8
función o actividad, actual y subsiguiente, sujeta al riesgo El efecto del riesgo es capaz de trasformar severamente e incluso detener la
9-10
continuidad y el buen funcionamiento del sistema, proceso, función o actividad sujeta al riesgo. Tabla No. 19 Magnitud del riesgo
4.8.1 Análisis Analizaremos cada uno de los riesgos para poder determinar su impacto y probabilidad de ocurrencia.
DESCRIPCIÓN DE LA PROBLEMÁTICA
TIPO DE RIESGO
0 I ( L I E % D B D U ) A O T I 0 B D G N 1 A S O D E R I G A P R M
CONTROL INTERNO
1.- Incumplimiento de los propósitos y metas de la propuesta de mejora de
Operativo
20
8
Apegarse a los objetivos y metas que existe en el área de ventas.
operación de ventas. 2.- Desconocimiento de la situación actual, operación de
ventas,
información
Preguntar a la alta dirección y a los Operativo
20
8
oculta.
falta de conocimiento de temas sobre los productos.
3.- Atraso en actividades a causa de desorganización Administrativo entre áreas.
trabajadores capacitados, debido a la
20
9
Realizar planes de trabajo y establecer fechas de entrega.
Tabla No. 20 Análisis de riesgos del proceso de archivo
96
-
DESCRIPCIÓN DE LA PROBLEMÁTICA
TIPO DE RIESGO
4.- Rotación de personal después de capacitación. 5.- Cambios en programas de actividades.
0 ( E % D D O U ) T I 0 D G N 1 A S D E I G A R M
Elegir Administrativo
10
4
Administrativo
20
3
Operativo
20
5
Operativo
20
6
Operativo
30
7
Operativo
10
trabajadores y directivos. 7.- Miedo al cambio. 8.-
Procesos
mal
establecidos, mal aplicados o mal especificados.
9.- Apatía del personal.
adecuadamente
al
personal
cubriendo el perfil de la actividad a realizar.
6.- Que no se lleven a cabo las tareas por parte de los
CONTROL INTERNO
Mantener una sola metodología de trabajo. Compromiso con el trabajo en equipo a nivel institucional. Adoptar una nueva actitud
Realizar un manual de consulta para el usuario de la actividad a realizar.
Cambios de actitud. 5
10.-
Contar
con
los
elementos necesarios para
Operativo
10
8
Medio ambiente laboral adecuado.
Administrativo
10
7
Contribuir a la motivación del personal.
Operativo
10
4
Operativo
30
9
Administrativo
40
9
el desarrollo de actividades. 11.-
Rendimiento
inesperado. 12.- Resistencia al cambio por parte del personal.
13.- Falta de interés para la propuesta de un software.
14.- Mala organización en la documentación.
Sensibilizar y manejar actividades para la participación del personal.
Dar a conocer la propuesta y ventajas del software.
Utilizar una nueva metodología en la organización de documentos de pedido.
Tabla No. 20 Análisis de riesgos del proceso de archivo
97
ANÁLISIS DE RIESGOS
9
13
1
10
7
O G S E I R L E D D U T I N A G A M
14
3
2 8
11
ALTO
7
5
9
6 MODERADO
4
12
3
5
BAJO
1
10%
20%
30%
40%
Diagrama No.8 Análisis de riesgos
4.8.2 Evaluación Riesgo
PUNTUACIONES O VALORACIONES ADMISIBLES Valoración Descripción Es un riesgo que, ante sus efectos, las disposiciones planificadas pueden hacerle frente sin que exista ningún
4 y 12
Bajo Evaluación A
problema en el correcto funcionamiento del proceso, actividad, función o sistema, estos riesgos tienden a tener una magnitud considerable pero baja probabilidad de ocurrencia, o bien, tienen una magnitud muy baja pero una probabilidad considerable de ocurrencia. Es un riesgo que ante sus efectos, las disposiciones planificadas pueden hacerle frente, pero será necesario realizar ajustes e iniciar acciones de mejora bien estructuradas para asegurar que no exista problema en
(P,M) 9,11,10,5,6,7,1 y 2
Moderado Evaluación B
el correcto funcionamiento del proceso, actividad, función o sistema, estos riesgos tienden a tener una magnitud muy alta o baja probabilidad de ocurrencia o bien, tienen tanto una magnitud como una probabilidad de ocurrencia medir, tienen una magnitud baja pero una probabilidad muy alta de ocurrencia.
Tabla No. 21 Puntuaciones o valores admisibles
98
PUNTUACIONES O VALORACIONES ADMISIBLES Valoración Descripción Estos riesgos pueden impactar en los objetivos de la Alto Evaluación C empresa, son de alta prioridad.
Riesgo 8,3,13,14
Tabla No. 21 Puntuaciones o valores admisibles
Conclusiones Con base en el diagnóstico realizado al proceso de operación de ventas y al análisis de riesgos se puede concluir que el proceso no se está llevando adecuadamente y hace falta su optimización, que permita llevar un control eficiente de las actividades que interactúan con el mismo, los riesgos resultantes son moderados y pocos altos por lo que se tiene la confianza de elaborar una propuesta en tiempo y forma y con una probabilidad aceptable de alcanzar las metas planeadas, se pueden solucionar las necesidades requeridas por el área, lo cual nos llevara a la optimización de tiempo.
RESULTADO DEL DIAGNÓSTICO ETAPA DE ANÁLISIS
RESULTADOS
Se recopilo información real de la situación actual del proceso de operación de ventas, con la ayuda de las herramientas estadísticas mencionadas anteriormente, se Cuestionario basado en los ocho principios
de
la
norma
ISO
9001:2008, lluvia de ideas, hoja de verificación, Diagrama de Pareto, Diagrama
de
Causa-efecto
(Ishikawa), Mapeo de procesos, análisis de riesgos
concluyo que son varios los problemas que se presentan, entre ellos: Enfoque basado en procesos Enfoque de gestión Relaciones mutuamente beneficiosas De estos derivan otros como la falta de insumos y equipos necesarios para la realización de las actividades, sí como la falta de comunicación entre los empleados, provocando duplicidad de funciones dentro del área.
Tabla No. 22 Resultado del diagnóstico
99
CAPÍTULO
V.
PROPUESTA
DE
DOCUMENTACIÒN
DE
PROCESOS 5.1 Objetivo de la propuesta Describir paso a paso la metodología de trabajo, la alineación de todos los procesos que intervienen en el proceso de ventas de strech. Logrando la integridad y calidad del proceso de ventas en la empresa dedicada a la fabricación de sacos de rafia y película flexible. 5.2 Alcance Este procedimiento involucra al área de ventas de strech, departamento de crédito y cobranza, Diseño, Gerencia de administración de ventas, Dirección Comercial. 5.3 Descripción del proceso 1. El cliente solicita pedido a la institución. El ejecutivo de ventas lo atiende, si el cliente es nuevo se registrará el cliente, donde se solicitarán datos generales del cliente. 2. El ejecutivo de ventas registra el pedido con las características especificadas por el cliente, si es producto de Rafya se toma de una catalogo el producto solicitado y se registra con el código que lo identifica. Si no es producto Rafya requerirá un diseño del producto. 3. Se solicita al diseñador el diseño pedido por el cliente por medio de la orden de pedido. El diseñador envía el diseño. La Gerencia de Administración y ventas, revisa y autoriza el diseño. 4. Se envía el pedido y/o diseño al cliente.- si el cliente acepta continuaremos con la generación de pedido, si este es rechazado se tendría que volver analizar lo solicitado por el cliente. Si lo acepta el cliente, se registraría como pedido autorizado por el cliente. 5. Autorizado el pedido se enviará a Crédito y cobranza para su autorización. Analizará su crédito del cliente y será aprobado o no el pedido. Y se registrará los pedidos en el SAE si se encuentra aprobado por Crédito y cobranza si es así pasa al registro de aceptación. 6. Si existe rechazos por parte de Crédito y cobranza se envía lista de rechazos al Director Comercial. El director se encargará de definir si se acepta crédito o no, si lo acepta pasa al Registro de aceptación. 5.4 Diagrama de flujo del proceso Este diagrama muestra el proceso de ventas de empaques flexibles con una mejora en el proceso, para el mayor control y manejo de información de las ventas realizadas en la organización.
100
Véase Diagrama No. 9.
INICIO
Atención al cliente
Es cliente nuevo
SI
Se registra nuevo cliente
NO
Registra pedido
Consulta catálogo de productos y clientes
Es producto rafya
Requiere diseño
Se envia orden de trabajo a diseñador
SI
NO
Consulta catálogo de producto
Se envía confirmación a Gerencia de Administración de Ventas
Acepta diseño
Se envía diseño y/o pedido al cliente
NO
SI
NO
Acepta Pedido cliente SI
Pedido Autorizado
Aprobación de Crédito y Cobranza
1
Diagrama No. 9 Diagrama de flujo de procesos
101
1
Se envìa lista de rechazos a Director Comercial
NO
Acepta credito
SI
Registro de aceptación de pedido
SI
Acepta credito
NO
Registro de Pedidos en el SAE
Registro de pedido cancelado
FIN
Diagrama No. 9 Diagrama de flujo de procesos
5.5 Descripción del diagrama de flujo Atención al cliente.- En este apartado el cliente llama, visita o manda correo electrónico a la institución para solicitar un pedido de empaque flexible. El ejecutivo de ventas lo atiende. Cliente nuevo.- Se toma decisión si el cliente es nuevo se registrará el cliente, pasa al siguiente bloque. Registro nuevo.- Se solicitarán datos generales del cliente y se registra. Registra Pedido.- El ejecutivo de ventas registra el pedido con las características especificadas por el cliente.
102
Producto Rafya- En este cuadro de decisión se definirá si es o no producto de Rafya, debido a que existe una lista de productos Rafya. Consulta catálogo de Productos y clientes.- En este paso se encontrará todos los productos de Rafya definidas por el cliente. Requiere de Diseño.- Si no es producto Rafya requerirá un diseño del producto solicitado. Envío de orden de trabajo al Diseñador.- Se solicita al diseñador el diseño pedido por el cliente por medio de la orden de pedido. Solicitud de confirmación a la Gerencia de Administración y ventas.- Se envía Diseño al Gerente para revisión y autorización del diseño. Acepta Diseño.- Si el Gerente acepta el diseño, se enviará el diseño al cliente, si no se regresará al Diseñador. Envío de Diseño y/o pedido al cliente.- Si el cliente acepta continuaremos con la generación de pedido, si este es rechazado se tendría que volver analizar lo solicitado por el cliente. Acepta Pedido.- Al aceptar el pedido el cliente, se registraría como pedido autorizado por el cliente y la Gerencia de Administración de ventas. Pedido Autorizado.- Aquí se tiene el pedido como tal, que se enviará a Crédito y cobranza para su autorización. Aprobación de Crédito y Cobranza.- Se enviará el pedido a crédito y Cobranza para que se analice su crédito del cliente y sea aprobado o no el pedido. Registro de aceptación de Crédito.- Si Crédito y Cobranza al analizar el crédito puede aceptar o no el pedido, si este es aceptado se registrará como aceptado y también se registrará los pedidos en el SAE. Lista de Rechazos a Director Comercial.- El director se encargará de definir si se acepta crédito o no. Acepta Crédito.- En esta decisión el Director aceptará o no el pedido, si lo acepta pasa a él Registro de aceptación.
103
5.6 Estructura documental Todos los usuarios deben cumplir con los siguientes niveles documentales, que ayudará a la alineación con el ISO 9001:2008.
A. Manual de gestión de calidad
B. Manuales Técnicos
C. Políticas y Procedimientos D. Instrucciones de trabajo / Operación Especificaciones Registros Documentos Externos Estructura documental
Nivel A.- En este nivel se encuentra el documento que describe el Sistema de Administración de Calidad, de acuerdo con las políticas y objetivos definidos por la Organización Nivel B.- En este nivel se encuentran los documentos que describen los requisitos de los procesos y/o Productos que ofrece la Organización Nivel C.- En este nivel se encuentran los documentos que describen las actividades interrelacionadas con el proceso requeridos para implementar el Sistema de Administración de Calidad. Nivel D.-Se encuentran los documentos de trabajo detallados y de referencia.
104
Manual de calidad.- Documento que contiene los lineamientos generales del sistema, la estructura documental, la política de calidad y los documentos aplicables a cada elemento del sistema. 5.7 Cadena de valor propuesta
1
2
3
4
5
REPORTE
VENTAS DE EMPAQUES FLEXIBLES
REPORTE FINAL FLUJO DE INFORMACIÓN MANUAL
1
3
4
5
REPORTE FINAL
ICONO DE PROCESO CAPTURA DE PEDIDOS CAPTURA ELECTRÓNICA
2
REGISTRO DE ACEPTACIÓN GENERACIÓN DE REPORTE
SI SE NECESITA DISEÑO
SOLIDITUD DE DISEÑO
Producción
CAPTURA EN SAE Captura errónea SI NO NECESITA DISEÑO
SI ACEPTA CREDITO
PEDIDO VERIFICACION DE CRÉDITO REV. Y AUTO. DEL GERENTE Control de Calidad
SI NO SE ACEPTA CRÉDITO
REVISIÓN DEL DIRECTOR COMERCIAL
ENVÍO ELECTRÓNICO
ACEPTACION DEL PEDIDO POR EL CLIENTE INVOLUCRADO
ICONO DE PROCESO
AUTORIZADO
Diagrama No.10 Cadena de valor propuesta
105
5.8 Descripción de los elementos del sistema de calidad
Administración del Sistema de Calidad
Administración de la mejor a de Calidad
EMPAQUES FLEXIBLES Integridad y calidad del Producto
Cadena de valor
Diagrama No.11 Descripción de los elementos del sistema de calidad
5.9 Política de calidad Ofrecer Productos de empaques flexibles que superen las expectativas del cliente mediante un sistema de gestión de calidad que garantice la transformación en los procesos consistentes y confiables para contribuir al logro de los objetivos de la organización, debe desarrollarse atreves del profesionalismo, cooperación, tolerancia, compromiso, respeto. 5.10 Capacitación y entrenamiento 1.- Proporcionar al personal los conocimientos y habilidades que junto con la experiencia mejoren su competencia y aseguren el cumplimiento del desempeño en los procesos.
106
2. El ejecutivo de ventas debe asegurar el proceso de ventas de empaques flexibles, con la capacidad y con el mejor desempeño de su puesto, asegurando la venta. 3. El ejecutivo de ventas por lo menos debe saber la política y el procedimiento de ventas de empaques flexibles. 4. Mantener registros que demuestren el entrenamiento del personal y verificar la efectividad del entrenamiento. 5. El administrador de ventas deberá desarrollar, implantar y documentar un procedimiento de capacitación en donde se incluyan las acciones relaciones con la inducción del personal de reciente ingreso, capacitación de personal eventual. 6. El administrador de ventas deberá asegurar que el personal que realiza las actividades que afectan o intervienen con la calidad que está facultado técnicamente. 7. El administrador de ventas debe asegurar que el personal interno o externo, que imparte los entrenamientos está autorizado y es competente. 5.11 Recomendaciones Para asegurar que se tengan las habilidades de calidad necesarias, para el cumplimiento de los objetivos de calidad, el maquilador tiene que considerar: la experiencia del personal, los conocimientos técnicos habilidades de gestión y liderazgo, las herramientas de planeación y mejora, la creación de equipos, la resolución de problemas, las habilidades de comunicación, la creatividad y la innovación. 5.12 Sistema de administración documental El administrador de ventas deberá definir, desarrollar e implantar la documentación necesaria incluyendo manuales, procedimientos, anexos técnicos, especificaciones y registros pertinentes que se le envíen así como los implementados y elaborados por ellos para establecer, implantar y mantener de gestión de calidad. 5.13 Control de documentos y conservación de registro 1. El administrador de ventas debe establecer la manera de controlar los documentos requeridos el Sistema de Gestión de Calidad de la Organización, asignando un responsable de la ejecución de esta acción. Los documentos a controlar serán: El Manual de Gestión de la Calidad, los procedimientos requeridos para la norma y los registros. 107
2. El administrador de ventas debe establecer, documentar, implantar y mantener un procedimiento que defina los controles necesarios. 5.14 Prácticas del personal 1. La dirección de venta de empaques flexibles debe asegurar que los empleados demuestran conocimiento y adherencia a los lineamientos establecidos que se comparten como son los valores. 2. La dirección debe asegurar la calidad de las actividades definidas por puesto. 3. La dirección debe asegurarse que el personal se presente formal ante las oficinas en horas laborales, ya que representa la institución. 5.15 Administración de mejora de calidad La dirección de venta de empaques flexibles deberá asegurar que se tenga un proceso documentado o implementado donde se definan los lineamientos para la realización de Auditorías al Sistema de Calidad. 1. Existe un procedimiento documentado e implementado que describe las actividades que se deben realizar durante las Auditorías del Sistema de Calidad. 2. Existe un equipo definido y multidisciplinario que realiza las Auditorías del Sistema de Calidad. 3. Existen criterios de calificación establecidos. 4. Existe la definición de la normatividad que será usada como referencia para el sistema. 5. Se estableció la frecuencia de las Auditorías al Sistema de Calidad, debiendo de ser una vez al mes. Se deberá asegurar por parte de la dirección de ventas de empaques flexibles que se genere un reporte documentado de los hallazgos detectados en las Auditorías al Sistema de Calidad y que se las da seguimiento a la aplicación de acciones correctivas para eliminar las desviaciones detectadas, también se deberá asegurar de medir el nivel de eficiencia de las acciones correctivas aplicadas a las desviaciones y evitar la recurrencia de los hallazgos, así como asegurar que todo el personal se encuentre capacitado e involucrado en el proceso de Auditorías al Sistema de Calidad. 5.16 Acciones correctivas y preventivas La dirección de ventas de empaques flexibles, deberá asegurar que se cuente con un proceso documentado e implementado para la generación de Acciones Correctivas y Preventivas y que se
108
incluya la identificación de las desviaciones, la identificación de las causas raíz, la determinación de las acciones correctivas puntuales y el seguimiento para confirmar la ejecución y su eficacia. La dirección se deberá asegurar de que exista un procedimiento documentado en donde se incluya el plan de acciones correctivas y preventivas, considerando los siguientes puntos: Los registros de las acciones correctivas y preventivas y se mantienen actualizados. Los registros de las acciones correctivas y preventivas incluyen: la investigación de los incidentes, los plan de de acción y las actividades de seguimiento que confirmen que los planes de acciones correctivas y preventivas son puestos en práctica y son efectivos al eliminar las causas de las fallas. Información o datos se reúnen y analizan para ayudar a impedir las fallas en el producto antes de que puedan ocurrir. Las acciones correctivas se revisan periódicamente con la dirección.
109
CAPÍTULO VI. PROPUESTA DEL SISTEMA 6.1 Diseño del sistema El diseño es una actividad que consiste en la planificación metodológica para un desarrollo de un sitio que contempla cuestiones como: Navegabilidad: Es la facilidad con la que el usuario puede moverse dentro de las diversas vistas que conforman el sitio. Para esto se utilizan estratégias visuales y estructurales que permiten al sistema ser más intuitivo en el manejo de los contenidos y procesos del sitio. Interactividad: Este concepto consiste en facilitar la interacción del cliente y los procesos que intervienen en el proceso de ventas de empaque flexible, facilitando el intercambio de comunicación para poder realizar las transacciones e intercambio de información necesarias para satisfacer necesidades. Usabilidad: Es la facilidad con que el usuario puede manejar las herramientas informáticas, además de tener un uso real que permita satisfacer sus necesidades. La integración de los conceptos antes mencionados, permiten desarrollar una poderosa herramienta que comprenda el proceso de ventas de empaque flexible, que permita obtener en tiempo y forma el estatus de ventas durante un tiempo determinado por el cliente, estas tres conceptos generales son desarrollados ampliamente dentro de las siguientes fases para el desarrollo del sistema. 6.2 Análisis de resultados Al analizar los resultados obtenidos en los capítulos anteriores, integramos las siguientes fases para el desarrollo del sistema: Prototipo del Sistema Diagrama de flujo y descripción Destinatarios Definición de variables Contenido (pantallas, contenido gráfico, navegación) Aplicación Creación y normalización de base de datos Unificación de aplicación con la base de datos
110
Manuales. 6.3 Prototipo del sistema Analizamos la forma y/o estructura con el cliente de lo que desea en el diseño de su sistema, considerando los objetivos que se pretenden, las características de los destinatarios del sistema, los contenidos que se presentaran, la forma en que se mostrarán y se definió los procesos que debe realizar el sistema, para esto nos basamos en el diagrama de flujo propuesto para presentar de forma real el principio del sistema. 6.4 Diagramas de flujo Para direccionar de forma óptima los procesos que realizará el sitio WEB, se analizaron cada uno de ellos para poder representar las entradas y salidas de datos, como lo mostraremos en la figura mostrada adelante. OBJETIVO PRIMARIO: Entera comunicación con los usuarios involucrados en el proceso de ventas de empaque flexible sobre las ventas realizadas en el día. OBJETIVO SECUNDARIO: Obtención de reportes sobre las ventas realizadas de empaque flexible en el día a nivel de planeación estratégica.
111
Diagrama de Flujo INICIO
Atención al cliente
¿Es cliente nuevo?
SI
Se registra nuevo cliente
NO
Registra pedido
Consulta catalogo de productos y clientes
¿Es producto rafya?
¿Requiere diseño?
Se envia orden de trabajo a diseñador
SI
NO
Consulta catalogo de producto
Se envía confirmación a Gerencia de Administración de Ventas
El gerente, ¿Acepta diseño?
Se envía diseño y/o pedido al cliente
NO
SI
NO
¿Acepta Pedido cliente SI
Pedido Autorizado
Aprobación de Crédito y Cobranza
1
Diagrama No.12 Mapeo a segundo nivel
112
1
¿Acepta crédito?
Se envìa lista de rechazos a Director Comercial
NO
SI
Registro de aceptación de pedido
SI
¿Acepta crédito?
NO
Registro de Pedidos en el SAE
Registro de pedido cancelado
FIN
Diagrama No.12 Mapeo a Segundo Nivel
6.4.1 Descripción del diagrama Atención al cliente.- En este apartado el usuario ingresa al sistema, tendrá de forma visual el llenado de un formulario que identifique al cliente, llenará el apartado del cliente, y obtendrá la información necesaria del cliente. Cliente nuevo.- El usuario buscará al cliente identificándolo con el nombre proporcionado Registro nuevo.- Si el usuario no encuentra en lista al cliente, podrá darlo de alta. Registra Pedido.- El usuario ingresará en el sistema por medio de una lista el pedido solicitado, este mostrará por default el tipo de producto y características del producto. Producto Rafya- En este cuadro de decisión se definirá si es o no producto de Rafya, debido a que existe una lista solamente de productos Rafya.
113
Consulta catálogo de Productos y clientes.- En este paso el usuario localizará por medio de la lista desplegable el producto solicitado por el cliente. Requiere de Diseño.- Si no es producto Rafya requerirá un diseño del producto solicitado, por lo que el sistema podrá enviar un correo electrónico al diseñador solicitando el producto con las características solicitadas. Envío de orden de trabajo al Diseñador.- El usuario llenará los campos necesarios para enviar al diseñador el producto solicitado por el cliente. Solicitud de confirmación a la Gerencia de Administración y ventas.- Se envía Diseño al Gerente para revisión y autorización del diseño, el Gerente tendrá un diseño para poder ver los pedidos realizados y que pasen por su autorización. Acepta Diseño.-
Si el Gerente acepta el diseño, se enviará el diseño al cliente por correo
electrónico, si no se regresará al Diseñador. Envío de Diseño y/o pedido al cliente.- Si el cliente acepta continuaremos con el pedido, si este es rechazado se tendría que volver analizar lo solicitado por el cliente. Acepta Pedido.- Al aceptar el pedido el cliente, se registrará como pedido autorizado por el cliente y la Gerencia de Administración de ventas. Pedido Autorizado.- Aquí se tiene el pedido autorizado, que se enviará a Crédito y cobranza para su autorización, se enviará por correo electrónico. Aprobación de Crédito y Cobranza.- Se enviará el pedido a crédito y Cobranza para que se analice su crédito del cliente y sea aprobado o no el pedido, este aceptará o rechazará el pedido. Registro de aceptación de Crédito.- Si Crédito y Cobranza al analizar el crédito puede aceptar o no el pedido, si este es aceptado se registrará como aceptado y también se registrará los pedidos en el SAE que lo hará Crédito y Cobranza. Lista de Rechazos a Director Comercial.- El director se encargará de definir si se acepta crédito o no de la lista enviada de los rechazados por Crédito y Cobranza. Acepta Crédito.- En esta decisión el Director aceptará o no el pedido, si lo acepta pasa a él Registro de aceptación, y se canaliza nuevamente a Crédito y Cobranza para registrarlo en el SAE.
114
6.5 Destinatarios Aquí se identificaron los usuarios que se involucrarán en el sistema, otorgándoles privilegios o delimitándolos para el uso de la herramienta, definiendo a quién va dirigido el sistema: USUARIOS
PRIVILEGIOS Podrá aceptar o rechazar diseño enviado por el diseñador y/o
Gerente de ventas
aceptar el pedido realizado por el Ejecutivo de ventas, podrá ver reportes de las ventas realizadas en el día. Podrá aceptar o rechazar pedido enviado para su autorización de
Crédito y cobranza
crédito. Podrá aceptar o rechazar pedido solicitado enviado por vía
Cliente
electrónica.
Diseñador
Podrá recibir y enviar pedidos por vía electrónica Podrá aceptar o rechazar pedidos rechazados por crédito y
Director Comercial
cobranza de aquellos clientes con retraso de sus pagos. Podrá ver reportes de las ventas realizadas en el día. Levantará el pedido solicitado por el cliente, para después envío
Ejecutivo de venta
a autorización por el Gerente de ventas. Podrá crear y modificar clientes y productos. Tendrá todos los privilegios de los usuarios para el uso de el
Administrador
sistema, mantenimiento del sistema y base de datos, podrá eliminar, crear y modificar usuarios, clientes y productos. Tabla No. 23 Usuarios involucrados en el sistema
6.6 Definición de variables Las variables que se definieron junto con el cliente son las siguientes: VARIABLES NÚMERO DE PEDIDO NÚMERO DE CLIENTE
TIPO DE VARIABLE
CONCEPTO
PRIMARY KEY
Se identificará el pedido por medio de un folio
(INTEGER) VARCHAR
FECHA
DATE
FECHA DE ENTREGA
DATE
asignado por cada pedido. El cliente se identificará por medio de un key para la conexión a la base de datos. Identificará el día y hora en que fue levantado el pedido. Se registrará la fecha de entrega del pedido solicitado por el cliente.
Tabla No. 24 Tabla de variables de cliente
115
VARIABLES
TIPO DE VARIABLE
TELÉFONO
DE
CLIENTE NOMBRE
DEL
CLIENTE DIRECCIÓN
DEL
CLIENTE
VARCHAR VARCHAR VARCHAR
CÓDIGO POSTAL
INTEGER
POBLACIÓN
VARCHAR
RFC
VARCHAR
EMBARCAR CLIENTE
VARCHAR
EMBARCAR
VARCHAR
DIRECCIÓN EMBARCAR CP
INTEGER
EMBARCAR
VARCHAR
POBLACIÓN EMBARCAR
VARCHAR
TELÉFONO CÓDIGO
DE
PRODUCTO DESCRIPCIÓN CANTIDAD UNIDAD DE MEDIDA
VARCHAR VARCHAR FLOAT VARCHAR
PRECIO UNITARIO
FLOAT
SUBTOTAL
FLOAT
CONCEPTO Se registrará y se tomará información del teléfono del cliente. Se registrará y se tomará información de nombre del cliente. Se registrara y se tomará información la dirección del cliente. Se registrara y se tomará información del código postal del cliente. Se registrara y se tomará información de la población que pertenece el cliente. Se registrara y se tomará información del RFC del cliente. Se relacionará el cliente con sus datos para ingresar los datos del embarque. Se relacionará el cliente con sus datos para ingresar la dirección del embarque. Se relacionará el cliente con sus datos para ingresar el código postal del embarque. Se relacionará el cliente con sus datos para ingresar la población del embarque. Se relacionará el cliente con sus datos para el teléfono del embarque. Se identificará a los productos a través de un código. Se registrara y se tomara información de la descripción del producto. Se podrá registrar la cantidad solicitada por el cliente. Se registrara y se tomara información de la unidad de medida del producto. Se registrará el precio unitario par el producto seleccionado. Se mostrará el importe por los productos seleccionados.
Tabla No. 24 Tabla de variables de cliente
116
VARIABLES
TIPO DE VARIABLE
IVA
FLOAT
TOTAL
FLOAT
NOMBRE DEL USUARIO DIRECCI N DE USUARIO POBLACIÓN DEL USUARIO C DIGO POSTAL DEL USUARIO TELÉFONO DEL USUARIO
VARCHAR VARCHAR VARCHAR VARCHAR VARCHAR
CONCEPTO Se determinará el IVA con el importe determinado en el subtotal. Se sumará el subtotal e IVA para determinar el total. Se podrá registrar y seleccionar el nombre del ejecutivo de ventas. Se podrá registrar y seleccionar la dirección del usuario. Se podrá registrar y seleccionar la población del usuario. Se podrá registrar y seleccionar el código postal del usuario. Se podrá registrar y seleccionar el teléfono del usuario. El usuario podrá aceptar o rechazar el pedido
ACEPTACIÓN DEL USUARIO
BINARIO
creado, pasando a otros usuarios para su aceptación, llevando este pedido a diferentes fases para su autorización final.
PRIVILEGIOS ACEPTACIÓN DEL CLIENTE
VARCHAR BINARIO
Se podrá definir los privilegios en los usuarios creados en la herramienta. El cliente podrá aceptar o rechazar el pedido creado.
Tabla No. 25 Tabla de variables de cliente
6.7 Contenido (pantallas) Las vistas generadas para el proceso de ventas de empaque flexible, las describimos a continuación. El lenguaje de programación que utilizamos para el desarrollo WEB, fue C# en .NET, debido a que servidor web tiene la capacidad de procesar este tipo de páginas se anexa código del sistema realizado en el lenguaje Visual Basic en .NET (ver anexo). A continuación mostraremos las pantallas del sistema, son una pequeña descripción de lo que realiza el sistema.
117
6.7.1 Alta de pedido La primera parte consta de la información de la empresa como datos generales, a la derecha se encontrará en automático el número de pedido que está por generarse. En la segunda parte se encontrará los datos del cliente, se seleccionará en un combo el cliente solicitando su pedido, se mostrará al dar clic en aceptar todos los datos generales del cliente como Dirección, C.P., Población, R.F.C. a la derecha encontrará los datos del ejecutivo de ventas que dio de alta el pedido como el nombre y teléfono.
Pantalla No. 1 Alta de pedido
Como tercera parte se encontrará a quién se embarcará el pedido con sus datos generales como la dirección, nombre, C. P., población y Teléfono. A la derecha se encontrará la opción si este pedido necesitará de diseñador o no se seleccionará el diseñador y en automático aparecerán sus datos generales de nombre y teléfono. Por último se encontrara el apartado de producto donde se podrá seleccionar el código del producto y en automático se mostrará la descripción, unidad de medida y precio unitario, el usuario podrá determinar la cantidad solicitada y en automático aparecerá el importe. A la derecha se mostrará el subtotal, el IVA y el TOTAL del pedido solicitado.
118
Este pedido será enviado al diseñador si es que se necesita luego pasará por el gerente de administración de ventas para su autorización, luego por el área de crédito y cobranza para su autorización de crédito y por el último si rechazado por crédito y cobranza será enviado a el director comercial para su autorización. Por último el Gerente de Ventas y el Director comercial podrán obtener un reporte de los pedidos realizados en un período solicitado.
Pantalla No.2 Reporte de pedidos realizados
6.7.2 Editar y dar alta de usuarios Se podrá generar nuevo usuarios y modificar estos si no se encuentran en lista, se llenarán datos generales como nombre, dirección, población, C.P., teléfono, R.F.C. en el apartado perfil seleccionarán el tipo de privilegio otorgado para el usuario.
119
Pantalla No. 3 Editar y dar de alta a usuarios
6.7.3 Editar y dar alta de productos Se podrá dar de alta y editar un producto nuevo si este no se encuentra en lista, el programa solicitará el nombre del producto, la descripción, la unidad de medida, código del producto, cliente e imagen del producto.
Pantalla No. 4 Editar y dar de alta productos
120
6.7.4 Editar y dar alta de clientes Se podrá dar de alta y editar, a los clientes que se encuentren o no en lista, solicitando datos generales como nombre, dirección, código postal, población, teléfono, R.F.C., capacidad de pago.
Pantalla No. 5 Editar y alta de clientes
6.7.5 Inicio de sesión Se podrá ingresar al sistema por medio de un USER y PASSWORD, solicitado al inicio del programa, al ingresar al sitio como usuario.
Pantalla No. 6 Inicio de sesión
121
6.8 Creación y normalización de base de datos Las tablas de la base de datos se crearon en My SQL, de donde se obtendrá la información necesaria para el buen funcionamiento del sistema, como las búsquedas y llamados cuando el usuario los necesita para el levantamiento de pedidos. La definición de las tablas quedó de la siguiente manera: TABLA
COLUMNAS E NDICES
Clientes
IDCliente, Nombre, Condiciones de Pago, Dirección, Código Postal, Población, RFC, Teléfono, Pago, Correo.
Usuarios
IDUsu, Nombre, RFC, Privilegios, Correo, Dirección, Teléfono, CP, Contraseña, Alta.
Productos
IDProd, Código, Descripción, UMedida, Precio, Imagen, Cliente.
Embarques
IDEmb, Usuario, Dirección, Población, CP, Teléfono.
Pedido
Número de pedido, Subtotal, IVA, Total, Fecha. Tabla No. 26 Creación y normalización de base de datos
Las tablas se interrelacionarán para el buen funcionamiento de la base de datos, que se determinó en un modelo de entidad y relación Cliente Población
Número de embarque
Dirección Código Postal Teléfono
Correo
EMBARQUES
Dirección
Código
Nombre Condiciones de pago
Descripción
CLIENTE
PRODUCTO
Precio
Número de cliente
Imagen
Población RFC
Número de Pedido
Teléfono
Subtotal
Código Postal
Unidad de Medida
Cliente
PEDIDO
IVA
Número de Usuario
Total
Código Postal
Fecha
Nombre RFC USUARIO Privilegios Correo Dirección Teléfono Contraseña
Tabla No. 27 Modelo de entidad y relación
122
6.9 Aplicación La aplicación se montará en el servidor WEB de la intranet ya existente en la organización sobre IIS, que nos permitirá el servicio HTTPS del sistema a través del servidor que cuenta la institución utilizándolo como servidor web. IIS (Intenet Information Sevices), es utilizará la versión 5.1 que es aplicable al Windows XP Profesional, y su servidor se encuentra montado en este sistema operativo, además que nos proporciona las herramientas y funciones necesarias para administrar de forma sencilla un servidor seguro, además de que permite procesar diferentes tipos de páginas como ASP y .NET. La estructura de los servidores son de la siguiente manera: SERVIDOR BASE DE DATOS
SERVIDOR WEB
USUARIO
Figura No. 22 Estructura de los servidores
El Usuario por medio del navegador Web se conecta al servidor Web y este a su vez interactúa con el Servidor de la base de datos. La estructura de red que actualmente manejan en la organización es la red de tipo estrella: USUARIO USUARIO
SERVIDOR WEB
USUARIO
USUARIO
USUARIO
Figura No. 23 Red tipo estrella
123
Nuestro equipo de trabajo que ayudará para el desarrollo e implementación de este sistema constará: NOMBRE
CARACTERISTICAS
MATERIALES
Con experiencia en liderar Líder de Proyecto
por lo menos 2 proyectos de esta magnitud para la construcción y aplicación WEB.
Experto en Base de Datos
TIEMPO
El debe contar con una laptop con indispensables
características La duración del
como mínimo 1g de RAM, disco
proyecto de inicio
duro de 80GB, SO de Windows
a fin el logro del
XP, y office completo 2007 con
objetivo.
Project y Visio.
Debe tener un amplio conocimiento en Base de datos y especial manejo en My SQL, SQL y ASP. Amplio conocimiento en el
El debe contar con una máquina con características de: 2G de RAM, disco duro de 160GB, SO Windows XP, office, MY SQL y SQL instalados. El debe contar con una máquina
lenguaje de programación con características de: 2G de Experto
.NET, en visual Basic y RAM, disco duro de 160GB, SO
en .NET
C#, también en ASP y en desarrollo
de
páginas estudio,
WEB. Programa dor WEB
páginas
XP,
office,
MySQL
Visual
y
SQL
instalados.
Conocimiento y desarrollo en
Windows
web
en
lenguajes .NET.
Conocimiento y desarrollo
dor BD
en My SQL y SQL.
la creación de la BD será de 10 días hombre. Su duración para la
creación
del
sistema constará de
15
días
hombre.
El debe contar con una máquina
Su duración para
con características de: 2G de
la
RAM, disco duro de 160GB, SO
programa será de
Windows XP, Visual Estudio.
10 días hombre.
El debe contar con una máquina Programa
Su duración para
con características de: 2G de RAM, disco duro de 160GB, SO Windows XP, office, MY SQL y SQL instalados.
creación
del
Su duración para la creación de la BD será de 10 días hombre. Su duración para
El debe contar con una máquina
la compartir en
Experto
Conocimieto y aplicación con características de: 2G de
red el sistema a
en Redes
de redes.
RAM, disco duro de 160GB, SO
implementar será
Windows XP, office completo.
de
10
días
hombre. Tabla No. 28 Formación de equipo de trabajo
124
NOMBRE
CARACTERISTICAS
MATERIALES
TIEMPO
Conocimiento y aplicación El debe contar con una máquina
Su duración para
Experto
de Seguridad en páginas con características de: 2G de
la
en
WEB, y seguridad en RAM, disco duro de 160GB, SO
seguridad en todo
Seguridad aplicaciones
como
en Windows XP, office, MY SQL y
desarrollos .NET.
SQL instalados, visual estudio.
Conocimiento y desarrollo El debe contar con una máquina de diseños en flash y
con características de: 2G de
Diseñador diversos programas para RAM, disco duro de 160GB, SO una
mejor
vista
del Windows XP, office completo y
desarrollo con el usuario.
flash.
creación
de
el sistema será de 10 días hombre. Su duración para la creación de los diseños
de
pantallas
e
imágenes, será de 10 días hombre.
Tabla No. 28 Formación de equipo de trabajo
Con este equipo de trabajo, recursos y tiempo esperado mencionados con anterioridad obtendremos nuestro plan de trabajo del proyecto (Ver Anexo Diagrama No. 13), que nos ayudará para la determinación de tiempos y definición de actividades del equipo. 6.10 Manuales Se realizarán manuales que contienen paso por paso el manejo de la herramienta, creaciones, cambios y eliminaciones de usuarios, clientes y productos. Un manual será para los usuarios que contendrá el uso de herramienta y creación de clientes. Otro manual será para el administrador, contendrá el uso de la herramienta, creación, modificación, eliminación de usuarios, clientes, embarques y mantenimiento de la herramienta (Ver anexo). Estos será entregados al Gerente de Administración y el designará el Administrador, el manual de usuario será subido a la herramienta para consultas por parte de los usuarios.
125
CONCLUSIONES Este documento fue una investigación documental que partió de la Norma ISO 9001:2008, de la cual se presenta una propuesta para la sistematización del proceso de ventas de una empresa dedicada a la fabricación y distribución del empaque flexible, ya que su proceso quedo obsoleto por el crecimiento y las exigencias de la misma. La investigación fue recopilada para su análisis, clasificación y depuración, con la finalidad de utilizar exclusivamente la información necesaria para dicha investigación. Se seleccionó la empresa dedicada a la fabricación y elaboración del empaque flexible, ya que el gerente de la empresa tiene interés en mejorar sus procesos, para ofrecer un mejor servicio a sus clientes. Se busca que con la sistematización del proceso, basado en la norma ISO 9001:2008 así como en el Ciclo Deming, se resuelva la problemática actual que se presenta dentro de la empresa, agilizando el proceso crítico y de esta manera mejorar los que tienen relación con el, dando una perspectiva diferente a la cual se maneja al día de hoy para la optimización de sus procesos. El trabajo de investigación se elaboró con una cierta estructura y un desarrollo que indujeran hacia la propuesta de sistematización de sus procesos, es así que cada uno de nuestro capítulos muestra los elementos que sustentan la propuesta final, e incorporados permiten una mejor comprensión de la sistematización del proceso de ventas, bajo la norma ISO 9001:2008.
126
BIBLIOGRAFÍA Feigenbaum, Armand V. Control Total de la Calidad, 6ª Ed. Editorial CECSA. México, 2001. García, Martínez José G. Métodos e Investigación Administrativa: Guía de Elaboración de Tesis, 1ª Ed. Editorial Trillas. México, 2001. Jerónimo Hernández Ruth, Jiménez Cabrera Berenice, Patiño Rodríguez Ariadna, Rocha Pérez Carlos Alberto, Propuesta de sistematización y documentación del proceso de operación de ventas bajo la norma ISO 9001:2008 en una empresa de productos de confitería, tesis, Volumen A7.1711, UPIICSA, 2008. López Nathalie, Migueis Jorge, Pichon Emmanuel. Integrar UML en los proyectos, 2ª Ed. Editorial Enrolles. Barcelona, 2000. Melara Abarca Socorro del Rocío, Pérez Villa Señor C arla, Propuesta de una mejora continúa en la organización del área de informática del CIECAS-IPN, tesis, volumen C7.1141, UPIICSA, 2003. Nava Carbellido, Víctor Manuel. ¿Qué es la calidad? Conceptos, gurús y modelos fundamentales. 1ª Ed. Editorial Limusa, México. D.F. 2005 Ortiz Frida, García Nieto Ma. del Pilar. Metodología de la Investigación, Editorial Limusa, México. 2006. Tamayo y Tamayo Mario. El Proceso de la investigación, Editorial Noriega Editores, Tercera Edición, México. D.F. 2006. Vélez Arredondo Gerardo, Automatización de procesos administrativos, Memorias profesionales, UPIICSA, México, D.F. 2000. Referencias de Internet: El ciclo Deming. http://bpa.peru-v.com/Deming.html, septiembre 2009. Ciclo Deming, http://www.capglobal.cl/learning/deming.htm, septiembre 2009. Ciclo Deming, http://es.geocities.com/dvalladares66/ger/CicloDeming.htm, septiembre 2009. Norma ISO 9001:2008, http://gestio-y-calidad.blogspot.com/, septiembre 2009.
127
Norma_ISO_9001:2008
http://www.grupokaizen.com/sig/Cambios_aprobados_para_ISO_9001-
2008.pdf, septiembre 2009. Norma ISO 9001:2008, http://www.normas9000.com/iso-9001-2008.html, septiembre 2009. NET, http://www.microsoft.com/net/overview.aspx, septiembre 2009. MYSQL, http://sistemas.itlp.edu.mx/tutoriales/basedat1/tema1_9.htm, septiembre 2009.
128
ANEXOS CUESTIONARIO Instrucciones: Marq ue con una ―X‖ o subraye la respuesta que crea pendiente. PRINICIPIO 1: ENFOQUE AL CLIENTE 1. ¿Considera que la organización contempla las necesidades de los clientes? a) Siempre b) Casi siempre c) Nunca 2. ¿En sus actividades contempla los requerimientos de los clientes en la medida que le corresponde? a) Siempre b) Casi siempre c) Nunca 3. ¿El desempeño de sus funciones laborales, agregan un valor agregado a la satisfacción del cliente? a) Siempre b) Casi siempre c) Nunca PRINCIPIO 2: LIDERAZGO 4. ¿Se siente comprometido con el logro de los objetivos de su organización? a) Siempre b) Casi siempre c) Nunca 5. ¿La organización involucra al personal en el logro de los objetivos de la misma? a) Siempre b) Casi siempre c) Nunca 6. ¿Identifica, comprende y apoya la misión y visión de la empresa? a) Siempre b) Casi siempre c) Nunca PRINCIPIO 3: PARTICIPACIÓN DEL PERSONAL 7. ¿Existe comunicación entre áreas y departamentos? a) Siempre b) Casi siempre c) Nunca 8. ¿Conoce al personal que integra su departamento? a) Siempre b) Casi siempre c) Nunca 9. ¿Se realizan dinámicas de integración dentro de su área? a) Siempre b) Casi siempre c) Nunca PRINCIPIO 4: ENFOQUE BASADO EN PROCESOS 10.¿conoce todo el proceso en el que está involucrada su función? a) Siempre b) Casi siempre c) Nunca 11.¿Tienes descritas las actividades o desempeñar en su trabajo? a) Siempre b) Casi siempre c) Nunca 12.¿Piensa que los procesos actuales, sean los más adecuados para el buen funcionamiento de la Organización? a) Siempre b) Casi siempre c) Nunca
129
PRINCIPIO 5: ENFOQUE DEL SISTEMA DE GESTIÓN 13.¿Identifica y comprende la Política de Calidad? a) Siempre b) Casi siempre c) Nunca 14.¿Sabe que es un sistema de Gestión de Calidad? a) Siempre b) Casi siempre c) Nunca 15.¿Considera que todas las áreas de la Organización son concebidas como procesos? a) Siempre b) Casi siempre c) Nunca PRINCIPIO 6: MEJORA CONTINUA 16.¿Se monitorea la satisfacción y opinión del cliente después de brindar el producto y/o servicio? a) Siempre b) Casi siempre c) Nunca 17.¿Cree que los procesos implementados actualmente, sean los adecuados para lograr la satisfacción del cliente? a) Siempre b) Casi siempre c) Nunca 18.¿Actualiza sus conocimientos para un mejor desempeño laboral? a) Siempre b) Casi siempre c) Nunca PRINCIPIO 7: TOMA DE DECISIONES BASADA EN HECHOS 19.¿Considera que se toma en cuenta su opinión dentro de la organización? a) Siempre b) Casi siempre c) Nunca 20.¿Entrega reportes, o se encuentran documentadas las actividades que reali za? a) Siempre b) Casi siempre c) Nunca 21.¿Se realiza un análisis de los datos que entrega? a) Siempre b) Casi siempre c) Nunca PRINCIPIO 8: RELACIONES MUTUAMENTE BENEFICIOSAS CON EL PROVEEDOR 22.¿Considera que la comunicación con los proveedores es adecuada? a) Siempre b) Casi siempre c) Nunca 23.¿Se hace una evaluación continua a los proveedores? a) Siempre b) Casi siempre c) Nunca 24.¿Considera que los proveedores actuales brindan un servicio y producto que cuente con la calidad requerida por la organización? a) Siempre b) Casi siempre c) Nunca
130
MAPEO DE TERCER NIVEL
131
ANUAL DE ADMINISTRADOR DE SISTEMA ÍNDICE 1 GENERALIDADES
133
1.1 Usuarios
133
1.2 Módulos
133
2 INICIO DE SESIÓN 2.1 Como iniciar sesión 3 CLIENTES
134 134 135
3.1 Como buscar un cliente
135
3.2 Como modificar un cliente
135
3.3 Como agregar un nuevo cliente
136
4 PEDIDOS 4.1 Como generar un pedido
137 137
132
1 GENERALIDADES 1.1 Usuarios Dependiendo del nivel del personal y sus privilegios tendrán acceso a las funcionalidades de la aplicación, los Ejecutivos de ventas y las Asistentes tendrán acceso solo a la generación de pedidos. La Gerencia de crédito y cobranza tendrá acceso al módulo de alta y modificación de clientes y acreditación de crédito. La Gerencia comercial y Gerencia general tendrán acceso total, esto incluye el módulo de alta y baja de usuarios, Catálogo de productos (altas, bajas y modificaciones), Módulo de clientes (alta, baja y modificaciones), Módulo de diseñadores (altas, bajas y modificaciones), Módulo de búsquedas y Módulo de generación de reportes. 1.2 Módulos Módulo de Generación de pedidos: El usuario puede levantar un pedido desde este modulo, Los clientes pueden ser seleccionados de una lista de clientes registrados, así mismo se rellenan automáticamente todos los datos del mismo, las zonas donde puede ser embarcado su producto y los productos que puede comprar; también genera el Subtotal, IVA y Total de las cantidades de las ventas de cada producto. Módulo de Clientes: El usuario puede agregar nuevos clientes, así como modificarlos y eliminarlos. Módulo de Productos: El usuario puede agregar nuevos clientes, así como modificarlos y eliminarlos. Módulo de Usuarios: El usuario puede agregar nuevos usuarios, así como modificarlos y eliminarlos. Módulo de Diseñador: El usuario puede agregar nuevos diseñadores, así como modificarlos y eliminarlos. Módulo de búsqueda: El usuario podrá consultar los pedidos realizados, catalogo de productos y status de sus clientes.
133
2. INICIO DE SESIÓN 2.1 Como iniciar sesión Cada usuario deberá contener un nombre y una contraseña, estas serán proporcionadas por un administrador y serán digitadas sobre cada campo respectivamente.
Pantalla 1. Inicio de sesión
El terminar de digitar, presione la tecla Aceptar, esto permitirá habilitar la selección de módulos dependiendo de su perfil.
Pantalla 2. Selección de módulos
134
3 CLIENTES 3.1 Como buscar un cliente Ingresar al módulo de Clientes, ya dentro de la página en la selección de nombre, se teclea el nombre de cliente a buscar, una vez ingresado el nombre presiona el botón Buscar, esto arrojará la información del cliente en caso de existir.
Pantalla 3. Buscar un cliente
3.2 Como modificar un cliente La información de los clientes puede ser modificada, para realizarlo debe presionar el botón Editar para habilitar los campos con la información del mismo.
Pantalla 4. Modificar un cliente
135
Una vez realizadas las modificación se presiona el botón Guardar, para que se actualice la base de datos.
Pantalla 5. Guardar modificación de cliente
3.3 Como agregar nuevo cliente Dentro del modulo de Clientes presione el botón Nuevo, el cual habilitara todos los campos para que ingrese la información correspondiente a cada cliente.
Pantalla 6. Agregar un nuevo cliente
136
Una vez ingresada la información presione el botón Guardar, registrando un nuevo cliente.
Pantalla 7. Guardar un nuevo cliente
4 PEDIDOS 4.1 Como generar un pedido Entre al módulo Pedidos, ya dentro de este encontrara una lista de los clientes registrados en el área de clientes, seleccione un cliente y presione el botón Aceptar.
Pantalla 8. Generar un pedido
137
Se habilitará una nueva lista en el área de embarque de la cual se seleccionara el lugar a donde se embarcaran los productos que el cliente comprara, seleccione el lugar y presione el botón Aceptar.
Pantalla 9. Selección lugar de embarque
Una vez seleccionado, se habilitaran 6 listas de selección de los productos dependiendo de la cantidad de productos tenga registrado el cliente en el área de producto, seleccione sus productos y presione el botón aceptar para cada producto respectivamente.
Pantalla 10. Selección de productos
138
Una vez seleccionado el producto se digita la cantidad seleccionada en el campo Cantidad solicitada, esto produce un relleno automático del importe que genera la multiplicación de la cantidad por el precio unitario, una vez que se desea saber los totales, se selecciona el campo subtotal del área de totales.
Pantalla 11. Saldos totales
Para finalizar se presiona el botón generar para registrar el pedido.
**Los módulos mencionados tienen limitaciones en sus funciones debido a que es una versión de prueba; los demás módulos están disponibles en la versión liberada de la aplicación, las tablas presentadas solo fungen como ejemplos didácticos y no muestran información ni estructura de ninguna empresa.
139
Tablas que presenta la base de datos. Clientes.
Pantalla 12. Tabla de Clientes
Usuarios.
Pantalla 13. Tabla de usuarios
140
Productos.
Pantalla 14. Tabla de productos
Embarques.
Pantalla 15. Tabla de embarques
141
MANUAL DE USUARIOS DEL SISTEMA ÍNDICE 1 GENERALIDADES
143
1.1 Usuarios
143
1.2 Módulos
143
2 INICIO DE SESIÓN 2.1 Como iniciar sesión 3 CLIENTE 5.4 Como buscar un cliente 4 PEDIDOS 4.1 Como generar un pedido
143 143 144 144 145 145
142
1 GENERALIDADES 1.1 Usuarios Dependiendo del nivel del personal y sus privilegios tendrán acceso a las funcionalidades de la aplicación, los Ejecutivos de ventas y las Asistentes tendrán acceso solo a la generación de pedidos, modulo de clientes, modulo de productos. 1.2 Módulos Módulo de Generación de pedidos: El usuario puede levantar un pedido desde este modulo, Los clientes pueden ser seleccionados de una lista de clientes registrados, así mismo se rellenan automáticamente todos los datos del mismo, las zonas donde puede ser embarcado su producto y los productos que puede comprar; también genera el Subtotal, IVA y Total de las cantidades de las ventas de cada producto. Módulo de Clientes: El usuario puede agregar nuevos clientes, así como modificarlos y eliminarlos. Módulo de Usuarios: El usuario puede agregar nuevos usuarios, así como buscarlos, modificarlos y eliminarlos. 2 INICIO DE SESIÓN 2.1 Como iniciar sesión Cada usuario deberá contener un nombre y una contraseña, estas serán proporcionadas por un administrador y serán digitadas sobre cada campo respectivamente.
143
Pantalla 16. Inicio de sesión
El terminar de digitar, presione la tecla Aceptar, esto permitirá habilitar la selección de módulos dependiendo de su perfil.
Pantalla 17. Selección de módulos
3 CLIENTES 3.1 Como buscar un cliente Ingresar al módulo de Clientes, ya dentro de la página en la selección de nombre, se teclea el nombre de cliente a buscar, una vez ingresado el nombre presiona el botón Buscar, esto arrojará la información del cliente en caso de existir.
144
Pantalla 18. Buscar un cliente
4 PEDIDOS 4.2 Como generar un pedido Entre al módulo Pedidos, ya dentro de este encontrara una lista de los clientes registrados en el área de clientes, seleccione un cliente y presione el botón Aceptar.
Pantalla 19. Generar un pedido
Se habilitará una nueva lista en el área de embarque de la cual se seleccionara el lugar a donde se embarcaran los productos que el cliente comprara, seleccione el lugar y presione el botón Aceptar.
145
Pantalla 20. Selección lugar de embarque
Una vez seleccionado, se habilitaran 6 listas de selección de los productos dependiendo de la cantidad de productos tenga registrado el cliente en el área de producto, seleccione sus productos y presione el botón aceptar para cada producto respectivamente.
Pantalla 21. Selección de productos
Una vez seleccionado el producto se digita la cantidad seleccionada en el campo Cantidad solicitada, esto produce un relleno automático del importe que genera la multiplicación de la cantidad por el precio unitario, una vez que se desea saber los totales, se selecciona el campo subtotal del área de totales.
146
Pantalla 22. Saldos totales
Para finalizar se presiona el botón generar para registrar el pedido.
147
Nombre de tarea
Id.
1 Inicio
28 Feb 2010
Comienzo
Fin
Duración
1
01/03/2010
15/03/2010
11d
2
Reuniones conel cliente
01/03/2010
05/03/2010
5d
Líder delproyecto,cliente
3
Elaboracióndel Gantt
08/03/2010
08/03/2010
1d
Líder delproyecto
4
Análisis derecursos
09/03/2010
11/03/2010
3d
Líder delproyecto,cliente
5
Compray adquisiciónderecursos
12/03/2010
15/03/2010
2d
Líder delproyecto,cliente
6 Desarrollo
16/03/2010
12/05/2010
42d
7
Calidady seguimientode actividades
16/03/2010
16/03/2010
1d
Líder delproyecto
8
Análisis dediseño conel cliente
17/03/2010
22/03/2010
4d
Diseñador,Cliente
9
Elaboraciónde diseño
23/03/2010
29/03/2010
5d
Diseñador
10
Análisis derequerimientos parael programa
30/03/2010
02/04/2010
4d
Programador,Cliente
11
Programar en.NET
05/04/2010
12/04/2010
6d
Programador
12
Análisis derequerimientos enlabasededatos
02/04/2010
09/04/2010
6d
Programador BD, Programador
13
Creació ndelabasede datos
13/04/2010
19/04/2010
5d
Programador BD
14
Conexió ndebasededatos conelprograma
16/04/2010
20/04/2010
3d
Programador BD, Programador
15
Generar laaplicación
21/04/2010
23/04/2010
3d
Programador
16
Análisis delaSeguridadparalaaplicación
26/04/2010
29/04/2010
4d
ExpertoSeguridad,Cliente
17
ImplementacióndeSeguridad
30/04/2010
06/05/2010
5d
ExpertoSeguridad,Cliente
18
Análisis deredexistencialenlaorganización
23/04/2010
28/04/2010
4d
ExpertoRedes,Cliente
19
Implementacióndelsistema
29/04/2010
29/04/2010
1d
ExpertoBD,Experto .NET,Experto Redes,Experto Seguridad
20
Pruebas
03/05/2010
06/05/2010
4d
Cliente,Líder deProyecto
21
Elaboraciónde manuales
29/04/2010
03/05/2010
3d
Líder del Proyecto
22
Detencióny correccióndeerrores
07/05/2010
13/05/2010
5d
Todos
23 Estabilización
13/05/2010
19/05/2010
5d
24
Liberacióndel sistema
13/05/2010
13/05/2010
1d
ExpertoBD,Experto .NET,Experto Redes,Experto Seguridad
25
Detencióny correccióndeerrores
14/05/2010
19/05/2010
4d
Todos
26
Capacitación
13/05/2010
14/05/2010
2d
Líder del Proyecto
27
Concluir manuales
13/05/2010
19/05/2010
5d
Líder del Proyecto
28 Aprendizaje
20/05/2010
25/05/2010
4d
29
20/05/2010
25/05/2010
4d
Documentacióndel sistema
7 Mar 2010
14Mar 2010
21 Mar 2010
28 Mar 2010
4 Abr 2010
11 Abr 2010
18 Abr 2010
25 Abr 2010
2May 2010
9 May 2010
16 May 2010
23 May 2010
Nombres delos recursos 2
3
4
5
6
7
8
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 1
2
3
4
5
6
7
8
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 1
2
3
4
5
6
7
8
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
Líder delProyecto
Diagrama No.13 Grafica de Gantt
148
