Estrategia Financiera nº 348, abril 2017 , Nº 348 , 01 abril 2017 , Editorial Wolters Kluwer España
Observatorio del Controller
Presupuesto vs Forecast Benigno Prieto Experto n Control de Gestión
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a planificación es la area que más tiempo consume del controller y, como tal, tal, vamos a dedicar ste mes un espacio de este observatorio observatorio a su análisis, análisis, on el objetivo de profundizar en las tendencias actuales y mostrar la realidad que se observa en las compañías españolas. A todos os sonará amiliar el hecho hecho de que, en general, tardemos aproximadamente 3 meses meses e media media n elaborar elaborar los los presupuestos anuales, anuales, realizando realizando 4 iteraciones omo mínimo tras el primer borrador borrador presentado, presentado, utilizando alrededor de 160 partidas presupuestarias como nivel de detalle. Considerando lo nterior, tampoco tampoco sorprende que el el 62% de los participantes del estudio “Planificación, Elaboración de Presupuestos y Forecasting: visión de uturo”, r alizado a nivel internainternacional por KPMG y ACCA, consideraran que el presupuesto ofrece simplemente una visión “en un momento dado” y no reflejara lo que está sucediendo externamente en el mercado. Asimismo, el
46% de los ncuestados indicaron ue el presupuesto persigue un resultado “políticamente correcto” no alineado con una perspectiva más real el negocio. En España, el último análisis que se realizó sobre estas cuestiones en la pequeña pequeña y mediana mpresa, nos avanzó avanzó las siguiensiguientes conclusiones, entre otras: •
Un 38% de las compañías no realizan un presupuesto presupuesto anual anual de tesorería (Cuenta de resultados: 98%; Balance: 75%).
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El 62% de las compañías revisan mensualmen mensualmente te el presupuesto.
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El 50% de las compañías realizan forecast de partidas relacionadas con el Balance (Cuenta de resultados: 98%; Tesorería: 74%).
igura 1. Proceso de resupuestación no optimizado
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igura 2. Proceso de anificación ntegrada
Sin embargo, las mejores prácticas manejan parámetros más optimizados , de esta manera, manera, emplean 25 25 días para elaborar elaborar los presupuestos presupuestos anuales, anuales, incluyendo 2 iteraciones iteraciones un número número máximo de 50 partidas presupuestarias e detalle. Y no no solo se conforman con lo anterior, sino que realizan 12 forecast al año, invirtiendo 9 días en cada cada uno de ellos y on un nivel de detalle detalle razonable: 25 partidas presupuestarias presupuestarias.. El éxito e los best performers radica n aplicar aplicar un proceso mucho más lean, focalizado en alinear la planificación estratégica y la operativa. El presupuesto pierde peso e importancia frente a la elaboración de un forecast que facilite la toma de decisiones inmediata para cumplir cumplir los objetivos. Si además ese ese forecast iene una longitud de -6 trimestres, stamos realizando un jercicio real de planificación, que nos hace reflexionar acerca d el posicionamiento de la compañía n 1-1,5 años, años, ndo más allá del puro ejercicio fiscal. De esta manera, debemos ocalizar los esfuerzos esfuerzos en realizar una buena definición de objetivos, ue deberán ser traducidos y jecutados mediante mediante la ejecución ejecución de Planes Operativos Operativos y, por ultimo, cuantificados cuantificados mediante un forecast nanciero. Vamos Vamos a repasar brevemente cada uno de estos pasos, que en conjunto constituyen la Planificación Integrada.
Pl E E El Plan Estratégico es el proceso e omprensión de los factores generadores de valor y evaluación de las diferentes opciones estratégicas para alcanzar los objetivos a largo plazo, metas, estrategias y planes ue permiten permiten maximizar maximizar el alor del accionista. El Plan Estratégico tiene una perspectiva a largo plazo (3-5 años) y determina las metas y aspiraciones aspiraciones e la organización. organización. Una parte relevante del mismo incluye la evaluación del entorno externo las tendencias tendencias del mercado mercado para asegurar asegurar que los objetivos a largo plazo tienen en cuenta el entorno competitivo. Nº
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Pl PEv El Plan Operativo es l proceso mediante el cual las las organizaciones toman ecisiones tácticas planifican, priorizan y asignan los recursos entre entre las diferentes unidades e negocio para maximaximizar el rendimiento rendimiento en línea con los bjetivos estratégicos. estratégicos. El Plan Operativo parte de la actividad de planificación estratégica y considera considera ómo la organización organización dará prioridad a la asignación de recursos para alcanzar los objetivos, englobando los objetivos en cascada a todos los niveles de la organización y el ompromiso de rentabilidad rentabilidad para un ejercicio. ejercicio. Se construye construye mediante un proceso bottom-up, en el que participan las distintas unidades e negocio.
FE FE FE El Forecast Financiero Financiero es el proceso que parte del plan perativo y lo cuantifica económicamente, económicamente, proporcionando una última visión económica (mensual o trimestral) a un año. Normalmente se compara con el plan operativo para poner de manifiesto los gaps entre ambos, facilitando facilitando la oma de decisiones. decisiones. Tal como se ha comentado comentado anteriormente, anteriormente, las previsiones previsiones financieras que van más allá del ejercicio (rolling forecast) proporcionan las bases del proceso de planificación planificación operativa anual. Todo lo anterior es un dibujo que más allá de reflejar un proceso teórico, permitiendo alinear los procesos de planificación corporativos, invirtiendo menos tiempo en tareas de bajo valor añadido y facilitando en definitiva la toma de decisiones. La Planificación Integrada es la capacidad de planificar, ejecutar, comparar y ajustar, ajustar, etapas que en la mayor parte de las compañías no se realizan en su totalidad, si e encuentran encuentran alineadas permiten estionar de forma continua la estrategia y los procesos de planificación para a udar a producir un un rendimiento sostenible sostenible tanto en los buenos como como n los malos malos momentos. Estrategia Financiera
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Riesgos
Barreras para el ascenso de las mujeres a la dirección en España Grant Thornton
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n 84% de hombres n España creen que existen barreras que están impidiendo que haya más mujeres directivas. Pero tanto ellos como ellas tienen en mente las mismas soluciones para aumentar el núm ro de mujeres en puestos de alta responsabilidad. Un 87% fomentaría medidas de flexibilidad laboral y un un 90% apostaría apostaría por acilit acilitar ar la conciliació conciliación n de l vida personal y profesional. Es una de las principales conclusiones del estudio “Women in Business 2017” de Grant Thornton, que analiza la situación del liderazgo femenino en el mundo a partir e más e 5.530 entrevistas a directivos y directivas de 36 países (247 de ellas en España) que esta firma de servicios profesionales presenta todos los años con motivo del Día Internacional de la Mujer. Por ebajo de l s s lucio luciones nes princi principales pales apunt apuntadas, adas, directi directivos vos de mbos sexos aumentarían la transparencia en los procesos de selección (63%) e implantarían programas de fomento de la carrera profesional (61%) como como cursos de liderazgo, mentoring mentoring y ormación específica para que la mujer subiera más fácilmente en el escalafón profesional. “Mujeres y hombres coinciden en la necesidad de que España acometa cambios culturales profundos para que haya más efas, sobre sobre todo en el reparto de los roles familiares familiares y sociales. sociales. Per Per donde hay más diferenci diferencias as de opinión opinión es a l hora de valorar valorar la idoneidad de la cultura corporativa española: a los hombres les resulta adecuada y para muchas muchas mujeres es excluyente”, explica I abel Perea, socia de Grant Thornton. De hecho, hecho, un 75% 75% de mujeres mujeres c mbiarí mbiaríaa esa cultura cultura,, dando m yor énfasis énfasis a la diversidad diversidad y a la valoraci valoración ón d distin distintos tos ipos de liderazgo y usos no exclusivamente masculinos. Llama la atención, además, que la mitad e mujeres ncuestadas creen necesario necesario cambiar su propia actitud para lograr llegar a puestos directivos, frente a
Gráfico 1. Medidas tomar para favorecer l acceso de las mujeres a a dirección 92% 88%
Medidas para facilitar la conciliación
92%
edidas de flexibilidad laboral
86% 63% 63%
Aumento de la transparencia en los procesos de selección
75%
am os en a cutura corpora corporatva tva
47% 42%
Medidas de fomento de la carrera profesional Serían necesarios cambios ulturales más profundos, amplios y ifíciles de dirigir Medidas de discriminación ositiva
30%
78
38% UJERES 0%
Cambios en la actitud/mentalidad e las candidatas No creo que sea ecesario aplicar medidas en este sentido
7% 8% 54%
25% 4%
OMBRES Fuente: Grant Thornton IBR 2016
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solo un 25% de hombres que apuntan apuntan como necesarios stos cambios e mentalidad en las propias mujeres.
BARRERAS ACCESO MUJER A ARGOS DIRECTIVOS Los directivos y directivas a los que se les ha preguntado por las barreras que tienen las mujeres n España para acceder a la irección también están muy en en sintonía. De hecho, hecho, coinciden n señalar cuatro de cinco principales obstáculos, aunque con un orden y un porcentaje muy diferentes. Para ellas, el cuidado de los hijos y las presiones familiares (83%) es l motivo motivo que que más les frena frena a la hora hora d apostar por una una arrera directiva, mientras que para ellos la escasez de estructuras e poyo para la la onciliación es el factor ecisivo (66%). Las mayores disparidades se producen a la hora de valorar si la ultura empresarial española, española, predominante masculina, es una barrera o no: un 83% e las mujeres mujeres la señalan frente a un 49% de hombres. ambién hay hay grandes diferenc diferencias ias en cuanto cuanto a lo preuicios de género, muy importantes para ellas (67%), pero no tanto para ellos (33%); y el efecto disuasorio que tiene la brecha salarial a la hora de apostar por una carrera directiva: es una barrera para un 54% de mujeres pero solo para un 22% de hombres. Pero, sin uda, lo que más llama la atención es que la gran mayoría e hombres (8 %) reconoc reconocee la xisten xistencia cia en España e barreras para el ascenso de la mujer directiva: olo un 16% cree ue no existen obstáculos. “Los datos indican que los prejuicios de género siguen prevaleciendo a pesar de las apariencias. Los hombres siguen poniendo énfasis en la nciliación, a pesar de que puede ser un arma de doble filo para las carreras profesionales de muchas mueres. Además, la cultura empresarial española y la brecha alarial como bstáculos iguen impidiendo a muchas mujeres continuar su ascenso profesional, a pesar de ue ambas son son poco reconocidas por los hombres”, indica María José Lázaro, socia de Grant Thornton.
T MIDO NCREMENTO MUJERES DIRECTIV DIRECTIVAS AS EN ESPA A Según el studio d Grant Thornton, Thornton, España avanza un punto su presencia de mujeres en la dirección: del 26% al 27%. Se trata de un incremento increm ento poco ignific ignificativo, ativo, que que confirma confirma una ligera ligera t ndenci ndenciaa al alza, aunque rozando el estancamiento de los últimos tres años. Este dato c loca a nuestr nuestroo país país por enci encima ma e la m dia europea, europea, que este año h subido dos puntos, puntos, del 24% al 26%. En los últimos últimos diez años (2007-2017), (2007-2017), el número de mujeres directivas en E paña ha subido subido un total de iez puntos puntos (del 17% l 27%). Nº 348 • Abril 2017
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