Presentación M1

UNIDAD 1 CONOCIMIENTO DEL ENTORNO CORPORATIVO UNIVERSIDAD PRIVADA BOLIVIANA Eduardo Dalence Aldápiz

Cobertura: Toda la Cadena de Suministros Medición y Conocimiento Evaluación del Entorno del Corporativo Desempeño Especificación de Gestión de Requerimientos y Existencias y Plan de Almacenes Suministros

12

Gestión Logística en la Cadena de Suministros Gestión del Contrato y de la Relación con Proveedores

1

11

2

3

10

Análisis de Mercados de Suministros

Pequeñas y Medianas Empresas



9

4 5

8

Preparación de Contratos

7

6

Desarrollo de Estrategias de Suministro

Evaluación y Homologación de Obtención y Proveedores Negociación Selección de Ofertas

ITC

16

Gestión de la Relación con Clientes

17

Gestión de Operaciones

de las Finanzas en 18laGestión Cadena de Suministros

M1:Prefacio:1

1

Compras y Aprovisionamientos en el Entorno Corporativo

Sector,

propiedad

y tamaño

Cultura, misión, objetivos y políticas corporativos

Estrategia corporativa

Funciones, procesos y estructura corporativos

Función de Compras y Aprovisionamientos: Objetivos y políticas, procesos, cultura y estructura

ITC

CCI

M1:Prefacio:2

Ed. 2005

2

Unidad 1

Unidad 2

Unidad 3

Unidad 4

Unidad 5

Unidad 6

Introducción

Clase de Organización

Cultura, Objetivos y Política

Estrategia Corporativa

Finalidad de la Función

Procesos y Estructuras

Objetivos de Formación Al finalizar esta Unidad, podremos:  Describir cómo ha evolucionado el enfoque de la gestión de compras y aprovisionamientos. Identificar cuáles son las áreas de decisión más importantes en la función de compras y aprovisionamientos que son influenciadas por el entorno corporativo. Especificar cuáles son las principales dimensiones del entorno corporativo que tienen efectos sobre la función de compras y aprovisionamientos. CCI

M1:U1:1

Compras y Aprovisionamientos involucra todos aquellos procesos administrativos y las operaciones necesarias para asegurar que una organización pueda ganar competitividad a partir de todos los productos y servicios que requiere de fuentes externas. Esto es clave para gestionar la integración de la empresa en la cadena de suministros.

Cadena de Valor de Porter en la Empresa

ACTIVIDADES DE APOYO

CCI

Gestión de Recursos Humanos y Capacitación

Margen

ACTIVIDADES PRIMARIAS DE VALOR AGREGADO Logística Logística Mercadeo Producción Servicio de Entrada de Salida y Ventas Sistemas de Tecnología de Información Investigación y Desarrollo Compras y Contratos Finanzas, planificación, etc.

M1:U1:1.1-1

3

En la Empresa

Proveedores

Clientes

Gestión de la Cadena de Suministros

Flujos físicos Flujos de información Flujos financieros

Logística Integrada

Flujos físicos Flujos de información

Gestión de Materiales (incl.Compras)

y distribución física

Flujos físicos

CCI

Pronóstico de demanda y planificación de la producción

M1:U1:1.1-2

Compras Gestión de inventarios

Transporte Servicio al Cliente Almacenamiento, manipulación y embalaje CCI

M1:U1:1.1-3

4

Influencia del Entorno Corporativo ? ?2 1. ...qué productos y qué servicios comprar

?

?1

?

?

?3 ?4

?

2. ...por qué, para quién y con qué prioridades.

3. ...cómo comprarlos

CyA 4. ...interactuar con otras funciones

CCI

M1:U1:1.2-1

Dimensiones del entorno corporativo que influyen en la función de compras y aprovisionamientos Clase de organización Función de compras y aprovisionamientos

Cultura, misión, objetivos y políticas corporativos

objetivos, políticas, procesos, cultura y estructura Funciones, procesos y estructura corporativos CCI

Estrategia Corporativa M1:U1:1.2-2

5

Unidad 2 Clase de Organización

Unidad 3 Cultura, Objetivos y Política

Unidad 4 Estrategia Corporativa

Unidad 5 Finalidad de la Función

Unidad 6 Procesos y Estructuras

Tipos: privada, pública, sin fines de lucro Sectores: primario, secundario, terciario y su influencia en la Función de Compras y Aprovisionamientos Qué quiere lograr la organización y su implicación en la Función de Compras y Aprovisionamientos Cómo lograr los objetivos corporativos e implicaciones para compras y aprovisionamientos

Definir el rol de Compras y Aprovisionamientos, estableciendo objetivos de aprovisionamiento, políticas y metas. Determinar dónde localizar la función de compras y aprovisionamientos, y cómo operarla eficiente y eficazmente. Los procesos, estructura y recursos de compras y aprovisionamientos.

CCI

M1:U1:1.2-4

CCI

Ed. 2005

6

Unidad 1

Unidad 2

Unidad 3

Introducción


Cultura, Objetivos y Políticas




Objetivos de Formación Al finalizar esta Unidad, podremos:  Describir las implicancias que existen para las compras y aprovisionamientos cuando se llevan a cabo en distintas clases de organizaciones y sectores.  Definir las consecuencias que tiene esto para la función de compras y aprovisionamientos de una organización.

M1:U2:1

CCI

C&A en diferentes clases de organizaciones Organizaciones sin fines de lucro

Empresas privadas

Empresas del sector público

• El tamaño de los sectores varía en función de la naturaleza de la economía del país (ej., libre mercado vs. economía centralizada). • La función de compras y aprovisionamientos varía en función del sector. CCI

M1:U2:2.2-1

7

1. Empresas privadas: La importancia de las PYMES...

=

Representan más de la mitad del PBI y la mitad del empleo mundial

M1:U2:2.2-2

CCI

1. EMPRESAS PRIVADAS VENTAJAS DE LAS PYMES Capacidad de reacción rápida

Supervisión y control más cercanos

CCI

Gastos operativos bajos

Bajos impuestos, créditos especiales

M1:U2:2.2-3

8

1. EMPRESAS PRIVADAS: DESVENTAJAS DE LAS PYMES Son vulnerables, debido a una gama reducida de productos

Dependen de sus líderes

Falta de sistemas de información y personal cualificado

Capacidad limitada de incrementar capital M1:U2:2.2-4

CCI

1. EMPRESAS PRIVADAS

RESTRICCIONES EN C&A EN LAS PYMES

Falta de apoyo de Tecnología de la Información

Escasez de capital de trabajo influye en el tamaño y la frecuencia de las Compras

Función de C&A no desarrollada decuadamente

Personal de C&A no especializado

CCI

Conocimiento y habilidades en C&A limitados

M1:U2:2.2-5

9

Importancia de los costos de material comprado en la estructura del costo total de PYMES seleccionadas en Asia

Pakistán India Indonesia Bangladesh Industria del caucho

20%

40%

60%

80%

Elaboración de alimentos

M1:U2:2.2-6

CCI

1. Empresas privadas… Ventajas de las Multinacionales Más diversificación Y sinergias

Muchos clientes y bien conocidos

Mayor acceso a financiamiento Sistemas de información Personal cualificado CCI

M1:U2:2.2-7

10

1. Empresas privadas… C&A en las Multinacionales Estrategias y políticas de C&A

Sistemas de apoyo de TI

Función de C&A bien desarrollada

Influencia debida a su reputación y altos volúmenes

Cantidades óptimas de pedido

Personal especializado en C&A M1:U2:2.2-8

CCI

1. Empresas Privadas… Grandes Empresas Locales

• Ventajas y desventajas: entre las PYMES y las multinacionales. • Suelen tener una función de Compras CCI

M1:U2:2.2-9

11

2. Organismos públicos: Servicios del Sector Público Servicios de salud

Construcción de carreteras

Educación

LEYES Servicios de emergencia

Justicia y orden

M1:U2:2.2-10

CCI

2. Organismos públicos:

niveles y clases

Ministerios y Departamentos del Gobierno Central

CCI

Entidades Autónomas o Semiautónomas del Sector Público

Gobiernos Municipales y Regionales Descentralizados

(servicio postal, servicios generales, empresas públicas…)

M1:U2:2.2-11

12

2. Organismos públicos: Fuentes de financiamiento Impuestos

Deuda pública

Aranceles

Subvenciones

M1:U2:2.2-12

CCI

2. Organismos públicos: La diferencia con las empresas privadas Las empresas privadas se guían por las utilidades, mientras que las organizaciones públicas se guían por la responsabilidad ante el público. Presión creciente para asegurar un ”buen gobierno” = • • • •

CCI

Valor obtenido por el dinero gastado. Trabajo es efectuado éticamente Decisiones basadas en criterios y objetivos claros. Todas las partes tratadas equitativamente y tengan igual oportunidad M1:U2:2.2-13

13

2. Organismos públicos: Adquisición pública El Acuerdo de la OMC sobre el Aprovisionamiento del Gobierno busca abrir el sector público a la competencia Cumplir con procedimientos altamente prescriptivos puede provocar retrasos y costos elevados. = conflicto con la eficiencia y con un buen valor por el dinero

Las reglas de adquisición pública obligan a menudo a los compradores a actuar de un cierto modo. Los procedimientos de las adquisiciones del Gobierno pueden ser largos y burocráticos!

M1:U2:2.2-14

CCI

Introducir competencia en aprovisionamiento público

• Licitaciones competitivas obligatorias... • Creación de “mercados internos”... • Asociaciones público-privadas... • Privatización... CCI

M1:U2:2.2-15

14

3. C&A en entidades sin fines de lucro Ej.,: Fundaciones Cooperativas Asociaciones profesionales

Entidades sin fines de lucro

Instituciones académicas, etc.

• Financiamiento de miembros o patrocinadores • Donaciones • Ingresos provenientes de tarifas por servicios C&A esencialmente como en el sector privado, pero puede ser requerido a seguir pautas de los principales patrocinadores o donantes. M1:U2:2.2-16

CCI

Sectores de la economía Sector primario:

Sector secundario:

• Extracción de materias primas: perforación, minería, exploración de cantera...

• Procesamiento y conversión de materias primas en productos elaborados (fabricación),

• …Pesca, bosques, agricultura…

• Servicios de electricidad, agua y construcción.

Sector terciario: Banca, logística, consultoría y comercio CCI

M1:U2:2.3-1

15

La contribución de los distintos sectores al PBI: una comparación por países seleccionados 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Tanzania

Perú Primario

Hungría Hungary Secundario

USA

Terciario M1:U2:2.3-2

CCI

C&A en los diferentes sectores Sector primario

Sector secundario

• Compra de artículos de mantenimiento, reparación y operaciones (MRO)

• Aprovisionamiento de componentes y materiales para la línea de producción.

• Gran tamaño de instalaciones y maquinaria

• La función de C&A es muy importante para la mayoría de empresas fabricantes

• Altamente especializada

• Objetivo = continuidad del suministro

• Suministros operacionales

• Bienes de capital para servicios…

Sector terciario (servicios) • Importadores, venta al por mayor, al detalle = C&A crítico • Banca, logística, reparación y mantenimiento, comunicaciones, turismo y viajes, consultoría….. = La importancia de C&A varía

C&A también es afectada por la tasa de cambio en las condiciones del mercado y en el desarrollo tecnológico CCI

M1:U2:2.3-3

16

    

Adquirir los productos necesarios... entregados a tiempo... en la cantidad exacta... en el lugar correcto... y del modo más rentable.

M1:U2:2.3-4

CCI

Diferencias clave entre las distintas clases de empresas Característica

Privada

Pública

Sin fines de lucro

Control

Individuos y otras empresas

Gobierno

Individuos y organizaciones

Financiamiento

Accionistas y utilidades acumuladas

Impuestos, donaciones, deuda pública y tarifas por servicios

Patrocinadores (subvenciones, donaciones), miembros y tarifas por servicios

Principal objetivo

Generalmente, incrementar utilidades

Generalmente, prestar servicios públicos de modo eficiente y efectivo

Una creencia, valor, ideología o servicio a prestar

Responsabilidad

Ante los accionistas

Ante el público

Ante los patrocinadores o miembros

Competencia

Generalmente, si

Generalmente, no

Generalmente, no relevante

Restricciones

La Ley (en general) Cualquier restricción auto-impuesta

La ley (en general) Leyes, reglamentos y trámites aplicables al sector público. Cambios en la política del gobierno

La ley (en general) Los patrocinadores principales pueden imponer restricciones Cualquier restricción auto-impuesta

CCI

M1:U2:2.4-1

17

Diferencias clave entre las distintas clases de empresas Característica

Función de C&A

Privada

Pública

Generalmente aplican políticas y normas generales internas de compras y aprovisionamientos Puede escoger dentro de una amplia gama de relaciones con los proveedores Las PYMEs con frecuencia se caracterizan por: • Decisiones centralizadas • Habilidades técnicas y conocimiento del mercado limitados • Financiamiento y crédito del proveedor limitados • Compras de bajo valor, fragmentadas • Suministro internacional limitado

Generalmente deben seguirse los principios de: •Transparencia •Responsabilidad •Competencia abierta •No discriminación También deben cumplir otras consideraciones políticas (ej., sociales y económicas) Los procedimientos pueden causar demoras o ineficiencias Tiene que seguir las pautas de los donantes al comprar con donaciones y préstamos especiales La OMC promueve la competencia y la transparencia

Sin fines de lucro

Normalmente aplican normas y políticas internas de compras y aprovisionamientos También pueden tener que seguir las pautas del donante

M1:U2:2.4-2

CCI

Punto de Acción

2.4-1

Sobre su organización... Privada

Publica

Sin fines de lucro

SECTORES

Primario: Extractiva

Secundario: Manufactura

Terciario: Servicios

CCI

M1:U2:2.4-3

18

Punto de Acción

2.4-2

Sobre la función de Compras y Aprovisionamientos de su empresa

1. Influencia del sector: 2. Restricciones en relación a su tamaño: 3. Nivel de gasto en compras de productos y servicios Compras de bienes de capital:

%

Compras operacionales:

%

Compra de servicios:

%

Otras compras:

%

4. Participación del costo total:

%

CCI

M1:U2:2.4-4

CCI

Ed. 2005

19

Unidad 1

Unidad 2

Unidad 3

Unidad 4

Unidad 5

Unidad 6

Introducción






Objetivos de Formación Al finalizar esta Unidad, podremos:  Describir

los factores que determinan la cultura corporativa en una organización y el grado en que esta cultura puede ser cambiada.  Identificar qué tipos de cultura corporativa existen en una organización.  Definir el impacto que la cultura corporativa tiene sobre la misión, objetivos y políticas de una organización, y sus implicaciones para el desarrollo de nuevas estrategias corporativas.  Describir las ventajas de tener una misión y objetivos corporativos, y cómo es probable que éstos varíen con la naturaleza de la organización.  Describir el propósito de la política corporativa. CCI

M1:U3:1

¿Qué es la cultura corporativa? Cultura Corporativa

?

…y qué la determina?

CCI

M1:U3:3.2-1

20

Cultura Corporativa Comprende valores, creencias y normas de conducta Nivel subconsciente Tiene influencia en:

Cultura Corporativa

Objetivos y políticas corporativas Estrategias corporativas y funcionales Estructura de la organización Canales de comunicación internos y externos Sistemas de control Sistemas de gratificación Horas de trabajo Requerimientos de vestuario, y Relaciones sociales M1:U3:3.2-2

CCI

¿Qué determina la cultura corporativa? (I) La cultura nacional: • Importancia de las relaciones personales • Protocolo vs. familiaridad

• El concepto de tiempo y puntualidad • Grado de franqueza en las comunicaciones • Actitud ante el riesgo y correr riesgos • Importancia de la continuidad frente a la innovación y el cambio • Actitud ante la confrontación y el desacuerdo • Actitud frente al corto y largo plazo

CCi

M1:U3:3.2-3

21

¿Qué determina la cultura corporativa? (II) El fundador y otros individuos dominantes Historia de la organización Malas experiencias del pasado desalentarán ciertos enfoques en el futuro.

La edad y el tamaño de la empresa La naturaleza del trabajo Los tipos de poder… CCI

M1:U3:3.2-4

¿Qué entendemos por poder?

(I) ... El grado en que una persona o grupos de personas pueden influir en la cultura, objetivos, políticas y estrategias de una organización…

CCI

M1:U3:3.2-5

22

¿Qué entendemos por poder?

(II) Tipos de poder: •

por posición (título, cantidad de personas a su

•

por influencia (representación en comités,

•

por control de los recursos relevantes

cargo,privilegios…)

responsabilidades especiales, reputación…) (personal y recursos financieros)

CCI

M1:U3:3.2-6

Punto de Acción

3.2-1

Indicadores de poder 1. Poder por posición (sólo jerarquía):

2. Poder por influencia:

3. Poder por control de recursos valiosos: CCI

M1:U3:3.2-7

23

Tipos de cultura corporativa • Cultura del “poder”

• Cultura de la “función” • Cultura de la “actividad” • Cultura de la “independencia”

CCI

M1:U3:3.2-8

Tipos de cultura corporativa Cultura del “poder” Líder “todopoderoso” Decisiones sobre la base de la influencia Depende en gran medida de la competencia del líder e individuos clave Reacciona rápido Apropiada • Cuando se crea la empresa • Cuando los que están a cargo tiene significativamente más poder que sus subordinados • Cuando se necesita gestionar situaciones de crisis CCI

M1:U3:3.2-9

24

Tipos de cultura corporativa Cultura de la “función” Basada en las reglas y procedimientos

Especializada y departamentalizada Lenta pero con trayectoria profesional predecible Inercia, lenta para reaccionar, reticencia para aceptar cambios Apropiada: • En un entorno estable, como la administración pública • Cuando el trabajo es rutinario o previsible • Cuando la calidad y la fiabilidad son importantes

M1:U3:3.2-10

CCI

Tipos de cultura corporativa Cultura de la “actividad” Centrada en actividades específicas o proyectos Adaptable y flexible Grupos o equipos de proyecto se apoyan unos a otros El poder de experto es esencial Apropiada : • Cuando la innovación es crítica • Para trabajos no rutinarios y en entorno dinámico • Cuando la empresa realiza proyectos de distintos tipos y tamaños • Cuando la velocidad de respuesta es importante CCI

M1:U3:3.2-11

25

Tipos de cultura corporativa Cultura de la “independencia” No olvida el objetivo corporativo Los individuos tienen un significativo “poder de experto” Los individuos siguen sus propias actividades y sólo están vinculados en forma flexible a la organización Ejemplos = empresas de consultoría en gestión, oficinas de abogados y sociedades de arquitectos CCI

M1:U3:3.2-12

Principales características de los diferentes tipos de cultura corporativa Cultura del poder

Cultura de la función

Cultura de la actividad

Cultura de la independencia

• Poder por la posición en la jerarquía

• Poder por la experiencia y la capacidad de reunir a la gente

• Poder de experto

• Reglas y procedimientos

• Directores de proyecto y grupos de proyecto

• Individuos

• Entornos muy cambiantes • Pequeñas empresas

• Entornos estables con tareas rutinarias • Cuando la calidad es crítica

• Entornos de proyectos

• Asociaciones de individuos profesionales

• Vulnerable si el líder carece de competencia o se marcha • Riesgo de lucha política interna

• Ahoga la creatividad • Inercia significativa al cambio

• Puede fracasar si las personas no trabajan bien juntas

• Puede ser difícil de controlar

¿Individualista • Individualista o colectivista?

• Colectivista

• Colectivista

• Individualista

¿A qué tipo de • Ambicioso, individuo se orientado al poder adapta?

• Quien valora la seguridad y la previsibilidad

• Quien trabaja bien en equipo

• Automotivado

Fuente principal del poder

• Poder por influencia

Naturaleza del • Ordenes y control y toma mandatos de los de decisiones líderes ¿Cuándo es apropiado?

Desventajas

CCI

M1:U3:3.2-13

26

3.2-2

Punto de Acción

Su cultura corporativa Clasifique la cultura de su organización. Indique las razones para su clasificación.

M1:U3:3.2-13a

CCI

La cultura corporativa debe tenerse en cuenta cuando: Se consideran nuevas filosofías, estrategias, iniciativas, prácticas y procedimientos Se desarrollan asociaciones con los proveedores Una organización trata con una de otro país Se selecciona personal

CCI

M1:U3:3.2-14

27

Punto de Acción

3.2-3

Impacto de la cultura corporativa en la selección de personal Un director de proyecto en una Cultura de Actividad Un administrativo en una Cultura de Función Una persona clave en una Cultura de Poder

CCI

M1:U3:3.2-15

Influenciar la cultura corporativa... Muchos factores no pueden ser controlados pero ciertos aspectos deseables pueden ser reforzados por medio de acciones deliberadas !

Acciones para promover y premiar el trabajo en equipo y la innovación Un sistema de incentivos puede mejorar la contribución de los individuos Sanciones y penalizaciones

Reorganización y creación de nuevos departamentos Aspectos culturales que no pueden cambiarse deben ser respetados por la dirección Los intentos de forzar una nueva cultura incompatible con la organización, normalmente fracasan CCI

M1:U3:3.2-16

28

¿¿Hacia dónde vamos?? Visión Misión Objetivos Estrategia Políticas Es bueno que una empresa publique su visión, misión, objetivos y políticas CCI

M1:U3:3.3-1

Visión, Misión, Objetivos…. La visión se centra en el largo plazo, es decir, en dónde quiere estar la organización en el futuro. La visión es amplia y general.

La misión representa lo que la empresa considera que debe ser su papel básico. La misión es más concreta.

Los objetivos están alineados con la misión y son más específicos.

La estrategia es el modo de lograr los objetivos. Las políticas definen los principios y directrices que se deben cumplir CCI

M1:U3:3.3-2

29

Visión, Misión, Objetivos….(ejemplos) Visión:

Convertirse en el fabricante líder de herramientas manuales en nuestro mercado nacional.

Misión:

Suministrar la mayor gama de herramientas manuales de uso doméstico en el país .

Objetivos: Alcanzar un volumen de negocio de US$10 millones en Estrategia:

Políticas:

el plazo de dos años.

— Lanzar tres nuevas herramientas manuales el próximo año. — Formación intensiva del personal de ventas. — Desarrollo de alianzas estratégicas con los proveedores de insumos clave. — Minimizar los desperdicios y evitar el uso innecesario de empaques. — Ofrecer un buen entorno de trabajo y adecuadas condiciones laborales…..

CCI

M1:U3:3.3-3

Niveles de misión, objetivos y política CORPORATIVO Alineado con

FUNCION / UNIDAD OPERATIVA 1

• Misión • Objetivos • Políticas

CCI

• Misión • Objetivos • Políticas FUNCION /

FUNCION /

UNIDAD OPERATIVA 2

UNIDAD OPERATIVA 3



M1:U3:3.3-4

30

Declaraciones de misión Responde a las preguntas "¿En qué negocio estamos?" "¿Por qué estamos aquí?" y "¿A qué aspiramos?". Define la gama de productos y mercados objetivo Se dirige a las expectativas de las partes involucradas: Partes involucradas: • • • • • • • •

accionistas clientes proveedores bancos/entidades de crédito trabajadores entorno comunidad local público en general

CCI

M1:U3:3.3-5

Punto de Acción

3.3-1

Partes involucradas en su organización

CCI

M1:U3:3.3-6

31

Posibles elementos de la misión

Ejemplo

Los principales productos a vender Los segmentos de mercado elegidos

“Venderemos la mayor gama de herramientas mecánicas de uso doméstico del país”

La naturaleza de la organización

“Ser empresarial y trabajar con la mínima burocracia”

La base de la ventaja competitiva y/o de lograr la satisfacción del cliente

“Construiremos sobre nuestra reputación de un excelente servicio al cliente”

Actitud hacia la calidad

“Fijaremos el estándar de calidad”

Actitud hacia los clientes

“Buscaremos deleitar al cliente”

Actitud hacia la rentabilidad

“Superaremos el nivel medio de rentabilidad del sector”

Valores esenciales

“Superaremos los requerimientos de la legislación sobre el medio ambiente” “Actuaremos éticamente y sin prejuicios”

La misión proporciona un marco en el cual se fijan los objetivos y las políticas, y se definen las estrategias. CCI

M1:U3:3.3-7

Tipos de objetivos

Ejemplos

Financiero

“Lograr un rendimiento del capital empleado del 18%".

Participación en el mercado

“Lograr una cuota de mercado del 15% para el Producto X"

Eficiencia/productividad

“Aumentar la productividad un 3% por año"

Calidad del producto/servicio

“Reducir las quejas formales de los clientes a 1 por cada 2000 productos vendidos".

Responsabilidad social y medioambiental

“Aumentar los elementos reciclados de nuestros productos hasta un 30% en valor ".

Los objetivos deben ser coherentes y compatibles con la declaración de la misión. CCI

M1:U3:3.3-8

32

Enfoque de los objetivos Sector privado : • Rendimiento financiero, participación en el mercado, eficiencia o productividad, innovación y responsabilidad social

Sector Público : • • • •

Obtener valor por el dinero Nivel de servicio prestado Responsabilidad social Actuar éticamente

• Superar los requerimientos de la legislación medioambiental. CCI

M1:U3:3.3-9

Punto de Acción

3.3-2

La misión y los objetivos de su organización

CCI

M1:U3:3.3-10

33

Punto de Acción

3.3-2 (Cont.)

La misión y los objetivos de la función de compras y aprovisionamientos de su organización

M1:U3:3.3-11

CCI

Políticas

Principios y normas que se deben cumplir al conducir el trabajo de la empresa, a fin de: Evitar la necesidad de tomar decisiones caso por caso Asegurar consistencia de enfoque

Enfoque: Ej., responsabilidad social, protección medioambiental, ética, bienestar de los trabajadores y no discriminación.

Algunas empresas prefieren ir más allá de las exigencias de la ley por distintos motivos:

Preocupación por la opinión pública Para diferenciarse de otras firmas Deseo de apoyar ciertos objetivos no monetarios o ideales CCI

M1:U3:3.4-1

34

Políticas Medioambientales Conservación de la energía Evitar el uso de las sustancias que reduzcan la capa de ozono y otras sustancias dañinas Minimizar desperdicios / evitar uso de embalajes innecesarios Reciclar y hacer uso de materiales reciclados Minimizar la dependencia de fuentes no renovables

Minimizar existencias (y el consiguiente desperdicio por causa de la obsolescencia). CCI

M1:U3:3.4-2

Política Etica Contiene principios y reglas de conducta Puede cubrir: Conflictos de interés

Código de Ética

Sobornos u otras formas de corrupción Regalos y hospitalidad Respeto hacia la confidencialidad de la información Trato justo y transparente con los proveedores y clientes No tratar con empresas de países que explotan los trabajos forzados, condiciones pobres de trabajo, sanidad o seguridad inadecuadas, intimidación a los trabajadores que defienden sus derechos... CCI

M1:U3:3.4-3

35

Política de bienestar de los trabajadores Garantía de empleo Buena atención a la salud y seguridad de los empleados Un buen entorno de trabajo y condiciones para laborar Cobertura de asistencia médica Licencias por maternidad y enfermedad, más allá de lo que exige la ley Sobre ausencias por calamidades domésticas No discriminación por razones de incapacidad, raza, sexo, edad, delincuentes rehabilitados CCI

M1:U3:3.4-4

Punto de Acción

3.4-1

Políticas corporativas de su organización

CCI

M1:U3:3.4-5

36

Conclusión Entender la cultura corporativa: • Permite desarrollar estrategias que tienen más probabilidades de éxito • Ayuda a establecer el mejor modo de influir en la organización o buscar aprobación para un nuevo proyecto o una actividad de desarrollo • Ayuda a establecer la cultura apropiada para una función

• Ayuda a establecer qué clase de personas contratar La cultura de una organización configura su misión, objetivos y políticas. La misión, los objetivos y las políticas ayudan a establecer lo que es importante para la organización, y el modo en que se deben lograr los objetivos CCI

CCI

M1:U3:3.5-1

Ed. 2005

37

Unidad 1

Unidad 2

Unidad 3

Introducción




Unidad 5

Unidad 6



Objetivos de Formación Al final de esta unidad, podremos:  Definir una estrategia corporativa y explicar cómo se desarrolla.  Contribuir al proceso de desarrollo o revisión de la estrategia corporativa en una empresa.  Identificar las principales implicaciones de la estrategia corporativa para la función de compras y aprovisionamientos. M1:U4:1

CCI

Estrategia corporativa: las dimensiones clave 3. ¿Qué condiciones ofrecer?

1. ¿Qué productos?

2. ¿Qué mercados? 4. ¿Cómo entrar a un mercado y desarrollarlo?

5. ¿Cómo operar con efectividad en costos? CCI

M1:U4:4.1-1

38

El propósito de la estrategia corporativa: •

Determinar cómo alcanzar mejor los objetivos corporativos

• Establecer prioridades y saber dónde enfocar los esfuerzos

De arriba hacia abajo vs. abajo hacia arriba… M1:U4:4.1-2

CCI

El proceso para fijar la estrategia 2. Analizar las competencias de la empresa y su oferta de productos

1. Revisar el entorno del mercado y del negocio

3. Generar opciones de producto-mercado

4. Analizar opciones

6. Priorizar

5. Comparar y seleccionar opciones CCI

M1:U4:4.2-1

39

El proceso para fijar la estrategia 2. Analizar las competencias de la empresa y su oferta de productos 1. Revisar el entorno del mercado y del negocio

• Oportunidades y amenazas

3. Generar opciones de producto - mercado

• Tendencias del consumidor • Crecimiento potencial del mercado • Nivel de competencia • Nivel de oportunidad/riesgo del mercado

4. Analizar opciones 6. Priorizar 5. Comparar y seleccionar opciones M1:U4:4.3-1

CCI

Revisar el entorno del mercado y del negocio • Oportunidades y amenazas • Preferencias y tendencias del consumidor • Crecimiento potencial del mercado • Nivel de competencia • Niveles de oportunidad/riesgo del mercado La globalización exige a las empresas mantenerse al corriente de los cambios del mercado, aprovechar las oportunidades y minimizar las amenazas haciendo un uso inteligente de la información disponible CCI

M1:U4:4.3-2

40

4.3-1

Punto de Acción

El entorno del negocio y su empresa Oportunidades

Amenazas

M1:U4:4.3-3

CCI

Crecimiento potencial del mercado:

Fases del ciclo de vida del producto-mercado

Ventas por unidad de tiempo

Lanzamiento

CCI

Crecimiento

Madurez

Decadencia

M1:U4:4.3-4

41

Nivel de competencia:

Las 5 fuerzas del mercado 2. Amenaza de ingreso de nuevos competidores en el mercado

1. Competencia entre proveedores

4. Competencia entre proveedores de insumos

5. Posición de los compradores en el mercado

3. Productos nuevos / sustitutos en el mercado M1:U4:4.3-5

CCI

Punto de Acción

4.3-2

Oportunidades y riesgos del mercado a) Fases del ciclo de vida del producto/mercado

b) Nivel de competencia

c) Principales oportunidades y riesgos

CCI

M1:U4:4.3-6

42

El proceso para fijar la estrategia 2. Analizar las competencias de la empresa y su oferta de productos y servicios • Competencias fundamentales • Competitividad de sus productos


1. Revisión del entorno del mercado y del negocio


6. Priorizar

5. Comparar y seleccionar opciones M1:U4:4.4-1

CCI

Competencias fundamentales = Fortalezas críticas que permiten a su empresa competir con éxito en el mercado

• Reflejan el conocimiento colectivo y las capacidades de la empresa

• Son difíciles de imitar por los competidores

Ejemplos: • Capacidad de innovación en el

diseño y desarrollo de productos

• Un sistema altamente capaz para gestionar la cadena de suministros de los insumos

CCI

M1:U4:4.4-2

43

Una mejor gestión de la cadena de suministros ayuda a la empresa a... Reducir los costos totales

Asegurar la continuidad de la producción

Mejorar la calidad

Responder con rapidez a los cambios de mercado 12 3

9

Innovar

6 M1:U4:4.4-3

CCI

Punto de Acción

4.4-1

Las competencias fundamentales de su empresa

CCI

M1:U4:4.4-4

44

Qué tan competitivos son los productos de su empresa? Calidad Disponibilidad Servicio y atención al cliente

Beneficios que buscan los = clientes

Bajo costo

Obtener retroalimentación regularmente de clientes actuales o potenciales M1:U4:4.4-5

CCI

Beneficios que buscan los clientes en los productos que compran:  Funcionalidad

Hace lo que los clientes requieren de él

Calidad:

 Adaptabilidad y flexibilidad Atención a necesidades particulares

 Durabilidad

Dura por lo menos el tiempo que se necesita

 Exclusividad

Características únicas del producto

    CCI

Facilidad de uso Ecológicamente compatible Fiabilidad Imagen Sentirse seguro, aceptado y admirado

M1:U4:4.4-6

45

Beneficios que buscan los clientes en los productos que compran:

Disponibilidad:     

Cantidad del pedido Plazo de entrega Fiabilidad de la entrega Continuidad del suministro Gama de productos M1:U4:4.4-7

CCI

Beneficios que buscan los clientes en los productos que compran: Servicio y atención al cliente:  Información al cliente  Respuesta a las preguntas del cliente  Apoyo técnico a clientes  Servicios de reparación y mantenimiento

CCI

M1:U4:4.4-8

46

Beneficios que buscan los clientes en los productos que compran: Bajo costo:

 Precio de compra  Costo de adquisición  Costo total de posesión

M1:U4:4.4-9

CCI

Punto de Acción

4.4-2

Ventajas y desventajas de un producto Ventajas

Desventajas

CCI

M1:U4:4.4-10

47

Una empresa debe desarrollar sus competencias fundamentales y activos para mantener su ventaja competitiva

M1:U4:4.4-11

CCI


3. Generar opciones de 1. Revisión del entorno

producto/mercado

del mercado y del negocio

• Opciones básicas • Posición del mercado • Método de entrada y expansión en el mercado

6. Priorizar 4. Analizar opciones 5. Comparar y seleccionar opciones CCI

M1:U4:4.5-1

48

Factores tales como... Localización geográfica

Consideraciones demográficas

Estilos de vida del consumidor, hábitos de consumo, uso de canales de distribución M1:U4:4.5-2

CCI

Nuevos

Diversificar mercados

Desarrollar productomercado

Incrementar participación de mercado

Desarrollar productos

Mercados Existentes

Existentes Nuevos Productos Las ideas de nuevos productos vienen de la investigación de mercado, contactos empresariales y de I+D de la empresa CCI

M1:U4:4.5-3

49

Líder

Posibles posiciones de mercado: Competidor Seguidor

Métodos de entrada/expansión en el mercado: • Ventas

• • • • • •

directas Vender a través de un agente o representante Establecer una filial Licencias y franquicias Alianzas Empresas conjuntas Fusiones y adquisiciones M1:U4:4.5-4

CCI




4. Analizar opciones • Filtrar opciones • Revisar objetivos de ventas

6. Priorizar

• Identificar ofertas requeridas • Determinar índices de rentabilidad e IPU 5. Comparar y seleccionar opciones

CCI

M1:U4:4.6-1

50

Filtrar opciones Debería filtrar aquellas opciones que: •

No son totalmente compatibles con los objetivos y políticas de su empresa

•

Excedan sus actuales capacidades

•

No sean aceptables para sus partes involucradas

• •

No aprovechen la ventaja de sus competencias fundamentales Representen riesgos obvios

M1:U4:4.6-2

CCI

Revisar los objetivos de ventas Obtener información más detallada sobre el potencial del mercado, oportunidades y riesgos

CCI

Objetivos de ventas mejor definidos

M1:U4:4.6-3

51

Figura 4.6-2

Oferta requerida por Alfa para lograr sus expectativas de ventas Producto: Equipos portátiles de radio AM/FM

Mercado: Urep

Expectativas de ventas a 3 años: $1,200,000

Características y condiciones del Producto

Ofertas y capacidades actuales

Oferta objetivo

Funcionabilidad: potencia en vatios

10

12

Fiabilidad (número de equipos devueltos por los clientes por cada 1000 equipos vendidos)

2

1

Plazo de entrega (pedidos de 1000 unidades)

30 días

18 días

Precio/costo por aparato

$50 (costo de $44)

$46 (costo de $40)

M1:U4:4.6-4

CCI

Además, Alfa puede tener que... Mejorar sus capacidades corporativas de investigación y desarrollo Mejorar su sistema de gestión de calidad total Desarrollar un nuevo sistema corporativo de tecnología de información

para alcanzar sus ofertas objetivo CCI

M1:U4:4.6-5

52

Acciones de estrategias a corto y largo plazo Las estrategias a corto plazo normalmente se dirigen a desarrollar las ventas de un producto en los siguientes 2-3 años 12 3

9 6

12 3

9 6

Las acciones de la estrategia a largo plazo normalmente se dirigen a desarrollar las competencias de una empresa y así aumentar su ventaja competitiva en el largo plazo M1:U4:4.6-6

CCI

4.6-1

Punto de Acción

Determinar las ofertas requeridas para desarrollar una opción de producto-mercado Producto

CCI

Ofertas y capacidades actuales

Oferta objetivo

M1:U4:4.6-7

53

Opción de Alfa: flujos de caja Producto: Equipos portátiles de radio AM/FM

Mercado: Urep

Inversión requerida: $400,000

Periodo

Ingresos US$

(ventas) Egresos (costos operativos) US$

Flujo neto (utilidad) US$

Año 1

200,00

100,000

100,000

Año 2

400,000

200,000

200,000

Año 3

600,000

300,000

300,000

Total

1,200,000

600,000

600,000

M1:U4:4.6-8

CCI

ROI(%) = (Utilidad) x 100 Inversión ROI = (600,000) x 100 = 150% 400,000 • Simple y fácil de entender • No tiene en cuenta el valor del dinero en el tiempo CCI

M1:U4:4.6-9

54

A

Año

Pagado US$

Ingresos netos US$ 100,000

Total retornado US$ 100,000

1

X 400,000

2

200,000

Z 300,000

3

300,000

Y 600,000

• El período de Retorno es en algún momento del año 3, pero cuándo exactamente?

Período de Retorno = A + (B / C) Donde B = X - Z y C = Y - Z Período de Retorno = 2 + (100,000) = 2.33 años (300,000) • También simple y fácil de entender • Tampoco tiene en cuenta el valor del dinero en el tiempo

ITC

Periodo

Flujo neto de fondos

Factor de descuento

Valor presente

Inversión inicial

$ (400,000)

-

$ (400,000)

Año 1

$ 100,000

0.952

$

Año 2

$ 200,000

0.907

$ 181,400

Año 3

$ 300,000

0.864

$ 259,200

FD =

95,200

VPN Total: $ 135,800

M1:U4:4.6-9a

1 (1 + r) n

donde... r = 5% tasa de descuento n = Nº de años

Tiene en cuenta el cambio del valor del dinero en el tiempo El descuento tiene en cuenta el interés y la inflación Cuanto mayor sea el VPN, más rentable. CCI

M1:U4:4.6-10

55

= Es importante mantener la confianza de los accionistas M1:U4:4.6-11

CCI

A = Alto M = Medio B = Bajo I = No significativo Ejemplo:

CCI

A M B I

Radios en Urep

= > 60% ROI = > 40%-60% ROI = > 20%-40% ROI = > 0%-20% ROI M1:U4:4.6-12

56

4.6-2

Punto de Acción Estimar la rentabilidad de una opción de producto-mercado Producto:

Mercado:

Costo de inversión: Periodo

Ingresos netos (de las ventas)

Egresos (costos operativos)

Flujo neto de caja (utilidad)

Año 1 Año 2 Año 3 Total M1:U4:4.6-13

CCI

Punto de Acción

4.6-2 (Cont.)

Estimar la rentabilidad de una opción de producto-mercado a) Rendimiento sobre la inversión (ROI) b) Periodo de retorno c) Valor presente neto (VPN) Tasa de descuento 10% Periodo

Flujo neto de caja

Factor de descuento

Valor presente

Inversión inicial Año 1 Año 2 Año 3 Total CCI

M1:U4:4.6-14

57

Impacto potencial en la Utilidad (IPU) si no se alcanza la oferta objetivo de Alfa Producto: Equipos portátiles de radio AM/FM

Figura 4.6-6

Mercado: Urep

Expectativa de ventas en 3 años: US$ 1,200,000

Características y condiciones del Producto

Oferta/capacidad actual

Oferta objetivo

Impacto potencial en las utilidades (IPU) si no se alcanza la oferta objetivo

Funcionalidad: potencia en vatios

10

12

$ 30,000

Fiabilidad (número de devoluciones por cada 1,000 equipos vendidos)

2

1

$ 60,000

Plazo de entrega

30 días

18 días

$ 20,000

Precio/costo por unidad (US$)

50 (costo de 44)

46 (costo de 40)

$ 60,000

Total IPU: $ 170,000 M1:U4:4.6-15

CCI

A M B I Ejemplo:

CCI

= Alto = Medio = Bajo = No significativo A M B I

= Pérdida de utilidad superior a US$100,000 = Máxima pérdida de utilidad de US$100,000 = Máxima pérdida de utilidad de US$50,000 = Máxima pérdida de utilidad de US$10,000 M1:U4:4.6-16

58

Impacto potencial en la Utilidad (IPU) si no se alcanza la oferta objetivo de Alfa Producto: Equipos portátiles de radio AM/FM

Figura 4.6-7

Mercado: Urep

Expectativa de ventas en 3 años: US$ 1,200,000 Características y condiciones del producto



Oferta objetivo

Indices IPU


10

12

$ 30,000

B


2

1

$ 60,000

M

Plazo de entrega

30 días

18 días

$ 20,000

B


50 (costo de 44)

46 (costo de 40)

$ 60,000

M

Total IPU: $ 170,000

A

Radios en Urep CCI

M1:U4:4.6-17

Punto de Acción

4.6-3

Determinar sus índices IPU

Producto:

Mercado:

Objetivo de ventas: Características y condiciones del producto

(durante ____años) Oferta/capacidades actuales

Oferta objetivo


Indices IPU

Total IPU: CCI

M1:U4:4.6-18

59




6. Priorizar

5. Comparar y seleccionar opciones


•

Comparar índices de rentabilidad e IPU • Hacer la selección final

CCI

M1:U4:4.7-1

Comparar índices de rentabilidad e IPU de las opciones de producto-mercado

Rentabilidad esperada

Impacto potencial en las utilidades si las ofertas objetivo no se alcanzan.

CCI

M1:U4:4.7-2

60

Posicionar las opciones de producto-mercado basándose en sus índices de rentabilidad e IPU A

M Indice IPU B

I I Productos-mercado actuales

B Rentabilidad

Nuevas opciones producto-mercado

M

A

Radios en Urep

CCI

M1:U4:4.7-3

Punto de Acción

4.7-1

Comparar nuevas opciones de producto-mercado A

Indice IPU

M

B

I I Productos-mercado actuales Nuevas opciones producto-mercado CCI

B Rentabilidad

M

A

o

? M1:U4:4.7-4

61

Distintas empresas usan distintos enfoques: Alcanzar un equilibrio entre sus producto-mercado en términos de IPU y rentabilidad Considerar los niveles requeridos de inversión Balancear “generadores de efectivo” con “usuarios de efectivo”

El enfoque sistemático…

…y el enfoque intuitivo M1:U4:4.7-5

CCI




6. Priorizar • Alcanzar ofertas objetivo • Desarrollar competencias y activos Asegurar el funcionamiento • efectivo de la organización


5. Comparar y seleccionar opciones CCI

M1:U4:4.8-1

62

2

3

Alcanzar ofertas objetivo y lograr las expectativas de ventas a corto plazo

1

Las prioridades le ayudarán a centrarse en aquellas áreas en que el impacto potencial en las utilidades (IPU) será mayor si las cosas no van bien CCI

Desarrollar competencias y activos fundamentales Asegurar el funcionamiento efectivo de la organización

M1:U4:4.8-2

Para determinar la oferta objetivo para una línea de productos y sus índices IPU, debe consolidar sus productos-mercado relevantes.

CCI

M1:U4:4.8-3

63

Figura 4.8-2

Indices IPU para una línea de productos de Alfa Producto: Equipos portátiles de radio AM/FM

Mercados: Mercado doméstico y Urep

Objetivo de ventas en 3 años: US$ 2,800,000 Características y condiciones del producto


Impacto potencial en el beneficio (IPU) si no se alcanza la oferta objetivo

Oferta objetivo

Indices IPU


10

12

$ 40,000

B


2

1

$ 80,000

M

Plazo de entrega

30 días

18 días

$ 30,000

B

Servicio de mantenimiento

Periodo medio de mantenimiento: 6, 5 días


$ 70,000

M


50 (costo de 44)

46 (costo de 40)

$ 220,000

A


A M1:U4:4.8-4

CCI

CCI

Línea de producto

Condiciones y características

IPU

Valores de IPU

Equipos portátiles de radio

Precio/costo por unidad

US$ 220,000

A

Auriculares

Fiabilidad

US$ 130,000

A

Micrófonos

Funcionalidad

US$ 95,000

M


Fiabilidad

US$ 80,000

M



US$ 70,000

M

Auriculares


US$ 68,000

M

Auriculares

Plazo de entrega

US$ 55,000

M

Micrófonos

Fiabilidad

US$ 45,000

B


Funcionalidad

US$ 40,000

B

Auriculares

Funcionalidad

US$ 35,000

B


Plazo de entrega

US$ 30,000

B

Micrófonos


US$ 20,000

B

Micrófonos

Plazo de entrega

US$ 15,000

B

Micrófonos


US$ 8,000

I

Auriculares


US$ 5,000

I M1:U4:4.8-4a

64

Proyectos de línea de productos para desarrollar capacidades en líneas de producto específicas Proyectos genéricos, para desarrollar competencias generales

Los proyectos se derivarán del proceso de fijación de la estrategia Los proyectos se enfocan generalmente en los clientes internos CCI

M1:U4:4.8-5

Comparación de los beneficios para el cliente con las claves del éxito de un proyecto Ventajas para el cliente

Puntos clave para el éxito de un proyecto

Funcionalidad

Estándar o específica

Adaptabilidad y flexibilidad

¿Nivel de flexibilidad?

Duración

¿Cuánto tiempo?

Características únicas e innovación

¿Será necesaria alguna tecnología avanzada o exclusiva?

Plazo de entrega

¿Cuán rápido?

Soporte técnico

¿Capacitación y otros soportes?

Mantenimiento y reparación

¿Mantenimiento y reparación?

Precio de compra y costo total de posesión

¿Costo máximo? ¿Costo de funcionamiento?

Calidad

Disponibilidad Servicio al cliente

Menor costo

CCI

M1:U4:4.8-6

65

Figura 4.8-4

Indices IPU para un proyecto de Alfa

Proyecto: Sistema informático para integrar la gestión de la producción y la cadena de suministros Impacto potencial en las utiildades (IPU) si no se alcanza la oferta objetivo

Areas del proyecto

Metas requeridas del proyecto

Indices IPU

Funcionalidad del sistema

Capaz de manejar la producción proyectada y las operaciones de la cadena de suministros durante los próximos 5 años

$ 60,000 (en caso de una reducción del 20% de la capacidad)

M

Exclusividad

Programa informático hecho a medida para adaptarse al sistema corporativo de la planificación

$ 40,000 (en conversión de datos y pérdida de productividad)

B

Disponibilidad

Totalmente operativo en 6 meses

$ 120,000 (en pérdida de productividad si hay retraso de 3 meses)

A

Apoyo técnico

Formación de 16 personas para utilizar el sistema

$ 10,000 (en reentrenamiento y pérdida de productividad)

I A


M1:U4:4.8-7

CCI

2s 2s

3s

3s 2s

5s

4s 1s

1s 5s

2s

Ruta crítica del proyecto

Las flechas representan las acciones necesarias para implementar el proyecto Las flechas de trazo continuo muestran la ruta más larga = ruta crítica Las flechas discontinuas = acciones que siguen rutas más cortas CCI

M1:U4:4.8-8

66

Punto de Acción

4.8-1

Identificar la ruta crítica 5s 3s

2s

2s

2s

2s 4s

3s

5s

4s 3s

1s

CCI

1s 2s M1:U4:4.8-9

Priorizar funciones y procesos basándose en: • La necesidad de continuidad de operación (criticidad para organización)

• La complejidad • Los costos operativos CCI

M1:U4:4.8-10

67

CCI

M1:U4:4.9-1

Compras y aprovisionamientos debe: • Contribuir a desarrollar la estrategia corporativa • Asegurar que la estrategia corporativa tenga en cuenta y se aplique en el curso de su propio trabajo CCI

se

M1:U4:4.9-2

68

Implicaciones para compras y aprovisionamientos: • ¿Hay nuevos materiales y tecnologías disponibles? • ¿Los podemos obtener de proveedores conocidos? • ¿Estamos mejor ubicados que nuestros competidores

CCI

para proveernos? • ¿Debemos involucrar a los proveedores en el diseño del producto? • ¿Qué componentes debemos fabricar y cuáles comprar? • ¿Debemos comprar componentes estandarizados o hechos a medida?

M1:U4:4.9-3

Implicaciones para compras y aprovisionamientos: • ¿Podemos aprovisionarnos competitivamente, y a tiempo, de la variedad de materiales necesarios para nuestros distintos mercados?

• ¿Qué problemas podríamos encontrar al comprar los

servicios y facilidades que requerimos para vender a estos mercados, ej., embalaje, transporte e inspección?

CCI

M1:U4:4.9-4

69

Implicaciones para compras y aprovisionamientos: • ¿Qué variedad de materiales podemos comprar, con qué rapidez y a qué precios?

• ¿Qué riesgos enfrentamos en la cadena de suministros? • ¿Cómo podemos asegurar la disponibilidad y continuidad del suministro?

• ¿Cómo nos pueden ayudar los proveedores a innovar,

mejorar la calidad y reducir costos en nuestros productos?

• ¿Qué más podemos hacer para reducir los plazos de entrega, asegurar la calidad y reducir el costo total aprovisionamiento?

CCI

de M1:U4:4.9-5

Implicaciones para compras y aprovisionamientos: • ¿Cómo puede responder nuestra cadena de suministros a los modos alternativos de entrada?

• Si actualmente no puede responder,¿qué debe hacerse? • ¿Cómo administrar la cadena de suministro en el caso de un acuerdo de colaboración (ej., centralizar o mantener separado)?

CCI

M1:U4:4.9-6

70

Implicaciones para compras y aprovisionamientos: • ¿Qué funciones asumirá nuestra empresa y cuáles

buscará fuera? • ¿Cuáles serán sus objetivos, prioridades, políticas y estrategias? • ¿Cuáles serán las relaciones entre sus funciones y sus procesos? • ¿Qué estructura adoptará?

CCI

M1:U4:4.9-7

Punto de Acción

4.9-1

Implicaciones de la estrategia corporativa para la función de compras y aprovisionamientos de su empresa 1. “Qué productos o servicios vender”: 2. “A qué mercados vender”: 3. “Qué condiciones ofrecer”:

4. “Cómo ingresar a los mercados y desarrollarlos” 5. “Cómo operar con efectividad en costos” CCI

M1:U4:4.9-8

71

CCI

Ed. 2005

Unidad 1 Introducción

Unidad 2 Unidad 3 Clase de Organización

Cultura, Objetivos, Políticas

Unidad 4

Unidad 5

Unidad 6




Objetivos de Formación: Al finalizar esta Unidad, podremos: ♦ Explicar la relevancia, alcance y naturaleza de la función de compras y aprovisionamientos ♦ Describir la diferencia entre las funciones directas y de apoyo en una organización ♦ Describir el efecto sobre compras y aprovisionamientos de la creciente tendencia a contratar las funciones con terceros ♦ Formular objetivos y políticas para la función de compras y aprovisionamientos CCI

M1:U5:1

72

Las funciones son grupos de actividades relacionadas Actividad A1

Actividad A2

Función A Actividad A3

Actividad B1

Actividad A5

Actividad B2

Función B

Actividad A4

Actividad B3

Actividad C1

Actividad B5 Actividad B4

Actividad C2

Función C Actividad C3

Actividad C5 Actividad C4

CCI

M1:U5:5.2-1

Alcance de las actividades asumidas por la función de compras y aprovisionamientos Desarrollar estrategias de aprovisionamiento

Especificar requerimientos y planificar el suministro

CCI

Preparar el contrato

Evaluar y homologar proveedores

Analizar mercados de suministro

Gestionar logística de entrada

Negociacíón

Obtener y seleccionar ofertas

Gestionar inventarios

Gestionar el contrato y relación con proveedores

En empresas pequeñas, una persona asume varias funciones

M1:U5:5.2-2

73

Desempeño de una función por varios departamentos

Departamento de Producción Departamento de compras y aprovisionamiento

Departamento de Finanzas Actividades de la función de Compras y Aprovisionamientos Otras Actividades

Departamento de I+D

Desempeño de una función por un único departamento CCI

Todos los demás departamentos

Actividades de I+D Otras Actividades

M1:U5:5.2-3

Funciones directas relacionadas con la fabricación y/o entrega de los productos/servicios a los clientes

…Las funciones de apoyo son las responsables de prestar los servicios requeridos por las funciones directas CCI

M1:U5:5.2-4

74

Punto de Acción

5.2-1

Funciones directas

Funciones de apoyo

CCI

M1:U5:5.2-5

Funciones directas y de apoyo Algunos ejemplos... Funciones directas : Compras y Aprovisionamientos Producción Calidad Marketing Ventas

Funciones de apoyo : Contabilidad y Finanzas Investigación y Desarrollo Estrategia Corporativa/Planificación Informática Mantenimiento Recursos Humanos/Personal Cafetería y alimentación

CCI

M1:U5:5.2-6

75

Punto de Acción

5.2-2

La función de compras y aprovisionamientos en su empresa...

?

?

CCI

M1:U5:5.2-7

= Consiste en comprar a los proveedores algo que antes fabricaba o proporcionaba la propia empresa

?

?

¿Alguien puede hacerlo mejor y/o a un costo más ¿Haybajo? una buena razón para mantener esta actividad dentro de la empresa ? ¿Será un riesgo contratarlo con un proveedor?

RIESGO =

No existe un control directo sobre su ventaja competitiva Los proveedores pueden explotarle

La subcontratación hace a compras y aprovisionamientos crecientemente importante CCI

M1:U5:5.2-8

76

Punto de Acción

5.2-3

Subcontratación… mencione las razones para

subcontratar la función de transporte y distribución

CCI

M1:U5:5.2-9

Elementos que influyen en la fijación de objetivos de la función de compras y aprovisionamientos Misión/objetivos corporativos Políticas corporativas Estrategia corporativa

Objetivos de otras funciones

Restricciones

CCI

Objetivos de la función de compras y aprovisionamientos

Necesidades de desarrollo interno

Políticas de compras y aprovisionamientos

Mejores prácticas

M1:U5:5.3-1

77

Elementos que influyen en la fijación de objetivos de la función de compras y aprovisionamientos Estrategia corporativa Objetivos de otras funciones Políticas de Compras y Aprovisionamien tos Políticas corporativas Necesidades de desarrollo interno Restricciones

Mejores prácticas

La base para la fijación de objetivos de la función Interrelación y necesidad de apoyo mutuo Objetivos de C&A deben reflejar los objetivos y políticas corporativas Formación del personal, nuevos sistemas y procesos

Recursos, procedimientos complejos, etc... Necesidad de mantener un alto grado de competitividad

CCI

M1:U5:5.3-2

Estrategia corporativa

Asegurar que los suministros de componentes para la línea de productos X:  Son en todo momento de los últimos diseños y materiales disponibles  Alcanzan un nivel de disponibilidad no inferior al 99.5%  Tienen un índice de rechazo no superior al 2 por mil  No causan ningún retraso en la producción superior a un día  Constituyen en total no más del 56% del costo total de producción

CCI

M1:U5:5.3-3

78

Objetivos de otras funciones

Ejemplo de un objetivo relacionado con otra función: “Apoyar e informar al Departamento de Investigación y Desarrollo en relación a las capacidades e interés de los proveedores más importantes para apoyarnos en el diseño del producto y los materiales más avanzados disponibles en el mercado” CCI

M1:U5:5.3-4

Ejemplo de un objetivo relacionado con una necesidad de desarrollo interno: “Tener todas las operaciones de compras completamente computarizadas -y conectividad de comercio electrónico con proveedores que representen al menos el 60% de nuestras comprasen los próximos 12 meses”

Necesidades de desarrollo interno

CCI

M1:U5:5.3-5

79

¿Qué hace que un objetivo de compras y aprovisionamientos sea “bueno”? Relevante para los objetivos y estrategias de mayor nivel

Compatible con otros objetivos

Comparable con los de la referencia

Específico, claro y medible

12 Ambicioso pero posible

CCI

Delimitado

3 en el tiempo

9 6

M1:U5:5.3-6

Punto de Acción

5.3-1

Formular 3 “buenos” objetivos de aprovisionamiento ...

Relevante Comparable CCI

Ambicioso pero alcanzable Compatible

Específico/claro/ medible M1:U5:5.3-7

80

Conectar objetivos de aprovisionamiento con las ofertas objetivo de su empresa  Funcionalidad

Calidad:

Características compartidas

 Adaptabilidad y flexibilidad

Materiales alternativos Involucrar a proveedores en el diseño

 Durabilidad

Centrarse en la calidad Materiales y componentes

 Exclusividad  Facilidad de uso  Ecológicamente aceptable  Fiabilidad Reducir fallos y rechazos

 Imagen

CCI

M1:U5:5.3-8

Conectar objetivos de aprovisionamiento con las ofertas objetivo de su empresa

Disponibilidad:  Cantidad del pedido  Plazo de entrega 12 3

9 6

Centrarse en elementos de la ruta crítica

 Fiabilidad en la entrega  Continuidad del suministro Asegurar el suministro en el periodo

 Gama de producto CCI

M1:U5:5.3-9

81


Servicio y atención al cliente:  Información al cliente  Capacidad de respuesta a las preguntas del cliente  Apoyo técnico a clientes  Continuidad del suministro  Servicios de reparación y mantenimiento Asegurar que proveedores tengan capacidad técnica y de respuesta CCI

M1:U5:5.3-10


Bajo costo:  Precio de compra  Costo de adquisición  Costo total de posesión

CCI

M1:U5:5.3-11

82

Ejemplos de objetivos de aprovisionamiento asociados con ofertas requeridas de productos específicos Figura 5.3-3

Area de oferta requerida del producto A. Calidad

B. Disponibilidad

Ejemplos de posibles objetivos de aprovisionamientos • Asegurar un índice de satisfacción la cliente interno de al menos el 98% en términos de conformidad de las especificaciones con las necesidades identificadas

• Reducir plazo promedio de entrega interno a 2 días laborables por pedido para las necesidades estándar y a 10 días laborables por pedido para las necesidades específicas • Asegurar un índice de disponibilidad no inferior al 99% para artículos de alta prioridad

C. Servicio y atención al cliente

• Asegurar que todos los proveedores de equipos y componentes empleados en los productos de la empresa son evaluados en cuanto a su capacidad para ofrecer respuestas satisfactorias a las cuestiones técnicas en 24 horas

D. Bajo costo

• Asegurar que todos los proveedores de equipo empleado en los productos son evaluados en cuanto a su capacidad de facilitar piezas de repuesto dentro de un periodo de 48 horas

CCI

M1:U5:5.3-12

¿Por qué es necesario priorizar objetivos de aprovisionamiento ? Porque Compras y Aprovisionamientos no podrá prestar la misma atención a todo Algunas líneas de producto, proyectos y funciones son críticos, complejos e involucran costos elevados… …otros no son esenciales para alcanzar la estrategia de la empresa CCI

M1:U5:5.3-13

83

Valores de IPU para una línea de productos de Alfa Producto: Equipos portátiles de radio AM/FM Objetivo de ventas en 3 años: US$ 2,800,000 Características y condiciones del producto

CCI

Mercados: Mercado doméstico y Urep Figura 5.3-4



Oferta objetivo

Indice IPU


10

12

US$ 40,000

B


2

1

US$ 80,000

M

Plazo de entrega

30 días

18 días

US$ 30,000

B




US$ 70,000

M


US$ 50 de US$ 44)

US$ 46 (costo de US$ 40)

US$ 220,000

A

(costo

Cuanto mayor sea el índice IPU, más importante será para la empresa alcanzar las características/condiciones de los productos M1:U5:5.3-14

Figura 5.3-5

Establecer objetivos de aprovisionamiento para una línea de productos Alfa Producto: Equipos portátiles de radio AM/FM Mercados: Mercado doméstico y Urep Objetivo de ventas en 3 años: US$ 2,800,000 Características y condiciones del producto/ servicio

Oferta/ capacidad actual

Oferta objetivo

Indice IPU

Objetivos de aprovisionamiento


10

12

B

• Identificar proveedores competitivos y obtener altavoces de mayor potencia y componentes afines

Fiabilidad

2 por mil

1 por mil

M

• Asegurar que se mejora la fiabilidad de los componentes clave

Plazo de entrega

30 días

18 días

B

• Reducir el plazo de entrega promedio para los componentes de la ruta crítica en al menos 10 días

Servicio de mantenimiento (solo en el mercado doméstico)



M


US$ 50 de US$ 44)

US$ 46 (costo de US$ 40)

A

CCI

(costo

• Asegurar un índice de disponibilidad del 95% de las piezas de repuesto en todos los centros de mantenimiento • Modernizar herramientas y equipos en todos los centros de mantenimiento • Reducir costo promedio de suministro de componentes un 12% M1:U5:5.3-15

84

Las prioridades asignadas a los Objetivos de Aprovisionamiento (OA) deben reflejar los índices IPU correspondientes de la oferta objetivo de la empresa porque...

IPU

OA

…cuanto mayores son los índices IPU, más importante será para la empresa alcanzar las características o condiciones del artículo comprado.

CCI

M1:U5:5.3-16

Punto de Acción

5.3-2

Fijar los objetivos de aprovisionamiento en su empresa… Producto: ______________________________ Mercado(s): _____________________ Objetivo de ventas en 3 años: ______________________ Características y condiciones del producto

CCI

Capacidades de la oferta actual

Oferta objetivo

Indice IPU


M1:U5:5.3-17

85

Figura 5.3-6

Indices IPU para un proyecto de Alfa

Proyecto: Sistema informático integrado para la gestión de la producción y la cadena de suministros Areas de proyecto

Objetivos de proyecto requeridos


Indice IPU


Capaz de gestionar la producción y las operaciones de la cadena de suministro proyectadas en los próximos 5 años

US$ 60,000 (en caso de reducción del 20% de capacidad)

M

Exclusividad

Sistema informático hecho a medida para adaptarse al sistema de planificación corporativo dela empresa

US$ 40,000 (en conversión de datos y pérdida de productividad)

B

Disponibilidad


US$ 120,000 (en pérdida de productividad si hay 3 meses de retraso)

A

Apoyo técnico

Formación de 16 personas para operar el sistema

US$ 10,000 reciclaje y pérdida de productividad)

I

(en

Total IPU: US$ 230,000

A

CCI

M1:U5:5.3-18

Figura 5.3-6

Valores de IPU para un proyecto de Alfa Proyecto: Sistema informático integrado para la gestión de la producción y la cadena de suministros Areas de proyecto


Indice IPU


Capaz de gestionar la producción y las operaciones de la cadena de suministro proyectadas en los próximos 5 años

US$ 60,000 (en caso de reducción del 20% de capacidad)

M

Exclusividad

Sistema informático hecho a medida para adaptarse al sistema de planificación corporativo dela empresa

US$ 40,000 (en conversión de datos y pérdida de productividad)

B

US$ 120,000 (en pérdida de productividad si hay 3 meses de retraso)

A

US$ 10,000 reciclaje y pérdida de productividad)

I

Disponibilidad

Apoyo técnico


Formación de 16 personas para operar el sistema

Total IPU: CCI


US$ 230,000

(en

A M1:U5:5.3-18

86

Establecimiento de objetivos de proyecto de Alfa

5.3-7 aprovisionamientoFigura para un

Proyecto: Sistema informático integrado para la gestión de la producción y la cadena de suministros Areas del proyecto

Objetivos del proyecto requeridos

Indice IPU


Capaz de gestionar la producción y las operaciones de la cadena de suministros proyectadas en los próximos 5 años

B

Exclusividad

Sistema informático a medida para adaptarse al sistema de planificai0nn corporativo

M

Disponibilidad


M

Apoyo técnico

Formación de 16 personas cualificadas para operar el sistema

A

Objetivos de aprovisionamiento • Comprar a proveedores con experiencia en desarrollar y ofrecer sistemas parecidos a empresas similares a Alfa • Adquirir la opción informática de menor costo posible que satisfaga las necesidades particulares de la empresa • Asegurar que el proceso de aprovisionamiento se complete en 1 mes • Asegurar que le proveedor seleccionado sea capaz de completar el desarrollo del sistema en 5 meses • Asegurar que el proveedor seleccionado tenga los recursos de formación requeridos

CCI

M1:U5:5.3-20

Punto de Acción

5.3-3

Fijar metas del proyecto y objetivos de aprovisionamiento para un proyecto principal en su empresa

Areas

CCI


Indice IPU


M1:U5:5.3-21

87

Políticas de Compras y Aprovisionamientos… …guían

a la función de C&A en su trabajo diario

Existen 3 tipos de políticas:

Política general de C&A • Política ética • Política medioambiental •

CCI

Política general de C&A

M1:U5:5.4-1

“Trabajaremos con nuestros clientes internos como un equipo ”. “Buscaremos tratar estrechamente con un número pequeño de proveedores, y evitaremos la proliferación de la base de aprovisionamientos”. “Respetaremos a los proveedores y los trataremos con

¡Trate al proveedor equidad”. como le gustaría a “Nos esforzaremos en realizar las compras sobre la base del usted que le menor costo en su ciclo de vida”. tratasen!

“Reconocemos que la reducción de costos se logra no sólo con el precio –y trabajaremos con proveedores para mejorar la calidad, aumentar la productividad, simplificar procesos, y fomentar la innovación”.

Puede difundir su política a través de carteles, comunicados escritos y a través de su página web CCI

M1:U5:5.4-2

88

tiene que ver con…

Honestidad,integridadybuencomportamientoej.: • Declarar conflictos de interés • Ser cuidadoso con los regalos de negocios y hospitalidad

Cuando se trata con proveedores, los compradores deben: • Respetar siempre la confidencialidad • No engañarle • No realizar “subastas secretas” • No presionar injustamente • Ser transparentes en las invitaciones a cotizar • Ser transparentes en los criterios para evaluar ofertas • Tratar a todos los proveedores con equidad CCI

M1:U5:5.4-3

Es importante tratar sólo con proveedores cuyo comportamiento sea transparente y ético...

Proveedor ABC & Co.

También debe: Usar sistemas y procedimientos para prevenir las prácticas no éticas No concentrar demasiadas funciones en la misma persona Revisar la correcta aplicación de sus políticas. CCI

M1:U5:5.4-4

89

Punto de Acción

5.4-1

Compra ética 1. El jefe ejecutivo del proveedor es el primo de su director 2. El proveedor quiere reducir el precio de una oferta 3. El postor pide un día extra para preparar una oferta 4. El proveedor paga su comida, dulces y desplazamiento

CCI

M1:U5:5.4-5

Punto de Acción

5.4-2

La política medioambiental de compras está influida por: 1. Comercio y medio ambiente 2. Descontinuación de productos peligrosos

3. Demandas de los clientes

CCI

M1:U5:5.4-6

90

Temas de la política medioambiental de compras: Fases en la vida de un producto 2. Transporte

1. Producción

4

4

¿Es propenso a las fugas durante su transporte?

Evitar los productos químicos no degradables, los materiales tóxicos y las sustancias prohibidas…

4. Final de vida

3. Uso

4

¿Cuánta energía consume?

4

CCI

¿Es reciclable o reutilizable? M1:U5:5.4-7

Punto de Acción

5.4-3

.Convertir la política corporativa

medioambiental en política de compras y aprovisionamientos “La empresa intentará establecer y demostrar la buena práctica medioambiental donde sea posible”. Traducir esta declaración en una política medioambiental más detallada.

CCI

M1:U5:5.4-8

91

Objetivos de aprovisionamiento, prioridades y estrategia… • Los objetivos de aprovisionamiento conducirán a las metas y prioridades de aprovisionamiento para los artículos comprados • La estrategia de aprovisionamiento buscará la mejor manera de alcanzar los objetivos, políticas y metas de aprovisionamiento CCI

CCI

M1:U5:5.5-1

Ed. 2005

92

Unidad 1 Introducción

Unidad 2 Clase de Organización

Unidad 3 Cultura, Objetivos y Políticas




Objetivos de Formación Al final de esta Unidad, podremos:  Explicar la importancia de los procesos y la estructura para el funcionamiento de una organización  Describir los principales procesos de una empresa y los principales temas a considerar al diseñar el proceso de compras y aprovisionamientos  Describir las clases básicas de estructuras organizacionales y cuándo es apropiada cada una  Explicar los principales temas involucrados con posicionar la función de compras y aprovisionamientos en la estructura de una organización y con determinar su propia cultura y estructura internas  Explicar qué tiene que considerar el departamento de compras y aprovisionamientos para asegurar los recursos que requiere para funcionar eficazmente CCI

M1:U6:1

La Función de Compras y Aprovisionamientos dentro de la organización Como encaja la función de compras y aprovisionamientos dentro de la organización Procesos de compras y aprovisionamientos

Estructura y posicionamiento Organización Recursos CCI

M1:U6:6.1-1

93

Procesos:

son los enlaces entre las funciones y actividades que al final conducen al

cliente externo

Actividad A1

Actividad A2

Función A Actividad A3

Actividad B1

Actividad A5

Actividad B2

Función B

Actividad A4

Actividad B3

Actividad C1

Actividad B4

Actividad C2

Función C Actividad C3

Actividad B5

Actividad C5

Actividad C4

M1:U6:6.2-1

CCI

•Vincular procesos y funciones •Procesos •Funciones •Proceso A

CCI

•Proceso B

•Proceso C

•Función 1

•Actividad A1

•Actividad B1

•Actividad C1(a) •Actividad C1(b)

•Función 2

•Actividad A2

•Actividad B2(a) •Actividad B2(b)

•Actividad C2

•Función 3

•Actividad A3

•Actividad B3

•Actividad C3

•Función 4

•Actividad A4(a) •Actividad A4(b)

•Actividad B4

•Actividad C4(a) •Actividad C4(b) •Actividad C4(c)

•Función 5

•Actividad A5

•Actividad B5(a) •Actividad B5(b)

•Actividad C5

•Función 6

•Actividad A6

•Actividad B6

•Actividad C6

M1:U6:6.2-1a

94

El proceso de compras y aprovisionamientos.. …es un grupo de actividades relacionadas Consiste de: • Procesos • Sub-procesos • Resultados intermedios

Trata de: Producir un valor óptimo con el uso mínimo de tiempo, esfuerzo y recursos. M1:U6:6.2-2

CCI

Los principales procesos en una empresa Proceso de planificación estratégica

Proceso de desarrollo del producto Requerimientos del mercado

Establecer la estrategia corporativa, definir los planes, presupuestos, metas financieras y operacionales de los departamentos

Proceso de atender el pedido CCI

Producir y entregar al cliente, cobrar

y

Desarrollos tecnológicos Nuevas ideas de productos

Proceso de mercadeo y ventas

Identificación y persuasión de los clientes M1:U6:6.2-3

95

Los distintos procesos de una organización se

intersectan donde comparten actividades

Los procesos se cruzan en diferentes puntos donde comparten actividades comunes: ej., el proceso de desarrollo del producto y el cumplimiento del pedido CCI

M1:U6:6.2-4

Punto de Acción

6.2-1

Conexión entre procesos y funciones... Funciones

Procesos Mercadeo y ventas

Compras y aprovisionamientos Producción

Cumplimiento del pedido

3

2

Garantía de calidad Ventas

6

4

Proveedores

7 8

1

Distribución

9 Servicios al cliente

Finanzas y contabilidad

CCI

11 10

5 Clientes M1:U6:6.2-5

96

El proceso de cumplimiento del pedido Proceso de planificación de producción

Proceso de compras y aprovisionam.

Cliente interno

Cliente interno

Proceso de producción

Cliente interno

Proceso de distribución

Cliente externo

CCI

Proceso de pago

Cliente externo M1:U6:6.2-6

Punto de Acción

6.2-2

Su proceso de compras y aprovisionamientos El proceso de compras y aprovisionamientos Sub-procesos

CCI

Funciones implicadas

Resultado

Clientes directos

M1:U6:6.2-7

97

Especificar las necesidades y planificar el suministro

Analizar el mercado de suministro

Desarrollar estrategias de aprovisionamiento

Evaluar y homologar proveedores

Preparar el contrato

Gestionar el contrato y la relación con proveedores

Gestionar la logística

Obtener y seleccionar ofertas

Gestionar inventarios

Negociar

Medir y evaluar el desempeño

Cada una de las actividades está integrada por más subprocesos… Ej., “Gestionar el contrato“ contendrá, entre otros:

 Subproceso para efectuar el pago al proveedor  Abrir una carta de crédito, etc.

Principales clientes internos = • la función de producción (fabricación) • personal de venta y distribución (comercial) • personal que provee servicios (sector no comercial y público) CCI

M1:U6:6.2-8

Un proceso sencillo de “contrato abierto” Función de producción

Plan de requerimientos de materiales

Aviso de bienes recibidos

Nota de aviso firmada

Función de compras y aprovisionam.

Orden de pedido abierto Aviso del compromiso

Nota de aviso

Necesidad de documentar y formar

Entrega de bienes Acuse de recibo

Proveedor

Factura

Función de finanzas

Pago CCI

M1:U6:6.2-9

98

Punto de Acción

6.2-3

Su proceso de Compras y Aprovisionamiento (cont.) 1. Proceso: 2. ¿Cuántas personas están involucradas? 3. ¿Existe un claro dueño de proceso? Quién? 4. ¿Cómo se diseñó el proceso? 5. ¿Es eficiente el proceso? 6. ¿Qué tan efectivo es el proceso?

CCI

M1:U6:6.2-10

• Debe ser efectuado por equipos interfuncionales • Debe

tener un claro “dueño del proceso” con autoridad e interés para sacarlo adelante.

• Debe

involucrar al menor número posible de personas

Los incentivos al personal deberían... centrarse en la calidad y utilidad de los resultados del proceso… CCI

…y no en cuán ocupadas han estado las personas

M1:U6:6.2-11

99

Revisar el proceso periódicamente para hacerlo tan eficiente y efectivo en costos como sea posible Menos pasos y menos personas = menores costos y menos posibilidad de error

Mediante las ordenes abiertas, es posible eliminar toda la fase de peticiones/oferta del proceso Desarrollar cotizaciones junto con proveedores y usuarios Comercio electrónico y compatibilidad de sistemas Estandarización (documentación de pedidos, etc.)

Simplificar el proceso puede ahorrarnos tiempo, costos y riesgo de error. CCI

M1:U6:6.2-12

Punto de Acción

6.2-4

Mejorar procesos que interactúan con los proveedores ¿Cómo?

¿Qué ventajas competitivas darían estas mejoras a su empresa?

CCI

M1:U6:6.2-13

100

Estructura organizacional... …permite que las responsabilidades de diversas funciones y procesos sean claramente asignadas a distintos departamentos y empleados …debe dirigirse a implementar los procesos de la organización con tanta eficiencia y eficacia como sea posible, y facilitar las relaciones de trabajo entre las funciones …debe equilibrar la necesidad de orden y control con la de creatividad …debe asignar a cada departamento tanto como sea posible de los procesos que le conciernen principalmente …debe equilibrar los vínculos necesarios entre departamentos y el tamaño de los mismos CCI

M1:U6:6.3-1

1. Red Director Ejecutivo

Dpto Ventas y Mercadeo

Departam De Produc

Materiales

Compras

Almac

Control Produccl

Dpto Financiero Etc....

Dpto de Rec Hum

2. Jerárquica

Logistica

3. Matriz 4. Galaxia de estrellas

CCI

M1:U6:6.3-2

101

Estructura de Red La figura central “todopoderosa” toma las decisiones clave Cuánto más grande, mayor dificultad de control Pocos procesos formales Límites entre departamentos y puestos de trabajo no definidos claramente Las decisiones se toman rápidamente CCI

M1:U6:6.3-3

Estructura jerárquica Director Ejecutivo Departamento de Mercado y Ventas

Compras

Departamento de Producción

Gestión de Materiales

Control de Producción

Almacenes

Logística

Asignación clara de responsabilidades Descripción clara del trabajo

CCI

Reglas y procedimientos establecidos

Departamento de Finanzas

Departamento de Recursos Humanos

Etc....

Cada función puede centrarse demasiado en sí misma Las tareas interfuncionales son frecuentemente difíciles de abordar M1:U6:6.3-4

102

Estructura de Matriz Director funcional = experto técnico

Puede ser difícil determinar qué proyectos son de alta prioridad, y ponerse de acuerdo en el uso de los recursos

Jefe de la función de Diseño

Gerente de Proyecto

Jefe de la función de Ingeniería

Jefe de la función de Compras

Jefe de la función de Construcción

EQUIPO DEL PROYECTO

Gerente de Proyecto

EQUIPO DEL PROYECTO

Gerente de Proyecto

EQUIPO DEL PROYECTO

Organización mediante equipos de proyecto Los gerentes de proyecto son toman las decisiones-clave

quienes

CCI

M1:U6:6.3-5

Estructura de Galaxia de Estrellas Ej., empresas de consultoría y de desarrollo de software Los procesos formales se mantienen al mínimo Basadas en el respeto profesional mutuo y el reconocimiento del valor de la organización

CCI

M1:U6:6.3-6

103

Punto de Acción

6.3-1

Correlacionar cultura y estructura corporativas Tipo de cultura

Tipo de estructura

Independencia

Red

Actividad

Jerárquica

Poder

Matriz

Función

Galaxia de estrellas

CCI

M1:U6:6.3-7

Tipo de cultura

CCI

Tipo de estructura

Independencia

Red

Actividad

Jerárquica

Poder

Matriz

Función

Galaxia de estrellas

M1:U6:6.3-8

104

Estructuras centralizadas vs. descentralizadas Pregunta: ¿Mantener la toma de decisiones en un punto central… o delegar responsabilidades y autoridad a unidades operativas individuales? Ventajas de la centralización: Consistencia, estandarización y de grandes escalas

ventajas

No duplicidad de esfuerzos Oportunidades para incrementar el apalancamiento La centralización será apropiada cuando exista un alto grado de semejanza entre las unidades operativas y bienes o servicios estandarizados

CCI

M1:U6:6.3-9

Estructuras centralizadas vs. descentralizadas Desventajas de la centralización: La oficina central puede estar fuera de contacto con los requerimientos locales Los directores de las unidades operativas se pueden sentir muy frustrados debido al bajo involucramiento Tendencia a crear gran burocracia La descentralización funciona bien cuando es importante la innovación y la respuesta flexible a las demandas del cliente local

CCI

M1:U6:6.3-10

105

¿Qué debería hacer? ¿Dónde debe estar situado? ¿Cómo debe estar organizado? ¿Qué recursos necesitará? Decidir cómo organizar el departamento de compras y aprovisionamientos dependerá de varios factores... CCI

M1:U6:6.4-1

Factores que influyen en la organización del departamento de compras y aprovisionamientos Importancia de la función de compras y aprovisionamientos para la organización

Orientación del trabajo hacia el producto o hacia el cliente

Naturaleza de las actividades: rutinaria o estratégica CCI

El departamento de compras y aprovisionamientos:  Ámbito  Posición  Estructura  Personal

Decisión de centralizar o descentralizar

Relaciones con otros departamentos M1:U6:6.4-2

106

Organizar su departamento de compras y aprovisionamientos No hay respuestas sencillas El ámbito, posición, estructura y personal deben reflejar la naturaleza de la función y de los procesos en los que está involucrado No es algo estático e invariable Es necesaria la capacidad repensar con regularidad su organización

CCI

M1:U6:6.4-3

Organizar su departamento de compras y aprovisionamientos Un factor clave que influirá en la organización del departamento de compras y aprovisionamientos es:

Cuán importante es la función de compras y aprovisionamientos para su empresa en términos de... Diseño e innovación de productos Garantía de calidad

Evitar interrupciones en la producción Reducir costos

CCI

Reducir los plazos de entrega para flexibilizar la producción y responder rápido a los cambios del mercado Adquisición de bienes de capital, servicios y suministros para proyectos M1:U6:6.4-4

107

Organizar su departamento de Compras y Aprovisionamientos Muchas empresas deciden establecer un departamento, otras no. Esto depende de la importancia de la función de C&A

4

En las empresas fabricantes, compras de materiales = 50 - 60% de la facturación. En algunos casos puede ser 80% o más...

La importancia de la función de C&A depende de:

Gastos Utilidad Generales $0.10 $0.15 Mano de obra $0.15

Proporción en los costos totales Nivel de riesgos involucrados

Materiales $0.60

Papel estratégico vs. operativo Necesidad de atraer proveedores

La importancia de la función también tendrá un efecto en la asignación de personal… CCI

M1:U6:6.4-5

Posición de la función de C&A Posible posición de compras y aprovisionamientos basada en el gasto externo de la organización Gasto en compras de bienes y servicios como porcentaje de la facturación total 50% + 35 - 50% 25 - 35% Menos del 25%

Ejemplo de organización

Posición de Compras y Aprovisionamientos

Industria de manufactura

Reporta al Director Ejecutivo o equivalente

Industria primaria ej., petróleo o minería Proveedor de servicios de salud

Reporta al Sub Director Ejecutivo o equivalente

Empresa de consultoría

Reporta a un alto Gerente Rol menor, posiblemente como parte de otro departamento

Si a la función de C&A no se le asignan las responsabilidades, posición y personal que corresponden a su importancia en la empresa, se perderá el aporte potencial que puede hacer a mejorar la efectividad en costos y la ventaja competitiva de la organización. CCI

M1:U6:6.4-6

108

Punto de Acción

6.4-1

La posición de la función de compras y aprovisionamientos en su organización 1. % del costo total que significan las compras

2. ¿Mercado de aprovisionamiento = riesgos? 3. ¿Poseen los proveedores experiencia clave? 4. ¿Cuán importante es la función de compras y aprovisionamientos para su organización? ¿Posición ideal vs. actual? 5. ¿Qué se puede hacer para elevar el perfil de su función de compras y aprovisionamientos? CCI

M1:U6:6.4-7

¿Qué se puede hacer para elevar el perfil de la función de compras y aprovisionamientos? Comunicar a la dirección la importancia del costo de bienes y servicios comprados y enfatizar qué puede hacer C&A para reducirlos Identificar y dar a conocer el impacto que pueden tener los proveedores en la organización Aprovechar las oportunidades de formación y continuar formándose Demostrar los costos de oportunidad de un mal servicio o las pérdidas de ventas debidos a ineficiencias en la cadena de suministro Reclutar personal cualificado CCI

M1:U6:6.4-8

109

Centralización vs. descentralización de la función de C&A 1. En una pequeña empresa (o una unidad operativa de una gran empresa):

Un enfoque centralizado: Departamento de compras más grande y una estructura más compleja Compras gestionadas por expertos Oportunidades de apalancamiento Inflexible y lento Una centralización excesiva puede resultar muy ineficiente Cuando las compras de pequeño valor están centralizadas, los costos administrativos de las compras pueden ser mayores que los costos de los artículos comprados! CCI

M1:U6:6.4-9


Un enfoque descentralizado: Los departamentos/usuarios gestionan sus propias compras Pueden perderse oportunidades de apalancamiento Insuficiente conocimiento especializado y experiencia en compras

Flexible y rápido para responder a las demandas del cliente Un departamento usuario puede realizar un pedido de compra inmediatamente después de identificar una necesidad, mientras que al departamento de compras y aprovisionamientos puede tomarle algunos días hacerlo CCI

M1:U6:6.4-10

110


El enfoque combinado: = Compras y aprovisionamientos negocia los contratos de aprovisionamiento, pero delega su ejecución a los usuarios El resultado es un departamento de compras más pequeño, pero con un alto nivel de experiencia en compras combinado con la flexibilidad que necesitan los usuarios Hay una tendencia creciente a delegar la responsabilidad de las compras de menor valor a los usuarios y usar tarjetas de compra

CCI

M1:U6:6.4-11

Punto de Acción Grado de centralización de las compras en una pequeña empresa (o unidad operativa)

Departamento

Monto de las compras gestionadas

Porcentaje del gasto total en compras

Tipo de productos y servicios comprados

6.4-2

Nivel de experiencia en compras entre el personal

Compras y Aprovisionamientos

1. Si sus compras están descentralizadas, ¿los que compran tienen suficiente experiencia?

2. ¿Se están perdiendo oportunidades de apalancamiento con los proveedores? CCI

M1:U6:6.4-12

111

Centralización vs. descentralización de la función de C&A

2. En las múltiples unidades operativas de grandes empresas Compras centralizadas = un sólo departamento se encarga de todas las compras Compras descentralizadas = son asumidas directamente por unidades operativas individuales La mayoría de empresas con múltiples unidades operativas emplea una mezcla de centralización y descentralización donde... Un pequeño equipo/unidad central de C&A: Facilita y coordina el trabajo de los departamentos de C&A de las unidades operativas y se encarga del análisis de gastos, etc. Establece políticas y procedimientos, actúa como consultor interno, y forma equipos de proyectos Verifica la cualificación y formación del personal de compras CCI M1:U6:6.4-13

Comparación de la centralización y descentralización en la función de compras y aprovisionamientos Centralización

Descentralización

Capacidad de controlar la estrategia general de compras y aprovisionamientos

Alta

Baja

Capacidad de responder con flexibilidad a las diferencias en los requerimientos

Bajo - quienes toman las decisiones centrales están distantes de los grupos usuarios y los procesos son más burocráticos

Alto - los compradores tienen un mejor conocimiento de las necesidades de usuarios y de los proveedores locales

Enfoque estratégico

Compras y Aprovisionamientos optimizada para toda la empresa

Los compradores bajo presión de optimizar la unidad operativa, pero no necesariamente la empresa en su totalidad

Alta - ej., apalancamiento de compra Capacidad de explotar las sinergias centralizada de los artículos de uso común, mejor gestión del stock

Baja - debido al enfoque local

Motivación del personal de compras

Baja para muchos compradores - su Alta - más compradores tienen papel es implementar la estrategia libertad de tomar decisiones central de compras y aprovisionamientos

Costos generales

Costos administrativos altos

CCI

Típicamente bajos M1:U6:6.4-14

112

La relación de la función de C&A con otros departamentos… Si el departamento de compras está situado en un nivel alto, sus relaciones con otros departamentos también estarán en un nivel más alto (ej., representación en grupos de trabajo, equipos, etc.) Si el departamento está situado en un puesto más bajo, sus tareas serán más operativas, y las cualificaciones necesarias del personal serán diferentes. El involucramiento de la función de C&A debe enfocarse enteramente en si está o no agregando valor al proceso. CCI

M1:U6:6.4-15

Relaciones de compras y aprovisionamientos con otros departamentos Departamento Alta Dirección

• Alinear estrategia corporativa y de suministro

Investigación y Desarrollo

• Involucrar a los proveedores en el diseño del producto

Producción y/u otros departamentos usuarios

• Tomar decisiones de “fabricar o comprar”

Marketing y Ventas

• Revisar las condiciones y tendencias del mercado

Legal

• Preparar contratos

Gestión de Calidad

• Fijar estándares de aseguramiento de calidad para los artículos

Servicio al Cliente

• Determinar requerimientos • Revisar la satisfacción del cliente con los productos comprados

Mantenimiento

• Revisar el desempeño de los artículos comprados

Finanzas y Contabilidad

• Preparar presupuestos

Sistemas de Información Relaciones Públicas CCI

Posibles áreas de involucramiento con el departamento de compras y aprovisionamientos

• Revisar los requerimientos y tecnologías de procesamiento de datos • Informar acerca de la aplicación de los objetivos y políticas corporativas M1:U6:6.4-16

113

Naturaleza de los procesos y cultura Las actividades rutinarias se ajustan a una cultura de la función. Si el proceso implica responder a situaciones de crisis, una cultura de poder es más apropiada Los directores de ventas suelen tener una cultura del poder

Existe riesgo de malentendidos y frustración cuando dos culturas distintas se encuentran

El departamento de diseño y desarrollo del producto suele tener una cultura de la actividad

Si C&A tiene que asumir tanto actividades rutinarias como relativas a proyectos, la mejor solución puede ser tener dos unidades distintas…

Compras rutinarias vs. estratégicas Departamento de Compras y Aprovisionamientos

Compras Estratégicas

Compras Rutinarias

CCI

M1:U6:6.4-17

Punto de Acción

6.4-3

Relaciones con otros departamentos Departamento

CCI

Cultura del departamento

Procesos de C&A que se interrelacionan con el departamento

Naturaleza de los procesos (rutinarios/ estratégicos)

Número de personas en C&A involucradas

M1:U6:6.4-18

114

Punto de Acción

6.4-3 (Cont.)

Relaciones con otros departamentos 1. ¿ Encaja la cultura del departamento de compras con los procesos y culturas de otros departamentos con los que debe trabajar?

2. ¿Cómo podría cambiarse la cultura y/o el personal de su departamento de C&A para acomodarse mejor a estas culturas?

3. ¿Existen oportunidades para reducir el personal de C&A involucrado en procesos mediante la redefinición de sus puestos de trabajo?

M1:U6:6.4-19

CCI

Especialistas por tipos de artículos comprados Cada comprador es responsable de un portafolio de bienes y servicios

Especialistas por tipos de artículos comprados Los compradores se concentran en una pequeña CompoBienes de Materiales Servicios nentes capital gama de artículos y Línea de desarrollan una profunda producto A experiencia en el mercado de Comprador 1 Comprador 2 Comprador 3 Comprador 4 Línea de suministros particular Los compradores pueden hacer total uso de las oportunidades de apalancamiento

A veces los compradores no tienen pleno conocimiento de las necesidades de cada grupo de clientes

producto B

Línea de producto C Proyecto X

Proyecto Y

Cada línea de producción tiene que tratar con cuatro compradores CCI

M1:U6:6.4-20

115

Generalistas por grupos de clientes Los compradores se concentran en servir a un grupo particular de clientes, una línea de producto o proyecto

Cada comprador compra todos los artículos Los clientes internos suelen preferir este único punto de contacto

Generalistas por grupos de clientes Materiales Línea de producto A

Comprador 1

Línea de producto B

Comprador 2

Línea de producto C

Comprador 3

Los compradores no desarrollarán Proyecto X tanta profundidad de conocimiento sobre los mercados Proyecto Y Se pueden perder oportunidades de apalancamiento

Bienes de capital

Componentes

Servicios

Comprador 4 Comprador 5

CCI

M1:U6:6.4-21

El enfoque híbrido Unos pocos compradores especialistas son responsables de desarrollar e implementar estrategias de compra para artículos importantes

Se desarrollan “acuerdos marco” o “contratos abiertos” con proveedores Otros compradores serán asignados a determinados grupos de clientes, efectuarán las compras operativas y atenderán los requerimientos especiales de su grupo de clientes CCI

El enfoque híbrido Materiales Línea de producto A Línea de producto B Línea de producto C Proyecto X

Comprador 1

Componentes

Gestor de portafolio 2


Bienes de capital

Servicio



Comprador 2

Comprador 3 Comprador 4

Proyecto Y

Comprador 5

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El enfoque híbrido Departamento de compras y aprovisionamientos Gestión de portafolio de producto

Compras Operativas

La unidad de gestión del portafolio de producto es de naturaleza estratégica Se usan los acuerdos marco y los contratos abiertos Compras operativas emite pedidos y resuelve los problemas de suministro de los clientes

Una cultura de actividad es más apropiada para la unidad de gestión del portafolio de producto La unidad de compras operativas debería combinar una cultura de actividad y de función Los roles deben mantenerse separados CCI

M1:U6:6.4-23

Punto de Acción

6.4-4

Enfoque del departamento de compras en su empresa • ¿ Cuál es el enfoque de su departamento de compras y aprovisionamientos?

• ¿Es el enfoque actual la mejor opción para su organización?

CCI

M1:U6:6.4-24

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Proveer recursos al departamento de compras y aprovisionamientos Personal Instalaciones de comunicaciones externas PCs con software adecuado Personal, instalaciones de comunicación y soporte informático son los recursos más importantes que necesita un departamento de compras y aprovisionamientos

El software puede ser hecho a medida o estándar Los programas de aplicación son revisados por las Asociaciones Nacionales de Compras y Aprovisionamientos

CCI

M1:U6:6.5-1

Punto de Acción

6.5-1

Qué tipo de personal necesita un departamento de compras y aprovisionamientos: • Cargo y/o principales responsabilidades :

• Cualificación/actitudes:

CCI

M1:U6:6.5-2

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El papel de compras y aprovisionamientos: 1. Papel tradicional • C&A opera como una función auxiliar • Proceso de compra informal/ad hoc • Los compradores sólo responden a solicitudes/pedidos (actitud reactiva) • C&A no está involucrada en el desarrollo de especificaciones, evaluación u homologación de proveedores • Los compradores reciben información pasivamente de los proveedores y no realizan investigación del mercado de suministro • El papel del comprador se limita a colocar pedidos • Se centra únicamente en el precio • Limitada interacción entre C&A y otros departamentos • El personal de C&A no ha recibido una formación especializada • La función de C&A no está vinculada a los objetivos y estrategia corporativos CCI

M1:U6:6.5-3

2. Nuevo papel (I) • Se reconoce el impacto estratégico de C&A en la competitividad general de la empresa • Se implantan óptimos procesos de compra con apoyo de información

tecnología de

• Se centra en el costo total, en contraposición al precio • Se orienta a toda la cadena de suministros más que en colocar pedidos • C&A interactúa frecuentemente con otras funciones de la empresa • Los compradores son proactivos, buscan información, elaboran análisis del mercado de suministros, proponen mejoras y tienen una comunicación de dos vías con los proveedores • Los compradores asumen un papel clave en la negociación con los proveedores CCI

M1:U6:6.5-4

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2. Nuevo papel (II) • C&A está activamente involucrada en el desarrollo de las especificaciones, así como en la evaluación de los proveedores, el desarrollo de estrategias de suministro, evaluar el desempeño y el análisis de valor/costo • Los compradores son responsables del desarrollo y la gestión de las relaciones con los proveedores (ej., asociaciones estratégicas) • C&A está representada a nivel de la alta gerencia y participa en el proceso de diseño de la estrategia corporativa • El personal de C&A ha recibido formación especializada conocimientos y habilidades son continuamente

y sus actualizados

CCI

M1:U6:6.5-5

Recursos de personal Clases de habilidades, conocimientos y atributos que se requieren a menudo en el personal de compras y aprovisionamientos  Buen conocimiento y práctica de la estrategia de C&A, métodos y técnicas

de gestión.

 Amplia comprensión del negocio de la empresa  Capacidad de organizar al personal y dotes de liderazgo  Capacidad de análisis, innovación y creatividad  Habilidades de persuasión y negociación  Facilidad para la comunicación  Buen conocimiento técnico de los bienes y servicios a comprar

 Conocimiento del inglés y otras lenguas extranjeras  Conocimiento de la contratación y legislación comercial  Conocimiento de las técnicas de análisis de costos y análisis de valor  Conocimiento de todas las áreas operativas relevantes de la cadena suministros

de

También necesitan ser… Personas orientadas al servicio, creativos en resolver problemas, organizados y eficientes la formación continua del personal es crítica CCI

M1:U6:6.5-6

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Presentación M1

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