TEMA: GESTIÓN DEL TIEMPO TIEMPO
EXAMEN DE PRÁCTICA 4 Ponga a prueba su conocimiento de la información en el Capítulo 4 al responder a estas preguntas. 1. Usted es es el Project Project Manage Managerr de un proecto proecto de const construcc rucc!"n !"n de un ed!#c ed!#c!o !o de o#c!nas co$erc!ales% este ed!#c!o t!ene $uc&as caracter'st!cas s!$!lares a un proecto de construcc!"n real!(ado por su co$pa)'a &ace dos a)os. Al e$pe(ar con la de#n!c!"n de las act!*!dades+ ,cu-l ser- el $ejor eno/ue0 a) Generar la lista de actividades sin revisar las listas de proyectos anteriores, y compararlo cuando la lista del proyecto esté terminada. b) sar la lista de actividades anterior como plantilla para construir la lista actual. sar la list lista a de ac acti tivi vida dade dess de los los proy proyec ecto toss ante anteri rior ores es co como mo la list lista a de c) sar actividades para el proyecto actual. d) sar la técnica del !n"lisis de intervalo para identi#car cual$uier diferencia entre el proyecto actual y el proyecto anterior. anterior. . ,Cu-l ,Cu-l de las s!gu!e s!gu!ente ntes s altern alternat! at!*as *as es un una a sal!d sal!da a del proceso proceso 2ecuenc 2ecuenc!ar !ar las Act!*!dades0 a) %iagramas de red del cronograma del proyecto b) &stimación de la duración de las actividades c) Cronograma de 'itos d) (ínea base del cronograma 3. 2! usted usted se encuentra encuentra en el el proceso proceso Est!$ar Est!$ar la Durac! Durac!"n "n de las Act!*! Act!*!dade dades s de su proecto+ ,cu-l de las s!gu!entes &erra$!entas o tcn!cas no ser'a aprop!ada usar05 a) )uicio de e*pertos b) &stimación por tres valores c) &stimación an"loga d) &stimación de órdenes de magnitud 4. 6a Alta 7eren 7erenc!a c!a lo &a lla$ad lla$ado o para re*!sa re*!sarr el a*anc a*ance e de su proec proecto. to. 6e &an as!gnado d!e( $!nutos para dar un !nor$e del a*ance d!scut!r te$as cr't!cos. ,Con cu-l de las s!gu!entes &erra$!entas arontar'a de la $ejor $anera esta s!tuac!"n05 s!tuac!"n05 a) (levaría a un e*perto de cada "rea funcional del proyecto para $ue todas las preguntas puedan ser respondidas. b) &l reporte de estado del proyecto de los miembros de su e$uipo. c) &l diagrama de 'itos d) &l diagrama de red del proyecto 8. 6a l!sta l!sta de &!tos &!tos es una una sal!da sal!da del proceso5 proceso5 a) %esarrollar el Cronograma b) +ecuenciar las !ctividades c) %e#nir las !ctividades d) &stimar la %uración de las !ctividades 9. 6a entr entrad ada a $-s $-s !$po !$port rtan ante te en el proc proces eso o Est! Est!$a $arr los los Recu Recurs rsos os de las las Act!*!dades es5 a) &l !cta de constitución del proyecto b) (a lista de 'itos c) (a lista de actividades d) &l cronograma del proyecto :. 6a co$pres!" co$pres!"n n ;cras&!ng ;cras&!ng<< se d!erenc!a d!erenc!a de la ejecuc ejecuc!"n !"n r-p!da r-p!da ;asttrac ;asttrac=!ng =!ng<< por/ue la co$pres!"n5 co$pres!"n5 a) Puede a'orrar m"s tiempo b) Puede a'orrar m"s dinero c) Puede incrementar el costo d) Puede incrementar el valor 2 7
>. 2! la Alta 7erenc 7erenc!a !a le d!ce5 d!ce5 ?El @lt!$o @lt!$o proect proecto o /ue &!c!$os &!c!$os nos nos &a costado costado cas! cas! c!nc c!nco o $!ll $!llon ones es de d"la d"lare res+ s+ este este es s!$! s!$!la lar? r?++ ,/u ,/u $to $todo do de est!$ac!"n est- s!endo usado05 a) &stimación ascendente -ottom up/ b) (a técnica %elp'i c) &stimación por analogía d) &l principio de e$uivalencia de actividades . Uste Usted d estest- asesor esora ando a un Proje roject ct Manag nager /u /ue e se enc encuentr entra a $u $u atras atrasado ado en el crono cronogra gra$a $a de su proe proecto cto.. El sponso sponsorr del proec proecto to se s!ente !nconor$e con la $anera en /ue las cosas est-n progresando &a a$en a$ena( a(ad ado o con con canc cancel elar ar el pro proec ecto to.. El spon sponso sorr no per$ per$!t !t!r !r- n!ng n!ng@n @n au$en au$ento to en el costo costo del proec proecto. to. ,Cu-l ,Cu-l de las s!gu! s!gu!ent entes es alter alterna nat!* t!*as as representar'a el $ejor consejo /ue Ble podr'a dar a ese Project Manager05 a) Pedir a la !lta Gerencia un nuevo sponsor para el proyecto. b) 0ntensi#car el cronograma. c) 1acer fast tracing e3ecución r"pida/ al cronograma. d) Conversar con el cliente para ver si se puede incrementar el presupuesto sin la intervención del sponsor. sponsor. 1. ,u &erra$!enta del proceso Desarrollar Desarrollar el Cronogra$a !nserta colc&ones colc&ones de durac!"n /ue son act!*!dades del cronogra$a no laorales0 a) étodo de la cadena crítica b) odelado del cronograma c) étodo del camino crítico d) 5ivelación de recursos 11. El prop"s!to pr!nc!pal del d!agra$a de red del cronogra$a del proecto proecto es5 a) ostrar la secuencia y dependencia de las actividades. b) Crear el plan del proyecto. c) Crear los caminos a través de la red. d) ostrar el porcenta3e completado de las actividades. 1. 6a l!sta de act!*!dades act!*!dades dee !nclu!r5 con3 n3un unto to de las las ac acti tivid vidad ades es del cron cronog ogra rama ma para para este este y otr otros proy proyec ectos tos a) n co relacionados. b) n subcon3unto de todas las actividades del cronograma. c) +olamente las actividades del cronograma del proyecto $ue se encuentran en el camino crítico. 6odas las actividades del cronograma cronograma de#nidas en el proyecto. proyecto. d) 6odas 13. 6a desco$pos!c!"n es una tcn!ca tcn!ca usada en el proceso5 a) +ecuenciar las !ctividades b) %e#nir las !ctividades c) %esarrollar el Cronograma d) &stimar la %uración de las !ctividades 14. Una act!*!da act!*!dad d t!ene t!ene las s!gu!entes s!gu!entes est!$ac! est!$ac!ones ones55 durac!"n durac!"n opt!$!sta opt!$!sta F 3 d'as+ durac!"n $-s proale F 44 d'as durac!"n pes!$!sta F 9 d'as. ,Cu-l es la du dura rac! c!"n "n est! est!$a $ada da para para esta esta act! act!*! *!da dad+ d+ usan usando do la tcn tcn!c !ca a de est!$ac!"n por 3 *alores05 a) +.88 días b) 44.97 días c) 84.97 días d) :.88 días 18.,C"$o se relac!onan entre s! la 6!sta de act!*!dades los Atr!utos de la act!*!dad0 a) (a (ista de actividades se enfoca en las !ctividades del cronograma, mientras $ue los !tributos de la actividad aplican para las !ctividades de la &%6. &%6. b) (a (ista de actividades puede ser sustituida por los atributos de la actividad en la mayoría de procesos. c) (os atributos de la actividad son creados antes $ue la (ista de actividades. d) (os atributos de la actividad proveen información adicional para cada actividad en la (ista de actividades. 2 7
19. 19. ,u ,u proc proces eso o se eno enoca ca en prod produc uc!r !r un una a l!st l!sta a de act! act!*! *!da dade des s /u /ue e se neces!tan para produc!r los entregales su entregales descr!tos en la EDT0 a) +ecuenciar las !ctividades b) &stimar la %uración de las !ctividades c) (istar las !ctividades d) %e#nir las !ctividades 1:. 6a 6!sta de Act!*!dades s!r*e s!r*e co$o entrada del proceso5 proceso5 a) %e#nir las !ctividades b) Crear la &%6 c) Plani#car los ;ecursos d) &stimar la %uración de las !ctividades 1>. 1>. 2! la est!$ac!"n est!$ac!"n opt!$!st opt!$!sta a para una act!*!dad act!*!dad es 18 d'as la pes!$!sta pes!$!sta es 8 d'as. Entonces+ ,cu-l es la durac!"n $-s proale0 a)
días d) = días 1.6os calendar!os de recursos se ut!l!(an co$o una entrada a *ar!os de los procesos de la gest!"n del t!e$po+ EXCEPTG en5 a) &stimar la %uración de las !ctividades b) &stimar los ;ecursos de las !ctividades c) %esarrollar el Cronograma d) +ecuenciar las !ctividades .,Cu-l de las s!gu!entes alternat!*as NG es una &erra$!enta o tcn!ca del proceso Desarrollar el Cronogra$a05 Cronogra$a05 a) étodo de la ruta crítica b)
%eterminar las opciones para la comprensión del cronograma y presentar a la gerencia su opción recomendada. 8. Con ase en lo s!gu!ente+ s!gu!ente+ un retraso ;lag< es5 a) (a cantidad de tiempo $ue una actividad se puede atrasar sin retrasar la fec'a de #nali?ación de un proyecto. b) (a cantidad de tiempo $ue una actividad se puede atrasar sin retrasar la fec'a de inicio temprano de su sucesora. c) 6iempo de espera d) &l producto de un recorrido 'acia adelante y 'acia atr"s. d)
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RE2PUE2TA2 1. . 3. 4. 8.
A D C C
9. :. >. . 1 .
C C C C A
11. 1. 13. 14. 18.
A D D
19. 1:. 1>. 1. .
D D A D
1. . 3. 4. 8.
C D C
2 7
TEMA: GESTIÓN DEL TIEMPO
EXAMEN DE PRÁCTICA J RITA 1. Para Para controla controlarr el cronog cronogra$ ra$a+ a+ un d!rect d!rector or de proec proectos tos est- *ol*!en *ol*!endo do a anal!(ar el proecto para predec!r su durac!"n. 6o &ace $ed!ante el an-l!s!s de la secuenc!a de las act!*!dades con la $enor cant!dad de KeL!!l!dad de calendar!(ac!"n. ,u tcn!ca est- ut!l!(ando0 a) étodo de la ruta crítica b) %iagrama de Au3o c) %iagramación por precedencia d) (a estructura de desglose del traba3o . Una depend dependenc enc!a !a /ue neces!ta neces!ta /ue el d!se) d!se)o o se #nal!ce #nal!ce antes antes de /u /ue e se pueda !n!c!ar la $anuactura es un eje$plo de5 a) %ependencia discrecional. b) %ependencia e*terna. c) %ependencia obligatoria. d) %ependencia del alcance. 3. Cu-l de las s!gu!entes s!gu!entes 7ENERA6MENTE 7ENERA6MENTE se !lustra !lustra MEHGR $ed!ante $ed!ante d!agra$as d!agra$as de arras /ue por d!agra$as de red0 a) ;elaciones lógicas b) ;utas críticas c) Compensaciones de recursos d) !vance o estado 4. 2! el est!$a est!$ado do opt!$!s opt!$!sta ta para una act!*! act!*!dad dad es de 1 d'as el est!$ad est!$ado o pes!$!sta es de 1> d'as+ ,cu-l es la des*!ac!"n est-ndar de esta act!*!dad0 a) = b) =,8 c) 9 d) 8 8. Una &eur's &eur'st!ca t!ca se se descr!e descr!e MEHGR MEHGR co$o5 co$o5 a) 1erramienta de control. b) étodo de calendari?ación. c) 1erramienta de plani#cación. d) ;egla generalmente aceptada. 9. Retras Retraso o ;lag< ;lag< s!gn! s!gn!#ca #ca55 a) (a cantidad de tiempo $ue una actividad se puede atrasar sin retrasar la fec'a de #nali?ación del proyecto. b) (a cantidad de tiempo $ue una actividad se puede atrasar sin retrasar la fec'a de inicio temprano de su sucesora. c) 6iempo de espera. d) &l producto de un recorrido 'acia adelante y 'acia atr"s :. ,Cu-l ,Cu-l de las s!gu!ent s!gu!entes es es Ha MEHGR &erra$ &erra$!enta !enta de de d!recc!"n d!recc!"n de proec proectos tos para usar con el #n de deter$!nar el $aor per!odo de t!e$po /ue lle*arel proecto0 a) (a estructura de desglose del traba3o b) %iagrama de red c) %iagrama de barras e) !cta de constitución del proyecto >. ,Cu-l de las s!gu!entes opc!ones es CGRRECT CGRRECTA0 A0 a) (a ruta crítica ayuda a comprobar cu"nto tiempo llevar" el proyecto. b) +ólo puede 'aber una ruta crítica. c) &l diagrama de red cambiar" cada ve? $ue cambie la fec'a de #nali?ación. d) n proyecto nunca puede tener una 'olgura negativa. . ,Cu-n ,Cu-nto to dura dura un un &!to0 &!to0 a) &s m"s corto $ue la duración de la actividad m"s larga. b) &s m"s corto $ue la actividad $ue representa. c) 5o tiene duración. 2 7
6iene la misma duración $ue )a )a actividad $ue representa. representa. 1.,C 1. ,Cu-l u-l de las las s!gu! s!gu!ent entes es descr! descr!e e MEHGR MEHGR la relac! relac!"n "n entre entre la des*!a des*!ac! c!"n "n est-ndar los r!esgos0 a) 5o 'ay relación. b) (a desviación est"ndar te dice si el estimado es preciso. c) (a desviación est"ndar te dice $ué tii=B.i==.cierto es el estimado. d) (a desviación est"ndar te dice si el estimado incluye un rellenó. 11. 11. 6a &olgura de una act!*!dad act!*!dad se deter$!na a tra*s de5 a) ;eali?ar el an"lisis onte Cario. b) %eterminar el tiempo de espera entre actividades. c) %eterminar el retraso. d) %eterminar la cantidad de tiempo $ue la actividad se puede atrasar sin $ue se retrase la ruta crítica. 1.Un 1. Un proec proecto to t!ene t!ene tres tres rutas rutas cr't!c cr't!cas as.. ,Cu-l ,Cu-l de las s!gu!e s!gu!ent ntes es descr! descr!e e MEHGR c"$o aecta esto el proecto0 a) (o 'ace m"s f"cil de dirigir. b) 0ncrementa los riesgos del proyecto. ;e$uiere de m"s personas. c) ;e$uiere d) (o 'ace m"s caro. 13. 2! el t!e$po costos del proecto no son tan !$portantes co$o el n@$ero de recursos ut!l!(ados cada $es+ ,cu-l de las s!gu!entes es la MEHGR cosa por &acer0 a) ;eali?ar el an"lisis onte Cario. b) 0mplementar la técnica de e3ecución r"pida. c) ;eali?ar la optimi?ación de los recursos. d) !nali?ar los costos del ciclo de vida. 14. ,Cu-ndo se ut!l!(a un d!agra$a de &!tos en lugar de un d!agra$a de arras0 a) (a plani#cación del proyecto b) Cuando se reporta a los miembros del e$uipo c) Cuando se reporta a la gerencia d) !n"lisis de riesgos 18. 18. Tu plan plan para para la d!re d!recc cc!" !"n n del del pro proec ecto to resu result lta a en un cron cronog ogra ra$a $a del del proecto /ue es de$as!ado largo. 2! el d!agra$a de red del proecto no puede ca$!ar pero t!enes recursos de personal ad!c!onales+ ,/u es lo MEHGR /ue puedes &acer0 a) 0mplementar la técnica de e3ecución r"pida. b) 5ivelar los recursos. c) 0mplementar la técnica de compresión. d) ;eali?ar el an"lisis onte Carlo. 19. ,Cu-l ,Cu-l de las s!gu!entes s!gu!entes es lo MEHGR /ue puedes puedes &acer &acer cuando te sol!c!ta sol!c!tan n /ue concluas un proecto dos d'as antes de lo plan!#cado0 a) %ecirle a la gerencia senior $ue la ruta crítica del proyecto rio permite $ue el proyecto se #nalice m"s temprano. b) %ecirle a tu 3efe. c) ;eunirte con el e$uipo para buscar opciones para reali?ar una compresión o e3ecución r"pida de la ruta crítica. 6raba3ar muc'o y ver cu"l es el estado del proyecto proyecto al mes siguiente. d) 6raba3ar 1:. 1:. Al !nte !ntent ntar ar conc conclu lu!r !r el pro proec ecto to $-s $-s r-p! r-p!do do++ el d!re d!rect ctor or del del pro proec ecto to eLa$!n eLa$!na a los costos costos asoc! asoc!ado ados s con con la co$pre co$pres!" s!"n n de cada cada act!* act!*!da !dad. d. El MEHGR eno/ue a la co$pres!"n ta$!n !nclu!r'a eLa$!nar5 a) &l impacto de los riesgos de la compresión de cada actividad. comprimir. b) (a opinión del cliente sobre $ué actividades comprimir. c) (a opinión del 3efe sobre $ué actividades comprimir y en $ué orden. d) . ,Cu-l ,Cu-l de los s!gu!entes s!gu!entes procesos procesos !nclue !nclue preguntarles preguntarles a los $!e$ros del e/u!po acerca de los est!$ados de t!e$po para sus act!*!dades llegar a acuerdos sore la ec&a de calendar!o para cada act!*!dad0 2 d)
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+ecuenciar las !ctividades %esarrollar el Cronograma %e#nir el !lcance %esarrollar el !cta de Constitución del Proyecto 1. Un d!rector d!rector de proectos proectos est- en $ed!o de la ejecuc!"n ejecuc!"n de un proecto proecto de construcc!"n $u grande cuando descure /ue el t!e$po /ue se neces!ta para conclu!r el proecto es $aor al t!e$po d!spon!le. ,u es lo MEHGR /ue puedes &acer0 a) ;educir el alcance del producto. eunirse se con con la geren gerenci cia a y deci decirl rles es $ue $ue no se pued puede e cump cumpli lirr co con n la fec'a fec'a b) ;eunir re$uerida. 6raba3ar 'oras e*tras. c) 6raba3ar d) %eterminar las opciones para la compresión del cronograma y presentar a la gerencia su opción recomendad .Durante la plan!#cac!"n del proecto+ est!$as el t!e$po necesar!o para cada act!*!dad luego a)ades los est!$ados para crear el est!$ado del proecto. Te co$pro$etes a conclu!r el proecto para esta ec&a. ,Cu-l es el prole$a de este escenar!o0 a) &l e$uipo no creó el estimado, y estimar utili?ando ese método lleva muc'o tiempo. b) &l e$uipo no creó el estimado, y no se utili?ó un diagrama de red. c) &l estimado es muy largo y debería ser creado por la gerencia. estima mado do del del proy proyec ecto to debe debería ría se serr el mismo mismo $ue $ue la fec' fec'a a de co conc nclu lusi sión ón d) &l esti re$uerida por el cliente. 1. Eres un d!rector de proectos en un proecto de desarrollo de sotare sotare de U28 U28. . . . .. M!ent !entra ras s tra traaj ajas as con con tu e/u! e/u!po po del del pro proec ecto to para para desarrollar un d!agra$a de red+ te das cuenta de una ser!e de act!*!dades /ue se pueden traajar en paralelo pero deen ter$!nar en una secuenc!a espec'#ca. ,u t!po de $todo de secuenc!a de act!*!dades se neces!ta para estas act!*!dades0 a) étodo de diagramación por precedencia b) étodo de diagramación con Aec'as c) étodo de la ruta critica d) étodo de diagramación operacional . Eres un d!rector de proectos en un proecto de desarrollo de sotare sotare de U28 U28. . . . .. M!ent !entra ras s tra traaj ajas as con con tu e/u! e/u!po po del del pro proec ecto to para para desarrollar un d!agra$a de red+ tu ar/u!tecto de datos sug!ere /ue se puede $ejorar la cal!dad s! la gerenc!a sen!or apruea el $odelo de datos antes de pasar a otros ele$entos de d!se)o. Ellos apoan esta sugerenc!a con un art'culo de una pul!cac!"n l'der en desarrollo de sotare. ,Cu-l de los s!gu!entes descr!e MEHGR este t!po de entrada0 a) %ependencia obligatoria b) %ependencia discrecional c) %ependencia e*terna d) 1eurística 3. 3. 2or 2ore e la ase ase de lo s!gu s!gu!e !ent nte+ e+ s! nece neces! s!ta tara ras s acor acorta tarr la du dura rac! c!"n "n del del proecto+ ,/u act!*!dad !ntentar'as reduc!r para acortarlo0 a) b) c) d)
Act!*!dad anter!or
Act!*!dad
Durac!"n en se$anas
0nicio
5inguna
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>
!ctividad !ctividad % !ctividad 1 !ctividad C
4. T!enes T!enes un proecto proecto con las s!gu!ent s!gu!entes es act!*!dades act!*!dades55 6a act!*!dad act!*!dad A lle*a lle*a 4 &oras puede co$en(ar despus del !n!c!o del proecto. 6a act!*!dad lle*a 8 &oras dee ocurr!r despus del !n!c!o del proecto. 6a act!*!dad C dee ocurr!r despus de la act!*!dad A lle*a 38 &oras. 6a act!*!dad D dee ocurr!r despus de las act!*!dades C+ lle*a 3 &oras. 6a act!*!dad E dee real!(arse despus de la act!*!dad C lle*a 1 &oras. 6a act!*!dad O se real!(a despus de la Act!*!dad E lle*a &oras. 6as act!*!dades O D son las @lt!$as act!*!dades del proecto. ,Cu-l de las s!gu!entes es ERDADERA s! la act!*!dad to$ara 3: &oras0 a) (a ruta crítica sería de 97 'oras. b) (a ruta crítica cambiaría a 0nicio, -, %, . 6a EDT+ EDT+ los est!$ado est!$ados s para cada pa/uete pa/uete de traajo traajo el d!agra$a d!agra$a de red est-n conclu!dos. 6o 2I7UIENTE /ue dee &acer el d!rector del proecto es5 a) +ecuenciar las actividades. b) Dalidar $ue tengan el alcance correcto. l a aprobación del e$uipo. c) Crear un cronograma preliminar y obtener la d) Completar la gestión de los riesgos. .Un nue*o proecto de desarrollo de producto t!ene cuatro n!*eles en la estruc estructur tura a de desglo desglose se del traaj traajo o &a s!do s!do secuen secuenc!a c!ado do ut!l!( ut!l!(an ando do el 2 7
$todo de d!agra$ac!"n por precedenc!a. 2e &an rec!!do los est!$ados de durac!"n de las act!*!dades. ,u se dee &acer A CGNTINUACIQN0 a) Crear una lista de actividades. b) Comen?ar la estructura de desglose del traba3o. c)
0nformes de 'itos 39. 6a acc!"n de reorgan!(ar reorgan!(ar los recursos recursos de $odo /ue se ut!l!ce cada $es un n@$ero constante de recursos se le lla$a5 a) Compresión. b) 1olgura. c) 5ivelación. d) &3ecución r"pida. 3:. 3:. ,Cu,Cu-ll de los los s!gu s!gu!e !ent ntes es es un ene ene#c #c!o !o de un est! est!$a $ado do an-l an-log ogo o del del proecto0 e l traba3o en realidad va a necesitar. necesitar. a) &star" m"s cerca de lo $ue el b) &st" basada en una comprensión detallada de lo $ue el traba3o necesita. c) Proporciona al e$uipo del proyecto una comprensión de las e*pectativas de la gerencia. d) !yuda yuda al dire direct ctor or del del proy proyec ecto to a dete determ rmina inarr si el proy proyec ecto to cump cumpli lir" r" co con n el cronograma. 3>. Durante la ejecuc!"n del proecto+ proecto+ se real!(an un gran n@$ero de ca$!os al proecto. El d!rector del proecto dee5 &spera rarr 'as 'asta $ue $ue se cono? ono?ccan todo todoss los los ca camb mbio ioss e impr imprim imir ir un nuev nuevo o a) &spe cronograma. b) ;eali?ar cambios aprobados como sea necesario, pero mantener la línea base del cronograma. c) ;eali?ar sólo los cambios aprobados por la gerencia. d) 1ablar con la gerencia antes de reali?ar cual$uier cambio d)
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RE2PUE2TA2 1. . 3. 4. 8. 9. :. >. .
A C D A D C A C
1. 11. 1. 13. 14. 18. 19. 1:. 1>.
C D C C C C A
1. . 1. . 3. 4. 8. 9. :.
D A D C D D
>. . 3. 31. 3. 33. 34. 38. 39.
C D D A D A D C
3:. 3>.
C
1. Resp Respue uest sta aA &*plicación +ólo 'ay dos opciones relacionadas con calendari?ación método de ruta crít crític ica a y diag diagra ramac mació ión n por por prec preced edenc encia ia.. (a diag diagra rama maci ción ón por por prec preced edenc encia ia,, sin sin embargo, es una técnica de diagramación $ue se ocupa de la relación entre las activid actividade ades, s, no de )a Ae*ib Ae*ibilid ilidad ad del crono cronogra grama. ma. &l direct director or del proyec proyecto to est" est" anali?ando la ruta crítica. . Resp Respue uest sta aC &*plicación 5o se 'i?o mención de $ue )a dependencia venga de una fuente e*terna al proy proyec ecto to,, por por lo $ue $ue esta esta no es una una depe depend nden enci cia a e*te e*tern rna. a. %epen %epende denc ncia ia del del alcance no es un término de#nido. (a palabra clave en la pregunta es Hnecesaria. Puesto $ue la dependencia es necesaria, no puede ser discrecional y por lo tanto debe ser obligatoria. (a pregunta de#ne una dependencia obligatoria. 3. Resp Respue uest sta aD &*plicación &l diagrama de barras o diagrama de Gantt/ est" diseIado para mostrar una relación con el tiempo. +e utili?a por lo general cuando se busca demostrar el progreso o el estado como factores del tiempo. 4. Resp Respue uest sta aA &*plicación (a desviación beta se calcula mediante P >/J9. Por consiguiente, )a respuesta es =K =2/J9 L 9=9 L =. 8. Resp Respue uest sta aD &*plicación na 'eurística es una regla generalmente aceptada. (os e3emplos son los costos por línea de código, los l os costos por pie cuadrado de espacio, etc. 9. Resp Respue uest sta aC &*plicación (a 'olgura total y la 'olgura libre son el tiempo $ue una actividad se puede atrasar sin impactar el proyecto total o la siguiente actividad. n recorrido 'acia adelante o 'acia atr"s se re#ere a una técnica de an"lisis de la red, no al tiempo de espera. &l tiempo tie mpo de espera es la l a de#nición correcta de retraso. :. Resp Respue uest sta a &*plicación &l diagrama de barras a lo me3or muestra una fec'a de #nali?ación, pero no se usa para determinar fec'as. &l acta de constitución del proyecto puede incluir una fec'a de #nali?ación re$uerida, pero no una determinación lógica de cu"nto tiempo llevar" el proyecto. &l diagrama de red toma las actividades de la lista de activid actividade adess y agrega agrega las depend dependenc encias ias.. (as depend dependenc encias ias nos permit permiten en ver las diversas rutas a través del diagrama para determinar )a ruta de duración m"s larga crítica/. &l diagrama de red es la l a me3or respuesta. >. Resp Respue uest sta aA &*plicación &sta pregunta pone a prueba tu conocimiento sobre una serie de temas. ! menudo puede 'aber m"s de una ruta crítica, pero puedes a3ustar el plan para 2 7
reducir los riesgos y tener sólo una ruta crítica. &l diagrama de red puede o no cambiar cuando cambia la fec'a de #nali?ación, dependiendo de la cantidad de reservas del cronograma y la ra?ón para el cambio al cronograma. Puedes tener 'olgu 'olgura ra nega negati tiva va si est" est"ss atras atrasad ado o en el cron cronog ogra rama ma.. (a ruta ruta crít crític ica a ayud ayuda a a comprobar cu"nto tiempo llevar" el proyecto. &ste es el Mnico enunciado correcto de las opciones dadas.
. Resp Respue uest sta aC &*plicación n 'ito representa la conclusión de una serie de actividades o pa$uetes de traba3o. Por consiguiente, no tiene tiempo por sí mismo. 1. Respuesta C &*pl &*plic icac ació ión n n esti estima mado do pued puede e tene tenerr un rang rango o am ampl plio io y aMn aMn se serr prec precis iso o si el elemento $ue se estima incluye riesgos identi#cados. 5o e*iste tal cosa como un relleno en la dirección de proyectos adecuada. n estimado puede estar inAado, pero es una reserva calculada para afrontar riesgos, no el relleno padding/ arbitrario. (a desviación est"ndar te indica la cantidad de incertidumbre o riesgos involucrados en el estimado para la actividad. 11. Respuesta D &*pl &*plic icac ació ión n (a 'olg 'olgur ura a tota totall de una una ac acti tivid vidad ad es la ca cant ntida idad d de tiem tiempo po $ue $ue la actividad se puede retrasar sin retrasar la ruta crítica. 1. Respuesta &*plicación !un$ue tener tres rutas críticas P%0&;! re$uerir de m"s personas o costar m"s, la respuesta $ue es de#nitiva y siempre verdadera es e s $ue incrementa los riesgos del proyecto. %ebido a $ue necesitas gestionar tres rutas críticas, el riesgo de $ue algo pueda ocurrir y retrasar el proyecto aumenta. 13. Respuesta C &*plicación (a e3ecución r"pida afecta tanto el tiempo como el costo, pero no puede ayudar a e$uilibrar el uso de recursos. &l an"lisis onte Cario y el an"lisis de los costos del ciclo de vida no tratan directamente sobre los recursos. (a optimi?ación de los recursos es la Mnica opción $ue de#nitivamente afectar" a los recursos. 14. Respuesta C &*plicación !mbos tipos de diagramas se utili?an en la plani#cación del proyecto. (os miembros del e$uipo necesitan ver los detalles y lo $ue re$uieren es un diagrama de barras m"s $ue un diagrama de 'itos. &l an"lisis de riesgos PE%0N! 'acer uso de ambos diagramas. n diagrama de 'itos se utili?a en lugar de un diagrama de barras para cual$uier situación en donde $uieras informar de una manera menos detallada. %ado %ado $ue $ue los los diag iagrama ramass de bar barras ras puede ueden n asust sustar ar a las las pers person onas as co con n su comple3idad, y a menudo muestran m"s detalle del necesario a nivel gerencial, los diagramas de 'itos son m"s efectivos para informar a la gerencia. 18. Respuesta C &*plic &*plicaci ación ón (a nivelac nivelación ión de recur recursos sos genera generalmen lmente te prolo prolonga nga el crono cronogra grama. ma. &l an"lisis onte Carlo no aborda directamente las restricciones de esta situación. Para comprimir el cronograma, puedes implementar tanto la técnica de compresión como la de e3ecución r"pida. +in embargo, la situación dice $ue el diagrama de red no puede cambiar. cambiar. &sto elimina la l a opción de e3ecución r"pida, de3ando la compresión del proyecto como la me3or respuesta. 19. Respuesta C &*plicación &sta es otra pregunta $ue indaga en la solución de problemas. %ecirle al 3efe o esperar a ver cu"l es el estado al mes siguiente no intenta resolver el verdadero problema. +ería incorrecto informar $ue el proyecto no se puede #nali?ar antes. Nnicamente reunirte con el e$uipo para buscar opciones para comprimir el 2 7
crono cronogram grama a median mediante te la compr compresi esión ón o la e3ecuci e3ecución ón r"pida r"pida// se relac relacion iona a con la resolución del problema.
1:. Respuesta A &*pl &*plic icac ació ión n Pued Puedes es o no neces necesit itar ar la entr entrad ada a de tu clie client nte e o de tu 3efe, 3efe, pero pero de#nitivamente vas a necesitar incluir un an"lisis de riesgos. 1>. Respuesta &*pl &*plic icac ació ión n Para ara el momen momento to en el $ue $ue este este proc proces eso o se esté esté lleva llevand ndo o a ca cabo bo,, +ecuenciar las !ctividades, %e#nir el !lcance y %esarrollar el !cta de Constitución del del Proy Proyect ecto o ya 'abr 'abr"n "n sido sido co conc nclui luido dos. s. &l proc proces eso o de#n de#nido ido en la preg pregun unta ta es %esarrollar el Cronograma. 1. Respuesta D &*plicación &sta pregunta de nuevo e*amina si sabes cómo resolver problemas. ;educir el alcance del producto afecta negativamente al cliente, y por lo tanto no es lo me3or. &l traba3o del director de proyectos es determinar las opciones para cumplir con cual$uier fec'a de #nali?ación #nali?aciónOO por lo tanto, tanto, avisarle avisarle simplemente simplemente a la gerencia $ue la fec'a re$uerida no se puede cumplir no es la opción correcta. 6raba3ar 'oras e*tras es caro e innecesario cuando e*isten muc'as otras opciones $ue se podrían elegir primero. %eterminar las opciones para la l a compresión del cronograma tendría el menor efecto negativo sobre el proyecto. . Respuesta &*plicación (os estimados de tiempo para las actividades deberían ser creados por el e$ui e$uipo po y no debe deberí rían an suma sumars rse e para para crea crearr el esti estima mado do del del proy proyec ecto to.. !lgu !lguna nass activid actividade adess pueden pueden 'acers 'acerse e simult simult"ne "neamen amenteO teO éstas éstas ser serían ían identi identi#ca #cadas das en el diagrama de red. 1. Respuesta A &*plicación (a pregunta implica una relación #nal a #nal entre las actividades. &l método de diagramación con Aec'as no soporta ese tipo de relación. (a ruta crítica no es un método de diagramación, y el método de diagramación operacional es un término inventado. &l método de diagramación por precedencia es el m"s apropiado en este caso. . Respuesta &*plicación (a situación no es ni obligatoria ni impulsada por una fuente e*terna. na 'eurística es una regla general $ue se puede usar constantemente. &sta situación es un acontecimiento Mnico para la cual se sugiere un método preferido. Por lo tanto, se trata de una dependencia discrecional. 3. Respuesta D &*plicación &ste es un e3emplo de una pregunta de dos etapas $ue puedes encontrar en el e*amen. Primero necesitas dibu3ar el diagrama de red y encontrar la ruta crítica, y luego tomar la decisión. &l diagrama de red sería ;6!+
%;!C0E5 &5 +&!5!+
Inicio, A, D, G, Final
=4
Inicio, B, E, H, Final
=2
Inicio, C, E, H, Fina
=9
Inicio, C, F, I, Final
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(a ruta crítica es de =9 0nicio, C, &, 1, semanas. +in embargo, esa actividad no est" en la ruta crítica y red=.=cirla no acortaría la duración del proyecto. %ebes cambiar la ruta crítica. &n este caso, tanto la actividad C como la actividad 1 est"n en la ruta crítica. +i tien tienes es una una opci opción ón,, y toda todass las las co cosa sass pare parece cen n igua iguales les,, elig elige e la opci opción ón m" m"ss temprana. Por consiguiente, la actividad C es la me3or respuesta.
4. Respuesta C &*plicación Q6e diste cuenta de $ué tan difícil fue leer esta preguntaR &sa redacción es intencional para prepararte a interpretar preguntas en el e*amen real. !l ver esta situación, notas $ue 'ay tres rutas a lo largo de la red como se muestra en la siguiente tabla. +i la duración de la actividad - cambia de 2: a 87, la actividad llev llevar ar" " =2 'ora 'orass m" m"s. s. Pues Puesto to $ue $ue la ac acti tivi vida dad d es est" t" só sólo lo en la ter terce cera ra ruta ruta,, Mnicamente cambiar" la duración de esa ruta de ::.a :: S =2 9 97 'oras. Ta $ue la duración de la ruta crítica es de =>7 'oras, el retraso con la actividad - no tendr" impacto en la línea del tiempo del proyecto o la ruta crítica actual. ;6!+
%;!C0E5 &5 1E;!+
0nicio, !, C, &, <,
=>7
0nicio, !, C, %,
=>:
0nicio, -, %,
::
8 . 8. Respuesta D &*plicación &l proceso %esarrollar el Cronograma incluye todo el traba3o y utili?a todas las entradas necesarias para llegar a un cronograma #nali?ado y realista. Como parte del proceso &stimar la %uración de las !ctividades, se crean reservas para cubrir los riesgos del cronograma identi#cados y desconocidos. 6odas las otras opcion opciones es son parte parte de Contr Controla olarr el Crono Cronogra grama ma y ocurr ocurren en despué despuéss del proce proceso so %esarrollar el Cronograma. 2 7
9. Respuesta D &*plicación &*plicación &l plan de gestión gestión del cronograma cronograma es la res respuesta puesta m"s correcta. correcta. 0ncluye 0ncluye los planes sobre la forma en $ue se gestionar"n los cambios del cronograma. :. Respuesta &*plic &*plicaci ación ón (a distri distribuc bución ión beta beta utili? utili?a a promed promedios ios ponder ponderado adoss para para calcul calcular ar la duración de las actividades. >. Respuesta C &*plicación +ecuenciar las actividades es lo mismo $ue crear un diagrama de red, de modo $ue eso ya se 'a llevado a cabo. &l proceso Dalidar el !lcance se reali?a dura durant nte e el se segu guim imien iento to y co cont ntro roll del del proye proyect cto, o, no dura durant nte e la plani plani#c #cac ació ión n del del proyecto. %ado $ue un cronograma es una entrada a la gestión de los riesgos, la gestión de los riesgos ocurre después de la creación de un cronograma preliminar, y por consiguiente no es la Hpró*ima cosa por 'acerH. (a creación del cronograma preliminar es lo $ue sigue. . Respuesta D &*plicación (o $ue en realidad se te est" preguntando es, HQ$ué se reali?a después del proceso &stimar la %uración de las !ctividadesRH (a estructura de desglose del traba3o y la lista de actividades ,= se reali?an antes de &stimar la %uración de las !ctividades. &l cronograma no est" #nali?ado 'asta después de la compresión del cronograma. Por lo tanto, la compresión del cronograma se 'ace a continuación. 3. Respuesta D &*plicación 6oma 6oma nota de cómo esta pregunta y la anterior parecen muy m uy similares. (o $ue esto pretende es prepararte para preguntas similares en el e*amen. &stimar los recursos de las actividades y estimar de forma an"loga el cronograma deben estar ya co conc nclu luid idas as.. (a situ situac ació ión n desc descri rita ta es est" t" dent dentrro del del proc proces eso o %esa %esarrroll rollar ar el Cronog Cronogram rama a de la gestió gestión n del tiempo tiempo.. Contr Controla olarr el Crono Cronogra grama ma es el siguie siguiente nte proceso proceso de la gestión del tiempo después después de %esarrolla %esarrollarr el Cronograma, Cronograma, sólo $ue el proceso %esarrollar el Cronograma todavía no est" #nali?ado. (a aprobación #nal del cronograma por parte de los interesados se necesita antes de $ue uno tenga un cronograma del proyecto. 31. Respuesta A &*plicación &l an"lisis onte Cario es una técnica de modelado o simulación. (a estimación por tres valores utili?a tres estimados de tiempo por actividad. no podría usar datos de proyectos anteriores para obtener el estimado estimación an"loga/, pero la me3or respuesta es la estimación paramétrica, por$ue se est" utili?ando la 'istoria pasada para calcular un estimado. 3. Respuesta D &*plic &*plicaci ación ón 5o se prese presenta nta informa informació ción n sobre sobre retras retraso o o progr progreso eso.. (a activid actividad ad descrita tiene 'olgura, .por$ue 'ay una diferencia entre el inicio temprano y el inicio tardío. na actividad $ue tiene 'olgura probablemente no est" en la ruta crítica. 33. Respuesta &*plicación ;educir los recursos de una actividad no a'orraría tiempo, como tampoco lo 'aría mover los recursos de las dependencias preferenciales a las dependencias e*te e*tern rnas as.. Fuit Fuitar ar una una ac acti tivid vidad ad del del proy proyec ecto to es una una posi posibi bili lida dad, d, per pero co como mo las dependencias son preferenciales y el riesgo es ba3o, la me3or opción es 'acer m"s actividades simult"neas, ya $ue esto tendría un menor impacto en el proyecto. 34. Respuesta A &*plic &*plicaci ación ón Q6e Q6e perdis perdiste te viendo viendo todos todos los nMmer nMmeros os $ue se prese presenta ntaro ron n en esta esta preguntaR <í3ate $ue no se necesitan c"lculos, simplemente comprender cu"l es el 2 7
prob proble lema ma.. &sta &sta preg pregun unta ta desc descri ribe be la gest gestió ión n del del cron cronog ogra rama ma,, $ue $ue es una una responsabilidad del director de proyectos.
38. Respuesta D &*pl &*plic icac ació ión n (o (oss esti estima mado doss de co cost stos os detal detalla lado doss no tien tienen en nada nada $ue $ue ver co con n la situación descrita. (os planes para la dirección del proyecto incluyen m"s detalles de los necesarios para la situación descrita, y si se utili?an en esta situación pueden distraer del di"logo. (os diagramas de barras son m"s efectivos para informar al e$uipo. e$uipo. (a me3or respuesta respuesta es informes informes de 'itos, 'itos, $ue presentan presentan el nivel correcto correcto de detalle para la alta gerencia. 39. Respuesta C &*plicación (a clave para esta pregunta es la frase HnMmero constante utili?ado cada mes. +ólo la nivelación tiene tal efecto en el cronograma. 3:. Respuesta C &*plic &*plicaci ación ón ;ecuerd ecuerda a $ue los estima estimados dos an"log an"logos os se consid considera eran n estimad estimados os del proy proyec ecto to de alto alto nive nivell desc descen ende dent ntes es.. Por lo tant tanto, o, no es est" t"n n basa basado doss en una una comprensión detallada de lo $ue el traba3o necesita. &l director del proyecto necesita m"s $ue estimados an"logos alto nivel/ para determinar si el proyecto cumplir" con el cronograma o no. &l bene#cio de un estimado del proyecto an"logo es $ue se trata de las e*pectativas de la gerencia sobre cu"nto tiempo llevar" el proyecto. Cual$uier diferencia entre el estimado an"logo y el estimado detallado ascendente se puede conciliar en los procesos de plani#cación. 3>. Respuesta &*plicación &sperar 'asta $ue se cono?can todos los cambios, y luego imprimir un nuevo cronograma, es un error comMn $ue muc'os directores del proyecto cometen. &n lugar de esto, el director director del proyecto proyecto debería estar controlando controlando el proyecto proyecto a lo largo de su reali?ación. (a situación en la pregunta no ofrece ninguna ra?ón para creer $ue la línea base del cronograma deba cambiarse. n director de proyectos debe tener el control del proyecto, en ve? de consultar con la gerencia antes de 'acer cual$uier cambio. +iempre $ue un gran nMmero de cambios ocurran en un proyecto, es conveniente con#rmar $ue el caso de negocio, segMn se indica en el acta de constitución del proyecto, sigue siendo v"lido. v"li do.
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SOLUCIONARIO TEMA: GESTIÓN DEL TIEMPO TIEMPO
EXAMEN DE PRÁCTICA 4 Ponga a prueba su conocimiento de la información en el Capítulo 4 al responder a estas preguntas. 1. Usted es es el Project Project Manage Managerr de un proecto proecto de const construcc rucc!"n !"n de un ed!#c ed!#c!o !o de o#c!nas co$erc!ales% este ed!#c!o t!ene $uc&as caracter'st!cas s!$!lares a un proecto de construcc!"n real!(ado por su co$pa)'a &ace dos a)os. Al e$pe(ar con la de#n!c!"n de las act!*!dades+ ,cu-l ser- el $ejor eno/ue0 a) Generar la lista de actividades sin revisar las listas de proyectos anteriores, y compararlo cuando la lista del proyecto esté terminada. b) sar la lista de actividades anterior como plantilla para construir la lista actual. sar la list lista a de ac acti tivi vida dade dess de los los proy proyec ecto toss ante anteri rior ores es co como mo la list lista a de c) sar actividades para el proyecto actual. d) sar la técnica del !n"lisis de intervalo para identi#car cual$uier diferencia entre el proyecto actual y el proyecto anterior. anterior.
RE2PUE2TA5 . ,Cu-l ,Cu-l de las s!gu!e s!gu!ente ntes s altern alternat! at!*as *as es un una a sal!d sal!da a del proceso proceso 2ecuenc 2ecuenc!ar !ar las Act!*!dades0 a) %iagramas de red del cronograma del proyecto b) &stimación de la duración de las actividades c) Cronograma de 'itos d) (ínea base del cronograma
RE2PUE2TA5 A 3. 2! usted usted se encuentra encuentra en el el proceso proceso Est!$ar Est!$ar la Durac! Durac!"n "n de las Act!*! Act!*!dade dades s de su proecto+ ,cu-l de las s!gu!entes &erra$!entas o tcn!cas no ser'a aprop!ada usar05 a) )uicio de e*pertos b) &stimación por tres valores c) &stimación an"loga d) &stimación de órdenes de magnitud
RE2PUE2TA5 D 4. 6a Alta 7eren 7erenc!a c!a lo &a lla$ad lla$ado o para re*!sa re*!sarr el a*anc a*ance e de su proec proecto. to. 6e &an as!gnado d!e( $!nutos para dar un !nor$e del a*ance d!scut!r te$as cr't!cos. ,Con cu-l de las s!gu!entes &erra$!entas arontar'a de la $ejor $anera esta s!tuac!"n05 s!tuac!"n05 a) (levaría a un e*perto de cada "rea funcional del proyecto para $ue todas las preguntas puedan ser respondidas. b) &l reporte de estado del proyecto de los miembros de su e$uipo. c) &l diagrama de 'itos d) &l diagrama de red del proyecto
RE2PUE2TA5 C 8. 6a l!sta l!sta de &!tos &!tos es una una sal!da sal!da del proceso5 proceso5 a) %esarrollar el Cronograma b) +ecuenciar las !ctividades c) %e#nir las !ctividades d) &stimar la %uración de las !ctividades
RE2PUE2TA5 C 2 7
9. 6a entr entrad ada a $-s $-s !$po !$port rtan ante te en el proc proces eso o Est! Est!$a $arr los los Recu Recurs rsos os de las las Act!*!dades es5 a) &l !cta de constitución del proyecto b) (a lista de 'itos c) (a lista de actividades d) &l cronograma del proyecto
RE2PUE2TA5 C :. 6a co$pres!" co$pres!"n n ;cras&!ng ;cras&!ng<< se d!erenc!a d!erenc!a de la ejecuc ejecuc!"n !"n r-p!da r-p!da ;asttrac ;asttrac=!ng =!ng<< por/ue la co$pres!"n5 co$pres!"n5 a) Puede a'orrar m"s tiempo b) Puede a'orrar m"s dinero c) Puede incrementar el costo d) Puede incrementar el valor
RE2PUE2TA5 C >. 2! la Alta 7erenc 7erenc!a !a le d!ce5 d!ce5 ?El @lt!$o @lt!$o proect proecto o /ue &!c!$os &!c!$os nos nos &a costado costado cas! cas! c!nc c!nco o $!ll $!llon ones es de d"la d"lare res+ s+ este este es s!$! s!$!la lar? r?++ ,/u ,/u $to $todo do de est!$ac!"n est- s!endo usado05 a) &stimación ascendente -ottom up/ b) (a técnica %elp'i c) &stimación por analogía d) &l principio de e$uivalencia de actividades
RE2PUE2TA5 C . Uste Usted d estest- asesor esora ando a un Proje roject ct Manag nager /u /ue e se enc encuentr entra a $u $u atras atrasado ado en el crono cronogra gra$a $a de su proe proecto cto.. El sponso sponsorr del proec proecto to se s!ente !nconor$e con la $anera en /ue las cosas est-n progresando &a a$en a$ena( a(ad ado o con con canc cancel elar ar el pro proec ecto to.. El spon sponso sorr no per$ per$!t !t!r !r- n!ng n!ng@n @n au$en au$ento to en el costo costo del proec proecto. to. ,Cu-l ,Cu-l de las s!gu! s!gu!ent entes es alter alterna nat!* t!*as as representar'a el $ejor consejo /ue Ble podr'a dar a ese Project Manager05 a) Pedir a la !lta Gerencia un nuevo sponsor para el proyecto. b) 0ntensi#car el cronograma. c) 1acer fast tracing e3ecución r"pida/ al cronograma. d) Conversar con el cliente para ver si se puede incrementar el presupuesto sin la intervención del sponsor.
RE2PUE2TA5 C 1. ,u &erra$!enta del proceso Desarrollar Desarrollar el Cronogra$a !nserta colc&ones colc&ones de durac!"n /ue son act!*!dades del cronogra$a no laorales0 a) étodo de la cadena crítica b) odelado del cronograma c) étodo del camino crítico d) 5ivelación de recursos
RE2PUE2TA5 A 11. El prop"s!to pr!nc!pal del d!agra$a de red del cronogra$a del proecto proecto es5 a) ostrar la secuencia y dependencia de las actividades. b) Crear el plan del proyecto. c) Crear los caminos a través de la red. d) ostrar el porcenta3e completado de las actividades.
RE2PUE2TA5 A 1. 6a l!sta de act!*!dades act!*!dades dee !nclu!r5 con3 n3un unto to de las las ac acti tivid vidad ades es del cron cronog ogra rama ma para para este este y otr otros proy proyec ectos tos a) n co relacionados. b) n subcon3unto de todas las actividades del cronograma. 2 7
c) d)
+olamente las actividades del cronograma del proyecto $ue se encuentran en el camino crítico. 6odas 6odas las actividades del cronograma cronograma de#nidas en el proyecto. proyecto.
RE2PUE2TA5 D 13. 6a desco$pos!c!"n es una tcn!ca tcn!ca usada en el proceso5 a) +ecuenciar las !ctividades b) %e#nir las !ctividades c) %esarrollar el Cronograma d) &stimar la %uración de las !ctividades
RE2PUE2TA5 14. Una act!*!da act!*!dad d t!ene t!ene las s!gu!entes s!gu!entes est!$ac! est!$ac!ones ones55 durac!"n durac!"n opt!$!sta opt!$!sta F 3 d'as+ durac!"n $-s proale F 44 d'as durac!"n pes!$!sta F 9 d'as. ,Cu-l es la du dura rac! c!"n "n est! est!$a $ada da para para esta esta act! act!*! *!da dad+ d+ usan usando do la tcn tcn!c !ca a de est!$ac!"n por 3 *alores05 a) :.88 días b) 44.97 días c) 84.97 días d) :.88 días
RE2PUE2TA5 18.,C"$o se relac!onan entre s! la 6!sta de act!*!dades los Atr!utos de la act!*!dad0 a) (a (ista de actividades se enfoca en las !ctividades del cronograma, mientras $ue los !tributos de la actividad aplican para las !ctividades de la &%6. &%6. b) (a (ista de actividades puede ser sustituida por los atributos de la actividad en la mayoría de procesos. c) (os atributos de la actividad son creados antes $ue la (ista de actividades. d) (os atributos de la actividad proveen información adicional para cada actividad en la (ista de actividades.
RE2PUE2TA5 D 19. 19. ,u ,u proc proces eso o se eno enoca ca en prod produc uc!r !r un una a l!st l!sta a de act! act!*! *!da dade des s /u /ue e se neces!tan para produc!r los entregales su entregales descr!tos en la EDT0 a) +ecuenciar las !ctividades b) &stimar la %uración de las !ctividades c) (istar las !ctividades d) %e#nir las !ctividades
RE2PUE2TA5 D 1:. 6a 6!sta de Act!*!dades s!r*e s!r*e co$o entrada del proceso5 proceso5 a) %e#nir las !ctividades b) Crear la &%6 c) Plani#car los ;ecursos d) &stimar la %uración de las !ctividades
RE2PUE2TA5 D 1>. 1>. 2! la est!$ac!"n est!$ac!"n opt!$!st opt!$!sta a para una act!*!dad act!*!dad es 18 d'as la pes!$!sta pes!$!sta es 8 d'as. Entonces+ ,cu-l es la durac!"n $-s proale0 a) días d) = días
RE2PUE2TA5 A
2 7
1.6os calendar!os de recursos se ut!l!(an co$o una entrada a *ar!os de los procesos de la gest!"n del t!e$po+ EXCEPTG en5 a) &stimar la %uración de las !ctividades b) &stimar los ;ecursos de las !ctividades c) %esarrollar el Cronograma d) +ecuenciar las !ctividades
RE2PUE2TA5 D .,Cu-l de las s!gu!entes alternat!*as NG es una &erra$!enta o tcn!ca del proceso Desarrollar el Cronogra$a05 Cronogra$a05 a) étodo de la ruta crítica b)
RE2PUE2TA5 1. ,Cu-l de las s!gu!entes opc!ones es CGRRECTA0 CGRRECTA0 a) (a ruta crítica ayuda a comprobar cu"nto tiempo llevar" el proyecto. b) +olo puede 'aber una ruta crítica. c) &l diagrama de red cambiar" cada ve? $ue cambie la fec'a de #nali?ación. d) n proyecto nunca puede tener una 'olgura negativa.
RE2PUE2TA5 . Un proecto t!ene tres rutas cr't!cas cr't!cas ,Cu-l de las s!gu!entes descr!e descr!e MEHGR c"$o aecta esto al proecto0 a) (o 'ace m"s f"cil de dirigir. b) 0ncrementa los riesgos del proyecto. ;e$uiere de m"s permisos. c) ;e$uiere d) (o 'ace m"s caro.
RE2PUE2TA5 3. ,Cu-l de las s!gu!entes es la MEHGR acc!"n por &acer para !ntentar !ntentar conclu!r un proecto dos d'as $-s te$prano0 a) %ecirle a la gerencia senior $ue la ruta crítica del proyecto no permite $ue el proyecto se #nalice m"s temprano. b) Comunicarle al 3efe. c) ;eunirte con el e$uipo para buscar opciones para reali?ar una compresión o e3ecución r"pida de la ruta crítica. 6raba3ar muc'o y ver cu"l es el estado del proyecto proyecto al mes siguiente. d) 6raba3ar
RE2PUE2TA5 C 4.El d!rector del proecto est- en $ed!o de la ejecuc!"n de un proecto de construcc!"n $u grande cuando descure /ue el t!e$po /ue se neces!ta para conclu!r el proecto es $aor al t!e$po d!spon!le. ,u es lo MEHGR /ue puede &acerse0 a) ;educir el alcance del proyecto. b) ;euni eunirs rse e co con n la geren gerenci cia a y deci decirle rless $ue $ue no s@ puede puede cump cumpli lirr co con n la fec' fec'a a re$uerida. 6raba3ar 'oras e*tras. c) 6raba3ar d) %eterminar las opciones para la comprensión del cronograma y presentar a la gerencia su opción recomendada.
RE2PUE2TA5 D 8. Con ase en lo s!gu!ente+ s!gu!ente+ un retraso ;lag< es5 a) (a cantidad de tiempo $ue una actividad se puede atrasar sin retrasar la fec'a de #nali?ación de un proyecto. 2 7
b) c) d)
(a cantidad de tiempo $ue una actividad se puede atrasar sin retrasar la fec'a de inicio temprano de su sucesora. 6iempo de espera &l producto de un recorrido 'acia adelante y 'acia atr"s.
RE2PUE2TA5 C RE2PUE2TA2 1. . 3. 4. 8.
A D C C
9. :. >. . 1 .
C C C C A
11. 1. 13. 14. 18.
A D D
19. 1:. 1>. 1. .
D D A D
1. . 3. 4. 8.
C D C
2 7
SOLUCIONARIO TEMA: GESTIÓN DEL TIEMPO
EXAMEN DE PRÁCTICA J RITA 1. Para Para controla controlarr el cronog cronogra$ ra$a+ a+ un d!rect d!rector or de proec proectos tos est- *ol*!en *ol*!endo do a anal!(ar el proecto para predec!r su durac!"n. 6o &ace $ed!ante el an-l!s!s de la secuenc!a de las act!*!dades con la $enor cant!dad de KeL!!l!dad de calendar!(ac!"n. ,u tcn!ca est- ut!l!(ando0 a) étodo de la ruta crítica b) %iagrama de Au3o c) %iagramación por precedencia d) (a estructura de desglose del traba3o RESPUESTA A
Explicación Sólo hay dos opciones relacionadas con calendarización: método de ruta crític crítica a y diagra diagramac mación ión por preceden precedencia cia.. La diagra diagramac mación ión por precede precedenci ncia, a, sin embargo, es una técnica de diagramación que se ocupa de la relación entre las actiid actiidade ades, s, no de !a "exibi "exibilid lidad ad del cronog cronograma rama.. El direct director or del proyec proyecto to est# est# analizando la ruta crítica.
. Una depend dependenc enc!a !a /ue neces!ta neces!ta /ue el d!se) d!se)o o se #nal!ce #nal!ce antes antes de /u /ue e se pueda !n!c!ar la $anuactura es un eje$plo de5 a) %ependencia discrecional. b) %ependencia e*terna. c) %ependencia obligatoria. d) %ependencia del alcance. RESPUESTA C
Explicación $o se hizo mención de que !a dependencia enga de una %uente externa al proy proyec ecto to,, por por lo que que esta esta no es una una depe depend nden enci cia a exte extern rna. a. &epen &epende denc ncia ia del del alcance no es un término de'nido. La palabra clae en la pregunta es (necesaria)). *uesto que la dependencia es necesaria, no puede ser discrecional y por lo tanto debe ser obligatoria. La pregunta de'ne una dependencia obligatoria. 3. Cu-l de las s!gu!entes s!gu!entes 7ENERA6MENTE 7ENERA6MENTE se !lustra !lustra MEHGR $ed!ante $ed!ante d!agra$as d!agra$as de arras /ue por d!agra$as de red0 a) ;elaciones lógicas b) ;utas críticas c) Compensaciones de recursos d) !vance o estado RESPUESTA D
Explicación El diagrama de barras +o diagrama de antt- est# diseado para mostrar una relación con el tiempo. Se utiliza por lo general cuando se busca demostrar el progreso o el estado como %actores del tiempo.
4. 2! el est!$a est!$ado do opt!$!s opt!$!sta ta para una act!*! act!*!dad dad es de 1 d'as el est!$ad est!$ado o pes!$!sta es de 1> d'as+ ,cu-l es la des*!ac!"n est-ndar de esta act!*!dad0 a) = b) =,8 c) 9 d) 8 RESPUESTA A
Explicación La desiación beta se calcula mediante +* / 0-12. *or consiguiente, !a respuesta es +34 / 35-12 6 232 6 3.
8. Una &eur's &eur'st!ca t!ca se se descr!e descr!e MEHGR MEHGR co$o5 co$o5 a) 1erramienta de control. 2 7
b) c) d)
étodo de calendari?ación. 1erramienta de plani#cación. ;egla generalmente aceptada.
RESPUESTA D
Explicación 7na heurística es una regla generalmente aceptada. Los e8emplos son los costos por línea de código, los l os costos por pie cuadrado de espacio, etc.
9. Retras Retraso o ;lag< ;lag< s!gn! s!gn!#ca #ca55 a) (a cantidad de tiempo $ue una actividad se puede atrasar sin retrasar la fec'a de #nali?ación del proyecto. b) (a cantidad de tiempo $ue una actividad se puede atrasar sin retrasar la fec'a de inicio temprano de su sucesora. c) 6iempo de espera. d) &l producto de un recorrido 'acia adelante y 'acia atr"s RESPUESTA C
Explicación La holgura total y la holgura libre son el tiempo que una actiidad se puede atrasar sin impactar el proyecto total o la siguiente actiidad. 7n recorrido hacia adelante o hacia atr#s se re'ere a una técnica de an#lisis de la red, no al tiempo de espera. El tiempo de espera es la de'nición correcta de retraso.
:. ,Cu-l ,Cu-l de las s!gu!ent s!gu!entes es es Ha MEHGR &erra$ &erra$!enta !enta de de d!recc!"n d!recc!"n de proec proectos tos para usar con el #n de deter$!nar el $aor per!odo de t!e$po /ue lle*arel proecto0 a) (a estructura de desglose del traba3o b) %iagrama de red c) %iagrama de barras d) !cta de constitución del proyecto RESPUESTA B
Explicación El diagrama de barras a lo me8or muestra una %echa de 'nalización, pero no se usa para determinar %echas. El acta de constitución del proyecto puede incluir una %echa de 'nalización requerida, pero no una determinación lógica de cu#nto tiempo llear# el proyecto. El diagrama de red toma las actiidades de la lista de actiid actiidade adess y agrega agrega las depend dependenc encias ias.. Las depend dependenc encias ias nos permit permiten en er las diersas diersas rutas a traés del diagrama para determinar !a ruta de duración m#s larga +crítica-. El diagrama de red es la me8or respuesta. >. ,Cu-l de las s!gu!entes opc!ones es CGRRECT CGRRECTA0 A0 a) (a ruta crítica ayuda a comprobar cu"nto tiempo llevar" el proyecto. b) +ólo puede 'aber una ruta crítica. c) &l diagrama de red cambiar" cada ve? $ue cambie la fec'a de #nali?ación. d) n proyecto nunca puede tener una 'olgura negativa. RESPUESTA A
Explicación Esta pregunta pone a prueba tu conocimiento sobre una serie de temas. 9 menudo puede haber m#s de una ruta crítica, pero puedes a8ustar el plan para reducir los riesgos y tener sólo una ruta crítica. El diagrama de red puede o no cambiar cuando cambia la %echa de 'nalización, dependiendo de la cantidad de reseras del cronograma y la razón para el cambio al cronograma. *uedes tener holgu holgura ra nega negati tia a si est# est#ss atras atrasad ado o en el cron cronog ogra rama ma.. La ruta ruta crít crític ica a ayud ayuda a a comprobar cu#nto tiempo llear# el proyecto. Este es el nico enunciado correcto de las opciones dadas. . ,Cu-n ,Cu-nto to dura dura un un &!to0 &!to0 a) &s m"s corto $ue la duración de la actividad m"s larga. b) &s m"s corto $ue la actividad $ue representa. c) 5o tiene duración. )a actividad $ue representa. representa. d) 6iene la misma duración $ue )a RESPUESTA C
2 7
Explicación 7n hito representa la conclusión de una serie de actiidades o paquetes de traba8o. *or consiguiente, no tiene tiempo por sí mismo.
1.,C 1. ,Cu-l u-l de las las s!gu! s!gu!ent entes es descr! descr!e e MEHGR MEHGR la relac! relac!"n "n entre entre la des*!a des*!ac! c!"n "n est-ndar los r!esgos0 a) 5o 'ay relación. b) (a desviación est"ndar te dice si el estimado es preciso. c) (a desviación est"ndar te dice $ué tan incierto es el estimado. d) (a desviación est"ndar te dice si el estimado incluye un rellenó. RESPUESTA C
Expl Explic icac ació ión n 7n esti estima mado do pued puede e tene tenerr un rang rango o am ampli plio o y an an se serr prec precis iso o si el elemento que se estima incluye riesgos identi'cados. $o existe tal cosa como un relleno en la dirección de proyectos adecuada. 7n estimado puede estar in"ado, pero es una resera calculada para a%rontar riesgos, no el relleno +paddingarbitrario. La desiación est#ndar te indica la cantidad de incertidumbre o riesgos inolucrados en el estimado para la actiidad.
11. 6a &olgura de una act!*!dad act!*!dad se deter$!na a tra*s de5 a) ;eali?ar el an"lisis onte Cario. b) %eterminar el tiempo de espera entre actividades. c) %eterminar el retraso. d) %eterminar la cantidad de tiempo $ue la actividad se puede atrasar sin $ue se retrase la ruta crítica. RESPUESTA D
Expl Explic icac ació ión n La holg holgur ura a tota totall de una una ac acti tiid idad ad es la ca cant ntida idad d de tiemp tiempo o que que la actiidad se puede retrasar sin retrasar la ruta crítica.
1.Un 1. Un proec proecto to t!ene t!ene tres tres rutas rutas cr't!c cr't!cas as.. ,Cu-l ,Cu-l de las s!gu!e s!gu!ent ntes es descr! descr!e e MEHGR c"$o aecta esto el proecto0 a) (o 'ace m"s f"cil de dirigir. b) 0ncrementa los riesgos del proyecto. ;e$uiere de m"s personas. c) ;e$uiere d) (o 'ace m"s caro. RESPUESTA B
Explicación 9unque tener tres rutas críticas *7&;E<9 requerir de m#s personas o costar m#s, la respuesta que es de'nitia y siempre erdadera es que incrementa los riesgos del proyecto. &ebido a que necesitas gestionar tres rutas críticas, el riesgo de que algo pueda ocurrir y retrasar el proyecto aumenta.
13. 2! el t!e$po costos del proecto no son tan !$portantes co$o el n@$ero de recursos ut!l!(ados cada $es+ ,cu-l de las s!gu!entes es la MEHGR cosa por &acer0 a) ;eali?ar el an"lisis onte Cario. b) 0mplementar la técnica de e3ecución r"pida. c) ;eali?ar la optimi?ación de los recursos. d) !nali?ar los costos del ciclo de vida. RESPUESTA C
Explicación La e8ecución r#pida a%ecta tanto el tiempo como el costo, pero no puede ayudar a equilibrar el uso de recursos. El an#lisis =onte >ario y el an#lisis de los costos del ciclo de ida no tratan directamente sobre los recursos. La optimización de los recursos es la nica opción que de'nitiamente a%ectar# a los recursos.
14. ,Cu-ndo se ut!l!(a un d!agra$a de &!tos en lugar de un d!agra$a de arras0 a) (a plani#cación del proyecto b) Cuando se reporta a los miembros del e$uipo c) Cuando se reporta a la gerencia d) !n"lisis de riesgos 2 7
RESPUESTA C
Explicación 9mbos tipos de diagramas se utilizan en la plani'cación del proyecto. Los miembros del equipo necesitan er los detalles y lo que requieren es un diagrama de barras m#s que un diagrama de hitos. El an#lisis de riesgos *?&;@9 hacer uso de ambos diagramas. 7n diagrama de hitos se utiliza en lugar de un diagrama de barras para cualquier situación en donde quieras in%ormar de una manera menos detallada. &ado &ado que que los los diagr iagram amas as de barr barras as puede ueden n as asus usta tarr a las las pers person onas as con su comple8idad, y a menudo muestran m#s detalle del necesario a niel gerencial, los diagramas de hitos son m#s e%ectios para in%ormar a la gerencia.
18. 18. Tu plan plan para para la d!re d!recc cc!" !"n n del del pro proec ecto to resu result lta a en un cron cronog ogra ra$a $a del del proecto /ue es de$as!ado largo. 2! el d!agra$a de red del proecto no puede ca$!ar pero t!enes recursos de personal ad!c!onales+ ,/u es lo MEHGR /ue puedes &acer0 a) 0mplementar la técnica de e3ecución r"pida. b) 5ivelar los recursos. c) 0mplementar la técnica de compresión. d) ;eali?ar el an"lisis onte Carlo. RESPUESTA C
Explic Explicaci ación ón La nielac nielación ión de recurs recursos os genera generalmen lmente te prolon prolonga ga el cronog cronogram rama. a. El an#lisis =onte >arlo no aborda directamente las restricciones de esta situación. *ara comprimir el cronograma, puedes implementar tanto la técnica de compresión como la de e8ecución r#pida. Sin embargo, la situación dice que el diagrama de red no puede cambiar. cambiar. Esto elimina la opción de e8ecución r#pida, de8ando la compresión del proyecto como la me8or respuesta.
19. ,Cu-l ,Cu-l de las s!gu!entes s!gu!entes es lo MEHGR /ue puedes puedes &acer &acer cuando te sol!c!ta sol!c!tan n /ue concluas un proecto dos d'as antes de lo plan!#cado0 a) %ecirle a la gerencia senior $ue la ruta crítica del proyecto rio permite $ue el proyecto se #nalice m"s temprano. b) %ecirle a tu 3efe. c) ;eunirte con el e$uipo para buscar opciones para reali?ar una compresión o e3ecución r"pida de la ruta crítica. 6raba3ar muc'o y ver cu"l es el estado del proyecto proyecto al mes siguiente. d) 6raba3ar RESPUESTA C
Explicación Esta es otra pregunta que indaga en la solución de problemas. &ecirle al 8e%e o esperar a er cu#l es el estado al mes siguiente no intenta resoler el erdadero problema. Sería incorrecto in%ormar que el proyecto no se puede 'nalizar antes. @nicamente reunirte con el equipo para buscar opciones para comprimir el cronograma +mediante la compresión o la e8ecución r#pida- se relaciona con la resolución del problema.
1:. 1:. Al !nte !ntent ntar ar conc conclu lu!r !r el pro proec ecto to $-s $-s r-p! r-p!do do++ el d!re d!rect ctor or del del pro proec ecto to eLa$!n eLa$!na a los costos costos asoc! asoc!ado ados s con con la co$pre co$pres!" s!"n n de cada cada act!* act!*!da !dad. d. El MEHGR eno/ue a la co$pres!"n ta$!n !nclu!r'a eLa$!nar5 a) &l impacto de los riesgos de la compresión de cada actividad. comprimir. b) (a opinión del cliente sobre $ué actividades comprimir. c) (a opinión del 3efe sobre $ué actividades comprimir y en $ué orden. d)
Expl Explic icac ació ión n *ued *uedes es o no nece necesi sita tarr la entr entrad ada a de tu clie client nte e o de tu 8e%e, 8e%e, pero pero de'nitiamente as a necesitar incluir un an#lisis de riesgos.
1>. ,Cu-l ,Cu-l de los s!gu!entes s!gu!entes procesos procesos !nclue !nclue preguntarles preguntarles a los $!e$ros del e/u!po acerca de los est!$ados de t!e$po para sus act!*!dades llegar a acuerdos sore la ec&a de calendar!o para cada act!*!dad0
2 7
a) b) c) d)
+ecuenciar las !ctividades %esarrollar el Cronograma %e#nir el !lcance %esarrollar el !cta de Constitución del Proyecto
RESPUESTA B
Explicación *ara el momento en el que este proceso se esté lleando a cabo, Secuenciar las 9ctiidades, &e'nir el 9lcance y &esarrollar el 9cta de >onstitución del del *roy *royec ecto to ya habr habr#n #n sido sido co conc nclu luid idos os.. El proc proces eso o de'n de'nido ido en la preg pregun unta ta es &esarrollar el >ronograma.
1. Un d!rector d!rector de proectos proectos est- en $ed!o de la ejecuc!"n ejecuc!"n de un proecto proecto de construcc!"n $u grande cuando descure /ue el t!e$po /ue se neces!ta para conclu!r el proecto es $aor al t!e$po d!spon!le. ,u es lo MEHGR /ue puedes &acer0 a) ;educir el alcance del producto. eunirse se con con la geren gerenci cia a y deci decirl rles es $ue $ue no se pued puede e cump cumpli lirr co con n la fec'a fec'a b) ;eunir re$uerida. 6raba3ar 'oras e*tras. c) 6raba3ar d) %eterminar las opciones para la compresión del cronograma y presentar a la gerencia su opción recomendada. RESPUESTA D
Explicación Esta pregunta de nueo examina si sabes cómo resoler problemas.
.Durante la plan!#cac!"n del proecto+ est!$as el t!e$po necesar!o para cada act!*!dad luego a)ades los est!$ados para crear el est!$ado del proecto. Te co$pro$etes a conclu!r el proecto para esta ec&a. ,Cu-l es el prole$a de este escenar!o0 a) &l e$uipo no creó el estimado, y estimar utili?ando ese método lleva muc'o tiempo. b) &l e$uipo no creó el estimado, y no se utili?ó un diagrama de red. c) &l estimado es muy largo y debería ser creado por la gerencia. estima mado do del del proy proyec ecto to debe debería ría se serr el mismo mismo $ue $ue la fec' fec'a a de co conc nclu lusi sión ón d) &l esti re$uerida por el cliente. RESPUESTA B
Explicación Los estimados de tiempo para las actiidades deberían ser creados por el equi equipo po y no deber debería ían n suma sumars rse e para para crea crearr el esti estima mado do del del proy proyec ecto to.. 9lgu 9lguna nass actiid actiidade adess pueden pueden hacers hacerse e simult simult#ne #neame amente nteAA éstas éstas ser serían ían identi identi'ca 'cadas das en el diagrama de red.
1. Eres un d!rector de proectos en un proecto de desarrollo de sotare sotare de U28 U28. . . . .. M!ent !entra ras s tra traaj ajas as con con tu e/u! e/u!po po del del pro proec ecto to para para desarrollar un d!agra$a de red+ te das cuenta de una ser!e de act!*!dades /ue se pueden traajar en paralelo pero deen ter$!nar en una secuenc!a espec'#ca. ,u t!po de $todo de secuenc!a de act!*!dades se neces!ta para estas act!*!dades0 a) étodo de diagramación por precedencia b) étodo de diagramación con Aec'as c) étodo de la ruta critica d) étodo de diagramación operacional RESPUESTA A 2 7
Explicación La pregunta implica una relación 'nal a 'nal entre las actiidades. El método de diagramación diagramación con "echas "echas no soporta soporta ese tipo de relación. La ruta crítica no es un método de diagramación, y el método de diagramación operacional es un término inentado. El método de diagramación por precedencia es el m#s apropiado en este caso.
. Eres un d!rector de proectos en un proecto de desarrollo de sotare sotare de U28 U28. . . . .. M!ent !entra ras s tra traaj ajas as con con tu e/u! e/u!po po del del pro proec ecto to para para desarrollar un d!agra$a de red+ tu ar/u!tecto de datos sug!ere /ue se puede $ejorar la cal!dad s! la gerenc!a sen!or apruea el $odelo de datos antes de pasar a otros ele$entos de d!se)o. Ellos apoan esta sugerenc!a con un art'culo de una pul!cac!"n l'der en desarrollo de sotare. ,Cu-l de los s!gu!entes descr!e MEHGR este t!po de entrada0 a) %ependencia obligatoria b) %ependencia discrecional c) %ependencia e*terna d) 1eurística RESPUESTA B
Explicación La situación no es ni obligatoria ni impulsada por una %uente externa. 7na 7na heur heurís ísti tica ca es una una regla regla gener general al que que se pued puede e usar usar co cons nsta tant nteme ement nte. e. Esta Esta situación es un acontecimiento nico para la cual se sugiere un método pre%erido. *or lo tanto, se trata de una dependencia discrecional.
3. 3. 2or 2ore e la ase ase de lo s!gu s!gu!e !ent nte+ e+ s! nece neces! s!ta tara ras s acor acorta tarr la du dura rac! c!"n "n del del proecto+ ,/u act!*!dad !ntentar'as reduc!r para acortarlo0
a) b) c) d)
ACTIIDAD
ACTIIDAD ANTERIGR
DURACIQN EN 2EMANA2
0nicio
5inguna
>
!
0nicio
=
-
0nicio
2
C
0nicio
9
%
!
=>
&
-, C
=
<
C
2
G
%
8
1
&
0
<
=
G,1,0
>
!ctividad !ctividad % !ctividad 1 !ctividad C
RESPUESTA D
Explicación Este es un e8emplo de una pregunta de dos etapas que puedes encontrar en el examen. *rimero necesitas dibu8ar el diagrama de red y encontrar la ruta crítica, y luego tomar la decisión. El diagrama de red sería: RUTAS
DURACION EN SEMANAS 2 7
;nic ;nicio io,, 9, &, , Dinal
3
;nici nicio, o, F, E, G, Dinal
35
;nici nicio, o, >, E, G, Dina
32
;nicio, >, D, ;, Dinal
H
La ruta crítica es de 32 +;nicio, >, E, G, Dinal-. =uchas personas inmediatamente buscan reducir la duración de las actiidades m#s largas en el proyecto. 9quí la actiidad &es la m#s larga, de 30 semanas. Sin embargo, esa actiidad no est# en la ruta crítica y red3.3cirla no acortaría la duración del proyecto. &ebes cambiar la ruta crítica. En este caso, tanto la actiidad > como la actiidad G est#n en la ruta crítica. Si tiene tieness una una opci opción ón,, y toda todass las las co cosa sass pare parece cen n igua iguale les, s, elig elige e la opci opción ón m# m#ss temprana. *or consiguiente, la actiidad > es la me8or respuesta. 4. T!enes T!enes un proecto proecto con las s!gu!ent s!gu!entes es act!*!dades act!*!dades55 6a act!*!dad act!*!dad A lle*a lle*a 4 &oras puede co$en(ar despus del !n!c!o del proecto. 6a act!*!dad lle*a 8 &oras dee ocurr!r despus del !n!c!o del proecto. 6a act!*!dad C dee ocurr!r despus de la act!*!dad A lle*a 38 &oras. 6a act!*!dad D dee ocurr!r despus de las act!*!dades C+ lle*a 3 &oras. 6a act!*!dad E dee real!(arse despus de la act!*!dad C lle*a 1 &oras. 6a act!*!dad O se real!(a despus de la Act!*!dad E lle*a &oras. 6as act!*!dades O D son las @lt!$as act!*!dades del proecto. ,Cu-l de las s!gu!entes es ERDADERA s! la act!*!dad to$ara 3: &oras0 a) (a ruta crítica sería de 97 'oras. b) (a ruta crítica cambiaría a 0nicio, -, %,
Explicación ICe diste cuenta de qué tan di%ícil %ue leer esta preguntaJ Esa redacción es intencional para prepararte a interpretar preguntas en el examen real. 9l er esta situación, notas que hay tres rutas a lo largo de la red como se muestra en la siguiente tabla. Si la duración de la actiidad F cambia de 5K a M, la actiidad lle llear ar# # 35 hora horass m# m#s. s. *ues *uesto to que que la ac acti tii ida dad d es est# t# só sólo lo en la terc tercer era a ruta ruta,, nicamente cambiar# la duración de esa ruta de KK.a KK N 35 2 2M horas. Oa que la duración de la ruta crítica es de 30M horas, el retraso con la actiidad F no tendr# impacto en la línea del tiempo del proyecto o la ruta crítica actual. RUTAS
DURACION EN 2 7
HORAS
;nic ;nicio io,, 9, >, E, D, Dinal
30M
;nicio, Dinal
30K
9,
>,
;nicio, F, &, Dinal
&,
KK
8.Un 8. Un d!rec d!rector tor de proec proectos tos &a rec!! rec!!do do los est!$ad est!$ados os de durac! durac!"n "n de las act!*!dades de su e/u!po. ,Cu-l de las s!gu!entes neces!ta con el #n de conclu!r el proceso Desarrollar el Cronogra$a0 a) +olicitud de cambios b) +istema de control de cambios al cronograma c) !cciones correctivas recomendadas d) ;eservas RESPUESTA D
Explicación El proceso &esarrollar el >ronograma incluye todo el traba8o y utiliza todas las entradas necesarias para llegar a un Bcronograma 'nalizado y realista. >omo parte del proceso Estimar la &uración de las 9ctiidades, se crean reseras para cubrir los riesgos del cronograma identi'cados y desconocidos. Codas Codas las otras opcion opciones es son parte parte de >ontro >ontrolar lar el >ronog >ronogram rama a y ocurre ocurren n despué despuéss del proces proceso o &esarrollar el >ronograma. 9.Un d!rector de proectos se est- &ac!endo cargo de un proecto de otro d!rector de proectos durante la plan!#cac!"n del proecto. 2! el nue*o d!rector de proectos /u!ere *er lo /ue plan!#c" el d!rector de proectos anter!or para gest!onar los ca$!os al cronogra$a+ ser'a MEHGR uscar en5 l as comunicaciones. a) Plan de gestión de las l as actuali?aciones. b) Plan de gestión de las c) Plan de asignación de personal. d) Plan de gestión del cronograma. RESPUESTA D
Explicación El plan de gestión del cronograma es la respuesta m#s correcta. ;ncluye los planes sobre la %orma en que se gestionar#n los cambios del cronograma. :. :. Un d!re d!rect ctor or de pro proec ecto tos s estest- usan usando do los los est! est!$a $ado dos s de du dura rac! c!"n "n del del pro$ed!o ponderado para real!(ar el an-l!s!s de la red del cronogra$a. ,u t!po de an-l!s!s $ate$-t!co se est- ut!l!(ando0 a) étodo de la ruta crítica b) %istribución beta c) onte Carlo d) 5ivelación de recursos RESPUESTA B
2 7
Explic Explicaci ación ón La distri distribuc bución ión beta beta utiliz utiliza a promedi promedios os ponder ponderado adoss para para calcul calcular ar la duración de las actiidades.
>. 6a EDT+ EDT+ los est!$ado est!$ados s para cada pa/uete pa/uete de traajo traajo el d!agra$a d!agra$a de red est-n conclu!dos. 6o 2I7UIENTE /ue dee &acer el d!rector del proecto es5 a) +ecuenciar las actividades. b) Dalidar $ue tengan el alcance correcto. l a aprobación del e$uipo. c) Crear un cronograma preliminar y obtener la d) Completar la gestión de los riesgos RESPUESTA C
Explicación Secuenciar las actiidades es lo mismo que crear un diagrama de red, de modo que eso ya se ha lleado a cabo. El proceso Palidar el 9lcance se realiza dura durant nte e el se segu guim imie ient nto o y co cont ntro roll del del proy proyec ecto to,, no dura durant nte e la plan plani' i'ca caci ción ón del del proyecto. &ado que un cronograma es una entrada a la gestión de los riesgos, la gestión de los riesgos ocurre después de la creación de un cronograma preliminar, y por consiguiente no es la (próxima cosa por hacer(. La creación del cronograma preliminar es lo que sigue.
.Un nue*o proecto de desarrollo de producto t!ene cuatro n!*eles en la estruc estructur tura a de desglo desglose se del traaj traajo o &a s!do s!do secuen secuenc!a c!ado do ut!l!( ut!l!(an ando do el $todo de d!agra$ac!"n por precedenc!a. 2e &an rec!!do los est!$ados de durac!"n de las act!*!dades. ,u se dee &acer A CGNTINUACIQN0 a) Crear una lista de actividades. b) Comen?ar la estructura de desglose del traba3o. c)
Explicación Lo que en realidad se te est# preguntando es, (Iqué se realiza después del proceso Estimar la &uración de las 9ctiidadesJ( La estructura de desglose del traba8o y la lista de actiidades ,3 se realizan antes de Estimar la &uración de las 9ctiidades. El cronograma no est# 'nalizado hasta después de la compresión del cronograma. *or lo tanto, la compresión del cronograma se hace a continuación. 3.Eres el d!rector de proectos para un nue*o proecto de desarrollo de producto /ue t!ene cuatro n!*eles en la estructura de desglose del traajo. El d!agra$a de red los est!$ados de durac!"n se &an creado+ se &a desarrollado co$pr!$!do un cronogra$a. ,u act!*!dad de la gest!"n del t!e$po dees real!(ar DE2PU20 a) Controlar el Cronograma. b) &stimar los ;ecursos de las !ctividades. c) &stimar el cronograma de manera an"loga. d) Ebtener la aprobación. RESPUESTA D
Explicación Coma nota de cómo esta pregunta y la anterior parecen muy similares. Lo que esto pretende es prepararte para preguntas similares en el examen. Estimar los recursos de las actiidades y estimar de %orma an#loga el cronograma deben estar ya concluidas. La situación descrita est# dentro del proceso &esarrollar el >ronogr >ronograma ama de la gestió gestión n del tiempo tiempo.. >ontro >ontrolar lar el >ronogr >ronograma ama es el siguie siguiente nte proceso de la gestión del tiempo después de &esarrollar el >ronograma, sólo que el proceso &esarrollar el >ronograma todaía no est# 'nalizado. La aprobación 'nal del cronograma por parte de los interesados se necesita antes de que uno tenga un cronograma del proyecto. 31. Un $!e$ro del e/u!po de !n*est!gac!"n desarrollo desarrollo te d!ce /ue su traajo t raajo es $u creat!*o co$o para proporc!onarte un s"lo est!$ado #jo para la act!*!dad. Entre los dos dec!den usar las &oras de traajo pro$ed!o para desarrollar un protot!po ;de proectos anter!ores<. ,ste es un eje$plo de cu-l de las s!gu!entes0 2 7
a) b) c) d)
&stimación paramétrica &stimación por tres valores &stimación an"loga !n"lisis onte Carlo
RESPUESTA A
Explicación El an#lisis =onte >ario es una técnica de modelado o simulación. La estimación por tres alores utiliza tres estimados de tiempo por actiidad. 7no podría usar datos de proyectos anteriores para obtener el estimado +estimación an#loga-, pero la me8or respuesta es la estimación paramétrica, porque se est# utilizando la historia pasada para calcular un estimado.
3. Una act!*!dad act!*!dad t!ene un !n!c!o !n!c!o te$prano te$prano ;E2< del d'a 3+ un !n!c!o !n!c!o tard'o ;62< del d'a 13+ una #nal!(ac!"n te$prana ;EO< del d'a una #nal!(ac!"n tard'a ;6O< del d'a 1. 6a act!*!dad5 a) &st" en la ruta crítica. retraso. b) 6iene un retraso. c) &st" avan?ando bien. d) 5o est" en la ruta crítica. RESPUESTA D
Explic Explicaci ación ón $o se presen presenta ta in%orma in%ormació ción n sobre sobre retraso retraso o progre progreso. so. La actiid actiidad ad descrita tiene holgura, .porque hay una di%erencia entre el inicio temprano y el inicio tardío. 7na actiidad que tiene holgura probablemente no est# en la ruta crítica.
33.El proecto se calcul" para #nal!(ar cuatro d'as despus de la ec&a de conclus!"n deseada. deseada. No t!enes acceso a recursos ad!c!onales. El proecto es de ajo r!esgo+ se espera /ue la relac!"n costo ene#c!o sea de 1+9+ las depend dependenc enc!as !as son preer preeren enc!a c!ales les.. ajo ajo estas estas c!rcu c!rcunst nstan anc!a c!as+ s+ ,cu-l ,cu-l es la MEHGR cosa por &acer0 a) ;educir recursos de una actividad. b) 1acer m"s actividades simult"neas. c) over recursos de las dependencias preferenciales a las dependencias e*ternas. d) Fuitar una actividad del proyecto. RESPUESTA B
Expl Explic icac ació ión n
34. Un d!rector de proectos para una pe/ue)a co$pa)'a co$pa)'a de construcc!"n t!ene un proecto /ue se presupuest" en U213. durante un per'odo de se!s se$anas. 2eg@n su cronogra$a+ el proecto deer'a &aer costado U29.S a la ec&a. 2!n e$argo+ &a costado U2.. El proecto ta$!n est- retrasado con respecto al cronogra$a+ de!do a /ue los est!$ados or!g!nales no ueron eLactos. ,u!n t!ene la PRINCIPA6 responsa!l!dad para resol*er este prole$a0 a) &l director del proyecto b) (a gerencia senior c) &l patrocinador del proyecto d) &l director de la o#cina de dirección de proyectos RESPUESTA A
Explic Explicaci ación ón ICe ICe perdist perdiste e iendo iendo todos todos los nmero nmeross que se present presentaro aron n en esta esta preguntaJ Dí8ate que no se necesitan c#lculos, simplemente comprender cu#l es el problema. Esta pregunta describe la gestión del cronograma, que es una responsabilidad del director de proyectos. 2 7
38. 6a gerenc!a sen!or sen!or se est- /uejando /uejando de /ue no son capaces capaces de deter$!na deter$!narr -c!l$ente el estado de los proectos en curso dentro de la organ!(ac!"n. ,Cu,Cu-ll de los los s!gu s!gu!e !ent ntes es t!po t!pos s de !no !nor$ r$es es au uda dar' r'a a a prop propor orc! c!on onar ar !nor$ac!"n resu$!da a la gerenc!a sen!or0 a) &stimados de costos detallados b) Planes para la dirección del proyecto c) %iagramas de barras d) 0nformes de 'itos RESPUESTA D
Explicación Los estimados de costos detallados no tienen nada que er con la situación descrita. Los planes para la dirección del proyecto incluyen m#s detalles de los necesarios para la situación descrita, y si se utilizan en esta situación pueden distraer del di#logo. Los diagramas de barras son m#s e%ectios para in%ormar al equipo. equipo. La me8or respuesta respuesta es in%ormes in%ormes de hitos, hitos, que presentan presentan el niel correcto correcto de detalle para la alta gerencia. 39. 6a acc!"n de reorgan!(ar reorgan!(ar los recursos recursos de $odo /ue se ut!l!ce cada $es un n@$ero constante de recursos se le lla$a5 a) Compresión. b) 1olgura. c) 5ivelación. d) &3ecución r"pida. RESPUESTA C
Explicación La clae para esta pregunta es la %rase (nmero constante utilizado cada mes)). Sólo la nielación tiene tal e%ecto en el cronograma.
3:. 3:. ,Cu,Cu-ll de los los s!gu s!gu!e !ent ntes es es un ene ene#c #c!o !o de un est! est!$a $ado do an-l an-log ogo o del del proecto0 e l traba3o en realidad va a necesitar. necesitar. a) &star" m"s cerca de lo $ue el b) &st" basada en una comprensión detallada de lo $ue el traba3o necesita. c) Proporciona al e$uipo del proyecto una comprensión de las e*pectativas de la gerencia. yuda al dire direct ctor or del del proy proyec ecto to a dete determ rmina inarr si el proy proyec ecto to cump cumpli lir" r" co con n el d) !yuda cronograma. RESPUESTA C
Explic Explicaci ación ón ualquier di%erencia entre el estimado an#logo y el estimado detallado ascendente se puede conciliar en los procesos de plani'cación.
3>. Durante la ejecuc!"n del proecto+ proecto+ se real!(an un gran n@$ero de ca$!os al proecto. El d!rector del proecto dee5 &spera rarr 'as 'asta $ue $ue se cono? ono?ccan todo todoss los los ca camb mbio ioss e impr imprim imir ir un nuev nuevo o a) &spe cronograma. b) ;eali?ar cambios aprobados como sea necesario, pero mantener la línea base del cronograma. c) ;eali?ar sólo los cambios aprobados por la gerencia. d) 1ablar con la gerencia antes de reali?ar cual$uier cambio RESPUESTA B
Explicación Esperar hasta que se conozcan todos los cambios, y luego imprimir un nueo cronograma, es un error comn que muchos directores del proyecto cometen. En lugar de esto, el director del proyecto debería estar controlando el proyecto a lo 2 7
largo de su realización. La situación en la pregunta no o%rece ninguna razón para creer que la línea base del cronograma deba cambiarse. 7n director de proyectos debe tener el control del proyecto, en ez de consultar con la gerencia antes de hacer cualquier cambio. Siempre que un gran nmero de cambios ocurran en un proyecto, es coneniente con'rmar que el caso de negocio, segn se indica en el acta de constitución del proyecto, sigue siendo #lido
2 7
RE2PUE2TA2 1. . 3. 4. 8. 9. :. >. .
A C D A D C A C
1. 11. 1. 13. 14. 18. 19. 1:. 1>.
C D C C C C A
1. . 1. . 3. 4. 8. 9. :.
D A D C D D
>. . 3. 31. 3. 33. 34. 38. 39.
C D D A D A D C
3:. 3>.
C
1. Resp Respue uest sta aA &*plicación +ólo 'ay dos opciones relacionadas con calendari?ación método de ruta crít crític ica a y diag diagra ramac mació ión n por por prec preced edenc encia ia.. (a diag diagra rama maci ción ón por por prec preced edenc encia ia,, sin sin embargo, es una técnica de diagramación $ue se ocupa de la relación entre las activid actividade ades, s, no de )a Ae*ib Ae*ibilid ilidad ad del crono cronogra grama. ma. &l direct director or del proyec proyecto to est" est" anali?ando la ruta crítica. . Resp Respue uest sta aC &*plicación 5o se 'i?o mención de $ue )a dependencia venga de una fuente e*terna al proy proyec ecto to,, por por lo $ue $ue esta esta no es una una depe depend nden enci cia a e*te e*tern rna. a. %epen %epende denc ncia ia del del alcance no es un término de#nido. (a palabra clave en la pregunta es Hnecesaria. Puesto $ue la dependencia es necesaria, no puede ser discrecional y por lo tanto debe ser obligatoria. (a pregunta de#ne una dependencia obligatoria. 3. Resp Respue uest sta aD &*plicación &l diagrama de barras o diagrama de Gantt/ est" diseIado para mostrar una relación con el tiempo. +e utili?a por lo general cuando se busca demostrar el progreso o el estado como factores del tiempo. 4. Resp Respue uest sta aA &*plicación (a desviación beta se calcula mediante P >/J9. Por consiguiente, )a respuesta es =K =2/J9 L 9=9 L =. 8. Resp Respue uest sta aD &*plicación na 'eurística es una regla generalmente aceptada. (os e3emplos son los costos por línea de código, los l os costos por pie cuadrado de espacio, etc. 9. Resp Respue uest sta aC &*plicación (a 'olgura total y la 'olgura libre son el tiempo $ue una actividad se puede atrasar sin impactar el proyecto total o la siguiente actividad. n recorrido 'acia adelante o 'acia atr"s se re#ere a una técnica de an"lisis de la red, no al tiempo de espera. &l tiempo tie mpo de espera es la l a de#nición correcta de retraso. :. Resp Respue uest sta a &*plicación &l diagrama de barras a lo me3or muestra una fec'a de #nali?ación, pero no se usa para determinar fec'as. &l acta de constitución del proyecto puede incluir una fec'a de #nali?ación re$uerida, pero no una determinación lógica de cu"nto tiempo llevar" el proyecto. &l diagrama de red toma las actividades de la lista de activid actividade adess y agrega agrega las depend dependenc encias ias.. (as depend dependenc encias ias nos permit permiten en ver las diversas rutas a través del diagrama para determinar )a ruta de duración m"s larga crítica/. &l diagrama de red es la l a me3or respuesta. >. Resp Respue uest sta aA &*plicación &sta pregunta pone a prueba tu conocimiento sobre una serie de temas. ! menudo puede 'aber m"s de una ruta crítica, pero puedes a3ustar el plan para 2 7
reducir los riesgos y tener sólo una ruta crítica. &l diagrama de red puede o no cambiar cuando cambia la fec'a de #nali?ación, dependiendo de la cantidad de reservas del cronograma y la ra?ón para el cambio al cronograma. Puedes tener 'olgu 'olgura ra nega negati tiva va si est" est"ss atras atrasad ado o en el cron cronog ogra rama ma.. (a ruta ruta crít crític ica a ayud ayuda a a comprobar cu"nto tiempo llevar" el proyecto. &ste es el Mnico enunciado correcto de las opciones dadas.
. Resp Respue uest sta aC &*plicación n 'ito representa la conclusión de una serie de actividades o pa$uetes de traba3o. Por consiguiente, no tiene tiempo por sí mismo. 1. Respuesta C &*pl &*plic icac ació ión n n esti estima mado do pued puede e tene tenerr un rang rango o am ampl plio io y aMn aMn se serr prec precis iso o si el elemento $ue se estima incluye riesgos identi#cados. 5o e*iste tal cosa como un relleno en la dirección de proyectos adecuada. n estimado puede estar inAado, pero es una reserva calculada para afrontar riesgos, no el relleno padding/ arbitrario. (a desviación est"ndar te indica la cantidad de incertidumbre o riesgos involucrados en el estimado para la actividad. 11. Respuesta D &*pl &*plic icac ació ión n (a 'olg 'olgur ura a tota totall de una una ac acti tivid vidad ad es la ca cant ntida idad d de tiem tiempo po $ue $ue la actividad se puede retrasar sin retrasar la ruta crítica. 1. Respuesta &*plicación !un$ue tener tres rutas críticas P%0&;! re$uerir de m"s personas o costar m"s, la respuesta $ue es de#nitiva y siempre verdadera es e s $ue incrementa los riesgos del proyecto. %ebido a $ue necesitas gestionar tres rutas críticas, el riesgo de $ue algo pueda ocurrir y retrasar el proyecto aumenta. 13. Respuesta C &*plicación (a e3ecución r"pida afecta tanto el tiempo como el costo, pero no puede ayudar a e$uilibrar el uso de recursos. &l an"lisis onte Cario y el an"lisis de los costos del ciclo de vida no tratan directamente sobre los recursos. (a optimi?ación de los recursos es la Mnica opción $ue de#nitivamente afectar" a los recursos. 14. Respuesta C &*plicación !mbos tipos de diagramas se utili?an en la plani#cación del proyecto. (os miembros del e$uipo necesitan ver los detalles y lo $ue re$uieren es un diagrama de barras m"s $ue un diagrama de 'itos. &l an"lisis de riesgos PE%0N! 'acer uso de ambos diagramas. n diagrama de 'itos se utili?a en lugar de un diagrama de barras para cual$uier situación en donde $uieras informar de una manera menos detallada. %ado %ado $ue $ue los los diag iagrama ramass de bar barras ras puede ueden n asust sustar ar a las las pers person onas as co con n su comple3idad, y a menudo muestran m"s detalle del necesario a nivel gerencial, los diagramas de 'itos son m"s efectivos para informar a la gerencia. 18. Respuesta C &*plic &*plicaci ación ón (a nivelac nivelación ión de recur recursos sos genera generalmen lmente te prolo prolonga nga el crono cronogra grama. ma. &l an"lisis onte Carlo no aborda directamente las restricciones de esta situación. Para comprimir el cronograma, puedes implementar tanto la técnica de compresión como la de e3ecución r"pida. +in embargo, la situación dice $ue el diagrama de red no puede cambiar. cambiar. &sto elimina la l a opción de e3ecución r"pida, de3ando la compresión del proyecto como la me3or respuesta. 19. Respuesta C &*plicación &sta es otra pregunta $ue indaga en la solución de problemas. %ecirle al 3efe o esperar a ver cu"l es el estado al mes siguiente no intenta resolver el verdadero problema. +ería incorrecto informar $ue el proyecto no se puede #nali?ar antes. Nnicamente reunirte con el e$uipo para buscar opciones para comprimir el 2 7
crono cronogram grama a median mediante te la compr compresi esión ón o la e3ecuci e3ecución ón r"pida r"pida// se relac relacion iona a con la resolución del problema.
1:. Respuesta A &*pl &*plic icac ació ión n Pued Puedes es o no neces necesit itar ar la entr entrad ada a de tu clie client nte e o de tu 3efe, 3efe, pero pero de#nitivamente vas a necesitar incluir un an"lisis de riesgos. 1>. Respuesta &*pl &*plic icac ació ión n Para ara el momen momento to en el $ue $ue este este proc proces eso o se esté esté lleva llevand ndo o a ca cabo bo,, +ecuenciar las !ctividades, %e#nir el !lcance y %esarrollar el !cta de Constitución del del Proy Proyect ecto o ya 'abr 'abr"n "n sido sido co conc nclui luido dos. s. &l proc proces eso o de#n de#nido ido en la preg pregun unta ta es %esarrollar el Cronograma. 1. Respuesta D &*plicación &sta pregunta de nuevo e*amina si sabes cómo resolver problemas. ;educir el alcance del producto afecta negativamente al cliente, y por lo tanto no es lo me3or. &l traba3o del director de proyectos es determinar las opciones para cumplir con cual$uier fec'a de #nali?ación #nali?aciónOO por lo tanto, tanto, avisarle avisarle simplemente simplemente a la gerencia $ue la fec'a re$uerida no se puede cumplir no es la opción correcta. 6raba3ar 'oras e*tras es caro e innecesario cuando e*isten muc'as otras opciones $ue se podrían elegir primero. %eterminar las opciones para la l a compresión del cronograma tendría el menor efecto negativo sobre el proyecto. . Respuesta &*plicación (os estimados de tiempo para las actividades deberían ser creados por el e$ui e$uipo po y no debe deberí rían an suma sumars rse e para para crea crearr el esti estima mado do del del proy proyec ecto to.. !lgu !lguna nass activid actividade adess pueden pueden 'acers 'acerse e simult simult"ne "neamen amenteO teO éstas éstas ser serían ían identi identi#ca #cadas das en el diagrama de red. 1. Respuesta A &*plicación (a pregunta implica una relación #nal a #nal entre las actividades. &l método de diagramación con Aec'as no soporta ese tipo de relación. (a ruta crítica no es un método de diagramación, y el método de diagramación operacional es un término inventado. &l método de diagramación por precedencia es el m"s apropiado en este caso. . Respuesta &*plicación (a situación no es ni obligatoria ni impulsada por una fuente e*terna. na 'eurística es una regla general $ue se puede usar constantemente. &sta situación es un acontecimiento Mnico para la cual se sugiere un método preferido. Por lo tanto, se trata de una dependencia discrecional. 3. Respuesta D &*plicación &ste es un e3emplo de una pregunta de dos etapas $ue puedes encontrar en el e*amen. Primero necesitas dibu3ar el diagrama de red y encontrar la ruta crítica, y luego tomar la decisión. &l diagrama de red sería ;6!+
%;!C0E5 &5 +&!5!+
Inicio, A, D, G, Final
=4
Inicio, B, E, H, Final
=2
Inicio, C, E, H, Fina
=9
Inicio, C, F, I, Final
2 7
(a ruta crítica es de =9 0nicio, C, &, 1, semanas. +in embargo, esa actividad no est" en la ruta crítica y red=.=cirla no acortaría la duración del proyecto. %ebes cambiar la ruta crítica. &n este caso, tanto la actividad C como la actividad 1 est"n en la ruta crítica. +i tien tienes es una una opci opción ón,, y toda todass las las co cosa sass pare parece cen n igua iguales les,, elig elige e la opci opción ón m" m"ss temprana. Por consiguiente, la actividad C es la me3or respuesta.
4. Respuesta C &*plicación Q6e diste cuenta de $ué tan difícil fue leer esta preguntaR &sa redacción es intencional para prepararte a interpretar preguntas en el e*amen real. !l ver esta situación, notas $ue 'ay tres rutas a lo largo de la red como se muestra en la siguiente tabla. +i la duración de la actividad - cambia de 2: a 87, la actividad llev llevar ar" " =2 'ora 'orass m" m"s. s. Pues Puesto to $ue $ue la ac acti tivi vida dad d es est" t" só sólo lo en la ter terce cera ra ruta ruta,, Mnicamente cambiar" la duración de esa ruta de ::.a :: S =2 9 97 'oras. Ta $ue la duración de la ruta crítica es de =>7 'oras, el retraso con la actividad - no tendr" impacto en la línea del tiempo del proyecto o la ruta crítica actual. ;6!+
%;!C0E5 &5 1E;!+
0nicio, !, C, &, <,
=>7
0nicio, !, C, %,
=>:
0nicio, -, %,
::
8 . Respuesta D &*plicación &l proceso %esarrollar el Cronograma incluye todo el traba3o y utili?a todas las entradas necesarias para llegar a un cronograma #nali?ado y realista. Como parte del proceso &stimar la %uración de las !ctividades, se crean reservas para cubrir los riesgos del cronograma identi#cados y desconocidos. 6odas las otras opcion opciones es son parte parte de Contr Controla olarr el Crono Cronogra grama ma y ocurr ocurren en despué despuéss del proce proceso so %esarrollar el Cronograma. 2 7
9. Respuesta D &*plicación &*plicación &l plan de gestión gestión del cronograma cronograma es la res respuesta puesta m"s correcta. correcta. 0ncluye 0ncluye los planes sobre la forma en $ue se gestionar"n los cambios del cronograma. :. Respuesta &*plic &*plicaci ación ón (a distri distribuc bución ión beta beta utili? utili?a a promed promedios ios ponder ponderado adoss para para calcul calcular ar la duración de las actividades. >. Respuesta C &*plicación +ecuenciar las actividades es lo mismo $ue crear un diagrama de red, de modo $ue eso ya se 'a llevado a cabo. &l proceso Dalidar el !lcance se reali?a dura durant nte e el se segu guim imien iento to y co cont ntro roll del del proye proyect cto, o, no dura durant nte e la plani plani#c #cac ació ión n del del proyecto. %ado $ue un cronograma es una entrada a la gestión de los riesgos, la gestión de los riesgos ocurre después de la creación de un cronograma preliminar, y por consiguiente no es la Hpró*ima cosa por 'acerH. (a creación del cronograma preliminar es lo $ue sigue. . Respuesta D &*plicación (o $ue en realidad se te est" preguntando es, HQ$ué se reali?a después del proceso &stimar la %uración de las !ctividadesRH (a estructura de desglose del traba3o y la lista de actividades ,= se reali?an antes de &stimar la %uración de las !ctividades. &l cronograma no est" #nali?ado 'asta después de la compresión del cronograma. Por lo tanto, la compresión del cronograma se 'ace a continuación. 3. Respuesta D &*plicación 6oma 6oma nota de cómo esta pregunta y la anterior parecen muy m uy similares. (o $ue esto pretende es prepararte para preguntas similares en el e*amen. &stimar los recursos de las actividades y estimar de forma an"loga el cronograma deben estar ya co conc nclu luid idas as.. (a situ situac ació ión n desc descri rita ta es est" t" dent dentrro del del proc proces eso o %esa %esarrroll rollar ar el Cronog Cronogram rama a de la gestió gestión n del tiempo tiempo.. Contr Controla olarr el Crono Cronogra grama ma es el siguie siguiente nte proceso proceso de la gestión del tiempo después después de %esarrolla %esarrollarr el Cronograma, Cronograma, sólo $ue el proceso %esarrollar el Cronograma todavía no est" #nali?ado. (a aprobación #nal del cronograma por parte de los interesados se necesita antes de $ue uno tenga un cronograma del proyecto. 31. Respuesta A &*plicación &l an"lisis onte Cario es una técnica de modelado o simulación. (a estimación por tres valores utili?a tres estimados de tiempo por actividad. no podría usar datos de proyectos anteriores para obtener el estimado estimación an"loga/, pero la me3or respuesta es la estimación paramétrica, por$ue se est" utili?ando la 'istoria pasada para calcular un estimado. 3. Respuesta D &*plic &*plicaci ación ón 5o se prese presenta nta informa informació ción n sobre sobre retras retraso o o progr progreso eso.. (a activid actividad ad descrita tiene 'olgura, .por$ue 'ay una diferencia entre el inicio temprano y el inicio tardío. na actividad $ue tiene 'olgura probablemente no est" en la ruta crítica. 33. Respuesta &*plicación ;educir los recursos de una actividad no a'orraría tiempo, como tampoco lo 'aría mover los recursos de las dependencias preferenciales a las dependencias e*te e*tern rnas as.. Fuit Fuitar ar una una ac acti tivid vidad ad del del proy proyec ecto to es una una posi posibi bili lida dad, d, per pero co como mo las dependencias son preferenciales y el riesgo es ba3o, la me3or opción es 'acer m"s actividades simult"neas, ya $ue esto tendría un menor impacto en el proyecto. 34. Respuesta A &*plic &*plicaci ación ón Q6e Q6e perdis perdiste te viendo viendo todos todos los nMmer nMmeros os $ue se prese presenta ntaro ron n en esta esta preguntaR <í3ate $ue no se necesitan c"lculos, simplemente comprender cu"l es el 2 7
prob proble lema ma.. &sta &sta preg pregun unta ta desc descri ribe be la gest gestió ión n del del cron cronog ogra rama ma,, $ue $ue es una una responsabilidad del director de proyectos.
38. Respuesta D &*pl &*plic icac ació ión n (o (oss esti estima mado doss de co cost stos os detal detalla lado doss no tien tienen en nada nada $ue $ue ver co con n la situación descrita. (os planes para la dirección del proyecto incluyen m"s detalles de los necesarios para la situación descrita, y si se utili?an en esta situación pueden distraer del di"logo. (os diagramas de barras son m"s efectivos para informar al e$uipo. e$uipo. (a me3or respuesta respuesta es informes informes de 'itos, 'itos, $ue presentan presentan el nivel correcto correcto de detalle para la alta gerencia. 39. Respuesta C &*plicación (a clave para esta pregunta es la frase HnMmero constante utili?ado cada mes. +ólo la nivelación tiene tal efecto en el cronograma. 3:. Respuesta C &*plic &*plicaci ación ón ;ecuerd ecuerda a $ue los estima estimados dos an"log an"logos os se consid considera eran n estimad estimados os del proy proyec ecto to de alto alto nive nivell desc descen ende dent ntes es.. Por lo tant tanto, o, no es est" t"n n basa basado doss en una una comprensión detallada de lo $ue el traba3o necesita. &l director del proyecto necesita m"s $ue estimados an"logos alto nivel/ para determinar si el proyecto cumplir" con el cronograma o no. &l bene#cio de un estimado del proyecto an"logo es $ue se trata de las e*pectativas de la gerencia sobre cu"nto tiempo llevar" el proyecto. Cual$uier diferencia entre el estimado an"logo y el estimado detallado ascendente se puede conciliar en los procesos de plani#cación. 3>. Respuesta &*plicación &sperar 'asta $ue se cono?can todos los cambios, y luego imprimir un nuevo cronograma, es un error comMn $ue muc'os directores del proyecto cometen. &n lugar de esto, el director director del proyecto proyecto debería estar controlando controlando el proyecto proyecto a lo largo de su reali?ación. (a situación en la pregunta no ofrece ninguna ra?ón para creer $ue la línea base del cronograma deba cambiarse. n director de proyectos debe tener el control del proyecto, en ve? de consultar con la gerencia antes de 'acer cual$uier cambio. +iempre $ue un gran nMmero de cambios ocurran en un proyecto, es conveniente con#rmar $ue el caso de negocio, segMn se indica en el acta de constitución del proyecto, sigue siendo v"lido. v"li do.
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