TECNICAS DE ESTUDIO PARA EL EXAMEN PMP Las preguntas del examen son principalmente situacionales, muchas son ambiguas y con co n much muchas as palab palabra ras, s, y algu alguna nass incl inclus uso o pare parece cen n tene tenerr dos dos o má máss resp respues uesta tass correctas. Llega preparado para el siguiente tipo de preguntas de modo que no pierdas tiempo ni te tomen por sorpresa a la hora de tomar el examen. Preguntass situacional situacionales es Estas Estas preguntas preguntas demuestran demuestran por qué es importante importante 1. Pregunta tener experiencia en dirección de proyectos para aprobar el examen. Estas preg pregun unta tass requi equier eren en que que inte integr gres es tu expe experi rien enci cia a en el mund mundo o rea eall y tu conocimiento de los conceptos del examen. Por ejemplo Pregunta Pregunta Recibes Recibes un aviso aviso de que un artículo artículo importante importante que estás comprando para un proyecto, llegará retrasado. ¿Qué es lo ME!R que puedes "acer# a) !ol"er a plani#car tu proyecto seg$n este retraso. b) %oti#car a tu je&e. c) '"isar al cliente y hablar sobre las opciones. d) (eunirte con el equipo para identi#car alternati"as. Respuesta D 2. Pregunt Preguntas as con dos o !s respue respuestas stas correc correctas tas )na de las mayores quejas por parte de los examinados es sobre las preguntas que parecen tener dos, tres, o incluso cuatro respuestas correctas. *uchas preguntas darán una lista de "arias opciones donde todas podr+an raonablemente lle"arse a cabo, y que proba probablem blement ente e ser serán án ele elegida gidass por los direct director ores es de proye proyecto ctoss con menor menor experiencia o menos cali#cados. ' medida que "ayas pasando por las preguntas y re"isando las respuestas en este libro -o en el P* '/0rac12 para los usuarios del sistema de Preparación para el Examen P*P3, busca las preguntas donde creas que puede haber más de una respuesta correcta y trata de a"eriguar por qué piensas que es as+. 4emos incluido, intencionalmente, dichas preguntas en nuestros productos para exponerte al tipo de preguntas que "erás en el examen y hemos proporcionado explicaciones para ayudarte a entender por qué tu respuesta correcta puede no ser la mejor opción. (e"is e"isemo emoss nue"a nue"ame ment nte e la preg pregun unta ta situ situac acio iona nall ante anteri rior or.. 5%o 5%o podr podr+a +amo moss e&ecti" e&ecti"amen amente te lle lle"ar "ar a cabo cabo todas todas las opcion opciones6 es6 ie ierta rtamen mente te la respu respuest esta a correcta es 8, pero 5no es también correcto a"isarle al cliente6 /+, pero no es lo primer primero o que se debe debe hacer hacer.. Esenc Esencialm ialment ente e esta esta pregu pregunta nta en realid realidad ad está está dici dicien endo do 95:u 95:ué é es lo *E;< *E;<( ( que que se debe debe hace hacerr ' <%0 <%0=% =%)' )'= =>% >%69 69 'l responder preguntas de práctica, recuerda este concepto de 9lo *E;<( que se debe hacer ' <%0=%)'=>%9 para ayudarte a decidir cuál respuesta identi#ca el paso siguiente en la dirección de proyectos adecuada. Preguntas con in&ormación irrele"ante Es muy importante notar que no ". toda la in&ormación incluida en una pregunta es rele"ante. Por ejemplo, en la siguiente pregunta, las ci&ras son irrele"antes. Pregu regunt nta a $a e%pe e%peri rien enci cia a mu mues estr tra a qu que e cada cada ve& ve& qu que e du dupl plic icas as la producci'n de puertas, los costos unitarios disminuyen un () por ciento. *obre esta base, la compa+ía determina que la producci'n de .))) puertas costará -(.))). Este caso ilustra/
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a) b) c) d)
iclo de aprendiaje. Ley de los rendimientos decrecientes. de crecientes. (egla del ?@AB@. Estimación paramétrica de costos.
Respuesta D *uc *uchas has preg pregun unttas será erán de ma mayo yorr tama tamaCo Co que que el ejem ejempl plo o ant anterio erior, r, posiblemente con una longitud de "arios párra&os. Pero nue"amente, puede que no necesit necesites es toda toda la in&orm in&ormaci ación ón para para contes contestar tar la pregu pregunta nta.. Po Porr eje ejempl mplo, o, imagina imagina que cambia cambiamos mos la pregun pregunta ta anterio anteriorr para para hacerla hacerla complic complicada ada con muchas palabras. Podr+a quedar as+ 90u compaC+a es una importante &ábrica de puertas y ha recibido numerosos premios de calidad. omo je&e del departamento de manu&actura tienes BD@ personas a tu cargo, trabajando en BD proyectos di&erentes. La experiencia mues muestr tra a que que ca cada da "e que que dupl duplic icas as la prod produc ucci ción ón de puert puertas as,, los co cost stos os unitarios disminuyen un @ por ciento. /obre esta base, la compaC+a determina que la producción de D.@@@ puertas costará FB.@@@. Este caso ilustra9 50e das cuenta cómo los datos adicionales no le agregan ning$n "alor a la preg pregun unta ta66 Esta Esta in&o in&orm rmac ació ión n sir"e sir"e para para dist distra raer erte te.. En el exam examen en,, qui quiás ás encuentres párra&os completos de datos que no se necesitan para responder la pregunta. La técnica es analiar cada pregunta para determinar 95:ué está pidiendo esta pregunta6G en lugar de perderte en toda la in&ormación que se te dio. dio. Pero ero nue" nue"am ament ente, e, pued puede e que que no nece necesi site tess toda toda la in&o in&orm rmac ació ión n para para contestar la pregunta. %o te molestes si las preguntas largas y con muchas palabras sin sentido se te di#cultan. /ólo márcalas y regresa a ellas después. /i sabes lo que te espera, te sentirás sentirás tranquilo y no perderás perderás la con#ana con#ana cuando "eas estas preguntas. #. Preguntas que utilian términos in"entados *uchas personas que presentan el examen esperan que todos los términos. usados como opciones signi#quen algo. HPues no es as+I En el examen con &recuencia "as a encontrar términos in"entados. :uiás quien escribió las preguntas necesitaba otra opción, o tal "e, los términos in"entados se usan para engaCar a los examinados. /i crees esta estarr bien bien prepa prepara rado do y encuen encuentr tras as dent dentro ro del del exam examen en un térm término ino que que no conoces, hay probabilidades de que no sea la respuesta correcta. Por ejemplo Pregunta $a de0nici'n continua de un proyecto a medida que el equipo dispone de más in1ormaci'n se conoce como/ a) !alidación del alcance. b) Plani#cación estratégica. c) Elaboración gradual. d) Elaboración cuantitati"a. Respuesta C En esta pregunta, 9elaboración cuantitati"a9 -opción 83 no es un término de dirección de proyectos real. i mportante !eamos la siguiente pregunta $. Preguntas donde la comprensión es importante Pregunta El proceso de descomposici'n de entre tregables en componentes más peque+os, más mane2ables se completa cuando/ a) /e ha establecido la justi#cación del proyecto. b) /e han producido solicitudes de cambio. c) Las estimaciones de costos pueden desarrollarse para cada elemento de trabajo. 7 7
d)
ada elemento de trabajo se encuentra en el diccionario di ccionario de la E80. E80.
Respuesta C Para poder responder esta pregunta, debes entender los términos, as+ como el concepto concepto de descomposic descomposición ión y el "alor que tiene esta técnica en el proceso de dirección de proyectos. H*emoriar no es su#cienteI %. Preguntas con un en&oque nue"o sobre temas conocidos 4abrá muchos casos donde entenderás el tema pero nunca has pensado en él como lo describe la pregunta. Por ejemplo Pregu regunt nta a En un una a orga organi ni&a &aci ci'n 'n matr matric icia ial, l, es M3* M3* prob probab able le qu que e la di1usi'n de la in1ormaci'n sea e1ectiva cuando/ a) La in&ormación Juye tanto horiontal como "erticalmente. b) Los Jujos de la comunicación se mantienen simples. c) 4ay una lógica inherente en el tipo de matri elegida. d) Los directores de proyectos y gerentes &uncionales socialian. Respuesta A *uchas personas saben lo que es una organiación matricial pero no se han tomado el tiempo para considerar cómo este tipo de estructura organiacional a&ecta las direcciones en las que se comparte la in&ormación. Pregunt ntas as co con n má máss de un ele elemen mento to en ca cada da opci opción ón !ea eamo moss el sigu siguien iente te &. Pregu ejemplo Pregunta El proveedor en el proyecto "a presentado una noti0caci'n 1orm 1ormal al al dire direct ctor or del del proy proyec ecto to dici dicien endo do qu que e las las acti activi vida dade des s del del compra comprador dor "an "an da+ado da+ado al provee proveedor dor.. El prove proveedo edorr recla reclama ma que la lentitud de respuesta del comprador a las aprobaciones solicitadas "a retrasado el proyecto y "a causado gastos inesperados al proveedor. $as PR4MER5* cosas que el director del proyecto debe "acer son/ a) (ecopilar todos los datos rele"antes, en"iarlos al abogado de la empresa y consultar al abogado sobre acciones legales. b) (e"isar en el contrato los términos espec+#cos acordados con relación a esta polémica, "er si hay una respuesta clara y, de ser necesario, consultar un abogado. c) (e"isar los requisitos en el enunciado del trabajo de las adquisiciones, en"iar una respuesta de recibo de reclamación y reunirse para resol"er la polémica, de ser posible, sin recurrir a la acción legal. eunirs rse e co con n el equ equipo ipo para para re"is e"isar ar por por qué qué se han han retra etrassado ado las las d) (euni acepta ace ptacio ciones nes,, hacer hacer una lista lista de las raone raoness espec+# espec+#cas cas y corre corregir gir esa esass raones. Respuesta ' Estas Estas pregu pregunta ntass pueden pueden parece parecerr di&+ci di&+ciles les hasta hasta que aplica aplicass esta esta pequeC pequeCa a técnica usa el proceso de eliminación de un elemento a la "e. (e"isa el primer elemento enlistado en cada opción y elimina las opciones donde este primer elemento resulta in"eros+mil. 'nalia después el segundo elemento de cada opción restante y elimina cualquiera .de las opciones in"eros+miles. ontin$a haciendo lo mismo hasta que te quedes con una sola opción. 0en 0en cuidadoK a "eces los elementos en cada opción muestran un Jujo o un proceso. !e !e el siguiente ejemplo Pregunta 6uando diriges un proyecto, ¿cuál de los siguientes es el ME!R orden para abordar los problemas que surgen# 7 7
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=r con el equipo, ir a la dirección, ir con los gerentes de recursos. =r con los gerentes de recursos, ir a la l a dirección, ir con el cliente. *anejarlo t$ mismo, ir con el cliente, ir a la dirección. (esol"er problemas con los recursos que t$ controlas, ir con los gerentes de recursos, ir con el cliente.
Respuesta D En este este ca caso so,, debe debess anal anali iar ar ca cada da opci opción ón de ma mane nera ra inde indepe pend ndie ient nte e para para determinar si el proceso listado es correcto. Pregunt ntas as co con n dema demasi siad adas as pala palabr bras as En luga lugarr de deci decirr 9el 9el proy proyec ecto to está está (. Pregu retrasadoG el examen puede utiliar &raseo con muchas palabras, como 9La holgura del proyecto era cero y recientemente ha pasado a ser B negati"oGG. En lugar de decir, 9El equipo no está in&ormando apropiadamenteG el examen podr+a decir, 9El equipo ha perdido el en&oque en el plan de gestión de las comu co muni nica caci cion ones esGG GG.. El prim primer er paso paso para para co cont ntes esta tarr much muchas as preg pregun unta tass es determinar lo que la pregunta te está pidiendo, y después traducir el &raseo de muchas palabras. /i no eres hablante nati"o de inglés, esto se puede con"ertir en un gran problema, pero aun para los anglohablantes sigue siendo di&+cil. /ólo tómate tu tiempo, y práctica leyendo preguntas con muchas palabras antes de presentar et examen. (e"isa el cap+tulo de este libro para mayor in&ormación sobre el examen y para ayuda adicional en la asimilación de la in&ormación proporcionada en este libro.
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COMO ESTUDIAR PARA EL EXAMEN PMP 'lgunas personas creen que necesitan leer cada recurso disponible y pasar todo el tiempo que sea Posible preparándose para el examen P*P. P*P. H%o cometas estos erroresI %o debes leer cada libro que encuentres, y existe un riesgo en estudiar de más. En su lugar, recomendamos el siguiente en&oque LAS TRES M)*ICAS Los estudios han demostrado que si re"isas un tema tres "eces, lo "as a recordar. Por lo tanto, debes leer este libro una "e y examinar rápidamente todo el contenido contenido dos "eces más, en&ocándote en&ocándote principalmen principalmente te en las acti"idades acti"idades que no realias en el mundo real o en los conceptos que se te hacen di&+ciles de entender, además de usar nuestros otros productos de preparación para el examen.
PONTE EN MODO EXAMEN amiliar+ate con el hecho de saltar de un tema a otro y practica tomando exámenes que duren cuatro horas. %o subestimes el desgaste &+sico, mental y emocional que signi#ca presentar un examen de larga duración. recome mend ndam amos os usar usar algu alguno no de los los TU PLAN PLAN DE ESTU ESTUDI DIO O PAS ASO O A PAS ASO O 0e reco siguientes planes de estudio. •
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/igue el Plan ' si es que cuentas con el sistema completo de preparación para el examen P*P de (*. /igue el Plan M si no tienes el sistema completo.
PLAN A+ Uso de Este L,-ro con e S,stea de Preparac,/n para e E0aen PMP,-ro de Preparac,/n Prepara c,/n para e E0aen PMP3 PMP3 PM 4ASTrac56 ASTrac56 7 8ot Top,cs9 )n error com$n que cometen las personas que compran el /istema de Preparación para el Examen P*P es dedicar la mayor parte del tiempo a responder una pregunta tras otra en el P* '/0rac12, porque creen que eso los preparará para aprobar el examen. Este en&oque no será e&ecti"o. omo mencionamos anteriormente, debes en&ocar tus es&ueros de estudio en la lectura de este libro, la resolución de los ejercicios ejercicios y la re"isión de las acti"idadesK acti"idadesK y cubrir cubrir las brechas brechas en tu experiencia experiencia en la dirección de proyectos. Para lograrlo, sigue los pasos enumerados a continuación para estudiar este libro en conjunto con el uso del P* '/0rac12y las 4ot 0opics Jashcards 1. Lee este libro por primera "e y completa todos los ejercicios, pero no realices los exámenes de práctica ubicados al #nal de cada cap+tulo. En&ócate más en los cap+tulos donde tengas más brechas en tus conocimientos o en tu experiencia en la dirección de proyectos en la "ida real, y en los puntos que no conoc+as o que no realiaste realiaste antes de comenar comenar este estudio. estudio. En cada cap+tulo consulta consulta el 8iagrama 8iagrama del Proceso de (ita, y aseg$rate de entender todos los es&ueros in"olucrados en las las área áreass de co cono noci cimi mien ento to en las las que que trab trabaj ajas as.. 'l mism mismo o tiem tiempo po,, exam examin ina a rápidamente el cap+tulo que corresponde en la Nu+a del P*M
#. Examina el libro nue"amente. $. 'seg$rate de que conoces realmente el material y después realia una simulación
del examen P*P en el P* '/0rac12. Este paso te dará una l+nea base contra la cual darle seguimiento a tu progreso mientras contin$as estudiando. AD:ERTENCIA+ 8ebes limitarte a no más de dos simulaciones completas del examen P*P antes de presentar el examen real. 8e lo contrario, disminuyes el "alor del P* '/0rac12.
AD:ERTENCIA+ /i no obtienes una puntuación mayor al 7@ por ciento la primera "e que realices una simulación completa del P*P -no sólo los exámenes de u área de conocimiento o grupo de procesos3, puede que necesites re&rescar los conceptos cla"e de dirección de proyectos. /i asististe a una clase de dirección de proyectos básica, re"isa los materiales que recibiste en esa clase. /i no asististe a ese tipo de clase, considera hacerlo. %. (e"isa cada pregunta que respondiste mal en el P* '/0rac1 y escribe las raones espec+#cas de cada respuesta errónea. E"al$a por qué la opción correcta es la adec adecua uada da y por por qué qué las las otra otrass res espu pues esta tass so son n err errónea óneas. s. HEst HEste e paso paso es muy muy importanteI &. )sa tu lista -del paso 3, donde anotaste por qué obtu"iste cada respuesta mal para determinar qué material debes estudiar más. Esto te ayudará a determinar cuánto tiempo más de estudio necesitas y cuáles cap+tulos debes leer con mayor cuidado. ontin$a con el estudio de este libro, centrándote con detalle en las áreas en las que existen brechas en tu conocimiento y lee rápidamente las secciones o cap+tulos en los que no te has equi"ocado. orrige los errores en tu comprensión de los conceptos discutidos en este libro. (e"isa la Nu+a del P*M
experiencia en la dirección de proyectos en la "ida real, y en los puntos que no conoc+as o que no realiaste antes de comenar este estudio. En cada cap+tulo consulta el 8iagrama del Proceso de (ita, y aseg$rate de entender todos los es&ueros in"olucrados en las áreas de conocimiento en las que trabajas. 'l mismo tiempo, examina rápidamente el cap+tulo que corresponde en la Nu+a del P*M
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TEMA: COMPRENDER LOS CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS.
EXAMEN DE PR)CTICA 1 Ponga a prueba su conocimiento de la in&ormación en el ap+tulo al responder a estas preguntas. 1. =Cu! =Cu! es a >unc,/n >unc,/n pr,nc, pr,nc,pa pa de d,rec d,rector tor de porta porta>o, >o,o? o? a) Entregar el producto, ser"icio o resultado $nico del proyecto. Proporcionar gobernana y patrocinio al proyecto. b) Proporcionar E"aluar ar todo todoss los los proy proyec ecto toss posi posibl bles es co cont ntra ra los los obje objeti ti"o "oss estr estrat atégi égico coss c) E"alu organiacionales conocidos. d) Nestionar directamente las personas asignadas a "arios proyectos di&erentes. 2. =Cu! =Cu! es e prop/s prop/s,to ,to pr,nc, pr,nc,pa pa de de a *u@a *u@a de PM'O PM'O6? 6? a) Proporcionar una metodolog+a Jexible para todos los proyectos, sin importar cuán grandes o pequeCos sean. b) =denti#car un marco de re&erencia para 8irección de Proyectos en base a lo que generalmente se reconoce como buenas prácticas. c) 8e#nir un en&oque prescripti"o para la 8irección de Proyectos. d) Presentar toda la in&ormación conocida de 8irección de Proyectos de una manera concisa. ". =Cu! =Cu! es a eBor eBor descr,pc descr,pc,/n ,/n de de pan,ca pan,cac,/n c,/n grad gradua? ua? a) 'cti"idades de plani#cación de la 8irección de Proyectos que se "uel"en más detalladas a medida que a"ana el proyecto. b) /olo la plani#cación de la primera &ase de un proyecto. c) Plani#cación de todo el proyecto antes de iniciar la ejecución. d) /olo la plani#cación de la siguiente &ase de un proyecto. #. =Cu =Cu! es a rea eac,/n en entr tre e os pro7 pro7ec ecto tos s e0,to ,tosos 7 os o-Bet, Bet, os estratg,cos de una organ,Fac,/n? a) %o hay ninguna relación, porque son pieas separadas y distintas de una organiación. b) La entrega exitosa de los proyectos puede ser un &acilitador estratégico para la entrega de los objeti"os estratégicos. c) La metodolog+a de selección de proyectos determinará cuáles son los objeti"os estratégicos de una organiación. d) Los proyectos se entregan a los programas, que a su "e se entregan a los porta&olios, y estos a su "e se entregan a las estrategias. $. =Cu! =Cu! es e eBo eBorr ro ro de una Oc,n Oc,na a de D,rec D,recc, c,/n /n de Pro7 Pro7ec ecto tos s en una organ,Fac,/n con un -aBo n,e de adureF de D,recc,/n de Pro7ectos? a) 8irecti"a b) ontrol c) 'poyo d) 4abilitador %. =Cu! es e no-re para un grupo de pro7ectos reac,onados ad,n,strados de anera coord,nada para o-tener una s,nerg,a Gue no se encuentra gest,on!ndoos de >ora ,nd,,dua? a) Proyectos m$ltiples b) Porta&olio c) Programa d) Estrategia &. &. =En Gu Gu odeo odeo de de C,co C,co de :,da :,da se -asan -asan os os grupos grupos de proces procesos os de a *u@a de PM'O6? , a) El ciclo omprobar U Plani#car U 4acer U 'ctuar H b) El ciclo Plani#car U 4acer U omprobar U 'ctuar l 7 7
El ciclo Plani#car U omprobar U 'ctuarU 'ctuarU 4acer El ciclo 4acer U omprobar omprobar U 'ctuar U Plani#car (. (. =Cu!n =Cu!nto tos s proc proces esos os Ha7 en e !rea !rea de cono conoc, c,, ,en ento to de *est, *est,/n /n de r,esgos? 0res a) 0res b) uatro c) inco d) /eis ;. ;. =Cu!n =Cu!nto tos s proc proces esos os Ha7 Ha7 en e grup grupo o de proce proceso sos s de Segu, Segu,, ,en ento to 7 Contro? a) V b) @ c) d) B 1<. 1<. =u =u !rea !rea de cono conoc, c,, ,en ento to no t,en t,ene e un proc proces eso o de Se Segu gu, ,,e ,ent nto o 7 Contro? a) Nestión de los costos b) =niciación c) Nestión de los (ecursos 4umanos d) ierre 11. Coprender Coprender a cutura3 po@t,cas 7 proced,,entos de a organ,Fac,/n organ,Fac,/n en a Gue e pro7ecto se desarroa es !s necesar,o en+ a)
ore pasan os d@as3 e d,rector de pro7ecto ep,eFa a sent,rse !s 7 !s neces,tado de a7uda. a7uda. E d,rector aca-a de escucHar de un pro7ecto en a copaJ@a3 rea,Fado e aJo pasado3 s,,ar a su segundo pro7ecto. =u de-e Hacer? a) ontactar al otro director de proyectos para pedirle ayuda. b)
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8escribe las acti"idades de la 8irección de Proyectos. 1%. 1%. Su ge gere renc nc,a ,a Ha de dec, c,d, d,do do Gue Gue todo todos s os os pe ped, d,do dos s sean sean trat tratad ados os coo coo pro7ectos 7 Gue os d,rectores de pro7ectos actua,cen os ped,dos todos os os d@as d@as pa para ra reso reso er er po po, ,ca cas s 7 aseg asegur urar ar Gue Gue e c,e c,ent nte e acep acepte te >oraente e producto dentro de os tre,nta d@as poster,ores a a >ecHa en Gue Gue >u >ue e cop cope eta tado do.. Los Los ,ngr ,ngres esos os pro proen en,e ,ent ntes es de os os pe ped, d,do dos s ,nd,,duaes pueden ar,ar desde K1<< Hasta K1$<3<<<. No se e so,c,tar! a d,re d,rect ctor or de de pro7 pro7ec ecto to Gue Gue e ee e a ca-o ca-o pan pan, ,ca cac, c,/n /n33 o Gue Gue Ha Haga ga entreg entrega a de docue docuenta ntac, c,/n /n Gue a7a a7a !s !s a! a! de a s,tuac s,tuac,/n ,/n d,ar, d,ar,a. a. =C/o den,r@a esta s,tuac,/n? Ra que cada orden indi"idual es una tarea temporal, cada orden es un a) Ra proyecto. trata a de 8ir 8irec ecci ción ón de Proyec yectos tos dad dado que hay hay much muchos os proy proyec ecto toss b) /e trat in"olucrados. c) /e trata de un proceso recurrente. d) Los pedidos que superen F@@,@@@ en ingresos ser+an considerados proyectos e in"olucrar+an 8irección de Proyectos. 1&. 1&. E d,re d,rect ctor or de de pro7 pro7ec ecto to an ante ter, r,or or a su pro7 pro7ec ecto to o d,r, d,r,g, g,/ / s,n s,n ucH ucHa a orga organ, n,Fa Fac, c,/n /n.. E0,s E0,ste te una una >at >ata a de cont contro ro de a ge gest st,/ ,/n n 7 no Ha Ha7 7 entrega-es caraente den,dos. =Cu! de as s,gu,entes ser@a a eBor opc,/n para opt,,Far a organ,Fac,/n de pro7ecto? a) 'doptar un en&oque de iclo de !ida para el proyecto. b) 8esarrollar las lecciones aprendidas para cada &ase. c) 8esarrollar los planes de trabajo espec+#cos para cada paquete de trabajo. d) 8esarrollar una descripción del producto del proyecto. 1(. Un eGu,po de pro7ectos est! tra-aBando tra-aBando en a anu>actura de un nueo prod produ ucto3 pe perro est! est! te ten n,en ,endo pro-e -ea as pa parra crea earr e Acta Acta de Const,tuc,/n de Pro7ecto. =Cu! es a eBor descr,pc,/n de erdadero pro-ea? a) %o han identi#cado los objeti"os del proyecto. b) Están trabajando en un proceso y no en un proyecto. c) %o se ha establecido una &echa de #naliación. d) %o han identi#cado el producto del proyecto 1;.Uno de os ,e-ros de su eGu,po e ,n>ora Gue no sa-e cu! de os ucHos pro7ectos en3 os Gue est! tra-aBando es e !s ,portante. =u,n de-e deter,nar pr,or,dades entre os pro7ectos de una epresa? a) El director del proyecto b) El equipo de 8irección de Proyectos c) La <#cina de 8irección de Proyectos -P*<3 d) El equipo 2<. E tra-aBo operat,o operat,o se d,st,ngue de tra-aBo de pro7ecto de-,do a Gue es+ a) Wnico 0emporal b) 0emporal c) ontinuo y repetiti"o d) Parte de todas las acti"idades del proyecto 21. 21. Los Los proc proced ed, ,,e ,ent ntos os de a cop copaJ aJ@a @a reGu reGu,e ,ere ren n de a crea creac, c,/n /n de un docuento de ecc,ones aprend,das. =Cu! de os s,gu,entes es e eBor uso Gue se e puede dar a as ecc,ones aprend,das? (egistros históricos para proyectos &uturos. a) (egistros (egistro de plani#cación pl ani#cación para el proyecto actual. b) (egistro c) =n&ormar al equipo acerca de lo que ha hecho el director del proyecto. d) =n&ormar al equipo sobre el plan para la dirección del proyecto. 22. Lo eBor ser@a Gue as ecc,ones aprend,das >ueran copetadas copetadas por+ a) El director del proyecto b) El equipo d)
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El patrocinador Los interesados 2". La cons,derac,/n cons,derac,/n de as operac,ones operac,ones de d@a a d@a 7 de anten,,ento es de cruc cruc,a ,a ,po ,port rtan anc, c,a a pa para ra os os prod produc ucto tos s de os os pro7 pro7ec ecto tos. s. Esta Estas s operac,ones operac,ones de-en+ a) Estar incluidas en las acti"idades que habrán de lle"arse a cabo durante el cierre del proyecto. 0ener una &ase distinta en el iclo de !ida del proyecto, pues se gasta una b) 0ener part parte e impo import rtan ante te de los los co cost stos os del del icl iclo o de !ida ida en ma mant nten enim imie ient nto o y operaciones. c) %o ser "istos como un proyecto separado. d) /er "istos como un proyecto separado. 2#. =u es un prograa? prograa? a) )na iniciati"a emprendida por la dirección. b) )n medio por el cual obtener bene#cios y controlar proyectos relacionados. c) )n grupo de proyectos sin relación entre s+ que se dirige de &orma coordinada. d) )na regulación gubernamental. 2$. Una copaJ@a est! Hac,endo un es>uerFo por eBorar eBorar e rend,,ento de su pro7ecto 7 crear reg,stros H,st/r,cos de pro7ectos pasados. =Cu! es a eBor anera de ograro? a) rear planes para la dirección del proyecto. b) rear lecciones aprendidas. c) rear diagramas de red. d) rear in&ormes de estado. e stado. c) d)
Respuestas 1. 2. ". #. $.
C ' A ' C
%. &. (. ;. 1<.
C ' D C C
11. 12. 1". 1#. 1$.
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TEMA: MARCO DE REFERENCIA PARA LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS.
EXAMEN DE PR)CTICA RITA 1. Coprender a cutura3 as po@t,cas 7 os proced,,entos de a organ,Fac,/n en a Gue se ea a ca-o e pro7ecto es M)S d,>@c, en+ a) tare3 pero no puede captar atenc,/n suc,ente para e pro7e pro7ecto cto.. Los Los recur recursos sos est!n est!n en> en>oca ocados dos en a na, na,Fac Fac,/n ,/n de tra-aB tra-aBo o reat,o a proceso 7 e d,rector de pro7ecto t,ene poca autor,dad para Hacer una as,gnac,/n de recursos. =En Gu t,po de organ,Fac,/n est! Tra-aBando e d,rector de pro7ecto? a) uncional b) *atricial c) Expedidor d) oordinador #. Un d,rector d,rector de pro7ec pro7ectos tos t,ene t,ene u7 poca e0per e0per,enc ,enc,a ,a en pro7ect pro7ectos3 os3 pero pero Ha s,do as,gnado coo d,rector de pro7ectos de un nueo pro7ecto. Dado Gue estar! tra-aBando en una organ,Fac,/n atr,c,a para copetar su pro7ecto3 puede esperar Gue as coun,cac,ones resuten+ a) /imples. b) 'biertas y precisas. c) omplejas. automatiar. d) 8i&+ciles de automatiar. $. Un ,e-ro ,e-ro de de eGu,po eGu,po de pro7ec pro7ecto to est! Ha-an Ha-ando do con otro otro ,e-ro ,e-ro de eGu,po 7 GueB!ndose de Gue ucHas personas e p,den Gue Haga cosas. S, tra-aBa en una organ,Fac,/n >unc,ona3 =Gu,n t,ene e poder de d,r,g,r a ,e-ro de eGu,po? a) El director del proyecto X b) El gerente &uncional c) El equipo d) La o#cina de dirección de proyectos %. Dos d,rec d,rector tores es de pro7ect pro7ectos os se aca-an aca-an de dar cuent cuenta a de Gue est!n est!n en una organ organ,Fa ,Fac,/ c,/n n atr, atr,c,a c,a d-, d-, 7 Gue su poder poder coo coo d,rect d,rector ores es de pro7ectos est! -astante ,,tado. Uno de eos cae en cuenta de Gue reaente tra-aBa de e0ped,dor de pro7ecto ,entras Gue e otro se da cuenta de Gue en rea,dad es un coord,nador de pro7ecto. =En Gu se d,>erenc,a un e0ped,dor de pro7ectos de un coord,nador de pro7ectos? a) El expedidor del proyecto no puede tomar decisiones. b) El expedidor del proyecto puede tomar más decisiones. c) El expedidor del proyecto reporta a un director de mayor ni"el. d) El expedidor del proyecto tiene cierta autoridad. &. =u,n t,ene t,ene e MAOR MAOR poder en una organ,Fac,/n organ,Fac,/n or,entada a pro7ectos? pro7ectos? a) El director del proyecto 7 7
El gerente &uncional El equipo 0odos 0odos comparten el poder (. Las s,gu,en s,gu,entes tes son caract caracter@s er@st,ca t,cas s de un pro7ecto pro7ecto33 EXCEPTO EXCEPTO++ a) '. Es temporal. b) M. 0iene un comieno y #nal de#niti"os. c) . 0iene acti"idades interrelacionadas. d) 8. /e repite cada mes. ;. Un arco arco de re>eren re>erenc,a c,a para para ante antener ner a organ, organ,Fac Fac,/n ,/n en>oca en>ocada da en su estrateg,a genera es+ a) 8irección de proyectos organiacional. b) La Nu+a del P*Mund,r as sa,das de todos os procesos de d,recc,/n de pro7ectos3 de-e concentrarse en eBorar+ a) Estructura de desglose del trabajo -E803. l as comunicaciones. b) Plan de gestión de las c) /istema de in&ormación para la dirección de proyectos -P*=/3. d) El plan de gestión del alcance. 12.Un d,rector de pro7ectos est! d,r,g,endo su segundo pro7ecto. EpeF/ un es despus de pr,ero3 7 a-os est!n en proceso. A pesar de Gue e pr,er pro7ecto es peGueJo3 parece Gue e segundo crece cada d@a Con>ore pasan os d@as3 c d,rector de pro7ecto ep,eFa a sent,r Gue neces,ta !s 7 !s a7uda. E d,rector de pro7ecto aca-a de escucHar de un pro7 pro7ec ecto to en a cop copaJ aJ@a @a33 rea rea,F ,Fad ado o e aJ aJo o pa pasa sado do33 s,, s,,a arr a su segundo pro7ecto. =u de-e Hacer? a) ontactar al otro director del proyecto para pedirle asistencia. b)
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1$. 1$. Tu ge gere renc nc,a ,a Ha de dec, c,d, d,do do Gue Gue todo todos s os os pe ped, d,do dos s sean sean trat tratad ados os coo coo pro7e pro7ecto ctos s 7 Gue os d,rect d,rector ores es de pro7ec pro7ectos tos actua actua,c ,cen en os ped,do ped,dos s todos os d@as3 parQ resoer po,cas3 7 para asegurar Gue e c,ente acepte >oraente e producto dentro de os "< d@as poster,ores a a >ecHa en Gue >ue copetado. Las gananc,as proen,entes de os ped,dos ,nd,,duaes pueden ar,ar de os US K1<< Hasta os US K1$<.<<<. No se e so,c,tar! a d,rector de pro7ecto Gue ee a ca-o pan,cac,/n o Gue Haga entrega de docuentac,/n Gue a7a !s a! de estado d,ar,o. =C/o den,r@as esta s,tuac,/n? a) 8ado que cada orden indi"idual es una 9tarea temporalGK cada orden es un proyecto. trata a de dir direc ecci ción ón de prog progra rama mass dado dado que que hay hay much muchos os proy proyec ecto toss b) /e trat in"olucrados. c) /e trata de un proceso recurrente. pedido doss que que supe superren F@@ F@@.@ .@@@ @@ en gana gananc ncia iass se ser+ r+an an co cons nsid ider erad ados os d) Los pedi proyectos e in"olucrar+an dirección de proyectos. 1%.E d,rector de pro7ecto anter,or de tu pro7ecto3 o d,r,g,/ s,n ucHa orga organ, n,Fa Fac, c,/n /n.. E0,s E0,ste te una una >at >ata a de cont contro ro de a ge gest st,/ ,/n n 7 no Ha Ha7 7 entrega-es caraente den,dos en e pro7ecto. =Cu! de as s,gu,entes ser@a a MEOR opc,/n para eBorar a organ,Fac,/n de tu pro7ecto? a) 'doptar un en&oque del ciclo de "ida para el proyecto. b) 8esarrollar las lecciones aprendidas para cada &ase. c) 8esarrollar los planes de trabajo espec+#cos para cada paquete de trabajo. d) 8esarrollar una descripción del producto del proyecto. 1&. Un eGu,po de pro7ectos est! tra-aBando tra-aBando en a anu>actura de un nueo prod produ ucto3 pero est! est! ten en,,en endo do propro-eas pa parra crea earr e acta de const,tuc,/n de pro7ecto. =Cu! es a MEOR descr,pc,/n de erdadero pro-ea? a) %o han identi#cado los objeti"os del proyecto. b) Están trabajando en un proceso y no un proyecto. c) %o se ha establecido una &echa de #naliación. d) %o han identi#cado el producto del proyecto. 1(.Uno de os ,e-ros de tu eGu,po te ,n>ora Gue no sa-e cu! de os ucHos ucHos pro7ec pro7ectos tos en os Gue est! est! tra-a tra-aBan Bando do es e !s !s ,por ,portan tante. te. =u, =u,n n de de-e -e de dete ter r,n ,nar ar pr,o pr,or, r,da dade des s en entr tre e os os pro7 pro7ec ecto tos s de una una copaJ@a? a) El director del proyecto b) El equipo de dirección del proyecto c) La o#cina de dirección de proyectos -P*<3 d) El equipo 1;. La d,>erenc,a entre un pro7ecto3 un prograa 7 un porta>o,o es Gue+ a) )n proyecto es una tarea temporal con un principio y un #nal, un programa puede puede incluir incluir otro otro trabaj trabajo o no relac relacion ionado ado con el proye proyecto cto,, y un porta& porta&olio olio incluye todos los proyectos de un determinado departamento o di"isión. b) )n proyecto es una tarea prolongada con un principio y un #nal, un programa combina dos o más proyectos no relacionados, y un porta&olio combina dos o más programas. c) )n proyecto es una tarea temporal con un principio y un #nal, un programa es un co conju njunt nto o de proy proyec ecto toss relac relacio iona nado dosK sK y un port porta& a&ol olio io es un grup grupo o de proyectos y programas relacionados con un objeti"o estratégico espec+#co. d) )n proyecto es una tarea contratada con un principio y un #nal, un porta&olio es un grupo de proyectos con &echas de conclusión de #nal más abierto, y un programa combina dos o más porta&olios. 2<. E tra-aBo operat,o se d,st,ngue d,st,ngue de tra-aBo de pro7ecto de-,do a Gue e tra-aBo operat,o es+ 7 7
Wnico. 0emporal. 0emporal. ontinuo y repetiti"o. Parte de todas las acti"idades del proyecto. 21. 21. Los Los proc proced ed, ,,e ,ent ntos os de a cop copaJ aJ@a @a reGu reGu,e ,ere ren n de a crea creac, c,/n /n de un docuento de ecc,ones aprend,das. =Cu! de os s,gu,entes es e MEOR uso Gue se e puede dar a as ecc,ones aprend,das? (egistros históricos para proyectos &uturos a) (egistros (egistro de plani#cación pl ani#cación para el proyecto actual b) (egistro c) =n&ormar al equipo acerca de lo que ha hecho el director del proyecto d) =n&ormar al equipo sobre el plan para la dirección del proyecto 22. Lo MEOR ser@a Gue as ecc,ones aprend,das >ueran copetadas copetadas por+ a) El director del proyecto. b) El equipo. c) El patrocinador. d) Los interesados. 2". La cons,derac,/n cons,derac,/n de as operac,ones operac,ones de d@a a d@a 7 de anten,,ento es de cruc cruc,a ,a ,po ,port rtan anc, c,a a pa para ra os os prod produc ucto tos s de os os pro7 pro7ec ecto tos. s. Las Las operac,ones de d@a a d@a 7 e anten,,ento de-en+ a) Estar incluidos en las acti"idades que habrán de lle"arse a cabo durante el cierre del proyecto. b) 0ener 0ener una &ase distinta en el ciclo de "ida del proyecto, pues se gasta una part parte e impo import rtan ante te de los los co cost stos os del del cicl ciclo o de "ida "ida en ma mant nten enim imie ient nto o y operaciones. c) %o ser "istos como parte del proyecto. d) /er "istos como un proyecto separado. 2#. =u es un prograa? prograa? a) )na iniciati"a empeada por la dirección b) )n medio por el cual obtener bene#cios y control de proyectos relacionados c) )n grupo de proyectos sin relación entre s+ que se dirigen de &orma coordinada d) )na regulación gubernamental 2$. Una copaJ@a est! Hac,endo un es>uerFo por eBorar eBorar e rend,,ento de su pro7ecto 7 crear reg,stros H,st/r,cos de pro7ectos pasados. =Cu! es a MEOR anera de ograro? a) rear planes para la dirección del proyecto. b) rear lecciones aprendidas. c) rear diagramas de red. d) rear in&ormes del estado. a) b) c) d)
Respuestas 1. 2. ". #. $.
A D A C '
%. &. (. ;. 1<.
A A D A C
11. 12. 1". 1#. 1$.
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1%. 1&. 1(. 1;. 2<.
A ' C C C
21. 22. 2". 2#. 2$.
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1. Respuesta A Explic Explicac ació ión n o omp mpre rend nder er la cult cultur ura, a, las las pol+t pol+tic icas as y los los proc procedi edimie mient ntos os de la organiación en la que se lle"a a cabo el proyecto es especialmente di&+cil en las organiaciones globales. La cultura, las pol+ticas y los procedimientos en la o#cina central pueden ser di&erentes de aquellos de la o#cina desde la cual se dirige el proyecto, y también pueden "ariar entre las o#cinas internacionales de la misma organiación. Esto inJuirá en la &orma en que se dirige el proyecto. 2. Respuesta D 7 7
Explicación El mayor incon"eniente de una organiación orientada a proyectos es que que al #nal nal del proy proyec ecto to cuand uando o el equ equipo ipo es dis dispers persa ado, do, no tiene iene un departamento &uncional -9sede93 al cual regresar. regresar.
". Respuesta A Explicación Explicación En una organiación organiación &uncional, el director director del proyecto proyecto tiene la menor cantidad de apoyo para el proyecto y tiene poca autoridad para asignar recursos. El expe expedi dido dorr del del proy proyec ecto to y el co coor ordi dina nado dorr del del proy proyec ecto to so son n roles oles en una una organiación matricial débil. #. Respuesta C Explicación 8ado que un proyecto lle"ado a cabo en una organiación matricial in"olucra a personas a lo largo de la organiación, las comunicaciones se "uel"en más complejas. $. Respuesta ' Explicación En una organiación &uncional, el gerente &uncional es el je&e de los miembros del equipo y probablemente el e l je&e del director del proyecto. %. Respuesta A Explicación El coordinador del proyecto reporta a un gerente de mayor ni"el y tiene la autoridad para la toma de ciertas decisiones. El expedidor del proyecto no tiene la autoridad para la toma de decisiones. &. Respuesta A Explicación En una organiación orientada a proyectos, la compaC+a entera está organiada por proyectos, por lo que el director del proyecto es quien tiene el mayor poder. (. Respuesta D Explicación 9/e repite cada mes9 implica que el proyecto completo se repite cada mes. Por lo general, las $nicas cosas que podr+an repetirse en un proyecto son algunas acti"idades. El proyecto en s+ no se repite. ;. Respuesta A Explicación La dirección de proyectos organiacional -
director de proyectos tal "e no sea un mentor experimentado. /us sugerencias tal "e no sean adecuadas para ayudar al otro director de proyectos. Esperar para e"aluar el impacto en el proyecto es reacti"oK un director de proyectos debe ser proacti"o.
1".Respu 1". Respuesta esta A Explicación El proceso de la dirección de proyectos /=E*P(E incluye el trabajo de iniciación, plani#cación, ejecución, seguimiento y control, y cierre del proyecto. Esta metodolog+a es igual para los proyectos de cualquier industria. El trabajo de estos grupo de procesos puede repetirse -iterarse3. 1#.Respu 1#. Respuesta esta ' Explicación onectar el proyecto con los objeti"os del patrocinador puede ser una buena idea, pero no aborda la polémica de obtener apoyo en toda ;a organiación ejecutante. ejecutante. %i un plan de gestión gestión de las comunicaciones comunicaciones ni un plan de gestión gestión en gene genera rall abor aborda dan n dir direc ecta tame ment nte e la obte obtenc nció ión n de apoy apoyo o para para el proy proyec ecto to.. orrelacionar la necesidad del proyecto con el plan estratégico de la organiación es la mejor manera de obtener el apoyo para el proyecto. 1$.Respu 1$. Respuesta esta C Explic Explicac ació ión n 8ado 8ado que que los los pedi pedido doss son son numer numeros osos os y de co cort rta a dura duraci ción ón,, esta esta situación es un proceso recurrente, recurrente, no un proyecto. 1%.Respu 1%. Respuesta esta A Explic Explicaci ación ón 8esarr 8esarrolla ollarr las leccio lecciones nes aprend aprendida idass ayudar ayudarla la a mejorar mejorar las &ases &ases subsiguientes, pero no har+a nada para mejorar el control o los entregables. 0ener planes para cada paquete de trabajo ayudar+a a controlar .cada &ase, pero no controlar+a la integración de esas &ases en un todo cohesi"o. )na descripción del producto del proyecto ayudarla, pero eso no mejorar+a el control y los entregables de cada &ase. La dirección de proyectos e&ecti"a requiere un en&oque del ciclo de "ida para e&ectuar el proyecto. 'doptar un en&oque del ciclo de "ida es la $nica respuesta que abarca tanto el control como los entregables. 1&.Respu 1&. Respuesta esta ' Explic Explicaci ación ón *anu&a *anu&actu cturar rar un produ producto cto es un proce proceso so contin continuoK uoK es un trabaj trabajo o operati"o, no trabajo de proyecto. Por lo tanto, el equipo de manu&actura no tendr+a ninguna raón para crear un acta de constitución del proyecto y tendr+a di#cultades para hacerlo si lo intentara, debido a la naturalea constante del trabajo. /in embargo, si la pregunta se re#riera a un equipo que desarrolla un producto nue"o, eso cali#car+a como un proyecto. 1(.Respu 1(. Respuesta esta C Explicación 8ado que la pregunta se re#ere a las prioridades que existen entre los proyectos, este no puede ser el rol del director del proyecto, el equipo de dirección del proyecto, ni el equipo del proyecto. La determinación de las prioridades entre los proyectos es un rol de la o#cina de dirección de proyectos. 1;.Respu 1;. Respuesta esta C Explicación )n proyecto es una tarea temporal con un principio y un #nal, un programa es un conjunto de proyectos relacionados, y un porta&olio es un grupo de proyec proyectos tos y progr programa amass relac relacion ionado adoss con un objeti" objeti"o o estrat estratégic égico o espec+ espec+#co #co.. 7 7
(ecuerda utiliar el proceso de eliminación y descarta toda respuesta que no sea completamente correcta.
2<.Respu 2<. Respuesta esta C Explicación El trabajo operati"o es aquel que se realia de &orma constante para sostener una organiación. 21.Respu 21. Respuesta esta A Explicación 8ate cuenta de que esta pregunta te pide in&ormación sobre el uso de una herramienta de la dirección de proyectos. *uchas personas pueden aprender de un libro acerca de lo que es un documento de lecciones aprendidas, pero pregun preguntas tas como como estas estas pueden pueden ser contes contestad tadas as más &ácilm &ácilment ente e si realm realment ente e util utilia iass la herr herram amien ienta ta y co cono noce cess su "alor "alor a part partir ir de tu prop propia ia expe experie rienc ncia ia.. Preg$ntate a ti mismo sobre otras herramientas de la dirección de proyectos. 5Por qué son bene#ciosas6 El *E;<( uso de las lecciones aprendidas es como registros históricos para &uturos proyectos. 4ay otras herramientas mejores para cumplir con las cosas que se enlistan enli stan en las otras opciones. 22.Respu 22. Respuesta esta D Explicación La mejor respuesta es interesados, ya que sus entradas son cr+ticas para para recol recolect ectar ar todas todas las leccio lecciones nes aprendi aprendidas das en cada cada proyec proyecto to.. El término término 9interesados9 incluye a todos los demás grupos. 2".Respu 2". Respuesta esta C Explicación (ecuerda la de#nición de proyecto temporal y $nico. Las operaciones y el mantenimiento mantenimiento se consideran consideran acti"idades acti"idades del d+a a d+a, no temporales. temporales. Por lo tanto, dicho trabajo no se considera un proyecto ni parte de un proyecto. 2#.Respu 2#. Respuesta esta ' Explicación 5/eleccionaste 9un grupo de proyectos sin relación entre s+ que se dirigen de &orma coordinada96 8e ser as+, no le+ste las palabras 9sin relación entre s+9. Los programas son grupos de proyectos relacionados entre s+. 2$.Respu 2$. Respuesta esta ' Explicación Las lecciones aprendidas te ayudarán a e"itar peligros en el &uturo y a usar las buenas ideas de proyectos pasados. Esto lle"a a mejoras en los proyectos &uturos.
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TEMA: PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DIRECCIÓN DE PROYECTOS.
EXAMEN DE PR)CTICA RITA 1. =En Gu grupo de procesos de d,recc,/n de pro7ectos se crea e presupuesto detaado de pro7ecto? a) =niciación b) 'ntes del proceso de dirección de proyectos c) Plani#cación d) Ejecución 2. =En Gu Gu grupo grupo de proceso procesos s de d,recc, d,recc,/n /n de pro7ec pro7ectos tos se crea crea e acta de const,tuc,/n de pro7ecto? a) Ejecución b) Plani#cación c) ierre d) =niciación ". E eG eGu, u,po po de de pro7 pro7ec ecto to acaaca-a a de cop cope eta tarr e cron cronog ogra raa a ,n,c ,n,c,a ,a de de pro7ecto 7 e presupuesto. Lo SI*UIENTE Gue de-es Hacer es+ a) =denti#car los riesgos b) omenar iteraciones. c) 8eterminar los requisitos de comunicaciones. d) rear un diagrama de barras -de Nantt3. #. Un cronogra cronograa a detaad detaado o de pro7ecto pro7ecto s/o s/o puede puede crearse crearse despus despus de+ de+ a) El presupuesto del proyecto. b) La estructura de desglose del trabajo. c) El plan para la dirección del proyecto. d) La e"aluación detallada de riesgos. $. La persona Gue de-e estar en contro de pro7ecto durante a pan,cac,/n de pro7ecto es e+ a) 8irector del proyecto. b) *iembro del equipo. c) Nerente &uncional. d) Patrocinador. %. =Cu =Cu! de as as s,gu s,gu,e ,en ntes opc, pc,ones ones NO es una en entr tra ada de gru grupo de procesos de ,n,c,ac,/n? a) Procesos de ;a compaC+a b) ultura de la compaC+a c) E80 históricas d) Enunciado del alcance del proyecto &. E patroc,n patroc,nador ador de de pro7ecto pro7ecto aca-a aca-a de rar rar e acta de const,tu const,tuc,/n c,/n de de pro7ecto. =u es o SI*UIENTE Gue de-eos Hacer? a) omenar a completar los paquetes de trabajo. b) !alidar el alcance. c) omenar el control integrado de cambios. d) Empear a crear los planes de gestión. (. Las restr,c restr,cc,on c,ones es a cronogra cronograa a de pro7ec pro7ecto to de ato n,e n,e aca-an aca-an de ser ser deter,nadas. deter,nadas. =En Gu grupo de procesos de a d,recc,/n de pro7ectos te encuentras? a) =niciación b) Plani#cación c) Ejecución d) /eguimiento y control ;. La EDT 7 e d,cc, d,cc,on onar ar,o ,o de a EDT Han s,do s,do cop cope eta tado dos. s. E eG eGu, u,po po de pro7 pro7e ecto cto Ha coen enFa Fado do a tra tra-a -aBa Barr pa parra ,de den nt,c ,car r,esg ,esgos os.. E patroc,nador contacta a d,rector de pro7ecto 7 e so,c,ta Gue a atr,F 7 7
de as,gnac,/n de responsa-,,dades sea presentada. E pro7ecto t,ene un presupuesto de USK1 <<.<<< 7 se ear! a ca-o en tres pa@ses con a a7uda 7uda de 1# recu recurs rsos os Hua Huano nos. s. Se pron pronos ost, t,ca ca poco poco r,es r,esgo go pa para ra e pro7 pro7ec ecto to 7 e d,re d,rect ctor or de de pro7 pro7ec ecto to Ha d,r, d,r,g, g,do do ucH ucHos os pro7 pro7ec ecto tos s parec,dos a este. =u es o SI*UIENTE Gue de-eos Hacer? a) Entender la experiencia del patrocinador en proyectos similares. b) rear una lista de acti"idades. al cance del proyecto de#nido. c) 'segurarse de tener un alcance omp mple leta tarr la ges esti tión ón de ries riesgo goss y em emit itir ir la ma matr tri i de as asig igna nacción ión de d) o responsabilidades. 1<. Un d,recto ectorr de pro7 pro7e ecto ctos no t,en ,ene ucHo t,e t,epo pa parra Ha Hac cer a pan,cac,/n3 pues 7a se apro0,a a >ecHa @,te para coenFar. Por o tanto3 -usca pan,car de a anera !s e>ect,a pos,-e. =u conseBo o>recer@as? 'segur urar arse se de que que teng tenga a un ac acta ta de co cons nsti titu tuci ción ón del del proy proyec ecto to #rma #rmada da y a) 'seg comenar con la E80. b) rear una lista de acti"idades antes de crear un diagrama de red. c) 8ocumentar todos los riesgos conocidos antes de documentar los supuestos de alto ni"el. d) inaliar el plan de gestión de calidad antes de determinar las métricas de calidad. 11. E MEOR oento para as,gnar un pro7ecto a d,rector de pro7ecto es durante+ a) =ntegración. b) /elección de proyectos. c) =niciación. d) Plani#cación. 12. Un d,rector de pro7ectos rec,-e una aada aada de parte de un ,e-ro de eGu,po not,c!ndoe Gue e0,ste una ar,ac,/n entre a eoc,dad de un s,stea en e pro7ecto 7 a eoc,dad deseada o pan,cada. E d,rector de pro7ecto se sorprende 7a Gue esa ed,c,/n de desepeJo tendr@a Gue Ha Ha-er -erse se ,dent ,dent,c ,cado ado duran durante te a pan, pan,ca cac,/ c,/n. n. S, e d,rect d,rector or de pro7ecto eaa s, a :ar,ac,/n aer,ta una respuesta3 =en Gu parte de os grupos de procesos de a d,recc,/n de pro7ectos se encuentra? a) =niciación b) Ejecución c) /eguimiento y control d) ierre 1". 1". Un ,e ,e-r -ro o de de eG eGu, u,po po not, not,c ca a a d,re d,rect ctor or de de pro7 pro7ec ecto to Gue Gue as as act, act,, ,da dade des s Gue Gue cop copre rend nden en un pa paGu Guet ete e de tratra-aB aBo o 7a no resu resut tan an aprop,adas. Lo MEOR para e d,rector de pro7ecto ser@a estar en Gu parte de proceso de a d,recc,/n de pro7ectos+ a) 'cción correcti"a b) ontrol integrado de cambios c) /eguimiento y control d) ierre del proyecto 1#. Durante una reun,/n de eGu,po3 un ,e-ro Hace una pregunta respecto de as ed ed,d ,das as Gue Gue se ut, t,,Fa Farr!n en e pro7 pro7ec ecto to para eau aua ar e desepeJo. E ,e-ro de eGu,po s,ente Gue agunas de as ed,das rea reac, c,on onad adas as con con as as act, act,, ,da dade des s Gue Gue e Ha Han n s,do s,do as,g as,gna nada das s no son son ed,das !,das. =Es MEOR cons,derar e pro7ecto en Gu parte de os grupos de procesos de d,recc,/n de pro7ectos? a) ierre b) /eguimiento y control c) Ejecución 7 7
=niciación 1$. =Cu! de as s,gu,entes acc,ones es a MAS adecuada Durante Durante e grupo de procesas de ,n,c,ac,/n? l os entregables del proyecto. a) rear una descripción detallada de los b) amiliariarse con la cultura de la compaC+a y su estructura en relación con el proyecto. c) =denti#car la causa ra+ de los problemas. d) 'segurarse de que todos los procesos de dirección de proyectos hayan sido completados. 1%. =Cu! de as s,gu,entes es una caracter@st,ca caracter@st,ca de os procesos de d,recc,/n de pro7ectos? a) =terati"o b) Wnico c) =nnecesario d) Estandariado 1&. =u grupo de procesos de d,recc,/n de pro7ectos es e Gue generaente consue M)S t,epo 7 recursos de pro7ecto? a) Plani#cación b) 8iseCo c) =ntegración d) Ejecución 1(. Todas as s,gu,entes acc,ones de-en rea,Farse rea,Farse durante a ,n,c,ac,/n ,n,c,ac,/n de pro7ecto3 EXCEPTO+ a) =denti#car y documentar las necesidades del negocio. b) rear un enunciado del alcance del proyecto. c) 8i"idir un proyecto grande en &ases. d) 'cumular y e"aluar in&ormación histórica. 1;. E c,erre ,ncu7e todas as s,gu,entes acc,ones3 EXCEPTO+ EXCEPTO+ a) 8eterminar medidas del desempeCo. b) 4acer entrega del producto del proyecto. c) 8ocumentar hasta qué grado se cerró de &orma correcta cada &ase del proyecto después de su d) conclusión. e) 'ctualiar los acti"os de los procesos de la organiación. 2<.La pr,era >ase de tu pro7ecto Ha egado a su n. =u es o M)S ,portante Gue de-es asegurarte de Hacer ANTES de pasar a a s,gu,ente >ase? a) !eri#car que los recursos estén disponibles para la siguiente &ase. b) (e"isar el progreso del proyecto en relación a sus l+neas base. c) on#rmar que la &ase haya cumplido con sus objeti"os y lograr la aceptación &ormal de sus entregables. d) (ecomendar acción correcti"a con el propósito de alinear los resultados del proyecto con las expectati"as del proyecto. 21. =Durante Gu grupo de procesos procesos e eGu,po ana,Fa 7 ,de e tra-aBo Gue est! s,endo rea,Fado en e pro7ecto? a) =niciación b) Ejecución c) /eguimiento y control d) ierre 22. =u grupos de procesos de-en estar ,ncu,dos en todos os pro7ectos? a) Plani#cación, ejecución y cierre b) =niciación, plani#cación y ejecución c) =niciación, plani#cación, ejecución, seguimiento y control, y cierre d) Plani#cación, ejecución, y seguimiento y control d)
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2".=Cu! de os s,gu,entes es o M)S aprop,ado Gue de-e Hacerse en e c,erre de pro7ecto? 0rabajar con el cliente para determinar los criterios de aceptación. aceptación. a) 0rabajar b) (ecolectar in&ormación histórica de proyectos anteriores. c) on#rmar que todos los requisitos del proyecto se hayan cumplido. d) o >oca ca en cop cope eta tarr os os reGu reGu,s ,s,t ,tos os de de pro7ecto? a) =niciación b) Plani#cación c) Ejecución d) ierre 2$.Todas as s,gu,entes opc,ones ocurren durante e grupo de proceso de pan,cac,/n3 EXCEPTO+ a) 8esarrollar el acta de constitución del proyecto. b) rear la E80. c) Estimar los ostos. d) /ecuenciar las 'cti"idades. 2%.Deanda de ercado3 una neces,dad de negoc,os 7o una d,spos,c,/n ega son eBepos de+ a) (aones para contratar a un director del proyecto. b) (aones por las que se inician los l os proyectos. c) (aones por las que las personas o las empresas se con"ierten en interesados d) (aones para patrocinar un proyecto.
RESPUESTAS 1. 2. ". #. $.
C D C ' A
%. &. (. ;. 1<.
D D A ' '
11. 12. 1". 1#. 1$.
C C C C '
1%. 1&. 1(. 1;. 2<.
A D ' A C
21. 22. 2". 2#. 2$. 2%.
C C C C A '
1. Re Resp spue uest sta aC Explicación 0oma nota de la palabra 9detalladoGG. 8icho presupuesto se establece durante la plani#cación del proyecto. 2. Re Resp spue uest sta aD Explicación /e necesita un acta de constitución del proyecto antes de que se pueda realiar la plani#cación y la ejecución del trabajo. Por lo tanto, se crea y aprueba en la iniciación del proyecto. ". Re Resp spue uest sta aC Explic Explicaci ación ón Lo Loss requi requisit sitos os de las comuni comunicac cacion iones es y los estánd estándar ares es de calida calidad d pued pueden en dete determ rmin inar arse se ante antess que que los los ries riesgo goss -es espe peci cial alme ment nte e los los ries riesgo goss pertenecientes a las comunicaciones y a la calidad3. Las iteraciones no pueden come co men nar ar has hasta que que los los ries riesgo goss haya hayan n sido ido iden identti#c i#cados ados,, cali# ali#ca cado doss y cuanti#cados, y hasta que se hayan desarrollado las respuestas. *ediante las itera iteraci cion ones es,, se re"i re"isa san n la E80 E80 y otra otrass part partes es del del plan plan para para la direc direcci ción ón del del proyecto. El diagrama de barras tendr+a que haberse hecho durante el per+odo de creación del cronograma, y por lo tanto no puede constituir el siguiente paso. 8e todas todas las opcion opciones es listad listadas, as, determ determina inarr los requis requisito itoss de las comuni comunicac cacione ioness resulta la opción más adecuada. 7 7
#. Re Resp spue uest sta a' Explicación En el proceso de dirección de proyectos, el presupuesto del proyecto, la e"aluación detallada de riesgos y el plan para la dirección del proyecto ocurren después de la creación del cronograma. La $nica respuesta que podr+a constituir una entrada es la estructura de desglose del trabajo. $. Re Resp spue uest sta aA Explicación El director del proyecto debe ser .nombrado de &orma temprana en el proyecto, de ser posible, durante la iniciación del proyecto. Por lo tanto, es su responsabilidad controlar el proyecto mientras esté "igente. %. Re Resp spue uest sta aD Explicación 0oma nota de que la pregunta te pide que indiques cuál de todas las opciones %< es una entrada para la inicia iciacción del proyec ectto. 5Le+s e+ste corre correcta ctamen mente6 te6 Las compaC compaC+as +as deben deben impleme implementa ntarr proce procesos sos para para contra contratar tar recursos, reportar y hacer gestión de riesgos en el proyecto -por mencionar sólo unas cuantas opciones3. Estas son entradas para la iniciación del proyecto, ya que son parte de la cultura de la compaC+a y las E80 históricas. El enunciado del alcance del proyecto es una salida de la plani#cación del proyecto. &. Re Resp spue uest sta aD Explicación Para responder a este tipo de pregunta, busca la opción que ocurre de &orma más cercana al grupo de procesos en el que te encuentras. El acta de constitución del proyecto se crea durante la iniciación del proyecto. Los paquetes de trabajo se ejecutan durante la ejecución del proyecto. La "alidación del alcancé y la realiación del control integrado de cambios se lle"an a cabo durante el seguimiento y control del proyecto. La mejor opción es empear a crear los planes de gestión, ya que es e s parte de la plani#cación del proyecto. (. Re Resp spue uest sta aA Explicación Las restricciones de alto ni"el se identi#can en el acta de constitución del proyecto, la cual se crea durante la iniciación del proyecto. ;. Re Resp spue uest sta a' Explicación
11. Respuesta C Explicación El director del proyecto debe ser asignado durante la iniciación del proyecto. 12. Respuesta C Explicación ' pesar de que la medida no se identi#có durante la plani#cación, el direc directo torr del del proy proyec ecto to tend tendr+ r+a a que que in"es in"esti tiga garr ;a "aria "ariaci ción ón y dete determ rmin inar ar si es importante. El director del proyecto se encuentra en el seguimiento y control del proyecto. 1". Respuesta C Explicación /i seleccionaste otra parte del proceso de la dirección de proyectos, probablemente ol"idaste que la situación necesita ser e"aluada por el director del proyecto antes de recomendar un cambio o comenar con el control integrado de cambios. 1#. Respuesta C Explic Explicac ació ión n Esta Esta situ situac ación ión no desc describ ribe e una una medid medida a real real -una -una ac acti ti"id "idad ad de seguim seguimient iento o y contr control3 ol3 sino sino una reunión reunión que ocurr ocurre e durant durante e la eje ejecuc cución ión del proyecto. 1$. Respuesta ' Explicación )na descripción detallada de los entregables del proyecto se crea durante la plani#cación del proyecto, como parte de la creación del enunciado del alcance del proyecto. El análisis causal ocurre durante el seguimiento y control del proyecto, no durante la iniciación. 'segurar que todos los procesos de dirección del proyecto estén completos ocurre durante el cierre del proyecto. Es importante para un director de proyectos &amiliariarse con la cultura de la compaC+a y su estructura en relación con el proyecto lo más temprano posible. Establece la opción más apropiada para hacer en la iniciación del proyecto. 1%. Respuesta A Explicación on&orme a"ana el ciclo de "ida del proyecto, cada "e hay más in&ormación disponible, lo cual le permite al equipo dirigir el proyecto en &orma más detallada. 1&. Respuesta D Explicación 50e diste cuenta de que la plani#cación y la ejecución son los $nicos grupos de procesos que se o&recen como opciones6 Por lo tanto, el diseCo y la integración pueden eliminarse como opciones. E&ectuar el trabajo en s+ -en la ejecución3 será lo que generalmente ocupe la mayor parte del tiempo y recursos del proyecto. 1(. Respuesta ' Explicación )n enunciado del alcance del proyecto se crea durante la plani#cación del proyecto. 1;. Respuesta A Explicación Las medidas del desempeCo se determinan de &orma más temprana en el proyecto con el propósito de que puedan ser utiliadas para medir el progreso durante el proyecto, por lo que determinar las medidas del desempeCo es la $nica respuesta correcta a esta pregunta. 2<. Respuesta C Explicación )na &ase o proyecto debe ser &ormalmente cerrado y aceptado. 7 7
21. Respuesta C Explicación 8urante el seguimiento y control, se mide el desempeCo del proyecto y se identi#can y aprueban los cambios necesarios. 22. Respuesta C Explicación Los cinco grupos de procesos son atendidos en cada proyecto. Es responsabilidad del director del proyecto determinar el ni"el de atención que se le otorgará a cada grupo de procesos. 2". Respuesta C Explic Explicaci ación ón La recolec recolecció ción n de in&or in&ormac mación ión histór histórica ica y la determ determina inació ción n de los criterios de aceptación generales se realian en la iniciación del proyecto.
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TEMA: GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN
EXAMEN DE PR)CTICA 2 Ponga a prueba su conocimiento de la in&ormación en el ap+tulo B al responder a estas preguntas. 1. E D,rec D,rector tor ProBec ProBectt Mana Manager ger99 de un pro7ec pro7ecto to de cons constru trucc, cc,/n /n descudescu-re re Gue se est! constru7endo constru7endo un cana de agua nueo en e ec,ndar,o donde ad, ad ,n, n,st stra ra e pro7 pro7ec ecto to.. La po@ po@t, t,ca ca de a cop copaJ aJ@a @a reGu reGu,e ,ere re Gue Gue se copeten una ser,e de >oratos para ca-,os a-,entaes en a c,udad antes de cont,nuar e tra-aBo de pro7ecto. Este es un eBepo de+ actor ambiental de la empresa a) )n actor b) )n proyecto c) )n programa d) )n porta&olio 2. =Cu! =Cu! de as s,gu,en s,gu,entes tes NO es una una caracter caracter@st,c @st,ca a de un pro7ect pro7ecto? o? a) Estratégico b) (esultado espec+#co c) 0emporal 0emporal d) Elaborado progresi"amente ". Una copaJ@ copaJ@a a energt,c energt,ca a est! ,n,rt, ,n,rt,endo endo en una una ser,e de ,n,c,a ,n,c,at,a t,as s para -uscar >uentes de energ@a aternat,a3 7 as@ ser copet,t,a dentro d,eF aJos. Las ,n,c,at,as son rastreadas 7 gest,onadas conBuntaente3 7a Gue este o-Bet,o es ,ta para e 0,to de a copaJ@a. Este es un eBepo de+ actor ambiental de la empresa a) )n actor b) )n proyecto c) )n programa d) )n porta&olio #. =Cu! =Cu! de as s,gu,ente s,gu,entes s NO es responsa-, responsa-,,da ,dad d de un D,rector D,rector de pro7ec pro7ecto to ProBect Manager9? Patrocinar el proyecto. a) Patrocinar producto. b) (ecopilar los requerimientos del producto. c) Nestionar el compromiso de los interesados -/ta1eholders3. d) Nestionar las limitaciones del proyecto. $. =Cu! =Cu! de as s,gu, s,gu,ente entes s opc,ones opc,ones NO NO es un *rupo *rupo de de Proceso Procesos? s? a) *onitoreo y ontrol b) ierre c) (eunir (equerimientos d) =niciación %. =Cu! =Cu! de as s,gu, s,gu,ente entes s NO es un un )rea )rea de Conoc, Conoc,,en ,entos? tos? a) 'lcance b) =niciación c) =ntegración d) 'dquisiciones &. =Cu! =Cu! de as as s,gu s,gu,e ,ent ntes es prop propos os,c ,c,o ,one nes s NO es corr correc ecta ta resp respec ecto to a a *est,/n de Pro7ectos? a) )n porta&olio puede contener programas y proyectos. b) El Nerente de porta&olios juga el éxito del porta&olio combinando in&ormación de todos sus programas y proyectos. objeti" os del negocio. c) )n porta&olio está organiado alrededor de objeti"os d) )n porta&olio siempre es un grupo de programas. (. =Cu! =Cu! de as s,gu,en s,gu,entes tes NO es una una restr,cc, restr,cc,/n /n de un Pro7ec Pro7ecto? to? a) alidad b) Escala c) 0iempo 7 7
osto ;. =Cu! =Cu! de as s,gu,en s,gu,entes tes NO es un eBe eBepo po de tra-aB tra-aBo o operat, operat,o? o? a) E"aluaciones anuales de desempeCo del personal. b) onstruir un sistema de órdenes de compra para cuentas por pagar. c) E&ectuar actualiaciones semanales de /o&tYare anti"irus. d) Presentar órdenes de compra semanales a tra"és de un sistema de órdenes de compra. 1<. Su *erente e pregunta d/nde puede encontrar encontrar a ,sta de pro7ectos Gue de-e de -en n ser ser d,r, d,r,g, g,do dos s conB conBun unta tae ent nte. e. =Cu! =Cu! es e MEO MEOR R uga ugarr pa para ra encontrar esta ,n>orac,/n? a) El 'cta de constitución del porta&olio b) El Plan de proyecto c) El 'cta de constitución del proyecto -Project hárter3 d) El 'cta de constitución del programa 11. 11. Usted Usted desea desea sa-er sa-er espec@ espec@ca caen ente te Gu o-Bet, o-Bet,os os de negoc, negoc,o o de un grupo de pro7ectos 7 prograas se an a ograr. =Cu! es e eBor ugar para encontrar esta ,n>orac,/n? a) El 'cta de constitución del porta&olio b) El Plan de proyecto c) El 'cta de constitución del proyecto -Project hárter3 d) El 'cta de constitución del programa 12.Usted es e D,rector de pro7ecto ProBect Manager9 tra-aBando en un pro7ecto de Ingen,er@a de So>tare. Los prograadores Han coenFado a cons constr tru, u,rr e so>t so>ta are re33 7 os os ea eaua uado dore res s Ha Han n coe coenF nFad ado o a crea crearr e entorno de prue-a. =Cu! *rupo de Procesos ,ncu7e estas act,,dades? a) Plani#cación b) =niciación c) Ejecución d) ierre 1".=u *rupo de Procesos cont,ene os procesos Desarroar e Acta de Con Const, st,tu tuc c,/n ,/n de de Pro7ec o7ecto to Pr ProBec Bect CH!rte terr9 e Iden Ident, t,c ca ar a os Interesados? a) *onitoreo y ontrol b) Ejecución c) =niciación d) ierre 1#. =Cu! de os s,gu,entes NO es un Pro7ecto? a) onstruir un paso a desni"el en una carretera. b) (eparar un automó"il. c) ilmar una pel+cula. d) tare Gue se supone ser! entregado en >ases. esta-a paneando d,,d,r os recursos en dos eGu,pos separados para Hacer e tra-aBo de as dos >ases >ases a ,s ,so o t,epo t,epo33 pero pero uno uno de sus sus proo prootor tores es super, super,ore ores s sug,r,/ Gue3 en eF de su pan3 ut,,ce una Metodoog@a )g,3 7 est! de acuerdo. =Cu! de as s,gu,entes descr,-e MEOR a reac,/n entre as etapas de su pro7ecto? a) (elación =terati"a b) (elación Limitada c) (elación /uperpuesta d) (elación /ecuencial 1%. 1%. =Cu! =Cu! de as as s,gu s,gu,e ,ent ntes es opc, opc,on ones es NO es c,er c,erto to resp respec ecto to a as as >ase >ases s superpuestas? a) Existe un riesgo incrementado en el proyecto debido al potencial de re trabajo. d)
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ada &ase debe ir por todos los cinco grupos de procesos. ada &ase es hecha por un equipo distinto. Existe un riesgo incrementado de demoras cuando una &ase sucesora no puede comenar hasta que la predecesora termine. 1&.Usted es e D,rector de pro7ecto ProBect Manager9 tra-aBando en una organ,Fac,/n atr,c,a d-,. =Cu! de as s,gu,entes aternat,as NO es c,erta? a) Los gerentes &uncionales toman decisiones que pueden a&ectar a sus proyectos. b) )sted no está directamente a cargo de sus recursos. c) )sted tiene la responsabilidad exclusi"a del éxito o &racaso de su proyecto. d) Los miembros de su equipo reportan a los gerentes &uncionales. 1(.Usted es e D,rector de pro7ecto ProBect Manager9 en un pro7ecto de D,seJo Industr,a. Los ,e-ros de su eGu,po e reportan3 7 usted es responsa-e de crear e presupuesto3 arar e cronograa 7 as,gnar as tareas. Cuando e pro7ecto se copeta3 usted deBa ,r a su eGu,po para Gue eos puedan tra-aBar en otros pro7ectos de a copaJ@a. =En Gu t,po de organ,Fac,/n est!? a) uncional b)
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2".Usted es un D,rector de Pro7ecto ProBect Manager9 en un pro7ecto de cons constr truc ucc, c,/n /n.. E eec eectr tr,c ,c,s ,sta ta Ha coe coenF nFad ado o a pan pan, ,ca carr e ca- ca-ea eado do cuan cuando do de pron pronto to33 e c,e c,ent nte e se d,r, d,r,ge ge a uste usted d con con una una So, So,c, c,tu tud d de Ca-,o. neces,ta sa,das de corr,ente ad,c,onaes3 7 usted p,ensa Gue esto ,ncreentar! e costo de tra-aBo ectr,co. =u es os pr,ero Gue de-e Hacer? a) (e"isar el Plan para la dirección del proyecto para "er cómo debe manejarse el cambio. b) %egarse a realiar el cambio porque incrementará el costo del proyecto y arruinará su Presupuesto. Presupuesto. c) onsultar el contrato para "er si existe alguna cláusula. cli ente lo ha pedido. d) (ealiar el cambio, ya que el cliente 2#. E s,stea de Autor,Fac,/n Autor,Fac,/n de Tra-aBo+ Tra-aBo+ 'utoria a al 8irect 8irector or del proyec proyecto to -Pro -Projec jectt *anage *anager3 r3 a gastar gastar diner dinero o en el a) 'utori trabajo. b) Es una descripción &ormaliada y escrita de cómo lle"ar a cabo una acti"idad. c) Es una serie de procesos y herramientas que ayuda al director del proyecto -Project *anager3 a guiar el proyecto a su culminación e&ecti"amente. d) 'segura que cada paquete de trabajo sea realiado en el momento correcto y en la secuencia adecuada. 2$.Usted es e D,rector de pro7ecto ProBect Manager9 de una epresa de teecoun,cac,ones. Rec,enteente3 agunos Interesados sta5eHoders9 se e Han acercado con ca-,o. Usted se d,o cuenta Gue os ca-,os ,p ,p,c ,car ar!n !n e uso uso de t,e t,epo po 7 d,ne d,nero ro ad ad,c ,c,o ,ona nae es. s. Los Los ,nte ,ntere resa sado dos s estu,eron de acuerdo3 a usted se e d,o t,epo 7 presupuesto ad,c,ona 7 os ca-,os >ueron apro-ados. AHora3 usted de-e ,ncorporar os ca-,os a pro7ecto. =u Hace a cont,nuac,/n? a) )sar el /istema de autoriación de trabajo para asegurarse que el trabajo sea hecho. b) 'segurarse de comparar los cambios con la L+nea Mase del proyecto para saber cuánto realmente costarán los cambios. c) *odi#car el 'cta de constitución del proyecto -Project hárter3 para incluir los cambios. d) =ncorporar los cambios a la l+nea base para que pueda seguir el proyecto adecuadamente.
RESPUESTAS 1. 2. ". #. $.
A A D A C
%. &. (. ;. 1<.
' D ' ' D
11. 12. 1". 1#. 1$.
A C C D A
1%. 1&. 1(. 1;. 2<.
C C ' D '
21. 22. 2". 2#. 2$.
' D A D D
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TEMA: GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN INTEGRACIÓN
EXAMEN DE PR)CTICA RITA 1. La neces,dad de V es una de as as a7ores a7ores raFones raFones para a coun,cac coun,cac,/n ,/n en un pro7ecto. a) ocada en+ a) (ealiar los cambios. b) /eguir y registrar los cambios. c) =n&ormar al patrocinador de los cambios. d) Pre"enir cambios innecesarios. #. E c,ent c,ente e de un pro7ec pro7ecto to e d,ce a d,rect d,rector or de pro7ect pro7ectos os Gue se Gued/ Gued/ s,n s,n d,ne d,nero ro pa para ra pa paga garr e pro7 pro7ec ecto to.. =u =u de de-e -e rea rea,F ,Far ar PRIM PRIMER ERO O e d,rector de pro7ecto? 0rasladar más trabajo para que sea realiado más adelante en el cronograma a) 0rasladar para que el cliente tenga tiempo de obtener los &ondos. b) errar el Proyecto o ase. c) 8etener el trabajo. d) Liberar parte del equipo del proyecto. $. Todos odos os os s,gu s,gu,e ,ent ntes es son son pa part rtes es de un pan pan de ge gest st,/ ,/n n de caca-,o ,os s e>ect,o3 EXCEPTO+ a) Procedimientos. b) Estándares de los in&ormes. c) (euniones. d) Lecciones aprendidas. %. Un s,stea s,stea de autor autor,Fac ,Fac,/n ,/n de tra-aB tra-aBo o puede puede ut,,Far ut,,Farse se para+ para+ a) Nestionar quién hace cada acti"idad. b) Nestionar cuándo y en qué orden se realia el trabajo. c) Nestionar cuándo se realia cada acti"idad. d) Nestionar quién hace cada acti"idad y cuándo se realia. &. Un pro pro7ecto ecto est! est! pa paga gado do de ca ca-,os ,os a acta de cons onst,tu t,tuc c,/n ,/n de de pro7ecto. =u,n t,ene a responsa-,,dad pr,nc,pa de dec,d,r s, estos ca-,os son necesar,os? a) El director del proyecto b) El equipo del proyecto c) El patrocinador d) Los interesados (. La ,ntegrac ,ntegrac,/n ,/n e>ect,a e>ect,a de de pro7ecto pro7ecto usuae usuaente nte reGu,ere reGu,ere un n>as,s n>as,s en+ mie mbros del equipo. a) Las trayectorias personales de los miembros b) 'ctualiaciones oportunas al plan para la dirección del proyecto. c) omunicación e&ecti"a en los puntos cla"e de la inter&ace. d) ontrol del producto. 7 7
;. La ,ntegr ,ntegrac,/ ac,/n n es rea, rea,Fada Fada por+ a) El director del proyecto. b) El equipo. c) El patrocinador. d) Los interesados. 1<.=Cu! de as s,gu,entes opc,ones descr,-e MEOR e ro de d,rector de pro7ectos coo ,ntegrador? a) 'yudar a los miembros del equipo a &amiliariarse con el proyecto. b) )nir todas las pieas de un proyecto en un todo cohesi"o. e n un programa. c) )nir todas las pieas del proyecto en d) )nir a todos los miembros del equipo en un todo cohesi"o. 11.=Las acc,ones correct,as apro-adas son una entrada a cu!es de os s,gu,entes procesos? a) !alidar el 'lcance 0rabajo del Proyecto b) 8irigir y Nestionar el 0rabajo c) 8esarrollar el 'cta de onstitución del Proyecto d) 8esarrollar el ronograma 12. E -aance de do-e aort,Fac,/n decrec,ente decrec,ente es una >ora de+ a) 8epreciación desacelerada. b) 8epreciación de l+nea recta. c) 8epreciación acelerada. d) osteo del ciclo de "ida. 1". 1". =Cu! =Cu! de as s,gu, s,gu,ent entes es opc,on opc,ones es descr descr,-e ,-e MEOR MEOR para para Gu Gu se puede puede ut,,Far un acta de const,tuc,/n de pro7ecto cuando se est! copetando e tra-aBo? a) Para asegurarse de que todos los miembros del equipo sean recompensados b) Para ayudar a determinar si debe aprobarse un cambio en el alcance c) Para e"aluar la e&ecti"idad del sistema de control de cambios d) Para garantiar que toda la documentación sobre el proyecto esté completa 1#. =Cu! de as s,gu,entes opc,ones descr,-e descr,-e MEOR un pan para a d,recc,/n de pro7ecto? a) )na impresión de un so&tYare de dirección de proyectos b) )n diagrama de barras X c) Planes de gestión de riesgo, recursos humanos, mejora del proceso y otros planes de gestión d) El alcance del proyecto 1$. =Cu! de as s,gu,entes opc,ones es :ERDADERA :ERDADERA acerca de desarroo desarroo de acta de const,tuc,/n de pro7ecto? a) El patrocinador crea el acta de constitución del proyecto y el director del proyecto la aprueba. b) El equipo del proyecto crea el acta de constitución del proyecto y la P*< la aprueba. c) El gerente ejecuti"o crea el acta de constitución del proyecto y el gerente &uncional la aprueba. direc ecto torr del del proy proyec ecto to crea crea el ac acta ta de co cons nsti titu tuci ción ón del del proy proyec ecto to y el d) El dir patrocinador la aprueba. 1%. 1%. Un pan pan para para a d,rec d,recc,/ c,/n n de pro7 pro7ect ecto o de-e de-e ser rea,st rea,sta a pa para ra poder poder ut,,Farse en a d,recc,/n de un pro7ecto. =Cu! de os s,gu,entes es e MEO MEOR R to todo do pa para ra o-te o-tene nerr un pan pan pa para ra a d,re d,recc cc,/ ,/n n de de pro7 pro7ec ecto to rea,sta? W a) El patrocinador crea el plan para la dirección del proyecto basado en las entradas del director del proyecto. b) El gerente &uncional crea el plan para la dirección del proyecto basado en las entradas del director del proyecto. 7 7
El director del proyecto crea el plan para la dirección del proyecto basado en las entradas de la gerencia senior. d) El 8irector del proyecto crea el plan para la dirección del proyecto basado en las entradas del equipo. 1&. 1&. Te est!s est!s Ha Hac,e c,endo ndo cargo cargo de un pro7ec pro7ecto to duran durante te a pan, pan,ca cac,/ c,/n n de pro7 pro7e ecto cto 7 descu escu-r -res es Gue Gue se,s pers ersona onas Han rado e acta de const,tuc,/n de pro7ecto. =Cu! de as s,gu,entes opc,ones te preocupa M)S? a) :uién será miembro del comité de control de cambios b) Nastar más tiempo en la gestión de la con#guración c) uerFos de d,rector de pro7ecto? a) 8esarrollar el Plan para la 8irección del Proyecto y Plani#car la Nestión de la alidad b) Nestionar el ompromiso de los =nteresados y 8irigir y Nestionar el 0rabajo del Proyecto c) !alidar el 'lcance y ontrolar la alidad d) =denti#car los (iesgos y 8esarrollar el Equipo del Proyecto 1;. 1;. Todas odas as as opc,o pc,on nes s,gu s,gu,e ,ent ntes es >or >oran an pa part rte e de de proc proces eso o D,r, D,r,g, g,rr 7 *est,onar e Tra-aBo de Pro7ecto3 EXCEPTO+ a) =denti#car los cambios. b) )tiliar una estructura de desglose de trabajo. c) =mplementar acciones correcti"as. d) =mplementar un sistema de control del proyecto. 2<.Un d,rector de pro7ectos es no-rado Be>e de un pro7ecto suaente tcn,co en un !rea con a Gue t,ene una >a,,ar,dad ,,tada. E d,rector de pro7ecto deega os procesos Desarroar e Cronograa3 Est,ar os Costos3 Den,r as Act,,dades 7 Est,ar os Recursos de as Act,,dades a ar,os ,e-ros de eGu,po de pro7ecto3 7 -!s,caente s,re coo un !r-,tro ocas,ona 7 coo coord,nador de act,,dades. E resutado de este acance pro-a-eente sea+ equip po que que &unc &uncio iona na a lo lar largo del proy proyec ectto a un ni"el i"el muy muy alto alto,, a) )n equi demostrando creati"idad y compromiso. b) )n equipo que inicialmente experimenta algo de con&usión, pero que después de un per+odo de tiempo se "uel"e una unidad cohesi"a y e&ecti"a. c) )n equipo que no es muy producti"o, pero que se mantiene unido debido al ambiente de trabajo creado por el director del proyecto. d) )n equipo que se caracteria por un desempeCo bajo, baja moti"ación, ni"eles altos de conJicto y una alta al ta rotación. 21. 21. Est! Est!s s en a ,ta ,tad d de a eBec eBecuc uc,/ ,/n n de una una od, od,c cac ac,/ ,/n n gran grande de a un producto e0,stente cuando te enteras de Gue os recursos proet,dos a pr,nc pr,nc,p, ,p,o o de de pro7e pro7ecto cto no est!n est!n d,spon d,spon,,-es es.. Lo MEOR MEOR Gue se puede puede Hacer es+ a) *ostrar cómo los recursos &ueron prometidos originalmente a tu proyecto. b) !ol"er a plani#car el proyecto sin los recursos. c) Explicar el impacto si los recursos prometidos no están disponibles. d) omprimir el proyecto. 22. 22. E c,e c,ent nte e pr,n pr,nc, c,pa pa de un pro7 pro7ec ecto to Ha so, so,c, c,ta tado do un caca-,o ,o en a ap,cac,/n durante a prue-a de usuar,o. Coo d,rector de pro7ecto3 =c/o resoer@as MEOR esta po,ca? c)
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8esarrollar un plan de mitigación de riesgos. rear una solicitud &ormal de cambio. =n&ormar al patrocinador del proyecto acerca de los cambios en el alcance, costo y cronograma. 'segur urar ar que que el ca camb mbio io al alca alcanc nce e cump cumpla la co con n toda todass las las disp dispos osic icio ione ness d) 'seg rele"antes del contrato. 2".E d,rector de pro7ecto aca-a de rec,-,r un ca-,o de c,ente Gue no a>ecta e cronograa de pro7ecto 7 es >!c, de copetar. =u de-e Hacer PRIMERO e d,rector de pro7ecto? a) 4acer que el cambio suceda lo más pronto posible. b) ontactar al patrocinador del proyecto para obtener permiso. c) 8irigirse al comité de control de cambios. d) E"aluar el impacto sobre otras restricciones del proyecto. 2#. Tu copaJ@a aca-a de ganar un pro7ecto nueo ,portante. CoenFar! CoenFar! en tres eses 7 est! auado en USK2.<<<.<<<. T eres e d,rector de pro7ectos de un pro7ecto e0,stente. =u es o PRIMERO Gue de-es Hacer una eF Gue te enteras de pro7ecto nueo? a) Preguntar a la gerencia cómo utiliará los recursos el proyecto nue"o. b) %i"elar los recursos de tu proyecto. c) omprimir tu proyecto. d) Preguntar a la gerencia cómo a&ectará a tu proyecto el nue"o proyecto. 2$.Aca-an de as,gnarte para Gue e Hagas cargo de un pro7ecto de otro d,rec d,rector tor de pro7e pro7ect ctos os Gue Gue deBa deBa a copaJ copaJ@a @a.. E d,rect d,rector or de pro7e pro7ecto cto anter,or te d,ce Gue e pro7ecto est! a t,epo3 pero s/o porGue Ha pres pres,o ,ona nado do cons consta tant nte een ente te a eG eGu u,po ,po pa para ra Gue Gue r,nd r,nda. a. =u =u es o PRIMERO Gue de-es Hacer coo e nueo d,rector de pro7ecto? a) (e"isar el estado del riesgo. b) (e"isar el desempeCo de costos. c) 8eterminar una estrategia de dirección. d) =n&ormar tus objeti"os al equipo. 2%.Eres des,gnado coo d,rector de pro7ecto a a ,tad de pro7ecto. E pro7ecto se encuentra dentro de as @neas -ase3 pero e c,ente no est! contento con e desepeJo de pro7ecto. =u de-es Hacer PRIMERO? a) 'naliarlo con el equipo del proyecto. b) (ecalcular las l+neas base. c) (enegociar el contrato. d) (eunirte con el cliente. 2&. 2&. En a ,ta ,tad d de de pro7 pro7ec ecto to33 e prog progra raa ado dorr e ,n>o ,n>or ra a a d,re d,rect ctor or de de pro7e pro7ecto cto Gue os @,t @,tes es de contr contro o de pro7e pro7ecto cto est!n est!n segur seguros os.. Esa Esa ,sa aJana rec,-e una nota de un ,e-ro de eGu,po acerca de un pro-ea con e Gue se est! en>rentando. La nota d,ce+ Esta act,,dad e est! enoGuec,endo 7 e gerente de departaento de conta-,,dad no Gu,ere a7udare Hasta Gue a Hogura de a act,,dad est en pe,gro. Ade Ad e!s !s33 e d,re d,rect ctor or de de pro7 pro7ec ecto to t,en t,ene e corr correo eos s eec eectr tr/n /n,c ,cos os de un ,nter ,nteresa esado do enor enor 7 1# correo correos s eect eectr/ r/n,c n,cos os de ,e ,e-r -ros os de eG eGu,p u,po. o. M,entr M,entras as ea ea est! est! e7end e7endo o os os corr correos eos eectr eectr/n, /n,cos cos33 un ,e ,e-ro -ro de eGu, eG u,po po de de pro7 pro7ec ecto to en entr tra a a su oc, oc,na na pa para ra de dec, c,r re e Gue Gue una una acc, acc,/n /n correct,a >ue ,peentada por un ,e-ro de eGu,po de a oc,na de d,recc,/n de pro7ectos3 pero Gue no >ue docuentada. =u de-e Hacer A CONTINUACIYN e d,rector de pro7ecto? a) =n&ormar la "iolación de documentación a la o#cina de dirección de proyectos, e"aluar la seguridad de los l+mites de control y re"isar las reglas de en"+o de correos electrónicos en el plan de gestión de las comunicaciones. a) b) c)
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'clarar el raonamiento detrás de que la documentación sea un problema, hacer que el departamento de contabilidad ayude al miembro del equipo y responder al interesado menor. menor. 'gregar la acción acción correcti"a correcti"a implementada implementada al registr registro o de cambios, cambios, analiar el c) 'gregar "alor de la documentación en la siguiente reunión del equipo y sua"iar el problema del miembro del equipo con el departamento de contabilidad. 8escubrir rir quién quién causó causó el probl problema ema con el depart departame amento nto de contab contabilid ilidad, ad, d) 8escub responderle al interesado menor antes de responder al resto de los correos electrónicos y re"isar el proceso enumerado en el plan de gestión de las comunicaciones para in&ormarle las preocupaciones al miembro del equipo que tiene el problema de documentación. 2(. 2(. E c,e c,ent nte e e0,g e0,ge e caca-,o ,os s a as as espe espec, c,c cac ac,o ,one nes s de de prod produc ucto to Gue Gue agregar!n s/o dos seanas a a ruta cr@t,ca. =Cu! de as s,gu,entes opc,ones ,nd,ca o MEOR Gue puede rea,Far e d,rector de pro7ecto? a) omprimir el cronograma para recuperar las dos semanas. b) ortar el alcance para recuperar las dos semanas. c) onsultar al patrocinador sobre opciones. d) 'consejar al cliente acerca del impacto del cambio. 2;. Durante a eBecuc,/n de pro7ecto3 pro7ecto3 e d,rector de pro7ecto deter,na deter,na Gue se neces,ta un ca-,o a ater,a coprado para e pro7ecto. E d,rector de pro7ecto conoca a una reun,/n de eGu,po para pan,car c/o Hacer e ca-,o. Esto es un eBepo de+ a) Nestión por objeti"os. b) alta de un plan de gestión de cambios. c) Muena relación del equipo. d) alta de una estructura de desglose del trabajo clara. "<. E pro7ecto ,-a -,en 73 73 de repente3 Hu-o ca-,os a pro7ecto Gue ,n,eron de t, t,pe pes s ,nter ,nteresa esados dos.. Despu Despus s de Gue todos todos os ca-, ca-,os os >u >uero eron n dete de terr,nados dos3 e d,rec ,recto torr de pro7 pro7ec ecto to se reu eun n,/ con todo todos s os ,nter ,nteresa esados dos para para ,nest ,nest,ga ,garr por Gu Gu Hu-o Hu-o caca-,os ,os 7 para para descu descu-r, -r,rr cuaGu,er otro ca-,o. E tra-aBo de pro7ecto se Ha esta-,,Fado pero un ,e-ro de eGu,po e enc,ona a pasar a d,rector de pro7ecto Gue agreg/ >unc,ona,dad a un producto de pro7ecto. No te preocupes3 d,ce3 QNo a>ect e t,epo3 e costo n, a ca,dadZ =u de-e Hacer PRIMERO e d,rector de pro7ecto? Pregunt ntar ar al miemb miembro ro del del equip equipo o có cómo mo se deter determi minó nó la nece necesi sida dad d de la a) Pregu &uncionalidad. b) (ealiar una reunión para re"isar el trabajo completo del miembro del equipo. c) Muscar otra &uncionalidad agregada. d) Preguntar al miembro del equipo cómo sabe que no hay impacto sobre el tiempo, los costos o la calidad. "1.T "1. Te p,den p,den Gue prepares prepares un presupue presupuesto sto para copeta copetarr un pro7ecto pro7ecto Gue Ha-@ Ha -@a a coe coenF nFad ado o e aJ aJo o pa pasa sado do 7 de desp spu us s >u >ue e susp suspen end, d,do do por por se,s se,s eses. Todo o s,gu,ente ser@a ,ncu,do en d presupuesto de pro7ecto3 EXCEPTO+ a) ostos #jos. b) ostos irrecuperables. c) ostos directos. d) ostos "ariables. "2. =Cu! de as s,gu,entes secuenc,as representa una deprec,ac,/n deprec,ac,/n en @nea recta? a) F@@,F@@,F@@ b) F@@,FB@,FZ@ c) F@@, FB@, F@ d) F@,FZ@,FB@ b)
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"". "". Este Este pro7 pro7ec ecto to est! est! conc concee-,d ,do o pa para ra de dete ter r,n ,nar ar nue nueas as >or >oras as de e0tender a ,da de uno de os productos produc,dos por a copaJ@a. E d,rector de pro7ecto ,ene de departaento de ,ngen,er@a 7 e eGu,po ,ene ,ene de os depar departa taent entos os de gest,/ gest,/n n de produc producto to 7 erc ercade adeo. o. E enunc,ado de acance de pro7ecto 7 a pan,cac,/n de pro7ecto se Han copetado3 pero un ,nteresado not,ca a eGu,po Gue Ha7 una eBor aner anera a de cop copet etar ar uno uno de os pa paGue Guetes tes de tra-aB tra-aBo. o. E ,nter ,nteresa esado do su,n,stra una carta de re,s,/n tcn,ca de su departaento Gue prue-a Gue a nuea anera de copetar e paGuete de tra-aBo ser! !s r!p,da Gue a anter,or. E d,rector de pro7ecto Ha ten,d< e0per,enc,as s,,ares con este departaento en otros pro7ectos3 7 esta-a esperando Gue esto suced,era en este pro7ecto. =u es o PRIMERO Gue e d,rector de pro7ecto de-e Hacer? a) ontactar al departamento y reclamar de nue"o sobre la &alta de cumplimiento de la &echa l+mite para la entrega del alcance. b) (e"isar cómo este cambio impactará en el costo para completar el paquete de trabajo y la calidad del producto del paquete de trabajo. hay una una ma mane nera ra de ca camb mbia iarr de una una orga organi nia aci ción ón ma matr tric icia iall a una una c) !er si hay &uncional para eliminar la inter&erencia de otros departamentos. d) Preguntar al departamento si tiene alg$n otro cambio "#. E pro7ecto A t,ene una tasa ,nterna ,nterna de retorno IRR9 de 21 por c,ento. E pro7ecto ' t,ene una tasa ,nterna de retorno de & por c,ento. E pro7ecto C t,ene una tasa ,nterna de retorno de "1 por c,ento. E pro7ecto D t,ene una tasa ,nterna de retorno de 1; por c,ento. =Cu! de estos ser@a e MEOR pro7ecto? a) El proyecto ' b) El proyecto M c) El proyecto d) El proyecto 8 "$. Una sa,da de proceso Cerrar e Pro7ecto o 4ase es a creac,/n de+ e) Los archi"os del proyecto. f) )n acta de constitución del proyecto. g) )n plan para la dirección del proyecto. h) )n plan de gestión de los riesgos. "%.T "%. Todo o s,gu,ent s,gu,ente e sucede sucede durante durante e proceso proceso Cerrar e Pro7ect Pro7ecto o o 4ase3 EXCEPTO+ a) rear lecciones aprendidas. b) 'ceptación &ormal. c) =n&ormes de desempeCo. d) (ealiar el análisis costoUbene#cio. "&. =Cu! de os s,gu,entes se ,ncu7e en e acta de const,tuc,/n const,tuc,/n de pro7ecto? a) )na estrategia de gestión de riesgos b) Estimados de los paquetes de trabajo c) Estimados detallados de los recursos d) El caso de negocio del proyecto "(.Un d,rector de pro7ectos est! tratando de conencer a a gerenc,a de ut,,Far !s proced,,entos proced,,entos >oraes para a d,recc,/n de pro7ectos3 7 Ha dec,d,do coenFar a eBorar a d,recc,/n de pro7ectos de a copaJ@a a tras de a o-tenc,/n de un acta de const,tuc,/n para cada uno de sus pro7ectos. =Cu! de as s,gu,entes opc,ones descr,-e MEOR por Gu un acta de const,tuc,/n de pro7ecto a7udar@a a d,rector de pro7ecto? a) 8escribe los detalles de lo que debe hacerse b) Enumera los nombres de todos los miembros del equipo. c) Le da autoridad al director del proyecto. d) 8escribe la historia de proyectos similares o relacionados. 7 7
";. ";. =La =La prog progra raa ac, c,/n /n ,ne ,nea a es un eBe eBep po o de Gu Gu t,po t,po de cr,t cr,ter er,o ,os s de seecc,/n de pro7ectos? a) e p,d,eron Gue e pro7ecto ,n,c,ara ,ned,ataente. =Cu! de as s,gu,entes es a MEOR opc,/n a rea,Far? a) rear un proceso de control integrado de cambios. b) *ostrarle a tu director el impacto de proceder sin una aprobación. c) En&ocarte en completar proyectos que tienen actas de constitución #rmadas. d) omenar el trabajo sólo con las acti"idades de la ruta cr+tica. #1. #1. E de depa part rta aen ento to de ,nge ,ngen, n,er er@a @a Ha de desc scuu-,e ,ert rto o un propro-e ea a con con e s,st s,ste ea a de cont contaa-, ,,d ,dad ad de cost costos os 7 Ha pe ped, d,do do a de depa part rta aen ento to de s,steas Gue ana,ce Gu es o Gue est! a 7 Gue arrege e pro-ea. T eres eres e d,r d,recto ectorr de pro7 pro7ec ecto tos s Gue Gue tratra-aB aBa a con con os os s,st s,ste eas as de contaconta-,, ,,dad dad de costo costos s en otro otro pro7 pro7ect ecto. o. La gerenc gerenc,a ,a Ha e,t, e,t,do do una una so,c,tud de ca-,o a co,t de contro de ca-,os para agregar nueo tra-aBo a tu pro7ecto. Tu pro7ecto actua t,ene un @nd,ce de desepeJo de costo CPI9 de 132 7 un @nd,ce de desepeJo de cronograa SPI9 de 13"3 as@ Gue t,enes un poco de argen para agregar tra-aBo s,n retrasar tu pro7ecto actua n, so-repasar so-repasar e presupuesto. presupuesto. S,n e-argo3 no puedes er c/o e nueo tra-aBo encaBa dentro de acta de const,tuc,/n de pro7 pro7ec ecto to pa para ra tu pro7 pro7ec ecto to actu actua a.. Desp Despu us s de un poco poco de an an! !,s ,s,s ,s33 deter,nas Gue e nueo tra-aBo 7 e tra-aBo e0,stente no se so-reponen 7 pueden pueden rea,Far rea,Farse se s,ut!n s,ut!nea eaente. ente. Ta-,n a-,n reGu,ere reGu,eren n d,>eren d,>erentes tes conBuntos de Ha-,,dades. =Cu! de as s,gu,entes es a MEOR opc,/n a rea,Far? a) 8esarrollar un acta de constitución del proyecto. b) !ol"er a estimar el cronograma del proyecto con entradas del departamento de ingenier+a. l a ayuda de los interesados. c) !alidar el alcance del nue"o trabajo con la d) =denti#car los cambios espec+#cos al trabajo existente. #2. Todo e tra-aBo tcn,co Ha s,do copetado en e pro7ecto. =u >ata por Hacer? a) !alidar el 'lcance b) Plani#car la (espuesta a los (iesgos c) rear un plan de gestión de personal d) ompletar las lecciones aprendidas #". =Cu! de os s,gu,entes reeBa MEOR a >rase ,nu,r en os >actores Gue a>ectan a ca-,o? 8ecirles es a las las pers person onas as que que los los ca camb mbio ioss no está están n perm permit itido idoss desp después ués de a) 8ecirl #naliar la plani#cación b) 8eterminar las &uentes de los cambios y solucionar las causas ra+ c) 'gregar más acti"idades a la estructura de desglose del trabajo para adaptar los riesgos d) alcular el impacto de los cambios hasta la &echa sobre el proyecto
RESPUESTAS 1. 2. ".
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#. ' 1". ' 22. ' "1. ' #<. ' $. D 1#. C 2". D "2. A #1. A %. ' 1$. D 2#. D "". ' #2. D &. C 1%. D 2$. C "#. C #". ' (. C 1&. ' 2%. D "$. A ;. A 1(. A 2&. C "%. D 1. Re Resp spue uest sta aC Explicación Explicación El director director del proyecto es un integrador integrador.. Esta pregunta pregunta es acerca acerca de su rol como integrador y comunicador. 2. Re Resp spue uest sta a' Explicación La re plani#cación no es necesaria para esta situación. 'lcanar la &echa de #naliación plani#cada no signi#ca necesariamente que el proyecto esté terminado. )n proyecto está terminado cuando todo el trabajo, incluido el trabajo de dirección de proyectos, está terminado, y el producto del proyecto y todos los entregables del proyecto son aceptados. Las lecciones aprendidas son parte de los entregables de ;a dirección del proyecto y, por Lo tanto, deben estar terminadas para que el proyecto esté completo. ". Re Resp spue uest sta aD Explicación Los directores de proyectos deben ser proacti"os. La $nica respuesta proacti"a aqu+ es pre"enir cambios innecesarios. #. Re Resp spue uest sta a' Explicación 0odos los proyectos se deben cerrar, ya que el cierre proporciona bene#cios para la organiación ejecutante. Esto signi#ca que simplemente detener el trabajo no es la mejor opción. 0rasladar trabajo y liberar a los miembros del equipo no resuel"e el problema, simplemente pospone su solución. Lo mejor que puede realiar el director del proyecto es comenar el proceso errar el Proyecto o ase. $. Re Resp spue uest sta aD Explicación Explicación )n plan de gestión gestión de cambios cambios incluye incluye los procesos procesos y procedimien procedimientos tos que permiten la e"aluación y seguimiento sin problemas de los cambios. Las lecciones aprendidas son re"isiones de los procesos y de los procedimientos luego del hecho, para mejorarlos en proyectos &uturos. %. Re Resp spue uest sta a' Explicación :uién realia cada acti"idad es gestionado con la matri de asignación de resp respon onsa sabi bilid lidad ades es.. uán uándo do se real reali ia a ca cada da ac acti ti"i "ida dad d se gest gestio iona na co con n el cronograma del proyecto. )n sistema de autoriación de trabajo se utilia para coordinar cuándo y en qué orden se realia el trabajo, de manera que el trabajo y las personas puedan relacionarse adecuadamente con otros trabajos y otras personas. pe rsonas. &. Re Resp spue uest sta aC Explicación El patrocinador emite el acta de constitución del proyecto, y este debe ayudar al director del proyecto a controlar los cambios al acta de constitución. La responsabilidad principal recae en el patrocinador. patrocinador. (. Re Resp spue uest sta aC Explicación Esta pregunta está pidiendo la opción más importante. Piensa en lo que implica la integración el desarrollo del plan para la dirección del proyecto, la ejecución del plan para la dirección del proyecto y el control integrado de cambios. 7 7
Las actualiaciones y el control del producto son partes del seguimiento y control del proyecto, mientras que la integración incluye más que control. El a"ance de las trayectorias de los miembros del equipo recae en la ejecución del proyecto -el proceso 8esarrollar el Equipo del Proyecto3. Para integrar los componentes del proyecto en un todo cohesi"o, la comunicación es cla"e siempre que una acti"idad o un miembro del equipo puedan inter&erir con otro, o cuando cualquier otro tipo de inter&erencia pueda ocurrir. ocurrir.
;. Re Resp spue uest sta aA Explicación La integración es una responsabilidad &undamental del director del proyecto. 1<. Respuesta ' Explic Explicaci ación ón La integr integraci ación ón se re#er re#ere e a la combin combinaci ación ón de acti"id acti"idade ades, s, no de miembros del equipo. 11. Respuesta ' Explic Explicaci ación ón 8irigir 8irigir y Nestio Nestionar nar el 0rabajo rabajo del Proye Proyecto cto es la $nica $nica res respue puesta sta correcta. 12. 12. Respuesta C Explic Explicac ació ión n El balan balance ce de dobl doble e am amor orti tia aci ción ón decr decrec ecien iente te es una una &orma &orma de depreciación. Eso elimina la opción del costeo del ciclo de "ida. Las opciones de depreciació depreciación n desacelerada desacelerada y depreciaci depreciación ón en l+nea recta también son incorrect incorrectas as por porque que el bala balan nce de dob doble am amor orttia iación ción dec ecrrec ecie ient nte e es una una &or &orma de depreciación acelerada. 1". Respuesta ' Explicación )na de las maneras de decidir si un cambio debe ser aprobado es determinar si el trabajo está incluido en el acta de constitución del proyecto. /i no, debe ser rechaado rechaado,, asignado a un proyecto proyecto más adecuado o abordarse abordarse como un proyecto en s+ mismo. 1#. Respuesta C Explicación El plan para la dirección del proyecto incluye más que tan solo un diagrama de barras y el plan del director del proyecto para completar el trabajo. =ncluye todos los planes de gestión ge stión para el proyecto. 1$. Respuesta D Explicación El director del proyecto puede crear el acta de constitución, pero el patrocinador del proyecto es quien la aprueba y la autoria, para darle al director del proyecto la autoridad para proceder con el proyecto. 1%. Respuesta D Explicación /i &uéramos a re&ormular la pregunta, ser+a 95:uién crea el plan para la dirección del proyecto6GG. La mejor respuesta es que el plan para la dirección del proyecto es creado por el director de proyectos pero requiere una entrada del equipo. 1&. Respuesta ' Explic Explicac ació ión n 8ete 8eterm rmin inar ar quién quién esta estará rá en el co comi mité té de co cont ntro roll de ca cambi mbios os y determinar la estructura de in&orme tal "e ya se lle"aron a cabo. En cualquier casso, es ca esta tass opc opcione ioness no son dir direc ecttam amen ente te a&ec a&ecta tada dass por por el n$mer $mero o de patrocinadores que #rmaron el acta de constitución. 0ener 0ener un solo patrocinador del proyecto no es necesario. Esta situación implica que hay seis áreas incluidas en 7 7
este proyecto. 'demás de los requisitos de comunicación agregados, debes estar preoc preocup upad ado o por por las nece necesi sida dades des que que co comp mpit iten en entr entre e s+ y los los requis equisit itos os que que impactan tus es&ueros en la gestión de la con#guración.
1(. Respuesta A Explicación 0en en cuenta que esta pregunta utilia las palabras 9trabajando para descr describ ibir ir clar claram amen ente te99 y 9pre" 9pre"en enirG irGG. G. /i las las co cons nside idera rass en co conju njunt nto, o, debe deber+a r+an n indica indicarte rte que el proye proyecto cto se encuen encuentra tra en la plani# plani#cac cación ión del proye proyecto cto.. Esto Esto elimin eli mina a toda todass las las opci opcion ones es exce except pto o 8esa 8esarr rrol olla larr el Pla Plan n para para la 8ire 8irecc cció ión n del del Proyecto y Plani#car la Nestión de la alidad. La coordinación y la pre"ención de conJictos se relacionan con el proceso 8esarrollar el Plan para la 8irección del Proyecto, y pre"enir el reproceso es parte de Plani#car Pl ani#car la Nestión de la alidad. alidad. 1;. Respuesta D Explicación )na E08 se crea en la plani#cación del proyecto, pero puede utiliarse para ayudar a dirigir el proyecto durante la ejecución del proyecto. Las palabras que aqu+ se utiliaron no &ueron 9crear una E809 sino 9utiliar una E809. )n sistema de control del proyecto se establece durante la plani#cación del proyecto, no durante la ejecución del proyecto y, por consiguiente, es la excepción. 2<. Respuesta D Explicación )n director de proyectos debe dirigir e integrar todos los aspectos de un proyecto. /+ todas las acti"idades son delegadas, sobre"iene el caos y los miembr miembros os del del equip equipo o pasa pasará rán n má máss tiem tiempo po co comp mpit itien iendo do por por posi posici cion ones es que que completando acti"idades. 21. Respuesta C Explicación Explicación La compresión compresión y la replani#c replani#cación ación están esencialment esencialmente e retrasando retrasando la situación. situación. En cambio, cambio, el director director del proyecto proyecto debe tratar tratar de pre"enir ;a situación situación mostrando las consecuencias si los recursos no están disponibles. Esta es una estrategia más e&ecti"a que decir 9pero t$ me los diste9. 22. Respuesta ' Explicación Lo primero que debes hacer es documentar &ormalmente el cambio solici sol icitad tado o a los requi requisit sitos, os, y luego luego seguir seguir el proce proceso so de contr control ol integra integrado do de cambios. 2". Respuesta D Explic Explicac ació ión n Prime Primero ro se debe deben n e"alu e"aluar ar los otro otross impa impact ctos os al proy proyec ecto to.. 0ales ales impacto impactoss incluy incluyen en alcanc alcance, e, cos costo, to, calida calidad, d, ries riesgo, go, recur recursos sos y satis& satis&acc acción ión del cliente. )na "e son e"aluados, el comité de control de cambios, s+ este existe, puede aprobar o rechaar el cambio. 2#. Respuesta D Explicación %o tienes =n&ormación su#ciente como para considerar la ni"elación de recu recurs rsos os o la co comp mpre resi sión ón de este este proy proyec ecto to.. *ient *ientra rass trab trabaj ajas as en cual cualqu quier ier proyecto, necesitas ree"aluar los objeti"os del proyecto constantemente y el modo en que el proyecto se relaciona con los otros proyectos concurrentes. 5'$n está tu proyecto alineado con los objeti"os corporati"os6 /i el otro proyecto "a a a&ectar a&e ctar el tuyo, necesitas ser proacti"o y trabajar en las opciones ahora. 2$. Respuesta C Explicación 'ntes de que puedas hacer cualquier otra cosa, necesitas saber qué "as a hace hacerr 0$. 8esar 8esarro rolla llarr la estr estrat ateg egia ia de dire direcc cció ión n pro" pro"eer eerá á el ma marc rco o de
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re&erencia para todo el resto de las opciones presentadas y las otras acti"idades que deben ser realiadas.
2%. Respuesta D Explic Explicaci ación ón Primer Primero, o, necesi necesitas tas a"erig a"eriguar uar por qué el client cliente e no está está conten contento to.. 8espués, reunirte con el equipo R determinar opciones. 2&. Respuesta C Explic Explicaci ación ón 0en en cuenta cuenta cuánta cuántass situac situacion iones es son arroja arrojadas das hacia hacia ti en esta esta pregu pregunt nta. a. Es impor importa tant nte e prac practi tica carr ;a lect lectur ura a a tra" tra"és és de las las preg pregun unta tass para para descubrir que es importante y qué es sólo in&ormación de antecedentes. En esta pregunta, el $nico aspecto rele"ante &ue la acción correcti"a tomada. )na "e que descubres cuál es la polémica principal, mira las opciones y descubre cuál es la mejor para atender esa polémica. 5uál es la polémica principal aqu+6 50e diste cuenta de que la nota del miembro del equipo es acerca de una acti"idad que no se encuentra en la ruta cr+tica6 -94asta que la holgura del proyecto esté en peligro9 signi#ca que hay holgura y, por lo tanto, no está en la ruta cr+tica3. Entonces, 5la polémica es la acti"idad que no se encuentra en la ruta cr+tica o la documentación6 Puede que no estés de acuerdo con la lógica, pero en este caso la respuesta es la documentación. En el mundo real, los problemas com$nmente se repiten. /in un registro de ;o que se ha realiado, n hay oportunidad de considerar la misma solución para problemas &uturos. La documentación es &undamental para los proyectos. 8ado que el registro de cambios se con"ierte en parte de ;a base de datos datos de regist registro ross histór histórico icos, s, es mejor mejor primer primero o regist registrar rar ;a acción acción correc correcti" ti"a a implementada, luego analiar el "alor de la documentación en la próxima re unión del equipo, y sua"iar la polémica del miembro del equipo con el departamento de contabilidad. 2(. Respuesta C Explicación 5(ecuerdas qué hacer cuando hay un cambio6 E"aluar primero. %o toma tomar+ r+as as me medi dida dass ante antess de obte obtene nerr la apr aprobac obació ión, n, as as++ que que co comp mpri rimi mirr el cronograma o cortar el alcance sucederá después de consultar con el patrocinador o aconsejar al cliente acerca del impacto del cambio. %o te contactar+as con el cliente antes de hacerlo con tu gerencia interna, por lo que aconsejar al cliente no es la siguie siguiente nte acción acción correc correcta ta por rea realia liarr. El siguie siguiente nte paso paso es analia analiarr las opciones con el patrocinador. patrocinador. 2;. Respuesta ' Explicación El director del proyecto está preguntando cómo realiar un cambio. 8icha 8icha preg pregun unta ta no se pued puede e reso resol" l"er er util utili ian ando do la gest gestió ión n por por objet objeti"o i"os, s, las las rela elacion iones de equipo, o una es esttructura de desglos lose del trabajo. Los proce procedim dimient ientos, os, &ormul &ormulari arios, os, aproba aprobacio ciones nes y otros otros requi requisit sitos os simila similare ress para para manejar los cambios deben haber sido determinados en el plan de gestión de los cambios. /i no &ue as+, el director del proyecto perderá tiempo "alioso tratando de desci&rarlo después del hecho. "<. Respuesta D Explic Explicac ació ión n +jat +jate e que que el prime primerr párr párra& a&o o es supe superJ rJuo uo.. 0am ambi bién én &+ja &+jate te que que la pregunta enuncia que el cambio ya ha sido realiado. Las acciones del director del proyecto ser+an di&erentes si el cambio no hubiera sido realiado. El director de proyectos, con la ayuda de otras personas, debe determinar cómo un cambio impacta al proyecto como un todo. Preguntarle al miembro del equipo cómo sabe que no hay impacto sobre el tiempo, los costos o la calidad es la mejor respuesta. Esto comiena el análisis análisis del director director del proyecto proyecto sobre los impactos impactos al proyecto como un todo mediante la a"eriguación acerca de qué análisis ya se ha realiado. 7 7
Este cambio implica, como m+nimo, una modi#cación de la l+nea base del alcance, y probablemente, de otras l+neas base. )na solicitud de cambio debe presentarse, en $ltima instancia, al control integrado de cambios, pero eso no está mencionado como una opción.
"1. Respuesta ' Explicación Los costos irrecuperables son costos gastados. La regla es que no deber+an ser considerados cuando se decide si continuar con un proyecto en problemas. "2. Respuesta A Explic Explicaci ación ón La depre deprecia ciació ción n en l+nea l+nea recta recta utilia utilia la misma misma cantid cantidad ad en cada cada per+odo de tiempo. "". Respuesta ' Explicación Puedes reclamar el incumplimiento de la &echa l+mite, pero esto no es proacti"o. /er+a $til llegar a la causa ra+ del por qué este departamento siempre aparece con tales ideas o cambios después de que el proyecto ha comenado. /in embargo, éste no es el problema inmediatoK el cambio es el problema inmediato, y por lo tanto, reclamar no es lo mejor. El tipo de organiación del proyecto descrito es una una orga organi nia aci ción ón ma matr tric icia ial. l. %o hay hay nada nada es esen enci cial alme ment nte e ma malo lo co con n tal tal organiación, ni hay nada en esta situación en particular que requiera un cambio, as+ que cambiar la manera en que está organiada la compaC+a no puede ser lo mejor. La historia del departamento indica que preguntar si el departamento tiene otros cambios es algo que de#niti"amente deber+a ser realiado, pero el cambio propuesto necesita una atención más inmediata. (e"isar los impactos del cambio comiena el control integrado de cambios. "#. Respuesta C Explicación (ecuerda, la tasa interna de retorno es similar a la tasa de interés que obtienes de tu banco. *ientras más alta la tasa, mejor el retorno. "$. Respuesta A Explicación El acta de constitución del proyecto se crea durante la iniciación. El plan para la dirección del proyecto y los planes de gestión de los riesgos son salidas de la plani#cación del proyecto. Los registros del proyecto se archi"an en el proceso errar el Proyecto o ase. ase. "%. Respuesta D Explicación El análisis costoUbene#cio se realia con antelación en el proyecto para ayudar a seleccionar entre las alternati"as. 0odas las otras opciones se realian durante el proceso errar el Proyecto o ase. Por lo tanto, realiar el análisis costoU bene#cio es ;a mejor respuesta. "&. Respuesta D Explicación )na estrategia de gestión de riesgos y los estimados de paquetes de trabajo no se crean hasta la plani#cación del proyecto, pero el acta de constitución se crea en la iniciación. )n 'cta de constitución del proyecto puede incluir los nombres de algunos recursos -el director del proyecto, por ejemplo3, pero no los estimados de recursos detallados. 8e las opciones proporcionadas, sólo el caso de negocio para el proyecto se incluye en el acta de constitución del proyecto. "(. Respuesta C Explic Explicac ació ión n El exam examen en hará hará preg pregun unta tass co como mo esta esta para para aseg asegur urar arse se de que que conoc conocas as los bene#cios bene#cios que deber+a deber+ass estar estar obtenie obteniendo ndo de los proce procesos sos y las 7 7
herramientas herramientas de ;a dirección dirección de proyectos proyectos.. Los detalles de lo que debe realiarse realiarse se encuentran en el diccionario de la E80. Los nombres de los miembros del equipo son incluidos en la matri de asignación de responsabilidades y en otros documentos. La historia del proyecto se encuentra en las lecciones aprendidas y en otros registros históricos. )n bene#cio importante de un acta de constitución del proyecto es que documenta la l a autoridad dada al director del proyecto.
";. Respuesta A Explic Explicaci ación ón La optimi optimiac ación ión por restr restricc iccion iones es utili utilia a modelos modelos matemát matemático icos. s. La programación lineal es un modelo matemático. #<. Respuesta ' Explicación Lo mejor que podr+as hacer ser+a mostrar el impacto. Esta es la $nica opci opción ón que que pre"i pre"ien ene e prob problem lemas as &utu &uturo ros s siemp siempre re la me mejo jorr opci opción ón.. La Lass otra otrass opciones simplemente pretenden que el problema no existe. #1. Respuesta A Explic Explicac ació ión n 5uá 5uánt nto o tiemp tiempo o te tomó tomó leer leer esta esta pregu pregunt nta6 a6 Esper Espera a pregu pregunt ntas as interminables en este examen. (e"isa de nue"o las opciones antes de seguir leyen leyendo do.. 5%ot 5%otas aste te que que ca cada da una una de las las opci opcion ones es oc ocur urre re dura durant nte e una una part parte e di&erente del proceso de la dirección de proyectos6 Esta pregunta esencialmente está preguntando si el nue"o trabajo debe agregarse al proyecto existente. Puede haber muchas raones de negocio para tratar de hacer esto, pero desde una perspec perspecti" ti"a a de direcc dirección ión de proye proyecto ctos, s, general generalmen mente te se tratan tratan de e"itar e"itar las adiciones grandes al proyecto. En este caso, el nue"o trabajo es una unidad de trabajo autocontenida, no se sobrepone con el trabajo existente, no encaja en el acta de constitución del proyecto y necesita un conjunto de habilidades di&erente. Porr co Po cons nsigu iguien iente te,, es me mejor jor real reali iar ar un nue"o nue"o proy proyec ecto to.. El prime primerr paso paso para para contestar esta pregunta es darse cuenta de que el trabajo debe ser un proyecto separado. El segundo paso es re"isar las opciones y "er cuál se relaciona con la iniciación de un nue"o proyecto. !ol"er a estimar el proyecto parece la mejor opción, sólo si no te diste cuenta de que el nue"o trabajo debe ser un proyecto separado. La "alidación del alcance se realia durante el seguimiento y control del proy proyec ecto to,, y no se rela elaci cion ona a co con n la deci decisi sión ón de agre agrega garr trab trabaj ajo o al proy proyec ecto to.. =denti#car los cambios en el alcance también implica que el trabajo nue"o ha sido acep ac epta tad@ d@ co como mo una una adic adició ión n al proy proyec ecto to exis existe tent nte. e. 8esar 8esarro rolla llarr un ac acta ta.. de cons co nsti titu tuci ción ón del del proy proyec ecto to está está entr entre e los los prime primero ross paso pasoss de inic inicia iaci ción ón de un proyecto nue"o, y es la mejor opción en esta situación. #2. Respuesta D Explicación 5Elegiste !alidar el 'lcance6 Entonces tal "e ol"idaste que el proceso !alidar el 'lcance se lle"a a cabo durante el seguimiento y control del proyecto, no durante su cierre. Plani#carlas respuestas a los riesgos y crear el plan de gestión de personal se realian con anterioridad al proyecto. Las lecciones aprendidas sólo pueden completarse después de que se complete el trabajo. #". Respuesta ' Explicación )n director de proyectos debe tener en cuenta de donde "ienen los cambios y hacer lo que sea necesario para limitar los e&ectos negati"os del cambio en el proyec proyecto to.. .. %ecesit %ecesita a encont encontrar rar la causa causa ra+, ra+, para para que se puedan puedan e"itar cambios &uturos.
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TEMA: GESTIÓN DEL ALCANCE
EXAMEN DE PR)CTICA " Ponga a prueba su conocimiento de la in&ormación en el ap+tulo D al responder a estas preguntas. 1. =Cu! =Cu! de os s,gu,entes s,gu,entes enunc, enunc,ados ados es CIER CIERTO TO acerca acerca de a Estructu Estructura ra de Desgose de Tra-aBo EDD? a) La E80 es creada por el Patrocinador -/ponsor3 del proyecto y los interesados -/ta1eholders3. b) La E80 representa todo el trabajo que debe ser hecho en el proyecto. c) ada +tem de la E80 representa una caracter+stica del alcance del producto. ont ntie iene ne paqu paquet etes es de trab trabaj ajo o que que son son desc descrit ritos os en una una list lista a linea lineall y no d) o estructurada. 2. 2. =Cu! =Cu! de as s,gu,en s,gu,entes tes NO es una una sa,da sa,da de os proces procesos os de *est,/n *est,/n de de Acance? a) asa de %egocio b) 8iccionario de la escritura de desglose de trabajo -E88 c) Entregables aceptados d) ambios solicitados ". =Cu! =Cu! de as s,gu,entes s,gu,entes atern aternat, at,as as NO es c,erto c,erto respecto respecto a a Estruc Estructura tura de Desgose de Tra-aBo EDD?. a) Puede ser descompuesta por &ase de proyecto entregable. 8escribe ibe proc proces esos os para para de#n de#nir ir el alca alcanc nce, e, "eri# "eri#ca carr el trab trabaj ajo o y gest gestio iona narr b) 8escr cambio en alcance. realiar. c) ontiene una lista grá#ca y jerárquica de todo el trabajo a realiar. d) Es un elemento importante de la L+nea Mase del 'lcance. #. =Cu! =Cu! es e orden orden correct correcto o de os proces procesos os de *est,/n *est,/n de de Acance? Acance? a) 8e#nir el 'lcance, rear la Estructura, rear la Estructura de 8esglose del 0rabajo, 0rabajo, !alidar !alidar el 'lcance. b) (ecopilar requisitos, ontrolar el 'lcance, rear la Estructura de 8esglose del 0rabajo, 0rabajo, !alidar !alidar el 'lcance. c) (ecopilar requisitos, 8e#nir el 'lcance, rear la Estructura de 8esglose del 0rabajo, 0rabajo, !alidar !alidar el 'lcance. d) (ecopilar requisitos, L+nea de base del 'lcance, 8e#nir el 'lcance, ontrolar el 'lcance. $. Usted Usted est! d,r,g,e d,r,g,end ndo o un pro7ect pro7ecto o de so>tar so>tare. e. Su eGu,po eGu,po Ha tra-aBa tra-aBado do por ocHo seanas 73 Hasta aHora3 e pro7ecto est! en -uen ca,no. E prograador pr,nc,pa acude a usted con un pro-ea+ Ha7 un paGuete de tra-aBo Gue est! causando pro-eas. Nad,e parece sa-er Gu,n es responsa-e de eo e departaento de conta-,,dad no sa-e a Gu centro de costo >actur!rseo 7 n, s,Gu,era est! caro Gu tra-aBo de-e ser HecHo. =Cu! de os s,gu,entes a7udar@a MEOR en sta s,tuac,/n? a) El Plan de gestión de alcance b) 'nálisis de alternati"as c) El 8iccionario de la estructura de desglose del trabajo -E803 d) !alidación del alcance %. E o-Bet o-Bet,o ,o de de :a, :a,dar dar e e Acan Acance ce es+ es+ ora ,n>orac,/n c,/n H,st/r H,st/r,ca ,ca 7 as ecc,o ecc,ones nes aprend, aprend,das das son parte parte de+ 7 7
El /istema de in&ormación de la gestión de proyectos -P*=/3. =n&ormación sobre el desempeCo del trabajo. Los actores actores ambientales de la empresa. Los 'cti"os de los procesos de la organiación. (. Usted Ha asu asu,do ,do e cargo cargo de D,recto D,rectorr de Pro7ecto Pro7ecto ProBe ProBect ct Manager Manager99 en un pro7ecto de una carretera3 7 a eBecuc,/n 7a est! en arcHa. Su Patroc,nador Sponsor9 e d,ce Gue a aanFar3 todo e as>ato de-e ser coocado con un espesor de 2$ cent@etros. E enunc,ado de Acance 7 a Estructura de Desgose de tra-aBo EDT9 proponen 2< cent@etros de espesor. =Cu! es a MEOR aternat,a de acc,/n? a) 8ecirle al equipo que complaca el pedido inmediatamente. 8ecirle al Patrocinad Patrocinador or que el trabajo ya se encuentra encuentra en marcha marcha y por eso no b) 8ecirle se puede complacer su petición. c) (ehusarse a alterar los planes hasta que el /istema de ontrol de ambios haya sido utiliado. Muscar a un pro" pro"ee eedo dorr co con n me meno norres co cost stos os para para que que el impa impaccto sea d) Mus minimiado. ;. =Cu! =Cu! de as as s,gu, s,gu,ent entes es atern aternat, at,a as s descr descr,-e ,-e MEOR MEOR e prop/ prop/s,t s,to o de a Matr,F de TraFa-,,dad de ReGu,s,tos? a) Lo ayuda a entender la &uente de cada requisito y cómo ese requisito está contemplado en uno o más Entregables espec+#cos. b) Es utili utilia ado do para para aseg asegur urar arse se que que todo todoss los los subU subUpla plane ness del del Plan Plan para para la 8irección del Proyecto hayan sido creado. c) Es utiliado para seguir la &uente de todos los cambios, y estos se puedan seguir a lo largo del proceso de controlar el 'lcance. 'demás, "eri#ca que el cambio &ue implementado apropiadamente. d) 8escribe cómo las entradas al 8iccionario de la Estructura de 8esglose de 0rabajo 0rabajo -E803 son rastreadas hasta paquetes de trabajo, y cómo los paquetes de trabajo son descompuestos desde entregables. 1<.Es e na de a eBecuc,/n de un gran pro7ecto para a construcc,/n de una carretera. E tra-aBo 7a Ha s,do HecHo 7 os tra-aBadores est!n ,stos para epacar sus eGu,pos. E D,rector de pro7ecto ProBect Manager9 7 e Patroc,nador Sponsor9 de pro7ecto Han egado con espec,a,stas para re,sar Gue cada reGu,s,to Ha7a s,do cup,do3 7 Gue todo e tra-aBo descr,to en a Estructura de Desgose de tra-aBo EDT9 Ha7a s,do HecHo. =u proceso se est! rea,Fando? a) 8e#nir el alcance b) !alidar el alcance c) ontrolar el alcance d) omprobación del alcance 11.Usted aca-a de ser puesto a cargo de un pro7ecto Gue 7a est! en eBecuc,/n. M,entras re,sa-a a docuentac,/n de pro7ecto3 descu-re Gue no Ha7 Estructura de Desgose de Tra-aBo EDT9. Re,sa e Pan de *est *e st,/ ,/n n de de Aca Acanc nce e 7 de desc scuu-re re Gue Gue de de-e -er@ r@a a Ha Ha-e -err una una EDT EDT pa para ra su pro7ecto. =u es o MEOR Gue podr@a Hacer? a) 8etener el trabajo del proyecto y crear una E80. %o permitir que se siga trabajando hasta que la E80 sea creada. 'notar arlo lo en las las Lec ecci cion ones es apre aprend ndida idas, s, para para que que no suce suceda da en proy proyec ecto toss b) 'not &uturos. c) 'segurarse de gestionar las comunicaciones de cerca, para asegurarse que el equipo no omita ning$n trabajo no documentado. d) 'lertar inmediatamente al patrocinador -/ponsor3 y asegurarse que el trabajo del proyecto no se detenga. 12. 12. E D,rect D,rector or ProBe ProBect ct Mana Manager ger99 de un pro7e pro7ecto cto de d,seJo d,seJo ,ndus ,ndustr, tr,a a se ente en tera ra Gue Gue e Pat atro roc, c,na nado dorr Spo Spons nsor or99 Gu,e Gu,ere re rea rea,F ,Far ar un caca-,o ,o a a) b) c) d)
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acance3 7 neces,ta conocer e proced,,ento para gest,onar ca-,os. =Cu! es e MEOR ugar para -uscar esta ,n>orac,/n? a) aso de negocio b) Plantilla del &ormato de solicitud de cambio 8e sglose del 0rabajo -E803 c) Estructura de 8esglose d) Plan de Nestión del 'lcance 1". La @nea de 'ase de Acance ,ncu7e os s,gu,entes s,gu,entes docuentos+ a) Enunciado del alcance del proyecto, E80 -Estructura de 8esglose del 0rabajo3 y el presupuesto. presupuesto. E80. b) Enunciado del alcance del proyecto, E80, 8iccionario E80. c) Enunciado del alcance del proyecto, E80 y (M/ -Estructura de desglose de (iesgo3. d) E80, (M/, cronograma y presupuesto. 1#.Usted es e D,rector ProBect Manager9 de un pro7ecto de so>tare. Su eGu,po soo Ha copetado a ,tad de tra-aBo3 cuando e Patroc,nador Spons Sponsor or99 e ,n>or ,n>ora a Gue e pro7e pro7ecto cto Ha s,do s,do canc cancea eado. do. =Cu! =Cu! es a MEOR acc,/n Gue puede toar? 0rabajar con el patrocinador para "er si hay alguna manera de retomar el a) 0rabajar proyecto. eri#ca carr los los Entr Entreg egab able less prod produc ucid idos os en la L+ne L+nea a Mase Mase del del 'lca 'lcanc nce, e, y b) !eri# documentar cualquier di&erencia encontrada. c) on"ocar a una reunión de equipo para decidir cómo gastar el resto del presupuesto. d) 8ecirle al equipo que deje de trabajar inmediatamente. 1$.Usted est! gest,onando un pro7ecto de d,seJo ,ndustr,a. Uno de os ,e-ros de su eGu,po o a-orda con una sugerenc,a Gue e per,t,r! Hacer !s tra-aBo 73 a a eF3 aHorrare a Presupuesto un 1$[. =Cu! es a MEOR anera de proceder para usted? (ehusarse a considerar el cambio porque a&ectará la L+nea Mase. a) (ehusarse b) =ndicarle al equipo que haga el cambio porque hará más trabajo en menor tiempo. ehusar arse se a hace hacerr el ca camb mbio io hast hasta a que que una una so soli lici citu tud d de ca camb mbio io se sea a c) (ehus documentada y el control del cambio sea hecho. 4ace cerr un anál anális isis is co cost stoU oUbe bene ne#c #cio io y lueg luego, o, as aseg egur urar arse se de in&o in&orrma marr al d) 4a Patrocinador Patrocinador -/ponsor3 que el alcance del proyecto cambió. 1%. 1%. Usted es e D,rector ProBect Manager9 de un pro7ecto de teecou teecoun,ca n,cac,on c,ones es 7 est! tra-aBan tra-aBando do en a decarac decarac,/n ,/n de pro7ecto pro7ecto.. =Cu! de os s,gu,entes NO est! ,ncu,do en este docuento? a) La lista de entregables que deben ser creados. 8 irector del proyecto trabaje en el proyecto. b) 'utoriación para que el 8irector satis&acer. c) (equisitos que los entregables deben satis&acer. d) )na descripción de los objeti"os del proyecto. 1&. =Cu! de as s,gu,entes NO es una entrada para Controar Controar e Acance? a) /olicitudes de cambios aprobadas b) ambios solicitados c) El 8iccionario de la estructura de desglose de trabajo -E803 d) Enunciado del alcance del proyecto 1(. =Cu! de os s,gu,entes procesos procesos NO es parte de a *est,/n de Acance? a) !alidar el alcance b) =denti#car el alcance c) (ecopilar requisitos d) ontrolar el alcance 1;.Usted es e D,rector ProBect Manager9 de un nueo pro7ecto3 7 desea aHorrar t,epo creando una estructura de desgose de tra-aBo EDT9. =Cu! es a MEOR anera de Hacer esto? 7 7
Pedirle al Patrocinador -/ponsor3 que proporcione los paquetes de trabajo para cada entregable. b) %o crear el diccionario E80. c) )sar una E80 de un proyecto anterior como plantilla. d) 4acer una descomposición más rápida mediante la reducción del n$mero de entregables. 2<. E D,rector ProBect Manager9 Manager9 de un pro7ecto de d,seJo est! rea,Fando e proc proces eso o Den Den,r ,r e Aca Acanc nce e =u =u ate atern rnat at, ,a a de desc scr, r,-e -e MEO MEOR R d,cH d,cHo o proceso? rearr una una repr epres esen enta taci ción ón grá# grá#ca ca de có cómo mo las las &ase &asess y entr entreg egab able less se a) rea descomponen en paquetes de trabajo. b) rear un documento que describa todo el trabajo que el equipo debe hacer para lograr los Entregables. c) rear un documento que enumera las caracter+sticas del producto. d) rear un plan para gestionar cambios en la L+nea base del alcance. 21.Usted es e D,rector de pro7ecto ProBect Manager9 de un pro7ecto de construcc,/n. 8a copetado as act,,dades de In,c,ac,/n de Pro7ecto 7 aHo aH ora est! st! cre creando ndo un docu ocuen ento to Gue Gue descr escr,,-e proc proces esos os pa parra docu docue ent ntar ar e aca acanc nce3 e3 de desc sco opo pone nerr en entr treg egaa-e es s en pa paGu Guet etes es de tra-aBo3 er,car Gue todo e tra-aBo est copeto 7 gest,onar ca-,os en a @nea -ase. =u proceso est! eBecutando? a) 8esarrollar el 'cta de constitución del proyecto -Project hárter3. b) rear la Estructura de desglose del trabajo -E88. c) 8e#nir el alcance. d) 8esarrollar el Plan para la dirección del proyecto. 22.Usted es e D,rector de pro7ecto ProBect Manager9 tra-aBando en un pro7 pro7ec ecto to.. Su Pat atro roc, c,na nado dorr Spo Spons nsor or99 de dese sea a sa-e sa-err a Gu, Gu,n n e est! est! as,gnado un paGuete de tra-aBo espec@co. =A Gu docuento se e de-e Hacer re>erenc,a? a) 8iccionario E80 b) Estructura de desglose del trabajo -E803 c) Plan de gestión del alcance d) Enunciado del alcance 2". Usted es e D,rector de pro7ecto ProBect Manager9 para un pro7ecto de so>t so>ta are re.. Uno Uno de sus sus eG eGu, u,po pos s de desc scuu-re re Gue Gue s, se de des s@a @an n de de pan pan33 pueden o,t,r uno de os Entrega-es Gue no sea necesar,o. Eos Haces os c!cuos 7 se dan cuenta Gue pueden aHorrare a c,ente un 1<[ de costo costo de pro7e pro7ecto cto s,n copr copro oete eterr as carac caracter ter@st @st,ca ,cas s de produ producto cto.. Eos adoptan este en>oGue 7 e ,n>oran o Gue H,c,eron durante a reun,/n de estado a seana s,gu,ente. =Cu! es a MEOR anera de descr,-,r esta s,tuac,/n? a) El equipo del proyecto ha tomado iniciati"a y sal"ado el dinero del cliente. b) )na disputa ha sido resuelta a &a"or del cliente. c) El equipo no siguió el proceso de ontrolar el 'lcance. d) El equipo in&ormó al 8irector del proyecto -Project *anager3 del cambio, pero también debieron haber in&ormado al cliente. 2#. 2#. =Cu! =Cu! de as s,gu,e s,gu,ent ntes es ater aterna nat, t,as as descr descr,-e ,-e MEOR MEOR e prop/ prop/s,t s,to o de Enunc,ado de Acance de Pro7ecto? 8escribe ibe los los obje objeti ti"os "os,, requ requis isit itos os,, Entr Entrega egabl bles es del del proy proyec ecto to y el trab trabajo ajo a) 8escr necesario para crearlos. b) 8escompone Entregables en paquetes de trabajo. c) 8escribe las caracter+sticas del producto de un proyecto. d) Es creado antes del Plan de gestión del alcance. 2$.E D,rector de pro7ecto ProBect Manager9 en una epresa de ca-e 7 redes est! recop,ando reGu,s,tos para un pro7ecto Gue constru,r! una a)
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nue nuea a ers ers,/ ,/n n de su eG eGu, u,po po de te tee ec coun oun,c ,cac ac,o ,one nes. s. =Cu! =Cu! de as as s,gu,entes NO es una acc,/n Gue de-a rea,Far? a) 8escripciones espec+#cas de los paquetes de trabajo que serán desarrollados. Entre"is "ista ta indi"id indi"idual uales es con ejecuti ejecuti"os "os superi superior ores es que necesi necesitan tan el equipo equipo b) Entre nue"o. %ota tass que que tomó tomó mient mientra rass se esta estaba ba co comp mpen enet etra rand ndo o co con n el pers person onal al que que c) %o e"entualmente utiliará el equipo que se está desarrollando. d) )n prototipo operati"o del equipo de telecomunicaciones que ayude a obtener retroalimentación de los interesados -/ta1eholders3.
RESPUESTAS 1. 2. ". #. $.
' A ' C C
%. &. (. ;. 1<.
A D C A '
11. 12. 1". 1#. 1$.
A D ' ' C
1%. 1&. 1(. 1;. 2<.
' ' ' C '
21. 22. 2". 2#. 2$.
D A C A A
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TEMA: GESTIÓN DEL ALCANCE
EXAMEN DE PR)CTICA RITA 1. E s,st s,ste ea a de nue nuera rac, c,/n /n de una una estr estruc uctu tura ra de de desg sgo ose se de de tratra-aB aBo o per,te a eGu,po de pro7ecto+ a) Estimar en &orma sistemática los costos de los elementos de la estructura de desglose del trabajo. Proporcionar la justi#cación del proyecto. b) Proporcionar c) =denti#car el ni"el en el cual se encuentran los elementos indi"iduales. d) )sarlo en un so&tYare de dirección de proyectos. 2. La estructu estructura ra de desgo desgose se de tra-aB tra-aBo o puede puede cons,d cons,dera erars rse e MEOR MEOR coo coo una a7uda e>ect,a para as coun,cac,ones de VVVVVVVVVV a) Equipo b) 8irector del proyecto c) liente d) =nteresado ". =Cu! =Cu! de as as s,gu s,gu,e ,ent ntes es es una una sa, sa,da da CLA CLA:E de de proc proces eso o :a,d a,dar ar e Acance? a) )n plan de gestión del alcance más completo b) La aceptación del cliente de los entregables del proyecto c) Estimaciones del cronograma mejoradas l a dirección de proyectos mejorado d) )n sistema de in&ormación para la #. Durant Durante e a eBecuc, eBecuc,/n /n de pro7ect pro7ecto3 o3 un ,e ,e-ro -ro de eGu,po eGu,po se acerca acerca a d,rector de pro7ecto porGue no est! seguro so-re Gu tra-aBo de-e rea,Far en e pro7ecto. =Cu! de os s,gu,entes docuentos cont,ene descr,pc,ones detaadas de os paGuetes de tra-aBo? a) 8iccionario de la E80 b) Lista de acti"idades c) Enunciado del alcance del proyecto d) El plan para la gestión del alcance $. Dura Durant nte e cu! cu! parte parte de de proc proces eso o de d,re d,recc cc,/ ,/n n de pro7e pro7ect ctos os se crea crea e enunc,ado de acance de pro7ecto? a) =niciación b) Plani#cación c) Ejecución d) /eguimiento y control %. E prograa se pan,c/ aJos atr! tr!s3 ante tes s de Gue Hu-,era una ,ntr ,ntrod oduc ucc, c,/n /n as, as,a a de nue nuea a te tecn cno oog og@a @a.. M,en M,entr tras as se pan pan, ,ca ca e s,gu s,gu,e ,ent nte e pro7 pro7ec ecto to en este este prog progra raa a33 e d,re d,rect ctor or de de pro7 pro7ec ecto to Ha ap,ado e pan de gest,/n de acance de pro7ecto porGue3 con>ore un pro7ecto se uee !s copeBo3 e n,e de ,ncert,du-re en e acance+ a) Permanece igual b) 8isminuye. c) 8isminuye y luego aumenta. d) 'umenta. &. Durant Durante e una reun,/ reun,/n n con con agun agunos os de os os ,nter ,nteresa esados dos de pro7ec pro7ecto3 to3 se e p,de a D,rector de pro7ecto aJad,r tra-aBo a acance de pro7ecto. E d,rector de pro7ecto tuo acceso a correspondenc,a so-re e pro7ecto antes de Gue e acta de const,tuc,/n de pro7ecto se rara 7 recuerda Gue e patroc,nador de pro7ecto neg/3 espec@caente3 nanc,a,ento para e acan acance ce enc, enc,onad onado o por por estos estos ,nter ,nteresad esados. os. Lo MEOR MEOR Gue Gue e d,rector de pro7ecto puede Hacer es+ a) 8ejar que el patrocinador se entere de la solicitud de los interesados. 7 7
E"aluar el impacto de aCadir el alcance. 8ecirle a los interesados que no se puede aCadir el alcance. 'Cadir el trabajo si en el cronograma del proyecto hay tiempo disponible. (. Un d,re d,rect ctor or de pro7 pro7ec ecto tos s nue nueo o t,en t,ene e coo coo ento entorr a un d,rec d,recto torr de pro7ectos cert,cado coo PMP con !s e0per,enc,a. A nueo d,rector de pro7 pro7ect ecto o se e est! est! d,cu d,cutan tando do encon encontra trarr t,epo t,epo suc,e suc,ent nte e para para d,r,g,r e pro7ecto porGue e acance de pro7ecto se est! ea-orando progres,aente. E d,rector de pro7ectos cert,cado coo PMP aconseBa Gue as Herra,entas -!s,cas para a d,recc,/n de pro7ectos3 coo a estructura de desgose de tra-aBo3 puedan usarse durante +, eBecuc,/n de pro7ecto para a7udar a d,rector de pro7ecto. =Para cu! de as s,gu,entes puede usarse una estructura de desgose de tra-aBo? a) omunicación con el cliente b) *ostrar las &echas del calendario para cada paquete de trabajo mie mbro del equipo c) *ostrar los gerentes &uncionales para cada miembro d) *ostrar la necesidad de negocio para el proyecto ;. Dura Durant nte e una una reun reun,/ ,/n n de de eG eGu, u,po po de de pro7 pro7ec ecto to33 un ,e ,e-r -ro o de de eG eGu, u,po po sug,ere una eBora para e acance Gue a !s a! de acance de acta de const, const,tuc tuc,/n ,/n de pro7ec pro7ecto. to. E d,rect d,rector or de pro7e pro7ecto cto seJaa seJaa Gue e eGu,po neces,ta concentrarse concentrarse en na,Far todo e tra-aBo 7 s/o e tra-aBo so,c,tado. Esto es un eBepo de+ a) Proceso de la gestión de los cambios. b) Nestión del alcance. c) 'nálisis de calidad. d) 8esglose del alcance. 1<. =Cu!ndo de-er@a Hacerse Hacerse e proceso :a,dar e Acance? a) 'l #nal del proyecto b) 'l inicio del proyecto c) 'l #nal de cada &ase del proyecto d) 8urante los procesos de plani#cación 11. 11. E pro7ec pro7ecto to est! est! cas, cas, na,F na,Fado ado.. E pro7e pro7ecto cto t,ene t,ene una una ar,ac ar,ac,/n ,/n de cron cronog ogra raa a de "<< "<< 7 una una ar, ar,ac ac,/ ,/n n de cost costos os de ;<< ;<<.. Todas odas as as ,nspecc,ones de contro de ca,dad se Han na,Fado3 sao una3 7 todas Han acanFado os reGu,s,tos de ca,dad. Todas as acc,ones en e reg,stro de po,cas se Han resueto. MucHos de os recursos se Han ,-erado. E patr pa troc oc,n ,nad ador or est! est! a punt punto o de a aar ar a una una reun reun,/ ,/n n pa para ra o-te o-tene nerr a a,dac,/n de producto cuando e c,ente not,ca a d,rector de pro7ecto Gue Gu,eren Hacer un ca-,o ,portante en e acance. E d,rector de pro7ecto de-e+ a) (eunirse con el equipo del proyecto para determinar si se puede hacer este cambio. b) Pedir al cliente una descripción del cambio. c) Explicar que no se puede hacer el cambio en ese momento del proceso. d) =n&ormar a la gerencia. 12. Despus de c,nco aJos de tra-aBar en pro7ectos3 pro7ectos3 te aca-as de ,ntegrar a a oc,na de a d,recc,/n de pro7ectos. Una de as cosas Gue Gu,eres ,ntroduc,r en tu copaJ@a es e aor de a creac,/n 7 a ut,,Fac,/n de estr estruc uctu tura ras s de de desg sgo ose se de de tratra-aB aBo. o. Agu Aguno nos s de os os d,re d,rect ctor ores es de pro7ectos est!n enoBados porGue es est!s p,d,endo Gue Hagan tra-aBo de !sWW. =Cu! de as s,gu,entes ser@a a MEOR cosa Gue es puedes dec,r a os d,rectores de pro7ectos para conenceros de usar as estructuras de desgose de tra-aBo? a) Las estructuras de desglose del trabajo e"itarán que el trabajo se omita. estructur turas as de desglo desglose se del trabajo trabajo sól sólo o son necesa necesaria riass en proye proyecto ctoss b) Las estruc grandes. b) c) d)
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Las estructuras de desglose del trabajo sólo son necesarias si el proyecto implica contratos. d) Las estructuras de desglose del trabajo son la $nica manera de identi#car los riesgos. 1". Un d,rector de pro7ectos nueo te Ha ped,do un conseBo so-re so-re a creac,/n de una una estru estructu ctura ra de desg desgose ose de tra-aB tra-aBo. o. Despu Despus s de e0p, e0p,ca care re e proceso3 te pregunta Gu so>tare de-e usar para crear a EDT3 7 Gu de-e de-e Ha Hacer cer con ea ea cuand cuando o est est cope copeta. ta. u,F! u,F!s s respon respondas das Gue a ,agen no es e resutado !s a,oso de crear una EDT. E resutado !s a,oso de una EDT es+ a) )n diagrama de barras. b) 'ceptación del equipo. U c) 'cti"idades. d) )na lista de riesgos. 1#. Para d,r,g,r un pro7ecto pro7ecto de anera e>ect,a se de-e desgosar e tra-aBo en p,eFas peGueJas. =Cu! de os s,gu,entes NO descr,-e Hasta d/nde descoponer e tra-aBo? a) 4asta que tiene una conclusión signi#cati"a b) 4asta que lógicamente no se puede subdi"idir más c) 4asta que puede hacerse por una persona m odo realista d) 4asta que puede estimarse de modo 1$. 1$. Un d,re d,rect ctor or de pro7 pro7ec ecto tos s Gu,F Gu,F!s !s use use VVV VVV pa para ra aseg asegur urar arse se de Gue Gue os os ,e-ros de eGu,po conocen caraente Gu tra-aBo se ,ncu7e en cada uno de sus paGuetes de tra-aBo. a) El enunciado del alcance del proyecto b) El alcance del producto c) El diccionario de la E80 d) El cronograma 1%. E PRINCIPAL PRINCIPAL o-Bet,o de escr,-,r una H,stor,a de usuar,os es+ a) 8ocumentar las caracter+sticas o &unciones requeridas por los interesados. b) rear un registro de las polémicas en&rentadas en el proyecto. c) (ealiar el análisis 9qué pasar+a siGG. d) omunicar el a"ance. 1&.La >ase de construcc,/n de un nueo producto de so>tare est! por na,Far. Las s,gu,entes >ases son prue-a e ,peentac,/n. E pro7ecto ea dos seanas de adeanto con respecto a cronograa. =Por cu! de os s,gu,entes procesos e d,rector de pro7ectos de-e preocuparse M)S antes de pasar a a >ase na? a) !alidar el alcance b) (ealiar el ontrol de alidad c) Nestionar las comunicaciones d) ontrolar los ostos 1(.Est!s d,r,g,endo un pro7ecto de se,s eses 7 Has cee-rado reun,ones Gu,ncenaes con os ,nteresados de tu pro7ecto. Despus de c,nco eses 7 ed ed,o ,o de tra tra-a -aBBo3 e pro7ec 7ecto est! st! dent ntrro de cronogr nogra aa 7 pres presup upue uest sto3 o3 pe perro os os ,nte ,ntere resa sado dos s no est! est!n n sat, sat,s> s>ec ecHo Hos s con con os os entr en treg egaa-e es. s. Esta Esta s,tu s,tuac ac,/ ,/n n a a retr retras asar ar un es es a na na,F ,Fac ac,/ ,/n n de de pro7ecto. E proceso M)S ,portante Gue pudo Ha-er preen,do esta s,tuac,/n es+ a) 8ar /eguimiento y ontrolar los (iesgos. b) ontrolar el ronograma. c) 8e#nir el 'lcance. d) ontrolar el 'lcance. 1;. Todo o Gue s,gue son partes de a @nea @ne a -ase de acance EXCEPTO+ a) Plan de gestión del alcance. c)
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Enunciado del alcance del proyecto. Estructura de desglose del trabajo. 8iccionario de la E80. 2<. Uno de os ,nteresados de pro7ecto se pone en contacto con e d,rector de pro7ec pro7ectos tos para para Ha Ha-a -arr so-re so-re c,erto c,erto acan acance ce ad ad,c, ,c,on ona a Gue Gu,er Gu,eren en aJad,r a pro7ecto. E d,rector de pro7ectos p,de os detaes por escr,to 7 uego tra-aBa en e proceso Controar e .Acru1ce. =u es o Gue de-e Hacer e d,rector de pro7ecto DESPUS3 DESPUS3 cuando a eauac,/n eauac,/n de acance so,c,tado est! na,Fada? a) Preguntar al interesado si hay más cambios esperados. b) ompletar el control integrado de cambios. c) 'segurarse de que el interesado comprenda el impacto del cambio. 4all llar ar la ca caus usa a ra+ ra+ por por lo cual cual no se desc descub ubri rió ó el alca alcanc nce e dura durant nte e la d) 4a plani#cación del proyecto. 21.Durante a na,Fac,/n de tra-aBo de pro7ecto3 e patroc,nador p,de a d,rector de pro7ectos Gue e ,n>ore so-re c/o a e pro7ecto. Para prep prepar arar ar e ,n>o ,n>or re3 e3 e d,re d,rect ctor or de pro7 pro7ec ecto tos s preg pregun unta ta a todo todos s os os ,e-ros de eGu,po Gu porcentaBe de su tra-aBo est! na,Fado. 8a7 un ,e-ro de eGu,po Gue desde e pr,nc,p,o Ha s,do d,>@c, de d,r,g,r. En respue respuesta sta a a pregu pregunta nta so-re so-re e porcen porcentaB taBe e Gue ea ea na,F na,Fad ado3 o3 e ,e-ro de eGu,po pregunta3 =PorcentaBe na,Fado de Gu Cansado de taes coentar,os3 e d,rector de pro7ectos ,n>ora a Be>e de ,e-ro de eGu,po Gue e ,e-ro de eGu,po no est! cooperando. =Cu! de os s,gu,entes es M)S pro-a-e Gue sea e erdadero pro-ea? a) El director del proyecto no obtu"o el compromiso del gerente para los recursos del proyecto. b) El director de proyectos no creó un sistema de recompensa adecuado para los miembros del equipo para mejorar su cooperación. directo torr de proy proyec ecto toss debió debió habe haberr teni tenido do una una reun reunión ión co con n el je&e je&e del del c) El direc miem miembr bro o del del equi equipo po la prim primer era a "e "e que que el miem miembr bro o del del equi equipo po ca caus usó ó problemas. d) El director del proyecto no asignó paquetes de trabajo. 22. E desarroo de a @nea -ase de acance puede descr,-,rse MEOR coo a responsa-,,dad de+ a) Los gerentes &uncionales. b) El equipo del proyecto. 0odos los interesados. c) 0odos d) El expedidor del proyecto. 2". =Cu =Cu! de as as s,gu ,gu,en ,ente tes s es una sa sa,da ,da de proc proces eso o Recop ecop, ,a ar os ReGu,s,tos? a) La matri de rastreabilidad de requisitos b) Enunciado del alcance del proyecto c) La estructura de desglose del trabajo d) /olicitud de cambios 2#. Un ,nteresado de pro7ecto Ha suger,do suger,do un ca-,o en e acance. Despus de un e0aen cu,dadoso 7 ucHa arguentac,/n3 e co,t de contro de ca-,os Ha dec,d,do recHaFar e ca-,o. =u de-e Hacer e d,rector de pro7ecto? a) 'poyar al interesado preguntando al comité la raón del rechao. b) =nsinuar al interesado que el siguiente cambio que solicite será aprobado. c) 8ocumentar el resultado de la solicitud de cambio. 'conse seja jarr al co comit mité é de co cont ntro roll de ca camb mbios ios para para asegu asegura rarr que que elab elabor oren en d) 'con procesos de aprobación antes de que el siguiente cambio sea propuesto. 2$.E @nd,ce de desepeJo de costo CPI9 en e pro7ecto es 131"3 7 a reac,/n costo -enec,o es 132. E acance de pro7ecto o crearon e b) c) d)
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eGu,po eGu, po 7 os os ,nte ,ntere resa sado dos s A o arg argo ode de pro7 pro7ec ecto to os os reGu reGu,s ,s,t ,tos os de de pro7 pro7ec ecto to Ha Han n esta estado do caca-,a ,and ndo. o. Inde Indepe pend nd,e ,ent nte een ente te de o Gue Gue e d,rector de pro7ectos Ha tratado de ograr d,r,g,endo d,r,g,endo e pro7ecto3 =Gu es o M)S pro-a-e Gue tendr! Gue en>rentar en e >uturo? 0ener que reducir los costos en en el proyecto e incrementar los bene#cios a) 0ener b) 'segurarse de que el cliente apruebe el alcance del proyecto c) %o ser capa de medir la #naliación del producto del proyecto 0ener que aCadir recursos al proyecto proyecto d) 0ener 2%. :a :a,dar ,dar e Acance est! estrecHaente estrecHaente reac,onado con+ a) (ealiar el ontrol de alidad. b) /ecuenciar las 'cti"idades. c) (ealiar el 'seguramiento de alidad. d) Nestión del tiempo. 2&. 2&. =Cu! =Cu! de as as s,gu s,gu,e ,ent ntes es pued pueden en crea crearr e MA MAOR ae aent nten end, d,do do de de enunc,ado de acance de pro7ecto? a) Lenguaje impreciso Patrón, estructura y orden cronológico de#cientes b) Patrón, c) PequeCas "ariaciones en el tamaCo de los paquetes de trabajo o detalle de trabajo d) *ucho detalle 2(.=Con 2(. =Con respecto respecto a proceso proceso Controar Controar e Acance3 Acance3 cu! de as s,gu,ent s,gu,entes es es CORRECTA? a) )na de#nición e&ecti"a del alcance puede lle"ar a un enunciado del alcance del proyecto más completo. b) El proceso ontrolar el 'lcance debe hacerse antes de la plani#cación del alcance. c) El proceso ontrolar el 'lcance debe estar integrado con otros procesos de control. d) La &orma más e&ecti"a de controlar el alcance es controlar el cronograma 2;. =Cu! de as s,gu,entes descr,-e MEOR e proceso :a,dar :a,dar e Acance? Proporciona la seguridad de que el entregable cumple con las especi#caciones, a) Proporciona es una entrada al plan para la dirección del proyecto y es una salida de (ealiar el ontrol de alidad. b) 'segura que el entregable se #nalice a tiempo, asegura la. aceptación del cliente y muestra que el entregable cumple con las especi#caciones, c) 'segura la aceptación del diente, muestra que el entregable cumple con las especi#caciones y proporciona una oportunidad para que las di&erencias de opinión salgan a la lu. d) Es una salida de (ealiar el ontrol de alidad, ocurre antes de 8e#nir el 'lcance y asegura la aceptación del diente. "<. =Cu! de as s,gu,entes descr,-e MEOR e an!,s,s de producto? 0rabajar con el diente para determinar la descripción del producto producto a) 0rabajar b) 'naliar matemáticamente la calidad deseada para el proyecto 'dquiri irirr una una me mejo jorr co comp mpre rens nsió ión n del del prod produc ucto to del del proy proyec ecto to para para crea crearr el c) 'dqu enunciado del alcance del proyecto d) 8eterminar si pueden alcanarse los estándares de calidad del proyecto
RESPUESTAS 1. 2. ". #. $. %.
C D ' A ' D
&. (. ;. 1<. 11. 12.
C A ' C ' A
1". 1#. 1$. 1%. 1&. 1(.
' C C A A C
1;. 2<. 21. 22. 2". 2#.
A ' D ' A C
2$. 2%. 2&. 2(. 2;. "<.
C A A C C C
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1. Re Resp spue uest sta aC Expl Explic icac ació ión n El sist sistem ema a de nume numera raci ción ón per permite mite a los los miem miembr bros os del del equi equipo po identi#car identi#car rápidamente rápidamente el ni"el de la estructura estructura de desglose del trabajo donde se encuentra el elemento espec+#co. 0ambién ayuda a localiar el elemento en el diccionario de la E80. 2. Re Resp spue uest sta aD Explicación El término 9interesado9 abarca todas las otras opciones. En este caso, es la mejor respuesta ya que la E80 puede usarse -pero no se necesita usar3 como una herramienta de comunicación para todos los interesados para 9"er9 lo que está incluido en el proyecto. ". Re Resp spue uest sta a' Explicación La salida del proceso !alidar el 'lcance es la aceptación del cliente de los entr entrega egabl bles es del del proy proyec ecto to.. 0odas odas las las otra otrass opci opcion ones es suce sucede den n dura durant nte e la plani#cación del proyecto, mucho antes de que se lle"e a cabo el proceso !alidar el 'lcance. #. Re Resp spue uest sta aA Explicación Explicación Las listas listas de acti"idades acti"idades pueden identi#car identi#car el paquete paquete de trabajo trabajo con el que se relacionan relacionanKK pero no contienen contienen descripciones descripciones detalladas detalladas de los paquetes de trabajo. El enunciado del alcance del proyecto de#ne el alcance del proyecto, pero no describe el trabajo asignado a un miembro miembro del equipo. equipo. El plan de gestión del alcance del proyecto describe cómo el alcance "a a ser plani#cado, gestionado y controlado. %o incluye una descripción de cada paquete de trabajo. El diccionario de la E80 de#ne cada elemento en la E80. Por lo tanto, las descripciones de los paquetes de trabajo están en el diccionario de la l a E80. E80. $. Re Resp spue uest sta a' Explicación El enunciado del alcance del proyecto es una salida del procesó 8e#nir el 'lcance, el cual ocurre durante la plani#cación del proyecto. %. Re Resp spue uest sta aD Explicación %o todas las preguntas serán di&+ciles. El ni"el de incertidumbre en el alcance aumenta basándose en la escala del es&uero requerido para identi#car todo el alcance. Para proyectos más grandes, es más di&+cil darse cuenta de todo lo que sucede. &. Re Resp spue uest sta aC Explicación 'unque se podr+a in&ormar al patrocinador acerca de la solicitud de los interesados, la mejor opción de la lista ser+a decir no, puesto que la solicitud ya &ue considerada. )na opción a$n mejor ser+a encontrar Ia causa ra+ del problema, pero esa opción no se encuentra enumerada aqu+. (. Re Resp spue uest sta aA Explicación )na E80 no muestra &echas o asignaciones de responsabilidad. La necesidad de negocio se describe en el acta de constitución del proyecto. En esta situación, el alcance del proyecto se encuentra en proceso de ser per&eccionado. 'l dir direc ecto torr del del proy proyec ecto to le ahor ahorra rará rá tiem tiempo po para para diri dirigi girr co con n e&ec e&ecti ti"i "ida dad d la elaboración gradual si la E80 se utilió como herramienta de comunicación. El uso de la E80 ayuda a garantiar que todos -incluyendo el cliente3 comprendan el alcance del trabajo. ;. Re Resp spue uest sta a'
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Explicación Explicación El miembro miembro del equipo sugiere sugiere una mejora que está &uera del alcance alcance del acta de constitución del proyecto. La gestión del alcance implica en&ocarse en hacer el trabajo y solamente el trabajo del plan para Aa dirección. 8el proyecto que cumple los objeti"os del acta de constitución del proyecto. El director del proyecto está ejecutando la gestión del alcance.
1<. Respuesta C Explicación El proceso !alidar el 'lcance ocurre durante el seguimiento y control del del proy proyec ecto to.. /e real reali ia a al #nal #nal de ca cada da &ase &ase del del proy proyec ecto to para para obte obtene nerr la aprobación de los entregables de la &ase, as+ como en otros puntos para conseguir la aprobación de los entregables intermedios. 11. Respuesta ' Explicación Explicación %o saltes al problema sin pensar pensar. El diente diente sólo noti#có al director director de proyectos que quieren hacer un cambio. %o describieron el cambio. El director de proyectos no debe decir no sino hasta que conoca más sobre el posible cambio, ni deberá ir a ;a gerencia sin más in&ormación. El director de proyectos debe comprender la naturalea del cambio y tener tiempo para para e"alua e"aluarr el impa impact cto o de ese ese ca camb mbio io ante antess de hace hacerr algo algo má más. s. 8e esta estass opciones, lo primero que se debe hacer es determinar cuál es el cambio. El director de proyectos podr+a entonces analiar el posible cambio con el equipo, pero sólo si se requiere su entrada. 12. Respuesta A Explicación Las estructuras de desglose del trabajo se requieren en proyectos de todos los tamaCos, independientemente de que existan contratos. Las estructuras de desglose del trabajo pueden utiliarse para ayudar a identi#car riesgos, pero también es posible identi#car los riesgos a tra"és de otros métodos. Pre"enir que se ol"ide el trabajo -escapándose de las manos3 es una de las raones principales por las que se utilia la herramienta, y es la mejor opción que aqu+ se o&rece. 1". Respuesta ' Explic Explicac ació ión n La E80 E80 es una una entr entrad ada a a toda todass esta estass opci opcion ones es.. /in /in em emba barg rgo, o, la aceptación del equipo es un resultado directo del proceso rear la E80, mientras que las otras opciones utilian la E80 como ayuda para su #naliación. =n"olucrar al equipo para crear la E80 proporciona a los miembros del equipo del proyecto una comprensión sobre dónde se ubican sus pieas dentro del plan general para la la dirección del proyecto y les da una indicación del impacto de su trabajo en el proyecto en su totalidad. 1#. Respuesta C Explicación El ni"el más bajo de la E80 es un paquete de trabajo, el cual puede completarse por más de una persona. Las otras opciones son aspectos de un paquete de trabajo. 1$. Respuesta C Explicación El enunciado del alcance del proyecto describe el trabajo a un alto ni"el. ni"el. Los paqu paquet etes es de trab trabaj ajo o neces necesit itan an se serr espe espec+ c+#c #cos os para para perm permit itir ir a los los miembros del equipo #naliar su trabajo sin 9baCar en oro9 -aCadir &uncionalidad extra3. El alcance del producto no les dice a los miembros del equipo qué trabajo se les asignó. El equipo debe tener una copia del cronograma, pero un cronograma no les mostrará el trabajo incluido en cada uno de sus paquetes de trabajo. Los paquetes de trabajo se describen en el diccionario de la E80. %<0' %o pienses en el diccionario de la E80 como un diccionario de términos. 7 7
1%. Respuesta A. Explic Explicac ació ión n )na )na hist histor oria ia de usua usuario rioss es una una &orm &orma a de desc descri ribir bir un requ requis isit ito, o, generalmente con el siguiente &ormato omo [rol\, deseo [&uncionalidadAobjeti"o\, a #n de [bene#cio para el negocioAmoti"ación\. Las historias de usuarios pueden desarrollarse en talleres &acilitados o como parte de otros métodos de recopilación de requisitos. 1&. Respuesta A Explicación El proceso !alidar el 'lcance se ocupa de la aceptación del cliente. /in esta aceptación, aceptación, el director director del proyecto proyecto no podrá desplaarse desplaarse a la siguiente siguiente &ase del proyecto. 1(. Respuesta C Explicación 8ar /eguimiento y ontrolar los (iesgos, ontrolar el ronograma y ontr ontrol olar ar el 'lcan 'lcance ce son son proc proces esos os de se segu guimi imien ento to y co cont ntro rol. l. Esta Esta situ situac ació ión n pregunta cómo pre"enir el problema, que tendr+a que haberse hecho durante la plani#cación. Los entregables del proyecto se de#nen en el proceso 8e#nir el 'lca 'lcanc nce, e, el cual cual es una una part parte e de la plan plani# i#ca caci ción ón del del proy proyec ecto to.. )na )na buen buena a plani#cació plani#cación n reduce reduce la probabilida probabilidad d de una situación situación como la descrita, descrita, al incluir incluir a la gente correcta y pasar el tiempo adecuado aclarando el alcance del proyecto. 1;. Respuesta A Explicación La l+nea base del alcance incluye la E80, el diccionario de la E80 y el enunciado del alcance del proyecto. El plan de gestión del alcance del proyecto no es parte de la l+nea base del alcance. 2<. Respuesta ' Explicación +jate que hay muchas cosas enumeradas en las opciones que el director del proyecto pudo hacer. La pregunta dice cuál es la *E;<( acción por hace hacerr 8E/P 8E/P)] )]/. /. La gest gestión ión del del ca camb mbio io no está está #nal #nali iad ada a cuan cuando do el proc proces eso o ontrolar el 'lcance está #naliado. Es importante "er el impacto del cambio en otras partes del proyecto tales como tiempo y costo. Por lo tanto, realiar el control integrado de cambios es lo mejor que se puede hacer después. Esto probablemente ser+a seguido por asegurarse de que el interesado comprenda el impacto impacto del cambio, luego determinar determinar porque porque este alcance alcance no &ue identi#cad identi#cado o en la plani#cación, y preguntar al interesado si hay más cambios esperados. 21. Respuesta D Explicación El director del proyecto no está perdiendo recursos -lo que "a impl+cito al no tratar de conseguir la aprobación del gerente3. ' pesar de que un sistema de recompensa ayudar+a con la cooperación, aqu+, el "erdadero problema no es la cooperación. (eunirse con el miembro del equipo y su je&e no puede ser la respuesta ya que no resuel"e el problema -el miembro del equipo no sabe lo que tiene que hacer3. H/i elegiste elegi ste esta opción, ten mucho cuidadoI HPuedes tener de @ a B@ preguntas mal en el examen simplemente porque no "es el problema realI 0odo 0odo el argumento sobre el miembro del equipo y sus acciones son para distraer. distraer. El "erdadero problema en este escenario no es que el miembro del equipo no esté cooperando. ]l está haciendo una pregunta que muchos miembros del equipo quieren preguntar en el mundo real. 95ómo puedo decirte cómo están las cosas si no sé qué trabajo me están solicitando69 El "erdadero problema es la &alta de una E80 y paquetes de trabajo. /i hubiera una E80 y paquetes de trabajo para el proyecto, el miembro del equipo no tendr+a que hacer tal pregunta. 22. Respuesta '
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Explicación Explicación 8espués de obtener obtener la contribució contribución n del cliente y otros otros interesado interesados, s, el equipo del proyecto es responsable del desarrollo de la l+nea base del alcance. (ecuerda que la l+nea base del alcance incluye la E80, el diccionario de la E80 y 9el enunciado del alcance al cance del proyecto.
2". Respuesta A Explicación El enunciado del alcance del proyecto es una salida del proceso 8e#nir el 'lcance. La estructura de desglose del trabajo es una salida del proceso rear la E80. Las solicitudes de cambio en el alcance son salidas de los procesos !alidar el 'lcance y ontrolar el 'lcance. La matri de rastreabilidad de requisitos es una salida del proceso (ecopilar los (equisitos y se utilia para dar seguimiento a los requisitos a lo largo de la "ida del proyecto. 2#. Respuesta C Explicación %o existe raón para pensar que el rechao del comité no tiene ya una explicación, dado que com$nmente se proporciona esa in&ormación. %o es ético sugerir un proceso de cambio que ob"ie la autoridad del comité de control de cambios. %o hay raón para pensar que los procesos de aprobación no están ya en su lugar. )n cambio rechaado debe registrarse para propósitos históricos, en el caso de que más adelante se resucite la idea, y por otras raones. 2$. Respuesta C Explicación 4ay muchas pieas de in&ormación en esta pregunta que le distraen del "erdadero asunto. 'unque es com$n tener que reducir los costos y aCadir recursos a un proyecto, no hay nada en la pregunta que te lle"e a pensar que esta estass se "an "an a nece necesi sita tarr para para esta esta situ situac ació ión. n. Lo Loss dient dientes es gene genera ralme lment nte e no apru aprueb eban an el alca alcanc nce e del del proy proyec ecto to -lo -lo que que "as "as a hace hacerr para para co comp mple leta tarr sus sus requisitos3K en cambio, aprueban el alcance del producto -sus requisitos3. 8ado que los requisito requisitoss se utilian para medir la #naliación #naliación del producto producto del proyecto, proyecto, no tener completos los requisitos hace imposible i mposible estas mediciones. 2%. Respuesta A Explicación El proceso (ealiar el ontrol de alidad "eri#ca que sea correcto y el proceso !alidar !alidar el 'lcance "eri#ca " eri#ca la aceptación. 2&. Respuesta A Explicación Explicación )na gran parte del trabajo trabajo en el proyecto proyecto se rige por el enunciado enunciado del alcance del proyecto. ualquier imprecisión en semejante documento cla"e dará lugar a interpretaciones discrepante s. 2(. Respuesta C Explicación /= bien es cierto que una de#nición e&eci"a del alcance puede lle"ar a un enun enunci ciad ado o del del alca alcanc nce e del del proy proyec ecto to má máss co comp mplet leto, o, ésta ésta no pued puede e se serr la respuesta, ya que no tiene que "er con control. La plani#cación del alcance ocurre antes del proceso ontrolar el 'lcance, no después del mismo. ontrolar el cronograma no es la mejor &orma para controlar el alcance, por ;o cual esa no es ;a mejor respuesta. Los procesos de control no act$an en &orma aislada. Es muy probable que un cambio a uno a&ecte a los otros. Por lo tanto la necesidad de integrar el proceso ontrolar el 'lcance con otros procesos de control es la mejor respuesta. 2;. Respuesta C Explicación El plan para la dirección del proyecto se completa antes del proceso !alidar el 'lcance. El proceso !alidar el 'lcance no trata con el tiempo, sino más bien con la aceptación. El proceso !alidar el 'lcance no ocurre antes del proceso 7 7
8e#nir el 'lcance. La opción que indica que el proceso !alidar el 'lcance asegura la acept eptación del client ente, mues esttra que el entrega egable cumple con las especi especi#ca #cacio ciones nes y propo proporc rcion iona a una oportu oportunid nidad ad para para que las di&er di&erenc encias ias de opinión salgan a la lu es completamente correcta, lo cual la con"ierte en la mejor respuesta.
"<. Respuesta C Explicación %ecesitas tener una descripción del producto antes de que puedas hace hacerr el anál anális isis is del del prod produc ucto to.. El anál anális isis is del del ni"el ni"el de ca calid lidad ad desea deseado do está está relaci rel aciona onado do con el proce proceso so Pla Plani# ni#car car la Nestió Nestión n de la alidad alidad.. 8eterm 8etermina inarr si pueden alcanarse los estándares de calidad del proyecto se realia en el proceso (ealiar el 'seguramiento de alidad. El análisis del producto incluye la obtención de una mejor comprensión del producto del proyecto para crear el enunciado del alcance del proyecto.
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TEMA: GESTIÓN DEL TIEMPO TIEMPO
EXAMEN DE PR)CTICA # Ponga a prueba su conocimiento de la in&ormación en el ap+tulo Z al responder a estas preguntas. 1. Uste Usted d es e ProB ProBec ectt Mana Manage gerr de un pro pro7ect 7ecto o de cons constr truc ucc, c,/n /n de un ed,c,o de oc,nas coerc,aes este ed,c,o t,ene ucHas caracter@st,cas s,,ares a un pro7ecto de construcc,/n rea,Fado por su copaJ@a Hace dos aJos. A epeFar con a den,c,/n de as act,,dades3 =cu! ser! e eBor en>oGue? Nenerar la lista de acti"idades sin re"isar las listas de proyectos proyectos anteriores, anteriores, y a) Nenerar compararlo cuando la lista del proyecto esté terminada. b) )sar la lista de acti"idades anterior como plantilla para construir la lista actual. )sar la lista lista de ac acti ti"id "idad ades es de los los proy proyec ecto toss ante anteri rior ores es co como mo la lista lista de c) )sar acti"idades para el proyecto actual. d) )sar la técnica del 'nálisis de inter"alo para identi#car cualquier di&erencia entre el proyecto actual y el proyecto anterior. anterior. 2. =Cu! =Cu! de as s,gu,ent s,gu,entes es aternat, aternat,as as es una una sa,da sa,da de proceso proceso Secuen Secuenc,ar c,ar as Act,,dades? Act,,dades? a) 8iagramas de red del cronograma del proyecto b) Estimación de la duración de las acti"idades c) ronograma de hitos d) L+nea base del cronograma ". S, usted se encuentra en e proceso Est,ar a Durac,/n de as Act, Act,, ,da dade des s de su pro7 pro7ec ecto to33 =cu! =cu! de as as s,gu s,gu,e ,ent ntes es He Herr rra a,e ,ent ntas as o tcn,cas no ser@a aprop,ada usar?+ a) ;uicio de expertos b) Estimación por tres "alores c) Estimación análoga d) Estimación de órdenes de magnitud #. La Ata *eren *erenc,a c,a o Ha Ha aado aado para para re,sar re,sar e aanc aance e de su pro7ecto. pro7ecto. Le Le Han as,gnado d,eF ,nutos para dar un ,n>ore de aance 7 d,scut,r teas cr@t,cos. =Con cu! de as s,gu,entes Herra,entas a>rontar@a de a eBor anera esta s,tuac,/n?+ a) Lle"ar+a a un experto de cada área &uncional del proyecto para que todas las preguntas puedan ser respondidas. b) El reporte de estado del proyecto de los miembros de su equipo. c) El diagrama de hitos d) El diagrama de red del proyecto $. La ,sta ,sta de H,tos H,tos es una una sa,d sa,da a de de proces proceso+ o+ a) 8esarrollar el ronograma b) /ecuenciar las 'cti"idades c) 8e#nir las 'cti"idades d) Estimar la 8uración de las 'cti"idades %. La entrad entrada a !s !s ,po ,port rtan ante te en e proc proces eso o Est, Est,a arr os os Re Recu curs rsos os de as as Act,,dades es+ a) El 'cta de constitución del proyecto b) La lista de hitos c) La lista de acti"idades d) El cronograma del proyecto &. La copres,/n crasH,ng9 se d,>erenc,a de a eBecuc,/n r!p,da >asttrac5,ng9 porGue a copres,/n+ a) Puede ahorrar más tiempo b) Puede ahorrar más dinero 7 7
Puede incrementar el costo Puede incrementar el "alor (. S, a Ata Ata *e *ere renc nc,a ,a e d,c d,ce+ E E t, t,o o pro7 pro7ec ecto to Gue Gue H,c, H,c,o os s nos nos Ha costado cas, c,nco ,ones de d/ares3 7 este es s,,ar3 =Gu todo de est,ac,/n est! s,endo usado?+ a) Estimación ascendente -Mottom Uup3 b) La técnica 8elphi c) Estimación por analog+a d) El principio de equi"alencia de acti"idades ;. Uste Usted d est! est! ases asesor oran ando do a un ProB ProBec ectt Mana Manage gerr Gue Gue se en encu cuen entr tra a u7 u7 atrasado en e cronograa de su pro7ecto. E sponsor de pro7ecto se s,ente ,ncon>ore con a anera en Gue as cosas est!n progresando 7 Ha aenaFado con cancear e pro7ecto. E sponsor no per,t,r! n,ngn auento en e costo de pro7ecto. =Cu! de as s,gu,entes aternat,as representar@a e eBor conseBo Gue We podr@a dar a ese ProBect Manager?+ a) Pedir a la 'lta Nerencia un nue"o sponsor para el proyecto. b) =ntensi#car el cronograma. c) 4acer &ast trac1ing -ejecución rápida3 al cronograma. d) on"ersar con el cliente para "er si se puede incrementar el presupuesto sin la inter"ención del sponsor. sponsor. 1<. 1<. =u =u He Herr rra a,e ,ent nta a de de proc proces eso o Desa Desarr rro oa arr e Cron Cronog ogra raa a ,nse ,nsert rta a coc cocH Hones ones de durac, ac,/n Gue Gue son son act act,, ,,dade des s de de cronogr ograa no a-ora-es? a) *étodo de la cadena cr+tica b) *odelado del cronograma c) *étodo del camino cr+tico d) %i"elación de recursos 11.E 11. E prop/s,to prop/s,to pr,nc,pa pr,nc,pa de d,agra d,agraa a de red de cronogra cronograa a de pro7ecto pro7ecto es+ a) *ostrar la secuencia y dependencia de las acti"idades. b) rear el plan del proyecto. c) rear los caminos a tra"és de la red. d) *ostrar el porcentaje completado de las acti"idades. 12. La ,sta de act,,dades act,,dades de-e ,ncu,r+ a) )n conjunto de las acti"idades del cronograma para este y otros proyectos relacionados. b) )n subconjunto de todas las acti"idades del cronograma. c) /olamente las acti"idades del cronograma del proyecto que se encuentran en el camino cr+tico. 0odas las acti"idades del cronograma cronograma de#nidas en el proyecto. proyecto. d) 0odas 1". La descopos,c,/n descopos,c,/n es una tcn,ca usada en e proceso+ a) /ecuenciar las 'cti"idades b) 8e#nir las 'cti"idades c) 8esarrollar el ronograma d) Estimar la 8uración de las 'cti"idades 1#. Una act,,dad t,ene as s,gu,entes est,ac,ones+ est,ac,ones+ durac,/n opt,,sta \ "< d@as3 durac,/n !s pro-a-e \ ## d@as 7 durac,/n pes,,sta \ %2 d@as. =Cu! es a durac,/n est,ada para esta act,,dad3 usando a tcn,ca de est,ac,/n por " aores?+ a) /V.DD d+as b) ZZ.7 d+as c) DZ.7 d+as d) .DD d+as 1$. =C/o se reac,onan entre entre s, a L,sta de act,,dades 7 os Atr,-utos de a act,,dad? c) d)
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La Lista de acti"idades se en&oca en las 'cti"idades del cronograma, mientras que los 'tributos de la acti"idad aplican para las 'cti"idades de la E80. E80. b) La Lista de acti"idades puede ser sustituida por los atributos de la acti"idad en la mayor+a de procesos. c) Los atributos de la acti"idad son creados antes que la Lista de acti"idades. d) Los atributos de la acti"idad pro"een in&ormación adicional para cada acti"idad en la Lista de acti"idades. 1%. 1%. =u =u proc proceso eso se en> en>oca oca en produ produc,r c,r una ,sta ,sta de act, act,,da ,dades des Gue Gue se neces,tan para produc,r os entrega-es 7 su- entrega-es descr,tos en a EDT? a) /ecuenciar las 'cti"idades b) Estimar la 8uración de las 'cti"idades c) Listar las 'cti"idades d) 8e#nir las 'cti"idades 1&. La L,sta de Act,,dades s,re coo coo entrada de proceso+ a) 8e#nir las 'cti"idades b) rear la E80 (ecursos c) Plani#car los (ecursos d) Estimar la 8uración de las 'cti"idades 1(. 1(. S, a est,ac,/n opt,,sta opt,,sta para una act,,dad es 1$ d@as 7 a pes,,sta es 2$ d@as. Entonces3 =cu! es a durac,/n !s pro-a-e? a) altan datos para calcular lo requerido b) B d+as c) B@ d+as d) V d+as 1;. Los caendar,os de recursos se ut,,Fan coo una entrada a ar,os de os procesos de a gest,/n de t,epo3 EXCEPTO en+ a) Estimar la 8uración de las 'cti"idades b) Estimar los (ecursos de las 'cti"idades c) 8esarrollar el ronograma d) /ecuenciar las 'cti"idades 2<. =Cu! de as s,gu,entes aternat,as NO es una Herra,enta o tcn,ca de proceso Desarroar e Cronograa?+ a) *étodo de la ruta cr+tica b) actores 'mbientales de la empresa c) 'nálisis de la red del cronograma d) %i"elación de recursos 21. =Cu! de as s,gu,entes opc,ones es CORRECTA? CORRECTA? a) La ruta cr+tica ayuda a comprobar cuánto tiempo lle"ará el proyecto. b) /olo puede haber una ruta cr+tica. c) El diagrama de red cambiará cada "e que cambie la &echa de #naliación. d) )n proyecto nunca puede tener una holgura negati"a. 22.Un pro7ecto t,ene tres rutas cr@t,cas =Cu! de as s,gu,entes descr,-e MEOR c/o a>ecta esto a pro7ecto? a) Lo hace más &ácil de dirigir. b) =ncrementa los riesgos del proyecto. (equiere de más permisos. c) (equiere d) Lo hace más caro. 2". 2". =Cu! =Cu! de as as s,gu s,gu,e ,ent ntes es es a MEO MEOR R acc, acc,/n /n por por Ha Hace cerr pa para ra ,nte ,ntent ntar ar concu,r un pro7ecto dos d@as !s teprano? a) 8ecirle a la gerencia senior que la ruta cr+tica del proyecto no permite que el proyecto se #nalice más temprano. b) omunicarle al je&e. c) (eunirte con el equipo para buscar opciones para realiar una compresión o ejecución rápida de la ruta cr+tica. a)
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0rabajar 0rabajar mucho y "er cuál es el estado del proyecto proyecto al mes siguiente. 2#. E d,rector de pro7ecto est! en ed,o de a eBecuc,/n de un pro7ecto de construcc,/n construcc,/n u7 grande cuando descu-re Gue e t,epo Gue se neces,ta para para concu concu,r ,r e pro7ec pro7ecto to es a7or a7or a t,ep t,epo o d,spo d,spon,n,-e. e. =u =u es o MEOR Gue puede Hacerse? a) (educir el alcance del proyecto. b) (eunirse con la gerencia y decirles que no s^ puede cumplir con la &echa requerida. 0rabajar horas extras. c) 0rabajar d) 8eterminar las opciones para la comprensión del cronograma y presentar a la gerencia su opción recomendada. 2$. Con -ase en o s,gu,ente3 s,gu,ente3 un retraso ag9 es+ a) La cantidad de tiempo que una acti"idad se puede atrasar sin retrasar la &echa de #naliación de un proyecto. b) La cantidad de tiempo que una acti"idad se puede atrasar sin retrasar la &echa de inicio temprano de su sucesora. c) 0iempo de espera d) El producto de un recorrido hacia adelante y hacia atrás. d)
RESPUESTAS 1. 2. ". #. $.
' A D C C
%. &. (. ;. 1<.
C C C C A
11. 12. 1". 1#. 1$.
A D ' ' D
1%. 1&. 1(. 1;. 2<.
D D A D '
21. 22. 2". 2#. 2$.
' ' C D C
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TEMA: GESTIÓN DEL TIEMPO TIEMPO
EXAMEN DE PR)CTICA RITA 1. Para Para controar controar e cronograa cronograa33 un d,rector d,rector de pro7ectos pro7ectos est! o,endo o,endo a ana,F ana,Far ar e pro7e pro7ecto cto para para predec predec,r ,r su durac durac,/n ,/n.. Lo Ha Hace ce ed,a ed,ante nte e an!,s,s de a secuenc,a de as act,,dades con a enor cant,dad de e0,-,,dad de caendar,Fac,/n. =u tcn,ca est! ut,,Fando? a) *étodo de la ruta cr+tica b) 8iagrama de Jujo c) 8iagramación por precedencia d) La estructura de desglose del trabajo 2. Una dependen dependenc,a c,a Gue neces,ta neces,ta Gue Gue e d,seJo se na,ce na,ce antes antes de Gue se pueda ,n,c,ar a anu>actura es un eBepo de+ a) 8ependencia discrecional. b) 8ependencia externa. c) 8ependencia obligatoria. d) 8ependencia del alcance. ". Cu! Cu! de as as s,gu s,gu,e ,ent ntes es *ENE *ENERA RALM LMEN ENTE TE se ,us ,ustr tra a MEOR EOR ed ed,a ,ant nte e d,agraas de -arras Gue por d,agraas de red? a) (elaciones lógicas b) (utas cr+ticas c) ompensaciones de recursos d) '"ance o estado #. S, e est,ado est,ado opt,,s opt,,sta ta para una una act,,dad act,,dad es de 12 d@as 7 e est,ado est,ado pes, pe s,, ,st sta a es de 1( d@as d@as33 =cu! =cu! es a de des s,a ,ac, c,/n /n est! est!nd ndar ar de esta esta act,,dad? a) b) ,D c) d) D $. Una Heur@s Heur@st,ca t,ca se descr descr,-e ,-e MEOR MEOR coo+ coo+ a) 4erramienta de control. b) *étodo de calendariación. c) 4erramienta de plani#cación. d) (egla generalmente aceptada. %. Ret Retra raso so ag9 ag9 s,gn, s,gn,ca+ ca+ a) La cantidad de tiempo que una acti"idad se puede atrasar sin retrasar la &echa de #naliación del proyecto. b) La cantidad de tiempo que una acti"idad se puede atrasar sin retrasar la &echa de inicio temprano de su sucesora. c) 0iempo de espera. d) El producto de un recorrido hacia adelante y hacia atrás &. =Cu =Cu! de as s,gu s,gu,,en ente tes s es a MEOR OR Herra,e ,enta de d,r d,recc, cc,/n de pro7ectos para usar con e n de deter,nar e a7or per,odo de t,epo Gue ear! e pro7ecto? a) La estructura de desglose del trabajo b) 8iagrama de red c) 8iagrama de barras e) 'cta de constitución del proyecto (. =Cu! de as s,gu,entes s,gu,entes opc,ones opc,ones es CORRECT CORRECTA? a) La ruta cr+tica ayuda a comprobar cuánto tiempo lle"ará el proyecto. b) /ólo puede haber una ruta cr+tica. c) El diagrama de red cambiará cada "e que cambie la &echa de #naliación. d) )n proyecto nunca puede tener una holgura negati"a. 7 7
;. =Cu!nt =Cu!nto o dura dura un un H,to? H,to? a) Es más corto que la duración de la acti"idad más larga. b) Es más corto que la acti"idad que representa. c) %o tiene duración. ;a acti"idad que representa. representa. d) 0iene la misma duración que ;a 1<.=Cu! de as s,gu,entes descr,-e MEOR a reac,/n entre a des,ac,/n est!ndar 7 os r,esgos? a) %o hay relación. b) La des"iación estándar te dice si el estimado es preciso. c) La des"iación estándar te dice qué tiiI.i.cierto es el estimado. d) La des"iación estándar te dice si el estimado incluye un rellenó. 11. 11. La Hogura de una act,,dad act,,dad se deter,na a tras de+ a) (ealiar el análisis *onte ario. b) 8eterminar el tiempo de espera entre acti"idades. c) 8eterminar el retraso. d) 8eterminar la cantidad de tiempo que la acti"idad se puede atrasar sin que se retrase la ruta cr+tica. 12.Un pro7ecto t,ene tres rutas cr@t,cas. =Cu! de as s,gu,entes descr,-e MEOR c/o a>ecta esto e pro7ecto? a) Lo hace más &ácil de dirigir. b) =ncrementa los riesgos del proyecto. c) (equiere (equiere de más personas. d) Lo hace más caro. 1". 1". S, e t,e t,epo po 7 cost costos os de de pro7 pro7ec ecto to no son son ta tan n ,po ,port rtan ante tes s coo coo e nero de recursos ut,,Fados cada es3 =cu! de as s,gu,entes es a MEOR cosa por Hacer? a) (ealiar el análisis *onte ario. b) =mplementar la técnica de ejecución rápida. c) (ealiar la optimiación de los recursos. d) 'naliar los costos del ciclo de "ida. 1#.=Cu!ndo se ut,,Fa un d,agraa de H,tos en ugar de un d,agraa de -arras? a) La plani#cación del proyecto miem bros del equipo b) uando se reporta a los miembros ge rencia c) uando se reporta a la gerencia d) 'nálisis de riesgos 1$.Tu pan para a d,recc,/n de pro7ecto resuta en un cronograa de pro7ecto Gue es deas,ado argo. S, e d,agraa de red de pro7ecto no puede ca-,ar pero t,enes recursos de persona ad,c,onaes3 =Gu es o MEOR Gue puedes Hacer? a) =mplementar la técnica de ejecución rápida. b) %i"elar los recursos. c) =mplementar la técnica de compresión. d) (ealiar el análisis *onte arlo. 1%. =Cu! de as s,gu,entes es o MEOR Gue puedes Hacer cuando cuando te so,c,tan Gue concu7as un pro7ecto dos d@as antes de o pan,cado? a) 8ecirle a la gerencia senior que la ruta cr+tica del proyecto rio permite que el proyecto se #nalice más temprano. b) 8ecirle a tu je&e. c) (eunirte con el equipo para buscar opciones para realiar una compresión o ejecución rápida de la ruta cr+tica. 0rabajar mucho y "er cuál es el estado del proyecto proyecto al mes siguiente. d) 0rabajar 1&. 1&. A ,ntent ,ntentar ar concu concu,r ,r e pro7ec pro7ecto to !s !s r!p,d r!p,do3 o3 e d,rect d,rector or de pro7ec pro7ecto to e0a,na os costos asoc,ados con a copres,/n de cada act,,dad. E MEOR en>oGue a a copres,/n ta-,n ,ncu,r@a e0a,nar+ 7 7
El impacto de los riesgos de la compresión de cada acti"idad. La opinión del cliente sobre qué acti"idades comprimir. comprimir. La opinión del je&e sobre qué acti"idades comprimir y en qué orden. ase del ciclo de "ida del proyecto en la que la acti"idad está programada para ocurrir. 1(. =Cu! de os s,gu,entes procesos ,ncu7e preguntares preguntares a os ,e-ros de eGu,po acerca de os est,ados de t,epo para sus act,,dades 7 egar a acuerdos so-re a >ecHa de caendar,o para cada act,,dad? a) /ecuenciar las 'cti"idades b) 8esarrollar el ronograma c) 8e#nir el 'lcance d) 8esarrollar el 'cta de onstitución del Proyecto 1;. Un d,rector de pro7ectos pro7ectos est! en ed,o de a eBecuc,/n de un pro7ecto de construcc,/n construcc,/n u7 grande cuando descu-re Gue e t,epo Gue se neces,ta para para concu concu,r ,r e pro7ec pro7ecto to es a7or a7or a t,ep t,epo o d,spo d,spon,n,-e. e. =u =u es o MEOR Gue puedes Hacer? a) (educir el alcance del producto. b) (eunirse Gcon la gerencia y decirles que no se puede cumplir con la &echa requerida. 0rabajar horas extras. c) 0rabajar d) 8eterminar las opciones para la compresión del cronograma y presentar a la gerencia su opción recomendad 2<.Dur 2<. Durante ante a pan,ca pan,cac,/n c,/n de pro7ect pro7ecto3 o3 est,as est,as e t,epo t,epo necesar necesar,o ,o para cada act,,dad 7 uego aJades os est,ados para crear e est,ado de pro7ecto. Te coproetes a concu,r e pro7ecto para esta >ecHa. =Cu! es e pro-ea de este escenar,o? a) El equipo no creó el estimado, y estimar utiliando ese método lle"a mucho tiempo. b) El equipo no creó el estimado, y no se utilió un diagrama de red. c) El estimado es muy largo y deber+a ser creado por la gerencia. d) El estimado del proyecto deber+a ser el mismo que la &echa de conclusión requerida por el cliente. 21.Eres 21. Eres un d,rector d,rector de pro7ect pro7ectos os en un pro7ecto pro7ecto de desarroo desarroo de so>tar so>tare e de US USK$ K$.<< .<<<.< <.<<< <<.. M,ent M,entra ras s tra-a tra-aBas Bas con tu eG eGu,p u,po o de pro7ec pro7ecto to para para des de sarro oar un d,ag agrraa de red ed33 te da das s cuen cuenta ta de una ser, er,e de act,,dades Gue se pueden tra-aBar en paraeo pero de-en ter,nar en una una secu secuen enc, c,a a espe espec@ c@c ca. a. =u u t,po t,po de t tod odo o de secu secuen enc, c,a a de act,,dades se neces,ta para estas act,,dades? a) *étodo de diagramación por precedencia b) *étodo de diagramación con Jechas c) *étodo de la ruta critica d) *étodo de diagramación operacional 22.Eres 22. Eres un d,rector d,rector de pro7ect pro7ectos os en un pro7ecto pro7ecto de desarroo desarroo de so>tar so>tare e de US USK$ K$.<< .<<<.< <.<<< <<.. M,ent M,entra ras s tra-a tra-aBas Bas con tu eG eGu,p u,po o de pro7ec pro7ecto to para para desarroar un d,agraa de red3 tu arGu,tecto de datos sug,ere Gue se puede eBorar a ca,dad s, a gerenc,a sen,or aprue-a e odeo de datos antes de pasar a otros eeentos de d,seJo. Eos apo7an esta sugerenc,a con un art@cuo de una pu-,cac,/n @der en desarroo de so>tare. =Cu! de os s,gu,entes descr,-e MEOR este t,po de entrada? a) 8ependencia obligatoria b) 8ependencia discrecional c) 8ependencia externa d) 4eur+stica 2". 2". So-re So-re a -ase -ase de o s,gu,e s,gu,ente nte33 s, neces, neces,tar taras as acort acortar ar a durac durac,/n ,/n de pro7ecto3 =Gu act,,dad ,ntentar@as reduc,r para acortaro? a) b) c) d)
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a) b) c) d)
'cti"idad
'cti"idad anterior
8uración en semanas
=nicio
%inguna
@
'
=nicio
M
=nicio
B
=nicio
8
'
@
E
M,
B
N
8
D
4
E
V
=
inal
N,4,=
@
'cti"idad M 'cti"idad 8 'cti"idad 4 'cti"idad
2#. T,enes un pro7ecto con as s,gu,entes act,,dades+ act,,dades+ La act,,dad A ea #< Horas 7 puede coenFar despus de ,n,c,o de pro7ecto. La act,,dad ' ea 2$ Horas 7 de-e ocurr,r despus de ,n,c,o de pro7ecto. La act,,dad C de-e ocurr,r despus de a act,,dad A 7 ea "$ Horas. La act,,dad D de-e de -e ocur ocurr, r,rr de desp spu us s de as as act, act,, ,da dade des s ' 7 C3 7 e ea a "< Hora Horas. s. La act,,dad E de-e rea,Farse despus de a act,,dad C 7 ea 1< Horas. La act,,dad 4 se rea,Fa despus de a Act,,dad E 7 ea 22 Horas. Las act,,dades 4 7 D son as t,as act,,dades de pro7ecto. =Cu! de as s,gu,entes es :ERDADERA s, a act,,dad ' toara "& Horas? a) La ruta cr+tica ser+a de 7 horas. b) La ruta cr+tica cambiar+a a =nicio, M, 8, inal. c) La ruta cr+tica ser+a =nicio, ', , E, , inal. d) La ruta cr+tica se incrementar+a por B horas. 2$.Un d,rector de pro7ectos Ha rec,-,do os est,ados de durac,/n de as act,,dades de su eGu,po. =Cu! de as s,gu,entes neces,ta con e n de concu,r e proceso Desarroar e Cronograa? a) /olicitud de cambios b) /istema de control de cambios al cronograma c) 'cciones correcti"as recomendadas d) (eser"as 2%. Un d,rector de pro7ectos se est! Hac,endo cargo cargo de un pro7ecto de otro d,rector de pro7ectos durante a pan,cac,/n de pro7ecto. S, e nueo d,rector de pro7ectos Gu,ere er o Gue pan,c/ e d,rector de pro7ectos anter,or para gest,onar os ca-,os a cronograa3 ser@a MEOR -uscar en+ l as comunicaciones. a) Plan de gestión de las l as actualiaciones. b) Plan de gestión de las c) Plan de asignación de personal. d) Plan de gestión del cronograma. 7 7
2&. 2&. Un d,rec d,rector tor de pro7e pro7ect ctos os est! est! usando usando os est, est,ado ados s de durac durac,/n ,/n de proed,o ponderado para rea,Far e an!,s,s de a red de cronograa. =u t,po de an!,s,s ate!t,co se est! ut,,Fando? a) *étodo de la ruta cr+tica b) 8istribución beta c) *onte arlo d) %i"elación de recursos 2(. La EDT3 EDT3 os est,ados para cada paGuete de tra-aBo 7 e d,agraa de red est!n concu,dos. Lo SI*UIENTE Gue de-e Hacer e d,rector de pro7ecto es+ a) /ecuenciar las acti"idades. correcto. b) !alidar que tengan el alcance correcto. l a aprobación del equipo. c) rear un cronograma preliminar y obtener la d) ompletar la gestión de los riesgos. 2;.Un 2;. Un nueo nueo pro7ect pro7ecto o de desarroo desarroo de producto producto t,ene cuatro cuatro n,ees n,ees en a estructura de desgose de tra-aBo 7 Ha s,do secuenc,ado ut,,Fando e todo de d,agraac,/n por precedenc,a. Se Han rec,-,do os est,ados de durac,/n de as act,,dades. =u se de-e Hacer A CONTINUACIYN? a) rear una lista de acti"idades. b) omenar la estructura de desglose del trabajo. c) inaliar el cronograma. d) omprimir el cronograma. "<.Eres e d,rector de pro7ectos para un nueo pro7ecto de desarroo de prod produc ucto to Gue Gue t,en t,ene e cuat cuatro ro n,e n,ee es s en a estr estruc uctu tura ra de de desg sgo ose se de de tra-aBo. E d,agraa de red 7 os est,ados de durac,/n se Han creado3 7 se Ha desarroado 7 copr,,do un cronograa. =u act,,dad de a gest,/n de t,epo de-es rea,Far DESPUS? a) ontrolar el ronograma. b) Estimar los (ecursos de las 'cti"idades. c) Estimar el cronograma de manera análoga. d) ecHa de concus,/n deseada. No t,enes acceso a recursos ad,c,onaes. E pro7ecto es de -aBo r,esgo3 se espera Gue a reac,/n costo -enec,o sea de 13%3 7 as dependenc,as son pre>erenc,aes. 'aBo estas c,rcunstanc,as3 =cu! es a MEOR cosa por Hacer? a) (educir recursos de una acti"idad. b) 4acer más acti"idades simultáneas. 7 7
*o"e *o"err recu recurs rsos os de las las depen depende denc ncia iass pre&e pre&ere renc ncia iales les a las las depe depend nden enci cias as externas. d) :uitar una acti"idad del proyecto. "#.Un d,rector de pro7ectos para una peGueJa copaJ@a de construcc,/n t,ene un pro7ecto Gue se presupuest/ en USK1"<.<<< durante un per@odo de se,s se,s sea seana nas. s. Se Seg gn n su cron cronog ogra raa a33 e pro7 pro7ec ecto to de de-e -er@ r@a a Ha Ha-e -err costado USK%<.<<< a a >ecHa. S,n e-argo3 Ha costado USK;<.<<<. E pro7ecto ta-,n est! retrasado con respecto a cronograa3 de-,do a Gue Gue os os est, est,a ado dos s or,g or,g,n ,na aes es no >u >uer eron on e0ac e0acto tos. s. =u, =u,n n t,en t,ene e a PRINCIPAL responsa-,,dad para resoer este pro-ea? a) El director del proyecto b) La gerencia senior c) El patrocinador del proyecto d) El director de la o#cina de dirección de proyectos "$. La ge gerren enc c,a sen, sen,or or se est! est! GueB GueBa ando de Gue no son cap apac aces es de deter,nar >!c,ente e estado de os pro7ectos en curso dentro de a orga organ, n,Fa Fac, c,/n /n.. =Cu! =Cu! de os os s,gu s,gu,e ,ent ntes es t,po t,pos s de ,n>o ,n>or res es a7uda 7udar@ r@a a a proporc,onar ,n>orac,/n resu,da a a gerenc,a sen,or? a) Estimados de costos detallados b) Planes para la dirección del proyecto c) 8iagramas de barras d) =n&ormes de hitos "%. La acc,/n de reorgan,Far reorgan,Far os recursos de odo Gue se ut,,ce cada es un nero constante de recursos se e aa+ a) ompresión. b) 4olgura. c) %i"elación. d) Ejecución rápida. "&. "&. =Cu! =Cu! de os os s,gu s,gu,e ,ent ntes es es un -e -ene nec c,o ,o de un est, est,a ado do an an! !og ogo o de de pro7ecto? necesitar. a) Estará más cerca de lo que el trabajo en realidad "a a necesitar. b) Está basada en una comprensión detallada de lo que el trabajo necesita. c) Proporciona al equipo del proyecto una comprensión de las expectati"as de la gerencia. d) 'yuda al director del proyecto a determinar si el proyecto cumplirá con el cronograma. "(. "(. Dura Durant nte e a eBec eBecuc uc,/ ,/n n de de pro7 pro7ec ecto to33 se rea rea,F ,Fan an un gran gran ne nero ro de ca-,os a pro7ecto. E d,rector de pro7ecto de-e+ Espera rarr hast hasta a que que se co cono noc can an todo todoss los los ca camb mbio ioss e impr imprim imir ir un nue" nue"o o a) Espe cronograma. b) (ealiar cambios aprobados como sea necesario, pero mantener la l+nea base del cronograma. c) (ealiar sólo los cambios aprobados por la gerencia. d) 4ablar con la gerencia antes de realiar cualquier cambio c)
RESPUESTAS 1. 2. ". #. $. %. &. (. ;.
A C D A D C ' A C
1<. 11. 12. 1". 1#. 1$. 1%. 1&. 1(.
C D ' C C C C A '
1;. 2<. 21. 22. 2". 2#. 2$. 2%. 2&.
D ' A ' D C D D '
2(. 2;. "<. "1. "2. "". "#. "$. "%.
C D D A D ' A D C
"&. "(.
C '
7 7
1. Re Resp spue uest sta aA Explicación /ólo hay dos opciones relacionadas con calendariación método de ruta cr+tica y diagramación por precedencia. La diagramación por precedencia, sin embargo, es una técnica de diagramación que se ocupa de la relación entre las acti"idades, no de ;a Jexibilidad del cronograma. El director del proyecto está analiando la ruta cr+tica. 2. Re Resp spue uest sta aC Explicación %o se hio mención de que ;a dependencia "enga de una &uente externa al proyecto, por lo que esta no es una dependencia externa. 8ependencia del del alca alcanc nce e no es un térm término ino de#n de#nido ido.. La pala palabra bra cla" cla"e e en la preg pregun unta ta es 9necesariaGG. Puesto que la dependencia es necesaria, no puede ser discrecional y por lo tanto debe ser obligatoria. La pregunta de#ne una dependencia obligatoria. ". Re Resp spue uest sta aD Explicación El diagrama de barras -o diagrama de Nantt3 está diseCado para mostrar una relación con el tiempo. /e utilia por lo general cuando se busca demostrar el progreso o el estado e stado como &actores del tiempo. #. Re Resp spue uest sta aA Explicación La des"iación beta se calcula mediante -P U @3A. Por consiguiente, ;a respuesta es -? U B3A _ _ . $. Re Resp spue uest sta aD Explicación )na heur+stica es una regla generalmente aceptada. Los ejemplos son los costos por l+nea de código, los costos por pie cuadrado de espacio, etc. %. Re Resp spue uest sta aC Explicación La holgura total y la holgura libre son el tiempo que una acti"idad se puede atrasar sin impactar el proyecto proyecto total o la siguiente acti"idad. acti"idad. )n recorrido recorrido hacia adelante o hacia atrás se re#ere a una técnica de análisis de la red, no al tiempo de espera. El tiempo de espera es la l a de#nición correcta de retraso. &. Re Resp spue uest sta a' Explicación El diagrama de barras a lo mejor muestra una &echa de #naliación, pero no se usa para determinar &echas. El acta de constitución del proyecto puede incluir una &echa de #naliación requerida, pero no una determinación lógica de cuánto tiempo lle"ará el proyecto. El diagrama de red toma las acti"idades de la lista de acti"idades y agrega las dependencias. Las dependencias nos permiten "er las di"ersas rutas a tra"és del diagrama para determinar ;a ruta de duración más larga -cr+tica3. El diagrama de red es la mejor respuesta. (. Re Resp spue uest sta aA Explicación Esta pregunta pone a prueba tu conocimiento sobre una serie de temas. ' menudo puede haber más de una ruta cr+tica, pero puedes ajustar el plan para reducir los riesgos y tener sólo una ruta cr+tica. El diagrama de red puede o no cambiar cuando cambia la &echa de #naliación, dependiendo de la cantidad de reser"as del cronograma y la raón para el cambio al cronograma. Puedes tener holgura holgura negati"a negati"a si estás estás atras atrasado ado en el crono cronogram grama. a. La ruta ruta cr+tic cr+tica a ayuda ayuda a comprobar cuánto tiempo lle"ará el proyecto. Este es el $nico enunciado correcto de las opciones dadas. ;. Re Resp spue uest sta aC Explic Explicac ació ión n )n hito hito repr repres esen enta ta la co conc nclus lusió ión n de una una se serie rie de ac acti ti"id "idad ades es o paquetes de trabajo. Por consiguiente, no tiene tiempo por s+ mismo. 7 7
1<. Respuesta C Explicación )n estimado puede tener un rango amplio y a$n ser preciso si el elemento elemento que se estima incluye incluye riesgos riesgos identi#cados. identi#cados. %o existe existe tal cosa como un relleno en la dirección de proyectos adecuada. )n estimado puede estar inJado, pero pero es una reser"a reser"a calcul calculada ada para para a&ront a&rontar ar ries riesgos gos,, no el rellen relleno o -paddi -padding3 ng3 arbitrario. La des"iación estándar te indica la cantidad de incertidumbre o riesgos in"olucrados en el estimado para la acti"idad. 11. Respuesta D Explicación La holgura total de una acti"idad es la cantidad de tiempo que la acti"idad se puede retrasar sin retrasar la l a ruta cr+tica. 12. Respuesta ' Explicación 'unque tener tres rutas cr+ticas P)8=E(' requerir de más personas o costar más, la respuesta que es de#niti"a y siempre "erdadera es que incrementa los riesgos del proyecto. 8ebido a que necesitas gestionar tres rutas cr+ticas, el riesgo de que algo pueda ocurrir y retrasar el proyecto aumenta. 1". Respuesta C Explicación La ejecución rápida a&ecta tanto el tiempo como el costo, pero no puede ayudar a equilibrar el uso de recursos. El análisis *onte ario y el análisis de los costos del ciclo de "ida no tratan directamente sobre los recursos. La optimiación de los recursos es la $nica opción que de#niti"amente a&ectará a los recursos. 1#. Respuesta C Explicación 'mbos tipos de diagramas se utilian en la plani#cación del proyecto. Los miembros del equipo necesitan "er los detalles y lo que requieren es un diagrama de barras más que un diagrama de hitos. El análisis de riesgos P<8=W' hacer uso de ambos diagramas. )n diagrama de hitos se utilia en lugar de un diagrama de barras para cualquier situación en donde quieras in&ormar de una manera menos detallada. 8ado que los diagramas de barras pueden asustar a las personas con su complejidad, y a menudo muestran más detalle del necesario a ni"el ni"el gerenc gerencial, ial, los diagra diagramas mas de hitos hitos son más e&ecti e&ecti"os "os para in&or in&ormar mar a la gerencia. 1$. Respuesta C Explicación La ni"elación de recursos generalmente prolonga el cronograma. El análisis *onte arlo no aborda directamente las restricciones de esta situación. Para ara co comp mpri rimi mirr el cron cronog ogra rama ma,, pued puedes es impl implem emen enta tarr tant tanto o la técn técnic ica a de compresión como la de ejecución rápida. /in embargo, la situación dice que el diagrama de red no puede cambiar. Esto elimina la opción de ejecución rápida, dejando la compresión del proyecto como la mejor respuesta. 1%. Respuesta C Explicación Esta es otra pregunta que indaga en la solución de problemas. 8ecirle al je&e o esperar a "er cuál es el estado al mes siguiente no intenta resol"er el "erdad "erdadero ero probl problema ema.. /er+a /er+a incor incorrec recto to in&or in&ormar mar que el proyec proyecto to no se puede puede #naliar antes. Wnicamente reunirte con el equipo para buscar opciones para compri comprimir mir el crono cronogram grama a -media -mediante nte la compr compresi esión ón o la ejecuci ejecución ón rápida rápida33 se relaciona con la resolución del problema. 1&. Respuesta A Explicación Puedes o no necesitar la entrada de tu cliente o de tu je&e, pero de#niti"amente "as a necesitar incluir un análisis de riesgos. 7 7
1(. Respuesta ' Explicación Para el momento en el que este proceso se esté lle"ando a cabo, /ecuenciar las 'cti"idades, 8e#nir el 'lcance y 8esarrollar el 'cta de onstitución del Proyecto ya habrán sido concluidos. El proceso de#nido en la pregunta es 8esarrollar el ronograma. 1;. Respuesta D Explicación Esta pregunta de nue"o examina si sabes cómo resol"er problemas. (educir el alcance del producto a&ecta negati"amente al cliente, y por lo tanto no es lo mejor. El trabajo del director de proyectos es determinar las opciones para cumplir con cualquier &echa de #naliaciónK por lo tanto, a"isarle simplemente a la gerencia que la &echa requerida no se puede Xcumplir no es la opción correcta. 0rabajar 0rabajar horas extras es caro e innecesario cuando existen muchas otras opciones que se podr+an elegir primero. 8eterminar las opciones para la compresión del cronograma tendr+a el menor e&ecto negati"o sobre el proyecto. 2<. Respuesta ' Explicación Los estimados de tiempo para las acti"idades deber+an ser creados por el equipo y no deber+an sumarse para crear el estimado del proyecto. 'lgunas acti"id acti"idades ades pueden pueden hacers hacerse e simult simultáne áneame amente nteKK éstas éstas ser ser+an +an identi identi#ca #cadas das en el diagrama de red. 21. Respuesta A Explicación La pregunta implica una relación #nal a #nal entre las acti"idades. El método de diagramación con Jechas no soporta ese tipo de relación. La ruta cr+t cr+tic ica a no es un mé méto todo do de diag diagra rama maci ción ón,, y el mé méto todo do de diag diagra rama maci ción ón operacional es un término in"entado. El método de diagramación por precedencia es el más apropiado en este caso. 22. Respuesta ' Explicación La situación no es ni obligatoria ni impulsada por una &uente externa. )na heur+stica es una regla general que se puede usar constantemente. Esta situación es un acontecimiento $nico para la cual se sugiere un método pre&erido. Por lo tanto, se trata de una dependencia discrecional. 2". Respuesta D Explic Explicac ació ión n Este Este es un ejemp ejemplo lo de una una preg pregun unta ta de dos dos etap etapas as que que pued puedes es encontrar en el examen. Primero necesitas dibujar el diagrama de red y encontrar la ruta cr+tica, y luego tomar la decisión. El diagrama de red ser+a ()0'/
8)('=<% E% /E*'%'/
Inicio, A, D, G, Final
Z
Inicio, B, E, H, Final
B
Inicio, C, E, H, Fina
Inicio, C, F, I, Final
V
7 7
La ruta cr+tica es de -=nicio, , E, 4, inal3. *uchas personas inmediatamente buscan reducir la duración de las acti"idades más largas en el proyecto. 'qu+ la acti"idad 8es la más larga, de @ semanas. /in embargo, esa acti"idad no está en la ruta cr+tica y red.cirla no acortar+a la duración del proyecto. 8ebes cambiar la ruta cr+tica. En este caso, tanto la acti"idad como la acti"idad 4 están en la ruta cr+tica. /i tienes una opción, y todas las cosas parecen iguales, elige la opción más temprana. Por consiguiente, la acti"idad es la mejor respuesta.
2#. Respuesta C Explic Explicac ació ión n 50e 50e dist diste e cuen cuenta ta de qué qué tan tan di&+c di&+cil il &ue &ue leer leer esta esta pregu pregunt nta6 a6 Esa Esa redacción es intencional para prepararte a interpretar preguntas en el examen real. 'l "er esta situación, notas que hay tres rutas a lo largo de la red como se muestra muestra en la siguiente siguiente tabla. /i la duración duración de la acti"idad acti"idad M cambia cambia de B a D7, la acti"idad lle"ará B horas más. Puesto que la acti"idad está sólo en la tercera ruta, $nicamente cambiará la duración de esa ruta de .a ` B 7 horas. Ra que la duración de la ruta cr+tica es de @7 horas, el retraso retraso con la acti"idad acti"idad M no tendrá impacto en la l+nea del tiempo del proyecto o la ruta cr+tica actual. ()0'/
8)('=<% E% 4<('/
=nicio, ', , E, , inal
@7
=nicio, ', , 8, inal
@
=nicio, M, 8, inal
2$. 2$. Respuesta D Explicación El proceso 8esarrollar el ronograma incluye todo el trabajo y utilia todas las entradas necesarias para llegar a un Xcronograma #naliado y realista. omo parte del proceso Estimar la 8uración de las 'cti"idades, se crean reser"as para cubrir los riesgos del cronograma identi#cados y desconocidos. 0odas las otras otras opcion opciones es son parte parte de ontr ontrola olarr el rono ronogra grama ma y ocurr ocurren en despué despuéss del proceso 8esarrollar el ronograma. 2%. Respuesta D Explic Explicaci ación ón El plan plan de gestió gestión n del crono cronogra grama ma es la respu respuest esta a más corre correcta cta.. =ncl =ncluy uye e los los plan planes es so sobr bre e la &orm &orma a en que que se gest gestio iona nará rán n los los ca camb mbio ioss del del cronograma. 7 7
2&. Respuesta ' Explicación La distribución beta utilia promedios ponderados para calcular la duración de las acti"idades. 2(. Respuesta C Explicación /ecuenciar las acti"idades es lo mismo que crear un diagrama de red, de modo que eso ya se ha lle"ado a cabo. El proceso !alidar el 'lcance se realia durante el seguimiento y control del proyecto, no durante la plani#cación del proyecto. 8ado que un cronograma es una entrada a la gestión de los riesgos, la gestión de los riesgos ocurre después de la creación de un cronograma preliminar, y por consiguiente no es la 9próxima cosa por hacer9. La creación del cronograma preliminar es lo que sigue. 2;. Respuesta D Explicación Lo que en realidad se te está preguntando es, 95qué se realia después del proceso Estimar la 8uración de las 'cti"idades69 La estructura de desglose del trabajo trabajo y la lista de acti"idades acti"idades , se realian antes de Estimar la 8uración de las 'cti"idades. El cronograma no está #naliado hasta después de la compresión del cronograma. Por lo tanto, la compresión del cronograma se hace a continuación. "<. Respuesta D Explicación 0oma nota de cómo esta pregunta y la anterior parecen muy similares. Lo que que esto esto pret preten ende de es prepa prepara rart rte e para para pregu pregunt ntas as simi simila lare ress en el exam examen en.. Estimar los recursos de las acti"idades y estimar de &orma análoga el cronograma debe deben n es esta tarr ya co conc nclu luid idas as.. La situ situac ació ión n desc descri rita ta es está tá dent dentrro del del proc proces eso o 8esarrollar el ronograma de la gestión del tiempo. ontrolar el ronograma es el siguiente proceso de la gestión del tiempo después de 8esarrollar el ronograma, sólo sól o que el proce proceso so 8esarr 8esarroll ollar ar el rono ronogra grama ma toda"+ toda"+a a no está está #nalia #naliado do.. La aprobación #nal del cronograma por parte de los interesados se necesita antes de que uno tenga un cronograma del proyecto. "1. Respuesta A Explicación El análisis *onte ario es una técnica de modelado o simulación. La estimación por tres "alores utilia tres estimados de tiempo por acti"idad. )no podr+a usar datos de proyectos anteriores para obtener el estimado -estimación análoga3, pero la mejor respuesta es la estimación paramétrica, porque se está utiliando la historia pasada para calcular un estimado. "2. Respuesta D Explicación %o se presenta in&ormación sobre retraso o progreso. La acti"idad descrita tiene holgura, .porque hay una di&erencia entre el inicio temprano y el inicio tard+o. )na acti"idad que tiene holgura probablemente no está en la ruta cr+tica. "". Respuesta ' Explic Explicaci ación ón (educir educir los recur recursos sos de una acti"id acti"idad ad no ahorra ahorrar+a r+a tiempo tiempo,, como como tampoco lo har+a mo"er los recursos de las dependencias pre&erenciales a las dependencias externas. :uitar una acti"idad del proyecto es una posibilidad, pero como las dependencias son pre&erenciales y el riesgo es bajo, la mejor opción es hacer más acti"idades simultáneas, ya que esto tendr+a un menor impacto en el proyecto. "#. Respuesta A Explicación 50e perdiste "iendo todos los n$meros que se presentaron en esta pregunta6 +jate que no se necesitan cálculos, simplemente comprender cuál es el 7 7
prob proble lema ma.. Esta Esta preg pregun unta ta desc descri ribe be la gest gestió ión n del del cron cronog ogra rama ma,, que que es una una responsabilidad del director de proyectos.
"$. Respuesta D Explicación Los estimados de costos detallados no tienen nada que "er con la situación descrita. Los planes para la dirección del proyecto incluyen más detalles de los necesarios para la situación descrita, y si se utilian en esta situación pueden distraer del diálogo. Los diagramas de barras son más e&ecti"os para in&ormar al equipo. La mejor respuesta es in&ormes de hitos, que presentan el ni"el correcto de detalle para la alta al ta gerencia. "%. Respuesta C Explicación La cla"e para esta pregunta es la &rase 9n$mero constante utiliado cada mesGG. /ólo la ni"elación tiene tal e&ecto en el cronograma. "&. Respuesta C Explicación (ecuerda que los estimados análogos se consideran estimados del proy proyec ecto to de alto alto ni"el ni"el desc descen enden dente tes. s. Por lo tant tanto, o, no está están n basa basado doss en una una compr comprens ensión ión detalla detallada da de lo que el trabaj trabajo o necesi necesita. ta. El direct director or del proye proyecto cto necesita más que estimados análogos -alto ni"el3 para determinar si el proyecto cump cumplir lirá á co con n el cron cronog ogra rama ma o no. no. El bene bene#c #cio io de un esti estima mado do del del proy proyec ecto to análogo es que se trata de las expectati"as de la gerencia sobre cuánto tiempo lle"ará el proyecto. ualquier di&erencia entre el estimado análogo y el estimado detallado ascendente se puede conciliar en los procesos de plani#cación. "(. Respuesta ' Explicación Esperar hasta que se conocan todos los cambios, y luego imprimir un nue" nue"o o cron cronog ogra rama ma,, es un erro errorr co com$ m$n n que que much muchos os direc directo tore ress del del proy proyec ecto to cometen. En lugar de esto, el director del proyecto deber+a estar controlando el proyecto a lo largo de su realiación. La situación en la pregunta no o&rece ninguna raón para creer que la l+nea base del cronograma deba cambiarse. )n director de proyectos debe tener el control del proyecto, en "e de consultar con la gerencia ante antess de hace hacerr cual cualqu quier ier ca camb mbio io.. /iem /iempr pre e que que un gran gran n$me n$mero ro de ca camb mbios ios ocurran ocurran en un proyecto, proyecto, es con"eniente con"eniente con#rmar con#rmar que el caso de negocio, negocio, seg$n se indica en el acta de constitución del proyecto, sigue siendo "álido.
7 7
TEMA: GESTIÓN DE LOS INTERESADOS
EXAMEN DE PR)CTICA 11 Ponga a prueba su conocimiento de la in&ormación en el ap+tulo al responder a estas preguntas. 1. =A cu! de as as s,gu,ente s,gu,entes s aternat, aternat,as as pertenec pertenece e a ,n>orac, ,n>orac,/n /n Gue puede puede su,n, su,n,str strar arse se a os ,nter ,nteresa esados dos so-re so-re ,nc,de ,nc,dent ntes es resue resueto tos3 s3 caca-,os ,os apro-ados 7 estado genera de pro7ecto? a) =n&ormes del Proyecto b) (egistros del Proyecto (etroalimentación de los interesados c) (etroalimentación d) %oti#caciones de los interesados 2. La copaJ copaJ@a @a Ha ganado ganado una ,c,ta ,c,tac, c,/n /n para para a constr construc ucc,/ c,/n n de #" 5 de una carretera. Usted Ha s,do as,gnado coo e ProBect anager para d,cHo pro7ecto. Copetado e $<[ de pro7ecto3 usted Gu,ere dar a conocer a os ,nteresados e aance 7 desarroo de tra-aBo Hasta a >ecHa =u docuento ut,,Fa para Hacer eso? a) =n&ormación sobre el desempeCo del trabajo b) %oti#caciones de los interesados (egistro de incidentes c) (egistro (egistro de los interesados d) (egistro ". E Reg,s Reg,stro tro de os os ,nter ,nteresad esados os NO NO cont, cont,ene+ ene+ a) lasi#cación de los interesados b) 8atos históricos c) E"aluación de in&ormación d) =n&ormación de identi#cación #. #. E E an!, an!,s,s s,s de de os os ,nter ,nteresa esados dos es+ es+ a) )na técnica de in&ormación que permite conocer cuántos interesados se han identi#cado a lo largo del proyecto. análi sis de in&ormación cuantitati"a y b) )na técnica sistemática de recopilación y análisis cualitati"a para determinar qué intereses deben ser tomados en cuenta a lo largo del proyecto. c) )na herramienta que sir"e para asegurar la identi#cación de los interesados y la elaboración de un listado l istado exhausti"o de estos. d) )na herramienta que identi#ca cómo el proyecto a&ectará a los interesados. $. La d,sp d,spos os,c ,c,/ ,/n n de c/o c/o os os reGu reGuer er, ,,e ,ent ntos os de os os recu recurs rsos os Hua Huano nos s ser!n rec,-,dos3 7 c/o os roes3 as responsa-,,dades 7 as reac,ones de ,n>orac,/n 7 de gest,/n persona ser!n tratados 7 estructurados para e pro7ecto3 const,tu7en una ,n>orac,/n ut,,Fada para+ a) =denti#car a los interesados cla"es. b) 8eterminar los ni"eles de compromisos deseados y actuales de los interesados cla"es. c) La plani#cación del cronograma del proyecto. d) El desarrollo del plan de gestión de los interesados. %. La act,a act,a gest,/ gest,/n n de copr copro,s o,so o de os os ,nteresa ,nteresados+ dos+ a) 8isminuye el riesgo de &racaso del proyecto para cumplir con sus metas y objeti"os. .. b) 8isminuye los problemas de elaboración del plan para dirección del proyecto. c) 8isminuye el n$mero de cambios a realiar en el proyecto. d) 8isminuye los impactos negati"os. &. Eau aua ar c/o /o os os ,nt ,nteres eresa ados dos pue ued den rea eac cc,on c,ona ar o respon sponde derr en d,>erentes s,tuac,ones es una a-or Gue se Hace con e n de+ a) ontrolar el ompromiso de los =nteresados.
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Plani#car la manera de inJuir en ellos para mejorar su apoyo y mitigar los posibles impactos negati"os. c) =denti#car los posibles impactos negati"os que pueden surgir en di&erentes situaciones en el análisis del proyecto. d) Plani#car el compromiso de los interesados durante todo el proyecto. (. Todos os os Act,os Act,os de os proceso procesos s de a organ,Fac organ,Fac,/n ,/n se ut,,Fa ut,,Fan+ n+ omo entradas para el proceso Plani#car la Nestión de los =nteresados. a) b) Para preparar el Plan de Nestión de los =nteresados. c) Para manejar las expectati"as de los interesados mediante la negociación y la comunicación. d) Para actualiar y rellenar el Plan de Nestión de los =nteresados. ;. Usted es es e ProBect ProBect anage anagerr de un pro7ect pro7ecto o de desarro desarroo o de un so>ta so>tare re para e contro de procesos ad,n,strat,os para un c,ente ,portante. E pro7 pro7ec ecto to est! est! cop cope eta tado do a $$[ $$[ 7 uste usted d 7a en en, ,/ / os os ,n>o ,n>or res es de desepeJo a os ,nteresados correspond,entes. Un ,nteresado e Hace egar su ,ncon>or,dad so-re e ,n>ore en,ado3 7 e acara Gue e pro7ecto no est! cup,endo con todas sus e0pectat,as. =u proceso no se rea,F/ adecuadaente? a) Nestionar el ompromiso de los =nteresados. b) ontrolar el ompromiso con los =nteresados. c) =denti#car a los =nteresados. d) Plani#car la Nestión de los =nteresados. 1<. E -enec,o cae de proceso de Pan,car a *est,/n de os Interesados Interesados es+ a) Promocionar una descripción de cómo el trabajo será adecuado para lograr los objeti"os del proyecto. Promoc ocio iona narr un anál anális isis is de los los inte intere resa sado doss cla" cla"e e para para el desa desarr rrol ollo lo del del b) Prom proyecto. Propor orci cion onar ar una una in&o in&orm rmac ació ión n deta detalla llada da de todo todoss los los inte intere resa sado doss en el c) Prop proyecto. d) Proporcionar un plan claro y &actible para interactuar con los interesados para apoyar los intereses del proyecto. 11.=Cu! de as s,gu,entes aternat,as NO es un eBepo de una 8a-,,dad ,nte ,nterrpe pers rson ona a Gue Gue de de-e -e ap ap, ,ca carr e d,re d,rec ctor tor de de pro7 pro7ec ecto to pa parra as as e0pectat,as de os ,nteresados? ,nteresados? a) Escuchar de manera acti"a. 0ener sobre las personas una inJuencia que les conduca a apoyar el proyecto. proyecto. b) 0ener c) /uperar la resistencia al cambio. d) Nenerar con#ana. 12.12. =Cu! de as s,gu,entes aternat,as NO es una atr,F de a tcn,ca an!,s,s de os ,nteresados? ,nteresados? a) *atri de interésAimpacto b) *atri de =nJuenciaAimpacto c) *atri de poderAinJuencia d) *atri PoderAinterés. 1". =Cu! de as s,gu,entes aternat,as es una sa,da de proceso Ident,car a os Interesados? Interesados? (egistro de los interesados a) (egistro b) =n&ormación sobre el desempeCo del trabajo c) ;uicio de expertos d) 'ctualiaciones de los acti"os de los procesos de la organiación 1#. 1#. Su cop copaJ aJ@a @a esta esta-a -a e ean ando do a ca-o ca-o un pro7 pro7ec ecto to de ,nst ,nsta aac ac,/ ,/n n de gaseod gaseoduc uctos tos para para un c,ent c,ente e u7 ,por ,portan tante. te. Una Una perso persona na con poca poca e0per,enc,a en este t,po de ,nstaac,ones esta-a a cargo de pro7ecto3 por o Gue a Ata *erenc,a dec,d,/ as,gnare a usted a cu,nac,/n de b)
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tra-aBo. Actuaente3 Actuaente3 usted 7a Ha concu,do e (<[ de tota de pro7ecto 7 desea desea ,n>or ,n>ora arr e desep desepeJo eJo de tra-aB tra-aBo o a os ,nter ,nteresa esados dos.. =u =u docuento de-e consutar para o-tener una ,sta de os ,nteresados? (egistro de incidentes a) (egistro (egistro de los interesados b) (egistro c) =n&ormación del desempeCo del trabajo d) %oti#caciones de los interesados 1$.La 1$. La capac,dad capac,dad de os ,nteresado ,nteresados s para tener ,nuenc,a ,nuenc,a en e pro7ecto pro7ecto es t@p,caente+ a) *ás alta en las etapas iniciales, y se hace cada "e menor a medida que a"ana el proyecto. b) =gual a lo largo de todo el proyecto. c) *ás bajo en las etapas iniciales del proyecto, y se hace cada "e mayor a medida que a"ana el proyecto. d) 'lto en las etapas iniciales, y se hace cada "e mayor a medida que a"ana el proyecto. 1%.Usted es e ProBect anager de un nueo pro7ecto de construcc,/n3 7 reGu reGu,e ,ere re Gue Gue os os ,nte ,ntere resa sado dos s pa part rt,c ,c,p ,pen en de ane anera ra e>ec e>ect, t,a a en e pro7ecto para gest,onar sus e0pectat,as 73 en t,a ,nstanc,a3 para a consecuc,/n de os o-Bet,os de pro7ecto. =En Gu proceso se encuentra usted? a) Nestionar el ompromiso de los =nteresados b) Plani#car la Nestión de los =nteresados c) =denti#car a los =nteresados d) ontrolar el ompromiso de los =nteresados 1&. 1&. =Cu! =Cu! de as as s,gu s,gu,e ,ent ntes es ate atern rnat at, ,as as NO es un >act >actor or de pa part rt,c ,cu uar ar ,portanc,a de os 4actores a-,entaes de a epresa? a) (ecursos 4umanos b) lima Pol+tico c) ultura ora per,/d,ca por e d,rector de pro7ecto. a) Proceso =terati"o b) Proceso 'dministrati"o c) Proceso de =ntegración d) Proceso de omunicación 1;. 1;. =Cu! =Cu! de as as s,gu s,gu,e ,ent ntes es ate atern rnat at, ,as as NO es una una en entr trad ada a de de proc proces eso o Controar e Copro,so de os Interesados? (egistro de incidentes a) (egistro b) 8atos sobre el desempeCo del trabajo c) (euniones d) 8ocumentos del proyecto 2<. *est,onar e Copro,so Copro,so de os Interesados es e proceso de+ y trabajar con los interesados para satis&acer sus a) omunicarse necesidadesAexpectati"as. b) E"aluar el ni"el de rendimiento de los interesados. c) Proporcionar una orientación sobre cómo los distintos interesados pueden ser mejor in"olucrados en el proyecto. d) Emitir los procedimientos de gestión requeridos. 21. 21. La *e *est st,/ ,/n n de os os Inte Intere resa sado dos s de de Pro7 Pro7ec ecto to ,nc ,ncu7 u7e e os os proc proces esos os reGuer,dos para ,dent,car+ a) 'cti"idades, paquetes de trabajo y recursos para determinar el correcto a"ance del proyecto. 7 7
Personas grupos u organiaciones que podr+an a&ectar o ser a&ectados por el proyecto. c) 'cti"idades, tareas y recursos para determinar el correcto alcance del proyecto. ersona nas, s, grup grupos os u orga organi niac acio ione ness que que podr podr+a +an n se serr solo solo a&ec a&ecta tado doss por por el d) Perso proyecto. 22. 22. =Cu! =Cu! de as as s,gu s,gu,e ,ent ntes es ate atern rnat at, ,as as repr repres esen enta ta un proc proces eso o de os os Interesados de Pro7ecto? a) Plani#car la Nestión de los (ecursos 4umanos b) ontrolar el ronograma del Proyecto c) !isión de los =nteresados d) ontrolar el ompromiso de los =nteresados 2". 2". Es una una tcn,c tcn,ca a s,ste s,ste!t !t,ca ,ca de recop recop,a ,ac,/ c,/n n 7 an an!, !,s,s s,s de ,n>or ,n>ora ac,/ c,/n n cuant, cuant,tat tat,a ,a 7 cua, cua,ta tat, t,a a para para det deter er,na ,narr Gu ,nter ,nterese eses s de de-en -en ser toados en cuenta a o argo de pro7ecto+ a) 'nálisis de los interesados b) ;uicios de Expertos c) (euniones 0écnica anal+tica d) 0écnica 2#. Pan,car a *est,/n de os Interesados Interesados es+ descripción de cómo el trabajo trabajo será ejecutado ejecutado para lograr los objeti"os del a) La descripción proyecto. b) )n requisito potencial que podr+a inJuir en el proyecto y, con mayor interés, en la &ase del ciclo de "ida. c) El proceso de elaboración de estrategias de gestión apropiadas para que los inte intere resa sado doss part partic icipe ipen n de ma mane nera ra e&ect e&ecti"a i"a en todo todo el cicl ciclo o de "ida "ida del del proyecto. egistr tro o de los los inte interres esad ados os,, que que co cont ntie iene ne todo todoss los los deta detall lles es que que se d) El regis relacionan con los interesados. 2$. 2$. =Cu! =Cu! de as as s,gu s,gu,e ,ent ntes es ate atern rnat at, ,as as es una una ca, ca,c cac ac,/ ,/n n de de n,e n,e de copro,so de os ,nteresados? a) %eutral b) onsciente c) uerte d) Poder b)
RESPUESTAS 1. 2. ". #. $.
D A ' ' D
%. &. (. ;. 1<.
A ' A C D
11. 12. 1". 1#. 1$.
' A A ' A
1%. 1&. 1(. 1;. 2<.
' A A C A
21. 22. 2". 2#. 2$.
' D A C A
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TEMA: GESTIÓN DE LOS INTERESADOS
EXAMEN DE PR)CTICA RITA 1. =Cu!ndo t,ene t,ene e ,nteresado ,nteresado una MAOR MAOR ,nuenc,a ,nuenc,a en un pro7ecto? pro7ecto? a) 'l inicio del proyecto b) En la mitad del proyecto c) 'l #nal del proyecto d) ' lo largo de todo el proyecto 2. E pro7ect pro7ecto o Ha ,do -,en3 -,en3 e0cept e0cepto o por e nero nero de ca-,o ca-,os s Gue Gue se Han rea,F rea,Fad ado. o. E produ producto cto de pro7e pro7ecto cto est! est! ,nsta ,nsta!n !ndos dose e dentro dentro de s,ete s,ete departaentos d,>erentes dentro de a copaJ@a 7 cuando est operando eBo eBora rar! r! en enor ore ee ent nte e e de dese sep peJ eJo o de depa part rta aen enta ta. . E eG eGu, u,po po Ha seecc seecc,o ,ona nado do os proce procesos sos ad adecu ecuado ados s para para ut,,F ut,,Far ar en e pro7e pro7ecto cto.. E d,rector de pro7ecto es un e0perto tcn,co 7 ta-,n Ha s,do capac,tado en coun,cac,ones 7 d,recc,/n de persona. =Cu! de as s,gu,entes es a causa M)S pro-a-e de os pro-eas de pro7ecto? a) El director del proyecto no estaba capacitado para entender el entorno de la compaC+a. proyec ecto to debi debió ó tene tenerr ma mayo yorr super super"is "isió ión n de dire direcc cció ión, n, pues puesto to que que se b) El proy traducirá en grandes bene#cios para la compaC+a. c) El proyecto debió utiliar más de los procesos de la dirección de proyectos. d) %o se identi#có a algunos de los interesados. ". =En Gu grupo grupo de procesos procesos de d,recc,/n d,recc,/n de pro7ectos pro7ectos se puede puede ,dent,car a os ,nteresados? ,nteresados? a) =niciación, plani#cación, ejecución y seguimiento y control b) =niciación y plani#cación c) Plani#cación y seguimiento y control d) /eguimiento y control y cierre #. Un ,nte ,ntere resa sado do en pa part rt,c ,cu uar ar t,en t,ene e a repu reputa tac, c,/n /n de so, so,c, c,ta tarr ucH ucHos os ca-,os en os pro7ectos. =Cu! es e MEOR en>oGue Gue un d,rector de pro7 pro7ec ecto tos s pued puede e ad adop opta tarr en e ,n,c ,n,c,o ,o de de pro7 pro7ec ecto to pa para ra d,r, d,r,g, g,rr esta esta s,tuac,/n? a) 8ecir 9no9 al interesado unas cuantas "eces para disuadirlo de presentar más cambios. b) 4acer que el interesado se in"olucre en el proyecto lo antes posible. 4abl blar ar co con n el je&e je&e del del inte interres esad ado o para para enco encont ntra rarr &orm &ormas as de diri dirigi girr las las c) 4a acti"idades del interesado hacia otro proyecto. d) Pedir que no se incluya al interesado en la lista de los interesados. $. =Cu! =Cu! de os s,gu,ent s,gu,entes es enunc,ados enunc,ados descr,-e descr,-e MEOR MEOR c/o os ,nteresad ,nteresados os part,c,pan en un pro7ecto? yudan a determ determina inarr el crono cronogra grama, ma, los entre entregab gables les y los requis requisito itoss del a) 'yudan proyecto. yudan a determ determina inarr las res restri tricci ccione oness del proye proyecto cto y los entre entregab gables les del b) 'yudan producto. c) 'yudan a determinar las necesidades de los recursos y las restricciones de los recursos en el proyecto. 'prueban an el acta acta de const constitu itució ción n del proye proyecto cto,, ayudan ayudan a propo proporc rcion ionar ar los d) 'prueb supuestos y crear los planes de gestión. %. Las s,gu,entes son todas partes de es>uerFo de gest,/n de os ,nteresados de eGu,po3 EXCEPTO+ a) 8eterminar las necesidades de los interesados. b) =denti#car a los interesados. c) 8ar extras a los interesados. d) Nestionar las expectati"as de los interesados. 7 7
&. Te Ha Han n as,gn as,gnado ado para para d,r,g, d,r,g,rr e desar desarro roo o de nueo nueo s,t,o s,t,o ]e- de una organ,Fac,/n. organ,Fac,/n. E s,t,o ser! u7 copeBo e ,nteract,o3 7 n, tu eGu,po n, e c,ente t,enen ucHa e0per,enc,a en e desarroo de este t,po de s,t,os ]e-. La @nea de t,epo es e0treadaente agres,a. CuaGu,er retraso ser! costoso para tu copaJ@a para e c,ente. T,enes un patroc,nador de pro7ecto 7 Has o-ten,do un acuerdo 7 a apro-ac,/n de acta de const,tuc,/n de pro7ecto 7 de pan para a d,recc,/n de pro7ecto. E persona de c,ente Ha s,do constanteente ,n>orado de progreso de pro7ecto a tras de os ,n>ores de estado 7 as reun,ones reguares. E pro7 pro7ec ecto to est! est! a t,e t,epo po 7 de dent ntro ro de de pres presup upue uest sto o3 7 una una re,s e,s,/ ,/n n super superc, c,a a na na Ha s,do s,do caen caenda dar,F r,Fad ada. a. De repen repente3 te3 escucH escucHas as Gue Gue e es>uerFo copeto puede ser canceado porGue e producto desarroado es copetaente ,nacepta-e. =Cu! es a causa M)S pro-a-e de esta s,tuac,/n? in" olucrado correctamente en el proyecto. a) )n interesado cla"e no &ue in"olucrado b) El acta de constitución del proyecto @ el plan para la dirección del proyecto no &ueron explicados completamente al cliente o re"isados adecuadamente por este. X c) Los acuerdos de las comunicaciones &ueron inadecuados y no proporcionaron la in&ormación necesaria a las partes interesadas .. d) El patrocinador del proyecto no brindó el soporte adecuado para el proyecto. (. Un d,recto d,rectorr de pro7ect pro7ectos os Gu,ere Gu,ere ,nou ,noucra crarr !s !s a os ,ntere ,nteresad sados os en e pro7ecto. =Cu! de as s,gu,entes opc,ones ser@a a MEOR anera de ograro? a) 4acer que los interesados re"isen periódicamente la lista de los requisitos del proyecto. b) =n"itar a los interesados a asistir a las reuniones de estado del proyecto. l os interesados. c) En"iar in&ormes de estado a los d) 'ctualiar a los interesados con respecto al estado de todos los cambios del proyecto. ;. Una atr,F atr,F de eauac,/n eauac,/n de copro,s copro,so o de os ,nteresad ,nteresados os puede ser ut,,Fada para ,dent,car+ a) Mrechas de comunicación. b) *ás interesados. c) (elaciones cla"e entre los interesados. d) %i"eles de habilidades de los interesados. 1<. E ro de cada ,nteresado es deter,nado deter,nado por+ patrocinador. a) El interesado y el patrocinador. patrocinador. b) El director del proyecto y el patrocinador. c) El equipo y el director del proyecto. d) El director del proyecto y el interesado. 11. Eres e d,rector de pro7ectos de un gran pro7ecto de ,nstaac,/n cuando te das cuenta de Gue Ha7 !s de 2<< ,nteresados potenc,aes en e pro7ecto. =Cu! de os s,gu,entes ser@a e MEOR curso de acc,/n Gue podr@as toar? a) Eliminar algunos interesados. Encont ntra rarr una una ma mane nera ra e&ec e&ecti ti"a "a de reuni eunirr las las nece necesi sida dade dess de todo todoss los los b) Enco interesados. ont ntac acta tart rte e co con n tu gere gerent nte e y preg pregun unta tarl rle e qué qué inte intere resa sado doss son son los los má máss c) o importantes. d) (eunir las necesidades de todos los interesados más inJuyentes. 12. La ,n>orac,/n ,n>orac,/n de reg,stro de os ,nteresados de-e ser+ a) 'ccesible solamente para el director del proyecto. b) 8isponible para el director del proyecto y el personal de la P*<. c) 8isponible para todos los interesados y miembros del equipo. X 7 7
ompartida con terceros a discreción del director del proyecto. 1". 1". E d,re d,rect ctor or de pro7 pro7ec ecto tos s est! est! ,nte ,ntent ntan ando do reco record rdar ar e t tod odo o de coun,cac,/n pre>er,do de un ,nteresado. =D/nde puede encontrar esa ,n>orac,/n? a) 8iagrama ('= b) *atri de e"aluación del compromiso de los interesados l os interesados c) Plan de gestión de los l os recursos humanos d) Plan de gestión de los 1#.Todas as s,gu,entes son responsa-,,dades de d,rector de pro7ectos3 EXCEPTO+ a) /eleccionar cuidadosamente a los interesados adecuados para el proyecto. b) 4acer que los interesados aprueben que se han #naliado todos los requisitos. c) 8eterminar cuándo y en qué medida "an a participar los interesados en el proyecto. d) Pedir a los interesados que te in&ormen acerca de los problemas que surjan en las comunicaciones y las relaciones del proyecto. 1$. E o-Bet,o cae de a gest,/n de os ,nteresados ,nteresados es+ a) omunicación. b) oordinación. c) /atis&acción. d) (elaciones. 1%. Coo d,rector de pro7ectos pro7ectos no puedes ded,car e t,epo Gue desear@as para ,nteractuar con os ,nteresados. =Conocer a cu! de os s,gu,entes ,nteresados ser@a tu pr,or,dad? a) El interesado que es experto en el producto del proyecto, pero que no está interesado en implementarlo en su departamento. b) El gerente del departamento que utiliará el producto del proyecto. /e sabe que se resiste a los cambios. c) El patrocinador del proyecto, con quien has trabajado con éxito en muchos proyectos. d) El empleado del departamento que no está &amiliariado con el producto del proye proyecto cto,, pero pero que está abierto abierto a los impactos impactos positi" positi"os os que cree que el producto tendrá en su entorno de trabajo. 1&.La creenc,a o a ,agen enta de un ,nteresado acerca de >uturo es una+ a) (equisito. b) 4eur+stica. c) Expectati"a. d) (estricción. 1(. E punto Hasta e cua un ,nteresado en part,cuar puede a>ectar negat,a negat,a o pos,t,aente un pro7ecto es su+ a) %i"el de participación. b) %i"el de interés. c) %i"el de compromiso. d) %i"el de inJuencia. 1;.=A cu! de os s,gu,entes procesos es una entrada e reg,stro de os ,nteresados? a) Plani#car la Nestión de los (iesgos y (ecopilar los (equisitos eali lia arr el o ont ntrrol =nte =ntegr grad ado o de a amb mbio ioss y Plan Plani# i#ca carr la Nest Nestió ión n de las las b) (ea omunicaciones c) Plani#car la Nestión de la alidad y (ealiar el 'seguramiento de alidad d) =denti#car los (iesgos y 8esarrollar el 'cta de onstitución del Proyecto 2<.Un d,rector de pro7ectos en un pro7ecto de ,peentac,/n de un s,t,o ]e- ut ut,n ,nac ac,o ,ona na est! est! en una una est esta a 7 Ha Ha- -a a con con unos unos a,g a,gos os Gue Gue ut,,Far!n este nueo s,t,o ]e- con reguar,dad cuando se ter,ne e d)
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pro7e pro7ecto cto 7 se ,pe ,peen ente te e s,t,o s,t,o.. Eos Eos descr descr,-e ,-en n aguno agunos s aspect aspectos os oes oestos tos de s,t,o s,t,o ]e- actua actua. . E d,rec d,rector tor de pro7e pro7ect cto o e ea ea esta esta retroa,entac,/n a patroc,nador3 7 propone ca-,os en e d,seJo 7 e acan acance. ce. =Cu! =Cu! de os s,gu,e s,gu,ente ntes s descr descr,-e ,-e MEOR MEOR o Gue Gue Ha HecHo HecHo e d,rector de pro7ecto? a) !alidación del alcance b) ontrol integrado de cambios c) 'nálisis de los interesados d) Plani#cación del alcance
RESPUESTAS 1. A %. C 11. ' 1%. ' 2. D &. A 12. D 1&. C ". A (. A 1". C 1(. D #. ' ;. A 1#. A 1;. A $. ' 1<. D 1$. C 2<. C 1. Re Resp spue uest sta aA Explicación Los interesados tienen un impacto a lo largo de todo el proyecto, pero deben deben ser identi identi#c #cado adoss e in"oluc in"olucrad rados os al comien comieno o del proye proyecto cto,, para para poder poder determinar sus requisitos y expectati"as. /i este es&uero no se realia al principio, los resul resultad tados os podr+a podr+an n ser cambios cambios caros caros o insati insatis&a s&acci cción ón más adelan adelante te en el proyecto. 2. Re Resp spue uest sta aD Explic Explicac ació ión n )na )na "e "e má más, s, es impo import rtan ante te busc buscar ar ;a opci opción ón que que reso resol" l"er+ er+a a el "erdadero problema. %o hay raón para pensar que la capacitación, la super"isión de dirección y ;a necesidad de más procesos sean &actores que contribuyan al n$mero de cambios. La causa ra+ es que los interesados no se detectaron, y como resultado resultado,, sus requisito requisitoss no &ueron &ueron encontrado encontrados. s. Esos interesados interesados ahora están solicitando cambios para adaptar sus necesidades. ". Re Resp spue uest sta aA Explic Explicaci ación ón Lo Loss intere interesad sados os se pueden pueden identi identi#ca #carr a lo largo largo del proye proyecto cto.. /in embargo, entre más temprano se identi#que a los interesados, mejor para el proy proyec ecto to.. /i se toma toman n en cuent cuenta a toda todass las las neces necesid idad ades es y requ requis isit itos os de los inte interres esad ados os ante antess de que que los los plan planes es se #nal #nalic icen en y el trab trabaj ajo o del del proy proyec ecto to comience, se necesitarán pocos cambios más adelante en el proyecto, cuando resultarán más costosos. #. Re Resp spue uest sta a' Explicación El director del proyecto no puede e"itar al interesado, porque este tiene una participación en el proyecto. El director del proyecto puede decir 9noG pero esto no soluciona la causa ra+ del problema. ' lo mejor hay buenas ideas dentro de esas solicitudes de cambios. La $nica opción que en&renta el problema es hacer que el interesado se in"olucre en el proyecto lo antes posible. Los cambios generalmente surgen por la &alta de entradas al comieno del proyecto. /i el director del proyecto desde el principio comiena una comunicación e&ecti"a con este interesado, hay más posibilidades de que sus cambios se descubran durante el proceso de plani#cación, cuando tendrán un menor impacto sobre el proyecto. $. Re Resp spue uest sta a' Explicación El director del proyecto determina el cronograma del proyecto a tra"és del desarrollo del cronograma. El equipo y otros interesados &acilitan las entradas. Puesto que es también el rol del director del proyecto determinar las necesidades 7 7
de los recursos y crear planes de gestión, las opciones que incluyen esos roles no pued pueden en se serr las las me mejo jorres es.. El patr patroc ocin inad ador or del del proy proyec ecto to apru aprueb eba a el ac acta ta de constitución del proyecto, no los interesados. /in embargo, los interesados ayudan a determinar determinar las restriccio restricciones nes del proyecto proyecto y los entregables entregables del producto producto.. H+jate H+jate cuán cuán trampo tramposas sas pueden pueden ser las pregu pregunta ntass si no las lees correc correctam tament ente. e. 0en cuidado con esto en otras preguntas y presta especial atención a las di&erencias de redacción.
%. Re Resp spue uest sta aC Explicación Explicación 8arle extras a los interesados interesados se conoce conoce como 9baCar en oro9 oro9 -aCadir -aCadir &uncionalidad extra3. Esto no constituye una &orma e&ecti"a de gestión de los interesados o de gestión de la calidad. &. Re Resp spue uest sta aA Explicación )n solo ejecuti"o de alto ni"el puede terminar un proyecto entero si no se encuentra satis&echo con los resultados, a$n si esta persona está, por decisión prop propia ia,, in"o in"olu lucr crad ada a en el proy proyec ecto to so sola lame ment nte e de ma mane nera ra tang tangen enci cial al.. Es &undamental &undamental asegurarse asegurarse de que todos los que toman las decisiones decisiones #nales hayan sido identi#cados tempran rano en el proyec ectto para garantiar que sus preocupaciones sean atendidas. (. Re Resp spue uest sta aA Expl Explic icac ació ión n Parec arece e que que toda todass es esta tass so son n buen buenas as idea ideas, s, per pero hace hacerr que que los los interesados re"isen la lista de los requisitos del proyecto ayuda a descubrir errores y cambios, y es por esto que puede ser considerada como la mejor opción para mantener in"olucrados a los interesados del proyecto. ;. Re Resp spue uest sta aA Explicación La matri de e"aluación de la participación de los interesados puede ser utiliada para comparar los ni"eles reales de compromiso de los interesados indi"iduales con los ni"eles plani#cados. /e puede analiar todas las discrepancias e implementar las comunicaciones para ajustar los ni"eles de participación. 1<. Respuesta D Explicación El rol de cada interesado es determinado por el director del proyecto y el inte interres esad ado o. Es impo import rtan ante te que que los los inte interres esad ados os se sepa pan n de qué qué ma mane nera ra contribuirán con el proyecto. HEl rol del director del proyecto %< es decirle a la gente qué hacerI 11. Respuesta ' Explicación 8ebes considerar las necesidades de todos los interesados ;o antes posible, a #n de crear un proyecto mejor organiado y minimiar los cambios en el &uturo. 12. Respuesta D Explicación (ecuerda que el registro de los interesados incluye la impresión que tiene el director de proyectos de las capacidades y actitudes de los interesados, y posiblemente los desa&+os que implica trabajar con ellos. Es posible que tales notas no estén dirigidas a todos, o que no sea apropiado que todos las "ean. Por lo tanto, el registro de interesados debe compartirse con terceros a discreción del director del proyecto. 1". Respuesta C Explic Explicaci ación ón Lo Loss requis requisito itoss indi"id indi"idual uales es de los inter interesa esados dos con res respec pecto to a las comunicaciones están documentados en el plan de gestión de los interesados. 7 7
1#. Respuesta A Explic Explicac ació ión n El dire direct ctor or del del proy proyec ecto to no tien tiene e la opci opción ón de se selec lecci cion onar ar a los interesados. Por de#nición, los interesados son personas u organiaciones cuyos intereses pueden "erse a&ectados de &orma positi"a o negati"a por el proyecto o su producto, como también cualquier persona que pueda ejercer una inJuencia positi"a o negati"a sobre el proyecto. 0odos los interesados deben identi#carse y gestionarse para garantiar el éxito del proyecto. 1$. Respuesta C Explicación Explicación /i bien la Ucomunicaci Ucomunicación, ón, la coordinac coordinación ión y el desarrollo desarrollo de relaciones relaciones son partes de la gestión de los interesados, en conjunto contribuyen al principal objeti"o de este proceso, la satis&acción de los interesados. 1%. Respuesta ' Explicación omo director del departamento, esta persona es un interesado cla"e, y ejerce mucha inJuencia sobre los otros interesados de su departamento. El hecho de que se resista a los cambios indica que el director del proyecto deberá brindarle tranquilidadK de lo contrario, esta persona podr+a ejercer su inJuencia para desbaratar el proyecto. 1&. Respuesta C Explicación Las expectati"as no son tan directas o simples como los requisitos. /in embargo, embargo, es importante importante reconocerlas reconocerlas y abordarlas abordarlas para garantiar garantiar la satis&acció satis&acción n de los interesados con el proyecto. Por lo tanto, el director de proyectos debe es&orarse por descubrir las expectati"as de los interesados. 1(. Respuesta D Explicación La pregunta se re#ere al ni"el de inJuencia. El ni"el de inJuencia de cada ca da inte intere resa sado do pued puede e basa basars rse e en el esta estado do dent dentrro de la orga organi nia aci ción ón,, la anti antig geda edad d y otro otross &acto &actore res. s. El ni"e ni"ell de inJu inJuen enci cia a de ca cada da inte intere resa sado do debe debe identi#carse y gestionarse durante todo el proyecto. 1;. Respuesta A Explic Explicac ació ión n 8e las opci opcion ones es de resp respues uesta tass enum enumer erad adas as,, el regis registr tro o de los los interesados es una entrada a (ecopilar los (equisitos, Plani#car la Nestión de la alidad, Plani#car ;a Nestión de las omunicaciones, Plani#car la Nestión de los (iesgos e =denti#car los (iesgos. 'seg$rate de comprender por qué es importante cada uno de estos procesos. 2<. Respuesta C Explicación La "alidación del alcance es una &unción de control que se relaciona con ganar la aceptación del diente. El control integrado de cambios se relaciona con buscar los m$ltiples impactos de los cambios. La plani#cación del alcance crea un plan de gestión del alcance del proyecto. El director de proyectos ha realiado el análisis de los interesados al conocer los requisitos de los interesados y realiar recomendaciones para cumplir esos requisitos.
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