Posicionamiento de Marca, Tomo 3 - Richard J. Lutz

Posicionamiento de marca


Enciclopedia Gerencial Máster de Negocios I o que enseñan los mejores MBA

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Posicionamiento de marca Conceptos útiles de marketing estratégico

Ikic Ikicha hard rd J. Lutz Lutz y B arto ar ton n A.W A .Weitz eitz Richard J. Lutz es profesor de marketing de la cátedra JC Penney y Barton A. Weitz dirige como académico eminente la cátedra de gestión minorista del Warrington College of Business Administrador! en la Universidad de Florida.

Todos los derechos reservados. Cualquier forma de reproducción, distribución, comunicación pública o transformación de esta obra sólo puede ser realizada con la autorización de sus titulares, salvo excepción prevista por la ley. Diríjase a CEDRO (Centro Español de Derechos Reprográficos, www.cedro.org) si necesita fotocopiar o escanear algún fragmento de esta obra.

La edición original de esta obra ha sido publicada en lengu a inglesa por T he M cG raw H ill Com panies, Inc., Nueva York (Estados Unidos), con el título Wliat the best M B A s know. Editor: Peter Navarro Traducción: Carlos Ganzinelli Revisión y adaptación: Susana Domingo (Universidad Pompeu Fabra) Epílogo: Q uico M arín

© 2005 byT he M cGrawH ill Com panies, Inc. © para la edición en lengua castellana, Profit Editorial, 2010 (www.profiteditorial.com ) Bresca Ed itorial, S.L., Barcelona, 2 010 Edición Especial para el Diario El Mundo Economía y Negocios, en alianza con la Un iversidad M etropo litana de Caracas  Venezuela.

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UNIVERSIDAD METROPOLITANA

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ISBN: 9788496998407 (Obra completa) 9788496998438 (Volumen 3) Fotocomposición: www.eximpre.com

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Indice Introducción

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Adoptar una orientación de m er ca d o

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Identificación y satisfacción ile las necesidades de los clientes

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V;ilor y satisfacción del cliente l a función de la investigación de mercados 1a unidad de toma de decisiones del cliente.... I' I proceso de toma de decisiones ..........................

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Desarrollo de la estrategia de marketing, objetivos y segm entación del m erca do

Selección del mercado objetivo y segmentación del mercado Segmentación de los mercados de consumidores y de negocios fres criterios útiles para segmentar mercados.. fijación de objetivos y el entorno competitivo general

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Desarrollo de la estrategia de mercado, la creación de una ventaja competitiva sostenible

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( irear fidelidad en los clientes ( irear fidelidad mediante el servicio al cliente 1Jsar las relaciones con los miembros di los canales de distribución

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índice

Diseñar el programa de marketing (las 4p) .....................................................

Decisiones relacionadas con el pro ducto Diseño del producto y análisis conjunto Análisis del ciclo de vida del producto Capital de la marca, ampliaciones de marca y de categoría El arte del envase Promoción Lugar o distribución (en inglés , pla ce) Gestión del canal y de la cadena de suministros La creación de valor agregado Precio

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61 6 65 66

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6 6 7

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Construir y gestionar relac ion es

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Mercados negocio a negocio Mercados negocio a consumidor y Customer Relations Management (CRM) Crear la base de datos y fijar objetivos Desarrollo e implementación de los programas C R M Ventas en la pirámide de clientes

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Comentarios finales Epílogo

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Nuevas tendencias de M arketing Proliferación de las marcas blancas Análisis DAFO y la matriz Boston Consulting Group Ventajas del programa C R M

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95 100 102 106

INTRODUCCIÓN

E l propósito de un negocio es crear y retener clientes. P eter D

rucker

Unta sem illa frase de Peter Drucker capta la esencia de la gestión de marketing y es acertada tanto si se trata de una empresa pública, como del servicio de correos de Estados Unidos, o de u na empresa privada, i orno Federal Express. Es cierta para una empresa con fines de lucro como Exxon o para sin ánimo de lucro, como la Cruz Roja y sigue siendo cierta si Caterpillar vende equipamientos como tractores, Procter & Gamble vende bienes de consumo envasados com o pañales o AFLAC recu rre a u n pe rson a l< que es un pato para ve nder seguros. La verdad es que, sin clientes satisfechos, ningún negocio puede sobrevivir y prosperar. Sorprende, entonces, que se trate de un hecho no siempre entendido y aceptado por todas las empresas.Veamos, si no, la siguiente, breve y conocida historia contada por un antiguo empleado de Elewlett Packard: «Cuando trabajaba para HP, hace veinte años, todavía se podía sentir la influencia de Bill Hewlett y David Packard. Desde la calidad del personal, el am biente de trabajo, una historia de cincuenta años sin despidos, el proceso inicial de entrevistas y las contri buciones a la sociedad hasta la calidad e innovación de sus productos, todo hacía que HP fuera una em presa única y especial donde trabajar. M i experiencia en el laboratorio era que mis colegas ingenieros se sentían muy orgullosos de hacer las cosas bien y de procurar aquello que era lo mejor para el cliente. Por otro lado, H P sin duda tenía sus retos em presariales. Se decía que HP significaba “High Price”

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Posicionamiento de marca (precio alto) y también que siendo una empresa fundada y dirigida por ingenieros, si estos tuvieran la oportunidad de comercializar sushi, dirían que se trataba de “pescado frío y muerto”.»

En este libro guiaremos al lector a lo largo de los cuatro pasos de la gestión del marketing y esperamos que no ignorará ni le quitará importancia a esta función, tal como la Hewlett Packard de antes solía hacer. En cuanto a qué es la «función de marketing», en el lenguaje de las escuelas de negocios el marketing es el conjunto de actividades pensadas para planificar productos, establecer su precio, promocionarlos y distribuirlos a uno s m ercados objetivo. El supuesto subyacente es que, a través del marketing, una em presa puede crear valor para el cliente. La definición más extendida de dicho valor es la percepción que tien e el cliente de que aquello que la empresa le está ofreciendo satisfará (o incluso superará) lo que él necesita y quiere. Enseguida hablaremos más de lo que el cliente necesita y quiere, pero ahora por favor dedique unos minutos a estudiar la figura 1. Ilustra los cuatro pasos de la gestión de marketing, con sus grandes preguntas y conceptos clave. En el primer paso vemos que la empresa utiliza herramientas como los estudios de mercado y la unidad de toma de decisiones para identificar lo que los clientes quieren y descubrir lo que hacen para com prar los productos y servicios que satisfarán sus de-

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seos. Esta información permite que el equipo directivo, en el segundo paso, desarrolle una estrategia de marketing. Todo esto gira alrededor de conceptos clave como mercados objetivo, segmentación de mercado y posicionamiento. Una vez la estrategia de marketing queda determinada, el equipo directivo tiene que poner en marcha el programa de marketing (véase el tercer paso), lo que implica las famosas cuatro p: producto, promoción, distribución (en inglés, place) y precio.

c ¿Cuáles son las necesidades y deseos del consumidor? ¿Cómo toman sus decisiones los consumidores?

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í í Identificar las% necesidades y deseos de ios consumidores J j

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»Características versus beneficios ♦Valor del cliente *Satisfacción del cliente *Investigación del mercado *Inteligencia del mercado *La unidad de toma de decisiones (UTD) »El proceso de to ma de decisiones (PTI)) * Implicación de los consumidores

Las grand es preguntas

¿Cómo se marca el objetivo y se segmenta un mercado? ¿Cómo se posid ooa un producto o servicio? ¿Cómo se usa el marketing para construir una ventaja competitiva sosteníble?

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m Desarrollar h estrategia de naarketing

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¿Cómo se determinan las 4 p del marketing mix: producto, promoci ón, lugar o distribución (en inglés, place) y precio?

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¿Cómo se establecen relaciones duraderas y beneficiosas para todos con clientes, miembros de los canales de distribución y proveedores?

Diseñar el programa de marketing

w

♦Mercados objetivo »Segmentación del mercado ♦ Preparación según especificaciones para grandes cantidades ♦Segmentación compuesta ♦Planes ♦Fidelidad del cliente ♦Posidonamiento ♦Mapas de percepdón

♦Análisis conjunto ♦Análisis del ciclo de vida del producto ♦Capital de marca ♦Mix promocional ♦ Canales de distribución ♦Valor de tiempo, ritm o y valor ♦Ambiente ♦ Estrategias de determinación de precios

♦Cuota de mercado ♦Compromisos creíbles ♦ Gestión de las relaciones con los clientes (CRM) ♦Base y búsqueda de datos «Análisis de la canasta de mercado ♦ Pirámide de clientes ♦Valor del cliente durante toda su relación con la empresa ♦Venta cruzada ♦Venta añadida

Los conceptos clave

Figura 1. Las grandes preguntas y los conceptos clave de la gestión de marketing

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Por último, en el cuarto paso, la empresa se centra a más largo plazo en construir y llevar relaciones m utuamente beneficiosas con los principales clientes, canales y proveedores. Antes de ver estos cuatro pasos secuencialmente, nos gustaría abrir un pequeño apartado para analizar dos conceptos adicionales muy importantes en marketing: el de la orientación de mercado y el del concepto de marketing.

ADOPTAR U NA OR I EN TA CI Ó N D E M E R C A DO

Nuestra función básica es producir harina de alta calidad y por supuesto (y casi de pasada) debemos contratar vendedores para que la vendan, del mismo modo que contratamos contables para que nos lleven los libros. T h e P illsbury C

ompany

D urante años nos consideramos una empresa orientada a la producción, con lo que queríamos decir que poníamos todo nuestro esfuerzo en diseñar y fabricar el producto. Pero ahora comprendemos que lo más importante que hacemos es comercializar el producto.

Un directivo de Nike

I utas dos observaciones, una de la empresa Pillsbury hce ha alrededor de 1900 y la otra de un directivo de Nike hecha alrededor del año 2000, revelan la evolución que ha tenido el marketing en un plazo de cien años. I )e hecho,la gestión de marketing es un fenó m eno verdaderamente moderno, porque antes de la segunda guerra mundial, muchas empresas tenían la clase de 01 mutación hacia el producto resumida en la cita de Pillsbury o la clase de orientación hacia las ventas re presentada por el «vendedor de alta presión». D e todos modos, como ilustra la cita de Nike, muchas empresas actualmente han adoptado una orientación de mercado y ¡unto con ella, el concepto de marketing. I Jna orientación de mercado implica que las decisiones que toma la empresa se enfocan firmemente hacia fuera, con un flujo continuo de información sobre clientes, competidores y tendencias del entorno. listo garantiza que las decisiones de marketing no se hagan con orejeras, sino sólidamente basadas en las realidades del mercado. 111 concep to de m arketing citado sostiene que una empresa debe satisfacer los deseos y necesidades de sus clientes al mismo tiempo que alcanza los objetivos planteados. Esto significa que satisfacer al cliente no implica sacrificar beneficios razonables sino que más bien sugiere que las empresas que no obtienen suficientes beneficios, a la larga no sobrevivirán para satisfacer a sus clientes. ( labe destacar que cuando el equipo directivo no integra completamente la orientación de mercado y

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el concepto de marketing en toda la empresa, los resultados pueden ser catastróficos. Por ejemplo, tenemos la reciente caída en desgracia de la venerable Kodak Corporation. Su equipo directivo no supo prever la rapidez ni la m agnitu d del cambio en el mercado en cuanto a la fotografía antes en película y ahora digital, con lo que en menos de una década ha visto caer su cotización en bolsa en más de un cincuenta por ciento.

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La idea general aquí es que la gestión de marketing no se limita a ser un conjunto de herramientas y conceptos clave, sino que es, sobre todo, una filosofía de empresa que afecta a todas las operaciones de la entidad.

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Expresada de forma resumida, esta filosofía dice

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Expresada de forma resumida, esta filosofía dice que «el cliente es el rey». Como dijo en una ocasión S un W.ilton, el fundador de WalMart: «Sólo hay un jgfe. I I cliente.» Esto quiere decir que las necesidades y deseos de los clientes actuales y futuros de la em presa son los que guían las decisiones de la misma. De p to se desprende que una vez que una empresa ha adoptado una orientación de mercado, debe dar el Redundo paso del proceso de marketing, que es la muy seria y complicada tarea de identificar y satisfa • n las necesidades de los clientes.

IDENTIFICACIÓN Y SATISFACCIÓN DE LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES

ha gente no compra taladros de un cuarto de pulgada, compra agujeros de un cuarto de pulgada. T ed L evitt

E n la fábrica hacemos cosméticos; en la tienda pendemos esperanza. C h a r l e s R e v s o n , R e v l o n

feíntns 'los encantadoras citas destacan lo importante fllU* es para el operador de mercado astuto entender Ctláles son las necesidades de los consumidores y cómo se deciden po r un p roducto u otro. Se trata del prim er paso del proceso de gestión de marketing. U n punto ele partida útil para cultivar este entendim iento es distinguir claramente entre las características de un producto o servicio y sus beneficios. Vriloi y satisfacción del cliente

C uracterísticas son lo que una empresa añade a un pro ducto o servicio, desde cambio autom ático y radio por satélite en los automóviles hasta bajo consumo de energía y dispensador de cubos de hielo en los refrige i adores. Son bastante tangibles y objetivas. Ibeneficios, en cambio, son lo que los clientes reci ben por el uso del producto o servicio. Por su propia naturaleza son inherentemente subjetivos, o sea, el i líente los percibe. I )e aquí se desprende que gestionar adecuadam ente los beneficios percibidos de lo que la empresa ofrece al mercado es esencial para la ecuación de valor, c]lio se puede expresar así:

Valor =

Beneficios percibidos X---- : Precio

-----------

-------------

A partir de esta ecuación podemos ver que un líente experimentará el valor de un producto o

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servicio cuando los beneficios percibidos superen el precio del producto. Lo que no resulta evidente en la ecuación (y sin embargo es crucial) es que el valor del producto que ofrece la empresa debe su perar el de la com petencia. El operador de mercado inteligente también comprende que hay dos formas en las que una em presa puede añadir valor. U na es aum entando los beneficio s percib id os y la otra es baja ndo el precio. Como veremos más adelante es preferible competir «por encima de la línea» en cuanto a los beneficios percib id os antes que embarcarse en una com petencia de precios. íntim am ente relacionada con el concepto de valor está la idea de la satisfacción del cliente, pero ¿cómo se mide? U n m odo com ún es hacer una comparación implícita entre (1) el comportamiento esperado de un producto o servicio antes de comprarlo y (2) la percepción del com portam iento real durante y des pués de su uso. D e hecho, hay tres posibilidades. Primero, si las expectativas superan el comportamiento percibido, los clientes experimentan insatisfacción, o sea, no perciben un buen valor. Segundo, si las percepciones del com portam iento igualan las expectativas, el cliente experimenta satisfacción. Recibe lo que pagó, ni más ni menos. Tercero, cuando el com portam iento percibido supera las expectativas, el cliente se siente encantado. Muchas empresas intentan conseguir esta sensación de placer en el cliente aumentando sus productos y servicios para que propor

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La investigación de mercados se centra en los pro ductos y mercados actuales y potenciales de la em presa. Las dos grandes preguntas de dicha investigación son: (1) ¿Cuál es la unidad de toma de decisiones del cliente? y (2) ¿Cuál es el proceso de toma de decisiones?

La u n i d a d d e to m a d e d e c i s io n e s d e l c l ie n t e

La unidad de toma de decisiones (UTD) está com puesta por un conjunto de funciones desarrolladas p or varios miembro s del hogar o em presa que hace una compra. En un con texto empresarial, la U T D se conoce como el centro de compras y con independencia de que la compra la haga una unidad familiar o una empresa, participan cinco funciones clave. Primero, un informador, que identifica el flujo de informaciones relacionadas con el producto en el proceso de decisión. Segundo, un influyente, que ejerce influencia, aunque en realidad no toma la decisión. Tercero, quien tom a la decisión, que pu ed e ser un solo individuo o varios con autoridad para hacerlo. C uarto, los usuarios, que son las personas que realm ente consum irán el prod ucto y quinto, el com prador o agente de compras, quien tiene la responsabilidad de obtener el producto real. Aunque todo esto suene un poco árido y bastante técnico, en realidad es interesante. Considerem os, por ejemplo, una compra com ún en un hogar como pu ede ser la de cereales para el desayuno. Un niño ve un

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Miiiin< io en la televisión de un cereal nuevo y se lo

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Miiiin< io en la televisión de un cereal nuevo y se lo pide i su madre. El niñ o ha realizado la función de Iniói mador. Si el pedido del niño va acompañado por lina pesada insistencia, entonces tam bién realiza la acción de influyente. Si la madre decide añadir ese cereal a la lista de de compras, asume la función de individuo que toma la decisión. Cuando el padre del niño obedientemente coge un paquete del dichoso Cereal mientras hace la compra semanal, adopta la fnm ión de comprador. A la mañana siguiente, durante el desayuno, el niño cumple la función de usuario. Vemos, entonces, que un individuo determinado puede realizar múltiples funciones en la U T D y m úl i ipies personas pueden tener una sola función. En líneas más generales, diremos que entender la UTD y qué miembros realizan cuál función es importante para el posicionamiento del producto y la estrategia promocional, cuestiones de las que hablaremos con más detalle más adelante. Tal vez lo más im portante sea que los operadores de mercado no pueden suponer que el comprador o el usuario sea la persona que loma la decisión, es decir, la persona que debe estar i onvencida del valor del producto. El

PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

El proceso de toma de decisiones (PTD) normalmente representa la solución del problema para el consumidor. Normalmente, el proceso se inicia con el reconocimiento del problema. Por ejemplo, usted t iene una entrevista de trabajo la semana que viene y

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eso le lleva a pensar que necesita un traje nuevo. Una vez reconocido el problema, se pone en marcha el proceso para solucionarlo en una serie de etapas. Primero, una búsqueda de información identifica soluciones potenciales en forma de diferentes productos o marcas. Luego viene una evaluación alternativa que sopesa las ventajas y desventajas de las diversas opciones con el fin de llegar a la mejor marca. Tercero, la compra en sí, que va seguida del consumo o uso del producto.

Cabe observar que la resolución de un problema puede instigar otro episodio de búsqueda de solu ciones. Por ejemplo, usted piensa: «Acabo de com prar u n gran traje, ahora necesito camisa, corbata y zapatos qu e hagan juego.» Y el proceso com ienza otra vez.

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I ii <1 análisis de estos problemas, el op erador de

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I ii <1 análisis de estos problemas, el op erador de !1 invad o perspicaz tomará en cuenta el grado de participación del consu m idor en la búsqueda de un pro  duelo dado. Esta participación viene determ inada p or il grado de importancia que el consumidor otorga a líi decisión y que le motiva para hacer una elección Óptima (o casi). I\>r ejemplo, una decisión con un alto nivel de paria ipación pue de ser la de un estudiante de u n pro clama MBA que se compra un traje nuevo para sus futuras entrevistas de trabajo. Por el contrario, la com pra de chicle, pasta de dientes o pañuelos de papel es tilia decisión con un bajo nivel de participación porque a estos productos les falta significación. Estos procesos de decisión con baja im plicación son más rápidos y menos complejos. Para el operador de mercado es importante conocer el grado de participación de los consumidores porque ello tendrá una clara influencia en la estrategia de marketing adoptada.

DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA DE MARKETING, OBJETIVOS Y SEGMENTACIÓN DEL MERCAD O

Un i estrategia de m arketing identifica (1) el mercado obU'livo de la empresa, (2) la oferta de productos y servicios que la empresa tiene pensado presentar para satisfacer las necesidades del mercado objetivo y (3) de qué form a la empresa creará una ventaja com peti liva sostenible, definida como una ventaja que la competencia no pueda copiar fácilmente. Por ejemplo, Starbucks busca com o objetivo a con sumidores que desean tomarse un descanso de sus actividades diarias y les ofrece una atractiva variedad de bebidas en un ambiente relajado. Starbucks defiende su posición creando una sólida fidelidad de los clientes y saturando distintas áreas geográficas con sus locales.

Selección del mercado objetivo y segmentación del mercado

Seleccionar un mercado objetivo significa identificar prim ero las clases diferentes de clientes que tiene ese mercado. Esto se hace a través de un proceso conocido como «segmentación del mercado». Los criterios fundamentales para evaluar los segmentos son: (1) los clientes que lo integran deben tener necesidades similares, buscar beneficios similares y sentirse satisfechos con una oferta similar y (2) las necesidades de esos clientes deben ser diferentes de las que tienen los clientes de otros segmentos. La segmentación del mercado es importante porque no todo el mundo quiere el mismo restaurante, refresco, camión o microprocesador. Por ejemplo, las

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familias que hacen u n viaje de vacaciones tien en otras necesidades que los directivos empresariales que hacen viajes de negocios y es por eso que Marriott ofrece diferentes tipos de hoteles que atraen a cada uno de estos segmentos, desde el Courtyard y Resi dence Inn hasta el RitzCarlton.

Se g m e n t a c ió n d e lo s m e r c a d o s d e c o n s u m i d o r e s

Y DE NEGOCIOS

La tabla 1 ilustra la amplia variedad de enfoques para segmentar los mercados de consumidores. Por ejem plo, la cadena HEB de supermercados segmenta el mercado geográficamente y su objetivo son los consumidores en Texas. G erbe r segmenta su mercado po r ciclo de vida familiar y dirige su oferta a familias con niños menores de tres años. La marca Crest segmenta el mercado de dentífricos según los beneficios buscados y se dirige a aquellos consum idores que necesitan prevenir la caries dental. Los mercados de negocios también se pueden segmentar usando algunas de las mismas variables que para los mercados de consumidores. Por ejemplo, Dell segmenta el mercado de computadores personales según el tam año del cliente. Vende a los negocios pequeños y consumidores minoristas a través de su sitio en intern et, llamado D ell Direct, pero para ven der a los clientes que son grandes empresas recurre a sus equipos de ventas.

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I que enseñan los mejores MBA I )cscripción de la

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I que enseñan los mejores MBA I )cscripción de la segmentación

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Ejemplos de categorías

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( laográfica Región Población Clima I )emografia Edad (años) Sexo Ciclo vida familiar

Ingresos familiares anuales

Ocupación Educación

Religión Raza

Pacífico, montaña, central, sur, Atlántico medio, Noreste Densidad rural, suburbana, urbana Frío, cálido Menos de 6,612 ,1319,20 29,30  49, 5065, más de 65 Hom bre, mujer Soltero, casado sin hijos, casado con hijos (el menor de menos de 6 años), casado con hijos (el menor de más de 6 años), casado con hijos que ya no viven con los padres, viudo Menos de 19.999 dólares; entre 20.000 y 29.999 dólares, entre 30.000 y 49.999 dólares, entre 50.000 y 74.999 dólares, más de 75.000 dólares Profesional, administrativo, jubilado, estudiante, ama de casa Algunos años de educación secundaria, educación secundaria co m pleta, algunos años de universidad, educación universitaria básica com pleta, título de grado superior Católico, protestante, judío, musulmán Caucásico, afronorteamericano, hispánico, asiático

40 Nacionalidad Psicosocial Clase social Estilo de vida Personalidad Sentimientos y com portam ie nto Actitudes hacia las ofertas Beneficio buscado Etapa en el proce so de decisión Ries go percibido Nivel de innovación Fidelidad Prom edio de uso Situación de uso Condición de usua rio

Posicionamiento de marca Estadounidense, japonés, británico, francés, alemán, italiano, chin o Baja, media, alta Emprendedor, impulsor, devoto, íntimo, altruista, divertido, creativo Agresiva, tímida, emotiva

Positivas, neutrales, negativas Conveniencia, economía, prestigio N o conoce, conoc e, inform ado, iriteresado, tiene inten ción de comprar, ha comprado anteriormente Alto, medio, bajo Innovador, adopta temprano, p rim era mayoría, última mayoría, tardío Ning una, alguna, completa Ningu no, poco, medio, much o Hogar, trabajo, vacaciones, esparcimiento N o usuario, ex usuario, usuario po tencial, usuario actual

Tabla 1. Segmentación de los mercados de consumo

T res criterios útiles para s e g m e n t a r m e r c a d o s

Así que un mercado se puede segmentar de numerosas maneras. La pregunta que se hará el operador astuto es: ¿Cuál es la mejor? D e hecho, hay tres criterios importantes para evaluar si un segmento del mercado

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■. un objetivo viable: (1) capacidad de acción, (2) ca piu id.id de identificación y (3) capacidad de acceso.

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■. un objetivo viable: (1) capacidad de acción, (2) ca piu id.id de identificación y (3) capacidad de acceso.
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rentes para enc on trar info rm ació n sobre los servicios ofrecidos, por lo que la empresa también tiene que usar modos diferentes para ponerse en contacto con ellos. En este sentido, los estudios han demostrado que para llegar a los clientes de hoteles para convenciones es preferible publicarse en diarios como el USA Today y The Wall Street Journal, mientras que para los clientes de hoteles de vacaciones es mejor recurrir a la publicidad en televisión y en revistas de viajes. En la práctica, ningún enfoque cumple con todos los criterios de una segmentación útil de los clientes. Por ejemplo, segm entar p or dem ografía y geografía es ideal para identificar clientes y tener acceso a ellos, pero esas características pocas veces están relacionadas con sus necesidades. O sea, que estos enfoques no siempre indican las acciones necesarias para atraer clientes en esos sectores. Por otro lado, saber cuáles son los beneficios que buscan los clientes es útil para diseñar una oferta eficaz, aunque esto tenga el problema de identificar qué clientes son los que buscan dichos beneficios. Por estas razones, los planes compuestos de segmentación usan múltiples variables para identificar clientes en el segmento objetivo. Definen el perfil de los clientes objetivo según beneficios buscados, estilos de vida y características demográficas.

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I || A ( IO N D E O B J E T IV O S Y E L E N T O R N O C O M P E T I T IV O fjlíNI IIAI

Al evaluar mercados objetivos y segmentos de merc a d o , las empresas también necesitan considerar tanta i la atracción co m o la estructura del m ercado, así Como la naturaleza de los recursos que la empresa puede usar para explotar la oportunidad. I a atracción del mercado la determ inan su tamaño, la i ompetencia en el mercado y factores del entorno, fumo las restricciones políticas y legales. Obviamente, los mercados más grandes ofrecen un mayor potencial de ventas y por ende resultan más atractivos. IV10 los mercados más grandes también atraen a más competencia.

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En cuan to a la estructura del mercado, puede adoptar cuatro formas diferentes que el lector descubrirá en el libro de esta colección dedicado a la economía directiva, Microeconomía para directivos. Estas formas son: m ono polio, oligopolio, com petencia monopolís tica y com peten cia perfecta. Verá de qué form a algunos factores como las «barreras de entrada» y la «fuerza negociad ora de los proveedores» ayudan a determ inar esta estructura, así com o las estrategias co m petitivas que las empresas pueden adoptar. N o nos detendrem os m ucho en estas cuestiones ahora; basta con decir que el operador de mercado astuto necesita saber no sólo quiénes son los clientes y qué es lo que quieren, sino también quiénes son la com peten cia y qué es lo que dicha com petencia pue de hacer en un determinado mercado. Es aquí donde el conocimiento de la estructura del mercado puede ser muy útil. Por ejemplo, en mercados altamente competitivos caracterizados po r num erosos vendedores, pocos obstáculos a la entrada, lento crecim iento del mercado y costos fijos altos, es probable que aparezcan guerras de precios, se produzcan movimientos de empleados, se incrementen los gastos en publicidad y promoción y caigan los beneficios potenciales. Obviamente se tratará de mercados que no son muy atractivos.

DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA DE MERCADO. LA CREACIÓN DE U N A VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE

Veamos ahora el segundo paso de la gestión del mar kcMmg, que es desarrollar la estrategia de marketing y poi e n d e c rea re a r u n a v e n taja ta ja c o m p e t itiv it ivaa soste so steni nibl ble. e. I;,n el libro Estrate Estr ategia gia de gestió gest iónn el lector aprenderá nim bas cosas sobre la creación de una ventaja com I>ii 11 iva. Po r ejem plo, que el eq uipo de prod p rod uc ción ció n de una empresa puede desarrollar «ventajas en cos lo» mediante la aplicación de técnicas de producción más eficaces eficaces y men m enos os costos costosas. as. Tam Ta m bién que una empresa se puede beneficiar de las «ventajas de li ansacc ansacció ión» n» m ed ian te un unaa m ejo r gestión ge stión de la cacadena de suministros. I )onde )on de el equipo de marketing marke ting tiene más op ortun or tun idades de brillar es en una tercera fuente de ventaja competitiva, que se encuentra en la diferenciación del prod pr oduc ucto to.. C o n u n a b u e n a d ife if e ren re n ciac ci ació iónn de dell p rod ro d u c to, to , un equipo de marketing puede aumentar la demanda i le ese producto y al mismo tiempo pronunciar la in
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Crear fide fi deli lida dadd en los los clientes clientes

La fidelidad del cliente, más que el hecho de que le guste un producto más que otro, significa también que será renuente a comprar los productos de la competencia. De hecho, los clientes más fieles seguirán com pra p rann d o n u estr es troo p ro d u c to a u n q u e la c o m p e ten te n c ia rebaje los precios. Una manera de establecer la fidelidad de los clientes es desarrollar una imagen clara y diferenciada de nuestra nuestra oferta y luego refor reforzar zarla la constantem ente m ediante actividades de marketing. El posicionamiento es una herramienta muy poderosa para alcanzar estos objetivos. Implica el diseño y aplicación de un programa de marketing ma rketing para para crear crear una ima gen de la la em pre p resa sa y su o fert fe rtaa c o n res re s p e c to a su c o m p e ten te n c ia. ia . Dicho posicionamiento pone énfasis en que la imagen en la mente del cliente (¡no en la del directivo!) sea la adecuada. Eso quiere decir que los operadores de mercado m ercado de deben ben buscar cuál es es la image im agenn de la em pre p resa sa y aseg as egur urar arse se de q u e sea c o h e r e n t e c o n lo q u e quieren sus clientes objetivo. Una herramienta muy útil usada en este proceso es el mapa perceptual. La figura figura 2 present presentaa un hipotético hipo tético m apa perceptual del mercado de ropa femenina en Washington. Estos mapas se emplean con frecuencia para representar la imagen que tiene el cliente y la preferencia que siente por marcas que compiten en un mercado objetivo.

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l ic,u ic,ura ra 2. Ma M a p a perceptual percept ual hipotético hipotético del merca ercado do de ropa ropa ¡¡■menina ina en W ashi as hing ngto ton, n, D C lín la figura vemos que cada uno de los minoristas, desde Oíd Navy y T.J. Maxx hasta American Eagle y Saks, compite en dos dimensiones. Una representa la ■.mtidad de servicios al cliente, con empresas como Kmart Km art y Target que qu e tiene n una valoración valoración muy baja baja y N o r d s tro tr o m e n el o t r o e x tre tr e m o , q u e casi se sale de dell gráfico. La segunda dimensión capta el estilo, con empresas como Hot Topics y Wet Seal que proporcionan las pre p rend ndas as más má s a la ú l tim ti m a m o d a y otras otr as c o m o Sears y |.C. Penney, que siguen vendiendo los productos más tradicionales. Los puntos ideales, indicados en el mapa con pequeños círculos, marcan las características de un minorista ideal para los consumidores de los diferentes

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segmentos del mercado. Por ejemplo, los
Lo que enseñan los mejores MBA

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Crearfidelidad mediante el servicio al cliente

Tal como sugiere el mapa perceptual analizado, otra


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Crearfidelidad mediante el servicio al cliente

Tal como sugiere el mapa perceptual analizado, otra forma de crear fidelidad en los clientes es ofrecerles un excelente servicio. Esta forma de hacer negocios ha sido la vida misma de empresas como Nordstrom y Neiman Marcus, que aparecen en el cuadrante su perior derecho de la figura. Sin embargo, ofrecer un buen servicio constantemente puede ser bastante difícil. Esto se debe a que el servicio al cliente lo dan los empleados y tal y como se explica en el libro Liderazgo y recursos humanos de la misma colección, los humanos son menos constantes que las máquinas. Las empresas que ofrecen un buen servicio al cliente deben inculcar esta actitud en sus empleados durante largo tiempo, hasta que el «servicio excelente» se transforme en parte de la cultura de la empresa. De todos modos, aunque lleva bastante tiempo y esfuerzo construir una tradición y reputación de buen servicio al cliente, se trata de un activo estratégico valioso. Una vez que una empresa se ha ganado la fama de ofrecer un buen servicio, puede mantener esta ventaja durante m ucho tiempo porque para cualquier empresa de la com petencia es difícil desarrollar una reputación comparable. Usar las relaciones con los miembros de los canales de distribución

Y una tercera forma que tiene un operador de mercado para obtener una ventaja competitiva sostenible es

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establecer relaciones sólidas con los llamados «miem bros de los canales», es decir interm ediarios como los distribuidores y los comerciantes minoristas. Por ejemplo, un fabricante proactivo podría asegurarse los servicios exclusivos del representante del mejor fabricante de una área determinada, obtener un tratamiento preferencial de minoristas respetados o alentar a un distribuidor a promocionar sus productos en lugar de los productos de la competencia. El ejemplo de aplicación 1 ilustra cómo ha utilizado Caterpillar estas relaciones para obtener una ventaja competitiva en sus negocios de construcción y minería. Ejemplo de aplicación 1

Las relaciones con los concesionarios le dan una ventaja competitiva a Caterpillar

La razón más importante del éxito de Caterpillar ha sido nuestro sistema de distribución y las estrechas relaciones co n los clientes que fom en ta... La columna vertebral del sistema es nuestra red de concesionarios que venden y mantienen nuestras máquinas y motores diesel. Han cum plido una función fundamental ayudándonos a construir y mantener relaciones estrechas con nuestros clientes. Donald Fites A ntiguo presidente del Conse jo y consejero delegado


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Lo que enseñan los mejores MBA Caterpillar es el líder mundial en la fabricación de equipam ientos para la constru cción y la minería. La empresa mantiene relaciones de largo plazo con sus concesionarios, a quienes in volucar en sus programas de desarrollo de producto s y reducción de costos. Com o indica la cita textual que aparece más arriba, dichas relaciones son responsables en gran parte del liderazgo continuado de la empresa en un sector altamente competitivo. Por ejemplo, cuando un concesionario advirtió a la fábrica que se estaban instalando mal las mangas de una niveladora nueva, Caterpillar volvió a formar a los montadores y arregló las máquinas en la fábrica.Tam bién notificó el pro blema a otros concesionarios de todo el m undo y les indicó lo que tenían que hacer para corregirlo. Las relaciones con los concesionarios que ha establecido Caterpillar son el resultado de las siguientes prácticas: * Compartir las penas y las alegrías. Caterpillar apoya a sus concesionarios durante recesiones económicas que afectan drásticamente las ventas de bienes y equipos. Al asegurar la viabilidad de sus concesionarios en las épocas de vacas flacas, Caterpillar se beneficia porque tiene una red fuerte en marcha cuando la economía remonta.

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l’osu ion.imiento de marca

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l’osu ion.imiento de marca • Proporcionar apoyo extraordinario. Caterpillar proporciona una amplia formación a sus concesionarios y sistemas para ayudarles a llevar sus negocios más dicazm ente. Cu ando una empresa de la competencia se instala en el territorio de un concesionario, Caterpillar rebaja sus precios mayoristas para ayudarlo. • Comunicarse de forma frecuente y franca. C aterpillar tiene confianza absoluta en sus concesionarios y les proporciona acceso en tiempo real a la información sobre servicios, las tendencias y previsiones de ventas, los datos que indican el nivel de satisfacción de los clientes y otros datos de igual valor informativo. Hay contactos rutinarios entre los empleados de Caterpillar de todos los niveles y funciones y los concesionarios. • Personalizar las relaciones. Las relaciones de Caterpillar se basan en vínculos personales. Los directivos más antiguos de Caterpillar tienen relaciones estrechas con los propietarios de las empresas concesionarias. En muchos casos, un concesionario propiedad de una familia ha trabajado con Caterpillar durante más de 50 años y la empresa ha ayudado a la familia con las transiciones directivas entre generaciones familiares.

DISEÑA R EL PROGRAM A DE MARKETING (LAS 4 PS)

Una vez formulada la estrategia de marketing, estamos en condiciones de diseñar el programa de marketing. Consiste en un conjunto de decisiones relacionadas con las famosas 4 ps del marketing: producto, promoción, distribución (en inglés, place) y precio. A continuación veremos cada una de estas variables en el llamado «marketing mix». Decisiones relacionadas con el producto

Las variables relacionadas con el producto cubren una gama amplia que va desde el diseño del producto en sí y el ajuste del esfuerzo de marketing a través del ciclo de vida de un producto hasta el cuidado del capital de marca, el lanzamiento de nuevos productos com o am pliaciones de una marca o categoría y un empaque apropiado que sea tanto funcional como atractivo.

D iseño d el p r o d u c t o y análisis c o n j u n t o

Consideremos, por ejemplo, el trabajo que pueden hacer conjun tam ente el operador y el equipo de producción para enc ontrar «el m ejor diseño del prod ucto al precio adecuado». Una herramienta muy útil en este esfuerzo es el análisis conjunto. Con su aplicación, se pide a los consumidores que califiquen un grupo de productos potenciales que varían sistemáticamente según una serie de dimensiones. La tabla 2 representa un análisis conjunto hipotético para una loción de manos. Considerando las cinco

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l’osu lonamiento de marca

dimensiones, vemos que hay 108 com binaciones po -

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l’osu lonamiento de marca

dimensiones, vemos que hay 108 com binaciones po sibles de diferentes características (3 X 3 X 3 X 2 X 2). Una de ellas podría ser, por ejemplo, una loción amarilla, co n aloe y perfume de lim ón, a 15 centavos el centímetro cúbico en un envase de plástico. Otra combinación podría ser más cara y venderse a 20 centavos el centímetro cúbico porque es una loción de color rosa, que huele a menta y limón y va en un envase de vidrio. Esta clase de análisis conjunto permite que el com erciante iden tifique la com binación óptim a según la percepción de los consumidores objetivo. Como se puede ver, el precio se incluye como una de las dimensiones, dado que así el comerciante puede identificar la opción que tiene el valor percibido más alto.

Tabla 2. Un análisis conjunto hipotético de una loción para manos

Lo que enseñan los mejores MBA A n á l i s i s d e l c i c l o d e v i d a d e l p r o d u c t o

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A n á l i s i s d e l c i c l o d e v i d a d e l p r o d u c t o

Otra manera de tomar decisiones sobre productos y servicios implica analizar el ciclo de vida del producto (CVP). Los productos, como las personas, pasan por un ciclo de vida reconocible, tal como queda ilustrado en la figura 3. Este CVP hipotético muestra cóm o varían las ventas minoristas totales de un producto hipotético a lo largo del tiempo. Las ventas suben de forma estable en las fases de introducción y crecimiento, alcanzan su punto más alto en la fase de madurez y luego entran en declive. Los CVP varían enormemente en cuanto a la dimensión tiempo, claro está. Por ejemplo, si consideramos el jabón Ivory y el llamado «pet rock», vemos que el CVP para Ivory ha durado más de cien años, mientras que el «pet rock» apareció y desapareció como un cometa en 1975.

I igura 3. Ciclo de vida de un producto

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Cuando piense en cómo usar el concepto de CVP en un contexto de marketing, es importante que entienda que los ciclos de vida de los productos existen en niveles múltiples. Entre ellos están no sólo la categoría de producto a la que pertenecen el jabó n, la cerveza o los videos, sino tam bién la forma y la marca. Consideremos la categoría de producto a la que perte nece la cerveza, por ejemplo. D entro de esta categoría existen varias formas del producto, que pueden ser prem ium , popular, light, importada y artesanal ¡y cada una de estas categorías tiene su propio CVP! Por ejemplo, la cerveza premium está en declive mientras que la cerveza light todavía está en la fase de crecimiento. Además, dentro de cada forma del producto, las distintas marcas también pasan por sus pro pios ciclos y así, la Bud Light está en fase de crecimiento y la Miller Lite en fase de declive. Aquí hay que observar una cuestión muy importante: la sabiduría convencional sostiene que el CVP en cuanto a forma queda fuera del control del operador de mercado y eso sucede porque la tecnología, por ejemplo, ejerce su influencia. Recordemos, si no, cómo los MP3 están sustituyendo a los CD, que a su vez reem plaza ron a las cintas grabadas. O tra influencia puede ser el gusto cambiante de los consumidores, que ahora prefieren los minivans y camiones ligeros como sustitutos de automóviles y furgonetas. De todos modos, el operador astuto de bería ser capaz de ejercer u n cierto control sobre el CV P en cuanto a marca y ex tenderlo m ediante ju i-


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ciosas decisiones con respecto al producto, el precio y la promoción.

C apital d e la m a r c a , a m p l i a c i o n e s d e m a r c a y d e categoría

Una tercera variable que afecta a las decisiones sobre productos es el cuidado del llamado «capital de la m arca». En el lenguaje empleado en las escuelas de negocios, el capital de la marca es simplemente el valor agregado que una marca otorga a un producto. Por ejemplo, CocaC ola, generalmente se considera como la marca más valiosa del mundo. De hecho, su marca de fábrica representa alrededor del 60 por ciento de la capitalización de mercado de la Coca Cola Company. Una razón muy im portante para cuidar mucho el ca pital de la marca es que tiene una fuerza tremenda para el lanzamiento de nuevos productos. Esta práctica se conoce como ampliaciones de marca y aproximadamente el 80 por ciento de esas ampliaciones son extensiones de una determinada línea. Por ejemplo, una marca «padre» como Gatorade lanza un producto nuevo como Gato rade Fierce dentro de la misma categoría básica. En cuanto a las ampliaciones de categoría, estas amplían la marca madre en otras categorías de productos relacionados. Por ejemplo, Nike pasa del calzado deportivo a equipamientos y prendas para la práctica del deporte en general.

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l’osicionamiento de marca

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l’osicionamiento de marca

Lo que aquí queremos destacar es que un capital fuerte de la marca madre realza la probabilidad de que estas extensiones de marca, línea y categoría tengan éxito en el mercado. Para ver lo que pasa «detrás del telón» en cuanto al capital de la marca, tómese unos minutos para leer el ejemplo de aplicación 2, que comenta el caso del legendario comercio minorista L.L. Bean.

Ejemplo de aplicación 2 L .L . Bean y esa cosa llamada «capital de la marca»

Destacados pensadores sobre la valoración de marca, com o David Aak er y K evin Keller, generalmen te señalan much os factores com o co ntri buyentes al capital de la marca, ese «valor excedente» que una marca aporta a un producto o servicio. Entre estos factores están la conciencia de marca y las asociaciones de marca. La conciencia de marca es el grado de rapidez con que los consumidores reconocen la marca y el grado de familiaridad que tienen con el nombre. En una situación ideal, el nombre de una m arca tiene tal nivel de con oc im iento que es el primero que se le ocurre al consumidor cuando piensa comprar algo en la categoría del producto en cuestión. Es difícil imaginar una marca con un alto grado de capital que no sea muy conocida en un amplio espectro de clientes potenciales. En cierto sentido, una


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fuerte conciencia de marca es una condición necesaria para el capital de esa marca. De todos modos, la verdadera esencia de ese capital radica en las asociaciones de marcas. Son esas cosas que nos vienen a la mente cuando se menciona el nom bre de una marca. Las asociaciones más destacadas se pueden considerar como el significado que la marca tiene para el consumidor, lo que se llama comúnmente imagen de marca. Veamos, por ejemplo, la empresa L.L. Bean, que vende por catálogo. Algunas de las asociaciones corrientes con la marca, que la empresa refuerza mediante su publicidad y sitio web, son las siguientes: • Amigable. L.L. Bean es cómoda, familiar y fácil de tratar. • Honesta. L.L. Bean es una empresa sencilla y honesta. Nunca guiaría mal a sus clientes. Proporciona inform ación simple y verdadera sobre sus productos. • Experta. Los empleados de L.L. Bean son ex pertos en sus productos y las actividades al aire libre. Harán todo lo que puedan para ayudar a los clientes a elegir el mejor producto para ellos, o incluso les ayudarán a encontrar el mejor lugar donde acampar.

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Posicionamiento de marca • Práctica. Basándose en sus raíces yanquis de la Nueva Inglaterra, L.L. Bean ofrece productos que son funcionales, sin características es peciales y a precio justo. Para que la imagen de marca haga una contribución máxima al capital de marca necesita estar formada por asociaciones que sean fuertes, únicas y favorables. O sea, los consumidores deben tener firmes creencias sobre las asociaciones de marca deseables. En condiciones ideales, estas asociaciones favorables son únicas para la marca y por lo tanto no son una opción para otras marcas incluidas en la categoría. D e esa form a, el capital de marca se co nvierte en una fuente importante de ventaja competitiva sostenible.

E l arte del empaque

C om o última observación sobre las variables que afectan las decisiones relacionadas con un producto, no nos atrevemos a dejar fuera la muy importan te cuestión del packaging. N o sólo tiene que contener y proteger el producto hasta que el consumidor decida usarlo, sino que también cumple con una importante función de comunicación en la tienda por medio de etiquetas, formas, funcionalidad y otros aspectos del envase. Además, un empaque astuto e innovador puede añadir considerable valor al producto si facilita su uso. Como ejemplos podemos pensar en la salsa de tomate que viene en envases que se colocan boca abajo y no gotean o en la caja dispensadora de pañuelos de papel.


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Promoción

Veamos ahora la segunda «P» del marketing mix, la prom oció n. Consiste en cinco herramientas interre lacionadas conocidas colectivamente como «el mix promocional»: publicidad, p rom oción de ventas, relaciones públicas, venta personal y marketing directo. La publicidad se refiere a la participación pagada en medios de comunicación como televisión, radio, diarios, revistas, páginas amarillas, vallas publicitarias e internet. Por supuesto que uno de los objetivos principales de la publicidad es aum entar la conciencia y la imagen de marca. Las promociones de ventas se reúnen básicamente en dos variedades: las dirigidas al consumidor mediante cupones, muestras, extra contenidos, descuentos y sorteos, y las dirigidas al negocio, donde caben concursos de ventas, exposiciones, concesiones y pu blicidad cooperativa. En cuanto a las relaciones públicas, son el intento que hace la empresa de dirigir su presencia en los medios. A diferencia de los anuncios publicitarios, este conocimiento público no se puede comprar ni controlar directamente. La coincidencia es que tam poco es gratis. D e hecho, que la empresa tenga buena publicidad a m enudo es el resultado de un esfuerzo concertado que hace en forma de comunicados de prensa, eventos especiales y similares para influir en la naturaleza de esa publicidad.

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La venta personal implica tanto las interacciones cara a cara com o las telefónicas, entre u n representante pagado de la empresa y u n posible cliente. Esa venta personal realmente es la columna vertebral del mix prom ocional y todos los años las empresas de todo tipo, tamaño y sector le dedican miles de personas y miles de millones de dólares. Por último, el marketing directo se refiere a las acciones promocionales que implican un contacto directo con los posibles clientes, ya sea en casa o en el lugar de trabajo. Las tres versiones más corrientes son los envíos postales directos, el telemarketing y el correo electrónico. Sin duda, el correo basura, el telemarketing y el correo no solicitado figuran entre las formas de promoción más detestadas. De todos modos, el marketing directo sigue siendo un mecanismo de prom oción muy popular porque (1) es eficaz si se gestiona correctamente y (2) sus resultados se pueden medir fácilmente. Lugar o distribución (en inglés, place)

Este tercer elemento del marketing mix toma su nombre del lugar donde los consumidores compran (y posiblemente consumen) el producto o servicio. Los tres conceptos clave relacionados con la decisión del lugar son el canal de distribución, la gestión de la cadena de suministros y el canal de valor agregado.


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( ¡liSTlÓN DEL CANAL Y DE LA CADENA DE SUMINISTROS

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( ¡liSTlÓN DEL CANAL Y DE LA CADENA DE SUMINISTROS

Los diferentes canales de distribución de negocio y consumo quedan ilustrados en la figura 4. Estos canales indirectos se relacionan con el empleo de los intermediarios antes m encionados, como distribuidores, mayoristas y minoristas. Por otro lado, cuando una empresa como Dell vende directamente a los usuarios finales (por ejemplo, a través de una página web), se dice que usa un canal directo. En cuanto a decir cuál de los canales es más eficaz, he aquí lo que sabemos. Los fabricantes de bienes de consumo a menudo utilizan canales indirectos porque no es eficaz hacer tratos con millones de consumidores individuales. En su lugar, los distribuidores y comercios minoristas proporcionan la deseada cobertura del mercado.

CANALES D E CON SUMO

rife

Figura 4. Canales indirectos de distribución

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Quienes hacen negocios individuales, en cambio, a m enudo interactúan directamente con sus clientes por medio del equipo de ventas de la empresa. En este sentido, los fabricantes más pequeños que no se pueden perm itir un equipo de ventas propio recurren a los viajantes, que es otra clase de intermediario. Es importante distinguir claramente entre canal de distribución y flujo físico de los bienes. Conceptualmente, el canal facilita las transacciones entre com pradores y vendedores, pero no siempre im plica la posesión física o incluso la propiedad de los bienes. Por ejemplo, los representantes de fabricantes no tienen ni la titularidad ni la posesión de las líneas de producto s que venden. C uando hacen una venta, entonces el fabricante envía el prod ucto directam ente al comprador, una práctica conocida como «dropship ping» y que hace referencia al suministro directo. El canal de distribución tiene así el objetivo de eficacia en la transacción. En cambio, la cadena de suministros que se explica en el libro Macroeconomía en la empresa se esfuerza por maximizar la eficacia del flujo físico del producto al tiem po que suministra el valor deseado al cliente.

L

a creación

de valor agregado

El principio que guía todas las decisiones de distribución es la creación de valor agregado. La antigua visión del canal era una metáfora en la que el fabricante ponía el producto en un extremo de la


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«tubería» y ese mismo producto salía por el otro extremo y caía en las manos del consumidor. La metáfora em ergente es la de una cadena de valor agregado, en la que cada miembro del canal añade valor al producto de alguna manera. C on frecuencia, el valor que se añade está en los servicios que cada miembro agrega al producto físico. En este aspecto, se considera que el canal crea valor de tiempo, de lugar y de forma. Por ejemplo, una tienda abierta las 24 horas crea valor de tiemp o p orque está abierta en cualquier m omento que el consumidor quiera hacer una compra. Los proveedores de comida rápida crean valor de lugar porque tienen muchas tiendas en calles muy frecuentadas. En cuanto al valor de forma, se crea cuando un integrante del canal altera el producto de alguna manera. U n fabricante de bicicletas de mon taña, por ejem plo, envía com ponentes desmontados a una red cuidadosamente seleccionada de concesionarios, quienes son los responsables finales del montaje correcto de las bicicletas. De este modo ofrecen más valor a los clientes, que normalmente prefieren no tener que ocuparse de ensamblar las piezas para ten er la bicicleta a punto. Como observación final del elemento lugar, diremos que algunos minoristas intentan añadir valor mediante la gestión creativa de las tiendas. Por ejem plo, el Rainforest Café invita a sus clientes a unirse a un safari para llegar a su mesa, Starbucks ha transformado una sencilla taza de café en arte y, comercios

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como Nike Town y Tiffany gestionan con mucho cuidado todos los aspectos de la experiencia de co m pra para aum entar el placer del consumidor.

Precio

El último elemento del marketing mix, el precio, mide lo que el consumidor entrega a cambio de todos los beneficios recibidos de un producto o servicio. De hecho, la función fundamental del precio es captar el valor del producto en la mente del consumidor. Al determ inar los precios, el operador de m ercado puede elegir entre cinco enfoques diferentes. El precio basado en el costo puede seguir el método de añadir una cantidad previamente acordada al costo de producción o el método estándar de añadir un recargo. En tod o caso, se basa en la estru ctura de costos de la empresa para asegurar que el precio cobrado cubra todos los costos fijos y varia bles de fabricar y vender el producto. La determ inación del precio según el beneficio, en cambio, recurre a añadir un beneficio mínimo, o sea, que amplía la lógica basada en el costo para incorporar una cantidad deseada o un determinado porcentaje de rentabilidad de la inversión. Aunque estos dos enfoques pueden ser útiles como punto de partida para deliberar sobre el precio, cabe observar que igno ran las importantes consideraciones competitivas y la demanda del mercado. Nos apresuramos a añadir que se trata de consideraciones sobre


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las que el lector puede aprender en el libro dedicado a la estrategia directiva, Estrategia de gestión y sobre las que podrá profundizar en el libro que habla de la economía directiva, Microeconomía para directivos. Debido a tales consideraciones, el tercer enfoque de determinación de los precios, el basado en la demanda puede ser m uy útil. El proceso comienza con una investigación de mercados formal o informal para valorar la naturaleza de la demanda del producto. ¿Esa demanda es elástica o inelástica con respecto al precio? Y los consumidores, ¿qué precio consideran «justo» para el producto? El cuarto enfoque implica la determinación de los precios basándose en la competencia. Aquí la empresa «compra a la competencia» para determinar precios de productos similares o sustitutos directos. C on este m étodo, el operador de mercado lo que hace en esencia es «trabajar hacia atrás», desde precios posibles determ inados mediante investigaciones y compara los ingresos proyectados con los costos. Si los márgenes no son suficientes, entonces tal vez tenga que reestructurar el producto para ehminar algunos de los costos. Por último, la determinación de los precios según el valor está estrechamente relacionada con los modelos basados en la demanda. El proceso basado en el valor comienza con una investigación para determinar el valor en uso que el producto tiene para el con sumidor. Ese valor entonces se puede comparar con el valor en uso de productos que son competencia para llegar a un precio adecuado.

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Veamos, po r ejemplo, el caso de u n equipo de marketing que tenía que valorar una nueva viga de madera moldeada compuesta de restos de leña y un superadhesivo, mezclado todo bajo presión muy alta. Dicho equipo discutió apasionadamente la conveniencia de suspender el proyecto debido a los altos costos de producción, bajo el supuesto implícito de que el nuevo producto debería tener un precio igual o inferior al fabricado con madera tradicional. En el análisis molecular del producto, el equipo de marketing descubrió que las vigas moldeadas no sólo eran mucho más fuertes que las de madera estándar sino que también se adaptaban mejor a las enormes luces requeridas en fábricas y almacenes. Debido al valor más alto del producto nuevo con respecto a la madera, según la percepción de los clientes potenciales, el equipo de marketing estuvo en condiciones de fijar un precio mayor, lo que convirtió el proyecto en viable en términos de rentabilidad proyectada. Com o com entario final sobre la determin ación del precio, hay que remarcar que ninguno de los modelos se usa de forma aislada. Lo que hacen los operadores de mercado es observar la decisión del precio desde múltiples perspectivas con el fin de triangular el precio de venta final.

C O N S T R U I R Y G E S TIO N A R RELACIONES

Veamos ahora el último paso del proceso de gestión de marketing, el de construir y gestionar relaciones. Históricamente, uno de los principales objetivos del marketing ha sido el de aumentar la base de clientes. Los vendedores buscan nuevos clientes continua m ente y la publicidad se diseña para que los consum idores conozcan la existencia de los produ ctos y servicios de la empresa y los compren. Hoy en día, sin embargo, las empresas dirigen sus actividades de marketing cada vez más hacia otra meta, que es la construcción y el mantenimiento de relaciones duraderas, no sólo con sus principales clientes, sino también con los integrantes de sus canales de distribución. Por ejemplo, Procter & Gamble actualmente tiene equipos situados en la casa matriz de clientes tan im portantes com o W alM art y Kroger. Estos equipos se dedican a buscar formas para que P&G pued a trabajar más eficazmente con sus minoristas para aum entar las ventas y los beneficios para ambas partes. Este cambio de perspectiva que pasa de establecer una base de clientes a construir y gestionar las relaciones tiene el respaldo de un descubrimiento muy importante: puede costar hasta seis veces más vender productos y servicios a clientes nuevos que a clientes ya existentes. Adem ás, peq ueñ os au m en tos de la retención de clientes pueden conducir a grandes incrementos de los beneficios y por eso las empresas comienzan a concentrarse en proporcionar más valor y generar más ventas entre sus

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mejores clientes en lugar de buscar otros nuevos

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mejores clientes en lugar de buscar otros nuevos continuamente. En este nuevo paradigma de las relaciones, el objetivo de los programas de marketing ha dejado la vieja vara de medir, la cuota de mercado y se ha pasado a la nueva, la cuota de compras. Esta expresión se refiere al porcentaje de las compras del cliente en las categorías de productos o servicios de la empresa. De hecho, esta atención especial a la construcción de relaciones tiene importantes implicaciones estratégicas. Por ejemplo, unas relaciones compradorvendedo r fuertes pe rm iten que la empresa obtenga venta jas diferenciales en el mercado, porque trabajan ju nto s para m ejorar la oferta al consum idor final. Las ventajas que se crean a través de estas relaciones son a su vez sostenibles porque las actividades com partidas son de difícil com prensión e im itación por parte de la com petencia. Antes de finalizar este libro, veamos brevemente la dinámica de establecer mejores relaciones negocio con negocio primero y luego pasaremos al objetivo de establecer mejores relaciones entre negocio y consumidor. Por último, veremos un proceso muy im portante llamado «C ustom erR esource Management» (gestión de los recursos de los clientes) o C R M . Se trata de un proceso que ha contado con la inestima ble ayuda de programas informáticos m uy potentes hechos por empresas como Siebel Systems, People Soft y el gigante alemán SAP.


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Mercados negocio a negocio La reducción de costos en la totalidad del sistema se puede conseguir cuando la confianza sustituye al escepticismo.

Lou Pritchett Exvicepresidente de Procter & Gamble

Un elemento importante para el desarrollo de unas relaciones buenas y duraderas entre negocios individuales es la confianza, que es la creencia de una de las partes, en que la otra cumplirá con sus obligaciones de relación. La confianza es especialmente importante en los mercados negocio a negocio porque cuando com pradores y vendedores confían los unos en los otros están más dispuestos a compartir ideas, aclarar metas, identificar problemas y desarrollar enfoques innovadores. A su vez, esto significa que no hay necesidad de que las partes desperdicien recursos controlándose m utuam ente de forma constante, ya que cada una de ellas cree que la otra no se aprovechará. Po r estas razones, confiar en proveedores, clientes y empleados ha sido una de las técnicas más eficaces, aunque poco utilizada, para gestionar las relaciones entre los negocios. N orm alm ente, en un contexto negocio a negocio, la confianza mutua evoluciona cuando un vendedor cumple satisfactoriamente sus obligaciones con res pecto a una tarea menor, lo que motiva al comprador a confiarle alguna actividad más importante. Por

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ejemplo, el vendedor puede demostrar su fiabilidad prom etiendo y cum pliendo la entrega de un pedido pequeño a tiempo. El com prador se siente entonces más confiado para hacerle un pedido más grande. Después de una serie de transacciones cada vez de mayor importancia, el comprador al final se siente cómodo comentando alguna información confidencial sobre los planes de la empresa para fabricar nuevos productos que pod rían beneficiarse de los servicios del vendedor. A medida que la relación se va afianzando, ambas partes aceptan compromisos creíbles que son inversiones tangibles que no se pu ed en ex tend er fácilmente a otras relaciones. Por ejemplo, una empresa contrata o forma empleados, invierte en equipam iento y desarrolla sistemas informáticos y de comunicación para satisfacer las necesidades de un cliente específico. Estas inversiones fidelizan al comprador y señalan el compromiso del vendedor con la relación establecida entre ambos. Mercados negocio a consumidor y Customer Relations Management (C R M )

En los mercados negocio a negocio, las relaciones normalmente se gestionan personalmente a través de los vendedores. En los mercados negocio a consumidor, en cambio, debido al gran número de clientes atendidos por proveedores de productos de consumo y servicios, los sistemas com o el C R M tienen una función más destacada. Consideremos la siguiente situación:


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Shari Ast está de viaje de negocios por tercera vez en lo que va de mes. Tom a un taxi desde el aeropuerto Logan de Boston hasta el RitzCarl ton, su hotel preferido. Cuando el portero le abre la puerta del coche, la saluda diciéndole: «Bienvenida otra vez al R itzC arlton, señora Ast.» C uand o llega al mostrador de recepción para registrarse, el recepcionista le da la llave de la habitación y le pregunta si quiere cargar su estadía en su tarjeta American Express. A continuación, se dirige a su habitación y encuentra exactamente lo que prefiere: una habitación con vista a los jardines de Boston Com m ons, una sola cama doble, una almohada y una manta extra, una máquina de fax conectada a su teléfono y una cesta con las frutas y aperitivos que más le gustan. La experiencia de Shari es un ejemplo del programa de gestión de la relación con los clientes que tiene el hotel RitzC arlton . De hecho, el C R M es una po derosa filosofía empresarial, pero también un co nju nto muy práctico de estrategias, programas y sistemas que se centran en identificar y construir fidelidad con los clientes más valiosos de una empresa. La figura 5 nos proporciona una visión general del proceso CRM .V em os que se trata de un proceso iterativo que convierte los datos sobre clientes en fidelidad mediante cuatro actividades: (1) recoger la información sobre clientes y crear una base de datos; (2) analizar los datos para establecer objetivos y segmentar el mercado; (3) desarrollar el programa de C R M , y (4) aplicar el programa C R M .


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Veremos cada una de estas actividades en orden y con cierto detalle, dado que cada una de ellas es interesante por derecho propio, mientras que el proceso completo dice mucho sobre el estado de la gestión moderna del marketing. m m sm m

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Figura 5. E l proceso C R M C rear la base d e d a t o s y fijar o b j e t i v o s

En el ángulo superior izquierdo de la figura 5 vemos que el C R M com ienza con la recolección de información sobre los clientes y la creación de una base de datos. Esta incluye un historial com pleto de las compras realizadas por el cliente, los precios pagados, los elementos comprados y si la mercancía fue comprada en respuesta a una promoción u otra actividad de m arketing especial. Tam bién pu ede incluir un registro de todas las interacciones que el


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cliente ha tenido con la empresa, incluso las consultas hechas por teléfono, información sohre contactos iniciados por la empresa como el envío de catálogos y correo directo así como datos demográficos y psicográficos. En el ángulo superior derecho de la figura, el C R M procede a analizar los datos e identificar los segmentos de mercado que, como ya hemos visto, son los grupos de clientes que tienen necesidades similares, compran mercancías similares y reaccionan de forma similar a las actividades de marketing. Por ejemplo, la empresa Eddie Bauer descubrió que los compradores matutinos son más sensibles a los precios y tienden más a comprar productos de rebaja que los compradores vespertinos, mientras que estos últimos tienden a estar en el segm ento de «com pradores profesionales». C on esta información, la em presa instaló unas pantallas electrónicas en algunas tiendas piloto que permitían exhibir imágenes a distintas horas del día. Por la mañana, en las pantallas podían verse mercancías con precios más bajos y productos de rebaja, mientras que por las tardes lo que exhibía era lo más caro y de moda. Para desarrollar esta clase de información, el equi po de marketing puede recurrir al menos a dos técnicas muy interesantes que vale la pena comentar. La prim era es la llamada «búsqueda de datos». Se usa para identificar patrones en los datos que el analista ignora antes de comenzar la búsqueda.

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Por ejemplo, un comerciante minorista de productos electrónicos en Londres descubrió que los clientes que habían comprado reproductores portátiles de DVD normalm ente se desplazaban al trabajo en tren. Con esta información, el comerciante consiguió aumentar un 43 por ciento la venta de esos aparatos cuando cambió la orientación de la mayor parte del presupuesto de comunicación, apartándola de los anuncios en televisión durante la mañana y la tarde y concentrándola en diarios y vallas publicitarias a lo largo de las vías del tren. Una segunda clase de técnica es el análisis de la canasta del mercado. Se centra en la composición de la canasta de productos que compra una familia en una única ocasión de compra. Este análisis resulta útil muchas veces para sugerir dónde colocar los productos en una tienda o qué oportunidades ofrecer para las promociones conjuntas. Por ejemplo, basándose en los análisis de la canasta de la compra, W alM art cambiaba la ubicación tradicional de varios productos. Colocaba los plátanos al lado de los copos de maíz para ayudar a vender más cereales, pero también en la sección de productos frescos, mientras que había pañuelos de papel tanto en el pasillo habitual de productos de papel como al lado de las medicinas para el resfriado común. D e s a r r o l l o e im p l e m e n t a c i ó n d e lo s p r o g r a m a s

CRM En el ángulo inferior derecho de la figura 5 vemos que el tercer paso del proceso de gestionar la relación


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con los clientes es desarrollar programas de marketing para los distintos sectores de clientes. Los progra-


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con los clientes es desarrollar programas de marketing para los distintos sectores de clientes. Los programas van dirigidos a tres objetivos: (1) retener a sus mejores clientes, conocidos como el segmento de «platino»; (2) convertir a los buenos clientes de «oro» y tal vez «hierro» en platino y (3) deshacerse de los clientes de «plomo», que no son rentables. La figura 6 ilustra esta pirám ide del cliente. O rden a a los clientes desde los más rentables a los menos rentables según la clase de metal usada en la descripción anterior, o sea, metales preciosos como el platino y el oro para los mejores clientes y metales ordinarios como el hierro y el plomo para los menos rentables. Para clasificar a los clientes y colocarlos en esta pirámide, el equipo de marketing puede recurrir a una técnica muy común llamada «valor del ciclo de vida del cliente». Se refiere a la contribución que se espera que el cliente haga a los beneficios de la empresa a lo largo de toda su relación con ella. Ese valor del chente se pued e estimar en la segunda etapa de C R M usando com portamientos anteriores no sólo para pronosticar compras futuras sino tam bién el margen bruto de estas compras así como cualquier costo relacionado con el servicio dado al cliente. Los costos de los clientes incluyen el costo de la publicidad y la promoción usadas para captar al comprador así como el costo de procesar mercancías que el comprador haya devuelto.

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Figura 6. La pirámide del cliente (fuente: Valerie Zeithami, Roland Rust y Katherine Leman, «The Customer Pyra mid: Creating and Serving Profitahle Customers». California Management Rcview, 43 [verano 2001], página Í25. Reproducido con autorización) Por ejemplo, un cliente que gasta 200 u.m. en comestibles comprando en un supermercado a meses alternos tendría un valor durante su relación con el supermercado más bajo que otro que gasta 30 u.m. en compras que realiza tres veces a la semana. Del mismo modo, un cliente que sólo compra ropa en una tienda cuando hay rebajas tendría un valor más bajo para esa tienda qu e u n cliente que no rm almente paga precios normales y compra la misma cantidad de prendas. La idea general aquí es que el conjunto de valores de los clientes durante su relación con la empresa es útil para segmentarlos en los grupos ilustrados en la


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pirámide Los clientes de platino norm alm ente cons


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pirámide. Los clientes de platino norm alm ente constituyen el 25 por ciento superior del valor. Son los clientes más fieles, tien de n a no preocuparse demasiado por el precio y le dan más valor al servicio. Normalm ente, tam bién representan más del 80 por ciento de las ventas de una empresa. Los clientes oro, en cambio, son más sensibles al precio. Aunque com pran una cantidad significativa de mercancía, no son tan fieles como los clientes platino y probablemente también compran en algunas de las empresas de la competencia. En cuanto a los clientes plom o, son los que le cuestan dinero a la empresa. Casi siempre exigen mucha atención, pero compran poco. Por ejemplo, los agentes inmobiliarios a m enu do se encuentran c on personas que sólo buscan pasar el fin de semana mirando casas aunque realmente no estén interesadas en com prar una. Los comerciantes que venden por catálogo también tienen clientes que repetidamente compran tres o cuatro artículos y los devuelven todos menos uno. El costo de procesar las devoluciones es mucho mayor que el beneficio del artículo que el comprador se queda.

V e n t a s e n l a p ir á m id e d e c l i e n t e s

El proceso de no vender a los clientes no rentables de la pirámide se puede llamar «deshacerse del plomo». Esto se puede lograr de dos maneras: (1) ofreciendo formas menos costosas de satisfacer las necesidades de

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los clientes «plomo» o (2) cobrándoles los servicios de los que abusan. Veamos el caso de Fidelity Investments. Recibe un prom edio de 550.000 visitas diarias a su página web y más de 700.000 llamadas telefónicas diarias, de las que alrededor de tres cuartas partes van a sistemas automatizados que a la empresa le cuestan menos de 1 dólar cada una. El resto de llamadas lo atiende un centro de atención telefónica, cuyos integrantes le cuestan a la empresa 13 dólares por llamada. Para deshacerse del plom o, Fidelity se puso en contacto con 25.000 clientes curiosos que llamaban a los centros de atención telefónica y les comunicó que debían usar la página web o las llamadas automatizadas para pedir simplemente precios o información contable. Cada nombre fue asignado a un representante especial con la función de dirigir a los que llamaban al servicio automatizado y enseñarles a usarlo. «Si todos nuestros clientes quisieran hablar con nuestros representantes, el costo sería prohibitivo», comenta una portavoz de Fidelity. En el otro extremo de la pirámide, claro está, hay muchas técnicas diferentes de marketing que las em presas emplean para retener a sus mejores clientes platino. U na es ofrecer program as de compradores frecuentes, como hacen las compañías aéreas con los pasajeros que vuelan frecuentemente. Dichos programas implican un nivel superior de servicio, descuentos en las compras o puntos q ue se acum ulan y pued en usarse para adquirir recompensas especiales.

Lo que enseñan los mejores MBA.

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Al mismo tiempo, el operador astuto tratará de convertir a los clientes hierro y oro en clientes platino, cosa que puede lograr usando técnicas como la venta cruzada o la venta añadida.

C om o ejemplo de venta cruzada veamos el sofisticado enfoque de Fresh Farm, una cadena de supermercados con base en Norfolk, Virginia. Tien e un programa «Tarjeta oro» para sus mejores clientes. D e bra Onsager tiene la tarjeta oro y cuando entra en la tienda, la pasa por u n quiosco y una impresora de alta velocidad le proporciona una lista de la compra personalizada donde aparecen hasta 25 ofertas. Dichas ofertas se basan en el historial de compras de Debra. Si su historial dice que frecuentemente compra aperitivos de maíz pero no compra salsa para acompa-

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ñarlos, en su lista aparecerá impresa un a oferta de una salsa determinada para alentarla a que pruebe otro producto. Si no hace caso de la oferta, la próxim a vez el valor del cupón para esa salsa se verá aumentado automáticamente. En cuando a la venta extra, implica vender productos y servicios adicionales a clientes ya existentes, como puede ser el caso de un banco que incita a un cliente que tiene una cuenta corriente a solicitar un préstamo para hacer mejoras en el hogar. O prah W infrey es una m aestra en eso de la venta añadida. Ha capitalizado la popularidad obtenida con su programa diu rno de televisión para vender y prom ocionar una amplia variedad de productos a su público objetivo, mujeres interesadas en autom ejo rarse. Estos productos van desde libros, películas y especiales de televisión de su productora Harpo Productions y un canal televisivo por cable hasta su revista O, de amplísima circulación.

COMENTARIOS FINALES

Al terminar este libro deseamos expresar nuestra es peranza de haber conseguido, al menos, dos objetivos. En prim er lugar, aunque obviamente sólo hem os arañado la superficie del terreno, esperamos que el lector tenga ahora una buena visión general de los cuatro pasos de la gestión de marketing. En segundo lugar, también esperamos que con los conceptos clave y numerosos ejemplos ofrecidos, se sienta suficientemente motivado para estudiar con entusiasmo una cuestión que es absolutamente crucial para el éxito de cualquier empresa moderna. Conceptos útiles de marketing estratégico

Si usted es muy bueno en su trabajo pero nadie lo sabe, ¿cómo podrán valorarlo? A través del marketing estratégico, unos directivos de una empresa dan a conocer al mercado, los productos o servicios diseñados para satisfacer las necesidades de los clientes actuales y futuros. Entendemos por marketing el conjunto de actividades pensadas para planificar productos, establecer su precio, promocionarlos y distribuirlos a los mercados objetivos. En este libro el lector encuentra los pasos a seguir para la im plem entació n del marketing estratégico, a fin de que los clientes a los que se dirija aprecien el valor del producto o servicio ofrecido. El autor nos propone cuatro pasos a seguir para lograr dicho objetivo:

1. Identificación de las necesidades del mercado,

1. Identificación de las necesidades del mercado, mediante estudios y detección de quién es la «Unidad de toma de decisiones del cliente». 2. Im plem entación de la estrategia de m arketing, es decir, determinando el público objetivo una vez segmentado el mercado, la forma de crear valor para el cliente, posicionando la marca, etc. 3. Desarrollo de un program a de marketing. Lo que implica definir el producto a ofrecer, la form a de promocionarlo, el m odo de distribuirlo y la fijación de un precio, acorde con la percepción del valor del cliente. 4. Construcción y gestión de las relaciones con los clientes, de modo que se repita la opción de compra, se amplíe la cuota de mercado y el producto sea reconocido por el valor aportado. En definitiva, la presentación de los conceptos clave del marketing estratégico, que el lector apreciará a través de los ejemplos prácticos expuestos.

EPÍLOGO

N uevas tendencias en M arketing

Las tendencias y conceptos asociados al Marketing y la Publicidad evolucionan con tinuam ente y com o es lógico, en un sector que se caracteriza por su perfil innovador y donde las inversiones son cada día más importantes, surgen y nacen nuevas tendencias y con ceptos como propuesta alternativa a las ya existentes con el objetivo de aportar nuevas fórmulas para operar y actuar en un sector altamente competitivo.

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De forma general, las nuevas tendencias del Marketing que demuestran efectividad y resultados positivos terminan por imponerse y convertirse en auténticos modelos estratégicos que pueden incluso generar la aparición de nuevas empresas y profesionales especializados. La revolución tecnológica ha consolidado a internet como un medio ideal y un soporte para comunicar, transm itir valores y adquirir notoriedad. Sumado a ello, el mundo digital y la creatividad han hecho posible que la publicidad de hoy día sea más dinámica y atractiva para los consumidores y usuarios que ahora invierten mucho más tiempo conectados a internet. Veamos a continuación dos nuevas estrategias de marketing que en los últimos años han tenido un ' gran impacto en el sector; son el m arketing viral y el lovemark.

M arketing viral

El marketing viral puede ser definido como una estrategia que incentiva que los individuos transmitan rápidam ente u n m ensaje com ercial a otros de manera tal de crear un crecimiento exponencial en la exposición de dicho mensaje. Es publicidad que se propaga a sí misma. Así pues, el marketing viral se basa en el de boca en boca m ediante medios electrónicos; usa el efecto de «red social» creado por internet y los mo-

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dernos servicios de telefonía móvil para llegar a una gran cantidad de personas rápidamente.

ipí

Esta estrategia se ha propagado muy rápidamente en los últimos años gracias a su relativo bajo costo, en comparación con los grandes resultados que produce, ya que llega a gran cantidad de usuarios y consumidores interesados en el producto. A diferencia del spam, el marketing viral llega a los consumidores de un determ inado perfil, y po r lo tanto lo hace más efectivo, ya que los usuarios ponen más interés en la publicidad que reciben procedente de otro usuario, y no directamente de la empresa. Una forma de expresión del marketing viral es el video online como soporte para una rápida difusión y propagación, ayudado del boc a a boca. El desaño es


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que los consumidores hablen sobre un determinado producto y que tam bié n recom ienden sus beneficios y ventajas a sus más cercanos.

L ovemarks

El concepto de Lovemark trata de una marca que crea lealtad más allá de la razón, es la evolución máxima de una marca, que pasa de ser irremplazable a convertirse en irresistible. El término, que refleja lo mismo que I love brand, se refiere no solamente a un artículo de buena calidad, sino a una atmósfera en la que el comprador se ve inmerso al hacer uso de él y que le despierta el sentido de pertenencia e identidad. El respeto y el amor son el corazón del juicio humano. A partir de esta postura, la agencia de publicidad Saatchi & Saatchi diseñó un cruce de variables que puede resumir en lo siguiente: • Si el am or es bajo y el respeto es bajo, es un p roducto • Si el am or es bajo pero el respeto es alto, es una moda • Si el am or es alto y el respeto es alto, es una marca • Si el am or es alto y el respeto es alto, es un a lovemark


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BRANDS LOW1,0VC: High Respeci

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LOVEMARKS High love High Res peer

PRODUCTS Low Love lo w Res pee c

High Love Low Respect

Es necesario subrayar que un lovemark debe cum plir con cinco características elementales: • Ser una oportu nida d de reinventar el fortalecimiento de marca • Con ec tar a la compañía, la gente y la marca • Inspirar lealtad sin enjuiciarla racionalm ente • Pertenecer a los consum idores siempre y desde su origen

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• Convertirse en el generador de ganancias más importantes para la empresa Asimismo, los conceptos que hay que contemplar en lo que se refiere a construcción, mantenimiento y cuidado de una marca (aun antes de saber si puede volverse lovemark) son el misterio, la sensualidad y la intimidad. Una marca debe siempre conservar algo oculto para que el consum idor se sienta atraído al preguntarse: «¿Qué hay detrás de ella? ¿Qué vendrá después? ¿Qué me guarda para dentro de algunos meses o años?». Ejemplos de Lovemarks serían, Coca Cola, iPod, M cDonald's, etcétera, que crean adicción a los consumidores y hacen que no cambien el producto por uno de la competencia.

Proliferación de las marcas blancas

Utilizamos el término marca blanca para denominar la marca del establecimiento de venta de aquellos productos, generalm ente de alimentación y droguería, que el fabricante produce por encargo del distri buidor. En los últimos años hemos visto cómo en las grandes superficies comerciales (especialmente supermercados o hipermercados) han aumentado de manera muy notable las ventas de productos bajo marcas

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blancas (en inglés, store bmnd, oii’ii bniiul o gcneric brand). Así, la confianza de los consumidores, normalmente depositada en los fabricantes, se traslada en este caso a la empresa de distribución. La principal ventaja y al mismo tiempo motivo p or el cual estos productos han tenido tanto éxito es la relación calidad precio. Este precio es más bajo que el de las marcas de los fabricantes (normalmente entre un 10% y un 20%), ya que no repercuten en él los costos de publicidad y promoción. Asimismo, la calidad de los productos no tiene por qué ser mala, ya que muchas veces los mismos fabricantes de las principales marcas venden los productos a las cadenas de distribución a un precio menor, incrementando así sus ventas. Sin embargo, es muy difícil romper la confianza que los consumidores han depositado durante años en un fabricante en concreto. Además, las marcas blancas son vistas com o productos de segundo nivel y muchas veces existen suposiciones o prejuicios hacia ellas (inexistencia de controles de calidad, marca de pobres, etcétera) que lastran su potencial de crecimiento. Un estudio de Hartman Group, Inc. en 2006 indica que un 33% de los consumidores ve a los productos de marca blanca idénticos a los de la marca del fabricante, mientras que un 49% de los consumidores los ve similares, pero de calidad un poco inferior. Vea el gráfico en la siguiente página.

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Figure 1. How Similar Store Brands Are to National Ñame Brands (Alt Respondents) Inferior to

rabona! brjsnds

Superior ts natío nal brande 2%

Con todo, la proliferación de marcas blancas ha provocado in clu so que sus ventas superaran a las marcas de los fabricantes en algunos países, convirtiéndose por tanto en una de las principales amenazas para los departamentos comerciales y de marketing de las empresas que comercializan productos finales.

Análisis D A F O y la matriz Boston Consulting Group

A continuación se describen dos herramientas comúnmente utilizadas para evaluar la salud de una marca en concreto, y al mismo tiempo poder desarrollar recomendaciones futuras para mejorar o mantener la posición de la marca en el mercado.

Lo que enseñan los mejores MBA A n á l i s i s

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DAFO

Esta herramienta estratégica se puede utilizar para conocer la situación global de la empresa en el mercado, pero también para determinar el estado de una determinada marca y plantear acciones futuras sobre ésta. Positivo

Análisis Interno

Negativo

Puntos Débiles

Análisis Externo

El análisis DAFO consiste en determinar las Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades a las que una marca se puede enfrentar. Con base en estos cuatro parámetros, podem os decir entonces qu e existe un Análisis Interno (Debilidades y Fortalezas), donde se analizan los puntos débiles y fuertes de la propia marca en función de su evolución en el m ercado, y un Análisis Externo (Amenazas y Oportunidades), donde se determinan los factores ajenos a la empresa que en un futuro pueden dañar o fortalecer la marca dentro el mercado.

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M atriz B oston C onsulting G roup

La herramienta estratégica de la matriz Boston Consulting Group (BCG), también conocida como la matriz de crecimiento —participación, está basada en la teoría del ciclo de vida del producto, que se pu p u e d e u tili ti lizz a r p a ra d e ter te r m i n a r q u é p r ior io r ida id a d e s y acac ciones deben tomarse con respecto a una unidad de negocio (empresa). Para asegurar la creación de valor a largo plazo, la empresa debe tener una cartera de productos, que contiene productos unos con una gran capacidad de crecimiento y otros que han llegado al punto máximo de madurez, determinando así el grado de participación de la empresa en un determinado mercado. Además pueden comercializarse en mercados en expansión o mercados estancados. Tenemos así una m atriz atriz 2 x 2 , co conn la la vari variabl ablee «ta «tasa de crecim iento del m ercado/industria» po r un lad ado, o, y el «grado de participación de la empresa en el mercado» por otro. De esta manera, la empresa tomará decisiones de invertir, desinvertir o incluso abandonar la comercialización de uno o varios productos, en función de cómo se comporte el mercado y cómo se encuentre situada la empresa en este mercado.


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Lo que enseñan los mejores MBA ESTRELLA

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Como vemos en el gráfico, la empresa invertirá recursos en los productos que estén en mercados con una alta tasa de crecimiento y en los que tenga una alta cuota de participación, ya que darán un alto rendimiento a la empresa. Son los productos «estrella». Estos productos estrella, en un momento dado, cuando el mercado se sature se convertirán en productos duc tos «vaca», y p o r tanto tan to la inversión inversión deberá debe rá ser más baja, ba ja, ya q u e el p o ten te n c ial ia l es m e n o r, p e ro se d e b e r á n seguir destinando recursos para mantener el rendimiento. En cuanto a los productos «perro», hay que evitarlos al máximo, ya que generan pocos fondos, así pues,

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Posicionam iento de marca

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Posicionam iento de marca

la decisión respecto a este tipo de productos es abandonarlos o liquidarlos. Los productos «interrogante» son los que están en mercados con alto crecimiento, pero con una baja cuota de mercado por parte de la empresa. Así, si no se hace nada para incrementar la cuota de mercado, estos productos se volverán «perro» y habrá que abandonarlos. Así pues, las acciones a seguir son invertir fuertemente para ganar cuota de mercado y convertirlos en productos estrella, o abandonarlos y generar liquidez con la venta de los activos. Ventajas Ventajas de lo los programas programas C R M

Como se ha mencionado anteriormente, todas las grandes empresas disponen de algún programa informático (Siebel Systems, PeopleSoft, SAP, etcétera) que les permite gestionar mejor a los clientes así como sus recursos, más conocidos como programas C R M (Cust (Cust omer Resource Resourc e Managemen Manag ement) t).. La administración de la relación con los clientes, C R M , es parte de una estrat estrategi egiaa de nego cio centrada en el cliente. Una parte fundamental de su idea es, precisamente, la de recopilar la mayor cantidad de información posible sobre los clientes, para poder dar valor a la oferta. La empresa debe trabajar pa p a ra c o n o c e r las n e c e s ida id a d e s de los lo s c lie li e n tes te s y así p o der adelantar una oferta y mejorar la calidad en la atención.


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Cuando hablamos de mejorar la olería nos releía mos a poder brindar soluciones a los clientes que se adecúe n perfec tam ente a sus necesidades, y no com o rezan muchos opositores a estas disciplinas, peñerarles nuevas necesidades.Por lo tanto,el nom bre C1LM hace referencia a una estrategia de negocio basada principalm ente en la satisfacción de los clientes, pero tam bién a los sistemas inform áticos que le dan soporte. En la actualidad existen m uchos sistemas que automatizan el control de la relación con el cliente y permiten mantener todas las herramientas comerciales a disposición de los vendedores, que son los que más contacto con el cliente tienen. Veamos entonces un ejemplo del uso de un programa C R M en el proceso de venta de una multinacional farm acéutica, destacando la influencia positiva en los beneficios de la empresa del uso de este tipo de programa.

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Antes de que los representantes vayan a visitar al cliente, en este caso los médicos, entran en el programa de C R M para analizar los datos de los médicos que van a visitar, los días disponibles, sus preferencias, el resumen de las anteriores visitas a este médico por parte de otros representantes, la influencia del médico entre sus colegas, etcétera. Todas estas características del cliente hacen que el programa clasifique al m édico en segmentos, en función de si es un buen cliente o no. Así, los médicos del segmento A serán los que se tenga que visitar más frecuentemente, siendo los del segmento C a los que se tiene que dedicar menos tiempo. C on todos los datos y la segm entación de los clientes se fijan los objetivos, ya sea con parámetros de números de visitas o nivel de ventas, y a partir de los objetivos los representantes desarrollan las técnicas comerciales adecuadas para optimizar los beneficios de la empresa. Así pues, a partir del program a C R M el representante obtiene la información necesaria y prepara la entrevista con el médico para obtener mejores resultados de la visita comercial. Una vez concluida la entrevista, el representante intro du ce un inform e en el programa con los resultados y conclusiones de la entrevista, para así tener un perfil más detallado del médico.


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De esta manera, cuanto más se conoce al cliente, se tienen más recursos para hacer que compre nuestros productos, y más probabilidades hay de ñdelizarlo, dándole más valor que la competencia. Dependiendo, pues, del perfil del cliente, se le hacen unas ofertas u otras. Igualmente, los representantes saben en todo momento los productos de que dispone la empresa, así como las novedades y muestras que pueden utilizar para persuadir al cliente. U na vez se ha realizado una venta, gracias al programa CRJV1 se agiliza la solicitud de existencias, dando, pues, un mejor servicio al cliente. Resumiendo entonces, los beneficios que un software C R M puede aportar a la empresa se pueden dividir en cuatro áreas:

Ventas • Visualización de las interacciones de todos los departamentos con el cliente • Mejorar la distribución / seguimiento de presu puestos

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• Registro de muestras y material prom ocional • Realizar la segm entación y targeting de forma más eficaz

Marketing • M ejorar la gestión de campañas y presupuestos • Definición consistente y uniforme de agentes clave, com o políticos, jefes de departam ento del cliente, etcétera • Visibilidad de todas las interacciones funcionales con el cliente

Departamento Clínico • Perm ite disponer de todas las interacciones de la empresa en el mismo lugar • Proporciona a la empresa una op inió n clara sobre los ensayos clínicos que tienen mayor impacto

D e p a r ta m e n to M é d ic o • M ejorar la gestión de la inform ació n médica • Agilizar la resolución de peticiones mediante plantillas predefinidas • Facilitar la generación de informes

Posicionamiento de Marca, Tomo 3 - Richard J. Lutz

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