Obrazac - esej Studij:
Menadžment
Naziv predmeta:
Strategijski menadžment
Semestar:
I.
Ak.god.
2011./2012.
Nositelj nastavnog predmeta: Student / ica:
dr. sc. J. Belak Ivona Mikulandra Volić, mag.oec. Matea Pavlović Naslov eseja – zadana tema
Generičke strategije u digitalnom dobu (pojava e-poslovanja) Uvod Primjena strategije vrlo je važan element u ostvarenju tvrtkine vizije i ciljeva kao koraka ka ostvarenju željene buduće pozicije. Tvrtka ima na raspolaganju razne poslovne strategije koje joj pružaju različite načine proizvodnje proizvoda i odvijanja poslovanja. Konkurentske strategije podrazumijevaju konkuriranje proizvodom odnosno određivanje karakteristika proizvoda koje će pomoći tvrtki da stvori temelje za održivu konkurentsku prednosti. Sam proces izrade i provebe strategije je stalan i ponavljajući proces koji se konstantno mora kontrolirati i revidirati da bi se strategija prilagodila različitim tržišnim uvjetima i prilikama. Stoga će se prikazati na koji način su se generičke strategije prilagodile novom okruženju odnosno pojavi e-poslovanja i koje od strategija nalaze značajniju primjenu u takvim uvjetima. Razvoj i karakteristike e-poslovanja Kim et al. (2004) ističe kako entuzijazam za e-poslovanje slabi od Internet booma u kasnim 1990.-im, no poslovne aktivnosti na Internetu nastavljaju rasti. Uvelike pomaže organizacijama u rezanju troškova, te poboljšava brzinu inovacija i podizanje produktivnosti. Proučavanjem ovog područja ekonomije Scott i Walter (2003) zaključuju da Internet tehnologije sačinjavaju glavninu poslovnih inovacija. Neki menadžeri i znanstvenici tvrdili su da se postojeće poslovanje i koncepti upravljanja neće moći primjeniti u novoj okolini, dok su drugi tvrdili da je to samo novi poslovni alat stoga se nije mnogo toga promijenilo. Internet prema Yelkur i DaCosta (2001) omogućuje tvrtkama nadilaženje fizičkih granica i udaljenosti kao i efikasno opsluživanje šire populacije. Web tehnologije omogućuju tvrtkama ciljanje na određenu grupu potrošača što je teško na tradicionalnim tržištima zbog visokih troškova prikupljanja informacija o pojedinom segmentu. Također je omogućena interakcija između ponuđača i potrošača, stoga tvrtka može iskoristiti informacije o potrošačima za razvoj efikasnijih marketinških metoda, za promjenu proizvodnog mix-a, te kako bi pružili bolju potporu potrošačima. Npr. Amazon koristi software koji nude klijentima prilagođene pregledne stranice temeljene na prethodnim pretraživanjima, te daju prijedloge potrošačima prema njihovim prethodnim pretragama. Generičke strategije prema Porteru Značajno ispitivanje strategije prema Carter et al. (1994) odnosi se na proučavanje odnosa
1/5
između vrste strategije koju tvrtka primjenjuje i preformanse tvrtke. Tvrtki se prilikom odabira strategije može odlučiti na neku od pet Porterovih generičkih strategija ili na više strategija istodobno kako bi konkurirala na izrazito natjecateljskom tržištu na kojem posluje. Porterov okvir kako iznosi Kim et al. (2004) predlaže da tvrtke mogu izabrati dali će opsluživati široki ili uski segment tržišta ili će tražiti prednost kroz niske troškove ili diferencijaciju. Kim et al. (2004) također ističe da tvrtke koje odabiru široki segment tržišta i stvaraju prednost kroz niske troškove nazivaju se „troškovni vođe“ dok oni koji svoje prednosti izvode iz jedinstvenih karakteristika proizvoda se nazivaju „diferencijatori“. Tvrtke također mogu koristiti strategiju fokusiranja, usmjeravanjem na uski segment tržišta isticanjem niskih troškova ili jedinstvenosti. Neke tvrtke koje ne razvijaju održivu konkurentsku strategiju, nalaze se u sredini jer ne uspijevaju uspješno primijeniti niti jednu od generičkih strategija. Tvrtke se ne uspijevaju diferencirati od konkurenata, no također ne uspijevaju razviti potrebne stručnosti ili resurse potrebne za uspješno troškovno vodstvo. Do toga može doći i ako se istodobno pokušava provoditi više generičkih strategija. Primjena generičkih strategija u e-poslovanju Porter (2001) iznosi da se ne može sa sigurnošću tvrditi da je nova okolina e-poslovanja predstavlja potpuno drugačiju, nepovezanu okolinu od starog načina poslovanja, te dali će stara i nova okolina dijeliti mnoge značajke i konkurentske izazove. Pretpostavlja se da tvrtke još gledaju na potrošače u terminima zajedničkih karakteristika, da različiti segmenti potrošača imaju različite želje i potrebe, i da proizvodi i usluge imaju različite elastičnosti potražnje. Da bi e-poslovanje bilo uspješno treba pružati barem najnižu prihvatljivu razinu usluge, prikladnosti i kvalitetu. Clay et al. (2002) ističe da široki raspon čimbenika mogu služiti kao izvor za diferencijaciju od konkurentskih tvrtki, no u isto vrijeme neki čimbenici kao sigurnost su nužni za uspješnost bilo koje vrste online poslovanja. Iz tog proizlaze dva moguća scenarija konkurentske strategije, snaga traženja te olakšavanje usporedbe cijena, Internet trgovci prisiljeni su naplatiti iste cijene, dajući prednost uspješnim troškovnim vođama. Tvrtke će nastojati konkurirati nekim drugim čimbenicima a ne cijenom, pružajući prednost tvrtkama koje provode uspješnu strategiju diferencijacije. Strategija troškovnog vodstva Poduzeće prema Tipurić (2011) može ostvariti konkurentsku prednost ako ostvari i održava značajno niže troškove u odnosu na suparnike u industriji. Najniži troškovi u industriji daju povlašten status poduzeću: omogućuju mu postavljanje nižih cijena od suparnika i postizanje većeg tržišnoga udjela, ili veće profite pri prodaji po prosječnoj industrijskoj cijeni. Konkurentska prednost temeljena na niskim troškovima postiže se usmjeravanjem na relativno standardizirane proizvode ili usluge sa znatnim potražnim potencijalom u koncentriranim industrijama. Pogodno ju je graditi ako je potražnja za industrijskim asortimanom relativno elastična, što daje mogućnost strateškog upravljanja cijenama. Troškovno vodstvo Kim et al. (2004) navodi kao očit strateški izbor za mnoge e-business tvrtke. Iako niži troškovi ne trebaju direktno značiti niže cijene, one mogu biti ključna točka za tvrtke koje se bave e-poslovanjem. Strategija troškovnog vodstva može biti naročito privlačna za online kupce koji su osjetljivi na cijene. Internet omogućava tvrtkama brzo prilagođavanje cijena, odnosno veću cjenovnu fleksibilnost i efikasniju cjenovnu konkurenciju.
Ukoliko Internet stvara značajan pritisak na cijene, tvrtke mogu zaključiti da nemaju izbora nego provoditi strategiju troškovnog vodstva. Porter (2001) tvrdi da je za tvrtke vrlo teško diferencirati se ukoliko posluju putem Interneta budući da im nedostaju mnoge potencijalne točke za stvaranje razlika kao što je prodajno osoblje, izlozi, odjel usluga. Također je teško izgraditi brend, možda iz razloga zbog nedostatka fizičkih prodajnih lokacija ili izravnog ljudskog kontakta, stoga je virtualno poslovanje potrošačima manje opipljivo. Unatoč velikim izdacima na oglašavanje, popusta na proizvode, te poticaja za kupnju, većina dot.com brendova nisu izvukli snagu prethodno uspostavljenih brendova, već su dosegli samo skromnu razinu potrošačke odanosti i stvaranjem samo nekoliko barijera ulasku. Strategija diferencijacije Strategija diferencijacije prema Tipurić (2011) svodi se na oblikovanje ili prilagodbu poslovnih aktivnosti i asortimana kojima se poduzeće može, na bolji način, razlikovati od svoje konkurencije. Diferencijacijom treba kupcima nuditi nešto jedinstveno i osobito vrijedno za njih, a što im drugi ponuđači u industriji ne mogu ponuditi. Poduzeće može graditi svoju industrijsku diferencijaciju na mnoštvu raznovrsnih kriterija. Diferencijacija može biti bazirana na: samom proizvodu, sustavu isporuke proizvoda, marketinškom pristupu i drugim činiteljima lanca vrijednosti. Kim et al. (2004) navodi da se diferencijacija može temeljiti na mnogim čimbenicima, uključujući dizajn, imidž marke, reputaciju, tehnologiju, karakteristike proizvoda, mreže i uslugu kupcima. Svaka uspješna strategija diferencijacije treba se temeljiti na onim elementima koje je konkurentima teško kopirati. U okolini e-poslovanja kupci mogu pristupiti informacijama koje prije nisu mogli osigurati ili usporediti, te samo klikom miša pristupiti tvrtkama koje nude dodatnu vrijednost kroz direferncirana obilježja. E-business ponuđači će ostvariti ukoliko su u mogućnosti ponuditi diferencirane proizvode i usluge, te trebaju tražiti dodatne načine za razlikovanje od konkurencije. Najčešći čimbenici prema kojima se nastoje razlikovati je brzina dostave, praktičnost, te sigurnost transakcija, te Amit i Zott (2001) zaključuju da povjerenje i sigurnost mogu biti ključni u osvajanju potrošačke lojalnosti i kupnje. Liu i Arnett (2000) kao značajne karakteristike koje omogućuju online ponuđačima da se razlikuju navode kvalitetu informacija i razinu usluge koju omogućava stranica, percipirana kvaliteta proizvoda i usluga, povratna veza između ponuđača i potrošača i razina prilagodbe svakom individualnom potrošaču. Neki primjeri ukazuju na to da iako je većina kupaca osjetljiva na cijene, ne mora značiti da su opsjednuti cijenama jer su u mnogim slučajevima kupci kupili neki proizvod zbog diferenciranih obilježja tome što su im bili dostupni i jefitiniji proizvodi. Strategija fokusiranja Fokusiranje Tipurić (2011) smatra kao jedan od načina na koji poduzeće pokušava ostvariti iznadprosječne profite u zaštićenim industrijskim segmentima. Poduzeće bira segment ili skupinu segmenata u industriji i prilagođava svoju strategiju tako da eksluzivno uslužuje samo odabrano tržišno područje. Razvija jedinstvene sposobnosti kako bi bolje uslužio potrebe ciljanoga segmenta. Uspješna strategija fokusiranja usmjerena je na iskorištavanje razlike između segmenta s povoljnim uvjetima poslovanja i cijele industrije. Strukturalna obilježja toga segmenta trebala bi poduzeću jamčiti solidne zarade, što znači da kupci u tom segmentu trebaju imati različite preferencije, posebne zahtjeve ili jedinstvene potrebe.
Unutar ograničenog područja poslovanja, Kim et al. (2004) primjećuje da tvrtke se odlučuju ili za niske troškove ili za diferencijaciju proizvod i usluga. Mnoge tvrtke koje ulaze na tržište će se fokusirati na određene tržišne segment kako bi se natjecali protiv velikih. Nadalje, Internet omogućava tvrtkama prilagođavanje njihovih ponuda specifičnim zahtjevima i potrebama potrošača. Vrlo je lako identificirati potrošače svaki put kad pristupe web stranici, te se može prikupiti velika količina informacija o svakom potrošaču. U tom smislu Internet predstavlja idealan medij za opsluživanje današnjih fragmentiranih tržišta, te komuniciranje i dostava sadržaja malim segmentima tržišta putem Interenta predstavlja osnovu za održivost. Strategijom fokusiranja u e-poslovanju tvrtka može biti u mogućnosti naplatiti više cijene zadovoljavanjem specifičnih zahtjeva potrošača. Yelkur i DaCosta (2001) smatraju fokusiranje kao osnovu za stvaranje odanih potrošača, te nužan uvjet za uspješno eposlovanje. Fleksibilnost i sposobnost istodobnog opsluživanja širokog raspona tržišta i malih tržišnih niša, obilježja su interentskih tehnologija. Strategija fokusiranja u e-poslovanju više je imperativ nego konkurentska opcija za e-business tvrtke. Best-cost strategija Strategija niskih troškova zahtjeva standardizirane troškove sa malo različitih obilježja kako bi se troškovi držali na minimalnoj razini. S druge strane, diferencijacija se temelji na pružanju proizvoda jedinstvenih karakteristika i koristi koje skoro uvijek povećavaju proizvodne i marketinške troškove. Kim et al. (2004) ističe da iako se strategija diferencijacije i strategija niskih troškova smatraju kao dvije kontradiktorne strategije često tvrtke ostvaruju bolje rezultate kombinacijom više strategija. Ističe se kako temeljna konkurentska prednost proizlazi iz uspješnog kombiniranja strategije niskih troškova i strategije diferencijacije, te obuhvaćanja šire konkurentske okoline. Dinamično globalno okruženje zahtjeva od tvrtki usvajanje fleksibilnijih kombinacija strategija. Svaka neusklađenost između troškovnog vodstva i diferencijacije može se podnijeti u stabilnoj okolini, no brzo promjenjiva natjecateljska okolina zahtjeva veću fleksibilnost i sposobnost kombiniranja više od jedne generičke strategije. Evans i Wurster (1999) smatraju da Internet postavlja nove konkurentske zahtjeve i zahtjeva nove strategije. Merrilees (2001) primjećuje da je nekoliko online tvrtki uspješno kombiniralo strategiju niskih troškova i diferencijacije. Primjer je Amazon sa izrazitim vještinama brendiranja, inovacija i upravljanja distribucijom čime se značajno razlikuje od konkurencije, a istodobno nudi listu proizvoda po niskim cijenama. Iako su izazovi uspješne kombinacije generičkih strategija veliki, Kim et al. (2004) vjeruje da su integrirani elementi kombinacije troškovnog vodstva i diferencijacije temelj za uspješnu strategiju u poslovanju e-tvrtki. Strategija niskih troškova ima mnogo nedostataka kao i strategija diferencijacije, no integriranje obje strategije pružit će veću izvedbu nego svaka strategija zasebno. Zaključak Proučavanjem generičkih strategija u novoj okolini, odnosno u razvoju e-poslovanja, može se uočiti da se otvaraju različite mogućnosti za primjenu pojedinih strategija za razliku od tradicionalnog poslovanja. Neke strategije je vrlo teško provesti s obzirom na neke od nedostataka e-poslovanja, stoga tvrtke prilikom diferenciranja moraju uložiti velike napore da bi istaknuli karakteristike po kojima se razlikuju od konkurenta. Potrošači nemaju doticaj sa proizvodom i uvelike su nepovjerljivi prema virtualnoj kupovini, no s druge strane imaju brži uvid u različite ponuđače i uvjete. Strategija troškovnog vodstva je puno lakše primjenjiva u tom slučaju, ukoliko je moguće pratiti niske razine cijena koje proizlaze iz nižih troškova.
Potrošači imaju brzi uvid u cijene konkurenata i mogu se brže prilagođavati i odgovarati na njihove poteze, no tu dolazi do zamke stalnog snižavanja cijena, stoga je takav način konkurencije teško provoditi. Kao najprikladniji odabir smatra se strategija fokusiranja na pojedine segmente tržišta do kojih je puno lakše doprijeti te saznati i zadovoljiti njihove potrebe i potrošače. Također je poželjno i kombiniranje strategije niskih troškova i diferencijacije, odnosno primjena best cost strategije, jer uspješna usklađenost pojedinih elemenata strategije može poboljšati performansu tvrtke. Može se vidjeti da se malo tvrtki opredjeljuje za samo jednu strategiju, već se u skladu sa današnjim zahtjevima dinamične okoline primjenjuju i kombiniraju različite konkurentske strategije. Literatura Amit, R., Zott, C., (2001.), Value creation in e-business, [Internet], Strategic Management Journal, Vol. 22, pp. 493–520 Carter, N. M., Stearns, T. M., Reynolds, P. D., Miller, B. A., (1994.), New venture strategies: Theory development with an empirical base, [Internet], Strategic Management Journal, Vol. 13, pp. 625–634 Clay, K., Krishnan, R., Wolff, E., Fernandes, D., (2002.), Retail strategies on the Web: Price and non-price competition in the online book industry, [Internet], The Journal of Industrial Economics, Vol. 50, pp. 351–367 Kim, E., Nam, D., Stimpert, J. L., (2004.), The Applicability of Porter’s Generic Strategies in the Digital Age: Assumptions, Conjectures, and Suggestions, [Internet], Journal of Management, Vol. 30, No. 5, pp. 569–589 Liu, C., Arnett, K. P., (2000.), Exploring the factors associated with Web site success in the context of electronic commerce, [Interent], Information and Management, Vol. 38, pp. 23–33 Merrilees, B., (2001.), Do traditional strategic concepts apply in the e-marketing context?, [Internet], Journal of Business Strategies, Vol. 18, pp. 177–190 Porter, M. E., (2001.), Strategy and the Internet, [Internet], Harvard Business Review, Vol. 79, No. 2, pp. 62–78 Scott, G., Walter, Z., (2003.), Delphi findings about Internet systems problems, with implications for other technologies, [Internet],Technology Analysis and Strategic Management, Vol. 15, pp. 103–115 Tipurić, D., (2011.), Konkurentska prednost poduzeća – izbor između niskih troškova i diferencijacije, [Internet], Yelkur, R., DaCosta, M. M. N., (2001.), Differential pricing and segmentation on the Internet: The case of hotels, [Internet], Management Decision, Vol. 39, pp. 252–261
