PORTAFOLIO SOLUCION CONFLICTOS

“Portafolio de Evidencias de Aprendizaje ”

Por:

Alumno: Benito Edwin Jiménez Lomelí Carrera: Licenciatura Contador Público Plantel: Ensenada Ensenada Horario: 18:00-20:00 horas Materia: Solución de Conflictos.

Ciclo: 2014-03-01

Catedrático: Lic. Silvia Verónica Montes Soria

Fecha: 10 de junio del 2014.

Universidad del Desarrollo Profesional Contador Público Solución de Conflictos

“Dime y lo olvido,

enséñame y lo recuerdo, involúcrame y lo aprendo” Benjamín Franklin

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“Dime y lo olvido,

enséñame y lo recuerdo, involúcrame y lo aprendo” Benjamín Franklin

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Índice Introducción

Pág. 4

Directorio

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Historia

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Misión y Visión

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Modelo Educativo

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Valores y Actitudes

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Perfil Descriptivo

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Apuntes: Características y dinámicas de un grupo

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Percepciones del conflicto y sus causas

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Estrategias en la solución de conflictos Resultados del conflicto

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El poder en las organizaciones

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Trabajo en equipo en las organizaciones

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Elementos visibles en los conflictos La Comunicación e interacción

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Técnicas de administración de los conflictos

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Técnicas de estimulación de conflictos

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Comportamiento asertivo

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Negociación y solución de conflictos

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Conclusión

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Reflexión

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Introducción La materia Solución de Conflictos tiene como objetivo enseñar al alumno los conceptos básicos de la teoría de conflictos, proporcionar las herramientas para identificar, analizar y neutralizar o solucionar un conflicto organizacional. El programa también contempla el estudio de estrategias para el uso efectivo del poder en las organizaciones e ingredientes de los equipos eficaces, aspectos importantes a considerar como futuros líderes de un equipo de trabajo al desempeñarnos profesionalmente. Otros aspecto importante objeto de estudio es la comunicación, ya que gracias a ésta el trabajo en equipo es más eficiente, ayuda a tener un armonioso ambiente laboral donde los malentendidos disminuyen y se logran mejores resultados dentro de las diferentes áreas. En consecuencia, se tiene una alta productividad en las mismas, lo que se resume en una organización fuerte, sólida y en crecimiento. El presente trabajo, se ha elaborado a partir de la revisión bibliográfica de documentos, apuntes tomados durante la clase de Solución de Conflictos. Fundamentalmente tiene como objeto mostrar el aprendizaje y actividades desarrolladas por el alumno, que a juicio resulta factible exponer al personal directivo y docente del plantel.

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Directorio Av. Adolfo López Mateos # 2008, Fracc. Granado, Ensenada, Baja California Tel:

646 176 16 85 646 176 07 84 01 800 7 UNIDEP

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Historia En el año 2003 nace la Universidad del Desarrollo Profesional, UNIDEP, como una nueva opción de calidad para las personas que desean incorporarse de manera exitosa al mercado de trabajo. La UNIDEP es una Institución de Educación Superior que cuenta con Reconocimiento de Validez Oficial de Estudios otorgado por la Secretaría de Educación Pública, por lo que sus estudios son reconocidos en todas las entidades de la República Mexicana. La calidad de sus planes de estudios, su modelo educativo, sus programas de vinculación, su planeación educativa, su plataforma tecnológica, así como la atención personalizada, son características la distinguen y han hecho de esta institución una de las de mayor crecimiento a nivel nacional. En UNIDEP encontraran personas que buscan una superación constante, que tienen las ganas de trascender y el espíritu para lograrlo. Sus alumnos se distinguen porque son jóvenes que han terminado su preparatoria y buscan una carrera que les permita incorporarse cuanto antes al mercado laboral, o adultos que trabajan y que desean obtener un título universitario. UNIDEP es educación de calidad y al alcance de todos.

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Misión La misión de la Universidad del Desarrollo Profesional es formar profesionales de éxito que cuenten con las actitudes, habilidades y conocimientos que demanda el sector productivo de la región.

Visión La Universidad del Desarrollo Profesional es una institución de educación superior de calidad, que ofrece programas presenciales y semipresenciales de bachillerato, profesional asociado, licenciatura, posgrado, diplomados y cursos en México y en el extranjero. Se distingue por facilitar a sus egresados la incorporación al mercado de trabajo, apoyada en una estrecha vinculación con el sector productivo y en planes de estudio pertinentes y dinámicos. Es reconocida por su modelo educativo profesionalizante, por la flexibilidad de su oferta académica impartida en ciclos continuos y por horarios y cuotas accesibles, acordes a la disponibilidad de tiempo y recursos económicos del alumno. Cuenta con profesores de amplia experiencia profesional y educativa. Sus instalaciones dentro de la ciudad permiten el fácil acceso. Cuenta con un modelo de administración sistematizado, participativo, operado por personal que es recompensado por su desempeño efectivo que le permite maximizar las aportaciones de sus socios y mantener finanzas sanas.

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Modelo Educativo El Modelo Educativo de la Universidad del Desarrollo Profesional, UNIDEP, representa una respuesta a la necesidad actual de los estudiantes y de los sectores sociales empleadores por contar con profesionistas que no sólo sean capaces de reconocer e identificar problemas y áreas de oportunidad en las empresas, organizaciones y comunidad a la que pertenecen, sino que sean sobre todo productores de alternativas de solución a los mismos. Este modelo está centrado en el aprendizaje del estudiante y su orientación es hacia la adquisición de actitudes y valores; habilidades y destrezas, así como conocimientos que redundarán en una visión holística del aprendizaje, en donde la tarea más importante es formar alumnos egresados con una formación integral. De esta forma el estudiante, durante el transcurso de sus estudios, desarrollará competencias básicas para su formación profesional una vez que se conjuguen los siguientes elementos intercomunicados entre sí: 

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Aprender a conocer; para tener las bases contextuales y teóricas que le ayudarán a tomar decisiones fundamentadas dando una contribución al sector laboral. Aprender a hacer; para desarrollar destrezas en los procedimientos conceptuales que le permitan incorporar estrategias, técnicas, métodos para elaborar proyectos viables que se incorporen al sector productivo de la región. Aprender a ser; dentro de una sociedad cambiante y globalizante en el desarrollo de su autonomía autorreguladora, desarrollará habilidades que lo harán capaz de ser independiente y a su vez colaborativo con los grupos de trabajo que le permitirá integrarse a la sociedad actual y contribuir a su crecimiento. Aprender a convivir; poniendo en práctica su conjunto de valores y actitudes desarrollados en este programa para que pueda vivir en armonía consigo mismo y con las personas a su alrededor.

Organización Académica: Dentro de la organización académica de UNIDEP contamos con cuatrimestres continuos de 15 semanas. Cada cuatrimestre está dividido en tres módulos de 5 semanas en los que el estudiante cursa solo dos materias en cada uno de ellos. De esta forma se cursan las 6 materias por cuatrimestre. Este es un sistema modular en el cual el estudiante asiste a clases 4 horas por día. Dentro del plan de estudios de cada carrera están contempladas las prácticas profesionales en empresas, lo que permite al estudiante tener una inserción dentro del mercado laboral desde su quinto cuatrimestre. Aunado a lo anterior, los estudiantes desarrollan su servicio social en alguna de las instituciones en convenio, lo cual le permite contar con una aplicación práctica de tus conocimientos. 8


Valores y Actitudes Lealtad Los Integrantes de la comunidad Universitaria consideramos la fidelidad como un valor excelso que enaltecemos en nuestro quehacer diario. Justicia Los integrantes de la comunidad Universitaria actuamos con la constante y perpetua voluntad de dar a cada cual lo que le corresponde conforme a sus méritos o actos. Honestidad Los integrantes de la comunidad universitaria actuamos con sinceridad y honradez en nuestras tareas y en congruencia entre los pensamientos, palabras y acciones. Responsabilidad Los integrantes de la comunidad universitaria llevamos a cabo nuestras actividades con integridad, con sentido del propósito y apegados a los objetivos institucionales. Esfuerzo

Los integrantes de la comunidad universitaria usamos nuestra máxima energía para cumplir con los objetivos trazados. Creatividad

Los integrantes de la comunidad universitaria resolvemos los problemas con imaginación, conocimientos y con un espíritu de mejora continua.

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Perfil Descriptivo de Clase Objetivo: El alumno será capaz de definir y aplicar los conceptos básicos para neutralizar conflictos organizacionales. Criterios para la Evaluación

Calificación Ordinaria (Ponderación) Actividades Examen primer 30% semanales parcial. Portafolio de Examen 10% aprendizaje segundo parcial. Trabajos 20% Total independientes

15% 25%

100%

Reglas: 1. El alumno es responsable de enterarse de su número de faltas y retardos. 2. El alumno debe contar con un mínimo del 80% de asistencia para tener derecho a su calificación final. 3. El alumno que se sorprenda incurriendo en actos desleales en la elaboración de exámenes, tareas o trabajos, obtendrá cero (0) de calificación en el trabajo, tarea y/o examen 4. Es responsabilidad del estudiante hablar inmediatamente con el maestro cuando tenga problemas con el material de clase, sus calificaciones, etc. De esta manera evitaremos problemas en el fin del ciclo. 5. Sólo se justifican inasistencias si son autorizadas por la coordinación académica bajo el procedimiento correspondiente 6. Se tomara asistencia al iniciar la clase. 7. Prohibido utilizar teléfonos celulares y/o aparatos electrónicos dentro del aula. 8. La clase es de 100 minutos efectivos. 9. La clase inicia a la hora en punto 10. No se permiten alimentos ni bebidas dentro del aula. 11. Deberá presentar su Carnet de Pago, expedido por su coordinador administrativo, para la autorización de recepción de trabajos finales y la aplicación de exámenes en la última semana del módulo.

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Calendarización Sesión Fecha 1 12/05/2014 2 13/05/2014 3

14/05/2014

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15/05/2014 19/05/2014 20/05/2014 21/05/2014 22/05/2014 26/05/2014 27/05/2014 28/05/2014 29/05/2014 02/06/2014 03/06/2014

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04/06/2014

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05/06/2014 09/06/2014 10/06/2014 11/06/2014 12/06/2014

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Tema 1. Introducción: definiciones y conceptos Importancia del conflicto. 2. Naturaleza de los conflictos en los pequeños grupos: el manejo de conflictos El poder de las organizaciones. Paradigmas de la interdependencia. El trabajo en equipo. 3. Elementos visibles en los conflictos: el individuo Las comunicaciones e interacciones Los contenidos. Los mensajes y significados. Análisis de los momentos en los que debe intervenirse. Examen Primer parcial El conflicto que ayuda. Tratamiento de los conflictos/comportamiento asertivo. 4. Negociación y solución de conflictos: definición del problema/copio de información. Acopio de la información/análisis de objetivos. Comunicación y saber escuchar. Describir intereses/ampliar opciones o alternativas. Exámen Segundo Parcial Entrega de calificaciones ordinarias Exámen extraordinario


Características y dinámicas de un Grupo.

Dinámica de Grupos. Parece que fue K. Lewin quien utilizó por primera vez la expresión “dinámica de grupos” en 1939, en un artículo sobre “experimentos sobre el espacio social”. “Dinámica de Grupos designa

pura y simplemente las fuerzas desplegadas por el grupo, las cuales ejercen una influencia tanto hacia dentro como hacia afuera de este. Tanto mayor sea la precisión con que se puedan describir e incluso medir estas fuerzas, tanto ma fácil será prever de antemano el comportamiento del grupo” (Sbandi, 1980).

La dinámica de grupos refleja el conjunto de fenómenos que interactúan en las relaciones personales. En todo grupo, grande o pequeño, laten o emergen hechos que se adjuntan a su desarrollo o lo dificultan. Roger Mucchielli (1971), un clásico de la dinámica de grupos, la defina como “el conjunt o de

fenómenos psicosociales que se producen en los grupos primarios, y las leyes que los regulan, y el conjunto de los métodos de acción que actúan sobre la personalidad.

El Grupo. Las sociedades modernas destacan la importancia que tienen los grupos tanto para el desarrollo personal como para la vida en sus diferentes direcciones: social, educativa, empresaria, lúcida. El grupo es un conjunto de personas que actúan con ciertas finalidades, con unas metas. Roger definía el grupo como “una pluralidad de personas fundidas en un nosotros”. Wiese lo define como “una figura social como menor o mayor unidad y duración y con relativa solidaridad entre las personas que lo componen”.

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La integración o no de los diferentes miembros depende del grado de “productividad”, la eficacia

y coherencia. A medida que pasa el tiempo, el grupo puede cohesionarse o desmembrarse. A esto llamamos atmósfera de grupo, disposición de ánimo o sentimiento difusos en el sí de los grupos. Los grupos con una atmósfera cálida, permisiva y democrática trabajan con mas satisfacción y consiguen mayores éxitos. En estos mismos grupos disminuye el malestar, la frustración y la agresión. Esta atmósfera se traduce habitualmente en una comunicación y cohesión más fluida. En un grupo cohesionado cada persona sabe lo que el grupo espera de ella, aumenta la seguridad y reduce la inhibición. Todo grupo está definido por un conjunto de características. Según Wiese, la duración y continuidad relativa, una organización basada en la distribución de las funciones entre los diversos miembros, la idea de que el grupo tiene sus miembros, la formación de tradiciones y costumbres en cierto periodo de tiempo, las relaciones mutuas con otras figuras sociales y un criterio común de orientación. Morten Kissen destaca la interacción dinámica (entre los miembros del grupo), una meta común, la relación existente entre el tamaño y la función del grupo, la voluntad y capacidad de autodirección. “En todas estas descripciones se da unánimemente como características del grupo: pluralidad

de personas, relativa delimitación espacial y temporal de las experiencias comunes, comunicación mediata o inmediata de los miembros entre sí… Todo grupo intentará esclarecer

como elemento decisivo la experiencia común, la interdependencia, la distribución de funciones y la consecución de una meta”. (Sbandi, 1980).

Percepción del conflicto, sus causas y etapas El conflicto surge de muchas fuentes y direcciones. Varía también en su velocidad de aparición y en su grado de predictibilidad. En ocasiones, persiste durante mucho tiempo como un ascua caliente y después cobra vida como una flama cuando se abanica el carbón caliente. En otras ocasiones, simplemente explota sin aviso, como la erupción repentina de un peligroso volcán. Y, del mismo modo que la flama nos puede calentar cuando necesitamos o quemarnos con su calor, el conflicto puede ser constructivo o destructivo. Por lo tanto, los administradores deben saber cuándo estimularlo y cuándo resolverlo. John W. Newstrom en su libro “Comportamiento humano en el trabajo ”, menciona que el conflicto interpersonal surge de diversas fuentes:

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Teoría del Conflicto Teoría del conflicto, serie de estudios e investigaciones sobre el conflicto social, desarrollados a partir de la década del 1950. Generalmente se ofrecen diferentes definiciones de "conflicto social", por ejemplo: Stephen Robbins: “Un proceso que se inicia cuando una parte percibe que otra la ha afectado de manera negativa o que está a punto de afectar de manera negativa, alguno de sus intereses”.

Un conflicto será social cuando transciende lo individual y proceda de la propia estructura de la sociedad.

Conflicto individual. Cada vez que se presenta un estímulo a la persona, esta decide si el estimulo cae dentro de alguna de las siguientes categorías: • Valencia positiva. Agradable, conveniente, interesante, adecuado a sus objetivos, benéfico,

etc., y por tanto está motivada para acercarse a él, o aceptarlo, o dejar que se acerque. • Valencia cero. Indiferente. No despierta su interés, es inocuo y no presenta otra reacción que

el percibirlo y analizarlo. • Valencia negativa. Nocivo, desagradable, inconveniente, doloroso, dañino; está en contra de

sus objetivos, etc., y por ende queda motivada para evitarlo, rechazarlo, alejarse de él, o no permitir que se acerque. Puede surgir un conflicto, cuando existe incompatibilidad entre dos o más objetos o situaciones que tienen aproximadamente la misma fuerza para la persona, cuando está motivada en el mismo grado para alcanzarlos, aun siendo incompatibles; es decir, no puede tener al mismo tiempo los dos, debe decidirse por uno solo de ellos. 

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Conflicto de atracción-atracción. Puede suceder que una persona se encuentre en medio de dos situaciones u objetos igualmente atractivos pero incompatibles. Conflicto de evasión-evasión. Ambas alternativas resultan igualmente desagradables o inconvenientes, y lo mismo en el caso de ser más de dos. La persona tiende a alejarse de las alternativas, a evadirse de su esfera de acción: pero no puede. Es más difícil de resolver. La persona debe actuar con decisión, porque si no lo hace, el problema se agravará con el tiempo. Cuando las fuerzas en juego son muy intensas puede caerse en un estado de ansiedad. Conflicto de atracción-evasión. Un mismo objeto o situación resulta ambivalente; presenta valencias positivas y negativas al mismo tiempo. Ofrece ventajas e inconvenientes. Este conflicto puede extenderse fácilmente a tres o más situaciones u objetos incompatibles entre sí. Cuando las fuerzas en conflicto son muy intensas pueden presentarse también desequilibrios emocionales del tipo de neurosis obsesivo-compulsivas. 15


Principios referentes a las fuerzas de conflicto. Se establecen cuatro principios fundamentales en relación con la posición de la persona, los objetos o situaciones incompatibles y la distancia, ya sea en tiempo o espacio entre ambos. •La fuerza de atracción en relación con la distancia. La fuerza de atracción de una valencia

positiva es mayor entre menor sea la distancia de persona a objeto o situación. •La frustración. Se presenta cuando una barrera se interpone entre el organismo y su objetivo. En igualdad de circunstancias, la fuerza de atracción es menor que la de evasión. •Agresión. La fuerza varia en forma directamente proporcional a la intensidad de la motivación. •Evasión. La fuerza de repulsión o evasión de una valencia negativa es mayor entre menor sea la distancia entre la persona y el objeto o situación.

Conflictos, frustración y organizaciones. Fuertes conflictos pueden desorganizar la personalidad del colaborador repercutiendo en el rendimiento, ambiente y productividad de la organización. Importancia del conflicto •El conflicto genera un movimiento en la dinámica de l as interacciones •Permite resolver situaciones, •Hacer ajustes, •Tomar decisiones •O puede entorpecer los procesos de resolución “estancando” la dinámica del grupo.

Básicamente hay dos tipos de conflicto en las organizaciones, los que afectan el rendimiento negativamente y los que lo hacen de manera positiva.

Conflicto funcional. Es una confrontación entre grupos que resulta positiva para el rendimiento de la organización. Por, ejemplo, el que se produce entre departamentos con respecto a la forma más eficaz de prestar un servicio. Si en las organizaciones no se produjeran conflictos de este tipo, habría pocos motivos para introducir cambios. De allí que podamos considerar al conflicto como "tensión creativa". Conflicto disfuncional. Es cualquier confrontación o interacción entre grupos que perjudica a la organización o impide que ésta alcance sus objetivos. La dirección debe tratar de eliminar conflictos de este tipo. Un conflicto beneficioso se transforma a menudo en perjudicial. En la mayor parte de los casos es imposible identificar con precisión el momento en que un conflicto funcional se convierte en disfuncional. Un nivel idéntico de tensiones y conflictos, que da lugar a que un grupo avance en forma saludable y positiva hacia sus objetivos, puede resultar perturbador y disfuncional en otro grupo (o incluso en el mismo grupo en otro momento). La tolerancia de un grupo con respecto a las tensiones y conflictos también puede depender del tipo de organización. 16


Conflicto y rendimiento. El conflicto puede producir efectos negativos o positivos sobre el rendimiento de la organización, según sea el tipo de conflicto y la forma en que se maneje. En toda organización existe un nivel óptimo de conflicto que se puede considerar como muy funcional y cuyos efectos son positivos. Por un lado, cuando el nivel de conflictos es demasiado escaso, puede afectar negativamente el rendimiento de la organización. Es difícil realizar cambios e innovaciones y la organización puede tener problemas a la hora de adaptarse a un cambio en su entorno. Por otra parte, si el nivel de conflictos es demasiado elevado, el caos consiguiente puede poner en peligro la supervivencia de la organización.

El manejo de conflictos Se debe distinguir cuando las discusiones y la competencia son parte del proceso productivo y de las interacciones saludables del grupo. Cuando no es así es necesario intervenir para resolver el conflicto.

Causas del conflicto: Cambio organizacional. Diferentes conjuntos de valores. Amenazas de estatus. Percepciones contrastantes. Falta de confianza. Choques de personalidad. Descortesía en el sitio de trabajo.       

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El conflicto surge de muchas fuentes y direcciones. Varía también en su velocidad de aparición y en su grado de predictibilidad. El conflicto puede ser constructivo o destructivo, por lo tanto, los administradores deben saber cuándo estimularlo y cuándo resolverlo.

Estrategias en la solución de conflictos. Intenciones de los participantes. Los resultados del conflicto son producto de las intenciones de los participantes, así como de sus estrategias. Por ejemplo: Jason puede buscar un resultado de perder – ganar en un conflicto con Becky, debido a los beneficios percibidos de ser derrotado en un problema específico. Puede temer las consecuencias de la retribución de demasiadas victorias tempranas sobre Becky o tratar de perder con la esperanza de que ésta le responda en otro problema en el futuro. En el otro extremo Marcia puede esperar un resultado de ganar-perder en su conflicto con Jessica. Con frecuencia, este efecto deseado lo ocasiona una perspectiva de “pastel fijo” (o de suma cero), en la que Marcia cree que puede lograr el éxito sólo a expensas de Jessica.

Se menciona en el libro de comportamiento humano en el trabajo de John W. Newstrom que las Estrategias de solución: las intenciones ayudan a los participantes a seleccionar sus estrategias. Una vez que se eligieron, las estrategias que se implementen ejercerán un efecto considerable en los resultados alcanzados (situación real de ganar o perder). Las estrategias más sencillas se centran en los enfoques contrastantes de cooperación o competencia, aunque una tipología que se emplea ampliamente sugiere que existe por lo menos cuatro estrategias claramente distintas (y una combinada, denominada concesión). Cada una de ellas representa diferentes grados de interés en los resultados, tanto propios como de la otra parte, y tiene un resultado previsible: 

Elusión. Retirarse física o mentalmente del conflicto. Este enfoque refleja escaso interés por los resultados de cualquiera de las partes y a menudo genera una situación de perderperder.

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Suavización. Adaptarse a los intereses de la otra parte. Este enfoque da mayor importancia a los intereses de los demás, generalmente en perjuicio de los propios, lo cual genera un resultado de perder-ganar.

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Coacción. Usar tácticas de poder para obtener una victoria. Esta estrategia se basa en la agresión y el dominio para lograr metas personales a expensas de los intereses de la otra persona. El resultado probable es una situación de ganar-perder.

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Concesión. Buscar el término medio o estar dispuesto a renunciar a algo a cambio de obtener algo más. Esta estrategia refleja un grado moderado de interés por uno mismo y los demás, sin un resultado definido. 18


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Confrontación. Enfrentar el conflicto directamente y trabajar en él para lograr una solución mutuamente satisfactoria. Conocida también como solución de problemas o integración, esta táctica intenta maximizar el logro de las metas de ambas partes para generar un resultado de ganar-ganar.

Cualquiera de las estrategias debe ser eficaz para lograr su propósito de ganar o perder. No obstante, los enfoques de elución y suavización son básicamente útiles para ocultar o disminuir el proceso de conflicto. Esto significa que, de alguna manera, estos enfoques controlan el grado de conflicto y reducen sus efectos colaterales dañinos mientras éste se encuentra en marcha, pero la fuente de conflicto sobrevivirá. Lo mismo es cierto cuando ambas partes hacen concesiones de sus posturas sólo para llegar a una solución. La idea de hacer concesiones es seductora si el objetivo es escapar del conflicto a un costo mínimo, pero con frecuencia disminuye la creatividad. El uso de un enfoque de coacción puede lograr una meta a corto plazo, pero a menudo daña en forma irreparable la relación entre las partes. Sólo la estrategia de confrontación puede ser vista verdaderamente como un enfoque de solución, ya que este método aborda las diferencias básicas involucradas y las elimina finalmente a través de la solución creativa de problemas. El enfoque de confrontación proporciona muchos beneficios conductuales. Es más probable que las dos partes vean el conflicto reciente como productivo, ya que ambas partes reciban ganancias. También es importante su percepción de que el proceso sea mutuamente comprensivo, en el que la solución de problemas y la colaboración ayuden a integrar las posturas de ambas partes. Como resultado, los participantes descubren que el enfoque de confrontación es el más satisfactorio, ya que mantiene su propio respeto y ganan mayor respeto de la otra parte. Se han establecido muchos grupos entre los empleados y la administración con el objetivo de buscar nuevas formas de confrontar a cada parte de manera constructiva para lograr relaciones de ganar-ganar. Se han utilizado con éxito muchas otras herramientas e ideas para resolver conflictos. En ocasiones, la simple aplicación de una regla o política relevante puede resolver una disputa. En otras ocasiones, se separa a las partes mediante la reasignación de espacios de trabajo, eliminación de una persona de un comité o la colocación de los trabajadores enfrentados en turnos diferentes. Otra alternativa es incluir a una tercera parte en la interacción (un consultor, mediador u otra persona neutral que ignore los problemas personales y facilite la resolución). Un enfoque constructivo consiste en desafiar a las partes para que trabajen juntas en una meta unificada, como obtener mayores ingresos o lograr una mejor satisfacción del cliente.

“ E l ad m i n i s t r a d o r d e b e t o m a r s u s d e c i s i o n e s e n b a s e a l a p r o d u c t i v i d a d e

i n t e r es e s d e l a e m p r e s a y s o l i c i t ar a y u d a c u a n d o e s t as s e v e an c o m p r ometidas”

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¿Qué tipos de comportamientos ayudan a resolver conflictos y obtienen un resultado de ganarganar?

Una y otra vez se manifiestan algunos patrones básicos: seleccionar un sitio neutral, distribuir los asientos de manera cómoda (orientados de preferencia hacia una pantalla para proyecciones o una superficie para escribir), no permitir observadores presentes (porque ejercen, en forma implícita, una presión relacionada con el desempeño sobre los negociadores) y establecer fechas límite para llegar a una solución. Se aconseja a los negociadores que establezcan por adelantado metas mínimas y óptimas para ellos mismos, participen en un proceso minucioso de recolección de datos, escuchen cuidadosamente lo que dice la otra parte y cómo lo expresa, eviten culpar e insultar, se centran en problemas y no personalidades, separen los hechos de los sentimientos y detecten las áreas donde puedan obtener concesiones sobre temas importantes, pero al mismo tiempo deben hacer concesiones sobre temas importantes, pero al mismo tiempo deben hacer concesiones en áreas de menor interés. Si se implementan correctamente, estas tácticas deben ayudar a obtener un resultado que sea justo para ambas partes, elimine la causa subyacente del conflicto y se logre con una inversión mínima de tiempo y energía.

Resultados del conflicto. El conflicto puede producir cuatro resultados distintos, dependiendo de los enfoques que tomen las personas involucradas. La siguiente figura ilustra estos resultados:

El primer cuadrante, denominado “perder -perder”, representa una situación en la que un conflicto

se deteriora hasta el grado en que ambas partes quedan peor que como estaban antes. Un ejemplo extremo es el caso de un ejecutivo que despide a la única persona que conoce la fórmula secreta del producto más exitoso de la organización. El segundo cuadrante es “perder -ganar”, es decir, una situación en la que una persona es

derrotada, en tanto que la otra obtiene la victoria. En el cuadrante 3 “ganar -perder”, la situación está invertida y B pierde a favor de A.

El cuarto cuadrante es el resultado de “ganar-ganar ” del conflicto, en el que ambas partes perciben que se encuentran en una mejor posición que la que tenían antes de que empezara el problema. Éste es el resultado preferido para tratar de lograr relaciones permanentes, como con proveedores, clientes y empleados. Aunque puede ser un ideal poco realista en algunas situaciones, es una perspectiva fundamental del comportamiento organizacional hacia la que todas las partes deben dirigirse. 20


El poder en las organizaciones (interdependencia). El poder se genera en unas relaciones y no en otras. Las bases del poder se refieren a aquello que tiene el poseedor que da al individuo o grupo su conocimiento o el poder de retribuir o castigar. El poder implica la capacidad formal de controlar a otros en la organización, la influencia puede definirse como el intento de persuadir a otros para que hagan lo que hagan lo que se desea.

Estrategias recomendadas para el uso efectivo del poder: Poder pericial. Basado en la posesión de experiencia considerada valiosa para la organización es predominante experiencia en forma de conocimientos técnicos, pero la negociación y las habilidades en la comunicación son también dignas de mención: Promover una imagen de experiencia Mantener la credibilidad Actuar con confianza y decisión en momentos de crisis Mantenerse informado Reconocer las preocupaciones de los subordinados Evitar amenazar la autoestima de los subordinados      

Poder legítimo. Refleja la posición que ostenta un individuo en una organización. Cuanto más alto está el individuo en la jerarquía, mayor poder legítimo y por tanto autoridad tiene: Hacer peticiones corteses Hacer peticiones en un tono confiado Hacer peticiones claras y cerciorarse de que se comprendan Asegurarse de que las peticiones parezcan legítimas Explicar las razones de la petición Utilizar los canales correctos Ejercer la autoridad regularmente Insistir en el cumplimiento y verificarlo Estar atentos a las preocupaciones de los subordinados         

Poder de recompensas. Refleja la capacidad para controlar y gestionar las recompensas que se consideran valiosas para otros, por ejemplo recursos financieros, pagos, promociones: Es necesario asegurarse de que se verifique el cumplimiento Hay que cerciorarse de que las peticiones sean alcanzables Se debe asegurar que los incentivos sean atractivos Es necesario asegurarse de que el líder sea una fuente confiable de la recompensa Hay que asegurarse de que la petición sea correcta y ética     

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Poder coercitivo. Refleja la capacidad para castigar a otros, cuando estos no han cumplido con los comportamientos esperados, por ejemplo fechas límites o presupuestos acordados: Informar a los subordinados sobre las reglas y las sanciones por violaciones Administrar la disciplina de manera pronta y uniforme Es necesario hacer suficientes advertencias antes de aplicar sanciones Es indispensable recopilar los hechos antes de reprender o sancionar Hay que mantener la calma y evitar actitudes hostiles Es necesario mantener la credibilidad Se debe recurrir a las sanciones adecuadas Administre las amonestaciones y las sanciones en privado        

Paradigmas de la interdependencia El grado de dependencia entre unidades y la importancia relativa de cada una de ellas determinarán el poder proporcional de cada grupo. 

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Modelo de dependencia de los recursos o Control de recursos críticos Las unidades con más recursos y con los más vitales tienen más peso en términos de o poder. Modelo de contingencias estratégicas Poder a través de la dependencia. o o En la medida en que un departamento sea capaz de controlar el poder relativo de varias subunidades organizacionales en virtud de sus acciones, Se dice que tendrá el control sobre las contingencias estratégicas o El trabajo en equipo en las organizaciones.

Cada uno de los empleados lleva a cabo tareas operativas individuales, pero la gran mayoría de ellos trabaja en pequeños grupos regulares en los que sus actividades deben acoplarse. Cuando su trabajo es interdependiente, actúan como un equipo de tareas y tratan de desarrollar una situación de colaboración denominada trabajo en equipo

Equipo de tareas. Es un pequeño grupo colaborativo que tiene contacto regular y participa en una acción coordinada.

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Ingredientes de los equipos eficaces: Ambiente de apoyo. Disposición de que se logre la tarea, apoyarse entre sí aunque existan diferencias. Habilidades y claridad de roles. Definir quien realiza cada actividad, según las fortalezas de cada persona. Metas superiores. Objetivo Grupal o razón de ser del grupo, objetivo encomendado por el que estamos integrados, recordarlo cuando nos desbordamos. Premios de equipo. Beneficio hacia mi persona de realizar este proyecto como equipo y como persona. Equipos con atribución de facultades de decisión. Empowerment o empoderamiento, dar capacidad a cada persona para que tome decisiones en base a su conocimiento. Delimitar bien su alcance. 

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Problemas potenciales de los equipos: Cambio en su composición. Cambios administrativos, cambios de presupuesto o de políticas, entre otros. Holgazaneo social. Percepción de una división injusta de trabajo, creencia de que los compañeros son flojos y uno trabaja demás, entonces se asume que nadie se dará cuenta si lo dejamos de hacer, pensar que puede esconderse en la multitud, efecto de seguir la corriente. 

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Potencial. Algo latente que no está claro y que puede lograrse si se entrena, todos tenemos el potencial pero debemos ejercitarlo para lograrlo (capacidad). Energía que está ahí y depende de nosotros. Intuición. Confiar en nuestro aprendizaje profundo de mucho tiempo, experiencia, conocimiento e información que se ha ido captando por haberlo hecho tantas veces. Surge cuando nos enfrentamos a algo y no podemos explicarlo como llegamos a una desición. 23


Construcción de equipos: Identificación del problema. Se presenta una necesidad que cubrir. Recolección de datos importantes. Nos informamos del problema, realizamos planteamiento para definir problema y objetivo que trabajara el equipo. Retroalimentación de datos y confrontación. Contrastar información y ver los alcances, ser realista, yo tengo que ir a ver y tocar. Experiencia de solución del problema. Buscar gente que ya tiene pericia, pero es necesario traer gente nueva para que aprenda y que traiga otra perspectiva, combinación de ideas. Aplicación en el trabajo y seguimiento. Solicitar avances, seguimiento y control de cómo se aplica.  

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Elementos visibles en los conflictos

El punto de vista de las relaciones humanas sobre el conflicto plantea que el conflicto es un fenómeno natural en todos los grupos y organizaciones. El conflicto está basado en las relaciones interpersonales.

Las comunicaciones e interacciones. La comunicación está presente todo el tiempo en la organización, por lo que es más fácil que se den las confusiones. Los problemas surgen cuando las instrucciones no se entienden, cuando las bromas espontáneas de un grupo producen enojo o cuando se distorsionan comentarios informales de un directivo. Estas situaciones son resultado de una alteración del proceso de la comunicación. La comunicación es inevitable en el funcionamiento de la organización, pero a veces la única que llega a faltar es la comunicación eficaz. Todo administrador debe ser un buen comunicador. De hecho, todo lo que hace un administrador comunica de alguna manera, ya sea que se dirija a una persona o a un grupo. A pesar de los enormes avances en la tecnología de la comunicación e información, la comunicación entre los integrantes de las organizaciones deja mucho que desear.

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Elementos de la comunicación: Emisor. Dentro de la organización, el emisor es el empleado, el administrador, el directivo, el proveedor, etcétera. 

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Codificación. Es el proceso de codificar ideas en un lenguaje que los receptores puedan comprender. Mensaje. Es el resultado del proceso de codificación. La intención del emisor se expresa en la forma de un mensaje verbal o no verbal. Medio. Es el transmisor del mensaje. Dentro de las organizaciones pueden ser comunicados en persona, a través del teléfono, en juntas de grupo, memorandos, declaraciones de normas, sistemas de remuneración, calendarios de producción y pronósticos de ventas. Decodificación. Se refiere a interpretación del mensaje por parte del receptor. Receptor. Su misión es interpretar el mensaje de acuerdo con sus propias experiencias y marcos de referencia. Cuanto más se acerque el mensaje decodificado a la intención prevista por el emisor, más eficaz es la comunicación. Retroalimentación. Ofrece un canal para la respuesta del receptor con la que el emisor determina si se recibió el mensaje y produjo la respuesta pretendida.

Barreras para la comunicación. Las barreras para la comunicación y condiciones previas con potencial de conflicto son las distintas connotaciones de las palabras, modismos, intercambio insuficiente de información, y ruido en el canal de información. Las barreras retardan o distorsionan la comunicación. 

Filtrado. Es la manipulación de la información por parte del emisor para que sea vista de forma favorable por el receptor. Los intereses personales y las percepciones se presentan en los resultados de la información, lo que no permite que los receptores consigan información objetiva. Mientras más vertical sea la estructura de la organización más posibilidades de filtración existen. Por ejemplo, cuando un empleado le dice a su gerente lo que cree que quiere oír, está filtrando la información; sólo pone atención a una parte; es consciente. 26


El principal determinante del filtrado es el número de niveles en la estructura de la organización, cuantos más niveles verticales haya en la jerarquía son más las probabilidades de que se filtren la información. El filtrado aparece siempre que hay diferencias de estatus. Algunos factores que provocan la infiltración son el temor de comunicar malas noticias y el deseo de complacer al jefe. 

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Percepción selectiva. Sucede cuando el receptor ve y escucha de forma selectiva basándose en sus necesidades, motivaciones, experiencia, antecedentes, es decir, todo aquello que no permite que perciba la realidad como es, sino que la interprete según su parecer o conveniencia; los receptores también proyectan sus intereses y esperanzas en el proceso de la decodificación ; no es tan consciente, “ yo leí, entendí o capt é… hasta que no se me demuestre lo contrario ”. Sobrecarga de información. Sucede cuando la información es demasiada que excede nuestras facultades para decodificarla. En este caso, se aplaza, ignora, u olvida, hasta que la sobrecarga cede. De esta manera, la información se pierde y la comunicación es menos eficaz. Emociones. El estado de ánimo influye en la interpretación del mensaje. Las emociones extremas, como el júbilo y la depresión, entorpecen la comunicación efectiva. En estos casos, se tiende a descuidar los procesos de pensamiento racional y objetivo a cambio de los juicios emocionales. Mecanismos de defensa del cerebro para no recibir el mensaje hasta que nos encontremos listos para asimilarlo y aceptarlo. Por ejemplo: Una infidelidad, dice que no es la pareja, que es alguien que se parece, o que solo es un amigo(a), etc.

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Defensa. Cuando el receptor se siente amenazado tiende a reaccionar de forma que reduce su habilidad para lograr el entendimiento mutuo, esto retarda la comunicación eficaz. Lenguaje. Las palabras tienen significados distintos para las personas. La edad, educación y antecedentes culturales son las variables que influyen en el lenguaje de cada persona. El punto es que aunque dos personas hablen el mismo idioma, están lejos de usarlo de la misma forma. El problema dentro de la organización radica en que todos los empleados tienen distintos orígenes, experiencias, educación y formas de pensar tan distintas que la comunicación no es tan fácil de interpretar. Los emisores tienden a suponer que las palabras y los términos que utilizan significan lo mismo para el receptor, pero esto no es así. Comunicación aprensiva. Ansiedad o miedo a la comunicación, grave problema para las personas que sienten temor de hablar frente a un grupo o de acercarse directamente a una persona con la que aún no tienen confianza; como resultado se experimenta tensión y ansiedad injustificadas ante la comunicación oral o escrita. Generalmente, las personas recurren a evitar las situaciones en las que requieren de comunicarse con los demás. Sin embargo, en todos los puestos de trabajo, la comunicación es la herramienta que necesitan para cumplir con las tareas asignadas. 27


Diferencia de género. Diferencias en los estilos de conversación de hombres y mujeres. Las mujeres hablan y escuchan un lenguaje de conexión e intimidad, en cambio los hombres hablan y escuchan uno de estatus, poder e independencia. Para muchos hombres las conversaciones son un medio para conservar la independencia y mantener el estatus en un orden social jerarquizado. Para muchas mujeres, las conversaciones son negociaciones de cercanía en las que se busca dar confirmación y apoyo.

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Por ejemplo: los hombres se quejan que las mujeres no dejan de hablar de sus problemas y las mujeres critican a los hombres porque no escuchan. Lo que sucede en esta situación en particular es que cuando un hombre oye un problema, afirma su deseo de independencia y control ofreciendo soluciones. Por otra parte, muchas mujeres piensan que contar un problema es un medio de fomentar la cercanía, para conseguir apoyo y contacto, sin pedir el consejo de un hombre. El hombre es concreto sin miramientos.

Comunicación “políticamente correcta”. Cuando eliminamos palabras de uso cotidiano porque son incorrectas, desde un punto de vista político, reducimos nuestras opciones para transmitir mensajes en la forma más clara y precisa.

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Debemos estar consientes del hecho que nuestra selección de palabras puede ofender a otras personas. Pero también debemos tener cuidado de no higienizar nuestro lenguaje hasta un punto que limitemos la claridad de la comunicación. Dicho equilibrio representa el desafío del emisor. Por ejemplo: Si en E.U.A. vemos a un moreno, no puedes decirle negro, estarías burlándote de una raza, algo que se valora por norma social o cultural, entonces el receptor se bloquea o resta credibilidad al emisor.

La comunicación en los grupos. La comunicación cumple cuatro funciones principales en un grupo u organización: Control Motivación Expresión emocional Información.    

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La comunicación sirve para controlar de varias maneras la conducta de los miembros. Las organizaciones tienen jerarquías de autoridad y lineamientos formales que se requiere que los empleados sigan. Por ejemplo, cuando se pide a los empleados que primero se comuniquen cualquier inconformidad laboral a su jefe inmediato, la comunicación realiza una función de control. Pero la comunicación informal también controla el comportamiento. Cuando en un grupo se molesta y hostiga a un integrante que es muy productivo se está comunicando informalmente con ese integrante y están controlando su conducta. La comunicación fomenta la motivación al aclarar a los empleados lo que hay que hacer, qué tan bien lo están haciendo y qué puede hacerse para mejorar en desempeño, si no es óptimo. Para muchos empleados, su grupo de trabajo es una fuente principal de trato social. La comunicación que tiene lugar dentro del grupo es un mecanismo fundamental por el que los miembros manifiestan sus frustraciones y sentimientos de satisfacción. Por tanto, la comunicación proporciona un escape para la expresión emocional de sentimientos y de satisfacción de necesidades sociales. La última función de la comunicación es la que facilita la toma de decisiones. Ofrece la información que individuos y grupos necesitan para tomar decisiones al trasmitir datos para identificar y evaluar opciones alternativas. Ninguna de estas funciones ha de considerarse más importante que las otras. Para que los grupos tengan un buen desempeño, deben ejercer alguna forma de control sobre sus integrantes, además de que deben ofrecer estímulos para trabajar, medios para la expresión de emociones y opciones de toma de decisiones. Podemos dar por sentado que casi todo acto de comunicación que tiene lugar en un grupo u organización realiza una o más de estas cuatro funciones.

Conflicto Organizacional. El conflicto organizacional es una parte inevitable de ser miembro de un equipo. Ocasionalmente, diferentes puntos de vista pueden generar conflictos, por lo que tener una manera consistente y constructiva de lograr un compromiso es esencial para el éxito del equipo. 29


Los líderes deben facilitar la resolución del conflicto organizacional mientras permiten a los miembros del equipo identificar e implementar soluciones juntos; deben analizar los momentos en que deben intervenir, es decir, distinguir cuando el conflicto es parte del proceso de resolución de problemas y cuando el conflicto está dificultando la consecución de objetivos.

Técnicas de administración de los conflictos. 

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Solución del problema. Reunión cara a cara de las partes en conflicto con el propósito de identificar el problema y resolverlo por medio de una discusión abierta. Metas superordenadas. Creación de una meta compartida que no puede alcanzarse sin la cooperación de cada una de las partes en conflicto. Expansión de recursos. Cuando un conflicto es causado por la escasez de un recurso (dinero, promoción, oportunidades, espacio en la oficina, etc.) la expansión de un recurso puede crear una solución ganar/ganar. Evitar. Salirse del conflicto o suprimirlo. Suavizar. Restar importancia a las diferencias mientras se hace énfasis en los intereses comunes entre partes en conflicto. Compromiso. Cada parte del conflicto cede algo de valor. Comando autoritario. La administración utiliza su autoridad formal para resolver el conflicto y luego comunica sus deseos a las partes involucradas. Alteración de la variable humana. Uso de técnicas conductistas par el cambio, tales como capacitación en relaciones humanas con el objeto de modificar las actitudes y comportamientos que causen el conflicto. Alteración de la variable humana. Uso de técnicas conductistas para el cambio, tales como: capacitación en relaciones humanas con el objeto de modificar las actitudes y comportamientos que causen el conflicto. Alteración de las variables estructurales. Cambio de la estructura formal de la organización y los patrones de interacción de las partes del conflicto por medio del rediseño de puestos, transferencias, creación de puestos de coordinación y otras medidas parecidas.

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Técnicas de estimulación de conflictos: 

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Comunicación. Uso de mensajes ambiguos o amenazadores para incrementar los niveles de conflicto. Introducción de personas externas. Agregar empleados a un grupo, cuyas formaciones, valores, actitudes o estilos de administración, difieren de los que sustentan los miembros actuales. Reestructurar la organización. Reacomodar grupos de trabajo, modificar reglas y regulaciones, incrementa la interdependencia y hacer cambios estructurales similares para subvertir el status quo. Designar a un abogado del diablo. Designar a un crítico que con toda intención argumente en contra de la mayoría de posiciones que sostenga el grupo.

Proceso del conflicto:

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Condiciones previas: Comunicación Estructura Variables personales   

Cognición y personalización: Conflicto percibido Conflicto sentido  

Intenciones al manejar el conflicto: Competir Colaborar Compromiso Evitar Acomodarse     

Comportamiento: Conflicto abierto Comportamiento de las partes Reacción del otro   

Resultados: Mayor desempeño del grupo Menor desempeño del grupo  

Comportamiento Asertivo. La asertividad es el proceso consistente en expresar sentimientos y solicitar cambios legítimos, así como dar y recibir una retroalimentación honesta. Las personas asertivas son directas, honestas y expresivas. La capacitación en asertividad implica enseñar a las personas a desarrollar formas eficaces de afrontar diversas situaciones generadoras de ansiedad.

Etapas de la conducta asertiva:  Describa el comportamiento “cuando tú haces esto…” 

Exprese sus sentimientos “siento…”

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Empatice “Entiendo por qué tu…”

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Ofrezca opciones para la solución de problemas “Deseo que consideres cambiar…”

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Indique las consecuencias “si lo haces (no lo haces), yo…”

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La conducta asertiva es más eficaz cuando integra varios componentes verbales y no verbales: La mirada, La postura, El tono de voz. 32


NEGOCIACION Y SOLUCION DE CONFLICTOS

1. DEFINICION DEL PROBLEMA. Clarificar el problema, establecer el aspecto del problema a resolver. 2. ACOPIO DE INFORMACION. Informarse y enterarse de las distintas percepciones, datos duros y antecedentes. 3. ANALISIS DE LA INFORMACION. Interpretar los datos obtenidos, asignarles un significado, encontrar la lógica en la información y darle sentido a los datos obtenidos. 4. FIJACION DE OBJETIVOS. Establecer de manera realista los objetivos que desean lograrse. 5. COMUNICACIÓN. Es el acto directo de negociar, entablar un dialogo donde se establezca la información que se posee sobre el problema y lo que se desea obtener. 6. ESCUCHAR Y COMPRENDER. Escuchar no es solo oír, se busca entender el punto de vista del otro para comprender al otro en un sentido intelectual y afectivo, poder ver la perspectiva del otro. 7. DESCRIBIR INTERESES. Comunicar con claridad lo que desea y cuál es el verdadero interés de ambas partes. “¿Qué es lo que realmente te preocupa?” “Lo que realmente quiero es…”.

8. AMPLIAR OPCIONES O ALTERNATVAS. Explorar las posibilidades, pros y contras de cada posibilidad.

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PORTAFOLIO SOLUCION CONFLICTOS

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