Poner a Trabajar Todo El Cerebro de La Empresa - Dorothy Leonard

PONER A TRABAJAR TODO EL CEREBRO DE LA EMPRESA DOROTHY LEONARD Y SUSAAN STRAUS (*)

(*) Extracto

del Capítulo del mismo nombre en el texto Creatividad e Innovación de Harvard Business Review (2000) Ediciones Deusto. España

1. RESUMEN INNOVAR O QUEDARSE ATRÁS: así de sencillo es actualmente en casi todas las empresas el imperativo para competir. Sin embargo, cumplir ese requisito es bastante difícil, ya que la innovación sólo se produce cuando entran en contacto distintas ideas, percepciones y formas de procesar y evaluar la información. Y muchas veces es necesaria una colaboración entre personas que ven el mundo de forma diferente. Como resultado, el conflicto que debería producirse de modo constructivo entre las ideas, tiene lugar de modo estéril entre las personas. Las disputas se tornan personales y se rompe el proceso creativo. Para promover la innovación y obtener buenos resultados, el director debe descubrir el modo en que los diferentes enfoques rocen entre sí en un proceso fructífero, al que los autores denominan «abrasión creativa». Los autores han trabajado con varias empresas a lo largo de los años y han observado cómo actúan muchos directores expertos en lograr que la abrasión creativa trabaje a su favor. Estos directores saben que cada persona distinta tiene su propio estilo de razonar: analítico o intuitivo, conceptual o experimental, socializante o independiente, basado en la lógica o en los valores. Esos directores introducen deliberadamente, dentro de sus empresas, toda una completa gama de enfoques y perspectivas y entienden que, aunque las personas son cognoscitivamente distintas, deben respetar el estilo de razonar de los demás. Luego fijan unas normas básicas para el trabajo conjunto, a fin de encarrilar el proceso creativo. Y, sobre todo, los directores que deseen estimular la innovación deben examinar lo que ellos mismos están haciendo para favorecer o inhibir la abrasión creativa.

2. EL SÍNDROME DEL CLON CÓMODO INNOVAR O QUEDARSE ATRÁS: así de sencillo es actualmente el imperativo para competir en casi todas las empresas. Sin embargo, lograrlo es difícil, ya que la innovación se produce cuando se da un choque entre ideas y percepciones distintas, y entre diferentes formas de procesar y evaluar la información. Para esto, a su vez, es necesaria la colaboración entre personas que vean el mundo de forma inherentemente distinta. Como resultado, el conflicto que debería producirse de un modo fructífero entre ideas, demasiadas veces termina siendo un enfrentamiento estéril entre personas incapaces de comprenderse mutuamente. La disputa adquiere un carácter personal y el proceso creativo se derrumba. Resumen realizado por Maritza Rojas de Gudiño

En términos generales, los directores reaccionan de dos maneras ante este hecho. Por un lado, los directores a los que desagrada todo conflicto – o valoran sólo su propio enfoque – evitan activamente el choque de ideas. Contratan y premian a personas de un determinado perfil; normalmente a personas como ellos. Entonces esas empresas caen victimas de lo que nosotros denominamos síndrome del clon cómodo: todos los compañeros de trabajo comparten una formación y adiestramiento idénticos, y tienen los mismos gustos e intereses; todo el mundo piensa igual. Todas las ideas deben pasar y superar el mismo filtro cognoscitivo, por lo que sólo sobreviven las aceptadas y conocidas. Por ejemplo, un grupo de desarrollo de nuevos productos que esté compuesto en su totalidad por empleados con la misma formación académica y el mismo conjunto de experiencias, examinará cada idea con el mismo tipo de herramientas analíticas y supuestos de partida. El esfuerzo de un grupo así por innovar generalmente será inútil. Por otra parte, el director que valora el hecho de que los empleados tengan diversos estilos de razonamiento, muchas veces no sabe cómo dirigirlos. Actúa como si creyese que basta con encerrar en una sala a un grupo de personas de diverso estilo, para generar indudablemente una solución creativa a un problema. No toma en cuenta el hecho de que las personas con estilos distintos muchas veces no se comprenden ni respetan unas a otras, y que esas diferencias pueden provocar desacuerdos personales. El «minucioso detallista» desprecia al «elevado visionario»; el «hombre conceptual» aborrece el análisis interminable; para el individualista, las formalidades de un equipo son una total pérdida de tiempo. Sencillamente, esas personas no pueden trabajar conjuntamente, a no ser que se las ayude. Para promover la innovación y obtener buenos resultados, el director debe descubrir un modo en que los diferentes enfoques rocen entre sí en un proceso fructífero, al que denominamos «abrasión creativa». Ese tipo de director es consciente de que cada persona tiene un estilo de razonar diferente: analítico o intuitivo, conceptual o experimental, socializante o independiente, basado en la lógica o en los valores. Esos directores establecen deliberadamente toda una completa gama de enfoques y perspectivas dentro de la organización —tanto si se trata de un grupo, un equipo de trabajo o toda una empresa— y entienden que cada persona debe respetar el estilo de razonar de los demás, aunque sea diferente al suyo. Luego fijan unas normas básicas para el trabajo conjunto, a fin de encarrilar el proceso creativo. Y, sobre todo, los directores que deseen estimular la innovación deben examinar lo que ellos mismos están haciendo al respecto para favorecer o inhibir la abrasión creativa. Hemos trabajado con muchas empresas a lo largo de los años y hemos observado la forma de actuar de los directores que saben cómo hacer que la abrasión creativa trabaje a su favor. Con el fin de generar nuevas ideas y productos, esos directores conducen activamente el proceso de aunar a una diversidad de personas cuya divergente forma de pensar y actuar provoc a que los conflictos surjan con facilidad.

Resumen realizado por Maritza Rojas de Gudiño

3. FORMAS DE RAZONAR Denominamos diferencias cognoscitivas a las distintas formas con que las personas perciben y asimilan la información, toman decisiones, resuelven problemas y se relacionan con los demás. Esos modelos son preferencias (distintas de sus conocimientos, técnicas o capacidades, y que no deben ser confundidas con éstas). Por ejemplo, una persona puede preferir enfocar los problemas intuitivamente, pero de hecho puede estar mejor formado para enfocarlos analíticamente. Las preferencias no son rígidas: la mayoría de las personas pueden aplicar una mezcla de enfoques y vivir su vida sin estar encerradas dentro de unos estrechos límites cognoscitivos. Las personas rebasan muchas veces, sobre todo cuando las condiciones son apropiadas y está en juego algo importante, las fronteras de su modo de actuación preferido. Una vez aclarado esto, debemos decir que todas las personas suelen tener uno o dos modelos de razonamiento preferidos que influyen sobre su estilo de toma de decisiones y sobre su interacción con las otras personas —tanto para bien como para mal—. La diferencia cognoscitiva más generalmente aceptada es la existente entre la forma de razonar dirigida por el lóbulo izquierdo del cerebro y la dirigida por el lóbulo derecho. Esta distinción tiene más valor metafórico que exactitud fisiológica; no todas las funciones que normalmente se asocian con el lóbulo izquierdo están ubicadas en el lado izquierdo del córtex cerebral, ni tampoco todas las denominadas funciones del lóbulo derecho están ubicadas en el lado derecho del cerebro. Sin embargo, esa sencilla descripción sirve para explicar más fácilmente las diversas formas radicalmente distintas de razonar que tenemos las personas. Un enfoque analítico, lógico y secuencial para enmarcar los problemas y resolverlos (forma de razonar típica del lóbulo izquierdo), difiere totalmente de otro enfoque intuitivo, no lineal y basado en los valores (lóbulo derecho). Las preferencias cognoscitivas se hacen palpables también en la actividad de toma de decisiones y en el estilo de trabajo. Analicemos el caso de la colaboración, como opuesta a la independencia. Algunas personas prefieren trabajar con otras a la hora de resolver los problemas; sin embargo, hay personas que prefieren actuar solas en la labor de recoger, asimilar y procesar la información. Cada tipo de persona trabaja mejor en unas determinadas condiciones. Podemos analizar el caso del razonamiento, y de su opuesto: el sentimiento. Algunas personas evalúan las pruebas y toman las decisiones mediante un proceso lógico y estructurado; otras se basan, más bien, en sus valores y emociones como guía para decidir la acción más apropiada. Y la lista continúa. Los razonadores abstractos asimilan la información por medio de diversas fuentes, como pueden ser los libros, informes, vídeos, conversaciones, etc. Prefieren aprender sobre algo, en lugar de experimentar ese algo directamente.


Por el contrario, las personas empiristas obtienen la información mediante una interacción con otras personas y con las cosas. Algunas personas exigen una rápida decisión, cualquiera que sea el asunto; otras prefieren estudiar un buen número de opciones, por mucha que sea la urgencia. Una clase de personas se centran en los detalles, mientras que otras intentan ver el marco general: la relación entre los datos y el modelo que forman. Las personas suelen elegir las profesiones adecuadas para su propio conjunto de preferencias. A su vez, la experiencia laboral refuerza sus preferencias iniciales v da más profundidad a los conocimientos y capacidades asociados con ellas. Por eso es tan fácil comprobar la forma tan diferente de enfocar la resolución de problemas que adoptan los contables, los empresarios, los artistas y los graduados sociales. Para un ingeniero, por ejemplo, la prueba está en los números. Pero, si presentamos una página llena de datos numéricos a un artista, que se siente más persuadido por su intuición, posiblemente ni la leerá. Desde luego, intentar conocer el posible enfoque para la resolución de problemas que adoptará una persona basándonos sólo en su profesión o estudios es tan equivocado como utilizar el criterio de la raza o el sexo. En todas las profesiones hay siempre personas cuyo estilo de razonamiento es distinto al enfoque dominante. Para un director que desee conocer el estilo de razonamiento de las personas que están a su cargo, lo mejor es utilizar una herramienta de diagnóstico de demostrada validez. Una herramienta que haya superado todas las pruebas de fiabilidad es mucho más objetiva y completa que las impresiones personales del más agudo y observador de los directores. Para identificar las distintas clases de enfoque cognoscitivo a la resolución de problemas y la comunicación con los demás, se han desarrollado docenas de herramientas de diagnóstico y análisis de la personalidad humana. Todas esas herramientas tienen en común los siguientes puntos básicos: 1. Las preferencias no son inherentemente ni buenas ni malas. Dependiendo de la situación serán favorables o negativas. Por ejemplo, los políticos y directores de empresa que tienen preferencia por expresar sus ideas en público tal vez generen expectativas que luego no pueden hacer realidad; sin embargo, la actitud de una persona que necesita reflexionar calmosamente antes de actuar puede ser negativa en una crisis. 2. Las preferencias distintivas de cada persona surgen a edad muy temprana y las más firmemente sentidas suelen mantenerse relativamente estables a lo largo de los años. Por ejemplo, a la persona que adora la certidumbre posiblemente nunca le gustarán demasiado la ambigüedad o las paradojas. 3. La persona puede aprender a ampliar su gama de conductas y ser capaz de actuar de otra forma distinta a la de sus estilos preferidos. Pero es muy difícil lograrlo —igual que a los diestros les cuesta escribir con la izquierda—. Conocer las preferencias de los demás sirve para ayudar a las personas a comunicarse y colaborar entre sí.


4. NUESTRA FORMA DE ACTUAR Las Herramientas como el MBTI (Myers-Briggs Type Indicator) y el HBDI (Herrmann Brain Dominance Instrument) nos servirán para conocernos a nosotros mismos y ayudarán a los demás a conocerse mejor. Los directores que utilicen herramientas de este tipo y de demostrada credibilidad, observarán que los empleados aceptan el resultado de las pruebas y lo utilizan para mejorar su conducta y procesos. Sin embargo, todas las herramientas y todos los análisis del mundo no valdrán nada si ese nuevo conocimiento no conduce a actuar de un modo diferente. Para el director el reto consiste en utilizar lo que nos enseñan esas herramientas para preparar nuevos procesos y fomentar nuevas conductas a fin de que los esfuerzos de innovación den el mejor resultado.

5. CONOCERSE A SÍ MISMO Hay que empezar por uno mismo. Cuando identificamos nuestro estilo propio, podemos comprender mejor la forma en que nuestras preferencias modelan de modo inconsciente nuestro estilo de liderazgo y nuestra forma de comunicarnos con los demás. Quizá nos sorprendamos al descubrir que nuestro estilo puede estar ahogando esa misma creatividad que buscamos en nuestros empleados. Analicemos la experiencia de dos directores de dos empresas caracterizadas por su gran creatividad. Ambos tenían dificultades con los empleados bajo su directa responsabilidad, pero por motivos muy distintos. Jim Shaw, vicepresidente ejecutivo de MTV Networks, es un individuo con razonamiento lóbulo izquierdo y la empresa es lóbulo derecho. Shaw cuenta:

Siempre había considerado a las personas del tipo creativo, lóbulo derecho, visionario, como unos soñadores ilusos. Ahora he comprendido que, cuando un soñador exponía su visión, mi ruda reacción solía consistir en decirle: «Bueno, si quieres hacer eso, primero tienes que conseguir A, luego B, luego tienes que resolver C y, como no tienes personal que te ayude ni conexión vía satélite, tendrás que hacer también D y E». He aprendido que decirle eso a una persona de tipo creativo es como vomitar sobre su ilusión. Cuando se dicen esas cosas demasiado pronto, el soñador lo interioriza como un ataque. He aprendido a no poner sobre la mesa desde el principio todo lo que es necesario hacer. No puedo señalarle todo, de buenas a primeras —parece que le estoy diciendo que no—. Ahora he aprendido a ir goteando la información gradualmente; así, el soñador comprende que he buscado un punto intermedio de encuentro. Jerry Hirshberg, presidente de Nissan Design International, se encontró ante un problema diametralmente opuesto. Hirshberg descubrió que algunos de sus empleados adoraban la clase de estructura organizativa que él aborrecía. Ante esa adoración, lanzaba verdaderos diluvios de información a sus empleados y, a cambio, esperaba obtener creatividad. En pocas palabras: dirigía a sus empleados de la misma forma que a él le hubiese gustado que le dirigiesen. Sin embargo, Hirshberg comprobó que algunos empleados reaccionaban ante cualquiera de sus indicaciones Resumen realizado por Maritza Rojas de Gudiño

con un «sí, pero...». Al principio, Hirshberg interpretaba aquella vacilación como una tendencia contraria a la innovación. Pero al final descubrió que algunos de sus empleados preferían disponer de más tiempo para asimilar el problema y dar un enfoque lógico a las ideas que Hirshberg había concebido intuitivamente. Si les concedía un poco más de tiempo, esos empleados volvían al proyecto con unos planes sólidos, útiles y geniales para su puesta en práctica. Lo más irónico era que el propio compromiso de los empleados por lograr que la iniciativa fuese un éxito era lo que les hacía vacilar: deseaban obtener el mejor resultado posible. Hirshberg tuvo que reconocer que la aportación de estos empleados era tan fundamental como la suya propia, o la de cualquiera de los empleados lóbulo derecho de la empresa. Tanto Shaw como Hirshberg se dieron cuenta de que sus preferencias cognoscitivas estaban inconscientemente modelando su estilo de liderazgo y su forma de comunicación con los demás. De hecho, su automática reacción inicial ahogaba precisamente la creatividad que buscaban en sus empleados. Y se puede ver que tan importante fue para el director con preponderancia lóbulo derecho reconocer la aportación de los empleados lógicos, como para el director lóbulo izquierdo reconocer el valor del enfoque global de los visionarios. Fuera de los modelos teóricos, la creatividad no es terreno exclusivo de un lado u otro del cerebro. Si se desea tener una empresa innovadora, el director debe contratar, trabajar y promocionar a personas que le hagan sentirse incómodas. El director debe conocer sus propias experiencias, a fin de aprovechar sus aspectos ventajosos y buscar complemento para sus puntos flacos. El propio ego es la principal de las barreras que nos impiden reconocer la valiosa aportación de las personas que no son como nosotros. Supongamos que nos encontramos estancados ante un problema difícil. ¿A quién acudiremos en busca de ayuda? Normalmente, buscamos una persona que esté en nuestra misma onda, o alguien cuya opinión respetemos. Es posible que esas personas nos den unas palmadas de aliento, pero es poco probable que nos ayuden a iluminar una nueva idea. Pero supongamos que planteamos el problema a alguien con quien hemos tenido desavenencias a menudo, alguien que rara vez acepta nuestras ideas o puntos de vista. Hará falta valor y tacto para extraer información útil, y es posible que el proceso no resulte precisamente agradable. Pero es muy probable que esa información sirva para mejorar la calidad de nuestra solución. Y cuando el opositor se recupere de la sorpresa causada por nuestra consulta, probablemente mejorará su relación con nosotros, porque habrá comprobado que el desacuerdo era de claro carácter intelectual, y no personal. No debemos tratar a los empleados del mismo modo a como nos gustaría ser tratados. La forma de comunicación debe ser la adecuada para el receptor, no para el emisor. En un entorno cognoscitivamente variado, puede que un mensaje no sea recibido por todos. Algunas personas reaccionan bien ante los hechos, las cifras y las estadísticas. Otros prefieren las anécdotas. Y hay otros que asimilan más


fácilmente las explicaciones gráficas. Para que sea recibida, la información debe ser transmitida en el «lenguaje» preferido por el receptor. Supongamos que deseamos persuadir a una empresa para que adopte en sus oficinas una distribución abierta en planta. Los argumentos para convencer a las mentes analíticas deberán basarse en estadísticas obtenidas mediante estudios bien documentados efectuados por expertos objetivos, donde se demuestre que la estructura abierta mejora la eficacia de la comunicación. Los argumentos dirigidos hacia el tipo de persona orientado a la acción deberán dar respuesta a preguntas muy específicas sobre su puesta en práctica: ¿cuánto tiempo se tardará en transformar la oficina?, ¿qué tipo de mobiliario se necesitará exactamente?, ¿cuáles son las implicaciones respecto a la acústica? Los argumentos convincentes para las personas de tipo socializante se centrarán en otros aspectos: ¿cómo afecta la oficina abierta a las relaciones entre las personas?, ¿cómo afecta esa distribución a la moral de los empleados?, ¿las personas se sienten a gusto en esa clase de oficina? Los argumentos preparados para las personas con perspectiva orientada al futuro contendrán gráficos y esbozos artísticos sobre el entorno propuesto. En pocas palabras: con independencia de la forma en que nosotros personalmente hubiésemos preferido transmitir el mensaje, resultaremos más convincentes y nos comprenderán mejor si formulamos el mensaje de modo adecuado al especial estilo de razonamiento del receptor.

6. ORGANIZAR EQUIPOS COMPUESTOS POR CEREBROS DE TODAS CLASES Ya sea como objetivo inicial o por efecto del tiempo, la cultura de la empresa o de los grupos puede llegar a estar dominada por un estilo cognoscitivo concreto. En la época en que era conocida como el «Gran Azul», IBM presentaba ante el mundo una imagen de uniformidad; Digital Equipment se enorgullecía de su cultura de ingeniería. Esa homogeneidad favorece la eficacia del funcionamiento, pero limita los enfoques para la resolución de problemas. Es cierto que las empresas con fuerte cultura pueden ser muy creativas, pero siempre dentro de unos límites previsibles: ingeniería imaginativa o marketing inteligente, por ejemplo. Cuando el mercado exige a tales empresas otras formas de innovación, deben aprender nuevas respuestas. Y para hacerlo necesitarán adoptar una variedad de enfoques para la resolución de problemas, utilizando no sólo el lóbulo derecho o sólo el lóbulo izquierdo, sino la totalidad del cerebro. Analicemos el error, tan común, cometido por John, una estrella naciente de una gran empresa, muy diversificada, fabricante de instrumentos: desperdició una gran oportunidad de mejorar su carrera por no saber comprender que necesitaba organizar un equipo donde hubiese cerebros de todos los tipos. Nombrado director de un grupo de desarrollo de nuevos productos, John recibió el encargo de presentar ideas radicalmente innovadoras de productos y servicios, para su


lanzamiento en los siguientes tres-seis años. El director general le dijo: «Sorpréndame». Se le dio carta blanca para contratar al personal que desease y John embarcó a tres de los más brillantes MBA que pudo encontrar. Éstos se pusieron inmediatamente a trabajar realizando análisis del sector y seleccionando entre las posibilidades de producto existentes, aplicando para ello sus recientemente adquiridos conocimientos de análisis financiero. Para completar el equipo, John repasó el montón de currículos que le había proporcionado el departamento de recursos humanos. Todos los solicitantes poseían importantes conocimientos y técnicas cuantitativas especializadas, y un par de ellos eran ingenieros. Seguro que un grupo de razonadores rigurosos, inteligentes y bien adiestrados sería capaz de idear algunas innovaciones radicales para la empresa. Desoyendo las voces que le aconsejaban contratar algunas personas lóbulo derecho a fin de estimular ideas distintas, continuó incorporando a su grupo otros fenómenos lóbulo izquierdo. Tras dieciocho meses de trabajo, el equipo había rechazado todas las propuestas de nuevos productos existentes basándose en impresionantemente documentados y bien argumentados análisis de riesgos técnicos y financieros. Pero los miembros del equipo no habían aportado ni siquiera una nueva idea. El director general no estaba ni sorprendido ni contento, y el grupo fue disuelto poco antes de cumplir su segundo aniversario. Por contra, Bob, un próspero empresario que se embarcaba en una nueva aventura, se resistió a la tentación de contratar sólo a personas de su misma mentalidad. Sus anteriores negocios le habían enseñado que su estilo altamente analítico le distanciaba de sus empleados más creativos. A pesar de su alto grado de autoconsciencia, Bob estuvo a punto de despedir a un experimentado y eficaz director: Wally, su director de recursos humanos. Tal como cuenta Bob, tras varios meses de participar en el consejo de dirección, parecía que Wally estaba «muy bajo de forma». ¿Por qué? Porque prestaba poca atención en las reuniones sobre presupuesto y planteaba sólo lo que Bob consideraba aspectos triviales —asistencia sanitaria, horario flexible y ventajas sociales—. Sin embargo, antes de tomar ninguna medida Bob decidió analizar a su equipo desde la perspectiva de los diversos estilos de razonamiento. Pronto se dio cuenta de que Wally era la clase de persona que necesitaba para ayudar a crecer a su pequeña empresa. Wally aportaba un elemento clave, del que de otro modo carecería su equipo directivo: una sensibilidad hacia las necesidades humanas que ayudaba a la empresa a prever los problemas con los empleados y a anticiparse a resolverlos. Por eso, Bob aprendió a buscar un punto intermedio de encuentro con Wally. Describiéndonos su éxito al aprender a trabajar con Wally, decía: «Ustedes se hubiesen sentido orgullosos de mí. Al empezar nuestras reuniones dedicaba cinco minutos a charlar sobre hijos, perros y coches». El interés que Wally demostraba por los trabajadores de la empresa no eliminaba por completo los roces con los sindicatos, pero servía para disminuir el antagonismo hacia la dirección y facilitaba la resolución de lo s conflictos. Resumen realizado por Maritza Rojas de Gudiño

La lista de equipos con cerebros de ambos tipos que continúan innovando con excelentes resultados es muy larga. Una completa homogeneidad en el enfoque cognoscitivo de una empresa puede resultar muy eficaz. Pero tal como lo han aprendido los directores de muchas empresas, por muy brillantes que sean las personas del grupo, su aportación para lograr una innovadora resolución de problemas es mucho mejor cuando se encuentran frente a puntos de vistas diferentes a los suyos.

7. DIRIGIR EL PROCESO CREATIVO La abrasión de ideas no será creativa a no ser que los directores hagan que así sea. Por su naturaleza, los miembros de equipos de cerebro total no se comprenden unos a otros; y es muy fácil que sientan un desagrado mutuo. Para obtener buenos resultados, los directores de grupos con gran diversidad dedican desde el principio una buena cantidad de tiempo a lograr que los miembros reconozcan sus diferencias —muchas veces, mediante un estudio conjunto de los resultados de los análisis de diagnóstico— y a establecer las reglas para que puedan trabajar conjuntamente, antes de intentar resolver el problema que tienen entre manos. Los directores a los que les resulta difícil o desagradable ayudar a sus grupos a identificar sus estilos de razonamiento, pueden recurrir a los servicios de un profesional experto en efectuar esa labor. Los empleados se suelen sentir un poco estúpidos cuando se les dice que deben establecer unas reglas sobre la forma de trabajar conjuntamente. Suelen pensar: «Pero si somos todos adultos y tenemos años de experiencia sobre la dinámica de grupos». Y ése es exactamente el problema. Todo el mundo ha practicado una conducta disfuncional durante años. Desde el regazo de nuestras madres hemos aprendido a valorar más la cortesía que la verdad. (¿A los 16 años, quién no dominaba el arte de la mentira inocente?). A menudo, descartamos un argumento porque contiene algún elemento de emoción o pasión. Si sentimos que no se nos tiene en cuenta, nos retiramos de la escena —las personas con un estilo de razonamiento distinto al generalmente apreciado, suelen sentarse en las reuniones al fondo de la sala, contra la pared (el equivalente, en la empresa, al fondo del autobús)—. Y normalmente ni siquiera nos damos cuenta de esa conducta, porque es algo normal y rutinario. Pero, si se permite que esas conductas se impongan en el grupo, el costo puede ser muy alto. Bob Meyers, vicepresidente ejecutivo de medios interactivos de NBC, emplea una analogía deportiva para aclarar este punto: «En un equipo de rugby, por ejemplo, hay que emplear a toda clase de personas. Hasta al jugador pequeño y delgado, que es el único que sabe chutar el balón. Ni siquiera parece que pertenezca al equipo. Este jugador no está a la altura de los otros jugadores "tipo armario" que juegan en otras posiciones. Pero mientras r ealice su labor, no necesita ser grande ni fuerte. Debe hacer sólo aquello que mejor sabe hacer. La cuestión está en que el equipo necesita reconocer lo que el pequeño y delgado jugador sabe hacer —en caso contrario, ya no podrán contar con su talento—».


Dirigir el proceso de abrasión creativa consiste en lograr que todos los empleados estén en la parte delantera del autobús y todos hablando. Hay unas técnicas sencillas que pueden ser muy útiles:

Primera , dejar bien claro la razón por la que están trabajando juntos , a base de exponer el objetivo común ante el grupo una y otra vez. «Si el objetivo es real, con responsabilidades compartidas y un calendario establecido — señalaba un director— entonces todos los participantes comprenden la importancia de aceptar las diferencias de unos y otros». Segunda marcar explícitamente las orientaciones operativas . Las orientaciones eficaces son siempre concisas, claras y sencillas. Por ejemplo, un grupo estableció los siguientes principios sobre la forma de enfocar los desacuerdos: «Todos pueden estar en desacuerdo sobre cualquier cosa con alguien, pero nadie puede estar en desacuerdo sin exponer la razón», y «cuando alguien expone una objeción, todos los demás deben escucharla, intentar comprenderla, considerarla lógica y, si no están de acuerdo, exponer sus propias razones». Algunos principios son tan sencillos como los siguientes: discutir sobre los temas tabú, comprobar los supuestos de partida y llegar puntualmente y bien preparado. Tercera establecer previamente un orden del día donde explícitamente se reserve tiempo suficiente para que la discusión divergente permita descubrir alternativas imaginativas, y para que la discusión convergente haga posible elegir una opción y planificar su puesta en práctica . Para lograr la innovación se necesitan ambos tipos de discusión; pero, tal como observó un director, si los participantes dominan a la perfección el tipo de discusión de su preferencia «se pueden volver locos unos a otros». Otro director comentó: «Si a las personas con preferencia por la ambigüedad se les pregunta qué prefieren, A o B, ellos a su vez preguntarán: ¿Y qué tal C?». Mientras tanto, las personas que ansían cerrar el asunto se estarán revolviendo en sus asientos ante aquella discusión aparentemente sin sentido. Además, si uno de los enfoques es el dominante, el proceso de grupo quedará desequilibrado, y existe el riesgo de que genere como resultado un nuevo producto, servicio o cambio, totalmente inviable. Está claro que, si se asigna tiempo para los dos tipos de discusión, se reducirá la frustración de los dos conjuntos de personas: de los que miran continuamente a su reloj deseando tomar la decisión ya, y de los más ambiguos que desean asegurarse de que se han examinado todas las posibles alternativas de creatividad. De otro modo, o los miembros más decididos obligarán a callarse a los otros, alegando premuras de tiempo o de agenda, y adoptarán la primera opción viable, en lugar de la mejor; o bien, si dominan los menos decididos, es posible que el grupo no llegue nunca a una conclusión. Para la innovación, son necesarios los dos tipos de razonamiento, el convergente y el divergente, las sesiones de brainstorming y los planes de acción.

8. DESPERSONALIZAR LOS CONFLICTOS Las distintas preferencias de razonamiento pueden provocar grandes tensiones en cualquier grupo, pero la innovación requiere la fertilización cruzada de ideas. Y como muchos nuevos productos son más parte de un sistema que un ente aislado de la empresa, muchos nuevos proyectos no pueden avanzar sin la colaboración de personas que captan diferentes mensajes en una misma frase, y que hacen observaciones distintas acerca de un mismo incidente. El hecho de reconocer los Resumen realizado por Maritza Rojas de Gudiño

diferentes estilos de razonar y comunicar de las distintas personas influye de forma positiva sobre el proceso de innovación: elimina el aguijón que convierte el desacuerdo intelectual en asunto personal; este efecto, por sí solo, es muy valioso. Analicemos la experiencia del director de producto de una empresa de suministros médicos, al que se encargó idear un instrumento radicalmente nuevo. Ante el estricto límite máximo de 14 meses que se le había impuesto para diseñar y lanzar al mercado el nuevo instrumento quirúrgico, el equipo del director tenía que empezar rápidamente a trabajar en grupo. Sin embargo, los de diseño se sentían engañados por los de marketing, y los de fabricación no podían comprender la tardanza de los de diseño en elegir entre dos sencillos pernos mecánicos. El desacuerdo tomó carácter personal, empezando con «vosotros siempre...» y terminando con «ignorancia irresponsable». Llevaban dos meses en el proyecto y el director empezaba a preguntarse si no sería mejor deshacer el equipo y empezar todo de nuevo. Pero sabía que su superior, el vicepresidente de marketing, no aprobaría la ampliación del plazo límite. «Estaba desesperado —recuerda el director—, pero decidí hacer un último intento para lograr que trabajasen conjuntamente». El director decidió hacer la prueba organizando una estancia de su personal fuera de la empresa para efectuar, entre otras actividades, unas sesiones de diagnóstico sobre preferencias de razonamiento. Cuando volvieron al trabajo, los miembros del equipo empezaron a utilizar el nuevo lenguaje que habían aprendido y que servía para definir sus diferencias de estilo y opinión. .Al principio, utilizaban los términos en plan de broma —recuerda el director— y decían cosas como: "¡Bueno, naturalmente quiero el programa preparado ahora mismo. Soy un tipo J". Sin embargo, era evidente que se empezaban a ver unos a otros bajo una luz diferente, y ya no se enfadaban». El equipo cumplió con la fecha tope estipulada; y lo que posiblemente sea más importante, varios miembros aunaron fuerzas voluntariamente para trabajar en un nuevo modelo del producto. Esta disposición a trabajar conjuntamente generó más valor para la empresa que unos simples «efusivos abrazos». El conocimiento técnico más fundamental —que se hubiese difuminado en caso de que los miembros del proyecto se hubiesen dispersado en diferentes líneas de producto— fue conservado por el pequeño grupo unido. Además, al mantener a parte del equipo, se logró desarrollar el nuevo modelo en un tiempo más breve. Las personas que no comprenden las diferencias de razonamiento suelen personalizar el conflicto, o evitarlo —o ambas cosas—. Sin embargo, al darse cuenta de que el enfoque de la otra persona no es fruto de su obstinación o tozudez, sino de una simple diferencia previsible, el enfado se disipa. En Viacom, por ejemplo, una reunión sobre planificación en la que intervenían dos directores había quedado estancada. Un director, sencillamente, no aceptaba la idea que el otro había presentado. De repente, el que había presentado la idea se dio un sopapo en la cara y dijo: « ¡Aaaah! ¡Ya entiendo! Tú eres una persona lóbulo izquierdo. Concédeme Resumen realizado por Maritza Rojas de Gudiño

media hora para cambiar el planteamiento, y volveré directamente al tema. Déjame intentarlo una vez más». El director lóbulo izquierdo aceptó sonriendo —había entendido la idea— y la reunión prosiguió con el presentador ofreciendo abundantes datos cuantitativos y una exposición mucho más lógica y coherente. El establecimiento de ese tipo de comunicación eficaz en doble sentido les permitió entender de un modo común las cuestiones planteadas y, al final, llegar a una solución. Saber que la otra persona ve los problemas de un modo diferente no significa que debamos estar de acuerdo con ella. Pero uno de los efectos más importantes de comprender los estilos de razonamiento es reconocer que ningún estilo es inherentemente mejor que otro. Cada estilo aporta su valiosa propia perspectiva al proceso de innovación y cada estilo lleva consigo también sus propios inconvenientes. Los estereotipos del lógico insensible, el científico despistado y creativo, o el liberal apasionado, tienen cierta base real. Si la persona interioriza el valor inherente de las perspectivas distintas a la suya, aunque sólo sea parcialmente, tomará los desacuerdos de un modo menos personal y será más capaz de argumentar y llegar a un compromiso o al consenso, con menos animosidad. Estará dispuesto a aceptar que una visión del mundo distinta a la suya en realidad puede ayudarle a mejorar su propia visión. Estará mejor preparado para escuchar los «¡aah!» que se producen en la intersecci ón de los distintos planos de pensamiento.

9. ADVERTENCIAS El análisis de personalidad aquí expuesto no es más que una herramienta útil, y tiene sus limitaciones. Los instrumentos de diagnóstico sólo evalúan un aspecto de la personalidad: las preferencias en los estilos de razonamiento y comunicación. No evalúan la capacidad o la inteligencia, y no pueden predecir el rendimiento de la persona. El MBTI y el HBDI no evalúan otras cualidades que son también fundamentales para que la innovación sea un éxito, como el valor, la curiosidad, la sinceridad, la empatía o la iniciativa. Las preferencias suelen mantenerse relativamente estables, pero la experiencia de la vida puede influir sobre ellas. Por ejemplo, la aplicación del MBTI repetida a lo largo de un período de años ha revelado que al ser padres, las personas tienden a pasar del estilo de razonamiento a un estilo de sentimiento. Sin embargo, los estudios efectuados con el MBTI y con el HBDI muestran que, en su mayor parte, las personas mantienen sus preferencias dominantes a pesar de atravesar por distintas circunstancias sociales o laborales. Todos estos instrumentos de diagnóstico deberían llevar adosado un cartel con una advertencia fundamental: a utilizar sólo por personal preparado. Por una parte, es posible que los resultados sean interpretados incorrectamente (por ejemplo, se intenta realizar una descripción neutral de las preferencias, pero es posible que luego sea etiquetada como conducta «correcta» o «errónea»); por otra, también


pueden ser utilizados de modo abusivo para invadir la vida privada de las personas o para clasificarlas en estereotipos. Desde luego, el ser humano tiende a simplificar las cosas a fin de captar mejor la complejidad; todos estereotipamos a las personas basándonos en su forma de hablar, de vestir o de comportarse. Sin embargo, como estos diagnósticos tienen el respaldo de una considerable investigación sicológica, su mal uso puede resultar peligroso. Sin un diagnóstico fiable y estructurado, las conclusiones pueden ser superficiales y sesgadas. Y sin una inversión sustancial de tiempo y dinero, el director no puede esperar que la abrasión de ideas se a creativa. UNA DE LAS PARADOJAS de la moderna gestión de empresas es que, en mitad de un cambio técnico y social tan rápido y generalizado que no parece acorde con los ritmos de la naturaleza, se comprueba que la personalidad humana no se ha modificado a todo lo largo de la historia escrita. Las personas siempre han tenido distintas preferencias para la resolución de problemas. Entonces, ¿por qué ahora se está haciendo tan importante comprender esas diferencias? Porque la complejidad de los productos actuales hace necesario integrar el conocimiento y experiencia de personas que, por su propia naturaleza, no se comprenden entre sí. El actual ritmo de cambio exige que esas personas adquieran rápidamente capacidad para trabajar conjuntamente. Si no se logra dirigir la abrasión de ideas hacia la creatividad, sólo servirá para ahogar los impulsos constructivos, tanto de las personas como de las empresas. Correctamente orientada, la energía liberada por la intersección de los distintos procesos de razonamiento puede servir para propulsar la innovación.


Poner a Trabajar Todo El Cerebro de La Empresa - Dorothy Leonard

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