Planificación y gestión Washington Uranga

Planificación y gestión Washington Uranga Tecnicatura universitaria en gestión de medios comunitarios

Índice de contenidos Mapa conceptual

Versión digital de la

Carpeta de trabajo

Unidad Unidad Unidad Unidad Unidad Unidad Página siguiente

2

Uranga, Washington Planificación y gestión. - 1a ed. - Bernal : Universidad Virtual de Quilmes, 2013. 147 p. ; 29x21 cm. ISBN 978-987-1856-32-9 1. Planificación. Planificación. 2. Gestión Educativa. 3. Comunicación. I. Título. CDD 371.2

Procesamiento didáctico: Bruno De Angelis Diseño original de maqueta: Hernán Morfese, Marcelo Aceituno y

Juan I. Siwak Diagramación: Juan I. Siwak

Primera edición: febrero de 2013

ISBN: 978-987-1856-32-9 © Universidad Nacional de Quilmes, 2012 Roque Sáenz Peña 352, (B1876BXD) Bernal, Buenos Aires Teléfono: (5411) 4365 7100 | http://www.vi http://www.virtual.unq.edu.ar rtual.unq.edu.ar

La Universidad Virtual de Quilmes de la Universidad Nacional de Quilmes se reserva la facultad de disponer de esta obra, publicarla, traducirla, adaptarla o autorizar su traducción y reproducción en cualquier forma, total o parcialmente, por medios electrónicos o mecánicos, incluyendo fotocopias, grabación magnetofónica y cualquier sistema de almacenamiento de información. Por consiguiente, nadie tiene facultad de ejercitar los derechos precitados sin permiso escrito del editor.

Impreso en Argentina Esta edición de 500 ejemplares se terminó de imprimir en el mes de febrero de 2013 en el Centro de Impresiones de la Universidad Nacional de Quilmes, Roque Sáenz Peña 352, Bernal, Argentina.

3

Íconos

L

Leer con atención. Son afirmaciones, conceptos o definiciones destacadas

P

Para reflexionar. Propone un diálogo con el material a través de preguntas,

y sustanciales que aportan claves para la comprensión del tema que se desarrolla. planteamiento de problemas, confrontaciones del tema con la realidad, ejemplos o cuestionamientos que alienten la autorreflexión.

Texto aparte. Contiene citas de autor, pasajes que contextualicen el desa-

rrollo temático, estudio de casos, notas periodísticas, comentarios para formular aclaraciones o profundizaciones.

Pastilla. Incorpora informaciones breves, complementarias complementarias o aclaratorias de N algún término o frase del texto principal. El subrayado indica los términos a

propósito de los cuales se incluye esa información asociada en el margen.

C

Cita. Se diferencia de la palabra del autor de la Carpeta a través de la inser-

Ejemplo. Se utiliza para ilustrar una definición o una afirmación del texto

A K S E I W O R

ción de comillas, para indicar claramente que se trata de otra voz que i ngresa al texto. principal, con el objetivo de que se puedan fijar mejor los conceptos.

Para ampliar. Extiende la explicación a distintos casos o textos como podrían

ser los periodísticos o de otras fuentes.

Actividades. Son ejercicios, investigaciones, encuestas, elaboración de cua-

dros, gráficos, resolución de guías de estudio, etcétera.

Audio. Fragmentos de discursos, entrevistas, registro oral del profesor expli-

cando algún tema, etcétera.

Audiovisual. Videos, documentales, conferencias, fragmentos de películas,

entrevistas, grabaciones, etcétera.

Imagen. Gráficos, esquemas, cuadros, figuras, dibujos, fotografías, etcétera.

Recurso web. Links a sitios o páginas web que resulten una referencia den-

tro del campo disciplinario.

Lectu Lec tura ra obliga obligato toria. ria. Textos completos, capítulos de libros, artículos y papers

que se encuentran digitalizados en el aula virtual.

Lectura recomendada. Bibliografía que no se considera obligatoria y a la que

se puede recurrir para ampliar o profundizar algún tema.

4

5

Índice El autor .................................................................................................7 Introducción...........................................................................................9 Problemática del campo .........................................................................9 Mapa conceptual..................................................................................11 Objetivos del curso ...............................................................................13 1. Gestión como proceso integral ........................................................15

1.1. ¿Qué entendemos por gestión?...................................................... 17 1.2. Gestión y poder.............................................................................23 1.3. Soñar, analizar, planificar, ejecutar, evaluar ....................................27 1.4. La gestión desde una perspectiva comunicacional ...........................31 Referencias bilbiográficas .....................................................................33 2. El medio comunitario entendido como organización ..........................35

2.1. La organización .............................................................................36 2.2. Organización y participación ...........................................................41 2.3. Vocación de incidencia y toma de decisiones ..................................44 2.4. Tensiones en la gestión de las organizaciones ................................46 Referencias bilbiográficas .....................................................................51 3. Mirar desde la comunicación ...........................................................53

3.1. La perspectiva comunicacional: comprender nuestras prácticas .......54 3.2. La mirada comunicacional de la gestión .......................................... 59 3.3. Situaciones de comunicación .........................................................60 3.4. Procesos comunicacionales ...........................................................64 3.5. Lo público como escenario de comunicación ...................................65 Referencias bilbiográficas .....................................................................67 4.Planificar y gestionar ........................................................................69

4.1. La planificación en el marco de la gestión .......................................70 4.2. El concepto de planificación ...........................................................70 4.3. Perspectivas de planificación ......................................................... 72 4.3.1. Planificación normativa ........................................................ 73 4.3.2. Proferencia y prospectiva .................................................... 75 4.3.3. Planificación estratégica situacional .....................................75 4.3.4. El futuro, el tiempo y la prospectiva ......................................77 4.3.5. Futuro deseable, imágenes de futuro ....................................80 4.3.6. Actuar colectivamente .........................................................84 4.3.7. Mirar lejos ..........................................................................86 4.3.8. El destino ...........................................................................88 4.3.9. Futuros múltiples ................................................................89 4.4. Desarrollos metodológicos de la planificación .................................90 4.4.1. Soñar futuros......................................................................90 4.4.2. Analizar: diagnóstico y análisis situacional ............................92 4.4.3. Planificar: el diseño de la acción ..........................................96 Referencias bilbiográficas .....................................................................99

6

5. Propuestas para gestionar .............................................................101

5.1. Soñar .........................................................................................103 5.1.1. Imágenes de futuro ...........................................................103 5.2. Analizar ......................................................................................108 5.3. Planificar ....................................................................................116 5.4. Ejecutar y evaluar ........................................................................118 Referencias bilbiográficas ...................................................................121 6. Estrategias ..................................................................................123

6.1. La noción de estrategia ............................................................... 123 6.1.1. Para planificar y gestionar ................................................. 123 6.1.2. Estrategia como relación ...................................................125 6.1.3. La estrategia como acción .................................................126 6.1.4. Historia del concepto.........................................................126 6.1.5. Creatividad y coherencia .................................................... 132 6.1.6. Tipos de estrategias ..........................................................133 6.1.7. Dimensiones de la estrategia............................................. 133 Referencias bilbiográficas ...................................................................139 Anexo: glosario ..................................................................................141 Referencias bilbiográficas ...................................................................145

7

El autor

Washington Uranga Reparte su trabajo profesional entre el periodismo, la actividad académica en grado y posgrado, la investigación de la comunicación y la asesoría en temas de comunicación a gobiernos, entidades públicas y organizaciones sociales. Es docente en la UNQ, en la UNLP y en la UBA. Fue director de la Maestría en Planificación y Gestión de Procesos Comunicacionales en la UNLP y Director de la Maestría en Periodismo en la UBA. Su campo de especialización son los temas de comunicación, ciudadanía y participación y la planificación de procesos comunicacionales. Es Presidente del Instituto Latinoamericano de Comunicación para el Desarrollo (ILCD) desde noviembre del 2011.

Planificación y gestión

Washington Uranga

8


Washington Uranga

9

Introducción

Las experiencias de planificación y de gestión que circulan con mayor frecuencia en los espacios gerenciales y en no pocos ámbitos académicos suelen estar apoyadas en el desarrollo de capacidades y habilidades para la optimización de los recursos en la consecución pragmática de los objetivos, relegando a un segundo plano los logros referidos a la comunidad y a sus derechos, y al ser humano como protagonista de tales derechos. Hemos realizado este trabajo anclado en una perspectiva de derechos que construye una propuesta de planificación y de gestión poniendo la mirada en el sujeto, en el ser humano, como centro de los procesos históricos. El hombre y la mujer, artífices y tejedores de la historia, en su práctica cotidiana desarrollan conocimientos, producen saberes que luego permiten cambiar los escenarios en que vivimos, aproximarlos a los sueños y a los deseos de mejor calidad de vida, de vigencia plena de derechos. Estamos hablando del ser humano-sujeto con capacidad de transformar el mundo que lo rodea y, en ese movimiento, modificarse a sí mismo. En la práctica histórica el conocimiento se produce en relación, en comunicación, con los otros y con las otras, con la comunidad, y en diálogo con el contexto, con la comunidad de referencia. Gestionar, más allá de los aspectos técnicos o instrumentales, hace referencia a gestionar la vida, a encontrar los modos de actuación que permitan arribar a escenarios futuros en los que se concreten los sueños, la utopía de la plenitud de derechos. Desde esta mirada, gestionar y planificar constituyen modos de intervención en las prácticas sociales, procesos de lucha, herramientas de trabajo para alcanzar los propósitos de transformación. Son también los andariveles que marcan el camino para concretar deseos, sueños, utopías. La gestión puede entenderse también como un intento de encauzar las prácticas sociales, como la pretensión de introducir inteligibilidad a la complejidad y al dinamismo de las relaciones humanas, de la historia. Las prácticas humanas se nos ofrecen como un dilema por resolver. La gestión intenta ser una respuesta que permita comprenderlas y encaminarlas hacia objetivos de transformación. Todo lo que aquí se expone es el resultado de experiencias. En el traba jo están presentes muchos debates, intercambios, investigaciones y saberes compartidos con los equipos de cátedra del Taller de Planificación de Procesos Comunicacionales de la UNLP y del Taller de la Orientación de Políticas y Planificación de la Comunicación de la UBA. A todos ellos, nuestro reconocimiento y agradecimiento por las enseñanzas y por la generosidad puesta de manifiesto.

Problemática del campo Esta Carpeta de trabajo está atravesada por varias tensiones que surgen de la necesidad de hacer comprensible una propuesta de gestión que mire ante todo al hombre como sujeto de derecho y artífice de su propio destino, y, al mismo tiempo, mostrar procedimientos y herramientas que sean útiles para Planificación y gestión

Washington Uranga

10

gestionar los medios comunitarios entendidos como organizaciones. Todo lo anterior está apoyado en una perspectiva comunicacional, es decir, una mirada comunicacional sobre las prácticas, y en un enfoque prospectivo estratégico que habilite alcances de mediano y largo pl azo ubicados por encima de las meras coyunturas. La traducción podría ser: gestión y planificación de procesos comunicacionales.


Washington Uranga

11

Mapa conceptual


Washington Uranga

12


Washington Uranga

13

Objetivos del curso

Objetivos General: • Incorporar nociones y herramientas metodológicas para la gestión y la planificación de los medios comunitarios al servicio de la comunidad. Específícos: • Reflexionar sobre los conceptos básicos de la gestión en su integralidad y en relación con el medio comunitario. • Incorporar elementos para comprender que la comunicación es una perspectiva de análisis tanto para las prácticas sociales como para las organizaciones. • Incorporar información básica sobre planificación, las diferentes acepciones que existen y la base de las diferencias. • Comprender los desarrollos y propuestas metodológicas para la gestión de medios comunitarios, indicando también las herramientas que contribuyen a la puesta en práctica de cada una de ellas. • Reflexionar acerca de las estrategias, sus diferentes significados y su aplicación en el desarrollo de la planificación y la gestión.


Washington Uranga

14


Washington Uranga

15

1 Gestión como proceso integral Objetivos • Generar reflexiones sobre la gestión como proceso y su integralidad. • Visualizar la gestión como una acción colectiva en el marco de las organi-

zaciones y los medios comunitarios, mediante la cual se ejerce el poder, y como una actitud, un procedimiento destinado a la toma de decisiones, la orientación de las acciones y la administración de recursos.

Introducción El concepto de gestión remite a muy diferentes acepciones, pero en los últimos años se lo encuentra referido cada vez más al gerenciamiento (management en inglés) vinculado a las empresas y asociado a la administración de los recursos en función de la optimización de las ganancias. Este es el resultado del avance de las concepciones liberales en la sociedad y de la instalación de la idea del éxito asociada al pragmatismo económico de las empresas con fines exclusivos de lucro. Al mismo tiempo, la gestión se ha planteado como una actividad técnica, realizada por personas que han desarrollado habilidades gerenciales que, en el mejor de los casos, incluyen destrezas para la conducción de grupos humanos. Desde esa perspectiva, lo que se denomina gestión está explícitamente separado de cualquier connotación política, como si la gestión estuviese descontaminada y alejada del ejercicio del poder. En las organizaciones, la necesidad de alcanzar inmediatos resultados suele obstaculizar las miradas de mediano y largo plazo en detrimento de la perspectiva política. En este caso, las estrategias pueden quedar subordinadas al logro de éxitos a corto plazo que muchas veces no aportan sostenibilidad y no conducen al fortalecimiento político institucional. En esta unidad, pretendemos tomar distancia de las concepciones anteriores para entender la gestión en la mayor complejidad posible, no solamente desde una mirada eficientista y pragmática, sino sobre todo desde una perspectiva en la que se problematice el ejercicio del poder en los ámbitos organizacionales. Nos interesa discutir la gestión vinculada con el ejercicio del poder en las organizaciones, en las comunidades y en los medios comunitarios y por parte de estos, contemplando el fortalecimiento del proyecto político institucional con mirada de mediano y largo plazo.


Washington Uranga

16

C

La gestión implica una concepción y una práctica respecto del poder, de la administración del mismo y de la forma de construir consensos y hegemonías dentro de una determinada organización. (VILLAMAYOR Y LAMAS, 1998:29).

Podemos decir, entonces, que los diferentes estilos de gestión están directamente relacionados con la forma de comprender y ejercer el poder. Así entendida, la gestión es una acción política en la conducción y organización de un proyecto comunitario que incluye perspectivas y aspectos políticos. Quien se defina como gestor y no se entienda a sí mismo como agente de cambio, es decir, como actor político, está claramente desubicado respecto del rol que quiere jugar en la sociedad, en su organización o en el medio para el cual trabaja.

LEER CON ATENCIÓN

LC Gestionar es el arte de hacer posible un rumbo y alcanzar una meta en medio de las dificultades y de la imprevisibilidad de los acontecimientos. Para ello es necesario ponderar, negociar y producir siempre nuevos consensos. […] en ese sentido, cuando nos referimos a la gestión estamos hablando de una acción política. (URANGA, 2004)

Nos interesa también plantear la gestión como un proceso integral, que encierra diferentes fases que van desde la construcción de imágenes de futuro (soñar), pasando por el análisis situacional (discernir) y la planificación, hasta la puesta en marcha (ejecución) y la evaluación de las acciones ejecutadas. Dichas fases están totalmente implicadas entre sí las unas con las otras, y si bien para su comprensión pueden exponerse de manera secuencial, es necesario advertir que en la práctica muchas de esas etapas se dan de manera simultánea. Por último, es importante tener en cuenta que, tanto en el desarrollo de esta unidad, como en el planteo general de todo el material, el concepto de gestión está claramente asociado a una tarea complementaria, colaborativa y participativa de los actores del espacio comunitario, independientemente del lugar funcional que ocupe cada uno y sin importar si esa labor conjunta se da de manera circunscripta a una pequeña localidad, a un espacio territorial extendido en una región o país, en un medio, un proyecto o actividad comunitaria, de manera presencial o bien a través de enlaces virtuales.


Washington Uranga

17

PARA REFLEXIONAR

La gestión es siempre una tarea colectiva que compromete:

P• •

C

A distintos actores del ámbito comunitario, desde diferentes saberes, capacidades y habilidades. La relación de la organización –pero también de cada uno de sus integrantes– con el entorno, es decir, con su contexto de actuación.

La gestión es un juego de consensos, disensos y transformaciones que implican a toda la institución y a todos sus integrantes. La gestión no se restringe a una mirada interna de la organización, sino que resulta también del análisis de las relaciones que se constituyen entre la misma organización (como tal) y su contexto, por una parte, y de las relaciones que cada uno de sus miembros generan en el entorno, por otra. (VILLAMAYOR Y LAMAS, 1998:30)

1.1. ¿Qué entendemos por gestión? Gestión es el conjunto de acciones y procedimientos para la toma de decisiones, mediante los cuales los actores, en relación directa con la cuota de poder que cada uno de ellos ejerce en un espacio organizacional, ponen en juego sus capacidades, habilidades y recursos, organizados en forma de estrategias, para encaminar la marcha de la institución hacia los objetivos deseados y soñados.

PARA REFLEXIONAR

P

En el marco de las organizaciones es sumamente importante mantener una reflexión permanente sobre la vigencia del objetivo y del horizonte originales para actualizarlos a la situación presente, sin abandonar ni desvirtuar los propósitos fundacionales en medio de las urgencias que surgen en la cotidianeidad.

Para hacerlo, aquellos tomadores de decisiones a los que llamaremos gestores para identificarlos como los responsables del proceso, no solo tienen en cuenta la situación particular del grupo, el medio o la organización comunitaria, sino también los escenarios en los que se mueven, el entorno y las múltiples vinculaciones que configuran una red de relaciones.


Washington Uranga

18

LEER CON ATENCIÓN

L

La gestión no es, en consecuencia, una acción hacia adentro de la organización o del proyecto, y aislada de los escenarios circundantes. La gestión es una labor que necesariamente tiene en cuenta el adentro y el afuera, nunca como dos campos separados, sino como realidades complementarias que se inciden mutuamente.

Además de considerar las vinculaciones institucionales, es necesario mirar también a las relaciones que –dependiendo de cada caso– cada uno de los miembros del grupo o de la organización tienen con el entorno. Por ejemplo, si Martín, Andrea y Cecilia son los responsables de la organización “X”, no solo interesa saber cómo actúan y cómo se relacionan en tanto grupo gestor, sino que también será vital establecer qué tipo de relaciones, de vinculaciones, de actitudes tiene cada uno de ellos con otros actores ubicados en el mismo escenario y que inciden sobre las acciones y la práctica de “X”. Es lo que podemos denominar una trama de relaciones. De esta manera, se va configurando la trama de la gestión.

I

Por eso, cuando nos referimos a la gestión, siempre estamos aludiendo a una doble complejidad: la propia de los sujetos involucrados y, al mismo tiempo, de la situación-contexto, es decir, el escenario de actuación, en el que todos se encuentran involucrados. Esta complejidad de situaciones es lo que podemos denominar la trama, entendida como una red o una malla de la gestión, para oponerla a la linealidad. No hay un solo y único camino para desarrollar la gestión. Hay siempre multiplicidad de opciones y posibilidades, y todas ellas pueden ser válidas. Cualquier camino que tomemos no está totalmente desvinculado de otros posiPlanificación y gestión

Washington Uranga

19

bles, pero elegimos un recorrido en función de nuestras decisiones de gestión y de la evaluación que hacemos de la propia situación, de la correlación de fuerzas en términos de poder, de los recursos y de las posibilidades. Es la práctica del discernimiento, pero también de la libertad. El verbo gestionar expresa una acción que bien puede rastrearse en la raíz latina “gerere”, entendida como llevar adelante, cargar, pero también librar una guerra, trabar combate. Se puede leer como un arte. El arte de generar aquello que imaginamos, pero también el arte de eliminar todo aquello que impide alcanzar determinados objetivos. Lamentablemente en las últimas décadas, la idea de gestión ha estado por demás asimilada a los actores de guerra y a la eliminación del adversario o del diferente, entendido como “enemigo”.

PARA REFLEXIONAR

P W

Luego de investigar el minijuego del recurso web responder a las siguientes preguntas: ¿Cómo cree que está construida la idea de gestión en el videojuego del recurso web? ¿Cuál cree que es el objetivo? ¿En qué consiste el éxito?

Meloleo.com http://www.meloleo.com/warlight-juego-gestion-de-guerra-mundial [consulta: 18 enero 2012]. Descripción: página web que contiene minijuegos y juegos flash.

Preferimos insistir, por razones éticas, pero también prácticas vinculadas al desarrollo de posibilidades y a la optimización de los recursos, en una idea de gestión definida como la acción o las acciones destinadas a organizar y coordinar decisiones en función de la imagen de futuro probable y deseable, a partir de la base de poder con la que se cuenta. Así entendida, la gestión es una tarea que, desde una mirada positiva, apunta siempre a un cambio en la línea de los propósitos grupales y/u organizacionales. Y este cambio es una responsabilidad que compete tanto a los individuos como a los actores sociales y organizacionales, al ámbito en el que Planificación y gestión

Washington Uranga

20

cada uno de ellos se desempeña y al contexto en que unos y otros (sujetos y organizaciones) están incluidos. Por gestión también puede entenderse la generación de acciones que, de manera indirecta, incidan sobre un determinado escenario para variar las condiciones en las que nuestra organización o grupo quiere trabajar. Por ejemplo, si queremos realizar un festival popular en nuestra comunidad podemos gestionar acciones destinadas a crear condiciones en el municipio y en las organizaciones de base, promoviendo el respaldo de otras organizaciones a la iniciativa y animando a la manifestación pública de voluntades a favor de la propuesta.

LEER CON ATENCIÓN

L

Esto también es gestionar: promover procesos de movilización social para la incidencia a favor de una determinada propuesta.

Alguien puede decir también que gestionar es como construir un camino o un puente. Es buscar y encontrar los medios y las acciones más pertinentes y adecuadas para relacionar, a partir del análisis situacional y la planificación, las trayectorias más adecuadas para vincular el horizonte soñado y deseado con el presente. En este sentido, Ramón Martínez Guarino sostiene que:

C

[…] en materia de gestión o de estrategias de gestión no existen recetas preestablecidas. En general, no hay un solo camino para llegar a un destino. Tampoco se puede decir que el camino está predeterminado. Puede haber ventajas o preferencias derivadas de situaciones concretas, por las coyunturas de un momento o lugar. (MARTÍNEZ GUARINO, 1996: 23 )

Existen múltiples caminos, más de uno de ellos válido, para llegar a la imagen de futuro seleccionada. No estamos exentos de equivocarnos. En eso consiste el riesgo de la gestión. Pero para alcanzar lo que nos proponemos es preciso asumir ese riesgo… porque si acertamos en las decisiones –y así sucede en la mayoría de los casos, siempre y cuando realicemos un proceso participativo y metodológicamente ordenado– culminaremos con el éxito, es decir, con un cambio en el sentido deseado. En este marco, la gestión está directamente asociada a la toma de decisiones. Gestionar es decidir, no siempre en las circunstancias ideales. Gestionar es decidir tratando de elegir las mejores condiciones y el momento adecuado para hacerlo, pero sabiendo que no siempre ello resulta posible. Es, al mismo tiempo, seleccionar entre varias alternativas, es decir, optar por una y descartar otras. Ramón Martínez Guarino sostiene que “resolver el cómo es resolver la gestión” y desde esa mirada define la gestión como:


Washington Uranga

21

C

“[…] aquella capacidad que tienen hombres y mujeres para lograr sus objetivos mediante procesos conscientes e inteligentes”. ( MARTÍNEZ GUARINO, 1996: 14)

Podemos agregar a lo anterior algunas características propias de la gestión: • Es un proceso permanente, es decir, que abarca la visualización de la tarea

por realizar, atraviesa la construcción de imágenes de futuro entendidas como el horizonte por alcanzar, el análisis situacional, la planificación, la ejecución y la evaluación, incluyendo la ponderación de los posibles impactos de las acciones realizadas. • Es integral porque, independientemente de la fase o de la etapa, es un proceso de intervención que tiene que contemplar la simultaneidad de las acciones y, sobre todo, la integralidad de vida de los sujetos involucrados, en tanto gestores, pero también como participantes desde otros lugares del proceso. • Está orientada a obtener resultados, entendiendo por ello el logro de los objetivos políticos institucionales de cambio planteados en la imagen de futuro del medio comunitario, de la organización o de la comunidad.

PARA AMPLIAR

A

Para profundizar sobre el proceso de intervención se puede ver el siguiente texto: Uranga , W. “ Intervenir desde la comunicación “, [ en línea ]. En: Cuaderno de cátedra del Taller de Planificación de Procesos Comunicacionales . FPyCS, UNLP. 2012. Disponible en: http://goo. gl/Fo5zX [Consulta: 29 de abril de 2012].

Gestionar es hacer o hacer hacer , pero el concepto siempre está vinculado con la ejecución. Por este motivo, toda reflexión sobre la gestión, tomada en su sentido integral tal como aquí lo estamos planteando, entrecruza necesariamente otros temas, como el conflicto, el poder, la participación, la democracia y, en síntesis, la complejidad como paradigma. Fragmento de Edgar Morin sobre el pensamiento: ¿A qué llamamos “complejo”? Llamamos compleja a una cosa embrollada, incomprensible, incierta; tan incierta que somos incapaces de darle una definición. Algunos piensan muy ingenuamente que el pensamiento complejo se propaga y se fortalece porque cada vez oímos decir más: “Ah, ¿sabe usted? Esto es muy complejo”. Pero cuando decimos “Es muy complejo”, en realidad, queremos decir: “Soy incapaz de responderle”. Ahora bien, el pensamiento complejo es el que intenta responder al desafío de la complejidad y no el que constata la incapacidad de responder. Registra dos cosas a las que hay que responder. La primera es lo incierto. Es decir, un pensamiento empujado a batirse en duelo para poder copular con lo real. ¿Cómo batirse en duelo y copular a la vez? Aquí también está lo Planificación y gestión

Washington Uranga

22

complejo, como nos mostró Delacroix en su bellísimo cuadro de la iglesia Saint-Sulpice, La lucha de Jacob contra el ángel . Al mirar esta pintura, ustedes se preguntan: ¿Están copulando? ¿Están luchando? Es exactamente eso; la lucha contra la incertidumbre; y, por la otra, cómo el modo de pensamiento reductor y compartimentador muestra cada vez más sus límites y su ceguera, debéis abordar lo complejo en el sentido literal de la palabra complexus –lo que se teje unido–. Blaise Pascal, en el siglo xvii, escribía lo que para él debía ser una evidencia: “Todas las cosas más alejadas están unidas insensiblemente las unas a las otras, todas las cosas son ayudadas y ayudantes, causadas y causantes”, con lo cual estaba introduciendo ya entonces el concepto de “retroacción”. Sigue Pascal: “Tengo por imposible conocer las partes si no conozco el todo, como conocer el todo si no conozco particularmente las partes”. Pascal comprendía, por tanto, que el conocimiento era un ir y venir del todo a las partes y de las partes al todo: es la ligazón, es decir, la capacidad de contextualizar, de situar un conocimiento y una información en su contexto para que tomen sentido. ¿Por qué tenemos cada vez más dificultad para utilizar nuestras capacidades cognitivas para que funcionen siempre contextualizando y globalizando? Porque padecemos cada vez más la marca del pensamiento disyuntivo, del pensamiento reductor y del pensamiento lineal, cuando en nuestra era planetaria los problemas están cada vez más ligados los unos a los otros. No hemos aprendido lo que decía Pascal, sino lo que decía Descartes, es decir, que hace falta separar para conocer. Hay que separar la ciencia y la filosofía, hay que separar las disciplinas, hay que separar los objetos, hay que separar los elementos… Sí, pero a condición de que lo separado vuelva a unirse de nuevo. Ahora bien, hoy, se trata de una separación con una compartimentación hermética. Nos domina el pensamiento fragmentario, que aísla una y otra vez fragmentos en el interior del mundo y recorta la realidad longitudinalmente, en rodajas económicas, técnicas, etc. Este pensamiento tecnocientífico que ignora los seres, las gentes, las culturas, es evidentemente incapaz de comprender los problemas de estas etnias sociocéntricas, de la misma forma que las etnias sociocéntricas son incapaces de conocer los problemas ligados a la técnica. Es este tipo de pensamiento el que ha invadido a la política. Todo ello, hoy, nos sitúa en una situación muy grave. Desde este punto de vista, el imperativo es el de religar. El pensamiento complejo se esfuerza por religar. Sobre el plano mismo de la acción y de la política, mi diagnóstico es que nos encontramos frente a un combate entre las fuerzas de asociación y las fuerzas de la dislocación. Solidaridad o barbarie. Vamos a morir por la falta de solidaridad. Vamos a morir, igualmente, por la falta de una reforma del pensamiento. ¿Por qué es un problema del pensamiento? Porque las alternativas clásicas bloquean el pensamiento. Realismo y utopía son dos antinomias que se excluyen la una de la otra según el modo de pensamiento recibido. ¿Sois realistas? Nada de utopía. ¿Sois utópicos? Nada de realismo. Ocurre lo mismo con lo uno y lo múltiple. Unos solo saben homogeneizar y unificar abstractamente; los otros ven bien, en efecto, la diversidad, pero la ven compartimentada. El problema es la incapacidad de pensar la complejidad. Es el gran desafío al que debemos enfrentarnos. ( Morin, 2010: 126)


Washington Uranga

23

I

Jacob contra el ángel, por Delacroix

LECTURA RECOMENDADA

R

Morin, E. (2010), “Realismo y utopía”, en ¿Ha ¿Hacia cia el abismo abismo?? Globali Globalizac zación ión en el siglo siglo XXI , Paidós, Madrid.

Como bien dice Morin, la fragmentación del pensamiento y de la acción es uno de los obstáculos más importantes importantes para la comprensión y también para la acción. De allí nuestra insistencia en que la gestión tiene que trabajar desde la complejidad colaborando a religar las partes desde una mirada integral. No es extraño escuchar la afirmación de que “yo soy una persona de acción” o bien, que “soy una mujer (un hombre) que está en la ejecución”. Estas afirmaciones son válidas siempre y cuando quien las pronuncia no pierda de vista que la acción o la ejecución requiere de un concepto, una idea, un sueño, un horizonte hacia el cual se quiere marchar, y de análisis contextuales y organizacionales que habiliten la toma de las mejores decisiones en función de lo que se pretende. La acción y la ejecución no pueden dejar de lado una mirada atenta a la complejidad como contexto determinante de las decisiones.

1.2. Gestión y poder Lo señalábamos en la introducción introducción a a esta unidad: la gestión está permanentemente atravesada por el ejercicio del de l poder. La gestión se hace visible a través de las acciones, las alianzas y las nuevas configuraciones, las relaciones, los equilibrios y las asimetrías del poder en el espacio social, en el ámbito de Planificación y gestión

Washington Uranga

24

actuación, en las organizaciones y en los proyectos comunitarios en los que estamos trabajando. El poder, en este caso, no está referido solamente al ámbito de los actores como sujetos individuales, sino que implica el entramado de las relaciones sociales y de las condiciones materiales en que se concreta la gestión. No basta con la voluntad de ser y existir de una comunidad, de un pueblo, para cambiar el rumbo de determinados acontecimientos cuando existen estructuras económicas, sociales o militares que lo impiden y que gestionan hacia otro lugar o en favor de sus propios intereses. Partimos de la perspectiva de que el poder está en medio de las relaciones, se da y se construye en medio de ellas, en el sentido que lo presenta Pierre Bourdieu.

LECTURA OBLIGATORIA

O

“Sobre el poder simbólico”, en Intelectuales, política y poder , traducción de Alicia Gutiérrez, Buenos Aires, UBA/ Eudeba, pp. 65-73. Bourdieu, P. (2000),

Vista desde esta perspectiva, la gestión debe analizarse, no tanto como “ejercicio” del poder, sino más bien como manifestación de las relaciones de poder existentes y resultantes a través de acciones ordenadas en función de la voluntad de uno o varios actores, protagonistas del escenario de actuación. Voluntad de ser y voluntad de incidir viven en permanente tensión en el proceso de gestión. Pero ambas están atravesadas por factores estructurales y condiciones materiales. Es decir, por los condicionamientos externos e internos, por las formas que tenemos de organizarnos y por la disponibilidad de recursos de todo tipo con los que contamos o de los que carecemos. Articulación, negociación, concertación (fragmento) Lo que es aportado específicamente por cada actor es también su base de poder en ese escenario de interacción. Cuanto más imprescindible es un actor social en el escenario, por lo que aporta a él, mayor será su poder latente en la interacción. ¿Por qué? Porque si su aporte es muy imprescindible, él puede usar la amenaza de abandonar la interacción o de irse de ese escenario de gestión, para lograr lo que quiere; y en ese caso la continuación de la interacción o del proyecto ya no sería viable, se caería, fracasaría. Ante el temor de que se efectivice esta amenaza latente, los otros actores tenderían a aceptar los puntos de vista, las opiniones o las decisiones de aquel actor social que ven como imprescindible, aunque este no hubiese explicitado tal amenaza. Aunque todos esos aportes –recursos, conocimientos, capacidades de acción– puedan ser necesarios para llevar a buen término la interacción o el proyecto, no todos esos aportes son igualmente imprescindibles, ni todos los actores con capacidad de aportarlos tienen igual grado de imprescindibilidad. ¿Cómo estimar o medir el poder latente que tiene un actor en un escenario particular? Por un lado, hay que considerar el grado de centralidad de su aporte en el campo concreto que se procesa en ese escenario. Es muy alto el grado de centralidad si ese aporte específico es indispensable, no puede ser sustituido por ningún otro: sin él el proyecto o la interacción no puede avanzar o no es viable. […] Por otro lado, hay que considerar el


Washington Uranga

25

grado de concentración del control sobre cada aporte –recurso, conocimientos, capacidad de acción. Un recurso puede estar controlado por un solo actor, que entonces ejerce el monopolio sobre él. LECTURA OBLIGATORIA

R

Robirosa, M., “Articulación, negociación, concertación” , [en línea]. En Robirosa, M.

y Pascuchi, J., Met Metodol odología ogía de la gestión ambiental ambiental metropolitana. metropolitana. s/f. Disponible en: http://www.posgradofadu.com.ar/archivos/biblio_doc/2.Articulacion_Negociacion_ ht tp://www.posgradofadu.com.ar/archivos/biblio_doc/2.Articulacion_Negociacion_ Concertacion.pdf Concertacion .pdf [consulta: 12 marzo 2012].

Toda gestión implica voluntad de incidencia y exige tomar decisiones para influir en el desarrollo de los acontecimientos.

LECTURA RECOMENDADA

R

Sirker, K. (editora),

“Incidencia política, comunicación y formación de coaliciones”, [en línea]. En: Curso de Empoderamiento Comunitario e Inclusión Social . The Word Bank Group. 2002. Disponible en ht http://info.worldbank.org/etools/docs/library/109182/ tp://info.worldbank.org/etools/docs/library/109182/ SPAN-AdvocacyModule.pdf [Consulta: [Consulta: 12 enero 2012].

Desde esta perspectiva se puede pued e decir entonces que la gestión es una acumulación de prácticas llevadas adelante por actores que buscan proyectarse, es decir, trascender su individualidad para ejercer influencia, para incidir, sobre lo organizacional y lo social. La voluntad de incidencia puede ser ejercida de manera distinta de acuerdo con las perspectivas de cada uno de los gestores y se trata de un proceso acumulativo. Por este motivo, incidencia es mucho más que una sola acción. Es siempre el resultado de un proceso que requiere estrategias variadas implementadas en el tiempo con mucha creatividad y persistencia. En este sentido, se puede leer la incidencia como una estrategia o como una herramienta de participación real de la ciudadanía, en algunos casos, de los miembros de una comunidad o de una organización, en nuestro caso, para influir en la toma de decisiones de quienes tienen el poder y las atribuciones para adoptarlas.


Washington Uranga

Voluntad de incidencia se refiere a los esfuerzos organizados para, mediante la persuasión y la presión, ganar acceso y generar influencia sobre las personas que tienen poder de decisión en la formulación de orientaciones para un grupo, una comunidad o una organización.

26

LEER CON ATENCIÓN

L LoC político es un concepto y la política es una actividad. Y pensamos que el concepto de lo político describe la forma como en todos los escenarios de nuestra vida tomamos decisiones y hacemos ejercicios del poder. Si así entendemos el concepto, la política la hacemos a través de todas las actividades que realizamos para tomar decisiones y ejercer el poder. Y eso se aplica tanto en las decisiones más personales, familiares, como en las decisiones más colectivas, comunitarias y sociales. (Aler, 2011: 15-16)

¿Se puede separar la gestión en las organizaciones, la gestión de los medios comunitarios, de la forma de vivir de los sujetos? ¿Se pueden usar criterios y parámetros diferentes o contradictorios para lo organizacional y para lo personal? Toda gestión pone en juego, en primer lugar, la capacidad y la necesidad de cada uno y de cada una, de cada sujeto comprendido como actor social, de tomar las propias decisiones en función de la satisfacción y la realización personal y, también, y al mismo tiempo, de su relación con los otros actores que se mueven en el escenario cotidiano. Gestionar la propia existencia es inseparable de la gestión social y de las organizaciones y de los medios y proyectos comunitarios. Todas las decisiones que se toman (la gestión) tienen incidencia en el plano social e institucional (las organizaciones, los medios, los proyectos) y en el plano personal (la existencia). Quien no gestiona su propia existencia no puede gestionar tampoco en lo social y en lo colectivo. Por esta razón, decimos que la gestión está directa y profundamente ligada a los seres humanos, con todas sus características y complejidades. En la gestión, la complejidad de los sujetos se entrecruza y se asocia con la complejidad de los escenarios, de las organizaciones, de las comunidades y de los medios que se van a gestionar.


Washington Uranga

27

LEER CON ATENCIÓN

LC Siempre tenemos que tratar de encontrar el equilibrio entre el grupo y los individuos, entre las necesidades de las personas y las necesidades de la radio. El absoluto privilegio de las dos es, a la larga, perjudicial. Porque si privilegiamos a las personas, es muy difícil orientar la marcha de la radio (siempre hay tareas que nadie quiere hacer, horarios en los que nadie quiere venir, responsabilidades de las que todos huimos). Y si siempre privilegiamos las necesidades de la organización, las personas nos terminamos cansando y a la larga perdiendo entusiasmo en el proyecto. (LAMAS, 2007)

Lo indvidual y lo colectivo, lo individual y lo social están aquí recíprocamente influenciados y condicionados. Son dos planos que inciden mutuamente el uno sobre el otro para ir configurando desde allí las características de la gestión. Esto quiere decir que importan los carismas y las opciones de los sujetos de la gestión tomados en forma individual, pero también los procesos de construcción colectiva que se dan entre los diferentes actores participantes, como así también todos aquellos elementos y situaciones propias de contexto social, organizacional y del medio o proyecto comunitario. Las condiciones de una gestión se configuran también por las circunstancias, la formación, la trayectoria y la experiencia de los sujetos, la manera como estos gestionan su vida y su existencia, y la forma como procesan la construcción colectiva de los distintos participantes de la iniciativa de gestión.

1.3. Soñar, analizar, planificar, ejecutar, evaluar La gestión, entendida como proceso integral, supone diferentes fases, etapas o momentos, que podemos describir como soñar, analizar, proyectar, ejecutar y finalmente evaluar… para volver a soñar y, de esta manera, darle continuidad a un proceso que, en realidad, no tiene un final preestablecido. Sobre todo teniendo en cuenta, como decíamos antes, que la gestión es ante todo una actitud mental de la que tenemos que apropiarnos y que se instala en los actores como un modo de pensar y de hacer. De la misma manera se puede decir que estas fases o momentos a los que nos referimos, no son de ningún modo compartimentos estancos o cajas independientes, o instancias absolutamente autónomas las unas de las otras. En la práctica, los momentos se entrecruzan, razón por la cual debemos trabajar metodológicamente para que, aun en la simultaneidad de la acción, sepamos distinguir las diferentes fases y actuar de manera ordenada. Soñar, imaginar el futuro, equivale a construir un horizonte hacia donde queremos caminar. Es, de alguna manera, analizar las posibilidades de cambio que existen para nuestro medio comunitario. Sin embargo, en no pocos casos, las posibilidades de imaginar y de soñar el cambio se encuentran limitadas o Planificación y gestión

Washington Uranga

28

“sujetadas” a los problemas del presente. Hay un cúmulo de situaciones que se agolpan en el día a día, que acaban por agobiarnos y que operan como un gran “rival” de los deseos de cambio, de los horizontes que queremos para nuestro grupo u organización. Es la batalla entre “queremos hacer aquello” contra “no se puede por…” este u otro motivo. Vencer esta dificultad suele convertirse en un problema que llega a inmovilizar a muchos grupos y organizaciones. La forma de superar este obstáculo es asumir que el futuro no está determinado, sino que se está por construir, y que hacerlo supone una práctica de libertad y, al mismo tiempo, de voluntad y de ejercicio del poder. Francisco Mojica nos dice: Francisco Mojica es colombiano y Doctor en Ciencias Humanas de la Universidad de París V. Realizó un posdoctorado en “Prospectiva y estrategia” en el “Laboratoire d’Investigation Prospective et Stratégique” en Francia, bajo la dirección de Michel Godet. Asesora en temas de prospectiva estratégica al Convenio Andrés Bello, organismos estatales y organizaciones privadas en América Latina. Ver http://www. franciscomojica.com

C

[…] es importante precisar que el destino no existe y que los hechos acontecen, no porque tenían que acontecer, sino porque no hicimos nada para que ocurrieran o, al menos, quienes podían evitarlos no pusieron de su parte lo suficiente para impedir que acaecieran. ( MOJICA, 2005: 20)

En general, los autores de prospectiva aseguran que lo que sucede en el presente se explica por nuestras acciones en el pasado. Y concluyen: por el mismo motivo imaginemos qué queremos para nuestro futuro para saber qué tenemos que hacer en el presente. Podemos decir también que una mirada prospectiva nos permite construir nuestro horizonte como “imágenes de futuro” a las que aspiramos alcanzar, partiendo desde la perspectiva del futuro hacia el presente para diseñar, primero, la configuración del futuro deseable, analizar, luego, la situación presente desde ese futuro imaginado y, finalmente, planificar, entendiendo por esto concebir estrategias de acción destinadas a lograr esa imagen de futuro. Por último, llegará el momento de evaluar para ponderar el sentido del cambio logrado. La construcción de imágenes de futuro en una organización, que supone un debate político institucional, no es el fruto del trabajo de una sola persona, sino que es una tarea que tiene que involucrar a la mayor cantidad de miembros de la organización, porque allí se está delineando hacia dónde queremos caminar.

PARA REFLEXIONAR

P

Veamos con atención el siguiente texto. ¿Cómo podríamos superar algunas de las trabas que se plantean?

Soñar futuros para construir el presente (fragmento) La elaboración de las imágenes de futuro por parte de los actores requiere un espacio de voluntad común entre todos, porque de lo contrario no se podrá avanzar realmente en función del cambio. Planificación y gestión

Washington Uranga

29

Este espacio de voluntad común se expresa en las alianzas político institucionales, pero también en prácticas colectivas que vayan configurando modos de ser y actuar similares, es decir, en estilos de gestión y en gestiones compartidas. Es necesaria la construcción de “nosotros” colectivo en el que los actores se sientan implicados. No estamos resolviendo el problema o los problemas de otros, sino nuestros propios problemas aun cuando no seamos afectados directos. Quiere decir que, en cualquier caso, estamos interesados en la resolución de los problemas que se plantean, porque lo que aparece a nuestra vista es una situación que genera oportunidades para trabajar y de la que nuestra organización puede obtener determinado beneficio. Esto incluye que todos los actores involucrados acepten la representación futura como valiosa y se dispongan a generar acciones positivas para alcanzar ese horizonte. Esta imagen de futuro tiene que ser necesariamente motivadora para los actores pero, como es lógico, las actitudes serán disímiles. Habrá quienes la acepten y quienes la rechacen, quienes asuman el riesgo de afrontar las exigencias que demanda caminar en ese sentido y quienes muestren resistencias al cambio. Existen trabas que se plantean al intentar avanzar en esta perspectiva. Algunas de ellas son: • La creencia de que es imposible modificar la realidad y los miedos que se construyen. • El “no se puede” (los burócratas, los padres, las autoridades…) llama a la inmovilidad y justifica el “no te metas”. • La inseguridad. • El temor al ridículo. • La opresión de las costumbres (respeto a la norma y a la convención). • El hábito de recurrir siempre a la autoridad. • La “incapacidad entrenada” (no poder ver las cosas sino en la forma para la cual fuimos capacitados). • La actitud pasiva (inercia, pereza para enunciar ideas). • Miedo a los cambios. • Escasez de conocimientos.

LECTURA RECOMENDADA

R

Soñar futuros para construir el presente , [en línea]. Buenos Aires. 2006. Disponible en http://www.wuranga.com.ar/images/pdfs/son_2006.pdf [consulta: 12 enero 2012]. Uranga, W.

LECTURA OBLIGATORIA Asociación de Comunicadores Sociales Calandria, “La formu-

lación de una visión de futuro compartida”, en: Comunicación en la O planificación y gestión del desarrollo local. Haciendo desarrollo con la

gente , Lima, 2001, p. 7. Disponible en http://www.calandria.org.pe [consulta: 8 enero 2012].


Washington Uranga

30

K

1. a. Vamos a intentar un esfuerzo prospectivo, un ejercicio práctico,

involucrando a varios miembros del medio comunitario, de la organización o de la comunidad en la que estamos insertos, como miembros o como trabajadores. b. Una vez reunido el grupo (es conveniente que sean entre cinco y diez personas, como mínimo y como máximo), cada uno de los participantes dedicará diez minutos a reflexionar en forma particular y, sin comunicarse con el resto de sus compañeros, a escribir en una hoja cómo imagina su propia participación en la organización dentro de diez años. ¿Qué desearía estar haciendo? ¿Qué tipo de actividades desearía estar desarrollando para aportar al logro de los objetivos organizacionales? ¿Cómo se insertaría en el estilo y en la forma organizativa del medio y cómo se relacionaría desde allí con el resto de sus colegas? c. Una vez terminada esta primera etapa cada uno de los/las participantes expone ante todo el grupo lo que trabajó en forma individual, y una persona responsable de la coordinación organiza las ideas en un papel afiche de acuerdo con el siguiente cuadro: Nombre del participante

¿Qué desea hacer en la organización dentro de diez años?

¿Qué tipo de actividades quiere llevar adelante en la organización dentro de diez años?

¿Cómo se inserta mi trabajo en la organización dentro de diez años?

¿Cómo me vinculo con otros colegas de la organización dentro de diez años?

d. Una vez finalizada esta etapa y con todos los elementos a la vista,

grupalmente vamos a responder a las siguientes preguntas: teniendo en cuenta los resultados del trabajo individual y lo que cada uno/a conoce de otros/as integrantes de la organización, ¿qué deseamos y cómo imaginamos nuestra organización dentro de diez años?, ¿cuáles serían sus características principales en cuanto a objetivos y actividades?, ¿cómo imaginan las condiciones contextuales (económicas, políticas, culturales, sociales, etc.) entonces? Describirlas. De la puesta en común, el intercambio y el análisis entre los participantes surgirá sin duda una imagen acerca del contexto de actuación y del futuro organizacional, en la cual se puede precisar con qué organización soñamos y cómo se ubica cada uno/a de los/las participantes en ese escenario. Los sueños, los deseos y los imaginarios tienen que estar seguidos, indefectiblemente, de los pasos que conduzcan a la acción. Nos vamos a preguntar: • ¿En qué situación estamos hoy frente a la imagen de futuro diseñada? A esto lo llamaremos análisis situacional, y nos permitirá establecer la dis-

tancia o las brechas, respecto del futuro deseable y probable. Planificación y gestión

Washington Uranga

31

• ¿Qué acciones debemos emprender y qué cambios tenemos que introducir

en la cultura y en el funcionamiento de nuestra organización o de nuestro proyecto para alcanzar el futuro deseado? Esta será nuestra planificación. • ¿Cómo traducimos en proyectos y actividades la planificación? Será nuestra forma de llevar adelante la ejecución de la gestión, fase en la cual también tendremos que definir el perfil de los y las colegas que deben llevar adelante las diferentes actividades previstas. • ¿De qué manera, con qué indicadores, vamos a medir nuestros aciertos y nuestros errores y, en consecuencia, el éxito de lo que queremos lograr? Esta será nuestra evaluación.

I

Cada uno de estos pasos será objeto de una presentación pormenorizada y será desagregado metodológicamente en las próximas unidades de esta Carpeta de trabajo.

1.4. La gestión desde una perspectiva comunicacional Si entendemos la comunicación como un proceso relacionante entre personas, basado en el intercambio simbólico y en la producción de sentidos en el espacio de esa relación, podemos decir también que comunicación y gestión son dos realidades inseparables. Daniel Prieto Castillo sostiene que “toda gestión comunica y a la vez hay una gestión de comunicación” (Prieto Castillo, 1999: 77).

LECTURA RECOMENDADA

R

Prieto Castillo, D.

“La experiencia de CIESPAL en los años 90”, [en línea]. En: Revista Chasqui , n.o 67, septiembre, Quito. 1999. Pp. 75-78. Disponible en: http:// www.ciespal.net/ciespal/images/files/prietoooo(2).pdf [consulta: 29 de abril 2012].


Washington Uranga

Daniel Prieto Castillo –Doctor en comunicación, educador y comunicador argentino– ha hecho grandes aportes en temas de mediación pedagógica, comunicación y educación.

32

En esta línea de pensamiento, podemos afirmar que la gestión habla de nosotros, de lo que somos y de lo que queremos ser como personas y como organización. Es decir, que nuestra manera de gestionar es una forma de expresarnos, de decir y decirles a nuestros interlocutores. Porque comunicamos cuando hablamos, pero también cuando decidimos permanecer en silencio. Comunicamos con nuestros gestos, con la disposición de los espacios, con nuestras poses, con lo que producimos, con las presencias y con las ausencias, con las decisiones, con la forma de ejercer el poder y la autoridad, con la manera de transmitir conocimientos. Al mismo tiempo, las elecciones que vamos tomando en materia de comunicación (los medios que elegimos, los sentidos que producimos) expresan y configuran un modo de gestión. Gestión y comunicación, comunicación y gestión son dos realidades inseparables en nuestras organizaciones y medios comunitarios.


Washington Uranga

33

Referencias bilbiográficas

ALER (2011), Mirando al espejo. Para remirar el proyecto político comunicativo ,

ALER-SICOM, Asunción. COMUNICADORES SOCIALES CALANDRIA, “La formulación de una visión de futuro compartida”, en: Comunicación en la planificación y gestión del desarrollo local. Haciendo desarrollo con la gente , Lima, 2001, p. 7.

ASOCIACIÓN

DE

Disponible en http://www.calandria.org.pe [consulta: 8 enero 2012]. BOURDIEU, P. (2000), “Sobre el poder simbólico”, en Intelectuales, política y poder , traducción de Alicia Gutiérrez, Buenos Aires, UBA/ Eudeba, pp.

65-73. F ORO

SECTOR SOCIAL (2004), Manual de participación e incidencia para organizaciones de la sociedad civil , Foro del Sector Social, Buenos Aires. DEL

LAMAS, E., en RADIO REVES-Esc. de Ciencias de la Información (2007), Hacer diciendo. UNC, Córdoba: 12 Disponible en: http://www.vivalaradio.org/

gestion-radios-comunitarias/PDFs/GES_produccion_08hacerdiciendo.pdf [consulta: 29 abril 2012]. MARTÍNEZ GUARINO , R. (1996), Estrategias de gestión y microplaneamiento ,

Lumen-Humanitas, Buenos Aires. MOJICA, F. (2005), La construcción del futuro. Concepto y modelo de prospectiva estratégica, territorial y tecnológica, Convenio Andrés Bello, Univ.

Externado de Colombia, Bogotá. MORIN, E. (2010), ¿Hacia el abismo? Globalización en el siglo XXI , Paidós,

Madrid. PRIETO CASTILLO, D. “La experiencia de CIESPAL en los años 90”, [en línea]. En: Revista Chasqui , n.o 67, Quito. 1999. Disponible en: http://www.ciespal.

net/ciespal/images/files/prietoooo(2).pdf [consulta: 29 abril 2012]. ROBIROSA, M., “Articulación, negociación, concertación”, [en línea]. En Robirosa, M. y Pascuchi, J., Metodología de la gestión ambiental metropolitana. s/f.

Disponible en: http://www.posgradofadu.com.ar/archivos/biblio_doc/2. Articulacion_Negociacion_Concertacion.pdf [consulta: 12 marzo 2012]. SIRKER, K. (editora), “Incidencia política, comunicación y formación de coaliciones”, [en línea]. En: Curso de Empoderamiento Comunitario e Inclusión Social . The Word Bank Group. 2002. Disponible en http://info.

worldbank.org/etools/docs/library/109182/SPAN-AdvocacyModule.pdf [Consulta: 12 enero 2012]. URANGA, W., “La comunicación como herramienta de gestión y desarrollo organizacional” [en línea], Conferencia dictada en la Semana de la

Comunicación en las Organizaciones, Universidad Nacional de Rosario (Argentina), 25 de agosto de 2004. Disponible enhttp://www.wuranga.com. ar/index.php?option=com_content&view=article&id=68:la-comunicacioncomo-herramienta-de-gestion-y-desarrollo-organizacional&catid=38:textospropios&Itemid=27 [consulta: 10 enero 2012]. Planificación y gestión

Washington Uranga

34

URANGA, W. Soñar futuros para construir el presente , [en línea]. Buenos

Aires. 2006. Disponible en http://www.wuranga.com.ar/images/pdfs/ son_2006.pdf [consulta: 12 enero 2012]. URANGA, W. “Intervenir desde la comunicación “, [EN LÍNEA]. En: Cuaderno de cátedra del Taller de Planificación de Procesos Comunicacionales . FPyCS,

UNLP. 2012. Disponible en: https://docs.google.com/viewer?a=v&pid=si tes&srcid=ZGVmYXVsdGRvbWFpbnxwcm9jZXNvc2NvbXVuaWNhY2lvbmFs ZXN8Z3g6NzRmMzE5MmY3Y2FmNDY4Mw&pli=1 [Consulta: 29 de abril de 2012]. VILLAMAYOR, C. y Lamas, E. (1998), Gestión de la radio comunitaria y ciudadana,

AMARC-FES, Quito.


Washington Uranga

35

2 El medio comunitario entendido como organización Objetivos • Vincular las nociones presentadas en la unidad 1 (La Gestión como proceso

integral) con la situación de las organizaciones y los medios comunitarios de manera específica. • Reflexionar sobre la situación de los medios comunitarios en tanto y en cuanto organizaciones y las tensiones que plantea la gestión.

Introducción Nuestra preocupación, entendida como el ámbito en el que centramos nuestra mirada en este proceso educativo, son los medios comunitarios. Allí trabajamos, allí nos desempeñamos, son parte esencial de nuestra vida. Pero más allá de concebirlos como “medios” estos espacios son también y fundamentalmente organizaciones. Es decir, instancias de articulación y vinculación entre personas que se reúnen en función de objetivos, propósitos e intereses comunes y que para ello establecen reglas, jerarquías y modos de funcionamiento relacionados con el hacer y la toma de decisiones. Esta es una primera descripción de la organización vista desde sus fines y sus modos organizativos. Pero la organización tiene que mirarse también desde su relación con el contexto histórico en la cual está inserta. El medio comuntario (blog, revista, radio, etc.) no se define solamente por los fines, los propósitos y el modo organizativo que le dieron sus creadores, sino también por la forma como se relaciona con el contexto. Esta relación de diálogo, de vincularidad, entre el adentro y el afuera va dando forma e identidad al medio. Es un proceso creativo, pero a la vez tenso y difícil, que exige permanente atención. Todo ello nos permite (y nos exige) pensar en nuestros medios con relación a su funcionamiento organizacional, partiendo de la base de que, más allá de sus propósitos específicos, estamos hablando de modelos organizacionales que no difieren en mucho de otros que conocemos y han sido ya estudiados y analizados.

de seguir adelante con la lectura, puede ser muy útil mirar a nuesK Antes tro medio comunitario como organización. Lo primero será reconocer 1.

cuáles son los rasgos que corresponden a nuestra identidad. Si podemos trabajar en grupo con otros integrantes de nuestro espacio Planificación y gestión

Washington Uranga

36

sugerimos recorrer este camino: Responder a la pregunta: ¿qué nos caracteriza? Otra manera de plantearlo sería: ¿qué nos hace diferentes de otros? Una vez resuelta la pregunta anterior podemos interrogarnos acerca de: ¿qué nos une? O bien: ¿cuáles son los propósitos que nos mueven a estar juntos y a realizar lo que hacemos? Por último: ¿en qué nos favorece estar juntos? Otro modo de formular la misma pregunta podría ser: ¿qué nos aporta estar organizados? En un primer momento, cada uno de los participantes dedica unos instantes a la reflexión personal y, luego, sintetiza en una palabra (solamente en una) su respuesta a cada uno de los interrogantes. Se escriben las respuestas en una cartulina y se exhiben para que todos las vean. A continuación todo el grupo intenta, utilizando las palabras exhibidas, construir una frase que exprese el sentido del medio comunitario. Luego, todos y todas, pueden comentar sus pareceres y debatir acerca de si lo escrito refleja lo que es, como organización, nuestro medio comunitario.

2.1. La organización Fernando Flores afirma que el vocablo organización se utiliza para “distinguir algo organizado de algo que no está organizado; algo a lo que se le ha dado una estructura para conseguir algún resultado específico, en comparación con algo que carece de una estructura de acción unificada” (Flores, 1994: 14). En la experiencia cotidiana la noción de organización se asocia a la voluntad de las personas de unirse para lograr algo, para hacer alguna actividad, para perseguir algún objetivo. Para los individuos, la organización es al mismo tiempo un lugar de enriquecimiento a partir del diálogo y del intercambio, y un límite autoimpuesto por cuanto supone aceptar reglas y ajustarse a las normas por todos acordadas. Mirado desde la perspectiva de la comunicación y entendiendo el diálogo como principio básico de todo proceso comunicacional (ver unidad 3) la organización es una manera de ordenar los procesos comunicacionales entre actores que persiguen propósitos comunes. Podemos decir también que la organización es una forma de comprender y vivir la comunicación. Flores define la organización como “el lugar donde se producen las conversaciones y estas se entienden como fenómenos sociales en los cuales se realiza el trabajo, esto es, se toman acciones, se hacen juicios y se abren y cierran posibilidades” (Flores, 1994: 15). La organización es un lugar de acción, pero también de pertenencia y de identidad.

“Los grupos humanos pueden servir, entre otras, para cinco cosas: a) para que sus miembros aprendan a hacer tareas y asumir papeles que en su vida anterior nunca tuvieron que ejecutar (por ejemplo, un obrero que siempre obedeció las órdenes del patrón o del capataz, al formar parte de un sindicato va a tener que enfrentarse con la necesidad de tomar decisiones propias, de coordinar una asamblea o de negociar un convenio laboral). b) Para que este aprendizaje se haga con menos miedo del que tenemos al aprender algo nuevo y desconocido, al saber que somos apoyados por los compañeros. c) Los grupos sirven no solo para aprender nuevos oficios


Washington Uranga

37

y roles, sino también para construir nueva personalidad. Es en los grupos donde se ponen en juego valores y actitudes. Como la familia, los grupos son un lugar donde aprendemos a compartir sentimientos y a medir los límites entre nuestros intereses personales y los de los otros. Por eso los grupos son un mecanismo de socialización y uno de los elementos principales de la organización social . Los grupos sirven de intermediaros entre el individuo y la sociedad. d) Los grupos también sirven para potenciar los recursos que cada uno tiene. La experiencia demuestra que los individuos cuando están solos o aislados se comportan de manera diferente que cuando están en grupo. Incluso la misma persona cambia su forma de actuar según el grupo en el que participe. El grupo aparece como algo distinto que la suma de los individuos que lo componen. El hecho de estar en grupo aporta, pues, un elemento importante, porque en general el grupo produce un “plus” y “un algo más” que se genera por el intercambio de recursos, ideas, capacidades y perspectivas que luego benefician a cada uno de sus miembros, ampliando sus conocimientos y experiencias. e) Más allá de estas funciones posibles y enriquecedoras para el desarrollo personal hay que admitir que muchas veces los grupos pueden servir solo para mantenerse, para subsistir. Aunque no aprendamos nada, nos estanquemos y no se generen sentimientos positivos entre sus miembros, la función de subsistencia puede justificar nuestra permanencia en el grupo”. (Burin, 1998: 28).

José Bernardo Toro nos dice que “las organizaciones son reglas de juego en una sociedad, o más formalmente, son limitaciones ideadas por los hombres y las mujeres que dan forma a la interacción humana. Por consiguiente, estructuran incentivos de intercambio humano, sea político, social o económico” (TORO, s/f: 2). Lo anterior podría traducirse también de la siguiente manera: para lograr determinados objetivos en la sociedad es necesario agruparse, intercambiar, debatir y fijar objetivos. Este es un proceso que modifica a cada sujeto y que, en la interacción, enriquece al cojunto. La organización es también un proceso creativo de innovación, mediante el cual, a partir de la comunicación, se enriquecen tanto las personas como el colectivo.

en una experiencia grupal de la que hayamos participado recienK Pensar temente o estemos participando actualmente. ¿Existen formas acorda2.

das para funcionar? ¿Están explicitadas? ¿Cuáles son? ¿Todos y todas las conocen y las respetan? ¿Se renuevan estos modos y acuerdos de funcionamiento? Sugerimos hacer estas reflexiones en grupo con otros integrantes de nuestro espacio. Cada participante responderá a las preguntas, primero, en forma individual y tomará nota de ellas. En una segunda instancia, se pueden compartir los resultados y sacar conclusiones a partir del diálogo.

C

La libertad no es posible sino en el orden. Pero el único orden que produce libertad es el que yo construyo, en cooperación con otros, para hacer posible la dignidad humana de todos. Esta construcción colectiva ocurre ya sea actuando directamente o a través de representantes confiables. Actuar en cooperación con otros requiere poder crear organización o pertenecer, con sentido, a una organización. Es a través de la organización como las personas se convierten en actores sociales. Por eso su importancia. ( TORO, 2001: 1)


Washington Uranga

38

Los medios comunitarios son organizaciones, pueden leerse como tales porque reúnen todas las características descriptas más arriba.

LEER CON ATENCIÓN

L

Cornelius Castoriadis (19221997), filósofo y psicoanalista. Escribió La institución imaginaria de la sociedad en dos volúmenes publicados en 1983 y 1989.

La organización es siempre un lugar de producción colectiva que surge del diálogo, del intercambio y, sobre todo, de la acción de quienes la integran.

Podemos pensar en las organizaciones también como formas sociales establecidas, que son el resultado de procesos a través de los cuales los i ndividuos definen objetivos comunes. En el marco de la sociedad las organizaciones adquieren formas institucionales diversas (asociaciones civiles, sin fines de lucro, cooperativas, empresas, etc.) y de esta manera cobran institucionalidad. Sin embargo, nunca deberíamos entender a las organizaciones como una obra acabada, como algo ya construido. Tenemos que comprender a las organizaciones siempre como procesos dialécticos, como realidades en permanente movimiento como resultado de la tensión constante entre lo instituido y lo instituyente, siguiendo la noción de Cornelius Castoriadis. Los acuerdos básicos entre los miembros de una organización, que se transforman en valores y son reconocidos como tales por sus integrantes y también por el conjunto social, constituyen la i nstitucionalidad. Puede decirse que es su valor instituido. Pero esta realidad resulta permanentemente subvertida (modificada, cambiada, alterada, desestructurada) por las fuerzas instituyentes que surgen del dinamismo de las relaciones internas, pero también de las interacciones de toda la organización con el contexto en el que está inserta.

Imaginación y creación histórica Todo el universo conceptual de Castoriadis se ordena alrededor de una innovadora teoría de la imaginación. Así, especialmente en La institución imaginaria de la sociedad, va a destacar el papel de los significados imaginarios en la construcción, mantenimiento y cambio del orden de la sociedad. Para Castoriadis la imaginación hace estallar tanto la teoría de la determinación del ser como del saber (Castoriadis –C en sucesivas referencias– 1983, 1989). En su estudio, rastrea en Aristóteles y en Kant la aparición y la marginación filosófica de la imaginación. Dos conclusiones significativas se derivan de su trabajo. En primer lugar, que la imaginación es el origen de lo que puede ser representado y pensado, el origen de lo que llamamos racional. En segundo lugar, que la propiedad fundamental del ser humano es la imaginación libre y desfuncionalizada. La imaginación va a revolucionar su concepción de lo histórico y de lo social. Castoriadis se pregunta qué es lo que mantiene unida a la sociedad, y la respuesta es que la une su institución –el conjunto de normas, valores, lenguaje, procedimientos y métodos de hacer frente a las cosas y de hacer cosas (C, 1988, p. 67)–. Es la institución la que convierte a la materia prima humana en individuos sociales: todos somos fragmentos ambulantes de la institución de nuestra sociedad (C, 1988, p. 68). Así, la autoinstitución de la sociedad es la creación de un mundo humano Planificación y gestión

Washington Uranga

39

y la creación del individuo en quien está masivamente incorporada la institución de la sociedad (C, 1988, p. 99). Esa institución de la sociedad funciona como un todo coherente por la existencia de un magma de significaciones imaginarias sociales (C, 1988, 1989). De esta forma, es la sociedad instituida la que determina las categorías esenciales de lo que pensamos y de cómo lo pensamos, las “metáforas con las que vivimos” (por utilizar la expresión de George Lakoff y Mark Johnson, 1991) y las referencias intelectuales con las que intentamos cambiar la sociedad. Al mismo tiempo, la teoría castoridiana de la imaginación lleva a sostener que la historia no puede ser pensada según el esquema determinista porque es el terreno de la creación (C, 1983). Y la existencia de la creación presupone un imaginario radical en la sociedad que adquiere un poder instituyente y que cabe contraponer a lo ya creado, a lo ya instituido, al sentido que los seres humanos encuentran dado en una sociedad dada. Sin embargo, para Castoriadis la forma instituida de pensar no establece un cierre de lo social sino que es posible, individual y socialmente, cambiar ese pensamiento instituido en nosotros socialmente, mediante una praxis. Es decir, “hay una acción que puede tomar apoyo sobre lo que es para hacer existir lo que queremos ser” y, por tanto, “más allá de una actividad no consciente de sus verdaderos fines y de sus resultados reales, más allá de una técnica que, según sus cálculos exactos, modifica un objeto sin que nada nuevo resulte de él, puede y debe haber una praxis histórica que transforme el mundo transformándose ella misma, que se deje educar educando, que prepare lo nuevo rehusando predeterminarlo, pues sabe que los hombres hacen su propia historia” (C, 1983, p. 96). Por tanto, “hay un uso inmediato de lo simbólico, en el que el sujeto puede dejarse dominar por este, pero hay también un uso lúcido o reflexionado de él” (C, 1983, p. 217). En este marco, la propia teoría como tal es un hacer, el intento siempre incierto de realizar el proyecto de una elucidación del mundo que se apoya en tesis ontológicas ajenas a toda fundamentación metafísica y a todo determinismo (C, 1983)”. (Vera, 1998)

Las organizaciones no son un hecho acabado, terminado. Deben ser entendidas como una práctica, una experiencia, un proceso siempre en construcción. Todos nosotros podemos comprobar este hecho en nuestras propias experiencias. Nadie podría decir que la/s organización/es de la/s que participa (la escuela, la asociación vecinal, el grupo de estudiantes o la comunidad religiosa) ha/n permanecido inalterada/s a lo largo del tiempo. Si revisamos cortos períodos de tiempo, podemos advertir que hay nuevas personas, que los que permanecen modificaron su puntos de vista y sus modos de acción, y que la organización mudó su forma de relacionamiento con el entorno. Si no existen estos y otros indicios que expresan el cambio, es porque la organización ha perdido su dinamismo, está estancada y, seguramente, a punto de entrar en crisis. No es diferente la realidad que constatamos en las organizaciones que sirven de sustento a los medios comunitarios. Estos medios tampoco son una realidad coherente y acabada, tampoco estable. Están siempre en construcción. Por eso hablamos de un todo en permanente transformación. No se trata de un objeto, de una cosa, sino de una práctica que sólo se puede definir en el movimiento continuo de la interacción entre los sujetos que la conforman, entre sí y con el entorno social que los contiene. La organización, entendida como práctica social (ver unidad 3), es el lugar de producción de las significaciones sociales, porque es allí donde se generan las significaciones centrales a través de las cuales sus integrantes perciben


Washington Uranga

40

el mundo, las cosas y los individuos. Es también el lugar de las relaciones sociales, un espacio donde se producen decisiones consideradas legítimas por una colectividad o un grupo social. Por este motivo la organización es un ámbito de toma de decisiones unificadas en relación con los propósitos y los fines para los cuales se constituyó. Dialogamos, acordamos, decidimos. De la misma manera podemos afirmar que la organización, y por extensión el medio comunitario en cuanto tal, es un lugar de identidad, de validación de los modos de ser y actuar de quienes allí participan y una instancia destinada a trascender la individualidad en función de los objetivos colectivos y del servicio a la comunidad. El medio comunitario, entendido como organización, cobra su verdadero sentido a partir de sus propósitos organizacionales, que no se reducen a lo interno, sino que se proyectan a modo de servicio a la comunidad en la que está inserto. La organización, y en este caso, el medio comunitario adquiere sentido, valor y significación a partir de la acción que concreta los propósitos organizacionales. Siguiendo a Lamas y Tordini (2007) podemos reconocer al menos cuatro dimensiones en el medio comunitario: la político cultural, la comunicacional, la económica y la organizacional. Todas ellas forman parte de un conjunto que da sentido al proyecto político insititucional del medio comunitario.

PARA AMPLIAR

A

El diseño colectivo de la gestión. Un proyecto en cuatro dimensiones, [en línea]. Colectivo La Tribu. Buenos Aires. 2007. disponible en: http://www.vivalaradio.org/gestion-radios-comunitarias/organizacion/gestion.html [consulta: 29 abril 2012). Lamas, E. y Tordini, X. ,

LECTURA RECOMENDADA

L

AMARC-ALC, “Sostenibilidad económica”, [en línea]. En: Cara y señal Dossier . 2007. Disponible en: http://www.vivalaradio.org/gestion-radios-comunitarias/PDFs/GES_ org2_sostenibilidad.pdf [consulta: 28 abril 2012].

son los propósitos, objetivos del medio comunitario en el que K ¿Cuáles trabajamos o con el que estamos relacionados? ¿Dónde y de qué manera 3.

están explicitados? ¿En qué acciones quedan de manifiesto esos propósitos? Si la información que tenemos no resulta suficiente para dar cuenta de estas preguntas, podemos realizar una entrevista a algún integrante del medio o de la organización que lo sustenta. Luego comparar los objetivos con las acciones. ¿Existe coherencia? ¿Se puede decir, a primera vista, que se están cumpliendo los propósitos enunciados?


Washington Uranga

41

En el apartado 1.1. de la unidad 1, definimos la gestión como “el conjunto de acciones y procedimientos para la toma de decisiones, mediante los cuales los actores, en relación directa con la cuota de poder que cada uno de ellos ejerce en un espacio organizacional, ponen en juego sus capacidades, habilidades y recursos, organizados en forma de estrategias, para encaminar la marcha de la institución hacia los objetivos deseados y soñados”. La acción define la organización. Porque da cuenta de la coherencia de sus propósitos organizacionales, pero también porque en la dialéctica del relacionamiento con el entorno estos objetivos se configuran de una manera más precisa, práctica y operativa. La experiencia de transformación consolida el sentido y los objetivos organizacionales, aun cuando haya que atravesar por momentos de crisis.

junto a los compañeros y compañeras del medio en el que se K Realizar, desempeña, una lista de actividades consideradas como parte de la ges4.

tión de acuerdo con el concepto que venimos desarrollando hasta aquí. Con la lista en la mano, jerarquizar esas acciones en orden de importancia para el medio, sintetizar aquellas que se superponen e indicar cuáles son imprescindibles para cumplir los objetivos y la misión del medio y cuáles resultan apenas complementarias o superfluas. Es posible que una vez completado este ejercicio podamos observar que hacemos muchas cosas… no siempre útiles o no siempre las más importantes en función de los objetivos que nos hemos trazado como organización.

LECTURA OBLIGATORIA

O

Toro, J. (2001), “La construcción de lo público desde la sociedad civil”, en:

Lo público, una pregunta desde la sociedad civil. Memorias del V encuentro Iberoamericano del Tercer Sector Colombia 2000, Bogotá. Disponible en: http://www.docstoc.com [consulta: 28 abril 2012].

2.2. Organización y participación La gestión se define por la acción. Esto significa que la gestión se expresa en las actividades que realizamos. La gestión de nuestras organizaciones y medios comunitarios está siempre relacionada con la idea de cambio: de nuestro entorno, del contexto, pero también de nuestra propia realidad organizacional. Es, por lo tanto, una responsabilidad y una tarea que involucra y compete a todos los actores, sujetos individuales y colectivos de nuestro medio comunitario en relación, interlocución y vincularidad con los actores del contexto, del espacio, del escenario en el cual el medio está inserto. La pregunta sobre la gestión tiende a encontrar respuestas casi siempre encaminadas hacia el hacer hacia afuera. No obstante, la gestión integral de una organización comprende tanto el afuera como el adentro. También porque no existe disociación posible entre estos dos ámbitos que están absolutamente interconectados y son interdependientes. Planificación y gestión

Washington Uranga

42

“Somos”… lo que mostramos hacia afuera y lo que hacemos hacia dentro de nuestro espacio organizacional. La identidad de nuestro medio se construye en esas dos dimensiones que incluyen el decir y el hacer. Pero lo anterior supone también articulaciones entre el proyecto individual, el proyecto colectivo y el proyecto organizacional y todos estos niveles están relacionados con los modos de participación y de gestión interna de la organización. Cuando alguien decide ingresar a una organización lo hace porque, en principio, supone que en ese ámbito puede desarrollar su proyecto personal. Un locutor puede sumarse a una radio porque este espacio le permite desarrollar sus cualidades y habilidades, y esto le genera satisfacción. Pero no necesariamente esta actividad lo vincula con los propósitos organizacionales. Puede plantearse entonces un primer conflicto entre el interés personal y el colectivo. Se trata de una radio comunitaria y, si bien se apoya en las capacidades individuales y se favorece con los logros personales de sus integrantes, los objetivos colectivos se ponen por encima de los individuales. No quiere decir que este locutor no pueda participar de la radio, pero habrá que estar atento para compatibilizar los proyectos personales con los colectivos teniendo muy claro cuáles son los objetivos predominantes y las prioridades organizacionales. En otros casos entre los miembros de la organización existen coincidencias de intereses. Todos los que allí se encuentran integrados se han sumado a partir de un interés particular y el espacio se constituye a partir de la coincidencia de intereses individuales. El locutor, el periodista y el operador técnico se necesitan mutuamente porque tienen el interés de hacer radio. Han encontrado un interés común que habilita los proyectos personales y hace viable el emprendimiento. Sin embargo, este es un tipo de organización en la que fácilmente surgirán las contradicciones y los conflictos derivados de la pugna entre diferentes propósitos e intereses. La lucha por el poder que allí se entable no será seguramente en función de un proyecto colectivo, sino a partir de los intereses particulares. La perdurabilidad de la organización estará en esta caso sumamente sujeta a los equilibrios de poder y a que cada uno de los integrantes encuentran satisfacción para su proyecto personal. Un tercer nivel de organización, que complejiza y resulta superador de los anteriores, supone la existencia de una conciencia de pertenencia a la organización, entendida en su integralidad con sus fines y sus modos de actuar y gestionar. La incorporación de los miembros se da entonces desde la adhesión a un proyecto colectivo, lo que no implica renunciar a los proyectos personales, pero sí subordinarlos o hacerlos compatibles con los objetivos generales. Para lograr el propósito colectivo, los integrantes tienen que tener conciencia clara de los objetivos por los cuales fue creado el medio, la función social del mismo y del sistema de relaciones internas y externas que deriva de lo anterior. Desde el punto de vista de la participación, este tipo de organización es la que genera los mayores niveles creativos y productivos de los integrantes. Los conflictos persisten, pero su resolución no se remite a los intereses y a los proyectos personales, sino a los sentidos y objetivos comunes.


Washington Uranga

43

LEER CON ATENCIÓN

L

Como podrá verse, los tres niveles de organización hasta aquí desarrollados suponen también tres modos de participación. En el primero de los casos, la participación es instrumental: yo estoy aquí porque me sirve personalmente. En el segundo, la participación es interesada: me sumo al proyecto porque genera condiciones a mi propio desarrollo y existen posibilidades de que se potencien mis capacidades y posibilidades. En último caso, la participación es solidaria: comparto los propósitos organizacionales y mi presencia refuerza tanto los objetivos como la posibilidad de concretar esos propósitos de mejor manera.

Nótese que en ninguno de los casos el interés de participar deja de lado el beneficio personal, pero lo que varía es el sentido y, seguramente, la calidad de esa participación. Podemos clasificar también a las organizaciones en función de sus modos de participación. Un primer modelo puede definirse como instrumental: • Los miembros se integran para cumplir con sus proyectos personales. • Los intereses son individuales y el valor de la organización consiste en hacer posible el cumplimiento de tales objetivos personales. • Para su funcionamiento requiere de normas muy rígidas y de un modelo de gestión centralizado, con mucho poder y capacidad sancionatoria. • Está fácilmente expuesta a los conflictos por el choque de intereses. Un segundo modelo puede definirse como integrador: • Los miembros encuentran un interés común que potencia sus proyectos personales. • No existe un interés general, sino la suma de intereses particulares. • Para el funcionamiento, se celebran acuerdos que expresan la correlación de fuerzas existentes entre los participantes y los equilibrios que de allí se derivan. • El modelo de gestión está subordinado al punto anterior y se ubica en la tensión permanente entre el interés común y el interés personal o particular. Las normas son funcionales a este modelo de gestión. El tercer modelo puede definirse como solidario: • Los miembros se integran conociendo de antemano o contribuyendo a la construcción de un sentido común colectivo. • Los intereses personales quedan subordinados a los intereses colectivos. • El sentido y valor de la organización está puesto en la concreción de los intereses comunes. • Se entiende a la organización como la representación del interés común y se actúa en función de ello. • La organización se piensa a sí misma como un servicio a sus miembros y a la comunidad en la que está inserta. • El sentido y el valor de la organización reside en el servicio que presta, en función de los objetivos colectivos y del servicio para el que fue creada.


Washington Uranga

44

• El modelo de gestión expresa lo colectivo, y el poder reside en los espacios

deliberativos, si bien las decisiones pueden delegarse en órganos ejecutivos o en personas en búsqueda de la eficacia. Las organizaciones son también una forma de reducir los temores que nos asaltan a la hora de intervenir en la realidad. José B. Toro asegura que “las organizaciones y las instituciones nos ayudan a reducir la incertidumbre porque proporcionan una estructura a la vida cotidiana. Constituyen una guía para la interacción humana. Las instituciones definen y limitan el conjunto de comportamientos de los individuos. Estas limitaciones dan forma a la interacción humana” (TORO, s/f: 2). Y a partir de la afirmación anterior, genera varias implicancias y llamados de atención:

C

• Una organización es tanto más útil para la sociedad en la medida en que genere más intercambios con otras organizaciones o con las personas en su vida diaria. • Las organizaciones generan más transacciones útiles y fáciles cuando tienen reglas bien definidas para interactuar, entre sí o con las personas. Limitan adecuadamente la libertad. • Por el contrario, cuando las organizaciones y las instituciones tienen reglas que son ambiguas o contradictorias los intercambios son lentos y costosos en tiempo y dinero. • Mientras más intercambios (transacciones) útiles generen las organizaciones, la sociedad es más dinámica y produce más riqueza. • La participación ciudadana crece cuando las personas pueden hacer más transacciones útiles, ya sean económicas, políticas, sociales o culturales. • La burocracia, en sentido negativo, ocurre cuando las organizaciones y las instituciones vuelven las transacciones lentas y costosas. Por tanto, disminuyen la participación del ciudadano. (Toro, 2001: 2)

LECTURA RECOMENDADA

R

N. (2010), “Capítulo III”, en: Enredando prácticas. Comunicación desde las organizaciones sociales , San Pablo, Buenos Aires, pp. 53-75. Vargas, T., y Zapata ,

2.3. Vocación de incidencia y toma de decisiones Conociendo el universo de los medios comunitarios en América Latina podemos afirmar que gran parte de ellos puede ubicarse en el modelo de organización solidario que explicamos líneas más arriba. Son organizaciones que se construyen escuchando al mundo, abriéndose al diálogo y en permanente interacción con el afuera, sin descuidar las relaciones internas. Es en este sentido que no se trata de organizaciones egoístas, sino solidarias. Del mismo modo, en el marco de sus objetivos, los medios comunitarios construyen proyectos político institucionales a partir de los cuales desean influir en la comunidad más próxima y en la sociedad en general. Es parte de la vocación, pero también del servicio que se pretende brindar. Planificación y gestión

Washington Uranga

45

En la unidad 1, afirmamos que toda gestión implica voluntad de incidencia y exige tomar decisiones para influir en el desarrollo de los acontecimientos, hacia dentro y hacia fuera de nuestras organizaciones y medios comunitarios. La voluntad de incidencia puede ser ejercida hacia dentro de las organizaciones de manera distinta de acuerdo con la perspectiva de cada uno de los gestores y tomando en cuenta el tipo de organizaciones al que aludimos antes. Por ese motivo las decisiones pueden: a) Anular las capacidades y las posibilidades de los individuos en función de la voluntad de incidencia de uno de ellos o de un grupo de ellos.

PARA REFLEXIONAR

P

Un ejemplo típico de lo anterior es la gestión y el poder militar. La frase “las órdenes están para ser cumplidas” pone en evidencia una voluntad de incidencia tal que anula la capacidad de quien la recibe para ejercer su propia voluntad de ser. Quien cumple las órdenes está relevado de pensar por sí mismo. Deja de pensar, de decidir y, en consecuencia, resigna también su voluntad de ser y existir en función de la voluntad de incidencia de otro.

b) Potenciar las capacidades y optimizarlas mediante el análisis situacional y el discernimiento colectivo.

PARA REFLEXIONAR

P

Al poner en práctica la planificación estratégica muchas empresas reconocen hoy que esta última opción es la que resulta más eficaz. Resignan parte de su capacidad de incidencia pero siguen ejerciendo la toma de decisiones. Las capacidades y las posibilidades creativas se potencian a partir del reconocimiento de la diferencia como un valor (principio de alteridad).

Hacia fuera la gestión se hace visible a través de las acciones, las alianzas y las nuevas configuraciones, las relaciones, los equilibrios y las asimetrías del poder en un espacio social y en una organización. Es la manifestación de la vocación y voluntad de incidencia de una organización. El poder no está referido solamente al ámbito de los actores como sujetos individuales, sino que implica el entramado de las relaciones sociales y de las condiciones materiales en las que se concreta la gestión. No basta con la voluntad de ser y de existir de una sociedad para cambiar el rumbo de determinados acontecimientos, cuando existen estructuras económicas, sociales o militares que lo impiden y que gestionan hacia otro lugar o a favor de sus propios intereses. Partimos de la perspectiva de que el poder está en medio de las relaciones, se da y se constituye en medio de ellas. La gestión no podría verse entonces como “ejercicio” del poder, sino más bien como manifestación de las relacioPlanificación y gestión

Washington Uranga

46

nes de poder existentes y resultantes a través de acciones ordenadas en función de la voluntad de incidencia de uno o varios actores sociales. Voluntad de ser y voluntad de incidir viven en permanente tensión en el proceso de la gestión. Pero ambas están atravesadas por factores estructurales y condiciones materiales.

Maria Valéria Rezende, educadora popular brasileña, da cuenta en este testimonio del proceso de la organización comunitaria y la participación en torno a un saber para la solución de un problema común y la construcción del poder. «Me acuerdo de una historia: yo daba clases en un curso de preparación de los misioneros extranjeros que llegaban para trabajar en Brasil. Mi parte era abordar explicaciones políticas de la acción pastoral. Una monja francesa me decía: “Yo no vine para eso, a mí lo político no me interesa nada; yo estoy interesada en la vida de la gente, en las cosas sencillas de la vida de los pobres, en cómo mejorarles la vida; yo soy enfermera, me quiero dedicar a la cuestión de la salud y a la vida espiritual”. Después se fue para un pueblito en el campo, un pueblo muy chiquito dependiente de un municipio. Entonces, empezó a investigar con las mujeres, con la gente de ahí, los conocimientos de medicina natural, psicoterapia, existentes. Empezaron a desarrollar eso, a hacer un huerto medicinal, hacer medicinas, darle consultas a la gente, revitalizar toda esa tradición que había en el pueblo. Y la gente empezó a dejar de ir al municipio más grande a atenderse. Había mucha gente viviendo en el campo que empezó a ir a la consulta con las curanderas y la monja. Mientras, la hermana seguía sosteniendo que no tenía nada que ver con la política. Los políticos que dominan el municipio siempre tienen un sistema de control y su moneda para comprar los votos de la gente. En el caso del municipio del cual este pueblo dependía, el sistema de los políticos era una farmacia. Era la única que había en ese lugar, allí la gente podía buscar la medicina gratis con unos papelitos que le daba el puntero. Cuando el grupo de la monjita comenzó con sus actividades en el pueblo, se desorganizó completamente todo el sistema político que funcionaba tan bien. Desde hacía décadas. Entonces, de repente, se empezaba a oír por la radio que había una monja comunista en el pueblo. Lo sé porque, cuando esto salió en la radio, reconocí el nombre de ella. Entonces, cuando anduve por ahí, pasé a visitarla. “No me digas nada –me dijo–, ya he comprendido todo”» (Rezende, 2005: 22).

2.4. Tensiones en la gestión de las organizaciones La gestión de las organizaciones implica tensiones comprendidas como acentos que alternadamente van cobrando relevancia a lo largo del proceso y que no necesariamente deben verse como contradicciones o problemas. Precisamente, por tratarse de tensiones, no se espera que se resuelvan en uno u otro sentido. Pueden coexistir siempre a lo largo de todo el proceso de gestión, pero requieren de métodos adecuados para ponderar los acentos, tomar en cuenta las prioridades y solucionar aquello que se presente como obstáculo para el funcionamiento y continuidad de las acciones. Sin la pretensión de agotar la lista, se presentan a continuación algunas de esas tensiones que pueden ponerse de manifiesto en la gestión organizacional. a) Entre lo planificado y lo imprevisible. Gestionar es el arte de hacer posible un rumbo y alcanzar una meta en medio de las dificultades y de la imprevisibilidad de los acontecimientos. Podemos Planificación y gestión

Washington Uranga

47

hacer muy buenos pronósticos con base en un profundo conocimiento de la situación; podemos trabajar con intensidad para encauzar el futuro en una u otra dirección, pero nunca tendremos la certeza total de lo que va a ocurrir hasta el momento de actuar. La interacción con esa novedad es sustancial de la gestión. Gestionar supone enfrentarse a la imprevisibilidad de los acontecimientos y asumir el desafío de encontrar sobre la marcha alternativas complementarias o al margen de lo planificado. El primer paso y cada paso suponen la aceptación de que “se hace camino al andar”. La habilidad de quien gestiona reside en mantener una dirección en medio de aquella turbulencia constituida por los imprevistos, por el libre albedrío de los actores y por los resultados no esperados de nuestras propias acciones. b) Entre lo urgente y lo importante. Uno de los problemas centrales para resolver en el desarrollo de la gestión consiste en aprender a actuar en medio de la urgencia de los cortos plazos, sin perder la direccionalidad en vista del mediano y largo plazo. En otras palabras: atender lo urgente sin olvidar lo importante. Es frecuente escuchar hablar a los responsables de la gestión de las dificultades para transitar ese vertiginoso día a día de la gestión sin perder el rumbo, sin olvidar la necesidad de construcción colectiva, sin limitarse a la inmediatez de lo posible. La gestión exige planificación, es decir, organizar los pasos y las acciones para reducir la incertidumbre y en función de aquellos objetivos, desde el futuro soñado e imaginado por los actores. Pero, tal como se señalaba antes, la realidad es más rica que todo lo imaginado y previsto por la mente humana. Hay demandas que surgen de la coyuntura y que se transforman en urgentes. Exigen respuestas. No hay una fórmula que dé una adecuada medida entre lo importante y lo urgente, pero sí hay un principio que exige pensar todas las acciones de la coyuntura (las urgentes) en función de los objetivos trazados al mediano y largo plazo (lo importante). Nada es inamovible y no hay nada que no pueda ser modificado. También los objetivos de la planificación pueden ser cuestionados y deben ser ajustados en función y a la luz de los nuevos datos. c) Entre lo individual y lo grupal. En un tiempo de crisis de las organizaciones, de los proyectos, de ruptura de los contratos sociales fundamentales y de la fragmentación de los relatos, gestionar debería ser siempre y fundamentalmente una alternativa y una oportunidad personal, grupal y organizacional de desarrollo. Un colectivo, una organización, se construye cuando sus miembros se construyen al mismo tiempo y en el mismo proceso. Nos referimos a la coherencia entre el ser y el hacer, entre la vocación de ser y de incidir. La organización no puede pensarse de manera disociada de sus miembros, de los propósitos, los objetivos y las aspiraciones de estos. La organización crece y se desarrolla en la medida que también lo hacen sus integrantes. Los anhelos de la organización cobran sentido y se constituyen en la construcción colectiva y solidaria de quienes la integran. De tal manera, la razón de los grupos humanos y de los colectivos se redefine permanentemente en la tensión creativa entre lo individual y lo grupal. La gestión puede pensarse como una senda, un camino para el desarrollo personal, grupal y organizacional, siempre y cuando se transforme en una vía Planificación y gestión

Washington Uranga

48

de entrada para la búsqueda permanente de conexiones entre el desarrollo y el aprendizaje personal y organizacional; generando compromisos recíprocos entre el individuo, la organización y la sociedad. Lo personal no es trasladable automáticamente a lo grupal, porque lo personal y lo grupal tienen cotidianeidades y rutinas distintas. Cada organización tiene información acumulada que se ubica por fuera de la historia y la memoria individual de cada uno de sus miembros. Dicho de otra manera, la suma de los “yos” no hacen un nosotros. Once buenos jugadores no alcanzan para hacer un buen equipo de fútbol. Necesitan de una estrategia, de un organizador. Por eso existe el director técnico. ¿Acaso el argot periodístico no llama “estratega” al director técnico, al entrenador? Para que puedan ser aprovechadas en lo grupal, las experiencias individuales tienen que ser apropiadas, discernidas e incorporadas colectivamente.

“Nos disponemos a una construcción comunitaria, nos disponemos y exponemos a la alteridad. A comprendernos y sabernos alterados por los otros y a reconocer que alteramos todo aquello con lo que nos ponemos en contacto. Nos disponemos habitualmente a poner en juego nuestra visión sobre las cosas, sin darnos cuenta muchas veces de que los otros han ido desarrollando otras perspectivas. Cuando abordamos procesos de construcción comunitaria, la comunicación es fundante a la hora de los acuerdos básicos. Por eso, el diálogo participativo, los sistemas de creencias y los condicionamientos de todos entran en juego para establecerse como comunidad única con procesos de consenso. Diferenciamos alteridad de empatía . Esta última se basa más que nada en ‘sentir’ lo que el otro siente. En la alteridad, en cambio, uno mismo deja de lado sus propias ideas para entender verdaderamente la situación del ‘otro’. […] La construcción del grupo es un desafío potente a la hora de saber la dimensión política que este entramado provoca. La unidad del grupo no está ciertamente en la igualdad de criterios en términos de homogeneización del pensamiento de quienes de él participan. Más bien, la unidad del grupo se provoca y se desata cuando desde la diferencia y la alteridad reconocidas, puestas al servicio del acuerdo básico común, se habilitan flexibilidades que la hacen ser una más allá del cada uno presente y participante. La confianza y la habilitación de las capacidades y habilidades consensuadas dichas y las experiencias puestas y dispuestas generan el ‘sujeto grupo’ como algo que, si bien es diverso, hace posibles muchas acciones que se definen y se accionan como ‘comunidad’”. (Aragno, 2010:123)

d) Entre la cultura y la ley. Toda gestión puede entenderse también como una manifestación de la cultura organizacional. Entendemos a la cultura organizacional como aquellas manifestaciones del modo de ser y actuar de los actores en un contexto determinado. Está siempre atravesada por las particularidades de los sujetos que participan, marcada por el tipo de relaciones que se constituyen y por las asimetrías del poder. Pero cuando una organización o la sociedad necesitan que la cultura (en el sentido amplio también la producción, las relaciones de poder , etc.) manifiesten la voluntad de incidir preponderante de un grupo o sector, la cultura deviene en normas, en leyes. La cultura es también una forma de institucionalización de la gestión social, porque supone acuerdos, consensos y, por esta vía, es una forma de “disciplinamiento social”. La ley es una forma de institucionalizar la cultura y la gestión de lo social.


Washington Uranga

49

Al gestionar vivimos en permanente tensión entre la cultura y la ley. Y particularmente en momentos de crisis la ley no alcanza, se torna insuficiente y es superada por el dinamismo de los acontecimientos. e) Entre la innovación y la continuidad. Cuando la gestión se formaliza en las instituciones y se transforma en normas, se genera casi inevitablemente una resistencia al cambio. Pero aun en aquellos casos en que no se llega a constituir en ley, también existen hábitos culturales que se resisten al cambio. Es la seguridad de lo conocido frente a la incertidumbre de lo desconocido que se refleja también en el dicho popular: “más vale malo conocido que bueno por conocer”. f) Entre lo interno y lo externo. La comunicación interna en nuestras organizaciones tiene demandas específicas, plantea necesidades propias de los grupos y de los actores que allí se reúnen. La comunicación interna tiene relación con la identidad y con el funcionamiento organizacional para alcanzarla, pero también con el cumplimiento de los objetivos personales de los actores. Si bien esto no está disociado de lo externo (los públicos, las audiencias, los beneficiarios y los propósitos de la organización), permanentemente vivimos esta tensión entre el adentro y el afuera, entre los objetivos internos y las necesidades externas. Pero toda organización refleja hacia fuera lo que es hacia dentro. La comunicación del medio comunitario con sus audiencias, con sus públicos e interlocutores, incide necesariamente, en la marcha de la vida institucional. g) Entre lo local y lo global. Es conocida. Existe en todos los espacios y no hay todavía una resolución que parezca adecuada y eficaz en función de la gestión. Nos parece insuficiente el slogan que intenta resolver el tema con la afirmación que dice “pensar globalmente y actuar localmente”. Lo global y lo local no tienen, necesariamente, las mismas lógicas. Dependiendo de cada proyecto, de cada iniciativa y de cada institución, esta es una tensión que necesitará nuevas búsquedas y resoluciones.


Washington Uranga

50

PARA REFLEXIONAR

P

A propósito de este tema Jesús Martín-Barbero dice:

C Yo creo que los medios, en Colombia, por ejemplo, están reinventando la democracia desde pequeños municipios, desde barrios, desde emisoras de colegios, pero que es capaz de dar lugar, de dar cabida a los problemas y a los sueños de los barrios. Si nosotros fuéramos capaces de ir articulando estos medios hacia un proyecto en el que lo local de los temas, lo local de la agenda no impida el tener una mirada hacia el país entero y hacia América Latina, creo que todo lo que hemos venido investigando, todo lo que hemos venido trabajando, encontraría una forma eficaz, realmente fecunda, a la hora de poner la comunicación al servicio de la construcción de ciudadanos cada día más capaces de hacerse cargo de sus sociedades. (OCLACC, 2008: 37)

h) Entre lo dicho y lo no dicho. No solo comunica aquello que adquiere la formalidad del mensaje. Todas las prácticas comunican. También comunica y nos comunicamos desde el silencio, desde la omisión, desde lo no dicho. En el marco de nuestras organizaciones, esta es una realidad insoslayable. Vivimos en la permanente tensión entre lo que decimos y lo que callamos, tanto en la relación entre los actores (en el interior de la organización) como en la relación entre la institución y el afuera. La comunicación de la organización es un todo que se compone tanto por lo emitido como por lo omitido, por lo dicho como por lo no dicho. Todo hace a la cultura y a la forma de comunicación de la organización. Quien calla no deja de comunicar: elige otra forma de hacerlo. Los silencios, las ausencias o las omisiones son modos de presencia en el espacio donde nos movemos y son modos también de emitir mensajes.

los integrantes de la organización en la que participa, reflexionar K Con acerca de: 5.

a. ¿Cuáles fueron las acciones planificadas? ¿Qué imprevistos surgieron?

¿Cómo dieron respuesta a los imprevistos y cómo se retomó lo planificado (si es que esto efectivamente ocurrió)? b. ¿Qué acciones de largo plazo fueron postergadas por las urgencias? ¿Qué consecuencias acarreó esta decisión? Visto a la distancia, aquello que en su momento consideramos urgente ¿realmente lo fue? ¿Por qué? c. ¿Qué experiencias se pueden recordar respecto de silencios u omisiones que fueron significativos en el contexto organizacional? Ejemplos de “silencios que hablan”. d. Respondidas las preguntas anteriores se puede hacer una lista de las tensiones que fueron surgiendo como consecuencia de las situaciones planteadas, qué consecuencias tuvieron y cómo se resolvieron. Planificación y gestión

Washington Uranga

51


AMARC-ALC, “Sostenibilidad económica”, [en línea]. En: Cara y señal Dossier . 2007. Disponible en: http://www.vivalaradio.org/gestion-radioscomunitarias/PDFs/GES_org2_sostenibilidad.pdf [consulta: 28 abril 2012]. ARAGNO, V. (2010), “La inscripción personal en los procesos colectivos

comunitarios”, en Equipo del Centro de Comunicación Educativa La Crujía, Comunicación comunitaria. Apuntes para abordar las dimensiones de la construcción colectiva, La Crujía, Buenos Aires. BURIN, D. (1998), Hacia una gestión participativa y eficaz, Edic. CICCUS,

Buenos Aires. CASTORIADIS , C. (1983), La institución imaginaria de la sociedad, Volumen 1: Marxismo y teoría revolucionaria, Tusquets, Barcelona. CASTORIADIS , C. (1989), La institución imaginaria de la sociedad , Volumen 2: El imaginario social y la institución , Tusquets, Barcelona. F LORES, F. (1994), Creando organizaciones para el futuro , Dolmen Ediciones,

Santiago de Chile. LAMAS, E. y TORDINI, X. (2007), El diseño colectivo de la gestión. Un proyecto en cuatro dimensiones, [en línea]. Colectivo La Tribu. Buenos Aires. 2007.

disponible en: http://www.vivalaradio.org/gestion-radios-comunitarias/ organizacion/gestion.html [consulta: 29 abril 2012). OCLACC (2008), Comunicación, ciudadanía y valores: reiventando conceptos y estrategias , UTPL-OCLACC, Quito. PIÑUEL RAIGADA, J. (1974), Teoría de la comunicación y gestión de las organizaciones , Edit. Síntesis, Madrid. PRIETO CASTILLO, D. (1999), La comunicación en la educación , CICCUS-La Crujía,

Buenos Aires. REZENDE, M. (2005), Los ritmos de la vida. La pedagogía y la política en la aventura de la educación popular , Centro Nueva Tierra, Buenos Aires. TORO, J. (2001), “La construcción de lo público desde la sociedad civil”, en: Lo público, una pregunta desde la sociedad civil. Memorias del V encuentro

Iberoamericano del Tercer Sector Colombia 2000, Bogotá. Disponible en: http://www.docstoc.com/docs/32552427/LA-CONSTRUCCION-DE-LOP%C3%83%C5%A1BLICO-DESDE-LA-SOCIEDAD-CIVIL1 [consulta: 28 abril 2012]. VARGAS, T., y ZAPATA, N. (2010), “Capítulo III”, en: Enredando prácticas. Comunicación desde las organizaciones sociales , San Pablo, Buenos

Aires, pp. 53-75. VERA, J. (1998), Text extret en Iniciativa Socialista, n. 48, Madrid. Disponible

en: http://nomadant.wordpress.com/biblioteca/textos/interrogacionpermanente/ [consulta: 28 abril 2012]. Planificación y gestión

Washington Uranga

52


Washington Uranga

53

3 Mirar desde la comunicación Objetivos • Comprender que la comunicación es una perspectiva de análisis tanto para

las prácticas sociales como para las organizaciones. • Apropiarse de las nociones de procesos comunicacionales y situaciones de comunicación.

Introducción América Latina ha hecho una contribución importante a la comprensión conceptual de la comunicación para salir de una mirada informacional y excesivamente vinculada a los medios de comunicación. Autores como Jesús Martín-Barbero o en Argentina, María Cristina Mata, hicieron importantes contribuciones para ayudar a comprender la comunicación como una relación que es inicial y básicamente entre personas, entre sujetos que también son actores sociales. Esta perspectiva ubica a la comunicación en el ámbito de la cultura y nos invita a utilizar las nociones y las herramientas que nos brinda la comunicación como recursos para entender las relaciones históricas y sociales.

C

Socialidad nombra la trama de relaciones cotidianas que tejen los hombres al

juntarse y en el que anclan los procesos primarios de interpelación y constitución de los sujetos y las identidades. Que es lo que constituye el sentido de la comunicación como cuestión de fines y no solo de medios , en cuanto mundo de la vida en que se inserta, y desde donde opera la praxis comunicativa. En el comunicar se movilizan y expresan dimensiones clave del ser social: tanto aquellas desde las que la colectividad se construye y permanece, en que se te jen las cotidianas negociaciones con el poder, como aquellas otras en que estalla la lucha por horadar el orden. ( MARTÍN-BARBERO, 2002:227)

Este es el propósito central de esta unidad. Comprender la comunicación como un proceso social, humano y como una herramienta para leer nuestros modos de relacionamiento social. Esto significa, como bien dice MartínBarbero, entender la comunicación en el marco de la vida.


Washington Uranga

Jesús Martín-Barbero (1937), nació en Ávila (España) y vive en Colombia desde 1963. Filósofo, antropólogo y semiólogo, se especializó en comunicación particularmente desde una perspectiva cultural y realizó importantes síntesis teóricas que enriquecieron el pensamiento sobre comunicación en América Latina y en el mundo. En 1975 fundó la Escuela de Comunicación Social de la Universidad del Valle y en 2003 obtuvo la nacionalidad colombiana. Su trabajo más conocido es “De los medios a las mediaciones” (1987), pero de su obra que es muy rica y abundante, se destaca el libro “Oficio de Cartógrafo” (2002).

María Cristina Mata es argentina, Lic. en Literaturas Modernas. Fue directora de la Escuela de Ciencias de la Información de la UNCórdoba y tiene una extensa trayectoria en América Latina y el Caribe acompañando procesos de comunicación popular con organizaciones de base. Trabajó para el Centro de Teleducación de la Universidad Católica de Lima (Perú) y el Programa de Comunicación Popular de CELADEC (Lima, Perú) y formó parte del Equipo de Investigación de la Secretaría Ejecutiva de ALER (Asociación Latinoamericana de Educación Radiofónica) en Quito, Ecuador, entidad con la que sigue colaborando desde 1982. Actualmente dirige el Programa de Estudios sobre Comunicación y Ciudadanía, y coordina la Maestría en Comunicación y Cultura Contemporánea del CEA de la UN de Córdoba (Argentina).

54

3.1. La perspectiva comunicacional: comprender nuestras prácticas ¿Mirar la comunicación o mirar desde la comunicación? Cuando hablamos de mirar la comunicación habitualmente partimos de observar los fenómenos comunicacionales, las prácticas de la comunicación como un hecho que puede ser analizado en sí mismo, como fenómeno social, cultural, tecnológico o bien político o económico. Es legítimo e importante hacerlo así. Sin embargo, desde el enfoque que queremos dar en este texto, preferimos ubicarnos en la idea de mirar desde la comunicación. Es decir, elegir la comunicación como un campo disciplinar desde el cual iluminar el conjunto de las prácticas sociales complejas en las que nos encontramos insertos como personas, como organizaciones y como medios comunitarios. En definitiva, como actores sociales, individuales o colectivos, involcurados en prácticas sociales que se verifican en la vida cotidiana. Existen muchas maneras de mirar la historia y nuestra vida cotidiana. Pero podemos asegurar que la historia es esencialmente una trama de relaciones, de vínculos entre personas que ponen en juego sus concepciones, sus intereses y, todo ello, en relación directa con la cuota de poder que cada uno posee. Podemos decir, entonces, que la historia puede entenderse como un entramado de “gramáticas discursivas”, como bien lo señala Martín-Barbero, (2002: 234) que se expresa como estrategias comunicativas de los actores, que no se limitan a los formatos mediáticos masivos y comerciales. Este sistema de relaciones constituye a su vez el soporte de las organizaciones en tanto y en cuanto estas van conformando una trama de vincularidades que es sustento de la institucionalidad. Podemos entonces leer a las organizaciones como red de relaciones a partir de las cuales se generan sentidos que pueden leerse como cultura institucional. Lo mismo sucede con la historia social expresada en la cultura. Con sus acciones, con sus manifestaciones, los actores sociales (que son grupos y también organizaciones) van generando un discurso que, a la vez que les da identidad, los posiciona en el escenario de la sociedad y de la cultura.

LECTURA RECOMENDADA

R

Vargas, T., y Zapata, N. (2010), “Capítulo I”, en: Enredando prácticas . Comunicación

desde las organizaciones sociales , San Pablo, Buenos Aires, pp. 5-28.

Las prácticas sociales son, desde lo comunicacional, “prácticas de enunciación” que se van construyendo a través de las narraciones y mediante el desarrollo de habilidades y técnicas expresivas. Es un discurso que es entramado de la cultura y fundamento de la historia de vida de una comunidad. Lo anterior nos permite afirmar que toda práctica comunica. Es decir, que la comunicación comprende integralmente los modos de ser y actuar del ser humano. Comunicamos con lo que decimos, pero también con nuestros gestos, con nuestras actitudes y, para subrayar, también con las maneras que elegimos para gestionar, para tomar decisiones. Por prácticas sociales entenPlanificación y gestión

Washington Uranga

55

demos también los no dichos, las estrategias de silencio, las resistencias. Y también a través de este tipo de prácticas se comunica. Un medio comunitario no solo comunica con lo que escribe o publica, con lo que difunde a través de la radio o de la televisión, o de los medios digitales, sino también con la manera como se relaciona con sus audiencias, con su público. También con aquello que decide ignorar o callar. Pero al mismo tiempo lo hace con el estilo adoptado para tomar las decisiones internas de su organización, con su propia cultura institucional. Todo esto implica comunicación. Cada uno de nosotros y cada una de nosotras, pero también los sujetos sociales (entendiendo por ello los actores colectivos), somos artífices de procesos histórico-culturales. En la misma medida lo son nuestras organizaciones y nuestros medios de comunicación. Tal protagonismo no se basa en la excepcionalidad de los hechos de los que somos partícipes, sino fundamental y primariamente en aquellos acontecimientos de los que formamos parte en nuestra vida cotidiana.

LEER CON ATENCIÓN

L

Las personas y las organizaciones construyen la historia a partir de la forma como se desempeñan en los entornos más cercanos, de las decisiones que toman, de las opciones, todo lo cual nos habla de escala de valores, criterios éticos, determinaciones políticas, opciones de vida.

Esta trama de relaciones que opera en la vida cotidiana puede ser leída e interpretada también desde la comunicación. Lo hacen los sujetos que la protagonizan. Cada uno de nosotros y cada una de nosotras puede leer comunicacionalmente su propia práctica. Del mismo modo lo pueden hacer las organizaciones, porque en su quehacer cotidiano van conformando una experiencia colectiva, constituyendo la cultura y, de esta manera, construyendo la trama de una historia que nos contiene a todos y a todas. Una trama que es objeto de interpretación por parte de los sujetos participantes, pero también por los analistas u observadores externos. Cuando nos referirmos aquí a la comunicación, lo hacemos entendiéndola como interacción social. Mediante la comunicación se construye una trama de sentidos que involucra a todos los actores, sujetos individuales y colectivos, en un proceso de construcción también colectivo que va generando claves de lectura comunes, sentidos que configuran modos de entender y de entenderse, modos interpretativos en el marco de una sociedad y de una cultura.


Washington Uranga

56

LEER CON ATENCIÓN

L

Esas claves de lectura son llaves que contribuyen a la interpretación común y, por lo tanto, hacen posible también acciones concertadas en las prácticas, permiten encontrar puntos de coincidencia con lo que otros autores reconocen como “valores sociales” y otros más volcados a lo comunicacional los designan como “percepciones comunes en los públicos”. En todo caso, lo importante es tener en cuenta que en este sentido la comunicación es, por lo tanto, soporte de la relación productiva, fundamento de la institucionalidad y de la ciudadanía, base de los dinamismos sociales a partir de los procesos interactivos que dinamizan los imaginarios y las acciones de los sujetos.

Cada uno de nosotros somos comunicadores situados. Es decir, atravesados e influenciados por los contextos que nos rodean y por las situaciones de las que somos partícipes. “Uno no es simplemente emisor, uno es emisor en situación, dentro de tensiones sociales, dentro de ciertas relaciones de poder, dentro de un grupo y no de otro. En otras palabras, lo que funda al emisor no está en lo esencial en él, sino en las relaciones sociales dentro de las cuales se inserta y vive, según los límites fijados por la formación social a cada sector de la población”, sostiene Daniel Prieto Castillo (1990: 103). Para ejemplificar: la represión policial –como tema recurrente en la producción reciente de la denominada cumbia “villera” o “cabeza”, el rock y el punk argentinos– es expresión de una forma de percibir, comprender y evaluar el mundo circundante y a la vez resistir, denunciar y proponer configurando con todo ello un determinado sentido de la transformación. Quienes escriben e interpretan hablan por ellos mismos, pero también son hablados por el tiempo y el contexto en el que viven y simultáneamente expresan y ponen de manifiesto a la cultura del tiempo en todos sus aspectos, también los políticos y sociales. Las identidades de estos músicos son, por lo tanto, identidades complejas que se constituyen en la trama de todos estos cruces. A ello debemos agregar que los propios contextos, los entornos, la situaciones en las que una organización o una persona se encuentra inserto, pesa, incide, influye sobre la vida cotidiana y sobre el hacer de los actores. Y en ese sentido podemos decir también que el contexto, el entorno, comunica. “El contexto nos marca profundamente, nos entreteje de alguna manera lo más íntimo de nuestro ser” (Prieto Castillo, 2004: 117).

LECTURA OBLIGATORIA

O

Alfaro Moreno, R., La comunicación como relación para el desarrollo, [en línea]. 1993. Disponible en: http://www.aulaintercultural.org/IMG/ pdf/rosa_maria_alfaro.pdf . [Consulta: 19 de julio 2012].


Washington Uranga

57

Decimos, entonces, que podemos mirar nuestras prácticas, nuestro quehacer en nuestros medios comunitarios y de estos con otros, desde la comunicación. Esta es una forma de entender las relaciones entre los sujetos, entre los actores sociales y la manera como se van configurando aspectos tales como el ejercicio del poder, la toma de decisiones y, en general, los modos de gestión. He aquí la presentación que hace José Marques de Melo, investigador brasileño y uno de los principales referentes del campo comunicacional en América Latina, cuando tiene que ofrecernos una noción de la comunicación.

C

La comunicación es un proceso que relaciona comunidades, sociedades intermedias, gobiernos y ciudadanos en la participación y toma de decisiones con junta ante los estímulos y los factores que, de manera permanente, presentan a aquellos ambientes socioeconómicos y políticos. Se aprecia también a la comunicación en función del conocimiento, expresión y for talecimiento de los valores, tradiciones e identidades culturales. Así entendida, la comunicación no está limitada a la presencia de los medios, sino que implica además una suerte de transversalidad social y la interacción dinámica de una red de relaciones de personas y grupos donde media e intervienen otros elementos, espacios, factores, contenidos, instituciones, etc., que concurren en diversas formas y manifestaciones de comunicación. Además, sirve de soporte esencial y motor de actividades de desarrollo, como la educación y la cultura, la ciencia y el medio ambiente, etc. ( MARQUES DE MELO, 1996: 35)

Las prácticas comunicativas en la sociedad son muchas y muy diversas. No existe un modelo dentro del cual se las pueda encasillar, porque responden a la esencia misma del ser humano como sujeto libre, de condición humana compleja y esencialmente social. Tales prácticas se recrean por los hábitos propios de la cultura, que van generando nuevas ritualidades, por el desarrollo de técnicas y tecnologías de comunicación, y por el entrelazamiento y la interacción de ambos campos en el ámbito de la vida cotidiana de las personas. Así puede decirse que la difusión de Internet crea nuevos hábitos comunicacionales sobre todo en los más jóvenes, desarrolla otras habilidades. Pero tales adquisiciones comunicativas se incorporan también en el ámbito de la educación institucionalizada, terminan incidiendo sobre los métodos pedagógicos y en las relaciones familiares. Por este camino las prácticas comunicativas promueven nuevas necesidades sociales. Así, la falta de acceso al mundo cibernético de Internet, sus hábitos y sus habilidades, puede leerse hoy como una forma de exclusión social.


Washington Uranga

58

LEER CON ATENCIÓN

L

No es posible analizar las prácticas sociales sin el aporte de la comunicación. Pero al mismo tiempo la comunicación es solo un lugar de entrada, una perspectiva para el abordaje que exige otros saberes y competencias. Dicho de otra manera: no es posible aislar los “problemas comunicacionales” o separar los “aspectos comunicacionales” de una determinada situación. Lo comunicacional está necesariamente integrado a la complejidad misma de lo social y de lo político y, a la vez que ayuda a su constitución, forma parte de toda situación.

Debe tenerse en cuenta no obstante: a) Que ni la historia ni la vida cotidiana pueden ser contenidas y explicadas por una sola mirada o por una sola disciplina. Necesitamos siempre de la mirada compleja e inter y transdisciplinar para dar cuenta de una determinada situación. b) Que la riqueza de lo real se ubica, inevitablemente, por encima de las categorías que intentan comprenderla y, muchas veces, encorsetarla. Las prácticas transcurren siempre de manera azarosa, no previsible ni encasillable en los parámetros en las que pretendemos encasillarlas con nuestro análisis. c) La creatividad del ser humano y el desarrollo permanente de su inteligencia nos abre constantemente a la búsqueda de nuevas explicaciones, por encima de las que ya solemos darnos y que, en no pocos casos, se instalan como barreras. Por eso, las personas y las organizaciones incorporamos permanentemente nuevas categorías, nunca antes previstas o imaginadas, para interpretar nuestras propias prácticas. La historia humana es una constante creación, y aprehenderla en su totalidad y de una vez para siempre es imposible.

PARA REFLEXIONAR

P

Analizar las prácticas de los actores, sujetos y colectivos, en su escenario de actuación, es analizar la vida política, social y cultural de estos y poner en evidencia sus modos de gestionar su propia existencia y de gestionar lo social. Porque pensar la comunicación es, también, y necesariamente, pensar lo político.

Pensar los procesos comunicacionales desde una perspectiva de cambio en los medios comunitarios –también en la sociedad– exige una inserción en marcos histórico-culturales y políticos, donde exista una percepción respecto de la idea de cambio. Esto no debería entenderse como la existencia de una única concepción respecto del cambio, ni la adhesión de todos los participantes a la misma idea. Pero sí tener en cuenta que lo comunicacional no es autónomo de esa lucha política por la transformación y que todos los actores son partícipes del proceso, tanto en lo político cultural como en lo comunicacional Planificación y gestión

Washington Uranga

59

estrictamente hablando. No es posible concebir estrategias de comunicación aisladas o esterilizadas de lo político (ver unidad 6). En otro trabajo afirmamos que “la comunicación para el cambio social es una tarea que involucra y compete a los actores, sujetos individuales y colectivos, al ámbito concreto en que estos se desempeñan y al contexto en que el propio ámbito y los actores se encuentran insertos” (Uranga, 2006: 41).

3.2. La mirada comunicacional de la gestión Cuando nos referimos a nuestras organizaciones, tenemos que comenzar planteándonos que comunicación y gestión son dos realidades inseparables. Toda gestión comunica, sostiene Daniel Prieto Castillo. La gestión habla de nosotros/as, de lo que somos y de lo que queremos ser, como personas y como organización. Comunicamos con nuestros gestos, con la disposición de los espacios, con nuestras poses, con lo que producimos, con las presencias y con las ausencias, con las decisiones, con la forma de ejercer el poder y la autoridad, con la manera de transmitir conocimientos. Pero al mismo tiempo las elecciones que vamos tomando en materia de comunicación (los medios que elegimos, los sentidos que producimos) expresan/configuran un modo de gestión. Comunicacionalmente hablando, la gestión “no se restringe a una mirada interna de la organización, sino que resulta también del análisis de las relaciones que se constituyen entre la misma organización (como tal) y su contexto, por una parte, y de las relaciones que cada uno de sus miembros genera en el entorno, por otra” (Martínez Guarino, 1996: 23). Cada uno de nosotros tiene información y juicios sobre la situación de nuestra organización y de la comunidad con la que se vincula. La comunicación nos ayuda a poner en común ese saber para tomar decisiones más adecuadas a nuestras necesidades y también a nuestros sueños. Por eso, cuando pensamos en producir un análisis situacional de la comunicación en nuestras organizaciones necesitamos contar con la opinión de todos. Muchas cabezas piensan más que una. Y apoyándonos en los dichos populares: “muchas cabezas piensan más que una” y “todo depende del cristal con que se mira”. Las situaciones, los problemas, siempre lo son para un actor en particular. Esto quiere decir que cada persona percibe de manera particular un mismo problema o bien considera problemas que otras personas no tomarían en cuenta. Esta también es una realidad comunicacional. Los actores ofrecen distintas explicaciones y miradas, complementarias y hasta contrapuestas. En muchos casos esas explicaciones entran en conflicto. ¿Existe una realidad “objetiva”? No. Todas las miradas tienen parte de verdad y mediante un proceso de comunicación y de análisis, tenemos que impulsar una tarea de validación que implica la construcción de un consenso intersubjetivo. ¿De qué se trata? Cuando mediante la comunicación los actores van compartiendo campos crecientes de información, valores, intereses y objetivos, se generan condiciones para la producción de un sentido consensuado. Hay datos de la realidad que no admiten discusión. Una tormenta es una tormenta. Pero distinta es la interpretación que cada actor le puede dar a ese dato. Para uno puede ser un simple fenómeno climático, para otro el resultado de la ira de Dios y para un tercero una realidad que favorece la cosecha.


Washington Uranga

“Una explicación no es independiente de quien explica, para qué explica, desde qué posición explica y frente a quiénes explica” (Matus, 2007: 177).

60

Pensar la comunicación en nuestras organizaciones supone analizar y trabajar sobre los actores y sobre la manera como se van construyendo allí los consensos intersubjetivos. Gestionar la comunicación en las organizaciones y en nuestros medios comunitarios exige, entre otras tareas: • Recuperar la memoria (lo que sucedió: rutinas, discursos, acumulación de experiencias) y conocer los modos de apropiación que los actores tienen de esa memoria (de qué manera evocan en el presente aquello que sucedió en el pasado). • Reconocer a los actores que conforman el espacio organizacional (quiénes son, cuál es la historia de cada uno de ellos, cómo llegaron a ese lugar, qué visión tienen de la organización). • Esclarecer los modos de circulación del poder (toma de decisiones, roles, funciones, estructura funcional). • Tener claridad respecto de la relaciones e interacciones que se establecen (modos de vincularse, lugares sociales que ocupa cada actor de acuerdo con sus funciones y en cuanto a sus roles). • Mirar la capacidad de respuesta frente a lo planificado y frente a lo imprevisible (proyectos y actividades, previsiones ante la crisis). • Estudiar la forma como se comunican las acciones (espacios de encuentro y debate, reuniones, asambleas, plenarios, eventos, mecanismos de toma de decisión, productos comunicacionales). • Determinar qué articulaciones existen con otros actores (el Estado, las organizaciones, los grupos). • Construir un mapa de relaciones de la organización considerando que estas pueden ser formales (a través de canales o espacios formalizados de comu nicación); informales (lugares, modos de relación espontáneos); horizontales (en donde todos tienen la oportunidad de expresarse y hacer circular la palabra) y verticales (cuando la palabra se centra en unos pocos miembros de la organización, cuando se “bajan” órdenes para cumplir).

pensar y debatir con el grupo: ¿Los actores que participan del espaK Para cio de trabajo conocen y están de acuerdo con el proyecto político de la 1.

organización? ¿Existen puntos de disidencia en relación con los objetivos institucionales? ¿Se trabaja sobre la disidencia? ¿Cómo? ¿Todos los integrantes de la organización tienen claro cómo se estructura el organigrama formal (el que figura en las actas y estatutos) y el informal (aquel que efectivamente se cumple en la realidad organizacional)? ¿El colectivo está al tanto de los proyectos, actividades y recursos con los que se cuenta? ¿La organización desarrolla trabajos en equipo?

3.3. Situaciones de comunicación Daniel Prieto Castillo propone “leer situaciones sociales desde lo comunicacio nal, leer entonces situaciones de comunicación”. Y asegura que “el concepto es útil tanto para analizar relaciones sociales generales como para abordar las que corresponden a instituciones o grupos pequeños” (Prieto Castillo, 2004: 81). Planificación y gestión

Washington Uranga

61

El mismo autor define de esta manera las situaciones de comunicación.

C

Estamos insertos, desde que nacemos, en situaciones de comunicación. La sociedad nos habla a través de múltiples discursos y nos va exigiendo que aprendamos a expresarnos de determinada manera y a referirnos a ciertos temas por encima de otros. Una situación de comunicación no se resuelve a través de algo tan pobre como aquello de un emisor que emite y un receptor que recibe. Estamos siempre inmersos en un todo significativo que se manifiesta por medio de distintos discursos, los cuales pueden contradecirse, sin dejar de pertenecer por ello al todo. Una situación de comunicación comprende las relaciones intrapersonales (yo conmigo mismo), grupales, sociales en general; las circunstancias económicas, políticas, culturales, el desarrollo de ciertas tecnologías, de ciertas formas de enfrentar y resolver los problemas de la naturaleza y la sociedad. ( PRIETO CASTILLO, 2004: 81)

Decíamos antes que la vida cotidiana es fuente de producción de sentidos, es lugar de comunicación. De esta manera podemos afirmar que desde el nacimiento mismo estamos insertos y desde entonces somos sujetos y actores de la trama de sentidos que implica la comunicación. Así vista, la “situación de comunicación” se transforma en unidad de análisis para ob servar y estudiar desde la comunicación las prácticas sociales. Por supuesto que esta mirada evita toda simplificación que reduzca la comunicación al juego emisores-receptores, para comprender el proceso de comunicación como un “todo significativo”, que se constituye mediante redes discursivas y el entrecruzamiento de discursos diferentes, opuestos y contradictorios, que ponen en evidencia los conflictos y luchas en el marco de una “situación de comunicación”. ¿Podemos, entonces, leer prácticas sociales desde la comunicación? ¿Podemos analizar la realidad de nuestros medios comunitarios y las relacio nes de estos con sus entornos utilizando la comunicación como herramienta fundamental? Sí, podemos hacerlo en tanto y en cuanto asumamos que esa es una tarea que exige sistematicidad, investigación. Es decir, producción de conocimiento sistemático. ¿Qué se considera en este caso? Al respecto, el educador y comunicador Jorge Huergo preci sa lo siguiente:

C

Si trabajamos en procesos comunicacionales, necesitamos considerar al otro como un interlocutor (alguien que no es mero “destinatario” de nuestras propuestas, sino alguien que es capaz de pronunciar su palabra y de comunicarse de diferentes modos): necesitamos conocerlo sistemáticamente, metódicamente. Si los otros son nuestros interlocutores, para generar procesos y desarrollar proyectos de comunicación con ellos (o en sus ámbitos) necesitamos reconocer sus “marcos de referencia”: las relaciones directas de la población, las concepciones, valoraciones, estereotipos, expectativas y creencias que a diario comparten los distintos actores y sectores de una comunidad. Si vamos a producir materiales comunicacionales, necesitamos trabajar una etapa de “prealimentación” de los mismos para que los interlocutores se reconozcan en ellos; esto implica una investigación que nos permita conocer los códigos (no solo lingüísticos, sino también experienciales,


Washington Uranga

62

ideológicos, culturales), las vivencias cotidianas, las preocupaciones; las preguntas y las expectativas de los interlocutores; sus visiones justas, para incorporarlas al mensaje, y las equivocadas, para incorporarlas también, a fin de ayudarle a problematizarlas y cuestionarlas. Si llevamos adelante procesos de planificación y gestión de procesos comunicacionales, necesitamos investigar (a veces, permanentemente) las situaciones comunicacionales de las instituciones, las organizaciones o las comunidades interlocutoras; un esfuerzo que va más allá de un diagnóstico previo y que nos ayuda y orienta en la toma de decisiones. Si trabajamos en medios de comunicación y coincidimos que la comunicación es un proceso de articulación entre interpelaciones y reconocimientos (así trabaja, por ejemplo, la producción mediática masiva), para poder “invitar” a los otros a adherir o identificarse con los “modelos” que presentamos, necesitamos conocer e investigar sus formas de ser, de pensar, de actuar, es decir: su cultura y sus modos de comunicación. Si realizamos procesos de educación/comunicación, con más razón, necesitamos conocer y reconocer el “universo vocabular” de los otros, como proponía Paulo Freire, esto es: investigar el conjunto de palabras o el lenguaje con que los sujetos interpretan el mundo; el conjunto de ideas, concepciones, esperanzas, dudas, valores y desafíos. (HUERGO , 2001)

Siguiendo en términos generales la propuesta de María Cristina Mata (1994), hacer análisis situacional desde la comunicación supone detener nuestra mirada en los siguientes aspectos: • Los sujetos que entran en relación. Estamos hablando de las caracterís-

ticas propias de cada uno de los actores, aquello que conforma sus identidades. También a la forma como cada uno de ellos entable la relación con los otros y en el ámbito específico en el que se está trabajando. Esto último tiene relación con los intereses, con las motivaciones, con las búsquedas, los temores. Existen también condiciones que constituyen a los actores. Así el fundador de una institución por este solo hecho conforma un modo de relacionamiento en ese espacio, de la misma manera que un experto en determinado tema se constituye de manera diferenciada en cualquier espacio donde se trabaje específicamente esa temática. Todo lo dicho respecto de los sujetos puede aparecer de manera explícita o implícita. • La naturaleza de la relación. ¿Cómo es la relación entre los actores? ¿En función de qué se establece? En este punto deberían quedar claras las razones y la naturaleza del vínculo, así como precisadas las asimetrías que existen en la misma relación comunicacional. Nos estamos refiriendo a los roles (asumidos o implícitos de los actores), a las formas en que estos quedan de manifiesto, a la construcción de la legitimidad, a las formas de ejercer el poder, a los modos organizativos, etcétera. • Modalidades de producción de sentido. ¿Cuáles son los productos comunicacionales y culturales? ¿Cuáles los modos de producción? ¿De qué manera se utilizan y cómo se configuran los espacios de emisión y recepción entre los actores? ¿Qué mediaciones tecnológicas intervienen? ¿Qué mediaciones sociales, pedagógicas, culturales se pueden advertir?


Washington Uranga

63

• La significación de las prácticas comunicativas. ¿Cuál es el resultado

que se percibe de todo este proceso y de la multiplicidad de relaciones? Nos referimos al proceso por el cual se conforman determinados rasgos culturales que terminan conformando la identidad de un espacio, grupo, comunidad o territorio. Pero también a las conductas que los actores adoptan en ese ámbito, al que modelan y en el que son modelados. Debería tenerse en cuenta también aquí el juego y la predominancia de las ideas, los discursos que se imponen, los acuerdos y los conflictos, las alianzas, observando de qué manera todo ello hace sentido en los sujetos y en los actores que participan del espacio. En las organizaciones, grupos y comunidades, los mencionados aspectos se constituyen en preguntas para el análisis situacional. Toda organización, grupo o comunidad puede leerse como situaciones de comunicación. Además, cuando hacemos análisis situacional desde la comunicación existen ciertos espacios, acciones, productos, enunciados, que se constituyen en lugares privilegiados para el reconocimiento de las situaciones de comunicación. Sin pretender hacer de esto un itinerario ni un listado obligatorio, sencillamente porque cada situación exigirá nuevas miradas y renovadas formas de acercamiento, la mirada se dirige a: • espacios físicos: lugares de interacción de los actores en su actividad •

•

•

•

•

• • •

organizacional, apropiación de estos espacios, etcétera; espacios comunicacionales: reuniones, momentos de intercambio, momentos de toma de decisiones, momentos de elaboración de mensa jes mediáticos, formas de intercambio con interlocutores; imagen institucional: percepciones que tienen de la institución los actores y los interlocutores, imagen proyectada por materiales mediáticos o no mediáticos, imagen proyectada por documentos institucionales, etcétera; historias: recuperación de la memoria institucional, de los fundadores, de la evolución de la institución desde su creación hasta hoy, historias de vida de sus protagonistas; documentos institucionales (estatutos, memorias, actas de fundación, etc.), normas, reglamentos, procedimientos y otros documentos que expresen la misión, visión y filosofía institucional; producciones mediáticas: mensajes y productos surgidos de la acción institucional (programas, carteleras, revista interna, etc.) descripción de los formatos y procesos de elaboración de los productos mediáticos, etcétera. organigramas y diagramas de flujos de la información y sus soportes (teléfono, correo electrónico, memorandos, etcétera); principales interlocutores de la organización: sus públicos, otras organizaciones, grupos, comunidades, etcétera; criterios y acciones del departamento o área de comunicación institucional, prensa y difusión o similar.

El trabajo de análisis no concluye con la mera descripción y la comprensión de estos aspectos en el marco de una determinada situación de comunicación, sino que requiere de una etapa posterior de valoración de la información relevada. Esa valoración alcanza su verdadera dimensión en el marco Planificación y gestión

Washington Uranga

64

de las imágenes de futuro construidas y del proceso de análisis posterior que fundamenta la toma de decisiones que orientarán hacia el horizonte deseado.

3.4. Procesos comunicacionales El concepto integral que es objeto de nuestra preocupación es la gestión de procesos comunicacionales, dentro del cual la planificación es tan solo un aspecto de cuantos se consideran. La referencia a los procesos comunicacionales, en lugar de hablar lisa y llanamente de la comunicación, tiene relación con una concepción de la comunicación que se apoya sobre todo en las relaciones y en las interacciones entre los sujetos que son actores de aquella. En concreto nos estamos refiriendo a las prácticas específicas de comunicación que se verifican y pueden ser reconocidas en el contexto de las prácticas sociales. En otras palabras: las situaciones de comunicación protagonizadas por actores, individuales o colectivos, en permanente dinamismo, situados en proyectos, en organizaciones o instituciones. En todo caso los procesos comunicacionales hacen referencia a los actores, a espacios de necesidades y demandas comunicacionales vinculadas con las prácticas que se verifican en la sociedad. Al ubicar estos procesos comunicacionales como centro de nuestra preocupación y objeto de estudio, estaremos dirigiendo el análisis a las ya mencionadas situaciones de comunicación, a reconocer en ellas sus interdeterminaciones fundamentales y a proponer, a modo de estrategias, las soluciones que consideremos adecuadas. De eso estamos hablando cuando decimos procesos comunicacionales: de prácticas sociales atravesadas por experiencias de comunicación. Prácticas sociales factibles de ser reconocidas como espacios de interacción entre sujetos en los que se reconocen procesos de producción de sentido, de creación y recreación de significados, generando relaciones en las que esos mismos sujetos se constituyen individual y colectivamente. Prácticas en las que intervienen los medios, como un componente fundamental de la vida social, como parte indiscutible del proceso de construcción de la realidad, pero nunca como única variable. Y queremos asumir esta mirada acerca de los procesos desde una perspectiva similar a la que nos ofrece Sandra Massoni.


Washington Uranga

65

LEER CON ATENCIÓN

LC La comunicación estratégica implica ante todo un gran esfuerzo para salirnos del corset de los mensajes para abordar el espesor de la comunicación en tanto fenómeno que está haciéndose y rehaciéndose todo el tiempo. Uno de los desafíos de la comunicación en un mundo fluido es entonces identificar aquella parte de la solución que cada actor puede y quiere abordar porque responde de alguna manera a sus intereses y necesidades actuales en torno a la problemática. Por esto decimos que toda estrategia de comunicación debe centrarse en lo situacional. La situación es la que manda. Ella –cambiante, moviéndose y moviéndonos todo el tiempo, poniendo ríos, montañas y precipicios en nuestro trayecto– es la que da pertinencia a nuestros modos de análisis y de acción comunicacional. Diseñar una estrategia de comunicación exitosa es ni más ni menos que plantear una carrera que los mejores corredores existentes en cada territorio quieran y puedan correr. O eventualmente, si no los hubiera, en enseñar a correr. (M ASSONI , 2011:43)

3.5. Lo público como escenario de comunicación La acción o las acciones y estrategias de los actores sociales se desarrollan y constituyen en el espacio de lo público entendido como un escenario complejo, multisectorial y multiactoral, donde se visibilizan los intereses, las demandas, las necesidades, los proyectos políticos, las relaciones de poder y las alianzas de estos mismos actores. El espacio público es el escenario de la acción. Lo público se configura comunicacionalmente en las relaciones entre los actores. La mirada desde la comunicación comprende esas prácticas como enunciaciones de los actores. De la misma manera, los deseos adquieren la forma de procesos de producción simbólica a modos de sueños y utopías. Es lo que más adelante reconoceremos también como imágenes de futuro (ver unidad 4. Los procesos de cambio en lo público son inseparables de los cambios que se producen en los propios actores sociales intervinientes. De hecho no existe autonomía entre un plano y otro. O dicho de otra manera: nadie puede generar cambios en el espacio público si no se modifica a sí mismo en igual sentido, y los cambios que se producen en lo público inciden necesariamente en la práctica de los actores que allí intervienen. Es preciso reconocer y asumir la complejidad como un dato presente en la práctica social, en los escenarios y en cada uno de los sujetos actores colectivos. El sujeto social se construye a partir de los sujetos humanos individuales y haciendo centro en ellos; desarrolla capacidades para modificar el contexto que lo rodea y en ese mismo proceso se modifica a sí mismo. El conocimiento se produce siempre en relación con y por los otros. Lo individual, lo grupal y lo masivo se entrecruzan para tejerse en una trama de sentidos. La comunicación debe entender precisamente cómo esa compleja trama de sentidos incluye lo personal y lo colectivo, lo masivo y, en Planificación y gestión

Washington Uranga

66

definitiva, la cultura como expresión de los múltiples sentidos y del sentido común. No bastan los análisis parciales. Todos los aspectos deben ser contemplados, porque todos están en relación y marcan el conjunto de las relaciones humanas.


Washington Uranga

67


Alfaro Moreno, R., La comunicación como relación para el desarrollo,[en línea]. 1993. Disponible en: http://www.aulaintercultural.org/IMG/pdf/ rosa_maria_alfaro.pdf . [Consulta: 19 de julio 2012]. HUERGO, J. (2001), Métodos de investigación cualitativa en comunicación ,

Mimeo, La Plata. MELO, J. (1996), “Identidades culturales latinoamericanas”, en: Marques de Melo, J. (coord.), Tiempo de la comunicación global , Ed.

MARQUES

DE

IMES, Sâo Paulo. MARTÍN-BARBERO, J. (2002), Oficio de cartógrafo. Travesías latinoamericanas de la comunicación en la cultura, Fondo de Cultura Económica, Buenos Aires. MARTÍNEZ GUARINO , R. (1996), Estrategias de gestión y microplaneamiento ,

Lumen-Humanitas, Buenos Aires. MASSONI , S. (2011), Comunicación estratégica. Comunicación para la innovación , HomoSapiens Ediciones, Rosario. MATA, M. (1994), Nociones para pensar la comunicación y la cultura masiva,

CCE La Crujía, Buenos Aires. MATUS, C. (2007), Teoría del juego social , UNLa, Remedios de Escalada

(Argentina). PRIETO CASTILLO, D. (2004), La comunicación en la educación , La Crujía, Buenos

Aires, 2.a edic. PRIETO CASTILLO, D. (1990), Diagnóstico de comunicación , CIESPAL, Quito. URANGA, W. (2006), “El cambio social como acción transformadora”, en ENZ, A. y otras, Comunicar para el cambio social , Comunia-La Crujía Ediciones,

Buenos Aires. VARGAS, T., y ZAPATA, N. (2010), “Capítulo I”,en Enredando prácticas. Comunicación desde las organizaciones sociales , San Pablo, Buenos Aires, pp. 5-28.


Washington Uranga

68


Washington Uranga

69

4 Planificar y gestionar Objetivos • Comprender la información básica sobre la planificación. • Reconocer las diferentes acepciones del concepto de planificación y la base

de sus diferencias.

Introducción La planificación es una disciplina que, en América Latina, ha estado directamente vinculada a la idea del desarrollo. Desde la mitad del siglo pasado en adelante, la planificación estuvo asociada como condición a la idea del crecimiento y a la posibilidad de elaborar respuestas eficaces para superar los problemas que enfrentaban nuestros países. Sin embargo, la experiencia demostró que la metodología no tiene valor por sí misma si no existen las condiciones mínimas para lograr los avances que se pretenden. Lo que estuvo en cuestión no fue la planificación como método, sino la misma idea de desarrollo en el marco de un escenario general que inevitablemente condenaba a nuestros países a permanecer en la condición de subdesarrollados para garantizar, en cambio, el desarrollo de los países centrales o hegemónicos. Pero más allá de esta realidad, la planificación se instaló como campo y como disciplina en América Latina a nivel macro, primero, y luego en el ámbito de lo micro, de las organizaciones, de las empresas y de las comunidades La mayoría de nuestros países crearon ministerios o agencias de planificación gubernamental. En algunos casos por convicción y en otros porque se les impuso como condición para acceder al financiamiento internacional y a la asistencia técnica. De esta manera, durante la segunda mitad del siglo pasado, muchos profesionales y académicos de diferentes disciplinas, pero en particular de la economía, adquirieron saberes y competencias en el campo de la planificación que luego fueron trasladando a diversos ámbitos de vida política, social y profesional. No existe, sin embargo, una sola perspectiva de la planificación. Como resultado de la aplicación de diferentes marcos conceptuales, pero también de diversos desarrollos metodológicos, se fueron configurando distintas perspectivas respecto de la planificación. Trataremos aquí de dar cuenta de ellas de manera somera, intentando comprender las diferencias que existen entre unas y otras. En no pocos casos, la planificación (entendida como fase de diseño) se planteó separada e independiente de la gestión, comprendida esta última como fase de ejecución y puesta en marcha. Expondremos aquí nuestra miraPlanificación y gestión

Washington Uranga

70

da que integra todo en un mismo recorrido y que entiende a la gestión como un proceso integral, tal como se presentó en la unidad 1. Todas las perspectivas de planificación aseguran partir de una mirada sobre la realidad, entendiendo por ello la descripción que se hace del punto de partida, de la situación inicial. Unos describen esta acción como “diagnóstico”, mientras que otros prefieren denominarlo “análisis situacional”. Detrás del uso de los dos vocablos existen también diferencias relacionadas fundamentalmente con el lugar que se le asigna a los actores en función del escenario de actuación. Discutiremos las diferencias entre estas dos miradas. En esta unidad, además de explicitar las características esenciales de cada perspectiva de planificación, avanzaremos también sobre los desarrollos metodológicos básicos de cada una de ellas.

4.1. La planificación en el marco de la gestión Sostuvimos en la unidad 1 que la gestión es un proceso integral, que encierra diferentes fases que van desde la construcción de imágenes de futuro (soñar), pasando por el análisis situacional (discernir) y la planificación, hasta la puesta en marcha (ejecución) y la evaluación de las acciones ejecutadas. Afirmamos también que todas estas fases están integradas entre sí en la práctica, motivo por el cual muchas veces se hace difícil diferenciar las unas de las otras. No obstante, a los fines analíticos y de la comprensión del proceso metodológico podemos distinguir los distintos momentos. Vista de esta manera la planificación constituye una fase o función esencial de la gestión, porque supone el diseño de los pasos para ejecutar a partir de una mirada analítica sobre la situación inicial.

4.2. El concepto de planificación Quienes nos queremos dejar desafiar por el diálogo creativo que surge entre la práctica y la disciplina, nos sentimos permanentemente retados a abandonar nuestras certezas, a dejarnos abordar por las preguntas y asumir que estamos asaltados por los interrogantes. De esta manera, algunas nociones que antes fueron certidumbres, se van transformando en el ámbito creativo de la práctica y comienzan a alumbrar allí nuevas perspectivas y, por cierto, nuevos interrogantes. Todo ello resulta una aventura apasionante. Para el conocimiento y para el sentido mismo de la vida. Asumir que hay nuevos desafíos, que existen otras preguntas, aceptar que los conceptos tienen otro significado, así eso conlleve la aceptación de limitaciones o errores cometidos, es una demostración de vitalidad, de capacidad creativa y de voluntad de cambio. Esto nos ocurre también con el concepto de la planificación, una idea que tiene diferentes acepciones en función de quién la utiliza y de las circunstancias históricas que se atraviesan en ese momento. La mirada más crítica sobre la planificación apunta a su descalificación total en el entendido de que se trata de una herramienta autoritaria utilizada desde el poder para convalidar y reafirmar las condiciones que permitan a quienes lo detentan continuar en el ejercicio de ese poder. En el extremo opuesto, hay quienes presentan a la planificación como un instrumento ineficaz y poco


Washington Uranga

71

útil para alcanzar objetivos en la sociedad y en las organizaciones. Lejos de estos extremos, queremos anotarnos en el grupo de quienes entendemos que las impugnaciones totales a la planificación carecen de sentido, entre otras razones, porque seguimos confiando en el hombre y en la mujer que son artífices de su destino y, por ese mismo motivo, lejos de sacralizar una herramienta como lo es la planificación, queremos ubicarla en su verdadera dimensión: un instrumento al servicio del cambio, una suma de estrategias destinadas a generar modificaciones en los escenarios a partir de decisiones tomadas desde el discernimiento y el libre albedrío de los actores participantes. Es también una acción permanente destinada a vencer los obstáculos que se plantean, como restricciones o como resistencias, para alcanzar los propósitos de cambio que nos planteamos o los objetivos que pretendemos alcanzar.

LEER CON ATENCIÓN

LC La planificación es un proceso incesante y continuo en el que se repiten constantemente el cálculo, la acción, la evaluación de resultados y la corrección de los planes. El plan siempre está listo, pero al mismo tiempo, siempre está haciéndose. (MATUS, 2007: 31) ¿Quién fue Carlos Matus? http://cigob.org.ar/new/matus/ biografia/

Podemos agregar también que la planificación es un método de intervención que busca producir cambios en el curso de los acontecimientos. Por este mismo motivo, no se puede hablar de planificación al margen de las ideas o de las concepciones sobre la sociedad y sobre las organizaciones. La planificación siempre está influida por estas miradas, y son estas, en definitiva, las que establecen las condiciones de las estrategias y los planes que luego se ejecutan. Así entendida, la planificación presenta una dimensión práctica (referida al desarrollo de destrezas, habilidades y capacidades), una científica (relacionada con los saberes que se ponen en juego) y otra política (vinculada con la estrategia para superar los obstáculos y las resistencias a partir de la cuota de poder que los actores poseen). Se trata de un conjunto de acciones, inspiradas en un tipo de pensamiento sistemático y con el propósito de alcanzar determinados objetivos. Cada una de estas dimesiones está atravesada, a su vez, por nuestro afán de conocer y comprender el mundo, que se traduce luego en la toma de posiciones y en el modo de ser y actuar de los protagonistas. Podemos entender también la planificación como una suerte de “puente” que nos permite atravesar desde la situación inicial hacia nuestra imagen de futuro, hacia nuestro horizonte utópico, a partir del análisis del escenario actual y proyectando los cursos de acción para alcanzar el horizonte propuesto. Podemos aplicar esta idea a nuestras organizaciones y a los medios comunitarios entendidos como tales. Pero aún más allá de esos límites, podemos decir que la planificación puede ser entendida y utilizada por actores sociales Planificación y gestión

Washington Uranga

72

con voluntad de cambio, como una herramienta eficaz para armonizar propósitos que se apoyen en objetivos políticos y sociales de transformación. Desde esta perspectiva, la planificación, en cualquiera de sus acepciones, puede ser una herramienta muy útil para nuestro trabajo. Por el contrario, renunciar por completo a cualquier tipo de planificación puede conducirnos al abandono absoluto de nuestros sueños o a la resignación frente al desarrollo de los acontecimientos que serán orientados por otros. Advertencia: la planificación no aporta certezas. Acerca al futuro imaginado y deseado, al horizonte, al objetivo, pero no garantiza alcanzar ninguno de ellos, porque nada en el futuro puede ser garantizado por la acción del hombre.

C

La falta de certeza es un aspecto clave de la planificación. El grado de incertidumbre en una situación de planificación tiene importantes implicaciones, tanto para aquello que se planifica, como para el modo en que se lleva a cabo la planificación. Los planificadores tienen que considerar cuidadosamente su nivel de confianza en el conocimiento del problema, en sus datos, y en sus teorías en planificación. ( MIDDLETON, 1981: 60)

Entenderlo de esta manera implica concebir a la planificación en estrecha relación con el ejercicio de la libertad de los sujetos, de los actores y grupos sociales. ¿Cuándo se considera que el hombre es más libre? ¿Cuando planifica o cuando el azar determina su vida? La planificación solo puede entenderse como una etapa y una herramienta en el marco de la gestión, porque no se trata apenas de un diseño de lo deseado, sino fundamentalmente de una propuesta destinada a hacerse operativa.

4.3. Perspectivas de planificación Como ya afirmamos, entendemos la gestión como un proceso integral que supone diferentes fases y etapas, que en la unidad 1 describimos como soñar, analizar, proyectar, ejecutar y evaluar. Afirmamos también que la gestión es más que la planificación. En términos estrictos, lo que tradicionalmente se entiende como planificación comprende desde el momento de la mirada analítica sobre la situación hasta el diseño de las estrategias y las acciones que se van a realizar. No existe una sola perspectiva acerca de la planificación. La experiencia de la planificación ha tenido una larga evolución a lo largo de la historia y ha sufrido modificaciones de acuerdo con la revisión de las experiencias, pero también en función de los ámbitos de aplicación. Sin la pretensión de agotar el debate sobre tipos de planificación vamos a tomar en cuenta tres grandes perspectivas que surgen de la tradición del campo, advirtiendo también que cada una de ellas no expresa un modelo cerrado, sino que la práctica nos muestra repetidas hibridaciones entre las perspectivas. Reconocemos tres perspectivas: • Planificación normativa (también conocida como tradicional). • Planificación estratégica (nombrada también como situacional o como estratégica situacional). • Planificación prospectiva estratégica. Planificación y gestión

Washington Uranga

73

Una mirada a la historia nos permite decir que la planificación nació como una disciplina aplicada a los estados y que el primer país que la puso en práctica fue Rusia en los años de la revolución bolchevique (en particular en el período comprendido entre 1917 y 1930). Fue allí donde se dio el primer debate importante entre los economistas, los científicos sociales y los gestores de gobierno para establecer el sentido de la planificación en el marco del socialismo bajo el papel rector del Estado. Discusión esta que pocos años más tarde se trasladó al mundo capitalista bajo la afirmación de que tanto en su esencia como en sus métodos la planificación es compatible con las libertades individuales y la democracia. En América Latina, la planificación reconoce sus orígenes a nivel estatal a partir de los acuerdos celebrados por los países en la Carta de Punta del Este (1961) y de lo que fue su principal mecanismo de aplicación: el programa de la Alianza para el Progreso del gobierno de Estados Unidos. Este programa condicionaba la ayuda internacional al armado de planes de desarrollo con base de planificación. A raíz de ello, entre 1961 y 1963 un total de trece países de la región crearon, según el caso, ministerios, agencias u oficinas de planificación. Fruto de la evolución del concepto, las experiencias latinoamericanas estuvieron en la mayoría de los casos más cercanas a la planificación estratégica (situacional) que a la normativa. En la construcción de estos lineamientos, tuvo mucha incidencia la CEPAL (Comisión Económica para América Latina) como organismo técnico rector para toda la región. Los criterios de la planificación, inicialmente limitados al accionar macro de los estados, se trasladaron paulatinamente a experiencias de menor alcance, incluidas las organizaciones y las empresas. En estos casos, el planteo mayoritario fue estratégico, si bien la revisión de las prácticas deja en evidencia la existencia de marcas evidentes de lo normativo. Esto se podrá ver con más claridad un poco más adelante cuando explicitemos las características de cada una de estas perspectivas. El principal teórico de la planificación estratégica en América Latina es el economista chileno Carlos Matus. A partir de la década de 1990, en América Latina se vivió una ola planificadora que trasladó los principios de la planificación y algunos de sus métodos a las empresas primero y, luego, a las organizaciones sociales. Los resultados fueron muy diversos según los casos. El error de muchos consistió en pensar que los métodos y las herramientas de planificación sirven y se pueden aplicar sin atender a los fundamentos epistemológicos y políticos que les dieron vida. No todas las herramientas sirven en todos los casos ni pueden aplicarse sin consecuencias. En la última década, influenciada también por corrientes europeas críticas, ha crecido la corriente de la planificación prospectiva estratégica que, como se verá, no reniega de los aspectos estratégicos, pero intenta cambiar su anclaje desde la revisión del pasado, central en la estrategia, hacia la construcción de escenarios de futuro que es esencial en la mirada prospectiva.

4.3.1. Planificación normativa Insistiendo en la idea de que no existe una sola acepción sobre cada una de las distintas perspectivas de planificación, se puede decir que la llamada planificación normativa (o tradicional) es una metodología que busca asegurar la coherencia, eficacia y eficiencia de una intervención a través de medidas


Washington Uranga

74

destinadas a asegurar el cambio deseado o el cumplimiento de los objetivos trazados por los técnicos en función de las decisiones tomadas por el poder político o gestor. En la planificación normativa existe una clara distinción entre el sujeto de la planificación (entendiendo por tal el planificador o su mandante) y el objeto de la intervención. Esta concepción es el resultado de la aplicación de un método positivista de la ciencia que ubica el conocimiento como máximo rector de las acciones. Quienes poseen el conocimiento son, en consecuencia, quienes deben indicar el camino traducido en un plan para la acción. Es a ellos también, en consecuencia, a quienes se les reconoce la mayor cuota de poder en el proceso de planificación. Podríamos graficar así la secuencia de la planificación normativa.

I

Secuencia de la planificación normativa

El punto de partida se ubica generalmente en el diagnóstico, asumiendo que esa mirada (realizada por los técnicos) permite interpretar la situación y orientar hacia la construcción de la imagen-objetivo y, por tanto, establecer los objetivos de cambio que habrán de realizarse. Si bien desde esta perspectiva el diagnóstico se postula como una mirada “objetiva”, es evidente que ese análisis está claramente atravesado por los saberes y la visión del mundo de quienes lo realizan. Se suma a lo anterior que los actores del ámbito de trabajo no están generalente invitados a participar del diagnóstico. Los responsables del diagnóstico son, habitualmente, los mismos encargados de construir la imagen-objetivo y el plan con sus programas y actividades consecuentes. Para otros queda la ejecución, pero con muy poco margen de maniobra para introducir cambios. Los ejecutores del plan deberán, en consecuencia, adaptar sus acciones a la perspectiva ideológica y política establecida por quienes diseñaron el plan a partir de la imagen-objetivo trazada en función de los acuerdos sociales o del proyecto político. Planificación y gestión

Washington Uranga

75

4.3.2. Proferencia y prospectiva Antes de incursionar en la descripción de las perspectivas estratégica situacional y prospectiva estratégica, nos parece importante distinguir entre proferencia y prospectiva, siguiendo lo planteado por Agustín Merello. La diferencia entre ambas miradas reside en el punto de partida. Mientras que la proferencia se apoya en la experiencia, en la mirada retrospectiva para planificar las acciones que deben conducir a los objetivos planteados como horizonte para la acción, la prospectiva inicia este proceso en el mismo futuro, a través de las imágenes construidas por los actores. Según Merello se entiende por proferencia “una serie de técnicas para adentrarse en el futuro que tienen en común el basarse en la experiencia. “[…] se basan en el pasado para construir el futuro” (Merello, 1973: 12). La prospectiva, en cambio, “es una sistemática mental que, en su tramo más importante, viene desde el futuro hacia el presente” (Merello, 1973: 18). Según lo describe el mismo autor, las técnicas de proferencia, entre las cuales se incluye la planificación estratégica, “se inician, consciente o inconscientemente, en remontarse al pasado, en acopiar experiencia sobre el tema a futurizar y luego a partir de alguna información actual, precedida por alguna serie histórica, se extrapola más allá del presente” (Merello, 1973: 12). La representación gráfica de ese proceso sería la siguiente:

I

La proferencia

Versión ajustada de Merello, 1973: 12.

4.3.3. Planificación estratégica situacional La mirada estratégica pone el acento en el desarrollo de las tendencias que vienen del pasado. Esto supone pensar que las situaciones identificadas en el presente (situación actual) y que se han constituido históricamente tienen grandes posibilidades de persistir en el futuro, ya que existen “fuerzas” y “lógicas” que así lo determinan. Las tendencias son proyecciones que se construyen a partir de la extrapolación hacia el futuro de las situaciones presentes. Suponen la construcción de un futuro lógico partiendo de la base de la persistencia de comportamientos tipificados a través de patrones históricos, regularidades o promedios. Es decir, expresan un futuro previsible en el caso de que los actores sociales no adopten medidas para modificar el rumbo de los acontecimientos. El discernimiento estratégico permitirá, según esta mirada, distinguir entre las tendencias, reforzar algunas de ellas o bien oponerse para generar el cambio. Planificación y gestión

Washington Uranga

76

“La corriente de constatación de tendencias –dice Francisco Mojica– supone una interpretación determinista, pues, en el fondo, la lectura de las tendencias induce a concluir que tales líneas de fuerza van a continuar en el futuro, a menos que las rupturas sean tan fuertes que las logren destruir” (Mojica, 2005: 107). Según Guillermina Baena Páez, “el pensamiento estratégico está basado en un modelo que ve al interior del presente y hacia el futuro. Reconoce que el mundo es un sistema no lineal conformado por un conjunto de sistemas complejos adaptativos, donde el caos, la complejidad y el cambio son la norma” (Baena Páez, 2010: 25).

I

La planificación estratégica situacional

LECTURA OBLIGATORIA

O

A. (1973), Prospectiva. Teoría y práctica , Editorial Guadalupe, Buenos Aires, pp. 11-32. Merello,

Pero esta no es la única mirada posible. No es necesario llegar a los problemas y la crisis para salir a buscar las respuestas. Podemos pensar la planificación también como una metodología de anticipación que nos permita responder, incidir, influir en el cambio antes de que los problemas y la crisis se precipiten. La planificación, entendida como un proceso mediante el cual se introduce racionalidad y sistematicidad a las acciones y a la utilización de los recursos con la finalidad de orientarlos hacia un objetivo deseable y probable, puede partir tanto de una mirada que se apoya en la recopilación de lo hecho, de los antecedentes y de la enseñanza que de allí se deriva, como desde el futuro, Planificación y gestión

Washington Uranga

77

construido como escenario soñado, como imagen de futuro que le da direccionalidad a las acciones del presente.

C

Los conceptos de prospectiva, estrategia, planificación están en la práctica íntimamente ligados, cada uno de ellos conlleva el otro y se entremezcla: de hecho hablamos de planificación estratégica, de gestión y de prospectiva estratégica. (GODET, 2000: 2)

4.3.4. El futuro, el tiempo y la prospectiva La pregunta sobre el futuro es una constante en la vida de los seres humanos. La imposibilidad de preverlo y de controlarlo nos llena de incertidumbre. Sin embargo, hacia allí nos dirigimos, hacia allí caminamos y, por este mismo motivo, tenemos una necesidad imperiosa de sentirnos constructores de ese futuro. ¿Cómo hacerlo? La mayoría de los autores de la prospectiva recurren a un silogismo que lo resume muy gráficamente:

LEER CON ATENCIÓN

L

Si lo que hoy nos sucede es el resultado de nuestras acciones en el pasado, imaginemos cómo es nuestro futuro, para establecer qué debemos hacer hoy.

¿Por qué las dificultades para pensar el futuro? La investigadora mexicana Guillermina Baena Páez, sostiene que este problema está directamente ligado a la pregunta ¿dónde empieza el futuro y hasta dónde llega? Y al respecto, nos dice:

C

A veces pensamos que el futuro está muy distante, muy lejano, tanto que no podemos saber de él. En otras ocasiones, podemos pensar que solo hay presente que se vuelve pasado y se jala del futuro. Hay culturas antiguas como la aimara que se encuentra en los Andes en el cruce que hacen los países de Bolivia al oeste, Perú al sudeste y el norte de Chile. En el lenguaje aimara, la palabra básica para FRENTE (nayra, ojo/frente/vista) es también una expresión para ATRÁS (quipa, atrás/detrás) es una expresión básica que significa FUTURO. Esta cultura afirma que el pasado está enfrente y el futuro está atrás, porque el pasado lo podemos ver, y el futuro no lo vemos. Los incas parecía que no tenían el concepto del futuro. El sol sale y se oculta, el pasado y el futuro. El dios Pachacamac en la cultura inca tiene dos caras, se ha pensado que una mira al pasado y otra al futuro, pero ¿no será acaso que una mira al


Washington Uranga

Michel Godet es un economista francés nacido en 1948. Doctor en Ciencias Económicas por la Universidad de París I-Sorbonne. Es profesor del Conservatorio Nacional de Artes y Oficios de Francia y titular de la cátedra de prospectiva estratégica. Fundador del LIPSOR (Lien Innovation, Prospective, Stratégie et Organisation).

78

oriente y la otra al poniente? Si hubieran pensado en el pasado y el futuro, ¿no serían acaso el día y la noche? ¿Cómo manejaban el tiempo?. ( BAENA PÁEZ, 2010: 17)

“No me pida que piense en el futuro… mis problemas son ahora, parte del presente” escuché decir a más de un interlocutor de todos los espacios, también de nuestros medios comunitarios, cuando tratamos de incursionar en esta reflexión sobre la prospectiva y el futuro. Lo cierto es que el presente es una suerte de síntesis compleja del pasado y del futuro. Y así como no se puede dejar al margen la experiencia, tampoco se puede prescindir del futuro para comprender y buscar alternativas a nuestra situación de hoy. Baena Páez nos propone una actividad práctica para acercanos a comprender esta realidad.

K

1.

C En este momento, te está llegando un agradable aroma a café. Es entonces cuando recuerdas una agradable experiencia de charlas con tu padre en aquellas tardes tranquilas mirando el atardecer y cómo se ocultaba el sol… Entonces te planteas “Qué bueno sería que…”. Y reflexionas en algo que pudieras construir o vivir más adelante con la evocación del pasado y el recuerdo que viene a ti en el presente. Por ejemplo qué bueno sería compartir lo mismo con mi hijo, qué bueno sería cumplir los sueños aquellos que me platicaba mi padre, qué bueno sería poner una cafetería donde la gente pudiera compartir el café con el atardecer a través de los enormes ventanales… Fíjate cómo se mueve el tiempo. Tus recuerdos conectan tu experiencia del presente con la experiencia del pasado, pero tus sueños construyen con esas experiencias del futuro. ( BAENA PÁEZ, 2010: 18)

Escribir un relato de nuestra propia vida similar al ejemplo planteado en esta cita. ¿Es posible? ¿Podemos hacerlo? ¿Tenemos experiencias personales en las que podemos conectar nuestros sueños con el pasado y con el presente? Si bien la prospectiva está íntimamente vinculada a la idea de futuro, no es su pretensión adelantar o predecir el futuro. El futuro no se prevé, no se anticipa como un acto de adivinación. La intención es contribuir a la construcción de un futuro delineado de acuerdo con los deseos y los imaginarios de los actores sociales partiendo de la base de que esta tarea es parte de la labor que todos los sujetos sociales debemos encarar, comprometiendo esfuerzo y voluntad. Se recurre al futuro como parte de un proceso de construcción desde el presente. Por lo tanto, el sentido que se le otorga al futuro está íntimamente ligado a la decisión de intervenir sobre las acciones presentes para orientarlas en el sentido que se desea. Planificación y gestión

Washington Uranga

79

C

La prospectiva no tiene por objeto predecir el futuro, ni siquiera pretende llegar a develárnoslo como si se tratara de algo que ya está escrito de antemano. Su misión no es otra que la de ayudarnos a construirlo. La prospectiva nos invita a considerar el futuro como si de algo múltiple y abierto se tratara y que, por lo tanto, queda por realizar, por construir. Más que considerar que el futuro es algo que, de antemano, ya está decidido y que por consiguiente, a quienes lo estudian solamente les quedaría el aliciente de poder develar aquello que guarda de misterio, el futuro es, en una parte muy importante, fruto de nuestro esfuerzo y de nuestro sacrificio. En definitiva, de nuestra ambición y de nuestra voluntad. (GABIÑA, 1999: 1)

El futuro requiere construir un espacio de voluntad común entre múltiples actores, porque de lo contrario no se podrá avanzar realmente en función del cambio. Este espacio de voluntad común se expresa en las alianzas político institucionales, pero también en prácticas colectivas que vayan configurando modos de ser y actuar similares, es decir, en estilos de gestión y en gestiones compartidas. Solo cuando se considera “que el futuro no se prevé sino que se inventa y que, por tanto, se construye, es cuando la prospectiva adquiere todo su valor y significado como fuente reductora de angustias y de incertidumbres” (Gabiña, 1999: 1). Por esta razón, el mismo autor agrega que “la prospectiva es también la ciencia de la esperanza”. Tomando en cuenta, además, que el futuro ni puede predecirse con exactitud ni puede garantizarse solamente con voluntarismo. El futuro no se puede controlar. Pero sí se puede soñar con un futuro adecuado a los deseos y desarrollar todas las acciones para que esto se concrete en el marco de las posibilidades. La prospectiva es “primero un acto de imaginación selectiva y creadora de un polo deseado, luego una reflexión sobre la problemática presente (para confrontarla con la deseada) y, por último, una articulación ensambladora de las pulsiones individuales para lograr el futurable (futuro deseable)” (Merello, 1973: 18). Pero prospectiva y estrategia no pueden leerse como dos perspectivas enfrentadas, sino complementarias. Michel Godet, uno de los mayores teóricos de la prospectiva, sostiene que esta suerte de hibridación entre estrategia y prospectiva puede dar por resultado un “matrimonio fecundo”.

C

Para ser fecundo, es decir: por tador de futuro, el matrimonio entre la prospectiva y la estrategia debía encarnarse dentro de la realidad cotidiana y dar lugar a una verdadera movilización de la inteligencia colectiva a través de la apropiación (por todos los actores concernientes, situados desde arriba hasta debajo de la jerarquía). Si el reencuentro entre la prospectiva y la estrategia es inevitable, por el contrario no ha borrado la confusión entre géneros y conceptos que ambas utilizan. (GODET, 2000: 3)


Washington Uranga

80

LEER CON ATENCIÓN

L

Michel Godet asegura que el futuro no está escrito en ninguna parte, queda por hacer, es múltiple y podemos influir en él. En ello radica la fuerza de la prospectiva.

El pasado es fuente de enseñanzas, podemos sistematizarlo y aprender de lo realizado. Pero se trata de hechos inmodificables y nada podemos hacer para cambiarlos. El futuro, en cambio, está en nuestras manos. Imaginarlo, soñarlo, es un acto de creatividad, pero también de libertad. Generar acciones de planificación tratando de caminar hasta ese futuro soñado es la puesta en práctica de la libertad y un ejercicio de poder del sujeto, de los actores sociales y, en una sociedad, de todos los ciudadanos. La prospectiva no desestima el análisis de la situación presente, pero elige la construcción de imágenes de futuro como punto de partida, para regresar luego sobre el presente con una mirada más compleja y enriquecida que permite reconocer presencias y ausencias imposibles de ser captadas solamente con los elementos que da la retrospectiva y el análisis del presente. “Podríamos definir [...] a la prospectiva como una disciplina que permite iluminar el presente con la luz del futuro”, señala Francisco Mojica (2005: 107). Pero de ninguna manera se lo puede aceptar como un ejercicio de pura imaginación que busca inventar un mundo mejor o distinto sin ninguna relación con el actual. Eso sería alienación. Su finalidad es contribuir a una mejor comprensión del mundo contemporáneo, explorando lo que puede suceder (futuribles) y lo que nosotros podemos hacer (políticas y estrategias), por medio de un proceso pluridisciplinario que tiene en cuenta la dimensión del largo plazo.

4.3.5. Futuro deseable, imágenes de futuro La prospectiva adquiere su auténtico sentido cuando está guiada por una intención o por una razón motriz que se expresa en un sistema de ideas y valores en virtud de los cuales los actores sociales definen un objetivo y establecen un futuro deseable. Dependiendo de la complejidad del tema a resolver, estos objetivos tienen una proyección espacio temporal importante. A más complejidad, más tiempo. Es impensable que, en medio de la complejidad de las prácticas de la vida cotidiana, estas ideas centrales o motrices aparezcan con claridad y transparencia. Siempre están atravesadas por la opacidad que envuelve la acción de los actores sociales. De allí también que corresponda tanto a los dirigentes o animadores sociales, como a los investigadores y profesionales, colaborar para explicitar el sistema de ideas y valores que está rigiendo tal o cual práctica. Tarea nada fácil, atravesada en la mayoría de los casos por diferencias y también disputas, porque aparecen allí diferentes miradas que, en gran parte de los casos, están en la base de las contradicciones que surgen en la práctica, de tensiones transversales a las acciones que, aun cuando hayan sido concertadas y acordadas entre los actores en sus aspectos formales, están motorizadas desde diferentes escalas de valores. La mirada prospectiva intenta ser integradora respecto de una construcción global de la sociedad. No es suficiente pensar el proyecto de nuestro medio Planificación y gestión

Washington Uranga

81

comunitario porque, como decimos también en la unidad 3, no se puede entender lo particular sin comprender el sentido de lo global. También porque lo propio, lo cercano y lo contextual se influyen mutuamente. Nuestro proyecto dialoga con el contexto y con la sociedad y, desde su espacio particular, intenta también contribuir al cambio más amplio de la sociedad.

C

El propósito de la prospectiva es construir un modelo de sociedad futura mediante la anticipación de nuevas configuraciones –elaboradas y discutidas por todos– que satisfagan tanto las aspiraciones que motivan a los hombres como las exigencias técnicas imprescindibles para esos logros. ( MERELLO, 1973: 11).

¿Por qué recurrir a los sueños convertidos en imágenes de futuro? Hay una relación complementaria y dinamizadora entre los sueños y la razón. Juanjo Gabiña la denomina “la sutil ecuación que relaciona los sueños con la razón” y que adquiere en este marco su significado más importante. “Los sueños actúan primero y nos generan esas visiones que nos permiten fecundar la realidad de nuestro futuro. Son como las utopías que mediante el ejercicio de la férrea voluntad se convierten en verdades prematuras. Nos permiten imaginar las imágenes que nos formamos con respecto a un futuro mejor. Imágenes que, una vez pasadas por la criba de la razón, y que algunos identificarán con estudios de viabilidad, se convertirán en los verdaderos motores para la acción” (Gabiña, 1999: 12).

E

Juanjo Gabiña define aquí qué entiende por prospectiva y da un ejemplo de aplicación territorial. http://vimeo.com/4916193

La prospectiva es un método que permite desentrañar y comprender la situación presente, leer y colaborar en la toma de decisiones sobre la realidad, comprendida como un todo integrado por elementos íntimamente solidarios entre sí y articulados de manera interdependiente. Esta comprensión compleja de la realidad es lo contrario a la abstracción y evita el recorte en el marco de una sola disciplina que puede terminar aislando o sacando de contexto una determinada situación. Las herramientas que ofrece la prospectiva ayudan a establecer puentes entre las imágenes de futuro y el presente, con el objetivo de construir escenarios compartidos entre los actores. La lectura del presente desde las imágenes de futuro permite abrir otros horizontes de comprensión, hacernos nuePlanificación y gestión

Washington Uranga

¿Quién es Juanjo Gabiña? http://juanjogabina.com/ biografia-de-juanjo-gabina/

82

vas preguntas, descubrir otros actores que hoy no reconocemos en nuestra realidad, en la experiencia de lo cotidiano, en los ámbitos de actuación de los medios comunitarios. El futuro ilumina el presente para percibir aquello que puede escapar a nuestra mirada contando solo con las categorías que nos ofrece el conocimiento surgido de la retrospectiva.

I

Planificación prospectiva estratégica

La prospectiva intenta dejar de lado los esquemas reduccionistas para la interpretación. No se pretende formular recetas para la acción, sino desafiar al pensamiento teniendo en cuenta todos los aspectos que componen cada situación, para encaminar estrategias también complejas que permitan contemplar todos los factores en juego, las sinergias y las oposiciones, los conflictos, las luchas de poder, los intereses y las posibles alianzas, entre otras cuestiones por considerar. La prospectiva busca aumentar las posibilidades de concretar el futuro deseable superando el pragmatismo. Para ello recurre a todos los elementos que puedan contribuir a tal fin, pero sobre todo al aporte de voluntades y capacidades de los actores y a la difícil negociación de intereses entre ellos en función de un propósito común que se sitúa en el ámbito de lo público, entendido este como aquello que pertenece y es de interés de todos y todas. Un aspecto esencial en la construcción de la mirada prospectiva es la incorporación de los sentimientos, de las sensaciones y percepciones de los colectivos sociales participantes, de los sujetos, en la construcción de las imágenes de futuro. Pero teniendo en cuenta al mismo tiempo los intereses materiales de quienes participan.


Washington Uranga

83

Por eso, y si bien hay aplicaciones de la prospectiva que pretenden limitarla a un mero ejercicio metodológico restringido a los ámbitos de actuación sobre los que se quiere operar (ya sea la gestión pública, las empresas o las organizaciones indistintamente), adherimos, sin embargo, a la mirada que sostiene que el enfoque prospectivo apunta a construir, de manera colectiva y asociada, un modelo de sociedad. La mirada de largo plazo y el enfoque global sobre el cambio en la sociedad es lo que permite ubicar en su verdadera dimensión los objetivos parciales o sectoriales. Las imágenes de futuro, así sean construidas por uno o más actores sociales, por una organización o por una empresa, deberían responder siempre a una imagen de sociedad futura, con una escala de valores que la sustente, que contenga tanto a esos actores como a sus iniciativas. Lo particular adquiere sentido en el marco de lo general. Lo propio cobra dimensión y densidad en el espacio de lo colectivo. Lo próximo en la mirada del mediano y largo plazo. Cada objetivo particular se encuadra siempre en un universo más amplio, del cual dependen las condiciones de viabilidad y de factibilidad, pero que al mismo tiempo carga de sentido al cambio aplicado al ámbito propio y cercano.

PARA REFLEXIONAR

P

Demás está decir que esta mirada, apoyada en la construcción colectiva de consensos y en la concertación de imágenes sobre la sociedad futura, tropieza con las limitaciones propias de la condición humana y con las inercias y las dificultades que enfrenta toda iniciativa de cambio que modifica relaciones de poder en cualquier nivel de la sociedad. Dicho esto para descartar cualquier mirada ingenua sobre lo expuesto hasta el momento.

Una llamada de atención ante posibles dificultades en la comunicación de lo que pretendemos señalar. Nuestra insistencia en el futuro y en la construcción de imágenes de futuro como punto nodal del método no va en desmedro, nunca y de manera alguna, de la certeza de que la cultura, entendida como la memoria selectiva y apropiada de los actores respecto de su historia, de su pasado y de las vivencias que este encierra, constituyen una base ineludible para el análisis de los procesos sociales y comunicacionales. No estamos desestimando esta mirada.

LEER CON ATENCIÓN

L

Estamos proponiendo iluminar la situación presente, la cultura y la mirada retrospectiva desde las imágenes de futuro, desde los sueños y los deseos, en el convencimiento de que esta perspectiva agrega claves de lectura que permiten ampliar la mirada sobre las prácticas, abriéndonos a posibilidades laterales de la realidad.


Washington Uranga

84

4.3.6. Actuar colectivamente Otra de las características de la planificación prospectiva estratégica es el acento puesto en la acción colectiva para la construcción de alternativas y en el rigor de los procedimientos metodológicos. El futuro no está construido por actores individuales. El futuro lo construyen los “actores sociales”, es decir, el sujeto colectivo. Por actores sociales entendemos “grupos humanos que se unen para defender sus intereses y que obran utilizando el grado de poder que cada uno puede ejercer. Las tendencias (sociales, económicas, etc.) existen porque han sido el fruto de estrategias desplegadas por actores sociales. Y si las rupturas a estas tendencias no han logrado hacerles cambiar su rumbo, ha sido porque el poder de estos actores sociales no ha sido suficientemente fuerte para aniquilarlas”, tomando la definición aportada por Francisco Mojica (2005: 114). La descripción anterior habla de actores sociales en el marco del dinamismo de la sociedad y de la historia, porque los actores sociales son agentes de intereses particulares en la sociedad. La concepción de “actor social” tampoco es estática e inmutable. No existe una caracterización definitiva y única de cada actor social. Tampoco un modo de conducta que puede determinarse como inmodificable, porque hay múltiples factores que van moldeando en cada caso las formas de ser y de actuar. Se puede, sin embargo, establecer patrones de comportamiento que derivan de los marcos interpretativos, de las formas de comprender el mundo, de encarar la resolución de los conflictos y de los problemas, resultantes también de cosmovisiones e ideologías.

LEER CON ATENCIÓN

L

En algunos casos, podrá suceder que la visibilidad de determinados actores sociales se manifiesta a través de sujetos (líderes, dirigentes o autoridades formales). Es posible también que los intereses de determinados actores colectivos, que no aparecen a primera vista, estén representados por individuos. En este caso es preciso traba jar para establecer con la mayor precisión el carácter del actor social representado y no limitar el análisis al individuo que emerge como representante.

La búsqueda de participación de la mayor cantidad de actores para la generación de prácticas colectivas integrales que aporten a la construcción de lo público se basa en dos presupuestos: • ético-político: la legitimidad del proceso de construcción de futuros se apoya en la participación y en la elaboración colectiva de estas imágenes de futuro; • científico: la comprensión de la complejidad exige miradas múltiples y diversas para permitir un acercamiento más preciso, el análisis situacional, enriquecido y consensuado y las respuestas más adecuadas. La prospectiva no es un ejercicio individual. Pero los aportes individuales adquieren validez en la medida en que encuentran consensos sociales que le brindan legitimidad. Planificación y gestión

Washington Uranga

85

La construcción del futuro se hace en medio de las tensiones y los conflictos propios de la lucha por el poder. Cada uno de los actores se apoya en sus conocimientos y despliega todos los recursos que posee en el marco de una estrategia que le permita alcanzar los propósitos que ha construido sobre la base de sus sueños y deseos. La búsqueda del futuro no es un camino despejado del conflicto y de la lucha por el poder. Muy por el contrario deberíamos imaginar la construcción del futuro como un campo de batalla en el que se escenifican luchas materiales y simbólicas, se ponen en juego las diferencias y se generan alianzas entre los actores.

C

En cada reto estratégico intervienen diferentes actores que, a su vez, llevan asociados a sus intereses, más o menos legítimos, objetivos estratégicos diversos que, muchas veces, resultan ser antagónicos y contrapuestos entre ellos. La coexistencia de estos distintos actores se manifiesta en función de convergencias o divergencias. En el sistema, cada actor ejerce simultáneamente diferentes poderes, más o menos fuertes y más o menos conflictivos. Se trata de la dialéctica que explica por qué toda la reflexión prospectiva debería integrar, no solo el análisis estructural del conjunto de factores que intervienen en el sistema, sino también el juego de actores. ( GABIÑA, 1999: 10)

No es suficiente analizar las condiciones económicas, sociales, culturales y comunicacionales de una determinada realidad. Es preciso establecer también los intereses que cada uno de los actores tienen en esa situación particular, el poder que ponen en juego y, en consecuencia, la voluntad, la capacidad y la disposición que tiene cada cual para aportar a la concreción de los objetivos construidos colectivamente. Los grados de incidencia real de cada uno de los actores frente a las situaciones que deben enfrentar y que son objeto de su preocupación son diferentes. También el nivel de compromiso que cada cual adquiere frente a la misma situación. Desde una perspectiva de derechos humanos, la condición de vida de los actores establece diferencias entre unos y otros, por lo que se puede afirmar que no le cabe a todos los actores la misma responsabilidad y el mismo grado de posibilidades de promover el cambio. Hay quienes tienen mayores posibilidades que otros, porque tienen mejores condiciones materiales, por sus conocimientos específicos. Pero también por la manera en que la situación en la que están inmersos los afecta. Existen también actores que tienen influencia sobre los acontecimientos que estamos considerando, pero cuyos intereses no aparecen claramente establecidos y están por fuera del alcance de las acciones del resto de los actores participantes. Finalmente, existe otro tipo de actores que no resultan afectados en el presente, pero que bien podrían verse involucrados en el futuro.


Washington Uranga

86

LEER CON ATENCIÓN

LC Una de las mayores dificultades a las que se enfrenta la prospectiva es descubrir cuáles son las motivaciones profundas que mueven a los actores a actuar de una determinada manera. (GABIÑA, 1999:13)

4.3.7. Mirar lejos Prospicere significa mirar lejos en latín. El sentido de la prospectiva es “mirar

lejos” de manera compartida entre actores sociales que son corresponsables del futuro que se construye. Porque visión de futuro y construcción de futuros son herramientas básicas que permiten reducir las dependencias ganando en autonomías. La prospectiva tiene su fundamento tanto en vertientes teóricas como en el desarrollo práctico aplicado a casos y situaciones. Se utilizó en empresas y grandes negocios, en la estrategia militar y en el diseño de modelos de desarrollo de organizaciones sociales y planes de gobierno. Desde todos estos costados se han generado aportes que hoy en día permiten darle consistencia a propuestas a nivel macro y micro.

E

Los límites del crecimiento económico y poblacional. http://www.youtube.com/watch?v=zFZG-g240lo&feature=results_vid eo&playnext=1&list=PL0EBFC77BFA4F044A

Uno de los antecedentes más importantes de aplicación de esta mirada es el realizado por el llamado “Club de Roma”, un grupo formado por académicos, políticos y empresarios, que en marzo de 1972 publicó un documento titulado “Los límites del crecimiento”.


Washington Uranga

87

LECTURA OBLIGATORIA

O

Zapiain Aizpuru, M., Los límites del crecimiento: Informe del Club de Roma sobre el predicamento de la Humanidad, [en línea]. S/f. Disponible en: https://docs.google.com [Consulta: 19 de julio de 2012]

Merello señala que la cuestión básica de la prospectiva es entenderla no como un procedimiento, ni como una metodología, sino como una “actitud mental” (Merello, 1973: 18), utilizando el futuro como punto de partida del proceso para darle espacio a los sueños y a los deseos, y así luego remitirnos a procedimientos estratégicos para consolidar la propuesta de planificación. De lo que se trata es de generar un verdadero “proceso de investigación científica” en el sentido que lo expresa Juan Samaja. “Esto exige la combinación de componentes teóricos y empíricos. Solo tiene sentido hablar de ‘proceso de investigación científica’ si lo que se obtiene como producto es ‘conocimiento científico’ (eso con independencia de que, además, dicho proceso comporte otros efectos como, por ejemplo, placer estético, beneficios económicos, transformaciones sociales, desarrollos institucionales, etc.). Ahora bien, entre los muchos rasgos que describen el conocimiento científico hay uno que, sin duda, es esencial: me refiero a que todo conocimiento científico resulta de una definida combinación entre componentes teóricos y componentes empíricos” (Samaja, 2005: 29). Partimos de la base de que conocimiento científico y conocimiento práctico no se oponen, no son exlcuyentes, sino que son caras del mismo proceso. Producimos conocimiento científico también cuando reflexionamos y sistematizamos nuestra práctica como comunicadores populares y comunitarios, como líderes o dirigentes sociales. Es un proceso turbulento, revulsivo y para nada lineal, de construcción del conocimiento social en el que, no obstante, es posible reconocer fases. Lo concreto es que se avanza, se retrocede y se vuelve a avanzar. También que en la práctica de los actores sociales varias de estas fases se dan de manera simultánea. Reconocer fases y momentos, tareas y herramientas para cada una de estas instancias, es una forma de ordenar el proceso metodológico y una forma de facilitar la apropiación de saberes que surgen de la interacción en la práctica. En ese sentido, la explicitación metodológica es una representación y no una descripción, ayuda a la comprensión, pero no reproduce en términos estrictos el proceso de producción de conocimiento.

LEER CON ATENCIÓN

L

La prospectiva es, ante todo, una actitud para la acción.


Washington Uranga

88

En la medida en que se busca modificar las situaciones atendiendo a los imaginarios y deseos de los actores, la prospectiva está íntimamente vinculada a la idea de cambio. La prospectiva, como disciplina, pero sobre todo como actitud, permite ampliar la mirada y, por este mismo motivo, aumentar las posibilidades de abordar el cambio de una manera más precisa, adecuada y acertada. Nada de lo expuesto se hace sin conflictos. Las raíces de estos pueden ser distintas. Surgen a partir de diferentes concepciones, concepciones, ideologías y ambiciones de poder. Muchos de ellos son producto de la escasez: personas o grupos que se disputan un bien escaso (dos personas sedientas en circunstancias límites pretenden el único vaso con agua; dos automovilistas quieren estacionar en el único lugar disponible en el estacionamiento; varias organizaciones sociales aspiran a los asientos en un consejo que toma decisiones sobre los recursos, pero no existen lugares para todas ellas). El conflicto se desvanece si se elimina la escasez. Otros conflictos se generan por la pretensión de un bien o un espacio que, si puede ser divisible, abre la puerta a la negociación (si dos niños desean manzanas y tenemos cuatro, se puede decidir que cada uno tenga dos). No obstante, esta negociación solo es factible cuando hay simetría de fuerzas o existe un tercero capaz de establecer reglas de juego. De lo contrario, el conflicto se resolverá a favor de quien tiene más poder o pueda ejercer la fuerza. Pero también es necesario asumir que existen otros conflictos –muy particularmente aquellos que se ponen de manifiesto en los ámbitos sociales y dentro de las organizaciones– en los cuales el choque de intereses no se da como resultado de elecciones libres. El conflicto social por la distribución de la riqueza es la consecuencia de un modelo de acumulación de capital. Su modo de resolverlo no pasa solo por la decisión de los actores (los pobres por un lado y los capitalistas por el otro), sino por la modificación de las l as condiciones que generan el conflicto.

4.3.8. El destino Parte de los impedimentos que tenemos en el trabajo de nuestros medios y organizaciones radica, en algunos casos, en una mirada pesimista sobre el futuro que pareciera que determina, de manera inevitable, lo que sucederá con nosotros. Existen expresiones de lenguaje común que nos hablan de esta vivencia. “No intentes cambiarlo… siempre fue así”. “No hay nada para hacer, las cartas están echadas…”. Desde la mirada prospectiva se intenta dejar de lado la idea de “sufrir” el futuro como si se tratara de algo que inevitablemente nos va a ocurrir independientemente de nuestra voluntad. El futuro no está predeterminado para nadie, está en nuestras manos construirlo, y hacerlo depende de nosotros. La prospectiva se presenta como la ciencia de la voluntad, de la libertad y del poder. Voluntad para modificar los acontecimientos, libertad para pensar con creatividad las alternativas y, a partir de los dos atributos anteriores y de la acción colectiva, construir las condiciones y el poder para ejecutar el cambio.


Washington Uranga

89

C

La prospectiva nos enseña que no es necesario sufrir o padecer el futuro, sino que podemos construirlo. Y también nos muestra que si lo analizamos adquirimos ventajas competitivas, sencillamente porque nos estamos adelantando a tomar decisiones que otros todavía no han pensado. De esta manera es posible ganar la delantera e impedir que el futuro nos sorprenda. (MOJICA, 2005: 20)

Los hechos no acontecen porque “tenían que suceder”, sino porque nos hemos comportado de manera tal que, con nuestras acciones, generamos lo que después ocurrirá. Por el contrario existe la posibilidad de que ese futuro sea construido a partir de nuestras acciones en el presente. Y en tanto y en cuanto nos abrimos a la posibilidad de analizar todas las alternativas que se presentan, nos podemos adelantar incluso a las determinaciones que otros puedan tomar en sentidos diferentes u opuestos a los nuestros. Para relativizar la afirmación anterior, hay que considerar también que la capacidad de los actores para incidir sobre los acontecimientos no es total y definitiva, por cuanto en la construcción del futuro convergen otros actores con poderes diferenciados, condiciones materiales y simbólicas de diverso orden. Esto puede leerse también desde otro lugar: las responsabilidades de los diferentes actores respecto de la construcción del futuro son diferentes y están directamente ligadas a los roles y al poder que cada uno de ellos puede ejercer en el escenario de actuación. No puede pensarse que en una sociedad los representantes electos para gobernar tienen el mismo nivel de responsabilidad que los dirigentes sociales o, más aún, que el ciudadano común. La libertad existe solo cuando el hombre puede determinar por sí mismo el rumbo de lo que hace en función de lo que elige y desea. Planificar contribuye a la toma de decisiones para encaminar nuestras acciones, y esta es una manifestación de nuestra libertad. La prospectiva nos invita a organizar estos cambios con mirada de mediano y largo plazo seleccionando entre futuros distintos. De esta manera, resulta más factible ordenar las acciones y “las urgencias” apuntando al escenario soñado para el largo plazo, respondiendo a las demandas, pero orientando las respuestas en el sentido del cambio deseado y como etapas que nos aproximan a él. Porque “el largo plazo es lo único que qu e puede garantizar el éxito de las la s acciones que comprometen nuestro futuro. El corto plazo es una trampa mortal si uno gasta todas las energías en querer dominarlo. [...] El corto plazo implica políticas de parches. En el largo plazo es donde se inscriben aquellas aqu ellas acciones profundas que modifican el curso de los acontecimientos” (Gabiña, 1999: 10).

4.3.9. Futuros múltiples No existe un único futuro. Mirado desde el presente el futuro es múltiple. Sin embargo, no todos los futuros son posibles y, por tal razón, la actitud prospectiva considera todo el abanico de futuros posibles. El propio dinamismo social hará que con el transcurso de los acontecimientos algunos de estos futuros no merezcan ser tenidos en cuenta mientras surgen de manera simultánea otras alternativas. Dicho de otro modo. En un momento determinado, y en el marco de la negociación simbólica y política, se puede reconocer un espectro de futuros posibles, aunque ello no sea de manera definitiva y para siempre. Para no paralizar la acción, habrá que consensuar criterios que permitan estimar cuál o cuáles Planificación y gestión

Washington Uranga

90

de estos futuros es o son más probables sobre una base permanente y sólida, tomando en cuenta los factores analizados que garantizan mayor permanencia o continuidad en el tiempo. De allí surgirán nuestros “futuribles”, resultado de la asociación entre dos vocablos: futuro y posible. La realidad puede progresar de distintas formas en el futuro. Las luchas por el poder, pero también la ocurrencia de otros acontecimientos en el orden material y social, pueden dar lugar a muchas y diversas situaciones a las que podemos calificar de futuribles. Podemos asimilar la idea de futuribles a escenarios futuros que, a partir del presente, resultan no solo imaginables, sino plausibles a partir de los elementos de análisis que poseemos.

C

Aunque el futuro es múltiple, el abanico de los futuribles, aun pudiendo ser muy amplio, siempre será limitado. No todos los futuros son posibles. Por ello la principal tarea de la prospectiva consiste en determinar el abanico completo de los futuros posibles. ( GABIÑA, 1999: 13)

4.4. Desarrollos metodológicos de la planificación Soñar, analizar, planificar, ejecutar y evaluar son las fases que reconocemos en el proceso de la gestión. Independientemente de la perspectiva de planificación que adoptemos, todas ellas están presentes, así sea de manera diferente y con distinto énfasis en todos los desarrollos metodológicos. Buscaremos entonces precisar las características de cada una de las fases y el papel que juega cada una de ellas de acuerdo con la perspectiva de planificación elegida.

4.4.1. Soñar futuros Soñar no parece ser, por lo menos a primera vista, la fase de un desarrollo metodológico de la gestión y la planificación. Sin embargo, si revisamos la historia de la humanidad encontraremos muchísimos ejemplos que dan cuenta de sueños que se concretaron a partir de la lucha, de la voluntad y de la tenacidad de grupos humanos y de personas puestas al servicio de una imagen deseada de futuro. ¿Qué son los sueños? En el entendimiento común, los sueños son deseos, esperanzas, proyectos. Pero generalmente se los asocia con algo que no tiene posibilidades de cumplirse porque carecen de asidero en la realidad. El dicho popular asegura que “soñar no cuesta nada” y agrega que “los sueños, sueños son”. Sin embargo, si hacemos un repaso a la historia, nos encontraremos con muchos ejemplos de grandes literatos (Julio Verne) o científicos (Albert Einstein) que elaboraron imágenes de futuro que, tiempo después, terminaron maravillando al mundo. Muchas ciudades o proyectos antes de concretarse estuvieron en la mente de quienes las crearon a modo de sueños o de imágenes de futuro.


Washington Uranga

91

E

Eduardo Galeano: El derecho de soñar. http://www.youtube.com/watch?v=todj4fK7FFI&feature=related

La posibilidad de que los sueños se realicen, se concreten, depende de la posibilidad de encontrar los puentes que unan las imágenes de futuro con l a realidad, con la situación actual. Son los sueños, los deseos, los imaginarios que construyen los hombres los que movilizan a las sociedades. Son también los que permiten construir horizontes hacia los que queremos caminar. Pero cuando solo nos permitimos llegar hasta esos sueños mediados por las tensiones del presente, cargados por las angustias que nos generan problemas, nuestra libertad para crear e imaginar se reduce, se constriñe, se restringe severamente. Los sueños, entendidos como imaginarios o imágenes de futuro, están siempre presentes en cualquier proceso de planificación. En la perspectiva normativa, estos sueños están atados al saber técnico o científico. Son los técnicos, los que tienen conocimiento válido, los que pueden imaginar algo distinto, diferente y superador para nuestros proyectos.

K

Guillermina Baena Páez nos propone este ejercicio para explorar personalmente la idea de futuro.

C Un primer momento es pensar en nuestro futuro. El procedimiento será primero que cada uno de los individuos aprenda a construir sus futuros y se dé cuenta de que puede hacerlo juntamente con los demás. (...) De hecho hay pocos trabajos sobre futuros personales y Verne Weelwright es uno de los pioneros y quien más se ha dedicado a ello y, con gran generosidad, ha impartido clases y ha influido sobre muchos de sus alumnos para que a su vez se inicien en el trabajo de futuros personales. Con permiso del autor se ha elaborado una traducción libre de su propuesta que aquí presentamos. FUTUROS DIVERGENTES Elabora tu futuro yendo del presente hacia treinta años después, haz un corte cada diez años y explica qué estás haciendo en cada corte. Elabora tu futuro desde el futuro al presente, elabora un corte cada diez años y dinos qué estás haciendo en cada corte.


Washington Uranga

92

VIDAS PARALELAS Elabora una vida paralela a la que vives actualmente. Todo lo que has deseado vivir incorpóralo a la otra vida, todo lo que has deseado hacer, tener, incorpóralo a la otra vida. Una vez estructurada tu vida paralela ahora describe un día normal en esa vida paralela. Examina los inconvenientes y los convenientes, qué no está, qué sí está, que no desearías que estuviera después de imaginar un día normal. Ahora regresa a la vida real y procura revisar y ajustar tu vida real a tus deseos y hacer un futuro más feliz. ( BAENA PÁEZ, 2007)

En la perspectiva estratégica situacional, la consideración del futuro sigue al análisis situacional, y la planificación se entiende como mediación entre el pasado y el futuro. Técnicos y políticos son los encargados de producir estas imágenes de futuro que servirán para orientar la planificación y la gestión. La prospectiva, en cambio, nos invita a explorar los futuros para iluminar nuestro presente a luz del futuro y, de esta manera, obrar con mayor tranquilidad y mayor certeza. La prospectiva estratégica ubica los sueños, a modo de imágenes de futuro, al comienzo del proceso de gestión-planificación. “El futuro es una página en blanco que queda por escribir, pero que dependerá fundamentalmente de nuestra voluntad, del tesón y la constancia que demostremos en la consecución de los objetivos estratégicos para que nuestras acciones se escriban, de una manera o de otra, en clave de éxito o de fracaso” (Gabiña, 1999: 14). Para los autores de prospectiva, la construcción de imágenes de futuro es siempre una tarea colectiva, como colectivo es el esfuerzo para alcanzar lo que nos proponemos. En todos los casos y desde cualquiera de las perspectivas de planificación, los sueños y las imágenes de futuro solo cobran sentido para movernos a la acción en el presente convertido en espacio de síntesis y motivador de nuestras iniciativas. Sin sueños no hay futuros. Sin futuros la gestión y la planificación carecen de sentido. Se trata de soñar futuros para construir presentes.

4.4.2. Analizar: diagnóstico y análisis situacional Durante mucho tiempo hemos utilizado –también quien escribe– el vocablo “diagnóstico” para referirnos a la fase destinada al análisis de la situación inicial dentro del proceso de gestión. Esa noción estuvo claramente asociada, por analogía, al diagnóstico médico: la observación de los síntomas, entendiéndolos como manifestaciones que nos conducen a las causas y, a través de ellas, a las explicaciones. Poco a poco, fundamentalmente a partir de la experiencia acumulada, fuimos tomando nota de las limitaciones que tiene esta mirada. Primero porque se trata de una observación estática tanto de la situación de la organización, del medio comunitario o del ámbito que es objeto de nuestro análisis. La realidad es dinámica, más parecida a una película que a una foto. Y antes que describir un momento del desarrollo organizacional, nosotros necesitamos dar cuenta de los dinamismos allí presentes, que expresan relaciones y juegos de poder constituidos en situaciones causales. Planificación y gestión

Washington Uranga

93

Pero a lo anterior debe agregarse que cada uno de los actores –y nosotros mismos como parte del escenario analizado– ve la realidad desde su perspectiva particular, atravesado por un sinnúmero de condicionamientos que deben ser tenidos en cuenta en el proceso desatado para explicarnos una determinada situación.

LEER CON ATENCIÓN

LC Cada actor ve la realidad con sus propios anteojos. Comprende la realidad con distinto vocabulario, distintas teorías, distinta proporción entre juicio analítico y juicio intuitivo, distintas informaciones, distintos valores, distinta sensibilidad, distinta acumulación de tradiciones y distinta capacidad de lectura del mundo que nos rodea. ( MATUS, 2007: 166)

A lo anterior habría que agregar que tanto las organizaciones como los ámbitos de trabajo están siempre atravesados por conflictos que tienen su raíz en la condición social del hombre. Una misma persona vive simultáneamente en distintos entornos que ponen en tensión sus focos de atención. El periodista de nuestra radio comunitaria que tiene que seguir el acontecimiento noticioso, vive en ese mismo día la preocupación porque uno de sus hijos padece una enfermedad y por la noche tiene que rendir un examen en el centro de estudios donde está cursando. Todos vivimos en un mundo que son varios mundos al mismo tiempo. A ello debemos sumarles otros conflictos relacionados con la búsqueda de liderazgos, los juegos de poder y las características de personalidad de cada persona. “El concepto de conflicto obliga a entender la realidad desde diversos puntos de vista” sostiene Matus en el mismo texto citado anteriormente. Y agrega que, por esta razón, “el entendimiento de algo que nos afecta no es una suma de datos apilados y clasificados” (Matus, 2007: 167). A lo anterior hay que agregar que la perspectiva del diagnóstico es siempre la de un observador externo, alguien que mira la realidad tomando distancia de ella, pero que no se siente implicado allí. No es nuestro caso. Somos observadores participantes, somos actores implicados y atravesados por la densidad de la organización, de nuestro medio comunitario, de sus problemas y de sus deseos. También por las problemáticas de cuantos se mueven en torno a nuestro medio y a nuestra organización, porque son colaboradores, voluntarios o, en algún caso, empleados y funcionarios. Podemos decir que el diagnóstico es el resultado de una recopilación ordenada de datos que nos muestra una foto, una instantánea de la realidad, pero vista por un analista externo. Nos da elementos para explicar, pero es insuficiente para comprender toda la complejidad de los hechos. “Ahí está la clave de la distinción entre los conceptos de diagnóstico y situación” , asegura Matus. “El diagnóstico es impersonal, habla en tercera pesona. El análisis situacional habla en primera persona, yo digo, yo afirmo.


Washington Uranga

94

La razón es tan simple como obvia. El diagnóstico, como investigación científica, se valida por el rigor y la potencia de la explicación. No necesita de autor identificado con la explicación. La explicación vale por sí misma, por los méritos de la propuesta, no por quien la sostiene” (Matus, 2007: 169). Para Matus el diagnóstico es una metodologia adecuada para quienes hacen investigación. No lo es, en cambio, para aquellos que están involucrados en la política o en la gestión, que el autor entiende como “prácticas del juego social”. Sin descalificar a una u otra mirada, Matus insiste en que se trata de “formas de conocer que pertenecen a dos juegos distintos y paralelos, que no siempre se comunican a tiempo” (Matus, 2007: 169). Por analogía y salvando las distancias: el médico diagnostica, observa síntomas y saca conclusiones a partir de su conocimiento científico. Eso le permite recomendar. En cambio el hombre que padece la enfermedad vive en su propio cuerpo todas las tensiones: sabe que está enfermo, pero también que no puede dejar de trabajar, que tiene que cumplir obligaciones y, probablemente, que su enfermedad sea consecuencia de una vida que no ha sido y no es suficientemente austera u organizada. Más allá de las recomendaciones del médico, solamente quien padece la enfermedad puede ajustar sus acciones para encontrar una solución. El médico diagnostica. Quien soporta la enfermedad tiene, en cambio, un análisis situacional de su propia condición. “Comprender la realidad encontrándose en ella es la forma de conocer del hombre de acción”, sigue diciendo Matus. Porque “el hombre de acción no es un académico, no es un intelectual, no usa plenamente el juicio analítico , no está guiado por la razón científica. Complementa su juicio analítico débil con el juicio intuitivo . No quiere ni pretende ser objetivo; por el contrario, está abanderizado, compenetrado con una idea y de un propósito que lo guía en el juego político. Ejerce el juicio humano , mezclando valores, relaciones causales, preconceptos o ideologías de un modo poco sistemático. Es un luchador, no un observador” (Matus, 2007: 170). La noción del “luchador” es la que más se ajusta al rol del gestor, del dirigente social y político, para quien el conocimiento científico es un dato importante pero no el único y, en todo caso, ese tipo de conocimiento tiene que estar siempre mediado por la práctica y por las tensiones que de ello se derivan. Marisa, que es dirigente de una radio comunitaria, “sabe” que el presupuesto con el que cuentan no es suficiente para reconstruir la antena que se vino al suelo después del último temporal. Pero ello no le impedirá iniciar la tarea de la reconstrucción, porque su experiencia, su práctica, es decir, su análisis situacional, le permite afirmar que dado el prestigio de la radio en el vecindario habrá vecinos que se sumen a la tarea, que se reunirán fuerzas y recursos, y que lo que hoy falta posiblemente mañana esté porque hubo voluntad y disposición de muchos actores. El gestor no desestima los aportes del diagnóstico, pero se aproxima más a una reflexión cercana a la vida, donde entran en juego muchos factores cercanos a la vida cotidiana y sus circunstancias. El análisis situacional nos invita también a leer cada situación en su contexto y en su proceso. No se puede comprender el texto sino es en el marco de su contexto y del recorrido histórico que conduce hasta el presente. El desarrollo de un medio de comunicación comunitario hoy en América Latina es totalmente distinto al que se daba en la segunda mitad de la década de 1970. En aquella época predominaban en la región los regímenes autoritarios inspirados en la doctrina de la seguridad nacional, y las comunicaciones Planificación y gestión

Washington Uranga

95

no habían alcanzado el nivel de desarrollo tecnológico que tienen actualmente. Pero además, desde entonces hasta ahora, la comunicación comunitaria se consolidó como perspectiva y avanzó en experiencias. Los contextos son diferentes. Y el contexto situacional completa la mirada y permite otra percepción acerca de lo que sucede.

LEER CON ATENCIÓN

LC Un mundo de verdades diagnosticadas es un mundo de explicaciones objetivas sostenidas desde afuera con la frialdad del investigador. En ese mundo no debería haber conflicto social. Todo se resolvería en el plano de las ciencias. Solo habría un debate cognitivo en una aproximación constante a verdades de nivel superior. Pero la realidad dice lo contrario. Estamos separados por distintas verdades y estamos, muchas veces, ciegos a la verdad del otro. El mundo es mundo con su dosis de ceguera, dogmatismo y pasión. La teoría de la acción debe complementarse con la planificación de situaciones. Pero, ello exige que el concepto de situación sea operacional y pueda traba jarse con métodos prácticos. (MATUS, 2007: 175)

A diferencia del diagnóstico, que puede ser realizado por los técnicos (o por un solo experto) el análisis situacional requiere del diálogo entre los actores, es un proceso que demanda la construcción colectiva. Mediante el diálogo se agregan las apreciaciones perceptuales de los diferentes participantes de ese escenario, pero también se juegan posiciones, se ponen en escena y se dirimen los conflictos de acuerdo con el poder que tiene cada uno de los actores. Este escenario de diálogo, que lo es también de lucha y de tensiones, permite salir de la propia mirada para adentrarse también en la mirada del otro y de la otra. Mi explicación no es la única, sino que siempre está complementada por otras explicaciones. Y este convencimiento me impulsa también a entender las razones y las circuntancias de quien tengo frente a mí y argumenta desde sus propias percepciones y aproximaciones a la situación analizada. En definitiva, mi explicación es el resultado de un diálogo (que es negociación, cooperación y conflicto al mismo tiempo) con la situación misma y con los otros actores, con los compañeros, con aquellos con quienes comparto el espacio. Desde este punto de vista, el proceso de arribar al análisis situacional es también un principio de acción colectiva en nuestras organizaciones y medios comunitarios. Por todo eso, preferimos hablar de análisis situacional y no de diagnóstico, aunque asumiendo los aportes que nos puede brindar este último.


Washington Uranga

96

LEER CON ATENCIÓN

LC La idea misma de una situación significa que no estamos fuera de ella y, por consiguiente, estamos incapacitados para tener algún conocimiento objetivo de la misma. Siempre estamos dentro de la situación, y esclarecerla es una tarea que nunca se completa enteramente […] existir históricamente significa que el conocimiento sobre uno mismo nunca puede completarse. (GADAMER, H. citado por MATUS, 2007: 175)

Quienes trabajan desde una perspectiva normativa de la planificación son propensos a hacer diagnósticos que, por lo general, están a cargo de los técnicos porque es a ellos a quienes se les reconoce “el saber” necesario (y suficiente…) para determinar cuáles son los problemas. Para hacerlo siempre habrá una comparación con una situación objetivo o ideal hacia la que se quiere marchar y que expresa la posición técnica y política de quienes ejecutan el diagnóstico. Como se puede observar es muy alta la incidencia que, desde esta mirada, tienen los técnicos. Como queda dicho, la planificación estrátegica y la prospectiva estratégica se apoyan en el análisis situacional. En todos sus trabajos, Matus sostiene que la planificación es parte esencial de la actividad de quienes tienen a su cargo responsabilidades políticas. Pero, al mismo tiempo, asegura que es “artificial” la separación de los planos técnico y político (Matus, 1998: 25).

4.4.3. Planificar: el diseño de la acción La planificación es la fase del diseño de las estrategias (ver unidad 5) ¿Cómo llegar al futuro imaginado, a los objetivos elegidos? Es como construir un puente de acción. Pero esta labor requiere de la mayor meticulosidad a fin de no desperdiciar todo el proceso analítico construido. La planificación es un diseño para la acción que toma –de diferente manera según lo entienda cada perspectiva de planificación– los elementos que surgen del análisis situacional, de la mirada retrospectiva y de las imágenes de futuro, para proponer alternativas de cambio en modo de propuestas condensadas en objetivos, planes, programas, proyectos y actividades. La planificación demanda tener en cuenta el análisis complejo de la situación incial, haber construido un horizonte de llegada, conocer los recursos de los que se dispone o con los que se pueda contar y organizar una secuencia de acciones que permita una ejecución ordenada de los procesos de cambio. En la perspectiva normativa, la planificación se presentará a la manera de instrucciones para hacer, de guías o procedimientos para la ejecución de las actividades determinadas por los técnicos. La voluntad de cambio quedará plasmada en los objetivos. En la planificación estratégica situacional la responsabilidad de trazar los planes corresponde a los dirigentes (políticos, líderes, gerentes, responsables) actuando sobre la base del conocimiento adquirido en el análisis situaPlanificación y gestión

Washington Uranga

97

cional y contando con la colaboración cercana de los actores en el territorio o en la organización. En prospectiva estratégica, la planificación entendida como fase de diseño demanda la construcción de escenarios de futuro, representaciones también complejas que surgen a partir de las imágenes de futuro y alcanzan su nivel de concreción a través del análisis situacional y de la mirada retrospectiva.

C

Cuando la reflexión prospectiva –en su itinerario de retorno del futuro al presente– cruza la frontera móvil del hoy y se hunde en el pasado, se confunde con la visión retrospectiva. Solo cuando esta visión es el fruto de una reflexión prospectiva, el investigador asume una actitud activa frente a la Historia. (MERELLO, 1973: 23)


Washington Uranga

98


Washington Uranga

99


BAENA PÁEZ, G. (2010), Inteligencia prospectiva… para jalar el futuro. UNAM,

México. BAENA PÁEZ, G. , Técnicas de prospectiva social , [en línea] DGAPA UNAM,

México. 2007. Disponible en: http://www.redivu.org/bvcprospectiva/9. pdf [consulta: 29 abril 2012). GABIÑA, J. (1999), Prospectiva y planificación territorial. Hacia un proyecto de futuro , Alfaomega-Marcombo, Santafé de Bogotá. GODET, M. , La caja de herramientas de la prospectiva estratégica. Cuadernos

de LIPS, París. 2000. Disponible en: http://citep.rec.uba.ar/ubatic/ wp-content/uploads/2011/06/ProspectivaHerramientas_godet.pdf [consulta: 22 abril 2012]. MATUS, C. (1998), Estrategia y plan , Siglo Veintiuno Editores, 11.ª edic., Buenos

Aires. MATUS, C. (2007), MAPP Método Altadir de Planificación Popular , Lugar Editorial,

Buenos Aires. MERELLO , A. (1973), Prospectiva. Teoría y práctica, Editorial Guadalupe, Buenos

Aires. MIDDLETON, J. (1981), Enfoques sobre la planificación de la comunicación ,

CIESPAL-UNESCO, Quito. MOJICA, F. (2005), La construcción del futuro. Concepto y modelo de prospectiva estratégica, territorial y tecnológica. Convenio Andrés Bello-Univ. Externado

de Colombia, Bogotá. SAMAJA, J. (2005), Epistemología y metodología. Elementos para una teoría de la investigación científica, Eudeba, 3.ª Edic., Buenos Aires.

Zapiain Aizpuru, M., Los límites del crecimiento: Informe del Club de Roma sobre el predicamento de la Humanidad, [en línea]. S/f. Disponible en: http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:A7sea8p nvycJ:ecaths1.s3.amazonaws.com/geografiapoblacion/454577910. tmzapiain-limitesalcrecimiento.pdf+&hl=es&gl=ar


Washington Uranga

100


Washington Uranga

101

5 Propuestas para gestionar Objetivos • Reconocer propuestas metodológicas y herramientas para la gestión de

los medios comunitarios. • Identificar modos prácticos para la planificación de la gestión de los medios comunitarios.

Introducción En las unidades anteriores hemos desarrollado aspectos teóricos y metodológicos sobre la gestión y la planificación de los medios comunitarios y de las organizaciones en general. El propósito de esta unidad es ofrecer al lector una serie de procedimientos y herramientas que le permitan aplicar en sus organizaciones lo que hasta aquí hemos estudiado. No hay que esperar recetas. En primer lugar, porque no existen en el caso de la gestión y de la planificación. En segundo lugar, porque cada realidad es particular, irrepetible y tiene su propia complejidad. Los procesos, los procedimientos y las herramientas metodológicas habrán de tomarse siempre como una contribución al desarrollo de la capacidad y de la creatividad de quienes las aplican. Pero, al mismo tiempo, podemos tener por seguro que la propia interlocución con los equipos de trabajo, primero, y con la situación histórica particular (del medio y de este en su contexto de actuación), en segundo término, obrarán sin duda como motor de la capacidad de respuesta y como provocación para la creatividad. En esta unidad se ha optado por dos caminos paralelos y complementarios. Por una parte, se exponen algunos de los procesos y herramientas en el grado de desarrollo que se puede ofrecer en un material de este tipo que no es específicamente una “caja de herramientas”. Por otra, se indican, se sugieren, materiales desarrollados por otros autores para que quienes estén interesados puedan acceder a ellos. En este último caso, no se puede asegurar la absoluta compatibilidad metodológica con todo lo expuesto en esta carpeta, pero sí se puede decir que en ningún caso se remitirá a metodologías o herramientas que resulten contradictorias con el proceso general que aquí se expone. Es preciso recordar también que hemos dicho que la gestión debe entenderse como un proceso integral. Eso quiere decir que, en algún sentido, siempre hay simultaneidad en la aplicación de todo lo que aquí separamos en fases para su mejor comprensión y porque en cada una de ellas se aplican procedimientos y se usan herramientas diferenciadas que resultan en cada caso las más apropiadas para esa fase o momento.


Washington Uranga

102

Una palabra más respecto del “orden” en el que se presentan las fases. De acuerdo con cada perspectiva de planificación, las fases pueden tener distinto orden secuencial (ver unidad 4) en función de la importancia que se le asigna y al valor que se le atribuye a esa operación metodológica en cada uno de los casos. Para simplicar la presentación, aquí hemos optado por referirnos a cada fase en sí misma, partiendo de la base de que cada una de ellas puede leerse con relativa autonomía. En su momento iremos haciendo l as advertencias y salvedades que se necesitan para señalar, cuando existan, las particularidades que correspondan a la aplicación en cada una de las perspectivas que se han presentado. Otro tema para tener en cuenta es el de la participación que se le asigna a los diferentes actores en cada una de las fases. Hacemos referencia también a este aspecto. Por entender que es la perspectiva que más se ajusta, a nuestro juicio, a las necesidades de los medios comunitarios desarrollaremos aquí especialmente los procedimientos y herramientas desde la mirada de la prospectiva estratégica. Un desarrollo general de la unidad puede comprenderse desde esta representación gráfica.

I

Proceso de la gestión


Washington Uranga

103

Componentes de cada fase

5.1. Soñar Es la fase que permite fijar horizontes, establecer el rumbo hacia donde queremos marchar. Es una de las etapas más creativas de la gestión y de la planificación. La experiencia de soñar e imaginar el cambio está presente en todas las perspectivas de planficación aunque con distinta relevancia y asignada a diferentes actores. En el caso de la perspectiva normativa, esta fase creativa se reserva habitualmente a los técnicos, a los expertos. Es a quienes se les reconoce el saber científico y las habilidades técnicas que les permiten imaginar y proponer un futuro diferente. Los técnicos imaginan para concretar lo que sus mandantes (gobernantes, autoridades, dirigentes) les solicitan para que terceros o ellos mismos ejecuten. En la perspectiva estratégica situacional esta tarea sigue al análisis situacional y será un ejercicio compartido entre los políticos, los técnicos (los “técnicos-políticos”, dice Matus) y parte de los actores de la organización, del grupo o de la comunidad. En el caso de la prospectiva estratégica, la fase de los sueños es no solo central, sino la primera del proceso. Es el momento de generar “imágenes de futuro” a partir de los sueños y los deseos compartidos de todos los actores que participan de la organización y de la comunidad, aunque cada uno de ellos tenga aportes específicos y diferenciados y roles también distintos de acuerdo con sus capacidades, responsabilidades, niveles de experiencia y tareas a su cargo.

5.1.1. Imágenes de futuro Recordemos primero qué entendemos por imágenes de futuro. Analizar los procesos de gestión organizacional y de comunicación de la comunidad desde una mirada prospectiva o de futuro es poner en evidencia imágenes de futuro que están presentes en las prácticas de los actores Planificación y gestión

Washington Uranga

104

sociales, así estos no estén en condiciones de explicitarlas y de reconocerlas en sus propias acciones. Desde lo comunicacional tales prácticas son leídas como enunciaciones y representaciones (ver unidad 3), demandas, acciones reivindicativas o de reclamo de derechos; pueden comprenderse como manifestaciones de un imaginario diferente directamente conectado con la vida de los actores.

LEER CON ATENCIÓN

L

Las imágenes de futuro son representaciones desde el presente de una situación deseada en el futuro que implica además la construcción de descripciones de los caminos que lleven hasta ella.

“Cada uno de los actores con los que se trabaje construye, como resultado de los saberes acumulados y de los deseos una serie de imágenes de futuro que actúan, a modo de utopía, como dinamizadores de sus prácticas. Las imágenes de futuro son motivadores permanentes para la acción. Para acceder a esas imágenes es necesario desplegar estrategias y procedimientos que, además de develarlas, funcionen como articulaciones de sentido entre todos aquellos actores que están unidos por los mismos deseos. La comunicación colectiva puede facilitar la identificación de los caminos necesarios a recorrer para alcanzar los deseos formulados y ser una manera de hacer visibles los lazos sociales que se van construyendo desde las relaciones de la vida cotidiana. Algunas estrategias posibles: la recuperación de la historia de la organización y la comunidad (…), la atención a las fiestas, los rituales, las prácticas cotidianas, (…), dar lugar a lo lúdico y otras herramientas como la observación, entrevistas, técnicas grupales y expresiones creativas del más diverso tipo” (Vargas y Zapata, 2010: 119).

La descripción de las acciones complementarias y relacionadas entre sí que se sucedieron en el tiempo y permiten alcanzar la imagen de futuro es un itinerario de acción al que algunos autores de prospectiva (Merello, Gabiña, entre otros) denominan “guiones de futurición”. Es importante tomar en cuenta que la imagen de futuro no refiere solo al medio comunitario o la organización, sino a estos en relación con (y en el contexto de) un territorio, con los temas de su preocupación y el campo problemático de su interés. Para que ese territorio, tema o campo problemático se transforme de la manera deseada e imaginada será necesario que la organización planifique y ejecute acciones transformadoras hacia fuera y hacia dentro del propio espacio organizacional. Del primer contacto e intercambio con los actores van a surgir también aproximaciones a las imágenes de futuro. Estos son elementos que compondrán luego las imágenes de futuro definitivas que orientan el proceso prospectivo estratégico y que surgen a partir de las enunciaciones que los actores expresan como deseos, necesidades o demandas. Probablemente los actores no formulen sus deseos de mejor calidad de vida directamente en forma de imágenes de futuro, pero sí suelen expresar sus necesidades de mejores salarios, en materia de vivienda o de salud, en demandas del derecho a la Planificación y gestión

Washington Uranga

105

información y a la comunicación. Cuando lo hacen proyectan al mismo tiempo sus sueños o sus deseos. Para iniciar un ejercicio de este tipo son útiles aquellas preguntas que interroguen sobre cambios en el contexto, territorio, grupo o población que le da sentido al trabajo del medio comunitario. Son preguntas del tipo: ¿Que cambios desearían ver en el corto y mediano plazo en la vida de la comunidad de la que son parte? ¿Qué cambios deben darse como requisito para que eso sea una realidad? ¿Cuál sería el mayor aporte a esa transformación que el medio podría hacer? ¿Qué actores tienen injerencia en aquellos otros cambios que deberían darse y no dependen de la organización? Identificarlos. ¿Cómo podemos interpelar/convocar a esos actores? En prospectiva estratégica, la imagen de futuro es vital para el proceso, puesto que permite identificar brechas (entre el mañana y el hoy) que se constituyen en desafíos para la acción. Una brecha es la distancia entre el futuro deseado y la situación actual, medida en cambios imprescindibles, acciones ineludibles, actores que están ausentes y son necesarios, conceptos y posicionamientos políticos e ideológicos por modificar y, finalmente, recursos para desarrollar. Si bien las brechas suelen presentarse en primera instancia como ausencias o problemas, lo importante es trabajar, por una parte, en las causas profundas y coyunturales que las generan y, por otra, en la potencialidades que surgen de su enunciación. A la hora de redactar, como modo de explicitar, compartir y también como una herramienta para el debate final, es preferible que la imagen de futuro se redacte en presente y acompañada siempre de los guiones de futurición redactados en tiempo pasado. De esta manera, el uso de los tiempos verbales enfatiza la idea de analizar y planificar posicionados desde el futuro. ¿Qué características debe tener esa imagen de futuro? Una buena imagen de futuro es aquella que ante todo surge de la participación, voluntad de cambio y creatividad de un grupo. Pero además, a través de ella podemos ver ciertas cuestiones vitales para el proceso de planificación prospectiva estratégica: • Vemos el todo y las partes (holística). • Vemos los cambios que deben darse en el contexto, territorio o población

que le da sentido al trabajo del medio comunitario. También los cambios que deben darse en el orden de la organización y su relación con ese contexto. • Vemos interacciones e influencias mutuas entre estos cambios. • Vemos actores que son corresponsables de los cambios deseados y no necesariamente forman parte de la organización o se vinculan hoy con ella. (Entendiendo que las organizaciones trabajan sobre una problemática específica, en un territorio determinado y que la resolución de esa problemática necesita de multiplicidad de miradas y de actores para resolverla de manera integral). Los actores pueden ser de tipos muy diversos: actores directamente afectados por la situación; actores que tienen mayor incidencia en las causas del tema o la situación problemática o que tienen la responsabilidad de encontrar caminos, respuestas y/o alternativas; actores Planificación y gestión

Washington Uranga

106

que inciden en la situación problemática, pero cuyos intereses no aparecen definidos claramente y/o no existen posibilidades de incidir en ellos; actores que hoy no son afectados y son indiferentes al tema o a la situación problemática, pero podrían ser eventualmente interpelados. • Posicionamientos y marcos conceptuales respecto del tema y/o del campo problemático y los modos de intervención privilegiados. Estos marcos referenciales serán útiles luego para enriquecer el marco conceptual y como criterios de acción políticos y estratégicos en la planificación. Para ilustrar lo dicho trabajaremos un ejemplo de un desarrollo parcial que solo toma un aspecto de la imagen de futuro. Veamos:

es un medio comunitario en el cual los vecinos participan de X “XX” manera activa y crítica y a partir de ello generan propuestas. Imagen de futuro:

Guiones de futurición:

Se realizó un trabajo colectivo sobre los problemas y un vínculo construido a partir de valores comunes. Se crearon canales de comunicación fluidos con los vecinos y se llevó adelante un proyecto de acción que permitió trabajar las diferentes problemáticas reconocidas en el barrio con el respaldo de profesionales especializados, con herramientas y recursos apropiados. En el proceso de construcción de la planificación los participantes tienen diferentes roles y responsabilidades. Una responsabilidad fundamental pesa sobre el equipo de trabajo del medio comunitario, sus dirigentes y coordinadores. Tanto en la perspectiva estratégica situacional como en la prospectiva estratégica resulta esencial la construcción participativa del equipo directivo o coordinador, sumando miradas, capacidades y habilidades y generando consensos sin avasallar las diferencias que seguramente seguirán persistiendo en aspectos que no son troncales. La principal labor del equipo y de los responsables de la animación será la de acompañar y facilitar la construcción colectiva aportando interrogantes, ordenando y moderando el debate (para que todos hablen y dialoguen en la diferencia) y favoreciendo la síntesis y el consenso necesarios para avanzar en el análisis y la posterior propuesta de cambios. Es importante tomar en cuenta que la participación es, en este tipo de procesos, un valor fundamental aun por encima de la precisión técnica. La participación de actores diversos es fuente de creatividad y facilita una mirada integradora y complementaria. Importa que todos se sientan artífices, que hayan puesto en juego su voluntad, su deseo y su libertad de soñar, sin atender, al menos en un inicio, a lo que el pasado y el presente dicen que es posible. Por todo esto, el equipo debe diseñar este paso para que sea un ejercicio altamente participativo, lúdico y movilizador para el medio comunitario, para cada uno de sus integrantes y, según los casos, para los representantes de la comunidad involucrados en el tema o la situación problemática considerada.


Washington Uranga

107

LEER CON ATENCIÓN

L

La construcción grupal de las imágenes de futuro, de los guiones de futurición y las brechas puede darse en un encuentro o en una serie de encuentros. Conviene empezar el taller con alguna referencia a lo que significa e implica un proceso de planificación con carácter prospectivo, lo que se quiere hacer a lo largo del año y los resultados de ese proceso para el medio comunitario. Es importante aclarar el objetivo del taller o serie de encuentros. Si bien el proceso de aprendizaje que implica el cambio de mirada hacia el enfoque prospectivo se extiende más allá de ese taller, es necesario establecer un hito fundacional.

Para facilitar el trabajo se pueden usar algunos disparadores o motivadores del diálogo del tipo de los que se presentan a continuación. • Los cambios que soñamos para nuestra comunidad, el barrio o el munici-

pio –o incluso para el país– son los que le dan sentido y dirección a lo que hacemos hoy y lo que haremos mañana y pasado mañana. • Ese sueño se construye y se empieza hoy. Soñar la comunidad, el barrio, el municipio o el país que queremos es un ejercicio de voluntad, de libertad y de poder. • La primera pregunta que nos vamos a hacer para planificar nuestras actividades es: ¿Cuáles son los cambios que soñamos para la comunidad? ¿Cómo sería nuestro medio en función de lo anterior? Estos cambios pueden expresarse con palabras clave o frases y complementarlo con dibujos, dramatizaciones o canciones. Es importante focalizarse en unos pocos cambios (no más de 3) que se consideren significativos. Atención. Somos utópicos pero no delirantes. Esos cambios quizás no sean los más probables –si uno mira la tendencia histórica–, pero deben ser posibles en el mediano plazo. En un segundo momento de taller se avanza en el análisis de las brechas. Para hacerlo se puede recurrir a lo que habitualmente se conoce como “el juego de las diferencias”, aplicado a la comparación entre dos dibujos. Algo parecido es lo que se puede intentar en esta instancia. Las preguntas que pueden guiar este momento son: • ¿Qué diferencias hay entre la comunidad deseada y la que conocemos hoy? • ¿Qué diferencias hay entre el medio que soñamos y el que gestionamos

actualmente? • ¿Cómo se encuentra nuestro medio comunitario hoy en comparación con la imagen de futuro generada? Con las respuestas se listan las diferencias más relevantes. También se pueden dramatizar. (La comunidad y el medio hoy. La comunidad y el medio dentro de cinco años). El paso siguiente será mirar a los actores que pueden participar del proceso de cambio. ¿Con quiénes vamos a trabajar? Tenemos que construir un Planificación y gestión

Washington Uranga

108

puente entre este presente y aquel futuro deseado y posible ¿Podemos hacerlo solos? Seguramente no. Ese desafío precisa de más gente comprometida con ese cambio. Vamos a identificarlos de la siguiente manera. • Volvemos a pensar en nuestra comunidad y en nuestro barrio hoy y vea-

mos allí quiénes aparecen como actores protagónicos (pueden ser personas o personajes, organizaciones, funcionarios, medios de comunicación, etc.). De alguna forma, todos son un poco responsables de lo que pasa, aunque las realidades particulares sean diferentes y las responsabilidades distintas. • En la comunidad, el barrio y el medio de mañana, ese que soñamos, seguro que aparecen esos mismos “actores” haciendo otras cosas, jugando otros papeles. E incluso aparecen otros que no están hoy. Podemos escribirlos en una tarjeta o en un papel afiche. La planificación no puede dejar de lado a estos “actores” ya sea para sumarlos, para convencerlos o para confrontarlos. Es el momento de pensar el aporte que el medio comunitario puede hacer para construir la imagen de futuro, generando procesos integrales que incluyan a la mayor parte de la comunidad en las respuestas que se van a ir dando de inmediato y en el mediano y largo plazo. Algunas preguntas que pueden ayudar. • ¿Qué puede hacer el medio para que el sueño se haga realidad? Un ejem-

plo. Si queremos que las organizaciones sociales trabajen juntas por sus barrios: ¿Qué puede hacer el medio para que eso ocurra?¿Crear y sostener espacios y actividades en los que las organizaciones se encuentren, debatan y acuerden acciones comunes para el barrio? • ¿Cuál es el aporte específico que puede hacer desde cada uno de los integrantes y de los equipos internos del medio? • ¿Con qué “actores” (entre los mencionados antes) se va a trabajar?

5.2. Analizar Analizar es un momento de discernimiento que supone, en todos los casos, comparar imaginarios, modelos teóricos y la realidad para sacar conclusiones que luego orienten hacia la toma de decisiones. En la unidad 4, ya planteamos las diferencias entre diagnóstico y análisis situacional. ¿Cuáles son los pasos por dar y los insumos que necesitamos? El análisis situacional tiene por propósito profundizar el conocimiento a partir de la primera descripción de los actores (se puede recurrir al mapeo de actores) que ya salieron en las imágenes de futuro y en los temas y preocupaciones que aparecieron. De aquí también surgirá una lista de nociones que será necesario clarificar, debatir y acordar (marco teórico o conceptual). Para este fin se puede recurrir a los antecedentes y las construcciones teórico prácticas ya existentes. Este proceso podría asimilarse a lo que Francisco Mojica denomina “estado del arte”, definiéndolo como “una pesquisa documental que deberá precisar las condiciones del entorno y aportar los indicadores y mediciones de los fenómenos más sobresalientes del tema objeto de estudio” (Mojica, 2005: 139). Planificación y gestión

Washington Uranga

109

LEER CON ATENCIÓN

L

Algunas de las herramientas que se pueden usar con este propósito son entrevistas en profundidad, historias de vida, observación, mapeo de actores, sin dejar de lado la posibilidad de analizar productos comunicacionales generados por el/los actor/es involucrado/s y recurrir al aporte de informantes claves, si existieran.

Interesa conocer con la mayor precisión que sea posible la posición de los actores en relación con el tema que los ocupa, sus percepciones, sus concepciones y sus evaluaciones y cuál es el centro de sus preocupaciones. El mapeo de actores es una forma de analizar en forma permanente el campo de actuación, ayuda al reconocimiento de tensiones, conflictos y alianzas y ofrece elementos para comprender los procesos de relacionamiento. Debe ser entendido como un método y no apenas como una herramienta que se aplica una vez y se desestima. Podemos decir que el objetivo de la producción de un mapeo de actores es identificar a los actores sociales que fueron reconocidos a lo largo de las etapas previas. Todo lo anterior ayuda también a evaluar la viabilidad (condiciones políticas) y factibilidad (condiciones materiales) de llevar adelante la planificación.

W

Para facilitar la tarea es posible acceder a herramientas metodológicas compatibles con este proceso que pueden encontrarse, entre otros, en los siguientes sitios: Iconoclasistas: http://iconoclasistas.com.ar [consulta: 30 abril 2012]. Fundación Soros Guatemala: http://www.altiplano.uvg.edu.gt/cdr/practicas/2010/Diagnostico%20 Rural%20Participativo/diagnostico_rural_tecnicos.pdf [consulta: 30 abril 2012]. Centro de Comunicadores Calandria: http://www.calandria.org.pe [consulta: 30 abril 2012].

Es importante que en este momento quede explícito el sentido de la tarea que se está realizando en el marco de la gestión. ¿Cuál es el interés del medio comunitario y de la organización para avanzar en este proceso? También que todos aquellos que participarán de él tengan en claro qué se quiere y cuál es la metodología que se llevará a cabo, con los compromisos, las obligaciones y los derechos de cada uno. Hasta aquí existen suficientes elementos para la elaboración del marco teórico o conceptual. El marco conceptual es el conjunto de ideas, pensamientos, juicios, nociones teóricas a las que se recurre para analizar, comprender e interpretar las prácticas sociales. No se trata de una lista de definiciones o de un glosario. Lo que nos interesa realmente es comprender por qué los actores actúan de determinada manera y para ello nos adentramos en sus concepciones. No interesa hacer juicios de valor, sino comprender las razones para tal o cual actitud. Planificación y gestión

Washington Uranga

110

En la construcción del marco conceptual se pone en juego el capital teórico del que disponen los actores participantes sumados a las teorías y enfoques propios del tema que se está trabajando. La explicitación del marco conceptual permitirá comprender las perspectivas que asumen los actores sociales al abordar su tarea y los sentidos que los guiarán hacia el futuro. El marco conceptual contribuye también a clarificar los posicionamientos éticos y políticos sobre estos mismos temas que tiene el medio comunitario y cada uno de los participantes del proceso. Si un medio comunitario o una organización entiende que la comunicación se limita a la producción de gacetillas de prensa, es probable que tales acciones estén inspiradas en un concepto informacional de la comunicación. El concepto permite entender por qué actúan de determinada manera y, al mismo tiempo, nos da elementos para saber cómo tendremos que trabajar en el futuro sobre ese aspecto. El marco conceptual está referido al quehacer del medio comunitario, al territorio donde está inserto, la temática que aborda o quiere abordar y aquellas nociones o ideas que aparecen como preocupaciones y temas de agenda de los actores.

LEER CON ATENCIÓN

L

En el desarrollo del marco conceptual se debe justificar la elección de cada enfoque o concepto en virtud de su pertinencia y relevancia para el análisis que se está llevando adelante. También es importante dar cuenta de la evolución histórica de los conceptos, asumiendo que estos son siempre una construcción histórica atravesada por luchas de sentido y de poder.

Algunas preguntas que ayudan a clarificar el marco conceptual: • ¿Cuáles son los conceptos que merecen ser profundizados? • ¿Cuáles son las teorías, nociones, autores y actores que contribuyeron a construir tales conceptos? • ¿Qué se pretende discenir con cada uno de esos conceptos?

X

Siguiendo con el mismo ejemplo que utilizamos para ilustrar la imagen de futuro es importante reconocer en profundidad las características de la comunidad de referencia, los modos de participación que se dieron y se dan allí, la historia de los líderes y dirigentes. Las nociones a trabajar podrían ser: qué se entiende por trabajo colectivo, qué significa construcción de consensos, qué supone una identidad barrial, cómo se concibe al medio comunitario en sí mismo y en función del servicio a la comunidad.

El siguiente paso consiste en seleccionar las herramientas metodológicas que ayudarán a la mejor realización del análisis situacional. El trabajo de gestión


Washington Uranga

111

y planificación demanda un proceso de investigación que exige transparentar desde qué enfoque o encuadre metodológico y con qué técnicas y herramientas lo llevaremos adelante. Para ello será importante explicitar el enfoque que se adoptará y el diseño de herramientas, técnicas e instrumentos que permitan abordar el estudio y ayuden a buscar, obtener, seleccionar, ordenar, analizar e interpretar la información. Estas elecciones deben guardar coherencia con la mirada prospectiva en general, con el marco teórico, y deben ser adecuadas al ámbito o situación problemática. Todo ello sin perder de vista que teoría y método conforman una unidad constitutiva. La primera establece el marco conceptual dentro del que se desarrolla la segunda, y esta fija el horizonte de aplicación de la primera. A todo ello lo denominamos planteo metodológico y tiene por finalidad justificar las elecciones metodológicas, tanto en cuanto al método general como a las herramientas seleccionadas. En nuestra práctica de gestión en un medio comunitario, investigación y participación están íntimamente ligadas, puesto que refiere al modo como los actores participarán del proceso y al lugar que ocuparemos en ese proceso.

C

[…] hay diferentes niveles de participación de los sujetos comunitarios, institucionales, etc. Un modo es el meramente instrumental: los sujetos son actores totalmente guiados por el investigador (en la implementación de entrevistas, de recopilaciones de información, etc.). Este modo es pseudo-participativo. Un modo intermedio consiste en la participación de los sujetos en algunos aspectos de la toma de decisiones metodológicas (por ejemplo, participan para decidir cuándo y a cuántos se les realiza una entrevista). El modo que más contribuye a hacer colectivo, a democratizar el conocimiento, es el que contempla la participación en la totalidad de los procesos de investigación a los sujetos: tanto en el planteamiento del problema y el diseño de la investigación, como en el proceso de relevamiento de informaciones y, en especial, en el proceso de apropiación (análisis e interpretación) de las mismas. Por lo general, para llevar adelante esta estrategia, conviene proveer de las mínimas coordenadas metodológicas a los participantes del proceso de investigación (de modo de hacer que la investigación sea confiable y tenga validez para hacerse pública). (HUERGO, 2001)

En la propuesta de planificación prospectiva estratégica, conocemos, analizamos, interpretamos para trazar estrategias de comunicación que puedan transformar las prácticas sociales. Algunas preguntas que pueden ayudar a clarificar el marco metodológico. • • • • •

¿Qué técnicas utilizaremos? ¿Cuáles son los fundamentos de la elección? ¿Para qué, con quiénes y cómo se usará cada una de ellas? ¿Cuáles serán las preguntas o los interrogantes que se deben resolver? Mirando el conjunto de técnicas, ¿son compatibles entre sí, tanto desde el punto de vista de su encuadre conceptual como de su aplicación práctica? • ¿Son complementarias? ¿Sumadas ayudan a dar respuesta a la complejidad de la situación analizada?


Washington Uranga

112

La tarea de aplicación de las herramientas metodológicas habilita el análisis de las brechas, entendidas como la distancia que existe entre la imagen del futuro y el presente y que se nos presentan como desafíos para la acción. Decíamos antes que una brecha es la distancia entre el futuro deseado y la situación actual, medida en cambios imprescindibles, acciones ineludibles, actores que están ausentes y son necesarios, conceptos y posicionamientos políticos e ideológicos por modificar y, finalmente, recursos para desarrollar. Comprende una dimensión objetiva (la referencia a la situación dada) y una dimensión subjetiva (referida a la percepción que tiene cada uno de los actores). El reconocimiento de las brechas supone también la identificación de sus múltiples causas. Algunas preguntas que pueden ayudar a discernir acerca de las brechas: ¿Por qué sucede esto y de esta manera? ¿Cuáles son los motivos?

¿Por qué no estamos haciendo aquellas acciones que reconocemos como necesarias para alcanzar el futuro deseado? ¿Cuáles son las razones de fondo para ello? ¿Qué resistencias existen?

¿Qué conflictos se han generado o se generarían de avanzar en el camino imaginado? ¿Por qué los actores considerados necesarios no participan de la búsqueda de soluciones a la situación problemática planteada? En prospectiva estratégica la imagen de futuro es vital para el proceso porque permite identificar brechas (entre el hoy y el mañana) que se constituyen en desafíos para la acción. Si bien las brechas suelen presentarse en primera instancia como ausencias o problemas, lo importante es trabajar, por una parte, en las causas profundas y coyunturales que las generan y, por otra, en las potencialidades que surgen de su enunciación. En la identificación de las brechas es primordial promover el consenso entre los actores. La construcción conjunta puede permitir modificar el orden de prioridades, incorporar perspectivas que no se tenían en cuenta y valorar otros elementos a los que no se prestaba atención. Cuando los actores modifican sus posiciones comienzan a compartir campos crecientes de información, valores, intereses y objetivos.

LEER CON ATENCIÓN

L

De todos modos, la posibilidad de construir consensos es siempre parcial e inestable. El conflicto es característico de las organizaciones dinámicas. Una organización sin conflictos es una organización muerta. La construcción del consenso es un proceso y un horizonte deseable, no una exigencia, no el único punto de llegada. La posibilidad de mantener el consenso en el tiempo requiere de una acción permanente de construcción y reconstrucción de acuerdos.


Washington Uranga

113

Las brechas pueden ser de distinto tipo, atendiendo a quienes las formulan y a la forma como lo hacen. Se pueden agrupar en: • normativas: definida por un grupo reducido del medio comunitario en relación con una imagen de futuro deseable u óptima; • sentidas: la que percibe el grupo, la comunidad (pueden deducirse de las soluciones que proponen); • expresadas: sentidas y explícitas; • comparativas: aquellas que se definen a partir de las necesidades de otros individuos o grupos con las mismas características. Lo importante en el proceso es reflexionar acerca de qué tipo de brechas se van a priorizar, porque esta decisión tendrá influencia directa en la planificación. Para la descripción de las brechas identificadas por los diferentes actores a partir de la imagen de futuro deseado, es aconsejable elaborar descriptores, es decir, situaciones cotejables que manifiestan y corroboran la existencia de la brecha. Es bueno advertir también que aquello que para un actor constituye una brecha puede no serlo para otro y otros, entre otros motivos, porque la distinción entre causas y efectos depende del recorte y el posicionamiento en el análisis. Para unos actores la vinculación con otras organizaciones puede resultar una manera de consolidar el proceso interno, mientras que otros leen el mismo hecho como aislamiento. Lo importante será entonces visualizar cómo esta situación obstaculiza o no el logro de los objetivos de cambio. No todas las brechas tienen el mismo peso. Por eso es indispensable priorizarlas dando importancia a aquellas que se consideran relevantes (en virtud de su incidencia sobre la imagen deseada) y pertinentes en atención a la capacidad y a las posibilidades que el grupo tiene de iniciar acciones o incidir en otros para revertir o transformar la situación. Si atendemos a las características de los medios comunitarios, el punto de partida del análisis causal debería ubicarse en el orden contextual o en el estructural –más precisamente referido al territorio, grupo o población que da sentido a la existencia de la organización– para desde allí llegar a los temas ligados a lo organizacional. No existe una única causa para explicar una brecha. Se debe lograr que la problematización y explicación sea lo más compleja posible (comprendiendo una multiplicidad de factores). El reconocimiento de las brechas supone la identificación de sus múltiples causas buscando la explicación más clara posible de los factores concurrentes que generan la brecha entre la situación deseada y el presente. Para ello será muy útil utilizar las técnicas del árbol de problemas, mapas causales, entre otros, estableciendo cuáles son las causas coyunturales (relativas a factores circunstanciales), cuáles son organizacionales (o relativas a los niveles de gestión y a la cultura organizacional) y cuáles son estructurales (relativas al contexto). Para elaborar mapas causales se puede proceder de la siguiente manera: • Elaborar una lista de las principales brechas identificadas a partir del

análisis. • Trazar un mapa o la red causal a partir de una brecha. El objetivo de la elaboración del mapa es visualizar los problemas y sus interrelaciones en


Washington Uranga

114

términos de causalidad. Esta elaboración puede demandar la búsqueda de nueva información. • Armar un mapa relacionando todas las brechas, sus causas y consecuencias. • Identificar los nudos críticos.

LEER CON ATENCIÓN

L

W

¿Qué es el árbol de problemas? Es una técnica participativa que ayuda a desarrollar ideas creativas para identificar el problema y organizar la información recolectada, generando un modelo de relaciones causales que lo explican. Esta técnica facilita la identificación y organización de las causas y consecuencias de una brecha y por lo tanto es complementaria y no sustituye a la información de base. El tronco del árbol es el problema central, las raíces son las causas y la copa los efectos.

He aquí dos recursos que ayudan a comprender qué es un árbol de problemas. El primero es de J. M. Chevalier y está disponible en http:// web.idrc.ca/es/ev-132998-201-1-DO_TOPIC.html. [consulta: 30 abril 2012]. El segundo es de FONTAGRO (Fondo Regional de Tecnología Agropecuaria) de Colombia, y se lo puede encontrar en http:// www.fontagro.org/sites/default/files/01_Arbol_de_Problemas_Post. pdf [consulta: 30 abril 2012].

PARA AMPLIAR

A

Para ampliar sobre “Árbol de problemas” se puede ver también. Martinez, R. y Fernández, A., Árbol de problema y áreas de intervención, [En línea]. NNUU-CEPAL. S/f. Disponible en: http://es.scribd.com/doc/96014404/CEPAL-Arbol-de-Problema . [Consulta: 19 de julio 2012.]

El siguiente paso consiste en definir los nudos críticos. Un nudo crítico es una situación que, de ser modificada, generará procesos de transformación que impactarán de manera relevante en el ámbito que se quiere transformar. Entendemos por nudos críticos aquellas cuestiones que aparecen de manera recurrente, son determinantes de peso de las brechas dentro del mapa causal y están dentro del campo de actuación del medio comunitario. Pueden entenderse también como problemas coincidentes que son, a su vez, causa común de otras situaciones problemáticas. Es importante definir los nudos críticos para no desgatar a las personas y desperdiciar recursos en acciones que solo producirán cambios superficiales. No siempre se podrá atacar todos los nudos críticos reconocidos. En el marco de la gestión es preciso trabajar gradualmente y avanzar primero sobre aquellos aspectos que se consideran prioritarios y necesarios para producir los cambios de fondo. Planificación y gestión

Washington Uranga

115

Una brecha o desafío no se circunscribe solo a la órbita de acción de un actor. Por lo tanto, en el análisis de las brechas y sus causas es importante dar cuenta de qué otros actores tienen intervención en aquellos cambios que deberían darse. Al identificar actores sociales, de lo que se trata es de encontrar cuáles son las características e intereses que tienen estos y cómo se vinculan con la organización y las brechas a las que se ha decidido dar respuesta. Es necesario además identificar cuáles son los recursos y capacidades con los que se cuenta o de los que se podría disponer para afrontar las brechas o desafíos. Las capacidades son habilidades, conocimientos, experiencias que permiten desarrollar ciertas actividades con mayor destreza que otras. En tanto que los recursos son aquellos elementos o medios, físicos o económicos, con los que se pueden desarrollar esas acciones. No solo deben incluirse los recursos y capacidades disponibles y potenciales de la organización, sino también los de otros actores con los que el medio comunitario se vincula, podría vincularse o asociarse.

PARA REFLEXIONAR

P

Un llamado de atención acerca de los mapas causales. Los mapas causales no se construyen con la pretensión de discernir causas últimas o profundas. Lo que se busca es visualizar las conexiones entre lo organizacional, lo contextual y lo estructural e identificar posibles frentes de acción de la organización. Todo problema asociado en el mapa causal es una causa y un efecto a la vez. Un problema se explica por la coparticipación de problemas de carácter organizacional, contextual y estructural asociados entre sí en el mapa causal y siempre comprende alguna dimensión comunicacional.

Continuando con el ejemplo anterior, se presenta un posible desarrollo de las brechas y sus causas. (Téngase en cuenta que se trata del recorte y la simplificación de un ejemplo complejo).


Washington Uranga

116

X

5.3. Planificar Una vez concluido el análisis causal y como transición hacia la planificación, se construyen líneas de acción como respuestas a aquellos aspectos identificados como nudos críticos. Son los modos de respuesta que, aun de manera general y todavía sin la precisión que exigirá la planificación posterior, apuntan a cubrir la brecha entre la situación analizada y el futuro deseado. Dada la relevancia y la pertinencia de los nudos críticos se estima que su modificación desatará procesos de transformación en la gestión. Los nudos críticos proponen frentes de acción. Las líneas de acción son orientaciones de carácter general y expresan la voluntad de operar sobre aquellos niveles o aspectos que están bajo el control de la organización. No precisan las cuestiones relativas a la organización, coordinación y ejecución de las acciones. Las líneas de acción orientan en la formulación de los escenarios. La planificación propiamente dicha es una tarea de diseño de la puesta en acción en el escenario de actuación. Es un momento sumamente creativo, en el que se trata de producir estrategias (ver unidad 6) que conduzcan hacia los escenarios planteados como horizonte a alcanzar, como la meta que plasma la imagen de futuro deseado. Es la instancia en la que todos los actores ponen de sí lo mejor para encontrar los modos y las alternativas que, sorteando las resistencias y haciendo uso de las capacidades, habilidades y recursos, les permita arribar al futuro imaginado, deseable y probable que queda plasmado en un escenario. Planificación y gestión

Washington Uranga

117

Un escenario es un conjunto formado por historias o modelos para conceptualizar futuros posibles, por la descripción de una situación futura y de la trayectoria de eventos que permiten llegar desde el presente hasta aquella. Con la construcción de escenarios se busca resituar a los actores (la organización, el grupo, la comunidad, la empresa, etc.) en su contexto teniendo en cuenta sus especificidades y, en particular, sus competencias propias. El objetivo es proponer orientaciones y acciones estratégicas, apoyándose en las competencias, capacidades y habilidades propias de cada actor en función de los escenarios, del contexto y en relación con los otros actores que se mueven en el mismo espacio.

LEER CON ATENCIÓN

L

El escenario no es la imagen de futuro inicial, aunque puede contener alguno de sus elementos. El escenario es resultante del proceso que se inicia en el “soñar” y que atraviesa todo el análisis situacional.

Según Juanjo Gabiña un escenario es:

C

[…] un conjunto formado por la descripción de una situación futura y el proceso que marca la propia evolución de los acontecimientos de manera que permitan al territorio pasar de la situación actual a la situación futura. ( GABIÑA, 1999: 123)

Francisco Mojica sostiene que

C

[…] un escenario es una imagen de futuro de carácter conjetural que supone una descripción de lo que pasaría si llegase a ocurrir e involucra, algunas veces, la precisión de los estudios previos que se habrían recorrido, desde el presente hasta el horizonte de tiempo que se ha elegid. ( MOJICA, 2005: 49)

El método de escenarios tiende a construir representaciones de los futuros posibles, así como el camino que conduce a su consecución. Un escenario no es una realidad futura, sino un medio de representarla de manera que ello nos permita establecer mejor la acción presente a la luz de los futuros posibles y deseables. La construcción de escenarios es una herramienta sumamente útil en el proceso de gestión y planificación, pero exige el conocimiento de las técnicas propias.


Washington Uranga

118

LECTURA RECOMENDADA

R

Baena Paez, G., (s/f.); Construcción de escenarios: toma de decisiones y consecuencias , [en

línea] Instituto Tecnológico de Monterrey, Monterrey. (s/f). Disponible en: http:// www.redivu.org/bvcprospectiva/6.pdf [consulta: 30 abril 2012].

Los escenarios no tienen credibilidad y utilidad si no respetan al menos tres condiciones: • pertinencia: los estadios previos tienen que estar articulados de manera lógica y razonable; • coherencia: el relato debe estar articulado de manera razonable y lógica; • verosimilitud: las ideas que contenga el relato deben pertenecer al mundo creíble. Los escenarios permiten: • plantear las buenas preguntas • formular las verdaderas hipótesis clave de futuro El escenario no es un fin en sí mismo. No tiene sentido si no es útil para la elección de las opciones estratégicas. Interesa en la medida que interviene en los resultados y en las consecuencias que entraña para las propias opciones estratégicas. El camino por recorrer entre la situación presente y el escenario elegido (bautizado como “escenario apuesta” por la mayoría de los teóricos de la prospectiva) se traza en el diseño de las estrategias y se plasma finalmente en programas y/o proyectos y/o actividades. El diseño de programas y proyectos requiere un desarrollo en sí mismo que no es objeto de este trabajo, pero su confección tiene que guardar coherencia teórica y metodológica con todo lo planteado anteriormente. Ocurre no pocas veces que a la hora de concretar tales programas y proyectos se dejan de lado las nociones y los criterios que se fueron elaborando a lo largo de todo el proceso. Por ese motivo es necesario mantener una permanente vigilancia sobre la coherencia conceptual y metodológica en el proceso de gestión y planificación.

5.4. Ejecutar y evaluar No debería pensarse que la ejecución es un paso posterior si hablamos de secuencia o de líneas de tiempo. Partiendo de la afirmación inicial de que la gestión es un proceso integral la ejecución o puesta en marcha ocurre desde el primer momento en que se toma la iniciativa de llevar adelante un proceso metodológicamente ordenado. Una vez construidos los escenarios se procederá a: • evaluar y elegir las estrategias que se convertirán en una planificación expresada en objetivos, metas y resultados esperados; • la elaboración de un proyecto movilizador que busque alcanzar el futuro establecido en el escenario apuesta. La ejecución es, en realidad, un proceso de intervención sobre el ámbito de actuación, la puesta en marcha de una acción de transformación.


Washington Uranga

119

No obstante ello, se suele reducir la mirada sobre la ejecución al cumplimiento de un plan y sus objetivos, y a la realización de programas, proyectos y actividades. Los objetivos de la planificación constituyen el eje integrador de una intervención de cambio planificado y tienen al menos tres funciones: • ayudan a hacer elecciones adecuadas con respecto a los medios de acción que se deben emplear para cumplir con lo deseado; • facilitan el proceso de evaluación continua, ya que permiten valorar regularmente la evolución de la situación en relación con los objetivos y juzgar acerca del grado de éxito de las acciones emprendidas; • favorecen la tarea de comunicar a todos los actores participantes el sentido de la acción emprendida (al volver explícitas las intenciones de los actores intervinientes) y permiten al equipo responsable tener presente en forma permanente el rumbo elegido para la acción. Ejecutar, llevar adelante la gestión de forma planificada, es una tarea destinada a transformar, a producir cambio en la comunidad, en el contexto y en el propio medio comunitario. Todos estos niveles están relacionados y se ejecutan de manera simultánea. La evaluación debe pensarse también como una actividad simultánea a la ejecución. En el marco de la gestión no puede ser entendida como una actividad aislada o autosuficiente, ya que forma parte del proceso y garantiza la continuidad y confiabilidad de lo planificado. En sentido amplio, el término evaluación se usa para señalar el mérito o el valor de algo e implica emitir un juicio. La acción de evaluar forma parte de la vida cotidiana ya que constantemente valoramos lo que hacemos o las decisiones que tomamos. Generalmente, al terminar alguna actividad, solemos evaluar lo que hemos logrado y lo que no hemos hecho, teniendo en cuenta nuestros propósitos iniciales. Si bien hay similitudes entre estas valoraciones de la vida cotidiana y aquellas inscriptas en un proceso de gestión, esta última requiere de la aplicación de un método científico que aporte información i nformación suficiente y adecuada y mida de la manera más precisa posible lo que se está juzgando. Se puede decir que entre la evaluación informal (espontánea/vida cotidiana) y la evaluación sistemática no hay diferencias de propósitos sino de métodos. No es objeto de este trabajo hacer un desarrollo sobre las cuestiones relativas a la evaluación. Sin embargo, es pertinente ofrecer algunas precisiones sobre el sentido de la evaluación. La evaluación: • En tanto investigación social aplicada, consiste en conocer para mejorar la acción. • Implica la identificación de la información (qué se pretende evaluar) y de los procedimientos que se van a utilizar en la obtención de dicha información (técnicas de investigación social), que deberán cumplir con los requisitos de fiabilidad y validez para que los resultados obtenidos sean justificables y precisos. • Pretende establecer un juicio de valor respecto a la acción emprendida, tanto en relación con su valor (grado de necesidad de realizar esa acción), como a su mérito (cumplir con eficiencia los objetivos programados). • Es un instrumento imprescindible para mejorar la eficacia y eficiencia de la gestión, ya que permite la toma de decisiones racionales. En este sentido Planificación y gestión

Washington Uranga

120

brinda información para elegir la alternativa más conveniente, corregir una estrategia de acción y comprender los factores que han contribuido al éxito o al fracaso de lo planificado. • Es una herramienta necesaria para la sistematización de la tarea de gestión, ya que permite una comprensión más profunda de la realidad en la que se interviene.


Washington Uranga

121

Referencias bilbiográfic bilbiográficas as

BAENA PAEZ, G., Construcción Construcción de de escenarios: escenarios: toma de de decisiones decisiones y consecuen- y consecuencias , [en línea] Instituto Tecnológico de Monterrey, Monterrey. (s/f). Dispo-

nible en: ht http://www tp://www.redivu.org/bvc .redivu.org/bvcprospectiva/6.pdf prospectiva/6.pdf [consulta: [ consulta: 30 abril 2012]. GABIÑA, J. (1999), Prospectiva y planificación territorial. Hacia un proyecto de futuro , Alfaomega-Marcombo, Santafé de Bogotá. HUERGO, J. (2001), Métodos de investigación cualitativa en comunicación, Mi-

meo, La Plata. Martinez, R. y Fernández, A., Árbol de problema y áreas de intervención , [En línea]. NNUU-CEPAL. S/f. Disponible en: http://es.scribd.com/ doc/96014404/CEPAL-A doc/96014404/CE PAL-Arbol-de-Problema. rbol-de-Problema. [Consulta: 19 de julio 2012.] MOJICA, F. (2005), La construcción del futuro. Concepto y modelo de prospectiva estratégica, territorial y tecnológica , Convenio Andrés Bello-Univ. Exter-

nado de Colombia, Bogotá. VARGAS, T. y ZAPATA, N. (2010), Enredando prácticas. Comunicación desde las organizaciones sociales , San Pablo, Buenos Aires.


Washington Uranga

122


Washington Uranga

123

6 Estrategias Objetivos • Apropiarse de la noción de estrategias. • Reflexionar acerca de las estrategias, sus diferentes significados y aplica-

ción en el desarrollo de la planificación y la gestión de los medios de comunicación comunitarios.

Introducción Bajo la noción de estrategia se han cobijado conceptos muy diferentes y hasta contradictorios. Es necesario problematizar el concepto, porque resulta clave en el debate sobre planificación y gestión. Esto es lo que vamos a intentar en las páginas siguientes, atendiendo a los desarrollos teóricos, pero también a las aplicaciones prácticas de la idea de estrategia en la historia de la humanidad.

6.1. La noción de estrategia La noción de “estrategia” está íntimamente ligada a la planificación y a la gestión, pero los sentidos que adquiere o los modos de entenderla son diferentes dependiendo de quién lo enuncia, de la dimensión teórica y de la elección metodológica que se haga. No está de más decir que estos diferentes encuadres no siempre son “elecciones” en el sentido estricto y positivo del término. Hacemos elecciones cuando asumimos por válido y adherimos sin sentido crítico a propuestas de planificación y gestión, porque todas ellas se apoyan en modos de entender la sociedad y la manera como los individuos se relacionan entre sí. La toma de decisiones, que es inseparable de la planificación y de la gestión, se encuadra dentro del enfoque general de la estrategia. En otras palabras, la estrategia condiciona la planificación y la gestión.

6.1.1. Para planificar y gestionar En general, la idea de estrategia está asociada a la administración adecuada de los recursos, y con un grado mayor de complejidad, a un curso de acción, consciente y proyectado, que orienta la voluntad de transformación de un individuo o de un grupo, de actores sociales y colectivos. Suele decirse también que estrategia es una directriz o un conjunto de directrices que se adoptan con la finalidad de abordar una situación, construir un plan, burlar a un potencial o real adversario o competidor. El diseño de estrategias es siempre un acto creativo que surge del discernimiento del equipo planificador, a partir de las imágenes de futuro, del análisis Planificación y gestión

Washington Uranga

“Una estrategia es un procedimiento por medio del cual se procura encauzar la dirección del proceso de desarrollo, el cual a su vez es un sistema dinámico complejo que debe ser transferido hacia otro rumbo mediante una acción ejercida sobre sus variables. Esto supone: a) la elección del curso deseado del proceso; b) un cierto grado de control de él, y c) una acción sobre el sistema para asegurar el desarrollo previsto” (MATUS, 1998: 149).

124

situacional y de la construcción de escenarios. De esta manera, la estrategia es una forma de alcanzar lo que se propone en los objetivos. Para Carlos Matus, toda estrategia se concreta en “la definición de una imagen prospectiva” y en la “determinación de la trayectoria, o sea, de las acciones o proyectos estratégicos en un encadenamiento temporal de secuencia, considerando la viabilidad técnica, económica y sociopolítica de cada etapa […], incluyendo las medidas básicas que permitirán efectivamente dicha trayectoria” (Matus, 1998: 111). En realidad, todos nosotros, todas nosotras, ensayamos de manera permanente modos de actuar que denominamos estrategias en el lenguaje cotidiano. Lo hacemos cuando los recursos son escasos, cuando pretendemos superar un obstáculo o alcanzar un objetivo. También cuando alguien a quien apreciamos se enfrenta a una dificultad. Son maneras de actuar que adoptamos frente a las situaciones que nos toca enfrentar en la vida. LEER CON ATENCIÓN

L

Podemos decir también que la estrategia es una actitud natural a las personas. Nuestra condición humana nos hace naturalmente estrategas.

Y ello puede decirse también de los animales. Quizás la fábula siguiente pueda ayudarnos a comprender lo anterior .

PARA REFLEXIONAR

PC Un cazador disparó a un zorro a mucha distancia, estaba en lo alto de una ladera y el zorro casi abajo de la misma. El zorro recibió el impacto de lleno, o al menos eso dio a entender, ya que cayó rodando por la ladera, absolutamente “desmadejado”, todo lo que el impulso de la carrera que llevaba le hizo avanzar quedando inmóvil en una posición absolutamente antinatural (cabeza doblada, patas extendidas, etc.) dando la absoluta sensación de estar totalmente muerto. El cazador se puso a bajar la ladera para recoger el cuerpo y en el momento en que atravesaba una zona de pinos que le impedían la visión del animal, el zorro salió corriendo como “alma que lleva el diablo” sin dar sensación de estar herido en ninguna parte tal como ocurría (no cojeaba ni hacía ningún movimiento extraño). Cuando el cazador salió del pequeño bosquete de pinos allí no había zorro ni nada que se le pareciese, y eso que estuvo un buen rato buscando por la zona donde había estado el ‘cadáver’. Supongo que aún, hoy en día, se seguirá preguntando quién le robó su pieza de caza. Los que tuvieron la suerte de ver toda la escena desde una ladera enfrente aún recuerdan los gestos de estupor que hacía el hombre cuando no encontraba un cuerpo que momentos antes estaba ‘muerto’ allí. Tal vez la estrategia sea algo innato a algunas especies como el zorro del relato. (PÉREZ, 2005)


Washington Uranga

125

Nosotros, los seres humanos, a diferencia de los animales, somos seres “racionales” y también estructuramos estrategias y organizamos nuestra vida en torno a estrategias. En nuestro caso nos interesa pensar las estrategias en el marco de las iniciativas de planificación y gestión de los medios comunitarios. Sin apartarnos de la perspectiva anterior, queremos no obstante complejizar nuestra mirada sobre la estrategia para salir de lo meramente instrumental, del “corsé de los mensajes”, diría Sandra Massoni, y de los intrumentos, los medios y las tecnologías de comunicación, agregamos nosotros. Como comunicadores y comunicadoras que somos, queremos abordar, también en este nivel, “el espesor de la comunicación” que es parte de la vida cotidiana de las personas, en el mismo sentido que le venimos dando en esta carpeta y al que ya nos referimos de manera específica en la unidad 3. Estamos demasiado acostumbrados a pensar la comunicación exclusivamente desde la dimensión informativa y asociada a los medios. Existen otras dimensiones de la comunicación que podemos y debemos explorar cuando se trata de pensar las estrategias de gestión de toda organización social: la dimensión intercultural, la ideológica, la interaccional.

LECTURA RECOMENDADA

R

Massoni, S., “El espesor de la comunicación”, [en línea]. En: Página 12, 04.02.09. Dis-

ponible en: http://www.pagina12.com.ar/diario/laventana/26-119478-2009-02-04. html [consulta: 9 noviembre 2011].

LEER CON ATENCIÓN

L

En cualquiera de las acepciones, la palabra estrategia está vinculada con la acción. Es una forma de hacer o de generar criterios para el hacer.

También como múltiples caminos complementarios que elegimos recorrer para alcanzar determinados escenarios, pero, desde una mirada más epistemológica que se refiere al modo como conocemos, se puede decir que la estrategia es una forma de percibir el mundo que permite una determinada ubicación para el hacer, para el cambio, para la acción transformadora.

6.1.2. Estrategia como relación Apoyándonos en el sentido que le dan R. Pérez y S. Massoni a la noción en su texto sobre teoría general de la estrategia podemos decir que toda estrategia es, al mismo tiempo, una manera de entender las relaciones entre los sujetos (comunicación que nos habla de vincularidades y entramados que determinan modos de ser y actuar), una forma de mediación que genera siempre novedad (la “en-acción”), que supone asumir lo “fluido” (el cambio constante Planificación y gestión

Washington Uranga

126

y continuo) y lo complejo (multicausalidad y multiplicidad de consecuencias) y cuya resolución demanda de saberes multidisciplinares (Pérez y Massoni, 2009).

E http://www.youtube.com/watch?v=dB34jt_kNC0 Sandra Massoni acerca de la estrategia.

6.1.3. La estrategia como acción En la misma línea, las estrategias –pensadas como propuestas de cambio o como respuestas a nudos críticos (resultantes de la convergencia de varias situaciones problemáticas) detectados a partir del análisis situacional– son articulaciones complejas que operan de manera interconectada y complementaria sobre distintas dimensiones (ver unidad 4). Las estrategias están siempre vinculadas entre sí por el entramado de una política o filosofía de la planificación. Las estrategias encierran siempre criterios políticos, referidos a los principios rectores y operativos (también llamados “estratégicos”), relacionados con la forma concreta de realización.

6.1.4. Historia del concepto Ya hicimos referencia antes al texto de R. Pérez y S. Massoni titulado Hacia una teoría general de la estrategia. Allí los autores hacen una revisión general del concepto de estrategia y de sus aplicaciones a lo largo de la historia de la humanidad, con la finalidad de concluir en una propuesta que ellos mismos denominan “nueva teoría estratégica”, basada en la comunicación. Sin la pretensión de resumir un largo y fudamentado trabajo en unos pocos esquemas, buscaremos, sin embargo, sintetizar los principales tipos de estrategia por ellos descriptos. Antes conviene hacer una salvedad. Cuando en una mirada histórica establecemos tipologías no solo estamos caracterizando situaciones que fueron predominantes o prototípicas en determinado momento de la historia, sino que también nos estamos refiriendo a escenarios o modos de actuación que continúan vigentes en los individuos y en los grupos humanos. Así, cuando en el lenguaje cotidiano decimos que alguien “se quedó en el tiempo” e incluso le asignamos una caracterización a ese tiempo (“es del siglo pasado”, “se detuvo en los setenta”, etc.), lo que estamos señalando es que esa perso-


Washington Uranga

127

na o ese grupo está repitiendo hoy conductas que fueron prototípicas de otro momento histórico. Esto es para decir que al hacer una tipología también estaremos describiendo conductas que se reiteran en el presente. El paradigma militar

Siguiendo a los autores ya citados, este paradigma se puede ubicar temporalmente desde 500 a. C. hasta nuestros días, dado que su aplicación no ha perdido todavía vigencia. Se trata de un conocimiento propio y restringido al ámbito militar y expresa, fundamentalmente, lo que podríamos resumir en “el arte de la guerra”. La estrategia así entendida nos habla de las relaciones entre la disciplina militar, el poder y la política, cuyas fuentes surgen en China y en Grecia en los siglos V y IV a. C. ¿Qué tiene que ver la concepción militar con la estrategia en nuestra sociedad actual? Quizás si revisamos algunas prácticas cercanas que conocemos, en el ámbito de las organizaciones o de las instituciones, podremos reconocer conductas que responden, de manera explícita o implícita, a los principios de la estrategia militar. Podemos decir que esta concepción se apoya en algunas certezas: • Una mirada pesimista sobre el hombre y sus capacidades para superar los conflictos por un camino que no sea la guerra o el enfrentamiento. • La convicción de que existen algunos sujetos (los “generales”) que poseen conocimientos que son superiores a los del resto y que los habilitan, en consecuencia, a conducir las acciones para arribar al éxito que se pretende. • La guerra, entendida en sentido más amplio, como disputa entre personas es una actividad complementaria de otras actividades humanas (como pueden ser la política, la economía y la diplomacia) y, en muchos de los casos, imprescindible para la resolución adecuada de las diferencias. Trasladado por analogía a situaciones ajenas a la guerra, conflictos no militares que pueden catalogarse como conflictos sin violencia necesaria, el paradigma militar de la estrategia se desvinculó con el correr del tiempo del uso necesario de la fuerza, pero extendió su estructura y su forma de entender la resolución de las discrepancias o diferencias a otros ámbitos de la vida y a diversas áreas del conocimiento. Por este camino, la estrategia se entendió: a) Como un cuerpo de saberes que hizo de los conflictos sociales su objeto de estudio. b) Una metodología que permite y facilita la toma de decisiones a partir de la aplicación de planes de operaciones que permitirán alcanzar el objetivo establecido, mediante la mejor utilización de los recursos humanos y materiales disponibles. Con esta concepción de la estrategia por analogía al paradigma militar, se pretendió y se pretende, la aplicación de modos de acción que resulten eficaces para resolución de los conflictos, primero, en la sociedad, pero luego, en los mercados. Esta mirada sobre la estrategia alcanzó un auge muy importante Planificación y gestión

Washington Uranga

(De tipo y -logía). “Estudio y clasificación de tipos que se practica en diversas ciencias”. REAL ACADEMIA ESPAÑOLA. DICCIONARIO DE LA LENGUA ESPAÑOLA, vigésima segunda edición [en línea]. Disponible en: http://buscon.rae.es/drae [consulta: 8 noviembre 2011].

Pugna (entre personas). “Lucha o combate, aunque sea en sentido moral”. REAL ACADEMIA ESPAÑOLA. DICCIONARIO DE LA LENGUA ESPAÑOLA, vigésima segunda edición [en línea]. Disponible en: http://buscon. rae.es/drae [consulta: 8 noviembre 2011].

128

a comienzos del siglo XX con el inicio de la industrialización, con la aparición de los conflictos sociales a raíz de la existencia de intereses contrapuestos entre patrones y trabajadores. Esquemáticamente podemos decir que la estrategia desde la perspectiva del paradigma militar: • Parte de la base de que hay determinados saberes que son más importantes o relevantes que otros para la solución de los conflictos y las diferencias. • Sostiene que la solución de las diferencias requiere de decisiones centralizadas y controladas por quienes tienen conocimientos, habilidades y poder. • Recurre a propuestas programáticas entendidas como planes de operaciones.

Rafael Alberto Pérez reflexiona sobre las consecuencias de la aplicación del paradigma militar. ¿Dónde está el problema?:

Si el lector vuelve al inicio de este artículo y relee los dos primeros epígrafes –cosa que, por otra parte, no le recomiendo– verá que yo también he utilizado una serie de palabras y metáforas militares: sangre, confrontación, guerrear, luchas... Lo hice adrede para demostrar hasta qué punto el lenguaje militar ha penetrado a fondo en nuestra jerga de comunicadores. Lo grave no es eso, el problema está en que todavía hoy día muchos expertos siguen trabajando sobre la analogía militar y gestionan su comunicación como si de una guerra se tratase. Felizmente, otros expertos se dieron cuenta de que la aplicación a los problemas económicos y comunicativos de un cuerpo teórico concebido para el conflicto puro no era el más adecuado para una sociedad –más o menos globalizada–, pero claramente repleta de interdependencias. Se dieron cuenta de que cada día surgían nuevas y más excepciones y que se hacía necesario un nuevo paradigma. Hubo que esperar hasta que John von Neumann propusiera la teoría de los juegos en 1944 para tenerlo, pero ese será el tema de la segunda entrega. Del paradigma militar los comunicadores deberíamos retener los llamados “principios estratégicos” –que en gran medida ya estaban en los textos pioneros de Sun Tzu– por cuanto tienen de sabios, duraderos e inmanentes. El problema aparece cuando algunos nos tomamos la analogía militar en serio. Aquellos que en el mundo de los negocios o de la comunicación se hayan quedado anclados en el paradigma militar, y quieran ver en su oponente un enemigo y en los medios de difusión un campo de batalla, distan mucho de estar preparados para afrontar los retos y para aprovechar las oportunidades del siglo xxi. (Pérez, 2007)


Washington Uranga

129

PARA REFLEXIONAR

P

Seguramente en nuestra experiencia personal o en otras que conocemos, podemos reconocer rasgos propios de estrategias basadas en el paradigma militar, siguiendo la caracterización anterior. Hagamos el esfuerzo de describir tales experiencias, de separar aquellos indicadores que la caracterizan y de reflexionar acerca de las consecuencias que la aplicación de este modelo tiene para la práctica de planificación y gestión.

El paradigma matemático

La llamada Segunda Guerra Mundial (1939-1945) trajo como consecuencia inevitable una situación de crisis generalizada por falta de recursos y la necesidad de la reconstrucción de la comunidad internacional. Los responsables de la conducción de los Estados se vieron necesitados de aportes conceptuales y metodológicos para planificar y gestionar en medio de la escasez de recursos, pero también frente a la incertidumbre ante el futuro. Sobre la base de la experiencia anterior, las miradas se vuelven sobre los académicos que, a partir de la sistematización de las experiencias que dejó la estrategia militar, comenzaron a crear una teoría de la estrategia con base científica. Esta perspectiva acerca de la estrategia se expandió y diversificó en el campo de la economía y de las matemáticas bajo el nombre genérico de “teoría de los juegos”, reconocida entonces como un aporte muy trascendental a la comprensión de los procesos de toma de decisiones. En su versión matemática, el paradigma estratégico se apoya en la supuesta exactitud de sus modelos para la aplicación a diferentes situaciones pero, a diferencia del paradigma militar, contribuye con una mirada más flexible sobre los ámbitos analizados, introduciendo el concepto de “análisis situacional” que considera a las situaciones como resultado del juego de los actores y atravesadas por luchas de poder. Si la planificación se entiende como una respuesta del ser humano frente a la falta de certezas que le ofrece el futuro, el paradigma matemático se encargó de “estructurar las incertidumbres” y, consecuentemente, de formalizar y sistematizar las posibles respuestas.

LEER CON ATENCIÓN

L

En otras palabras, podríamos decir que se trató de agotar las posibilidades de formular las preguntas para, de esta manera, anticipar las posibles respuestas.


Washington Uranga

Se considera que la primera obra en esta línea es Theory of Games and Economic Behavior, escrita por John von Neumann y Oskar Morgenstern y publicada en 1944.

130

El paradigma matemático de la estrategia aporta: • Métodos para el análisis de las situaciones por resolver. • Mayor complejidad analítica, para lo cual requiere del aporte interdisciplinar. • Un menú de posibles respuestas predeterminadas ante diferentes situaciones hipotéticas. Sin embargo, su limitación consiste en que la mayor complejidad analítica se reduce, luego, a respuestas basadas en modelos que se aplican en situaciones de diferente índole y muchas veces no comparables entre sí. A lo anterior se agrega una excesiva pretensión de simplificar la toma de decisiones mediante la aplicación de fórmulas y modelos predeterminados. El paradigma managerial económico

Peter Drucker (Viena, 1909 Claremont, 2005) fue autor de gran cantidad de libros referidos a la gestión de las organizaciones y se lo considera como el “padre” de la disciplina del management . Entre sus obras más reconocidas se cuentan El concepto de corporación (1946), La práctica del management (1954) y La dirección por objetivos (1964). Fuentes: Wi ki pe di a , disponible en http://es.wikipedia.org/ wiki/Peter_Drucker [consulta: 20 noviembre 2011]. Manager Magazine, disponible en http:// managersmagazine.com/index. php/2010/06/biografia-de-peterdrucker-vida-y-obra/ [consulta: 20 noviembre 2011].

La denominación del título corresponde también a Pérez y Massoni en el libro ya citado. En realidad, se trata del desplazamiento de la perspectiva anterior para aplicarla al caso de los negocios y de la gestión empresaria. Su máximo exponente ha sido Peter Drucker. Para Drucker la estrategia es la forma de orientar la toma de decisiones en las empresas, para que estas organizaciones puedan ajustarse a las demandas y producir, atendiendo a contextos cambiantes, los resultados más rentables. La escuela iniciada por Drucker alcanzó gran aceptación en el mundo académico, profesional y de la gerencia de empresas, convirtiéndose en una fuente fundamental de los modelos organizacionales denominados genéricamente de “planificación estratégica”. Según Pérez y Massoni (2009: 21) el concepto de estrategia propuesto por los teóricos del management podría sintetizarse en: • La estrategia entendida como la herramienta de dirección que facilita la adaptación de la organización a los cambios del entorno. • La estrategia entendida como la vía para lograr el cumplimiento de metas organizacionales. Y como la disciplina científica que busca el éxito de las empresas. • La estrategia, entendida en su sentido analógico militar, como la forma de ganar a unos competidores que son vistos como enemigos. Sin embargo, otra corriente de pensamiento, en este caso liderada por el economista chileno Carlos Matus, también se autoadjudica el uso y la metodología de “planificación estratégica”, pero en este caso aplicada a los procesos de desarrollo de los países. Y, a diferencia de Drucker que buscó modelizar las preguntas y estructurar las respuestas, Matus considera que “la planificación se inserta en el curso del proceso de dominio del hombre sobre su destino y, como tal, es parte de un conflicto renovado donde la crítica constructiva también desempeña un papel” (Matus, 1998: 6). Para Matus “el procedimiento estratégico, lejos de superponerse a la realidad, emerge de ella, es la misma realidad y a la vez se distingue de esta porque busca un medio de modificarla basándose en un conocimiento preciso de funcionamiento” (Matus, 1998: 101). Frente a la necesidad de muchas de las organizaciones sociales y comunitarias en América Latina, también de los medios comunitarios, de encontrar respuestas a los problemas de gestión, a partir de los años ochenta se han Planificación y gestión

Washington Uranga

Planificación y gestión Washington Uranga

Recommend Documents