Planificación y Control Mgter. Jorge Zapata
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Metodología para Desarrollo de la Asignatura •
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La metodología para el dictado de la clase es utilizar el Método del Caso, Caso, lo cual permite aproximar aproximar a los alumnos a un caso real de Administración Administración de Empresas en dónde podrán aplicar la teoría aprendida en clase y resolver el caso real con con criterio y fundamentación fundamentación teórica. También se utilizarán noticias y artículos referidos a la administración administración de empresas y a los contenidos contenidos de la asignatura. Las fuentes bibliográficas del Sílabo serán utilizados como fuente primaria de Teoría y exigidas al momento de fundamentar las preguntas de las evaluaciones. 2
Planificación y Control
UPAO PIURA. Planificación y Control. Magister Jorge Zapata
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INDICE DE UNIDADES •
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UNIDAD 1: FUNDAMENTOS DE PLANEACIÓN UNIDAD 2: PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO UNIDAD 3: CONTROL ADMINISTRATIVO
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UNIDAD 1: FUNDAMENTOS PLANEACIÓN
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Proceso Administrativo Entorno Externo
Planeación
Entradas Insumos
Organiza ción
Control
Salidas Resultados
Dirección 6
Proceso Administrativo 1.- Planeación: Define lo que pretende realizar la organización en el futuro y cómo debe realizarlo. Se encarga de definir los objetivos para el futuro desempeño de la organizacional y decide sobre los recursos y tareas necesarias para alcanzarlos de manera adecuada. •
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Proceso Administrativo 1.- Planeación: Produce planes basados en objetivos y en los mejores procedimientos para alcanzarlos de manera apropiada. Es el proceso de fijar objetivos y el curso de acción adecuado para conseguirlos. •
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Proceso Administrativo 2.- Organización: Busca los medios y recursos necesarios que permiten llevar a cabo la planeación, y refleja la manera como la organización intenta cumplir los planes. Función administrativa relacionada con la asignación de tareas, distribución de tareas en los departamentos, y asignación de recursos. •
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Proceso Administrativo 2.- Organización: Proceso de distribuir y asignar el trabajo, establecer la autoridad, y distribuir los recursos entre los miembros de la organización y conseguir los objetivos fijados. Se debe comprometer a las PERSONAS •
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Proceso Administrativo 3.- Dirección: Representa la puesta en marcha de lo que fue planeado y organizado. Función administrativa que incluye el empleo de la influencia para activar y motivar las personas para el logro de objetivos organizacionales. Proceso de influir y orientar las actividades relacionadas con las tareas de los miembros de la organización. •
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Proceso Administrativo 4.- Control: Representa el acompañamiento, monitoreo y evaluación del desempeño organizacional para verificar si las tareas se ejecutan con lo planeado, organizado y dirigido. Función administrativa relacionada con el monitoreo para guiar a la organización hacia el logro de los objetivos. •
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Proceso Administrativo Las cuatro funciones administrativas Planeación
Definir objetivos y medios para conseguirlos
Desempeño Recursos
Humanos Financieros Materiales Tecnológicos
Control
Organización
Monitorear las actividades y ejecutar las correcciones
Delegar responsabilidad para cumplir tareas
Objetivos Productos Servicios Eficiencia Eficacia Cliente
Dirección
Emplear la influencia para motivar a las personas
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Proceso Administrativo Proceso Administrativo en 3 niveles organizacionales : Nivel
Planeación
Organización
Dirección
Control
Institucional
Planeación Estratégica Determinación Objetivos Organizacionales
Diseño de la estructura organizacional
Dirección general. Políticas y directrices de personal.
Controles globales y evaluación del desempeño organizacional
Planeación y asignación de recursos
Diseño departamental. Estructura de los órganos y equipos. Normas y procedimientos.
Gerencia y recursos. Liderazgo y motivación.
Controles tácticos y evaluación del desempeño organizacional
Planes operacionales de acción cotidiana
Diseño de cargos y tareas. Métodos y procesión de operación
Supervisión de primera línea
Controles operacionales y evaluación del desempeño individual
Intermedio
Operacional
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Proceso Administrativo Caráterísticas del proceso administrativo. 1. Cíclico y repetitivo: El proceso es permanente y continuo. Mejora y se perfecciona. 2. Interactivo: Cada función administrativa interactúa con las demás. 3. Reiterado: Programa sujeto a ajustes y correcciones, avances y retrocesos. 4. Sistémico: Es global y totalidad. No se pueden reconocer las funciones por si solas.
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Proceso Administrativo Habilidades del Administrador Habilidades conceptuales Ideas y conceptos abstractos
N. Inst
N. Intermedio
N. Operacional
Ejecución de las operacio
Habilidades humanas Relaciones interpersonales Habilidades técnicas Manejo objetos físicos
Hacer
Ejecutar
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Proceso Administrativo Conocimiento
Know how, información, Actualización profesional y constante.
Actitud Perspectiva
Visión personal de las cosas. Manera práctica de aplicar el conocimiento a la solución de problemas y situaciones.
Comportamiento activo y proactivo. Énfasis en la acción y en el hacer que ocurra. Espíritu emprendedor y de equipo. Liderazgo y comunicación.
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Proceso Administrativo Recursos personales del administrador Habilidades conceptuales
Conocimiento
Éxito Profesional y personal
Habilidades humanas
Perspectiva
Actitud
Habilidades técnicas 18
Proceso Administrativo Los 10 Papeles del Administrador : Categoría
Institucional
Intermedio
Papel
Actividad
Representación
Asume deberes ceremoniales y simbólicos, representa a la organización, acompaña a visitantes, etc
Liderazgo
Dirige y motiva a las personas, entrena, aconseja, orienta y se comunica con los subordinados.
Enlace
Mantiene redes de comunicación dentro y fuera de la organización, emplea portafolios, teléfonos, etc
Monitoreo
Envía y recibe información, mantiene contactos, lee informes
Difusión
Envía información a otros miembros de organizaciones
Portavoz
Transmite información a personas de afuera mediante conversaciones, informes y memos
Emprende
Inicia proyectos, identifica nuevas ideas, asume riesgos, delega responsabilidades de ideas en otros.
Resuelve Conflictos
Emprende medidas correctivas en disputas o crisis, resuelve conflictos entre subordinados, adapta al grupo a las crisis y a los cambios.
Asigna Recursos
Decide a quién asigna recursos. Programa, presupuesto, y establece prioridades.
Negocia
Representa los intereses de la organización en las negociaciones con los sindicatos, ventas, compras y financiación 19
Operacional
Estrategia Organizacional Es la movilización de todos los recursos en el ámbito global de la organización para alcanzar objetivos en el largo plazo. Representa el comportamiento global de la organización frente al ambiente y la respuesta de la organización a las condiciones ambientales que la rodean. La estrategia debe ser implementada a través de las tácticas organizacionales. La táctica es un esquema específico de empleo de algunos recursos dentro de una estrategia general. La táctica exige planes operacionales para implementarla. •
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Estrategia Organizacional El transformar la estrategia en tácticas y planes operacionales permite atender dos requisitos: (i) integración de todos los esfuerzos en un solo sistema de acciones simultáneas tácticas y operacionales. (ii) filtración y descomposición gradual de los objetivos estratégicos en multiples objetivos tácticos y operacionales. La noción de estrategia nacio en la actividad militar. Define estrategia como: la aplicación articulada y coherente de fuerzas en gran escala contra algún enemigo. •
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Estrategia Organizacional Misión / Objetivos
Estrategia
N. Institucional
Tácticas
N. Intermedio
Planes operacionales
N. Operacional 22
Estrategia Organizacional Los elementos involucrados en la estrategia son:
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1. Recursos limitados. 2. Incertidumbre en cuanto a las intenciones y la capacidad del competidor. 3. Asignacion irreversible de recursos. 4. Necesidad de coordinación de acciones en el tiempo y la distancia. 5. Incertidumbre sobre el control de la iniciativa. 6. Naturaleza crítica de las percepciones mutuas de los competidores. 23
Estrategia Organizacional N. Institucional: Define la estrategia luego de establecer los objetivos. La estrategia se convierte en el medio que permitie a la organización alcanzar sus objetivos de la manera más eficaz posible. La estrategia se define en el N. Inst. Con diversos grados de participación de los niveles Inter y operativos, en su elaboración y formulación. La estrategia representa el comportamiento global y concentrado de la organización. Es sistémica e incluye la totalidad de la organización. Es amplia y envolvente. La estrategia está orientada hacia el futuro de la organización. Se orienta a LP y define el destino de la organización que prentende alcanzar. •
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Estrategia Organizacional La estrategia representa el comportamiento de la organización en su ambiente y es una respuesta organizacional de las demandas ambientales (el entorno). Es decir la forma como afrontar las oportunidades y amenazas del ambiente. •
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Administración Estratégica Es la administración orientada hacia objetivos generales de la organziación al LP. La administración estratéfica busca el comportamiento que tienda a la consecución de resultados globales de la organización. El administrador estratega es aquel cuya actividad se centra hacia la organización completa para moldear su futuro y preparar su destino. Globalidad, largo plazo y destino son los aspectos principales de la visión estratégica. Representa la articulación de todo lo organizacional. La estrategia es el elemento unificador de los componentes de la organización. •
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Administración Estratégica Desdoblamiento de la estrategia organizacional Nivel Institucional
Intermedio
Operacional
Tipo Planeación
Contenido
Estrategia
Objetivos organizacionales y globales
Táctica
Objetivos departamentales y divisionales
Operación
Metas operacionales de cada tarea
Tiempo
Amplitud
Largo plazo
Macro orientado, aborda la organización como un todo
Mediano plazo
Examina cada unidad organizacional por separado
Corto plazo
Micro orientado. Estudia cada operación por separado
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Administración Estratégica Modelo de administración estratégica Ambiente General Cultura
Ambiente trabajo Recursos
Estrategia
Mercados
Estuctura organizacion al 28
Administración Estratégica ¿Cómo pensar estratégicamente? 1. 2. 3. 4.
¿Qué es estratégico para mi trabajo, área, empresa? ¿Qué es táctico para mi trabajo, área, empresa? ¿Qué es operacional para mi trabajo, área, empresa? ¿Cómo puedo ser estratégico en mi trabajo, actividad y contribuir de manera positiva a mi área, empresa? 5. ¿Cómo puedo pensar en términos de metas y objetivos a alcanzar?
29
Administración Estratégica Interrelaciones de los 5 pilares de la Adm Estratégica Cultura
Eficiencia
Eficacia
Normas
Cambio
Recursos
Estrategia
Posicionamiet no
Mercados
Objetivos Adaptación
Integración
Estructura Organizacional
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Administración Estratégica Componentes básicos de la estrategia organizacional Misión ¿Qué hay en el ambiente?
Objetivos
Análisis Ambiental
Amenazas y oportunidades en el ambiente, mercados, clientes, competidores, riesgos
¿Qué tenemos en la empresa?
Análisis Organizacional
Estrategia Empresarial
¿Qué hacer?
Fortalezas y debilidades de la organización, recursos disponibles, capacidad y conocimientos, potencialidades 31
Administración Estratégica Comportamiento estratégico organización: Macro y Micro Variables Económicas Competidores
Sociales
Proveedores
Estrategia Organizacional
Tecnológicas
Clientes
Políticas
Legales Agencia Reguladoras
Culturales
Demográficas Ecológicas
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Modelos Estratégicos Etapa Analítica FODA
Entorno Oportunidades
n ó i c a z i n a g r O
Amenazas
Fortalezas
Situación Optima.
Fuerte aunque el entorno no es favorable.
Debilidades
Organización poco preparada para el proyecto.
Pésima situación.
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Modelos Estratégicos
Ambiente Interno
Ambiente Externo
Fortalezas
Debilidades
Oportunidades
Amenazas
Economías de escala
Falta de Talentos
Pocos competidores
Ciclo de negocio vulnerable
Aislamiento de presiones
Problemas operacionales
Crecimiento del mercado
Nuevas necesidades
Tecnología avanzada
Presiones competitivas
Nuevos clientes
Cambios demográficos
Ventajas de costo
Línea estrecha de P/S
Nuevas tecnologías
Pocos proveedores
Innovación en el producto
Mala imagen en el mercado
Productos adicionales
Cambios sociales y culturales
Administración adecuada
Desventaja competitiva
Nuevas estrategias
Competencia desleal
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UNIDAD 2: PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
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Planeamiento Estratégico Definición de Planeamiento Estratégico ¿Qué es planificar? Es prever y decidir hoy las acciones que nos pueden llevar desde el presente hasta un futuro deseable. No se trata de hacer predicciones acerca del futuro sino de tomar las decisiones pertinentes para que ese futuro ocurra. •
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Planeamiento Estratégico Definición de Planeamiento Estratégico ¿Qué es planificar? La PE debe ser entendida como un proceso participativo, que da coherencia, unidad e integridad a las decisiones de las organizaciones e instituciones. La PE no resuelve todas las incertidumbres, pero permite trazar una línea de propósitos para actuar en entornos dinámicos y cambiantes. •
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Planeamiento Estratégico Definición de Planeamiento Estratégico ¿Qué es planificar? Permitiendo tomar las medidas y correcciones necesarias para alcanzar los objetivos que se ha trazado la organización. Existe una convicción en torno a que el futuro deseado es posible, lo cual permite la construcción de una comunidad de intereses entre todos los involucrados en el proceso de cambio, lo que resulta ser un requisito básico para alcanzar las metas propuestas. •
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Planeamiento Estratégico Definición de Planeamiento Estratégico ¿Qué es planificar? El proceso de planificación debe comprometer a la mayoría de los miembros de una organización. •
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Planeamiento Estratégico Definición de Planeamiento Estratégico ¿Qué es una estrategia? Determinar y revelar el próposito organizacional en términos de objetivos a largo plazo, programas de acción y prioridades en la asignación de recursos. Establecer un patrón de decisiones coherentes, unificador e integrativo. •
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Planeamiento Estratégico Definición de Planeamiento Estratégico ¿Qué es una estrategia? Buscar una ventaja sostenible a largo plazo en las áreas claves del servicio, respondiendo adecuadamente ante las amenazas y oportunidades en el medio ambiente del servicio, y las fortalezas y debilidades de la institución. •
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Planeamiento Estratégico Definición de Planeamiento Estratégico ¿Qué es una estrategia? Definir la naturaleza de las contribuciones económicas y no económicas que se propone hacer en sus usuarios. Seleccionar los programas, proyectos y actividades que la institución desarrollará o aquellos que considera pertinentes desarrollar en el mediano plazo. •
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Planeamiento Estratégico Definición de Planeamiento Estratégico ¿Qué es PE? Proceso que desarrolla y agudiza la capacidad de las organizaciones e instituciones para observar y anticiparse a los desafíos y oportunidades que se generan, tanto de las condiciones externas de la organización, como de su realidad interna. Como ambas fuentes de cambio son dinámicas, el proceso de PE también lo es. •
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Planeamiento Estratégico Definición de Planeamiento Estratégico ¿Qué es PE? El PE no es una enumeración de acciones y programas detallados en costos y tiempos, sino que involucra la capacidad de determinar un objetivo, asociar recursos y acciones destinadas a acercarse a él y examinar los resultados y las consecuencias de estas decisiones. Teniendo como referencia el logro de metas predefinidas. •
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Planeamiento Estratégico Definición de Planeamiento Estratégico ¿Qué es PE? La PE es un esfuerzo organizacional, definido y disciplinario que busca que las instituciones definan con la mayor claridad posible su misión y la visión que tienen de esta en el mediano y largo plazo. Herramienta que permite y posibilita la adaptación de la organización a medios exigentes, cambiantes y dinámicos. Permitiendo lograr el máximo de eficiencia, eficacia y calidad en la prestación de sus servicios. 45 •
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Qué, momento definición Quién, momento de conocimiento
Qué pasa
Conceptos
Analísis
Diagnóstico
Visión
Análisis Interno
Misión
Análisis Externo
Políticas Objetivos
Cómo
Fines
Estrategias Metas
Propuesta Medios
Acciones, personas, Control
Planeamiento Estratégico
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Planeamiento Estratégico El PE es un proceso y un instrumento. Proceso plantea distintas etapas con un conjunto de acciones y tareas que involucran a los miembros de la organización en la búsqueda de claridades respecto al que hacer y estrategias adecuadas para su perfeccionamiento. Instrumento constituye un marco conceptual que orienta la toma de decisiones encaminadas a implementar los cambios que se hagan necesarios. •
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Planeamiento Estratégico El PE no es: Un recetario ni constituye la solución a todos los problemas o preocupaciones de una institución o proyecto. El PE permite: El desarrollo de una visión compartida del camino que debe seguir la institución y/o organización gestora para alcanzar las metas que se ha propuesto. Con lo cual se concentran esfuerzos para dicho objetivo. •
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Planeamiento Estratégico El PE permite: Establecer una visión de futuro el cual debe contemplar: Describir lo que la organización debería ser en el futuro. 2-3 años. Implica identificar cuál es la misión, el tipo de administración ideal, los recursos necesarios, etc. Determinar cómo se logrará que la organización alcance ese futuro deseado. •
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Planeamiento Estratégico Funciones instrumentales de la PE Hacer un balance en tres tipos de fuerzas que responden a distintas preguntas. 1. La misión de la organización. 2. Las Oport y Amenazas Externas 3. Las Fortal y Debili Internas.
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Planeamiento Estratégico Funciones instrumentales de la PE Si no hay suficiente coincidencia entre la misión de la organización, sus capacidades, y las demandas del entorno, entonces estaremos frente a una organización que desconoce su real utilidad. Un claro sentido de lo que es la misión permite guiar las decisiones sobre que oportunidades y amenazas considerar, y cuáles desechar. Un efectivo PE ayuda a balancear estas tres fuerzas, a reconocer potencialidades y limitaciones, a aprovechar los desafíos y a encarar los riesgos. •
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Planeamiento Estratégico ¿Por qué un PE? El desarrollo de un PE produce beneficios relacionados con la capacidad de realizar una gestión más eficiente, liderando recursos humanos y materiales, lo que redunda en eficiencia productiva y en una mejor calidad de vida y trabajo para los miembros de la organización. •
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Planeamiento Estratégico Mejora el desempeño de la institución
Permite enfrentar los principales problemas de la organización
Introduce una forma moderna de gestionar las instituciones
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Planeamiento Estratégico Mejora el desempeño de la institución
El PE permite pensar en el futuro, visualizar nuevas oportunidades y amenazas, enfocar la misión de la organización y orientar de manera efectiva el rumbo de la organización, facilitando una acción innovativa de dirección y liderazgo.
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Planeamiento Estratégico
Permite enfrentar los principales problemas de la organización
Intenta resolver problemas críticos en su conjunto y proporcionar un marco útil para afrontar decisiones, anticipando e identificando nuevas demandas.
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Planeamiento Estratégico
Exige conocer mas la organización, mejorar la comunicación y coordinación entre los distintos niveles y programas, etc Introduce una forma moderna de gestionar las instituciones
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Planeamiento Estratégico Etapas de un PE
Enfocar la PE en los factores críticos que determinan el éxito o fracaso de una cia
Diseñar un proceso realista
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Planeamiento Estratégico Etapa Filosófica Visión: Es la declaración más importante de los valores, aspiraciones metas por alcanzar al interior de cada una de las instancias de la organización. Es la fuente de autoridad y poder de los directivos a cargo de la organización gestora. Es el instrumento que imprime las características de liderazgo y la mística con que la organización lleva adelante las acciones para cumplir con su misión. •
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Planeamiento Estratégico Etapa Filosófica Visión: Características
Atractiva
Comprensión efectiva
Consistente
Ideales
Valores
Eficacia
Eficiencia Calidad
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Planeamiento Estratégico Etapa Filosófica Misión: Refleja el sentido de nuestro accionar. El mandato que sustenta la creación de la organización gestora. Una vez establecida no debe ser objeto de cambios sustanciales. Pero si debe estar sujeta a una evaluación constante. •
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Planeamiento Estratégico Etapa Filosófica Misión: Debe reflejar lo que somos ahora: capacidades y aspiraciones. Su formulación es determinante para el futuro del proceso del PE. Puesto que repercute en: 1. La estructura de la organización. 2. Los criterios de asignación de recursos. 3. Las posibilidades de desarrollo de las personas. 4. En el medio externo y en el conjunto de la sociedad. •
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61
Planeamiento Estratégico Etapa Filosófica Misión: Va a condicionar luego el análisis del DAFO. Por ello es necesario lograr su definición. Como mecanismo de definición es bueno que siempre se explore un conjunto de preguntas que en la práctica dan cuenta de diversos aspectos. •
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Planeamiento Estratégico Etapa Filosófica Misión: 1. ¿Para que sirve el servicio? 2. ¿Cuáles son los principales productos y servicios que genera? 3. ¿Quiénes son los clientes? 4. ¿Pueden otros ofrecer los mismos productos? Si es si, ¿Cuál es la especialidad de este servicio? ¿Cuáles son las ventajas comparativas? 5. ¿Qué opinan los clientes acerca de la calidad del servicio? 6. ¿Cuál es la población objetivo y cuál es la cobertura actual? 7. ¿Cuál es la percepción del equipo directivo y cuál es la de sus funcionarios en torno a la situación del servicio? 8. ¿Qué piensan los funcionarios con respecto a su propio rol o función? 9. ¿Coincide la percepción de los gestores con los de los operarios?
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Planeamiento Estratégico Etapa Filosófica Misión: La misión no debe ser considerada absoluta y estática. Pero tampoco deber ser reformulada constantemente. Mientras mejor lograda sea la declaración de la misión, mayores serán sus potencialidades, el trazado hacia el futuro será más efectivo y las posibilidades de mejorar la gestión serán crecientes. •
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Planeamiento Estratégico Etapa Filosófica Misión: La definición de la misión de un servicio, en la medida que sea en un clima organizacional adecuado, debería tener un efecto cohesionador en el conjunto de sus funcionarios puesto que clarifica un norte común con el que todos pueden sentirse comprometidos. •
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Planeamiento Estratégico Etapa Filosófica Misión: La correcta definición de la misión de un servicio o institución podría llevar a tomar decisiones que hagan mucho más eficiente la consecución de sus objetivos mas propios e indelegables. •
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Planeamiento Estratégico Etapa Filosófica Misión:
Visión
Valores
Misión
Metas 67
Planeamiento Estratégico Etapa Filosófica Misión: Ejemplos: Satisfacer la demanda de consumo tradicional e industrial de la maca a través de su comercialización interna y externa. Garantizar que la prestación de servicios de la biblioteca se brinde en condiciones de calidad, contribuyendo al perfeccionamiento intelectual de los usuarios. •
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Planeamiento Estratégico Etapa Analítica FODA
Entorno Oportunidades
n ó i c a z i n a g r O
Amenazas
Fortalezas
Situación Optima.
Fuerte aunque el entorno no es favorable.
Debilidades
Organización poco preparada para el proyecto.
Pésima situación.
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Planeamiento Estratégico Etapa Analítica FODA Ejemplos…….
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Planeamiento Estratégico Etapa Analítica FODA Para realizar el análisis FODA se utilizan las matrices de comparación. Ellas van a permitir la fomulación de distintas estrategias. •
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Planeamiento Estratégico Etapa Analítica FODA
O Entorno
Hacer una lista de las O de la organización y priorizar las que sean claves.
A F Organización
D
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Planeamiento Estratégico Etapa Analítica FODA
O Entorno
A
FO
F Organización
D
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Planeamiento Estratégico Etapa Analítica FODA
O Entorno
A DO
F Organización
D
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Planeamiento Estratégico Etapa Analítica FODA
O Entorno
A F
Organización
FA
D
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Planeamiento Estratégico Etapa Analítica FODA
O Entorno
A F
Organización
DA
D
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Planeamiento Estratégico Etapa Analítica FODA Estrategia
Desarrollo
FO
Uso de las F internas de una organización con el objeto de aprovechar las O externas.
DO
Mejora de las D internas, valiéndose de las O externas.
FA
Uso de las F de la organización para evitar o reducir el impacto de las A externas.
DA
Eliminar las D internas y eludir las A del entorno. 77
UNIDAD 3: CONTROL ADMINISTRATIVO
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Proceso Administrativo Control: Representa el acompañamiento, monitoreo y evaluación del desempeño organizacional para verificar si las tareas se ejecutan con lo planeado, organizado y dirigido. Función administrativa relacionada con el monitoreo para guiar a la organización hacia el logro de los objetivos. •
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El control Administrativo posee ciertos elementos que son básicos o esenciales: En primer lugar, se debe llevar a cabo un proceso de supervisión de las actividades realizadas. En segundo lugar, deben existir estándares o patrones establecidos para determinar posibles desviaciones de los resultados. En un tercer lugar, el control permite la corrección de errores, de posibles desviaciones en los resultados o en las actividades realizadas. Y en último lugar, a través del proceso de control se debe planificar las actividades y objetivos a realizar, después de haber hecho las correcciones necesarias. 80
Importancia Del Control Dentro Del Proceso Administrativo El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeño de las actividades de los subordinados para asegurar que los objetivos y planes de la organización se están llevando a cabo. Permite precisar si lo realizado se ajusta a lo planeado y en caso de existir desviaciones, identificar los responsables y corregir dichos errores. Permite adoptar las medidas necesarias para que en el futuro no se cometan los errores del pasado. Además siendo el control la última de las funciones del proceso administrativo, esta cierra el ciclo del sistema al proveer retroalimentación respecto a desviaciones significativas contra el desempeño planeado. La retroalimentación de información pertinente a partir de la función de control puede afectar el proceso de planeación.
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Proceso Administrativo Entorno Externo
Planeación
Entradas Insumos
Organiza ción
Control
Salidas Resultados
Dirección 82
Proceso Administrativo Las cuatro funciones administrativas Planeación
Definir objetivos y medios para conseguirlos
Desempeño Recursos
Humanos Financieros Materiales Tecnológicos
Control
Organización
Monitorear las actividades y ejecutar las correcciones
Delegar responsabilidad para cumplir tareas
Objetivos Productos Servicios Eficiencia Eficacia Cliente
Dirección
Emplear la influencia para motivar a las personas
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CONTROL 1. INTRODUCCION El control es un mecanismo que permite corregir desviaciones a través de indicadores cualitativos y cuantitativos dentro de un contexto social amplio, a fin de lograr el cumplimiento de los objetivos claves para el éxito organizacional, es decir, el control se entiende no como un proceso netamente técnico de seguimiento, sino también como un proceso informal donde se evalúan factores culturales, organizativos, humanos y grupales.
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Definición de control El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional para evaluar el desempeño general frente a un plan estratégico.
La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende de la función o del área en que se aplique; puede ser entendida:
•
Como la función administrativa que hace parte del proceso
administrativo junto con la planeación, organización y dirección, y lo que la precede.
85
•
Como los medios de regulación utilizados por un individuo o empresa, como determinadas tareas reguladoras que un controlador aplica en una empresa para acompañar y avalar su desempeño y orientar las decisiones. También hay casos en que la palabra control sirve para diseñar un sistema automático que mantenga un grado constante de flujo o de funcionamiento del sistema total; es el caso del proceso de control de las refinerías de petróleo o de industrias químicas de procesamiento continuo y automático: el mecanismo de control detecta cualquier desvío de los patrones normales, haciendo posible la debida regulación.
86
•
Como la función restrictiva de un sistema para mantener a los participantes dentro de los patrones deseados y evitar cualquier desvío. Es el caso del control de frecuencia y expediente del personal para evitar posibles abusos. Hay una imagen popular según la cual la palabra control está asociada a un aspecto negativo, principalmente cuando en las organizaciones y en la sociedad es interpretada en el sentido de restricción, coerción, limitación, dirección, refuerzo, manipulación e inhibición.
También hay otras connotaciones para la palabra control: Comprobar o verificar; Regular; Comparar con un patrón; Ejercer autoridad sobre alguien (dirigir o mandar); Frenar o impedir.
¿Don de Inicia mos?
¿Qu e deci sión tom o?
87
IMPORTANCIA DEL CONTROL Una de las razones más evidentes de la importancia del control es porque hasta el mejor de los planes se puede desviar. El control se emplea para:
Crear mejor calidad Enfrentar el cambio Producir ciclos más rápidos Agregar valor Facilitar la delegación y el trabajo en equipo
88
BASES DEL CONTROL Podríamos decir que el control se basa en la consecución de las siguientes actividades: Planear y organizar. Hacer. Evaluar. Mejorar.
Los objetivos son los programas que desea lograr la empresa, los que
•
facilitarán alcanzar la meta de esta. Lo que hace necesaria la planificación y organización para fijar qué debe hacerse y cómo. •
El hacer es poner en práctica el cómo se planificó y organizó la
consecución de los objetivos. 89
•
El evaluar que no es más que la interpretación y comparación de la información
•
La mejora es la puesta en práctica de las medidas que resolverán las desviaciones que hacen perder el equilibrio al sistema.
90
PASOS DEL PROCESO DE CONTROL El control administrativo: Es un esfuerzo sistemático para establecer normas de desempeño con objetivos de planificación, para diseñar sistemas de reinformación, para comparar los resultados reales con las normas previamente establecidas, para determinar si existen desviaciones y para medir su importancia, así como para tomar aquellas medidas que se necesiten para garantizar que todos los recursos de la empresa se usen de la manera más eficaz y eficiente posible para alcanzar los objetivos de la empresa". En ella se divide el control en cuatro pasos los cuales son:
91
•
Establecer normas y métodos para medir el rendimiento.
•
Medir los resultados.
•
Tomar medidas correctivos .
•
Retroalimentación 92
Principios de control •
Equilibrio: A cada grupo de delegación conferido debe proporcionarle el grado de control correspondiente. De la misma manera la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte.
•
De la oportunidad: El control, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se efectúe el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con anticipación. 93
•
De los objetivos: Se refiere a que el control existe en función de los objetivos.
•
De las desviaciones: Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relación con los planes deben ser analizadas detalladamente.
•
De la costeabilidad: El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este represente en tiempo y dinero, en relación con las ventajas reales que este reporte.
94
•
De excepción: El control debe aplicarse, preferentemente,
a
las
actividades
excepcionales o representativas, a fin de reducir
costos
y
tiempo,
delimitando
adecuadamente que funciones estratégicas requieren el control. •
De la función controladora: La función controladora
por
ningún
motivo
debe
comprender a la función controladora 95
Tipos de Control Según Terry (1999) Libro “Principios de la Administración”
PRELIMINAR
CONCURRENTE
RETROALIMENTACIÒN
96
•
Control preliminar, este tipo de control tiene lugar antes de que principien las operaciones e incluye la creación de políticas, procedimientos y reglas diseñadas para asegurar que las actividades planeadas serán ejecutadas con propiedad. En vez de esperar los resultados y compararlos con los objetivos es posible ejercer una influencia controladora limitando las actividades por adelantado.
97
Control concurrente, este tipo de control tiene
•
lugar durante la fase de la acción de ejecutar los planes e incluye la dirección, vigilancia y sincronización de las actividades según ocurran, en otras palabras, pueden ayudar a garantizar garantizar que el plan será llevado a cabo en el tiempo específico y
bajo
las
condiciones
requeridas.
La forma mejor conocida del control concurrente es la supervisión directa. 98
Control de retroalimentación, este tipo de
control se enfoca sobre el uso de la información de los resultados anteriores para corregir posibles desviaciones futuras de
estándar
aceptable.
Control
de
retroalimentación, este tipo de control se enfoca sobre el uso de la información de los resultados anteriores para corregir posibles desviaciones futuras de estándar aceptable. 99
Áreas del control Las principales áreas de control en la empresa son: •
Áreas de producción: Si la empresa es industrial, el área de producción es aquella donde se fabrican los productos; si la empresa fuera prestadora de servicios, el área de producción es aquella donde se prestan los servicios; los principales controles existentes en el área de producción son los siguientes:
100
Control de producción Control de calidad Control de costos Control de los tiempos de producción Control de inventarios Control de operaciones Productivos Control de mantenimiento y conservación Control de desperdicios
101
•
Área comercial: Es el área de la empresa que se encarga de vender o comercializar los productos o servicios producidos.
Control de ventas
Control de propaganda
Control de Costos
Área financiera: Es el área de la empresa que se encarga de los recursos financieros, como el capital, la facturación, los pagos, el flujo de caja, entre otros. Los principales controles en el área financiera se presentan a continuación:
102
Control presupuestario
Control de costos
Área de recursos humanos: Es el área que administra al personal, los
principales controles que se aplican son los que siguen: Controles Control
de asistencia y retrasos
de vacaciones
Control de salarios
103
Técnicas para el control Entre las diferentes técnicas de control se pueden mencionar las siguientes: Contabilidad Auditoria Presupuestos Reportes,
informes
Formas Archivos (memorias
de expedientes)
Computarizados Mecanizados Gráficas y diagramas Proceso, procedimientos, Gannt, etc.
104
Procedimiento hombre maquina, mano izquierda, mano derecha etc.
Estudio de métodos, tiempos y movimientos, etc.
Métodos cuantitativos
Redes
Modelos matemáticos
Investigación de operaciones
Estadística
Cálculos probabilísticas
105
Reportes e informes: Se clasifican en
•
Informes de control que se utilizan para el control directo de las
operaciones.
Reportes de información que presentan datos más extensos a fin de que la gerencia pueda formular planes. Para diseñar un informe se considera: Concentración sobre las acepciones Claridad y concisión Complementarse con presentaciones gráficas, audiovisuales y verbales Equilibrio entre la uniformada y la Frecuencia de los Evaluación de la
variedad
reportes
información
106
Administración por objetivos Principios generales de la
administración por objetivos:
La administración por objetivos constituye una especial actitud, criterio o filosofía de la administración, que consiste en que los jefes superiores discuten en común con los jefes que dependen inmediatamente de ellos, la cuantificación de los objetivos y estándares que deben establecerse.
107
•
Descripción general del sistema
El requisito básico s que exista un pleno apoyo de la dirección o gerencia general.
Ordinariamente Ordinariamente deben operar por años.
Se requiere como primer paso identificar las metas generales de la empresa en los términos más exactos exactos que sea posible. Es necesario convertir convertir los objetivos en estándares.
Lo anterior implica hacer revisiones y ajustes en los planes generales, y sobre todo en la organización de la empresa.
Debe pedirse a cada jefe interior, interior, que fije sus propios estándares u objetivos.
El jefe superior deberá ensayar la fijación de los estándares o metas, debidamente cuantificados, cuantificados, en cada uno de los campos que lo están haciendo también sus subordinados.
108
Debe discutirse en cada uno de éstos lo que por ello ha sido señalado. Cuando ambos jefes, superior o inferior inferior coinciden en los estándares, estándares, no habrá habrá problemas.
Las decisiones adoptadas en estas juntas, pueden crear,modificar o ajustar los objetivos generales, lo que constituye retroalimentación. retroalimentación.
Durante el desarrollo de los programas en el año, debe revisarse cada determinado tiempo lo que se ha podido obtener en los estándares prefijados y lo que se ha logrado.
Con los resultado de la revisión parcial antes mencionada, podrá ocurrir que algunas metas esperadas deban reducirse, o hasta desecharse, o bien, que se puedan aumentar otras o ampliarlas.
Finalmente la revisión permitirá preparar los nuevos estándares para el siguiente período.
109
•
•
Gráfica de Gantt: Uno de los elementos más importantes de controlar es el desarrollo de la realización de actividades tanto al tiempo que cada una de ellas implica para este efecto las cartas o gráficas. Las técnicas de trayectoria crítica: Entre Entre los mayores y más modernos avances en materia de técnicas de control planeación se encuentran, las llamadas Técnicas de Trayectoria Crítica. Aunque son métodos diversos, tienen elementos comunes que permiten agruparlos bajo una denominación común: Se ha puesto el término METRA (Método de Evaluación y Trayectorias Trayectorias en Redes de Actividades). Estas técnicas constituyen un método para controlar programas, costos, tiempos, secuencias, relación de actividades, entre otros.
110
•
Técnica PERT: Recibe su nombre de las siglas Program Evaluation and Revió Technique, que traducido al español significa Técnica de Evaluación y Revisión de Programas. Consiste en un instrumento con bases en una red de actividades y eventos, y mediante la estimación de tres tiempos, se evalúa la probabilidad de terminar un proyecto para una fecha determinada.
111
•
La técnica CPM:
CPM(Critical Path Method: Método de la Ruta
Crítica) es prácticamente igual al PERT, del cual difiere porque trabaja solamente con un tiempo probable de ejecución, basado en experiencias previamente registradas,con el fin de fijar el tiempo más conveniente de comportamiento en la duración de un proyecto, para lograr el mínimo costo posible.
112
La técnica RAMPS: Resource Allocation and Multi Project Schedulling: Programa de Proyectos Múltiples y Asignación de Recursos. Tiene por objeto programar la forma en que ciertos recursos limitados, deben ser distribuidos entre varios proyectos simultáneos, total o parcialmente, para obtener una máxima eficiencia.
113
•
AUDITORIAS: El término auditoria va ligado a la detección de fraudes. Las auditorias tienen muchas aplicaciones importantes, desde validar la honradez y justicia de los estados financieros, hasta proporcionar una base crítica para decisiones gerenciales. Existen dos tipos de auditorias: las externas y las internas.
114
Auditorias externas: Es un proceso de verificación que implica la evaluación independiente de las cuentas y los estados financieros de la organización. Se revisan los activos y los pasivos, así como también los informes financieros con el objetivo de verificar si están completos y exactos. La auditoria es realizada por personal contable.
Auditorias internas: Son realizadas por miembros d la organización. Su propósito es ofrecer garantía razonable de que los activos de la organización están debidamente protegidos y de que los registros financieros son llevados con la precisión y la confiabilidad suficiente para preparar los estados financieros.
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Fallas en el proceso de control
Cacería de brujas: el sistema se encamina a la búsqueda de síntomas y culpables en vez de causas y posibles soluciones.
Esparcimiento de la responsabilidad: el Proceso de control puede no ser demasiado específico e involucrar al total del Personal el cual al sentirse atacado, lejos de apoyar el restablecimiento del equilibrio, reacciona negativamente.
Obsesión: el Proceso de control se vuelve obsesivo, hay demasiadas inspecciones por lo que se vuelve costoso.
Nostalgia: el sistema pone demasiado énfasis en lo que pasó, se vuelve recursivo, lo que limita una efectiva toma de medidas correctivas.
116
EL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES ¿Te has puesto a pensar sobre las distintas decisiones que haces cada día, casi sin darte cuenta?
117
Introducción Unas grandes Phil Knigh, como todos los gerentes, toma muchas decisiones
Otras pequeñas
La calidad general de esas decisiones tiene mucho peso para determinar el éxito o el fracaso de la organización.
118
EL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES No todas las decisiones son iguales. Algunas son fáciles de tomar, por ejemplo cuando tenemos que resolver asuntos que no son tan importantes para nosotros. Deben hacerse de forma meditada y responsable. -Usualmente, ¿cómo tomo mis decisiones? 119
EL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES
Identificar un problema
Identificar criterios de decisión
Evaluar la eficacia de la decisión
Asignar valores a los criterios
Implementar la alternativa
Desarrollar alternativas
Analizar alternativas
Elegir una alternativa
Serie de ocho pasos, entre ellos identificar un problema, elegir una solución y evaluar la eficacia de ésta. 120
EL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES •
ETAPA 1. Identificar un problema: El proceso de toma de decisiones comienza con la existencia de un problema o, más específicamente, de una discrepancia entre la situación actual y la situación deseada.
121
PROBLEMA Ejemplo: LA DECISION DE COMPRAR UN VEHICULO Partamos del caso de la gerente de un producto nuevo de NOKIA, ella ha gastado cerca de $3,000 en reparar su auto y ahora el motor está malogrado. Los cálculos de lo que costará la reparación indican que no le conviene repararlo. Además la gerente no tiene un transporte público cómodo cerca. Allí existe un problema, hay una discrepancia entre la necesidad de la gerente de tener un vehículo funcional y el hecho de que el que tiene ahora no sirve. 122
•
ETAPA 2. Identificar los criterios de decisión: Cuando un gerente detecta un problema, tiene que identificar los criterios de decisión importantes para resolverlo.
123
Criterios y valores para la decisión de comprar un auto (escala de uno al 10) C r i t er i o s
Va l o r
Observacio nes
Precio Modelo Comodidad interior Durabilidad Registro de reparaciones Rendimiento Manejo
10 8 6 5 3 2 1
Entre $ 10,000 30,000 Dos o cuatro puertas Compacto o intermedio Tiempo de duración Frecuencia de reparac. Km. X galón Facilidad, sencillez. –
124
•
ETAPA 3. Asignar pesos a los criterios: Si los criterios que se identificaron en la etapa dos no tienen todas las mismas importancias, quien toma la decisión tiene que ponderarlos en forma ordena para asignarla la prioridad correcta en la decisión.
125
ETAPA 4. Desarrollar las alternativas: Quien toma la decisión tiene que preparar una lista de las alternativas viables que resuelvan el problema.
126
ETAPA 5. Analizar las alternativas Con esta comparación se revelan los aspectos positivos y negativos que cada alternativa puede tener, a corto y largo plazo, tanto para nosotros como para otras personas.
127
EVALUACION DE ALTERNATIVAS Precio
Comodi dad
Durabili dad
Registro de Repara.
Rend.
Manejo
Total
2 9 8 9 5 10 4 7 9 5 6 8
10 6 5 5 6 5 8 6 7 8 5 6
8 5 6 6 9 6 7 8 4 5 10 6
7 6 6 7 10 4 6 6 4 4 10 5
5 8 4 6 7 3 8 5 4 10 6 7
5 6 6 5 7 3 9 6 5 10 6 8
37 40 35 38 44 31 42 38 33 42 43 40
Alternativas
Jeep Cherokee Ford Mustang Mercedes C230 Chevrolet Camaro Mazda 626 Dodge Intrepid Volvo V70 Isuzu Rodeo BMW 318 Audi 90 Toyota Camry Volkswagen Passat
128
ETAPA 6. Seleccionar una alternativa: Consiste en elegir la mejor alternativa entre todas las consideradas
129
Ponderación de los vehículos Alternativas
Precio Inicial
Comodidad
Durabilidad
(10)
(8)
(5)
Registro de Reparación
Rendimiento
Manejo
(3)
(1)
Total
(5)
Jeep Cherokee Ford Mustang Mercedes C230 Chevrolet Cam. Mazda 626 Dodge Intrepid Volvo V70 Isuzu Rodeo BMW 318 Audi 90 Toyota Camry Volkswagen Pt.
2 9 8 9 5 10 4 7 9 5 6 8
20 90 80 90 50 100 40 70 90 50 60 80
10 6 5 5 6 5 8 6 7 8 5 6
80 48 40 40 48 40 64 48 56 64 40 48
8 5 6 6 9 6 7 8 4 5 10 6
40 25 30 30 45 30 35 40 20 25 50 30
7 6 6 7 10 4 6 6 4 4 10 5
35 30 30 35 50 20 30 30 20 20 50 25
5 8 4 6 7 3 8 5 4 10 6 7
15 24 12 18 21 9 24 15 12 30 18 21
5 6 6 5 7 3 9 6 5 10 6 8
5
195
6
223
6
198
5
218
7
221
3
202
9
202
6
209
5
203
10
199
6
224
8
212
130
ETAPA 7. Implementar la alternativa: Se pone en marcha la decisión, lo que consiste en comunicarla a los afectados y lograr que se comprometan con ella.
131
ETAPA 8. Evaluar la eficacia de la decisión: Consiste en evaluar el resultado de la decisión para saber si se resolvió el problema. ¿ Se consiguió el resultado buscado con la alternativa elegida en la etapa 6 y puesta en marcha en la etapa 7? -Las respuestas llevaran de vuelta al gerente a una de las etapas anteriores. -Incluso es posible que deba repetir todo el proceso.
132
El Modelo Racional de la toma de decisiones •
•
La toma de decisiones por pare de los gerentes supuestamente es RACIONAL, porque éstos eligen opciones en forma congruente y que aumenta el valor, dentro de determinadas restricciones. La persona que toma las decisiones debe ser totalmente objetiva y lógica, definiría un problema con cuidado y tendría una meta clara y específica. 133
Supuestos Supuestos de la Racionalidad El Problema es claro, sin ambigüedad
Se debe alcanzar una sola meta, bien definida
Se conocen todas las alternativas y consecuen-
Las preferencia s son claras
Las preferencias son constantes y estables
cias
No hay restriccione s de tiempo ni de costos
La elección final maximizará el rendimiento económico
Conducen a
TOMA DE DECISIONES RACIONAL 134
Supuestos de Supuestos de la Racionalidad •
CERTIDUMBRE –
•
Implica que un gerente puede tomar una decisión correcta porque conoce el resultados de todas las alternativas
RIESGO –
Implica que los gerentes deben tratar de asignar probabilidades a los resultados que podría haber.
•
INCERTIDUMBRE –
Situación en la que los gerentes no conocen por completo el problema que afrontan y son incapaces de determinar siquiera una probabilidad razonable para los resultados alternativos.
135
¿Cómo difieren los problemas? •
Los problemas pueden ser: Problemas bien estructurados.son problemas llanos, conocidos y de fácil definición. Problemas mal estructurados.- problemas nuevos con información poco clara o incompleta. –
–
136
TIPOS DE DECISIONES DECISIONES PROGRAMADAS: •
–
–
–
Llamadas rutinarias, representan el camino mas eficiente para manejar problemas bien estructurados. La toma de decisiones programadas es relativamente sencilla y suele depender mucho de soluciones anteriores. Se utilizan los procedimientos, las reglas y políticas.
DECISIONES NO PROGRAMADAS: •
–
–
Se utilizan para dar soluciones únicas a problemas mal estructurados. Son decisiones tomadas a la medida para resolver problemas únicos y que no se repiten.
137
¿Cómo podemos integrar los problemas, los tipos de decisiones y los niveles dentro de la organización?
Mal estructurados
Alto Decisiones no Programadas
Tipos de Problemas
Bien Estructurados
Decisiones Programadas
Niveles dentro de la Organización
Bajo
138
Estilos para tomar decisiones Mucha d a d e ü g i b m a a l a a i c n a r e l o T
Analítico
Conceptual
Directivo
Conductual
Poca Racional
Intuitiva Forma de Razonar
139
Estilos de toma de decisiones •
El estilo directivo –
•
Estas personas son lógicas y eficientes y por lo general toman decisiones rápidas, enfocadas al corto plazo.
El estilo Analítico –
•
Estas personas prefieren tener información completa antes de tomar su decisión, en consecuencia, analizan cuidadosamente muchas alternativas.
El estilo Conceptual –
•
Representa a la persona que suele tener una perspectiva muy amplia y que analiza muchas alternativas, suelen enfocarse al largo plazo y con frecuencia buscan soluciones creativas.
El estilo Conductual –
Refleja a la persona que razona de manera intuitiva, pero que tolera muy poca incertidumbre, estas personas trabajan bien con otras, están abiertas a las sugerencias y se preocupan por los que trabajan con ellas,
140
Existen distintos estilos de enfrentar las situaciones. ¿Cuál es el tuyo?
•
Estilo directivo :
141
•
Estilo conductual :
142
•
Estilo conceptual:
143
•
Estilo analítico:
144
La penetración de la toma de decisiones •
La toma de decisiones en una organización invade las cuatro funciones administrativas que son : -La Planeación. -Organización. -Dirección. -Control.
145
El proceso creativo
No suele ser simple ni lineal. -Exploración inconsciente. -Intuición. -Discernimiento. -Formulación o verificación lógica.
146
Técnicas para favorecer la Creatividad: •
Lluvia de ideas: Elaborada por Alex F. Osborne. “Padre de la lluvia de ideas“.
•
Lo que se busca en una sesión de lluvia de ideas es justamente una multiplicación de ideas.
147
TOMA DE DECISIONES GRUPALES Ventajas:
•
–
–
–
–
Brindan información más completa Proporcionan mayores alternativas de solución a los problemas Mayor aceptación de una solución y Mayor legitimidad.
Desventajas:
•
–
–
–
–
Consumen mucho tiempo Pueden ser dominados por una minoría Crean presiones para sujetarse y Opacan la responsabilidad.
148
Algunas Técnicas para la toma de decisiones grupales Los miembros del grupo Estan presentes físicamente Pero operan de forma independiente
Técnica nominal de grupo
Lluvia de ideas Se trata de un proceso Para generar ideas, Que propicia las Alternativas, pero evita las Críticas.
Juntas electrónicas Tipo de técnica nominal, En cuyo caso los participantes Estan ligados mediante Computadoras.
149
Ingredientes de la Decisión •
•
Información: Para los aspectos que están a favor como en contra del problema, con el fin de definir sus limitaciones. Conocimientos: En caso de carecer de conocimientos, es necesario buscar consejo en quienes están informados 150
•
•
Experiencia: Si carecemos de experiencia entonces tendremos que experimentar; pero sólo en el caso en que las consecuencias de un mal experimento no sean desastrosas. Análisis: No puede hablarse de un método en particular para analizar un problema, debe existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. 151
•
Juicio: Necesario para combinar la información, los conocimientos,la experiencia y el análisis.
152
Importancia de la toma de decisiones •
Es importante por que mediante el empleo de un buen juicio, la toma de decisiones nos indica que un problema o situación es valorado y considerado profundamente para elegir el mejor camino a seguir.
153
La toma de decisión y su puesta en práctica: Características De La Decisión •
Efectos futuros: Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la decisión afectarán el futuro.
154
•
•
Reversibilidad: Se refiere a la velocidad con que una decisión puede revertirse y la dificultad que implica hacer este cambio. Impacto: Esta característica se refiere a la medida en que otras áreas o actividades se ven afectadas.
155
Periodicidad: Este elemento responde a la pregunta de si una decisión se toma frecuente o excepcionalmente. Calidad: Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores éticos, consideraciones legales, principios básicos de conducta, imagen de la compañía, etc.
156
Importancia de la toma de decisiones en grupo: •
Si bien el supervisor casi siempre toma las decisiones solo, hay ocasiones en que debe aprovechar la ventaja de contar con su grupo de subordinados para tomar ciertas decisiones.
157
Ventajas •
•
•
•
Información y conocimiento más completos. Incrementar la aceptación de una solución o bien la variedad de puntos de vista. Incrementan la Legitimidad Reducción de los problemas de comunicación.
158
Desventajas •
•
•
•
Requieren mucho tiempo Presiones de aceptación Responsabilidad ambigua El Compromiso.
159
