Planeamiento de La Gestion Del Ciclo de Vida de Los Equipos

2014

PLANEAMIENTO DE LA GESTION DEL CICLO DE VIDA DE LOS EQUIPOS

INTEGRANTES: -

HERE HEREDI DIA A ALI ALIGU GUIL ILLE LEN N , KARL KARLA A FAB FABIA IANA NA LINO LINO FELI FELIPA PA , STH STHEP EPAN ANY Y LI LISETH SETH SOTO OTO LLO LLOS SA , ANDY ANDY WILL WILLIA IAM M

TOSHIBA | [Dirección de la compañía]

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2014| FACULTAD DE INGENIER IA INDUSTRIAL “UNIVERSIDAD INCA GARCILAS O DE LA VEGA “

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1. INTRODUCCION :

El objetivo del trabajo es presentar los conceptos actualmente en discusión en lo referente a Gestión de Activos y Ciclo de Vida, valorar la importancia que estos conceptos tienen en un enfoque global de la gestión del mantenimiento, destacando el impacto económico de los mismos. El ciclo de vida de los activos nace desde la idea misma de realizar una actividad que involucrará activos en su desarrollo, pasa por las etapas de anteproyecto, proyecto, diseño, compra o manufactura, instalación, prueba, puesta en marcha, operación y mantenimiento, hasta su eventual reciclaje, descarte ó disposición final. En todas esas etapas, hay decisiones a tomar, información a seguir, costos a evaluar, registrar y considerar, repuestos a definir, capacitación de operadores y mantenedores a desarrollar, análisis que hacer referentes a distintos aspectos de la operación y el mantenimiento del activo. La adecuada consideración de todos esos factores es clave en el logro del objetivo de maximizar el ROA (Retorno Sobre los Activos) y minimizar el LCC (Costo de Ciclo de Vida), así como lograr los adecuados TIR (Tasas de Retorno sobre Inversiones) que viabilicen nuestros proyectos. El comprender estos conceptos en un mundo globalizado es de primera y vital importancia para los Gerentes y Directores responsables de la Gestión de Activos en las Empresas y Corporaciones hoy día. Finalmente se menciona tres herramientas claves en el desarrollo de una adecuada Gestión de Activos, como son el OIM (Optimización Integral de Mantenimiento), el RCM2 (Mantenimiento Centrado en Confiabilidad) y el TPM (Mantenimiento Productivo Total)

2. MARCO TEORICO :

2.1.

Desarrollo de la Gestión de Ciclo de Vida de los Equipos :

Es imprescindible que se entienda que la gestión de activos físicos no corresponde a un área o persona en particular, sino es el trabajo en equipo de la organización de la entidad (operación, mantenimiento, logística, economía y otros). Sin embargo, los


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estudios realizados que se referencian en este trabajo han evidenciado, en la mayoría de los casos, que en la realidad esto no es así. Es demostrable que, cuando el impacto de las fallas es inaceptable, se le da la relevancia y el protagonismo suficiente al mantenimiento desde la etapa más incipiente de su ciclo de vida, lo cual es muy reconocido en la generación de energía nuclear, transporte aéreo y espacial, barcos, submarinos y en los denominados megaproyectos, debido a los reconocidos impactos que representan las fallas o el inadecuado mantenimiento. Sin embargo, hoy en día la competitividad y sostenibilidad en el mercado también requieren optimizar los costos del ciclo de vida de los activos físicos en los diversos sectores de la sociedad. El desarrollo tecnológico y las exigencias del mercado se han adelantado a los procesos gerenciales internos de las empresas y sólo aquellas que su dinámica y flexibilidad se lo han permitido han resuelto este problema del divorcio entre producción-mantenimiento-recursos. Sin embargo, la gran mayoría de las entidades entienden la necesidad de un cambio para mejorar las relaciones entre los procesos gerenciales internos y que estos contribuyan al trabajo en equipo sobre la base de preservar las funciones de los activos físicos. Desde el punto de vista del capital tangible y de los activos físicos, se hace evidente que existe un costo del ciclo de vida que es necesario gestionar integralmente y que técnicamente se relacione con el régimen de operación, las condiciones de instalación, el entorno ambiental, las buenas o malas prácticas, la eficacia de su mantenimiento, la calidad de insumos, etc. En las investigaciones realizadas se evidencia que los aspectos antes mencionados se encuentran mal gestionados y van de un extremo a otro La insuficiencia de la gestión de activos físicos con visión empresarial se plantea mejorar con una proyección estratégica maestra de la entidad que trascienda en todos los procesos vitales del negocio y que su intensidad dependa de la ponderación acorde al impacto en el negocio y en eso radica la diferencia vinculada al entorno y al mercado. Una buena guía para este fin es la Norma inglesa PASS-55

ESTRATEGIA MAESTRA DE GESTION INTEGRAL


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En esta estrategia maestra de la gestión de activos físicos es vital obtener buenos desempeños en el trabajo de equipo y el comportamiento organizacional en los desempeños de los procesos. El concepto de ciclo de vida de un servicio o producto se puede aplicar a un sistema, un proceso o una parte de un activo físico y darle el seguimiento técnico y económico que requiera dentro de la sostenibilidad del negocio. Por eso es importante señalar que la competitividad y sostenibilidad de un negocio depende en gran medida del desempeño y el costo del ciclo de vida de sus activos físicos, lo que implica tener una armonía de disponibilidad y confiabilidad de sus inmuebles, así como los sistemas tecnológicos básicos y especializados con eficiencia, preservando el medio ambiente y la seguridad. La muestra las etapas del ciclo de vida de un activo físico en sus diferentes momentos que lo caracterizan y que le permiten establecer fronteras de actuación desde la etapa inicial, antes de su puesta en marcha y después del inicio de su vida útil. Las dos primeras etapas ayudan a identificar y valorar la mantenibilidad antes de la puesta en marcha del activo físico. En la siguiente etapa de puesta en marcha es donde la gestión de la función mantenimiento se desarrolla durante el resto del ciclo de vida del activo físico, de aquí la importancia de una estrategia adecuada del mantenimiento acorde al tipo de negocio y entorno.

2.2.

Etapas del ciclo de vida

1. Adquisición de materia prima: etapa de actividades de acción directa sobre el medio natural. En este punto se incluye el material no renovable, el agua y la biomasa de recolección. 2. Procesamiento de material a granel : tratamiento de la materia prima (separación y purificación por ejemplo) para adecuar los materiales a transformaciones posteriores. 3. Producción de materiales técnicos y de especialidad : algunos autores combinan esta etapa con la anterior designándola «tratamiento de materiales». 4. Fabricación y ensamble: en esta etapa se acaban de producir los materiales de base y los materiales técnicos. 5. Transporte y distribución: con el actual sistema globalizado, esta etapa adquiere especial importancia dadas las grandes distancias que deben recorrer los productos para su comercialización en lugares distintos a donde se han producido. En muchos casos, los componentes necesarios para la fabricación del producto final también recorren importantes distancias. 6. Uso y servicio : en esta etapa se contabiliza el mantenimiento y las reparaciones que necesita el producto durante su uso por el consumidor (algunos productos no pueden usarse directamente, necesitan acciones, como por ejemplo los alimentos congelados). En esta fase también se considera la reutilización interna de materiales, por ejemplo la reutilización de botellas de cerveza en una casa. 2014| FACULTAD DE INGENIER IA INDUSTRIAL “UNIVERSIDAD INCA GARCILAS O DE LA VEGA “

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7. Retiro y tratamiento: en este paso es clave la posibilidad de reutilización o reciclaje de los materiales ( valorización del material), en algunos casos es posible cerrar los ciclos de vida insertando el material retirado en un punto de la fabricación de un nuevo material. 8. Disposición, destino final: cuando el material no es valorizado termina su ciclo de vida. En este punto se valora la forma en que éste es depositado en el medio natural. En el depósito de un material se pueden tener en cuenta y controlar sus características físico-químicas por ejemplo y tomar medidas para evitar efectos negativos del material desechado sobre el entorno.

ETAPAS DE CICLO DE VIDA

En la función mantenimiento, las problemáticas que se presentan incluyen la insuficiente proyección estratégica de la misma y la falta de objetivos pertinentes a las condiciones integrales en donde se desarrollan los procesos. Existen numerosas insuficiencias de organización y gestión que conspiran con el abnegado y estresante trabajo de los colectivos humanos que ejecutan esta actividad y no siempre se les reconoce la importancia y vigencia de la misma. La función mantenimiento es una necesidad que nadie niega, pero se evidencia una falta de estrategia propia e integrada con la gestión de los activos físicos de la entidad y que no están suficientemente determinados los procesos que la componen y las funciones de los mismos para permitir determinar los desempeños que se requieren y a su vez poderlos medir y controlar para la mejora continua. Las mayores y más frecuentes deficiencias detectadas en los estudios realizados de los siguientes sectores: empresas de refinación de petróleo, de cemento, de níquel, la industria farmacéutica, instalaciones hospitalarias, centros de investigaciones, instalaciones hoteleras, agroindustrias y alimentarias, industria metalmecánica y energética, se presentan a continuación: 2014| FACULTAD DE INGENIER IA INDUSTRIAL “UNIVERSIDAD INCA GARCILAS O DE LA VEGA “

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Documentación técnica insuficiente, poco estudiada y utilizada. Procedimientos de planificación no existentes o poco fundamentados. Mala gestión de las órdenes de trabajo y ausencia de históricos válidos. Falta de indicadores técnico-económico para la toma de decisiones. La capacitación y sus competencias laborales no están acorde a las necesidades. El trabajo en equipo interno y externo no se logra suficientemente. La gerencia general no atiende con pertinencia esta actividad. Problemas organizacionales y de flujo de la línea de mando.

Sobre los procesos vitales de la función mantenimiento es necesario seguir rigurosamente los principios de la gestión por procesos, personalizándolos a la función mantenimiento y capacitando a los recursos humanos en las competencias laborales vinculadas a los desempeños del puesto de trabajo


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Se modelan en forma de proceso integrado las tareas de seguridad, eficiencia energética, medio ambiente y calidad, adaptadas al tipo de negocio, en su contexto operacional y a las expectativas del mercado al que va dirigido, sobre bases de una ingeniería concurrente personalizada a cada activo físico. En los procesos vitales de la función mantenimiento es muy importante la definición de los procedimientos y el rigor de los requisitos que rigen las variables de entrada del proceso, ya que eso determina la objetividad de las variables de salida, independientemente del conocimiento transformador propio del proceso.

Se muestra un ejemplo de ingeniería concurrente con el propósito de planificar las tareas de mantenimiento a partir de la identificación y control de las variables tecnológicas de los sistemas que puedan afectar la calidad y seguridad del servicio quirúrgico, lo cual conceptualmente es generalizable a cualquier negocio o servicio con sus respectivas ponderaciones. Este sería un requisito importante a tener presente en el proceso de la planificación integral para garantizar el estándar de calidad en forma sostenible


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Por otra parte, en los procesos de análisis y mejoras de la función mantenimiento las auditorías, los controles o los diagnósticos de la actividad de mantenimiento no siempre detectan las causas de los problemas más importantes que están sucediendo, por tanto, poco aportan al mejoramiento posterior del producto final o al beneficio del negocio. Un cambio de enfoque, podría ser el evaluar desempeños y no estructuras o documentos, lo que sería una buena iniciativa para evidenciar causas e insuficiencias y para ello se requeriría de herramientas que midieran e integraran a todas las partes del negocio. Un enfoque integrador de indicadores para la medición de los desempeños lo aporta la Norma Europea EN 15341, que plantea un grupo de indicadores técnicos, otro grupo de indicadores económicos y uno específico para indicadores organizacionales, lo que permite una medición más integral del comportamiento del negocio y sus debilidades, lo que unido a un adecuado benchmarking sería más objetivo.

1. EL CICLO DE VIDA DE LOS EQUIPOS

Desde 1940 se han desarrollado aproximadamente estudios sobre la teoría de la confiabilidad, y así, basado en observaciones efectuadas en equipos y sistemas complejos instalados en industrias telefónicas, industrias de generación de energía eléctrica, industrias petroquímicas, de aviación comercial, etcétera, y su funcionamiento en relación con las fallas que dichos y sistemas registran, se ha determinado que la cantidad de fallas que presenta un equipo en particular, no es uniforme a lo largo de su vida útil, sino que existen variaciones bien definidas durante los periodos inicial y final, así como un gran lapso comprendido entre ellos, en el cual el numero o tasa de fallas es relativamente constante.


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Es posible graficar, en forma general, el comportamiento futuro de un equipo o conjunto de equipos, apoyándose en conceptos de probabilidad y estadística, de tal forma que se obtenga una descripción bastante confiable del patrón de fallas probables; la curva representativa de esta grafica se llama la curva de la bañera. (Ver la fig. 3.1) En el t=0 se pone en funcionamiento la maquina completamente nueva. Si entre los componentes se encuentran piezas de estructuras más débiles de lo normal, la curva indicara una elevada tasa de fallas iniciales. Durante el periodo inicial (0
Entre TB < t < TU se tiene el más bajo valor de fallas. A este intervalo se le denomina “vida útil”. Cuando los componentes alcanzan la edad TU empieza a presentarse el fenómeno de desgaste. A partir de este momento la tasa de fallas crece rápidamente. A fin de dar una explicación sencilla y práctica, desarrollaremos un ejemplo hipotético: Supongamos que en una empresa se empieza a trabajar una maquina nueva, recién instalada, y que el personal tiene el cuidado de llevar un registro de fallas que se susciten, sea que estas origen o no situaciones de emergencia; bastara el hecho de que se produzca un funcionamiento defectuoso en la máquina, se analice para encontrar la causa y se restablezca su funcionamiento adecuado. Seguramente, si se le proporciona una conservación adecuada, tendrá un registro con una tendencia como la que se muestra en la siguiente tabla:


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Al construir una gráfica con estos datos nos da la fig. 3.1. De lo anterior podemos distinguir tres tipos de fallas:   

FALLAS PREMATURAS. FALLAS CAUSALES. FALLAS DE DESGASTE.

1.1. LAS FALLAS PREMATURAS

Las fallas prematuras suelen aparecer poco después de la puesta en funcionamiento. Sus causas más frecuentes son:    

Defectos de fabricación. Material defectuoso. Fallas de montaje. Errores de operación.

A menudo se puede suprimir la causa de la falla de manera tal que después de un cierto tiempo ya no aparezcan mas fallas prematuras, este tiempo tiene que ser más corto que el tiempo de garantía de la maquina o equipo en cuestión. Después del periodo de prueba se puede suponer que desciende el índice de fallas, tal como se ha representado en la primera parte de la curva del esquema de fallas.


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CICLO DE VIDA DE LOS EQUIPOS

F i g. 3.1: DIAGRAMA DE VIDA DE UNA MAQUINA

1.2.

FALLAS CASUALES

Después del periodo de prueba aparecen fallas casuales, que se originan por destrozo repentino de un elemento a causa d sobrecarga, por ejemplo, o por imperfecciones en el proceso productivo, que no han seguido fielmente al proyecto. El valor de la tasa de fallas en esta fase da una medida de la perfección del método de fabricación empleado. Estas fallas son imprevisibles. Como la probabilidad del método de fabricación empleado. Estas fallas son imprevisibles. Como la probabilidad de que ocurran es siempre la misma, el índice de fallas es constante. Las fallas casuales se dan en el periodo normal de trabajo. Su aparición se reparte en forma estadísticamente constante en ese tiempo. De esta fase de fallas casuales resulta que las piezas o componentes respectivos tienen una vida útil promedio correspondiente a la mitad dl promedio del periodo de trabajo (véase en la Fig. 3.1). Una vez pasada la vida útil promedio, comienzan los trabajos preventivos de reparación. En el diagrama del recurso físico respectivo puede verse el lapso de tiempo en el que cabe esperar que se produzca una falla causal. En forma preventiva se puede decidir entonces que hay que cambiar un componente determinado después de concluida la vida útil promedio. Se puede establecer que hay que efectuar ese cambio después de una determinada cantidad de horas de funcionamiento o después de haber producido una determinada cantidad de unidades.


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Una desventaja importante del mantenimiento preventivo es que cambiando componentes en forma preventiva se desperdicia un tiempo de vida útil. En el diagrama puede verse que el índice de fallas de un componente sigue siendo el mismo después de la vida útil promedio y no era necesario cambiarlo por estar todavía en condiciones de funcionar. De allí la importancia dl MPd, ya que a partir de la vida útil promedio se puede intensificar el MPd para extender la vida útil a valores muy cercanos a su vida real. 1.3. FALLAS DE DESGASTE Al periodo de trabajo, con sus fallas casuales, le sigue el periodo de desgaste y que se caracteriza por fallas debidas a la degradación irreversible de las características del elemento, propio del diseño mismo, consecuencia del tiempo de funcionamiento estas fallas suelen tener manifestaciones fisicoquímicas como corrosión, alteración de la estructura del material, desgaste, fatiga o una combinación de estas formas. Cuanto más tiempo pasa, mas aumenta el índice de fallas del periodo de desgaste. Si queremos evitar que esta tasa de fallas crezca rápidamente, e s decir llevar la tasa de fallas a valores más bajos, aumentando con ello la confiabilidad, debemos intervenir ef ectuando un mantenimiento integral (probablemente un overhaul). Después de realizar un overhaul, el equipo volverá a repetir el ciclo de vida útil, pero con una tasa de fallas superior al ciclo anterior, porque evidentemente se producirán más fallas, que son las que no aparecieron en la etapa anterior. Por medio de la aplicación de las matemáticas y de tomar como base los conceptos de probabilidad, es decir, desarrollando trabajos de ingeniería de confiabilidad, se puede pronosticar de manera confiable el futuro comportamiento de algunas máquinas o sistemas que deseamos comprar e instalas en nuestra empresa. Como los valores de las tres etapas de la “curva de la bañera” varían de acuerdo con el tipo, complejidad y calidad de las maquinas, es posible que algunos fabricantes tengan disponible una maquina cuyo perfil de probabilidades de falla (confiabilidad) sea mejor que el de la cuya ofrecida por otro; es decir, existe la posibilidad de obtener máquinas de alta calidad cuya etapa de la vida prematura prácticamente no exista y que la tasa de falas de bajo promedio por unidad de tiempo sea mínima. Esto sucede en aparatos de alta confiabilidad, utilizados, por lo general, en aeronaves o en lugares de alto riesgo, como las que hay en la mayoría de las industrias (equipos, instalaciones o construcciones vitales). Este concepto también es útil para desarrollar en el personal de mantenimiento un mejor criterio, al considerar que este comportamiento se observa en una maquina o sistema en forma integral y que no es conveniente aplicarlo a un conjunto de máquinas separadas, no


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interrelacionas, puesto que cada una de ellas tendrá por separado su propio comportamiento.

Fig. 3.2: VIDA ÚTIL DESPUÉS DE VARIOS OVERHAUL

Otro enfoque de la curva de la bañera es el que se observa en la Fig. 3.3 con respecto al efecto que la carga de trabajo ocasiona en una maquina. Se muestra como disminuye sustancialmente el tiempo de vida útil en cualquier maquina sujeta a una carga de trabajo mayor que la especificada; también se observa que no se obtiene una ganancia sustancial si se utiliza con una carga menor a la especificada; por lo que lo más conveniente desde el punto de vista económico, es usarla dentro de las especificaciones de la fábrica.


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Fig. 3.3: EFECTO DE LA CARGA DE TRABJO DE UNA MAQUINA

2.3.

GESTION DE CICLO DE EQUIPOS ENFOCADO EN LOS COSTOS :

El coste del ciclo de vida de un activo se define como el coste del diseño original en la fase de concepción, la ingeniería detallada, la construcción y la instalación, más el coste total de propiedad, incluidos los costes operativos y de mantenimiento, y la compensación al final de la vida del activo. El análisis del Coste del Ciclo de Vida (LCC) de SKF determina el Valor Actual Neto (NVP) de las decisiones sobre ingeniería de operaciones y mantenimiento tomadas al seleccionar nuevos activos y/o establecer un sistema de gestión del mantenimiento. Normalmente, para cuando se está elaborando el sistema de gestión del mantenimiento y la fiabilidad, la fase de diseño ya ha concluido y el activo suele estar en la fase de construcción, con un 60-70% de sus costes de mantenimiento ya incorporados. No obstante, todavía se puede conseguir un importante ahorro de costes optimizando el mantenimiento requerido para alcanzar los objetivos comerciales definidos, los objetivos de fiabilidad y el perfil de producción del activo. http://www.skf.com/pe/services/asset-management-services/asset-efficiencyoptimisation/optimize/live-cycle-costing/index.html


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Costo de Ciclo de Vida se calcula de acuerdo a la siguiente ecuación:

CCV = CI + N (CO+CM+CP) Dónde:

(CCV) es el Costo de Ciclo de Vida; (CI) es el Costo de Inversión (el cual incluye costos tales como máquinas, edificios, calles, instalaciones, repuestos herramientas, equipos de mantenimiento, documentos y entrenamiento entre otros;

(CO) es el Costo de Operación (el cual incluye personal, energía, materiales e insumos, transporte, entrenamiento del personal y calidad);

(CM) es el Costo de Mantenimiento (el cual incluye los costos de personal de mantenimiento y los materiales y repuestos, tanto en lo dedicado al proactivo, al correctivo como a los rediseños, además del costoso de entrenamiento de este personal); (CP) es el Costo de Parada, que se expresapor la ecuación:

CP = NP x TMP x CPP Donde, (NP) es la Frecuencia de Paradas, (TMP) es el Tiempo Medio de Paradas, (CPP) es el Costo Perdido de Producción por hora y (N) es el Factor de Valor Actual, el cual se calcula de la siguiente forma:

Siendo (r) la tasa de interés y (n) el número de años considerado.

En la medida que desarrollamos el Ciclo de Vida, ¿cuándo se comienza realmente a pensar en el mantenimiento?, y por otro lado ¿cuándo deberíamos comenzar a pensar en el mantenimiento? Recordemos abreviadamente las etapas del Ciclo de Vida: Idea, Estudio, Anteproyecto, Proyecto, Diseño, Compra, Manufactura, Instalación, Operación y Descarte. Respondiendo a las preguntas anteriores, normalmente se comienza a pensar en el mantenimiento cuando los equipos e instalaciones ya están en operación, lo cual es siempre demasiado tarde, se debería comenzar a pensar en el mantenimiento desde la idea misma.


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Para demostrar esto debemos considerar la siguiente pregunta, ¿cuál es el costo de un cambio en cada etapa? Veamos la tabla Nº 1, donde se presenta, en valores relativos, el costo de un cambio cualquiera en el proyecto: Idea, Estudio 1 Anteproyecto 10 Proyecto, Diseño 100 Compra, Manufactura 1000 Instalación 10000 Operación 100000 Tabla Nº 1 Esto se expresa también en el gráfico Nº 2, donde se ve la influencia de las decisiones tomadas en las primeras etapas de los proyectos, las cuales determinan la mayor parte del ciclo de vida de las instalaciones, podemos ver que cuando sólo se ha gastado el 5 % del presupuesto del proyecto las decisiones tomadas determinaron el 70 % del costo de ciclo de vida futuro que tendremos, lo mismo cuando sólo llevamos gastados el 20 % del presupuesto del proyecto hemos determinado el 80 % del costo de ciclo de vida futuro. También podemos ver la diferencia entre proyectos “más baratos” (curva B) pero con menor vida y may or costo de ciclo de vida, comparados con proyectos “más caros”

(curva A) pero con mayor vida y con menor costo de ciclo de vida.


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PRODUCCIÓN Y EFECTIVIDAD GLOBAL DE EQUIPOS Para lograr esto debemos tener objetivos operativos claros, y no hay duda que uno de los más importantes y básicos es el de Producir. La Producción (P) no es el resultado de un esfuerzo aislado, sino el producto de una acción combinada la cual se inicia con la Capacidad Instalada (C), que depende de la inversión realizada; sigue con el Ritmo (R), que depende de cómo se efectúe la operación de las instalaciones; continua con la Calidad (Q), la cual es función del sistema de gestión de calidad que la empresa haya desarrollado; para terminar con la Disponibilidad (D), la cual depende del mantenimiento que realicemos. Los cuatro factores son necesarios para el desarrollo de la producción.

P=CxRxQxD Esto nos lleva al siguiente indicador a tener en cuenta que es la Efectividad Global de Equipos (EGE), el mismo es a su vez el producto de tres indicadores también muy importantes, el Ritmo, la Calidad y la Disponibilidad.

EGE = R x Q x D (%)

ECONOMÍA DEL MANTENIMIENTO

En el contexto de la gestión de activos es necesario tener claro cómo juega el mantenimiento en la economía de la organización. Tenemos por un lado los Costos Directos, como son la mano de obra, los subcontratos, los repuestos, los materiales, la capacitación y los gastos de administración. Todos éstos son los que figuran en el presupuesto de mantenimiento, sin embargo no son los únicos costos del mantenimiento. También, tenemos por otro lado los Costos Indirectos, éstos son los que se generan por hacer mal el trabajo de mantenimiento, entre ellos encontramos los derivados de pérdidas de producción, de mala calidad de productos o servicios, de demoras en entregas, de costos de capital por tener stocks en exceso, tanto sea de repuestos como de productos en proceso, de pérdidas de energía, de problemas de seguridad y con respecto al cuidado del medio ambiente y por la necesidad de mayor inversión debido a menor vida útil de los equipos e instalaciones.


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Para entender la magnitud de los diferentes costos usaremos el clásico ejemplo del Iceberg o témpano de hielo, la parte visible del Iceberg serían los costos directos, la parte sumergida serían los costos indirectos. Al igual que en el Iceberg los costos indirectos u ocultos son de cinco a diez veces más grandes que los costos directos o visibles.

2.4.

NORMA PASS 55

2.4.1. Sistema de gestión de mantenimiento Como sistema de gestión nos referimos a la manera en que se especifican, controlan las prácticas requeridas para cumplir con los planes organizacionales, normalmente se basan en círculo de la calidad (Planificar, Hacer, Verificar y Actuar). BSi PAS 55:2008 establece la manera de llevar a terreno de manera auditable las aspiraciones de la gerencia corporativa, convirtiéndolas políticas, estrategias, objetivos y finalmente planes con acciones específicas sobre las personas con las competencias, responsabilidades y autoridades requeridas. De esta manera el sistema de gestión de mantenimiento es un mecanismo muy valioso para asegurar que los principios de planificación total del ciclo de vida, gestión de riesgo, costo/beneficio, enfoque al cliente, sustentabilidad, etc. sean realmente implementados dentro del trabajo diario de implementación de proyectos de capital, operaciones, mantenimiento, etc. Un sistema de gestión de activos a lo largo del ciclo de vida total debe dejar bien atados todos los temas que hemos resumido anteriormente, este debe “marcar la cancha” para definir de manera clara e inequívoca: • ¿Qué se debe hacer? • ¿Cuándo debe hacerse? • ¿Cómo debe hacerse? • ¿Quién debe hacerlo? Una forma muy coloquial de verlo es que el sistema de gestión de mantenimiento es “el libro sagrado” a la cual debemos recurrir para asegurarnos de que estamos obrando de la manera

adecuada en todas las actividades de mantenimiento a lo largo de su ciclo de vida. Algunas características de PAS 55deseables en mantenimiento PAS 55:2008 es una serie de 28 requerimientos de gestión de activos con las siguientes características: • La definición anterior es aplicable a todo sector industrial o de servicios dep endiente de

activos físicos o de infraestructura. 2014| FACULTAD DE INGENIER IA INDUSTRIAL “UNIVERSIDAD INCA GARCILAS O DE LA VEGA “

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• Gestión de Activos no es prescriptiva, es decir no recomienda ninguna práctica ni tecnología

en particular. • Gestión de Activos no es un tema solo de mantenimiento, no es un tema de ingeniería y no es

un tema de operación de los activos, en realidad se trata de una disciplina que integra estos tres pilares bajo una misma visión. • Gestión de Activos no trata de minimizar costos, o minimizar riesgos o maximizar el

desempeño, se debe considerar de manera óptima el costo, riesgo y desempeño. • Se debe considerar el ciclo de vida total partiendo desde la concepción de los activos hasta

su desincorporación/renovación, pasando por las diferentes etapas de ingeniería, operación y mantenimiento. Los siete elementos de una buena gestión cubiertos por PAS 55 Estos elementos genéricos son claves en cualquier sistema de gestión de mantenimiento y están cubiertos por PAS 55: • Holístico: el sistema debe ser multi-disciplinario y enfocarse en todos los puntos de vista y

valores. • Sistemático: debe aplicarse de manera rigurosa en un sistema de gestión estructurado. • Sistémico: los activos deben cuidarse desde un punto de vista global, observando todos los

elementos que agregan o restan valor y no con visiones particulares. • Basado en riesgo: la evaluación de riesgos debe estar presente en todas las tomas de

decisiones y planes. • Optimo: métodos claros para obtener el mejor beneficio para la organización ante objetivos

en conflicto (ej. Almacén y mantenimiento). • Sustentable: la gestión debe cubrir el ciclo de vida total de los activo desde el diseño a la

desincorporación, considerando la edad de los mismos, el deterioro con el tiempo, opciones de renovación, mejoramiento, etc. • Integrado: se deben integrar los intereses y obligaciones de todas las partes que juegan un

papel en la gestión de los activos, esto cubre desde accionistas, trabajadores, clientes, reguladores, etc. La estructura de PAS 55 PAS 55 posee la estructura de cualquier norma ISO (basada en los círculos de mejora continua: planificar, hacer, verificar y actuar).

2.4.2. PROBLEMAS MÁS COMUNES EN LA GESTION DE CICLO DE VIDA DE LOS ACTIVO FISICOS Y LOS PROYECTOS DE PARADA DE PLANTA:

En las organizaciones o empresas suele ocurrir que generalmente tienen dificultades en la ejecución de sus proyectos de paradas y al cumplimiento de los objetivos relativos a costo, plazo, resultados y gestión de los riesgos. Ello puede ser atribuido a que por ejemplo: 2014| FACULTAD DE INGENIER IA INDUSTRIAL “UNIVERSIDAD INCA GARCILAS O DE LA VEGA “

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Durante la fase de ejecución suelen surgir “sorpresas”, es decir trabajos adicionales que no se habían considerado antes. Por ejemplo, al abrir uno de los equipos, los daños son más profundos que lo que se había estimado, lo cual llevará más tiempo o emplear más recursos. Durante la fase de ejecución no se puede determinar a tiempo con facilidad cuánto es la deviación en costos y plazos. Determinar cuáles son aquellos recursos humanos que no están siendo empleados a su máximo rendimiento. Surgimiento de problemas o imprevistos debido a que no ha sido posible la gestión efectiva de los riesgos impactando bien sea en los resultados definidos del proyecto de parada, la calidad, el alcance, los plazos y los costos. No se emplea apropiadamente una herramienta para la gestión de proyectos. Por ejemplo suele emplearse MS Project, pero sólo se realiza un Gantt, en el que se realiza el secuencia miento de las tareas, pero no se imputan recursos humanos y materiales, y los costos asociados, lo cual no es planificar. Conflictos de asignación del personal, es decir el personal es sobreasignado a actividades en la parada, lo que ocasiona que los trabajos no puedan ser realizados a tiempo o se realicen en condiciones riesgosas.

Todo lo anterior tiene como causa raíz una pobre planificación en las etapas tempranas del proyecto. En este sentido, la planificación abarca la identificación de los riesgos asociados al proyecto y la definición de acciones de mitigación y acciones correctivas en caso de que el evento ocurra, aclarando que los riesgos no sólo van asociados a riesgos relativos a la seguridad, si no a eventos que pueden tener efectos negativos en los objetivos de costo, plazo y resultados del proyecto de parada (por ejemplo: que un equipo sea retenido en la aduana por falta de seguimiento, que surjan trabajos extraordinarios o no identificados debido a que no se ha realizado la definición exhaustiva y completa del alcance de la parada y su pertinente planificación a detalle, que los costos suban debido a que se estima con una moneda débil o por que no se ha considerado el factor de inflación en las estimaciones). Aunado a lo anterior, las organizaciones presentan dificultades a nivel de la confiabilidad de sus datos generados en el proceso de gestión de activos físicos. Ello hace referencia a los históricos de los equipos, la gestión de los indicadores de mantenimiento, informes técnicos del estado de los equipos, poca robustez en cuanto al uso de estrategias predictivas para el análisis más acertado de la condición de los equipos. Otro aspecto a resaltar, es que por lo general las organizaciones no cuentan con un modelo o proceso formal para la gestión de proyectos de paradas de plantas o bien si existe uno éste no es empleado a cabalidad o es sólo teórico. Otras empresas no cuentan con un equipo u organización de proyectos de paradas con el fin de que dediquen tiempo a la planificación y coordinación de la misma.


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Implementación de un un Plan de Gestión de Activos en el Tiempo de Vida, con el estándar PAS 55. La sustentabilidad de las empresas altamente dependientes de activos físicos y de infraestructura, pudiera resumirse de manera sencilla como evitar que las decisiones tomadas HOY no hipotequen el FUTURO, o más sencillo aun evitar que los ahorros de HOY se conviertan en pérdidas mayores MAÑANA. Esto suena relativamente familiar cuando tomamos decisiones personales como lo son la compra o remodelación de nuestra casa o vehículo. Sin embargo cuando hablamos de empresas en muchos casos muy complejas en organización y sistemas de activos, ya el tema no es tan sencillo, puesto que, las decisiones dependen de muchas variables técnicas, organizacionales y políticas. Si bien estamos claros de los inconvenientes que se presentan al no considerar el Ciclo de Vida Total en la forma de hacer gestión de los activos, también debemos considerar las dificultades que esto implica, como lo son la gestión de riesgos, desempeño y costos, que para complicar un poco más las cosas sus valores están llenos de incertidumbre. Algunas empresas se tomaron este tema como un tema de supervivencia y desarrollaron métodos propios que les han permitido en algunos casos mejorar sus costos de ciclo de vida hasta en un 50 %. En otras palabras hay suficiente evidencia para saber qué pasa si no se considera este enfoque en Ciclo de Vida Total y que puede lograse si se adopta un sistema de gestión que considere de manera integral, optimizada y basada en riesgos y costos. En este caso estudio abordaremos las ventajas de implementar este Sistema de Gestión Optimizada de Activos a lo Largo de su Ciclo de Vida basándonos en las especificaciones de BSi PAS 55:2008, la cual nos entrega una serie de requerimientos a implementar en función de lograr de manera exitosa una gestión responsable, sustentable, optimizada, demostrable y certificada a lo largo del Ciclo de Vida Total de los Activos considerando Costos, Riesgos, Desempeño.

ALGUNAS SITUACIONES NO DESEADAS Veamos algunas situaciones que son más comunes de lo que desearíamos, las ilustraré con algunos ejemplos simplificados en aras de ilustrar la situación: •Situación 1: No considerar la infraestructura de manera global, ejemplo 1 a. Gerente de Generación Eléctrica: “Muy bien ya la planta eléctrica está casi

construida, en dos meses está lista para la en operación. ¿Cómo va la construcción de la línea de transmisión para conectar la planta al sistema eléctrico nacional? b. Gerente de Generación Eléctrica: ¿Cuál línea de transmisión?, no hay ningún proyecto de construcción de líneas. •Situación 1: No considerar la infraestructura de manera global, ejemplo 2


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a. Gerente de Exploración y Producción: En el próximo semestre entrará en producción el campo X con 50.000 barriles de petróleo y 2 millones de pies cúbicos de gas diarios. ¿Ya están listos los tanques de tanques de almacenamiento del terminal de exportación? b. Gerente de Transporte: Tenemos un problema, ni el gasoducto, ni el oleoducto están en capacidad de transportar esas cantidades pues están a máxima capacidad. •Situación 2: No considerar los riesgos naturales, ejemplo 1

a. Premisa de Gestión: Tenemos una capacidad instalada en nuestras centrales de generación hidráulica que excede en un 80% la demanda, entonces la generación térmica además de ser muy costosa, debe tener una baja prioridad en inversiones. b. La naturaleza dice: Dos años de sequia han bajado los niveles de agua de las represas a niveles críticos, resultado, estamos al borde del colapso pues el parque térmico es insuficiente. •Situación 2: No considerar los riesgos naturales, ejemplo 2

a. Estrategia de Gestión: La nueva autopista moderna, rápida y segura hace innecesario el mantenimiento de las antiguas carreteras. b. La naturaleza dice: Un deslave debido a las ¿intensas lluvias ha destruido varios puentes de la autopista, estamos incomunicados. •Situación 3: No considerar todos los elementos requeridos para una operación

confiable: a. Estrategia de Gestión: Hay que construir esta planta a los menores costos. Adiestramiento no requerimos mucho pues usaremos operadores expertos traídos de otras instalaciones. b. Resultado operacional: Los operadores expertos no lo eran para esa nueva tecnología, y fallas catastróficas y accidentes ocurren debido al poco adiestramiento y a la tenencia de manuales en idiomas no manejados por el personal. •Situación 4: No hacer una gestión inicial de riesgos adecuada:

a. Estrategia de Gestión: Visitáremos las mejores y más nuevas plantas del mundo y contrataremos la mejor en proyecto llave en mano. b. Resultado operacional: Bajo desempeño debido a que la planta comprada llave en mano no consideró elementos claves como niveles de tensión y frecuencia eléctrica diferente, alta humedad relativa y temperatura ambiental. •Situación 5: Gestión no sustentable:


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a. Estrategia de Gestión: Un gran esfuerzo fue tomado por la gerencia media, operadores y mantenimiento, logrando levantar el desempeño, disponibilidad y confiabilidad a muy altos niveles. b. Cambios de Gerencia: Un nuevo gerente dijo que para que se gastaba tanto en esos campos si las instalaciones estaban muy bien, envió a todos al campo, cortó el adiestramiento y asesoría. En menos de tres años lo que costó más de 5 años en realizarse, se perdió y “nadie supo que pasó”.

Pero la confianza de los trabajadores y su motivación se perdieron. Podríamos llenar libros con ejemplos similares, que cada lector podrá recordar de su experiencia. Estos muestran como tomas de decisiones a nivel de gestión estratégica pueden ser muy costosas si no se hacen de la manera adecuada. Es fácil decirlo pero en la vida real hay una serie de elementos que intervienen como lo son las estructuras y jerarquías funcionales de las empresas, los sindicatos, los entes reguladores, los accionistas, las comunidades, los grupos de interés (ej. Ecologistas) que en su gran mayoría hace presión hacia su lado respectivo y dificultan de sobre manera una decisión que considere todos los vértices del polígono de una manera cuantificada y optimizada.

¿QUË ES GESTION DE ACTIVOS? Sin aras de polemizar en términos de quien tiene la razón y quién no, nos basaremos en la definición de BSI PAS 55: 2008, que hoy representan las definiciones más respetadas y aceptadas internacionalmente en el tema de Gestión de Activos en todos los sectores industriales.

Gestión de Activos Físicos “Actividades y prácticas coordinadas y sistemáticas a través de las cuales una

organización maneja óptima y sustentablemente sus activos y sistemas de activos, su desempeño, riesgos y gastos asociados a lo largo de sus ciclos de vida con el propósito de lograr su plan estratégico organizacio nal”. Dicho de una manera más simple: “La mejor manera de manejar los Activos para alcanzar un resultado deseado y sustentable".

Algunas premisas surgen de esta definición: •La definición anterior es aplicable a todo sector industrial o de servicios dependiente

de activos físicos o de infraestructura. •Gestión de Activos no es prescriptiva, es decir no recomienda ninguna práctica ni

tecnología en particular. •Gestión de Act ivos no es un tema solo de mantenimiento, no es un tema de ingeniería y no es un tema de operación de los activos, en realidad se trata de una disciplina que integra estos tres pilares bajo una misma visión. 2014| FACULTAD DE INGENIER IA INDUSTRIAL “UNIVERSIDAD INCA GARCILAS O DE LA VEGA “

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•Gestión de Activos no trata de minimizar costos, o minimizar riesgos o maximizar el

desempeño, se debe considerar de manera óptima el costo, riesgo y desempeño. •Se debe considerar el ciclo de vida total partiendo desde la concepción de los activos

hasta su desincorporación/renovación, pasando por las diferentes etapas de ingeniería, operación y mantenimiento. •La gestión de activos debe entregar de manera sistemática, integral y optimizada los

mandatos desprendidos del plan estratégico organizacional.

¿QUE ES UN SISTEMA DE GESTION DE ACTIVOS? Como sistema de gestión nos referimos a la manera en que se especifican, controlan las prácticas requeridas para cumplir con los planes organizacionales, normalmente se basan en círculo de la calidad (Planificar, Hacer, Verificar y Actuar). BSi PAS 55:2008 establece la manera de llevar a terreno de manera auditable las aspiraciones de la gerencia corporativa, convirtiéndolas políticas, estrategias, objetivos y finalmente planes con acciones específicas sobre las personas con las competencias, responsabilidades y autoridades requeridas. De esta manera el sistema de gestión de activos es un mecanismo muy valioso para asegurar que los principios de planificación total del ciclo de vida, gestión de riesgo, costo/beneficio, enfoque al cliente, sustentabilidad, etc. sean realmente implementados dentro del trabajo diario de implementación de proyectos de capital, operaciones, mantenimiento, etc. Una forma muy coloquial de verlo es que el sistema de gestión de activos es la “el libro sagrado” a la cual debemos recurrir para asegurarnos de que estamos obrando de la

manera adecuada en todas las actividades de la instalación a lo largo de su ciclo de vida.

COSTOS DEL CICLO DE VIDA En la siguiente figura, vemos los diferentes costos de las etapas del ciclo de vida de un activo, diferenciados por costos de operación (OPEX) y Costos de Capital (CAPEX).


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Estos costos no son del todo independiente, sino que por el contrario, los costos del futuro y los el beneficio de la operación son influenciados por los costos y desempeño logrados en el pasado. Así, entonces nos vemos obligados a considerar el impacto de nuestras acciones y decisiones de hoy en el futuro de los activos.

GESTION TOTAL DEL CICLO DE VIDA La siguiente figura muestra los principales procesos de gestión de activos a lo largo de su ciclo de vida.


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De la figura 2 nos surgen diversas reflexiones: • ¿Nuestra empresa de verdad tiene sistemas integrales? • ¿Lo que llamamos sistema integrado de gestión es simplemente la integración en

documentos de sistemas o funciones independientes para mantenimiento, producción, ingeniería, etc.? • ¿Los reportes de datos de verdad nos permiten cuantificar los problemas y proveen

información suficiente y adecuada para investigar los problemas y las fallas que ocurren en los activos? • ¿Los problemas y fallas identificados y cuantificados se investigan de manera sistemática? • ¿Las diferentes soluciones o recomendaciones que surgen de las investigaciones de

fallas y problemas son evaluadas en términos de costo, riesgo y beneficio? • ¿Tenemos un sistema de Control o Gestión del Cambio adecuado al riesgo de nuestras instalaciones? • ¿Las recomendaciones provenientes de las investigaciones de las fallas y problemas

se implementan para corregir las posibles causas bien sea en el diseño/construcción o en el mantenimiento y operaciones? • ¿Los recursos están optimizados en torno a las necesidades de operación y

mantenimiento?


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• ¿Las actividades en los activos (operación y mantenimiento) se planifican según las

necesidades de los activos? • ¿En la planificación de operación y mantenimiento se considera el envejecimiento de

los activos? •Los planes de inspección y monitoreo se corresponden a las condiciones actuales de

los activos, a su riesgo asociado y al envejecimiento de los activos? Un sistema de gestión de activos a lo largo del ciclo de vida total debe dejar bien atados todos los temas que hemos resumido anteriormente, este debe “marcar la cancha” para definir de manera clara e inequívoca: • ¿Qué debe hacer? • ¿Cuándo debe hacerse? • ¿Cómo debe hacerse? • ¿Quién debe hacerlo?

¿En que nos beneficia tener dicho sistema de gestión? Pudiéramos hablar de los beneficios obvios a nivel operativo que se logran obtener al integrar todos los procesos que intervienen en la gestión de los activos, los cuales se pueden resumir en términos de: •Mejor eficiencia operacional •Mejor desempeño operacional •Mayor confiabilidad operacional •Menores costos de ciclo de vida •Mayor motivación del personal •Mejor ante la Comunidad, Papel Social

Aparte de los beneficios nombrados anteriormente que se logran de la implementación del sistema de gestión de activos, es muy importante resaltar que el sistema de gestión define la “Manera como aquí se hacen las cosas” , así de esta manera no se depende de las personas, puesto que las cosas no se harán bajo enfoques personalizados, sino que por el contrario se deben hacer como están definidas en el sistema de gestión.

BRITISH STANDARD PAS 55:2008 ESPECIFICACIONES DISPONIBLES AL PÚBLICO EN GESTION DE ACTIVOS FISICOS. ¿Qué es PAS 55? PAS 55 es la Especificación British Standard Disponible al Público para la gestión optimizada de activos físicos, esta provee las definiciones claras y la especificación de 28 requerimientos para establecer y auditar un sistema de gestión integrado y 2014| FACULTAD DE INGENIER IA INDUSTRIAL “UNIVERSIDAD INCA GARCILAS O DE LA VEGA “

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optimizado a lo largo del ciclo de vida para todo tipo de activo físico. La actualizada y reconocida internacionalmente PAS 55 está demostrando ser la esencial, clara y objetiva definición de todo lo requerido para demostrar competencia, establecer prioridades de mejora y capitalizar dichas mejoras, lograr conexiones claras entre los planes estratégicos organizacionales y el trabajo real diario y las realidades de los activos. PAS 55 aplica a cualquier organización bien sea pública o privada, regulada o no regulada, que tenga una alta dependencia en infraestructura o equipos físicos. Esta describe qué debe ser hecho en una planificación e implementación sincronizadas, en la gestión integrada de la adquisición/creación, operación, mantenimiento y renovación/desincorporación y en los muchos “habilitadores” que impulsan un desempeño optimizado y sustentable. En la figura siguiente vemos como tenemos al menos tres niveles de gestión de los activos, bajando desde la gestión corporativa hasta las actividades del día a día. Esto aporta diferentes tipos de retos, como por ejemplo el ciclo de vida optimo de un equipo perteneciente a un sistema de activos puede ser muy diferente al ciclo de vida optimo del sistema de activos, generando esto un deterioro del sistema de activos si esto no se considera y pudiendo generar un reemplazo temprano del sistema de activos, que pudo evitarse al optimizar la vida de dicho equipo.

Puntos importantes a remarcar:


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•PAS 55 dice Que debe Hacerse. •PAS 55 NO dice Como debe Hacerse. •PAS 55 define BUENAS prácticas y NO Mejores prácticas. •PAS 55 es independiente del sector industrial, del tipo de activos y de la estructura

de propiedad. •No importa el tipo de activos, su ubicación o edad, lo que cuenta son los objetivos

organizacionales y una buena alineación de objetivos sustentables de inversión, uso y mantenimiento para lograr las metas.

¿Por qué necesitamos PAS 55? Las Organizaciones que han adoptado estas aproximaciones sistemáticas y optimizadas han mejorado de manera consistente sus costos y su desempeño/servicio desde las líneas bases. PAS 55 también provee una evidencia clara de sustentabilidad para los clientes; inversionistas, reguladores y otras partes interesadas. En contraste con muchos otros estándares, los cuales puedes lograrse muchas veces con solo reunir una gran cantidad de documentos, PAS 55 requiere de manera específica evidencia de una alineación real entre las buenas intenciones escritas en el sistema de gestión y el trabajo real de terreno. De esta manera es un mecanismo muy valioso para asegurar que los principios de planificación total del ciclo de vida, gestión de riesgo, costo/beneficio, enfoque al cliente, sustentabilidad, etc. sean realmente implementados dentro del trabajo diario de implementación de proyectos de capital, operaciones, mantenimiento, etc.

¿Qué podemos lograr con PAS 55? •Alineación de entendimiento: uno de los grandes problemas ha sido la inconsistencia de terminología, ¿qué es entendido como un “activo”?, ¿qué es “costo total de vida”?, y, ¿Cómo puede usted optimizar costos, desempeño y riesgos”?. •Benchmarking: las buenas prácticas de gestión de activos son muy independientes

del tipo de activo. PAS 55 nos habilita objetivamente para comparar el desempeño a lo largo de sectores industriales, entre ambientes regulados o no regulados, públicos o privados. •Auditoría independiente: cualquier organización tiende a hacerse demasiado familiar con el “estatus quo”, así que una mirada externa puede muchas veces revelar toda una

serie de problemas y oportunidades, especialmente si ella sigue una estructura sistemática, tal cual lo hace PAS 55, la cual considera todos los aspectos de la gestión de activos. •Certificación: un sello de aprobación reconocido internacionalmente puede ser muy

valioso para mantener la confianza de los clientes, inversionistas y relaciones con los entes reguladores o incluso en la gestión/mitigación de los riesgos. Una acreditación PAS 55 ofrece la primera evidencia cros-funcional de competencia integrada en gestión de activos optimizada y a lo largo del ciclo de vida total. 2014| FACULTAD DE INGENIER IA INDUSTRIAL “UNIVERSIDAD INCA GARCILAS O DE LA VEGA “

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•Selección de Contratistas: los mismos argumentos también van al otro extremo,

cuando Ud. depende de otros para hacer el trabajo, las competencias de gestión de activos verificadas objetivamente son una parte importante en la selección de contratistas y autoridades delegadas. •Planificación de mejoras empresariales: siempre hay muchas ideas y oportunidades

de mejoramiento; PAS 55 y en particular, el método del Plan Maestro de TWPL las convierte en un plan de implementación priorizado, coordinado y objetivo, para que toda la organización comprenda y se comprometa con el mismo. •Auto Evaluación: incluso el primer uso de PAS 55 como una lista de verificación de

requerimientos puede producir brechas y oportunidades sorprendentes. No tanto, como una evaluación independiente, pero de cualquier manera es un muy buen punto de partida. ¿Cuál es el alcance de PAS 55? Como vemos en la figura 4 el centro de la norma está en los activos físicos, sin embargo cubre las interfaces entres estos activos físicos y los activos humanos, financieros, información e intangibles, enmarcados todos bajo el contexto vital del negocio que incluye: objetivos, políticas, regulaciones del negocio y requerimientos de desempeño y riesgos.


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Cómo se Implementa un sistema de Gestión bajo PAS 55? La siguiente figura nos muestra cómo podemos implementar nuestro sistema de gestión a lo largo del ciclo de vida, partiendo del plan estratégico organizacional, planificando con una política, estrategia y objetivos de gestión de activos, convertidos en planes de acción con responsabilidades, autoridades y recursos asignados, los cuales serán implementados en procesos y procedimientos funcionales para: •Crear/adquirir activos. •Utilizar: explotar/operar los activos. •Mantener los activos. •Renovar/desincorporar los activos.

Figura 5: Elementos de planificación e implementación de un sistema de gestión de activos.


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QUE ES UNA GESTION OPTIMA? Según PAS 55 optimización: Lograr por medio de un método cuantitativo o cualitativo, según sea apropiado, la relación que proporciones el mejor valor entre los factores en conflicto tales como el desempeño, costos y riesgo admitido dentro de cualquier restricción no negociable. En pocas palabras debemos conseguir un método que nos permita conseguir la mejor relación de objetivos en conflicto, estos objetivos en conflicto normalmente residen cuando un sector o área de la empresa debe gastar dinero y la beneficiada es normalmente otra área, y esto es común en casi todas las decisiones de gestión de activos, estos conflictos surgen de la comparación del Costo de Hacer (acciones preventivas) con las consecuencias o el Riesgo de No Hacer.

Esta optimización es sencilla en principios y extraordinariamente compleja en implementación de no contarse con herramientas especializadas que permitan realizar estos cálculos matemáticamente complejos, con las limitaciones existentes en la vida real, poca data y/o baja calidad de la data. Proyecto EUREKA EU 1488, MACRO En el 2003 finalizó un proyecto Mult.-Millonario: EUREKA EU 1488, MACRO “Maintenance Cost Risk Optimization Project” (Maintenance Cost/Risk Optimisation)

proyecto, una iniciativa internacional y multi-industrial, financiado por el gobierno


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comunidad Europea (EUREKA) y unas 20 compañías mayores, cubriendo empresas de proceso, servicios y manufactura. En dicho proyecto, se desarrollaron los métodos de “ buenas prácticas para la toma de decisiones ” probados dirigido a lograr la optima relación del costo/riesgo/beneficio

para realizar la evaluación sistemática de estrategias de mantenimiento, intervalos óptimos de inspección, renovaciones y modificaciones oportunas, agrupamiento de actividades para las paradas y tenencia adecuada de repuestos y materiales, así como para las decisiones de gerencia de activos. Estos métodos para la toma de decisión oportuna representados APT proveen las mejores tecnologías de los líderes mundiales, soportadas por la formación integral al formar parte de una red de usuarios competentes. Este proyecto dejó disponible al mundo herramientas para una optimización de las decisiones que involucra:

1.- La Evaluación de los Proyectos Menores: Las ideas de mejoramiento se filtran a través de un enfoque de la relación del costo vs riesgo vs beneficio tomando un tiempo de menos de media hora, sin requerir que especialistas en operaciones y mantenimiento sean expertos en economía o en confiabilidad. 2.- Actividades Preventivas / Mantenimiento con Intervalos Óptimos: Establece el cuándo es el momento oportuno realizar tareas preventivas, cuando se recomienda hacer un overhauls o un cambio de partes. El enfoque permite establecer los costos de hacer el mantenimiento y los riesgos de no hacerlo, de esta manera se pueden seleccionar los intervalos o las frecuencias con el mejor beneficio técnico - económico para la empresa. 3.- Intervalos oportunos de Inspecciones de Equipos Estáticos y Dinámicos: Calcula el momento oportuno para realizar las inspecciones de monitoreo de la condición de los equipos y además también permite establecer cuando realizar las pruebas funcionales (fallas ocultas) de equipos de protección, como por ejemplo conexiones a tierra, sobrecargas de motores, protecciones de transformadores, líneas, equipos de respaldo, etc. 4.- Análisis de Costos de Ciclos de Vida: Establece cual es la vida remanente considerando lo técnico y lo económico de los equipos, les indica cuando es oportuno reemplazar equipos y comparar opciones, considerando los costos totales de vida de los activos incluyendo el manejo del riesgo y en términos financieros. 5.- Establecer la Tenencia Optima de Repuestos, Partes, Refacciones: Permite calcular el número optimo de partes de baja rotación (criticas o de emergencia) a tener, evalúa el costo de tenerlas versus el riesgo de no tenerlas. Calcula el número optimo de partes de alta rotación a tener, evalúa el costo de tenerlas versus en las consecuencias de no tenerlas, permite usar cualquier técnica de manejo de inventario de almacenes de repuestos o materiales (Smax, smin, ROP, etc).


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6.- Agrupamiento Óptimo de Tareas para las Paradas de Planta: Permite agrupar un grupos de tareas con intervalos distintos para establecer un plan optimo de detenciones de un equipo mayor (ejemplo una pala o una planta). Puede importar tareas de inspección y/o mantenimiento de las técnicas anteriores o introducción manual. Tomando entonces un grupo de tareas de frecuencias diferentes y combinándolas en un GANTT optimizado para combinar las tareas en forma optima. Esto ha permitido disminuir costos totales hasta en un 50%. Herramienta ideal para la programación en “vivo” de las operaciones y del mantenimiento, pues permite

calcular el impacto de adelantar, retrasar o no hacer una tarea.

OPTIMIZANDO LOS ACTIVOS EN ETAPA DE VEJEZ Un gran porcentaje de los activos en operación ya están en una etapa madura, muchos yacimientos petroleros están catalogados como maduros, muchos activos industriales superan los 20 y 30 años en operación, esto trae nuevos retos en su gestión, respuestas a preguntas como: • ¿Hasta cuándo opero este activo? • ¿Cuándo reemplazo este activo? • ¿Qué hacer para prolongar la vida de estos activos? • ¿Qué opciones de desincorporación tenemos?

Estas preguntas bien respondidas pueden significar miles de millones de dólares a las empresas y por otra parte una mala respuesta a estas puede generar perdidas incuantificables. EL PROYECTO SALVO, (Strategic Assets: Lifecycle Value Optimisation). El proyecto SALVO significa el estado del arte en tecnologías de gestión de activos para la optima toma de decisiones según lo define PAS 55. Se trata de un proyecto a 3 años para investigar y desarrollar aproximaciones innovadoras en la toma de decisiones relativas a la gestión de activos que están envejeciendo. Este incluye la determinación de gastos y temporizado para la inspección y el mantenimiento de activos envejeciendo, así como opciones de extensión de vida, modificaciones, reemplazos y opciones de desincorporación en su intervalo de tiempo optimo. SALVO va a incorporar los elementos apropiados de las herramientas y mejores prácticas APT desarrolladas en el proyecto Europeo MACRO Alcance y Objetivos del proyecto SALVO En línea con las guías ofrecidas por PAS 55 para la gestión optimizada de activos físicos, existen 3 niveles principales de granularidad requeridos para mejorar las decisiones de ciclo de vida: A. Decisiones de intervenciones individuales (¿debo hacer este trabajo en este activo y cuando hacerlo? B. Combinación optima de inspecciones, mantenimientos y modificaciones/renovaciones para unos activos específicos o grupo de activos para optimizar su valor total de ciclo de vida. 2014| FACULTAD DE INGENIER IA INDUSTRIAL “UNIVERSIDAD INCA GARCILAS O DE LA VEGA “

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C. Planes de inversiones totales para toda la población/sistemas incluyendo Mantenimiento, recursos y un pronóstico de desempeño con estudios ¿Qué pasa si? (What if?). SALVO mejorará nuestra capacidad para enfrentar las dos primeras en una manera cuantificada y basada en riesgo y habilitar mejores enlaces y contribuciones para la tercera (ej. Transparencia para justificar los recursos a emplear, donde y cuando). Por ejemplo SALVO permitirá responder las siguientes preguntas de manera individual y combinada, con una justificación de negocios más robusta: •“¿Cuando envejece este activo como debo cambiar las inspecciones, monitoreo de condiciones, pruebas funcionales o el mantenimiento planificado?”. •“¿Cual es el tiempo optimo para reemplazar an activo, y cuál es el costo riesgo del retardo”?. •“¿Debo cambiar el activo por otro similar o por una opción con tecnología mejorada o diferente?”. •“¿vale la pena reconstruir el activo actual para extender su vida, si es así, cuanto gastar?”. •“¿Vale la pena un proyecto o modificación, que cambios implica en los requerimientos de mantenimiento y& vida remanente?”. •“¿Cuál es el perfil optimo de gast os capex/opex para un sistema especifico, red o

clase de activos.

NOMENCLATURA Activo: cualquier elemento de valor de la organización, incluye equipos, conocimiento, información, imagen, etc.

Gestión de activos: Conjunto de actividades y prácticas coordinadas y sistemáticas por medio de las cuales una organización maneja de manera optima y sustentable sus activos y sistemas de activos, su desempeño, riesgo y gastos a lo largo de sus ciclos de vida, con el fin de lograr su plan estratégico organizacional”.

IBR: Inspección Basada en Riesgo. RCM: Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad. Sistema de gestión: La política, estrategia, objetivos, planes y las actividades, procesos y estructura organizacional requeridos para el desarrollo, implementación y mejoramiento continúo de la gestión. Sistema de información de gestión: sistema normalmente computarizado con el cual la organización maneja la información de sus activos, ejemplos: EAM, CMMS.


Planeamiento de La Gestion Del Ciclo de Vida de Los Equipos

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