Cuprins ................................... ......................... ......................... ......................... ........................... ........................... ...............2 ..2 Introducere....................... I. Componentele strategiei.............................................................................3
1.1 Misiunea firmei................... firmei............................... ........................ ........................ ........................ ........................ .......................3 ...........3 1.2 Viziunea firmei.................... firmei................................ ........................... ........................... ........................ ......................... ..................3 .....3 1.3 Obiectivele fundamentale...... funda mentale................. ......................... .......................... ......................... ........................ .................4 ......4 1.4 Optiunile strategice.................... strategice................................. ........................ ....................... ......................... ......................... ...............5 ...5 1.5 Resursele firmei.................. firmei.............................. ....................... ....................... ........................... ............................. .....................5 .......5 1.6 Termenele.................... Termenele................................ ........................ ........................ ........................ ........................ ........................ ...................6 .......6 1.7 Avantajul competitiv................ competitiv............................ ........................ ........................ ......................... ............................ .................8 ..8 II. Determinantii strategiei.................... ................................... ........................... .......................... .......................... ...............9 ...9
2.1 Determinantii endogeni............................ endogeni........................................ ............................ ............................. .....................9 ........9 2.2 Determinantii contextuali........................... contextuali....................................... ........................ ....................... ......................12 ...........12 .................................. .......................... ......................... ........................ ...................14 .......14 III. Tipologia strategiilor..................... 3.1 Strategiile firmei.................. firmei.............................. ............................ ............................ ........................ ......................... ..................14 .....14 3.2 Tipuri de strategii aplicate in dependenta de etapele ciclului de viata......16 IV. Analiza SWOT................... ............................... ........................ .......................... .......................... .......................... ...................19 .....19 Bibliografie.................... ................................. .......................... .......................... ......................... ........................ ......................... ..................20 .....20
1
Introducere Acest plan de afaceri s-a elaborat cu scopul de a evalua viabilitatea unei idei de Clear” care va fi situată în sectorul afaceri și anume, deschiderea unei curatatorii “Magic Clear” Buiucani al orasului Chisinau. Întreprinderea “Magic Clear” S.R.L. se orientează nu doar spre deservirea persoanelor fizice, dar şi deservirea persoanelor juridice. Datorită faptului că “ Magic Clear” se amplasează în sectorul Buiucani, pe str. Calea Ieşilor, şi în această regiune locuiesc în mediu 80 mii persoane din care aproximativ 5%, ce constituie 4 mii oameni, vor reprezenta clientela noastră. Astfel persoanele fizice vor beneficia de serviciile noastre mai ales în perioada de noiembriemartie, cu un volum de 1-1,5 1- 1,5 kg./ client pe lună. La aceştea se vor adăuga unele restaurante, societăţi comerciale şi hoteluri, ce nu dispun de curăţătorie proprie (ex: restaurantul „Diana” , Magic Pizza, etc.) Curăţătoria “Magic Clear” S.R.L. va fi mai solicitată datorită amplasării convenabile pentru clienţi, datorită rapidităţii prestării serviciilor, datorită unor preţuri oportune şi lipsa unor concurenţi în regiune. Astfel, curăţătoria noastră îşi propune prestarea serviciilor la cea mai înaltă calitate ceea ce presupune realizarea curăţăriicurăţării -spălării şi călcării la nivelul aşteptat de client şi în termenii stabiliţi.
2
I. Componentele strategiei 1.1 Misiunea firmei
In cadrul planului strategic sunt lansate urmatoarele variante de misiuni:
De a pune in evidenta importanta intreprinderii pentru dezvoltarea procesului de deservire a clientilor si la alte intreprinderi.
De a asigura functionarea intrepeinderii in conditii financiare optime si de a satisface cererile si nevoile crescinde ale clientilor, angajatilor si societatii, oferind in acelasi timp, sericii variate, deservire profesionala si calitativa.
De a oferi servicii si produse accesibile tuturor si intr-un raport cit mai rational dupa pret – calitate – timp. Misiunea intreprinderii este de a oferi pietei servicii variate, de o calitate inalta si la
preturi rezonabile, de a asigura functionarea acesteia in conditii financiare optime si de a scoate in evidenta calitatea, siguranta serviciilor oferite. Deasemenea sa asiguram servicii de o calitate cat mai buna care sa exprime inalta consideratie pe care o avem pentru fiecare client in parte. Acest lucru va fi posibil doar prin realizarea scopurilor personale si profesionale ale angajatilor, prin formarea unei echipe cu viziuni, principii si valori comune, ale caror prevederi vor fi urmate de fiecare membru al echipei 1.2 Viziunea firmei
Intreprinderea va prestea servicii profesionale de curatatorie chimica si spalatorie, avand ca scop orientarea permanenta catre client si calitate. Pentru a-si indeplini obiectivele propuse Magic Clear va dezvolta o structura de productie de capacitate medie, formata din echipamente moderne si performante achizitionate de pe piata europeana, la care se vor adauga servicii personalizate, de cea mai buna calitate, in termen rapid si cu respectarea cerintelor de mediu. Personalul va fi atent selectat in toate compartimentele societatii, angajatii avand o vasta experienta in domeniu, seriozitatea si profesionalismul acestor oameni este inca o garantie pentru asigurarea de servicii de calitate. In viitor Magic Clear va oferi servicii de curatatorie si spalatorie pentru persoane fizice printr-o retea de Centre de colectare si livrare din Chisinau, cat si pentru persoane juridice: hoteluri, restaurante, institutii private si de stat, societati comerciale. Calitatea serviciilor prestate, preturile competitive, rapiditatea serviciului de colectare si livrare gratuit in 24-48 de ore (in functie de complexitatea comenzii) de la sediul sau domiciliului clientului vor determina numeroase hoteluri, restaurante, firme organizatoare de evenimente, 3
societati comerciale, institutii bancare, dar si persoane private sa se numere printre clientii nostri permanenti. Pentru a obtine satisfactia deplina a clientilor nostrii, a angajatilor si tuturor partilor interesate, trebuie implementat si mentinut un sistem de management integrat de calitate. Obiectivele pe baza carora se va implementa viziunea strategica sunt:
Maximizarea eficientei activitatii;
Cresterea calitatii de deservire si abordarea individuala a fiecarui client;
Diversificarea continua a gamei de servicii;
Reinnoirea tehnologica si modernizarea continua;
Abordarea prudenta si rationala fata de riscuri;
Optimizarea structurii organizatorice;
Stabilirea unor relatii de parteneriat cu alte intreprinderi. 1.3 Obiectivele fundamentale Obiective pe termen scurt:
a menţine preţurile la nivelul celor practicate de concurenţă; a realiza un site pentru a furniza clienţilor toate informaţiile şi pentru a putea face comenzi online;
a menţine calitatea ridicată a serviciilor sau chiar să o îmbunătăţim;
deschiderea unei linii telefonice pentru comenzi la domiciliu. Obiective pe termen mediu:
să fidelizăm clienţii deja existenţi prin oferirea reducerilor pentru clientii permanenti; Calificarea permanentă a personalului; mutarea într-un spaţiu mai mare, preferabil o clădire independentă pentru desfăşurarea activităţii; diversificarea ofertei, prin introducerea unor servicii suplimentare (ex: curăţarea covoarelor şi a huselor automobilelor ); achiziţionarea unei maşini noi pentru comenzile la domiciliu. Obiective pe termen lung
să devenim un brand cunoscut şi să deschidem mai multe filiale; 4
să ne creăm un sistem de franciză; realizarea de parteneriate cu diferite instituţii pentru aferirea serviciilor noastre la conditii reciproc avantajoase. Obiective strategice:
Luarea deciziei extinderii afacerii prin deschiderea unor noi filiale atît în mun. Chişinău cît şi în alte oraşe ( Bălţi, Cahul, etc.); Modernizarea activităţii prin procurarea de utilaje noi şi tehnologii avansate; Dezvoltarea unei relatii de incredere cu clientii, astfel incit promovarea curatatoriei sa se realizeze in primul rind prin recomandari. 1.4 Optiunile strategice
Dimensiunea şi natura obiectivelor fundamentale generează, direct şi indirect, anumite modalităţi sau opţiuni de realizare.
Fundamentul informaţional pentru această fază a modelului de management strategic îl reprezintă analiza punctelor slabe şi forte ale firmei, oportunităţile şi pericolele în dezvoltarea acesteia, analiza cauzelor care determin ă ocuparea unui anumit loc în cadrul mediului ambiant. Concret, opţiunile strategice se referă la diversificarea producţiei, specializarea, cooperarea în producţie, informatizarea, reproiectarea sistemului de management, asimilarea de noi servicii, modernizarea serviciilor existente, pătrunderea pe noi pieţe, integrarea pe verticală sau orizontală etc. Pentru a realiza obiectivele menționate mai sus avem nevoie de o politică economică bine structurată. Pentru a atrage noi clienți vom pune accent pe dezvoltarea tehnologică a întreprinderii, vom procura utilaje și mecanisme performante ce vor contribui la sporirea calității lucrărilor și vor micșora perioada de execuție a comenzilor. Deasemenea se va implementa o strategie de marketing privind promovarea firmei prin participarea la expoziții, reclamă (televiziune, ziare, internet). 1.5 Resursele firmei
Procesul de elaborare a strategiei continuă firesc cu fundamentarea necesarului de resurse, solicitate de realizarea obiectivelor. Se determină succesiv următoarele categorii de resurse: - informaţionale; - tehnico-materiale; - umane; - financiare. 5
Este important de reţinut că dimensionarea resurselor este un proces iterativ. Prima estimare este apoi revăzută, o dată sau de mai multe ori, până când se realizează la un nivel cât mai eficace corelaţia dintre necesităţile de resurse şi posibilităţile de asigurare a acestora. În funcţie de obiectivele şi opţiunile strategice implicate pentru fiecare categorie de resurse necesare organizaţiei, există trei tipuri principale de surse: - surse proprii; - surse atrase sub diverse forme (leasing, alianţe strategice, cooperări în producţie, alocaţii bugetare, subcontractări, etc.) - surse împrumutate de la bancă, piaţa de capital sau de la alte instituţii financiare. Presupunem ca afacerea va fi una de succes si va atrage potentiali investitori cointeresati in sustinerea acesteia. Deosebim mai multe surse de finantare a investitiilor care pot constitui resursele firmei cum ar fi : 1.
Surse proprii:
a) Partea din profitul net capatat in urma activitatii economice, destinat reinvestirii; b) Amortismentul acumulat, serveste pentru finantarea reinoirii activelor fixe (mobilier, utilaje si istrumente, etc) ajunse la limita duratei de functionare, la fel si pentru dezvoltare, modernizare; c) Polita de asigurare, serveste pentru acoperirea pierderilor legale care sunt legate de pierderea proprietatii; d) Investitii financiare de lunga durata. 2.
Surse imprumutate :
In calitate de surse imprumutate pot servi imprumuturile bancare pe termen lung si mijlociu pentru realizarea strategiilor de dezvoltare, modernizare. Investitiile sunt foarte importante si asigura resursele necesare privind desfasurarea activitatii eficiente a intreprinderii. In conditiile sporirii cifrei de afaceri, a intensitatii activitatii economice determinate de progresiile tehnice, marimea resurselor necesare firmei se va amplifica substantial. 1.6 Termenele
O altă componentă strategică, ce nu se regăseşte totuşi distinct, o reprezintă termenele iniţiale şi finale de realizare a obiectivelor. Ele sunt integrate, practic, în conturarea celorlalte componente strategice, fiecare din acestea având şi o pronunţată dimensiune temporală. 6
Importantă este în acest perimetru precizarea atât a unor termene intermediare, de etapă, cât şi a celor finale, în cadrul unor intervale specifice strategiei. În condiţiile accelerării derulării evoluţiilor în toate domeniile majore ale activităţii omeneşti - ştiinţă, tehnică, management, comerţ etc. - factorul timp devine din ce în ce mai important. Ca urmare, stabilirea judicioasă a perioadelor şi termenelor din cadrul strategiei trebuie să aibă în vedere, concomitent, mai multe cerinţe: - perioadele pentru realizarea obiectivelor şi implementarea opţiunilor să fie cât mai scurte; - perioadele prevăzute să fie realiste în sensul reflectării posibilităţilor reale de operaţionalizare a întregului volum de activitate implicat de respectivele obiective şi opţiuni strategice; - termenele de finalizare a diverselor obiective strategice şi/sau opţiuni strategice să fie corelate în funcţie de relaţiile logice dintre ele şi de posibilităţile efective de încadrare. Întreprinderea cunoaşte, ca şi viaţa umană, un ciclu format din patru etape - naştere (lansare) dezvoltare, maturitate şi declin - cu propriile caracteristici şi strategii aplicabile. Stabilirea ciclului de viaţă al întreprinderii se bazează pe definirea f irmei prin prisma portofiliului de afaceri deţinut, firma reprezentând un sistem constituit în vederea atingeriiunor obiective prestabilite şi format din una sau mai multe unităţi de afaceri. Etapele ciclului de viata a intreprinderii pot fi reprezentate grafic in felul urmator :
La perioada de infiintare firma realizeaza vinzari mici, iar cheltuielile sunt enorme, in special pentru lansarea afacerii, desfasurarea activitatilor de marketing, diversificarea gamei de servicii si produse, minimizarea preturilor in scopul atragerii clientilor si promovarii, etc.
7
In perioada de dezvoltare firma inregistreaza venituri suplimentare ca acopera costurile efectuate in perioada de lansare pe piata a intreprinderii. Ajungind la maturitate firma inregistreza volum maxim din vinzari, deja la aceasta perioda se recupereaza investitiile realizate initial. In perioada de declin financiar, din cauza uzurii morale a produselor si servicilor pe piata, scaderea numarului de vinzari, firma se orirnteaza spre lansarea de produse si servicii noi. Lichidarea poate fi copleta, adica inchiderea afacerii si partiala. Lichidarea partiala presupune contopirea cu o alta firma de dimensiuni mari sau a doua si mai multe firme mici si lansarea de noi produse. 1.7 Avantajul competitiv
În oraşul Chişinău îşi desfăşoară activitatea un număr considerabil de curăţătorii chimice care sunt cocnurenţii companiei “Magic Clear”. Concurenţii noştri primari sunt reţeaua de curăţătorii “Nufărul” S.A., care însă au o calitate joasă a serviciilor, şi curăţătoria “COVORELIT SERVICE “S.R.L., ce manifestă lipsă de respect faţă de clienţi. Pe piaţă la fel există şi cîteva curăţătorii mai mici cum ar fi “AQUAFRANS” S.R.L., “SINDERELA” S.R.L. ce prezintă concurenţii secundari pentru afacerea noastră dar ce nu oferă servicii pentru toate tipurile de materiale. Avantajul principal al companiei noastre este amplasarea între sectorul Buiucani şi microsectorul Sculeni, unde în apropiere nu se mai găsesc curăţătorii. Deci, pentru propria comoditate, potenţialii clienţi din această regiune vor opta pentru serviciile noastre. Curăţătoria “Magic Clear” va fi dotată cu utilaje performante, cu productivitate mare şi cheltuieli reduse, fapt ce va asigura u profit mai mare. Acest lucru ne va permit e să prestăm servicii de calitate înaltă la preţuri mai mici decît ale concurenţilor noştri.
8
II. Determinantii strategiei 2.1 Determinantii endogeni A) Proprietarul firmei
Proprietarul este cel care administreaza afacerea si implementeaza strategiile. In cazul in care acesta este o singura persoana putem deduce unele avantaje ca : proprietarul stabileste obiective strategice bine determinate si performante, si este cointeresat personal in implementarea lor pentru obtinerea rezultatului dorit. Proprietarul influenteaza strategia in mod direct si detine toata autoritatea in implementarea acelor puncte forte ce caracterizeaza domeniul sau de activitate. Detinerea intregului pachet informativ de o singura persoana in administrarea firmei ofera acesteia prioritate spre deosebire in cazul in care intreprinderea este condusa de doi sau mai multi proprietari (acestia pot fi parteneri de afaceri). Fiecare are viziunea sa in conducerea firmei si metodele proprii de atingere a succesului, de aceea este mai greu de ajuns la un numitor comun. Cu cit intreprinderea este mai numeroasa cu atit elaborarea si implementarea strategiei eficiente de proprietar este mai dificila. B) Managerul superior
Managerul superior reprezinta componenta care are funcţia de a orienta organizația în direcția atingerii obiectivelor. Acesta trebuie sa dispuna de urmatoarele competenţe:
capacitatea de planificare, urmărire, control şi evaluare a rezultatelor;
abilitatea de a motiva şi antrena personalul;
capacitatea de a gestiona cu succes timpul;
de a avea un comportament profesionist faţă de afacere;
de a dispune de entuziasm, curiozitate, iniţiativă, perseverenţă;
de a manifesta un spirit inovativ. C) Dimensiunea firmei
S.R.L„ Magic Clear” este o firma de dimensiuni mici, ce cuprinde un numar de 10 angajati. Firma dispune de local propriu inclusiv de inventar si mobilier. Pentru aprovizionarea cu materie prima se va incheia contracte cu furnizorii. Dimensiunea mica a firmei are urmatoarele avantaje:
Un prim avantaj e flexibilitatea de care dispui. Se poate adapta mult mai ușor schimbărilor intervenite în piață; 9
Se reactioneaza mai repede, nefiind nevoit să treci prin birocrația și procedurile specifice multor companii mari;
Poți experimenta ușor strategii, noi produse sau servicii, riscurile asumate în cazul unui eșec fiind diminuate;
Se dispune de un potențial ridicat de învățare, pentru că dimensiunea firmei pune în situația de a lucra atât în crearea strategiilor, cât și în procesul de implementare a acestora. D) Complexitatea organizatiei
In dependenta de numarul de activitati desfasurate firma se clasifica ca a fi o firma cu grad redus de complexitate, aceata specializindu-se in prestarea serviciilor. Spre deosebire de o firma de podutie, intreprinderea data se specilizeaza in oferirea unei game largi de servicii clientilor, astfel concentrind toate eforturile in diversificarea la maxim a optiunilor. Serviciile oferite vor fi: curatarea chimica, sapalarea profesionala, retexturarea, calcarea si ambalarea, curatarea balnilor si pielilor naturale, intretinerea si revigorarea hainelor. E) Inzestrarea tehnica
Echipamemtul constituie cheia afacerii: el da rapiditate procesului de productie si tot el da acea imagine de profesionalism care impresioneaza placut pe clienti. Utilajele necesare vor fi obtinute direct de la furnizori, pe baza unui contract. In felul acesta, intreprinderea va detine utilaje moderne, fara costuri suplimentare. Intreprinderea va dispune de urmatoarele utilaje: Denumirea utilajului
Calandru industrial cu rolă 1600 mm LM LSR5016 ELECTRIC Uscător rufe, 9 kg LM LS195 ELECTRIC Maşină de spălat supercentrifugată, 10 kg LM LH95 ELECTRIC 380 V Maşină pentru curăţat chimic PLANET, Renzacci
Preţul (MDL)
Cantitatea
Suma (MDL)
47 850
1
47 850
38 280
1
38 280
76 560
2
153 120
95 700
2
191 400
RZ PLANET 35／N S 10
Masă de călcat Silver S Masă de predetaşat pete StopMaster 2 Total
24 700
1
24 700
28 710
1
28 710
X
X
484 060
F) Dispersia teritoriala
Intreprinderea noastra este in stadiul de lansare, caracterizindu-se a fi o intreprindere mica, de aceea nu dispune de dispersie teritoriala a subdiviziunilor. Insa genul de activitate practicat permite largirea afacerii in vederea diversificarii amplasamentelor pentru desfasurarea activitatilor. Odata cu crestera cererii pentru serviciile noastre, luind in considerare posibilitatile financiare, profitabilitatea activitatii si termenele de recuperare a investitiei ar fi posibila orientarea spre noi piete de desfacere, creind astfel o retea de curatatorii. G) Potentialul uman
În întreprinderea “Magic Clear” S.R.L. vor active 10 persoane conform organigramei de mai jos:
Directorul
Contabil
Şeful secţiei deservire
Ziua de muncă va fi divizată în 2 schimburi în care vor activa cîte 2 curăţători şi un spălător. Primul schimb: 7:00-14:00 Al doilea schimb: 14:00-21:00
11
Salariile ce se vor acorda sunt reprezentate în următorul tabel: Funcţia
Salariul pe lună
Salariul pe an (MDL)
(MDL)
Director
4 000
48 000
Contabil
3 500
42 000
Şef. secţie deservire
3 000
36 000
Recepţioner
2 500
30 000
Curăţător (4 persoane)
2 500/ pers.= 10 000
120 000
Spălător (2 persoane)
2 250/ pers.= 4 500
570 00
Total
27 500
330 000
H) Potentialul informational
S.R.L „ Magic Clear” dispune de un potential informational diversificat in privita aducerii la cunostinta despre activitatea firmei clientilor. In acest scop se vor utiliza panouri publicitare, un sait web personalizat unde orice doritor se va informa si va putea face comenzi. De asemenea vom utiliza reclame la radio, pliante. Pentru comenzi prin telefon sau informatii suplimentare va fi disponibila linia telefonica. I) Cultura organizationala
Succesul aplicarii unei strategii depinde de tipul de cultura existent in organizatie.Stabilirea unui set de valori democratice numit „Codul etic al intreprinderii Magic Clear” precum respectul fata de om, incurajarea initiativei si creativitaii la toate nivelurile, favorizeaza idntificarea de catre organizatie a schimbarilor intervenite in mediul si o ajuta sa aplice acele optiuni care sa conduca la obtinerea unei reusite pe termen lung. 2.2 Determinantii contextuali
In procesul de fundamentare a strategiei firma este influentata de mediul ambiant in care aceasta evolueaza. Intelegerea acestei corelatii dintre organizatie si mediul ambiant constituie un factor care conditioneaza viabilitatea organizatiei. 12
A) Micromediul firmei reda impacul imediat si direct pe care anumiti factori al au asupra firmei, si e compus din:
Clientii actuali si potentiali. SRL “Magic Clear”, țintește să satisfacă cerințelor tuturor clientilor la maxim astfel incit fie interesati de a deveni clientii fideli ai firmei. Clienti nostri vor fi persoane fizice – pe care se contează la curăţat mai ales оn perioadele noiembrie-martie si persoane juridice – unităţi de alimentaţie publică, unităţi spitaliceşti şi hoteliere, cămine, unităţi militare care nu au spălătorie proprie, societăţi care spală echipamentul de lucru şi protecţie.
Furnzorii: Energia electrică şi apa vor fi livrate în urma unor contracte încheiate între S.R.L. “Magic Clear” şi companiile “Gas Natural Fenosa” şi respectiv “ApaCanal”. Serviciile de internet şi telefonie fixă ne vor fi prestate de compania “MoldTelecom”. Principalul furnizor ce va livra toate utilajele necesare pentru desfăşurarea afacerii este compania “MAXIGEL” S.R.L din România. Furnizorul dat ne oferă livrare gratuită. Mobilierul necesar va fi facut la comandă de către compania "Casa Modernă". Aprovizionarea cu consumabile se va face la magazinul Angro “Metro” o dată în luna.
Concurentii firmei sunt: “Nufărul” S.A, “AQUAFRANS” S.R.L. si “SINDERELA” S.R.L. ce prezintă concurenţii principali si secundari pentru afacerea noastră.
B) Macromediu firmei cuprinde factorii mentionati mai jos, care influenteaza organizatia pe termen lung si intr-o maniera indirecta: Economici; Politici; Demografici; Tehnologici; Socio-culturali; Ecologici.
13
III. Tipologia strategiilor 3.1 Strategiile firmei
Strategiile sunt desemnate ansamblul obiectivelor majore ale organizaţiei pe termen lung, principalele modalităţi de realizare, împreună cu resursele alocate, în vederea obţinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaţiei. Strategia globală a firmei
Pentru crearea unei clientele stabile atât în rândul persoanelor fizice, cât şi în rândul persoanelor juridice activitatea întreprinderii va fi însoţită de o stategie de marketing ce va permite atragerea în continuu a clienţilor potenţiali. Intreprinderea a lansat o strategie globală care are la bază diversificarea continuă a portofoliului de servicii oferite. Introducând noi servicii si oferte şi urmărind creşterea cotei de piaţă. Se stabileste şi o strategie ofensivă care va susţine pe viitor în deschiderea de noi filiale. Strategia de marketing Politica de produs
Serviciile oferite de compania noastra este: Spalare haine, Spalare lenjerie, Spalare rufe, Spalare covoare, Curatatorie haine piele, Curatatorie haine blana, Curatatorie confectii si alte textile. Utilizand echipamente de spalatorie haine si curatare haine performante si detergenti chimici ecologici garantam rezultate impecabile, fara pete, la fiecare spalare sau curatare, f ara ca aspectul sau rezistenta tesuturilor sa fie afectate. Pentru o deservire completa a nevoilor clientilor nostri, asiguram si servicii de calcare profesionala a hainelor utilizand prese de abur performante, astfel incat rufele se vor sifona mai greu, mentinandu-si forma de la o spalare la alta. Politica de preţ
Preţurile la curatatoria noastra se vor stabili in dependenta de complexitatea serviciului oferit. La inceputul activitatii se va stabili un pret putin mai mic decit la concurentii nostri principali pentru a atrage clientii potentiali si de a fideliza pe cei existenti, deasemenea se va urmari acoperirea cheltuielilor suportate cu un profit ce va contribui la dezvoltarea afacerii in viitor. Politica de promovare:
Managementul doreşte că mecanismul cel mai puternic de promovare al curatatoriei să fie prin recomandarea clienţilor existenti. Curatatoria va fi promovată prin intermediul panourilor publicitare, oferte la televizor si radiou dar deasemena prin site-ul internet. Prin aceste canale, se va prezenta o scurtă descriere a 14
curatatoriei, a serviciilor oferite, ofertele curente şi un număr de telefon pentru rezervări si comenzi la domiciliu. Managementul curatatoriei va opta şi pentru o pagină proprie de internet prin care să ofere informaţii despre produsele oferite şi posibilitatea de a face comenzi on-line sau prin telefon. Strategia de investiţii
Firma va reinvesti o mare parte a profitului obţinut pentru modernizarea spaţiului, pentru procurarea utilajului ce va permite oferirea de noi servicii, sau de deschiderea a noi filiale in alte sectoare a orasului Chisinau, sau in raioanele republicii. Strategia de diversificare a serviciilor
Pentru a reuşi să avem un număr cât mai mare de clienţi firma trebuie să aibă în vedere strategii de diversificare a serviciilor, vor fi introduse asa servicii ca comenzile de curatare a covoarelor la domiciuliu, sau servicii cu curatare chimica a saloanelor automobilelor. Strategia de dezvoltare a personalului
Resursa umană este cea mai importantă resursă a unei firme şi de ea depinde succesul acesteia. De aceea firma are în vedere şi aceste strategii de dezvoltare prin investirea în traininguri şi în calificarea personalului. Deoarece
într-o
organizație
prestatoare
de
servicii
comportamentul
si
prestatiile persoanelor au o influență directă asupra calității serviciului, conducerea acorda o importanță deosebită fiecărui membru al personalului implicat. Pentru stimularea personalului din punct de vedere al motivării, dezvoltării, comunicăriiși prestației, conducerea organizației se angajează să:
selecteze personalul pe baza capabilității de a satisface atributiile conform funcței postului;
asigure un mediu de lucru adecvat; pună în valoare potentialul fiecarui angajat; se asigure ca sunt intelese obiectivele care trebuiesc indeplinite cat si sarcinile care trebuie efectuate;
incurajeze contributiile care duc la cresterea calitatii prin acordarea de recompense;
evalueze periodic factorii care motiveaza personalul pentru realizarea calitatii serviciului.
15
Strategia de anihilare a activităţii concurenţilor
Această strategie presupune oferirea de servicii de calitate la un preţ mai scăzut decât al concurenţei. Prin această strategie, firma nu urmăreşte obţinerea unui profit uriaş imediat, ci atragerea şi crearea unor clienţi fideli, care apoi vor contrbui la dezvoltare inreprinderii. Strategia de aprovizionare
Materiile prime folosite contribuie foarte mult în oferirea unor servicii de calitate. Aprovizionarea se realizează lunar de la magazinul Angro “Metro”. Astfel in prima luna se vor procura urmatoarele produse: Denumirea
Preţul (MDL)
Cantitatea
Suma (MDL)
Detergent “Ariel” 15 kg.
350
1
350
Condiţioner “Cocolino” 5 l.
150
3
450
Solvent/ chimic “drycleaning”
300
1
300
Cuiere
0,5
500
250
Pachete
0,25
600
150
Total
X
X
1 500
3.2 Tipuri de strategii aplicate in dependenta de etapele ciclului de viata
In cadrul ciclului de viata intreprinderea “Magic Clear” ca oricare intreprindere stabileste unele strategii. Importanta stabilirii acestora este determinata da faptul ca proprietarul firmei vizeaza anumite scopuri si obiective pentru realizarea carora el adopta unele politici si aloca resurse. Strategia ajuta firma sa-si planifice si sa-si determine cursul activitatii de mai departe. De asemenea prin implementarea corecta si la timp a strategiilor potrivite se asigura maximizarea pofitului, sporirea cererii si dezvoltarea activitatii firmei. In dependenta de stadiul de dezvoltare a intreprinderii putem adopta una sau citeva din strategiile ce urmeaza. Etapa 0 : Lansarea
La aceasta etapa se vor aplica strategii de stimulare a consumatorilor, luind in consideratie cererea scazuta de servicii, deoarece firma nu are inca clienti fideli si recomandari. Pentru realizarea acestei strategii se vor realiza uratoarele :
16
crearea unei clientele stabile atât în rândul persoanelor fizice, cât şi în rândul
persoanelor juridice;
Oferirea reducerilor;
Ofrirea de cadouri pentru clienti fideli;
Servicii de calitate inalta;
Posibilitatea de a face comenzi la domiciliu;
Introducerea unui sistem cu cartele de fidelitate.
Etapa 1 : Dezvoltarea
La aceasta etapa se va orienta spre cresterea numarului de servicii oferite si obtinerea unui avantaj competitiv legat de costuri, respectiv se va elabora si implementa strategii de consolidare, strategii de penetrare a pietei si stategii de difrentiere . In scopul implementarii acestor strategii se vor realiza urmatoarele activitati:
introducerea de servicii suplimentare şi complementare;
încurajarea iniţiativei şi a propunerilor care pot duce la servirea mai bună a clienţilor şi la mărirea profitului;
Deschidera de filiale noi;
Cresterea eficienta a actiunilor de marketing ce tine de pret, promotie, distributie;
Diferentierea serviciilor de concurenti, oferind o calitate inalta.
Etapa 2 : Maturitate
Ajungind la perioada de maturitate se va orienta spre mentinerea cotei de piata detinuta prin dezvoltarea activitatilor si produselor actuale in paralel cu produse si activitati noi, respeciv se va adopta strategii de dezvoltare, strategii de diversificare concentrica(pe domenii de activitate inrudite), si strategii economice. Pentru realizarea acestor strategii se va recurge la urmatoarele activitati:
perfecţionarea profesională permanentă a personalului;
Implementarea de echipamente si tehnologii avansate;
Anticiparea cererii prin oferirea de noi servicii;
Studierea pietei.
17
Etapa 3: Declin
La etapa de declin se va orinta spre gasirea unor solutii de imbunatatire a performantelor economico – financiare a firmei, respeciv se va adopta una din startegiile de redresare sau de restructurare.Activitatile intreprinse in cazul dat vor fi:
Eliminarea deficientelor care au dus la o activitate ineficienta;
Reducerea cheltuielilor si a investitiilor in unele activitati ineficiente;
Eliminarea serviciilor la care cerere nu este.
Etapa 4 : Lichidare
Firma aflindu-se la aceasta etapa implementeaza strategii de administrativ-economice sau strategii de fuziune. In sopul reorganizarii activitatii intreprinderii firma va recurge la:
Reorganizarea firmei sau schimbarea profilului de activitate;
Sau lichidarea firmei.
18
IV. Analiza SWOT n r e t n I l u i d e M
Puncte tari (Strengths)
Amplasamnetul Raport pret/calitate favorabil Dotare cu utilaje Europene Strategii si tactici de marketing bine definite Competenta cadrelor profesionale Plan tarifar cu preturi accesibile, iar pentru clientii fideli- sistem de discount
Puncte slabe (Weaknesses)
Oportunitati / ocazii (Opportunities) n r e t x E l u i d e M
Calitatea slabă a serviciilor concurenţei Existenţa unui segment de populaţie cu putere financiară Dezvoltarea serviciilor hoteliere şi de alimentaţie publică Extinderea pe piata Largirea gamei de servicii Aplicarea unor noi tehnici si metode de management Dezvoltarea afacerii pe piata locala
Lipsa de experienţă în acest domeniu a managerului Instabilitate de personal determinată de caracterul sezonier al activităţii Piata mica de desfacere Publicitate si reclama insuficienta Lipsa unui renume pe piata locala Riscuri / Pericole (Threats)
Concurenţa care poate să apară Inflaţia şi criza macroeconomică Mentalitatea clienţilor faţă de serviciile de spălătorie Majorarea impozitelor si taxelor Situatia legislativa si politica instabila Incertitudinea pietei Scaderea rentabilitatii Scimbarea nevoilor si preferintelor consumatorilor
19
Bibliografie 1. http://www.scribd.com/doc/27841869/Management-Strategic 2. http://facultate.regielive.ro/cursuri/stiinta-administratiei/management-strategic28513.html 3. http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=258&idb= 4. http://www.avim.ro/ro/oferta_s.php
20
