Revisar el material que se encuentra en las semanas 01 y 02, lecturas, videos, presentaciones, bibliografía que se encuentra en el s yllabus o cualquier otro material que se relacione al tema. Desarrolle los siguientes capítulos del Plan Estratgico que se encuentran en la carpeta !"eneralidades!, #rc$ivo #rc$ivo !Estructura del Plan Estratgico!% Capítulo 1: Reseña Histórica. Histórica. El &anco de 'rdito del Per( fue fundado en el 1))* ba+o el nombre de &anco taliano por un grupo de comerciantes italianos, por lo que surge a causa de la necesidad de inversi-n de esta comunidad en el Per(. En 1*1, la familia Romero, adquiere el control del &anco, sustituyendo en 1*2 la denominaci-n por la de &anco de 'rdito del Per(. /a desde sus inicios como &anco italiano $asta la actualidad mantiene un papel preponderante preponderante en el sector financiero local, local, y siempre $a sido sido fuente de cambios e innovaciones en el sector local% ue el primer banco latinoamericano en brindar el servicio interconectado a travs de la red nacional de teleproceso e inno innovv- en la crea creaci ci-n -n de cuen cuenta tas s y libr libret etas as de a$or a$orro ro adem adems s de la instalaci-n de ca+eros automticos entre 1*)0 y 1*). En 1**3, adquiri- el &anco Popular de &olivia, $oy &anco de 'rdito de &olivia. 4n a5o ms tarde, creo 'redifondo, una nueva empresa subsidiaria dedicada a la promoci-n de los fondos mutuos6 y al a5o siguiente estableci- 'redileasing, empresa dedicada a la promoci-n del arrendamiento financiero. El 200) ingresa a la banca por internet y el 2012 anuncio el ingreso a la banca m-vil por celular. #ctualmente su oficina central est en 7ima, contando con una red de 01 agencias, 801 agentes &'P y 213 ca+eros automticos, contando con ms de 18, 000 traba+adores, lo que lo convierte en el &anco ms grande y con la mayor red de canales de atenci-n en el país. En los los (lti (ltimo mos s a5os a5os de e9is e9iste tenc ncia ia el &anc &anco o $a teni tenido do que que camb cambia iarr sus sus estrategias para mantenerse como líder del mercado. 7a cartera de clientes, usualmente compuestos por personas con ingresos altos o empresas de nivel corporativo, cambi- para adaptarse a la nueva realidad del sector bancario. #sí el &'P comen:- a incursionar en segmentos nunca antes atendidos pero con muc$o potencial de crecimiento a travs de las cuenta de pago de $aberes de los los traba traba+a +ado dore res s ;cue ;cuent nta a suel sueldo do<< y los los crd crdit itos os a las las Pequ Peque5 e5as as y =icr =icro o empresas ;Pyme<. 7a crisis internacional de 200* gener- un escenario de incertidumbre en el sistema peruano. 7os ingresos financieros y la utilidad neta del &anco fueron muc$o muc$o menore menores s que que a5os a5os anteri anteriore ores s y la compet competenc encia, ia, princip principalm alment ente e del del
&anco 'ontinental y >cotiaban?, cada ve: ms ardua. El cambio de "erencia "eneral asumida por @alter &ayly, busca el cambio de orientaci-n a este nuevo entorno, identificando nuevas oportunidades de inversiones y fortaleciendo el lidera:go en las reas e9istentes. El presente a5o se $a lan:ado un cambio de enfoque remarcndose que est orientado totalmente al cliente acompa5ado de un cambio de logo renovando su promesa de marca por la de “Ser el aliado de nuestros clientes en la realización de sus sueños”. Capítulo 2: Misión y Visión. 7a filosofía de la organi:aci-n est guiada por los siguientes principios%
Capítulo : Cultura !r"anizacional. El &'P define los principios sobre los que basa su cultura organi:acional% •
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Estilo directivo $ori:ontal y participativo, que se centra en el desarrollo de las personas y que permite el involucramiento de los colaboradores de una manera efica:. 'omunicaci-n multidireccional, caracteri:ada por la cordialidad y la calide:. Estilo de traba+o que promueve el traba+o en equipo y el reconocimiento. 'alidad de servicio basada en la percepci-n del cliente e9terno e interno, buscando el equilibrio entre la orientaci-n al cliente y la orientaci-n al negocio. &anca relacional y personali:ada, basada en la claridad, transparencia y simplicidad en precios y servicios.
7os cuales sirven de soporte para las acciones efectuadas para lograr alinear a sus colaboradores con los ob+etivos estratgicos, descritos a continuaci-n% 1. Capacitación y desarrollo: Es política del &'P fomentar la capacitaci-n profesional de sus empleados, otorgndoles prioridad en la selecci-n interna de puestos profesionales, +efaturales y de gerencia. 7os puestos de menor responsabilidad son cubiertos por selecci-n e9terna. Para satisfacer las necesidades de formaci-n y capacitaci-n de la organi:aci-n, cuenta con un programa estructurado que considera% •
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Programas formativos% Dirigidos a todos los puestos de ingreso masivo y grupal acerca de la forma de $acer las cosas del &'P. Programas de desarrollo% Dirigidos a desarrollar las competencias tcnicas y funcionales de los puestos, seg(n las características de cada unidad. Programa de desarrollo de $abilidades directivas ;DAD<% Dirigido a colaboradores con personal a cargo. Programas de actuali:aci-n% 'apacitaci-n en productos, servicios, aplicativos y procesos que se crean o modifican como parte de la dinmica de la organi:aci-n y el entorno. Programa de calidad de servicio% Dirigido a refor:ar la importancia de la calidad de servicio en la atenci-n de clientes e9ternos e internos.
2. Moti#ación y reconoci$iento: El &'P fomenta la prctica de conductas alineadas a su cultura, que sirve para determinar aquellos que generan desempe5os destacados y que pueden acceder a los programas de reconocimiento% Bualitas% Buienes interiori:an me+or la cultura organi:acional y reali:an una labor enfocada en la calidad. Desempe5os destacados% &uenas prcticas acorde con la misi-n y ob+etivos corporativos. #ctitud e+emplar% #quellos que demuestren me+ores actos o comportamientos acorde a los valores corporativos. "rupo Elite% #quellos de me+or desempe5o en el a5o, en todos los indicadores de sus planillas de desempe5o.
. Me%ora del dese$peño: En base a la informaci-n del cumplimiento de los distintos indicadores de cada rea, se toman las decisiones sobre el alineamiento de los colaboradores con los ob+etivos del banco, y donde se requiere me+orar el desempe5o, para determinar la relevancia de otorgar programas de formaci-n o capacitaci-n para incrementar conocimientos y $abilidades& definidos a travs de una metodología participativa de todos los colaboradores ;traba+adores< y comunicados en cascada desde la alta direcci-n a toda la organi:aci-n, y refor:ado por las siguientes acciones% •
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Programa 7íderes &'P% Empoderando a los futuros líderes cimentados en la cultura &'P mediante el aprendi:a+e individual y organi:acional. Proyecto de cultura &'P% >obre los miembros de la organi:aci-n se definen los principios que nos rigen. Programa de gesti-n del talento% Reclutando a los me+ores talentos de cada rea como capacitadores &'P. =odelo de competencias &'P% Relacionado a la revisi-n de desempe5o. >omos &'P% 7os mismos colaboradores definen los perfiles de puestos y los me+ores beneficios que satisfagan su desarrollo laboral en el banco.
# travs de estos mecanismos se busca difundir el conocimiento y las me+ores prcticas a toda la organi:aci-n, esta gesti-n del conocimiento en el &'P se organi:a ba+o dos mecanismos% •
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'omunidades del conocimiento% "rupos multifuncionales organi:ados para desarrollar alg(n proyecto o política específica. =ecanismos de informaci-n% ntranet que permite compartir normas, cambios en políticas, adecuaciones a mecanismos regulatorios y todos los que se necesitan para poder desempe5ar sus funciones, se transmite peri-dicamente a travs de bu:ones de correo% comunicaciones &'P, cada día, crecer, cultura y organi:aci-n, entre otros.
>iendo que el nivel de satisfacci-n de los colaboradores con estas medidas se eval(a a travs de los resultados de las encuestas anuales de clima laboral.
Capítulo ': Modelo de (e"ocio. Para poder determinar el modelo de negocio del &'P a partir del cual se dise5ara la estrategia organi:acional, nos valemos de la metodología del modelo de negocios '#C#>%
Modelo de ne"ocio del )C* Elaboraci-n% Propia
Definimos los elementos del modelo de negocios del banco% 1. Se"$entación Esta se determina en funci-n a los rangos de ingresos de los grupos de clientes ob+etivos, los cules son refle+o de su tama5o ;mayores ingresos entonces mayores recursos invertidos< y conforme aumentan requieren una mayor especiali:aci-n en los productos y servicios brindados%
)anca Minorista: &anca Personal% Personas con ingresos entre >.F00 a >., 000 &anca E9clusiva% personas con ingresos entre >., 000 y >.30, 000 Enalta% Personas con ingresos G >.30mil &anca Pyme% Persona natural o +urídica con negocio e ingresos entre >.300, 000 y >.1, 00, 000 anuales. &anca de Cegocios% Persona +urídicas con ingresos entre >.1, 00, 000 y >., 000, 000. &anca Privada% Personas o instituciones con dep-sitos mayores a >.300, 000 • • • •
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)anca Mayorista: &anca Empresa% Personas +urídicas con ingresos entre >, 000, 000 y >.0, 000, 000. &anca 'orporativa% Personas +urídicas con ingresos G >.0, 000, 000 •
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+,orristas: Personas que solo desean a$orrar. 2. *ropuesta de Valor El &'P busca seguir siendo el banco líder del sistema financiero peruano, para eso reformulo su promesa de valor% >er un banco simple, s-lido, moderno, cercano y confiable para que puedan reali:ar cualquier operaci-n financiera donde estn y cuando lo deseen, y para lograrlo se sostiene en brindar una amplia oferta de productos y asesoría especiali:ada para que los clientes optimicen sus decisiones financieras. . Canales El &'P tiene la red de canales de atenci-n ms grande del país% • • • •
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01 agencias distribuidas en todo el país. 801 #gentes &'P 213 ca+eros automticos Hperaciones de banca por internet $asta por >.10, 000 a travs de su portal III.viabcp.com >ervicios Ieb especiali:ados% Jelecrdito ;transacciones para empresas de forma virtual<, Ieb de letras ;pago y descuento de letras<, factoring electr-nico ;adelanto de facturas<. &anca por telfono ;telemar?eting< y banca m-vil ;celular<
'. CRM: Relaciones con los Clientes 7a interacci-n con el p(blico es directa en agencias, agentes y ca+eros ba+o pautas de atenci-n que buscan lograr la fideli:aci-n de los clientes con el banco, apoyada con los siguientes mecanismos%
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-estión de cuentas: Envi- de cartas, notificaciones o mailing sobre informaci-n de sus cuentas ;estados de cuenta, intereses ganados, campa5as de beneficios, etc.<. +sesoría inanciera per$anente% >obre planes de a$orro ;a pla:o, fondos mutuos< o planes de inversi-n ;financiamiento< acorde a las necesidades del cliente y de forma proactiva. Modelo de "estión co$ercial% Denominado -estión eecti#a, es una guía de contactabilidad con los clientes, basndose en registros de sus preferencias o consultas seg(n su perfil segmentado para $acer seguimiento a sus requerimientos y prever sus necesidades futuras. Ser#icio para e$presas% mpulsa el uso de los servicios Ieb especiali:ados en los clientes empresariales, brindando soporte transaccional. /ncuestas de satisacción de clientes: De forma peri-dica, eval(an la satisfacci-n de los clientes con los servicios del banco y con la labor del personal de atenci-n al p(blico ;plataformas, funcionarios, etc.<
0. lu%o de n"resos El &'P, como la mayoría de bancos, mantiene la siguiente estructura de ingresos% •
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Spread inanciero: >e denomina spread a la diferencia entre la tasa cobrada por los crditos y la tasa pagada por los a$orros, esta (ltima representa el costo de los recursos que se pueden prestar, es la principal fuente de ingresos del banco. Co$isiones: 7as distintas transacciones y servicios brindados por el banco tienen un costo flat o como porcenta+e del monto de la operaci-n, para poder solventar el poderlo proveer, como por e+emplo% 'obro por transferencias al e9terior, por transferencias interbancarias, portes, estados de cuenta, entre otros. nter$ediación de #alores: El &'P emite bonos y coti:a en bolsa, participa en negociaciones de papeles comerciales de corto pla:o y operaciones con divisas, como formas alternativas para conseguir fondeo e9terno a menor costo y de amplia disponibilidad para financiar los prstamos a otorgar.
3. Recursos Cla#es >on aquellos recursos que ec$an a andar el modelo de negocio% • •
nraestructura de la red de canales de atenci-n ;física y virtual< *lataor$a de operaciones% =edio tecnol-gico para brindar los servicios y productos del banco, se basa en un sistema operativo de control de las transacciones su+eto a normas de control interno.
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*ersonal especializado con e9periencia en el sector y comprometido con los ob+etivos del banco. 'ontinuamente se les brinda oportunidades de me+ora y feedbac?. Conianza en la $arca: El principal recurso, el alto posicionamiento de la marca &'P es un atractivo dinmico para los clientes, y a pesar de la competencia, le permite mantener su sitial en el sector. a relacionado estrec$amente a la propuesta de valor y la misi-n y visi-n del banco.
4. +cti#idades Cla#es >on aquellas que dan soporte al modelo de negocio% •
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+sesora$iento a clientes% #decuado, proactivo, genera lealtad con los clientes, genera el sentido de pertenencia con el &anco. 5esarrollo de productos inancieros% El &'P siempre marco la pauta en lo que a innovaci-n de productos se refiere% 7as primeras tar+etas de crditos, el Jelecrdito, la cuenta sueldo, entre otros, son productos que a$ora son de uso masivo pero fueron primeramente ofrecidos en el banco. Es importante mantener siempre esa continua me+ora basada en el constante monitoreo y retroalimentaci-n del mercado. -estión de plataor$a de operaciones% El sistema operativo, la interfa: con la que interact(an los clientes, las nuevas formas de cola o de reali:ar pagos y transferencias, su constante adecuaci-n tecnol-gica es importante para mantener la afluencia de clientes. Mar6etin"% El &'P mantiene una continua campa5a mar?etera% >pots, publicidad esttica, iconos ;como el 'uy mgico<, nuevos canales de servicio ;banca m-vil<, transparencia de informaci-n de tasas, son elementos que permiten revitali:ar continuamente la imagen de marca y dar soporte a los productos ofrecidos. -estión de ries"os: 'on la creciente morosidad del sistema y la saturaci-n por sobreendeudamiento a un buen grupo de clientes sobretodo empresarios, el anlisis de buenos riesgos, de buenas oportunidades de financiamiento e inversi-n para los clientes, es clave para mantener una cartera sana y adecuados niveles de rentabilidad.
7. +liados El banco requiere una amplia red de asociados y proveedores que brinden servicios adicionales, no provistos por el banco, pero que contribuyan al funcionamiento del modelo de negocio, como las centrales de riesgo, notarías, tasadores, agencias de seguridad, proveedores, inversionistas entre otros.
8. /structura de costos -astos de personal: =s de 18, 000 traba+adores divididos entre aquellos de las reas internas ;bac? office< y los que brindan atenci-n •
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directa a los clientes ;front office< que perciben incentivos variables por su cumplimiento de metas comerciales y son la primera cara del banco ante el p(blico. 5esarrollo y $anteni$iento de la plataor$a de operaciones: El mantenimiento de los sistemas operativos, la interfa: de los sistemas interconectados, es bsico para mantener el nivel de atenci-n. $ple$entación y $anteni$iento de la inraestructura: El banco continuamente renueva su imagen, y ello va acompa5ado de un redise5o de imagen de sus oficinas acorde a ese enfoque. El banco $a adoptado el enfoque 7ean orientado a reducir costos, tiempos de atenci-n, fle9ibili:ar procesos operativos, y es allí donde mantener la infraestructura adecuada que soporte este enfoque es clave. Costos de ondeo: El principal fondeo del banco viene del dinero de los a$orristas, a los que se le paga una tasa de inters por estos dep-sitos. El banco recurre a prstamos de bancos internacionales ;que cobran intereses<, inversionistas directos ;que cobran dividendos< y emisi-n de bonos ;pagando un inters< como otros mecanismos para mantener el nivel de crditos que le permita crecer. *ro#isiones: >on reservas que se cargan a los ingresos del banco por los prstamos morosos. 7a adecuada gesti-n del riesgo crediticio permite mantener alto o ba+o esta provisi-n y c-mo afecta a los resultados del banco.
4n mercado con tantos participantes como el bancario, requiere un modelo de negocio fle9ible y dinmico que se adapte continuamente al cambio del mercado, como es lo que busca el &'P.
Capítulo 0: *ortaolio de *roductos. 7os productos ofrecidos por el &anco de 'rdito del Per( ;&'P<, son descritos a continuaci-n% 1. Colocaciones: •
*ersona natural: Jar+eta de crdito isa 'lsica, Jar+eta de crdito isa &'P Hro, Jar+eta de 'rdito isa &'P Platinum, Jar+etas de crdito isa &'P 7anpass ;'lsica, Hro, Platinum, >ignature<, Jar+etas de crdito =aster'ard =ovistar ;'lsica, "old y Platinum<, Jar+eta de crdito #merican E9press &'P ;'lsica, Hro y Platinum<, Jar+eta de crdito isa Prima9, crdito efectivo, crditos por convenio, crdito ve$icular, crdito compra de deuda, crdito de estudios, prstamo $ipotecario, crdito =ivivienda.
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*ersona 9urídica: Jar+eta de crdito isa empresarial, prstamos comerciales ;capital de traba+o y activo fi+o<, pagars, crditos de mediano pla:o, factoring electr-nico, descuento de letras, cartas fian:a, cartas de crdito y stand by, financiamiento de comercio e9terior, cobran:a electr-nica de documentos. *y$es: 'rdito negocio y Jar+eta isa >oluci-n Cegocios ;capital de traba+o<, activo fi+o mueble e inmueble, arrendamiento financiero, prstamo campa5a estacional, carta fian:a.
2. Captaciones: •
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*ersona natural: Primera cuenta &'P, 'uenta Premio &'P, 'uenta a Pla:o &'P, 'uenta #ctiva &'P, cuenta corriente, cuenta sueldo, 'J>, fondos mutuos, custodia de valores. *ersona 9urídica: 'uenta corrientecan+e, cuenta de a$orro PPKK, cuenta recaudadora, fondos mutuos, mesa de distribuci-n, fideicomisos, custodia de valores y administraci-n de portafolios. *y$es: 'uenta corriente, a$orro desembolso y fondos mutuos.
. ransaccionales: *ersona natural: alores, transferencias interbancarias y al e9terior, asesoría legal, Jelecrdito Ieb, banca celular, cambio de moneda, remesas, giros nacionales. *ersona %urídica: alores, transferencias interbancarias y al e9terior, programa cuenta sueldo, asesoría legal, cobran:as de c$eques, cuenta recaudadora, Jelecrdito Ieb ;banca por internet<, Jelecrdito pyme. '. Se"uros: •
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Se"uros asociados a la contratación de un producto % >eguro de Desgravamen para Personales Caturales yo Personas Caturales con Cegocio, >eguro de protecci-n de tar+etas, seguro de protecci-n financiera, seguro C# ve$icular. Se"uros optati#os: >eguro de vida retorno, >eguro de vida lifestyle, seguro vida tranquila, seguro accidentes retorno, seguro familia segura, seguro renta segura, seguro transit, seguro m(ltiple, >H#J.
Capítulo 3: Socios /strat;"icos.
Dentro del modelo de negocio del &'P, se requiere contar con una amplia red de asociados que brinden servicios adicionales y complementarios, así como informaci-n que contribuyan al funcionamiento eficiente del banco y le den el soporte necesario para cumplir su propuesta de valor con sus clientes internos y e9ternos. Dentro de este grupo de >ta?e$olders podemos mencionar% •
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Centrales de ries"o: &rindar el perfil crediticio de los clientes, para poder evaluar su nivel de riesgo. (otarías: 7os servicios y productos del banco involucran formali:aci-n de contratos o de garantías, que requieren ser dise5ados acorde a lo autori:ado por los reguladores y seg(n las leyes vigentes. asadores: arias operaciones implican colaterales que otorgan los clientes, los tasadores se encargan de la valoraci-n de estas garantías ;inmuebles, mercadería, valores, maquinarias, etc.< acorde a su real valor de mercado. )ancos corresponsales: Red de intermediarios para las transferencias al e9terior y envío de remesas. +"encias de se"uridad: &rindan resguardo a todas las instalaciones del banco. /$presas de lo"ística de #alores% >on empresas especiali:adas ;Aermes, Prosegur< que brindan el resguardo y transporte de efectivo, valores e informaci-n confidencial garanti:ando su seguridad. Couriers: El reparto de notificaciones, cartas y correspondencia de los productos y servicios a los clientes, es un servicio que aporta valor a la disponibilidad y transparencia de informaci-n $acia los clientes. /$presas de $anteni$iento: De los equipos, mobiliario y buen estado de la infraestructura del banco, sobretodo de aquella que brinda la atenci-n directa ;agencias, agentes y ca+eros<. /$presas de soporte tecnoló"ico: El mantenimiento del sistema operativo, los planes de contingencia operativos, son monitoreados y e+ecutados por especialistas e9ternos. (e"ocios ailiados: >on aquellos que constituyen los #gentes &'P, como agentes corresponsales para reali:ar operaciones $asta por >.00 descongestionando la red de atenci-n principal ;agencias<. Su
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+ccionistas: Buienes a travs del directorio monitorean el desempe5o del banco, y eval(an las directrices aplicadas para lograr el crecimiento esperado. !r"anis$os super#isores: >&>, #>C', CDE'HP, quienes velan por que el banco mantenga los estndares adecuados de atenci-n a los clientes y de otorgamiento de productos. Co$petidores: &rindan informaci-n valiosa sobre estrategias y comportamiento del mercado, reas y segmentos a me+orar y productos requeridos, así mismo sirven como referencia para fi+ar las tarifas de productos y servicios.