PLAN DE NEGOCIOS DE UN RESTAURANTE RES TAURANTE QUE POSTERIORMENTE SIRVA COMO BASE PARA LA CREACIÓN DE UNA FRANQUICIA COLOMBIANA, COMERCIALIZADORA DE ALITAS DE POLLO A DOMICILIO Y EN PUNTO DE VENTA EN LA CIUDAD DE BOGOTÁ.
PLAN DE NEGOCIOS DE UN RESTAURANTE QUE POSTERIORMENTE SIRVA COMO BASE PARA LA CREACIÓN DE UNA FRANQUICIA COLOMBIANA, COMERCIALIZADORA DE ALITAS DE POLLO A DOMICILIO Y EN PUNTO DE VENTA EN LA CIUDAD DE BOGOTÁ
FRANCISCO ANDRÉS CORTINA PLATA ANDRÉS ALBERTO GUTIERREZ AMAZÁN
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE INGENIERÍA CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL TRABAJO DE GRADO BOGOTÁ D.C. 2009
PLAN DE NEGOCIOS DE UN RESTAURANTE QUE POSTERIORMENTE SIRVA COMO BASE PARA LA CREACIÓN DE UNA FRANQUICIA COLOMBIANA, COMERCIALIZADORA DE A LITAS DE POLLO A DOMICILIO Y EN PUNTO DE VENTA EN LA CIUDAD DE BOGOTÁ
FRANCISCO ANDRÉS CORTINA PLATA ANDRÉS ALBERTO GUTIERREZ AMAZÁN
DIRECTOR CARLOS EDUARDO ROMERO ROJAS INGENIERO INDUSTRIAL
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE INGENIERÍA CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL TRABAJO DE GRADO BOGOTÁ D.C. 2009
TABLA DE CONTENIDO TABLA DE CONTENIDO ........................................................................................................................ 1 INDICE DE TABLAS ............................................................................................................................... 5 INDICE DE GRAFICAS ........................................................................................................................... 8 RESÚMEN EJECUTIVO ........................................................................................................................ 10 1. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN ................................................................................................ 11
2.
1.1
OBJETIVO GENERAL ........................................................................................................... 11
1.2
OBJETIVOS ESPECÍFICOS .................................................................................................... 11
CONCEPTO DEL NEGOCIO ......................................................................................................... 12 2.1
EL PRODUCTO: “HOT WINGS” ........................................................................................... 12
2.2
MODELO DE NEGOCIO ...................................................................................................... 12
2.3
MODELO DE FRANQUICIA ................................................................................................. 14
2.3.1
PERFIL IDEAL DEL FRANQUICIADO CANDIDATO ........................................................ 15
2.3.2
PROCESO PASO A PASO DE FRANQUICIAR ................................................................ 16
3. OPORTUNIDAD DE NEGOCIO Y CONTEXTO ECONÓMICO ............................................................ 18 3.1
DESCRIPCIÓN DEL ENTORNO DEL NEGOCIO ..................................................................... 18
3.1.1
COMPORTAMIENTO DEL SEGMENTO EN EL CONTEXTO AMERICANO ..................... 18
3.1.2
INDUSTRIA AVÍCOLA Y CAPACIDAD DE OFERTA EN COLOMBIA................................ 19
3.1.3
CONSUMO DE POLLO EN COLOMBIA ........................................................................ 20
3.1.4 NICHO DE CONSUMIDORES EN UN COMPETITIVO MERCADO DE COMIDAS Y RESTAURANTES ......................................................................................................................... 22 4.
5.
JUSTIFICACIÓN........................................................................................................................... 24 4.1
COLOMBIA, UN PAÍS EN BUSCA DE NUEVOS EMPRENDIMIENTOS................................... 24
4.2
APORTES DE LA INGENIERÍA INDUSTRIAL A NUEVOS EMPRENDIMIENTOS...................... 25
INVESTIGACIÓN DE MERCADOS ................................................................................................ 27 5.1
METODOLOGÍA .................................................................................................................. 27
5.1.1
ESTRATEGIA DE MUESTREO ...................................................................................... 27
5.1.2
DECISION DE ESTRATIFICACION ................................................................................ 28
5.1.3
TIPO DE MUESTREO................................................................................................... 29
5.1.4
TAMAÑO DE LA MUESTRA ........................................................................................ 29
5.2
6.
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN .................................................................................... 29
5.2.1
OBJETIVO GENERAL ................................................................................................... 29
5.2.2
OBJETIVOS ESPECÍFICOS ............................................................................................ 29
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN DE MERCADOS ............................................................... 30 6.1
MUESTRA ........................................................................................................................... 30
6.2
CONSUMO ......................................................................................................................... 31
6.3
PREFERENCIAS DEL MERCADO .......................................................................................... 31
6.4
COMPETENCIA ................................................................................................................... 37
6.5
PERCEPCIÓN DEL PRODUCTO ............................................................................................ 38
6.6
PRECIO ............................................................................................................................... 39
6.7
DOMICILIOS ....................................................................................................................... 40
6.8
POSTRES Y COMPLEMENTOS ............................................................................................ 41
7.
ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA Y PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO .................................... 42 7.1
ANÁLISIS DOFA ................................................................................................................. 42
7.2
POSICION DE LA EMPRESA ................................................................................................ 43
7.2.1
FACTORES DEL MERCADO ......................................................................................... 43
7.2.2
FACTORES DE LA COMPETENCIA ............................................................................... 43
7.2.3
FACTORES ECONOMICOS Y FINANCIEROS ................................................................ 44
7.3
POSICION DE LA EMPRESA ................................................................................................ 45
7.4
ESTRATEGIAS DE MERCADEO ............................................................................................ 46
7.4.1. FACTORES ECONOMICOS Y FINANCIEROS ...................................................................... 46
8.
7.4.2.
ESTRATEGIAS DE MERCADO ...................................................................................... 46
7.4.3
POSICIONAMIENTO DIFERENCIADO .......................................................................... 49
7.4.4
ESTRATEGIAS DE PRODUCTO/SERVICIO .................................................................... 52
7.4.5
ESTRATEGIA DE PRECIOS ........................................................................................... 57
7.4.6
ESTRATEGIA DE PROMOCION ................................................................................... 59
7.4.7
PROYECCIONES DE VENTAS ....................................................................................... 64
EL NEGOCIO ............................................................................................................................... 66
8.1
FICHA TÉCNICA DEL PRODUCTO ........................................................................................ 66
8.1.1
PLATOS PRINCIPALES Y ACOMPAÑAMIENTOS .......................................................... 66
8.1.2
PLATOS SECUNDARIOS .............................................................................................. 67
8.1.3
FICHA TECNICA POR COMBOS ................................................................................... 68
8.2
COSTOS DE MATERIA PRIMA ............................................................................................. 69
8.2.1
COSTO INSUMOS ....................................................................................................... 69
8.2.2
COSTO DE PORCIONES .............................................................................................. 72
8.2.3
COSTO DE PRODUCTO INTERMEDIO (Plato Principal) .............................................. 73
8.2.4
COSTO DE PRODUCTO INTERMEDIO (Acompañamientos) ....................................... 77
8.2.5
COSTO DE PRODUCTO TERMINADO (Plato Principal) ............................................... 79
8.3
PROCESOS.......................................................................................................................... 82
8.3.1
PROCESOS DE SERVICIO ............................................................................................ 83
8.3.2
PROCESOS DE ATENCIÓN AL CLIENTE ....................................................................... 87
8.3.3
PLANES DE MUESTREO .............................................................................................. 88
8.4
INVENTARIOS .................................................................................................................... 90
8.4.1 8.5
PLAN DE PRODUCCIÓN Y COMPRAS ................................................................................. 97
8.6
LOCALIZACIÓN ................................................................................................................. 101
8.7
DISTRIBUCION FISICA ...................................................................................................... 106
8.7.1 9.
SOFTWARE ................................................................................................................. 94
GRAFICA DE RELACIONES ........................................................................................ 107
ORGANIZACIÓN ....................................................................................................................... 110 9.1
ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL ...................................................................................... 110
9.1.1
MISIÓN .................................................................................................................... 110
9.1.2
VISIÓN ..................................................................................................................... 110
9.1.3
OBJETIVOS ORGANIZACIONALES ............................................................................. 110
9.1.4
VALORES .................................................................................................................. 111
9.2
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ..................................................................................... 112
9.3
ASPECTOS LEGALES ......................................................................................................... 114
9.3.1
TIPO DE ORGANIZACIÓN JURÍDICA ......................................................................... 114
9.3.2
ACTIVIDAD ECONÓMICA ......................................................................................... 115
9.3.3
LEGISLACIONES SOBRE LA MANIPULACIÓN DE ALIMENTOS .................................. 115
9.3.4
REGISTRO SANITARIO .............................................................................................. 117
9.3.5
CODIGO DE COMERCIO (CDC) ................................................................................. 118
9.4 10.
LEGISLACIÓN LABORAL .................................................................................................... 118 ANÁLISIS ECONÓMICO Y FINANCIERO ................................................................................ 120
10.1
GASTOS DE PUESTA EN MARCHA .................................................................................... 120
10.2
GASTOS DE ADECUACIÓN ............................................................................................... 121
10.3
GASTOS DE PERSONAL .................................................................................................... 122
10.4
INVERSIÓN EN ACTIVOS FIJOS ......................................................................................... 123
10.5
COSTOS Y GASTOS FIJOS ................................................................................................. 124
10.6
COSTOS DE FRANQUICIAMIENTO DE MARCA ................................................................. 125
10.7
PROYECCIÓN DE VENTAS ................................................................................................ 126
10.8
MARGEN DE CONTRIBUCION DE LA EMPRESA Y PUNTO DE EQUILIBRIO ....................... 127
10.9
VIABILIDAD FINANCIERA ................................................................................................. 129
10.9.1
VIABILIDAD FINANCIERA Y FLUJO DE CAJA DEL FRANQUICIADO ............................ 135
CONCLUSIONES ............................................................................................................................... 136 BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................................................. 138 ANEXOS ........................................................................................................................................... 142 1.
Forma de Preparación “HOT WINGS” ................................................................................. 142
2.
Diseño de Encuesta para Investigación de Mercados ......................................................... 150
3.
Explosión de Materiales ...................................................................................................... 154
4.
Análisis de la competencia .................................................................................................. 158
5.
Análisis de Proveedores ...................................................................................................... 160
6.
Las Alitas de Pollo ................................................................................................................ 164
7.
Macro-entorno del Negocio ................................................................................................ 166 7.1
SECTOR INDUSTRIAL .................................................................................................... 166
7.2
FACTORES ECONÓMICOS ............................................................................................ 167
7.3
FACTORES POLÍTICOS .................................................................................................. 168
7.4
FACTORES TECNOLÓGICOS ......................................................................................... 170
7.5
FACTORES GEOGRÁFICOS ............................................................................................ 170
8.
Equipos de Cocina ............................................................................................................... 171
9.
Software de Inventarios ...................................................................................................... 173
INDICE DE TABLAS
Tabla 1: Procesos paso a paso de Franquiciante y franquiciado. Fuente: El autor, desarrollado a partir de de las pautas de Yum! Franchises. ..................................................................................... 17 Tabla 2: Precios avícolas, Canal mayorista-minorista (2000-2008), $ por kilo. Fuente: Federación Nacional de Avicultores de Colombia (FENAVI) ................................................................................ 20 Tabla 3: Consumo per. Cápita de pollo en Latinoamérica (Kilos/Año) Fuente: Cifras de la división estadística de la FAO. ........................................................................................................................ 21 Tabla 4: Distribución de las personas en las localidades y en los estratos evaluados. Fuente: El Autor por desarrollo de mercado...................................................................................................... 27 Tabla 5: Distribución Porcentual de la Población en los estratos a evaluar. .................................... 28 Tabla 6: Condiciones de vida de los hogares. Fuente: http:// bibliotecavirtual.estasenteusaquillo.com ......................................................................................... 28 Tabla 7: Distribución de los encuestados por estratos y números de hijos respectivamente.......... 30 Tabla 8: Distribución de preferencias del cliente. Fuente: El autor por medio de encuesta............ 31 Tabla 9: Panorama de consumo de Alitas de Pollo [Buffalo Wings]. Fuente: El autor por medio de encuesta ............................................................................................................................................ 35 Tabla 10: Momentos de Consumo de Buffalo Wings [Tabla]. Fuente: El autor por medio de encuesta. ........................................................................................................................................... 38 Tabla 11: Análisis DOFA del Negocio. Fuente: El Autor. ................................................................... 42 Tabla 12: Análisis POAM del negocio ................................................................................................ 45 Tabla 13: Análisis de Ciclo de Vida del Producto .............................................................................. 51 Tabla 14: Variedades de sabores y productos que se ofrecen en HOT WINGS ................................ 53 Tabla 15: Variedades de productos que se ofrecen en HOT WINGS. Fuente: El Autor .................... 55
Tabla 16: Tablas de Preferencias de Precios de Consumo ................................................................ 58 Tabla 17: Sistema de evaluación de la demanda. Fuente: Investigación de mercados. .................. 65 Tabla 18: Sistema de evaluación vs. La demanda. Fuente: El autor ................................................. 65 Tabla 19: Costos de Materia Prima. Fuente: Llamadas Telefónicas y Visitas Personalizadas........... 70 Tabla 20: Lista de Proveedores de Hot Wings. Fuente: El Autor ...................................................... 71 Tabla 21: Modelos de Inventarios por Producto............................................................................... 93 Tabla 22: Plan de Producción y Compras por Proveedor .................................................................. 98 Tabla 23: Presupuestos y Planes de Compra por Proveedor .......................................................... 100 Tabla 24: Datos de operación centros comerciales en Bogotá. Fuente: Autor, visita a centros comerciales ..................................................................................................................................... 102 Tabla 25: Grafica de Relaciones. Fuente: El Autor .......................................................................... 107 Tabla 26: Organigrama de HOT WINGS ........................................................................................... 112 Tabla 27: Gastos legales de formalización y puesta en marcha. Fuente: El autor, Información proporcionada vía telefónica por la Cámara de Comercio de Bogotá. ........................................... 120 Tabla 28: Gastos de adecuación y ambientación del punto de venta en Bogotá. Fuente: El autor ......................................................................................................................................................... 121 Tabla 29: Gastos de Personal, Sueldos Básicos y su correspondiente factor salarial en detalle. Fuente: El autor ............................................................................................................................... 122 Tabla 30: Costos, cantidades estimadas y depreciación de activos fijos. Fuente: El autor ............ 123 Tabla 31: Costos, cantidades estimadas y depreciación de activos fijos. Fuente: El autor ............ 124 Tabla 32: Costos de Franquiciar de HOT WINGS Fuente: Cotizaciones del Autor .......................... 125 Tabla 33: Proyección de ventas de HOT WINGS ............................................................................. 126 Tabla 34: Proyección de crecimiento anual de ventas de HOT WINGS .......................................... 127 Tabla 35: Margen de Contribución por producto de HOT WINGS – Fuente: El Autor .................... 127 Tabla 36: Punto de equilibro discriminado por producto de HOT WINGS – Fuente: El Autor........ 128
Tabla 37: Flujo de Caja mes a mes, HOT WINGS – Fuente: El Autor ............................................... 129 Tabla 38: Variables de escenarios potenciales, HOT WINGS – Fuente: El Autor ............................ 129 Tabla 39: Flujo de caja a 7 años – escenario pesimista, HOT WINGS – Fuente: El Autor ............... 130 Tabla 40: Flujo de caja a 7 años – escenario pesimista, HOT WINGS – Fuente: El Autor ............... 131 Tabla 41: Flujo de caja a 7 años – escenario pesimista, HOT WINGS – Fuente: El Autor ............... 132 Tabla 42: Flujo de caja a 7 años – escenario pesimista, HOT WINGS – Fuente: El Autor ............... 133 Tabla 43: Estado de resultados – HOT WINGS ................................................................................ 133 Tabla 36: P&G de Pollo Olympico. Fuente: http://www.polloolympico.com/ ............................... 162
INDICE DE GRAFICAS Grafica 1: Producción anual de pollo de Estados Unidos (en billones de libras) Fuente: cifras tomadas del Servicio Nacional de Estadística de Estados Unidos..................................................... 19 Grafica 2: Tasa global de participación, de ocupación y de desempleo - Total Nacional – Promedio últimos doce meses (2001 – 2008) Fuente: Departamento Nacional de Estadística, DANE ............ 24 Grafica 3: Distribución de localidades y estratos de la investigación (gráfica). ................................ 30 Grafica 4: Consumo de Alitas de Pollo [Buffalo Wings]. Fuente: El autor por medio de encuesta. . 31 Grafica 5: Distribución de preferencias del cliente (gráfica)............................................................. 32 Grafica 6: Se considera usted consumidor de comida Sana. Fuente: El autor por medio de encuesta. ........................................................................................................................................... 33 Grafica 7: Factores de Consumo de Comidas Sanas. Fuente: El autor por medio de encuesta ....... 33 Grafica 8: Consumos de Comida Rápida. Fuente: El autor por medio de encuesta ......................... 34 Grafica 9: Frecuencia de consumo de Comida Rápida. Fuente: El autor por medio de encuesta .... 34 Grafica 10: Frecuencia de consumo de alitas de pollo. Fuente: El autor por medio de encuesta.... 35 Grafica 11: Que comida rápida es la de mayor preferencia de consumo. Fuente: El autor por medio de encuesta ....................................................................................................................................... 36 Grafica 12: Conocimiento de la Competencia. Fuente: El autor por medio de encuesta................. 37 Grafica 13: Momentos de Consumo de Buffalo Wings. Fuente: El autor por medio de encuesta. .. 38 Grafica 14: Precios que pagarían los clientes por los combos. Fuente: El autor por medio de encuesta. ........................................................................................................................................... 39 Grafica 15: Frecuencia de Pedidos a Domicilio. Fuente: El autor por medio de encuesta. .............. 40 Grafica 16: Consumo de Postres. Fuente: El autor por medio de encuesta. .................................... 41 Grafica 17: Ciclo de vida estimado del producto (meses). Fuente: (el autor). ................................. 51 Grafica 18: Cadena de Valor de HOT WINGS. Fuente: El Autor ........................................................ 82 Grafica 19: Picos de Demanda Diaria. Fuente: Muestreo por observación en puntos de venta. ..... 83
Grafica 20: Proceso de Apanado de Alitas. Fuente: El Autor, por elaboración del producto. .......... 84 Grafica 21: Proceso de elaboración de alitas. Fuente: El autor por elaboración del producto ........ 85 Grafica 22: Elaboración de alitas fritas. Fuente: El autor por elaboración del producto. ................. 86 Grafica 23: Elaboración de alitas al horno. Fuente: El autor por elaboración. ................................. 87 Grafica 24: Atención al cliente en ordenes. Fuente: El autor. .......................................................... 88 Grafica 25: Mapa de Atlantis donde quedaría ubicado el punto de venta de HOT WINGS. Fuente: www.googlemaps.com .................................................................................................................... 103 Grafica 26: Mapa de Gran Estación donde quedaría ubicado el punto de venta de HOT WINGS. Fuente: www.googlemaps.com ...................................................................................................... 104 Grafica 27: Mapa de la Zona donde quedará ubicado el punto de venta de HOT WINGS. Fuente: www.googlemaps.com .................................................................................................................... 105 Grafica 28: Representación grafica de la tabla de relaciones de HOT WINGS. Fuente: El Autor
109
RESÚMEN EJECUTIVO HOT WINGS es una empresa que operará en Bogotá, Colombia, con el propósito de prestar el servicio de restaurante y venta a domicilio en el norte de la cuidad, más específicamente en las localidades de Usaquén, Suba y Chapinero. Tendrá un punto de venta ubicado entre la Carrera 72 y la Calle 100, entre la Autopista Norte y la Carrera 7ª. Permitirá a sus visitantes disfrutar de una nueva opción de restaurante de alitas de pollo al estilo Buffalo Wings, con variedades de salsas nuevas al mercado colombiano según modelos de éxito en la cultura americana, adaptados a la situación política y socio-económica colombiana. Además ofrecerá nuevas presentaciones y precios de productos diferentes a los que se ofertan hoy en día en el mercado colombiano de alitas de pollo. Por último y con más importancia, se o frecerá el mejor servicio, poniendo este valor como el principal pilar de concepción del negocio. Será una sociedad limitada conformada por dos socios que se harán responsables de todas las obligaciones de la misma. HOT WINGS requiere una inversión total de $92.813.425 de pesos. Con el análisis de la TIR se observa que los flujos generados por HOT WINGS son capaces de recuperar la inversión en los tres años evaluados. Y el VPN demuestra que el proyecto es económicamente factible.
1. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN 1.1
OBJETIVO GENERAL
Desarrollar un Plan de negocios que permita establecer la estructura y el contexto de operación de una nueva empresa industrial en el sector de franquicias de comidas rápidas, específicamente de alitas de pollo, en la ciudad de Bogotá; las necesidades de capital para montarla con el fin de establecer un instrumento que permita su promoción a inversionistas, franquiciados y/o a posibles socios industriales.
1.2
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1. Investigar y conocer el sector que se va a abordar, contextualizando a Bogotá, los resultados obtenidos en el mercado americano. 2. Realizar una investigación de mercado del emprendimiento planteado, que nos permita estimar: a. La segmentación del mercado b. Los cambios a realizar sobre el concepto del producto en el mercado colombiano c. El tamaño de mercado y la estimación de ventas d. El precio de venta de cada una de las referencias de venta 3. Implantar estrategias y estructuras para cada una de las áreas que requiere el plan de negocio, teniendo en cuenta los aspectos logísticos, de abastecimiento, tecnológicos, de producción, financieros, de mercadeo y recursos humanos. 4. Establecer los parámetros técnicos-legales de la creación y constitución de una empresa. 5. Definir los costos y la inversión del proyecto. 6. Desarrollar una adecuada evaluación financiera del proyecto que permita la consecución de los fondos necesarios para la implementación y puesta en marcha del plan de negocios.
2. CONCEPTO DEL NEGOCIO
2.1
EL PRODUCTO: “HOT WINGS”
Las “Buffalo Wings” o alitas de pollo sazonadas y picantes son un popular plato en Estados Unidos, cuyos
orígenes se encuentran en la ciudad de Buffalo (Nueva York, Estados Unidos), en el ahora famoso restaurante “Anchor Bar”, cuando en 1964 Teresa Bellísimo preparo dos platos de alitas para su hijo Dominic y sus amigos. Teresa tomo una alitas, las frito y luego las sazono con una salsa preparada por ella misma. Las alitas fueron un éxito instantáneo y no tomo mucho tiempo para que las personas de toda la ciudad fueran a visitar el “Anchor Bar” con el fin de disfrutar de esta nueva experiencia culinaria; desde ese punto las Bu ffalo
Wings se convirtieron no solo en un plato tradicional de este restaurante, sino que también se extendió su fama por todos los Estados Unidos, convirtiéndose así en un plato tradicional para todo el País.
1
En términos generales la forma de preparación de este plato es la siguiente: (Ver Anexo 1) El ala de pollo, tras ser lavada y cortada se cubre (apana) en una mezcla de harina de trigo, sal, ajo en polvo y pimienta roja, inmediatamente después se refrigera por un periodo de 30 minutos, lo cual es seguido por un proceso de freído en aceite a una temperatura de 150C aprox. durante 10 a 13 minutos. Una vez las alas son extraídas del aceite y escurridas, se sumergen en la salsa deseada, la cual da el sabor, y después de dejarlas escurrir por un minuto más y se sirven con queso azul, zanahoria u otros acompañantes. El elemento más importante para la preparación de este plato es la freidora, la cual según su capacidad y diseño influye mucho en la forma de preparación, ya que para grandes cantidades como las que se esperan preparar en este negocio son necesarias dos freidoras industriales; una para freír las alitas y otra que funcione a una temperatura más baja para mantener la salsa de las alas a la temperatura adecuada.
2.2
MODELO DE NEGOCIO
La empresa generar sus ingresos a partir de la producción, comercialización y venta de sus productos en puntos de venta y domicilio. Sin embargo, a futuro también se implementara el concepto de franquicia con el fin atraer nuevos inversionistas y acelerar el crecimiento de la marca del establecimiento.
1
Disponible en Internet: http://www.anchorbar.com/original.php - [Citado el 8 de Abril de 2009].
Puntos de Venta: Local(es) ubicado(s) en la zona norte de Bogotá en los sectores de estrato 3, 4, y/o 6, localizado(s) en centro empresariales o comerciales que reúnan las condiciones y requerimientos para el funcionamiento de un restaurante con punto de venta directo y atención a mesas, y que a su vez permita ofrecer un entorno amable, cálido, alegre y dinámico; en donde los consumidores tengan la oportunidad de pasar un rato agradable y entretenido al mismo tiempo que disfrutan de comida de excelente calidad y un servicio amable y efectivo. Mano de Obra: Personal de preparación: Personal capacitado y certificado en preparación y conservación de alimentos para la preparación previa de los alimentos. Mínimo 1 año de experiencia. Cocineros: Cocineros con experiencia mínima de 2 años en restaurantes, clubes u hoteles, capacidad de innovar, conocimientos básicos de contabilidad de costos, inventarios y gestión de proveedores. Meseras: Jóvenes bachilleres entre 18 y 26 años con carisma, excelente presentación personal, aptitudes de servicio y responsabilidad, activa y actitud joven. Distribuidores de Domicilios: Hombres bachilleres con moto propia, experiencia mínima de 1 año en domicilios, responsables, de excelente presentación personal y aptitud de servicio, con buen conocimiento de de la ciudad. Administrador de puntos de venta: Persona con un nivel educativo técnico o superior, en áreas administrativas, con aptitudes matemáticas básicas, liderazgo y responsabilidad. Excelentes relaciones interpersonales y aptitud de servicio. Mínimo 3 años de experiencia en cargos similares. Personal de aseo: Persona bachiller entre 18 y 28 años, con mínimo 1 año de experiencia en cargos similares, aptitud de servicio y activa, responsable y respetuosa. Materias primas básicas: Alimentos e ingredientes de alta calidad en su gran mayoría disponibles en Colombia en cualquier época del año. Todos a excepción de la base de la salsa (ingrediente importado) disponibles para compra directa de productores o distribuidores mayoristas en la ciudad de Bogotá; de quienes se esperan facilidades de pago de 30 a 60 días. Mercado: Hombres y Mujeres entre 20-40 Ciudad de Vivienda: Bogotá
Estrato socio-económico: 3, 4, 5, 6 Nivel Educativo: Universitario o superior. Ubicación dentro de la ciudad: Localidades: Suba, Usaquén, Chapinero Personas que gusten y consuman con frecuencia comidas rápidas. Personas y familias jóvenes, que disfruten de comidas novedosas, y atractivas.
2.3
MODELO DE FRANQUICIA
El tipo de franquicia a futuro sobre el que se realizará este negocio es uno de franquicia comercial, en donde el franquiciador cede a sus franquiciados, todos los elementos necesarios que le permitan la venta de productos o servicios al consumidor final; teniendo en cuenta que el plan de negocios pretende establecer una base para montar inicialmente un restaurante y a mediano plazo transformar este proyecto en una 2
realidad operativa, con un modelo de expansión de f ranquicia. . La figura de franquicia permitirá la rápida expansión de la marca, inyectando capital de inversionistas privados, los cuales compraran la franquicia con el fin de lucrarse del nombre, producto y sus características. Bajo esta figura tanto los creadores y dueños de la marca ( franquiciante) como el franquiciado se benefician, 3
resaltando los siguientes aspectos : Ventajas para el franquiciante El franquiciado corre con los gastos de inversión. La expansión se produce con personal ajeno. Creación de una fuerte imagen de marca. No será necesario un control tan directo y estricto de la gestión. Facilidad para acceder a mercados exteriores. Mejor planificación de las funciones de fabricación y aprovisionamiento. Rentabilización de los esfuerzos de marketing y comunicación. Ventajas para el Franquiciado 2
Disponible en Internet: http://www.franquiciascolombianas.com/web/ABCFranquicias/tabid/116/Default.aspx [Citado el 12 de septiembre de 2009] Disponible en Internet: http://www.trabajo.com.mx/tipos_de_franquicia.htm - [Citado el 12 de septiembre de 2009] 3 José Ignacio Argañaras, El contrato de Franchising, Pagina 5 - 1997.
Adquisición del know-how del franquiciador y conocimiento a priori de la rentabilidad y posibilidades del negocio que se pretende acometer. Aprovechamiento de las múltiples economías de escala que pueden derivarse de la coexistencia de varios establecimientos que desarrollan una misma actividad operando bajo la misma imagen (condiciones de compra más favorables, rentabilización de los esfuerzos de marketing y comunicación.) Asistencia al franquiciado en la realización de estudios de mercado, localización del emplazamiento más adecuado, formación del personal, empleo de medios publicitarios y promocionales, merchandising y decoración del local, aspectos técnicos y de gestión, contabilidad e informática, Dado que el franquiciante continuará con su labor de investigación y experimentación de nuevas técnicas y productos/servicios, el franquiciado podrá beneficiarse sin riesgo de aquellas pruebas que resulten exitosas. El franquiciado podrá explotar el “know -how” del franquiciante bajo unas condiciones geográficas
preestablecidas ya que dispondrá de una zona de exclusividad territorial para la explotación del “know-how” del fran quiciante.
En el largo plazo, el emprendimiento propuesto pretende duplicar las experiencias de Modelos de Franquicias exitosos como lo son “Mc Donald’s” y “Yum! Franchising” (Compañía de franquicias líder en el mundo propietaria de “Taco Bell”, “KFC”, “Pizza Hut”, Ä&W” y “Long John Silver’s”).
Por lo tanto con el fin de establecer futuros parámetros al comenzar a franquiciar la nueva marca, se han definido los siguientes parámetros:
2.3.1
PERFIL IDEAL DEL FRANQUICIADO CANDIDATO4
Experiencia y Habilidades de Negocio:
4
o
Éxito en negocios existentes
o
Responsabilidad personal
o
Sabiduría de manejo general
o
Habilidades analíticas
o
Experiencia de desarrollo
Disponible en Internet. Pagina oficial Yum! Franchises, http://www.yumfranchises.com/fran_process/ideal.asp [Citado 12 Septiembre, 2009]
Compromiso a Construir Capacidad en las Personas: o
Ve a los empleados como un recurso valioso
o
Involucra a los empleados en el negocio
o
Experiencia en manejo de personal / Reduce la rotación del mismo
Preferencias Geográficas: o
Abierto a ubicarse en un mercado estratégico
o
Conocimiento del mercado local
Visionario: o
Visión de ser un operador de 3+ puntos
o
Compromiso a tener 2+ puntos de 3 a 5 Años
Enfocado al Cliente: o
Entiende como atraer a consumidores
o
Desea ser propietario un negocio o expandir el propio
o
Entiende la importancia de ser propietario de un negocio en tiempos buenos y malos
2.3.2 PASO
1. CALIFICACIÓN: (1-3 Semanas)
2. ENTREVISTAS DE OPERACION: (2-4 Semanas)
3. APROBACIÓN: (3 Semanas) 4. EXPLORACION DE ESTRATGIA DE UBICACIÓN:
PROCESO PASO A PASO DE FRANQUICIAR Responsabilidades HOT WINGS Verificar activos e interés geográfico. Revisión de status crediticio y análisis de perfil. Informar sobre los requisitos de capacitación y proceso de franquiciamiento. Llevar a cabo entrevista. Revisar el plan de operación con el franquiciado. Explicar el proceso de selección de ubicación. Identificar y discutir puntos clave y particulares. Agendar una experiencia de 1 día en un punto de venta. Proveer retroalimentación del plan de operaciones. Discutir la estrategia inicial de ubicación. Resolver preguntas. Determinar la mejor estrategia de selección de ubicación. Discutir los requisitos de escala y
Responsabilidades del Franquiciado Leer y firmar los documentos informativos. Completar la documentación de perfil de franquiciado. Comprometerse con el plan de implementación de franquicia.
Asistir a un día de experiencia en un punto de venta. Completar el plan de operaciones. Asistir a la entrevista.
Continuar con el plan de operaciones. Proveer una zona inicial de la ubicación.
Identificar el área de enfoque. Alinearse y prepararse para los siguientes pasos.
(8-10 Semanas)
futuro desarrollo.
5. ASEGURANDO CONTROL DE LA UBICACIÓN: (8-12 Semanas)
Completar un plan de medios para el área seleccionada. Establecer prioridades. Desarrollar un plan de acción.
6. INGRESANDO AL SISTEMA: (616 Semanas)
Proveer soporte de inicio Agendar y conducir capacitaciones apropiadas. Proveer expertise de desarrollo Realizar una revisión de lista de chequeo para apertura. Apoyar la inauguración.
7. CRECIMIENTO CONTINUO: (Indefinido)
Proveer asistencia en gestión de negocios y apoyo. Proveer liderazgo de marca.
Proveer retroalimentación. Endosar el plan de acción. Negociar el punto o ubicación seleccionada. Negociar el precio de la ubicación (en caso de compra) Financiar el restaurante Construir y adecuar restaurante Contratar el equipo Asegurarse que el equipo asista a capacitaciones. Realizar la gran inauguración. Administrar un gran restaurante Ejecutar programas de mercadeo. Construir capacidad de equipo Crear una visión de crecimiento. Registrarse y construir futuras ubicaciones de punto de venta.
Tabla 1: Procesos paso a paso de Franquiciante y f ranquiciado. Fuente: El autor, desarrollado a partir de de las pa utas de 5 Yum! Franchises .
5
Disponible en Internet en http://www.yumfranchises.com/fran_process/timeline.asp [Citado 29 de Noviembre de 2009]
3. OPORTUNIDAD DE NEGOCIO Y CONTEXTO ECONÓMICO
3.1
DESCRIPCIÓN DEL ENTORNO DEL NEGOCIO 3.1.1
COMPORTAMIENTO DEL SEGMENTO EN EL CONTEXTO AMERICANO
El 24% de las veces el pollo toma el puesto de ingrediente central en un plato, muy por encima de la carne 6
(18%) o la comida de mar (17%). Sin embargo, el nacimiento de la receta de alitas de pollo genero una revolución para la industria avícola (especialmente de pollo), ya que surgió una gran demanda por estas, una vez rechazadas y desechadas, presas del pollo. Cifras oficiales indican que en Estados Unidos se consumen mas de 22 billones de alitas de pollo al año; sin embargo, hay un día del año que sobresale ente todos los demás para esta industria, en el cual se consumen 7
un poco más de un billón de alitas en todo el país en solo esta día; el cual toma lugar el último domingo de enero, cuando se juega la final de fútbol americano, evento conocido como el “Superbowl”. La descomunal demanda por las alitas de pollo generó otra industria alrededor de la misma, puesto que se hicieron necesarios las salsas, aderezos, especias y demás ingredientes, utensilios y acompañamientos para el popular plato. En la actualidad las personas de Estados Unidos tienen la opción de escoger entre una variedad de más de 8
510 salsas para preparar sus alitas de pollo, y han desarrollado más de 100 variaciones de la receta 9
original, generando alitas de diversos sabores tales como maní, ajo, limón, teriyaki y tequila entre otros. Antes de 1967, la industria avícola americana producía un poco mas de 7 billones de libras de pollo al año, sin embargo, a pesar de que la industria ya estaba en creci miento, no fue sino hasta 1976 que se incremento de manera significativa tanto la demanda como la oferta de pollo en el país, llegando a producir 18 billones de libras pollo en 1982 a casi 50 billones de libras en el 2008.
10
En la siguiente grafica se puede apreciar la tendencia creciente en la producción de pollo en el estado americano durante los últimos 40 años:
6
Joan Lang – Chicken and turkey: Poultry proves popular – Revista no. 37 - Vol. 4 – En: ID. Disponible en Internet: www.buffalowing.com/pressrelease_012207.php - [Citado el 8 de Abril de 2009]. 8 Disponible en Internet: www.hotsauce.org/hot/lifelist.html - [Citado el 8 de Abril de 2009]. 9 Disponible en Internet: http://homecooking.about.com/library/archive - [Citado el 8 de Abril de 2009]. 10 Disponible en Internet: http://www.nass.usda.gov/Charts_and_Maps/Poultry/brlprd.asp. ESTADOS UNIDOS. AGRICULTURAL RESEARCH SERVICE. - [Citado el 8 de Abril de 2009]. 7
Grafica 1: Producción anual de pollo de Estados Unidos (en billo nes de libras) Fuente: cifras tomadas del Servicio Nacional de Estadística de Estados Unidos
3.1.2
INDUSTRIA AVÍCOLA Y CAPACIDAD DE OFERTA EN COLOMBIA
En el transcurso del último año, en Colombia de produjeron 1’374,990 toneladas de pollo, lo cual equivale a 11
3’031’334’058.8 libras, según la Federación Nacio nal de Avicultores de Colombia. Este producto durante el
último año sostuvo un precio comercial promedio entre $3,700 y $5,000 pesos siendo Bogotá y Bucaramanga las plazas con los precios más altos. El kilogramo de ala de pollo, a excepción de las menudencias, es el más económico por un margen de casi $1,000 pesos por kilogramo a comparación de las 12
demás presas de pollo, con precio promedio de $4, 400 pesos. Este fenómeno sin lugar a duda es resultado de a poca demanda que tiene el ala de pollo, situación semejante en la que se encontraba el estado americano antes de comenzar a consumir masivamente el plato de alitas de pollo picantes. A continuación podemos observar la variación de los precios de cada una de las presas de pollo comercializadas en Colombia durante los últimos 9 años:
PRODUCTO
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
vísceras
$2.862
$3.263
$3.450
$3.807
$3.857
$3.840
$3.900
$3.956 $4.398
Pechuga
$3.996
$4.344
$4.225
$4.763
$4.797
$4.607
$4.600
$4.885 $5.458
Pierna pernil sin
$3.883
$4.231
$4.233
$4.613
$4.677
$4.462
$4.233
$4.410 $4.964
Entero sin
11
Disponible en Internet: www.fenavi.org. COLOMBIA. FEDERACION NACIONAL DE AVICULTORES - [Citado el 8 de Abril de 2009]. 12 Estudios Económicos, Precios Mayo 15, 2006. Disponible en Internet: www.fenavi.org COLOMBIA. FEDERACION NACIONAL DE AVICULTORES. - [Citado el 8 de Abril de 2009].
rabadilla Muslos sin rabadilla
$3.696
Piernas
-
-
$2.592
$3.238
Alas sin costillar
$4.200
$3.767 $3.138
$4.367 $3.480
$4.659 -
$3.640 -
$3.544
$3.352
$3.943
$4.466 $4.956
$4.633
$5.081 $5.283
$3.553
$3.702 $4.445
Tabla 2: Precios avícolas, Canal mayorista-minorista (2000-2008), $ por kilo. Fuente: Federación Naci onal de Avicultores de Colombia (FENAVI)
Gráfica 1: Precios avícolas, Canal mayorista-minorista (2000-2008), $ por kilo. Fuente: Cifras tomadas del informe mensual de la Federación Nacional de Avicultores
La presa de pollo menos valorizada a lo largo de los años en Colombia es el ala; lo cual crea una oportunidad de generar un mayor margen de beneficio al llegar a comercializar esta presa de una forma diferente e innovadora y ofrecerla al precio promedio de un plato común en un restaurante.
3.1.3
CONSUMO DE POLLO EN COLOMBIA
El consumo de pollo en Colombia ha incrementado en un 15 % en los últimos cuatro años con una tendencia 13
al alza cada vez mayor. Así como en Estados Unidos el pollo tiene una participación del 24% como parte central de las comidas, Colombia presenta una cifra similar del 21%, sin embargo este porcentaje es superado por el 26.4% de consumo de productos bovinos en el país.
14
En la siguiente tabla se aprecia el incremento de consumo de pollo en los países latinoamericanos desde 1995 al 2005.
13
ORGANIZACIÓN PARA LA ALIMENTACION Y LA AGRICULTURA. Informe anual de consumo de productos avícolas, 2006. FAO. 14 Disponible en Internet: www.dane.gov.co. COLOMBIA. DEPARTAMENTO NACIONAL DE ESTADISTICAS - [Citado el 8 de Abril de 2009].
País
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
Argentina
24,0
23,6
20,0
27,5
28,8
24,4
22,0
21,1
18,0
17,6
18,5
Bolivia
12,6
13,4
14,7
16,3
16,7
16,2
15,5
15,3
15,2
14,9
14,4
Brasil
20,8
22,4
24,0
25,6
27,1
28,3
29,2
30,3
31,6
33,0
34,3
Chile
19,7
19,7
20,4
21,1
22,3
23,4
24,0
23,5
23,4
24,1
25,0
Colombia
13,5
12,8
12,2
12,1
12,5
13,3
14,3
15,3
15,8
16,0
16.7
Costa Rica
17,0
17,4
17,4
17,5
18,0
18,5
18,5
18,3
18,4
19,0
19,9
Cuba
5,9
6,8
8,6
10,4
12,2
13,9
16,0
17,5
18,6
19,6
20,5
18,1
19,4
21,1
22,8
24,1
24,3
23,5
22,0
20,5
19,2
18,1
Ecuador
10,5
12,4
12,5
10,7
11,9
14,1
15,8
16,3
16,0
16,0
15,9
El Salvador
7,1
7,0
7,1
7,6
8,6
9,9
11,3
12,3
13,1
13,7
14,4
35,5
35,9
36,5
37,4
38,3
39,0
39,9
40,8
41,9
43,0
44,3
Guatemala
10,7
11,6
12,8
14,1
14,1
13,6
13,8
14,9
15,7
16,3
16,5
Haití
1,5
2,0
2,8
3,5
3,7
3,5
3,5
3,6
3,7
3,5
3,1
Honduras
9,4
9,5
10,0
10,8
11,5
12,4
12,3
15,4
17,7
19,8
20,2
México
14,8
15,2
16,6
18,2
19,5
20,5
21,5
22,4
23,4
24,4
25,5
Nicaragua
6,5
6,7
6,5
6,9
8,1
9,7
10,9
11,5
11,9
12,3
12,9
Panamá
19,1
20,8
22,4
23,9
25,5
26,8
27,5
27,6
27,1
26,3
25,4
Paraguay
6,5
7,4
6,9
5,7
6,9
6,7
6,1
6,6
7,0
6,0
5,3
Perú
9,7
10,3
10,8
11,2
11,6
11,9
12,3
13,0
14,0
15,5
17,0
Trinidad y Tobago
23,1
22,9
22,5
22,4
22,9
23,8
24,7
25,5
26,0
26,5
27,0
Uruguay
11,5
12,1
13,3
15,0
16,9
16,8
15,1
12,6
10,9
10,8
11,3
Dominicana, República
Estados Unidos de América
Tabla 3: Consumo per. Cápita de pollo en Latinoamérica (Kilos/Año) Fuente: Cifras de la división estadística de la FAO.
15
Un colombiano promedio consume 16.7 kilos de pollo al año. Sin embargo, la presa de pollo menos consumida es el ala, según la Federación Nacional de Avicultores, esta parte del pollo no es de gran interés
15
Disponible en Internet: http://www.fenavi.org/documentos/3_7_2007_5_17_57_PM_CONS-PER-PH.xls. COLOMBIA. FEDERACION NACIONAL DE AVICULTORES. FENAVI, Programa de Estudios Económico s. 2006.
debido a su poca cantidad de carne, sin embargo es sin lugar a dudas una de las presas que la gente considera tiene mejor sabor.
16
El consumo de alitas en Colombia por lo general se da como parte del pollo entero, y muy pocas veces se presenta el consumo de esta presa por sí sola.
3.1.4
NICHO DE CONSUMIDORES EN UN COMPETITIVO MERCADO DE COMIDAS Y RESTAURANTES
En Bogotá los establecimientos comerciales en expansión por medio de la venta de franquicias es el nuevo estilo de vida empresarial, ya que en los últimos 10 años el número de establecimientos en funcionamiento 17
se ha triplicado ; sin embargo este fenómeno aun tiene mucho campo de expansión puesto que ha tomado lugar principalmente en las grandes ciudades como lo son Bogotá, Medellín y Cali. Se estima que existen más de 80 franquicias de comidas y cafés con un mínimo de 4 sedes en todo el territorio nacional.
18
Con el creciente mercado de franquicias y las marcadas diferencias socioeconómicas en el país, es claro el porque la mayoría restaurantes y negocios similares se concentran en las grandes áreas metropolitanas, ya que a diferencia del mercado estadounidense las pequeñas ciudades en Colombia no tienen ni la infraestructura ni un nicho de mercado lo suficientemente grandes para que estos establecimientos produzcan utilidades significativas para sus propietarios. Sin embargo este hecho no elimina la posibilidad de que estos mercados se expandan a ciudades intermedias como Cúcuta, Ibagué, Villavicencio, Pasto, Neiva y otras localidades en si bien no se prestan para una gran cantidad de establecimientos, si tienen la capacidad de alojar un mercado atractivo y en ocasiones exclusivo para estas franquicias.
19
Un estimado del 93% de las sucursales de franquicias dedicadas a la comercialización de comida están ubicadas en Bogotá, Medellín, Cali y Barranquilla, alojando un impresionante 95% del mercado nacional en estas ciudades, lo cual equivale aproximadamente a 4’650,000 consumidores.
20
Los establecimientos de comidas hasta ahora conocidos en Colombia por lo general comercializan comidas como: pollo asado, carnes y parrilla, hamburguesas, pasta, pizza, crepes, perros calientes, comida mexicana, 16
Disponible en Internet: http://www.fenavi.org/paginas.aspx?cat_id=278&pub_id=182. COLOMBIA. FEDERACION NACIONAL DE AVICULTORES. FENAVI, Balance avícola anual. 2005. 17 Franquicias: Nuevo estilo de vida empresarial – Revista No. 38 – En: Clase Empresarial 18 Franquicias, formula para nuevos negocios: Apertura económica genera mas opciones de inversión – Revista No. 69 – Vol. 12 – En: Revista Integración Financiera. 19 Jorge Andrés Orozco – Franquicias y Oportunidades de Negocio – Vol. 1 – Periodicidad anual – Medellín: Tormo y Asociados Colombia. 20 Javier Orlando Gordillo – Invasión Mundial de las Franquicias: Negocios que se extienden a todos los mercados – Revista No. 183 – Vol. 4 – Semanario de Economía y Negocios Portafolio.
comida típica, sándwiches, comida de mar, comida oriental y otros. Todos estos establecimientos por lo general compiten en base a calidad, precio, o servicio y muy pocas veces se ve un concepto claramente definido como lo es en el caso de hamburguesas El Rodeo o Friday’s. Sin embargo hay establecimientos que
han procurado encontrar un equilibrio relacionando las tres variables de calidad, precio y servicio; como es el caso de Crepes & Waffles, logrando grandes resultados e inclusive agregando otros ingredientes sociales a su formula de éxito como es la contratación exclusiva de madres cabezas de familia
21
como personal de sus
restaurantes. El buen enfoque en estas variables, mas un toque particular según el establecimiento a llevado a cadenas como estas a expandirse a nivel nacional e internacional. Varios emprendimientos, en ocasiones logran penetrar el mercado gracias a la originalidad de su producto o a un concepto innovador, atractivo para el consumidor. Sin embargo, en ocasiones no logran mantenerse a flote en el mercado, puesto que encuentran una fuerte competencia, la cual no llegan a superar debido a falencias en servicio, precio o versatilidad y calidad del producto.
22
Aun bajos las circunstancias de competencia, son extremadamente reducidos los sitios en donde se pueden encontrar alitas de pollo picantes, ya en ciudades como Bogotá este plato hasta el momento es percibido como algo para picar y no como un plato fuerte, suficiente para almorzar o cenar. Razón por la cual este plato se comercializa en clubes nocturnos, establecimientos especializados en cerveza y solo en algunos restaurantes.
21
Pagina Oficial Crepes & Waffles, http://www.crepesywaffles.com/html/corporativa/recurso_humano.php4. En cuestión de franquicias vale la pena arriesgarse – Revista No. 188 – Vol. 17 – En: Publicidad y Mercadeo.
22
4. JUSTIFICACIÓN
4.1
COLOMBIA, UN PAÍS EN BUSCA DE NUEVOS EMPRENDIMIENTOS
En un país como Colombia en donde la economía crece a un paso menor que la inflación y en donde el 23
desempleo asciende al 11,4% , la situación no es muy favorable para las personas sin ocupación y las poblaciones vulnerables; ya que no pueden acceder a una fuente de ingresos sostenible y en muchas ocasiones recurren a la delincuencia como su única salida a su situación; tampoco cuentan con un fondo de pensiones que garantice su seguridad a futuro. Situación que empieza a ser también común en la clase media de la sociedad. En la siguiente grafica se puede apreciar el comportamiento del empleo y desempleo en Colombia, el cual aunque presenta una tendencia descendiente, sigue siendo aun una cifra preocupante con respecto a otros países del continente americano y el caribe:
Grafica 2: Tasa global de participación, de ocupación y de desempleo - Total Nacional – Promedio últimos doce meses (2001 – 2008) Fuente: Departamento Nacional de Estadística, DANE
La critica situación económica del país y su considerable retraso frente a algunos de sus vecinos en el continente y otros países del mundo, crean en la economía Colombiana una gran necesidad de nuevos emprendimientos que sean sostenibles y capaces de establecerse adecuadamente en el mercado, que
23
DANE, Informe trimestral de mercado laboral (Julio-Septiembre, 2008).
aporten al crecimiento de la economía, creen empleo e incorporen un impacto de benéfico social en sus actividades. Una gran muestra de esta necesidad se hace evidente en la Ley de Reforma Laboral 789 de 2002, la cual dio paso a la conformación del Fondo Emprender del SENA, por medio del cual se han beneficiado alumnos de esta entidad, universidades y profesionales egresados con no más de dos años de haber obtenido su primer título profesional, mediante 3.158 planes de negocio avalados a la f echa, beneficiarios de recursos de capital semilla hasta por el equivalente a 224 salarios mínimos legales mensuales vigentes, que en el 2008 representan alrededor de 104 millones de pesos, recursos estos que al igual que los 100 millones de pesos de tope para beneficiar proyectos evaluados y aprobados para la creación de empresas por medio de las incubadoras, dejan ver que hay un gran interés institucional y gubernamental de promover el emprendimiento en el país, no obstante las limitaciones financieras propias de nuestro entorno, si se compara con la experiencia de la Organización para Pequeñas y Medianas Empresas e Innovación Regional del Japón, que dispone de recursos anuales hasta por el orden de 26 mil millones de dólares, que para el caso de creación de empresas, los emprendedores reciben subvenciones hasta por 50 mil dólares, equivalentes a unos 110 millones de pesos colombianos, los cuales se desembolsan a más tardar en un año después de cumplir con las metas establecidas en el cronograma.
24
Sin embargo a estos esfuerzos se suman también al emprendimiento colombiano en aspectos financieros, el convenio entre el SENA y la Secretaría de Hacienda del Distrito, con el Programa Bogotá Emprendedora , que dispone de 20 mil millones de pesos para apoyar la creación de microempresas en la Capital del país.
4.2
APORTES
DE
LA
INGENIERÍA
INDUSTRIAL
A
NUEVOS
EMPRENDIMIENTOS La creación de un nuevo emprendimiento ofrece la oportunidad perfecta para aplicar gran parte de las disciplinas que hacen parte de la Ingeniería Industrial; ya que desde un principio se pueden planes, parámetros, estándares, procedimientos, metodologías, políticas y metas sin tener que entrar a cambiar o corregir algo ya establecido. En este caso, en el cual se propone la creación de una franquicia de comidas, la ingeniería industrial hace aportes de gran importancia en las siguientes áreas:
24
Juan Bautista Franco Clavijo, EMPRENDIMIENTO COLOMBIANO: POTENCIAL CREATIVO PARA EL DESARROLLO NACIONAL - Pagina 5 – SENA, Dirección General.
Investigación de mercados. Planeación financiera y viabilidad del negocio. Planeación estratégica. Programación optimización de actividades. Costos. Diseño de las instalaciones del/los establecimiento(s). Ergonomía. Sistemas de información. Calidad. Psicología Organizacional. Seguridad e higiene industrial. Producción. Un nuevo emprendimiento no solo es un espacio para la aplicación de Ingeniería Industrial, sino que también es una oportunidad para integrar un valor agregado de tipo social que puede beneficiar en algún aspecto especial a poblaciones menos favorecidas, bien sea por medio de la generación de empleo, donaciones, programas e integración ciudadana, facilidades de subsistencia para personas cabeza de familia, apoyo a redes de pequeños productores o programas de formación para empleados de bajo perfil.
5. INVESTIGACIÓN DE MERCADOS 5.1
METODOLOGÍA 5.1.1
ESTRATEGIA DE MUESTREO
Para definir la estrategia de muestreo, inicialmente se deben definir diferentes términos referentes a la población: Población Población Objetivo: Hombres y Mujeres entre 18-50 Ciudad de Vivienda: Bogotá Estrato socio-económico: 3, 4, 5, 6 Ubicación dentro de la ciudad: Localidades: Suba, Usaquén, Chapinero 25
Según la encuesta anual de la universidad nacional-CAPITULO 1 : Los datos poblacionales serian los siguientes: El total de personas entre 18 y 50 años en las localidades de Suba, Chap inero y Usaquén son: 1’016.036 Personas Distribuidos por estrato de la siguiente manera:
Localidad Usaquen Suba Chapinero
3
Estrato 4 5
6
54,990 68,099 29,964 16,344 165,651 170,247 91,934 14,982 33,369 36,092 23,835 6,129 TOTALES
Totales Poblacion Suma Poblacion Totales Estrato
169,397 442,814 99,425 711,636
219,960 662,603 133,474 1,016,037
Tabla 4: Distribución de las personas en las localidades y en los estratos evaluados. Fuente: El Autor por desarrollo de mercado.
25
Disponible en Internet: http://www.redbogota.com/index.php/descargas/cat_view/52-encuestas/56-2007?start=5 [Citado el 8 de Abril de 2009].
Porcentualmente:
Localidad
3
7.7% Usaquen 23.3% Suba Chapinero 4.7%
Estrato 4 5
9.6% 23.9% 5.1%
4.2% 12.9% 3.3%
6
2.3% 2.1% 0.9%
Tabla 5: Distribución Porcentual de la Población en los estratos a evaluar.
5.1.2
DECISION DE ESTRATIFICACION
La decisión de realizar la muestra en los estratos 3, 4, 5 y 6 de las localidades de Usaquén, Suba y Chapinero se debe a que el negocio se quiere posicionar en una ubicación geográfica que tenga una alta capacidad adquisitiva. Por esta razón se han tomado estas localidades. De igual manera, una herramienta que se uso para esta decisión es la siguiente: CONDICIONES DE VIDA DE LOS HOGARES LOCALIDADES NO. DE HOGARES
MUY BUENAS BUENAS REGULARES MALAS
RESUMEN DE CALIDA DE VIDA
POSICION POR CALIDAD DE VIDA
Tunjuelito Bosa Kennedy Fontibon Engativa Suba
137,095 52,972 41,256 126,433 64,268 62,077 141,958 238,199 79,451 226,639 239,781
17.4% 26.1% 7.6% 2.5% 1.5% 3.7% 3.6% 5.3% 6.7% 6.1% 9.5%
60.8% 60.8% 53.7% 45.1% 45.4% 53.1% 46.3% 53.7% 56.2% 62.4% 61.9%
20.5% 11.5% 34.5% 45.5% 47.7% 39.0% 44.3% 36.5% 34.0% 29.0% 26.3%
1.3% 1.6% 4.2% 6.9% 5.4% 4.2% 5.8% 4.6% 3.0% 2.5% 2.3%
78.20% 86.90% 61.30% 47.60% 46.90% 56.80% 49.90% 59.00% 62.90% 68.50% 71.40%
3 1 10 17 19 13 15 11 8 6 5
Barrios Unidos
56,191
9.0%
62.5%
25.8%
2.6%
71.50%
4
Teusaquillo Martires
54,927 28,196
15.8% 5.5%
64.1% 49.6%
17.5% 39.8%
2.6% 5.0%
79.90% 55.10%
2 14
Antonio Narino
29,131
4.8%
60.4%
30.7%
4.2%
65.20%
7
Puente Aranda
79,617
5.2%
57.0%
35.0%
2.8%
62.20%
9
9,252 112,298
7.5% 3.2%
50.1% 44.4%
37.0% 47.5%
5.4% 5.0%
57.60% 47.60%
12 17
155,086
2.8%
44.9%
46.9%
5.4%
47.70%
16
1,934,827
7.1%
54.6%
34.5%
3.8%
61.70%
Usaquen Chapinero Santafe San Cristobal Usme
La Candelaria Rafael Uribe Ciudad Bolivar Total Bogota
Tabla 6: Condiciones de vida de los hogares. Fuente: http:// bibliotecavirtual.estasenteusaquillo.com
Según la información, se puede definir que las 5 localidades con mejores condiciones de vida en Bogota son en su orden: Chapinero, Teusaquillo, Usaquen, Barrios Unidos y Suba. Geográficamente, las localidades que
más cercanas están son Usaquen, Chapinero y Suba. Sin embargo, el comportamiento de Teusaquillo y Barrios Unidos en cuestiones de calidad de vida es muy similar a las localidades mencionadas. Sin embargo, existen otros factores que afectan la decisión como vías de acceso, calidad en servicios públicos, niveles de educación, costos operacionales y el plan de ordenamiento territorial, aunque mas adelante se pueden tener en cuenta, dadas ciertas condiciones ambientales.
5.1.3
TIPO DE MUESTREO
El tipo de muestra llevada a cabo es de tipo probabilístico con el fin de que un elemento no tenga una probabilidad conocida de ser seleccionado para la muestra. Especificando un poco más, el método utilizado en la investigación es un Muestreo Estratificado.
5.1.4
TAMAÑO DE LA MUESTRA 26
Utilizando un nomógrafo para determinar el tamaño de la muestra para poblaciones infinitas se utilizo un tamaño de 100 encuestas el cual proporciona una confiabilidad de un 95% y un error de 10%.
5.2
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN 5.2.1
OBJETIVO GENERAL
Determinar e investigar el mercado potencial y real para una nueva franquicia de Alitas de Pollo tipo “Buffalo Wings” en Bogotá.
5.2.2
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Identificar el perfil y características de consumo del mercado potencial para el producto que se intenta comercializar. Identificar la forma más apropiada en la que el comprador estaría más dispuesto a acceder al producto, y cuanto estaría dispuesto a pagar por el mismo. Establecer que cambios deben realizarse sobre el concepto tanto del producto como del servicio para mejorar y potencializar su aceptación. Identificar la ubicación más apropiada para la incursión del negocio en el mercado. Establecer uno o varios atributos diferenciadores sobre productos competidores, sustitutos y complementarios que establezcan y mejoren la imagen y percepción del consumidor sobre el mismo.
26
Investigación de Mercados; Kinnear, Thomas; Taylor, James. Quinta Edición. McGraw Hill, Bogota, 2000. Pág. – 437.
6. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN DE MERCADOS
6.1
MUESTRA Distribución por Estratos y Localidades de la Investigación 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% SUBA
USAQUEN
CHAPINERO 3
4
5
NS/NR
TOTAL
6
Grafica 3: Distribución de localidades y estratos de la investigación (gráfica).
La muestra se realizo efectivamente en las localidades de Usaquén, Suba y Chapinero. La localidad que más se utilizo en el muestreo fue la de Usaquén con un 38% Los estratos más utilizados fueron el 4 y el 5 con un 32% y un 32% respectivamente
Estrato 1 2 3 4 5 6
Cantidad 0 0 11 32 31 26 TOTAL
Estrato Socio Economico % Hijos (% del Total) 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 11.0% 5.0% 32.0% 8.0% 31.0% 11.0% 26.0% 7.0% 31.0%
Hijos (% de Hijos)
0.0% 0.0% 16.1% 25.8% 35.5% 22.6%
Tabla 7: Distribución de los encuestados por estratos y números de hijos respectivamente
El 31% de los Encuestados tiene Hijos. El 61.3% de los Encuestados con hijos están en los estratos 5 y 6.
6.2
CONSUMO
Consumo de Alitas de Pollo [Buffalo Wings] SI
NO
41% 59%
Grafica 4: Consumo de Alitas de Pollo [Buffalo Wings]. Fuente: El autor por medio de encuesta.
El 41% de la Población ha es consumidor habitual de Alitas de Pollo (Buffalo Wings). Esto traducido en cantidad de personas, teniendo en cuenta que la población total es de 1’016.036, el mercado potencial seria de 416.575 personas.
6.3
PREFERENCIAS DEL MERCADO
Inicialmente, se verifican las preferencias del mercado de las comidas rápidas en los consumidores. Nutrición Variedad Economía 1 2 3 4 5 6 7 8
11% 10% 5% 13% 16% 20% 20% 5%
7% 11% 12% 12% 23% 20% 11% 4%
7% 8% 10% 21% 11% 28% 11% 4%
Servicio al Cliente en el Establecimiento 4% 2% 6% 17% 19% 14% 33% 5%
Higiene Calidad Sabor 10% 12% 25% 7% 16% 12% 18% 0%
10% 42% 27% 11% 3% 6% 1% 0%
49% 17% 8% 15% 4% 1% 6% 0%
Gusto de sus Hijos (en caso de tener) 11% 0% 17% 22% 44% 6% 0% 0%
Tabla 8: Distribución de preferencias del cliente. Fuente: El autor por medio de encuesta.
Factores de Consumo de Comidas Rápidas 120% 100% 80% 60% 40% 20% 0%
1
2
3
4
5
6
7
8
Grafica 5: Distribución de preferencias del cliente (gráfica).
Según los parámetros identificados en la encuesta el cliente se decanta por los siguientes valores en el siguiente orden de importancia: 1.
Sabor
2.
Calidad
3.
Higiene
4.
Economía
5.
Gusto de los Hijos
6.
Variedad
7.
Servicio en el Establecimiento
8.
Nutrición
Se consideran consumidores de comida Sana SI
NO
20 %
80%
Grafica 6: Se considera usted consumidor de comida Sana. Fuente: El autor por medio de encuesta.
Según las respuestas de los entrevistados, un 80% de ellos se consideran consumidores de comida sana.
Siendo afirmativa esta pregunta, ¿Que tipo de especificación aplica? 9% Rango de calorías
41%
41%
Rango de cantidades 33%
39%
Rango de colesterol Rango de vitaminas Otro
Grafica 7: Factores de Consumo de Comidas Sanas. Fuente: El autor por medio de encuesta
Los consumidores de comida sana en su mayoría lo hacen debido al rango de calorías y al rango de vitaminas de los productos. En un tercer lugar estaría el rango de colesterol.
Sin embargo, el consumo de comidas rápidas de los entrevistados se ubica en los siguientes rangos:
Tipo de Comida Rápida 95%
94%
92%
92%
90% 90% 83%
72% 44% 8%
Grafica 8: Consumos de Comida Rápida. Fuente: El autor por medio de encuesta
Frecuencia de Consumo A li tas de Po ll o ( Bu ff al o Wi ng s)
C omi da Rá pi da M ex ic an a
C re pe s
Ensaladas
Hamburguesa
Otro
Perro Caliente
Pizza - Panzerotti
Pollo Asado
Sándwiches
31% 2% 13% 1%
36%
10%
43%
9%
27%
13% 38%
18% 70%
Mas de 1 x Semana
24% 31%
32% 0%
0% 9% 6%
0% 27%
14% 11% 54%
3% 17% 30%
10% 13%
16% 1 x Semana
28%
28%
13% 0% 1% 2%
20% 10%
51%
39% 7%
12%
9%
17% 50%
12%
41%
1 x Mes
23%
1 x 3 Meses
18%
Ocasionalmente
Grafica 9: Frecuencia de consumo de Comida Rápida. Fuente: El autor por medio de encuesta
En la Ilustración Anterior (8) se identifican los porcentajes de consumo de comida rápida de los entrevistados. Se identifica claramente que los productos de mayor consumo son sándwiches y hamburguesas. Las Alitas no tienen tanto consumo, aunque es el mismo identificado en los primeros puntos. La frecuencia de consumo de las alitas esta de la siguiente manera:
Frecuencia de Cons umo Alitas de Pollo (Buffalo W ings)
41%
23% 18% 16%
2%
Mas de 1 x Semana
1 x Semana
1 x Mes
1 x 3 Meses
Ocasionalmente
Grafica 10: Frecuencia de consumo de alitas de pollo. Fuente: El autor por medio de encuesta
Alitas de Pollo (Buffalo Wings)
CONSUME Mas de 1 x Semana 1 x Semana
44 1 7
44% 2% 16%
1 x Mes
18 41%
1 x 3 Meses Ocasionalmente
10 23% 8 18%
Tabla 9: Panorama de consumo de Alitas de Pol lo [Buffalo Wings]. Fuente: El autor por medio de encuesta
Es importante diseñar estrategias para que el 41% de los que consumen mensualmente acudan a HOT-WINGS.
¿De la lista anterior, qué productos son o pueden ser de mayor interés para su consumo? (Por favor nombre tres)
1,0% 7,7%
16,7%
Hamburguesa 5,4%
23,1%
Alitas de Pollo (Buffalo Wings) Pollo Asado
9,4%
Pizza - Panzerotti Crepes Perro Caliente
11,7%
12,7% 12,0%
Sándwiches Ensaladas Comida Rápida Mexicana Otro
0,3%
Grafica 11: Que comida rápida es la de mayor preferencia de consumo. Fuente: El autor por medio de encuesta
En Ilustración anterior se identifican los productos de mayor preferencia por el público. En primer lugar están las ensaladas, que puede ser un excelente producto complementario para las alitas de pollo. En segundo lugar están las hamburguesas que además son sustitutos que HOT-WINGS debe poseer para complementar su portafolio de productos. Las alitas de pollo (Buffalo Wings) se encuentran en un Penúltimo lugar.
6.4
COMPETENCIA Conocimiento de la Competencia 72%
43%
28%
14% 8%
11%
10%
Grafica 12: Conocimiento de la Competencia. Fuente: El autor por medio de encuesta.
De los competidores, el único que es evidentemente identificado por el público es KFC, debido a sus estrategias publicitarias y de promociones. En segundo lugar, esta Hooters, debido al gran impacto que creo en los medios a su llegada. Hay que tener en cuenta que estos dos competidores son empresas multinacionales, con altísimos presupuestos de inversión en medios y en marketing. Después están los mas pequeños, como WOW! o Wings & Ribs. La parte de mercado que interesa a Hot-Wings debe estar en lucha con estas empresas.
6.5
PERCEPCIÓN DEL PRODUCTO Momentos de Consumo de Buffalo Wings 1
2
3
4
5
5%
14%
16%
11%
26%
28%
22%
34%
29% 20%
14%
14% 30%
17% 30%
21%
17%
9% 22%
32%
25%
18%
29% 13%
4% En encuentros familiares
En reuniones con sus amigos
En reuniones con sus compañeros de trabajo
Almuerzo (12m – 3pm)
A la hora de la comida (6 pm en adelante)
Grafica 13: Momentos de Consumo de Buffalo Wings. Fuente: El autor por medio de encuesta.
En En reuniones con En reuniones Almuerzo encuentros sus compañeros de con sus amigos (12m – 3pm) familiares trabajo 1 2 3 4 5
25,0% 21,0% 14,0% 26,0% 14,0%
32,0% 30,0% 22,0% 11,0% 5,0%
4,0% 18,0% 30,0% 20,0% 28,0%
29,0% 9,0% 17,0% 29,0% 16,0%
A la hora de la comida (6 pm en adelante) 13,0% 22,0% 17,0% 14,0% 34,0%
Tabla 10: Momentos de Consumo de Buffalo Wings [Tabla]. Fuente: El autor por medio de encuesta.
Los clientes identifican las alitas de pollo (Buffalo Wings) como un producto ideal para compartir en reuniones con amigos. El rango esta de la siguiente manera: 1.
En reuniones con amigos
2.
A la Hora de la Cena (6PM en Adelante)
3.
En Reuniones con Compañeros de Trabajo
4.
Al Almuerzo (12m – 3pm)
5.
En Encuentros Familiares
6.6
PRECIO Cuanto pagarían los potenciales clientes por cada uno de los combos
80%
74%
6 Alitas + Papas Normales + Gaseosa (Apetito Normal) $10.000 a $1 5.000
70% 56%
60%
51%
6 Alitas + Papas Normales + Gaseosa (Apetito Normal) $15.000 a 20 .000
50%
42% 38%
36%
40%
35%
26%
30%
6 Alitas + Papas Normales + Gaseosa (Apetito Normal) Mas de $20.000 23%
12 Alitas + Papas Grandes + Gaseosa (Gran Apetito) $14.000 a $1 7.000
20% 11%
8%
10%
12 Alitas + Papas Grandes + Gaseosa (Gran Apetito) $17.000 a 22.000
0%
0% 0 0 0 . 5 1 $ a 0 0 0 . 0 1 $
0 0 0 . 0 2 a 0 0 0 . 5 1 $
0 0 0 . 0 2 $ e d s a M
6 Alitas + Papas Normales + Gaseosa (Apetito Normal)
0 0 0 . 7 1 $ a 0 0 0 . 4 1 $
0 0 0 . 2 2 a 0 0 0 . 7 1 $
0 0 0 . 2 2 $ e d s a M
12 Alitas + Papas Grandes + Gaseosa (Gran Apetito)
0 0 0 . 5 3 $ a 0 0 0 . 0 3 $
0 0 0 . 0 4 $ a 0 0 0 . 5 3 $
0 0 0 . 0 4 $ e d s a M
30 Alitas + 4 Papas Normales + Gaseosa Familiar (Aprox 4 – 6 Personas)
0 0 0 . 5 4 $ a 0 0 0 . 0 4 $
0 0 0 . 0 5 $ a 0 0 0 . 5 4 $
0 0 0 . 0 5 $ e d s a M
50 Alitas + 8 Papas Normales + 2 Gaseosas Familiares (Aprox. 8 - 10 Personas)
12 Alitas + Papas Grandes + Gaseosa (Gran Apetito) Mas de $22 .000 30 Alitas + 4 Papas Normales + Gaseosa Familiar (Aprox 4 – 6 Personas) $30.000 a $35.000 30 Alitas + 4 Papas Normales + Gaseosa Familiar (Aprox 4 – 6 Personas) $35.000 a $40.000
Grafica 14: Precios que pagarían los clientes por los combos. Fuente: El autor por medio de encuesta.
Los clientes identificaron rangos de precios para consumir. Aunque en la mayoría siempre son los más baratos, se identifican productos que podrían tener precios mas elevados debido a sus volúmenes. Era algo esperado y evidente en la encuesta, sin embargo se querían confirmar tendencias. El Precio Ideal para el 1er Combo estaría por debajo de los $16.000, teniendo en cuenta también los precios de la competencia.
Para el precio del 2do Combo, aunque la encuesta ha manifestado un precio ideal por debajo de los $17.000, también se interpreta esta respuesta como que en este producto las personas siempre van elegir la opción más económica en el mercado, por lo que hay que asegurarse que esta opción sea HOT WINGS. El Precio Ideal para el 3er Combo estaría entre los $36.000 y los $40 .000. El Precio Ideal para el 4to Combo estaría entre los $46.000 y los $50.000.
6.7
DOMICILIOS % de Pedidos de Domicilios 1 – 2 Vez a la Semana
3 – 5 Veces por Semana
4 – 10 Veces por Se mana
Mas de 10 Veces por Semana
No suele hacer pedidos a domicilio
17% 1%
2%
20%
60%
Grafica 15: Frecuencia de Pedidos a Domicilio. Fuente: El autor por medio de encuesta.
Se confirma el hecho de que la empresa necesariamente debería tener el servicio de Domicilio. Sin embargo, es claro que el negocio no sobreviviría exclusivamente de domicilios, sino que se debe complementar con un ofrecimiento en punto de venta.
6.8
POSTRES Y COMPLEMENTOS ¿Suele consumir postres con su cena o almuerzo? SI
NO
47% 53%
Grafica 16: Consumo de Postres. Fuente: El autor por medio de e ncuesta.
La Empresa debería contar obligatoriamente con los postres como un complemento del servicio de alitas de pollo. Además es un producto que ofrece altos índices de rentabilidad y puede posicionarse rápidamente.
7.
ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA Y PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO 7.1
ANÁLISIS DOFA
Debilidades
Oportunidades
Fortalezas
Amenazas
Falta de Experiencia en el Mercado en el mercado en el que se quiere incursionar.
La tendencia del mercado meta al que se quiere llegar, de concentrarse en grandes centros comerciales, lo cual incrementa la posibilidades de éxito de establecerse un punto de venta en uno de estos sitios. Son muy poco los establecimientos que tienen las alitas de pollo como producto bandera, de manera que el negocio puede establecerse como unos de los pioneros del producto en el país. Dado al origen de esta comida, es rápidamente aceptado por el público en general, ya que buscan formas de vida que se asemejen a aquellas de países desarrollados como Estados Unidos o países Europeos.
El estudio de las experiencias en la ciudad, permite identificar errores y mejorar procesos y productos ya existentes. Evitando comenzar todos los procesos recetas y demás a partir de nada. La preparación del producto es la misma para todos sus sabores, variando solo la salsa con la que se bañan las alitas, lo cual representa una preparación rápida y de bajo costo.
La percepción general del producto no es una que pueda proveer una comida completa, ofreciendo satisfacción al consumidor.
Implementación de un concepto nuevo, familiar e innovador para un establecimiento de alitas de pollo.
El ala de pollo es la presa menos consumida en el país, y por lo tanto se puede adquirir en altos volúmenes y a precios económicos.
El nombre del establecimiento es un nombre genérico de fácil recordación y alta relación con el producto.
La competencia (con mas experiencia en el mercado) puede reaccionar agresivamente, disminuyendo precios, con estrategias inesperadas y planes que podrían desprestigiar el negocio emprendido. La crisis de economía mundial representa también una amenaza latente, ya que las personas buscan reducir costos y su poder adquisitivo no es tan amplio como antes, disminuyendo el tamaño del mercado.
Producto nuevo, poco común en el mercado de comidas rápidas; tienen mucho territorio que recuperar en la mente de las personas frente a otras comidas rápidas (pizza, hamburguesas, etc.) Producto es poco dietético y el público lo concibe como grasoso.
Al ser una marca nueva en el mercado los costos y esfuerzos de mercadeo y publicidad deben reevaluarse una frecuencia más alta a la de la que se tenga capacidad según los resultados de las mismas.
Tabla 11: Análisis DOFA del Negocio. Fuente: El Autor.
Para la elaboración de las salsas se requieren varios ingredientes específicos que pueden ser o difícil de conseguir a nivel local o costosos de importar.
7.2
POSICION DE LA EMPRESA 7.2.1 FACTORES DEL MERCADO
Servicio, calidad, precio Con respecto a estos aspectos es muy importante la percepción de los clientes, empezando la empresa quiere brindar productos de calidad, calidad que es bien percibida por los consumidores, si esta llegase a bajar el consumidor inmediatamente sentiría el cambio y es posible, que al encontrar esta falencia una vez de una siguiente oportunidad al producto, y si este vuelve a fallar ya optarían por adquirir otro producto. Ya que la empresa ofrece servicio de domicilios puerta a puerta a sus diferentes clientes, estos se sentirían afectados si la manera de ejecución de este servicio cambiara, por que tendrían que desplazarse a otros lugares a comprar el producto. Aunque el precio del producto es adecuado al consumidor, debido al mercado objetivo al cual se le apunta y de acuerdo a los resultados de las encuestas, al consumidor no le importa pagar un poco más por un producto de alta calidad y de un excelente sabor, pero por economía básica si el precio del producto aumenta demasiado, los consumidores se verán obligados a comprar un producto sustituto, esto determinado por la Elasticidad del Precio.
7.2.2 FACTORES DE LA COMPETENCIA
Ventajas competitivas del producto. El sabor de producto es difícil de iguala, debido a los procesos determinados y a las materias primas usadas, este sabor se logra desde la formula básica de elaboración, mas procesos adicionales de apanado de las alitas que le dan este único sabor, lo cual es una ventaja competitiva que nuestros competidores desconocen. Segmentos donde se es fuerte ó débil. Es Fuerte en los clientes con alta capacidad adquisitiva, como solteros empleados de estratos 3, 4, 5 y 6, familias donde sus cabezas tienen alta capacidad adquisitiva, estudiantes de universidades prestigiosas, extranjeros, comerciantes independientes económicamente estables y en general personas con altos ingresos y gusto por las comidas rápidas sin importar los detalles nutricionales.
Es débil en segmentos de clientes que compran el producto con fines de alimentación balanceada a bajos costos, o como tal alimentación balanceada (para esto se ampliara la carta de productos). Vulnerabilidad de la empresa a nuevas tecnologías. Ya que la empresa no cuenta con un alto grado de tecnología, sino que esta tiende a tener tecnología “artesanal”, aunque con software implementado a procesos definitivos, la implementación de un grado
superior de tecnología por parte de los competidores haría que la empresa se viera seriamente afectada, puesto que las nuevas tecnologías traen consigo mayores unidades producidas, y en menos tiempo.
7.2.3 FACTORES ECONOMICOS Y FINANCIEROS
Capacidad de endeudamiento La capacidad de endeudamiento de la empresa para los días de hoy es muy reducida, debido a su inicio en operaciones. Situación financiera La empresa en el periodo cero tendrá un alto nivel de endeudamiento, sin embargo se comenzara a reducir este indicador en los meses siguientes, la mayoría de los ingresos obtenidos se destinaran a pasivos, pero la proyección muestra una mejora progresiva en el primer ano. Margen de rentabilidad. El margen de rentabilidad para los productos del core business, está en el 41.82%. Posibilidad de adaptación y rapidez al cambio. La capacidad de la empresa para adaptarse al entorno y al cambio es lenta, no existe una alta inversión destinada a la investigación, ni personal dedicado a analizar las nuevas tendencias ni tecnologías, la adaptación al cambio y sus resultados son en la actualidad, prácticamente habilidad de sus dirigentes y de los creadores. Capacidad tecnológica. Como lo habíamos mencionado antes la capacidad tecnológica de la empresa es “artesanal”, lo suficiente
para responder a la tendencia de ese mercado en el que se desarrolla.
7.3
POSICION DE LA EMPRESA C a l i f i c a c i o n
e s o r t a c F
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
IMPACTO EXPLICACION
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Economicos Inflacion
La inflaciones unfactor quenos favorece enla medida queal aumentar losprecios al consumid or el mercado tiende a olvid ar factores externos de consumo y se vuelca a consumir alimentos de menor costo.
Devaluacion - Revaluacion
En la medid a enla que el dolar suba o baje nos afectara el negocio de manera inversa. Si el dolar sube, lasmaterias primas aumentan, pero el consumo aumenta (comparacion graficas 3 - 4) y viceversa.
PIB Per Capita
Cuando las personas tienen mayores ingresos tienden a consumir productos organicos y mas saludables. En caso contrario no interesa el producto sino que alimente.
Politicos Legislacion Nacional
La legislacion nacional nos puede afectar en lamedida enla que se intentanhacer tratados de lib re comercio o se tomen polit ic as para incentivar la inversion extranjera.
Aranceles
Los aranceles se pueden reducirel costo algunas materiasprimas importadas, las cuale s son importantes para la ela boracion del producto y si existen tratados internacionales pueden llegar a significar una disminucion significativa de precios en estas.
Estabilidad Politica
La estabilid ad poli tic a es una amenaza en general para la industria, debido a que seguneste indicador los factores economicos cambian drastic amente y mas si el momento de poner a marchar el negocio es cerca de epocade ele ccioneso de cambio de administracion local o nacional.
Agremiaciones
Las agremiaciones de restaurantes nos permitenrealizar acuerdos y tratados que mejo raren nuestr o servicio. De igual manera nospermite conocer mas acercade proveedores y diferentes servicios que podemos obtener de ellas.
Sociales Factores de Consumo
Segunse vio enla grafic a 3, el consumo de comidas rapidas hadismin uido enla medida que el consumidor tiende a consumir otro tipo de alimentos
Cultura Popular
Lacult urapopular esen este caso una oportunid ad, debidoa que a pesarde serun negocio muy tradicional de la cultura esta unid ense, lo pretendemos adaptar al mercado nacional
Costos Laborales
Los costos laborales, como podemos ver son una ventaja en unpais como el nuestro y mas en una industria de alimentos.
Tecnologicos Inversion en Tecnologia
La inversion entecnologia es una oportunid aden la medidaen la que se este por delante de los competidores en este factor.
Capital Extranjero
El capit al extranjero es una amenaza ya que en el sector esta teniendo una importante influencia
Geograficas Ubicacion
La ubicacion es una oportunidad enla medida en la que se escoja efectivamenteel sector de influencia de del negocio.
Infraestructira vial
La infraestructura via l es una amenaza, ya que en la ciu dad de Bogota esta bastante dete rio rada y a lahora de hacerdomicili os o negocios tipo "delivery" las ventas y la operaciones pueden llegar a verse afectados.
Tabla 12: Análisis POAM del negocio
7.4
ESTRATEGIAS DE MERCADEO 7.4.1. FACTORES ECONOMICOS Y FINANCIEROS Objetivo General
Lo que se quiere conseguir con este plan de marketing es que la empresa HOT WINGS estimule la demanda primaria y secundaria de sus respectivos clientes. Además de querer que la empresa se posicione en un nuevo nicho de mercado de los estratos 3, 4, 5 y 6 de la ciudad de Bogota. Cuantitativos Ventas Según lo proyectado por el método de opinión y por lo que desea alcanzar la empresa con su crecimiento que es la entrada a los estratos 3, 4, 5 y 6 de Bogotá la empresa HOT WINGS desea alcanzar el presupuesto de ventas, así como crecer de un 3% a un 7% sus ventas en unidades los primeros años, por otro lado también se estima hacer un incremento en los precios proyectado de 5,5%: esto con el fin de contrarestar el efecto de la inflación costos y sus efectos en la rentabilidad de la empresa. Vale la pena aclarar que la empresa ha decidido entrar a estos barrios de Bogotá por dos razones, la primera para comenzar a reducir su nivel de endeudamiento a lo largo de los próximos meses y porque dentro de los objetivos corporativos la empresa tiene planeado crecer y obtener su ganancia y posicionar el negocio en la ciudad de Bogotá, en los estratos 3, 4, 5 y 6, encontrando un nuevo mercado y utilizando su capacidad de producción.
Participación. Como la empresa va expandirse hacia un nuevo mercado, que aunque tiene competencia los conceptos de mercadeo de dicha competencia son diferentes, HOT WINGS pretende obtener una porción de la participación que actualmente tiene la competencia dentro de estos nichos de mercado esperando obtener un porcentaje de participación del 14%: para lograr esta cifra, se han determinado diferentes medidas de estrategias de mercado:
7.4.2. ESTRATEGIAS DE MERCADO Demanda primaria: Atraer Nuevos Usuarios.
La estrategia tiene que plantearse de dos formas una para los clientes de los estratos mencionados: Clientes que son consumidores frecuentes de alitas y clientes que no han consumido alitas nunca y que esperamos que vengan y se queden. Para Los Usuarios Actuales y nuevos de ese Nicho: Crear Disposición de Compra. Consumidores Actuales Como el producto ya es reconocido en el mercado por su tradición y gran sabor, aquí se planetaria la opción de crear en el local un espacio destinado a ofrecer nuevos modelos y sabores diferentes (que se destaquen como “de temporada”), así como realizar énfasis en los buffalo shrimps (camaro nes buffalo), algo que no se
realiza actualmente en la competencia directa o indirecta. Esto permitiría que la gente identificara mas al producto y aumentara su disposición de compra hacia este haciendo que en cierta manera la marca se destaque, y este en la mente del consumidor para una posible compra, haciendo énfasis en los meses de menor venta de dicha línea. El mismo mesero o persona de atención hará el trabajo de acomodación de los clientes.
Clientes que nunca han consumido el producto Demostración del producto a través de el mesero con las personas que llegan y ofrecer muestra gratis del producto. Se haría de la siguiente manera: Este tipo de actividad ser realizaría en los horarios y días de mayor afluencia de personas a este establecimiento como por ejemplo los jueves, viernes sábados y domingos entre las 5 y 7 de la noche y en horarios de medio día. Vale la pena aclarar que esta actividad estaría rotando de horarios durante el tiempo de esta actividad que los clientes no se acostumbraran a un solo horario durante los primeros 3 meses del año. Agrupación de Producto: Meses depuse de la etapa de introducción, para que la gente siga teniendo cerca el producto y lo reconozca, se pueden generar agrupaciones de muestras de producto que llamen la atención. Incrementar la capacidad de compra Consumidores Actuales Se da la posibilidad de Crear una promoción que regale otro producto. Esta promoción va destinada hacia el consumidor final, la estrategia esta planteada en regalar un producto relacionado con el consumo del
nuestro como por ejemplo, por la compra de alguna cantidad de producto se le obsequia alguna cantidad de DIP que mezclado con el sabor de nuestro producto es una excelente combinación. Pero dicha estrategia se hará con dos fines uno para impulsar la venta de uno de los productos con menor participación en las ventas como por ejemplo el buffalo shrimp y en las épocas donde caerían las ventas como mitad de año. Haciendo que por probar esta deliciosa combinación de nuestro producto con este otro, el cliente aumente su compra de este producto y lleva más unidades esto se tiene proyectado en un principio para los meses de más baja venta de estos productos y más adelante para otros.
Clientes que nunca han consumido el producto Como el producto es nuevo en este mercado no se tiene un conocimiento claro de cómo vayan a reaccionar los diferentes productos por esto no se ha decidido plantear estrategias parecidas a las de los clientes consumidores actuales ya que estos consumidores ya conocen el producto y el aumentar la capacidad de compra de estos es muy diferente. Falta conocer un nivel claro de compra de nuestros clientes que no han probado el producto para así saber su posterior consumo, la cual estaría precedida de la reacción a los primeros meses de venta del producto. Existen proyecciones de ventas para este tipo de clientes. Sin embargo, dada la invalidez de la pregunta del estudio que nos brindo dicha cifra es un supuesto que debemos afrontar. Aunque esta estrategia es válida podría aplicarse tiempo después para captar nuevos clientes Ampliar Usos de Productos
Consumidores Actuales Cambio del Concepto de Consumo
Ya que los consumidores de este sector son relativamente antiguos y conocen las bondades de este producto es posible que no siempre lo utilicen en los mismos momentos del día (6.3 PERCEPCION DEL PRODUCTO), se puede incentivar el aumento del consumo en horas como el almuerzo, ofreciendo promociones adicionales en estas horas, o en reuniones familiares mejorando nuestra estrategia de mercadeo con las amas de casa e identificando a través de la experiencia y la medición de datos el consumo de alitas en reuniones de este tipo. Por esto la marca HOT WINGS podría incluir un pequeño tarjetón o folleto-volante, cada vez que un cliente visite el establecimiento ofreciendo las ventajas económicas y operativas de ofrecer este producto en dichas ocasiones.
Al igual que todas las anteriores estrategias esta estará con control del mesero para permitir que la adición de estos tarjetones al producto no sea alterada, despegadas rotas entre otras opciones. Además estos volantes estarían en los meses en que aumentan las ventas del producto como por ejemplo el mes de Diciembre donde las personas suelen hacer reuniones diferentes por temporada decembrina o donde tienen más reuniones de trabajo y almuerzos de este tipo en general.
Demanda Selectiva Expandir mercado.
Buscar alianzas con empresas grandes, fondos de empleados, universidades o asociaciones que nos permitan ofrecer nuestros productos a través de descuentos o beneficios exclusivos en el local hacia sus asociados, estudiantes o empleados.
7.4.3
POSICIONAMIENTO DIFERENCIADO
Captación de Clientes El producto en los clientes que conocen el producto está en su mente como un producto con bajo potencial dietético, de un alto costo y con bajo potencial nutricional. Las estrategias de posicionamiento de nuestra 27
competencia son las siguientes : 28
Hooters : La marca se posiciona a través de una excelente atención por medio de sus meseras y su particular forma de vestir, con un producto de buena calidad a un precio muy alto. Slogan: “Delightfully tacky yet unrefined” – “el crujido no esta definido”.
Wings & Ribs: Posicionan la marca a través de su servicio a domicilio presentando gran servicio en este segmento, con un producto competitivo en sabor pero con deficiencias en su variedad y a un alto precio por su estrategia delivery. Slogan “to go”.
Red Wings: Presentan un producto con estrategia de empaque diferente, con un sabor tradicional, un servicio a tiempo, aunque congestionado en horas pico por su estrategia delivery (por lo tanto a su vez costoso como Wings & Ribs). 29
WOW : Aunque no es su especialidad (son las pizzas), WOW tiene gran variedad de salsas lo que hace un producto interesante. Además, debido a su esquema de autoservicio, se permite tener precios bajos, eso si, sacrificando calidad en el servicio al cliente. 27
Disponible en Internet: http://www.revistasice.com/.../BICE_2898_5160__DF87D49EEBC76C8A9BEDE386F1B4BC6F.pdf -. España. Secretaria de Estado, Ministerio de Industria y Comercio. Gobierno de España, Programa de Estudios Económicos. 2009. 28
Revista Business Week. Edicion 1468, Junio, 2005. Pag 34 – 35.
30
KFC : KFC vende las alitas como un producto complementario. Sin embargo, el posicionamiento de la marca esta orientado hacia un producto de calidad media (porciones pequeñas), con precios altos y modelos de autoservicio en casi todas sus locaciones.
Teniendo en cuenta los parámetros definidos anteriormente y los objetivos específicos del plan de mercadeo, asi como los datos recolectados en la investigación de mercado en las preferencias del mercado (6.3), se define que HOT WINGS debe tener un slogan que combine calidad, precio y un producto de excelente calidad. La unión de estos tres atributos y que a yuden a construir marca mezclados en la siguiente frase: “Las Mejores Alitas, al mejor precio y con el mejor sabor”.
Ciclo de vida en el que se encuentra Características Años Tasa de Crecimiento y Ventas
Introducción 1 Bajo
Crecimiento 3
Madurez 7
Declive 30
Alto
Vegetativo
Negativo
Incrementa con Rapidez
Pequeño o Nulo
Desaparece con Rapidez
Grandes
Ligeros
Muy ligeros o nulos
moderadamente grandes Ligeros
Muy ligeros o nulos
X Cambio en la tasa de Crecimiento Cambio en el diseño del Producto
Cambios del Producto
Pequeño X Nuevo o muy grande X Ligeros X
Beneficios Acumulados
Flujos de Caja
Costos de Producción
Negativos X Negativos X
Altos
Positivos y crecientes
Positivos elevados con tendencia a descender Positivos o Negativos
Comienzan a ser positivos
Positivos
Suelen ser positivos
Descienden
Se mantienen o crecen lentamente
Pueden elevarse
X
29
Disponible en Internet: http://www.planb.com.co/wf_InfoSitio.aspx?IdSit=617 Colombia. Revista de planes alternativos y sitios reconocidos de la ciudad de Bogota. 2009. 30 Disponible en Internet: http://blog.posicionamientodigital.cl/la-mejor-comida-rapida-esta-en-kentucky-fried-chicken/ consultado el 17 de Diciembre de 2009.
Numero de Segmentos
Clientes
Competencia
Muy Pocos X
Algunos
Algunos o Muchos Escasos
Escasos Innovadores X
Mayoría Temprana
Mayoría Tardía
Escasa
Escasos o Marginales
Generalmente se Abandono Entra en aumento estabiliza
X Tabla 13: Análisis de Ciclo de Vida del Producto NOTA: La tabla de ciclo de vida del negocio se realizo de acuerdo al negocio actual y a las proyecciones que se tienen, esta información es aproximada a los datos reales de la empresa debido a razones estipuladas por la empresa
El Producto Se encuentra en una etapa de ciclo de vida de posicionamiento, como lo vemos en la siguiente grafica (escala en meses). 100
10 1
6
11
16
1
Grafica 17: Ciclo de vida estimado del producto (meses). Fuente: (el autor).
El ciclo de vida del producto se comporta de esta forma, y se explica, teniendo en cuenta: 1.
Tasa de crecimiento y ventas: son bajos, dado que el producto esta en introducción y en esta etapa los incrementos de las ventas y el crecimiento en estas son bajas.
2.
Cambio en la tasa de crecimiento: se va dando poco a poco a medida que se esta creando la demanda y se esta extrayendo la misma de los competidores.
3.
Cambio en el diseño del producto: es corto, debido a que es el primer diseño y la concepción inicial del mismo.
4.
Cambios del producto: Son ligeros, dado que se necesita identificar la aceptación del mismo en el mercado para ejecutar estos cambios.
5.
Beneficios acumulados: son negativos, dado que inicialmente el negocio solo invierte en disminuir sus pasivos y en algunos meses pueden ser inclusive ne gativos.
6.
Flujos de Caja: son negativos, dado que el flujo de salida de efectivo en el negocio es alto al principio y se tiene presupuestado subirlos a medida que el negocio entra en su crecimiento.
7.
Costos de producción: son altos, teniendo en cuenta la tecnología inicial, el comienzo en las negociaciones con proveedores y la adaptación de la cadena de abastecimiento.
8.
Número de Segmentos: son pocos debido a que se esta conociendo el producto en el mercado y la segmentación es más lenta en sus líneas de producto.
9.
Clientes: están hasta ahora conociendo el producto, a pesar de que hay un plan de publicidad y medios establecido, el producto necesita del voz a voz del cliente para entrar en su etapa de crecimiento.
10. La competencia directa es escasa, debido a que el producto en su concepto no tiene mas de 3 competidores directos con fuerza y agresividad en el mercado.
7.4.4
ESTRATEGIAS DE PRODUCTO/SERVICIO
El producto que se pretende vender es un plato tradicional americano conocido como “Buffalo Wings”, las
cuales se pueden describir como alitas de pollo apanadas y cubiertas con diversas salsas que les proporcionan un sabor particular.
Variedad El producto puede diferir en su preparación proporcionando diversas posibilidades en su variedad de sabores y textura. Las preparaciones se pueden ilustrar de la siguiente forma:
Forma de Preparación
Hornadas
Apanado
Salas de Sabores
No, las preparaciones hornadas no
BBQ, Teriyaky, Picantes, Ajo,
pueden prepararse con apanados.
Pimienta-Limón, Agridulces, MielMostaza, Queso, Maracuyá, etc.
Si,
Fritas
el
apanado
puede
diferir
BBQ, Teriyaky, Picantes, Ajo,
dependiendo del grado de picante y que
Pimienta-Limón, Agridulces, Miel-
tan crocante quiere la persona el
Mostaza, Queso, Maracuyá, etc.
producto. No, el producto no llevar apanado, lo
BBQ, Teriyaky, Picantes, Ajo,
cual disminuye a cantidad de harinas en
Pimienta-Limón, Agridulces, Miel-
el mismo.
Mostaza, Queso, Maracuyá, etc.
Tabla 14: Variedades de sabores y productos que se ofrecen en HOT WINGS
Calidad La calidad del producto depende principalmente de la calidad de los ingredientes, su conservación y forma de preparación. Por lo tanto, para ofrecer una excelente calidad son necesarios los siguientes: Proveedor confiables que tengas la capacidad de no solo ofrecer las alas de pollo a buen precio, sino también en las cantidades adecuadas según la demanda, en las condiciones requeridas (corte, frescura, tiempo de refrigeración) y con las garantías y certificaciones apropiadas que avalen el producto. Herramientas y recursos adecuados para almacenar y conservar tanto el pollo como los demás ingredientes en condiciones óptimas (temperatura, humedad, tiempo de almacenamiento, aislamiento, higiene, etc.). Implementos, accesorios, maquinaria y herramientas apropiadas para preparar el producto de manera rápida, higiénica, adecuada, de manera que sea fácil para el personal servir el producto en su punto optimo de cocción y preparación, en las condiciones de frescura y presentación adecuadas, a la temperatura apropiada y con el balance perfecto de sabor, de manera que genera plena satisfacción en los consumidores. Recurso logístico y tecnológico que apoyen y garanticen el buen flujo de información y recursos en el negocio. Por último pero más importante, recurso humano altamente capacitado que sepa manipular, preparar y servir el producto con excelencia, que valoren tanto su trabajo como el cliente; ya que el recurso humano es unas de las más importantes claves de éxito para el negocio.
Formula o Núcleo. Este elaborado con una fórmula distinta a la de la competencia la cual contempla una relación de apanado con técnicas propias del negocio, además de salsas innovadoras en el mercado colombiano y mundial, que le permite ofrecer ese sabor y esa consistencia crujiente de a cuerdo a la relación antes menc ionada. Además, otra característica a resaltar es que el producto también se presenta en la opción horneada que disminuye su característica grasosa y permite ganar clientes potenciales que se han perdido en nuestro país debido a que este método de preparación es muy hogareño, pero existe la posibilidad de industrializarlo a un costo alto, pero compensado por un gran volumen. Por último, están los acompañamientos como el DIP que viene incluido en el producto inicial o los productos complementarios que permiten agregarle valor al resultado final del producto.
Marca Puesto que se trata de un establecimiento nuevo, el producto no tiene una marca en la cual respaldarse; en este caso el punto de referencia del mercado será el de los demás establecimientos que ofrecen el mismo producto. La marca propuesta para el establecimiento y por lo tanto para el producto es “Hot Wings”, la cual hasta el
momento no está registrada, es de fácil recordación y además de ser relevante y familiar al producto. Bajo este nombre se espera lanzar el producto al marcado en un intento de posicionarse como una opción de excelente calidad y servicio a precios asequibles. La estrategia de marca que se utilizaría es la de una marca familiar para todos los productos de la empresa están amparados bajo la misma marca.
Empaque Los productos básicos, como las alitas, los buffalo shrimps y sus acompañamientos vendrían en platos de vidrio ofrecidos al cliente en punto de venta, y en cajas de Icopor Marcadas con el logo de la empresa para los pedidos a domicilio.
Diseño Es un diseño completamente convencional para los platos del producto, aunque para las cajas de Icopor se haría una marca de dicho empaque con los logos de la empresa recalcando lo dicho anteriormente en el empaque.
Surtido
Puesto que para el establecimiento es importante dar otras opciones de comidas, además de bebidas y postres, teniendo en cuenta la investigación de mercados y las preferencias de consumo de los clientes, determinado en 6.3 PREFERENCIAS DE MERCADO y en 6.8 POSTRES Y COMPLEMENTOS. Se ha determinado que debe contar con la infraestructura para ofrecer los siguientes productos complementarios:
Hamburguesas
Sándwiches
Ensaladas
Acompañantes
Bebidas
Postres
Hamburguesas
Sándwiches de
Ensaladas
de Carne
Pollo
Sencillas
Papas
Gaseosas
Helados
Hamburguesas
Sándwiches de
Ensaladas con
Anillos de
de Pollo
Jamón
Pollo
Cebolla
Jugos
Tartas
Otros
Ensaladas con
Sándwiches
Frutos del Mar
Nachos
Cervezas
Tortas
Platanitos
Malteadas
Tabla 15: Variedades de productos que se ofrecen en HOT WINGS. Fuente: El Autor
Servicio En esta categoría podríamos destacar el servicio a la mesa que tiene el producto y mas que el servicio a la mesa, la entrega puntual que tiene, ya que a todos los clientes que les lleva el producto rápido y a tiempo, además de que el tipo de negocio y la clase de distribución y mercado al que estamos apuntando nos permite evitar discriminaciones a los clientes y poder hacer un seguimiento sobre esto. Además, nos permite llevar y obtener mejor información de nuestros controles de calidad.
Garantía
Fecha de vencimiento: este cumpliendo con los estándares de calidad y días de vencimiento a través del seguimiento a nuestros proveedores y nuestro estricto control de inventarios que nos indica hasta cuando es apto el producto y sus ingredientes para el consumo humano, así que con esto damos garantía al cliente durante este periodo asegurándole la calidad
y todas sus
características de este producto perecedero, hasta esta fecha.
Garantía post-venta, si el producto se ve alterado en alguna de sus características, será cambiado. Esto lo asegura un buen proceso de control de calidad hacia todos nuestros pedidos.
Imagen Los consumidores la ven como una empresa innovadora en sus sucursales y ubicaciones, gracias a su producto innovador y estrategias de comunicación en este mercado, aunque es mas conocida por su
producción de alitas de pollo de excelente sabor, calidad y precio, también reconocerá a sus personas y a sus productos complementarios por estas mismas características.
Logo El logo lo podemos describir como 2 alas envolviendo al nombre de HOT WINGS. Las alas, no solo representan al producto que ofrecemos al público sino también a todo el equipo de trabajo (proveedores, operadores, gerentes, etc.) y a todo el talento del mismo envolviendo la calidad del producto y la satisfacción del cliente.
Imagen 1: Logo de Hot Wings, contra blanco y contra otros colores. Fuente: El autor.
Colores
31
El rojo transmite fuerza y energía, siendo estos sentimientos los que se pretenden sean las características que impriman los involucrados en el equipo de HOT WINGS en todos los procesos y en su vida personal. Además, simboliza el amor, amor que se tiene hacia el trabajo y hacia cada una de las actividades alrededor del mismo que conllevan a la satisfacción de cada uno en sus labores, transmitiendo esto a los servicios y productos ofrecidos al cliente. Por ultimo, llama la atención y estimula la mente, sirviendo como una herramienta de marketing para obtener la atención de los clientes siendo el rojo un color que incita a comer. El color blanco influye sobre las personas otorgando una sensación de sobriedad y luminosidad, otorgándonos una clara elegancia que se requiere en los nichos de mercado a los que se les esta apuntando, además de una luminosidad sobre todos los implementos que estén marcados con dichos colores. Tiene como simbolismo la pureza y la verdad, parte de los valores impresos en nuestra planeación estratégica, además de la clara impresión de limpieza y claridad en todos los productos y en la garantía de satisfacción en el cliente.
31
Disponible en Internet: http://www.significado-colores.com/2009/03/significado-de-los-colores-en-la.html. Consultado el 22 de Diciembre de 2009.
El color negro significa misterio y como tal se puede identificar en el misterioso sabor y deleitar crujiente que tienen las alitas. También significa nobleza y dignidad, impresas en nuestro objetivo de llegar a personas que exigen esto en odas sus adquisiciones.
7.4.5
ESTRATEGIA DE PRECIOS
El precio del producto es el único ingrediente de la mezcla de mercadeo que genera ingresos, por lo tanto debe ser bien percibido tanto por el consumidor, como por el productor-vendedor. La estrategia de precio escogida para el producto, teniendo en cuenta que es un producto nuevo, es una estrategia de Buen Valor, la cual introduce un producto de alta calidad a un precio accesible para el consumidor. Sin embargo es importante tener en cuenta los precios de competidores directos e indirectos; algunos de los cuales se muestran a continuación: Combos Personales: KFC: 6 alitas, papas y gaseosa
$17,000
Red Wings: 6 alitas, papas y gaseosa
$20,400
Ribs n’ Wings: 4 Alitas, 4 dedos de pollo, papas, gaseosa
$17,900
Teniendo en cuenta los tanto los precios de la competencia directa, como los precios de competidores indirectos (establecimientos de otras comidas rápidas) , se ha estipulado que en “Hot Wings” un Combo personal de debería oscilar entre $14,500 y $15,500 (6 ‘Hot Wings”, papas y gaseosa), de manera que sea
competitivo en precio en el sector de comidas rápidas. Sin embargo el precio esta sujeto a descuentos según el volumen de alitas a adquirir por el cliente. De esta manera se pretende ofrecer el producto en las siguientes cantidades: 6 Alitas 12 Alitas 30 Alitas 50 Alitas 75 Alitas 100 Alitas Esto con el fin de convertirse una alternativa económica para grupos numerosos, permitiéndole al producto entrar a competir con otras comidas como pizza, pollo y/o comida china.
Elasticidad del precio
De acuerdo al estudio de mercado el precio afecta de la siguiente forma el consumo:
P7 PRODUCTO 6 Alitas + Papas Normales + Gaseosa (Apetito Normal) 12 Alitas + Papas Grandes + Gaseosa (Gran Apetito) 30 Alitas + 4 Papas Normales + Gaseosa Familiar (Aprox 4 – 6
Personas)
50 Alitas + 8 Papas Normales + 2 Gaseosas Familiares (Aprox. 8 - 10 Personas)
RANGO $10.000 a $15.000 $15.000 a 20.000 Mas de $20.000 $14.000 a $17.000 $17.000 a 22.000 Mas de $22.000 $30.000 a $35.000 $35.000 a $40.000 Mas de $40.000
PREFERENCIA 74 26 0 56 36 8 51 38 11
% 74.0% 26.0% 0.0% 56.0% 36.0% 8.0% 51.0% 38.0% 11.0%
$40.000 a $45.000
42
42.0%
$45.000 a $50.000 Mas de $50.000
35 23
35.0% 23.0%
Tabla 16: Tablas de Preferencias de Precios de Consumo
Según esto las elasticidades-precio de la demanda para los combos serian las siguientes:
Combo 1 Si la el precio aumenta $5000 De: $10,000 Las demanda cambiaria de: 639,087 Unidades de Mercado Potencial a: 224,544 Unidades de Mercado Potencial Luego
E=
96% 40%
Combo 2 Si la el precio aumenta $5000 De: $17,000 Las demanda cambiaria de: 483,633 Unidades de Mercado Potencial a: 310,907 Unidades de Mercado Potencial Luego
E=
43% 26%
a
$15,000
2.40 a
1.70
$22,000
Combo 3 Si la el precio aumenta $5000 De: $30,000 Las demanda cambiaria de: 440,452 Unidades de Mercado Potencial a: 328,180 Unidades de Mercado Potencial Luego
E=
29% 15%
Combo 4 Si la el precio aumenta $5000 De: $40,000 Las demanda cambiaria de: 362,725 Unidades de Mercado Potencial a: 302,271 Unidades de Mercado Potencial Luego
E=
18% 12%
a
$35,000
1.90 a
$45,000
1.55
Lo que nos indica que en todos los casos la demanda es elástica al precio. El caso más particular e interesante es el del combo 1, ya que cualquier variación en el precio puede significar una disminución de demanda considerable. Por lo tanto es importante balancear la calidad del producto con su costo, de tal forma que los precios no sean muy altos y más bien accesibles a los clientes. Esta elasticidad de precio, nos permite concluir que cualquier movimiento brusco en nuestros precios afectara considerablemente la demanda, debido a su elasticidad, lo que nos lleva a establecer altos controles sobre los márgenes y costos, de manera que el volumen de ventas establecido por la demanda se mantenga constante o incremental, paralelo al indicador de rentabilidad.
7.4.6
ESTRATEGIA DE PROMOCION
Relaciones Públicas La manera como se realiza la estrategia de establecimiento de relaciones públicas en HOT WINGS se ba sa en las siguientes pautas: •
Invitaciones a visitas guiadas y almuerzos de trabajo a nuestras instalaciones a representantes de empresas, con entregas de bonos de alimentación a estas personas para que degusten nuestros servicios y productos.
•
Almuerzos de trabajo con representantes de bolsa o corredores de inversiones que nos permitan darles a conocer nuestra empresa, negocio e instalaciones.
•
Almuerzos de trabajo con personas interesadas en inversión en franquicias que nos permitan darles a conocer nuestra empresa de manera que se enteren de manera mas a fondo de la filosofía corporativa de la empresa así como su funcionamiento e instalaciones.
Publicidad La manera como se realiza la estrategia de publicidad y comunicación en HOT WINGS se basa en un BRIEF que incluye los siguientes estamentos:
Cuál es el producto a comunicar •
Son alitas de pollo que le brindan una gran satisfacción al consumidor, ya que son las mas ricas del mercado nacional, debido a que su receta (salsas) tiene bases en el gusto colombiano y q ue además en el punto de venta el consumidor se sentirá como en su casa desde el momento que entra hasta que se va, todo por un valor justo.
Cuál es su grupo objetivo •
Son personas en estratos 3, 4, 5, 6 de las localidades de Suba, Usaquen y Chapinero, de la ciudad de Bogota. Cuyas edades van entre los 18 y los 50 años en general ejecutivos, amas de casa y estudiantes, los cuales sin importar la edad tienen personalidad juvenil, con un sentido de apoyo a las ideas echas en Colombia, con deseos no solo de recibir un producto de excelente calidad y gran variedad sino además de pasar un rato chévere en el sitio donde lo esta consumiendo, lo cual nos permitirá atraer de igual manera a sus familias al sitio en los momentos en que ellos compartan juntos.
Que hace el producto por el target •
Las Alitas de Pollo que vamos a ofrecer le permiten al cliente recibir un producto con altos estándares de calidad e
higiene, un gran sabor, basado en sus recetas a partir de salsas
colombianas. Que además le permite adular sobre su Colombianidad, y su forma joven de ver la vida. Además de que en el momento de entrar en el punto de venta se va a sentir como en su casa sin someter duramente su bolsillo.
Cuáles son sus beneficios diferenciales •
Cotidiana: le permite al cliente obtener el producto en un gran ambiente de servicio, con diferente tipo de compañía (familia, amigos, colegas).
•
Estilo: le brinda al cliente la posibilidad de obtener diferentes opciones para el cada visita, además de que le proporciona un buen estatus por el servicio del sitio y la calidad del producto.
Cuál es su competencia •
Competencia Directa: Hooters, WOW! y KFC – Sitios que ofrecen dentro de su menú alitas de pollo al estilo Buffalo Wings y están enfocados en el mismo segmento de mercado.
•
Competencia Indirecta: El Corral, Mc Donald’s, El Rodeo, Burger King, 1969, Jeno’s Pizza, Kokoriko, La Brasa Roja, La Hamburguesería y La Bonga Express – Sitios de comidas rápidas en general cuyas estrategias de Marketing están enfocados en nuestro mismo segmento de mercado.
Cuál es el objetivo de Comunicación •
Darle a nuestros clientes la posibilidad de tener un producto de diferente (por los sabores) con un servicio especial (sentirse como en casa y por el concepto del servicio) a un precio razonable, con la posibilidad de obtener muchas opciones en su estadía con nosotros.
Medios A partir de estas pautas definimos el plan de medios que se basa en las siguientes estrategias de medios: •
Estrategia del Plan de Medios: COMUNICACIÓN 360 Esto indica que todas las actividades que se realizan en este plan de medios irán encaminadas en abordar al mercado desde todas sus perspectivas.
•
Integrada: ATL – BTL Lo que nos conlleva a tener actividades previas al lanzamiento del producto y posteriores al mismo. 1. Expectativa 2. Lanzamiento 3. Mantenimiento
1) 1 SEMANA ANTES DEL LANZAMIENTO •
Previamente hemos creado la pagina WEB de la empresa con los diferentes requisitos necesarios para una pagina que permita conocer bien la empresa y su filosofía corporativa, los productos, nuestra gente, pero que además permita enviar sugerencias y reclamos y hacer pedidos en línea, pero que tendrá bloqueada la información hasta el día del lanzamiento, solo mostrando el aviso que se especifica en el siguiente punto.
•
Carteles por la avenida 7ª y Caracas. El cliente vera en el camino a su trabajo o lugar de estudio el siguiente aviso: “Pronto te sentirás mas JOVEN, en tu HOGAR y acompañado del mejor SABOR y una gran VARIEDAD”, acompañado del logo de la empresa y la pagina W EB de la misma.
•
Al entrar ese día a su correo electrónico se da cuenta de que hay un aviso en MSN con el mismo diseño y el mismo mensaje, además de un link a la página WEB de la empresa.
•
Ese mismo día de vuelta a su hogar encontrara los mismos avisos en ese recorrido.
•
Si no reviso el correo en su oficina, en su casa recibirá el mensaje correspondiente vía la página WEB de MSN.
2) DIA DEL LANZAMIENTO (PREFERIBLEMENTE VIERNES)
El cliente recibe en horas de la tarde (1 – 2 PM) a través de repartidores de volantes ubicados en la 15 con 82, en la 72 con 7ª y en la 42 con 7ª una invitación [Presentando el Volante] para degustar gratis 1 alita de pollo y una bebida (en una presentación especial de lanzamiento). Además el personaje que reparte los volantes tiene un slogan que dice “Ya tienes el mejor sabor, solo te falta estar en tu hogar”, con un contacto de un grupo de Facebook y la pagina WEB de la empresa.
Creamos un grupo de fanáticos en Facebook, haciéndolo circular a través de la mayor cantidad de amigos y conocidos con un enlace a la pagina WEB, el slogan y el logo de la empresa, además de provocativas fotos de el producto.
3) DESDE EL LANZAMIENTO DEL PRODUCTO HASTA DENTRO DE 8 MESES DESPUES
•
Cada 2 meses se pondrán avisos sobre la Carrera 7ª que dicen “En HOT WINGS siempre disfrutaras del mejor sabor en tu hogar” con el logo de la empresa, la pagina WEB y el aviso “Disfruta del mejor sabor también en tu otro hogar: Domicilios al No.”.
•
El ir a comer a HOT WINGS será un sinónimo de distinción y jovialidad en la gente y jamás les dará “oso” decir que van muy seguido y de igual forma piden domicilios a la empresa.
•
Llegando a la oficina el cliente recibirá [un día casual], a través de repartidores ubicados en los mismos sitios antes mencionados [Lanzamiento], esferos con el slogan de la empresa [En el primer punto] – Además de la pagina WEB de la misma en el respaldo de dicho slogan.
•
En un día casual el cliente también recibirá una tarjeta en el punto de venta y que dice que por cada visita [Que consuma más de $$$$$ pesos] el cliente obtendrá un sello. Al acumular 8 Sellos el cliente tiene derecho a un combo gratis.
4) COSTOS
Expectativa:
5)
3,000
800
5 días 15 segundos 28,000 300x300 satélite 1,500,000 SUB-TOTAL
140,000 1,500,000 4,040,000
Lanzamiento
6
30000
180,000
2000
40
80,000
1500
2000
3,000,000
SUB-TOTAL
2,400,000
3,260,000
Mantenimiento
6,000
800
4,800,000
1,100
2,000
2,200,000
10,000
200
2,000,000
SUB-TOTAL
12,260,000
Totales
SUB-TOTAL EXPECTATIVA SUB-TOTAL LANZAMIENTO SUB-TOTAL MANTENIMIENTO TOTAL 7.4.7
4,040,000 3,260,000 12,260,000 19,560,000
PROYECCIONES DE VENTAS
Para calcular las proyecciones de ventas se tuvieron en cuenta los resultados de la investigación de mercados, teniendo en cuenta los planes de marketing, en combinación con los resultados de los análisis de ubicación de los puntos de venta.
Plan de Ventas Los elementos y los pasos (escala de asignación) que se tomaron en cuenta para tomar el plan de ventas son los siguientes:
Cada uno de los datos encontrados en la estimación del plan de ventas fue obtenido a través de la investigación de mercados. Se calcula la cantidad de clientes potenciales por medio del cálculo del mercado potencial. Partiendo como base principal dicho mercado, y utilizando como base de cálculo las frecuencias de consumo del producto se obtienen la cantidad de platos o productos que se venden mensualmente en cada uno de los competidores. Se realiza una evaluación y comparación vs. Los proveedores teniendo en cuenta los factores diferenciales que fueron analizados en la investigación de mercados, así como factores que hacen parte de todo el plan de negocio. A partir de esto, se pueden determinar qué factores específicos son débiles en la competencia y en nosotros. Teniendo en cuenta estos resultados, podemos determinar que competidores se pueden atacar y son débiles versus nuestras fortalezas.
Teniendo en cuenta los parámetros mencionados, los datos se evaluaron de la siguiente forma:
PANORAMA DE EVALUACION DE LA DEMANDA Campo % Total Universo Tomado Total Universo Estratificado (3,4,5,6) % de Mercado Potencial
Valores de Mercado 1,016,036 711,636 59 % 419,865
PANORAMA PANORAMA DE FRECUENCIAS DE CONSUMO Campos % de Frecuendia de Consumo (6.3) Frecuencia de Consumo (Mercado potencial x % consumo diario Presupuestos Diarios de Consumo
Frecuencias de Consumo (Resultados Encuesta) 2% 16 % 41% 23% 18 % Total Ma Mass de 1 Sema Semana nall Sema Semana nall Mens Mensua uall C/3 C/3 mese mesess Ocac Ocacio iona nall 3.50% 0.35% 0.0025 0.0005 0.0001 8,397 67,178 172,145 96,569 75,576 2 94 235 43 0 48 8 1,015
PANORAMA DE VENTAS ESTIMADOS (ACTUAL) Por PUNTO DE VENTA Competencia % Part. (6.4) Hooters 24% W ings & Ribs 8% Red W ings 5% W ow 16% KFC 41% Otros 6%
PANORAMA DE VENTA ESTIMADO SIN HOT WINGS 72 23 13 47 120 18
57 19 11 37 96 15
105 34 20 68 1 76 27
12 4 2 8 20 3
2 1 0 1 3 0
24 8 81 46 162 415 63
PANORAMA PANORAMA DE VENTAS ESTIMADOS (HOT WINGS) Por PUNTO DE VENTA Competencia % Part. (6.4) Hot Wings 14% Hooters 21% W ings & Ribs 6% Red W ings 4% W ow 11% KFC 39% Otros 5%
PANORAMA DE VENTA ESTIMADO SIN HOT WINGS 41 62 18 12 32 115 15
33 49 14 9 26 92 12
61 90 26 17 47 1 68 22
7 10 3 2 5 19 2
1 2 0 0 1 3 0
DIF.
143.1 213 61 41 112 396 51
3.43% 1.95% 0.55% 4.91% 1.91% 1.25%
Tabla 17: Sistema 17: Sistema de evaluación de la demanda. Fuente: Investigación Investigación de mercados.
A partir de esta evaluación de datos, se determino que la demanda se comportaría de la siguiente manera.
Atributos
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
* * *
6.2% 6. 2% 14.5% 14.5% 6.2% 5.1% 3.6% 13.8% 7.2% 2.2% 7.2% 6.2% 3.6% 6.2% 3.6% 14.5%
Economia Econom ia Buen Sabor Rapido Variedad Menu (Alitas y Complemento Complementos) s) Empleados Amabl Empleados Amables es Calidad Comida Limpieza Loca Limpieza Locall Alimentos Saludables (Complementario (Complementarios) s) Buena Ubicacion Raciones Grandes Facil Sent Sentarse arse Promocioness Promocione Local Agradable Conocimiento Conocimien to del Publico Publico (Escenario (Escenario Posterior) Total
IMAGEN COMERCIAL DE LAS MARCAS Hooters Pond Wings & Ribs Pond Red Wi Wings Pond WOW Pond KF C Pond Hot Wi Wings Pond 3 8 6 7 9 9 6 4 9 8 4 4 7 7
0.18 1.16 0.37 0.36 0.33 1.24 0.43 0.09 0.65 0.49 0.14 0.25 0.25 1.01 6.96
3 7 4 6 6 7 8 4 6 6 9 9 7 4
0.18 1.01 0.25 0.30 0.22 0.96 0.58 0.09 0.43 0.37 0.33 0.55 0.25 0.58 6.12
4 7 7 5 8 9 0 4 8 7 0 7 0 3
0.25 1.01 0.43 0.25 0.29 1.24 0.00 0.09 0.58 0.43 0.00 0.43 0.00 0.43
8 6 8 7 5 6 5 5 8 6 4 7 4 6
5.44
Los comentarios en rojo estan directamente relacionados con el punto 6.3 (Preferencias del Mercado) Los comentarios en negro se han identificado con el plan de negocio como factores diferenciales El comentario en blanco es resultado de el plan de medios realizado para la empresa y del market share
Tabla 18: 18: Sistema de evaluación vs. La demanda. Fuente: El autor
0.49 0.87 0.49 0.36 0.18 0.83 0.36 0.11 0.58 0.37 0.14 0.43 0.14 0.87 6.23
6 5 8 7 5 7 7 4 7 5 6 8 6 9
0.37 0.72 0.49 0.36 0.18 0.96 0.51 0.09 0.51 0.31 0.22 0.49 0.22 1.30 6.73
6 8 4 7 7 8 8 6 7 7 7 7 6 3
0.37 1.16 0.25 0.36 0.25 1.10 0.58 0.13 0.51 0.43 0.25 0.43 0.22 0.43
6.47
8. 8.1
EL NEGOCIO
FICHA TÉCNICA DEL PRODUCTO 8.1.1 PLATOS PRINCIPALES Y ACOMPAÑAMIENTOS 253 gr. De Mezcla
Harina de Trigo Picante en Polvo Ajo en Polvo Sal
250 3 1 0.5
gr. gr. gr. gr.
350 gr. De Camarón Salsa Frank´s Red Hot (diferentes sabores) Aceite Camarón Tigre
600 gr. De DIP Queso Azul Limón Suero Costeño Salsa Inglesa Ajo en polvo Cebolla Larga Sal
105 62 . 5 190 15 0.5 40 0.15
gr. gr. gr. gr. gr. gr. gr.
190 100 350
gr. cc. gr.
3.220 gr. De alitas de pollo Salsa Frank´s Red Hot (diferentes sabores) Aceite Alitas de Pollo Completas
390 350 3,220
gr. cc. gr.
3.220 gr. De alitas de pollo Salsa Frank´s Red Hot (diferentes sabores) Alitas de Pollo Completas
280 3,220
gr. gr.
500 gr. De papas fritas Papas a la Francesa Precocidas (Extra-delgada) Aceite
500 200
gr. cc.
8.1.2 PLATOS SECUNDARIOS De 125 gr. Filete de Pechuga Lechuga Tomate Cebolla Cabezona Queso Mozzarella Mantequilla Aceite Salsa de Tomate Salsa Mostaza Picante Salsa Mayonesa Salsa BBQ
1 25 40 80 50 20 50 10 15 8 9 3
gr. gr. gr. gr. gr. gr. c c. gr. gr. gr. gr.
De 125 gr. Carne Magra Molida para Hamburguesas Lechuga Tomate Cebolla Cabezona Queso Holandés Pepinillos Tocineta Mantequilla Aceite Salsa de Tomate Salsa Mostaza Picante Salsa Mayonesa Salsa BBQ
1 25 40 80 50 10
50 10 15 8 6 6
gr. gr. gr. gr. gr. gr. cc. gr. gr. gr. gr.
HOT WINGS Filete de Pechuga Lechuga Crespa Tomate Pan Tostado Queso Parmesano Salsa Ranch Aceite de Oliva Mantequilla
De 300 gr. 300 40 80 50 20 10 20 60 10 15 8 6 6
gr. gr. gr. gr. gr. gr. gr. gr. cc. gr. gr. gr. gr.
130 40 80 80 10 10 20 50
gr. gr. gr. gr. gr. gr. cc. gr.
HOT WINGS Salmón Cebolla Cabezona Cebolla Larga Lechuga Crespa Tomate Aceite de Oliva Cilantro Limón Aguacate Mantequilla
130 20 13 60 70 20 5 50 80 50
gr. gr. gr. gr. gr. cc. gr. gr. gr. gr.
8.1.3 FICHA TECNICA POR COMBOS Los combos son importantes ya que por lo general el público prefiere comprar en un solo “paquete” una opción que ofrezca el plato principal, acompañamientos y bebidas.
6 Alitas (Piezas) 6 Alitas de Pollo Gaseosa (Vaso de 10 Oz.) Papas a la Francesa Precocidas (Extra-delgada)
1 1 100
Producto und. gr. 12 Alitas (Piezas)
12 Alitas de Pollo Gaseosa (Vaso de 10 Oz.) Papas a la Francesa Precocidas (Extra-delgada)
1 1 200
Producto und. gr.
30 Alitas (Piezas) 30 Alitas de Pollo Gaseosa (Familiar de 2.5 Lt.) Papas a la Francesa Precocidas (Extra-delgada)
1 1 400
Producto und. gr. 50 Alitas (Piezas)
50 Alitas de Pollo Gaseosa (Familiar de 2.5 Lt.) Papas a la Francesa Precocidas (Extra-delgada)
1 2 800
Producto und. gr.
8.2
COSTOS DE MATERIA PRIMA 8.2.1 COSTO INSUMOS
CARNE
FRUTAS & VERDURAS
LÁCTEOS
Alitas de Pollo Completas Camarón Tigre C ar ar ne ne Ma gr gr a M ol ol id a p ar ar a H am am bu bur gu gu es es as as Tocineta Salmón Filete de Pechuga Cebolla Cabezona Cebolla Larga Lechuga Lechuga Crespa Tomate Cilantro Aguacate Limón Queso Mozzarella Queso Azul Queso Parmesano Queso Holandés Mantequilla Suero Costeño
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
2,250 10,000 4 ,,77 00 00 11,000 11,000 4,850 1,615 940 1,166 2,450 1,279 600 5,100 750 6,900 17,238 15,000 8,900 4,200 3,500
lb. lb. lb. lb. lb. lb. lb. lb. lb. lb. lb. lb. lb. lb. lb. lb. lb. lb. lb. lb.
$ 2,250
$ 2,350 $ 10,000 $ 12,500 $ 4,900 $ 4,700 $ 11,500 $ 11,000 $ 11,000
$ 17,500 $ 4,850 $ $ $ $ $
1,700 1,000 1,215 2,500 1,375
$ $ $ $ $ $ $ $
1,615 940 1,166 2,450 1,279 600 5,100 750 $ 6,900
$ 17,238 $ 15,000 $ 8,900 $ 4,200 $ 3,500
Aceite Aceite de Oliva Pepinillos Ajo en polvo Harina de Trigo Pan Tostado Picante en Polvo Sal ABARROTES Salsa BBQ Salsa de Tomate Sals Salsaa Fran Frank´ k´ss Red Red Hot Hot (dif (difer eren ente tess sabo sabore res) s) Salsa Inglesa Salsa Mayonesa Salsa Mostaza Picante Salsa Ranch Gaseosa (Vaso de 10 Oz.) Gaseosa (Familiar de 1.365 Lt.) Jugo (Caja de 200 ml.) BEBIDAS Nestea (Caja de 400 ml.) Agua (600 ml.) Agua Saborizada (500 ml.) Papa Papass a la Fran France cesa sa Pre Preco coci cida dass (Ext (Extra ra-d -del elga gada da)) Yuca Precocida ACOMPAÑANTES Nachos Patacones Precocidos
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
4,250 9,600 1,700 7,260 1,440 1,250 1,921 372 6,620 4,300 9,50 9,500 0 7,200 3,300 5,613 8,350 563 1,908 857 1,127 950 1,000 2,62 2,625 5 2,800 4,300 1,950
lt. lt. lb. lb. lb. lb. lb. lb. lb. lb. lb. lb. lb. lb. lb. und. und. und. und. und. und. lb. lb. lb. lb.
$ $ $ $ $
4,250 9,600 1,700 7,260 1,440 $ 1,250 $ 1,921 $ 372
$ 2,257 $ 6,620 $ 4,300 $
9,500
$ 7,200 $ 3,300 5,613 $ 8,350
Tabla 19: Costos de Materia Prima. Fuente: Llamadas Telefónicas y Visitas Personalizadas.
563 $ 1,908 857 $ 1,127 950 $ 1,000 2,625 $ 2,800 4,300 $ 1,950
Fuentes de Costeo:
PROVEEDOR
DIRECCIÓN
TELÉFONO
AVIDESA (MC. POLLO)
CRA. 34 NO. 18A - 05
3 71 23 92
CLL 68 NO. 94 - 22
2 24 50 07
CLL 140 NO. 12B - 18 CLL 16C BIS NO. 78G - 95 AV. BOYACÁ NO. 54 - 06
6 27 46 19 4 12 79 97 4 37 72 00
CRA 7 NO. 180 - 75 MOD. 6 LOC. 1
6 74 97 96
CRA 42 NO. 167 -70 Av. (Cra) 68 NO. 72 - 43
8 22 30 00 4 37 68 68
CRA 25 NO. 17A - 09
2 47 61 34
CLL 90 NO. 18 - 00 CLL 49 SUR NO. 72C - 30
6 17 01 20 7 13 39 01
COCA-COLA POSTMIX (EXCLUSIVIDAD)
CRA 96 NO. 24C - 45
4 01 14 00
SANTANDEREANA SANTANDEREANA DE FRUTAS (CODABAS
CRA 7 NO. 180 - 75 MOD. 5 LOC. 18
PRODUCTOS LÁCTEOS LEVELMA
CLL 153 NO. 59 - 15 LOC. 104
COMERCIALIZADORA DAVIPEZ BODEGA DEL MAR POLLO OLÍMPICO CARNES SAUCES S.A. LA VELEÑA [CODABAS] COLANTA ALKOSTO RECKITT & COLMAN DE COLOMBIA S.A. SURTIFRUBER MCCAIN Mayoristas
Tabla 20: Lista 20: Lista de Proveedores de Hot Wings. Fuente: El Autor
6 43 44 78
8.2.2 COSTO DE PORCIONES COSTO DE APANA DO BASE
INGREDIENTE Alitas de Pollo Completas Harina de Trigo Picante en Polvo Ajo en Polvo Sal
30 A L ITA S CO MPL ETA S (CODITO + A L A " PA SA B O L A " )
COSTO UNIDAD PORCIÓN CANTIDAD PORCIÓN CONVERSIÓN COSTO X PORCIÓN $ 2,250 gr. 3,220 7.11 $ 15,993 $ 1,440 gr. 250 0.55 $ 795 $ 1,921 gr. 3 0.01 $ 13 $ 7,260 gr. 1 0.00 $ 16 $ 372 gr. 0.5 0.00 $ 0 TOTAL $ 16,817 MARGEN DE PROTECCIÓN (10%) $ 1,682 TOTAL COSTO VARIABLE (60 PIEZAS) $ 18,499 TOTAL COSTO UNITARIO $ 308
UNIDAD COMPRA lb. lb. lb. lb. lb. lb. lb.
COSTO UNIDAD PORCIÓN CANTIDAD PORCIÓN CONVERSIÓN COSTO X PORCIÓN $ 17,238 gr. 105 0.23 $ 3,996 $ 750 gr. 63 0.14 $ 103 $ 3,500 gr. 190 0.42 $ 1,468 $ 7,200 gr. 15 0.03 $ 238 $ 7,260 gr. 1 0.00 $ 8 $ 940 gr. 40 0.09 $ 83 $ 372 gr. 0 0.00 $ 0 TOTAL $ 5,897 MARGEN DE PROTECCIÓN (10%) $ 590 TOTAL COSTO VARIABLE (DIP PARA 60 PIEZAS) $ 6,486 TOTAL COSTO UNITARIO $ 11
COSTO DE DIP BASE
INGREDIENTE Queso Azul Limón Suero Costeño Salsa Inglesa Ajo en polvo Cebolla Larga Sal
60 PIEZA S
UNIDAD COMPRA lb. lb. lb. lb. lb.
PA RA 60 PIEZA S
600 GR.
COSTO DE APANADO BASE INGREDIENTE Camarón Tigre Harina de Trigo Picante en Polvo Ajo en Polvo Sal
160 GR. DE CAMA RÓN
UNIDAD COMPRA lb. lb. lb. lb. lb.
5 BUFFALO SHRIMP
COSTO UNIDAD PORCIÓN CANTIDAD PORCIÓN CONVERSIÓN COSTO X PORCIÓN $ 10,000 gr. 160 0.35 $ 3,532 $ 1,440 gr. 83 0.18 $ 265 $ 1,921 gr. 1 0.00 $ 4 $ 7,260 gr. 0 0.00 $ 5 $ 372 gr. 0 0.00 $ 0 TOTAL $ 3,807 MARGEN DE PROTECCIÓN (10%) $ 381 TOTAL COSTO VARIABLE (5 PIEZAS) $ 4,187 TOTAL COSTO UNITARIO $ 837
500 G R. DE PA PA S FRITA S 500 GR. COSTO DE PAPAS FRITAS INGREDIENTE UNIDAD COMPRA COSTO UNIDAD PORCIÓN CANTIDAD PORCIÓN CONVERSIÓN COSTO X PORCIÓN Papas a la Francesa Precocidas (Extra-delgad lb. $ 2,625 gr. 500 1.10 $ 2,897 Aceite lt. $ 4,250 cc. 200 0.20 $ 850 TOTAL $ 3,747 MARGEN DE PROTECCI N (10%) $ 375 TOTAL COSTO VARIABLE (5 PIEZAS) $ 4,122 TOTAL COSTO UNITARIO $ 8
8.2.3 COSTO DE PRODUCTO INTERMEDIO (Plato Principal) COSTO DE ALITAS FRITAS I NGREDI ENTE 6 Alitas Apanadas Salsa Frank´s Red Hot (diferentes sabores) Aceite DIP Base para Alitas
6 ALITAS (PIEZAS) PORCIÓN MÍNIMA UNI DAD COMP RA COS TO UNI DAD P ORCI ÓN CANTI DAD P ORCIÓN CONV ERS IÓN COS TO X P ORCI ÓN PIEZA $ 308 PIEZA 6 6,00 $ 1.850 lb. $ 9.500 gr. 39 0,09 $ 818 lt. $ 4.250 cc. 35 0,04 $ 149 gr. $ 10 gr. 60 60,00 $ 605 3.421 TOTAL $ 274 MARGEN DE PROTECCI N (8%) $ 3.695 TOTAL COSTO VARIABLE (6 PIEZAS) $
COSTO DE ALITAS HORNEADAS I NGREDI ENTE 6 Alitas Apanadas Salsa Frank´s Red Hot (diferentes sabores) DIP Base para Alitas
6 ALITAS (PIEZAS) PORCIÓN MÍNIMA UNI DAD COMP RA COS TO UNI DAD P ORCIÓN CANTI DAD P ORCIÓN CONV ERS IÓN COS TO X P ORCI ÓN PIEZA $ 308 PIEZA 6 6,00 $ 1.850 lb. $ 9.500 gr. 39 0,09 $ 818 gr. $ 10 gr. 60 60,00 $ 605 TOTAL $ 3.272 MARGEN DE PROTECCI N (8%) $ 262 TOTAL COSTO VARIABLE (6 PIEZAS) $ 3.534
COSTO DE ALITAS FRITAS I NGREDI ENTE 12 Alitas Apanadas Salsa Frank´s Red Hot (diferentes sabores) Aceite DIP Base para Alitas
12 ALITAS (PIEZAS) PORCIÓN MÍNIMA UNI DAD COMP RA COS TO UNI DAD P ORCI ÓN CANTI DAD P ORCIÓN CONV ERS IÓN COS TO X P ORCI ÓN PIEZA $ 308 PIEZA 12 12,00 $ 3.700 lb. $ 9.500 gr. 78 0,17 $ 1.636 lt. $ 4.250 cc. 70 0,07 $ 298 gr. $ 10 gr. 120 120,00 $ 1.209 6.842 TOTAL $ 547 MARGEN DE PROTECCIÓN (8%) $ 7.390 TOTAL COSTO VARIABLE (12 PIEZAS) $
COSTO DE ALITAS HORNEADAS I NGREDI ENTE 12 Alitas Apanadas Salsa Frank´s Red Hot (diferentes sabores) DIP Base para Alitas
12 ALITAS (PIEZAS) PORCIÓN MÍNIMA UNI DAD COMP RA COS TO UNI DAD P ORCIÓN CANTI DAD P ORCIÓN CONV ERS IÓN COS TO X P ORCI ÓN PIEZA $ 308 PIEZA 12 12,00 $ 3.700 lb. $ 9.500 gr. 78 0,17 $ 1.636 gr. $ 10 gr. 120 120,00 $ 1.209 TOTAL $ 6.545 MARGEN DE PROTECCI N (8%) $ 524 TOTAL COSTO VARIABLE (12 PIEZAS) $ 7.068
COSTO DE ALITAS FRITAS I NGREDI ENTE 30 Alitas Apanadas Salsa Frank´s Red Hot (diferentes sabores) Aceite DIP Base para Alitas
30 ALITAS (PIEZAS) PORCIÓN MÍNIMA UNI DAD COMP RA COS TO UNI DAD P ORCI ÓN CANTI DAD P ORCIÓN CONV ERS IÓN COS TO X P ORCI ÓN PIEZA $ 308 PIEZA 30 30,00 $ 9.249 lb. $ 9.500 gr. 195 0,43 $ 4.089 lt. $ 4.250 cc. 175 0,18 $ 744 gr. $ 10 gr. 300 300,00 $ 3.023 17.106 TOTAL $ 1.368 MARGEN DE PROTECCIÓN (8%) $ TOTAL COSTO VARIABLE (30 PIEZAS) $ 18.474
COSTO DE ALITAS HORNEADAS I NGREDI ENTE 30 Alitas Apanadas Salsa Frank´s Red Hot (diferentes sabores) DIP Base para Alitas
30 ALITAS (PIEZAS) PORCI N M NIMA UNI DAD COMP RA COS TO UNI DAD P ORCIÓN CANTI DAD P ORCIÓN CONV ERS IÓN COS TO X P ORCI ÓN PIEZA $ 308 PIEZA 30 30,00 $ 9.249 lb. $ 9.500 gr. 195 0,43 $ 4.089 gr. $ 10 gr. 300 300,00 $ 3.023 TOTAL $ 16.362 MARGEN DE PROTECCIÓN (8%) $ 1.309 TOTAL COSTO VARIABLE (30 PIEZAS) $ 17.671
COSTO DE ALITAS FRITAS I NGREDI ENTE 50 Alitas Apanadas Salsa Frank´s Red Hot (diferentes sabores) Aceite DIP Base para Alitas
50 ALITAS (PIEZAS) PORCI N M NIMA UNI DAD COMP RA COS TO UNI DAD P ORCI ÓN CANTI DAD P ORCIÓN CONV ERS IÓN COS TO X P ORCI ÓN PIEZA $ 308 PIEZA 50 50,00 $ 15.416 lb. $ 9.500 gr. 325 0,72 $ 6.816 lt. $ 4.250 cc. 292 0,29 $ 1.240 gr. $ 10 gr. 500 500,00 $ 5.039 28.510 TOTAL $ 2.281 MARGEN DE PROTECCIÓN (8%) $ TOTAL COSTO VARIABLE (50 PIEZAS) $ 30.791
COSTO DE ALITAS HORNEADAS I NGREDI ENTE 50 Alitas Apanadas Salsa Frank´s Red Hot (diferentes sabores) DIP Base para Alitas
50 ALITAS (PIEZAS) PORCIÓN MÍNIMA UNI DAD COMP RA COS TO UNI DAD P ORCIÓN CANTI DAD P ORCIÓN CONV ERS IÓN COS TO X P ORCI ÓN PIEZA $ 308 PIEZA 50 50,00 $ 15.416 lb. $ 9.500 gr. 325 0,72 $ 6.816 gr. $ 10 gr. 500 500,00 $ 5.039 TOTAL $ 27.270 MARGEN DE PROTECCI N (8%) $ 2.182 TOTAL COSTO VARIABLE (50 PIEZAS) $ 29.452
COSTO DE BUFFALO SHRIMPS I NGREDI ENTE 5 Buffalo Shrimps Salsa Frank´s Red Hot (diferentes sabores) Aceite DIP Base para Alitas
5 BUFFALO SHRIMPS PORCIÓN ÚNICA UNI DAD COMP RA COS TO UNI DAD P ORCI ÓN CANTI DAD P ORCIÓN CONV ERS IÓN COS TO X P ORCI ÓN PIEZA $ 837 PIEZA 5 5,00 $ 4.187 lb. $ 9.500 gr. 87 0,19 $ 1.822 lt. $ 4.250 cc. 46 0,05 $ 194 gr. $ 10 gr. 200 200,00 $ 2.016 8.219 TOTAL $ 657 MARGEN DE PROTECCIÓN (8%) $ 8.876 TOTAL COSTO VARIABLE (5 PIEZAS) $
8.2.4 COSTO DE PRODUCTO INTERMEDIO (Acompañamientos) COSTO DE HAMBURGUESA DE CARNE I NGREDI ENTE Carne Magra Molida para Hamburguesas Lechuga Tomate Cebolla Cabezona Queso Holandés Mantequilla Aceite Salsa de Tomate Salsa Mostaza Picante Salsa Mayonesa Salsa BBQ
UNI DAD COMP RA lb. lb. lb. lb. lb. lb. lt. lb. lb. lb. lb.
COSTO DE HAMBURGUESA DE CARNE I NGREDI ENTE Carne Magra Molida para Hamburguesas Lechuga Tomate Cebolla Cabezona Queso Holandés Pepinillos Tocineta Mantequilla Aceite Salsa de Tomate Salsa Mostaza Picante Salsa Mayonesa Salsa BBQ
UNI DAD COMP RA lb. lb. lb. lb. lb. lb. lb. lb. lt. lb. lb. lb. lb.
125 GR
HAMBURGUESA MEDIANA
COSTO UNI DAD PORCI ÓN CANTI DAD P ORCI ÓN CONV ERS IÓN $ 4.700 gr. 125 0,28 $ 1.166 gr. 40 0,09 $ 1.279 gr. 80 0,18 $ 1.615 gr. 50 0,11 $ 8.900 gr. 10 0,02 $ 4.200 gr. 50 0,11 $ 4.250 cc. 10 0,01 $ 4.300 gr. 15 0,03 $ 5.613 gr. 8 0,02 $ 3.300 gr. 6 0,01 $ 6.620 gr. 6 0,01 TOTAL MARGEN DE PROTECCIÓN (8%) TOTAL COSTO VARIABLE
COSTO X P ORCI ÓN $ 1.296,91 $ 102,96 $ 225,87 $ 178,26 $ 196,47 $ 463,58 $ 42,50 $ 142,38 $ 99,13 $ 43,71 $ 87,68 $ 2.879 $ 230 $ 3.110
300 GR HAMBURGUESA GRANDE COSTO UNI DAD PORCI ÓN CANTI DAD P ORCI ÓN CONV ERS IÓN COSTO X P ORCI ÓN $ 4.700 gr. 300 0,66 $ 3.112,58 $ 1.166 gr. 40 0,09 $ 102,96 $ 1.279 gr. 80 0,18 $ 225,87 $ 1.615 gr. 50 0,11 $ 178,26 $ 8.900 gr. 20 0,04 $ 392,94 $ 1.700 gr. 10 0,02 $ 37,53 $ 11.000 gr. 20 0,04 $ 485,65 $ 4.200 gr. 60 0,13 $ 556,29 $ 4.250 cc. 10 0,01 $ 42,50 $ 4.300 gr. 15 0,03 $ 142,38 $ 5.613 gr. 8 0,02 $ 99,13 $ 3.300 gr. 6 0,01 $ 43,71 $ 6.620 gr. 6 0,01 $ 87,68 TOTAL $ 5.507 MARGEN DE PROTECCIÓN (8%) $ 441 TOTAL COSTO VARIABLE $ 5.948
COSTO DE HAMBURGUESA DE POLLO I NGREDI ENTE Filete de Pechuga Lechuga Tomate Cebolla Cabezona Queso Mozzarella Mantequilla Aceite Salsa de Tomate Salsa Mostaza Picante Salsa Mayonesa Salsa BBQ
COSTO DE ENSALADA CESAR I NGREDI ENTE Filete de Pechuga Lechuga Crespa Tomate Pan Tostado Queso Parmesano Salsa Ranch Aceite de Oliva Mantequilla
UNI DAD COMP RA lb. lb. lb. lb. lb. lb. lt. lb. lb. lb. lb.
125 GR HAMBURGUESA MEDIANA COS TO UNI DAD P ORCIÓN CANTI DAD P ORCIÓN CONV ERS IÓN COS TO X P ORCI ÓN $ 4.850 gr. 125 0,28 $ 1.338,30 $ 1.166 gr. 40 0,09 $ 102,96 $ 1.279 gr. 80 0,18 $ 225,87 $ 1.615 gr. 50 0,11 $ 178,26 $ 6.900 gr. 20 0,04 $ 304,64 $ 4.200 gr. 50 0,11 $ 463,58 $ 4.250 cc. 10 0,01 $ 42,50 $ 4.300 gr. 15 0,03 $ 142,38 $ 5.613 gr. 8 0,02 $ 99,13 $ 3.300 gr. 9 0,02 $ 65,56 $ 6.620 gr. 3 0,01 $ 43,84 3.007 TOTAL $ 241 MARGEN DE PROTECCI N (8%) $ 3.248 TOTAL COSTO VARIABLE $
HOT WINGS TAMAÑO NORMAL UNI DAD COMP RA COS TO UNI DAD P ORCIÓN CANTIDAD P ORCI ÓN CONV ERS IÓN COS TO X P ORCI ÓN lb. $ 4.850 gr. 130 0,29 $ 1.391,83 lb. $ 2.450 gr. 40 0,09 $ 216,34 lb. $ 1.279 gr. 80 0,18 $ 225,87 lb. $ 1.250 gr. 80 0,18 $ 220,75 lb. $ 15.000 gr. 10 0,02 $ 331,13 lb. $ 8.350 gr. 10 0,02 $ 184,33 lt. $ 9.600 cc. 20 0,02 $ 192,00 lb. $ 4.200 gr. 50 0,11 $ 463,58 TOTAL $ 3.226 MARGEN DE PROTECCIÓN (8%) $ 258 TOTAL COSTO VARIABLE $ 3.484
COSTO DE ENSALADA DE SALMÓN I NGREDI ENTE Salmón Cebolla Cabezona Cebolla Larga Lechuga Crespa Tomate Aceite de Oliva Cilantro Limón Aguacate Mantequilla
HOT WINGS TAMAÑO NORMAL UNI DAD COMP RA COS TO UNI DAD P ORCIÓN CANTIDAD P ORCI ÓN CONV ERS IÓN COS TO X P ORCI ÓN lb. $ 11.000 gr. 130 0,29 $ 3.156,73 lb. $ 1.615 gr. 20 0,04 $ 71,30 lb. $ 940 gr. 13 0,03 $ 26,98 lb. $ 2.450 gr. 60 0,13 $ 324,50 lb. $ 1.279 gr. 70 0,15 $ 197,64 lt. $ 9.600 cc. 20 0,02 $ 192,00 lb. $ 600 gr. 5 0,01 $ 6,62 lb. $ 750 gr. 50 0,11 $ 82,78 lb. $ 5.100 gr. 80 0,18 $ 900,66 lb. $ 4.200 gr. 50 0,11 $ 463,58 TOTAL $ 5.423 MARGEN DE PROTECCIÓN (8%) $ 434 TOTAL COSTO VARIABLE $ 5.857
8.2.5 COSTO DE PRODUCTO TERMINADO (Plato Principal) 6 A LI TA S DE P OLLO FRI TA S GA SE OS A Y P AP AS NORMA L [ AP ETI TO NORMA L] COSTO DE COMBO 1 I NGREDI ENTE UNI DAD COMP RA COS TO UNI DAD P ORCI ÓN CANTIDAD P ORCI ÓN CONV ERS IÓN COS TO X P ORCIÓN 6 Alitas de Pollo PRODUCTO $ 3.695 PRODUCTO 1 1,00 $ 3.694,89 Gaseosa (Vaso de 10 Oz.) und. $ 563 und. 1 1,00 $ 563,00 Papas a la Francesa Precocidas (Extra-delgada) gr. $ 8 gr. 100 100,00 $ 824,42 TOTAL $ 5.082 MARGEN DE PROTECCIÓN (6%) $ 305 TOTAL COSTO VARIABLE $ 5.387
COSTO DE COMBO 1 6 ALITAS DE POLLO AL HORNO GASEOSA Y PAPAS NORMAL [APETITO NORMAL] I NGREDI ENTE UNI DAD COMP RA COS TO UNI DAD P ORCI ÓN CANTIDAD P ORCI ÓN CONV ERS IÓN COS TO X P ORCIÓN 6 Alitas de Pollo PRODUCTO $ 3.534 PRODUCTO 1 1,00 $ 3.534,24 Gaseosa (Vaso de 10 Oz.) und. $ 563 und. 1 1,00 $ 563,00 Papas a la Francesa Precocidas (Extra-delgada) gr. $ 8 gr. 100 100,00 $ 824,42 TOTAL $ 4.922 MARGEN DE PROTECCI N (6%) $ 295 TOTAL COSTO VARIABLE $ 5.217 12 ALI TAS DE POLLO FRI TAS GASEOSA Y PAPAS NORMAL [ GRAN A PETI TO] COSTO DE COMBO 2 I NGREDI ENTE UNI DAD COMP RA COS TO UNI DAD P ORCI ÓN CANTIDAD P ORCI ÓN CONV ERS IÓN COS TO X P ORCIÓN 6 Alitas de Pollo PRODUCTO $ 7.390 PRODUCTO 1 1,00 $ 7.389,78 Gaseosa (Vaso de 10 Oz.) und. $ 563 und. 1 1,00 $ 563,00 Papas a la Francesa Precocidas (Extra-delgada) gr. $ 8 gr. 200 200,00 $ 1.648,83 TOTAL $ 9.602 MARGEN DE PROTECCIÓN (6%) $ 576 TOTAL COSTO VARIABLE $ 10.178 12 ALITAS DE POLLO AL HORNO GASEOSA Y PAPAS NORMAL [APETITO NORMAL] COSTO DE COMBO 2 I NGREDI ENTE UNI DAD COMP RA COS TO UNI DAD P ORCI ÓN CANTIDAD P ORCI ÓN CONV ERS IÓN COS TO X P ORCIÓN 6 Alitas de Pollo PRODUCTO $ 7.068 PRODUCTO 1 1,00 $ 7.068,48 Gaseosa (Vaso de 10 Oz.) und. $ 563 und. 1 1,00 $ 563,00 Papas a la Francesa Precocidas (Extra-delgada) gr. $ 8 gr. 200 200,00 $ 1.648,83 TOTAL $ 9.280 MARGEN DE PROTECCI N (6%) $ 557 TOTAL COSTO VARIABLE $ 9.837
COSTO DE COMBO 3 30 ALITAS DE POLLO FRITAS 4 PAPAS NORMALES + GASEOSA FAMILIAR I NGREDI ENTE UNI DAD COMP RA COS TO UNI DAD P ORCI ÓN CANTIDAD P ORCI ÓN CONV ERS IÓN COS TO X P ORCIÓN 30 Alitas de Pollo PRODUCTO $ 18.474 PRODUCTO 1 1,00 $ 18.474,45 Gaseosa (Familiar de 1.365 Lt.) und. $ 1.908 und. 1 1,00 $ 1.908,00 Papas a la Francesa Precocidas (Extra-delgada) gr. $ 8 gr. 400 400,00 $ 3.297,67 TOTAL $ 23.680 MARGEN DE PROTECCIÓN (6%) $ 1.421 TOTAL COSTO VARIABLE $ 25.101
COSTO DE COMBO 3 30 ALITAS DE POLLO AL HORNO 4 PAPAS NORMALES + GA SEOSA FAMI LIAR I NGREDI ENTE UNI DAD COMP RA COS TO UNI DAD P ORCI ÓN CANTIDAD P ORCI ÓN CONV ERS IÓN COS TO X P ORCIÓN 6 Alitas de Pollo PRODUCTO $ 17.671 PRODUCTO 1 1,00 $ 17.671,20 Gaseosa (Familiar de 1.365 Lt.) und. $ 1.908 und. 1 1,00 $ 1.908,00 Papas a la Francesa Precocidas (Extra-delgada) gr. $ 8 gr. 400 400,00 $ 3.297,67 TOTAL $ 22.877 MARGEN DE PROTECCI N (6%) $ 1.373 TOTAL COSTO VARIABLE $ 24.249 50 ALI TAS DE POLLO FRI TAS 8 PAPAS NORMALES + 2 GA SEOSA FAMI LIAR COSTO DE COMBO 4 I NGREDI ENTE UNI DAD COMP RA COS TO UNI DAD P ORCI ÓN CANTIDAD P ORCI ÓN CONV ERS IÓN COS TO X P ORCIÓN 30 Alitas de Pollo PRODUCTO $ 30.791 PRODUCTO 1 1,00 $ 30.790,75 Gaseosa (Familiar de 1.365 Lt.) und. $ 1.908 und. 4 4,00 $ 7.632,00 Papas a la Francesa Precocidas (Extra-delgada) gr. $ 8 0 800 800,00 $ 6.595,34 TOTAL $ 45.018 MARGEN DE PROTECCIÓN (6%) $ 2.701 TOTAL COSTO VARIABLE $ 47.719 50 A LI TA S DE POLLO A L HORNO 8 P AP AS NORMA LE S + 2 GA SE OS A F AMI LI AR COSTO DE COMBO 4 I NGREDI ENTE UNI DAD COMP RA COS TO UNI DAD P ORCI ÓN CANTIDAD P ORCI ÓN CONV ERS IÓN COS TO X P ORCIÓN 6 Alitas de Pollo PRODUCTO $ 29.452 PRODUCTO 1 1,00 $ 29.452,00 Gaseosa (Familiar de 1.365 Lt.) und. $ 1.908 und. 4 4,00 $ 7.632,00 Papas a la Francesa Precocidas (Extra-delgada) gr. $ 8 0 800 800,00 $ 6.595,34 TOTAL $ 43.679 MARGEN DE PROTECCI N (6%) $ 2.621 TOTAL COSTO VARIABLE $ 46.300
8.3
PROCESOS
Los procesos de HOT WINGS siempre van encaminados a satisfacer las necesidades del cliente y en base en estos preceptos se diseña toda nuestra cadena de valor:
HOT WINGS CADENA DE VALOR GESTIÓN ADMINISTRATIVA Y GERENCIAL
S O L E D S S E E T D N I A E D I L S C E C E N
l a a t e c d e r o i d p i n u ó q i E c n e t A
o e d a c r e M
N Ó I C A V O N N I E O L L O R R A S E D
Y N Ó S I A C R A P E M N O A L C P
N Ó I C C U D O R P
E D D L A O D R I T L N A C O C
LOGÍSTICA
TALENTO HUMANO DE HOT WINGS GESTIÓN FINANCIERA Y DE COSTOS GESTIÓN DE TECNOLOGÍA
E T N E I L C L E D N Ó I C C A F S I T A S
Grafica 18: Cadena de Valor de HOT WINGS. Fuente: El Autor
Dentro de esta cadena de valor se puede identificar que el soporte de toda la operación de servicio y satisfacción del cliente son:
El Talento Humano: porque es la base fundamental del éxito de este negocio y porque también presenta un valor agregado al mismo. La gestión financiera y de costos: porque permite analizar hasta que punto el negocio es exitoso y porque permite también diseñar estrategias que permitan tener éxito en todos los procesos del mismo. Gestión de Tecnología: porque para hacer los procesos de una manera adecuada se debe tener lo mejor en tecnología, adecuada a los presupuestos y necesidades del negocio.
8.3.1 PROCESOS DE SERVICIO Los procesos se dividen en los procesos que se ha cen inicialmente y se ejecutan según la demanda del día:
10
11
12
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
HORA DEL DÍA Grafica 19: Picos de Demanda Diaria. Fuente: Muestreo por observación en puntos de venta.
Por esta razón, en horas de la mañana antes de abrir el establecimiento se realizarán las actividades de apanado de las alitas del día y de elaboración del DIP de acompañamiento:
CURSOGRAMA ANALÍTICO Proceso: Área: Desde:
Para
150 lb. (aprox. 1200 alitas)
RESUMEN ACTIVIDAD NÚMERO TIEMPO [S]
Hasta:
Alitas Congeladas
8
790
Francisco Cortina
4
70
Andrés Gutierrez
1
10
1
0
Apanado de Alitas Producción Recibir Orden de Alitas
DIAGRAMÓ:
Fecha:
Agosto 17 de 2009
Descripción
Operación
Transporte
Revisión SÍMBOLO
Almacenamiento
Demora
Recibir Orden Revisar Orden Tomar porción de harina Verter harina en recipiente Tomar resto de ingredientes Verter resto de ingredientes Revolver la mezcla Tomar alitas del refrigerador Verter alitas en la mezcla Batir manualmente las alitas en la mezcla Colar las alitas de la mezcla Echar las alitas en un recipiente Llevar alitas al congelador Dejar las alitas apanando en el congelador a -10ºC
DISTANCIA TIEMPO [s.] [cm.]
50 50
50
10 10 10 60 20 60 60 20 30 480
50
60 30 20 0
TOTAL
200
Comentarios Adicionales Los tiempos de verter los ingredientes incluyen la medición de las cantidades de ingredientes.
Grafica 20: Proceso de Apanado de Alitas. Fuente: El Autor, por elaboració n del producto.
Por lo cual establecemos que el ayudante de cocina se demoraría aproximadamente 15 minutos en la mañana en el proceso de apanado de alitas. El resto de los procesos de soporte del proceso (que no influyen en la calidad del producto), se hacen cada hora, de manera que se pueda mantener una excelente calidad al cliente. Estos procesos son realizados por el ayudante de cocina en cada hora:
870
CURSOGRAMA ANALÍTICO Proceso: Área: Desde:
Para
700 gr. (max. Demanda x hora diaria)
RESUMEN ACTIVIDAD NÚMERO TIEMPO [S]
Hasta:
DIP Almacenado
6
400
Francisco Cortina
6
110
Andrés Gutierrez
1
20
1
0
Realización del DIP Producción Recibir Orden de DIP
DIAGRAMÓ:
Fecha:
Agosto 17 de 2009
Descripción
Operación
Transporte
Revisión SÍMBOLO
Almacenamiento
Demora
Recibir Orden Revisar Orden Tomar porción de queso azul Picar el queso azul Tomar el suero costeño Tomar el limón Exprimir limón Tomar la cebolla larga Picar la cebolla junto con el queso azul
DISTANCIA TIEMPO [s.] [cm.]
50 50 50 50
20 20 20 90 20 20 90 10 90
Tomar el resto de los ingredientes
50
Echar los ingredientes en la picadora Verter el DIP en un recipiente Llevar el DIP al refrigerador Almacenar el DIP en el refrigerador a 3ºC
10 90
50
20 30 0
TOTAL
300
Grafica 21: Proceso de elaboración de alitas. Fuente: El autor por elaboración del producto
El ayudante de cocina se demora aproximadamente 10 minutos en cada hora en realizar las cantidades de DIP necesarias para la demanda de la hora. Se realiza, teniendo en cuenta que se diera la máxima demanda por hora del producto lo que permite un margen de optimización y medición de tal tiempo. Por otra parte, el proceso de fritado de alitas se resume en fritar una cantidad estimada de 200 alitas por hora en los picos de demanda:
530
CURSOGRAMA ANAL TICO Proceso: Área: Desde:
DIAGRAMÓ:
Fecha:
Alitas Fritas Producción
Para
200 alitas
RESUMEN ACTIVIDAD NÚMERO TIEMPO [S]
Recibir Orden de Alitas Fritas
Hasta:
Alitas Fritas como Producto Intermedio almacenadas
4
130
2 1 1 3
40 10 20 3900
Francisco Cortina Andrés Gutierrez Agosto 17 de 2009
Descripción
Operación
Transporte
Revisión SÍMBOLO
Almacenamiento
Demora
DISTANCIA TIEMPO [s.] [cm.]
10 10
Recibir Orden Revisar Orden Esperar que las Alitas hayan apanado en el congelador Tomar aceite Verter el Aceite en el Compartimiento de aceite en la freidora Esperar que el aceite esté en 150ºC Tomar las alitas Verter las alitas en el colador de la freidora Freir las alitas Retirar las el colador de las alitas
1800 50
10 30 300
50
30 30 1800 60
Echar las alitas en el almacenador de alitas fritas terminadas
20
TOTAL
100
4,100
Grafica 22: Elaboración de alitas fritas. Fuente: El autor por elaboración del producto.
Lo que indica que cada hora se pueden fritar aproximadamente 200 alitas para el consumo y se almacenan en el equipo diseñado para almacenar alitas, que permite conservar su frescura y sabor intactos. En el caso de las alitas al horno el tiempo de desarrollo se disminuye debido a los tiempos estimados de horneado de dicho producto:
CURSOGRAMA ANALÍTICO Proceso: Área: Desde:
DIAGRAMÓ:
Fecha:
Alitas Fritas Producción
Para
200 alitas
RESUMEN ACTIVIDAD NÚMERO TIEMPO [S]
Recibir Orden de Alitas al Horno
Hasta:
Alitas al Horno como Producto Intermedio almacenadas
6
290
2 1 1 2
30 10 40 1200
Francisco Cortina Andrés Gutierrez Agosto 17 de 2009
Operación
Descripción
Transporte
Revisión S MBOLO
Almacenamiento
Demora
Recibir Orden Revisar Orden Encender el Horno Esperar que el Horno este a 270ºC Tomar las alitas Poner las alitas en la plancha del horno Tomar los ingredientes de las alitas horneadas Agregar los ingredientes a las alitas Introducir las alitas al horno
DISTANCIA TIEMPO [s.] [cm.]
10 10 10 300 50
10 60
50
20 120 30
Esperas que las alitas se horneen
900
Sacar las alitas del horno
60
Echar las alitas en el almacenador de alitas horneadas terminadas
40
TOTAL
100
1,570
Grafica 23: Elaboración de alitas al horno. Fuente: El autor por elaboración.
Sin embargo, la demanda estimada de alitas al horno es el 30% de la demanda de alitas total, lo que nos permite que esas 200 alitas en un pico de demanda tengan una duración estimada de 2 horas y media.
8.3.2 PROCESOS DE ATENCIÓN AL CLIENTE Teniendo en cuenta que el producto lo tenemos preparado previamente, los tiempos de atención al cliente se disminuyen, ya que al tener las alitas como producto intermedio el proceso de terminado del producto se disminuye en tiempos.
CURSOGRAMA ANAL TICO Proceso: Área: Desde: DIAGRAMÓ:
Fecha:
Alitas Fritas Producción Recibir Orden de Alitas Al Cliente Francisco Cortina
Para
30 alitas
Hasta:
Alitas en el Cliente
Operación
Transporte
RESUMEN ACTIVIDAD NÚMERO TIEMPO [S]
6 6 1 1
Andrés Gutierrez Agosto 17 de 2009
Descripción
Revisión SÍMBOLO
Almacenamiento
Recibir Orden del Mesero para Alitas Revisar Orden Tomar Salsa Agregar Salsa al Compartimiento Tomar las alitas Verter las alitas en el colador Sumergir el colador con las alitas en el compartimiento Retirar el colador con las alitas Esperar a que escurran
Demora
DISTANCIA TIEMPO [s.] [cm.]
10 50 50
10 20 60 10 60 10 20 60
Servir en el empaque de las alitas la cantidad solicitada en la orden
30
Pasar las alitas al mesero Llevar las alitas al cliente Servir la orden de alitas al cliente Verificar conformidad
500
TOTAL
600
Comentarios Adicionales Si las alitas solicitadas por el cliente son horneadas se omiten los pasos sombreados
Grafica 24: Atención al cliente en ordenes. Fuente: El autor.
Para el proceso de terminado del producto solicitado por el cliente, teniendo en cuenta que los productos de mayor pedido son el combo de 6 y de 12 alitas, se hizo un estudio con el tiempo que demora el terminado de 30 alitas y es concluyó que el tiempo máximo entre el momento que el cliente solicita el servicio y el momento que tiene el producto en la mesa es de 7 minutos, lo que nos permite ofrecer un excelente tiempo de servicio, mejorando las necesidades del cliente y ofreciendo un producto que realmente pueda ser llamado COMIDA RÁPIDA.
8.3.3 PLANES DE MUESTREO Con el fin de implementar un procedimiento de control de calidad a los procesos de HOT WINGS se definieron pasos ordenados de inspección a realizar por cada lote de alitas (como producto fundamental del core Business) que se produce, con el fin de aprobar y revisar los estándares de calidad que se establecen para el producto, a través de un plan de muestreo Simple.
20 40 20 30
400
Para establecer estos procedimientos de control se deben tener en cuenta algunos supuestos y algunas reglas: Se realizara un muestreo inicial del producto en el momento que se reciba del proveedor. El producto se tomara en lotes de 60 (N) unidades de producto. Los lotes que satisfacen los estándares serán aprobados y los que no serán rechazados. El tamaño de la muestra a analizar es de 6 (n) unidades por lote (10%) En el caso de que por lo menos 2 de estas unidades resulte no conforme la probabilidad de que el lote se encuentre en mal estado seria del 34%, lo que desembocaría en la necesidad de tomar una segunda muestra de 10 (n2) unidades (17%). En el caso de que alguna de estas unidades saliera no conforme después del segundo análisis, la probabilidad aumentaría y el lote completo seria devuelto al proveedor. En caso de que el segundo análisis no presente unidades no conformes se rechazaría las unidades especifica. En caso de que en el primer análisis resulte más de 2 unidades no conforme el lote completo seria rechazado. Después de 3 pedidos rechazados, el proveedor recibiría una comunicación escrita recalcando los estándares exigidos y solicitando formalmente la mejora en sus servicios. Después del 5 pedidos rechazados el proveedor será eliminado absolutamente del pull de proveedores disponibles por no menos de un ano. Un lote con un 2% de producto no conforme tendría una probabilidad del 90% de ser rechazado y un 80% de probabilidad de ser aceptado, lo que nos asegura un alto nivel de confianza por parte nuestra y del consumidor.
Los estándares de calidad del producto se regirían por los siguientes parámetros: El ala debe llegar a la locacion de HOT WINGS, cortado diferenciando el ala pasabola del codo:
CODITO ALA PASABOLA
Tanto el Ala Pasabola, como el codito deben llegar a HOT WINGS sin alas desde la raíz del ala, así como también deben llegar sin residuos de “gordos” o pe llejos. Todo el producto debe llegar perfectamente lavado y sin residuos. La fecha de vencimiento del producto no puede ser menor a 10 días desde el momento en que se recibe. Todas las bolsas deben llegar marcadas con número de lote y fecha de vencimiento correspondiente.
8.4
INVENTARIOS
El modelo de inventarios empleado para productos alimenticios es el modelo de “periodo Fijo P”, siendo el periodo, el tiempo de vida del producto o materia Prima. Y dependiendo de la demanda (Sistema PUSH)
Como el producto debe salir del inventario se venda o no se asume el costo generado por el deterioro o vencimiento del producto. Es por eso que el sistema de inventarios es apoyado por un pronóstico suavización exponencial acertado y confiable que minimiza el costo por vencimiento del producto. Por otro lado, los y materiales de aseo y papelería se manejaran bajo el modelo de inventarios “EOQ” que implica un reabastecimiento en un punto de reorden establecido. Este modelo se aplica bajo el principio que la demanda de estos materiales es casi constante ya que no dependen directamente de la demanda de los productos principales
Así pues, se garantiza el suministro para cada material en el momento y la cantidad apropiada.
32
Por otra parte, la Materia Prima que se compra se podemos clasificar también por el tipo de negociación que se realiza con los proveedores. Esto se determina teniendo en cuenta dos variables: El método de despacho de los proveedores: Si el proveedor despacha CIP (a domicilio), es conveniente que dichas Materias primas se gestionen con una cantidad de días de inventario equivalente a los días de Lead Time de cada despacho o visita de los proveedores más un día adicional de inventario de seguridad. En caso que los proveedores despachen EXW (recogiendo la mercancía en el punto de venta del proveedor), lo mejor es tener un inventario equivalente a 1 visita por semana, teniendo en cuenta el volumen de cada uno de los materiales requeridos, ya que el costo de transporte se aumenta si se realiza un pedido diario de este tipo de materiales. El pedido mínimo (cantidad) que se realiza por cada material: Existe el caso de productos en los que se debe realizar un pedido de cantidades mínimo, no solo por la negociación de precios por cantidades mínimas con el proveedor, sino también por empaques de los productos, teniendo en cuenta que en la mayoría de los casos los despachos no se realizan a granel. 32
Gonzalez Baquero, Álvaro. Plan de Negocios para la actividad de producción y comercialización de Crepes en centros comerciales de Bogotá; PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA, Bogotá. 2007
POLÍTICAS DE INVENTARIOS La política de inventarios me determina que tipo de conteo físico se debe hacer a las materias primas y se determinan las cantidades y la cantidad estimada de pedidos mensuales que se deben realizar. Productos A o Pareto. Los productos A, son de vital importancia en el negocio, determinan la rentabilidad del mismo y por lo tanto también son de alta importancia operativa. Se debe ejercer un especial control de inventarios y se debe realizar conteo físico diariamente, teniendo en cuenta la liquidación inicial y que algunos de ellos se pretende que nos hagan despacho diario.
Productos B Los productos B, son importantes en la medida en que marcan la pauta en los productos secundarios que ofrece HOT WINGS. Son en algunos casos productos costosos y por eso también se debe realizar un especial control de inventarios de cada 2 días. Productos C Los productos C, son productos que no marcan un volumen de compra importante y tampoco son costosos ni marcan una rentabilidad marcada al negocio. Sin embargo en volumen marcan importancia. Se deben realizar conteos físicos semanalmente en los sábados. A continuación se presenta el manejo que se le dará a cada uno de los materiales, según políticas y modelos de inventarios. 33
Indicadores de medición de inventarios : INDICADOR
DESCRIPCI N
Proporción entre las ventas y las existencias Índice de promedio. Indica el Rotación de número de veces que el Mercancías capital invertido se recupera a través de las ventas.
33
F RMULA
IMPACTO (COMENTARIO)
Las políticas de inventario, en general, deben mantener un elevado índice de rotación, por eso, se requiere diseñar políticas de Ventas Acumuladas x 100 entregas muy frecuentes, con _______________________ tamaños muy pequeños. Para poder Inventario Promedio trabajar con este principio es fundamental mantener una excelente comunicación entre cliente y proveedor.
“Una Aproximación a los Modelos de Inventarios” disponible en internet http://www.investigacionoperaciones.com/Modelo%20Inventarios.htm [Citado 18 de Diciembre de 2009].
Proporción entre el inventario final y las Índice de ventas promedio del duración de último período. Indica Mercancías cuantas veces dura el inventario que se tiene.
Altos niveles en ese indicador muestran demasiados recursos Inventario Final x 30 días empleados en inventarios que ________________________ pueden no tener una materialización Ventas Promedio inmediata y que está corriendo con el riesgo de ser perdido o sufrir obsolescencia.
Se determina midiendo Se toma la diferencia en costos del el costo de las inventario teórico versus el físico referencias que en inventariado, para determinar el promedio presentan Valor Diferencia ($) Exactitud del nivel de confiabilidad en un irregularidades con ________________________ Inventario determinado centro de distribución. respecto al inventario Valor Total de Inventarios Se puede hacer también para lógico valorizado cuando exactitud en el número de se realiza el inventario referencias y unidades almacenadas físico
PLAN DE INVENTARIOS Y ESTRATEGIA DE COMPRAS
R O D E E V O R P
E M I T D A E L
O H C A P S E D E D O P I T
O T C U D O R P
Aceite Aceite de Oliva Ajo en polvo Harina de Trigo Pepinillos Salsa BBQ 1 EXW Salsa de Tomate Salsa Inglesa Salsa Mayonesa Salsa Mostaza Picante Salsa Ranch
ALKOSTO
a r p m o c e d d a d i n U
1
Total AVIDESA (MC. POLLO) BODEGA DEL MAR Total BODEGA DEL MAR
COCA-COLA POSTMIX (EXCLUSIVIDAD)
Alitas de Pollo CIP Completas Filete de Pechuga
2
CIP Salmón
3
Agua (600 ml.) Agua Saborizada (500 ml.) Gaseosa (Familiar de 1.365 Lt.) CIP Gaseosa (Vaso de 10 Oz.) Jugo (Caja de 200 ml.) Nestea (Caja de 400 ml.)
85 2 1 786 1 2 5 5 2
6 10 7 6 9 7 7 7 6
lb.
$
5,613
0
11
127
1
6
2
3
lb.
$ $
8,350 59,633
0
3
34
1
6
1
1
lb.
$
lb.
3
9
A
3
2
14
A
2
1
37
448
10
4
6
10
7
4
A
6
10
260
3,120
24
4
40
48
5
6
B
4
15
390
4,680
24
4
60
72
5
6
B
4
35
910
10, 920
8
4
140
144
4
7
B
4
16.5
4
360
363
4
7
B
4
0
6
4
0
0
0
0
B
0
260
3,120
24
4
40
48
5
6
B
4
5 9
132 238
1,579 2,857
5 5
4 4
20 37
25 40
5 4
6 7
A A
4 4
9
230
2,755
5
4
35
40
5
7
A
4
0
0
und. $
1,127
10
$ $ $ $ $ $
6,405 17,238 3,500 20,738 10,500 10,500
2
Carne Magra Molida CIP para Hamburguesas Tocineta
9
5
857
LA VELEÑA [CODABAS]
7
B
5
und. $
lb.
B
3
2
563
CIP Camarón Tigre
4
9
2
und. $
2
7
5
1,908
DAVIPEZ
6 10 7 6 9 7 6 6 6
500
und. $
Total DAVIPEZ
A C A A C B B B B
706
1,000
lb. lb.
5 3 4 5 3 4 5 4 5
59
und. $
90 2,340 28,080
287 500
S O D I D E P E S R E T M N E . S V S O N A D I I I D E D E D E P O D . . O P I O N T N
2
4,850 7,150 11,000 11,000 950
Queso Azul Suero Costeño
lb.
$
4,800
7
194
2,325
10
4
30
30
4
7
A
4
lb.
11,500 16,300 4,300
0
6
69
5
4
1
5
23
1
B
22
lb.
$ $ $
0
0
0
1
4
0
0
0
0
B
0
l b.
$
2 ,6 25
1
4
4
7
B
4
Total LA VELEÑA [CODABAS]
4 7 1 ,23 4 1 4, 80 8
19 0 1 90
Patacones Precocidos Yuca Precocida
lb.
$
1 ,950
0
0
0
1
4
0
0
0
0
B
0
lb.
0
0
1
4
0
0
0
0
B
0
lb. lb. lb. lb.
2,800 11,675 4,200 8,900 6,900 15,000 35,000
0
Mantequilla Queso Holandés Queso Mozzarella Queso Parmesano
$ $ $ $ $ $ $
4 1 0 0
98 14 3 3
1,171 172 41 34
0.5 1 1 1
6 6 6 6
23 3 1 1
23 4 1 1
6 7 8 9
5 4 4 3
A B B C
6 7 7 9
Salsa Frank´s Red 30 CIP Hot (diferentes sabores)
lb.
$
9,500
18
476
5,716
5.68
45
824
829
45
1
A
45
lb. lb. lb. lb. lb. lb. lb. lb. lb. lb. lb.
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
9,500 5,100 1,615 940 600 1,166 2,450 750 1,250 1,921 372 1,279
1 3 2 0 2 1 4 1 17 0 6
23 72 54 1 53 29 93 23 451 1 149
275 861 646 17 634 344 1,112 275 5,414 9 1,784
1 1 1 1 1 1 1 0.25 1 1 1
6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6
5 17 12 0 12 7 21 5 104 0 34
6 17 13 1 13 7 22 6 105 1 35
7 6 6 18 6 6 6 6 6 34 6
4 5 5 2 5 5 5 5 5 1 5
C B C C B C A C A A B
6 6 6 18 6 6 6 6 6 33 6
Total MCCAIN Mayoristas 1 EXW
Total PRODUCTOS LÁCTEOS LEVELMA RECKITT & COLMAN DE COLOMBIA S.A.
2,300 143 3,727 44,725
$ $ lb. $ $ und. $
CIP
PRODUCTOS LÁCTEOS LEVELMA
O D I D E P
82 1 0 784 1 2 5 4 2
2
3
O Ñ A . Y T Q
O D A T S U J A O D I D E P
O D A T S U J A . V N I E D S A Í D
6 6 6 6 6 6 6 6 6
COLANTA
MCCAIN Mayoristas
S E M . Y T Q
] a r p m o C e D . d n U [
4,250 14 357 4,290 5 9,600 0 5 62 1 7,260 0 2 21 0.125 1,440 131 3,398 40,779 2 1,700 0 3 34 1 6,620 0 7 89 1 4,300 1 20 238 1 7,200 1 19 226 1 3,300 0 8 101 1
Total COLANTA
Papas a la Francesa Precocidas (ExtraCIP delgada)
A I D . Y T Q
] N Í M [
$ $ $ $ $ $ $ $ $
Total COCA-COLA POSTMIX (EXCLUSIVIDAD)
Nachos
o m i n i M o t s o C
A M I N Í M A R P M O C
A C I T Í L O P O I R A T N E V N I E D S A Í D
lt. lt. lb. lb. lb. lb. lb. lb. lb.
Total ALKOSTO AVIDESA (MC. POLLO)
] a r p m o C e D . d n U [
Total RECKITT & COLMAN DE COLOMBIA S.A. Aguacate Cebolla Cabezona Cebolla Larga Cilantro Lechuga SANTANDEREANA DE FRUTAS (CODABAS 1 EXW Lechuga Crespa Limón Pan Tostado Picante en Polvo Sal Tomate Total SANTANDEREANA DE FRUTAS (CODABAS
Tabla 21: Modelos de Inventarios por Producto.
8.4.1 SOFTWARE Requerimientos: 1. Requerimientos Básicos:
Se requiere de un mecanismo modular integral adaptable, fácil de manejar, con el que se pueda llevar registros detallados de todas las operaciones que se realicen en la empresa. Debe tener capacidad de operar archivos en línea, manteniendo actualizados los registros de la empresa en lo referente a Órdenes de compra, Entregas, Cuentas por pagar, Inventarios, Facturación, Caja y Bancos, Cuentas por cobrar, Programación de Producción, Costos y Contabilidad, y por ofrecer información inmediata a todos los niveles administrativos y operacionales. Básicamente los 3 equipos disponibles tienen: Windows XP, con 1GB de RAM, 120 Gigas de disco y procesador Intel Core Duo de 2,66 GHz, ademas de 1 servidor. 2. Características & Requerimientos DEL SISTEMA:
Seguridad en el sistema El sistema debe tener opciones para obtener copias de seguridad periódicamente, para ser utilizados en caso extremo de daño del disco. Además, el sistema debe poseer un sistema de almacenamiento de transacciones para casos de fallas de luz o del disco en el momento de efectuarlas (ya sea interno o a traves de UPS). El sistema debe tener un modulo de control de restricciones para cada usuario en cada una de las opciones del sistema, tanto en transacciones como en consultas. Controlar la numeración de los documentos para que siempre siga los consecutivos. Control para la creación de datos (Nit repetidos, códigos contables, datos obligatorios). Llevar un registro de auditoría para cada usuario de cada opción que ejecute (consulta, actualización o transacción) con fecha y hora. 3. Requerimientos operativos básicos
Las bases de datos deben tener la posibilidad de ser leídas por otros sistemas como procesadores de palabra, hojas de cálculo, graficadores (Word, Excel, Visual Basic…) para obtener reportes o gráficas de datos e indicadores de gestión. 4. El sistema debe ser configurable:
Las Clases de Ítem deben ser configurables por el usuario. Codificación Automática y estructurada de todos los Ítems por medio de Árboles de grupos y subgrupos hasta llegar a cada producto. Configuración de los parámetros contables por parte del usuario, aunque ya se dan parametrizados, es necesario que se puedan modificar, agregar o quitar. Configuración de transacciones periódicas, estas son transacciones con valor fijo y permanente por un lapso de tiempo; las cuales se liquidan automáticamente por diferencia de fechas, generando facturas, deudas y contabilidad, se usan para cargar administraciones, intereses, cuotas, arriendos por cobrar o por pagar etc. Definición de perfiles para usuarios, el menú se configura según los permisos que tenga (Ejemplo: Si el usuario no tiene permiso para elaborar facturas, esta opción no aparecerá en el menú). Manuales fáciles de entender y capacitación incluida. 5. Módulos & procedimientos requeridos
Punto de Venta: Consumos, pedidos pendientes por entregar y facturar, apertura de cuentas por mesa o ventas autoservicio, captura de pedidos, comandas a los diferentes puntos de preparación, facturación, cuadre de caja, cajón monedero, recolección de dinero, devoluciones, transferencias, cambios de mesa, chequeo de inventarios, manejo de efectivo, cheques, tarjetas y cartera, cargo automático a la cuenta, propinas, división de cuentas, registro de consumos internos, informe de ventas diarias. Inventarios: Entradas, Salidas, Transferencias, Conversiones, Existencias, Kardex, Conteo físico, Control de equipos y herramientas. Alimentos y Bebidas: Definición y actualización de recetas estándar, Explosión de insumos, Porcionamiento, Composición de productos y subproductos, Consumos internos, Pérdida de alimentos, Transferencias entre puntos, Listado de recetas.
Compras y Gastos: Requerimientos según programación, Requisiciones, Cotizaciones, Órdenes de compra, Entrega de materiales, Devoluciones, Recibo de facturas, Vencimientos, Anticipos, Pagos, Históricos por producto y proveedor. Tesorería: Cuentas por cobrar, Cuentas por pagar, Intereses, Anticipos, Notas, Gastos, Recibos de caja, Comprobantes de egreso, Impresión de cheques, Bancos, Manejo de Cajas. Activos fijos: Hoja de vida, Características, Traslados, Avalúos, Registro de Mantenimientos, Seguros, Control, Responsables, Estados, Depreciaciones, Valorizaciones, Ubicaciones, Historia, Fotos, Videos. Contabilidad: Asiento por transacción automática en el sistema, Auxiliares, Libros oficiales, Terceros, Balances, Flujos de Caja, P&G, Medios magnéticos, Certificados, Centros de costo, Conciliaciones, Presupuestos. Nomina: Liquidaciones, Prestamos, Parafiscales, Aportes, Cesantías, Históricos, Apropiaciones, generación de contabilidad, Cargos, Hojas de vida, Familia, Estudios, Evaluaciones de desempeño, Manejo de eventos y capacitaciones, Base de datos aspirantes (calificación, selección y seguimiento. Licenciamiento: 3 equipos con 11 licencias de usuario ( administrador, 2 directivos, 6 meseras-cajeras, 2 auxiliares de cocina) Capacitación: En el costo asignado deben estar incluidas las horas de capacitación. Mantenimiento Software. El software mas adecuado a nuestras necesidades es World Office. Se adapta a nuestros requerimientos y además cuenta con experiencia demostrada en el mercado de los restaurantes. Se adjunta la cotización y los detalles del software en el anexo 10.
8.5
PLAN DE PRODUCCIÓN Y COMPRAS
ANEXO 3: EXPLOSIÓN DE MATERIALES El plan de producción se basa inicialmente en la explosión de materiales. A partir de esto, se determina la estrategia de producción que se llevará a cabo en los productos determinados:
PLAN DE REQUERIMIENTOS DE PRODUCCIÓN DE M.P. CANTIDADES
SEGMENTO
o m i n i M o t s o C
lb. lb. lb. lb. lb. lb.
128 9 11 0 3 7
3,339 230 280 11 75 182
40,067 2,755 3,358 138 895 2,187
$ $ $ $ $ $ $ $
1,615 940 1,166 2,450 1,279 600 5,100 750
lb. lb. lb. lb. lb. lb. lb. lb.
5 2 4 2 10 0 2 4
126 53 92 57 270 3 46 99
1,515 633 1,102 689 3,237 34 551 1,194
$ $ $ $ $ $
6,900 17,238 15,000 8,900 4,200 3,500
lb. lb. lb. lb. lb. lb.
1 5 0 1 7 8
17 119 6 20 178 215
207 1,427 69 241 2,135 2,582
PRODUCTO
Alitas de Pollo Completas Camarón Tigre C ar ne Mag ra Mol ida par a H am bur gue sa s CARNE Tocineta Salmón Filete de Pechuga TOTAL CARNES Cebolla Cabezona Cebolla Larga Lechuga Lechuga Crespa FRUTAS & VERDURAS Tomate Cilantro Aguacate Limón TOTAL FRUTAS Y VERDURAS Queso Mozzarella Queso Azul Queso Parmesano LÁCTEOS Queso Holandés Mantequilla Suero Costeño TOTAL LÁCTEOS
COSTOS ESTIMADOS DE M.P.
a r p m o c e d d a d i n U
$ 2,250 $ 10,000 $ 4, 70 0 $ 11,000 $ 11,000 $ 4,850
S O I R A I D
S E L A U S N E M
S E L A U N A
S O I R A I D
$ 288,947 $ 88,300 $ 50,579 $ 4,857 $ 31,567 $ 33,993 $ 498,243 $ 7,843 $ 1,908 $ 4,120 $ 5,408 $ 13,267 $ 66 $ 9,007 $ 2,870 $ 44,489 $ 4,570 $ 78,846 $ 3,311 $ 6,876 $ 28,742 $ 28,968 $ 151,313
S E L A U S N E M
$ 7,512,623 $ 2,295,806 $ 1,315,066 $ 126,269 $ 820,751 $ 883,813 $ 12,954,328 $ 203,925 $ 49,599 $ 107,113 $ 140,618 $ 344,952 $ 1,722 $ 234,172 $ 74,614 $ 1,156,715 $ 118,808 $ 2,049,990 $ 86,093 $ 178,786 $ 747,285 $ 753,177 $ 3,934,139
1 O Ñ A
$ 90,151,470 $ 27,549,669 $ 15,780,795 $ 1,515,232 $ 9,849,007 $ 10,605,762 $ 155,451,934 $ 2,447,099 $ 595,192 $ 1,285,357 $ 1,687,417 $ 4,139,424 $ 20,662 $ 2,810,066 $ 895,364 $ 13,880,583 $ 1,425,695 $ 24,599,882 $ 1,033,113 $ 2,145,430 $ 8,967,417 $ 9,038,128 $ 47,209,665
2 O Ñ A
$ 92,856,014 $ 28,376,159 $ 16,254,219 $ 1,560,689 $ 10,144,477 $ 10,923,934 $ 160,115,492 $ 2,520,512 $ 613,048 $ 1,323,918 $ 1,738,040 $ 4,263,607 $ 21,282 $ 2,894,368 $ 922,225 $ 14,297,000 $ 1,468,466 $ 25,337,878 $ 1,064,106 $ 2,209,793 $ 9,236,440 $ 9,309,272 $ 48,625,955
3 O Ñ A
$ 97,498,815 $ 29,794,967 $ 17,066,929 $ 1,638,723 $ 10,651,701 $ 11,470,131 $ 168,121,266 $ 2,646,538 $ 643,700 $ 1,390,114 $ 1,824,942 $ 4,476,787 $ 22,346 $ 3,039,087 $ 968,336 $ 15,011,850 $ 1,541,890 $ 26,604,772 $ 1,117,311 $ 2,320,283 $ 9,698,262 $ 9,774,735 $ 51,057,253
4 O Ñ A
$ 104,323,732 $ 31,880,615 $ 18,261,615 $ 1,753,434 $ 11,397,320 $ 12,273,040 $ 179,889,755 $ 2,831,796 $ 688,759 $ 1,487,422 $ 1,952,688 $ 4,790,162 $ 23,910 $ 3,251,823 $ 1,036,120 $ 16,062,680 $ 1,649,822 $ 28,467,106 $ 1,195,523 $ 2,482,703 $ 10,377,140 $ 10,458,967 $ 54,631,261
5 O Ñ A
$ 112,669,631 $ 34,431,064 $ 19,722,544 $ 1,893,709 $ 12,309,105 $ 13,254,884 $ 194,280,935 $ 3,058,339 $ 743,860 $ 1,606,416 $ 2,108,903 $ 5,173,375 $ 25,823 $ 3,511,969 $ 1,119,010 $ 17,347,694 $ 1,781,808 $ 30,744,475 $ 1,291,165 $ 2,681,319 $ 11,207,311 $ 11,295,684 $ 59,001,762
R O D E E V O R P
O H C A P S E D E D O P I T
E M I T D A E L
AVIDESA (MC. POLLO) DAVIPEZ LA VELEÑA [CODABAS] LA VELEÑA [CODABAS] BODEGA DEL MAR AVIDESA (MC. POLLO)
CIP CIP CIP CIP CIP CIP
1 DÍA 2 DÍA 2 DÍA 2 DÍA 2 DÍA 1 DÍA
SANTANDEREANA DE FRUTAS (CODABAS SANTANDEREANA DE FRUTAS (CODABAS SANTANDEREANA DE FRUTAS (CODABAS SANTANDEREANA DE FRUTAS (CODABAS SANTANDEREANA DE FRUTAS (CODABAS SANTANDEREANA DE FRUTAS (CODABAS SANTANDEREANA DE FRUTAS (CODABAS SANTANDEREANA DE FRUTAS (CODABAS
EXW EXW EXW EXW EXW EXW EXW EXW
1 DÍA 1 DÍA 1 DÍA 1 DÍA 1 DÍA 1 DÍA 1 DÍA 1 DÍA
PRODUCTOS LÁCTEOS LEVELMA COLANTA PRODUCTOS LÁCTEOS LEVELMA PRODUCTOS LÁCTEOS LEVELMA PRODUCTOS LÁCTEOS LEVELMA COLANTA
EXW CIP EXW EXW EXW CIP
1 DÍA 2 DÍA 1 DÍA 1 DÍA 1 DÍA 2 DÍA
PLAN DE REQUERIMIENTOS DE PRODUCCIÓN DE M.P. CANTIDADES
SEGMENTO
ABARROTES
BEBIDAS
ACOMPAÑANTES
PRODUCTO
Aceite Aceite de Oliva Pepinillos Ajo en polvo Harina de Trigo Pan Tostado Picante en Polvo Sal Salsa BBQ Salsa de Tomate Salsa Frank´s Red Hot (d if erente s sabores) Salsa Inglesa Salsa Mayonesa Salsa Mostaza Picante Salsa Ranch TOTAL ABARROTES Gaseosa (Vaso de 10 Oz.) Gaseosa (Familiar de 1.365 Lt.) Jugo (Caja de 200 ml.) Nestea (Caja de 400 ml.) Agua (600 ml.) Agua Saborizada (500 ml.) TOTAL BEBIDAS Papas a la Francesa Pre cocidas (Extra -delgada) Yuca Precocida Nachos Patacones Precocidos TOTAL ACOMPAÑANTES
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
o m i n i M o t s o C
4,250 9,600 1,700 7,260 1,440 1,250 1,921 372 6,620 4,300 9,5 00 7,200 3,300 5,613 8,350
a r p m o c e d d a d i n U
S E L A U N A
13 0 0 0 15 2 0 0 0 1 17 1 1 1 0
335 10 6 2 379 46 5 1 11 34 429 17 16 18 6
4,023 125 69 25 4,546 551 55 11 134 413 5,152 204 196 220 69
$ 563 und. $ 1,908 und. $ 857 und. $ 1,127 und. $ 950 und. $ 1,000 und.
97 30 0 10 10 15
2,522 780 0 260 260 390
30,264 9,360 0 3,120 3,120 4,680
$ $ $ $
44 0 0 0
1,142 0 0 0
13,706 0 0 0
2,625 2,800 4,300 1,950
lt. lt. lb. lb. lb. lb. lb. lb. lb. lb. lb. lb. lb. lb. lb.
S O I R A I D
S E L A U S N E M
COSTOS ESTIMADOS DE M.P.
lb. lb. lb. lb.
S O I R A I D
$ 54,798 $ 3,840 $ 375 $ 581 $ 20,980 $ 2,208 $ 336 $ 13 $ 2,850 $ 5,695 $ 156,871 $ 4,705 $ 2,076 $ 3,965 $ 1,843 $ 261,136 $ 54,611 $ 57,240 $ $ 11,270 $ 9,500 $ 15,000 $ 147,621 $ 115,315 $ $ $ $ 115,315
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
S E L A U S N E M
1,424,740 99,840 9,757 15,112 545,483 57,395 8,732 345 74,091 148,079 4,078,655 122,321 53,980 103,091 47,925 6,789,547 1,419,886 1,488,240 293,020 247,000 390,000 3,838,146 2,998,179 2,998,179
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
1 O Ñ A
17,096,876 1,198,080 117,086 181,343 6,545,801 688,742 104,787 4,140 889,097 1,776,954 48,943,856 1,467,846 647,762 1,237,090 575,099 81,474,560 17,038,632 17,858,880 3,516,240 2,964,000 4,680,000 46,057,752 35,978,146 35,978,146
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
2 O Ñ A
17,609,782 1,234,022 120,599 186,783 6,742,175 709,404 107,931 4,265 915,770 1,830,262 50,412,172 1,511,882 667,194 1,274,203 592,352 83,918,796 17,549,791 18,394,646 3,621,727 3,052,920 4,820,400 47,439,485 37,057,490 37,057,490
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
3 O Ñ A
18,490,271 1,295,724 126,629 196,122 7,079,284 744,874 113,328 4,478 961,558 1,921,775 52,932,780 1,587,476 700,554 1,337,913 621,970 88,114,736 18,427,281 19,314,379 3,802,814 3,205,566 5,061,420 49,811,459 38,910,365 38,910,365
Tabla 22: Plan de Producción y Compras por Proveedor
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
4 O Ñ A
19,784,590 1,386,424 135,493 209,851 7,574,834 797,015 121,260 4,791 1,028,867 2,056,300 56,638,075 1,698,599 749,593 1,431,567 665,508 94,282,768 19,717,190 20,666,385 4,069,011 3,429,956 5,415,719 53,298,261 41,634,090 41,634,090
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
5 O Ñ A
21,367,357 1,497,338 146,332 226,639 8,180,821 860,777 130,961 5,175 1,111,177 2,220,804 61,169,121 1,834,487 809,560 1,546,092 718,748 101,825,389 21,294,565 22,319,696 4,394,531 3,704,352 5,848,977 57,562,122 44,964,817 44,964,817
R O D E E V O R P
O H C A P S E D E D O P I T
E M I T D A E L
ALKOSTO ALKOSTO ALKOSTO ALKOSTO ALKOSTO SANTANDEREANA DE FRUTAS (CODABAS SANTANDEREANA DE FRUTAS (CODABAS SANTANDEREANA DE FRUTAS (CODABAS ALKOSTO ALKOSTO RECKITT & COLMAN DE COLOMBIA S.A . ALKOSTO ALKOSTO ALKOSTO ALKOSTO
EXW EXW EXW EXW EXW EXW EXW EXW EXW EXW CIP EXW EXW EXW EXW
1 DÍA 1 DÍA 1 DÍA 1 DÍA 1 DÍA 1 DÍA 1 DÍA 1 DÍA 1 DÍA 1 DÍA 30 DÍA 1 DÍA 1 DÍA 1 DÍA 1 DÍA
COCA-COLA POSTMIX (EXCLUSIV ID AD) COCA-COLA POSTMIX (EXCLUSIV ID AD) COCA-COLA POSTMIX (EXCLUSIV ID AD) COCA-COLA POSTMIX (EXCLUSIV ID AD) COCA-COLA POSTMIX (EXCLUSIV ID AD) COCA-COLA POSTMIX (EXCLUSIV ID AD)
CIP CIP CIP CIP CIP CIP
3 DÍA 3 DÍA 3 DÍA 3 DÍA 3 DÍA 3 DÍA
MCCAIN Mayoristas MCCAIN Mayoristas MCCAIN Mayoristas MCCAIN Mayoristas
CIP CIP CIP CIP
3 DÍA 3 DÍA 3 DÍA 3 DÍA
De igual cuenta:
manera
se
establece
un
plan
de
compras
para
cada
uno
de
los
proveedores
que
se
van
a
tener
en
VALORES DE COMPRA POR PROVEEDOR - PRESUPUESTOS DE COMPRAS R O D E E V O R P
ALKOSTO
O H C A P S E E D M I E T D D A O P E I L T
O T C U D O R P
Aceite Aceite de Oliva Ajo en polvo Harina de Trigo Pepinillos Sal sa BBQ 1 EXW Salsa de Tomate S al sa I ng le sa S al sa M ayo ne sa Salsa Mostaza Picante Salsa Ranch
Total ALKOSTO
Alitas de Pollo AVIDESA (MC. POLLO) 1 CIP Completas Fil ete de Pechuga Total AVIDESA (MC. POLLO) BO DEGA DEL MAR 2 CIP Sal món Total BODEGA DEL MAR Agua (600 ml.) Agua Saborizada (500 ml.) Gaseosa (Familiar de 1.365 Lt.) COCA-COLA POSTMIX 3 CIP Gaseosa (Vaso de 10 (EXCLUSIVIDAD) Oz.) Jugo (Caja de 200 ml.) Nestea (Caja de 400 ml.) Total COCA-COLA POSTMIX (EXCLUSIVIDAD)
a r p m o c e d d a d i n U
lt. lt. lb. lb. lb. l b. lb. l b. l b.
o m i n i M o t s o C
$ $ $ $ $ $ $ $ $
4,250 9,600 7,260 1,440 1,700 6 ,620 4,3 00 7 ,2 00 3 ,3 00
A I D . Y T Q
S E M . Y T Q
14 357 0 5 0 2 131 3,398 0 3 0 7 1 20 1 19 0 8
1 O Ñ A . Y T Q
2 O Ñ A . Y T Q
3 O Ñ A . Y T Q
4 O Ñ A . Y T Q
5 O Ñ A . Y T Q
4,290 4,418 4,639 62 64 67 21 22 23 40,779 42,003 44,103 34 35 37 89 92 96 238 245 257 2 26 2 32 2 44 1 01 1 04 1 09
4,964 72 25 47,190 40 10 3 275 2 61 1 17
5,361 78 27 50,965 43 11 1 297 2 82 1 27
lb. $
5,613 0
11
127
131
137
147
158 $
lb. $ $
8 ,350 0 59,633
3
34
35
37
40
43
lb. $
S E M S O T S O C
A I D S O T S O C
$ $ $ $ $ $ $ $ $
1 O Ñ A S O T S O C
55,510 1,824 473 178,801 178 1, 791 3,111 4 ,9 45 1 ,0 17
$ $ $ $ $ $ $ $ $
1,443,256 47,424 12,304 4,648,834 4,635 46,56 4 80,888 1 28 ,5 71 2 6, 45 0
$ $ $ $ $ $ $ $ $
2 O Ñ A S O T S O C
17,319,075 569,088 147,654 55,786,013 55,616 558, 763 970,661 1 ,5 42 ,8 50 3 17 ,4 03
$ $ $ $ $ $ $ $ $
3 O Ñ A S O T S O C
17,838,648 586,161 152,083 57,459,594 57,284 57 5,526 999,7 81 1 ,5 89 ,1 36 3 26 ,9 25
$ $ $ $ $ $ $ $ $
4 O Ñ A S O T S O C
18,730,580 615,469 159,687 60,332,573 60,149 604, 302 1,049,770 1 ,6 68 ,5 93 3 43 ,2 72
$ $ $ $ $ $ $ $ $
$ $ $ $ $ $ $ $ $
56,313 $
675,761 $
696,0 33 $
876 $ 250,692 $
22,764 $ 6,518,005 $
273,172 $ 78,216,057 $
281,367 $ 80,562,538 $
2,300 143 3,727 44,725 46,066 48,370 51,756 55,896 $
329,701 $
8,572,213 $ 102,866,561 $ 105,952,558 $ 111,250,185 $ 119,037,698 $ 128,560,714 $
10,974 340,675 15, 784 15,784 9,500
285,3 26 8,857,539 410,3 75 410,375 247,000
- $ - $ - $ - $ - $
5,848,977 $
- $
- $
-
24,110,783 $
26,039,645 $
- $
- $
-
17,097,477 $
18,294,300 $
19,757,844 $
- $
- $
-
- $
- $
- $
- $
- $
-
3,214
1,000 15 390 4,680
4,820
5,061 5,416 5,849 $
15,000 $
390,000 $
4,680,000 $
4,820,400 $
5,061,420 $
5,415,719 $
und. $
1,908 35 910 10,920 11,248 11,810 12,637 13,648 $
66,780 $
1,736,280 $
20,835,360 $
21,460,421 $
22,533,442 $
und. $
563 90 2,340 28,080 28,922 30,369 32,494 35,094 $
50,670 $
1,317,420 $
15,809,040 $
16,283,311 $
und. $
857 0
- $
- $
- $
- $
und. $ $
1,127 10 260 3,120 6,405
3,214
0
0
0
$
$ 3,423,907 $ 3,5 26,625 $ 3,702,956 $ 3,9 62,163 $ 4,2 79,1 36 $ $ 106,290,468 $ 109,479,182 $ 114,953,141 $ 122,999,861 $ 132,839,850 $ $ 4 ,924, 503 $ 5,0 72 ,238 $ 5, 325, 850 $ 5,698, 660 $ 6,1 54,553 $ $ 4,924,503 $ 5,072,238 $ 5,325,850 $ 5,698,660 $ 6,154,553 $ $ 2,964,000 $ 3,052,920 $ 3,205,566 $ 3,429,956 $ 3,704,352 $
3,374 3,610 3,899 $
11,270 $
293,020 $
3,516,240 $
3,621,727 $
$
153,220 $
3,983,720 $
47,804,640 $
49,238,779 $
33,788
- $
und. $
0
2,816 $
- $ - $ - $ - $ - $
882 $ $ 4 84 51 8 56 0 $ $ 3,374 3,610 3,899 $
0
108 $
- $
4,8 50 2 59 706 7,150 11,000 1 37 448 11,000 950 10 260 3,120
0
$ $ $ $ $
844,5 53 $
295,436 $ 316,116 $ 341,406 $ 44 $ 1 ,138 $ 13,659 84,590,665 $ 90,512,012 $ 97,752,973 $ 12,535 $ 325,900 $ 3,910,803
lb. $ $ l b. $ $ und. $
461
817
O Ñ A E T R O P S N A R T
$ 2,775 $ 72,163 $ 865,954 $ 91 $ 2,371 $ 28,454 $ 24 $ 615 $ 7,383 $ 8,940 $ 232,442 $ 2,789,301 $ 9 $ 232 $ 2,781 $ 90 $ 2 ,328 $ 27, 938 $ 156 $ 4,0 44 $ 48,533 $ 2 47 $ 6 ,4 29 $ 7 7, 14 3 $ 51 $ 1 ,3 23 $ 1 5, 87 0
2,166 $
763
781,994 $
21,645,058 711,236 184,535 69,720,322 69,508 6 98,332 1,2 13,1 14 1 ,9 28 ,2 26 3 96 ,6 85
$ $
727
730,835 $
20,041,721 658,551 170,866 64,555,853 64,359 646, 603 1,1 23,254 1 ,7 85 ,3 94 3 67 ,3 01
S E M E T R O P S N A R T
A Í D E T R O P S N A R T
5 O Ñ A S O T S O C
3,802,814 $ 51,700,718 $
4,069,011 $ 55,319,768 $
4,394,531 $ 59,745,350 $
- $ - $
-
-
-
- $ - $
-
R O D E E V O R P
COLANTA Total COLANTA D AV IP EZ Total DAVIPEZ
E M I T D A E L
O H C A P S E D E D O P I T
2 CIP
VALORES DE COMPRA POR PROVEEDOR - PRESUPUESTOS DE COMPRAS O T C U D O R P
Queso Azul Suero Costeño
2 C IP C am ar ón T ig re
Carne Magra Molida 2 CIP para Hamburguesas Tocineta Total LA VELEÑA [CODABAS] Nachos LA VELEÑA [CODABAS]
MCCAIN Mayoristas
Papas a la Francesa Precocidas (Extra3 CIP delgada) Patacones Precocidos Yuca Precocida
Total MCCAIN Mayoristas Mantequil la PRODUCTOS 1 EXW Q ue so H ol an dé s LÁCTEOS LEVELMA Queso Mozzare la Q ue so P ar me sa no Total PRODUCTOS LÁCTEOS LEVELMA Salsa Frank´s Red RECKITT & COLMAN 30 CIP Hot (diferentes DE COLOMBIA S.A. sabores) Total RECKITT & COLMAN DE COLOMBIA S.A. Aguacate C eb ol la C ab ez on a Ce bo l a L ar ga Cilantro Lech uga SANTANDEREANA DE 1 EXW L ec hu ga C re sp a FRUTAS (CODABAS L im ón P an T os ta do Picante en Polv o Sal T om at e Total SANTANDEREANA DE FRUTAS (CODABAS
Total general
a r p m o c e d d a d i n U
o m i n i M o t s o C
lb. $ lb. $ $ l b. $ $
A I D . Y T Q
S E M . Y T Q
1 O Ñ A . Y T Q
2 O Ñ A . Y T Q
17,2 38 5 3,5 00 9 20,738 10 ,5 00 9 10,500
132 1,579 238 2,857
1,6 26 2,9 43
2 30 2 ,7 55
2 ,8 38
lb. $
4,800 7
194 2,325
lb. $ $ lb. $
11,500 0 16,300 4,300 0
4 O Ñ A . Y T Q
S E M S O T S O C
A I D S O T S O C
5 O Ñ A . Y T Q
1,708 1,827 1,973 $ 3,090 3,306 3,571 $ $ 2 ,9 79 3 ,1 88 3 ,4 43 $ $
$ $ $ $ $
2,268,148 833,3 30 3,101,478 2 , 41 0, 59 6 2,410,596
$ $ $ $ $
27,2 17,775 9,999,956 37,217,730 2 8 ,9 27 ,1 52 28,927,152
$ $ $ $ $
3 O Ñ A S O T S O C
28,0 34,308 10,2 99,955 38,334,262 2 9 ,7 94 ,9 67 29,794,967
$ $ $ $ $
4 O Ñ A S O T S O C
29,436,023 10,8 14,952 40,250,975 3 1 ,2 84 ,7 15 31,284,715
$ $ $ $ $
31,4 96,545 11,5 71,999 43,068,544 3 3 ,4 74 ,6 45 33,474,645
$ $ $ $ $
S E M E T R O P S N A R T
A Í D E T R O P S N A R T
5 O Ñ A S O T S O C
34,016,2 68 12,4 97,7 59 46,514,027 3 6 ,1 52 ,6 17 36,152,617
$ $ $ $ $
- $ - $ - $ - $ - $
O Ñ A E T R O P S N A R T
- $ - $ - $ - $ - $
-
35,7 62 $
929,801 $
11,1 57,616 $
11,4 92,3 44 $
12,0 66,962 $
12,9 11,649 $
13,9 44,581 $
- $
- $
-
2,539 $ 38,300 $ - $
66,004 $ 995,806 $ - $
792,053 $ 11,949,669 $ - $
815,815 $ 12,308,159 $ - $
856,605 $ 12,923,567 $ - $
916,568 $ 13,828,217 $ - $
989,893 $ 14,934,474 $ - $
- $ - $ - $
- $ - $ - $
-
lb. $
2,625 47 1,234 14,808 15,252 16,015 17,136 18,507 $
124,586 $
3,239,238 $
38,870,861 $
40,036,987 $
42,038,836 $
44,981,555 $
48,580,079 $
- $
- $
-
lb. $
1,950
0
0
0
0
0
0
0
- $
- $
- $
- $
- $
- $
- $
- $
- $
lb. $ $ lb. $ l b. $ lb. $ l b. $ $
2,800 11,675 4,2 00 8 ,9 00 6,900 1 5,0 00 35,000
0
0
0
0
0
0
0
4 1 0 0
98 14 3 3
1,171 1 72 41 34
1,2 06 1 77 43 35
9,500 18 476 5,716
5,888
6,182 6,615 7,144 $
284 8 87 6 66 18 653 3 55 1 ,1 45 2 84 5,576 9 1 ,8 37
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
lb. l b. l b. lb. lb. l b. l b. l b. lb. lb. l b.
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
9,500 5,100 1 ,6 15 9 40 600 1,166 2 ,4 50 7 50 1 ,2 50 1,921 3 72 1 ,2 79 17,443
$ 205,344
2,514 2,690 2,905 $
87,236 32,051 119,288 9 2, 71 5 92,715
2 O Ñ A S O T S O C
$ $ $
lb. $
2,394
3 O Ñ A . Y T Q
1 O Ñ A S O T S O C
6
69
71
74
80
86
0
0
0
0
0
0
1 23 275 3 7 2 8 61 2 5 4 6 46 0 1 17 2 53 634 1 2 9 3 44 4 9 3 1 ,1 12 1 2 3 2 75 17 451 5,414 0 1 9 6 1 49 1 ,7 84
$
$ $ 1,266 1,355 1,463 $ 1 86 1 99 2 15 $ 45 48 52 $ 37 40 43 $ $
298 319 9 31 9 96 6 99 7 48 19 20 6 85 73 3 3 72 3 99 1 ,2 03 1 ,2 87 2 98 3 19 5,855 6,265 10 11 1 ,9 29 2 ,0 64
344 1 ,0 76 8 08 22 79 2 4 30 1 ,3 90 3 44 6,766 11 2 ,2 29
124,586 14,974 4 ,6 66 868 1 ,5 73 22,081
$ $ $ $ $ $ $
3,239,238 389,3 11 1 21 ,3 19 22,57 4 4 0,8 94 574,098
$ $ $ $ $ $ $
38,870,861 4,671,735 1 ,4 55 ,8 28 270,882 4 90 ,7 28 6,889,174
$ $ $ $ $ $ $
40,036,987 4,8 11,887 1 ,4 99 ,5 03 27 9,009 5 05 ,4 50 7,095,849
$ $ $ $ $ $ $
42,038,836 5,052,482 1 ,5 74 ,4 78 292,959 5 30 ,7 23 7,450,641
$ $ $ $ $ $ $
44,981,555 5,4 06,155 1 ,6 84 ,6 91 313,466 5 67 ,8 73 7,972,186
$ $ $ $ $ $ $
48,580,079 5,8 38,648 1 ,8 19 ,4 67 3 38,543 6 13 ,3 03 8,609,961
$ - $ $ - $ $ 749 $ 19,466 $ 2 33 $ 6 ,0 66 $ 43 $ 1,129 $ 79 $ 2 ,0 45 $ 1,104 $ 28,705
174,047 $
4,525,218 $
54,302,6 11 $
55,931,6 89 $
58,728,274 $
62,839,2 53 $
67,866,393 $
174,047 4,278 4 ,2 34 1 ,8 50 31 2,250 2 ,5 69 2 ,5 39 1 ,0 49 31,6 67 10 6 ,9 46 57,423
4,525,218 111,232 1 10 ,0 73 4 8,0 93 818 58,51 1 6 6, 79 4 6 6,0 27 2 7,2 63 823,334 271 1 80 ,5 86 1,493,001
54,302,611 1,334,781 1 ,3 20 ,8 77 5 77 ,1 18 9,815 702,126 8 01 ,5 23 7 92 ,3 22 3 27 ,1 52 9,880,0 13 3,251 2 ,1 67 ,0 32 17,916,013
55,931,689 1,374,825 1 ,3 60 ,5 04 5 94 ,4 32 10,109 72 3,190 8 25 ,5 69 8 16 ,0 92 3 36 ,9 67 10,1 76,4 14 3,349 2 ,2 32 ,0 43 18,453,494
58,728,274 1,443,566 1 ,4 28 ,5 29 6 24 ,1 54 10,614 759,350 8 66 ,8 47 8 56 ,8 96 3 53 ,8 15 10,6 85,235 3,516 2 ,3 43 ,6 46 19,376,168
62,839,253 1,544,616 1 ,5 28 ,5 26 6 67 ,8 44 11,357 812,504 9 27 ,5 27 9 16 ,8 79 3 78 ,5 82 11,4 33,201 3,763 2 ,5 07 ,7 01 20,732,500
67,866,393 1,668,185 1 ,6 50 ,8 08 7 21 ,2 72 12,266 8 77,505 1 ,0 01 ,7 29 9 90 ,2 29 4 08 ,8 69 12,3 47,857 4,064 2 ,7 08 ,3 17 22,391,100
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
- $
$ $ $ $ $ $ $
- $
$ - $ $ 214 $ 5,562 $ 2 12 $ 5 ,5 04 $ 92 $ 2 ,4 05 $ 2 $ 41 $ 113 $ 2,926 $ 1 28 $ 3 ,3 40 $ 1 27 $ 3 ,3 01 $ 52 $ 1 ,3 63 $ 1,583 $ 41,167 $ 1 $ 14 $ 3 47 $ 9 ,0 29 $ 2,871 $ 74,650
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
233,5 87 7 2, 79 1 13,544 2 4, 53 6 344,459 66,739 6 6, 04 4 2 8, 85 6 491 35,106 4 0, 07 6 3 9, 61 6 1 6, 35 8 494,001 163 1 08 ,3 52 895,801
$ 1,388,811 $ 36,109,073 $ 433,308,878 $ 446,308,145 $ 468,623,552 $ 501,427,200 $ 541,541,377 $ 16,510 $ 429,255 $ 5,151,062
Tabla 23: Presupuestos y Planes de Compra por Proveedor
8.6
LOCALIZACIÓN
Con el fin de definir la ubicación, se han tenido en consideración Se tuvo en cuenta los siguientes aspectos Ubicación de los consumidores. 1. Ubicación de grupo objetivo 2. Centros Comerciales que vallan con el producto la imagen del producto 3. Infraestructura y servicios públicos 4. Políticas, programas y planes de desarrollo 5. Presencia de actividades empresariales similares 6. Costos de transporte de materias primas e insumos 7. Disponibilidad y costos de recursos Para el constructor Pedro Gómez Barrero, los terrenos aledaños al Centro Comercial Andino ofrecen grandes posibilidades de desarrollo y es por ello que su propuesta es integrar el centro Comercial Andino, el Atlantis, el Retiro y La Cabrera, de tal forma que las carreras 11 y 12 con las calles que van desde la 81 a la 85 harían parte de un gran centro de comercio abierto que intercomunica a cada uno de estos cuatro centros comerciales formando uno solo. En otro sector de Bogotá esta el centro comercial Paseo San Rafael, en un lote ubicado en la esquina noroccidental de la intersección de la Avenida Iberia o calle 134 con la futura Avenida Córdoba. El proyecto genero durante el tiempo de su construcción 380 empleos directos y aproximadamente 800 indirectos. Esta zona tendrá un desarrollo continuo hasta el año 2011, pues se desarrollarán allí proyectos de vivienda y un complejo hotelero y de negocios, para lo cual se proyecta una inversión adicional de 2,1 billones de pesos (de hoy). Chía fue detectado como otro de los sitios estratégicos en la apertura de centros comerciales y en este sector la Constructora Ospinas desarrolla un proyecto de gran magnitud. Una de las novedades que incorporan los centros comerciales es la presencia de las grandes superficies y de las cajas de compensación como almacenes ancla, lo que demuestra que el nivel de competencia es cada vez mayor y las empresas están decidiendo integrarse. Sin embargo, las grandes cadenas no se conforman con ser almacenes “ancla”, sino que ya algunas de ellas decidieron arri esgarse a abrir centros comerciales
propios, como es el caso de la multinacional francesa Carrefour.
De acuerdo con los lineamientos del estudio, de las opciones posibles que existen en Bogotá en cuanto a centros comerciales se hizo una investigación en 6 importantes centros comerciales de Bogotá que se acomodan a la estrategia de la empresa de acuerdo al grupo objetivo de posicionamiento deseado del producto. De estos se escogieron los dos mejores según los criterios de evaluación:
Promedio
Visitantes
Precio
Promedio
Costo Admón. m2
(Personas / Día)
Alquiler m2 ($ / m2)
($ / m2)
Gran Estación
6,500
$ 160,000
$ 24,000
Atlantis Plaza
3,500
$ 100,000
$ 31,000
San Rafael
1,200
$ 85,000
$ 12,000
Unicentro
12,000
$ 510,000
$ 40,000
Andino
6,000
$ 205,000
$ 33,000
Santa Fe
8,000
$ 145,000
$ 15,000
Tabla 24: Datos de operación centros comerciales en Bogotá. Fuente: Autor, visita a centros co merciales
Opción 1: Centro comercial ATLANTIS PLAZA GENERALIDADES: “Ubicado en el norte de Bo gotá, en el corazón de la Zona Rosa, Atlantis Plaza es un sitio de encuentro, que
reúne la modernidad y el espectáculo. Además de su destacada arquitectura, calidez y buen gusto, Cuenta con el único Hard Rock Café en Colombia, en donde además de la incomparable comida y de los mejores espectáculos, podrás apreciar la participación de artistas de talla internacional; en Atlantis Games y Divertronica, los juegos que siempre nos llenan de emoción y no olvides visitar el hermoso acuario en el tercer nivel, en donde te encontraras con mas de 15 especies marinas. También disfrutaras el mejor cine en las bellísimas y cómodas salas de Cinemark, y mientras te diviertes deja a tu mascota en la Guardería y Peluquería para mascotas Dog Parking ubicada en el sótano 1, de stacada por su excelente servicio”.
Grafica 25: Mapa de Atlantis donde quedaría ubicado el punto de venta de HOT WINGS. Fuente: www.googlemaps.com
Opción 2: Centro comercial GRAN ESTACION GENERALIDADES: El proyecto más importante del centro de la ciudad, el complejo comercial que contribuye al desarrollo de la zona comprendida entre la Calle 26, la Av. La Esperanza, la Avenida 68 y la Carrera 50, que poco a poco se ha convertido en el centro empresarial más importante de la ciudad, donde convergen edificios empresariales, sedes gubernamentales, medios de comunicación, universidades,.
Situado a menos de 10 minutos del Aeropuerto El Dorado, el Puente Aéreo y la Terminal de Transportes y en un área de influencia de 40 barrios. Cuenta s con 2.079 parqueaderos para carros (69 destinados a discapacitados), 1.039 parqueaderos para bicicletas, 374 locales comerciales, conexión wi-fi gratis, Zona Tecnológica. Fortalezas que aseguran un ambiente de diversión y comercio a los visitantes. Este centro comercial aunque no esta ubicado ni en Suba, Chapinero o Usaquen,, tiene una actividad comercial muy similar y en ocasiones mas agitada que en los centros comerciales de las otras tres localidades mencionados.
Grafica 26: Mapa de Gran Estación donde quedaría ubicado el punto de venta de HOT WINGS. Fuente: www.googlemaps.com
En cuanto a ubicación, la zona de la cuidad más apropiada establecer el negocio se ubica entre la calles 72 y 100, entre las carreras 7 y 20; ya que es una zona que cuenta con buena infraestructura, buen acceso vial, concentración de centros empresariales, alto volumen de comercio, y cuenta también con varias zonas residenciales que en encajan directamente a mercado objetivo que se quiere llegar con este
emprendimiento. De los centros comerciales contemplados anteriormente, dos están dentro del sector; sin embargo zonas de gran exclusividad y comercio como la “Zona T”, la “’Zona Rosa” y la “Zona G” se
encuentran también en el sector. 34
Dentro de esta zona de preferencia el costo de alquiler de locales oscila entre $35,000 y $55,000 pesos mensuales por metro cuadrado, dependiendo de la ubicación, comercio en la zona, exposición del local al público y vías de acceso, sin embargo en el ejercicio de observación que para la ubicación del local no solo el precio de arriendo mensual es importante para su ubicación sino también la disponibilidad de un lugar que cumpla con los requisitos para el negocio.
Grafica 27: Mapa de la Zona donde quedará ubicado el punto de v enta de HOT WINGS. Fuente: www.googlemaps.com
34
Dato obtenido de visitas de los autores al sector y promedios extraídos de la página oficial de MetroCuadrado.com
8.7
DISTRIBUCION FISICA
La ordenación de las áreas de trabajo se ha desarrollado, desde hace muchos años. Las primeras distribuciones las desarrollaba el hombre que llevaba a cabo el trabajo, o el arquitecto que proyectaba el edificio. Con la llegada de la revolución industrial, se transformó el pensamiento referente que se tenía hacia ésta buscando entonces los propietarios un objetivo económico al estudiar las transformaciones de sus fábricas. Por distribución en planta se entiende: La ordenación física de los elementos industriales. Esta ordenación, ya practicada o en proyecto, incluye, tanto los espacios necesarios para el movimiento de materiales, almacenamiento, trabajadores indirectos y todas las otras actividades o servicios, así como el equipo de trabajo y el personal de talleres objetivo primordial que persigue la distribución en planta es hallar una ordenación de las áreas de trabajo y del equipo, que sea la más económica para el trabajo, al mismo tiempo que la más segura y satisfactoria para los empleados. Además para ésta se tienen los siguientes objetivos: Reducción del riesgo para la salud y aumento de la seguridad de los trabajadores, Elevación de la moral y satisfacción del obrero, Incremento de la producción. Para el efecto de este estudio de distribución se parte del supuesto de establecer el punto de venta en una plazoleta de comidas de algunos de los dos centros comerciales expuesto en la sección anterior, el cual 2
cuenta con 80m . Se debe hacer un cuidadoso análisis para establecer el contenido necesario en cada centro y sus requisitos asociados de área. Dicha área debería incluir: un espacio para localizar cada maquina, espacio para hacer el mantenimiento de la maquina, espacio para el operario, espacios para materia prima e inventarios en proceso, herramientas necesarias y equipos auxiliares. También se debe reservar espacio para áreas de almacén, así como bebederos, baños, equipo y conductos de ventilación, etc. Los márgenes para pasillos en la planta y corredores en las oficinas se deben agregar en el cálculo del área respectiva, estos márgenes suponen entre el 20% y el 40% del área requerida para cada actividad.
8.7.1
GRAFICA DE RELACIONES
Esta describe en forma cuantitativa el grado de acercamiento se estima entre los distintos centros de trabajo. Esta proximidad esta regida por el flujo de personal y materiales entre departamentos, la comodidad, la utilización de las instalaciones por dos o más departamentos o la necesidad de comunicación. En la siguiente tabla se ven las claves normales que se usan para describir este acercamiento por prioridad descendiente: CLAVE A E I O U X
DEPARTAMENTO 1. Recepción y Despacho 2. Almacén Materia Prima 3. Alistamiento Material 4. Cocción
PRIORIDAD Absolutamente Necesario Especialmente Importante Importante Ordinario No Importante Indeseable
RD
VALOR 4 3 2 1 0 -1
AMP
AM
CO
PP
ZB
ZE
I
O
A
I
A
X
A
I
O
O
X
A
I
O
X
A
I
X
E
X
5. Preparación de Platos 6. Zona de Bebidas 7. Zona de Empleados
X
Tabla 25: Grafica de Relaciones. Fuente: El Autor
Para pasar la información de la tabla de relaciones a una representación grafica. Los centros de trabajo se representan con nodos y la cantidad de líneas entre dos nodos representa la cercanía entre ellas. El objeto es arreglar los nodos de tal manera que haya una cantidad mínima de áreas cruzadas al ir de un departamento a otro con las frecuencias indicadas por la grafica de relaciones decodificada. Se selecciona el departamento con el flujo más alto y se coloca en el centro del diagrama de nodos a su alrededor se ubican
todos los departamentos que tengan relación de 4 con él y así con todos los de cuatro, se sigue con los de 3 y así sucesivamente hasta llegar a los de 1.
3 2
4
7 5
1
6 1. Recepción y Despacho 2. Almacén Materia Prima 3. Alistamiento Material 4. Cocción
5. Preparación de Platos 6. Zona de Bebidas 7. Zona de Empleados
Esta es la distribución de la planta óptima que arrojo el análisis, la cual ayuda a que los hombres, materiales y maquinaria trabajen conjuntamente y con efectividad, con esta distribución se busca: 1. Reducción de riesgos 2. Ahorro del área ocupada 3. Disminución de transportes 4. Disminución de tiempos de producción cocción 5. Economía de mano de obra 6. Mejor supervisión 7. Incremento en la producción
Cocción Alistamiento de Material Preparación de Platos
Zona de Empleados
Almacén de Materia
Zona de Bebidas
Prima
Grafica 28: Representación grafica de la tabla de relaciones de HOT WINGS. Fuente: El Autor
o h c a p s e D y n ó i c p e c e R
9. 9.1
ORGANIZACIÓN
ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL 9.1.1
MISIÓN
Generar en nuestros clientes un alto sentido de admiración, mediante la innovación continua de alimentos de excelente calidad a precios razonables, con un servicio que siempre lo incite a regresar; desarrollando simultáneamente, un alto nivel de satisfacción en cada uno de los involucrados en los procesos de negocio que les permita sentirse a gusto en ser parte de la familia HOT WINGS.
9.1.2
VISIÓN
Ser una empresa innovadora en sus productos, recetas y concepto, en su servicio al cliente, procesos y procedimientos, que genere valor a la sociedad, a sus clientes internos, externos y accionistas, siendo reconocida como modelo de excelencia a seguir en el sector de comidas rápidas.
9.1.3
OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
Satisfacción del cliente mediante la oferta de comidas rápidas y servicios de excelente calidad a precios razonables, en un entorno agradable y apropiado para nuestro público objetivo. Generar utilidades de alto margen para los socios de la empresa y atractivos para inversionistas externos; haciendo de la empresa una organización rentable y sostenible en el tiempo. Crecimiento y expansión del nombre y actividades de la empresa a otras ciudades y países. Innovación continúa en la industria de alimentos y comidas rápidas. Generar en clientes internos y externos un sentir de pertenencia, amor y respeto hacia a empresa y satisfacción en la labor desempeñada por cada uno de los miembros del equipo.
9.1.4
VALORES
Amor – Como principal motivación de las actividades del negocio, reflejándose en la calidad del producto y servicio, en el mejoramiento continuo, y en la satisfacción integral de cada uno de los clientes. Trabajo – Que el compromiso y esfuerzo para lograr la satisfacción en los clientes sea evidente en cada uno de los miembros de nuestro equipo. Honestidad - Cada uno de los miembros de nuestro equipo debe actuar bajo absoluta honradez, sinceridad y responsabilidad en cada una de sus labores cotidianas. Respeto - Cada uno de los miembros de la empresa debe tener como principio el respeto y la comprensión hacia el cliente y sus compañeros. Responsabilidad – Tanto en la empresa como en sus empleados debe reinar un sentir de responsabilidad por hacer las cosas de la mejor manera posible, en forma diligente y eficiente, corrigiendo los errores personales y colectivos. Compromiso Social – Como entidad que funciona y se beneficia de la sociedad que la rodea, esta comprometida con retribuir a la sociedad con aportes y acciones que beneficien a esta de manera real y eficaz. Respeto por el Medio Ambiente – Nuestro compromiso por preservar y cuidar el medio ambiente se refleja en el funcionamiento de nuestros procesos y procedimientos y los suministros que utilizamos.
9.2
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Organigrama
Tabla 26: Organigrama de HOT WINGS
Personal de preparación: Funciones: Preparación y alistamiento de alimentos para su cocción. Mantener los alimentos bien conservados y Perfil: Personal responsable que trabaje duro, con alta disposición de servicio y un alto sentido ético. Educación: Cursos técnicos en preparación y manipulación de alimentos. Experiencia: Mínimo 1 año de experiencia en cargos similares. Cocineros: Funciones: Preparación y cocción de alimentos, alistamiento de platos para llevar a las mesas. Perfil: Cocineros con experiencia en restaurantes, clubes u hoteles, capacidad de innovar, conocimientos básicos de contabilidad de costos, inventarios y gestión de proveedores. Educación: Cursos técnicos/profesionales en gastronomía, preparación, cocción y manipulación de alimentos. Experiencia: Mínimo 2 años de experiencia en cargos similares.
Meseras: Funciones: Atención directa al cliente en la mesa, tomar los pedidos, servir comidas y bebidas a las mesas. Perfil: Jóvenes entre 18 y 26 años con carisma, excelente presentación personal, aptitudes de servicio y responsabilidad, activa y actitud joven. Educación: Bachiller. Experiencia: No se requiere experiencia. Distribuidores de Domicilios: Funciones: Entrega de pedidos a domicilio de comidas y bebidas; recaudación de pagos de clientes en casa. Perfil: Hombres con moto propia, responsables, de excelente presentación personal y aptitud de servicio, con buen conocimiento de de la ciudad. Educación: Bachiller. Experiencia: Mínimo 1 año en cargos similares. Administrador de puntos de venta: Funciones: Atención directa al cliente, administrar pedidos de proveedores, llevar inventarios, de la materia prima, dirigir el funcionamiento del punto de venta, recaudar pagos en el punto de venta y administrar la caja registradora. Perfil: Persona con un nivel educativo técnico o superior, en áreas administrativas, con aptitudes matemáticas básicas, liderazgo y responsabilidad. Excelentes relaciones interpersonales y aptitud de servicio. Educación: Técnico ó Profesional Experiencia: Mínimo 3 año en cargos similares. Personal de aseo:
Funciones: Aseo y limpieza del local, cocina, y baños. Perfil: Persona entre 18 y 28 años, aptitud de servicio y activa, responsable y respetuosa. Educación: Bachiller. Experiencia: Mínimo 1 año en cargos similares.
9.3
ASPECTOS LEGALES 9.3.1
TIPO DE ORGANIZACIÓN JURÍDICA
La empresa inicialmente se constituirá mediante escritura pública entre dos socios, bajo la figura de una sociedad limitada y tendrá las siguientes condiciones: a.
Los socios deben definir en la escritura pública el tiempo de duración de la empresa y podrán delegar la representación legal y administración en un administrador, quien se guiará por las funciones establecidas en los estatutos.
b. El capital se representa en cuotas de igual valor que para su cesión, se pueden vender o transferir en las condiciones previstas en la ley o en los respectivos estatutos. c.
El nombre o razón social será HOT WINGS Ltda.
d. La representación de la sociedad y la administración de los negocios sociales estará a cargo de todos y cada uno de los socios; que además tendrán las siguientes atribuciones: i.
Estudiar y aprobar las reformas de los estatutos.
ii.
Examinar, aprobar o improbar los balances de fin de ejercicio y las cuentas que deban rendir los administradores.
iii.
Disponer de las utilidades sociales.
iv.
Adoptar todas las medidas que se encuentren estipuladas en el estatuto y que reclamen el interés común de los asociados.
v.
Constituir las reservas ocasionales.
vi.
Resolver todo lo relativo a la cesión de cuotas, así como la admisión de nuevos socios.
vii.
Decidir sobre el retiro y exclusión de socios.
viii.
Exigir de los socios las prestaciones complementarias o accesorias.
ix.
Ordenar las acciones que correspondan contra los administradores, el representante legal, el revisor fiscal o cualquiera otra persona que hubiere incumplido sus obligaciones u ocasionado daños o perjuicios a la sociedad.
x.
Elegir y remover libremente a los funcionarios, estableciendo claramente sus atribuciones.
e. En la junta de socios, cada uno tendrá tantos votos como cuotas posea en la compañía. f.
Las reformas estatutarias se aprobarán con el voto favorable de un número plural de asociados que represente mínimo el 70% de las cuotas.
g.
Los socios tendrán derecho a ceder sus cuotas.
h. La sociedad se disolverá cuando ocurran pérdidas que reduzcan el capital por debajo del 50% o cuando el número de socios exceda de veinticinco. *HOT WINGS Ltda. Se reservara el uso de la marca y todo lo está represente con el propósito de venderla en el momento de franquiciar la misma.
9.3.2
ACTIVIDAD ECONÓMICA
El sector industrial al que pertenece la empresa según la CIIU (Clasificación internacional industrial uniforme) es H5521: Expendio a la mesa de comidas preparadas en restaurantes. Sin embargo la razón social de la empresa es la FABRICACION, TRANSFORMACION Y DISTRIBUCION DE TODA CLASE DE ALIMENTOS, BEBIDAS Y REFRESCOS FRIOS Y CALIENTES.
9.3.3
LEGISLACIONES SOBRE LA MANIPULACIÓN DE ALIMENTOS
La legislación que rige el negocio de la franquicia de alitas de pollo, se pueden distinguir diferentes normas, políticas y procedimientos diseñados por entidades que se encargan no solo de elaborarlas, sino también de realizar controles y seguimientos a dichos estatutos. En el negocio de comidas rápidas en la ciudad de Bogotá, las entidades y las normas y/o decretos que se identifican como necesarios para analizar son los siguientes: 1. CODEX ALIMENTARIUS: El Codex Alimentarius es un conjunto de normas alimentarias internacionales de carácter voluntario, adoptadas por la Comisión del Codex Alimentarius, programa conjunto FAO/OMS. Las normas del Codex abarcan los principales alimentos, sean éstos
elaborados, semi-elaborados o crudos con el objetivo de proteger la salud de los consumidores y facilitar prácticas justas en el comercio de alimentos. 2. MINISTERIO DE PROTECCION SOCIAL: A través del Instituto Nacional de Vigilancia de Alimentos y Medicamentos – INVIMA – ofrecen un conjunto de normas nacionales para los procesos de elaboración y manipulación de alimentos consignadas en la s siguientes normas y decretos: a. DECRETO 3075 de 1997, por el cual se modifica la ley 09 de 1979, por los cuales ser regulan todas las actividades que puedan generar factores de riesgo por el consumo de alimentos, y se aplicaran: i. A todas las fabricas y establecimientos donde se procesan los alimentos; los equipos y utensilios y el personal manipulador de a limentos. ii. A todas las actividades de fabricación, procesamiento, preparación, envase, almacenamiento, transporte, distribución y comercialización de alimentos en el territorio nacional. iii. A los alimentos y materias primas para alimentos que se fabriquen, envasen, expendan, exporten o importen, para el consumo humano. iv. A las actividades de vigilancia y control que ejerzan las autoridades sanitarias sobre la fabricación, procesamiento, preparación, envase, almacenamiento, transporte, distribución, importación, exportación y comercialización de alimentos, sobre los alimentos y materias primas para alimentos El capítulo VIII se refiere a la reglamentación específica de la manipulación de alimentos en restaurantes y establecimientos de consumo de alimentos. A seguir, se enuncian los artículos obtenidos en este capítulo: 36. Condiciones generales 37. Condiciones especificas del área de preparación de alimentos 39. Equipos y utensilios 39. Operaciones de preparación y servido de los alimentos 40. Responsabilidad También se debe tener en cuenta el decreto 3466 de 1982, expedido por la superintendencia de industria y comercio. A seguir se citan algunos de los artículos de este decreto a fin de resaltar su importancia:
• Artículo 19. “que el precio de venta al público de cada uno de lo s productos que se expendan en los
establecimientos para el consumo de comidas y/o bebidas debe ser informado mediante el sistema de lista, fijada en un lugar suficientemente visible para los consumidores. Adicionalmente pueden ser utilizadas cartas en las que igualmente deberá indicarse el precio de cada uno de los productos que se expendan, el cual debe coincidir con el fijado en la respectiva lista.” “… que en cualquier sistema de información sobre precios d irigida a los consumidores, se deberá indicar
el precio total del producto, el cual incluirá cualquier cargo adicional o impuesto a que hubiere lugar, sin prejuicio de su discriminación en las facturas conforme a las disposiciones tributarias.”
En cuanto a los principales proveedores, existen normas que la empresa debe exigir sean cumplidas con el fin de garantizar la calidad de los servicios y productos: 3. MINISTERIO DE PROTECCION SOCIAL: A través del INVIMA ofrecen normas consignadas en los siguientes documentos: a. RESOLUCIÓN NÚMERO 00402 DEL 10 DE ABRIL DE 202, por el cual se establecen los requisitos para la comercialización de las aves beneficiadas enteras, despresadas y/o deshuesadas que se someten a la técnica de marinado. b. RESOLUCIÓN NÚMERO 4287 DEL 10 DE NOVIEMBRE DE 2007Por la cual se establece el reglamento técnico sobre los requisitos sanitarios y de inocuidad de la carne y productos cárnicos comestibles de las aves de corral destinadas para el consumo humano y las disposiciones para su beneficio, desprese, almacenamiento, transporte, comercialización, expendio, importación o exportación.
9.3.4
REGISTRO SANITARIO
No requiere registro sanitario ya que este aplica solo para entidades que estén relacionadas o manejen de alguna manera dispositivos médicos.
35
35
Página de la Secretaria de Salud, Alcaldía Mayor de Bo gotá DC. www.saludcapital.gov.co/sitios/SectorBelleza/Paginas/Registrosanitario.aspx(consultado el 17 de Agosto de 2009)
9.3.5
CODIGO DE COMERCIO (CDC)
La relación con el Código Comercio al presente Plan de Negocios se da a cabalidad, en todos los capítulos y artículos que este define, por cuanto la aplicabilidad de este define que los comerciantes y los asuntos mercantiles se rigen por las disposiciones de la ley comercial. Adicionalmente, según el Articulo 19 CDC son obligaciones de todo comerciante: Matricularse en el registro mercantil. Inscribir en el registro mercantil todos los actos, libros y documentos respecto de los cuales la ley exija esa formalidad. Llevar contabilidad regular de sus negocios conforme a la s prescripciones legales. Conservar, con arreglo a la ley, la correspondencia y demás documentos relacionados con sus negocios o actividades. Denunciar ante el juez competente la cesación en el pago corriente de sus obligaciones mercantiles. Abstenerse de ejecutar actos de competencia desleal.
9.4
LEGISLACIÓN LABORAL
En Colombia, la legislación laboral se regula a través del Código Sustantivo del Trabajo Tanto empleado como empleador, deben seguir y conocer este Código, para estar al tanto de sus derechos y obligaciones dentro de una organización. Así, esta empresa hace referencia a este código para la información legal que concierne a la parte laboral, tal y como lo son la contratación y remuneración, entre otros. Una de las normas más actuales es la ley 789 de 2002 por medio de la cual se reformó legislación laboral actual, se introdujeron cambios sobre la forma de remunerar el trabajo ordinario, nocturno, en dominicales y festivos. A continuación se describen los principales cambios. Disminuye el pago del recargo nocturno A partir de ahora la jornada diurna comprende el periodo entre las 6.00 a.m. y las 10:00 p.m. Bajo ese parámetro, ahora la jornada nocturna comienza a las 10:00 p.m. (anteriormente arrancaba a las 6:00 p.m.) y termina a las 6:00 a.m. Así, esta se ha reducido en cuatro horas. Pago de dominicales y festivos
Antes se pagaban dos salarios diarios por laborar en estos días, ahora sólo se pagará 1,75. La nueva ley trae una variación importante: si usted quiere que el día domingo no sea el de descanso, puede negociar para que este pueda tomarse el sábado. La nueva reglamentación contempla que si una persona trabaja regularmente más de dos domingos al mes esta labor de considerará como "trabajo habitual". De esta forma, se deben contemplar los siguientes aspectos: -El recargo que por trabajar un domingo o festivo se disminuye en un 25%. Es decir, si el salario diario es de $40.000, y se labora este día, no recibirá $80.000 sino $70.000. -El recargo se paga completo si se trabaja ocho horas, sin embargo, si no es así, se pagará proporcional al tiempo laborado. -Si se acuerda que el día de descanso es el sábado, y debe trabajar ese día, el recargo es el mismo que en un dominical o festivo.
10. 10.1
ANÁLISIS ECONÓMICO Y FINANCIERO
GASTOS DE PUESTA EN MARCHA
Gastos necesarios para la legalización y formalización del negocio
36
Ítem
Costo
Registro Mercantil
$
65.000
Derechos de Afiliación
$
15.400
$
52.000
Derechos por inscripción de libros y documentos
$
26.500
Formulario Registro Mercantil
$
3.300
Certificado de matricula Mercantil
$
1.700
$
3.200
Derechos por registro de establecimientos comerciales, sucursales y agencias
Certificado de existencia y representación legal, inscripción de documentos TOTAL CAMARA Y COMERCIO
$ 167.100
Registro de Marca
$ 620.000
Otros gastos de operación
$ 325.000
TOTAL GASTOS DE PUESTA EN MARCHA
$ 1.112.100
Tabla 27: Gastos legales de formalización y puesta en marcha. Fu ente: El autor, Información proporcionada vía telefónica por la Cámara de Comercio de Bogotá.
36
Cámara de Comercio de Bogotá, Sede & Centro Empresarial.
10.2
GASTOS DE ADECUACIÓN
Gastos necesarios para la adecuación y ambientación del punto de venta en Bogotá.
37
ADECUACION DE LOCAL ITEM Cemento Baldosa Blanca (20x20) Baldosa Negra (20x20) Baldosa Roja (20x20) Arena Laminas de Madera Guarda Barro Vidrios Claros (100x50) Vidrios Polarizados (100x50) Lamparas Halogenas Cable Electrico Tubos PVC Agua Tubos flexibles PVC Lavamanos Orinales Espejos (100X50) Grifos Mano de Obra TOTAL
Costo Unitario $ 27.300 $ 37.000 $ 37.000 $ 37.000 $ 6.500 $ 78.000 $ 9.600 $ 65.000 $ 78.000 $ 137.000 $ 5.700 $ 8.900 $ 5.900 $ 187.000 $ 96.900 $ 93.200 $ 74.900 $ 7.400.000
Medida Kg Caja x12 Caja x12 Caja x12 Kg Unidad Metro Unidad Unidad Unidad Metro Metro Metro Unidad Unidad Unidad Unidad Contrato
Unidades 10 20 20 15 20 7 45 6 5 8 50 20 30 4 2 4 4 1
Costo Total $ 273.000 $ 740.000 $ 740.000 $ 555.000 $ 130.000 $ 546.000 $ 432.000 $ 390.000 $ 390.000 $ 1.096.000 $ 285.000 $ 178.000 $ 177.000 $ 748.000 $ 193.800 $ 372.800 $ 299.600 $ 7.400.000 $ 14.946.200
Tabla 28: Gastos de adecuación y ambientación del punto de venta en Bogotá. Fuente: El autor
37
Costos cotizados en Homecenter y Constructor. Mano de Obra cotizada con “Bogotá Construcciones y Divisiones”.
10.3
GASTOS DE PERSONAL
Tabla 29: Gastos de Personal, Sueldos Básicos y su correspondiente factor salarial en detalle. Fuente: El autor
Se estima que el personal del establecimiento trabajara por jornadas completas de 8 horas diarias 6 días a la semana (a excepción del Administrador del Punto de Venta) en turnos divididos de la siguiente forma:
Numero de Empleados - Turno de la Mañana (8:00am – 5:00pm) POSICIÓN Preparación Cocinero Meseras Distribuidor Aseo Administrador
Lunes 1 2 1 1 1
Martes 1 1 2 1 1 1
Miércoles 1 2 2 2 1 1
Jueves 1 2 3 2 1 1
Viernes 1 2 3 2 1 1
Sábado 1 2 3 2 1 1
Domingo 1 2 3 2 1
Jueves 0 2 3 2 1 1
Viernes 0 2 3 2 1 1
Sábado 0 2 3 2 1 1
Domingo 0 2 3 2 1
Numero de Empleados - Turno de la Tarde (2:00pm – 11:00pm) POSICIÓN Preparación Cocinero Meseras Distribuidor Aseo Administrador
Lunes 1 2 1 1 1
Martes 0 1 2 1 1 1
Miércoles 0 2 2 2 1 1
10.4
INVERSIÓN EN ACTIVOS FIJOS
MAQUINARIA Y EQUIPOS Freidoras Hornos Industruales Mezcladoras Nevera Industrial Plancha para Hamburguesa Campana de Extraccion Licuadora Picadora Horno Microondas Secador Escurridor de Fritos Caja Registradora Telefono Impresora Computador Total Maquinaria y Equipos MUEBLES Y ENSERES Lavaplatos Industriales (Doble) Mesa de Trabajo Repisa Doble Escurridores Industriales de Loza Shut de Basura Mesas cuadradas para clientes Sillas para clientes Archivador Casilleros Empleados Total Muebles y Enseres MENAJE Y UTENSILIOS DE TRABAJO Bateria de Cocina Cuchillos Acero Inoxidable Bandejas Metalicas Platos Vasos Juegs de Cubiertos Tazas para café Canastas para Alitas Bandejas para servir a mesas Recipientes para salsas Plasticos para almacenar (Juego de 6) Pinzas y Cuhcarones Softw are Otros Utensilios e Imprevistos Total Menaje y Utensilios de Trabajo
Costo Unitario $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
2.450.000 4.600.000 1.320.000 3.500.000 1.680.000 670.000 140.000 120.000 320.000 320.000 1.470.000 117.000 260.000 2.000.000 18.967.000
Costo Unitario $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
760.000 360.000 125.000 147.000 250.000 385.000 74.000 430.000 670.000 3.201.000
Costo Unitario $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
350.000 17.000 13.000 6.000 3.500 5.000 4.500 1.700 8.700 20.000 45.000 12.000 13.865.625 700.000 15.052.025
Cantidad 4 1 1 2 1 1 1 2 1 3 1 1 1 3
Costo Total $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
Cantidad 1 1 4 3 2 10 45 1 1
Costo Total $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
Cantidad 1 5 15 100 70 70 40 30 15 20 10 15 1 1
9.800.000 4.600.000 1.320.000 7.000.000 1.680.000 670.000 140.000 240.000 320.000 960.000 1.470.000 117.000 260.000 6.000.000 34.577.000
760.000 360.000 500.000 441.000 500.000 3.850.000 3.330.000 430.000 670.000 10.841.000 Costo Total
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
350.000 85.000 195.000 600.000 245.000 350.000 180.000 51.000 130.500 400.000 450.000 180.000 13.865.625 700.000 17.782.125
Depreciacion Anual
Vida Util 10 10 10 5 10 10 5 5 5 10 5 5 5 5 Vida Util 10 10 10 10 10 5 5 10 10 Vida Util 5 2 5 2 2 2 2 2 2 2 2 2 5 2
Tabla 30: Costos, cantidades estimadas y depreciación de activos fijo s. Fuente: El autor
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
980.000 460.000 132.000 1.400.000 168.000 67.000 28.000 48.000 64.000 96.000 294.000 23.400 52.000 1.200.000 5.012.400 Depreciacion Anual $ 76.000 $ 36.000 $ 50.000 $ 44.100 $ 50.000 $ 770.000 $ 666.000 $ 43.000 $ 67.000 $ 1.802.100 Depreciacion Anual $ 70.000 $ 42.500 $ 39.000 $ 300.000 $ 122.500 $ 175.000 $ 90.000 $ 25.500 $ 65.250 $ 200.000 $ 225.000 $ 90.000 $ 2.773.125 $ 350.000 $ 4.567.875
10.5
COSTOS Y GASTOS FIJOS
Costos Fijos Mensuales Arriendo Agua Luz Telefono Gas Seguridad Depreciacion Maquinaria y Equipo Sub - Total Costos Fijos Gastos Variables Mensuales Personal de Preparacion Cocinero Mesera Distribuidor Domicilio Personal der Aseo Administrador Punto de Venta Materia Prima y Provisiones Costos Publicitarios Capacitacion Personal Depr ec iac ion Mu ebles y Ens er es Depreciacion Menaje y Utiles Sub - T ot al Gas to s V ar iable s TOTAL COSTOS Y GASTOS
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
Mes 1 $6.750.000 $400.000 $350.000 $135.000 $230.000 $150.000 $417.700 $8.432.700 Mes 1 550.000 3.400.000 3.600.000 2.200.000 1.100.000 1.500.000 40.327.099 4.040.000 125.000 1 50.17 5 380.656 $57.372.930
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
Mes 2 $6.750.000 $400.000 $350.000 $135.000 $230.000 $150.000 $417.700 $8.432.700 Mes 2 550.000 3.400.000 3.600.000 2.200.000 1.100.000 1.500.000 40.327.099 1.114.545 132.500 150.175 380.656 $54.454.976
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
Mes 3 $6.750.000 $400.000 $350.000 $135.000 $230.000 $150.000 $417.700 $8.432.700 Mes 3 550.000 3.400.000 3.600.000 2.200.000 1.100.000 1.500.000 40.327.099 1.114.545 132.500 150.175 380.656 $54.454.976 $62.887.676
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
Mes 4 $6.750.000 $400.000 $350.000 $135.000 $230.000 $150.000 $417.700 $8.432.700 Mes 4 550.000 3.400.000 3.600.000 2.200.000 1.100.000 1.500.000 40.327.099 1.114.545 132.500 150.175 380.656 $54.454.976 $62.887.676
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
Mes 5 $6.750.000 $400.000 $350.000 $135.000 $230.000 $150.000 $417.700 $8.432.700 Mes 5 550.000 3.400.000 3.600.000 2.200.000 1.100.000 1.500.000 40.327.099 1.114.545 132.500 150.175 380.656 $54.454.976 $62.887.676
Mes 6 $6.750.000 $400.000 $350.000 $135.000 $230.000 $150.000 $417.700 $8.432.700 Mes 6 $ 550.000 $ 3.400.000 $ 3.600.000 $ 2.200.000 $ 1.100.000 $ 1.500.000 $ 40.327.099 $ 1.114.545 $ 132.500 $ 150.175 $ 380.656 $54.454.976 $62.887.676
Mes 7 $6.750.000 $400.000 $350.000 $135.000 $230.000 $150.000 $417.700 $8.432.700 Mes 7 $ 550.000 $ 3.400.000 $ 3.600.000 $ 2.200.000 $ 1.100.000 $ 1.500.000 $ 40.891.678 $ 1.114.545 $ 132.500 $ 150.175 $ 380.656 $55.019.555 $63.452.255
Mes 8 $6.750.000 $400.000 $350.000 $135.000 $230.000 $150.000 $417.700 $8.432.700 Mes 8 $ 550.000 $ 3.400.000 $ 3.600.000 $ 2.200.000 $ 1.100.000 $ 1.500.000 $ 41.464.162 $ 1.114.545 $ 132.500 $ 150.175 $ 380.656 $55.592.039 $64.024.739
Mes 9 $6.750.000 $400.000 $350.000 $135.000 $230.000 $150.000 $417.700 $8.432.700 Mes 9 $ 550.000 $ 3.400.000 $ 3.600.000 $ 2.200.000 $ 1.100.000 $ 1.500.000 $ 42.044.660 $ 1.114.545 $ 132.500 $ 150.175 $ 380.656 $56.172.537 $64.605.237
Tabla 31: Costos, cantidades estimadas y depreciación de activos fijos. Fuente: El autor
Mes 10 $6.750.000 $400.000 $350.000 $135.000 $230.000 $150.000 $417.700 $8.432.700 Mes 10 $ 550.000 $ 3.400.000 $ 3.600.000 $ 2.200.000 $ 1.100.000 $ 1.500.000 $ 42.633.285 $ 1.114.545 $ 132.500 $ 150.175 $ 380.656 $56.761.162 $65.193.862
Mes 11 $6.750.000 $400.000 $350.000 $135.000 $230.000 $150.000 $417.700 $8.432.700 Mes 11 $ 550.000 $ 3.400.000 $ 3.600.000 $ 2.200.000 $ 1.100.000 $ 1.500.000 $ 43.230.151 $ 1.114.545 $ 132.500 $ 150.175 $ 380.656 $57.358.028 $65.790.728
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
Mes 12 $6.750.000 $400.000 $350.000 $135.000 $230.000 $150.000 $417.700 $8.432.700 Mes 12 550.000 3.400.000 3.600.000 2.200.000 1.100.000 1.500.000 43.835.373 1.114.545 132.500 150.175 380.656 $57.963.250 $66.395.950
TOTAL AÑO $81.000.000 $4.800.000 $4.200.000 $1.620.000 $2.760.000 $1.800.000 $5.012.400 $101.192.400 TOTAL AÑO $ 6.600.000 $ 40.800.000 $ 43.200.000 $ 26.400.000 $ 13.200.000 $ 18.000.000 $ 496.061.904 $ 16.300.000 $ 1.582.500 $ 1.802.100 $ 4.567.875 $668.514.379 $769.706.779
10.6
COSTOS DE FRANQUICIAMIENTO DE MARCA
En adición a los costos de operación se deben tener en cuenta los costos que conlleva franquiciar una marca, dentro de los cuales se han identificado los siguientes: Auditoría: una Auditoría: una revisión de servicio, procesos, procedimientos y condición financiera de los puntos de venta franquiciados. franquiciados. (Para efectos de los costos se ha consultado con “High Bureau”, Bureau”, reconocida reconocida empresa en el campo de auditoría, la cual ha ofrecido una tarifa de $275,000 pesos por hora, para el tipo de auditoría requerida.) Estudios de Factibilidad para Franquiciados: Este es el costo de determinar si el franquiciado, su perfil, visión y estado financiero con adecuados y viables para la expansión de la marca. (Para efectos de los costos se han determinado los honorarios de profesionales en la rama por un periodo de 30 horas por estudio). Costos de capacitación a Franquiciado y Personal: Este costo comprende de la capacitación que debe otorgársele al empresario que decida comprar la marca HOT WINGS y posteriormente a su equipo en la preparación y conservación de alimentos, servicio al cliente y manejo del punto de venta. (Puesto que no fue posible conocer este costo en ninguna de las franquicias y establecimientos consultados, se determino pedir el costo de una capacitación de 2 días para un grupo de 20 personas por un grupo consultor, con materiales e intangibles y asimilarlo al costo que se requiere para esta capacitación. La tarifa de esta capacitación proporcionada por SYNERGY Consulting group es de 6, 400,000 pesos). Costos de seguimiento y apoyo a Franquiciados : Este es lo que le representa a la franquicia tener una o varias personas dando seguimiento y apoyo al emprendedor franquiciado en procesos, procedimientos y gestión empresarial en la marca. (Para este costo se ha contemplado inicialmente los honorarios de un profesional no vinculado directamente a la franquicia, con disponibilidad de tiempo según la necesidad).
ITEM Auditoria Profesional (Estudio de factibilidad) Capacitacion franquiciado y personal Profesional (Seguimiento y Apoyo a franqu franquiciados) iciados) TOTAL
ADECUACION DE LOCAL Costo Unita rio Me dida $ 275.000 275.000 Hora Hora
Unida de s Costo Tota l 20 $ 5.500.000 5.500.000
$
80.000
Hora
30
$
2.400.000
$
400.000
Hora
16
$
6.400.000
$
75.000
Hora
60
$
4.500.000
$ 18.800.000
Tabla 32: Costos de Franquiciar de HOT WINGS Fuente: Cotizaciones del Autor
10.7
PROYECCIÓN DE VENTAS
De acuerdo a la investigación de mercados del estudio las p royecciones de ventas en unidades discriminadas por combos, se estima un crecimiento de la clientela en un 1% para el segundo semestre del primer año de funcionamiento del negocio. Los números inicialmente están contemplados según el promedio de visitas a establecimientos de comidas en centros comerciales UNIDADES ESTIMADAS DE VENTA AÑO 1 CRECIMIENTO ESTIMADO 0% 0% 0% 0% 0% 0% 1% 1% 1% 1% 1% 1% PRODUCTO MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5 MES 6 MES 7 MES 8 MES 9 MES 10 MES 11 MES 12 COMBO 1 1.050 1.050 1.050 1.050 1.050 1.050 1.065 1.080 1.095 1.110 1.126 1.141 COMBO 2 750 750 750 750 750 750 761 771 782 793 804 815 COMBO 3 300 300 300 300 300 300 304 308 313 317 322 326 COMBO 4 150 150 150 150 150 150 152 154 156 159 161 163 BUFFALO SHRIMPS 150 150 150 150 150 150 152 154 156 159 161 163 HAMBURGUESA DE CARNE 125 GR. 450 450 450 450 450 450 456 463 469 476 482 489 HAMBURGUESA DE CARNE 300 GR. 150 150 150 150 150 150 152 154 156 159 161 163 HAMBURGUESA DE POLLO 125 GR. 90 90 90 90 90 90 91 93 94 95 96 98 ENSALADA CESAR 240 240 240 240 240 240 243 247 250 254 257 261 ENSALADA DE SALMÓN 240 240 240 240 240 240 243 247 250 254 257 261 PAPAS FRITAS 900 900 900 900 900 900 913 925 938 951 965 978 GASEOSAS 900 900 900 900 900 900 913 925 938 951 965 978 AGUA 300 300 300 300 300 300 304 308 313 317 322 326 AGUA SABORIZADA 450 450 450 450 450 450 456 463 469 476 482 489 NESTEA 300 300 300 300 300 300 304 308 313 317 322 326
Tabla 33: Proyección de ventas de HOT WINGS
De igual manera se debe tener en cuenta que se proyecta que el 30% de las alitas que se vendan son al horno y el 70% restante son fritas. La proyección de crecimiento de ventas en unidades por producto se muestra a continuación:
UNIDADES ESTIMADAS DE VENTA CRECIM IENTO ESTIMADO CO MBO 1 CO MBO 2 CO MBO 3 CO MBO 4 B U F F A L O S H R IM P S HAM BURG U ESA DE CARN E 1 25 G R. HAM BURG U ESA DE CARN E 3 00 G R. HAM BURG U ESA DE POLLO 125 G R. ENSALAD A C ESAR ENSALAD A D E SA LMÓ N PAPAS FRIT AS PAPAS FRIT AS (100 gr.) GASE OSAS (Vaso de 10 Oz.) AGUA S ABOR IZADA NEST EA
A O1 0% 12.916 10.333 3 .6 9 0 1 .8 4 5 1 .8 4 5 5 .5 3 5 3 .6 9 0 5 .5 3 5 3 .6 9 0 3 .6 9 0 11.071 12.916 3 .6 9 0 5.535 3 .6 9 0
A O2 3% 1 3 .3 0 3 1 0 .6 4 3 3.801 1.900 1.900 5.701 3.801 5.701 3.801 3.801 1 1 .4 0 3 1 3 .3 0 3 3.801 5.701 3.801
A O3 5% 1 3 .9 6 9 1 1 .1 7 5 3.991 1.996 1.996 5.987 3.991 5.987 3.991 3.991 1 1 .9 7 3 1 3 .9 6 9 3.991 5.987 3.991
A O4 7% 14.946 11.957 4 .2 7 0 2 .1 3 5 2 .1 3 5 6 .4 0 6 4 .2 7 0 6 .4 0 6 4 .2 7 0 4 .2 7 0 12.811 14.946 4 .2 7 0 6.406 4 .2 7 0
A O5 8% 16.142 12.914 4 .6 1 2 2 .3 0 6 2 .3 0 6 6 .9 1 8 4 .6 1 2 6 .9 1 8 4 .6 1 2 4 .6 1 2 13.836 16.142 4 .6 1 2 6.918 4 .6 1 2
A O6 9% 17.595 14.076 5 .0 2 7 2 .5 1 4 2 .5 1 4 7 .5 4 1 5 .0 2 7 7 .5 4 1 5 .0 2 7 5 .0 2 7 15.081 17.595 5 .0 2 7 7.541 5 .0 2 7
A O7 10% 1 9 .3 5 4 1 5 .4 8 4 5.530 2.765 2.765 8.295 5.530 8.295 5.530 5.530 1 6 .5 9 0 1 9 .3 5 4 5.530 8.295 5.530
Tabla 34: Proyección de crecimiento anual de ventas de HOT WINGS
10.8
MARGEN DE CONTRIBUCION DE LA EMPRESA Y PUNTO DE EQUILIBRIO
UNID IDAD ADES ES DIA IAR RIA IAS S DE VE VEN NTA Visita Visi tass Dia Diarria iass 143 PRODUCTO CANTI DAD Ve nta s Me nsua le s COMB O 1 35 1050 COMB O 2 28 840 COMB O 3 10 300 COMB O 4 5 150 B UFFALO SHRIMP S 5 150 HAMBURGUESA DE CARNE 125 GR. 15 450 HAMBURGUESA DE CARNE 300 GR. 10 300 HAMBURGUESA DE P OLLO 125 GR. 15 450 E NSALADA CESAR 10 300 E NSALADA DE SA LMÓN 10 300 P APAS FRITA S 30 900 GASEOSAS 35 1050 AGUA 10 300 AGUA SABORIZADA 15 450 NESTEA 10 300
% de Margen de Días al Mes 30 Margen de Participacion Contribucion Precio de Venta Contribución en Ventas Promedio $ 15.000 64, 09% 21 2 1,2% 14% $ 22.000 53, 74% 24 24,9% 13% $ 38.000 33, 94% 15,3% 5% $ 65.000 26, 59% 13,1% 3% $ 12.000 26, 03% 2,4% 1% $ 4.000 22, 26% 2,4% 1% $ 7.500 20, 69% 3,0% 1% $ 5.200 37, 55% 3,1% 1% $ 5.700 38, 88% 2,3% 1% $ 7.500 21, 91% 3,0% 1% $ 2.600 57, 69% 3,1% 2% $ 2.400 76, 54% 3,4% 3% $ 1.500 36,67% 0,6% 0% $ 1.700 41,18% 1,0% 0% $ 2.500 54, 92% 1, 1,0% 1%
Tabla 35: Margen de Contribución por producto de HOT WINGS – Fuente: El Autor
PRODUCTO COMBO 1 COMBO 2 COMBO 3 COMBO 4 BUFFALO SHRIMPS HA MBURGUESA DE CA RNE 12 5 GR. HA MBURGUESA DE CA RNE 30 0 GR. HA MBURGUESA DE POL LO 1 25 GR. ENSALADA CESAR ENSALADA DE SALMÓN PAPAS FRITAS GASEOSAS AGUA AGUA SABORIZADA NESTEA
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
Punto de Participacion en Equilibrio Ventas 840.286.508 21,2% 840.286.508 24,9% 840.286.508 15,3% 840.286.508 13,1% 840.286.508 2,4% 84 0. 286. 508 2,4% 84 0. 286. 508 3,0% 84 0. 286. 508 3,1% 840.286.508 2,3% 840.286.508 3,0% 840.286.508 3,1% 840.286.508 3,4% 840.286.508 0,6% 840.286.508 1,0% 840.286.508 1,0%
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
Equilibro x Producto 177.990.888,4 208.842.642,4 128.831.500,2 110.184.835,7 20.341.815,8 20.341.815,8 25.427.269,8 26.444.360,6 19.324.725,0 25.427.269,8 26.444.360,6 28.478.542,1 5.085.454,0 8.645.271,7 8.475.756,6
Precio de Unidades a Unidades a Unidades a Venta Producir por Año Producir por Me s Producir por día $ 15.000 11.867 989 33 $ 22.000 9.493 792 27 $ 38.000 3.391 283 10 $ 65.000 1.696 142 5 $ 12.000 1.696 142 5 $ 4.000 5.086 424 15 $ 7.500 3.391 283 10 $ 5.200 5.086 424 15 $ 5.700 3.391 283 10 $ 7.500 3.391 283 10 $ 2.600 10.171 848 29 $ 2.400 11.867 989 33 $ 1.500 3.391 283 10 $ 1.700 5.086 424 15 $ 2.500 3.391 283 10
Tabla 36: Punto de equilibro discriminado por producto de HOT WINGS – Fuente: El Autor
10.9
VIABILIDAD FINANCIERA
A continuación se muestra el flujo de caja proyectado mes a mes para el primer año de funcionamiento: FLUJO DE CAJA MENSUAL ITEM Ingre sos por ventas
Mes 1 Mes 2 $74.355.000 $74.355.000
Mes 3 $74.355.000
Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 TOTAL x ITEM $74.355.000 $74.355.000 $74.3 55.0 00 $75.395.970 $76.4 51.5 14 $77.521.835 $78.607.140 $79.707.640 $80.823.547$914.637.647
$6.750.000 $400.000 $350.000 $135.000 $230.000 $150.000
$6.750.000 $400.000 $350.000 $135.000 $230.000 $150.000
$6.750.000 $400.000 $350.000 $135.000 $230.000 $150.000
$6.750.000 $400.000 $350.000 $135.000 $230.000 $150.000
$19.312.050 $19.312. 050 $40.327.099 $40.3 27.099 $4.040.000 $1.114. 545 $2.660.851 $5.586.305
$19.312.050 $40.3 27.0 99 $1.114.545 $5.586.305
Costos Fijos
Arriendo Agua Luz Telefono Gas Seguridad
$6.750.000 $400.000 $350.000 $135.000 $230.000 $150.000
$6.750.000 $400.000 $350.000 $135.000 $230.000 $150.000
$6.750.000 $400.000 $350.000 $135.000 $230.000 $150.000
$6.750.000 $6.750.000 $6.750.000 $6.750.000 $6.750.000 -$81.000.000 $400.000 $400.000 $400.000 $400.000 $400.000 -$4.800.000 $350.000 $350.000 $350.000 $350.000 $350.000 -$4.200.000 $135.000 $135.000 $135.000 $135.000 $135.000 -$1.620.000 $230.000 $230.000 $230.000 $230.000 $230.000 -$2.760.000 $150.000 $150.000 $150.000 $150.000 $150.000 -$1.800.000
Costos Variables
Personal Materia Prima y Provisiones Costos Publicitarios Flujo de Caja
$19.312.050 $19.312.050 $19.312.050 $19.312.050 $19.312.050 $19.312.050 $19.312.050 $40.327.099 $40.3 27.0 99 $40.327.099 $40.891.678 $41.464.162 $42.0 44.6 60 $42.6 33.2 85 $1. 114.545 $1.114.545 $1.114.545 $1.114.545 $1.114.545 $1.114.545 $1.114.545 $5.586.305 $5.586.305 $5.586.305 $6.062.696 $6.545.756 $7.035.579 $7.532.259
$19.312.050 $43.2 30.1 51 $1.114.545 $8.035.893
$19.312. 050-$231.744.604 $43.8 35.373-$496.061.904 $1.114. 545 -$16.300.000 $8.546.578 $74.351.138
Tabla 37: Flujo de Caja mes a mes, HOT WINGS – Fuente: El Autor
En adición esta proyección financiera, se han planteado 3 posibles escenarios con los que se podría llegar a encontrar el negocio, uno pesimista, el escenario actual y por ultimo un escenario optimista en donde las ventas superan en un gran margen el nivel esperado. Las variables utilizadas para simular estos tres escenarios son los siguientes: ESCENARIO Cumplimiento de Ventas Inflacion Ingresos (Años 0 - 7) Egresos (Años 0 - 7) TIR VPN
$ $ $
Pesimista Actual Optimista 75% 100% 200% 7,5% 6,5% 4,5% 6.011.600.520 $ 9.124.843.388 $ 15.997.231.427 (6.017.769.451) $ (8.477.053.558) $ (14.421.146.420) 0,00 0,66 2,17 (20.904.093) $ 213.740.947 $ 642.669.993
Tabla 38: Variables de escenarios potenciales, HOT WINGS – Fuente: El Autor
Los flujos de caja proyectados para los tres escenarios se comportan de la siguiente manera:
Escena Pesimista Tasa de Oportunidad
12,5% Inflacion Anual Proyectada Incremento Anual de Precios
FLUJO DE CAJA (7 AÑOS) ITEM Ingresos por ventas Ingresos por venta de Franquicia Ingresos sobre utilidades de puntos franquiciados
Año 0
7,5% Incremento Anual de Salarios 6,5% Tasa Impositiva ESCENARIO PESIMIS TA Año 3 Año 4 Año 5 $778.053.664 $828.627.152 $882.487.917
$0
Año 1 $685.978.235
Año 2 $730.566.820
$0
$0
$0
$0
$9.000.000
$0
$0
$0
$0
-$6.750.000 -$400.000 -$350.000 -$135.000 -$230.000 -$150.000 -$1.112.100 -$14.946.200 -$34.577.000 -$10.841.000 -$17.782.125 $0
-$81.000.000 -$3.600.000 -$3.150.000 -$1.215.000 -$2.070.000 -$1.800.000 $0 $0 $0 $0 $0 -$11.382.375
-$87.075.000 -$3.870.000 -$3.386.250 -$1.306.125 -$2.225.250 -$1.935.000 $0 $0 $0 $0 $0 -$11.382.375
-$4.040.000 -$1.500.000 $0
-$173.808.453 -$372.046.428 -$16.300.000 -$1.612.500 -$6.487.020
$0
5,0% 34,0% Año 6 $939.849.631
Año 7 $1.000.939.857
$9.585.000
$10.208.025
$10.871.547
$292.258
$279.803
-$96.376
-$18.680
-$93.605.625 -$4.160.250 -$3.640.219 -$1.404.084 -$2.392.144 -$2.080.125 $0 $0 $0 $0 $0 -$6.923.500
-$100.626.047 -$4.472.269 -$3.913.235 -$1.509.391 -$2.571.555 -$2.236.134 $0 $0 $0 $0 $0 -$6.923.500
-$108.173.000 -$4.807.689 -$4.206.728 -$1.622.595 -$2.764.421 -$2.403.844 $0 $0 $0 $0 $0 -$6.923.500
-$116.285.975 -$5.168.266 -$4.522.232 -$1.744.290 -$2.971.753 -$2.584.133 $0 $0 $0 $0 $0 -$2.269.100
-$125.007.424 -$5.555.885 -$4.861.400 -$1.875.111 -$3.194.634 -$2.777.943 $0 $0 $0 $0 $0 -$2.269.100
-$182.498.876 -$399.949.910 -$17.522.500 -$1.733.438 -$7.168.157
-$191.623.819 -$429.946.154 -$18.836.688 -$1.863.445 -$7.920.813
-$201.205.010 -$462.192.115 -$20.249.439 -$2.003.204 -$8.752.499
-$211.265.261 -$496.856.524 -$21.768.147 -$2.153.444 -$9.671.511
-$221.828.524 -$534.120.763 -$23.400.758 -$2.314.952 $0
-$232.919.950 -$574.179.820 -$25.155.815 -$2.488.574 $0
$0
$0
-$2.400.000
-$2.580.000
-$2.773.500
-$2.981.513
-$3.205.126
$0
$0
$0
-$6.400.000
-$6.880.000
-$7.396.000
-$7.950.700
-$8.547.003
$0 $0
$0 $0 -$4.200.000 $7.306.459 -$2.484.196 $11.382.375 $16.204.638
$0 $0 -$3.518.863 $6. 995.077 -$2.378.326 $11.382.375 $15.999.126
-$4.500.000 $0 -$2.766.206 -$2.409.409 $819.199 $6.923.500 $5.333.290
-$4.837.500 -$5.500.000 -$1.934.521 -$467.008 $158.783 $6.923.500 $6.615.274
-$5.200.313 -$5.912.500 -$1.015.509 -$2.561.766 $871.000 $6.923.500 $5.232.734
-$5.590.336 -$6.355.938 $0 $9.872.048 -$3.356.496 $2.269.100 $8.784.652
-$6.009.611 -$6.832.633 $0 $6.912.695 -$2.350.316 $2.269.100 $6.831.479
Costos Fijos
Arriendo Agua Luz Telefono Gas Seguridad Gastos Puesta en Marcha Adecuacion local Maquinaria y Equipos Muebles y Enseres Menaje y Utensilios de Trabajo Depreciacion Costos Variables
Personal Materia Prima y Provisiones Costos Publicitarios Capacitacion Personal Amortizacion de Capital Estudios de factibilidad Franquicia Costos de Capacitacion de Franquicia Costos de Seguimiento y apoyo Franquiciados Costos de Auditoria Franquicia Pago de Intereses Total Utilidad Bruta Impuestos Depreciacion Flujo de Caja TIR VPN
-$92.813.425 $0 $0 -$92.813.425 -0,09 ($ 47.660.045)
Tabla 39: Flujo de caja a 7 años – escenario pesimista, HOT WINGS – Fuente: El Autor
Escena Actual Tasa de Oportunidad
12,5% Inflacion Anual Proyectada Incremento Anual de Precios
FLUJO DE CAJA (7 AÑOS) ITEM Ingresos por ventas Ingresos por venta de Franquicia Ingresos s obre utilidades de puntos franquiciados
Año 0
6,0% Incremento Anual de Salarios 5,5% Tasa Impositiva ESCENARIO ACTUAL Año 3 Año 4 Año 5 $1.100.982.754 $1.242.844.382 $1.416.096.888
$0
Año 1 $914.637.647
Año 2 $993.890.999
$0
$0
$0
$0
$9.000.000
$0
$0
$0
$0
-$6.750.000 -$400.000 -$350.000 -$135.000 -$230.000 -$150.000 -$1.112.100 -$14.946.200 -$34.577.000 -$10.841.000 -$17.782.125 $0
-$81.000.000 -$4.800.000 -$4.200.000 -$1.620.000 -$2.760.000 -$1.800.000 $0 $0 $0 $0 $0 -$11.382.375
-$85.860.000 -$5.088.000 -$4.452.000 -$1.717.200 -$2.925.600 -$1.908.000 $0 $0 $0 $0 $0 -$11.382.375
$0 $0 -$4.040.000 -$1.500.000 $0
-$231.744.604 -$496.061.904 -$16.300.000 -$1.590.000 -$6.487.020
$0
5,0% 34,0% Año 6 $1.628.440.617
Año 7 $1.889.805.336
$9.495.000
$10.017.225
$10.568.172
$2.743.270
$2.870.603
$3.178.505
$3.310.077
-$91.011.600 -$5.393. 280 -$4.719. 120 -$1.820. 232 -$3.101. 136 -$2.022. 480 $0 $0 $0 $0 $0 -$6.923. 500
-$96.472.296 -$5.716.877 -$5.002.267 -$1.929.446 -$3.287.204 -$2.143.829 $0 $0 $0 $0 $0 -$6.923.500
-$102.260.634 -$6.059.889 -$5.302.403 -$2.045.213 -$3.484.436 -$2.272.459 $0 $0 $0 $0 $0 -$6. 923.500
-$108.396.272 -$6.423. 483 -$5.620. 547 -$2.167. 925 -$3.693. 503 -$2.408. 806 $0 $0 $0 $0 $0 -$2.269.100
-$114.900.048 -$6.808.892 -$5.957.780 -$2.298.001 -$3.915.113 -$2.553.334 $0 $0 $0 $0 $0 -$2.269.100
-$243.331.834 -$541. 600.387 -$17.278.000 -$1.685.400 -$7.168.157
-$255.498.426 -$602.801. 231 -$18.314. 680 -$1.786. 524 -$7.920.813
-$268.273.347 -$683.697.156 -$16.501.527 -$1.893.715 -$8.752.499
-$281.687.015 -$782.696.504 -$14.867.876 -$2.007.338 -$9.671.511
-$295.771.365 -$310.559.934 -$904. 327.541 -$1.054.445.913 -$13.395. 956 -$12.069.756 -$2.127. 779 -$2.255.445 $0 $0
$0
$0
-$2.400.000
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
-$6.400.000
-$6.784.000
-$7.191.040
-$7.622.502
-$8.079.853
$0 $0
$0 $0 -$4.200.000 $50.691. 744 -$21.105.200 $11.382.375 $40.968.918
$0 $0 -$3.518.863 $65.975. 183 -$26.301.570 $11.382.375 $51.055.988
-$4.500.000 $0 -$2.766.206 $83.603.525 -$35.301.189 $6.923.500 $55.225.837
-$4.770.000 -$5.500.000 -$1.934.521 $135.005.467 -$54.054.209 $6.923.500 $87.874.758
-$5.056.200 -$5.830.000 -$1.015.509 $190. 090.965 -$73.131.180 $6.923.500 $123.883.285
Costos Fijos
Arriendo Agua Luz Telefono Gas Seguridad Gastos Puesta en Marcha Adecuacion local Maquinaria y Equipos Muebles y Enseres Menaje y Utensilios de Trabajo Depreciacion Costos Variables
Personal Materia Prima y Provisiones Costos Publicitarios Capacitacion Personal Amortizacion de Capital Estudios de factibilidad Franquicia Costos de Capacitacion de Franquicia Costos de Seguimiento y apoyo Franquiciados Costos de Auditoria Franquicia Pago de Intereses Total Utilidad Bruta Impuestos Depreciacion Flujo de Caja TIR VPN
-$92.813.425 $0 $0 -$92.813.425 0,66 $ 337.026.784
Tabla 40: Flujo de caja a 7 años – escenario pesimista, HOT WINGS – Fuente: El Autor
-$5.359.572 -$6.179.800 $0 $275. 872.195 -$101.083.078 $2.269.100 $177.058.218
-$5.681.146 -$6.550.588 $0 $365. 338.682 -$131.892.585 $2.269.100 $235.715.197
Escena Optimista Tasa de Oportunidad
12,5% Inflacion Anual Proyectada Incremento Anual de Precios
FLUJO DE CAJA (7 AÑOS) ITEM Ingresos por ventas Ingresos por venta de Franquicia Ingresos s obre utilidades de puntos franquiciados
Año 0
4,5% Incremento Anual de Salarios 3,5% Tasa Impositiva ESCENARIO OPTIMISTA Año 3 Año 4 Año 5 $2.074.809.769 $2.209.672.404 $2.353.301.111
$0
Año 1 $1.829.275.293
Año 2 $1.948.178.187
$0
$0
$0
$0
$9.000.000
$0
$0
$0
$0
-$6.750.000 -$400.000 -$350.000 -$135.000 -$230.000 -$150.000 -$1.112.100 -$14.946.200 -$34.577.000 -$10.841.000 -$17.782.125 $0
-$81.000.000 -$9.600.000 -$8.400.000 -$3.240.000 -$5.520.000 -$1.800.000 $0 $0 $0 $0 $0 -$11.382.375
-$87.075.000 -$10.320.000 -$9.030.000 -$3.483.000 -$5.934.000 -$1.935.000 $0 $0 $0 $0 $0 -$11.382.375
-$4.040.000 -$1.500.000 $0
-$463.489.208 -$992.123.809 -$16.300.000 -$1.612.500 -$6.487.020
$0
5,0% 34,0% Año 6 $2.506.265.683
Año 7 $2.669.172.952
$9.585.000
$10.208.025
$10.871.547
$8.964.815
$9.435.164
$9.562.757
$10.528.420
-$93.605.625 -$11.094.000 -$9.707.250 -$3.744. 225 -$6.379. 050 -$2.080. 125 $0 $0 $0 $0 $0 -$6.923. 500
-$100.626.047 -$11.926.050 -$10.435.294 -$4.025.042 -$6.857.479 -$2.236.134 $0 $0 $0 $0 $0 -$6.923.500
-$108.173.000 -$12.820.504 -$11.217.941 -$4.326.920 -$7.371.790 -$2.403.844 $0 $0 $0 $0 $0 -$6. 923.500
-$116.285.975 -$13.782.042 -$12.059.286 -$4.651.4 39 -$7.924.6 74 -$2.584.1 33 $0 $0 $0 $0 $0 -$2.269.1 00
-$125.007.424 -$14.815.695 -$12.963.733 -$5.000.297 -$8.519.024 -$2.777.943 $0 $0 $0 $0 $0 -$2.269.100
-$486.663.668 -$1.066.533.094 -$17.522.500 -$1.733.438 -$7.168.157
-$510.996.852 -$1.146.523.076 -$18.836.688 -$1.863. 445 -$7.920.813
-$536.546.694 -$1.232.512.307 -$20.249.439 -$2.003.204 -$8.752.499
-$563.374.029 -$1.324.950.730 -$21.768.147 -$2.153.444 -$9.671.511
-$591.542.731 -$1.424.322.035 -$23.400.758 -$2.314.9 52 $0
-$621.119.867 -$1.531.146.187 -$25.155.815 -$2.488.574 $0
$0
$0
-$2.400.000
-$2.508.000
-$2.620.860
-$2.738.799
-$2.862.045
$0
$0
$0
-$6.400.000
-$6.688.000
-$6.988.960
-$7.303.463
-$7.632.119
$0 $0
$0 $0 -$4.200.000 $224.120.382 -$76.200.930 $11.382.375 $159.301.827
$0 $0 -$3.518.863 $235.879.092 -$80.198.891 $11.382.375 $167.062.576
-$4.500.000 $0 -$2.766.206 $239.068.914 -$81.283.431 $6.923.500 $164.708.983
-$4.702.500 -$5.500.000 -$1.934.521 $263.210.510 -$89.491.573 $6.923.500 $180.642.437
-$4.914.113 -$5.747.500 -$1.015.509 $275.878.973 -$93.798.851 $6.923.500 $189.003.622
-$5.135.248 -$6.006.138 $0 $303.715.693 -$103.263.336 $2.269.100 $202.721.457
-$5.366.334 -$6.276.414 $0 $317.172.350 -$107.838.599 $2.269.100 $211.602.851
Costos Fijos
Arriendo Agua Luz Telefono Gas Seguridad Gastos Puesta en Marcha Adecuacion local Maquinaria y Equipos Muebles y Enseres Menaje y Utensilios de Trabajo Depreciacion Costos Variables
Personal Materia Prima y Provisiones Costos Publicitarios Capacitacion Personal Amortizacion de Capital Estudios de factibilidad Franquicia Costos de Capacitacion de Franquicia Costos de Seguimiento y apoyo Franquiciados Costos de Auditoria Franquicia Pago de Intereses Total Utilidad Bruta Impuestos Depreciacion Flujo de Caja TIR VPN
-$92.813.425 $0 $0 -$92.813.425 1,75 $ 706.902.751
Tabla 41: Flujo de caja a 7 años – escenario pesimista, HOT WINGS – Fuente: El Autor
La alta inversión para emprender el negocio hace necesario adquirir un crédito bancario estimado en 40 millones (de 73 millones), el cual se amortizara de la siguiente manera:
Interes
10,50%
PLAN DE AMORTIZACION DE LA DEUDA
SALDO INICIAL
AÑO 0 1 2 3 4 5
PAGO CAPITAL
$40.000.000 $33.512.980 $26.344.823 $18.424.010 $9.671.511
PAGO INTERES
$6.487.020 $7.168.157 $7.920.813 $8.752.499 $9.671.511
$4.200.000 $3.518.863 $2.766.206 $1.934.521 $1.015.509
PAGO TOTAL $10.687.020 $10.687.020 $10.687.020 $10.687.020 $10.687.020
SALDO FINAL $40.000.000 $33.512.980 $26.344.823 $18.424.010 $9.671.511 $0
Tabla 42: Flujo de caja a 7 años – escenario pesimista, HOT WINGS – Fuente: El Autor
Teniendo en cuenta los anteriores escenarios e información se presenta el siguiente estado de resultado plantado sobre el escenario actual del negocio: ESTADO DE RESULTADOS Ventas Costo Variable Ma rge n de Contribucion Costos Fijos Utilidad Bruta Gastos Financieros Ingresos no Operacionales Utilidad Ante s de Impuestos Impuestos Utilidad Neta
Año 1 $914.637.647 -$752.183.528 $162.454.119 -$96.180.000 $66.274.119 -$4.200.000 $0 $62.074.119 $21.105.200,3 $40.968.918
Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 $993.890.999 $1.100.982.754 $1.242.844.382 $1.416.096.888 $1.628.440.617 $1.889.805.336 -$811.063.778 -$886.321.674 -$979.118.244 -$1.090.930.244 -$1.215.622.641 -$1.379.331.048 $182.827.221 $214.661.080 $263.726.138 $325.166.645 $412.817.976 $510.474.288 -$101.950.800 -$108.067.848 -$114.551.919 -$121.425.034 -$128.710.536 -$136.433.168 $80.876.421 $106.593.232 $149.174.219 $203.741.611 $284.107.440 $374.041.120 -$3.518.863 -$2.766.206 -$1.934.521 -$1.015.509 $0 $0 $0 $0 $11.743.270 $12.365.603 $13.195.730 $13.878.249 $77.357.558 $103.827.025 $158.982.967 $215.091.705 $297.303.170 $387.919.369 $26.301.569,6 $35.301.188,6 $54.054.208,9 $73.131.179,6 $101.083.077,7 $131.892.585,4 $51.055.988 $68.525.837 $104.928.758 $141.960.525 $196.220.092 $256.026.783
Tabla 43: Estado de resultados – HOT WINGS
Indicadores de Gestión del Negocio: Con el fin de llevar un adecuada medición y monitoreo del negocio se ha determinado establecer diferentes tipos de indicadores que permitan hacer un diagnostico apropiado del desempeño del negocio, de manera que cuente con una base objetiva de medición la cual pueda ser expuesta ante futuros inversionistas y franquiciados. A continuación se exponen alguno se los indicadores financieros establecidos: Indicador capital de trabajo
=
Indicador de recaudo
=
Indicador punto de equilibrio
=
Punto de equilibrio
=
Capital de trabajo Activo circulante Total facturación Total recaudado Punto de equilibrio Ventas totales Gastos fijos
Indicador de política financiera
=
Independencia financiera
=
Autofinanciamiento
=
Punto de equilibrio
=
Margen en porcentaje Obligaciones de corto plazo Obligaciones de largo plazo Activo circulante Activo fijo plazo Capital contable Activo total Reservas de capital Capital social Gastos fijos . Margen en porcentaje
10.9.1 VIABILIDAD FINANCIERA Y FLUJO DE CAJA DEL FRANQUICIADO Tasa de Oportunidad
12,5% Inflacion Anual Proyectada Incremento Anual de Precios
FLUJO DE CAJA (7 AÑOS) ITEM Ingresos por ventas
Año 0
6,0% Incremento Anual de Salarios 5,5% Tasa Impositiva Flijo de Caja para e l Franquiciado Año 3 Año 4 Año 5 $1.018.014.567 $1.074.005.368 $1.133.075.663
$0
Año 1 $914.637.647
Año 2 $964.942.717
-$9.000.000 -$6.750.000 -$400.000 -$350.000 -$135.000 -$230.000 -$150.000 -$1.112.100 $0 -$34.577.000 -$10.841.000 -$17.782.125 $0
$0 -$81.000.000 -$4.800.000 -$4.200.000 -$1.620.000 -$2.760.000 -$1.800.000 $0 $0 $0 $0 $0 -$11.382.375
$0 -$85.860.000 -$5.088.000 -$4.452.000 -$1.717.200 -$2.925.600 -$1.908.000 $0 $0 $0 $0 $0 -$11.382.375
$0 -$91.011.600 -$5. 393.280 -$4. 719.120 -$1. 820.232 -$3. 101.136 -$2. 022.480 $0 $0 $0 $0 $0 -$6.923.500
$0 -$96.472.296 -$5.716.877 -$5.002.267 -$1.929.446 -$3.287.204 -$2.143.829 $0 $0 $0 $0 $0 -$6.923.500
$0 $0 $0
-$231.744.604 -$496.061.904 -$6.487.020 -$4.200.000 $68.581.744
-$243.331.834 -$525.825.619 -$7.168.157 -$3.518.863 $71.765.070
-$255.498.426 -$557.375.156 -$7.920.813 -$2.766.206 $79.462.617
-$2.743.270 $0 $11.382.375 $77.220.849
-$2.870.603 $0 $11.382.375 $80.276.842
-$3.178.505 $0 $6.923.500 $83.207.613
5,0% 34,0% Año 6 $1.195.394.824
Año 7 $1.261.141.540
$0 -$102.260.634 -$6.059. 889 -$5.302. 403 -$2.045. 213 -$3.484. 436 -$2.272. 459 $0 $0 $0 $0 $0 -$6.923.500
$0 -$108.396.272 -$6.423.483 -$5.620.547 -$2.167.925 -$3.693.503 -$2.408.806 $0 $0 $0 $0 $0 -$2.269.100
$0 -$114.900.048 -$6.808.892 -$5.957.780 -$2.298.001 -$3.915.113 -$2.553.334 $0 $0 $0 $0 $0 -$2.269.100
-$268.273.347 -$590.817.665 -$8.752.499 -$1.934.521 $82.751.917
-$281.687.015 -$626.266.725 -$9.671.511 -$1.015.509 $86.086.370
-$295.771.365 -$663.842.728 $0 $0 $104.801.095
-$310.559.934 -$703.673.292 $0 $0 $108.206.046
-$3.310.077 $0 $6.923.500 $86.365.340
-$3.443.455 $0 $6.923.500 $89.566.415
-$4.192.044 $0 $2.269.100 $102.878.151
-$4.328.242 $0 $2.269.100 $106.146.904
Costos Fijos
Compra de Franquicia Arriendo Agua Luz Telefono Gas Seguridad Gastos Puesta en Marcha Adecuacion local Maquinaria y Equipos Muebles y Enseres Menaje y Utensilios de Trabajo Depreciacion Costos Variables
Personal Materia Prima y Provisiones Amortizacion de Capital Pago de Intereses Total Utilidad Bruta Pago a Franquiciante sobre utilidades (4%) Impuestos Depreciacion Flujo de Caja TIR VPN
-$81.327.225 $0 $0 $0 -$81.327.225 0,98 $ 310.090.114
Como se apreciar en el flujo de caja para quien decida comprar la marca de HOT WINGS, el balance es positivo (bajo condiciones de el escenario actual expuesto anteriormente), ya que puede recuperar la inversión rápidamente y además muestra una tendencia de crecimiento estable. Tanto el VPN como la Tasa Interna de Retorno son favorables y muestra una rentabilidad mucho más atractiva que la tasa de oportunidad.
CONCLUSIONES La principal conclusión es que después de desarrollar todo el proyecto se identifica viabilidad en todos los aspectos desarrollados: mercado y ventas, producción, organizacional y legal, y financiero, teniendo en cuenta que existen supuestos de mercado y de contexto macroeconómico y político. Por otra parte, establecemos dentro del aspecto de mercadeo del plan de negocio que el posicionamiento que se le dará a la marca es el de “las mejores alitas colombianas, al mejor precio y con el mejor servicio”. Lo que nos permite establecer nuestros principales valores y nuestro “core” del nego cio. De igual manera, los factores descritos anteriormente permiten establecer valores agregados al negocio, que sirven como base fundamental de innovación en las comidas rápidas y más específicamente en la venta de alitas de pollo al estilo “Buffalo Wings” en la ciudad de Bogotá. Existe además una gran oportunidad en el producto debido a que de acuerdo a los esquemas de producción, el producto pasa a ser semi-terminado a terminado en cuestión de minutos y este factor se puede además aprovechar en esquemas de promoción al negocio. Teniendo en cuenta la cadena de valor del negocio, también se puede determinar que el principal pilar para poder cumplir con los valores del negocio son las personas y el talento de las mismas. Por esta misma razón se deben establecer planes de capacitación y desarrollo a largo plazo de las personas. En este orden, se deben identificar los principales valores que se desean obtener de las personas y poder en un futuro desarrollar planes de carrera para los diferentes cargos de la empresa. En este orden de ideas también se debe tener en cuenta que los cocineros hacen la diferencia en este tipo de negocios y por esta razón se deben involucrar en las actividades financieras y por lo tanto se les debe recompensar con premios o sueldos acordes a la utilidad del negocio, que permitan que ellos se involucren en la disminución de costos y desperdicios (que en el negocio se tomaron del 10%, altos en relación), que además se involucren en el aumento de las ventas, ofreciendo productos de alta calidad. La marca HOT WINGS debe establecerse como una marca líder, además se debe distinguir y se le debe asociar por parte del mercado con los valores de la empresa, todo esto por medio de los planes establecidos en este trabajo. Además se debe pensar en un futuro en desarrollar la marca a nivel nacional y en Latinoamérica como una marca Colombiana de alitas de pollo con diferenciadores de las franquicias estadounidenses. Dentro de este mismo orden de ideas, se debe crear en los puntos de v entas esquemas de atención y de servicio que permitan a las personas “sentirse como en casa”, logrando esto a través de un constante estudio del mercado y de un esquema de sugerencias y retroalimentación por parte del cliente de la atención recibida que proporcione una guía de las oportunidades de mejora y de las fortalezas del negocio. Por otro lado es necesario tener precaución en la forma de proceder con los costos que conlleva el negocio y con las variables macroeconómicas del entorno, ya que como se percibe en la evaluación financiera, un alza significativa en la inflación y costo de la materia prima haría el negocio poco viable al generar una tasa interna de retorno menor o igual a 0% y un valor presente neto muy por debajo de cero.
Sin embargo, las proyecciones financieras y los costos proporcionan también gran viabilidad al considerar el margen de protección utilizado en el costeo (10%) y el periodo de recuperación de la inversión en condiciones actuales, la cual tendría lugar antes de finalizar el segundo año de actividad. En cuanto al aspecto de franquicia la marca de HOT WINGS, esto se hace con la intención de atraer a nuevos inversionistas que ayuden a expandir de manera rápida y controlada la marca y el producto, inicialmente se ha considerado un valor de la marca de 9 millones de pesos, sin embargo un rápido crecimiento podría añadirle un mayor valor a futuro convirtiéndose esta opción en la mayor fuente de ingresos. Teniendo en cuenta que a futuro se busca expandir el negocio bajo la figura de franquicia a nivel nacional, puede decirse que el proyecto tiene potencial para llegar a ser una empresa éxito que contribuya con el desarrollo económico del País.
BIBLIOGRAFÍA i.
Internet: a. Disponible en Internet en http://www.yumfranchises.com/fran_process/timeline.asp [Citado 29 de Noviembre de 2009]. Pagina oficial de Yum Franchises. b. Disponible en Internet en www.anchorbar.com/origins.asp, [Citado 29 de Noviembre de 2009]. Pagina oficial del restaurante Anchor Bar. c. Disponible en Internet en www.buffalowing.com/pressrelease_012207.php, [Citado el 11 de Abril de 2009]. Pagina oficial de los restaurantes de Buffalo Wings en USA. d. Disponible en Internet en www.hotsauce.org/hot/lifelist.html, [Citado el 11 de Abril de 2009]. Pagina especializada en las salsas de las Buffalo Wings. e. Disponible en Internet en http://homecooking.about.com/library/archive, [Citado el 11 de Abril de 2009]. Pagina especializada en recetas de Buffalo Wings. f.
Disponible en Internet en www.nass.usda.gov/Charts_and_Maps/Poultry. , [Citado el 11 de Abril de 2009]. Pagina del Servicio Nacional de Estadística Agrícola de Estados Unidos,
g. Disponible en Internet en www.fenavi.org. , [Citado el 11 de Abril de 2009]. Federación Nacional de Avicultores de Colombia, h. Disponible en Internet en www.dane.gov.co., [Citado el 11 de Abril de 2009]. Departamento Administrativo Nacional de Estadística, www.dane.gov.co. i.
Disponible en Internet en http://www.fenavi.org/documentos/3_7_2007_5_17_57_PM_CONS-PER-PH.xls., [Citado el 11 de Abril de 2009]. FENAVI, Programa de Estudios Económicos.
j.
Disponible en Internet en http://www.fenavi.org/paginas.aspx?cat_id=278&pub_id=182., [Citado el 11 de Abril de 2009]. Balance avícola anual 2005.
k. Disponible en Internet en http://www.crepesywaffles.com/html/corporativa/recurso_humano.php4., [Citado el 11 de Abril de 2009]. Pagina Oficial Crepes & Waffles, l.
Disponible en Internet en www.ansci.umn.edu/poultry/student_resources., [Citado el 11 de Abril de 2009]. Universidad de Minnesota.
m. Disponible en Internet en http://buffalowildwings.com/franchise_inf ., [Citado el 11 de Abril de 2009]. ¡Que Concepto!. Pagina de Conceptos de Alitas de Pollo en USA.
n. Disponible en Internet en www.hooters.com/company. , [Citado el 11 de Abril de 2009]. Hooters of America. o. Disponible en Internet en www.thepultrysite.com. , [Citado el 11 de Abril de 2009]. Hooters of America. Pagina especializada de la industria avícola americana. p. Disponible en Internet en http://www.investigacionoperaciones.com/Modelo%20Inventarios.htm. , [Citado el 11 de Abril de 2009]. Una Aproximación de los Modelos de Inventarios, q. Disponible en Internet en http://www.eumed.net/libros/2006c/219/0.htm. , [Citado el 11 de Abril de 2009]. Planeación Estratégica de Recursos Humanos Conceptos y Teoría . r.
Disponible en Internet en http://www.plandemarketing.net/?sec=planmarketingposicionamiento. , [Citado el 11 de Abril de 2009]. Creación de plan de marketing de posicionamiento y marca.
s.
Disponible en Internet en http://winred.com/negocios/como-franquiciar-el-negocio/gmxniv114-con1324.htm. , [Citado el 11 de Abril de 2009]. Adrian Soler, Como franquiciar el negocio,
ii. Libros y revistas a. David, Fred R., La Gerencia Estratégica, LEGIS – Serie Empresarial b. Michaelson, Gerard. Estrategias de Marketing SUN TZU. McGraw Hill c. Fernández Valiñas, Ricardo.Manual para elaborar un Plan de Mercadotecnia. McGraw Hill d. Cohen, William. Plan de Mercadotecnia – Tercera Edición. CECSA e. Ambrosio, Vicente. Plan de Marketing paso a paso/ Prentice Hall f.
Ferrell & Hartline. Estrategia de Marketing –Tercera Edición. Thomson
g. Kotler, Philip. Dirección de Mercadotecnia, Octava Edición.Prentice Hall h. Lamb, Hair & McDaniel. Marketing – Sexta Edición. Thomson i.
Joan Lang – Chicken and turkey: Poultry proves popular – Revista no. 37 - Vol. 4 – En: ID.
j.
FAO, Informe anual de consumo de productos avícolas, 2006.
k. Ramiro Ardila – Franquicias: Nuevo estilo de vida empresarial – Revista No. 38 – En: Clase Empresarial l.
Gilberto Vanegas – Franquicias, formula para nuevos negocios: Apertura económica genera mas opciones de inversión – Revista No. 69 – Vol. 12 – En: Revista Integración Financiera.
m. Jorge Andrés Orozco – Franquicias y Oportunidades de Negocio – Vol. 1 – Periodicidad anual – Medellín: Tormo y Asociados Colombia. n.
Javier Orlando Gordillo – Invasión Mundial de las Franquicias: Negocios que se extienden a todos los mercados – Revista No. 183 – Vol. 4 – Semanario de Economía y Negocios Portafolio.
o.
José Luís Triana – En cuestión de franquicias vale la pena arriesgarse – Revista No. 188 – Vol. 17 – En: Publicidad y Mercadeo.
p.
Juan Ignacio Ruiz Peris – El contrato de franquicia y las nuevas normas de defensa de la competencia – pagina 123 – Madrid, España – Civitas, 1991.
q.
Paola Andrea Galindo Cuervo - Desarrollo de una nueva estructura comercial co mpetitiva para el restaurante de comidas rápidas Carbón Place basada en un modelo de franquicias que maximice las utilidades de las partes involucradas – Pagina 83 – Tesis de Grado Pontifica Universidad Javeriana, 2003.
r.
Juliana Rueda Forero – Proyecto de investigación para la creación de un restaurante formal en Bogotá – Pagina 42 – Tesis de Grado – Pontificia Universidad Javeriana, 2004.
s.
DANE, Informe trimestral de mercado laboral (Julio-Septiembre, 2008).
t.
Juan Bautista Franco Clavijo, EMPRENDIMIENTO COLOMBIANO: POTENCIAL CREATIVO PARA EL DESARROLLO NACIONAL - Pagina 5 – SENA, Dirección General.
u.
José Ignacio Argañaras, El contrato de Frabchising, Pagina 3 - 1997.
v.
José Ignacio Argañaras, El contrato de Frabchising, Pagina 5 - 1997.
w. Anónimo – Eating better when eating out – Revista No. 19 – Vol. 2 – Food Review x.
Price, Charlene – Sales of Food away from home expanding – Revista No. 18 – Vol. 2 – En: Food Review.
y.
Hoover’s Company Records, Austin, Abril 15, 2007
z.
David Menzies – Slugging it out in Buffalo – Vol. 111 – Marketing.
aa. Bob Derrington – Top Ten Growth Chains – Revista No. 90 – Vol. 8 – Restaurant Hospitality. bb. Chennai – Clicks and Chicks – Mar. 26, 2007 – Businessline. cc. Anónimo – Fellows of the Poultry Science Association – Revista No. 85 - Vol. 12 – Poultry Science. dd. Cesar Aranday, Como franquiciar mi negocio?, Unilit, 2006
ANEXOS 1. Forma de Preparación “HOT WINGS” Proceso General de Fabricación de HOT WINGS 1. Se prepara la mezcla para apanar con Harina de trigo, Picante, Ajo y Sal:
2. Por encima de todo, nunca hay que sacrificar la calidad del producto, por lo que es necesario exigir a los proveedores estándares de calidad en donde no hayan gordos o excesos en la materia prima:
3. Los proveedores Mac Pollo y Pollo Olímpico aseguran que entregan el ala entera partida en mitades: ala “pasabola” y codito:
4. Cada una de las alas deben pasar por la harina para apanar y se deben sumergir, de manera que queden perfectamente apanadas (este procedimiento se realiza solo para HOT WINGS APANADAS, para HOT WINGS AL HORNO se omite dicho paso):
5. Las alitas quedan terminadas y listas para ir al congelador a -15ºC durante 30 minutos (este procedimiento se realiza solo para HOT WINGS APANADAS, para HOT WINGS AL HORNO se omite dicho paso):
6. Por otra parte las HOT WINGS que irán al HORNO se dejan sin ninguna preparación previa y los aderezos se le agregan en el horno.
7. Uno de los ingredientes clave del producto es la salsa. En nuestro caso, la salsa clave es FRANK´S RED HOT, importada a Colombia por RECKITT & COLMANN S.A.
8. El recipiente donde se van a hornear las alas se debe preparar, engrasándolo con margarina previamente:
9. Los aderezos que se le echan en el horno son los siguientes: SAL, AJO en POLVO, AJI PICANTE y FRANK´s RED HOT:
10. Básicamente, estos ingredientes introducen a medida que las alas ingresan al horno:
11. Al mismo tiempo que se van haciendo las alitas se va preparando el DIP:
12. Por último, las alitas se fritan en el aceite completamente caliente durante 20 minutos. De la misma forma, las alitas al horno se hornean a 300ºC durante 15 minutos: Y AL FINAL UNAS DELICIOSAS HOT WINGS AL HORNO O APANADAS.
2. Diseño de Encuesta para Investigación de Mercados MERCADO META Y PRODUCTOS ESPERADOS EN ALITAS DE POLLO DE SABORES
1 Nombre y Apellido Encuestado
2
Teléfono
3 Estrato Socio-Económico
Dirección
4
Fecha
5
Ocupación:
6
Tiene Hijos: FILTRO
F1.
Actualmente, acostumbra a consumir alitas de pollo de sabores (Buffalo Wings)
Si………………….. 1 (
) Pase al CUESTIONARIO PRINCIPAL
No………………….2 (
)
Pase a la PREGUNTA P1 CUESTIONARIO PRINCIPAL
P1. ¿Qué factor lo motivaría a consumir alitas de pollo (Buffalo Wings) de sabores? (marque en orden de importancia siendo 1 el m ás importante y 7 el menos importante) FACTORES DE COMPRA
Nutrición
1(
)
Variedad
2(
)
Economía
3(
)
Servicio al Cliente en el
4(
)
Higiene
5(
)
Calidad
6(
)
Sabor
7(
)
Gusto de sus Hijos (en caso
8(
)
Establecimiento
de tener)
P2. ¿Se considera usted un consumidor de “comida sana”? Si………………….. 1 (
)
No………………….2 (
)
Siendo afirmativa esta pregunta, ¿Que tipo de especificación aplica?
ESPECIFICACIONES DE COMIDA SANA Rango de calorías
1(
)
Rango de cantidades
2(
)
Rango de colesterol
3(
)
Rango de vitaminas
4(
)
Otro
5(
)
OTRO, por favor especifique cual: _________________________
P3. ¿Qué productos de la siguiente lista de comidas rápidas, suele consumir en establecimientos y con que frecuencia? (Marque con una X en el cuadro del lado derecho). FRECUENCIA PRODUCTO
CONSUMO
Mas de 1
1 x
1x
1x3
x Semana
Semana
Mes
Meses
Hamburguesa Alitas de Pollo (Buffalo Wings) Pollo Asado Pizza - Panzerotti Crepes Perro Caliente Sándwiches Ensaladas Comida Rápida Mexicana Otro Tipo: ____________________?
P5. ¿De la lista anterior, qué productos son o pueden ser de mayor interés para su consumo? (Por favor nombre tres) ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________
Ocasionalmente
P5. ¿Qué establecimiento especializado en Alitas de Pollo de Sabores (Buffalo Wings) conoce? (Marque con una X en el cuadro del lado derecho).
LUGAR DE COMPRA Hooters
(
)
Wings & Ribs
(
)
Red Wings
(
)
Wow!
(
)
KFC
(
)
Las prepara Ud. Mismo
(
)
Otro, Cual?________________
(
)
P6. ¿En que momento u ocasión consume o consumiría alitas de pollo de sabores (Buffalo Wings)? (Marque 1 para el más frecuente y 5 el menos frecuente)
MOMENTO
En encuentros familiares
1(
)
En reuniones con sus amigos
2(
)
En reuniones con sus compañeros de trabajo
3(
)
Almuerzo (12m – 3pm)
4(
)
A la hora de la comida (6 pm en adelante)
5(
)
P7. ¿Cuanto sería lo máximo que estaría dispuesto (a) a pagar por los siguientes productos? (Por favor escoger una opción del rango de precios de cada producto). Por favor, tenga en cuenta que los productos son de excelente calidad, exquisito sabor, con un servicio amable y ex celente.
PRODUCTO
RANGO DE PRECIOS $10.000 a $15.000 (
6 Alitas + Papas Normales + G aseosa (Apetito Normal)
)
$15.000 a 20.000 (
)
Mas de $20.000 ( ) $15.000 a $17.000 ( ) 12 Alitas + Papas Grandes + Gaseosa (Gran Apetito)
$17.000 a 22.000 ( Mas de $22.000 (
30 Alitas + 4 Papas Normales + Gaseosa Familiar (aprox. 4 – 6 Personas)
50 Alitas + 8 Papas Normales + 2 Gaseosas Familiares (Aprox. 8 - 10 Personas)
) )
$30.000 a $35.000 (
)
$35.000 a $40.000 ( Mas de $40.000 (
) )
$40.000 a $45.000 (
)
$45.000 a $50.000 ( Mas de $50.000 (
) )
P8. ¿Con P8. ¿Con que frecuencia suele realizar pedidos a domicilio - tanto a su casa como a su lugar de trabajo - a la semana de comidas rápidas? Teniendo en cuenta que se puede hacer mas de un pedido al día. PRESTACIÓN DEL SERVICIO DE ALIMENTACIÓN 1 – 2 Vez a la Semana
(
)
3 – 5 Veces por Semana
(
)
4 – 10 Veces por Semana
(
)
Mas de 10 Veces por Semana
(
)
No suele hacer pedidos a domicilio
(
)
P9. ¿Suele P9. ¿Suele consumir postres con su cena o almuerzo? Si………………….. 1 (
)
No………………….2 (
)
Muchas Gracias por su Colaboración!
3. Explosión de Materiales MATERIALES 1 EXPLOSIÓN DE APANADO BASE INGREDIENTE Alitas de Pollo Completas Harina de Trigo Picante en Polvo Ajo en Polvo Sal
30 ALITAS COMPLETAS (CODITO + ALA "PASABOLA") CANTIDAD PORCIÓN 3,220 250 3 1 0.5
UNIDAD UNID AD gr. gr. gr. gr. gr.
EXPLOSIÓN DE DIP BASE INGREDIENTE Queso Azul Limón Suero Costeño Salsa Inglesa Ajo en polvo Cebolla Larga Sal
PARA 60 PIEZAS CANTIDAD PORCIÓN 105 63 190 15 1 40 0
600 GR. REQU RE QUER ERIM IMIE IENT NTO O CONVERSIÓN 0.23 2,072 0.14 1,233 0.42 3,749 0.03 296 0.00 10 0.09 789 0.00 3 CANTIDAD DE VENTA DIARIA CANTIDAD DE VENTA MENSUAL CANTIDAD DE VENTA AÑO
UNIDAD UNID AD gr. gr. gr. gr. gr. gr. gr.
EXPLOSIÓN DE APANADO BASE INGREDIENTE Camarón Tigre Harina de Trigo Picante en Polvo Ajo en Polvo Sal
160 GR. DE CAMARÓN CANTIDAD PORCIÓN 160 83 1 0 0
5 BUFFALO SHRIMP CONVERSIÓN REQU RE QUER ERIM IMIE IENT NTO O 0.35 4,000 0.18 2,083 0.00 25 0.00 8 0.00 4 CANTIDAD DE VENTA DIARIA CANTIDAD DE VENTA MENSUAL CANTIDA CANTIDAD D DE VENTA VENTA A O
500 GR. DE PAPAS FRITAS CANTIDAD PORCIÓN 500 200
500 GR. REQU RE QUER ERIM IMIE IENT NTO O CONVERSIÓN 1.10 19,900 0.20 7,960 CANTIDAD DE VENTA DIARIA CANTIDAD DE VENTA MENSUAL CANTIDA CANTIDAD D DE VENTA VENTA A O
EXPLOSIÓN DE PAPAS FRITAS INGREDIENTE Papas a la Francesa Precocidas (Extra-delgada) Aceite
60 PIEZAS REQU RE QUER ERIM IMIE IENT NTO O CONVERSIÓN 7.11 58,175 0.55 4,517 0.01 54 0.00 18 0.00 9 CANTIDAD DE VENTA DIARIA CANTIDAD DE VENTA MENSUAL CANTIDA CANTIDAD D DE VENTA VENTA A O
AÑO 1
CONV CO NVER ERSI SIÓN ÓN UN UNID IDAD AD FI FINA NAL L 128.42 lb. 9.97 lb. 0.12 lb. 0.04 lb. 0.02 lb. 18 470 5,637
AÑO 1
CONV CO NVER ERSI SIÓN ÓN UN UNID IDAD AD FI FINA NAL L 4.57 lb. 2.72 lb. 8.28 lb. 0.65 lb. 0.02 lb. 1.74 lb. 0.01 lb. 20 513 6,157
AÑO 1
UNIDAD UNID AD gr. gr. gr. gr. gr.
CONV CO NVER ERSI SIÓN ÓN UN UNID IDAD AD FI FINA NAL L 8.83 lb. 4.60 lb. 0.06 lb. 0.02 lb. 0.01 lb. 25 650 7,800
AÑO 1
UNIDAD UNID AD gr. cc.
CONV CO NVER ERSI SIÓN ÓN UN UNID IDAD AD FI FINA NAL L 43.93 lb. 7.96 lt. 40 1,035 12,418
PRODUCTO INTERMEDIO 1 EXPLOSIÓN DE ALITAS FRITAS INGREDIENTE 6 Alitas Apanadas Salsa Frank´s Red Hot (diferentes sabores) Aceite DIP Base para Alitas
PORCIÓN MÍNIMA CANTIDAD PORCIÓN 6 39 35 60
EXPLOSIÓN DE ALITAS HORNEADAS INGREDIENTE 6 Alitas Apanadas Salsa Frank´s Red Hot (diferentes sabores) DIP Base para Alitas
PORCIÓN MÍNIMA CANTIDAD PORCIÓN 6 39 60
EXPLOSIÓN DE ALITAS FRITAS INGREDIENTE 12 Alitas Apanadas Salsa Frank´s Red Hot (diferentes sabores) Aceite DIP Base para Alitas
PORCIÓN MÍNIMA CANTIDAD PORCIÓN 12 78 70 120
AÑO 1
CONVERSIÓN REQU RE QUER ERIM IMIE IENT NTO O 6.00 150 0.09 975 0.04 875 60.00 1,500 CANTIDAD DE VENTA DIARIA CANTIDAD DE VENTA MENSUAL CANTIDAD DE VENTA AÑO
UNIDAD UNID AD PIEZA gr. cc. gr.
CONVERSIÓN REQU RE QUER ERIM IMIE IENT NTO O 6.00 60 0.09 390 60.00 600 CANTIDAD DE VENTA DIARIA CANTIDAD DE VENTA MENSUAL CANTIDAD DE VENTA AÑO
UNIDAD UNID AD PIEZA gr. gr.
CONVERSIÓN REQU RE QUER ERIM IMIE IENT NTO O 12.00 228 0.17 1,482 0.07 1,330 120.00 2,280 CANTIDAD DE VENTA DIARIA CANTIDAD DE VENTA MENSUAL CANTIDAD DE VENTA AÑO
UNIDAD UNID AD PIEZA gr. cc. gr.
CONV CO NVER ERSI SIÓN ÓN UNID UNIDAD AD FI FINA NAL L 150.00 PIEZA 2.15 lb. 0.88 lt. 3.31 gr. 25 650 7,800
AÑO 1
CONV CO NVER ERSI SIÓN ÓN UNID UNIDAD AD FI FINA NAL L 60.00 PIEZA 0.86 lb. 1.32 gr. 10 260 3,120
AÑO 1
CONV CO NVER ERSI SIÓN ÓN UNID UNIDAD AD FI FINA NAL L 228.00 PIEZA 3.27 lb. 1.33 lt. 5.03 gr.
19 494 5,928
EXPLOSIÓN DE ALITAS HORNEADAS INGREDIENTE 12 Alitas Apanadas Salsa Frank´s Red Hot (diferentes sabores) DIP Base para Alitas
EXPLOSIÓN DE ALITAS FRITAS INGREDIENTE 30 Alitas Apanadas Salsa Frank´s Red Hot (diferentes sabores) Aceite DIP Base para Alitas
EXPLOSIÓN DE ALITAS HORNEADAS INGREDIENTE 30 Alitas Apanadas Salsa Frank´s Red Hot (diferentes sabores) DIP Base para Alitas
EXPLOSIÓN DE ALITAS FRITAS INGREDIENTE 50 Alitas Apanadas Salsa Frank´s Red Hot (diferentes sabores) Aceite DIP Base para Alitas
EXPLOSIÓN DE ALITAS HORNEADAS INGREDIENTE 50 Alitas Apanadas Salsa Frank´s Red Hot (diferentes sabores) DIP Base para Alitas
EXPLOSIÓN DE BUFFALO SHRIMPS INGREDIENTE 5 Buffalo Shrimps Salsa Frank´s Red Hot (diferentes sabores) Aceite DIP Base para Alitas
PORCIÓN MÍNIMA CANTIDAD PORCIÓN 12 78 120
PORCIÓN MÍNIMA CANTIDAD PORCIÓN 30 195 175 300
PORCIÓN MÍNIMA CANTIDAD PORCIÓN 30 195 300
PORCIÓN MÍNIMA CANTIDAD PORCIÓN 50 325 292 500
PORCIÓN MÍNIMA CANTIDAD PORCIÓN 50 325 500
PORCIÓN ÚNICA CANTIDAD PORCIÓN 5 87 46 200
AÑO 1
CONVERSIÓN REQU RE QUER ERIM IMIE IENT NTO O 12.00 96 0.17 624 120.00 960 CANTIDAD DE VENTA DIARIA CANTIDAD DE VENTA MENSUAL CANTIDAD DE VENTA AÑO
UNIDAD UNID AD PIEZA gr. gr.
CONVERSIÓN REQU RE QUER ERIM IMIE IENT NTO O 30.00 210 0.43 1,365 0.18 1,225 300.00 2,100 CANTIDAD DE VENTA DIARIA CANTIDAD DE VENTA MENSUAL CANTIDAD DE VENTA AÑO
UNIDAD UNID AD PIEZA gr. cc. gr.
REQU RE QUER ERIM IMIE IENT NTO O CONVERSIÓN 30.00 90 0.43 585 300.00 900 CANTIDAD DE VENTA DIARIA CANTIDAD DE VENTA MENSUAL CANTIDAD DE VENTA AÑO
UNIDAD UNID AD PIEZA gr. gr.
CONVERSIÓN REQU RE QUER ERIM IMIE IENT NTO O 50.00 150 0.72 975 0.29 875 500.00 1,500 CANTIDAD DE VENTA DIARIA CANTIDAD DE VENTA MENSUAL CANTIDAD DE VENTA AÑO
UNIDAD UNID AD PIEZA gr. cc. gr.
REQU RE QUER ERIM IMIE IENT NTO O CONVERSIÓN 50.00 100 0.72 650 500.00 1,000 CANTIDAD DE VENTA DIARIA CANTIDAD DE VENTA MENSUAL CANTIDAD DE VENTA AÑO
UNIDAD UNID AD PIEZA gr. gr.
CONVERSIÓN REQU RE QUER ERIM IMIE IENT NTO O 5.00 25 0.19 434 0.05 229 200.00 1,000 CANTIDAD DE VENTA DIARIA CANTIDAD DE VENTA MENSUAL CANTIDA CANTIDAD D DE VENTA VENTA A O
UNIDAD UNID AD PIEZA gr. cc. gr.
CONV CO NVER ERSI SIÓN ÓN UNID UNIDAD AD FI FINA NAL L 96.00 PIEZA 1.38 lb. 2.12 gr.
8 208 2,496
AÑO 1
CONV CO NVER ERSI SIÓN ÓN UNID UNIDAD AD FI FINA NAL L 210.00 PIEZA 3.01 lb. 1.23 lt. 4.64 gr.
7 182 2,184
AÑO 1
CONV CO NVER ERSI SIÓN ÓN UNID UNIDAD AD FI FINA NAL L 90.00 PIEZA 1.29 lb. 1.99 gr. 3 78 936
AÑO 1
CONV CO NVER ERSI SIÓN ÓN UNID UNIDAD AD FI FINA NAL L 150.00 PIEZA 2.15 lb. 0.88 lt. 3.31 gr. 3 78 936
AÑO 1
CONV CO NVER ERSI SIÓN ÓN UNID UNIDAD AD FI FINA NAL L 100.00 PIEZA 1.43 lb. 2.21 gr. 2 52 624
AÑO 1
CONV CO NVER ERSI SIÓN ÓN UNID UNIDAD AD FI FINA NAL L 25.00 PIEZA 0.96 lb. 0.23 lt. 2.21 gr.
5 130 1,560
PRODUCTO INTERMEDIO 2 EXPLOSIÓN DE HAMBURGUESA DE CARNE INGREDIENTE Carne Magra Molida para Hamburguesas Lechuga Tomate Cebolla Cabezona Queso Holandés Mantequilla Aceite Salsa de Tomate Salsa Mostaza Picante Salsa Mayonesa Salsa BBQ
HAMBURGUESA MEDIANA CANTIDAD PORCIÓN CONVERSIÓN REQU RE QUER ERIM IMIE IENT NTO O 125 0.28 1,875 40 0.09 600 80 0.18 1,200 50 0.11 750 10 0.02 150 50 0.11 750 10 0.01 150 15 0.03 225 8 0.02 120 6 0.01 90 6 0.01 90 CANTIDAD DE VENTA DIARIA CANTIDAD DE VENTA MENSUAL CANTIDAD DE VENTA AÑO
AÑO 1
UNIDAD UNID AD gr. gr. gr. gr. gr. gr. cc. gr. gr. gr. gr.
CONV CO NVER ERSI SIÓN ÓN UN UNID IDAD AD FI FINA NAL L 4.14 lb. 1.32 lb. 2.65 lb. 1.66 lb. 0.33 lb. 1.66 lb. 0.15 lt. 0.50 lb. 0.26 lb. 0.20 lb. 0.20 lb. 15 390 4,680
EXPLOSIÓN DE HAMBURGUESA DE CARNE INGREDIENTE Carne Magra Molida para Hamburguesas Lechuga Tomate Cebolla Cabezona Queso Holandés Pepinillos Tocineta Mantequilla Aceite Salsa de Tomate Salsa Mostaza Picante Salsa Mayonesa Salsa BBQ
HAMBURGUESA GRANDE CANTIDAD PORCIÓN CONVERSIÓN REQUERIMIENTO 300 0.66 3,000 40 0.09 400 80 0.18 800 50 0.11 500 20 0.04 200 10 0.02 100 20 0.04 200 60 0.13 600 10 0.01 100 15 0.03 150 8 0.02 80 6 0.01 60 6 0.01 60 CANTIDAD DE VENTA DIARIA CANTIDAD DE VENTA MENSUAL CANTIDAD DE VENTA A O
EXPLOSIÓN DE HAMBURGUESA DE POLLO INGREDIENTE Filete de Pechuga Lechuga Tomate Cebolla Cabezona Queso Mozzarella Mantequilla Aceite Salsa de Tomate Salsa Mostaza Picante Salsa Mayonesa Salsa BBQ
HAMBURGUESA MEDIANA REQUERIMIENTO CANTIDAD PORCIÓN CONVERSIÓN 125 0.28 1,875 40 0.09 600 80 0.18 1,200 50 0.11 750 20 0.04 300 50 0.11 750 10 0.01 150 15 0.03 225 8 0.02 120 9 0.02 135 3 0.01 45 CANTIDAD DE VENTA DIARIA CANTIDAD DE VENTA MENSUAL CANTIDAD DE VENTA AÑO
EXPLOSIÓN DE ENSALADA CESAR INGREDIENTE Filete de Pechuga Lechuga Crespa Tomate Pan Tostado Queso Parmesano Salsa Ranch Aceite de Oliva Mantequilla
TAMAÑO NORMAL CANTIDAD PORCIÓN 130 40 80 80 10 10 20 50
EXPLOSIÓN DE ENSALADA DE SALMÓN INGREDIENTE Salmón Cebolla Cabezona Cebolla Larga Lechuga Crespa Tomate Aceite de Oliva Cilantro Limón Aguacate Mantequilla
CANTIDAD PORCIÓN 130 20 13 60 70 20 5 50 80 50
AÑO 1
UNIDAD gr. gr. gr. gr. gr. gr. gr. gr. cc. gr. gr. gr. gr.
CONVERSIÓN UNIDAD FINAL 6.62 lb. 0.88 lb. 1.77 lb. 1.10 lb. 0.44 lb. 0.22 lb. 0.44 lb. 1.32 lb. 0.10 lt. 0.33 lb. 0.18 lb. 0.13 lb. 0.13 lb. 10 260 3,120
AÑO 1
UNIDAD gr. gr. gr. gr. gr. gr. cc. gr. gr. gr. gr.
CONVERSIÓN UNIDAD FINAL 4.14 lb. 1.32 lb. 2.65 lb. 1.66 lb. 0.66 lb. 1.66 lb. 0.15 lt. 0.50 lb. 0.26 lb. 0.30 lb. 0.10 lb. 15 390 4,680
AÑO 1
REQUERIMIENTO CONVERSIÓN 0.29 1,300 0.09 400 0.18 800 0.18 800 0.02 100 0.02 100 0.02 200 0.11 500 CANTIDAD DE VENTA DIARIA CANTIDAD DE VENTA MENSUAL CANTIDAD DE VENTA A O
UNIDAD gr. gr. gr. gr. gr. gr. cc. gr.
CONVERSIÓN R EQ UE RI MI EN TO 0.29 1,300 0.04 200 0.03 130 0.13 600 0.15 700 0.02 200 0.01 50 0.11 500 0.18 800 0.11 500 CANTIDAD DE VENTA DIARIA CANTIDAD DE VENTA MENSUAL CANTIDAD DE VENTA AÑO
U NI DA D
CONVERSIÓN UNIDAD FINAL 2.87 lb. 0.88 lb. 1.77 lb. 1.77 lb. 0.22 lb. 0.22 lb. 0.20 lt. 1.10 lb. 10 260 3,120
TAMAÑO NORMAL
AÑO 1
C ON VE RS IÓ N U NI DA D F IN AL
gr. gr. gr. gr. gr. cc. gr. gr. gr. gr.
2.87 0.44 0.29 1.32 1.55 0.20 0.11 1.10 1.77 1.10
lb. lb. lb. lb. lb. lt. lb. lb. lb. lb.
10 260 3,120
PRODUCTO TERMINADO EXPLOSIÓN DE COMBO 1 INGREDIENTE 6 Alitas de Pollo Gaseosa (Vaso de 10 Oz.) Porción de Papas
GASEOSA Y PAPAS NORMAL [APETITO NORMAL] AÑO 1 REQUERIMIENTO UNIDAD CONVERSIÓN UNIDAD FINAL CANTIDAD PORCIÓN CONVERSIÓN 1.00 25 PRODUCTO 25.00 PRODUCTO 1 1 1.00 25 und. 25.00 und. 100 100.00 2,500 gr. 5.52 gr. CANTIDAD DE VENTA DIARIA 25 CANTIDAD DE VENTA MENSUAL 650 CANTIDAD DE VENTA A O 7,800
EXPLOSIÓN DE COMBO 1 INGREDIENTE 6 Alitas de Pollo Gaseosa (Vaso de 10 Oz.) Porción de Papas
AÑO 1 GASEOSA Y PAPAS NORMAL [APETITO NORMAL] CANTIDAD PORCIÓN CONVERSIÓN REQUERIMIENTO UNIDAD CONVERSIÓN UNIDAD FINAL 1 1.00 10 PRODUCTO 10.00 PRODUCTO 1 1.00 10 und. 10.00 und. 100 100.00 1,000 gr. 2.21 gr. CANTIDAD DE VENTA DIARIA 10 CANTIDAD DE VENTA MENSUAL 260 CANTIDAD DE VENTA AÑO 3,120
EXPLOSIÓN DE COMBO 2 INGREDIENTE 12 Alitas de Pollo Gaseosa (Vaso de 10 Oz.) Porción de Papas
GASEOSA Y PAPAS NORMAL [GRAN APETITO] AÑO 1 REQUERIMIENTO UNIDAD CONVERSIÓN UNIDAD FINAL CANTIDAD PORCIÓN CONVERSIÓN 1.00 19 PRODUCTO 19.00 PRODUCTO 1 1 1.00 19 und. 19.00 und. 200 200.00 3,800 gr. 8.39 gr. CANTIDAD DE VENTA DIARIA 19 CANTIDAD DE VENTA MENSUAL 494 CANTIDAD DE VENTA AÑO 5,928
EXPLOSIÓN DE COMBO 2 INGREDIENTE 12 Alitas de Pollo Gaseosa (Vaso de 10 Oz.) Porción de Papas
GASEOSA Y PAPAS NORMAL [APETITO NORMAL] AÑO 1 REQUERIMIENTO UNIDAD CONVERSIÓN UNIDAD FINAL CANTIDAD PORCIÓN CONVERSIÓN 1.00 8 PRODUCTO 8.00 PRODUCTO 1 1 1.00 8 und. 8.00 und. 200 200.00 1,600 gr. 3.53 gr. CANTIDAD DE VENTA DIARIA 8 CANTIDAD DE VENTA MENSUAL 208 CANTIDAD DE VENTA AÑO 2,496
EXPLOSIÓN DE COMBO 3 INGREDIENTE 30 Alitas de Pollo Gaseosa (Familiar de 1.365 Lt.) Porción de Papas
4 PAPAS NORMALES + GASEOSA FAMILIAR AÑO 1 REQUERIMIENTO UNIDAD CONVERSIÓN UNIDAD FINAL CANTIDAD PORCIÓN CONVERSIÓN 1.00 7 PRODUCTO 7.00 PRODUCTO 1 1 1.00 7 und. 7.00 und. 400 400.00 2,800 gr. 6.18 gr. CANTIDAD DE VENTA DIARIA 7 CANTIDAD DE VENTA MENSUAL 182 CANTIDAD DE VENTA AÑO 2,184
EXPLOSIÓN DE COMBO 3 INGREDIENTE 30 Alitas de Pollo Gaseosa (Familiar de 1.365 Lt.) Porción de Papas
AÑO 1 4 PAPAS NORMALES + GASEOSA FAMILIAR CANTIDAD PORCIÓN CONVERSIÓN REQUERIMIENTO UNIDAD CONVERSIÓN UNIDAD FINAL 1.00 3 PRODUCTO 3.00 PRODUCTO 1 1 1.00 3 und. 3.00 und. 400 400.00 1,200 gr. 2.65 gr. CANTIDAD DE VENTA DIARIA 3 CANTIDAD DE VENTA MENSUAL 78 CANTIDAD DE VENTA AÑO 936
EXPLOSIÓN DE COMBO 4 INGREDIENTE 50 Alitas de Pollo Gaseosa (Familiar de 1.365 Lt.) Porción de Papas
AÑO 1 8 PAPAS NORMALES + 2 GASEOSA FAMILIAR CANTIDAD PORCIÓN CONVERSIÓN REQUERIMIENTO UNIDAD CONVERSIÓN UNIDAD FINAL 1 1.00 3 PRODUCTO 3.00 PRODUCTO 4 4.00 12 und. 12.00 und. 800 800.00 2,400 gr. 5.30 gr. CANTIDAD DE VENTA DIARIA 3 CANTIDAD DE VENTA MENSUAL 78 CANTIDAD DE VENTA AÑO 936
EXPLOSIÓN DE COMBO 4 INGREDIENTE 50 Alitas de Pollo Gaseosa (Familiar de 1.365 Lt.) Porción de Papas
8 PAPAS NORMALES + 2 GASEOSA FAMILIAR AÑO 1 REQUERIMIENTO UNIDAD CONVERSIÓN UNIDAD FINAL CANTIDAD PORCIÓN CONVERSIÓN 1.00 2 PRODUCTO 2.00 PRODUCTO 1 4 4.00 8 und. 8.00 und. 800 800.00 1,600 gr. 3.53 gr. CANTIDAD DE VENTA DIARIA 2 CANTIDAD DE VENTA MENSUAL 52 CANTIDAD DE VENTA AÑO 624
4. Análisis de la competencia En un mundo donde prima el servicio y puntualidad, donde a diario sobresalen conceptos más innovadores en busca continúa de nuevos clientes en primera instancia para lograr la prueba de producto y continuar en su fidelización para re-compra del bien y en donde tenemos un actor importante dentro de esta competición como son empresas con nuestros mismos productos logrando crecer el mercado y mejorarlo para beneficio de todos, comerciantes y consumidores. 4.1 Competidores
Podemos visualizar dos tipos de competidores, los directos e indirectos, estos últimos son compañías de igual forma buscan el dinero del consumidor dentro del abanico de opciones que tiene para ofrecer el mercado de comidas rápidas como lo son: Hamburguesas, Perros Calientes, Comida Mexicana, Pizza entre otros. Dentro de los competidores directos están las compañas que prestan y ofrecen el mismo servicio nuestro: Buffalo Wings 4.2 Competidores Directos
-
Buffalo Wigs Inaugura su primer restaurante el 17 de Junio de 2003 en San Salvador –El Salvador, a finales de 2005 cuenta con 6 sucursales. En el año 2009 abre su primer sucursal en Sur América, en el centro Comercial Hayuelos, en el occidente de la ciudad de Bogotá,
-
Red Wings Negocio que empieza en la ciudad de Bogotá-Colombia en el año de 1994 especialista en preparar y distribuir comida rápida americana a domicilio ofreciendo 10 variedades de alitas, 6 acompañamientos y Pizza.
-
Domino´s A partir de la operación de Colombia de la firma Alsea con Dominos existieron cambien en cuanto al menú ofrecido con la cadena de Pizzas al cual le agregaron Buffalo Wings
-
Ribs n´ Wings
Compañía que se especializa en domicilios y pedidos online para sus consumidores en continua promociones acordes a tiempos de entrega. 4.3 Competidores Indirectos
-
El Corral Inicia operaciones en el año 83, consolidándose como la compañía de comidas rápidas más importante en Colombia, liderando el consumo de hamburguesas.
-
Mc Donalds En 1999 empieza operaciones en Colombia especialmente en la ciudad de Bogotá la cadena de hamburguesas mas grande en el mundo,
-
Burger King Con el respaldo financiero de la compañía Alsea abre en el año 2009 en Colombia sucursales con un proyecto de apertura de 20 en cuatro años. 4.4 Ubicación de Competidores
La ciudad de Bogota, como sede del estudio la ubicación de los puntos de venta se destaca centros comerciales en un 60% como ancla y trafico de personal. Sin embargo, varios de los competidores tienen puntos de venta directo o de domicilios en sities estratégicos de manera que sea conveniente para el consumidor encontrarlos. Todos los competidores anteriormente mencionados, ubican la casi todas sus actividades en la ciudad de Bogota en el sector Norte, concentrándose desde la calle 26 hasta la 184 en barrios de estratos 3, 4 y 5. Sin embargo también tienen operaciones nacionales, explotando el mercado de las principales ciudades de Colombia, como lo son Medellín, Cali, Barranquilla y Bucaramanga.
5. Análisis de Proveedores Los verdaderos aliados estratégicos de todas las compañías en el mundo son los proveedores de materia primas, nuestro caso no es la excepción, para cumplir las expectativas de consumidores y tiempos de entrega es necesario conocer a profundidad los procesos de entrega y distribución de los futuros proveedores de material para dar inicio a nuestro plan de negocio. 5.1 Quienes Son
Dentro del mercadeo de Pollos existen según el estudio del Observatorio Agrocadenas Colombia se presenta un Oligopolio levemente concentrado, lo cual representa unas desventajas importantes por los incrementos de precios, poder absoluto de mercado como comprador de insumos y vendedor de bienes finales, colusión y dificultad de entrada a otras empresas. 4 compañías manejan el 36.6% de las ventas, donde solamente 44 compañías reportan ventas haciendo mas difícil el estudio
Principales proveedores de pollo en Colombia Número de empresas grandes: 37 Medianas: 42 Pequeñas: 22 Estos números no son muy alentadores para poder tener una competencia y precios de acuerdo al mercadeo nacional e internacional.
Mc Pollo Inicia operaciones en el año 69 cuando era una actividad marginal y complementaria con una escasa o casi nula tecnificación de procesos. Actualmente procesa 155.000 pollos diarios con distribución propia. http://www.macpollo.com/home.htm Pollo Olympico Compañia lider en venta y distribucion de Pollos en Colombia, con resulatdos sobresalientes 2006 Ingresos
2007
32.915.673 38.510.042
Utilidad bruta
4.889.390
5.445.957
Utilidad neta
2.388.992
2.317.996
Tabla 44: P&G de Pollo Olympico. Fuente: http://www.polloolympico.com/ 5.2 Características del Producto
Bajo los estándares mundiales y certificados en normas de calidad internacional los mas grandes productores 5.3 Exigencias Mínimas al Proveedor
El proceso de entrega y control de calidad para la recepción de los pollos para el presente estudio debe cumplir los siguientes requisitos: Lavado en agua Limpia Bien pelado (sin gordos, ni plumas) Bien escurrido. Bien eviscerado (sin pulmones). Bien presentado (sin golpes, ni despellejados y con cortes a ras del cuello).
De buen color Cortados por la mitad del ala (ver Anexo 5: Materia Prima) 5.4 Localización de los Proveedores
La localización de los principales proveedores a nivel nacional como podemos ver en cuadro a continuación para nuestro plan de negocio se encuentra ubicado en la ciudad de bogota.
Posibles Proveedores
6. Las Alitas de Pollo Puesto que la materia prima esencial para el negocio es el ala de pollo, es indispensable obtener las presas de un proveedor que este dispuesto a entregarlas según las raciones, condiciones y tiempo necesarios para el negocio. El ala de pollo se divide en dos presas (parte superior y posterior) por lo que permite obtener dos presas de una sola ala. A continuación se presenta una breve descripción de estas: Ala pasabola Descripción del producto: Producto obtenido del ave beneficiada automatizadamente de 45 días de edad aproximadamente. Este producto ha sido marinado, mediante inyección, con una solución al 10% de agua, sal y fosfato, como agente retenedor de humedad para resaltar las características de sabor, jugosidad y textura. Registro Sanitario: RSAJO1I7502 Características generales: Olor y sabor suigeneris (natural), de conformación, carnosidad y recubrimiento de grasa normal. Libre de pelos y plumas, sin huesos rotos, ni hematomas. Compuesto por un 68% de carne de pollo y 32% de hueso. Forma de consumo y consumidores potenciales: Para consumo previa cocción y preparación de acuerdo al consumidor. Ideal para la preparación de pasabocas. Producto de alto contenido proteínico. Coditos Descripción del producto: Producto obtenido del ave beneficiada automatizadamente de 45 días de edad aproximadamente. Este
producto ha sido marinado, mediante inyección, con una solución al 10% de agua, sal y fosfato, como agente retenedor de humedad para resaltar las características de sabor, jugosidad y textura. Registro Sanitario: RSAJO1I7502 Características generales: Olor y sabor suigeneris (natural), de conformación, carnosidad y recubrimiento de grasa normal. Libre de pelos y plumas, sin huesos rotos, ni hematomas. Compuesto por un 68% de carne de pollo y 32% de hueso. Forma de consumo y consumidores potenciales: Para consumo previa cocción y preparación de acuerdo al consumidor. Ideal para la preparación de pasabocas. Producto de alto contenido proteínico.
7. Macro-entorno del Negocio 7.1
SECTOR INDUSTRIAL
El sector industrial al que pertenece la empresa según la CIIU (Clasificación internacional industrial uniforme) es H5521: Expendio a la mesa de comidas preparadas en restaurantes. Sin embargo la razón social de la empresa es la FABRICACION, TRANSFORMACION Y DISTRIBUCION DE TODA CLASE DE ALIMENTOS, BEBIDAS Y REFRESCOS FRIOS Y CALIENTES. Los indicadores y cifras que rigen este sector se
encuentran principalmente en gremios de servicios y restaurantes de comidas rápidas como ACODRES. De la misma manera, al ser una micro-empresa puede pertenecer a otros gremios, como los de las PYMES: ACOPI. En los últimos años el sector de comidas rápidas avanza sin freno en el mundo, inclusive son catalogadas inmunes a las crisis económicas debido a la gran preferencia en el consumidor por su inmejorable relación entre calidad y precio, además que su rapidez en su preparación la vuelven muy atractivas en la agitada vida actual, sobre todo en las nuevas generaciones. Las comidas rápidas ya no son solo perros calientes y hamburguesas, es una gama amplia de alimentos que se puedan adaptar a un proceso de preparación rápida, práctica, higiénica y que su producción ser a escala para ofrecer un buen precio. En Colombia, los años 2006 y 2007 fueron muy importantes para el crecimiento de este sector; y el 2008 aunque sufrió un leve bajón en sus ventas, sirvió para que empresas multinacionales se fijaran en nuestro país como un destino atractivo para su actividad, expandiendo sus inversiones directas o a través de modelos de franquicia muy de moda en la actualidad. En ese reacomodo se puede mencionar algunos de los casos más sonados como el de Presto que se quedo con Wimpy Colombia; La mexicana Alsea compró la franquicia Domino´s Pizza y trajo después de varios años de haberse retirado del país a la estadounidense Burger King; un grupo Centroamericano compro Pizza Hut; el Corral compro Helados la Campiña y este año se suma la llegada de Wendy´s, The Taco Marker y la panameña Pío Pío. Por otro lado tenemos el grupo de excelentes marcas nacionales ya posicionados en el mercado, que los encontramos en los centros comerciales y zonas más destacadas de las ciudades colombianas; la mayoría son de jóvenes y emprendedores empresarios que no tienen nada que envidiarle a las marcas multinacionales, van abriendo nuevos puntos de venta con productos de calidad, excelente presentación de sus locales, muy buen servicio al
cliente y precio adecuado. Inclusive muchos de estos ya están ofreciendo franquicias a valores competitivos, como estrategia de expansión y de competitividad con las multinacionales. Acodrés, el gremio de la industria de los restaurantes calculó para el año pasado unos ingresos de 6 billones de pesos, de los cuales la comida rápida tiene una muy buena tajada; lo que nos lleva a concluir que este crecimiento y posicionamiento le sirve al sector, sobre todo a los empresarios que le apuestan a la calidad, presentación y servicio; por supuesto el gran ganador es el consumidor que cada día tiene más alternativas38.
7.2
FACTORES ECONÓMICOS
Durante la década de los 90 los precios de los alimentos fueron afectados por una gran variación de precios, el IPC cambiaba constantemente lo que se traducía en altos niveles de inflación por el comportamiento de la economía nacional.
Variacion de IPC Anual Acumulado Total
Alimentos
50 40 30 20 10 0 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 Año
Comportamiento del IPC en Colombia para alimentos y total país desde el año 1992 hasta 2008. Fuente: DANE
38
Tomado de www.elperiodico.com.co
Al darse estos niveles de inflación, por los diferentes factores que afectaban la economía nacional de cada uno de estos años, los alimentos -que influyen fuertemente en este indicador- también presentan el mismo comportamiento que el factor general. Sin embargo, a partir del año 2002 se estabilizan en general y el país comienza a aumentar las áreas cultivadas, lo que permite tener un mayor equilibrio en los precios de los diferentes productos alimenticios. El panorama del sector en los equilibrios de precios sugiere que los precios tienden aumentar al mismo paso que aumenta el poder adquisitivo de los colombianos. En el panorama actual del país se presentan diferentes posibilidades para la industria en mención, teniendo en cuenta que el precio del dólar disminuye los costos de producción diminuyen. Se presentarían inconvenientes en el tema exportación debido a la caída constante del dólar en los últimos meses.
Precio del Dolar $2,800 $2,500 $2,200 $1,900 $1,600 2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
Año
Precio del Dólar en los últimos 4 años. Fuente: DANE.
7.3
FACTORES POLÍTICOS
Existen diferentes leyes que soportan la fabricación y comercialización de productos de consumo.
En el sector internacional existe la LEY 107 – 188 de la FDA (U.S. Food and Drug Administration – Administración de Comidas y Drogas del Departamento de Estado de los Estados Unidos). En
la cual se reglamenta la seguridad de la salud pública y la preparación y respuesta al bioterrorismo. Esta ley es de vital importancia si se desea exportar alimentos o material orgánico de consumo a los Estados Unidos.
Además existen diferentes que rigen el comportamiento sanitario de los establecimientos de transformación de alimentos:
Resolución 14712 de 1984 del Ministerio de Salud: Que reglamenta lo relacionado con
producción, procesamiento, transporte, almacenamiento y comercialización de vegetales como frutas y hortalizas elaboradas Decreto 3075 de 1997 del Ministerio de salud: Que regula las actividades de fabricación,
procesamiento, preparación, envase, almacenamiento, transporte, distribución y comercialización de alimentos en el territorio nacional Resolución 2652 de 2004 Ministerio de protección social: Por la cual se establece el
reglamento técnico sobre los requisitos de rotulado o etiquetado que deben cumplir los alimentos envasados y materias primas de alimentos para consumo humano. Resolución 16078 de 1985 Ministerio de Salud: Que reglamenta Laboratorios de control de
calidad de alimentos Resolución 4124 de 1991 Ministerio de Salud: Regula lo concerniente a los antioxidantes
que se pueden utilizar en los alimentos. Resolución 4125 de 1991 Ministerio de Salud: Regula lo referente a los conservantes que
se pueden utilizar en alimentos
TABLA 7. INDICADOR DEL COSTO LABORAL UNITARIO Salarios y prestaciones/Valor agregado (Participación en porcentaje %) Ciiu 5 Rev.2
Actividad
1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003
Prom. Crecim.(%) 1992-2003 1992-2003
Var.(%) 1992-2003
INDUSTRIA PROCESADORA DE PAPA, PLÀTANO Y YUCA
23% 29% 24% 29% 28% 36% 32% 36% 36% 27% 32% 26%
29.9%
1.6%
14.6%
FABRICACIÓN DE ALMIDONES, FECULAS Y PRODUCTOS DERIVADOS
18% 37% 23% 27% 26% 63% 32% 55% 40%
n.d
35.7%
9.7%
118.6%
37% 51% 36% 35% 40% 38% 31% 30% 33% 29% 27% 24%
34.3%
-4.7%
-35.3%
CIU 31239 - CPC ELABORACIÓN DE PRODUCTOS ALIMENTICIOS 23% 22% 21% 26% 11% 21% 37% 31% 40% 27% 33% 27% 23999 NO CLASIFICADOS ANTES
26.5%
4.5%
18.1%
28.0% 25.2%
-3.2% -2.3%
-28.4% -18.8%
312* 31211
PREPARACIÓN DE COMESTIBLES NO CIU 31219 - CPC CLASIFICADOS ANTES (PAPAS FRITAS, 23997 PATACONES Y SIMILARES)
311-312 311-390
TOTAL INDUSTRIA ALIMENTOS TOTAL INDUSTRIA MANUFACTURERA
n.d
n.d
30% 34% 31% 30% 29% 29% 28% 29% 25% 24% 24% 21% 26% 31% 25% 26% 26% 28% 26% 25% 25% 23% 22% 21%
Indicador del Costo Laboral Unitario. Fuente: DANE Por otra parte, como se ve en la Tabla 3, el costo laboral en la industrial ha disminuido en general en toda la industria alimenticia, así como en la industria manufacturera, lo que se traduce en mayores ingresos al productor y un mayor margen neto por productos.
7.4
FACTORES TECNOLÓGICOS
Según la naturaleza de la industria de comidas rápidas, se puede deducir que la mayoría son industrias pequeñas con presupuestos cortos de inversión en tecnología. Sin embargo, las grandes empresas competidoras son multinacionales con altos avances en tecnología pero con otros objetivos a corto plazo.
7.5 FACTORES GEOGRÁFICOS Dentro del estudio que se pretende hacer se quiere determinar los núcleos donde seria conveniente entrar a penetrar el mercado. Por otra parte, queremos determinar si la mejor opción es realizar una empresa que preste el servicio de productos Delivery , o ir más allá y crear puntos de venta, donde el cliente pueda adquirir los productos y disfrutarlos en el marco de un ambiente familiar, laboral, o según sus necesidades.
8. Equipos de Cocina Para el funcionamiento de HOT WINGS es importante contar con equipos de cocina industriales que sean duraderos y tengan la capacidad de atender la alta demanda. Se ha consultado con Industrias Vargas, empresa del sector, los equipos expuestos en el plan de negocios. Entre estos ellos han brindado especificaciones de los siguientes productos y una propuesta de montaje: FREIDORAS MODELO
FR-TA
Freidora Tipo Americano de alto rendimiento.
Fabricada en acero inoxidable. Tanque con zona fría para recolección de residuos. Controles de temperatura (termostato, válvula de seguridad Unitrol y termopila. Quemador tipo jet con losas refractarias. 35 litros de capacidad. 100 libras de frituras/h. Canastillas en acero. Dimensiones: 40X85X90cms. Potencia: 150.000BTU/h
Ideal para todo tipo de fritos: pollo, pescado, empanadas, papas, patacones, apanados, yuca, entre otros.
EQUIPO
MONTAJE
Ilustracion: Propiedad de Industrias Vargas.
