Persuasion - Destrezas

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Persuasión-HarvardManageMentor

Persuasión ¿Qué haría usted? Unos meses atrás, Margaret fue ascendida a gerente de instalaciones y terrenos. Hace poco leyó un artículo interesante acerca de un nuevo programa de guardería infantil en el lugar de trabajo que muchas otras empresas como la de ella están implementand o. Margaret e stá convencida de que este programa le ahorraría dinero a la empresa y generaría mas opciones para los empleados, y le gustaría convencer a su supervisor y a otras personas importantes en la empresa del valor que tiene el programa. Ella tiene la certeza de que su organización estaría mucho mejor si implementa e l nuevo programa . Pero l a empresa tiene una cultura de mantener una clara separación entre la vida personal y profesional de los empleados, y Margaret está convencida de que puede encontrar cierta re sistencia a su ide a. ¿Qué haría usted? Antes de presentar su idea, Margaret necesita e stablece r su credibilida d en la mente de sus supervisores y colegas. Tam bién tiene que decidir quién tiene el poder para aprobar o rechazar la idea, quiénes serían los más afectados por el cambio al nuevo programa, y qué cosas influyen más e n los que toman las decisione s y para las partes i nteresadas . Una vez que ha identificado a estos diferentes miembros de su audiencia, Margaret debería evaluar receptividad a suaidea y su disposición a tomar las tiene acciones necesarias para su aprobarla y llevarla cabo. Basada en su evaluación, entonces que estructurar su presentación de manera que sea atractiva a sus oyentes y hacer hincapié en las ventajas que ellos valoran. También debe anticipar y determinar cómo abordará una posible resistencia. En este tema, usted a aprenderá a cambiar las actitudes, las creencias o el comportamiento de la gente para al inear los con su punto de vista, apoyar sus ideas, y ayudar a imple mentar sus soluciones.

Objetivos del tema Este tema l e ayuda a: delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_persuading_others/persuasin.html

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Entender qué e s la persuas ión Construir su credibilidad Medir la receptividad de la audiencia a sus ideas, así como medir su estilo para tomar decisiones Hacer un llamado al sentido de lógica de los oyentes y a conectarse emocionalm ente con ellos Superar la re sistencia a sus ideas Activar los "detonantes" de persuasión o atajos mentales que su audiencia puede tomar para decidir si apoya sus ideas Inducir a sus oyente s a convence rse a sí mismos de re spaldar sus propuestas

Acerca del mentor Harry Mills Harry Mills es autor de 22 libros sobre ventas, negociación e influencia, incluidos los best-sellers Artful Per suasion: How to Command Attention, Change Minds, and Influence People and Negotiate: The Art of Winning . Mills aconseja a empresas cómo usar las herramientas y técnicas de persuasión para cerrar tratos complejos y desarrollar habilidades de liderazgo. Mills es también director eje cutivo de The Mills Group, un a e mpresa internacion al de consultoría y capacitación, cuy os clie ntes incluyen a IBM, PricewaterhouseCoopers, KPMG, Ernst & Young, Unilever, Toyota, y Oracle. Él puede ser contactado en [email protected]. El sitio Web de Mills Group's Web es www.millsonline.com.

Resumen de Persuasión ¿Qué es la persuasión? Los persuas ores tale ntosos tienen el poder de captar una audiencia, influir en las opiniones de otros y convertir a los oponentes a su causa. Ellos ejercen influencia y elocuencia para convencer a otros de alinearse con su perspe ctiva, apoyar su posición o ideas, y ayudar a implementar sus soluciones. ¿Qué es e xactamente l a persuasión ? La persuasión es un proceso que permite cambiar o re forzar las actitudes de los de más, sus opiniones o comportamientos. delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_persuading_others/persuasin.html

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Puede suceder e n una sola reunión o en algún tiempo a trav és de una serie de debates. La persuas ión es una habilid ad que es e sencial para el é xito en todas las relaciones interpersonales y de negocios. Lo que es más, la persuasión no es sólo cuestión de presentar un caso racional, sino de presentar la información en una forma que haga un llamado a las emociones humanas más fundamentales. Se trata de posicionar una idea, enfoque o solución de una manera que sea atractiva para las personas que son afectados por ella. En muchos sentidos, la persuasión combina el arte y la ciencia. Es un arte en el sentido de que requiere la capacidad para establecer confianza y habilidades fuertes de comunic ación. Es una ciencia en e l sentido de que de pende de la re colección disciplinada de datos, análisis de l a información y principios de l a conducta humana sólidamente investigados. Al aprov echar té cnicas comprobadas, cualquier pe rsona puede mejorar sus habilidades de persuasión.

¿Por qué es importante la persuasión? La mejor manera de darle forma al futu ro es influir en él. —Harry Mills Las aplicaciones de la persuasión son prácticamente infinitas. Un empleado que presiona para recibir un aumento de sueldo, un gerente de ventas "vendiéndole" los benefici os de una nueva línea de produ ctos a un cliente, un gerente de compras que convenc e a un proveedor para que agilice el envío de un pedido: éstos son sólo algunos ejemplos de situaciones de p ersuasión.

Muchas personas, sin darse cue nta, aprovechan sus cap acidades de persuasión cada día. Cambios muy profundos en e l mundo de los ne gocios han hecho de la pe rsuasión una habilidad de gestión más importante que nunca: Los días e n que los e jecutivos mandaban y controlaban todo han dad o paso a un mundo de ne gocios cada vez más caracterizado por e quipos interdisciplinarios de colegas, empresas conjuntas y asociaciones internas o externas entre empresas. En algunos países, muchos jóvenes que ahora entran en la fuerza de trabajo, han lle gado a su madurez cue stionando la autoridad. Con el advenimiento de la comunicación electrónica y la globalización, las ideas y las personas fluyen más libremente que nunca, dentro y a través de las organizaciones. Claramente, la autoridad formal ya no lleva a los ejecutivos tan lejos como solía hacerlo. Para realizar su trabajo (que es el cumplimiento de trabajo a través de delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_persuading_others/persuasin.html

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otros), los ejecutivos deben persuadir a los demás en lugar de simplemente dar órdenes.

Los elementos de la persuasión Idea Clave La persuasión es un proceso complejo que requiere una cuidadosa preparación, el diálogo e n ambos sentidos, y una profun da comprensión de cómo la ge nte toma decisiones. Los persuasores hábiles participan en un proceso de aprendizaje mutuo y la negociación con su audiencia. Se concentran en estas cuatro áreas críticas: Credibilidad . Los persuasores hábiles establecen su propia credibilidad mediante la adquisición de conocimientos, así como la construcción y el cultivo de relaciones de confianza. Lo siguiente e s un territorio común . Los persuasores calificados enmarcan los objetivos en un territorio común, describen los beneficios de la posición que están proponiendo en términos de lo que ellos y lo que otros valoran. Los persuasores hábiles utilizan información de apoyo para re forzar su posición con datos impresionantes combinados con historias conv incente s, eje mplos e imágenes. Un profundo entendimiento de la emoción con las emociones de su audiencia.

les ayuda a entender y conectarse

La ética de la persuasión Para ser pe rsuasivos, debemos ser creíbles. Para ser cre íbles, debemos ser sinceros. —Edward R. Murrow La persuasión es más eficaz cuando se basa en el beneficio mutuo y en comportamientos éticos. Los persuasores éticos reconocen las oportunidades de beneficio mutuo inherente a cualquier situación. Ellos aprovechan estas oportunidades para crear solucione s bene ficiosas para todos. Además, consideran las consecuencias a largo plazo de todo lo que hacen. El los saben que las tácticas poco éticas pueden destruir en un instante una reputación de confianza y credibil idad construida durante años. Desafortunadamente, algunos persuasores utilizan comportamientos no éticos. Ellos explotan las oportunidades para engañar y manipular a otros. Para ellos, la persuasión e s un concurso en e l que e llos ganan y usted pie rde. Estos individuos s e concentran en ce rrar los tratos a corto plazo. No les importa cómo su delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_persuading_others/persuasin.html

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comportamiento de hoy en día podría dañar su reputación futura. Y no p uede n construir propuestas basad as en el bene ficio mutuo. A largo plazo, por supuesto, su estrategia es perdedora. Persuadir a los demás implica más que crear un poderoso argumento lógico: implica la comprensión de todos los factores, tanto consciente s como inconsciente s, que motivan a la gente en su toma de decisiones.

Construyendo Su Credibilidad La ecuación de la credibilidad Idea Clave La credibilidad es la piedra angular de la persuasión. Sin ella, la audiencia no podrá dedicarle tiempo o recursos a su idea o propuesta. Su credibilidad se manifiesta en dos nivele s: En primer l ugar, su s ideas: ¿Sus ideas son buenas? Por ejemplo, ¿su idea para una nueva oferta tiene senti do en función de las condiciones actuales del mercado y las preocupaciones de negocios? ¿Ha pensado en todas las ramificaciones?

A continuación, como persona : ¿Es usted creíble? ¿Digno de confianza? ¿Sincero? ¿Ha demostrado usted estar instruido y bien informado? Por e jemplo, si usted ha propuesto una nueva oferta, ¿tiene usted una comprensión sólida de las especificaciones, de los mercados a que se destina, de los clientes y de la competencia? ¿Pueden otros percibir esa comprensión?

La credibilidad se puede e ntender en té rminos de esta simple pero poderosa fórmula: Credibili dad = Confianza + Experie ncia Mientras más confianza se gane usted y mientras más experiencia acumule, son más creíbles usted y sus ideas.

Confianza Cuando usted no puede ganarse la confianza, los oyente s ignoran todo lo que usted dice. Por el contrario, cuando la gente confía en usted y en sus ideas, lo perciben como creíble, bien informado sincero. Ellos que usted encarácter mente sus mejores inte reses. Tamb ién l oy perciben comosaben po seedor de untiene fuerte emocional (temperamento estable) e integridad (honestidad y confiabilidad). Esas delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_persuading_others/persuasin.html

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cualidades refuerzan su propuesta, lo que a su vez hace que las personas estén más inclinadas a aceptar sus ideas. ¿Cómo se gana la confianza de los demás? De varias maneras: Sea sincero . Demuestre su convicción de que su idea vale el tiempo y la atención de los demás. Cuando la gente lo percibe sincero y comprometido, es más probable que confíen en usted. Construy a un historial de confiabilidad. Cumpla las prome sas y los compromisos quebuenas ha formal izado. Comparta o dé crédito a aque que contribuyen con ideas. Presente valores consistentes. Al llos comportarse de una forma confiable, se gana la reputación de ser confiable. Fomente la e xplorac ión de las ideas. Escuche las preocupaciones de los demás para fomentar el diálogo y demuestre su apertura a las perspectivas de los demás. Establezca un ambiente donde todos puedan compartir sus ideas y esté n convencidos de que sus opinione s son valoradas. Pong a los mejores intere ses de los demás primero . Cuando la gente cree que usted tiene en cuenta sus intereses, tienden a confiar más en usted y sus ideas. Por ejemplo, supongamos que un ger ente de marketing ayuda a un valioso subordinado directo a ser a scendido en un departamento diferente. Aunque el gerente de marketing sabe que es difícil perder a un miembro de primera del equipo, acepta que su trabajo incluy e ayudar a otros a desarrollar sus habilidades profesionales. Además de ayudar a su subordinado directo, el gerente se gana la confianza no sólo de su subordinado, sino tambi én del jefe de otro departamento, lo que puede serle útil en el futuro.

Sea franco . Cuando usted reconoce sus defectos, la gente lo ve como una persona veraz (asumiendo que l a mayoría de l os individuos tratan de ocultar sus fallas). Por lo tanto, un reconocimiento sincero de las posibles deficiencias en su propuesta pue de ayudar a construir la confianza con su audiencia.

La confianz a es la clave para ganar negocios Perspectiva Personal Creo que la confianza es una de las cosas más importantes en el mundo de los negocios. Esto lo aprendí cuando era un joven consultor, empezando en el mundo de ayudar a las e mpresas a me jorarse a sí mismas. Un día yo estaba e n casa con mi marido, era domingo y estábamos a punto de salir a comer. El teléfono suena y es un equipo de proyecto que estaba alistándose para hacer una presentación de ventas la mañana siguiente. Ellos querían que yo fuera a ayudarles. Mi esposo se ve enfadado, pero me voy a la oficina. Resulta que se han dado cuenta de que no han entendido suficientemente lo que e l cliente quería, y po rque yo tenía una relación anterior con el cliente, me preguntaron si quería llamarlo por telé fono y hacerle algunas preguntas. Entonces yo saco mi libreta de direcciones y encuentro el número de su casa, lo llamo y le hago algunas preguntas. delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_persuading_others/persuasin.html

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Dos horas y media más tarde cuelgo el teléfono, y él me había dicho mucho sobre lo que querían, lo qu e el equipo realmente te nía que hacer, y yo regresé y se los informé. Ellos cambiaron la presentación radicalmente y obtuvieron el trabajo. Después le dije al clente: "¿Por qu é hiciste e so? ¿Por qué me dijiste re almente todas esas cosas?" Y él me contestó: "Porque yo confiaba en que tu harías lo correcto para mi empresa". Eso realmente me hizo pensar mucho acerca de la confianza, por ello en los últimos años he examinado lo que hay que hacer para construir confianza. Se trata de asegurarse de que usted ponga su ego, o su prop io interé s, o el i nterés propio de la empresa, fuera del camino, y asegurarse de escuchar de la otra persona exactamente qué e s lo que necesita, en lugar de lo que usted piensa q ue quiere darles. La confianza es un aspecto importante del desarrollo de buenas relaciones comerciales. Construir relaciones personales, así como las de trabajo con colegas, puede ser la forma más segura de obtener y conservar negocios. Gill Rider Directora General, Leadership & People Strategy, Cabinet Office Gill Rider comenzó su carrera en los mercados financieros, de salud y el sector público. También trabaj ó en el área de servicio al cliente e xaminando las mejore s practicas de la industria. Se incorporó a Accenture e n 1979 y fue nombrada socia en 1990. Con la responsabilidad operativa para la práctica de Accenture Utilities en Europa y Sudáfrica, se desempeñó también como presidenta de Accenture España y la unidad geográfica de Irlanda. A continuación, dirigió las operaciones europeas y latinoamericanas de la unidad de operación de Accenture's Resources. Se convirtió en oficial jefe de la práctica d e Liderazgo de Accentu re cuando el cargo fue cre ado en marzo de 2002. Dirigió los grupos de Organización y Liderazgo para el Desarrollo de la empresa, y fue re sponsable del desarrollo de las capac idades de liderazgo y capacidad profesional de las personas de Accenture y el fomento de una cultura de diversidad y el logro. Gill fue nombrada directo ra gene ral de Liderazgo y Est rategia de Pe rsonas en febrero de 2006. En este papel, ayudará a impulsar el cambio estratégico dentro de la administración pública. Esto inc luirá l a prestación de l iderazgo para los programas del servicio de la transformación de la competencia profesional de los funcionarios, el desarrollo de líde res y la promoción d e la diversida d. También actuará como jefa de la profesión para los profesionales de recursos humanos en todo el gobierno, con lo que construirá la capacidad de Servicio de delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_persuading_others/persuasin.html

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Recursos Humanos.

Experiencia Como la conf ianza, la e xperiencia le permite construir cre dibilidad. La gente lo percibe como poseedor de experiencia cuando usted hace juicios sanos que demuestran que usted está bien informado acerca de sus ideas, y cuando usted acumula una historia de éxitos. Para crear o fortalecer su exper iencia, con sidere estos consejos: Investigue sus ideas. Investigue todo lo que pueda acerca de la idea que usted propone (al hablar con individuos bien informados, leer las fuentes pertinentes, etc.). Recopile datos e información pertinentes para apoyar y contradecir su idea de modo que usted esté bien instruido en las fortalezas y debilidades de su idea. Obtenga experie ncia de primera mano. Solicite que se le asigne a un equipo que va a proporcionar nuevas per spectivas sobre l os mercados y productos e specíficos. Cite fuentesdeconfiables. Respaldeo su posición con los conocimie ntos adquiridos empresas respetadas revistas comerciales, libros, reportes producidos de manera independiente, conferencias, y expertos dentro o fuera de su organización. Pruébelo. Establezca pequeños proyectos piloto para demostrar que sus ideas mere cen ser consid erados seriamente. Por ejemplo, si usted está abogando por un nuevo proceso para su depar tamento, lleve a cabo un ex perimento limitado con el proceso para generar información de primera mano acerca de sus beneficios.

Domin e la te rminolog ía. Demuestre que conoce la cultura verbal que utilizan las personas en su audiencia. Durante las reuniones, conferencias de la industria y otras reuniones de negocios, escuche con atención para aprender las palabras de moda. Asegúrese de que entiende su significado y utilícelas en sus comunicaciones de negocios. No esconda sus especial idades. Si es apropiado, dé a conocer los títulos avanzados que usted ha obtenido. Por ejemplo, un entrenador personal que está lanzando una línea de suplementos nutricionales desearía anunciar su título en nutrición junto con sus credenciales como terapeuta físico licenciado. Note que en algunas empresas, dar a conocer las credenciales académicas es considerado de mala educación. Si lo hace, podría dañar su credibilidad si sus colegasuniversitarios. creen firm emente quedescribe las ideaslade una persona son lo que cuenta, no sus títulos Si esto cultura de su empresa, piense en todas las experiencias pertinentes y conocimientos que apoyan su idea y descríbalas en cada oportunidad (si procede) a los que tengan influencia o par ticipación en su propuesta. delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_persuading_others/persuasin.html

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Contrate autoridades independientes. Contrate los servicios de un consultor de la industria o e xperto exte rior re conocido para defe nder su posición. La credibilidad de ellos aumentará la suya. Recop ile recomendac iones. Publique elogios que ha obtenido para el trabajo relacionado con su propuesta, tales como e-mails o cartas de felicitación de clientes satisfechos, superiores y compañeros. Sea diplomático en su autopromoción para evitar parecer arrogante o presuntuoso y así socavar el apoyo. Al establecer su confiabilidad y experiencia, usted construye la credibilidad que necesitará para recibir atención e inte rés de su audiencia. Sin embargo, p ara dar el siguiente paso e n el proceso, usted tamb ién necesita e ntender cómo su aud iencia toma las decisiones.

Entendiend o Su Audiencia Ident ifique a los que toman decisiones, a la claves y a los que ejercen influencia

s partes interesadas

En algunas situaciones de pe rsuasión, usted pre sentará su propuesta a una sola persona, e n otras a varios o muchos individuos a la vez. En cualquier caso, su audiencia real suele consistir de varias personas: los que toman las decisiones (las personas que aprueban o rechazan su idea), los principales interesados (los que son directamente afectados por la propuesta) y personas que ejercen influencia (aquellos que pueden influir o persuadir a las partes interesadas y a los que toman decisiones). La mayoría de las situaciones de persuasión implica varios encargados de tomar decisiones . Por ejemplo, si usted desea contratar a un empleado adicional para la unidad, y está presionando a su supervisor para que le proporcione los recursos, él o ella pueden no ser la única persona que toma decisiones a la que usted tiene que persuadir. Tal vez el jefe de su supervisor pueda tener la última palabra sobre las nuevas contrataciones.

Para identificar las principales part es interesadas , piense en todas las personas que puedan se r las más afectados por la aceptación de su propuesta. En la mayoría delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_persuading_others/persuasin.html

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de los casos, las partes interesadas clave incluyen no sólo la persona a quien usted está pre sentando su propuesta, sino también pe rsonas como los compañeros, subordinados, clientes, jefes y miembros de la junta directiva. Las personas q ue eje rcen influencia a menudo participan en el proceso de decisión por medio de asesoramiento e información a las principales partes interesadas y a quienes toman las decisiones. Por ejemplo, si usted está tratando de convencer a un gerente de marketing para lanzar una campaña nueva de Internet, ella podría invitar al jefe de tecnologías de la información para participar en una reunión en l a que e lla pueda hacerle preguntas y conocer su opinión sobre el asunto. Una vez que haya identificado todos los indiv iduos que conforman su au diencia r eal, es e l momento de analizarlos.

Analice la receptividad de su audiencia Idea Clave Las audiencias se pueden diferenciar en base a lo que saben acerca de su propuesta o idea, qué tan interesados están en lo que usted tiene que decir y lo mucho que apoyan su punto de vista. Todo ell o influye e n su rece ptividad. Para analizar qué tanta receptividad tiene su audiencia: Observe sus re acciones. Busque señales de apertura o de re sistencia a usted o a sus ideas en los correos electrónicos y otras comunicaciones formales o informales de sus oyentes potenciales. Evalú e el lenguaje corpo ral. Note el tono de voz de sus oyentes y el lenguaje corporal durante las conversaciones casuales en el pasillo y otros intercambios breves e informales de información. ¿Parece estar su audiencia potencial interesada en sus ideas? ¿Están distraídos por otras inquietudes? ¿Están escépticos? Hable con otras pe rsonas. Identifique a las principales personas qu e tienen influencia y a otras per sonas que tie nen contacto con los estados d e ánimo y las expectativas de su audiencia en relación con los futuros acontecimientos importantes en la empresa. Pregunte a esas personas acerca de la probable receptivida d que a su idea pueda tener.Pregúnt ele s qué e s lo que a el los y las personas que toman las decisiones clave y a las partes interesadas les importa más, así como qué beneficios perciben en su idea.

Prepárese a fondo y conozca su audiencia Perspectiva Personal En situaciones cotidianas, la lección más importante es sobre el valor de la delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_persuading_others/persuasin.html

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preparación y hacer las preguntas: ¿Quienes conforman la audiencia para este memo, quién va a estar en la reunión, quién va a preocuparse por los resultados de la re unión? ¿Qué valoran ellos y en qué cre en y qué e s lo que quieren oír de usted? Cuanto más se piensa en la audiencia, el punto y el propósito de la presentación, más éxito tendrá. Entonces, prepárese de sobra: no esté tan ensayado que no pueda ser flexible y espontáneo, pero esté preparado para cualquier contingencia. Yo no lo estuve. Tenía que tratar de salir airosa de la situación. Yo no había pensado en qué pasaría si a alguien no le gustara mi mensaje. Dado que las habilidades de comunicación son la esencia de lo que significa ser ejecutivo en la actualidad, tiene que e ntender e l valor de la preparació n y de la audiencia. La pre paración detallada y la investigación son fundamentale s para dar un discurso exitoso. Es fundamental tomarse el tiempo para investigar la audiencia, a los otros oradores y el contexto del evento, o la falta de preparación podría costarle muy caro después. Rosab eth Moss Kant er Profe sora de Administración de Empre

sas, Harv ard Business School

Rosabeth Moss Kanter es una re conocida profesora de Harvard Business School (actualmente sostiene el Ernest L. Arbuckle Chair) y autora de best sellers, cuya estrategia y visión práctica ha guiado a los líderes de pequeñas y grandes organizaciones durante más de 25 años. La e x editora del Harvard Business Revie w (1989-1992) y consultora para grandes corporaciones y gobiernos de todo el mundo sobre cuestiones de estrategia, innovación y liderazgo para el cambio, ha sido nombrada en la li sta de las "50 mujeres más poderosas del mundo" ( Times de Londres ), situada en e l top 10 en la lista anual de los "50 pensadores de negocios más influyentes en el mundo" (Accenture and The Thinkers 50) y llamada una de las 9 "estrellas de rock de los negocios" ( American Way ). Es autora o co-autora de 16 libros, con traduc ciones a 17 idiomas. Su más re ciente éxito de ventas Confidence: How Wi nning Streaks & Losing Streaks B egin & End (#1 Business Week y en el New York Times business bestseller) describe la cultura y la dinámica de las organizaciones perpetuamente exitosas en comparación con aquellas en declive y cómo ser un líder de cambios para bien, ya sea en negocios, salud, educación, d eporte s, organizaciones comunitarias o de países. Su clásico y premiado libro Men & Women of the Corporation fue una fuente de conocimientos para un sinnúmero de individuos y organizaciones acer ca de las carreras de las empresas y los factores individuales y organizacionales que pueden llevar una situación a el éxito; un vídeo de dibujos animados, A Tale of 'O': On Being Different , es una de las herramientas más ampliamente utilizadas de la diversidad, y un libro relacionado, Work & Family in th e Unite d States , creó una agenda política delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_persuading_others/persuasin.html

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(en 2001, una coalición de centro creó el premio Rosabeth Moss Kanter a la mejor investigación sobre ese tema). Su también premiado libro When Gi ants Learn to Danc e mostró a muchas empresas de todo el mundo la manera de dominar las nuevas condiciones de competencia en los albores de la e ra de la informac ión global.

Categorías de receptividad Las audiencias , en general, e ntran en una de las seis categorías de la rece ptividad. La siguiente tabla muestra estas categorías, junto con sus correspondientes estrategias de persuasión. Audience Receptivity and Persuasion Strategies Tipo de Audiencia

Hostil : está en desacuerdo con usted

Estrategias de Persuasión

Use el humor o una historia para "hacerse el agradable". Concéntrese en las áreas en las que e stán de acuerdo. Demuestre su e xperiencia y cite expertos. Apoye sus declar aciones con pruebas sólidas. Enfatice que está buscando un resultado en que todos ganan. Identifique los beneficios que tendrían valor para los otros.

Neutral : entiende su postura pero aún necesita convencimiento

Detalle los beneficios d e su propuesta a los oyentes. Presente sólo tres puntos claros de peso, respaldados por evidencias de expertos, datos y ejemplos concretos. Use historias, experie ncias personales, anécdotas y trate de conectar con sus emociones. Muestre lospropuesta. inconv enie ntes de no aceptar su Discuta las alternativas que usted

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ha considerado o que usted cree que pudieran plantearse.

Desinteresada : informada sobre su tema pero no le interesa

Mal informada : le falta la información requerida para convencerla

Capte su atención con un historia que les lle gue al corazó n, el titular de un periódico o algún hecho interesante. Muestre cómo el te ma les afecta. Apoye su caso con tres a cinco hechos convincente s respaldados por el te stimonio de exper tos o estadísticas. Establezca su credibilidad al mostrar su experi encia o calificaciones. Mantenga su presentación sencilla y directa, no los confunda con evaluaciones complejas. Establezcavarias un víncu lo emocional al compartir anécdotas personales.

A favor: ya está de acuerdo con usted

Alimente su entusiasmo con historias de éxito y testimonios vívidos. Ayúdeles a pre venir y a re futar los argumentos posibles de los opositores. Ponga en sus manos un plan de acción detallado, con plazos establecido s claramente.

Combinada : contiene una combinación de actitudes y opiniones

Identifique a los oyentes a quién más tiene que ganar para su causa y a quienes tiene n más poder. Concentre sus esfuerzos en ellos. Haga un llamado a diferentes subgrupos con diferentes mensajes. Por e jemplo, los com erciale s de bocadillos prometen a los niños gran y nutrición a los padres. Evite sabor prometer todo para todos.


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Actividad: E lija su estrategia de persuasi

ón

Rena tie ne sólo unos minutos para prese ntar su n ueva idea de negocios para un produc to de li mpieza comer cial sin químicos a un grupo de inversionistas. Dado q ue los inve rsionistas normalmente proporcionan fond os a las e mpresas que sirve n a los consumidores, Rena está preocup ada de que e llos pu dieran no entender el mod elo de ne gocios para los s er vicios d e li mpieza comercial. ¿Cómo deberí a Rena abrir su prese ntación?

"Una cosa curiosa me sucedió e l otro día ..". No es la me jor opción.

Utilizar el humor es una

buena estrategia cuando los oyentes son hostiles (no están de acuerdo Fcon usted), no cuando están mal informados, que es el caso de los inversionistas. Los miembros de la audiencia de Rena carecen de información sobre su modelo de negocios, por lo que e lla nece sitará una estrategia que no sea el humor para convencerlos de que vale la pena explorar su propuesta. "A las personas que probaron primero nuestros productos les encanta saber que nuestras soluciones de limpieza contienen ingredientes naturales". No es la me jor opción. La pre sentación de un testimonio de un probador de productos es una buena estrategia cuando los oyentes son de apoyo (ya están de acue rdo con usted), no cuan do están mal informados, que es el caso de los inversionistas. Los miembros de la audiencia de Rena carecen de información sobre su modelo de negocios, por lo que e lla nece sitará una estrategia que no sea un testimonio para convencerlos de que vale la pena explorar su propuesta. delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_persuading_others/persuasin.html

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"Como profesional en e l ne gocio de limpieza comercial por más de 22 años, estoy segura de que este mercado necesita nuestros servicios". Opc ión corre cta. Los inversionistas parecen estar mal informados, o sea que carecen de información sobre el modelo de negocios d e Re na y necesitan estar convencidos detipo que de vale la pena explorar propuesta. Para este audiencia, Rena su necesita establecer su credibilidad, lo que se puede hacer de inmediato mediante la presentación de sus calificaciones.

Mark quiere persuadir a otros eje cutivos de su empre sa para q ue apoyen la adopción d e un nue vo sistema de base de datos d e clie ntes. Sus oy ente s están d e acue rdo en que la organización nece sita gestionar la información d e los clie ntes de una manera más eficiente. Sin e mbarg o, él quiere que el los div ulgu en las ventajas del siste ma a los eje cutivos que nece sitan ser convencidos . ¿Qué debe de cir Mark en su prese ntación a los eje cutivos ?

"Todos coincidimos en que nuestra empresa tie ne que mejorar e n la gestión de datos de clientes, y este nuevo sistema nos ayudará a hacer justamente e so". No es la me jor opción. Concentrarse e n las áreas e n que e stán de acuerdo es una bu ena estrategia cuando los oyentes son hostiles, no cuando son de apoyo, como los mie mbros de la audiencia de Mark. Los ejecutivos a los que les está hablando ya están de acuerdo con él en que la empresa necesita mejorar su manejo de datos de los clientes. Para convencerlos de que apoyen la idea con los altos ejecutivos, necesitará una estrategia distinta que la de enfatizar las áreas de delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_persuading_others/persuasin.html

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acuerdo. "Los altos ejecutiv os de e sta empresa van a decir qu e el nuevo sistema es demasiado caro, pero aquí está nuestra respuesta a su preocupación". Opc ión corre cta. Los oyente s de Mark son de apoyo, ya están de acue rdo con él. Así que ayudarles a anticipar y refutar los argumentos posibles de los opositores los preparará para impulsar su idea con los altos eje cutivos. "Acabo de le er un artículo en Customer Relationship Management Today que dice que las empresas que utilizan este sistema pueden aumentar la lealtad de los clientes hasta en un cuarenta por ciento". No es la mejor opción

. Compartir un hecho que

llame la atención es una buena estrategia los oyentes no están intere sados (tienen cuando información acerca de su tema, pero son indiferentes al respecto), no cuando son de apoyo, como son los miembros de la audiencia de Mark. Los ejecutivos a los que e stá hablando ya están de acuerdo con él e n que la empresa nece sita mejorar su manejo de datos de los clientes. A fin de prepararlos para impulsar su idea con los altos eje cutivos, se ne cesita una estrat egia difere nte.

Edna es eje cutiva de una empre sa d e se rvicios finan cier os. Ella se re úne con sus emple ados p ara instarlos a camb iar su forma de lle var a cabo un p roceso de negocio clave: la e valuación d e las solicitudes de pré stamos. Ella sabe que va a encontrar re sistencia. Cuand o se abordó el tema ante riorme nte, muchos de los miembros de su equipo dijer on que creían que e l proceso actual estaba func ionando muy b ie n. Ellos expre saron su p re ocupac ión de que los cambios q ue el la planea proponer sólo harán qu e e l proceso de evaluación de solicitudes tome más tiempo. delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_persuading_others/persuasin.html

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¿Qué debe decir Edna durante la reunión?

"Al hacer los cambios que estoy recomendando, podemos acelerar el proceso de aprobación de préstamos y generar más ingresos para nuestro departamento. Esto podría llevar a mayores bonos para todos nosotros". Opc ión corre cta. En esta declaración, Edna identifica beneficios que sus empleados pueden valorar y aborda su preocupación de que el nuevo proceso requiera más tiempo. Esta declaración podría funcionar bien en esta situación potencialmente hostil. "Los expertos en el ámbito de la me jora de proc esos de negocios dicen que el aumento d e la e ficiencia de un proc eso puede conduc ir a mayores beneficios para una empresa, mayor productividad en la fuerza laboral y may or le altad del cliente ". No es la me jor opción. Edna podría hacer uso de opiniones de e xpertos pa ra hacer fre nte a una reacción posiblemente hostil, pero esto por sí solo no será suficiente para persuadir a sus empleados. Ella debe considerar complementar e sto con beneficios que ellos puedan valorar y con pruebas concretas. "Cuando yo era nueva en este negocio, me resultó difícil cambiar la forma en que hacía mi trabajo. Yo no quería aprender nuevos procedimientos. Así que entiendo sus preocupaciones sobre los cambios que pido que hagan". No es la me jor opción. Ofrecer una anécdota personal sería una e strategia e ficaz si los empleados de Edna fuesen neutrales hacia el nuevo proceso. Debido a que tienen serias preocupaciones que indican que pueden ser hostiles a lo s cambios, Edna debe consider ar una declaración que incluya beneficios que ellos delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_persuading_others/persuasin.html

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puedan valorar.

Estilos de toma de decisiones Para aumentar aún más sus posibilidades de convencer a aquellos que tienen el poder para ace ptar o re chazar su propuesta, ajuste sus argumentos a su estilo para tomar decision es. Las personas tienen e stilos difere ntes de toma de decisiones. La siguiente tabla muestra cinco estilos, sus características, y las estrategias de persuasión correspondiente. Estilos de Toma de Decisione s y Estrategias de Persuasión Estilo de Toma de Decisiones

Carismático

Pensador

Características de Quien Toma la Decisión

Estrategias de Persuasión

Inicialmente cautivante, pero basa sus decisiones finales sobre bases equilibradas de información Puede inducirle al

Concentre la discusión en los resultados. Hacer argumentos simples y directos. Utilice ayudas visuales para

error al creer hacerle que ha tenido un éxito inmediato

demostrar las características y beneficios de la propuesta.

Cerebral, lógico y tiene aversión al riesgo Necesita muchos detalles

Reúna la mayor cantidad de datos de apoyo que sea posible. Utilice un enfoque basado en los


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hechos para persuadir.

Escéptico

Seguidor

Controlador

Desafía cada punto Decide basado en sentimientos

Establezca la mayor credibilidad posible. Al comienzo

viscerales

de una reunión, invítelos a desafiarlo, indicando que valora sus ideas y las utilizará para crear la idea o propuesta final.

Se basa en decisiones anteriores propias o de otros para tomar decisiones Toma mucho tiempo para decidir si adopta la idea Sigue e l eje mplo de los jefes u otras personas que son "políticamente importantes"

Se concentra en mé todos probados, como las referencias y testimonios. Comprenda a quién les gusta seguir o referirse y obtenga su apoyo.

Desapasionado y analítico Aborrece la

Asegúrese de que su argumento e s

incertidumbre Inclinado a aplicar sólo

sólido y bien estructurado. Identifique


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sus propias ideas

los resultados de valor para ellos.

Evalúe estilos de toma de decisión ¿Cómo sabe qué estilo de toma de decisiones poseen las personas que toman decisiones observe para usted? Al igual que conde el los análisis la receptividad de su audiencia, el comportamiento que de toman decisiones en las reuniones y conversaciones de pasillo y examinar sus comunicaciones en busca de pistas. Si su audiencia incluye a personas que toman decisiones con las que usted tiene poco o ningún contacto dire cto, conozca sus hábitos de toma de de cisiones a tr avés de cualquier medio disponible, como otras personas en la organización, fuentes de noticias, reunione s públicas, y así sucesivamente . Usted ha identificado las principales partes interesadas, las personas que toman las decisiones y las que ejercen influencia y ha identificaron sus estilos preferidos de toma de decisiones. Ahora está listo para dar el siguiente paso: adaptar su presentación con el objetivo de ganarse las mentes de sus oyentes, y luego su corazón.

Gánese la Mente de su Audiencia Apele a la razón La razón y las emociones juegan un papel importante en cómo la gente toma decisiones de negocios. Para persuadir los sus demás, necesita las mentesa de oyente s y susganar corazones . Usted puede apelar al razonamiento de sus oyentes de varias maneras: La forma en que estructura su presentación Los datos que usted proporciona para re spaldar su propuesta Los beneficios que usted destaca Las palabras que utilice

Estruct ure su presentación de mane

ra efectiva


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¿Cómo decide qué decir primero, segundo, y así sucesivamente en la presentación de una propuesta convincente? A veces, su evaluación de la receptividad de su audiencia influirá en la estructura que usted seleccione. En otras ocasiones, el mismo tema sugiere la estructura adecuada. Y usted puede optar por utilizar una estructura para presentar su caso a una audiencia (por ejemplo, un audiencia receptiva) y otra para presentar el mismo caso a otra audiencia (tales como un audiencia escéptica). Considere los siguientes e jemplos de e structuras: De solución de problemas. Describa un problema apremiante, y luego soluciónelo mediante la presentación de una solución convincente. Utilice esta estructura con una audiencia desinteresada, o con una que esté mal informada del problema. Pre sentación de dos lados/ re futación. Para conquistar a un audiencia neutral o abiertamente hostil, discuta ambas partes. En primer lugar presente el lado de sus oponentes, lo que demuestra que usted acepta la validez de su posición, lo que aumenta su receptividad. Luego refute el caso de ellos, desafiando sus pruebas y comprobando que sus argumentos son falsos. La causa y efecto. Discuta las causas s ubyacente s de un proble ma, y luego muestreindeseables cómo su idea eliminar esas causas. cómo O bien, hincapié los efectos deva unaproblema, y explique la haga propuesta va aen mitigar esos efectos. Utilice esta estructura para un audiencia mixta. Secue ncia de motivac ión. Capte la atención de su audiencia con una estadística alarmante, una anécdota o una broma, y entonces identifique una necesidad apremiante. Explique cómo su propuesta va a satisfacer esa nece sidad, y ayude a los oyente s a visualizar el futuro brillan te que le s espera si adoptan su propuesta. Por último, dígale a su audiencia qué accione s desea que tomen. Utilice esta estructura para audiencias de apoyo. Cómo usted comienza y finaliza su presentación es especialmente importante. Obtenga la ate nción de su audie ncia con una apertura dinámica. Concluya con un llamado a la acc ión en la que indiq ue claramente lo que quiere de sus oyentes.

Actividad: En cuentre la m ejor estructura Nadeera trabaja co mo gere nte de desarrollo de negocios en una gran empresa de manufactura electrónica. Su vicepresidente recie ntemente l e pid ió que e valú e la viab ilidad d e amp liar sus negocios en el extranjero. Después de una extensa investigación, ella se siente segura de que la mejor manera de crecer rápidam

ente

es otroEllprovee ya estápara operando en sus merasociarse cados d con estino. a debe dor buscque ar apoyo su propu esta haciendo presentaciones a múltiples partes interesadas en la delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_persuading_others/persuasin.html

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organización. Le a cada variación de la propu ha aplicado el la.

esta de Nadee ra y elija qué estructura

Nadee ra e stá hac ie ndo un a prese ntación a un a audiencia de apoyo, los miembros del e quipo d e ve ntas. Sus bon os dependen de que la empresa logre mayores tasas de crecimiento de las ventas. "El mercado de la ele ctrón ica internacion al ha e xperimentado un crecimie nto anu al del 23%, mientras que la tasa de cre cimiento interno se ha mantenido plana. Si queremos seguir siendo rentables en e l futuro, tenemos que e ncontrar una manera de captar un a parte de e ste crecimie nto internacional con expansión rápida, s in añadir demasiado a nuestros gastos d e ope ración. Bas ándome e n mi exte nso análisis, c re o que la al ianza con un f abricante ya estable cido en los p aíses a los qu e quer emos e ntrar, pod emos aumentar los ingre sos al menos 4% más rápido que nuestros competidores actuales". ¿Qué estructura ha implementado Nadeera?

Causa/efecto No es la me jor opción. Nadeera no mencion a o explica la causa subyacente del crecimiento plano en e l me rcado interno. La e structura de causa/efecto se utiliza con frecuencia para hacer frente a una audiencia con una amplia mezcla de conocimientos. Secuencia Motivacional Opc ión corre cta. Dado que Nadeera percibió que era probable que su audiencia sea de apoyo, creó una secuencia de motivación mediante la presentación d e un hecho sorprendente sobre e l delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_persuading_others/persuasin.html

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presente y luego transmit ió e l "brillante futuro" que traer ía la expansión internacional. Presentación de ambos lados No es la me jor opción. Nadeera no presentó puntos de vista alternativos a su propuesta.

La presentación d e Nadee ra es a e jecutiv os d e nivel me dio en el departame nto de servicio al cliente . Algu nas d e e stas personas no están consc ie ntes de todas las cuestiones en e l crecimie nto de ventas actual: "He re comendado a la alta dirección que formemos una empresa conjunt a internacional para aprovechar la tasa de crecimie nto de 23% a niv el inter nacional. Nuestro mercado doméstico está saturado de competidore s que ofre cen alte rnativas de bajo cos to a nu estro product o. Nuestras perspectivas de cinco años p ara e l e jercicio muestran que los márgene s van a disminuir y probableme nte vayam os a tener que despedir a e mpleados para reducir costos . Yo veo dos caminos para nuestra empre sa: inv er tir demasiado para desarroll ar un nuevo prod ucto, o asociarnos estraté gicamente con otro fabricante para lanzar nuestros prod uctos en e l e xteri or. Desde mi punto de vista, entrar e n el me rcado internacional es la mejor opción p ara seguir sie ndo rentables".

Causa/efecto Opc ión corre cta. Dado que la audie ncia de Nadeera e s mixta, ella presentó las caus as subyacente s al problema (saturación del me rcado) y con su solución resolvería esos problemas. Secuencia Motivacional delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_persuading_others/persuasin.html

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No es la me jor opción. Mientras que Nadeera si ofreció una estadística impresionante y demostró la necesidad al principio de su presentación, ella no ayudó a la audiencia a visualizar la situación ni presentó una llamada clara a la acción. Presentación de ambos lados No es la me jor opción. Aunque Nadee ra ofreció una alter nativa a su propuesta, no dedicó tie mpo a argumentar sus méritos.

La prese ntac ión de Nadee ra e s para los analis tas en e l departamento de planificación estraté gica, q ue han visto fracas ar las empre sas inter nacionales cre adas p or los competidore s, y por lo tanto favorecen las iniciativas de crecimiento interno: "Algunos cree n que la respuesta a la recuperación de la participación de mercado y la re ntabilidad está en l a innovac ión. Si invertimos e n el de sarrollo de un nuevo nicho de produc tos, podríamos recuperar participación d e me rcado interno de nuestros competidore s. Sin embargo, es sólo cuestión de tiempo antes que los competidore s re spond an con produc tos similare s, y nos encontrare mos en esta misma posición m ás adelante. Estoy re comendando que nos as ociemos estraté gicamente con otro fabricante para lanzar nueque estrosstán produ ctossaturad en los meos. rcados inter nacionales nuevos, menos Un socio fuerte facilitará nuestra e ntrada en nuevos mercados, y sere mos cap aces de ge nerar i ngresos para financiar fut uras innov aciones".

Causa/efecto No es la me jor opción.

Nadee ra no discutió el

problema impacto endelacrecimiento e mpresa. interno plano y su delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_persuading_others/persuasin.html

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Secuencia Motivacional No es la me jor opción. Nadeera no ha creado una necesidad imperiosa en e l inicio de su presentación, ni ha hecho un claro llamamiento a la acción. Presentación de ambos lados Opc ión corre cta. Debido a qu e la rece pción de la audiencia de Nadee ra posibleme nte varía desde neutral hasta hostil, ella optó por presentar los dos lados del argumento en su presentación. Primero reconoció los méritos de la oposición (la innovación conduciría a mayor participación de me rcado) y luego los refutó. Del mismo modo, reconoció el riesgo de entrar a nuevos mercados y luego sugirió que la sociedad debería mitigar esos riesgos.

Proporcione pruebas convincentes El verdadero me nsaje no e s lo que usted dice. Es lo que la otra persona recuerda. —Harry Mills Las prue bas que usted proporciona para apoyar su propuesta (como testimonios, eje mplos, estadísticas y pruebas gráficas) p uede reforzar aún más su poder de persuasión. Los testimonios mejor an la capacidad de pe rsuasión cuando proviene n de fuentes que su audiencia considera expertas y creíbles. Por ejemplo, si usted est á abogando por la adopción de una nueva tecnología, proporcione cotizaci ones de empresas similares a la suya que han ado ptado esa tecnología con excelentes resultados.

Los ejemplos captan la atención de la gente al convertir las generalizaciones y abstracciones en pruebas concretas. Para ilustrarlos, cite ejemplos de lo que propone lograr con una nueva tecnología. Las e stadíst icas son especialmente eficaces si usted las hace comprensibles y memorables. ¿Cómo? Ayude a las personas comprender la enormidad de los delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_persuading_others/persuasin.html

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grandes números. Por ejemplo, para transmitir la idea de 1 billón, diga por ejemplo, "Si tuviera que contar un billón de billetes de un dólar (uno cada segundo, las 24 horas al día) me tomaría 32 años". Personalice los números: "Cuatro de cada 10 personas en esta sala exagera sus gastos". Cite comparaciones seductors, tales como: "Nuestro principal competidor procesa los pedidos 50 veces más rápido que nosotros".

Las pruebas gráficas , tale s como diapositivas, rotafolios, videos y muestras de productos, pueden aumentar su éxito. Eso es porque las tres cuartas partes de lo que la ge mensaje nte aprende lo adquiere de forma visual. Elij a un medio qu adecuado a su , transmita un concepto por diapositiva o visual, y e sea considere el impacto psicológico de los colores. El rojo, por ejemplo, significa algo diferente para los gerentes financieros de lo que significa para los ingenieros.

Cuando elabore gráficas y tablas, determine primero las principales tendencias o patrones que quiera resaltar, y después tenga cuidado de no falsear o distorsionar la información. Cuando son cuidadosamente seleccionadas y presentadas de manera convincente, las pruebas e n todas sus formas puede n conquistar a sus oyentes a travé s de la razón.

Enfatice los beneficios que sus oyentes valoran Las caracterí sticas de su ide a (por eje mplo, cómo funciona un equipo nuevo que estamos proponiendo) pueden interesarle a sus oyentes. Pero sus beneficios (cómo la idea le ayudará a su audiencia) atraerán con más fuerza la atención de los oyentes. Persuasores que fallen al responder la pregunta de sus oyentes de "¿Qué gano yo?" tiene n pocas posibilidades de ganar sus mente s. Para e ntender e sto, considere la siguiente tabla, que e numera las características y los bene ficios de una computad ora. ¿Qué columna le resultan más atractiv a a usted ? Características y Caracte rística

Bene ficios Be ne ficio

El Le permite trabajar más ráp idamente y microprocesador usar las aplicaciones mas recientes más reciente delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_persuading_others/persuasin.html

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Un disco duro de Le permite almacenar más datos y 10 Giga Bytes actualizarlos más rápidamente

Una pantalla plana

Hace más fácil ver más, mientras que ocupa menos espacio de escritorio que los monitores tradicionales

Cada beneficio puede apelar a los oyentes en uno de los dos principales niveles de motivación, el deseo de ganar y el te mor de la pérdida. Un beneficio puede permitir a los oyentes ganar algo que actualmente no tienen, por ejemplo, dinero, tiempo, popularidad, posesiones, o una buena reputación. Un beneficio puede permitir a los oyentes a evitar la pérdida de algo que tienen actualmente. La investigac ión muestra qu e el temor de la pérdida es e n realidad una mot ivación más poderosa que la perspectiva de la ganancia. Por ejemplo, ¡El temor de perder el dinero que ya tiene es un motiv ador más poderoso que ganar dinero que no tiene!

Piense en los bene ficios que su audiencia va lora más. Luego elabore una propuesta de valor único (o PVU) para su propuesta al hace r estas preguntas: ¿Qué ventajas ofrece mi propuesta? ¿Cuál será la ganancia de mi audiencia? ¿Qué van a evitar que se pierda? ¿Qué evidencia demuestra que estos beneficios son reales? ¿Hay testimonios convincentes y creíbles, ejemplos, estadísticas y representaciones gráficas disponibles? ¿Qué hace quequé mi aceptaría propuestamisea única? ¿Qué es diferente inusual acerca de mi idea? ¿Por audiencia mi propuesta y noe la de otros? Al poner en relieve las ventajas únicas de su propuesta, usted convence a los oyentes de que su idea mere ce una seria consid eración.

Actividad: ¿C aracterística s o beneficios? Decida si cada declaración a continuación d escribe una característica o bene ficio de un nuevo sistema de re embolso computarizad o. Tiene senderos personalizables de aprobación delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_persuading_others/persuasin.html

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¿Es ésta una característica o un b

ene ficio?

Característica

Opc corre cta. Esta esexplícita una caracter que ión no declara de forma cómoística, ya personalizar senderos de aprobación es una ventaja para el usuario. Beneficio No es la me jor opción. Esta es una característica, ya que no declara de forma explícita cómo personalizar senderos de aprobación es una ventaja para el usuario.

Elimina los re trasos, por lo qu e usted re cibe re embolsos mas rápidamente ¿Es ésta una característica o un b

ene ficio?

Característica No es la me jor opción. Este es un beneficio, ya que transmite la ventaja resultante (un reembolso más rápido). Beneficio Opc ión corre cta. Este es un beneficio, ya que delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_persuading_others/persuasin.html

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transmite la ventaja resultante (un reembolso más rápido).

Usted nunc a tiene que preocup arse de que su reporte ¿Es ésta una característica o un b

se pie rda.

ene ficio?

Característica No es la me jor opción. Este es un beneficio, ya que declara que el usuario e stará protegido para que no se pierdan sus report es. Beneficio Opc ión corre cta. Este es un beneficio, ya que declara que el usuario estará protegido para que no se pierdan sus reportes.

Contiene una biblioteca de formularios de gastos para la may los tipos de proyectos ¿Es ésta una característica o un b

oría de

ene ficio?

Característica Opc ión corre cta. Esta es una característica, en lugar de un beneficio, porque no explica cómo esta delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_persuading_others/persuasin.html

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biblioteca de formularios de gastos podría ayudar a un usuario potencial. Beneficio No es la me jor opción. Esta es una característica, en lugar de un beneficio, porque no explica cómo esta biblioteca de formularios de gastos podría ayudar a un usuario pote ncial.

Incluye un sistema completo de esté a su alcan ce. ¿Es ésta una característica o un b

ayud a para que la asiste

ncia técnica

ene ficio?

Característica No es la me jor opción. Este es un beneficio, ya que afirma explícitamente que e l sistema de ayuda proporciona asistencia inmediata.

Beneficio Opc ión corre cta. Este es un beneficio, ya que afirma explícitam ente que e l sistema de ayud a proporciona asistencia inmediata.

Envía mensajes automatizados

de corre o el ectrónico después de

aprobar los reportes. delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_persuading_others/persuasin.html

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¿Es ésta una característica o un b

ene ficio?

Característica Opc ión corre cta. Esta es una caracter ística, ya que no vincula estos correos automáticos directamente conelectrónicos el usuario potencial. Beneficio No es la me jor opción. Esta es una característica, ya que no vincula estos correos electrónicos automáticos directamente con el usuario potencial.

Un sis tema de auto -comp letar re duc e el riesgo de e rrores matemáticos. ¿Es ésta una característica o un b

ene ficio?

Característica No es la me jor opción. Este punto es un beneficio, porque describe las ventajas para el usuario potencial. Beneficio Opc ión corre cta. Este punto es un beneficio, porque describe las ventajas para el usuario potencial. delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_persuading_others/persuasin.html

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Seleccione las palabras correctas Las palabras que usted elija pueden determinar si sus oyentes consideran su propuesta. Su sele cción d e palabras

Eje mplo de qué decir

Ejemplo de qué n o decir

Lenguaje afirmativo que comunica precisamente lo que espera que suceda

"Cuando termine ese informe, vamos a celebrar saliendo por una pizza".

"Si termina este informe , vamos a cele brar saliendo por una pizza".

Discurs o ase rtivo que presenta sus argumentos con confianza

"Yo creo que nuestro proyecto necesita de financiamiento adicional".

"Yo diría que

Aceptación de responsabilidad por sus

"Yo haré que la persona q ue e s responsable lo

"No puedo ayudarle" .

circunstancias

llame por teléfono".

Lenguaje de ganar-ganar que fomenta la cooperación

"Ese es un nuevo enfoque. Vamos a comentarlo a ver a dónde nos lleva".

"Tal vez deber ía calcular algunos números, porque

Fraseo que hace que la gente confíe

"Este es un

"Para ser realmente

acuerdo mucho

nuestro proyecto necesita de financiamiento adicional".

no veo que esos vayan a funcionar".


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en su integridad

mejor para usted

honesto, creo que

que el anterior".

este acuerdo es perfecto para usted".

Siempre que sea posible, y sólo cuando sea apropiado para su audiencia, agregue esporádicamente palabras que llamen la atención, como "fácil", "gratis", "garantizado", "comprobado" y "resultados" a través de sus comunicaciones de l a persuasión. La mayoría de estos provienen del área de las ventas, y a pesar de su exte nsivo uso, su eficacia está muy comprobada. Al estructurar su presentación de manera eficaz, proporcionando la mejor evidencia, destacando los beneficios de su propuesta, y sele ccionando las palabras correctas, usted incrementa sus posibilidades de ganar las mentes de sus oyentes. Ahora vamos a ver cómo captar su corazón.

Ganándose el Corazón de su Audiencia Apele a sus emociones Idea Clave El argumento más lógico no podrá persuadir a la gente a menos que usted también se haya conectado con ellos a un nivel emocional.De hecho, las emociones juegan un papel aún más poderoso en la toma de decisión humana que los hechos, números y una evaluación racional de los beneficios de una propuesta. ¿Por qué? Por varias razones: Las presentaciones que evocan emoción (tales como las historias emotivas) son más interesantes y memorables que las estadísticas y los hechos. La emoción tiende a impulsar los cambios de comportamiento más rápidamente que los re cursos de lógica. Una respu esta e mocional requiere menos esfuerzo que sopesar lógicamente los pros y los contras de una presentación. La emoción que provocan los argumentos distrae a la gente de darse cuenta de la intención persua sora que tiene el orador. En las situac iones de persuasión de mayor é xito, la gente primero acepta la propuesta del presentador inconscientemente, basados en su respuesta emocional. Después justifican su decisión basada en una e valuación lógica de los he chos. El idioma que seleccione y su forma de componer su argumento ejercen un impacto importante e n las la presentación deemociones sus ideas: de los oyentes. Utilic e las siguientes he rramientas en Descripciones vívidas delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_persuading_others/persuasin.html

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Metáforas Analogías Historias

Utilice la emoción con moderación Perspectiva Personal Recuerdo que tratab a de inspirar a 100 g ere ntes generale s a apegarse a una marca que aún no era famosa (la cadena de hoteles Stakis. Yo nunca lo haría de nuevo). Nunca lo había hecho antes, pero cité a Mar tin Luther King. No voy a darte la cita porque todo e l mundo la sabe, pero re almente, sin planific ación, me las arreglé para tener lágrimas en los ojos porque realmente me importaba. Esto no es algo que usted puede ensayar a menos que usted sea un actor de tiempo completo, y yo no lo soy. Estoy tratando de ser un e mpresario de tiempo completo y eso toma bastante tiempo. Pero a mí realme nte me importaba, y ell os sabían que me importaba y aquell o voló por toda la sala. En esa ocasión, fue pura, pura emoción. Me las arreglé para transferirla desde la plataforma a la audiencia y d e regre so, lo que me inspiró aún más. Cuando usted puede obtener ese grado de electricidad únicamente por la emoción, funciona. La emoción es una herramienta valiosa en los negocios. Aunque es sin duda eficaz para lograr imponer su punto de vista, usarla en exceso puede disminuir su impacto. Sin embargo, utilizada con moderación es un potente complemento para su arsenal. David Mich el s Ex CEO, Hilton Group In 1981, David Michels se unió a Ladbroke G roup como director de Ventas y Marketing y d irector de Hoteles Ladbrok e. De ahí se convirt ió e n director de la división de e ntretenimiento de Ladbroke. Pasó 15 años con Grand Metropolitan, mayormente en ve ntas y marketing, que culminaron en una posición en el consejo de administración como Director Mundial de Marketing. Después de la adquisición de Ladbroke Group por parte de Hilton International en 1987, David Michels se convirtió en vicepresidente senior de Ventas y Marketing de Hilton. En 19 89 ascendió para con vertirse e n vicepresidente de Hilton en e l Rei no Unido y vicepresidente eje cutivo de Hilton Internation al. Se unió a Stakis como CEO en 1991. Ocho años después la empre sa fue adquirida por Hilton Group por alrededor de £1.200 millones. Se unió a Hilton International como CEO en abril de 1999 y se convirtió en CEO de delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_persuading_others/persuasin.html

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Hilton Group (antes Ladbroke G roup) en junio de 2000. D ejó la empresa e n 2006. David Michels es también un director no-ejecutivo de British Land Company, easyJet y Marks & Spence r.

Descripciones vívidas Descripciones vívidas (palabras que pintan imágenes evocadoras en las mentes de las personas), aprovechan profundamente las emociones de los oyentes. Por ejemplo, suponga que desea convencer a su supervisor para que apruebe una nueva política que permitirá a algunos empleados el teletrabajo varios días cada semana. Usted anticipa que a su supervisor le preocupa que el teletrabajo pueda r educir la productiv idad de los empleados.

Para convencerle de lo contrario, ust ed de scribe vívidam ente miembros del e quipo que trabajan diligentemente suseoficinas hogar, típico. libres de las contras muchas ta distracciones que surgen e n desde la oficina n un díaendeeltrabajo Usted esa imagen con una donde los empleados son a menudo interrumpidos por compañeros de trabajo bie n intencionados que pasan a charlar. Al pintar estas imágenes e n la me nte de su supervisor, él comienza a e xperimentar dos emocion es: el deseo de un personal más concentrado, trabajador, y una aversión a la realidad perturbadora que usted ha descrito. Está de acuerdo en considerar el teletrabajo como una alternativa viable.

Metáforas Una metáfora es una forma imaginativa de describir al go como otra cosa; por eje mplo: "El tie mpo es dinero". Las metáforas organizacionales son visiones predominante s del mundo que conforman las acciones cotidianas de una persona, por ejemplo: "Los negocios son como la guerra". La gente revela sus metáforas de organiz ación a trav és del lenguaje que utilizan cuando se habla de la cuestión a la mano. Por ejemplo, un ejecuti vo que percibe los nego cios como la guer ra podría decir cosas como: "No podemos ceder terreno", "Nosotros estamos siendo rebasados" o "Tenemos que defender la participación de mercado".

Para cambiar la metáfora organizacional de alguien: delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_persuading_others/persuasin.html

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1. Identifique una metáfora de sustitución, por eje mplo: "Los negocios son como una sociedad". Esta metáfora se centra en los esfuerzos de una empresa de construir relaciones de ganancia con las principales partes interesadas, en lugar de derrotar a los competidores. 2. Destaque los puntos débiles de la visión glob al de su audiencia utilizando su metáfora. Por ejemplo: "Al concentrarnos competencia lugar declientes la atención al cliente, hemos permitido que los nivelesendelasatisfacción deen nuestros caigan".

3. Proporcione e jemplos de otras empre sas que han logrado éxito usand o su metáfora de sustitución, como en "las ve ntas de ABC han aumentado 18% desde que la e mpresa design ó a los gere ntes de cuenta para colab orar con el e quipo de ventas". Sustituir la metáfora organizacional de alguien nunca es fácil (la gente se aferra fuertemente a su visión del mundo). Sin embargo, al proporcionar una poderosa evidencia de las fallas en una metáfora existente y la veracidad de la nueva, se puede persuadir a otros para que al menos, consideren una perspectiva diferente.

Analogías Las analogías (las comparaciones que incluyen palabras "como" o "así") le permiten relacionar una nueva ide a a una que su audiencia ya conoce. Las analogías ayudan a las personas a entender y por lo tanto aceptar una nueva idea. Las analogías también generan un sentimiento de familiaridad, que muchas personas encuentran tranquilizador. Las analogías incongruentes y las que usan el humor son las más memorables. Por ejemplo, cuando Benjamin Franklin dijo una vez: "El pescado y las visitas empiezan a oler mal en tres días", transmitió un mensaje claro de por qué la gente se cansa de los visitantes que alargan su bienvenida.

Historias La regla de oro de la persuasión: escuchar a los demás como le gustaría que le escuchen. —Harry Mills Las historias también ayudan a hacer que las prese ntaciones cobren vida y que transmitan el punto de un mensaje. Ellas pueden lograr lo siguiente: delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_persuading_others/persuasin.html

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Atrapan la atención de oyentes con tramas y personajes con que las audiencias pueden re lacionarse Simplifican las ideas complejas y las hacen concretas Evocan emociones poderosas entre los oyentes Se quedan en la mente de su audiencia mucho después de los hechos han sido olvidados Por ejemplo, considere un gerente de d iseño de producto que quiere que su equipo genere ideas innovadoras de diseño. Su empresa está sit uada en una región donde muchas personas tienen fuertes vínculos y alianzas con la comunidad local. El ejecutivo evoca emociones intensas en su equipo al contar la historia de cómo la competencia exterior está destruyendo las empresas en su ciudad natal. El les dice de las empresas que han cerrado, amigos de la infancia que han tenido que mudarse de casa o ciudad, y edificios de oficinas que están abandonados. Él concluye su historia, desafiando a su equipo a aportar ideas para productos "hechos en casa". Su equipo responde con una serie de ideas prácticas pero innovadoras de diseño que aprovechan las fortalezas y talentos locales.

Claramente, el lenguaje puede ayudar a conectarlo con las emocion es de su audiencia y ganar sus corazones. Pero no importa cuán hábilmente se utilice el lenguaje para apelar a la razón de los oyentes y las emociones, es probable que encuentre, al menos, cierta resistencia a sus propuestas. Siga leyendo para aprender estrategias para sup erar la re sistencia.

Superar la resistencia Las raíces de la resistencia Idea Clave Usted ha tomado medidas para ganar las mentes y el corazón de su audiencia, pero algunos se siguen resistiendo. ¿Qué está pasando? El hecho es que incluso las propuestas másya cuidadosamente pensadas pueden encontrar resistencia. Uno oen más de sus oyentes se han hecho una idea y usted simplemente no puede influir ellos. La re sistencia puede provenir de varias fuentes. U n oyente puede tene r desde e l principio el compromiso de una fuerte posición que se opone diametralmente a la suya. Otra puede estar en desacuerdo con su idea por razones técnicas. Sin embargo, otro más puede resistir por razones filosóficas. Por ejemplo, alguien cree que el desarro llo comercial debe reducirse al mínimo en favor de la preservación de las tierras de los parques.

La resistencia también toma muchas formas diferentes (desde mover la cabeza de un lado a otro, a un desacuerdo en silencio absoluto, hasta ataques verbales directos), ninguno de los cuales se tr aduce e n una acción de apoyo a su plan. delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_persuading_others/persuasin.html

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¿Cómo maneja a los que están renuentes a su punto de vista? La clave está en entender su posición y a continuación presentar los beneficios de su idea en términos de lo que ellos valoran. Las siguientes pautas pueden ayudar: Identifiq ue los intere ses de los renuente s. Entienda las emocion es de los renuentes. Escuche las preocupaciones de los renuentes. Asegúrese la cohere ncia de mensajes v erbales nolos verbales. Presente losdepuntos de vista de los renuentes antesyde suyos.

Ident ifique los intereses de l

os renuentes

Las experiencias únicas de cada persona forman su visión del mundo e influyen en cómo el individuo responde a las ideas de los demás. Si usted encuentra resistencia después de presentar una propuesta, evite la tentación de seguir presionando su punto. En cambio, piense en lo que puede ser estar lle vando al renuente a no estar de acuerdo con usted. Luego adapte su respuesta en consecuencia. Por e jemplo, suponga que desea financiamiento para realizar un estudio sobre las ventajas de entrar en un nuevo mercado. El jefe de investigac ión y desarrollo (I&D) se o pone a su plan. Le preocupa que entrar en un nuevo mercado podría dirigir recursos de la empresa fuera de un proyecto que ella quiere llevar a cabo. En este caso, puede que usted desee hacer frente a sus miedos en su pr esentación, proporcionando información sobre cómo entrar en un mercado nuevo y prometedor puede genera r más ingresos para la empresa, que a su vez podría financiar una amplia gama de nuevos proyectos para el grupo de I&D.

Entienda las emociones de los renuentes La mayoría de la re sistencia prov iene de dos emociones: Miedo . A su audiencia no le gusta su idea por sus posibles consecuencias. Por ejemplo, los oy entes pueden estar preocupados de que una propuesta de reestructuración les costará su puesto de trabajo.

Desconfianza . Su audiencia no lo quiere a usted o a lo que usted repre senta. Por ejemplo, tal vez la gerente de I&D tiende a ver a la gente del área comercial como inestable y de poca visión.

Al ente nder las emociones que lle van a la resistencia, u sted puede tomar los siguientes pasos para abordar los temores de los oyentes (por ejemplo, ¿Qué tan probable es que la reestructuración se traducirá en pérdidas de empleos?). O aborde sus objeciones a usted como persona con el fin de mejorar la relación. delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_persuading_others/persuasin.html

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Escuche las preocupaciones de los renuentes Una forma poderosa de mejorar las relaciones implica construir confianza al escuchar de cerca las preocupaciones de los renuentes. Al escuchar, usted demuestra que puede comprender y valorar a estas personas, así como sus preocupaciones e ideas. Cuando las personas siente n que han sido escuchadas y que se valoran sus ideas, se vuelven más abiertas a considerar las ideas que usted tiene . Las siguientes técnicas pueden ayudar: Haga parafraseo . Imite los puntos del re nuente. Por ejemplo: "¿Así que usted está dic iendo que cree que yo sólo quiero avanzar en mi área?". Parafrasear a su interlocutor le pide responder con comentarios como: "Bueno, sí lo creo". Al obtener que la persona esté de acuerdo con usted (incluso de esta pequeña manera) establece un territorio común, que permite a la per sona ser más receptiva a sus ideas.

Aclare las cuestiones importantes preocupaciones de l re nuente.

. Identifique las principales

Por ejemplo: "¿Lo qué le oigo decir es que tiene dos problemas principales. El primero que usted ha mencionado es probablemente el más importante, ¿verdad?". Una vez más, usted ha establecido un nivel de entendimiento y acuerdo. También ha demostrado que es capaz de separar los asuntos vitales.

Garantice la coherencia de mensajes verbales y no verbales Compruebe que su lenguaje corporal, el tono de voz y otros as pectos de la comunicación no verbal refuerzan la parte oral de su mensaje. Si no lo hacen, sucreíble resist encia verlo como no o en puede conflicto acerca de su posición, lo que puede endurecer su resistencia aún más. Por ejemplo, para proyectar confianza en su posición, compruebe que su postura es vertical, los gestos firmes, su mirada directa y su voz lo suficientemente alta para ser escuchada, pero no tan fuerte como para intimidar o molestar a los oyentes.

Muchos persuasores e xitosos ensayan comp ortamie ntos no verbales, tanto como sus presentaciones habladas antes de ir ante una audiencia. Los persuasores eficaces también reconocen cuando se están volviendo demasiado emocionale s o enojados, dos conductas que no son apropiadas en muchas situaciones de persuasión. Se recuperan re conociendo abiertamente y piden disculpas por estos comportamientos. Tener la valentía de admitir públicamente un delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_persuading_others/persuasin.html

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error de esta manera puede ayudar a crear más confianza y credibilidad.

Presente los puntos de vista de lo propio

s renuentes antes que el suyo

Si usted sospecha de antemano que va a encontrar resistencia de sus oyentes, prepare un dob le argumento: el de ellos y el suyo. Durante su presentación, reconozca los argumentos de los renuentes primero. Usted desarma a estas personas mediante la eliminación de la posibilidad de que se opongan a usted. Privados de e sta oportunidad, estarán más abie rtos a la discusión y a participar e n la solución del problema en cuestión. A continuación, presente su argumento, lo que muestra claramente la forma en que proporciona una solución más poderosa que el argumento de sus oponentes. Cuando sea posible, muestre cómo ha incorporado las ideas, intereses, valores y preocupaciones de los renuentes en su solución. Además de abordar la resistencia, usted puede mejorar su capacidad de persuasión mediante la comprensión de los atajos mentales que las personas toman cuando se trata de decidir si apoyar o rechazar una propuesta.

Comprender los Detonantes de la Persuasión Respuestas conscientes e inconscientes La gente responde a la persuasión d e dos formas: consciente e inconscientemente. Si alguien e stá en un estado consciente , él o ella pueden responder cuidadosamente a una propuesta, sopesando sus pro y sus contras y asistir rigurosamente a la lógica y el contenido d el mensaje. En un mundo ideal, todo el mundo tomaría decisiones de esta manera. Pero, en realidad, muchas personas no tienen el tiempo, información o motivación para hacerl o. Por lo tanto, cambian su toma de de cisiones a un estado inconsciente , lo que significa que pasan menos tie mpo procesando la información. Ellos toman decisiones basadas más en el instinto que en la razón. Y se recurre a los detonantes de la persuasión, o atajos mentales, para decidir cómo responder a una propuesta. Por ejemplo, Joe, ivo, puede optar el tratopor ofrecido por Sue,la representante de un un ejecut proveedor, en lugar de por una aceptar idea ofrecida Bob (aunque propuesta de Sue es inferior a la de Bob). ¿Por qué? A Juan le cae bien Sue y ella una vez le hizo un favor. delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_persuading_others/persuasin.html

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Los investigadores han identificado siete detonantes de la persuasión: Contraste Gusto Reciprocidad Prueba social Compromiso y coherencia Autoridad Escasez

Contraste Yo no te nía 3.000 pares de zapatos. Sólo te nía 1.060. —Imelda Marcos El juicio, como la belleza, es siempre relativo. Así que cuando las personas toman decisione s, a menudo buscan un p unto de be nchmark para basar su decisión. Por ejemplo, supongamos que el primer candidato que entrevista para un puesto de gerente de marketing parece demasiado caro cuando pide un salario inicial de US$ 89.000 al año. Su petición se empieza a ver mucho más razonable cuando se contrasta contra el único otro candidato idóneo, que quiere US$ 110.000 anuales.

Para activar el detonante de contraste, empiece por crear un benchmark para "anclar" los juicios de la persona que necesita persuadir. Muchos vendedores hacen esto al mostrar primero el artículo más caro en una línea de productos. Esto hace que un e leme nto de precio me dio parezca mu cho más costeable.

Gustos La adulación te llevará a todas partes. —Jane Russell Los seres humanos tienden a aceptar las ideas de las personas que les gustan. El gusto, a su vez, surge cuando la gente se sie nte que rida por otra per sona y cuando comparten algo en común con él o ella. Por ejemplo, en contratos de ventas direc tas (donde los pr oductos son vendidos por un representante de la empresa en e l domicilio de una persona), los invit ados (por lo general amigos y vecinos de la anfitriona) compran más si sienten afecto por su anfitriona y la sensación de que comparten un vínculo con él o ella.

¿Cómo podría activar el de tonante del gusto? Establezca lazos con sus compañeros, supervisores y subordinados de manera informal al descubrir intereses comunes (un alma mate r compartida, una p asión por pasear e n balsa, o el amor por l a cocina). delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_persuading_others/persuasin.html

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Demuestre su gusto por los demás al expresar elogios auténticos y haciendo declaracione s positivas acerca de sus ideas, soluciones, habilidades y cu alidades.

Reciprocidad La gente siente una profun da necesidad d e pagar favores en e specie . Este deseo de reciprocidad existe en todas las sociedades. Por ejemplo, cuando los recaudadores de fondos adjuntanpotenciales, un pequeñoelregalo, aparentemente insignificante en un sobre a los donantes volumen de donaciones aumenta notablemente.

Para activar el detonante de reciprocidad, la regla es: dar antes de preguntar. Un pequeño favor, como prestar a un ejecutivo colega a uno de los miembros de su personal durante unos días puede ser reembolsado cinco veces cuando luego pida el apoyo de ese ejecutivo en un proyecto importante. Al considerar qué dar, busque soluciones que respondan a los intereses y las necesidades de otros individuos, así como al suyo propio

Prueba Social Los individuos son más propensos a seguir el eje mplo de otra person a si lo que abogan es popular, la práctica habitual, o parte de una tendencia. Una persona que se viste o habla muy diferente de sus colegas inmediato s o que proviene de una cultura muy diferente por lo general inicia con un a desventaja de persuasión. ¿Cómo activar el detonante de prueba social? Recuerde el poder de la asociación. Haga una conexi ón (usted, su empre sa o su producto) con los individuos y las organizaciones que su audiencia admira. Utilice el poder de los compañeros para influir en forma horizontal, no vertical. Por ejemplo, si usted est á tratando de convencer a un grupo de personas renuentes de los méritos de u n proyecto nuevo, pregunte a un empleado r espetado en la o rganización que apoya la iniciativa, que hable de ella en una reunión de equipo. Usted tienen una mejor oportunidad de per suadir a sus colegas con el testim onio de esta persona.

Compromiso y consistencia Las per sonas son más propensas a ace ptar una propuesta si han he cho un delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_persuading_others/persuasin.html

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compromiso voluntario, público y por escrito de hacer lo. Por ejemplo, 92% de los residentes de un complejo de apartamentos que firmaron una petición apoyando un centro de recreación nuevo más tarde donó dinero para la causa.

Para activar el detonante de compromiso y coherencia, haga los compromisos de otros voluntarios, públicos y por escrito. Supongamos, por ejemplo, que desea convencer a un empleado de presentar repo rtes a tiempo. Para inspirar a este comportamiento, relacione el compromiso de reportar oportunamente losdescripc valores ión de la de sus beneficios el espíritu de equipo). Consigaa la de persona eso po r (hablar escrito (una nota). Y hará para público el compromiso (mencione el acuerdo de su colegas con la nota).

Si conseguir un compromiso e s difícil, empie ce poco a poco. Una vez que haya activado este detonante, más tarde puede convertir un pequeño compromiso en uno grande.

Autoridad Muchas personas están entrenadas desde la infancia a obedecer automáticamente las solicitudes de las figuras de autoridad como los padres, médicos y la policía. La autoridad proviene de una combinación de posición y su s crede nciales asociadas. Por e jemplo, su autoridad como director de una empresa de medicinas será mayor si usted posee calificaciones médicas, además de negocios.

Ropa adecuada u otros ad ornos de autoridad también pue den aume ntar las posibilidades de éxito de la persuasión. Un hombre de negocios que "se viste de poder" para una presentación importante mejora las probabilidades de que su oferta sea un éxito. Para activar e l detonante de autoridad , asegúrese de que la ge nte que quiere convencer está conscientes de la fuente de su autoridad. Aproveche la ropa adecuada y otros adornos de autoridad.

Escasez La ventaja de las e mociones e s que nos llevan a la perdición. —Oscar Wilde Cuando algo es de e scasa ofer ta (como la información, op ortunidades y recursos), la gente la valora más. Por ejemplo, en un experimento, a los com pradores al por mayor de carne de res se les dijo que eran los únicos que habían recibido informaci ón sobre una posible escasez de esa carne. Sus pedidos aumentaron e n 600%. delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_persuading_others/persuasin.html

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Para activar el detonante de la escasez, utilice información exclusiva para persuadir. Por ejemplo, capte la atención de los que toman decisiones clave diciendo algo como: "Acabo de recibir esta información. No será distribuída hasta la próxima semana".

Asegúrese de que la información q ue utiliza es r ealme nte e xclusiva, de lo contrario, podría obstaculizar su credibilidad. Para obtener el mayor poder de persuasión de los siete factores detonantes, úselos en combinación, en lugar de uno por uno.

Actividad: Nombre ese detonante de persuasión La confere ncia más grande en su indus tria sucederá dentro de sie te meses. El departamento de marketing acaba de recibir un correo el ectrónico de la confere ncia q ue dice: "¡No se lo pierda! Haga s u re serva para la confere ncia hoy , antes de que todas las hab itaciones del hotel hayan sid o tomadas". ¿Qué detonante de pe

rsuasión está ut ilizando el de partamento de

mark eting de la conferencia?

Reciprocidad No es la me jor opción. coherencia

Compromiso y

Prueba Social No es la me jor opción. El correo e lectrónico n o asocia a la confere ncia con grupos populares o tendencias modernas, diciendo, por ejemplo, "la asistencia a esta conferencia se ha duplicado cada año durante los últimos cinco años. ¿Quiere ser parte de la acción? ¡Inscríbase!" Por lo tanto, la prueba social no es e l detonante e n uso de la persuasión aquí. Escasez delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_persuading_others/persuasin.html

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Opc ión corre cta. El mensaje de correo da a entender que las habit aciones del hotel pueden ser escasas, activando el detonante de escasez. Cuando algo es escaso, la gente tiende a valorarlo más.

Acaba us ted de conocer a Harry, un gere nte de cuentas de AdRight, una empresa de comer cialización qu e usted e stá c onsiderando contratar para desarr ollar una campaña pu blicitaria para un produc to nuevo. Harry explica que l os honorarios de AdRight p ara e l trabajo serí an de US$ 20.00 0 si AdRigh t se ocupa de de i mprimir los materi ale s de la campaña. A continu ación, s eñala que la tasa sería de US$ 15. 000 s i AdRight no se ocupa de e sas tareas. ¿Qué detonante de

persuasión está utilizando Harry?

Contraste Opc ión corre cta . Harry ha utilizado el detonante de contras te mediante la presentación d e la opción más cara en el menú de servicio AdRight primero. La cuota de US$ 20.000 sirve como "ancla" por l a cual se evalúa la otra opción, que en comparación parece más manejable. Harry tiene a esperanza de que mediante la presentación de e lstas dos opciones, usted sea atraí do por la menos costosa y sele ccione su e mpresa para ha cer e l trabajo. Gusto No es la me jor opción. Harry no ha demostrado ningún esfuerzo para cre ar un vínculo con usted a través de l descubrimiento de interese s comunes o por medio vemos de e xpresar elogios, co mo, e jemplo: "Nosotros e l mundo a través de lpor os ojos de los clientes, al igual que usted lo hace, y queremos delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_persuading_others/persuasin.html

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ayudarle a hacer sus ya excelentes campañas publicitarias incluso mejore s". Entonces, Harry no está usando el detonante de gusto. Autoridad No es la me jor opción. Harry no ha intentado informarle acerca de cualquier investidura de autoridad de su parte (como lle gar vestido con un traje y haciendo hincapié en sus credenciales como gerente de cuentas de publicidad). Por lo tanto, él no está utilizando el detonante de la autoridad.

Usted ha aceptado servir como e jecutivo para una unidad de re caudac ión de fondos q ue su e mpresa ha aprobado para una organización de caridad imp ortante que apoya el tratamie nto del cáncer. Usted envía una hoja de inscripción en la i ntranet de su empre sa d onde los emple ados pueden indicar cuánto están contribuy endo a l a unidad de re caudac ión de fondos . ¿Qué detonante de

persuasión está usand

o?

Escasez No es la me jor opción. Usted no ha sugerido a los empleados que algo valioso para ellos (tal como información, oportunidad es o recursos) está escaso, por ejemplo, diciéndoles a las personas que tienen sólo dos días más para registrarse en la unidad de re caudación de fondos. Por lo tanto, no está usand o el detonante de escasez. Compromiso y coherencia Opc ión corre cta. Opción corre cta. Al hacer que delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_persuading_others/persuasin.html

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las contribuciones de los empleados en la unidad de re caudación de fondos sean voluntarias, públicas y por escrito, usted e stá utilizando el detonante de compromiso y coherencia. Las personas son más propensas a aceptar una propuesta si se han comprometido voluntariamente con ell a, si su compromiso se hace público, y si su compromiso es por escrito. Prueba Social No es la me jor opción. Usted no ha he cho una conexión entre la unidad de recaudación de fondos y las personas u organizaciones que los empleados admiran, por ejemplo, señalando a los empleados que los trabajadores del mayor competidor de la empre sa han donado más que nunca a ésta causa benéfica este mismo año. Por lo tanto, usted no está utilizando el detonante de prueba social.

Aprovechando el poder de la auto persuasión de la audiencia ¿Qué es la auto persuasión de la audiencia? Al dominar el arte y la ciencia de la persuasión, usted tiene una amplia gama de e strategias a su disposición. Éstas incluyen establecer su credibilidad, la comprensión de su audiencia y la captura de las mentes y el corazón de los oyentes, así como superar la resistencia y activar los factores detonantes de la persuasión. Pero hay otra técnica aún más poderosa: la auto persuasión d e l a audiencia. ¿Qué es la auto persuasión de la audiencia? Es un proceso en el que usted activamente involucra a los oyentes en el descubrimiento de la lógica de su argumento, en efe cto llegando a conv encerse a sí mismos. Los persuasores utilizan las siguientes tres técnicas para transformar oyentes pasivos en participantes activos delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_persuading_others/persuasin.html

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de un diálogo: Visualización Preguntas Escuchar activamente

Visualización Los persuasores ayudan a la audiencia a visualizar los beneficios potenciales de sus propuestas. Por ejemplo, inves tigadores haciéndose pasar por personal de ventas fueron de puerta a puerta a "vender" suscripciones de televisión por cable. Algunos clientes potenciales recibieron una oferta directa destacando los beneficios de televisión por cable. Otros fueron invitados a imaginar cómo la televisión por cable les proporcionaría un entretenimiento más amplio. ¿Los resultados? Entre las personas que recibieron la oferta directa, sólo 19,5% se registró para el servicio. Entre los que imaginaban utilizar el servicio, un impresionante 47,4% decidió suscribirse a la televisión por cable.

Cuestionamiento Los persuasores también utilizan preguntas para enlazar el diálogo sobre sus propuestas. De hecho, el interrogatorio cuenta como una de las herramientas más eficaces de los persuasores. ¿Por qué? Muchas personas disfrutan de contestar preguntas. Pensar que a alguien les importa lo que piensan les hace sentirse importantes. Pero la necesidad de responder a las preguntas también surge del miedo de que otros los miren por encima del hombro si evitan o no pueden contestar una pregunta. Al hacer preguntas, ustedUsted controla el contenido, el ritmo, el tono(yy cuáles la dirección la a situación de per suasión. también de termina qué asuntos no) sede van discutir. Entonces, ¿qué tipo de preguntas activan mejor el mecanismo de auto persuasión de un oyente? Existen varios tipos de preguntas que usted puede emplear: Preguntas inquietantes. Las preguntas inquietantes llegan al corazón de las mayores preocupaciones o problemas de sus oyentes. Por e jemplo, supongamos que usted está vendiendo un sistema de software de seguimiento de paquetes para una empresa de mensajería que e stá teniendo problemas con paquetes perdidos y retrasados. En este caso, puede hacer pr eguntas a los clientes potenciales, tales como:

"¿Cuánto tiempo i mproductivo pasa su personal buscando paqu ete s delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_persuading_others/persuasin.html

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perdidos?" "¿Qué e fecto tiene este problema e n su reputac ión con sus clientes?" "¿Podría este problema hacer más lenta su propuesta de expansión a nuevos mercados?" Estas consultas aumentan la magnitud del problema de pérdida de paquetes en la mente de la otra persona . Las pre guntas hacen la solución que e stamos proponiendo más atractiva, y que el oyente esté más dispuesto a pagar una prima para solucionar su problema. Pre guntas Dirigidas . Estas preguntas influyen en cómo los oyentes interpretan los hechos y lo que recuerdan. Ellas ayudan a plantear información específica en las me ntes de sus oyentes. Por ejemplo, supongamos que usted está llevando a cabo un estudio de mercado en el que participantes est án viendo fotos de un nuevo producto. Ust ed quiere que ellos noten y recuerden u na característica particular del pro ducto (un bo tón especial de repetición instantánea, por ejemplo). Si usted pregunta: "¿Qué le parece el botón de repetición instantánea?" en lugar de "¿ve usted un botón de repetición instantánea?" será mucho más probable que los participantes se acuerden del botón d espués del estudio.

Preguntas Retóricas . Cuando usted utiliza pre guntas retóricas, usted proporciona la respuesta después de hacer la pregunta. Las preguntas retóricas ayudan a impulsar al oyente a aceptar una propuesta claramente definida. Así que es mejor usarlas como usted resuma su presentación o discusión. Para ilustrar, supongamos que usted está trat ando de convencer a sus subordinados a adoptar una nueva forma de procesar pedidos. Han utiliz ado el pr oceso existente desde hace mucho tiempo, y algunos están escépticos sobre el cambio propuesto. Usted presenta su caso, y luego dice algo como: "Todos sabemos que los errores de procesamiento de pedidos han aumentado en los últimos dos trimestres. ¿De qué otra manera vamos a eliminarlos si no se reforma la manera de procesar los pedidos?"

Escuchar activamente Cuando sus oyente s responden a sus preguntas, usted a su vez de be convertirse en un oyente activo para fortalecer aún más su presentación. Escuchar activamente significa refle xionar y resum ir e l contenido y las emociones en las respuestas de su audiencia. Mediante la re flexión, les demuestra que ha escuchado y comprendido a la otra persona, un paso de gran alcance en cualquier esfuerzo de delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_persuading_others/persuasin.html

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persuasión. Tenga en cuenta estas pautas: Refleje con tenido. Al parafrasear los detalles que está escuchando de su audiencia, utilice frases como: "Sue na como..". "En otras palabras,..". " Así que usted está diciendo..". y "Parece que. . ". Refleje las emocion es. Reconozca los sentimientos de sus oyentes. Por ejemplo, si un empleado dice: "Todavía estoy haciendo el trabajo de siempre. Puedo hacerlo do rmido", responda con: "Parece que usted está aburrido y frustrado. ¿Es así?"

Resuma . Para redirigir una conversación que desvía el rumbo, resuma lo que ha escuchado hasta ahora. Por ejemplo: "Estoy preocupado de que nos h emos ido por la tangente. Déjeme ver si puedo tocar los principales puntos que hemos comentado".

Se puede re sumir e n cualquier momento de una situac ión de pe rsuasión. Pero resumir es particularmente eficaz cuando: La emoción ha comenzado a nub lar los puntos importantes. Usted siente que sus puntos de vista no se aprecian o reconocen. Usted cree que es hora de concluir un argumento. Usted ha llegado a un acuerdo y quiere asegurarnos de que usted y la otra parte tienen la misma comp rensión sob re el acuerdo. Mediante el uso de las técnicas de auto persuasión de la audiencia, usted aumenta aún más la posibilidad de que los oyente s se cambien a su lado.

Términos Clave Escuch e activamente . Reflexione y resuma el contenido y emociones en los comentarios y respuestas de su audiencia. Por ejemplo: "Parece que usted está aburrido y frustrado con su trabajo". Analogía . Una comparación utilizando las palabras como o similar a . Por eje mplo: "Los negocios son como la guerra". Auto persuasión d e la audie ncia . Un proceso por e l que sus oyente s se convencen a sí mismos de ace ptar su idea. Usted activa la auto persuasión de la audiencia haciendo determinados tipos de preguntas que animen a los oyentes a pensar por sí mismos en cómo e l cambio que e stamos proponiendo los podría beneficiar. Beneficios . Las formas en que un producto o una idea ayudarán a alguie n, por delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_persuading_others/persuasin.html

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ejemplo, una nueva computadora permite a los usuarios trabajar más rápidamente o almacenar más datos. Credibilidad . Una cualidad que inspira a otros a cre er en usted y las ideas que propone. Usted establece la credibilidad al ganarse la confianza de los demás y al demostrar su experiencia con la idea que está proponiendo. Per sonas que toman d ecisione s. Las personas q ue tie nen e l poder de aprobar o rechazar sus ideas. Preguntas inquietantes. Pre guntas que e ngrandecen e l problema de sus oyentes en sus mentes, motivándolos a convencerse del valor de su propuesta de solución. Por e jemplo, "¿Q ué e fecto está tenie ndo este problema, en su reputac ión con sus clientes?" Características . Datos acerca de cómo funciona un prod ucto o servicio, por ejemplo, "Esta grabadora de cinta tiene un botón de reproducción de alta velocidad". Personas q ue e jercen i nflu encia . Las personas que proporcionan asesoramiento e información a los principales interesados y a quienes toman las decisiones y pueden influir en las opiniones de aquellos que están tratando de persuadir. Pre guntas Dirigidas. Preguntas que "plantan" información específica en la mente de los oyentes. Por e jemplo: "¿Q ué le parece l a característica de archivar fác ilmente en este software?" Metáfora . Una manera imaginativa de describir algo como otra cosa. Por ejemplo: "Los negocios son la guer ra". Cuando una metáfora for ma un punto de vista de alguien, se convierte en una me táfora de la organización. Parafraseando . El re flejo de ide as y las emociones qu e usted cree que está escuchando en algún otro comentario. Por ejemplo: "Así que está molesto porque cree que sólo estoy avanzando en mi línea". Parafrasear puede ayudar a identificar los problemas y los sentimientos detrás de la resistencia a su propuesta. Detonantes de persuasión. Atajos mentales que la gente toma para decidir si acepta o rechaza una propuesta cuando están presionados por el tiempo o les falta energía o la inclinación a la lógica para sopesar los pros y los contras de una idea. Los psicólogos han identificado siete factores detonantes de persuasión: Contraste, simpatía, reciprocidad, prueba social, el compromiso y la coherencia, autoridad, y la escasez. Persuasión. Un proceso que permite cambiar o reforzar actitudes, opiniones o comportamientos de los demás. Receptividad . La apertura de la audiencia a un persuasor y sus ideas. Preguntas Retóricas

. Preguntas que proporcionan la respuesta que usted desea


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que sus oyentes lleguen por sí mismos. Por ejemplo: "Usted ve el desastre en que están nue stros archivos, de qué otr a maner a vamos a organizarnos s i no e mpezamos a usar este software?"

Las Partes Intere sad as . Las per sonas que van a ser afectadas por un cambio que usted está proponiendo. Propuesta de que Valor (PVU o ).lasLapropuestas e sencia dede sulaidea, lo qu ncia, e hace a su idea única y mejor l a Único alte rnativa compete y cómo va a beneficiar a su audiencia objetivo.

Escenario Parte 1 Parte 1 Juan es un gerente de ventas de una empresa que utiliza un sistema de planificación de recursos empresariales (ERP: Enterprise Resource Planning, por sus siglas en Inglés) para recoger y analizar datos de diferentes departamentos. Por ejemplo, los vendedores captan información sobre los clientes, las tiendas de comercialización, los resultados de la encuesta de consumidores en la base de datos, y los registros de recursos humanos captura beneficios de los registros de las prestaciones de los empleados. El departamento de tecnologías de la información (TI) administra todo el sistema. Juan cree que el nuevo sistema no está sirvie ndo bien al grupo de ventas. Actualizar la base de datos con información de nuevos clientes y generar reportes re quiere demasiado Mucha información es anticuada. El acceso al siste ma cuando se está de viajetiee mpo. s difícil. Juan quiere probar un servicio basado en Internet de ge stión de relaciones de clientes (CRM: Customer Relationship Management por sus siglas en inglés), que permite a los vendedores actu alizar la base de datos en tiempo re al, lo que proporciona flexi bilidad, acceso más fácil y ahorro de costos. Los té cnicos de servicio administran el sistema, por lo que hay poco tiempo de inactividad. El uso de este servicio supondría cambios importantes en cómo el grupo de Juan hace negocios , por lo que e l anticip a re sistencia. Por sug ere ncia de su jefe, é l programa una reunión en el plazo de un mes con los gerentes de ventas, marketing, finanzas y recursos humanos p ara e xplorar su ide a. A fin de garantizar su capacidad de persuasión en la reunión, él sabe que primero debe establecer su credibilida d delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_persuading_others/persuasin.html

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¿Como aconsejaría usted a Juan establecer su credibil

idad?

Aprender más información sobre las ventajas y desventajas del CRM basado en la Web mediante la lectura de artículos relacionados y hablar con colegas de otras empresas que utilizan estos servicios.

Buena Opción . Aprender todo lo que pueda acerca de su tema le ayuda a establecer su e xperiencia, un ele mento clav e en la construcción de la credibilid ad. La gente percibe que usted tiene experie ncia cuando usted realiza juicios que demue stran que está bien informado acerca de sus ideas. Otras estrategias para el establecimiento de sus conocimientos incluy en obtener experie ncia de primera mano con su t ema, pidiendo a otros expertos d efe nder su posición y dominando la te rminología r elacionada con su tema. La credibilidad se deriva de la confiabilidad, así como de la experiencia.

Enviar un memo a todos los participantes de l a reunión esbozando los p ro y los contras de cambiar a un servicio de CRM.

Opción corre cta . Reconocer honestamente las debilidades potenciales en su propuesta le ayuda a establecer su confiabilidad, el segundo bloque de la credibilidad, después de la experiencia. Cuando la gente confía en usted, lo ven como creíble, bien informado y sincero. Ellos saben que usted tiene sus mejores intere ses en me nte. También lo ven como p oseedor de un fuerte carácter (temperamento estable) y de integridad (honestidad y confiabilidad). Otras paraproponiendo, e stablecer suloconfiabilidad incluyen mostrar convicción en las estrategias ideas que está que demuestra su apertura a las perspectivas de los de más, y después cumplie ndo las promesas y com promisos que usted ha hecho.

Enviar un e-mail a los participantes en la reunión con una lista de empresas exitosas que se han trasladado a servicios basad os en We b de CRM y destacar los beneficios de estos nuevos sistemas.

No es la me jor opción . En las primeras etapas de la preparación de una presentación persuasiva, es necesario concentrarse más en establecer su credibilidad que en la "venta" de los beneficios de su idea. Establecer su delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_persuading_others/persuasin.html

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credibilidad desde el principio aumenta la probabilidad de que la audiencia sea receptiva a la idea (y sus beneficios) más adelante. La credibilidad se deriva de dos fuentes: la confianza (la gente le ve como creíble, bien informado y sincero) y de los conocimientos (la gente lo percibe como alguien con buen juicio y que tiene una historia de éxitos).

Parte 2 Parte 2 Juan toma varias medidas para establecer su credibilidad antes de la reunión. Para construir su experiencia, lee artículos sobre servicios CRM basados en la Web y sostiene conversaciones con colegas de otras empresas que utilizan estas herramientas. Para ganarse la confianza de los demás, envía un memo a todos los participantes de l a reunión esbozando los p ro y contras de cambiar a un servicio de CRM. A continuación, identifica las personas que toman las decisiones clave en su audiencia, aquellas que tendrán algo que decir sobre si la empresa prueba un servicio CRM basado en la Web. Esto incluye los gerentes de ventas y de finanzas. También identifica las principales partes interesadas (las personas que se verán más afectadas por los cambios que está proponiendo.) Entre ellos está el gerente de marketing, que utilizará muchos de los reportes que generará el nuevo sistema de CRM, y el gere nte de recursos h umanos, que utilizará el sistema para e l seguimiento de la nómina. La reunión será en dos semanas. Juan se pregunta qué debe hacer a continuación.

¿Como le aconsejaría a Juan continuar? Prepararse para la re unión del grupo pensando en que la mayoría de los miembros d e la audiencia será renue nte a la idea de cambiar a un sistema de CRM. Crear una lista de las posibles objeciones que se plantearon, junto con las respuestas correspondientes.

No es la me jor opción . En la preparación de una presentac ión es necesario evaluar la receptividad de los miembros de su audiencia por separado . No suponga que todos en la audiencia tendrán la misma perspectiva o respuesta a su propuesta. Algunos pueden ser hostiles a su idea, otros estar mal delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_persuading_others/persuasin.html

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informados o desintere sados, y otros serán más de apoyo o neutrale s. En su lugar, prepárese para abordar diversos grados de receptividad y oposición.

Antes de l a reunión de grupo, determinar e l estilo de toma de decisiones del gere nte de TI, ya qu e e lla e s la persona má s probable e n oponerse a la idea debido a que su grupo maneja el sistema actual.

No es la me jor opción . Así como usted necesita evaluar la receptividad de cada miembro de la audiencia por separado antes de hacer su presentación, tiene que e valuar individ ualmente las prefe rencias de toma de decisiones de cada persona. Juan debe medir los estilos de toma de decisiones de de todos los participantes y hacer un plan para hacer frente a sus diferentes necesidades en su presentación. Algunas personas prefieren tomar decisiones basadas en gran cantidad de datos, y otros analizan las d ecisione s de cole gas respetados y siguen su ejemplo; y todavía otros tienden a ser escépticos de ideas que no son suyas. Para cada estilo, usted nece sita adaptar su presentación e n consecuencia.

Antes de la reunión debe programar reuniones individuales con cada uno de los encargados de tomar decisiones y las partes interesadas para determinar mejor su pensamiento actual sobre un CRM basado en la We b.

Opción corre cta . De la r eunión individual con cada uno d e los encargados de tomar decisiones y las partes interesadas antes de la reunión de grupo podrá medir l a receptividad de cada persona a su propuesta. Algun as personas ya podrían ser de apoyo, y otras hostiles, mientras que otras serán neutrales o indiferentes. Además, las reuniones individuales también pueden ayudarle a hacerse una idea del estilo de toma de decisión preferido de cada individuo. A continuación, puede estructurar su presentación a fin de hacer un llamamiento a al grado de receptividad y las preferencias de toma de decisiones de cada persona.

Parte 3 Parte 3 Al reunirse por separado con cada una de las personas que toman decisiones y las delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_persuading_others/persuasin.html

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partes interesadas , Juan se entera de que el opositor más fu erte a su propuesta es el gere nte de TI. El gere nte de ventas parece de apoyo. Los gere ntes de finanz as, marketing y recursos humanos parecen neutrales. Juan prepara su charla con estas diferencias en mente. Para e l gerente de TI, toma notas sobre los posibles beneficios de CRM, organiza una demostración en línea, y prepara l as preguntas invitándolos a imaginar cómo un C RM basado en la Web mejoraría la forma en que él y su grupo operan. Para los gerentes de finanzas, marketing y de r ecursos humanos, prepara vívidas historias acerca de los problemas que su equipo de ventas ha encontrado con el sistema actual (para hacer hincapié en la parte mala de la situación actual). Y para recargar el entusiasmo del gerente de ventas, documenta historias de éxito de otras empresas que utilizan sistemas de CRM. El día de la reunión llega. La mayoría de los participantes parecen impresionados por la prese ntación de Juan. Sin e mbargo, el gere nte de IT todavía parece incómodo. Él dice: "La idea de que un proveedor externo tengan acceso a nuestros datos me molesta. ¿No deberíamos estar preocupados por la seguridad?" Juan considera cómo responder.

¿Cómo debe responder Juan? "Parece que usted está preocupado acerca de los riesgos de seguridad asociados con el al macenamie nto de nue stros datos en una base de datos que es administrada por terceros. ¿Lo he entendido bien?"

Opción corre cta . Cuando usted encuentra resistencia a su idea, es útil parafrasear que ustedCuando entie nde e mociones detrás comentariospara de lademostrar persona renuente. las las personas sienten que de suslos preocupaciones son escuchadas , a menudo se vue lven más abie rtos a absorber la información adicional que uste d proporciona para abordar sus preocupaciones. Además, al parafrasear con precisión y luego preguntar "¿lo he entendido bien?" recibe e l acuerdo del re nuente. Esto crea un lazo co mún que además permite a la persona considerar sus ideas. Por ejemplo, después de parafrasear y realizar su pregunta, Juan podría invitar al gerente de TI a examinar las e valuaciones de terceros sobre l os antecedentes de protección de los proveedores de servicios de CRM.

"Echemos un vistazo más de cerca a los datos que mostré anteriormente sobre los sistemas de seguridad que los servicios de CRM han establecido. Creo que delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_persuading_others/persuasin.html

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encontrará l os datos muy convincente s".

No es la me jor opción . Cuando usted encuentre resistencia a su idea, no presione aún más a favor de su caso. En cambio, parafrase e los comentarios de los renuentes para demos trar que ust ed e ntiende los interese s y preocupaciones de la persona. Luego pregunte si está oyendo a la persona correctam ente. Además, trat e de e ntender la e moción detrás de los comentarios la persona. menudo, la resistencia se deriva del miedo (la persona que de se preocupa deAque el cambio que estamos proponiendo tendrá un impacto negativo sobre él o ella) o la desconfianza (el individuo no confía en usted o su idea). Al entender la emoción detrás de la resistencia, usted puede tomar medidas para aliviar sus temores o enfatizar su confianza.

"Tal vez la gente de ventas, marketing y finanzas podría comentar sobre los antecedentes de protección de datos de CRM para abordar sus preocupaciones sobre la seguridad".

No es la me jor opción . Al dele gar a los miembros de apoy o o ne utrales de su audiencia la labor de abordar las preocupaciones de los renuentes, corre el riesgo de reducir su propia credibilidad en la mente de sus oponentes. En su lugar, es necesario identificar las emociones y los problemas detrás de los comentarios de los renuentes. Al mostrar que usted ha oído y entendido a sus adversarios, usted hace más fácil para ellos, escuchar y evaluar la información adicional que nos proporciona sobre el tema en cuestión.

Conclusión Conclusión El uso de parafrasear de Juan y el cuestionamiento le ayudó a superar la resistencia del gerente de TI. Al final de la reunión, los participantes acuerdan un período de prueba para utilizar un sistema de CRM basado en la Web. Sin embargo, ellos insisten e n una serie de condiciones. Por eje mplo, quiere n seguir obteniendo los mismos reportes que están acostumbrados a recibir del sistema actual, y el nuevo sistema debe proporcionar una protección impecable de datos durante el período de prueba. Los persuasores exitosos emplean varias estrategias al mismo tiempo que preparan y entregan su mensaje. Ellos sientan las bases para persuadir mediante el delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_persuading_others/persuasin.html

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establecimiento de su credibilidad (demostrando tanto su experiencia y confiabilidad). Antes de la entrega de su presentación, evalúan la receptividad potencial de cada miembro de la audiencia a sus ideas y el estilo de toma de decisiones preferido. Y si se encuentran con resistencia a su mensaje durante la entrega de su presentación, adoptan medidas para superarla mediante la comprensión de las preocupaciones y las emociones detrás de la resistencia. A través del dominio de estas estrategias de persuasión, Juan ha cambiado correctamente las opiniones de otros y ha implementado un nuevo sistema en su organización.

Compruebe Sus Cono cimie ntos Pregunta 1 ¿Qué es la persuasión? Un proceso en el que cambia o refuerza actitudes, opiniones o el comportamiento de otras personas.

Opción corre cta. La persuasión exitosa (el cambio de actitudes, opiniones o comportamiento de los demás) puede tener lugar en una sola reunión o por medio de una serie de re uniones o debates. La persuas ión es prese ntar un caso de manera racional, pero también conectarse emocionalmente con su audiencia. Se trata también del posicionamiento de una idea, enfoque o solución de una manera que atraiga o tenga valor para las personas que se verán afectados por ella.

Un proceso en el que usted cierra rápidamente acuerdos de corto plazo que benefician a su empresa.

No es la me jor opción. La persuasión no se trata de cerrar rápidamente acuerdos de corto plazo que sólo benefician a su empresa. En cambio, es un proceso en el que cambia o refuerza actitudes, opiniones o el comportamiento de otras personas. Este proceso no tiene por qué ser rápido o darse en una sola reunión. A v eces sucede con el tie mpo, a través de una serie de re uniones o debates. Y hace hincapié en el posicionamiento de una idea, enfoque o solución de una manera que atraiga o tenga valor para las personas que se delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_persuading_others/persuasin.html

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verán afectados por ella.

Un proceso por el que otros puedan comprender y apoyar los intereses de su organización.

No es la me jor opción.

La pe rsuasión no es acerca de permitir que otros

entiendan y apoyen los intereses de su organización. En cambio, es un proceso en el que cambia o refuerza actitudes, opiniones o la conducta de otras personas. A través de la persuasión, usted posiciona una idea, planteamiento o solución de una manera que atraiga o tenga valor para las personas que se verán afectados por ella. Para ello, usted toma un caso racional y se conecta emocionalmente con su audiencia.

Pregunta 2 ¿Cuáles son las dos fuentes de credibilida

d?

La apertura y la franqueza

No es la me jor opción. A pesar de que la apertura y la franqueza pueden ser valiosas características personales, no son las dos fuentes de credibilidad. La credibilidad proviene de la confianza y experiencia. Al ganarse la confianza de su audiencia, s toman en cuenta sus ideas propuestas. Ellos lo ven como creíble, sus bienoyente informado, y sincero, y saben que ytiene sus mejores interese s en mente. También lo perciben como p oseedor de un fuerte carácter emocional (temperamento estable) y la integridad (honestidad y confiabilidad). Al establecer su e xperiencia, la gente ve que usted ha eje rcido un buen juicio, que usted e stá bien informado acer ca de sus ideas y que ha acumulado una historia de éxitos. En conjunto, la confianza y la experiencia le permiten construir credibilidad, una base importante para cualquier esfuerzo de persuasión.

La seguridad y la asertividad delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_persuading_others/persuasin.html

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No es la me jor opción. A pesar de que la confianza y seguridad en sí pueden ser valiosas características personales, no son las dos fuentes de credibilidad. La credibilidad proviene de la confianza y experiencia. Al ganarse la confianza de su audiencia, sus oyentes toman e n cuenta sus ideas y propuestas. Ellos lo ven como creíble, bien informado y sincero, y saben que tiene sus mejores interese s en mente. También lo perciben como p oseedor de un fuerte carácter (temperamento estable) y de tener integridad (honestidad y confiabilidad). Al establecer su e xperiencia, la gente ve que usted ha eje rcido su buen juicio , que usted está bie n informado acerca de sus ideas y que ha acumulado una historia de éxitos. En conjunto, la confianza y la experiencia le permiten construir credibilidad, una base importante para cualquier esfuerzo de persuasión.

La confian za y la e xperiencia

Opción corre cta. Al ganarse la confianza de su audiencia, sus oyente s toman en cuenta sus ideas y propuestas. Ellos lo ven como creíble, bien informado y sincero, y sab en que tie ne sus mejores intere ses en me nte. También lo perciben como pos ee dor de un fuerte carácterAl(temperame ntoexperiencia, estable) y dela temer integridad (honestidad y confiabilidad). establecer su gente ve que usted ha ejercido su buen juicio, que usted está bien informado acerca de sus ideas, y que ha acumulado una historia de é xitos. En conjunto, la confianza y la experiencia le permiten construir credibilidad, una base importante para cualquier esfuerzo de persuasión.

Pregunta 3 En cualquier situación de persuasión, la audiencia probablemente estará formada por las persona s que toman decisiones, las partes interesadas y las personas que ejercen influencia. ¿Quiénes son las partes interesadas? Las persona s que tiene n el poder de aprobar o rechaza r e l cambio q ue e stamos proponiendo.

No es la me jor opción. Las personas q ue tie nen e l poder de aprobar o rechazar el cambio que estamos proponiendo son quienes toman las delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_persuading_others/persuasin.html

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decisiones, no las partes interesadas. Los principales interesados son las personas que puedan verse más afectadas por el cambio que estamos proponiendo. Aunque las partes interesadas pueden no tener el poder de rechazar la idea, pueden poner obstáculos a la implementación de su idea si usted no ha tomado en cuenta sus intereses y preocupaciones. Por ejemplo, si usted está sugiriendo un nuevo modo de procesamiento de pedidos que significará cambios en la forma e n que sus subordinados directos trabajan , usted quiere que adopten voluntariamente el nuevo proceso una vez que la persona que toma las decisiones apruebe su implementación.

Las personas que puedan verse más afectadas por el cambio que estamos proponiendo.

Opción corre cta. Si bien las partes interesadas que puedan verse más afectadas por el cambio propuesto pueden no tener el poder de rechazar la idea, pueden poner obstáculos a la implementación de su idea si usted no ha tomado en cuenta sus intereses y preocupaciones. Por ejemplo, si usted está sugiriendo nuevo emodo procesamiento pedidos que significará cambios enun la forma n quede sus subordinadosde dire ctos trabajan, usted quiere que adopten voluntariamente el nuevo proceso una vez que la persona que toma las decisiones apruebe su implementación.

Las personas que proporcionan asesoramiento e información a las personas que toman decisiones clave.

No es la me jor opción. Las personas que proporcionan asesoramiento e información a las personas que toman decisiones son los que ejercen influencia, no las partes interesadas. Los principales interesados son las personas que puedan verse más afectadas por el cambio que estamos proponiendo. Aunque las partes interesadas pueden no tener el poder de rechazar la idea, pueden poner obstáculos a la implementación de su idea si usted no ha tomado en cuenta sus intereses y preocupaciones. Por ejemplo, si usted está sugiriendo un nuevo modo de procesamiento de pedidos que significará cambios en la forma e n que sus subordinad os dire ctos trabajan, usted quiere que adopten voluntariamente el nuevo proceso una vez que la persona que toma las decisiones apruebe su implementación.


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Pregunta 4 Para ganar la mente de su audiencia, es necesario comunicar los beneficios de su propuesta. ¿Cuál de los siguientes es un ejemplo de la comunicació n de benef icios? "Este nuevo proceso se basa en el pensamiento de vanguardia en este campo".

No es la me jor opción. Este es un ejemplo de comunicación de características, no de beneficios. Aunque las características de una idea pueden interesar a su audiencia, sus beneficios (cómo la idea les ayudará a ellos) puede atraer con más fuerza la atención de los oyentes. Los persuasores que no responden a la pregunta de su audiencia "¿qué hay en esto para mí?" tienen pocas posibilidades de éxito. Así, la respuesta correcta es: "Este nuevo proceso le permite ahorrar tie mpo y adquirir más clientes".

"Este nuevo proceso utiliza una base de datos ultra-moderna y el software más reciente".

No es la me jor opción. Este es un ejemplo de comunicación de características, no de beneficios. Aunque las características de una idea pueden interesar a su audiencia, sus beneficios (cómo la idea les ayudará a ellos) puede con más fuerza de atraer la atención de los oyentes. Los persuasores que no responden a la pregunta de suAsí, audiencia "¿quécorrecta hay en esto para nuevo mí?" tienen pocas posibilidades de éxito. la respuesta es: "Este proceso le permite ahorrar tie mpo y adquirir más clientes".

"Este nuevo proceso permite ahorrar tiempo y adquirir más clientes".

Opción corre cta. Aunque las características de una idea pueden interesar a su audiencia, sus beneficios (cómo la idea les ayudará a ellos) puede con más fuerza de atrae r la atención d e los oyentes. Los persuas ores que no respond en a la pregunta de su audiencia "¿qué hay en esto para mí?" tienen pocas posibilidades de éxito. delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_persuading_others/persuasin.html

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Pregunta 5 Una forma de ganarse el corazón de su audiencia es cambia r la metáfora de la organi zación. ¿Cuál de los siguientes es un ejemplo de una metáfora organizacional? "La administración requiere muchas habilidades diferentes".

No es la me jor opción. Esta es una descripción simple del tema a mano, no una metáfora de organización. La respuesta correcta es "La gestión es un campo minado". Una metáfora organizacional e s una visión gene ral que da forma a las acciones y decisiones cotidianas de una persona. La gente revela sus metáforas de la or ganización a través de las frase s y palabras que usan al hablar sobre e l stión te ma es enun cuestión. Por e jemplo, unadecir p ersona utiliza la nun ca metáfora "la ge campo minado", podría cosasque como: "Uno sabe cuando las cosas van a explotar" o "usted tiene que ir con cautela en la gestión de grandes proyectos". Para cambiar la metáfora de la organización que alguien tiene, usted identifica una metáfora de sustitución (por eje mplo, "la gestión e s un campo de jue go"). A continuación, ponga de relieve las debilidades de la metáfora actual de su audiencia y proporcione ejemplos de personas que han logrado éxito con su metáfora de ree mplazo.

"La ge stión es un campo minado".

Opción corre cta . Una metáfora organizacional es una visión general que da forma a las acciones y decisiones cotidianas de una persona. La gente revela sus metáforas de la or ganización a través de las frase s y palabras que usan al hablar sobre e l te ma en cuestión. Por e jemplo, una p ersona que utiliza la metáfora "la ge stión es un campo minado", podría decir cosas como: "Uno nun ca sabe cuando las cosas van a explotar" o "usted tiene que ir con cautela en la gestión de grandes proyectos". Para cambiar la metáfora de la organización que alguien tiene, usted identifica una metáfora de sustitución (por eje mplo, "la gestión e s un campo de jue go"). A delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_persuading_others/persuasin.html

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continuación, ponga de relieve las debilidades de la metáfora actual de su audiencia y proporcione ejemplos de personas que han logrado éxito con su metáfora de ree mplazo.

Pregunta 6 En una situación de persuasión, ¿qué debe hacer en primer para superar la resistencia a su propuesta?

lugar

Comprender los interese s y las emocion es detrás de la re sistencia.

Opción corre cta . Al comprender los interese s y las emocion es detrás de la resistencia, usted puede adaptar sus respuestas para ganarse a su oponente. Parafrasear es una manera de descubrir la fuente de re sistencia. Usted re fleja lo que cree que e stá escuchando de un renuente (por e jemplo, "p arece que está preocupado sobre el impacto que mi propuesta tendrá en el presupuesto"). Si la persona está de acuerdo en que usted ha oído bien, ha creado un lazo pequeño en el que se pueden construir nuevos acuerdos. La persona ahora será más abierta a considerar la nueva información o respuestas que usted proporcione para abordar sus preocupaciones.

Proporcione más prue bas y ejemplos para apoyar su cas o.

No es la me jor opción . Aunque usted puede llegar a aportar pruebas y ejemplos que apoyen su solicitud, este no sería el primer paso que podría adoptar para superar la resistencia a su propuesta. En su lugar, usted tiene que tratar de comp render los interese s y las emocion es detrás de la re sistencia. Sólo entonces puede adaptar sus respuestas para ganarse a su oponente. Parafrasear es una manera de descubrir la fuente de re sistencia. Usted re fleja lo que cree que e stá escuchando de un renuente (por e jemplo, "p arece que está preocupado sobre el impacto que mi propuesta tendrá en el presupuesto"). Si la persona está de acuerdo en que usted ha oído bien, ha creado un lazo pequeño en el que se pueden construir nuevos acuerdos. La persona ahora será más abierta considerar nueva información o respuestas que usted proporcione paraaabordar sus la preocupaciones. delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_persuading_others/persuasin.html

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Expresar francamente su frustración para demostrar su apertura.

No es la me jor opción. Expresar francamente su frustración sólo puede intensificar la resistencia a su propuesta. En su lugar, es necesario comprender los intereses y las e mociones detrás de la resistencia. Sólo entonc es puede adaptar sus respuestas para ganarse a su oponente. Parafrasear es una manera de descubrir la fuente de re sistencia. Usted refle ja lo que cree que está escuchando de un renuente (por ejemplo, "parece que está preocupado sobre el impacto que mi propuesta tendrá en el presupuesto"). Si la persona está de acuerdo en que usted ha oído bien, ha creado un lazo pequeño en el que se pueden construir nuevos acuerdos. La persona ahora será más abierta a considerar la nueva información o respuestas que usted proporcione para abordar sus preocupaciones.

Pregunta 7 Los psicólogos han identificado siete detonantes de persuasión o atajos mentales que su audiencia podría tomar para decidir rápidamente si a poya su propuesta o no. ¿Cuál de los siguientes es un ejemplo de cómo activar el detonante del gusto? Usted hace pequeños favores o sugiere soluciones para su audiencia que usted cree cumplen con sus intereses y necesidades, así como servir sus propios intereses.

No es la me jor opción. Hacer favores activa el detonante de reciprocidad (por el cual las personas pagan favores en especie), no el detonante de gusto. Para activar el detonante de gusto, establezca lazos al descubrir intereses comunes y demuestre su gusto por los demás a través de elogios auténticos y expresiones de agradecimiento. El gusto es un detonante de persuasión de gran alcance. Las personas tienden a aceptar las ideas de las personas que les gustan. El gusto surge cuando la gente se siente querida por otra persona y cuando comparten algo en común con él o ella.

Usted realiza una conexión entre usted, su empresa o su producto con delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_persuading_others/persuasin.html

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individuos y organizaciones que los mie mbros de su audiencia admiran.

No es la me jor opción. Establece r una conexión con individuos u organizaciones admiradas activa el detonante de la Prueba Social (personas que siguen e l ejemplo de alguien si perciben a esa persona com o similares a ellos mismos), no el detonante de gusto. Para activar el detonante de gusto, establezca lazos al descubrir intereses comunes y demuestre su gusto por los demás a través de auténticos y expresiones agradecimiento. gusto es un detonante deelogios persuasión de gran alcance. Las de personas tienden a El aceptar las ideas de las personas que les gustan. El gusto surge cuando la gente se siente querida por otra persona y cuando comparten algo en común con él o ella.

Usted descubre intereses comunes con su audiencia, expresa cumplidos y hace declaracione s positivas sobre las ide as, habilidades y cu alidades de su audiencia.

Opción corre cta. El gusto es un detonante de persuasión de gran alcance. Las personas tienden a aceptar las ideas de las personas que les gustan. El gusto, a su vez, surge cuando la gente se siente querida por otra persona y cuando comparten algo en común con él o ella. Para activar el detonante de gusto, establezca lazos al descubrir intereses comunes y demuestre su gusto por los demás a través de elogios auténticos y expresiones de agradecimiento.

Pregunta 8 La auto persuasión de la audiencia se cuenta entre las técnicas de persuasión más potentes. ¿ Cuál de los siguientes es un ejemplo de algo que podría decir a su audiencia para activar esta técnica? "Todo el mundo sabe que los clientes fie les ge neran más beneficios. T ene mos que hablar de adquisición de clientes".


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No es la me jor opción. Hacer una declaración directa no activa la auto persuasión de la audiencia. En su lugar, es necesario utilizar determinados tipos de preguntas. La respuesta correcta es: "¿Qué efecto tendrá la pérdida de 10 clientes en su generación de ingresos anuales?" Esta es una pregunta inquietante y es uno de tres tipos de preguntas que usted puede utilizar para activar la auto persuasión de la audiencia. Las preguntas inquietantes engrandecen el problema de sus oyentes en sus mentes, motivándolos a convencerse por sí mismos del valor de su propuesta de solución. Las preguntas dirigidas forman lo que sus oyentes recuerdan ("¿Qué le parece la característica de archivar fácilmente en este software?"). Las preguntas retóricas dan la respuesta que usted quiere que sus oyentes tengam ("Usted ha visto el desorden en nuestros archivos, ¿de qué otra manera vamos a organizarnos si no empezamos a usar este software?").

"¿Qué e fecto tendrá la pérdida de 10 clientes en su gene ración de ingresos anuales?"

Opción corre cta. Esta es una pregunta inquietante: uno de tres tipos de preguntas que usted puede utilizar para activar la auto-persuasión de la audiencia. Las preguntas inquietantes engrandecen el problema de los oyentes en sus mentes, motivándolos a convencerse por sí mismos del valor de su propuesta. Las preguntas dirigidas forman lo que sus oyentes re cuerdan ("¿Qué le parece la característica de archiv ar fácilmente e n este software?"). Las preguntas retóricas dan la respuesta que usted quiere que sus oyentes tengan ("Usted ha visto el desorden en nuestros archivos, ¿de qué otra manera vamos a organizarnos si no empezamos a usar este software?").

"¿Quiere que le explique cómo este nuevo proceso va a resolver su prob lema con la deserción de clientes?"

No es la me jor opción. Preguntar s i la audiencia q uiere que le e xpliquen el nuevo proceso requiere una respuest a de sí o no, por lo que no es uno de los tres tipos de preguntas que usted puede utilizar para activar el auto de audiencia-la persuasión. La respuesta correcta es: "¿Qué efecto tendrá la pérdida de 10 clientes en su generación de ingresos anuales?" Esta es una pregunta inquietante y es uno de tres tipos de preguntas que usted puede utilizar para activar la auto persuasión de la audiencia. Las preguntas inquietantes e ngrandecen e l problema de sus oyentes e n sus mentes, motivándolos a convencerse por sí mismos del valor de su propuesta de delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_persuading_others/persuasin.html

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solución. Las preguntas dirigidas forman lo que sus oy ente s recue rdan ("¿Qué le parece la característica de archiva r fácilmente en este software?"). Las preguntas retóricas dan la respuesta que usted quiere que sus oyentes tengam ("Usted ha visto el desorden en nuestros archivos, ¿de qué otra manera vamos a organizarnos si no empezamos a usar este software?").

Pregunta 9 ¿Cuál de los siguientes es un ejemplo de cómo establecer su credibilidad en la mente de su audiencia? Demuestre su convicción y apertura a las perspectivas de los demás.

Opción corre cta. Demostrar su convicción (su creencia en lo que está proponiendo) y su apertura a l as perspectivas de los de más es una buena manera de establecer su credibilidad en la mente de su audiencia. Otras formas de ganarse la confianza e s cumplir sus promesas y compromisos, compartir o dar crédito a aquellos que contribuyen buenas ideas, poner los intereses de los demás antes que el propio y admitir con franqueza sus debilidades o defectos. Cuando usted se comporta de una forma fiable, se gana la reputación de ser confiable. Combinada con su experiencia, ganarse la confianza de los demás le ayuda a construir su cre dibilidad personal.

Investigue todo lo que pueda acerca de la idea que está proponiendo, por eje mplo, median te la le ctura de artículos rel acionados.

No es la me jor opción. Aprender todo lo que pueda acerca de la idea que está propo niendo es útil para establecer su e xperiencia, no para su confiabilidad. Cuando se combina con la conf ianza, la e xperie ncia le ayuda a construir credibilidad. Para e stablecer su confiabilidad, usted puede demostrar su convicc ión (su creencia en lo que está proponiendo) y su apertura a las perspectivas de los demás. Además, cumpla sus p romesas y compromisos, comparta o dé crédito a aquellos que contribuyen buenas ideas, ponga los intereses de los demás antes delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_persuading_others/persuasin.html

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que e l propio y admita con franq ueza sus debilidade s o defe ctos. Cuando usted se comporta de una forma fiable, se gana la reputación de ser confiable.

Contrate los servicios de un consultor de la industria o experto reconocido para defender su posición.

No es la me jor opción. Conseguir un experto e xterno para d efe nder su posición es útil para establecer su experiencia, no para su confiabilidad. Cuando se combina con la confianza, la expe riencia le ayuda a construir credibilidad. Para e stablecer su confiabilidad, usted puede demostrar su convicc ión (su creencia en lo que está proponiendo) y su apertura a las perspectivas de los demás. Además, cumpla sus p romesas y compromisos, comparta o dé crédito a aquellos que contribuyen buenas ideas, ponga los intereses de los demás antes que e l propio y admita con franq ueza sus debilidade s o defe ctos. Cuando usted se comporta de una forma fiable, se gana la reputación de ser confiable.

Pregunta 10 Si usted h a determinado que la mayorí a o la totalida d de su audiencia se o pone a la idea que usted quiere proponer, ¿cual es la mejor estructura para su presentación? Ayude a los oyentes a visualizar el futuro brillante que les espera si adoptan su propuesta y dígales las acciones que desea que realicen.

No es la me jor opción. Ayudar a los oyente s a vislumbrar un futuro brillante y decirle s qué acciones tomar funciona mejor con una audiencia de apoyo, no con una audiencia que se opone a su propuesta. Para conquistar una audiencia hostil es necesario presentar la posición de sus oponentes y lue go refutar sus argumentos, c uestionando sus pruebas. Al presentar posición de sus oponentes, ademuestra la validez les de su postura, lolaque aumenta la receptividad su idea. Alque seracepta más receptivos, resulta más fácil escuchar que desafiar sus pruebas y pueden ofrecen nuevas y delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_persuading_others/persuasin.html

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mejores soluciones. Cuando sea posible, asegúrese de incorporar las ideas y sugerencias de los renuentes en las soluciones propuestas.

Describir un problema apremiante que la audiencia está experimentando, y a continuación presentar una solución convincente para el problema.

No es la me jor opción. Presentar un problema apremiante y su solución funciona mejor con una audiencia indiferente o desinformada, no con una audiencia en contra de su propuesta. Para conquistar una audiencia hostil es necesario presentar la posición de sus oponentes y lue go refutar sus argumentos, c uestionando sus pruebas. Al presentar la posición de sus oponentes, demuestra que acepta la validez de su postura, lo que aumenta la receptividad a su idea. Al ser más receptivos, les resulta más fácil escuchar que desafiar sus pruebas y pueden ofrecen nuevas y mejores soluciones. Cuando sea posible, asegúrese de incorporar las ideas y sugerencias de los renuentes en las soluciones propuestas.

Presentar la posición de sus oponentes y luego refutar sus argumentos, cuestionando sus pruebas.

Opción corre cta. Al presentar la posición de sus oponentes, demuestra que acepta la validez de su postura, lo que aumenta la receptividad a su idea. Al ser más receptivos, les resulta más fácil escuchar que desafiar sus pruebas y pueden ofrecen nuevas y mejores soluciones. Cuando sea posible, asegúrese de incorporar las ideas y sugerencias de los renuentes en las soluciones propuestas.

Resultados

Pasos Pasos para definir una propuesta de valor único 1. Haga un brains torming sobre los bene delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_persuading_others/persuasin.html

ficios de su propuesta

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Piense en todas las posibles ventajas de su propuesta. Pregúntese a usted mismo lo que su audiencia podría ganar y lo que se e vitaría perder al aceptar su propuesta. La investigación sugiere que el temor a la pérdida es un motivador más poderoso que l a perspe ctiva de la ganancia. 2. Dé prioridad a los b ene ficios bas ado en los intere ses de su aud ie ncia . Revise sus respuestas al Paso 1. De los beneficios que hemos identificado, ¿cuáles cre e usted la audiencia valoraenmás ? Désabe prioridad los ellos, interees ses de los miembros de suque audiencia basándose lo que acercaa de decir, su comprensión de sus problemas actuale s, preocupaciones y v alore s. 3. Reúna pru ebas que demuestren los bene

ficios reales.

Recopile testimonios convincentes de fuentes fidedignas que demuestran que los beneficios más importantes para su audiencia están a su alcance si aceptan su propuesta. Además, reúna ejemplos, estadísticas y representaciones gráficas que hablen de los beneficios de su propuesta. Por ejemplo, suponga que desea convencer su equipo nuevo proceso par a ponerse en contacto cona los clientes.deEsventas posibledecitutilizar ar los un resultados exitosos que han experimentado los equipos de ventas obtenido utilizando el nuevo proceso, y muestre un ejemplo de cómo un vendedor utiliza el proceso para adquirir nuevos clientes. También puede utilizar una tabla o gráfico para describir el aumento de las ventas que otras empresas han o btenido con el proceso.

4. Decida lo que hace

que su propuesta sea única

.

Compare su idea frente a las posibles alternativas. Pregúntese a usted mismo lo que e s diferente, inusual y su perior acerca de su idea. ¿Por qu é debe la audiencia ace ptar su propuesta y no la de otros? Esté preparado para explicar brevemente, l os términos de peso que hacen que su propuesta sea mejor que otras.

Pasos para introducir una nueva metáfora organizacional Observe a su miembro de la audie

ncia.

Reúnase varias veces con la persona que quiere persuadir, y hable acerca de su idea o propuesta. al hablar sobre el Anote tema. las frases comunes y las imágenes que él o ella utiliza Por ejemplo, supongamos que usted es un gerente de servicio al cliente y tiene que delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_persuading_others/persuasin.html

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convencer a Frank, su subordinado directo, para usar una nueva tecnología de procesamiento de pedidos. Usted sospecha que Frank es renuente a la idea. Si bien podría enviar a Frank a capacitars e en la nueva tecnología, ust ed sabe que va a funcionar mejor si él ado pta la idea. Usted se reunirá con Fra nk varias veces a hablar de tecnología en general. Durante las conversaciones, Frank hace estos comentarios: "Esos aparatos novedosos no tienen alma", "Usted no puede quitar el toque humano de los negocios", y "Algún día, ninguno de nosotros tendrá un puesto de trabajo".

Traduz ca los comentarios de la pe

rsona en un e nunciad o metafóri co.

Pregúntese a usted mism o lo que la persona pon e de re lieve en su lenguaje. ¿Qué cosas destaca? ¿Q ué quie re ocultar? ¿Cómo captu raría l os comentarios que registró en un enunciado metafórico de una sola frase? Volviendo al ejemplo de Frank, es posible traducir sus comentarios acerca de la tecnología en la siguiente metáfora: "La tecnología es una máquina sin corazón".

Establezca una nueva metáfora como marco cambios q ue e stá proponiendo.

de re fer encia para los

Piense acerca de las diversas metáforas que podrían ayudar a que la persona perciba el tema de una man era difere nte. Por ejemplo, en el caso de Frank, es posible llegar a esta nueva metáfora de la tecnología: "La tecnología es una herr amienta que libera al personal para proporcionar niveles aún más altos de servicio al cliente".

Trabaje para sus tituir la me táfora actual de la persona por la nueva. Piense acerca de cómo podría presentar su nueva metáfora a la persona de una manera que le ayude a adoptarla. Su objetivo es animar a la otra persona para hacer un "cambio de mentalidad", sin darse cuenta conscientemente. En resumen, quiere ofrecer una nueva manera de pensar que tiene claras ventajas respecto a la manera antigua. ¿Cómo podría animar a Frank para que vea la tecnología como una herramienta y no como una máquina? Aquí e stán algunas ideas: Comparta historias sobre cómo las te cnologías específi cas han ayudado a ser aún más eficientes a los empleados y a dominar nuevas habilidades que sus empre sas valoran mucho. Presente a Frank ejemplos de cómo la tecnología ha ayudado a la gente a resolver los problemas de los clientes más fácil y rápidamente, algo que refuerza el "toque humano" que Frank valora. Use un lenguaje específico que ayude a Frank a imaginar la tecnología como una herramienta útil que él puede controlar para mejorar su propia vida y la de los demás. Por e jemplo: "Estamos usand o la te cnología al servicio de nuestros clientes" y "Estamos aprovechando la tecnología para delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_persuading_others/persuasin.html

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perfeccionar nuestras habilidades y mantenernos a la vanguardia en los negocios". Cambiar la mentalidad de alguien no es fácil, por lo que probablemente tendrá que aplicar este tipo de técnicas en múltiples ocasiones para reemplazar la metáfora organizacional de Frank por la nueva.

Pasos para leer rápidamente a su audiencia 1. Observe e l medio ambiente a

su alrededor.

Eche un vistazo a su audiencia, busque patrones generales de apariencia y comportamiento de las personas. ¿C uál es e l e stado de ánimo gene ral de la reunión? ¿Qué está pasando en el fondo que puede influir en los miembros de su audiencia? Por ejemplo: ¿Hay muchas distracciones?

2. Identifique los rasgos clave que desea percibir. Concéntrese en la persona o person as que desea e valuar. Elabore mentalmente una lista de varias características clave que quiere observar en los miembros de la audiencia. Por ejemplo, ¿Quiere obtener un sentido de los niveles de sus oyentes , la energía, capacidad de concentrarse en su mensaje, y su apertura a nuevas ideas? ¿Quiere medir su estado emocional y los niveles de confianza?

3. Interprete los comportamientos. Traiga los rasgos c lave que ide ntificó en el paso 2 de re lieve. Examine los comportamientos asociados con esas características en detalle. Por ejemplo, para detectar la disposición a escuchar su mensaje, observe si los miembros de su audiencia están haciendo contacto visual con usted, si muestran expresiones faciales animadas y si asienten con la cabeza de acuerdo. Para detectar el aburrimiento o la indiferencia, esté atento a miradas vacías, cabezas en la palma de la mano, dedo de la mano o pies golpeando ligeramente otros objetos y dibujar garabatos. Para detectar la apertura, busque bra zos abiertos, una cálida sonrisa, inclinación hacia delante, y las palmas abiertas.

4. Pruebe sus hipótesis. Busque mane ras de probar sus hipótesis acerca de los rasgos que ha observado en e l paso 3. delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_persuading_others/persuasin.html

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Por e jemplo, no asuma demasiado rápido que inclinarse hacia adelante siempre significa estar abierto a algo. Para algunas personas, esa postura puede significar que está teniendo problemas para oírlo. En este caso, puede probar la hipótesis con la pregunta: "¿Pueden oírme bien?" Y mientras los ojos caídos o contacto visual limitado pueden indicar el aburrimiento en algunas personas, las mismas conductas pueden revelar fatiga en otras, especialmente si usted está presentando su caso después de comer o a primera hora de la mañana.

La clave es pensar en una gama de posibles significados detrás de los comportamientos d está obser vando y probar conclusiones asegurarse de queque estáuste evaluando a su audiencia con lasus mayor precisión para posible.

Consejos Consejos para mantener su mensaje simple Utilice un lenguaje concre to qu e se a claro y vay a directame nte al punto . A medida de lo posible, evite lenguaje abstracto, ambiguo o difuso. Por ejemplo, esdmás eficaz "Lasdeventas 10%ntaron, este año" quese "Envinieron ciertos momentos el año, los decir: nú meros ventacayeron se increme luego abajo, causando un impacto negativo sobre e l núme ro pronosticado". Evit e el l enguaje técnico . Las per sonas que util izan térmi nos complicados como un medio para impresionar a los demás suelen ser percibidos como pretenciosos. Ese lenguaje también tiende a confundir a la audiencia. Utilice palabras sencillas y comúnmente entendidas en su lugar. Haga que cada palabra c uente . Evite la redundancia, por ejemplo: "Nuestra empresa ha sido muy exitosa y rentable e ste año" (rentab le es e xitosa) o "El nuevo e dificio e s llamativo y ostentoso" (vistos o significa ostentación). Realice conclusiones. No fuerce a su audiencia a que adivine su mensaje. Ayúdela a llegar a las conclusiones correctas.

Consejos para hablar con seguridad Varíe su ritmo al hablar para hace r é nfasis en su propós ito. Hablar rápido le ayuda a despertar y a dar energía a su audiencia, mientras que un ritmo lento crea un estado de ánimo de anticipación. Para gran parte de su presentació n el mejor ritmo sería lo suficienteme nte le nto como para que los oyentes lo puedan seguir, pero lo suficientemente rápido para mantener su interés. Utilice un tono bajo al proyectar autoridad. Muchas personas interpretan un tono de voz bajo, como autoridad e influe ncia. Asimismo, completar una frase con una infle xión hacia abajo (una disminuc ión del tono) comunica confianza y la seguri dad. delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_persuading_others/persuasin.html

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Con trole e l volumen. Hable en voz alta como para ser oído, pero no tan fuerte como para irritar u ofender a los oyentes. Para dramatizar un momento, intente reducir el volumen de su voz. Destaque palabras y frases importantes con un poco más de i ntensidad. Agud ice su articulación. Palabras y frases claras, nítidamente articuladas transmiten confianza y competencia. Este lenguaje es también fácil de seguir. Utilice l as paus as para el i mpact o. Una pausa bien programada puede ayudarle a destacar la información y crear el estado de ánimo deseado en su audiencia. También puede alertar a su audiencia a prestar atención a un punto especial. La clave es hacer una pausa justo antes del punto que quiere destacar, por eje mplo, "Nuestras ventas aumentaron... 25 % este año". Cuente "uno, dos, tres" para sí mismo, mientras que hace la pausa, y mantenga contacto visual con sus oyente s durante la pausa.

Consejos para usar lenguaje corporal Mire directam ente a su audienc ia. Muestre interé s al mirar d irectamente a su audiencia. Manténgase relajado y sea expresivo. Incline la cabeza lige ramente hacia un lado, haga un arco con las c ejas, y asienta con su cabeza de manera intermitente para mostrar que entiende o que está de acuerdo. Sonría al proyectar calor y confianza y para establecer una conexión. Asuma una pos tura abie rta . Transmita apertura y re ceptividad al desabrochar su chaqueta, inclinarse hacia adelante en su silla y acercándose a su audiencia. Asegúrese de que sus manos estén visibles y abiertas. Al estar de pie o caminando ante un audie ncia, adopte una postura er guida, con movimientos relajados de los brazos. Camine y elimine los obstáculos que se interpongan entre usted y su audiencia, tales como mesas o atriles. Haga coincidir el lenguaje corporal con el mensaje. Asegúrese de que sus expresiones faciales, gestos y posturas corresponden a su mensaje. Por ejemplo, si usted está tratando de transmitir apertura a las ideas de otros, evite cruzar los ebrazos o inclinarse hacia el lado opuesto su audiencia. Mantenga l contacto visu al. Comunique interésde y empatía mirando a sus oyentes a los ojos. Parpadee normalmente y adopte una mirada abierta más que una mirada estrecha en sus ojos. Toque. En muchos negocios y e ntornos sociale s, un apretón de manos es la forma más segura y positiva para transmitir amabil idad y calidez. Mantenga su apretón de manos f irme y breve. En la me dida de lo posible, asegúre se de que su mano esté seca y caliente antes de darle la mano a los demás. Relájese . Adopte una posición cómoda y relajada per o atenta para hace rle saber a la audiencia que está listo para escuchar. Pero no se relaje tanto que no esté erguido; usted parecería estar aburrido. Y evite mostrar inquietud y otros movimientos al azar, ellos comunican impaciencia, aburrimiento y nerviosismo.

Consejos para usar estadísticas delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_persuading_others/persuasin.html

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Utilic e fuentes creíbles. Haga sus estadísticas creíbles citando fuentes imparciales, reputables y de autoridad. Interpre te las e stadíst icas c on exactitud. Por ejemplo, muchas personas usan "media" y "mediana" para decir "promedio". Pero las tres palabras en realidad significan cosas diferentes. La media, por ejemplo, debería ser usada para comunicar la media aritmética; en una empresa que cuenta con 10 empleados y una nómina total de US$ 1 millón, el salario medio o promedio es de US$ 100.000 (1 millón dividido por 10) . La me diana tiene difer ente s significados matemáticos y se calcula de manera diferente. Redon dee los números. A la mayoría de personas les resulta mucho más fácil visualizar y recordar "3 mil lones" que "3.168.758", o "cerca de 30%" que "31,69 %". Utilice comparaciones. Compare un dato con otro para aumentar su impacto. Por ejemplo: "La velocidad de un avión supersónico es de 2.000 millas por hora, un caracol se mueve a 0,005 millas por hora. La ve locidad del avión e s 400.000 veces mayor a la del caracol". Evite palabras con carga . La mayoría de la audiencia empieza a sospechar cuando persuasores utilizan palabras "cargadas" (c omo "un increí ble dos tercios") para interpretar estadísticas. Utilice un lenguaje más sutil para destacar números; por ejemplo, "más de dos tercios", "casi siete de cada diez"y "más de dos de cada tres".

Consejos para usar ayudas visuales Haga coincidir las ayudas visu ale s con su mensaje. El propósito de los gráficos es comunicar información acerca de su propuesta, no de de slumbrar a su audiencia. Por eje mplo, si usted está ofre ciendo un producto s in adornos a un posible cliente, use gráficos simples y directos en lugar de una presentación de lujo. O si quiere involucrar a su audiencia en ver un desglose de cálculos, considere usar un rotafolio o pizarra. Comuniqu e solamente una idea por cada ayuda visu al . Si uste d introduce demasiados conceptos e n una diapositiva o diagrama puede abrumar a su audiencia. Mantenga bajo el núme ro de ayudas vis uales. No presente más de una diapositiva o proyección cada dos minutos. Un a pre sentación de 20 minutos por lo tanto no debe contene r más de 10 diapositivas . Reduzca el texto a un mínimo. Las representaciones gráficas de información son mucho más memorables que párrafos de texto o listas en las que se señala cada uno de los puntos. Haga cualquier texto breve y directo. Utilice palabras cortas y sin complicaciones. No utilice más de sei s líne as por visual o diapositiva más de seis ad palabras Comp ruebeni la le gibilid del te por xto.línea. Asegúrese de que las ayudas visuales se puedan leer a distancia y en un cuarto oscuro. Evite el uso de muchos tipos delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_persuading_others/persuasin.html

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de le tras difere ntes en una misma gráfic a. No le hable a su ayud a visual . Mire a su audiencia al explicar un gráfico o diagrama. Utilice l os colores con cuidad o. Utilice sólo dos co lores difere ntes de te xto, con un color de fondo constante que aparezca e n todas sus ayudas visuale s. Sele ccione colores que genere n sentimientos p ositivos para difere ntes audiencias. Por eje mplo, mientras que e l rojo puede tener connotaciones negativas para los contadores, ya que representa pérdidas, el color puede representar asociaciones positivas para los profesionales de la salud que interpretan el rojo como un signo de vitalidad. Elabore grá ficos c onvinc ente s. Ya sea que esté usando gráficas de pastel, líneas, barras o d e dispersión, ha ga que el título sea el mensaje, por ejemplo: "Número de Nuevos Empleados" o "ABC tiene la menor participación de mercado". Seleccione el tipo adecuado de gráfica para su propósito. Por ejemplo, los gráficos circulares se utilizan para mostrar los porcentajes, gráficas de barras para comparar los tamaños de los elementos de un grupo particular (por ejemplo, las ventas para seis empresas textiles diferentes) y los gráficos de líneas para re presentar tendencias en el tiempo.

Auto E valuaci ón de Persuasión


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Hoja de trabajo para establecer su credibilidad delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_persuading_others/persuasin.html

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Hoja de trabajo para la comprensión de su audiencia


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Artículos en línea David A. Garvin y Michael A. Rober to. "El cambio mediante la per suasión". Harvard Business Review , Febrero 2005. En este artículo, los aut ores sostienen que para que los cambios perduren, los líderes deben llevar a cabo una campaña de persuasión eficaz que comienc e semanas o meses antes de que el plan de cambio se establezca firmemente. Los líderes del cambio deben convencer a la gente que la organización está verdaderament e en su lecho de muerte (o, al menos, que cambios radical es son necesarios para que la organización pueda sobrevivir y prosperar). Y deben demostrar a través de palabras y hechos que son los líderes correct os con el plan correcto. Lograr todo esto requiere una estrategia de cuatro partes de comunicaci ones. Utilizando el ejemplo del dramático cambio en Beth Israel Deaconess de Boston Medical Center, los autores aclaran el funcionamient o interno de un esfuerzo de cambio exitoso.

Peter Guber. "Las cuatro verdades del contador de historias". Harvard Business Review , Diciembre 2007. Para que una historia cauti ve a su audiencia, dice Guber, debe contener verdad para el narrador, que encarne sus valores más profundos y los transmita con honestidad; verdad para la audiencia, que cumpla con la promesa de que vale la pena dedicar tiempo a escuchar reconociendo las necesidades de los oyentes e involucrándolos en la historia; verdad para el momento, que responda adecuadamente al contexto –sea este un discurso para 2.000 clientes o una conversación informal con un colega– y mantenga suficiente flexibilidad como para permitir la improvisación; y verdad para la misión, que capture la pasión del contador por el importante emprendimiento que ilustra la historia y reclute el apoyo de la audiencia.

Harvard ManageMentor Web Site Visite el sitio Web de Harvard ManageMe ntor para explorar recursos ad icionales e n líne a, disponibles para usted de Harvard Business School Publishing.

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Haga clic en el enlace de abajo para ir a Harvard Business Online, el sitio web de Harvard Business School Publishing, donde usted puede buscar o comprar productos. Su program a Harvard Man ageMentor permanece rá abierto mie ntras usted está e n el sitio. Robert B. Cialdini. "Harnessing the Science of Persuasion". Harvard Business Revie w , Octubre 2001. Cialdini los "detonantes" de la persuasión, los atajos mentales que la gente destaca usa al tomar decisiones cuando está presionada por subconscientes el tiempo, cansada o distraída. A partir de la ciencias del comportamiento, Cialdini explora los siguientes factores detonantes: gust o (ge nte que a uno le gusta o le gustamos), reciprocidad (la gente paga favores en especie), prueba social (personas que siguen el ejemplo de otros como ellos), consistencia (la gente que se alinea con compromisos claros), autoridad (la gente busca la opinión de expertos) y la escasez (la gente quiere más de lo que no p uede tener).

Robert B. Cialdini. "The Language of Persuasion". Harvard Manageme nt Update , Septiembre 2004. Supongamos que se está preparando para una reunión potencialment e polémica con alguien con quien ha trabajado estrechamente durante años. Podría ser un ejecutivo colega que quiere convencer para apoyar iniciativa, pero que cuyausted posición asunto esque diferente a la suya. O podría ser un una empleado antiguo tieneenla el esperanza aceptará una nueva serie de responsabilidades que lo llevarán lejos de sus tareas familiares y cómodas. Supongamos, además, que espera más que un poco de resistencia. ¿Hay algo que podría decir al comienzo de su reunión para reducir la renuencia de su compañero de trabajo a cooperar con usted y su plan? Es muy posible que un simple comentario que usted haga incline a su colega voluntariamente en su dirección. Para descubrir exactamente qué decir, tenemos que dejar el lugar de trabajo y examinar otro contexto en el que los intereses en conflicto deben ser cuidadosamente negociados: la relación romántica. Aprenda a convencer a los demás de su punto de vista.

Laure n Kelle r Johnson. "Tactics for Changing Minds" . Harvard Manageme nt Update , Junio 2004. Tal como explica Howard Gardner, autor de Changing Minds, es cada vez más difícil abrirse a nuevas ideas a medida que envejecemos. Nuestra visión del mundo se vuelve rígida, lo que nos impide imaginar algo radicalmente diferente. La resistencia se endurece aún más si tenemos experienci as desagradables después de ado ptar una idea. Por estas razones, los líderes que tienen el objeti vo de ganar apo yo para sus ideas no pueden basarse en un único método de persuasión, sino que deben recurrir a una mezcla bien planificada de tácticas para influir en grupos dispares, o de personas tenaces.

Gary A. Williams y Robert B. Miller. "Change the Way You Persuade". Harvard Business Review , Mayo 2002. Los autores describen cinco estilos que la mayoría de los persuasores probablemente encontrará en el lugar trabajo: (1) Carismático (fácilmente cautivaante, pero basa las decisiones finales sobredeuna información equilibrada), (2) Pensador ( amplias necesidades de detalle), (3) Escépti co (desafía cada dato), (4) Seguidor ( depende de su pro pio pasado o de las decisiones de los demás) y (5) Controlador (sólo aplica sus propias ideas). Para cada delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_persuading_others/persuasin.html

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estilo, los autores trazan las estrategias correspondientes y ejemplos de cómo ponerlas en práctica.

Libros Haga Clic en el enlace de abajo para ir a Harvard Business Online, el sitio web de Harvard Business School Publishing, donde usted puede buscar o comprar productos. Su program a Harvard Man ageMentor permanece rá abierto mie ntras usted está e n el sitio.. Howard Gardner. Changing Minds: The Art and Scie nce of Changing Our Own Mind and Other People's Minds . Harvard Business School Press, 2004. Las mentes son muy difíciles de cambiar. Pregunte a cualquier anunciante que ha tratado de convencer a los consumidores a cambiar de marca, cual quier director general que ha tratado de cambiar la cultura de una empresa, o cualquier persona que haya tratado de sanar una ruptura con un a migo. Sin embargo, es te fenómeno es uno de los menos comprendidos entre las experiencias familiares o humanas. Ahora, el eminente psicólogo de Harvard, Howard Gardner, cuyo trabajo ha r evolucionado nue stras creencias sobre la inteligencia, creatividad y liderazgo, ofrece un marco srcinal para entender exactamente lo que sucede en el curso de la evolución de la mente, y cómo influyen en ese proceso. Basándose en décadas investigación cognitiva intelectuales y casos de estudios (desde dirigentes políticos y dedeempresas a reconocidos y artistas, hastafamosos personas comunes) Gardner identifica siete poderosos factores que impulsan o frustran cambios importantes de una forma de pensar a una espectacularmente nueva.

Harry Mills. Artful Per suasion: How to Command Attention, Change Mi nds, and Influenc e People . New York: AMACOM, 2000 Mills deja en claro que cualquiera puede aprender a ser un persuasor hábil. Este libro explora la psicología de la persuasión y revela cómo el persuasor de más éxito "hace su magia". Adentrándose tanto en las fuerzas conscientes e inconscientes, Mills proporciona directrices prácticas para hacer frente a los retos más difíciles de la persuasión, como ganar una audiencia hostil, conectarse emocionalmente con la audiencia y cómo conseguir que su audiencia se convenza sola de a poyar sus ideas.

Programas de eAprendizaje Haga Clic en el enlace de abajo para ir a Harvard Business Online, el sitio web de Harvard Business School Publishing, donde usted puede buscar o comprar productos. Su program a Harvard Man ageMentor permanece rá abierto mie ntras usted está e n el sitio. Harvard Business School Publishing. Case in Point . Boston: Harvard Business School Publishing, 2004. Case In Point es un conjunto de casos en línea diseñado para ayudar a preparar a altos ejecutivos para una variedad de desafíos de liderazgo. Estos escenarios cortos, basados en delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_persuading_others/persuasin.html

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la realidad, proporcionan un contenido sofisti cado para crear una visión centrada en la realidad de la vida de un líder.Sus ejecut ivos van a vivir la experiencia de adentrarse en los siguientes temas: Alinear la Estrategia, Eliminación de Obstáculos de Aplicación, Supervisión de Cambio, Anticipando Riesgos, Decisiones Éticas, Construcción de un Proyecto de Negocios, Cultivar la Lealtad de los Clientes, Inteligencia Emocional, Desarrollo de una Perspectiva Global, Fomentar la Innovación, Definición de los Problemas, Selección de Soluciones, Gestionar Interacciones Difíciles, El Papel del Coach, Delegar para el Crecimiento, Gestión de la Creatividad, Influir en los Demás, Gestión del Desempeño, Dando Feedback y Retener el Talento. Influe ncing and Motivating Others . Boston: Publishing. 2001. Harvard Business SSchool chool Publishing,

A través de este ficticio caso interactivo usted descubrirá cómo motivar a los empleados para la excelencia, por qué dirigir a los empleados es diferente a influir en sus colegas, y cómo persuadir a través de la nego ciación y el compromiso. Una gran variedad de pasos, consejos y herramientas le ayudan a poner su aprendizaje en práctic a. Basado en la o bra de Jay A. Conger, Frederick Herzberg, Robert H. Schaffer, Roger Fisher y Alan Sharp, Influencing and Motivating Others le ofrece los conceptos y técnicas que necesita para perfeccionar sus habilidades de persuasión.

Harvard Business School Publishing. Productive Business Dialogue . Boston: Harvard Business School Publishing, 2002. Este programa muestra a los ejecutivos cómo modular conversaciones basadas en hechos, reducir al mínimo la actitud defensiva y extraer las mejores ideas de todos los involucrados. Productive Business Dialogue introduce la Escala de Inferencia, una herramienta que ayuda a los participantes en un diálogo a entender las distinc iones entre el hecho, la interpretación y conclusiones, y explica cómo hacer estas distinciones puede mejorar dramáticamente la productividad de las reuniones y debates. A través de escenarios interactivos del mundo real, usted practicará la configuración de las interacciones que maximizan el aprendizaje y conducen a decisiones mejor informadas.

Notas Fuente Aprendizaje Robert B. Cialdini. "Harnessing the Science of Persuasion". Harvard Business Revie w , 2001. Jay A. Conger. "The Necessary Art of Persuasion". Harvard Business Revie w , 2001. Harvard Business School Publishing. "Handling Q&A: T he Five Kinds of Li stening". Harvard Manageme nt Communication Letter , Febrero 1999. Betty A. Marton. "Mas tering the Art of Pe rsuasion". Harvard Manageme nt Communication Lette r , Julio 2000. Harry Mills. Artful Per suasion: How to Command Attention, Change Mi nds, and Influenc e People . New York: AMACOM, 2000. delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_persuading_others/persuasin.html

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Liz Simpson. "Get Around Resistance and Win Over the Other Side". Harvard Management Communica tion Lette r , Abril 2003. Gary A. Williams and Robert B. Miller. "Change the Way You Persuade". Harvard Business Review , 2002. Pasos Harry Mills. Artful Per suasion: How to Command Attention, Change Mi nds, and Influenc e People . New York: AMACOM, 2000.

Consejos Harry Mills. Artful Per suasion: How to Command Attention, Change Mi nds, and Influenc e People . New York: AMACOM, 2000. Herramientas Harry Mills. Artful Per suasion: How to Command Attention, Change Mi nds, and Influenc e People . New York: AMACOM, 2000.

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