AKUNTANSI MANAJAMEN RANGKUMAN MATERI KULIAH STRATEGIC COST MANAGEMENT
Oleh Kelompok 13: Aga Dw!"a #e$ma%a
131&'&1(')
I G*+! *+! Ng* Ng*$a $ah h Ag*%g #*!$a *!$a Dwpa wpa" "a%a
131& 131&' '&1(3 &1(3, ,
Dewa Ma-e Al! #*!$a Lak+a%a
131&'&1(.&
I # * ! * R + k " A- ! " a w a %
131 &' &11(3
/AKULT /AKULTAS EKONOMI DAN 0 ISNIS UNIERSITAS UDA2ANA DEN#ASAR GENA# '(1.'(1&
al*e Cha% a%- Compe!!4e A-4a%!age
Konsep value
chain (VC)
memungkinkan
perusahaan
mendapatkan competitive advantage melalui cost leadership, differentiation, atau keduanya. Untuk dapat mengerti competitive advantage suatu perusahaan, tidak bisa perusahaan p erusahaan dilihat sebagai satu keseluruhan, kes eluruhan, tetapi sebagai seb agai aktivitas-aktivitas yang saling berhubungan. Aktivitas-akti Aktivitas-aktivitas vitas itu harus diselidiki secara sistematis bagaimana kinera dan interaksinya. Value chain perusahaan membentuk suatu hubu hubung ngan an
akti aktivi vita tass
yang yang
lebi lebih h
besa besarr
yang yang
dise disebu butt valu valuee
syst system em. Value
perusahaa haan n berbed berbeda-b a-beda eda yang yang mere! mere!le leksi ksikan kan sear searah, ah, strat strategi egi,, dan chain perusa kesuksesan implementasinya. "an tiap perusahaan mempunyai lingkup kompetiti! (compet yang berb berbed edaa-be beda da yang yang menc mencer ermi mink nkan an suat suatu u sumb sumber er competitiv itivee scope scope) yang potensi competitive
advantage.
mempertahankan comp compet etit itiv ivee
Untuk
adva advant ntag agee tidak
memperoleh hanya
d an
tergantung value
perusahaa haan n tetapi tetapi bagai bagaima mana na perusa perusahaa haan n menye menyesua suaika ikan n dengan denganvalue chain perusa system secara keseluruhan.
#akekatn #akekatnya, ya, perusaha perusahaan an adalah adalah kum kumpula pulan n aktivita aktivitass yang dilakuka dilakukan n untuk untuk mende mendesai sain, n,
mempro memproduk duksi si,,
mama mamasar sarkan kan,,
meny menyamp ampaik aikan an,,
dan dan
mendu mendukun kung g
produknya. $elaksanaan aktivitas memerlukan biaya untuk menghasilkan value yang yang meru merupa paka kan n um umlah lah di mana mana kons konsum umen en mau mau memb membay ayar arny nya. a. %eli %elisi sih h antara total dengan biay biayaa adalah adalah marg margin in.. &adi &adi value total value value dengan value chain chain berisi value itu sendi sendiri ri terdi terdiri ri dari dari aktivi aktivitas tas prim primer er activities dan margin. Value activities activities itu ( primary primary activities) yang berhubungan secara !isik dengan pembuatan produk, penualan, trans!er kepada konsumen, serta layanan purna ual, dan aktivitas pendukung ( support yang mend menduk ukun ung g akti aktivi vita tass prim primer er mela melalu luii support activities) yang pembelian masukan, teknologi, tek nologi, sumber daya da ya manusia, dan !ungsi lainnya. lain nya. Analisis dari value
chain lebih
sesuai
untuk examine compettive
bukanlah basis baik untuk analisa advantage ketimbang value added . Value added bukanlah biaya karena tidak secara benar memisahkan raw materials dari masukan lain
yang dipergunakan dalam aktivitas perusahaan. 'ebih auh, value added gagal meng-highlightshubungan antara perusahaan dan pemasoknya yang dapat menurunkan biaya atau memperbesar di!!erensiasi. Aktivitas Primer
Aktivitas-aktivitas primer terdiri atas lima kategori . Inbound
Logistics. Aktivitas
yang
berhubungan
penerimaan,
penuyimpanan, dan penyebaran masukan ke produk, seperti penanganan material, pergudangan, pengendalian persediaan, penad*alan kendaraan, dan pengembalian ke pemasok. +. Operation. Aktivitas yang berhubungan dengan pengubahan masukan menadi produk adi, seperti permesinan, pengemasan, pemasangan, pera*atan mesin, penguian, penyetakan, dan operasi !asilitas. . Outbound Logistics. Aktivitas yang berkaitan dengan pengumpulan, penyimpanan, dan pendistribusian produk secara !isik kepada pembeli, seperti penggudangan barang adi, penanganan material, operasi kendaraan pengiriman, pemrosesan pesanan, dan penad*alan. . Marketing and ales. Aktivitas yang berhubungan dengan penyediaan sarana di mana pembeli dapat membeli produk dan membuuk mereka untuk
melakukannya,
seperti
periklanan,
promosi,
penualan, !uoting , seleksi channel , channel relation, dan
tenaga penetapan
harga. . ervice. Aktivitas yang berhubungan dengan penyediaan asa untuk meningkatkan atau mempertahankan nilai produk, seperti instalasi, perbaikan, pelatihan, parts supply, dan penyesuaian produk. Aktivitas Pendukung
%edangkan aktivitas-aktivitas pendukung terdiri dari
. "rocurement . /engacu pada !ungsi dari pembelian masukan yang dipergunakan dalam value chain perusahaan, bukan pada masukan yang dibeli itu sendiri. +. #echnology $evelopment . 0erdiri dari seumlah aktivitas yang dapat dikelompokkan secara luas dalam usahanya memperbaiki produk dan proses. . %uman &esource Management . 0erdiri dari aktivitas-aktivitas yang meliputi perekrutan, hiring , pelatihan, pengembangan, dan kompensasi untuk semua enis personil. . 'irm Infrastructure. 0erdiri dari seumlah aktivitas yang meliputi manaemen
umum,
perencanaan,
pendanaan,
akuntansi,
hukum, government affairs, dan manaemen kualitas. Jenis Aktivitas
"alam setiap kategori aktivitas primer dan pendukung, ada tiga enis aktivitas yang memainkan peranan yang berbeda dalam competitive advantage . $irect . Aktivitas yang terlibat langsung dalam penciptaan value pada pembeli, seperti assembly, parts machining , operasi tenaga penualan, periklanan, desain produk, rekruitmen, dsb. +. Indirect . Aktivitas yang memungkinkan untuk dilakukannya aktivitas langsung dalam basis yang kontinu, seperti pera*atan, penad*alan, operasi !asilitas, administrasi tenaga penualan, administrasi riset, penyimpanan catatan vendor, dsb. . (uality assurance. Aktivitas yang menamin kualitas dari aktivitas lain, seperti monitoring, inspeksi, penyesuaian, danreworking . Defining the Value Chain
penguian, reviewing ,
pengecekan,
"imulai dengan generic chain, value activities individual diidenti!ikasi pada perusahaan tertentu. %etiap generic strategy dapat dibagi ke dalam descrete activities.$rinsip dasar terhadap isolasi dan pemisahan aktivitas, yaitu ()
mempunyai ekonomi yang berbeda, (+) mempunyai dampak potensial yang tinggi atas
di!!erensiasi,
atau
()
me*akili
proporsi
biaya
yang
signi!ikan
atau growing. Value activities harus di-assigned kepada kategori yang paling baik me*akili kontribusinya dalamcompetitive advantage perusahaan. %egala sesuatu yang dilakukan perusahaan harus dimasukkan dalam aktivitas primer atau pendukung. Hubungan dalam Value Chain
Aktivitas dalam value chain bukan aktivitas yang independen melainkan interdependen. #ubungan antar aktivitas mempengaruhi kinera dan biaya aktivitas lainnya. $enyebab dari hubungan tersebut adalah sebagai berikut . 1ungsi yang sama dapat dilakukan dengan cara yang berbeda. +. 2iaya atau kinera direct activities diperbaiki dengan usaha yang lebih di indirect activities. . Aktivitas yang dilakukan di dalam perusahaan mengurangi kebutuhan untuk memperagakan, menelaskan, atau melayani produk di lapangan. . 1ungsi !uality assurance dapat dilakukan dengan cara yang berbeda.3 Hubungan Vertikal
#ubungan (linkages) tidak hanya teradi di antara value chain perusahaan tetapi uga value chain pemasok dan channels, hubungan ini disebut hubungan vertikal. "alam hal ini bagaimana aktivitas dari pemasok atau channel dilakukan akan mempengaruhi kinera dari aktivitas perusahaan. #ubungan ini menyediakan kesempatan bagi perusahaan untuk meningkatkan competitive advantage)nya. Value Chain #em5el
$embeli uga memiliki value chain, dan produk perusahaan me*akili masukan yang dibeli untuk chain pembeli. "i!!erensiasi perusahaan diturunkan secara dasar dari pembuatan value untuk pembeli malalui pengaruh perusahaan terhadap value chain pembeli. Value tersebut diciptakan ketika perusahaan membuatcompetitive advantage untuk pembelinya 4 menurunkan biaya pembeli atau meningkatkan
kinera pembeli. Lingkup Kompetitif (Competitive Sope! dan Value Chain
'ingkup kompetiti! dapat memilliki pengaruh yang besar pada competitive advantage, karena membentuk kon!igurasi dan ekonomi dari value chain. Ada
empat dimensi lingkup yang mempengaruhi value chain . Lingkup egmen. Varietas produk yang dihasilkan dan pembeli yang dilayani. +. Lingkup Vertikal . Aktivitas yang dilakukan sendiri ketimbang perusahaan lain. . Lingkup *eografis. /eliputi daerah, negara, atau sekelompok negara di mana perusahaan berkompetisi dengan strategi yang terkoordinasi. . Lingkup Industri. /eliputi industri yang berkaitan di mana perusahaan berkompetisi dengan strategi yang terkoordinasi. 'ingkup yang luas (broad scope) memungkinkan perusahaan menggali man!aat aktivitas internal yang makin baik dan man!aat dari interrelationship value chain di banyak lingkup segmen. %edangkan lingkup yang sempit (narrow scope)
memungkinkan teradinya perbaikan value dengan hanya melayani segmen tertentu. $erusahaan dapat menggunakan salah satu atau kedua lingkup di atas, tergantung kemampuan perussahaan. Koalisi dan Lingkup
Koalisi seperti lisensi teknologi dan +oint venture memungkinkan teradinya vertical koalisi vertikal dan horisontal yang berdampak terhadapcompetitive advantage perusahaan tergantung bagaimana pembagian gain akibat koalisi ini.
Cara ini memungkinkan lingkup perusahaan yang lebih luas tanpa memekarkan perusahaan. . 'ingkup Kompetiti! dan "e!inisi 2isnis 2atasan unit bisnis diperoleh melalui
dari
lingkup
kompetitive
dan value
chain dengan
mempertimbangkan man!aat integrasi dan de-integrasi, dan dengan membandingkan kekuatan dari interrelationship dalam segmen yang berhubungan, area geogra!is, atau industri. +. 0he Value hain dan %truktur 5ndustri %truktur industri ditentukan dari daya ta*ar-mena*ar produsen dan konsumen yang dicerminkan dari gambaran value chain perusahaan dan bagaimana margindibagi antara keduanya. "he Value Chain and Struktur #rganisasi
Untuk
mendapatkan
dan
mempertahankan competitive
advantage,
penggunaan value chain untuk menentukan struktur organisasi yang memadai. Aktivitas yang mempunyai kesamaan dikelompokkan dan yang berbeda dipisahkan sehingga diperlukan koordinasi atau optimisasi hubungan (linkage optimi-ation). %truktur organisasi menyeimbangkan man!aat pemisahan dan
integrasi. Strategi Cost $anagement and the Value Chain Konsep
/enurut
$orter,
bisnis
bisa
dikembangkan
untuk
mengarah
kepada competitive advantage dengan salah satu dari dua strategi low cost strategy ataudifferentiation strategy.
Low cost strategy Low cost strategy mem!okuskan kepada terciptanya low cost relati! terhadap pesaing, adi berhubungan dengan cost leadership. ost leadership dapat dicapai dengan pendekatan-pendekatan
. %kala ekonomis dalam produksi +. 6!ek-e!ek experience curve . #ight cost control . ost minimi-ation di berbagai sektor, seperti 78", asa, tenaga penualan, atau periklanan. "i!!erentiation
strategy
$ifferentiation
strategy mem!okuskan
pada
penciptaan sesuatu berupa keunikan dalam pandangan pelanggan. Keunikan produk
dapat
diciptakan
dengan
berbagai
pendekatan,
seperti brand
loyalty (coca-cola), superior customer service (52/), dealer network (caterpillar
tractors), desain dan !itur produk (he*lett-packard), atau teknologi (coleman). A %rame&ork of 'nterdependene
Value chain framework memperlihatkan bagaimana produk dari perusahaan
dihubungkan dengan value chain dari pembeli. "engan ! ramework ini, sebagai contoh diperlihatkan hubungan bagaimana persentase dari biaya produk perusahaan dalam hubungannya dengan total biaya akhir dari pembeli. 1aktor memperlihatkan bah*a untuk industri kertas, lebih dari 9: total biaya maalah dapat digunakan secara penuh dalam pendorongan industri kertas dan untuk digunakan dalam aktivitas pengurangan biaya. $etodologi
Konsep dari value chain memperlihatkan metodologi yang unik, dan meliputi beberapa langkah . /engidenti!ikasi value chain dari industri lalu melihat biaya, pendapatan, dan asset untuk value activities yang ada.
+. /elihat cost driver yang mengatur masing-masing value activities. . /engembangkan keunggulan kompetaiti! yang dapat menopang, di mana keseluruhan biaya pengendalian lebih baik dari pesaing-pesaing atau dengan merekon!igurasi value chain. 'dentifing Value Chain
'angkah pert;ama di dalam membuat dan menggunakan value cahin adalah dengan mengidenti!ikasikan value chain dari industri. Aktivitas-aktivitas yang ada harus digabungkan dan dipisahkan ika mengembangkan beberapa atau semua dari kondisi-kondisi . /emperlihatkan persentase yang signi!ikan dari biaya operasi +. $erilaku biaya dari aktivitas-aktivitas adalah berbeda . Aktivitas-aktivitas tersebut uga dikembangakan oleh pesaing tetapi dengan cara yang berberda . Aktivitas-aktivitas tersebut mengembangkan sebuah di!!erentiation Diagnosing Cost Drivers
0ahap kedua di dalam membuat dan menggunakan value chain adalah dengan mengenal cost driver yang menerangkan variasi di dalam biaya dalam tiap-tiap nilai aktivitas. $ercobaan-percobaan telah dilakukan untuk membuat da!tar yang menyeluruh atas cost driver . "i dalam literatur manaemen strategi, da!tar yang baik atas cost)driver tercantum "a!tar atas cost driver tersebut dipisahkan atas dua kategori . tructural cost driver +. xecutional cost driver Strutural Cost Driver
"i dalam structural cost driver , palling tidak ada lima pilihan yang harus dilakukan perusahaan berkaitan dengan struktur ekonomi . %kala bagaimana ukuran dari investasi yang akan dilakukan si dalam manufacturing , 78", dan marketing resources< +. 7uang lingkup bagaimana tingkat dari integrasi vertikal< (integrasi hori=ontal lebih berhubungan dengan ruang lingkup)< . $engalaman berapa kali teradi di *aktu-*aktu yang lalu, yang telah dilakukan perusahaan, yang akan dilakukan lagi< . 0eknologi proses teknologi yang digunakan di dalam tiap-tiap value chain perusahaan< . Kompleksitas berapa banyak product line atau service line diberikan kep9ada pelanggan< )*eutional Cost Driver
xecutional cost driver menelaskan posisi biaya perusahaan sehubungan
dengan kemampuan mencapai kesuksesan. "a!tar yang mendasar atas executional cost driver , paling tidak mencakup . /ork force involvement >partisipasi> apakah tenaga-tenaga kera memiliki komitmen untuk kelanutan usaha< +. #otal (uality Management (0?/) apakah tenaga kera yang ada memiliki komitmen terhadap kualitas produk secara total< . apacity utili-ation apakah pilihan atas skala konstruksi maksimum< . "lant layout efficiency . "roduct configuration apakah desain atau !ormulasi produk sudah e!ekti!<
@. Linkages with suppliers or customers apakah hubungan dengan pemasok atau pelanggan sudah dieksploitasi, sehubungan dengan value chain dari perusahaan< %undamental Cost Driver
"asar pemikiran dari !undamental cost driver ini antara lain . Value chain as the broader framework konsep dari cost driver merupakan cara untuk dapat mengerti perilaku biaya di dalam masing-masing aktivitas di dalam value chain. +. Volume is not enough untuk analisis strategi, volume bukan cara yang dapat digunakan sepenuhnya untuk menelaskan perilaku biaya. . tructural choices and executional skills . &elevant strategic drivers tidak semua strategic driver dapat dikatakan penting sepanang *aktu *alaupun beberapa adalah penting di semua kasus. . ost analysis framework untuk masing-masing cost driver, framework atas analisis biaya diperlukan untuk memahami positioning perusahaan. @. ost driver specific to activities aktivitas-aktivitas yang berbeda di dalam value chain dipengaruhi oleh customer)customer yang berbeda. Developing Sustainable Competitive Advantage
0ahap ketiga dalam membangun dan menggunkan value chain adalah dengan mengembangkan competitive advantag e yang dapat menopang. Untuk masingmasing
aktivitas,
pertanyaan-pearatanyaan
utama
dapat
mengembangkan
competaaitive advantage yang dapat menopang adalah . "apatkah
biaya-biaya
di
dalam
dengan value (pendapatan) konstan<
aktivitas
tersebut
diturunkan,
+. "apatkah value (pendapatan) ditingkatkan dalam aktivitas-aktivitas ini, dengan mempertahankan biaya konstan< Cost +edution
"engan analisa-analisa biaya, pendapatan,dan asset secara sistematis dalam tiap-tiap aktivitas, perusahaan bisa mencapai baik di!!erensiasi dan low cost . Value 'nrease
Untuk melanutkan !okus atas pengaturan value chain yang ada agar lebih baik dari pesaing, perusahaan harus memberikan perhatian lebih untuk dapat mengidenti!ikasi, di mana hasil dari value chain dapat significant . Po&er of Value Chain Analsis, a Case Stud
%eksi ini menyaikan kasus sebagai ilustrasi konsep dan metodologi value chain.
6hibit +
-
artikel
memperlihatkan
suatu
contoh income
statement dan balance sheet dari sebuah perusahaan penerbangan (misal aa
airlines). 5ni menyatakan banyak hal mengenai perusahaan, tetapi tidak ada yang berhubungan dengan value chain. /engkombinsikan dengan pelaporan keuangan yang menggunakan $u "ont 0nalysis (ehibit 4 artikel) dapat memperlihatkan !akta yang konvensional tetapi tidak banyak yang berhubungan dengan strategi bisnis.
Profit $argins
$u "ont 0nalysis memperlihatkan pro!it margin dari aa dapat ditingkatkan
sehubungan dengan penualan. "alam hal ini perusahaan tersebut dapat menual lebih banyak tiket, ketika biaya operasional menurun per dollar penualan. 0sset utili-ation 4 yang merupakan critical factor dalam industri penerbangan 4 uga
dikembangkan seiring dengan pengembangan dari asset turnover (9,B ke 9,D). "raditional $anagement Aounting Analsis
Akuntansi manaemen tradisional melengkapi in!ormasi tambahan mengenai aa airlines, di mana uga mangabaikan pers!ekti! value chain. Akuntansi biaya tradisonal bisa memperkirakan bah*a di dalam industri dengan biaya tetap yang tinggi, contribution analysis adalah merupakan kuncinya. 6hibit 4 artikel memperlihatkan analisis untuk aa airlines dengan mempergunakan kursi per mil terbang sebagai unit pengukuran. Analisis value chain uga memperlihatkan bah*a operasi pesa*at terbang tidaklah murni biaya tetap, seperti yang disarankan akuntansi manaemen tradisional. Ketika umlah kursi per mil terbang meningkat :, biaya operasi meningkat +B:. Comparative Analsis
#arus
diperhatikan
bah*a
kemungkinan
untuk
memperlikhatkan
analisis value chain yang komparati! sehubungan dengan perusahaan-perusahaan pesaing, meningkat value dari tekniknya. 6hibit @ 4 artikel memperlihatkan contoh yang sederhana dari prospekti! atas perbandingan value chain, yang memperlihatkan sebuah char t yang dipersiapkan dari in!ormasi yang dapat dipublikasikan untuk dua perusahaan penerbangan yang berbeda united airlines dan people epress. %ecara spesi!ik keputusan strategi tersebut dida!tarkan di dalam ehibit 4 artikel, dimana terdapat perbedaan biaya E.B99 per 9.999 kursi per mil terbang antara dua perusahaan tersebut.
A Strateg for Competitive Advantage
Analisis biaya secara tradisional mem!okuskan atas perhatian kepada value added dengan teradinya kesalahan dan bah*a hal tersebut adalah satu-satunya
area di mana perusahaan dapat mempengaruhi biaya. Value added sudah mulai ditinggalkan dengan alasan-alasan
. Adanya perlakuan yang berbeda antara ra* material dan pembelian beberapa masukan yang lain. +. Value added tidak bisa menandakan hal-hal yang potensial untuk dihubungkan dengan suatu pandangan untuk mengurangi biaya atau penciptaan di!!erensiasi produk. . ompetitive advantage tidak dapat digunakan secara penuh dengan adanya interaksi antara raw material yang dibeli dengan biaya lainnya. "apat disimpulkan, bah*a metodologi untuk membuat dan menggunakan value chain mencakup langkah-langkah
. /engidenti!ikasi value chain dari industri, lalu membuat da!tar biaya, pendapatan, dan asset untuk tiap-tiap aktivitas. +. /engidenti!ikasi cost drivers yang mengatur setiap value activity. . /embangun sustainable mengendalikan cost
competitive
drivers lebih
baik
advantage,
dari
pesaing
baik atau
dengan dengan
merekon!igurasi value chain. 6hibit B 4 artikel memperlihatkan suatu kesimpulan mengenai perbedaan antara value chain dengan akuntansi manaemen tradisional. Akhirnya sebagai penutup, perspekti! value chain dapat digunakan untuk menurunkan beberapa pandangan berikut . Value chain analysis sebagai langkah a*al pemahaman bagaimana posisi perusahaan dalam industri
+. %ekali value chain diartikulasikan secara penuh, keputusan strategis yang kritis menadi lebih elas . Value chain analysis membantu mengukur daya pemasok dengan manghitung persentase total keuntungan yang diatribusikan ke supplier . Value chain framework menelaskan bagaimana produk perusahaan sesuai dengan value chain pembeli . "alam analisis akhir, pencapaian simultan dari biaya rendah dan di!!erensiasi tergantung dari pemahaman yang memadai dari driver biaya, penghasilan, dan asset pada setiap value activity dan interdepedensi di antara value activities.
J*+!6I%6Tme Ma%*7a8!*$%g a%- #*$8ha+%g
"alam pengertian luas, &50 adalah suatu !iloso!i tepat *aktu yang memusatkan pada aktivitas yang diperlukan oleh segmen-segmen internal lainnya dalam suatu organisasi. &50 mempunyai empat aspek pokok sebagai berikut . %emua aktivitas yang tidak bernilai tambah terhadap produk atau asa harus di eliminasi.Aktivitas yang tidak bernilai tambah meningkatkan biaya yang tidak perlu,misalnya persediaan sedapat mungkin nol. +. Adanya
komitmen
untuk
selalu
meningkatkan
mutu
yang
lebih
tinggi.%ehingga produk rusak dan cacat sedapat mungkin nol,tidak memerlukan *aktu dan biaya untuk pengeraan kembali produk cacat, dan kepuasan pembeli dapat meningkat. . %elalu diupayakan penyempurnaan yang berkesinambungan (ontinuous Improvement )dalam meningkatkan e!isiensi kegiatan.
. /enekankan
pada
penyederhanaan
aktivitas
pemahaman terhadap aktivitas yang bernilai tambah.
dan
meningkatkan
&50 dapat diterapkan dalam berbagai bidang !ungsional perusahaan seperti misalnya pembelian, produksi, distribusi, administrasi dan sebagainya.
Pembelian J'"
$embelian &50 adalah sistem penad*alan pengadaan barang dengan cara sedemikian rupa sehingga dapat dilakukan penyerahan segera untuk memenuhi permintaan atau penggunaan. $embelian &50 dapat mengurangi *aktu dan biaya yang berhubungan dengan aktivitas pembelian dengan cara . /engurangi umlah pemasok sehingga perusahaan dapat mengurangi sumber-sumber yang dicurahkan dalam negosiasi dengan pamasoknya. +. /engurangi atau mengeliminasi *aktu dan biaya negosiasi dengan pemasok. . /emiliki pembeli atau pelanggan dengan program pembelian yang mapan. . /engeliminasi atau mengurangi kegiatan dan biaya yang tidak bernilai tambah. . /engurangi *aktu dan biaya untuk program-program pemeriksaan mutu. $enerapan pembelian &50 dapat mempunyai pengaruh pada sistem akuntansi biaya dan manaemen dalam beberapa cara sebagai berikut . Ketertelusuran langsung seumlah biaya dapat ditingkatkan. +. $erubahan 1cost pools2 yang digunakan untuk mengumpulkan biaya. . /engubah dasar yang digunakan untuk mengalokasikan biaya sehingga banyak biaya tidak langsung dapat diubah menadi biaya langsung.
. /engurangi perhitungan dan penyaian in!ormasi mengenai selisih harga beli secara individual . /engurangi biaya administrasi penyelenggaraan sistem akuntansi. Produksi J'"
$roduksi &50 adalah sistem penad*alan produksi komponen atau produk yang tepat *aktu, mutu, dan umlahnya sesuai dengan yang diperlukan oleh tahap produksi berikutnya atau sesuai dengan memenuhi permintaan pelanggan. $roduksi &50 dapat mengurangi *aktu dan biaya produksi dengan cara . /engurangi atau meniadakan barang dalam proses dalam setiap *orkstation (stasiun kera) atau tahapan pengolahan produk (konsep persediaan nol). +. /engurangi atau meniadakan F Lead #imeG (*aktu tunggu) produksi (konsep *aktu tunggu nol). . %ecara berkesinambungan berusaha sekeras-kerasnya untuk mengurangi biaya setup mesin-mesin pada setiap tahapan pengolahan produk (workstation). . /enekankan pada penyederhanaan pengolahan produk sehingga aktivitas produksi yang tidak bernilai tambah dapat dieliminasi. $erusahaan yang menggunakan produksi &50 dapat meningkatkan e!isiensi dalam bidang . Lead time (*aktu tunggu) pemanu!akturan +. $ersediaan bahan, barang dalam proses, dan produk selesai . Haktu perpindahan . 0enaga kera langsung dan tidak langsung
. 7uangan pabrik @. 2iaya mutu . $embelian bahan $enerapan produksi &50 dapat mempunyai pengaruh pada sistem akuntansi biaya dan manaemen dalam beberapa cara sebagai berikut . Ketertelusuran langsung seumlah biaya dapat ditingkatkan +. /engeliminasi atau mengurangi kelompok biaya (cost pools) untuk aktivitas tidak langsung . /engurangi !rekuensi perhitungan dan pelaporan in!ormasi selisih biaya tenaga kera dan overhead pabrik secara individual . /engurangi keterincian in!ormasi yang dicatat dalam 1work tickets2
Pemanufakturan J'" dan Penentuan -iaa Produk
$emanu!akturan &50 menggunakan pendekatan yang lebih memusat daripada yang
ditemui
dalam
pemanu!akturan
tradisional.$enggunaan
sistem
pemanu!akturan &50 mempunyai dampak pada . /eningkatkan Keterlacakan (Ketertelusuran) biaya. +. /eningkatkan akurasi penghitungan biaya produk. . /engurangi perlunya alokasi pusat biaya asa (departemen asa) . /engubah perilaku dan relati! pentingnya biaya tenaga kera langsung. . /empengaruhi sistem penentuan harga pokok pesanan dan proses.
J'" Dibandingkan dengan Pemanufakturan "radisional .
$emanu!akturan &50 adalah sistem tarikan permintaan ( $emand)"ull ). 0uuan pemanu!akturan &50 adalah memproduksi produk hanya ika produk tersebut dibutuhkan dan hanya sebesar umlah permintaan pembeli (pelanggan). 2eberapa perbedaan pemanu!akturan &50 dengan 0radisional meliputi . $ersediaan 7endah +. %el-sel $emanu!akturan dan 0enaga Kera 5nterdisipliner . 1iloso!i 0?C (#otal (uality ontrol ) J'" dan Ketertelusuran -iaa #verhead
"alam lingkungan &50, beberapa aktivitas overhead yang tadinya digunakan bersama untuk lebih dari satu lini produk sekarang dapat ditelusuri secara langsung ke satu produk tunggal. /anu!aktur yang berbentuk sel-sel, tanaga kera yang
terinterdisipliner,
dan
aktivitas
asa
yang
terdesentralisasi
karakteristik utama &50. JIT
TRADISIONAL
%istem $ull-through
%istem $ush-through
$ersediaan tidak signi!ikan
$ersediaan signi!ikan
%el-sel pemanu!akturan
2erstruktur departemen
0enaga kera terinterdisipliner
0enaga kera terspesialisasi
$engendalian mutu (0?C)
'evel mutu akseptabel (A?')
"sentralisasi asa
%entralisasi asa
Keakuratan Penentuan -iaa Produk dan J'"
adalah
%alah satu konsekuensi dari penurunan biaya tidak langsung dan kenaikan biaya langsung adalah meningkatkan keakuratan penentuan biaya (#arga $okok $roduk). $emanu!akturan &50, dengan mengurangi kelompok biaya tidak langsung dan mengubah sebagian besar dari biaya tersebut menadi biaya langsung maupun sebaliknya, dapat menurunkan kebutuhan penaksiran yang sulit. J'" dan Alokasi -iaa Pusat Jasa
"alam manu!aktur tradisional, sentralisasi pusat-pusat asa memberikan dukungan pada berbagai departemen produksi. "alam lingkungan &50, banyak asa didesentralisasikan.#al ini dicapai dengan membebankan pekera dengan keahlian khusus secara langsung ke lini produk dan melatih tenaga kera langsung yang ada dalam sel-sel untuk melaksanakan aktivitas asa yang semula dilakukan oleh tenaga kera tidak langsung. Pengaruh J'" pada -iaa "enaga Ker.a Langsung
%ebagai perusahaan yang menerapkan &50 dan otomatisasi, biaya tenaga kera langsung tradisional dikurangi secara signi!ikan.Ileh sebab itu ada dua akibat . $ersentasi biaya tenaga kera langsung dibandingkan total biaya produksi menadi berkurang +. 2iaya tenaga kera langsung berubah dari biaya variabel menadi biaya tetap. Pengaruh J'" pada Penilaian Persediaan
%alah satu masalah pertama akuntansi yang dapat dihilangkan dengan penggunaan pemanu!akturan &50 adalah kebutuhan untuk menentukan biaya produk dalam rangka penilaian persediaan. &ika terdapat persediaan, maka persediaan tersebut harus dinilai, dan penilaiannya mengikuti aturan-aturan tertentu untuk tuuan pelaporan keuangan. "alam &50 diusahakan persediaan nol (atau paling tidak pada tingkat yang tidak signi!ikan), sehingga penilaian persediaan menadi tidak relevan untuk tuuan pelaporan keuangan."alam &50,
keberadaan penentuan harga pokok produk hanya untuk memuaskan tuuan manaerial. /anaer memerlukan in!ormasi biaya produk yang akurat untuk membuat berbagai keputusan misalnya (a) penetapan harga ual berdasar cost plus, (b) analisis trend biaya, (c) analisis pro!itabilitas lini produk, (d) perbandingan dengan biaya para pesaing, (e) keputusan membeli atau membuat sendiri, dsb. Pengaruh J'" pada Harga Pokok Pesanan
"alam penerapan &50 untuk penentuan order pesanan, pertama, perusahaan harus
memisahkan
bisnis
yang
si!atnya
berulang-ulang
dari
pesanan
khusus.%elanutnya, sel-sel pemanu!akturan dapat dibentuk untuk bisnis berulangulang. "engan mereorganisasi tata letak pemanu!akturan, pesanan tidak membutuhkan perhatian yang besar dalam mengelompokkan harga pokok produksi. #al ini karena biaya dapat dikelompokkan pada level selular. lagi pula, karena ukuran lot sekarang lebih sangat kecil,maka tidak praktis untuk menyusun kartu harga pokok pesanan untuk setiap pesanan. /aka lingkungan pesanan akan menggunakan si!at sistem harga pokok proses. Penentuan Harga Pokok Proses dan J'"
"alam metode proses, perhitungan biaya per unit akan menadi lebih rumit karena adanya persediaan barang dalam proses. "engan menggunakan &50, diusahakan persediaan nol, sehingga penghitungan unit ekuivalen tidak terlalu dibutuhkan, dan tidak perlu menghitung biaya dari periode sebelumnya. &50 secara signi!ikan mengarah pada penyederhanaan. J'" dan #tomasi
%eak sistem &50 digunakan, biasanya hanya menunukkan kemungkinan otomasi dalam beberapa hal. Karena tidaklah umum bagi perusahaan yang menggunakan
&50
untuk
mengikutinya
dengan
pemilikan
teknologi
pemenu!akturan mau. Itomasi perusahaan untuk (a) menaikkan kapasitas
produksi, (b) menaikkan e!isiensi, (c) meningkatkan mutu dan pelayanan, (d) menurukan *aktu pengolahan, (e) meningkatkan keluaran. Itomasi meningkatkan kemampuan untuk menelusuri biaya pada berbagai produk secara individual. sebagai contoh sel-sel 1/%, merupakan rekan terotomasi dari sel-sel pemanu!akturan &50. &adi. beberapa biaya yang merupakan biaya yang tidak langsung dalam lingkungan tradisional sekarang menadi biaya langsung. Penentuan Harga Pokok -akflush
$enentuan harga pokok back!lush mengeliminasi rekening barang dalam proses dan membebankan biaya produksi secara langsung pada produk selesai. $erusahaan menggunakan back!lush costing ika terdapat kondisi-kondisi sebagai berikut . /anaemen ingin sistem akuntansi yang sederhana. +. %etiap produk ditentukan biaya standarnya. . /etode ini menghasilkan penentuan harga pokok produk yang kira-kira mengasilkan in!ormasi keuangan yang sama dengan penelusuran secara berurutan. Ada dua perubahan relati! pada sistem konvensional yaitu . $erubahan Akuntansi 2ahan +. $erubahan Akuntansi 2iaya Konversi
