PEI CNS 2013-2018

2013

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2013 - 2018 CAJA NACIONAL DE SALUD

CAJA NACIONAL DE SALUD

Coordinación Técnica CNS Departamento Nacional de Planificación Contraparte técnica y operativa CNS Lic. Ramiro Peña Prada Jefe a.i. Departamento Nacional de Planificación Producción Intelectual Gerencias Nacionales Personal del Departamento Nacional de Planificación Administraciones Regionales y Distritales Profesionales de la CNS Asistencia Técnica Departamento Nacional de Planificación Consultores Externos PhD Gonzalo J.S. Quiroga Soria INTEGRAL CONSULTANT La información de este material puede ser reproducido siempre que no se altere o se interprete y señalando la fuente de esta información.

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL – Pág. 1

CAJA NACIONAL DE SALUD Contenido PRESENTACIÓN .................................................................................................................................... 5 INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................... 6 MANDATO SOCIAL Y POLÍTICO ............................................................................................................ 8 Trayectoria histórica institucional ................................................................................................... 8 Evaluación de la Entidad ............................................................................................................... 10 MARCO CONCEPTUAL ....................................................................................................................... 12 Articulación con la Agenda Patriótica ............................................................................................... 15 MARCO ESTRATÉGICO ....................................................................................................................... 19 Momento de construcción participativa del Marco Estratégico....................................................... Estratégico....................................................... 26 Principios y Valores ....................................................................................................................... 28 Factores internos y externos ......................................................................................................... 29 Análisis estructural MICMAC de los Factores................................................................................ 30 Matriz de Factores Externos (MEFE) ............................................................................................. 36 La Matriz de Evaluación De Factores Internos. (MEFI) .................. ........................... .................. .................. .................. .................. ........... .. 38 Matriz de la Gran Estrategia (MGE) .............................................................................................. 40 La Matriz De Posición Estratégica Y Evaluación De La Acción (PEYEA) .................. ........................... ................... .............. .... 45 Matriz Balance de Fuerzas (BAFI) .................................................................................................. 48 Momento de la Definición Estratégica .......................................................................................... 51 Resultados del marco estratégico ..................................................................................................... 52 Misión y Visión del Caja Nacional de Salud ................................................................................... 52 Líneas Estratégicas ........................................................................................................................ 53 Objetivos Estratégicos ................................................................................................................... 55 Cuadro de Mando Integral ............................................................................................................ 58 MARCO OPERATIVO .......................................................................................................................... 63 Estrategias institucionales y el cuadro de mando integral institucional .................. ........................... .................. ............ ... 63 Desarrollo de la propuesta estratégica institucional ..................... .............................. .................. .................. .................. ................... ............ 70 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL BASE RECOMENDADA .................................................................. 77

DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANIFICACIÓN – Pág. 2

CAJA NACIONAL DE SALUD Contenido de Figuras Figura 1: Esquema de construcción del Marco Estratégico Institucional ....................... ................................. ................. ....... 25 Figura 2: Características de la Planeación Estratégica Prospectiva............... Prospectiva........................ ................... ................... ................ ....... 27 Figura 3: Mapa de Variables de dependencia e influencia dela Caja Nacional de Salud. ................ ................ 31 Figura 4: Ubicación Del Índice Global De Competitividad ................................. ................ ................................... ............................... ............. 44 Figura 5: Identificación de la actual estrategia de la Caja Nacional de Salud ........... .................... .................. .............. ..... 47 Figura 6: Evaluación Matriz BAFI Caja Nacional de Salud; Fuente Fuente Sistema SISPROECMI de INTEGRAL CONSULTANT.................................................................................................................... 50 Figura 7: Líneas Estratégicas de la Caja Nacional de Salud ............... ........................ .................. .................. .................. .................. ........... .. 54 Figura 8: Propuesta Estructura Organizacional ............ ..................... .................. .................. .................. .................. ................... ................... ............. .... 81

Contenido de Tablas Tabla 1 Objetivos Específicos Plan de Reestructuración de la CNS ..................................................... 6 Tabla 2: Objetivo General Plan de Reestructuración de la CNS .......................................................... 6 Tabla 3: Asegurados y Beneficiarios de la Seguridad Social de Corto Plazo. ........................ ................................. ............ ... 14 Tabla 4: Aportes del Sector salud a las Dimensiones del Vivir Bien, (Fuente. Plan sectorial de Salud 2010-2020) ........................................................................................................................................ 16 Tabla 5: Principios que rigen a la Caja Nacional de Salud ................................................................. 28 Tabla 6: Valores que rigen en la Caja Nacional de Salud .................................................................. 28 Tabla 7: Factores Internos y Externos que afectan a la Caja Nacional de Salud ............ ..................... .................. ......... 29 Tabla 8: Jerarquización de Factores por Dependencia e Influencia Influencia y Clasificación por tipo de variables ............................................................................................................................................ 32 Tabla 9: Identificación MICMAC - FODA ............................................................................................ 33 Tabla 10: Matriz FODA por clasificación MICMAC ............................................................................ 34 Tabla 11: Matriz de Evaluación MEFE Caja Nacional de Salud .......................................................... 37 Tabla 12: Matriz de Evaluación de Factores Internos ....................................................................... 39 Tabla 13: Cuadrantes Matriz MGE .................................................................................................... 40 Tabla 14: Índice de Competitividad Global de la CN S – PARTE – PARTE 1 ..................................................... 42 Tabla 15: Índice de Competitividad Global de la CNS – CNS – PARTE PARTE 2 ...................................................... 43 Tabla 16: Matriz de Evaluación PEYEA CNS ....................................................................................... 46 Tabla 17: Línea estratégica Gobierno Corporativo y Objetivos Estratégicos ............. ...................... .................. .............. ..... 55 Tabla 18: Línea estratégica Prestación de Servicios de Salud y Objetivos Estratégicos .................. .................... 56 Tabla 19: Línea estratégica Gestión Institucional y Objetivos Estratégicos ................ ......................... .................. ............ ... 56 Tabla 20: Línea estratégica Desarrollo Organizacional y Objetivos Estratégicos .................. ........................... ........... .. 57 Tabla 21: Líneas Estratégicas, Objetivos Estratégicos v/s Perspectivas CMI ..................... .............................. .............. ..... 60


CAJA NACIONAL DE SALUD Tabla 22: Mapa Estratégico de la Caja Nacional de Salud................................................................. 62 Tabla 23: Objetivos Estratégicos e Indicadores en la Perspectiva Financiera.................................. 64 Tabla 24: Objetivos Estratégicos e Indicadores en la Perspectiva Beneficiarios .............................. 65 Tabla 25: Objetivos Estratégicos e Indicadores en la Perspectiva Procesos ..................................... 67 Tabla 26: Objetivos Estratégicos e Indicadores en la Perspectiva Aprendizaje & Crecimiento ........ 69 Tabla 27: Objetivos Estratégicos y de Gestión Institucional en la Perspectiva Financiera del CMI .. 71 Tabla 28: Objetivos Estratégicos y de Gestión Institucional en la Perspectiva Beneficiarios del CMI ........................................................................................................................................................... 72 Tabla 29: Objetivos Estratégicos y de Gestión Institucional en la Perspectiva Aprendizaje & Crecimiento del CMI .......................................................................................................................... 73 Tabla 30: Objetivos Estratégicos y de Gestión Institucional en la Perspectiva Procesos del CMI parte 1 ............................................................................................................................................... 74 Tabla 31: Objetivos Estratégicos y de Gestión Institucional en la Perspectiva Procesos del CMI parte 2 ............................................................................................................................................... 75 Tabla 32: Objetivos Estratégicos y de Gestión Institucional en la Perspectiva Procesos del CMI parte 3 ............................................................................................................................................... 76



El Caja Nacional de Salud a través de la Departamento Nacional de Planificación ha elaborado en la presente gestión el documento que corresponde a la Formulación del Plan Estratégico Institucional Periodo 2013-2018, que expresa en su contenido el accionar de la entidad para un periodo de cinco años. El documento elaborado contiene todos los elementos fundamentales sobre los cuales la Entidad conformada por 9 Regionales, 10 Agencias Distritales y una Oficina Nacional proyecta su desarrollo y crecimiento institucional que permitirá que las unidades del área jurisdiccional y de administración se articulen en función a los objetivos definidos por la institución, es por ello que la validación de los elementos constitutivos del presente Plan Estratégico Institucional toman en cuenta que la Caja Nacional de Salud es una sola y no un conjunto de organizaciones dispersas y representa el PEI de todas las Oficinas Regionales, Agencias Distritales y de la Oficina Nacional, consolidado en un solo documento que contiene los PEI ’s de la 9 Regionales, 10 Agencias Distritales y la Oficina Nacional. El presente documento establece con claridad el actual estado de situación a partir del cual se han definido las perspectivas futuras y la visión de la entidad junto a Lineamientos estratégicos en las dimensiones y calidad de pertinencia, modernización de la gestión, convivencia interna y con el entorno y por sobre todo el fortalecimiento institucional. Es la oportunidad para que la Caja Nacional de Salud

se consolide y sea

reconocida en el ámbito nacional e internacional, asumiendo el desafío de renovarse; constituyéndose en una entidad relevante y necesaria para la sociedad.



En el marco de la normativa y competencias La Caja Nacional de Salud ha elaborado el Plan Estratégico Institucional Reformulado para el periodo 2013-2018, como instrumento de gestión propio de la planificación estratégica que permite alcanzar objetivos en el mediano plazo.

Tabla 2: Objetivo General Plan de Reestructuración de la CNS

La dinámica desarrollada en la presente gestión, fruto del Plan de Reestructuración de la Caja nacional de Salud a través de la promulgación del Decreto Supremo Nº 1403 del 9 de noviembre

de

2012,

busca

el

cumplimiento de su Objetivo General y Objetivos Específicos (Ver Recuadros), y de cuyos resultados se establece en el punto

6.1

Financiera) Tabla 1 Objetivos Específicos Plan de Reestructuración de la CNS

planificación

(Matriz la

Administrativa

Inexistencia estratégica

de

la

cuya


CAJA NACIONAL DE SALUD propuesta de solución define: “La necesidad de definición de políticas instituciones que conlleven al

desarrollo del Plan Estratégico Institucional, mediante un equipo técnico calificado con participación a nivel central, regional y distrital, bajo un análisis de información oportuna y confiables; para su posterior difusión y aplicación a través de un sistema de información gerencial ”1 Haciendo necesaria la formulación del documento de planificación con el fin de incorporar competencias, atribuciones y facultades que hacen a la Caja Nacional de Salud una institución encargada de la gestión aplicación y ejecución del régimen de Seguridad Social a Corto Plazo, velando por la aplicación de Modelos Integrales de Salud en el marco de las políticas nacionales y la Constitución Política del Estado defendiendo los derechos y garantizando la prestación de los servicios al trabajador boliviano . La construcción del PEÍ, ha incorporado una metodología participativa para recoger las demandas e inquietudes internas de los funcionarios de la CNS que han participado en los diversos talleres realizados y complementada con la percepción de actores externos. Estos insumos han permitido construir el marco estratégico de acuerdo al diagnóstico y la propuesta de desarrollo que muestra las potencialidades de la CNS como también su problemática, valores, factores internos y externos ; logrando construir la misión y visión, ejes, líneas y objetivos estratégicos, complementados con las metas e indicadores de logro. La evaluación y seguimiento del presente documento en el próximo quinquenio permitirá contar con una base informativa para encarar los desafíos emergentes del nuevo papel institucional con respecto al desafío de administrar una prestación de salud plural acorde a los desafíos del Estado Plurinacional de Bolivia. 1

Plan de Reestructuración de la Caja nacional de Salud, Pág. 10



Trayectoria histórica institucional

La promulgación del Código de Seguridad Social en fecha 14 de diciembre de 1956 y la de su Decreto Reglamentario o Reglamento del Código de Seguridad Social el 30 de septiembre de 1959, constituyen la base fundamental de la formación de la Caja Nacional de Salud (CNS), cuyas actividades se inician como Caja Nacional de Seguridad Social (CNSS), etapa que abarca de diciembre de 1956 hasta marzo de 1987. El Código de Seguridad Social significó un avance de la Seguridad Social Boliviana en relación a los demás países latinoamericanos. En esta etapa también están comprendidos el Decreto Ley de Racionalización de Aportes de 28 de marzo de 1972, el Decreto Ley de Reformas al Código de Seguridad Social y el Decreto Ley de Complementación de Reformas de 3 de junio de 1977. Las prestaciones señaladas en el Código de Seguridad Social comprendían los regímenes de enfermedad, maternidad, riesgos profesionales, invalidez, vejez, muerte y el régimen especial de asignaciones familiares. Con la promulgación de la Ley Financial 0924 del 15 de abril de 1987 a través de su artículo tercero se afecta los esquemas administrativo y financiero del sistema de Seguridad Social, procediéndose a la separación de los seguros, administrados integralmente hasta ese entonces después de 30 años de administración integral del Seguro Social.


CAJA NACIONAL DE SALUD Las Cajas a partir de esa fecha quedan a cargo de la administración de los seguros a corto plazo: Enfermedad, Maternidad y Riesgos Profesionales a corto plazo y a los Fondos Complementarios la administración de las prestaciones a largo plazo: Invalidez, Vejez y Muerte, aspectos que son ratificados por su Decreto Reglamentario No. 21637 del 25 de junio de 1987. En consecuencia la Caja Nacional de Seguridad Social se convierte en la Caja Nacional de Salud, institución descentralizada de derecho público sin fines de lucro, con personalidad jurídica, autonomía de gestión y patrimonio independiente, encargada de la gestión aplicación y ejecución del régimen de Seguridad Social a Corto Plazo: Enfermedad, Maternidad y Riesgos Profesionales, instituidos por el Código de Seguridad Social, su Reglamento, la Ley Financial 924, el Decreto Supremo 21637 y demás disposiciones legales conexas. El mandato político y social del Sector Salud es garantizar el ejercicio pleno del derecho a la salud, la inclusión y el acceso a la salud de todas las personas, la construcción del Sistema Único de Salud en el marco de la política sanitaria de la Salud Familiar Comunitaria Intercultural, erradicando la pobreza e inequidad para Vivir Bien. La finalidad del Sector Salud es contribuir al paradigma del Vivir Bien y a la erradicación de la pobreza e inequidad, eliminando la exclusión social y mejorando el estado de salud, al cual el Sector Salud contribuye en conjunto con los demás Sectores de Desarrollo.



El Código de Seguridad Social es un conjunto de normas que tiende a proteger la Salud del capital humano del País. (Art. 1 Código de Seguridad Social). La Seguridad Social es el instrumento Estatal específico, protector de las necesidades sociales, individuales y colectivas, a cuya protección preventiva y reparadora tienen derecho los individuos, en la extensión, límites y condiciones que las normas disponen. El Estado tiene la obligación de defender el capital humano protegiendo la Salud de la población; para lo cual asegurará la continuidad de sus medios de subsistencia y rehabilitación de las personas inutilizadas; y propenderá asimismo al mejoramiento de las condiciones de vida del grupo familiar. Los regímenes de Seguridad Social se inspiraran en los principios de universalidad, solidaridad, unidad de gestión, economía, oportunidad y eficacia, cubriendo las contingencias de enfermedad, maternidad, riegos profesionales, invalidez, vejez, muerte, paro forzoso, asignaciones familiares y vivienda de interés social. Es por ello que con este sustento la Caja Nacional de Salud tiene como mandatos principales: 

Garantizar el fortalecimiento de su capacidad de gestión desarrollando procesos de evaluación y control de los aspectos médicos, técnicos, administrativos y legales para lograr una atención de salud de calidad a la población asegurada en el Sistema de la Seguridad Social a Corto Plazo, promoviendo el uso eficiente y eficaz de los recursos humanos, económicos y físicos (administrativos financieros).


CAJA NACIONAL DE SALUD 

Establecer la Gestión de Calidad en sus diversos servicios, desarrollando servicios y programas para mejorar la calidad de los servicios de salud, ofertados a la población asegurada.



Impulsar el fortalecimiento de la gestión en el Sistema de la Seguridad Social desarrollando políticas de ampliación de cobertura a la población con derecho y que se encuentra relegada.



Lograr que los trabajadores, rentistas y población en general se integren en la gestión y control social, con la implementación de los Controles Sociales en el Sistema de la Seguridad Social de corto plazo a nivel nacional y de la Caja Nacional de Salud en particular.



La seguridad social en Bolivia se ha desarrollado, fundamentalmente, bajo un enfoque o criterio laboral, dirigiendo su cobertura a los trabajadores asalariados del sector formal, y con escasos esfuerzos en la incorporación de los trabajadores independientes y/o informales, que en conjunto representa el porcentaje más alto en la estructura de empleo del mercado laboral del país. De acuerdo con el Código de Seguridad Social, la afiliación al régimen de enfermedad, maternidad y riesgos profesionales, es obligatorio para todas las personas nacionales y extranjeras, que trabajan en el territorio del Estado Plurinacional de Bolivia y prestan servicios remunerados a otras personas, natural o jurídica mediante designación, contrato de trabajo o de aprendizaje, sean estos de carácter privado o público, expreso o presunto. El artículo 12º del citado Código, indica sobre la posibilidad de un aseguramiento voluntario por parte de grupos de trabajadores no obligados por ley, y también, la alternativa de un aseguramiento para continuar con la protección otorgada por éste, en aquellas situaciones que los individuos queden cesantes. Las atribuciones y competencias que tiene la Caja Nacional de Salud están claramente determinadas por la Constitución Política del Estado, en el Código de Seguridad Social de fecha 14 de diciembre de 1956 y la de su Decreto Reglamentario o Reglamento del Código de Seguridad Social del 30 de septiembre de 1959. Su definición institucional y las atribuciones conferidas están resumidas en el ejercicio descentralizado de derecho público sin fines de lucro, con personalidad jurídica, autonomía de gestión y patrimonio independiente, encargada de la gestión aplicación y ejecución del régimen de Seguridad Social a Corto Plazo: Enfermedad, Maternidad y


CAJA NACIONAL DE SALUD Riesgos Profesionales, instituidos por el Código de Seguridad Social, su Reglamento, la Ley Financial 924, el Decreto Supremo 21637 y demás disposiciones legales conexas. Tanto el ejercicio de sus facultades como el de sus atribuciones indefectiblemente generan productos expresados en normas y servicios que fortalecen en todo el territorio nacional, las prestaciones de salud en los niveles de atención del Sistema Nacional de Salud del Sistema de Seguridad Social de Corto Plazo. De esta manera el ámbito de las competencias y servicios de la CNS comprende los asegurados y sus beneficiarios. Asimismo, a los que se acojan al Seguro Social Voluntario y a los sectores que por disposiciones legales se les incluya dentro de las prestaciones que otorga la CNS (art. 6 Estatuto). La CNS tiene por función la prestación de servicios de salud de alta calidad, asegurando la satisfacción de los asegurados y beneficiarios, dentro de un alto grado de productividad, costos reducidos, recursos humanos calificados, técnicas médicas modernas, equipos con tecnología avanzada y la implantación de sistemas administrativos eficientes y eficaces enmarcadas en las previsiones establecidas en el Código de Seguridad Social.


CAJA NACIONAL DE SALUD Asegurados obligatorios

Otros asegurados

Beneficiarios

Personas protegidas por norma legal

Trabajadores que prestan

Rentistas de Invalidez, Vejez y

Los miembros de la familia del

Mujeres gestantes y niños menores de 5

servicios remunerados a

Muerte

asegurado directo, de acuerdo con los

años sin seguro, al amparo de la Ley 2426 -

siguientes criterios:

Seguro Universal Materno Infantil (SUMI).

i) Esposa o conviviente

Seguro Médico Gratuito de Veje z, creado conforme el Decreto Supremo 25186, dirigido a personas mayores de 65 años sin

otras personas naturales o jurídicas mediante

Viudas de guerra ex-enfermeras

designación o contrato de trabajo o aprendizaje, sin discriminación de ingresos,

Defensoría Nacional del Menor, Mujer y Familia.

ii) Hijos menores hasta los 19 años.

Abogados Libres.

iii) Padre inválido y madre, sin ingresos.

No videntes.

iv) Los hermanos menores hasta los 19

Seguro de Salud para el Adulto Mayor (SSPAM), dirigido a personas mayores de 60

edad, sexo y nacionalidad

seguro.

años, sin ingresos.

años sin seguro, creado por Ley 3323 en

Alumnos de Institutos de Enseñanza Policial

v) Los hijastros menores hasta los 19

sustitución del Seguro Médico Gratuito de Vejez, vigente por el Decreto Supremo

Cooperativistas Mineros

años, sin ingresos, con dependencia del 28.968, desde el mes de diciembre de 2006. titular asegurado.

Mujeres Gestantes y Menores de

vi) los nietos menores hasta los 19 años,

cinco años.

huérfanos, sin ingresos, con

Asegurados Voluntarios.

dependencia absoluta del titular asegurado

Tabla 3: Asegurados y Beneficiarios de la Seguridad Social de Corto Plazo.



Inicialmente la construcción del nuevo Estado se planteó bajo cuatro estrategias para fortalecer de desarrollo económico, productivo, social y político a través del Plan de Nacional de Desarrollo, definido con cuatro estrategias nacionales que fueron denominadas como: 

Estrategia Económica: Bolivia Productiva.



Estrategia Socio comunitaria: Bolivia Digna.



Estrategia de relacionamiento internacional: Bolivia Soberana.



Estrategia del Poder social: Bolivia Democrática.

El Plan Nacional de Desarrollo, instrumento de planificación de largo plazo orienta el desarrollo nacional formulando lineamientos y estrategias que deben ser tomadas en cuenta por todas las entidades del sector público en el ámbito nacional. De esta manera el Decreto Supremo Nº 29272, en su Artículo 3 dispone que los Planes Sectoriales deben concordar con los lineamientos del Plan Nacional de Desarrollo, el 11 de Agosto de 2010 se aprueba el Plan Sectorial de Desarrollo 2010 – 2020 “Hacia la Salud Universal”, bajo la tutela del Ministerio de Salud y Deporte de Bolivia.


CAJA NACIONAL DE SALUD El propósito del Plan Sectorial de Desarrollo (PSD 2010-2020) es consolidar el ejercicio del derecho a la salud a partir de la construcción y desarrollo del Sistema Único de Salud Familiar Comunitaria Intercultural, con acceso universal sin costo en el punto de atención, priorizando la promoción de la salud, la participación y el control social, con rectoría del Ministerio de Salud y Deportes. A partir del mandato legal de la Constitución Política del Estado, del mandato estratégico

del

Plan

Nacional de Desarrollo, del marco conceptual y del análisis

situacional

del

Sector, se establecen los siguientes

ejes

de

desarrollo que orientarán el accionar del Sector Salud para el periodo 2010-2020,

y

que

se

operativizan dentro del Sistema Único de Salud Familiar

Comunitaria

Intercultural:

Tabla 4: Aportes del Sector salud a las Dimensiones del Vivir Bien, (Fuente. Plan sectorial de Salud 2010-2020)



Acceso Universal al Sistema Único de Salud Familiar Comunitario Intercultural.



Promoción de la Salud y Movilización Social.



Rectoría y Soberanía en Salud.


CAJA NACIONAL DE SALUD Cada uno de estos Ejes de Desarrollo comprende categorías específicas de problemas:



El primer Eje está orientado a garantizar el acceso universal al Sistema Único de Salud Familiar Comunitaria Intercultural, sin costo en el punto de atención y con calidad.



El segundo Eje está orientado a incidir en las determinantes de la salud, promover el ejercicio pleno del derecho a la salud, la participación y control social en salud.



El tercer Eje está orientado a fortalecer la capacidad rectora del Ministerio de Salud y Deportes y el ejercicio de la autoridad sanitaria en todos los niveles de gestión y en todo el Sector.

Los Ejes de Desarrollo abordan problemas diferentes, en una perspectiva de integralidad, como estrategias imprescindiblemente complementarias. De acuerdo al papel del Caja Nacional de Salud, la articulación de éste con el Plan Nacional de Desarrollo está ligado a la Estrategia Socio comunitaria: Bolivia Digna. Posteriormente la formulación del Plan de Desarrollo Económico y Social 20122015 proyecta profundizar la construcción del Estado Plurinacional a través de cinco áreas con las que se pretende operativizar la visión del país en función al enfoque de la Constitución Política del Estado. Las áreas contempladas en el PDES corresponden a las denominadas Patrias y son las siguientes:


CAJA NACIONAL DE SALUD •

Patria Unida con la Nueva Constitución Política del Estado.,

•

Patria Grande e Industrial.

•

Patria Fuerte con Producción y Empleo.

•

Patria Segura -Patria para Todos.

•

Patria Libre Símbolo Mundial.

El Caja Nacional de Salud se identifica con el área de Patria Segura, Patria para Todos. El Plan de Desarrollo Económico y Social define el ámbito, la Política de Estado, las nuevas líneas estratégicas con las cuales se articularán las líneas del Plan Estratégico Institucional del Caja Nacional de Salud 2013-2018. En el mes de Enero de 2013 las nuevas orientaciones gubernamentales para el desarrollo del Estado se plasman en la denominada Agenda Patriótica, la cual posee y define trece (13) pilares que buscan condiciones de vida en los ámbitos educativo, de salud, deportivo, integración y soberanía. Entre estos pilares están: La erradicación de la pobreza extrema; la socialización y universalización de los servicios básicos con soberanía para vivir bien; salud, educación y deporte para la formación de un ser humano integral; soberanía comunitaria financiera sin servilismo al capitalismo financiero; soberanía y transparencia en la gestión pública. El Plan Estratégico Institucional del Caja Nacional de Salud

2013-2018, se

encuentra enmarcado en el tercer pilar de la Agenda Patriótica donde la salud es una dimensión fundamental de la vida y a la cual el Estado Plurinacional de Bolivia tiene la obligación de proveer y garantizar servicios de salud accesibles, estatales, gratuitos, de calidad y calidez que protejan y brinden salud, bienestar y felicidad a todo el pueblo boliviano, y contribuyan a la formación del nuevo ser humano integral.



En el contexto del enfoque de Gestión Por Resultados (GpR), se entiende por planeamiento estratégico al proceso por el cual las entidades públicas incorporan en la fase de programación del ciclo presupuestal los principios del planeamiento estratégico, con la finalidad de optimizar la asignación de los recursos públicos y, de este modo, contribuir a elevar la calidad del gasto. El planeamiento estratégico es parte del proceso presupuestal, bajo el enfoque de presupuesto por resultados adoptado por el Estado Boliviano. La metodología se sustenta en cinco principios relativos a la gestión de las instituciones públicas: • Asignación de recursos financieros en función al logro de objetivos

estratégicos. • Traducción de la concepción estratégica a términos operacionales. • Rediseño de las estructuras organizacionales a la luz de las

correspondientes concepciones estratégicas. • Introducción de coherencia entre la evaluación de gestión y el

planeamiento estratégico, utilizando a los indicadores de desempeño como vínculo clave entre ambos procesos. • Participación de los involucrados en los procesos de planeamiento

estratégico y evaluación o auditoría de gestión. Un riesgo latente es que la planificación se transforme en una práctica ritual o ejercicio meramente formal y que se desarrolle de manera ocasional, esporádica o fragmentaria. Cuando así ocurren los resultados son documentos que, lejos de servir


CAJA NACIONAL DE SALUD como una guía para la acción, están destinados simplemente a ocupar un lugar en el archivo de las instituciones. No obstante, en muchas ocasiones se llevan a cabo procesos rigurosos que intentan hacer de la planificación un instrumento verdaderamente útil. En qué medida la planificación potencia el accionar de las instituciones y en qué medida la restringe y empobrece, dependerá de las características que asume en la práctica tal proceso. Esas características están relacionadas con las concepciones de planificación que frecuentemente llevan a desarrollar propuestas excesivamente rígidas, con poca capacidad para lidiar con situaciones complejas, cambiantes e inciertas. La planificación estratégica surge como instancia superior de la planificación tradicional o también conocida como planificación normativa. El adjetivo normativo expresa uno de los aspectos fundamentales en los que la nueva propuesta centrará sus críticas y en torno a los cuales intentará diferenciarse. La planificación tradicional está centrada exclusivamente en el deber ser y es, por tanto, prescriptiva. Esto la transforma en una propuesta excesivamente rígida y lineal que la torna poco efectiva y la lleva a descuidar aspectos importantes de la realidad en la que interviene. La prospectiva es una disciplina con visión global, sistémica, dinámica y abierta que explica los posibles futuros, no sólo por los datos del pasado sino fundamentalmente teniendo en cuenta las evoluciones futuras de las variables (cuantitativas y sobretodo cualitativas) así como los comportamientos de los actores implicados, de manera que reduce la incertidumbre, ilumina la acción presente y aporta mecanismos que conducen al futuro aceptable, conveniente o deseado. El objeto de la prospectiva no es predecir el porvenir más bien, por el contrario, su fundamento se asienta sobre la convicción de que el porvenir está por hacer. No está


CAJA NACIONAL DE SALUD determinado a priori, pero sí se puede afirmar que el futuro está abierto, y considera las bases filosóficas de la nuevo Caja Nacional de Salud. El análisis se centra en el estudio de los distintos escenarios - los posibles, los probables y los deseables - mediante técnicas de Prospectiva que estudian cualitativa y cuantitativamente las variables que configurarán el horizonte temporal determinado (cinco años), sus características, las interdependencias entre ellas, sus límites y cuantas circunstancias influyan en la identificación de los escenarios cuyas combinaciones de hipótesis han de ser explicativas, coherentes y facilitadoras de los procesos reflexióndecisión-acción: La Planificación Estratégica. En una síntesis simplificada se puede señalar que los principales aportes de la planificación prospectiva estratégica son: •

Concebir la actividad de la planificación como un proceso de

carácter tecno-político. Esto es una práctica que comprende decisiones políticas tomadas sobre la base de insumos técnicos y un trabajo técnico que debe abarcar en su análisis los procesos políticos. •

Aceptar que el proceso planificador se enfrenta frecuentemente

a situaciones complejas y caracterizadas por un alto nivel de incertidumbre. •

Asignar importancia a la presencia de otros actores en la

situación y reconocer que quien planifica tiene un campo de gobernabilidad limitado cuyo análisis forma parte de la planificación. Esto implica incorporar al diagnóstico el juicio estratégico. •

Incorporar el análisis de viabilidad de las operaciones a partir de la

consideración del control que los actores tienen sobre sus recursos críticos.



Enriquecer el diseño de la acción incorporando las operaciones

sustantivas del plan de operaciones de construcción de viabilidad y demandas de operación. •

Distinguir productos terminales de intermedios y establecer sus

vínculos con resultados e impactos, lo que permite una mejor articulación con las propuestas de presupuesto orientado al desempeño. •

Oponerse a la concepción de la planificación como etapa previa a

la implementación. El plan se completa en la acción, la planificación comprende el proceso de implementación. Por ello sería más apropiado hablar de gestión estratégica planificada. •

Cuestionar el carácter lineal de la implementación propia de la

concepción normativa de la planificación.

El camino de la acción es

sinuoso y el plan original requiere ajustes permanentes. Se suelen distinguir los siguientes momentos metodológicos:

a)

Momento de Construcción Participativa del Marco Estratégico, que

contempla: •

Momento explicativo: Instancia en la que se explica la realidad tal

como se considera que fue, es y tiende a ser. •

Momento normativo: Instancia en la que se diseña como

debe ser la realidad en el futuro en contraste con la situación inicial.


CAJA NACIONAL DE SALUD b)

Momento de la Definición Estratégica toma en cuenta: •

Momento

estratégico: Instancia en la que

se elabora

una

estrategia que articula el debe ser con el puede ser. •

Momento táctico-operacional: Instancia del hacer. En este

momento se produce la mediación entre el conocimiento y la acción.

Ambos constituyen elementos importantes para generar una estrategia coherente y ordenada. El momento explicativo trata de comprender la realidad identificando los problemas que declaran los actores institucionales. Su propósito es explicar la realidad para ello usa el análisis situacional. Comienza con la enumeración y selección de problemas, el análisis del macro problema, la identificación de los actores relevantes y termina con la explicación sistémica. A partir de ese análisis, construye el modelo explicativo y selecciona los nudos críticos de cada problema. El momento normativo-prescriptivo trata acerca del modo en que se formula el plan y trabaja bajo la forma verbal del deber ser. Su propósito es producir las propuestas de acción en un contexto de incertidumbre. El momento estratégico comprende el modo de examinar la viabilidad política del plan estratégico institucional y del proceso de su construcción para las operaciones. Su propósito es formular propuestas estratégicas para tratar la Institución como un proceso cooperativo precisando la alineación de los actores. Analiza los vectores de peso de los factores y culmina con el análisis jerarquizado de Dependencia - Influencia.


CAJA NACIONAL DE SALUD El cuarto momento es el momento táctico-operacional, cuyo propósito es crear un proceso continuo, sin rupturas, entre los tres momentos anteriores y la acción diaria. Trata también del recálculo del plan y su afinamiento a las circunstancias del momento de la acción y al detalle operacional que la práctica exige. En el marco de la jerarquización de los instrumentos de planificación, el Plan Estratégico Institucional toma como marco referencial el Sistema Nacional de Planificación y se desprende sectorialmente del Plan de Desarrollo Económico y Social y se ejecuta a través de los Planes Operativos Anuales (POA's). Una síntesis de estos elementos permite establecer que: •

El Marco Estratégico es el momento en el que la institución se

reconoce a sí misma (Misión), identificando el mandato para el que fue creada y establece los Ejes y/o Políticas de cómo cumplir ese mandato (Visión). Define el inicio de la estrategia propia de la CNS y conlleva un alto análisis de la situación en la que se encuentra. •

La Definición Estratégica es el momento de toma de decisiones, la

institución define qué y cómo hará para cumplir su mandato. Fundamental en este proceso es el Cuadro de Mando Integral (CMI), que traduce, gestiona, evalúa y controla el cumplimiento de las Líneas Estratégicas, los Objetivos Estratégicos (Objetivos Estratégicos Institucionales) y las Iniciativas Estratégicas (estrategias específicas). Su interrelación se muestra en la siguiente figura



Identificación de los Objetivos Estratégicos

Figura 1: Esquema de construcción del Marco Estratégico Institucional



En el marco metodológico antes descrito se aplican los siguientes conceptos: •

Diagnostico Institucional: El diagnóstico institucional es el análisis

del contexto en el cual se prevé que existen condicionantes que juegan a favor y en contra de la implementación de la visión institucional. •

Identificación de los Servicios que genera la entidad: Se

identifican los Servicios generados por la CNS en función al mandato que tiene, se inicia con un análisis de la CPE que otorga el mandato general y las facultades otorgadas por la Ley 027 del Caja Nacional de Salud y la Ley 254, Código Procesal Constitucional con determinadas atribuciones para generar determinados productos, en el caso de la CNS normas y servicios. •

Identificación de la Misión Institucional: La razón de ser la entidad

es La Misión institucional se debe analizar para qué existe la entidad, es decir, todo lo que llegue a producir la entidad debe contribuir a algo y a alguien. •

Definición de la Visión Institucional: Es la parte central en la

elaboración de la estrategia del PEÍ, de la definición de ésta dependerá la calidad de la estrategia. La visión institucional constituye la situación deseada y factible que la entidad, decide concretar en un período finito de tiempo en cumplimiento de la misión. Es la guía del accionar de la entidad. •

Identificación de los factores y áreas de éxito: Los factores de

éxito son el resultado del análisis de la visión institucional que reagrupados de forma homogénea son priorizados en la relación de dependencia -influencia, análisis MICMAC de prospectiva que identifican las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas para permitir el éxito de la visión. DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANIFICACIÓN – Pág. 26


Definición de los Ejes (Políticas) Institucionales: Los Ejes

institucionales representan decisiones programadas bajo las cuales la entidad actuará permanentemente, están formuladas sobre la base de los factores críticos de éxito. Para desarrollar el diagnóstico institucional, el PEÍ del Caja Nacional de Salud optó por el Análisis Prospectivo Estratégico (MICMAC) el cual permite visualizar y detectar los diferentes factores favorables y desfavorables, internos y externos que presenta la institución, su ventaja la posee en el desarrollo holístico y en la jerarquización de los factores para lograr construir un diagnóstico que logre el cumplimiento de la visión institucional2.

Figura 2: Características de la Planeación Estratégica Prospectiva

2

Quiroga Soria, Gonzalo J.S. ; “Análisis Prospectivo Estratégico en las Empresas Públicas “, Revista ULACIT, Costa Rica, 2000



Un Principio es una ley o regla que se cumple o debe seguirse con un propósito, como consecuencia necesaria de algo o con el fin de lograr un resultado, teniendo en cuenta los preceptos de la CPE y de las bases del Estado Plurinacional, la Caja Nacional de Salud define como los principios bajo los cuales se rigen los servidores (as) de la Institución los indicados en la Tabla N° 5: Principios que rigen a la CNS de

Tabla 5: Principios que rigen a la Caja Nacional de Salud

Bolivia. Un Valor por otro lado se define como la cualidad intelectual y/ o moral que se debe apreciar en la organización, la Caja Nacional de Salud define como los valores bajo los cuales se rigen los funcionarios de la Institución, los indicados en la Tabla Nº 6: Valores que rigen la CNS. Tabla 6: Valores que rigen en la Caja Nacional de Salud



El desarrollo del PEI, hace necesario el conocer las características principales del entorno que rodea a la organización como elemento determinante de su estrategia y de su capacidad para sobrevivir y obtener beneficios. Por muy eficiente que sea una organización en su funcionamiento habitual, si el entorno es altamente conflictivo o turbulento, no puede esperarse resultados positivos o, si se logran, el esfuerzo para obtenerlo es muy alto. En ese sentido, el análisis de los factores internos y externos tiene una primera gran ventaja de ofrecer una lectura de aquellas variables que operan en el entorno de una organización y que pueden afectar el desempeño de la CNS.

Tabla 7: Factores Internos y Externos que afectan a la Caja Nacional de Salud


CAJA NACIONAL DE SALUD En la identificación de los factores externos e internos, se debe entender que los primeros son aquellos que se relacionan con el entorno en el que se encuentra inserto la CNS y sobre los cuales ésta no tiene mayor poder para modificar, sin embargo pueden poseer una fuerte influencia en la toma de las decisiones estratégicas de la Institución. Los factores internos son aquellos sobre los cuales los ejecutivos y funcionarios de la CNS pueden direccionar o ejercer una política concreta.

El análisis estructural (MICMAC) herramienta de estructuración de una reflexión colectiva. Ofrece la posibilidad de construir la prospectiva estratégica de una institución con ayuda de una matriz que relaciona todos sus elementos constitutivos de acuerdo al grado de dependencia y/o influencia que los factores presentan. Partiendo de esta descripción, este método tiene por objetivo, hacer aparecer las principales variables influyentes y dependientes y por ello las variables esenciales a la evolución del sistema. La principal utilidad del análisis estructural es estimular la ref lexión en el seno del grupo y de hacer reflexionar sobre los aspectos contra-intuitivos del futuro estratégico de la Institución. La interpretación del plano influencia y dependencia permite una lectura que según resulten ser son las variables motrices o dependientes. La combinación de ambos resultados es la que definitivamente define a las variables de interés. Su disposición en el plano en relación a las diagonales nos ofrece una clasificación, tal y como queda reflejado en el gráfico:



Figura 3: Mapa de Variables de dependencia e influencia dela Caja Nacional de Salud.

Esta red de relaciones que considera los Factores Externos e Internos permite a su vez identificar las variables que son esenciales para la evolución de la prospectiva estratégica de la CNS. •

En la parte superior derecha se sitúan las Variables Estratégicas

fuertemente dependientes y motrices que identifican los factores de largo plazo que afectan a la Institución. •

En la parte superior izquierda se sitúan las Variables Determinantes,

fuertemente

motrices,

poco

dependientes,

funcionamiento de la Institución en el mediano plazo.


éstas

determinan

el

CAJA NACIONAL DE SALUD Abajo y a la derecha figuran las Variables de Resultados. Dan cuenta

•

de los resultados en el corto plazo que afectan a la Institución. Son poco influyentes y muy dependientes. Abajo a la izquierda se encuentran las Variables Independiente son

•

poco influyentes y muy independientes ante la Institución. Nº

De ello se logra la jerarquización

de

los

factores y la identificación de

las

permiten

variables

que

una

CLASIFICACION

mejor de la

incidencia y efectos en la CNS,

esta

jerarquía

se

presenta en la Tabla Nº 7. Realizar diagnósticos en las organizaciones es una condición para intervenir profesionalmente

en

la

formulación e implantación de

estrategias

y

su

seguimiento para efectos de evaluación y control.

FA CTOR / V ARIABL E

1 REGLAMENTOS MANUALES Y PROCESOS 2 RECURSOS HUMANOS TECNOLOGIAS DE INFORMACION Y 3 COMUNICACIONES 4 ESTABILIDAD LABORAL 5 IMAGEN INSTITUCIONAL 6 PRESUPUESTO 7 EQUIPAMIENTO 8 INCAPACIDAD DE GESTIÓN INSTITUCIONAL 9 CLIMA LABORAL 10 ATENCIÓN OPORTUNA EN EMERGENCIAS 11 FORMACIÓN Y ACTUALIZACION CONTINUA 12 MOTIVACIÓN PERSONAL DESCENTRALIZACION ADMINISTRATIVA Y 13 FINANCIERA 14 INFRAESTRUCTURA 15 ACREDITACION 16 FALENCIA EN LA ATENCION DE PRIMER NIVEL 17 LIDERAZGO INSTITUCIONAL 18 COBERTURA DE SERVICIOS A LOS ASEGURADOS 19 INSATISFACCIÓN DEL USUARIO BUROCRACIA EN LOS PROCESOS Y 20 PROCEDIMIENTOS 21 CORRUPCIÓN 22 COMPROMISO INSTITUCIONAL 23 COMPROMISO SOCIAL AUSENCIA DE SERVICIOS ESPECIALIZADOS EN 24 OTRAS REGIONALES 25 DUALIDAD DE FUNCIONES 26 MORA 27 INJERENCIA POLÍTICA 28 INJERENCIA SINDICAL 29 ESTRUCTURA ORGANICA 30 RELACIONES PUBLICAS Y PROTOCOLO 31 AMBITO LEGAL EXTERNO 32 POLITICAS DE GOBIERNO 33 CRECIMIENTO VEGETATIVO ACCESO A SERVICIOS DE INFRAESTRUCTURA 34 MUNICIPAL Y GUBERNAMENTAL 35 DISCRIMINACIÓN 36 ACOSO LABORAL 37 LIMITACIÓN DE MEDICAMENTOS 38 NEPOTISMO 39 ACTUALIZACIÓN DEL VADEMÉCUM

De pe nde nc ia Infl ue nci a J erarqui zac ion

86 90

92 88

2,72 2,72

TIPO VAR. ESTR VAR. ESTR

90

78

2,57

VAR. ESTR

82 102 73 82 72 82 89 71 80

80 58 86 76 83 70 61 77 68

2,48 2,45 2,43 2,42 2,37 2,32 2,29 2,26 2,26

VAR. ESTR

65

78

2,19

VAR. DETER

75 73 85 90 75 77

67 68 55 48 58 56

2,17 2,16 2,14 2,11 2,03 2,03

VAR. RES VAR. RES VAR. RES VAR. RES VAR. RES VAR. RES

66

66

2,02

VAR. INDEP

72 61 63

59 67 61

2,00 1,96 1,90

VAR. INDEP VAR. INDEP

60

61

1,85

VAR. INDEP

60 56 40 43 47 55 45 42 42

60 63 77 72 64 56 65 66 64

1,84 1,82 1,79 1,76 1,70 1,70 1,68 1,65 1,79

VAR. INDEP VAR. INDEP VAR. DETER VAR. DETER VAR. INDEP VAR. INDEP VAR. INDEP VAR. INDEP VAR. DETER

44

60

1,59

VAR. INDEP

46 45 41 45 38

55 54 49 44 40

1,54 1,51 1,38 1,36 1,19

VAR. INDEP VAR. INDEP VAR. INDEP VAR. INDEP VAR. INDEP

VAR. RES VAR. ESTR VAR. ESTR VAR. ESTR

VAR. RES VAR. RES VAR. ESTR

VAR. RES

VAR. RES

Tabla 8: Jerarquización de Factores por Dependencia e Influencia y Clasificación por tipo de variables


CAJA NACIONAL DE SALUD La matriz de clasificación MICMAC - FODA como instrumento viable para realizar análisis organizacional, en relación con los factores que determinan el éxito en el cumplimiento de metas, es una alternativa que motivó a efectuar el análisis para su difusión y divulgación. Es importante destacar que dicha alternativa fue aplicada en un estudio de evaluación de la información generada en la institución rectora de seguridad social perteneciente al gobierno federal de México (2004).

Tabla 9: Identificación MICMAC - FODA

La clasificación FODA es ahora fruto de la evaluación real de las diferentes variables identificadas a través de la aplicación MICMAC, permitiendo que se puedan aplicar las matrices de evaluación y diagnóstico.



Tabla 10: Matriz FODA por clasificación MICMAC

Se destacan la fortaleza F1 que ha caracterizado los servicios de la CNS y su prevalencia en el Sistema de Seguridad de Corto Plazo, ello sustenta la fortaleza F3 en términos de liderazgo y la F2 y F4 en términos de la atención a los asegurados Son elementos de oportunidades la posibilidad de lograr un mejor posicionamiento de la CNS (O2), pero también el logro de proyecciones considerando el Crecimiento Vegetativo de la Población boliviana (O3) y el fácil acceso a plataformas tecnológicas y de información que la CNS requiere de manera particular (O1) Sin embargo el implementar la descentralización administrativa y financiera define la primera debilidad de importancia D1, que se asocian a la falta y/o actualización de Reglamentos y manuales (D2) y a los problemas inherentes a la Gestión de los RRHH, la falta de estabilidad laboral y la alta presencia de un prob lema de Clima Laboral (D9).



Es también de importancia el reconocimiento de la Insatisfacción del Asegurado (D12) en la atención en los diversos niveles pero en particular en la Atención de primer nivel (D11), lo que incide en la imagen institucional. El proceso de debilidad en el manejo presupuestario (D5) forma parte de la incidencia que formula las debilidades estructurales de infraestructura, incapacidad de gestión institucional y de manera transversal el problema de la Corrupción. Las políticas gubernamentales en relación al Sistema de Seguridad de Corto Plazo se presentan como una de las principales amenazas (A3), pero de igual manera la injerencia de tipo político y sindical conforman las amenazas que de manera directa inciden en la toma de decisiones de gestión y que la CNS deberá enfrentar y resolver. La imperiosa necesidad de abordar sistemáticamente y en forma continua acciones de evaluación, para efectos de diagnóstico en las organizaciones (tanto públicas como privadas), basada en la aplicación de una herramienta objetiva, práctica y viable, conocida como Matriz MICMAC - FODA, permite la aplicación prospectiva de la planificación planteando mejor uso de los resultados que deriva en el siguiente grupo de matrices:

•

La Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI),

•

La Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE),

•

La Matriz de la Gran Estrategia (MGE)



La Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA)

•

La Matriz de Evaluación BAFI



Logrando desarrollar las estrategias, y de ésta forma analizar los factores en función de las Variables de interés que tienen mayor preponderancia y proporciona juicios para la construcción de un balance estratégico, que representa para la dirección de las organizaciones la posibilidad de participar en forma exitosa en la implantación de estrategias, definiendo el Marco Estratégico de intervención.

El objetivo de esta matriz es permitir resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva de la organización bajo estudio. Un promedio ponderado igual o superior a 2.5 indica que la organización está respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su entorno. Lo que quiere decir que las estrategias de la organización que serán aplicadas estarán aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas externas. Un promedio ponderado de menor a 2.5 indica que la organización no está capitalizando las oportunidades para minimizar las amenazas identificadas.

La estructura de calificación MEFE se presenta en la siguiente tabla de análisis.



Tabla 11: Matriz de Evaluación MEFE Caja Nacional de Salud


CAJA NACIONAL DE SALUD La evaluación presentada muestra un total ponderado de 2.19 el que indica que la Caja Nacional de Salud se encuentra por debajo de la media. La interpretación del indicador ponderado permite determinar que en el actual contexto la Caja Nacional de Salud está desaprovechando las oportunidades que se le están presentando y además no está haciendo uso de estas para minimizar las amenazas externas.

Este instrumento resume y evalúa las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de la organización, además ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas Áreas. La matriz EFI es similar a la matriz EFE que se desarrolló en el acápite anterior.



Tabla 12: Matriz de Evaluación de Factores Internos


CAJA NACIONAL DE SALUD La evaluación de la MEFE muestra un total ponderado de 2.42, mostrando que la Caja Nacional de Salud se encuentra por debajo de la media mínima requerida. Este resultado muestra que la posición estratégica interna general de la organización está por debajo de la media en su esfuerzo por seguir estrategias que se aprovechen con eficiencia las fortalezas internas y neutralicen las debilidades.

Es una matriz que es un instrumento de gran popularidad para formular estrategias de carácter alternativo. Se compone solamente por un plano cartesiano, basándose solamente en dos dimensiones: la posición competitiva y el crecimiento del mercado, y todo tipo de organización puede ubicarse dentro de las dimensiones antes mencionadas, según sus condiciones y posición estratégica (ver tab la siguiente).

Tabla 13: Cuadrantes Matriz MGE


CAJA NACIONAL DE SALUD Las firmas situadas en el cuadrante I de la matriz de gran estrategia se encuentran en magnífica posición. Las firmas del cuadrante II necesitan evaluar seriamente su actual enfoque con respecto al mercado. Las firmas del cuadrante III compiten en una industria de crecimiento lento y poseen una posición competitiva débil. Las firmas del cuadrante IV poseen una fuerte posición competitiva pero están en una industria de crecimiento lento.

Haciendo su aplicación en la Caja Nacional de Salud obtenemos el siguiente resultado:



Tabla 14: Índice de Competitividad Global de la CN S – PARTE 1



Tabla 15: Índice de Competitividad Global de la CNS – PARTE 2


CAJA NACIONAL DE SALUD El Índice de Competitividad para los Negocios comprende dos grandes categorías, que se subdividen a su vez en numerosos indicadores.

a) Operaciones y Estrategias de las Empresas. b) Ambiente y Entorno. (Infraestructura física; Infraestructura Administrativa; Recursos humanos; Infraestructura tecnológica; Presupuestos).

Figura 4: Ubicación Del Índice Global De Competitividad

El índice Global de Competitividad se encuentra ubicado en el segundo cuadrante con un valor de 0.54 lo cual significa que la Caja Nacional de Salud tiene que evaluar a fondo su actual enfoque en los Servicios prestados a su Población asegurada. DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANIFICACIÓN – Pág. 44

CAJA NACIONAL DE SALUD Aun cuando exista un crecimiento Vegetativo, no existe capacidad de competir en forma eficaz y deben determinar por qué el enfoque actual de la Caja, resulta ineficaz y cuál es el mejor camino para que la Institución

cambie a efecto de mejorar su

competitividad ante la presencia de otros entes que prestan servicios en el Sector Salud.

Las matrices estratégicas son representaciones que sintetizan los factores, parámetros o características más relevantes para seleccionar el tipo de estrategia más apropiada en función de los objetivos perseguidos, las circunstancias del entorno y los recursos y capacidades de la Institución. Las matrices combinan factores internos de la Caja Nacional de Salud con los externos. La Matriz PEYEA que es una de las matrices más sencillas y más utilizadas en planificación estratégica ya que ofrece a los analistas las mejores posibilidades de desempeño en los servicios a prestar y la imagen actual de la Caja Nacional de Salud. Su evaluación considera distintos aspectos y complementa la Matriz MGE, se muestra a continuación:



-1 -2 -3 -4 -5 -6

Mejor Bueno Regular Malo Peor Pésimo

6 5 4 3 2 1

Mejor Bueno Regular Malo Peor Pésimo

Tabla 16: Matriz de Evaluación PEYEA CNS

El complemento de la evaluación PEYEA se realiza en la estructura grafica que se muestra a continuación, al trazar el vector de direccional del origen de la Matriz PEYEA por el nuevo punto de la intersección. Este vector revelará el tipo de la estrategia en la que se encuentra la Institución. DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANIFICACIÓN – Pág. 46


Figura 5: Identificación de la actual actual estrategia de la Caja Nacional de Salud

El gráfico permite determinar que la Caja Nacional de Salud se encuentra aplicando estrategias de tipo Defensivo, ante la presencia de variables y factores que afectan los objetivos institucionales manteniendo una posición competitiva débil.



Desarrollada específicamente en Guantánamo, Cuba, por médicos y personal de las áreas de salud, la Matriz BAFI de Balance de Fuerzas Innovada permite evitar y resolver los elementos de análisis subjetivos que son presentados por la aplicación de una matriz de análisis FODA tradicional.

La matriz permite evaluar dos variables internas del sistema (fortalezas y debilidades) y dos variables externas (oportunidades y amenazas). La contrastación de filas contra columnas, y de izquierda a derecha, permite definir cuatro zonas o áreas de interpretación. Para una adecuada definición de dichas áreas se aplicó el método de las preguntas de correlación, estas deben ser precisas y siempre las mismas para cada pareja de variables analizadas, al igual que la ponderación usada.



La relación de las fortalezas con las oportunidades –cuadrante 1- brinda información vinculada vinculada al nivel de poder de la organización, organización, es decir del sistema en cuestión. Constituye la reconoci da “Zona de Poder”. Si es moderada = 1; fuerte = 2; y muy fuerte = 3. A mayor aprovechamiento, mayor poder del sistema



La relación de las fortalezas con las amenazas de la “Zona de Protección” –

cuadrante 2-.Permite conocer si ¿Protege esta fortaleza contra esta amenaza específica?. Si es moderada = 1; fuerte = 2; y muy fuerte = 3 

La relación debilidades- oportunidades, -cuadrante 3-asegura la “Zona de freno”, o de auto bloqueo. bloqueo. Si es moderada = 1; fuerte = 2; y muy fuerte = 3



Por último, la relación debilidades-amenazas, -cuadrante 4- determina el área o “Zona Crítica”. Determinando si ¿Hace vulnerable a la organización

esta debilidad ante la amenaza en cuestión? Si es moderada = 1; fuerte = 2; y muy fuerte = 3

La evaluación se ha realizado a través del Software SISPROECMI de INTEGRAL CONSULTANT y cuyo resultado se muestra a continuación, esta permite nuevamente confirmar que la Caja Nacional de Salud ante las condiciones actuales es una institución que se encuentra en retroceso.


CAJA NACIONAL DE SALUD OPORTUNIDADES

MATRIZ BAFI

AMENAZAS

O1

O2

O3

O4

O5

CRECIMIENTO VEGETATIVO

ACREDITACION

0

0

0

A1 MFO

DESCENTRALIZACIO N ADMIN Y FINAN

A2

A3

A4

A5

INGERENCIA SINDICAL

POLITICAS DE GOBIERNO

INGERENCIA POLITIC A

TICS

0

1

0.4

0.6

MFA MTOT

ZONA DE PODER

S A Z E L A T R O F

ZONA DE PROTECCION

COBERTURAASEGURADOS 2

F1 ATENCION EMERGENCIAS

F2

2

0

0

0

0.8

0

1

2

3

0

0

0

1

1

0

0

0

1

0.4

0.7

F3

LIDERAZGO INSTITUCIONAL

1

2

0

0

0

0.6

1

1

1

2

0

1

0.8

F4

EQUIPAMIENTO

2

3

0

0

0

1

1

1

1

1

3

1.4

1.2

F5

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

1.4

2

0

0

0

0.68

0.6

0.6

0.4

0.6

1

0 .64

0.66

MOF

MOA

ZONA DE FRENO O AUTOBLOQUEO S E D A D I L I B E D

0

0

ZONA CRITICA

D1

IMAGEN INSTITUCIONAL

1

2

0

0

0

0.6

2

1

2

3

0

1.6

1.1

D2

INSATISFACCION DEL ASEGURADO

2

3

0

0

0

1

1

2

1

2

0

1.2

1.1

CORRUPCION

3

3

0

0

0

1.2

3

3

1

3

0

2

1.6

D4

INFRAESTRUTURA

3

3

0

0

0

1.2

2

1

0

2

2

1.4

1.3

D5

CLIMA LABORAL

2

2

0

0

0

0.8

1

2

2

3

0

1.6

1.2

MOD

2.2

2.6

0

0

0

0.96

1.8

1.8

1.2

2.6

0.4

1.56

1.26

DIF

-0.8

-0.6

0

0

0

-1.2

-1.2

-0.8

-2

0.6

- 0. 92

- 0. 6

Balance Interno (BI)

-0.6

D3

Balance Externo (BE)

0.64

MDA

-0.28

RAZONBI/BE -0.9375

ORG. RETROCEDE

Figura 6: Evaluación Matriz BAFI Caja Nacional de Salud; Fuente Sistema SISPROECMI de INTEGRAL CONSULTANT



La identificación de las Líneas estratégicas representan las decisiones que la institución define para cumplir su mandato social (misión) y político (visión), y cómo lo hará. El elemento fundamental de las Líneas Estratégicas es la definición de Objetivos Estratégicos, que constituyen los Objetivos Estratégicos Institucionales (OEI) que conlleva las siguientes etapas: •

Identificación de los Objetivos Estratégicos

Son los resultados concretos que comprometen a la Caja Nacional de Salud en la ejecución del marco de la visión institucional y que contribuyen a la concreción de objetivos y políticas de desarrollo. Se obtienen del análisis de los resultados que la entidad genera aportando al cumplimiento de la planificación nacional. Es la base para la formulación de las Iniciativas Estratégicas o dimensiones de la visión institucional. •

Identificación de las Iniciativas Estratégicas

Son las estrategias concretas que permitirán el logro de los objetivos estratégicos. •

Construcción del Cuadro de Mando Integral Institucional

El Cuadro de Mando Integral Institucional es la herramienta de gestión, monitoreo y evaluación que permite describir y traducir la estrategia en indicadores de Gestión y Resultados. Permite el seguimiento y evaluación del cumplimiento de las Líneas Estratégicas y el logro de los Objetivos Estratégicos. Expresa la estrategia de la entidad de forma integral, siendo el insumo importante para los POA's Institucionales. PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL – Pág. 51


La misión (mandato social) y visión institucional (mandato político), constituyen los ejes fundamentales en el PEÍ, se hace necesaria una apropiación de ambos por parte de las diferentes estructuras de la CNS. A continuación se presentan la misión y visión de la CNS, y la estrategia prospectiva.

MISIÓN SOMOS EL SEGURO DE SALUD DE CORTO PLAZO DE LOS TRABAJADORES BOLIVIANOS

VISIÓN SER UNA INSTITUCIÓN LÍDER EN LA PRESTACIÓN DE LOS SERVICIOS INTEGRALES DE SALUD OPORTUNOS, CON CALIDAD Y TRANSPARENCIA

ESTRATEGIA PROSPECTIVA SER EL REFERENTE NACIONAL DEL SISTEMA DE SALUD EN BOLIVIA


CAJA NACIONAL DE SALUD Articular los temas estratégicos en términos de causa-efecto. Logra construir ventajas estratégicas destinadas a generar las bases fundamentales que obtengan la Visión Institucional, a través de Ejes Estratégicos también llamados Políticas Institucionales. Los elementos de articulación se conocen como las Líneas Estratégicas que deben estar presentes en todas las estrategias que se propongan para lograr la Visión y Misión. Estas líneas establecen "temas estratégicos", que requieren la definición de objetivos estratégicos e iniciativas, que deberán ser medidas y controladas de una manera integral y estratégica, con la finalidad de sentar las bases para la construcción del cuadro de mando integral de la CNS. El cruce de las variables identificadas en el FODA arroja como resultado las siguientes Líneas Estratégicas:


CAJA NACIONAL DE SALUD GOBIERNO

GESTION

CORPORATIVO

INSTITUCIONAL

Implica la forma en que la Institución realiza la toma de decisiones y su implantación, con la participación de todas las partes interesadas en la organización , destacándose la dirección ejecutiva, la capacidad de pl anificar, asegurar el cumplimiento, la responsabilidad y la oportuna rendición de cuentas.

Involucra los procesos que brindan apoyo a la prestación de los servicios de salud con la finalidad de dotar los recursos y servicios (financieros y administrativos, humanos y materiales), que se requieran para su operación.

PRESTACIONES DE SERVICIOS DE SALUD

Centra su razón de ser en la prestación de servicios de salud y otras prestaciones sociales a la población. Es el eje central de la cadena de valor donde todos los esfuerzos de gestión y desarrollo van direccionados a prestar los servicios integrales que satisfagan los requerimientos de los usuarios.

VISION SER UNA INSTITUCIÓN LÍDER EN LA PRESTACIÓN DE LOS SERVICIOS INTEGRALES DE SALUD OPORTUNOS, CON CALIDAD Y TRANSPARENCIA

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Contempla todas aquellas acciones que realiza la Institución en el proceso de transformación y ajuste de la infraestructura, la tecnología y talento humano, para continuar brindando servicios con calidad, eficacia y eficiencia en un entorno dinámico y cambiante.

Figura 7: Líneas Estratégicas de la Caja Nacional de Salud


CAJA NACIONAL DE SALUD La identificación de las Líneas estratégicas representan las decisiones que la institución define para cumplir su mandato social (misión) y político (visión), y cómo lo hará. El elemento fundamental de las Líneas Estratégicas es la definición de Objetivos Estratégicos, que constituyen los Objetivos Estratégicos Institucionales (OEI)

Los Objetivos estratégicos son los resultados que la Institución espera alcanzar realizando las Iniciativas Estratégicas y Acciones necesarias que permitan cumplir con su misión, inspirados en la visión. El desarrollo participativo para la formulación del PEÍ 2013 - 2018 identifica los siguientes objetivos estratégicos y su relación con las Líneas Estratégicas.

LÍNEA ESTRATÉGICA

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

GOBIERNO CORPORATIVO

Rediseñar el modelo actual de evaluación enfocado a los principales resultados de la gestión institucional. Rediseñar la estructura de la Organización a fin de Incrementar la capacidad de la organización para la gestión por resultados y la rendición de cuentas. Transformar el modelo actual de la organización para flexibilizar y adecuar su operación a los procesos sustantivos, considerando las condiciones imperantes del entorno.

Tabla 17: Línea Estratégica Gobierno Corporativo y Objetivos Estratégicos


CAJA NACIONAL DE SALUD LÍNEA ESTRATÉGICA



Mejorar la oportunidad, equidad en el acceso, seguridad y la calidad de los servicios de salud. Implantar el MODELO DE ATENCION INTEGRAL DE SALUD, contemplando un enfoque por procesos, sistemas de referencia y contra referencia, protocolos de atención, nuevas modalidades de prestación de servicios y mejora continua, basado en un enfoque de redes de primer nivel. Ajustar el Modelo de Prestación de Servicios de Salud, que establezca claramente la oferta, la red de servicios de salud y la capacidad resolutiva de los distintos niveles de atención, basado en un diagnóstico de necesidades en salud de la población. Realizar la gestión efectiva de los Asegurados, que incorpore criterios de transparencia, priorización por riesgos y atención oportuna, eficaz y eficiente, utilizando los recursos existentes en la CNS.

Tabla 18: Línea Estratégica Prestación de Servicios de Salud y Objetivos Estratégicos

LÍNEA ESTRATÉGICA


GESTIÓN INSTITUCIONAL

Asegurar el uso eficiente de los recursos institucionales para la provisión de servicios de salud bajo el principio de sostenibilidad financiera. Rediseñar el modelo de financiamiento de la provisión de los servicios de salud, incluyendo aspectos como: diversificación, fuentes, participación fiscal, reservas técnicas en concordancia con el Marco Legal existente en Bolivia Rediseñar la estructura organizacional que apoye un modelo de gestión moderno e incorpore enfoques de mejora continua de los procesos y proyectos. Diseñar e implementar un nuevo modelo de gestión de recursos humanos que satisfaga las necesidades de la organización (procesos de planificación, reclutamiento, selección, dotación, inducción, evaluación del desempeño, estructura de puestos, remuneraciones, condiciones laborales).

Tabla 19: Línea Estratégica Gestión Institucional y Objetivos Estratégicos



LÍNEA ESTRATÉGICA



Desarrollar y mantener la infraestructura y equipamiento que cumplan con condiciones de funcionalidad, confiabilidad, disponibilidad, seguridad y actualización tecnológica según las posibilidades institucionales, así como parámetros de sostenibilidad ambiental, energética y financiera, acceso a los beneficiarios y el personal. Disponer de tecnologías de información y comunicación eficaces, eficientes y de calidad, acorde con las necesidades de los usuarios internos y externos. Implementar un modelo de gestión por competencias a nivel institucional, priorizando los procesos de evaluación del desempeño y el ajuste de los perfiles de puestos.

Tabla 20: Línea Estratégica Desarrollo Organizacional y Objetivos Estratégicos



El cuadro de mando integral reúne cuatro perspectivas para dar seguimiento a la ejecutoria de una estrategia. Se trata de la perspectiva financiera, la de los clientes, la de los procesos internos y la del aprendizaje desarrollo o crecimiento de los miembros de la organización. Es una herramienta concebida para gestionar integralmente una organización consistente fundamentalmente en un sistema de indicadores que dan cuenta del cumplimiento y los esfuerzos de logro de los objetivos estratégicos. El cuadro de mando integral es de alta utilidad y eficacia, ya que contribuye a cuatro grandes propósitos:

•

Primero, facilita la ejecución de las estrategias planeadas.

•

Segundo, permite alinear los objetivos y acciones en los distintos ámbitos y niveles de la Institución con las Líneas Estratégicas

•

Tercero, garantiza el proceso de control estratégico mediante indicadores financieros y no financieros.

•

La

Cuarto, contribuye a la rendición de cuentas.

interrelación

entre

los

objetivos

estratégicos

definidos

y

las

perspectivas relacionadas al Cuadro de Mando Integral se muestra a continuación:


CAJA NACIONAL DE SALUD OBJETIVOS ESTRATEGICOS

LINEA ESTRATEGICA

LE1

BENEFICIARIOS

OE1 Rediseñar el modelo actual de evaluación enfocado a los principales resultados de la gestión institucional. GOBIERNO CORPORATIVO

LE2

FINANCIERA

X

OE2 Rediseñar la estructura de la Organización a fin de Incrementar la capacidad de la organización para la gestión por resultados y la rendición de cuentas. OE3 Transformar el modelo actual de la organización para flexibilizar y adecuar su operación a los procesos sustantivos, considerando las condiciones imperantes del entorno. OE1 Mejorar la oportunidad, equidad en el acceso, seguridad y la calidad de los servicios de salud.

OE2 Implantar el MODELO DE ATENCION INTEGRAL DE SALUD, contemplando un enfoque por procesos, sistemas de referencia y contra referencia, protocolos de atención, nuevas modalidades de prestación de servicios y mejora continua, basado en un PRESTACIONES DE enfoque de redes de primer nivel. SERVICIOS DE OE3 Ajustar el Modelo de Prestación de Servicios de Salud, que SALUD establezca claramente la oferta, la red de servicios de salud y la capacidad resolutiva de los distintos niveles de atención, basado en un diagnóstico de necesidades en salud de la población. OE4 Realizar la gestión efectiva de los Asegurados, que incorpore criterios de transparencia, priorización por riesgos y atención oportuna, eficaz y eficiente, utilizando los recursos existentes en la CNS. LE3 OE1 Asegurar el uso eficiente de los recursos institucionales para la GESTIÓN provisión de servicios de salud bajo el principio de sostenibilidad INSTITUCIONAL financiera.


PROCESOS

X X X X

X X X

APREN. & CRECIM

CAJA NACIONAL DE SALUD LINEA ESTRATEGICA

FINANCIERA

OBJETIVOS ESTRATEGICOS OE2 Rediseñar el modelo de financiamiento de la provisión de los servicios de salud, incluyendo aspectos como: Diversificación, fuentes, participación fiscal, reservas técnicas en concordancia con el Marco Legal existente en Bolivia OE3 Rediseñar la estructura organizacional que apoye un modelo de gestión moderno e incorpore enfoques de mejora continua de los procesos y proyectos.

LE4


OE4 Diseñar e implementar un nuevo modelo de gestión de recursos humanos que satisfaga las necesidades de la organización (procesos de planificación, reclutamiento, selección, dotación, inducción, evaluación del desempeño, estructura de puestos, remuneraciones, condiciones laborales). OE1 Desarrollar y mantener la infraestructura y equipamiento que cumplan con condiciones de funcionalidad, confiabilidad, disponibilidad, seguridad y actualización tecnológica según las posibilidades institucionales, así como parámetros de sostenibilidad ambiental, energética y financiera, acceso a los beneficiarios y el personal. OE2 Disponer de tecnologías de información y comunicación eficaces, eficientes y de calidad, acorde con las necesidades de los usuarios internos y externos. OE3 Implementar un modelo de gestión por competencias a nivel institucional, priorizando los procesos de evaluación del desempeño y el ajuste de los perfiles de puestos.

BENEFICIARIOS

PROCESOS

APREN. & CRECIM

X X X

X

X X

Tabla 21: Líneas Estratégicas, Objetivos Estratégicos v/s Perspectivas CMI.


CAJA NACIONAL DE SALUD Una de las formas de ver y concebir la estrategia de la CNS consiste en entenderla como una hipótesis, es decir es un conjunto de hipótesis sobre relaciones causa efecto...”una secuencia de declaraciones del tipo sí / entonces." que las Máximas Autoridades Ejecutivas (MAE's) establecen con la convicción de que si realizan un conjunto de acciones estratégicas, entonces lograrán cumplir varios objetivos estratégicos y si se alcanzan los objetivos estratégicos, entonces se cumple con la misión y se alcanza la visión de la Institución. Para representar ese conjunto de hipótesis de manera comprensible, integrada, sistemática y coherente, se desarrolla la herramienta de los mapas estratégicos en los cuales se resume de manera gráfica la secuencia de relaciones que se establecen entre los diferentes objetivos que conforman la estrategia.


CAJA NACIONAL DE SALUD SER EL REFERE NTE NACIONAL DEL SISTEMA DE SALUD EN BOLIVIA A CI S G A E E T S

NI A

GOBIERNO CORPORATIVO


GESTIÓN INSTITUCIONAL


R L T S E

A R IE C

Rediseñar el modelo de financiamiento de la provisión de los servicios de salud,

A

reservas técnicas en concordancia con el Marco Legal existente en Bolivia

N

Asegurar el uso eficiente de los recursos institucionales para la provisión de servicios de salud bajo el principio de

incluyendo aspectos como: diversificación, fuentes, participación fiscal,

NI

sostenibilidad financiera.

F S

Implantar el MODELO DE ATENCION

OI

INTEGRAL DE SALUD, contemplando un

R IA

enfoque por procesos, sistemas de referencia y contra referencia, protocolos de atención, nuevas modalidades de

Mejorar la oportunidad, equidad en el acceso, seguridad y la calidad de los

CI F

servicios de salud.

E

prestación de servicios y mejora continua, basado en un enfoque de redes

N E B

de primer nivel. Transformar el modelo

Disponer de tecnologías de información y comunicación eficaces, eficientes y de calidad, acorde con las necesidades de los usuarios internos y externos.

Ajustar el Modelo de Prestación de Servicios de Salud, que establezca claramente la oferta, la red de servicios de salud y la capacidad

actual de la organización para flexibilizar y adecuar su operación a los procesos

resolutiva de los di stintos niveles de atención,

sustantivos, considerando

basado en un diagnóstico de necesidades en salud de la población.

las condiciones imperantes del entorno.

S O S E C

Rediseñar la estructura de la

O

Rediseñar la estructura organizacional que apoye un modelo de gestión moderno e incorpore enfoques de mejora continua de

Organización a fin de Incrementar la

R P

capacidad de la organización para la gestión por resultados y la rendición

los procesos y proyectos.

de cuentas.

Rediseñar el modelo actual de evaluación enfocado a l os principales resultados de la gestión institucional.

Mejorar la oportunidad, equidad en el acceso, seguridad y la calidad de los servicios de salud.

Disponer de tecnologías de información y comunicación eficaces, eficientes y de cali dad, acorde con las necesidades de los usuarios internos y externos.

IM R

E

C C

Diseñar e implementar de un nuevo modelo de gestión de

.

organización (procesos de planificación, reclutamiento,

recursos humanos que satisfaga las necesidades de la

N

&

selección, dotación, inducción, evaluación del desempeño,

A

P

R

E

estructura de puestos, remuneraciones, condiciones laborales).

Desarrollar y mantener la infraestructura y equipamiento que cumplan con condiciones de

Implementar un modelo de gestión por competencias a nivel

funcionalidad, confiabilidad, disponibilidad, seguridad y actuali zación tecnológica según las posibilidades institucionales, así como parámetros de sostenibilidad ambiental,

institucional, priorizando los procesos de evaluación del desempeño y el ajuste de l os perfiles de puestos.

energética y financiera, acceso a l os beneficiarios y el personal.

Tabla 22: Mapa Estratégico de la Caja Nacional de Salud



El marco operativo comprende la programación quinquenal, la programación anual, el presupuesto, la(s) estrategia(s) de financiamiento e implementación y mecanismos de seguimiento al PEI de la institución. La programación como un proceso de carácter operativo de la planificación permite interrelacionar los programas con las Líneas Estratégicas, Objetivos Estratégicos Institucionales y la Visión institucional, planteadas en la propuesta de desarrollo institucional, con el propósito de asignar recursos económicos, humanos, técnicos, tecnológicos y físicos, en consonancia con la Estructura Programática del Plan de Desarrollo Económico y Social (PDES).

Para el cumplimiento de los objetivos estratégicos, las estrategias concretas permiten la consecución de estos y de los resultados esperados a fin de crear beneficio para la comunidad valor público e impacto social dando cumplimiento a sus mandatos. El cumplimiento de las acciones estratégicas debe permitir alcanzar los OEI identificando también los actores involucrados en la ejecución de cada una de éstas. Complementariamente a la definición de los OEI y las estrategias, se define el CMI, el cual constituye una herramienta de gestión que nos permite monitorear y evaluar la estrategia integral de la entidad traduciendo estos componentes en indicadores y metas concretas.


CAJA NACIONAL DE SALUD CUADRO DE MANDO INTEGRAL CAJA NACIONAL DE SALUD PERSPECTIVA: FINANCIERA Objetivos Estratégicos

INDICADOR % DE EJCUCION DEL POA Meta: 90%

Asegurar el uso eficiente de los recursos institucionales para la provisión de servicios de salud bajo el principio de sostenibilidad financiera.

Rediseñar el modelo de financiamiento de la provisión de los servicios de salud, incluyendo aspectos como: Diversificación, fuentes, participación fiscal, reservas técnicas en concordancia con el Marco Legal existente en Bolivia

% DE DEPURACION DE LA CARTERA EN MORA Meta: 20 % % DE BIENES MUEBLES REVALORIZADOS % DE BIENES INMUEBLES REVALORIZADOS Meta: Porcentaje mayor posible % de incremento en la Promoción y prevención Meta: Porcentaje mayor posible

Responsable Gerencia General /Gerencia Admin. Finan. Gerencia General /Gerencia Admin. Finan. / Admin. Regionales

Gerencia Admin. Finan.

Gerencia General / Planificación /Gerencia Admin. Finan.

% DE IMPLANTACION DE POLITICAS ADMINISTRATIVAS Y FINANCIERAS Meta: Porcentaje mayor posible

Gerencia General / Planificación /Gerencia Admin. Finan.

% DE NUEVAS FUENTES DE FINANCIAMIENTO % DE INCREMENTO EN EL GRADO DE SOSTENIBILIDAD Meta: Porcentaje mayor posible

Gerencia Admin. Finan.

Tabla 23: Objetivos Estratégicos e Indicadores en la Perspectiva Financiera


CAJA NACIONAL DE SALUD CUADRO DE MANDO INTEGRAL CAJA NACIONAL DE SALUD PERSPECTIVA: BENEFICIARIOS Objetivos Estratégicos

Mejorar la oportunidad, equidad en el acceso, seguridad y la calidad de los servicios de salud.

Implantar el MODELO DE ATENCION INTEGRAL DE SALUD, contemplando un enfoque por procesos, sistemas de referencia y contra referencia, protocolos de atención, nuevas modalidades de prestación de servicios y mejora continua, basado en un enfoque de redes de primer nivel.

INDICADOR ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN INSTITUCIONAL DE PROMOCION Y PREVENSION 100 % IMPLEMENTADA 100 % SISTEMA DE INFORMACION DE SALUD Y VIGILANCIA EPIDEMIOLOGICA NACIONAL IMPLANTADO % DE IMPLEMENTACION DE LA PLATAFORMA D ATENCION AL USARIO Meta: 100 %

Responsable Gerencia General / Gerencia de Salud

Gerencia General / Gerencia de Salud


100 % DEL MODELO DE ATENCION INTEGRAL IMPLANTADO

GERENCIA DE SALUD

95 % DEL COMPONENTE DE MEDICINA DEL TRABAJO IMPLANTADO

GERENCIA DE SALUD

95 % DE LA GESTION INTEGRAL IMPLANTADA EN LA CNS

GERENCIA DE SALUD

Tabla 24: Objetivos Estratégicos e Indicadores en la Perspectiva Beneficiarios


CAJA NACIONAL DE SALUD CUADRO DE MANDO INTEGRAL CAJA NACIONAL DE SALUD PERSPECTIVA: PROCESOS Objetivos Estratégicos

Rediseñar el modelo actual de evaluación enfocado a los principales resultados de la gestión institucional.

Rediseñar la estructura de la Organización a fin de Incrementar la capacidad de la organización para la gestión por resultados y la rendición de cuentas.

Transformar el modelo actual de la organización para flexibilizar y adecuar su operación a los procesos sustantivos, considerando las condiciones imperantes del entorno.

Ajustar el Modelo de Prestación de Servicios de Salud, que establezca claramente la oferta, la red

INDICADOR 100 % SISTEMA SIGMA A NIVEL NACIONAL IMPLANTADO Y HOMOLOGADO EN SUS SUBSISTEMAS

Responsable Gerencia General / Ger. Adm. Fin. / Planificación

CUMBRE DE EVALUACION REALIZADA

Gerencia General / Ger. Adm. Fin. / Planificación

% DE AVANCE EN LA IMPLANTACION DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS SUSTANTIVOS Meta: 95%


% MEJORA EN LA GESTION NORMATIVA Y ORGANIZACIONAL Meta: 95%


PLAN DE REORDENAMIENTO DEFINIDO E IMPLANTADO - Meta: 100%


100 % DE LA NUEVA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL IMPLANTADA

Gerencia General / Ger. Adm. Fin. / Planificación / Ger. Salud

GRADO DE MEJORA EN PREVISIÓN Y PROMOCIÓN DE LOS SERVICIOS DE SALUD - Meta: 95%

Gerencia General / Ger. Salud

SISTEMAS DE INFORMACION DE SALUD Y VIGILANCIA EPIDEMIOLOGICA 100 % IMPLANTADOS A NIVEL NACIONAL


SISTEMA DE ATENCION AL USUARIO 100 % IMLANTADO


% DE MEJORA EN LA PROMOCION Y DIVULGACION DE LA OFERTA EN UN 50%


REDES FUNCIONALES Y

Gerencia General / Ger.


CAJA NACIONAL DE SALUD de servicios de salud y la capacidad resolutiva de los distintos niveles de atención, basado en un diagnóstico de necesidades en salud de la población.

Realizar la gestión efectiva de los Asegurados, que incorpore criterios de transparencia, priorización por riesgos y atención oportuna, eficaz y eficiente, utilizando los recursos existentes en la CNS.

Rediseñar la estructura organizacional que apoye un modelo de gestión moderno e incorpore enfoques de mejora continua de los procesos y proyectos.


RESOLUTIVAS 100 % IMPLANTADAS

Salud

SISTEMA DE AFILIACION Y VIGENCIA DE DERECHOS IMPLANTADO EN 100 %


% DE APLICACIÓN DE ATENCION INTEGRAL - Meta: Porcentaje mayor posible


% DE INCREMENTO DE ATENCION EN LOS ESTBLECIMIENTOS DE LA CNS - Meta: Porcentaje mayor posible APLICACIÓN DE INSTRUMENTOS PARA RELEVAR OPINION DE USUARIOS- Meta: 6 instrumentos anuales



100 % DE LA NORMATIVA IMPLANTADA Y HOMOLOGADA DE ACUERDO A LEY 1178


REINGENIERIA DE PROCESOS Y PROCADIMIENTOS IMPLANTADA EN UN 100 %

Gerencia General / Ger. Adm. Fin. / Planificación / Ger. Salud

% DE CONSOLIDACION DE INFRAESTUCTURA Y EQUIPAMIENTO - Meta: 60%


% DE RECURSOS COMPROMETIDOS PARA EL FORTALECIMIENTO Y MEJORAMIENTO TECNOLOGICO Y LOGISTICO - Meta: 100 %

Gerencia General / Ger. Adm. Fin.

100 % SISTEMA INFORMATICO INTEGRADO ADMINISTRATIVO IMPLANTADO


100 % SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL DE LA CNS IMPLANTADO


Tabla 25: Objetivos Estratégicos e Indicadores en la Perspectiva Procesos.


CAJA NACIONAL DE SALUD CUADRO DE MANDO INTEGRAL CAJA NACIONAL DE SALUD PERSPECTIVA: APRENDIZAJE & CRECIMIENTO Objetivos Estratégicos

INDICADOR

Responsable

100% DE LA NUEVA ESTRUTURA Gerencia General /Ger. Adm. ORGANIZACIONAL IMPLANTADA Fin. / Planificación Diseñar e implementar un nuevo modelo de gestión de recursos humanos que satisfaga las necesidades de la organización (procesos de 100 % MOF IMPLANTADO Y planificación, reclutamiento, HOMOLOGADO POR LA LEY 1178 selección, dotación, inducción, evaluación del desempeño, estructura de puestos, remuneraciones, A) INDICE DE SATISFACCION DEL condiciones laborales). PERSONAL DE LA CAJA - META: SUPERIOR 75% B) ABSENTISMO LABORAL - META: % MÁS BAJO POSIBLE C) ROTACIÓN DE EMPLEADOS META: VALOR % CERO Desarrollar y mantener la infraestructura y equipamiento que cumplan con condiciones de funcionalidad, confiabilidad, disponibilidad, seguridad y actualización tecnológica según las posibilidades institucionales, así como parámetros de sostenibilidad ambiental, energética y financiera, acceso a los beneficiarios y el personal.

Gerencia General /Ger. Adm. Fin. / Planificación

Gerencia General /Ger. Adm. Fin.

% DE IMPLANTACION DELPLAN DE Gerencia General /Ger. Adm. RENOVACION Fin.

% DE INCREMENTO DISPONIBILIDAD

DE Gerencia General /Ger. Adm. Fin. / Gerencia de salud


CAJA NACIONAL DE SALUD % DE APLICACIÓN DEL PLAN DE Gerencia General /Ger. Adm. INVERSIONES EN Fin. INFRAESTRUCTURA Y TECNOLOGIA

a) % DE CUMPLIMIENTO DE NORMAS INTERNACIONALES OPS / OMS Meta: 95% Gerencia de Salud b) % DE CUMPLIMEINTO SISTEMAS DE ACREDITACION MSD - Meta: 100% Implementar un modelo de gestión por competencias a nivel institucional, priorizando los procesos de evaluación del desempeño y el ajuste de los perfiles de puestos.

a) % DE CUMPLIMIENTO DE LOS SISTEMAS DE CONTROL INTERNO – Meta: 95% Gerencia de Salud / Ger. b) % GRADO DE EFICACIA EN Admin. Finan. LA PALICACION DE LOS CONTROLES INTERNOS Meta: 100%

% DE IMPLANTACION DE LOS Gerencia General /Ger. Adm. SISTEMAS DE EVALUACION DE Fin. / Planificación PERSONAL - Meta: 95%

Tabla 26: Objetivos Estratégicos e Indicadores en la Perspectiva Aprendizaje & Crecimiento



La Estrategia Institucional 2013-2018 incluye una serie de mecanismos para favorecer su implementación. Este proceso define el diseño de proyectos en cada área de la Institución identificando, formulando y gestionando nuevas acciones de forma permanente, una gestión que enlace la Estrategia Institucional con los POA's y sus presupuestos y de éstos con las dinámicas definidas en el Plan Sectorial de Salud. A partir de este enfoque y a través del alineamiento de la Nueva Estructura Básica de la institución, la Estrategia 2013-2018 establece las condiciones y responsables de garantizar el cumplimiento de los procesos según su valor estratégico, incluyendo el monitoreo y evaluación de los avances y logros de la Estrategia Institucional del Caja Nacional de Salud. Esta nueva estructura básica debe responder a los lineamientos del Plan de Reestructuración de la Caja Nacional de Salud acordes a los desafíos de la institución.


CAJA NACIONAL DE SALUD PERSPECTIVA Objetivos Estrategicos

Asegurar el uso

Objetivos Especificos

Peso

INCREMENTAR LA EJECUCION DEL PROGRAMA OPERATIVO ANUAL DE LA CAJA NA CIONAL DE SALUD DEL 80%AL 90%

40%

DEPURAR LA CARTERA EN MORA EN UN 20%

40%

INDICADOR

META

Meta: 90%

90%

% DE DEPURACION DE LA CARTERA EN MORA

Frecuencia

ENE

FEB.

mensual

0

0

0

0

mensual

0

0

0

mensual

0

0

mensual

0

0

de Control

MAR.

ABR.

MAY.

JUN.

JUL.

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

AGO.

SEP.

OCT.

NOV.

DIC.

PROM

89 -50

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

Gerencia General /Ger. Admi.Finan./ Admin.Regionales

0

0

0

0

0

0

0

0

GerenciaAdm. Finan.

0

0

0

0

0

0

0

0

>20 20%

Meta: 20 %

10-19 0-9

% DE BIENES MUEBLES

principio de sostenibilidad financiera.

Estatus

Responsable

Gerencia General /Ger. Admi.Finan.

0-49

de salud bajo el

A R E I C N A N I F

VALORES 90 -100

% DE EJCUCION DEL POA

eficiente de los recursos institucionales para la provisión de servicios

RANGO DE

70 -100

REVALORIZADOS REALIZAR LA REVALORIZACION DE BIENES MUEB LES E INMUEBLES EN TRES REGIONALES

20%

% DE BIENES INMUEBLES REVALORIZADOS

70%

Meta: Porcentaje mayor

41 -69 0-40

posible

Rediseñar el modelo de financiamiento de la

MEJORAR LA CAPACIDAD DE GESTION ADMINISTRATIVA FINANCIERA

50%

% de incremento en la Promoción y prevención Meta: Porcentaje mayor

incluyendo aspectos como:diversificación, fuentes, participación fiscal, reservas técnicas en concordancia con el Marco Legal existente en Bolivia

IMPLEMENTAR POLITICAS ADMINISTRATIVAS Y FINANCIERAS DE LA C.N.S. (ETAPA 1: ELABORACION,ETAPA 2: DIFUSION,ETAPA 3:CA PACITACION Y ETAPA 4:SEGUIMIENTO)

IDENTIFICACION DE FUENTES DE FINANCIAM IENTO Y PROCESOS DE SOSTENIBILIDAD ACORDES A LAS NECESIDADES DE LA CNS

95%

0-49

% DE IMPLANTACION DE POLITICAS ADMINISTRATIVAS Y

90 -100

FINANCIERAS

40%

95%

Meta: Porcentaje mayor

%DE NUEVAS FUENTES DE FINANCIAM IENTO %DE INCREMENTO EN EL GRADO DE SOSTENIBILIDAD Met a: Porcentaje mayor posible

89 -50

GerenciaAdm.

mensual

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

Gerencia General / Planificación / GerenciaAdm. Financiera

36-50 50%

17-35 0-16

Tabla 27: Objetivos Estratégicos y de Gestión Institucional en la Perspectiva Financiera del CMI.


Gerencia General / Planificación / Financiera

0-49

posible

10%

89 -50

posible

provisión de los servicios de salud,

90 -100

mensual

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

Gerencia Adm. Fin.

CAJA NACIONAL DE SALUD META 2013 PERSPECTIVA

S O I R A I C I F E N E B

Obje ti vo sEst rate gi cos

Obje ti vos Espe ci fi cos

MEJORAR LA PROMOCION Y LA PREVENCION EN LA ATENCION INTEGRAL DE LA SALUD EN LOS SERVICIOS AMBULATORIOS IMPLEMENTAR EL SISTEMA DE Mejorar la oportunidad, equidad INFORMACION DE SALUD Y VIGILANCIA en el acceso, seguridad y la EPIDENMIOLOGICA EN LAS REGIONALES: calidad de los servicios de salud. LA PAZ, SANTA CRUZ,COCHABAMBA Y IMPLEMENTAR LA PLATAFORMA DE ATENCION AL USUARIO EN LA CAJA NACIONAL DE SALUD

Pe so

INDICA DOR

ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN INSTITUCIONAL DE PROMOCION Y 30% PREVENSION 100 % IMPLEMENTADA 100 % SISTEMA DE INFORMACION DE SALUD Y VIGILANCIA 40% EPIDEMIOLOGICA NACIONAL IMPLANTADO

30%

% DE IMPLEMENTACION DE LA PLATAFORMA D ATENCION AL USARIO

RANGO DE VALORES

Estatus

Frecuencia de Control

ENE

FEB.

MAR.

ABR.

MAY. JUN. JUL. AGO. SEP. OCT. NOV. DIC. Prom.

Responsable

71-100 100%

36 - 70

mensual

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0,00


mensual

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0,00


mensual

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0,00


mensual

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0,00 GERENCIA DE SALUD

mensual

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0


mensual

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0


0 - 35 71-100 100%

36 - 70 0 - 35 71-100

100%

Meta: 100 %

OPERATIVIZAR EL NUEVO SISTEMA INTEGRAL DE SALUD EN LA CAJA NACIONAL 100 % DEL MODELO DE ATENCION 60% DE SALUD EN PARTICULAR EN EL PRIMER INTEGRALIMPLANTADO NIVEL DE ATENCION

Implantar el MODELO DE ATENCION INTEGRAL DE SALUD, contemplando un enfoque por procesos, sistemas de referencia ESTRUCTURAR EL COMPONENTE DE MEDICINA DEL TRABAJO EN LAS y contra referencia, protocolos de atención, nuevas modalidades de REGIONALES: LA PAZ, SANTA CRUZ, CHOCHABAMBA Y ORURO prestación de servicios y mejora continua, basado en un enfoque ESTRUCTURAR LA GESTION INTEGRAL DE de redes de primer nivel. SALUD EN TODAS LAS REGIONES Y DISTRITALES DE LA CAJA NACIONAL DE SALUD

META

META MENSUAL 2013

36 - 70

0 - 35 90 -100

100%

89 -50

0 - 49 90 -100

15%

95 % DEL COMPONENTE DE MEDICINADELTRABAJO IMPLANTADO

95%

89 -50

0 - 49 90 -100

20%

95 % DE LA GESTION INTEGRAL IMPLANTADA EN LA CNS

95%

89 -50 0 - 49

Tabla 28: Objetivos Estratégicos y de Gestión Institucional en la Perspectiva Beneficiarios del CMI.


CAJA NACIONAL DE SALUD PERSPECTIVA Objetivos Estrategicos

Objetivos Especificos

MI

Diseñar e implementar un IMPLANTAR LA NUEVA nuevo modelo de gestión ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL de recursos humanos que satisfaga las necesidades de la organización ELABORAR EL MANUAL DE (procesos de ORGANIZACION Y FUNCIONES EN planificación, LAS OFICINAS REGIONALES Y reclutamiento, selección, OFICINA NACIONAL dotación, inducción, evaluación del DESARROLLAR Y FOMENTAR desempeño, estructura de UNA CULTURA Y CLIMA puestos, remuneraciones, LABORAL, FORTALECIENDO LAS CAPACIDADES DE LOS RRHH condiciones laborales).

C

PARA UN BUEN DESEMPEŇO LABORAL

Desarrollar y mantener la IMPLEMENTAR EL PLAN DE infraestructura y equipamiento que cumplan RENOVACION DE EQUIPAMIENTO MEDICO con condiciones de funcionalidad, confiabilidad, INCREMENTAR EL PORCENTAJE disponibilidad, seguridad y DE DISPONIBILIDAD DE actualización tecnológica MEDICAMENTOS,INSUMOS,REAC según las posibilidades TIVOS DE LABORATORIO institucionales, así como parámetros de DESARROLLAR EL PLAN DE sostenibilidad ambiental, INVERSIONES EN energética y financiera, INFRAESTRUCTURAY acceso a lo s beneficiarios TECNOLOGIA y el personal.

E R C & . N E R P A

CARACTERIZAR Y Y AUTOEVALUA R LOS SERVICOS Y ESTABLECIMIENTOS DE SALUD DE LAS REGIONES:LA PAZ, SANTA Implementar un modelo de CRUZ:COCHABAM BA Y ORURO

gestión por co mpetencias EVALUAR EL GRADO DE a nivel institucional, CUMPLIMIENTO Y EFICACIA DE priorizando los procesos LOS SISTEMAS E INSTRUM ENTOS de evaluación del DE CONTROL INTERNO DE LA desempeño y el ajuste de CAJA NACIONAL DE SALUD los perfiles de puestos. IMPLANTAR SISTEMAS DE EVALUACION DE DESEMPEÑO DEL PERSONAL POR ESTABLECIMIENTO REGIONAL Y OFICINA CENTRAL

Peso

INDICADOR

META

RANGO DE VALORES

Estatus

Frecuencia

ENE

FEB.

0

0

0

0

0

0

0

0

0

mensual

0

mensual

0

de Control

MAR.

ABR.

MAY.

JUN.

JUL.

AGO.

SEP.

OCT.

NOV.

DIC.

Prom.

0

0

0

0

0

0

0

0

0


0

0

0

0

0

0

0

0

0

0


0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0


0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0,00


0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0,00 /Ger. Adm. Fin. /

90 -100 60%

100%DE LA NUEVA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL IMPLANTADA

100%

89 -50

mensual

0 - 49 90 -100 15%

100 %MOF IMPLANTADO Y HOMOLOGADO POR LA LEY 1178

100%

89 -50

mensual

0 - 49 A) INDICE DE SATISFACCION DEL PERSONAL DE LA CAJA - META: SUPERIOR 75% 25% B) ABSENTISMO LABORAL - META: % MÁS BAJO POSIBLE C) ROTACIÓN DE EMPLEADOS META: VALOR %CERO

Responsable

90 -100 95%

89 -50

mensual

0 - 49 90 -100

40%

%DE IMPLANTACION DELPLAN DE RENOVACION

90%

89 -50 0 -49 90 -100

30%

%DE INCREMENTO DE DISPONIBILIDAD

95%

89 -50

Gerencia General Gerencia de salud

0 -49 90 -100

30%

%DE APLICACIÓN DEL PLAN DE INVERSIONES EN INFRAESTRUCTURA Y TECNOLOGIA

40%

a) %DE CUMPLIMIENTO DE NORMAS INTERNACIONALES OPS / OMS - Meta: 95% b) %DE CUMPLIMEINTO SISTEMAS DE ACREDITACION M SD - M eta: 100%

95%

a) %DE CUMPLIMIENTO DE LOS SISTEMAS DE CONTROL INTERNO Meta: 95% b) %GRADO DE EFICACIA EN LA PALICACION DE LOS CONTROLES INTERNOS - Meta: 100%

95%

100%

89 -50

mensual

0,00


0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0 Gerencia de Salud

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0 -49

30%

30%

%DE IMPLANTACION DE LOS SISTEMAS DE EVALUACION DE PERSONAL - Meta: 95%

90 -100 89 -50

mensual

0 -49 90 -100 89 -50

mensual

0 -49 Gerencia

90 -100 95%

89 -50

mensual

0 -49

Tabla 29: Objetivos Estratégicos y de Gestión Institucional en la Perspectiva Aprendizaje & Crecimiento del CMI.


Gerencia de Salud / Ger. Admi. Finan.

General /Ger. Adm. Fin. / Planificación

CAJA NACIONAL DE SALUD META 2013 PERSPECTIVA

Objetivos Estrategicos

Objetivos Especificos IMPLEMENTAR REINGENIERIA DEPROCESOSY PROCEDIMIENTOSEN LA CAJA NACIONALDE SALUD

Rediseñar el modelo actual de evaluación enfocado a los REALIZAR DOSTALLERESDEPARTICIPACION SOCIALCON ASEGURADOSEN LA PLANIFICACION principales resultados de la INSTITUCIONAL gestión institucional. APLICAR ENCUESTASDESATISFACCION DE USUARIOSEN LOSESTABLECIMIENTOSDE LA CNS

S O S E C O R P

Peso

30%

INDICADOR

100 %SISTEMA SIGMA A NIVEL NACIONAL IMPLANTADO Y HOMOLOGADO EN SUS SUBSISTEMAS

META

RANGO DE VALORES

META MENSUAL 2013 Estatus

Frecuencia de Control

ENE

FEB.

0

0

MAR.

ABR.

MAY.

JUN.

JUL.

AGO.

SEP.

OCT.

NOV.

DIC.

Prom.

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

90 -100 100%

50- 89

mensual

0

CUMBRE DE EVA LUACION REALIZADA

100%

50- 89

Gerencia General / mensual

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

mensual

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

mensual

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0 - 49

40%

%DE AVANCE EN LA IMPLANTA CION DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS SUSTANTIVOS - Meta: 95%

90 -100 95%

50- 89


0 - 49 90 -100

30%

Responsable

0 - 49

Ger. Adm. Fin. / Planificación Gerencia General / Ger. Adm. Fin. / Planificación

90 -100 MEJORAR LA CAPACIDAD DE GESTION NORMATIVA Y ORGANIZACIONAL

Rediseñar la e structura de la Organización a fin de Incrementar la capacidad de la organización para la gestión por resultados y la rendición de cuentas.

40%

%MEJORA EN LA GESTION NORMATIVA Y ORGANIZACIONAL - Meta: 95%

95%

50- 89 0 - 49


90 -100 DISEÑAR UN PLAN DEREORDENAMIENTO DE RECURSOSHUMANOS

IMPLEMENTAR LA NUEVA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, RELATIVA A LOS RRHH, MATERIALES EQUIPAMIENTO, LOGISTICA, CAPITALY OTROSREQUERIMIENTOS

20%

PLAN DE REORDENAMIENTO DEFINID O E IMPLANTADO - Meta: 100%

40%

100 %DE LA NUEVA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL IMPLANTADA

Transformar el modelo actual de la organización para flexibilizar y adecuar su REALIZ ARUNA CUMBRENACIONALDE operación a los procesos EVALUACION DEGRADO DEAV ANCEDEPLAN DE REESTRUCTURACION DELA CAJA sustantivos, considerando las condiciones imperantes del e ntorno. IMPLANTAR PROCESOSY PROCEDIMIENTOS

20%

GRADO DE MEJORA EN PREVISIÓN Y PROMOCIÓN DE LOS SERVICIOS DE SALUD - Meta: 95%

40%

SISTEMAS DE INFORMACION DE SALUD Y VIGILANCIA EPIDEMIOLOGICA 100 % IMPLANTADOS A NIVEL NACIONAL

ACORDESA LA ESTRUCTURA SUSTANTIVA DELA CNS

40%

IMPLEMENTAR ELSISTEMA INTEGRADO DE GESTION ADMINISTRATIVA (SIGMA) A NIVEL NACIONAL

100%

100%

50- 89

mensual

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

Gerencia General / Ger. Adm. Fin. /

0 - 49

Planificación

90 -100

Gerencia General /

50- 89

mensual

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

mensual

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

mensual

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

mensual

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0 - 49

Ger. Adm. Fin. / Planificación / Ger. Salud

90 -100 95%

89 -50


0 - 49 90 -100 100%

89 -50


0 - 49 90 -100

SISTEMA DE ATENCION AL USUARIO 100 % IMLANTADO

100%

89 -50


0 - 49

Tabla 30: Objetivos Estratégicos y de Gestión Institucional en la Perspectiva Procesos del CMI - parte 1.


CAJA NACIONAL DE SALUD 36 - 50

MEJORAR LA PROMOCION Y DIVULGACION DELA Ajustar el Modelo de OFERTA DESERVICIOSDEA TENCION INTEGRAL Prestación de Servicios de DESALUD Salud, que establezca claramente la oferta, la red ESTRUCTURAR REDESFUNCIONALESY de servicios de salud y la RESOLUTIVAS DESALUD EN LASREGIONALES:LA capacidad resolutiva de los PAZ, SANTA CRUZ,COCHABAMBA Y ORURO distintos niveles de atención, basado en un diagnóstico de necesidades IMPLEMENTAR ELSISTEMA DEA FILIACION Y VIGENCIA DEDERECHOS en salud de la población.

S O S E C O R P

20%

%DE MEJORA EN LA PROMOCION Y DIVULGACION DE LA OFERTA EN UN 50%

50%

17 - 35

mensual

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0 - 16


90 -100

50%

REDES FUNCIONALES Y RESOLUTIVAS 100 %IMPLANTADAS

100%

89 -50

mensual

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

mensual

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

mensual

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

mensual

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0 - 49


90 -100

30%

SISTEMA DE A FILIACION Y VIGENCIA DE DERECHOS IMPLAN TADO EN 100 %

100%

89 -50 0 - 49


17- 25

APLICAR LA ATENCIONINTEGRALDELA SALUD EN LA POBLACION ASEGURADA EN UN 25%

Realizar la gestión efectiva de los Asegurados, que incorpore criterios de MEJORAR LOSCONTROLESDE ATENCION transparencia, priorización OPORTUNA EFICAZ Y EFICIENTEEN UN 25%EN por riesgos y atención TODOSLOSESTABLECIMIENTOSDE LA CNS oportuna, eficaz y eficiente, utilizando los recursos DESARROLLAR PROCESOSDE CONSULTA A LOS ASEGURADOSDE LA CNSPARA RELEVAR existentes en la CNS. CRITERIOSY OPINIONESEN TODOSLOS ESTABLECIMIENTOSDELA CNS

IMPLEMENTACON DELA NORMATIVA DELA BASEA LALEY 1178(ETAPA1:ELABORACION, ETAPA 2: DIFUSION,ETAPA 3:CAPACITACION Y ETAPA4:SEGUIMIENTO)

Rediseñar la estructura organizacional que apoye un modelo de ges tión moderno IMPLEMENTAR REINGENIERIA DEPROCESOSY PROCEDIMIENTOSEN LA CAJA NACIONALDE e incorpore enfoques de SALUD mejora continua de los procesos y proyectos.

CONSOLIDAR LA INFRAESTRUTURA, EQUIPAMIENTO Y DESARROLLO DESISTEMASEN LA CNS

40%

% DE APLICACIÓN DE ATENCION INTEGRAL - Meta: Porcentaje mayor posible

25%

9 -16 0-8

30%

30%

%DE INCREMENTO DE ATENCION EN LOS ESTBLECIMIENTOS DE LA CNS - Met a: Porcentaje mayor posible


90 -100 100%

89 -50 0 - 49


90 -100

APLICACIÓN DE INSTRUMENTOS PARA RELEVAR OPINION DE USUARIOS- Meta: 6 instrumentos anuales

50%

100 %DE LA NORMATIVA IMPLANTADA Y HOMOLOGADA DE ACUERDO A LEY 1178

100%

89 -50

mensual

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

mensual

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

mensual

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

mensual

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0 - 49


90 -100

60%

89 -50 0 - 49

30%

10%

100%

%DE CONSOLIDACION DE INFRAESTUCTURA Y EQUIPAMIENTO Meta: 60%

60%

89 -50 0 - 49

Ger. Adm. Fin. / Planificación / Ger. Salud

41 - 60 21 - 40 0 - 20



Ger. Adm. Fin. / Planificación Gerencia General /

90 -100

REINGENIERIA DE PROCESOS Y PROCADIMIENTOSIMPLANTADA ENUN 100 %

Gerencia General /


CAJA NACIONAL DE SALUD S O S E C O R P

90 -100

%DE RECURSOS COMPROM ETIDOS FORTALECER ELMEJORAMIENTO CONTINUO TECNOLOGICO Y LOGISTICO


20%

PARA EL FORTALECIMIENTO Y MEJORAMIENTO TECNOLOGICO Y

100%

LOGISTICO - Met a: 100 %

89 -50

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

mensual

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

mensual

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

mensual

0 - 49


90 -100 100 %SISTEMA INFORMATICO

IMPLEMENTAR ELSISTEMA INFORMATICO INTEGRADO DELAREA ADMINISTRATIVO A NIVEL

40%

NACIONAL

INTEGRADOADM INISTRATIVO

100%

89 -50

IMPLANTADO

0 - 49


90 -100 DESARROLLAR EIMPLEMENTAR ELSISTEMA DE INFORMACION GERENCIALDELA CNS

40%

100 %SISTEMA DE INFORMACION GERENCIA L DE LA CNS IMP LANTADO

100%

89 -50 0 - 49





El desarrollo organizacional se refiere a cambios planeados en la organización que se concentran en la calidad de las relaciones humanas. Por ello la construcción de la Estructura Organizacional debe ser un proceso dinámico, dialéctico y continuo de cambios planeados a partir de diagnósticos realistas de situación utilizando estrategias, métodos e instrumentos que conduzcan a optimizar la interacción entre personas y grupos, para un constante perfeccionamiento y renovación de sistemas abiertos técnico-económico-administrativos de comportamiento, de manera que aumente la eficacia y la salud de la organización y asegurar así la supervivencia y el desarrollo mutuo de la Institución y de sus empleados. Requiere: Visión global de la empresa, enfoque de sistemas abiertos, compatibilidad con las condiciones del medio externo, contacto directo y responsable de los directivos, desarrollo de potencialidades de personas, grupos-fugaces-subsistemas y sus relaciones (internas y externas). Los valores que sustenta en los esfuerzos del desarrollo organizacional típicos son: 

Desarrollo del potencial humano.



Apreciación de las necesidades únicas y complejas de los empleados.



Énfasis en la colaboración y no en la competencia.



Proveer trabajo motivante, oportunidad para influir en la organización.

Una intervención adecuada conduce aún mayor aprovechamiento de los recursos humanos al dedicar a los empleados tanto como sea posible a las actividades de la organización. Los empleados resolverán problemas y contribuirán plenamente en la organización, en lugar de que se les trate como solamente otra parte del proceso de producción que realizan trabajos rutinarios. PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL – Pág. 77

CAJA NACIONAL DE SALUD Es en este contexto que el actual desarrollo de la Planificación Prospectiva Estratégica de la Caja Nacional de Salud, requiere un desarrollo organizacional más acorde a los nuevos desafíos que enfrenta, para lo cual optimizar la interacción entre personas y grupos, para generar sistemas abiertos técnico-económico-administrativos, debe lograr un constante perfeccionamiento y renovación de los sistemas de la CNS. El

siguiente

esquema

constituye

una

propuesta

de

ESTRUCTURA

ORGANIZACIONAL BASE RECOMENDADA para el desarrollo del presente Plan Prospectivo Estratégico de la Caja Nacional de Salud. En él se distinguen las siguientes áreas fundamentales: 

La de Fiscalización: Conformada por el Directorio de la Institución, máximo órgano colegiado del a Caja Nacional de Salud.



La Gerencia General: Denominada también Máxima Autoridad Ejecutiva (MAE), es la responsable de lograr el cumplimiento de las Líneas y Objetivos Estratégicos de la Institución.



La de Asesoramiento y Control: Conformada por los Departamentos y Unidades asesoras de la MAE y que coadyuvan al ejercicio administrativo y de control de la CNS a nivel nacional, manteniendo procesos ágiles, efectivos y eficientes. Estas Unidades son: o

El Dpto. de Planificación y Control de Gestión es el encargado del asesoramiento a la MAE, en el seguimiento de dos sistemas de la Ley 1178. El Sistema de Programación de Operaciones (SPO) y del Sistema de Organización Administrativa (SOA).

o

El Depto. de Administración y Finanzas se transforma en el ente asesor y de control de cinco sistemas de la ley 1178 en la Institución. Siendo responsable del Sistema de Presupuesto (SP), Sistema de Administración de Personal (SAP), Sistema de Administración de DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANIFICACIÓN – Pág. 78

CAJA NACIONAL DE SALUD Bienes y Servicios (SABS), Sistema de Tesorería y Crédito Público (STCP) y Sistema de Contabilidad Integrada (SCI). o

Departamento de Auditoría Interna ejerce la tutela en términos del Sistema del Control, principalmente en el Subsistema de Control Interno.

o

Departamento Asesoría Jurídica.

o

Departamento de Participación Ciudadana, Control Social y Transparencia.



o

Unidad de Tecnología de Información.

o

Unidad de Comunicación Social.

El área sustantiva de Prestaciones de Servicios de Salud conformada principalmente por la Gerencia de Prestaciones de Servicios de Salud, la cual en conjunto con las áreas especializadas de: o

Departamento de Redes de Salud.

o

Departamento de Medicina del Trabajo.

o

Departamento Enseñanza e investigación.

o

Departamento de Medicina Tradicional e Interculturalidad.

o

Unidad de Epidemiologia.

Asesoran y definen los lineamientos de la Función Técnico Sustantiva de la Caja Nacional de Salud que es la de la provisión de servicios de salud en el marco de la Seguridad Social de Corto Plazo. Estas funciones mantienen una estructura MATRICIAL TÉCNICA SUSTANTIVA, cuya principal función es la de apoyar, asesorar y delinear las acciones de las Direcciones Regionales que actúan de manera DESCONCENTRADA en términos administrativos, financieros y logísticos.



Las Direcciones Regionales cuya responsabilidad es la de administrar de manera eficiente y eficaz los recursos de la Caja Nacional de Salud, respondiendo a los lineamientos de la MAE y del Directorio. Esta estructura de administración fortalece la Desconcentración Administrativa y Financiera, definiendo una estructura regional ágil y acorde a los desafíos institucionales, de esta manera se definen las siguientes Direcciones Regionales: o

La

Dirección

Regional

Occidental:

Cuya

responsabilidad

administrativa y financiera abarca el cumplimiento de los objetivos estratégicos y de gestión institucional en los establecimientos de salud de los Departamentos de La Paz, Oruro y Potosí. o

La

Dirección

Regional

Oriental:

Cuya

responsabilidad

administrativa y financiera abarca el cumplimiento de los objetivos estratégicos y de gestión institucional en los establecimientos de salud de los Departamentos de Santa Cruz, Beni y Pando. o

La

Dirección

Regional

Central:

Cuya

responsabilidad

administrativa y financiera abarca el cumplimiento de los objetivos estratégicos y de gestión institucional en los establecimientos de salud de los Departamentos de Cochabamba, Chuquisaca y Tarija.

El esquema propuesta se muestra a continuación:



AREA TECNICO OPERATIVA DESCONCENTRADA

Figura 8: Propuesta Estructura Organizacional


CAJA NACIONAL DE SALUD Se destaca una división regionalizada de la CNS donde se estructura tres regiones de Administración: Reg. Occidental, Reg. Oriental, Reg. Central. La labor de estas nuevas regionales es dar un equilibrio a los sistemas de control y de aspectos sustantivos así como de fortalecer la visión de desconcentración para que de acuerdo los lineamientos definidos por las Instancias de Gestión y la Gerencia de Prestaciones de Salud se pueda tener mayor eficiencia y eficacia en los servicios provistos por los Establecimientos de salud de cualquier Nivel.


PEI CNS 2013-2018

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