Pedoman HRD

PEDOMAN DEPARTEMEN SUMBER DAYA MANUSIA RUMAH SAKIT

BAB 1 PENDAHULUAN

1.1. LATAR BELAKANG Sumber Daya Manusia (SDM) merupakan aset yang paling penting yang dimiliki oleh rumah sakit, karena keberhasilan dan mutu pelayanan berada di pundak mereka, maka perlu dikembangkan dan dibuat peraturan, kebijakan, prosedur dalam hubungan antar individu dan rumah sakit untuk mencapai tujuan dan rencana strategis rumah sakit yang telah ditetapkan. Untuk mencapai hal tersebut di atas maka diperlukan manajemen SDM yang berarti suatu pendekatan pendekatan strategis terhadap keterampilan, keterampilan, motivasi, motivasi, pengembangan pengembangan dan manajemen manajemen pengorganisasian pengorganisasian sumber daya manusia. Manajemen Manajemen SDM diciptakan diciptakan untuk membentuk kultur rumah sakit yang layak, dan memasukkan program-program yang mendukung nilai-nilai pokok dari rumah sakit dan memastikan keberhasilannya serta bersifat proaktif, bukan reaktif. Diperlukan adanya aturan pekerjaan, struktur organisasi dan keterlibatan seluruh individu rumah sakit, kerjasama, saling ketergantungan, dan saling menghormati profesi untuk mencapai tujuan rumah sakit.

1.2. TUJUAN 1.2.1. Tujuan Umum Mengembangkan dan membuat peraturan, kebijakan, prosedur dalam hubungan antar individu dan rumah sakit untuk mencapai tujuan dan rencana strategis .

1.2.2. Tujuan Khusus 1.2.2.1. Menciptakan hubungan kerja yang baik, mengatur kewajiban dan hak karyawan terhadap Santosa Bandung International Hospital ataupun sebaliknya sehingga terwujud ketenangan kerja dan produktivitas kerja maksimal yang bermanfaat bagi kedua kedua belah belah pihak. 1.2.2.2. Mendapatkan dan mempertahankan kuantitas dan kualitas sumber daya manusia yang diperlukan. 1.2.2.3. Menilai prestasi kerja karyawan sesuai dengan standar yang telah ditetapkan. 1.2.2.4. Memotivasi karyawan untuk bekerja dengan efektif dan meningkatkan produktivitas

1.3. LANDASAN & REFERENSI 1.3.1. 1.3.2. 1.3.3. 1.3.4. 1.3.5. 1.3.6. 1.3.7. 1.3.8.

1.3.9.

Pasal 27 (2) Undang-Undang Dasar 1945; Kitab Undang-Undang Hukum Perdata Buku III tentang Perikatan Bab VII A tentang Persetujuan-Persetujuan Untuk Melakukan Pekerjaan. (S.1847 No.23) ; Undang-Undang Nomor 1 Tahun 1970 tentang Keselamatan Kerja ; Undang-Undang Nomor 3 Tahun 1992 tetang Jaminan Sosial Tenaga Kerja ; Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003 tetang Ketenagakerjaan ; Undang-Undang No. 2 Tahun 2004 tentang Penyelesaian/ Perselisihan Hubungan Industrial ; Peraturan Pemerintah Nomor 14 Tahun 1993 tetang Peraturan Pelaksana Jaminan Sosial Tenaga Kerja ; Peraturan Menteri Tenaga Kerja Transmigrasi dan Koperasi Nomor Per-02/Men/1980 tentang Pemeriksaan Kesehatan Tenaga Kerja dalam Menyelenggarakan Keselamatan Kerja; Peraturan Pemerintah Nomor 8 Tahun 1981 tetang Perlindungan Upah; 1


1.3.10. Peraturan Pemerintah Nomor 14 Tahun 1993 tetang Peraturan Pelaksana Jaminan Sosial Tenaga Kerja ; 1.3.11. Peraturan Menteri Tenaga Kerja Transmigrasi dan Koperasi Nomor Per-02/Men/1980 tentang Pemeriksaan Kesehatan Tenaga Kerja dalam Menyelenggarakan Keselamatan Kerja; 1.3.12. Keputusan Menteri Tenaga Kerja Nomor Kep-72/Men/1984, tentang Dasar Perhitungan Upah Lembur ;

1.4. KERANGKA KERJA (FRAMEWORK)

1.5. RUANG LINGKUP 1.5.1. Planning 1.5.1.1. Identifikasi kebutuhan tenaga kerja dari seluruh unit Di MPH 1.5.1.2. Penyusunan pedoman Sumber Daya Manusia / Human / Human Reosurce (HR) di

1.5.1.4.

MPH Penyusunan peraturan, kebijakan, prosedur dalam hubungan antar individu dan rumah sakit Koordinasi dengan seluruh unit di MPH

Action 1.5.2.1. 1.5.2.2. 1.5.2.3. 1.5.2.4. 1.5.2.5.

Perencanaan kebutuhan tenaga/sumber daya manusia di MPH Pengadaan kebutuhan tenaga/sumber daya manusia Evaluasi kinerja staf Pemberian reward & punishment Pengembangan sumber daya manusia

1.5.1.3.

1.5.2.

1.5.3.

Monitoring 1.5.3.1. Pengumpulan Indikator :

1.5.3.2.

Penilaian kinerja karyawan sesuai standar  Perhitungan kebutuhan karyawan sesuai standar Angka Keterlambatan Karyawan Angka Turn Over Karyawan Angka Lembur Karyawan Angka Ketidakhadiran Karyawan Angka Kecelakaan Kerja Karyawan  dan indikator lainnya Penilaian kinerja para pimpinan dalam pengelolaan stafnya di MPH

Evaluation 1.5.4.1. 1.5.4.2. 1.5.4.3. 1.5.4.4.

Evaluasi kebijakan dan prosedur HRD Evaluasi program kerja HRD Evaluasi SDM HRD Evaluasi data indikator



    

1.5.4.

1.5.5.

Continuous Improvement

2


1.5.5.1.

1.5.5.2.

1.5.5.3.

Menganalisa mengenai kecukupan SDM dengan hasil perhitungan kebutuhan SDM setiap adanya perubahan mengenai SDM di Dept/Unit yang besangkutan seperti adanya perubahan struktur organisasi, pengunduran diri, rotasi dan peningkatan beban kerja. Evaluasi Kinerja Karyawan dilakukan setiap 1 tahun sekali pada bulan Desember diberikan kepada atasannya dan dikembalikan kepada HRD untuk menetapkan kinerja karyawan yang besangkutan dan perencanaan pengembangannya. Melakukan analisa mengenai faktor-faktor penyebab terjadinya indisipliner dan memperbaiki sistem untuk meminimalisir terjadinya indisipliner.

BAB 2 PENGORGANISASIAN

2.1. STRUKTUR ORGANISASI Senior Manager HR&GA

Manager HRD

Employee Relations and Legal

Coordinator Selection, Staffing and Performance Management

Management System and Service

Management Employee Record 3

Operator


2.2. URAIAN TUGAS 2.2.1.

Manager HRD 2.2.1.1. Tugas & Wewenang 1. Menyusun perencanaan di bidang SDM 2. Melakukan pengorganisasian dan staffing di Human Resource Department (HRD), termasuk terlibat dalam penyusunan kriteria staf profesional HRD serta proses perekrutan staf. 3. Memimpin operasional sehari hari di HRD. 4. Melakukan monitoring terhadap kinerja dan mutu dari pelayanan dan staf HRD. 5. Melakukan evaluasi dan merencanakan tindak lanjut perbaikan berdasarkan hasil evaluasi kinerja dan mutu dari pelayanan dan staf HRD. 6. Mengetahui dan berpartisipasi dalam program pencegahan dan pengendalian infeksi serta keselamatan kerja MPH. 7. Melakukan koordinasi baik intern HRD maupun dengan struktur lain 8. Membuat perencanaan pengembangan staf di HRD.

2.2.1.2. Kualifikasi 1. S1 Manajemen / Konseling / Hukum / Psikologi dengan minimal pengalaman kerja di bidang HR minimal 3 tahun. 2. Pernah mengikuti pelatihan yang mendukung mengenai Manajemen SDM 3. Memiliki kemampuan konseptual, teknis dan hubungan antar manusia yang baik. 4. Bersedia melaksanakan tugas di luar jam kerja dengan sukarela .

2.2.2.

Employee Relations and Legal 2.2.2.1. Tugas & Wewenang 1. Bertanggungjawab mengurus Jamsostek dan pelayanan kesehatan karyawan Santosa Bandung International Hospital. 2. Bertanggungjawab penegakan Peraturan Perusahaan dan prosedur pemberian Surat Peringatan. 3. Bertanggungjawab mengurus surat perijinan dan surat keterangan karyawan

2.2.2.2. Kualifikasi 1. S1 Psikologi / Hukum 2. Pengalaman Kerja minimal 1 tahun 3. Memiliki kemampuan konseptual, teknis dan hubungan antar manusia yang baik. 4. Bersedia melaksanakan tugas di luar jam kerja 4


2.2.3.

Coordinator Selection, Staffing and Performance Management 2.2.3.1. Tugas & Wewenang 1. Bertanggungjawab mengoordinir dan melaksanakan tugas mengenai perekrutan karyawan Santosa Bandung International Hospital. 2. Bertanggungjawab melakukan evaluasi kebutuhan tenaga kerja, struktural dan fungsional, hubungan antara pekerjaan dan profesi serta non profesi. 3. Bertanggungjawab mengembangkan, mengimplementasikan, melakukan proses administrasi dan evaluasi program relasi karyawan dan pekerja termasuk penilaian kinerja.

2.2.3.2. Kualifikasi 1. S1 Psikologi / Hukum 2. Pengalaman Kerja minimal 1 tahun 3. Memiliki kemampuan konseptual, teknis dan hubungan antar manusia yang baik. 4. Bersedia melaksanakan tugas di luar jam kerja

2.2.4.

Management System and Service 2.2.4.1. Tugas dan Wewenang 1. Bertanggungjawab menghitung gaji, lembur, cuti dan absensi karyawan Santosa Bandung International Hospital. 2. Bertanggungjawab mengenai data di HR-System.

2.2.4.2. Kualifikasi 1. S1 Teknik Informatika 2. Pengalaman Kerja minimal 1 tahun 3. Memiliki kemampuan konseptual, teknis dan hubungan antar manusia yang baik.

4. Bersedia melaksanakan tugas di luar jam kerja 2.2.5.

Management Employee Record 2.2.5.1. Tugas dan Wewenang 1. Bertanggungjawab melaksanakan tugas mengenai pembuatan surat-surat dan pendataan karyawan Santosa Bandung International Hospital. 2. Bertanggungjawab mengenai Filling karyawan.

2.2.5.2. Kualifikasi 1. D3 Management / Administrasi 2. Pengalaman Kerja minimal 1 tahun 3. Memiliki kemampuan konseptual, teknis dan hubungan antar manusia yang baik. 4. Bersedia melaksanakan tugas di luar jam kerja

5


BAB 3 PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA 3.1. PENGERTIAN Merupakan estimasi jumlah dan jenis tenaga guna mendukung stategi rumah sakit di masa depan. Perencanaan pemenuhan tenaga kerja di rumah sakit saat penting, karena hal ini menyangkut aspek-aspek : 1. Adanya keragaman jenis ketenagaan ditinjau dari sudut keahlian 2. Pelayanan rumah sakit sangat tergantung dari perilaku tenaga kerja di rumah sakit itu sendiri 3. Biaya pengelolaan sumber daya manusia di rumah sakit cukup tinggi Strategi rumah sakit di masa yang akan datang yang dipengaruhi perubahan kondisi lingkungan menuntut Manajer untuk mengembangkan program-program yang mampu menterjemahkan current issues dan mendukung perencanaan rumah sakit masa depan. Keselarasan antara tujuan rumah sakit dan perencanaan SDM dapat membangun perencanaan rumah sakit yang pada akhirnya menentukan kebutuhan SDM. Beberapa faktor yang mempengaruhi aktivitas rumah sakit dan perencanaan SDM, antara lain: • Perubahan-perubahan kebijakan kepegawaian 6


• • •

Peningkatan mutu pelayanan Perkembangan Ilmu dan Teknologi, serta kedokteran Pengembangan pelayanan

3.2. TUJUAN Berdasarkan Keputusan Menteri Kesehatan RI Nomor : 81/MENKES/SK/I/2004 tentang : Pedoman Penyusunan Perencanaan SDM Kesehatan Di Tingkat Propinsi, Kab/Kota Serta Rumah Sakit, maka tujuan perencanaan SDM adalah sebagai berikut : 3.2.1. Perencanaan SDM bertujuan untuk memastikan bahwa rumah sakit mengetahui dan mendapatkan individu yang sesuai dengan yang dibutuhkan agar tercapainya sasaran strategis rumah sakit. 3.2.2. Perencanaan SDM sangat penting karena mempengaruhi produktivitas, perilaku pelayanan di rumah sakit, dan pencapaian sasaran rumah sakit. 3.2.3. Mendapatkan dan mempertahankan kuantitas dan kualitas sumber daya manusia yang diperlukan. 3.2.4. Mampu mengantisipasi masalah-masalah yang timbul dari potensi kelebihan atau kekurangan sumber daya manusia.

3.3. METODA DASAR PENENTUAN KEBUTUHAN SUMBER DAYA MANUSIA Dasar-dasar penentuan kebutuhan sumber daya manusia rumah sakit adalah : 1. Penentuan kebutuhan struktural Penentuan kebutuhan berdasarkan struktur organisasi (pemenuhan tenaga struktural), satu tenaga dalam satu posisi . 2. Penentuan kebutuhan fungsional Penentuan kebutuhan berdasarkan jenis pelayanan yang ada di rumah sakit, dan tingkat kemiripan jenis pelayanan 3. Penentuan kebutuhan berdasarkan beban kerja Penentuan kebutuhan berdasarkan jenis pekerjaan yang ada di rumah sakit, seberapa banyak tenaga yang dibutuhkan (analisis jabatan). Ada berbagai metode dasar penghitungan kebutuhan sumber daya manusia diantaranya : 1. Kebutuhan Kesehatan - Health Need Method (kel.umur, sasaran, jenis kelamin) 2. Permintaan Pelayanan Kesehatan - Health Services Demand Method (prediksi pelayanan yang hrs disiapkan) 3. Sasaran Upaya/Pelayanan Kesehatan -Health Service Targets Method (target pelayanan) 4. Ratio terhadap sesuatu nilai - Ratios Method (per penduduk, Tempat tidur, unit pelayanan,dll) Isu Pokok Metode Perhitungan Kebutuhan Sumber Daya Manusia Kesehatan 1. Prespektif Waktu (pendek, menengah, panjang) 2. Lingkup Wilayah (Nasional, Prop, Kab.) 3. Sarana Kesehatan (Puskesmas - RS, Milik Pemerintah - Swasta) 4. Kategori Tenaga Kesehatan

3.4. PENGHITUNGAN KEBUTUHAN SUMBER DAYA MANUSIA KESEHATAN BERDASARKAN INDIKATOR BEBAN KERJA. Untuk melakukan perhitungan kebutuhan sumber daya kesehatan berdasarkan indikator beban kerja, ada 6 (enam) langkah yang harus dilakukan, yaitu : Langkah pertama adalah menetapkan kategori sdm berdasarkan unit kerja Langkah kedua adalah menetapkan total waktu kerja yang tersedia Langkah ketiga adalah menyusun standar beban kerja   

7

PEDOMAN DEPARTEMEN SUMBER DAYA MANUSIA RUMAH SAKIT   

Langkah keempat adalah menyusun standar kelonggaran Langkah kelima menentukan kebutuhan ketenagaan Langkah keenam menganalisa kebutuhan tenaga.

3.4.1. Menetapkan Kategori Sumber Daya Manusia Berdasarkan Unit Kerja Diperolehnya unit kerja dan kategori SDM yang bertanggung jawab dalam menyelenggarakan Upaya Kesehatan Perorangan (UKP) maupun Upaya Kesehatan Masyarakat (UKM) di Rumah Sakit. Penetapan Unit kerja dan kategori sdm didasari oleh : 1. Struktur Organisasi dan Tata Hubungan Kerja 2. Struktur Organisasi Tenaga Kerja Rumah Sakit dan Tupoksi unit/subunit 3. Surat Keputusan (SK) Direktur tentang Unit Struktural dan Unit fungsional RS → Komite Medik, Komite mutu RS,Bag Informasi dll 4. Data Pegawai berdasar Pendidikan per unit kerja RS 5. Data tenaga sesuai PP 32 th 1996 tentang Tenaga Kesehatan 6. Peraturan tentang jabatan fungsional 7. Standar profesi, standar pelayanan, Standar Prosedur Operasional (SPO)

3.4.2. Menetapkan Total Waktu Kerja Yang Tersedia (WKT) Diperolehnya waktu kerja yang dimiliki oleh masing-masing kategori SDM yang bekerja di Rumah Sakit selama kurun waktu 1 (satu) tahun. Penetapan waktu kerja yang tersedia didasari oleh : 1. Hari kerja yang berlaku di RS dalam 1 (satu) tahun 2. Cuti tahunan (12 hari) 3. Pendidikan dan pelatihan sesuai ketentuan RS 4. Hari Libur Nasional 5. Ketidak hadiran kerja → Sakit, izin dll 6. Waktu kerja/Jam kerja RS (8 jam/hari → 40 jam/minggu) Rumus untuk menentukan waktu kerja yang tersedia, yaitu : Waktu Kerja Tersedia = {A - (B+C+D+E)} x F

A = Hari Kerja B = Cuti Tahunan C = Pendidikan dan Pelatihan

D E F

= Hari Libur Nasional = Ketidak Hadiran Kerja = Waktu Kerja

8


Contoh menetapkan Total Waktu Kerja Tersedia :

Kode

KATEGORI SDM Akper Dokter Spesialis

FAKTOR

A

Hari Kerja

B

Cuti Tahunan

C

KET

260 12

260 12

Hari/tahun

Pendidikan dan Pelatihan

5

10

Hari/tahun

D

Hari Libur Nasional

19

19

Hari/tahun

E

Ketidak Hadiran Kerja

10

12

Hari/tahun

F

Waktu Kerja

8

8

Jam/hari

214

207

1,712

1,656

Jam/tahun

102,720

99,360

Menit/tahun

Hari Kerja Tersedia

Hari/tahun

Hari kerja/tahun

Waktu Kerja Tersedia

3.4.3. Menyusun Standar Beban Kerja (SBK) Diperolehnya volume/kuantitas kegiatan pokok yang dapat dikerjakan selama 1 (satu) tahun oleh masing-masing kategori SDM di tiap unit kerja RS sesuai waktu kerja tersedia yang dimiliki. 1. Penyusun standar beban kerja didasari oleh : 2. Kategori SDM per Unit kerja 3. Standar Profesi, standar pelayanan RS 4. Rata-rata waktu dibutuhkan untuk penyelesaian pekerjaan per kategori SDM 5. Informasi Pelayanan tiap unit kerja RS Waktu Kerja Tersedia Standar Beban Kerja

= Rata-rata Waktu Per-Kegiatan Pokok

9


Contoh Penyusunan Kegiatan Pokok : KATEGORI SDM

UNIT KERJA / KEGIATAN PELAYANAN

RATA-RATA WAKTU

KEGIATAN POKOK

Poli Penyakit Dalam

Dr. Sp. PD

Pasien Baru :

9

Menit

- Anamnesa

3

Menit

- Pemeriksaan fisik

3

Menit

- Pembacaan hasil Lab/Rontgen

2

Menit

- Penulisan Resep/Rujukan

1

Menit

Pasien Lama :

7

Menit

- Anamnesa

2

Menit

- Pemeriksaan fisik

2

Menit


2

Menit


1

Menit

Visite Pasien Baru :

6

Menit

- Anamnesa

2

Menit

- Pemeriksaan fisik

2

Menit


1

Menit


1

Menit

Visite Pasien Lama :

4

Menit

- Anamnesa

1

Menit

- Pemeriksaan fisik

1

Menit


1

Menit


1

Menit

Tindakan Medik

15

Menit

Pemeriksaan Pasien Baru

Pemeriksaan Pasien Lama

Rawat Inap Penyakit Dalam

Pemeriksaan Pasien Baru

Pemeriksaan Pasien Lama

Tindakan Medik Kecil

3.4.4. Menyusun Standar Kelonggaran (SK)

10

PEDOMAN DEPARTEMEN SUMBER DAYA MANUSIA RUMAH SAKIT SK adalah waktu yang dihabiskan/dibutuhkan kegiatan lain di luar kegiatan pokok Diperolehnya kebutuhan waktu diperolehnya jumlah kebutuhan waktu untuk menyelesaikan faktor kelonggaran yang dimiliki oleh masing-masing kategori SDM. Penyusun standar kelonggaran didasari oleh : 1. Kegiatan yang tidak terkait langsung dengan pelayanan/pekerjaan 2. Frekuensi kegiatan dalam satu hari/minggu/bulan 3. Waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan kegiatan

Rata2 Waktu /faktor kelonggaran Standar Kelonggaran = Waktu Kerja Tersedia

Contoh Penyusunan Standar Kelonggaran : KATEGORI SDM / FAKTOR KELONGGARAN 1. Dokter Spesialis Penyakit Dalam - Pertemuan audit medik - Mengajar Program Pendidikan Dokter - Mengajar / Membimbing Program Pendidkan Dokter Spesialis 2. Dokter Spesialis Bedah - Pertemuan audit medik - Mengajar Program Pendidikan Dokter - Mengajar / Membimbing Program Pendidkan Dokter Spesialis

FREKUENSI

WAKTU

JUMLAH

WKT

SKG

1

Kali /Minggu

1

Jam

52

Jam

1,656

0.031

1

Kali /Minggu

2

Jam

104

Jam

1,656

0.063

1 Kali /Minggu 3 Standar Kelonggaran

Jam

156

Jam

1,656

0.094 0.188

1

Kali /Minggu

1

Jam

52

Jam

1,656

0.031

1

Kali /Minggu

1.5

Jam

78

Jam

1,656

0.047

Jam

104

Jam

1,656

0.063 0.141

1 Kali /Minggu 2 Standar Kelonggaran

3.4.5. Menentukan Kebutuhan Tenaga (KT) Diperolehnya jumlah masing-masing kategori SDM yang dibutuhkan untuk mengerjakan seluruh beban kegiatan pada tiap unit kerja di RS selama kurun waktu 1 tahun. Penyusun kebutuhan tenaga didasari oleh : 1. Waktu Kerja tersedia 2. Standar beban kerja 3. Standar kelonggaran masing2 kategori SDM 4. Kuantitas kegiatan Pokok tiap unit kerja → jumlah kegiatan pelayanan bulan2 lalu, rata-rata kegiatan pelayanan per bulan, jumlah pelayanan bulan yad, jumlah kumulatif kegiatan pelayanan 1 tahun 5. Kuantitas kegiatan Pokok unit rawat inap → jumlah TT, jumlah pasien masuk>< keluar dalam 1 tahun, rata2 sensus harian, LOS Kuantitas kegiatan pokok Kebutuhan Tenaga =

+ St klggrn Standar beban kerja 11


Contoh menentukan kebutuhan tenaga : NO

KATEGORI SDM / UNIT KERJA

KEGIATAN POKOK

KK

SBK

KS

DOKTER SPESIALIS PENYAKIT DALAM 1. 2.

- Pemeriksaan pasien baru - Pemeriksaan pasien lama - Visite pasien baru Rawat Inap Penyakit - Visite pasien lama Dalam - Tindakan medik kecil Sub Total Kebutuhan SDM Standar Kelonggaran Total Kebutuhan SDM

15,600 10,400 6,388 31,937 900

11,040 14,194 19,872 24,840 6,624

1.41 0.73 0.32 1.29 0.14 3.89 0.19 4.08

- Pemeriksaan pasien baru

4,680

14,194

0.33

- Pemeriksaan pasien lama - Tindakan medik kecil - Tindakan medik sedang - Visite pasien baru - Visite pasien lama - Tindakan medik kecil Sub Total Kebutuhan SDM Standar Kelonggaran Total Kebutuhan SDM

2,340 2,925 1,755 4,260 21,290 2,129

11,040 6,624 3,974 24,840 16,560 6,624

0.21 0.44 0.44 0.17 1.29 0.32 3.20 0.14 3.34

Poli Penyakit Dalam

DOKTER SPESIALIS BEDAH 1.

2.

Poli Bedah

Ranap Inap Bedah

Keterangan : 





KK = Kuantitas Kegiatan selama 1 tahun. SBK= Standar Beban Kerja. KS = Kebutuhan Tenaga (KK/SBK).

3.4.6. Menganalisa kebutuhan tenaga Diperolehnya informasi kecukupan, kekurangan, kelebihan SDM RS serta alternatif pendayagunaan & pemenuhannya pada tiap unit kerja. Menganalisa kebutuhan tenaga didasari oleh : 1. Pemicu perubahan kebutuhan SDM: Peningkatan permintaan / Demand Pengembangan pelayanan baru Pembelian peralatan canggih Peningkatan mutu Pembaharuan SPO     

12


Mutasi/Atrisi pegawai 2. Placement , Training 3. Perluasan / Pengkayaan Job 

BAB 4 PENGADAAN TENAGA KERJA

4.1. PENGETIAN Pengadaan tenaga (Prosurement) adalah usaha yang dilakukan oleh SDM dalam menetapkan jenis dan jumlah karyawan yang tepat untuk mencapai sasaran rumah sakit, karena karyawan merupakan asset terpenting dan berperan besar dalam mutu pelayanan perusahaan. Dengan kompleksitas pelayanan dengan banyaknya jenis profesi yang ada dan kemajuan ilmu serta teknologi yang menuntut tenaga professional dan spesialis, maka perlu penanganan yang lebih insentif dan ditata secara konseptual.

4.2. FAKTOR-FAKTOR KERJA.

YANG

MEMPENGARUHI

PENGADAAN

TENAGA

Secara garis besar terdapat dua faktor yang mempengaruhi proses pengadaan tenaga, yaitu Faktor Organisasi dan Faktor Lingkungan.

4.2.1. Faktor Organisasi    

Kesan yang dimiliki sumah sakit Perencanaan SDM Persyaratan Pekerjaan Proses Perekrutan masa lampau

4.2.2. Faktor Lingkungan    

Kondisi Pasar Kerja Kecenderungan Perekonomian Perilaku Masyarakat Peraturan Pemerintah

4.3. SUMBER PEREKRUTAN Calon tenaga kerja yang akan direkrut dapat diambil dari internal rumah sakit maupun eksternal rumah sakit. Perekrutan tenaga kerja dari dalam biasanya dilakukan oleh rumah sakit yang telah lama berjalan dan memiliki sistem karier yang baik. Perekrutan tenaga kerja dari dalam memiliki keuntungan, diantaranya adalah tidak mahal, promosi dari dalam dapat memelihara loyalitas dan dedikasi pegawai, dan tidak diperlukan masa adaptasi yang terlalu lama, karena sudah terbiasa dengan suasana yang ada. Namun demikian perekrutan dari dalam juga berarti terjadinya pembatasan terhadap bakat yang sebenarnya tersedia bagi rumah sakit dan mengurangi peluang masuknya pemikiran baru.

4.3.1. Eksternal 13


Seringkali rumah sakit membutuhkan tenaga kerja dengan syarat-syarat tertentu yang tidak dimiliki oleh SDM yang ada. Untuk itu perekrutan calon tenaga kerja akan diambil dari luar rumah sakit. Beberapa sumber yang dapat digunakan dalam perekrutan eksternal seperti : Lembaga pendidikan Teman/anggota keluarga karyawan Lamaran terdahulu yang telah masuk Agen tenaga kerja Karyawan rumah sakit lain Asosiasi profesi Outsourcing Metode perekrutan karyawan dengan sumber dari luar perusahaan, dapat dilakukan : Melalui iklan di media massa (radio, TV, koran, internet) Akuisisi dan merger Open house Menyewa konsultan perekrutan       

   

4.3.2. Internal Beberapa alternatif perekrutan dari dalam organisasi melalui : Promosi Transfer/Rotasi Pengkaryaan Kembali Kelompok Pekerja Sementara / Kontrak Kerja 

  

4.4. SELEKSI Seleksi adalah proses penyaringan yang dilaksanakan untuk memilih calon karyawan yang memenuhi persyaratan untuk diterima sebagai karyawan rumah sakit.

4.4.1. Teknik Seleksi a. Formulir Lamaran Kegunaan : Eliminasi yang tidak memenuhi persyaratan Landasan untuk wawancara Verifikasi riwayat kerja   

b. Wawancara Kerja Tujuan :    

Mendapatkan informasi Menjual unit organisasi Memberikan informasi Menjalin persahabatan

c. Landasan Psikologis  

Motivasi Pelamar Masa lalu untuk masa depan

d. Langkah Wawancara yang Efektif     

Perencanaan wawancara Menjalin hubungan Mengajukan pertanyaan Menutup wawancara Menelaah wawancara

e. Isi Wawancara 14

PEDOMAN DEPARTEMEN SUMBER DAYA MANUSIA RUMAH SAKIT     

f.

Pencapaian akademik Kualitas pribadi Pengalaman Kerja Kemampuan inter personel Orientasi Karyawan

Tes-tes Seleksi     

Tes Kecerdasan umum Tes Kemampuan Tes kinerja Tes Psikologis Tes Kesehatan

4.4.2. Proses Seleksi 1. Pengisian Lamaran : untuk wawancara 2. Wawancara Pekerjaan: Untuk mengetahui subjek bidang tertentu Untuk mengukur kualitas yang tidak dapat diukur dengan tes lain Untuk mengetahui informasi kepada pelamar mengenai MPH Untuk memberi kesan positif pelamar terhadap MPH 3. Pemeriksaan referensi dan latar belakang untuk mengetahui kredibiitas dari sumber referensi 4. Pemeriksaan Fisik ; Tuntutan pekerjaan 5. Wawancara dengan kepala bagian / seksi penggunan tenaga kerja tersebut. 6. Wawancara dengan Direksi terkait 7. Keputusan untuk di lanjutkan atau ditolak.    

4.4.3. Pedoman Untuk Wawancara Untuk memancing pelamar agar mengemukakan hal - hal yang ingin kita ketahui : 1. Karakter Pribadi 2. Minat Bekerja 3. Kedewasaan 4. Pendidikan 5. Pengalaman Kerja 6. Kemampuan Teknis 7. Umum

15


BAB 5 PENILAIAN KINERJA KARYAWAN (PERFORMANCE APPRASIAL)

5.1. PENGERTIAN Penilaian prestasi kerja ( performance apprasial ) adalah proses yang digunakan untuk mengevaluasi pelaksanaan kinerja individu. Dalam penilaian kinerja dinilai kontribusi karyawan kepada rumah sakit selama periode tertentu. Umpan balik kinerja (performance feedback) memungkinkan karyawan mengetahui seberapa mereka bekerja apabila dibandingkan dengan standar rumah sakit. Prosedur penilaian karyawan : 1. Penetapan standar yang akan dilakukan penilaian 2. Melakukan penilaian prestasi kerja karyawan sesuai dengan standar yang telah ditetapkan 3. Memberkan umpan balik kepada karyawan dengan tujuan untuk memotivasi karyawan agar memperbaiki kinerja yang buruk, mempertahan yang sudah baik bahkan meningkatkan prestasinya. Tiga hal yang diidentifikasikan (dinilai): 1. General Skills Kemampuan dasar dalam penerapan dan pelaksanaan kerja sehari-hari di lapangan 2. Service Specific Skills Kemampuan atau keahlian yang dimiliki oleh karyawan di setiap departemen sesuai dengan kebijakan dan kompetensi yang telah ditetapkan oleh setiap departemen dalam pekerjaan sehari-hari, seperti : 3. Special Individual Skills Setiap karyawan yang dituntut memiliki keahlian khusus yang didapatkan dari proses training, dengan tujuan mendukung terhadap kualifikasi jabatan dan pekerjaan sehari-hari seperti;

5.2. METODA PENILAIAN PRESTASI KERJA (KPI). KPI merupakan suatu performance metric yang secara nyata dan jelas terkait dengan sasaran strategis rumah sakit yang mampu mendorong rumah sakit menerjemahkan strateginya ke dalam terminologi yang bisa dikuantifikasi. Rancangan KPI yang baik memberikan informasi yang dalam, jelas dan tajam mengenai kecenderungan suatu kinerja, sementara itu juga didukung oleh ketersediaan metric yang rinci. KPI yang tepat juga membantu apakah rumah sakit sudah melakukan hal yang benar dan mengetahui apa yang perlu perbaikan (improvement) atau penyesuaian. Outcome-oriented — bukan hanya sekedar output (keluaran dari proses), karena outcome memiliki pengaruh (impact). Target-based — memiliki paling tidak satu nilai sasaran yang sensitif terhadap waktu. 



16

PEDOMAN DEPARTEMEN SUMBER DAYA MANUSIA RUMAH SAKIT 

Rated / Graded — memiliki nilai ambang (threshold) yang membedakan antara nilai aktual dan target.

5.3. FORMAT PENILAIAN PRESTASI KERJA Penilaian karyawan merupakan suatu alat untuk membantu dalam mengevaluasi kinerja karyawan. Format dirancang dengan prosedur sederhana dan diharapkan dapat dilakukan oleh semua atasan dengan persepsi yang sama dan obyektif. Adapun Perangkat Penilaian Karyawan terdiri dari 3 (tiga) bagian yaitu :

5.3.1. Lembaran Kinerja Jabatan (Standard) 1. Posisi / Jabatan 2. Departemen/Unit 3. Faktor-Faktor Penilaian a. Faktor Umum (4 item)    

Orientasi pada Pelayanan Pelanggan Kepatuhan pada Peraturan Perusahaan Kehadiran Penampilan dalam Kerja

b. Faktor Sikap (11 item)           

Keterbukaan Tanggung Jawab Terhadap Tugas Kebersihan dan Ketertiban Keinginan untuk Belajar Kerjasama Adaptasi Terhadap Tugas Baru Penampilan Kerja dibawah Tekanan Displin Kerja Inisiatif / Proaktif Loyalitas Motivasi Kerja

c. Faktor Kemampuan dan Keterampilan (7 item)       

Ketelitian dan Ketepatan Kerja Ketahanan dalam Situasi Kerja Pendokumentasian Komunikasi Mandiri (Bekerja tanpa Bimbingan) Dapat Diandalkan Kreativitas Pemecahan Masalah

d. Faktor Kepemimpinan (khusus untuk jabatan yang bersifat manajerial = 4 item) 

Pengawasan dan Bimbingan Bawahan 17

PEDOMAN DEPARTEMEN SUMBER DAYA MANUSIA RUMAH SAKIT   

Perencanaan Pendelegasan Tugas Pengambilan Keputusan

4. Tingkat Kepentingan Tingkat kepentingan telah diisi pada kolom Rendah (R = 1), Sedang (S = 2), dan Tinggi (T = 3) yang dapat saja berbeda untuk setiap Jabatan/Posisi.

5.3.2. Formulir Penilaian Karyawan 1. Identitas Karyawan a. b. c. d. e. f.

Nama Karyawan NIK Posisi / Jabatan Departemen/Unit Tanggal Masuk Atasan Langsung / Jabatan

2. Rencana Kerja a. Rencana Kerja b. Tanggal Pelaksanaan c. Kenyataan d. Persentase Hasil Di bagian bawah Rencana Kerja disediakan untuk tanggal diskusi dan tanda tangan karyawan dengan atasan.

3. Penilaian Kinerja Karyawan a. b. c. d.

Nama Karyawan Posisi / Jabatan Tanggal Penilaian Faktor-Faktor Penilaian Faktor Umum (4 item) Faktor Sikap (11 item) Faktor Kemampuan dan Keterampilan (7 item) Faktor Kepemimpinan (khusus untuk jabatan yang bersifat manajerial = 4 item) Tingkat Kepentingan R = Rendah S = Sedang T = Tinggi Penilaian Memuat nilai 0 – 5 yang masing-masing artinya dibahas dalam bagian pengertian Istilah Skor Orang Posisi Nilai Total    

e.

f.

g.

 

h.

4. Hasil Penilaian – Komentar a. b. c. d. e. f.

Rangkuman Hasil Penilaian Σ Skor Nilai Karyawan Dalam Periode Penilaian Penampilan Kerja Karyawan Dalam Periode Penilaian Komentar Penilaian/Atasan Langsung Faktor Penghambat dan Penunjang Kerja Rencana/Usulan Pengembangan Karyawan terhadap Penilaian 18


g. Penerimaan dan Komentar Karyawan terhadap Penilaian Di bagian akhir terdapat tanggal dan tanda tangan karyawan, Penilai/Atasan Langsung dan Manajer Departemen yang bersangkutan.

5. Formulir Catatan Kejadian Penting Formulir ini untuk membantu Penilai menjalankan tugasnya sebagai Penilai, yang terdiri dari : a. Tanggal b. Perilaku / Kejadian Penting c. Tanda Tangan Karyawan d. Tanda Tangan Penilai/Atasan Langsung

5.3.3. Cara Pengisian dan Pelaksanaan Penilaian 1. Anda sebagai Penilai atau Atasan Langsung dari karyawan yang dinilai diminta untuk membicarakan penilaian anda terhadap karyawan dengan karyawan yang bersangkutan. 2. Persiapkan manual standard yang memuat definisi dan arti skala untuk memandu anda dalam memberikan penilaian berserta Nilai Kepentingan Jabatan untuk standar pembanding. 3. Mengisi Identitas Nama Karyawan : Nama karyawan yang dinilai NIK : Nomor Induk Karyawan Posisi / Jabatan : Posisi / Jabatan saat ini Departemen / Unit : Unit kerja dan Bagian serta Departemen saat ini Periode Penilaian : Tanggal masa dari penilaian sebelumnya – saat ini Tanggal Masuk : Tanggal masuk karyawan di perusahaan Atasan Langsung / Jabatan : Nama atasan karyawan yang dinilai dan jabatannya 4. Rencana Kerja Khusus untuk Posisi Manajerial Kolom Rencana Kerja Isikan rencana kerja karyawan yang akan dinilai. Pengisian kolom dilakuakn pada awal tahun, dimulai dengan pembuatan rencana kerja oleh karyawan yang akan dinilai dan kemudian diberikan kepada atasan untuk didiskusikan dan ditandatangani oleh karyawan dan atasan sebagai tanda telah disetujui oleh kedua belah pihak. Kolom Kenyataan Diisikan apa yang telah diselesaikan oleh karyawan yang bersangkutan terhadap rencana kerja yang telah dibuat sebelumnya. Kolom Presentase Keberhasilan Merupakan kolom untuk membandingkan hasil kerja yang telah dicapai pada kolom kenyataan dengan rencananya dan dilihat seberapa berhasil apa yang telah direncanakan, kemudian dituliskan presentasenya. 5. Anda diminta untuk memilih salah satu diantara 6 (enam) pilihan dan memberikan tanda (x) pada kolom Penilaian (skala 0 – 5) untuk setiap Aspek Penilaian bagi karyawan yang bersangkutan sesuai dengan tingkat kepentingan jabatan dan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. 6. Kalikan nilai Penilaian Kinerja Karyawan dengan nilai Tingkat Kepentingan Standar pada Tingkat kepentingan Jabatan karyawan yang telah ada. 7. Kemudian isikan hasil perkalian Langkah 6 pada kolom Skor Orang. 8. Untuk setiap kelompok Aspek Penilaian, nilai karyawan ditotalkan dan dibagi dengan nilai kelompok Aspek Penilaian, yang dapat dilihat pada Tingkat       







19


Kepentingan dan Nilai Aspek Penilaian untuk setiap jabatan pada setiap departemen. 9. Masukan penilaian pada setiap kelompok Aspek Penilaian (Umum, Sikap, Keterampilan/Kemampuan dan Kepempinan serta Perencanaan untuk posisi manajerial) dalam Rangkuman Hasil Penilaian. 10. Setelah itu untuk nilai keseluruhan maka totalkan nilai pada Skor Orang. 11. Berikan tanda lingkaran pada A, B, C, D, atau E dalam bagian Penampilan Kerja Karyawan dalam Periode Penilaian sesuai dengan hasil yang diperoleh oleh karyawan. Hasil bagi pada nilai keseluruhan (langkah 10). Hasil yang diperoleh merupakan gambaran mengenai hasil pemenuhan karyawan terhadap tuntutan jabatannya. 12. Untuk melihat adanya hambatan terhadap suatu Aspek Penilaian pada karyawan maka bandingkanlah Nilai Karyawan untuk setiap Aspek Penilaian dengan Nilai Posisi. Apabila perbedaan negatif > 3 (Nilai Karyawan lebih kecil dari nilai posisi sebesar minimal 3 (tiga) poin), maka karyawan memiliki hambatan dalam aspek tersebut yang membutuhkan pelatihan atau peningkatan keterampilan untuk memenuhi tuntutan jabatannya dan dapat menampilkan hasil kerja yang lebih baik dari saat ini. Apabila perbedaan positif > 3 (NIlai Karyawan lebih besar dari nilai posisi sebesar minimal 4 (empat) poin), maka karyawan memiliki kemampuan yang baik dalam aspek tersebut dan jika perlu dapat dipertimbangkan untuk peningkatan atau perluasan tugas. 13. Kemudian tuliskan langkah-langkah atau rencana anda sebagai atasan untuk mengembangkan potensi dan keterampilan karyawan anda di masa datang. Rencana yang baik adalah rencana yang perumusannya rinci dan jelas, dapat diukur, dapat dicapai, serta relevan (S*M*A*R*T = Specific, Measureable, Achievable, Relevant, and Trackable). Bila anda merencanakan akan melakukan pelatihan, bimbingan, mutasi, promosi demosi atau lainnya jelaskan dengan rinci waktu dan tindakan anda. 14. Tuliskan perasaan / sikap karyawan anda dalam menerima penilaian yang anda berikan kepadanya sebagai feed back (umpan balik) terhadap anda. 15. Penilaian dan karyawan yang dinilai harus menuliskan hal-hal yang menghambat dan mendorong keberhasilan karyawan. 16. Anda juga diminta untuk menuliskan rencana kerja / langkah-langkah karyawan anda sendiri untuk pengembangan dirinya pada satu tahun mendatang. Usahakan berpedoman pada S*M*A*R*T dalam menyusun rencana. Jika tidak mencukupi dapat dituliskan pada lembaran yang terpisah. 17. Selanjutnya rencana anda dan karyawan anda tersebut dapat anda jadikan sebagai target yang harus anda dan karyawan anda capai dalam penilaian mendatang. 18. Lembar Profil Penilaian Karyawan harus ditandatangani oleh Penilai dan Yang Dinilai. 



5.3.4. Sikap dalam Memberikan Penilaian Hasil dari penilaian ini merupakan gambaran mengenai hubungan karyawan dengan pekerjaannya, dengan orang lain, kekuatan dan kekurangan serta potensi yang ada pada karyawan tersebut. Untuk itu sangat penting bagi anda : 1. Memberikan perhatian dan pemikiran penuh. 2. Jujur, obyektif dan netral. 3. Jadilah penilai yang tegas. 20


4. Berikanlah penilaian untuk pekerjaan saat ini.

BAB 6 PERENCANAAN KARIR

6.1. PENGERTIAN. Merupakan urutan posisi yang diduduki oleh seseorang selama masa hidupnya. Perubahan nilai-nilai, sikap, dan motivasi yang terjadi karena bertambahnya umur. Pengembangan karir meliputi :

a. Manajemen Karir ( Career Management ) Proses yang dilakukan oleh rumah sakit untuk memilih, menilai, menugaskan dan mengembangkan para karyawannya guna menyediakan suatu kumpulan orang-orang yang kompeten untuk memenuhi kebutuhan di masa depan. b. Perencanaan Karir ( Career Planning ) Proses yang dilalui oleh individu karyawan dalam mengidentifikasikan dan mengambil langkah-langkah untuk mencapai tujuannya Pengembangan karir sangat diperlukan oleh rumah sakit, hal ini dalam rangka : a. Kebutuhan masyarakat akan peningkatan pelayanan rumah sakit b. Pengembangan rumah sakit yang terus menerus agar dapat tetap bertahan c. Mengikuti dan menganalisa dengan cermat mengenai kemajuan ilmu kedokteran dan kesehatan d. Memanfaatkan kemajuan teknologi

6.2. MANAJEMEN KARIR Tujuan Manajemen karir (career mengidentifikasi hal-hal berikut :

management )

adalah

untuk

mengadakan

atau

1. Profil kebutuhan karyawan Semua perusahaan mempunyai dinamika tersendiri dalam hal mobilitas karyawankaryawannya. Karyawan baru datang, karyawan lama pergi, dipromosikan, direlokasikan, dipensiunkan, pindah, dan seterusnya. Jelas, dinamika ini harus dicatat dan dipetakan agar mudah dibaca setiap kali diperlukan. Pemetaan itu sendiri ada dua macam, yaitu pemetaan deskripsi (catatan kuantitas karyawan) dan pemetaan normatif (kualitatif).

2. Deskripsi jabatan/pekerjaan Selain membuat profil kebutuhan karyawan, rumah sakit juga harus membuat deskripsi jabatan/pekerjaan. Pembuatan deskripsi jabatan ini cukup rumit. Namun pada prinsipnya, rumah sakit seharusnya mempunyai daftar untuk semua jenis pekerjaan/jabatan tersebut, lengkap dengan persyaratan untuk mengerjakannya ( job requirement ). 21


3. Peta jalur karir Peta jalur karir adalah gambaran yang berisi berbagai nama jabatan (Job title) beserta aluralur yang menghubungkan satu jabatan dengan jabatan yang lain. Alur-alur ini berarti kemungkinan beralihnya karyawan dari satu jabatan ke jabatan lainnya. Dengan melihat peta-peta ini, karyawan akan segera tahu dan mengerti masa depan karirnya sendiri.

4. Mekanisme penilaian prestasi kerja Karir karyawan berkaitan erat dengan kinerja karyawan. Karena itu, kinerja karyawan harus dinilai secara akurat. Untuk itu diperlukan suatu mekanisme penilaian yang jelas. Hal ini dibahas di Penilaian Prestasi Kerja ( Performance Apprasial )

6.3. PERENCANAN KARIR Bagi karyawan, perencanaan karir di tingkat perusahaan tidak akan dianggap penting bila tidak ada sangkut pautnya dengan karir sikaryawan tersebut. Karena itu, perencanaan karir ditingkat perusahaan harus bisa “diterjemahkan” menjadi perencanaan karir ditingkat individu karyawan. Telah dijelaskan bahwa perjalanan karir seorang karyawan dimulai sejak dia masuk rumah sakit, dan berakhir ketika ia berhenti bekerja di rumah sakit itu. Dan hal ini berlaku bagi siapapun yang bekerja dirumah sakit tersebut, dari karyawan ditingkat yang paling rendah sampai ke tingkat pimpinan yang paling tinggi. Pada dasarnya tujuan perencanaan karir untuk seorang karyawan adalah mengetahui sedini mungkin prospek karir karyawan tersebut dimasa depan, serta menetukan langkah-langkah yang perlu diambil agar tujuan karir tersebut dapat dicapai secara efektif-efisien. Ada Lima Syarat Utama Perencanaan Karir Karyawan yang harus dipenuhi agar proses perencanaan tersebut dapat berjalan dengan baik. Ke-lima syarat tersebut yaitu : 1. Dialog 2. Bimbingan. 3. Keterlibatan individual 4. Umpan balik. 5. Mekanisme perencanaan karir. Selain lima syarat diatas, kita juga perlu memahami bahwa sebagai manusia, seorang karyawan juga melalui tahapan-tahapan dalam perjalanan karirnya. Menurut Hall and Morgan ( 1977), ada Empat Tahapan Karir yang biasa dilalui seorang karyawan yaitu : 1. Tahap coba- coba, 2. Tahap kemapanan, 3. Tahap pertengahan, 4. Tahap lanjut. Ada beberapa tahap yang perlu kita lakukan dalam proses perencanaan karir karyawan. Tahap tersebut yaitu : 1. Analisa kebutuhan karir individu; 2. Pemetaan karir individu; 3. Penilaian kinerja undividu; 4. Identifikasi usaha-usaha untuk mencapai tujuan karir.

6.4. PENGEMBANGAN KARIR Pengembangan karir adalah proses pelaksanaan ( implementasi) perencanaan karir. Pengembangan karir karyawan dapat dilakukan melalui dua cara diklat dan cara nondiklat. Pengembangan karir melalui dua jalur ini sedikit-banyak telah di bahas di bab Pengembangan Sumber Daya Manusia. Pada bagian ini, cukuplah kita sebutkan beberapa contoh bentuk pengembangan karir melalui dua cara ini. 22


Contoh-contoh pengembangan karir melalui cara diklat adalah : Menyekolahkan karyawan (di dalam atau di luar negeri), Memberi pelatihan (di dalam atau di Rumah sakit), Memberi pelatihan sambil bekerja (on-the-job training).   

Contoh-contoh pengembangan karir melalui cara nondiklat adalah : Memberi penghargaan kepada karyawan Menghukum karyawan Mempromosikan karyawan ke jabatan yang lebih tinggi Merotasi karyawan ke jabatan lain yang setara dengan jabatan semula.    

Kesuksesan proses pengembangan karir tidak hanya penting bagi rumah sakit secara keseluruhan. Dalam hal ini, beberapa hal atau faktor yang sering kali amat berpengaruh terhadap manajemen karir adalah : Hubungan karyawan dan rumah sakit Personalitas karyawan Faktor-faktor eksternal Politicking dalam rumah sakit System penghargaan Jumlah karyawan Ukuran rumah sakit Kultur rumah sakit Tipe manajemen         

23


BAB 7 PEMISAHAN

7.1. PENGERTIAN Pemisahan ( separation) adalah pengakhiran hubungan kerja karena suatu hal tertentu yang mengakibatkan berakhirnya hak dan kewajiban antara karyawan serta rumah sakit. Proses pemisahan disebabkan oleh beberapa hal seperti, pengunduran diri ( resign), pensiun (retirement ), pemberhentian (layoff ), pemecatan (discharge), dan penempatan di luar (outplacement ). Turnover karyawan merupakan salah satu indeks tenaga kerja, karena turnover yang berlebihan akan menghabiskan banyak biaya, biaya-biaya yang berkaitan dengan hak tersebut adalah sebagai berikut : 1. Biaya penempatan dan pengangkatan karyawan, menyangkut waktu dan fasilitas-fasilitas untuk perekrutan, wawancara, dan test. 2. Biaya untuk pelatihan karyawan. 3. Upah bagi karyawan baru lebih besar dibandingkan dengan tingkat produktifitasnya. 4. Tingkat kesalahan lebih besar untuk karyawan baru dan sangat mempengaruhi terhadap kualitas pelayanan. 5. Hilangnya omzet selama waktu antara karyawan lama dan penggantian oleh karyawan baru. 6. Peralatan tidak dapat dimanfaatkan secara optimal selama proses pelatihan 7. Tingkat pemborosan akan meningkat 8. Lembur akan lebih meningkat. Pada dasarnya pemberhentian dilakukan karena : a. Pemberhentian terjadi karena perundang – undangan Seorang karyawan terpaksa dihentikan dari rumah sakit karena terlibat dengan kejahatan atau karyawan tersebut dihukum akibat perbuatannya. b. Pemberhentian berdasar keinginan rumah sakit Pemberhentian berdasarkan keinginan rumah sakit dapat terjadi karena karyawan tersebut berusia lanjut dan tidak memiliki keuntungan lagi bagi rumah sakit. Karyawan tersebut sudah berusia lanjut, kurang cakap atau melakukan tindakan yang merugikan/melanggar peraturan rumah sakit seperti penggelapan. c. Pemberhentian karena keinginan karyawan Pemberhentian karena keinginan karyawan dapat terjadi karena karyawan tersebut kurang mendapat kepuasan kerja di rumah sakit. Misalnya jasanya rendah, lingkungannya kurang baik atau perlakuan kurang baik.

7.2. ALASAN PEMBERHENTIAN/PEMISAHAN

24


Pemberhentian yang dilakukan perusahaan pasti mempunyai latar belakang atau alasan kenapa karyawan tersebut diberhentikan. Sebab – sebab pemberhentian dilakukan :

1. Undang – Undang Undang – undang dapat menyebabkan karyawan diberhentikan dari pekerjaannya. Misalnya karyawan anak- anak, karyawan Warga Negara Asing (WNA) atau karyawan tersebut mengikuti organisasi terlarang

2. Keinginan Rumah Sakit Keinginan perusahaan dapat menyebabkan diberhentikannya seorang karyawan baik secara terhormat atau dipecat. Pemberhentian semacam ini telah diatur oleh undang undang no 12 tahun 1964, seijin P4D (Panitia Penyelesaian Perselisihan Perburuhan Daerah) atau P4P (Panitia Penyelesaian Perselisihan Perburuhan Pusat) tergantung stastus kepegawaian karyawan yang bersangkutan. Keinginan perusahaan memberhentikan karyawan adalah sebagai berikut : a. Karyawan tidak mampu menyelesaikan pekerjaannya b. Perilaku dan disiplinnya kurang baik c. Melanggar tata tertib dan peraturan perusahaan d. Tidak dapat bekerja sama dan terjadi konflik dengan karyawan lain e. Melakukan tindakan amoral dalam perusahaan. Konsekuensi diberhentikannya karyawan atas keinginan perusahaan adalah sebagai berikut : a. Karyawan dengan status masa prcobaan diberhentikan tanpa memberi uang Pesangon. b. Karyawan dengan status kontrak diberhentikan tanpa memberi uang pesangon. c. Karyawan dengna status tetap, jika diberhentikan harus diberi uang pesangon

3. Keinginan Karyawan Pemberhentian karyawan sendiri dengan mengajukan permohonan untuk berhenti dari perusahaan tersebut. Permohonan tersebut hendaknya disertai alasan – alasan dan saat akan berhentinya misalnya bulan depan sehingga perusahaan akan segera mencari penggantinya dan kegiatan perusahaan tidak sampai mandeg. Alasan – alasan pengunduran diri : a. pindah ketempat lain untuk mengurus orang tua. b. kesehatan yang kurang baik. c. untuk melanjutkan pendidikan. d. berwiraswasta Biasanya alasan tersebut hanya dibuat buat oleh karyawan, dan alasan sebenarnya adalah balas jasa terlalu rendah, lingkungan kerja tidak nyaman, kesempatan promosi tidak ada, perlakuan kurang adil. Jika banyak karyawan yang berhenti atas keinginannya sendiri maka perusahaan sebaiknya mengintopeksi agar turnover karyawan dapat dicegah seperti menaikan balas jasa, berperilaku adil, menciptakan lingkungan kerja yang baik. Uang pesangon diberikan atas ebijaksanaan perusahaan karena tidak ada undang – undang yang mengaturnya.

4. Pensiun Pensiun merupakan pemberhentian karyawan atas keinginan perusahaan, undang-undang, ataupun keinginan karyawan sendiri. Keinginan perusahaan mempensiunkan karyawan biasanya dikarenakan produktivitas kerja dari karyawan rendah sebagai akibat usia lanjut, cacat fisik, kecelakaan dalam melaksanakan pekerjaan dan sebagainya. Undang-undang mempensiunkan karyawan karena telah mencapai batas usia dan masa kerja tertentu, misalnya pada usia 55 tahun dan minimum masa kerjanya adalah 15 tahun. Pensiun atas keinginan dari karyawan adalah pensiun atas permintaan sendiri dengan mengajukan surat permohonan setelah mencapai masa kerja tertentu, dan permohonannya dikabulkan oleh perusahaan 25


Besar uang pensiun yang diterima oleh karyawan yang pensiun diatur oleh undang-undang bagi pegawai negeri yang pembayarannya dilakukan secara periodik, sedangkan bagi karyawan swasta diatur oleh perusahaan yang bersangkutan biasanya pembayaran berupa uang pesangon pada saat diberhentikan. Pembayaran uang pensiun merupakan pengakuan atau penghargaan atas pengabdian seseorang kepada organisasi dan memberikan sumber kehidupan bagi usia lanjut, sehingga dengan adanya uang pensiun akan memberikan ketenangan bagi para karyawannya.

5. Kontrak Kerja Berakhir Karyawan suatu perusahaan akan diberhentikan apabila kontrak kerjanya berakhir. Pemberhentian yang seperti ini tidak akan menimbulkan konsekuensi karena telah diatur terlebih dahulu dalam perjanjian saat mereka diterima oleh perusahaan tersebut.

6.

Kesehatan Karyawan Kesehatan karyawan dapat dijadikan sebagai alasan yang utama untuk pemberhentian karyawan. Inisiatif pemberhentian tersebut dapat berdasar atas keingina perusahaan ataupun keinginan dari karyawan sendiri.

7. Meninggal Dunia Karyawan yang meninggal dunia secara otomatis hubungan kerjanya dengan perusahaan akan terputus. Perusahaan tersebut akan memberikan pesangon atau uang pensiun bagi keluarga yang ditinggalkannya sesuai dengan peraturan yang ada. Seorang karyawan yang meninggal dunia saat melaksanakan tugas, pesangon atau golongannya diatur di dalam undang-undang. Misalnya, pesangon lebih besar dan golongannya dinaikkan sehingga uang pensiunnya lebih besar.

8. Rumah Sakit Dilikuidasi Karyawan akan dilepas apabila perusahaan dilikuidasi atau ditutup karena bangkrut. Bangkrutnya perusahaan harus berdasarkan ketentuan hukum yang berlaku, sedangkan karyawan yang dilepaskan harus mendapat pesangon sesuai dengan ketentuan pemerintah. Tindakan pemberhentian terpaksa dilakukan oleh perusahaan agar perusahaan dapat melakukan hal-hal berikut ini : 1. Mengurangi biaya tenaga kerja 2. Menggantikan kinerja yang buruk. Bagian integral dari manajemen adalah mengidentifikasi kinerja yang buruk dan membantu meningkatkan kinerjanya. 3. Meningkatkan motivasi PHK meningkatkan kesempatan untuk memperoleh keuntungan yaitu : a. Pemberian penghargaan melalui promosi atas kinerja individual yang tinggi. b. Menciptakan kesempatan untuk level posisi yang baru masuk. c. Tenaga kerja dipromosikan untuk mengisi lowongan kerja sebagai sumber daya yang dapat memberikan inovasi/menawarkan pandangan baru. d. Kesempatan untuk perbedaan yang lebih besar 4. Meningkatkan kesempatan untuk memperkerjakan karyawan dari latar belakang yang berbeda-beda dan mendistribusikan ulang komposisi budaya dan jenis kelamin tenaga kerja.

7.3. PROSES PEMBERHENTIAN/PEMISAHAN Jika pemutusan hubungan kerja tidak dapat dihindari, maka cara yang ditempuh diatur dalam Undang-Undang No. 12 Tahun 1964. pengusaha yang ingin memutuskan hubungan kerja dengan pekerjanya harus mendapatkan izin terlebih dahulu dari P4D untuk pemutusan hubungan terhadap sembilan karyawan atau kurang, dan izin dari P4P untuk pemutusan hubungan kerja terhadap pekerja yang jumlahnya sepuluh orang ke atas. Selama izin belum diberikan pemutusan hubungan kerja belum sah maka kedua belah pihak harus menjalankan kewajibannya. 26


BAB 8 MONITORING, EVALUASI & CONTINUOUS IMPROVEMENT

8.1. MONITORING Mengendalikan agar pelaksanaan sesuai perencanaan dan mengarah pada pencapaian tujuan.

Mutu

Performa

Output Penilaian kinerja karyawan sesuai standar   Perhitungan kebutuhan karyawan sesuai standar Angka Keterlambatan Karyawan  Angka Turn Over Karyawan  Angka Lembur Karyawan  Angka Ketidakhadiran Karyawan  Angka Kecelakaan Kerja Karyawan 

Prosentase Pencapaian Program : Filling Data Karyawan Pengembangan HR-System Pengurusan Surat Izin Karyawan Pengurusan Absensi Karyawan Pengadaan Karyawan Baru Penindakan Indisipliner Karyawan Pengurusan Kecelakaan Kerja Karyawan Penilaian Kinerja Karyawan        

8.2. EVALUASI Setiap kegiatan harus selalu dievaluasi untuk memperbaiki setiap kekurangan-kekurangan yang ada dalam operasional laundry secara keseluruhan serta perbaikannya, sehingga dalam operasional ke depannya tetap berjalan beriringan dengan evaluasi yang dilakukan untuk : Data Penilaian kinerja karyawan yang dilakukan sesuai standar Data Perhitungan kebutuhan karyawan yang dilakukan sesuai standar Data pengurusan Kecelakaan Kerja Karyawan Data lemburan dan data karyawan dilaporkan setiap bulannya berupa grafik dengan perbandingan dengan bulan sebelumnya. Penindakan bagi karyawan yang terlambat atau tidak masuk kerja tanpa keterangan Membandingkan keluar dan masuknya karyawan dari bulan ke bulan. Menganalisa kebutuhan tenaga kerja dari setiap Unit / Departement    

  

27


28

Pedoman HRD

Recommend Documents