Paradigma de Ackoff.pdf

UNA ADMINISTRACIÓN ISTÉMICA

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EL

PARADIGMA DE AcKOFF

UNA ADMINISTRACIÓN SISTÉMICA

EL

PARADIGMA DE AcKOFF

UNA ADMINISTRACIÓN SISTÉMICA

Russell L. Ackoff

~LIMUSA WILEY~

VERSIÓN AUTORIZADA AL ESPAÑOL DE LA OBRA PUBLICADA OfUGINALMENTE EN INGL~S POR JOHN W ILEY & SONS INC., CON EL TíTuLO: ACKOFF ' S BEST CLASSIC WRITINGS ON MANAGEMENT


JoHN W1LEY & SoNs INC., NEW Y oRK,

CHICHESTER, BRISBANE, SiNGAPORE, TORONTO ANO WEINHEIM. CoN LA COLABORACIÓN EN LA TRADUCCIÓN DE: RoooLFO PIÑA GARCIA REVISIÓN TÉCNICA: M. EN C. PEDRO FERNANDEZ SoLARES Soro MAESTRÍA EN INGENIERfA DE SiSTEMAS EMPRESARIALES. DEPARTAMENTO DE INGENIERfAS. UNIVERSIDAD IBEROAMERICANA.

lA PRESENTACIÓN Y DISPOSICIÓN EN CONJUNTO DE EL PARADIGMA DE ACKOFF UNA ADMINISTRACIÓN SISTÉMICA SON PROPIEDAD DEL EDITOR. N INGUNA PARTE DE ESTA OBRA PUEDE SER REPRODUCIDA O TRANSMITIDA, MEDIANTE NINGÚN SISTEMA O MÉTODO, ELECTRÓI-ICO O MECÁNICO {INClUYENDO El FOTOCOPIADO, LA GRABACIÓN O CUALQUIER SISTEMA DE RECUPERACIÓN Y ALMACENAMIENTO DE INFORMACIÓN), SIN CONSENTIMIENTO POR ESCRITO DEL EDITOR.

DERECHOS RESERVADOS:

Cé> 2002, EDITORIAL UMUSA, S.• A. DE C . V. GRUPO NORIEGA EDITORES BALOERAS 95, MéXICO, D.F. C.P.

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CANIEM NúM .

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PRIMERA EDICIÓN

HecHO EN Méx1co ISBN 968·18-6199-X

Para HELEN A quien le roca lidiar con lo peor de mí.

PREFACIO

Russell Ackoff es un pensador muy especial en el campo de la administración. Como arquitecto, planificador urbano, doctor en filosofía, científico del comportamiento, pionero en los campos de la teoría de organizaciones, operaciones y sistemas, autor con altos índices de ventas, profesor distinguido de The Wharton School y director de su propia firma de consultOría y capacitación en administración, califica, como pocos otros, para el título de "Hombre del Renacimiento". Por fortuna, compensa esta pesada carga siendo también un observador de ingenio demoledor del horno commercium. Esta obra ofrece al lector la oportunidad de conocer a este genio irreverente, que durante los últimos cuarenta años ha hecho tanto para conformar nuestro entendimiento de la organización de negocios moderna. La innovadora exploración que hace Ackoff de la teoría de sistemas y su efecto sobre los negocios constituye la espina dorsal de este texto. En él se incluye también una serie de reflexiones sobre negocios, sociedad y comportamiento humano, que son un reflejo fiel del vasto alcance intelectual y conocimiento experto de Ackoff. Desde los equipos de administración, la maximización de la eficiencia de los sistemas de información y de la solución de problemas hasta la creatividad, la delincuencia y el papel de la corporación en una sociedad democrática, estos escritos constituyen una cornucopia de ideas, observaciones y lecciones poderosas que ayudarán al lector a maximizar su desarrollo personal y la eficiencia de su organización.

VIII

P REFACIO

Una excelente introducción para quienes se acercan por primera vez a Russell Ackoff, y una lectura muy estimulante para quienes ya están familiarizados con sus ideas en las obras ya clásicas de este autor como Rediseñando el futuro y El arte de resolver problemas. Sin duda alguna, El Paradigma de Ackojfes una lectura obligada para toda persona del mundo de los negocios que se precie de tener inteligencia. El editor

AGRADECI MI E NTOS

. Para

la elaboración de este manuscrito conté con la colaboración de Tina Fellenbaum. Al igual que en mis anteriores publicaciones, tuve todo tipo de ayuda de muchos amigos, colegas y enemigos. Mi deuda mayor se remonta, como siempre ha sido, a mis maestros EA Singer, Jr., C. West Churchman yThomas A. Cowan. Desafortunadamente, los dos últimos de la lista ya no están entre nosotros, pero con frecuencia los recuerdo y platico con ellos. Desde mi "retiro" (¡sic!) de Wharton he tenido escaso contacto con los estudiances que alguna vez fueron un estímulo importante para mí. Las reuniones con ex alumnos y ex colegas siguen siendo un motivo importante de placer, aun cuando un joven en una conferencia reciente se me acercó para decirme que su abuelo había sido mi alumno. Me encuentro en deuda con rodos mis ex alumnos y sus hijos, quienes han hecho posible que mi vida sea inrergeneracional, sin encasillarme en un grupo de edad, un grupo al que pertenezco pero del que no me siento parte. Por supuesto, no puedo olvidar a Par Brandt, quien ha manejado mi vida profesional con tanca efectividad que he podido delegar responsabilidades en él.

RLA Filadelfia

CONTENIDO

Parte 1 SISTEMAS

1

Capítulo 1 Nuestro Concepto Cambiante del Mundo 3 Cap ítulo 2 Reflexiones Acerca de los Sistemas y sus Modelós 28 Capítulo 3 Crecimiento Versus Desarrollo 46 Capítulo 4 Hacia un Sistema de Conceptos de Sistemas 48 Cap ítulo 5 Burlando al Sistema 65

XII

CONTENIDO

Parte JI PLANEACIÓN

101

Capítulo 6 La Naturaleza de la Planeación 103 Capítulo 7 Tipos Alternativos de Planeación 108 Capítulo 8 Formas de Atender un Problema 119 Capítulo 9 Administración de la Problemática 121 Capítulo 10 Planeación de Fines 123 Capítulo 11 Declaraciones de Misión 129 Capítulo 12 Creatividad y Restricciones 132

Parte 111 APLICACIONES

14 7

Capítulo 13 Diseño Acorde a las Preferencias del Consumidor 149 Capítulo 14 Educación 151 Capítulo 15 Jamás Permita que su Formación Académica Interfiera en su Educación 173 Capítulo 16 La Delincuencia 194 Capítulo 17 El Efecto de la Publicidad Sobre las Ventas: Un Estudio de Relaciones 214

CoNTENIDO

Capítulo 18 De Pares y Tríos: Los Sistemas Sociales Más Pequeños 227 Capítulo 19 Por Qué Bebe la Gente: Hacia la Comprensión de los Motivos 248 Capítulo 20 La Perestroika Corporativa: Una Economía de Mercado Interno 261 Capítulo 21 Diseño de Sistemas de Administración 273

Parte IV CIENCIA

297

Capítulo 22 La Naturaleza de la Ciencia y la Metodología 299

Capítulo 23 La Objetividad 317

Capítulo 24 La Racionalidad 319

Capítulo 25 El Futuro de la Investigación de Operaciones Es Cosa del Pasado 321 Epílogo El Papel de los Negocios en una Sociedad Democrática 337 Índice 355

XIII

PARTE 1 SISTEMAS

S iscema es más que un simple concepro. Es una forma de vida intelectual, una ; isión del mundo, un concepto acerca de la naturaleza de la realidad y d~o investigarla -un Weltanschauung. En esta- sección expongo el surgimiento y desarrollo de esa visión y su naturaleza (capítulo 1). En el capítul o 2, trato diferentes alternativas del enfoque particular indicado en el capítulo l. Se describen diferentes tipos de sistemas (determinado, animado, social y ecológico) y analizo las consecuencias de considerar los sistemas sociales como deterministas, animados o sociales. La intención no es demostrar que estas alternativas están equivocadas, sino que el enfoque adoptado aquí es más provechoso. El objetivo propio de un sistema social visto como un organismo es la sobrevivencia, y el crecimiento se considera esencial para ella (ya que el límite de coda reducción es la muerte) . Y dado que el desarrollo es el objetivo propio de un sistema social conceptualizado como un sistema social, planteo la diferencia entre crecimiento y desarrollo (capítulo 3). En el capítulo 4 presento un sistema de conceptos útiles en la explicación y el estudio de los sistemas. El capítulo 5 se ocupa de revelar algunos de los abusos que los sistemas pueden infligir a los mortales, y qué puede hacerse al respecto.

CAPÍTULO 1 NuEsTRO CoNCEPTO CAMBIANTE DEL MuNoo*

EL cambio trae cierto alivio, incluso cuando es de malo apeor; como he descubierto al hacer un viaje largo en autobús, siempre es un alivio poder cambiar de posición para ser magullado en un nuevo Lugar. Washington Irving

Et cambio mismo se modifica constantemente. Esto se refleja en el amplio reconocimiento de su ritmo acelerado. Por ejemplo, la rapidez con que podemos viajar se ha incrementado más en el curso de nuestras vidas que en codo el tiempo transcurrido antes de que naciéramos. Lo mismo ocurre con la velocidad a la que podemos hacer cálculos, comunicarnos, producir y consumir. El cambifl siemllrS!J~do acelerado. Esto no es ninguna novedad, y no podemos reclamar singularidad alguna al respecto. q isten, sin embargo, ciertos aspectos únicos ~ n los cambios que estamos experimentando, que son los responsables de buena parte de nuestra preocupación por el cambio. Primero, aun cuando e~at!_lbio tecnológico y social ha estado acelerándose de manera casi continua, hasta hace poco había ocurrido con la lenti rud suficiente para permitir que la gente se adaptara, haciendo pequeños ajustes ocasionales o bien acumulando la necesidad de hacerlos y transfiriéndola a la siguiente generación. Para los jóvenes siempre ha sido más sencillo ~e para las personas mayores realizar los ajustes necesarios. Los recién llegados al poder generalmente han mostrado disposición para hacer cambios que sus predecesores estuvieron renuentes a hacer. ~n el pasado, debido a que el cambio no ejercía gran presión sobre la • 1 genre, no recibía gran atención de su parte. Hoy presiona fu erre y por eso se le ,, "Tomado de Planificación de la empresa del fomro (Limusa, 1983).

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SISTEMAS

p¿:e~ta atención. ª-.ritm.-9 actu_:l del cambio es tan rápido que los retrasos para responder a él pueden ser muy costosos, incluso desastrosos. Todos los días hay compañías y gobiernos que desaparecen porque no han podido adaptarse a él o porque lo hicieron con demasiada lentitud. La""adaptación a los acelerados 1 ~ambios actuales requiere ajustes frecuentes y ~xt~nsos en lo que hacemos y f sómo lo hacemos••En palabras del padre de la administración moderna, Peter Drucker, hoy los administradores deben manejar discontinuidades. Las modificaciones que se requieren en la administración para maneja': el cambio I }se han convertido en una preocupación principal de todos aquellos que eanicipan en la administración integral. L~e_Ees h;;l!!anos buscan estabilidad y son miembros de grupos, organizaciones, instituciones y sociedades que buscan estabilidad. Puede decirse que su objetivo es la "homeostasis", pero el mundo en el que se persigue este objetiVo cada ~ez es más dinámico e i~table. Debido a la interconexión y la interdependencia crecientes de individuos, grupos, organizaciones,i nstiruciones y sociedades que se derivan de los cambios en las comunicaciones y el transporte, nuestro me~i~ ~ha hecho más extenso, más compl~o y menos predecible; en resumen, se ha vuelto más turbulento. La úni5:_clase de equilib~io que puede alcanzar un objeto ligero en un medio tu~ento es de tipo dinámico -como el ~alcanza un avión que vuela en"medio de una tormenta- no como el del Peñón de Gibraltar. Es posible conducir un automóvil en una autopista sin peaje y con buen tiempo haciendo pocos cambios de dirección y aceleración; por tanto, lo hacemos sin prestarle gran atención al asunto. Entre peores sean las condiciones climáticas y de la carretera, y más pesado sea el tránsito (y por tanto más impredecible sea la forma de conducir de los demás), tendremos que incrementar la concentracón en nuestra forma de conducir y cambiar con mayor frecuencia de dirección y velocidad. . Como lo señaló Alvin ToJ!l_er, no res~nd~os en absoluto, o no lo hacemos con l~~ficient~ rapidez~ efectividad, a las transformaciones ~ o~ren _a !!.\!estro alrededor. A nuestra parálisis frente al cambio que requiere modificaciones la llamo el Choque del Futuro. Uno de los objetiv;;s de este libro es sup7r·ar esta parálisis. La segunda característica única de los cambios que hoy enfrentamos es más sutilque la pr:imera y, quizá, aún más amenazadora. Donald A. Schon fue el primero que nos hizo considerarl;--Parafraseando su plant~ie~to, conforme se incrementa el ritmo del cambio, aumenta también la complejidad de lo~ , problemas que nos confrontan. Elllf.e ~;a la complicación de estos pro~ernas, más tiemgo t?mará r~solverlos . Entre más rápido sea el ritmo del cambio, mayores ~erán las variaciones en losp;oblemas que nos confrontan y más corea será la vigencia de las soluciones q~~ encontremos para ellos. Por lo

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NuESTRO CoNCEPTO CAMBIANTE DEL MuNDO

s

tamo, para cuando se tiene la cura a muchos de los problemas que nos confrontan, generalmente los más importantes, ésto4a.han cambiado tanto que sus arreglos han dejado de ser relevantes o efectivos; pan nacido muertos. En otras palabras, muchas de !~l uciones son para dificultades que ya no e..!i_sten en la forma en que se resolvieron. En consecuencia, nos estamos rezagando cada vez más a nuestros tiempos. No es de extrafiar, entonces, que para muchos expertos en el tema del carnQlc;! ¡ s~~ag_~pder CQJllO amicip.\l.f.!P~sm.!..!!l~~YE.!:.P~~W y tan pronto c;s>~e_.a ¡/ . ~iJ?!e, a fin de p..r.el?ar~_g_p.l,~.~l ~on la_m~s e!~~a_~fus!lyidª9.' asf como respo~der~ .S.Q!Lgmn.. r.aci4~ aun. c.~.~ndo_ no se_ ~~~Pievisso. Estos peritos consideran que la solución a lq¡,plQ.blern.aw.e.e.dQ§ J?.rprQnóstic;o, un m~o.r..:w..rendi.7.aje y una mejor..~E.r¿¡.ción.. No hay duda de que estas mejoras reducirían parte de la presión social generada por el cambio acelerado, pero no es el único camino que podemos seguir ni tampoco el mejor. Lo ideal es 4~rroJlar ~_n_a mayor inmunidad ~~.!!5~-_,a_.!.Qs c*ambios_gu,e n~ 2.[J?_uegen ..s2nJ.!:oJar!...z...!ill..'!. el<;..xad.a vigilancia sobre los demás. Muchos de los cambios que suceden no deberían ocurrir; y im;;;h~~ ·q~e -;;o acontecen podrían haberlo hecho. l;ª-.lnf.\Y01:,Í¡_t _4.~..la~ r-odific~~.9!:!S.I?.r~o~a!1 ~ l3:gente ~.<;m consecu~nc~,a. de lo que Q.icierqp ( <:_ dej~_ron_de hacs.r1 aunqu~ fuera ~inj ntel).CÍÓn. Aun cuando elgm_bio S!l general puede ser inevitable, los particulares no lo son. Para los cambios CO.QS~J_ma
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SISTEMAS

No resulta fácil concebir una pregunta que sea más sencilla de hacer y más clifícil de responder. No obstante, todos elaboramos una respuesta para ella, consciente o inconscientemente. La respuesta constituye nuestra Weltanschauung, nuestra visión del mundo. Esta visión tiene un impacto, implícito o explícito, en prácticamente todo lo que pensamos o hacemos. Puesto que la manera en que procedo en este libro se ve afectada en gran parte por mi visión del mundo, la expondré aqul. Lo hago con la esperanza de que permitirá que otros comprendan mejor mi punto de partida, y de que brindará apoyo a mi planteamiento de que no podemos enfrentar de forma efectiva el cambio a menos q ue desarrollemos una m ejor visión del mundo. Toda visión del mundo es necesariamente hipotética, y la mía no es la excepción. Mi visión, como cualquier otra, tendrá que someter a prueba su efectividad para desarrollar formas de hacer frente tanto al ritmo como al contenido del cambio. Aproximadamente en la época de la Segunda Guerra Munclial una era empezó a concluir, y una nueva comenzaba a tomar su lugar. Así, aún nos encontramos en el periodo de transición de una era a otra, con un pie en cada. una de ellas. Conforme éstas se aparran más, sentimos mayor tensión, y seguiremos sientiéndola hasta que coloquemos los dos pies firmemente en la era a la que estamos entrando. Desde luego, podemos caminar en el otro sentido y tratar de vivir nuestra vida en la que se está muriendo. Sin embargo, al obrar asf aceleramos el fin de las instituciones y de la cultura que se ven afectadas por este comportamiento de desadaptación. Por era entiendo un periodo de la historia en el que la gente comparte, entre otras cosas, el uso de un método común de investigación y una visión de la naturaleza del mundo que se deriva del mismo. Por lo tanto, decir que estamos experimentando un cambio de era es afirmar que tanto nuestros métodos para intentar comprender el mundo como nuestra comprensión real del mismo están pasando por transformacio nes fundamentales y profundas.

LA

E RA DE LA MÁQUI NA

Pienso que estamos saliendo de una era que puede llamarse la Era de la Máquina. En ella se creía que el universo era una máquina que fue creada por Dios para realizar Su obra. Se esperaba que el hombre, como parte de esa máquina, cumpliera con los designios de Dios, que hiciera Su voluntad. Esta creencia estaba combinada con otra de o rigen todavía más antiguo, esto es, que el hombre había sido creado a imagen y semejanza de Dios. Esto significaba que el hombre se concebía más parecido a Dios que cualquier otra cosa en la Tierra. Esta c reencia se refleja en la forma en que se plasmaba a Dios en el arte de la era: con la imagen de hombre. En cierro sentido, los hombres se consideraban "semidioses".

NuESTRO C oNCEPTo CAMBIANTE DEL MuNDO

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A partir de estas dos creencias - que el universo era una máquina creada por Dios para realizar Su obra y que Él había creado al hombre a Su imagen y semejanza- se infirió obviamente que el hombre tenia que crear mdquinas para v / que hicieran su trabajo. La ~evolución Industrial fue un producto de esta inferencia. v La idea de mecanización no sólo se derÍvó de la visión del mundo de la Era de la "' ,. Máq_uina, sino que todas las características imponames de la Revolución Industrial y la cul rura asociada con ella se derivaron de la metodología y las doctrinas básicas en las que se apoyaba esta visión. Veamos en que forma. En la Edad Media la esperanza de vida era corta, entre 20 y 3 5 afios en diferentes épocas. La mortalidad infantil era muy alta. La población era presa de frecuentes y devastadoras plagas. A lo largo de su vida la mayoría de las personas nunca viajaba más de unos cuantos kilómetros de su lugar de origen. Había poca libertad personal. La pobreza y las privaciones eran generalizadas. Por estas razones y muchas otras la vida intelectual de la época giraba en torno a la vida espiritual interior y a la vida después de la muerte. Leamos a un testigo, el historiador Edward Maslin Hulme, quien ilustra qué tan generalizadas eran estas visiones: La fuerza inrelccrual de la Edad Media no radicó en el conocimiento científico y sus logros, sino en una vívida exaltación de la imaginación espiritual [...( El hombre del m edioevo tenía una habilidad limitada para ver las cosas que tenía jusro frente a sí; carecía de una percepción aguda del mundo visible. No era su costumbre abordar de manera objetiva los hechos del mundo real q ue lo rodeaba. Todas las cosas estaban veladas con una bruma de subjetividad [... ) Se consideraba que la vida especulativa era muchísimo más importante que la vida práctica. El mundo no era sino una morada de prueba. (p. 124) La vida ideal de la Edad Mediase circunscribía a los muros que delimitaban un monasterio [...] Su visión [...] ignoraba en la medida de lo posible el mundo de la naturaleza y el mundo del hombre, pero se abría hacia el infinito. (p. 60)

El arte de la época reflejaba esta orientación enfocándose en la vida espiritual y en la vida después de la muerte, no en el contenido y el contexto de la existencia cotidiana. En la Edad Media la pintura no era sino una doncella servil de la Iglesia. Su función no era revelarle al hombre la belleza del mundo presente, sino ay1.1darlo a ganar la salvación en la otra vida. (p. 116)

No es de extrañar, entonces, que la curiosidad no se considerara una virtud. En la era de la fe, la curiosidad era un pecado capital. La idea de que es un deber o de que es parte de la sabiduría descubrir la realidad de las cosas era totalmente ajena a la época. (p. 64)

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S I STEMAS

El Renacimiento que tuvo lugar en los siglos XIV y XY fue un nuevo despertar o, literalmente, un volver a nacer. En cierto sentido, el hombre volvió a entrar al mundo de la naturaleza en el que vivía al percatarse de su existencia, al sentir curiosidad por él y al querer saber acerca de él. En la Edad Media La revelació n era la única fuente de verdad. Pero cuando Pedro el Ermitaño predi có la primera C ruzada contribuyó de manera inconsciente a poner en movimiento fuen.1S que dieron lugar al Renacimiento. Los viajes despenaron la curiosidad del hombre [... ) Éste se llenó de curiosidad no sólo por conocer la civilizació n de orros paises, sino por aprender algo de los hombres q ue habían vivido en eras distantes y q ue habían actuado con base en ideales de vida diferences. Esta curiosidad se transfo rmó en una fuerza poderosa e impon ante [...) Produjo una renovación del aprendizaje y la investigació n, dio lugar a la invención y el descubrimiento[...) Inauguró el método experimental. Sembró en el corazón de los hombres el deseo de estudiar y de conocer el mundo por sf mismos, libres de las imposiciones de la autoridad. (p. 64) .

Los hom bres del Renacimiento confrontaron la naturaleza con un temor reverente, y con la admiración y la c~riosidad de un ni ño. Intentaron descifrar sus misterios en forma muy parecida a los ni ños de hoy en día, anaffticamente. No pretendo decir que estos ancestros intelectuales carecieran'de sofisticación. Lo que quiero decir es que su ciencia era naifen el sentido literal, "que tiene una simplicidad natural o sin afectación".

Análisis

Si se le da a los niños algo que no entienden - un radio, un reloj o un juguete- casi es seguro que intentarán desarmarlo para ver cómo trabaja. Al inferir cómo funcionan las partes intentarán extraer una comprensión del todo. Este proceso de tres etapas - 1) s~~ las pa~l..olzjero que quiere entenderse, 2) tratar de comprender el comporramiemo de las partes remadas por separado, y 3) tratar del;e\}mresrejiii3'.0il{nro_e~~,~~~]!i1a ~p~~ se convirtió en el método básico de investigación de la era iniciada por el Renacimiento. Se le llama análisis. No es de extrañar que hoy usemos análisis e investigacíón como sinónimos. Por ejemplo, hablamos de "analizar un problemá' y de "tratar de resolver un problema" indistinramente. La mayoría de nosotros estaríamos en un predicamento si se nos pidiera identificar una alternativa para el método analítico. La adhesión al método ao.~~~ery~cig!l y~p~~nE9.~, las cuales, de hecho, dieron origen al concepto que tenemos hoy de la ciencia moderna. Con el tiempo, el uso de este método llevó a una serie de preguntas

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acerca de la naturaleza de la realidad, cuyas respuestas formaron la visión del mundo de la Era de la Máquina.

Reduccionismo

De acuerdo con el punto de vista de 1~~~ Ja ~~lÚ.Q.,a, para enrencJ~. algo e~ necesario seP,ararlo con,.S_Y.J2lliW.ͧ~..i~.~SY.W~· Entonces, ¿cómo llega uno a entender sus partes? La respuesta a esta pregunta es obvia: separando las partes. Pero esta respuesta evidentemente lleva a otra pregunta: ¿Tiene fin este proceso? La respuesta a esta pregunta no es obvia. Depende de si uno piensa que el mundo como un todo es susceptible de comprensión en principio, si no es que en la práctica. En la era iniciada con el Renacimiento se manejaba la creencia generalizada de que era posible una comprensión cabal del mundo. De hecho, para mediados del siglo XIX muchos científicos destacados crefan que dicho conocimiento estaba a su alcance. Si uno comparte esta creencia, entonces la respuesta a la segunda pregunta debe ser afirmativa. Dada la adhesión al método analítico, a menos que existan partes fundamentales, elementos, la comprensión cabal del universo no sería posible. Si existen est~partes ind.ivisible4 llegamo.s_a_mt~nde rla..§._J[,b~u comportamiento, entonces tal ~~ C_9,illR,req..§j{>n E~b~sLc;Lm_undo e¡,p~e, al menos en principio. Por lo tanto, J la creencia en lQ§-~•.\lt$lll_ctdna .que afirma esta creencia s~ le llama reduccion~o: roda realidad de nues~xperienciadelr!lundo puede reducirse)¡ a elementos indivisibles fundamentales. ' - ... Formulada en términos ran abstractos, esta doctrina no parece ser familiar, · pero la mayoría de nosotros estamos bastante familiarizados con sus manifestaciones específicas. ~n la fí~ca, por ejemplo, con el trabajo del químico inglés del siglo XIX John Dalton, la gente por lo general llegó a aceptar una especulación de Demócrito y de otros filósofos griegos de la Antigüedad, así como del filósofo francés del siglo XV1I Descartes: t?~os }os~j~~s pwueden reducirse átomos. Se pensaba que estos ...,._.___a.., e~rdculas de materia indivisibles, o____. 4 elementoS poseían s91
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SISTEMAS 1

llamadas más tarde directamente observables y observaciones atómicas. Se afiadieron los.l...mP.!J..lf.os, las ~des y losJ!!stinto! fundamentales. Más tarde, sin embargo, Freud regresó a lo~ átomos ..Psíq!!-icos para explicar la personalidad. Utilizó tres elementos -el id, el e~ y el s_upereg()- y a l~ergía, la libido, P.E:.'l "~wicai' el _come~~a§eñ"to humano. Los lingüistas intentaron reducir el lenguaje a elementos de son ido indivisibles llamados fonemas; etcétera. En todo campo de investigación el hombre buscó la comprensión investigando a los elementos. La ciencia de la Era de la Máquina fue, en cierto sentido, una cruzada en la cual el Santo Grial era el elemento."

Determinismo

U na vez que los elementos de una cosa se identificaron y se entendieron en sí

~mos, fl7e necesario reunir este encendimiento en un-;' comprensión ddtodo.

(Esto requirió una _2Elica.2.é_n de la relación entre las eartes, ~e ~J:l:}2._ imeract:uaban. No es de exrrafiarse que en una época en la que existía la creencia generalizada de que rodas las cosas podían reducirse a elementos, se creyera también que Ujla sola relación simple, de causa y efecto, bastaba para~plic~ todas las interacciones. - - - •

·~ ~ausa y efe9:2,..~un concepto tan fami liar que muchos hemcis olvidado qué significa. Luego, quizá resulte conveniente revisar su significado. ~e dice 9ue.1!1.la ~osa es la ca.J:!sa de ~~,:, ~!21 la cal.lSa es tanto ne.cesaria como suficiente_p.E,.~ su efecto. Una ;;sa es ~sarl!..Para otra si la segunda ~puede ocunir a m.s9s¡ <1._ 9,!:!-:0o~urra la pri~a. Un~..S2!'!..~~uficieme e,ara otra si la oqt,crenci~de.la.p~a asegura la ocurrencia de la segund:t. Las actividades dirigidas a explicar todos los Ieñómenos naturales utilizando únicamente la relación de causa y efecto llevó a una serie de preguntas cuyas respuestas proporcionaron los fundamentos restantes para la visión del mundo de la Era de la Máqui na. Primero, surgió la siguiente pregunta: ¿Todo en el univ~so _es e~ct9 ~~ de alguna causa? La respuesta a esta pregunta fue dictada por la creencia ---::-~-... prevaleciente en la posibilidad de entender el universo por completo. Para ~ esto fuera posihle, necesitaba considerarse que todas las cosas eran el efecto de una causal pues de otro modo no podían relacionarse o encenderse. E"sca doctrina se llamó determinismo. Excluía codo aquello que ocurriera por azar o elección. --··Ahora bien, si todo en el universo es causado, entonces cada causa es en sí misma el efecto de una causa previa. Si empezamos a recorrer hacia atrás la cadena de causas, ¿llegamos a un principio del R,roceso? La resp~esta ~a pregunta también fue dictada por la creencia en la posibilidad de entender el t'

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NuESTRO CoNCEPTO CAMBIANTE DEL MuNDO

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universo por completo. Fue afirmativa. Por lo tanto, se postuló una causa primera que se definió como Dios. A esta línea de razonamiento se le llamó la "demostración cosmológica de la existencia de Dios". Resulta significativo que esta demostración se derivara del apego a la relación de causa y efecto y, a la creencia en la posibilidad de encender el universo completamente. Puesto que Dios se conceptualizó como la causa primera, se le consideró el creador. Como se verá, no todas las conceptualizaciones acerca de Dios le atribuyen esta función a Él, o ni siquiera le atribuyen individualidad o capacidad de actuación propia. La doctrina del determinismo ~gar a o.!!S.p.re.g_IJ!.l.ffi crítica a l~ue los filósofos de la Era de la Máquina dedicaron gran parte de su tiempo. ¿Cómo podemos eXJ:!icar el libre alb~úo, la elección y la voluntad ~un urg'!e~ determinista? No hubo ninguna respuesta a esta pregunta que tuviera una aceptación generalizada, pero esto no creó un problema porque hubo un amplio acuerdo en cuanto a que: el concepto de libre albedrío o elección no era necesario para explicar ningún fenómeno natural, incluyendo el comportamiento del hombre. Algunos sostuvieron que elli~~~9 Cf!l.J!ll.fli!llsión 9..Y.e no_§. ~9.Q$g~ l!!_lj)ios mi scrif!?.E.dio~ que se percataba de lo monótona que sería la vida sin él. Se pensaba que el hombre era como una mosca que, moneada en la trompa de un elefante, piensa que lo está dirigiendo. Esta creencia hace que el viaje sea más interesante y al elefante no le molesta. Otra consecuencia importante del ap..sg_q_&QSnsamiento caus_&se derívJ de la aceptación de u~a causa como razón suficiente para su efecto. Debido a ello, se consideró que una causa explicaba completamente su efecto. No se requeda nada más para explicarlo, ni siquiera el medio. Por lo tanto, el pensamiento de la Era de la Máquina, en gran medida, no consideraba al medio; intentó desarrollar la comprensión de los fenómenos naturales sin utilizar el concepto de medio. Por ejemplo, ¿qué significa la palabra "libre" en la conocida "Ley de los cuerpos en caída libre"? Significa un cuerpo que cae en ausencia de cualquier influencia ambientaL La aparente universalidad de tales leyes (y hubo muchas) no se deriva de su aplicabilidad a cualquier medio porque, en sentido estricto, no se aplican a ninguno; se deriva del hecho de que se aplican de manera aproximada a la mayoría de los medios que experimentamos. Acaso aún más reveladora de la orientación "que excluye al medio" de la ciencia en la Era de la Máquina sea la naturaleza del lugar en el que se realizaba generalmente su investigación, el laboratorio. Un laboratorio es un lugar construido de forma tal que facilita la exclusión del medio. Es un sitio en el que puede estudiarse el efecto de una variable sobre otra sin la intervención del medio.

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SISTEMAS

M ecanicismo

El concepto del universo que se deriva del uso exclusivo del análisis y de las doctrinas del reduccionismo y el determinismo es mecanicista. Se consideraba que el mundo era una máquina, no sólo semejante a una de ellas. Era frecuente comparar al universo con un reloj cerrado herméticamente. Esta comparación es muy reveladora, ya que implicaba que el mundo no tenía medio. Encendido como reloj, se pensaba que su comportamiento estaba determinado por su estructura interna y por las leyes causales de la naturaleza.

La Revolución Industrial

Esta revolución tuvo que ver con la sustitución del hombre como fuente de trabajo por máquinas hechas por él mismo. Sus dos conceptos cenrrales fueron trabajo y mdquina. Sin importar qué más se pensara del trabajo, se creía que era real, en particular después de la Reforma protestante. Puesto que se creía que todas las cosas reales podfan reducirse a átomos y que éstos poseían únicamente dos propiedades inrrínsecas, masa (materia) y energía, el trabajo llegó a concebirse como la aplicación de energía a la materia para cambiar sus propiedades.Por ejemplo, la extracción y el transporte del carbón y su transformación en calor (energía) se consideraban trabajo. Sin embargo, el pensamiento no se contemplaba en esta categoría porque no involucraba la aplicación de energía a la materia. Se consideraba máquina a cualquier objeto que pudiera usarse para aplicar energía a la materia. No es de extrafiar que se creyera que rodas las máquinas podían reducirse a máquinas elementales: la palam:a, la polea, la rueda y el eje, y el plano inclinado (del que son modificaciones la cufia y el tornillo). La mecanización del trabajo se facilitaba enormemente al reducirlo a una serie de tareas simples. Por lo tanto, se hizo el análisis del trabajo para reducirlo a sus elementos. Estos elementos eran tareas tan simples que sólo podía hacerlas una persona; por ejemplo, apretar un tornillo o meter un clavo. Entonces, se mecanizaron muchos de los elementos del trabajo. No sucedió así con todos, ya sea porque no se contaba con la tecnología requerida o porque, aun cuando se contara con ella, su cosco era mayor que el del uso de trabajo humano. Así, personas y máquinas, haciendo unas y otras tareas elementales, se sumaron para realizar el trabajo completo. El resultado fue la producción industrializada y la línea de montaje que constituye la espina dorsal de la fábrica moderna. Los beneficios de la Revolución Industrial son demasiado obvios para ahondar aquí en el tema. Fueron muchos y significativos. Lo mismo puede

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decirse de sus costos. Sin embargo, hay un costo del que sólo recientemente nos hemos percatado, y que se deriva de lo que podría llamarse la ironía de la Revolución Industrial. En nuestro esfuerzo por reemplazarnos a nosotros mismos con máquinas como fuente de energía, redujimos nuestro trabajo a tareas elementales diseñadas para ser lo suficientemente simples para que las máquinas las llevaran a cabo a la larga, si no es que de inmediato. De este modo, fuimos reducidos a comportarnos como máquinas, realizando tareas repetitivas muy simples. N uestro trabajo se deshumanizó. Este es el origen de uno de los problemas más críticos que enfrentamos hoy en d1a, nuestra alienación del trabajo. La naturaleza del lugar de trabajo desarrollada durante la Revolución Industrial fue dictada por la aplicación del método analítico al trabajo. Si hubiera otra forma de concebir al trabajo, sería posible imaginar otra clase de lugar de trabajo, uno muy diferente del que conocemos hoy. En tiempos recientes esta posibilidad ha sido tema de gran reflexión. Retomaré el rema después de que veamos cuál es la forma alternativa de pensar.

Una Mirada al Pasado y al Futuro

La Era de la Máquina es en gran parte historia, aunque parte de ella continúa viva. La propia relación que he presentado de su historia no es convencional, de ahí que esté sujeta a controversia. En contraste, la Era de los Sistewas está. en gran medida en el fu~; no obstante, la relación que hago de ella es igualmente controvertida. Esta controversia, sin embargo, gira en torno a lo que queremos que ésta sea porque, como lo sostendré, e.!.futyro pued~ ser en g!].Q~ I!lf:.d)c!.a IQ.JIPS,gUC,:.,r,an~<2§.....<;LU~..~a. La Era de Io~!!_r!las surge d~ un~ ~.isió.n, un.~.n.Y~.~.!l] u~. 111Jevq m~tg$).p. Por lo tanto, al describirla mi retórica cam biaj~v!ll!-ªSiYa.~l].l!í!-~jva.cuando trato de convencer al lector &~omparta la visión, la misión y el método con los que en mi opinión ___.... _...,... podemos crear esta nueva era. Propongo que 1~ Era d~~st~as surge dialf~tigunente de la Era cJ..e la Máquina. Ésta última es una tesis, y su significado e implicaciones sólo se aclararán cuando se desarrolle completamente su antítesis. Este desarrollo está teniendo lugar ahora, en el periodo de transición de una era a la otra, justo como el que tuvo lugar para la Era de la Máquina durante el Renacimiento. La

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Era de los -~~~!z~~-~f5i!2l
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SISTEMAS

que están intentando conformada de manera deliberada. Está tomando forma ante nuestros ojos. Sin embargo, es muy temprano aún para prever todas las dificultades que generará. No obstante, pienso que podemos confiar en la nueva era para abordarlas. Entre tanto, hay mucho trabajo por hacer, mucho espacio para una visión más amplia y mucho lugar para el entusiasmo y el optimismo. Mi relación de la Era de la Máquina fue un resumen apresurado del pasado porque estoy ansioso por encarar el futuro. La brevedad de mi relación no le hace justicia a los magníficos esfuerzos de los cuatro siglos anteriores para abordar de manera efectiva la realidad. L~g.en~~..d.~)'l..Era Q.s.,k>s ~Ls.tc;,.rp.~ se encuent.~~~n el~~:s~d2, de ahí que l~oblemas que ~enfronta se~ !1ere.9~.1?s, pero aquellos de nosotros que pretenden tener una participación en la conformación de la nueva era están intentando encararlos de una manera novedosa. Veamos ahora de qué manera se trata.

LA

E RA DE LOS S ISTEMAS

Ninguna era tje,_ne ~n punto de partic!a; s~~ de manera imperceptible con pequeños incidentes que al final se combinan, primero para producir una conciencia de gue alg?~amental está ocurriendo, después para ofrecer-un; nueva vili,~ d~~go. Las dudas respecto de una visión del mundo prevaleciente suelen iniciarse con la aparición de djk.rl!l!.S· ~!1-c;!Lleroa.es un problem~ o una pregunta que,.!lq eu~de r~~~~c~~ ~n e!_ marco de la visióq del mundo dom ime v nor ~onsiguiente la none en tela de iuicio (véase Kuhn) . Ya examinamos una ~ ....,.._ .a...,li'P :.,_r ..... ~---~..-....de estas preguntas: ¿cómo puede explicarse el libre albedrío en un universo mecanicista? En la física, el Principio de Incertidumbre de Heisenberg presentó orro de estos dilemas. Heisenberg demostró que dentro del paradigma dominante en la física no pueden determinarse simultáneamente dos propiedades fundamentales de una partícula atómica; cuando aumenta la precisión de la determinación de una de ellas, disminuye la precisión de la otra. Lo cual puso en cela de juicio la creencia de que el mundo puede entenderse cabalmente, incluso en principio. Después vino el dilema que surgió cuando todos los hombres del rey intentaron sin éxito juntar de nuevo a Humpty Dumpcy. Algunas cosas, una vez que se separan en sus partes, no pueden ensamblarse de nuevo. Las propiedades esenciales de otras cosas no podían infcrirse de las propiedades de sus partes ni de sus interacciones como, por ejemplo, la personalidad o la inteligencia de un ser humano. En tiempos más recientes, en sus estudios de

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servomecanismos, máquinas que controlan otras máquinas, Arturo Rosenblueth y Norberr Wiener sostuvieron que tales máquinas sólo podían entenderse si se suponía que hadan uso de la elección y mostraban un comportamiento tendiente a alcanzar un fin determinado. Elección y mecanismo, sin embargo, son conceptos incompatibles. Este dilema tuvo un significado especial, el cual se explica más adelante en este capítulo. Al final del siglo XIX y en la primera parte del siguiente, se hizo cada vcr. más frecuente la aparición de dilemas en tados los campos de investigación. Los investigadores que confrontaban dilemas en un campo conocieron gradualmente los que surgían en otros campos así como las similitudes entre ellos. También cobraron conciencia del hecho de que la visión mecanicista del mundo, que era la dominante, y las creencias en las que se fundamentaba se estaban cuestionando de manera creciente. Esta conciencia se intensificó con los eventos que m vieron lugar justo antes, durante e inmediatamente después de la Segunda Guerra Mundial. Esta guerra sacó a la ciencia y a los científicos de sus laboratorios y los metió en el "mundo real" en un esfuerzo por resolver imponantes problemas que surgían en organizaciones grandes y complejas -militares, gubernamentales y corporativas. Los científicos descubrieron que los problemas que enfrentaban no podían descomponerse en otros que encajaran exactamente en una sola disciplina particular y que la inceracción de las soluciones de las partes separadas era de mayor importancia que las soluciones consideradas por separado. Esto Llevó a su vez a la creación de trabajos interdisciplinarios. A finales de los años 30 del siglo XX, surgió de la institución militar británica la "investigación de operaciones", una actividad interdisciplinaria, dirigida a resolver los problemas en la administración y el control de sus complejas operaciones. Para los años 50 proliferaban las actividades científicas inrerdiscipli-narias. Éstas incluían las ciencias de la administración, las ciencias de las decisiones, las ciencias de la computación, las ciencias de la información, la cibernética, las ciencias políticas, la ciencia de la paz y muchas otras. Los intereses compartidos y las similitudes en sus prácticas llevaron a la búsqueda de un rema común a todas ellas. Para mediados de los años 50 existía un consenso generalizado acerca de que el origen de las similitudes entre las interdisciplinas era la preocupación companida de los científicos con relación al comportamiento de los sistemas. Este concepro poco a poco fue aceptado como aquel que podía usarse para organizar un conjunto creciememente variado de empeños intelectuales. De mayor importancia, sin embargo, fue el hecho de que ponía de manifiesto el djlema fundamental de la Era de la Máquina y de que planteaba la forma en que podría modificarse la visión del mundo que de ella se derivaba para escapar de los extremos de ese dilema. Es por esta razón que hago alusión a la era que está surgiendo como la Era de Los Sistemas.

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SISTEMAS

La Naturaleza de un Sistema

Antes de que podamos empezar a entender el cambio en la visión del mundo que está produciendo el interés en los sistemas, primero debemos entender el concepto de sistemas en sí mismo. Un sistema es un conjunto de dos o mds elementos que satisface las tres condiciones siguientes:

l. El comportamiento de cada elemento tiene un efecto en el comportamiento del todo. Considérese, por ejemplo, el sistema con el que, probablemente, estamos más familiarizados: el cuerpo humano. Cada una de sus partes -el corazón, los pulmones, el estómago, etc.- tiene un efecto sobre el desempeño del todo. Sin embargo, hay una parte del cuerpo, el apéndice, de la que no se sabe que tenga efecto alguno. No es de extrañar, por tanto, que se le llame apéndice, que significa "pegado á', no "parte de". Si se encontrara una función del apéndice, probablemente se cambiaría su nombre. 2. El comportamiento de los elementos y sus efectos sobre el todo son interdependientes. Esta condición implica que la manera en que se comporta cada elemento y la manera en que afecta al tod~ 'depende de cuál sea el comportamiento de al menos otro elemento. Ningún elemento tiene un efecto independiente sobre el sistema como un todo. En el cuerpo humano, por ejemplo, la manera en que se comporta el corazón y la manera en que afecta al cuerpo como un todo depende del comportamiento del cerebro, los pulmones y otras partes del cuerpo. Lo mismo es cierto para el cerebro y los pulmones. 3. De cualquier manera que se formen subgrupos de los elementos, cada uno tiene un efecto sobre el comportamiento del todo y ninguno tiene un efecto independiente sobre él. Para decirlo en otros términos, los elementos de un sistema están a tal punto conectados que no pueden formarse subgrupos de ellos que sean independientes. Un sistema es, por consiguiente, un todo que no puede dividirse en partes independientes. A partir de esto, se derivan dos de sus propiedades más importantes: cada parte de un sistema tiene propiedades que pierde cuando se separa del sistema, y todo sistema posee algunas propiedades - las esencialesque ninguna de sus partes tiene. Un órgano o parte del cuerpo, por ejemplo, cuando es extirpado no continúa funcionando como antes lo hada. El ojo separado del cuerpo no puede ver. Por otra parte, las personas p~eden correr, tocar el piano, leer, escribir, y hacer muchas cosas más que ninguna de sus partes puede hacer por sí misma. Ninguna parte de. un ser humano es un humano; sólo el todo lo es.

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Las propiedades esenciales de un sistema tomado como un todo se derivan de las interacciones de sus partes, no de las acciones de éstas tomadas por separado. Por lo tanto, cuando un sistema se separa en sus partes pierde sus propiedades esenciales. Debido a esto - y este es el punto crítico- un sistema es

un todo que no puede entenderse por andlisis. La conciencia de este hecho es la fuente primaria de la revolución intelectual que está dando lugar a un cambio de era. Ha llegado a ser claro que se requiere un método diferente del análisis para entender el comportamiento y las propiedades de los sistemas.

Pensamiento Sistémico

La síntesis, o poner juntos los elementos, es la clave del pensamiento sistémico, del mismo modo que el análisis, o separaración de ellos, fue la clave para el pensamiento de la Era de la Máquina. La síntesis, desde luego, es tan antigua como el análisis - Aristóteles se ocupó de ambas- , pero está adoptando un nuevo significado e importancia en un nuevo contexto, tal como sucedió con el análisis cuando surgió la Era de la Máquina. La síntesis y el análisis son procesos complementarios. Como la cara y la cruz de una moneda, pueden considerarse por separado, pero no pueden separarse. Por lo tanto, las diferencias entre el pensamiento de la Era de los Sistemas y el de la Era de la Máquina se derivan no del hecho de que uno sintetiza y el otro analiza, sino del hecho de que el pensamiento sistémico combina los dos en una nueva manera. El pensamiento sistémico invien~el orden.de las tres etapas del pensamiento de la Era de la Máquina: 1) descomposición de lo que va a explicarse, 2) explicación del comportamiento o las propiedades de las panes tomadas por separado, y 3) agregación de estas explicaciones en una explicación del todo. Este tercer paso, desde luego, es la síntesis. En el enfoque sistémico también hay tres etapas: l. Identificar un todo contenedor (sistema) del cual el objeto por explicar es una parte. 2. Explicar el comportamiento o propiedades del todo contenedor. 3. Explicar entonces el comportamiento o las propiedades del objeto por explicar en términos de su(s) papel(es) o función(es) dentro de su todo contenedor.

Obsérvese que en esta secuencia, la síntesis precede al análisis. En el pensamiento analítico el objeto por explicar se trata como un todo que debe separarse. En el pensamiento sintético la cosa por explicar se trata

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SISTEMAS

como una de las partes de un todo contenedor. El primero reduce el centro de atención del investigador; el segundo lo expande. Un ejemplo podría ayudar a clarificar la diferencia. Un pensador de la Era de la Máquina, confrontado con la necesidad de explicar una universidad, empezaría separándola hasra llegar a sus elementos; por ejemplo, de la universidad a la facultad, de la facultad al departamento, del departamento a los catedráticos, los estudiantes y las asignaturas. Entonces definiría catedrático, estudiante y asignantra. Finalmente, agregaría estos t'utimos en una definición de departamento, de ésta a la de facultad y concluiría con una definición de universidad. U n pensador sistémico confro ntado con la misma tarea empezaría identificando un sistema que contenga a la universidad; por ejemplo, el sistema educativo. Después este pensador definiría los objetivos y funciones del sistema educativo, lo cual haría con respecto al sistema social at'm más grande que lo contiene. Por último, él o ella explicaría o definiría la universidad en términos de sus papeles y funcio nes en el sistema educativo. Estos dos enfoques no deberían (aunque con frecuencia lo hacen) producir resultados contradictorios o antagónicos: son complementarios. El desarrollo de este carácter complementario es una tarea fundamental del pensamien to sistémico. El análisis se enfoca en la estructura; revela cómo funcionan los objetos. La síntesis se enfoca en la función; revela porqué los objetos operan como lo hacen. Por lo tanto, el análisis produce conocimiento; la síntesis produce entendimiento. El primero nos permite describir; el segundo, explicar. El análisis mira al interior de los objetos; la síntesis mira afuera de los objeros. El pensamiento de la Era de la Máquina se ocupaba únicamente de las interacciones de las partes del objero por explicar; el pensamiento sistémico comparte este interés, pero se ocupa adicionalmente de las interacciones de ese objeto con otros objetos en el medio de éstos y con su propio medio. También se ocupa de la interacción funcional de las partes de ~n sistema. Esta orientación se deriva de la preocupación del pensamiento sistémico por el diseño y rediseño de los sistemas. En el diseño de sistemas, las partes identificadas por el análisis de la(s) función(es) que debe llevar a cabo el todo no se ensamblan como piezas intercambiables de un rompecabezas; se diseñan para encajar entre sí a fin de trabajar juntas armoniosamente, así como con eficiencia y efectividad. La armonía tiene que ver no sólo con el efecro de las interacciones de las partes sobre el todo, sino también con los efectos del funcionamienro del todo y de las interacciones de las partes sobre las parees en sí mismas. También se ocupa de los efectos del funcionamiento de las partes y del todo sobre el sistema contenedor y otros sistemas en su medio. Este interés por la armonía tiene imporrantes implicaciones en la administración de sistemas; implicaciones que se exploran a continuación.

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Existen diferencias notables entre lo que podría llamarse la administración analítica y la administración sistémica. Vale la pena mencionar una de estas diferencias. Se basa en el siguiente principio de los sistemas: Si cada parre de un sisrcma, considerada por separado, se hace operar con la mayor eficiencia posible, el sistema como un todo no operará con la mayor cfccrividad posible.

Aun cuando la validez general de este principio no sea obvia, su validez en casos específicos sí lo es. Por ejemplo, considérese el gran número de modelos de automóviles existentes. Supóngase que se lleva uno de cada uno de éstos a un enorme garage y después se contrata a varios ingenieros automotrices destacados a fin de determinar cuál es el que tiene el mejor carburador. Cuando lo han hecho, se registra el resultado y se les pide que hagan lo mismo para el motor. Se continúa con este proceso hasta que se han cubierto todas las partes requeridas en un automóvil. Después se pide a los ingenieros que desmonten y ensamblen estas partes. ¿Se obtendría el mejor automóvil posible? Por supuestO que no. Ni siquiera sería posible obtener un automóvil porque las partes no encajarían entre sí, incluso si lo hicieran, no fimcionarían bien juntas. El desempeño

de un sistema depende más de la manera en que ínteractttan sus partes que de la manera en que actúan independientemente unas de otras. De manera similar, una selección de jugadores de beisbol o de futbol rara vez (o acaso en alguna ocasión) es el mejor equipo posible, aun cuando uno podría argumentar que lo sería si se permitiera a sus integrantes jugar juntos un afio o más. Cierto, pero si llegaran a ser el mejor equipo, es altamente improbable que la totalidad de sus integrantes estarían en la nueva selección. La metodología actual de la administración se basa predominantemente en el pensamientO de la Era de la Máquina. Cuando los administradores se enfrentan a problemas o tareas de gran complejidad, casi siempre las descomponen en partes solucionables o manejables; las "corran a la medida". Después las adaptan para que cada parte tenga la mejor solución o se desempeñe de la mejor manera posible. Después los resultados de estos esfuerzos separados se ensamblan en una "solución" del todo. No obstante, podemos tener la seguridad de que la suma de las mejores soluciones obtenidas de las partes tomadas por separado no es la mejor solución para el todo. Afortunadamente, rara vez es la peor. La conciencia de este conflicto entre las partes y el todo se refleja en el amplio reconocimiento de la necesidad de coordinare! comporramienro de las partes de un sistema. Sin embargo, al mismo tiempo se fijan medidas del desempeño de las partes que las ponen en conflicto. La formulación de estas medidas se basa comúnmente en el supuesto de que el mejor desempcfio del todo puede reducirse a la suma de los mejores desempeños de sus partes tomadas

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por separado. Sin embargo, el principio de los sistemas afirma que esto no es posible. Por lo tanto, se necesita una manera diferente y más efectiva para organizar y administrar las partes. A continuación se considera una de ellas. La aplicación del pensamiento sistémico, sea en la administración o el mundo, al igual que la aplicación del pensamiento de la Era de la Máquina, plantea varias preguntas fundamentales. Las respuestas a estas preguntas proporcionan las doctrinas de las que se deriva una visión sistémica del mundo. Veamos cómo.

Expansionismo

En el pensamiento sistémico se piensa que pueden obtenerse aumentos en la comprensión mediante la expansión de los sistemas que deben entenderse, no reduciéndolos a sus elementos. La comprensión avanza del todo a las partes, no de las partes al todo como ocurre en el conocimiento. Si el comportamiento de un sistema debe explicarse con referencia al sistema que lo contiene (el suprasistema), ¿cómo debe explicarse el comportamiento del suprasistema? La respuesta es obvia: con referencia a un sistema más inclusivo, uno que contenga al suprasistema. Surge entonces la pregunta fundamental: ¿tiene fin este proceso de expansión? Recuérdese que cuando se planteó la pregunta correspondiente en la Era de la Máquina -¿tiene fm el proceso de reducción?- , la respuesta estuvo dictada por la creencia de que, al menos en principio, era posible la comprensión completa del universo. En la primera parte del siglo XX, sin embargo, esta creencia fue destrozada por dilemas como el que formuló Heisenberg. Como resultado, hemos llegado a creer que la comprensión completa de cualquier objeto, dejando de lado la de todos los objetos, es un ideal al que uno puede aproximarse continuamente pero que nunca puede ser alcanzado. Por lo tanto, no hay n inguna necesidad de suponer la existencia de un todo último que si es entendido produciría la respuesta última. Esto significa que tenemos la libertad de creer o no en un todo que, a su vez, lo contiene todo. Puesto que nuestra comprensión nunca abarcará este todo, incluso si existiera, no hace ninguna diferencia práctica si suponemos su existencia. No obstante, a muchos individuos les reconforta suponer la existencia de este todo unificador al que llaman Dios. Este Dios, sin embargo, es muy diferente del de la Era de la Máquina, el cual se conceptualizaba como un individuo que había creado el universo. D ios-como-el-todo no puede individualizarse o personificarse, y no puede concebirse como el creador. Hacerlo así no tendría más sentido que hablar del hombre como creador de sus órganos. En esta visión holística de las cosas el hombre se considera parte de Dios del mismo modo que su corazón se considera parte del hombre.

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Muchos reconocerán que este concepto holístico de Dios es precisamente el que abrazaron muchas religiones orientales que conceptualizan a Dios como un sistema, no como un elemento. No es de extrañar, por tanto, que en las décadas 60 y 70 del siglo XX gran parte de la juventud de Occidente -producto de la naciente Era de los Sistemas- se haya convertido a religiones de Oriente. Oriente ha usado el concepto de sistema para organizar su pensamiento acerca del universo desde hace siglos, pero no ha pensado en los sistemas científicamente. Existe cierta esperanza, por lo tanto, de que en la creación de las ciencias de los sistemas pueda darse la síntesis de las culturas occidental y oriental. La dupla aún puede reunirse en la Era de los Sistemas. La doctrina del expansionismo tiene un efecto importante en la forma en que hacemos nuestro camino intentando resolver problemas. E.n la Era de la Máquina, cuando algo no funcionaba satisfactoriamente, buscábamos el mejora~ienco mediante la manipulación de sus partes; buscábamos soluciones desde el interior y sólo nos abríamos camino fuera del interior cuando allá no habíamos obtenido resultados. En la Era de los Sistemas buscamos las soluciones desde afuera y nos abrimos camino hacia el interior únicamente cuando allá fracasamos. Las razones y los efectos de esta inversión de.la dirección se aclararán cuando examinemos las diferencias entre la planeación en la Era de la Máquina y en la Era de los Sistemas.

Productor-Producto

La adhesión de la Era de la Máquina a la relación causa-efecto fue el origen de diversos dilemas, incluyendo el del libre albedrío. Entre finales del siglo XIX y principios del XX el filósofo estadounidense E.A. Singer, Jr., demostró 1 que la ciencia se había movido, en realidad, en el engaño. Usaba dos relaciones diferentes pero llamando a ambas causa y efecto. Singer señaló, por ejemplo, que las bellotas no causan los robles porque no son suficientes, aun cuando son necesarias, para los robles. Una bellota arrojada al océano, o sembrada en el desierto o en un glaciar del Ártico no produce un roble. Llamar "probabilística" o "casualidad no determinista" a la relación entre una bellota y un roble, como muchos científicos lo hicieron, era caer en el engaño porque la única probabilidad posible asociada con una causa es 1.0; una causa

' Singer demostró esw en una serie de artfcu los publicados encre 1896 y 1904. Su obra se presenta en fonna más clara en la publicación póstuma Experience and Rejlection.

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determina por completo su efecto. Por lo tanto, Singer eligió llamar a esta relación "producto r-producto" y diferenciarla de la relación causa-efecto.2 Más adelante Singer se preguntó cómo se vería el universo si se le aplicara la relación productor-producto en vez de la relación causa-efecto. La pregunta de Singer podría entenderse como sigue: una naranja, cuando se corta verticalmente, produce una vista transversal, que es muy diferente de la vista que se revela cuando se corta horizontalmente. No obsta nte, son vistas del mismo objeto. Entre más vistas tengamos de un objeto, mejor será la comprensión que podemos obtener de éste. Singer presentó un razonamiento similar acerca del universo. Como Singer, Ackoff y Emery lo han demostrado, la visión del universo que se revela al observarlo en términos de la relación productor-producto es muy diferente de la que se produce viéndolo en términos de la relación causa-efecto. Puesto que un productor es únicamente necesario pero no suficiente para su producto, no puede ofrecer una explicación completa de él. Existen siempre otras condiciones necesarias, coproductoras de su productO. Por ejemplo, la humedad es un coproductor de un roble junto con la bellota. Estas otras condiciones necesarias cornadas en conjunto constituyen el medio de la bellota. Por lo canco, el uso de la relación productor-producto requiere del medio para explicar cualquier objeto, mientras que el uso de la relación causa-efecto no requiere del medio para dar la explicación de algo. La ciencia basada en la relación productor-producto está plena de medio, no libre de medio. Una ley basada en la relación productor-producto debe especificar el (los) medio(s) bajo los cuales es admitida. N inguna ley de este tipo puede ser aceptada en codos los medios, porque si lo fuera, ninguna de las condiciones del medio sería necesaria . Por tanto, en esta visión del universo no hay leyes universales. Por ejemplo, no hace mucho hemos aprendido que la ley de que todo lo que sube tiene que bajar no es universalmente válida. (Por desgracia, algunas cosas que henios puesto arriba con la intención de que ya no bajen, no obstante lo han hecho.) Las leyes relativas respecto del medio pueden usar conceptos probabilísticos en una forma consistente y con significado. En un medio en el que no todas las condiciones de coproducción están especificadas -de donde pueden estar presentes o no-, hablar de la probabilidad de producción no sólo riene sentido sino que es útil. Por ejemplo, podemos determinar la probabilidad de que una bellota produzca un roble en un medio especifico, en el que

l Siguiendo en gran medida a Singer, Sornmerhoff llegó a resultados muy similares de manera independiente. Lo que Singer llamaba "producror-p roducw" , Sommerhoff lo llamó "correlación direccional''.

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algunas de las propiedades relevantes no se conocen. Por lo canco, la probabilidad determinada es la de que las condiciones ambientales no especificadas pero necesarias estén presentes.

Teleología

Singer demostró, utilizando un razonamiento demasiado complicado para reproducirlo aquí, que en la visión del mundo basada en la relación productorproducto, conceptos tales como elección, voluntad y libre albedrío podían volverse operacional y objetivamente significativos (véase también Ackoff y Emery). Los fines - metas, objetivos e ideales- de un sistema podrían establecerse con tanta objetividad como el número de elementos que contuviera. Esto hizo posible mirar los sistemas desde una perspectiva teleológica, en una forma orientada a los resultados, en vez de mirarlos desde una perspectiva determinista, en una forma orientada a los elementos de entrada. La teleología objetiva no reemplaza al determinismo, que es una aceleología objetiva; lo complementa. Se trata de visiones diferences de la misma cosa, pero el enfoque teleológico es más provechoso cuando se aplica a sistemas. Hace muchos siglos, Aristóteles invocó conceptos teleológicos para explicar porqué las cosas, tanto inanimadas como animadas, se comportaban como lo hacían; pero él empleó una teleología subjetiva. Entre quienes continúan en su espíricu se cuentan algunos psicólogos que intentan explicar el comportamiento humano invocando la existencia de variables (inobservables, afirman) cales como las creencias, los sentimientos, las actitudes y los impulsos que, en el mejor de los casos, sólo son observables por quienes las experimentan. En una teleología objetiva, las creencias, los sentimientos, las actitudes y categorías similares son atribuibles a los seres hwnanos debido a lo que hacen; por tamo, son observables. · Estas propiedades se derivan de las regularidades observadas del comportamiento bajo condiciones diversas. Estos concepros no están detrás del comportamiento, sino en él; por tanto, son observables. En una teleología objetiva las características funcionales de los sistemas no se tratan como fuerzas metafísicas, sino como propiedades observables del comportamiento del sistema. Las ideas y conceptos desarrollados por Singer permanecieron ampliamente ignorados en la primera mirad del siglo XX. Los de Sommerhoff también fueron ignorados, pero por un tiempo más corto. No fue sino hasta que el concepto de mecanismos releológicos·~ y el dilema contenido en él se convirtieron en centro de atención de la ciencia que llegó a reconocerse la importancia de la ' Frank et al. , hicieron que la ciencia le presrara atención a esros mecanismos.

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obra de Singer y Sommerhoff. El rrabajo de ellos resolvió este dilema. Un sistema teleológico y una máquina determinista son dos aspectos diferentes de la misma cosa. Estos puntos de vista opuestos se sintetizan en el concepto de realidad que surge en la Era de los Sistemas. Los investigadores orientados a los sistemas se enfocan en los sistemas teleológicos (que persiguen metas y son intencionados) . En la Era de la Máquina, incluso los seres humanos se conciben como partes de sistemas incencion ados.Hoy pensamos que una máquina puede comprenderse únicamente con referencia a la finalidad para la que es usada por el sistema intencionado del que forma parte. Por ejemplo, no podemos entender porqué un automóvil es como es sin entender las finalidades para las que es usado. Además, se considera que algunas máquinas, mecanismos teleológicos, tienen metas, si no es que finalidades propias. Las máquinas ordinarias sirven a las final idades de otros pero no tienen finalidades propias. Los organismos y las organizaciones son sistemas que generalmente tienen finalidades propias. Sin embargo, las parees de un organismo (i.e., corazón, pulmones, cerebro) no tienen finalidades propias, pero las partes de una organización sí. Por lo tanto, cuando nos enfocamos en las organizaciones nos ocupamos de finalidades en tres niveles: las finalidades del sistema, las de sus partes y las del sistema del cual forman paree, el suprasistema. Existe una división funcional del trabajo entre las partes de todos los tipos de sistemas. Un conjunto de elementos o panes en el que cada uno de ellos tienen la misma función no constituye un sistema; se trata de una agregación. Por ejemplo, un grupo de personas que aguarqan el autob ús no constituyen un sistema, como tampoco lo es una colección de relojes que hacen "tic-tac" en el mismo aparador. Cada parte de un sistema tiene una función dentro del mismo, y algunas de ellas deben diferir. Organizar un sistema, como se verá, es dividí r su funcionalidad de trabajo entre sus partes y tomar las medidas necesarias para su coordinación .

La Revolución Postindustrial

Para completar esta relación del cambio de era en el que nos encontramos, deberemos considerar el efecto del pensamiento sistémico sobre la Revolución Industrial. La conversión de la Revolución Industrial en lo que ha llegado a llamarse la Revolución Postindustrial tiene sus orígenes en el siglo XIX. Los científicos que exploraban el uso de la electricidad como fuente de energía se encontraron

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con que no era sencillo observarla. Por lo tanto, desarrollaron instrumentos como el amperímetro, el ohmímetro y el voltímetro para observarla a través de eiJos. El desarrollo de instrumentos hizo explosión en el siglo XX, en particular después del advenimiento de la electrónica y del sonar y el radar. Mírese el tablero de un avión comercial grande, o incluso el de un auromóvil. Esos instrumentos generan simbo/os que representan las propiedades de objetos o eventos. A cales símbolos se les llama datos. Los instrumentos, por lo tanto, son dispositivos de observación, pero no son máquinas en el sentido de la Era de la Máquina porque no aplican energía a la materia a fin de transformarla. La tecnología de la instrumentación es fundamentalmente diferente de la mecanización. Otra tecnología con esta misma característica surgió cuando se inventó el telégrafo en el siglo XIX. Fue seguido por el teléfono, las comunicaciones inalámbricas, el radio, la televisión, etcétera. Esta tecnología, como la de la instrumentación, nada tiene que ver con la mecanización; tiene que ver con la transmisión de símbolos, o comunicación. Las tecnologías de observación y comunicación formaron los dos extremos de un arco tecnológico que no podía cargar peso alguno hasta que entrara en acción una piedra angular. Esto no ocurrió hasta los años 40, cuando se desarrolló la computadora. Tampoco realizaba ningún trabajo en el sentido de la Era de la Máquina; manipulaba lógicamente símbolos, que, como señaló John Dewey, es la naturaleza del pensamiento. Es por eso que con frecuencia se hace referencia a la computadora como una máquina pensante. Debido a que la computadora apareció en una época en la que habíamos empezado a juntar otra vez las cosas, y debido a que las tecnologías de observación, comunicación y computación incluyen rodas la manipulación de símbolos, la gente empezó a considerar sistemas que combinaran estas tres funciones. Encontraron que estos sistemas podían usarse para controlar otros sistemas, para automatizar. La automatización difiere fundamentalmente de la mecanización. La mecanización tiene que ver con el reemplazo del músculo; la automatización con el reemplazo de la mente. La automatización es a la Revolución Postindustriallo que la mecanización fue para la Revolución Industrial. Por supuesto que las auromatizaciones no son máquinas en el sentido de la Era de la Máquina, y no necesariamente carecen de finalidad. Fue por esta razón que llegaron a llamarse mecanismos teleológicos. Sin embargo, la automatización no es un ingrediente más esencial del enfoque sistémico de lo que lo es la alta tecnología en general. Ambas llegan con la E ra de los Sistemas y se c uentan entre sus productores a la vez que entre sus productos. La tecnología de la Revolución Postindustrial no es ni una panacea ni una plaga; es lo que hagamos de ella. Genera una multitud de problemas y posibilidades que el pensamiento sistémico debe abordar. Los problemas que

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SISTEMAS

genera son altamente contagiosos, en particular para las culturas con menor desarrollo tecnológico. El enfoque sistémico proporciona una manera más efectiva, con respecto a las anteriormente disponibles, para tratar tamo los problemas como las posibilidades generadas por la Revolución Postindusrrial, pero de ningún modo se encuentra limitado a este conjunto especial de cualquiera de ellos o de ambos.

CONCLUSIÓN

Pues bien, hela aquí: una respuesta tentativa a la pregunta ¿qué está ocurriendo realmente en el mundo? La respuesta que ofrezco es un intento de darle un sentido a lo que está ocurriendo y de aprestarnos para hacerle frente con mayor efectividad. En particular, espero demostrar que esta respuesta tiene implicaciones importantes y útiles para los administradores. Curiosamente, he encontrado más administradores que académicos dispuestos a abrazar el enfoque sistémico y sus implicaciones. Los administradores muestran una mayor disposición que los académicos para probar algo nuevo y juzgarlo con base en su desempeño. Sus egos no están tan comprometidos como los de los académicos con la aceptación o el rechazo de una visión formulada por otro. Las 'valoraciones académicas tienden a basarse en opiniones subjetivas de sus pares, no en alguna medida objetiva del desempefi o. Afortu nadamente, a este respecto el administrador corporativo cuenta con un "supervisor" más eficaz y exigente: el "renglón de resultados", el desempeño del sistema administrado.

B IBLIOGRAFÍA

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NuESTRO CoNCEPTO CAMBIANTE DEL MuNDo

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CAPÍTULO 2 REFLEXIONES ACERCA DE LOS SISTEMAS Y sus MoDELos *

Existen diferentes tipos de sistemas y diferentes formas de representarlos (modelarlos). Nuestro interés se centra aquí en las consecuencias de aplicar un modelo de un tipo a un sistema de un tipo diferente. Se trata de una práctica común que acarrea, en nuestra opinión, . . senas consecuenctas.

T IPOs DE S rsTEMAS Y DE MoDELos

Existen tres tipos básicos de sistemas y modelos de ellos, y un metasistema: aquel que contiene a los tres tipos como partes de él (véase la tabla 2.1) . l . Deterministas: Los sistemas y modelos en los que ninguna de las partes ni el todo son intencionados. 2. Animados: Los sistemas y modelos en los que el todo es intencionado, pero las partes no. 3. Sociales: Los sistemas y modelos en los que tanto las partes como el todo son intencionados. Estos tres tipos de sistemas forman una jerarquía en el siguiente sentido: los sistemas animados tienen sistemas deterministas como partes constituyentes. Además, algunos de ellos pueden crear y usar sistemas deterministas, pero no a la inversa. Los sistemas sociales tienen sistemas animados como partes constituyentes. Los tres tipos de sistemas se encuentran contenidos en sistemas ecológicos, algunas de cuyas partes son intencionadas pero no el todo. Por ejemplo, la Tierra es un sistema ecológico que no tiene intencionalidad por sí "Tomado de "Refleccions on Systems and Their Models" , con Jamshid G harajedaghi, Sys-

tems Researcb, 13 de marro de 1996, pp. 13-23.

REFLEXIONES ACERCA DE LOS S ISTEMAS Y SUS M ODELOS

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mismo aunque contiene sistemas sociales y animados que sí la tienen, y sistemas deterministas que no la tienen. Consideremos con mayor detalle estos tipos de sistemas. Ta bla 2.1 Tipos de sistemas y mod elos

Sistemas

Partes

Todo

y modelos Determinista Animado Social Ecológico

No intencionadas No intencionadas 1ntencionadas 1ntencionadas

No intencionado Intencionado Intencionado No intencionado

Sistemas Deterministas

Los.sistemas que no tienen imencionalidad, y cuyas partes tampoco la tienen, son sistemas cuyo comportamiento está determinado. Ejemplos de ellos son los mecanismos. Aun cuando los sistemas deterministas, incluyendo los mecanismos, no tienen intencionalidad por sí mismos, normalmente sirven a la(s) finalidad(es) de una o más entidades externas a ellos, sus creadores, conrroladores o usuarios. Proporcionar dicho servicio es su función. Aun cuando las partes de un sistema mecanicista no tienen finalidades por sí mismas, tienen funciones que sirven a la función del todo. Por lo tanto, todos los subsistemas de un sistema determinista son tan1bién sistemas deterministas. El com portamiento y las propiedades de un sistema determinista están determinados por su estructura, por las leyes causales y por su medio si se trata de un sistema abierto, pero no por su medio si se trata de un sistema cerrado. Incluso los sistemas deterministas cerrados tienen una función: servir a las fina lidades de la entidad externa. Por ejemplo, Descartes y Newton conceptualizaron el universo como un sistema mecanicista, como un reloj herméticamente sellado, y pensaban que este sistema había sido creado por Dios y que servía a los propósitos de Él, al realizar la obra de Él. Incluso sistemas deterministas abiertos tan triviales como los automóviles, los generadores y las computadoras carecen de finalidades por sí mismos pero sirven a los propósitos de sus producrores y usuarios. Los mecanismos no son los únicos sistemas deterministas; las plantas también lo son a pesar de estar vivas. Ni ellas ni sus partes pueden manifestar elección; ni ellas ni sus partes tienen finalidades por sí mismas.

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SISTEMAS

Puesto que los sistemas deterministas y sus panes no pueden manifestar elección, pueden hacer una sola cosa en cualquier medio particular. Su comportamiento y propiedades están determinados por su estructura interna, su medio (en caso de haberlo) y las leyes causales de la naturaleza. Los sistemas determ inistas abiertos tienen un medio (variables externas que afectan su comportamiento y propiedades); los sistemas cerrados no. A pesar del hecho de que las computadoras son mecanismos, parecen hacer elecciones. Pero no es así. Su comportamiento está determinado totalmente por la información y el programa colocados en la computadora por fuentes externas. Si conocemos éscos, entonces, en principio, de no ser que en la práctica, podríamos predecir con certidumbre lo que haría la computadora en cualquier situación. Las instrucciones programadas de una computadora son sus leyes causales. Éstas, junto con su estructura interna y los datos de entrada proporcionados externamen ce, determinan por completo su comportamiento. Los sistemas deterministas pueden diferenciarse por el número de funciones que tienen. Un reloj común y corriente tiene una función: dar la hora. Por otra parte, un despertador es m ultifuncional, ya que tiene también una función de alarma. Algunos relojes tienen muchas funciones adicionales; por ejemplo, pueden registrar el tiempo transcurrido y mostrar la temperatura.

Sistemas Animados

Los sistemas animados tienen finalidades por sí mismos, pero no sus parees. Los ejemplos más familiares son, desde luego, los animales, incluyendo los seres humanos. Los sistemas animados son organismos, pero no todos los organismos (e.g., las plantas) son sistemas animados. (A menos que se indique lo contrario, uso la palabra "organismo" para denotar organismos animados). Los sistemas animados están vivos. La vida se define actualmente en términos de autopoiesis: "el mantenimiento de las unidades y la totalidad, al tiempo que co ntinua o periódicamente los componentes en sí mismos se parten y reconstruyen, se crean y mueren en gran número, se reproducen y se consumen" (Zeleny, p. 5). Como se comprenderá, de esta definición de vida se infiere que los sistemas sociales y los ecológicos también son sistemas vivos. Las plantas no tienen finalidades, pero al igual que codos los seres vivos tienen una meta: la sobrevivencia. Las planeas reaccionan a las condiciones externas cambiantes en forma tal que hacen posible su sobrevivencia, pero sus reacciones son determinadas, no son elegidas, y la elección es necesaria para la intencionalidad.

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P~os '!!!Íp.ales, la,Jgbrevivencia también e~ finalidad muy importante -si no es que la más importante. S2,n orgaiJÍsmos intencionales cuyas partes (algunas de las cuales se llaman "órganos") tÍ$nen funciones pero no finalidades ~ sí mismas. @5~mportamiento de las partes de un organismo está determinado ·Ror su estado y actividad. Por ejemplo, el corazón, los pulmones, el cerebro, etc., de un hombre n2_ti~en fi~idades propias, pero sus funciones son necesarias para la sobrevivencia y la persecución de las finalidades del todo. Históricamente, ha sido común tratar los sistemas animados como si no fueran más que mecanismos complicados. La biología mecanicisra dominó la biología, el estudio de los seres vivos, por siglos. Por ejemplo, se dice que el biomecanicista Roux adoptó la siguiente posición:

De acuerdo con Roux, la biologfa admite una formulación exacta ya que sólo la materia existe; no hay bases para una distinción fundamental entre lo vivo y lo no vivo. Lo animado, que se manifiesta como células con núcleos, se desarrolló a partir de lo inanimado por la operación de leyes mecánicas, y es gobernado por ellas. (p. 72)

En la larga lista de eminentes biólogos que también tenían un punto de vista mecanicista se incluían Reil, Lamarck (el evolucionista), Rudolphi, Berzelius, Verworn y Loeb. La oposición a la concepción mecanicista de los organismos afloró en la controversia mecanicista-vitalista que surgió de la incapacidad de dicha concepción para explicar adecuadamente la naturaleza de la vida. Hoy, cuando la vida tiende a definirse en términos de auto-organización y auto-renovación (autopoiesis), es claro que no se incluyen aspectos esenciales de los organismos en los modelos mecanicistas de ellos. Por otra parte, rara ve:z se ha conceptualizado a las entidades mecanicistas como organismos. Las únicas excepciones en que podemos pensar ocurren entre pueblos primitivos de cuyas creencias se dice que fueron "animisras", que (de acuerdo con la Encyclopaedia Britannica, lla. ed. vol. 2, p. 53) es "la doctrina que plantea que una gran parte, de no ser que la totalidad, del reino inanimado, así como todos los seres animados, están dotados de razón, inteligencia y volición, idénticas a las del hombre".

Sistemas Sociales

Los sistemas sociales -por ejemplo, las corporaciones, las universidades y las sociedades- tienen finalidades por sí mismos, contienen partes (otros sistemas sociales u organismos animados) que tienen finalidades por sí mismos, y por

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SISTEMAS

lo general son p artes de sistemas sociales más grandes que contienen otros sistemas sociales (por ejemplo, corporaciones y naciones). (Algunas sociedades primitivas vivían en aislamiento to tal, por lo que no eran parte de un sistema social m ás grande). No tenemos noticia de alguien que intentara modelar organismos o sistemas mecánicos como sistemas sociales, pero evidentemente, los sistemas sociales con frecuencia se han modelado siguiendo el modelo organicista(e.g., Stafford Beer, 1972) e incluso el mecanicista (e.g., naturalistas sociales y Jay Forrester, 1961, 1971). Por ejemplo, el sociólogo P. Sorokin resumió en su libro Contemporary Sociological Theoríes (1928) las interpretaciones mecanicistas de dos prominentes naturalistas sociales, Haret y Barcelo, como sigue: En sus rrabaj os, la traducción del lenguaje no mecanicista de la ciencia social al de la mecánica se hace de la siguiente m aner.1: El individuo se transforma en un hecho material, y su medio social en un "campo de fuerzas"... Una vez hecho esro, no hay ninguna dificultad para aplicar las fórmulas de la mecánica a los fenómenos sociales; lo único q ue se necesita es copiar estas fórmulas, inserrando la palabra individuo en lugar del térm ino hecho material, y el término grupo social en lugar de sistema físico o campo de fuerzas. "Un incremento en la energía cinética de un individuo es equivalenre a un decremento en su energía potencial". "La energía rotal de un individuo en su campo de fuerzas se mantiene consrame a lo largo de todas sus modificaciones... etcétera". (pp. 17-18)

Además, Sorokin escribió que la obra Principies ofSocial Science de H.C. C arey constituye uno de los intentos más notables de la segunda mitad del siglo XIX por lograr una interpretación física de los fenómenos sociales" (p. 13) . Carey aplicó leyes tales como las de la gravitación a fenómenos sociales. Si al individuo se le considera como una molécula y al grupo social com o un cuerpo, entonces la atracción entre dos cuerpos cualesquiera es directamente proporcional a sus masas (el número de individuos por unidad de volumen) e inversamente proporcional al cuadrado de la distancia entre ellos. Además, Carey consideró que la centralización y la descentralizació n de las poblaciones eran lo mismo que las fuerzas centrípeta y centrífuga. H erbert Spencer, el filósofo evolucion ista del siglo XIX, ofrece un excelente ejemplo de la formación de modelos biológicos para los sis tem as sociales. Su posición fue resum ida por A.M. Hussong (1931) de la siguiente manera: El propio Spencer agrupa bajo cuauo encabC'l3dos estas comparaciones de la vida y la sociedad que resultan en la demostración de que tres fenómenos muy conocidos para caracterizar la vida sean no menos caracrerísricos de cualquier cosa que se denomine JOcit'dnd Éscas son l) el crecimiento; con el que se asocia 2) la diferenciación creciente de esrrucrura, y 3) la diferenciación creciente de función. (p. 23)

REFLEXIONES AcERCA DE Los SisTEMAs v sus MoDELos

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Considérese el primero de los puntos de Spencer para ayudar a clarificar su posición: En O(ganismos tanto biológicos como sociales, el crecimiento se hace evidenre por los mismos fenómenos. En ambos, hay incremenros de masa -en el individuo biológico, con la expansión del embrión hasta la forma adulea; en el social, con la expansión de pequeñas hordas nómadas hasta grandes naciones. En ambos, ag(egados de diferentes clases alcanzan diferentes tamaños -entre los organismos biológicos, los protozoarios ocasionalmente exceden el tamaño microscópico; enrre los organismos sociales los rasmanios primitivos rara vez forman grupos grandes, en ramo que los imperios de la civilización incluyen a millones de personas. En ambos, a los incrementos por simple multiplicación de unidades les sigue la unión de g(upos y las uniones de grupos de gmpos. En ambos, por último, üene lugar una multiplicación de individuos al inrerior de cada grupo de unidades. (p. 23)

Los modelos or~c~ no t2~n~
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SISTEMAS

ajenos a él. En el modelo organicista de la corporación que el grupo había aplicado inconscientemente, los propósitos o intenciones de quienes debían aprobar cualquier acción propuesta, por no mencionar a quienes tenían que llevarla a cabo, no fueron tomados en consideración. Si el grupo hubiera usado un modelo social sistémico habría considerado la aceptación y la implementación de su solución al problema planteado en el caso como parte del problema, no como algo separado del mismo. Por lo general, en la arena política encontrar lo que normalmente se considera como la solución a un problema y conseguir que se acepte e implemente, se tratan por separado en vez de como aspectos necesarios del problema. Por ejemplo, muchas leyes sencillamente no se acatan o no se hacen obedecer y, por lo tanto, no resuelven nada. La solución propuesta por el presidente Clinton para el problema de la atención médica a nivel nacional fue rechazada por el Congreso de Estados Unidos, siendo que se necesitaba su aprobación antes de que pudiera convertirse en ley. Por otra parte, las soluciones de muchos problemas que se implementan son saboreadas por los encargados de implementarlas. Este es el caso cuando supuestas soluciones, al momento de implementarse, promueven y facilitan la corrupción.

Sistemas Ecológicos

Los sistemas ecológicos contienen sistemas mecanicistas, organicistas y sociales que interactúan entre sí, pero que a diferencia de los sistemas sociales no tienen ninguna finalidad por sí mismos. Sin embargo, cumplen los propósitos de los organismos y sistemas sociales que constituyen sus panes, y proporcionan los insumos necesarios para la sobrevivencia de los sistemas biológicos no animados (plantas) que contienen. Su función es proporcionar este servicio y apoyo. Un sistema ecológico se ve afectado por algunos de los comportamientos de sus sistemas organicistas y sociales que lo componen, pero sus efectos están determinados, como lo están el comportamiento y las propiedades de un sistema mecanicista. Por ejemplo, el uso intencionado de fluorurocarburos como combustible afecta la capa de ozono en una forma que está determinada, .no como una cuestión de elección. Al igual que los sistemas animados y sociales, los sistemas ecológicos también tienen vida porque son capaces de "mantener su unidad y tQ[alidad, al tiempo que de manera continua o periódica sus componentes se desmontan y se reedifican, se crean y mueren en gran número, se reproducen y se consumen" (Zeleny, p. 5).

REFLEXIONES AcERCA DE LOS S ISTEMAS Y SUS MODELOS

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Aun cuando la función de un sistema ecológico es servir a sus partes, muchas personas asumen la el(istencia de una deidad a cuyos propósitos creen que sirve el sistema ecológico universal. Se supone asimismo que la deidad ha creado este sistema.

Variantes Dentro de los Tipos de Modelos

C uando hablamos de modelos deterministas, animados y sistémicos sociales, nos referimos a clases de modelos dentro de los cuales hay muchas variantes. Sin embargo, estas variames se derivan de los diferentes tratamientos de las variables no esenciales.

E voLUCIÓN Y CoNSECUENCIAS DE LA FALTA DE CoRRESPONDENCIA DE M oDELos Y SISTEMAS S ociALEs

Uno puede modelar una parte o un aspecto de un sistema social a manera de un mecanismo y con ello m ejorar su desempeño, aunque quizá se reduzca el desempeño del codo. La optimización de las partes puede suboptimizar el sistema como un todo. Recuérdese que cada paree esencial de un sistema puede afectar el desempeño del todo, pero no puede hacerlo de manera independiente de todas las demás partes esenciales. Por lo tanto, al modificar el desempello de cualquiera de estas partes deberán tomarse en consideración sus efecros sobre el sistema como un todo. No obstante, algunas propiedades (no esenciales) incl usive de las parees esenciales de un sistema, pueden no tener efecto alguno sobre el sistema como un todo; por ejemplo, el color del motor de un automóvil quizá no tenga ningún efecto sobre su d~sempeño y, por consiguienre, puede modificarse sin afectar el desempeño del automóvil. De igual modo, los trabajadores pueden ser una parte esencial de una corporación, pero el color o tipo de la ropa que vistan quizá no lo sea. La efectividad de cualquier modelo utilizado para describir y entender el comportamiento de un sistema particular como un todo depende del grado de precisión con el que ese modelo represenra a ese sistema. No obsranre, ha habido, y hay, situaciones en las que la aplicación de modelos deterministas o animados a sistemas sociales ha producido resultados satisfactorios durante un corto periodo. Sin embargo, en el largo plazo, esta falta de correspondencia generalmente produce resultados menos que deseables porque se omitieron aspecros críticos del sistema social en el modelo menos complejo que se empleó. Este es el punto que se explica e il ustra aquí.

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SISTEMAS

Aplicación de Modelos Deterministas a las Organizaciones

En las etapas iniciales de la industrialización, las máquinas reemplazaron a miles de trabajadores agrícolas. Lo cual provocó que hubiera un número muy grande de trabajadores agrícolas no calificados y desempleados, así como un efecro desestabilizador en las sociedades occidentales. Fue entonces cuando un nuevo conceptO de manufactura "llegó al rescate". Los procesos de producción se disefiaron en gran medida a la manera de un tractor complicado, formados por una congregación de partes, cada una de las cuales implicaba una tarea muy sencilla y repetitiva. Entonces, los trabajadores no calificados podían ser asignados a estas tareas elementales y tratados como partes reemplazables de una máquina. Con el tiempo este modelo de producción mecánico convirtió al ejércitO de trabajadores agrícolas no calificados en trabajadores industriales semi-calificados. El impacto de este modelo de organización mecanicista sobre la productividad fue tan grande que en una generación suministró una cantidad de bienes y servicios que superaron todas las expectativas anteriores. El feno menal éxito conseguido por H enry Ford con la creación del sistema mecanicista de producción en masa marcó el p ri ncipio de la era de la producción, pero contenía las semillas de su muerte. No pudo apreciar la potencialidad del proceso que inauguró cuando dijo, de hecho, "pueden escoger el color [de automóvil] que quieran mientras sea negro". Lo cual le dio a Alfred Sloan de General Motors la oportunidad de conquistar el dominio del m ercado. Tuvo fe en la producción en masa y se dedicó a responder esta pregunta: cómo vender. Surgió la era de la comercialización. Dando lugar a una nueva serie de preguntas que planteaban retos interesantes, de las cuales las más importantes fueron: 1) có mo responder a la demanda creciente de variedad y diversidad; y 2) cómo organizar y administrar los incrementos en tamaño y com plejidad que resultaban de la variedad y la diversidad crecienres. A medida que se incremenraba el tamaño y la complejidad de las organizaciones, disminuia la efectividad de su administración tratándolas como si fueran máquinas. La descentralización del control se hizo necesaria, lo cual era incompatible con una concepción mecanicista de la organización. Una máquina requiere control cenrralizado y la ausencia de variaciones en la producción. Ningún conductor en su sano juicio manejaría un automóvil con las ruedas delanteras "descentralizadas". Sin embargo, en una organización que requiere un funcionamiento sin variaciones en sus partes (como las burocracias), la descentralización lleva a la desorganización, de no ser que al caos, y a un desempeño del todo

REFLEXIONES ACERCA DE LOS SISTEMAS Y SUS MODELOS

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que no es el mejor posible. Esto es así porque el mejoramiento del desempeño de una parte de una organización tomada por separado, como ocurre en la descentralización, con frecuencia reduce la efectividad de las otras panes. Por ejemplo, la mejor solución de un problema de producción considerado en forma aislada (por ejemplo, minimizar un inventario) bien puede estar en conflicto con la mejor solución desde el punto de visea de la comercialización (el cual consiste en mantener un nivel adecuado de existencias de todos los artículos ofrecidos en venta). A esto se debe que las organizaciones oscilen continuamente entre centralización y deseeneral ización. Un ejemplo del tratamiento social-sistémico de un problema de inventarios lo proporciona una compañía fabricante de abrasivos que ofrece un descuento en las compras de sus productos que son proporcionales al plazo fijado por el dienre para la entrega de los bienes pedidos. Con esta solución la "demanda" se convirtió en una variable parcialmente controlable al romar en consideración la intencionalidad de los clientes. Las reducciones en el inventario son varias veces mayores que las que podrían conseguirse mediante el uso de tamaños de lotes económicos (mecanicistas), y tuvo un efecto muy positivo sobre las actitudes de los clientes hacia la compañía. Resumiendo, los modelos deterministas y animados pueden funcionar muy bien cuando se aplican a partes o aspectos de un sistema social, cuando estas partes o aspecros se consideran por separado. Sin embargo, es posible mejorar el desempeño de cada parte o aspecto de un sistema tomado por separado y simultáneamente reducir el desempeño del todo. Esto es consecuencia del hecho de que ninguna parte o aspecto de un sistema tiene un efecto independiente sobre el desempeño del sistema. El desempeño de un sistema es el producto de las interacciones de sus partes o aspectos. La magnitud del daño infligido por el uso de un modelo que no es del mismo tipo que el sistema modelado depende del nivel de desarrollo del sistema en cuestión. Por ejemplo, cuando se inició, el sistema de producción de Henry Ford se aproximaba a un sistema mecánico por las siguientes razones. Primera, los obreros tenían poca educación y eran en términos generales trabajadores no calificados, pero eran adecuados para las rareas sencillas y repetitivas que se les asignaban. Estas careas requerían un comportamiento que era más parecido al de una máquina que al de un ser humano. Segunda, puesto que no existía virtualmente seguridad social alguna, el desempleo implicaba la miseria financiera para muchos. Lo cual propició que hubiera obreros que estaban dispuestos a rolet·ar condiciones de trabajo adecuadas para máquinas pero no para personas. Tercera, había una gran reserva de personas en busca de empleo, por lo que los obreros podían reemplazarse con facilidad, como partes de máquinas; y los obreros lo sabían. Cuarta, las organizaciones

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SISTEMAS

de negocios normalmente eran administradas por sus duefios, quienes tenían un control virtualmente ilimitado sobre sus organizaciones; no estaban sometidos aún a una intervención significativa ni a las restricciones provenientes del gobierno y los sindicatos.

Aplicación de Modelos Animados (Organicistas) a los Sistemas Sociales

Hubo varios avances entre las dos guerras mundiales que hicieron que el modelado determinista de los sistemas sociales fuera cada vez menos apropiado. Las organizaciones de negocios y gubernamentales consideraron que era necesario el crecimiento a fin de responder de manera efectiva a la demanda de una cantidad y diversidad crecientes de productos y servicios. Además, los avances tecnológicos requirieron trabajadores con habilidades cada vez mayores. El nivel educativo de los trabajadores se elevó, pero también lo hizo la intervención de los sindicatos y del gobierno. Por otra parte, la amenaza de la miseria financiera asociada con el desempleo disminuyó con el surgimiento de la seguridad social. Por último, cuando los negocios empezaron a cotizar en la bolsa a fin de reunir el capital requerido para alimentar el crecimiento y las mejoras tecnológicas, la administración y la propiedad se separaron. La compañía de propiedad privada en manos de invesionistas se convirtió en una corporación (derivada de corpus, que significa cuerpo) y el director general se convirtió en la "cabeza" de la firma. Debido a estos avances, los modelos organicistas se usaron de manera creciente cuando se trataba con sistemas sociales. El concepto de organización deSloan era en esencia organicista, esto es, una entidad biológica concentrada en un solo propósito. Esto proporcionó una manera relativamente efectiva para adm inistra r el crecimiento de las organizaciones y para incrementar la diversidad de los productos de las organizaciones. En el modelo (impl ícito) deSloan, la corporación, al igual que el cuerpo humano, se dividió en dos parees distintas: 1) la administración, el cerebro (Beer, 1972); y (2) la unidad operativa, el cuerpo. Se consideraba que la unidad operativa, el cuerpo, no tenía elección, ni conciencia. Se limitaba a reaccionar determinísticamente a las instrucciones provenientes de la administración, el cerebro, y/o a los eventos de su medio. De manera ideal, una unidad operativa sería un robot programado para llevar a cabo sin desviaciones una serie de procedimientos definidos en las oficinas centrales. Las organizaciones militares, las burocracias gubernamentales y las corporaciones autocráticas funcionaban de modo muy parecido al comportamiento de los robots.

REFLEXIONES AcERCA DE LOS SISTEMAS Y sus MoDELos

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Aplicación de Modelos Social-Sistémicos a los Sistemas Sociales

Como resultado de la Segunda Guerra Mundial, una proporción considerable de la fuerza laboral de las naciones occidentales fue arrastrada al ejército. Los reemplazos incluian a Rosita la Costurera y a Matilde la Afanadora a quienes el patriotismo motivaba al menos tanto como el ingreso adicional. Estos trabajadores no podían tratarse como partes reemplazables de máquinas u órganos de un cuerpo que sólo requerían la consideración de los efectos de su trabajo sobre su salud y seguridad. Fue necesario tratarlos como seres humanos con propósitos propios. Además, los sindicatos descubrieron que las corporaciones que operaban bajo contratos o demandas de tipo costo más cantidad convenida para aumentar la producción, podian inducirse con facilidad a hacer concesiones en favor de los intereses de los trabajadores. Los reglamentos laborales pasaron por una profunda transformación. Además, debido al gran incremento de los avances tecnológicos, las habilidades requeridas en la fuerza laboral aumentaron dramáticamen te . Entre más calificados fueran los trabajadores, más difícil resultaba reemplazarlos . Los avances tecnológicos requirieron una inversión sustancial en capacitación especializada de la fuerza laboral. La administración debía obtener una ganancia adecuada sobre esta inversión. Todo esto creó la necesidad de tratar a los empleados como seres humanos poseedores de propósitos propios. Los herederos de la fuerza laboral posterior a la Segunda Guerra Mundial constituyeron una generación más libre, cuyos miembros no permitirían que se les diera otro trato que el de entidades poseedoras de intenciones. Esperaban que los empleadores tomaran en consideración sus intereses y, cuando no lo hadan, ellos realizaban su trabajo de mal modo y su productividad disminuía (Work in America, 1973). El movimienco por la calidad de la vida laboral constituyó un esfuerzo para corregir esta situación. Además, se formaron grupos de protesta fuera de las organizaciones, los cuales insistÍan en que sus intereses deberían ser satisfechos de mejor manera por la organización que los afectaba; por ejemplo, las agrupaciones de consumidores y ambientalistas . ' La responsabilidad social de la administración y su ética en relación con el trabajo surgieron como preocupaciones importantes. Para fines de los afias 60 era claro que Occideme estaba experimentando tanto un acelerado ritmo de cambio debido en gran medida a los avances tecnológicos así como una complejidad creciente producida por la explosión de las interconexiones resultante del mejoramiento continuo del transporte y las comunicaciones. El entorno socioeconómico se volvió turbulento: en él, disminuyó de manera sensible la capacidad de predecir el futuro y el único equilibrio que podía alcanzarse era de tipo dinámico, como el de un

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avión que vuela en medio de una tormenta. Estos cambios socavaron cualquier tipo de efectividad que se hubiera obtenido mediante la aplicación de modelos organicistas a los sistemas sociales; el control centralizado y el trato de los subordinados como partes carentes de conciencia dejaron de ser prácticas adecuadas. De manera creciente, los empleados pudieron hacer su trabajo de mejor manera que sus jefes, pero sólo si se les daba la libertad de hacerlo. Por lo tanto, el concepto mecanicista y organicista de la administración, entendida ésta como mando y control, o incluso como simple supervisión, fue perdiendo pertinencia. Las funciones de la administración se transformaron: ahora eran autorizar y motivar a los subordinados para que aplicaran todo lo que sabían, fomentar su desarrollo a fin de que su desempeño futuro fuera mejor que el mejor desempeño que pudieran tener ahora, administrar sus interacciones, no sus acciones, y administrar las interacciones de la unidad a cargo con otras organizaciones internas y externas. La única manera de hacer esto es teniendo un modelo sistémico social en mente. Por otra parte, la generación y distribución sin precedentes tanto de la riqueza como del conocimiento dio como resultado mayores posibilidades de elección y una interdependencia más amplia. Esto cambió la naturaleza de los escenarios sociales y del comportamiento individual. Entre más amplias son las interacciones e interdependencias, más vulnerables se vuelven los sistemas sociales a las acciones de unos cuantos. Entre mayor es el conocimiento disponible, mayor es el valor de la comunicación y la información. Sin embargo, los avances en la tecnología de la información y las comunicaciones no produjeron ni la calidad ni la cantidad de administradores preocupados por el control que se esperaba. Bajo el supuesto de que los miembros de las organizaciones conceptualizadas en términos organicistas se comportarfan como los órganos de un cuerpo humano presentando una reacción mecanicista a la información proporcionada por el cerebro, parecía razonable concluir que el funcionamiento inadecuado de las organizaciones se debía a la falta de información o al ruido en los canales de comunicación. En consecuencia, aumentó la ca~1tidad de información y la calidad de las comunicaciones proporcionadas. Desafortunadamente, este modo de pensar es ineficaz para abordar la complejidad creciente de las interacciones y las interdependencias sociales. No reconoce el hecho de que los miembros de una organización, a diferencia de las panes de un organismo, tienen capacidad de elección y no reaccionan pasivamente a la información que reciben. Imaginemos un termostato que desarrollara una mente propia. Cuando recibiera información acerca de la temperatura en la habitación que no le agradara, no reaccionaría a ella. Esto resulcarfa en un sistema de aire acondicionado caótico. La efectividad de un servomecanismo se basa en el hecho de que no tiene capacidad de elección y sólo puede reaccionar de una manera predefinida a los eventos de su medio. Nuestros órganos -el corazón, los pulmones,

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etcétera- no pueden decidir por sí mismos dejar de uabajar para nosotros. Incluso cuando sufren alguna anomalía, no concluimos que "dejan de funcionar para disponer de nosotros". Además, el incremento en la información termina por producir una condición que Meier (1963) llamó "sobrecarga de información". Cuando la información recibida se incrementa más allá de la cantidad que pueden manejar eficazmente quienes la reciben, éstos usan una proporción cada vez menor de la misma. Los receptores no sólo llegan a saturarse de información -y por consiguiente ya no pueden recibir más- sino que pueden llegar, y llegan a, sobresaturarse -a descartar parte de la información con la que ya cuentan. Es casi inevitable que una organización constituida por parees poseedoras de intenciones genere conflictos internos. Siempre que haya una elección, es probable que haya conflicto; sin elección, no p11ede haber ningún conflicto. En una situación de conflicto el pensamiento organicista no es eficaz ya que trata de resolverlo conflicto incrementando el flujo de información entre las partes antagónicas. Oesaforcundamence, cuando el conflicto se basa en valores discrepan res o en la escasez de recursos, el aumento en el flujo de información, contrario al saber tradicional, no mejora sino que agrava el conflicro. Por ejemplo, entre más información tengan ambos contendientes de una guerra acerca de su oponeme, mayor será el daño que puedan infligirse. Sin embargo, el modo de organización biológica puede tener éxito: en el corto plazo, en el contexto particular de las culturas paternalistas; donde lealtad, conformidad y compromiso se consideran las virtudes centrales. Estas virtudes son reforzadas por la seguridad de pertenecer a un grupo que a su vez protege y provee a sus miembros. Por ejemplo, Japón, una sociedad industrializada, con una cultura paternalista relativamente fuerte, se aproxima bastante a un sistema organicista. Por lo tanto, ha podido capitalizar con mayor efectividad la fuerza del modelo biológico de organización. En el contexto de una cultura paternalista fuerce, el conflicto puede resolverse mediante la intervención de la figura paterna fuerte, cuya orden, "Dále la manzana a tu hermana'', se respetaría sin provocar sentimientos encontrados. Para apreciar el poder que tiene este tipo de líder, recuérdese que gigantes corporativos estadounidense tales como Ford, OuPont, General Motors e IBM le deben mucho a sus fundadores paternalistas. La naturaleza de los sistemas sociales con alto grado de desarrollo es fundamentalmente diferente a la de una cultura patcrnalista. Los miembros de sociedades que han madurado bajo la segura y unificadora sombrilla de una culrura paternalista, insisten en su derecho a hacer elecciones. Pero hay un precio que debe pagarse por este derecho; puede inducir la inseguridad y el conflicto. Los actores poseedores de intenciones, individualmente o en grupos, que persiguen fines incompatibles y/o emplean medios opuestos, generan conflictos. Por

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S ISTEMAS

consiguiente, debido a su orientación organicista, el ámbito corporativo de Estados Unidos está mal equipado para enfrentar con efectividad el conflicto interno y externo. Además, le es casi imposible realizar los cambios requeridos para prosperar en su entorno caracterizado por la rapidez de sus cambios y su creciente complejidad. Una parte significativa de su energía se desperdicia en esfuerzos fútiles para abordar este conflictO. La frustración que resulta refuerza su incapacidad para el cambio. Esto crea a su vez un sentimiento de impotencia y desesperanza que inmoviliza a los gobiernos, las instituciones y las organizaciones occidentales. Es posible crear una organizació n exenta de conflicto reduciendo la posibilidad de elección, convirtiendo a sus m iembros en robots. Las sociedades fascistas y las organizaciones autocráticas han intentado aproximarse a este estado. Tales sistemas son deshumanizadores y, con el tiempo, disminuyen la productividad de la fuerza laboral y la calidad de sus productos. Lo que a su vez provoca una baja precipitada de la economía, como la que está ocurriendo en muchas naciones occidentales. Por otra parte, confiar exclusivamenre -como lo hacen los diseñadores de modelos organicistas de las organizaciones- en un flujo creciente de información y en el consenso para reducir el conflicto no produce resultados alentadores. Véase la situación de las Naciones Unidas, que ha incrementado de manera dramática el flujo de información entre las naciones y el consenso entre ellas. Por lo tanto, el reto que enfrentamos es crear un tipo de organización que sea capaz de disolver continuamente el conflicto al mismo tiempo que incremente la posibilidad de elección. Esto requiere un concepto organizacional que no es compatible con un modelo determinista o animado de las organizaciones. Requiere la aplicación de modelos sistémicos sociales a los sistemas sociales.

L A ORGANIZACIÓN SociAL SrsTÉMICA

En otros trabajos (Gharajedaghi, 1985, 1986; Ackoff, 198 l, 1994) hemos propuesto un diseño organizacional basado en un modelo social sistémico. El cual posee las siguientes características, ninguna de las cuales es compatible con ningt'ln otro modelo: l . Es una organización democrática, en la que cada individuo que recibe la influencia de lo que hace esa organización tiene capacidad de decisión con respecw a lo que ésta hace, y en la que toda persona que riene auwridad sobre otros, considerados a nivel individual, está sujeto a su autoridad colectiva.

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2. Tiene una economía interna de mercado, en la que cada parte de la organización puede comprar los bienes y/o servicios que requiere de cualquier fuente interna o externa que elija, y puede vender su producción a cualquier comprador que desee. Estos dos tipos de decisiones, comprar y vender, están sujetas a anulación por parte de autoridades superiores, las cuales deben, no obstante, compensar a la parte de la organización afectada por su pérdida de ingresos o por el incremento en costos debido a la intervención de nivel superior. 3. Tiene una estructura organízaciona! multidimensional, en la que unidades de tres tipos diferentes se localizan en cada nivel de la organización: unidades definidas por a) su función (i.e., unidades cuyas salidas se destinan principalmente al consumo interno), b) sus salidas (productos o servicios destinados principalmente al consumo externo), y e) sus usuarios (mercados, definidos por el tipo o ubicación de los cliemes). Este tipo de organización elimina la necesidad de una reestructuración continua. Ésta es sustituida por la reasignación de recursos. 4. Usa la planeacíón interactiva, la cual implica el rediseño idealizado de la organización, y la determinación de la aproximación más cercana a ese diseño que puede realizarse. Esta planeación incluye entonces la selección de los medios para lograr dicha aproximación; el suministro de los recursos requeridos para alcanzarla; la especificación de los pasos que deben emprenderse para su implementación, cuándo y por quién; y por último, el diseño del monitoreo y el control tanto de la implememación como de los efectos del plan. 5. Contiene un sistema de apoyo de las decisiones que facilita el aprendizaje y la adaptación mediante a) el registro de las expectativas asociadas con cada decisión de importancia, b) los supuestos y la información que los fundamentan, y e) el proceso mediante el cual se llegó a la decisión, y por quién. Entonces, este sistema monitorea la implementación, los supuestos y los efectos de cada decisión, las corrige cuando los supuestos resultan ser incorrecros o cuando las expectativas no se cumplen, y conserva en una memoria de fácil acceso lo que se ha aprendido. Por último, lleva a cabo la vigilancia continua del medio para detectar los cambios que han ocurrido o que están a pu nto de ocurrir y que requieren adaptación por parte de la organización. C ualquier cambio o subconjunto de cambios puede mejorar de manera significativa el desempeño organizacional. Sin embargo, cuando rodos se llevan a cabo juntos, hay un poderoso efecro multiplicador, que es mucho mayor que la suma de sus partes.

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SISTEMAS

CONCLUSIÓN

Se ha explicado la utilidad de forjar los sistemas y sus modelos en uno de tres tipos: determinista, animado y sistémico social. La diferencia entre ellos es una cuestión de "elección". Los sistemas deterministas y sus partes no manifiestan ninguna elección. Los sistemas animados pueden manifestar elección pero no sus partes. Los sistemas sistémicos sociales manifiestan elección, al igual que sus partes, y forman parte de sistemas más grandes que también manifiestan elección y contienen a otros sistemas que también lo hacen. Nuestra opinión es que cuando los modelos de un tipo se aplican a sistemas de un tipo diferente, al menos se hace tanto daño como bien. La magnitud del daño (y por tanto del bien) que se hace depende del nivel de madurez que hayan alcanzado los sistemas sociales. Nuestra sociedad y las principales organizaciones e instituciones privadas y públicas que contiene han alcanzado un nivel de madurez que elimina coda la efectividad que pueda haber tenido alguna vez la aplicación de los modelos deterministas y animistas a los sistemas sociales. Por último, se presentaron cinco caracterfsticas que en nuestra opinión deberían tener los sistemas sociales diseñados como sistemas sociales a fin de funcionar con la mayor efectividad posible.

BIBLIOGRAFÍA

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REFLEXIONES ACERCA DE LOS SISTEMAS Y SUS MODELOS

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CAPITULO 3 CRECIMIENTO VERSUS DESARROLLO*

C recimiento y desarrollo no son lo mismo. N inguno de ellos es necesario para el otro. Un montón de basura puede crecer pero no se desarrolla. Los artistas pueden desarrollarse sin crecer. No obstante, para muchos admin istrado.res es lo mismo desarrollo y crecimiento. La mayoría de los esfuerzos dirigidos al desarrollo corporativo tienden en realidad al crecimiento corporativo. Crecer es aumentar en ramafio o número. Desarrollarse es aumentar la

habilidady el deseo de uno mismo para satisfacer las necesidades y Los deseos legitimas tanto propios como Los de los demds. Un deseo legítimo es aquel que, cuando se satisface, no impide el desarrollo de nadie más. El desarrollo es un incremen to de la capacidad y la competencia. El desarrollo de los individuos y de las corporaciones es más bien una cuestión de aprendizaje que de obtener ganancias. Tiene menos que ver con cuánto tenemos que con qué tanto podemos hacer con lo que cenemos. Por esta razón Robinson Crusoe representa un mejor modelo de desarrollo que Jean Paul Getty. El desarrollo se refleja mejor en la calidad de vida que en el nivel de vida. Por lo tanto, el grado de desarrollo de una corporación se refleja mejor en la calidad de la vida laboral que ofrece a sus empleados que en su estado de pérdidas y ganancias. Si un país o una corporación subdesarrollados se inundaran de dinero serían más ricos pero no más desarrollados. Por otra parte, si a un país o a una corporación desarrollados se les privara súbitamente de su riqueza, no serían menos desarrollados. Un pafs o una corporación desarrollados puede hacer más con sus recursos que uno menos desarrollado. Esto no quiere decir que la cantidad de los recursos disponibles sea irrelevante. Los recursos pueden usarse para acelerar el desarrollo

Tomado de Cdpmlas de Ackoff. Administración en pequmas dosis (Limusa, 1989).

CRECIMIENTO VERSUS DESARROLLO

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y mejorar la calidad de vida, pero pueden ser mejor utilizados para estos fines por los paises o corporativos desarrollados. Crecimiento y desarrollo no tienen que estar en conflicto; pueden reforzarse recíprocamente. La mejor evidencia de que esto está ocurriendo es un incremento simultáneo en el nivel de vida y la calidad de vida. Sin embargo, existe actualmente la creencia generalizada de que la calidad de vida se está sacrificando para incrementar el nivel de vida. Esta creencia está acompañada por la disposición a sacrificar el nivel de vida para mejorar la calidad de vida, disposición que se refleja en el movimiento ecologista. La fa lca de recursos puede limitar el crecimiento pero no el desarrollo. Entre mayor es el grado de desarrollo alcanzado por los individuos, las organizaciones o las sociedades, menos dependen de los recursos y es más lo que pueden hacer con los recursos que poseen. Tienen también la capacidad y el deseo de crear o adquirir los recursos que necesitan. Un individuo puede crecer demasiado. Algunas personas y muchas sociedades piensan que lo mismo puede ocurrir con una corporación. Pero

¿podría alguien afirmar que los individuos, las corporaciones o los paises pueden desarrollarse en exceso?

CAPÍTULO 4 HACIA UN SISTEMA DE CoNCEPTos DE SISTEMAs*

Generalmente, los conceptos y términos que se emplean para hablar de sistemas no están organizados dentro de un sistema. Aquí se presenta un intento por hacerlo. La palabra sistema y los tipos más importantes de sistemas se definen de forma que se hacen explícitas sus diferencias y similitudes. Se presta particular atención al tipo de sistema de mayor interés para los científicos de la administración: las organizaciones. Se examina la relación entre un sistema y sus partes y se plan cea para su discusión la propuesta de que codos los sistemas son de variedad creciente o bien de variedad decreciente en relación con el comportamiento de sus partes.

INTRODUCCIÓN El concepto de sistema ha desempeñado un papel determinante en la ciencia contemporánea. 1 Esta preocupación compartida por todos los cientfficos está presente entre los Científicos de la Administración, para quienes el enfoque de sistemas para resolver problemas es fundamental, y para quienes las organizaciones, un tipo especial de sistema, son su objeto fundamental de estudio. El enfoque de sistemas para resolver problemas se cenera en los sistemas considerados como un todo, no en sus panes ramadas por separado. El interés de este enfoque se dirige al desempeño del sistema completo, aun cuando se examine un cambio en una sola de sus partes, o en un número reducido de ellas, dado que hay algunas p ropiedades de los sistemas que

Tomado de "Toward a Sysrem ofSystems Conceprs", en Syuem Analysis Techniques, de J. Daniel Couger y Roben W. Knapp (eds.), pp. 27-38 (Wiley, 1974). 'Si desea revisar una explicación excelente en amplitud y profundidad acerca del "pensamiento sistémico", véa F.E. Emcry, Systems Thínkíng, y C.W. Ch urchman, The Sys-

tems Approach.

HACIA UN SISTEMA DE CONCEPTOS DE SISTEMAS

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sólo pueden tratarse adecuadamente desde una perspectiva holística. Estas propiedades se derivan de las relaciones entre las partes de los sistemas: cómo interactúan y encajan las partes entre sí. En w1 sistema organizado de manera imperfecta, incluso si cada parte tiene el mejor desempeño posible en relación con sus propios objetivos, es frecuente que el sistema completo no tenga el mejor desempeño posible con relación con sus objetivos. No obstante la importancia de los conceptos de sistemas y la atención que han recibido y están recibiendo, no contamos aún con un conjunto (i.e., un sistema) unificado o integrado de dichos conceptos. Se usan términos diferentes para referirse al mismo objeto y se usa el mismo término para referirse a cosas diferentes. Esta situación se agrava por el hecho de que la literatura relativa a la investigación de sistemas está muy dispersa y, en consecuencia, es difícil de rastrear. Los investigadores de una gran variedad de disciplinas están contribuyendo al desarrollo conceptual de las ciencias de sistemas, pero estas contribuciones no son codo lo interactivas y acumulativas que podrían ser. Fred Emery advierte que no hay que precipitarse demasiado para remediar esta situación: Es casi como si los precursores [del pensamienro sistémico], al tiempo que advertian respetuosamente su existencia mutua, hubieran sentido la obligación de desarrollar sus intuiciones en su propio lenguaje, por el temor de que pudieran perderse al intentar trabajar con el lenguaje de otro. Sea cual fuere la razón, los resultados parecen justificar la situación de distanciamienro y reserva imperame. En un corto espacio de tiempo ha habido una acumulación considerable de ideas acerca de la dinámica de los sistemas y que pueden traducirse con facilidad a diferenres lenguajes y con, hasta ahora, co ntadas señales de la existencia de escuelas de pensamiento opuestas como, por ejemplo, las que viciaron la psicología durante los años 1920 y 1930. Quizá podría ocurrir esto si algunos grupos de estudiosos influyenres deciden prematurameme que ha llegado el momento de contar con un marco conceptual común. (p. 12) Aun cuando comparto el temor de Emery, temor enraizado en una perspectiva de investigación, como profesor siento la apremiante necesidad de proporcioi1arle a mis alumnos un marco conceptual que los ayude a asimilar y sintetizar esta gran acumulación de ideas a la que se refiere Emery. No pretendo impedir una exploración conceptual adicional, sino más bien estimularla y hacerla más interactiva y enriquecedora. A pesar de la advertencia de Emery, siento que la convergencia evolutiva de los conceptos dentro de un marco de aceptación generalizada reportará beneficios para la investigación de sistemas. En todo caso, probablemente el daño que causaría mi esfuerzo por proporcionar los inicios de dicho marco sería menor, ya que difícilmente puedo pretender ser representante de, o hablar en nombre de, "un grupo de estudiosos influyentes". El marco que se presenta a continuación no incluye todos los conceptos relevantes de las ciencias de sistemas. Sin embargo, me he esforzado por incluir un número suficiente de conceptos clave para que las construcciones que se

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SISTEMAS

hagan a partir de este marco no sean tan dillciles como lo ha sido la construcción del marco en sí mismo. Una última palabra a manera de preámbulo. No he intentado identificar el origen ni trazar la historia de cada idea conceptual que se presenta a continuación. Por tamo, se citan pocos créditos. Sólo puedo compensar esta laguna de pistas bibliográficas no reclamando crédito alguno por ninguno de los elementos presentados, sino únicamente por el sistema resultante en el que se han organizado. Debo, desde luego, aceptar la responsabilidad por las deficiencias en las partes o en el todo.

SISTEMAS

l. Un sistema es un conjunto de elementos interrelacionados. Por tanto, un sistema es una entidad que se compone de al menos dos elementos y tma relación que es válida entre cada uno de sus elementos y al menos otro de los elementos del conjunto. Cada uno de los elementos de un sistema está relacionado con cada tmo de los elementos restantes, sea directa o indirectamente. Además, ningún subconjnnto de elementos deja de estar relacionado con cualquier otro subconjnnro. 2. Un sistema abstracto es aquel en el que codos sus elementos son conceptos. Los lenguajes, los sistemas filosóficos y los sistemas numéricos son ejemplos. Los números son conceptos, pero los símbolos que los representan, los numerales, son cosas físicas. Los numerales, sin embargo, no son los elementos de un sistema numérico. El uso de diferentes numerales para representar los mismos números no cambia la naturaleza del sistema. En un sistema abstracto los elementos se crean por definición y las relaciones entre ellos se crean a parti r de supuestos (e.g., axiomas y postulados). Estos sistemas, por lo tanto, son objetos de estudio de las llamadas "ciencias formales". 3 . Un sistema ccmcreto es aquel en el que al menos dos de sus elementos son objetos·. Únicamente nos ocupamos aquí de estos sistemas. A menos que se establezca lo contrario, "sistema" se usará siempre para significar "sistema concreto". 4. El estado de un sistema en un momenro del riempo es el conjunto de propiedades relevantes que dicho sistema tiene en ese momento. Cualquier sistema tiene un número ilimitado de propiedades. Sólo algunas de ellas son relevantes para cualquier investigación particular. Por tanto, las que sean relevantes pueden modificarse al cambiar el propósito de la investigación. Los valores de las propiedades relevanres constituyen el estado del sistema. En algunos casos únicamente podemos estar interesados en dos estados posibles (e.g., apagado y encendido, despierto y dormido). En orros casos podemos

HACIA UN SISTEMA DE CONCEPTOS DE SISTEMAS

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estar interesados en un número grande o ilimitado de estados posibles (e.g., la velocidad o el peso de un sistema). 5. El medio de un sistema es un conjunto de elementos y sus propiedades relevantes, cuyos elementos no forman parte del sistema, aunque un cambio en cualquiera de ellos puede producir2 un cambio en el estado del sistema. Por tanto, el medio de un sistema está formado por todas las variables que pueden afectar su estado. Los elementos externos que afectan propiedades irrelevantes de un sistema no forman parte de su medio. 6. El estado del medio de un sistema en un momento del tiempo es el conjunto de sus propiedades relevantes en ese momento. El estado de un elemento o subconjunto de elementos de un sistema o de su medio pueden definirse de manera similar. Aun cuando los sistemas concretos y sus medios son cosas objetivas, también son subjetivas en cuanto que la configuración particular de los elementos que forman a ambos está dictada por los intereses del investigador. Diferentes observadores de los mismos fenómenos pueden conceptualizarlos en diferentes sistemas y medios. Por ejemplo, un arquitecto puede considerar una casa en conjunción con sus sistemas eléctrico, de calefacción y de agua como un solo sistema grande. Pero un ingeniero mecánico puede considerar el sistema de calefacción como un sistema y la casa como su medio. Para un psicólogo social una casa puede ser el medio de una familia, el sistema en el que enfoca su interés. Para él la relación entre los sistemas de calefacción y eléctrico puede ser irrelevante, pero para el arquitecto puede ser de gran relevancia. Los elementos que forman el medio de un sistema, y el medio en sí mismo, pueden concepcualizarse como sistemas cuando se convierten en el centro de atención. Todo sistema puede conceptualizarse como parte de un sistema diferente y más grande. Incluso un sistema abstracto puede tener un medio. Por ejemplo, el metalenguaje en el que se describe un sistema formal es el medio de ese sistema formal. Por consiguiente, la lógica es el medio de las matemáticas. 7. Un sistema cerrado es aquel que no tiene medio. Un sistema abierto es aquel que s( lo tiene. Por canco, un sistema cerrado es aquel que se concepcualiza de ral modo que no tiene ninguna interacción con ningún elemento que no está contenido en él; está contenido complerameme en sí mismo. Debido a que los investigadores de sistemas han encontrado que estas concepcualizaciones son de uso relativamente 2 Puede decirse que una cosa (x) produce orra (y) en un medio y en un inrervalo de riempo especificados si x es una condición necesaria pero no suficienre para y en ese medio y en ese periodo. Por tanro, un productor es una "causa probabilfsrica" de su producto. Todo producror, puesro que no es suficiente para su producto, riene un coproductor de dicho producto (e.g., el medio del productor).

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SISTEMAS

limitado, su atención se ha centrado de manera creciente en los sistemas abiertos más complejos y "realistas". "Abierto" y "cerrado" son simultáneamente propiedades de los sistemas y de nuestras conceptualizaciones de ellos. Los sistemas pueden cambiar o no a lo largo del tiempo. 8. Un evento de un sistema (o del medio) es un cambio en una o más de las propiedades estructurales del sistema (o de su medio) durante un periodo específico, es decir, es un cambio en el estado estructural del sistema (o del medio). Por ejemplo, al sistema de iluminación de una casa le ocurre un evento cuando se funde un foco, y a su medio cuando se hace de noche. 9. Un sistema estático (de un solo estado) es aquel al que no le ocurren eventos. Una mesa, por ejemplo, puede concepcualizarse como un sistema concreto estático que consta de cuatro patas, un tablero, tornillos, pegan1enro, etcétera. Con respecro a la mayoría de los propósitos de investigación, no manifiesta ningún cambio en sus propiedades estructurales, ningún cambio de estado. Una brújula también puede conceptualizarse corno un sistema estático porque apunta virtualmente siempre hacia el polo norte magnético. 10. Un sistema dinámico (de estados múltiples) es aquel al que le ocurren eventos, aquel cuyo estado cambia con el tiempo. Un automóvil que puede moverse hacia adelante o hacia atrás y a diferentes velocidades es uno de estos sistemas, o un motor que puede estar encendido o apagado. Esros sistemas pueden conceptual izarse sea como abiertos o cerrados; cerrados si sus elementos sólo reaccionan o responden entre sí. 11. Un sistema homeostdtico es un sistema estático cuyos elementos y roed io son dinámicos. Por tanto, un sistema homeostático es aquel que conserva su estado en un medio cambiante por medio de ajustes inrernos. Una casa que mantiene una temperatura constante frente a los cambios en la temperatura externa es homeostática. El comportamiento de su subsistema de calefacción hace esto posible. Obsérvese que el mismo objeto puede conceptualizarse como un sistema estático o dinámico. Para la mayoría de nosotros un edificio sería estático, pero un ingeniero civil que se interesara en la deformación estrucwrallo consideraría dinámico.

CAMBIOS EN SISTEMAS

12. Una reacción de un sistema es un evento del sistema para el que es suficiente orco evento que le ocurre al mismo sistema o su medio. Por tan ro, una reacción es un evento de un sistema que es causado dcrcrminístican1enre por orro evento. Por ejemplo, si el interruptor de un motor que mueve un

HACIA UN SISTEMA DE CoNCEPTos DE SISTEMAS

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operador es suficiente para apagarlo y prenderlo, entonces el cambio de estado del moror es una reacción al movimiento de su interruptor. En este caso, el accionamiento del interrupror puede ser necesario y al mismo tiempo suficiente para el estado del motor. Pero un evenco que es suficiente para producir un cambio en el estado de un sistema puede no ser necesario para el mismo. Por ejemplo, el sueño puede producirse mediante drogas administradas a una persona o puede ser auroinducido. Por tanto, el sueño puede determinarse mediante drogas, pero no es necesario que sea de esta forma. 13. Una respuesta de un sistema es un evento del sistema para el que orro evento que le ocurre al mismo sistema o a su medio es necesario pero no suficiente, es decir, un evento de un sistema producido por un evento de orro sistema o por un evento ambiental (el estimulo). Por tanto, una respuesta es un evento del que el propio sistema es coproductor. Un sistema no tiene que responder a un estimulo, pero sí tiene que reaccionar frente a su causa. Por lo tanto, el encendido de una luz por una persona cuando oscurece es una respuesta a la oscuridad, pero el encendido de la luz cuando se acciona el interruptor es una reacción. 14. Un acto de un sistema es un evenro del sistema para cuya ocurrencia ningún cambio en el medio del sistema es necesario ni suficiente. Los actos, por lo tanto, son eventos aurodcterminados, cambios autónomos. Los cambios internos -en los estados de los elementos del sistema- son tanto necesarios como suficientes para producir una acción. Gran parte del comportamiento de los seres humanos es de este tipo, pero este comportamiento no está limitado a los humanos. Una computadora, por ejemplo, puede sufrir un cambio en su estado o cambiar el estado de su medio debido a su propio programa. Los sistemas en los que la totalidad de los can1bios son reactivos, responsivos o aurónomos (activos) puecien llamarse reactivos, responsivos o autónomos (activos), respectivamente. La mayoría de los sistemas, sin embargo, presema alguna combinación de estos tipos de cambios. La clasificación de los sistemas en reactivos, responsivos o autónomos se basa en la consideración de qué es lo que produce los cambios que ocurren en ellos. Consideremos ahora los sistemas con respectO a la clase de cambios que ocurren en ellos mismos y su medio que son producidos por sus reacciones, respuestas y acciones. 15. Un comportamiento del sistema es un evento (o eventos) de un sistema que es necesario o bien suficiente para otro evento en ese sistema o su medio. Por tanto, el comportamiento es un cambio de un sistema que inicia otros eventos. Obsérvese que las reacciones, las respuestas y las acciones pueden constituir en sí mismas un comportamiento. Las reacciones, respuestas y acciones son eventos de los sistemas cuyos antecedentes son de interés. El

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SISTEMAS

comportamiento consta de los eventos de los sistemas cuyas consecuencias son de interés. Podernos, desde luego, tener interés tamo en los antecedentes corno en las consecuencias de los eventos de los sistemas.

CLASIFICACIÓN DE LOS SISTEMAS POR SU COMPORTAMIENTO

Para entender la naturaleza de la clasificación que se presenta a continuación puede ser de ayuda la tabla 4.1, en la que se presenran la bases de la clasificación. 16. Un sistema que mantiene un estado es aquel que 1) puede reaccionar de una sola manera a cualquier evento particular externo o interno; pero 2) reacciona de manera diferenciada en presencia de eventos externos o internos diferentes; y 3) estas reacciones diferentes producen el mismo estado (resultado) externo o interno. Un sistema como este se limita a reaccionar a los cambios; no puede responder porque lo que hace está completamente determinado por el evento causante. No obstante, puede decirse que tiene la función de mantener el estado que produce porque puede producir dicho estado de diferentes maneras bajo condiciones diferentes. De esta manera, un sistema de calefacción cuyo controlador interno lo enciende cuando la temperatura de la habitación está abajo del nivel deseado, y lo apaga cuando la temperatura está arriba de dicho nivel, es un sistema que mantiene un estado. El estado que mantiene es la temperatura de una habitación que está dentro de un pequeño rango alrededor de su ajuste. Obsérvese que la temperatura de la habitación que afecta el comportamiento del sistema puede conceptualizarse como parte del sistema o bien como parte de su medio ambiente. Por tanto tm sistema que mantiene un estado puede reaccionar a cambios internos o bien externos. En general, la mayoría de los sistemas con "estaros" (e.g., termostatos y humidistatos) son sistemas que mantienen un estado. Cualquier sistema con una salida regulada (e.g., el voltaje de la salida de un generador) también es un sistema que mantiene un estado. Una brújula también es un sistema que mantiene un estado porque en muchos medios diferentes apunta hacia el polo norte magnético. Un sistema que mantiene un estado debe tener la capacidad de discriminar entre diferentes estados internos o externos para los cambios en los cuales reacciona. Además, como se verá más adelante, estos sistemas son necesariamente adaptables; pero, a diferencia de los sistemas que persiguen una meta, no tienen la capacidad de aprendizaje porque no pueden elegir su comportamiento. No pueden mejorar con la experiencia.

HACIA UN SISTEMA DE C ONCEPTOS DE SISTEMAS

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Tabla 4.1 Clasificación de los sistemas por su comportamiento

Tipo de Sistema Que mantinene un estado Que persigue una meta Que persigue metas múltiples e intencional Intencionado

Comporlamiento del sistema

Resultado del comporlamiento

Variable pero Fijo determinado (reacivo) Variable y Fijo elegido (responsivo) Variable y elegido Variable pero determinado Variable y elegido

Variable y elegido

17. Un sistema que persigue una meta es aquel que puede responder de manera diferente a uno o más eventos externos o internos distintos en uno o más estados externos o internos desiguales y que puede responder de otra manera a un evento particular en un medio invariable hasta que produce un estado (resultado) particular. La producción de este estado es su meta. De esta manera, un sistema como este puede elegir su comportamiento. El comportamiento de un sistema que persigue una meta es responsivo, pero no reactivo. Un estado que es suficiente y por tanto produce determinfsticamente una reacción no puede producir reacciones diferentes en el mismo medio. Bajo condiciones constantes, un sistema que persigue una meta puede tener la capacidad de realizar la misma cosa de distintas maneras y puede tener la capacidad de hacerlo bajo condiciones diferentes. Si tiene memoria, puede aumentar su eficiencia con el tiempo para producir el resultado que es su meta. Por ejemplo, una rata electrónica que puede salir de un laberinto es un sistema que persigue una meta que, cuando topa con una de las paredes del laberinto, da vuelta a la derecha y si nuevamente la detiene una pared, se va en la dirección ~puesta, y si vuelve a ocurrir lo mismo, regresa por la dirección de donde vino. De este modo, al final puede salir de cualquier laberinto que tiene. solución. Si, además, tiene memoria, puede seguir tma "trayectoria de solución" en intentos subsecuentes en un laberinto conocido. Los sistemas con "pilotos" automáticos son sistemas que persiguen una meta. Estos y otros sistemas que persiguen una meta pueden, desde luego, fallar en su intento de alcanzar sus metas en ciertas situaciones.

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SISTEMAS

La secuencia del comportamiento que lleva a cabo un sistema que persigue una meta en la búsqueda de su meta es un ejemplo de un proceso. 18. Un proceso es una secuencia del comportamiento que constituye un sistema y tiene una función productora de una meta. En cierto sentido bien definible, cada unidad del comportamiento en el proceso acerca más al actor a la meta que busca. La secuencia del comportamiento que lleva a cabo la rata electrónica constituye un proceso para encontrar la salida de un laberinto. Después de cada movimiento la rata se encuentra más cerca (i.e., ha reducido el número de movimientos requeridos) de salir del laberinto. El proceso metabólico de los seres vivos es un tipo similar de secuencia cuya meta es la adquisición de energía o, en términos más generales, la sobrevivencia. Los procesos de producción son un tipo similar de secuencia cuya meta es un tipo particular de producto. El comportamiento de proceso manifestado por un sistema puede ser reactivo, responsivo o activo. 19. Un sistema que persigue metas múltiples es un sistema que persigue una meta en cada uno de dos o más estados externos o internos (iniciales) diferentes, y persigue metas diversas en al menos dos estados distintos, estando determinada la meta por el estado inicial. 20. Un sistema intencional (carente de voluntad e intenciones propias) es un sistema que persigue metas múltiples, y las diferentes metas tienen una propiedad común. La producción de esta propiedad común es la finalidad del sistema. Estos tipos de sistemas pueden perseguir metas diferentes, pero no seleccionan la meta que se persigue. La meta está determinada por el evento inicial. Pero un sistema como este sí elige los medios para alcanzar sus metas. Una compuradora que se programa para jugar más de un juego (e.g., ajedrez y damas) es un sistema que persigue metas múltiples. Sin embargo, no le corresponde elegir el juego que jugará; éste generalmente está determinado por una instrucción dada por una fuente externa. Un sistema como este también es intencional porque "ganar el juego" es una propiedad común de las diferentes metas que persigue. 21. Un sistema intencionado (poseedor de voluntad e intenciones propias) es aquel que puede producir el mismo resultado de diversas maneras en el mismo estado (interno y externo) y que puede producir resultados distintos en el mismo estado y en estados diferentes. Por tanto, un sistema intencionado es aquel que puede cambiar sus metas bajo condiciones constantes; selecciona los fines así como los medios y por tanto manifiesta voluntad. Los seres humanos son los ejemplos más conocidos de esros sistemas. Los sistemas que persiguen ideales forman una importante subclase de los sistemas intencionados. Antes de explicitar su naturaleza debemos examinar las diferencias entre metas, objetivos e ideales, así como algunos concepros

HACIA UN SISTEMA DE CONCEPTOS DE SISTEMAS

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relacionados con ellos. Las diferencias que van a considerarse únicamente tienen relevancia para los sistemas intencionados porque son los únicos que pueden elegir fines. Un sistema que puede elegir entre diversos resultados puede colocar valores diferentes en resultados distintos. 22. El valor relativo de un resultado que pertenece a un con junco exclusivo y exhaustivo de resultados, para un sistema intencionado, es la probabilidad de que el sistema producirá ese resultado cuando cada uno de los resultados del conjunto puede obtenerse con certidumbre. El valor relativo de un resultado variaría de O a l. O. Del resultado con el valor relativo más alto en un conjunto puede decirse que es el preferido. . 23. La meta de un sistema intencionado en una situación particular es un resultado preferido que puede obtenerse dentro de un periodo de tiempo especificado. · 24. El objetivo de un sistema intencionado en una situación particular es un resultado preferido que no puede obtenerse dentro de un periodo especificado, pero que puede obtenerse en un periodo más prolongado. Considérese un conjunto de resultados posibles ordenados en una o más escalas (e.g., velocidades crecientes de viaje). Entonces cada resultado está más cerca del resultado final que aquellos que lo preceden. Cada uno de estos resultados puede ser una meta en cierto periodo después de que se haya alcanzado la meta "precedente", lo cual lleva en última instancia a la consecución del último resultado, el objelivo. Por ejemplo, una meta del estudiante de nuevo ingreso en el bachillerato es ser promovido al segundo año. Aprobar el segundo año es una meta subsiguiente. Y as( sucesivamente hasta· la graduación, que es su objetivo. Buscar el logro de un objetivo requiere la habilidad para cambiar de meta una vez que se ha alcanzado una de ellas. A esto se debe que esta búsqueda sólo es posible para un sistema intencionado. 25. Un ideal es un objetivo que no puede alcanzarse en ningún periodo pero al que uno puede aproximarse sin límite. Al igual que las metas pueden ordenarse con respecto a los objetivos, los objetivos pueden ordenarse con respecto a los ideales. Pero un ideal es un resultado que no puede obtenerse en la práctica, de no ser que ni en principio. Por ejemplo, uno de los ideales de la ciencia es lograr observaciones sin errores. La magnitud del error del observador puede reducirse sin límite pero nunca puede reducirse a cero. La omnisciencia es otro de esros ideales. 26. Un sistema que persigue ideales es un sistema intencionado que, después de alcamar cualquiera de sus metas u objetivos, busca otra meta y objetivo que lo acerque más a su ideal. Un sistema que persigue ideales es, por tanto, aquel que tiene un concepto de "perfección" o de lo "deseable en úlrima instanciá', y lo persigue de manera sistemática, es decir, en pasos interrelacionados.

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S ISTEMAS

Desde el punto de vista de su producto final, se han identificado seis tipos de sistemas: el que mantiene un estado, el que persigue una mera, el que persigue metas múltiples, el intencional (carente de voluntad propia), el intencionado (poseedor de voluntad propia) y el que persigue ideales. Los elementos de los sistemas pueden clasificarse de manera similar. La relación entre 1) el comportamiento y el tipo de un sistema y 2) el comportamiento y el tipo y sus elementos no es evidente. Esto lo examinaremos a continuación.

R ELACIONES ENTRE LOS SISTEMAS Y SUS E LEMENTOS

Algunos sistemas pueden manifestar un comportamiento con una variedad mayor y un nivel más alto que el que puede manifestar cualquiera de sus elementos. A estos sistemas podría llamárseles de variedad creciente. Por ejemplo, considérense dos elementos que mantienen un estado, A y B. Digamos que A reacciona a una disminución de la temperatura de una habitación cerrando todas las ventanas que estén abiertas. Si poco tiempo después de que A ha reaccionado la temperatura de la habitación continúa abajo de un nivel especificado, B reacciona a esto prendiendo el horno. Entonces el sistema compuesto por A y Bes un sistema que persigue una meta. Evidentemente, al combinar dos o más elementos que persiguen una mera, podemos construir un sistema que persigue meras múltiples (y por tanto intencional). Es menos evide nte que tales elementos también puedan combinarse para formar un sistema intencionado. Supóngase que un elemento A puede perseguir la meta G1 en el medio E, y la meta G2 en otro medio E2 , en tamo que el otro elemento B puede perseguir G2 en E, y G, en E2 . Entonces el sistema tendría la capacidad de perseguir G, y G2 tanto en E, como en E2 sí pudiera elegir entre los elementos de estos medios. Supóngase que se agrega un tercer elemento (de control) que responde a E1 "encendiendo" A o bien B, pero no ambos. Supóngase además que enciende A con una probabilidad PA, donde O< PA< 1.0, yqueenciendeBcon una probabilidadP0 , donde O< P0 < 1.0. (El controlador podría ser una computadora que emplea números aleatorios para este propósito.) El sistema resultante podda elegir tanto los fines como los recursos en dos medios y, por consiguiente, sería incencionado. U n sistema también puede manifestar un comportamiento con una variedad menor y operar en un nivel más bajo en comparación al menos de algunos de sus elemencos. Este sistema es de variedad decreciente. Por ejemplo, considérese un sistema simple con dos elementos, uno de los cuales enciende las luces .de una habitación siempre que la iluminación en esa habitación desciende abajo de cierto nivel. El otro elemento apaga las luces siempre que la iluminación excede

H ACIA UN SISTEMA DE CONCEPTOS DE SISTEMAS

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un nivel que es más bajo que el que proporcionan las luces de la habitación. Entonces las luces se apagarán y se encenderán de manera continua. El sistema no sería un sistema que mantiene un estado aun cuando sus elementos lo son. Un ejemplo más familiar de un sistema de variedad decreciente puede encontrarse en aquellos grupos de personas intencionadas (e.g., los comités) que son incapaces de llegar a un acuerdo y por tanto de emprender alguna acción colectiva. Un sistema debe ser de variedad creciente o bien de variedad decreciente. Un conjunto de elementos que colectivamente no incrementan ni disminuyen la variedad tendría que constar de elementos idénticos, donde solamente uno de ellos puede actuar a la vez, o bien donde una acción similar por parte de varias unidades es equivalente a la acción de una sola de ellas. En este último caso, el comportamiento no es acumulativo y el comportamiento es redundante. Las relaciones entre los elementos serían por lo tanto irrelevantes. Por ejemplo, un conjuntO de automóviles similares que son propiedad de una sola persona no constituyen un sistema porque el dueño puede conducir uno solo a la vez y cuál de ellos conduzca no hace ninguna diferencia. Por otra parte, un radio con dos bocinas puede producir sonido esrereo; cada una de las bocinas hace algo diferente y juntas hacen algo que ninguna de las dos puede hacer sola.

ADAPTACIÓN Y APRENDIZAJE Antes de explicar los conceptos de "adaptación" y "aprendizaje" es necesario examinar los conceptos de "función" y "eficiencia". 27. La(s) fonción(es) de un sistema es (son) la producción de los resultados que definen su(s) meta(s) y objetivo(s). Dicho en otros términos, supóngase que un sistema puede manifestar al menos dos tipos de comportamiento estructuralmente diferentes en el mismo medio o en medios diferentes, y que escos tipos de comportamiento producen la misma clase de resultado. Entonces puede decirse que el sistema tiene la función de producir dicho resultado. Funcionar, por lo tanto, es poder producir el mismo resultado en formas diferentes. Sea que Ci (1 :::; i:::; m) represente las diferentes acciones disponibles para un sistema en un medio específico. Sea que Pi represente las probabilidades de que el sistema seleccionará estos cursos de acción en ese medio. Si los cursos de acción son excluyentes y exhaustivos, entonces m

2, P; =1.0. i=l

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SISTEMAS

Sea que EiJ represente la probabilidad de que el curso de acción C; producirá un resultado panicular O. en ese medio. Entonces: J 28. La eficiencia del sistema con respecto a un resultado O¡ que tiene la función de producir es 111

I, P;E;¡· i=l

Ahora podemos pasar al concepto de "adaptación". 29. Un sistema es adaptable si, cuando ocurre un cambio en su estado ambiental y/o interno que reduce su eficiencia para alcanzar una o más de las metas que definen su(s) función( es), éste reacciona o responde cambiando su propio estado y/o el de su medio a fin de incrementar su eficiencia con respecto a esa meta o metas. Por tanto, adaptabilidad es la habilidad de un sistema para modificarse a sí mismo o a su medio cuando cualquiera de los dos ha cambiado en detrimento del sistema con el fin de recuperar al menos pane de su eficiencia perdida. La definición de "adaptable" implica cuatro tipos de adaptación: 29.1.Adaptación otro-otro: La reacción o respuesta de un sistema a w1 cambio externo mediante la modificación del medio (e.g., cuando una persona enciende el aire acondicionado en una habitación que se ha puesto demasiado caliente para que él pueda continuar trabajando en ella). 29.2. Adaptación otro-propia: La reacción o respuesta de un sistema a un cambio externo mediante la modificación de sí mismo (e.g., cuando la persona se cambia a otra habitación más fresca). 29.3. Adaptación propia-otro: La reacción o respuesta de un sistema a un cambio interno mediante la modificación del medio (e.g., cuando una persona que tiene escalofríos debido al frío aumenta la calefacción). 29.4. Adaptación propia-propia: La reacción o respuesta de un sistema a un cambio interno mediante la modificación de sí mismo (e.g., cuando la persona toma medicamentos para suprimir los escalofríos). La adaptación otrop ropia es la que se considera con mayor frecuencia porque de ella se ocupó Darwin en sus estudios de las especies biológicas como sistemas. En este momento debe estar claro ahora porqué los sistemas que mantienen un estado y los de una clasificación más alta son necesariamente adaptables. Examinemos ahora por qué ningún sistema con una clasificación más baja que la de un sistema que persigue una meta tiene la capacidad de aprendizaje. 30. Aprender es incrementar la eficiencia propia en la persecución de una meta bajo condiciones invariables. Por tanto, si una persona aumenta su habilidad

HACIA UN SISTEMA DE CONCEPTOS DE SISTEMAS

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para atinarle a un blanco (su meta) con disparos repetidos al mismo, aprende cómo disparar mejor. Obsérvese que para conseguirlo se requiere la habilidad para modificar el comporramienro propio (i.e., manifestar elección) y memoria. Puesw que el aprendizaje sólo puede tener lugar cuando un sistema tiene una elección enrre cursos de acción alternativos, sólo los sistemas que persiguen una mera o de niveles superiores tienen la capacidad de aprendizaje. Si un sistema se somete repetidamente al mismo cambio ambiental o interno e incrementa su habilidad para mantener su eficiencia bajo este tipo de cambio, entonces aprende cómo adaptarse. Por canto, la adaptación en sf misma puede aprenderse.

ÜRGANIZACIONES

Los Cientfficos de la Administración centran su atención en el cipo de sistema llamado "organ izaciones". Los cibern éticos, por otra parte, están más preocupados con el tipo de sistema llamado "organismos"; pero con frecuencia eraran a las organizaciones como si fueran organismos. Aun cuando estos dos tipos de sistemas tienen mucho en común, existe una diferencia importante entre ellos. Esta diferencia puede identificarse una vez que se ha definido la palabra "organización". Obtendremos su definición examinando por separado cada una de las que considero son sus cuarro características esenciales.

(1 )Una organización es un sistema intencionado que contiene al menos dos elementos intencionados que tienen un propósito común . En ocasiones caracterizamos un sistema puramente mecánico como bien organizado, pero no haríamos referencia a él como una "organización". Esro resulta del hecho de que usamos "organizar" para significar "hacer un sistema de", o como se consigna en un diccionario, "montar un orden de trabajo adecuado", y "arreglar o disponer sistemáticamente". Alambres, postes, transformadores, tableros y teléfonos pueden constituir un sistema de comunicación; pero no constituyen una organización. Los empleados de una compañía telefónica forman la organización que opera el sistema telefónico. La organización de un sistema es una actividad que puede ser llevada a cabo únicamente por entidades intencionadas; para ser una organización, un sistema debe contener estas entidades. Un agregado de entidades intencionadas no constituye una organización a no ser que tenga por lo menos un propósito común; es decir, a no ser que haya una o más cosas que rodas ellas deseen. Una organización siempre está organizada en torno a este propósito común.

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SISTEMAS Son las relaciones entre lo que hacen los elementos intencionados y la persecución de su propósito común lo que da unidad e identidad a su organización. Sin un propósito común, los elementos no funcionarían juntos a menos que se les obligara a hacerlo. A un grupo de prisioneros o esclavos renuentes se le puede organizar y obligar a hacer algo que no quieren hacer, pero no constituyen una organización aun cuando pueden formar un sistema. Una organización consta de elementos que tienen y pueden ejercer sus propias voluntades. (2)Una organización tiene una división funcional del trabajo en la persecución del o los propósitos comunes de sus elementos que la definen. Cada uno de dos o más subconjuntos de elementos, que por separado contienen uno o más elementos intencionados, es responsable de elegir entre diferentes cursos de acción. La elección de cada subconjunto es necesaria para alcanzar el propósitO común. Por ejemplo, si el motor de un automóvil que transporta a dos personas se apaga en una carretera, y una de ellas sale del vehiculo y lo empuja mientras que la otra se sienta en el lugar del conductor para inrenrar arrancarlo cuando está en movimiento, entonces hay una división funcional del trabajo y las dos personas constituyen una organización. El automóvil no puede arrancar (su propósito común) a menos que se realicen ambas funciones. Las clases de cursos de acción y (por tanto) los subconjuntos de elementos pueden diferenciarse por una variedad de tipos de características; por ejemplo: a) por función (e.g., producción, comercialización, investigación, finanzas y personal, en el contexto industrial), b) por espacio (e.g., geografía, como territorios de oficinas de ventas), e) por tiempo (e.g., oleadas de una fuerza invasora). Las clases de acción pueden, desde luego, definirse también por combinaciones de estas y otras características. Cabe hacer notar que los individuos o los grupos de una organización que hacen elecciones no necesitan ejercerlas, es decir, llevarlas a cabo. Las acciones pueden ser llevadas a cabo por otras personas, grupos o incluso máquinas que son controlados por los responsables de la toma de decisiones. 3)Los subconjuntos (partes del sistema) funcionalmente distintos pueden responder al comportamiento de uno y otro a través de la observación o la comunicación.3

3 En orco lugar (Ackoff), he presentado definiciones operacionales de "observación" y "comunicación" que se ajustan a este sistema conceptual. La reproducción de estos tratamientos requeriría más espacio del que se dispone aquí.

HACIA UN SISTEMA DE CONCEPTOS DE SISTEMAS

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En algunos experimentos de laboratorio a los sujetos se les asignan careas interrelacionadas por realizar pero no se les permite observarse o comunicarse entre sí, aun cuando reciben recompensas con base en un resultado determinado por sus elecciones colectivas. En este caso, los sujetos están desorganizados. Si se les permitiera la observación recíproca o comunicarse entre sí, podrían convertirse en una organización. Las elecciones hechas por los elementos o subconjuntos de una organización deben poder ejercer una influencia recíproca, de otro modo ni siquiera constituirían un sistema. 4)AI menos un subconjunto del sistema tiene una función de control del sistema. Este subconjunto (o subsistema) compara los resultados obtenidos con los resultados deseados y hace ajustes en el comportamiento del sistema, los cuales están dirigidos a reducir las deficiencias observadas. Determina asimismo cuáles son los resultados deseados. La función de control normalmente la ejerce un cuerpo ejecutivo que opera con base en el principio de rerroalimencación. "Control" requiere elucidación. 31. Un elemento o un sistema controla a otro elemento o sistema (o a sí mismo) si su comportamiento es' necesario o bien suficiente para el comportamiento subsecuente del otro elemento o sistema (o de sí mismo), y si el comportamiento subsecuente es necesario o suficiente para la consecución de una o más metas. Para resumir, entonces, una "organización" puede definirse como s1gue: 32. Una organizaci6n es un sistema intencion$ldo que contiene al menos dos elementos intencionados que tienen un propósito común respecto del cual el sistema tiene una d ivisión fun cional del trabajo; sus subconjuntos funcionalmente distintos pueden responder al comportamiento recíproco a través de la observación o la comunicación; y al menos un subconj unto tiene una función de control del sistema. Ahora la diferencia crítica entre organismos y organizaciones puede explicitarse. Mientras que ambos son sistemas intencionados, los organismos no contienen elementos intencionados. Los elementos de un organismo pueden pertenecer a las categorías que mantienen un estado, que persiguen una meta, que persiguen metas múltiples o intencionales; pero no ser intencionados. Por tanto, un organismo debe ser de variedad creciente. Una organización, por otra parte, puede ser de variedad creciente o decreciente (e.g., el comité inefectivo). En un organismo únicamente el codo puede manifestar voluntad; ninguna de las partes puede hacerlo. Debido a que un organismo es un sistema que tiene una división funcional del trabajo, también se dice que está "organizado". A sus partes funcio-

1

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SISTEMAS

nalmente distintas se les llama "órganos". Su funcionamiento es necesario pero no suficiente para realizar el(los) propósiro(s) del organismo.

CoNCLUSIÓN

Con frecuencia, la definición de conceptos es para los científicos una necesidad molesta que debe terminarse tan rápido e irreflexivamente como sea posible. Una consecuencia de esta animadversión a definir suelen ser investigaciones realizadas como una cirugía que se practica con instrumentos sin filo. El cirujano tiene que trabajar más, el paciente tiene que sufrir más y disminuyen las posibilidades de éxito. Al igual que los instrumentos quirúrgicos, las definiciones llegan a perder filo con el uso y requieren afilado frecuenre y, en última instancia, reemplazo. Las que he ofrecido aquí no son la excepción. La investigación rara vez puede pracricarse con un solo concepto; se requiere generalmente un conjunto integrado de ellos. La integración de diferentes investigaciones requiere la integración de los conjuntos de conceptos usados en ellos. Un campo científico sólo puede surgir con base en un sistema de conceptos. La ciencia de los sistemas no es la excepción. El pensamiento de sistemas deberá desarrollarse sistemáticamente.

BIBLIOGRAFÍA

Ackoff, R.L., Choice, Communication, and Conjlirt, informe a la Nacional Science foundarion bajo la Beca GN-389, Managcmcnt Science Center, University of Pennsylvania, Filadelfia, 1967. Churchman, C.W., The Systems Approach, Delacorrc Press, Nueva York, 1968. Emery, f.E., Systems Thínkíng, Penguin Books Ltd., Harmondsworrh, Middlesex, Inglaterra, 1969.

CAPÍTULO S BuRLANDO AL SrsTEMA

APUNTES DE UN ANTIBURÓCRATA*

Si vas a pecar, haz/o contra Dios, no contra la burocracia. Dios te dard elperdón pero la burocracia no. Almirante Hyman G. Rickover

Los britdnicos crearon un puesto en el servicio civil en 1803 solicitando a un hombrepara que residiera en los Acantilados de Do ver. El hombre tenía que hacer sonar zma campana si veía llegar a Napoleón. El puesto se canceló en 1945. Roben Townsend, Up the Organizatíon Lo único que nos salva de la burocracia es su ineficiencia. Eugene McCanhy

Los UsuARios SoN MÁs LisTos Siempre que Madge, un ama de casa londinense, iba de compras, se detenía a cambiar un cheque en la sucursal de una importante cadena de tiendas que quedaba muy cerca de su departamento. Se ahorraba así la caminata de varias cuadras hasta la sucursal más próxima de su banco. Un día que Madge se detuvo en la tienda para cambiar su cheque, se le informó que la rienda tenía una nueva polftica: nada de cambiar cheques. Estaba indignada, pero no por mucho tiempo. Se dirigió al departamento de damas de la tienda y compró un vestido que costaba aproxi madamente la cantidad del cheque que quería cambiar. La tienda aceptó su cheque por el

Tomado de Acko.lf's Fabies (\Viley, 1991).

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S ISTEMAS

pago del vestido. Madge llevó después el vestido al departamento de devoluciones y solicitó un reembolso. Se lo dieron en efectivo.

Moraleja: Ningún sistema es tan astuto como algunas de las personas a las que sirve.

SISTEMAS y VARIEDAD

Lo que aprendemos de la experiencia se encuentra condicionado por los sistemas sociales con los que interactuamos: la familia, las escuelas, el gobierno y sus instituciones, las comunidades, las corporaciones, etcétera. Todo tipo de efectos que los sistemas sociales tienen sobre nosotros pueden ser de dos clases: hacen posible que hagamos o tengamos algo que de otro modo no podríamos hacer o tener, o bien nos impiden que hagamos o tengamos algo que de otro modo podríamos hacer o tener. En otras palabras, los sistemas con que interactuamos pueden aumentar o reducir la variedad del comportamiento a nuestra disposición. Desde luego, un sistema puede ser permisivo en algunas áreas y obstructivo en otras. Por ejemplo, una escuela puede hacer posible que los nifios aprendan una materia que de otro modo no aprenderían, pero también puede impedirles aprender algo que ellos aprenderían si se les permitiera seguir sus propias inclinaciones. Sin embargo, la mayoría de los sistemas pueden caracterizarse predominantemente como de variedad creciente o de variedad decreciente. Una prisión, por ejemplo, es evidentemente de variedad decreciente, en tanto que una biblioteca es de variedad creciente.

BuRLANDO A LA BuRocRACIA

El tipo de sistema social de variedad más decreciente es el que llamamos

burocracia. Una burocracia es una organización cuyo objetivo principal es mantener ocupada a la gente sin hacer nada. Se preocupan por lo que en inglés se conoce como make-work: el trabajo que se asigna para mantenerlo a uno ocupado. Por ejemplo, la solicitud para renovar una licencia de automovilista, cuyo procesamiento se hace en unos minutos en Pennsylvania, toma horas en México. El productO final es idéntico en ambos casos: una tarjeta que autoriza la operación de un automóvil. ¿Qué se está haciendo en el tiempo adicional requerido para el procesamiento en México? Nada. Podría eliminarse sin efecto alguno sobre el producto final.

BURLANDO AL SISTEMA

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El problema creado por las personas que están ocupadas sin hacer nada es que con frecuencia obstruyen a otros que óenen trabajo real por hacer. Imponen requerimientos improductivos sobre otros. Por ejemplo, la solicitud para renovar mi licencia de automovilista en Pennsylvania no necesita más firma que la mía; en México, tuve que reunir un gran número de firmas de funcion arios antes de que pudiera meter mi solicitud. En ocasiones los trámites tomaban más de un día. Las burocracias obstruyen el desarrollo. Retardan el mejoramiento de la calidad de vida. A esro se debe que la mayoría de los esfuerzos dirigidos a burlar sistemas se encaminen a sortear las burocracias, sea intentando evitar hacer lo que piden innecesariamente o intentando hacer algo cuya necesidad es evidente pero que ellas intentan impedir que se haga. Los burócratas se empeñan en que todas las partes de una organización acace_n una serie de reglas y reglamentos. Las excepciones a las reglas, sin importar cuán justificadas estén, son anatemas para una burocracia. El acatamiento se trata como algo correcto en sí mismo, el mayor bien. Debido a que los burócratas prestan más atención a conseguir el acatamiento que a aquello que se está acatando, en ocasiones son vulnerables.

¿Equidad en Qué?

Uno de los catedráócos de mi universidad, la personificación del burócrata, fue nombrado por el director para que presidiera un comité encargado de revisar la remuneración que recibían los estudiantes egresados empleados para impartir clases y realizar invesógación. Bajo su dirección, este comité llevó a cabo un estudio que revelaba diferencias significativas en la remuneración recibida por los estudiantes en diferentes áreas de la universidad. Él y su comité se enteraron de que los estudiantes empleados en el grupo de investigación a mi cargo eran los mejor pagados de la universidad. Entonces el presidente se dedicó a "atraparme". Me pidió que compareciera frente a su comité. Cuando lo hice abrió la sesión con un discurso sobre lo conveniente que sería lograr la equidad en la remuneración de los estudiantes, independientemente de dónde o en qué estuvieran trabajando. Entonces me pidió mi opinión acerca de la posición que acababa de formular, esperando desde luego m i inconformidad con la misma. Sin embargo, dije que estaba totalmente de acuerdo. Esto lo tomó por sorpresa. Pasó varios minutos carraspeando y hablando para sí antes de retomar el punro. "Entonces", dijo, "no tendrá ninguna objeción para reducir el salario pagado a sus estudiantes a un nivel igual al de la mayoría de los demás estudiantes". "Por supuesto que la rengo", respondí, sorprendiéndolo de nuevo. "Estoy de acuerdo con la equidad en la remuneración, pero en el nivel que reciben mis estudiantes".

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SISTEMAS

En la discusión que siguió quedo claro que la cuestión no era la equidad en las remuneraciones sino el nivel de las mismas. Me pidieron que justificara nuestro alto nivel de remuneración para los estudiantes. Lo hice en forma tal que por lo menos convencí a algunos de los miembros del comité. El presidente interrumpió la discusión para decir que incluso si nuesrra remuneración estuviera justificada, la Nation Science Foundation, la principal fuente de apoyo para los estudiantes del campus, no permitiría remuneraciones como las que dábamos. Él no había hecho su tarea. Expliqué que teníamos dos contratos con esa fundación y que nunca se había cuestionado la remuneración de nuestros estudiantes. No obstante, al final el comité recomendó nivelar la remuneración de los estudiantes en un nivel más bajo del que usábamos. La administración, sin embargo, decidió no implementarla. Quizá haya influido en esta decisión el hecho de que gran parte de los gastos fijos destinados a la remuneración de nuestros estudiantes iba al fondo general de la universidad.

Moraleja: En una burocracia, lo único más importante que el acatamiento son los ingresos. Las burocracias tienden a mecanizar los procedimientos, reduciendo así la elección. Especifican qué debe hacerse exactamente en situaciones que de otro modo requerirían una elección. Quienes diseñan estos procedimientos suponen que conocen y han tomado en consideración todas las situaciones posibles. Esto no es posible ni siquiera para una persona inteligente, mucho menos para un burócrata. Cuando el supuesto de que se han tomado eil. consideración todas las contingencias posibles resulta ser falso, los responsables de administrar reglas y reglamentos burocráticos tienden a negar la evidencia discrepante.Una regulación burocrática, como muchos de los principios que se enseñan en la escuela, puede contrarrestar cualquier cantidad de evidencia discrepante.

¿Conchas o Conchos?

Uno de mis compañeros de clase en el posgrado era un biólogo especializado en taxonomía famoso por haber desarrollado un sistema ampliamente utilizado para la clasificación de conchas marinas. Una vez le pregunté cómo sometía a prueba la exhaustividad de su sistema. Me dijo que siempre que podía, iba a una playa que no hubiera visitado antes, caminaba por ella y clasificaba cada concha que encontraba. "Desde luego", agregó, "de vez en cuando tengo que pisar algún ejemplar".

BURLANDO AL SISTEMA

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Moraleja: Para un bmócrata, una excepción a la regla puede ser un defecto demoledor. Tuve un amigo, Glen Camp, que se dedicó a pisotear a las burocracias que pisaban las conchas que no podían clasificar. Fue el practicante más creativo de este arte que jamás conocí.

El Uno Dos

Glen Camp, hoy fallecido, era un genio no sólo para burlar sistemas sin o para mantenerlos bajo control. Era un investigador de operaciones brillante e innovador que resolvió problemas de la marina durante la Segunda Guerra Mundial. El mejor golpe que logró asestar a un sistema ocurrió cuando le asignaron la tarea de encontrar formas para reducir la vulnerabilidad de los submarinos a las minas. Glen se incorporó a la misión de un submarino en el Pacífico a fin de hacer observaciones y recabar los daros pertinemes. Los registraba en tarjetas para fichas de 7.5 por 12.5 cm (tres por cinco pulgadas). No pasó mucho tiempo antes de que tuviera una gran colección de ellas. Fue al almacén del barco y pidió algunas ligas para organizarlas. El encargado de suministros le dijo que había una guerra en curso y que no había ligas disponibles. Glen le explicó pacientemente que las necesitaba, pero el indiferente encargado le dijo que atara las tarjetas con un cordel. Glen le explicó que esto seda una molestia porque tenía que consultar las tarjetas con frecuencia. El encargado se mantuvo inmutable. Glen tuvo que arreglárselas con el cordel. Cuando el submarino de Glen volvió a la Costa Oeste y a su base naval al1í, se dirigió de inmediato al puesto de suministros de la base y volvió a ped ir ligas. Una vez más se le informó de la guerra y de la escasez que creaba. Glen estaba tan enfadado por todo esto que decidió cobrárselas. Encontró una manera de hacerlo: por cinco dólares con diez centavos compró varios pares de ligas elásticas de las que usaban las mujeres, las cuales no servían tan bien para su propósito como las otras pero servían mejor que el cordel. Después, Glen metió una solicitud de reembolso por el cosco de las ligas . El oficial naval que procesaba las solicitudes de reembolso mandó llamar a Glen. Dijo que no dudaba que Glen hubiera comprado varios pares de ligas para mujer, aun cuando no podía imaginarse con qué objeto. Sin embargo, dijo, por la razón que fuere, la sol icitud nunca sería aprobada por las autoridades superiores; era demasiado irregular. Sugirió que Glen hiciera una nueva solicitud por la misma cantidad, pero por algo convencional como comida o transpone.

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SISTEMAS

Glen se rehusó, señalando que cuando firmaba una solicitud de reembolso declaraba bajo juramento la veracidad de la información que proporcionaba. El frustrado oficial tomó a regañadientes la solicitud de Glen y la pasó. Transcurrió más de un año antes de que Glen recibiera el pago de las ligas. Tuvo que ser aprobada en todas las instancias hasta una subsecretaría de la marina. Cuando Glen recibió el pago, le vendió las ligas a su secretaria a la mitad del precio original y elaboró una nueva forma devolviendo a la marina el dinero que habla recibido de esta operación de recuperación. Moraleja: Una norma que se hace cumplir por considerarla correcta puede favorecer a quien debe cumplirla.

La inflexibilidad e intransigencia de las burocracias en ocasiones puede volverse contra ellas tratándolas tan irracionalmente como ellas lo tratan a uno. C lay Hollister, mi jefe de departamento en el Case lnsrirure ofTechnology, podía igualar la necedad de cualquier sistema ofensor.

Más de lo Esperado

En Clay no era un hábit~ tratar de burlar sistemas, pero cuando lo hacía ... se dedicaba a ello con toda su alma. Sears fue el blanco de una de sus correrías. Era un consumado partidario del "hágalo usted mismo" y usuario de los catálogos de Sears. Uno de esros catálogos anunciaba una venta. Entre los artículos que se ofrecían con rebajas significativas estaban unas hojas Masonite de 1.20 por 2.40 metros de un cuarto de pulgada. Aunque Clay no tenía necesidad inmediata de ellas, pensó que con el tiempo las ocuparía y por tanto hizo un pedido por correo de cuatro hojas de Masonite. Varias semanas después, cuando Clay estaba en su trabajo, Sears entregó cuatro docenas de hojas Masonite en su casa, empacadas en cuatro pesados embalajes de madera. Clay notificó a Sears casi de inmediato de su error, de nuevo por correo. No obstante, poco después y cuando Clay aún tenía el embarque completo, recibió una cuenta por cuatro docenas de hojas Maso nite. Clay devolvió la cuenta a Sears junto con una copia de su carta anterior donde notificaba a la tienda de su error. Pronto recibió una carta de Sears ofreciéndole no cobrarle nada si regresaba por mensajerfa las hojas Maso ni te que recibió de más. Clay contestó señalando que las hojas eran demasiado grandes para enviarlas por el servicio de paquetería y que, además, era responsabilidad de Sears recogerlas, no de él regresarlas. Sears ignoró la segunda carta de C lay y continuó enviándole cuentas mensualmente. Se agregaron cargos por intereses, los cuales se incrementaron

BuRLANDO AL SISTEMA

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con cada cuenca sucesiva por no pagarse a tiempo. Sears terminó amenazando con remitir la cuenta sin pagar a un despacho de abogados. C lay devolvió el golpe enviándole a Sears una cuenta por almacenaje de las 44 hojas Masonite que no había pedido. Ambas partes continuaron enviándose cuencas durante varios meses. Finalmente, Sears le escribió a Clay ofreciéndole venderle las 44 hojas de más a un precio muy rebajado. Clay le sefialó a Sears que la cantidad que le debía por el almacenaje era ahora aproximadamente igual al precio que le pedían; ofreció considerarlo un empate y conservar las hojas Masonite de más. Sears accedió. Moraleja: El mejor diseñador de un sistema es aquel que sabe cómo vencer a cualquier sistema que otros disefian. Las burocracias, desde luego, esperan quejas de sus víctimas, aunque sus respuestas a ellas tienden a ser tan impersonales como el comportamiento que provocó la queja.

Palabras Altisonantes para los Impuestos

En cierta ocasión recibí una carca hecha por computadora proveniente de una dependencia gubernamental informándome de mi incumplimiento en el pago de un impuesto. Yo sí lo había pagado. Indiqué esto en una carta de contestación la que anexé una copia del cheque con el que había realizado el pago. La dependencia gubernamemal ignoró mi contestación y me envió orra carta hecha por computadora, más siniestra que la primera, advirtiéndome de las nefastas consecuencias de mi contumaz incumplimiento. Contesté nueva mente, esta vez anexando también una copia de mi cana anterior. La tercera carta que recibí también se había hecho por computadora y no hada la menor mención a las cartas que yo había enviado. El asunto ya no me divertía. El problema era: cómo atravesar la barrera compucarizada para comunicarme con un ser humano. Hice algo que nunca había hecho antes: escribí una carca en la que casi cada tercer palabra era indecente u obscena. En la posdata de la carta aclaraba que había recurrido a este lenguaje ofensivo con la esperanza de que pudiera atraer una respuesta humana. Recibí un reconocimiento computarizado del error cometido por la dependencia, pero ninguna disculpa ni señal de una mano humana. Moraleja: Acaso lo peor que puede hacerse en cuanto a un error de la burocracia sea no hacer nada.

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SISTEMAS y SERVICIO

El servicio parece haberse convertido en un arte olvidado. Los sistemas que tienen que prestar un servicio rara vez lo hacen, y cuando lo hacen con frecuencia es a regañadientes. Los empleados de estos sistemas se vuelven inmunes a las incomodidades y los inconvenientes que causan sus sistemas. La única manera en que puede lograrse que muchos de estos sistemas presten el servicio es por la fuerza, psicológica o física.

Una Correría Nocturna

Una noche mi vuelo a la ciudad de Nueva York llegó con varias horas de retraso debido al mal tiempo, pero yo tenía una reservación abierta (válida hasta la medianoche) en un prestigiado hotel. Llegué ahí a las 11:45 P.M. Había una fila de unas cinco personas esperando para registrarse, pero sólo había un empleado en servicio. Me formé en la fila, la cual avanzaba con mucha lentitud. Llegué con el empleado unos minutos después de la medianoche. Cuando le presenté la confirmación de mi reservación me dijo que ya no era válida porque era más de medianoche. Señalé que había llegado antes de la medianoche y había estado esperando en la fila desde entonces. Quienes estaban detrás de mí confirmaron lo que dije. El empleado escuchó con impaciencia y después repitió que mi reservación ya no era válida, agregando que de cualquier modo ya no tenían habitaciones disponibles. Me puse furioso y le dije al empleado que no me movería de ahí hasta que me dieran una habitación. Intentó persuadirme de que me quitara. Al ver que no lograba nada, amenazó con llamar al gerente del turno de la noche y me dio a entender que eso no me convenía en lo más mínimo. Lo reté a que cumpliera su amenaza y se fue (los hombres que estaban detrás de mí continuaban brindándome su apoyo moral). Después de unos diez minutos el empleado reapareció con el gerente del turno de la noche, quien aparentemente había. sido despertado de un profundo sueño. Me dirigió una serie de amenazas cada vez más ominosas. No me moví. Cuando se convenció de que no lograrían que me fuera, dijo que iba a llamar a la policía. Lo alenté para que lo hiciera. Él y el empleado desaparecieron. Regresaron unos diez minutos después. El gerente dijo que aun cuando no tenía ninguna obligación de proporcionarme una habitación iba. a hacerlo para evitar un escándalo. Entonces me registró para una habitación cuya súbita disponibilidad no explicó.Cuando terminó era obvio que esperaba una expresión de gratitud de mi parte. En cambio recibió una andanada aún más

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enconada porque, le dije, el empleado pudo haberme dado esa habitación desde el principia y ahorrarme la desagradable situación subsecuente. El gerente no respondió. Se fue molesto y yo me fui a mi habitación. Moraleja! Son contados los servicios que son buenos sin reserva(cione)s. ¿Por qué tantos integrantes del personal de servicios tratan a quienes se supone deben prestarle un servicio como si fueran un fastidio, si no es que como enemigos? He descubierto que esto es particularmente cierto en el caso del personal de tierra de las aerolfneas. En muchas de ellas, el servicio deficiente se ha elevado a la categoría de las bellas artes. Mis colegas y yo, todos los cuales viajamos por avión varias veces a la semana, hemos elucubrado un imaginario Vicepresidente de Inconvenientes al Cliente a quien le hemos atribuido inventiva y perversidad ilimitadas. Y él entrena al personal de su aerolínea casi a la perfección. Recuerdo una carde cuando volaba en una aerolinea internacional para cuyo director general (CEO) estaba haciendo una invescigación. Me borraron erróneamente de un vuelo a pesar de haber reconfirmado mi reservación con anterioridad. El empleado del mostrador no atendería mis protestas. Le pedí que me dejara usar su teléfono. Cuando me preguntó para qué, le dije que querfa llamar al director general de su compañía. Me miró con cara de incredulidad. Después de marcar el número y de pedir a la secretaria que me comunicara con el director, el empleado cortó la comunicación y con prontitud me puso de nuevo en el vuelo, pero no sin una gran cantidad de refunfuñas malhumorados. Con mucha frecuencia cuando el personal de una aerolínea se ve confrontado con el problema de un cliente creado por algo que la aerolínea hizo, se absuelve a sí mismo de cualquier responsabilidad por el contratiempo y trata de deshacerse del cliente contrariado. Podda perdonársclc si tan sólo mostrara algo de simpatÍa. Desde luego hay personal excepcional en las aerolíneas, una vez me cope con alguien así, una empleada de SAS.

Servicio Escandinavo

Una noche llegué por avión a Estocolmo con varias horas de retraso. El aeropuerto se había mantenido abierto para recibir mi vuelo. Empezó a cerrar una vez que bajamos del avión y nos entregaron el equipaje. Se suponía que me encontraría con un amigo sueco quien habría hecho para mí la reservación

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en un hotel. No estaba ahí. Aguardé hasta que el aeropuerto se quedó vacío, pero él no apareció. Todas las casas de cambio del aeropuerto ya estaban cerradas, por lo que no pude conseguir las monedas necesarias para llamar por teléfono. Además, no sabía su número telefónico ni la dirección de su casa, y había muchos nombres iguales al de él en el directorio telefónico. Por añadidura, ya no había taxis. El aeropuerto parecía estar completameme vacío; unas cuantas luces apenas lo iluminaban. Vagaba desesperadamente por el aeropuerto en busca de ayuda. Después de algún tiempo encontré una oficina con la luz encendida. Toque a la puerta y fui invitado a pasar. Una joven empleada de SAS estaba cerrando d negocio. Le expliqué mi predicamento. Me pidió que tomara asiento y me relajara. Me aseguró que ella resolvería mi problema. Entonces romó un directorio y empezó a llamar sistemáticamente a las personas que se llamaban igual que mi amigo. Hizo casi una docena de llamadas ames de comunicarse con la esposa de mi amigo. La esposa de mi amigo explicó que él había tenido que salir urgentemente para atender un negocio y que varios días antes me había enviado un telegrama comunicándomelo y dándome instrucciones para que suspendiera el viaje. No recibí su telegrama. Entonces la empleada dijo que me conseguida una habitación de hotel, y lo hizo. Después llamó un caxi, que llegó hasta el aeropuerto. Ella le explicó mi situación al chofer quien estuvo de acuerdo en esperar su pago hasta que yo cambiara algo de dinero en el hotel. Después partí, agradecido por siempre con esa joven.

Moraleja: Nadie tiene más amor que un cliente satisfecho. Qué diferencia entre la actitud de esta joven y la del empleado del mostrador del hotel de Nueva York. La diferencia entre ellos fue la cantidad de empatía que tuvieron con aquellos a quienes prestaban un servicio. El empleado no pudo ver mi situación desde mi punto de vista, sólo desde el suyo. La joven de SAS se idenrificó claramente conmigo y entendió mi problema. Ella me trató como a ella le hubiera gustado ser tratada en una situación similar. La palabra servicio se deriva del término latino que significa "siervo": servicio era el trabajo que se esperaba de los siervos. El surgimiento del cristianismo, sin embargo, generó una visión opuesta del término servicio como la forma más alta del esfuerzo humano, como se ejemplifica en la expresión "servir a Dios". Estas connotaciones opuestas de servicio aún prevalecen. En la mayorfa de las profesiones un buen servicio figura como el mayor logro posible; es admirado y genera respeto y esta tus. Por otra parte, servicio doméstico tiene aún mucho de su connotación latina original: trabajo de siervo. Genera poco respeto o estacus.

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La práctica de las artes y las humanidades contrasta marcadamente con el servicio. Era y es el trabajo de personas libres, y tiene como resultado productos tangibles; el servicio únicamente produce efectos. En las sociedades materialistas como las nuestras, los productos de las profesiones liberales tienen una reputación más alta que los efectos producidos por un servicio. Por estas razones, la mayoría de las formas de los servicios prestados a la sociedad tratan de parecerse a profesiones tales como leyes, medicina, ingeniería y arquitectura. Lo que transforma el trabajo característico del siervo en servicio exaltado son la cantidad de habilidades requeridas para proporcionarlo; la importancia de la necesidad o deseo que se sirve; la relación entre el servidor y quien recibe el servicio; y la opinión religiosa, moral y social prevalecientes. La estima en la que los usuarios tienen a los servidores y sus servicios tiene un gran efecto sobre la calidad de los servicios prestados. Es improbable que los servidores que se ven a sí mismos y son vistos por otros como males necesarios -o peor aún, como males innecesarios- muestren mucha empatía con aquellos a quienes sirven. La mayoría de los empleados de mostradór de aerolíneas, y las largas filas que uno debe sufrir para llegar a ellos, se consideran males innecesarios. (En algunos casos, uno tiene que mostrar su boleto cuatro veces an tes de poder abordar el avión.) La hostilidad que sienten los usuarios hacia el servidor a su vez genera hostilidad del servidor hacia los usuarios. Este círculo vicioso sólo puede romperse rediseñando los servicios de tal modo que se planeen para comodidad y satisfacción de los usuarios y para que éstos y los servidores los perciban como tales.

ELIMINACIÓN DE LAS OBSTRUCCIONES IMPUESTAS

Las burocracias casi siempre están conscientes de su ineficiencia, su inefectividad y su inhumanidad. Por lo tanto, tratan de mantenerse fuera de los reflectores. Esto las hace vulnerables a la exposición, cuya simple amenaza en ocasiones puede obrar maravillas.

Jessie

El grupo de investigación y el departamento académico de The Wharton School, de la que formé parte hasta 1986, se ubicaban en el cuarto piso de un edificio relativamente nuevo, el Vanee Hall. Uno de nuestros estudiantes graduados

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empleado por el centro, Bill Roth, tenía un magnífico perro labrador, Je.ssie, que lo acompañaba al trabajo y a clases todos los días. Cada mañana Jessie llegaba con cada uno de nosotros a nuestras oficinas para saludarnos y recoger las fiestas que inevitablemente provocaba. Cuando querfa salir, cami naba hasta los elevadores al final de nuestro corredor y aguardaba pacientemente hasta que alguien lo llevaba a la planta baja. Cuando quería regresar invertía el procedimiento. En muchos de los seminarios a los que asistí era el estudiante más atento, y el más callado. Jessic era una parte muy importante en nuestro grupo del cuarto piso. Un día, Jessic se bajó por error al tercer piso y vagó por ahí en un estado de confusión . Al profesor que dirigía el centro que ocupaba ese piso le molestó mucho la presencia de Jessie. Llamó al director de edificios y áreas verdes de la universidad y le dijo que sacara al perro e impidiera que volviera a entrar en el edificio. Afortunadamente, un esrudiante que conocía a Jessie lo rescató y lo devolvió al cuarto piso. No obstante, la universidad había dado la instrucción de prohibir la enrrada de mascotas a nuestro edificio. En cada una de las entradas se colocó un letrero que decía "No se permiten mascotas". Jessie, desde luego, no sabía leer. Continuó subiendo al cuarto piso, pero ahora estaba equipado con una carta que yo escribí y até visiblemente a su collar. Decía: A quien corresponda o no: Jessie, un perro labrador negro que no es mi mascota pero si mi am igo, y que ha sido la mascota de la Unidad de Ciencias de los Sistemas Sociales durante los últimos tres años, está autorizado por la prescnce a entrar y trabajar en el cuarto piso de Vanee Ha ll. Si alguien riene alguna objeción respecro de esra autorización, favor de ponerse en conracro con el abajo firmanre. (Firmado por mf).

Desafortunadamente, en uno de los viajes subsecuentes de Jessie se subió al elevador en el que iba el director del tercer piso. Poco después recibí una llamada del vicepresidente de la universidad a cargo de las instalaciones diciéndome lo mucho que le apenaba tener que hacer esto, pero que tenía que prohibir la entrada de ]essie a nuestro edificio. Le dije que presentaría una queja. No obstante, lo invité a asistir a una conferencia de prensa que se llevaría a cabo esa tarde en la que planeaba contar la historia de Jessie. Mi intención era usarlo como un ejemplo de la insidiosa deshumanización del proceso educativo superior. Le dije que recibiría con

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beneplácito su opinión sobre el asunto, que sería al mismo tiempo la de la universidad. Su respuesta fue irreverente. No obstante, dejó de insistir en que Jessie fuera exiliado. No sé cómo manejó al director del tercer piso, pero ya no volví a escuchar nada más de él. Moraleja: El poder de la prensa radica más en la amenaza de una publicación que en la publicación misma.

Jessie y su dueño, Bill Roth, finalmente se graduaron y partieron a su primer trabajo académico en Moravian College. Desafortunadamente, Jessie murió de viejo.

MEDIDAS DE CoNTRAATAQUE

El ejército desarrolló una técnica para burlar un sistema o bien para diseñar un sistema que sería difícil de burlar. Consiste en formar un "equipo encargado de formular medidas de conrraataque" que represenra a quienes quieren burlar al sistema -el enemigo, en el caso del ejército. A este equipo se le proporciona roda la información disponible para los "chicos buenos", incluyendo diseños tentativos del sistema en cuestión. La tarea de este equipo consiste en desarrollar formas de burlar al sistema. Cuando ha determinado cómo hacerlo, se les hace llegar esta información a los "chicos buenos" para que rediseñen su sistema. Una vez hecho esro, el equipo vuelve a enrrar en acción. Este proceso continúa hasta que el enemigo no puede encontrar una medida de contraataque efectiva o cuando el tiempo requerido para hacerlo es lo suficientemente largo como para justificar la introducción del sistema. La idea que fundamenta este procedimiento es que cuando un equipo de personas inteligentes que tiene información perfecta acerca del sistema -algo que los enemigos reales rara vez tienen- ya no puede vencerlo con la rapidez suficiente para hacerlo inútil, ese sistema puede construirse con pocas probabilidades de ser vencido. Obsérvese que un procedimiento como éste no reduce el número de elecciones de que dispone el enemigo, peros{ reduce su efectividad. Por ejemplo, en cierta ocasión un importante despacho contable a nivel nacional contrató a un grupo de investigación en el que yo participaba para encontrar formas efectivas de desfalcar dinero a los bancos a fin de poder mejorar sus procedimientos de auditoría. Encontramos formas de cometer desfalcos mejores que las que los auditores hubieran podido concebir jamás, y por otro lado pudimos diseñar nuevos procedimientos de auditoría que invalidaban nuestros

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descubrimientos. Para nuestra gran sorpresa, el despacho contable y de auditoría no adoptó estos procedimienros. Sus ejecutivos dijeron que en tanto usaran sus procedimientos actuales, los cuales contaban con la aprobación del gremio, no podían ser legalmente responsables de los robos que no detectaran. Sin embargo, si se apartaban de los procedimien ros estandarizados y no detectaban un desfalco, tendrían la responsabilidad legal del hecho. Optaron por minimizar sus riesgos en vez de los de sus clientes. En otro caso, una compañía que quería comprar una fábrica de uno de sus competidores menores que estaba por salirse del negocio sabía que su competidor principal estaba ansioso por impedir dicha compra. La adquisición de esa fábrica aumentaría de manera sign ificativa la competitividad del comprador en una región en la que el competidor principal tenía la ventaja. El posible comprador contrató al grupo de investigació n en el que yo participaba para formular una serie de medidas de contraataque al mismo tiempo que un grupo interno desarrollaba una estrategia para comprar la fábrica. Fueron necesarios cuatro ejercicios en los que el grupo interno desarrollaba una oferta y nuestro equipo desarrollaba una forma de obstruirla antes de que ya no pudiéramos encontrar una forma de impedir la compra. Posteriormente, cuando se hizo la oferta de compra, el competidor principal siguió exactamente los pasos que había adoptado el equipo de medidas de contraataque. El posible comprador obtuvo la planta. Un sistema inteligente puede usar el conocimienro relativo a la forma en que puede ser burlado para rediseñarse a sí mismo a fin de reducir o eliminar esa clase de derrota.

Contrabando de Cigarrillos

A mediados de los años 70 un despacho de las Naciones Unidas me pidió que visitara Irán (antes de la revolución), para que hablara con algunos de sus funcionarios acerca de los avances recientes en las ciencias administrativas. Se me pidió también que ayudara al gobierno con cualquier problema específico que enfrentara y para el que mi experiencia mviera alguna relevancia. Fueron varios los problemas que me plantearon, pero el que recuerdo mejor se refería a la compra y venta de cigarrillos estadounidenses. El ministro encargado de los asuntos de consumo me dijo que la venta de cigarrillos en Irán era la segunda fuente de ingresos más importante para el gobierno, sólo atrás de la venta de petróleo. El gobierno tenía un monopolio sobre la producción, distribución y venta legales de cigarrillos en Irán. Una proporción considerable, y anteriormente creciente, de los ingresos generados

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por este negocio provenía de la venta de cigarrillos importados de Estados Unidos, los cuales eran distribuidos y vendidos después a través de riendas minoristas con permisos del gobierno. En los últimos años se había desarrollado un tráfico ilegal de cigarrillos estadounidenses, el cual redujo de manera sensible los ingresos del gobierno. Los contrabandistas compraban los cigarrillos estadounidenses en Kuwait, donde podían conseguirse exentos de impuestas, y los introducían a Irán en pequeños botes. Después se distribuían en el comercio informal donde se vendían a un precio significativamente menor que el de los canales con autorización del go,bierno. El número de vendedores y su participación en el mercado aumentaban con rapidez. El ministro quería saber qué podría hacerse para eliminar o reducir el negocio los de cigarrillos de contrabando. A petición m fa se estableció llll pequeño equipo para abordar el problema. Todos los miembros del equipo, con excepción mfa, estaban familiarizados con los negocios tanto legales como ilegales de cigarrillos. Primero, identificamos cada paso en el negocio ilícito y estimamos su cosro. También pudimos estimar la ganancia que se llevaba cada una de las parees involucradas en el proceso: el comprador en Kuwait, el pescador que introducía los cigarrillos a Irán, los distribuidores en Irán y, por último, los vendedores informales. Al sumar las ganancias obtenidas por cada uno, determinamos la ganancia total generada por el comercio ilegal de cigarrillos estadounidenses. Encontramos que las ganancias totales generadas por el sistema del gobierno eran menores que las del sistema ilegal, aun cuando los cigarrillos vendidos ilícitamente tenían un precio menor. Por lo tanto, propusimos al gobierno que reorganizara su negocio de cigarriJlos importados de tal modo que usara el mismo método de procuración, disuibución y venta que usaban los contrabandistas. El equipo señaló que si el gobierno lo hada asf, sus ganancias probablemente serían m ayores que las de los contrabandistas, debido a que el gobierno tenía mayores probabilidades que los contrabandistas de evitar los sobornos a los funcionarios aduanales y la policía. Según entiendo, estas recomendaciones se aplicaron después de mi parrida de Irán.

Moraleja: Si no puedes vencer el sistema, únecele.

CORRUPCIÓN Debido a que las burocracias tienden a ser ineficientes y a obstruir el desarrollo, provocan y promueven la corrupción . Los sobornos son necesarios para hacerlas

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operar de manera menos ineficiente y obstrucriva. Las burocracias crean trabas con el fin de obtener sobornos.

Sobornar para Poder Entrar

En 1975 mi esposa y yo cargamos mi mini van VW y, con nuestro perro y gato, nos enfilamos rumbo a México. Había hecho los arreglos para pasar un año como profesor visitante en la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM) en la capital del país. Había t rabajado anteriormente para una empresa mexicana ubicada en Monterrey, ciudad cercana al punto por donde planeaba entrar a México. Dicha empresa ofreció enviar a uno de sus gestores para encontrarse conmigo en la frontera y ayudarme con los trámites para ingresar al país. Recibí el ofrecimiento con los brazos abiertos porque a uno de mis colegas y su familia les había tomado dos días el ingreso a México en el mismo punto. El gestor nos encomró en el punto de enrrada, Nuevo Laredo, y empezó con nosotros los trámites de admisión. Incluso con su ayuda nos tomó ocho horas conseguir el permiso de emrada. Cuando finalmente se nos permitió el ingreso, le pregunté a nuestro gestor cuántos sobornos había pagado. "Dieciséis", contestó. Cuando le pregunté cuánto tiempo habría tomado si se hubiera rehusado a pagar ni uno solo de los sobornos, dijo, "Infinito." Moraleja: La distancia más corta entre algunos países es una línea torcida.

En mis encuentros subsecuentes con las variedades mexicanas de la corrupción no conté con ninguna ayuda. Como resultado, aprend í que la corrupción es una forma que tienen los sistemas para burlar a la gente que las personas rara vez pueden vencer. Pude comprobarlo en mi primer día de trabajo en la Ciudad de México, cuando conducía de mi casa a la universidad.

De los Límites sin Límite

Conducía hacia el trabajo en mi camionera VW con placas de Estados Unidos. A poca distancia de mi casa fui detenido por dos policías que me hablaban en español, idioma que no podía entender. Mi falta de comprensión no parecía molestarles en lo más mínimo, pero a mí me molestaba mucho porque no

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sabía qué estaba ocurriendo. Un joven que pasaba casualmente se ofreció como intérprete. Dijo que la policía afirmaba que yo había excedido el límite de velocidad. Dije que no había visco ningún letrero con un límite de velocidad. No obstante, me dijeron, había pasado uno que establecía el límite de 35 kilómetros por hora. No pude recordar haber visto tal letrero, pero evidentemente no tenía ningún caso alegar. Le dije a la policía que procediera y me levantara la infracción. Se mostraron renuentes a hacerlo; dijeron que podían ahorrarme muchos problemas cobrando la multa justo ahí. Yo les dije que prefería que me levantaran la infracción. Después de cierta discusión al respecto, uno de los policías me pidió mi billetera. Cuando se la dí la vació dejando unos cuantos pesos. Después me la devolvió y me dijo que podía irme. Regresé por la misma ruta que había seguido antes de que me detuviera la policía y busqué el letrero del límite de velocidad al que se habían referido. No pude encontrarlo. Cuando volví a casa esa noche, le advertí a mi esposa acerca del lugar donde fui detenido. Al día siguiente, cuando ella conducía el mismo vehículo por la misma área, fue detenida por los mismos policías. A diferencia mía, ella hablaba un poco de español. La policía le dijo que había excedido el límite de velocidad. Ella contestó que no lo había hecho porque yo la había advertido acerca del límite de 35 kilómetros. Los policías le dijeron que el límite se había reducido a 25 kilómetros por hora la noche anterior, y procedieron a extorsionarla.

Moraleja: Entre más corrupta es una cultura, más grandes son los desembolsos en efectivo que se necesitan para vivir en ella. La corrupción se daba en todos los niveles dentro y fuera del gobierno mexicano. Sin embargo, me parecía que los mexicanos se molestaban menos que los estadounidenses al respecto. Su actitud hacia ella era muy diferente de la de los gringos. Un amigo mexicano me lo explicó de la siguiente manera: En Estados Unidos damos propinas a quienes nos prestan un servicio después de recibirlo, y el monto de la propina refleja nuestra evaluación del servicio recibido. En México, son los mismos pasos pero en el orden invertido: Uno da una propina por adelantado, y el monto de la propina determina la calidad del servicio que se recibe. En México, a la "propina por adelantado" se le llama

mordida. Me doy cuenta, desde luego, que en Estados Unidos existe una gran cantidad de corrupción. ¿Cómo puede cualquier estadounidense no percatarse de ello? Sin embargo, en Estados Unidos una vez que se denuncia la corrupción rara vez se tolera o se deja sin castigo. En México se da por sentada, se le trata como un hecho de la vida.

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Dediqué una buena cantidad de tiempo a reflexionar sobre la naturaleza y las causas de la corrupción durante mi estancia en México. Posteriormente, cuando volví a mi país, una dependencia del gobierno mexicano patrocinó la elaboración de una monografía sobre el tema por mis colegas de la universidad y yo. Concluimos que la corrupción ocurre cuando una parte, A (por ejemplo, un policía), que tiene una obligación con una segunda parte, B (por ejemplo, el gobierno), para prestar un servicio a una tercera parte, (por ejemplo, un ciudadano), presta un servicio a C de tal forma que A obtiene un beneficio mayor del que supuestamente debería obtener. Además, cualquiera que induzca a otro a comportarse corruptamente es corrupto. Por lo tanto, la corrupción es la explotación para beneficio personal de un puesto en el que se espera que uno preste un servicio a otros. La inmoralidad de la corrupción ni con mucho me molesta tanro como la manera en que obstaculiza el desarrollo. Se trata de una clase especial de obstrucción, una meta-obstrucción, ya que es una respuesta a la existencia de otras obstrucciones al progreso. Si no hubiera obstrucciones para la mejora, como ocurre incluso en los países más desarrollados, no existiría corrupción, porque no habría necesidad de ella. Eliminar las obstrucciones para el desenvolvimiento de una sociedad no sólo promueve el avance sino que también reduce la corrupción. Los tres obstáculos principales para el desarrollo de una sociedad, y por tanto los tres principales productores de corrupción, son la escasez de recursos, la mala distribución de los recursos y la inseguridad. Por recurso entiendo cualquier cosa, física o mental, que puede usarse para obtener otra cosa que uno necesita o desea. Por consiguiente, la información, el conocimiento y la comprensión son recursos tanto como lo es el dinero. La escasez de recursos es un obstáculo obvio para el desarroiJo. Quienes tienen un acceso restringido o nulo a un recurso que necesitan son más susceptibles a la corrupción que quienes cuentan con lo que necesitan. Por ejemplo, a los campesinos que querían fondos, semillas, fertilizantes y el equipo necesario para sembrar cultivos y que se acercaron a una sucursal del banco de desarrollo rural de México, se les dijo que podían tener lo que querían si en su solicitud consignaban una cantidad mayor de la que necesitaban. Cuando recibieron más de lo que necesitaban tuvieron que regresar la diferencia al funcionario que otorgó el préstamo . .t,1, a su vez, los liberó de la obligación de reembolsar el préstamo al banco. El consentimienro de los campesinos fue la forma más efectiva para que obtuvieran los recursos que necesitaban . Esta práctica obviamente redujo la cantidad de recursos disponibles para distribuirlos entre los campesinos y por lo tanto retardó el desarrollo rural (según entiendo, esta práctica ha sido eliminada desde mi larga estancia en México). Incluso donde existe la cantidad suficiente de un recurso para cubrir las necesidades de todos, muchos pueden no tener lo suficiente del mismo debido a

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que su distribución es inequitativa. Quienes no tienen lo suficiente quieren más y pueden mostrar disposición hacia la corrupción para obtenerlo. Quienes tienen más de lo que desean tienden a protegerse contra un posible déficit futuro de recursos acaparándolos y siendo corruptos a fin de aumentar su seguridad. Es un lugar común, parücularmente en los paises donde el entretenimiento es un bien escas9, que las personas paguen sobornos para obtener boletos de los revendedores. Es común que éstos pidan sobornos a las personas que quieren los boletos. Los boleros para eventos especiales, sean artísticos o deportivos, se consiguen a un costo considerablemente más alto que el valor que tienen impreso. Donde hay una escasez de recursos y ésros no se distribuyen de manera equitativa, quienes detentan una parte de los recursos, o incluso una cantidad suficieme de ellos, suelen semirse inseguros, amenazados. Quieren proteger lo que tienen conera posibles pérdidas o robos. Con frecuencia esro se logra más fácilmente a través de la corrupción. Por ejemplo, los empleados que se sienten inseguros en su empleo en lugares donde es difícil conseguir trabajo pueden ceder una parte de sus salarios a sus jefes para tener w1a mayor seguridad en su empleo.

LEYES, NORMAS y REGLAS En algunos casos un sistema puede ser burlado siguiendo al pie de la letra sus normas y reglas. Los trabajadores ingleses están conscientes de ello cuando "se ajustan al reglamento" (la expresión en inglés es "work ro rule" que en español también significa: "trabajar para gobernar"). La observancia de las reglas por parte de los trabajadores suele ser más perjudicial para la organización que los emplea que una huelga. Además, los trabajadores que se ajustan al reglamento no tienen que renunciar a su ingreso para plantear sus posiciones. De manera similar, la mayorfa de los administradores saben que la manera más fácil de poner de rodillas a una organización es interpretar literalmente su presupuesto. La mayoría de las organizaciones sobreviven tan sólo porque sus administradores han aprendido los artificios necesarios para manipular sus presupuestos. Existe algo diabólicamente satisfactorio en el hecho de burlar a un sistema apegándose a sus reglas. He aquí algunos casos específicos.

De los Pantalones que No Entran

A principios de los años 50 mi esposa y yo residíamos en Washington, D.C., donde pasé seis meses como consultor de la Oficina del Censo de Estados

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Unidos. Una noche, acompañados por un colega del censo y su esposa, salimos a cenar. Habíamos elegido un popular restaurante de mariscos localizado en la ribera del rfo. Nuestras dos esposas estaban atractivamente vestidas con un conjunto de blusón y pantalón, que en ese entonces apenas se estaban poniendo de moda. Cuando nos acercamos a la gerenta del restaurante para que nos asignara una mesa, nos informó que no se permida la entrada a mujeres con pantalones; se consideraba que no vestían de manera apropiada. Cuando preguntamos el porqué, nos respondió, en esencia, que lo suyo no era dar razones sino cumplir con su trabajo o morir. Tan sólo se limitaba a seguir órdenes. Nuestras esposas no se alteraron por su exclusión. Se excusaron y desaparecieron misteriosamente. Fueron al baño de mujeres, se quitaron los pantalones y reaparecieron vistiendo únicamente los blusones que formaban la parte superior de sus conjuntos. Los blusones tenían aproximadamente el largo de una minifalda. La gerenta quedó satisfecha y nos dio una mesa. Moraleja: Quitándose los pantalones uno puede ponerle enaguas al asunto.

1 Burlar un sistema acatando de manera literal sus reglas se ilustra estupendamente por la historia del alumno de nuevo ingreso en Yale que, cuando llegó al comedor el primer día vio un letrero en la entrada que rezaba "Saco y corbata obligatorios". Al día siguiente apareció vistiendo un saco y una corbata... pero nada más. Los sistemas prefieren escuchar mentiras que preservan sus convenciones que verdades que los sacudan.

De la Coautorfa Individual

Cuando me preparaba para empezar a trabajar en mi tesis doctoral, me enteré de una oscura y muy poco utilizada regla de la universidad que permitía que las tesis se escribieran conjuntamente por el candidato al círulo y su supervisor. No tenía conocimiento de esto y nadie que conociera en la universidad sabía de ella. No obstante, me acerqué a mi supervisor, el profesor C. West Churchman, con la sugerencia de que fuera el coaucor de mí tesis. Para mi gran sorpresa y deleite, aceptó. (Se inició así una colaboración que se prolongó casi 20 años.) En el curso de los años siguientes, incluyendo los cuatro que pasé en el ejército durante la Segunda Guerra Mundial, West y yo elaboramos un

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documento de unas 600 páginas mecanografiadas a renglón seguido. La presenté a consideración del presidente del cuerpo facultativo de graduados en ftlosofía. Me la devolvió casi de inmediato, diciendo que no estaban permitidas las tesis con varios autores. Estaba preparado para esta respuesta. Mostré al presidente una copia del reglamento universitario pertinente. Lo impactó. No lo creía, así es que la verificó y encontró que la regla estaba vigente. Me trató como si yo hubiera cometido un pecado al descubrir su vigencia. El presidente me informó que el comité examinador tendría que saber cuáles eran las partes de la tesis que yo había escrito solo, para que pudiera ser examinado sobre ellas. Le explique que Churchman y yo habíamos escrito cada parte de la tesis en colaboración. No obstante, dijo, el comité no estaría dispuesto a examinarme a menos que yo pudiera ofrecer un ejemplo de mi contribución independiente al trabajo. West y yo discutimos este requisito y decidimos designar una sección particular. Como las demás secciones, se había escrito de manera conjunta, pero no se lo informé así al comité, el cual quedó satisfecho. Me examinó sobre esa sección y aceptó a regañadientes la tesis en su conjunto.

Moraleja: La mejor respuesta a un requisito arbitrario es aquella que es en sí misma tan arbitraria como el requisito. Leyes y abogados pueden ser aliados muy efectivos de las burocracias que quieren impedir que todo ocurra, pero pueden ser armas de dos filos.

De Leyes y Abogados

Después de un provechoso día dedicado a la solución de problemas en colaboración, los altos ejecutivos de una corporación y los consultores académicos se relajaban con algunos tragos después de la cena. El director general de la corporación se volvió hacia uno de los consultores, Tom Cowan, un profesor de jurisprudencia retirado, y le preguntó, "Tom, ¿cómo es que cada ve:z. que les pregunto a nuestros abogados si puedo intentar algo nuevo, siempre responden, 'No'?" Tom contestó, "Merece esa clase de respuesta porque está haciendo la clase incorrecta de pregunta." "No le entiendo", espetó el direcror. "Permítame explicarle", dijo Tom. "¿Por qué consulta abogados?" El ejecutivo se veía desconcertado, encogió los hombros, y contestó, "Por las razones obvias: para que me aconsejen en cuestiones legales y para

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que me representen en juicios que iniciamos contra otros o que ellos inician contra nosotros". Tom se echó para atrás en la silla, "Vamos, no está testificando en una corte ahora. No le estoy preguntando cómo usa a los abogados, sino para qué los usa. ¿Cuál es la razón principal de rodearse de abogados?" El director pensó un momento y después respondió, "Supongo que quiere decir: para evitar problemas legales, para que no vayan a meterme en la cdrcel." "¡Correcto! Ahora, considere: Cuando consulta a un abogado, usted no está en la cárcel. Entonces usted le pregunta si puede hacer algo diferente de io que ha venido haciendo. Lo único que el abogado sabe a ciencia cierta es que usted no se ha metido en problemas porque no ha hecho lo que usted propone hacer. Por lo tanto, para asegurar que usted continúe fuera de problemas, él dice, 'No'. No se le paga para tomar riesgos, sino para minimizarlos. El trabajo de usted es correrlos". "De acuerdo", dijo el director. "Ya entendí su punto de vista. Entonces que debería preguntarle al abogado." "No le pregunte nada; dígale: 'Voy a hacer esto y lo otro. Ahora dime cómo hacerlo sin meterme en problemas'. Y probablemente lo hará. Verá usted, la mayoría de los responsables de tomar las decisiones no usan abogados para que les permitan hacer lo que ellos quieren hacer, sino para que no los dejen hacer lo que ellos no quieren hacer."

Moraleja: Los abogados impiden que quienes los emplean hagan cosas ilegales o estúpidas, pero no que empleen abogados. Las leyes, las normas y las reglas con frecuencia son redactadas por abogados. Lo único que ningún abogado no hará, y que pocos además de los abogados pueden hacer, es redactar una ley, norma o regla que prive a otros abogados de posible trabajo. Un abogado mejor que el que redactó la ley, norma o regla por lo general puede encontrar una forma de darle la vuelta, y siempre anda por ahí un mejor abogado.

Acreditación Oculta

Hace muchos años el grupo de investigación de la universidad a mi cargo negoció un gran contrato con la Agencia de Desarme y Control de Armamento (ACDA, por sus siglas en inglés) de Estados Unidos. Aproximadamente una semana después de que el contrato se había firmado, sellado, y entregado, recibí una caja de cartón llena de formas de solicirudes de acreditación que cada miembro de mi grupo supuestamente tenía que llenar y presentar.

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El requisito de las acreditaciones nunca se había discutido durante las negociaciones del contrato; llegó como una auténtica sorpresa para mí. Hice una llamada al funcionario de contratos de la dependencia y le dije que no llenaríamos las solicitudes porque no veíamos ninguna razón para hacerlo. Le expliqué que el trabajo que acordamos realizar era no clasificado, por tanto no requería acceso a información clasificada. Además, en la investigación sólo participarían algunos de los miembros de mi grupo; la mayoría no lo haría. Varios de los miembros del grupo no eran ciudadanos estadounidenses y yo no estaba dispuesto a hacerlos pasar por el prolongado oprobio de los procedimientos de acreditación, en particular de procedimientos que no tenían ningún propósito útil. El funcionario de contratos me comunicó que la ley que creó la ACDA requería que ésta usara las mismas medidas de seguridad que las que se exigían a la Comisión de Energía Atómica, las cuales requerían la acreditación de todos los miembros de mi grupo. Le dije al funcionario de contratos que no estábamos dispuesros a cumplir con ese requisito, sin importar de dónde viniera. Entonces dijo que no tenía más alternativa que cancelar el contrato. Le dije que la cancelación no era la única alternativa: la agencia podía contratar un buen abogado que resolvería la forma de darle la vuelta a la ley. Descartó mi sugerencia por considerarla una broma. El contrato fue cancelado. Semanas más tarde recibí una llamada de la dependencia diciéndome que se estaban haciendo los trámites para reesrablecer el contrato y que no se requeriría la acreditación de ninguno de los miembros de mi grupo. No se ofreció ninguna explicación. Tuve una experiencia similar cuando accedí a dar una plática frente a un grupo de generales del ejército que iban a reunirse en la Universidad Duke. Subsecuenremente, recibí una forma de solicitud de acreditación y la petición del ejérciro de llenarla. Llamé al oficial que me había invitado a la reunión y le dije que no la llenaría porque mi plática no contenía material clasificado y no era mi intención quedarme a escuchar a otros ponentes; mi agenda no me lo permitía. Me dijo que el lugar de la reunión era clasificado y, por lo tanto, la entrada a él requería acreditación. Contesté que como era el ejército el que quería mi acreditación, no yo, el ejército debería hacer la solicitud correspondiente, no yo. Entonces el oficial me preguntó si alguna vez había sido acreditado por alguna organización militar. Le dije que sí. Me pidió los detalles, los cuales le proporcioné. Entonces me dijo que conseguida la información de la fuente previa de acreditación, llenaría la forma y me la enviaría para que la firmara. Le dije que no la firmaría porque al hacerlo la convertiría en mi petición de acreditación, cuando debería ser del ejército. Me aseguró que la acreditación tenía que llevar mi firma. Le dije que no se la daría y sugerí nuevamente que consultara un buen abogado. Como era de esperarse, la invitación para la plática fue retirada.

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Semanas más tarde recibí un telegrama informándome que había sido acreditado para asistir a la reunión y me preguntaban si lo haría. Dije que iría. De nueva cuenta, no se ofreció ninguna explicación por el cambio. Moraleja: La acreditación no es una forma de facilitar las cosas; es una forma de obstruirlas. A menudo se les da un mal uso a las leyes, normas y reglas. Es mucho más probable que se utilicen como una excusa para no hacer algo que para hacerlo.

\ SISTEMAS E INDUMENTARIA

Los sistemas burocráticos enfrentan lo inesperado en formas que preserven su imagen de la realidad y su concepto de lo que es correcto.

Del Código de la Forma Correcta de Vestir en el Trabajo Un día cuando trabajaba en mi oficina del Case lnstitute ofTechnology, recibí un telefonema del vicepresidente de finanzas de Chesapeake and Ohio (C&O) Railroad pidiéndome que fuera de inmediato a las oficinas centrales de la compañía. Quería que hiciera una presentación en una reunión del consejo que ya se había iniciado. Quería que explicará el enfoque que estábamos adoptando para uno de los principales problemas operativos del ferrocarril. Aun cuando las oficinas centrales de C&O quedaban a menos de media hora en automóvil, le dije que no podía llegar de inmediato; tendría que ir a casa y vestirme apropiadamente para la reunión. Me dijo que el tiempo era lo importante; no la indumentaria. Por lo tanto, debería ir como estaba. Le expliqué que vestía una sudadera y tenis. No obstante, insistió en que fuera de inmediato. Así lo hice. Cuando llegué al piso de la presidencia me llevaron directamente a la reunión en la sala del consejo. Aun cuando mi trato con la mayoría de los miembros del consejo era por el primer nombre, ese día nadie se dirigió a mí como Russ; se dirigieron a mí como "profesor Ackoff". Era claro que esta fue su manera de justificar mi inapropiada· indumentaria. Moraleja: Tendemos a respetar más los uniformes que a quienes los portan. Aprendí algo de esta experiencia que me ha sido útil desde entonces. Cuando interactúo con el personal de una organización hay ocasiones en que quiero

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ser tomado como uno de ellos, y otras veces en que quiero mostrarme diferente. He descubierto que puedo controlar en gran medida sus percepciones de mí por la forma en que visto. Cuando quiero ser percibido como uno de ellos, me visto como uno de ellos. Cuando quiero ser percibido como un profesor universitario, uso ropa menos formal -pero por lo general no una sudadera-; un saco sport y unos pantalones de calle funcio nan bien. Aprendí también que cuando personal corporativo viene a mi oficina para una sesión de trabajo, les gusta vestir informalmente, como profesores universitarios. Es un descanso de su traje de negocios usual, pero, aún más importante, simboliza un día dedicado al pensamiento y no a la acción. Cualesquiera que sean nuestras razones para vestir de manera informal en nuestras oficinas, es perfectamente claro que hace que nuestros visitantes se relajen y se sientan como en casa. No es de extrañar que entre más alta sea la tecnología en una organización -es decir, entre más pensamiento haya involucrado en su trabajo- sus miembros tiendan a vestirse con menos formalidad. Por otra parte, ha habido una tendencia hacia la indumentaria informal en el trabajo desde el final de la Segunda Guerra Mundial. Sospecho que esto un producto de una crianza más permisiva de la juventud y de la cuota más alta de contenido intelectual en una buena paree del trabajo de cuello blanco. Obviamente, la indumentaria puede usarse como una manera de simbolizar jerarquías, como ocurre, por ejemplo, en el ejército. La necesidad de tal simbolismo disminuye en la medida en que la jerarquía depende más de la capacidad y de la mayor visibilidad de ésta.

ERRORES BuROCRÁTicos

Las burocracias rara vez admiten que cometieron un error. Mi buen amigo Merril Kilby tuvo gran placer en obligarlas a confesar plenamente sus equivocaciones. Fue necesaria una buena cuota de creatividad para que tuviera éxito.

Infalibilidad

Durante muchos años Merril sirvió como jefe administrativo del grupo de investigación que yo dirigía en The Wharton School. Era uno de los antiburócratas más dedicados que haya conocido jamás. Su trayectoria antiburocrática dentro de la universidad pareció llegar a su fin cuando cumplió la edad del retiro obligarorio a principios de los años 80. Sin embargo, la Diosa del Destino le permitió un último tiro en la burocracia de la universidad.

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Una de las prestaciones a que tenía derecho Merrill después de su retiro era recibir su salario íntegro durante tres meses consecutivos. Unos seis meses después de su retiro Merrill apareció en mi oficina y me pidió que lo acompañara a ver al jefe de prestaciones. Cuando le pregunté para qué, dijo, "Para divertirnos un rato". Sabiendo que eso haríamos, lo acompañé. Cuando entramos en la oficina de prestaciones, una joven se acercó al mostrador para atender~os. Merrill empezó diciendo que se había retirado varios meses atrás y que tenía derecho a su salario durante los tres meses siguientes a su retiro, pero que la universidad había cometido un error. En este punto la mujer lo interrumpió y aseguró a Merrill que la universidad no comete errores en la administración de las prestaciones de retiro. Merrill le dijo que le complacía escuchar eso y le preguntó si podría ponerlo por escrito. La solicitud del documento la tomó por sorpresa y despertó sus sospechas. Le pidió a Merril que aguardara mientras lo consultaba con su supervisor. Nos dejó unos momentos y volvió con el supervisor detrás de ella. El supervisor reiteró la infalibilidad de su oficina. Merril dijo que no lo dudaba, pero que le gustaría una carta a este efecto para ser absuelto de responsabilidad por cualquier error que la universidad pudiera haber cometido. En este punto el superYisor también empezó a sospechar y preguntó por primera vez a Merrill que es lo que pensaba que la universidad pudiera haber hecho incorrectamente. Entonces Merril explicó que había seguido recibiendo cheques del salario mensual después de los tres meses a los que tenía derecho. Sacó los cheques y se los mostró al supervisor. Como era de esperarse el supervisor y la empleada estaban perplejos y se disculparon por su comportamiento. Esto, sin embargo, no impidió que Merrill no quitara el dedo del renglón durante un rato más.

Moraleja: El supuesto de la infalibilidad es mejor dejárselo a Dios, y Él debería pensarlo dos veces antes de plantearlo.

Los antiburócratas se regocijan con los casos en que Ia burocracia en su necedad hace algo dirigido a dañar a otro(s) pero que también la daña a ella. Esto ocurre cuando resuelve un problema de tal forma que crea otro tan grave o peor que el primero.

El Reporte Abortado

El grupo de investigación del Case lnstiture of Technology del que formaba parte hizo un contrato con el Cuerpo de Transportes del Ejército de Estados

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Unidos para estudiar posibles mejoras en los procedimientos de mantenimiento de sus vehículos. El contratO establecía que, cuando el trabajo estuviera terminado, se elaboraría un borrador del repone que se presentaría al oficial de contratos, quien, a su vez, lo haría llegar a las autoridades responsables y recogería sus observaciones. Después nos harían saber éstas a fin de incorporarlas en la versión final del reporte. Nuestra investigación descubrió algo inesperado: La causa principal de las averías del equipo que estudiamos era el mantenimiento. Este hallazgo se fundamentó con detalle en el borrador del informe que presenramos. Por coincidencia, cuando presentamos nuestro borrador, el Congreso estaba realizando audiencias sobre el presupuestO de defensa y era evidente que buscaba formas de recortarlo. Los oficiales del Cuerpo de Transportes se preocuparon cuando vieron nuestro reporte porque pensaron que el Congreso podía usarlo para reducir los fondos asignados al Cuerpo. Por lo tanto, nuestro reporte se clasificó como "secreto". Se privó así al Congreso de tener acceso a él, pero, aun cuando no era esa la intención, también se nos privó del acceso a él. No podíamos elaborar la versión final requerida del reporte porque estaba clasificado y en esa época no estábamos acreditados para trabajar con material clasificado. La versión final de ese reporte nunca se elaboró.

Moraleja: Es muy probable que nos perjudiquemos a nosotros mismos al tratar de perjudicar a otro.

VOLTEANDO LOS SISTEMAS AL REVÉS

Todos nosotros tendemos a justificar nuestra falta de disposición para hacer algo invocando restricciones o limitaciones que imaginamos nos son impuestas por un sistema que no podemos controlar. Este proceso rara vez es consciente y, por lo tanto, es muy difícil de corregir. Cuando otra persona intenta hacerlo, nos resistimos, negándonos a aceptar el hecho de que las restricciones nos las imponemos nosotros mismos. Como miembro del cuerpo docente de una universidad, a menudo le proponía a la administración acciones para las que no había ningún precedente. Estas propuestas casi siempre eran rechazadas con la explicación de que infringían alguna regla o norma. En tales casos, siempre pedía ver la regla o norma en cuesdón. Muy rara vez pude verla. Para ello se usaban todo tipo de excusas. El hecho era que la mayoría de las supuestas reglas y normas eran fabricaciones de mentes burocráticas. Después de que no me podían mostrar la supuesta regla o norma, la oposición a mis propuestas no sólo persistía sino que se intensificaba, como si se me castigara por

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afirmar que había una deficiencia sistémica. El rechazo de mis propuestas seguía atribuyéndose a restricciones impuestas desde afuera.

PROPUESTAS Y PROPOSICIONES

Las burocracias son proclives a formar hábitos, formas repetitivas de hacer las cosas. Por ejemplo, generalmente solicitan propuestas de diferentes proveedores de los servicios que ellas quieren adquirir. A menudo existen leyes o normas que estipulan la presentación de dichas propuestas y que la elección de un proveedor se base en ellas. No obstante, en mí opinión, escoger a un proveedor con base en las propuestas presentadas es casi tan razonable como escoger un automóvil con base en la publicidad del fabricante. En lo personal, no estoy dispuesto a trabajar para un cliente que selecciona a un proveedor con base en una propuesta no remw1erada. Contrarío a lo que podría parecer el caso, mi actitud hacia las propuestas y hacia aquéllos que participan en ellas no ha sido un obstáculo serio en mi carrera de consultor e investigador. Todo lo contrario: ha sido responsable de experiencias de aprendizaje muy importantes. He aquí algunas de ellas:

De las Pro... puestas y las Com... puestas

Allá en mis días del Case lnstitute, recibí la solicitud para una propuesta (una SPP) de una unidad de la fuerza aérea. Incluía un estudio para determinar cómo establecer comunicaciones efectivas en presencia de una fuente inteligente de ruido. Traducido, esto significaba: ¿Cómo se comunica uno con una persona cuando alguien más está tratando de impedirlo? Por ejemplo, ¿cómo pueden comunicarse el piloto de un avión y el controlador de tierra cuando un enemigo está tratando de meter interferencia en su canal de comunicación? La SPP continuaba diciendo que los investigadores usaran la Teoría de Juegos en la búsqueda de una solución. Esto me pareció ridículo. No podía ver ninguna conexión posible entre la Teoría de Juegos y el problema de comunicaciones. En mi opinión, quienquiera que hubiera escrito la SPP o no entendía la Teoría de Juegos o las comunicaciones. Escribí una carca a este efecto al oficial de la fuerza aérea pertinente, usándola para explicar porqué no presentaríamos una propuesta. Indiqué muy brevemente las clases de tecnología que consideraba aplicables al problema.

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Varias semanas después recibí una carta de la fuerza aérea diciéndome que habíamos ganado el contrato con la contundencia de mi carta. No fue necesaria ninguna propuesta. Una propuesta de muy diferente color fue la que armamos de modo muy breve la Fundación Ford y yo. Recibí una llamada telefónica de uno de los vicepresidentes de la fundación, un viejo conocido mío, diciendo que tenía un proyecto que le gustaría que realizáramos para Ford. Dos paises del Medio Oriente, enemigos tradicionales, habían acordado participar en un esfuerzo científico con junto dirigido a encontrar una solución pacífica a sus diferencias. El vicepresidente quería que nosotros allanáramos y guiáramos este esfuerw. Le dije que teníamos gran interés en hacerlo. "Bien", dijo, "entonces elaboren y presenten una propuesta a este efecto". Le dije que su petición no tenía sentido. Él contaba con roda la información pertinente; nosotros no. Por lo tanto, por qué no escribía la propuesta que le gustaría recibir, nos la enviaba y, después de hacer las modificaciones necesarias, la firmaríamos y la presentaríamos a su consideración. Para gran sorpresa mía, estuvo de acuerdo. Varias semanas después recibimos la propuesta que había bosquejado el vicepresidente. Le hicimos tan sólo algunos cambios menores, los cuales aprobó. Entonces firmamos la propuesta y la presentamos. No volvimos a escuchar nada de ella durante seis meses. Entonces recibimos una carta modelo de otro de los vicepresidentes de la Fundación Ford agradeciéndonos por haber presentado nuestra propuesta, pero rechazándola con base en que no se incluía en el área de interés en curso para la fundación. Descubrí el peligro de actuar con base en una propuesta en un incidente ocurrido con el Departamento del Interior de Estados Unidos. Recibí una solicitud para una propuesta de ese departamento sobre un tema de gran interés para mí. El departamento querfa determinar cómo localizar instalaciones y servicios del gobierno federal a fin de contribuir a la igualdad de oportunidades para 1) el empleo de minorías y 2) el desarrollo de comunidades. La SPP especificaba la cantidad máxima que el gobierno estaba dispuesta a pagar por hacer el trabajo. Esta cantidad me pareció ridículamente baja. No veía cómo era posible hacer el trabajo solicitado por esa cantidad de dinero. Aun cuando no presenté una propuesta, escribí al departamento a este efecto. El funcionario de contraeos me llamó y discutimos mi carta en detalle. Me dijo que el departamento había recibido varias propuestas, las cuales incluían en su totalidad cantidades no mayores que el máximo estipulado en la SPP. Le dije que, en mi opinión, quienes presentaron esas propuestas eran personas ignorantes o de mala fe. No estuvo de acuerdo, pero quedamos en buenos términos. Aproximadamente un año después, el funcionario me llamó para decirme que un año atrás había concedido el contrato a una importante firma consultora.

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Me dijo que el reporte que presentaron no servía en absoluto para resolver el problema que el departamento había formulado. Abordaba un problema secundario, no del todo sin relación, que podía tratarse con la cantidad de recursos disponibles. El funcionario de contratos me dijo después que lamentaba no haber tomado más seriamente mi escepticismo. Tuve una experiencia totalmente diferente con una solicitud para una propuesta convocada por AT&T. Cuando esta compañia fue des regulada y obligada a separarse, me pidieron que presentara lma propuesta de liDa cuartilla para liD estudio a fin de determinar cómo debería organizarse la nueva AT&T. Dado que mi grupo de investigación había realizado una buena cantidad de trabajo para AT&T y varias de sus subsidiarias, la posibilidad de trabajar en este problema tan grande y complejo nos entusiasmó. Debido a esto y al hecho de que sólo se necesitaba una propuesta del tamaño de lma cuartilla, la redacté y la presenté para su análisis. Poco tiempo después recibí una llamada telefónica de uno de los funcionarios de AT&T que llevaban el asunto. Me dijo que le había gustado nuestra propuesta pero que sus colegas y los funcionarios de la compañía no creían que pudiéramos hacer lo que decíamos que haríamos por la cantidad de dinero que citábamos. Dijo que la segunda propuesta más baja que habían recibido era varias veces más grande que la nuestra. Entonces preguntó si estábamos seguros de haber calculado correctamente nuestros costos. Le dije que sí lo estábamos. Dijo que necesitaba contar con un cálculo más airo del cosco por el trabajo que proponíamos a fin de hacer que la propuesta fuera más creíble para el personal de AT&T. Me preguntó si estaríamos dispuestos a duplicarla. Le dije que no. El contrato fue concedido a otro concursante a un costo ocho veces más alto que el que nosotros habíamos estimado. Moraleja: Es mejor mostrar con tus acciones que apoyas lo que tú dices y no lo que dice otra persona.

CONTRATOS

A menudo, los contratos son tan irracionales como las propuestas e igual de obstrucrivos para la elección y el desarrollo.

Los Pros y los Contras de los Contratos

A fines de los años 50 adquirí un terreno en un área rural muy boscosa justo en las afueras de Cleveland, Ohio. Por ese entonces pasé cerca de seis meses en un

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trabajo personal, diseñando la casa que mi esposa y yo queríamos construir

ahí. Cuando el diseño estuvo terminado se lo entregué a cuatro contratistas para que me cotizaran la construcción. Mientras esperaba las cotizaciones, por pura casualidad recibí la visita del padre de un amigo, John Rinkema, quien era un contratista de la construcción retirado de Chicago. Estaba enterado de mi intención de construir una casa y me preguntó si podía ver mis planos. Ambos pasamos la mayor parte de la tarde revisándolos en detalle. Sugirió varias modificaciones valiosas. John me comentó que del gran número de casas que había construido, ninguna tuvo un diseño tan moderno como el mío. Después .dijo que su retiro lo aburría y que le gustaría construir mi casa. Me preguntó si podía presentar una cotización. Yo vi esto como una oponunidad de construir mi casa con un contrato justo. En la mayoría de los contraeos de construcción, al contratista se le paga un porcentaje del costo total de la construcción y, por lo tanto, su deseo es hacer la construcción tan cara como sea posible. Mi intención era poner al contratista de mi lado, no comra mí. Cuando le expliqué a John lo que yo pensaba de los contratos de construcción, estuvo tan interesado como yo en elaborar uno sensato. Después de platicado, John y yo acordamos que él construiría la casa por un precio no mayor al de la cotización más baja que recibiera de los otros contratistas. Además, él calcularía la ganancia que lograría construyendo la casa a ese precio, y yo le pagaría esa cantidad por adelantado. Subsecuentemence, yo pagaría codas las cuencas. Por último, acordamos dividir por igual cada dólar menor que el costo estimado por el que construiría la casa. Este contrato hacía compatibles los intereses del contratista y los míos. Yo quería que la reducción de costos nos beneficiara a ambos. Y así resultó ser. John hizo un gran trabajo construyendo mi casa, y lo logró por 2,000 dólares abajo del cosco estimado. Dividimos el ahorro. Poco tiempo después, mi gran amigo y colaborador, C. West Churchman, quien se había mudado al área de San Francisco más o menos en la época en que yo construí mi casa, compró un terreno en Mili Valley y contrató a un joven arquitecto para diseñar una casa para él y su familia. West dio al arquitecto una serie de especificaciones cuidadosamente preparadas de las características que quería que tuviera su casa. Entre éstas había una aclaración del precio máximo que estaba dispuesto a pagar por ella. Casualmente estaba de visita con West cuando recibió el primer diseño que su arquitecto había preparado. Examiné con atención los planos y le dije a Wesc que la casa diseñada no podía construirse dentro de los límites del cosco que había fijado. West me aseguró que había discutido el cosco con el arquitecto y que éste le había asegurado que la casa podía construirse dentro de su restricción de

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costos. No pude convencer a West de lo contrario. Poco después pidió cotizaciones para la construcción del diseño. La cotización más baja que recibió estaba muy por encima del límite superior que había fijado. West estaba devastado. Él y su esposa se habían enamorado del diseño del arquitecto, pero no podían pagarlo. Para reducir el costo de la casa, tendrían que eliminarse características a las que a esas al curas no estaban dispuestos a renunciar. Por lo tanto, cuando se pusieron a trabajar con el arquitecto para reducir el cosco nunca pudieron bajarlo hasta el máximo establecido originalmente. Al final Wesc construyó esa casa, pero a un costo bastante superior a la cantidad máxima que había tenido intención de gastar.

Moraleja: El objetivo principal de un contrato debería ser garantizar la satisfacción final de ambas parees.

En mi opinión, no deberían habérsele pagado honorarios al arquitecto de West. Se supone que los arquitectos conocen el costo para construir diversos tipos de estructuras, y deberían apegarse a la especificación que haga el cliente de un gaseo máximo. Pero como los honorarios del arquitecto son por lo general un porcentaje del costo total de la estructura, es de su interés aumentar el costo de la estructura tan aleo como el cliente esté dispuesto a pagar. El contrato típico entre cliente y arquitecto pone en conflicto a los dos. El mismo tipo de conflicto es evidente en los contratos que la mayoría de las corporaciones hacen con sus agencias de publicidad. A las agencias se les paga un porcentaje de la cantidad que sus clientes gastan en publicidad. Esto provoca que la agencia trate de maximizar los gastos en publicidad de su cliente; es un agente de los medios de publicidad, no de su cliente. No tiene que compensarse a las agencias de la manera tradicional. Hace varios años Anhcuser-Busch estableció un tipo de relación muy diferente con su agencia, O' Arcy. Los honorarios de D'Arcy se fijaron de cal modo que si la cantidad de publicidad se reducía sin una reducción en las ventas, o si las ventas se incrementaban sin que aumentara la publicidad, sus honorarios aumentarían. Sin embargo, si ocurría lo contrario, sus honorarios disminuirían. La protección de los intereses del prestador de servicios, no de quien los recibe, es el principal punto de interés de la mayoría de los contratos de servicios. Quienes reciben un servicio por lo general no tienen los conocimientos suficientes para garantizar la protección de sus intereses. Esta ignorancia es explorada por los prestadores de servicios quienes generalmente tienen conocimientos más que suficientes para proteger sus intereses.

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MONOPOLIOS BUROCRÁTICOS

Si el desarrollo debe acelerarse en cualquier medio social, muchos de los sistemas que contiene deben desburocratizarse y desmonopolizarse. La única manera en que un monopolio burocrático puede sobrevivir es subsidiándolo, y de una forma que es independiente de su desempefio. Esto lo exime de cualquier responsabilidad para brindar un servicio efectivo a quienes tiene que serv1r. El gobierno está lleno de organizaciones así, pero ocurre lo mismo en las corporaciones. Las unidades de servicio interno - por ejemplo, los departamentos de finanzas, personal, investigación y desarrollo- se cuentan entre las que son monopolios burocráticos en la mayoría de las corporaciones. Están subsidiadas por una unidad de nivel superior, no reciben ningún apoyo financiero de sus usuarios, y sus usuarios no tienen más alternativa que usar sus servicios. Esta situación constituye una paradoja. Estamos inmersos en una economia de mercado en el nivel nacional (macro) y en una economía no de mercado, planeada centralmente y administrada jerárquicamente (micro) dentro de ia mayoría de las corporaciones y de otros tipos de organizaciones en nuestra sociedad. Nuestras economías macro y micro no son congruentes entre sí. Pero pueden serlo; es posible introducir las economías de mercado en las corporaciones e incluso en el gobierno. En el capítulo 13 se examina la forma en que una economía de mercado podría funcionar en el sistema de educación pública mediante el uso del sistema de certificados (vouchers). La creación de una economía de mercado dentro de una empresa requiere que se contemplen las siguientes características en su diseño. l. Cada unidad en la organización, incluyendo la oficina de la dirección, opera como un centro de ganancias. 2. Además, cada unidad opera como un banco de inversión y como gobierno para las unidades subordinadas inmediatas: Grava sus ganancias y recibe pagos (en la forma de intereses o dividendos) por el capital que les proporciona. Como gobierno, cada unidad puede promulgar leyes que excluyan actividades específicas de las unidades subordinadas. Por ejemplo, puede impedir el outsourcing (tercerización) de productos que incluyan una fórmula o un proceso de producción "secreto". Estas exclusiones deberán mantenerse en un mínimo. 3. Cada unidad es libre de ser su propia proveedora de los bienes y servicios que quiera, o bien de comprarlos interna o externamente a un precio que sea conveniente para ella (esta libertad podría invalidarse, en los términos del párrafo 6 que se presenta más adelante).

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SISTEMAS 4. Cada unidad tiene también la liberrad de vender sus servicios o productos interna o externamente a quienquiera que lo desee y al precio que ella determine (sujeta a la misma invalidación). S. Cada unidad puede retener hasta una cantidad previamente especificada de sus ganancias para usarlas como lo considere conveniente. Cualqtúer cantidad que exceda dicho máximo debe remitirse al nivel superior inmediato de la administración. A cambio, la unidad recibirá el pago de intereses sobre esta cantidad por la unidad receptora del nivel superior. 6. C ualquier administrador puede invalidar la decisión de una unidad subordinada de producir, comprar o vender, pero dicho administrador debe compensar a esa unidad por cualesquiera costos o pérdidas adicionales en que incurra debido a dicha invalidación.

El hecho de que cada unidad opere como un centro de ganancias no implica que su objetivo principal sea la maximización de las ganancias anuales o del retorno sobre la inversión. Lo que impLica es que se tome en consideración la rentabilidad al evaluar el desempeño de cada unidad, si bien este desempeño no es necesariamente la rentabilidad anual. Este requerimiento tcu~ 'poco implica que rodas las unidades deben ser rentables. Una organización puede mantener una unidad no rentable por razones no financieras -por ejemplo, por el prestigio que genera. No obstante, las unidades en una siruación reiterada de no rentabilidad deberán revisarse periódicamente para su posible descontinuación o desmantelamiento. Obsérvese que este tipo de economía interna elimina los monopolios subsidiados que operan dentro de una organización. Todas las unidades internas que proveen bienes o servicios, y para las cuales existen fuentes externas ·de abastecimiento, deben competir con estas últimas incluso para los negocios internos. Esto las hace proveedoras más responsivas y eficientes. Una economía interna de mercado puede aplicarse en una organización no lucrativa o gubernamental del mismo modo que en una organización cuyo objetivo sean las ganancias. Aun cuando una organización en su conjunto esté subsidiada por una fuente externa, la distribución interna de los fondos puede hacerse exclusivamente con base en los servicios prestados o los produ::ros suministrados. Por ejemplo, como se menciona en el capítulo 13, puede darse a los estudiantes la libertad de elegir sus escuelas, y los ingresos de las escuelas que reciben apoyo público pueden restringirse a un pago para cada esrudiante enrolado.

CoNcLusióN Burlar un sistema que obstruye o limita el desarrollo constituye un reto. Lograrlo es divertido. Trae consigo la alegría de la victoria sobre una mente

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enorme, impersonal e inflexible que funciona como una máquina. Burlar a un sistema es un acro creativo, como resolver un acenijo o diseñar algo nuevo. Implica superar las limitaciones que uno mismo se impone. Tratar de burlar un sistema requiere el ejercicio de todas las funciones mentales: pensamiento, percepción, sentimiento e intuición. Contrasta con la aceptación pasiva de lo que es. Ocupa nuestra mente con lo que podría ser, imaginando un futuro que sería mejor que el presente. El desarrollo personal y cultural con sentido no es posible sin burlar sistemas. En algunos casos, los sistemas son burlados, incluso destruidos, mediante el uso de la fuerza. Sin embargo, es mucho mejor hacerlo mediante el uso de ideas. La fuerza está dirigida a deshacernos de lo que no queremos; las ideas están dirigidas a alcanzar lo que queremos. No son equivalentes: deshacerse de lo que no queremos no garantiza que alcancemos lo qúe queremos. Por ejemplo, cambiar los canales de la televisión para deshacernos de un programa que no queremos ver no garantiza que lleguemos a un programa que nos interese. Cuando burlamos un sistema, lo obligamos a hacer algo que no cenfa intención de hacer y, en el caso de un sistema burocrático, algo que proscribe. Burlar un sistema no sólo elimina las restricciones que el sistema nos impone, sino que también elimina las restricciones que el sistema se impone a sí mismo. Éste amplía su rango de elecciones y le permite desarrollarse. Sin elección no hay errores; sin errores no hay aprendizaje, y sin aprendizaje no hay desarrollo. La mayoría de los sistemas, como los niños aferrados, no aprecian el ser burlados, aun cuando la derrota sea provechosa para ellos. Esto es parcicularmente cierro para las burocracias. Para ellas, la elección es un elemento perturbador; prefieren el equilibrio estático derivado del acatamiento absoluto de las reglas en un medio sin cambios: la repetición continua de lo esperado. Sean cuales fueren las demás implicaciones de la creatividad, ésta incluye la producción de lo inesperado. Es lo inesperado lo que produce los incrementos abruptos en el desarrollo y la calidad de vida.

PARTE 11 PLANEACIÓN

Empiezo esta sección haciendo la entre planeación estratégica y planeación táctica. Posteriormente, se describen los laneación interactiva. Su objetivo es lograr un diseño ideal con el que contar!;; los diseñadores en este momento si pudieran tener el sistema que quisieran, sujeto tan sólo a algunas restricciones menores. Se desarrolla después la aproximación factible más cercana, en la que se centra el resto del proceso de planeación. Se explican las características, los requerimientos y los efectos de la planeación interactiva. Un tratamiento más amplio de este tema puede encontrarse en mi libro ~inción

Creating the Corporate Future.

CAPÍTULO 6 LA NATURALEZA DE LA PLANEACióN *

Sabiduría es la facultad de vislumbrar las a largo plazo las consecuencias de las acciones presentes, ~tar dísJ:?uesco a sacrificar los logros a corto plazo por. los beneficios mayores en el l~~lazo 1 y !a habi~d para controlar lo q_ue es conrro!able y no desgastarse con lo que no lo es. ~orlo tanto, la esencia de la sabiduría es la p¡eocupación por el futuro. No es la preocupación por e! futuro que mueve al adivino, quien ~ ~ sólo trata de predecirlo. La intención del hombre sabio es controlarlo. ....,:;-Pl anear es diseñar un fururo deseado así como los medios efectivos para ~jo. Es un instrumento usado por el sabio, pero no solamente por él. Cuando la llevan a cabo hombres que no alcanzan este título muchas veces se convierte en un ritual intrascendente que lleva a la paz del espíritu en el corto plazo, pero no al futuro que se ansía. Hace poco pregunté a tres directores de empresa si recordaban las decisiones que tomaron el último año únicamente porque iban a estar incluidas en sus planes corporativos. Todos tuvieron dific.IItades para identificar una decisión de este tipo. Puesto que todos sus planes tenían el rótulo "secreto" o "confidencial", les pregunté también en qué forma podrían beneficiarse sus competidores si esos planes llegaran a sus manos. Todos respondieron con incomodidad que sus competidores no obtendrían ningún beneficio. No obstante, estos directores eran firmes defensores de la planeación corporativa. La necesidad de la planeación corpor2tiva es tan evidente y tan grande que es difícil para cualquiera estar en su contra. Pero más difícil aún es hacer que esta planeación sea útil. La planeación es una de las actividades intelectuales más ~ plejas y difíciles que p~eda emprender el hombre. 'No hacerla bien no es ningún pecado, pero sf lo es conformarse con hacerla menos que bien. Nuestra comprensión de la planeación corporativa no alcanza aún la profundidad suficiente para elaborar un manual sobre el tema. Hoy por hoy, y durante algún tiempo por venir, la planeación tendrá que confeccionarse a la 1 consecuencias

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Tomado de Un concepto de planeació11 de empresas (Limusa, 1988).

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PLANEACIÓN

medida ·de las características únicas de la organización y la situación en que se lleve a cabo. No obstante, es posible ofrecer ciertas pautas de carácter muy general. Podemos hacer un esfuerzo para valorar los logros posibles de la planeación, una filosofía con la que pueda abordarse, una idea de cómo puede organizarse y sistematizarse, y los mejores métodos, técnicas y herramientas que pueden incorporarse en ella. En el pasado reciente se ha desarrollado con rapidez la ciencia que trata de la planeación. Sin embargo, incluso la mejor planeación de la que seamos capaces requiere al menos tanto arte como ciencia. Mi interés se dirige tanto a mejorar el arte como a mejorar la ciencia. En ninguna otra parte la combinación exitosa de ambos aspectos es más crítica que aquí. La contrib~!0l l?r~.!lc!p~ de !.2_s ci~~tíficos a la plane~ción quizás no radique en el desarrollo y uso de las técnicas y herramientas relevantes, sino más bien en la sistematizac~ÓI} y organiza~ión ,del ero~eso de elaneación, y en la conciencia y la evaluación enriquecidas de este proceso que se derivan de su participación. ~ientem~nt~ la planeación p un _P.roceso de túqla de decisionestr,ero igualmente evidente es que la roma de decisiones no siempre es plane_asj2n. Sin embargo, las característi~~ que'la hace.!?- una clase especial de .~Qma..~e ~iqn.es no son tan evidentes. Es especial en qes for~~s. Lq

plane~ciÓJLt:;uJgg_gy~~Qs_an.tes

un~~ e.~

a <;kewrender decir, es u,na toma de d~isiones~ip(¿d4. Es un proceso p_ara decidir qué hac.s¡,- y cóm.<:?)~$~~~.Jl!Jt,sea nec.e~.W~. una acciQ..n. Si deseamos un estado de cosas determinado en un momento futuro determinado y se lleva tiempo decidir qué hacer y cómo hacerlo, debemos tomar las decisiones necesarias antes de emprender cualquier acción. Si estas decisiones pudieran tomarse rápidamente sin menoscabo de la .~ eficiencia, la planeación no sería necesaria. V Lanlaneación es necesaria cuando el estado futuro que deseamos incluye \__.... ~n conju~7;' d;d;~~~~;p;;;."diemes; ;s decir, uo._s.,istéi:¡q d.,~ ¿jélsioJJes. Un conjunto de decisiones constituye un sistema si el efecto de cada una de las decisiones del conjunto sobre el resultado correspondiente depende al menos de otra de las decisiones del conjunto. Algunas de las decisiones del conjunto pueden ser complejas, otras simples. Pero la complejidad principal de la planeación se deriva de las interrelaciones de las decisiones más que de-las-deciS'ió'~e~·~~ sí mi~s; por eje~~7';uan~ 'p,l;n~-~~fl e~, la decisiÓn de ubicaf.l-; sal~;en un espacio particular af.ecca la loc~L~a~ii~ 4.~~ ts¡gas las h~.~es ~stanW§ y e_~,ende dd "desei11peñW que r~~ier~E- .elane~ción pres,:r;.tan }as siguientes características importantes: ~~-~~ ........ ~~\lt

LA

NATURALEZA DE LA PLANEACIÓN

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.- :;, Son d~ado grandes para manejar todas las decisiones a la vez. Por tanto, la planeación debe dividirse en etapas o fases que se llevan a ~sea secuencG.lmente por un cuerpo de toma de decisiones, o si'iñül~ente por cuerpo; diferentes, o mediante una.combinación de esfuerws secuenciales y simultáneos. La planeación debe organizarse en etapas o, en otras palabras, debe ser en sí misma una actividad planead.i. .1"~~1 conjyn.s.feSO de p.laneacióq y por consiguiente nunca es posible tomar en consideración todos esros cambios. La necesidad de actuali:-tar y "mantener" continuamente un plan se deriva en parte de este hecho. , ~a planeación es un pro~so.,ifirigido a_E!Od_llcir uno o Jn.áS estados - futuros d: seado,ty cuya mª terialización no es probable a menos que s;_haga algo ~eSJ?..~Cto. L~planeación se f>Cup,apo ~ tantoJ!s,,evitar la~ acciones incorrect~s y.,4~ reducir el número de oportunidades que no se.., anrovechan. Obviamente, si se piensa que el curso natural de los ¡;, ~ eventos creará todo lo que se desea, no hay ninguna necesidad de planear. Por tanto, en la . elane~ción siempre . ~slLB !!~epte Wl...W.!llR.Q.ll~S ~simis~a y ~cro_optim~st;i'. 'E~sm~ co~ste en la ~reencia de / / 'l q~rn.enos de que se h:;_E go no.g_sprobable que ocurra w1 estado fururo deseado. El ~ co_.!!ills~en_la creencia de que puede \ J hacer~e algo para aumentar las proba.bilid~~~s c!sgue el estado deseado/ / 1 ocurnrá.

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PLANEACIÓN

u~roceso ~e

toma~

En resumen, podemos decir quJÍa planeación el. implica t!.,valuar t~das las d~:isiones int~~rel~~ionadas de un ~oE,jurgo antes.de 9~ 1 ;e~ necesana una acc10n, e~na SJtuaCion en la que se p1ens~ gue a menos gu 1 se emprenda una acción, no es probable la materialización de un estado futuro __.. ~ deseado, y que, si en caso de eme.renderse la acción indicada, podtian ~menearse lal.Erobalilll.da...des de u_n 1~sultado fa~orablel '

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P LANEACIÓN E STRATÉGICA y P LANEACIÓN T ÁCTICA

Es común plantear la distinción entre planeación estrátegica y planeación táctica aunque rara vez se explica en qué consiste. ~ffisiones que_para un~persona ~ían estratégi<;~ a O.!!..a.P.2.drían parecerle tácticas. Esto plantea que la disrinción es más bien relativa que absoluta. De hecho, así es. Gran parte de la confusión y de la aparente ambigüedad se deriva del hecho de que la diferencia entre planeación táctica y esrr:,s~gica se da en tres dimensiones -

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"í.'~~cre más prolongado sea el efecto de un plan t más dificil sea rever~rlo, más estratégico será. Por lo canto, la planeación estratei9 ~e ocamasle!l J las decisiones .91::.e tienen efectos duradero~~ so.~dillc~es _sl;e revertir; por ejemplo, la planeación de la producción ctela próxima semana es más táctica y menos estratégica que la planeación de una nueva planta o de un sistema de distribución. L~aneación estratégic~~ de largo plaro. La planeación táctica es de más corro alcance. Pero "largo" y ?'COrto" ~on ~i,!!9s rela~s y, P..or <;onsi~uiente, tamb¡6\ lo son "~tégica" y "tj~a". En general, la--E!!~ación estratégica se.Q._c.upa del periodo más largo que valga la pena considerar~ le.planeación..rácric!l S!,_OCI,!~ del peri~ao más coño que va1g~a pena considerar. Ambos tipos de planeación son necesarios. Se complemencan~ntre sí. Son como las dos car_es de !&la moneda: podemos verlas por separadQ¿ i~cluso discutirlas por separado, pero no podemos separarlas realmente. 2. Entre _más funciones de las actividades d,s._.una organizaci9n se_y<:_ª-.Q. afectadas por un plan, más estratégico será. Es decir, la planeación estratégica tiene un campo de.~ón amp.(io. La planeación tácrica es de alcance más reducido. '~..,g!,io" y ~·reducido" también son concee_tos relativos que se suman por tanto a l~clatividad de "estratégica" y """táctica". Un plan que es estratégico para un departamento ~e ser un plan táCtico desde el punto de vista de ullb.división. Si las circunstancias restantes se mantienen~ables, la elaneación_<;E ~ _!lÍY!t ~Eorati~o por lo general~ más estrat~gica que la planeación en cualquier otro nivel inferior de la organ ización.

......,

LA

NATURALEZA DE LA PLANEACIÓN

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\..3. La planeacióne(á~~.Ra de seleccionar .lo,Ltpedios ~ los ,gue se per~eg uirán los objetivos espedficos. Los objetivos se originan común ~ e; un nivel superior de la organización. La planeación eJ.llª-tégica s~ ocupa.J.anto de la ~rmulación de !gl_ol?jeEi';;)s co~d~ la selección de los medios por los cuales habrán de alcanzarse. Por tanto, l~ne~ión es~rarégica se orien.ta ranro a los fines como ~los medios. Sin embargo, "medios" y "fines" también son conceptos relativos; por ejemplo, "anunciar un producto" es un medio para el fin de "venderlo". "Venderlo", sin embargo, es un medio para el fin de "obtener ganancias", y las ganancias son en sí mismas un medio para muchos orros fines. En resumen, la planeación Citratégica es una planeación co_¡porativa de que está orientada a los fines (pero no de manera exclusiva). Debe quedar claro que tanto la plane~cip.Q. estratégica•como la phweación táctica son necesarias P.!lra in_srementar el progreso t,anto como sea gosible. l~azo

CAPÍTULO 7 TIPOS ALTERNATIVOS DE PLANEACióN*

La planeación interactiva difiere significativamente de Los dos tipos de planeación mds utilizados: la reactiva y la preactiva.

PLANEACIÓN R EACTIVA

L

planeación reactiva es una planeación
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Tomado de Guía para controln.r el foturo de la tmpresa, en coauroría con Elsa Vergara Finnel y Jamshid Gharajedaghi (Limusa, 1986).

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TI POS A LTERNATIVOS DE PLANEACIÓN

supuesto. El televidente puede deshacerse del programa cambiando a otro canal, pero esto no necesariamente resulta en un programa mejor. c&gun"'d'a; la e laneación reactiva se lleva a cabo e~ cada parte de la ~rganización de -;;anera independiente de las demás partes en el mismo nivel y en niveles superiores. Sin_embargo, un~organización es un sistema cuyas (/ deficiencias prin~igale~ surgen de la form~aen que interactú~ partes, no de sus acciones tomadas por separado. Por lo canto, es posible, e incluso probable, que el ñ;'ejoramiento del desempeño de cada paree de una organización considerada por separado resultará en un deterioro del desempeño de la organización como un todo.

\f 1

PLANEACIÓN PREACTIVA ~l!.ueación pn;,~~a es una pl ~n de arriba hacia .abajo~o,p una orientación estratég_~! obie.tivos se fij~ explfci ramente, pero las tácticas se dejan a discreción de las unidades il)djy!,duales. Esta planeación CEnsta de ~ cl9fl p~tes.¿:ed.fcción y preparación, si~ndo la predicción la mi_s importante de ~· SL_una p,redicción es incorrecta, incluso una buena preparación para lo que predice resultaría en vano. El proces'O de planeación preactiva ~~ C.Q. el nivelwás alto de una orgag!z.a.c;ión c2 n la preparación de uno o m4_pronós.ticos del futuro. Éstos ~ analizan en función de las amenazas y oportunidadeLg_t¿e presentan. Posteriorrnepte se redacta un informe de todas las estrategias de la organización para abordar estas amenazas y oportunidades. El futuro predicho y el "informe¡\ f~' s_sh~~~gas~?_spués a los dif~.mes nivel~~ jearqül'C~~jnferiores de\ 1 ~~rganización. Cada nivel ajus!_a el p!Q!!.ó~tif2 y el an_álisis a las conE,~ de su entorno específico, y selecciona objelivos y metas compatibles con los de la organización·comou n rodo':L"os programas para perseguir estos objetivos y metas se formulan en términos generales. ~l!,lt_S!;!Periores. En estas revisiones se integran los planes preparados en los diferentes niveles, y los que se preparan en el mismo nivel se coordinan. Desde luego, la efectividad de la p:an eación preactiva depende de la precisión _de los .,ero~icos para los que se prepara. Desafortunadamente, estos pronósticos sufren de equivocaciones crónicas. Esto se debe a que lo --.--. ú.:!ico que podemos predecir c,o n precisio,..,n (tanto en principio como en la práctica) son aspectos del futuro que no se verán afectados por lo que nosotros

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P LANEACIÓN

mismos u otros factores hagan (por ejemplo, el clima). Pero la_E.laneación Peactiva se basa en pronósticos del com_portamimtQ_ ele los provee~s, de los C,2illumidores y de la comp_etencia así como de las c.9ndiciones econQ[nlfas, sociales..Y_eolíticas, rodos ellos aspectos que se ven afectados por lo que hacen las organizaciones que planean y por lo que hacen las que no planean. Esto requiere lógicamente una repetición interminable del ciclo predicciónpreparación. Puesro que esto no es posible, cualesquiera que sean las predicciones que se usen, no roman en consideración los efectos de los planes basados en ellas. Por esta razón, entre otras, parees significativas del pronóstico están destinadas a ser erróneas. Además, incluso los aspectos del fu curo de una organización que no se ven afectados por sus acciones ni las de otros (e.g., las condiciones meteorológicas) pueden pronosticarse correctamente tan sólo para un breve periodo de tiempo. Sin embargo, como en el caso de las condiciones meteorológicas, la necesidad de pronosticadas puede eliminarse pon iéndolas bajo controL, como ocurre cuando se construyen estrucruras en cuyo interior el trabajo puede realizarse independientemente de las condiciones meteorológicas prevalecientes en el exterior.

P LANEACIÓN I NTERACTIVA

!¿_planeación interactiva está ~da a obtener control sobre el futur~..tSe b~:_ en la creencia de que el futuro de una organización depepge al..J]lenas en JL..mi ~ _Erc;?eorciq,n ~ de cómo se construya des<;le el momento presente como de lo que se haga para alcanzarlo. Por consiguiente, este tipo de planeación iúnsi ~te en el diHJJo de._Jf¡!¡.f:t..t!f:rO deseable y en la sel!IIJón ~ invención de las .fi!.!:!!z~ para prod!!cirfo

tan fielmente como sea posible.

E NFRENTAR EL F UTURO ~o conocimiento del futuro puede clasificarse en alguna de las treS'\ c~egodas siguientes : •cert~a.

incertidumbre e ignorancia~ cada una de ellas ~~.9ui~re una clase diferente de plan_::ación: de ~mpromis~s, de con!i;:g_sn.É,as y responsiva. 1'~ E n primer·ww existen algunos aspectos del fut uro acerca de los cuales podemos tener una certeza casi absoluta. H3r algunos cambios futuros que pueden ser virtualmente inevitables y hay ¿:lE_unos "no cambios"

V

TIPOS ALTERNATIVOS DE PLANEACIÓN

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~ tal!l_bién pueden serl o; es decir, a~ectos del me.dio que se mantendrán estables. Para citar algunos ejemplos triviales, el porcentaje de hombres y mujeres en la población quizá no se modifique, pero el número de habitantes de 21 años en Estados Unidos puede cambiar al paso del tiempo. Sin embargo, este número puede estimarse con virtual certeza. Los aspectos relativamente inevitables pueden ser (y con frecuencia son) dillcifes d~ identifica?. A menudo sólo se hacen evidentes en retrospectiva; por ejemplo, apenas hasta hace poco se hizo evidente que habría una gran demanda de instrumentos para medir emisiones de contaminantes en el aire y el agua. En lo que se refiere a aquellos aspectos del fuflu:2..acerca de los cl!ales podemos tener una certeza casi absoluta, podemos llevar a cabo una planeación de compromisos. Pero incluso en este caso deberá tomarse en consideración la posibilidad de un error proporcionando los controles apropiados. Se reguie!:_c) a actt;:ili,z~ión continua de La§~ estimaciones de lo _que es ~v~ble o incambiable. Además, la prudencia dicta que los compromisos no se hagan antes de tiempo a fin de alcanzar la mera deseada. No siempre es conveniente ser el primero en intentar explotar una oportunidad percibida. Con cierta ironía, podemos decir que la planeación exitosa de largo alcance incluye, entre otras cosas, 1) ~escubrir lo )nevitable, 2) determinar cómo explotarlo, y 3) reclamar el crédito por haberlo puesto ......_. • de manifiesto. ~?segundo lugar, ~en ciertos aspectos del futuro sobre los que no podemos estar relativamente seguros, pero podemos tener una seguridad razonable de cuáles son las posibilidades; por ejemplo, quizás no sepamos qué tipo de motor terminará por reemplazar al motor de combustión interna de los automóviles, pero podemos tener una seguridad razonable de que será un motor "mejorado" del mismo tipo o bien uno accionado por vapor o electricidad, o por una batería o celdas solares. En tales casos s~ reguiere .!!..n!J>laneación de contingencias; es decir, deberemos preparar un plan para ~ evenrualiCG.d de tal modo qu~damos explorar con rapidez las oe~rnmid~des que se presenten cuando "el futuro decida arribar". La planeación de contingeQcias se conoce de tiem po atrás en el ejército pero es relativamente rara en los negocios; por ejemplo, al planear una invasión milir.ar, siempre se toman en consideración todos los resultados posibles de una operación y se hacen planes para cada uno de ellos. Los responsables de la planeación militar no ~peran a ver lo que ocurre antes Cle planear qué hacer al_.cesp_ecco. Inrentap..f~ubrir cada posibilidad por anris!.eado, ya que el tiempo es el factor esencial una vez una -posibilidad se ha hecho realidad. •-

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que ----

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PLANEACIÓN

c. Por último, existen as~t~ del futuro que no podemoS_.!,!:lti!;~; por ejemplo, las catástrofes naturales o polfticas, o los descubrimientos tecnológicos. N,2. podemos J?'!pararnos directamente para ellos, pero eodem~s h~~d1~t!!?e~ ~a través de la planeación ((!ponsiva (i!teractiva). Est,.a plan~i9.n s ~orjenta al diseño de uria organiza~ón l'.,_ae U_!!. sistema para ~dmi :!!strarlo COn la capacidad 2,_ara ..detectar rápidamente .~ ~~l.~ es de lo esperado y responder !,;Has c2!1 f ~~fectividad. Por tanto, la planeación ~onsiva (iEte~tiva) consiste 'Jen ~o_nst~ui~ l:...cap
La Naturaleza de la Adaptación

La adaptación es una respuesta a un cambio (estímulo) que reduce de manera real o potencial la eficiencia del comportamiento de un sistema, es una respuesta que impide que ocurra la reducción. ªcambio puede ser inte!Jlo (den tro del propio sistema) o extecnp (en su medio); por ejemplo, un cambio en el personal de dirección que reduce la eficiencia corporativa sería un estímulo interno, mientras que un cambio en la politica de fijación de precios de un competidor serfa un cambio externo. Las respuestas adaptativas también son de dos tipos. En el wiroero, la <.adaptación fasiva, el sj~modific~ su comportamien~o a..fin..de...tenet.-un desempeño más eficiente ; n un medio cambiante (e.g., una persona que se pone un suéter cuando siente frío o una compañ ía que reduce sus costos y precios cuando la competencia lo hace) . En el ~~ndo, la adaptacLóq_acti~~.J> el¿_is.:_ema modifica su medio p~fa 9ue su propio comportamient~ pr~~~ p futuro sea más __.._ eficiente. (e.g., aumentar la calefacción cuando una persona .._.., siente frío en casa o acudir a la legislación a fin de evitar el recorre de precios de los competidores) ... Desde luego, estos dos tipos de adaptación pueden combinarse. ~ am,ll1.2s en el ~i~ueden ser rápidos y de corta dura~ (e.g., los cambios en la de~a de un producto de un día a otro), o_l~.to.qr de larga,_ d_!! ración (e.g. , la introducción de un nuevo producto por parte de un competidor). Una organización adaptativa deberá ser capaz de enfrentar ambos ~- tipos de cambiOS.CoñSi
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TIPOS ALTERNATIVOS DE PLANEACIÓN

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carriles centrales de una vía rápida en Chicago. Esta flexibilidad puede planearse, consiguiéndose en muchos casos economías considerables. Tres túneles, en uno de los cuales puede cambiarse el sentido de la circulación, pueden permitir el mismo aforo que cuatro túneles de un solo sentido debido a la asimetría del tránsito de automóviles que entran o salen de Nueva York en la mañana y en la carde. Lo ideal sería contar con instalaciones que puedan usarse para servir a cualquier propósito y que puedan extenderse o contraerse de acuerdo con la demanda. Esta flexibilidad sólo es posible en cierta medida. Por lo tanto, la demanda en sí misma debe controlarse al menos parcialmente. El control de la demanda a corto y largo plazos por lo general requiere enfoques diferentes. Examinemos primero el problema de largo plazo. Un fabricante de herramientas mecánicas estaba sujeto a fluctuaciones en la demanda hasta del orden dos a uno en años sucesivos. Esto impedía el uso efectivo de instalaciones y personal. La compañía buscó otra línea de productos altamente cíclico, pero con un ciclo inverso, que requiriera la misma tecnología que ya estaba usando. EncÓntró productos de esta clase en el equipo para la construcción de carreteras y entró en el negocio. Al hacerlo redujo las variaciones en las cargas de la producción anual a sólo una pequefia fracción de lo habían venido siendo anteriormente. ' Por ramo, una forma de obtener el control del futuro es reduciendo las variaciones que uno podría esperar en el comportamiento de partes esenciales del sistema o de su medio ambiente. Considérese otra compafifa que produce una materia prima utilizada en más de 3,000 formas diferentes. De éstas, aproximadamente 1O por ciento representaban la totalidad de las ganancias y la mayor parte del volumen del negocio. Los pedidos pequeños para el gran número restante de artículos en voUtmenes no redituables provocaban alteraciones en los programas de producción, los cuales estaban montados para corridas de producción largas y continuas de los artículos redituables en altos volúmenes. La gerencia de comercialización se rehusaba a abandonar los artículos no redituables de bajo volumen de la línea de producros de la compañía o a elevar sus precios para cubrir el costo debido a que -en su opinión- esto causaría el desco ntento de los client es que también eran los consumidores importantes de los artículos redituables de alto volumen y se correría el riesgo de perderlos. El enfoque del optimizador (del planeador preacrivo) para este problema consistió en construir un modelo del sistema producción-inventario-ventas y derivar a partir de él una forma de programar la linea de producción para satisfacer la demanda impuesta sobre ella -una forma que reducía al nivel mínimo posible la suma de los costos de producción, de inventario y de existencias insuficientes. La mejoras producidas fueron significativas pero pequefias.

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PLANEACIÓN

El adaptador (planeador interactivo) adoptó un enfoque diferente. Encontró que eliminando 4 por ciento de los artículos menos redicuables de la línea de productos podía reducir los costos de producción e incrementar las ganancias en una cantidad igual a la que había obtenido el optimizador. Por lo tanto, se concentró en el sistema de comercialización, no en el de producción. Descubrió que a los vendedores se les daba un salario base más un porcentaje del moneo de sus ventas. Esto lo llevó a diseñar un nuevo plan de incentivos para los vendedores. Estaba orientado a las ganancias (y no al volumen); no pagaba ninguna comisión por las ventas de los-artículos no redituables pero pagaba comisiones más altas que antes para los artículos redicuables. El plan se diseñó de tal modo que, si los vendedores continuaban vendiendo la misma mezcla de artículos como lo hacían antes, sus ingresos no cambiarían. En el primer año de operación de este plan prácticamente se detuvieron las ventas de cerca de la mitad de los artículos no redicuables de la línea de productos, y las ventas de los artículos redituables se incrementaron de manera significativa. El planeador optimizador por lo general da por sentada la estructura del sistema y busca un curso de acción que resuelva mejor el problema. El planeador adaptador, por otra parte, intenta cambiar el sistema de tal modo que se dé "naturalmente" el comporramiento más eficiente. El principio de control usado en el ejemplo anterior es uno de los más importantes en la planeación adaptativa (in teractiva) porque proporciona una forma efectiva para manejar las variaciones tanto de coreo como de largo plazo en el sistema. Incluye la motivación de quienes participan en el sistema para que actúen de una manera que sea compatible con los intereses de la organización como un todo, y lo hace ofreciendo incentivos que consiguen que los objetivos individuales y los de la organización sean más com patibles. Consideremos este principio en el ámbito del control de tránsito y la forma en que podría usarse para inducir a las personas a usar los medios de transporre de tal modo que se satisfagan los intereses propios y los de la comunidad en una manera más efecriva. Primero, las rarifas de los puentes, túneles y carreteras de cuota, al menos durante los periodos de alta demanda, podrían hacerse inversamente proporcionales al número de pasajeros de un automóvil. M ás específicamente, las tarifas se basarían en el número de asientos desocupados en un automóvil. Así, un auto de dos asientos con dos pasajeros tendría una tarifa más baja que un vehículo de seis asientos con dos, tres, cuatro o cinco pasajeros. Un vehículo de seis asientos con tres pasajeros tendría una tarifa más baja que uno con únicamente dos ocupantes. Se promovería así una ocupación más racional de codos los automóviles así como el uso de los automóviles pequeños.

TIPOS ALTERNATIVOS DE PLANEACIÓN

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Segundo, las tarifas pueden hacerse variar en función de la demanda. Entre más intensa sea la demanda de una instalación, más aleas son las tarifas. Por tanto, las tarifas aumentarían durante las horas pico y bajarían durante las horas de menos tránsito. Se produciría así un uso más uniforme de las instalaciones. Desde luego, el pensamiento adaptativo no es nuevo. Pero sí lo es la planeación que fundamentalmente y de manera sistemática busca producir organizaciones más adaptativas. Apenas hemos empezado a explotar las posibilidades de esta planeación. Quienes lo hagan con la efectividad máxima tienen mayores probabilidades de desarrollar y explotar las potencialidades de sus organizaciones.

PLANEADORES REACTIVOS, PREACTIVOS E INTERACTIVOS

1

~ ~ pla~adores reactivos se dedican a aumentar su capacidad para deshacer

~~~ q~e ya han ocurrido. Los planeadores p reactivos ~e~"aumentar S..!!, caeacidad para pronosticar los cambios que ocurrirán. Los planeadores .W.teractivos s<;_dedica!!..a aumentar su capacidad para controlar o influir en el c..!!!lbio o en sus efectos, así como P.ara re~onder con rapidez y efectividad a 1 los cambios que no pueden controlar, disminuyendo así la necesidad de hacer ~ticos. --'LaE'laneación reactiva! se ocupa principalmente de la elimin!ción de las amenazas; la planeación P. reactiva se ocupa de la gplQ.t.ación de oportunidades. La planeación interactiva s~cupa ~ambas tareas por igual, pero parti~o de 9!:.:e las amenazas y las oportunidades son creadas por las acciones realizadas por una organización así como por los efectos que tienen sobre ella las acciones realizadas por otros. Los planeadores ~civos tratan de hacer su trabajo lo suficientemente ~ de manera "ace_E.m..ble", para que la organización planeada so/z¡eviva. Los planeadores ~ccivos ~ fuerzan p_or hacer su trabajo lo mejor posible, de manera.;'óptima', p~E_a que la organización planeada (!'ezca1 Los planeadores J i~ctivos se esfuerzan por superar en el futuro los mejores resultados que es posible conseguir en el _presente, de manera "ideal", para gue la or~ización planeada se desarrolle. U~ganizaciQ!l se desa~;r9]a cuando a'!...menca su /} c~acidad deseo por ~atisfacer las necesidades y los des~os de q uiene§ dependen de ella, esro es, los ciudadanos afectados (personas, grupos e instituciones que . reciben la influencia del desempeño de la organización). Consideremos ahora con mayor detalle las características de la planeación ~ interactiva enfocándonos en lo que podría llamarse sus "prin~ipi~~f.:Cat~vos" .

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PLANEACIÓN

PRIN CIPIOS ÜPERATIVOS DE LA PLANEACIÓN INTERACTIVA

Los principios operativos de la planeación interactiva son tres: e{principio de

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f!!!!ticipación, el principio de continuidad y el principio holístico. El Principio de Participación

¡1 El ~.!,!;~ficio más import.ante (aunque no el único) d~_l.a J:?l.aneación no se deriva

1 de' la aplícación de su producto, un plan, sino de la entrega e interés con que se

1 • elabore. En la pl~eaciÓ!lJnteracriva, el proceso es el p;od~coo.iñás importante~ Al realizarlo con entrega e interés, los participantes del mismo llegan a comprender a su organización y a su medio ambiente, así como la forma en que su comporc.amienro puede mejorar el desempeño del codo, no sólo de la parte que les corresponde dentro de él. Este aumento en la capacidad de cada ) una de las partes de una organización para contribuir al mejoramieñto aé1 ~ desempeño total constituye el beneficio principal de la planeación. ta planeación efectiva no puede hacerse ~vara una organizac,ión; es ejla misma quien debe hacerla. Por lo tanto, el papel correcto del planeador prof~sional, sea miembro o no de una organ ización, no es planear para otros, sino estimularlos y fac ilitarles la realización de la planeación por sf mismos. A todos aquellos que forman parte de una organización y a todos aquellos individuos y grupos externos a ella que reciben la influencia de las acciones de la misma {con excepción de los competidores) deberá dárseles la oportunidad de participar en su planeación. El planeador profesional deberá proporcionar a rodos los ciudadanos afectados la información, el conocimiento, la comprensión y la motivación que les permita planear con mayor efectividad de la q ue podrían lograr de orro modo.

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El Principio de Continuidad

Todos los_planes se basan en un gran número de supuesros. Un supuesto es un enu'nciado g}:ie tratamos como si fuera verdadero; actuamos con base en ér Difiere de un pronóstico; por ejemplo, llevamos la llanta de repuesto en nuestro automóvil porque suponemos que podemos tener una ponchadura pero no predecimos que sufriremos una. No obstante, J¿_!l SJllll! ~ p.u~d~ . estar basado en un pronóstico, como cuando uno supone que lloverá mañana porque ese es el pronóstico del tiempo. Por otra parte, podemos suponer (y lo hacemos con frec uencia) que un pronóstico está equivocado.

TIPOS ALTERNATIVOS DE PLANEACIÓN

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Debido a que las organizaciones y los medios cambian de manera continua con el tiempo, los Planeadores deberán formular de manera explícita el mayor número de supuestos relevantes acerca de las cosas que: cambiarán, no cambiarán, p~eden cambiar y no pueden cambiar. Deberán monitorear esros supuestos de manera continua. Al descubrir que están equivocados, deberá hacerse la modificación correspondiente en los planes, es decir, deberán adaptarse a los supuescos que han cambiado. Esta adaptación debe ser continua si quiere mantenerse o, más importante aún, aumentarse la efectividad de los planes. Para optimizar el aprendizaje y la adaptación de los planeadores, las decisiones de planeación deberán implementarse experimentalmente, es decir, en una forma tan controlada como sea posible. Esto permite comparar frecuentemente el desarrollo real de un plan con las expectativas formuladas de manera explícita. Cuando el desarrollo real y el es2erado difieran de manera ~nificaciva, deberán i~tifi~las causas d:..!::_desviaciones y emprcnderse la acción correctiva correspondiente.

c!rinc~pio

Holístico

Este principio consta de dos partes: el principi.J.!ie coordinación y el principio de intet¿ación. Cada uno de ellos se relaciona con una dimensión diferente de la organización. Las org_ani~cj,pnes se dividen en niveles -y. cada niyel (con la posible excepción del más aleo) se divide en unidades_que se diferencian por función, c.Po d~roducto, me¡ cado o alguna CQ!lll:üu ació.n de estos aspectos. La coordinación incluye las interacciones de las unidades del mismo nivel y la ipregraci.ónc~~·:mr.~.tacciones de unidades de dif~renres niveles. El p1'Íncipio de coordinación. El principio de coordinación e~ece..9ue todas las partes de una organización del mismo nivel deberán planearse de .i'ii'ai1era simultánea e inrerdependienre. Esto se sigue defhecho de que las fuentes de ame~azas u oportunidades en muchas ocasiones no se localizan donde aparecen sus síntomas. Por lo tamo, no es posible planear efectivamente ninguna parte o aspecto de un nivel particular de una organización si se hace independientemente de cualquier otra paree o aspecto de ese nivel. Por ejemplo, la reducción del costo de producción puede requerir el rediseño de productos o cambios en la mezcla de ventas; un cambio en la mezcla de ventas puede requerir un cambio en la forma de remunerar a los vendedores. En la ~laneació.,n, el alcance es más importante que la profundidad, y las interacciones son más impor:t"a ntes que las acci;1es. _,. El principio de i ntegración. El principio de integración es.tablcce que la planeación rcalizad:_de m anera independiente e!:.,Sualq_uj er nivel de una

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PLANEACIÓN

.2,rganización no puede ser efectiva; la planea~!_ó n~c!,o~lo~ ;:iveles deberá> • hacerse de manera simultánea e interdependience. Es común que una práctica o política definida en un nivel de la organización cree problemas en otro nivel. Por lo tanto, quizás sea más fácil obtener la solución de un problema que aparece en un nivel cambiando una política o práctica establecida en otro nivel. Cuando los p~pios de coordina~_simegración se combinan se obtime· el.,¡/rmép~lfstíco: cada earte de una organización de cualquier nivel 2ebe~ planearse de manera simultánea e interdependiente. El concepto de planeación de "todo a la vez" presenta diferencias significativas tanto con la planeación reactiva de abajo ha~i; arriba como con la planeación preactiva de arriba hacia abajo.

LAs CINco F AsEs DE LA PLANEACIÓN INTERACTIVA ..__ l. .formulación de la eoblemdtica La
-· -

Estas cinco fases de la planeación interactiva... por lo general interactúan entre sí; rodas ellas pueden tener lugar al mismo tiempo. El orden en que se presentan cien el que generalmente, pero no invariablemente, se inician. ~laneación contimlll,)...!lÍl!guna de !:llas termina nunca.

CAPÍTULO S FoRMAS DE ATENDER uN PROBLEMA*

Existen cuatro formas de atender los problemas: absolución, resolución, solución y disolución.

l. Absolver un problema es ignorarlo con la esperanza de que desapare-zca o se resuelva solo. 2. Resolver un problema es hacer algo que produce un resultado que es lo suficientemente bueno, un "resuLtado aceptable". Quienes resuelven problemas adoptan un enfoque cltnico de los problemas; confían en buena medida en la experiencia, el ensayo y error, los juicios cualitativos y el sentido común. Intentan identificar la causa de un problema, de eliminarla o suprimirla, para así regresar a un esrado previo. 3. Solucionar un problema es hacer algo que produce el mejor resultado posible, un "resultado óptimo". Quienes solucionan problemas adoptan un enfoque de investigación frente a ellos. Confían en gran medida en la experimentación y el análisis cuantitativo. 4. Disolver un problema es eliminarlo rediseñando el sistema que lo sufre. Quienes disuelven problemas tratan de encontrar el "resultado ideal', de aproximarse a un sistema ideal para así superar en el futuro los mejores resultados que pueden conseguirse ahora. Las diferencias entre estos enfoques se ilustra en el siguiente caso. Una importante ciudad europea utiliza autob:.~ses de dos pisos para el transpone público. Cada autobús tiene un chofer y un cobrador. El chofer está sentado en un compartimiento separado de los pasajeros. Mientras más se apegue el chofer del tiempo programado, mejor se le paga. El cobrador cobra los pasajes con base en la zona en donde suben los pasajeros, da los boletos, revisa los boletos de los pasajeros que bajan para ver si han pagado el pasaj e correcto. Además, indica al chofer cuando el autobús está listo para ponerse en marcha después de detenerse para recibir o descargar pasajeros. Inspectores encubiertos

Tomado de Cdpmlm de Ackoff. Administración en pequeñas dosis (Limusa, 1989).

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PLANEACIÓN

viajan periódicamente en los autobuses para determinar si los cobradores realizan bien su trabajo. Entre menos faltantes observen, más se les paga a los cobradores. A fin de evitar retrasos durante las horas pico, los cobradores generalmente dejan subir a los pasajeros sin cobrarles el pasaje y procuran cobrarlos entre una parada y otra. Debido a las condiciones de apiñamiento en los autobuses, no siempre pueden regresar a la puerta a tiempo para indicar al chofer que se ponga en marcha. Esto ocasiona retrasos que son costosos para el chofer. Como resultado, la hostilidad entre choferes y cobradores ha aumentado, lo cual ha derivado en varios episodios violentos. La administración del sistema intentó primero ignorar el problema, con la esperanza de que si no se le hacía caso se "absolvería" solo. Este esfuerzo de absolución no funcionó; la situación empeoró. Entonces la administración trató de resolver el problema proponiendo el regreso a una etapa anterior eliminando el pago de incentivos y aceptando un desempeño que se ajustara menos al horario. Los choferes y los cobradores rechazaron esta propuesta porgue hubiera reducido sus ingresos. Entonces la administración intentó resolver el problema haciendo que los choferes y los cobradores de cada autobús compartieran por partes iguales la suma de los pagos por incentivos a que tenían derecho ambos. Esta propuesta también fue rechazada por choferes y cobradores; se oponían a cualquier forma de cooperación. Por último, la administración contrató a un experto en disolver problemas para que arreglara la situación. En vez de intentar conciliar los intereses antagónicos de choferes y cobradores, él decidió adoptar una perspectiva más amplia del sistema. Descubrió que durante las horas pico había más autobuses en operación que paradas en el sistema. Por lo tanto, a sugerencia suya, se ordenó que los cobradores bajaran de los autobuses para ubicarlos en las paradas. Se redujo así el número de cobradores necesarios en las horas pico e hizo posible mejorar la distribución de sus horas laborales. Bajo el nuevo sistema, durante las horas pico los cobradores cobraban los pasajes a las personas mientras aguardaban los autobuses y siempre estaban en la puerta trasera para indicar a los choferes que se pusieran en marcha. Fuera de las horas pico, cuando el número de autobuses en operación era menor que el número de paradas, los cobradores volvían a los autobuses. El problema se disolvió. Para los expertos en disolver problemas éstos representan oportunidades, no amenazas. Mediante el rediseño de los sistemas que tienen problemas es posible superar el mejor desempeño que es posible conseguir en el presente.

CAPÍTULO 9 ADMINISTRACIÓN DE LA PROBLEMÁTICA*

Los problemas son a la realidad lo que los átomos son a las tablas. Nuestra experiencia ocurre con las tablas, no con los átomos. Los problemas se abstraen de la experiencia por análisis. No experimentamos problemas individuales sino sistemas complejos de ellos que están en estrecha interacción. Para mí, cada uno de ellos representa una problemática (una situación difícil llena de problemas). Debido a que una problemática es un sistema de problemas pierde sus propiedades esenciales cuando se toma cada uno de ellos por separado. Por lo tanto, si una problemática se descompone en sus partes, pierde sus propiedades esenciales. Además, como cualquier sistema, si cada parte considerada por separado se trata de la mejor manera posible, el todo no se trata de la mejor manera posible. Un sistema es más que la suma de sus partes; es el producto de sus interacciones. Si se separa en sus partes, sencillamente desaparece. Entonces, ¿cómo podemos formular una problemática sin separarla en sus partes? Esto puede hacerse mediante el uso de proyecciones de referencia. Se trata de las proyecciones del desempefi.o de una empresa que se basan en dos supuestos falsos. Primero, se supone que la organización en cuestión no cambiará ninguno de sus planes, políticas o prácticas actuales. Si esto fuera verdadero, la organización no estaría intentando formular su problemática. Segundo, se supone que el medio de la organización cambiará solamente según lo esperado; esto es evidentemente falso. Bajo estos supuestos, se proyecta el desempefi.o de la organización en el futuro . Estas proyecciones revelan el futuro que sefi.alan los planes, las políticas y las prácticas actuales de la organización: elfoturo en el

que la organización está inmersa. Sin importar cuán exitosa sea una organización, las proyecciones de referencia romadas en conjunto revelan cómo se destruiría si no cambiara. Estas proyecciones revelan el talón de Aquiles de la organización. Lo hacen porque el supuesto de la ausencia de cambios implica la ausencia de adaptación

"Tomado de Cápsulas de Acko.ff. Administración en pequeñas dosis (U m usa, 1989).

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PLANEACIÓN

incluso a un medio que cambia de manera predecible; por ejemplo, en 1959 se hicieron proyecciones que revelaban la inminente crisis de la industria automotriz estadounidense. Utilizando datos de los últimos 40 años se hicieron proyecciones de 1)el número de personas en edad de manejar en Estados Unidos en el año 2000, 2) el número de automóviles por persona en edad de manejar, 3) el número de kilómetros recorridos por cada automóvil por año, y 4) el porcentaje de estos kilómeuos recorridos dentro de zonas urbanas. Al combinar estas proyecciones se calculó una estimación del número de kilómetros recorridos por automóvil en zonas urbanas en Estados Unidos en el año 2000 si la industria continuaba la trayectoria de aquel entonces y si su medio cambiaba exclusivamente según lo esperado. Entonces, utilizando estas proyecciones, se h.izo una estimación del espacio de estacionamiento y de los kilómetros adicionales de carriles en calles y carreteras que se necesitarían en el año 2000 para mantener los niveles de congestionamiento de 1960. Después el costo requerido para su construcción, el cual se estimó utilizando costos de construcción proyectados, reveló que se necesitarían más de 12 veces la cantidad máxima jamás gaseada por año en Estados Unidos en cada uno de los 40 años siguientes para realizar dicha construcción. Aun cuando estos gastos eran inverosímiles, estaban incluidos implícitamente en los planes entonces vigentes en la industria. Sin embargo, esta no era la problemática que enfrentaba la indusuia. La problemática se ponía de manifiesto al suponer que se realizarían estas enormes inversiones. En cal caso, 117 por ciento de las superficies de las ciudades estadounidenses estarían cubiertas por calles, vías rápidas y estacionamientos para el año 2000. Esro, desde luego, no podía ser. Por consiguiente, el crecimiento continuo de la indusuia automorriz como el que había venido experimentando era imposible. Esta era la problemática. ¿Qué impediría que las ciudades quedaran cubiertas de calles, vías rápidas y estacionamientos? La respuesta dependía de decisiones que habrían de tomarse posteriormente. Estudios indicaron que una forma de evitar la problemática sería reduciendo el tamaño de los automóviles. La industria automotriz estadounidense decidió no hacerlo así en esa época. Esperó más de una década antes de que el costo del petróleo, la competencia extranjera y los requerimientos gubernamentales la obligaran a moverse ligeramente en esa dirección. Las consecuencias del fracaso de la industria para prestar atención a esta problemática son de todos conocidas. Tenemos que saber hacia dónde nos dirigimos antes de poder emprender una acción para corregir el rum,bo. El cambio de dirección de una empresa requiere la administración de la problemdtica, y ésta requiere una planeación creativa y completa.

CAPÍTULO 10 PLANEACIÓN DE fiNES* L a planeación de fines consiste en diseñar un futuro deseado y extraer de él los fines que el resto del proceso de planeación se consagrará a perseguir. Los fines son los resultados deseados y los hay de tres tipos:

l. Metas. Los fines que esperan alcanzarse dentro del periodo comprendido por el plan. 2. Objetivos. Los fines que no esperan alcanzarse sino hasta después del periodo comemplado en la planeación, pero hacia los cuales se esperan avances durante dicho periodo. 3. Ideales. Los fines que se estiman inalcanzables, y a la vez se considera que es posible llegar a ellos, y así se espera, gracias al avance continuo. Por lo tanto, puede considerarse que las metas son medios con respecto a los objetivos, y los objetivos pueden considerarse de manera similar con respecto a los ideales. La planeación de fines incluye cuatro pasos:

l. Seleccionar una misión. 2. Especificar las propiedades deseadas del sistema planeado. 3. Elaborar un rediseño ideal de ese sistema. 4. Seleccionar las brechas entre este diseño y el escenario de referencia que la planeación tratará de cerrar. A continuación se examinan cada uno de estos pasos por separado.

Tomado de Planificación de la empresa delfimm (Li musa, 1983).

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P LANEACIÓN

S ELECCIONAR UNA M ISIÓN

Una misión es el propósito primordial que puede unificar y movilizar a todas las partes de la organización para la que se hace la planeación. La fo rmulación de la misión deberá plantear retos y ser estimulante virtualmente para codos los individuos, grupos e instituciones que se ven afectados por la organización. D eberá proporcionar asimismo un epicentro para el proceso de planeación subsecuente. El enunciado de una misión deberá idenrificar el negocio en el que la organización quiere participar. Éste puede diferir del negocio en el que está operando.El enunciado también deberá especificar los efectos que quiere consegui r sobre cada uno de los ciudadanos o grupos afectados por la actividad de la organización.

E SPECIFICAR LAS PROPIEDADES DESEADAS

Las propiedades deseadas de un sistema por lo general pueden identificarse en sesiones de lluvia de ideas (braimtorming) . En estas sesiones no deberán imponerse restricciones por consideraciones de factibilidad. Las propiedades que se especifiquen deberán ser aquellas que, en opinión de los participantes, la organización para la que se hace la phneación debería idealmente tener ahora. Deberá hacerse la distinción entre las propiedades sobre las que se ha llegado a un consenso y aquellas sobre las que existe una diferencia de opinión sign ificativa. Se presentan a continuación algunas de las especificaciones que se prepararon en cierta ocasión para un sistema telefónico ideal:

l. No habría números equivocados. 2. El usuario sabría quién está llamando antes de contestar el teléfono. 3. El teléfono podría usarse sin las manos. 4. El usuario no tendría que ir al teléfono; éste vendría a él. 5. El usuario podría disponer que las llamadas hechas a su casa o a su oficina sean recibidas aun cuando no esté ahL 6. Cuando el usuario se encuentra al teléfono y alguien está intentando comunicarse con él, sabría quién es y podría dejarle un mensaje sin interrumpir la llamada en curso.

La especificación de las propiedades deseadas puede facilitarse utilizando la siguiente lista de verificación de los aspectos de la organización o la unidad que se está planeando. Quizás sea necesario modificar la lista para que se ajuste a algunas organizaciones:

PLANEACIÓN DE F INES

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l. Insumas. Deberán considerarse cinco tipos de recursos: plantas y equipo, materiales y energía, personal, información y fondos. Para cada uno de ellos, será necesario plantear las siguientes preguntas:

a ¿Qué se requiere? b. ¿Deberá adquirirse de una fuente externa o interna? c. Para los recursos que deben adquirirse, ¿de qué fuentes deberán adquirirse y cómo? (Será necesario considerar la posibilidad de la integración vertical.)

2. El proceso corporativo. a. ¿Quiénes deberán ser los propietarios de la organización y cuál sería su papel? b. ¿Qué funciones necesarias para la actividad de la organización deberá proporcionarlas la propia organización y cuáles deberán adquirirse de fuentes externas? c. ¿Cómo deberá estructurarse y administrarse la organización? d. En particular, ¿qué políticas y prácticas deberán aplicarse al personal en lo que se refiere al reclutamiento, contratación, orientación, remuneración e incentivos, prestaciones, ascensos, desarrollo profesional, retiro y cesantía? e. ¿Cuál deberá ser la naturaleza de los procesos de producción y cómo deberán diseñarse y organizarse?

3. Productos y servicios. a. ¿Qué productos o servicios deberá ofrecer la corporación y qué características especiales, si las hay, deberán tener? b. ¿Cómo deberá organizarse y llevarse a cabo el desarrollo interno de los productOs o servicios: c. ¿Cómo deberá organizarse y llevarse a cabo la adquisición?

4. Mercados y clientes. a. ¿Qué tipos de dientes deberá buscar la corporación? b. ¿En qué áreas del mercado? c. ¿Cómo deberán distribuirse y venderse sus productos o servicios? d. ¿Cómo deberán comercializarse sus producros o servicios y, en el caso de productos, cómo se les dará servicio?

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PLANEACIÓN

5. EL medio. a. ¿Cuál deberá ser la relación de la organización con codos los ciudadanos afectados (incluyendo el gobierno y los sindicaros) y las comunidades en las que opera? b. ¿Cómo deberá obtenerse y utilizarse la información sobre la percepción que tengan las partes interesadas de la organización? c. ¿Cuál deberá ser la relación de la organización con las agrupaciones ecologistas, de consumidores y otros grupos de intereses especiales?

E LABORAR UN REDISEÑO IDEAL DEL SISTEMA

El rediseño ideal de un sistema es aquel con el que los diseñadores reemplazarían ahora el sistema existente si tuvieran la libertad de reemplazarlo con cualquier sistema que ellos quisieran. Este rediseño sólo está sujeto a dos restricciones: l. El diseño debe ser tecnológicamente factible; es decir, no puede incorporar ninguna tecnología que no se sepa que es factible en el momento de producir el diseño. 2. El diseño deber ser operacionalmenre viable; es decir, debe tener la capacidad para operar en el medio ambiente actual del sistema que se está planeando. Sin embargo, no deberá hacerse ninguna consideración en cuan ro a la factibilidad de la implementación de sistema rediseñado idealmente, porque hacerlo constriñe la creatividad. Además, el diseño rotal puede ser factible aun cuando contenga partes que no son factibles cuando se consideran por separado.

Deberán seguirse tres principios en el proceso del diseño idealizado: l. Cuando no haya ninguna base objetiva para tomar una decisión de

diseño, el sistema deberá diseñarse de tal modo que éste pueda determinar experimentalmente cuál de las alternativas disponibles es la mejor. Esto se aplica a las propiedades sobre las que no se haya llegado a un consenso. Por ejemplo, si los diseñadores no tienen ningu na base para decidir cuál de dos nuevas prácticas posibles incluir en el diseño, deberán incorporar una comparación experimental de ambas. 2. El sistema deberá diseñarse para que pueda evaluar continuamente las características que se han diseñado en él y las decisiones que se toman dentro de él. Esro le permite aprender de manera eficiente.

PLANEACIÓN DE F INES

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3. Puesto que cualquier diseño incluye supuestos sobre el futuro, el sistema deberá disei1arse para monitorear estos supuestos y para modificarse a sí mismo apropiadamente cuando un supuesto resulte ser falso. Esto le permite adaptarse de manera efectiva. Los dos primeros principios aseguran el diseño de un sistema con la capacidad de aprendizaje efectivo. El tercero asegura su habilidad para adaptarse adecuadamente a las condiciones cambiantes. Por lo tanto, el producto de un diseño ideal es un sistema con aprendizaje adaptativo. El resultado no es ni utópico ni ideal porque está sujeto a mejoramiento. Se trata del mejor sistema que persigue un ideal que los diseñadores pueden conceptual izar ahora, pero no necesariamente más tarde. El proceso para elaborar un diseño ideal se inicia produciendo "pedacitos de diseño" alrededor de las propiedades identificadas en el segundo paso de la planeación de fines. Pueden usarse varios procedimientos para estimular la generación de ideas innovadoras: lluvia .de ideas, sinéctica, dialéctica, cte. (VéascAckoffyVergara.) Una vez que se han completado los elementos del diseño, deberán verificarse en cuamo a su factibilidad tecnológica, pero no de otra clase. Cuando dicha factibilidad no sea evidente, deberá recurrirse a la consulta de expertos. Entonces, los diferentes elementos del diseño pueden ensamblarse en un escenario, un cuadro completo y coordinado del todo deseado. Obsérvese que sea o no autónoma la organización o unidad que se está diseñando, su diseño está restringido por la naturaleza del sistema que lo contiene. Por lo tanto, es deseable preparar dos diseños separados pero interrelacionados: uno que acepte las limitaciones impuestas por el sistema contenedor y otro que no lo haga. Al preparar el diseño sin limitaciones, puede cambiarse cualquier aspecto del sistema contenedor que afecta el diseño del sistema contenido. La discusión de estos dos diseños con los administradores del sistema contenedor, con frecuencia puede inducir algunos de los cambios deseados. Es preferible preparar primero el diseño con li mitaciones, para después mejorarlo eliminando cualesquiera limitaciones no deseables.

CoMPARACIÓN DEL E scENARIO DE REFERENCIA coN EL D ISEÑO I DEAL

Una veL que se obtiene una versión consensada del diseño ideal con limitaciones, éste puede compararse con el escenario de referencia. Esta comparación producirá una serie de diferencias que constituyen las brechas entre lo que ocurriría si las cosas continuaran como están y lo que la organización preferiría. Estas brechas deberán enlistarse usando el esquema de clasificación presentado en la sección sobre la especificación de las propiedades deseadas del sistema que se está planeando.

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PLANEACIÓN

Selección de las Brechas por Llenar

Las brechas enlistadas deberán clasificarse como metas, objetivos e ideales. Quizá sea necesario revisar esta clasificación más adelante debido a información obtenida subsecuentemente. Una vez que esta clasificación se ha completado, puede iniciarse la planeación de los medios.

BIBLIOGRAFÍA

Ackoff, R.L., y E. Vergara, "Creativity in Problem Solving and Planning", en European]ournal ofOperationaL Research, 7 (1981), pp. 1-13.

CAPÍTULO 11 DECLARACIONES DE MISióN*

Muchas d e las declaracio nes de misión corporativas no tienen ningún valor. Consisten en su mayoría en pías perogrulladas tales como: "Nos mantendremos en los estándares más altos del profesionalismo y el comportamiento ético". Con frecuencia formulan las necesidades como metas; por ejemplo, "ge nerar ganancias suficientes". Es como si una persona dijera que su misión es respirar lo suficiente. La declaración de una misión no debe establecer el compromiso de una empresa con lo que debe hacer para sobrevivir, sino con lo que elige hacer para prosperar. Tampoco deberá estar plagada de superlativos operacionales sin sentido tales como mds grande, mejor, óptimo y mdximo; por ejemplo, una compañía habla de que quiere "maximizar su crecimiento potencial", otra de "proporcionar productos de la más alta calidad". ¿Cómo demonios puede determinar una compañía si ha alcanzado su máximo crecimiento potencial o la más alta calidad? Para probar si una afirmación incluida en una declaración de misión es procedente o no, se determina si es posible hacerle alguna objeción plausible. De no ser así, deberá excluirse. Puede alguien imaginarse a cualquier compañía que esté en desacuerdo con el objetivo: "ofrecer el mejor producto por el precio pagado". Si el lector no puede, no vale la pena decirlo. ¿Qué características deberá tener una declaración de misión? Primera, deberá

contener una formulación de fas metas de la errpresa que permita medir los avances hacia ellas. Es decir, establecer metas que no puedan usarse para evaluar d desempeño con hipocresía. A menos que la adopción del enunciado de una misión cambie d comportamiento de la empresa que lo formula, éste no tiene ningún valor. El comportamiento de una empresa mexicana se vio afectado profundamente por el pasaje siguiente de su declaración de misión: Crear un área recreativa edifican re, variada y plural que incorpore instalaciones rurísticas y residencias permanentes, así como producir localnenre tamos bienes y servicios requeridos por el área como sea posible, a fin de mejorar el nivel y la calidad de vida de sus habiranres. 'Tomado de Ctipmlas de Ackoff. Administración m pcqtteiias dosis (Limusa, 1989).

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PLANEACIÓN

Segunda, la declaración de la misión de una compañía deberd diferenciarla de otras compañías. Deberá establecer la individualidad, si no es que la unicidad, de la empresa. Una compañía que sólo aspira a lo que la mayoría de las demás compañías aspiran, como por ejemplo: "fabricar productos en una manera eficiente, con costos que contribuyan a generar ganancias adecuadas", pierde su tiempo al formular su declaración de misión. La individualidad puede alcanzarse de muchas maneras, incluyendo la que identifica el negocio al que se dedica una compañía. Tercera, la declaración de la misión deberd definir el negocio en el que quiere participar la compañía, no necesariamente en el que ya opera. Sin importar la diversidad de sus negocios actuales, deberá intentar encontrar un concepto unificador que amplíe su visión de sí misma y la enfoque en la dirección correcta; por ejemplo, una compañía que produce refrescos, bocadillos y productos horneados y que opera una variedad de instalaciones para comer, recreativas y de entretenimiento identificó su negocio como "aumentar la satisfacción de las personas derivada del uso de su tiempo libre". Esto sugirió derroteros completamente nuevos para su diversificación y crecimiento. Lo mismo fue cierto para una compañía que dijo estar en el negocio de las "adherencias", lo que le permitió juntar objetos y materiales. Cuarta, la declaración de la misión deberd ser relevante para todos los ciudadanos afectados por la empresa. Esto incluye a sus clientes y proveedores, al público en general, a los accionistas y a los empleados. La misión deberá establecer la forma en que la compañía pretende servir a cada uno de ellos; por ejemplo, una compañía se comprometió a "proporcionar a todos sus empleados una remuneración adecuada y justa, condiciones de trabajo seguras, empleo estable, trabajo interesante, oportunidades de desarrollo personal y una ca¡idad satisfactoria de la vida laboral". También deseaba "proporcionar fuentes de negocios continuos, e incluso más amplios, a los proveedores del material usado en el negocio, así como incentivos para que mejoraran sus productos y servicios a través de la investigación y el desarrollo". La mayoría de las declaraciones de misión se dirigen únicamente a accionistas y administradores. Su deficiencia más seria es su fracaso para motivar a los empleados no gerenciales. Sin el compromiso de estos últimos, la misión de una compañía tiene pocas posiblidades de cumplirse, sin importar lo que hagan sus administradores y accionistas. Finalmente, pero de la mayor importancia, la declaración de la misión deberd ser estimulante e inspiradora. Deberá motivar a todos aquellos cuya participación se busca para realizarla; por ejemplo, una compañía latinoamericana se comprometió a ser "una fuerza activa para el desarrollo económico y social, promoviendo la integración económica de América Latina y, dentro de cada país, la colaboración entre gobierno, industria, fuerza de trabajo y el público

DECLARACI ONES DE MISIÓN

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en general". Una misión deberá jugar el mismo papel en una compañía que el del Sanco Grial en las Cruzadas. No tiene que parecer factible: únicamente tiene que ser deseable: ... el hombre ha sabido e ntusiasmarse con su visió n de ... empresas inverosímiles. Se ha puesto a trabajar en aras de una idea, busca ndo mediante esfuerzos inefables llegar a lo increíble. Y al final lo ha alcanzado. Fuera de cualqu ier duda, una de las fuentes virales del poder del hombre es el q ue pueda encender el entusiasmo con el tenue bri llo de algo improbable, difícil, disrance. (José Ortega y G asset, Mission ofthe Univeniry, Nueva Yo rk, Norto n, 1966, p. 1)

Si la empresa del lector tiene una declaración de su misión, compárela con esros cinco criterios. Si no cumple con cualquiera de ellos, deberá formularse una nueva. Si la empresa del lector no tiene una declaración de su misión, deberá elaborarse una en la forma más participativa posible. Una organización sin una visión compartida de lo que quiere ser es como un viajero sin destino. No tiene forma de determinar si está avanzando.

CAPÍTULO 12 CREATIVIDAD Y RESTRICCIONES*

L a mayoría de los administradores y de los académicos del ramo tienen una lista de lo que consideran las propiedades esenciales de una buena administración. No soy la excepción. Mi lista, sin embargo, es única por cuanto todas ellas empiezan con la letra C: Capacidad Comunicación Compromiso Coraje Creatividad

La más importante de ellas es la creatividad. Un administrador puede hacer un buen trabajo sin creatividad, pero no uno sobresaliente. En el mejor de los casos, puede dirigir la evolución progresiva de la organización que administra, pero no llevarla a un saleo radical hacia adelante. Estos saltos son necesarios si una organización desea "desprenderse del pelotón" y "mantenerse a la cabeza". Quienes carecen de creatividad deben conformarse con tener un desempeño satisfactorio a secas o bien aguardar las coyunturas afortunadas con la esperanza de que contarán con la astucia suficiente para reconocerlas y aprovecharlas. El administrador creativo crea sus propias coyunturas afortunadas. Los académicos suelen concentrarse en desarrollar en sus estudiantes la capacidad, la comunicación adecuada y (en ocasiones) el compromiso con los demás. La mayoría de ellos nunca intentan desarrollar el coraje o la creatividad. Su justificación es que se traca de características innatas y, por ca~co, no pueden ensefiarse ni aprenderse. El que la creatividad puede adquirirse parece inferirse del hecho de que tiende a perderse en el proceso de maduración. Los adultos reconocen que los niños pequefios, en particular los de edad preescolar, están rebosantes de. creatividad. Recuerdo un impactante ejemplo de este tema ofrecido por un

Tomado de El nru tÚ resolv~r problemas (Limmn, 1981).

CREATIVIDAD Y RESTRICCIONES

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eminente estudioso de la creatividad, Edward de Bono, en una conferencia dirigida a un público compuesto por administradores y especialistas del campo. Dibujó en el pizarrón la figura de una carretiJJa con una rueda elíptica (figura 12.1) y le preguntó a la concurrencia porqué se habría diseñado de esa manera. Hubo una buena cantidad de carraspeos, murmuUos y risillas nerviosas, pero ninguna respuesta. De Bono aguardó, dejando que la incomodidad aumentara. Entonces dijo a la concurrencia que recientemente había hecho la misma pregunta a un grupo de niños y que casi de inmediato uno de ellos se había precipitado al pizarrón y había dibujado una línea ondulada como la que se muestra en la figura 12.2. "La carretilla es para un camino lleno de hoyos", dijo el niño. La concurrencia se sonrojó mostrando sonrisas afectadas. Fignn 12.1

La mayoría de nosotros damos por sentada tanto la creatividad de los niños como su pérdida subsecuente. No inremamos comprender, mucho menos impedir, esta pérdida. Sin embargo, la desaparición de la creatividad no es ningún misterio; la explicación se encuentra en una pregunta que alguna vez planteara el antropólogo estadounidense Jules Hemy (1963): Qué ocurriría, preguntó, ... si a lo largo de toda la escuela se incitara a la juventud a cuesóonar los Diez Mandamientos, la santidad de la religión revelada, los fundamentos del pauíorismo, la motivación de las ganancias, el sistema bipartidisra, la monogamia, las leyes del incesro, etcétera... (p. 288)

Figura 12.2

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PLANEACIÓN

La respuesta a la pregunta de Henry es evidente: la sociedad, sus instituciones y las organizaciones que operan en ella sufrirían una rransformación radical por la generación inquisitiva así fo rmada. Es aquí donde se encuentra el meollo del asunto: la mayoría de los ricos no quieren transformar la sociedad o sus parees. Preferirían sacrificar cualquier progreso social futuro que pudiera crear menees creativas que correr el riesgo de perder los productos del progreso pasado cuya preservación corre a cargo de mentes menos creativas. Los principales beneficiarios de la sociedad concemporánea no quieren arriesgarse a perder los beneficios de que disfrutan actualmente. Por lo tanto, ellos, y las instituciones educativas que controlan, reprimen la creatividad antes de que los niños adquieran la capacidad que, aunada a la creatividad, les permitiría crear transformaciones sociales radicales. La mayoría de los adultos temen que la forma y el funcionamiento actual de nuestra sociedad, sus instituciones y las organizaciones que incluye no puedan sobrevivir la arremetida simultánea de la creatividad y la capacidad de la juventud. El comportamiento de los escudiances en los afios 60 los convenció de ello. La creatividad de los niños se reprime en el hogar y en la escuela donde, como señaló Jules Henry (1963), "Lo que vemos es la patética sumisión de los pequeños" (p. 291). El eminente psiquiatra británico Dr. Ronald Laing (1967) reforzó esta observación: "La obligación de las escuelas es inducir a los niños a que acepten pensar en la forma en que las escuelas quieren que piensen" (p. 71) . Las escuelas y los padres coinciden en cuanto a la forma en que quieren que piensen los niños: conservadoramente, no creativamente. Es sencillo ver cómo las escuelas reprimen la creatividad en los niños. Por ejemplo, cuando una de mis hijas entraba a la adolescencia, llegó una noche a mi estudio con un problema para obtener puntos extras que su maestra de matemáticas le había dejado de rarea. En una hoja de papel que la maestra les había repartido había nueve puntos que formaban un cuadrado (véase la figura 12.3). Las instrucciones abajo de la figura indicaban que debía colocarse una pluma o un lápiz en uno de los puntos y después trazar cuatro lineas rectas sin levantar la pluma o el lápiz del papel de tal modo que los nueve puntos quedaran unidos por las rectas. Mi hija había intentado resolver el problema, sin éxito. Me pidió que la ayudara, asegurándome que no reclamaría la solución como propia. Reconocí el problema, pero no pude acordarme de la solución ni encontrarla. Impaciente por volver al trabajo que ella había interrumpido, le dije que se olvidara del problema. No es tan importante", le dije. Salió no muy convencida y con una opinión evidentemente disminuida de mi habilidad para resolver problemas .

CREATIVIDAD Y RESTRICCIONES

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Figura 12.3

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Al poco rato la escuché sollozando en la habitación de al lado. Entré para ver qué le ocurría. Me dijo que le daba vergüenza ir a la escuela sin una solución del problema. La invité a mi estudio y le dije que esta vez "me esforzaría de a de veras". Entró escépticamente. Sabía, por razones que explicaré más adelante, que un acertijo es un problema que por lo general no podemos resolver porque partimos del supuesto incorrecto que excluye la solución. Por lo tanto, busqué cuál sería este supuesto. El primero que se me ocurrió fue que el papel tenía que mantenerse sobre una superficie mientras se trazaban las líneas. Una vez que este supuesto me vino a la mente y lo dejé de lado, encontré rápidamente una solución. Doblé "hacia adentro" la hoja por la hilera de los puntos de en medio y "hacia afuerá' por la hilera de abajo, de tal modo que los puntos de abajo quedaran a la misma altura que los puntos de arriba (véase la figura 12.4). Después, utilizando un plum(n, tracé una línea a través de la hilera de los puntos de arriba, sosteniendo el plumín contra el doblez en el que se localizaban los puntos de abajo. Figwa12.4

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PLANEACIÓN

Manteniendo fijo mi plumín sobre el último punto, desdoblé la hoja y la extendí. Había una línea que pasaba por las hileras de puntos de arriba y de abajo {véase la figura 12.5). Con tres Hneas por trazar, fue fácil unir el resro de los puntos (véase la figura 12.6). F¡gura 12.5

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Mi hija quedó encantada con la solución y su fe en mí resultó parcialmente restaurada. Volví a mi trabajo con un sentimiento de no poca suficiencia. Cuando regresé del trabajo al día siguiente apenas y podía esperar para escuchar lo que había ocurrido en la clase de mi hija. Contestó a mi saludo cuando entré con su acostumbrado "Hola", pero nada más. Esperé unos momencos y luego le pregunté. "Y bien, ¿qué pasó en tu clase de matemáticas?" "No ciene importancia", respondió si u mirarme:. "Sí, la tiene", repliqué, "vamos, cuéntame." "Te vas a enojar", dijo. "Quizás, pero si me enojo no será contigo, así es que cuéntame." "Bien", dijo, "la maestra preguntó al grupo quién había resuelto el problema. Unos cinco levantamos la mano. llamó a otra de las niñas que había levantado la mano y le pidió que pasara al pizarrón y anotara su solución. Lo hiw". Entonces mi hija dibujo sobre una hoja de papel la solución que se muestra en la figura12. 7. Se trataba de la solución que alguna vez. supe pero que había olvidado. F'¡gura 12.6

CREATIVIDAD Y R ESTRICCIONES

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"¿Qué pasó después?", le pregumé. "la maestra felicitó a la niña. le dijo que regresara a su lugar y empezó a hablar de otra cosa. Levanté la mano. Se detuvo y me preguntó qué quería. Le dije que tenía una solución diferente del problema, y que tú me la habías dado. Estaba molesta pero me pidió que pasara al pizarrón y la mostrara al grupo. Le dije que no podía hacerlo en el pizarrón y que necesitaba usar el block grande del caballete que estaba en la esquina del salón. Me dijo que continuara. Dibujé los nueve puntos en una hoja en blanco y empezaba a doblarla cuando la maestra me preguntó qué estaba haciendo. Le dije que estaba doblando el papel. Ella me dijo que no podia hacer eso. Le dije que las instrucciones no decían que no se pudiera. Entonces me dijo que no le importaba lo que dijeran las instrucciones; eso fue lo que quiso deciL Me dijo que me sentara, de modo que nunca pude ternúnar de mostrar la solución". Es así como se reprime la creatividad, aunque por lo general no tan abiertamente. La maestra dejó muy claro a su grupo que el objetivo de la tarea no era encontrar una solución del problema, sino encontrar la solución que ella conocía y que podía pretender haber descubierto por sí misma. No tenía el menor interés en cualquier otra solución. ¿Es de extrañar que los estudiantes se preocupen más por lo que un maestro espera de ellos en un examen que por encontrar cuáles son las mejores respuestas de las preguntas planteadas? Imagínese lo que una maestra interesada en promover la creatividad podría haber hecho en la situación en que se vio envuelta mi hija. Podría haber revelado la propiedad común de ambas soluciones: infringieron un supuesto impuesto sobre el problema por quien trata de resolverlo. En la solución de la maestra, el supuesto que se infringió era que las líneas trazadas tenían que quedar dentro del perímetro del cuadrado formado por los puntos. Pudo haber continuado después para estimular a los estudiantes a encontrar otras soluciones. De haberlo hecho, quizás uno de los estudiantes hubiera descubierto cómo doblar el papel de tal modo que todos los puntos podrían quedar unidos trazando una sola línea con un plumín (véase la figura 12.8). Un acertijo es un problema que no puede resolverse debido a una restricción autoimpuesta. Estas restricciones autoimpuestas encadenan a la creatividad. Por lo tanto, la clave para liberarla radica en desarrollar la habil idad para identificar estas restricciones y eliminarlas deliberadamente. No basta hacerse consciente de que las restricciones autoimpuestas son lo que obstruye la solución creativa de los problemas. Por ejemplo, ahora que el lector está consciente de este hecho, considere el siguiente problema. Si tiene usred una balanza, ¿cuál es el número mínimo de pesas necesarias para pesar cualquier objero de enrre uno y cuarenra kilogramos?

Deténgase aquí e intente encontrar la solución.

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P LANEACIÓN Figura 12.7

CREATIVIDAD Y RESTRICCIONES

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Figura 12.8

Si el lector es como la mayorfa de las personas, habrá aplicado más o menos el siguiente razonamiento. Es obvio que se necesita una pesa de un kilogramo para pesar un objeto de un kilogramo. Se necesita una pesa de dos kilogramos para p esar un objeto de dos kilogramos. No se necesita una pesa de tres kilogramos porque las pesas de uno y dos kilogramos pueden sumarse. Se necesita una pesa de cuatro kilogramos pero no una de cinco (4 + 1 = 5), de seis (4 + 2 = 6) ni de siete (4 + 2 + 1 = 7). Se necesita una pesa de ocho kilogram os. Con esto podrán pesarse hasta quince kilogramos. Se necesita una pesa d e d ieciséis kilog ramos. Con esto podrán p esarse hasta t reinta y u n kilogramos. Por último, se necesita una pesa de treinta y dos kilogramos, y con esto podrán pesarse hasta sesenta y tres kilogramos, más de los cuarenta requeridos. Por lo tanto, la respuesta es seis pesas (1, 2, 4, 8, 16 y 32). ¡Incorrecto! La respuesta es cuatro pesas. Incluso después de conocer la respuesta correcta, la mayoría de las personas no p ued en ver qué pasaron por alto. E n la solución de seis pesas se supuso que el objeto que va a pesarse debe colocarse en uno de los lados de la balanza y las pesas en el otro, pero esta es una restricción autoimpuesta. Los objetos y las pesas pueden colocarse en el mismo lado d e la balanza. Un a vez que "vemos" esto, en contramos que sólo se necesitan pesas de u no, tres, nueve y veintisiete kilogramos. Por ejemplo, para pesar un objeto de dos kilogramos, colocamos el objeto y la pesa de un k ilogramo en un lado y la pesa de tres kilogramos en el otro. De manera similar, si colocarnos un objeto de siete kilogramos y la pesa de tres kilogramos en un lado, podemos poner la p esa de nueve kilogramos y la de un k ilogramo en el otro. Los principios q ue guían nuestra b úsqueda de restricciones auto impuestas desde luego que son útiles, pero de acuerdo con mi experiencia no son suficientes para la solución creativa de problemas. Con frecuencia se requiere un impulso más grande q ue el que puede proporcionar un principio para saltar la valla de

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PLAN EACIÓN

una restricción auwimpuesta. He cnconrrado q ue los ejemplos, tomados de la vida real, con frecuencia son más efectivos porque es probable que se recuerden mejor y durante más tiempo. Por lo tanto, los uso a lo largo del libro. Las guías para la solución creativa de problemas que sugiero se basan en un análisis de la naturaleza de los problemas y en una amplia experiencia con proyectos de investigación orientados a la administración. Por lo tanto, quizás sea de utilidad revelar el análisis de la solución de los problemas, del cual se derivan parcialmente las sugerencias que propongo. U n problema, en mi fo rma de conceptualizarlo, tiene cinco tipos de com ponentes.

l. Quien o quienes hacen frente al problema, el o los responsables de fa

toma de decisiones. El responsable de la toma de decisiones puede ser un grupo, grande o pequeño, o un individuo.

2 . Aquellos aspectos de la situación del problem a q ue puede controlar el responsable de la toma de decisiones: fas variables controlables. Por ejemplo, al comprar un automóvil, el comprador p uede controlar cosas tales como la marca y el m odelo que adquiere, qué accesorios agregará, cómo financiará la compra, etcétera. Estas variables pueden ser cuantitativas (e.g., el número de puertas) o cualitativas (e.g., el color). La elección o roma de decisio nes consiste en adoptar un curso de acción definido por los valores de una o más de las variables controlables. Debe haber al menos dos cursos de acción posibles, de otro modo no hay elección y, por tanto, ningún problema. Puede haber, desde luego, un número ilimitado de cursos de acción posibles.

3. Aquellos aspectos de la situación del problema q ue el responsable de la roma de decisiones no puede controlar pero que, junto con las variables controladas, pueden afectar el resultado de la elección: las

variables no controladas. Éstas también pueden ser cuantitativas o cualitativas. En conjunto constituyen el medio del problema. Por ejemplo, los impuestos de venta sobre el precio de compra de un automóvil y el costo de las placas no son controlados por el comprador, pero afectan el resultado, el costo de la compra. Obsérvese q ue las variables no controladas no son necesariamente no controlables; pueden ser controladas

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por otros. Los impuestos de venta son controlables por los legisladores. Algunas variables no controladas, cales como el clima, no están sujetas al control de nadie. Los pedidos de productos recibidos por un departamento de producción pueden estar fuera del control del gerente de producción, pero bajo el control del gerente de comercialización. Además, en una organización jerárquica cada nivel controla algo que los niveles inferiores no pueden controlar. 4. Las restricciones impuestas desde el interior o desde el exterior sobre los valores posibles de las variables controladas y no controladas. Por ejemplo, el comprador de un automóvil puede poner un límite sobre la cantidad que está dispuesto a gasear. También puede decidir que no comprará un carro usado. Estas elecciones también pueden estar restringidas por los automóviles disponibles en el momento de hacer la compra. 5. Los resultados posibles producidos conjuntamente por la elección del responsable de la toma de decisiones y las variables no controladas. Por ejemplo, el comprador puede obtener un automóvil en buenas condiciones o uno "defectuoso". Obsérvese que debe haber al menos dos resultados posibles. Si no fuera esre el caso, la elección del responsable de la toma de decisiones no tendría ningún efecto sobre el resultado; por lo tanro, su elección no sería "real" o "con sentido". Además, los dos o más resultados posibles deben ser desigualmente deseables el valor que tengan para él debe ser diferente, pues de otro modo no le importaría cuál fuera el resultado. Para un individuo quizás no haya una diferencia significativa entre el valor que tengan para él dos automóviles de la misma marca y modelo pero de diferente color. Para otro esta diferencia podría ser de gran importancia, de hecho, determinante. El responsable de la roma de decisiones intenta seleccionar w1 curso de acción que produzca un resultado que desea, resultado que sea eficiente con respecro a lo que él valora. Se dice que estos cursos de acción son efectivos. La efectividad es el producto de la eficiencia y el valor. De quien busca el mejor curso de acción, el más efectivo, se dice que busca el curso de acción óptimo. De quien busca una solución que sea sufi.ciencememe buena se dice que busca el curso de acción aceptable. En resumen, sólo existe elección 1) cu:;.ndo existen al menos dos cursos de acción posibles para el responsable de la roma de decisiones, 2) cuando hay al menos dos resultados posibles que tienen para él un valor desigual, y 3) cuando los cursos de acción diferentes tienen una efectividad diferente. En otras palabras, existe elección cuando la acción del responsable de la roma de decisiones hace una diferencia en el valor del resultado.

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PLANEACIÓN

No todas las situaciones que incluyen una elección constituyen un problema, pero todo problema implica una elección. Un problema surge cuando el responsable de la toma de decisiones tiene cierta duda acerca de la efectividad relativa de los cursos de acción alternativos. El proceso de solución se dirige a disipar la duda. Es evidente que una situación de elección que representa un problema para una persona puede no serlo para otra debido a una diferencia en sus dudas. Esta es la razón de ser de consultores, expertos, asesores, etcétera. Al abordar una situación problemática, el responsable de la toma de decisiones debe desarrollar un concepto - una representación o modelo- de la misma. Jmenta solucionar el problema en la forma en que él lo concibe. Por consiguiente, si su concepción es incorrecta, la solución del problema como lo concibió quizás no resuelva el problema como éste existe en realidad. Un ejemplo común es la formulación de un problema que lleva a la supresión de síntomas pero no a la eliminación de la causa de la deficiencia que crea el problema. Debido a estos errores de conceptualización, se ha observado que son más frecuentes las fallas para atacar el problema correcto que para solucionar el problema que se ataca. La concepción de un problema que yo he presentado tiene una forma general que puede representarse con la ecuación: El valor del resultado ; Una relación especificada encre las variables controladas y las variables no controladas.

Esta ecuación puede estar sujeta a restricciones, tanto en las variables controladas como en las no controladas. Pasemos ahora la pregunta, ¿qué significa la palabra "arre" en la expresión "el arte de solucionar problemas"? Normalmente, el término "arte" usado en este contexto no tiene nada que ver con la estética. Para la mayoría de las personas, la estética no tiene relevancia en la solución de problemas. El "arre de solucionar problemas" alude, en general, tanto a nuestra incapacidad para entender cabalmente la forma de solucionar los problemas como a nuestra capacidad para tomar decisiones a pesar de esta deficiencia. No es este el sentido en que uso el concepto; lo uso en su sentido estético. Para que esto tenga sentido debo retroceder en la historia. Los filósofos de la antigua Grecia dividían las indagatorias del hombre en cuatro categorías principales:

l. La científica: la búsqueda de la verdad 2. La político-económica: la búsqueda del poder y la abundancia 3. La ética-moral: la búsqueda del bien y la virtud 4. La estética: la búsqueda de la belleza

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Estas categorías se depuraron gracias al pensamiento filosófico de siglos; no fueron el producto de un esfuerzo deliberado para dividir las actividades del hombre en categorías exclusivas y exhaustivas. Obviamente, no son exclusivas, ya que dos o más de ellas pueden perseguirse simultáneamente. No obstante, pienso que estas categorías son exhaustivas por las razones que se explican más adelante. No es de excrafiar que no se le otorgue la reflexión suficiente al significado de "la estética de la solución de problemas" o que no se comprenda cabal mente. En los ültimos veinticinco siglos muy pocos filósofos han sido capaces de incorporar la estética en un sistema filosófico integral, y el desarrollo sistemático de la estética ha sido escaso. Por otra paree, quienes se abocan al estudio de la estética tienden a despachar de prisa las otras eres categorías de las actividades del hombre. Como resultado, nuestra comprensión de la estética es mucho más limitado que el de la ciencia y la tecnología, la economía y la política o, la ética y la moral. Puede afirmarse que la mayoría de nosotros tenemos una idea de la forma en que cada uno de estos tres aspecros de nuestra actividad se relacionan entre sí, pero que no tenemos la menor idea de cómo cualquiera de ellos se relaciona con la estética. Los estudiosos coincidirían en que se han logrado avances considerables en la ciencia y la tecnología. Algunos, aunque quizá en menor nümero, coincidirían también en que se han logrado avances en los dominios de la economía política, la ética y la moral. Sin embargo, uno se sorprendería si escuchara a alguien afirmar que la humanidad ha logrado avances estéticos -que los productos de nuestro arte son mejores que los de la Antigüedad o incluso que los de épocas más recientes. Ha llegado a ser tradicional que los ricos separen el trabajo del juego y, en consecuencia, del placer. Tienen conciencia de la estética -o al menos están enterados de la interacción de belleza, juego y placer- en sus hogares y sus actividades recreativas y sociales. Sin embargo, sus actitudes hacia los negocios y el trabajo han estado dominadas por la ética puri cana. Esta ética contrapone trabajo y juego. Conceptualiza el trabajo como una actividad ascética, no estética. El trabajo -y la solución de problemas se considera trabajo- se considera primordial m en te como algo necesario a la vez que necesariamente desagradable. La insatisfacción que ha producido ha sido justificada por muchos apólogos de la Revolución Industrial, que argumentan que deberá aceptarse, si no es que abrazarse, como una especie de purgatorio terrenal en el que se expía el pecado y donde la virtud se acumula de manera gradual. Difícilmente hace fal ta sefialar que, así como se ha privado de diversión al trabajo que realiza la mayorfa de los adultos, también se ha sustraído del aprendizaje que la mayoría de los nifios son obligados a realizar. Hay pocas cosas bellas en la educación.

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PLANEACIÓN

Uno de los objetivos principales del esfuerzo que hago aquí es reintegrar nuevamente la belleza y la diversión por lo menos en ese aspecto del trabajo y la educación que llamamos la solución de problemas. Para comprender el significado de la estética o arre de solucionar problemas, debemos comprender el esfuerzo realizado por los filósofos a lo largo de la historia contada para encontrar un deseo que sea tanto universal como absoluto en términos del cual pueda medirse el progreso. Esta ha sido la búsqueda de un ideal compartido por codos los hombres y mujeres del pasado, el presente y el futuro. Las diferentes búsquedas de este ideal fracasaron, irónicamente, debido al exceso de sofisticación con que se emprendieron. Permitanme explicarme. Había una vez un joven al que se le concedieron tres deseos. Todos sabemos que el joven se las arregló para meterse en un embrollo tal con los dos primeros que tuvo que usar el último deseo para volver a su estado inicial. Al escuchar cualquiera de las diversas versiones de esta historia, la mayoría de los niños brillantes nos dicen que podrían hacerlo mejor con un solo deseo: pedirían que todos sus deseos se volvieran realidad Mi maestro Edgar Anhur Singer, Jr. ( 1948), un ftlósofo que ha recibido escaso reconocimiento, sistematizó esta sabidmía ingenua identificando un deseo a tal punto universal que unifica a todos los hombres de todas los tiempos. Es el deseo de poseer la facultad de satisfacer cualquier deseo, incluso el deseo de la nada, el Nirvana. Desear es parte de la naturaleza de los sistemas intencionados -y las personas son sistemas intencionados- y no hay quien pueda desear algo sin desear también la facultad de satisfacerlo. La facultad de satisfacer todos los deseos es un ideal que comparten necesariamente todos los hombres de todos los tiempos. Se le llama omnipotencia. Su carácter ideal se refleja en el hecho de que virtualmente todas las religiones la atribuyen a la deidad. La omnipotencia es un ideal que, si pudiera alcanzarse, aseguraría la realización de todos los deseos y, en consecuencia, de todos los demás ideales. Por lo tanto, es lo que podría llamarse un meta-ideal. Existen cuatro condiciones que son necesarias y suficientes para el progreso continuo y simultáneo de cada persona hacia la omnipotencia. Prin;era, dicho progreso requiere de un aumento continuo de la eficiencia de los medios por los cuales podemos perseguir nuestros fines y, por ende, de un aumento continuo de nuestra información, conocimiento y comprensión -un incremento de nuestro acercamiento a la verdad. Es función de la ciencia proporcionar este incremento, y de la tecnología proporcionar la habilidad para utilizar los productos de la ciencia de manera efectiva. Segunda, el progreso hacia la omnipotencia requiere de un incremento continuo en la disponibilidad y el acceso a los recursos necesarios para emplear los medios existentes más eficientes. Disponibilidad implica un estado de abundancia y acceso implica un estado de poder. Proporcionar estas condiciones es función de la economía política.

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Tercera, requiere de la reducción continua del conflicto tanto interno como entre los individuos, ya que conflicto significa que la satisfacción de un deseo propio (o del deseo de una persona) excluye la satisfacción de otro deseo (o del de otra persona). Por lo tanto, perseguimos tanto la paz del espíritu como la paz en la Tierra, un estado de bienestar y virtud. Esta búsqueda es de carácter ético-moral. Por último, requiere de la función estética. Ésta es la más difícil de entender. Si el hombre ha de perseguir de manera continua el ideal de la omnipotencia, nunca deberá estar dispuesto a conformarse con nada menos; es decir, nunca deberá caer en el desánimo permanente ni en la satisfacción completa. Siempre que alcance una mera, deberá iniciar en seguida la búsqueda de otra que tenga para él un valor todavía mayor, y deberá buscar el incremento continuo de la habilidad para satisfacer sus deseos. Por lo tanto, siempre deberá poder encontrar nuevas posibilidades de mejoramiento y satisfacción. D eberá poder generar siempre imágenes de un estado más deseable que en el que se encuentra actualmente. E.A. Singer, Jr. (1948) demosrró que la función del arte es proporcionar 'este tipo de imágenes e inspirarnos para perseguirlas: crear al creador de imágenes de lo mejor y dotar a esta criatura del coraje para perseguirlas sin· importar los sacrificios que se necesiten en el corto plazo. Inspiración y as pi ración van de la mano. La belleza es la propiedad de los productos y las obras del hombre y la Naturaleza que estimula nuevas aspiraciones y compromisos para perseguirlos. No es de cxrrafiar que cuando encontramos la solución de un problema que nos inspira digamos que "es hermosa". Mucho antes de Singer, Platón concibió el arte como un estímulo que constituía un peligro potencial para la sociedad porque podía amenazar la estabilidad de la sociedad. Su concepción de la función inquietante del arte es la misma que la que se presenta aquí; aunque no comparto su concepción de utopía, su República, como un estado estable. Puede derivarse al menos canta satisfacción de la búsqueda de una meta como de llegar a ella, y de la búsqueda de la solución de un problema como de alcanzarla. Por lo tanto, en el estado ideal, como yo lo concibo, el hombre no estaría exento de problemas, pero tendría la capacidad para resolver un flujo continuo de problemas que plantearan retos cada vez mayores. De importancia primordial es el hecho de que un estado ideal no es alcanzable, sin importar cuáles sean sus características; por lo tanto, en todos los estados que persiguen un ·ideal se requiere la inquietud que Platón buscó controlar si han de conseguirse progresos continuos hacia el ideal. En contraste con Platón, para Aristóteles el arte era una catarsis, un paliativo de la insatisfacción, un productor de estabilidad y complacencia. Mientras que Platón veía el arre como un productor de insatisfacción en el estado actual

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de cosas y que da lugar a esfuer.ws para crear un futuro diferente, Aristóteles lo veía como un productor de satisfacción con lo que ya se había logrado. Para Platón el arte era creativo y para Aristóteles era recreativo. No se trata de cosas diferentes sino de dos aspectos de lo mismo. El arte es a la vez creativo y recreativo. Ambos aspectos pueden verse y explicarse por separado, pero no pueden separarse. La recreación es la extracción de placer aquí y ahora, una recompensa por los esfuerzos pasados. Proporciona "la pausa que refresca" y, al hacerlo, recrea al creador. El arte produce también Ja renuencia a conformarse con lo que se tiene. Nos jala del pasado y nos empuja hacia el futuro. Por tanto, hacer que la solución de problemas sea creativa (inspiradora) y divertida (recreativa) es incorporar el arte en ella. Hacerlo es unir nuevamente trabajo, juego y aprendizaje y, en consecuencia, es reunificar al hombre, al menos en sus actividades de solución de problemas. Hasta aquí mi concepto de la naturaleza de la solución de problemas y del arte en que se basa esta guía.

BIBLIOGRAFÍA Henry, J., Culture against Man, Nueva York, Random House, 1963. Laing, R.D., The Politics ofExperience, Nueva York, Ballantine Books, 1967. Singer, E.A., Jr., In Search ofa ~y ofLifo, Nueva York, Columbia University Press, 1948.

PARTE 111 APLICACIONES

L a Parte III incluye una variedad de aplicaciones de los conceptos y métodos tratados en las secciones precedentes del libro.EI diseño acorde a las preferencias del consumidor (capítulo 13) muestra cómo puede usarse el diseño ideal para que una corporación se centre real m en re en el consumidor. Los tres capítulos siguientes sobre formación escolar y delincuencia proporcionan aplicaciones del pensamiento sistémico y del diseño ideal al sector público. En los capítulos 17 y 19 se ofrece una aplicación en publicidad. En el capítulo 18 se explica el desarrollo de la teoría en la que se basó la segunda selección de publicidad. El diseño de una economía in terna de mercado (para una corporación), que se presenta en el capítulo 20, se ha utilizado para reducir, cambiar o eliminar los monopolios burocráticos internos por los que las corporaciones pagan costos excesivos por servicios y exceso de personal. Por último, en el capítulo 21 se presenta el diseño de un sistema para apoyar a la administración en la roma de decisiones, el aprendizaje y la adaptación.

CAPÍTULO 13 DISEÑO AcORDE A LAS PREFERENCIAS DEL CoNSUMIDOR*

E s común que los fab ricantes intenten averiguar lo que quieren los consumidores haciéndoles preguntas directas. Rara vez se obtiene de este modo información útil, sea porque los consumidores no saben qué quieren o porque rratan de dar (o de evitar) las respuestas que en su percepción se espera de ellos. En muchos casos, la mejor forma de obtener esta información consiste en emplear al consumidor para diseñar los productos o servicios; por ejemplo, una ca9ena de tiendas para caballero, aunque exitosa, no conseguía atraer al tipo de clientes que el propietario pretendía. Su in tención era llegar a los profesionales y hombres de negocios exitosos ofreciendo prendas de diseñador de alta calidad a precios de descuento. Pero su método fracasó; atrajo más bien a buscadores de gangas de los segmentos de la población de ingresos más bajos. Los diferentes cuestionarios dirigidos a los compradores potenciales que la empresa buscaba atraer produjeron resultados que, cuando se aplicaron, fracasaron para interesarlos en las tiendas. El propietario y sus ejecutivos buscaron la ayuda de un equipo de consultores que gozaba de reputación por adoptar enfoques no convencionales para los problemas de comercialización. El equipo seleccionó a 15 personas representativas de la población meta y las invitaron a dedicar un sábado a diseñar su tienda para caballeros ideal. No se reveló la identidad de la empresa patrocinadora, pero varios de sus ejecutivos participaron de incógnito. Las personas representativas de la población meta produjeron un d iseño muy creativo de una tienda para caballeros. Una vez terminada la tarea, se reveló la identidad del parroci nador y se hizo una comparación de las tiendas existentes con la que se acababa de diseñar. Las diferencias principales eran notables, y ninguna de las investigaciones precedente~ las había puesto de manifiesto. He aquí algunas de ellas. Primera, los diseñadores hicieron saber que antes de salir de compras siempre tenían decidido cuánto iban a gastar en prendas

Tomado de Cápsulas de Ackoff. Administración en pequeñas dosis (Limusa. 1989).

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A PLICACIONES

de vestir. Lo que buscaban era una tienda que ofreciera la mejor calidad por el precio que ellos habían determinado de antemano. Dícho de otra manera, no querían minimizar el precio por una calidad predeterminada, sino maximizar fa calidad por un precio determ inado de antemano. Los precios de descuento y el mensaje publicitario de la cadena, scncillameme les hacía perder cualquier interés que p udieran tener por las tiendas. Segunda, querían que las diferentes prendas de vestir de la m isma talla esruvieran juntas. No querían que las acomodaran por el tipo de prenda, lo cual requiere andar buscando por roda la tienda. Tercera, querían exan1i nar las prendas sin tener a un vendedor rondando a su alrededor. Querían que hubiera timbres instalados en cada área organizada por ralla para llamar a un vendedor cuando ellos !o solicitaran. Cuarta, no querían artículos para dam as en la rienda - ni siquiera para regalo. Ellos preferían comprar arrículos femeninos en tiendas especializadas, del mismo modo preferían surtir su guardarropa en tiendas especializadas en prendas para caballeros. Pero sí querían que hubiera una salita en donde las mujeres pudieran esperar de manera agradable y cómoda, y donde ellos pudieran acudir para pedirles su opinión. Asimismo, consideraban conveniente que el equipo de vendedores estuviera integrado por hombres y mujeres. Querían que el p recio incl uyera los costos de cualquier modificación necesaria así como la entrega de rodas las prendas modificadas. También querían etiquetas con información más completa acerca del material empleado, del lugar donde se había confeccionado la prenda y del fab ricante. Dijeron no estar interesados en el nombre del diseñador; no creían que el diseñador identificado en la ropa para caballeros hubiera tenido participación alguna en el diseño de la prenda. Como clientes regulares de una tienda, querían tener acceso a las ventas de temporada antes que el público en general. Pensaban que sólo debería haber dos ven tas al año, antes del verano y antes del invierno, que deberfan realizarse en la misma época cada año. Tan1bién querían que la tienda llevara e hiciera referencia a registros de sus rallas y preferencias. Se han utilizado grupos de consum idores sim ilares para d iseñar otros tipos de productos y servicios, e incluso para crear los textos publicitarios. Siempre han resultado creativos e informativos.

Es más dificil para un investigador de mercado penetrar en fa mente de un consumidor, que para un consumidor expresar sus verdaderas ídeas.

CAPÍTULO 14 EDUCACióN *

Daría la impresión de que la mayoría de las escuelas colocan una tapadera en la mente de los niños. Reprimen la curiosidad y la creatividad. La palabra "aprendizaje" se toma como sinónimo de "memorización", convirtiéndolo así en trabajo y haciéndolo diferente del juego. Sólo un número relativamente reducido de estudiantes podrá alguna vez volver a unir trabajo, juego y aprendizaje más adelante en su vida. La mayorfa de los niños que tienen un buen desempeño escolar lo hacen para "burlar al sistema", para complacer a sus padres, o porque obrar de otro modo requiere demasiado esfuerzo. Para m uchos, la escuela es un laberin to por el que uno debe pasar a fin de alcanzar la libertad, incluyendo la libertad para aprender. Probablemente qu ienes tienen un buen desempeño escolar reciban el estímulo para ello más bien en el hogar que en la escuela. Los productos exitosos de nuestro sistema educativo son normalmente aquéllos que habrían sido exitosos incluso sin una formación escolarizada. Por otra parte, es poco probable que quienes no reciben en su casa la motivación para aprender puedan recibirla en la escuela.

LA

EDU CACIÓ N EN LA ERA DE LA M ÁQUINA

La mayoría de nuestras escuelas so n diseminadoras industrializadas de información e instrucción, que utilizan materiales y métodos que eran adecuados cuando a los estudiantes se les concebía - al igual que a los obreros- en términos mecanicistas, en particular como cajas negras de las que saldría, siendo optimistas, exactamente lo mismo que se metió en ellas. La escueta realidad es que lo que el sistema educativo espera de los estudiantes puede conseguirse mejor utilizando computadoras y otras "máquinas pensantes" ... , y los estudiantes lo saben. Las computadoras pueden recordar más y realizar tareas de recuperación, comparación y cálculo con mayor rapidez "Adaptación de Rediseñando elf uturo (Limusa, 1981 ).

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A PLICACION ES

y precisión que los seres humanos. Los maestros olvidan que olvidar lo irrelevante es una de las facultades más importantes del hombre. Los jóvenes no quieren que se les ponga a s:ompetir con máquinas; quieren aprender a hacer lo que una máquina no puede hacer y quieren saber cómo usar y controlar esas máquinas. Pero no pueden aprender a hacer esto en un sistema que los trata como a un producto que debe trabajarse y armarse en una línea de montaje, un proceso sujeto a una programación precisa en el que se les hace pasar de una operación discreta a otra. Incluso el procesamiento es realizado de manera creciente por máquinas, como es el caso de las boletas de calificaciones, las inscripciones y la instrucción asistida por computadora. Considérese el daño para el concepto del propio yo que resulta del hecho de recibir enseñanza de una máquina que no tiene un "yo" o por un maestro al que se le ha enseñado a actuar como·si fuera una de esas máquinas. El modelo de la escuela contemporánea se basa en la fábrica. El estud iante que ingresa a la escuela es tratado como una materia prima que se introduce en una línea de producción para convertirla en un producto terminado. Cada paso del proceso está planeado y programado, incluyendo los descansos y las comidas. Se hacen pocas concesiones a la condición animada del material así procesado; se le enlista alfabéticamente, se le hace marchar en formación, se le hace callar a m enos que se le hable, se le hace sentar en filas, se le inspecciona y examina periódicamente, etcétera. El material trabajado presenta amplias variaciones en calidad pero el tratamiento que recibe es un iforme. El sistema trata de minimizar el número de clases diferentes de productos que resultan porque entre mayor sea la variedad del producto, más alto será su costo de producción. El proceso educativo se considera exitoso si el producto final puede venderse a un precio elevado. El sistema inclusive pone marcas y números de modelo en sus productos. Los maestros han reducido la educación a un gran número de partes discretas e inconexas. Han disecado la educación en escuelas; planes de estudio, calificaciones, asignaturas, cursos, clases, lecciones y ejercicios. Se ha desarrollado un sistema de cuantificación y calificación que refleja este concepto atomista de la educación: calificaciones de exámenes, calificaciones y créditos de cursos, promedios de calificaciones, diplomas y títulos. La educación formal nunca se trata como un todo, y tampoco se conceptualiza apropiadamen te como parte de un proceso que tiene lugar en gran medida fuera de la escuela. A diferencia de los jóvenes de generaciones anteriores, los estudiantes de hoy llegan armados con preocupaciones acerca del mundo y con conceptos de importancia, preocupaciones y conceptos que se ignoran en gran medida en la escuela. Se les instruye de más en lo que ellos solos pueden hacer mejor: separar las cosas de los conceptos; y se les instruye de menos en lo que es muy difícil hacer solos: integrar lo que han aprendido en una comprensión del mundo y del papel que les toca desempeñar en él. Se les dan respuestas para preguntas

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que ellos no formulan y se les niegan las respuestas de las que sí hacen. Se les enseña a responder preguntas, no ha plantearlas - a pesar del hecho de que el progreso depende al menos tan to de las preguntas que planteamos como de las respuestas que se nos dan. El esfuerzo que hacen los maestros para relacionar los pedacitos y trozos de información que reparten es reducido o inexistente. Las asignaturas se mantienen separadas. En el curso de una asignatura rara vez se usa o se hace referencia al contenido de otra. La habilidad de un estudiante para redactar un escrito, por ejemplo, se evalúa únicamente en un curso de lengua pero no, digamos, en un curso de historia. Un maestro de lengua rara vez pide a un estud iante que escriba algo sobre lo que ha aprendido en su curso de historia o en algún otro curso, y si lo hace, no evalúa el contenido. Esta parcelación refuerza el concep to de que el conocimiento está constituido por muchas partes inconexas. Pero es sólo mediante el entendimiento de las relaciones entre estas partes que la información puede transf2_rmarse. en conocimiento, e~o­ cimienrg_en comprensión y la comprensión en saber. Por ejemplo, nunca se hace conscientes a los niños (ni a la mayoría de los adultos) del hecho de que las matemáticas son un lenguaje y, en consecuencia, de que tienen muchas características en común con la lengua, ni que hay campos de estudio que se ocupan de la propiedades comunes de todos los lenguajes (la lógica y la semiótica) . Tampoco aprenden que el carácter único de las matemáticas se deriva del hecho de que estudian la forma de la experiencia abstraída de su contenido, ni tampoco aprenden cuál es la diferencia entre forma y contenido. La mayoría de quienes enseñan a los niños conocen las matemáticas pero no las comprenden. Uno puede conocer algo sin comprenderlo, pero uno no puede comprender algo sin conocerlo. El énfasis en el carácter separado de las asignaturas fue característico de la Era de la Máquina. El énfasis en las relaciones y las interacciones es característico de la Era de los Sistemas. La educación de la Era de la Máquina es desintegradora; la de la Era de los Sistemas deberá ser integradora. La orientación mecanicista de tipo entrada-salida aplicada a la educación de la Era de la Máquina provoca que se trate a los estudiantes como si fueran máquinas que poseyeran las propiedades combinadas de las grabadoras, las cámaras y las computadoras. Al estudiante se le evalúa con respecto a su habilidad para reproducir lo que se le ha dicho o mostrado. La mayoría de los exámenes son pruebas de la habilidad para reproducir el material que se le presentó previam ente a quien contesta el examen. Los exámenes están diseñados para servir a los propósitos del sistema, no a los del estudiante. Hacer trampa (e.g., copiar) es m ás bi en una consecuen cia d e las características de los exámenes que de las características de los estudiantes. D e otro modo, ¿por qué también hacen trampa los maestros? Lo hacen por cuanto

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ellos también son evaluados por el desempeño de sus estudiantes en los exámenes. Los exámenes invitan a la corrupción del proceso de aprendizaje y enseñanza. Los maestros hacen trampa para permanecer en el sistema; los estudiantes, para salir de él (posteriormente diré algo más acerca de los exámenes). La enseñanza más "avanzada" de la Era de la Máquina se basa en el concepto pavloviano que cataloga a los estudiantes como un organismo de tipo entradasalida. El psicólogo de Harvard, B.F. Skinner, modernizó el lenguaje utilizado para describir este concepto, pero dejó sin cambio el concepto en sí mismo. Los estudiantes son considerados como organismos que pueden condicionarse para que respondan de la manera deseada recompensando las respuestas correctas y castigando las incorrectas. Por lo tanto, son sometidos en repetidas ocasiones al mismo estímulo hasta que se produce ~utomáticamente la respuesta correcta. Este método de enseñanza se hace más "avanzado" cuando se mecaniza el papel que el instructor desempefía. Al resultado se le llama "instrucción asistida por computadora" o "aprendizaje programado". El estudiante y su amistosa computadora son colocados en una cámara de aislamiento donde la computadora intentará conseguir desapasionadamente que el estudiante sepa tanto como ella. Si los educadores de la Era de la Máquina sabían cómo programar al estudiante directamente -y hay quienes han intentado hacerlo utilizando la sugestión subliminal-, ciertamente no pondrán ningún reparo para ello. Las computadoras y otras nuevas tecnologías pueden desempeñar un papel constructivo en la educación. Más adelante examinaré cómo pueden utilizarse.

LA

EDUCACIÓN EN LA ERA DE LOS SISTEMAS

Para entender el fracaso de la educación formal debe empezarse con el reconocimiento del hecho de que es menos eficiente que al menos parte de la educación informal. Existen múltiples evidencias de ello. Los niños aprenden con mayor facil idad su lengua materna en el hogar que una segunda lengua en la escuela. La mayoría de los adultos olvidan mucho más de lo que se les enseñó en las escuelas que de lo que aprendieron fuera de ellas. La mayor parte de lo que usan en el trabajo o el juego lo aprendieron trabajando y jugando. Esto es cierto incluso para los maestros. Aprenden más de la docencia ejerciéndola que de la ensefíanza de cómo ejercerla. La mayoría de los profesores universitarios ensefían materias que nunca se les impartieron. Las materias que yo enseñé no existían cuand o fui estudiante. La mayoría de los egresados d e escuelas profesionales no pueden ejercer la profesión que se les enseñó en la escuela hasta no haberla practicado fuera de ella en algún tipo de práctica profesional. La mayo r parte de lo que usan subsecuentemente en su trabajo lo aprendieron durante esas prácticas profesionales, no en clases.

E DU CACIÓN

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La educación formal niega la efectividad de los procesos de aprendizaje que ocurren fuera del salón de clases o de la escuela. Estos procesos deberían usarse y mejorarse en la escuela. La mayor parte del aprendizaje tiene lugar sin enseñanza, pero las escuelas se basan en la enseñanza, no en el aprendizaje. Como lo dijo Edgar Z . Friedenberg: " .. . las escuelas están comprometidas de antemano con la enseñanza en vez de con ayudar a que las personas aprendan ... ". La enseñanza, a diferencia del aprendizaje, puede indusrrializarse y mecanizarse; puede controlarse, programarse, calendarizarse, medirse y observarse. Pero la enseñanza es cuando mucho un insumo del proceso de aprendizaje, no un producto. No obstante, nuestro sistema educativo actual opera como si un gramo de enseñanza produjera al menos un gramo de aprendizaje. Nada podría estar más aparrado de la verdad . Por lo tanto, fa educaci6n en fa Era de los Sistemas deberá enfocarse en eL

proceso de aprendizaje, no en el proceso de enseñanza. El aprendizaje fuera de la escuela no está organizado en asignaturas, semestres, cursos o alguna otra unidad discreta. El aprendizaje del lenguaje en el niño, por ejemplo, no está separado del aprendizaje de otros tópicos sino que está íntimamente ligado a ellos. Un niño aprende mucho sin ningún concepto de asignaturas o disciplinas, y sin ser obligado a aprender mediante exámenes y calificaciones. Podría argumentarse que esto sólo es cierro para las cosas que el niño quiere aprender. Pero la escuela, continuando con la argumentación , debe enseñar a un niño lo que es necesario que sepa, sea que él quiera o no. Este es un razonamiento de la Era de la Máquina. En la Era de los Sistemas deberá motivarse a los niños en las escuelas para q ue aprendan cualquier cosa que rengan que aprender, pero nunca obligarlos a aprender lo que no quieren. Imponer el aprendizaje es quitarle la diversión, y esto es mucho más dañino para el niño que su fracaso para aprender cualquier rema particular. Es un hecho ampliamente reconocido que aprendemos bien lo q ue queremos aprender y que ap rendemos deficientemente lo que no nos gusta. La educación formal deberá tratar de' inducir en los estudiantes el deseo de aprender m ás cosas que no aprenderían sin ella. C uando los estudiantes quieran aprender algo o cuando la necesidad de aprenderlo se h aga evidente para ellos, seguramente lo aprenderán. Por lo tanto, fa educaci6n en fa Era de los Sistemas no deberá organizarse rígidamente alrededor de unidades programadas y cuantificadas de asignaturas clasificadas, sino más bien alrededor del desarrollo del deseo de aprender y de fa habilidad para satisfocer este deseo. Incluso cuando se impone a los estudiantes estrictos requisitos de admisión y largas listas de prerrequisitos, h abrá variaciones en su capacidad, intereses y lo que ya hayan aprendido. Por lo tanto, el mismo material presentado a cada estudiante no producirá, ni produce, el mismo resultado. Las escuelas basadas

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en el modelo industrial ignoran o minimizan las diferencias entre los estudiantes y, por consiguiente, les exigen que se adapten a los métodos de producción educativa. Los métodos deberían adaptarse a los estudiantes. La individualidad debería preservase a toda costa. La uniformidad y la concordancia son anatemas del progreso. Por lo tanto, la educación en la Era de los Sistemas deberd individualizar a los estudiantes y preservar su unicidad moldedndola de tal modo que se ajuste a ellos, no exigiéndoles que los estudiantes se ajusten a ella. El aprendizaje no se limita a una parte de la vida. Tiene lugar de manera continua. En el pasado, cuando era relativamente poco lo que se sabía y cuando la acumulación y modificación del conocimiento ocurría len tam ente, la educación formal podía completarse en pocos años. Conforme el conocimiento se fue acumulando, se hizo necesario ampliar cada vez más la educación formal para asimilarlo. Debido al ritmo creciente con el que se incrementó el conocimiento, el problema de mantener el paso con sus adiciones, y cambios, también aumentó. Los cursos de repaso de muchos tipos y duraciones se han convertido en un lugar común. "La educación continua" -la educación después de haber salido de la escuela- es hoy una parte integral de nuestra cultura. A medida que sigue acelerándose el ritmo con que se enriquece el conocimiento -y seguirá acelerándose- la educación formal continuará ampliándose y ocupará por tanto una parte cada vez mayor de la vida y tenderá a ser un proceso continuo. Conforme esto ocurra, se hará evidente que la separación del juego, la educación formal y el trabajo es artificial y contraproducente. Por lo tanto, la educación en la Era de los Sistemas deberd organizarse como un proceso que continúa, de no ser que continuo. Lo ql!e resuelve un problema educativo o incluso un sistema de problemas educativos en cualquier tiempo y lugar dados, quizá no lo resuelva en otro tiempo y lugar. Por consiguiente, debemos renunciar a la búsqueda del mejor sistema educativo, aquel cuya operación sea óptima independientemente del tiempo y el lugar, por no mencionar a los estudiantes. Por lo tanto, la educación de la Era de los Sistemas deberd llevarse a cabo mediante sistemas educativos que posean, y pongan en prdctica, la capacidad de aprendizaje y adaptación. Un sistema educativo deberá: 1) facilitar que el estudiante aprenda lo que quiere y necesita aprender, 2) permitirle al estudiante aprender cómo aprender con mayor eficiencia, y 3) motivar al estudiante a querer aprender, en particular las cosas que necesita para satisfacer sus deseos y para ser socialmente útil. Un objetivo fundamental del aprendizaje deberá ser facil itar la selección y persecución de objetivos. Los objetivos son resultados que tienen un valor. Como ya se señaló, el valor es de dos tipos: extrínseco e intrínseco. Un objetivo

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extrínseco es aquel que se busca como un medio para alcanzar un objetivo más lejano; por ejemplo, uno puede querer aprender a conducir un automóvil para trasladarse de un lugar a otro. Un objetivo intrínseco es el que se busca por sí mismo, tan sólo por la satisfacción que se obtiene al alcanzarlo; por ejemplo, aprender a tocar un instrumento musical por el puro gusto de hacerlo. Los objetivos pueden tener un valor tanto intrínseco como extrínseco. Conducir un automóvil puede ser fuente de placer para los jóvenes, y tocar un instrumento puede ser una fuente de ingresos para un adulto. El aprendizaje tiene un valor tanto intrínseco como extrínseco. Buscamos aprender algo debido tan sólo a la satisfacción que nos produce hacerlo. Algunas cosas las aprendemos sin que haya una razón especial para ello y otras por lo que su aprendizaje nos permitirá conseguir. Si el aprendizaje no tiene un valor intrínseco para una persona -es decir, si no le produce ningún placer- se convierte en una carga. Cuando a una persona se le obliga a aprender algo que no quiere aprender, el aprendizaje carecerá de valor intrínseco y lo que aprenda probablemente no lo aprenderá bien. La calidad de vida de una persona depende al menos tanto de lo que ha aprendido por gusto como de lo que ap rende por alguna razón especial. Por tanto, la formación escolarizada deberá incl uir una gran cuo ta de libertad para poder elegir lo que se aprende, la forma en que se aprende y el momento en que se aprende. El aprendizaje por razones predominantemente extrínsecas deberá dirigirse a aumentar la capacidad para usar sus productos en la persecución de los objetivos que lo motivaron, no para aumentar la capacidad para regurgitado durante los exámenes. Si un estudiante quiere aprender cálculo, por ejemplo, para diseñar estructuras, deberá ser evaluado en cuanto a su habilidad para. diseñar estructuras utilizando el cálculo, no en cuanto a su conocimiento del cálculo en abstracto. Es más probable que este estudiante llegue a interesarse en el cálculo si lo aprende como herramienta para hacer otra cosa que él quiere hacer que si se le obliga a aprenderlo desde una perspectiva teórica. Los maestros sencillamente ignoran lo que los estudiantes de hoy necesitarán saber mañana. Por lo tanto, no deberían imponerles su concepción de los requerimientos para los estudiantes. Esto es cierto incluso para los estudiantes de escuelas de educación superior. Los maestros universitarios no saben a qué se dedicará la mayoría de sus alumnos después de graduarse. Por ejemplo, en un informe elaborado para la Fundación Carnegie en 1959, W.G. lreson señaló: "El hech o más importante revelado por [... ]los estudios realizados en un periodo de treima años es que más de 60 por ciento de las personas que obtuvieron títulos [de ingeniería) en Estados Unidos se convirtieron en algún tipo administradores en el curso de diez a quince años o bien abandonaron por completo la profesión de la ingeniería para incursionar en diferentes clases de negocios ... ". (p. 507)

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A PLICACION ES

En un editorial de la revista Science, Dael Wolfle señaló que una quinta parte de los estadounidenses que obtuvieron doctorados abandonaron el campo en el que recibieron su título dentro de los cinco años posteriores a su titulación, y que 35 por ciento lo hicieron dentro de los quince años posteriores. Incluso si los titulados permanecen en el campo en el que se educaron, deben reemplazar y complementar gran parte de los conocimientos que adquirieron en la escuela para seguir siendo efectivos. Por lo tanto, es esencial que los titulados muestren la mayor flexibilidad posible, que quieran continuar su aprendizaje y que sepan cómo hacerlo. La habilidad ya mencionada de los profesores universitarios para aprender nuevos temas para enseñarlos a otros es mucho más importante que su habilidad para enseñar. D eberán preocuparse de transmitir su habilidad para aprender, no de enseñar lo que han aprendido. Hoy, el principal instrumento de educación es el maestro que da una clase frente a un grupo. Un estudiante puede aprender recibiendo clases, pero existen formas alternativas de aprendizaje. Su efectividad relativa varfa con el tiempo, lugar, tema y estudiante. De ahí que el estudiante deberá tener la máxima libertad para experimentar y elegir la forma en que aprenderá un tema, así como la libertad para seleccionar los temas que aprenderá. Considérense algunas de estas alternativas: l. Algunas materias se aprenden mejor enseñándolas a uno mismo. Esto es particularmente cierto para los tópicos por cuyo aprendizaje sentimos una gran motivación. Este aprendizaje puede implicar la utilización de otras personas en calidad de recursos, pero en la forma en que quien aprende, no el maestro, estime conveniente. La opción de aprender una materia por uno mismo -el estudio independiente, como se le conoce- siempre deberá estar abierta a rodo estudiante en cualquier momento y para cualquier materia. 2. Algunas materias se aprenden mejor enseñándolas a otros. Este es un hecho conocido entre quienes han enseñado. Cuando un maestro enseña material que es nuevo para él, invariablemente lo aprende mejor que cualquiera de sus alumnos. Por lo tanto, muchos cam pos de conocimientO, en particular los que están bien organizados y registrados en libros, pueden aprenderse de manera efectiva ensefiándolos a otros. Grupos pequeños, de tres a cinco estudiantes, pueden organizarse en células de aprendizaje en las que se enseñen recíprocamente diferen.tes temas o diferentes partes del mismo tema. Se han llevado a cabo experimentos exirosos con estas células en las que participan estudiantes de varios n iveles educativos p rovenientes de diferentes países.

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Los miembros del cuerpo docente pueden ayudar a estas células de aprendizaje en varias formas. En primer lugar, pueden elaborar una descripción detallada del material que en su opinión debería aprenderse y de las principales fuentes que pueden utilizarse. En segundo lugar, pueden fungir como tutores cuando se les solicite. Mientras aprenden un tema, los estudiantes formulan algunas preguntas que no se resuelven en las fuentes disponibles, o las respuestas pueden ser difíciles de encontrar. En estos casos, los miem bros del cuerpo docente o los estudiantes más avanzados pueden ayudar. Los estudiantes de un nivel que ya hayan aprendido un tema pueden enseñarlo a otros estudiantes de un nivel previo o ayudarl os a que lo aprendan por sí mismos. Es ya un lugar común valerse de los estudiantes graduados para instruir a los estudiantes de licenciatura en las universidades, pero no es común usar a los estudiantes más avanzados en esta forma en las escuelas primarias o de nivel medio. D ebería hacerse. Permite al estudiante más avanzado consolidar y aumentar su aprendizaje previo. Hace poco participé en un curso impartido por 17 estudiantes graduados a seis miembros del profesorado. El curso era de planeación en los países menos desarrollados. La mayoría de los estudiantes provenía de estos países y todos los miembros del profesorado habían trabajado en ellos. Todo lo que los miemb ros del cuerpo docente habían escrito sobre el tema se puso a disposición de los estudian tes, quienes después intentaron mejorar la educación impartida por los maestros. Fue una experiencia de aprendizaje estimulante y fructífera tanto para los alumnos como para los maestros.

3. Algunas habilidades se aprenden mejor a través de la demostración e instrucción por parte de alguien que ya ha desarrollado la habilidad. Ejemplos son los deportes, la topografía, el dibujo, las bellas arres y el uso de equipo de laboratorio y éomputadoras, conducir un automóvil, y tocar un instrumento m usical. En algunos casos un estudiante puede aprender más fácilmente estas habilidades de otro estudiante que de un profesor. El estudian te deberá tener la libertad de seleccionar a su instructor.

4. La identificación de las preguntas que no se han planteado o bien que no se han respondido, y la sintesis de las respuestas que estén disponibles se consigue mejor en discusiones en seminarios dirigidos por alguien experto en el área en cuestión. La educación deberá consagrarse tanto a plantear preguntas como al aprendizaje de las respuestas. Recuérdese que el antropólogo estadounidense Jules H enry preguntó alguna vez qué ocurriría" ... si a lo largo de toda la formación escolarizada se estimulara a la juventud a

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cuestionar los Diez Mandamientos, la santidad de la religión revelada, los fundamentos del patriotismo, la motivación de las ganancias, el sistema bipartidista, la monogamia, las leyes del incesto, etcétera..." (p. 288). [Recuérdese asimismo que] el psiquiatra británico R.D. Laing replicó que habría más creatividad de la que la sociedad podría manejar actualmente, pero no más de la que debería ser capaz de manejar (pp. 71-72). La conversión del tipo de sociedad que tenemos al tipo que deberíamos tener requiere justamente dicha creatividad. La educación deberá ocuparse también de la síntesis continua de lo que ya se ha aprendido y de sacar de ella un Weltanschauung, esto es, una visión del mundo. La cual hace posible convertir la información en conocimiento y en comprensión. 5. Muchos estudiantes se sienten más motivados a aprender y aprenden mejor cómo hacerlo cuando intentan solucionarproblemas reales bajo condiciones reales con la guia de alguien que ya tiene esta motivación y sabe cómo aprender. Por lo tanto, los estudiantes deberán trabajar en investigaciones o en proyectos de servicio con el profesorado o con otras personas que posean conocimientos y experiencia relevantes. La participación como ap rendices y practicantes son dos de las formas más efectivas para aprender: 1) cómo aplicar lo que uno sabe, 2) lo que uno no sabe, (3) cómo aprenderlo, y estar motivado para hacerlo. Esta "práctica'' bien pudiera tener lugar fuera del campus. Los estudiantes que participen en este aprendizaje, sea con experiencias fuera del salón de clases o en equipos de proyectos de trabajo y estudio, deberán h acerlo en diferentes etapas de su formación académica para que puedan aprender y enseñarse mejor recíprocamente. Deberá contarse con las clases tradicionales para quienes las deseen, pero los estudiantes deberán elegir quién las impartirá. No todos los maestros pueden dar bien una clase. Un maestro que dé una buena clase en televisión o en película puede ser preferible a uno que en persona tenga limitaciones. La tecnología de las comunicaciones puede usarse para facilitar las exposiciones tipo seminario entre estudiantes y profesores que estén en otras escuelas. Las clases, semi narios e incluso tutoriales interesantes deberán grabarse para que otros estudiantes puedan verlos y escucharlos cuando les resulte más conveniente. Las grabaciones (visuales y/o sonoras) deberán guardarse en una bibliotecta de fácil acceso para los estudiantes. Con el tiempo, cualquier estudiante de cualquier escuela deberá tener acceso a cualquier miembro del profesorado de cualquier escuela por medio de estas grabaciones, las cuales nos permitirían incluso mantener activos a quienes se hayan retirado o fallecido.

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SISTEMA DE APRENDIZAJ E f LEXIBLE

Una de las principales deficiencias de la escuela actual radica en su formalidad. El proceso es casi totalmente inflexible e insensible a las diferencias individuales entre los estudiantes y por tanto requiere que los estudiantes se adapten a éL La educación efectiva deberá tener la flexibilidad suficiente que le permita al estudiante seleccionar la forma y el contenido de su educación. Deberá brindarse al estudiante la oportunidad de diseñar y probar sus propias formas de aprendizaje para que pueda aprender cómo aprender y cómo adaptar los métodos que use para hacerlo a la naturaleza de la materia en cuestión. · Esta educación informal, en el escenario de un salón de clases más abierto, siempre ha recibido críticas. Se dice que sacrifica el aprendizaje de las habilidades básicas que se necesitan para alcanzar el éxito en el ámbito laboral así com o para los logros académicos rigurosos. Estas críticas ponen de manifiesto dos puntos importantes. Primero, la revolución en parte del sistema educativo no es suficiente. A menos que los métodos usados en todas las partes del sistema se coordinen e integren, el sistema seguirá usando los viejos criterios para evaluar los resultados de los nuevos procesos educativos empleados en otras partes del sistema. Los exámenes con una orientación académica que determinan la admisión a los centros de educación superior son usados ampliamente, aun cuando nunca se ha demostrado que guarden una estrecha relación con el desempeño universitario. M ientras no se modifiquen los criterios de admisión para las instituciones de educación superior, éstas seguirán actuando como un yugo para la experimentación en las escuelas de los niveles educativos previos. Los requisitos de admisión se usan para asegurar la uniformidad de la materia prima que reciben las universidades. Esta uniformidad sólo es relevante para los procesos educativos que se llevan a cabo como producción en serie. Si la educación se modificara en las formas que aquí se sugieren, no habría necesidad de requisitos de admisión. Se necesitarían únicamente requisitos de salida y éstos consistirían en la habil'idad demostrada para realizar adecuadamente lo que los graduados quieren hacer al terminar la escuela. La preocupación de los padres por la lentitud con que sus hijos adquieren las habilidades básicas en las escuelas informales se basa en la aceptación de un programa educativo que únicamente es apropiado para las escuelas formales (pasan por alto el hecho de que entre los estudiantes de estas es'cuelas el porcentaje de analfabetas funcionales está aumentando en forma alarmante). Las habilidades básicas son aquellas que se necesitan para aprender otras cosas que también son necesarias. No rmalm ente se considera que son lectura, redacción y aritmética. Cabe señalar que el habla se omite a pesar del hecho de que incluso es más básica. Se omite porque se supone que ya se aprendió am es de ingresar a la escuela. Hay una moraleja aquí a la que volveré más adelante.

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A PLICACIONES

La m ayoría d e los ni ños que tienen problemas para a prender a lee r correctam ente no reciben la motivació n suficiente para lograrl o. V iven con adul tos que rara vez leen para sí mism os, mucho m enos para sus hijos. Es difícil convencer a un ni ño qu e aprenda algo que rara vez o bserva hacer a quienes más admira. Los niños q ue disfrutan cuando les leen y que ven a otros disfrutar de la lectura suelen mostrarse ansiosos po r ap render a leer para disminui r su d ependencia d e otros . Tamb ién quieren adqui rir las habilidad es que ellos ve n disfrutar a los adultos. To m ar a un n iño cuya vid a en el hogar no le ha producido nihgún d eseo d e leer y o bligarlo a ap render porque un programa arbitrario lo dicta es asegurar su desilusión con el p roceso. H ay muchas personas que han ap rendido a leer bien pero q ue nunca han aprendido a disfrutar de la lectu ra. Por otra parte, es di fícil creer q ue alg uien q ue disfruta d e la lectu ra o d e q ue se le lea no aprenderá en última instancia a h acerlo bien. La m otivació n deberá p reced er a la instrucció n . Si esto retrasa el que un niño aprenda a lee r - lo m ism o que a escribir o a ejercitar la aritmética elemen tal- , en to nces la falla se encuen t ra en el h ogar y en las expecta tivas incluidas en los programas, no en la escuela. Es muy probable q ue dentro d e poco los niños ingresen a la escuela sabiendo leer e incluso sabiendo escrib ir y domi nando ejercicios d e aritmética elem ental. La televisión y los pad res pued en combinarse fácilmente para hacer esto posible. El popular programa de televisión "Plaza Sésamo" ha conseguido ya avances en este sen tido. Tengo la fi rme impresión d e que res tringimos deliberadamente a muchos de nuestro niños en edad preescolar para que no aprendan a leer, escribir y realizar ejercicios de aritmética antes de entrar a la escuela porque no queremos que estén desfasados cuando ello ocurra. La educación q ue p uede llevarse a cabo fácilmente en el hogar está siendo restrinida por la ignorancia q ue se espera d e los niños cuando entran a la escuela. El d eseo de las escuelas p rimarias d e recib ir m ateria p rima uniformem ente igno rante tiene una respo nsabilid ad mayor en el retraso del aprendizaje de las habilidades básicas que cualquier o tra cosa que se haga en la escuela, sea formal o informal. A princip ios de los años 5 0 , mis colegas académicos y yo d ecidimos que d ebería pedirse como requisito el conocimiento de la prog ramació n d e co m p utadoras para todos los estud iantes del program a d e licenciatura d el q ue éramos responsables. Operando d e la manera tradicional, iniciamos un curso obligatorio sobre el rema. E n los años siguientes recibimos u n número creciente de solicitudes de estudiantes para sustituir el curso con un exam en del contenido d el m ismo. N uestra respuesta fue hacer el curso opcional y o bligatorio el examen . El curso tuvo que eliminarse poco d esp ués po r falta de alumnos. Po r otra parte, el número d e reprobados en el examen era tan reducido que subsecuentem enre lo cancelamos, y el conocimiento de programació n de computadoras pasó a fo rmar parte de la lista d e requisitos de adm isió n al

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programa. Más tarde, este requisito también fue cancelado porque nos dimos cuenta que quienes ingresaban en el programa sin el conocimiento requerido pronto lo adquirían, y sin necesidad de un curso. En los campos específicos, como en la vida en general, existen habilidades básicas. C uando los estudiantes quieren hacer algo que requiere una habilidad básica, ellos la aprenden, y lo hacen de manera eficiente y casi siempre por sí mismos. Debería contarse con que los niños sabrían leer, escribir y realizar ejercicios de aritmética elemental cuando ingresan a la escuela. (Pensemos en el efecto que esto tendría en nuestro concepto de la responsabi lidad paterna y cuánto contribuiría a la educación de los adultos). Si los niños ingresan sin estas habilidades, el hecho de que otros compañeros de su misma edad las posean probablemente los motivará a querer adquirirlas. Una vez que ellos quieran hacerlo pueden aprender con mayor facil idad de sus compañeros que de los maestros en el sistema educativo actual. Deberán disponer, desde luego, de la guía o instrucción de adultos cuando ellos la quieran.

APRENDIZAJE A SISTIDO POR C OMPUTADORA

He expresado ya mis reservas acerca del uso de computadoras como maestros. Sin embargo, pienso que pueden usarse efectivamente para facili tar el aprendizaje. No es posible programar una computadora para que realice una rarea que uno mismo no pueda realizar. La computadora sólo hará lo que se le ind ica hacer, nada más, nada menos. Por lo tanto, la computadora es, en el sentido de la Era de la Máquina, un estudiante perfecto; recuerda todo lo que se le dice y sólo lo que se le dice, y hace cualquier cosa que se le indique hacer, pero solamente eso. Esto hace posible que los estudiantes aprendan un temapor ejemplo, aritmética- intentando enseñarle a una computadora. Para ello se requiere habilidad en el uso de un lenguaje que entienda una computadora, pero tales lenguajes son hoy muy simples y los niños tienen menos d ificultades para aprenderlos que los adultos. Una vez participé en un experimen to en el que se enseñó a niños de 7 años a programar una computadora grande para que hiciera su tarea de matemáticas. Al enseñar a la computadora cómo hacer su tarea ellos ap rendieron con gran entusiasmo cómo h acerla por sí mismos. La instrucción compurarizada no deberá aislar olímpicamente al estudiante y a la computadora. Más bien deberá usarse para facilitar a los estudiantes el trabajo en conjunto en situaciones sociales, do nde haya interacción y donde se dé el aprendizaje y la enseñanza recíprocos. Puede usarse de este modo, como se m uestra en el ejemplo siguiente.

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APLICACIONES

Se colocaron tres consolas con rubos de rayos catódicos (pantallas de televisión), teclados y lápices ópticos en una distribución triangular, de tal modo que cada uno de tres estudiantes pudiera ver a los otros dos y hablar con ellos, pero sin que ninguno de ellos pudiera ver las pantallas de los otros (véase la figura 14-1 ). La computadora hacía la misma pregunta por escrito a cada uno de los estudiantes en las pantallas. Éstos respondían utilizando el lápiz óptico o el teclado. Entonces la computadora les decía cuántos de ellos habían dado la respuesta correcta, pero nada m ás. Si alguna de las respuestas era incorrecta, los estudiantes tenían que averiguar por discusión quién se había equivocado e intentar corregirla. Después ingresaban las respuestas modificadas en la computadora. La computadora devolvía el mismo cipo de salida. Este proceso continuaba hasta que todas las respuestas eran correctas y entonces se pasaba a la siguiente pregunta. En tre una pregunta y otra, los estudiantes tenían la libertad de consultar cualquier material que desearan, dentro o fuera de la consola. La computadora no realizó una tarea de enseñanza en esta situación pero facilitó que los estudiantes aprendieran uno del otro. En esta situación triangular el estudiante daba respuestas a preguntas q ue hacía la computadora. Si se invierten los papeles, la formación escolarizada brinda beneficios todavía mayo res. Esto se hace posible si las computadoras se usan para confronta r a los estudiantes con situaciones relativam ente realistas en las que deben determinar si existe un pro blema y, en caso de haberlo, encontrar la solución y someter ésta a prueba. Permítanme describir brevemente uno de estos usos de la computadora en el nivel universitario, el cual se describe en detalle en J. C. Poner et aL Se diseñó una simulación computarizada de un proceso de producció ndistribución cuyas características estaban bajo el control absoluto del instructor. Éste podía manipular características tales como el número de productos en cuestió n, el número y la capacidad de las instalaciones de producción y almacenamiento, la naturaleza de la demanda de los clientes, los tiempos de procesamiento y los costos. En resumen, podía hacerla de Dios y controlar a voluntad este pequeño mundo industrial simulado. El simulador produda los reportes que son comunes en muchas empresas industriales. Estos reportes se hacían llegar a los estudiantes que trabajaban por separado o en equipos, según se estimara conveniente. Tenían que analizar los datos para determinar si había algún problema en el sistema, y en caso afirmativo, determinar cuál era. Una vez que habían formulado y resuelto cualquier problema según la forma que hubieran elegido y utilizando cualesquiera recursos a los que tenían acceso, podían diseñar y llevar a cabo una evaluació n experimental del desempeño de su solución en el simulador. Después podían ajustar y modificar su solución a la luz de los resultados obtenidos. Los diferentes estudiantes y equipos comparaban sus resultados. Ento nces .el instructor daba a conocer su solución basada en el conocim iento completo del sistema y la comparaba con las q ue obtuvieron los estudiantes.

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Figura 14.1 Situación de aprendizaje asistido por computadora

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En algunos casos los estudiantes pudieron hacerlo tan bien o casi tan bien como el instructor aplicando enfoques que difirieron significativamente del que utilizó este último. Esro permitió que el instructOr aprendiera de lo que estaban haciendo los estudiantes. TanÍ:o él como los estudiantes adquirieron una conciencia creciente de que existen muchas maneras diferentes de resolver el mismo problema, y de que la misma situación puede convertirse en muchos problemas diferentes. Esros ejemplos muestran la forma en que puede usarse la computadora para humanizar y aumentar la efectividad del proceso educativo. Una vez que superamos el deseo de mecanizar al maestro cuya función actual, en general, es mejor eliminar, muchos usos efectivos de la computadora en la educación se ponen de manifiestO por sí m ismos. En ninguno de ellos el estudiante y la computadora deberán oponerse uno al otro. La computadora deberá utilizarse como un instrumento de quien aprende, no como un instrumento de otros sobre quien aprende.

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APLICACIONES

LA EvALUACIÓN DE Los EsTUDIANTES

Los exámenes a libro cerrado -que son los más comunes- son pruebas de conocimiento o comprensión deficientes debido a su limitada relación con las situaciones de la vida real en las que se prueba o evalúa el conocimiento y la comprensión de una persona. Son ante todo pruebas de memoria. El criterio de evaluación en la vida real es la eficiencia con que realizamos un trabajo. Se espera que usemos todos los recursos a nuestro alcance para llevar a cabo la tarea. En los exámenes a libro cerrado, por otra parte, se priva al estudiante del uso de recursos que pueden obtenerse con facilidad. Esto sólo se justificaría si lo estuviéramos entrenando para sobrevivir, como lo hizo Robinson C rusoe, en una isla desierta. Un examen en el que el estudiante prepara todas las preguntas, o parte de ellas, y todas las respuestas es mucho más adecuado que un examen convencional para poner de manifiesto su comprensión de un tema. Le permite indicar qué aspectos de un tema considera importantes y porqué. D urante años he aplicado a mis alumnos exámenes en los que ellos preparan en su casa tanto las preguntas como las respuestas. La evaluación se hace sobre ambas. Su única queja es que estos exámenes son muy difíciles. Pero siempre hay una experiencia de aprendizaje para los estudiantes y para mí. C uando es posible, dejo que los estudiantes califiquen sus escritos. He comparado sistemáticamente sus calificaciones con las mías y nu nca he encontrado una diferencia significativa. Ocasionalmente, hago que dos estudiantes se examinen oralmente entre sí en mi presencia. Estos exámenes suelen ser más reveladores de su comprensión de un tema que los que yo preparo. No es sencillo aplicar exámenes como los que aquí planteo porque consumen más tiempo que los convencionales. La mayorfa de los exámenes están diseñados para minimizar el trabajo del maestro. Este tipo de exámenes minimizan el aprendizaje que puede derivarse de ellos para el estudiante y el. maestro. M uchos exámenes af~rman probar la habilidad de un estudiante para solucionar p roblemas, pero pocos lo hacen porque sus autores no entienden la diferencia entre un problema y un ejercicio. Un problema, como ya se señaló, se abstrae de una situación compleja. De ahí que la formulación de problemas sea una de las fases m ás importantes de la solución de problemas. Pero los ejercicios son problemas preformulados. No requieren formulación ni tampoco proporcionan la información q ue se requirió para prepararlos.& justamente esta información la que suele necesitarse para solucionar un problema de manera creativa. La habilidad para resolver un ejercicio no es equivalente a la habilidad para resolver un problema. Los ejercicios casi siempre se formulan de tal modo que tendrán una sola respuesta correcta y una sola forma de llegar a ella. Los problemas no tienen ninguna de estas dos propiedades.

E DU CACIÓN

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En una conversación con uno de mis colegas, me preguntó cómo le haría para determinar la probabilidad de que la siguiente bola que se sacara de una urna sería negra si yo sabía la proporción y el número de bolas negras que se habían sacado previamente. Me dijo que la urna contenía sólo bolas negras y blancas. Le respondí que primero averiguaría cómo se había llenado la urna. "No", dijo, "eso no está permitido". "¿Por qué?", pregunté, "D esde luego usted tiene esa información". "No, no la tengo", respondió. "Entonces ¿cómo sabe que la urna sólo contiene bolas negras y blancas?", pregunté. "Lo sé de buena fuente", respondió. "Entonces déjeme hablar con esa fuente", repliqué. Molesto me dijo que me olvidara de todo el asunto porque evidentemente yo no había entendido de qué se trataba. Ciertamente así era. Una parte esencial de la solución de problemas radica en determinar cuál es la inform ación relevante y recabarla. Privar a un estudiante de la experiencia de rectificar y buscar esta información es perder la mayor parte del trabajo de solución de problemas. Además, pasa por alto el hecho de que es más difícil hacer la pregunta correcta que encontrar la respuesta correcta.

PLANES DE EsTUDIO

La educación actual se basa en tres conceptos de organización: asignaturas, cursos y planes de estudio (currículo). La posibilidad de elección entre ellos que se le permite a un estudiante se incrementa con la edad, pero incluso al "final" su elección está severamente limitada. Estas restricciones se justifican con el supuesto de que el maestro sabe mejor lo que el estudiante necesita saber. Pero, como ya argumenté antes, este no es ni ha sido el caso. ¿Qué justificación habría para los cuatro años de latín que tuve que cursar en el bachillerato? Tampoco recuerdo haber usado nunca la trigonometría desde entonces. No sabemos lo que los estudiantes de hoy necesitarán mañana. Por eso sostengo que no es ni con mucho tan importante que un estudiante apre~da cualquier asignatura particular como lo es que aprenda cómo aprender y cómo disfrutar haciéndolo. Las asignaturas, las disciplinas e incluso las profesiones son formas convenientes de etiquetar y archivar. conocimientos. Pero el mundo no está organizado de la misma manera que el conocimiento que tenemos de él. No hay problemas de física, química, biología, psicología, sociología u otros que se incluyan una sola disciplina. Las disciplinas y las asignaturas no son partes diferentes del mu ndo; son formas diferentes de mirar el mundo. De ahí que cualquier problema pueda m irarse desde el punto de vista d e cualquier disciplina. Por ejemplo, para un méd ico la falta d e buena salud de una anciana pu~de ser una consecuencia de su débil corazón; para un arquitecto puede deberse a que tenga que subir caminando los tres

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pisos hasta su inadecuado departamento; un eco nomista puede ver la causa en la falta de ingresos, y para un soció logo puede ser consecuencia de la indiferencia de su fa milia. El progreso se deriva tanto de la reorganización creativa de lo que ya conocemos como del descubrimiento de nuevas cosas. La contribución de Einstein a la física fue organizativa. Todos los hechos disponibles para él también estaban disponibles para otros. En las dos últimas décadas la propia ciencia ha pasado por una reorga nizació n extensiva con el surgimiento de muchas "interdisciplinas" nuevas tales como· la cibernética, la investigación de operaciones, las ciencias de la comunicación y los sistemas generales. Un sistema de archivo siempre puede reorganizarse sin cambiar su contenido, pero gracias a esta reorganización puede incrementarse nuestro acceso a ese contenido, y su comprensión. Por lo tanto, no deberíamos fijar nuestras formas actuales de clasificar el conocimiento como categorías fijas en la mente de los estudiantes. D eberá estimularse a los estudiantes para que organicen su aprendizaje en las formas que resulten más provechosas para ellos, no para nosotros. Cuando aislamos una m ateria inhibimos la exploración de su relación con otras as ignaturas. Las disciplinas son como gremios de una profesión preo cupados de preservar sus prerrogativas académicas. Los departamentos académicos no organiza n el cono cimiento; organizan a los maestros y desorganizan el conocimiento. Los departam entos disciplinarios y las materias que engloban son elem entos antitéticos de la educación de la Era de los Sistemas. Un plan de estudios es una solució n de un problem a inexistente. Incluso si existiera, su solució n cambiaría rápidamente con respecto al tiempo y el lugar. Los planes de estudio como hoy se conciben son una negación del acelerado ritmo del cambio cultural y tecnológico. Debido a que los conocimientos que uno adquiere no son ni con mucho tan importantes como aprender cómo aprender, y debido a que las preguntas son al m enos tan importantes como las respuestas, los estudiantes deberán tener la libertad para diseñar sus propios planes de estudios (por supuesto, el profesorado deberá estar disponible para brindarles ayuda). Evaluar el plan de estudios diseñado por un estudiante es al menos tan revelador de su capacidad como lo es evaluar lo q ue h a dejado fuera del mismo. Diseñar un plan de estudios es plantear una serie de preguntas. Lo que el estudiante deja fuera del plan es un conjw1to de respuestas.

SELECCIÓN DE E scuELAS

Gran parte del progreso social se deriva de la lucha por sobrevivir. Esro es cierto tantO para las organizaciones com o para las especies. Las escuelas públicas no han tenido que preocuparse por su sobrevivencia; están subsidiadas y cuentan con clientes

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cautivos. No tienen que competir para sobrevivir, y tampoco tienen que satisfacer a sus clientes para ello. Como resultado, la mayoría de los niños en edad escolar y sus padres se encuentran en una situación sin escapatoria. Deben tomar la educación que se les proporcione en una escuela determinada en una localidad determinada. Cualquier proveedor de un servicio que renga recursos asegurados y un mercado asegurado tendrá pocos incentivos, o ninguno, para ofrecer un servicio satisfactorio o para mejorarlo. Las escuelas públicas no son la excepción. Lo único que tienen que hacer para sobrevivir es cumplir con el reglamento. No fomenta la experimentación ni la investigación en el campo del aprendizaje y la enseñanza; se estimula la estandarización y la mecanización de la educación . Christopher Jenks, un estudioso de la educación de Harvard, ha diseñado un sistema para superar estas deficiencias. Se llama el sistema "de bonos" (vouchers), el cual se ha probado en San José, California. A continuación presento mi propia variante de la propuesta de Jenks. A los padres de cada niño en edad escolar se les daría un bono para educación por un monto especificado en dólares pagaderos por el gobierno a la escuela que lo reciba. Este bono cubriría la matrícula y el transporte (de ser necesario) en cualquier escuela pública, y una parte o el total de la matrícula en las escuelas privadas. Los padres podrían h acer la solicitud de inscripción para su hijo en cualquier escuela. No tendrían que restringirse a las que le correspondieran a su hijo por proximidad o jurisdicción política. Los niños podrían hacer solicitudes en cualquier escuela primaria o secundaria justo como los adultos jóvenes lo hacen hoy en día para entrar a la universidad, pero el costo no sería un factor crítico, salvo en el caso de las escuelas privadas. Las escuelas que tengan más aspirantes de los que pueden atender deberán hacer una selección al azar de los mismos. Se aseguraría así que el cuerpo de estudiantes fuera tan heterogéneo como las solicitudes lo permitan. Tam bién haría posible la supresión de la segregación en las escuelas. Las escuelas públicas no tendrían más fuente de ingresos que lo que reciban al hacer efectivos los bonos que acep't en. Por tanto, si no atraen y retienen solicitantes, saldrían del negocio. Las escuelas privadas podrían cobrar lo que quisieran, pero los padres tendrían que pagar la diferencia. Las escuelas privadas que acepte n bonos sólo podrán amortizarlos si hicieron al azar la selección de los aspirantes. Se crearía así la competencia entre las escuelas públicas y las privadas así como entre las escuelas públicas. El sistema de bonos promovería las diferencias entre las escuelas y tendría lugar la especialización que fuera necesaria. Por ejemplo, si hubiera un gran número de niños con retraso mental o sordera que solicitaran educación, las escuelas desarrollarían esa especialización en la educación que impartan (a los padres de niños minusválidos podría as ignárseles una bonificación para educación que les permitiera hacer frente a esta situación).

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Al introducir el mecanismo de mercado en el sistema educativo, sus consumidores se sentirían motivados a familiarizarse con las escuelas alternativas disponibles para sus hijos. Cada comunidad instalaría un centro de información que ofrecería orientación acerca de las escuelas, incluyendo las evaluaciones que hicieran tanto los niños como los padres. En este sistema, las escuelas podrían aprender mejor de sus éxitos y fracasos, y aumentarían su capacidad de adaptación. Cada una de las escuelas tendería a ser más sensibles frente a las necesidades y deseos del vecindario del que fo rmen parte. Sería más probable que sus· administradores incluyeran a padres y estudiantes en la planeación y en la elaboración de políticas. Las escuelas se harían más participativas a la vez que más progresistas.

EDUCACIÓN CONTINUA

Se están desarrollando dos tendencias que en última instancia convergerán e introducirán cambios significativos en el proceso educativo. Podemos, y d ebemos, acelerar su convergencia. Primera, debido al rápido desarrollo de los nuevos conocim ientos y a la rápida obsolescencia de los antiguos, es cada vez más frecuente que quienes han terminado la escuela se enfrenten a la necesidad de obtener educación adicional, es decir, a la necesidad de actualizarse. H oy, es ya una necesidad que la mayoría de los trabajadores de cuello blanco que ocupan puestos arriba del nivel jerárquico del empleado de oficina regresen periódicamente al proceso educativo formal. Esto es particularmente cierro para los profesio nistas. Considérese, por ejemplo, la p rofusión de programas de desarrollo para ejecutivos y administradores. N orman Macrae, del periódico The Economist, intentó ponerle algunos números a esta tendencia: U n hombre q ue sea lo suficienremenre exitoso hoy para consegu ir un empleo bastance demandante a los 30 años de edad, demandanre a tal pu nro que no pueda tomar periodos sabáticos para eswdiar, es probable que a los 60 años de ed ad posea tan sólo una octava parte de los conocimientos cienrffi cos (incluyendo los del ámbiro de los negocios) que d ebería poseer para un fu ncionamienro adecuado en su trabajo; y entre más eruditameme cienrffico suene su trabajo, más grande será su deficiencia. El remedio[ ... ] ha llegado a ser algún sistema que provea mucha m ás educación conti nua d urante toda la vida a los hombres de negocios y burócratas de la mayoría de los niveles. Este será uno d e los grandes problemas del periodo 1972-201 2. (p. x)

E l porcentaje de tiempo que se dedique al aprendizaje dentro del trabajo está destinado a aumentar; de ahí que la distinción entre trabajo y aprendizaje cada

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vez será menos importante. El aprendizaje será parte del trabajo y el trabajo será una parte del aprendizaje. Segunda, un número creciente de jóvenes está interrumpiendo su educación formal para pasar por algún tipo de experiencia o exposición al trabajo en el mundo real. Muchos tratan de combinar ambas actividades. Además, un número cada vez mayo r de estudiantes graduados se emplean en proyectos de investigación y de servicio en sus universidades, proyectos que abordan problemas del mundo real y proporcionan una experiencia laboral relevante. Por lo tanto, así como el aprendizaje .está ocupando una parte creciente de lo que solían ser los años de trabajo ininterrumpido, el trabajo se está incorporando en lo que solfan ser los años de formación académica ininterrumpida. La costumbre de terminar la escuela para salir a trabajar se conve rtirá en un patrón de vida en el que ambas esferas continuarán de manera ininterrumpida después de una edad que probablemente disminuirá con el tiempo. A medida que estas tendencias se desarrollen, entrarán en conflicto creciente con la formació n académ ica co ncebida como incrementos acumulativos sucesivos. Los puntos terminales del bachillerato y la universidad siempre han sido arbitrarios, pero eran convenientes en una época en que la formación académica sería suficiente durante toda la vida de la persona que la reci biera. Pero la vigencia de esta capacitación se está contrayendo rápidamente. Por ejemplo, la medicina practicada a finales del siglo XX era muy diferente de la de tiempos pasados. De ahí que la capacitación recibida entonces para ejercer la medicina pierda su relevancia con el tiempo. Pero la mayoría de qu ienes ingresaron a la práctica médica en años anteriores la siguen practicando hoy. Como resultado, muchos profesionistas y requerirán una capacitación continua (como en el caso de los pilotos de aviones y de los programadores de computadoras). Los títulos académicos tendrán menos significado y muchos serán irrelevantes. P robablemente las licencias y los certificados que requ ieran renovación periódica serán la regla. Estos cambios apuntan a la necesidad de reconceptualizar la educación como un proceso continuo de toda la vida en el que las distincio nes entre educación formal e informal y entre tra~ajo, juego y aprendizaje, dejarán de tener importancia.

CoNCLU SIÓN

Hay, desde luego, muchos aspectos de la educación que no he tocado aquí. H e centrado la atención en el aprendizaje que deberá ser el producto del proceso educativo. H e intentado mostrar que nos encontramos en medio de una crisis

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educativa derivada de una concepción de la educación que era apropiada para la Era de la Máquina pero no para la Era de los Sistemas. Tenemos actualmente un sistema educativo industrializado que minimiza el número de elecciones disponibles para los estudiantes y que regula casi todos los aspecto de su comportamiento. Opera bajo el supuesto de que sólo hay una fo rma correcta de hacerlo todo, incluyendo el aprendizaje. La orientación teleológica de los sistemas plantea que deberá aumentar la posibilidad de elección tanto en lo que se aprende como en la forma en que se aprende. Plantea que se reduzca el énfasis en -la enseñanza y que se centre en la intencionalidad de los estudiantes procurando motivarlos a aprender y a aprender bien.

B IBLIOGRAFÍA Henry, J., Culture against Man, N ueva York, Random House, 1963. lreson , WG., "Preparation for Business in Engineering Schools", en The Education ofAmerican Businessmen, F. C. Pierson et al., Nueva York, McGrawHill, 1959. Laing, R.D. , The Politics ofExperience, N ueva York, Ballentine Books, 1967. Macrae, N., The Economist, (22 de enero de 1972), p. x. Poner, J.C. , M .W Sasieni, E.S. Marks y R. L. Ackoff, "The Use ofSimultation as a Pedagogical Device", en Management Science, 12 (febrero de 1966), pp. B- 170-B- 179. Wolfle, D. , "Editorial", en Science, 173 (9 de julio de 1971), p. 109.

CAPÍTULO 15 JAMÁS PERMITA QUE SU fORMACIÓN AcADÉMICA INTERFIERA EN su EDucAcióN *

Todo niño es un artista. El problema es cómo seguirá siendo un artista cuando crezca. Picasso

LA

ENSEÑANZA DESALI ENTA LA CREATIVIDAD

En el capítulo 12 se señaló que la creatividad implica dar respuestas inesperadas a las preguntas, así como soluciones inesperadas a los problemas y ejercicios. He aquí un ejemplo de cómo la enseñanza casi desalienta la creatividad al tacharla de inaceptable.

Al Pie de la Letra

En cierto año escolar, después de varios de ellos luchando con la redacción de los trabajos semestrales de los estudiantes, establecí una serie de especificaciones en cuanto a la forma en que quería q~e me entregaran los trabajos. Debían estar mecanografiados, a doble espacio, en hojas blancas tamaño carta, con un margen de aproximadamente 2.5 cm a ambos lados. C uando expliqué estas instrucciones ·al principio del semestre, pregunté si alguien tenía alguna duda. Hubo varias, las cuales aclaré. fstas no requirieron la modificación de mis especificaciones. Entre los trabajos que recibí al final del semestre había uno que estaba mecanografiado a lo largo de las hojas en vez de a lo ancho, como es lo normal. Al final de este trabajo el autor escribió, ''Ajá. Lo atrapé".

Tomado deAckoff's Fables (Wiley, 1991).

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Mi reacción inicial fue de enojo, porque era evidente que el estudiante sabía perfectamente bien lo que yo quería. Sin embargo, después de reflexionar al respecto me di cuenta de que el estudiante había tomado mis especifi caciones como un reto. Lo que había hecho era creativo, y esto era más importante que el contenido de su trabajo, que no era malo. Le puse una A, pero advirtiéndole que la siguiente vez que hiciera lo mismo, ya no podría considerarlo como creativo.

Moraleja: Los maestros acaban con la creatividad al inducir a los estudiantes a que les den las respuestas que los estudiantes piensan que los maestros esperan. Una respuesta esperada no puede ser creativa.

LA

OBSOLESCENCIA DE LO QUE

SE HA

APRENDIDO

Poco tiempo después de su graduación, muchos de los egresados, si no es que la mayoría, ejercen en un campo que no es en el que se formaron ... Ni uno solo de los miembros del cuerpo docente del departamento de The W harton School del que me.. . retiré llevó alguna vez un curso, mucho menos una carrera, en una escuela de negocios. El acelerado ritmo del cambio, en p articular del tecnológico, hace que gran parte de nuestros conocimientos pronto se vuelvan obsoletos. Reduce la efectividad de la experiencia docente. El hecho de haber conducido un automóvil durante 25 años no lo capacita a uno para pilotear un jet o una nave espacial. Se ha estimado que cerca de 50 por ciento d e lo que hoy es relevante en la m ayoría de las pro fesiones dejará de serlo en cin co aííos. Esta t ransito riedad del conocimi ento se refleja en el caso del ex alumno que, una d écada des pués de graduarse, visitó a su antiguo p rofesor de eco no mía. C uando el ex alumno entró a la oficina del profesor, éste estaba calificando unos exámenes. El ex alumno tomó uno de ellos y le echó una ojead a. D espués le dij o al p rofesor, "Son las mism as preguntas que nos puso hace 1O años" . "Así es", con testó el profesor, "pero las respuestas h an cambiado" .Parece h aber algunas materias de las que p odemos tener la seguridad relativa de que seguirán siendo necesarias para los estudiantes. Tradicionalmente, hemos co nsiderado que estas materias son lectura, redacción y aritmética. Sin embargo, la aritmética ya no es necesaria; una calculadora es más rápida, más precisa y puede realizar m ás operaciones matem áticas que la mayo ría de los cerebros. Además, hoy contamos con máquinas que pueden leer textos en voz al ta y convertir la voz en texto. Qu izá con el tiempo lleguen a reemplazar la necesidad de leer y escribir, al menos en parte.

JAMÁS PERMITA QUE su FoRMACIÓN AcADÉMICA

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La cuesción que quiero plantear no es que dejará de ser provechoso el saber leer, escribir y calcular, sino que estas habilidades bien pudieran dejar de ser necesarias. En el futuro, quizás lo único que necesitará saberse para llevar una vida adulta útil sea cómo usar las máquinas que tengan los conocimientos que sean necesarios.

DE LOS DATOS AL S ABER

Un gramo de información equivale a un kilogramo de daros. Un gramo de conocimienro equivale a un ki logramo de información. Un gramo de comprensión equivale a un kilogramo de conocimienro.

A pesar de esto, la mayor parte del tiempo que se emplea en la escuela se dedica a la transmisión de información y a las formas de obtenerla; se dedica menos tiempo a la transmisión de conocimiento y a las formas de obtenerlo (análisis), y el tiempo que se emplea para enseñar a comprender y para enseñar las formas de alcanzar la comprensión (sintésis) es virtualmente nulo. Además, en el proceso educativo rara vez se hace la d istinción entre datos, información y así sucesivamente hasta llegar al saber, dejando a los estudiantes inconscientes de su ignorancia. No sólo no saben, sino que ignoran qué es lo que no saben. La razón de que los maestros transmitan tan poca comprensión es que cienen muy poco para transmitir. Es más probable que sepan qué está bien que porqué está bien. La mayoría de las preguntas planteadas con un "por qué" no tienen respuestas únicas y simples y, por tanto, es difícil usarlas en los exámenes o calificarlas cuando se usan. Si es que deberán llevar a la comprensión, las explicaciones requerirán discusión. La habilidad para dirigir discusiones productivas no es un atributo que pos~a la mayoría de los maestros. Por lo tanto, para abrir este callejón sin salida es necesario que desarrollemos formas que les permitan a los estudiantes llegar a la comprensión sin necesidad de q ue se les enseñe. El hecho es que la m ayor parte de la comprensión que la mayoría de nosotros adquiere la lograrnos por nosotros mismos, sin que se nos haya enseñado. Por tanto, lo que se requiere del sistema educacivo es la liberación de esta habilidad para llegar a la comprensión por nosotros mismos así como fomentar su uso. Esta Liberación incluso podría permitir a los maescros alcanzar cierta comprensión. Los daros son símbolos que representan las propiedades de objetos y even tos. La información se compone de datos procesados, donde el procesamiento está dirigido a aumentar la utilidad de los daros. Por ejemplo, quienes levantan un censo colectan datos. La Oficina del Censo procesa los daros, convi rtiéndolos en información que se presenta en numerosas tablas publicadas

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en anuarios estadísticos. Al igual que los datos, la información también representa las propiedades de objetos y eventos, pero lo hace de manera más compacta útil que los datos. La distinción entre datos e información es funcional, no estructural. La información se encuentra contenida en descripciones, es decir, las respuestas a preguntas que empiezan con palabras tales como quién, qué, cudndo, d6nde y cuántos. El conocimiento se comunica mediante instrucciones, las respuestas a preguntas que empiezan con c6mo. La comprensi6n se comunica mediante explicaciones, las respuestas a las pre.guntas que empiezan con por qué. La información, el conocimiento y la comprensión nos permiten aumentar la eficiencia, no la efectividad. La eficiencia del comportamiento o de un acto se mide en relación con un objetivo, sea determinando la cantidad de recursos requeridos para alcanzar ese objetivo con una probabilidad especificada, o bien determinando la probabilidad de alcanzar dicho objetivo con una cantidad de recursos especificada. El valor que tiene el o los objetivos que se persiguen no es relevante para determinar la eficiencia, pero sí lo es para determinar la efectividad. La efectividad es la eficiencia valorada. Es la eficiencia multiplicada por un valor, es decir, la eficiencia de un resultado valorado. La inteligencia es la capacidad para aumentar la eficiencia; la sabiduría es la capacidad para aumentar la efectividad. La diferencia entre eficiencia y efectividad -aquello que diferencia al saber de la comprensión, del conocimiento, de la información y de los datosse refleja en la diferencia entre desarrollo y crecimiento. El crecimiento no requiere un incremento en el valor; el desarrollo sí. Por lo tanto, el desarrollo requiere un incremento de la sabiduría así como de la comprensión, del conocimiento y de la información. El saber trabaja con valores . Implica el ejercicio de la capacidad de juzgar o evaluar. Todas las valoraciones de la eficiencia se basan en una lógica que, en principio, puede programarse en una computadora y automatizarse. Estos principios de valoración son impersonales. Podemos hablar de la eficiencia de un acto independientemente del actor. No sucede así en el caso de la efectividad. Un juicio u opinión sobre el valor de un acto nunca es independiente de quien lo emite, y pocas veces dos personas emiten el mismo juicio u opinión. A partir de todo lo anterior infiero que aun cuando podemos desarrollar sistemas computarizados para generar información, conocimiento y com prensión, nunca podremos generar sabiduría con estos sistemas. Bien pudiera ser que la sabiduría - la cual es esencial para la persecución de ideales o fines con valoraciones últimas- sea la característica que diferencia al hombre de las máquinas. Por esta razón, acaso la única, el proceso educativo debería asignado el mismo tiempo al desarrollo y ejercicio de la sabiduría como el asignado al desarrollo y ejercicio de la inteligencia.

y

JAMÁs PERMITA QUE su FoRMACIÓN AcADÉMICA

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La formación escolarizada no sólo hace poco o nada en cuanto a la generación de la comprensión y al desarrollo del saber, sino que inclusive hace poco en cuanto a la recolección de datos y la generación de información. Hay grandes sutilezas presentes en la recolección de datos y su conversión en información. La mayo ría de estas sutilezas no se ponen de manifiesto en el proceso educativo. La mayoría de nosotros tenemos que aprenderlas de la manera difícil.

De la Espuma en la Boca

Cuando la cerveza Busch empezaba a introducirse en el mercado, me pidieron que determinara cómo comparaban los bebedores de cerveza su sabor con los productos de la competencia. Mis colegas y yo diseñamos lo que en nuestra opinión era un buen procedimiento para llevar a cabo las pruebas de sabor requeridas. Tomamos la cerveza Busch y tres de otras marcas, quitamos cualquier identificación de las botellas y después etiquetamos las cervezas utilizando letras -A, B, C, O y E. Formamos dos grupos de cerveza Busch utilizando letras diferentes para cada grupo. Queríamos determinar qué tan confiables eran las comparaciones que hadan los sujetos del estudio. Todos los sujetos de la prueba eran bebedores regulares de una de las cuatro marcas de cerveza. Los invitamos a encuentros vespertinos para probar cervezas en conocidos hoteles del centro de las ciudades donde se llevaron a cabo las pruebas. A cada sujeto se le dieron cinco botellas de cerveza y se le pidió que las clasificara por sabo r. Ten ían libertad para probarlas como estimaran conveniente. D espués se determinó la clasificación promedio de cada cerveza. Para nuestra gran sorpresa, fue muy grande la diferencia en las clasificaciones promedio de los dos grupos de la cervezá Busch que tenían etiquetas diferentes. Esto no tenía sentido y, desde luego, arrojaba serias dudas ace rca de la confiabilidad de los resultados. Me lamenté de esto con AugustA. Busch III, director general de las compañías Anheuser-Busch, quien en ese entonces era vicepresidente adjunto a cargo de la marca Busch. No manifestó sorpresa alguna por los resultados. Me preguntó: ¿cómo eligen realmente las personas entre marcas competidoras? ·¿Alinean las botellas de diferentes marcas y las prueban a sorbos, como se los habíamos permitido hacer en nuestra prueba? Desde luego que no. Entonces, ¿por qué no los dejábamos que probaran las marcas como lo harían normalmente? Regresamos a la mesa de trabajo y diseñamos de nuevo la prueba. Esta vez enviamos cartones de botellas sin marca de las cervezas en cuestión a los hogares

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APLICACIONES

de los bebedores regulares de cerveza y les dimos un mes para que compararan las marcas de la manera que qu isieran. Al término de un mes pasamos por las clasificaciones. Los resultados fueron completamente diferentes de los que habíamos obtenido en la primera prueba, y coincidieron con la clasificación de la participación en el mercado de las cervezas probadas. Además, las clasificaciones de los dos cartones de cerveza Busch que tenían letras diferentes fueron en esencia las mismas. Moraleja: La información correcta no puede obtenerse de los datos incorrectos. En retrospectiva, la razón del fracaso de la primera prueba de las cervezas y el éxito de la segunda era obvia. Como fumador de pipa, por ejemplo, con frecuencia probaba una pipa de un tabaco que nunca había fumado antes. Muchas veces me gustaba tanto esa primera pipa que compraba un paquete de ese tabaco. En la mayoría de los casos nunca pude acabármelo. Las preferencias a la larga pueden ser muy diferentes de las inmediatas. El poder de permanencia de un producto es al menos tan importante como la impresión inicial que causa. La enseñanza deficiente de la estadística inferencial ha p roducido errores importantes en el procesamiento de datos para convertirlos en información. Se enseña a los estudiantes a realizar numerosas operaciones estadísticas sin que las comprendan en absoluto. Como resultado, sacan información equivocada de los datos, y no pueden distinguir entre la información correcta y la información equivocada generada por otras personas. Entre los errores más comunes que se cometen están los siguientes: Primero, la estadística ofrece los medios para hacer inferencias respecto de una población a partir de una muestra de la misma que se saca en una forma prescrita bien especificada. Las inferencias que se hacen a partir de muestras tomadas de otra manera no son válidas. No obstante, se hacen comúnmente. Por ejemplo, un equipo de investigadores estudió las características de 30 pacientes de úlcera en un hospital particular al que tenían acceso. Hicieron inferencias de su estudio de este grupo de pacientes para los pacientes de úlcera en general. Estas inferencias están completamente injustificadas. Lo que ellos tuvieron no fue una muestra aleatoria sacada de la población más grande de interés para ellos, sino una población de interés menor. Tratarla como una muestra aleatoria no es válido, como tampoco lo son las inferencias hechas de una población a otra. Segundo, el análisis de correlación es uno de los recursos más socorridos para procesar datos. Proporciona una medida de la asociación entre variables, el grado en que tienden a cambiar en la misma dirección o en direcciones opuestas. Por ejemplo, la estatura y el peso de las personas tienen una corre-

JAMÁS PERMITA QUE s u FoRMACIÓN AcADÉ MICA

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!ación positiva porque tienden a aumentar/disminuir conjuntamente. Desafortunadamente, quienes encuentran una correlación entre dos variables con frecuencia hacen la inferencia equivocada de que una de ellas causa los cambios en la otra. Esto es tan incorrecto como inferir, a partir de su correlación, que un incremento en el peso producirá un incremento en la estatura. La conclusión a la que se llega a partir de la correlación -como se hace con frecuencia en los estudios de la relación entre el tabaquismo y el cáncer pulmonar- puede ser correcta, pero el proceso inferencia! mediante el cual se obtuvo es incorrecto. Tercero, al estimar el valor de una variable pueden cometerse dos tipos de errores: sobrestimación y subestimación (los tipos de errores correspondientes están presentes en la otra actividad principal de la estadística inferencia!: la prueba de hipótesis). Cualquiera de estos dos tipos de errores puede reducirse modificando los procedimientos de estimación estadística. Sin embargo, siempre que se reduce la probabilidad de uno de estos dos tipos de error,' la probabilidad del otro se incrementa. Para determinar la combinación más deseable de estos tipos de error es necesario saber cuáles son los costos asociados a cada uno de ellos. Pocos de quienes usan la estadística para hacer estimaciones conocen los costos del error o ni siquiera están conscientes de su relevancia. Usan procedimientos de estimación convencionales, casi la totalidad de los cuales suponen costos del error que son incorrectos en la gran mayoría de los casos. Por ejemplo, es común suponer que el costo de una sobrestimación de una magnitud especificada es igual al costo de una subestimación de la misma magnitud. ¿Puede imaginarse el lector estimar el porcentaje de una sustancia química en un medicamento que es venenoso después de cierta concentración y suponer que la sobrestimación de dicho porcentaje tiene los mismos costos que subestimarla en la misma cantidad? La sobrestimación puede causar la muerte, pero la subestimación quizás sólo reduzca la potencia del medicamento. Cuando hablamos de la falta de comprensión que p roduce la escuela, deberíamos incluir la falta de comprensión de los métodos para obtener información, conocimiento y comprensión de los datos.

EL MEDIO VERS US EL MENSAJE

Al parecer, las escuelas podrán sobrevivir al serio problema en el que se encuentran con pocos cambios o ninguno. Esto no se debe a que es poco lo que se hace, sino a que lo que se hace tiene poco efecto. Lo que se h ace tiene poco efecto porque generalmente está mal diagnosticado el problema en el que se encuentran las escuelas. Los esfuerzos de diagnóstico se enfocan en lo que se enseña, en el contenido de la enseñanza, esto es, en los mensajes

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APLICACIO NES

que entrega. Sin embargo, gran parte (si no es que la mayor parte) de lo que los estudiantes aprenden en el proceso educativo no se deriva de lo que se enseña, sino de cómo se enseña. En la educación, quizás más que en cualquier otro dom inio, el medio es el mensaje. La característica principal del proceso educativo que afecta lo que se aprende y que es necesario desap render es el hecho de centrar la atención en lo que parecería ser la solución de problemas.

CENTRAR LA ATE NCIÓN EN LOS L LAMADOS P ROBLEMAS

Centrar la atención en la solución de pmblemas es responsable de gran parte del aprendizaje y desaprendizaje por el que deben pasar los estudiantes después de salir de la escuela. A lo largo de su educación formal los estudiantes son evaluados por su habilidad para solucionar los problemas que se les cúzn. Por lo tanto, lo más natural es que ellos salgan al mundo suponiendo que los problemas "se les seguirán dando". Sin embargo, nada podría estar más apartado de la verdad. Fuera de la escuela, los problemas rara vez "se dan"; por lo general tienen que sacarse, extraerse de situaciones complejas. A los estudiantes no se les enseña cómo hacer algo. N i siquiera se les hace conscientes de la necesidad de hacerlo.

Problemas, ejercicios y p reguntas. La mayor parte de lo que la mayoría de los maestros consideran problemas no son problemas en absoluto; son ejercicios o preguntas, y la mayo ría de los maestros, y por tan to de los estudiantes, no están conscientes de las importantes diferencias entre éstos.

Observar Antes de Hablar

En cierta ocasión, un eminente especialista en estadística me planteó el siguiente problema: Metes la mano en una caja que sólo contiene bolas negras y blancas y sacas m bolas negras y n bolas blancas. Ahora bien, si vuelves a meter la man o en la caja sin reemplazar las bolas que ya habías sacado y sacas una bola, ¿cuál es la probabilidad de que sea blanca? Le dije que contestaría su pregunta después de que me dijera cómo sabía que la caja sólo contenía bolas blancas y negras. Eso, dijo, arruinaría el problema. No se dio cuenta de que ya lo había arruinado. En cambio, reformuló el problema. Esta vez, dijo, rodas las bolas son blancas por fuera y están contenidas en una caja transparente cuyo interior yo podía ver. Algunas bolas tienen el centro

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negro; el resto tiene el centro blanco. Ahora bien, continuó, si metes la mano en la caja y sacas m bolas que, cuando las abres, revelan un centro negro y n bolas que revelan centros blancos, ¿cuál es la probabilidad de que si metes de nuevo la mano en la caja y sacas una bola ésta tenga un centro blanco? Le pregunté: ¿Cómo sabes que las bolas sólo tienen centros blancos o negros? Se dio la vuelta disgustado y desistió de su esfuerzo por someterme a prueba.

Moraleja: Un ejercicio es un problema del que se niega al menos parte de la información requerida para fo rm ularlo a quien se pide que lo resuelva. El muy popular método de enseñanza con ejemplos utiliza ejercicios, no problemas. Gran parte de la información empleada para form ular estos ejercicios se ha omitido. Ciertamente, los ejercicios incluyen lo que su autor piensa que es roda la información relevante. Pero la separación de la información relevante de la que no lo es constituye una parte muy importante de la formulación y solución de problemas, y lo que es relevante para una persona puede no serlo para otra. No obstante, hay quienes sostienen que lo que se aprende al abordar ejemplos es útil para abordar problemas reales. Esto es como sostener que aprender a boxear con una mano atada a la espalda es una buena manera de aprender a boxear con ambas manos. Una pregunta es un ejercicio del que se h a suprimido la razón para querer resolverlo. Es un ejercicio sin motivación, un problema sin contexto. No obstante,

las razones para querer responder una pregunta determinan cuál es una respuesta correcta. Por ejemplo, inclusive la pregunta "¿Cuán to es dos más dos?" carece de sentido fuera de contexto. La respuesta no es la misma cuando los "dos" se refieren a grados Fahrenheir que cuando se aplica a sillas. Aprender a responder preguntas o resolver ejercicios no es aprender a solucionar problemas; y aprender a solucionar los problemas que se dan no es aprender a sacar los problemas de situaciones reales, a formularlos. Por ejemplo, un estudio reciente captó la atención nacional cuando citó el déficit creciente de p rofesores universitarios. Urgía a s~lucionar este problema. Sin embargo, en mi opinión, difícilmente podía decirse de que los profesores que están frente a un grupo no más de tres a nueve horas a la semana y que suelen impartir cursos que ya han dado antes, tienen una sobrecarga de trabajo, incluso si participan en rareas de investigación. La formulación del problema como un déficit de profesores no sólo supone que la cantidad de enseñanza que imparten actualmente es la correcta, sino que supone también , entre otras cosas, que: l. El número de cursos que requieren los estudiantes es el correcto, y que sería incorrecto reducirlos. 2. El número de horas de contacto entre estudiantes y maestros es el correcto, y que sería incorrecto red ucirlas.

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APLICACIONES 3 . El número de semanas por periodo escolar es el correcto, y que sería incorrecto aumentarlas. 4. El número de periodos escolares por año es el correcto, y que sería incorrecto aumentarlos.

Obviamente, ni w1o solo de estos supuestos me parece verdadero. Lo que sí parece obvio es que sería más se ncillo y rápido acabar con el déficit manipulando las variables afectadas por los supuestos que he enlistado, que tratando de formar más profesores. Esto último bien podría perpetuar las prácticas ineficientes e inefectivas actuales. Una solución equivocada del problema correcto es generalmente mejor que la solución correcta del problema equivocado, ya que por lo general es posible obtener retroalimentación que permite corregir las soluciones equ ivocadas, mas no los problemas incorrectos. Los problemas incorrectos se perpetúan con las soluciones correctas que se encuentran para ellos.

Problemas y disciplinas. Las escuelas de nivel educativo superior al elemental están organizadas en departamentos de áreas o disciplinas, lo mismo que los cursos y los planes de estudio que ofrecen. Las disciplinas proporcionan una forma conveniente de etiquetar y archivar el conocimiento. Pero el m un do no está organizado igual que las escuelas. Los problemas de física, química, biología, psicología, sociología o de cualquier otra disciplina no existen. Los adjetivos que aluden a una disciplina después de la palab ra "problema" no revelan absolutamente nada acerca del mismo; lo que revelan son los puntos de vista de las personas que observan el problema.

Bajando y Subiendo Escalones

H ace poco algunos de mis colegas académicos y yo tuvimos una reunión con los líderes del autodesarrollo en el vecindario de Filadelfia al que ya se hizo a lusión, Mantua. Un miembro de la comunidad irrumpió en la reunión con malas noticias. Esa mafiana una mujer de 83 años que vivía en el vecindario y e ra muy activa en la tarea de desarrollo había ido a la única clínica de salud gratuita del área para su chequeo mensual. Le d ijeron que estaba bien y se fue a su apartamento, ubicado en el cuarto piso de un edificio sin elevador. Mientras subía el tercer tramo de escaleras del camino a su apartamento, sufrió un ataque cardiaco y murió. El silencio que siguió a este anuncio finalmente fue roto por el profesor de medicina comunitaria, quien señaló, "Les dije que necesitábamos más doctores

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en la clínica. Si los tuviéramos, hubiéramos podido hacer visitas dom iciliarias y esto no habría pasado". Después de otro silencio, habló el profesor de economía, "Ustedes saben que hay muchos doctores en Filadelfia que hacen visitas domiciliarias. Simplemente ella no podía pagarlas. Si su seguro social o sus prestaciones médicas hubieran sido adecuadas, ella podría haber llamado a un médico y esto no habría pasado". D espués el profesor de arquitectura preguntó por qué no eran obligatorios los elevadores en las unidades habitacionales de más de tres pisos. Por último, habló el profesor de trabajo social, "Todos ustedes no parecen estar enterados de que ella tiene un hijo que es egresado de la escuela de leyes de nuestra universidad. Actualmente es socio titular de un prestigiado despacho legal localizado en el centro de la ciudad. Él, su esposa y sus dos hijos viven en una casa muy bonita en un suburbio de gente acomodada. Si esa mujer y su hijo no hubieran estado distanciados, no hubiera tenido que subi r escaleras y hubiera tenido todo el dinero que necesitara para llamar a un médico particular".

Moraleja: Hay tantas realidades como mentes las contemplan. Aprender a determinar cuál es el o los puntos de vista que producirán el tratamiento más adecuado de un problema debería ser, aunque rara vez lo es, una parte esencial a cubrir en la educación formal. El conocimiento y la comprensión se derivan en la misma medida de la reorgan ización creativa d e lo que ya conocemos que de los nuevos descubrimientos. Por lo tanto, los estudiantes no deberán ser inducidos a creer que las formas actuales de clasificar la información, el conocimiento y la comprensión implican categorfas fijas que son inherentes a la naturaleza de las cosas. Deberán ser alentados a organizar su aprendizaje en formas que les reporten los mayores beneficios a ellos, no al sistema educativo. C uando aislamos y ponemos fronteras alrededor de una 1pateria, inhibimos la exploración de su relación con otras materias. Las disciplinas se emplean para organ iza r asociaciones profesionales cuya preocupación es preservar sus prerrogativas académicas. Los departamentos académicos y los planes de estudio no organizan el conocimiento; organizan a los maestros y desorganizan el conocimiento. Es importante que los estudiantes se den cuenta de que el mejor sitio para abordar un problema no es necesariamente donde éste se manifiesta. Por ejemplo, no intentamos curar las jaquecas con una cirugía del cerebro, sino tomando una píldora. Losproblemas son abstracciones. Quizá el concepto errado más pernicioso promulgado por el proceso educativo en relación con los problemas es que éstos son objeto de la experiencia directa. Los problemas no se experimentan; son

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abstracciones extraídas de la experiencia a través del análisis. Están tan relacionados con lo que se experimenta como los átomos lo están con la tabla periódica. Se experimenta con las tablas, no con los átomos. Lo que experimentamos son situaciones dinámicas que se componen de sistemas complejos de problemas, no problemas individuales o aislados. Para mí, cada uno de estos sistemas es una problemática... Por lo tan to, cuando una problemática, que es un sistema de problemas, se descompone en sus partes, pierde sus propiedades esenciales al igual que cada una de sus partes. El comportamiento de una problemática depende más del modo en que interactúan las formas de abordar sus partes que de la forma en que actúan independientemente unas de otras. Una solución parcial de un sistema completo de problemas es mejor que las soluciones completas de cada una de sus partes tomadas por separado. No obstante, a los estudiantes se les enseña a tratar los problemas como unidades separables, autónomas. No están conscientes ni de la existencia ni de la naturaleza de la problemática ni, desde luego, de las formas de abordarlos. Al observar la manera en que se organiza y administra el sistema educativo, los estudiantes llegan a creer que el desempeño de un sistema puede mejorarse mejorando el desempeño de cada una de sus partes consideradas por separado. N i siquiera en las escuelas de negocios los estudiantes aprenden que la administración efectiva del comportamiento organizacional consiste en la administración de interacciones, no de acciones. N i siquiera se les hace conscientes de las diferencias entre estos tipos de administración. Lo que se les enseña es que si mejoran el desempeño de cada una de las partes de la corporación tomada por separado, mejorará el desempeño de la corporación como un todo. Esto es rotundamente falso. Por fortuna, mejorar el desempeño de cada parte considerada por separado no lleva n ecesariamente al peor desempeño rotal posible. Si así ocurriera, pocas corporaciones sobrevivirían tanto tiempo. La calidad de la educación que proporciona una escuela no es la suma de la calidad de la educación que proporciona cada uno de sus departamentos, sino el producto de sus interacciones. Un tratamiento adecuado de las problemáticas y las organizaciones entendidas como un todo de interacciones y no de acciones, debe hacerse por medio de la síntesis, no del análisis...

ENSEÑANZA Y A PRENDIZAJE Recuérdese un pasaje de la cita anterio r de Illich: "El alumno es ... 'aleccionado' para confundir enseñanza con aprendizaje ... ". Esto ocurre porque incluso los maestros los confunden; suponen que la enseñanza es una productora eficiente

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de aprendizaje. Uno pensaría que este supuesto sería cuestionado seriamente por los educadores. Después de todo, ellos están conscientes de que aprendimos bien nuestra lengua materna sin que fuera necesario que nos la enseñaran, pero rara vez aprendemos con la misma eficiencia una segunda lengua que se nos enseña de modo formal. Aprendemos mucho más de nuestra propia experiencia que de quienes tienen experiencia.

Ándale, Cómpralo

Cuando Alan, mi hijo, terminó su primer año en el California lnstitute of the Arts en Valencia, California, regresó a Filadelfia para pasar el verano. Casi de inmediato se abocó a persuadirme de que le comprara un automóvil. Según él, eso nos reportaría ahorros a ambos cuando regresara a la Costa Oeste de Estados Unidos o cuando viniera nuevamente a casa, y sostenía que un automóvil era virtualmente indispensable para sobrevivir en California. No me convenció y me rehusé. Después de varios intentos infructuosos para que yo cambiara de opinión,Alan alcanzó el grado de desesperación suficiente para buscar un empleo. Se colocó como asistente de un cuidador de árboles. En la primera semana se cayó de un árbol y se lastimó una pierna lo suficiente para hacer imposible que conservara el empleo. Fue entonces cuando se esforzó aún más para convencerme. Se convirtió en una auténtica y continua plaga. Finalmente, en un esfuerzo por hacer llevadero mi propio verano, le dije que le prestaría el dinero necesario para comprar un automóvil. Esto lo animó bastante. Salió entusiasmado en busca de un automóvil. Varios días después anunció que había encontrado uno. Uno de sus amigos estaba dispuesto a venderle muy barato un Chevrolet con 12 años de antigüedad. Externé mi opinión de que era muy probable que ese carro no le sirviera p~a regresar a la Costa Oeste y que sólo le serviría para perder a un amigo. Mi hijo me aseguró que me equivocaba en ambos respectos. Me dijo que le había llevado el auto a un tercer amigo, que era un avezado mecánico automotriz, y había revisado el auto. Estaba bien. A pesar de mi consejo, mi hijo compró el automóvil y partió a la Costa Oeste. El automóvil sufrió varias descomposturas en el camino, las cuales requirieron reparaciones cuyo costo excedía el del automóvil. Finalmente mi hijo llegó a Las Vegas, donde el carro sufrió una avería irreparable. Lo vendió como chatarra y recorrió de "aventones" el resto del camino de regreso a la escuela. También perdió un amigo. Cuando volvió a casa el verano siguiente quería saber cómo había sabido yo lo que iba a pasarle a él, al automóvil y a su amistad. Porque, le dije, yo hice en esencia lo mismo cuando tenía su edad. Entonces quiso saber porqué no le

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h abía contado nada de eso. Le pregunté si pensaba que habría hecho alguna diferencia. Después de un momento de reflexión, contestó, "No". Moraleja: Uno puede aprender much o de los errores propios, pero prácticamente nada de los que cometen los demás. Hay muchas cosas que nos empeñamos en aprender por nosotros mismos. No nos gusta que otros nos las enseñen. Esto lo podemos corroborar observando durante un rato a un niño. Hay varias formas de ap render sin que nos enseñen . La efectividad de cada una de ellas varía con el tiempo, el lugar, el asumo en cuestión y quién aprende. Por lo tanto, los estudiantes deberán tener toda la libertad posible para seleccionar aquellas formas de aprendizaje que les resulten más convenientes. Antes de examinar las formas de aprender que funcionan mejor que simplemente recibir enseñanza, consideremos algunas de las deficiencias de la enseñanza.

¿QuÉ EsTÁ MAL coN LA ENSEÑANZA? Hay cuatro cosas que están mal con la enseñanza. Primera, se preocupa más por transmitir que por recibir. Segunda, supone que los estudiantes son ignorantes. Tercera, desalienta, si no es que mata, la creatividad. Cuarta, normalmente utiliza pruebas y exámenes para determinar qué han aprendido los estudiantes, aunque sin mayor efectividad. Consideremos cada una de estas deficiencias a la vez. Transmitir versus recibir. Aprendemos más hablando que escuchando, pero la mayoría de los maestros son prácticamente los únicos que hablan, imponiendo silencio a sus estudiantes la mayor parte del tiempo. Hablar nos abre la oportunidad de descubrir -de tener consciencia de- qué sabemos y qué no sabemos. Los niños a los que se les ve pero no se les escucha no aprenden mucho. Desde el punto de vista educativo, sería mucho mejor si se les escuchara, aunque no se les viera.

Un Silencio Muy Fuerte

Durante mi último afio como estudiante de licenciatura en filosofía en la Universidad de Pennsylvania, se contrató como profesor asistente a un recién doctorado de la Universidad de Columbia. Cuando estuvo ahí, estudió con John Dewey, quien era el filósofo estadounidense más conocido en esa época. No es de extrañar que el nuevo profesor asistente se considerara a sí mismo una autoridad sobre Dewey.

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En su primer semestre en Pennsylvania, este joven profesor ofreció un curso sobre filosofía contemporánea enfocado en la obra de Dewey. Varios de los precoces y arrogantes estudiantes graduados de licenciatura que se inscribieron en el curso, incluyéndome a mí, se consideraban también expertos sobre Dewey. Por lo tanto, en las primeras sesiones, el joven profesor nunca pudo avanzar más de unos cuantos minutos en la presentación que había preparado antes de que empezaran a hacerle preguntas, lo que daba al traste con sus planes. En ninguna de estas sesiones iniciales pudo completar la presentación que había preparado, ya que las preguntas y su discusión no cesaban sino hasta el final de la clase. El joven profesor estaba molesto y completamente frustrado. No podía demostrar su dominio del tema del curso ni distinguirse de los alumnos. Por lo tanto, abrió la cuarta sesión del seminario anunciando que en adelante no habría preguntas ni discusiones hasta que él hubiera concluido la presentación que había preparado. Cuando el profesor terminó su presentación ese día e indicó que estaba listo para las preguntas y la discusión, se hizo un silencio espontáneo en el aula. Después de repetidas pero infructuosas invitaciones del profesor para abrir la discusión, dio por terminada la clase . .f:sta había estado muy aburrida ya que incluía poco que los estudiantes no supieran ya. El tratamiento del silencio, ahora deliberado, continuó en las dos clases siguientes. Finalmente el frustrado y joven profesor anunció el regreso al formato anterior en el que se permitían las preguntas y la discusión en cualquier momento. La clase volvió a la normalidad. Se restituyeron el aprendizaje y la diversión. Moraleja: En ocasiones el silencio es más elocuente que las palabras.

Aun cuando hablar con otras personas es un buen recurso para averiguar qué pensamos nosotros acerca de un tema, con frecuencia es un recurso muy pobre para aprender qué piensan ellas al respecto.

Respuesta Inesperada

Un conocido mío, director general de una corporación, implementó la realización de sesiones de comunicación entre él y todos sus empleados. Una vez al año visitaba cada una de las instalaciones de la compañía y daba una plática a todos los empleados acerca del estado de la compañía. Después de exponer los comentarios que había preparado, abría una sesión de discusión y preguntas. Generalmente había una cantidad abundante de ambas. En uno de esos años, poco después de que el ejecutivo terminara uno de sus recorridos, los empleados sindicalizados a los que se pagaba por hora

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estallaron una huelga muy perjudicial contra la compañía. El ejecutivo me dijo que no podía entender su comportamiento. Ni nguno de los puntos que provocaron la huelga se plantearon en ninguna de sus sesiones de comunicación. "¿Por qué?", preguntó. Le dije que sus reuniones con los empleados de la com pañía estaban arregladas para que él se comunicara con ellos, no para que ellos se comunicaran con él. "¿Por qué no?", preguntó. "Tenían la libertad de ventilar cualquier cuestión que desearan". Señalé que en una reunión convocada por él y en la que él hace una presemación formal, las personas tienden a plantear preguntas o cuestiones que ellos piensan que él espera o desea, en particular si ellos lo respetan, como era el caso. ¿Un feligrés plantearía en público cuestiones que fueran embarawsas para un ministro después de que éste terminara un sermón? No puede sostenerse una discusión amplia de una cuestión importante desde un foro ocupado por una gran concurrencia. Le dije que si quería escuchar lo que querían decir sus empleados tendría que pedirles q ue arreglaran una reunión en la que ellos le hicieran una presemación a él y en la que a él le tocara escuchar y después hacer las preguntas. Eso hizo justamente y funcionó. Moraleja: Es muy difícil escuchar mientras se está hablando.

Suponer que los estudiantes son ignorantes. Los maestros con frecuencia subestiman lo que ya saben sus estudiantes. Esta subestimación no es exclusiva de los maestros en la escuela. Muchos administradores suponen q ue saben más acerca del trabajo de sus subo rdinados q ue los propios subordi nados. Lo cual es cada vez más cuestio nable debido al creciente contenido tecnológico del trabajo y a que cada vez los trabajadores están mejor preparados. No obstante, pocos administradores han aprendido a pedir consejo a sus subordinados.

Nunca Me Preguntaron

A principios de los años 1980 participé en la introducción de un programa de calidad de la vida laboral en Alcoa's Tennessee Operations. Se pidió a los admin istradores d e todos los niveles que establecieran consejos integrados por ellos mismos, sus superiores inmediatos y sus subordinados inmediatos. Estos consejos estaban facultados para hacer todo lo que pudieran con los recursos a su disposición a fin de mejorar la calidad de la vida laboral de sus integrantes, siempre y cuando lo que hicieran no in terfiriera con los objetivos de cualquier otra unidad. Se estableció un procedimiento para manejar las posibles diferencias en tre las unidades.

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Al poco tiempo de haberse establecido los consejos, dos obreros sindical izados cuyo trabajo consistía en retirar los rollos de aluminio laminado del extremo de las prensas que los producían, hicieron algo que ahorró a la empresa una cantidad muy significativa de dinero. Los rollos de aluminio que llegaban al extremo de la prensa eran cilindros de aproximadamente un metro y medio de largo, huecos en el centro. Éstos se ponían acostados cerca del extremo de la prensa, donde permanecían hasta que un montacargas los llevaba al área de almacenamiento. El montacargas sufría frecuentes retrasos debido a situaciones tales como una obstrucción en el pasillo de acceso, una falla mecánica, la batería baja, etcétera. Cuando el montacargas se retrasaba un tiempo relativamente largo, lo cual ocurría con frecuencia, el sitio donde se almacenaban temporalmente los cilindros se llenaba, sin dejar espacio para los que salían del extremo de la prensa. Entonces los dos hombres que descargaban la laminadora tenían que pasar para atrás algunos de los cilindros colocando un pie contra el fondo del cilindro parado, jalando la parte superior para ladearlo un poco y rociándolo a un nuevo lugar más apartado del extremo de la prensa. Al rodar el cili ndro sobre el piso de concreto se doblaba hacia adentro el borde de la lámina exterior del cilindro. Este era un defecto que muchos compradores no aceptaban. Devolvían m uchos de estos rollos. El reprocesamiento de estos rollos representaba costos muy altos para la empresa. Poco después de haberse iniciado el programa de calidad de la vida laboral, los dos hombres que descargaban la prensa consiguieron en el departamento de embarques varias hojas de papel acolchonado muy grueso en las que se envolvían los cilindros cuando se embarcaban. Extendieron varias hojas de este papel sobre el piso donde se almacenaban temporalmente los cilindros. Cuando rodaban los cilindros sobre esta superficie más suave, los bordes resultaban menos dañados que antes. Esto ahorró a la compañía una cantidad significativa de dinero. Cuando me contaron lo que estos hombres habían hecho, bajé al taller a felicitarlos. Se sentían orgullosos de su logro y complacidos con la fel icitación. Mientras charlaba con éllos les pregunté que desde cuando habían sabido la solución que acababan de implementar. Sonrojándose, uno de ellos murmuró, "Unos 15 años". Sorprendido, hice después la pregunta obvia: "¿Por qué esperaron tanto para implementarla?" Jamás olvidaré su respuesta: "Porque nunca nos preguntaron antes". Moraleja: Entre menos esperemos de otros, menores serán las probabilidades de obtener algo de ellos.

Lo que se aprende no depende únicamente de las preguntas que uno hace a los demás, sino también de las preguntas que ellos responden. En la exUnión Soviética una ve:z me encontré con una negación oprobiosa a responder una pregunta.

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El Invitado de Horror

En los años 70 fui uno de los contados extranjeros que asistieron a un encuentro internacional que se llevó a cabo en la República Socialista Soviética de Azerbaiján, en Bakú. Nos llevaron a un rincón y nos sentaron alrededor del intérprete, quien nos susurraba sus traducciones simultáneas de las ponencias. En una de las sesiones plenarias un decano y distinguido científico ruso leyó una ponencia sobre el uso de la teoría de juegos en la elaboración de pronósticos. No era una buena ponencia; su comprensión de la teoría de juegos y de la elaboración de pronósticos dejaba mucho que desear. Después de leer su po nencia, se a,brió la sesión de discusión. Un joven se levantó e hizo una pregunta muy inteligente que iba directo al error fundamental de la presentación. Para gran sorpresa mía, el viejo que leyó la ponencia ignoró la pregunta y dio la palabra a otro joven que había indicado que él, también, tenía una pregunta. El segundo joven, evidentemente molesto porque el viejo no había respondido la primera pregunta, la repitió. El viejo estaba furioso, y dijo bruscam ente, "Cuando ustedes hayan hecho contribuciones valiosas al campo de la teoría de juegos m erecerán q ue yo les preste atención. Hasta entonces, no tengo la menor intención de hacerlo". Entonces el que estaba furioso era yo. Indiqué que tenía una pregunta. Como yo era uno de los invitados de honor, el viejo me dio la palabra de inmediato. Repetí la pregunta q ue habían hecho los dos jóvenes. El viejo estaba sorprendido y muy enfadado. Empezó a refunfuñar algo, se detuvo, y salió del auditorio sin decir nada más. El presidente levantó de inmediato la sesió n. Moraleja: El aprendizaje empieza con preguntas q ue no podemos responder; termina con preguntas q ue podemos ...

PRUEBAS Y E xÁME NES

Las pruebas utilizadas por muchas instituciones educativas para determinar la aptimd de los aspirantes han sido objeto de críticas tan nutridas que no necesito ahondar en ellas. Baste decir q ue independientemente de lo que midan esas pruebas, no miden la habilidad para aprender. En el mejor de los casos, miden lo que se ha aprendido; en el peor, lo que se ha memorizado. Los autores de estos exámenes no se sienten presionados para hacer que midan lo que las instituciones quieren, ya que éstas han llegado a querer lo que miden estas pruebas sin saber qué es.

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Qué tanto aprendan los estudiantes depende de algo más que de la habilidad para aprender; depende también de las oportunidades para aprender. La falta de oportunidades de este tipo es responsable del desempeño deflciente de muchos estudiantes, incluso de aquellos que poseen una gran habilidad para aprender. Las califlcaciones altas en las pruebas son evidencia de la habilidad para contestar pruebas, no necesariamente de la habilidad para aprender. Las pruebas deberían ofrecer la oportunidad de aprender, aunque rara vez lo hacen . En muchos casos ni siquiera miden lo que se ha aprendido.

Volver a Articular un Idioma Desarticulado

Para recibir mi doctorado en fllosofía tenía que demostrar mi dominio de dos idiomas, uno primario y el otro secundario. Escogí el francés como idioma primario y el alemán como el secundario. Ambos exámenes consistían en la traducción de un pasaje de un libro cuyo título desconocíamos, sin diccionario en el examen del primer idioma, y con diccionario en el otro. Las perspectivas del examen de francés no eran preocupantes; lo había estudiado durante tres años en el bachillerato y cuatro en la universidad. Sin embargo, como habían pasado ya cinco años desde mi úlrimo curso, necesitaba familiarizarme con ese idioma. Para ello saqué de la sección de fllosofía de la biblioteca de la universidad el primer libro en francés que vi. Resultó ser un libro de Renan, L'Avenir de Science (El futuro de la ciencia) . Estudié periódicamente el libro durante el verano, utilizando un diccionario para reforzar y ampliar mi vocabulario en francés. El alemán era otra cosa. N un ca había estudiado ese idioma. Por sugerencia de un amigo compré un librito llamado Alemán mínimo y me puse a trabajar intentando aprender los fundamentos de ese idioma. El esfuerzo fue intolerable. Después de unas semanas me di por ve·ncido y puse la pequeña esperanza de aprobar el examen de alemán en mi habilidad para usar un diccionario. Entonces ocurrió algo inesperado y aparantemente muy afortunado: uno de mis compañeros de clase que había sido criado por padres alemanes de nacimiento y que dominaba el idioma se ofreció a darme clases privadas. Tenía que comar el mismo examen que yo, pero el alemán no era problema para él. Empezó a enseñarme, pero al poco tiempo ninguno de los dos podía soportar la tensión. A mí no me gustaba memorizar para aprender el id ioma, y a él le desesperaba mi ineptitud. En aras de nuestra amistad, nos dimos por vencidos. Llegó el otoño y con él los dos exámenes. El de francés fue primero. D e manera increíble, me tocó un pasaje del libro de Renan, un pasaje que recordaba haber traducido ese verano. Lo aprobé fácilmente.

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La experiencia afortunada con el francés no redujo mi preocupación por el examen de alemán. M i amigo y ex instructor tenía mucha confianza. Fuimos juntos al examen. El pasaje que nos dejaron traducir fue tomado de La filosofía del derecho de Hegel. El pasaje era muy difícil. Hubiera sido acertado decir de Hegel que su obra no puede traducirse al alemán, mucho menos a otro idioma. Me puse a trabajar en el pasaje asignado , usando furiosamente el diccionario. Terminé la traducción más o menos media hora antes de concluir las tres horas a las que teníamos derecho. C uando leí lo que había escrito, no tenía absolutamente ningún sentido. Estaba convencido de que no había forma de que mi traducción fuera aceptada. Desesperado, tomé un cuadernillo nuevo para examen (en el que escribíamos nllestras traducciones) y, recurriendo a lo que yo sabía de Hegel pero no de alemán, escribí en inglés lo que pensé que Hegel había dicho en el pasaje que nos dej aron . ¡Y he aquí que aprobé el examen! Sin embargo, mi amigo y ex instructor, quien tradujo literalmente el pasaje de Hegel, no lo hizo. Creo que aún me culpa de esto.

Moraleja: Los exámenes no son tanto cuestión de demostrar cuánto sabe uno como de disimular lo que uno no sabe.

UNA ALTERNATIVA PARA LOS MAESTROS

H ace aproximadam ente una década, Fernando Solana, a la sazó n Secretario de Educación en México, quería hacer llegar la educación al gran número de comunidades rurales de su país. No había suficientes maestros calificados para atender estas comunidades . Solana se acercó a los recién graduados de bachillerato d e las cercanías, prometiéndoles educación universitaria si pasaban unos años en la educación rural. Pruebas subsecuentes aplicadas a los alumnos de estos grad uados de bachillerato y a los alumnos de maestros profesionales en escuelas de la C iudad de México no revelaron una diferencia significativa en su aprovechamiento escolar.

CONCLUSIÓN

Las deficiencias del sistema educativo no pueden eliminarse cambiando únicamente el contenido de la educación. Se requiere el rediseño radical de todo sistema y de los procesos que éste implica. Los mensajes que su estructura

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y procesos transmiten son más engañosos y contraproducentes que cualquier mensaje transmitido en los cursos. Lo que sirve bien a la formación escolarizada en cualquier tiempo y lugar determinados puede no servir en otros, o para estudiantes diferentes. Por lo tanto, debemos dejar de buscar el "mejor" sistema educativo, aquel que opereraría de manera óptima independientemente del tiempo, del lugar y de los estudiantes. Lo que se necesita es un sistema que permita el aprendizaje, y la adaptación, en las condiciones bajo las que debe operar. En resumen, el sistema educativo deberá: l. Preservar las diferencias individuales entre los estudiantes y estimularlos para que desarrollen sus combinaciones de facultades únicas, no para que se amolden en productos estandarizados y con marca. 2. Enfocarse al aprendizaje, no en la enseñanza, permitiendo a los estudiantes aprender cómo aprender mejor y motivándolos para querer aprender de manera continua. 3. Sintetizar lo que aprenden los estudiantes para producir comprensión de no ser que sabiduría (no limitarse a transmitir información y conocimientos), y enfatizar las interrelaciones entre asignaturas y disciplinas, particularmeme entre ciencia, tecnología y las arres y humanidades. 4. Hacer capaces a los estudiantes de tratar con los sistemas como un todo en vez de reducirlos por análisis a partes que pueden tratarse con mayor facilidad. 5. Estimular el rediseño continuo de las instituciones y los procesos educativos para que puedan desburocratizarse, desmonopolizarse y adaptarse a las condiciones y a los estudiantes siempre cambiantes, lo cual permite la participación de los estudiantes, sus padres y de otros ciudadanos afectados en este rediseño y en la p laneación de su implementación.

CAPÍTULO 16

LA

DELINCUENCIA*

Si das a un ladrón, éste no puede robarte y deja de ser un ladrón. William Saroyan

C ada vez es mayor el número de personas que encuentran intolerable el efecto de la creciente del incuencia sobre la calidad de vida. Como consecuencia, "la ley y el orden" se han convertido en temas políticos importantes. Los remedios propuestos pueden clasificarse como reactivos, preactivos e interactivos. Examinemos cada uno de ellos a la vez.

EL

REACTIVISTA Y LA DELINCUENCIA

La porción reactiva del público responde a los índices delictivos en aumento enfatizando su demanda de leyes más estrictas que se hagan cumplir con mayor efectividad; de más policías, mejor equipados y con menos restricciones; de más encarcelamientos y más prolongados para quienes sean declarados culpables; y de menos libertades bajo palabra ... En resumen, el reactivista responde a la delincuencia creciente con una mayor represión. Se pronuncia por la disciplina y la disuasión porque atribuye el alza de los índices delictivos a la creciente permisividad de la sociedad y la familia. El reactivista ve al delincuente como alguien que es intrínsecamente malo y, por tanto, incorregible. Al delincuente se le considera el responsable exclusivo, o al menos el principal, de su acto delictivo. Después de todo, sostiene el reactivista, vean a todos esos otros que, aunque están en las mismas circunstancias que el delincuente, no caen en la delincuencia.

·Adapración de Rediseñando elfumro (Limusa, 198 1).

LA

DELI NCUENCIA

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El reactivista piensa que el tratamiento de los deli ncuentes debería d irigirse principalmente a proteger a la sociedad de ellos. Esto significa procurar el encarcelamiento, el exilio o la ejecución. Después, aquéllos que son encarcelados deberán ser castigados por sus transgresiones y, siendo optimistas, a través del sufrimiento, serán llevados a la contrición y a la purgación de su delincuencia. Por último, su tratamiento deberá ser tal que disuada a otros de incurrir en actos delictivos al infundir el temor del castigo en su interior. El reactivista se siente agraviado por el uso de fo ndos públicos para el apoyo y tratamiento de los delincuentes, aunque acepta de mala gana la necesidad de hacerlo. No sólo quiere que el sistema de tratamiento de la delincuencia sea barato, sino que también quiere que sea discreto -que no se vea, que no se perciba. C uando los prisioneros hacen protestas, manifes taciones o moti nes como ocurre en muchas partes, el reactivista busca más represión. Está en favo r d e los custodios fu ertemente armados que deben voltear co ntra el piso a los presos violentos ... En resumen, el reactivista intenta encarar el deliro d ividiendo a las personas en d os clases, los buenos y los malos. Q uiere que los malos sean aprehendidos y aislados de trás de un muro, y quiere que esto se h aga con un costo mínimo para los buenos. Siente que los m alos merece n u n tratamiento ape nas un poco mejor que el peor posible. Piensa que me recen el purgatorio y que el temor del castigo es el disuasor más efectivo del deli ro. Esta actitud hacia la delincuencia ha predominado en Estados Unidos durante algún tiempo. N o sólo ha fracasado para poner bajo control los del itos, sino que ha producido una crisis de delincuencia. Más respuestas reactivas a esta crisis tan sólo la agudizarán.

EL

P REACTIVISTA Y LA D ELINCUENCIA

Los preactivistas y los interactivistas consideran que la delincuencia es un producto conju nto del individuo y la sociedad. Los siguientes pasajes de Ramsey Clark reflejan este punto de vista: La ansiedad que surge de la tecnología provoca gran parre de nuestra inestabilidad y aviva el deseo de expresar desdén por nuestros valores existentes y por escapar hacia algo diferenre. Los adictos, los alcohólicos y los enfermos mentales son productos de esa ansiedad y son responsables de la mayor parre de los delitos en Esrados Unidos. Es el pobre, el habitanre de los barrios bajos, el desfavorecido quien sufre más, y de manera más trágica, la delincuencia en Estados Unidos. Es aquí donde se manifiesta la clara conexión enrre el deliro y los fruros de la pobreza - ignorancia, enfermedad, barrios bajos, discriminación, segregació n, desesperación e injusticia.

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APLICACIONES

La solución básica para la mayoría de los delitos es económica -hogares, salud, educación, e mpleo, belleza. Si la ley debe hacerse cumplir - resperando los derechos del pobre, debemos poner fin a la pobreza.

Habiendo ide ntificado que las raíces de la delincuencia se adentran profundamente en la sociedad, el preactivista pierde toda esperanza.de crear los cambios sociales fundamentales que se necesitan para desarraigada y mira más bien a la reforma del sistema de justicia penal. Sostiene que se requiere la reforma de este sistema, y no la represión del delincuente: "No puede disciplinarse esta masiva sociedad turbulenta, independiente y joven como si fuera un niño. La represión es un claro camino hacia la división irreconciliable y a la revolución en Estados Unidos". El preactivista pugna por un tratamiento correctivo menos punitivo y más humano de los convictos, y por más asistencia pública y privada para quienes salen de instituciones correccionales. Y busca complementar estas reformas con más instituciones comunitarias y programas públicos que puedan desviar y reencauzar al delincuente en potencia. Ramsey C lark elaboró lo que probablemente es la crítica preactiva más completa del sistema de justicia penal, así como una serie de reformas del mismo. Sus principales puntos de vista se basan en la separación de este sistema en sus elementos básicos: la policía, el ministerio público, los tribunales y las instituciones correccionales. Su análisis de las deficiencias actuales dentro de cada uno de estos elementos revela varias necesidades básicas. Se requiere más y mejor personal e instalaciones para mejorar la calidad de su desempeño. Esto, a su vez, requiere salarios más altos para atraer personal más y mejor calificado, así como más inversión en más y mejores instalaciones. Por consiguiente, se requiere un gasto público mayor. Rarnsey Clark lamentó que, "En una época en que la principal preocupación nacional es la delincuencia y la violencia, Estados Unidos gasta más en mascotas que en la policía". Clark también pidió hacer énfasis en la corrección en vez del castigo de los transgresores: No hay ningún esfuerzo denrro del sisrema d e jusricia penal que renga una fracció n del porencial para reducir la delincuencia que el que ofrece un programa de corrección vigoroso y reflexionado. N i siqu iera los esfuerzos dirigidos a corregir las causas de la delincuencia, rales como los servicios de salud, la educación, el empleo y la vivienda digna, ofrecen el mismo porencial inmediaro por un costo muy simi lar.

Señala que a pesar de esto: "95 por ciento del gasto rotal para corregir la delincuencia en Estados U nidos se dedica a la cusrodia -barras de hierro, muros de piedra, cusrodios. 5 por ciento es para la esperan za -servicios de salud, educación, desarrollo de habilidades laborales" .

LA DELINCUENCIA

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La prisión, de acuerdo con el reformador preactivo, no deberá buscar la contrición de los internos porque, como señala C lark, el remordimiento viene del interio r. Ninguna prisión lo creará. Pero para guienes constituyen el problema de la delincuencia en Estados Unidos la contrición tiene escaso significado. En todo respecto, sus vidas están tan vacías, tan llenas de frustración y desesperanza, están tan enfermos de cuerpo y alma, y su experiencia de vida sobre la que pudieran reflexionar está tan carente de caridad, que es más probable que la contemplación provoque la ira ante los pecados de la sociedad que remordimiento por los propios.

Los preactivistas, como Clark, piensan que una gran proporción de los transgresores padece algún tipo de trastorno mental y necesita, en consecuencia, tratamiento médico y terapia: "La oportunidad de tratamiento en prisión de quienes padecen trastornos mentales es virtualmente inexistente. La mayoría de los reclusos sufrían de algún desaj uste mental en el momento en que cometieron un deliro. Y la mayoría de ellos tienen más problemas de salud mental al salir de prisión que cuando ingresaron a ella". Los esfuerzos de la reforma preactiva están dirigidos al cambio del sistema de justicia penal para que pueda darse la rehabilitación efectiva de los delincuentes. Intentan hacer que las prisiones sean más como hospitales que como calabozos, así como conferir a la educación un papel central en los programas correccionales. Se propugna por las recompensas como incentivos en vez de usar el castigo como recurso para disuadir al malo. Los preactivistas buscan proteger al menos los derechos mínimos de los transgresores. Algunas propuestas piden que cada reo cuente con un civil asociado como una vía efectiva para canalizar las quejas. Otros han propuesto alternativas tales como el uso de un ombudsman, esto es, de un "inspector general", o inspecciones periódicas sin previo aviso de las prisiones por parte de civiles. Uno de los objetivos centrales de la reforma preactiva es hacer que las sentencias reflejen mejor la gravedad del deliro y la probabilidad de corrección del delincuente. Como señaló Ramsey Clark: "Aplicar sentencias de diez años en vez de dos años - porque estamos enojados- no reducirá la delincuencia. No es la duración de la sentencia sino 1~ efectividad del programa correccional la que hará la diferencia". Además, los preactivistas quieren que el tratamiento de un delincuente corresponda con la naturaleza de su deliro. El preactivista propugna por programas que apartarán a los jóvenes, en particular los que viven en barrios bajos, de la delincuencia - programas recreativos, supervisión de adultos, campamentos de verano, y programas contra la adicción a drogas. Para el preactivista, el trabajador social es un arma importante contra la delincuencia y la reincidencia -el regreso a la delincuencia de quienes han estado en prisión. En resumen, el preactivista apela a nuestro sentido de justicia y humanidad para atacar la crisis de la delincuencia hasta que hayamos eliminado sus causas

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APLICACIONES

profundas. Esto, como sostiene Ramsey Clark, deberá permitirnos "alcanzar las reformas necesarias, ofrecer la realización y la dignidad humanas, así como el respeto por la vida".

EL ENFOQUE INTERACTIVO DE LA DELI NCUE NCIA

Los preactivistas reconocen que las raíces de la delincuencia se localizan en la sociedad, en condiciones sociales tales como la pobreza, la discriminación, la enfermedad, la falta de educación y la vivienda precaria y sobrepoblada. Pero no piensan que estas condiciones puedan cambiarse con la rapidez suficiente para afectar la crisis de la delincuencia. Por tanto, como es común entre los preactivistas, aceptan el medio y buscan reformar el sistema de justicia penal que está contenido en él. Por otra parte, el interactivista considera que ni siquiera las reformas propuestas por los preactivistas son posibles sin algunos cambios fundamentales en la sociedad. No cree, por ejemplo, que los fondos requeridos para llevar a cabo las reformas preactivas puedan sacarse de n uestra sociedad tal como ésta opera actualmente. Por lo tanto, para el interactivista los cambios en la sociedad y el sistema de justicia penal no pueden separarse. El interactivista asume una postura más agresiva hacia el medio de la delincuencia que el preactivista. Intenta usar la crisis de la delincuencia para producir los cambios en aquellos aspectos de la sociedad que la alimentan. Piensa que la corrección de la sociedad es más urgente que la del delincuente, y que corregir a éste sin corregir las condiciones que alimentan la delincuencia no puede producir una reducción significativa del delito. Esta orientación lleva a una inversión del problema que se asocia generalmente con la justicia penal. La transformación más fundamental es la que involucra el concepto de la responsabilidad por la delincuencia. Recuérdese que para el reactivista el deli ncuente es el respo nsable exclusivo o principal del delito que comete. Para el preactivista el individuo y su m edio son responsables de manera conjunta de la mayoría de los delitos y, por lo tanto, considera que la delincuencia es como una enfermedad: los gérmenes deben estar ahí en el medio y el individuo debe ser susceptible a ellos. El interactivista, por otra parte, sostiene que la sociedad es la responsable principal de la delincuencia. Considera que la susceptibilidad de los individuos al delito es producto de la influencia social -una característica adquirida, no una disposición innata. Por lo tanto, el interactivista desarrolla una estrategia para tratar al delincuente basada en el supuesto de que su acto delictivo es La consecuencia de un crimen que La sociedad ha cometido contra él. Entonces, cuando una persona roba para no morir de hambre, por ejemplo, la amenaza de morir de hambre

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se considera un crimen social que requiere más atención que el ladrón individual. Estas transgresiones sólo pueden reducirse de manera significativa eliminando la posibilidad de morir de hambre. Sólo puede acabarse con los disturbios raciales eliminando la discriminación racial. Este enfoque no implica que el delincuente individual no requiera tratamiento, sino que el tratamiento que reciba deberá estar dirigido a reparar el daño que se le ha infligido. El interactivista piensa que la justicia debería preocuparse más por proteger al individuo de la sociedad que por proteger a la sociedad del delincuente. Si se considera que el delincuente es alguien que ha sido agraviado por la sociedad , entonces el sistema de justicia deberá protegerlo de más abusos por parte de la sociedad. Puesro que el interactivista considera que la función principal del sistema de justicia penal es la corrección de la sociedad, castigar al transgresor o a la sociedad es irrelevante. Antes de examinar el tratamiento que podría recibir un delincuente en un sistema de justicia penal interactivo, deberán aclararse algunos conceptos que son básicos a este respecto.

Tipos de Transgresores

El desempeño del sistema de justicia penal depende principalmente de la relación entre el tipo de transgresor y la for ma en que éste es tratado. Existen muchas formas de clasificar a los transgresores -en su mayoría basadas en la naturaleza del deliro y no en la del delincuente. Pero como se parte del hecho de que el sistema debe tratar al delincuente, no al delito, el interactivista basa su clasificación en tres características del transgresor.

l. Aqulllos que son peligrosos para otras personas o sus propiecúules y, por lo tanto, de los que la sociedad deberá ser protegida. Una persona así participa, o muesu·a inclinación, en la agresión sin provocación sobre la persona de otros o en la destrucción no provocada de la propiedad, sea por el puro gusto de hacerlo o para obtener una ganancia personal (donde existen alternativas socialmente aceptables y la necesidad no es desesperada). 2. Aqulllos que son peligrosos para si mismos y, por lo tanto, deberán ser protegidos de sí mismos. Una persona aurodestructiva puede padecer alguna enfermedad física o mental y constituir un riesgo para sí mismo (y/o para otras personas) como resultado de su enfermedad. Él es su propia víctima, como en el abuso de drogas. 3. AqutlLos que no son peLigrosos para nadie pero que corren eL riesgo de serlo. Un transgresor así es obligado a caer en la delincuencia por

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APLICACIONES condiciones externas que él no podría superar. Quizás sea sencillo que cometa actos ilícitos por la presión, la provocación o la influencia de otros o por una necesidad personal derivada de la escasez de un recurso esencial para la sobrevivencia, pero que la sociedad u otros dentro de ella no proveen; por ejemplo, el hambre o la necesidad de pertenencia.

Los individuos no son n ecesariamente tipos "puros"; pueden incorporar características de varios tipos, y estas características pueden variar con el tiempo.

Tipos de Tratamiento

El tratamiento de un transgresor es la resultante del tipo ·de instalaciones uti lizadas y de la forma en que se administren. Aquí también pueden identificarse tipos "puros". Puede decirse que éstos, considerados en relación con las perspectivas de la sociedad para el transgresor, comprenden las siguientes filosofías de corrección.

l. Disuasiva (de control). Este tratamiento tiene com o objetivo impedir la agresió n o destrucció n dentro o fuera de instalaciones específicas, en el momento de la detenció n o posteriormente. La amenaza de castigo por hacer algo y la promesa de recompensa por no hacerlo son ambas disuasivas, o pretenden serlo. 2. Clinica (terapéutica). Este tratamiento tiene como o bjetivo curar, reducir o estabilizar las enfermedades flsicas o m entales, o un defecto del carácter identificado como patológico y del que se piensa que es real o potencialm ente respo nsable de conductas autodestructivas o antisociales. 3. De apoyo (protectora). Este tratamiento tiene como objetivo eliminar en el destinatario las influencias o fuerzas antisociales que inciden sob re él y (JUc r t J puede resistir excepto a un gran costo o riesgo; protegerlo de las amenazas de daño; y proporcionarle la atención física y emocional de la que ha sido privado y que necesita. A menudo, en los tratamientos reales se combinan estos tipos puros en proporciones variables. Algunos procedimientos clínicos, por ejemplo, requieren una buena cantidad de control así como de apoyo, en especial en ciertas etapas. La disuasión, la terapia y el apoyo no requieren necesariamente en sí mismas la reclusión de nadie en instalaciones cerradas. La seguridad, por lo tanto, no deberá verse como uno de los aspectos del tratamiento.

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T ipos muy diferentes de transgresores en ocasiones pueden requerir ciertas m edidas de seguridad . Es probable que pocos de ellos necesite n mucha seguridad todo el tiempo. Las medidas de seguridad son necesarias cuando los otros métodos de control fallan. La primera tarea, por lo tan to, es asegurar que estos otros métodos, los cuales deberán ser una parte inherente de la organización y administració n de las instalaciones, estén bien d iseñados y que funcionen en realidad de la mejor manera posible. La seguridad física se hace necesaria ú nicamente en la medida en que la seguridad social se debilita. Si el personal de las instalaciones puede mantenerlas abiertas operando, no hay necesidad de cercarlas. Pueden req uerirse m edidas de seguridad para salvaguardar las inmediaciones de las instalaciones o bien para p ro teger a grupos o individuos de agresiones mutuas o de sí m ismos . E n ambos casos, el nivel de seguridad m antenido deberá depender de la frecuencia esperada del debilitamiento de los controles sociales. La seguridad física deberá ser una reserva del sistema, que se usará sólo en caso de urgencia. C uando las urgencias se vuelvan muy frecuentes, será necesario modificar las reglas de terreno del sistem a de con trol social. Seamos ahora más específicos.

Tratamiento de Quienes Son Peligrosos para Otras Personas

Los transgresores que el interaccionista considera peligrosos para los demás, el reactivista los consideraría intrínsecamente malos. El reactivista los "pondría tras las rejas" . El interactivista reconoce que es necesario proteger a los demás de ellos, pero que esto no requiere un encarcelamiento punitivo. Más bien, el tratamiento de quienes son peligrosos para otras personas deberá diseñarse a fin de proporcionarles una vida plena y satisfactoria al m ismo tiempo que se proteja a los demás de ellos en tanto sigan constituyendo una amenaza. Privar a tal transgresor del acceso to talmente libre a otras personas no requiere necesariamente negarles a estas últimas el acceso a él. El transgresor que se considere peligroso para los demás se ubicaría en una comunidad que difie re d e otras tan sólo en va rios aspectos. Sus m iembros serían sometidos a la vigilancia suficiente para asegurar que no se hicieran daño en tre sí, y no tendrían la libertad para salir hasta que se consideraran curados. Las demás personas que desearan tener acceso a ellos podrían tenerlo. Por ejemplo, la fam ilia del delincuente podría visitarlo o vivir con él en esta comunidad "coeducativa". Tendría la oportun idad de trabajar para ganarse la vida en esa comunidad y m antenerse a sí mismo y

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APLICACIO NES

a otras personas -dentro o fuera de la comunidad. Además, pagaría renta, impuestos y compraría los bienes y servicios que necesitara para llevar una vida normal. La sociedad en su conj unto cubriría los costos de la seguridad y la vigilancia, así como de los programas terapéuticos y correccionales ofrecidos en la comunidad. La comunidad correccional deberá tener bases económicas sólidas, mediante la producción de bienes y servicios requeridos tanto dentro como fuera de ella. Sus negocios e industria podrían basarse en el abastecimiento del gobierno local, estatal y federal de bienes y servicios que éstos requieran. Las industrias p rivadas se verían estimuladas a abrir subsidiarias en estas comunidades. Los gobiernos harían contratos con ellas para construir y operar estas instalaciones. Se solicitaría la participación de universidades públicas para que ofrecieran programas educativos dentro de la comunidad. Cuando un convicto deje de ser peligroso para otras personas tendría la libertad de salir o quedarse. "Corregido" en este contexto no sólo significa que ya no constituye una amenaza para los demás sino también que cuenta con las habilidades y recursos necesarios, y con la oportunidad, para incorporarse de nuevo a la sociedad en un medio diferente del que provocó que fuera un delincuente. Quienes cometan delitos dentro de estas comunidades serían transferidos a otras donde la separación, la vigilancia y la seguridad de los internos sería mayor. Habría una jerarquización de estas comunidades, pero cada una estaría diseñada para ser tan normal como sea posible. Esto significa que también deberán diseñarse para ser esencialmente autosuficientes. A los internos que muestren signos de progreso se les darían pases para visitar a otras personas fuera de la comunidad. La frecuencia y la duración de estos permisos se incrementarían con el m ejoramiento del transgresor. M uchas personas que no hayan cometido ningún delito podrían preferir las comunidades corno las que aquí se describen en vez de las comunidades en las que viven. No es necesario que cometan un delito para tener acceso a ellas. Estas comun idades deberá n estar abiertas a los de afuera. La comunidad correccional deberá diseñarse de tal modo que los internos estén renuentes a salir y que los de afuera estén ansiosos por entrar. El traslado voluntario a estas comunidades constituiría una presión significativa para el cambio social en las llamadas comunidades normales. Sería obligatorio que el personal encargado de la administración y el mantenimiento de estas comunidades viviera dentro de ellas durante al menos parte de su tiempo. Tendrían, desde luego, la libertad de entrar y salir cuando qu!Sleran. Quienes no pueden imaginarse una comunidad así pueden recordar al antiguo Berlín Occidental, el cual satisfizo muchas de las condiciones que he anotado. Todas las entradas y las salidas estaban controladas, pero en su interior

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podía llevarse una vida productiva normal. Las diferencias significativas no reducen las semejanzas. No es de extrañar que los reos pensantes y responsables del sistema actual deseen cambiarlo en direcciones similares a las que se describen aquí. Por ejemplo, The Philadephia Evening Bulletin informó (18 de enero de 1972): Los reclusos d e la Prisión Estatal d e Washington están [...] solicitando un millón de dólares para construir una prisió n que ellos mismos disefíaron. [... ) El plan fue concebido por los propios convicros, el arquitecto fue uno de los reos .. . El recluso-arquitecto Don Anthony White[ ... ] dijo que su diseño es "simple"[ ... ] Como tiene ventanas y mucha luz, los residentes puedan dejar entrar al mundo. Y por las ventanas abiertas podrá entrar aire fresco". "Está d iseñada para ejemplificar una situación de vida normal, para que nosotros, como gente anormal en una situación anormal, podamos ver qué es la normalidad y relacionarnos", comentó White. [... ] El personal correcional y las famil ias vivirían en el complejo. "Los residentes estudiarían o saldrían de las instalaciones con base en permisos para trabajar, y aquéllos que trabajaran pagarfan hospedaje y alimentación", agregó White. "Esto eliminaría en gran medida la dependencia de los individuos así como el costo del proyecto. "Incluso con el desembolso máximo, el Estado estaría pagando aproximadamente la m itad de lo que está pagando actualmente por tenernos aquí[ ...] Y tenernos aquí es improductivo".

Las comunidades correccionales interactivas podrían ser experimentales de muchas maneras. Podrían probarse nuevos tipos de viviendas de bajo costo sin las restricciones de los arcaicos códigos de construcción. En particular, las unidades prefabricadas que podrían ensamblar los reclusos, o unidades que ellos fabricarían, podrían utilizarse para sus propias viviendas. En estas comunidades podrían probarse innovaciones en educación, transporte, control ambiental y en c
Tratamiento de Quienes Son Peligrosos para Sí Mismos

Los convictos que se consideren un riesgo potencial para sí mismos -por ejemplo, alcohólicos y adictos- se ubicarían en una comunidad cuya función principal sería brindarles los servicios médicos que requieren. Por lo demás,

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APLICACIONES

esta comunidad sería muy similar a la de quienes son peligrosos para otros. Habría, desde luego, modificaciones en el tipo de sistema de seguridad usado. Siempre que sea posible, los reclusos se atenderían unos a otros como lo han venido haciendo con éxito las organizaciones de Alcohólicos Anónimos. C uando un convicto deje de constituir una amenaza para sí mismo, se le permitiría volver a la sociedad normal si así lo deseara. La comunidad para quienes son peligrosos para sí mismos estaría abierta para cualquiera que quisiera recibir tratamiento en ella. Existen evidencias de que podrían ingresar voluntariamente a ellas quienes lo desearan. Por ejemplo, considérese la siguiente nota publicada en Parade (23 de julio de 1972): En vez de cárcel, Minnesota sentencia ahbra a los ebrios a tres días en uno de los 52 nuevos "centros de desintoxicación". Ahí, al alcohólico se le da un baño, cama, una píldora para dormir y cierra asistencia psicológica de tipo "la mañana siguiente". Los centros de desintoxicación han tenido tanto éxito que 50 por ciento d e las admisiones ahora son voluntarias. Además, casi una tercera parte d e quienes asisten a los centros, firman para una rehabilitación de largo plazo, ofrecida también por el estado.

Tratamiento de Quiene~ No Son Peligrosos para Nadie

Incluso bajo el supuesto de que la mayoría de los delitos se debe a condiciones sociales, no debe pensarse que todos los delincuentes han sido dañados por la sociedad o que son peligrosos para sí mismos o para los demás. Algunos responden a un conjunto único e irrepetible de condiciones: 1) internas o 2) externas. Los crímenes pasionales y los delitos cometidos por necesidad pueden ser del primer tipo; los crímenes políticos pueden ser del segundo. Una persona que roba comida para evitar morir de hambre quizá deje de ser peligroso para sí mismo o para otras personas una vez que se elimine la am enaza de morir de hambre. Más que castigo, este individuo necesitaría un trabajo o un ingreso. La venganza social no deberá ser la base para el tratamiento de un transgresor de este tipo; deberá ser la seguridad social del mismo. A un adolescente que ha sido obligado a cometer un delito por otros no se le ayuda deteniéndolo, sino alejándolo de las presiones que lo obligaron a cometer el delito y ofreciéndole la guía apropiada de adultos. El mejor tratamiento para aquellos delincuentes que no se consideran peligrosos para los demás ni para sí mismos, sino que respondieran a condiciones sociales que no están sujetas a su control, sería la eliminación de dichas condiciones. Es improbable que el castigo en cualquiera de sus modalidades tenga algún efecto positivo sobre ellos. Deberá permitírseles funcionar en sociedad en una forma útil.

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Esro es particularmente cierro para los adolescentes y los adultos jóvenes. Son cada vez más los casos en que su tratamiento ocurre dentro de la sociedad eliminando las presiones que dieron lugar al delito. Por ejemplo, Parade informó de un experimento en Yoke Crest cerca de Harrisburg, Pennsylvania: "[... ] en una ex mansión acondicionada de 20 habitaciones que no tiene celdas, cerraduras ni barrotes, 19 convicros están cumpliendo sentencias por deliros graves que van desde el intenro de homicidio al peculado."

Los residentes tienen libertad de entrar y salir del hogar, al igual que sus vecmos. "Con el tiempo, el residente busca un trabajo, después sale a trabajar en el exterior, mientras sigue viviendo en Yoke C rest. Cuando ha ahorrado d inero suficiente, ha encontrado un sitio para vivir y se ha demostrado a sí mismo que es capaz de funcionar en el mundo normal, se "gradúa". Sin embargo, incluso después de dejar Yoke Crest se le pide que vuelva para una sesión d e grupo cada dos semanas o algo así ... ".

Cuesta aproximadamente la mitad mantener a un hombre en Yoke C rest que mantenerlo en prisión y por lo general su permanencia es más corta.

C lasificación de Convictos

Es evidente que en el conceptO de corrección presentado aquí la clasificación juega un papel principal. Intervienen dos tipos de clasificación: de los individuos y de los tratamientos. La forma de clasificar a un transgresor depende no sólo del sistema de clasificación usado sino también de la pntidad de información acerca de él que esté disponible para quien realiza la clasificación. También depende d e la orientación de éste último, quien de manera inevitable posee sus propios prejuicios y los de su co munidad, y del número y va riedad d e las instalaciones disponibles para manejar al delincuente. Así, la clasifi cación varía con el tiempo y el lugar. Por lo tanto, deberá revisarse periódicamente o siempre que se disponga de nueva info rmación acerca del transgresor o de un nuevo tipo de instalación. La clasificación de un convicto nunca deberá ser defi nitiva. El mejor indicador para predecir cuál será el comportamiento de un transgresor después de que sea liberado lo proporciona su comportamiento antes de la liberación, siempre y cuando los medios antes y después de la liberación sean similares. A ello se debe que el interactivista busque crear comunidades

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de convictos tan normales como sea posible, y proporcionarles tanta interacción con las comunidades normales como las consideraciones de seguridad lo permitan. Siempre es posible cometer errores en la clasificación. En el sistema de justicia penal actual rara vez se le otorga el beneficio de la duda a un convicto; generalmente se le da el tratamiento más severo que está justificado por la información disponible acerca de él. Esto es una consecuencia de asignar un costo más alto a convertir a alguien que se ha hecho prematuramente licencioso que a retener a alguien más tiempo y con más restricciones de lo que es necesario. Hoy, la preocupación por la seguridad domina sobre la preocupación por la rehabilitación. El interactivista busca invertir esta prioridad. Consideremos ahora las opiniones de los interactivistas respecto de otros aspectos del sistema de justicia penal.'

Los Tribunales

Es evidente que los cuerpos legislativos tienen la función de la toma de decisiones en las sociedades democráticas, y que recae en el poder ejecutivo del gobierno la responsabilidad de proveer al poder legislativo la información que necesita y de implementar las decisiones tomadas. Lo que no es evidente es a quién le corresponden las funciones de control y de identificación de problemas. Actualmente estas funciones no están sistematizadas ni tampoco hay una parte del gobierno que tenga la respo nsabilidad expresa de ellas. El interactivista piensa que estas funciones deberían realizarlas, al menos en parte, los tribunales. De acuerdo con el interactivista, la función de los tribunales no deberían limitarse a aplicar la leyes sino que también debería evaluarlas. Esto significa que los tribu nales deberían servir como un factor de memoria y comparación en un sistema de gobierno que aprende y se adapta como el que se describe en el capítulo 2 y en el apéndice. D ebería tener también la responsabilidad, al menos parcial, de la función de diagnóstico. Para llevar a cabo estas funciones, los tribunales requerirían que los cuerpos legislativos sometieran a su consideración enunciados explícitos de los efectos esperados de las leyes que han promulgado y de las bases que sustentan estas expectativas. D espués los tribunales compararían el desempeño real con lo que se esperaba, y si se encuentra que las diferencias son significativas, esto indicaría una "desviación". Se necesitaría entonces un diagnóstico. Si los diagnósticos los realizan gru pos que sirven a la legislatura, entonces los tribunales deberán revisar los resultados. Sin importar quién realice el trabajo de diagnóstico, los tribunales deberán llevar un registro del mismo y de las acciones correctivas em prendidas. D eberán elaborar periódicamente reportes resumidos y darles difusión pública. Esto

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perm itiría que se desarrollara la presión del público cuando la legislación fracase para alcanzar los objetivos propuestos. Los tribunales, con la asistencia de fiscales del gobierno, también deberán servir como identificadores de síntomas y presíntomas. Al analizar los tipos de casos llevados ante ellos, y la forma en que cambia la combinación de los mismos con el tiempo, los tribunales y los fiscales del gobierno pueden identificar cambios significativos en el comportamiento y las condiciones sociales. La atención prestada a estos cambios indicaría si se requiere la acción gubernamental. Por tanto, los tribunales también deberán proporcionar a los cuerpos legislativos formulaciones de problemas que deberán atenderse. Como ya he señalado, la sociedad deberá someterse a juicio en los tribunales junto con cada presunto delincuente. Deberá ser responsabilidad de los tribunales determinar cuáles son las condiciones sociales responsables, en caso de haberlas, del hecho delictivo -tales como la atención paterna inadecuada, una educación deficiente, la falta d e trabajo satisfactorio, etcétera. La información de este tipo deberá acumularse y analizarse. Los resultados deberán difundirse tanto al público en general como a los legisladores. En resumen, los tribunales deberán proporcionar la tan necesaria retroalimentación a las ramas legislativa y administrativa del gobierno y al público en general sobre el desempeño real de la sociedad. Esto facilitaría una respuesta más efectiva, y la anticipación, a las amenazas y las oportunidades sociales.

Leyes

Es mucho más sencillo aprobar una nueva ley' que modificar o eliminar una antigua. El cuerpo de la ley es grande y, por consiguiente, es en gran medida inercial. Para el interactivista, los delitos qi.te se cometen consti tuyen una crítica implícita de la sociedad y, por tanto, de sus leyes. El análisis de los delitos cometidos puede hacer explícita esta crítica e indicar los cambios que son necesarios. Las leyes que el públi co en general no respeta hacen más daño que bien porque invitan a la violación generalizada y socavan de este modo el respeto de la ley en general. Este fue el caso, por ejemplo, cuando se p rohibieron las bebidas alcohólicas en Estados Unidos, o cuando, en algunas ciudades, las "blue laws" (leyes puritanas) impusieron severas restricciones a las actividades dominicales. Hay muchas leyes obsoletas en los libros, leyes que no se acatan; por ejemplo, las leyes que prohíben las relaciones sexuales los domingos en algunos lugares. Cuando una ley que en general no es acatada, el análisis de la razón de ello ofrece una oportunidad de mejoramiento social.

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El reclutamiento militar es un ejemplo que viene al caso. La moralidad de una ley de reclutamiento y de una guerra no declarada son puestas en entredicho por impugnadores conscientes y oportunistas del reclutamiento. M uchos sostienen que no existe ninguna alternativa práctica para una ley así, en particular cuando una nación está involucrada en una guerra, declarada o no. Se trata sin lugar a dudas, como lo señaló el profesor Ronald A. Howard de la Universidad de Stanfo rd, de: "Una aplicación bastante evidente del sistema de fijación de precios se encuentra presente en la dotación de hombres para las fuerzas armadas. Simplemente deberíamos pagar salarios lo suficientemente altos y otorgar buenas prestaciones a los voluntarios a fin d e atraer el número y la variedad necesarios para cumplir con nuesrros compromisos mi litares; no habría reclutamiento. Aquellos m iembros de la sociedad que en co ntraran oportunidades de vida más deseables que servir en las fu erzas armadas tendrían la libertad d e perseguirlas. Puesto que no habría obligatoriedad, todos los hombres en servicio habrían aceptado voluntariamente su destino y, por consiguiente, podría esperarse que cumplirán con sus obligaciones con mayor enrusiasm o y efi ciencia. D esde luego, el costo de un instiruto militar como éste excederla el costo actual bajo el sistema de reclutamiento. Este costo se transfe rirla a roda la sociedad m ediante un aumento d e impuestos, prorrateánd ose así la carga del servicio militar de manera indirecta entre todos los contribuyentes. Si la nación llegara a comprometerse en una guerra impopular, es probable q ue el pago de los hombres en servicio ruviera que incremenrarse para atraer el número necesario. El gasto cada vez mayor serviría como una retroalimentación muy apropiada acerca del verdadero costo d e la avenrura completa. Redprocamenre, una guerra que ruviera el apoyo del pueblo enconrraría muchos ciudadanos consagrados que servirían por una paga nominal."

Considérese otro ejemplo de la forma en que el desacato a la ley puede usarse para indicar dónde debería cambiarse la ley y cómo hacerlo. Visité Irán hace varios años como consultor científico enviado po r las Naciones Unidas. Durante una conversación con uno de los ministros del gabinete iraní, se me planteó el siguiente problema. En lo mejor que puedo recordar sus palabras, dijo: Tenemos un monopolio nacional, una industria de tabaco propiedad del Estado que es la segunda fuente más importante de ingresos para el gobierno; la primera es la industria petrolera. Tenemos fábricas que producen varias marcas de cigarrillos que se venden a través de tiendas con permiso del gobierno desde 15 hasta 35 centavos de dólar por cajetilla. También importamos cigarrillos estado unidenses y los vendemos a 55 centavos de dólar y tenemos buenas ganancias de estas ventas. Pero estas ganancias se han estado mermando debido al contrabando. Los contrabandistas introducen cigarrillos estadounidenses por Kuwait en pequeños botes pesqueros durante la noche. Los cigarrillos se llevan a las principales ciudades, como Teherán, donde vendedores informales los venden a unos 50 centavos de dólar. Este negocio ilegal ha estado creciendo rápidamente, reduciendo las ventas y las ganancias del gobierno.

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La recompensa q ue hemos ofrecido por inform ación que lleve a la aprehensión de los contrabandistas no ha producido muchos arrestos, por lo que estam os considerando aumentar la recompensa. Evidentemente, si la aumentamos demasiado resultaría contraproducente. ¿Es posible determinar el monto de la recompensa que maximizaría las ganancias netas del gobierno? En la conversación subsecuente intenté determinar qué tan rentable era la importación y venta de cigarrillos estadounidenses. Una vez establecido esto, determinamos cuántas ganancias se estaban llevando en la operación de contrabando. Res ultó q ue los contrabandistas estaban sacando una ganancia m ás alta por cajetilla que el gobierno aun cuando vendían más barata la cajetilla. Por lo tanto, recomendé que el go bierno entrara en "el negocio del contrabando" o bien que lo legalizara y lo gravara lo suficiente para producir el nivel de gan ancias deseado. Desafortunadamente, no sé si alguna vez salió algo de esta sugerencia. El mismo tipo de razonamiento incluido en mi sugerencia a Irán ha llevado a algunos gobiernos locales y estatales a legalizar las apuestas, o algunas de sus modalidades, y derivar un ingreso de ellas al gravadas. Las loterías operadas por gobiernos se están convirtiendo en un lugar común. Recuérdese que una de las principales fuentes de ingresos de los gobiernos federal y estatales son los impuestos sobre bebidas alcohólicas. En Inglaterra los narcóticos se manejan en forma muy parecida. Este curso de acción no sólo le permite red ucir considerablemente el tráfico ilegal de drogas, sino también identificar y dar tratamiento a un gran número de adictos. Las leyes que se infringen con frecuencia deberán revisarse y revaluarse periódicamen te. Esto no implica que todas las transgresiones frecuentes deban legalizarse; pero sí significa que se incrementarían las posibilidades de mejoras innovadoras de las leyes y la sociedad.

La Policía

Los preactivistas han propuesto muchas posibles reformas para hacer más efectiva a la policía. La mayoría de ellas están dirigidas a elevar el índice de aprehensiones de transgresores, no a la prevención de la delincuencia. La prevención de la delincuencia nunca ha sido una función prioritaria de la policía. El interactivista piensa que debería serlo, de ahí que propugne por la creación de una nueva fuerza policiaca preventiva. El oficial de la policía preventiva (hombre o mujer) no estaría facultado para hacer cumpli r la ley ni para realizar un arresto. No estaría armado en forma alguna. Pero llevaría un uniforme distintivo para que pueda ser identificado con facilidad.

210

APLICACIONES

La función principal del policía preventivo requeriría que conociera el vecindario al que fuera asignado y a las personas que ahí viven. Para facilitar este proceso, se le pediría que viviera en dicho vecindario. El vecindario deberá ser lo suficientemente chico para que pueda recorrerlo en su totalidad a pie o en bicicleta. Estaría ahí para ayudar a la gente o para ayudarla a conseguir ayuda siempre que lo necesitara. Se esperaría que conociera y entendiera las condiciones de su vecindario q ue alimentaran la delincuencia para así dirigir las actividades de las dependencias públicas y privadas encargadas de corregirlas. Su actividad en la comunidad sería completamente positiva -orientada a hacer de ella un mejor sirio para vivir. Cuando el policía preventivo observara un desarrollo de la del incuencia emprendería una acción correctiva, pero si fuera necesaria una aprehensión o una intervención violenta, llamaría a,otros para que la llevaran a cabo. Este policía preventivo deberá poder ser contactado por cualquier habitante de su área en cualquier momento, de día o de noche. C uando un vecino de su área fuera aprehendido, él tendría la responsabilidad de asegurarse de que la persona aprehendida conoce sus derechos y recibe cualquier asistencia que requiera; por ejemplo, que esté disponible la ayuda legal adecuada. Asi mismo, prestaría ayuda a cualquier ex convicto que volviera a su área. Trabajaría con escuelas, clubes y otras o rganizacio nes de la comunidad para contribuir a que ésta sea tan autosufi ciente en cuestiones de seguridad pública como sea posible. Dicho en otras palabras, su función principal sería proteger a las personas de la sociedad y de otras instancias q ue pudieran abusar de ellos o maltratarlos. El oficial preventivo daría su testimonio en los tribunales acerca de las condiciones generadoras de delincuencia que hayan incidido en cualquier persona de su área que esté siendo juzgada por un delito. Servi ría como testigo contra el Estado, no a la inversa. El policía preventivo necesitaría todas las habilidades y entrenamiento de un trabajador social y más, pero estaría orientado a aliviar el sufrimiento así como a eliminar sus causas.

Víctimas de la Delincuencia

Las víctimas de la delincuencia que por lo menos pueden resarcir las pérdidas que ésta le impone, muchas veces no pueden costear un seguro personal o de la propiedad contra la delincuencia. La propiedad no es asegurable en muchos vecindarios de bajos ingresos debido a su elevado índice delictivo. El inreractivista piensa que cuando no pueda conseguirse un seguro contra la delincuencia de otra manera, el gobierno deberá proporcionarlo o bien subsidiar a compañías privadas para que lo hagan. La cantidad pagada por el gobierno a las víctimas de la delincuencia

LA

DELINCUENCIA

211

proporcionaría una valiosa retroalimentación para la efectividad de los programas contra los actos delictivos. Proporcionaría también una base más razonable para determinar cuánto debería gastarse en los esfuerzos para reducir la delincuencia. Si el costo para el público de tales programas de seguros apoyados por el gobierno se incrementara con demasiada rapidez, indicaría la necesidad de invertir más recursos, o de invertirlos de manera más efectiva, en esfuerzos para prevenir el delito. Incluso si un delincuente no es el responsable principal de sus actos, deberá hacérsele más consciente del costo del delito para sus víctimas. Por lo tanto, siempre que sea posible, el delincuente deberá reintegrar al gobierno o a la compañía de seguros correspondiente el pago a la o las víctimas de su acto delictivo por la pérdida o el daño infligido. Sólo podría hacerlo si tuviera mgresos, pero podría obtenerlos en las comunidades que he descrito anteriormente.

RESUMEN

En este capítulo he descrito la forma en que reactivistas, preactivistas e interaccionistas responden a la crisis delictiva. Para el reactivista el delincuente es el único responsable de la delincuencia. Por lo tanto, el tratamiento que aplica la comunidad reactiva para el aumento de la delincuencia es el aumento de la represión -más leyes y más recursos para hacerlas cumplir-, de no ser que más orden . Esto se traduce en más policías, más arrestos y más condenas; sentencias más largas, menos casos de libertad bajo palabra y un tratamiento con más medidas de seguridad y m ás punitivos para los convictos. El tratamiento del individuo convicto se dirige a proteger a la sociedad de éste y a castigarlo. La intención del castigo es producir contrición y disuadir a otros de cometer actos delictivos. La actitud reactiva hacia la delincu{!ncia domina actualmente en la mayoría de las comunidades estadounidenses. Sin embargo, en un segundo plano existe una demanda creciente para liberalizar las reformas del sistema de justicia penal. El reformador liberal por lo general adopta una actitud preactiva hacia la delincuencia. La conceptualiza como una especie de enfermedad que se apodera del delincuente, la cual tiene su origen en su medio. Sin embargo, en general se considera que el medio es muy difícil de controlar o que se requiere demasiado tiempo para ponerlo bajo control. Por lo tanto, las reformas preactivas se limitan en gran medida a los elementos del sistema de justicia penal. Se orientan a producir una policía, un sistema de procuración de justicia y tribunales más ilustrados y humanos. El tratamiento propuesto para los convictos se basa en la creencia de que la mayoría de ellos pueden corregirse o curarse a través de

212

APLICACIONES

los servicios médicos, psiquiátricos y educativos apropiados, y mediante un tipo de reclusió n que no los prive de su dignidad y autorrespeto. Los preactivistas se inclinan por tratar al convicto en la comunidad normal, cuando es posible, reservando la prisión para aquéllos que con stituyen una amenaza seria para otras personas. El interactivista ubica la responsabilidad principal de la delincuencia en la sociedad o en las condiciones sociales. Por lo tanto, cada elemento del sistema de justicia penal se replantea de tal modo q ue lleve a los cambios sociales que reduzcan las posibilidades de que se produzca la delincuencia. Los delincuentes se clasifican como peligrosos para otras personas, para sí mismos y para nadie. El interactivista propugna por comunidades con m edidas de seguridad pero por lo demás normales y que brinden apoyo a quienes se considere que son peligrosos para otras personas o para sí ~ismos; comunidades en las que puedan llevar una vida plena y satisfactoria, en las que puedan vivir con sus familias, y en las que sus amigos puedan entrar libremente. El acceso al tratamiento sería sencillo. Estas comunidades ofrecerían diversas oportunidades para el gobierno participativo y la experim entación con nuevas instalaciones y funciones sociales. El convicto que no es peligroso para nadie no se sometería a ninguna fo rma de encarcelamiento, sino que se reubicaría en una comunidad no rmal de tal modo que dejen de estar presentes las presiones que motivaron su delito. Se le brindaría la oportunidad de una vida normal en un medio mejorado. El confinamiento de los convictos terminaría cuando, y tan pronto como, dejaran de ser peligrosos para sí mismos o para los demás. Las sentencias no tendrían una duración predeterminada. Los tribunales interactivos jugarían un papel central en el sistema de gobierno de la sociedad. En ellos recaería la responsabilidad principal de la fun ción de control de la sociedad: evaluar las consecuencias de la legislación y el diagnóstico de las fallas. También tendrían la función de identificar problemas en curso y futuros. La sociedad estaría sometida a j uicio constante ante ellos. Las leyes se someterían a revisió n continua y se revisarían ocasionalmente en la comunidad interactiva. Las leyes que no pueden hacerse cumplir o no gozan del apoyo popular socavan el respeto por la ley en general. Su revisión o derogación se emprendería de manera sistemática. El interactivista piensa que la policía debería asumir una función adicional: proteger a los individuos de su medio. Se propugna por un nuevo brazo de la policía, uno que no esté facultado para hacer arrestos ni para hacer cumplir la ley, sino que se aboque a la prevención de la delincuencia al asistir a los individuos que son objeto de abuso o maltrato por o tros o por la sociedad en general. La policía preventiva tendría la responsabilidad de ver que se cumplan las obligaciones de la sociedad hacia sus miembros. El objetivo de esta función es minimizar los delitos sociales de los que son víctimas los individuos.

LA

D ELINCUENCIA

213

Por último, el interactivista piensa que el gobierno debería ver que las víctimas de la delincuencia sean compensadas por las pérdidas o daños infligidos. Los delincuentes deberán reintegrar al gobierno o a sus funcionarios dicho pago. Esta obligación por parte del delincuente sólo tiene sentido si puede tener un ingreso mientras se encuentra "preso". Podría hacerlo en las comunidades para los transgresores por las que propugna el interactivista. Si ha de reducirse la delincuencia, las víctimas deben entender al delincuente al menos con la misma profundidad con que el delincuente las entiende a ellas. Si, como piensa el interactivista, la mayoría de los actos delictivos son el resultado de crímenes sociales contra el transgresor, entonces, en cierto sentido, todas las víctimas reales y potenciales de la delincuencia comparten la responsabilidad de la delincuencia presente en la sociedad. Los delincuentes no serán corregidos hasta que la sociedad lo sea.

BIBLIOGRAFÍA Clark, R., Crime inAmerica, Nueva York, Pocket Books, 1971. Howard, R.A., "Free fo r All", enManagementScience, 13 (1967), B-681-B685.

CAPÍTULO 17 EL EFECTO DE LA PuBLICIDAD SoBRE LAS VENTAS :

UN

EsTUDIO DE RELACIONEs*

En

el presente estudio de caso se hace una exploración experimental con cierta profundidad de la relación entre la cantidad gastada en publicidad, su presentación oportuna, el uso de los medios de comunicación y las ventas de un producto de consumo, una cerveza. El caso revela la forma en que puede usarse la invesr.igación para arrojar luz sobre dichas relaciones y cuán complejas y contrarias a la intuición pueden ser. Los supuestos simples acerca de las relaciones en los que se basan muchas decisiones .de publicidad pueden resultar muy costosos y pueden reducir de manera significativa su efectividad. Justo antes de mediados de 1961, AugustA. Busch, Jr., quien entonces fungía como presidente del Consejo de Anheuser-Busch, lnc., nos preguntó a mis colegas y a mí si podíamos evaluar una decisión de publicidad que estaba a punto de tomar. Ese año, Budweiser, la cerveza de mayor venta en Estados Unidos, tenía presupuestados unos 15 millones de dó lares para publicidad. El vicepresidente de comercialización se había acercado al señor Busch con una solicitud de 1,200,000 dólares para gastos de publicidad adicionales en doce áreas de comercialización. El vicepresidente había defendido su propuesta con base en su opinión de que se conseguiría un incremento proyectado en las ventas. El señor Busch explicó que cada año se confrontaba con una propuesta así y que siempre la aceptaba. Intentaba hacer lo mismo, pero, preguntó, "¿H ay alguna manera de averiguar al final del año si realmente obtuve ganancias por lo que pagué?" Le dijimos que lo pensaríamos y que volveríamos con algunas sugerencias. La propuesta que le presentamos al señor Busch poco después consistía en permi tir q ue el departamen to de comercialización seleccionara seis de las doce áreas que quería y asignarles 600,000 dólares para publicidad ad icional. Las seis áreas restan tes no se tocarían y se usarían como "co ntroles". Este procedimiento de selección sesgada pretendía superar parte de la oposición que

·Este caso es una adaptación de Ackoff y Emshoff, "Advertising Research at AnheuserBusch, Inc. (1963--68)", en Sloan Management Review, invierno de 1975, pp. 1- 15.

EL EFECTO DE LA PUBLICIDAD SOBRE LAS VENTAS 215 externaba el departamento de comercialización ante cualquier esfuerzo por evaluar su propuesta. Antes habíamos desarrollado una ecuación para pronosticar las ventas mensuales en cada una de las áreas de comercialización. N uestro plan era medir la desviación del pronóstico de las ventas mensuales reales en cada área de comercialización de la prueba. Aplicando las propiedades estadísticas de los pronósticos, estimamos que nuestras probabilidades de detectar un incremento de 4 por ciento en las ventas en las áreas con la publicidad adicional eran de 95 por ciento. Puesto que el incremento predicho por el departamento de comercialización excedía esta cantidad, el señor Busch autorizó la prueba, y ésta se inició. La prueba se llevó a cabo durante todo el segundo semestre de 1961, produciendo setenta y dos (12 X 6) observaciones. EL análisis de estos datos no pudo revelar ninguna diferencia significativa entre la prueba y las áreas de control. No obstante, las áreas de control tuvieron, en promedio, un desempeño mejor que el pronóstico. Por lo tanto, supusimos que todas las ventas por encima de dichos pronósticos eran arribuibles al aumento de la publicidad y evaluamos los resultados conforme a ello. Incluso bajo este supuesto, el incremento de la cantidad para publicidad no se justificaba por el incremento deliberadamente sobrestim ado en las ventas que se le atribuyeron. Animado por estos resultados, el señor Busch nos pidió que diseñáramos una investigación dirigida a determinar cuál era la cantidad que debería gastarse en publicidad. Sin embargo, quería proceder con cautela, pues pensaba que gran parte del éxito de Budweiser, que encabezaba el mercado cervecero con una participación de 8.14 por ciento en 1962, se debía a su calidad y a la efectividad con que ésta se comunicaba a través de la publicidad. C uando sugerimos hacer una investigación utilizando la experimentación con las áreas de comercialización, el señor Busch autorizó el uso de quince de ellas siempre y cuando no se incluyera ninguno de los mercados más importantes de la compañía. Con esta restricción, buscamos un sfiseño experimental que maximizara el aprendizaje acerca de los gastos en publicidad. Nuestro esfuerzo de diseño estaba guiado por dos principios metodológicos. Pr imero, sabíamos que la compañía hacía publicidad por una sola razón: para incrementar las ventas. Por lo tanto, estábamos determinados a medir el efecto de la publicidad sobre las ventas y no, como suele hacerse, sobre una o más de las variables que intervienen y que pueden medirse con facilidad, como el recuerdo de los mensajes o las actitudes h acia el producto. Por esta razón, decidimos seguir usando las desviaciones de las ventas reales con respecto a las pronosticadas como la variable que debía observarse. Esto nos permitió anular gran parte del efecto que producían factores diferentes a la publicidad sobre las ventas. Por lo tanto, fueron continuos los esfuerzos para mejorar los pronósticos de las ventas mensuales en las áreas de comercialización.

216

APLICACIONES

Segundo, nuestro empeño se centraba en intentar explicar el efecto causal de la publicidad sobre las compras de los consumidores, no simplemente en encontrar correlaciones estadísticas entre ambos. N uestra búsqueda de dicha explicación en la literatura sobre la comercialización fue en vano; lo único que revelaba eran correlaciones y regresiones (asociaciones) entre publicidad y ventas. Estas mediciones indicaban en general que los incrementos (o decrementos) de la primera estaban asociadas con incrementos (o decrementos) de las segundas. A partir de estas asociaciones se hacía la inferencia, incorrecta, casi universal de que los incrementos en la publicidad producen incrementos casi ilimitados en las ventas. Consideramos que estos análisis en realidad indicaban que la mayoría de las compañías pronostican con bastante precisión las ventas del año siguiente y que establecen sus presupuestos de publicidad como un porcentaje fijo de las ventas predichas. En otras palabras: los pronósticos de incrementos en las ventas producen incrementos en la publicidad. Nuestro empeño en real izar la experimentación se derivó de la determinación para encontrar una conexión causal entre publicidad y ventas, no simplemente una asociación entre ellas: desarrollar la capacidad para manipular la publicidad a fin de producir los efectos deseados sobre las ventas que pudieran observarse. Puesto que no contábamos con una teoría probada para sustentar el trabajo, construimos una. Nuestro presentimiento era que la publicidad podía considerarse como un estímulo y las ventas como una respuesta al mismo. Se sabe mucho de la naturaleza general de las funciones estímulo-respuesta. Por lo general adoptan la forma que se ilustra en la figura 17. 1. Por lo tanto, formulamos la siguiente hipótesis: Una pequefia cantidad de p ublicidad no tiene prácticamente ningún efecro sobre las ventas, pero cuando esta cantidad se increm en ta, lleva la respuesta a un umbral d espués del cual produce un efecro crecien te. Este efecto d isminuye y se estabiliza una vez que las personas que responden se saturan; es decir, estas personas rechazan cualquier exposición adicional del estímulo o bien su consumo ocu rre en el límite d e sus posibilidades o capacidades. La respuesta a incremenros adicionales de la publicidad perman ece relativamente invariable hasta que las personas que responden alcanzan la sobresatttración, un punro d e "harrazgo" después del cual su respuesta es negativa.

En un estudio anterior que habíamos realizado para la División de Lámparas de General Electric Company (Waid, Clark y Ackoff, 1956) encontramos esta relación entre la frecuencia de las llam adas de ventas (estímulos) y las compras (respuestas). En el contexto llamadas-ventas, la idea de sobresaturación no es tan impactante como en la publicidad. Evidentemente existe una "cantidad" de la presencia de un vendedor que es intolerable para un comprador. Después de ésta, uno esperaría que el comprador intentara deshacerse del vendedor

EL EFECTO DE LA PUBLICIDAD SOBRE LAS VENTAS 217

suspendiendo sus compras. De manera similar, nos sentíamos razonablemente seguros de que si, por ejemplo, toda la publicidad en televisión fuera para un solo producto, el público reaccionaría negativamente. Figura 17.1 Una función estímulo-respuesta típica

Respuesta

Punto de sobresaturación

Un experimento mínimo habría implicado aplicar el mismo cambio porcentual en los gastos de publicidad a cada una de las quince áreas de comercialización asignadas a nosotros y comparar los resultados obtenidos de ellos con los obtenidos de un número igual de áreas de control (sin cambio) . Sin embargo, sólo necesitamos nueve áreas para obtener el nivel de precisión que establecimos como objetivo: poder detectar una diferencia de 2 por ciento en las ventas 95 por ciento de las veces. Introducir dos tratamientos diferentes - uno con un aumento y el otro con una reducción en los gastos de publicidadrequería dieciocho áreas de p rueba, tres más de las que estaban a nuestra disposición. Sin embargo, incluso ~¡~n experimento con dos tratamientos diferentes sólo produciría tres puntos: el efecto promedio de cada tratamiento y el del grupo de control. La dificultad que esto planteaba se derivaba del hecho de que todas las configuraciones de tres puntos con excepción de una, en forma de "V", podían ajustarse a la relación que queríamos probar. Por lo tamo, había una probabilidad muy baja de que un experimento con tres niveles rechazara nuestra relación hipotética; por tanto, era una prueba muy pobre de la validez de esta relación. Por estas razones, decidimos considerar tres tratamientos d iferentes y un grupo de control, aun cuando esto requeriría veintisiete áreas de comercialización más nueve bajo control. Con cuatro puntos experimentales nuestra teoría igual podía rechazarse que confirmarse y, por consiguiente, proporcionaría una prueba razonable de la misma.

218

APLICACIONES

Sólo contábamos con nuestra intuición para seleccionar los niveles de los tratamientos experimentales: una reducción de cincuenta por ciento y un incremento de 50 y 100 por ciento en los niveles de publicidad presupuestados. Queríamos hacer cambios lo suficientemente grandes para producir efectos observables sobre las ventas, suponiendo que dichos cambios tuvieran algún efecto; por tanto, si no había efectos observables, este hecho no podía descartarse porque se pensaría que los cambios eran muy pequeños. Se seleccionaron dos incrementos en vez de dos reducciones para que el experimento fuera más aceptable para el departamento de comercialización. C uando se presentó este diseño de cuatro niveles fue rechazado porque incluía la utilización de demasiadas áreas de comercialización. El señor Busch accedió, sin embargo, a que usáramos dieciocho (en vez de quince) áreas siempre y cuando cambiáramos la reducción de la publicidad de 50 a 25 por ciento. Sentía que una reducción de 50 por ciento podría causar daños irreparables en las áreas que recibieran este tratamiento. Esto nos dejó con un experimento de tres niveles: cambios del presupuesto de menos 25, O y 50 por ciento. No estábamos del todo co ntentos con este resul tado, ya que no proporcionaba una prueba adecuada d e nuestra teoría, pero estábamos complacidos por tener la oportunidad de llevar a cabo aunque fuera un experimento limitado. Teníamos una seguridad razonable de que si producía resultados "interesantes", se levantarían las restricciones sobre experimentos futuros. Se preparó un experimento diseñado factorialmente 3 X 3 X 3 en el que otras dos variables de comercialización importantes estaban controladas de manera explícita: la cantidad gastada en el esfoerzo de ventas (en vendedores) y la cantidad gastada en materiales de punto de venta (aparadores, carteles, etcétera) (véase la figura 17 .2). También nos hubiera g ustado controlar la fijaci6n de precios, pero esto no estaba contemplado. Las áreas de com ercialización se seleccionaron al azar de la "lista permitida" y se asignaron al azar a los veintisiete tratamientos. Eviden temente, el uso de esta lista podía introducir un sesgo en nuestros resultados, pero de nueva cuenta nuestra esperanza era que los resultados justificaran experimentos adicionales y q ue no tendrían tantas restricciones. El experimento se llevó a cabo durante doce meses, produciendo doce o bservaciones de cada área de comercializació n. Estábamos en posición de llegar a una conclusió n al término de seis meses, pero el experimento continuó para construir la confianza en torno a los resultados. Sin embargo, esto no funcionó porque los resultados mostraban una gran discrepancia con las · expectativas dentro de la compañía y su agencia de publicidad . Los tres puntos que se muestran en la figura 17.3 se localizaron en la única configuración, en forma de "V', que no fue congruente con nuestra hipótesis porque la relación

E L EFECTO DE LA PUBLICIDAD SOBRE LAS VENTAS 2 19 Figura 17.2 El experimento 3 X 3 X 3

+ Esfuerzo de

O

ventas

Figura 17.3 Resultados del primer experimento (1962)

15 Cambio 10 porcenbJal en las ventas

• •

.

•

-50 50 Cambio porcentual del nivel do publicidad

que se estaba probando no incluía ni nguna "V". Además, encontramos que no había ninguna interacción significativa entre gastos en publicidad, esfuerzos de ventas y puntos de venta - resultado inesperado, pero no inaceptable- y que los niveles actuales de los gastos en esfuerzos de ventas y puntos de venta estaban cerca de los óptimos. El último resultado se aceptó de inmediato. Fue fácil q ue todos creyeran q ue un incremento de 50 por ciento en publicidad produjo un incremento de 7 por ciento en las ventas, pero sólo el

220

APLICACIONES

señor Busch y el señor. Vogel, el nuevo vicepresidente de co~ercialización, estaban dispuestos a considerar seriamente la posibilidad de que una reducción de 25 por ciento de la publicidad p udo producir un incremento de 14 por ciento en las ventas. N i siquiera ellos estaban listos para actuar con base en este hallazgo, pero querían revisar los resultados con "más detalle". Nos pidieron que diseñáramos otro experimento que verificara estos resultados y que fuera más convincente para otras personas. Tuvimos que rectificar nuestra teoría antes de diseñar el siguiente experimento. El experimento precedente parecía rechazar la teoría, pero le habíamos tomado aprecio, quizás debido a que muchos que supuestamente "sabían" la consideraban ridícula. Por tanto, buscamos modificar la teoría para que fuera coherente con los resultados experimentales. Figura 17.4 Función de-respuesta del segmento de población

Respuesta

Poblacion total

.--.......

/,_ .............

'-"

'

Se nos ocurrió que quizás hubiera dos o más poblaciones distintas de consumidores en cada área de comercialización y que cada una de ellas tenía una curva de respuesta como la que habíamos supuesto pero que estaban separadas a lo largo de la escala horizontal (como se muestra en la figura 17.4) . En tal caso, la curva de la respuesta agregada incluiría una "V''. C uando expusimos esta posibilidad al señor Vogel, éste consideró que era bastante razonable y planteó que los mercados podrían segmentarse en tres partes: bebedores de cerveza frecuentes, moderados y ocasionales. Esto tenía sentido para nosotros. Uno esperaría que los usuarios frecuentes de un producto fueran más sensibles a su publicidad que los usuarios moderados, y que los usuarios moderados fueran más sensibles que los usuarios ocasionales. Buscamos una m anera de probar este supuesto y encontramos una.

EL EFECTO DE LA PuBLICIDAD SoBRE LAS VENTAS 221 Hubiera tomado mucho tiempo y dinero determinar cuántos bebedores de cerveza de cada tipo había en cada área de comercialización. No disponíamos ni del tiempo ni del dinero necesarios para hacerlo. Sin embargo, sabíamos por estudios anteriores que el consumo de cerveza se correlacionaba positivamente con el ingreso para uso discrecional en el rango de ingresos en el que estaba incluida la mayoría de los bebedores de cerveza.Por tanto, determinamos el ingreso promedio para uso discrecional de cada área de comercialización que habíamos usado en el experimento anterior y lo comparamos con las desviaciones promedio de los pronósticos de ventas en cada área. Hubo una correlación positiva entre estas desviaciones y el ingreso promedio para uso discrecional, lo cual confirió cierta credibilidad al supuesto de la segmentación por niveles de usuarios. Revisamos nuestra teoría para incorporar tres funciones de respuesta en cada área de comercialización. Esto significaba que las funciones de respuesta agregada para los mercados en su conjunto podían presentar discrepancias significativas debido a proporciones diferentes de bebedores de cerveza frecuentes, moderados y ocasionales. Con base en esta teoría revisada, decidimos que sería conveniente contar con siete tratamientos de publicidad diferentes para que pudiéramos someterla a prueba de manera adecuada. Queríamos repetir el experimento anterior y agregar tratamientos más apartados a ambos lados de la escala. Se seleccionaron siete tratamientos: menos cien por ciento (sin publicidad), menos 50, menos 25, O, 50, 25, 100 y 200 por ciento. Debido a las mejoras en nuestros métodos de pronóstico, sólo se requirieron seis áreas para cada tratamiento. Este diseño fue aceptado con una ligera modificación: se redujo el número de áreas de prueba para los dos tratamientos extremos. Este experimento también se llevó a cabo en un periodo de doce meses. Afortunadamente, los resultados obtenidos de los tratamientos que se habían usado en el primer experimento fuerqn los mismos que en el experimento anterior. C uando se graficaron, los siete puntos se localizaron sobre una curva como la que se muestra en la figura 17.5. Hubo dos desviaciones de nuestra expectativas. Primera, sólo aparecieron dos, y no tres, "jorobas". No le dimos importancia a este hecho, ya que los puntos representados a la derecha estaban tan apartados que bien pudieran ser una tercera joroba ocultada por la interpolación entre los puntos. Fue más difícil explicar el hallazgo de que las áreas en las que se había eliminado toda la publicidad sobrevivieron el año sin ninguna diferencia significativa respecto del desempeño de las áreas de control. Difícilmente alguien le daba credibilidad a este resultado. Quienes lo hacían lo atribuían a la larga historia, fortaleza y exposición de Budweiser en el mercado. Sugerimos pruebas adicionales del efecto de la eliminación completa de la publicidad.

222

APLICACIONES Figura 17.5 Resultados del segundo experimento de publicidad (1963)

20 15 Cambio porcentual promedio en las ventas

10 5

o

-100

-50

o

+50

+100

+150

+200

Cambio porcentual en la publicidad

No hubo ningún problema de este tipo con las áreas que habían recibido un incremento de 200 por ciento en publicidad. Los distribuidores de estas áreas se quejaron constantemente durante el experimen to acerca d e la sobreexposición y la retroalimentación desfavorable que estaban obteniendo del "negocio" y los consumidores. El señor Vogel y yo coincidimos en que la recepción en general negativa, si no es que hostil, d e la investigación por las agencias d e publicidad de la compañía se derivaba del hecho d e que los res ultados representaban una amenaza para sus ingresos.Se les pagaba de la manera tradicional: un porcentaje fijo de la cantidad q ue la compañía gastaba en publicidad.Esto nos pareció irracional, ya que desalentaba a la agencia a act uar en pro de los m ejores intereses de la compañía. Se hizo un cambio en la fo rma d e pagarle a las agencias. Se desarrolló un esq uema median te el cual los honorarios de éstas se incrementaban si las ventas se incrementaban sin un aumento en la publicidad o con una disminución de la publicidad sin un decremen to de las ventas. Esto ofrecía un incentivo que estimulaba a la agencia a colaborar en el esfuerzo de investigación así com o para iniciar su propia investigación. G racias a este cam bio aumentaron los ingresos de la agencia de Budweiser.Desde en ton ces, la agencia ha implementado este esquema de cobro con otros de sus clientes. Aun cuando todavía no se había desarrollado la disposición a actuar con base en nuestros hallazgos, había un consenso creciente sobre la conveniencia de proseguir con la investigación. Proseguimos con el segundo experimento poniendo atención especial a las áreas donde la eliminación de la publicidad había sido to tal. El objetivo era determinar cuánto tiempo transcurriría antes de que pudiera detectarse cualquier deterioro en las ventas y con qué rapidez

EL EFECTO DE LA PuBLICIDAD SoBRE LAS VENTAS 223

tendría lugar. También queríamos determinar el esfuerzo que se habría requerido para recuperar las ventas perdidas. Se inició al mismo tiempo una investigación acerca de la efectividad relativa de los diferentes medios de comunicación. Mientras esta investigación estaba en curso, se presentó la primera oportunidad de aplicar los resultados del trabajo anterior. El señor Busch quería aumentar su disposición de efectivo para aftontar ciertos compromisos que había contraído. Nos preguntó al señor Vogel y a nosotros si era posible. Nuestra propuesta conjunta fue que se redujera 15 por ciento la publicidad en el 25 por ciento de los mercados más pequeños. Los mercados se eligieron de tal modo que se minimizaría cualquier posible efecto que resultara perjudicial en el largo plazo. Los cambios propuestos pudieron generar una cantidad mayo r de la que necesitaba el señor Busch. También señalamos que podíamos mantener en estrech a vigilancia las áreas afectadas y reportar de inmediato cualquier reducción de las ventas que pudiera ocurrir en ellas. Pronosticamos, sin embargo, que la reducción propuesta en publicidad produciría un incremento de las ventas del orden de 5 por ciento. A pesar de su escepticismo acerca del incremento, el señor Busch decidió seguir adelante. Los resultados predichos se obtuvieron en seis meses. Como consecuencia, el número de "áreas de reducción" se incrementó a cincuenta y la cantidad de las reducciones se incrementó a 25 por ciento. A partir de entonces, más y más áreas se trataron de manera similar, y las reducciones se increm entaron gradualmente hasta que el gasto en publicidad por barril fue de 0.80 dólares en comparación con los 1.89 dólares cuando se inició la investigación. D urante este periodo (1962-1968), las ventas de Budweiser se incrementaron de aproximadamente 7.5 millones a 14.5 millones de barriles, y su participación en el mercado aumentó de 8.14 a 12.94 por ciento. Volviendo al experimen to que incluía la eliminación total de la publicidad, las áreas así privadas no mostraron respuesta alguna sino hasta más de un año y medio después de que se inició el experimento. A partir de entonces se observó una pequeña declinación cada mes. Se permitió que esto continuara sólo el tiempo suficiente para proporcionar estimaciones adecuadas del índice de deterioro. Entonces se tomaron medidas para corregir estos mercados. Los mercados se restablecieron en su tasa de crecimiento normal en unos seis meses utilizando tan sólo la cantidad de publicidad normal. Estos resultados abrieron una nueva línea de especulación. ¿No sería posible pulsar la publicidad, utilizando un patrón de encendido-y-apagado, y conseguir la misma efectividad que con la publicidad continua? Llegamos a considerar la publicidad como una película de cine, la cual es en realidad, desde luego, una secuencia de imágenes fijas. Si se toman dieciséis fotografías fijas y se proyectan

224

APLICACIONES

en un segundo, se crea la ilusión de movimiento porque las imágenes son retenidas por la retina entre las exposiciones. Sentíamos que lo mismo debería ser cierto para la publicidad. Se consideraron dos tipos de pulsaciones. En uno, los gastos de publicidad en todos los medios de comunicación están apagados o prendidos al mismo tiempo. En el otro, sólo se usa un medio a la vez, pero los medios se alternan. Diseñamos un experimento para probar el primero de estos tipos de pulsación. Incluía cuatro tratamientos: uno de control (1) y tres patrones de pulsación (11, 111 y IV), como se muestra en la tabla 17 .1. Además, se hizo variar el nivel del gasto en cada uno, como se muestra en la tabla 17 .2. Las áreas de comercialización usadas en este experimento se clasificaron por la mediana del ingreso y por los índices de crecimier¡to. Se encontró que uno de los patrones de pulsación era significativamente mejor que los otros y ligeramente mejor que la publicidad normal cuando se acompañaba de un nivel de gasto alto. Se encontró que otro patrón era mejor cuando se acompañaba de un nivel de gasto bajo. Se encontró asimismo que los patrones de pulsación interactuaban significativamente con el nivel de la mediana del ingreso y con el índice de crecimiento del área de comercialización. Experimentos posteriores no revelaron ninguna diferencia significativa entre el tiempo de pulsación y la pulsación de los medios de comunicación, aunque era más sencillo el manejo de la pulsación de los medios de comunicación. Estos resultados se incorporaron prudentemente en pequeñas reducciones de los gastos de publicidad que se hicieron en series. Sólo después de que un cambio demostraba tener los efectos predichos se hacía el siguiente cambio. Se iniciaron las verificaciones mensuales regulares del desempeño de cada área de comercialización, las cuales continúan hasta la fecha. Tabla 17.1 Patrones de pulsación

11 Primavera Verano Otoño Invierno

X X X X

X

o X o

111

IV

o o

X X

X X

o o

En los primeros experimentos sobre gastos de publicidad, los presupuestos para las áreas experimentales fueron establecidos por el equipo de investigación, pero la forma en que los fondos adicionales se asignaban a los medios de comunicación o en que se hacían reducciones se dejaba por entero a la agencia

EL EFECTO DE LA PUBLICIDAD SOBRE LAS V ENTAS 225

de publicidad. Había cinco medios: anuncios espectaculares, revistas, periódicos, radio y televisión. Analizamos la relación entre los cambios reales en las asignaciones de los medios hechas por la agencia y los cambios en las ventas en cada área de comercialización. Este análisis preliminar no indicó ninguna diferencia significativa entre revistas, periódicos y radio, pero sugería que la televisión era ligeramente superior y que los anuncios espectaculares eran sustancialmente inferiores. Tabla 17.2 Porcentaje del presupuesto local gastado por patrón de pulsación y nivel de publicidad

Patrón de pulsación (%) Nivel de publicidad

150 100

Alto Bajo

11

111

IV

100 50

100 50

100 50

Se diseñó un experimento para probar estos hallazgos tentativos (véase la tabla 17.3). Las revistas no se incluyeron en este experimento porque no podían controlarse en las áreas pequeñas. (Se investigaron por separado en fecha posterior.) Se hizo una distinción entre la televisión local y la nacional. En cada una de veinte áreas sólo se utilizó un medio; en otras veinte cada medio se combinó con la televisión nacional. Los resultados indicaron que la televisión nacional era ligeramente superior a cualquier medio local. La televisión local (con o sin televisión nacional) y la radio fueron más efectivas que los periódicos o los anuncios espectaculares. Los anuncios espectacu,lares fueron los menos efectivos. Esto requirió explicación. Tabla 17.3 Experimento con medios de comunicación: número y tratamientos de áreas de comercialización

Periódico

TV no nacional TV nacional

5 5

TV local

Anuncio espectacular

5 5

5 5

Radio

5 5

226

APLICACIONES

Primero,se hicieron varias observaciones para determinar cuánta información podía transmitir un anuncio espectacular. Encontramos que podía transmitirse poco más que el nombre del producto y una frase publicitaria. Esto significaba que el impacto de los anuncios espectaculares consistía en poco más que recordarle a uno la existencia de un producto ya familiar; no podían transmitir mucha información nueva. Nuestra segunda serie de observaciones indicó que el habitante urbano típico de Estados Unidos vio (pero no necesariamente notó) la palabra Budweiser en carteles, aparadores o regrigeradores de cerveza casi diez veces por día. Difícilmente necesitaba recordatorios adicionales de su existen cia. Con base en estos hallazgos, prácticamente se suspendió la publicidad de anuncios espectaculares. La compañía había estado gastando cerc,a de 25 por ciento de su presupuesto de publicidad en este medio. Desde luego, sería un disparate pretender que el mejoramiento del desempeño de la compañía se debió por completo a los cambios introducidos en la publicidad. También se hicieron otros tipos de cambios, algunos basados en la investigación y otros no, durante este periodo. Una cosa es clara: los cambios inducidos por la investigación descrita aquí no dañaron a Anheuser-Busch. Un poquito de comprensión puede llegar lejos, pero quizás uno tenga que recorrer un largo camino para conseguir un poquito de comprensión.

CAPÍTULO 18 DE PARES Y TRíos: Los SisTEMAS SociALES MÁs PEQUEÑos*

A quellos de nosotros cuyo trabajo se enfoca en los sistemas sociales tendemos a interesarnos en los que son de mayor tamaño y complejidad , por ejemplo, las corporaciones, las instituciones, los gobiernos, las naciones, las coaliciones de naciones, y el m undo. No hay nada de malo con esta tendencia, pero debido a ella perdemos la oportunidad de h acer un trabajo provechoso y divertido dirigiendo nuestra atención a los sistemas sociales más pequeños: los pares y los tríos. El esfuerzo a este fin que aquí se describe se realizó como una labor de gusto personal y no como una investigación con una motivación profesional. Por lo tanto, no cumple con las rigurosas exigencias de la ciencia admisible. Por esta razón lo expongo como un relato y no como un reporte de investigación .

ANTECEDENTES

En 1946, C. West Churchman y yo teníamos un gran interés en dos categorías de la personalidad de C.G. Jung, la introversi6n y la extroversi6n. Nos abocamos a averiguar si se había desarrollado algún ,test para determinar a cuál de estas dos categorías correspondía un individuo en particular. Nos enteramos de que había varios tests de este tipo, y conseguimos copias de todos. Después aplicamos cada uno de ellos a una muestra de estudiantes graduados. Para nuestra sorpresa, diferentes tests para determinar lo que supuestamente eran las mismas propiedades produjeron resultados que presentaban discrepancias significativas cuando se aplicaron a la misma persona. Discutimos esto con varios psicólogos clínicos a quienes conocíamos y quienes estaban familiarizados con el trabajo de Jung. No se sorprendieron por nuestos halJazgos y explicaron que en su opinión los tests

Tomado de "On Pairs and Tríos: The Smallest Social Systems", en Systems Research, diciembre de 1966, pp. 435-446.

228

APLICACIONES

no eran un sustituto adecuad o de las entrevistas clínicas. Siguiendo su consejo, arreglamos varias entrevistas independientes para determinar la categoría a la que pertenecía cada uno de los integrantes d e un conjunto d e estudiantes graduados. D e nueva cuenta obtuvimos resultados inconsistentes. C hurchman y yo pensamos que había dos posibles explicaciones de esta incosistencia. Primera, las categorías de Jung no tenían sentido. Era difícil aceptar esta posibilidad y, además, si lo hacíamos, entraríamos a un callejón sin salida. Segunda, quizás los conceptos de Jung incluían dos o m ás dimensiones, y tests diferentes y psicólogos diferentes estaban utilizando una dimensión con la exclusión de la o las otras. Éste resultó ser el caso. Para entend er este tipo de explicació n, supóngase que todos los varones pudieran clasificarse como jugadores 4e fotbol (americano) o no jugadores de fotbol Supó ngase además que para ser un jugador d e futbol uno tendría que ser a la vez grande (arriba de una estatura especificad a) y pes4do (arriba de un peso especificado). Entonces podríamos preparar una tabla (figura 18.1) que mostrara los cuatro tipos posibles d e varones. El número mínimo d e tipos es cuatro porque las variables no pueden dividirse en menos de dos categorfas. Figura 18.1 Ejemplo de un tipo bidimensional

Pesado

No jugador de futbol

Jugador de futbol

Ligero

No jugador de futbol

Jugador de futbol

Peso

Pequeno

Grande Tamano

Imaginemos ahora una persona que pertenece a la categoría grande-ligero. Para un observador que empleara únicamente la categoría tamaño esta persona sería un jugador de furbo!, pero para una que usara únicamente la categoría peso no lo sería. Sus o piniones serfan lo opuesto para una persona que fuera pequeña pero pesada. Churchman y yo sospechamos que algo parecido estaba pasando con respecto a las categorfas introversió n-exu oversió n. Por lo tanto, dirigimos nuestros esfuerzos a d eterminar cuáles podrfan ser las dimensiones subyacentes de la introversión y la extroversión.

229

DE PARES y TRÍOS

Volviendo a los escritos de Ju ng, analizamos cada una de sus descripciones de los tipos y encontramos· que caían en dos categorías: las que se referían a 1) la forma en que el medio afecta a un individuo y a 2) la forma en que un individuo afecta al medio. Además, era evidente que Jung consideraba al yo y al medio como categorías excluyentes y exhaustivas. Por lo tanto, el complemento del efecto del medio sobre un individuo es el efecto del yo sobre el individuo y, de manera similar, el complem ento del efecto del individuo sobre el medio es el efecto del individuo sobre el yo. Figura 18.2 Efecto del medio sobre el individuo

1.0 ~==-:-------:::::::;;iiiiii¡¡¡¡¡¡.,.., Orientación a lo

Probabilidad de respuesta

Orientación a lo subjetivo

Ü L---------------------------~ 0

Intensidad del estimulo del medio

1·0

Entonces desarrollamos medidas por cocientes de cada uno de estos efectos. Tomamos la función formada por la probabilidad de respuesta de un individuo a estímulos ambientales de diferente intensidad (figura 18.2). Esta era una medida de la sensibilidad de un individuo a su medio. Quienes son más sensibles a su medio que a sus yo se clasificaron como orientados a lo objetivo, y quienes son más sensibles al yo, orientados a lo subjetivo. Tomamos la fu nción formada por una curva de la probabilidad acumulada del comportamiento contra la intensidad de su efecro sobre el m edio para proporcionar una medida de la exteriorización y la interiorización (figura 18.3). Al combinar las dos escalas y las dos categorías asociadas con cada una de ellas, obtenemos los cuatro tipos (básicos) de personalidad que se muestran en la figura 18.4.

230

APLICACIONES

l . lnteriorizadores subjetivos (IS): responden típicamente a estímulos internos más que a los externos, y lo hacen cambiándose a sí mismos. 2. Exteriorizadores subjetivos (ES): responden típicamente a estímulos internos más que a los externos, y lo hacen cambiando su medio . 3. lnteriorizadores objetivos (10): responden típicamente a estímulos externos más que a los internos, y lo hacen cambiándose a sí mismos. 4. Exteriorizadores objetivos (EO): responden típicamente a estímulos externos más que a los internos, y lo hacen cambiando su medio . Figura 18.3 Efecto del individuo sobre el medio

Probabilidad acumulada del efecto sobre el medio

QL___________________________ Exteriorización_ J

o

Intensidad del efecto sobre el medio

1.0

C hurchman y yo equiparamos al interiorizador subj etivo con el introvertido, y al exteriorizador objetivo con el extrovertido de la clasificación de Jung. Llamamos a estas categorías tipos puros y a las otras dos, el exteriorizador subjetivo y el interiorizador objetivo, tipos mixtos. Los tipos puros se orientan al yo o al medio ambiente en ambas direcciones (es decir, como entrada y salida), pero los tipos mixtos se orientan al yo en una dirección y al medio en la otra. En este punto del desarrollo de nuestra teoría regresamos con los estudiantes que participaron en los tests anteriores a fin de determinar si estaban incluidos en el "espacio de personalidad" que habíamos construido. Encontramos que cerca de las tres cuartas panes de ellos se localizaban en los tipos mixtos. Además, cuando revisamos los tests de introversión-extroversión y las entrevistas clínicas

23 1

DE PARES y TRÍOS

grabadas que se h ab ían utilizado anterio rmente para clas ificar a los estudiantes, en contramos que todos los tests y todas las entrevistas tenían un sesgo claramente discernible hacia una de las dos dimensiones que habíamos identificado. Esto explicaba la inconsisten cia de los resultados tanto de los tests como de las evaluaciones clínicas. Por ejemplo, un test que se enfocaba exclusivamente en el efecto de un individuo sobre su "medio/yo" caracterizaría a un exteriorizador como extrovertido. Pero si ese individuo también estuviera "orientado a lo subjetivo", un test centrado en los efectos del "m edio/yo" sobre el individuo, caracterizaría a ese mismo individuo como introvertido. Figura 18.4 Cuatro tipos de personalidad básicos 1.0

Orientación a lo objetivo

lnteriorizador objetivo

Exteriorizador objetivo

lnterlorizador subjetivo

Exteriorizador subjetivo

o Orientación a lo subjetivo

1.0 10 · lnleriorización

0

Exteriorización

10 ·

Posteriormente, Churchman y yo·hicimos distinciones más precisas en el "espacio de personalidad". Primero, introdujimos un quinto tipo, el "orientado al eentro", como se muestra en la figura 18.5. La personalidad "orientada al cen tro" se localiza en la sección de en medio de ambas escalas. Fue así como dividimos el "espacio de personalidad" en los nueve tipos que se muestran en la figura 18.6. Sin embargo, los cuatro o cinco tipos básicos resultaron ser lo único que necesitamos en la mayoría de las aplicaciones subsecuentes.

ALGUNOS P ROTOTIPOS

El uso de prototipos arroja luz sobre la naturaleza de los tipos a los que llegamos.

232

APLICACIONES Figura 18.5 Cinco tipos básicos de personalidad 1.0

Extrovertivo

Orientación a lo objetivo

Exleriorizador objetivo

lnteriorlzador objetivo

Orientación al centro

o Orientación a lo subjetivo

lnterlorizador subjetivo,

1.0

Exterlorlzador subjetivo

Introvertido

o

1.0 Interiorización

1.0 Exteriorización

Ex.teriorizador Objetivo

Los papeles representados por el actor John Wayne en sus películas, si no es que el propio Jorn Wayne, fueron un modelo de extroversión o exteriorización objetiva. Virtualmente en rodas sus caracterizaciones Wayne se veía envuelto en una causa que no era suya, pero que su medio le presentaba o imponía. En todos los casos, Wayne se encargaba de hacer algo acerca de una situación externa indeseable, generalmente manipulando o bien afectando a otras · personas de manera significativa. Las causas que defendía no eran intelectuales, no se basaban en ideas sino en las condiciones de su medio. Los personajes que interpretó rara vez se observaban en actos de reflexión o introspección. Carecían de profundidad, de ingenio, y de conciencia de sí mismo, pero tenían un gran corazón y se preocupaban por el bienestar de los demás.

Ex.teriorizador Subjetivo

Juana de Arco fue un modelo del exteriorizador subjetivo. Ella estaba consagrada a cambiar su medio como cualquiera de los personajes de John Wayne, pero a diferencia de ellos sus motivos eran internos, reaccionando a

233

DE PARES y TRÍOS

una voz o visión interior más que a un estado externo de las cosas. Esto se refleja en la descripción que se hace de ella en la Encyclopaedia Britannica (l l ava edición): [...]su vivacidad[ ...] era resultado directo de un temperamento nervioso anormalmente sensible[ ...] Cuando llegó a la edad adulta creció su inclinación hacia el silencio, y pasaba gran parre de su tiempo en silencio y oración. [...] mienrras estaba activa en el cumplimiento de sus deberes [...] inreriormenre estaba abstraída en pensamientos que rebasaban el círculo de sus preocupaciones cotidianas. [... ] estaba imbuida de la sensación de tener una misión para liberar a Francia de los ingleses. Escuchaba las voces de San M iguel, Santa Catalina y Sanra Margarita instándola a conrinuar (v. 15, p. 420). Figura 18.6 Nueve tipos básicos de personalidad

1.0

lnteriorizador

Objetivo

objetivo

o

lnteriorizador

Orientado a lo

objetivo

Orientación al

Exterioriza dar objetivo

Exteriorizador

centro

lnteriorizador

Subjetivo

subjetivo

1.0 1.0

Orientado a lo

subjetivo

Exteriorizador subjetivo

•o lnteriorizador

1.0 Exterlorizador

lnteriorizador Objetivo

Otra heroína, Florence N ightingale, fue un modelo del interiorizador objetivo. Era en extremo sensible a las necesidades de los demás y se consagró a satisfacerlas incluso a un elevado costo para ella. Este enfoque de bondad y abnegación hacia las necesidades externas también se refleja en la descripción que se hace de ella en la Encyclopaedia:

234

APLICACIONES

Desde sus primeros años ... su gran deleite era arender y vendar a sus muñecas. Su primer paciente vivo fue el perro de un pastor. De atender animales pasó a los seres humanos y siempre que hubiera pena o sufrimiento de seguro ahí se le encontrada. Su deseo más ferviente era usar sus talentos en beneficio de la humanidad[ ... ] (v. 19, p. 684) La histo ria de los afanes de la señorita Nighringale en Scurari es una de las páginas más brillantes d e los anales ingleses. Se ofreció en cuerpo y alma al trabajo. Se manrenía d espierta las veinticuatro horas del día para ver que los heridos recibieran atención. Ocupaba regularmente su puesto en la sala de operaciones, para con forrar con su presencia y conmiseración a quienes sufrían, y por la noche hada su solicaria ronda de la guardia, lámpara en mano, deteniéndose aquí y allá para decir una palabra amable a algún paciente[ ...]. Durante un tiempo la propia señorita Nighcingale se vio postrada con fiebre, pero se rehusó a abandonar su p uesto, y permaneció en Scurari hasta que Turquía fue evacuada por los británicos en julio de 1856 (v. 19, p. 685).

lnteriorizador Subjetivo

La mayoría de los ermitaños y los reclusos son introvertidos, o interiorizadores subjetivos. Sin embargo, el retiro del medio y el ensimismamiento no tienen que ser tan extremos como en el caso de los ermitaños. No obstante, para Vincent Van Gogh fue bastante extremo. Aun cuando un tema frecuente de sus pinturas era la naturaleza, no había esfuerzos por describir lo que veía, sino lo que sentía acerca de lo que veía. Eran pinturas de lo que estaba ocurriendo en su interior. Van Gogh intentaba satisfacer sus propias necesidades, no las de otros, o habría utilizado un estilo más convencional y vendible, lo cual era perfectamente capaz de hacer. Sus escasos esfuerzos por establecer algún tipo de sociedad, como con Gaugin y Toulouse Laurrec, fueron muy efímeros. No podía vivir ni trabajar con otros. No podía tolerar la disciplina impuesta por las múltiples escuelas a las que asistió y, por lo tanto, salió de todas ellas antes de concluir sus estudios. En abril de 1889, pidió ser internado temporalmente en el asilo de Saint-Remy-de-Provence. Pasó gran parte del año siguiente en confinamiento solitario. Su biografía en la Encyclopaedia Britannica incluye frases y pasajes tan descriptivos como los siguientes: [...] luchaba contra sus problemas de temperamento y buscaba sus verdaderos medios para expresarse a sí mismo[... ] [...]Una joven londinense rechazó su amor en 1874. Frustrado su ardiente deseo de afecro human o, cayó en la soledad y se volvió cada vez más solitario. [En 1880] se hundió en la desesperación, apareándose de rodos. [...] se esforzó por respetar la apariencia de la naruraleza rearando de rransmirir a la vez la realidad de sus propios sentimientos acerca de un rema con contornos enfáticos y efectos exalrados (15a. ed., 1974, v. 8, pp. 23 1-233).

DE PARES y TRÍOS

235

PARES

Una vez que desarrollamos una forma satisfactoria de tipificar a los individuos, fue natural preguntar hasta qué punto se daba la interacción adecuada de individuos del mismo tipo o de tipos diferentes. ¿Cuáles son las características del sistema creado por sus interacciones? Nuestra reflexión acerca de esta pregunta empezó con dos fragmentos contradictorios del llamado sentido común: 1) quienes son parecidos se atraen y 2) quienes son diferentes se atraen. Nos inclinamos a creer que quienes son diferentes se atraen y que quienes son parecidos se repelen, porque consideramos que quienes son parecidos probablemente competirán entre sí para llevar a cabo las mismas funciones, en tanto que quienes son diferentes probablemente tendrán una actitud de cooperació n a este respecto. Por ejemplo, nos parecía que un interiorizador podría estar perfectamente dispuesto a permitir que un exteriorizador manipulara el medio cuando dicha manipulación fuera necesaria, como al reparar un grifo defectuoso en casa. Sin embargo, dos exteriorizadores podrían entrar en conflicto en cuanto a quién deberá hacer la reparación. De manera similar, es más probable que un individuo "orientado a lo subjetivo" permita que un "individuo orientado a lo objetivo" describa lo que ocurrió en el medio, lo que no tan fácilmente podría permitir otro individuo "orientado a lo objetivo". Por otra parte, es mucho más probable que un individuo "orientado a lo objetivo" permita que un individuo "orientado a lo subjetivo" planee las actividades que realizarán juntos a que delegue la tarea en otro individuo "orientado a lo objetivo" igual que él. Para probar estas hipótesis fue necesario desarrollar una medida de la similitud/ discrepancia de dos tipos, es decir, las posiciones en el espacio de la personalidad tales como A y B en la figura 18.7. Surgieron dos medidas de manera espontánea. La primera tenía que ver con la distancia de estos puntos al punto del individuo "orientado al centro" ( C) . Utilizamos la diferencia absoluta de las distancias a este punto: IAe - sq. Evidentemente, si A y B se localizan en el m ismo punto, entonces la diferencia entre sus,distancias a e es cero. Dijimos que un par así estaba perfectamente equilibrado. Por lo tanto, la diferencia absoluta IAe - Bq se tomó como una medida de desequilibrio. Obsérvese que el desequilibrio está en un punto máximo cuando un individuo se localiza en el punto de "orientación al centro" ( C) y el otro está en alguna de las esquinas del espacio. Segundo, el ángulo entre las rectas A e y Be también parecía ser relevante. C uando A y B están sobre la misma línea recta trazada por e, pero en lados diferentes de e, se consideró que el ángulo entre las rectas era de 180° (en la figura 18.7 se muestra un par equilibrado con un ángulo de 180° entre ambas rectas). Cuando A y B no están sobre la misma recta que pasa por e, se consideró que el ángulo relevante era el menor de los dos que se forman. Esto significó que 180° era el

236

A PLICACIONES Figura 18.7 Un par simétricamente equilibrado

Exteriorlzador

lnteriorizador

Subjetivo

Objetivo

ángulo máximo y 0° el mínimo. Este mínimo ocurría para dos puntos sobre la misma recta que pasa por C localizados al mismo lado de C. Utilizamos el lado de este ángulo como una medida de la simetrfa o complementariedad del par. Un par cuyo ángulo fuera de 180° se consideró el más simétrico o complem entario; un par cuyo ángulo fuera 0° se consideró como el menos simétrico o complementario. Inicialmente, planteamos la hipótesis de que entre más grande fuera el des-

equilibrio de un pary menos simétrico fuera, mayor sería la dificultad que tendrfan sus miembros para llevarse bien. Puesto que una de las medidas relevantes estaba expresada en términos de distancia y la o tra en términos de grados ang ulares, al principio tuvimos dificultades para encontrar la manera de combinarlas en una sola medida, ya que era evidente la conveniencia de contar con una sola medida. Uno de nuestros colegas nos sugirió una manera de lograrlo: una prueba física. Sugirió que visual izáramos el "espacio de personalidad" como si estuviera en un plano sólido equilibrado sobre un punto situado abajo del mismo en el punto q ue representaba la "orientación al centro"; y que visualizáramos a los individuos localizados en ese espacio como pesos de igual m agnitud. Entonces la medida de la fuerza de rotación que crearían sería una medida de su incompatibilidad Esta fuerza es proporcional a la distancia de eal punto situado a la mitad entre las posiciones de los dos individuos. Llamamos a este punto medio el punto-par. Entre más grande sea el ángulo entre los puntos individuales (es decir, entre más sim étricos sean) y entre meno r sea la diferencia absoluta de la distancia entre ellos, m ás cerca estará su punto-par de C. Por lo tanto, la distancia de su punto-par al punto de "orientación al centro" puede usarse como una medida de su incompatibilidad, es decir, de su incapacidad para llevarse bien. Esta medida permitió una reformulación de la hipótesis de los pares:

DE PARES y TRÍOS

237

La habilidad de dos personas para llevarse bien es inversamente proporcional a la disrancia de su punto-par al punto de "orientación al centro".

Existen tres características de esta medida que son importantes. Primera, el punto-par de dos personas que tienen la misma localización en el "espacio de personalidad" es el mismo que el de los puntos individuales; segunda, un punto-par se localiza-en una frontera únicamente si la posición de los puntospares de ambos miembros del par se localizan en la misma frontera; y, tercera, el punto-par de dos personas que están en perfecto equilibrio y que son perfectamente simétricas se localizará en el punto de "orientación al centro" y, por tanto, su distancia a ese punto es cero. Esta última condición significa que un par cuyas posiciones equidistan del punto de "orientación al centro", y que se localizan en lados diferentes de la misma línea recta que pasa por dicho punto, es el par más compatible. Esta condición se satisface, por ejemplo, cuando las personalidades de ambos individuos se localizan en el punto de "orientación al centro". La hipótesis de los pares nos pareció plausible porque razonamos de la siguiente manera. Considérese un par relativamente compatible, el exteriorizador subjetivo (A) y el interiorizador objetivo (B), que se ilustra en la figura 18. 7. Si surge un problema externo que concierne al par, es más probable que el tipo objetivo, B, y no A, se percate de él. De ser así, B intentará resolver el problema mediante un ajuste propio. En este caso, B "vería'' y "resolvería'' el problema sin involucrar a A; no habría conflicto entre ellos. Si, por otra parte, el exteriorizador A percibe este problema, es más probable que intente resolverlo manipul ando a B que por sí mismo. Es probable que B responda cooperativamente al esfuerzo que hace A para cambiarlo porque es un interiorizador. En este caso tampoco surge ningún conflicto. Considérese un par compuesto por un introvertido, A, y un extrovertido B. Puesto que Bes sensible a la renuencia de A a ser cambiado por otros, B intentará resolver el problema manipul~ndo las cosas en su medio, no a A . De este modo, B actúa como un foso alrededor de A que lo protege del medio. Por otra parte, si A percibe el problema, intentará resolverlo haciendo un cambio en sí mismo. Si A intenta cambiar a B, B responderá favorablemente porque es objetivo. En un par como éste, A sirve como un yo sustituto para B, un yo del que B debe tener conciencia. Me encontré con un caso muy parecido a éste durante una entrevista clínica de un matrimonio que andaba en sus cincuenta. El esposo era cartero y en extremo introvertido. Su esposa era ama de casa y en extremo extrovertida. Cuando entraron a la sala de la entrevista ella tomó la silla más cómoda y lo instruyó para que se sentara a su lado en una silla m enos cómoda que había, lo que el esposo hizo. La entrevista empezó con ella. Ella respondió las preguntas

238

APLICACIONES

con soltura y rápidamente aunque tendía a hablar demasiado. El entrevistador con frecuencia tenía que interrumpirla para poder avanzar. Finalmente, su entrevista concluyó y el entrevistador le dijo al esposo que era su turno. H asta ese punto no había dicho una sola palabra, y no había mirado directamente al entrevistador. Continuó evitando mirar al entrevistador aun cuando éste le estaba haciendo preguntas. C uando se le hiw la primera pregunta, su esposa la respondió de inmediato. El entrevistador le pidió que se abstuviera de responder por su esposo. Se disculp6 y dijo que ya no lo haría. C uando se le hizo la segunda pregunta al esposo, éste no respondió de inmediato. Su esposa lo miraba con impaciencia y finalmente no pudo tolerar m ás tiempo su retraso; una vez más ella respondió por él. Aun cuando el entrevistador volvió a amonestarla, ocurrió lo mismo con la siguiente pregunta. El entrevistador le preguntó a la esposa que si no le importaría salir de la sala y esperar afuera hasta que la entrevista de su esposo terminara. Antes de que pudiera contestar, su esposo habló p or primera vez. Dijo que no se quedaría si su esposa se iba. Su división del trabajo estaba cerca d e ser perfecta. Considérese un par con un grado de avenencia menor, el exteriorizador objetivo (A) y el interiorizador objetivo (B) que se muestran en la figu ra 18.8. Ambos son sensibles al medio y competirán en cuanto a la interpretación de lo que está ocurriendo allá afuera. El exteriorizador (A) se mantendrá en su actitud de corregir la interpretación del interiorizador (B) de lo que está pasando. Esto puede convertirse en una manzana de la discordia entre ellos. Quizás B no reaccione abiertamente a las críticas de A , pero, debido a que B es sensible a las críticas, lo resentirá. Este resentimiento puede interiorizarse y acumularse con el tiempo. Es probable que cuando salga lo haga con una intensidad que se ha incrementado con el tiempo, y por lo tanto a A podría parecerle una reacción exagerada. Figura 18.8 Un par desequilibrado y asimétrico

Exterlorizador

lnteriorizador

Subjet ivo

Objetivo

DE P ARES y T RÍOS

239

Prueba de la Hipótesis de los Pares N uestro primer esfuerzo para probar la hipótesis de los pares consistió en identificar pares de miembros del profesorado de nuestra universidad que tuvieran la autoría conj unta de uno o m ás artículos publicados. D espués entrevistamos a los involucrados e hicimos la estimación subjetiva su tipo. U tilizando estas estimaciones, determinamos su punto-par y las distancias de estos puntos al punto de "orientación al centro". Dividimos a las parejas de autores en dos grupos: 1) quienes habían colaborado jun tos una sola vez; y 2) quienes habían colaborado juntos en más de una ocasión. Después determinamos la distancia promedio de su punto-par al punto de "orientación al centro" de cada grupo. Esta distancia fue significativamente más grande para quienes habían colaborado juntos una sola vez que para quienes habían continuado su colaboración desp ués de su primera experiencia. Este resultado fue, desde luego, consistente con nuestra hipótesis. Después, hicimos que algunos psicólogos clínicos en trevista ran y determinaran el tipo de personalidad de cada miembro de varios matrimonios y de varias parejas divorciadas. Los entrevistadores no estaban enterados de la hipótesis que se estaba probando. D e nueva cuenta, se estimó la localización de los puntos-pares y la distancia promedio de los mismos en cada grupo de sujetos. La distancia promedio de los puntos-pares de las parejas divorciadas al punto de "orientació n al centro" fue significativamente m ás grande q ue la de las parejas que continuaban casadas. Los resultados fuero n consistentes con nuestra hipótesis, pero a la vez nos permitieron pensar en una prueba mucho más sólida para la misma. Utilizamos nuevamente matrimonios, pero esta vez sólo consideramos los que llevaban casados 10 años o m ás. Los entrevistadores clínicos, a quienes no se les informó de la hipótesis que se estaba probando, determinaron el tipo de cada miembro de cada pareja. Después us~os dos consejeros matrimoniales para entrevistar a ambos miembros de cada pareja al m ismo tiempo. Los entrevistadores no sabían nada de nuestra hipótesis, pero se les pidió que respondieron la siguiente pregunta: ¿Volverian a contraer matrimonio los miembros de la pareja si se enteraran en este momento que su matrimonio no era válido y si no hubiera presiones externas sobre ellospara volver a contraer matrimonio? Los entrevistadores tenían que responder a esta pregunta de manera independiente uno del otro. Después usamos únicamenre las parejas en las que habían coincidido los entrevistadores (eran, con mucho, la mayoría). Enronces comparamos una vez más las distancias promedio de los puntospares al punto de "orienración al centro" y obtuvimos una distancia promedio significativamente más grande para aquellas parejas que los entrevistadores estimaron que no volverían a contraer matrimonio voluntariamente.

240 TRES Y

APLICACIONES

MÁs

Se nos ocurrió q ue si podiamos caracterizar la compatibilidad de pares, quizás pudiéramos hacerlo para grupos m ás grandes, por lo que nos volvimos hacia los tríos. Primero, tuvimos que defmir un punto-trío. Hicimos esto encontrando un pw1to para caracterizar la relación entre un par (A y B) y un individuo independiente (D) (véase la figura 18.9) . Sea que P VW} represemeel punto-pardeA y B. Entonces podfamos encontrar el punto-par entre PVW) y D, pero esto no reflejaba el hecho de que PVW) involucra a dos personas y Da una sola. Por lo tanto, en ve:z de tomar un punto a la mitad entre PVW) y D, tomamos un punto en un tercio de la distancia a partir de PVW) sobre la lfnea recta que une PVW) y D. Estos puntos-tríos siempre se localizan en el "espacio de personalidad". Sólo pueden localizarse en una frontera del espacio cuando los tres pun tos se localizan en la misma frontera. Por último, el punto-trío de tres personas q ue se localizan en la misma posició n en el espacio de la personalidad se localiza en esa posición. Es lo mismo q ue para el caso de dos personas con la misma posición. El principio usado para definir el punto-trío se empleó para defini r los p untos q ue caracterizan a grupos más grandes. Para un cuarteto, se definen dos pares exclusivos - no importa qué pares se seleccionen- y se determinan sus puntos-pares (figura 8.1 O). Entonces el punto-par de estos puntos-pares es el punto-cuarteto. Para un q uinteto, primero se determina un punto-cuarteto para cualesquiera cuatro de las cinco personas. Entonces el punto-q uinteto es una q uinta parte de la distancia del punto-cuarteto sobre la línea recta q ue va de él a la posición de la persona restante del grupo. Figura 18.9 Punto-par P (AB) y punto-t río P (AB-D)

Exteriorizador

8 lnteriorizador

Subjelivo

Objetivo

DE PARES y TRÍOS

24 1

Figura 18.10 , Un punto - cuarteto

Punto- par

Exterionzador

Ao-----~

-----os

• 1 1

1 1

D O.

,

1nteriorizador

Punto -

unto· cuartelo

~~,"Ó. ' ,

Subjetivo

Objetivo

Utilizando esta medida, generalizamos la hipótesis de los pares de la stgutenre manera: La habilidad para llevarse b ien d e los m iembros de un grupo d e n m iembros que inreractúan directamenre es inversamente proporcional a la distancia d e su punto-n al punto de "oreintación al centro".

No tuvimos oportunidad de probar esta hipótesis formal o informalmente, pero lo hizo el departamento de personal de una gran compañía. Estaba in teresada en utilizar esta hipótesis para integrar fuerzas de tarea y equipos pequeños. Entrenamos a algunos de los miembros de este departamento en el uso de nuestras entrevistas clínicas y de nuestro test autoadministrado. Nos informaron posteriormente que habían formado grupos utilizando nuestra hipótesis y que estaban convencidos de que habían obtenido equipos más efectivos de los que hubieran obtenido de otro modo.

LA

FAMILIA

Las fam ilias son, en cierro sentido, equipos pequeños. Como algunos equipos, aunq ue no todos, las fami lias crecen y se contraen, pero, a diferencia de otros equipos, los miembros nuevos po r lo general son infantes cuyas personalidades aún no h an tomado forma. Por lo tan to, em pezamos a enfocarnos en los efectos que tiene sobre una familia la llegada de un niño, y el efecto de una familia sobre la formación de la personalidad del niño. La adición de un miembro a un equipo es una oportun idad que puede aumentar o d isminuir su compatibilidad. Nos parecía que en una situació n

242

APLICACION ES

familiar la formación de la personalidad del niño recibe una influencia significativa de la forma en que la familia trate al niño. Por lo tanto, sospechamos que las familias tienden a formar la personalidad de sus niños a fin de aumentar la compatibilidad de la familia, haciendo más fácil que sus miembros se lleven bien. Sospechamos también que la influencia de una familia sobre la formación de la personalidad de un niño era inconsciente. La especulación en esta línea llevó a la siguiente hipótesis psicogenética: La personalidad de un niño que se suma a una familia tiende a formarse para incremenrar la estabilidad de la familia.

Si, por ejemplo, las personalidades de la pareja casada, A y B, son como se muestra en la figura 18.1 1, entonces fa personalidad del primogénito tenderá a localizarse en la vencidad de D, lo cual colocaría el punto-trío, P(AB-D), en el punto de "orientación al centro" . En la medida en que la personalidad del primogénito se condicione de esta manera, ese niño incluso puede convertir un par con un grado de avenencia muy limitado en un trío mejor avenido. Es en este sentido en el que un niño puede estabilizar un matrimonio de otro modo inestable. Sin embargo, hay parejas tan mal avenidas que la adición de una tercera persona no puede llevar su punto-trío hasta el punto de "orientación al centro", aun cuando puede producir un acercamiento significativo del punto-trío al punto de "orientación al centro" . El caso más extremo posible se muestra en la figura 18.1 2. En este trío, la adición, D, tiene la mejor localización posible, pero aun así no puede llevar al trío al punto de "orientación al centro", C. Pero obsérvese que la llegada de otro hijo, E, localizado en el mismo sito que D , llevaría el punto-familia al punto de "orientación al centro". Desafortunadamente, esto ocurriría con un costo para los niños D y E: son muy parecidos para llevarse bien. En una familia donde la avenencia de los cónyuges sea buena pero no perfecta, la personalidad del primogénito tiende a estar más cerca del punto de "orientación al centro" que la de cualquiera de los padres. Cuando este es el caso, es probable que la personalidad del segundo hijo esté todavía más cerca del punto de "orientación al centro" que la del primogénito. En general, entonces, para parejas razonablemente bien avenidas -aquéllas cuyos puntos-pares no están, digamos, más allá de la mitad de una frontera del espacio de la personalidad- cada hijo sucesivo tendrá una personalidad más próxima al punto de "orientación al centro" que los que lo precedieron. Esto puede ayudar a explicar por qué las familias numerosas tienden a ser más estables que las pequeñas, y por qué los índices de divorcio son más altos entre las parejas sin hijos que entre las que tienen hijos. Obsérvese asimismo que conforme se incrementa el tamaño de la fam ilia, aumentan las probabilidades de que la familia contenga un subgrupo bien avenido.

243

DE PARES y TRÍOS Figura 18.11 Incremento de la estabilidad de una pareja (A y B) por la llegada de un hijo (D)

Exteriorizador

A

8

P{AB)

~

1( P(AB-0)

lnteriorizador

o Subjetivo

Objetivo

Figura 18.12 El mejoramiento más grande posible de la peor pareja posible

Padres

ABo------------.-------------,

Exteriorizador P(AB-0)

fnterlorizador

L - - - - - - - - _ ¡ __ _ _ __ _~0 Hijo

Subjetivo

Objetivo

244

APLICACIO NES

N unca probamos rigurosamente la hipótesis d e la fo rmació n de la personalidad. Pero sí la probamos de manera informal en fam ilias que conocíamos bien. Los resultados ciertamente parecieron apoyar nuestra hipótesis. D eberá enfatizarse que los efecw s de una familia sobre la for mación de la personalidad casi siempre son resultado de una presión aplicada inconscientemente. Por ejemplo, un niño nacido de dos padres introvertidos apre nde rápidam ente que pued e ga n a r aprobac ión más fáci lm ente manejando una gran parte de las interacciones de la familia con su medio. D e esta fo rma el niño alivia el problema de los padres con el med io. Si llegara a ser introvertido, exacerbada el p roblema de sus padres y crearía uno propio. Al sen ti r qué tipos de o~ientación hacen más compatibles a los miembros de la familia, la personalidad d el n iño tiende a move rse en esa di rección . A medida que aumenta la edad de los miembros de una pareja casada, sus personalidades tienden a cambiar. Pueden convertirse en una pareja mejor o peor. Por lo tanto, cuando los hijos crecen y dejan el hogar, los padres pueden encontrarse a sí mismos en una segunda luna de miel o bien en la necesidad de separarse. En este momento en la vida de una pareja casada, es bastante común el d ivorcio o bien la renovación de los vínculos matrimon iales.

C ULTURAS

D ada la aparente aplicabilidad de nuestra tipología a grupos de tamaño creciente, fue natural ampliar nuestro pensamiento a sociedades y sus culturas. En otro lugar, Emery y yo escribimos que la cultura es a la sociedad lo que la personalidad es al individuo. Esto sugiere que los tipos de personalidad también pueden servir como tipos culturales. Tuvo oportunidad de explorar esta idea cuando trabajaba en un proyecto para la Agencia de C ontrol de Armamento y Desarme en Washington, D .C. C on la ayuda del jefe de n uestro proyecto, Dr. T homas Saary, se formó un grupo de expertos en países extranjeros. Se les dio una detallada exposición y discusión de n uestra tipología de la personalidad. D espués se le d io a cada experto una lista de 25 países y se le pidió que identificara el tipo de cualquiera de ellos que creyera conocer bien. Obtuvimos un acuerdo total sobre cerca de 75 por ciento de los países de la lista. Hubo un acuerdo esencial sobre cerca de la mitad del resto. U n hecho significativo fue que los países sobre los que el acuerdo era escaso o n ulo fueron aquéllos con los que Estados Unidos había tenido poca interacción en los últimos años.

245

DE PARES y TRÍOS

Después identificamos varios acuerdos internacionales negociados, tales como tratados, que incluían únicamente países sobre los que nuestros expertos habían llegado a un consenso. Entonces estimamos el punto-grupo de cada negociación, así como su distancia al punto de "orientación al centro". Simultáneamente, hicimos los arreglos para que un grupo de politólogos determinara si los acuerdos de n uestra lista habían tenido éxito o no. Después calculamos las distancias promedio al punto de "orientación al centro" de los grupos exitosos y los no exitosos. La distancia promedio de los grupos no exitosos fue significativamente más grande que la de los grupos exitosos. Figura 18.13 La "personalidad" de algunas naciones

•

EUA

UASS •

Exrerlorlzadora

lnteriorizadora

• RU (Reino Unido) •

FRANCIA

Subjetiva

Objetiva

Algunos Ejemplos (figura 18.13)

Hubo un acuerdo total entre nuestros expertos en que Estados Unidos (EUA) era una nación exteriorizadora subjetiva. Se le consideró como un país motivado por sus propias opiniones, percepciones, necesidades y deseos en v~ de los de otros países (subjetivo), pero es manipulador de otros países y su medio (exteriorizador). Por ejemplo, en India en 1957 me encontré con que Estados Unidos estaba caracterizada como una nación dispuesta a dar a India todo aquello de lo que quisiera deshacerse, sin importar si este país lo necesitara o quisiera o n o. En esa época India había solicitado a Estados Unidos que le vendiera barcos de guerra que se habían construido para usarlos en la Segunda Guerra Mundial y que se estaban descontinuando en esa época. India quería estos barcos para la

246

A PLICACION ES

guardia costera. Sin embargo, Estados U nidos, temiendo que esto permitida a India competir con la flota internacional estadounidense, rechazó la solicitud india y ofreció a cambio venderle sus excedentes de mantequilla a p recio de ganga. Hizo esta oferta a pesar del hecho de que en India no era importante el consu mo de mantequilla debido a la falta de equipo de refrigeración. India comparaba esta actitud con la de la URSS, país que, decían, era muy sensible a sus necesidades y deseos. Decían también que aun cuando la ayuda soviética era apenas una fracción de la que daba Estados Unidos, era mucho m ás efectiva porque era sensible a las necesidades y deseos de India. No era tan importante si estas opiniones y actitudes estaban justificadas o no como su ex1stenc1a. Expertos de la Agencia de Control·de Armamento y Desarme clasificaron a la U RSS como extrovertida, EO . D e ser correcta la clasificación, explicaba en parte la dificultad que tenían Estados Unidos y la URSS para llevarse bien. Ambos países eran manipuladores de sus medios y por lo tanto competían por controlarlos. Sin embargo, los soviéticos estaban motivados principalmente por eventos externos a los que eran mucho más sensibles que los estadounidenses, quienes eran motivados principalmente por condiciones internas. Por otra parte, el Reino U n ido se clasificó unánimemen te co mo interiorizador objetivo (10), aun cuando tam bién se estimó que había sido exteriorizador subjetivo durante sus "días del Imperio". Esto explicaría la amistad actual de Estados U nidos y el Reino U nido (ES e 10), y la enemistad anterior entre ellos cuando eran del mismo tipo. Esto indica también que el Reino U nido tenía problemas con la URSS, pero que éstos eran diferentes de los que tenía Estados Unidos. Al Reino U nido le parecía que la U RSS era excesivamente manipuladora, y para la URSS el Reino Unidos era excesivamente pasivo o reactivo, por oposición a proactivo. N uestros expertos tipificaron a Francia como introverdida (IS) . Esto explicaría porqué se llevaba mejor con la U RSS que con Estados Unidos o con el Reino Unido. También explica porqué ninguna combinación de tres de estos cuatro países formaban un trío muy estable, y que los cuatro formaran un cuarteto relativamente estable. La introversión de Francia exp lica asimismo una queja frecuente acerca de los franceses por parte de los turistas estado unidenses: son inhospitalarios y resienten la presencia de los estado-unidenses. A los franceses, por otra parte, los estadounidenses les parecen escandalosos y desinhi bid~s, demasiado conspicuos y entrometidos. Canadá se percibió parecido al Reino Unido: interiorizador objetivo. Esto es consistente con la amistad tradicional entre Estados Unidos y C anadá. También ayuda a explicar la lucha interna en Canadá entre los descendientes de británicos (10) y los de franceses (IS). El deseo separatista de los francófonos canadienses es consistente con su introversión.

D E P ARES y T RÍOS

247

Alemania Occidental se percibió parecida a Estados Unidos: exteriorizadora subjetiva (ES) pero no de manera tan extrema. Esto explica porqué los germanooccidentales han tenido menos dificultades para llevarse bien con los británicos que con los franceses o los estadounidenses. Uno de los conflictos más persistentes en el mundo actual es el que se da entre los israelíes y los árabes que los rodean. Ambos fueron vistos por nuestros expertos como exteriorizadores subjetivos (ES), cada uno intentando manipular al otro para sus propios fines. H ay muy pocas bases para la cooperación entre ellos. Cuando Estados Unidos entra en su conflicto en un intento por facil itar las negociaciones, no es probable que tenga éxito ya que es otro ES. En esta situación el Reino Unido seda un negociador o árbitro mucho más eficiente que Estados Unidos.

CONCLUSIÓN

Los tipos de personalidad que se han descrito aquí se han utilizado para explicar el consumo de una variedad de productos -cerveza, analgésicos, tranquilizan tes, dulces y alimentos para mascotas- así como para explicar la selección de mascotas y la adicción al alcohol y narcóticos. Sospechamos que los conceptos pueden proporcionar ideas útiles para el uso de cualquier producto, cosa o servicio que afecte la forma en que una persona se sienta consigo misma. Evidentemente, existe una gran oportunidad para un trabajo ampliado y riguroso sobre el efecto de la personalidad en grupos pequeños y grandes, y en las culturas.

B IBLIOGRAFÍA

Ackoff, R.L. y Emery, P.E. (1 972), On Purposefui Systems, Chicago, Aldine Athenon. Jung, C.G. (1924), Psychoiogicai Types, Nueva York, Harcourt Brace.

CAPÍTULO 19 PoR QuÉ BEBE LA GENTE: HACIA LA CoMPRENSIÓN DE LOS MoTivos*

C omprender el comportamiento humano, en particular el del consumidor, es evidentemente valioso para quienes proporcionan los productos de consumo. Pocos de nosotros comprendemos porqué nos comportamos como lo hacemos, pero estamos convencidos de que poseemos dicha comprensión. Nuesuas explicaciones del comportamiento propio suelen ser excusas y justificaciones del m ismo. Esto ya sería de por sí bastante grave pero, por añadidura, tendemos a apoyarnos en esta comprensión errada de nosotros mismos para llegar a una comprensión errada de los demás. Las explicaciones correctas del comportamiento humano, incluso las parciales, suelen ser m uy difíciles de alcanzar, aun cuando el comportamiento en cuestión sea un lugar común. En el presente estudio se buscó una explicación para el consumo de bebidas alcohólicas, un evento muy común cuya explicación se encuenua lejos de ser un lugar común. Para este estudio se tomó como antecendente el estudio que se reportó en el capítulo 17 y que también se realizó para Anheuser-Busch (A-B), lnc. A principios de 1968, el señor E. H. Vogel, Jr., entonces vicepresidente de com ercialización, con quien se realizó el estudio reportado en el capítulo 17, nos pidió que ahora atendiéramos el contenido de la publicidad: la calidad de los mensajes. Empezamos investigando las organizaciones que ofrecían servicios de evaluación de mensajes. Se recabó una gran cantidad de información acerca de cada una de ellas. Con base en esta información seleccionamos a cerca de media docena de esas organizaciones, las que nos habían causado una mejor impresión, para un examen más detallado. Después visitamos cada una de ellas e hicimos la revisión detallada de sus procedimientos. Por último, seleccionamos la agencia que en nuestra opinión tenía los procedimientos más sólidos, y le hicimos la siguiente propuesta: nosotros realizaríamos una evaluación experimental de sus evaluaciones de los mensajes en el entendido de que, si los resultados eran favorables, podía usarlos como estimara conveniente; si no lo fueran, nosotros

Tomado de El arte de resolver problemas (Limusa, 1981).

PoR QuÉ BEBE LA GENTE

249

no haríamos pública ninguna información acerca del estudio que identificara a la organización. La agencia estuvo de acuerdo. Se pidió a la principal agencia de publicidad de A-B que seleccionara cincuenta de sus comerciales de televisión divididos por igual en los que consideraba los mejores y los peores. No había la restricción de que la agencia solamente debía seleccionar comerciales que hubiera utilizado realmente. Entonces se pidió a la agencia de evaluación de mensajes que efectuara pruebas de estos comerciales en tres ciudades que nosotros seleccionamos. Debía identificar seis comerciales que fueran evaluados como superiores y seis que fueran evaluados como inferiores en cada una de las tres ciudades. La agencia obtuvo evaluaciones consistentes en dos de las tres ciudades, pero la tercera produjo resultados que eran inconsistentes con las otras dos. En la ciudad donde se originaba el problemaA-B tenía una gran cervecería. Empezamos a sospechar que las evaluaciones de los mensajes obtenidas en esta ciudad estaban influidas de manera importante por la presencia de la compañía. Gracias a la discusión con otros analistas que habían realizado evaluaciones de mensajes similares, nos enteramos de que ellos habían tenido experiencias similares en ciudades en las que una compañía era una fuerza económica importante. Esto planteaba que la mayor parte del público en estas ciudades tenía ya opiniones sólidas, en uno u otro sentido, de la compañía y sus productos; de ahí que no fueran proclives a una influencia significativa por la publicidad. Esto llevó a dos acciones. Primera, se seleccionó otra ciudad que sustituyera a la "ciudad de la cervecería" en el esfuerzo de evaluación de mensajes. Segunda, se introdujo una serie de reducciones cuidadosamente monitoreadas en la publicidad de la ciudad de la cervecería. Se hicieron reducciones por unos 250,000 dólares en los gastos anuales en un periodo relativamente cono, sin que se observara efecto alguno sobre las ventas. La agencia de evaluación de mensajes, utilizando la "tercera" ciudad, pudo identificar el número requerido de comerciales consistentemente "superiores" e "inferiores". Éstos se usaron después en un experimento diseñado en el que varias áreas de comercialización se expusieron únicamente a los comerciales superiores y un número igual se expusieron únicamente a los comerciales inferiores. Las cantidades gastadas en publicidad en estas áreas fuero n controladas cuidadosamente. Se usó la desviación de las ventas reales de las pronosticadas como medida del desempeño. No encontramos diferencias significativas entre el desempeño de los dos conjuntos de mercados. Concluimos que las evaluaciones de los mensajes no estaban relacionadas con la efectividad de los mismos, es decir, con su capacidad para afectar las ventas. El único valor positivo de esta conclusión fue que llevó a A-Ba suspender el uso de estos servicios de evaluación de mensajes. Se consiguió asf un modesto ahorro, pero el problema original que se nos planteó seguía sin resolverse.

250

APLICACIONES

Antes de continuar con este relato, vale la pena hacer una pausa para presentar algunas observaciones. Primera, cabe hacer notar la frecuencia con que aceptamos sin cuestionar la capacidad de quienes prestan un servicio para entregar lo que prometen. Tendemos a dar por sentada esta capacidad. Si requerimos cualquier evidencia en apoyo de esta creencia, por lo general nos basta la sobrevivencia, el éxito o la reputación de quien presta el servicio. Esta aceptación fortuita de servicios costosos puede llegar a ser un hábito oneroso. Entre más obvio parezca ser el valor de un servicio, deberá probarse con mayor acuciosidad, por la única razón de que su costo tiende a ser proporcional a su "obviedad". Segunda, obsérvese que un resultado inesperado (e.g., el comportamiento de la ciudad de la cervecería) por lo g~neral representa una oportunidad para mejorar el desempeño si podemos encontrar una explicación del mismo. Muchos avances significativos en la ciencia, por ejemplo, han sido el resultado de examinar observaciones anormales, que no cuadran. Continuemos ahora con el relato.

BuscANDO UNA Ex PLICACIÓN

Nuestra experiencia con la agencia de evaluación de mensajes dejó claro que no podríamos hacer una evaluación adecuada de los mensajes de publicidad sin saber porqué la gente bebe cerveza y, en términos más generales, bebidas alcohólicas. Cuando le comentamos esto a un gerente de comercialización de otra compañía, dijo que eso estaba perfectamente claro: porque le gustaba. Cuando le pregun tamos cómo lo sabía, replicó, "No la beberían si no les gustara''. Queríamos una "explicación" menos circular y más clara del comportamiento del bebedor. Iniciamos una extensa búsqueda bibliográfica de teorías que se abocaran a explicar el consumo de alcohol. Todas las que encontramos trataban más bien del abuso que del consumo normal de estas bebidas. Además, ni una sola de las teorías se había probado adecuadamente; la mayoría se basaba en un reducido número de observaciones clínicas. Diseñar y realizar las pruebas adecuadas de estas teorías habría requerido más tiempo, dinero y paciencia de las que disponíamos. Afortunadamente, encontramos a alguien que ya había realizado estas pruebas. El Dr. Fred E. Emery y sus colegas del Centro de Recursos Humanos del El Instituto Tavistock de Londres, con quienes habíamos colaborado durante varios años, habían probado la mayoría de las teorías existentes con resultados negativos.Entonces Emery y sus colaboradores se dedicaron a producir una

PoR QuÉ BEBE LA GENTE

25 1

descripción detallada del comportamiento del bebedor y a extraer de ella los patrones subyacentes que pudieran proporcionar una base para la especulación teórica. Estudiaron unos 3,000 bebedores regulares en Inglaterra, Irlanda y Noruega. En sus análisis descubrieron tres tipos de bebedores que Emery denominó y describió más o menos de la siguiente manera.

Bebedores Restauradores

Suelen ser personas maduras de ambos sexos. Sus logros no coinciden con lo que ellas aspiraban para esa etapa de su vida, aun cuando por lo general están lejos de ser unos fracasados. Se creían capaces de conseguir lo que querían, pero también creían que para ello se requeriría el sacrificio de personas por las que sentían un gran cariño. Por ejemplo, su realización podría requerir un cam bio de domicilio que no sería del agrado de la esposa y los hijos. Por lo tanto, sacrificaron sus propias aspiraciones en el interés de otros, aunque se ajustan a esta situación sin mayores problemas. La mayoría de los bebedores restauradores bebe al final del día de trabajo en vez de los fines de semana, las vacaciones o los días de asueto. Por lo general lo hacen con algunos amigos cercanos o familiares. El bebedor restaurador es un bebedor controlado que rara vez se embriaga y que en muy contados casos cae en el alcoholismo. Su forma de beber se asocia con la transición del trabajo al medio no laboral y se considera como un tipo de autorrecompensa por los sacrificios que se hacen por otras personas.

Bebedores Sociales

Son personas de ambos sexos aunque generalmente son más jóvenes que los bebedores restauradores. Aún no han alcanzado sus niveles de aspi ración, pero piensan que lo conseguirán y que para ello requieren de la aprobació n y el apoyo de otros. Los mueve la ambición, el deseo de destacar. El bebedor social aumenta su consumo de alcohol los fines de semana, las vacaciones o los días de asueto. Suelen hacerlo en grupos numerosos compuestos por amistades en sitios de reuniones sociales. El bebedor social es un bebedor controlado pero en menor grado que el bebedor restaurador.Su forma de beber se asocia con la convivencia social y con la aceptación de otras personas y la necesidad de ser aceptado por ellas. Las bebidas alcohólicas se consideran como los lubricantes de las situaciones sociales.

252

APLICACIONES

Bebedores Indulgentes

Son de cualquier edad y sexo. No han alcanzado sus niveles de aspiración y han perdido la esperanza de hacerlo. Se consideran a sí mismos fracasados sin remedio. Tienen una visión trágica de la vida. El bebedor indulgente bebe más cuando está sometido a presión para conseguir algo. Bebe para escapar de esta presión. El indulgente es el bebedor menos controlado y el que tiene mayores probabilidades de embriagarse y de caer en el alcoholismo.

EL TIPO FALTANTE

En Wharton, nosotros pensábamos que estas categorías eran estimulantes y sugerentes, pero nos inquietaba el hecho de que sólo hubiera tres categorías. La única explicación de esto sería que había una sola escala base en la que las tres categorías representaban los rangos bajo, medio y alto. Sin embargo, Emery y yo coincidimos en que debe haber más de una escala base. Incluso si sólo hubiera dos, y cada una se dividiera mínimamente en dos rangos (bajo y alto), al combinarlas se producirían cuatro tipos (bajo-bajo, bajo-alto, alto-bajo y alto-alto). Nuestras sospechas de que había dos escalas base se fundaban en que dos de los tipos de bebedores de Emery parecían ser subtipos de dos de los cuatro tipos de personalidad que C. West C hurchman y yo habíamos identificado a fines de los años 1940. En nuestro análisis de los tipos de personalidad de C.G. Jung, el introvertido y el extrovertido, C hurchman y yo habíamos descubierto dos escalas subyacentes y, por tanto, cuatro tipos de personalidad de los cuales la introversión y la extroversión eran sólo dos.

LA HIPÓTESIS INTEGRADA

Ahora la sospecha inicial que relacionaba a los tipos de bebedores de Emery con nuestros tipos de la personalidad era la siguiente.

l. Los bebedores restauradores de Emery eran interiorizadores objetivos porque eran sensibles y respondían a las necesidades de otros y se adaptaban a ellos sacrificando sus aspiraciones no cumplidas (desde luego, no todos los interiorizadores objetivos son bebedores, mucho menos bebedores restauradores) .

PoR QuÉ BEBE LA GENTE

253

2. Los bebedores sociales de Emery eran exteriorizadores subjetivos porque su principal motivación era su propia ambición e intentaban manipular a otros para conseguir lo que querían. También se nos ocurrió que los bebedores indulgentes de Emery podían dividirse en dos grupos, los cuales corresponderían a los dos tipos "puros", introvertido y extrovertido. Entonces planteamos la hipótesis de que, de ser éste el caso, los bebedores introvertidos culpaban de sus fracasos al m edio del que intentaban escapar bebiendo; los bebedores extrovertidos se culpaban a sí mismos de sus propias limitaciones e intentaban escapar de la conciencia de ellas. A sugerencia nuestra, Em ery examinó nuevamente sus datos sobre el indulgente y encontró que existían en realidad los tipos de bebedores que habíamos inferido de nuestra teoría. Conservó el término indulgente para el bebedor introvertido y denominó ocednico al bebedor extrovertido. Este hallazgo reforzó considerablemente nuestra convicción de que estábamos en la pista correcta. Emery había encontrado que la mayoría de los bebedores regulares pertenecían a los grupos social y restaurador, los cuales eran subclases de nuestros tipos mixtos. Recuérdese que Churchman y yo habíamos encontrado que más personas se incluyen en los tipos mixtos que en los tipos puros. Esto también reforzaba nuestra hipótesis. Además, Emery había encontrado que la mayoría de los alcohólicos eran indulgentes u oceánicos (aun cuando la mayoría de los indulgentes y oceánicos no eran alcohólicos). Utilizando nuestra tipología, planteamos la hipótesis de que había dos tipos de alcohólicos. Primero, el alcohólico introvertido (indulgente) que tiende a embriagarse hasta caer en un estupor catatónico con poca o ninguna conciencia o interacción con su medio. Tendería a beber solo o con alguien que lo ayudara a proteger su privacidad. Segundo, el alcohólico extrovertido (oceánico), el cual tendería a embriagarse hasta perder la conciencia de sí mismo para llegar a un estado de hiperactividad, un estado de frenesí orgiástico. Pensamos en el papel caracterizado por Ray Milland en la película The Lost Weekend como el prototipo del alcohólico introvertido, y el bebedor orgiástico de La Dolce Vita como el prototipo del alcohólico extrovertido. Un hecho que resultó consistente con nuestra teoría fue que en muchas orgías -por ejemplo, las asociadas con el carnaval del Mardi Gras- se utilizan máscaras y disfraces, los cuales permiten conservar el anonimato y facilitan el escape del yo. Subsecuentemente, ésta y otras hipótesis nos llevaron a estudios del alcoholismo que, sin embargo, no son parte integral de este relato. La "hipótesis integrada" (figura 19.1) -que los tipos de bebedores de Emery eran subgrupos de nuestros tipos de personalidad- requirió pruebas rigurosas. Éstas se realizaron en un laboratorio al que se llevaron bebedores regulares

254

APLICACIONES

para observación y entrevistas. Puesto que la clasificación independiente de los sujetos en el tipo de personalidad y de bebedor debía basarse en parte en los juicios hechos por psicólogos clínicos, primero fue necesario instruirlos en el uso de ambos esquemas de clasificación. La instrucción y la práctica continuaron hasta que ·consiguió un alto grado de consistencia en los juicios hechos de manera independiente por varios psicólogos clínicos, y hasta que éstos concordaron con los juicios hechos por los investigadores responsables de los tipos y la teoría. Incluso después de esta "calibración" de los entrevistadores, se hicieron varias clasificaciones independientes de cada uno de los sujetos. Figura 19.1 La hip6tcsis integrada

1.0

g .~ N~ e o

Restaurador

Oceánico

Indulge nte

Social

·1!.!1 ·¡¡º o .. E -¡;¡ "O

.!1

~ w

~~ sD " ·o; ~~

lnleóorización

Exteriorización

1.0

Efecto del medio

Los resultados de una de las pruebas de la hipótesis integrada, en la que se utilizaron 125 sujetos, se muestran en la tabla 19.1. 76 por ciento de las observaciones coincidieron con la hipótesis. Se trata de una confirmación relativamente sólida. La mayoría de los resultados discrepantes se debieron, en nuestra opinión, a que la precisión de los procedimientos de clasificación no fue perfecta. Después de establecer esta relación entre los tipos de bebedores y los tipos de personalidad, empezamos un programa de investigación más in tensivo para determinar las relaciones causales entre nuestra teoría y los propósitos a los que sirve el consumo de alcohol entre los diferentes tipos. Sin embargo, antes de que pudiéramos buscar esta explicación, teníamos que desarrollar y validar los instrumentos para medir las dimensiones de nuestros tipos de personalidad. Aun cuando el procedimiento de las entrevistas clínicas había demostrado tener una confiabilidad suficiente, su costo era demasiado alto

255

Po R QuÉ BEBE LA GENTE

para emplearlo en muestras más grandes tomadas en diferentes lugares. El costo uni tario aproximado de las 125 entrevistas fue de 300 dólares, y éstas se realizaron en 1968. Incluso si recortábamos estos costos a la m itad, habrían sido demasiado altos para permitirnos trabajar con m uestras grandes de lugares d iferentes. Por consiguien te, cambiamos la orientación de la inves tigación hacia el desarrollo de procedim ientos de tipificación menos costosos. Una línea de investigación que exploramos incluía el uso de un laboratorio de la conducta en el que esperábamos poder reducir o eliminar los costos de las entrevistas clínicas al recabar los datos de la personalidad de un ind ivid uo mediante la observación de su comportam iento en situaciones d iseñadas especialmente. La otra línea de investigación que explo ramos incluía el d isefio de pruebas escritas autoadministradas q ue un sujeto pod ía realizar sin supervisión. Tabla 19.1 Resultados de una prueba de la hipótesis integrada (125 suj etos)

Tipos de bebedores

lnteriorizador Objetivo (%)

Restaurador Social Oceánico Indulgente

Exteriorizador Subjetivo (%)

Exteriorizador Objetivo (%)

30

5

7

4

31 1

1 10 1

o 1

o

lnteriorizador Subjetivo (%) 1 3

o 5

La situación conductual que desarrollamos funcionó bien; proporcionó lecturas ricas y confia bles en ambas escalas de la personalidad, pero el costo y el tiempo q ue implicaban eran demasiado grandes, en particular cuando teníamos que operar en ciudades difereqtes. No obstante, encontramos que la información obtenida de esta situació n de laboratorio nos permitió diseñar un procedimiento de entrevista sustancialmente más eficiente y abreviado que podían aplicar los psicólogos clínicos. Al final, pudimos obtener una tipificación clínica precisa y confiable de un sujeto por unos 35 dólares. La elaboración de un test para autoadministración que fuera aceptable tomó más de dos años. Se impusieron dos criterios de aceptabilidad en este trabajo. Primero, tenía que haber una concordancia mínima de 7 5 por ciento entre los resultados del test y las evaluaciones clínicas. Segundo, no debía haber ningún sesgo en la clasificación de los sujetos para los que no había concordancia entre el test y la evaluación clínica. Afortunadamente, la administración de A-B comprendía las cuestiones metodológicas y no nos p resionó para que saliéramos al cam po prematurame nte.

256

AP LICACIONES

LA

HIPÓTESIS RELATIVA A LA MADUREZ

Una vez que se elaboró un test aceptable, la investigación pudo abocarse a probar las h ipótesis form uladas para explicar el comportamiento de los bebedores. La h ipótesis que se planteó para hacerlo se desprendió de la hi pótesis inicial acerca de los dos tipos de alcohólicos y por el hecho de que la mayoría de los alcohólicos provienen de los tipos puros y no de los mixtos. Además, se hacía uso de la siguiente "hipótesis de la madurez" intermedia: Conforme van creciendo las personas de los tipos puros (incroversión y extroversión) tienden a hacerse más introvenidas o extrovenidas, a apanarse del punco cencral. Conforme las personas de los ripos mixros,maduran tienden a acercarse al cemro.

Mecüante entrevistas con el cónyuge de parejas de edad madura y mayores en la clínica, y pidiendo a cada uno de ellos que hiciera una descripción del cambio que había ocurrido en la personalidad de su pareja con los años, se obtuvieron datos que apoyaban esta hipótesis. Esto nos permitió formular nuestra "hipótesis de la bebida".

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HIPÓTESIS DE LA BEBIDA

Las bebid as alcohólicas se usan para producir transfo rmaciones d e la personalidad en el cono plazo del mismo tipo que la madurez produce en el largo plazo.

Esta hipótesis implica que los introvertidos y los extrovertidos beben para volverse más introvertidos y extrovertidos, respectivamente; sin embargo, los tipos mixtos beben para orientarse más al centro. C reímos que no podíamos probar esta hipótesis con técnicas de entrevista, pues dudábamos de que la mayoría de los bebedores estuvieran conscientes de sus razones para beber (no confundirlo con las justificaciones con las que explican su conducta), y, en caso de estarlo, . quizás no tuvieran disposición para revelar sus razones en una entrevista. Por lo tanto, mi colega James Emshoff diseñó una prueba del comportam iento bastante compleja pero muy efectiva de esta hipótesis. Mediante un estudio de campo, se identificaron 250 bebedores regulares y se les invitó a participar en un experimento de Anheuser-B usch para seleccionar una de cuatro cervezas de reciente creación para introducir una de ellas en el mercado. Se les invitó a urr sitio de reunión en el que, cuando llegaban, se les daba primero el test al que se hizo referencia anteriormente para tipificar su personalidad. Se les dijo después que tendrían la oportunidad

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de saborear y someter a prueba las cuatro nuevas cervezas, pero antes de hacerlo se les mostrarían los comerciales de televisión que se habían preparado para cada marca. La agencia de publicidad había hecho los comerciales de televisión en el formato de una serie de imágenes que muestran el bosquejo del comercial. Cada comercial constaba de tres escenas. En la primera se mostraba a una persona que pertenecía a todas luces a uno de los cuatro tipos de personalidad en una situación que era característica de ese tipo. En la segunda escena se mostraba a la misma persona bebiendo una de las cuatro nuevas marcas de cerveza mientras un locutor alababa sus virtudes. A cada marca se le había asignado un nombre de tres letras seleccionado de una lista de nombres que se había demostrado que no tenían connotaciones de valor. Los nombres usados fueron Bix, Zim, Waz y Biv. En la tercera escena se mostraba a la misma persona con una transformación significativa de su personalidad en la dirección predicha por la "hipótesis de la bebida'' . Después de mostrarles estos comerciales, se dejó que los sujetos probaran las cervezas a su total discreción y que las comentaran entre ellos. Todas se habían envasado en el mismo tipo de botella con etiquetas idénticas salvo por el nombre impreso en ellas. Además, había un hecho -el más importante- que los sujetos ignoraban: las cuatro cervezas eran exactamente iguales, del mismo proceso de producción de la misma cervecería. No sólo se les pidió a los sujetos que expresaran sus preferencias, lo que hicieron sin dificultad, sino que también se les pidió que seleccionaran una de las marcas, de la que se les daría un cartón para que se lo llevaran a casa. El porcentaje de los sujetos que eligieron la marca que correspondía a su tipo de personalidad fue mucho más grande de lo que podría esperarse de un hecho fortuito. Además, todos los sujetos pensaban que las marcas eran diferentes y que ellos podían distinguir una de otra. La mayoría externó su opinión de que al menos una de las cuatro marcas no e,ra adecuada para consumo humano. 1 Estos resultados no sólo confirmaron la hipótesis de la bebida sino que también permitieron plantear una importante orientación para investigaciones futuras. Se diseñó y llevó a cabo un estudio en el que se pidiÓ a bebedores de cerveza que caracterizaran, de acuerdo con su punto de vista personal, al bebedor típico de cada marca importante de cerveza que se vendía en sus localidades.

1 Estos resultados indicaron que sólo en el corto plazo podía inducirse a los bebedores a percibir diferencias inexistentes. El experimento no indicó que pudiera inducirse a los bebedores a no percibir las diferencias que si existían. Ta nto Emery como nosotros encontramos preferencias especiales de sabor para cada tipo de personalidad. Esto significó que si una cerveza debía atraer a un cipo particular, tenía que poseer ciertas características físi cas y carecer de otras.

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APLICACIONES

Este estudio se llevó a cabo en seis ciudades; se entrevistó a 1,200 sujetos. Los resultados revelaron claramente que se percibía que cada cerveza tenía un atractivo para núcleos de personalidades específicas. Investigaciones adicionales indicaron que quienes bebían cada marca de cerveza pertenecían realmente a estos núcleos percibidos. No es de extrañar que las personalidades asociadas con cada marca correspondieran a las de las personas que aparecían generalmente en los comerciales. Se encontró que los segmentos de personalidad se asociaban con cuatro de las principales marcas de cerveza como se ilustra en la figura 19.2.

INTEGRACIÓN DE TIPOS DE PERSONALIDAD Y CERVEZAS

Utilizando este conocimiento, fue posible determinar mediante estudios adicionales el tipo de personalidad de las personas que bebían cada una de las tres marcas que produce A-B: M ichelob, Budweiser y Busch. Aun cuando se detectó cierto traslape entre ellas, se encontró que en general las preferían segmentos de personalidad diferentes del mercado. Esto nos permitió determinar los segmentos a los que estaba llegando o no cada marca. A partir de estas encuestas también pudimos estimar la proporción de la cerveza vendida que era consumida por cada tipo. Estas proporciones presentaron variaciones significativas. Utilizando esta información pudimos especificar más tarde los segmentos del mercado meta a los que debía llegarse sea con las m arcas existentes o con nuevas marcas, pero ahora

sabíamos la clase de mensajespublicitarios que resultarían mds efectivospara conseguirlo. Figura 19.2 Segmentos de personalidad asociados con diferentes marcas de cerveza

o

~

f .2

.

Interiorización

Exteriorlzacl6n

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Por ejemplo, aun cuando se encontró que la mayor parte del mercado de M ichelob se localizaba en una parte del "espacio de personalidad", una pequeña proporción de sus consumidores se ubicó en una parte diferente de este espacio, una parte que incluía el porcentaje más alto de los bebedores de cerveza. Esto llevó a una campaña de publicidad dirigida al segundo segmento. La campaña tuvo éxito para incrementar de manera significativa la partitipación de esta marca en el mercado proyectado. Las implicaciones de estos resultados en la elaboración de los mensajes publicitarios y el diseño de productos son evidentes, pero la tipología y la teoría en que se basa podrían usarse en otra forma menos evidente. Se contempló la hipótesis de un exposición diferente de diferentes tipos de personalidad a diferentes medios de comunicación. Por ejemplo, predijimos que los bebedores restauradores (interiorizadores objetivos) m irarían más televisión que los bebedores sociales (exteriorizadores subjetivos), porque es más probable que los primeros observen a otros y que los segundos estén haciendo cosas, participando. Por ejemplo, las probabilidades de que un bebedor restaurador mire al menos seis horas de televisión en un día no laboral son más de dos veces y media mayores que para un bebedor social. Esta proporción es todavía mayor para los bebedores indulgentes, como sería de esperarse. También es posible predecir qué revista prefiere cada tipo. Por ejemplo, las probabilidades de que P!ayboy sea leída por un oceánico son casi del doble que para un indulgente; lo contrario es cierto para Readers Digest. Los tipos objetivos (oceánicos y restauradores) leen periódicos con mayor regularidad y detenimiento que los subjetivos. Al combinar la información sobre la segmentación del mercado con la información obtenida acerca del uso de los medios de comunicación, llegó a ser posible combinar mensajes y medios de comunicación para dirigir los mensajes publicitarios a segmentos del mercado específicos en una forma más efectiva. La tipología y la teoría de la personalidad que desarrollamos han permitido a A-B atender los fenómenos de la mercadotecnia en los que no interviene la publicidad. Por ejemplo, la compañía emprendió estudios para determinar lo que ocurre en·un mercado cuando entra un nuevo competidor. En particular, la compañía estaba interesada en identificar las características de la personalidad de quienes tienen más probabilidades de probar una nueva marca cuando se introduce al mercado, de quienes cambian a ella como su marca regular, y la manera en que otras personas se enteran subsecuentemente de la m arca. La investigación fue realizada en varios mercados que habían experimentado la introducción de nuevas marcas en el pasado relativamente reciente. Este trabajo reveló que diferentes tipos de personalidades tienen probabilidades significativamente diferentes de probar nuevos productos. Uno de los tipos adquiere nuevos productos 30 por ciento más rápido que el promedio general.

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APLICACIONES

Un segundo tipo lo hace ligeramente más rápido que el promedio, un tercer tipo ligeramente menos rápido, y el cuarto tipo 40 por ciento menos rápido que el promedio. Además, encontramos que las personas a las que se identifican como las primeras en probar productos nuevos son influidos por la publicidad de manera diferente que aquellas que cambian al producto una vez que se establece. La comprensión así obtenida permitió aAnheuser-Busch desarrollar una publicidad más efectiva y o tras estrategias de mercadotecnia en los momentos oportunos antes, durante y después de la introducción de nuevos productos. El conocimiento es poder y la comprensión es control; son armas de dos filos. Obtener el con ocimiento y la comprensión del comportamiento humano es acceder a la capacidad d~ controlar el comportamiento de otros con mayor efectividad sea en interés p ropio o en el de ellos. Como cualquier instrumento, el conocimiento y la comprensión pueden usarse para el bien o para el mal-por ejemplo, un hacha puede usarse para liberar a una persona de un edificio en llamas o para asesinarla. La utilización de cualquier instrumento implica necesariamente juicios éticos y morales que no pueden ser evitados por el administrador que utiliza el conocimiento y la comprensión producidos por la investigación o por los investigadores que los generan. La comprensión del comportamiento del bebedor que se desarrolla en la investigación aquí descrita puede usarse para agudizar o aliviar el "problema de la bebida". Afortunadamente, Anheuser-Busch piensa que es en el interés de largo plazo de los productores de bebidas alcohólicas así como en el de sus consumidores aliviarlo. Una de las principales formas en que la compañía está usando esta comprensión es en el desarrollo de formas más efectivas de prevenir y tratar el alcoholismo.

CAPÍTULO 20 LA PERESTROIKA CORPORATIVA: UNA EcoNoMíA DE MERCADO INTERNO*

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perestroika, palabra rusa que significa "reestructuración", se aplica a los esfuerzos realizados en los años 1980 en la ex Unión Soviética para convertir una economía planeada y controlada centralmente en una economía de mercado. Ni una sola economía nacional con planeación y control centralizados ha alcanzado alguna vez un nivel de desarrollo tan alto como el de las economías de mercado nacionales. Desde luego, no todas las economías de mercado nacionales han florecido, pero todas las que lo han hecho han sido economías de mercado. Al reconocer que su país se había desarrollado hasta el límite de sus posibilidades con base en una economía planeada y controlada centralmente, primero Gorbachov y después Yeltsin intentaron convertir a la ex Unión Soviética en una economía nacional de mercado. C uriosamente, en Estados Unidos donde rige, desde luego, una economía de mercado, la mayoría de las organizaciones, instituciones y dependencias gubernamentales operan con base en una economía planeada y controlada centralmente. Sus economías internas se parecen más a la economía nacional que la ex Unión Soviética trataba de sustituir que a la economía nacional que regía-y rige- en Estados Unidos. Desafortunadamente, en un momento dado muchas, si no es que la mayoría, de las economías corporativas e institucionales de Estados Unidos han pasado por un proceso de declive, debido en parte, como en la ex Unión Soviética, a que contienen y están restringidas por muchas unidades que son monopolios burocráticos.En la búsqueda de economías de escala, las economías con planeación y control centralizados de naciones y corporaciones tienden a crear proveedores monopólicos de bienes y servicios. Por ejemplo, en el caso de las corporaciones, los departamentos de contabilidad, personal e investigación y desarrollo (I&D) por lo general se organizan

'Tomado de "Corporate Perestroika: The Interna! Market Economy", en !nterna/Markets, William E. Hala!, AJi Geranmayeh y John Pourdehnad (eds.), pp. 15-26 (Wiley, 1993).

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deliberadamente como monopolios subsidiados. Están subsidiados en el sentido de que los usuarios de sus productos o servicios no pagan por ellos directamente; las unidades proveedoras reciben apoyo financiero con fondos que se les asignan desde arriba.La reserva de la que se toman estos recursos se constit uye con un "gravamen" que se impone desde arriba a las unidades servidas. Las unidades monopólicas que están subsidiadas no suelen mostrarse sensibles ni responsivas a los usuarios de sus servicios, pero sí son sensibles y responsivas a los deseos de las unidades de los niveles superiores que las subsidian. Estas unidades de los niveles superiores se encuentran todavía más aparradas de las unidades servidas que de las unidades servidoras. Como resultado, muchas veces no están conscientes ni responden a las necesidades y deseos de los usuarios internos de los bienes y servicios suministrados p~:>r proveedores monopólicos. Sin embargo, este es apenas el principio de los problemas que crean las economías planeadas y controladas centralmente dentro de las naciones, instituciones y organizaciones públicas y privadas. Otros problemas son el tamaño excesivo, estratos administrativos innecesarios, y márgenes de control que son demasiado limitados. Las burocracias tratan de asegurar su sobrevivenci~ haciéndose tan grandes como s~a posible porque operan bajo el supuesro (no irracional) de que entre mayor sea su tamaño, más difícil será eliminarlas. Como resultado, el tamaño excesivo se ha convertido en un problema congénito en muchas organizaciones estado unidenses. La planeación y el control eco nómico centralizados permiten el abotagamiento desmedido de las unidades organizativas subordinadas porque quienes ejercen el control rara vez están conscientes de la sobrepoblación que existe en cada una de las unidades que controlan. Las compañías operan con base en la "información" proporcionada por los administradores de estas unidades burocráticas, pero los administradores suelen generar esta información para justificar cualquier cosa que estén haciendo sus unidades, sin importar lo ineficientes que sean. La racha actual de las acciones para reducir y llegar al tamaño correcto de las corporaciones estadounidenses refleja la conciencia creciente de la completa falta d e control de la población que caracteriza a la administración centralizada. El abotagamiento prevalece en particular en las oficinas centrales de una corporación. Por ejemplo, cuando Clark Equipment Company cayó en serias dificultades financieras e hizo la conversión de una economía con planeación centralizada a una ~conomía de mercado, sus oficinas centrales se redujeron de cerca de 450 pers.onas a aproximadamente 70, y su desempeño mejoró. Además, debido a que los salarios por lo general están vinculados al rango de los puestos de trabajo en las organizaciones estadounidenses, es común que las personas obtengan un ascenso a un puesto gerencial no porgue se necesite un gerente sino porque esta es la única manera de conseguir un ingreso adicional para ellas. Para justificar el ascenso, se asignan a estos puestos una o dos personas.

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Esto deja márgenes de control muy reducidos, lo que, a su vez, lleva a una estratificación excesiva. En promedio, Estados Unidos tiene aproximadamente dos y media veces más administradores y estratos gerenciales que Japón. Las economías planeadas y controladas centralmente también estimulan los costos crecientes de los productos y los servicios producidos internamente porque las unidades proveedoras no necesitan comparar sus costos y precios con los de proveedores externos de los mismos productos y servicios. Como resultado, rara vez saben cuáles son sus costos internos reales. Por lo tanto, no tienen una forma sistemática de "comparar" sus costos. En contraste, las unidades que operan en una economía competitiva no pueden sobrevivir sin conocer y ajustarse a los precios que aplican sus competidores a los bienes y servicios equiparables. La transferencia de precios, que es el sustituto de la fijación precios de mercado en una economía planeada y controlada centralmente, produce intensos conflictos y competencia al interior de las corporaciones. Peter Drucker señaló una vez que la competencia dentro de las corporaciones es mucho más intensa que la competencia entre las corporaciones y, además, es mucho menos ética. Es común que las unidades corporativas tengan relaciones mucho más cooperativas con sus proveedores externos que con sus fuentes internas de bienes y servicios. Es prácticamente imposible determinar el valor económico del proveedor monopólico interno de un servicio o producto subsidiado -por ejemplo, de un centro de cómputo o telecomunicaciones corporativo, de una unidad centralizada de I&D, o de un departamento de recursos humanos o de desarrollo organizacional. En una economía de mercado, los usuarios, no las instancias que otorgan el subsidio, evalúan a los proveedores y expresan su evaluación de una manera que cuenta, por sus compras. Los administradores de la mayoría de las llamadas unidades de negocios dentro de las corporaciones no saben a cuánto ~scienden sus costos totales. En particular, rara vez saben cuánto capital emplean y cuál es el costo del mismo. Su costo de capital por lo general está 'oculto en los costos que se les asignan desde arriba. Los costos asignados en ocasiones llegan a 40 por ciento de los costos totales de la unidad. ¿Cómo puede hacerse razonablemente responsables a los administradores del desempeño financiero de sus unidades cuando ni siquiera conocen ni pueden controlar una proporción considerable de sus costos, en particular de sus costos de capital?

MACROECONOMÍA VERSUS MICROECONOMÍA La macroeconomía de Estados Unidos incluye proveedores de bienes y servicios relativamente autónomos. Se requiere cierta regulación de estas unidades

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porque, entre otras cosas, no cuentan con información perfecta del mercado. Además, su comportamiento no siempre es ético o en pro del mejor interés de los ciudadanos afectados, del medio o de los sistemas que las contienen. La idea es que el con trol centralizado existente proporcione tan sólo una regulación suficiente para permitir que el mercado opere de manera efectiva. ¿Por qué tenemos un tipo de economía a nivel nacional y otro a nivel de las organizaciones? Algunos sostienen que los problemas económicos de la nación son de magnitud y com plejidad diferente que los de las compañías. Sin embargo, no es así; por ejemplo, IBM y AT&T se encuentran entre las economías más grandes del mundo. Muy pocas naciones tienen economías más grandes, y un n úmero todavía menor, tan complejas. Estas consideraciones llevan a la ~regunta, ¿qué efectos tendría organizar las corporaciones y las instituciones públicas en torno a una econom ía de mercado interno? ¿Su desempeño sería mejor o peor?

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EcoNOMÍA DE MERCADO I NTERN O

Con contadas excepciones menores, las corporaciones que operan dentro de una economía de mercado interno lo hacen como centros de ganancias. Las unidades dentro de las corporaciones son administradas sea como centros de ganancias o bien de costos. En una economía de mercado interno virtualmente todas las unidades, incluyendo las oficinas ejecutivas, operan como centros de ganancias. Las únicas excepciones de este requerimiento son las unidades cuya producción no puede o no debe venderse a ningún usuario externo y las cuales tienen un solo us uario interno. La secretaría corporativa, por ejemplo, sirve al director general y a nadie más. Por lo tanto, esta secretaría deberá operar como un centro de costos asociado a la oficina ejecutiva, la cual, a su vez, deberá operar como un centro de ganancias. Tampoco se esperaría que una unidad que produce un bien cuya composición sea secreta por razones competitivas operara como un centro de ganancias y, por lo tanto, se esperaría que operara como un centro de costos que es parte de un centro de ganancias. No se espera que todos los centros de ganancias sean rentables, pero su rentabilidad se toma en consideración para evaluar su desempeño. Por ejemplo, una compañía puede conservar una unidad no rentable debido al prestigio que implica para la matriz (e.g., Steuben Glass para Corning) o porque su producto se usa como artículo de lanzamiento. También puede usarse para fabricar un producto o proporcionar un servicio que se requiere para completar o redondear un producto o línea de servicios. Sujetos a las restricciones mínimas que se explican más adelante, los centros de ganancias deberán tener la libertad para 1) comprar cualquier servicio o producto

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que quieran de cualquier fuente que deseen y 2) vender sus productos a quien ellos deseen al precio que quieran o estén dispuestos a aceptar. Puesto que algunas unidades corporativas pueden carecer de información pertinente acerca de las otras unidades corporativas y, más importante aún, acerca de las interacciones complejas entre las unidades, quizás no actúen en el mejor interés de la corporación como un todo. Por lo tanto, las unidades de los niveles jerárquicos superiores deben estar facultadas para intervenir cuando las unidades de los niveles inferiores dejen de actuar en el mejor interés del todo del que forman parte. La única justificación de una corporación que se compone de unidades que operan como unidades de negocios es el valor que la corporación les agrega. Una forma de hacerlo es requerir que los compradores internos de bienes y servicios que son suministrados por otra unidad interna le den la oportunidad a esta última de ajustarse a los precios cotizados externamente. Sin embargo, incluso cuando el proveedor interno se ajusta o se baja de un precio cotizado externamente, el comprador interno puede optar por el proveedor externo por consideraciones diferentes del costo, por ejemplo, debido a la calidad de los productos o servicios suministrados. Una corporación con una economía de mercado interno sólo puede agregar valor a sus unidades si tiene la capacidad de intervenir de manera efectiva en sus decisiones de compras y ventas, pero únicamente deberá intervenir cuando los resultados reporten un claro beneficio para la corporación como un todo. Esto puede conseguirse mediante intervenciones del siguiente tipo.

Decisiones Anuladas por un Ejecutivo

En ocasiones, un ejecutivo corporativo puede considerar que una com pra que realice una unidad subordinada a una fuente externa, incluso a un precio menor del que cobraría un proveedor internq, sería perjudicial para la corporación. En tal caso, el ejecutivo puede exigir que la compra se haga al proveedor interno, pero dicho ejecutivo debe cubrir la diferencia entre el precio interno y el externo. Esto significa que la unidad que hace la compra no tendrá que pagar más de lo que habría pagado si hubiera tenido la libertad de comprar de la fuente externa. Además, puesto que un ejecutivo que anula la decisión de una unidad subordinada será también un centro de ganancias o parte de uno, tendrá que cons iderar explícitamente los beneficios así como los costos de tales intervenciones. En una ocasión, un vicepresidente ejecutivo le exigía constantemente a una unidad interna que comprara un componente básico de su lfnea de productos a otra unidad interna. En muchos casos el componente pudo haberse adquirido externamente más barato. Como resultado, al final del año se le habían

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APLICACIONES

acumulado varios millones de dólares al vicepresidente por las an ulaciones que había hecho. Entonces reevaluó su política y decidió dar libertad a las unidades para hacer lo que quisieran el año siguiente. No sólo todas ellas mejoraron sú desempeño financiero, sino que estas unidades que ante riormente eran antagónicas establecen relaciones cordiales y de cooperación, y el ejecutivo dejó de sentirse como el réferi de una pelea de campeonato. C uando un ejecutivo corporativo considera que la venta que una unidad interna quiere hacer a un cliente externo apoya los intereses de la corporación, puede anularla, pero sólo proporcionando a la unidad interna el monto de las ganancias que habría conseguido de dicha venta. Esto significa que una unidad vendedora nunca tendrá que vender su producción a un precio más bajo del que quiere. Cuando un administrador considera que una compra o una venta externa no deberá hacerse bajo ninguna circunstancia, puede actuar como un gobierno respecto de sus unidades subordinadas estableciendo las reglas o regulaciones restrictivas apropiadas. El gobierno federal de Estados Unidos impide la venta de determi nados productos (e.g., militares) a ciertos países porque considera q u e d ich as ve n tas va n en con tra d e los intereses nacionales. Los administradores corporativos pueden actuar de manera similar. Por ejemplo, pueden excluir el uso de un procesador externo para fabricar un producto alimenticio ve ndido por la compañ ía debido a q ue se considera que la fórm ula del producto posee un valor competitivo. Coca Cola no está ni siquiera cerca de permitir que un proveedor externo haga el jarabe en lugar de la compañía.

La Unidad Ejecutiva

Como ya se señaló, la unidad ejecutiva opera como un centro de gan ancias. I ncurre en costos cuando anula decisiones de compras o ventas de las unidades internas subordinadas. Incurre también en otros tipos de costos, por ejemplo, por los servicios de consulto ría o personal suministrados externamente, por los intereses del dinero que ha tomado a préstamo, y por los gravámenes y dividendos que tiene que pagar. La unidad ejecuriva tiene también dos importantes fuentes de ingresos. La primera, hace un cargo por el capital de operación e inversión que proporciona a las unidades subordinadas. Así, estas unidades saben cuánto capital están utilizando y pagan por el mismo a un costo relacionado con los riesgos que corren y con lo que le cuesta a la corporación adquirirlo (cuando una unidad subordinada está constituida como una corporación separada pero sin

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propietarios externos, puede dársele la opción de obtener el capital donde estime más conveniente). La segunda fuente de ingresos de la unidad ejecutiva es un gravamen que impone sobre la rentabilidad de cada unidad. Este gravamen deberá establecerse por anticipado en el periodo en que habrá de aplicarse y con la participación de las unidades gravadas. Es decir, no deberá h acerse ninguna gravación sin representación (la organización circular facilita esta representación) . Operar una unidad ejecutiva como un centro de ganancias ayuda a asegurar que sea eficiente y a que el gravamen que impone se mantenga en un nivel bajo.

Acumulación de Ganancias

Deberá permitirse que cada centro acumule ganancias hasta un nivel fijado para esa unidad (este nivel puede variar por unidad). Las ganancias que no excedan el límite deberán estar a disposición de la unidad para cualquier uso que desee, siempre que dicho uso no tenga un efecto adverso sobre cualquier otra parte de la corporación o sobre la corporación como un todo. Las acumulaciones en exceso de la cantidad especificada deberán pasarse al siguiente nivel superior de la organización para usarlas ahí o bien para transferirlas a un nivel todavía más alto. A una unidad que proporcione su exceso de ganancias a una unidad del nivel superior se le pagará un interés sobre el mismo por esa unidad del nivel superior cuya tasa no será menor que la que la unidad en cuestión pueda obtener fuera de la corporación.

APLICACIONES EN EL SECTOR PúBLICO

El uso de una economía de mercado interno en forma alguna está restringido a las organizaciones privadas con fines de lucro. Este modelo puede aplicarse, y así se ha hecho, de manera efectiva en el sector público. Por ejemplo, Christopher Jenks de la Universidad de Harvard desarrolló un sistema de bonos (vouchers), hecho público por Milton Friedman, para el sostenimiento de las escuelas públicas. [Se omite la discusión del sistema de bonos porque en el capítulo 15 se consideró una variante de este sistema]. En otro ejemplo, una oficina centralizada que expedía licencias en la C iudad de México tenía un terrible récord de ineficiencia y servicio deficiente. Se desincorporó en pequeñas oficinas en cada sector de la ciudad. Los ingresos de cada oficina se derivaban exclusivamente de una tarifa que le pagaba el

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APLICACIONES

gobierno de la ciudad por cada licencia expedida (la cantidad variaba con el tipo de licencia). Quienes querían una licencia podían tramitada en cualquier oficina. A diferencia del monopolio burocrático centralizado, las nuevas oficinas sólo podían sobrevivir atrayendo y brindando un servicio satisfactorio a los clientes. El tiempo para obtener el servicio se acortó, su calidad aumentó y los costos totales y la corrupción dentro de las oficinas disminuyeron . Muchas dependencias de servicios públicos pueden emplear una economía de mercado interno, y en la medida en que lo sea, podría reducirse de manera significativa la presión del público para privatizar estos servicios.

PosiBLEs OBJECIONES

Las propuestas para introducir una economía de mercado en una organización suelen dar lugar a cuatro tipo de preocupaciones. Primera, los escépticos sostienen que la cantidad adicional de rendición de cuentas requerida por este sistema sería intolerable. No es cierto. La cantidad de rendición de cuentas requerida en realidad se reduce. La mayor parte de la rendición de cuentas y de la emisión de reportes que hacen actualmente las unidades de una organización convencional es para facilitar su control por parte de las unidades de los niveles superiores. En una economía de mercado interno sólo es necesario presentar a las unidades de los niveles superiores los estados de pérdidas y ganancias y las hojas de balance. Las unidades de los niveles superiores deberán pagar por cualquier información adicional que soliciten. Este requerimiento tiene una clara tendencia a reducir la cantidad de información de rendición de cuentas innecesaria que fluye dentro de las organizaciones, en particular hacia arriba. Segunda, algunos sostienen que una economía de mercado interno incrementará el conflicto y la competencia entre las unidades internas. De nueva cuenta, no es cierto. La mayoría de las unidades de una organización convencional tienen mucho mejores relaciones con sus proveedores externos que con las unidades internas 1) cuyos servicios o productos son obligadas a usar, o 2) con las que también compiten por recursos escasos . Los proveedores internos que deben competir con proveedores externos para hacer negocios con clientes internos son mucho más responsivos para estos clientes que los proveedores internos monopólicos. El centro de cómputo de una corporación muy grande proporcionaba servicios a todas las unidades de la misma sin ningún cargo. Las oficinas centrales de la corporación se encargaban de cubrir sus costos. Estos fondos se sacaban del pago de los gastos generales que hacía cada unidad corporativa. Las unidades que usaban el centro se quejaban continuamente del servicio deficiente que

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proporcionaba y queríán contratar servicios externos que fueran más eficientes. Las unidades que hacían poco o ningún uso del centro resentían una asignación de los gastos generales que no tomaba en consideración su falta de uso del centro. Por otra parte, el jefe del centro de cómputo se quejaba de que las solicitudes y expectativas de los usuarios de su centro no eran razonables. Estas muestras de descontento llevaron a que el director general pidiera una evaluación de la operación del centro a fin de determinar si valía la pena su elevado costo. A pesar de los heroicos esfuerzos para determinar cuál era el valor de esa unidad, no pudo hacerse. Los programas de las operaciones de producción, que constituían la tarea principal del centro, eran objeto de modificaciones sustanciales por parte de los gerentes de la planta antes de que se aplicaran, y no se llevaba ningún registro de estas modificaciones. Atendiendo la sugerencia que se le hizo, el director general convirtió el centro de cómputo en un centro de ganancias cuyos servicios tenían que ser pagados por las unidades que los utilizaran a un precio fijado por la unidad que prestaba el servicio. Sin embargo, los usuarios podían recurrir a servicios externos, y el centro podía vender sus servicios a clientes externos. En unos meses, el número de computadoras del centro se redujo a la mitad. No obstante, el centro estaba realizando casi todo el trabajo solicitado por las unidades internas. Sin embargo, ahora que tenían que pagar por el servicio, estas unidades redujeron sensiblemente la cantidad de servicios de cómputo que solicitaban. Además, ahora estaban mucho más satisfechas con los servicios que recibían. Por otra parte, el centro consiguió varios clientes externos a los que servía con una alta rentabilidad. Obtenía una ganancia sobre la inversión más alta que la de cualquier otra unidad de la corporación. En otro caso, un fabricante de diversos alimentos tenía una gran unidad de investigación de mercado con un monopolio sobre el trabajo corporativo. La mayoría de las unidades que estaban obligadas a recurrir a sus servicios la tenían en un bajo concepto porque sentían que la unidad de investigación no respondía eficientemente a sus necesidades y ofrecía un servicio de baja calidad. También se convirtió en un centro de ganancias con el requisito de que llegara a ser rentable en dos años o de lo contario sería eliminada. Sin embargo, se le dio libertad para vender sus servicios a quienquiera que lo deseara. Por otra parte, a sus usuarios internos se les dio la libertad de obtener sus investigación de mercado de la fuente que quisieran. En un principio, todos ellos hicieron el cambio a proveedores externos. Como resultado, la unidad interna se vio en la necesidad de buscar trabajos externos. Al final tuvo éxito, pero sólo después de mejorar de manera significativa la calidad de sus servicios. Con el tiempo llegó a ser una negocio próspero. En las unidades internas surgió la curiosidad acerca de su éxito y empezaron a probarla de nuevo. Esta vez sí respondió a sus necesidades. La demanda interna

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llegó a ser tan grande que la unidad tuvo que reducir, aunque no eliminar, su trabajo externo. No tuvo que sacrificar rentabilidad para ello. Un tercer argumento para rechazar la adopción de una economía de mercado interno es que no puede instalarse en una parte de una organización, sólo en su totalidad. Arreglar esto, se afirma, puede ser muy difícil, si no imposible. Difícil, sí, pero no imposible. En 1988, la División de Aparatos de Kodak (DAK) -el brazo de manufacturas de Kodak que fabrica copiadoras, equipo de rayos X, dispositivos médicos, cámaras (i.e., de todo excepto películas)- se convirtió en una economía de mercado interno. Su primer problema fue que la corporación de la que formaba parte no quería convertirse en una economía de mercado interno. Como resultado, la DAK tuvo que operar como una economía orientada al mercado dentro de una economía planeada y controlada centralmente. Kodak continuó haciendo cargos a la DAK por servicios, y la DAK no podía descomponer los cargos en los servicios que sí usaba y los que no. Por lo tanto, la DAK tuvo que desarrollar costos subrogados. Trató el costo estimado de los servicios que proveía la corporaCión pero que no utilizaba como un gravamen. Además, tenía que seguir reportando a la corporación como lo había venido haciendo antes de convertirse en una economía de mercado interno. Por lo tanto, tenía que llevar un juego de libros para la corporación y otro para sí misma. Un año después de su conversión, la efectividad de la DAK se había incrementado tanto que la corporación empezó a prestarle atención. La corporación en su conjunto no se convirtió en una economía de mercado interno, pero la experiencia de la DAK redundó en cambios en el sistema de contabilidad de la empresa que le permitieron operar más fácilmente con una economía de mercado interno. Desde entonces otras unidades de Kodak han seguido el ejemplo. Como la DAK en Kodak, la unidad de investigación y desarrollo de Esso Petroleum Canada también se convirtió en una economía de mercado interno dentro de una economía corporativa con control centralizado, pero en este caso la unidad que la contenía trató de facilitar la conversión. Lo hizo porque consideró que la conversión era una prueba que, de ser exitosa, llevaría a apoyar conversiones similares de otras de sus unidades y, en última instancia, de la empresa completa. Una cuarta razón esgrimida con frecuencia para no tomar en serio la idea de una economía de mercado interno es que no es "razonable" esperar que ciertas funciones de servicio interno consigan clientes externos. Suelen citarse como ejemplos el departamento legal y el de contabilidad. No obstante, una corporación con sede en una pequeña ciudad del medio oeste de Estados Unidos convirtió tanto su departamento de contabilidad como

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PERESTROIKA CoRPORATIVA

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el legal en unidades de negocios rentables. Muchas compañías locales pequeñas y medianas no tenían acceso a contadores y abogados profesionales de alta calidad y necesitaban con urgencia sus servicios. Esto permitió que el departamento de contabilidad y el legal vendieran sus servicios externamente a un muy buen precio. Como consecuencia, la calidad de sus servicios mejoró de manera significativa para retener a los clientes externos. Los contactos externos también llevaron a la formación de varias alianzas estratégicas importantes. Otra compañía que ocupaba varios edificios en un suburbio de una importante área metropolitana convirtió su departamento de instalaciones y mantenimiento (edificios, terrenos y servicios) en un centro de ganancias que operaba dentro de una economía de mercado interno corporativa. Todos sus usuarios internos hicieron el cambio a agencias de fuera, en donde obtenían mejores servicios y a un costo más bajo que los que les hubiera proporcionado la unidad interna. Como resultado, el departamento de mantenimiento sufrió una contracción gradual y finalmente fue eliminado con un ahorro considerable para la compañía.

VENTAJAS DE uNA EcoNOMÍA DE MERCADO INTERNO

Se han identificado ya varios de los beneficios de una economía de mercado interno: en particular, una mejor respuesta de los proveedores internos, una mejor calidad y un costo más bajo de los servicios y productos suministrados internamente, el redimensionamiento correcto permanente, la eliminación de la paja, la desburocratización, la desmonopolización, etcétera. Cabe mencionar algunas otras de sus ventajas. Primera, debido a que virtualmente cada unidad corporativa que opera dentro de una economía de mercado 1nterno se convierte en un centro de ganancias, es posible aplicar medidas de desempeño similares en todas ellas. Esto permite comparar el desempeño de las unidades que anteriormente no eran comparables, por ejemplo, manufactura y contabilidad. Segunda, el gerente de un centro de ganancias dentro de una economía de mercado interno es necesariamente el gerente general de una unidad de negocios semiautónoma, lo que proporciona a todos los gerentes de unidad las oportunidades para mejorar y desplegar sus habilidades gerenciales generales. Por lo tanto, los ejecutivos se encuentran en mejor posición para evaluar la capacidad administrativa general de sus subordinados. Tercera, cuando las unidades se convierten en centros de ganancias y adquieren autonomía, sus gerentes están en una mejor posición para obtener

272

APLICACIONES

toda la información que requieren a fin de realizar una buena administración. Se vuelven más aremos a enconrear la información que necesnan que a proporcionar la información solicitada a sus superiores.

CoNCLUSIONES

Puesro que la conversión a una economía de mercado inrerno planrea varios problemas de adaptación, no es una rarea que arraiga al medroso; requiere mucho coraje. Además, la conversión a una economía de mercado interno es riesgosa para los ad~inisrradores cuyas unidades no tienen la capacidad para comperir de man era efectiva en el mercado abierro o que han dejado de ser necesarias dentro de la corporación. Es muy probable que tales unidades sean eliminadas en una economía de mercado inrerno. El hecho de que deban ser eliminadas ofrece poco consuelo para quienes resulran afectados. Rara vez se considera en estas circunstancias la posibilidad de crear actividades que urilicen productivamente el exceso de personal. No obsranre, los administradores que son responsables del exceso por lo general son retenidos y reasignados a otra acrividad improductiva. Un obstáculo importanre para la conversió n a una economía de mercado interno es la renuencia de muchos gerentes de alto nivel a compartir con sus subordinados información a la que sólo ellos han tenido acceso. C iertamente, la información es poder, y muchos administradores no están dispuestos a compartir su poder. Desaforrunadamenre, no se dan cuenta de que hay dos clases de poder: el "poder sobre" y el "poder para''. El "poder sobre" es la auroridad para mandar, mientras que el "poder para'' es la habilidad para implementar. La relación entre estos dos tipos de poder se hace cada vez más negativa conforme se incrementa el nivel educativo de quienes son administrados y el conrenido técnico de sus rrabajos. Las economías internas de mercado pueden disminuir el "poder sobre" de los administradores, pero el incremenro de su "poder para" compensa con creces esta pérdida. Esta verdad no es consuelo alguno para quienes valoran el "poder sobre" en sí mismo. Q uienes quieren la autoridad por la autoridad pasando por al ro sus consecuencias no encajan en una organización democrática. La implemenración de una economía de mercado interno en las corporaciones estadounidenses puede permitirles aumenrar su efectividad por orden de magnitud. Tal reestructuración es tan importante para Estados Unidos en el nivel microeconómico como lo fue para la ex Unión Soviética en el nivel macroeconómico. Sin ella, Estados Unidos está destinado a experimentar un estancamiento económico continuo.

CAPÍTULO 21 DISEÑO DE SISTEMAS DE ADMINISTRACióN *

Un hombre que deseo/la en empuje y liderazgo pero que no es avezado en las tres fonciones intelectuales de la administración {establecimiento de políticas, toma de decisiones y control} puede compararse con un hombre montado en un monociclo -este hombre ofrece una exhibición de virtuosismo en el corto plazo-, pero un repartidor en un triciclo hará progresos más firmes y llevará una carga más útil. Stafford Beer

E1

producto de un diseño ideal deberá 1 s3- <:!_si~tema que busca alcanzar ese ideal. E~e sistema debe tener la capacidad d~erseguir sus_ideales con efectividad creciente en condiciones constantes oJ en condicio.Q._es cambiantes; debe tener la c!Pacidad de aP.ren.der y adaptarse. •, ~ @ap~ ~s r~sponde.!.. a ~n cambio i~o o ext;_er_no de tal modo que el ~dest_mpeño se mantenga o se mejore. El ~bio frente al cual la adaptación es ~~una respuesta puede representar una amenaza o una oportunidad. Por ejemplo, ~ la aparición de- un nuevo competidor puede representar una amenaza; la ' desaparición de uno ya establecido, una oportunidad. En ambos casos ~ requiere la habilidad para detectar los ca¡nbios que pueden afectar, o que afectan, elde5e';ñ¡)eño ~Ícomo la habilidad para responder a ell¿s con una acció~ c7>rrectiva o de aprovechamiento. Esta acción puede consistir e~un cambio en el 12.tQ.2iÜ Sistema? bien en su med~Por ej; mplo, si de pronto hace frío, uno puede abrigarse más (cambiar uno mismo) o aumentar la calefacción (cambia el medio). Además, el cambio frente al cual la adaptación es una respuesta puede ocurrir por eli cción o sin ella:El hundimiento de un competidor, por ejemplo, puede ocurrir de manera independiente a las acciones de una corporación o como consecuencia de ellas.

\l

"Tomado de Planificación de la empresa del foturo (Limusa, 1983).

274

APLICACIONES

El concepto de adaptación que se maneja aquí es mucho más amplio que el que se utiliza en relación con la teoría de la evolución. En dicha teoría, adaptación se refiere exclusivamente a !~respuestas in;;¡_~arias fre~bios externos, y las respuestas consisten en cambios internos. Esta connotación restringida del concepto se deriva del hecho de que la teoría de la evolución se ocupa de siste ma~ no ip.E_encionados, y cuando trata con sistemas intencionados no se ocupa de su imencionalidad. Nuestro único interés aquí son los sistemas intencionados y su intencionalidad. ~ 'í\_Rr~~s m_:l.orar el desempeño bajo condiciones invariab~ Apren-demos de nuestra experiencia y de la de otros. Esta experiencia puede estar sometida a control -como en el caso de la experimentación- o no -como en el caso del ensayo y error. Por ejemplo, cuando mejorarn,os nuestra puntería con un rifle mediante intentos repetidos, apréndemos. Si, después de haber obrado así, aparece un viento que nos hace no dar en el blanco, se requiere una adaptación. Podemos adaptarnos aj ustando la mira del rifle o bien apuntando al objetivo con el viento. Puesto que ap rendizaje y adaptació n, como se entienden aquí, son actividades intencionadas (i.e., cuestiones de elección),pueden aprenderse. En \ oc;;:;¡ones al a"E!endizaje de cómo aprender y cómo adaptarse se le !!ama aprendizaje de doble circui to_ (o de dos momentos) . Si no tuviéramos esta 1 capacidad, este capítulo se h abría escrito en van o, ya que su propósito es justamente facilitar este aprendizaje. · ~istema no puede darse el aprendizaje ni la adaptación a ms_nos ~e se dé en su administración.Por consiguiente, el sistema que persigue un estado ideal debe contar con un sistema de administración que posea la capacidad de aprender cómo aprender y cómo adaptarse.

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l

SISTEMAS DE ADMINISTRACIÓN ADAPTABLES AL APRENDIZAJE

' }La a~nistració~ es el control de un sistema_intencionado que realiza una par te del mismo. Incluye tres funci,2Des: 1) la id.$_ntificación de groblemas reales y potenciales -es decir, las amenazas y oportunidades- , 2) la toma de decisiones - decidir qué hacer y hacerlo o ver que se haga-, y 3) el fD~enirnieuto y mejoi""a miento del desemeeño ~o condiciones variª bles e invariable.s. Para llevar a cabo estas funciones se_ requiere u ~ecimiento continuo de información. Por lo tanto, un sistema de administración deberá constar de tres subsistemas, uno para cada función, que interactúeñ"eñrre"7í, y un (sub)sistema de ad.mlniStración de Wormación. -El primer diseño que se presenta aquí es el de un sistema de administración autónomo, aquél en el que no existe interacción con ninguno de los sistemas

DISEÑO DE SISTEMAS DE ADMINISTRACIÓN

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restantes (los números y las letras que se usan para describirlo corresponden a los que aparecen en el diagrama esquemático de la figura 21.1). Posteriormente, se hacen ajustes a este diseño para incorporar las interacciones con los otros sistemas de adm inistración. Figura 21.1 Diagrama de un sistema de administrad6n

(6) Registro de las decisiones: expedabvas, supuestos, lnlormaclón y procesos uUiizados

~~~6)Cam~

J 1(D) subsistema de toma de decisiones

y prescnpclones

oportunidades

'f}

(9) Desviaciones

(F) Dlagn6stleo y prascrlpclón

(10b) Cemblo

(4) lnvestlgaclón

(10d) Cambio

(7) Instrucciones sobre n onnaaon so11atada

V

G) Encargado d enallzerlos slntomesy praslnbomas

(tOe) Cambio

(1)

Datos ~

(2) lnlormaclón (3) Solicitudes

1

praslntomas

~V

1

(E) y Mamona comparador

(12) Slntomas y

i'"~· ~ , ,~A)

(5) Instrucciones

1

1

(t5)1nstruccóones sobrolnlormacoón sollcrtada

""''~ (17) Amenazas y oportunidades

1

(14) Registro~ diagnósticos

(13) Amenazas y

7

(C) Subsistema de lnlo rmsclón

(11) Indicadores de desempeno

(8) Supueslo: lnlormaclon relevante y desempeno real

El Sistema de Administración Autónomo

La administración de una organizació n requiere, obviamente, de la observación de la organización administrada (A) y de su medio (B). Observar es generar datos (1) . Los datos son símbolos que representan propiedades de objetos y eventos. Son una materia prima, por lo que requieren procesamiento (de datos) para convertirlos en información (2). H asta que son procesados, su uso en la toma de decisiones es limitado o nulo. La informació n también consta de símbolos q ue representan las propiedades de objetos y eventos, pero éstos son útiles en la toma de decisio nes. Por lo tanto, el procesamiento de datos constituye una parte necesaria del subsistema de información (C). Por ejemplo, es necesario

276

APLICACIONES

procesar una gran cantidad de datos para producir la información contenida en un reporte anual. Cuando los responsables de la toma de decisiones (D) reciben información, ésta puede ser incomprensible o ilegible para ellos, pueden dudar de su validez o de que esté completa. Por otra parte, pueden aceptar la información, pero querer más. Por estas y otras razones, la recepción de información por parte de quienes toman las decisiones con frecuencia deriva en solicitudes (3) de información adicional o bien para la reelaboración de la información ya recibida. Las solicitudes que hacen los responsables de la roma de decisiones requieren dos funciones adicionales del subsistema de información. Deberá tener la capacidad de generar nuevos datos; para ello, hará investigación (4) en la organización y su medio a fin d,e obtener los datos necesarios. También deberá tener la capacidad de usar nuevamente los datos obtenidos con anterioridad. Esto requiere que almacene los daros en una forma que permita recuperarlos cuando se desee. Un recurso para almacenar datos es, por supuesto, un archivo, sea que se localice en una gaveta o en una computadora. Si está en una computadora, se le llama banco de datos. Una vez que se han procesado los datos nuevos o anteriores a fin de producir la información requerida para cumplimentar las solicitudes que iniciaron el proceso, ésta es transmitida a quienes toman las decisiones. Este ciclo información-solicitud puede repetirse cualquier número de veces. Eventualmente se detiene porque quienes toman las decisiones están satisfechos o bien porque el tiempo se ha agotado. Se toma ento nces una decisión. Su materialización es una instrucción (5), un mensaje destinado a afectar el comportamiento de la organización administrada o de una parte de ella. Considérese ahora qué se necesita para monitorear y controlar un a decisión. ~ - El objetivo de toda decisión es hace,r que ocurra algo que de otro modo no o~, o bien im.,Pedir que ocurra algo que de otro modo ocurriría. En ambos casos, tenemos un resultado esperado y un plazo en que se espera lograrlo. Por lo tanto, el c2Etro~ 'una decisión requi~plicitar los resultados e~rados y el tiempo estimado en que se lograrán. También deberán explicitarse los su2uestos en que se basan estas e'Pectativas ~í como la información y el proceso de toma de decisiones usados para llegara ell~. En conjunto, estos elementos constituyen el registro de las decisiones (6), que deberá guardarse en una memoria (E) inactiva. La memoria humana por lo general es demasiado activa para este fin. Presenta la tendencia a revisar el recuerdo de las expectativas pasadas a la luz de experiencias posteriores, como se muestra en el siguiente caso. Una compañía fabricante de equipo industrial inició un proyecto para determinar el nivel en el que deberían mantenerse sus inventarios de piezas. En una reunión de los altos ejecutivos de la compañía y el consultor que iba a di rigir la investigación, este último sugirió ponerle un poco de sabor al proyecto.

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Lo que sugirió fue que cada gerente hiciera una conjetura del efecto que tendría el estudio sobre el tamaño de los inventarios en cuestión, la anotara en una tarjeta junto con su nombre, la metiera en un sobre y lo sellara. Así se hizo. Los sobres fueron entregados al secretario corporativo para que los guardara hasta la conclusión del proyecto. Después de un año, durante el cual los gerentes desempeñaron un papel activo en el estudio, éste se concluyó. Se convocó a una reunión para revisar los resultados. Después de que se presentaron y discutieron, se llamó al secretario y se le pidió que trajera los sobres para la "develación". No respondió al llamado de inmediato. Finalmente, después de algunos intentos infructuosos para localizarlo por teléfono, apareció en un aparente estado de gran zozobra. Dijo que no pudo encontrar los sobres. Los gerentes estaban molestos y decepcionados, pero el consultor dijo que no se trataba de una pérdida total. Sugirió que consiguieran un nuevo juego de tarjetas y anotaran en ellas sus estimaciones originales. Así lo hicieron. El consultor recogió las tarjetas y después sacó los sobres originales de su portafolios. Para desconcierto de los gerentes, comparó las estimaciones originales con las que recordaron. Sus promedios difirieron por un factor de seis y, desde luego, las estimaciones recordadas estuvieron mucho más cerca del resultado obtenido. ~ Sin el conocimiento del error, el aprendizaje es muy difícil, si no es que >) imposible. El registro de las decisiones deberá usarse para girar instrucciones (7) al subsistemá de inform;ción para que proporcione la informaciÓn nec~saria para monitorear la decisión. Deberán revisarse periódicamente los suP!!ffES en los que se basa una decisión y el desempeño real de dicha decisión (8). Deberá hacerse la comparación (E) de las condiciones r~es y las sup_uestas y de los resultados reales y los esperados. C uando las condiciones reales y las supuestas o el desempeño real y el esperado concuerdan , no es necesario hacer nada. Sin embargo, las desviaciones (9) de las cor;.diciones reales con re~e_ecto a las supuestas y del de~em_peño real con respecto ai ~~ado, deberán anotarse y reportarse. Estas desviaciones indican que algo ha salido mal o que es excepcionalmente correcto. Para determinar qué ha ocurrido y qué debería hacerse al respecto se requiere un ¿ dÍf!gnjstico (F). El objetivo del diagnóstico es determinar qué produjo las desviaciones y prescribir (F) una acción correctiva o de aprovechamie..m,o. Aun cuando las causas de las desviaciones pueden ser difíciles de identificar, sólo hay cuatro tipos. t" l.

La información usada para tomar La decisión era incorrecta. Si este es el caso, deberá prescribirse un cambio en el subsistema de información

278

APLICACION ES

( lOa) o en el encargado de analizar los síntomas y presíntomas (l Od) a fin de evitar la repetición del error. Por ejemplo, si se encuentra que los datos recabados sobre la fijación de precios competitivos son imprecisos para el propósito con que fueron usados, puede tomarse la decisión de adquirir estos datos de un servicio disponible comercialmente en el futuro. 2. El proceso de la toma decisiones p uede haber sido erróneo. En este caso, deberá hacerse un cambio (1Ob) en el subsistema de la toma de decisiones. Por ejemplo, si se ~cuentra que ~1 inventario de bienes term inados excede las expectativas pero las ventas son las esperadas, las reglas de decisión que se aplican para fijar los volúmenes de producción pueden requerir modificación. • Quizd no se haya implementado la decisión como estaba proyectada. Si este es el caso, es necesario hacer cambios (lOe) . D eberá mejorarse la comunicación entre los responsables de la toma de decisiones y la organización, o bien deberán introducirse cambios en la organización para aumentar las probabilidades de que las instrucciones se lleven a cabo como están proyectadas. Por ejemplo, si la realización de una decisión se lleva mucho más tiempo de lo esperado, quizás sea necesario hacer cambios en los procedimientos de implementación o en el personal que participa en ellos. Y4. El medio p uede cambiar en una forma que no se anticipó. E n tales casos, debe enco ntrarse una manera de an ticipar m ejor estos cambios, disminuir la sensibilidad a ellos o reducir la probabilidad de que ocurran. Para ello, quizás se necesite cualquiera de los tipos de cambios ya mencionados o una combinación de los m ismos, o un cambio en el medio en sí mismo. Por ejemplo, si el costo de producción excede las expectativas debido a un aumento imprevisto en el costo de los energéticos, el p roceso de producción podría rediseñarse para reducir la cantidad de energía requerida o podría aumentarse el precio al que se vende el producto.

1

vj.

El proceso que se inicia con la elaboració n de un registro de decision es (6) y que concluye con un cambio del sistema o de su medio (lO) es lo que 1hace posible que la administració n aprenda y se adapte de manera expedita y / eficaz. Consideremos ahora cómo pueden identificarse las amenazas y las opor" • tunidades. PrimerO'
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es uno de los valores en el rango de ~a variable que ocurre por lo general ~ando algo anda excepcio nalmen~ bien o mal, pero que rara vez se presenta b~¡o condiCiones normale~ Un costo de producción in usualmente alto sugiere que algo anda muy mal. U n costo inusualmente bajo sugiere que algo anda muy bien. Por otra parte, una temperatura corporal baja o alta sugiere que algo anda mal. Una fiebre difícilmente se asocia con una buena salud. Las técnicas del control estadistico de calidad proe_o rcionan maneras eficaces de definir el comportamiento normal y anormal. Las variables usadas como síntomas son propiedades del CO.!}lportamientg_ o del desem peño de organismos y organ izaciones. También puede darse un uro dinámico a estas ; ariables como presíntomas o presagios: indicadores de amenazas u oportunidades futu ras. Por ejemplo, el rango de la temperatura normal del cuerpo es un poco má~ de medio grado centígrado. Supóngase que en cinco lecturas consecutivas de la temperatura de una persona tomadas cada media hora se observa una temperatura normal pero en ascenso. Esto indicaría que a menos de que haya una intervención, la persona observada tendrá fiebre en el futuro inmediato. Lo mismo sería cierto si se observaran incrementos pequeños pero repetidos en el número de defectos en una línea de producción. Un presíntom_a/es un comportamiento normal no aleatorio. El '3_rácter no aleatorio puede manifestarse de muchas maneras diferentes, las más comunes son las tendencias o ciclos. Este carácter no aleatorio suele ser fácil de detectar med ian te pruebas ~ricas o incluso a simple vista. Un sistema de administraciór: c~eto obtien5"info rmación regula~o~re « 'varios indicadores cj:l de.!fmpeño (11), algunos de cl_!yos valor~son síntom~. E n muchas organizaciones esa es una de las funciones del contralor; en un hospital es la función de las enfermeras. Los contralores y las enfermeras por lo general obtienen y examinan un gran número de indicadores del desempeño en busca de síntom as y presíntomas. Por lo tanto, en el...§.._u bsis!_ema de info rma_ción recaerá la responsabilidad de obtener y proporcionar estas observaciones. Éstas deberán hacerse Ifegar al encargado de analizar los síntomas y presíntomas (G) . Cuando se encuentran síntomas y p resíntomas (1 2), deberán enviarse a la función de diagnóstico. Una vez que se obtiene un diagnóstico, 1 las amenazas u oportunidades detectadas (1 3) deberán reportarse al subsistema l de toma de decisiones. --==/ El @bsistema de cfiagnóstico y p-rescripciónl:ieberá distribuir un registro de diagnósticos Y..P!esgip_ciones (1 4), muy similar al registro de las decisiones. D eberá enviarse a la m emoria, donde sus elementos podrán compararse posteriormente con los hechos que suministre el subsistema de información en respuesta a las instrucciones sobre la información solicitada (15). Las desviaciones deberán reportarse posteriormente al subsistema de diagnóstico y prescripción donde deberá tomarse la acción correctiva correspondiente. Esta

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~

APLICACIONES

acción correctiva puede implicar realizar cualquiera de los cambios citados con anterioridad ( 1Oa-1 Od) o cambios en el propio proceso de toma de decisiones (16). Con estos cambios se asegura el aprendizaje y la adaetació~e doble circuito -el aprendizaje de cómo aprender y cómo adaptarse. Por último, la información sobre las amenazas y oe ortunidades ( 17) puede llegar al subsistem a de toma de decisiones de una fuente interna de la organización o de su medio. Por ejemplo, dicha información puede provenir de un superior, de un subordinado, de un cliente o de un proveedor. Obsérvese que hay t res niVel§:_de contro] en es~sistema de administración. Rr!.!J:ero, e!_sistema como u~ todo controla la org~!§n de la que forma una parte. Segundo, el ~ubsist:ma de diagnóstico y 12rescripció n controla el sistema de administración. Tercero, este subsistema se controla a sí mismo.

1

La Computadora y los Sistemas de Administración

Cada una de las funciones que forman parte de un sistem a de administración es susceptible de computarizarse, en grados variables. Gran parte del subsistema de administración de información puede computarizarse, pero el exam en de comportamientos q ue no sean puramente mecánicos no puede real izarse hoy en día con una computadora. Es posible computarizar la toma de decisiones para la cual existen modelos y procedimientos explícitos para extraer soluciones de ellos.Las decisiones para las que existen modelos pero no procedimientos de solución pued en computarizarse parcialmente; pero las decisiones para las que no hay modelos no pueden computarizarse .. . Los problemas para los que existen tanto modelos como algoritmos, o pueden producirse con facilidad, tienden a ser los de carácter repetitivo o rutinario y orientados a los aspectos operativos. Suelen ser aquéllos en los que el comportamiento humano no es importante, y en los que se trata de seleccionar más bien los medios que los fines. Los problemas estratégicos son más difíciles de modelar y resolver que los tácticos u operativos. Sin embargo, el uso de modelos y algoritmos en los problemas m ás sencillos liberan a los responsables de la toma de decisiones para que puedan dedicar más tiempo a problemas más importantes, más complejos y de más largo alcance que por lo general se dejan de lado bajo la presión de las crisis diarias de corto plazo. Los modelos son simplificaciones de la realidad; rara vez incluyen todas las variables que intervienen y las interacciones entre ellas. Por lo tanto, la solución que producen -como quiera que se o btengan- por lo general requieren aj ustes por parte de los responsables de la toma de decisiones a fin de tomar en

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consideración lo que falta en el modelo. Por ejemplo, para ubicar una fábrica o un almacén hay muchas variables pertinentes que no se prestan en sí mismas a la cuantificación, tales como la clase social y las actitudes de la fuerza laboral disponible en el área, la' calidad de vida que ofrece la localidad para quienes se muden a ella, y la posibilidad de acceso desde otras localidades. Por lo tanto, aun cuando existen algoritmos asociados con los modelos, las llamadas soluciones óptimas que producen rara vez pueden implementarse automáticamente. Por lo general requieren revisión por parte de los administradores que entienden los modelos y que saben cuáles son las consideraciones importantes que no están incluidas en ellos. La automatización de la toma de decisiones no reduce el trabajo del administrador; por el contrario, lo amplía y lo hace más complicado. El número de problemas que lo confrontan no se reduce, pues las soluciones de la mayoría de los problemas pueden dar lugar a problemas nuevos y más importantes. Si un sistema de administración debe aprender cómo ser más eficaz, entonces los administradores que lo componen también deben aprender cómo hacer frente eficazmente a problemas de complejidad creciente. Volvamos ahora a las otras partes de un sistema de administración y al grado en que pueden automatizarse. Es posible hacer la computarización completa tanto de la memoria y el comparador, como del encargado de analizar los síntomas y presíntomas, pero el subsistema de diagnóstico y prescripción sólo puede computarizarse en una escala muy limitada. Sin embargo, avances recientes de las rutinas de diagnóstico aplicables a máquinas y, en menor medida a organismos, indican que no es imposible el desarrollo de diagnósticos computarizados de organizaciones. No hay nada en un sistema de administración que imponga la computarización de cualquier parte del mismo. Además, el sistema completo puede residir en una sola mente, la de un administrador. En el otro extremo del espectro, cada función puede ser realizaga por diferentes grupos o individuos. Cuando en un sistema participa más de una persona (y este es el caso en todas las organizaciones salvo las muy pequeñas) deberán ser dirigidos por el administrador que estableció el sistema.

Ejemplo de un Sistema de Administración

El sistema que se describe aquí fue desarrollado para el departamento de comercialización de una compañía que produce un bien de consumo en grandes volúmenes a un costo unitario bajo. Cuando el sistema se instaló la compañía tuvo la participación más grande de su mercado, cerca de 9 por ciento. Comercializaba

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APLICACIONES

aproximadamente cuarenta combinaciones de paquetes de productos en todo Estados Unidos que dividía en 200 áreas de mercado. El componente de la toma de decisiones del sistema de administración contaba con modelos de cada área de mercado. Estos modelos le permitían a la gerencia de comercialización, a través del diálogo con la computadora, fijar los valores de cinco tipos de variables: l. Precios

2. Publicidad (niveles, combinación de medios, tiempo idóneo y mensaje). 3. Cantidad del esfuerzo de ventas. 4. Número y tipo de promociones de ventas. 5. Cantidad y tipo de materiales de punto de venta que debían distribuirse a los minoristas. La administración fijaba mensualmente los valores de estas variables con la intención de maximizar la participación de mercado en cada área. Sus expectativas se determinaban apoyándose en los modelos de computadora y se incorporaban en la memoria y el comparador donde se habían almacenado previamente los aspectos relevantes del procedimiento de la toma de decisiones. En el primer mes de operación este sistema generó 42 desviaciones que fueron remitidas al equipo de diagnóstico y prescripción. Este equipo estaba integrado por investigadores de operaciones y comercialización que habían participado en el diseño del sistema. El error promedio de las expectativas era grande. Las desviaciones requirieron cantidades variables de tiempo de diagnóstico. Algunas tomaron varios meses. Cuando procedía, se aplicó una acción correctiva. El número de desviaciones disminuyó mes con mes. Para el doceavo mes había sólo se is desviaciones y el error promedio había disminuido a una cuarta parte de su valor en el primer mes. Para el dieciochoavo mes el sistema se estabilizó en un promedio de dos desviaciones por mes y un error promedio de menos de una dieciseisava parte de su valor en el primer mes. Armada con este sistema, la gerencia de comercialización hizo crecer más del doble la participación de mercado de la compañía en el curso de una década. Poco después de haberse instalado este sistema de administración en el área de comercialización, la gerencia de producción solicitó un sistema similar. Se desarrolló uno, gr~cias al cual se consiguió al final una reducción de los costos de operación del orden de 35 millones de dólares al año. No obstante, el diseño y la instalación del sistema costó tan sólo unos 300,000 dólares.

DISEÑO DE SISTEMAS DE ADMINISTRACIÓN

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A continuación examinaremos cómo pueden diseñarse varios de esros sistemas para interactuar en un medio corporativo.

El Sistema de Administración Enclavado

Toda corporación tiene una red jerárquica de unidades administrativas. Si algunas de estas unidades, o rodas ellas, tienen el tipo de sistema que he descrito, estos sistemas necesitan instancias de coordinación e integración a fin de servir eficazmente a la corporación en su conjunto. Esta coordinación e integración puede obtenerse mediante el establecimiento de consejos par a la asignación de decisiones ... Si el encargado de la planeación de cada unidad también se hace responsable del diagnóstico y de la prescripción, un solo consejo puede cumplir ambos propósitos. Cada unidad, excepto l_es de los niveles jerárguicos más bajos, cuenta con u~ consejo de asignación de decis!2-'l.es. Esros consejos están integrados por 1) la persona o personas responsables del diagnóstico y prescripción en esa unidad,, 2) la o las personas correspondientes del nivel inmediatamente superior, y 3) las personas que tienen las mismas funciones de las unidades inmediatamente inferiores. Por lo tanto, cada consejo, con excepción del que está en el nivel más alto, representa tres niveles. El consejo del nivel más alto sólo tiene dos. Nuevamente con referencia a la figura 21.1, los integrantes de cada con~o reciben copias de los reportes de las amenazas y oportunidades (13) del sistema de administración en el siguiente nivel jerárquico inferior. .fsros se derivan de los cambios que han ocurrido, o que se preven , fuera del sistema en el que se elaboran los reportes. Los integrantes reciben también los reportes de las desviacio nes (9) y de los síntomas y presíntomas (12) en los que se apoya la identificación de dichas amenazas y oportunidades. Esro significa que copias de estos reportes son recibidas por los responsables de la toma de decisiones y del diagnóstico en cada unidad situada en el mismo nivel que la unidad en la que se originó el reporte, así como por las personas correspondientes en los dos niveles jerárquicos superiores siguientes. Cada consejo tiene la responsabilidad de determinar el momento y la forma en que deberán atacarse los problemas así identificados. Pueden asignarse a una unidad de un nivel más alto, a una combinación de unidades de niveles jerárquicos más bajos, o a una de ellas, incluyendo la unidad de origen. Con un procedimiento como este se reduce la probabilidad de intentar resolver los problemas considerando únicamente el lugar donde aparecen sus síntomas.

284

APLICACIO NES

E n estos consejos p ueden discutirse las soluciones de los problemas que aquejan a las unidades de niveles diferentes de aquel donde se detecta el problema. Obrar así permite que la unidad que soluciona el problema conozca los efectos de sus soluciones en las unidades de los niveles jerárquicos superior e inferior inmediatos, y pone sobre aviso a estos niveles de la inminente decisió n y sus posibles efectos. Esto hace posible la adaptació n anticipatoria. H ay otro aspecto en la creación de un sistema formado po r sistemas de administración que merece aten ción. Muchas veces es posible conseguir economías de escala; a menudo, un individuo o grupo puede realizar la m isma función para varios sistemas de administración diferentes. Cada una de las funcio nes indicadas en la ,figura 2 1.1, excepto la d e la toma de decisiones, es suscep tible de una consolidación parcial o completa a lo largo de las un idades . 11 El sistem a de administración aquí descrito fue diseñado para proporcionar a la administración la capacidad de aprender cómo aprender y cómo adaptarse. El diseño es esquemático y general; en consecuencia, permite diversas variantes. Elementos de este d iseño deberán incorporarse en el diseño ideal de cada sistema. Ninguna organización puede perseguir efi cazmente el futuro que desea si su admi nistración no cuenta con la capacidad de mejorar continuamente su desempeño en un medio que puede ser incierto o estable.

EL

Su BSISTEMA DE IN FORMACIÓN

Es eviden te la p reocupació n de admini strado res y cie n tífi cos d e la información por los sistemas de inform ación para la administración o gerenciales (MIS, por sus siglas en inglés) . D e hecho, no pocos consideran estos sistemas una panacea para cualquier tipo d e problem a d e administración. El entusiasmo por estos sistemas es comprensible. Involucran a administradores y diseñado res de sistemas d e información en una romántica relación con el instrumento más glam oroso de nuestro tiempo, la computadora. Aun cuando este entusiasmo es comprensible, algunos de los excesos a los que ha llevado no lo son. Co ntrariamente a la impresió n producida por el gran cúmulo de propaganda acerca de los M IS, relativamente pocos de éstos han cumplido las expectativas de los administradores que los autorizaron o los utilizaron. Muchos de los errores cometidos aquí y allá pudieron haberse evitado si no se hubieran adoptado algunos supuestos falsos, que es común hacer y que generalmente están implícitos en las bases del diseño. Existen al parecer cinco de estos supuestos.

11

DISEÑO DE SISTEMAS DE ADMINISTRACIÓN

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Los Administradores Tienen la Necesidad Apremiante de Contar con Más Información Relevante

La mayoría de los MIS se diseñan bajo el supuesto de que uno de los principales obstáculos con los que operan los administradores es la falta de información relevante. Es obvio que los administradores no cuentan con ésta. No es tan obvio que si contaran con ella su desempeño m ejoraría, o que su necesidad de ella es apremiante. La experiencia me ha enseñado que muchos de ellos no tienen un mejor desempeño debido a que padecen de una sobreabuncúmcia de información irrelevante. Esto requiere explicación. Obsérvese primero que las consecuencias de cambiar el énfasis en los sistemas de información para la administración del incremento de la información relevante a la disminución de la información irrelevante son considerables. Si uno se preocupa por suministrar información relevante, como generalmente sucede, la atención se centra casi exclusivamente en la generación, almacenamiento, recuperación y procesamiento de datos. El ideal que ha surgido de esta orientación es la de un mar infinito de datos en el que un administrador puede bucear para sacar la información que quiere. La realidad es que son mayores las probabilidades de ahogarse en un mar como este que ser salvado por él. Si, por otra parte, se encuentra que el problema de información de un administrador se ha originado principalmente, aun que no de manera exclusiva, debido a una sobreabundancia de información irrelevante, entonces las dos funciones más importantes de un M IS serán elfiltradqJ)a condensación de información. Rara vez se hace mención de estas funciones en la literatura de los MIS, ni tampoco se dice cómo llevarlas a cabo. La mayoría de los administradores recibe más datos e información de los q ue es posible asimilar incluso si dedicaran todo su tiempo a intentar hacerlo. Sufren ya de una sobrecarga de info rmación. Esto hace necesario que separen lo relevante de lo irrelevante y que búsquen los puntos sustanciales en los documentos relevantes. Recibo en promedio m ás de sesenta horas de material de lectura cada semana, y la mayoría de los administradores que conozco reciben al m enos la misma cantidad. De esta cantidad, más de la mitad no ha sido solicitada. A pesar de ello, muy pocos M IS toman alguna medida para darle tratamiento a los documentos de este tipo. He visto un reporte del estado de la bolsa de valores de unas 600 páginas d e im presión de computadora que se hace llegar diariamente a varios admi nistradores. He visto también que solicitudes del tamaño de un libro para aumentar los gastos de capital se amontonan sobre los escritorios de los administradores. La mayoría de los administradores recibe adicionalmente por lo menos una revista y dos periódicos cada día.

286

APLICACIONES

La m ayoría de quienes hemos padecido de la sobrecarga de información estamos conscientes del hecho de que cuando la cantidad de información rebasa cierta cantidad, el punto de sobresaturación, disminuyen tanto la cantidad como el porcentaje de la misma que intentamos asimilar. Perdemos la esperanza de ser capaces de mantener el paso y abandonamos los esfuerzos por hacerlo. Entre más rebasamos este punto, es menos lo que aprovechamos. Richard L. Meier ha demostrado que las instituciones sociales siguen el mismo comportamiento. A menos que se reduzca la sobrecarga de información a la que son sometidos los administradores, no puede esperarse que cualquier información adicional que facilite un MIS se utilice eficazmente. La necesidad del filtrado debería ser evidente, pero es casi universalmente ignorada en el diseño de los MIS. Sin embargo, se cuenta con, y están en uso, procedimientos de filtración computarizados basados en perfiles. Para una descripción detallada de cada sistema, ver Ackoff, Cowan, et al. Incluso los documentos relevantes son demasiado extensos. La m ayoría de ellos pueden reducirse considerablemente sin pérdida de contenido. Esto se ilustra con un pequeño experimento que realizamos hace varios años algunos de mis colegas y yo sobre la literatura de la investigación de operaciones. Recurriendo a un panel de expertos renombrados, identificamos cuatro artículos de publicación reciente que cada miembro del panel evaluó de manera independiente como arriba del promedio y cuatro artículos que cada miembro consideró abajo del promedio. Se pidió a los autores de los ocho artículos así seleccionados (sin informarles de la evaluación de su trabajo) que prepararan exámenes objetivos de treinta minutos de duración y que proporcionaran las respuestas de sus preguntas. Se comunicó a los autores que sus escritos se harían llegar a estudiantes universitarios para que los leyeran y que nosotros queríamos probar su habilidad para entender lo que los autores proponían. Se prepararon los exámenes. Entonces se pidió a escritores profesionales de ciencias que redujeran cada artículo a dos terceras partes y después a una tercera parte de su longitud original únicamente eliminando partes de ellos. También elaboraron una breve síntesis de cada artículo. A estos escritores no se les mostraron los exámenes elaborados por los autores. Entonces se seleccionó un grupo de estudiantes universitarios que no habían leído con anterioridad los artículos. A cada uno se le dio una selecció n al azar de cuatro artículos, uno con su longitud original, uno reducido a una tercera parte, uno reducido a dos terceras partes, y uno en la forma de síntesis. Cada versión del artículo fue leída por dos estudiantes. A todos se les aplicaron los mismos exámenes. Después se compararon las calificaciones promedio de los mismos. Para los artículos arriba del promedio no hubo ninguna diferencia significativa entre las calificaciones promedio de las pruebas para las versiones de 100, 67 y 33 por ciento, pero hubo una disminución significativa en las calificaciones promedio de las pruebas de los estudiantes que sólo leyeron la síntesis. Se llegó a la conclusión

DISEÑO DE SISTEMAS DE ADMINISTRACIÓN

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de que incluso el material bien redactado puede reducirse en al menos dos terceras partes sin pérdida significativa de contenido. Para los artículos abajo del promedio tampoco hubo ninguna diferencia significativa entre las calificaciones promedio de las pruebas de los estudiantes que leyeron las versiones de 100, 67 y 33 por ciento, pero hubo un incremento significativo en las calificaciones promedio de las pruebas de los que sólo leyeron la síntesis. Esto permitió concluir que la extensión óptima del material de calidad inferior es cero. Parece claro, entonces, que el filtrado para seleccionar la información relevante y la condensación de lo que se selecciona debería ser una parte esencial de un MIS, y que este sistema debería tener la capacidad de manejar información tanto no solicitada como la solicitada.

Los Administradores Necesitan la Información que Quieren

La mayoría de los diseñadores de MIS determinan la información que necesitan los administradores preguntándoles a éstos qué quieren. Esta manera de proceder se basa en el supuesto de que los administradores saben qué información necesitan. Para que los administradores sepan qué información necesitan 1) deben conocer cada tipo de decisión que deberán tomar y 2) deben tener un modelo adecuado para cada una de ellas. La segunda condición, si no es que la primera también, rara vez se satisface. La inteligencia y creatividad de un buen administrador radica en su habilidad para manejar eficientemente un sistema que no entiende en su totalidad. Un sistema que se entiende en su totalidad no requiere las habilidades de un administrador, bastan las del científico que lo entiende o las de un subordinado que haya sido programado por el científico. En las ciencias se ha sabido desde haée mucho que entre menos entendemos algo, se necesitan más variables para explicarlo. Por lo tanto, al administrador al que se le pregunta qué información necesita para controlar algo que no entiende en su totalidad por lo general se va a la segura y dice que quiere tanta información como pueda obtener. El diseñador del MIS, quien entiende el sistema en cuestión todavía menos que el administrador, agrega otro factor de seguridad e intenta proporcionar todo. El resultado es una sobrecarga de información, la mayoría de la cual es irrelevante. Entre más grande sea esta sobrecarga, menos probable será que un administrador extraiga y use cualquier información relevante que contenga. La moraleja es simple: uno no puede especificar la información que se necesita para tomar decisiones hasta que se haya construido un modelo explicatorio válido del proceso de decisión y del comportamiento del sistema en cuestión. Los sistemas

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APLICACIONES

de información son subsistemas de los sistemas de administración y, por lo tanto, no pueden diseñarse adecuadamente sin entender la naturaleza del sistema que se administra y la de la administración de éste. No es probable encontrar esta comprensión en quienes se encargan normalmente de diseñar los MIS.

Si Se Proporciona a los Administradores la Información que Necesitan, Su Toma de Decisiones Mejorará

Incluso si aceptamos que los administrado res quizás no sepan cuál es la información que necesitan, de seguro, se desempeñarían mejor si contaran con la información que sin ella. El siguiente ejemplo demuestra que este supuesto no es necesariamente cierto. Se refiere a un problema de producción tan simple como uno pudiera imaginarse. H ay diez productos que deben fabricarse, cada uno de los cuales requiere tiempo en dos máquinas, M 1 y M 2 • Cada producto debe pasar primero a M 1 y después a M 2 • El problema consiste en encontrar el orden en el que deben producirse los diez artículos de tal modo que se ocupe el menor tiempo posible para terminarlos. Bastante simple. Toda la información que se necesita para resolver este problema se presenta en la tabla 2 1.1. A pesar del hecho de que este problema es mucho más simple que la mayoría de los problemas reales en la administración de la producción y de que se proporcionan todos los datos necesarios para resolverlo, son muy pocos los administradores que pueden hacerlo. No podrían resolverlo probando todas las alternativas porque son más de 3.5 millones. Sin embargo, el problema puede resolverse en menos de un minuto si uno sabe cómo. Tabla 21.1 Problema de una secuencia de producción

Tiempo requerido en la máquina Número de producto

1 2 3 4 5

6 7

8 9 10

M1

M2

7

18 13 9 5 8 16 20 15 1 13

3 12 14 20 4 2 9 19 6

DISEÑO DE SISTEMAS DE ADMINIST RACIÓN

289

Se toma el producto con el valor más bajo de la tabla 21.1, el número 9. Puesto que el valor, 1, aparece en la columna derecha, el producto 9 se pone al final de la secuencia y se tacha el renglón 9 de la tabla. Se toma el producto con el valor más bajo que queda, el número 7, con el valor 2. Puesto que el 2 aparece en la columna izquierda, este producto se pone al principio de la secuencia y se tacha el renglón 7. Se toma el producto con el valor más bajo que queda, el número 2, con el valor 3. Puesto que este valor aparece en la columna izquierda, este producto se pone en el segundo lugar de la secuencia y se tacha el renglón 2. Se continúan acomodando los productos atendiendo si el valor menor está en la columna izquierda o derecha hasta que todos se hayan colocado en orden. En caso de empate, puede seleccionarse cualquiera de los dos. El punto planteado en este ejemplo es que si se sabe cómo usar la información requerida para resolver un problema, podemos programar una computadora o bien enseñar a un subordinado la forma de resolverlo. No necesitamos desperdiciar el tiempo de un administrador. Si no sabemos cómo resolver un problema, no hay ninguna garantía de que contar con la información requerida para resolverlo será de alguna utilidad. La mayoría de los problemas de administración tienen demasiadas soluciones posibles para esperar que con base en el criterio o la intuición se seleccionará la mejor, incluso si se dispone de información perfecta. Además, cuando entran en juego probabilidades, como generalmente es el caso, si no se cuenta con parámetros de comparación, será difícil conjuntadas en una forma válida. Hay muchos problemas simples que incluyen probabilidades en los que la intuición sin capacitación llevará por lo general a resultados desastrosos; por ejemplo, ¿cuál es la probabilidad correcta de que por lo menos dos de 25 personas seleccionadas al azar cumplirán años el mismo día? Y muchos más. Moraleja: si los administradores no saben cómo usar la información que necesitan, al dárselas tan sólo aument~remos su sobrecarga de información. Si saben cómo usarla, pueden enseñar a otra persona a usarla en vez de ellos. Esto no quiere decir que los administradores que no saben cómo usar la información necesaria para resolver un problema no necesitan ninguna información . La información que los administradores necesitan para abordar los problemas es cualquier información que les permita hacerlo mejor con ella que sin ella. Para identificar esta información quizás sea necesario experimentar. Por lo tanto, para obtener un sistema de información con la capacidad de mejorar, éste debe estar enclavado en un sistema de administración que permita al administrador aprender qué necesita. Sin este aprendizaje, el administrador está destinado a solicitar y recibir más información de la que necesita.

APLICACIONES

las Comunicación Significa Mejor Desempeño

Una característica presente en la mayoría de los MIS es que hacen llegar a los administradores más información acerca de lo que están haciendo otros administradores y sus unidades. Es común considerar deseable un mejor flujo de información entre las partes de una organización porque, se argumenta, permite a los administradores coordinar mejor sus actividades y, en consecuencia, mejorar el desempeño total. Este no sólo no es necesariamente el caso, sino que rara vez lo es. Uno difícilmente esperaría que dos compañías competidoras se vuelvan más cooperadoras si a cada una de ellas se le proporciona más y mejor información de la otra. Esta analogía no es tan descabellada como podría suponerse. La competencia e~tre partes de una corporación suele ser más intensa que entre corporaciones y, como se ha observado, menos ética. Una posible consecuencia de proporcionar más información a las partes de una corporación acerca de sus respectivas actividades se pone de manifiesto en el siguiente ejemplo, tomado de la vida real, que se refiere a una tienda departamental y sus dos funciones principales, comprar y vender. Las compras y las ventas son manejadas por los departamentos respectivos. El departamento de compras controla la cantidad adquirida de cada artículo y un poco más, ya que las condiciones de libre competencia controlan en gran medida la selección de las marcas. Por lo general hace las compras en cantidades que producen el descuento máximo por cantidad y, por tanto, el control que tiene sobre el precio de compra es limitado. A este departamento se le asignó el objetivo de minimizar el valor promedio del inventario pero sin dejar de satisfacer la demanda esperada. La principal variable controlable por el departamento de ventas era el precio al público. Este precio, desde luego, afectaba el monto de las ventas. El objetivo del departamento consistía en maximizar la utilidad bruta. El gerente de este departamento recibió la asesoría de un equipo de especialistas en estadística que registró los precios anteriores y las cantidades vendidas correspondientes. A partir de estos datos, e!' equipo elaboró una curva precio-demanda para cada clase de productos. El equipo proporcionó estimaciones de la demanda (promedio) esperada complementadas con estimaciones optimistas y pesimistas (figura 21.2). Al hacer la planeación por anticipado, el gerente de ventas tuvo que seleccionar un precio al público de un producto. Llamémoslo P1• Después usó la curva precio-demanda para estimar la cantidad del producto que necesitaría. Naturalmente, utilizó la estimación optimista ( Q) porque quería tomar sus precauciones para no quedarse sin existencias . Si se quedaba corto, su desempeño lo resentiría.

DISEÑO DE SISTEMAS DE ADMINISTRACIÓN

291

Figura 21.2 Curva precio-demanda

c1 "O

ro

"O

:¡::::;

e

ro

c2

(.)

c3

Pronóstico optimista

'''

'

......

..........

Pronóstico realista . _ _ (promedio) - _ Pronóstico esimista

Una vez que el gerente de ventas hubo determinado esta cantidad, se lo notificó al gerente de compras. El gerente de compras, quien había trabajado anteriormente en el departamento de ventas, también tuvo acceso a las curvas precio-demanda. Conociendo las prácticas del gerente de ventas, hizo el recorrido de la cantidad Q1 (en la figura 21.2) hasta la curva de la demanda promedio. Su medida del desempeño requería que la cantidad que tuviera en almacén no debería exceder Q2 . As í se lo informó al gerente de ventas, quien se apresuró a ajustar su precio para maximizar las ventas brutas, ódo que sólo estaría disponible la cantidad Q2 • Reajustó el precio en P2 • El gerente de compras se enteró de esto y ajustó la cantidad del pedido en ~ - Como es fácil ver, si este proceso hubiera continuado no se habría comprado nada y, por tanto, nada se habría vendido. No se llegó a esta situación porque la oficina ejecutiva intervino y prohibió la comunicación entre los dos gerentes. Con esto no se eliminó la causa del problema, medidas erróneas del desempeño, pero sf se aliviaron las consecuencias.

292

APLICACIONES

C uando las unidades de una organización tienen medidas de d esempeño inapropiadas que las ponen en conflicto (y esto es un lugar común), la comunicación entre ellas puede dañar el desempeño del todo, no contribui r al m1smo. Moraleja: la estructura organizacional y las medidas del d esempeño d eberán plantearse correctamente antes de abrir las compuertas y permitir el libre flujo de información entre las partes de una organización.

Un Administrador No Tiene que Saber Cómo Funciona un Sistema de Información, Sólo Cómo Utilizarlo

La mayoría de los diseñadores de MIS se esfuerzan por hacer sus sistemas inocuos y sin complicaciones para los administradores a fin de evitar que éstos se asusten. Los diseñadores se esfuerzan por proporcionar a los administradores un acceso sencillo al sistema y por asegurarles que lo único que necesitan saber d el mismo es cómo usarlo. Los diseñadores por lo general consiguen impedir que los administradores sepan algo más del sistema. Se inhabilita así a los administradores pira evaluar el sistema en su conjunto. Con frecuencia temen intentarlo porque no quieren parecer ignorantes. Al no poder evaluar a su MIS los admin istradores delegan gran parte del contro l d e la organización a los diseñadores del sistema, quienes, sin importar qué otras habilidad es posean, rara vez son administradores competentes. Permítanme citar un caso que viene a cuento. El director de una compañía fab ricante de equipo solicitó asistencia para el siguiente problema. Aproximadamente un año atrás una d e sus divisiones más grandes había instalado un sistema de control computarizado para la producción y el inventario. Se había comprado equipo de cómputo por un monto aproximado de 2 millones de dólares para el sistema. El director acababa de recibir una solicitud de la división para autorizar el reemplazo del equipo original con equipo nuevo que era considerablem ente más costoso (y avanzado). La división había ofrecido una extensa justificación de la solicitud. El director quería saber si la solicitud en realidad estaba justificada. D ijo que no sabía lo suficiente del sistema y del equipo correspondiente para hacer una evaluación propia. Se concertó una reunión en las oficinas centrales de la división durante la cual se m e ofreció una amplia y detallada introducción. El sistem a era grande pero relativamente simple. En el corazón del mismo se encontraba un programa d e computadora para determinar el punto para realizar un nuevo pedido de cad a artículo y su nivel de inventario máximo permisible. La computadora hacía el seguimiento de las existencias, ordenaba artículos cuando se requería y generaba múl tiples reportes del estado del inventario.

DISEÑO DE SISTEMAS DE ADMINISTRACIÓN

293

Cuando la introducción terminó me preguntaron si quería hacer alguna pregunta. Tenía varias. Pregunté si, cuando se había instalado el sistema, había habido muchas piezas cuyo nivel de existencias excedía el máximo permisible de acuerdo con el nuevo sistema. Me dijeron que hubo muchas. Pedí una lista de unas treinta de ellas y algunas gráficas. Con la ayuda del coordinador del sistema y muchos reportes antiguos empecé a graficar el nivel de existencias del primer artículo de la lista a lo largo del tiempo. Cuando este artículo bajó al nivel de existencias máximo permisible la primera vez, para gran desconcierto de la asistencia, se había hecho un nuevo pedido del mismo. Al continuar, las gráficas revelaron que se había hecho un nuevo pedido del artículo cada vez que se aproximaba a este nivel máximo. Evidentemente, el programa de computadora estaba confundiendo el nivel de existencias máximo permisible y el punto de nuevo pedido. Este resultó ser el caso para más de la mirad de los artículos de la lista. Después pregunté si tenían muchas parejas de piezas, aquellas que sólo se usan juntas pero que tienen una numeración separada; por ejemplo, tornillos y tuercas. Tenían muchas. Se hizo una lista y empecé a verificar los retiros de las existencias reportados el día anterior. Para m uchas de las parejas las diferencias en los números registrados eran muy grandes. No pudo darse una explicación. El sistema estaba evidentemente fuera de control. Para determinarlo tan sólo hice preguntas simples y obvias, preguntas que los administradores habrfan hecho en un sistema operado manualmente. Sin embargo, les daba pena hacer las m ismas preguntas en un sistema computarizado. Moraleja: ningún M IS deberá instalarse jamás a m enos que los admi nistradores a los que sirve lo entiendan con la suficiente profundidad para evaluar su desempeño. Los administradores deberán controlar estos M IS, no ser controlados por ellos.

S OBRE EL DISEÑO APROPIADO DE UN

MIS

La mayoría de las deficiencias en los MIS que he citado pueden evitarse si dichos sistem as se diseñan como partes integrales de los sistemas d e administración. Desafortunadamente, rara vez se hace esto. En la tabla 21.2 se ilustra la diferencia entre la forma en que comúnmente se diseñan los MIS y la fo rma en que deberían diseñarse. Los MIS suelen diseñarse como sistemas independientes que están pensados para servir a todos los administradores (el renglón inferior de la tabla 21.2). Es mejor diseñar un sistema de administración completo para una parte de la admi nistración (la primera columna). Este sistema puede ampliarse con relativa facilidad agregando sistemas similares para otras partes de la admi nistración. Debido a los requerimientos traslapados entre estos sistemas, cada sistema

294

APLICACIO NES

sucesivo (columna) tiende a ser más fácil de diseñar y puede compartir partes de los anteriores. Además, el resultado final es un sistema de administración amplio y completamente integrado. Cuando un M IS se diseña como un sistema independiente, gran parte de su contenido es irrelevante para las necesidades de otros subsistemas, los cuales rara vez son analizados en cuanto a sus requerimientos de información. U na vez que el MIS diseñado independientemente se instala con frecuencia genera tantos problemas que requieren la atención de sus diseñadores que nunca tienen la oportunidad de llegar a los otros subsistemas de administración. La mayo ría de los especialistas en M IS muestran poca disposición, incluso bajo las mejores condiciones, para tratar con otros subsistemas. Necesitan pocas excusas para ignorar la necesidad de ellos. Tabla 21.2 Enfoques alternativos para el diseño de sistemas de administración

Subsistemas de un sistema de administración

Unidades de la organización

1. Formulación e identificación del problema

2. Toma de decisiones

3. Control

4. Sistema de información para la administración

Si y cuando los diseñadores de MIS se abocan hacia los otros subsistemas, los diseños que hacen de éstos deben forzarse para que se aj usten al M IS terminado. Debería ser a la inversa, la función del M IS debería ser servirlos. Por lo tanto, si los subsistemas (los renglo nes de la tabla 2 1.2) van a diseñarse en secuencia - y es preferible que no se diseñen así- el M IS debería ir hacerse al último, no al principio. En mi experiencia el subsistema más simple, más

DISEÑO DE SISTEMAS DE ADMINISTRACIÓN

295

recompensante y subsecuentemente menos restrictivo que deberá desarrollarse primero es el subsistema de control. A los MIS que se diseñan de manera independiente rara vez se les dota de la capacidad de aprender y adaptarse. Tienden a estar desprovistos de controles internos o externos; por tanto, carecen de la capacidad de responder a sus experiencias propias o a las de la administración. Con el tiempo es más probable su deterioro que su mejoramiento. Esto puede evitarse diseñando un MIS como una parte integral de un sistema de administración.

BIBLIOGRAFÍA

Ackoff, R.L., T.A. Cowan, Peter Davis, et al., The SCATT Report: Designing a National Scientific and Technological Communication System, University of Pennsylvania Press, 1976.

PARTE IV CIENCIA

L os cuatro textos seleccionados para esta sección tienen el propósito de dar a conocer a los profesionales y estudiantes de la administración algo que deberían saber y entender acerca de la ciencia: qué puede hacer y qué no puede hacer ésta; asimismo, se busca establecer la diferencia entre metodología científica y "mitodoiogía'' científica''. El último texto de esta sección describe cómo la investigación de operaciones, un esfuerzo por aplicar la ciencia directamente a un trabajo útil e importante, y que alguna vez generó grandes expectativas, sufrió una decepcionante evolución regresiva. Es de particular importancia que los administradores comprendan que los análisis de correlación o regresión no pueden establecer relaciones causales -sólo los experimentos pueden hacerlo. La irrupción de estudios pseudocientíficos en el campo de la administración que utilizan análisis de correlación o regresión, crea una continua confusión. Cuando se agrupa a las compañías en las categorías de exitosas y no exitosas, y después se encuentran características para distinguir unas de otras, no se puede afirmar, aunque así se haga, que se ha establecido una conexión casual entre las características y el éxito. Incluso si las afirmaciones respecto de dicha conexión son correctas, casi seguramente el método empleado para establecerlas no lo es. Desde que Tom Peters publicó In Search of Excellence (En busca de la excelencia), ha aparecido un cúmulo de estudios que afirman revelar los secretos del éxito y la longevidad de las•corporaciones. Ojalá que estos cuatro textos lleven a quienes los lean a considerar estas pomposas pretensiones con las debidas reservas.

CAPÍTULO 22

LA

NATURALEZA DE LA CIENCIA Y LA METODOLOGÍA*

EL SIGNIFICADO DEL TÉRMINO "CIENCIA

11

Puesto que este es un libro que trata de la ciencia, deberíamos empezar por buscar algún acuerdo común en cuanto a lo que es la ciencia. La extensa literatura dedicada a su definición o caracterización está llena de puntos de vista inconsistentes y demuestra que no es sencillo llegar a una definición satisfactoria. Parte de la dificultad se deriva del hecho de que el significado de ciencia no es fijo, sino dinámico. Cuando la ciencia evoluciona, también lo hace su significado. Asume un nuevo significado e importancia en épocas sucesivas. Esta evolución no va a detenerse por un acto de definición. Aun cuando no cabe esperar que pueda llegarse a una definición última de ciencia, es conveniente alcanzar una comprensión común del concepto a fin de avanzar. Para nuestros fines basta convenir algunas de sus características esenciales. Primera, la ciencia es un proceso de indagación; es decir, un procedimiento para a) responder preguntas, b) solucionar problemas y (e) desarrollar procedimientos más efectivos para responder preguntas y solucionar problemas. Más adelante se considerará la diferenéia entre preguntas y problemas. También es frecuente considerar que la ciencia es un cuerpo de conocimiento. Sin embargo, nos concentraremos en el proceso que genera este conocimiento y no en el conocimiento en sí mismo. No todas las indagaciones son científicas. Existe un amplio espectro de indagaciones que no son científicas, incluyendo lo que llamamos la indagación de "sentido común". La diferencia entre estos tipos de indagación es importante. Esta diferencia debe radicar sea en la materia de estudio o en el método, o en ambos. En el pasado se ha propuesto que la indagación de sentido común (y "Tomado de Scientiflc Method: Optimizing Applied Research Decisiom, en colaboración con ].S. Minas y S.K. Gupra (Wiley, 1962).

300

CIENCIA

otros tipos no científicos de indagación) se ocupa de problemas más inmediatos y prácticos que la ciencia. Sin embargo, cada vez ha llegado a ser más claro que la ciencia, en particular la "ciencia aplicada'', trata problemas inmediatos y apremiantes. Por otra parte, la indagación filosófica, por ejemplo, se dirige con frecuencia a problemas que no son ni inmediatos ni apremiantes. Algunos estudiosos sostienen que la indagación de sentido común tiene una orientación cualitativa, mientras que la indagación científica tiene una orientación cuantitativa. Por ejemplo, John Dewey (1938, p. 65) señaló: El problema de la relación del campo del sentido común con el campo de la ciencia ha adoptado una forma clara de oposición de lo cualitativo con lo no cualitativo; en gran medida, pero no exclusivamente, lo cuanri;arivo.

El hecho de que esta distinción sea insostenible se hace evidente a partir del planteamiento de Herbert Dingle (1953) de que el principal logro científico del siglo XIX fue la teoría de la evolución. Según Dingle, esta teoría (p. 6), "no tiene absolutamente nada que ver con la medición. Se ocupa de cambios cualitativos y los trata cualitativamente". Incluso si uno está en desacuerdo con la caracterización que hace D ingle de la teoría de la evolución, su observación sigue siendo válida: un eminente historiador de la ciencia no tiene objeción para incluir en la ciencia una teoría que considera completamente cualitativa. Además, existen casos incuestionables de indagación del sentido común que tienen una orientación cuantitativa. Por ejemplo, un chofer que, con la ayuda de un mapa de carreteras, busca la ruta más corta entre dos ciudades hace una indagación cuantitativa por sentido común. Parece evidente que existe un traslape importante en las preguntas y los problemas que se investigan desde la perspectiva científica y desde una perspectiva no científica. Sin embargo, también es evidente que en la época actual existe un gran número de preguntas y problemas (e.g., las que refieren a la ética) que no pueden investigarse de manera provechosa desde la ciencia. Esto ha llevado a que algunos estudiosos afirmen que al menos algunas preguntas y problemas no pueden, por su propia naturaleza, responderse o solucionarse científicamente. Por consiguiente, expresiones tales como "las limitaciones de la ciencia'' son muy comunes en las discusiones sobre el tema. Sin embargo, hasta ahora no se ha llegado a una definición satisfactoria de los límites de la ciencia, ya que d ifkilmente existe algún tipo de pregunta o problema que la ciencia no aborde con éxito hoy, pero del que, en alguna época del pasado, alguien afirmara que no era susceptible de indagación científica. No es necesario que nos preocupemos si este límite existe o no, ya que es claro que, hasta que esté bien definido y tenga una aceptación generalizada, no puede utilizarse para distinguir entre indagación científica e indagación no científica.

LA

NATURALEZA DE LA CIENCIA y LA METODOLOGÍA 301

Generalmente se reconoce que mediante el uso de la ciencia (por oposición al sentido común) son mayores las probabilidades de obtener las respuestas correctas para las preguntas y las mejores soluciones para los problemas. Esto no es afirmar que siempre se obtienen mejores resultados con la ciencia, sino que es más probable obtener dichos resultados mediante su uso. Esto se sigue de la superioridad del proceso de indagación científica. Esta superioridad de la indagación científica se deriva del hecho de que es controlada. Un

proceso es controlado en la medida en que se dirige de manera eficiente hacia la consecución de los objetivos deseados. Thomas Huxley [en Wiener (1953)] hizo, en esencia, la misma observación cuando escribió: En mi opinión, la ciencia no es otra cosa que el senrido común enrrenado y organizado, difiriendo de este último tan sólo como un veterano difiere de un recluta bisoño; y sus métodos difieren de los del sentido común sólo hasta donde el mandobÍe y la estocada del centinela difiere de la manera en que un salvaje maneja su maza.

El control de la investigación se ejerce en grados diversos. El control perfecto es un ideal al que el hombre se acerca cada vez más con el avance de la ciencia, pero que nunca se alcanza. Todas las indagaciones tienen algunos aspectos controlados y otros no controlados. Por consiguiente, hay muchas grados de investigación en vez de una dicotomía simple: científico y no científico. Cabe señalar que incluso cuando la investigación científica pueda hacer un "mejor" trabajo que la indagación del sentido común, no siempre deberá preferirse. Cuando se toma en consideración el costo de la indagación y el valor del resultado, hay muchas situaciones en las que no se justifica la investigación científica.También en muchas situaciones hay una gran premura por obtener una respuesta o solución (e.g., en casos de urgencia). Aquí, una respuesta adecuada obtenida "a tiempo" deberá preferirse a una que sea mejor pero tardía. La mayoría de las decisiones triviales que todos nosotros tomamos a diario, tales como la ruta para llegar al trabajo, ,dónde comer y qué ropa ponerse, no justifican una investigación científica. La ciencia no sólo cosecha los beneficios de la autoconciencia y del control, sino que también debe pagar el costo asociado a ellos. Sin embargo, deberá tenerse presente que gran parte del conocimiento común y del sentido común que constituyen la base para tomar las decisiones triviales de hoy se basan en sí mismos en los productos de la ciencia del pasado. El control, aunque necesario, no basta para distinguir entre investigación científica e indagación no científica. La ciencia también está caracterizada por las metas de autoperpetuación y automejoramiento. Se trata de una institución permanente que persigue un ideal: incrementar sin límite nuestro conocimiento y nuestra habilidad para responder preguntas y solucionar problemas. Esto exige que la investigación científica se lleve a cabo de tal modo que se incremente la eficiencia de la investigación futura. Es decir, la investigación debe diseñarse

302

CIENCIA

para que nos informe y nos instruya en cuanto a la forma de mejorar la realización de la propia investigación. Es por esta razón que muchos informes de investigaciones científicas incluyen una explicación de cómo debió haberse realizado la investigación a la luz de la experiencia obtenida al haberla realizado la primera vez. En la ciencia, entonces, el propósito de cualquier investigación no se limita a responder una pregunta o solucionar un problema, sino que también tiene como fin probar, evaluar y mejorar los procedimientos de investigación empleados.

EXPERIMENTACIÓN E INVESTIGACIÓN

En ocasiones se considera que la experimentación es el equivalente exacto de la investigación científica. Sin embargo, no toda la investigación científica incluye experimentación. La experimentación, como se concebía en el siglo XIX, incluía la manipulación física de objetos, eventos y sus propiedades. La manipulación física se consideraba idéntica a control. Esto se refleja en los escritos de F.H. Giddings (1924, p. 55): En la experimentación ciendfica controlamos codo lo que ocurre. Determinamos cuándo

y dónde debe ocurrir. Reproducimos circunstancias y entornos, atmósferas y temperaturas; las formas posibles de entrar y las formas posibles de salir. Sacamos algo que ha estado adentro o metemos algo que ha estado afuera, y observamos qué ocurre.

Pero nuestro entusiasmo por la experimentación puede impedirnos ver el hecho de que la investigación controlada puede llevarse a cabo sin manipulación física. Por ejemplo, considérese la astronomía. Aun cuando la situación puede cambiar en el futuro, hasta ahora el astrónomo no ha podido manipular físicamente su objeto de estudio. El control también puede conseguirse mediante la manipulación conceptual de representaciones simbólicas (modelos) de los fenómenos bajo estudio. Aunque control no es sinónimo de manipulación física, algunos científicos consideran conveniente distinguir entre las indagaciones en las que el control se consigue de este modo (como en un laboratorio) y aquéllas en las que no es así (como en un estudio de campo). Los científicos tienden a restringir el uso del término experimentación a la investigación que incluye la manipulación física y a emplear el término investigación para referirse a la experimentación y a cualquier otro tipo de indagación controlada. Gracias al desarrollo alcanzado en años recientes de las técnicas de experimentación diseñada (que se explican en el capítulo 10 del libro del que se tomó este capítulo), ha quedado claro que la manipulación física no es tan

LA

NATURALEZA DE LA CIENCIA y LA METODOLOGÍA 303

necesaria para la experimentación como alguna vez se pensó; puede reemplazarse de manera efectiva con técnicas de clasificación y aleatorización. No obstante, cierta manipulación física parece estar presente en la mayor parte de la experimentación. Es poco probable que tenga la misma participación en el futuro.

HERRAMIENTAS, TÉCNICAS y MÉTODOS CIENTÍFICOS El avance científico se ha dado en dos dimensiones. Primera, se h a ampliado de manera continua el rango de preguntas y problemas a los que se ha aplicado la ciencia. Segunda, la ciencia ha aumentado de manera sostenida la eficiencia con l a que puede llevarse a cabo la investigación . Los productos de la investigación científica son entonces: 1) un cuerpo de información y conocimiento que nos permite un mejor control del medio en el que vivimos, y 2) un cuerpo de procedimientos que nos permite ampliar mejor este cuerpo de información y conocimiento. La ciencia informa a la vez que instruye. El cuerpo de información generado por la ciencia y el conocimiento de cómo usarlo son dos productos de la ciencia. Como ya se indicó, no nos ocuparemos aquí del cuerpo de información y conocimiento que ha generado la ciencia; es decir, no de las teorías, leyes y h echos específicos que se han desarrollado en las diferentes ciencias físicas, de la vida y de la conducta. Nos ocuparemos más bien de los procedimientos mediante los c uales la ciencia genera este cuerpo de conocimiento, es decir, del proceso de indagación. Los procedimientos q ue caracterizan a la ciencia suelen co nocerse como herramientas, técnicas y métodos. La inclinación común a usar estos tres términos d e manera intercambiable oculta algunas distinciones que es importante comprender para la explicación de los procedimientos científicos. Por herramienta científica entendemos un instrumento físico o conceptual que se usa en la indagación científica. Ejemplos de estas herramientas son los símbolos matemáticos, las computadoras electrónicas, los microscopios, las tablas de logaritmos y d e números aleatorios, los termómetros y los ciclotrones. Por técnica científica nos referimos a la manera en que se alcanza un objetivo científico, un curso de acción científico. Las técnicas, por lo tanto, son las formas d e utilizar las herramientas científicas. Por ejemplo, los diferentes procedimientos de muestreo ... son técnicas científicas que emplean una tabla de números aleatorios, una herramienta científica. El uso del cálculo diferencial e integral y el análisis d e gráficas son técnicas diferentes para encontrar los valores mínimo y máximo de una función.

304

CIENCIA

Por método científico nos referimos a la manera en que se seleccionan las técnicas en la ciencia; es decir, a la evaluación de cursos de acción científicos alternativos. Por tanto, mientras que las técnicas utilizadas por un científico son resultado de sus decisiones, la forma en que se toman estas decisiones es el resultado de las reglas de decisión que aplique. Los métodos son reglas de elección; las técnicas son las elecciones en sí. Por ejemplo, un procedimiento para seleccionar el mejor diseño de muestreo posible de un conjunto de diseños es un método científico; y la selección de la manera más adecuada para medir una propiedad, como una longitud, la dureza, la inteligencia, o la cooperación, implica el uso de un método. Es común hacer referencia al estudio de los métodos científicos con el término metodología. El objetivo de la metodología es el mejoramiento de los procedimientos y los criterios empleados en la realización de la investigación científica. Por esta razón, es frecuente hacer referencia a la metodología como la lógica de la ciencia. La discusión de la metodología está diseñada para establecer los estándares m ás altos posibles de control en la investigación científica. Es tan importante tener estándares metodológicos en la ciencia como lo es contar con estándares de medición. No sólo determinan las metas que deben buscarse en el desarrollo científico, sino que también proporcionan una base para ajustar los resultados obtenidos bajo condiciones que no son las mejores posibles. En la medición de la longitud, por ejemplo, ningún científico puede cumplir jamás con todas las especificaciones ambientales, instrumentales y operacionales del estándar de medición que se ha establecido. Pero si el científico sabe cómo difieren el medio, los instrumentos y las operaciones reales de los ideales, entonces -si cuenta con la teoría adecuada- puede ajustar sus resultados para estas desviaciones. Por ejemplo, si no le es posible medir la longitud de una barra de metal a la temperatura estándar especificada, puede hacer un ajuste para el efecto de la temperatura mediante el uso del coeficiente lineal de dilatación de ese metal. La existencia de un estándar le informa al científico qué clase de conocimiento es necesario para hacer tales ajustes (e.g., el coeficiente de dilatación). La capacidad para ajustar los datos a las condiciones estándares hace posible la comparación de los resultados de l'!-5 investigaciones realizadas bajo condiciones diferentes y la acumulación eficiente de los resultados de la inves tigación científica. Como ya se indicó, el papel de un estándar metodológico en la ciencia es muy parecido al de un estándar de medición. Desempeña las siguientes funciones: 1) Proporciona una base para determinar la medida en que cualquier investigación está controlada y, por tanto, en qué medida es científica. De este

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modo proporciona a los científicos una meta para los procedimientos. El estándar en cualquier momento del tiempo representa el conocimiento más acabado en ese momento, no para todos los tiempos. Los estándares están sujetos en sí mismos a modificación continua por lo que aprendemos cuando probamos su uso. Al hacer explícita nuestra concepción del mejor procedimiento de investigación facilitamos las mejoras futuras tanto en el estándar como en nuestros esfuerzos por acercarnos al mismo. 2) Junto con la teoría apropiada, proporciona una base para ajustar los resultados obtenidos mediante el uso de técnicas que no son las más conocidas sino las mejores a fin de obtener resultados similares a que los que se habrían obtenido mediante el uso de las mejores técnicas conocidas. 3) Hace explícita la clase de conocimiento que se necesita para hacer el ajuste efectivo al estándar.

CIENCIA

PuRA

Y CIENCIA APLICADA

La distinción entre ciencia pura y ciencia aplicada juega un papel central en la mayoría de las disertaciones contemporáneas acerca de la ciencia. En general, se reconoce que esta distinción es difícil-si no es que imposible- de precisar. Tal estado de las cosas es en general un signo de que estamos intentando darle un tratamiento cualitativo a una distinción que es fu ndamentalmente cuantitativa. En otras palabras, es probable que la ciencia pura y la ciencia aplicada representen rangos en una escala y qJle sea difícil especificar un punto de separación. ¿Cuál es la naturaleza de esta escala que es su fundamento? La investigación pura suele caracterizarse como aquella que se realiza "por sí misma". Por ejemplo, de acuerdo con Norman Campbell (1952, p. 1): Primero, la ciencia es un cuerpo de conocimiemo útil y práctico y un método para obtenerlo. La ciencia practicada de esta for~a es la que jugó un papel muy importante en la destrucción que la guerra implica y, se afirma, deberá jugar un papel igualmente im portante en la benéfica restauración de la paz... En su segunda· forma o aspecto, la ciencia no tiene nada que ver con la vida práctica, y no puede afectarla, salvo de la manera más indirecta, para bien o para mal. La ciencia practicada de esta forma es un estudio intelectual puro ... su objetivo es satisfacer las necesidades de la mente y no las del cuerpo; apela exclusivamente a la curiosidad desimeresada de la humanidad.

Cabe hacer notar que los resultados de la investigación pura se publican en una u otra forma y, por tanto, dicha investigación se realiza al menos para quienes tienen interés en sus resultados. La expresión "por sí misma" significa, entonces, "para la ciencia" . Es decir, no se espera que la investigación produzca resultados que tengan una utilidad inmediata fuera del campo de la ciencia,

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CIENCIA

sino que su intención es que sean útiles dentro del mismo. Por tanto, una distinción con un significado operativo entre investigación pura y aplicada depende de la naturaleza de los consumidores proyectados de los resultados de la investigación. Por lo tanto, la investigación pura es la investigación que no considera los usos de sus resultados fuera del campo de la ciencia. Sin embargo, es relativamente raro que los resultados de la investigación "pura" no terminen por volverse útiles fuera del campo de la ciencia. Si se aplican o no, depende de otros. Si la distinción entre investigación pura y la investigación aplicada se basa en la intención del investigador, se deja abierta la posibilidad de que dos proyectos de investigación similares en todo excepto en las intenciones de los investigadores, sean una pura y la otra aplicada. Es decir, la distinción se basa no en una diferencia en el tipo de investigación realizada, sino en una propiedad del investigador. Además, puesto que el interés del investigador en la aplicación de sus resultados fuera del campo de la·ciencia puede variar en intensidad y grado, esta distinción parece ser en última instancia más bien cuantitativa que cualitativa. Esto explicaría en parte la vaguedad de la distinción. Gran parte de lo que alguna vez se consideró investigación pura con el tiempo se aplica a problemas prácticos fuera del campo de la ciencia. Por otra parte, es evidente que muchas de las preguntas a las que se ha abocado la ciencia pura se han generado de dificultades encontradas en la investigación aplicada. Por ejemplo, al intentar estimar la demanda futura de un bien específico se hace evidente que el costo de un error de cualquier magnitud dada depende del signo (positivo o negativo) del error. Los procedimientos de estimación o cálculo utilizados comúnmente suponen que el costo de dicho error es independiente de si el error es resultado de un cálculo más alto o de un cálculo más bajo. Por lo tanto, puede iniciarse una indagación a fin de desarrollar un procedimiento de cálculo que pueda usarse de manera efectiva cuando el costo del error dependa tanto de la magnitud como del signo (i.e., la dirección) del error. Aun cuando la indagación original puede haber sido "aplicada'', la búsqueda de los mejores procedimientos de estimación normalmente se consideraría una investigación "pura''. Una forma relacionada de distinguir entre investigación pura e investigación aplicada se apoya en la distinción entre intentar "responder una pregunta'' y "solucionar un problema''. Esta distinción se trata con mayor detalle en el capítulo 2. Por el momento basta hacer notar que un individuo enfrenta un problema si desea algo que no tiene y dispone de formas alternativas que no tienen la misma efectividad para intentar conseguirlo pero no está seguro de cuál de las alternativas es la "mejor". Por lo tanto, al intentar solucionar un problema podemos investigar para conseguir información y conocimiento a fin de decidir cuál es la mejor forma de perseguir el o los objetivos que definen

LA

NATURALEZA DE LA CIENCIA y LA METODOLOGÍA 307

el problema. Dicho de otra manera, al solucionar problemas podemos intentar responder preguntas relativas a la mejor manera posible de alcanzar un conjunto específico de objetivos. Si, por otra parte, nuestra preocupación por una pregunta no implica el uso de su respuesta para perseguir algún objetivo específico, entonces el problema no existe. Cuando las preguntas, en el sentido en que acabamos de explicarlas, se responden utilizando métodos cientÍficos, entonces esta actividad se consideraría investigación pura. Cuando los problemas se solucionan utilizando la investigación científica, si cualquiera de los objetivos presentes no son de carácter científico, la investigación se considerará aplicada. Los problemas metodológicos, por ejemplo, pertenecen al campo de la ciencia pura, ya que los objetivos que incluyen son de carácter científico. Después de haber intentado darle sentido a la distinción entre investigación pura e investigación aplicada, de nueva cuenta deberá hacerse notar que es muy difícil mantener esta distinción. Esto no es tan grave como alguna vez se pensó. En gran medida, la distinción se estableció a fin de conferir estatus a los científicos que se consideraban a sí mismos "puros" en una época en la que se pensaba que la solución de los problemas científicos puros requería más conocimiento y capacidad que la solución de los problemas aplicados. Este tipo de ínfulas ha disminuido al aumentar la comprensión de que la dificultad en la ciencia no se relaciona con la aplicabilidad de los resultados.

CALIDAD y CANTIDAD

Es importante notar que el aserto cualitativo puede incluir cuantificación. Por ejemplo, para determinar el color de un objeto puede ser necesario medir la longitud de onda de la luz que refleja bajo ciertas condiciones específicas. Cualquier propiedad que pueda c;uantificarse podrá también recibir un tratamiento cualitativo. Puede considerarse que una cualidad es un rango sobre una escala en cuyos términos puede medirse una propiedad. Por ejemplo, puede decirse que una persona es "alta" si mide más de 1.80 metros, "mediana" si mide entre 1.60 y 1.80 metros, y "baja" si mide menos de 1.60 metros. También es verdad que cualquier propiedad que exprese calidad es potencialmente susceptible de expresarse cuantitativamente en términos de un rango sobre una escala. Quizás nunca podamos traducir todas las cualidades a tales medidas, pero, conforme la ciencia avanza, conviene un número cada vez mayor de cualidades en expresiones cuantitativas equivalentes. Pero no se trata de un desarrollo en un solo sentido. Conforme la ciencia crea más medidas, también requiere nuevas clases de juicios cualitativos. Por ejemplo, la altura puede medirse como una distancia vertical; pero para ello se necesita nuestra

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CIENCIA

capacidad para determinar la verticalidad. Podemos convertir la verticalidad en la medida del ángulo entre una línea recta y un radio proyectado desde el centro de gravedad de la Tierra. Esto requiere nuestra capacidad para determinar el concepto de "r~cto", y así sucesivamente. La cuantificación en cualquier etapa depende de la calificación. Lo que se califica en una etapa puede cuantificarse en otra, pero en cualquier etapa se necesitan algunos juicios cualitativos. Por consiguiente, el progreso en la ciencia no es sólo una función de la capacidad incrementada para cuantificar con eficiencia (i.e., para medir) sino que depende también de la capacidad incrementada para calificar con eficiencia.

Lo Particular y lo General

Puede decirse que un enunciado es más general que otro si implica al otro pero no es implicado por éste; es decir, si la verdad del segundo se sigue necesariamente de la verdad del primero pero no a la inversa. Los enunciados científicos se refieren a cosas bajo ciertas condiciones. Entre más grande sea la clase de las cosas a las que se hace referencia, y entre más inclusivo sea el conjunto de condiciones, más general es el enunciado. Por ejemplo, el enunciado

Todas las X tienen la propiedad Y bajo las condiciones (C1, Cl' ... , C,) es más general que el enunciado

Esta X tiene la propiedad Y bajo las condiciones (C1, C2' ... , C) Cada enunciado también puede generalizarse más ampliando el rango de los medios en los que es válido. Entre menos general sea un enunciado, m ás se parece a un hecho; entre más general sea un enunciado, más se parece a una ley. Por tanto, los hechos y las leyes representan rangos sobre la escala de la generalidad. No existe ningún punto bien definido de separación entre estos rangos. Los enunciados generales son de dos tipos. El primer tipo se refiere a una clase de eventos o condiciones de cada uno de los cuales se han obervado casos. El segundo tipo se refiere a las clases de cosas y/o condiciones de los cuales sólo se han observado algunos y todos los cuales nunca pueden haberse observado. Si, por ejemplo, observamos que cada una de cuatro tazas de agua hierve a 100°C y hacemos un enunciado a este efecto, entonces este enunciado es del primer tipo. Si a partir de estas observaciones inferimos que el punto de ebullición del agua a una presión atmosférica estándar es 100°C, hemos hecho

LA

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un enunciado del segundo tipo. El término ley por lo general se restringe a enunciados generales inferenciales del segundo tipo que afirman además una relación causal (determinista o probabilística) . Una teorla es una generalización todavía m ás amplia. Wolf (1928, pp. 126- 127) señaló esto en los términos siguientes: La reoría de la gravedad de Newron (en especial en su senrido causal original) es una explicación de las rres leyes de Kepler y de la ley de la caida libre d e los cuerpos de Galileo; la reorfa cinérica de los gases es una explicación de las leyes de Boyle, de Avogadro y de Gay-Lussac (y de las diferenres leyes que ésras resumen); y la reo ría ondularoria de la luz explica la ley de Snell de la refracción (y las leyes de las que ésra es un resumen) al reducir la curvatura de un rayo de luz, cuando pasa de un medio a orro de densidad diferenre, a las diferencias en las velocidades de la luz en los dos medios. Exisre la rendencia a disringuir una ley más general de las leyes menos generales, que ella explica, llamándola teorln.

Quizás la relación entre teoría, ley y hecho se entienda mejor en el contexto de un sistema deductivo. En un sistema deductivo hay 1) un conjunto de conceptos no definidos y definidos, 2) un conjunto de supuestos (axiomas y postulados, o reglas de formación y rransformación), 3) un conjunto de teoremas demostrados, y 4) ejemplos de los teoremas. Los supuestos constituyen la teoría, los teoremas constituyen las leyes y los ejemplos de los teoremas son los hechos. Cuando se construye una teoría científica el objetivo es justamente construir este sistema deductivo. Sin embargo, una teoría es más que una generalización de la que pueden deducirse leyes, porque, como señaló Campbell (1952, pp. 82-83), [... ] hay un número indefinido de "reorfas" a parrir de las cuales podrfan deducirse las leyes; es un simple ejercicio lógico enconrear un conjunro de proposiciones de l.as cuales se desprenderá orro conjunro[ ...] Por ejemplo, que las dos proposiciones 1) que la presión de un gas se incremenra cuando la remperarura aumenra 2) que la presión de un gas se incremenra cuando el volumen disminuye, ambas pueden ded~cirse de una sola proposición: la presión se incremenra con un aumenro de la remperarura y una disminución del volumen. Pero, desde luego, la proposición única no explica a las orras dos; simplemenre las expresa en orras palabras.

Una teoría debe satisfacer, de acuerdo con Campbell (1952, p. 89), dos condiciones adicionales: [... ]debe explicar esas leyes en el sentido de inrroducir ideas que sean más fam ilia res o, de alguna orra manera, más aceprables que las de las leyes; [y] debe predecir nuevas leyes y estas leyes deben resulrar ser verdaderas.

En la postulación de los tres niveles de generalidad de hechos, leyes y teorías se implica frecuentemente que, como resultado de las diferencias en la

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CIENCIA

generalidad, la confirmación de los hechos es la más sencilla, la de las leyes es más difícil y la confirmación de las teorías es la más difícil de todas. Ahora bien, esto es cierto en un sentido: en el sentido de que en el presente la metodología para confirmar los hechos tiene un grado de desarrollo mucho más alto que la metodología correspondiente para tratar las leyes y las teorías. Por ejemplo, Churchman (1961, pp. 76-77) señala que: Hay un número infinito de hipótesis contenidas en ... [una] teoría. ¿Cuáles deberán probarse? Uno podría apelar al sentido común y afirmar que las pruebas deberían "repartirse" eq uitativamente en el intervalo.

Pero, ¿que sign ifica "equitativamente" y "el intervalo"? Churchman (1961, p. 77) señala que no es fácil responder esta pregunta. En la práctica, necesitamos una teoría para probar teorías[ ... ] la mayoría de los ciencfficos reconoce que la mera acumulación de mediciones que "confirman" una teoría no aumenta la confianza que pueda tenerse en la misma, ya que dichas mediciones pueden ser solamente pruebas repe tidas de una o más hipótesis mientras que de otras existe un número insuficiente de pruebas. Por ranro, en un nivel impreciso, uno siente que una teoría debería probarse bajo circ unstancias "ampliamente d ife rentes", si bien esta prescripción es difícil de definir.

Hay otro sentido en el que la confirmación de las teorías se considera más difícil que la de los hechos. Algunos estudiosos sostienen que la confi rmación de los hechos no requiere el uso de la teoría sino que la confirmación de las teorías implica la confirmación de hechos. Esto no es cierto. Por ejemplo, Churchman (196 1, p. 8 1) señala: [ ...] la práctica de la ciencia demuestra que una proposición [enunciado] tal como "Un objeto observado X pesa k kilogramos" o "Un objeto observado X es azul" son, interpretadas desde una perspectiva metodológica, una elfpsis de "Si X es observado bajo cualesquiera condiciones que pertenecen a la clase de condiciones C, por cualquier observador O¡ que pertenece a la clase de los observadores O, rodas las observaciones registradas pertenecerán a una clase de proposiciones P'. L'l confirmación de esta proposición pertenece al último tipo - las teorfas. Mediante un razonan1iento similar, todas las demás proposiciones de la ciencia son -interpretadas en una perspectiva metodológica- teorfas.

e;

Incluso el concepto de confirmación de hechos "simples" mediante la observación d irecta e inmediata es un mito metodológico heredado del pasado. Algunos estudiosos sostienen que, aun cuando las leyes y las teorías son más difíciles de confirmar que los hechos, son menos difíciles - o por lo menos no más difíciles- de refutar que los hechos. En principio, una ley o

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teoría puede refutarse mediante un solo hecho contradictorio. Pero en la práctica, el hecho que parece contradecir la ley o la teoría siempre está en sí mismo sujeto a duda. Por consiguiente, ha habido muchos casos históricos en que los hechos que parecen contradecir las leyes o las teorías se han rechazado a fin de mantener una ley o teoría en la que el científico tuvo más con fianza que en el hecho. Además, como Churchman (1961) y muchos antes que él han demostrado, la confirmación de un hecho presupone en sí misma una teoría y, por tanto, la validez de un hecho depende siempre de la validación de la teoría supuesta. Por ejemplo, alguna vez se supuso (y aún hay quien lo supone) que, si los hechos y la teoría no concuerdan, entonces la teoría debe ser falsa. Sin embargo, como lo demuestra la historia de la ciencia, es igualmente probable (si no es que más) que el científico cuestione la validez de los hech os que la validez de la teoría.

TIPOS DE PROBLEMAS

La investigación encauzada a la solución de problemas también puede dividirse en dos clases principales: de evaluación y de desarrollo. Un problema de evaluación es aquél en el que los cursos de acción alternativos están completamente especificados de antemano y la solución consiste en seleccionar el "mejor". Un problema de desarrollo implica la búsqueda (y quizás la construcción o síntesis) de instrumentos que produzcan un curso de acción que es mejor que cualquiera de los que existen en ese momento. Por ejemplo, seleccionar cuál de dos o más drogas existentes es la mejor para curar una enfermedad específica es un problema de evaluación. Desarrollar una droga mejor que cualquiera de las existentes es un problema de desarrollo. En la explicación de las fases de la investigación se considerará cada uno de los tipos de investigación que se han identificado y se explorarán sus diferencias y semejanzas metodológicas. Pero la ba;e de estas comparaciones se establecerá completamente mediante el examen detallado de la solución de los problemas de evaluación, porque es en este campo, como trataremos de demostrar, donde nos e ncontramos ya en posición de alcanzar el grado m ás alto de autoconciencia y sofiscicación metodológica. La investigación aplicada tiene la ventaja de poder formular criterios acerca de su propia eficiencia en términos de los objetivos que se persiguen al investigar un problema. Debido a la ausencia de objetivos específicos, la investigación pura no puede fo rmular estos criterios de manera tan explícita. Por consiguiente, la investigación pura hace muchos supuestos implfcitos acerca de las condiciones bajo las cuales se aplicarán sus resultados. A menudo, en la investigación aplicada se descubre que estos supuestos no son realistas. Para abundar en un ejemplo

CIENCIA a..•renor. en la investigación pura, rara vez puede medirse la gravedad de varios errores. Por tanto, se hacen estimaciones en una forma que resulta ser "la mejor" únicamente si la gravedad de un error es independiente de su signo; es decir, si la gravedad de un error de +X es equivalente a la gravedad de un error de -x. Sin embargo, en problemas aplicados hay pocos casos en los que esta condición se cumple. Por tanto, en la ciencia aplicada se requieren procedimientos de estim ación diferen res, y se hacen serios cuestionamien ros acerca del procedimiento de estimación de la ciencia pura. En general, en la ciencia aplicada tenemos la oportunidad de tomar decisiones (metodológicas) acerca del diseño de la investigación con más bases de conocimiento que en la ciencia pura. Generalmente no se valora este hecho; por el contrario, es común pensar que l;¡ investigación pura tiende a ser metodológicamente superior a la investigación aplicada.

LAS fASES DE LA INVESTIGACIÓN

Tradicionalmente se ha planteado que las fases de la investigación son: l. observación 2. generalización, 3. experimentación,

o alguna variante de éstas. Por ejemplo, D 'Abro (1951, p. 3) señala que las etapas del método científico son: a. la etapa de observación, b. la etapa de experimentación, c. la etapa teórica y matemática (en física). Y hace el siguiente comentario (p. 3) acerca de la secuencia que él plantea: El orden en que se enlistan estas etapas es el orden en el que ocurren en el estudio d e cualquier grupo de fenómenos flsicos. También es el orden cronológico en el que se descubrieron.

Uno podría objetar la afirmación referente a la cronología, por ejemplo, con base en que la teoría atómica aparentemente fue formulada en la forma cualitativa por Demócrito sin pasar por ninguna de las dos primeras etapas. Sin embargo, esta cuestión no es tan importante como la que surge de la implicación de que el orden de los pasos es fijo. La posición que se adoptará

LA

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aquí es que, en general, rodas las etapas pueden darse y normalmente se dan de m anera simultánea. Alguna teoría previa o nueva puede plantear nuevas observaciones y servir de guía para realizar otras más. La tradición empírica afirma la primada de la observación en la ciencia, pero un análisis filosófico más elaborado ha demostrado que la observación presupone siempre un criterio de relevancia, y este criterio, a su vez, incluye siempre alguna teoría. Esto no es afirmar la primada de la teoría. Por el contrario, algunas filosofías modernas de la ciencia, tales como el pragmatismo y el experimentalismo, afirman el carácter "cíclico" e interdependiente de estas etapas del método cien tífico. 1 Las diferentes divisiones en tres etapas del proceso de investigación las han hecho principalmente científicos abocados a la investigación pura. Desde el punto de vista de la investigación aplicada, se necesita un desglose más detallado. Hay casi tantos listados de las fases de la investigación aplicada como personas que han intentado hacer esta clasificación. Puesto que la mayoría de dichos listados son en esencia equivalentes, no hace mucha diferencia cuál se use en tanto se haga claro su significado. Aquí planteamos que la investigación tiene seis fases: l. 2. 3. 4. 5. 6.

Formulación del problema. Construcción del modelo. Prueba del modelo. D erivación de una solución a partir del modelo. Prueba y control de la solución. Implementación de la solución.

Estas fases no son etapas discretas que tengan que concluirse antes de iniciar la siguiente. En general, rodas las fases proceden de m anera simultánea y se concluyen juntas. Sin embargo, con frecuencia se inician en el orden en que están enlistadas. El proceso de investigación normalmente es cíclico. Por ejemplo, si, cuando se prueba un modelo, se encuentra que es deficiente, la formulación del problema y el modelo pueden revisarse y modificarse. Esto lleva a nuevas pruebas y, en algunos casos, a una revisión adicional de la formulación del problema y del modelo ... La formulación del problema (en la investigación aplicada) tiene mucho en común co n la fase de "observación" de la investigación pura; la "generalización" con la "construcción del modelo" y la "deducció n de la solución", y la "experimentación" con "la prueba del modelo y la solución".

1

Para una explicación detallada de la primada de la observación o de la teoría, véase Churchman (196 1), Churchman y Ackoff(1950), Dewey (1929 y 1938), y Singer (1959).

314

CIENCIA

La fase de control de la investigación aplicada corresponde con los esfue rzos para generalizar más los resultados de la investigación p ura, y la implementación corresponde con los esfue rzos para utilizar los resultados de un trozo de investigación pura en otro.

LA

FILOSOFÍA DE LA CIENCIA

H ace poco menos de un siglo la mayo r parte de lo que hoy llamamos cie ncia se llamaba filosofta natural. No hubo una diferenciación entre la indagación filosófica y la indagación científica, al menos a nivel generalizado, sino hasta mediados del siglo XIX. En los días eR que todos los cien tíficos eran filósofos y la mayoría de los filósofos eran científicos se prestaba gran atención a la manera en que se adquiría el conocimiento. La indagación de este procedimiento -cuya orientación era más bien filosófica que científica- se lla maba indistintamente epistemologla y teorfa del conocimiento. Con la separación de la ciencia de la filosofía llegó una conciencia mayor de la superioridad de los métodos y las técnicas utilizados por la ciencia para adquirir conocimiento. Por consiguiente, quienes se ocupaban de la teoría del conocimiento dedicaron una atención creciente al análisis del m étodo científico. Puesto que esta indagación era en sí misma de naturaleza altamente especulativa, siguió siendo filosófica y llegó a conocerse como filosofla rk fa ciencia. 2 Los científicos lo mismo que los filósofos incursionan en la filosofía d e la ciencia, que es uno de los pocos terrenos que quedan en donde se reúnen. Pero incluso estos terrenos se han contraído conforme el estudio del método científico en sí mismo se ha vuelto cada vez menos especulativo y cada vez m ás científico. Hoy la brecha entre la filosofía de la ciencia y la ciencia de la m etodología es lo suficientemente ancha para hace r difícil que todos salvo una minoría abarque ambas. Esta brecha es desafortunada. Aun cu ando la mayoría de los filósofos profesionales co ntemporán eos tiene un conocimiento limitado d e la ciencia

2 Aun cuando el estudio del método cienrffico ha sido una parte destacada de la filosofía de la ciencia, en forma alguna ha sido la única. Esta rama de la filosofía ha manifestado al menos tres tipos de inrerés en la ciencia: l ) El análisis con ceptual: el inrenro de definir conceptos o áreas de problemas de tal modo que se hagan susceptibles de estudio cienrffico. 2) El examen de los supuestos respecto de la naturaleza de la realidad que "se encuentra debajo" de la ciencia. 3) La slnresis: el intento de fusionar los hallazgos de las diferentes ramas de las ciencias en una visión consistente de la realidad, una Weltanschauung.

LA

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actual, conoce la historia de la epistemología y la teoría del conocimiento y tiene interés en los problemas metodológicos. Los científicos, por otra parte, generalmente saben poco de esta historia y se inclinan a dar por sentados sus propios métodos para adquirir conocimiento. Como consecuencia, el desarrollo de la metodología ha sido lento, y las prácticas de los científicos con frecuencia dejan de incorporar los resultados que han producido las indagaciones metodológicas anteriores. 3

CoNcLusióN La metodología puede considerarse un tipo especial de solución de problemas, en el cual los problemas por solucionar son problemas de investigación. Veremos más adelante que cualquier situación en la que esté presente un problema y, por consiguiente, las situaciones de problemas de investigación, pueden representarse con la siguiente ecuación:

V= f(X¡, Y¡ ), donde V =la medida del desempeño o realización que buscamos maximizar o mm1m1zar. =los aspectos de la situación que podemos controlar; las variables de "decisión", "elección" o "control". Y =los aspectos de la situación (el medio del problema) sobre los que no J tenemos control.

x;

Entonces, solucionar un problema consiste en encontrar los valores de las variables de decisión, [expresadas como una función,g(Y(], que maximizarán (o minimizarán) V. En teoría, es posible formular problemas en diseños de investigación de esta manera y encontrar soluciones "óptimas". El objetivo de la metodología es llegar a éstas. En el momento actual sólo podemos formular un reducido número de problemas de investigación de esta manera, pero este logro es el producto de apenas unos cuantos años de este estudio de los procedimientos de investigación. Sin embargo, aun cuando no podamos encontrar estas soluciones óptimas, sí podemos aprender mucho acerca de la efectividad relativa de diferentes procedimientos de investigación al intentar

x;

3

Se han realizado muchos estudios acerca del desarrollo de la epistemología y la filosofía de la ciencia. Véase, por ejemplo, Churchman y Ackoff (1950).

316

CIENCIA

formularlos de esta manera. Un esfuerzo como éste es la forma más eficiente a nuestro alcance para definir con precisión los problemas de merodología y de dirigir la investigación científica a su solución[ ... ] En la merodología, como en el resro de la ciencia, la solución de un problema da lugar a nuevos problemas. Pero, en general, el progreso de la metodología y la ciencia es tanto una cuestión de pasar de una pregunta a otra como lo es de pasar de una respuesta a otra.

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CAPÍTULO 23 LA OBJETIVIDAD*

L a objetividad es un ideal científico que los científicos de la administración se afanan en alcanzar. Aun cuando su significado no es del todo claro, generalmente se piensa que la objetividad es lo que Winnie Pooh llamaba "COSA BUENA". Se piensa asimismo que requiere prescindir de consideraciones éticas y morales en la indagación y la roma de decisiones. La objetividad entendida de este modo no es posible. En su mayoría, de no ser que en su totalidad, la indagación científica requiere probar hipótesis o estimar valores de variables. Estos procedimientos implican necesariamente equilibrar dos tipos de error. En la prueba de hipótesis es ros errores son rechazar una hipótesis cuando es verdadera y aceptarla cuando es falsa. Naturalmente, sería deseable minimizar las probabilidades de cometerlos pero, desafortunadamente, la minimización de uno maximiza el otro. Por lo tanto, fijar estas probabilidades requiere un juicio de la gravedad relativa de los dos tipos de error, y por ende de su valor. Los investigadores rara vez hacen este juicio conscientemente; por lo general fijan las probabilidades en niveles dictados por la convención científica. Esto rinde testimonio no de su objetividad sino de su ignorancia. La elección de la manera de estimar o calcular el valor de una variable requiere evaluar la importancia relativa - y por consiguiente se trata de una valoración- de los cálculos exagerados y de los cálculos subestimados de la variable. Todo procedimiento de estimación contiene un juicio (generalmente implícito) de la gravedad de los dos tipos de error posibles. Por lo tanto, no puede hacerse una estimación sin emitir un juicio de valor, por muy oculto que se encuentre. Se dice que los procedimientos de estimación de uso más común son "imparciales", esto es, libres de juicios de valor. Sin embargo, las estimaciones que producen sólo son óptimas cuando la gravedad de los errores de igual magnitud pero de signo contrario es la misma. Esta es una condición con la que en muy contadas ocasiones me he encontrado en el mundo real.

Tomado de Cdpsulas de Ackoff Administración en pequefias dosis (Limusa, 1989).

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CIENCIA

Al probar hipótesis y estimar los valores de variables, la ciencia hace equivalente de manera inconsciente la objetividad con el dejar de lado los juicios de valor. El concepto predominante de objetividad se basa en la distinción entre el hombre ético-moral-al que se considera emocional, poseedor de compromisos y prejuicios- y el hombre científico -al que se considera no emocional, sin compromisos ni prejuicios. Se pretende que quienes son responsables de tomar decisiones objetivas lleven al sitio de trabajo sus cabezas, no sus corazones. Suponer que la cabeza y el corazón pueden separarse es tanto como suponer que las dos caras de una moneda pueden separarse porque pueden discutirse o verse por separado. La objetividad no consiste en hac¡!r únicamente juicios imparciales en los que no intervienen valores personales cuando se realizan indagaciones y se toman decisiones. Consiste en hacer únicamente juicios plenos de valor; entre más amplios sean los valores, más o bjetivos serán los resultados. Una determinación sólo es objetiva en tanto incluya cualesquiera valores que quienes pueden usarla pudieran tener. Por esta razón la objetividad es un ideal que nunca puede alcanzarse pero al que uno puede acercarse cada vez más. Un investigador o el responsable de tomar decisiones no pueden acercarse a la objetividad;sólo grupos d e individuos con valores dive rsos pueden aproximarse a ella. Se trata de una propiedad a la que un científico individual no puede aproximarse pero sí lo puede hacer la ciencia considerada como un sistema. Todo esto tiene una implicación importante para la administración. C uando se tome una decisión, deberán tomarse en consideración los valores de todos aquéllos que son afectados por la misma, los grupos de interés, pero esto no podrá conseguirse sin involucrados en el proceso de la toma de decisiones. Privarlos de la oportunidad de participar en la toma de decisiones que los afectan es desvalorizarlos, lo que, en mi opinión, no es ético. Los administradores tienen una obligación moral con todos aquellos que pueden resultar afectados por sus decisiones, y no sólo con quienes pagan por sus serviCIOS.

CAPÍTULO 24 LA RACIONALIDAD*

A costumbramos decir que las personas cuyo comportamiento no esperamos o no podemos explicar son irracionales. De este modo nos absolvemos a nosotros mismos de cualquier responsabilidad por su comportamien to. Nunca he visto un problema atribuido al comportamiento de otros que pudiera soluci~narse suponiendo que ellos eran irracionales. Por otra parte, con frecuencia es posible encontrar soluciones para estos problemas si suponemos que nosotros somos los irracionales. Por ejemplo, durante una visita de trabajo a India en 1957 me reuní con varios planificadores familiares estadounidenses que no habían conseguido avance alguno en sus prolongados esfuerzos para reducir la tasa de natalidad de India. La mayoría de ellos atribuían su fracaso a la irracionalidad de los habitantes. Después de escuchar varias veces la misma opinión, le sugerí a uno de los planificadores fam iliares que quizás los irracionales fueran ellos. Señalé que recientemente una brasileña había dado a luz a su hijo cuarenta y dos. Suponga, le dije, que la mujer promedio sólo puede producir la mitad de este número, digamos 20. La diferencia entre 20 y 4.6, el n úmero promedio de hijos por familia en la India, excede con mucho la diferencia entre 4.6 y O. Esto, sugerí, era una indicación de que el tamaño de las familias en este país no se debía a la ausencia de control natal. El planificador familiar al que me 'dirigí consideró ridículo este razonamiento, y se fue, dando por term inada nuestra conversación. Afortunadamente, un distinguido demógrafo indio, T.K. Balakrishnan, se me acercó disculpándose por h aber escuchad o nuestra conversación. Sugirió que colaboráramos para investigar la posible racionalidad del comportamiento reproductivo en India. Empezamos en el Instituto de Estadística de India, pero tuve que volver a Estados Unidos antes de terminar nuestra investigación. Por suerte, Glen Camp, uno de mis colegas, me reemplazó en India y ayudó a Balakrishnan a concluir el trabajo. Brevemente, esto fue lo que encontraron. 'Tomado de Cápsulas de Ackojf Administración en pequeñas dosis (Limusa, 1989).

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LA

RACIONALIDAD

El varón indio promedio podía anticipar varios años de desempleo durante su vejez. India no tenía ningún programa de seguridad social y el trabajador típico no ganaba lo suficiente para ahorrar para estos años de desempleo. Su única esperanza, entonces, era que sus hijos vieran por él. Se necesitaba un promedio de 1.1 personas que devengaran un salario para mantener a un adulto desempleado en el nivel de subsistencia mínimo, pero, puesto que se necesitan dos para producir un hijo, cada familia necesitaba al m enos 2.2 hijos que devengaran un salario. D ebido a que la mitad de los nacimientos eran de mujeres, y en esa época era prácticamente imposible que las mujeres consiguieran un empleo en India, se requerían 4.4 hijos. Para compensar la mortalidad infantil, este número tenía que ajustarse hacia arriba a 4.6 hijos. Pudo haberse llegado a este resultado por pura casualidad, pero fue sencillo determinar su validez. Si el tamaño de la familia pudiera explicarse, aunque fuera en parte, por el deseo de contar con un seguro contra el desempleo en la vejez, entonces las familias cuyos tres primeros hijos fueran varones deberían tener, si acaso, pocos hijos más. Las familias cuyos tres primeros hijos fueran mujeres simplemente debedan volver a empezar. Se encontró que estas inferencias eran correctas. Los planificadores familiares que habían tachado de irracionales a los indios esperaban sin saberlo que se convirtieran en suicidas de largo plazo al limitar el tamaño de sus familias. Consideremos otro ejemplo, En una ocasión los productores de gasolina lanzaron una intensa campaña publicitaria en un esfuerzo por convencer a los consumidores de la superioridad de sus respectivos productos. No había diferencias significativas en la calidad de las diferentes marcas, pero sus productores suponían que podían persuadir a los consumidores de lo contrario y, por tanto, inducirlos a comportarse de manera irracional. Una investigación realizada posteriormente indicó que los cientos de millones de dólares gastados en la publicidad de las gasolinas fueron un auténtico desperdicio; no tuvieron virtualmente ningún efecto sobre los consumidores. Comportándose racionalmente, no tenían preferencia por ninguna marca. Compraban el combustible en las gasolinerías donde sentían que el servicio era más rápido. La compañía petrolera que patrocinó esta investigación pudo usar estos hallazgos para incrementar su participación en el mercado al1,1bicar, diseñar y operar sus gasolinerías a fin de minimizar el tiempo de servicio. También hizo que la rapidez del servicio fuera el mensaje de su publicidad. Los gerentes c;orporativos que piensen que los consumidores, los empleados, los proveedores, los competidores o los funcionarios gubernamentales se están comportando irracionalmente deberían pensarlo dos veces, y la segunda vez deberían pensarlo de manera diferente.

CAPÍT.U LO 25 EL fUTURO DE LA INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES Es CosA DEL PASADo*

Hace algunos años me pidieron que diera una plática en la Reunión Anual Conjunta de la Operations Research Society of America y del lnstitute of Management Sciences. Caractericé esa ocasión como el despertar de la profesión, independientemente del nombre que decida adoptar. En mi o pinión, la investigación de operaciones (10) en Estados Unidos está muerta aunque falte darle sepultura. Considero asimism o que la posibilidad de su resurrección está m uy lejana dada la escasa comprensión de las razones de su muerte. Esta falta de comprensión se encuentra reflejada fielmente en un artículo reciente de John R. Hall J r. y Sydney W. Hess titulado "10/MS Dead o r Dying? RX for Survival". Los autores prescribieron cinco tratamientos: l. Los profesionistas en ejercicio podrían aumentar su efectividad si un número mayor de los nuevos descubrim ientos académicos en la teoría 10/MS se hicieran realmente accesibles para ellos. El uso de resúmenes corros legibles (2 páginas) - revisados antes de su publicación para proteger los intereses de los académicos- podrían ayudar a llevar la teoría a la práctica. 2. También sería de ayuda que algunos académicos mostraran menos desdén p or los problemas q ue han "sol ucionado antes" y reconocieran la importancia de practicar los pasos fuera del proceso de solución de problemas (por ejemplo, m edi ante la preparación de ejemplos y demostraciones de técnicas de problemas reales). 3. Podría incorporarse a los profesores asis tentes para que ayudaran a redactar los estudios de caso q ue los profesionales en ejercicio con mayor experiencia no han podido redactar sea por sus ocupaciones o por desidia. 4 . Puede contratarse a los académicos para trabajos de tiempo parcial o permanentes en las compañías de sus áreas.

Tomado de "ReAecrions on Sysrems and Their Models", con Jamshid G harajedaghi, en Systems Research; marzo de 1996, pp. 13-23.

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CIENCIA

5. Los programas de internado, servicio social y prácticas profesionales también pueden promover relaciones más estrechas entre académicos y profesionales no académicos. Estas recomendaciones dejan en claro que el único inconveniente que Hall y Hess encuentran con la IO/MS es la relación entre los académicos y los profesionistas en ejercicio que no son académicos. Esta posición contrasta marcadamente con la adop tada por K.D. Tocher, quien cuestiona seriamente lo que T homas Kuhn llamaría "el paradigma de la IO", sembrando así las semillas de la revolución, no de meros cambios superficiales. En términos menos generales, pero no menos reveladores, recientemente Jonathan Rosenhead puso en entredicho la conveniencia del paradigma de la IO en el área de la planeación de los servicios de salud. Desde hace ya varios años Neil Jessop, John Stringer, John Friend y sus colegas del IOR han hecho lo mismo en áreas que incluyen las interacciones de organizaciones autónomas. K.D. Radford ofreció hace poco el esbozo de un nuevo paradigma para la IO. Debido a que aquí se cuestiona más el paradigma que en Estados Unidos, tengo la impresión de que la investigación operacional, a diferencia de la investigación de Operaciones, quizás todavía no esté muerta. Tal vez la IO pueda tener un renacimiento en la tierra que la vio nacer, pero, en mi opinión, no sin una transformación radical. En ésta, la primera de mis presentaciones, trato la muerte de la IO. En la segunda, considero la forma en que podría resucitarse.

EL

DESENLACE

La vida de la IO ha sido breve. Nació en Estados Unidos en los años 1930. Para mediados de los años 1960 se había ganado la aceptación generalizada en los círculos académicos, científicos y administrativos. En mi opinión, esta aceptación estuvo acompañada de una pérdida de su espíritu pionero, de su sentido de misión y de su carácter innovador. La sobreviven cia, la estabilidad y la respetabilidad tomaron precedencia sobre el desarrollo, y se inició su declinación. Hago responsables principales de esta declinación a la IO académica y a las sociedades profesionales del campo, y puesto que tuve participación en la iniciación de ambas, comparto esta responsabilidad. Para mediados de los años 1960 la mayoría de los cursos de IO en las universidades estadounidenses eran impartidos por académicos que nunca la habían puesto en práctica. Ellos y sus estudiantes eran productos de libro de texto que se embarcaban en la investigació n impura al amparo del lenguaje, pero no de la realidad, del mundo real. Las reuniones y las p ublicaciones de las asociaciones profesionales del gremio, al igual que los salones de·clase, estaban

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FUTURO DE LA INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES 323

colmadas de absrracciones de una realidad imaginada. Como resultado, la ro llegó a identificarse con el uso de modelos y algoritmos matemáticos en vez de identificarse con la capacidad para formular problemas de administración, solucionarlos e implementar y mantener las soluciones en un medio ambiente turbulento. Esta obsesión con las técnicas, combinada con la inconciencia o la indiferencia ante las demandas cambiantes que se les planteaban a los administradores, tuvo tres efectos importantes sobre la práctica de la ro. Primero, los profesionales en ejercicio dejaron de tomar las situaciones problemáticas como se les presentaban y, de manera creciente, las buscaban, seleccionaban y distorsionaban para que pudieran aplicárseles las técnicas de su preferencia. Se redujo así la utilidad de la rO, reducción que fue identificada correctamente por los ejecutivos, quienes la empujaron cada vez más abajo en sus organizaciones, hasta los sitios donde surgían problemas relativamente simples que permitían la aplicación de las técnicas de la rO matemáticamente sofisticadas pero contextualmente ingenuas. De acuerdo con Hall y Hess [...] esra declinación de su visibilidad no se origina en una ola de despidos u otras reducciones en las filas de la 10/MS. Más bien, el talento IO/MS se está dispersando de manera creciente en las diferenres funciones corporativas. La razón original de la centralización fue que se consideró que la IO/MS necesiraba protección para esrablecerse. Hoy, las únicas compañías que aún mantienen grupos centrales de ro son las que son lo suficienrememe grandes para permitirse el uso de "consultores internos" que esrán disponibles para respaldar a los analistas de los niveles inferiores.

La dispersión que hacen notar Hall y Hess es un hecho, pero las razones que esgrimen para explicarla son una invención. Mi opinión es que la ro fue alguna vez una función del personal corporativo, debido a que los altos ejecutivos pensaron que podía ser de utilidad para ellos. Fue empujada hacia abajo porque los ejecutivos dejaron de creer que este era el caso, y percibieron correctamente que si tuviera algún uso, estaba en las entrañas de la organización, no en la cabeza. Mi observación de un gran número de corporaciones estadounidenses revela que cuando ya no fue posible empujarla más abajo, se le empujó para afuera. Un segundo efecto de la perversión técnica de la ro se derivó del hecho de que las técnicas matemáticas que emplea pueden ser enseñadas con facilidad por quienes no saben dónde, cuándo ni cómo usarlas. Esto, junto con el hecho de que a fines de los años 1960 el uso de los métodos cuantitativos se convirtió en una " idea que todo mundo acep taba'', dio como resultado que estas técnicas se enseñaran extensivamente en las escuelas de negocios, ingeniería y adminisrración pública, enrre otras. Esto ha privado a la ro

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CIENCIA

de su única incompetencia; una proporción creciente de la IO es practi cada por aquellos que no se identifican con la profesión. Estos no profesionales no están tan obsesionados con las técnicas ni son tan inmunes a la realidad como los profesionales. Cuando es necesario que hagan una elección, es más probable que abracen la realidad que las técnicas; por lo tanto, tienden a ascender en la organización, no a descender. De acuerdo con Hall y Hess, la declinación de la visibilidad de la 10 profesional en las organizaciones "es más un signo de aceptación institucional que un signo de declinación real". Si uno tomara en serio este criterio, se vería forzado a concluir que las profesiones tales como la economía y la ingeniería, cuya visibilidad no ha declinado, gozan de menos aceptación institucional que la 10. No. Lo que significa esta dispersión es que los administradores han equiparado la IO con la masturbación matemática y con la ausencia de cualquier conocimiento o comprensión sustantiva de las organizaciones, de las instituciones o de su administración. El tercer efecto de la inmersión de la IO en las técnicas es que quienes la practican o la predican han llegado a ser cada vez más parecidos entre sí. El carácter interdisciplinario original de la IO ha desaparecido por completo. E n su reciente discurso presidencial a esta Sociedad, el profesor Michael Simpson se refirió correctamente a la IO como una disciplina. El aislamiento de la IO de otras disciplinas fue (y es) estimulado por las sociedades de profesionales. En varios países, incluyendo Estados Unidos, se ha prestado seria atención para registrar únicamente a profesionales activos calificados y para acreditar los programas académicos. Nada podría ser más efectivo para eliminar cualesquiera vestigios del carácter interdisciplinario que existen en la práctica de la IO. En las dos primeras décadas de la IO, su naturaleza estuvo dictada por la naturaleza de las situaciones problemáticas que enfrentaba. Ahora la naturaleza de las situaciones que enfrenta está dictada por las técnicas que tiene a sus órdenes. La naturaleza de los problemas que se les presentan a los administradores ha sufrido cambios sustanciales en las tres últimas décadas, pero la 10 no ha cambiado. No ha podido responder a las necesidades cam bi antes de la ad ministración que han surgido, en gran medida, de los cambios radicales que tienen lugar en el m edio en el que se practica. Mientras que los administrado res miraron hacia afuera, la 10 miró hacia adentro -tendiendo a la endogam ia y la introversión. Parece haber llegado ahora al límite de la introversión: a un estado catatónico. Muchos profesionales activos no aceptan mi caracterización de la situación de la IO ni la del medio en que se practica. H acen falta evidencia y argumentos de apoyo. Intenté ofrecerlos en mi libro Rediseñando el futuro, pero resu mo aquí muy brevemente algunos de los puntos esenciales ahí planteados.

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fUTURO DE LA INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES 325

MEDIO AMBIENTE CAMBIANTE DE LA IO

El pensamiento sistémico, el expansionismo y la teleología objetiva proporcionan las bases intelectuales de lo que podría llamarse, al menos de manera tentativa, la Era de los Sistemas. La visión del mundo que produce no excluye la de la Era de la Máquina sino que la incorpora como un caso especial. Las máquinas se entienden como instrumentos de los sistemas intencionados: los sistemas intencionados ya no se conceptualizan como máquinas. La Revolución J?ostindustrial es una consecuencia tan lógica del pensamiento de sistemas como la Revolución Industrial lo fue del pensamiento mecanicista. En esta segunda revolución el hombre busca desarrollar y usar instrumentos que realizan trabajo mental en vez de ffsico: artefactos que observan (generan símbolos), comunican (transmiten símbolos) y piensan (procesan símbolos lógicamente). En conjunto, estas tecnologías hacen posible la mecanización del control, es decir, la

automatización. El pensamiento sistémico presta especial atención a las organizaciones: sistemas intencionados que contienen partes inten cionadas que cumplen diferentes papeles o funciones, y que son en sí mismas partes de sistemas intencionados más grandes. Este enfoque revela tres problemas interrelacionados fundamentales de las organizaciones: cómo diseñar y manejar los sistemas para que puedan servir efectivamente sus propios propósitos, los propósitos de sus partes, y los de los sistemas más grandes de los que forman parte. Estos son los problemas del autocontrol, de la humanización y de la ambientalización, respectivamente. Hoy la IO se ha ocupado casi exclusivamente del autocontrol de las organizaciones. Prácticamente ha ignorado los otros dos tipos de problemas y la relación entre ellos y el autocontrol. Además, emplea un enfoque de la Era de la Máquina para el problema del autocontrol. Su método es analítico y sus modelos son predominantemente de sistemas mecánicos cerrados, no de sistemas intencionados abiertos. Esto•se revela con toda claridad cuando se considera el uso que hace la IO de dos conceptos: optimización y objetividad

OPTIMIZACIÓN EN LA IO

Empiezo esta discusión de la optimización repitiendo una de las "Fábulas de Ackoff", como las llaman mis estudiantes. Hace dos años, un grupo de IO que ocupaba una alta posición en una importante dependencia pública me pidió que revisara uno de sus proyectos principales. La mayoría de los miembros del grupo habían recibido títulos de IO en tres de los principales centros de educación de IO en Estados Unidos.

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CI ENCIA

El proyecto incluía un problema de distribución intrasistema muy grande. Quienes trabajaron en él estaban muy orgullosos del número de variables y restricciones incluidas en el modelo de transporte de gas licuado (LP) que habían desarrollado. Como de costumbre, los investigadores se quejaron de que no pudieron obtener ni la cantidad ni h calidad de datos que ellos hubieran deseado. Como resultado, se vieron en la necesidad de ocuparse un poco del enriquecimiento de datos. Después de que los miembros del equipo expusieron el problema, el modelo y la manera en que lo solucionaron, me mostraron eso que ellos llamaban su "evaluación de resultados". Durante un periodo de tiempo razonablemente largo habían registrado las decisiones que realmente fueron tomadas e implementadas por los administraflores responsables, y alimentaron estas decisiones en su modelo y calcularon el total de los costos de operación relacionados. Después compararon estos costos con los costos asociados con la solución óptima derivada del mismo modelo. ¡Albricias! Las soluciones óptimas fueron consistentemente mejores que las de los administradores. Utilizando estas diferencias, estimaron un ahorro anual que usaron exitosamente para convencer a la administración de que adoptara su modelo y su procedimiento de optimización. De importancia menor fue el hecho de que no habían tomado en consideración los no despreciables costos de su investigación y su implementación. También de importancia menor fue el hecho de que tampoco tomaron en consideración la falta de confiabilidad y la imprecisión de los datos acerca de los cuales se habían quejado. Sin embargo, de importancia primordial fue el hecho de que incluso si se hubieran tomado en consideración estos costos, su evaluación habría sido una

farsa. La solución óptima de un modelo no es la solución óptima de un problema a menos que el modelo sea una representación perfecta del problema, cosa que nunca ocurre. Por lo tanto,al probar un modelo y evaluar las soluciones derivadas de él, el propio modelo nunca deberá usarse para determinar las medidas de comparación relevantes del desempeño. Lo único que se demuestra al obrar de este modo es que el mínimo o el máximo de una función está más abajo o más arriba que un valor que no es el mínimo o el máximo. Todos los modelos son simplificaciones de la realidad. Si no fuera este el caso, su utilidad se vería reducida significativamente. Por lo tanto, es crítico determinar la medida en que los modelos son representaciones de la realidad. En este proyecto el equipo no lo hizo. Le hice la siguiente pregunta a los miembros del equipo: supongamos que ustedes no pudieran realizar una prueba adecuada de su modelo, ¿qué harían? Después de considerable bisbiseo el líder del grupo dijo que pediría a los administradores que lo aceptaran de buena fi. ¡Voila y Q.E.D .!

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fUTURO DE LA INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES 327

Pero el asunto no paró ahí. Los investigadores procedieron a decirme que los administradores invariablemente habían modificado la solución óptima para tomar en consideración factores que no se habían considerado en el modelo. Además, el equipo confesó que no había llevado a cabo ningún análisis de la naturaleza de los ajustes hechos por los administradores ni de sus efectos. Cuando presioné para obtener una explicación de esta omisión, me dijeron que la naturaleza de los factores considerados por los administradores impedía su inclusión en un modelo matemático. ¡Voila de nuevo! Entonces llegó el clímax de las revelaciones. Más o menos s~is meses después, los administradores abandonaron el uso del modelo debido a un cambio importante en el medio del sistema. Este cambio fue de carácter político. Cuando les pregunté por qué no habían tratado de incorporar las políticas relevantes en su modelo, me respondieron que dichos cambios no son ni cuantificables ni predecibles. Para estos momentos deberá ser claro que si los investigadores en realidad habían solucionado un problema, no era el problema que enfrentaban los administradores.

La Necesidad de Aprendizaje y Adaptación

La estructura y los parámetros de las situaciones problemáticas están en cambio continuo, en particular en un medio turbulento. Debido a que muy rara vez se hace que las soluciones óptimas sean adaptables a tales cambios, su carácter óptimo suele ser de corta duración. Con frecuencia son menos efectivas que las soluciones que sustituyen, las cuales en muchas ocasiones son más sólidas. Llamemos a este punto de transición el momento de la muerte de la solución. Donald A. Schon ha argumentado convincentemente que la vida de las soluciones de muchos problemas sociales y organizacionales críticos es más corta que el tiempo requerido para encontrarlas. Por lo tanto, un número cada vez mayor de las llamadas soluciones óptimas han nacido muertas. Con el acelerado ritmo del cambio tecnológico y social dramatizado por Alvin Toffler y otros, es de esperarse que la duración anticipada de las soluciones óptimas, así como de los problemas a los que se aplican, sea cada vez más negativa. Por estas razones, contar con sistemas de toma de decisiones con la capacidad de aprendizaje y adaptación de manera expedita y efectiva en situaciones que cambian con rapidez es más urgente que contar con sistemas que produzcan soluciones óptimas que son erosionadas por el cambio. La mayoría de los profesionales de la investigación de operaciones han fracasado para responder a esta necesidad. Como consecuencia, la aplicación de la 10 se

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CIENCIA

restringe de manera creciente a los problemas que son relativamente insensibles a sus medios, problemas que suelen incluir el componamiento de sistemas mecánicos en vez de sistemas intencionados, y se presentan en los niveles más bajos de una organización; de ahí el movimiento descendente de la IO en esa dirección.

La Omisión de la Estética

Existe una segunda deficiencia muy sutil en el concepto de optimización de la IO que se deriva del concepto de racionalidad en el que se basa. El concepto convencional de la solución óptima de un problema es el de aquélla que maximiza el valor esperado. El valor esperado se expresa como una función de tres tipos de variables: primero, las probabilidades de elección asociadas con cada uno de los cursos de acción posibles; segundo, las eficiencias de cada uno de estos cursos de acción para cada resultado posible; y tercero, los valores de cada uno de estos resultados. Se dice que las probabilidades de elección que maximizan el valor esperado son una elección tanto racional como óptima. La racionalidad y el carácter óptimo así concebidos presentan serias deficiencias porque no toman en consideración los otros dos tipos de variables. Permítanme explicarme. A un resultado con una valoración positiva se le llama fin u objetivo. A cualquier curso de acción que tenga alguna probabilidad de producir un fin se le llama medio. En el concepto de optimización de la IO se considera que el valor de un medio radica exclusivamente en su eficiencia para alcanzar los fines; es decir, el valor de un medio se considera puramente instrumental extrínseco. Por otra parte, se considera que el valor de un fin radica en la satisfacción que se deriva de su consecución, es decir, se considera exclusivamente no instrumental intrínseco. La IO no reconoce, y mucho menos toma en consideración, el valor intrínseco de los medios y el valor extrínseco de los fines. Medios y fines son conceptos relativos, no absolutos. Cualquier medio es también un fin y cualquier fin es a la vez un medio. Por ejemplo, ir a la escuela es un medio para obtener una educación, un fin. Pero obtener una educación es también un medio para incrementar los ingresos personales, un fin. Aumentar los ingresos, a su vez, es un medio para mantener una familia, y así sucesivamente. Todo medio tiene un valor intrínseco porque es también un fin, una fuente potencial de satisfacción. Y todo fin tiene un valor extrínseco porque también es un medio; tiene consecuencias. El hecho de que los medios poseen un valor intrínseco es de todos conocido. Por ejemplo, preferimos zapatos que son idénticos en todo excepto en el color. Ciertos colores nos gustan más que otros. Tales preferencias entre los medios

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no tienen nada que ver con su eficiencia sino con la satisfacción que se deriva de su uso. Con frecuencia preferimos un medio menos eficiente debido a la satisfacción que se deriva de su uso. A las preferencias persistentes independientes de la eficiencia entre los medios se les llama rasgos. Los rasgos, a su vez, son elementos de la característica de la personalidad llamada estilo. El estilo tiene que ver con la satisfacción que derivamos de las cosas que hacemos en lugar de con lo que nos mueve a hacerlas. Es evidente para todos, excepto (aparentemente) para quien busca lo óptimo, que la persecución de un objetivo en muchas ocasiones resulta más satisfactoria que su consecución. En esto radica, desde luego, el atractivo de los juegos de azar. El concepto de optimización de la 10 asume serias deficiencias en la medida en que deja de tomar en consideración el valor intrínseco de los medios, los rasgos y el estilo. La mejor forma en que pueden tomarse en consideración es un tema demasiado amplio para tratarlo aquí. Sin embargo, permítanme decir algunas palabras al respecto. En 1936los eminentes psicólogos G .W Allport y H. S. Odbert identificaron 17,953 rasgos. Es evidente, por lo tanto, que no es factible medir, mucho menos incluir en un modelo, todos los aspectos relevantes de los estilos de quienes toman las decisiones y de todos los demás que de algún modo están relacionados con una decisión. Esto presenta un problema que se discute en la Parte 11. Consideremos ahora los fines . Todo fin que no llega a ser un ideal tiene consecuencias con respecto a lo que puede considerarse un medio. Cualquier consecuencia de un resultado es en sí misma un medio para otras consecuencias, y así sucesivamente hasta llegar a una consecuencia última. Una consecuencia última con el mayor grado de deseabilidad es, desde luego, un ideal, que es la única clase de fin que puede tener un valor puramente intrínseco. Por lo tanto, el valor instrumental de cualquier fin que no llega a ser un ideal radica en la cantidad de progreso conseguido hacia uno o más ideales que representa su consecución. Pbr ejemplo, si uno de los ideales de la ciencia es la omnisciencia, entonces al menos parte del valor extrínseco del resultado de cualquier investigación científica radica en cuánto nos permite avanzar hacia este ideal. De nueva cuenta, el concepto de optimización asume serias deficiencias en la medida en que deja de tomar en consideración el valor extrínseco de los fines -el avance hacia los ideales. En un artículo reciente traté de demostrar que los valores no instrumentales de los medios y los valores instrumentales de los fines son de carácter estético, y que los valores estéticos, al igual que los éticos, deberían incorporarse en nuestras teorías de la toma de decisiones. Mis razones para hacerlo no fueron filosóficas, sino pragmáticas.

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CIENCIA

Pienso que la preocupación actual a nivel mundial por el deterioro de la

calidad de vida, y de aspectos de la vida tales como el trabajo y la formación escolarizada, se deriva de la decreciente satisfacción estilística y de la pérdida del sentido de progreso. Un número cada vez mayor de presonas se están haciendo conscientes de que la optimización de todas las cantidades de la vida no optimiza la calidad de vida y que el crecimiento es una meta limitante. Además, existe la creencia generalizada de que gran parte del acelerado ritmo del cambio no nos está llevando a ninguna parte. Existe un sentido de progreso decreciente hacia ideales tales como la paz del espíritu, la paz en la Tierra, la igualdad de oportunidades, la libertad individual y la privada y la eliminación de la pobreza. El sentido de progreso hacia los ideales le da significado a la vida, hace que la elección tenga sentido. Pero hoy un número cada vez mayor de personas piensa, siguiendo a Jacques Ellul, que han dejado de tener el control de su futuro o bien, como el laureado con el Nobel George Wald escribió, coincidiendo con parte de la generación más joven, que quizá no haya futuro. Para ellos la elección no tiene significado. La calidad de vida se ve degradada por la resignación a un futuro que, en su percepción, excluye el progreso hacia los ideales. Aquellos de nosostros que nos hemos ocupado de ayudar a otros a tomar decisiones tenemos la oportunidad y la obligación de incorporar la consideración de la calidad de vida -estilo y progreso- en sus deliberaciones. La IO ha ignorado virtualmente tanto la oportunidad como la obligación.

Más Allá de la Solución de Problemas

El tercer punto que deso tocar en relación con la solución de problemas es tan obvio como el segundo punto que plantee acerca de la falta de claridad en cuanto al estilo y el progreso. Los administradores no se enfrentan con problemas que sean independientes unos de otros, sino con situaciones dinámicas compuestas de sistemas complejos de problemas cambiantes que interactúan entre sí. Yo llamo a estas situaciones problemdticas. Los problemas son abstracciones extraídas de las problemáticas por análisis; son a las problemáticas como los átomos son a las mesas y las sillas. Nuestra experiencia se da con las problemáticas, las mesas y las sillas, no con los problemas y los átomos. Puesto que una problemática es un sistema de problemas, la suma de las soluciones óptimas de cada problema componente tomado por separado no es la solución óptima de la problemática. El comportamiento de un enredijo depende más de la forma en que interactúan las soluciones de sus partes que

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de la forma en que éstas actúan independientemente unas de otras. Pero la unidad en la 10 es un problema, no una problemática. Los administradores no solucionan problemas; manejan enredijos. El manejo efectivo de la problemática requiere un tipo particular de planeación, no la solución de problemas. La incorrección del modelado utilizado por la 10 para el tipo de planeación requerida ha sido presentado con toda claridad por K.D. Tocher y Jonathan Rosenhead en los artículos ya mencionados. Por otra parte, el diseño (o rediseño) de sistemas organizados a fin de reducir o eliminar las problemáticas no es una preocupación de la 10. La planeación y el diseño son de manera predominante actividades de síntesis, no de análisis; implican poner las cosas juntas en vez de separarlas. Además, no existe nada llamado plan o diseño óptimo para un sistema intencionado en un medio dinámico. La meta de tales esfuerzos debería ser producir sistemas que puedan perseguir ideales de manera efectiva y hacerlo de tal modo que proporcione satisfacción continua a los participantes.

El Dilema Paradigmático de la 10

Presento ahora mi cuarto punto: el tipo de modelo empleado en la 10 implica un paradigma particular de la solución de problemas. Se compone de dos partes: predecir el futuro y prepararse para él. Evidentemente, la efectividad de este enfoque depende de manera crítica de la precisión con la que puede predecirse el futuro. De poco nos sirve, y puede causar grandes daños, prepararnos correctamente para un futuro predicho incorrectamente. Por lo tanto, el paradigma de la 10 debería incluir el concepto "diseñar un futuro deseable e inventar las formas de crearlo". El futuro depende al menos tanto de lo que otros y nosotros hagamos entre hoy y el momento en que éste llegue como de lo que ya ha ocurrido. Por lo tanto, podemos afectarlo y, mediante la colaboración con otros -expandiendo el sistema que va a controlarse-, podemos incrementar nuestras oportunidades de "hacer que ocurra''. Entre más amplia sea la colaboración, más podremos acercarnos al futuro que hemos diseñado juntos. Esta es la percepción de Fred Emery y Eric Trist que dio lugar a su trabajo sobre ecología social. La predicción y la preparación eran las principales modalidades de la Era de la Máquina: el diseño y la invención están surgiendo como las principales modalidades de la Era de los Sistemas. La predicción y la preparación implican la adaptación pasiva a un medio que se considera fuera de nuestro control. El diseño y la invención implican el control activo del medio de un sistema así como del propio sistema.

332

CIENCIA

Los modelos empleados actualmente por la 10 son de carácter evaluativo; nos permiten comparar decisiones o reglas de decisión alternativas que están "dadas". Sin embargo, en el diseño y la invención las alternativas se "toman", se crean. Las soluciones creativas de problemas no son las que se obtienen seleccionando las mejores de entre un conjunto de alternativas ya conocidas o de aceptación generalizada, sino encontrando o produciendo una nueva alternativa. Muchas veces esta alternativa es tan superior a cualquiera de las que se habían percibido antes que no es necesaria la evaluación formal. En caso de ser necesaria, sin embargo, los modelos evaluativos de la 10 pueden tener una aplicación. Por consiguiente, el reto no es tanto mejorar nuestros métodos de evaluación, sino mejorar nuestros métodos de diseño e invención. La intención de las opiniones expresadas hasta este punto no es señalar la inutilidad del concepto de solución de problemas de la 10, sino que debería haberse tomado como punto de partida para el desarrollo de la 10, no como su punto final. Tomarla como el punto final significó abortar el desarrollo de la 10 e iniciar su alejamiento de la realidad.

El Carácter Disciplinario de la 10

El quinto punto que quiero plantear se relaciona con una afirmación que ya hice antes: que aun cuando la 10 empezó como una actividad interdisciplinaria, se ha convertido en monodisciplinaria a ultranza. Esto, en mi opinión, ha contribuido de manera significativa a su declinación. Colin Cherry señaló que hasta la época de Leibniz una sola persona podía conocer el cuerpo entero del conocimiento científico. Conforme la ciencia se expandió surgió la necesidad de subdidividr tanto la búsqueda del conocimiento como el conocimiento que producía; Empezaron a surgir las disciplinas, con lentitud al principio. Hace algunos años, el National Research Council de Estados Unidos había identificado alrededor de ciento cincuenta disciplinas. Materias de estudio, disciplinas y profesiones son categorías que resultan convenientes para registrar el conocimiento científico y para dividir el trabajo incluido en su persecución, pero no son nada más que eso. La naturaleza y el mundo no están organizados como la ciencia y las universidades. No hay problemas de física, química, biología, psicología, sociología o incluso de investigación de operaciones. Son los nombres de diferentes puntos de vista, de diferentes aspectos de la misma realidad, no diferentes clases de realidades. Cualquier situación problemática puede mirarse desde el punto de vista de cualquier disciplina, aunque no necesariamente con el mismo provecho. Entre más arriba se encuentre el objeto de estudio en la escala evolutiva, mayor será el número de disciplinas que pueden

EL

FUTURO DE LA INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES 333

hacer una aportación constructiva a ese estudio. Por ejemplo, para un médico la incapacidad de una anciana puede ser resultado de su corazón débil; un arquitecto puede verla como un hecho derivado de que tiene que subir caminando las escaleras hasta el tercer piso donde se ubica el austero cuarto que renta; un economista podría atribuirla a su falta de ingresos; para un trabajador social puede ser consecuencia de que sus hijos no la hayan "acogido"; etcétera. La planeación del futuro, en este caso de una anciana, deberá incluir todos estos puntos de vista y muchos más. El progreso para manejar problemáticas, así como problemas, se deriva al menos tanto de la reorganización creativa de la manera de perseguir el conocimiento y del conocimiento que ya tenemos como de los nuevos deswbrimientos. El sistema utilizado para registrar los hechos de la ciencia puede reorganizarse sin cambiar su contenido, pero dicha reorganización puede incrementar nuestro acceso a este contenido y su comprensión. El hecho de que el mundo se encuentre inmerso en una problemática como la actual se debe en gran medida a la descomposición que hemos hecho de las problemáticas en problemas monodisciplinarios que son tratados independientemente unos de otros. El tratamiento efectivo de los enredijos requiere la aplicación no sólo de la Ciencia con inicial mayúscula, sino también de todas las artes y humanidades a nuestro alcance. La 10 no ofrece un tratamiento así. Su carácter interdisciplinario es una pretensión, no una realidad.

LA

O BJETIVIDAD EN LA

10

La 10 no incorpora las artes y humanidades debido en gran parte a su creencia distorsionada de que si lo hiciera se reduciría su objetividad, un concepto <';rrado que comparte con gran parte de la ciencia. Emmanuel Kant demostró que pensamiento y observación no podían separarse. C.G. Jung argumentó que ni el pensamiento ni la observación podían separarse del sentir, el origen de los juicios de valor. Me parece que C. West Churchman demostró la validez de este argumento. Concebir la objetividad en términos de observaciones sin reflexión ni emoción, como lo hicieron algunos empíricos clásicos, es conceptualizar al científico como una cámara fotográfica o una grabadora. Concebir la objetividad sin observación ni emoción, como lo hicieron algunos racionalistas clásicos, es como concebir al científico como una computadora no programada. El científico no puede actuar como una máquina más de lo que una máquina puede actuar como un científico. La objetividad no es la ausencia de juicios de valor en el comportamiento intencionado. Es el producto social de la interacción abierta de una amplia variedad de juicios de valor subjetivos. La objetividad es una propiedad sistémica

de la ciencia considerada en su conjunto, no una propiedad de los investigadores

334

CIENCIA

individuales o de la investigación. Únicamente se llega a ella cuando se han tomado en consideración todos los valores posibles; por tanto, como la certidumbre, es un ideal al que la ciencia puede acercarse continuamente pero sin alcanzarlo nunca. Lo que es verdadero funciona, y funciona independientemente de cuáles sean los valores de quienes lo ponen en práctica. Lo que es verdadero está pleno de valor, no libre de valor. Este concepto de objetividad tiene una importante implicación para la 10. Los clientes de la 10 suelen ser organizaciones. Estas organizaciones tienen propósitos propios, al igual que sus partes y los sistemas más grandes de los que forman parte . Por lo tanto, las organizaciones claramente tienen responsabilidades para sí mismas, para sus partes y para los sistemas que las contienen. Estos propósitos con frec~encia están en conflicto. Muchas veces los administradores y los investigadores que trabajan para ellos visualizan estos conflictos como juegos que deben ganarse. En mi opinión, esta formulación es irresponsable, no profesional y antiética. Me parece que es responsabilidad de los administradores y de sus investigadores intentar disolver o resolver los conflictos y servir a todas las partes interesadas de la organización en una forma que refleje la importancia relativa de la organización para ellas, no la importancia relativa de todos los grupos de interés para la organización. Esto no puede lograrse sin su participación o la de sus representantes en la toma de decisiones de la organización. Dejar de tomar en consideración a todos los grupos de interés, como suele hacer la 10, es desvalorizar a quienes no son considerados, o no participan, en el proceso de decisión pero que son afectados por él. Su exclusión es un juicio de valor, el cual me parece que no es ético. La ciencia tiene una responsabilidad moral con todos aquellos que pueden resultar afectados por sus resultados, no simplemente con quienes la patrocinan.

RESUMEN

Permítanme ahora intentar establecer un resumen constructivo, que consta de los siguientes puntos. Primero, la necesidad de que los sistemas de toma de decisiones tengan la capacidad de aprendizaje y adaptación efectiva es mucho mayor que la de optimizar los sistemas que carecen de dicha capacidad. Segundo, en la toma de decisiones deberán tomarse en consideración los valores estéticos -las preferencias estilísticas y el avance hacia los ideales- porque son relevantes para la calidad de vida. Tercero, los problemas son abstracciones de sistemas de problemas, es decir, de problemáticas. Éstas requieren un tratamiento holístico. No pueden tratarse

EL

FUTURO DE LA INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES 335

de manera efectiva descomponiéndolas analíticamente en problemas separados para los que se buscan soluciones óptimas. Cuarta, el paradigma de la solución analítica de los problemas, "predecir y preparar", implica contradicciones internas y deberá ser reemplazado por un paradigma de planeación de carácter sintético tal como "diseñar un futuro deseable e inventar las formas de crearlo" . Quinta, el tratamiento efectivo de una problemática requiere la interacción de una amplia variedad de disciplinas, un requisito que la IO ha dejado de satisfacer. Sexta y última, deberá darse participación a todos aquéllos que pueden ser afectados por los resultados de la toma de decisiones para que puedan tomarse en cuenta sus intereses, o bien sus intereses deberán estar representados adecuadamente por investigadores que funjan como defensores de los mismos.

PosTDATA

Permítanme terminar con una postdata muy personal. Dudo de la capacidad de persuasión de los argumentos que he presentado aquí. A principios de los años 1970 presenté persistentemente argumentos similares ante profesores de 10 que reuní en la Universidad de Pennsylvania. A pesar de tres años de esfuerzos, no pude convencerlos d~ la necesidad de un cambio radical. Una minoría de los profesores y yo sentimos esta necesidad de cambio con tal profundidad que nos separamos del cuerpo docente de IO e iniciamos un nuevo programa de licenciatura en lo que llamamos "Ciencias de Sistemas Sociales". Tres razones nos llevaron a seleccionar este nombre. Primera, fue el único de los que se propusieron que ningún departamento de la universidad objetó, por razones obvias. Segunda, no podíamos concebir una profesión, disciplina o sociedad utilizando un no!llbre tan rebuscado, y quisimos excluir su uso. Por último, sugiere, si bien vagamente, hacia dónde nos encaminamos. No obstante, no habríamos cambiado el nombre si hubiéramos podido cambiar la IO. Si no pude persuadir a un cuerpo docente de que los había convocado para cambiar su concepto de IO, el lector podrá entender por qué no soy muy optimista aquí. Pero señalaría una cosa. El Programa de IO en la Universidad de Pennsylvania tiene una fracción del tamaño que tenía cuando ocurrió la separación y ha dejado de tener un centro de investigación asociado con él. El nuevo programa de Ciencias de Sistemas Sociales es ahora mucho más grande que el programa de 10 tiene o llegó a tener alguna vez. Desde luego, esto no prueba que yo estaba en lo correcto; pero plantea que si yo estaba equivocado, no era un error costoso.

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CIENCIA

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EPÍLOGO EL PAPEL DE LOS NEGOCIOS EN UNA SociEDAD DEMOCRÁTICA*

LA VIsióN DE LA SociEDAD AcERCA DE Los NEGOCios coMo uN SISTEMA SociAL

Examinemos la visión sistémica de una empresa desde la perspectiva del sistema que la contiene, la sociedad. Por razones que se harán claras más adelante, esta visión ha llegado a conocerse como la visión de los grupos de interés de la empresa. Imaginemos a un visitante de otro planeta que, aun cuando no domina ninguno de los idiomas de la Tierra, ha sido enviado para averiguar qué es una corporación. No puede hablar o leer acerca de las corporaciones; lo único que puede hacer es observar lo que hacen.Con toda seguridad, su descripción reflejaría la visión de los grupos de interés de la empresa como la que se muestra esquemáticamente en la figura E. l. En esta visión, la empresa es vista como un conjunto de transacciones, por ejemplo, un intercambio de dinero por trabajo con los empleados, un intercambio de dinero por bienes y servicios con los proveedores, un intercambio de bienes o servicios por dinero con los clientes, un intercambio de dinero recibido en un tiempo anterior por dinero p~gado en un tiempo posterior con los inversionistas y prestamistas, un intercambio de dinero pagado en un tiempo anterior por dinero recibido en un tiempo posterior con los deudores (e.g., bancos, y otras compañías en las que la corporación ha hecho inversiones), y un intercambio de dinero por el uso de servicios e instalaciones de una fuente que ejerce cierto control sobre la corporación, el gobierno. Los grupos de interés (individuos, grupos e instituciones) particulares identificados no constituyen la parte esencial de la visión de los grupos de interés de la empresa; diferentes observadores identificarán diferentes grupos 'Este capítulo se tomó del ensayo del mismo título en The Portable MBA, en Elisa G.G. Collins y Mary Ann Devanna (eds.), pp. 335- 360 (Wiley, 1990).

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EPÍLOGO

de interés incluso para la misma empresa. Lo que es esencial es la visión de la empresa como una entidad que participa en una serie de transacciones con diferentes grupos de interés, sin importar cómo se identifiquen. Figura E.l La visi6n de los grupos de interés de una empresa

Casi siempre es ignorado un grupo de interés más numeroso que todos los demás combinados: las generaciones foturas. Quizá sean afectados seriamente por lo que se hace hoy. ¿Cómo pueden tomarse en consideración sus intereses cuando no sabemos cuáles serán esos intereses? Una cosa sí sabemos de las generaciones futuras : tendrán interés en tomar sus propias decisiones, no en que nosotros decidamos por ellas. Deberá permitirse que las generaciones futuras tomen sus propias decisiones. Para ello es necesario dejarles abiertas sus opciones. Los administradores no deberían tomar decisiones que reduzcan el rango de las elecciones disponibles en el futuro, aunque lo

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hacen continuamente. En muchas de sus decisiones, ni siquiera toman en consideración sus propios intereses futuros. Además de sus transacciones con los grupos de interés, la corporación agrega valor a los bienes y servicios que provee a los clientes, o bien los hace más accesibles para los clientes sin cambiarlos (como en el caso de un establecimiento minorista). Los flujos de entrada y salida de una corporación son flujos de recursos. Los flujos constituyen el consumo de recursos por parte de la corporación o la distribución de los medios para adquirir productos o servicios para consumo, o los productos y servicios en sí mismos. La difirencia entre la cantidad de recursos consumidos por una corporación y la cantidad de consumo que hace posible, es la cantidad de riqueza que crea. Entonces, en la visión sistémica de la sociedad, las principales funciones sociales de la corporación son producción y la distribución de riqueza.Identificar la producción de riqueza como una función corporativa no es nada nuevo, pero el enfoque en su función distributiva es relativamente nuevo. El principal medio a través del cual la mayoría de los negocios distribuyen riqueza es la remuneración del trabajo: el empleo. Además, el empleo es la única manera de distribuir riqueza que también puede crearla; todos los demás medios de distribución de riqueza la consumen, en vez de producirla. Cuando las empresas privadas, tomadas en conjunto, fracasan para proporcionar suficiente empleo en una sociedad a fin de distribuir la riqueza equitativamente y, en consecuencia, para permitirle mantener la estabilidad política, es común que los gobiernos intervengan y asuman el control de algunas empresas, nacionalizándolas. Su propósito al obrar así es mantener o crear empleo en vez de riqueza. No es de extrañar, entonces, que las empresas de propiedad gubernamental rara vez sean tan productivas como aquellas cuya propiedad y operación es privada. En un medio cada vez más internacional y competitivo, los negocios deben incrementar de manera continua su productividad para seguir siendo competitivas. La productividad incremc;ntada significa menos empleo, a menos que esté acompañada por una demanda incrementada. Por lo tanto, la única forma de asegurar el empleo estable, mucho menos creciente, en un medio competitivo es a través del crecimiento. Por tanto, el crecimiento se convierte en un medio, no en un fin, como lo era en la visión organicista de la empresa. Pero, ¿un medio para qué? Para el desarrollo.

De la Eficiencia a la Efectividad: el Valor Agregado

Para entender la diferencia entre crecimiento y desarrollo, es útil entender la diferencia entre eficiencia y efictividad. La ciencia, la tecnología y la economía

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EPÍLOGO

se enfocan en la eficiencia, no en la efectividad. Tanto la eficiencia como la efectividad se determinan en relación con uno o más fines (metas, objetivos e ideales). El valor de estos objetivos no es relevante para la determinación de la eficiencia, pero es esencial para la determinación de la efectividad. La efectividad del comportamiento es una función tanto de su eficiencia para uno o más resultados como de los valores de dichos resultados. La diferencia entre eficiencia y efectividad se refleja en la diferencia entre crecimiento y desarrollo. El crecimiento no implica necesariamente un incremento del valor; el desarrollo sí. Una compañía puede crecer sin un incremento de su valor, pero no puede desarrollarse sin incrementar su valor. Las organizaciones jerárquicas donde las decisiones se toman sin consultar a quienes resultan afectados por las mismas proporcionan oportunidades de desarrollo limitadas a los empleados. En ausencia de oportunidades de desarrollo, la satisfacción que uno puede derivar del trabajo también es limitada. En el medio actual, vemos un número creciente de organizaciones que sometidas a presiones competitivas para que aumenten su productividad, luchan por crear fuerzas laborales autodirigidas en el ámbito de una organización jerárquica tradicional. Este empeño rara vez funciona. Los administradores deben empezar por pensar de nuevo las cuestiones del diseño organizacional sin perder de vista la creación de sistemas democráticos que apoyen el desarrollo y no sólo el crecimiento. La organización circular que se discute en seguida está diseñada para conseguir este propósito.

LA

DEMOCRACIA EN LOS NEGOCIOS:

LA

ORGANIZACIÓN

CIRCULAR

Por lo anteriormente expuesto, podemos concluir que existe la necesidad de que los empleados participen en la toma de decisiones que los afectan directamente. Ofrecer las oportunidades para que se dé esta participación, bien puede ser el tipo de cambio cultural más profundo que está teniendo lugar actualmente en los negocios. Quizá este cambio, más que cualquier otro, refleje el cambio de la concepción de los negocios como organismos para pasar a concebirlos como sistemas sociales. Participación implica democracia. Aun cuando la mayoría de los países económicamente desarrollados están comprometidos con la democracia en el sector público, la mayoría de sus organizaciones -las corporaciones en particular, pero incluso las dependencias gubernamentales- tienen una organización autocrática, no democrática. La explicación de esta incongruencia suele centrarse en la teoría de que la jerarquía es necesaria en las organizaciones en las que el

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trabajo debe dividirse y manejarse de manera eficiente, y se piensa que la jerarquía requiere del control centralizado y, por tanto, autocrático. La descentralización no reduce la autoridad concentrada en el nivel más alto de una organización; sin embargo, incrementa la cantidad de autoridad localizada en los niveles inferiores. Es necesario tener presente que esta autoridad de los niveles inferiores puede ser revocada por la autoridad de los niveles más altos. La esencia de la democracia es la ausencia de una autoridad última -lo que llamamos la circularidad del poder. La democracia requiere que cualquiera que tenga autoridad sobre otros esté sujeto a su autoridad colectiva. Este requerimiento se cumple en una estructura llamada organización circular.

El Diseño de Una Organización Circular

El diseño de una organización circular, como se plantea aquí, deberá tratarse como un tema en torno del cual cada organización deberá escribir sus propias variantes, adaptadas a sus características y condiciones únicas. La idea central en la noción de organización circular es que cada persona que ocupe un puesto de autoridad -cada administrador y supervisor- cuente con un consejo de administración. Consideraremos primero la composición de estos consejos, después sus responsabilidades y, por último, cómo operan (véase la figura E.2). Composición de los consejos de administración. Los requisitos mínimos sugeridos para la composición de estos consejos en todos los niveles de la organización con excepción del más alto son: l. El administrador del consejo en cuestión 2. Su superior inmediato 3. Sus subordinados inmediatos

Por lo tanto, el consejo de cualquier administrador que tenga más de dos subordinados, éstos constituyen la mayoría. Cada consejo tiene derecho a agregar miembros de la organización o de fuera de ella. Por ejemplo, es muy común que los consejos de las unidades definidas funcionalmente -como las de comercialización o finanzas- inviten a participar en sus consejos a otros administradores funcionales como miembros con o sin voto. Es frecuente que los consejos de unidades que tienen consumidores internos de sus productos o servicios inviten a participar a algunos de sus clientes. En algunos casos, inclusive se ha invitado a clientes externos para que formen parte de los consejos. En organizaciones con un alto grado d.e

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dispersión -por ejemplo, en las corporaciones multinacionales donde diferentes unidades se localizan en diferentes países- se ha invitado a participar a representantes de varios grupos de interés externos. Las organizaciones han invitado a representantes de comunidades vecinas y de grupos de consumidores o de ecologistas. FiguraE.2 Una organización circular

Grupos de interés externos

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Los directores generales de las corporaciones tienen por costumbre trabajar en consejos en los que por lo general sólo están representados los grupos de interés y la administración. El diseño de organización circular propone incorporar en ellos a la mayoría de los administradores que le reportan directamente al CEO, y a representantes de los principales grupos de interés, como son, clientes, proveedores, acreedores y el público en general.

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En las corporaciones en las que el director tiene apoyo de staff, por lo general se establece un consejo de staff por separado. Si el director cuenta con un jefe de staff, se establecerá un consejo de este jefe en el que participará el director. Si éste funge como jefe del staff, por lo general su superior inmediato no es miembro del consejo de staff. En una organización en donde existe un sindicato, suele invitarse a los representantes sindicales de cada nivel de la organización para que participen en los consejos del mismo nivel correspondiente -delegados de los obreros en los niveles más bajos, representantes departamentales en los niveles medios y funcionarios sindicales en los niveles más altos (el papel de los sindicatos en una organización circular se explica en seguida). Generalmente la participación en los consejos es obligatoria para los gerentes y los supervisores, pero es voluntaria para los demás. Algo anda mal en los consejos en los que los administradores no atraen a la mayoría de los subordinados que no desempeñan funciones gerenciales. En estos casos, los superiores deberán evaluar el desempeño de los administradores cuyos consejos presenten esta característica. Al participar en los consejos, los administradores de los niveles que no sean el más alto o el más bajo de una organización interactuarán directamente con cinco niveles de administración: dos niveles superiores y su propio nivel en los consejos de sus superiores, y dos niveles inferiores en los consejos de sus subordinados. Esta interacción hace posible conseguir un grado de coordinación e integración de la administración que las organizaciones convencionales rara vez alcanzan. Responsabilidades de los consejos de administración. Los consejos normalmente asumen las siguientes responsabilidades: l. La planeación para la unidad de la que el consejo forma parte. 2. La definición de las políticas de la unidad de la que el consejo forma parte. 3. La coordinación de los planes y políticas del siguiente nivel jerárquico inferior. 4. La integración de sus propios planes y políticas y los de su nivel inmediatamente inferior con los que se han establecido en los niveles jerárquicos superiores. 5. La toma de decisiones que afecten la calidad de la vida laboral de quienes pertenecen al consejo.

Además, la mayoría de los consejos, aunque no todos, están facultados para: 6. Evaluar el desempeño del administrador de cuyo consejo se trate, y quitarlo de ese puesto.

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Examinemos ahora cada una de estas funciones. Cada consejo tiene la responsabilidad de planear y definir las políticas de la unidad de la que el consejo forma parte. Una política es una regla de decisión, no una decisión. Por ejemplo, "Contratar únicamente graduados universitarios para los puestos gerenciales" es una política; contratar a una persona que cumpla con este requisito es una decisión. Los consejos sólo toman las decisiones que afectan directamente la calidad de la vida laboral de sus miembros; con excepción de ellas, son los administradores quienes toman las decisiones, no los consejos. En general, los consejos ejercen una función análoga a la rama legislativa del gobierno y los administradores a la rama ejecutiva. Obsérvese que el Congreso puede tomar decisiones referentes a la calidad de su propia vida laboral, pero únicamente puede elaborar políticas cpn respecto a la calidad de vida de otros. Desde luego, los administradores pueden consultar a sus consejos sobre las decisiones que deben tomarse, pero la responsabilidad de las decisiones que no sean las que afectan directamente la calidad de la vida laboral de los miembros del consejo recae exclusivamente en el administrador, no en el consejo. Es común que los consejos desempeñen un papel de consultoría, como cuando se recurre a ellos para facilitar la comunicación hacia arriba, hacia abajo y en el mismo nivel. Debido a que pueden servir como canales de comunicación, con frecuencia se reduce la necesidad de personal dedicado a este fin y de otros tipos de reuniones. En una organización circular suele reducirse el número de reuniones a las que debe asistir un administrador. Cada consejo es responsable de coordinar e integrar los planes y políticas establecidos en el nivel jerárquico inferior a ella. Puesto que los administradores de este nivel participan en el consejo y suelen constituir una mayoría, se da una autocoordinación con la participación de los dos niveles superiores de la administración. La integración implica la preservación de la jerarquía: ningún consejo puede establecer un plan o una política que sea incompatible con los planes y políticas que establece un consejo de nivel jerárquico superior. Sin embargo, está en posición de solicitar su revisión, ya que cuenta con miembros que participan en dos consejos de los niveles jerárquic~s superiores. Además, puesto que sus miembros tienen una visión amplia de la estructura vertical de la organización, es poco probable que los consejos elaboren planes o políticas en derrimento de los niveles jerárquicos inferiores de la organización o incompatibles con los que se han establecido en los niveles jerárquicos supenores. Ningún consejo está autorizado para implementar un plan o una política que afecte directamente a otra unidad de la organización del mismo nivel o de un nivel superior sin el acuerdo de dicha unidad o, cuando este acuerdo no puede obtenerse, sin la aprobación del consejo del nivel jerárquico inferior en el que las unidades afectadas convergen en el sentido ascendente de la jerarquía.

EPÍLOGO

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Las decisiones sobre la calidad de la vida laboral son aquellas que afectan directamente la satisfacción que los empleados derivan de su trabajo y de la percepción del sentido del mismo. El administrador sigue siendo el responsable de la cantidad del trabajo realizado y de su calidad. Sin embargo, cuando se les confiere a los empleados poder sobre la calidad de su vida laboral, suelen conseguirse mejoras significativas en la cantidad y la calidad de su trabajo, las cuales con frecuencia son más dramáticas que las obtenidas con programas dirigidos expresamente a aumentar la productividad y la calidad. La responsabilidad más polémica que los consejos pueden asumir es la de evaluar y mejorar el desempeño del administrador de cuyo consejo se trate. Cuando los consejos tengan esta responsabilidad, los administradores no pueden conservar su puesto sin la aprobación de la misma y, por tanto, sin la aprobación mayoritaria de sus subordinados. Debido a que esta función es muy polémica, sólo cerca de la mitad de las corporaciones que han implementado el diseño de organización circular han conferido inicialmente esta responsabilidad a los consejos. Algunas la han incorporado después de operar sin ella durante un año o más, y otras no la han adoptado nunca. Sin esta disposición, no puede alcanzarse la democracia completa en el sitio de trabajo. Han sido pocos los casos en que los consejos "han quitado" a sus administradores. Esto no ha sido necesario porque los consejos permiten que los subordinados consigan la mayor parte de lo que necesitan de su administrador a través de la crítica constructiva. Una vez al año, los subordinados de cada consejo hacen una reunión sin sus superiores para discutir qué podría hacer su administrador para permitirles realizar su trabajo con mayor efectividad. Los subordinados no pueden decirle a su jefe lo que no debería hacer; deben limitar sus opiniones a lo que podría hacerse para mejorar su propio desempeño, no el de su administrador. Cuando han organizado sus sugerencias, se reúnen con su administrador y le presentan sus propuestas. En algunos casos, estos grupos de evaluación usan un facilitador que hace la presentación por ellos. Se espera que los "administradores 'receptores" respondan a las sugerencias en una de tres formas: aceptándolas, rechazándolas o estando de acuerdo en discutirlas con mayor detalle. En la mayoría de los casos, los administradores aceptan el 75 por ciento de las sugerencias. Estas ideas por lo general incluyen aspectos en los que el administrador no había pensado, y de cuya virtud se percata de inmediato. Por ejemplo, uno de estos grupos le sugirió a su administrador que tomara su periodo de vacaciones completo para que ellos no se sintieran culpables si ellos tomaban los suyos. El administrador se sorprendió al enterarse de que el hecho de que no pidiera sus vacaciones estaba impidiendo que sus subordinados pidieran las suyas. Aceptó la sugerencia y la puso en práctica. Otra sugerencia incluía presupuestos más flexibles, en particular con respecto a la compra de equipo menor y servicios externos. De

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nueva cuenta, el administrador estuvo de acuerdo, y se hicieron los cambios apropiados en el control del presupuesto. Segundo, el administrador puede rechazar una sugerencia pero tiene que ofrecer una explicación completa de porqué lo hace. En la mayoría de los casos, el rechazo incluye restricciones impuestas desde arriba sobre el administrador, de las cuales los subordinados no están enterados. Los subordinados no tienen que estar de acuerdo con las razones del rechazo de su sugerencia, pero deberán entenderlas. Sin embargo, en pocos casos estas explicaciones no redundaron en la comprensión requerida para la cortés aceptación del rechazo. Por último, el administrador puede pedir más tiempo para examinar una sugerencia y comprometerse a dar una respuesta en un tiempo específico. Estas evaluaciones con una orientación constructiva por lo general han acercado más al administrador y los subordinados y los han unido en una relación de mayor colaboración. Estas sesiones enfatizan el cambio fundamental en el concepto de administración que se encuentra implícito en la organización circular:

La responsabilidad principal del administrador es crear un medio y las condiciones bajo las cuales sus subordinados pueden realizar sus trabajos con tanta efectividad como se los permitan sus capacidades. No es supervisarlos. Es decir, la responsabilidad principal de un administrador es hacer su trabajo horizontalmente y hacia arriba, no hacia abajo; dirigir las interacciones de sus unidades con el resto de la organización y su medio, no dirigir las acciones de sus subordinados. Si los subordinados requieren supervisión después de un periodo de iniciación, deberán ser reemplazados con personas que no la requieran. Los administradores que no cuentan con el apoyo de sus subordinados tienen dificultades para implementar sus decisiones. El desempeño de estos administradores no es el mejor posible. Por otra parte, los subordinados que aprueban a su administrador hacen su mejor esfuerzo para hacer que éste quede bien. Cabe hacer notar que en una organización circular un grupo de subordinados no puede despedir a su administrador; sólo pueden quitarlo de su puesto. Un administrador sí puede despedir a un subordinado. Esta posibilidad significa que los administradores no pueden conservar sus puestos sin la aprobación tanto de sus administradores como de sus subordinados.

Modos de Operación de los Consejos de Administración

Cada consejo deberá elaborar sus propios procedimientos de operación, aunque la mayoría de ellos opera de manera similar. Por ejemplo, la mayoría de los consejos opera más bien por consenso que por voto de la mayoría. La ventaja del consenso sobre las decisiones divididas es evidente. Lo que no es evidente

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es cómo llegar a un consenso cuando existe al principio una divergencia sustancial de opiniones. Antes de considerar cómo llegar a un consenso en tales situaciones, consideremos la naturaleza de un consenso, en particular, la forma en que difiere del acuerdo completo. En las situaciones en las que se contempla el cambio de una práctica en curso, es frecuente que haya propuestas diferentes, así como la falta de acuerdo en cuanto a cuál de ellas es la mejor. En un caso así, los consejos cuentan con la siguiente opción: pueden conservar el plan, la política, la práctica o el diseño vigente -por irrelevante que sea- o permitir que uno de los cambios propuestos se seleccione al azar. En la mayoría de los casos, la elección aleatoria recibe el apoyo unánime. En otras palabras, existe un acuerdo total en qu~ cualquiera de las alternativas es mejor que lo que se está haciendo en ese momento. En tales casos, no hay acuerdo en cuanto a lo que es lo mejor, pero hay un acuerdo total en cuanto a que es mejor. Este procedimiento se llama consenso. El consenso, en este sentido, puede alcanzarse con relativa facilidad en al menos 75 por ciento de las situaciones que requieren una decisión. En el primer procedimiento para la "búsqueda de apoyo", se diseña una prueba de las alternativas que se están considerando, una prueba que todos los miembros de la junta aceptan como adecuada y justa. Por ejemplo, en cierta compañía, no podía llegarse a un acuerdo en cuanto a si el mantenimiento de las plantas, en una operación que incluía varias plantas, debería ponerse a cargo de los administradores de planta o de un administrador corporativo de ingeniería. Se diseñó una prueba que incluía a todas plantas que todos los miembros del consejo consideraron adecuada y justa. Se realizó la prueba y los hallazgos se implementaron en el sistema. En la mayoría de los casos, las diferencias de opinión tienen su origen en las diversas percepciones respecto de una cuestión de hecho. El hecho involucrado en el caso del mantenimiento incluía la eficiencia relativa y la competencia del personal de mantenimiento bajo dos acuerdos organizacionales diferentes. En algunos casos (aunque contados'), no se cuenta con el tiempo necesario para diseñar y realizar una prueba debido a que la elección debe hacerse con rapidez, o bien a que no puede llegarse a un acuerdo sobre una prueba. Cada consejo debe decidir cómo desea manejar estos casos. La mayoría de ellos adopta un procedimiento muy parecido al que se describe a continuación. Cuando se hace evidente que no se llegará a un consenso mediante discusiones, y la prueba no es práctica, el presidente del consejo recorre la sala pidiendo a cada persona que haga una exposición sucinta de su posición. Entonces, el presidente expresa cuál será la decisión que tomará si no se llega a un consenso. A continuación, recorre de nuevo la sala para un replanteamiento de las posiciones. Si se llega a un consenso entre todos excepto el presidente, induso si se trata de una elección que difiere de la

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que él planteó, se acepta esa elección. Si no se llega a un consenso, se acepta la decisión del presidente. Obsérvese que, con este procedimiento, la falta de consenso sobre una decisión diferente de la del presidente constituye un consenso sobre la decisión del presidente. La mayoría de los consejos están presididos por el administrador de cuyo consejo se trate. En pocos casos, los consejos cuentan con una presidencia rotatoria. En ningún caso que yo conozca en un consejo se ha seleccionado como presidente a un superior del administrador de cuyo consejo se trate. Cada consejo designa a uno de sus miembros como secretario de actas o nombra a un asistente o secretaria del administrador de cuyo consejo se trate para este fin. Por lo general se elaboran minutas de cada reunión y se distribuyen poco después que éstas terminan. En ·la mayoría de los casos, las reuniones se inician con una revisión de las tareas asignadas previamente. El "secretario" de la junta es el responsable de mantener esta lista y distribuirla a todos los miembros de la junta. El secretario prepara la agenda de las reuniones futuras utilizando las propuestas de todos los miembros del consejo. Después del periodo de "iniciación'', la mayoría de los consejos programa reuniones mensuales que por lo general tienen tres horas de duración. Se convoca a reuniones adicionales cuando es necesario, sea por el administrador de cuyo consejo se trate o por cualquiera de los demás miembros.

Preguntas Comunes Acerca de los Consejos de Administración

Puesto que los administradores pueden tener que asistir a las reuniones de hasta 1 O o más consejos, ¿cuándo trabajan? Cuando se hizo esta pregunta a un ejecutivo que había instalado consejos en toda su compañía, su respuesta fue en esencia la siguiente: "Los 10 consejos en cuyas reuniones participo se reúnen una vez al mes durante tres a cuatro horas. Digamos cuatro horas. Esto representa 40 horas al mes . Si sólo trabajara 40 horas a la semana -al igual que la mayoría de los administradores, casi trabajo sesenta- esto sería únicamente 25 por ciento de mi tiempo. De acuerdo con varios estudios de cómo ocupan su tiempo los administradores, la mayoría no ocupan más de 20 por ciento de su tiempo en tareas de administración. Por lo tanto, la pregunta que debería hacerse es: ¿qué hago con el otro 55 por ciento de mi tiempo?" Continuó: "Hay una respuesta mejor. En estos consejos planeo, defino políticas, coordino los planes y políticas en el nivel que me está reportando, los integro con los que se hacen en mi nivel, y evalúo y dirijo el desempeño de mis

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subordinados dos niveles abajo. ¿Qué debería estar haciendo que sea más importante que esto? "Además," concluyó, "los consejos eliminan varias de las demás reuniones, incluyendo las reuniones de staff. Hoy paso menos tiempo en reuniones que antes de que comenzaramos a trabajar en consejos". ¿Se necesitan habilidades especiales para dirigir las reuniones de los consejos? Sí. Por esta razón, la mayoría de las organizaciones que implementan los consejos proporcionan capacitación en habilidades grupales a los administradores de todos los niveles. Por lo general, esta capacitación sólo se lleva de dos a tres días. En muchos casos, estas sesiones se hacen extensivas para el personal sindicalizado y no gerencial. ¿Ayuda contar con un focilitador capacitado en las reuniones de los consejos? Con frecuencia ayuda, por lo menos en las primeras reuniones. Un facilitador puede ayudar a establecer las reglas de procedimiento y a mantener la fluidez en las reuniones. Una vez que el administrador del consejo gane confianza en su habilidad para dirigir las reuniones, podrá desempeñarse cada vez mejor. A menudo resulta útil que el facilitador permanezca como observador en las primeras reuniones dirigidas por el administrador. Este tiempo de transición permite que el facilitador le plantee sugerencias constructivas al administrador. En Metropolitan Life se desarrolló y realizó un programa especial de capacitación dirigido al gran número de facilitadores que necesitaba la compañía. La mayoría de quienes recibieron la capacitación tenían experiencia previa como facilitado res en varios tipos de grupos de mejoramiento de calidad. ¿Alguna de las organizaciones que comenzaron a trabajar con consejos los han suspendido? Hasta donde yo sé, sólo dos lo han hecho, y ambas por la misma razón. Poco después de su iniciación y antes de que estuvieran operando en toda la organización, los directores generales fueron reemplazados y sus sustitutos suspendieron los consejos y muchas otras innovaciones iniciadas por sus predecesores. ¿Cudl es el principal obstdculo para fá implementación exitosa de los consejos? La falta de compromiso por parte de los mandos medios. Estos administradores rara vez "se comprometen" a menos que se les haya hecho una presentación detallada del funcionamiento de los consejos y de que hayan tenido la oportunidad de platicar al respecto con alguien experimentado en su uso. Por esta razón, la capacitación apropiada de los administradores, en particular de los mandos medios, es muy importante. Puesto que puede haber un gran número de administradores dispersos geográficamente, con frecuencia se ha recurrido a cintas de video de presentaciones y discusiones relevantes para informar y motivar a los administradores. La disponibilidad de una persona experimentada para responder preguntas también es de ayuda.

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¿Qué se hace normalmente con los administradores que no cooperan del todo a pesar de haber recibido capacitación? Como ya se señaló, la participación de los administradores en los consejos por lo general es obligatoria. La evaluación de su participación en ellos es parte importante de la evaluación de su desempeño. Cuando se comienza a trabajar en consejos contando con el apoyo total del director general, rara vez los administradores, una vez que hayan sido capacitados, no cooperan al 100 por ciento. En muy pocos casos, los administradores que no han sido cooperativos se han transferido a puestos no gerenciales. ¿Cómo afoctan las organizaciones circulares la disposición y la capacidad de las empresas para cambiar? La resistencia de las organizaciones al cambio es un fenómeno común. Con frecuencia la implementación de decisiones que implican cambios organizacionales importantes se diluye o se corrompe durante su establecimiento, debido a que quienes efectúan realmente la implementación no "se comprometen" con la decisión. Sin importar cuánta autoridad detenten los responsables de las decisiones en las organizaciones grandes, rara vez tienen la capacidad para supervisar cada paso de la implementación de sus decisiones. Por lo tanto, entre más grande sea la organización, más difícil será conseguir que la implementación se haga tal como está proyectada. El poder-sobre y el poder-para difieren de manera significativa. Por ejemplo, el último Sha de Irán, uno de los gobernantes más poderosos del mundo, en el sentido del poder-sobre, se quejaba con frecuencia de su incapacidad para lograr que sus decisiones se implementaran como él pretendía. Entre más democrática sea una cultura y entre más educación tengan sus miembros, más negativa será la correlación entre el poder-sobrey el poder-para. La organización circular no reduce el poder-sobre, pero sí incrementa el poder-de abajo (de quienes ocupan niveles jerárquicos inferiores) y, por consiguiente, el poder-para. ¿Qué pasa con los consejos cuando ya existen grupos tales como los drculos de calidad? En algunos casos operan en paralelo, pero la mayoría de las veces los círculos de calidad se incorporan a los consejos, con lo que se reduce el número de las reuniones requeridas. ¿Cudl es el mejor sitio dentro de una organización para introducir consejos? En dondequiera que uno se encuentre. Se han implementado consejos en cualquier nivel de una organización y se han extendido en toda ella. En algunas organizaciones, Anheuser-Busch, por ejemplo, inicialmente se establecieron consejos en el nivel jerárquico más alto. Después de que los altos ejecutivos que participaron en ellos obtuvieron experiencia, cada uno inició su propio consejo. Después, se fueron implementando estrato por estrato. Esta difusión se llevó más de un año hasta llegar a los niveles inferiores. En Kodak, los primeros consejos se establecieron en una unidad donde el administrador ocupaba el quinto nivel de la organización. Después se extendieron

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hacia arriba, hacia abajo y horizontalmente. En Alcoa's Tennessee Operations, los consejos se establecieron simultáneamente en los niveles más alto y más bajo con la participación del sindicato en ambos niveles. Subsecuentemente los consejos se implementaron hacia arriba y hacia abajo de la organización hasta que se encontraron en la parte media. En algunas organizaciones de menor tamaño, se ha capacitado al mismo tiempo a todos los administradores, por lo que los consejos comenzaron a operar simultáneamente en toda la organización. En algunos casos, los administradores situados abajo del nivel más alto de la organización comenzaron a operar consejos sin la participación de sus superiores inmediatos, quienes rogaron que se les eximiera, aduciendo que estaban muy ocupados para participar en ellos. Sin embargo, conforme los consejos pusieron de manifiesto su valor, la mayoría de dichos superiores empezaron a participar. Los altos ejecutivos que participan no siempre pueden asistir a todas las reuniones de los consejos de sus subordinados inmediatos debido a que deben responder a otras exigencias. En tales casos, se les mantiene informados a través de las minutas de las reuniones y se les notifica cuando su asistencia a una reunión futura es crítica. ¿Es mds sencillo o mds dificil implementar consejos en una compañía que cuenta con un sindicato? Ambas cosas. Cuando los sindicatos han cooperado, han facilitado la participación de la fuerza laboral. Cuando se han opuesto, ha sido difícil, pero posible, implementar consejos. En algunos de estos casos, los sindicatos han terminado por apoyar la idea y por participar plenamente. ¿Hay ciertos tipos de estructuras organizacionales en las que la organización circular no puede implementarse, por ejemplo, en una organización matricial? No. El concepto ha sido utilizado por organizaciones con prácticamente todo tipo de estructura. Esto no deberá ser motivo de sorpresa; la democracia está asociada con una amplia variedad de estructuras de gobierno. ¿La introducción de una organización circular implica un cambio significativo en la cultura de una corpor_ación? Sí. En una organización circular, la función de los administradores ya no es dar órdenes o supervisar, sino que se requiere que sean líderes, facilitadores y educadores. Éstos son papeles a los que muchos administradores no están acostumbrados. Toma tiempo realizar los cambios requeridos, pero las recompensas pueden ser inmensas. Por ejemplo, en la época en que se introdujeron los consejos en Alcoa's Tennessee Operations, a principios de los años 1980, estaba programado el cierre de esta filial debido a su baja productividad y la pobre calidad del producto. En menos de dos años, su productividad y la calidad de su producto mejoraron tanto que las oficinas centrales de la corporación dieron marcha atrás a su decisión .e iniciaron un programa de modernización de las operaciones. A fines de 1987, se inauguró la laminadora de aluminio más avanzada del mundo en esas instalaciones.

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Ejemplos de Organizaciones Circulares

Durante los años 1980, A&P cerró todos sus supermercados en Delaware Valley, el área metropolitana de Filadelfia. La razón fue la falta de rentabilidad. Subsecuentemente, en un esfuerzo conjunto con las secciones 27, 56, 1357, 1358 y 1360 del sindicato United Food and Commercial Workers a las que pertenecían los empleados de A&P antes de perder sus trabajos, se diseñó una nueva cadena de supermercados. Se establecieron consejos en todos los niveles. La nueva cadena, llamada Super Fresh, se inició principalmente en las viejas instalaciones. Hoy es la cadena con el crecimiento más rápido en el área y es redituable. Esta cadena se está ampli<¡ndo, reemplazando a las tiendas A&P tradicionales. Armco's LatinAmerican Division (ALAD, por sus siglas en inglés) también se reorganizó en torno a la implementación de consejos y ha experimentado mejoras significativas en el desempeño así como en la moral de la compañía. Lo mismo ha sido cierto para varias otras organizaciones, incluyendo Metropolitan Life, Central Life Assurance, Clark Equipment, varias nuevas unidades de Alcoa, diversos departamentos y divisiones de Kodak, y Anheuser-Busch. La democracia y la eficiencia no son enemigas.

RESUMEN

En este capítulo, la empresa de negocios se ha conceptualizado como un sistema social. Esto quiere decir que una corporación tiene responsabilidades tanto con la sociedad de la que forma parte como con las partes que la componen, sus miembros. Su principal función social es la producción y distribución de riqueza. Su principal medio para distribuir la riqueza es a través de la remuneración del trabajo -el empleo. El objetivo principal de una corporación conceptualizada como un sistema social es su propio desarrollo: desarrollarse es incrementar el deseo y la capacidad propios para satisfacer las necesidades y los deseos legítimos propios, y los de otros. También se contempla como una obligación de las empresas de negocios estimular y facilitar el desarrollo de sus miembros. El desarrollo continuo implica el progreso continuo en la ciencia y la tecnología (la búsqueda de la verdad), la economía (la búsqueda de la abund~ncia), la ética/ moralidad (la búsqueda del bien), y la estética (la búsqueda de la belleza). La ciencia, la tecnología y la economía se centran en la eficiencia con la que se persiguen los fines. La ética/moralidad y la estética se centran en la efectividad de estos empeños. La efectividad toma en consideración el valor de las necesidades que se persiguen así como la eficiencia de su búsqueda.

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Hemos visto cómo la persecución de los objetivos ético/morales y estéticos de una corporación requiere brindar a los empleados de todos los niveles la oportunidad de participar en la toma de las decisiones que los afectan directamente, así como en el ejercicio del control colectivo sobre quienes los controlan a ellos. El mejor medio para brindar estas oportunidades de participación y ejercicio del control es una organización circular. En este tipo de organización, cada empleado tiene la oportunidad de participar en el consejo de su jefe. Estos consejos planean, definen políticas, coordinan horizontalmente e integran verticalmente los planes y las políticas, mejoran la calidad de la vida laboral, evalúan el desempeño del administrador de cuyo consejo se trate y, junto con el superior inmediato de su administrador, controlan la permanencia en el puesto que ocupa dicho administrador. Este tipo de organización hace posible convertir las autocracias corporativas en democracias industriales sin sacrificar ninguno de los valores de la jerarquía. Además, los consejos de una organización circular facilitan las interacciones de la administración. Hacen posible el cambio en la administración que pasa de dirigir las acciones de los subordinados a la creación de las condiciones bajo las cuales éstos pueden tener el desempeño más efectivo posible. Este logro se consigue gracias a los administradores que coordinan las interacciones de sus subordinados así ·como las interacciones de las unidades que administran con otras unidades del mismo nivel y de niveles superiores de la organización. La administración sistémica es la administración de interacciones. Se basa en saber que el desempeño de un sistema no es la suma de los desempeños de sus partes sino el producto de sus interacciones recíprocas y con sus medios. La administración ·sistémica reemplaza la supervisión, la dirección y la impartición de órdenes con el liderazgo. Las corporaciones administradas sistémicamente contribuyen al desarrollo de todos los grupos de interés que giran en torno a ella y de la sociedad de h que forman parte. Por lo tanto, se encuentran en posición de encabezar a la sociedad en su búsqueda de una mejor calidad de vida para todos.

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Un concepto de planeación de empresas, (1988), 103 Adaptación/ adaptarse: e investigación ,de operaciones, 327 naturaleza de, 112, 115 pasiva/ activa, 15 512 tipos de, 60

y aprendizaje, 59-60, 206, 273, 284, 327 y planeación (optimizador versus adaptador), 113-114 Adaptación otro-otro, 60 Adaptación otro-yo, 60 Adaptación yo-otro, 60 Adaptación yo-yo, 60 Administración: analítica versus sintética, 18-19 buena administración; cinco propiedades esenciales de una, 132 educación, uso de estudios de c~so en, 33 responsabilidad social de, 38 (véase también Sociedad democrática, papel de los negocios en) y el pensamiento de la Era de la Máquina, 19 y pensamiento sistémico, 19, 25 Administración de la problemática, 117, 121-122, 183-184,330,334 Administración, Sistemas de. Véase Sistemas de administración Aerolínea SAS, 73-75 Alcoa, 188-189,351, 352 Alcohólicos Anónimos, 204 Alemania Occidental y tip~logía de la personalidad, 246 Allport, G.W., 329, 336, 353 Análisis, 8-9, 16-20, 175,313 de correlación/de regresión, 178, 297 naturaleza del, 8-9 versus síntesis; 16-20 Análisis de correlación, 178, 297 Anheuser-Busch, Inc., 96, 214-226, 248,260,350,351 estudio de caso, efecto de la publicidad sobre las ventas, 214-226 hipótesis de la bebida (estudio de

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IN DICE

porqué bebe la gente), 248-260 pruebas de sabor, 178-179 Animismo, 31 Año 2000 (1959 proyecciones acerca de la industria automotriz), 122 A&P, 352 Aplicaciones, 147 Aplicaciones en el sector público, economía de mercado interno, 267 Aprendizaje, 60, 156-166, 273-274, 327 Véase también Educación y adaptación, 59-60, 206, 273-284 asistido por computadora, 162-166 de doble circuito, 274 formas alternativas de, 15 8-160 sistema flexible de, 160-162 valor intrínseco/extrínseco del, 156160 y sistemas de administración, 273 Aprendizaje de doble circuito, 274, 279 Aprendizaje programado, 154 Arena política, 34, 143 Armonía, 18 Aristóteles, 17, 145 Arte, 145-146 Arte/ ciencia: de la planeación, 104 de la solución de problemas, 142 AT&T, 93,264 Autocontrol organizacional, 325 Automatización, 325 versus mecanización, 25 Autopoiesis, 30, 31 Balakrishnan, T.K., 319 Barcelo (naturalista social), 32 Beber cerveza. Véase Tomar cerveza Bebedor indulgente, 252-253-259 Bebedor oceánico, 253, 259 Bebedor restaurador, 251, 252, 259 Bebedor social, 251-152 Beer, Stafford, 32, 38, 44, 273, 354 Berzelius (biólogo), 31 Biología mecanicista, 30-31

Biólogos, 31 Blue laws (leyes puritanas), 208 Bono, Edward de, 133 Budweiser, 258 "Burlando al sistema" (ejemplos de cómo se puede burlar a las burocracias), 65-99 Burnham, J., 354 Burocracia, 65-99 contratos, 94-96 corrupción, 79-83 eliminación sistemática de los obstáculos impuestos, 75-76 errores, 89-91 leyes, normas y reglas, 83-88 medidas de contraataque, 77-79 monopolios, 96-99 propuestas y proposiciones, 92-94 tamaño desmedido, 262 volteando los sistemas al revés, 91 Busch, AugustA., Jr., 214 Busch,AugustA., III, 177 Búsqueda del hombre (cuatro categorías principales), 143 Calidad/cantidad (y ciencia), 307-311 Calidad de vida/vida laboral, 188, 189, 329,344,352 Cambio, 3-27, 174, 329, 350 naturaleza del, 3-6 ritmo acelerado del, 174, 330 Camp, Glen, 69-70, 319 Campbell, Norman, 305, 309, 316 Canadá, y la tipología de la personalidad, 246 Capa de ozono, 34 Carey, H.C., 32 Causa-efecto, 10-11 versus productor-producto, 21 Central Life Assurance, 352 Centralización/descentralización, 36, 340 Centros de desintoxicación, 204 Centros de ganancias, 96-98, 264, 267, 268,271

,

IN DICE Certidumbre (y planeación por compromisos), 110-111 Cerveza Busch. Véase Anheuser-Busch, In c. Cherry, Colín, 332, 336 Chesapeake and Ohio (C&O) Railroad,

88-89 Choque del Futuro, el, 4 Churchman, C. West, 48, 64, 84,

95,96,227,228,230,232,252,253, 310,311 , 313,315,316, 333,336, Ciencia, 297, 298~316 actividades interdisciplinarias, 15 búsquedas del hombre según los filósofos griegos, 142 calidad y cantidad, 307-311 ecuación que representa cualquier situación de problema, 314 experimentación e investigación, 302,

303 fases de la investigación, 312-313 filosofía de la ciencia, 314, 315 generalidad, tres niveles de (hecho/ley/ teoría), 304-311 · herramientas versus métodos versus técnicas, 302-305 pura y aplicada, 304-307 significado de "ciencia", 299-304 tipos de problemas (de evaluación versus de desarrollo), 307-308 y objetividad, 317-318, 333-334 y planeación, 104 y racionalidad, 319-320 y reduccionismo, 9 Ciencias no formales, 50 Ciudadanos afectados, 337 visión de la empresa de los, 337-338 y toma de decisiones, Clark Equipment Company, 262, 352 Clark, Ramsey, 195-198,213 Clarke, F.P., 44 Clinton, Bill, 34 '"· Coca Cola, 266 Collins, Eliza G.G., 337

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Concepción de una organización de Sloan, 38 Conceptos de sistemas, 48-64 abierto/cerrado, 27, 50-52 acción de un sistema, 53 adaptación y aprendizaje, 59-60 autonomía, 53, cambios, 51-54 clasificación conducrual, 53, 54-57 control, 63 de variedad creciente versus de variedad decreciente, 58-70 eficiencia, 59 estado, 50 estático (de un solo estado), 51 evento, 51 homeostático, 51 intencionado, 54 medio, 50 objetivo/subjetivo, 50 proceso, 53, 56 que mantiene un estado, 54 que persigue metas múltiples e intencional, 54, 57 que persigue un ideal, 56, 57 que persigue una meta, 56-5? reacción de un sistema, 51-5'2 relación entre sistemas y elementos,

58-59 respuesta de un sistema, 53 sistemas abstraeros/ concretos, 50 sistema dinámico (de estados múltiples) , 51 Conflicto, 40, 41, 145 Conocimiento, 39-40 "de los datos al saber", 175 formas de etiquetar/archivar el, 167 teoría del, 313 transitoriedad del, 174 y comprensión, 176, 183 Consejos de Administración, 346-351 preguntas comunes acerca de los, 348-

351 composición de los, 341-344

, 358

IN DICE

diagrama de, (figura E.2), 342 modos de operación de, 346-348 responsabilidades de, 343-346 Continuidad, principio de, 116 Contrabando de cigarrillos (Irán), 7879, 208-209 Contratos, 94-96 Control, 63, 118, 302 Convictos, clasificación de, 205-206 Competencia (una de las cinco propiedades esenciales de una buena administración), 132 ' Comportamiento del consumidor: y publicidad (véase Publicidad, y ventas) y tipos de personalidad, 247 Comportamiento de las personas que beben, estudio del, 248-260 conjunción de hipótesis, 252-256 hacer coincidir el tipo de personalidad y la marca de cerveza, 258-260 hipótesis de la bebida, 251-260 hipótesis relativa a la madurez, 254257 tipos de bebedores, 251-252 tipos de personalidad,.252-255 Comportamiento normal/anormal, 278 Comprensión/ conocimiento, 176,, 183 Computadoras, 24-25, 30, 71, 151, 152, 154, 162, 165,280-281 advenimiento de las, 24-25 y educación, 151-152, 154, 162, -165 y sistemas de administración, 28.0-281 y sistemas deterministas, 29 Comunicación adecuada (una de las cinco propiedades esenciales de una buena administración), ·132 Comunidades correccionales, interactivas, 202-203. Coraje (una de las cinco propiedades esenciales de una buena .administración), 132. Corning, 264 Coordina¡:;ión, principio de, 117, 118

Corporación(es): administración de una, (véase Administración) modelo organicista de, 33 modelo social sistémico de, 31, 33 papel de (véase Sociedad democrática, papel de los negocios en una) y ropa/indumentaria, 35 y economía de mercado (véase Economía de mercado interno) Correlación direccional, 21 Cowan, Tom, 85, 295 Creatividad: una de las cinco propiedades esenciales de una buena administración, 132 y educación, 151, 159, 173-174 y restricciones, 132-146 Creativo/ recreativo (arte), 146 Crecimiento versus desarrollo, 47-47, 339-340 Cultura: corporativa, 351 y tipología de la personalidad, 244247 Cultura paternalista, 41 Curva precio-demanda (ejemplo; figura 21.2), 291 D'Abro, A., 312, 316 D'Arcy, agencia de publicidad, 96 Dalton, John, 9 Darwin, 60 Datos versus información, 169 Davis, Peter, 295 Deane, W.B., 353 Delincuencia, 194-213 convictos, clasificación de, 205-206, 211 delincuentes, tipos de, 199-206 enfoque interactivo de la, 198-211 enfoque preactivo, 195, 198; 211 enfoque reactivista, 194, 195, 211 policía, 209-210; 212 tratamiento de la, 200, 206

,

359

IN DICE tribunales, 205-206, 212 víctimas de la, 210, 212 Delincuentes. Véase Delincuencia Demócrito, 9, 312 Departamento del Interior de los Estados Unidos, 93 Decisiones anuladas por un ejecutivo,

265,266

Edad Media, 7 Educación continua, 156, 170-171 Eficiencia/efectividad, 59, 176,328,

339-340, 352 y valor agregado, 339-340 Einstein, 163 Ejemplo de compras/ventas, 289-291 Ejercicios/ problemas/ preguntas, 166,

Desarrollo, obstáculos para el, 67, 82,

179-184

93-97

Elección 141 Elementos (y reduccionismo), 9 Ellul, Jacques, 330, 336 Emery, Fred, 22, 23, 27, 48, 49, 64,

Desarrollo versus crecimiento, 46-47 Descartes, 9, 29 Descripción, 176 explicación versus, 18 Determinismo, 10-11 versus teleología objetiva, 23-24 Devanna, Mary Ann, 337 Dewey,John, 25-26, 186,300,313,316 Dilemas, 14 Dingle, Herbert, 300, 316 Disciplinas, 167-168, 182, 324, 332,

333,335 Diseño para el consumidor, 149-150 División Latinoamericana de la Armco,

352 Drucker, Peter, 4, 263 DuPont, 41 Economía interna de mercado, 42, 261272 acumulación de ganancias, 267 aplicaciones en el sector público clientes externos, 269, 270 decisiones anuladas por un ejecutivo,

265-266 objeciones a la, 268-271 organización social sistémica, 42 ventajas de los, 272 unidad ejecutiva, 266-267 Economía de Mercado: y educación, 169 y fuerzas armadas, 207-208 y monopolios burocráticos, 96-98 . y Rusia, 261

244, 247., 252,253,331,336 Emshoff, James, 212, 256 Enfoque preactivo, 101, 108, 109, 114,

115, 195, 198,211 Enfoquereactivista, 101,108-109,114-

115,194,195,211 Enseñanza. Véase Formación escolarizada Epistemología, 314-315 Equipo para la formulación de medidas de contraataque, 76-79 Era (definición), 6 Era de la Máquina, 6-14, 17, 23, 325 análisis, 8-9 determinismo, 10-11 educación, 151-154, 171 Era de los Sistemas que surge de la,

13-14 mecanismo, 11-12 Pensamiento de la, (versus pensamiento de la Era de los Sistemas), ejemplo, 17 predicción/ preparación (modalidades principales), 331 reduccionismo, 9-1 O Revolución Industrial, 12-13 seres humanos pensados como máquinas, los, 23 una mirada al pasado y al futuro, 13-14 Era de los Sistemas, 14-26 diseño e invención, principales

360

,

IN DICE

modalidades de, 331 educación, 154-160, 168, 171 e investigación de operaciones, 324325 que surge de la Era de la Máquina, 13-14 expansionismo, 19-21 naturaleza de un sistema (tres condiciones necesarias), 15-16 pensamiento sistémico, 16-19, 324 productor-producto, 21-22 Revolución Postindustrial, 24-25 síntesis versus análisis, 16-19 teleología, 22-24 Errores, aprendizaje a partir de los propios, 184-185

Error burocrático, 89-91 Error, cálculo exagerado/ cálculo subestimado, 178 Escenario de referencia, 117, 127 Esclavo/servicio, 74 Estabilidad familiar, y tipos de personalidad, 241 -244 Estadística inferencia!, 178-179 Estados Unidos, y tipología de la personalidad, 244, 245 , 246

Esso Petroleum Canada, 270 Ética/moralidad, 39, 142, 260, 318, 352 Expansionismo, 19-22, 324 Experimentación e investigación, 301303. Véase también Ciencia Explicación: versus desc;;ripción, 18 y reduccionismo, 9-1O Exteriorización/interiorización, y tipos de personalidad, 229, 232. Véase también Tipología de la personalidad Exteriorizador subjetivo (ES), 229, 231, 232-233 Exteriorizadores objetivos (EO), 230, 232-233 Fines, planeación de. Véase Planeación

de fines Finnel, Elsa Vergara, 108, 128 Filósofos griegos, 9, 142 Filosofía natural, 314 Flower, E.F., 44 Ford, Henry, 36, 37 Ford Motor Company, 41 Formación escolarizada, 151-172, 173193 aprendizaje, 158-163 aprendizaje asistido por computadora, 161-165 "de los datos al saber", 169-179 educación continua, 156, 170-171 enfocada a la solución de problemas, 179-184 evaluación de estudiantes, 164-167 Era de la Máquina, en la, 151-154, 171 Era de los Sistemas, en la, 154-160, 168,171 enseñanza/ profesores: alternativas de, 192 deficiencias, 186-190 supuesto de la ignorancia de los estudiantes, 188 transmitir versus recibir, 186 versus aprendizaje, 15 5, 184-186 exámenes,153, 165-166, 190-192 habilidades básicas, 161 habilidades de lectura, 161 la escuela según el modelo fabril, 152 planes de estudio, 167-168 medio versus mensaje, 179 obsolescencia de lo que se ha aprendido, 174-175 problemas versus ejercicios, 166, 179, 184 recomendaciones resumidas, 193 reduccionista, 152 requisitos de admisión, 161 valor intrínseco/extrínseco del aprendiz*, 156-158 selección de escuelas, 169-170 ycreatividad, 151, 173-193

,

IN DICE y diversión, 144 Forrester, Jay, 32, 44 Francia, y la tipología de la personalidad, 245, 246 Frank, L.K., 23, 26 Freeman, Paul, 316 Freud, 9 Friedenberg, Edgar Z., 155 Friedman, Milton, 267 Friend, John, 322-336 Función típica estímulo-respuesta (figura 17.1), 217 Fundación Ford, 92-93 Futuro, conocimiento del (tres tipos), 110-111. Véase también Planeación cerridumbre (y planeación de compromisos), 110-111 ignorancia (y planeación responsiva), 111 incerridumbre (y planeación de contingencias) General Electric, 216 General Motors, 41 Generalidad, tres niveles de (hecho/ley/ teoría), 308-311 Geranmayeh, Ali, 261 Getty, Jean Paul, 46 Gharajadaghi, Ja¡:nshid, 28, 42, 44, 108, 321 Giddings, F.H. , 302,316 Gobierno, 37, 337 aplicaciones en el sector público, 267 sistema de gobierno con aprendizaje adaptativo de, 206 Gorbachov, 261 Gupta, S.K., 299 H acer trampa, 153 Hala!, William E., 261 . Hall, John R. , J r., 321, 322, 323, 324, 336 Henry,Jules, 133, 134, 146, 159, 172 Hess, Sydney W, 321 ,322,323,324,

361

356 Hipótesis de los pares, 237 generalizada, 241 prueba de, 238-239 Hipótesis integrada, 252-255 Hipótesis psicogenética, 242 Hipótesis relativa a la madurez (tipos de bebedores) , 254-256 Hollister, Clay, 71 Homeostasis, 4, 52 Howard, RonaldA., 208,213 Huelgas, 187 Hulme, Edward Maslin, 7, 26 Hussong, A.M., 32, 44 Hutchinson, G.E., 26 Huxley, Thomas, 301, 316

IBM, 41,264 Ideal/búsqueda de ideales (y objetivos/ metas) , 20, 56, 57, 101, 115, 117, 123, 126-127, 144,275,328. Véasetambién Planeación por fines Impuestos, 71 Incerridumbre (y planeación por contingencias), 106 India, y planificación familiar, 319 Indumentaria: y jerarquía, 89 y sistemas,88-89 Información/ datos/ conocimiento/ comprensión, 176 Instrumentos, desarrollo de, 25-26 Integración, principio de 116-117 Inteligencia, 176 Intencionado, 54, 274 Interés (una de las cinco propiedades esenciales de una buena administración) , 132 Interiorizador subjetivo (IS), 230, 233234 Interiorizadores objetivos (IO), 230-233 Introversión/ extroversión, categorías de la personalidad, 227-232, 252, 256 Inventario, 36,276,291-292

362

,

IN DICE

Investigación de Mercado, 149-150 Irán, 78-79,208-209 Ireson, WG., 157, 172 Israelíes y árabes, y tipología de la personalidad, 247

Medio versus mensaje, 179 Meier, Richard L., 41, 45 , 286 Mercado interno, economía de, Véase Economía de mercado interno

Meta-ideal, 144 Metas (y objetivos/ideales), 56, 57, 123, Japón (cultura paternalista/sistema 127, 328. Véase también Planeación de organicista), 41 fines Jenks, Christopher, 169, 267 Metropolitan Life, 349, 351 Jessop, WN. (Neil), 322, 336 México, 66, 79-83, 128, 192, 267 Jung, C.G., 227-232,247,252, 333, 336 Michelob, 258 Minas, ].S., 299 • Misión, 123 Kant, Emmanuel, 333, 336 declaración de, 129-131 Kilby, Merrill, 89-90 Selección de una, 123-124 Kodak, 270-271, 350, 351 Kuhn, Thomas S., 14, 26,322 M itodologíal metodología, 297 Modelos. Véase Sistemas y modelos Modelos/sistemas deterministas, 28, Laboratorio, 11 34,43 Laing, Ronald, 134, 146, 159, 171 Modelos/sistemas organicistas, 23, 30, Lamarck (evolucionista), 31 33, 34, 37-38, 63 Leyes: Monopolios, 96-98 y burocracia, 83-88 y delincuencia, 207-209 Naciones Unidas, 41 Libre albedrío, 11 Nahm,M.,44 Livingston, WK., 26 Newton, 29 Nirvana, 144 Macrae, Norman, 170-171 Macroeconomía versus microeconomía, 263-264, 272 Marks, E.S., 172 Matemáticas como lenguaje, las, 153 Máquinas y trabajo, 12-13 McCarthy, Eugene, 65 McCulloch, WS., 26 Mecanismo/ mecanicista, 11-12 ejemplificación de sistemas deterministas, 29 Mecanización del trabajo, 12 Mecanización versus automatización, 25 Medio: orientación que no comtempla al medio en la ciencia de la Era de la Máquina, 11 pleno de medio versus libre del medio, 22

Objetividad, 317,318 en la investigación de operaciones, 333-334 Objetivo(s), y metas/ideales, 56, 57, 123, 127, 328. Véase también Planeación por fines Odbert, H.S., 329, 335, 353 Omnipotencia, 143-144 Optimización, 115, 140, 325-333 Optimizador versus adaptador, 113 Organización( es): características de una (cuatro esenciales) , 61-62 del tipo de variedad decreciente (véase Burocracia) modelos deterministas aplicados a, 34-37

,

IN DICE sistema de interés para el científico de la administración, 48 versus organismos, 61, 63 y conceptos de sistemas, 23, 48, 61-63 Organización circular, 340-351 Organización democrática, 33, 42 Organización matricial, 351 Órgano(s), 30, 63 Orientación teleológica de un sistema, educación, 171 Orientado al centro/orientación al centro, 231,232,242,244,245 Ortega y Gasset, José, 131 Perestroika, 261 Personal militar (voluntario), y fuerzas del mercado, 207-208 Personas orientadas a lo objetivo, 229 Personas orientadas a lo subjetivo, 229 Peters, Tom, 297 Picasso, 173 Planeación, 101, 103-107, 108-118 aceptable/ óptima/ideal, 115 adaptación, naturaleza de, 112-114 administración de la problemática, 121-122 como proceso (no como acto), 105 declaraciones de misión, 129-131 interactiva, 1O1, 108, 11 O, 114-117 futuro, conocimiento del (tres tipos de), 110-114 naturaleza de la, 103-107 preactiva, 101, 108-109, 114-115 reactiva, 108-109, 114-115 táctica/ estratégica, 1O1, 106-107 tipos de, 108, 118 Planeación de fines, 118, 123-127, 328 escenario de referencia, 127 especificación de las propiedades deseadas, 124-126 medios/fines relativos (no absolutos), 328 rediseño ideal del sistema, 126-127 resultados, tres tipos de (metas/

363

objetivos/ideales), 56, 57, 123, 127, 328 selección de las brechas por cerrar, 127 selección de una misión, 123-124 Planeación de medios, 118, 328. Véase también Planeación de fines Planeación de recursos, 118 Planeación interactiva: fases de la (cinco), 117-118 organización social sistémica, 42-43 principios operativos de, 116-118 y delincuencia, 19 8-21 O Planeación por compromisos, 110-111 Planeación por contingencias, 106 Planeación reactiva, 111 Planes de estudio (currícula), 167-168 Plantas (sistemas deterministas), 29-30 Platón, 145 Poder sobre versus poder para, 272, 350 Policía, 209, 210 Policía preventivo,209-210 Porter,J.C., 164, 171 Pourdehnad, John, 261 Power, J.M., 335 Predicción/preparación, 109, 331, 334 Presíntomas, 279 Principio de incertidumbre de Heisenberg, 14, 20 Principio de participación, 115-116 Principio holístico, 117-118 ' Prisiones. Véase Delincuencia, tratamiento Problema(s): abstracción de, 183 componentes de (cinco tipos de), 140141 ecuación que representa un, 141, 315 tratamiento de, 119-120 Problema de una secuencia de producción, 287-290 Productor-producto, 21-22 Programa de ciencias de los sistemas sociales, 335

364

,

IN DICE

Propuestas y proposiciones, 92-94 Proyecciones de referencia, 121 Pruebas de dominio de un idioma, 191192 Prueba de teorías, teoría de la, 309. Véase también Ciencia Publicidad por pulsaciones, 224 Publicidad, y ventas: cerveza, 214,226,248,260 ejemplo de gasolina, 320 Puntos de vista, 182-183, 332 Racionalidad, 319-320,328 Radford, K.O., 322 Radford, K.]., 336 Rasgos/estilo, 328 Rata que logra salir de un laberinto, y conceptos de sistemas, 54 Realidad, modelos como simplificaciones de la, 280 Realidades múltiples, 183 Recursos, escasez de, 82, 83 y crecimiento versus desarrollo, 47 Reduccionismo, 9~ 1O Referencia, proyecciones de, 121 Reglas de decisión: método científico, 303 versus decisión, 344 Reino Unido, y tipología de la personalidad, 244, 245,246 Religiones orientales, 21 Renacimiento, el, 8, 13 Responsabilidad de la sociedad ante la delincuencia, 198 Resultados, tres tipos de (metas/ objetivos/ideales), 56, 57, 123, 127, 328. Véase también Planeación de fines Revolución Industrial, 7, 12-13, 143, 325 Revolución Postindustrial, 24-25, 325 Rickover, Hyman G., 65 Rinkema, John, 94-95 Ritchie,A.D., 316 Riqueza, distribución de la, 339

Rosenblueth, Arturo, 14, 26 Rosenhead, Jonathan, 322, 330, 336 Roth, Bill, 76-77 Roux (biólogo mecanicista) , 31 Rudolphi (biólogo), 31 Rusia. Véase Unión Soviética Russell, Bertrand, 316 Saaty, Thomas, 244 Saber, 103, 175-79 Saroyan, William, 194 Sasieni, M .W, 172 Schin, DonaldA., 4, 26,327,336 Sears Roebuck, 70-71 Segunda Guerra Mundial, 68-70, 84, 88 efecto sobre la fuerza laboral , 38-39 Seguridad social, 38 Seres humanos, sistemas animados, 3031 Servicio doméstico, 7 4 Servicio escandinavo, 73-75 Servicio, y sistemas, 71-7 6 Servomecanismo, 40 Silencio, 186-187 Simpson~ Michael, 324-336 Sindicatos, 37, 187, 350, 351 Singer, Edgar Arthur, Jr., 21, 22, 23, 26, 144,155,156,307,316,354 Síntesis/pensamiento sintético, 159, 169,313 versus análisis, 16-19 Sistema de apoyo para la toma de decisiones (en una organización social sistémica), 43 Sistema de bonos (vouchers), escuelas públicas, 97, 168-169,267 Sistemas abiertos/cerrados, 28, 50-51 como una disciplina, 332-333 desenlace, 316-318 dilema paradigmático de, 331-332 estética, omisión de, 328 Investigación operacional/ de operaciones, 15,297, 321-336 investigación operacional versus

,

INDICE investigación de operaciones, 322 más allá de la solución de problemas, 330-332 medio cambiante de la, 324 necesidad de aprendizaje y adaptación, 327 objetividad en, 333-334 optimización en, 325-333 Sistemas adaptativos, 59-60 Sistemas cerrados/abiertos, 29, 51 -52 Sistemas de administración, 273-282 autónomo, 275-283 computadoras y, 280-281 diagrama de (figura 21.1), 275 diseño de, 273-295 de aprendizaje adaptativo, 274-285 ejemplo, 281-283 enclavados, 282-285 enfoques alternativos para el diseño de (tabla 21.2), 294 Sistemas de administración con aprendizaje adaptativo, 273-285 Sistemas de administración: subsistema de información, 283-293 comunicación y desempeño mejorado, 289-292 diseño apropiado de, 293-295 necesidad de la información deseada, 286-289y toma de decisiones mejoradas, 288-290 necesidad de más información relevante, 284-287 necesidad de saber cómo usarlo, no cómo funciona, 291-293 Sistemas de gobierno con aprendizaje adaptativo, 206 Sistemas de información. Véase Sistemas de administración: subsistema de información Sistemas de variedad creciente versus sistemas de variedad decreciente, 58,66 Sistemas ecológicos, 28, 34 Sistemas (introducción/ panorama

365

general), 1 "burlando al sistema'' (burocracia), 65-99 crecimiento versus desarrollo, 46-47 sistema de conceptos de sistemas, 4864 y modelos, 28-43 y visión cambiante del mundo, 3-27 Sistemas mecanicistas, 34 Sistema(s) social(es), 28, 31 -44,227, 247, 334,337-340 negocios como, 334-340 evolución y consecuencias de la falta de correspondencia de modelos y, 35-43 modelos, 28, 35 naturaleza de, organización sistémica, 42-43 más pequeñas (pares y tríos), 227-247 Sistemas y modelos: animados, 30-31 ecológicos, 34 sociales, 31 -35 variaciones, 34-36 tipos de, 28-36 Sistemas y modelos animados, 1, 28, 3031,34,43 Skinner, B.F., 154 Sobornos, 80 Sobrevivencia, 30 Sociedad democrática, papel de los negocios en una, 337-353 de la eficiencia a la efectividad: valor agregado, 339-340 organizaciones circulares, 340-350 visión de los ciudadanos afectados por la empresa (figura E.l), 338 visión de sociedad de los negocios como un sistema social, 337-340 Solana, Fernando, 112 Solución de problemas: arte de, 145, 146 centrada en la (la educación), 179-184 estética de la, 142 versus resolver ejercicios, 166

,

366

IN DICE

Sommerhoff, Gerd, 21, 23, 27 Sorokin, P., 32, 33, 45 Spencer, Herbert, 32 Steuben Glass, 264 Stringer, John, 315, 336 Super Fresh (cadena de tiendas de autoservicio) , 351 Tecnología, 24-25 Tecnología de información, 40. Véase también Computadoras Tecnología de las comunicaciones, 40 Véase también Computadoras Teleología, 22-24 objetiva, 22-23, 324 subjetiva, 23 Teleología objetiva, 22-23, 324 Teleología subjetiva, 23 Teoría de juegos, 92, 190 Tipología de la personalidad, 227-247, 252,255 categorías de Jung (introvertido/ extrovertido), 22 7-23 2 hipótesis de la formación de la personalidad, 242 y compatibilidad de los pares (equilibrada/desequilibrada), 234-239 y comportamiento de bebedores: hipótesis integrada, 252-255 y consumo, 247 y culturas/naciones, 242-247 y familias, 241-244 Tipología de la personalidad, categorías: esquema de cuatro, 230, 231-235 esquema de nueve (figura 18.6), 228 exteriorizador, 232 exteriorizador subjetivo (ES), 230, 231, 232-233 exteriorizadores objetivos (EO) , 230, 231-232 interiorizador, 233 interiorizador subjetivo (IS), 230, 233-234

interiorizadores objetivos (IO), 229, 233 personas orientadas a lo objetivo, 229 personas orientadas a lo subjetivo, 229 prototipos, 231-235 Tocher, K.O., 322, 330, 336 Toffler, Alvin, 4, 26, 327, 336 Toma de decisiones: anticipatoria, 104 como componente de un problema, 140 mejorada, e información, 288-290 (véase también Sistemas de administración: subsistema de información) planeación de, como un sistema de decisiones, 103-105 sistemas de, 334 y ciudadanos afectados, 318 y consejos de administración (véase Consejos de administración) Tomar cerveza: estudio de caso (Anheuser-Busch): efecto de la publicidad sobre las ventas, 214-226 estudio ("porqué bebe la gente"), 248260 pruebas de sabor, 177-179 Townsend, Robert, 65 Trabajo/juego, 142, 143 Trabajo/máquina, 12 Tratados, 244 Tratamiento clínico (terapéutico) de delincuentes criminales, 200 Tratamiento de apoyo (protector) a los delincuentes, 200 Tratamiento disuasivo (de control) de los delincuentes, 200 Tribunales, 206, 207, 212 Tríos (tipos de personalidad, compatibilidad de), 239-242 Trist, Eric, 331, 335 Unidad ejecutiva, 266-267 Unión Soviética, 189, 272

,

IN DICE y economía de mercado, 261 y tipología de la personalidad, 245, 246 Unión Soviética (Ex) , 261, 272 Universidad/es: como sistemas sociales, 31 para ejemplificar del pensamiento de la Era de la Máquina versus el pensamiento sistémico, 17-18 y códigos de indumentaria informal, 88-89 URSS. Véase Unión Soviética Valor: agregado, 339-340 del aprendizaje (intrínseco/ extrínseco), 156-157 de resultados, 328 Van Gogh, Vincent (ejemplo de un interiorizador subjetivo), 233 Vergara, E., 108, 128 Verworn (biólogo) , 31

367

Víctimas de la delincuencia, 21 O Visión del mundo (we!tanshauung), 1, 3-26, 159, 313 Vogel, E.H.,Jr., 219,221 , 222,248 Wald, George, 330, 336 Wayne, John (ejemplo de un exteriorizador subjetivo), 232 Westaway, F.W, 316 White, DonAnthony, 203 Wiener, Norbert, 14, 26 Wiener, P.P. 301, 316 Wilson, E. B., Jr., 316 Wolf, A., 309, 316 Wolfle, Dael, 157, 171 Yo/medio, 229 Yeltsin, Boris, 261 Yewlett, C.J.L., 335 Zeleny, M., 30, 34, 45

lA EDICIÓN, COMPOSICIÓN, DISEÑO E IMPRESIÓN DE ESTA OBRA FUERON REALIZADOS BAJO LA SUPERVISIÓN DE GRUPO NO RIEGA EDITORES BALDERAS 95, COL. CENTRO. MÉXICO, D.F. C .P . 06040 2192950000402518 DP92001E