Para liz
1. Caso Louis Dubois Estudio de caso Louis Dubois y los intraemprendedores Louis Dubois tuvo experiencias laborales variadas antes de adquirir una pequeña empresa. Luego de obtener su título en administración hace seis años, trabajó en una compañía de tamaño mediano; allí ocupó diferentes cargos en los departamentos de marketing y de ventas. Analizó los expedientes de una veintena de pequeñas empresas antes de encontrar una que le conviniera y tuviera un costo adecuado a sus posibilidades económicas; en particular, le interesó una con un plan de pago diferido a siete años del precio de venta que aceptó el dueño original. Jean Têtu no tenía sucesor. Desde hacía 32 años dirigía con dificultades esta empresa, la cual empleaba a siete personas y no dejaba muchas ganancias. Al hacerse cargo de la firma, Louis quería dinamizarla integrando a ella intraemprendedores. Para darse un margen de maniobra, ofreció un retiro anticipado a dos de los empleados; luego, para remplazarlos, comenzó a reclutar y a seleccionar sujetos innovadores con un buen perfil intraemprendedor. Las posibilidades eran limitadas, porque no estaba en condiciones de ofrecer los salarios que pedían algunos buenos candidatos que había entrevistado. A Louis le faltó tiempo para encontrar a la gente que buscaba. Quería contratar a personas que tuvieran perfiles muy diferentes al de los antiguos empleados, todos ellos con escasa escolaridad y que habían permanecido en la empresa más de 10 años. Contrató a Valeria Campi y a Jean-Claude Nguyen, ambos con estudios universitarios. Valeria no terminó la carrera en la universidad, pero Jean-Claude obtuvo calificaciones que lo ubicaban en el promedio. Ambos tienen un buen perfil de competencia y experiencia, exp eriencia, a juzgar por los empleos que han desempeñado. Louis Dubois se expresó muy claramente al momento de hacer el contrato psicológico: les dijo que esperaba de su parte al menos una innovación por año y que los recompensaría en consecuencia. . En su opinión, ¿en qué criterios debería basarse Louis Dubois para reclutar a los intraemprendedores? 2. ¿Louis Dubois debería hacer hincapié en los perfiles aceleradores o en los perfiles circumpolares? 3. ¿Qué criterios deberían utilizar los intraemprendedores que buscan una empresa en la cual puedan expresar su potencial? 4. ¿Qué debería hacer Louis Dubois para establecer una cultura favorable para la expresión intraemprendedora?
5. ¿Qué aconsejaría a Valeria Campi y a Jean-Claude Nguyen para iniciar su trayectoria intraemprendedora?
El ferretero Michel es el único de una familia de cuatro hijos que no ha cursado estudios superiores. No tenía ningún interés por la escuela. Terminó la secundaria con dificultad, bajo la presión de sus padres. Empezó a trabajar como dependiente en una ferretería pequeña de barrio con tan sólo tres empleados. Al igual que su padre, le encanta hacer un poco de todo y prueba todas las herramientas nuevas que llegan a las repisas de la tienda. Al cabo de dos años, se convirtió en el consejero para todo aquel cliente que iba a comprar una herramienta. Cinco años más tarde, cuando Michel tan sólo tenía 23 años, el propietario y dirigente de esta PYME enfermó y vendió su comercio a Michel, en quien confiaba plenamente. El padre de Michel avaló a su hijo ante el banco. Un acuerdo con el propietario estableció un crédito de venta reembolsable en un plazo de 10 años con un interés anual del 8 por ciento. Al convertirse rápidamente en propietario, Michel empezó a desarrollar nuevas herramientas. Diseñó un taladro multifuncional, cuya fabricación subcontrató. La herramienta tuvo un gran éxito: en un plazo de tres años, Michel se hizo millonario y decidió incursionar de lleno en la fabricación de herramientas. Trabaja cerca de 100 horas cada semana. Construyó un pequeño taller y se puso a diseñar nuevas herramientas. En un plazo de ocho años, multiplicó por 14 el tamaño de su taller y aumentó el número de empleados a 46. Con 40 años, Michel contaba con 128 empleados y se convirtió en el indiscutible líder mundial del lanzamiento al mercado de herramientas fáciles de utilizar. Trabajó arduamente durante varios años antes de entender que tenía que contratar a individuos procedentes de la investigación y el desarrollo. De hecho, cuando se redactó este caso, su departamento de investigación y desarrollo contaba con 67 ingenieros y 286 productos. La empresa goza de las siguientes particularidades: Michel respeta a sus empleados y les concede mucha libertad. Tolera el error e incluso a veces lo valora. Ahora se considera principalmente como un animador de equipos. Michel se siente orgulloso de su éxito: “No soy el único responsable. Estoy rodeado de sujetos emprendedores, innovadores y muy comprometidos con sus actividades. Me alientan a ir cada vez más lejos”, afirma con buen humor. Preguntas 1. ¿Qué tipo de emprendedor es Michel? 2. ¿Su tipo ha cambiado con el paso de los años? Si es así, ¿de qué forma? 3. ¿Cómo repercute su tipo de emprendedor en el comportamiento de sus colaboradores?
4. ¿Un tipo de dirección influye realmente en los comportamientos frente al dirigente? ¿Por qué? Si es así, ¿de qué forma? 5. ¿Le gustaría trabajar para Michel? ¿Qué le sugeriría?
