Paper - Meios e Formas de Liderança

MEIOS E FORMAS DE LIDERANÇA Cleri Padilha Cidade Juliana Banda Karen Cristina Oliveira dos Santos Leandro Sajdak Tutor (a) Aline dos Reis Gonçalves de Vargas Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI Curso (MOB0102)- Prática do Módulo I 23/06/16

RESUMO Liderar é o poder de conduzir, de exercer a liderança, fazer com que as pessoas da corporação o sigam; compreendam o seu líder pelos meios e formas mais variados, onde, seja pela liderança autocrática, democrática, liberal, melhor ainda, o ideal, utilizando-se dos três estilos sempre de forma inteligente e controlada, de modo com que as pessoas produzam com eficiência, e desta forma harmoniosa alcancem as metas estabelecidas dentro da organização. O desafio de conciliar com excelência e harmonia as necessidades da vida pessoal e as exigências do mundo corporativo. O presente estudo feito trás uma ideia dos meios para atingir uma liderança satisfatória é feita através de uma pesquisa documental.

Palavras-chave: Liderar. Poder. Estilos.

1 INTRODUÇÃO

Esta pesquisa tem por objetivo elucidar algumas das várias formas que o tema liderança pode se apresentar em nosso meio, seja ele profissional ou pessoal.

Onde vamos ver que o tema liderança é de fundamental importância no trabalho do líder, onde este terá invariavelmente que agir de acordo com a necessidade como autocrático, democrático ou liberal. Conforme a pesquisa, por muitas vezes será necessário utilizar todos os estilos para que os objetivos sejam alcançados.

Por muitas vezes, tanto no ambiente profissional como pessoal uma líder deve analisar o cenário das pessoas em sem entorno para utilizar o melhor método de liderança, conforme citados no parágrafo anterior.

Ao final da pesquisa vamos poder refletir que o tema liderança/líder é realmente inesgotável, mas que está ao alcance de todos que desejem exercitar desde o mais simples aos mais complexos estilos da arte de liderar.

2 LIDERANÇA Tempos atrás não havia a necessidade das empresas, no quesito competitivo, de exaltar suas preocupações, pois o mercado não era tão aquecido como se nota atualmente. Para que qualquer organização se torne um sucesso, há a necessidade de investimento em profissionais preparados para o exercício de liderança e gestão de pessoas.

Cabe lembrar, principalmente no início da era industrial, que a figura de um líder não era reconhecida no meio profissional, uma vez que bastava um chefe “chão de fábrica” com uma prancheta cobrando resultados. Conforme Neves et al (2008.P.156-157): Os líderes carismáticos sabem influenciar e conseguem orientar os indivíduos para os objetivos estabelecidos. Embora a ação do líder dependa da organização, destacam-se três tipos de liderança: a autocrática, na qual o poder é centralizado, o líder emite a ultima palavra; a democrática, em que o líder interage com os funcionários, há troca de ideias; a liberal, na qual o líder tem uma função de mediador, incentiva os funcionários a desenvolverem a criatividade e a colocarem em prática. […] Uma importante característica do processo de liderança decorre do fato de que, por meio dela, ocorrem as interações no grupo e entre os grupos, ou seja, é preciso existirem líderes e liderados, e estes indivíduos por um meio de um fenômeno específico de grupos sociais, constroem a liderança. Pode-se observar que a influência dos líderes junto a um determinado grupo de pessoas da organização, modifica-se a partir dos próprios indivíduos e do surgimento de novas lideranças. Contudo a organização influi diretamente nessa construção, uma vez que a cultura organizacional reflete de certa forma, o modelo de gestão organizacional. […] A Função do líder e seu estilo de liderança são fundamentais para desenvolver a satisfação dos funcionários no trabalho. Esses aspectos contribuem para a motivação da equipe, o comprometimento dos funcionários, a confiança na instituição, a segurança e o sentimento de valorização do funcionário conquistado através de feedback, respeito e credibilidade. […] É extremamente importante que as lideranças de uma organização estejam conscientes de seu papel perante a motivação de seus subordinados. Elas não os motivarão diretamente, mas serão as responsáveis por criar as condições básicas para que o subordinado possa encontrála.

“Há, nas organizações públicas, uma preocupação em preparar as lideranças para atuarem como agentes propiciadores de motivação. Cabe ao líder seguir as normas da organização, e seu poder emana do modo como ele administra toda essa estrutura.” (NEVES et al., 2008, p. 157)

“Esquecida pelas outras teorias, com a teoria das relações humanas a liderança passou a

ocupar a atenção dos estudiosos, em face da influência que exerce sobre o comportamento das pessoas”. (FARIA, 2002, p. 64)”

“Ela é necessária em todos os tipos de organização e é essencial em todas as funções administrativas. Seu estudo é amplo, e as fontes existentes são inesgotáveis”. (FARIA, 2002, p. 64)'

“Segundo Faria (2002, p. 64), as teorias existentes estão divididas em três, que são: teoria de traços de personalidade, teoria sobre estilos de liderança e teoria situacionais de liderança.”

3 TEORIAS DE LIDERANÇA 3.1 TEORIA DE TRAÇOS DE PERSONALIDADE DO LIDER

Conforme Faria (2002, p. 64) o líder se destaca quando algum traço de sua personalidade o diferencia dos demais. Assim, os traços principais do líder são, por exemplo:  Físico: energia, aparência e peso;  Intelectuais: adaptabilidades, agressividade, entusiasmo e autoconfiança;  Sociais: cooperação, habilidades interpessoais e habilidades administrativas;  Relacionados com a tarefa: impulso de realização, persistência e iniciativa.

Como se nota, a abordagem dos traços baseia-se em características pertinentes à liderança. Entretanto, esta teoria é pouco aceita, em decorrência de se acreditar que um líder pode ser desenvolvido conforme a necessidade do ambiente ao qual ele está inserido.

Um líder nato, pode se adaptar a todo o tipo de ambiente, a exemplo de grandes corporações nacionais e internacionais que contratam executivos para liderar equipes diversas de trabalho.

FIGURA 1 – O MORAL E AS ATITUDES

Fonte: adaptado de Faria (2002, p. 65)

3.2 TEORIA SOBRE ESTILOS DE LIDERANÇA COMPORTAMENTAL Existem várias teorias sobre os comportamentos básicos e estilos de um líder, como por exemplo, Daft (2010) identifica dois principais: o orientado para a tarefa e o orientado para as pessoas. No entanto, uma das teorias mais utilizadas no ambiente organizacional baseia-se na identificação de três estilos de liderança. Conforme Faria descreve (2002, p. 65) no trecho a seguir: Autoritário Apenas o líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo; O líder determina as providências e as técnicas para a execução das tarefas, cada uma por vez, à medida que se tornam necessárias e de modo imprevisível para o grupo; O líder determina qual tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho; O líder é dominador e é “pessoal” nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada membro. […] Democrático As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder; o próprio grupo esboça as providências e as técnicas para atingir o alvo, solicitando aconselhamento técnico ao líder quando necessário, passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher; as tarefas ganham novas perspectivas com os debates; a divisão das tarefas fica com o próprio grupo, e cada membro tem liberdade de escolher seus companheiros de trabalho; o líder procura ser um membro normal do grupo, em espírito, sem se encarregar muito de tarefas. O líder é “objetivo” e limitasse aos “fatos” em suas críticas e elogios. […] Liberal (laissez-faire) há liberdade completa para as decisões grupais ou individuais, com participação mínima do líder; a participação do líder no debate é imitada, apresentando apenas materiais variados ao grupo, estabelecendo que poderia fornecer informações desde que a pedissem; tanto a divisão de tarefas como a escolha dos companheiros ficam totalmente a cargo do grupo. Absoluta falta de participação do líder; o líder não faz nenhuma tentativa de avaliar ou de regular o curso dos acontecimentos. O líder somente faz comentários irregulares sobre as atividades dos membros quando perguntado.

3.3 TEORIA SITUACIONAIS DE LIDERANÇA Também chamada de contingencial, refere-se a adequação ou ajuste ao melhor estilo para cada situação. “Essas teorias procuram explicar a liderança dentro de um contexto mais amplo, e

partem do princípio de que a situação determina o tipo de liderança, sendo este o verdadeiro líder por sua capacidade de se ajustar a condições variadas”. (FARIA, 2002, p. 65)

4 PODER E LIDERANÇA Segundo Karkotli (KARKOTLI et al., 2008, p. 95): Poder: É definido como a capacidade de conseguir que alguém faça algo que você quer que seja feito ou a capacidade de fazer as coisas acontecerem do modo que você quer. A essência do poder é o controle sobre o comportamento dos outros. Fontes de poder: Poder de Posição e Poder Pessoal (KARKOTLI et al., 2008, p. 95) Poder de Posição: Do ponto de vista organizacional, esta fonte de poder pode se expressar por: poder de recompensa, poder coercitivo e poder legítimo. Poder de Recompensa: É a medida pela qual o gerente pode usar recompensas extrínsecas e intrínsecas para controlar outras pessoas, tais como: dinheiro, promoções, cumprimentos e enriquecimento do cargo. (KARKOTLI et al., 2008, p. 95) Poder Coercitivo: Esta modalidade de punição é encontrada na punição, como por exemplo na ameaça ou efetivação de um “castigo”, como transferência de setor ou até a própria demissão de quem lhe desobedecer. Poder Legítimo: O poder legítimo ou de autoridade formal, vem da medida em que o agente de poder é reconhecido pelos valores ou crenças internalizadas pelos súditos ou subordinados. Neste caso a crença que predomina é que por si só a posição de quem detém o poder legitima os seus atos e que portanto, não se deve questioná-lo. Nas organizações a própria estrutura organizacional é uma forma de legitimação dessa fonte de poder. Poder Pessoal: Ele esta no indivíduo e independe da posição que ele ocupa, sendo muito importante em muitas empresas bem administradas. As duas fontes de poder que mais se destacam são: o poder de especialização e o de referência. Poder de especialização: é a capacidade de controlar o comportamento de outras pessoas por meio da posse do conhecimento, experiência ou julgamento que os outros não têm, mas precisa dele. Neste caso o subordinado não questiona o detentor do poder de especialização pois acredita que o mesmo sabe mais do que ele naquele tipo de assunto ou naquele tipo de tarefa/ atividade. O acesso à informação é crucial nesse tipo de relação de poder. Poder de referência: É a capacidade de controlar o comportamento de outrem porque a pessoa quer se identificar com a fonte de poder. Neste caso o subordinado obedece porque se espelha e busca alcançar o mesmo patamar do detentor de poder que é tratado como um ídolo. De modo geral neste tipo de relação, há harmonia porque quem obedece se sente valorizado por ter a chance ou privilégio de conviver com aquela pessoa.

“Uma visão contemporânea de poder emergiu a partir da ideia de concessão de poder ou empowerment. Neste caso o poder continua sendo relacional, porém sua ótica visa a um aspecto de ‘soma zero’, isto é onde todos ganham ou ninguém perde”. (KARKOTLI et al., 2008, p. 96)

“O empowerment pode ser entendido como o processo pelo qual os gerentes (ou detentores de poder formal) ajudam outros a adquirir e usar o poder necessário para tomar decisões que afetem a si mesmo e a seu trabalho”. (KARKOTLI et al., 2008, p. 96)

“Liderança: É um caso especial de influência interpessoal em que uma pessoa ou grupo consegue fazer com que outra pessoa ou um grupo faça o que ela estabelecer”. (KARKOTLI et al., 2008, p. 96)

“Liderar: significa criar entusiasmo para que seus liderados trabalhem de forma árdua, visando a realização de determinada tarefa com sucesso”. (KARKOTLI et al., 2008, p. 96)

Quadro I - As Regras Absolutas Sobre Liderança Integridade: É necessário que ele seja confiável.

Informações: Estar atualizado sobre os acontecimentos mundiais e pelas pessoas que cercam.

LIDERANÇA

Sagacidade: Captar a essência das situações rapidamente.

Inovação: Ter o feeling necessário para utilizar as ideias mais práticas como sendo as mais bemsucedidas e ser muito criativo.

FONTE: KARKOTLI et al., 2008, p. 96

Cada vez mais precisamos adotar práticas que contemplam todo o nosso potencial, com nossas inteligências combinadas harmoniosamente, resultando em resultados surpreendentes na nossa vida pessoal e profissional. Pesquisando pela palavra líder, poderemos achar mais de uma definição, uns entendem que se trata de um ser especial dotado de características até mágicas, capazes de encantar seus seguidores, outros definem como uma pessoa normal com grande doação pessoal, com capacidade de mobilizar equipes. 5 CORRENTES DO ESTUDO DE LIDERANÇA Estudo de Michigan: A preocupação era identificar os padrões de liderança que resultam em desempenho eficaz. Constataram dois tipos de liderança: o líder centrado no funcionário e o centrado na produção. O centrado no funcionário corresponde àquele que dá grande importância ao bem-estar de seus subordinados. Já os centrados na produção privilegiam a conclusão de um trabalho. (KARKOTLI et al., 2008, p. 97) Estudos de Ohio: Visou medir a percepção dos subordinados sobre o comportamento de seus líderes. Concluíram haver duas dimensões: a consideração e a estrutura de iniciação. A dimensão da consideração assemelha-se a liderança centrada na pessoa descrita pelo estudo de Michigan. Neste caso o líder é sensível aos sentimentos das pessoas e tenta fazer com que as coisas sejam agradáveis aos seus liderados. Por sua vez o líder que tem alto nível de estrutura de iniciação está mais interessado em definir os requisitos da tarefa e em esclarecer os outros aspectos da agenda de trabalho – pode da mesma forma ser comparado ao líder centrado na produção. (KARKOTLI et al., 2008, p. 97)

“A grade de liderança: Desenvolvida por Robert Blake e Jane Mourton, a perspectiva da grade de liderança mede a preocupação de um gerente com as pessoas e com a produção”. (KARKOTLI et al., 2008, p. 97)

Teoria de Intercâmbio Membro-Líder de Graen: O foco dessa teoria foi a interpretação do intragrupo e extragrupo. A teria de GRAEN, ao contrário das demais abordagens, destaca o intercâmbio membro-líder (TLM), ressaltando o comportamento, tanto dos líderes quanto dos seguidores individuais para definir se estes vão fazer parte de intragrupo ou extragrupo do líder. Segundo o referido estudioso, os seguidores intragrupo tendem a funcionar como assistentes, ajudantes-de-ordens, ou conselheiros, e a terem trocas mais personalizadas com o líder do que aqueles pertencentes aos extragrupo. Já os que pertencem ao extragrupo tendem a destacar trabalhos mais formalizados e um nível relativamente baixo de influência mútua. (KARKOTLI et al., 2008, p. 97) Teoria de Contingência da Liderança de Fiedler: Esta teoria trabalha com a eficácia do grupo a partir dos estilos de liderança e as exigências da situação. Ela analisa o controle da situação – a extensão segundo a qual o líder pode determinar o que seu grupo vai fazer bem com os resultados das ações e decisões do grupo. Fiedler usa a escala do colega menos preferido (LPC: Least preferred coworker) para medir o estilo de liderança da pessoa. (KARKOTLI et al., 2008, p. 97)

“A escala trabalha com a busca da informação do colega menos preferido até o colega mais preferido”. (KARKOTLI et al., 2008, p. 97) Teoria de Recursos Cognitivos de Fiedler. O referido autor acrescentou ao modelo anterior a Os recursos cognitivos precisam ser considerados na relação de liderança. Para ele a cognição para o caso corresponde as habilidades ou competências. De acordo com esta abordagem a escolha do comportamento direto ou não-direto pelo líder depende das seguintes contingências situacionais: a) a habilidade ou competência do líder ou dos membros do grupo subordinado, um aspecto que não é normalmente considerado nas outras abordagens de liderança. Assim quando o grupo sente determinada pressão externa ele muda de direção. (KARKOTLI et al., 2008, p. 98) Teoria de Liderança de Caminho-Meta de House. Esta abordagem foi desenvolvida por Robert House. Ele enfatiza que o caminho-meta é usado em virtude da ênfase dada ao modo pelo qual o líder influencia as percepções dos subordinados, tanto nas metas de trabalho quanto nas pessoais, e os elos ou cominhos, encontrados entre as duas séries de objetivos. A teoria presume que a principal função do líder é ajustar seu comportamento de modo a complementar as contingencias situacionais encontradas no ambiente de trabalho. Assim a teoria defende que quando o líder é capaz de compensar as coisas que faltam nesse ambiente, provavelmente os subordinados vão ficar satisfeitos. Desta forma o desempenho melhora à medida que: a) o esforço gera desempenho – expectação; b) o desempenho gera uma recompensa valorizada – instrumentalidade. (KARKOTLI et al., 2008, p. 98)

6 TEORIA DE LIDERANÇA DE HERSEY E BLANCHARD Eles afirmam que não há uma única maneira de liderar. Formalizam em especial a contingencia situacional da maturidade, ou prontidão dos liderados. Maturidade é a capacidade e a disposição de realizar determinada tarefa. O líder precisa ajustar sua ênfase sobre os comportamentos da tarefa e sobre os comportamentos do relacionamento, de acordo com a maturidade dos liderados de desempenhar sua tarefa. (KARKOTLI et al., 2008, p. 98)

7 CONSIDERAÇÕES FINAIS Após esta pesquisa foi possível verificar a importância do líder numa organização, posto que haja metas e objetivos a serem alcançados pela mesma de maneira satisfatória. Portanto este é o papel de um líder, isto é, fazer a integração entre os liderados de maneira o mais harmônico possível, pois a maioria dos trabalhadores passa grande parte de sua vida no ambiente de trabalho.

Podemos perceber quão importante e fundamental que este líder seja agradável, cordial, inteligente e conciliador. Cabe também ao líder conseguir que todos se sintam a vontade neste ambiente para desenvolver suas tarefas, para produzir de forma disciplinada e com eficiência.

Quanto aos meios e formas de liderar, são variados, mas temos que considerar atualmente os três estilos mais utilizados, onde, de forma inteligente o líder deverá na maioria das vezes ser como um facilitador, onde as pessoas o visualizem como um colaborador, de fácil acesso , aberto ao dialogo, como um ponto de apoio e segurança, mas observando as diretrizes e regras da corporação.

Para que seja obtida mais produtividade, admiração, sucesso, ou seja, para produzir a eficácia desejada, o líder deverá utilizar-se dos três estilos de liderança, procurando deste modo trabalhar as formas autocrática, democrática e liberal o mais harmônico possível. Somente assim ele produzirá o efeito desejado de modo que seus subordinados, colegas e demais membros da organização se sintam estimulados, de maneira contagiante, a alcançar as metas desejadas, é muito mais fácil conquistar o empenho da equipe pelo respeito e gratidão do líder, o colaborador que enxerga o comprometimento do seu líder com ele, permanece na instituição e possui o sentimento empreendedor, pois o líder o mantém motivado.

“Os lideres de grandes grupos adoram o talento e sabem onde encontra-lo... Eles têm prazer com o talento dos outros.” Warren Bennis e Patrícia War Bierderman

REFERÊNCIAS

DAFT, Richard. Administração. São Paulo: Cengage Learning 2010.

FARIA, José Carlos. Administração: Teorias & Aplicações. São Paulo, 2002.

KARKOTLI, Gilson et al. Gestão de pessoas. 1. ed. Curitiba: Editora Camões, 2008.

NEVES, Marcio Xavier et al. Gestão de recursos humanos. 1. ed. Curitiba: Editora Camões, 2008. Bibliografia consultada

GARRETT, Alexandre; DIAS, Fernando Luis. Grandes Ideias lideres especiais empresas vitoriosas. São Paulo, Editora Gente:2003. Bibliografia consultada

ANEXO

Exemplo de Liderança Autocrata ENREDO: A DIREÇÃO DA MATRIZ STEMAC DETERMINA EM UMA REUNIÃO COM OS GESTORES: Cada filial tem a meta de fabricar e entregar 200 geradores em 6 meses, para utilização na copa. Em uma reunião com “seu grupo” (porque é desta forma que o líder autocrata enxerga seus colegas, como um grupo), o gerente (líder Autocrata), relembra os resultados atingidos até este mês exe.: Vocês fabricaram 40 geradores entre janeiro e maio; isso para apresentar que deverá ser elevado em muito as produções, para enfatizar que foram insuficientes na percepção dele, “gerente autocrata”; fala muito para forçar que o grupo entenda que terão que superar todas as expectativas, nem que para isso sonhem, durmam, bebam e comam pensando em produção para manterem os seus empregos). O gerente ainda fala firme e confiante “vocês são um grupo grande e eu sei como fazer, é só obedecer e executar”, vamos executar muito além do que me foi passado pela comissão de planejamento. *O gerente expõe as ideias dele, informa que todos deverão fazer pelo menos o triplo de horas extras para agilizar a produção, fala sobre as datas de entrega... (E que todos devem se empenhar, pois, afinal, executar as tarefas não é tão difícil, afinal é só obedecer sem questionar que tudo dará certo). * Um membro do grupo se levanta e tenta dar uma ideia, questiona sobre a capacidade da linha de montagem! (De imediato o gerente autocrata rebate “tu não entendeu o que eu disse a pouco, quer que eu desenhe”, sem perda de tempo, mais alguém...). * Outro integrante sugere horas extras também nos finais de semana por escala e questiona sobre a previsão e demanda sobre os insumos?! O gerente autocrata já em tom de vos mais elevado rebate novamente. “É obvio que já pensei em tudo isto, mas que mania gente, já determinei e organizei tudo, chega de trololó”. * (Mas o grupo quer falar) Outro membro então se encoraja e fala: “Sugiro contratarmos mais mão-de-obra para o nosso turno”. (O gerente autocrata, “isto é inconcebível já temos muitos funcionários, gostaríamos até de enxugar!!!... e ainda resmunga baixinho. “ pena que agora não da”) * O grupo mesmo diante das imposições do gerente autocrata ainda tenta passar alguma sugestão! (Desta vez o gerente autocrata permanece em silêncio e com aquela “cara tipo paisagem” somente resmunga baixinho, daime paciência ó Pai ) PARA FINALIZAR: O Gerente Autocrata bate forte as mãos, e fala! “Escutem todos como vamos trabalhar”. - Abriremos jornada até altas horas da noite.

- O incentivo será o reconhecimento da empresa por estarem de fato comprometidos. (Depois podemos estudar uma folguinha compensa) - Serão cobrados semanalmente dos supervisores o relatório para o feedback semanal (Apresentação obrigatório de relatório minucioso) . “Quer quiser pode até enviar alguma sugestão por e-mail que com tempo avalio ”. * Se não alcançarmos a meta final, teremos que reavaliar este grupo, afinal a vocês a empresa fornece todo o necessário, é só trabalhar. “ A premiação é manter o emprego” melhor que isto só dois disso e rs rs rs... “Alguém tem mais alguma sugestão, só enviar por e-mail e aguardar meu retorno” Todos permanecem calados com cara de espanto. Até a próxima reunião, ao trabalho todos.

Anexo / Teste Faça o teste e descubra qual é seu perfil de liderança

1) Que tipo de atividades você repassa à equipe?

a) ( ) Só as que, por algum motivo específico, você não pode fazer por si próprio

b) ( ) Qualquer uma que não goste de fazer

c) ( ) Aquelas que podem proporcionar maior desenvolvimento para a equipe

2) Para quem costuma repassar as atividades?

a) ( ) Geralmente para as mesmas pessoas

b) ( ) Para quem estiver livre

c) ( ) Para quem precisa se desenvolver em uma habilidade específica

3) Como você repassa as atividades?

a) ( ) Indicando como quer que tudo seja feito

b) ( ) Indicando a importância daquela tarefa e o prazo

c) ( ) De modo específico para cada caso

4) Como você participa das atividades?

a) ( ) Acompanha sempre de perto e faz correções, críticas e elogios diários

b) ( ) Geralmente se envolve novamente apenas no fim do processo

c) ( ) Dialoga com a equipe e assume o papel de orientador

5) Como você se comporta durante o projeto?

a) ( ) Quer ser copiado e envolvido em tudo

b) ( ) Realiza outras atividades

c) ( ) Sabe quando deve intervir e é percebido pela equipe como facilitador

6) Quando o projeto acaba, o que faz?

a) ( ) Avalia os indicadores e exige a documentação do processo desenvolvido

b) ( ) Segue a rotina e não planeja possíveis demandas adicionais

c) ( ) Se reúne com a equipe para avaliar os resultados, reconhecendo os esforços individuais e coletivos

7) Em casos de falha, que atitude você toma?

a) ( ) Exige ajuste imediato e uma justificativa formal

b) ( ) Repassa rapidamente a responsabilidade para algum subordinado ou outra área

c) ( ) Reconhece a responsabilidade e auxilia a equipe a identificar a solução de modo participativo

8) Em caso de sucesso, como você se posiciona?

a) ( ) Padroniza a atividade para que seja sempre repetida do mesmo modo

b) (

) Aceita os louros e por vezes cumprimenta alguns

membros da equipe

c) ( ) Reconhece a equipe e busca condições para que a empresa perceba o valor de cada funcionário na construção dos resultados

RESPOSTAS

Mais respostas (a): perfil centralizador — gosta de controlar tudo. O líder centralizador é um amante de títulos, cargos e posições, sempre acha que ninguém faz melhor do que ele.

Mais respostas (b): perfil "delargador" — não acompanha a equipe e pensa mais em si mesmo. Delargar" (que me perdoem os gramáticos) é exatamente isso! Repassar a responsabilidade pela execução de uma tarefa para alguém que não possui experiência ou conhecimento suficiente para tal e aguardar uma boa entrega logo adiante. Afinal de contas, "delargadores"

creem que delegar é simplesmente redistribuir responsabilidades, pouco importando tudo mais que precisa ser feito.

Mais respostas (c): perfil de quem delega adequadamente, pois consegue equilibrar todos os tipos.