ORGANIZACIONES INTELIGENTES: CASO PRÁCTICO DE ESTRUCTURA ESPAGUETI. EMPRESA OTICON ING. DANIEL SUCHAR ZOMER. MBA
Desarrollo Organizacional y Gestión de Conocimiento. Doctorado en Ciencias Empresariales. Universidad Fidelitas, San José, Costa Rica. 11 de Diciembre de 2015
Abstract La globalización de las economías y las revoluciones científicas técnicas, la competitividad e incertidumbre se han convertido en factores que se observan cotidianamente en todas las esferas sociales y políticas. Este escenario, llevado al ámbito de las organizaciones, ha provocado también ciertos cambios y evoluciones en cuanto a las formas de gestión que se ponen en acción, con el fin de aprovechar cualquier conocimiento que una empresa pueda poseer para incrementar su potencial y brindarle un valor agregado a la hora de competir en el mercado. Este documento analiza el caso práctico ocurrido en la empresa danesa de aparatos audio prótesis OTICON, cuando para inicio de la década de los 1990’s, su director ejecutivo Lars Kolind decide replantear su organización con miras a poder lograr incrementar la eficiencia y productividad de la compañía que lideraba. Como resultado de esta investigación se logra entender el cambio de paradigma organizacional realizado por Kolind y comprender que la actualidad de los empresarios en el campo del conocimiento y de la administración del recurso humano se basa es el aprendizaje a prendizaje continuo e integral de los colaboradores. Palabras clave: Estructura organizacional, estructura espagueti, Empresa, liderazgo, gestión del conocimiento, organizaciones inteligentes, estrategias empresariales, ventajas competitivas, modelos de gestión.
INTRODUCCIÓN Toda empresa consta necesariamente de una estructura organizacional o una forma de organización de acuerdo a sus necesidades (teniendo en cuenta sus fortalezas), por medio de la cual se pueden ordenar las actividades, los procesos y en si el funcionamiento de la empresa. Para Melinkoff (1969) es importante conocer qué clase de estructuras organizacionales utilizan las diferentes empresas, saber por qué y cómo funcionan, que ventajas y desventajas poseen, que interés persiguen cada una de ellas y si se acomodan a las necesidades de las organizaciones, de esta manera, el trabajo que hemos desarrollado abarca los aspectos más importantes de cada una de las estructuras de organización empresarial, su aplicación y saber diferenciar adecuadamente las características de cada una de ellas para poder ser aplicadas a las necesidades de las empresas en la actualidad. El secreto del éxito en cualquier campo está en la organización, lucha constante para conseguir el objetivo deseado. (Riccardi, 1965) La organización ha penetrado en muchas de las formas de la actividad humana, porque la mutua dependencia de
los individuos y la protección contra amenazas, han fomentado una intensa actividad organizativa en la humanidad a través del tiempo. Para Melinkoff (1969) los gobiernos, los ejércitos y las instituciones han estudiado la organización, con el fin de mejorarla ó de utilizarla mejor. La organización ha sido estudiada y son muchas sus aportaciones en el área administrativa. Sin embargo, es de gran importancia que el acto de organizar de cómo resultado una estructura de la organización, que pueda considerarse como el marco de trabajo que retiene unidas las diversas funciones de acuerdo con un esquema, que sugiere orden y relaciones armoniosas, en otras palabras, una parte de importancia de la tarea de organizar es armonizar a un grupo de personalidades distintas. Para seleccionar una estructura adecuada es necesario comprender que cada empresa es diferente, y puede adoptar la estructura organizacional que más se acomode a sus prioridades y necesidades (es decir, la estructura deberá acoplarse y responder a la planeación), además, menciona Terry (1961): “Debe reflejar la situación de la organización – por ejemplo, su edad, tamaño, tipo de sistema de producción el grado en que su entorno es complejo y dinámico, etc.” 1
La competencia existente, para la producción de más y mejores bienes y servicios, ha provocado que las organizaciones se preocupen cada vez más, por hacer más eficientes los procedimientos administrativos, los procesos productivos y en general las estructuras organizacionales. (Robbins, 2007)
estrategia está diseñada para que, tanto Oticon como los audioprotesistas, puedan responder a las expectativas de la actual generación de personas que están entrando en la edad madura.
Las empresas, a lo largo de los años se han visto forzadas a cambiar sus paradigmáticos sistemas estructurales organizativos para poder moldear sus modelos de gestión y así ser, mucho más competitivos en un mercado cambiante.
En Oticon, toda la actividad se fundamenta en un compromiso a largo plazo, en el que las personas son lo primero (People First ). Aunque esta filosofía se mantiene esencialmente inalterada, en el futuro Oticon la adaptará a los nuevos hábitos de los usuarios de audífonos y a sus repercusiones en la industria de la audiología. (http://www.oticon.es/)
La compañía Oticon al principio tomó decisiones inadecuadas, la cual la llevo a ser incapaz de renovarse así misma, debido a que fallaba en iniciar de manera proactiva corrientes de innovación basadas en tecnologías existentes, de manera que no impulsó aquellas tecnologías que daban paso al siguiente avance.
La visión de esta empresa está centrada en ser la empresa número a nivel mundial en aparatos para la sordera, cuyos pilares fundamentales están basados en proveer soluciones auditivas y las herramientas de soporte que desarrolla Oticon estén diseñadas para ayudar a las personas a tener vidas más activas.
Se necesitó de una crisis financiera, un nuevo equipo gerencial, y una transformación organizacional profunda para liberarse de su pasado, de esta manera pudo mejorar su calidad y desempeño, regresando a la prosperidad a comienzos de los años noventas.
Este nuevo planteamiento de Oticon complementará su liderazgo tecnológico con nuevos servicios y nuevas iniciativas de respaldo de negocio, siempre basadas en su conocimiento del usuario final.
En el presente trabajo de investigación, se analiza el desempeño realizado por la empresa danesa Oticon, a principios de los años 1990´s. Todos sus inicios, sus estrategias antes y después de aplicar las restructuraciones debidas, como también la migración hacia una organización inteligente y todo lo que conlleva en su modelo de gestión y liderazgo.
OTICON La empresa Oticon fue fundada en el año 1904, a las afueras de la ciudad de Copenhague, capital del país nórdico de Dinamarca. Fue instituida por el Dr. Hans Demant cuando su esposa padecía problemas de sordera y no lograba conseguir cura alguna para su conyugue. (http://www.oticon.es/) Hoy en día, la empresa Oticon A/S es el fabricante número tres del mundo de aparatos para la sordera y cuenta con más de tres mil empleados a nivel mundial y su principal planta de producción, se ubica en Polonia. (http://www.oticon.es/) La estrategia corporativa de marca de Oticon se basa en un fuerte grado de compromiso con los audioprotesistas de todo el mundo. Oticon proporciona a los profesionales el apoyo que necesitan para ayudar a las personas con pérdida auditiva a llevar vidas más activas. Dicha
Su misión a lo largo de los años, está fundamentada en ayudar a las personas una vida que ellos desean. Por lo tanto, describen como su nueva estrategia corporativa de Oticon en un modelo de marca construido sobre un sólido compromiso: “…las personas son nuestro punto de partida, nuestro medio es la innovación…”. (http://www.oticon.es/) A su vez, la empresa ha definido cuatro áreas prioritarias en las que la pasión, los conocimientos y el compromiso se fusionan para ofrecer una asistencia mejorada a los audioprotesistas. Oticon considera que la auténtica innovación se produce cuando las personas colaboran de manera multidisciplinar y encuentran la manera de que los avances tecnológicos resuelvan necesidades de los usuarios finales.
ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES EN LOS INICIOS DE OTICON Para el caso de la empresa Oticon, en el año 1987, de acuerdo con el director administrativo de la empresa danesa, Lars Kolind, también era una de las compañías más conservadoras y aristócratas en el mundo. Según Foss (2000), propias palabras de Kolind mencionaba lo siguiente: “… Teníamos las paredes forradas con paneles
2
de madera dura, Jaguares en el garaje y la más pronunciada y alta de las estructuras jerárquicas …”. Pero este conservadurismo y rigidez estructural estaban contribuyendo a la desaparición de la compañía. Sólo en 1987, Oticon perdió 40 millones de coronas danesas. Las diferentes unidades de negocios, que conforman la empresa Oticon para ese entonces, no poseen un mecanismo de comunicación entre los distintos departamentos. Tanto es así, que un descubrimiento que había sido realizado por el departamento de investigación y desarrollo nunca fue comunicado al resto de los departamentos, de forma rápida y eficiente. A su vez, algo importante en este extinto modelo de Oticon era estar orientado hacia un mismo objetivo, y que lejos de ser excluyentes, son complementarios y se enriquecen unos a otros. La empresa Oticon utiliza el modelo jerárquico, vertical o piramidal, definido por Santa Cruz (2013): “Donde manda capitán no manda marinero” mencionado en primer lugar, existía hasta el año 1987. Es allí cuando la compañía decide contratar los servicios de Lars Kolind para subsanar los problemas con los que estaban conviviendo.
diera a Oticon la flexibilidad de la que carecían sus competidores. (Foss, 2000)
ESTRUCTURA ESPAGUETI DE LARS KOLIND Denominada así por su creador Lars Kolind en 1991, debido a que intentaba otorgarle mayor importancia al hecho de que su nueva organización debía ser capaz de cambiar rápidamente sin perder nunca su coherencia, y por otro lado convertirse en una base de conocimientos conectado por la multitud no jerárquica. Una consecuencia más de la relación de su singular nombre con la nueva operación interna y externa que sufriría la empresa radicando en el hecho en que para las modificaciones surgieran efectos, era necesario un cambio en la disposición interna de la organización. Según Foss (2000) hace adquirir nuevas instalaciones, esto influye a que poco a poco se manejara la empresa convirtiéndose en una oficina más ágil y dinámica. Esto de paso lleva a que la empresa redujera el número de personal no necesario no por una oleada de cortes sino por una nueva estrategia.
La empresa no muestra buen funcionamiento porque se han quedado estancadas en lo que eran y no realizan los cambios necesarios para su mejorar su desempeño. No existe la implementación de una cultura organizacional, y día tras día Oticon se había convertido en una empresa desorganizada.
Este tipo de estructura permite el trabajo mediante una serie de prácticas administrativas no tradicionales que poco a poco se van incorporando en la filosofía corporativa de la empresa. Esta va enmarcada por un mayor enfoque en el mercado, un trabajo basado en los proyectos más que en las funciones más hincapié en el trabajo en equipo y una mayor delegación de facultades de decisión en los empleados.
Sus empleados ya no se comunican entre ellos el cual es un medio que favorece la toma de decisiones, obligando a que el personal solo se limite a cumplir sus funciones, sin poder dar algún tipo de aporte o participación integral en el desarrollo de proyectos debido a que se trabajaba basado en un nivel jerárquico limitando a solo cumplir reglas.
El cambio en Oticon se caracteriza por ser muy rápido y abarcar a toda la organización, lo que obliga a todos los núcleos de decisión a alinear sus estrategias y formas de comunicación. Así mismo a alinear su empresa con base en líneas de proyectos consecuentes con las decisiones del mercado.
Su estructura no es muy adecuada lo cual no facilita el acercamiento de los trabajadores, habían dejado de innovar por lo tanto sus competidores estaban tomando una ventaja competitiva. Los competidores de Oticon eran grandes y agresivos, justificando su problema es la dificultad de desarrollar mejores chips para el procesamiento digital de sonidos que Sony, pero tenias que tratar de hacer algo mejor.
Según lo investigado, hoy en día, las personas que trabajan en Oticon ya no tienen un solo puesto. Tienen un conjunto constantemente cambiante de puestos que ellos mismos escogen. Por ejemplo, un ingeniero puede tener un trabajo cuya función primordial sea el diseño de nuevos circuitos integrados, pero también podría participar en la realización de un estudio de mercado o en la preparación del boletín de la empresa. (Ballart & Ramió, 1993)
La administración decidió que “algo mejor” seria el
desarrollo de estructura organizacional singular que le
3
En la actualidad, la compañía se beneficia del uso a tiempo parcial de muchas habilidades que no estaban disponibles con la estructura anterior. La administración de Oticon elimina todos los departamentos funcionales en la oficina matriz de la organización. También eliminan todos los títulos y crearon una estructura sin jefes ni administradores. En lugar de departamentos y jefes formales, ahora se tienen equipos que trabajan para una causa común. (Foss, 2000). Como se puede apreciar en la figura No 1, los cambios ejercidos desde una estructura burocrática a una colaborativa, como la definida por Lars Kolind para el caso de la estructura espagueti.
Para trabajos conjuntos, un equipo de proyectos escoge varias mesas adyacentes y cada miembro del equipo rueda su estación de trabajo hasta una de las mesas, que entonces se convierte en el “escritorio” de esa persona.
En cada mesa ya está una computadora que le permite a cualquier persona que se haya comprometido a participar, tener acceso a los archivos personales, correo electrónico y bases de datos de la compañía. (Foss, 2000) Y puesto que todo el mundo tiene teléfono portátil, se puede localizar a las personas independientemente del sitio en que se encuentren. Hay barras para café en toda la matriz de Oticon, con mostradores “p ara reuniones de pie”, porque, de acuerdo con un alto ejecutivo, “la gente
piensa y trabaja mejor, con mayor rapidez y más flexibilidad cuando está de pie”.
La nueva estructura proporciona una enorme flexibilidad a Oticon. Por ejemplo, ha significado reducir el tiempo a la mitad de lo que antes se requería para llevar un nuevo producto al mercado. Para los años siguientes después del cambio, las ventas crecieron 13% en 1992 y otro 23% en 1993; mientras tanto, las utilidades implantaron nuevos récords para la industria en 1993 y 1994. Y a los empleados les gusta la nueva estructura. A pesar de una reducción de 15% en el personal, las encuestas sobre actitudes indican que la satisfacción de los empleados ha implantado un nuevo récord de complacencia. Figura 2.Ventajas y Desventajas de las organizaciones espagueti Fuente: Elaboración Propia con base en Kolind (2007)
Para mantener el todo el ambiente bajo control, la administración se asegura de que todo el mundo conozca los planes y estrategias de la empresa. Con todo el personal unido detrás de una sola visión, la administración afirma que se han incrementado significativamente las probabilidades de que las acciones que se desarrollen de manera independiente, se ajusten y apoyen unas con otras. El esquema físico de las oficinas de Oticon ha sido remodelado casi en su totalidad. Ahora todos tienen la misma cantidad exacta de espacio y nadie tiene un escritorio fijo. También se menciona la importancia de que todos tienen una estación portátil de trabajo conocido como un gabinete bajo de archivo con un cajón de escritorio sobre ruedas. (Foss, 2000)
Figura 2.Ventajas y Desventajas de las organizaciones espagueti Fuente: Elaboración Propia con base en Foss (2000)
Las ventajas y las desventajas de esta estructura plasmada por Kolind se pueden observar en la figura No 2, donde existen varias de ellas.
4
Distintos autores han chocado en las necesidades de resaltar ambas características, pues si bien es cierto, que la empresa Oticon fue una pionera en tomar la iniciativa de esta estructura organizativa, años después tuvo que adaptarse a los cambios y reformularla.
MODELOS Y ENFOQUES DE GESTION DENTRO DE OTICON Como bien se conoce, la gestión del conocimiento según Weig (1999) es la disciplina que se ocupa de la identificación, captura, recuperación, compartimiento y evaluación del conocimiento organizacional. Ha sido identificada como un nuevo enfoque gerencial que reconoce y utiliza el valor más importante de las organizaciones: el hombre y el conocimiento que este posee y aporta. Para el caso preciso de Oticon, uno de sus valores principales es la completa coherencia que tiene con técnicas tales como la gestión de recursos humanos, la reingeniería, el benchmarking, la planeación estratégica, entre otras. Según Franco (2000) todas son partes de la estrategia de la organización moderna e integrada, y muy bien aplicada por Kolind casi una década atras. Hoy en día, como menciona Plaz & González (2008) se están creando numerosas empresas que definen cuidadosamente las capacidades y las competencias que serán necesarias para adaptarse a estos cambios continuos. Y fue exactamente lo que Lars Kolind aplicó en Oticon al sustituir el modelo tradicional con el de espagueti. Al eliminar las fronteras verticales, la administración aplana la jerarquía. Se reducen al mínimo el estatus y el rango. Y la organización se parece más a un silo que a una pirámide, donde el grano de la cima no se diferencia del grano del fondo. Los equipos tras-jerárquicos (que incluyen ejecutivos superiores, administradores de nivel medio, supervisores y empleados operativos), las prácticas participativas en la toma de decisiones y el uso de evaluaciones de desempeño de 360 grados (donde los compañeros y otras personas por arriba y por abajo del empleado evalúan su desempeño). Los departamentos funcionales en Oticon creaban fronteras horizontales. La forma de reducir estas barreras es reemplazar los departamentos funcionales con equipos tras-funcionales y organizar las actividades en torno a los procesos.
Por ejemplo, Oticon desarrolla ahora nuevos productos por medio de equipos multidisciplinarios que trabajan en un solo proceso, en lugar de hacerlo en torno a tareas funcionales limitadas. Y en el área de finanzas están haciendo ahora presupuestos anuales basados no en las funciones o departamentos, sino en procesos. Otra forma como la administración puede atravesar las barreras horizontales es mediante transferencias laterales y rotando a las personas dentro y fuera de diferentes áreas funcionales. Esto convierte a los especialistas de Oticon en generalistas. Llama la atención, es que en el futuro posterior al cambio realizado por Kolind, dentro de la compañía obtendrán una mayor importancia las competencias críticas, aquellas que informan realmente las claves del éxito de las personas en el desempeño de determinadas funciones y diferentes situaciones. Lo explicitado anteriormente muestra que gestionar el "Factor Humano" en Oticon, y sus competencias contribuye a la realización de una gestión del conocimiento eficiente y orientado a la toma de decisiones y objetivos de la organización. Para Kolind, la gestión del conocimiento dentro de la empresa Oticon, era el proceso de administrar continuamente conocimiento de todo tipo para satisfacer necesidades presentes y futuras, para identificar y explotar recursos de conocimiento tanto existentes como adquiridos y para desarrollar nuevas oportunidades. La manera más fácil que consigue Kolind para gestionar el conocimiento y utilizar un modelo de gestión, fue a través de la creación de especies de comités para poder aprobar o rechazar los proyectos. Estos comités están conformados por los altos directivos de la empresa, quienes deciden qué proyectos se deben realizar y cuales desecharse. A estos, Lars Kolind les denomina “Comité de Productos y Proyectos”.
La ventaja que existe sobre estos grupos de liderazgo, es que la responsabilidad recae sobre el dicho grupo, y no, sobre una sola en específico. También existe la posibilidad de dialogar y debatir cada uno de los proyectos entre las personas que conforman el comité, de manera tal, que las decisiones sean previamente analizadas por un grupo organizado de forma horizontal (sin diferenciación jerárquica entre ellos). Este modelo basado inicialmente en principios económicos básicos de una organización, hacen que la organización no se olvide de eso principios para poder
5
estructurar su organización, con miras a levantar los resultados financieros de la empresa. Por lo que también realizó Kolind fue dividir los comités para que pudieran tener un mejor enfoque. El primero de ellos, se enfoca en las tomas de decisiones gerenciales, los llamados “the project teams”, mientras que los que
llevan el control del proyecto per se, son los llamados originalmente el Comité de productos y proyectos. Con esto, Kolind pudo poner en práctica el modelo de gestión de producción enfocado prácticamente en dos enfoques. El primero de ellos, basados en la comparación que tenía su empresa frente a las otras, quienes años atrás, le ganaban en su participación de mercado. Lo
ideal
de este modelo, fue el enfoque de benchmarking, desarrollando productos innovadores, conociendo a ciencia cierta que estaba pasando en el entorno especifico del distrito industrial donde obraba Oticon. Con esto, pudo desplegar bienes mucho más innovadores y apetecibles para sus clientes, y apalancado en el modelo de entregas rápidas y en su debido momento (Modelo del Justo a tiempo); la empresa pudo colocar rápidamente los productos en el mercado y empezar a capitalizar su participación dentro del mismo. Los enfoques utilizados, son ramificaciones que convergen en el modelo universal de producción adoptado por Oticon a partir de los cambios realizados por Lars Kolind. Aunque la empresa, con un carácter meramente capitalista, pues sus bases se fundamentan en una empresa meramente privada, sus fortalezas a partir de los cambios de Kolind, parecerían que se fundamentasen en un modelo socialista. Aunque ambos modelos pueden distanciarse entre ellos, el socialismo dentro de una empresa conlleva a que los empleados de Oticon se sientan todos iguales y no exista jerarquía que afecte el desempeño de los colaboradores. Por otro lado, como bien se menciona por parte de Foss (2000); los empleados son remunerados dependiendo del trabajo y proyecto que estén participando. Lo que quiere decir, que el trabajo en equipo también pareciera equitativo a la hora de percibir sus ingresos salariales. Lo que traduce este modelo hibrido entre capitalismo con socialismo incluido. Para el caso del modelo de liderazgo y motivación que Kolind llevo a cabo dentro de Oticon, se puede encontrar dos vertientes que coinciden en lo realizado por el director ejecutivo.
El primero de ellos basado en el modelo de líderparticipación de Vroom & Jago (2008), donde relaciona el comportamiento y la participación del liderazgo en la toma de decisiones, basados en los Comités de Proyectos y Productos. A su vez, se puede reconocer que la estructura de Oticon tiene exigencias variadas para actividades habituales y no habituales. Es por eso que los líderes debes ser precisos a la hora de la toma de decisiones. Por otro lado, el modelo transformacional aplicado en Oticon, demuestra dentro de la empresa un liderazgo carismático, visionario, transformativo, más flexible e inclusivo, comunitario, participativo y democrático. Para Kolind, en lugar de hacer énfasis en su dimensión de influencia en los seguidores o en la gestión, se orienta en la línea de ejercer el liderazgo mediante significados (visión, cultura, compromiso, etc.) de un modo compartido con los miembros, inspirándolos en un sentido más alto a los propósitos inmediatos. Liderazgo que es el más idóneo para las organizaciones que aprenden, ya que favorece las metas comunes y compartidas. Además, promueve el compromiso colectivo hacia una renovación regular de las metas y valores de la organización e impulsa modos y procedimientos más efectivos y eficientes para llevar a cabo los procesos.
OTICON COMO ORGANIZACIÓN INTELIGENTE Para Senge (1990) la era del conocimiento requiere la necesidad de ampliar y mejorar el capital intelectual que permita potenciar las ventajas competitivas de las organizaciones de nuestro tiempo. Y para el caso de Oticon, esta empresa se acopla perfectamente a lo descrito por Senge (1990). Como mencionan los autores León, Tejada & Yataca (2003) las Organizaciones Inteligentes son aquellas capaces de aprender permitiendo así expandir sus posibilidades de crecimiento. Y así mismo lo entendió Kolind desde el primer día que realizo los cambios para migrar su estructura organizacional espagueti. Aun así, no basta con adaptarse y sobrevivir sino sobre todo desarrollar la capacidad de crear dentro de la empresa Oticon. Es perfectamente aplicable a esta compañía porque menciona sobre la construcción de una organización con auténtica capacidad de aprendizaje y creatividad se basa en el desarrollo de cinco disciplinas:
6
dominio personal, trabajo en equipo, visión compartida, modelos mentales y pensamiento sistémico. Nuevamente para Oticon, coincide plenamente lo descrito por Senge (1990) sobre que el Pensamiento Sistémico suele demostrar que las soluciones obvias no suelen funcionar. Pero, inversamente, el "principio de la palanca" sugiere cómo pequeños cambios bien localizados pueden producir mejoras significativas y duraderas si se realizan en el sitio apropiado. (Senge, 1990). Cabe recordar que las organizaciones inteligentes también están basadas en la conformación de equipos de alto desempeño. (Wei Choo, 1999). Y es exactamente uno de los fundamentos con los cuales Kolind se basa en su restructuración del modelo de organización espagueti. Este constituyen un sistema organizacional dentro del cual, todos los empleados de Servicios Integrados se unen para contribuir en la realización conjunta del trabajo, con el propósito de impulsar la calidad de los resultados de su negocio y transformarlos en servicios de clase mundial. Las características más importantes de Oticon, se basan en valorar la formación continua de habilidades de sus colaboradores; la gente es altamente responsable y auto disciplinada en sus responsabilidades. Se puede apreciar en la Figura No 3, como tuvo Oticon que acoplarse a su entorno competitivo en el cual estaba desarrollando.
Oticon para el año 1991, están conformada por un equipo interdisciplinario: un conglomerado interrelacionando miembros experimentados en la actividad nuclear de la organización, con los que además se hallen consustanciados con el trabajo cotidiano de la misma. La eliminación de puestos formales piramidales dentro de Oticon, producto de la organización en equipos participativos, excluye la transmisión formal de órdenes cuestionadas o no, según los intereses y/o respuestas emocionales del receptor evitando errores consecuentes. (León et al., 2003). También es importante recordar que Wei Choo (1999) menciona que las organizaciones inteligentes se construyen bajo ciertos factores críticos de éxitos, los cuales serán las métricas evaluables de dicha empresa. Y para el caso de Oticon, se adaptan perfectamente a lo impulsado por Kolind a principios de los años 1990’s.
RESULTADOS POSTERIORES AL ORGANIZACIONAL DENTRO DE OTICON
CAMBIO
Como toda empresa que sufre cambios organizacionales, Oticon también tuvo que lidiar con ellos. Los manejos de persona, nuevas estructuras mentales y por supuesto, el liderazgo que tuvo que llevar a cabo Lars Kolind, no fueron tan fáciles ni tuvieron alta aceptación en corto plazo. Los resultados de estos cambios estuvieron apalancados en la innovación de más de una decena de nuevos productos, con soluciones de integración de dispositivos para el mejoramiento de la sordera y para el tratamiento de los problemas en oído interno, también conocido como zumbidos en los oídos. . Y es que la nueva manera de trabajar parece funcionar. A principios de los ’90, la industria de Oticon experimentó
algunas de las condiciones comerciales más difíciles de su historia. Su competencia era muy fuerte pero sus resultados no se hicieron esperar. Figura 3.Exigencias del mercado frente a las organizaciones espagueti Fuente: Elaboración Propia con base en Foss (2000)
También dentro de la empresa se afincan en saber que la voz del cliente que los sustenta, es penetrante y esencial, por lo cual debe ser siempre escuchada; y por último, se promueve el trabajo en equipo convirtiéndose en organizaciones muy flexibles y planas. (Bravo, 2010).
Para el primer año del cambio realizado por Kolind, indican que las ventas de nuevos productos (1991) alcanzaban el 20% de la venta total. Ya para este año, Kolind había conseguido aumentar el 100% de sus ventas frente al año de los cambios estructurales o la puesta en marcha de su la estructura espagueti. Mientras que para el año 1993, los productos más innovadores pasaron a ser el 50% del portafolio de Oticon, manifestando una importante reducción de 7
costos y aumento en las ventas y utilidades de US$125 millones (Si se compara con los US$27 millones conseguidos en 1990). Ya para el año 1995 informó ingresos de US$ 160 millones y un beneficio operativo de US$ 20 millones. Kolind había desarrollado una ventaja competitiva muy fuerte para Oticon en las empresas, debiéndose a combinar los talentos de su gente, la calidad de la información que posee esa gente, los espacios y procesos existentes para compartir y crear sinergias con esta información. Las estrategias aplicadas por Oticon en su momento, fueron las más exitosas, convirtiéndose en aquellas que a partir de distintos procesos, incluyen y aprovechan la sabiduría, experiencia y creatividad de sus colaboradores. No obstante, Kolind percibió que algo no andaba bien. La compañía desorganizada se estaba volviendo peligrosamente organizada. En teoría y en la práctica, dicho cambio resultó ser todo un éxito en Oticon, demostrado y avalado por los resultados que se tradujeron en un mejor desempeño de la empresa. Sin embargo, es necesario hacer notar que, en 1996, comenzó un nuevo cambio de estructura en la empresa, pasando de la Organización espagueti a un diseño conocido como Organización matricial. Este cambio obedeció a que la Organización espagueti, que parecía estar preparada para adaptarse a las necesidades del mercado, no lo estaba para adaptarse a los cambios tecnológicos que afectaron a la empresa. De ninguna manera esto significa que el arreglo organizacional de Oticon haya fracasado, o que su éxito temporal fue meramente coyuntural. Oticon es, con mucho, una prueba fehaciente de que el entorno de negocios obliga a una mayor permeabilidad y a emplear otra óptica para focalizarlos. Su solución fue hacer explotar a Oticon en una nueva dirección. Los proyectos fueron reacomodados por
MOTIVACIÓN DEL PERSONAL EN OTICON Para el caso de Oticon, se puede mencionar una serie de pasos que debían seguir los buenos líderes para transformar la cultura organizacional dentro de la empresa, justamente luego de los cambios realizados por Lars Kolind a partir de 1991. Entre ellos se encuentra la capacidad para crear un clima de comunicación, dando seguridad a sus colaboradores de que el cambio traerá consigo muchas ventajas para cada uno de los colaboradores y para el entorno general. Además de saber manejar el ánimo, ya que las transformaciones pueden ser acontecimientos deprimentes especialmente cuando implican reestructuración y reducciones de personal. Por ello los líderes de Oticon, empezando por Lars Kolind, debían prestar mucha atención a las emociones de los empleados y esforzarse por preservar un clima receptivo al cambio. Y por último, dentro de Oticon debían evitar caer en rutinas disfuncionales, motivando a que se mantengan las nuevas conductas, especialmente cuando las viejas formas de trabajar son destructivas y están profundamente arraigadas. Partiendo de esto último, se llega al análisis que dentro de la empresa Oticon, para que el cambio resultara exitoso, tenía que existir una integración sólida de todos los elementos que intervienen en ella. Son muchos factores los que inciden en una transformación y dependía de cada departamento de Oticon el cómo saberlos manejar. Sólo es preciso que las diversas jefaturas conozcan la dirección en la cual se dirigen, así como tener el deseo total para crecer y evolucionar en las actividades en que se desarrollan. Cabe recordar que Oticon debió hacer un recorte de personal de un 15% de su planilla, aunque las encuestas sobre actitudes indican que la satisfacción de los empleados ha implantado un nuevo récord de agrado.
geografía, con el resultado buscado: el “caos total”,
según definición del propio director ejecutivo. Cuando Kolind dejó Oticon, en 1998, la empresa estaba bien posicionada. A pesar de los cambios inevitables y del traslado a un nuevo edificio, se mantuvo leal a los valores y principios establecidos por Kolind, y hoy sigue liderando el mercado de los audífonos, con un crecimiento de dos dígitos y rendimientos sobresalientes.
CONCLUSIÓN DE LA INVESTIGACIÓN La empresa Oticon Holding A/S, el fabricante de prótesis auditivas danesa fundada en 1904, una vez fue una organización ultra tradicional, jerárquica, conservadora y que hacía todo conforme a las reglas. De pronto, un día, los ejecutivos de la compañía se dieron cuenta de que el mercado había cambiado, que la
8
tecnología había cambiado y que ahora competían con gigantes como Sony, Siemens y Phillips, enormes corporaciones globales de éxito. Lars Kolind, su director ejecutivo para el año 1991, sabía que para que su compañía sobreviviera y pudiera tenerla oportunidad de convertirse en un competidor viable, tendría que tomar medidas espectaculares. Y eso fue exactamente lo que hizo. Kolind transformó Oticon en lo que él llama lo último en organización flexible, una organización con una estructura espagueti. En el año 1991, la desorganización revolucionaría de la compañía cobró vida. La transformación se dio cuando los departamentos y los títulos desaparecieron. Todas las actividades de trabajo se convirtieron en inicios de proyectos y fueron puestos en práctica por grupos informales de individuos interesados. Los puestos fueron reconfigurados en combinaciones únicas y fluidas de funciones que se ajustaban a las capacidades y necesidades específicas de cada empleado. Todas las barreras físicas y las paredes de las oficinas se eliminaron y se reemplazaron por espacios abiertos con estaciones de trabajo uniformes sobre ruedas que contienen un computador y un escritorio sin cajones. Los individuos seleccionan los escritorios al azar y los reúnen para formar equipos de trabajo. La comunicación informal entre empleados reemplazó los memos como la forma de comunicación «aceptada». En todo el edificio existen mesas para el café con mostradores para reuniones informales de pie. Cuartos de "dialogo" grandes y pequeños que tienen sofás circulares y una mesa diminuta, también están dispersos en todo el edificio. Este tipo de transformación radical de la organización encontró al principio la resistencia de los empleados. Kolind fue capaz de sobreponerla al hacer participar a los empleados en el proceso. Kolind reclutó pequeños grupos para que se lucieran cargo de tareas como el diseño de la impresionante infraestructura electrónica que reemplazaría la dependencia tradicional de la pluma y el papel y puso a otros a trabajar para encontrar un nuevo lugar para las oficinas y a trabajar con un arquitecto. Entonces, el desempeño se vio a corto plazo en una nueva Oticon. Un resultado inmediato fue el descubrimiento de que la compañía ya había inventado el primer aparato para el oído totalmente automático a
mediados de la década de los ochenta, pero nunca lo introdujo en el mercado por la falta de comunicación entre departamentos. Los grupos de la compañía comprendieron de inmediato el potencial de este adelanto tecnológico y actuaron rápidamente para introducir un nuevo aparato auditivo en 1991. Kolind también estima que en cualquier momento se están desarrollando aproximadamente 100 proyectos de diversa magnitud al mismo tiempo. Cree firmemente que la compañía puede responder con rapidez a cualquier oportunidad que surja en cualquier parte del mundo. De hecho Oticon ha desarrollado alrededor de cinco a diez innovaciones de producto que resultaron totalmente nuevos para la industria desde el renacimiento de la compañía el 8 de agosto de 1991. Lo último en estructura espagueti que Lars Kolind ha diseñado está bien preparado para adaptarse a cualquier reto del entorno y competitivo que se cruce en su camino. La empresa tuvo sus cambios posteriores pues para 1996, comenzó un nuevo cambio de estructura en la empresa, pasando de la Organización espagueti a un diseño conocido como Organización matricial. Este cambio obedeció a que la Organización espagueti, que parecía estar preparada para adaptarse a las necesidades del mercado, no lo estaba para adaptarse a los cambios tecnológicos que afectaron a la empresa. Como reza un dicho en una de las columnas de estilo griego en las afueras del edificio de Oticon: “… piensa en lo impensable …”. Y eso es exactamente lo que ha hecho esta compañía para volver a quedar en el pedestal del liderazgo en su industria.
BIBLIOGRAFÍA Ballart, Xavier y Ramió, Carles. (1993). Teoría de la Organización. Ministerio para las Administraciones Publicas. Madrid. Bravo, Braulio (2010). Sistemas Avanzados de Gestión. de Organizaciones Inteligentes. Universidad Buenaventura. Cali. Colombia Davenport, T. y Prusack, L. (1998). Working Knowledge. Harvard Business Scholl Press. Boston.
9
Foss, Nicolai J. (2002). Internal Disaggregation in Oticon:
Wei Choo, Chun (1999) La organización inteligente: el
Interpreting and Learning from the Rise and Decline of the Spaghetti Organization. Department of
empleo de la información para dar significado, crear conocimiento y tomar decisiones , México, Oxford
Industrial Economics and Strategy. Copenhagen Business School
University Press, ISBN: 970-613-447-6
Franco,
Fernando D. (2000) Administración Conocimiento. Mc Graw Hill. Mexico.
del
Kolind, Lars. (2007) El segundo ciclo. Cómo seguir creciendo tras haber alcanzado el éxito. Deusto. México.
Wei Choo, Chun. (1996) The Knowing Organization: How Organizations Use Information To Construct Meaning, Create Knowledge, and Make Decisions .
International Journal of Information Management.
León, Roger; Tejada, Eberth & Yataca, Marco.(2003) Las organizaciones inteligentes. Industrial Data. Notificación Científica. Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Lima Melinkoff, Ramón V. (1969). La estructura de la Organización. Universidad Central de Venezuela. Plaz, Reinaldo & González, Néstor (2005) La gestión del conocimiento organizativo. Universidad Autónoma de Madrid. Riccardi, Ricardo. (1965). El Manual del Director. Madrid. Robbins,
Samuel.
comportamiento
(2007).
Fundamentos del organizacional. 7ma Edición.
Prentice Hall Santa Cruz Pastor, Martha (2013). Modulo de Sistemas de Información Gerencial. RRHH MAGAZINE. México. Senge, P. (1992); La Quinta Disciplina . Granica, Barcelona. Citado por Sanguino, R. 2003, en el artículo: La Gestión del conocimiento. Su importancia como recurso estratégico para la organización. Senge, Peter. (1990). La quinta disciplina. El arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje. Granica, España" Terry, George (1961). Principios de Administración. México Trelles
Rodríguez,
Ignacio
(2001) .Comunicación
Organizacional. Tendencias Teóricas Fundamentales. Conceptos de Comunicación organizacional. Felix Varela. La Habana. Cuba
Vroom, Victor & Jago, Arthur (1988) The New Leadership: Managing
Participation
in
Organizations.
Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.
10
