Organización ETKIN grupos, en el marco de un orden formal “LA ORGANIZACIÓN es una integración de individuos y grupos, que establece las funciones que aquellos deben cumplir. Las expectativas comunes son un elemento básico, en el sentido que en una organización el desempeño de roles y funciones están sujetos a criterios y normas grupales y no a las voluntades individuales ”. Considera a la organización como algo continuo, continuo, pero también como una relación cambiante entre orden y desorden, entre distintos grupos y actores, entre las fuerzas instituidas en el medio (como el aparato estatal) y las actividades cuestionadoras o instituyentes en lo interno. interno. Etkin propone salir de una postura meramente tradiciona l de que “las organizaciones se caracterizan por un conjunto de relaciones sociales estables creadas deliberadamente, con la intención explícita que siempre se alcancen ciertas metas o propósitos específicos”. Considera que
debemos salir de esta perspectiva meramente prescriptiva o simplista.
DESDE EL INICIO es preciso visualizar a la organización como un espacio donde coexisten acuerdos y divergencias al mismo tiempo. No por fallas en la conducción o mala voluntad de los miembros, sino por razones de carácter estructural, como el predominio de los objetivos por sobre los fines personales.
Sus integrantes: A. Siguen pautas, normas y procedimientos formalmente establecidos. B. Desempeñan funciones y ocupan posiciones definidas por una estructura oficial. C. Reconocen a ciertos miembros con Autoridad Legitima para direccionar. D. Son parte de una red de comunicaciones. E. Interactúan y se influyen socialmente. F.
Toman decisiones racionales orientadas por Propósitos Compartidos. Compartidos.
G. Intercambian recursos y capacidades con su medio ambiente .
Los objetivos le dan SENTIDO a su desempeño, pero no son condición de existencia. La organización no solo se mantiene si es eficaz (si cumple sus objetivos); objetivos ); si funciona es porque tiene algún grado de viabilidad, viabilidad, es decir, alguna posibilidad de satisfacer sus requerimientos internos o de sostenerse a sí misma. Es importante mantener las relaciones al interior de la organización. Mantener la cohesión interna para llevar adelante sus proyecciones. proyecciones.
La organización es determinada pero también se autoconstruye: entendida como un diseño o proyecto, y como un proceso. La organización es un marco de referencia, un conjunto de expectativas compartidas. Los individuos y grupos forman parte de un esquema predefinido, pero también de un conjunto que ellos mismos producen a través de la interacción y el trabajo cotidiano. Es decir, que los procesos en la organización están guiados guiados controlados por normas que intentan darle eficiencia a las
tareas, como los presupuestos o los planes de producción; pero en los comportamientos también influyen aspectos no formales como las motivaciones y finalidades en los grupos de trabajo, las divergencias ideológicas o las luchas por el poder. Toda organización tiene rasgos de complejidad; no es un modelo de armonía natural ni opera en medio estable y previsible. No es una maquina programada sino un sistema que se construye a medida que crece y enfrenta situaciones no previstas.
Hablamos de organizaciones complejas por múltiples razones: A. Es un espacio donde coexisten diversos grupos con fines e intereses también distintos, y esa misma diversidad es la que desplaza a la organización de sus propósitos fundacionales. En su interior, sus integrantes sostienen diversas prioridades, que se complementan y se oponen. Se tratan de problemas internos que la organización trae por su constitución o que esta misma genera en su búsqueda de múltiples objetivos. Los propósitos más generales (objetivos) se enfrentan con una diversidad de intereses y demandas de grupos internos. B. Es un sistema social abierto que interacciona con otros actores (competidores, clientes, proveedores, sindicatos, financistas, etc.), en un ambiente incierto y cambiante, con el cual interacciona; que influye sobre el medio ambiente (obteniendo recursos y prestando servicios o colocando bienes), pero que también es perturbado por las presiones y cambios externos que no controla. Es necesario ser previsible. Las formas o esquemas preestablecidos limitan las posibilidades, le dan rigidez a la organización, y esta debe moverse en un medio cambiante. Las organizaciones que cuentan con una mayor flexibilidad pueden adaptarse mejor a los cambios, a lo imprevisto, para poder seguir funcionando como un sistema viable. C. Concepto de auto-organización: existe ambigüedad entre la estructura formal y las pautas culturales (estructura informal), entre la motivación personal y la especificación de los puestos de trabajo. Existen en su interior fuerzas que mantienen el estado de las cosas y otras que la movilizan hacia el cambio, hacia su reestructuración. Si bien es un sistema con planes y proyectos, que decide de forma racional, sus procesos internos (como la comunicación, la motivación y la producción) tienen su propia lógica. Los propósitos más generales
se
enfrentan con una diversidad de intereses y demandas de grupos internos.
La estructura de la Organización: el mapa conceptual. El modelo de la organización no deja de ser una imagen propuesta, y también una explicación que damos sobre los propósitos o la intencionalidad de los individuos y grupos que integran la organización. Debemos tener en claro que utilizamos modelos o representaciones y que ellos (como la realidad) siempre son incompletos. Además, debemos aclarar si estamos describiendo o bien proponiendo como debería ser la organización. Las principales ideas que refleja la estructura son las siguientes: 1. Cómo se da la articulación de áreas especializadas vinculadas entre sí por el flujo de información formal, procesos de producción y pautas culturales.
2. Las diferentes relaciones entre las áreas en sí y con el medio externo. Implica espacios compartidos, flujos de información, de relaciones, de bienes, servicios y productos de la organización. 3. El medio en el que cada área se desenvuelve en sus tareas cotidianas, para desarrollar sus transacciones especificas. Cada medio posee reglas y formas de comportamiento que le son propias
Áreas: cada área se distingue por varias razones a.
Son ámbitos con ciertos fines, con recursos específicos y con una lógica que los diferencia.
b. Poseen autonomía relativa, porque su existencia depende de su articulación con otras áreas y el exterior. Si se aíslan pueden desaparecer. c.
Tienen sentido como parte de un todo, la organización las necesita; le dan realidad a la organización pero son articuladas por ella.
En la misma organización coexiste se cruzan e interaccionan áreas y procesos que son diferentes aunque pueden estar orientados hacia el mismo producto o servicio final. No solo son actividades distintas en términos técnicos sino que estas áreas viven realidades diversas y ellas se relacionan en diferentes contextos. Hay diversas prioridades y formas de pensar según las áreas.
ORGANIZACIÓN, refiere a los modos de integrar esos espacios, tareas y prioridades, pero ello no implica que se anulen los razgos diferenciales. La organización es una articulación entre lo específico y lo común a todos, entre los intereses sectoriales y los propósitos generales.
Las areas, los sectores y espacios específicos, no solo son diferentes en un sentido técnico y cultural en cuanto al conocimiento compartido, las metodologías utilizadas, las ideas y creencias que prevalecen en dichos ambientes. También son desiguales en cuanto a su PESO POLITICO en la organización, y esto influye en los procesos de cambio.
Esta coexistencia, significa que hay sectores que prevalecen por factores de poder, y otros son desplazados o marginados de la decisión política o medidas de gobierno.
Objetivos, reflejan unidad y acuerdo sobre ejes centrales. Reflejan los propósitos generales, determinados por los directivos, que orientan las decisiones. Resolver contra los objetivos puede significar A- señal de crisis B- comienzo de un proceso de cambio. Ante la crisis la organización renueva o modifica los objetivos que inicialmente orientan a la organización.
Cultura, conjunto de valores, saberes, lenguajes, normas morales y de comportamiento, creencias, costumbres, etc. Que forman parte de la realidad intersubjetiva de la organización. Es construida, compartida y conocida por parte de los integrantes de la misma. Su importancia reside en la influencia que tiene sobre los comportamientos de la organización y su carácter diferenciador de la organización respecto a otras organizaciones. No solo se explica por valores
internos propios de la organización, ya que también existen interacciones e influencias desde el contexto.
Estructura, refiere a las formas de relación entre personas y actividades de la organización. Esquematiza la interacción entre áreas, funciones y jerarquías. La estructura puede ser FORMAL (prevista) e INFORMAL (imprevista, dada por las relaciones de interacción cotidianas). Es una forma de coordinar las tareas de diversos grupos con lógicas propias.
Tipos de Estructuras: La organización se mantiene y se diferencia respecto de otras entidades. Su existencia no es un hecho natural, porque deviene de un diseño y una creación por intereses diversos. Siendo una construcción social, aparecen distintos interrogantes respecto de cuáles son los factores que hacen a la autonomía o la capacidad de decisión de la organización. ¿Qué la mantiene cohesionada? ¿Factores internos o externos? ¿Cómo articular sus partes y atender a las demandas del contexto?, etc.
Debe tenerse en cuenta el contexto en el que se hace la explicación. Los mismos conceptos pueden formar parte de distintos modelos, pero con sentidos diferentes, como las ideas sobre objetivos, eficiencia o estructura.
Etkin distingue los siguientes modelos: 1) Modelo mecanicista: Ve a la organización como un conjunto de partes articuladas, como engranajes de una maquina. El mecanismo funciona o sirve para algo. El todo es la suma de las partes. La prioridad es el ajuste de los individuos a las demandas de las tecnologías y la producción. En este modelo la dirección y control de las operaciones son funciones externas a la estructura. En la metáfora de la maquina, las tareas de planeamiento y diseño se separan de la operación o ejecución. El factor humano es tomado como un recurso productivo, que cumple instrucciones y reitera sus acciones en un ambiente estable y programado. La tarea es impersonal y especializada, siguiendo las normas que no dependen de las capacidades individuales. La autoridad y la responsabilidad están claramente definidas y no hay delegac ión de las decisiones. Este modelo corresponde a la forma burocrática de organización (pensado para un ambiente estable, con actividades rutinarias o tecnologías de producción masiva). 2) Modelo orgánico: Idea de un organismo viviente, en e l que cada parte cumple su función vital necesaria para la subsistencia y desarrollo de la organización. Sus componentes actúan y razonan en términos de conservación, mantenimiento y crecimiento, mediante flujos y procesos de información, comunicación, control, motivación y decisión, buscando armonizar las partes relacionadas. Se trata de aprovechar las capacidades y el potencial humano para alcanzar objetivos cambiantes. El sentido de estos procesos en producir las condiciones necesarias para continuar existiendo. La idea de ciclo vital se asemeja más a empresas de familia. El limite a este modelo está en que la organización no se mueve por fuerzas naturales o leyes genéticas que determinan el sentido de su crecimiento; de hecho las organizaciones detienen su “reloj biológico” (mantienen su juventud) incorporando creatividad e innovación
en sus cuadros, y renovando sus productos. En la misma organización hay grupos nuevos que coexisten con los viejos, lo cuales pueden avanzar y retroceder al mismo tiempo. Su
estructura tiene que ver tanto con las capacidades internas como con los cambios en el contexto. 3) Sistema social: dos características básicas 1- la interrelación de elementos o individuos que constituyen el sistema 2 – lo resultante de la unidad de todos los elementos relacionados, que funcionan como parte de un conjunto, del cual emergen cualidades o propiedades que le son propias. El hecho de que estos elementos operen en conjunto, se debe a la existencia de pautas que los conectan. Esta forma de pensar se basa en la coherencia y la visión de conjunto (el todo es mayor a la suma de las partes). A partir de concepto básico de sistema se han derivado múltiples enfoques que difieren por su orientación hacia: a.
Los sistemas vivientes: un sistema abierto que tiene características comunes a los organismos biológicos. Solo existe si realiza intercambios con el ambiente. Realizar actividades dentro de ciertas condiciones que le permitan seguir subsistiendo. Los elementos del organismo desempeñan sus funciones en la medida que se relacionan con los demás por medio de intercambios. La tarea principal del sistema no es lograr fines específicos (como producir o prestar servicios) sino hacer aquello que le permita sobrevivir en un ambiente que no controla. Los procesos de dirección y control operan dentro del sistema (mecanismos de regulación internos). Estos mecanismos se activan frente a los sucesos no previstos, tratando de restablecer el equilibrio interno. La idea se relaciona a la supervivencia y la capacidad de producir las condiciones para seguir funcionando.
b. Los sistemas socio-tecnicos: La organización es un sistema abierto y complejo de relaciones, procesos y departamentos. La organización mantiene su estabilidad en la medida en que cambia en forma continua y se adapta a las fuerzas del exterior. El sistema opera como un conjunto, en el que se da un ajuste de los individuos a las demandas de tecnologías y de producción, es decir que el factor tecnológico es el que mantiene el equilibrio entre las tecnologías y los individuos que operan dentro del sistema. Los problemas no se resuelven en forma separada, y se requiere una visión sistémica que considere la relación entre las demandas sociales y la tecnología en el lugar de trabajo .
c. Los sistemas culturales, los símbolos y significados: Los procesos de la organización no están fijados de antemano, porque se ajustan a las demandas del medio ambiente (a diferencia del diseño de la organización, que aplica un criterio para la división del trabajo, la autoridad y la especificación de tareas). En las comunicaciones hay subjetividad y comunicación, las partes interpretan la realidad siguiendo esquemas organizativos pero también de acuerdo a sus experiencias y emociones. En este sistema es tan importante crear una estructura y fijar metas, como establecer un contexto de significación compartido, con códigos, signos, símbolos e imágenes que permitan entender que está pasando y que es lo deseable para la organización. Y ello no se logra con órdenes o jerarquías formales, sino con procesos de comunicación y aprendizaje, es decir: a través de los procesos culturales. La organización como sistema cultural remite a los procesos de aprendizaje que hace a los miembros actuar en forma cohesionada. Las decisiones directivas pueden poner límites, asignar recursos o elegir nuevas tecnologías para priorizar ciertas acciones o inhibir las tradiciones. Pero sobre las pautas culturales requiero otras
estrategias, no alcanza con los mecanismos de regulación y control. Se requiera persuasión, educación y formación de imágenes o ideas.
El modelo de los sistemas viables: Decimos que una organización que perdura es viable porque continúan en condiciones distintas al origen, es decir que tiene la capacidad de ajustar sus estructuras y procesos sin perder su identidad.
Lo viable tiene que ver entonces con el concepto de auto-
organización. Si el sistema no es viable, significa que no puede mantenerse con sus capacidades internas actuales, y por lo tanto, depende de afuera (como pasa con los dispositivos físicos o mecánicos). Y si está determinado desde afuera no es gobernable por sus directivos, está fuera de su control, no responde a sus decisiones. El análisis de la viabilidad nos enseña como hace una organización para mantener su autonomía frente a la incertidumbre y la variedad del contexto. Para ser viable, el propio sistema debe tener la capacidad de adaptarse y auto organizarse ante posibles cambios en su entorno, sin perder su autonomía e identidad originaria, y disponer de los recursos para procesar estos cambio (no resolverlos, sino procesarlos). En un modelo de organización viable, es decir auto-sostenido y eficaz, no deberán tomarse decisiones unilaterales que solo permitan satisfacer el interés de un sector. Dicho modelo requiere mantener el equilibrio entre los aspectos sociales, técnicos y culturales de la organización. El sistema viable requiere un sustento que no sea la imposición desde el poder. Aquí, los directivos deben ser algo más que intérpretes y ejecutores del orden establecido; deben convertir sus ideas-fuerza y sus preferencias en proyectos compartidos, sobre una base de legitimidad y credibilidad. Es decir, que debe tender a buscarse el consenso interno, que unifique la dirección con los demás procesos.
ARELLANO: MISION – VISION- PLANIFICACION ESTRATEGICA – DIAGNOSTICO ESTRATEGICO. Estrategia: es un camino, un método, para planear las acciones, para resolver los problemas y lograr los objetivos deseados por la Organización. La estrategia es una forma de pensamiento que busca establecer una direccionalidad.
Los diferentes enfoques: a. El enfoque militar: ni idea no lo lei. b. La Planificación Estratégica: Parte del concepto de competencia. Bajo esta premisa, solo el mejor preparado y el más fuerte tendrán posibilidades de sobrevivir. Surge en una época de posguerra, donde el contexto era cambiante e incierto, en donde las organizaciones necesitaban formas lógicas para reducir la incertidumbre. Había que planear no solo la actividad cotidiana, sino incluso el futuro movimiento del contexto (para poder adaptarse a los movimientos de un ambiente complejo). El problema en esta teoría reside en que su énfasis para defenderse del contexto buscando reducir la incertidumbre lo llevó a privilegiar
las técnicas de diagnóstico para predecir el futuro (los planes eran muy grandes y complejos, que no se entendía con claridad lo pretendido por la estrategia y las predicciones nunca resultaban ciertas, lo que hacia la planificación un fracaso). c.
La Administración Estratégica, Se parte de la idea de que la organización es un centro racional: se olvida que el proceso estratégico es un proceso de decisión compleja y que todavía no es una decisión estructurada. Se tiene en cuenta la importancia de las personas dentro de la organización y de los contextos políticos y sociales. Toma en cuenta a todo aquel que afecte o es afectado por fuera de la organizacion. Son los llamados stakeholders (agentes de influencia), y el fin de la administración estratégica es satisfacer sus necesidades. Se propone una agenda estratégica que ha sido desarrollada con y para los stakeholders claves
d. Enfoque de la Gestión Estratégica: El estudio de las organizaciones gubernamentales en tanto organizaciones complejas requiere la consideración tanto de su contenido específico como de su contexto general. Es un esfuerzo de reflexión y construcción humanas, y no un proceso mecanizable. La estrategia es vista como instrumento básico para que la organización pueda discutirse a sí misma, tomando las decisiones en un marco de cooperación. Gestión porque es una visión especial de la administración que busca la cooperación como clave para formar parte de un proyecto definido y creado en términos relativamente racionales.
Proceso de la gestión Estratégica: Consiste en la búsqueda de una o más ventajas competitivas de la organización y la formulación y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en función de la Misión, Visión y de sus objetivos
La Misión de la Organización es su razón de ser, las razones más importantes por las que se organizó, que van más allá de los problemas particulares. Por eso se conforma la Organización. (Ejemplo: un grupo de vecinos que conforma Organización de base para trabajar juntos en la solución a las necesidades y problemas básicos de su barrio) ¿Cuál es nuestro propósito? ¿Qué
somos? Para definir la Misión antes hay que tener claro tres cosas de la Organización: La Visión, y los
Objetivos Estratégicos. La visión o propósito se refiere a como nos imaginamos el futuro. Esta imagen del futuro a su vez tendrá que ver con valores y sentimientos que compartimos los miembros de una Organización. Nos referimos a dónde queremos llegar con nuestro trabajo. Refiere a un estado de cosas que ahora no existe, pero que es creíble y se propone como un estado deseable por parte de la organización. (Ejemplo: una organización de base que se propone construir viviendas para su barrio) ¿Qué nos proponemos ser? ¿Qué queremos llegar a ser? Es un puente entre el status actual de la organización (dónde está) y el status deseados (dónde quieren estar). La visión une valores en el largo plazo y sirve para inspirar compromisos y enfocarlos a la acción
La visión ha de ser compartida por todos aquellos que integran la organización. Nunca ha de ser impuesta; deberá ser generada, compartida, comprendida aceptada y vivida por todos los integrantes de la organización responsable de hacerla realidad.
Definir los objetivos estratégicos permite responder las siguientes dos cuestiones: ¿Qué queremos conseguir con la organización? ¿Cómo queremos que sea la organización dentro de cinco o diez años? Aquí se refiere al conjunto de objetivos a largo plazo y las políticas necesarias para alcanzarlos. Cuando se definen los objetivos estratégicos es más fácil definir los temas a los que nos dedicaremos, las acciones que tenemos que poner en m archa, cuándo, dónde y cómo.
La Misión estratégica es un fin, un valor. No es un simple deseo o propósito. Su importancia radica en su capacidad ordenadora respecto de los criterios de actuación y de cohesión humana. Hablamos de la capacidad humana de imaginar proyectos a partir de la realidad; no hablamos de la mejor realidad. Hablamos de la realidad posible dentro de lo factible, que puede lograrse fortuitamente o puede construirse desde una estrategia dirigida, intencional. Por eso hablamos que la misión debe ser viable a priori, pues nunca se invoca a la capacidad de construir la realidad desde una perspectiva de esta que, sin ser perfecta, encuentra su viabilidad en cuanto resuelve los problemas objetivos a los que tiene que enfrentar.
La Misión estratégica es la idea que una la gente en un esfuerzo común. La visión debe ser realista y creíble, bien articulada y fácilmente entendible, apropiada, ambiciosa, y que r esponda al cambio. Debe orientar la energía de la organización, servir como guía y ser congruente con sus valores. En
síntesis la visión debe significar un reto y a la vez una inspiración para el logro de su misión. La visión es una imagen minúscula del éxito, es la interpretación de los logros del proyecto de la organización, del destino del trabajo conjunto de la organización. Una visión fuerte y solida contribuye al éxito.
El diagnostico estratégico: Es el proceso por el cual, mediante el uso de métodos y técnicas de investigación organizacional, se analizan y evalúan las organizaciones con propósitos de investigación o de intervención. Permite seleccionar las técnicas a utilizar para resolver problemas y/o incrementar la efectividad. Diagnóstico para llegar a la misión. Se realiza un análisis externo y
uno interno de la organización. Análisis interno: se analizan procesos, capacidades, recursos humanos y estructura organizacional.
Análisis externo: ¿Quiénes son los actuales y potenciales proveedores más fuertes?
¿Cuáles son las principales características de las entidades que se mueven en el mercado?
¿Cuáles son los principales competidores?¿Son más exitosos?¿Por qué?
Con quiénes interactúa usualmente la organización? ¿Cuán dependiente es? ¿Qué tipo de relación existe?
¿Cuáles son las características del entorno?
¿Cuáles son los aspectos económicos, políticos, legales, tecnológicos y sociales más importantes y de qué modo condicionan o favorecen a la organización?
¿Cuáles son los factores que han producido los mayores cambios en el pasado?
Es un diagnóstico de problemas, no de síntomas. Diagnóstico para la decisión Construye realidades posibles, tomando como c riterio principal la viabilidad La finalidad es encontrar el problema estratégico Busca elementos de impacto sobre la m isión, tanto externos como internos Crea una imagen real (diversas realidades posibles), contrastable con la imagen ideal Debe ser entendido en forma flexible Fundamental: pensar realidades y posibilidades Para esto, pronósticos y escenarios (no para predecir) Importante: el DE debe incorporar un c riterio de direccionalidad La misión debe ser el elemento direccionador El DE debe ser claro, no ambiguo Tiene que ser la contraparte dete rminista: la imagen real del mundo Obtención de datos de viabilidad y establecer la vía de inserc ión al contexto La estrategia se define por la direccionalidad de su integración
Matriz foda. La FODA es una herramienta de análisis estratégico, que permite analizar elementos internos (Fortalezas y Debilidades), y por tanto controlables , y externos (Oportunidades
y Amenazas), considerados no controlables, de la organización. El objetivo del análisis FODA es determinar las ventajas competitivas de la organización bajo análisis, y las estrategias más convenientes a emplear por la misma en función de sus características propias y de las del entorno en que se encuentra inmersa.
Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos. Las Oportunidades
son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan en el entorno y que una vez identificadas pueden ser aprovechadas. Las Debilidades son problemas internos, que una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse. Las Amenazas son situaciones negativas, externas a la organización, que pueden atentar contra ésta, por lo que llegado al caso, puede ser necesario diseñar una estrategia adecuada para poder sortearla. Es así que las fortalezas deben utilizarse, las oportunidades deben aprovecharse, las debilidades deben eliminarse y las amenazas deben sortearse.
