O Que é Inovação Disruptiva

INOVAÇÃO REVOLUCIONARIA

O que é inovação disruptiva? by Clayton M. Christensen, Michael E. Raynor, and Rory McDonald A PARTIR DA EDIÇÃO DEZEMBRO 2015

A

teoria da inovação disruptiva, introduzido nestas páginas, em 1995 , provou ser uma poderosa forma de pensar sobre o crescimento orientada para a inovação.

Muitos Muitos líderes de pequenas, empresas empreendedoras empreendedoras elogiá-lo como a sua

estrela estrela guia; assim assim como muitos executivos de grandes organizações, bem estabelecidos, incluindo incluindo Intel, Intel, Southern New Hampshire University, e Salesforce.com. Infelizmente, a teoria interrupção está em perigo de se tornar uma vítima do seu próprio sucesso sucesso.. Apesar de ampla divulgação, conceitos conceitos fundamentais da teoria têm sido amplamente mal com compreendida preendida e seus princípios princípios básicos básicos frequentemente mal aplicado. apl icado. Além disso, melhorias essenciais na teoria ao longo dos últimos 20 anos parecem ter sido ofuscado ofuscado pela popularidade da formulação formulação inicial. inicia l. Como C omo resultado, resultado, a teoria é por vezes vezes criticada pelas falhas que já foram abordados.

Há uma outra preocupação inquietante: Em nossa experiência, muitas pessoas que falam de "interrupção" não li um livro sério ou artigo sobre o assunto. Com demasiada frequência, eles usam o termo vagamente para invocar o conceito de inovação em apoio a tudo o que eles desejam fazer. Muitos pesquisadores, escritores e consultores utilizam "inovação disruptiva" para descrever qualquer  situação em que uma indústria está abalada e, anteriormente, encarregados de sucesso tropeçar. Mas isso é demasiado vasto a utilização. O problema com conflating uma inovação disruptiva com qualquer avanço que altera os padrões competitivos de uma indústria é que diferentes tipos de inovação requerem Traduzido para: Português DitoMostrar o original Opções ▼ ter diferentes abordagens estratégicas. de outra forma, as lições que aprendemos sobre

sucesso como um inovador disruptiva (ou defender contra um adversário perturbador) não se aplicará a todas as empresas em um mercado mudança. Se ficar desleixado com nossos rótulos ou deixar de integrar insights de pesquisa e experiência subsequente na teoria original, em seguida, os gerentes podem acabar usando as ferramentas erradas para o seu O que é inovação disruptiva? contexto, reduzindo suas chances de sucesso. Com o tempo, a utilidade da teoria será prejudicada. Este artigo faz parte de um esforço para capturar o estado da arte. Começamos por explorar os princípios básicos da inovação disruptiva e analisar se elas se aplicam a Uber. Em seguida, destacam-se algumas armadilhas comuns em aplicação da teoria, como estes surgem, e por que usar corretamente as questões teóricas. Nós ir para traçar os principais pontos de viragem na evolução do nosso pensamento e fazer o caso que o que aprendemos nos permite prever com mais precisão quais empresas vão crescer.

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Primeiro, uma breve recapitulação da ideia: "Disruption" descreve um processo pelo qual uma empresa menor, com menos recursos é capaz de desafiar com sucesso as empresas incumbentes estabelecidos. Especificamente, como os operadores históricos se concentrar em melhorar os seus produtos e serviços para os seus (e geralmente mais rentáveis) clientes mais exigentes, que excedam as necessidades de alguns segmentos e ignorar as necessidades dos outros. Os participantes que provar perturbador começar por segmentação com sucesso os segmentos negligenciados, ganhar uma posição, oferecendo mais-apropriada funcionalidade de frequência a um preço inferior. Os operadores históricos, perseguindo uma maior rentabilidade em mais exigentes segmentos, tendem a não responder vigorosamente. Os participantes, em seguida, mover sofisticado, proporcionando o desempenho que os clientes tradicionais dos operadores históricos exigem, enquanto preserva as vantagens que levaram seu sucesso precoce. Quando os clientes tradicionais começar a adoptar as ofertas das concorrentes em volume, a interrupção ocorreu.

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Uber é uma inovação disruptiva? Vamos considerar Uber, a empresa de transporte muito festejado cuja aplicação móvel se conecta consumidores que precisam de passeios com os motoristas que estão dispostos a fornecê-los. Fundada em 2009, a empresa teve um crescimento fantástico (que opera em centenas de cidades em 60 países e ainda está em expansão). Ele relatou tremendo sucesso financeiro (o mais recente rodada de financiamento implica um valor da empresa na vizinhança de US $ 50 bilhões). E isso tem gerado uma série de imitadores (outras start-ups estão tentando imitar o seu "market-making" modelo de negócio). Uber está transformando claramente a actividade de táxi nos Estados Unidos. Mas é interromper  o negócio de táxi?

De acordo com a teoria, a resposta é não. realizações financeiras e estratégicas de Uber não se qualificam a empresa como genuinamente perturbador, embora a empresa é quase sempre descrito dessa forma. Aqui estão duas razões por que o rótulo não se encaixa.

inovações disruptivas originários de low-end ou nova no mercado footholds. Inovações disruptivas são possíveis porque começar em dois tipos de mercados que os operadores históricos ignorar. Footholds low-end existe porque os operadores históricos normalmente tentam proporcionar aos seus clientes mais lucrativos e exigentes com cada vez melhores produtos e serviços, e eles pagam menos atenção a menos -demanding clientes. Na verdade, as ofertas dos operadores históricos frequentemente ultrapassar os requisitos de desempenho do último. Isso abre a porta para um disruptor focado (no início) em fornecer os clientes low-end com um "bom o suficiente" produto. No caso de pontos de apoio novo para o mercado, desreguladores criar um mercado onde não existia. Simplificando, eles encontram uma maneira de transformar não consumidores em consumidores. Por exemplo, nos primeiros dias da tecnologia de fotocópia, Xerox alvo grandes corporações e cobrado preços elevados a fim de proporcionar o desempenho que os clientes necessário. Os bibliotecários escolares, operadores de boliche-liga, e outros pequenos clientes, com preços fora do mercado, fez ver com máquinas de papel carbono ou mimeógrafo. Em seguida, no final de 1970, novos desafios introduzidos copiadoras pessoais, oferecendo uma solução acessível para indivíduos e pequenas organizações e um novo mercado foi criado. A partir deste início relativamente modesta, os fabricantes de copiadoras pessoais construiu gradualmente uma posição importante no mercado copiadora convencional que a Xerox valorizado. A inovação disruptiva, por definição, começa a partir de um desses dois pontos de apoio. Mas Uber não teve origem em qualquer um. É diícil afirmar que a empresa encontrou uma oportunidade de low-end: Isso teria significado prestadores de serviços de táxi tinha ultrapassado as necessidades de um número significativo de clientes, fazendo táxis muito abundantes, muito fácil de usar, e muito limpo. Nem Uber como principal objectivo não consumidores-pessoas que encontraram as alternativas existentes tão caro ou

inconveniente que eles tomaram o transporte público ou a si próprios dirigiu em vez disso: Uber foi lançado em San Francisco (um mercado de táxi bem servido), e os clientes de Uber eram geralmente pessoas já em o hábito de contratar passeios. Uber foi bastante indiscutivelmente sido crescente demanda-esse total é o que acontece quando você desenvolver uma solução melhor, menos caro para uma necessidade do cliente generalizada. Mas desreguladores começar  apelando para low-end ou consumidores não atendidos e, em seguida, migrar para o mercado mainstream. Uber foi exatamente na direção oposta: a construção de uma posição no mercado mainstream primeiro lugar e posteriormente atraindo segmentos historicamente negligenciados.

inovações disruptivas não pegar com clientes regulares até que a qualidade alcança seus padrões. teoria interrupção diferencia inovações disruptivas de que são chamados Este último faz  bons produtos melhor aos olhos dos clientes existentes de uma incumbentes "inovações de sustentação.": o quinto lâmina em uma navalha, a imagem da TV mais clara, melhor recepção do telefone móvel. Estas melhorias podem ser avanços incrementais ou grandes avanços, mas todos eles permitem que as empresas para vender mais produtos aos seus clientes mais rentáveis. inovações disruptivas, por outro lado, são inicialmente considerado inferior pela maioria dos clientes do operador estabelecido. Normalmente, os clientes não estão dispostos a mudar para a nova oferta simplesmente porque é menos caro. Em vez disso, eles esperam até que sua qualidade sobe o suficiente para satisfazê-los. Uma vez que isso aconteceu, eles adotam o novo produto e felizmente aceitar o seu preço mais baixo. (Isto é como perturbação impulsiona os preços para baixo em um mercado.) A maioria dos elementos da estratégia Uber parecem ser sustentar inovações. Serviço de Uber raramente tem sido descrito como inferiores aos táxis existentes; na verdade, muitos diriam que é . melhor  reservar um passeio requer apenas alguns toques em um smartphone; pagamento sem dinheiro e conveniente; e os passageiros podem avaliar seus passeios mais tarde, o que ajuda a garantir elevados padrões. Além disso, Uber oferece servi o confiável e ontualmente, e seu re o é eralmente com etitivo com (ou inferior) a

de serviços de táxi estabelecidos. E como é típico quando os operadores históricos enfrentam ameaças de inovações de sustentação, muitas das empresas de táxi estão motivados para responder. Eles estão implantando tecnologias competitivas, tais como aplicativos de comunicação por rádio, e contestando a legalidade de alguns dos serviços de Uber.

Por Getting It Matters direita Os leitores podem ainda estar se perguntando: Por que isso importa o que as palavras que usamos para descrever Uber? A empresa tem certamente jogado indústria de táxi em desordem: Não é "perturbador" o suficiente? No. Aplicando a teoria é corretamente essencial para perceber os seus beneícios. Por exemplo, os pequenos concorrentes que mordiscar a periferia do seu negócio muito provavelmente deve ser ignorado, a menos que eles estão em uma trajetória de ruptura, caso em que eles são uma ameaça potencialmente mortal. E ambos estes desafios são fundamentalmente diferentes dos esforços dos concorrentes para atrair seus clientes pão-com-manteiga. Como o exemplo de shows Uber, identificando verdadeira inovação disruptiva é complicado. No entanto, mesmo executivos com uma boa compreensão da teoria da perturbação tendemos a esquecer alguns dos seus aspectos mais sutis na tomada de decisões estratégicas. Temos observado quatro pontos importantes que são ignorados ou mal entendidos:

1. A interrupção é um processo. O termo "inovação de ruptura" é enganadora, quando ele é usado para se referir a um produto ou serviço a um ponto fixo, em vez de para a evolução do referido produto ou serviço ao longo do tempo. Os primeiros minicomputadores foram perturbadores não apenas porque eram novatas low-end quando apareceu em cena, nem porque eles foram mais tarde anunciado como superior aos mainframes em muitos mercados; eles eram perturbadores em virtude do caminho que seguiu a partir da franja para o mainstream. A maioria cada inovação disruptiva ou não-começa a vida como um experimento em pequena escala. Desreguladores tendem a se concentrar em obter o modelo de negócio, em vez de apenas o produto, apenas para a direita. Quando eles tiverem sucesso, seu

movimento a partir da franja (extremidade baixa do mercado ou um novo mercado) para o mainstream corrói a primeira quota de mercado dos operadores históricos e, em seguida, a sua rentabilidade. Este processo pode levar algum tempo, e os operadores históricos pode ficar muito criativo na defesa de suas franquias estabelecidas. Por exemplo, mais de 50 anos após a primeira loja de departamento de desconto foi aberto, empresas de varejo tradicionais continuam a operar seus formatos de lojas de departamentos tradicionais. substituição completa, se ele vem em tudo, pode demorar décadas, porque o lucro incremental ficar com o modelo antigo por mais um ano supera propostas para amortizar os ativos em um acidente vascular cerebral. O fato de que a ruptura pode levar tempo ajuda a explicar por que os operadores históricos frequentemente ignoram desreguladores. Por exemplo, quando Netflix lançou, em 1997, o seu serviço inicial foi não atraente para a maioria dos clientes da Blockbuster, que alugavam filmes (tipicamente novas liberações) por impulso. Netflix tinha uma interface exclusivamente on-line e um grande estoque de filmes, mas a entrega através do correio dos Estados Unidos significava seleções levou vários dias para chegar. O serviço apelou para apenas alguns buffs cliente grupos de cinema que não se preocupam com novos lançamentos, early adopters de DVD players e compradores on-line. Se Netflix não tinha finalmente começado a servir um segmento mais amplo do mercado, a decisão da Blockbuster para ignorar este concorrente não teria sido um erro estratégico: As duas empresas preenchido necessidades muito diferentes para as suas (diferentes) clientes.

Porque interrupção pode levar algum tempo, encarregados frequentemente ignoram desreguladores. No entanto, à medida que novas tecnologias permitiu Netflix a mudar para streaming de vídeo através da internet, a empresa acabou por se tornar atraente para os principais clientes da Blockbuster, oferecendo uma vasta selecção de conteúdos com um all-you-canrelógio, sob demanda, de baixo preço , de alta qualidade, abordagem altamente conveniente. E ele chegou lá através de um caminho de ruptura clássica. Se Netflix (como Uber) tinha começado com o lançamento de um serviço orientado para mercado principal

de um concorrente maior, a resposta da Blockbuster muito provavelmente teria sido um contra-ataque vigoroso e talvez bem sucedido. Mas não responder de forma eficaz para a trajetória que a Netflix era na Blockbuster levou ao colapso.

2. desreguladores costumam construir modelos de negócios que são muito diferentes das dos operadores históricos. Considere a indústria de cuidados de saúde. Os clínicos gerais que operam a partir dos seus escritórios muitas vezes dependem de seus anos de experiência e em resultados de testes para interpretar os sintomas dos pacientes, fazer diagnósticos e prescrever o tratamento. Nós chamamos isso de "loja de solução" modelo de negócio. Em contraste, um número de clínicas de cuidados convenientes estão tomando um caminho de ruptura usando o que chamamos de um "processo" modelo de negócio: Eles seguem protocolos padronizados para diagnosticar e tratar um pequeno mas crescente número de distúrbios. Um exemplo de alto perfil de utilização de um modelo de negócios inovador para efetuar uma interrupção é o iPhone, da Apple. O produto que a Apple lançou em 2007 foi uma inovação sustentável no mercado de smartphones: os alvos os mesmos clientes cobiçados pelos operadores históricos, e seu sucesso inicial é provavelmente explicada pela superioridade do produto. subsequente crescimento do iPhone é melhor explicada pela ruptura, não de outros smartphones, mas do laptop como o ponto de acesso principal à internet. Isto foi conseguido não só através de melhorias de produtos, mas também através da introdução de um novo modelo de negócio. Através da construção de uma rede facilitou conectar desenvolvedores de aplicativos com os usuários de telefone, a Apple mudou o  jogo. O iPhone criou um novo mercado para acesso à internet e, eventualmente, foi capaz de desafiar laptops como dispositivo de escolha dos usuários convencionais para ir online.

3. Algumas inovações disruptivas ter sucesso; outros não. Um terceiro erro comum é concentrar-se sobre os resultados alcançados-a alegação de que uma empresa é perturbador em virtude de seu sucesso. Mas o sucesso não é construída na definição de interrupção: Nem todo caminho de ruptura leva a um triunfo, e não a cada recém-chegado triunfante segue um caminho de ruptura.

Por exemplo, qualquer número de retalhistas baseadas na internet perseguido caminhos perturbadores no final de 1990, mas apenas um pequeno número prosperou. As falhas não são provas das deficiências da teoria da perturbação; eles são simplesmente marcadores de limite para a aplicação da teoria. A teoria diz muito pouco sobre como ganhar no mercado de ponto de apoio, além de jogar as probabilidades e evitar a concorrência de frente com os operadores históricos com mais recursos. Se nós chamamos todo o sucesso do negócio a "interrupção", então as empresas que sobem para o topo de maneiras muito diferentes serão vistas como fontes de introspecção em uma estratégia comum para o sucesso. Isso cria um perigo: Os gerentes podem misturar e comportamentos dos jogos que são muito provável inconsistentes um com o outro e, portanto, pouco provável para produzir o resultado esperado. Por exemplo, tanto Uber e iPhone da Apple devem seu sucesso a um modelo baseado na plataforma: Uber conecta digitalmente pilotos com motoristas; o iPhone se conecta desenvolvedores de aplicativos com os usuários de telefone. Mas Uber, fiel à sua natureza como uma inovação sustentável, tem-se centrado na expansão de sua rede e funcionalidade de forma a torná-lo melhor do que os táxis tradicionais. A Apple, por outro lado, tem seguido um caminho de ruptura através da construção de seu ecossistema de desenvolvedores de aplicativos, de modo a tornar o iPhone mais como um computador pessoal.

4. O mantra "perturbar ou ser perturbado" pode nos desviar. empresas incumbentes não precisam responder a interrupção se está ocorrendo, mas não devem reagir de forma exagerada através do desmantelamento de um negócio ainda rentável. Em vez disso, eles devem continuar a fortalecer as relações com os principais clientes, investindo em sustentar inovações. Além disso, eles podem criar uma nova divisão focada exclusivamente sobre as oportunidades de crescimento que surgem a partir da interrupção. Nossa pesquisa sugere que o sucesso deste novo empreendimento depende, em grande parte, mantendo-os separados do core business. Isso significa que, por algum tempo, encarregados vão encontrar-se gerir duas operações muito diferentes. Claro que, como a actividade autónoma disruptiva cresce, pode, eventualmente, roubar clientes a partir do núcleo. Mas os líderes empresariais não devem tentar resolver este

.

O que uma inovação disruptiva Lens pode revelar É raro que uma tecnologia ou produto é inerentemente sustentar ou perturbadoras. E quando uma nova tecnologia é desenvolvida, a teoria da perturbação não ditar o que os gestores devem fazer. Em vez disso ele ajuda-los a fazer uma escolha estratégica entre tomar um caminho sustentável e tendo um perturbador. A teoria de perturbação prevê que quando um participante enfrenta concorrentes incumbentes de frente, oferecendo melhores produtos ou serviços, os operadores no mercado vai acelerar suas inovações para defender os seus negócios. Ou eles vão bater de volta o participante, oferecendo ainda melhores serviços ou produtos a preços comparáveis, ou um deles vai adquirir a concorrente. Os dados suporta previsão da teoria de que os participantes que buscam uma estratégia sustentável para uma empresa standalone irá enfrentar odds íngremes: No estudo seminal de Christensen da indústria do disco, apenas 6% dos participantes que sustentam conseguiu ter sucesso.

Quando uma nova tecnologia surge, a teoria da perturbação pode orientar as escolhas estratégicas. portanto, o desempenho forte da Uber merece explicação. Segundo a teoria da perturbação, Uber é um outlier, e não temos uma maneira universal para explicar tais resultados atípicos. No caso de Uber, acreditamos que a natureza regulada do negócio do táxi é uma grande parte da resposta. entrada e os preços de mercado são estreitamente controladas em muitas jurisdições. Consequentemente, as empresas de táxi raramente inovou. Os controladores individuais têm poucas maneiras de inovar, exceto defeito a Uber. Então Uber está em uma situação única em relação aos táxis: Ele pode oferecer melhor qualidade e competição terá dificuldade para responder, pelo menos no curto prazo. Até este ponto, nós dirigidas apenas se deve ou não Uber é prejudicial para o negócio do táxi. A limusine ou de negócios "carro preto" é uma história diferente, e aqui Uber é muito mais provável que seja em um caminho de ruptura. opção UberSELECT da empresa -

, mas geralmente menos caro do que contratar uma limusine tradicional. Este preço mais  baixo impõe alguns compromissos, como UberSELECT atualmente não incluir uma característica definidora dos principais operadores neste mercado: a aceitação de reservas antecipadas. Consequentemente, esta oferta da Uber apela para a extremidade inferior do mercado de serviço de limusina: os clientes dispostos a sacrificar uma medida de conveniência para economia monetária. Deve Uber encontrar maneiras de igualar ou ultrapassar os níveis de desempenho dos operadores históricos, sem comprometer a sua vantagem de custo e preço, a empresa parece estar bem posicionada para se mover para o mainstream da limusine business-e vai tê-lo feito de forma clássica disruptivo.

Como nosso pensamento sobre Disruption desenvolveu Inicialmente, a teoria da inovação disruptiva foi simplesmente uma declaração sobre correlação. descobertas empíricas mostraram que os operadores históricos superou participantes num contexto de inovação sustentável, mas teve um desempenho inferior em um contexto de inovação disruptiva. A razão para esta correlação não foi imediatamente evidente, mas um por um, os elementos da teoria caiu no lugar.

desreguladores inteligentes melhorar seus produtos e sosticado unidade. Primeiro, os pesquisadores perceberam que a propensão de uma empresa para a mudança estratégica é profundamente afetado pelos interesses dos clientes que fornecem os recursos que a empresa necessita para sobreviver. Em outras palavras, os operadores históricos (sensivelmente) ouvir os seus clientes existentes e se concentrar em manter a inovações como resultado. Os pesquisadores então chegou a um segundo insight: o foco dos operadores históricos aos seus clientes existentes se torna institucionalizado nos processos internos que tornam diícil até mesmo para os gerentes seniores para deslocar o investimento para inovações disruptivas. Por exemplo, entrevistas com gestores de empresas estabelecidas no sector da unidade de disco revelou que os processos de alocação de recursos priorizados sustentar inovações (que tiveram altas margens e orientadas grandes mercados com os clientes bem conhecidas), enquanto inadvertidamente fome inovações disruptivas (significou para mercados menores com mal definida clientes).

Essas duas idéias ajudou a explicar por que os operadores históricos raramente respondeu com eficácia (se em tudo) para inovações disruptivas, mas não por operadores, eventualmente, subiram de gama para desafiar os operadores históricos, uma e outra vez. Acontece, porém, que as mesmas forças que levam os operadores históricos a ignorar interrupções em estágio inicial também obrigar desreguladores em última análise, para perturbar.

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O que temos percebido é que, muitas vezes, low-end e nova no mercado footholds não são preenchidos por um solitário que pretende ser desregulador, mas por várias empresas entrantes comparáveis cujos produtos são mais simples, mais conveniente, ou menos caro do que os vendidos pelos operadores históricos. Os operadores históricos ofereçam um guarda-chuva de facto preço, permitindo que muitos dos participantes para aproveitar

o crescimento rentável no mercado posição. Mas isso dura apenas por um tempo: Como operadores históricos (racionalmente, mas erroneamente) ceder o mercado de ponto de apoio, eles efetivamente remover o guarda-chuva de preços e concorrência baseada no preço entre os participantes reina. Alguns operadores irá fundador, mas os-os inteligentes verdadeiros desreguladores-se melhorar os seus produtos e unidade de luxo, onde, uma vez mais, eles podem competir na margem contra concorrentes estabelecidos de custo mais elevado. O efeito perturbador impulsiona cada concorrente de exercício e candidatosofisticado. Com essas explicações em mãos, a teoria da inovação disruptiva foi além de correlação simples de uma teoria da causalidade bem. Os elementos-chave dessa teoria foram testados e validados por meio de estudos de muitas indústrias, incluindo varejo, computadores, impressoras, motocicletas, carros, semicondutores, cirurgia cardiovascular, gestão da educação, serviços financeiros, consultoria de gestão, câmeras, comunicações e computer-aided software design.

Fazer o sentido de anomalias. refinamentos adicionais à teoria foram feitas para tratar certas anomalias, ou cenários inesperados, que a teoria não conseguia explicar. Por exemplo, nós inicialmente previsto que qualquer inovação disruptiva criou raízes nas mais baixas camadas de um estabelecida market-mas às vezes novos operadores parecia estar competindo em mercados inteiramente novos. Isto levou à distinção que discutimos anteriormente entre low-end e footholds novo para o mercado. desreguladores low-end (pense minimills aço e lojas de descontos) vêm em na parte inferior do mercado e tomar posse dentro de uma rede de valor existente antes de se mudar sofisticado e atacando nesse estrato (acho que as siderúrgicas integradas e varejistas tradicionais). Por outro lado, as perturbações novo para o mercado tomar posse de uma forma completamente nova rede de valor e atrair clientes que passaram anteriormente sem o produto. Considere o rádio de bolso transistor e do PC: Eles foram amplamente ignorados pelos fabricantes de rádios de mesa e minicomputadores, respectivamente, porque eles visavam não consumidores destes produtos. Ao postular que existem dois tipos de mercados posição em que a inovação disruptiva pode começar, a teoria tornou-se mais poderoso e praticável. Outra anomalia intrigante foi a identificação de indústrias que resistiram às forças de ruptura, pelo menos até muito recentemente. O ensino superior nos Estados Unidos é uma delas. Ao longo dos anos, na verdade, ao longo de mais de 100 anos-novos tipos de instituições com diferentes cartas iniciais foram criados para atender às necessidades de vários segmentos da população, incluindo não consumidores. universidades Landsubvenção, faculdades de professores, faculdades de dois anos, e assim por diante foram inicialmente lançado para servir aqueles para quem a quatro anos de educação em artes liberais tradicional estava fora de alcance ou desnecessário. Muitos destes novos operadores se esforçado para melhorar ao longo do tempo, obrigado por análogos da busca da rentabilidade: um desejo para o crescimento, prestígio e a capacidade de fazer bem maior. Assim fizeram grandes investimentos em pesquisa, dormitórios, instalações esportivas, professores e assim por diante, procurando imitar instituições mais-elite. Se o fizer, tem aumentado o seu nível de desempenho em alguns

aspec os, e es po em proporc onar am en es e apren zagem e e v a ma s r cos para os estudantes, por exemplo. No entanto, a relativa posição das instituições de ensino superior que permanece praticamente inalterada: Com poucas exceções, o top 20 ainda estão no top 20, e no próximo 50 ainda estão em que a segunda camada, década após década. Porque ambos os operadores históricos e os recémchegados estão aparentemente seguindo o mesmo plano de jogo, talvez seja nenhuma surpresa que os operadores históricos são capazes de manter suas Encontrar este e outros HBR grácos em nossa VISUAL BIBLIOTECA 

posições. O que tem faltado, até recentemente é experimentação de novos

modelos que apelam sucesso para não consumidores de hoje de ensino superior. A questão agora é saber se existe uma nova tecnologia ou modelo de negócio que permite aos novos operadores para mover luxo sem emular altos custos-que os dos operadores históricos é, a seguir um caminho de ruptura. A resposta parece ser sim, ea inovação permitindo que é a aprendizagem on-line, que está se tornando amplamente disponível. propinas real para cursos online está caindo, e acessibilidade e qualidade estão melhorando. Inovadores estão fazendo incursões no mercado mainstream a um ritmo impressionante.

Será que a educação on-line perturbar modelo dos operadores históricos? E em caso afirmativo, quando? Em outras palavras, se a trajetória da educação on-line de melhora se cruzam com as necessidades do mercado mainstream? Nós temos vindo a perceber que a inclinação de qualquer trajetória disruptiva é uma função da rapidez com que a tecnologia que permite melhora. Na indústria de aço, tecnologia de vazamento contínuo melhorou muito lentamente, e levou mais de 40 anos antes da minimill Nucor combinava com a receita das maiores siderúrgicas integradas. Em contraste, as tecnologias digitais que permitiu computadores pessoais para interromper minicomputadores melhoradas muito mais rapidamente; Compaq foi capaz de aumentar a receita mais de dez vezes e alcançar a paridade com a líder da indústria, a DEC, em apenas 12 anos. Compreender o que impulsiona a taxa de interrupção é útil para prever resultados, mas não altera a forma como as interrupções devem ser geridos. interrupções rápidas não são fundamentalmente diferentes de quaisquer outros; eles não têm diferentes mecanismos causais e não requerem respostas conceptualmente diferentes. Da mesma forma, é um erro supor que as estratégias adotadas por alguns operadores de alto nível constituem um tipo especial de interrupção. Muitas vezes, estes são simplesmente mal categorizado. Tesla Motors é um exemplo atual e salientes. Poderíamos ser tentados a dizer que a empresa é perturbador. Mas sua presença está no high-end do mercado automóvel (com clientes dispostos a gastar US $ 70.000 ou mais em um carro), e este segmento não é desinteressante para os operadores históricos. A entrada da Tesla, não surpreendentemente, suscitou atenção e investimento dos concorrentes estabelecidos significativo. Se a teoria interrupção está correta, o futuro de Tesla possua ou aquisição por uma incumbência muito maior, ou um ano de duração e árdua batalha para significância mercado.

Nós ainda temos muito a aprender. Estamos ansiosos para continuar a expandir e refinar a teoria da inovação disruptiva, e muito trabalho pela frente. Por exemplo, as respostas universalmente eficazes às ameaças perturbadoras são ainda imperceptíveis. Nossa crença atual é de que as empresas devem criar uma divisão separada que opera sob a proteção de liderança sênior para explorar e

.

.

casos, uma resposta falhou a uma ameaça de ruptura não pode ser atribuída a uma falta de compreensão, insuficiente atenção executivo, ou investimento financeiro inadequada. Os desafios que surgem de ser um titular e um participante ao mesmo tempo ainda não foram totalmente especificado; a melhor forma de enfrentar esses desafios ainda está para ser descoberto. teoria interrupção não, e nunca, explicar tudo sobre a inovação especificamente ou o sucesso dos negócios em geral. Demasiadas outras forças estão em jogo, cada um dos quais vai premiar um estudo mais aprofundado. Integrando-los todos em uma teoria abrangente do sucesso do negócio é um objectivo ambicioso, aquele que é improvável alcançar tão cedo. Mas não há motivo de esperança: testes empíricos mostram que usando a teoria de ruptura nos faz mensurável e significativamente mais precisos nas nossas previsões de que as empresas incipientes terá sucesso. Como uma comunidade cada vez maior de pesquisadores e profissionais continua a construir sobre a teoria da perturbação e integrá-lo com outras perspectivas, vamos chegar a uma compreensão ainda melhor do que ajuda as empresas a inovar. Uma versão des te artigo apareceu na 2 015 dezembro de emissão (pp.44-53) da Harvard Business Review  .

Clayton M. Christensen é o Professor Kim B. Clark na Harvard Business School e um co-autor do próximo Competir contra Sorte: A história de inovação e escolha do cliente (HarperBusiness / HarperCollins outubro 2016).

Michael E. Raynor é diretor da Deloitte Consulting LLP. Ele é co-autor, com Mumtaz Ahmed, de as três regras: como as empresas Excepcional Pense (New York: Penguin Books, 2 013).

Rory McDonald é professor assistente na Harvard Business School.

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Charles Ankner 2 meses atrás A interrupção é como perturbação faz. Eu não poderia me ajudar. Estou surpreso quão pouco patentes são discutidos quando se trata de "inovação disruptiva"; especialmente na indústria de cannabis. Duas dessas famílias de patentes são minhas / nossas, até agora - e ambos proteger alguns muito "inovação disruptiva". Um deles é para a melhoria da Cannabis Yields Gestão Temperatura Via Patent Pending (tm), eo outro, nãoletal weaponized CANNABIS (tm). Nós não te miúdo. Ambos são pioneiros nos respectivos campos da arte; e ambos em mais de uma trajetória a partir do franja para o mainstream. Assim, o século 21 está melhorando ... per se. https://www.linkedin.com/pulse/what-patents-charles-ankner?trk=mp-reader-card 0  0 

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