Por David Rock y Jeffrey Schwartz
Neurociencia y liderazgo Los últimos hallazgos sobre el funcionamiento del cerebro explican cómo se logra una transformación organizacional positiva. David Rock es el autor de Quiet Le- adership: Six Steps to Transforming Performance at Work (Collins, 2006) y Personal Best (Simon & Schuster chus ter,, 2001 2001), ), y co-creador co-creador del del programa de capacitación en management de la New York University’s School of Continuing and Professional Studies. Jeffrey Schwartz es psiquiatra e investigador en la Facultad de Medicina en la Universidad de California en Los Angeles. Entre sus libros se cuentan The Mind and the Brain (con Sharon Begley Begl ey,, Rega Regan n Books, Books, 2002 2002)) y el Yourself bestseller Brain Lock: Free Yourself from Obsessive-Compulsive Beha- vior (Rega (Regan n Books,1997).
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ike es el presidente ejecutivo de una compañía farmacéutica multinacional, y está está en problemas. Las patentes de varios varios de sus sus fármacos clave se encuentran próximas a vencer, y la empresa no tiene las habilidades indicadas para enfrentar la situación. Necesita con urgencia volverse más emprendedora, en especial para formar alianzas —tanto internas como externas— y reducir el tiempo de salida al mercado. ¿Cómo puede hacer Mike para modificar la forma de pensar y el comportamiento cotidiano de los miles de empleados de la compañía? En todo el mundo, las empresas atraviesan el mismo problema: no se puede ser exitoso sin cambiar el comportamiento de las personas que trabajan en la organización. Pero modificar la conducta es difícil, incluso cuando los nuevos hábitos marcan la diferencia entre la vida y la muerte. Considere el caso de los pacientes someti dos a un bypass coronario. Según varios estudios, sólo uno de cada nueve adoptó hábitos más saludables después de la cirugía, aunque eran conscientes de que no hacerlo implicaba un mayor riesgo de muerte. Es claro que cambiar demanda mucho esfuerzo, pero ahora también se sabe por qué. Durante las dos últimas décadas, los científicos adquirieron una perspectiva mucho más precisa de la naturaleza humana y del cambio de comportamiento, gracias a la integración i ntegración de la psicología —el estudio de d e la mente y la conducta humanas— y la neurociencia, neurocienci a, que es el estudio de la anatomía y la fisiología f isiología del cerebro. La tecnología de diagnóstico d iagnóstico por imágenes, como la resonancia magnética (RM) y la tomografía por emisión de positrones (TEP), junto con las tecnologías de análisis de ondas cerebrales, como la electroencefalografía cuantitativa (EEGC), revelaron conexiones nerviosas nerv iosas hasta ahora invisibles en el cerebro humano. El análisis computarizado avanzado de estas conexiones nerviosas permitió que los investigadores elaboren un conjunto de trabajos teóricos que unen al cerebro (el órgano físico) con la mente (la conciencia concie ncia humana que piensa, siente, actúa y percibe). Llevados al ámbito organizacional, los resultados de estas investigaciones son reveladores: la conducta humana en el trabajo no funciona como piensan muchos ejecutivos. La naturaleza fisiológica del cerebro predispone a la gente a resistirse a ciertos estilos de liderazgo y a aceptar otros. Esto explica el fracaso de muchas iniciativas de cambio, pero también el éxito de compañías como Toyota Toyota y Springfield Remanufacturing Corporation, cuyos líderes toman en cuenta los avances recientes de la ciencia y los aplican en el trabajo diario. A la luz de estos descubrimientos pueden sacarse algunas conclusiones respecto del cambio organizacional que, hace apenas unos años, hubieran sido consideradas erróneas o contrarias al sentido común. Por ejemplo: El cambio implica sufrimiento. Cambiar resulta difícil porque provoca sensaciones fisiológicas de molestia. El conductismo no funciona. Las iniciativas de cambio basadas en incentivos y amenazas (el palo y la zanahoria) raras veces tienen éxito en el largo plazo. El humanismo está sobrevalor sobrevalorado. ado. En la práctica, el método empático convencional de conexión y persuasión no cautiva lo suficiente a la gente.
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La concentración es poder. El acto de prestar atención genera cambios químicos y fí-
sicos en el cerebro. La expectativa da forma a la realidad. Los preconceptos de las personas tienen un
efecto significativo sobre aquello que perciben. La densidad de la atención da forma a la identidad. Una atención reiterada, resuelta y focalizada puede llevar a una evolución personal duradera.
El cambio implica sufrimiento “¿Por qué la gente se resiste al cambio con tanta tenacidad, aunque éste sea por su propio interés?”, se preguntan los ejecutivos como Mike. Los avances en la neurociencia permiten entender mejor ese porqué. El primer hallazgo tiene que ver con la naturaleza de la memoria humana y su relación con la atención consciente. La memoria funcional —“la zona de retención” del cerebro, donde las percepciones e ideas se comparan por primera vez con otra información— es la que suele participar cuando uno descubre algo nuevo. Por ejemplo cuando vemos un nuevo producto en la góndola del supermercado y, de manera racional, cotejamos sus ventajas con otro que ya estamos usando, es la memoria funcional la que absorbe la nueva información y la compara con la vieja. Este tipo de memoria activa la corteza prefrontal, una parte del cerebro cargada de energía. A su vez, los ganglios basales son activados por la actividad rutinaria y habitual, como colocar un producto que siempre compramos en el carrito del supermercado, sin prestarle una atención consciente. Es en esta parte del cerebro, localizada cerca del centro, donde se forman y mantienen los circuitos nerviosos de los viejos hábitos. Su funcionamiento exige mucha menos energía que la memoria funcional, en parte porque vincula comportamientos simples de módulos cerebrales a los que ya dieron forma el entrenamiento y la experiencia. Los ganglios basales pueden trabajar muy bien sin el pensamiento consciente en cualquier actividad rutinaria. Por el contrario, la memoria funcional se fatiga con facilidad, y sólo puede retener una cantidad limitada de información en un momento dado. Por ende, toda actividad que se lleva a cabo con reiteración (hasta el punto de convertirse en un hábito) tiende a ser almacenada en los ganglios basales, la parte del cerebro dedicada a los hábitos. Esto libera los recursos de procesamiento de la corteza prefrontal. Podemos conducir un vehículo “sin pensar”; pero si tratamos de circular por el lado opuesto al que estamos acostumbrados —por la izquierda en vez de la derecha, por ejemplo—, la tarea se vuelve mucho más difíci l. Y es necesario usar la corteza prefrontal para controlar las acciones. La misma dinámica cognitiva se pone en funcionamiento cuando enfrentamos experiencias que generan tensiones, como pasa con cualquier cambio organizacional. Gran parte de lo que hacen los gerentes en su trabajo —cómo coordinan reuniones, dirigen a otros y se comunican— se convierte en una tarea tan rutinaria, que son los ganglios basales los encargados de llevarla adelante. E l intento de cambiar un hábito arraigado exige mucho esfuerzo, aplicado bajo la forma de atención. A menudo, esto resulta incómodo para muchas personas; por lo tanto, hacen lo posible para evitar el cambio. El segundo motivo por el cual el cambio es difícil se relaciona con el funcionamiento básico del cerebro. El cerebro humano desarrolló una fuerte capacidad para detectar lo que los especialistas en neurociencia denominan “errores”: diferencias percibidas entre la expectativa y la realidad. Cuando un niño (o un adulto, para el caso) espera recibir un dulce y, en lugar de ello, se encuentra con un sabor salado o amargo en la boca, el cerebro emite fuertes señales que usan mucha energía, y que en l a tecnología por imágenes aparecen como bruscas descargas de luz. Edmund Rolls ilustró por primera vez este fenómeno en la Universidad de Oxford a principios de los ’80, mediante una investigación con monos. Rolls observó que los “errores” percibidos en el ambiente producían intensas descargas nerviosas, y que éstas eran mucho más fuertes que las causadas por estímulos “familiares”. Estas señales de error son generadas por una parte del cerebro denominada corteza frontal orbital. Ubicada sobre los ojos, está conectada con el sistema de circuitos que controlan el miedo y que reside en una estructura llamada amígdala. La amígdala es
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la fuente del “secuestro emocional”, la reacción de miedo o ira repentina y abrumadora descripta por Daniel Goleman en su famoso libro Inteligencia emocional. La amígdala y la corteza frontal orbital se cuentan entre las partes más antiguas del cerebro de los mamíferos: son vestigios de la historia evolutiva. Cuando estas zonas se activan, extraen energía metabólica de la región prefrontal, que es la encargada de promover y dar soporte a las funciones intelectuales. La región prefrontal está bien desarrollada en los humanos y no existe en los primates, incluso los más evolucionados. Por ende, las señales de detección de error pueden inducir a las personas a volverse más emotivas e impulsivas. En esos momentos predominan los instintos animales. En las personas con el síndrome conocido como trastorno obsesivo-compulsivo (TOC), los circuitos de detección de error trabajan en forma excesiva. Su corteza frontal orbital envía el mensaje constante e incorrecto de que algo está mal (“Tengo las manos sucias”). En determinado nivel, el individuo sabe que el mensaje es i ncorrecto. Pero la alarma es muy fuerte y resulta difícil resistirse a tratar de componer la situación (“Debo lavarme las manos”), por lo que la persona sigue intentando arreglarla. Cuanto más lo intenta, más se atrincheran esos circuitos nerviosos en los ganglios basales; cualquier “solución” inmediata (lavarse las manos) fortalece el sistema de circuitos atrincherado, lo cual agrava el problema. E incluso en personas sin TOC, el simpl e intento de cambiar un comportamiento rutinario genera fuertes mensajes en el cerebro indicando que algo anda mal. Estos mensajes se apoderan de la atención de la persona y pueden vencer con facilidad al pensamiento racional . Se necesita una fuerte voluntad para superar este tipo de actividad mental, y lo mismo es válido para el cambio organizacional. Cuando intentamos modificar el comportamiento de alguien, incluso con la mejor justificación posible, esa persona experimentará molestias. El cerebro emite fuertes mensajes advirtiendo que algo anda mal, y disminuye la capacidad de elaborar pensamientos más elaborados. El cambio amplifica la tensión y la incomodidad, y los gerentes, que pueden no percibir los sucesos de la misma manera que sus subordinados, tienden a subestimar las dificultades inherentes a la implementación.
El conductismo no funciona Muchos de los modelos de cambio de comportamiento provienen de un campo llamado “conductismo”, nacido en los años ’30 con los trabajos del psicólogo B. F. Skinner y el ejecutivo publicitario y psicólogo John B. Watson, quienes se basaron en el famoso concepto de Ivan Pavlov sobre el reflejo condi cionado: al asociar el tañido de una campana con comida, se conseguía que un perro segregara saliva con sólo escuchar el sonido. Los conductistas generalizaron esta observación y la trasladaron a las personas. Establecieron un método de cambio que algunos caricaturizaron como “acomoda los M&M” (en alusión a las golosinas producidas por Mars). Para cada persona existe una serie de incentivos —una combinación de colores de c aramelos— que funcionan como el mejor motivador. Si uno presenta los incentivos adecuados, el cambio deseado ocurrirá con naturalidad. Si el cambio no se produce, la combinación de colores debe ajustarse. Sin embargo, tanto las investigaciones clínicas como las observaciones en los lugares de trabajo muestran que, a la larga, las iniciativas de cambio basadas en los clásicos incentivos y amenazas pocas veces tienen éxito. Cuando alguien llega siempre tarde a las reuniones, el gerente puede reprenderlo o elegir recompensar a las personas puntuales mediante un reconocimiento público. Est o quizá sirva como medida de disciplina en el corto plazo, pero también aparta la atención del trabajo para fi jarla en los problemas que llevaron a la persona a llegar tarde, y fortalece los patrones nerviosos asociados con el problema habitual. Pese a que tod as las pruebas indican que no funciona, el modelo conductista sigue siendo el paradigma dominante en muchas organizaciones.
El humanismo está sobrevalorado Después del conductismo llegó el humanismo de los años ’50 y ’60. También denominado el enfoque centrado en las personas, fue inspirado por pensadores como Carl Rogers y Abraham Maslow. Esta escuela sostenía que la autoestima, las necesidades emocionales y los valores podían influir para cambiar una conducta. El modelo de la p-
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sicología humanista pretendía ayudar a la gente a alcanzar su potencial a través de la autorrealización: procuraba revelar las capacidades y aspiraciones ocultas. Los terapeutas e instructores ponían el foco en la empatía. Escuchaban los problemas de las personas, trataban de comprenderlos en sus términos, y permitían que surgiera una solución holística. Pocas veces, no obstante, se dispone de tiempo necesario para seguir este proceso con los empleados. Además, en la práctica, el método humanista pone el énfasis en la persuasión. El objetivo implícito es “subir a la gente a bordo” mediante la confianza y la buena relación, y después convencerla del valor de un cambio. Dentro de este marco, se les recomienda a los gerentes que “brinden un feedback constructivo del desempeño”, lo que en realidad significa decirle con amabilidad a cada uno qué está haciendo mal. A su manera, este método es tan mecanicista como el conductismo. Supone que si las personas reciben la información correcta acerca de lo que están haciendo mal, y si se les ofrecen los incentivos adecuados, cambiarán de forma automática. Pero el cerebro humano puede comportarse como un niño de dos años: uno le dice qué hacer y observa que de inmediato se resiste. En parte, este fenómeno se debe a la homeostasis (el movimiento natural de cualquier organismo hacia el equilibrio y en contra del cambio), pero también refleja el hecho de que el cerebro es un órgano que crea patrones, con un deseo innato de generar nuevas conexiones. Cuando las personas resuelven un problema por sí mismas, el cerebro libera un torrente de neurotransmisores, como la adrenalina, por ejemplo. Este fenómeno aporta una base científica para algunas de las prácticas de la instrucción en liderazgo. En lugar de disertar y ofrecer soluciones, los instructores eficaces formulan preguntas pertinentes y ayudan a la gente a encontrar sus propias soluciones. El poder de cambiar el comportamiento mediante preguntas se remonta hasta Sócrates, pero incluso el método socrático puede tener un efecto indeseable cuando lo ejerce alguien con autoridad que trata de convencer a otros sobre determinada respuesta o solución. Una pregunta en apariencia inocua, como “¿qué les hace pensar que esta solución puede ser la adecuada?”, dispara las alarmas subconscientes. La gente detecta la diferencia entre una pregunta auténtica y un intento de persuadir. La perspectiva conductista y el humanismo no ofrecieron un sistema para generar cambios de conducta duraderos. Es hora de buscar en otra parte.
La concentración es poder Algunos de los principales avances en la ciencia y la industria surgieron de la integración de campos distintos. Cuando se unieron el estudio de la electricidad con el del magnetismo para formar la ciencia del electromagnetismo, el resultado fue el motor eléctrico, lo que a su vez inició la Revolución Industrial. Para entender la mejor manera de inducir el cambio organizacional debemos prestar atención a otro nexo, esta vez entre la neurociencia y la física contemporánea. Las neuronas se comunican entre sí mediante señales electroquímicas provocadas por el movimiento de iones como el sodio, el potasio y el calcio. Estos iones viajan por canales del interior del cerebro que, en su punto más estrecho, apenas si alcanzan el ancho de un solo ion. Esto significa que el cerebro es un medio cuántico, y que por lo tanto está sujeto a las sorprendentes leyes de la mecánica cuántica. Una de estas leyes es el Efecto Zeno Cuántico (o QZE, por su sigla en inglés). El QZE fue descripto en 1977 por el físico George Sudarshan de la Universidad de Texas, en Austin, y desde entonces se verificó muchas veces de forma experimental. El QZE se relaciona con el comprobado “efecto observador” de la física cuánt ica: el comportamiento y la posición de cualquier entidad del tamaño de un átomo parecen cambiar cuando se la observa. A su vez, esto se vincula con la naturale za “probabilística” de tales entidades. Las leyes cuánticas que gobiernan los comportamientos observados de las partículas subatómicas, y también los de todos los sistemas mayores construidos con ellas, se expresan en términos de ondas de probabilidad, las cuale s se ven afectadas de maneras específicas por las observaciones realizadas sobre el sistema. En el QZE, cuando cualquier sistema es observado de una manera lo suficientemente rápida y repetitiva, disminuye la velocidad a la cual el sistema cambia. En un trabajo de 2005 publicado en la Philosophical Transactions of the Royal Society (de Reino Unido), el físico Henry Stapp y uno de los autores de este artículo, Jeffrey Sch-
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wartz, vincularon el QZE con lo que ocurre cuando se presta gran atención a una experiencia mental. Aplicado a la neurociencia, el QZE confirma que el acto mental de focalizar la atención estabiliza los circuitos cerebrales asociados. Centrar la atención en una experiencia mental, ya sea un pensamiento, una idea, una imagen o un miedo, mantiene el estado mental que surge en asociación con esa experiencia. Con el t iempo, prestar la atención suficiente a cualquier conexión cerebral específica mantiene abierto y vivo el circuito pertinente. Más adelante, es posible que estos circuitos ya no sólo sean uniones químicas, sino que se conviertan en cambios físicos estables en la estructura del cerebro. Si se tiene en cuenta que el cerebro cambia en función de aquell o a lo cual un individuo le presta atención, es comprensible que, en los negocios, los profesionales de distintas funciones —como Finanzas, Operaciones, I&D o Marketing— tengan diferencias psicológicas que les impiden ver el mundo de la misma manera.
La expectativa da forma a la realidad Los mapas mentales de la gente, sus teorías, expectativas y actitudes, cumplen una función más importante en la percepción humana de lo que se pensaba. Esto se demuestra con el efecto placebo. Si se le dice a un grupo de personas que se les está administrando un analgésico, experimentarán un alivio marcado y sistemático del dolor pese a que, en realidad, recibieron una sustancia inactiva como una pastilla de sacarina. Un estudio de 2005, llevado a cabo por Robert C. Coghill y colegas, observó que “la expectativa de experimentar un alivio del dolor genera una disminución en el dolor percibido (28,4 por ciento) similar a los efectos de una dosis analgésica de morfina”. Donald Price, de la Universidad de Florida, mostró que la expectativa mental del alivio del dolor explica el cambio en su percepción. Los centros del dolor, en lo más profundo del cerebro, muestran modificaciones sistemáticas compatibles con los cambios en el dolor experimentado. En la actualidad, los doctores Price y Schwartz trabajan para demostrar que el QZE explica estos hallazgos. La expectativa mental de un alivio ll eva a la persona a centrar su atención en la experiencia de sentir menos dolor, lo que activa los circuitos del cerebro relacionados con la analgesia y causan una disminución en la sensación de dolor. En otras palabras, las personas experimentan lo que esperan experimentar. El hecho de que las expectativas cumplan una función tan importante en la percepción es algo que tiene derivaciones significativas. Dos individuos que trabajan en la misma línea telefónica de Servicio al Cliente pueden tener mapas mentales distintos de los mismos clientes. Si uno sólo los ve como niños molestos, no escuchará más que quejas que deben calmarse; mientras tanto, si el otro los ve como profesionales ocupados pero inteligentes, escuchará sugerencias valiosas para mejorar un producto o servicio. ¿Cómo se hace, entonces, para facilitar el cambio? El impacto de los mapas mentales sugiere que una manera de empezar es cultivando los llamados “momentos de entendimiento”. A su vez, esto requiere cierto tipo de experiencia que les permita a las personas generar, por sí mismas, un cambio en sus actitudes y expectativas. No hace mucho, Mark Jung-Beeman y sus colegas del Instituto de Neurociencia de la Northwestern University utilizaron las tecnologías de resonancia magnética y de electroencefalografía para analizar esos momentos de entendimie nto. Uno de esos estudios detectó descargas abruptas de oscilaciones de alta frec uencia de 40 Hz (ondas gamma) en el cerebro, justo antes de un momento de ese t ipo. Esa oscilación conduce a la creación de enlaces que atraviesan muchas partes del cerebro. El mismo estudio detectó que se activaba la circunvolución temporal superior anterior derecha. Esta zona del cerebro se ocupa de percibir y procesar música, relaciones espaciales y estructurales (como las usadas para construir un edif icio o pintar un cuadro) y otros aspectos complejos del ambiente. Los hallazgos sugie ren que en un momento de entendimiento se crea una compleja serie de conexiones nuevas, con potencial para aumentar nuestros recursos mentales y superar la resistencia del cerebro al cambio. Pero, si consideramos la limitada memoria funcional del cerebro, alcanzar ese resultado exigirá un esfuerzo deliberado para fijar la idea comprendida mediante una atención reiterada.
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La densidad de la atención da forma a la identidad Para que los momentos de entendimiento sean útiles deben ser generados desde adentro. ¿Por qué? Primero, porque la gente sólo experimenta ese momento de exaltación, como una descarga de adrenalina, cuando realiza por sí misma el proceso de establecer conexiones. Esa descarga de energía —que resulta en una experiencia positiva— puede ser fundamental para inducir el cambio, porque ayuda a luchar contra las fuerzas internas y externas que tratan de impedirlo. Segundo, porque las redes nerviosas están influenciadas momento a momento por los genes, las experiencias y los diversos patrones de atención. Aunque todos los seres humanos tienen algunas funciones comunes, cada uno posee una arquitectura cerebral única. Por lo tanto, carece de sentido tratar de determinar cómo hace otra persona para reorganizar sus pensamientos; es mucho más eficaz y eficiente ayudarla a alcanzar sus propios momentos de entendimiento. La expresión “densidad de la atención” se aplica cada vez más para definir la cantidad de atención prestada a una experiencia mental particular a lo largo de un lapso específico. Cuanto mayor es la concentración en una idea, más alta es la densidad de la atención. En términos de la física cuántica, la densidad de la atención hace entrar en juego el QZE, y lleva a que se estabilicen y desarrollen nuevos circuitos cerebrales. Con la suficiente densidad de atención, los pensamientos y actos mentales individuales pueden convertirse en una parte intrínseca de la identidad de una persona: quién soy, cómo percibo el mundo y cómo funciona mi cerebro. Los neurocientíficos se refieren a este fenómeno como “neuroplasticidad autodirigida”. Es probable que usted haya pasado por la experiencia de asistir a un programa de capacitación y entusiasmarse con nuevas maneras de pensar, para descubrir más adelante que no recordaba cuáles eran. ¿Las ideas no eran buenas o no les prestó la atención suficiente? En un estudio que realizaron en 1997 Gerald Olivero, K. Denise Bane y Ri chard Kopelman, los tres investigadores del Baruch College, con 31 gerentes del sector público, se descubrió que un programa de capacitación sólo aumentaba la productividad un 28 por ciento; pero si se efectuaba una instrucción de seguimiento del seminario, la productividad se elevaba al 88 por ciento. Con un “modelo de atención”, el aprendizaje es posible a través de muchos medios, no sólo en un aula de clase. Martin Seligman, fundador del movimiento de psicología positiva y ex presidente de la Asociación Estadounidense de Psicología, estudió a 47 individuos con depresión severa. El trabajo involucró dos componentes inusuales. Primero, los participantes centraron su atención en cosas que, en forma comprobada, aumentaban su alegría —por ejemplo, un ejercicio denominado “las tres bendiciones”, en el que anotaban tres cosas que habían hecho bien ese día—, en lugar de concentrarla en el motivo o la naturaleza de su tristeza, foco de muchos tratamientos de problemas mentales. Segundo, se permitió la formación de comunidades como medio de alentar a los enfermos a prestar atención a los ejercicios destinados a inducir la alegría. La depresión disminuyó de manera significativa en el 94 por ciento de los participantes, cuyos síntomas dejaron de ser graves para volverse leves y moderados. El efecto fue similar al de la medicación y la terapia cognitiva combinadas. Es posible que cualquier cambio de comportamiento impulsado por líderes, gerentes, terapeutas, docentes o instructores dependa de su capacidad para inducir a otros a enfocar la atención en ideas específicas. Y a que lo hagan con la intensidad, la frecuencia y la duración necesarias.
Un proceso continuo Volvamos a Mike, el presidente ejecutivo de la industria farmacéutica. Robert, uno de sus subordinados directos, contrató a tres miembros nuevos para su equipo, cuando el objetivo era incorporar a seis. Si Mike le pregunta por qué no alcanzó el objetivo, hará que Robert focalice su atención en el mal desempeño, y es posible que genere nuevas conexiones cognitivas —también conocidas como razones— para explicar por qué no lo hizo. En vez de transitar ese camino, resultará más útil hacer que Robert concentre su atención en los nuevos circuitos que necesita crear para alcanzar sus objeti vos en el futuro. Por lo tanto, Mike debería preguntarle: “¿Qué necesitas para resolver problemas como éste?”.
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En el nivel organizacional, Mike quiere cambiar la manera de pensar de miles de personas. Un método clásico sería identificar las actitudes actuales de todo el grupo mediante una encuesta, con la esperanza de que al encontrar el origen del problema se esté más cerca de resolverlo. A partir de lo que ahora sabemos sobre el cerebro, u na mejor alternativa es que Mike describa lo que significa ser más emprendedor, sin identificar en forma específica los cambios que te ndrán que hacer los individuos. El objetivo de Mike debería ser que su gente se forme una imagen mental de las nuevas conductas, y que luego desarrolle nuevos mapas mentales con potencial para con vertirse en circuitos conectados. Después, Mike tendría que inducir al equipo a centrar la atención en sus propias ideas, y para ello debería organizar debates y actividades sobre lo que implica volverse emprendedor. Luego, la tarea de Mike sería recordarles el tema con amabilidad y regularidad, de modo tal que los mapas sobre actitudes emprendedoras se conviertan en los senderos dominantes, a t ravés de los cuales empezarían a fluir la información, las ideas y la energía. El poder radica en la concentración y en la atención que se presta. En el campo del management, algunas de las prácticas de cambio más exitosas se basan en estos principios. La “gestión a libro abierto”, por ejemplo, parece haber generado ganancias notables en compañías como Springfield Remanufacturing, debido a que centra la atención de los empleados en los datos financieros de la compañía. Asimismo, el sistema de producción de Toyota exige que las personas de todos los niveles desarrollen una conciencia de sus procesos y de la forma de perfeccionarlos. En ambos casos se llevan a cabo talleres semanales, o incluso diarios, en los que la gente habla sobre los medios para mejorar las cosas, y de este modo ejercitan sus cerebros para que creen nuevas conexiones. Sin embargo, pocos gerentes se sienten cómodos llevando estos principios a la práctica. Los modelos occidentales de management se basan en la premisa de que el conocimiento es poder, con un enfoque de “transmisión” del conocimiento a un receptor pasivo como método de enseñanza predominante en la educación académica, incluidas las escuelas de negocios. Y para muchos ejecutivos, liderar a otros de una manera diferente a la tradicional representa un gran cambio, y puede resultar un desafío demasiado difícil. Como dijo Peter F. Drucker, “el aprendizaje es un proceso continuo de mantenerse al corriente del cambio. Y la tarea más importante es enseñar a las personas a aprender”. En la economía del conocimiento, a la gente se le paga por pensar, y el cambio constante incrementa la presión para mejorar la manera de aprender. Es posible que estos descubrimientos sobre el funcionamiento del cerebro iluminen un nuevo mundo, en el que podamos aumentar nuestra capacidad para generar cambios positi vos y perdurables en nosotros mismos, nuestros lugares de trabajo y en la sociedad. ● © Gestión/s+b Reproducido con autorización de strategy+business, revista trimestral de management de Booz Allen Hamilton.
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