Netflix vs Blockbuster

MÁSTER EN NUEVAS TENDENCIAS Y PROCESOS DE INNOVACIÓN EN COMUNICACIÓN NUEVOS MODELOS DE GESTIÓN EMPRESARIAL EN LOS SECTORES DE LA COMUNICACIÓN

Universitat Jaume I

OPORTUNIDADES DE NEGOCIO EN LA DIGITALIZACIÓN DE LA INDUSTRIA CINEMATOGRÁFICA Javier López Villanueva Facultad de Ciencias de la Comunicación Universidad Rey Juan Carlos

PRIMERA PARTE: EXPOSICIÓN GENERAL SEGUNDA PARTE: CASOS PRÁCTICOS 1.- El Caso Práctico 2.- Caso Práctico A: Netflix vs. Blockbuster 3.- Caso Práctico B: ¿Tienen futuro las salas de cine?

Oportunidades de Negocio en la Digitalización de la Industria Cinematográfica, 2 Curso 2008/2009

SEGUNDA PARTE: CASOS PRÁCTICOS 1.- EL CASO PRÁCTICO Un caso práctico imita una situación real, con todas sus incertidumbres. Todo caso ha de tener tres grandes características generales: un tema relevante, suficiente información en la que basar unas conclusiones, y, de forma paradójica, ausencia de conclusiones claramente definidas. Por ello, es necesario enfrentarse a los casos como lectores activos, para construir así conclusiones a partir de la información del texto, filtrar la información aportada, rellenar con nuestra investigación las lagunas de información, e integrar todo en unas conclusiones personales. En definitiva, un caso práctico es un texto que rehúye explicarse a sí mismo. Para analizarlo hay que buscar los siguientes elementos: a) El problema que plantea: hay una situación en la que algo importante ha pasado, pero, a priori, no sabemos por qué sucedió. Por lo tanto, hay que empezar definiendo cuál es el problema. Esto parece obvio, pero muchos casos prácticos no veremos de forma sencilla cuál es el problema para una industria o empresa. Una vez detectado el problema hay que explicar por qué surge e ir a sus raíces. b) Las decisiones que hay que tomar: casi todos los casos prácticos llevan consigo la necesidad de tomar decisiones. Lo que tenemos que analizar es qué tipos de decisiones estratégicas tomaron las empresas afectadas en su día, y cuáles podrían haber tomado en nuestra opinión. c) Evaluación final: tenemos que analizar si las decisiones que se aplicaron fueron las correctas o no, y plantearnos si las decisiones que nosotros hemos elegido habrían funcionado mejor.

La mejor forma de análisis es intentar ver las cosas desde el punto de vista de sus protagonistas directos, es decir, tendremos que intentar ponernos en su piel. Su dilema ha de ser nuestro dilema. Para trabajar mejor sobre un caso podemos seguir el siguiente patrón: 1.- ¿Cuál es la situación general de lo que nos plantean? 2.- ¿Qué tengo que saber sobre esa situación?¿Qué hipótesis planteo? Una hipótesis es una tentativa de explicación de una serie de hechos que puede ser testada por futuras investigaciones. Aquí hemos de introducir los elementos ya apuntados: a) El problema: ¿cuál es el tema del problema? (¿analizamos una empresa, un sector, una industria, un país, etcétera?); ¿cuál es el problema? (¿estamos hablando de un fracaso, de un éxito, de algo ambiguo?); ¿cuál es la importancia del problema para el sujeto estudiado?; ¿quién es el responsable del problema? b) Las decisiones: ¿cuáles fueron las decisiones adoptadas ante el problema?; ¿qué estaba en juego?; ¿cuáles serían los criterios más importantes para tomar las decisiones?


c) Evaluación final: ¿qué se está evaluando?; ¿quién es el responsable de la evaluación? (accionistas, consumidores, etcétera); ¿qué evaluación general podemos hacer del caso? 3.- ¿Qué evidencias tengo que soportan mis hipótesis? ¿Puedo aportar más información? Hay que mirar la información de la que disponemos, y ver si necesitamos investigar más el tema por nuestra cuenta. 4.- ¿Cuáles son las debilidades de mis hipótesis? ¿Qué alternativas serían posibles? Aunque parezca paradójico, la última fase del análisis de un caso práctico consiste en cuestionarte totalmente tus hipótesis. La intención no es destruir todo tu trabajo, es simplemente ser crítico con el trabajo realizado. a) El problema: ¿puede ser definido de forma diferente? ¿Cambiaría con ello el diagnóstico general? ¿Se podría hacer un diagnóstico totalmente diferente? b) Las decisiones: ¿son factibles las recomendaciones que hemos hecho? c) Evaluación final: ¿hemos sido medianamente objetivos? ¿hemos tenido en cuenta elementos que el sujeto analizado nunca podría haber controlado?

Como casos prácticos, vamos a analizar dos puntos diferentes de la cadena de valor de la industria cinematográfica: por un lado, el alquiler y la venta de películas, y, por otro, la sala de exhibición. Los ingresos derivados del alquiler y venta de filmes han sido, en los últimos años, el principal ingreso de las productoras cinematográficas. No obstante, el paso de los contenidos hacia formas digitales está obligando a cambiar los modelos de negocio. A través de dos de las principales compañías mundiales, Blockbuster y Netflix, veremos qué estrategias de adaptación se están siguiendo. Por su parte, las salas de exhibición se enfrentan a una caída de la asistencia, sobre todo en España. Aquí analizaremos qué posibilidades de cambios se abren para que el negocio de la exhibición siga siendo rentable.


CASO PRÁCTICO A: NETFLIX vs. BLOCKBUSTER La compañía norteamericana Netflix fue fundada en 1997, justo al comienzo de las ventas al por menor en Internet. En lugar de intentar atraer clientes a un típico local de “ladrillos y cemento”, Netflix ofrecía entrega de DVDs a domicilio por medio del correo postal. A su creador, Reed Hastings, se lo ocurrió la idea cuando descubrió que se le había olvidado devolver a Blockbuster una película que había alquilado, y que tenía que pagar una multa de 40 dólares. Hastings comenzó entonces a considerar formas alternativas para ofrecer un servicio de películas que satisficiera mejor a los clientes, y se le ocurrió un servicio donde éstos seleccionaban por Internet las películas que querían recibir y Netflix las enviaba por correo postal. A comienzos de 2009, sus 10 millones de suscriptores estadounidenses pueden acceder a cerca de 100.000 títulos diferentes, de los que hay unos 60 millones de copias, y cada día envía por correo 2 millones de DVD desde unos 100 almacenes repartidos por todo EE.UU., que hacen que el 95 por ciento de los suscriptores reciban su DVD al día siguiente de solicitarlo. Los orígenes de Netflix Cuando se lanzó su sitio web original a principios de 1998, la mayoría de las películas disponibles para alquilar en las tiendas de video usaban el formato de cintas en VHS. Pero, para diferenciarse, Netflix concentró sus esfuerzos en los clientes que recientemente habían comprado lectores de DVD. Su estrategia de mercado era desarrollar programas promocionales cruzados con los fabricantes y vendedores de lectores de DVD, suministrando una fuente de contenido para los clientes. Apuntaban a personas que habían comprado lectores de DVD, y no tenían demasiada competencia al estar el mercado de alquiler y venta de DVDs poco atendido en las tiendas físicas. El sitio web de Netflix incluía un motor de búsqueda que permitía a sus clientes ordenar fácilmente las películas que escogían por título, actor, director y género. Empleando este motor de búsqueda, los clientes creaban una lista de películas, llamada una fila, que Netflix les enviaría poco a poco (para una mejor comprensión del procedimiento es aconsejable visitar su página web www.netflix.com). Netflix enviaba las películas a sus suscriptores basándose en el orden de títulos de la lista y los suscriptores recibían una nueva película de su fila al devolver una película actualmente pendiente. En lugar de copiar el modelo de las cadenas de alquiler de vídeos y alquilar puntos de ventas al por menor, Netflix dependía del servicio de correos para entregar los DVD a sus suscriptores. Los DVD son pequeños y ligeros, lo que permite una entrega barata y una fácil recepción. La opinión de los primeros clientes reveló una frustración por el hecho de que Netflix cobraba precios de alquiler semejantes a los de las tiendas de alquiler de la competencia, cuando ofrecía un servicio de entrega más lento. Neil Hunt, jefe de productos de la compañía, describió así la motivación de Netflix para cambiarse a su popular modelo de suscripción sin multas por retrasos en 1999: El precio había sido un punto de discusión durante largo tiempo. Nuestro modelo original no funcionaba, necesitábamos superar el retraso en la entrega. Simplemente no era un producto de un valor lo suficientemente alto para superar el tiempo de espera de entrega. Gastábamos mucho dinero para comercializar y atraer nuevos clientes y ellos no volvían a alquilar películas. Estábamos gastando entre 100 y 200 dólares para atraer un cliente, y ellos alquilaban una película de 4 dólares. No había valor residual. Hastings creía que pasar a un servicio de suscripción pre-pagado podría brindar más valor a los clientes de Netflix y también convertir sus mayores tiempos de entrega en una ventaja. La primera


renovación del modelo de suscripción permitió a los clientes disponer de cuatro películas a la vez y recibir hasta cuatro nuevas películas cada mes. Hunt explicó la eficacia del nuevo modelo de precios: “Convertimos la desventaja del tiempo de entrega en tener una película en la casa todo el tiempo. El valor para Netflix de tener nuestras películas en los hogares de los clientes en todo momento fue nuestra idea clave”. Muy poco después, Netflix ajustó nuevamente su sistema de precios, ofreciendo alquileres ilimitados por primera vez. Ahora los suscriptores podían mantener tres películas a la vez y cambiarlas tan frecuentemente como ellos quisieran. Hunt explicó las razones de este rápido ajuste en la estrategia: Señalamos que este cambio simplificaría drásticamente el programa y haría más fácil explicar el servicio. También nos permitió comercializar una propuesta de valor más atractiva. El término “ilimitado” es excelente en mercadeo… Tuvimos algunos fuertes debates sobre esto, pero al final fue un salto de fe. El auge de las punto com estaba todavía en pleno crecimiento, y todo el mundo alrededor nuestro crecía rápidamente. No era el momento de hacer pruebas y análisis por meses. Tuvimos que hacer algunas apuestas y no preocuparnos por equivocarnos. En ese momento, quienes lo hicieran bien tendrían éxito y quienes lo hicieran mal desaparecerían. Con este cambio en precios, la compañía añadió un nuevo grupo de fanáticos para quienes el alquiler de películas era una parte regular de su entretenimiento diario. Muchos de estos clientes de gran volumen se desalentaban por el alto coste de pagar por cada película que se alquilaba, pero aún así decidían alquilar en las tiendas de vídeo debido a las limitadas alternativas. Otros estaban insatisfechos debido a que las altas multas por atraso les impedían ver las películas en los momentos más convenientes para ellos. Si la “noche de películas” no era un evento sino una forma ordinaria de entretenimiento, la opción de tener las películas más allá de los dos días de alquiler era importante. Para estos usuarios frecuentes, el modelo de Netflix de “todo lo que puedas comer” era una alternativa atractiva a la estructura tradicional de tarifa por día. Los costos de suscripción y el gasto de adquirir películas para alquilar eran todavía una carga importante. Hunt explicó el impacto que la demanda de los clientes tenía en la gestión del costo de crear su filmoteca: Comenzamos a luchar con un nuevo problema. La mitad de los DVD que despachábamos eran nuevos. Nos dimos cuenta que debíamos arreglar eso. Los principales estrenos recibían mucho apoyo externo de marketing y como resultado eran muy conocidos por los clientes y tenían mucha demanda. Por supuesto, esas películas eran las más costosas de adquirir… Simplemente no podíamos promover ciegamente películas que ya tenían una generación externa de demanda. Necesitábamos estimular la demanda de las películas más antiguas y menos conocidas y cosas que ya estaban en nuestro catálogo. Al comercializar el resto de la “fila” podíamos reducir el precio promedio de crear nuestro catálogo. Inicialmente, Netflix se basó en la comercialización tradicional para complementar su motor de búsqueda y conectar a los suscriptores con la biblioteca de títulos de la compañía. Cada semana, un pequeño número de empleados destacaban diferentes películas en la página de entrada del sitio web, suministrando las mismas recomendaciones a todos los suscriptores. Al darse cuenta de lo inadecuado del sistema tradicional de comercialización, los ingenieros de Netflix desarrollaron un sistema propio de recomendación para equilibrar mejor la demanda del cliente. Tras registrarse por primera vez en una nueva cuenta, los clientes llenaban una pequeña encuesta para identificar sus géneros favoritos de películas así como calificar títulos específicos de películas del uno al cinco. El algoritmo propio de Netflix se basaba entonces en estos resultados de encuestas y las respectivas


calificaciones de millones de clientes similares para recomendar películas a sus suscriptores. La página de recomendaciones no solo incluía una lista de los títulos con una clasificación de la medida en que coincidían con las preferencias del cliente sino también una sinopsis de la película, una descripción de por qué se recomendaba la película y una colección de reseñas de otros suscriptores. Conforme los clientes calificaban cada película que veían, el software de Netflix perfeccionaba su entendimiento de cuáles eran las preferencias de ese cliente y recomendaba con más precisión películas que le atrajeran. Algo clave para el éxito de la gestión de inventarios de Netflix era un filtro colocado entre el resultado del sistema de recomendaciones y los resultados mostrados al suscriptor, que ocultaba las películas que no estuvieran en existencia. La intención era no frustrar al cliente recomendándole un título que no estuviera disponible de inmediato, pero un beneficio adicional era que los estrenos rara vez aparecían en las listas de recomendaciones, ya que eran los que tenían más probabilidad de escasear. El sistema incrementó la utilización de la filmoteca de Netflix al satisfacer a los clientes con películas ya adquiridas y en existencia, en lugar de requerir la compra de más copias de las películas más nuevas. En comparación con los tradicionales locales de alquiler de películas, donde los estrenos representaban más del 70 por ciento del total de alquileres, en Netflix los estrenos representaron menos del 30 por ciento del total de alquileres en 2006. Hunt explicó el poder de las recomendaciones de Netflix: El sistema de recomendaciones escogerá la mejor película para un cliente, punto. Pero tiene que ser algo que pueda enviarse de un día para otro. Los estrenos con mucha demanda son menos visibles porque están menos frecuentemente en existencia. Sin embargo, el cliente se beneficia de este sistema. Lo más revelador respecto al valor de las recomendaciones es que las calificaciones están tres cuartas partes de una estrella más altas en las películas recomendadas que en los estrenos. Aún con la mayor conciencia de los clientes respecto a películas poco conocidas que generaba el sistema de recomendaciones de Netflix, crear la filmoteca de la compañía aún representaba un significativo uso de efectivo. Como pequeño participante en el mercado de alquiler de videos, Netflix no tenía relaciones directas con los principales estudios. Surtía su filmoteca a través de relaciones con un pequeño número de distribuidores de películas, a precios que reflejaban descuentos mínimos. Los costos preliminares forzaban a Netflix a escoger cuidadosamente cuándo traer nuevas películas y frecuentemente resultaba en menos del número deseado de copias de un título que se estaba adquiriendo. Como resultado, una de las principales fuentes de insatisfacción del cliente era la incapacidad de alquilar estrenos en una forma oportuna. Netflix tomó medidas para abordar este problema al contratar a Ted Sarandos como Director de Contenido para gestionar la adquisición de contenido. Ted, quien se unió a Netflix en mayo de 2000 y que provenía de Video City, una importante cadena de alquiler de películas en los Estados Unidos, dirigió la transición de Netflix a convenios de ingresos compartidos con los principales estudios: Cuando llegué estábamos en desventaja ante los proveedores porque otros vendedores por Internet en esa época no habían sido exitosos. Como negocio puro de alquiler que estaba basado un 100% en suscripciones y un 100% en Internet, estábamos reinventando la rueda en tres dimensiones para los estudios. Sin embargo, trabajar con los estudios era en gran medida un negocio de relaciones, y yo había trabajado con aquellas personas toda mi carrera, de modo que me las arreglé para traer conmigo mis relaciones desde la compañía anterior. En un año, Netflix había negociado convenios directos de ingresos compartidos con casi todos los estudios principales.


En lugar de pagar un precio inicial de 20 dólares por DVD, los estudios reducirían su precio unitario inicial a cambio de una cuota basada en el número total de alquileres del título para un periodo determinado. Hastings describió como sigue esta transición con los proveedores de la compañía: “Gastamos con los estudios más dinero, no menos, pero obtuvimos una mayor satisfacción de los clientes. Fue como pagar el 20 por ciento más y obtener dos veces el número de copias”. El beneficio de las nuevas relaciones con los estudios se extendió más allá de disminuir los costos de adquisición para los estrenos con mucha demanda. Hastings reconoció pronto la cantidad de clientes que estaban frustrados con la reducida gama ofrecida en muchas tiendas de vídeo, donde la mitad del espacio en los estantes se dedicaba a películas de éxito o a estrenos. Las opciones de estas tiendas dejaban insatisfechos a los clientes interesados en explorar un rango mucho más amplio de títulos de películas. Sarandos explicó: “Lo que Reed y yo teníamos en común incluso antes de que me uniera a Netflix era la promesa de un modelo de negocios que promovía las películas menos conocidas. Las películas fuera de las 20 primeras no se distribuyen ampliamente. Si uno no veía una película en los siguientes seis meses después de que se exhibía en los cines, a menudo desaparecía para siempre”. El uso del inventario nacional permitió a Netflix satisfacer las diversas demandas de los usuarios de películas, sirviendo al mismo número de clientes que una red local de tiendas minoristas de Blockbuster con mucho menos copias de un título dado de película. En el verano de 2001, Netflix operaba desde un único centro de distribución localizado en Sunnyvale, California. Aunque varios años de operación habían permitido mejoras en este centro, la mayoría del país todavía no podía disfrutar la entrega de sus películas alquiladas en el día siguiente. Estos prolongados tiempos de entrega eran una barrera para que Netflix lograse atraer y retener clientes en esas regiones. Hastings explicó: “La variabilidad del servicio de correo era grande en el servicio de correo a través del país… Esencialmente, esto significaba tiempos de entrega de una semana. De este modo, en el verano del año 2001 nos dimos cuenta de que las regiones con entrega de un día para otro eran desproporcionadamente exitosas. Pusimos a prueba nuestra teoría mejorando Sacramento. Los números mejoraron rápidamente”. El centro de distribución de Netflix en Sunnyvale podía atender al área de la Bahía de San Francisco con entrega de un día para otro. Pero aunque el correo que salía de Sunnyvale podía llegar a Sacramento de un día para otro, las devoluciones frecuentemente tomaban varios días. Netflix probó Sacramento haciendo arreglos con el Servicio Postal para interceptar las devoluciones en un centro de clasificación de correo en Sacramento y luego enviarlas por camión a Sunnyvale. Esto reduciría drásticamente la rotación. Hastings agregó: “Al añadir centros en Boston, Nueva York y el Distrito de Columbia, estos comenzaron a funcionar como el área de la Bahía de San Francisco”. Armada con esta evidencia de éxito, Netflix abrió rápidamente más centros de distribución a lo largo del país, y el número de suscriptores continuó respondiendo a esta mejora del servicio de entrega. Con cerca de 100 centros en 2009, Netflix puede llegar al 95 por ciento de sus suscriptores al siguiente día laboral. Conforme Netflix creaba su filmoteca, aumentaba en importancia como un canal de distribución para muchos estudios de películas pequeños e independientes. Para las películas independientes y poco conocidas que no disfrutaban del apoyo publicitario de los principales estrenos, generar conocimiento entre los clientes era una prioridad importante. Conforme Netflix se llegó a conocer como la mejor fuente de películas poco populares, los estudios comenzaron a pensar cada vez más favorablemente en asociarse con la empresa. Sarandos explicó: No se trataba solo de satisfacer la demanda de videos convencionales. También suministrábamos a los estudios grandes mercados para sus películas que a ellos les costaba alcanzar. Y para las películas independientes, Netflix puede ser el canal dominante, que


representa entre el 60% y el 75% de las ganancias para algunas películas. En Netflix, una película poco conocida realmente puede tener éxito por sus propios méritos. Hotel Ruanda, la película de Don Cheadle sobre el genocidio en Ruanda, es un excelente ejemplo. Disfrutó de algunas ventas de taquilla, pero generalmente fue un tema difícil y una película difícil de comercializar, con un bajo índice de audiencia. Sin embargo, en Netflix es la cuarta película más alquilada. En el año 2006, Netflix evolucionó a partir de sus esfuerzos de mercadeo de facto y comenzó a adquirir los derechos de distribución de ciertas películas independientes a través de su subsidiaria Red Envelope Entertainment. Sarandos, quien lideró esta iniciativa, explicó como sigue el cambio de la estrategia: Red Envelope Entertainment es un 90% adquisición de contenido. Aunque distribuimos películas en otros canales, incluso distribución al por menor y en otras tiendas de vídeo, hicimos esto para llevar más películas excelentes a DVD. De las 100 películas que se exhiben en festivales tales como el de Sundance, solamente 10 se convertirían a formato DVD. Estamos buscando entre las otras 90 películas el mejor contenido para llevarlo a nuestros clientes. Blockbuster responde La primera tienda de Blockbuster abrió en Dallas en 1985. Según su último informe anual, en 2008 tenía 4.855 tiendas en EE.UU., y unas 3.000 en el resto del mundo. En los últimos años, ha ido cerrando cerca de 500 tiendas al año en todo el mundo, y en marzo de 2006 decidió cerrar todas sus tiendas en España (tenía unas 100 tiendas). En 1994, la empresa fue incorporada al grupo Viacom (MTV, VH1, CBS, Paramount, Nickelodeon…), y diez años más tarde volvía a ser una compañía independiente. Las declaraciones públicas iniciales de Blockbuster descartaban la posibilidad de que sus clientes se beneficiarían de un negocio de alquiler en línea. En mayo de 2002, un portavoz de la compañía se refirió así al mercado de alquiler en línea: “Obviamente, prestamos atención a cualquier forma en que la gente obtenga entretenimiento para el hogar. Siempre vemos todas esas cosas. No hemos visto un modelo de negocio que sea financieramente viable a largo plazo en este campo. Los servicios de alquiler en línea están sirviendo a un ‘mercado de nicho’”. Tres meses después, aclarando que Blockbuster no intentaba lanzar un negocio en línea para competir con Netflix, otro portavoz anunció: “No creemos que haya suficiente demanda para pedidos por correo, no es un modelo sustentable de negocios”. Es más, el informe anual del año 2002 hacía solamente una mención superficial de la amenaza planteada por los sitios web de alquiler en línea, sin ninguna mención en la sección de “Riesgos”. No fue sino hasta el 2003 cuando Blockbuster mencionó públicamente por su nombre a Netflix como una amenaza para su modelo básico de negocios. Blockbuster no respondió formalmente a Netflix hasta la introducción de Blockbuster Online en el año 2004. Al usar promociones cruzadas, dar cupones de alquiler en la tienda a los suscriptores en línea y responder a solicitudes de alquiler en línea con su inventario de las tiendas, Blockbuster trató de encontrar formas de utilizar de forma productiva sus recursos existentes y mejorar las posibilidades de consumo de sus clientes. Si bien para finales del año 2006 Blockbuster Online había crecido hasta alcanzar 2,2 millones de miembros, el informe anual de ese año indicaba que Blockbuster Online aún requería considerable apoyo publicitario y continuaba sufriendo “significativas” pérdidas operativas.


En palabras de Hastings en 2005: “Estamos agradecidos de que Blockbuster no haya entrado cuatro años antes”. Blockbuster también reveló su programa de “cero multas por atraso”, vigente en todas sus tiendas a partir del 1 de enero de 2005. Blockbuster consideraba que sus competidores, sobre todo Netflix, estaban diferenciando su oferta de negocios de la de Blockbuster debido a la ausencia de multas por atraso en sus servicios ofrecidos. Este cambio en la estrategia de negocio tuvo un alto coste. Además de los 60 millones de dólares de costes de marketing e implementación del programa, Blockbuster decidió renunciar a cerca de 600 millones de dólares de ingresos al eliminar las multas por atraso. Aunque las primeras señales sugerían que este programa produjo mayor tráfico y volúmenes de alquiler, este no compensó las pérdidas de ingresos ya que el ingreso básico por alquiler de películas sólo creció un 5 por ciento. Blockbuster empieza a responder a Netflix hacia el verano de 2003. Lo primero que hizo fue añadir en muchas de sus tiendas el concepto GameRush, que consistía en añadir a la venta y el alquiler videojuegos, videoconsolas y accesorios, y abrieron tiendas especializadas en juegos con el nombre de Gamestation. En 2007 vendieron todas estas tiendas, y se olvidaron del concepto GameRush, dejando sólo una pequeña presencia de juegos en sus tiendas. En agosto de 2004, Blockbuster introdujo un servicio de alquiler online, que empezó con 10 almacenes y pronto llegó a tener unos 50. Con su programa Total Access, los clientes podían devolver en una tienda la película que habían recibido por correo, y recibir un alquiler gratuito en la tienda. Ahora bien, muchas tiendas en régimen de franquicia se han negado a aplicar este plan. Además, Blockbuster tuvo que pagar cerca de 4 millones de dólares a Netflix por infringir una de sus patentes con la estructuración de la lista de vídeos. Se calcula que en 2009, Blockbuster ha logrado cerca de 3 millones de suscriptores a este servicio, aunque a un alto coste de adquisición. En los últimos años, la compañía no ha dejado de perder dinero: en 2003 perdió 805 millones de dólares; 1.242 millones en 2004; 382 millones en 2005; y 74 millones en 2007. Nuevas amenazas: el vídeo bajo demanda Durante el desarrollo de Netflix, los analistas de la industria eligieron el vídeo bajo demanda como el siguiente éxito en vídeos para el hogar. El vídeo bajo demanda se consideró como la combinación de la programación de pago por visión, y la descarga de entretenimiento de Internet, incluyendo películas y programas de televisión. La expectativa era que los usuarios buscaran en una vasta filmoteca en línea y luego vieran una película en su televisor normal en pantalla completa, con formato de calidad DVD. La creciente popularidad de los métodos de entrega de contenido tales como pago por visión de alta definición y video continuo en tiempo real de Internet, así como la intervención de algunos significativos participantes bien financiados en la industria de medios, sugerían que un servicio de video a solicitud que integrara plenamente computadoras personales y televisión no era cuestión de “si pasaría” sino de “cuándo sería”. Alternativas de vídeo bajo demanda Netflix había estado siguiendo el desarrollo del vídeo bajo demanda desde el inicio de la compañía, y Hastings clasificó las formas disponibles de video por Internet en tres grupos. La primera era vídeo apoyado por publicidad. Al igual que las revistas, periódicos y redes estándar de televisión, esto incluía contenido que sería interrumpido por publicidad regular. Debido a la brecha entre ingresos potenciales por publicidad y costos de adquisición de contenido, este canal tendría dificultades para apoyar estrenos de largometrajes. Se esperaba que el contenido más común fuera vídeo generado por


el usuario, programación al estilo de la televisión y películas antiguas. Los participantes en línea en este espacio a principios de 2007 incluían YouTube y varios sitios web de redes que contenían video continuo en tiempo real (tales como ABC.com y CBS.com). El segundo canal ofrecería propiedad de archivos digitales. Este método era similar a comprar el último «bestseller» en una librería o un DVD a un minorista tradicional y se concentraría en largometrajes. Los sitios permitirían a los clientes descargar permanentemente una película en un limitado número de dispositivos, similar a la compra de archivos de música en sitios populares tales como iTunes de Apple. No se generarían ingresos por publicidad sino a través de la venta de contenido, a precios comparables a los precios de venta al por menor de los DVD. El último canal era el alquiler de video en línea y la televisión pagada. Este canal se caracterizaba por derechos limitados y duraciones finitas comunes a los alquileres tradicionales. Como en el caso de la propiedad de archivo digital, este canal ofrecería principalmente largometrajes con limitado apoyo publicitario. Los ingresos se generarían a través de descargas temporales de bajo precio (alrededor de 3 dólares). Este era el segmento de mercado en el que Netflix esperaba participar. Competencia del vídeo bajo demanda A comienzos de 2007, el mercado del vídeo bajo demanda ya había atraído a múltiples competidores con métodos que abarcaban los tres canales de entrega. Los servicios independientes de vídeo bajo demanda en línea incluían Vongo, lanzado por el canal de cable por suscripción Starz, y CinemaNow, una nueva empresa formada por Lionsgate, Microsoft y Cisco, que ofrecía unos cuantos miles de títulos de los principales estudios. Dependiendo del precio, los clientes podían alquilar películas por un periodo limitado, comprarlas para verlas en un limitado número de dispositivos o incluso copiarlas directamente a un DVD. Otros participantes dependían de una caja que se coloca sobre el televisor (convertidor) para pasar por alto la computadora y llevar las películas directamente al televisor del usuario. MovieBeam era ofrecida por Walt Disney e incluía a Intel y a Cisco como los principales inversionistas. Los clientes compraban el convertidor por anticipado y pagaban por película vista, escogiendo entre una gama de películas limitada pero actualizada regularmente. A principios de 2007, MovieBeam fue adquirida por Movie Gallery Inc., la segunda cadena más grande de alquiler de videos en Estados Unidos. Blockbuster adquirió en 2007 MovieLink, una empresa entre varios grandes estudios (que incluían a MGM, Paramount, Sony, Warner Brothers y Universal) que ofrecía un servicio de descarga de pay per view, con una filmoteca de unas 1.500 películas. Aún más limitante era la disponibilidad de contenido. La preocupación por las descargas pirateadas y una falta de urgencia para sustituir sus rentables ventas de DVD hacían a los estudios reacios a ofrecer mucho contenido a los sitios web de video a solicitud. Hastings describió los derechos estadounidenses de los medios físicos y las consecuencias que estos tenían sobre la cooperación del estudio con la distribución de videos en línea: “Las leyes estadounidenses permiten a cualquiera comprar un DVD y alquilarlo tantas veces como quiera. Podemos ir a Wal-Mart, comprar varios DVD y colocarlos en nuestra filmoteca de alquiler. No necesitamos una licencia del propietario del contenido para hacer eso. El contenido en línea no funciona así. Uno tiene que negociar los derechos de distribución con los estudios. Enfrentamos el mismo problema que todos los demás”. Hunt coincidió con este análisis:


Un miembro del público puede comprar un DVD por 20 dólares en Wal-Mart, pero la mayoría de la gente no está dispuesta a pagar 20 dólares y ver una película una sola vez. Ellos quieren pagar 1 dólar por hora de ver la película, no 10 dólares, y los derechos de medios físicos nos permiten alquila en ese precio… Esto no ocurre en un mercado de medios electrónicos. Sin los derechos para que una parte externa alquile su contenido, los estudios creen que el precio adecuado por su contenido es de 20 dólares por cada vez que se ve, incluso para alquilar. Por lo tanto, el contenido en línea está limitado a películas más viejas o menos populares que tienen una venta limitada a través del mercado para venta directa que podemos conseguir más barato. Con una oferta totalmente desarrollada de vídeo bajo demanda, los clientes ya no tendrían que escoger entre alquiler por selección o por impulso. Aquellos que consideraban inconvenientes el alquiler de DVD en línea y las tiendas tradicionales de vídeo ahora podrían ver inmediatamente su película escogida, sin esperar que llegara por correo o incluso sin salir de su casa. Aunque el momento de la adopción en masa del vídeo bajo demanda no estaba claro, parecía que el éxito a largo plazo de Netflix requeriría cierta consideración de este nuevo método de entrega. La conectividad entre el televisor y la computadora de un usuario y las actuales limitaciones en contenido disponible estaban, en un alto grado, más allá del alcance del enfoque principal de Netflix, que era recomendaciones y entrega de películas. Dado el ritmo de mejora de la tecnología, era crítico que Netflix tuviera una oferta funcional de vídeo bajo demanda cuando se resolvieran esos problemas. Otro desafío era la falta de una obvia base de clientes para cualquier servicio de ver películas en línea. Hastings y su equipo buscaron un grupo que pudiera servir como su “cabeza de playa”, al convertirse en los primeros en adoptar este servicio de video continuo en tiempo real. Pero no surgió ningún grupo de usuarios en torno a un género particular para impulsar la demanda inicial del servicio de Netflix para ver películas en línea. Los Personal Video Recorders (PVR) Introducidos en 1999, los PVR fueron la primera tecnología para grabar de forma digital en un disco duro las emisiones de televisión en los hogares. Hasta 2003 los DVD no tendrán esta opción de grabación. Los usuarios de los PVR (por ejemplo del TiVo en EE.UU. y del iPlus de Digital + en España), valoran la conveniencia y la flexibilidad, la posibilidad de evitar los anuncios, y de poder grabar unas 100 horas de programas con guías interactivas. Al principio los PVR costaban unos 500 euros, pero ahora se pueden encontrar por cerca de 200 euros. Estos aparatos suponen una amenaza tanto para Blockbuster como para Netflix, pues no fomentan ni el alquiler ni la venta de DVD. Por ello, el 25 de marzo de 2009, Blockbuster llegaba a un acuerdo con TiVo para permitir la descarga de sus vídeos a dicho hardware. Como contrapartida, las tiendas de Blocbuster venderán y promocionarán los PVR deTiVo, que ya cuenta con 3,5 millones de suscriptores a su servicio.


CASO PRÁCTICO B: ¿TIENEN FUTURO LAS SALAS DE CINE? La innovación es fundamental para la supervivencia empresarial. A lo largo del último siglo, el cine en salas ha gozado de una ventaja competitiva frente a sus otras formas de consumo porque los estrenos siempre se hacían en los cines, y eran las pantallas con más calidad. Si bien es cierto que, tal y como se puede ver en el Gráfico 1, la venta de entradas se ha visto afectada por las sucesivas innovaciones de difusión o consumo de películas, hasta comienzos del siglo XXI la asistencia a salas se mantenía e incluso se incrementaba con la proliferación de los multiplexes y los megaplexes. No obstante, en los últimos años, la digitalización de las formas de distribución y de exhibición están cambiando profundamente la economía de la industria cinematográfica, y obligan a las salas de exhibición a buscar nuevas oportunidades de negocio al irse erosionando paulatinamente su posición de mercado. Así, por ejemplo, en los últimos tres años se han perdido cerca de 14 millones de entradas en el mercado español, y unos 17 millones de euros de recaudación (ver Tablas 1 y 2). GRÁFICO 1 ENTRADAS VENDIDAS EN EE.UU. E INNOVACIONES (1920-2006)

Fuente: MPAA

TABLA 1 NÚMERO DE ENTRADAS VENDIDAS EN ESPAÑA (2006-2008)

Fuente: ICAA


TABLA 2 RECAUDACIÓN DE LAS SALAS DE CINE EN ESPAÑA (2006-2008)

Fuente: ICAA

Las razones de este declive en la asistencia a las salas las podemos encontrar del lado de los sustitutos, los espectadores, los proveedores, las barreras de entrada y la rivalidad en el sector. Los sustitutos Para ver una película, cada vez hay más productos sustitutivos de calidad frente a la sala como, por ejemplo, el home cinema. Además, estos sistemas se han completado con pantallas planas de televisión cada vez más grandes, más baratas y de mayor definición. Del mismo modo, hay numerosos sustitutos en la conveniencia y en el precio, como pueden ser las descargas de Internet. Así, según la consultora Online Testing Exchange, dos tercios de las personas indican como principales causas de su menor asistencia al cine el vídeo bajo demanda y la televisión de alta definición, y los hombres menores de 25 años (de los que más acuden a las salas) empiezan a ir menos a las salas porque cada vez ven más DVDs, juegan más a los videojuegos, y navegan más por Internet. La proliferación y la mejora en la velocidad de la banda ancha, junto con el aumento del vídeo bajo demanda van a acrecentar esta tendencia. Esta proliferación de sustitutos hará que, en el medio plazo, los grandes estudios de cine empiecen a estrenar sus películas en numerosas ventanas, y no sólo en las salas de exhibición. Así, según J.P. Morgan, un estreno simultáneo en numerosas plataformas podría incrementar los ingresos de las productoras en un 60 por ciento, pero reduciría los ingresos de las salas en un 50 por ciento. Las grandes productoras lograrían economías de escala en sus campañas de marketing al dirigirse al mismo tiempo a todas las plataformas, y reducirían su exposición a la piratería. Los espectadores La experiencia en los cines es cada vez más desagradable para amplias capas de la población: teléfonos que suenan, niños que lloran o molestan, gente que habla, suciedad, publicidad antes de la película, etcétera. Además, cada vez más espectadores piensan que la entrada es muy cara. De hecho, si sumamos al precio de la entrada, las palomitas y las bebidas, más el coste de una babysitter, ir al cine puede suponer un desembolso de unos 50 euros para dos personas. Lo cierto es que cada vez se gasta más en audiovisual, pero casi todo el nuevo gasto va destinado al hogar. Las salas de cine también se enfrentan al envejecimiento progresivo de la población, pues las personas mayores tienden a acudir mucho menos a las salas desde la aparición de la televisión.


Los proveedores Las majors de Hollywood controlan casi totalmente el sector de la distribución. Las salas tienen muy poco poder de negociación, en gran parte porque el sector está poco concentrado. Por ello, si las majors deciden cambiar su sistema de distribución y pasar a estrenar en varios mercados, los exhibidores no tendrán casi fuerza de réplica. De hecho, en los últimos años el negocio de la exhibición ha ido mutando y ahora los ingresos más importantes son aquellos que derivan de la venta de bebidas, palomitas, etcétera. Las barreras de entrada y la rivalidad En los últimos años, las barreras de entrada en el sector han disminuido, ya que la mayor parte de los centros comerciales han luchado por tener importantes complejos cinematográficos que generasen externalidades positivas al resto del centro. Ahora bien, la caída en la recaudación ha hecho que muchas salas hayan cerrado o estén a punto de cerrar, y que se empiecen a dar procesos de fusión entre las cadenas cinematográficas y aumente la rivalidad entre las cadenas. ¿Qué oportunidades de negocio se abren para las salas? Las salas tienen que pensar en innovaciones difícilmente imitables en el hogar, que les hagan ganar una ventaja competitiva. De no hacerlo, su negocio será cada vez más residual. Hay tres grandes áreas en las que deberían trabajar: - Área tecnológica: ir hacia pantallas gigantes tipo IMAX, que permiten cobrar un mayor precio por la entrada y no son imitables en el hogar; ir hacia sistemas de 3D; y mejorar ampliamente el sonido. La digitalización de la proyección no aporta ninguna ventaja competitiva, al no mejorar el estándar actual. - Área de servicio: crear salas de lujo, para aquellas personas que prefieren pagar un buen servicio y diferenciarse del resto de los espectadores. Serían salas con una buena comida, unas amplias butacas, y que cuenten con un trato más personalizado. - Área de nuevas ofertas: programar videojuegos en la sala, para que los espectadores se enfrenten unos con otros; establecer convenciones con videoconferencias; o programar partidos de fútbol.

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