FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION
CURSO: GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
DOCENTE: MG.
FALLA GÓMEZ CAROLINA DE LOURDES
TITULO: “GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA EMPRESA
MONTALVO SALON & SPA, CHICLAYO - 2017”
INTEGRANTES: LEONARDO LÓPEZ AZUCENA MAQUÉN VILELA LEONARDO TAFUR NAMUCHE CELINA
CICLO: VIII – A
AÑO 2017
Índice General
CAPÍTULO I PLANTEAMIENTO DE ESTUDIO ESTUDIO................................................................... .................................................................................... ................. 10 1.1
Descripción del Problema. Problema. ............................................................................................... .............................................................................................. 11
1.2
Definición Definición del Problema ................................................................... .................................................................................................. ............................... 13
1.3
Formulación de objetivos. objetivos. ............................................................................................... .............................................................................................. 13
1.3.1
Objetivo General General ...................................................................................................... ..................................................................................................... 13
1.3.2
Objetivos Específicos Específicos ................................................................................................ ............................................................................................... 13
1.4
Justificación Justificación ...................................................................................................................... ..................................................................................................................... 13
CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO TEÓRICO ........................................................................................................ ....................................................................................................... 15 2.1
Antecedentes Antecedentes ................................................................................................................... .................................................................................................................. 16
2.1.1
Internacional Internacional ............................................................................................................ ........................................................................................................... 16
2.1.2
Nacional ............................................................. ................................................................................................................... ...................................................... 18
2.1.3
Local .................................................................... ......................................................................................................................... ..................................................... 20
2.2
Terminología Terminología .................................................................................................................... ................................................................................................................... 22
2.3
Marco conceptual conceptual ...................................................................................................... ........................................................................................................... ...... 24
2.3.1
Recurso Humano en la actualidad..................................................................... actualidad ........................................................................... ...... 24
2.3.2
Los nuevos cambios, desafíos y tendencias de los RR.HH RR.HH ...................................... ..................................... 27
2.3.3
Gestión por competencias competencias ....................................................................................... ...................................................................................... 37
2.3.4
Marca .................................................................. ....................................................................................................................... ..................................................... 39
2.3.5
Reclutamiento de personal ..................................................................................... personal ..................................................................................... 41
2.3.6
Selección de personal .............................................................................................. personal .............................................................................................. 42
2.3.7
Inducción ubicación y separación ..................................................................... ........................................................................... ...... 44
CAPÍTULO III ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS ................................................. RESULTADOS ................................................. 47 3.1
Resultado en tablas y gráficos ......................................................................................... gráficos ......................................................................................... 48
3.2
Discusión de resultados ......................................................... ................................................................................................... .......................................... 71
Bibliografía Bibliografía ........................................................................................................ ...................................................................................................................................... ............................... 75
Índice General
CAPÍTULO I PLANTEAMIENTO DE ESTUDIO ESTUDIO................................................................... .................................................................................... ................. 10 1.1
Descripción del Problema. Problema. ............................................................................................... .............................................................................................. 11
1.2
Definición Definición del Problema ................................................................... .................................................................................................. ............................... 13
1.3
Formulación de objetivos. objetivos. ............................................................................................... .............................................................................................. 13
1.3.1
Objetivo General General ...................................................................................................... ..................................................................................................... 13
1.3.2
Objetivos Específicos Específicos ................................................................................................ ............................................................................................... 13
1.4
Justificación Justificación ...................................................................................................................... ..................................................................................................................... 13
CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO TEÓRICO ........................................................................................................ ....................................................................................................... 15 2.1
Antecedentes Antecedentes ................................................................................................................... .................................................................................................................. 16
2.1.1
Internacional Internacional ............................................................................................................ ........................................................................................................... 16
2.1.2
Nacional ............................................................. ................................................................................................................... ...................................................... 18
2.1.3
Local .................................................................... ......................................................................................................................... ..................................................... 20
2.2
Terminología Terminología .................................................................................................................... ................................................................................................................... 22
2.3
Marco conceptual conceptual ...................................................................................................... ........................................................................................................... ...... 24
2.3.1
Recurso Humano en la actualidad..................................................................... actualidad ........................................................................... ...... 24
2.3.2
Los nuevos cambios, desafíos y tendencias de los RR.HH RR.HH ...................................... ..................................... 27
2.3.3
Gestión por competencias competencias ....................................................................................... ...................................................................................... 37
2.3.4
Marca .................................................................. ....................................................................................................................... ..................................................... 39
2.3.5
Reclutamiento de personal ..................................................................................... personal ..................................................................................... 41
2.3.6
Selección de personal .............................................................................................. personal .............................................................................................. 42
2.3.7
Inducción ubicación y separación ..................................................................... ........................................................................... ...... 44
CAPÍTULO III ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS ................................................. RESULTADOS ................................................. 47 3.1
Resultado en tablas y gráficos ......................................................................................... gráficos ......................................................................................... 48
3.2
Discusión de resultados ......................................................... ................................................................................................... .......................................... 71
Bibliografía Bibliografía ........................................................................................................ ...................................................................................................................................... ............................... 75
Lista de Tablas Tabla 1. Porcentaje de encuestados con respecto a si la empresa realiza la empresa proceso de selección ................................................................................................. ........................................................................................................................................... .......................................... 48 Tabla 2 Porcentaje de encuestados en relación a si su opinión se toma en cuenta en su su centro laboral......................................................................................................................................... .............................................................................................................................................. ...... 49 Tabla 3. Porcentaje de personas encuestadas encuestadas en relación a si se realizó el proceso de inducción inducción en su empresa ....................................................................................................................................... ....................................................................................................................................... 50 Tabla 4. Porcentaje de personas encuestadas con relación a como considera la inducción recibida por la empresa............................. empresa................................................................................................... ..................................................................................................... ............................... 51 Tabla 5. Porcentaje de personas encuestadas encuestadas con relación a si se les brinda capacitaciones ....... 52 Tabla 6. Porcentaje de personas encuestadas encuestadas con relación a la frecuencia con que se brindan las capacitaciones .............................................................................................................. .................................................................................................................................. .................... 53 Tabla 7. Porcentaje de personas encuestadas encuestadas con relación a si cuenta con los materiales de trabajo suficientes para su desempeño .................................................................................. ........................................................................................... ......... 54 Tabla 8. Porcentaje de encuestados encuestados con relación relación a si sabe a quié dirigirse en caso de problemas problemas dentro de la empresa ................................................................................................... ....................................................................................................................... .................... 55 Tabla 9. Porcentaje de de encuestados con con relación a la frecuencia en que se apoyan entre entre compañeros de trabajo .................................................................................................................... .................................................................................................................... 56 Tabla 10. Porcentaje de encuestados con relación relación a si empresa cuenta con un sistema de de beneficios ............................................................. ................................................................................................................................... ............................................................................ ...... 57 Tabla 11. Porcentaje de encuestados con relación relación a la evaluación de desempeño realizada en el último año ........................................................................................................................................ ........................................................................................................................................ 58 Tabla 12. Porcentaje de encuestados con relación a la satisfacción del proceso de reclutamiento 59 Tabla 13. Porcentaje de encuestados con co n relación a la satisfacción del proceso de selección ....... ....... 60 Tabla 14. Porcentaje de encuestados con relación a la satisfacción de beneficios que brinda la empresa...................................................................................................................................... ............................................................................................................................................ ...... 61 Tabla 15. Porcentaje de encuestados con relación a las capacitaciones que brinda la empresa .......................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................... 62 Tabla 16. Porcentaje de encuestados con relación a la satisfacción a su desarrollo profesional en la empresa...................................................................................................................................... ............................................................................................................................................ ...... 63 Tabla 17. Porcentaje de encuestados con relación a la satisfacción a la labor de RRHH Ud. se encuentra ............................................................. ................................................................................................................................... ............................................................................ ...... 64 Tabla 18. Porcentaje de encuestados con relación a la motivación por parte de su jefe ... 65 Tabla 19. Porcentaje de encuestados con relación a la satisfacción del salario recibido ............... 66 Tabla 20. Porcentaje de encuestados con relación relación a la satisfacción con el clima laboral .............. 67 Tabla 21. Porcentaje de encuestados con relación a la satisfacción que sienten por el trabajo realizado ............................................................................................................ ........................................................................................................................................... ............................... 68 Tabla 22. Porcentaje de encuestados en base a la comunicación con sus superiores ................... 69 Tabla 23. Porcentaje de encuestados en cuanto a satisfacción de higiene y salud en la empresa 70
Lista de Figuras Figura 1. Organización de recursos humanos ................................................................................. 27 Figura 2. Desarrollar Pools de Talento Diverso Desarrollar Pools de Talento Diverso .................... 31 Figura 3. Adoptar la Nueva Ecuación Laboral................................................................................... 32 Figura 4. Diseñar Carreras Atractivas ............................................................................................... 32 Figura 5. Simplificar los Procesos de Talento ................................................................................... 33 Figura 6. Fuentes de Reclutamiento del Mercado de RH ................................................................. 42 Figura 7. Del total de encuestados, el 100% respondió que la empresa si realiza procesos de selección. .......................................................................................................................................... 48 Figura 8. Del total de encuestados, el 71.43% respondió que su opinión si es tomada por la empresa, por otro lado, el 28.57% respondió que su opinión no es tomada en cuenta. ................ 49 Figura 9. Del total de encuestados, el 100% respondió que sí existe un proceso de inducción en la empresa donde laboran ................................................................................................................... 50 Figura 10. Del total de encuestados, el 64.29% respondió que la percepción de la inducción recibida por la empresa es buena, por otro lado, el 7.14% respondió que no recibió inducción por parte de la empresa ......................................................................................................................... 51 Figura 11. Del total de encuestados, el 78.57% respondió que casi siempre la empresa brinda capacitaciones a sus colaboradores, por otro lado, el 21.43% respondió que la empresa siempre realiza capacitaciones....................................................................................................................... 52 Figura 12. Del total de encuestados, el 71.43% respondió que las capacitaciones realizadas por al empresa se dan cada 6 meses, por otro lado, el 28.57% respondió que reciben capacitaciones cada 3 meses. ................................................................................................................................... 53 Figura 13. Del total de encuestados, el 64.28% respondió que casi siempre reciben material adecuando para el desempeño de sus tareas, por otro lado, el 35.71% respondió que siempre reciben material adecuado. ............................................................................................................. 54 Figura 14. Del total de encuestados, el 100% respondió que sí sabe a quién dirigirse en caso de problemas dentro de la empresa ..................................................................................................... 55 Figura 15. Del total de encuestados, el 78.57% respondió que casi siempre existe el apoyo entre compañeros de trabajo, por otro lado, el 28.43% ........................................................................... 56 Figura 16. Del total de encuestados, el 78.57% respondió que si existe un sistema de beneficios para los colaboradores por parte de la empresa, por otro lado, el 21.43% respondió que no reciben beneficios por parte de la empresa .................................................................................... 57 Figura 17. Del total de encuestados, el 100% respondió que la empresa si realizó evaluación de desempeño a sus colaboradores...................................................................................................... 58 Figura 18. Del total de encuestados, el 64.29% respondió que se siente muy satisfecho con respecto al proceso de selección de la empresa, por otro lado, el 35.71% respondió que se siente satisfecho. ........................................................................................................................................ 59 Figura 19. Del total de encuestados, el 57.14% respondió que se siente muy satisfecho en relación al proceso de selección que realiza la empresa, por el contrario el 42.86% se siente solo satisfecho. ........................................................................................................................................ 60 Figura 20. Del total de encuestados, el 64.29% respondió que se siente satisfecho en cuanto a los beneficios brindados por la empresa, por otro lado, solo el 14.29% .............................................. 61
Figura 21. Del total de encuestados, el 71.43% respondió que se siente satisfecho en relación a
las capacitaciones brindadas por la empresa, por otro lado, el 28.57% respondió que se siente insatisfecho con las capacitaciones recibidas. ................................................................................. 62 Figura 22. Del total de encuestados, el 71.43% respondió que se siente satisfecho con respecto a su desarrollo profesional dentro de la empresa, por otro lado, el 14.29% dice sentirse muy insatisfecho con respecto al tema.................................................................................................... 63 Figura 23. Del total de encuestados, el 64.29% respondió sentirse satisfecho con respecto a la labor del área de Recursos humanos dentro de la empresa, por otro lado, el 35.71% respondió sentirse muy satisfecho con el área en mención. ............................................................................ 64 Figura 24. Del total de encuestados, el 78.57% respondió que se siente satisfecho la motivación por parte de su jefe de área. Por otro lado, el 21.43% respondió que le es indiferente la motivación por parte de su jefe ....................................................................................................... 65 Figura 25. Del total de encuestados, el 57.14% se siente satisfecho con respecto al salario recibido por su trabajo. Por otro lado, el 21.43% se muestra muy satisfecho respecto al tema. ... 66 Figura 26. Del total de encuestados, el 57.14% respondió que se siente muy satisfecho con el clima laboral que existe en la empresa. Por otro lado el 42.86% respondió sentirse satisfecho con el clima laboral existente. ................................................................................................................ 67 Figura 27. Del total de encuestados, el 50% respondió sentirse satisfecho y la otra mitad respondió sentirse muy satisfecho respecto al trabajo realizado ................................................... 68 Figura 28. Del total de encuestados, el 71.43% respondió sentirse satisfecho con respecto a la comunicación que existe con sus superiores. Por otro lado, el 14.29% respondió sentirse muy satisfecho. ........................................................................................................................................ 69 Figura 29. Del total de encuestados, el 57.14% respondió sentirse muy satisfecho con respecto a higiene y salud existente en la empresa. Por otro lado, el 42.86% respondió sentirse satisfecho con respecto al tema ........................................................................................................................ 70
RESUMEN La presente investigación tiene como objetivo general Analizar la Gestión de Recursos Humanos en la Empresa Montalvo Salón & Spa, y su influencia en el desempeño de los colaboradores. La metodología utilizada para obtener los datos del análisis, consistió en el método de investigación de campo aplicándose un cuestionario hacia los colaboradores de Montalvo Salón y Spa y una entrevista hacia el encargado del área de recursos humanos con la finalidad de conocer a fondo como es que se está desarrollando la gestión de recursos humanos en dicha empresa. En el cuestionario aplicado a los colaboradores tratamos de recabar información verídica en cuanto a las actividades que realiza el área de recursos humanos desde su reclutamiento hasta su desempeño laboral actual, Por otro lado la entrevista realizada al encargado de Recursos Humanos sirvió para conocer a fondo si la gestión realizada en el área de recursos humanos se está desarrollando de la forma correcta o si existen puntos que deben mejorar, así mismo dicha entrevista ayudó a contrastar los puntos de vista recabados de los colaboradores en los cuestionarios. En base a los cuestionarios se realizó el análisis de ponderación de porcentajes que fueron de gran relevancia para poder determinar cómo se lleva a cabo la gestión de recursos rumanos en la Empresa Montalvo Salón & Spa Resultados……………..
Palabras clave: Gestión de recursos humanos, Colaboradores, desempeño laboral
ABSTRACT
The objective of this research is to analyze the Human Resources Management in the Montalvo Salon & Spa Company, and its influence on the performance of employees. The methodology used to obtain the data of the analysis consisted of the field investigation method applying a questionnaire to the collaborators of Montalvo Salon and Spa and an interview with the person in charge of the area of human resources with the purpose of knowing in depth how it is that Human resources management is being developed in this company. In the questionnaire applied to the collaborators, we tried to collect veridical information regarding the activities carried out by the human resources area from recruitment to current work performance. On the other hand, the interview with the Human Resources Manager served to know in depth if The management carried out in the area of human resources is being developed in the right way or if there are points that should improve, and this interview helped to contrast the points of view gathered from the collaborators in the questionnaires. Based on the questionnaires, we performed the weight analysis of percentages that were of great relevance in order to determine how the management of Romanian resources is carried out in the Montalvo Salon & Spa Company Results ............... ..
Key words: Human resources management, Employees, job performance
INTRODUCCIÓN Desde hace un buen tiempo, las personas estamos tomando mayor conciencia de la importancia del factor humano en el éxito de los planes empresariales y en las organizaciones ya consolidadas. Las personas pasamos gran parte de nuestras vidas en el trabajo. Y desarrollarse en la vida está ligado generalmente al desarrollo en el trabajo. Desarrollo que no sólo consiste en aprender cosas nuevas, sino también en desarrollar habilidades y destrezas de diversa índole, quizá existentes dentro de nosotros pero que necesita un impulso o motivación para hacerse notar. Por tanto la Gestión del Talento Humano, tiene un peso esencial, pues si el éxito de las instituciones y organizaciones depende en gran medida de lo que las personas realizan y cómo lo realizan, entonces invertir en ellas generaría grandes beneficios. Es por ello que para el buen funcionamiento interno de una organización debe existir una excelente gestión de recursos humanos, ya que de esta área depende prácticamente toda la organización, desde el proceso de reclutamiento de personal en donde se decide qué clase de persona formara parte de la institución hasta mantener al personal motivado, capacitado y sobre todo generar un buen clima organizacional entre todas las áreas de la organización sin excepción alguna. Tan grande es la importancia de Recursos Humanos que se convierte en un socio estratégico de las demás áreas, siendo capaz de potenciar el trabajo en equipo y transformar la organización radicalmente hasta llevarla a su crecimiento. El siguiente trabajo de investigación sobre la gestión de recursos humanos se llevó a cabo en Montalvo Salón & Spa, con la finalidad de poder identificar como se encuentra el área de recursos humanos, indagar sobre las inquietudes y percepciones de los colaboradores, conocer que actividades realiza el área de recursos humanos para poder ser vista como una área prestigiosa para la organización. Actualmente Montalvo Salón & spa cuenta con 23 locales que se encuentran distribuidos en Lima y 10 locales en provincias como Chiclayo, Trujillo, Piura, entre otras donde viene desempeñando un gran trabajo cumpliendo con las expectativas de los clientes y donde desarrolla un eficiente trabajo dentro de la industria de la belleza en el Perú, sin duda alguna esta institución tiene mucha experiencia en el mercado.
Sin embargo es de importancia conocer los aspectos internos en el área de recursos humanos, para mantener el alto nivel con el que se cuenta y poder reforzar cualquier problema interno por el que este atravesando dicha institución y no solo mantener contento al cliente externo sino también al interno quienes son los más importante que la empresa puede tener. El presente trabajo se estructura de cinco capítulos, en el primero se hablaran sobre los objetivos, la importancia del trabajo y la descripción del problema en general, el segundo capítulo se contará con un marco teórico con relación a la gestión de recursos humanos, el tercer capítulo tiene como contenido la situación del área de recursos humanos en la empresa, seguido de las recomendaciones y propuestas por parte del equipo de trabajo en el cuarto capítulo y finalmente en el último capítulo plasmaremos las conclusiones respectivas.
CAPÍTULO I PLANTEAMIENTO DE ESTUDIO
1.1 Descripción del Problema. (noticias o artículos a nivel internacional, nacional y local 3 c/u de los 5 últimos años respecto al tema y del rubro de la empresa analizar) http://www.bellezaygestion.com/index.php?option=com_k2&view=item&id=607:r oberto-burgos-flores-el-poder-del-nombre-de-su-peluquer%C3%ADa&Itemid=71 http://www.bellezaygestion.com/index.php?option=com_k2&view=item&id=636: marco-lowen-para-qu%C3%A9-capacitarse&Itemid=71
(Díaz, 2014) Las organizaciones de cualquier tipo usan cada vez todos los recursos que tengan a su disposición, ya sean recursos externos o internos, con la finalidad de poder mejorar, superar a sus competidores, satisfacer a sus clientes y tener ganado una buena parte del mercado. Es indiscutible el cambio de pensamiento que las organizaciones han tenido a través del tiempo, es por ello que hoy en día, al hablar del capital humano es imprescindible resaltar la importancia que este tiene dentro de la organización, el capital humano, considerado también como capital intelectual, es el conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes y destrezas de las personas que componen toda la organización. Al mismo tiempo el área de recursos humanos ha tenido un gran desarrollo y ha cobrado una importante relevancia dentro de una organización, pues es esta área quien tiene a cargo un proceso indispensable que es el reclutamiento, la cual permite ver qué tipo de personas ingresa a la organización, también es la encargada de velar por el bienestar de todos los colaboradores, capacitaciones y el clima organizacional. La función de recursos humanos además de cubrir objetivos de carácter social, funcional y personal, se enfoca en alcanzar una ventaja competitiva, haciendo uso de los recursos internos como es el personal y de herramientas que permitirán que el colaborador forme parte de la organización y se comprometa a dar todo por el bienestar de la misma. Es decir que para que todas las áreas de una organización funcionen de forma correcta es necesario llevar una gestión de recursos humanos muy efectiva, cumpliendo con las actividades que sean necesarias para que el personal pueda dirigirse al cliente motivado y predispuesto a solucionar cualquier duda e inconveniente. A nivel internacional la gestión de recursos humanos estaba siendo explotada por las más grandes y reconocidas empresas, sin embargo actualmente todas las empresas se han dado cuenta cuanta importancia tiene la buena gestión de recursos humanos y han empezado a adoptar procesos y estrategias que parten de dicha área. Por ejemplo la empresa confort style situada en Colombia tiene dos estrategias para su selección de personal, apuesta por la gente joven, con estudios y capacitada en el tema de moda y estilos, seguido de la selección por competencias. (Flores, 2014) Tan importante o más que el conocimiento de las diferentes técnicas de peluquería y de tratamientos de belleza y salud, es que los profesionales del sector tengan desarrolladas competencias relacionadas con el trato a las personas y las relaciones personales ya que, como se ha venido diciendo, los servicios que ofrecen estas empresas consiste en procurar el bienestar a sus clientes. Por tanto, es imprescindible tener competencias como la orientación al cliente, el buen trato, la empatía y la
capacidad de comunicación. Además, tratándose de un sector en constante evolución, en el que continuamente surgen nuevas tendencias estilísticas, nuevas técnicas de tratamiento, etc., es necesario que sus profesionales tengan desarrolladas competencias como son la iniciativa, la creatividad, la flexibilidad, la capacidad de adaptarse a los cambios, y sepan ver y valorar cómo evoluciona estratégicamente el negocio. En conclusión puede decirse que los profesionales del sector deben ser polivalentes, en cuanto que han de ser capaces de realizar diferentes tareas, muchas veces heterogéneas. Esto implica que su formación teórica y práctica debe ser acorde con esta característica y, por lo tanto se exige de estos profesionales que tengan conocimientos de los diferentes ámbitos que conforman su profesión. Además, dada la evolución constante del sector (nuevas tendencias estéticas, nuevos tratamientos de bienestar, técnicas de diversificación del público objetivo, etc.), los profesionales deberán mantener actualizados permanentemente sus conocimientos, y por ello requerirán una formación continua. (Asenjo, 2015)”dentro de los ámbitos de la peluquería, la estética, el maquillaje y el arte corporal, y del bienestar y los tratamientos alternativos, el personal más cualificado debe tener “conocimientos de estilismo, anatomía, fisiología y patología humanas aplicadas a la estética, y dominar técnicas de electro-estética, masaje, depilación, micro-implantación de pigmentos, comunicación y usos sociales, etc.”.
Es por ello que Confort Style trata de apoyar a sus colaboradores con los estudios en moda y distintas capacitaciones que permitan desarrollar sus habilidades y capacidades creativas, motivándolos para que ellos traten a los clientes con la calidad y ex celencia con la que merecen ser tratados, apuestan por su capital humano y su desarrollo pues saben que son ellos los que se relacionan directamente con el cliente, y depende de ellos que el cliente regrese o sea fiel a Confort Style. Por otro lado en el ámbito Nacional a pesar de la importancia de la gestión de recursos humanos, son pocas las empresas que realizan mayores esfuerzos y dedican inversión al colaborador, generalmente las empresas peruanas con roses internacionales, cumplan con los procesos adecuados y eficientes dentro de RRHH. En el rubro de los salones de belleza y spa en Perú se sabe que la rotación de personal tiene índices muy elevados, y mayormente son los mismos colaboradores quienes deciden abandonar la empresa donde se desempeñan, los motivos más conocidos son los siguientes: no les brindan capacitaciones ni constante retroalimentación, los sueldos son muy bajos y muchas veces no son empresas formales, por lo mismo no tienen un contrato u horario establecido lo cual origina la explotación de personal, quienes en vez de verse motivados migran de negocio, las personas piensan dedicarse a otra cosa etc. (Cabrera, 2015) “La escasez de personal genera problemas, el mercado de salones de belleza tiene aún un gran nicho por explotar. Tiene un 70% por explotar, a la espera de miles de personas que quieran tener ingresos atractivos con esta actividad”, comentó.
La falta de motivaciones y capacitaciones, muy aparte de una remuneración justa hace que los colaboradores no estén motivados y se marchen del negocio o terminen dejando
ese rubro y se dedican a otra ocupación. En la mayoría de organizaciones locales la gestión de recursos humanos es un tema que se debe trabajar de forma urgente, puesto que existen empresas pequeñas que desempeñan sus actividades sin área de recursos humanos, lo cual genera una incertidumbre en el personal, impidiendo que este se pueda desempeñar de la formas más apropiada dentro de la organización, truncando los resultados tanto para el colaborador como para la empresa. Así mismo en el rubro de la moda y belleza, existen salones que se encuentran a la altura de Montalvo Salón y Spa, lo cual genera una competencia directa en cuanto a la preferencia de los clientes, pero también entre colaboradores, porque puede ocurrir el riesgo de que un trabajador de cualquiera de esas empresas no se sienta cómodo y motivado dentro de su trabajo, y es posible que la empresa competidora pueda tomar ese capital humano, capacitarlo y usarlo para competir. Por ello es que la gestión de recursos humanos es de suma importancia a tratar con la finalidad de tener contento al cliente interno y de esta manera llevar una buena relación con los clientes externos. 1.2 Definición del Problema ¿De qué manera una adecuada Gestión de Recursos Humanos, influye en el desempeño laboral de los colaboradores de la Empresa Montalvo Salón & Spa sucursal Chiclayo? 1.3 Formulación de objetivos. 1.3.1
Objetivo General
Analizar la Gestión de Recursos Humanos en la Empresa Montalvo Salón & Spa sucursal Chiclayo, y su influencia en el desempeño de los colaboradores. 1.3.2
Objetivos Específicos Evaluar la Gestión que realiza el área de RR.HH. de la empresa Montalvo Salón & Spa Analizar la opinión de los colaboradores con respecto al área de recursos humanos. Identificar los esfuerzos que hace el área de RR.HH. con la finalidad de incrementar el desempeño laboral. Proponer acciones de mejora.
1.4 Justificación Para trabajar con las personas en forma efectiva es necesario comprender el comportamiento humano y tener conocimientos sobre los diversos sistemas y prácticas disponibles que pueden ayudar a obtener una fuerza de trabajo especializada y motivada.
La Gestión de Recursos Humanos moderna va más allá de la Administración de las Personas, sino que está orientada a la Gestión o Administración con las Personas. Este es el reto: lograr que las personas se sientan y actúen como socias de la organización, participen activamente en un proceso de desarrollo continuo a nivel personal y organizacional y sean los protagonistas del cambio y las mejoras. La presente investigación nos servirá para obtener información y determinar el análisis la gestión que se realiza en el área de RR.HH. de la empresa “Mont alvo Salón & Spa” y así nosotros ampliar nuestros conocimientos en lo que concierne a cuán importante es este tema dentro de una organización. Para lograr dicho análisis haremos uso de encuestas y algunas entrevistas con los colaboradores, de estar manera nos ayudaran a lograr el objetivo deseado; y se tendrá una visión más cercana a la realidad actual den la empresa y del área mencionada. Dicha información les servirá tanto a colaboradores como al área en mención, puesto que la misma se beneficiará con el prestigio ganado a través del análisis que se realizará, así también nosotros aportaremos nuestros conocimientos para que la empresa tenga mejoras y que el equipo de trabajo desempeñe sus actividades de manera eficiente. Por otro lado dicho trabajo de investigación será de mucha utilidad para los estudiantes de administración que quieran tomar como referencia o antecedente el trabajo realizado, el modelo de encuesta, marco teórico, estrategias para mejorar el desempeño del trabajador, o las recomendaciones en generales que se efectúan con la finalidad de mejorar el departamento de Recursos humanos.
CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO
2.1 Antecedentes
En los diferentes salones de belleza existen pocas investigaciones relacionadas sobre la evaluación de desempeño en los Recursos Humanos, pero ninguna se relaciona directamente con el tema propuesto: sin embargo, hare referencia a alguna de ellas: 2.1.1 Internacional Un primer trabajo corresponde a Iturralde (2012 ), quien realizó: “la evaluación del desempeño laboral y su incidencia en Los resultados del rendimiento de los trabajadores de La cooperativa de ahorro y crédito Oscus LTDA de la Ciudad de Ambato en el año 2012 ”. Este trabajo tiene como objetivo primordial proponer soluciones que le permita mejorar en el corto plazo la situación que atraviesa la investigación consta de seis capítulos que se mencionan a continuación: En el primer capítulo se denomina El problema en donde encontraremos el tema de investigación y las causas que la originaron, además se argumenta la justificación y se planteó los objetivos explicando el propósito del estudio. En el segundo capítulo extracta toda la indagación ya que se refiere a antecedentes investigativos, fundamentaciones que sustenten el tema a realizar, figuras de inclusión que permiten realizar el análisis de la variable independiente y dependiente. En el tercer capítulo puntualiza las técnicas empleadas, métodos en donde se precisan la certeza del procesamiento de datos, de igual forma como se desarrolló estadísticamente los pasos para determinar la población y muestra, tomando en cuenta que el universo constaba de 98 trabajadores y como muestra obtuvimos un promedio de 78 trabajadores que sirvió para la comprobación y estudio de la hipótesis. En el cuarto capítulo consta del análisis e interpretación de la información obtenida en la aplicación de las encuestas. En el quinto capítulo, consta de las conclusiones que son tomadas en cuenta para elaborar las respectivas recomendaciones que son el resultado de la investigación. Finalmente en el sexto capítulo se procede a elaborar la propuesta que se pretende entregar a la Cooperativa aprobada e implantada de manera inmediata. Este trabajo se relaciona con la investigación en curso, ya que propone un material de instrucción para la evaluación del desempeño laboral, a través de enunciados claros, objetivos de aprendizaje precisos y una estructura de trabajo que propone soluciones que le permita mejorar en el corto plazo la situación que podría estar pasando el personal de la organización en mención.
Sin duda alguna toda organización tiene problemas dentro de ella, pueden ser minúsculos como también grandes problemas, pero que con un análisis situacional y buenas propuestas y estrategias se podría solucionar, la tesis de Iturralde servirá como una guía para mejorar los procesos de desempeño del trabajador, es importante estar a la altura de las empresas internacionales, por ende es un trabajo que nos permitirá poner en práctica actividades de estándares de calidad alto ya sean nuevas modalidades de evaluación o acciones que realice el área de recursos humanos con la finalidad de aumentar el rendimiento de los colaboradores.
La investigación realizada por el señorita Coello (2013) de la universidad de Guayaquil, Ecuador bajo el tema: Condiciones laborales que afectan el desempeño laboral de los asesores de American Call Center (ACC) del Departamento Inbound Pymes, empresa contratada para prestar servicios a Conecel (CLARO), aquí se estudió los factores que afectan en el desempeño laboral de los asesores de venta. El estudio se realizó mediante una metodología cuantitativa de tipo descriptiva y explicativa, pues se midieron las variables de forma independiente iniciando en un proceso descriptivo del proceso de investigación y posteriormente realizar una explicación de los factores que se evidenciaron y sus causas. Como resultado final se pudo evidenciar que los factores intrínsecos están influyendo en el desempeño del grupo de asesores y que a pesar de la experiencia que han adquirido durante el primer año de atención de este selecto grupo de clientes, no ha sido posible que la efectividad y los niveles de satisfacción de los clientes hayan incrementado. La importancia que tiene este trabajo de investigación realizado en ecuador es muy alto, pues ecuador es uno de los países latinoamericanos que viene creciendo de forma muy positiva en todos los aspectos y el tema nos favorece puesto que la señorita Coello pretende identificar las condiciones negativas que hace disminuir el desempeño de los colaboradores, y se identificaran acciones que probablemente nosotros no le tomemos importancia o que sea algo normal en nuestro país, sin embargo teniendo un panorama más amplio y con pruebas verídicas del poco rendimiento que generan esas acciones, se pueda realizar un cambio de pensamiento lo cual genere que el área de recursos humanos, fomente cambios con la finalidad de aumentar el desempeño laboral y por ende aumentar los índices decrecimiento de la empresa. Un tercer trabajo de Mejía (2012), lleva por título: “evaluación del desempeño con enfoque en las competencias laborales” (estudio realizado con
agentes de servicio telefónico en la ciudad de Quetza ltenango)” El objetivo principal fue determinar la importancia de la evaluación del desempeño con enfoque en las competencias laborales en agentes de servicio telefónico, en el proceso de investigación se logró comprobar la importancia de la
evaluación del desempeño con enfoque en las competencias laborales, ya que los resultados indican que es de gran influencia positiva en el desempeño de los agentes, pues esta misma representa un medio que les exige mejora continua en el servicio y atención que proporcionan al cliente, actualizarse en conocimientos e incluso mejorar sus habilidades para poder cumplir con las competencias establecidas y también desarrollar la actitud apropiada para desempeñarse con éxito en su puesto de trabajo. La investigación también dio a conocer que los agentes consideran la evaluación como un medio que les permite desarrollar al máximo sus habilidades personales y profesionales gracias a la exigencia que esta requiere. Su conclusión más relevante fue: Demostrar que la evaluación por competencias laborales es de gran importancia para identificar en qué medida el agente de servicio telefónico está siendo productivo en su puesto de trabajo; además permite complementar y agilizar las medidas de acción que corrijan y/o motiven según los resultados del desempeño. (Coello, 2013) En su tesis denominada: “ Condiciones laborales que afectan el desempeño laboral de los asesores de American Call Center (ACC) del Departamento Inbound Pymes, empresa contratada para prestar servicios a Conecel (CLARO)” estudia los factores que afectan en el desempeño laboral de los asesores Inbound de la compañía American Call Center (ACC), cuya empresa es contratada por la Compañía CONECEL (CLARO) para dar atención en los procesos postventa de sus clientes Corporativos que pertenecen al rango de Cuentas Pymes, dada la disminución del nivel de satisfacción de los clientes. Se ha evidenciado que la efectividad de la campaña Pymes ha disminuido a raíz del traspaso en la atención a dicha compañía, por lo que es necesario conocer los factores que afectan o intervienen en el desempeño de los asesores Inbound para tener una mayor eficiencia, considerando que los asesores provienen de campañas similares con no menos de 2 años de experiencia en atención a clientes postpago y con un alto nivel de desempeño.
Como resultado se pudo evidenciar que los factores intrínsecos están influyendo en el desempeño del grupo de asesores y que a pesar de la experiencia que han adquirido durante el primer año de atención de este selecto grupo de clientes, no ha sido posible que la efectividad y los niveles de satisfacción de los clientes hayan incrementado.
1.4.1
Nacional
La siguiente investigación realizada por (Kiember, 2015) de la Universidad Nacional José María Arguedas – Andahuaylas, cuyo título es: gestión del talento humano y su relación con el desempeño laboral en la municipalidad provincial de Andahuaylas, 2015.
El objetivo principal, es determinar la relación existente entre la Gestión del Talento Humano y el Desempeño Laboral en la Municipalidad Provincial de Andahuaylas. Las dimensiones que se emplearon para la investigación son la selección de personal que tiene el objetivo de contratar a los más idóneos para el puesto de trabajo; así como la capacitación de personal, cada individuo necesita una actualización y adaptación a los cambios tecnológicos, además para la calidad de trabajo se debe adecuar los ambientes, para mejorar su desenvolvimiento profesional aplicando el trabajo en equipo para responder de manera eficaz a las necesidades del usuario. El estudio en mención complementara los conocimientos para determinar cómo influye la gestión de recursos humanos en el desempeño laboral, desde el procesos de selección hasta la capacitaciones e incentivos laborales que se pueda realizar, todas la organizaciones tienen procesos distintos y es importante poder tener una visión de cómo funciona su gestión de recursos humanos y hacer una comparativa con la gestión de la empresa que se está investigando, para poder cambiar procesos, quitar otros o incluir uno nuevo que se compruebe genere un buen desempeño de los colaboradores.
Martell & Sánchez (2013) de la Universidad Privada Antenor Orrego – Trujillo, en su tesis: Plan de capacitación para mejorar el desempeño de los trabajadores operativos del gimnasio “Sport club” de la ciudad de Trujillo. Tiene como objetivo: demostrar que el desempeño laboral del personal operativo del gimnasio Sport Club de la ciudad de Trujillo mejora mediante la implementación de un plan de capacitación. Los resultados de la investigación han permitido conocer que mediante la implementación de un plan de capacitación, el desempeño laboral de los trabajadores operativos del gimnasio Sport Club mejoró, lo cual se vio reflejado en el cambio positivo de la percepción del desempeño de los trabajadores por parte de los clientes Este trabajo de investigación será de mucha ayuda para nuestro trabajo, debido a que en él se muestran datos los cuales reflejan que tan importante es realizar capacitaciones constantes al personal, y demuestra que no son gastos si no es una inversión que traerá consigo rentabilidad a la empresa especialización de colaboradores, clientes satisfechos, y personal muy motivado y comprometido con la organización. Estos datos permitirán elaborar un eficiente plan de capacitaciones, en caso de realizarse capacitaciones en la empresa, permitirá conocer si estas se desarrollan de forma correcta o si es necesario realizar algún cambio con el propósito de tal vez reducir algunos costos o generar especializaciones en sus colaboradores.
(Llaguento & Becerra, 2014) En su investigación, ellos estudiaron la relación del clima organizacional y la satisfacción laboral de los trabajadores de la Empresa Divemotor – Cajamarca, realizado desde el mes de Junio al mes de Setiembre en
el presente año 2014, el propósito del mismo, consistió en determinar los niveles de clima organizacional y de satisfacción Laboral así como la relación entre ambas variables. La muestra estuvo conformada por 25 trabajadores administrativos y técnicos que ha constituido la unidad de análisis y los instrumentos utilizados fueron dos hojas censales cuya validez y fiabilidad fueron debidamente demostrados dado que presentaron coeficientes con valores aceptables de Alpha de Cronbach. Los datos fueron procesados con el Programa SPSS. Los resultados obtenidos evidencian que existe una correlación directa significativa entre el Clima Organizacional y la Satisfacción Laboral en los trabajadores de la Empresa Divemotor - Cajamarca. Resalta la necesidad de propiciar un adecuado clima organizacional co n el objetivo de que los trabajadores se sientan motivados, valorados y que afiancen su compromiso con su trabajo y a la empresa para el desarrollo de sus actividades cotidianas. 1.4.2
Local
Mino (2014) estudiante de la Universidad Santo Toribio de Mogrovejo - Chiclayo, en su tesis denominada: “Correlación entre el clima organizacional y el
desempeño en los trabajadores del restaurante de parrillas Marakos 490 del departamento de Lambayeque”. Dicha investigación permit ió determinar la correlación del clima laboral en el desempeño de los trabajadores del Restaurante de Parrillas Marakos 490, para lo cual se utilizó como instrumento de encuesta la Escala de Likert cuyos resultados midieron las dimensiones: productividad, procedimiento del cargo, compromiso, conductas, aspectos corporales, perspectiva de servicio, perspectiva de producto que corresponden al desempeño laboral y la estructura, la responsabilidad individual, remuneración, riesgos y toma de decisiones y tolerancia al conflicto que corresponde a la evaluación del clima laboral. Después de aplicado los instrumentos y recolectado los datos, se obtuvieron los resultados a través del programa SpssStatics 18, el cual le permitió determinar si el clima laboral influye en el desempeño, es decir que un trabajador tiene un mejor desempeño cuando percibe o experimenta un mejor clima laboral. Dicho estudio nos permitirá tener en cuenta el modelo de encuesta realizado, la cual tiene una propuesta innovadora y que según los resultados se podrá determinar con mayor seguridad como es que el clima laboral influye en el desempeño de los trabajadores, de entre todos los antecedentes, es esta propuesta en la que tendremos mayor influencia al momento de realizar la encuesta y los resultados, pues es muy interesante como el clima dentro de una empresa puede afectar directamente a un trabajador y hasta involucrar las distintas áreas de la organización.
Hernández (2014) Estudiante de la universidad Señor de Sipán, en su tesis denominada: “Influencia de la cultura organizacional sobre el desempeño laboral de los servidores públicos en la municipalidad distrital de olmos – Lambayeque 2014”. Esta investigación tiene como objetivo evaluar la influencia de la cultura
organizacional sobre el desempeño laboral de los servidores públicos en la Municipalidad Distrital de Olmos – Lambayeque 2014. La metodología es de tipo descriptivo, correlacional y propositiva, diseño es no experimental, con una muestra de 40 servidores públicos Al término del desarrollo de la investigación la principal conclusión de este estudio se determina que se evaluó la influencia de la cultura organizacional sobre el desempeño laboral de los servidores públicos de la Municipalidad Distrital de Olmos, a través del análisis de correlación de Pearson, con una correlación significativa a nivel 0.01 y a nivel 0.05, se ha determinado que existe evidencia estadística que indica que la cultura organizacional influye en el desempeño laboral de la Municipalidad. Por lo expuesto se recomienda a las municipalidades realizar encuestas periódicas para analizar los factores que influyen en el desempeño laboral en relación a la cultura organizacional con el fin de conocer el entorno de trabajo desde la perspectiva de los trabajadores para poder realizar acciones de mejora que favorezca el desempeño de cada servidor en la organización. En la tesis del estudiante Hernández hemos tomado como referencia lo más resaltante de las propuestas realizadas, en base a la cultura organizacional y de qué manera perjudica el desempeño del trabajador, estas nos servirán como guía para aplicar las que nos parezcan las más convenientes en la empresa donde se investiga la problemática o en todo caso poder adaptar ciertas actividades al rubro de belleza y moda con el único propósito de mantener un buen desempeño del trabajador y un excelente clima organizacional.
Perez & Vasquez (2012) Alumno de la Universidad Señor de Sipán, En su tesis denominada: “Elaboración De Una Propuesta De Clima Organizacional Para
Mejorar El Desempeño Laboral En El Área De Logistica De La Gerencia Regional De Salud Lambayeque, 2012” Esta investigación tiene como objetivo diseñar una
elaboración de una propuesta de clima organizacional para mejorar el desempeño laboral de los trabajadores del área de logística de la gerencia regional de salud, Lambayeque, 2012, a la vez veremos cuan beneficioso será nuestra propuesta aplicada en la GERESA para lograr esto, tuvimos que dar una respuesta a nuestro problema. ¿Cómo elaborar una propuesta de clima organizacional para mejorar el desempeño laboral de los trabajadores del área de logística de la Gerencia Regional de Salud (GERESA), Lambayeque, 2012? Para realizar la siguiente propuesta se evaluara el clima organizacional y el desempeño laboral de los trabajadores del área logística de la GERESA; con dicho tema elaboraremos estrategias que permitan construir una propuesta de mejora del desempeño laboral.
Se utilizara un método cuantitativo ya que la información la obtendremos a través de una encuesta que se aplicara a los trabajadores del área logística de la GERESA, por medio de la aplicación de esta técnica obtendremos resultados precisos como cuál es el clima laboral y que tan motivados se encuentran los trabajadores de la GERESA. El antecedente de Perez & Vasquez tiene como finalidad en nuestro proyecto de investigación un apoyo en la formulación de sugerencias para el mejoramiento del desempeño laboral en la empresa Montalvo Salon y Spa, ya sea por causa de un mal clima laboral, una falta de motivación o incentivos, dichos factores serán evaluados por parte nuestra, sin embargo tomaremos en cuenta alguna de las practicas o recomendaciones que sea favorables y de futura mejoría en la empresa.
1.5 Terminología Recursos Humanos.- Parte importante en una organización ya que son los responsables de la ejecución y desarrollo de todas las tareas y actividades que se necesiten para el buen funcionamiento de la misma. La evaluación del desempeño.- Es un sistema formal para estimar el cumplimiento de las obligaciones laborales de un empleado. Su importancia es documentar cuán productivo es un empleado y en qué áreas podría mejorar. Clima laboral.- Como el conjunto de características que describen a una organización y que la distinguen de otras organizaciones, estas características son relativamente perdurables a lo largo del tiempo e influyen en el comportamiento de las personas en la organización. La mejora continua.- Es clave para los integrantes de una empresa, que les permite conocer las últimas tendencias y estrategias laborales y no quedarse sólo con lo que aprendieron en la universidad. Esto favorece su operatividad, creatividad y niveles de innovación por parte de los trabajadores, conceptos muy valorados dentro del mundo de los negocios. La capacitación.- Es una herramienta que no sólo beneficia a los colaboradores, es también un beneficio para la empresa, ya que al tener dentro de sus propias filas a profesionales competitivos y capaces, es posible realizar planes de sucesión con colaboradores que ya conocen las políticas y objetivos de la compañía. Eficacia.- Indicador del mayor logro de objetivos o metas, por unidad de tiempo, respecto de lo planeado y del efecto deseado.
Eficiencia.- Indicador de menor costo de un resultado por unidad de factor empleado y unidad de tiempo. Se obtiene al relacionar el valor de los resultados respecto del costo de producir esos resultados. resultados . Motivación.- Impulso que inicia, guía y mantiene el comportamiento hasta alcanzar la meta u objetivo deseado Actividades de trabajo en equipo.- Consisten en realizar un proyecto social o artístico mediante el trabajo en equipo de un grupo de empleados o personas que deben colaborar conjunta y coordinadamente. La selección de personal.- Un proceso importante para las organizaciones porque es una de las principales maneras como se construyen a sí mismas y como crecen. El perfil por competencias.- competencias.- Conformado por habilidades y conocimientos que se requieren para desempeñar un puesto de trabajo, así como los comportamientos y actitudes que tienen las personas con el mayor desempeño dentro de sus puestos de trabajo. El reclutamiento de personal.personal .- conjunto de procedimientos que tienden a atraer candidatos potencialmente cualificados y capaces de ocupar cargos en una organización. La inducción.inducción.- Proceso a través del cual se familiariza al nuevo trabajador con la empresa y con los compañeros de trabajo, su cultura, sus principales directivos, su historia, sus políticas, manuales que existe dentro de la empresa. Análisis de necesidades del puesto.- Estudio puesto.- Estudio que proporciona información sobre las tareas que deberán realizarse en cada puesto, las habilidades necesarias para realizar dichas tareas y las normas mínimas aceptables del rendimiento. Autoevaluación.- Evaluación Autoevaluación.- Evaluación de uno mismo durante el proceso de planificación de la carrera profesional o de evaluación del rendimiento. Sistema de evaluación del rendimiento en el que los trabajadores se evalúan a sí mismos. Capital intelectual.- Medida intelectual.- Medida del valor creado por la gestión del conocimiento. Puede definirse también como la diferencia entre el valor bursátil de la compañía y su valor en libros. Perfil profesional.- Conjunto de competencias definidas en relación con una actividad profesional. Entre estas competencias se encuentran los saberes, las técnicas, aptitudes y actitudes sociales. Reclutamiento externo.- Captación externo.- Captación de candidatos para un puesto cuando se recurre a fuentes externas de la propia organización.
Reclutamiento interno.- Captación interno.- Captación de candidatos para un puesto de trabajo cuando se recurre a fuentes internas de la propia organización. Empatía.- Cualidad Empatía.- Cualidad de comprender los problemas de otros y ponerse en su lugar. Empleabilidad.- Término Empleabilidad.- Término en donde lo que se fomenta y desarrolla es al trabajador y no tanto al puesto de trabajo y todas las acciones van encaminadas hacia la formación del trabajador, para asegurarse la continuidad en el trabajo. La productividad laboral.- se laboral.- se define como la producción promedio por trabajador en un período de tiempo. 1.6 Marco conceptual 1.6.1
Recurso Humano en la actualidad 1.6.1.1 ¿Qué son los RR.HH? (Alles, 2008) La administración de los recursos humanos es una disciplina necesaria para las diferentes ramas de la Administración. Por ello entendemos que un profesional debe ser capaz de utilizar todas las herramientas. Como responsable del área o como usuario de la misma, en algún momento las necesitará.
1.6.1.2 Importancia de la Administración del Recurso Humano. (Alles, 2008) La administración de recursos humanos es de suma importancia para todos los gerentes, para todas las áreas. Es importante conocer las herramientas de recursos humanos porque no es bueno:
Tomar a la persona equivocada, Tener alta rotación de personar – o una rotación diferente a la deseada – o personal insatisfecho; Que la gente no esté comprometida; Que los empleados piensen que su salario es injusto; Que el personal no esté capacitado, o que estándolo en el momento de la corporación, pierda luego su nivel.
1.6.1.3 Las 6 prioridades de los RRHH en la actualidad (Anónimo, 2016) La gestión de Recursos Humanos ha cambiado en los últimos años al ritmo que el resto de nuestra sociedad debido a los cambios de mentalidad y percepción de la vida laboral y del avance de las nuevas tecnologías.
Las empresas han asimilado la idea de que los trabajadores son esenciales en su entorno. Fieles a esto, sus departamentos de Recursos Humanos están evolucionando en los procesos de gestión con el objetivo de motivar, desarrollar y fidelizar el talento humano. Aplicar las estrategias adecuadas para ello se ha convertido en una de las necesidades más importantes. Para lograrlo, los responsables de Recursos Humanos se centran en estas 6 prioridades: 1. Crear una cultura corporativa adaptada
Crear una cultura adaptada a la evolución de la sociedad en la que vivimos, alineada a la misión y visión de la empresa y a las necesidades de los empleados es una de las mayores prioridades en la actualidad. Esto responde a la necesidad de fomentar la generación de un buen lugar de trabajo para incrementar la motivación y productividad, También se debe al interés que tiene una empresa en ser catalogada como un excelente lugar de trabajo para atraer al mejor talento. 2. Gestionar del rendimiento en base a datos cuantitativos
En una época en la que tenemos a nuestro alcance más datos que nunca, el análisis de los resultados se ha vuelto esencial para mejorar el rendimiento. Medir y gestionar el rendimiento en base a datos analíticos, así como el uso del Big Data, será prioritario a partir de ahora. 3. Ofrecer planes de compensación c ompensación y beneficios ad-hoc al empleado Cada persona es única y tiene sus necesidades específicas. Los gestores de los Recursos Humanos son plenamente conscientes de ello. ello . Aplicar planes de compensación personalizados y políticas que permitan la conciliación familiar está cada vez más valorado por los empleados y aumenta su motivación e implicación con la empresa. La retribución flexible es un ejemplo fundamental de cómo un plan retributivo puede ajustarse a las necesidades de cada empleado. Siempre con el objetivo de beneficiar a los trabajadores, las empresas tendrán en cuenta las necesidades particulares de cada empleado para confeccionar un plan que se ajuste a ellos. 4. Formar y desarrollar profesionalmente a los empleados
Las empresas han cambiado su mentalidad en cuanto al desarrollo profesional de los empleados. Antes se esperaba que el empleado “viniera
con todo aprendido”. Ahora las empresas son más con scientes de la
necesidad de ofrecer una formación continua a su personal. Esto es especialmente interesante dado a que los trabajadores en pleno siglo XXI no les interesan estancarse en su vida profesional, sino tener proyección y desarrollo en sus carreras. La formación continua contribuye a ello, mejorando además la fidelización y retención de los mejores trabajadores. 5. Captar el mejor talento
La competencia para obtener los mejores puestos de trabajo no sólo afecta a los empleados, también afecta a las empresas. El canal principal para captar el talento sigue siendo online. Sin embargo el Employer Branding también está ganando terreno a la hora de captar el talento en los últimos años. 6. Utilizar nuevas herramientas tecnológicas
La tecnología es una pieza esencial en la gestión empresarial. No solo es especialmente interesante en la gestión de gastos, sino también en la gestión y captación de talento. Las empresas que no integren sistemas de analítica, automatización y gestión 2.0 para la gestión de talento verán en los próximos tiempos cómo pierden su competitividad a un ritmo alarmante.
1.6.1.4 Organización de un departamento de Recursos Humanos. (Werther & Davis 2008), sostienen que por regla general, en las empresas modernas se crea un departamento de recursos humanos independiente cuando los beneficios que se espera derivar de él exceden sus costos. Hasta que eso ocurre, los gerentes de departamento tienen a su cargo las actividades de capital humano, o las delegan a sus subordinados. Cuando por último se crea el departamento de recursos humanos, casi siempre es pequeño, y se hace responsable de su manejo a un gerente de nivel medio.
Figura 1. Organización de recursos humanos / Fuente: https://es.scribd.com/document/312190063/Organizacion-de-Un-Departamento-de-CapitalHumano
La Figura 1, ilustra una forma común de ubicar el departamento de capital humano. Por lo general, en el momento de su creación, estos departamentos se limitan a actividades como mantener los expedientes de cada empleado y suministrar apoyo a los gerentes para proceder a identificar aspirantes y cubrir las vacantes que puedan existir. Que el departamento de recursos humanos gradualmente lleve a cabo otras actividades de apoyo a otros departamentos depende de las necesidades de los otros gerentes de la organización.
1.6.2
Los nuevos cambios, desafíos y tendencias de los RR.HH 1.6.2.1 Las eras organizacionales Chiavenato (2007), manifiesta que diariamente, las organizaciones sufren cambios y transformaciones, ya sea con la introducción de tecnologías nuevas o diferentes, modificando sus productos o servicios, con la alteración del comportamiento de las personas o el cambio de sus procesos internos. Las organizaciones presentan características diferentes en su estructura y en sus procesos. Estos cambios causan un efecto constante en la sociedad y en la vida de las personas, lo que acelera cada vez más los cambios ambientales que más adelante veremos.
En el transcurso del siglo XX, las organizaciones pasaron por tres etapas distintas: la era de la industrialización clásica, la era de la industrialización neoclásica y la era de la información.
Era de la Industrialización Clásica: periodo comprendido entre 1.900 y
1.950, consiste en la intensificación de la industrialización que continuaría el iniciado durante la revolución industrial, la estructura Organizacional se caracteriza por ser piramidal y centralizada, departamentalización funcional y modelo burocrático. Las decisiones son centralizadas por la dirección y por el establecimiento de normas y reglamentos internos que permiten disciplinar y estandarizar el comportamiento de los miembros de la Organización. La Cultura Organizacional pretendía conservar las tradiciones y los valores tradicionales. Las personas estaban incluidas en los recursos de la producción, conjuntamente con los demás recursos, como maquinarias, equipos, herramientas, etc., la oficina encargada del personal se denominaba relaciones industriales, el hombre era considerado como una extensión de las máquinas. Los cambios sucedían lentamente. Era de la Industrialización Neoclásica: periodo comprendido de 1.950 a
1.990, se inicia en la post Higuera mundial, época de cambios intensos, las transacciones comerciales se trasladan del campo local al regional y al internacional, los cambios son bruscos e intensos, así como imprevisibles, se intensifica la competencia entre las empresas, las estructuras antiguas se volvieron lentos ante los cambios que ocurrían el en entorno. Se crean nuevas estructuras para innovar y adaptarse a estas nuevas condiciones, surgiendo la estructura matricial para intentar arreglar la estructura funcional antigua, agregándole un esquema lateral de departamentalización por productos o servicios para agilizar el funcionamiento; aprovecha esta estructura para segmentar las grandes organizaciones en unidades estratégicas de negocios más fáciles de administrar. Se dejó las relaciones industriales por la administración de recursos humanos, se empieza a ver a las personas como recursos vivos; la tecnología se desarrolla intensamente y el mundo organizacional cambia a mayor velocidad. Era de la Información: empieza este periodo en 1990 hasta la época
actual, esta era es denominada la del conocimiento, su principal característica son los cambios rápidos, imprevisibles e inesperados. Gracias a la tecnología la información viaja de un lugar a otro del mundo en fracciones de segundos, la competencia entre las distintas organizaciones se hace mas fuerte, la migración de capitales se hace en segundos entre continentes, Los procesos Organizacionales cobran una mayor importancia para enfrentar las amenazas y aprovechar las oportunidades presentes en los ambientes de cambios. Las unidades administrativas cambian constantemente sus funciones, on flexibles y adaptables al entorno, los cargos se definen y refinen adaptándose a las situaciones del momento. Se efectúo una gran migración de capitales y personal del sector de producción al sector de servicios.
1.6.2.2 Cambios y transformaciones en los RR.HH Mañé (2016) afirma que de aquí al 2020, habría algunos cambios importantes en la forma de dirección de los recursos humanos. Las funciones y características de los líderes de hoy han evolucionado y el papel de los responsables de áreas de recursos humanos también. ¿Qué cambios fundamentales hay entre ayer y hoy?
El principal cambio reside en las personas: los que hemos cambiado somos las personas y nuestra relación con el trabajo. Hoy en día las nuevas tecnologías nos permiten un acceso masivo a la información (dentro y fuera de nuestra organización), la información ya no es exclusiva de un número limitado de personas, sino que cualquier empleado puede acceder a ella, interpretarla y desarrollar criterios. Hoy necesitamos mayor motivación. Donde antes lo más importante era cubrir la necesidad económica y ajustar al máximo los puestos a la vocación ahora, en un entorno más exigente e inseguro, es preciso motivar a las personas, valorando objetivamente su trabajo y mostrándoles reconocimiento. Las empresas conscientes de este cambio deben desarrollar modelos organizativos que fomenten la motivación de sus recursos. Hoy estamos expuestos a constantes cambios y, para no perder competitividad, tenemos que prepararnos para afrontarlos rápidamente y con flexibilidad. Para garantizar el éxito, controlamos constantemente el cumplimiento de los objetivos y aplicamos de inmediato correcciones y cambios. Hoy somos conscientes que, para diferenciarnos de nuestros competidores y fidelizar a nuestros clientes, no sólo debemos cuidar la calidad del producto, sino también del servicio y de cada detalle. Hoy nuestros dirigentes han cambiado. Son profesionales de dirección que se esfuerzan en alcanzar objetivos cada vez más ambiciosos, por lo que se rodean de las personas claves para cubrir las necesidades del momento ¿Cómo afecta esta nueva realidad a la forma de dirigir los recursos humanos?
Hoy no se manda, hoy se escucha, se razona, se motiva y se exige. Las mentalidades han cambiado y hoy no sólo se pide a un líder ser el mejor, sino rodearse de los mejores, formar buenos equipos con mucho conocimiento y fortalecer su potencial. El líder no tiene por qué tener un nivel de conocimiento superior los miembros de su equipo, su papel ya no
es el de dar lecciones magistrales y mandar, lo que deben lograr los líderes de hoy es motivar, planificar, coordinar, alinear objetivos con tareas, desarrollar las capacidades y fomentar autonomía y responsabilidad. ¿Y cómo afecta al rol del responsable de recursos humanos?
Los responsables de los recursos humanos deben ser capaces de entender y cubrir las necesidades de los líderes de la organización. Deben ser capaces de desarrollar nuevos modelos organizativos y de gestión del talento acorde a la estrategia del crecimiento y generación de valor de la organización. En 2020, se producirá un cambio generacional en las organizaciones y la generación Y X tendrá mayores cuotas en las empresas. Las habilidades y competencias de las personas serán cada vez mayores y eso implica que el nivel de exigencia también lo será. El área de recursos humanos deberá ser capaz de ofrecerles planes de desarrollo atractivos para motivarles y retener los talentos. Por otra parte, los responsables de recursos humanos deberán entender y conocer la estrategia del negocio para poder diseñar una estrategia de RH claramente vinculada con los objetivos y las expectativas de la compañía, y no sólo con la visión y necesidad de las áreas. Será entonces esencial el identificar indicadores de desempeño claros y objetivos, que no sólo den una visión del cumplimiento individual, sino también del cumplimiento de los equipos, los departamentos y la organización. 1.6.2.3 Desafíos del tercer milenio Vázquez (2016), consultor asociado de Mercer Perú, explica los hallazgos de la Encuesta de Mercer sobre Tendencias de Talento 2016. Todos sabemos que el mundo laboral está cambiando y que lo está haciendo a un ritmo nunca antes visto. Lo que solía ser estable y predecible, ahora es dinámico y se encuentra interconectado: Las generaciones más jóvenes se resisten a las nociones tradicionales de trabajo y exigen carreras que sean diferentes. La innovación está afectando los modelos de negocio y exige nuevas habilidades para poder competir. La competencia es cada vez mayor debido a la globalización, que nos obliga a ser más transparentes en los procesos de Recursos Humanos (RRHH). La cultura y las actitudes de los colaboradores moldean la Propuesta de Valor al Empleado y la hacen única y diferenciadora de la de sus
competidores. El panorama en constante cambio obliga a RRHH no sólo a mantenerse actualizado, sino a prever los cambios en el negocio y tomar acciones anticipadas. La Encuesta de Mercer sobre Tendencias de Talento 2016, en la cual participaron 1.700 líderes de capital humano en 15 países y 4.500 empleados, reveló los principales desafíos que tienen las áreas de Recursos Humanos para el corriente año: Desafío #1: Desarrollar Pools de Talento Diverso
El foco para la mayoría de las organizaciones este año estará en el desarrollo, en lugar de la adquisición de talento: 82% de las compañías señala que tienen pensado aumentar la promoción interna. Sin embargo, lo que descubrimos fue que la mayoría de los empleados cree que sus empresas no están haciendo lo suficiente actualmente para mantener actualizadas sus habilidades y una proporción significativa está pensando en abandonarla.
Figura 2. Desarrollar Pools de Talento Diverso Desarrollar Pools de Talento Diverso Fuente: http://mba.americaeconomia.com
Desafío #2: Adoptar la Nueva Ecuación Laboral
Hoy en día los Millennials ya conforman la mitad de la fuerza laboral en el mundo. Es por todos sabido que las expectativas de esta generación son distintas a las de sus predecesores. Los corporativos que quieran atraer y retener a este talento deberán conocer qué componentes de la Propuesta de Valor al Empleado son más atractivos para ellos y adaptar la propia a estos requerimientos. Cada vez son más las empresas en nuestra región y en el mundo que ofrecen prácticas de trabajo flexible debido a esta demanda.
Figura 3. Adoptar la Nueva Ecuación Laboral Fuente: http://mba.americaeconomia.com
Desafío #3: Diseñar Carreras Atractivas
Sin embargo, no alcanza con prácticas de trabajo más flexibles. Las nuevas generaciones demandan ser protagonistas en la gestión de su carrera y progresar más velozmente. Si bien la mayoría de las organizaciones confía en que están brindando suficiente información sobre rutas de carrera a los empleados, el 28% de los trabajadores dice estar satisfecho con su trabajo, pero aun así pensando en abandonar la compañía. Las empresas que han sido más efectivas en el diseño de rutas de carrera son aquellas que comprendieron la importancia de asegurar la transparencia en las oportunidades disponibles, dar control al empleado de su carrera y desarrollar habilidades a una velocidad en la que les permita planificar la sucesión de su talento.
Figura 4. Diseñar Carreras Atractivas Fuente: http://mba.americaeconomia.com
Desafío #4: Simplificar los Procesos de Talento
Para convertirse en socio estratégico, RRHH debe entender las prioridades de la organización y adaptar su servicio a los requerimientos cambiantes y a la vertiginosidad del negocio. Es lógico que los gerentes quieran, cada vez más, procesos que requieran mínimo tiempo y esfuerzo así como que generen resultados para la operación y para ello es crítico simplificar los procesos con los que hoy contamos.
Muchas empresas cuentan con prácticas de talento de primer nivel, pero en la mayoría de los casos son tantas y con tan poca convergencia entre sí, que terminan siendo un adorno más en la oficina del Director de Recursos Humanos. En oportunidades pareciera que nos aventuramos a tomar decisiones por la mera tendencia de copiar lo que hacen otras organizaciones, sin revelar si esto es verdaderamente aquello que el negocio o nuestra gente precisa.
Figura 5. Simplificar los Procesos de Talento Fuente: http://mba.americaeconomia.com
Desafío #5: Redefinir el Valor de RRHH
El último desafío, y no por ello el menos importante, tiene que ver en cómo demostrar el valor que RRHH puede ofrecerle a la firma. Desde siempre ha existido acuerdo que el talento tiene impacto en los resultados de negocio. Sin embargo, es frecuente decir que dicha relación es indirecta y por tanto, difícil de comprobar. La planificación de la fuerza laboral y las métricas de talento son la clave para cambiar el clima actual de insatisfacción con Recursos Humanos. Los datos de talento, o HR analytics le permiten al área agregar valor al debate sobre la estrategia de negocio de una manera única. Para anticiparnos a los hechos, debemos enfocarnos en la información dinámica orientada al futuro. Según vemos en este estudio, son muy pocas aún las empresas en el mundo y en nuestra región que hacen uso de esto. 1.6.2.4 Planeación estratégica de los RR.HH Mondy (2010), sostiene hace recuerde, a partir de la definición que dimos de administración del talento, que la primera parte supone anticipar las necesidades en cuanto de la fuerza de trabajo. Tristemente, en un estudio reciente, las dos terceras partes de los encuestados dijeron que no estaban haciendo ningún tipo de planeación de recursos humanos. La planeación de recursos humanos (PRH) es el proceso sistemático para hacer coincidir la oferta interna y externa de personas con la apertura de puestos que se anticipa en la organización durante un periodo específico.
Matthew Schuyler, jefe de recursos humanos de Capi tal One explica: “La clave para una planeación estratégica de recursos humanos es empezar con la visión a largo plazo de la organización y sus metas futuras de negocios, y trabajar a partir de ahí. Si el área de R H logra hablar acerca de la planeación de la fuerza de trabajo y de ahorros en costo s en términos de negocios sensibles y en el lenguaje pragmático de los negocios, será como música para los oídos de los líderes de la empresa”.
El proceso de planeación de los recursos humanos se ilustra en la figura 4 -5. Observe que la planeación estratégica antecede a la planeación de los recursos humanos. La planeación de los recursos humanos tiene dos componentes: las necesidades y la disponibilidad. Un pronóstico de necesidades implica la determinación del número, las habilidades y la ubicación de los empleados que la organización necesitará en el futuro para alcanzar su s metas. Estas proyecciones reflejarán varios factores, como los planes de producción y los cambios en la productividad. La determinación de si la empresa será capaz de conseguir los empleados con las habilidades necesarias, y a partir de qué fuentes, se denomina pronóstico de disponibilidad. Para pronosticar la disponibilidad, el gerente de recursos humanos contempla tanto las fuentes internas (los emplead os actuales) c o m o las fuentes externas (el mercado laboral). Cuando la empresa ha analizado sus necesidades en cuanto a empleados y la disponibilidad de éstos, podrá determinar si tiene un exceso o un a escasez de personal. Se deben encontrar formas de reducir el número de empleados si se ha proyectad o un exceso. Si se pronostica una escasez de empleados, la empresa debe conseguir la cantidad y la calidad apropiada de trabajadores en el medio externo de la organización. En este caso, se requiere de un reclutamiento y una selección externos. Como las condiciones en el ambiente externo e interno pueden cambiar rápidamente, el proceso de planeación de recursos humanos debe ser continuo. La existencia de condiciones cambiantes podría afectar a toda la organización, lo que requiere una amplia modificación de los pronósticos. Uno de los desafíos más grandes a los que se enfrentan los administradores de recursos humanos es la determinación de la manera en la que se verán afectadas sus compañías por la salida de quienes pronto se jubilarán. La planeación, en general, capacita a los administradores para que anticipen y se preparen para el advenimiento de condiciones.
1.6.2.5 Nuevas tendencias de los RR.HH Wilner (2017), menciona en artículo que las organizaciones están evolucionando aceleradamente, impactadas por un mercado cada vez más dinámico y competitivo, por clientes exigentes e interactivos, y por las nuevas modalidades de comunicación y colaboración, que la tecnología incorpora a los hábitos sociales y laborales de las personas. Analizamos algunas claves y desafíos que se deberán tener en cuenta durante los próximos doce meses. Las 5 tendencias de Recursos Humanos que deberías tener en cuenta La gestión de los Recursos Humanos evoluciona año a año. Te contamos las 5 tendencias que deberías tener en cuenta en todo momento si quieres que tu empresa esté adaptada a los nuevos tiempos. Al igual que el resto de áreas profesionales, la gestión de los Recursos Humanos se adapta a los nuevos tiempos, transformándose y evolucionando con el objetivo de mejorar sus procesos. Por eso, es imprescindible para los expertos conocer las mejoras que se están introduciendo en el campo de los RRHH. Hemos seleccionado las 5 tendencias que deberías implementar en tu departamento: Gestión de talento más personalizado
Para la mayoría de las empresas, la definición de talento hace referencia a los empleados con potencial de crecimiento en puestos de responsabilidad. Es por ello que la gestión del talento será aún más personalizada cada año. El objetivo es el de cubrir con garantías puestos cada vez más especializados. Por lo tanto, menos estandarización y más personalización es clave en el desarrollo de personas. Mayor importancia del análisis de datos
Analítica en Recursos Humanos está ganando importancia año tras año. La analítica se convertirá en un “must” en todas las empresas que quieran
gestionar con garantías el desempeño de sus empleados. La implementación del big data en la gestión de talento supone un cambio de mentalidad dentro de los departamentos de Recursos Humanos. La valoración del empleado ya no se basa únicamente en intuición o cuestiones subjetivas, sino que el análisis de los datos registrados (es decir, hechos), serán imprescindibles en cualquier empresa. Más transparencia
Los departamentos de Recursos Humanos están “limpiando sus ventanas”
siendo cada vez más transparentes en su gestión. Esta transparencia se verá reflejada en la cada vez mayor presencia de una valoración del desempeño del empleado. Si este feedback antes se realizaba mensualmente, la tecnología actual permitirá realizar evaluaciones a tiempo real, lo que permitirá tomar decisiones en menor espacio de tiempo, casi de inmediato. No sólo eso, la transparencia también afectará en el sentido inverso. Los empleados también darán feedback de su estado y valoración hacia la empresa. La relación empresa empleado será cada vez más cercana y transparente. Gamificación
Si hay un área donde la gamificación resulta efectiva es, sin duda, en la gestión de los Recursos Humanos. Concretamente, existe una tendencia en la aplicación de procesos de selección gamificados donde el candidato experimenta cómo sería la vida en la organización. Esto ayudará a tomar decisiones más acertadas sobre si el candidato realmente encaja dentro de su cultura corporativa. Además, la gamificación también puede aplicarse a la formación, ya que ayuda a que los empleados a mantener el interés y motivación en el aprendizaje a un nivel mucho más alto, mejorando la calidad y resultados de las clases formativas tradicionales. Esto, sin duda, beneficia al conjunto de la organización dado que mejora el resultado del training de sus empleados. Mayor importancia del “Digital Employer Branding”
Si estos últimos años desarrollar una "marca como empleadores" era importante, ahora desarrollar una estrategia de marca de empleador digital es vital. No olvidemos que el empleado con talento se ha convertido en un candidato digital que interactúa con el mercado laboral y las marcas de forma diferente, es decir, online. Las empresas deben tener esto muy presente: el talento actual también es quién elige dónde desarrollar su carrera. En la búsqueda de empleo, los candidatos también investigan sobre las empresas donde existe posibilidades de empleo, al igual que los empleadores investigan la presencia online de sus candidatos en sus procesos de selección. Es por ello que cuidar esta presencia online de la empresa al mínimo detalle, ofrecer contenido de valor y, en definitiva desarrollar una
estrategia de “Digital Employer Branding” óptima será necesario e
indispensable para poder atraer al mejor talento.
1.6.3
Gestión por competencias 1.6.3.1 ¿Qué es una competencia? (Alles, 2008) El término competencia hace referencia a características de personalidad, devenidas comportamientos, que generan un desempeño exitoso en un puesto de trabajo. Cada puesto de trabajo puede tener diferentes características en empresas y/o mercados distintos .
1.6.3.2 Componentes de la competencia (Jimenez, 2014) Las competencias son los conocimientos, habilidades, y destrezas que desarrolla una persona para comprender, transformar y “
practicar en el mundo en el que se desenvuelve.”
1- El saber: Es el conocimiento, datos, conceptos, información permanente, capacitación constante. 2-El saber hacer: Es el resultado obtenido, es lo esperado, son las habilidades, las destrezas, métodos propios de actuación, las aptitudes. 3-El querer hacer: Son los factores emocionales y motivacionales, son las actitudes y valores que guían el comportamiento. 4-El poder hacer: Son factores situacionales y de estructura de la organización. 5- El saber estar: Es emocional, es la intra e inter-relación, capacidad relacionada con la comunicación y el trabajo cooperativo, es la inteligencia emocional. 6- Hacer Hacer: Liderar, es participar, delegar, enseñar, organizar. 1.6.3.3 Etapas de la definición de una competencia 1. Conocer las competencias que hacen exitosas a las personas que desempeñan ese mismo puesto en la empresa. Si el puesto es de nueva creación se puede extraer información de puestos similares en nuestra propia organización o en organizaciones similares. 2. Definir clara y específicamente esas competencias y categorizarlas. Cuáles son imprescindibles y cuáles son deseables y en qué nivel.
3. Establecer cómo vamos a medir esas competencias en los candidatos como por ejemplo preguntas a realizar en la entrevista, cuestionarios que midan esas competencias, etc 4. Evaluar las competencias de los candidatos aplicando los puntos anteriores y asegurándonos que realmente nuestro candidato encaje con aquello que estamos buscando. En conclusión, la selección por competencias pone el foco en las habilidades que posee el candidato, con todas las ventajas que eso aporta a la empresa. 1.6.3.4 ¿Cómo desarrollar las competencias? Los seres humanos adquieren y desarrollan conocimientos y competencias desde el momento mismo en que comienzan a socializarse. Unos dirán que desde el momento mismo del nacimiento; otros situarán ese inicio en el momento en que e1 niño comienza a cursar el preescolarl4. Sin tener la intención de dilucidar el momento preciso en que comienza a desarrollarse ese proceso, afirmaremos, sí, que ocurre desde 'la infancia. El proceso de adquisición de conocimientos lo podemos graficar de la siguiente manera. El proceso de adquisición de competencias, más o menos consciente, es similar al de la formación del conocimiento, con una diferencia fundamental: respecto de los conocimientos, es habitual que se verifique su incorporación a través de la educación formal. En materia de competencias, no. De todos modos, las diferentes actividades que todos los niños, adolescentes y adultos realizan coadyuvan al desarrollo de competencias. Igualmente, a través de un análisis, consciente o no, todos, aun los niños, analizan el resultado de sus acciones. De este mayor o menor análisis, de la objetividad del mismo y su aceptación (en lo cual el proceso psicológico personal de cada uno es definitorio) dependerá que las personas desarrollen o no determinadas competencias. Si una persona, cualquiera sea su edad, puede analizar sus éxitos y fracasos, reconocer las causas de estos, y los aciertos y los errores, podrá modificar sus comportamientos. En los niños y jóvenes juegan un rol fundamental y los adultos que de alguna manera tienen influencia sobre ellos, como ser docentes, instructores deportivos o de actividades en general, además de, por supuesto, los padres y familiares cercanos. En las actividades deportivas, por ejemplo, los directores y/o entrenadores ayudan al análisis de 1os comportamientos al marcar errores y aciertos de los equipos.
1.6.3.5 Selección por competencias Selección por competencias va más allá de analizar la experiencia y conocimientos de los candidatos. Se basa en analizar las competencias de la persona que serán necesarias y aportarán valor para el desempeño del puesto. Las competencias pueden ser habilidades técnicas, habilidades personales o habilidades interpersonales, entre otras. Se tienen en cuenta tanto las llamadas hard skills, habilidades técnicas, como las soft skills, habilidades personales. Por ejemplo, seleccionando comerciales una habilidad personal necesaria para el puesto podría ser capacidad de organización; una habilidad interpersonal podría ser capacidad comunicativa para adaptar el lenguaje a distintos tipos de clientes; y habilidades técnicas, manejo de Excel para realizar tablas. En la selección por competencias es más importante el cómo que el qué. Es más interesante saber cómo la persona se enfrentaba a similares situaciones en el pasado, que conocer qué experiencia tiene. Lo interesante no es conocer si el candidato ha trabajado anteriormente bajo presión, lo interesante es saber cómo se ha comportado trabajando bajo presión. 1.6.3.6 Perfil por competencias
1.6.4
Marca 1.6.4.1 Conceptos básicos (Sneider, 2013) Para posicionarse en un mercado cada vez más competitivo y ante un público consumidor que cada vez es más exigente, las empresas innovan constantemente para estar a la vanguardia, y los departamentos de RRHH no son la excepción. Ya no se trata de un área dedicada a la administración y selección de personal, sino de un socio estratégico del negocio que participa de la mesa chica y toma decisiones junto con otras prácticas influyentes, como lo son comercial, finanzas, marketing y sistemas. 1.6.4.2 Propósito y beneficios Diferenciarte de los demás:
Ser distinto al resto de personas con un perfil profesional similar al tuyo. Hoy día todo el mundo tiene títulos, idiomas, y masters. Lo siguiente es la marca personal. O eres diferente o te extingues. Ser visible a las empresas o clientes :
La marca personal da notoriedad y exposición para conseguir posicionarte como un profesional de referencia para empresas o clientes (si trabajas como freelance). Posicionarte como experto relevante en tu campo profesional:
La marca personal concede autoridad. Las empresas o clientes te verán como una referencia en tu campo y como alguien cuya opinión hay que tener en cuenta. Pasar a ser la “demanda” en vez de la “oferta”:
La marca personal es un activo que te permite posicionarte del lado de la demanda. Ya no eres uno de los miles de profesionales que se ofertan a empresas o clientes, eres alguien diferente, conocido y con experiencia y conocimientos relevantes de gran utilidad para las empresas, así que ahora son las empresas o clientes los que van a buscarte a ti. Ganar más dinero:
Cuando tienes un valor diferencial frente a otros profesionales, tu marca personal es un activo que incrementa tu valor y te da una ventaja competitiva. Eres alguien conocido y valorado como profesional y como tal, puedes exigir mejores condiciones que otros profesionales que no tienen esa ventaja. 1.6.4.3 Perfil del profesional de RRHH
1. Conocimiento en recursos humanos
El conocimiento de un buen profesional de recursos humanos es preciso estar actualizado con las últimas prácticas y tendencias en el área de RH. Sólo así se estará preparado para manejar los desafíos diarios de la empresa. 2. Gestión de tiempo
Como en cualquier trabajo, el profesional de recursos humanos también tiene horas por cumplir y tareas diarias para ejecutar. Sin embargo, en esta función, se necesita tratar con problemas que pueden surgir en cualquier momento y que exigen atención inmediata. En un artículo publicado en eSkill, la especialista en recursos humanos, Rhonda Knisley, asegura que es necesario gestionar de manera correcta el tiempo para que estas situaciones no se agraven y causen aún más problemas internos. 3. Comunicativo
Un buen profesional de recursos humanos debe tener habilidades para comunicar. Esto no significa sólo que sepa expresarse, también saber oír, ya que los empleados traen diversos asuntos para debatir. Debes estar preparado para prestar atención a estas quejas. 4. Motivador
Cada empleado de una empresa bien organizada tiene metas y objetivos diferentes para lograr, tanto dentro como fuera de la organización. El profesional de RH debe comprometerse a motivarlos de acuerdo a sus necesidades, entendiendo lo que hace a cada miembro del equipo sentirse mejor para ejercer sus funciones. 5. Innovación
Los profesionales de RH más exitosos adoptan abordajes experimentales. De acuerdo con ella, es preciso asumir “riesgos intelectuales” para
proporcionar el crecimiento de esta área dentro de la empresa. 1.6.5
Reclutamiento de personal 1.6.5.1 Reclutamiento Chiavenato (2007), manifiesta que el reclutamiento es un conjunto de técnicas y procedimientos que se proponen atraer candidatos potencialmente calificados y capaces para ocupar puestos dentro de la organización. Básicamente es un sistema de información, mediante el cual la organización divulga y ofrece al mercado de RH oportunidades de empleo que pretende llenar. Para que el reclutamiento sea eficaz, debe atraer un contingente suficiente de candidatos para abastecer de manera adecuada el proceso de selección. Es decir, la función del reclutamiento es la de proporcionar la materia prima básica (candidatos) para el funcionamiento de la organización. 1.6.5.2 Proceso de reclutamiento El reclutamiento se hace a partir de las necesidades de recursos humanos presentes y futuras de la organización. Consiste en la investigación e intervención sobre las fuentes capaces de proveer a la organización del número suficiente de personas que son necesarias para la consecución de sus objetivos. Es una actividad que tiene como objeto inmediato atraer candidatos, para que de ellos se elija a los futuros integrantes de la organización. El reclutamiento requiere de una cuidadosa planeación que consta de tres fases:
1. 2.
Qué necesita la organización en términos de personas. Qué puede ofrecer el mercado de RH.
3.
Qué técnicas de reclutamiento se deben emplear
A las que corresponden las siguientes tres etapas del proceso de reclutamiento:
1. 2. 3.
Investigación interna de las necesidades. Investigación externa del mercado. Definición de las técnicas de reclutamiento a utilizar
1.6.5.3 Fuentes de reclutamiento La identificación adecuada de las fuentes de reclutamiento permite a la organización: a) Aumentar el rendimiento del proceso de reclutamiento, elevando la proporción de candidatos/empleados elegidos para la selección, así como la proporción de candidatos/empleados admitidos. b) Reducir la duración del proceso de selección al ser más rápido y eficaz. c) Reducir los costos operativos de reclutamiento por medio del ahorro en la aplicación de sus técnicas y en la eficacia en la búsqueda de talentos.
Figura 6. Fuentes de Reclutamiento del Mercado de RH / Fuente: Chiavenato (2007)
1.6.6
Selección de personal 1.6.6.1 Selección: Conceptos básicos Es el proceso utilizado para contratar o promover (reclutamiento interno y externo) individuos. Aunque el término puede aplicarse a todos los aspectos del proceso (de contratación, selección, aculturación, etc.) el significado más común se centra en la selección de los trabajadores. Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenido
mediante el reclutamiento, se da inicio al proceso de selección. Esta fase implica una serie de pasos que añaden complejidad a la decisión de contratar y consumen cierto tiempo. Estos factores pueden resultar irritantes, tanto para los candidatos, que desean iniciar de inmediato, como para los gerentes de los departamentos con vacantes. El proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos que se emplean para decidir qué solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes. 1.6.6.2 Objetivos de la selección Tres elementos esenciales Los departamentos de personal emplean el proceso de selección para proceder a la contratación de nuevo personal. La información que brinda el análisis de puesto proporciona la descripción de las tareas, las especificaciones humanas y los niveles de desempeño que requiere cada puesto; los planes de recursos humanos a corto y largo plazos, que permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisión, y permiten asimismo conducir el proceso de selección en forma lógica y ordenada, y finalmente, los candidatos que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre las cuales se puede escoger. Estos tres elementos determinan en gran medida la efectividad del proceso de selección. Hay otros elementos adicionales en el proceso de selección, que también deben ser considerados: la oferta limitada de empleo, los aspectos éticos, las políticas de la organización y el marco legal en el que se inscribe toda la actividad 1.6.6.3 Ventajas de la selección Los beneficios de la selección de personal para la empresa.
La satisfacción del nuevo empleado con su puesto de trabajo. Personal comprometido con la organización. La rápida integración del nuevo empleado a su equipo de trabajo. La reducción de la rotación de personal. El incremento de la productividad de la empresa. El mejoramiento del ambiente laboral. El aumento en la moral y el autoestima. La actitud adecuada para el desarrollo del recurso humano.
Los beneficios de la selección de personal para los empleados de la empresa.
La probabilidad de éxito de los nuevos empleados aumenta considerablemente. La satisfacción de los empleados con su puesto de trabajo facilita las relaciones humanas, adecuadas para el desarrollo profesional.
Las buenas relaciones humanas entre los empleados de la empresa, estimula la sinergia de sus talentos. La sinergia de los talentos es el ingrediente para la conformación de los equipos de trabajos eficaces y productivos.
1.6.6.4 Proceso de selección El proceso de selección suele constar de dos fases diferenciadas: las pruebas y las entrevistas. La primera fase se desarrolla en una o dos jornadas y suele consistir en de una serie de pruebas escritas, de una dinámica en grupo y de una o varias entrevistas personales. Sólo los candidatos que corresponden exactamente al perfil buscado pasan a la siguiente fase, las entrevistas finales, donde generalmente te citarán con tu futuro jefe y con el Responsable de Selección o de Recursos Humanos. 1.6.7
Inducción ubicación y separación 1.6.7.1 Obstáculos a la productividad} Un obstáculo que suele presentarse para desarrollar un trabajo productivo y bien integrado consiste en que los colaboradores muestran una mayor tendencia a alejarse de la organización en el transcurso de los primeros meses de laborar que durante cualquier otra etapa de su carrera universitaria. Este tipo de comportamientos es normal. De cierto modo puede ser positivo porque entre las personas que se alejan después de dos o tres meses de laborar pueden contarse muchas que advierten que no se sienten parte de la empresa. 1.6.7.2 Programas de inducción La inducción es el proceso inicial por medio del cual se proporcionará al nuevo empleado la información básica que le permita integrarse rápidamente al lugar de trabajo. Es común que la inducción incluya: los valores de la organización, misión, visión y objetivos, políticas, horarios laborales, días de descanso, días de pago, prestaciones, historia de la empresa, servicios al personal, calidad, servicio al cliente y trabajo en equipo, visita a instalaciones, programas especiales, servicio de medicina preventiva, entre otros puntos. Este proceso de adaptación se da tanto en el puesto de trabajo como en la organización. 1.6.7.3 Ubicación interna del empleado Las decisiones de ubicación interna las toman los gerentes de línea con la asesoría del departamento de recursos humanos Promociones
Ocurre cuando se cambia a un empleado a una posición de mejor nivel corporativo de compensación, con mayores responsabilidades y a un nivel corporativo más alto. Al promoverlo se le concede un reconocimiento del desempeño anterior y de potencial a futuro.
Promoción por méritos
Se basan en el desempeño relevante que una persona consigue en su puesto. Es fundamental que la decisión se apoye en un criterio de evaluación de desempeño, y no en las preferencias subjetivas del que decide. El buen desempeño a determinado nivel no es garantía de éxito en otro superior.
CAPÍTULO III ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
3.1 Resultado en tablas y gráficos Tabla 1. Porcentaje de encuestados con respecto a si la empresa realiza la empresa proceso de selección
Válido
Si No Total
Frecuencia 28
Porcentaje 100,0
28
100,0
Fuente: Elaboración propia
Proceso de Selección
Figura 7. Del total de encuestados, el 100% respondió que la empresa si realiza
procesos de selección.
Fuente: Elaboración propia
Tabla 2 Porcentaje de encuestados en relación a si su opinión se toma en cuenta en su centro laboral.
Frecuencia Válido
Porcentaje
Si
20
71,4
No
8
28,6
28
100,0
Total Fuente: Elaboración propia
Opinión tomada en cuenta de los trabajadores
Figura 8. Del total de encuestados, el 71.43% respondió que su opinión si es tomada
por la empresa, por otro lado, el 28.57% respondió que su opinión no es tomada en cuenta.
Fuente: Elaboración propia
Tabla 3. Porcentaje de personas encuestadas en relación a si se realizó el proceso de inducción en su empresa Frecuencia Válido
Si
Porcentaje
28
100,0
28
100,0
No Total Fuente: Elaboración propia
Existencia de proceso de inducción en su empresa
Figura 9. Del total de encuestados, el 100% respondió que sí existe un proceso de inducción en la
empresa donde laboran
Fuente: Elaboración propia
Tabla 4. Porcentaje de personas encuestadas con relación a como considera la inducción recibida por la empresa Frecuencia Válido
Porcentaje
Buena
18
64,3
Regular
8
28,6
No la recibí
2
7,1
28
100,0
Total Fuente: Elaboración propia
Percepción de la inducción recibida
Figura 10. Del total de encuestados, el 64.29% respondió que la percepción de la inducción
recibida por la empresa es buena, por otro lado, el 7.14% respondió que no recibió inducción por parte de la empresa
Fuente: Elaboración propia
Tabla 5. Porcentaje de personas encuestadas con relación a si se les brinda capacitaciones
Válido
Siempre Casi Siempre Total
Frecuencia Porcentaje 6 21,4 22 78,6 28 100,0
Fuente: Elaboración propia
Capacitaciones brindadas por la empresa
Figura 11. Del total de encuestados, el 78.57% respondió que casi siempre la empresa brinda
capacitaciones a sus colaboradores, por otro lado, el 21.43% respondió que la empresa siempre realiza capacitaciones
Fuente: Elaboración propia
Tabla 6. Porcentaje de personas encuestadas con relación a la frecuencia con que se brindan las capacitaciones
Válido
Cada 3 meses Cada 6 meses Total
Frecuencia
Porcentaje
8 20 28
28,6 71,4 100,0
Fuente: Elaboración propia
Frecuencia de las capacitaciones
Figura 12. Del total de encuestados, el 71.43% respondió que las capacitaciones realizadas por
al empresa se dan cada 6 meses, por otro lado, el 28.57% respondió que reciben capacitaciones cada 3 meses.
Fuente: Elaboración propia
Tabla 7. Porcentaje de personas encuestadas con relación a si c uenta
con los materiales de trabajo suficientes para su desempeño
Válido
Siempre Casi siempre Total
Frecuencia 10 18 28
Porcentaje 35,7 64,3 100,0
Fuente: Elaboración propia
Suficiencia de materiales de trabajo para su desempeño
Figura 13. Del total de encuestados, el 64.28% respondió que casi siempre reciben material
adecuando para el desempeño de sus tareas, por otro lado, el 35.71% respondió que siempre reciben material adecuado.
Fuente: Elaboración propia
Tabla 8. Porcentaje de encuestados con relación a si sabe a quién dirigirse en caso de problemas dentro de la empresa Frecuencia Válido
Si
Porcentaje
28
100,0
28
100,0
No Total
Fuente: Elaboración propia
Sabe a quién dirigirse en caso de problemas dentro de la empresa
Figura 14. Del total de encuestados, el 100% respondió que sí sabe a quién dirigirse en caso de
problemas dentro de la empresa
Fuente: Elaboración propia
Tabla 9. Porcentaje de encuestados con relación a la frecuencia en que se apoyan entre compañeros de trabajo
Válido
Siempre Casi siempre Total
Frecuencia 22 6 28
Porcentaje 78,6 21,4 100,0
Fuente: Elaboración propia
Frecuencia de apoyo entre compañeros de trabajo
Figura 15. Del total de encuestados, el 78.57% respondió que casi siempre existe el apoyo entre
compañeros de trabajo, por otro lado, el 28.43%
Fuente: Elaboración propia
Tabla 10. Porcentaje de encuestados con relación a si empresa cuenta con un sistema de beneficios
Válido
Si No Total
Frecuencia 22 6 28
Porcentaje 78,6 21,4 100,0
Fuente: Elaboración propia
Sistema de beneficios para los colaboradores de la empresa
Figura 16. Del total de encuestados, el 78.57% respondió que si existe un sistema de beneficios
para los colaboradores por parte de la empresa, por otro lado, el 21.43% respondió que no reciben beneficios por parte de la empresa
Fuente: Elaboración propia
Tabla 11. Porcentaje de encuestados con relación a la evaluación de desempeño realizada en el último año
Válido
No Si Total
Frecuencia 28
Porcentaje 100,0
28
100,0
Fuente: Elaboración propia
Realización de evaluación de desempeño en el último año
Figura 17. Del total de encuestados, el 100% respondió que la empresa si realizó evaluación de
desempeño a sus colaboradores.
Fuente: Elaboración propia
Tabla 12. Porcentaje de encuestados con relación a la satisfacción del proceso de reclutamiento
Válido
Frecuencia Muy satisfecho 18 Satisfecho 10 Total 28
Porcentaje 64,3 35,7 100,0
Fuente: Elaboración propia
Satisfacción con respecto al proceso de reclutamiento
Figura 18. Del total de encuestados, el 64.29% respondió que se siente muy satisfecho con
respecto al proceso de selección de la empresa, por otro lado, el 35.71% respondió que se siente satisfecho.
Fuente: Elaboración propia
Tabla 13. Porcentaje de encuestados con relación a la satisfacción del proceso de selección
Válido
Frecuencia Muy satisfecho 16 Satisfecho 12 Total 28
Porcentaje 57,1 42,9 100,0
Fuente: Elaboración propia
Satisfacción respecto al proceso de selección
Figura 19. Del total de encuestados, el 57.14% respondió que se siente muy satisfecho en
relación al proceso de selección que realiza la empresa, por el contrario el 42.86% se siente solo satisfecho.
Fuente: Elaboración propia
Tabla 14. Porcentaje de encuestados con relación a la satisfacción de beneficios que brinda la empresa
Válido
Frecuencia Muy satisfecho 4 Satisfecho 18 Indiferente 6 Total 28
Porcentaje 14,3 64,3 21,4 100,0
Fuente: Elaboración propia
Satisfacción en cuanto a beneficios brindados por la empresa
Figura 20. Del total de encuestados, el 64.29% respondió que se siente satisfecho en cuanto a
los beneficios brindados por la empresa, por otro lado, solo el 14.29%
Fuente: Elaboración propia
Tabla 15. Porcentaje de encuestados con relación a las capacitaciones que brinda la empresa
Válido
Satisfecho Insatisfecho Total
Frecuencia 20 8 28
Porcentaje 71,4 28,6 100,0
Fuente: Elaboración propia
Satisfacción en cuanto a capacitaciones
Figura 21. Del total de encuestados, el 71.43% respondió que se siente satisfecho en relación a
las capacitaciones brindadas por la empresa, por otro lado, el 28.57% respondió que se siente insatisfecho con las capacitaciones recibidas.
Fuente: Elaboración propia
Tabla 16. Porcentaje de encuestados con relación a la satisfacción a su desarrollo profesional en la empresa
Válido
Frecuencia Muy satisfecho 4 Satisfecho 20 Indiferente 4 Total 28
Porcentaje 14,3 71,4 14,3 100,0
Fuente: Elaboración propia
Satisfacción de colaboradores con respecto a su desarrollo profesional
Figura 22. Del total de encuestados, el 71.43% respondió que se siente satisfecho con respecto a
su desarrollo profesional dentro de la empresa, por otro lado, el 14.29% dice sentirse muy insatisfecho con respecto al tema.
Fuente: Elaboración propia
Tabla 17. Porcentaje de encuestados con relación a la satisfacción a la labor de RRHH Ud. se encuentra
Válido
Frecuencia Muy Satisfecho 10 Satisfecho 18 Total 28
Porcentaje 35,7 64,3 100,0
Fuente: Elaboración propia
Satisfacción con respecto a la labor realizada por RRHH
Figura 23. Del total de encuestados, el 64.29% respondió sentirse satisfecho con respecto a la
labor del área de Recursos humanos dentro de la empresa, por otro lado, el 35.71% respondió sentirse muy satisfecho con el área en mención.
Fuente: Elaboración propia
Tabla 18. Porcentaje de encuestados con relación a la motivación por parte de su jefe
Válido
Frecuencia Satisfecho 22 Indiferente 6 Total 28
Porcentaje 78,6 21,4 100,0
Fuente: Elaboración propia
Satisfacción respecto a la motivación por parte de su jefe
Figura 24. Del total de encuestados, el 78.57% respondió que se siente satisfecho la motivación
por parte de su jefe de área. Por otro lado, el 21.43% respondió que le es indiferente la motivación por parte de su jefe
Fuente: Elaboración propia
Tabla 19. Porcentaje de encuestados con relación a la satisfacción del salario recibido
Válido
Frecuencia Muy Satisfecho 6 Satisfecho 16 Insatisfecho 6 Total 28
Porcentaje 21,4 57,1 21,4 100,0
Fuente: Elaboración propia
Satisfacción respecto al salario recibido
Figura 25. Del total de encuestados, el 57.14% se siente satisfecho con respecto al salario
recibido por su trabajo. Por otro lado, el 21.43% se muestra muy satisfecho respecto al tema.
Fuente: Elaboración propia
Tabla 20. Porcentaje de encuestados con relación a la satisfacción con el clima laboral
Válido
Frecuencia Muy Satisfecho 16 Satisfecho 12 Total 28
Porcentaje 57,1 42,9 100,0
Fuente: Elaboración propia
Satisfacción respecto al clima laboral
Figura 26. Del total de encuestados, el 57.14% respondió que se siente muy satisfecho con el
clima laboral que existe en la empresa. Por otro lado el 42.86% respondió sentirse satisfecho con el clima laboral existente.
Fuente: Elaboración propia
Tabla 21. Porcentaje de encuestados con relación a la satisfacción que sienten por el trabajo realizado
Válido
Frecuencia Muy satisfecho 14 Satisfecho 14 Total 28
Porcentaje 50,0 50,0 100,0
Fuente: Elaboración propia
Satisfacción de colaboradores respecto al trabajo realizado
Del total de encuestados, el 50% respondió sentirse satisfecho y la otra mitad respondió sentirse muy satisfecho respecto al trabajo realizado Figura 27.
Fuente: Elaboración propia
Tabla 22. Porcentaje de encuestados en base a la comunicación con sus superiores Frecuencia Válido
Muy Satisfecho
Porcentaje 4
14,3
Satisfecho
20
71,4
Indiferente
4
14,3
28
100,0
Total
Fuente: Elaboración propia
Satisfacción de colaboradores respecto a la comunicación con sus superiores
Figura 28. Del total de encuestados, el 71.43% respondió sentirse satisfecho con respecto a la
comunicación que existe con sus superiores. Por otro lado, el 14.29% respondió sentirse muy satisfecho.
Fuente: Elaboración propia
Tabla 23. Porcentaje de encuestados en cuanto a satisfacción de higiene y salud en la empresa
Frecuencia Válido
Porcentaje
Muy satisfecho
16
57,1
Satisfecho
12
42,9
Total
28
100,0
Fuente: Elaboración propia
Satisfacción de colaboradores con respecto a higiene y salud
Figura 29. Del total de encuestados, el 57.14% respondió sentirse muy satisfecho con respecto a
higiene y salud existente en la empresa. Por otro lado, el 42.86% respondió sentirse satisfecho con respecto al tema
Fuente: Elaboración propia
3.2 Discusión de resultados
CAPITULO IV PROPUESTA
4.
CAPITULO V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 Conclusiones
5.2 Recomendaciones
6 .
