MAESTRÍ A EN ADMINISTRA ADMINISTRACI CI ÓN DE LA EDUCACI ÓN
CURSO DISEÑO DE INVESTIGACION
MONOGRAFÍA LIDERA ZGO TRANSFO RMA CIONA L EN LA DIRECCI DIRECCIÓ ÓN DE RECURSOS HUMANOS EN LA I.E. I.E. DE ZONA RURAL N° 1 6 1 4 8 – TA ILÍN - SA L L IQUE
PRESENTADO POR: ALCALDE MALCA, Edgar Alejandro CORDOVA MARTÍNEZ, Ángel Rodrigo LOZANO AGUILAR, Yenny Maritza
J A ÉN - P ER Ú
2013
1
DEDICATORIA
Dedicamos este trabajo a todos los docentes de la UCV que contribuyeron a nuestra formación profesional para hacer realidad nuestra anhelada meta; el ser Magíster
en
Administración
de
la
Educación. El Grupo.
2
INTRODUCCIÓN: La necesidad de responder con éxito a las demandas de una sociedad cada día más exigente y cambiante han llevado a las organizaciones educativas a realizar grandes esfuerzos de mejoramiento hacia el logro de la calidad total, adoptando nuevos conceptos y esquemas teóricos válidos, orientados hacia la reestructuración funcional formal y la implementación de estrategias en el manejo de los recursos materiales y muy especialmente de los humanos. Lo que se ha convertido en un verdadero reto de la nueva gerencia, de las personas y sus relaciones tomando en cuenta que: se debe aprender cómo trabajar efectivamente en un proyecto de grupo, como intermediar para solucionar un problema, como desarrollar una buena reputación con los colegas y cómo manejar un equipo de trabajo, constituyen actualmente los aspectos más importantes que un gerente debe manejar. El éxito organizacional, en consecuencia, es imposible sin excelencia individual, y la excelencia individual hoy requerida, especialmente en puestos gerenciales, demanda mucho más que competencia técnica, Demanda un sofisticado tipo de destreza social: Liderazgo, que lo capacite para movilizar grupos de personas y lograr importantes objetivos a pesar de los obstáculos. Este trabajo monográfico ha sido escrito con la finalidad de dar a conocer un aspecto muy importante para hacer que la calidad educativa vaya en ascenso, y va dirigido principalmente a todos ésos lectores que estén involucrados con la educación, sean padres de familia, maestros, futuros docentes y principalmente a los
directores que tienen la responsabilidad de administrar las Instituciones
Educativas. Nuestro trabajo monográfico “liderazgo transformacional en la dirección de recursos humanos ” está estructurado de la siguiente manera: El primer Capítulo, es el planteamiento de la investigación que contiene la situación problemática, planteamiento del problema, objetivos generales y específicos y la justificación.
3
El segundo Capítulo consta del Marco Teórico que nos permite situarnos en el aspecto conceptual relacionado a liderazgo transformacional en la dirección de recursos humanos. Finalmente presentamos las conclusiones y referencias bibliográficas.
Los Autores.
4
INDICE
Pág.
I. PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN………………………………………6 1.1. SITUACIÓN PROBLEMÁTICA …………………………………………………..6 1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ……………………………………………..6 1.3. OBJETIVOS: ………………………………………………………………………7 1.4. JUSTIFICACIÓN. …………………………………………………………………7 II. MARCO TEÓRICO. …………………………………………………………………. ..8 2.1. Dirección: ……………………………………………………………………… .…8 2.1.1. Funciones de la dirección. ………………………………………………….…8 2.1.2. Importancia de la dirección ………………………………………………….....9 2.1.3. Elementos de la dirección. …………………………………………………….9 2.1.4. Dirección de Recursos Humanos. …………………………………………...10 2.2. Liderazgo. …………………………………………………………………………11 2.2.1 Tipos de Liderazgo ……………………………………………………………...11 2.2.2. Importancia del liderazgo en las organizaciones……………………………12 2.2.3 Liderazgo Transformacional …………………………………………………..13 2.2.4. Perfil del líder transformador ………………………………………………….14 2.3. Estrategias educativas de mejora de la dirección . ………………………….16 de recursos humanos. 2.4. Competencias personales y gerenciales. ……………………………………..18 de los Directores y Subdirectores de las Instituciones Educativas Básicas. 2.4.1. El deber ser del gerente educativo. …………………………………………...18 2.4.2. Competencias …………………………………………………………………….18 2.4.3. Tipos de competencias. ………………………………………………………...19 2.4.4. Competencias personales del gerente educativo ……………………………19 2.4.5. Competencias gerenciales del gerente educativo. ………………………….21 III. CONCLUSIONES…………………………………………………………………..27 IV. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ………………………………………………28
5
I. PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN
1.1. SITUACIÓN PROBLEMÁTICA En la actualidad se percibe que hay crisis de liderazgo Institucional a nivel nacional. Esta situación se ve reforzada por la ausencia de una política coherente en materia de gerencia educativa que permita la formación sistemática de cuadros dirigentes y la actualización permanente de los profesionales a fin de lograr que se desempeñen eficiente y eficazmente en sus roles técnicos- pedagógicosadministrativos y se alcance la calidad educativa.
Asimismo el control administrativo está enmarcado en patrones tradicionales, recursos humanos incapacitados, bajo poder de influencia del gerente educativo en relación con el personal a su cargo para que se incorpore al trabajo cooperativo y participativamente, gerente con poca preparación académica en el área de dirección de recursos humanos, condición primordial para el manejo y desarrollo de las organizaciones educativa Frente a esta problemática planeamos promover el liderazgo transformacional del director de la I.E. N° 16148 en la dirección de recursos humanos.
1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿Cómo promover el liderazgo transformacional
en la dirección de recursos
humanos en la I.E. N° 16148 del caserío Tailin, distrito Sallique, Provincia de Jaén, Departamento de Cajamarca?
6
1.3. OBJETIVOS: GENERAL:
Promover el liderazgo transformacional en la dirección de recursos humanos en la Institución Educativa N° 16148 del caserío Tailin, distrito Sallique, Provincia de Jaén, Departamento de Cajamarca; en el manejo de recursos humanos.
ESPECÍFICOS: Diseñar
una metodología enmarcada en el liderazgo transformacional para
mejorar la dirección de los recursos humanos.
Promover estrategias de mejora de la dirección de recursos humanos. Fortalecer las competencias personales e interpersonales, sistemáticas e instrumentales del recurso humano.
1.4. JUSTIFICACIÓN
En la actualidad se percibe que hay crisis de liderazgo para organizar y administrar los recursos humanos en muchas Instituciones a nivel nacional. Por ello es fundamental investigar y proponer una metodología enmarcada en el liderazgo transformacional para la administración de los recursos humanos en la Institución Educativa Nº 16148 del caserío Tailin, Distrito de Sallique; Provincia Jaén, Departamento de Cajamarca . En consecuencia, el liderazgo implica gestionar en la Institución Educativa generando mecanismos de efectividad, y así repercutir en la calidad educativa, respondiendo a los retos y exigencias del mundo globalizado. Los directores y directoras deben ejercer liderazgo como factor clave para mejorar la calidad de la educación, acompañada de estrategias que “vigoricen las capacidades y el liderazgo”
7
Al organizar el trabajo, el líder debe tomar en cuenta que obviamente las estrategias son la mejor ruta para realizar una labor efectiva. Las estrategias son el punto clave para llevar a cabo un buen liderazgo. El idear estrategias como éstas hará aún más sencillo el camino hacia la calidad. Un líder con estrategias es un líder con soluciones, y un líder con colaboradores que ayudan a crear estrategias es un líder que tiene todo el camino libre sólo para ir progresando. Para diseñar éstas estrategias, hay que tener bien claro cuáles propósitos querrán que éstas cumplan; hablar de estrategias no sólo es idearlas y llevarlas a cabo, sino obtener de ellas el mejor beneficio sabiendo cómo trabajarlas.
II. MARCO TEÓRICO 2.1. Dirección: La dirección es el elemento de la administración en el que se logra la realización efectiva de todo, lo planeado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sean tomadas directamente, ya, con más frecuencia, delegando dicha autoridad, y se vigila simultáneamente que se cumplan en forma adecuada todas las ordenes emitidas. La dirección empresarial es la actividad destinada al liderazgo, la conducción y el control de los esfuerzos de un grupo de individuos, que forman la empresa, hacia determinados objetivos comunes. Para definir y estructurar correctamente el trabajo de un directivo debemos tener claras sus funciones y atribuciones, éstas puede ser divididas en varios aspectos.
2.1.1. Funciones de la dirección:
Planificar: Es la función que consiste en determinar lo que se va a hacer, tomar definiciones con respecto a políticas, objetivos, programas, campañas, así como selección de procedimientos y métodos, entre otras cosas. Es decidir lo que se quiere lograr y cómo para poder conseguirlo.
8
Organizar: Consiste en agrupar las actividades que se van a necesitar para desarrollar los planes y encontrar y definir las relaciones entre ejecutivos y empleados en estas agrupaciones o unidades operativas.
Ejecutar: Consiste en dar órdenes, en dar instrucciones. Se influye en las personas para que trabajen en función del cumplimiento de metas de la Institución Educativa.
Coordinar: Los recursos consiste en obtener los recursos necesarios para la empresa, tanto en capital como crédito, personal ejecutivo y demás elementos. Se coordinan los recursos que son necesarios para hacer los programas de la Institución Educativa.
Controlar: Consiste en vigilar que los resultados son tal como se había planificado desde un principio en los programas desarrollados o si estos resultados se desvían de ello. Esto pasa por medir y corregir el desempeño de los involucrados de la Institución Educativa, para que los hechos o trabajo se ajusten a los planes de la Institución Educativa.
2.1.2. Importancia de la dirección La dirección es la parte esencial y central de la administración, a la cual se deben subordinar y ordenar todos los demás elementos. En efecto, si se prevé, planea, organiza, integra y controla, es sólo para bien realizar. De nada sirven técnica complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos si no se logra una buena ejecución, la cual depende de manera inmediata, y coincide temporalmente, con una buena dirección, en tanto serán todas las demás técnicas útiles e interesantes en cuanto permitan dirigir y realizar mejor. Y es que todas las etapas de la mecánica administrativa se ordenan a preparar las de las dinámicas, y de éstas la central es la dirección; por ello puede afirmarse que es la esencia y el corazón de lo administrativo.
2.1.3. Elementos de la dirección.
El jefe: Es aquel que tiene la función de dirigir.
9
Los dirigidos: Son los que dirige el jefe.
La situación: Es el momento donde se lleva a cabo la dirección.
Importancia: Estimula y dirige a las personas al logro de sus objetivos.
2.1.4. Dirección de Recursos Humanos.
Es una unidad de apoyo administrativo conformado por el director de Recursos Humanos, cuyo objetivo fundamental es velar por el funcionamiento de cada uno de los sistemas que lo conforman. La Dirección de Recursos Humanos dentro del organigrama general, es una Unidad de Apoyo Administrativo que depende directamente de la Subdirección y está conformada por el Director de Recursos Humanos, cuyo objetivo fundamental es velar por el funcionamiento de cada uno de los subsistemas que la conforman. Su misión es facilitar los procesos en materia de recursos humanos, para dar cumplimiento a las políticas y objetivos establecidos por la Institución y lineamientos emanados del Ministerio de Educación, con el fin de satisfacer a los clientes internos, como los externos ofreciendo un servicio de calidad.
Misión. Administrar, Supervisar y hacer Gestión de todos los Procesos Administrativos y Legales que integran los subsistemas de Recursos Humanos, brindando asesoría a la máxima autoridad y demás dependencias de la Gobernación, en lo referente a la aplicación de políticas, normas y procedimientos de personal.
Visión. Ser una Dirección modelo, objetiva e impulsadora de la gestión de personal como ente rector, en la equidad de la integridad del trabajador y trabajadora que hacen vida en la Institución Educativa.
10
Funciones generales. Elaborar e impulsar la política personal para conseguir el equilibrio humano de la Institución. Que sea adecuado, motivado y comprometido con los objetivos establecidos, profesionalizado y contribuir individualmente y como en equipo a los resultados generales. Entre sus funciones se encuentra la de asesorar y asistir a las diferentes unidades de la institución, en la aplicación de las políticas, normas y programas establecidos; aplicar todas las disposiciones legales; procurar que las acciones laborales sean las más equilibradas entre las partes de las representaciones laborales, como las de la Institución Educativa para el logro de un mejor perfil; dirigir y coordinar la elaboración del sistema de evaluación de eficiencia de manera objetiva de acuerdo a instrucciones que se elaboren al respecto; elaborar el registro de asignación de cargos, control y Desarrollo Institucional.
2.2. Liderazgo Es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo tiene para influir en la forma de ser de las personas o en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos. En opinión de expertos en Desarrollo Organizacional, existen pocos tipos de liderazgo. En opinión de otros, no es que existan varios tipos de liderazgo: el liderazgo es uno, y como, los líderes son personas, las clasificaciones corresponden a la forma como ejercen o han adquirido la facultad de dirigir, circunstancia que no necesariamente implica que sea un líder.
2.2.1 Tipos de Liderazgo. Líder Carismático: Es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es elegido como Líder por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores.
Líder tradicional: es aquél que hereda el poder por costumbre o por un cargo importante, o que pertenece a un grupo familiar deleite que ha tenido el poder
11
desde hace generaciones. Ejemplos: un reino.
Líder legítimo: Podríamos pensar en "líder legítimo" y "líder ilegítimo". El primero es aquella persona que adquiere el poder mediante procedimientos autorizados en las normas legales, mientras que el líder ilegítimo es el que adquiere su autoridad a través del uso de la ilegalidad. Al líder ilegítimo ni siquiera se le puede considerar líder, puesto que una de las características del liderazgo es precisamente la capacidad de convocar y convencer, así que un "liderazgo por medio de la fuerza" no es otra cosa que carencia del mismo. Es una contradicción, por
si lo
único
que
puede
distinguir
a
un líder es
que
tenga seguidores: sin seguidores no hay líder.
Líder autocrático: Especialmente eficiente en momentos de crisis, puesto que no siente la necesidad de hacer demasiadas preguntas. Le cuesta adaptarse a los escenarios organizacionales cuando los actores de los mismos poseen altos niveles educativos y están muy calificados. Sin embargo actúan exitosamente en diferentes situaciones. En los países que aceptan las diferencias sociales se sienten muy cómodos.
Líder natural: Su actuación resulta sobresaliente en la mayoría de las circunstancias, y en especial en aquellas corporaciones mundiales cuyas marcas son reconocidas. Tienen dificultades para adaptarse a las organizaciones cuyas operaciones están excesivamente orientadas hacia las ventas. Se podría decir que este tipo de líder es el más eficaz, puesto que una de sus grandes habilidades es la motivación que transmite a sus más cercanos seguidores para que trabajen con agrado y mantengan satisfechos a los accionistas y sus respectivos proveedores.
2.2.2. Importancia del liderazgo en las organizaciones. Las organizaciones dependen, para crecer y perdurar del liderazgo de sus dirigentes y esto es válido para las que tienen fines de lucro y las que no. Ya que las organizaciones dependen del líder, necesitamos ver qué aspectos de éste son importantes. Un buen líder debe reunir cuatro condiciones; compromiso con la misión, comunicación de la visión, confianza en sí mismo e integridad personal. Pero el líder no sólo debe cumplir con estas condiciones, también debe cumplir
12
con ciertas virtudes que lo van a guiar en la buena toma de sus decisiones. Estas virtudes son la prudencia, templanza, justicia y la fortaleza. La tarea del líder no es tan fácil, debe ser capaz de tener muy buena comunicación y una capacidad de integración, es hacer que los miembros de la organización liberen su energía para el logro de un objetivo común. La comunicación cumple un rol protagónico pues permite transmitir lo que está dentro de nosotros tal como lo sentimos. Y la integración permite realizar acciones eficientes en forma conjunta y sin desconexiones. Básicamente el liderazgo consiste en una forma de ser, pues el líder se va formando día a día: en la pasión por la misión, en la acción y en los valores fundamentales. Además un líder no solamente debe delegar responsabilidades sino que debe expandir el poder hacia otros, ser humilde y considerarse sustituible. Por lo que podemos definir al liderazgo como un proceso de interacción entre personas en el cual una de ellas conduce, mediante su influencia personal y poder, las energías, potencialidades y actividades de un grupo, para alcanzar una meta en común a fin de transformar tanto a la empresa como a las personas que colaboran en ella. En resumen el liderazgo es importante ya que es vital para la supervivencia de cualquier organización. Es importante, por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. Una organización puede tener una planeación adecuada, control etc. y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado, incluso dicha organización puede carecer de planeación y control, pero, teniendo un buen líder puede salir adelante.
2.2.3 Liderazgo Transformacional Ve al liderazgo de manera diferente. Considera un verdadero líder a alguien que puede condensar los valores, esperanzas y necesidades de los seguidores en una visión y entonces, fomentar y potenciar a los seguidores a alcanzar esa visión. Un líder transaccional piensa en la mejora o el desarrollo, haciendo la mismas cosas pero mejor: una organización que llega a más personas, una empresa que gana más dinero. Un líder transformacional piensa en cambiar el mundo, aunque sólo sea en pequeña escala. La
teoría
del
liderazgo
transformacional
describe
4
componentes
13
1) Carisma o influencia idealizada. El grado en que se comporta el líder y se hace admirable ante los demás, y demuestra convicciones que hacen que los seguidores se identifiquen con el líder quien tiene un claro conjunto de valores y se comporta como un modelo para los seguidores.
2) Motivación inspiraciones. El grado en el cual el líder articula una visión que inspira a sus seguidores con optimismo, sobre los objetivos a futuro.
3) Estimulación intelectual. El grado en el que el líder desafía las suposiciones, estimula y alienta la creatividad de sus seguidores, al proveerles un marco para ver cómo se conectan,
así
pueden
llevar
adelante
los
objetivos
de
la
misión.
4) Atención personal e individual. El grado en que el líder asiste a cada seguidor individual según sus necesidades y actúa como un mentor o coach y aprecia la contribución que hace cada individuo al equipo.
2.2.4. Perfil del líder transformador.
Los líderes transformadores motivan a otros a hacer más de lo que originalmente intentaban y con frecuencia, aún más de lo que ellos creyeron posible . Establecen expectativas más restantes y típicamente logran ejecuciones mejores. El liderazgo transformador es una evolución del liderazgo transaccional. En el liderazgo transaccional se enfatiza la transacción o intercambio que toma lugar entre
14
líderes, colegas y seguidores. Este intercambio está fundamentado en el líder discutiendo con otros qué se requiere y especificando las condiciones y recompensas que estos otros recibirán si ellos responden a esos requisitos. En el liderazgo transformador la conducta del líder va más allá de una mera transacción. Este líder se comporta de forma tal que logra resultados superiores. El líder transformador es influyente. Es modelo para los seguidores. Es respetado, admirado y sobre todo es confiable. El seguidor se identifica con el líder y quiere emularlo. Entre las cosas que este líder hace es anteponer las necesidades de otros sobre sus propias necesidades. El líder toma riesgos con sus seguidores y es consistente más que arbitrario. Se puede contar con él o ella para hacer lo correcto, demostrando altos estándares de conducta moral y ética. Este líder evita utilizar el poder para obtener ganancia personal.
El líder transformador es inspirador, motiva e inspira a todos los que le rodean. Le da significado y un sentido de reto al trabajo de sus seguidores. Despierta un espíritu de equipo. Despliega entusiasmo y optimismo. Lleva a los seguidores a involucrarse en visiones futuras. El líder crea expectativas claras, que los seguidores conocen y quieren alcanzar. Este líder, además, demuestra compromiso
con
las
metas
y
la
visión,
la
cual
es
compartida.
El líder transformador es intelectual. Fomenta y anima los esfuerzos de los seguidores para que sean innovadores y creativos. Este líder presenta supuestos, refrasea problemas. Se enfrenta a situaciones y problemas viejos con nuevas formas, nuevos paradigmas. Estimula la creatividad. No utiliza la crítica pública para corregir los errores individuales que surgen. Este líder estimula a sus seguidores a crear ideas nuevas, a solucionar problemas en forma creativa. El proceso no sólo consiste en identificar los problemas sino presentar alternativas de solución. Este líder no crítica a los seguidores si éstos difieren de sus ideas, por el contrario, es estimulado a buscar nuevas formas para viejos problemas. El líder transformador es individualista. Reconoce y atiende las necesidades y deseos de sus seguidores en forma individual, buscando alcanzar logros y
15
crecimiento en cada uno de ellos, dentro de sus posibilidades. Actúa como mentor. Ambos, líder y seguidor se visualizan como colegas, desarrollando su potencial a niveles superiores. El líder crea oportunidades de aprendizaje y establece un clima de apoyo. Su conducta demuestra aceptación de las diferencias individuales (para algunos de los seguidores será necesario ofrecer más estímulo, a otros más autonomía, más estándares a otros o quizás más estructura a otros). Propicia una comunicación bi-direccional. Recuerda conversaciones previas con sus seguidores. Está pendiente del interés individual. Percibe al individuo como una persona completa, más que como un mero empleado. En el ambiente de trabajo, promueve una interacción personalizada. Es el líder que escucha. Es el líder que delega tareas como un medio para desarrollar a sus seguidores. Le da seguimiento a éstas tareas delegadas para identificar si hay necesidad de dirección o apoyo adicional. Crea un ambiente de confianza de modo que el seguidor no siente que es supervisado.
2.3. Estrategias educativas de mejora de la dirección de recursos humanos. 1. Un aspecto relevante del modelo pedagógico son los procesos de enseñanza-aprendizaje de forma interdisciplinaria, con la aplicación de las tendencias modernas de la construcción del conocimiento, centrado en el estudiante, cuyo perfil formativo es aprender a aprender, aprenderhaciendo y aprender a ser el profesional a que se aspira, basado en métodos crítico-reflexivos que mantienen como principio central la investigación-acción e incluye nuevos conceptos de desarrollo profesional donde los sujetos de aprendizaje no pueden estar separados de su acción y de su vivencia, asentándose en el principio de reflexionar sobre la propia práctica como una instancia ineludible de innovación y transformación de los procesos educativos para autorregular la intervención y el rol docente según las condiciones objetivas y subjetivas del entorno en que se aplica.
16
2. Otro elemento importante en la estrategia es el uso intensivo de las TIC y su aplicación al trabajo en red en todos los procesos de gestión, procesamiento y publicación, así como su integración al proceso docente educativo, de manera que el alumno hace real uso de la tecnología en cualquiera de los subsistemas en que se encuentre, para el desarrollo de habilidades que le permita explotarlas en su desempeño profesional a fin de lograr la excelencia en su trabajo.
3. El modelo pedagógico definido según las necesidades de aprendizaje, modalidades y aplicación de las nuevas tendencias de la educación moderna; el rol de los profesores, así como el plan de estudios en cuanto al desarrollo de contenidos, métodos, recursos de aprendizaje, evaluación y certificación; con un enfoque curricular sistemático, flexible, pertinente, transversal, contextualizado, integrado e investigativo, definidos en sus objetivos educativos e instructivos, que aborda el problema de los servicios de salud según modalidad presencial o virtual con cuatro disciplinas: humanidades.
4. La formación permanente o continuada, brinda a este profesional de perfil amplio las opciones de continuidad de estudio para su perfeccionamiento a través de cursos cortos y diplomados virtuales, la especialización en dirección.
5. Brindar a la sociedad un profesional formado de manera íntegra, profesionalmente competente, con preparación científica para aceptar los retos de la sociedad moderna y con un amplio desarrollo humanístico para vivir en la sociedad de esta época y servirla con sencillez y modestia, con los valores como pilar fundamental de su formación.
17
2.4. Competencias personales y gerenciales de los Directores y Subdirectores de las Instituciones Educativas Básicas.
2.4.1. El deber ser del gerente educativo El término gerencia, de acuerdo con Ruiz (1992), se refiere a las organizaciones que efectúan actividades de planificación, organización, dirección y control a objeto de utilizar sus recursos humanos, físicos y financieros con la finalidad de alcanzar determinados objetivos; por su parte, Bonilla (2001) expresa que, “ la gerencia es un proceso interactivo que otorga al individuo y a los grupos la responsabilidad de crecer y desarrollarse en un ambiente organizacional apto para el aprendizaje” . En este marco de definiciones, cabe señalar que la gerencia educativa, en las Instituciones básicas regulares constituye una tarea compleja para el director y subdirector; quienes deben tener claro cuáles son sus roles, funciones y tareas a cumplir en las instituciones que dirigen con la finalidad de lograr los objetivos y metas propuestas En este sentido, el gerente educativo como responsable directo y cuentadante del Ministerio de Educación, supervisor nato del centro educativo, debe poseer ciertas competencias personales y profesionales que le permitan conducir y gestionar la organización educativa; debe ser, además, un individuo poseedor de un conjunto de competencias personales, profesionales y gerenciales para propiciar un espacio de aprendizaje basado en la participación del equipo de trabajo bajo su dirección.
2.4.2. Competencias. Significa “ poseer los conocimientos y las destrezas necesarias para desempeñar determinadas tareas o rol” .
18
2.4.3. Tipos de competencias Las competencias del director están asociadas a los componentes personales; los cuales se traducen en actitudes a desarrollar por el gerente a partir de las competencias que caracterizan su gestión, Además de estas competencias personales.
2.4.4. Competencias personales del gerente educativo
La gestión del gerente educativo en las Instituciones básicas se debe apoyar en una serie de características o cualidades personales que inciden a su vez en la conducción de la organización que dirige. Entre las competencias personales se distingue las siguientes competencias asociadas: conocimiento de sí mismo, autorrealización y autocontrol.
a.) Conocimiento de sí mismo El conocimiento de sí mismo se vincula con la necesidad de que el gerente se conozca, que tenga claramente definidos sus deseos e intereses, percepciones y motivaciones. Desarrollar el conocimiento de sí mismo implica adentrarse en el ámbito de las aspiraciones puestas de manifiesto en los objetivos personales que se posee. Es la “ visión personal; es decir, metas intrínsecas relevantes que brotan de un plano más sólido que los propósitos, los cuales por lo general expresan quererse liberar de algo” . La visión, explica el autor, es un destino específico, la imagen de un futuro deseado, la visión es concreta.
En consecuencia, todo gerente debe establecer prioridades, definir metas, identificar una visión personal y profesional; para ello debe autoevaluarse, ésta le
19
aporta un conocimiento claro de sus aspiraciones, pero también de sus limitaciones. De tal manera que, el conocimiento de sí mismo se fundamenta en la autoevaluación, ésta se convierte en la estrategia por excelencia para detectar las debilidades y fortalezas que poseen y su relación con las oportunidades y amenazas como factores externos que pudieran impedir el logro de sus metas.
b.) Autorrealización Otra de las competencias personales que debe poseer el gerente educativo es la autorrealización, ésta es definida, como una necesidad fundamental en la adquisición de los propios ideales; es decir, hacer realidad las visiones. la autorrealización es “ la aspiración que sentimos para ser mejores, por buscar la excelencia en lo que se realice, Es una aspiración que nos motiva. Depende de nuestra voluntad. Es la búsqueda permanente de nuestro propio crecimiento y desarrollo personal” . Vista de esta manera, la autorrealización es consecuencia de la motivación que siente el gerente educativo frente a las visiones que posee. Esta motivación lo impulsa a actuar para el logro del éxito, apoyándose en su fuerza de voluntad y en la confianza en sus capacidades. Según Mercader (1998) “ todos poseemos la capacidad para pensar con claridad, de mostrar decisión, de tener una mentalidad única que permite discernir entre las posibilidades reales, eligiendo la mejor alternativa para la solución de problemas” . La autorrealización, según este autor, no sólo abarca alcanzar metas, sino sentir satisfacción por el crecimiento que se experimenta; descubrir que se evoluciona en atención a las posibilidades y destrezas.
c.) Autocontrol El autocontrol enfatiza en la capacidad que debe tener cualquier persona y, entre ellas el gerente educativo del manejo equilibrado de su inteligencia emocional. Permite además al gerente, unificar las aspiraciones que posee en cada rol que desempeña.
20
En consecuencia, el campo de acción del autocontrol, se inicia con la respuesta emitida ante toda forma de resistencia que se oponga al logro de metas Es necesario y trascendental para el gerente, educar su mente; la educación de la mente se fundamenta en el cultivo y desarrollo de ciertos hábitos que clarifican el sentido de la vida y el rol en ella. Estos hábitos son: sonreír, aprovechar la vida a plenitud en tiempo agradable, dejarse influenciar por las ideas positivas. El autocontrol emocional permite al gerente controlar los pensamientos, sensaciones y sentimientos. Las competencias del gerente educativo en su componente personal a través del conocimiento de sí mismo, autorrealización y autocontrol, hacen posible el desarrollo de habilidades y capacidades para actuar teniendo presente los retos que debe enfrentar desde su posición como gerente, más las características o cualidades individuales dentro del componente humano que también está llamado a manejarlo equilibradamente.
2.4.5. Competencias gerenciales del gerente educativo
Junto a las competencias personales, el personal directivo también debe poseer un conjunto de conocimientos, habilidades y destrezas de tipo gerencial que lo lleven a gestionar eficientemente los centros educativos. En este sentido, diversos autores definen las competencias gerenciales de la siguiente manera: Es conjunto de conocimientos, habilidades y destrezas que debe poseer el personal directivo de una empresa para convertirse en verdaderos líderes. Es la capacidad de emprender acciones eficaces para mejorar el talento y las capacidades de los demás; la capacidad para comunicar lo que es necesario hacer y lograr que cumplan los deseos de uno, teniendo en mente el bien de la organización a largo plazo. Las competencias gerenciales deben reflejar la conducta que se necesita para el futuro éxito de la empresa u organización. Pero éstas deben ser acompañadas
21
por otros factores clave como son la misión, la información y la cultura. Todo ello, como una vía para lograr que la organización tenga los directores que puedan desempeñar un liderazgo apropiado, que los empleados o subordinados sepan qué deben hacer con toda la información que reciben y las competencias que se necesitan se adquieran y estén garantizadas de un modo estructurado. Quinn (1995), describen roles y competencias se detalla a continuación.
1. Rol de director: En este rol se espera que el director clarifique las expectativas personales y las de su equipo, utilizando procesos como la planificación y la fijación de metas , que sea un iniciador decidido, defina los problemas, establezca los objetivos, especifique los roles y tareas, genere las normas y políticas.
Toma de iniciativas: es asumir el mando y como director con frecuencia tiene que hacerlo. Para tomar iniciativas Quinn (1995) plantea seguir cinco pasos básicos, estos son: utilizar la motivación interior; centrarse en las tareas más importantes; ser persistente y paciente; ser un Pigmalión positivo: contagiar el deseo de la excelencia; catalizar la acción inteligente.
Fijación de metas: en todos los niveles de la organización; para su vida académica, laboral o personal y desarrollar un plan de ejecución. Debe incluir: objetivos inteligentes, factores externos que puedan afectarlos y los pasos necesarios para lograrlos y fecha en que lo lograrán.
2. Rol de coordinador: En este rol, la tarea del directivo como gerente educativo, consiste en asegurar que el trabajo fluya adecuadamente y que las diversas actividades se realicen con la importancia del caso, y por supuesto, en una dinámica donde debe asegurarse el mínimo de conflicto entre las personas, los grupos y los diferentes departamentos que conforman los centros educativos.
Planificación: la planificación y la fijación de metas son herramientas importantes para determinar hacia donde se desea ir y cómo desea llegar allí se identifica tres tipos de planificación: la planificación estratégica o planificación orientada a la fijación de la misión de la organización, la planificación táctica que incluye la ejecución del plan estratégico y la
22
fijación de objetivos específicos para cada departamento y para cada empleado, en éste se especifica cómo se lograrán cada uno de los objetivos, y un tercer tipo de planificación, la llamada planificación operativa que implica decidir cómo se utilizarán los recursos financieros, humanos y materiales para garantizar la entrega de los servicios con la mayor eficacia posible.
Organización: esta competencia específica asociada al rol de coordinador del gerente educativo, refiere el proceso de dividir el trabajo en componentes manejables y de asignar las actividades para lograr con la mayor eficacia posible los resultados deseados Requeijo y Lugo (1997) explican que, la organización permite diseñar la estructura organizativa de las escuelas; ésta debe tener correspondencia con los cargos existentes y atender los cinco principios de la organización planteados por Ruiz (1992), estos son: especialización, división del trabajo, unidad de mando, cadena jerárquica y control.
Control: Es un proceso que le indica a quienes gerencian, si realmente se llegó al cumplimiento de los objetivos y metas previamente establecidos a través de la planificación. En este sentido, Quinn (1995) afirma que, para mantener la continuidad y estabilidad de la organización, el gerente utiliza el control como un mecanismo que ofrece información de retorno y le indica si ha cumplido o no las metas fijadas en la planificación; más aún, advierte el autor, no solo es un proceso para determinar si el rendimiento real es coherente con el rendimiento planificado, y si la organización o unidad de trabajo ha cumplido sus metas. Es también un proceso para analizar las discrepancias entre el rendimiento planificado y el real y así poder modificar los planes y procesos organizativos para satisfacer las necesidades personales y organizacionales.
3. Rol de Mentor: Entre los roles planteados por Quinn (1995), destaca el rol de mentor; éste se enmarca dentro del modelo de relaciones humanas, centrado en
23
los individuos y en los grupos; supone que la participación en la toma de decisiones genera un alto nivel de compromiso. En este rol, según el autor, se espera que el director ayude, sea considerado, abierto, justo con las personas y equipo de trabajo; el líder escucha activamente, apoya las peticiones legítimas, exterioriza el aprecio y ofrece reconocimiento; sugiere entender a los empleados como recursos humanos importantes y necesarios que deben ser comprendidos, valorados y desarrollados.
Autocomprensión y comprensión de los demás: esta competencia
implica que los directivos en su rol de mentor tienen que comprenderse a sí mismos y a los demás, aunque todos los miembros de un equipo de tr abajo tienen algo en común, hay que entender a su vez la individualidad de cada persona, el reto consiste, según Quinn (1995), en comprender y valorar los puntos comunes; pero también las diferencias; de igual manera, las múltiples formas en que pueden afectarse las relaciones entre las personas. Conociendo esto, el directivo puede comprender mejor sus propias reacciones ante ellos y las de unos y otros.
Comunicación interpersonal: Para Quinn (1995) la comunicación interpersonal es quizás “ una de las competencias mas importantes y menos comprendida del directivo, pero es vital para desempeñar el rol de mentor; por cuanto la habilidad para comunicarse con eficacia es un activo imprescindible” .
Desarrollo de los subordinados: Mentor significa consejero o guía en quien se confía, un entrenador. Ese guía debe orientar parte de sus esfuerzos del personal mediante procesos de adiestramiento, utilizando los resultados de la evaluación del rendimiento y la información de retorno.
Ruiz (1992) plantea que, el propiciar el desarrollo de los subordinados se constituye en elemento motivador para los empleados, quienes sentirán que sus “ jefes” se preocupan por su crecimiento personal y profesional.
24
4. Rol de facilitador: Éste, a similitud del rol de mentor, se inscribe en el modelo de relaciones humanas. En este rol el directivo fomenta el esfuerzo colectivo, crea la unión, aumenta la moral del equipo y gestiona los conflictos interpersonales.
Creación de equipos: en los equipos de trabajo se requiere interacción y coordinación por parte de un líder, sus miembros tienen roles específicos y muy especializados.
Es relevante, para el funcionamiento eficaz de la organización, que el directivo en concordancia con el puesto de trabajo defina con claridad los roles, evitando la ambigüedad y el conflicto entre los empleados o subordinados.
Toma de decisiones participativa: para Quinn (1995) ésta no es una técnica única que puede aplicarse universalmente a cualquier situación; sin embargo, es conocido por los jefes las ventajas de involucrar a los empleados en la toma de decisiones; una de esas ventajas está referida al involucramiento y sentido de responsabilidad adquirida cuando forma parte de las decisiones tomadas; además, las discusiones en grupo generan una gama amplia de valores y perspectivas, que representan a su vez la variedad de temas e intereses que están en juego en la decisión.
Gestión del conflicto. La palabra conflicto comenta Quinn (1995) conlleva connotaciones negativas; en situaciones laborales muchos intentan evitar el conflicto por cuanto genera sentimientos negativos y con ello, un clima de trabajo también negativo.
Existen tres perspectivas del conflicto, una primera, atendiendo a Robbins (2002), según la cual lo ideal en la gestión del conflicto es la eliminación de la fuente de conflicto. Una segunda perspectiva a juicio de Quinn (1995) es la conductual o de relaciones humanas, la cual considera inevitable el conflicto, teniendo en cuenta las diferencias entre las personalidades, las necesidades, metas y valores individuales; la estrategia para la gestión del conflicto se centra en reconocerlo cuando aflora e intentar resolver los temas causantes del conflicto inicial. La tercera, también llamada perspectiva interaccionista; difiere de las anteriores.
25
Robbins (2000) reconoce que, el conflicto no sólo es inevitable, sino que también en ocasiones, es necesario fomentarlo, con el fin de permitir que afloren nuevas ideas y crear fuerzas positivas, generadoras de innovaciones y cambios.
5. Rol de innovador: Este rol forma parte del modelo de sistemas abiertos, responde a la capacidad que debe tener el directivo para adaptarse y darle respuesta al entorno externo. Implica el uso de la creatividad, la gestión de los cambios y de las transiciones organizativas; ofrece la oportunidad de afirmar el valor individual de los empleados dentro de la organización.
Convivir con el cambio: Sostiene el autor antes citado que uno de los retos que debe afrontar el directivo es convivir con los cambios no planificados y, en ocasiones, no deseados; es difícil ajustarse y enfrentar cambios planificados mucho mas cuando estos ocurren y no se está preparado para ello. En ambos casos, se quiere modificar la actitud frente al cambio y un esfuerzo consciente para eliminar la resistencia psicológica al cambio.
Pensamiento creativo: existe una amplia variedad de comportamientos y características de personalidad asociadas con la habilidad creativa y, lo más importante a juicio de Quinn (1995) el pensamiento creativo es una destreza que cualquier persona puede desarrollar, la idea de la creatividad consiste en el proceso de asociar las cosas o ideas conocidas para crear nuevas combinaciones y relaciones.
26
III. CONCLUSIONES.
Una
metodología enmarcada en el liderazgo transformacional mejora la
dirección de los recursos humanos.
La planificación de estrategias adecuadas contribuyen a mejorar la dirección de los recursos humanos en la I.E.
Fortalecer las competencias personales e interpersonales, sistemáticas e instrumentales del recurso humano.
Fortalecer la organización. Llegamos a la conclusión de un eje primordial del éxito de las empresas son las personas, pero no las personas por si solas, sino que con el apoyo y gestión de una buena dirección de Recursos Humanos.
Dicha área debe estar integrada en la organización como un pilar fundamental la cual aportara a todas las demás áreas herramientas para una eficiente gestión de Recursos Humanos.
la dirección de Recursos Humanos logra ventajas competitivas al obtener un personal comprometido con los objetivos de la Institución Educativa, y si este es de alta calidad por que se encuentra bien gestionado, la Institución Educativa lograra sus objetivos, alcanzando así una alta competencia con lo cual aumentara el valor agregado de la Institución Educativa.
27
IV. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS.
Bennis, W.( 1995). “Líderes: las cuatro claves del liderazgo eficaz”.
Chiavenato, Idalberto. (2001). “Administración de recursos humanos”.
Chiavenato, Idalberto. ( 1998). “Introducción a la Teoría General de la Administración”.
O, Leary Elizabeth. (2000). “Alcanzar el liderazgo”.
ttp://www.buenastareas.com.
http://www.monografias.com.
http://html.rincondelvago.com/liderazgo-como-factor-clave-en-la-calidadeducativa.html.
https://es.wikipedia.org/wiki/Liderazgo.
Acota Quinn Robert (1995) Maestría en Gestión de las Organizaciones.
Ruiz, José (1992). Gerencia en el aula.
28
