Una vez establecidos los objetivos organizacionales, debemos abocarnos a cómo alcanzarlos, para ello se establece una estrategia, y dentro de esta se escogen tácticas y operaciones para llevarlas a cabo más eficientemente. La Teoría Neoclásica Neoclásica inaugura inaugura una importante importante área en la teoría administrat administrativa: iva: la admini administr straci ación ón estrat estratégi égica. ca. Los neoclá neoclásic sicos os desarr desarroll ollaro aron n la escuel escuela a de planea planeació ción n estratégica con la adopción de un proceso formal de formulación formulación estratégica mediante un enfoqu enfoque e fuerte fuertemen mente te prescr prescript iptivo ivo y normat normativo ivo.. El libro libro más influy influyent ente e fue Corporate Strategy de Ansoff, publicado en 1965. A partir de la publicación de este libro, surgieron cent centen enas as de mode modelo loss dife difere rent ntes es,, una una verd verdad adera era vari varied edad ad de estr estrat ateg egia iass que que las las consultorías adoptaron y aplicaron en todo el mundo. La planeación planeación estratégica se refiere a la forma por la cual una organización pretende aplicar una determinada estrategia para alcanzar los objetivos propuestos. El diagrama de Steiner nos proporciona una noción de las etapas principales de la planeación estratégica.
Modelo de Planeación Estratégica de Steiner. (Extraído de Chiavenato, 2004)
Existe un modelo prescriptivo de planeación estratégica, que posee posee las siguientes etapas: etapas: a. Etapa de la formulación de objetivos organizacionales. La organización selecciona
los objetivos globales y define el orden de importancia y prioridad en una jerarquía de objetivos. 6
b. Etap Etapa a de audi audito torí ría a exte extern rna a. Perm Permitite e anal analiz izar ar el ambi ambien ente te exte extern rno o de la
organización, se aboca a prever y preparar. Este análisis involucra: (1) Mercados que la empresa abarca; (2) Competencia; (3) Factores externos. c. Etapa de auditoría interna . Análisis organizacional or ganizacional de las condiciones internas para
permitir una evaluación de los puntos fuertes y débiles de la organización. Los primer primeros os consti constituy tuyen en las fuerza fuerzass propul propulsor soras, as, y los segund segundos os consti constituy tuyen en las limitaciones y restricciones. Este análisis involucra: (1) Análisis de recursos; (2) Análisis de la estructura; (3) Evaluación de desempeño. d. Etapa Etapa de la formul formulaci ación ón de la estrat estrategi egia a. A partir partir de la inform informaci ación ón recaba recabada da
anteriormente se formulan alternativas estratégicas para alcanzar los objetivos. e. Etapa de desarrollo de planes tácticos y operacionalización de estrategias. Para
Steine Steinerr (citad (citado o en Chiave Chiavenat nato, o, 2004, 2004, pág. pág. 206) 206) “Todas “Todas las estrat estrategi egias as deben deben dividi dividirse rse en subest subestrat rategi egias as para para su implem implement entaci ación” ón”.. Entonc Entonces es a partir partir de la planeación estratégica se desarrolla un conjunto de planeaciones tácticas –para trab trabaj ajar ar en los los depa depart rtam amen ento toss-,, y esto estoss a su vez vez de desd desdob obla lan n en plan planes es operacionales u operativos –abocados a desarrollar las tareas y actividades.
Bases de la Planeación Estratégica (extraído de Chiavenato, 2004, pág. 204)
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Podemos decir que la planificación estratégica debe especificar donde pretende llegar la organización en el futuro y como se propone hacerlo a partir del presente, La planeación estratégica debe contener decisiones sobre el futuro de la organización.
V. Ciclo de la APO.
La APO involucra involucra un proceso cíclico de forma que el resultado de de un ciclo permite corr correc ecci cion ones es y ajus ajuste tess en el sigu siguie ient nte e cicl ciclo o por por medi medio o de la retr retroa oalilime ment ntac ació ión n proporcionada por la evaluación de los resultados. Los principales autores neoclásicos, como Humble y Odiorne, presentan modelos de APO muy variados, cuyos ciclos muestran contenidos diferentes. - Modelo de Humble. Humble define la APO como “un sistema dinámico que busca integrar las necesidades de la empresa e definir sus metas de utilidad y crecimiento con la necesidad de que el gerente contribuya y se desarrolle. Es un estilo de gerencia exigente y remunerador” (Citado en Chiavenato, 2004, pág. 207). Para el autor el APO requiere de los siguientes cuidados: 1. Revisión crítica de los planes estratégicos estratégicos y tácticos de la empresa. 2. Acla Aclara raci ción ón para para cada cada geren gerente te de los los resu resultltad ados os clav clave e y de los los patr patron ones es de 3.
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desempeño que necesita alcanzar. Creación de un plan de mejoría de la función que permita medir la contribución de cada gerente para que se alcancen los objetivos de la empresa. Proporcionar Proporcionar condici condiciones ones que permitan permitan alcanza alcanzarr los resultados resultados clave. clave. Uso sistemático de la evaluación del desempeño para ayudar a cada gerente en la superación de sus puntos débiles y aceptar responsabilidad por su desarrollo personal y profesional. Aumento de la motivación del gerente por la mayor responsabilidad, planeación de su carrera y participación en los resultados de sus objetivos.
- Modelo de Odiorne. George Odiorne propone un modelo compuesto de un ciclo de etapas, que se muestra a continuación. ( Extraído de Chiavenato, 2004 ).
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- Desarrollo Desarrollo de ejecutivos ejecutivos.. La APO se encuentra encuentra generalmente generalmente vinculada a un programa de desarrollo de ejecutivos ejecutivos (Chiavenato, 2004), orientado principalmente principalmente a que enfrenten los objetivos objetivos con vitalidad, vitalidad, motivación motivación e interés. interés. Se puede decir que la APO requiere, en paralelo, de un programa de desarrollo de los gerentes y subordinados para que puedan mejorar sus habilidades personales. En esencia la APO busca integrar los objetivos de utilidad u desarrollo de la empresa con los objetivos individuales de las personas que están encargadas de su realización. Además, el desarrollo de la empresa debe llevarse a cabo en paralelo con el desarrollo de sus gerentes y de todo el personal involucrado.
VI. Apreciación critica de la estrategia organizacional y de la APO.
Según Chiavenato, como la APO involucra un proceso político (definición política de los propósitos que animan la organización, y un proceso de planeación (la planeación estratégica y la planeación táctica), y un proceso de dirección (involucrando la supervisión y la ejecución), ejecución), puede que alguno de estos procesos procesos no funcione funcione bien, la APO tiene sus puntos frágiles y diferentes autores han identificado sus ventajas y desventajas. De este sistema son varios los puntos rescatables como el hecho que mejora la admi admini nist stra raci ción ón ya que que pone pone a pens pensar ar a los los admi admini nist stra rado dos, s, adem además ás el APO APO acla aclara ra responsabilidad y estructura de la organización, genera compromiso. Entre muchos otros factores destacables. Pero no solo son buenos comentarios los que se reciben de la APO sus criticas más común se refieren básicamente a lo difícil que presenta enseñar la táctica, que las 9
metas son difíciles de establecer, los objetivos tiene que ser a corto plazo y existen peligros de inflexibilidad (Larios, 1983). Por Por ejem ejempl plo o Harry Harry Levi Levins nson on (cit (citad ado o en Lari Larios os,, 1983 1983,, pág. pág. 49) 49) advi adviert erte e los los siguientes problemas del APO: a. La descripci descripción ón de funcion funciones es es esenci esencialment almente e estática. estática. b. El pre establec establecimi imient ento o de metas metas y tareas tareas permite permite poco poco énfasi énfasiss a las partes partes que quedan a criterio del funcionario no incluidas en la descripción de sus funciones u objetivos. c. La descrip descripció ción n de funcio funciones nes se limita limita a lo que el propio propio funciona funcionario rio ejecut ejecuta a en su trabajo, sin considerar la interdependencia con otros cargos. d. La eval evalua uaci ción ón debe deberí ría a cons consid idera erarr las las cond condic icio ione ness gene genera rale less en las las que que está están n trabajando el superior y el subordinado. Sobre todo debieran informar el ajuste del subordinado al sistema e. La formula formulació ción n y evolució evolución n de objetiv objetivos os se hace hace durant durante e un periodo periodo demasia demasiado do corto corto para para que haya haya interac interaccio ciones nes adecua adecuadas das entre entre difere diferente ntess nivele niveless de la organización. Agre Agrega ga Lari Larios os (198 (1983) 3),, al cent centra rars rse e solo solo en el resu resultltad ado o se desp despre reoc ocup upa a peligrosamente del proceso y del ambiente laboral. Además presenta una fuerte tendencia a “simular” decisiones compartidas cuando en realidad son impuestas jerárquicamente. Además, Reyes Ponce (citado en Larios, 1983) señala algunas limitaciones como: - La administración por objetivos exige dedicar mayor tiempo a la planeación. - Conlleva a los riesgos de participación y delegación. - Exige una mentalidad creativa, responsable y abierta al reto. - Al implantarla puede crear oposición y disgusto, “resistencia al cambio”.
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Conclusiones
A partir de lo antes visto, podemos concluir: - La aplicación de la APO, y por ende su efectividad, depende principalmente de la realidad organizacional en la que se trabaje. Es necesario adecuar el modelo a la organización, debido a que cada una de estas posee características que las hacen únicas. Además es muy difícil poder aplicar este modelo de administración en una organización con ambiente hostil. - Lo fundamental para una buena aplicación de la APO es la fijación de objetivos claros y difíciles, pero NO imposibles, porque de esta manera se libra de posibles frustraciones de los gerentes y/o subordinados. - La APO remarca la jerarquía y el trabajo en equipo, es decir el logro de un efecto sinérgico, lo que contribuye al afianzamiento de los distintos roles en el logro de objetivos comunes. - La APO permite una mayor autonomía de los departamentos, y por tanto disminuye los excesivos controles, los cuales se traducen en un menor costo de los procesos organizacionales.
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Bibliografía Ansoff, H. I. (1965). Corporate Strategy. Nueva York: Mc Graw-Hill.
Chiavenato, I. (2004). Introducción a la Teoría General de la Administración (Séptima Edición ed.). México, D.F.: McGraw-Hill Interamericana. Humble, J. W. (1969). Improving Business Results. Londres: Mc Graw-Hill Book Co. Koontz, H., & Weihrich, H. (2004). Administración, una perspectiva global (Duodécima ed.). México, D.F.: Mc Graw-Hill Interamericana. Larios, E. D. (1983). La Administración por Objetivos en Guatemala. Universidad Francisco Marroquin. Facultad de Ciencias Económicas. Levinson, H. (Julio de 1970). Management by Whose Objetives? Harvard Business Review , 14-20. Lodi, J. B. (1972). Administracao por objetivos. Uma crítica. Sao Paulo: Livraria Pioneira Editora. Steiner, G. A. (1969). Top Management Planning. Nueva York: The Mcmillan Co.
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