Modulo IV Recursos Humanos Completo

MÚDULO IV: RECURSOS HUMANOS

UNIVERSIDAD POPULAR DE NICARAGUA UPONIC – CAR – – MASAYA

CARRERA LICENCIATUA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS LICENCIATURA EN CONTABILIDAD PÚBLICAS Y FINANZAS

MÓDULO IV: Recursos Humanos

PERÍODO: Junio – Septiembre / 2011.

CONFERENCISTA: Licda. Carolina Tórrez Chavarría

Si los hombres han nacido con dos ojos, dos orejas y una sola lengua es porque se debe escuchar y mirar dos veces antes de hablar. ( Autor Madame Sevigné.)

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ÍNDICE Contenido

Página

Presentación ………………………………………………………………..

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Índice ………………………………………………………………..……..

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Introducción …………………………………………………………..…...

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Gerencia……………………………………………………………………..

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El Liderazgo ………………………………………………………………..

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El Perfil del Jefe ……………………………………………………………

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Gerente ……………………………………………………………………..

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Gestión de Recursos Humanos en los Nuevos Escenarios ………………

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La Comunicación Corporativa …………………………………………….

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Medición del Clima Oranizacioinal ……………………………………….. 40 Sub-sistemas en la Administracion de Recursos Humanos ……………..

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Proceso de Contratación de Personal ……………………………………… 97 Relaciones Laborales y Recursos Humanos ……………………………..

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Guía de Evaluación …………………………………………………………

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Bibliografía ………………………………………………………………….

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INTRODUCCIÓN

Hablar de Recursos Humanos es hablar de la relación se establece entre los miembros de las organizaciones retomando la afirmación de que las organizaciones están comprendida por personar y no por los equipos y/o mobiliarios mobili arios que encontramos en éstas. En el siguiente contenido del Módulo IV: Recursos Humanos, presento desde la concepción del término gerencia, la identificación de los líderes y su diferencia con el Jefe. El propósito es establecer dentro de la Gerencia el proceso que se sigue en la relación, planeación, selección de personal y contratación. Pero no pretendo que sea solo la parte teórica la que se debe abordar en este Módulo, quiero que trabajemos en los cálculos que se deben realizar para las liquidaciones. Es importante destacar que el contrato correcto del personal es producto del cumplimiento de los mecanismos que se determinan para la selección de personal, cuando se falla en la selección adecuada de personal se incurre en fuga de dinero, es una afectación financiera. Recordemos que “Si fallamos al planificar, estamos planificando fallar”

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GERENCIA.

La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus múltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a través del proceso de planeamiento, organización dirección y control a fin de lograr objetivos establecidos. Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979) expresa que: ... El término (gerencia) es difícil de definir: significa cosas diferentes para personas diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para los trabajadores; gerencia es sinónimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo... De allí que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones porque la persona que desempeña el rol de gerenciar tiene que desenvolverse como administrador, supervisor, delegador, etc. De allí la dificultad de establecer una definición concreta de ese término. TIPOS DE GERENCIA

En la gerencia existen tres tipos los cuales son: La Gerencia Patrimonial

Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos principales de formulación de principios de acción y una proporción significativa de otros cargos superiores de la jerarquía son retenidos por miembros de una familia extensa. La Gerencia Política

La gerencia política es menos común y al igual que la dirección patrimonial, sus posibilidades de supervivencia son débiles en las sociedades industrializantes modernas, ella existe cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos administrativos claves están asignados sobre la base de la afiliación y de las lealtades políticas. La Gerencia por Objetivos

La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto, la determinación de un propósito, y cuando se aplica a una organización empresarial, se convierte en el establecimiento de la razón de su existencia.

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LA NECESIDAD DE LA GERENCIA

En una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia y para ello se nos hace necesario la formulación de dos tipos de preguntas claves tales como ¿por qué y cuándo la gerencia es necesaria? La respuesta a esta pregunta define, en parte, un aspecto de la naturaleza de la gerencia: La gerencia es responsable del éxito o el fracaso de un negocio. La afirmación de que la gerencia es responsable del éxito o el fracaso de un negocio nos dice por qué necesitamos una gerencia, pero no nos indica cuándo ella es requerida. Siempre que algunos individuos formen un grupo, el cual, por definición, consiste de más de una persona, y tal grupo tiene un objetivo, se hace necesario, para el grupo, trabajar unidos a fin de lograr dicho objetivo. Los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos individuales para alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer liderato, dirección y coordinación de esfuerzos para la acción del grupo. De esta manera, la cuestión cuándo se contesta al establecer que la gerencia es requerida siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados. LAS FUNCIONES DE LA GERENCIA

Cuando estudiamos la Gerencia como una disciplina académica, es necesaria considerarla como un proceso. Cuando la gerencia es vista como un proceso, puede ser analizada y descrita en términos de varias funciones fundamentales. Sin embargo, es necesaria cierta precaución. Al discutir el proceso gerencial es conveniente, y aun necesario, describir y estudiar cada función del proceso separadamente. Como resultado, podría parecer que el proceso gerencial es una serie de funciones separadas, cada una de ellas encajadas ajustadamente en un compartimento aparte. Esto no es así aunque el proceso, para que pueda ser bien entendido, deberá ser subdividido, y cada parte componente discutida separadamente. En la práctica, un gerente puede (y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar simultáneamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas de las siguientes cuatro funciones: Planeamiento, organización, dirección y control. Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es la primera función que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los medios necesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes. Los planes de una organización determinan su curso y proveen una base para estimar el grado de éxito probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan para actividades que requieren poco tiempo, años a veces, para completarse, así como también son necesarios para proyectos

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a corto plazo. Ejemplo de planes de largo alcance podemos encontrarlos en programas de desarrollo de productos y en las proyecciones financieras de una compañía. En la otra punta de la escala del tiempo, un supervisor de producción planea el rendimiento de su unidad de trabajo para un día o una semana de labor. Estos ejemplos representan extremos en la extensión de tiempo cubierta por el proceso de planeamiento, y cada uno de ellos es necesario para lograr los objetivos prefijados por la compañía. Organización: Para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes, una vez que estos han sido preparados, es necesario crear una organización. Es función de la gerencia determinar el tipo de organización requerido para llevar adelante la realización de los planes que se hayan elaborado. La clase de organización que se haya establecido, determina, en buena medida, el que los planes sean apropiada e integralmente apropiados. A su vez los objetivos de una empresa y los planes respectivos que permiten su realización, ejercen una influencia directa sobre las características y la estructura de la organización. Una empresa cuyo objetivos es proveer techo y alimento al público viajero, necesita una organización completamente diferente de la de una firma cuyo objetivo es transportar gas natural por medio de un gasoducto. Dirección: Esta tercera función gerencial envuelve los conceptos de motivación, liderato, guía, estímulo y actuación. A pesar de que cada uno de estos términos tiene una connotación diferente, todos ellos indican claramente que esta función gerencial tiene que ver con los factores humanos de una organización. Es como resultado de los esfuerzos de cada miembro de una organización que ésta logra cumplir sus propósitos de ahí que dirigir la organización de manera que se alcancen sus objetivos en la forma más óptima posible, es una función fundamental del proceso gerencial. Control: La última fase del proceso gerencial es la función de control. Su propósito, inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecución en relación con los patrones de actuación y, como resultado de esta comparación, determinar si es necesario tomar acción correctiva o remediar que encauce la ejecución en línea con lar normas establecidas. La función de control es ejercida continuadamente, y aunque relacionada con las funciones de organización y dirección, está más íntimamente asociada con la función de planeamiento.

La acción correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un replanteamiento de los planes; es por ello que muchos estudiosos del proceso gerencial consideran ambas funciones como parte de un ciclo continuo de planeamiento-control-planeamiento. OBJETIVOS DE LA GERENCIA

Nombrando algunos de los objetivos de la gerencia tenemos los siguientes: 1. Posición en el mercado 2. Innovación

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3. 4. 5. 6. 7. 8.

Productividad Recursos físicos y financieros Rentabilidad ( rendimientos de beneficios) Actuación y desarrollo gerencial Actuación y actitud del trabajador Responsabilidad social

LA GERENCIA POR OBJETIVOS

La fijación de los objetivos, la utilización de éstos en el proceso gerencial y la medición de la ejecución, tanto individual como de la organización en su conjunto, comparada con estos objetivos se conocen como gerencia por objetivos (GPO). La GPO implica además que los objetivos se fijan conjunta o participativamente por superiores y subordinados y que el desempeño de los subordinados se aprecia o mide en término del grado de cumplimiento o logro de tales objetivos. Para comprender los fundamentos de la GPO, es necesario definir un objetivo y destacar su importancia en forma precisa y concisa. Definición: Administrar una empresa sin objetivos predeterminados es tan frustrante y sin sentido como navegar un navío sin destino. Para la gerencia no hay dirección para sus esfuerzos o efectiva coordinación de los recursos, ni tampoco puede haber la necesaria dirección y efectiva coordinación hasta que no se cuente con una meta o propósito establecido. Así, un objetivo puede ser definido como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es, en efecto, la determinación de un propósito, y cuando se aplica a una organización empresarial, se convierte en el establecimiento de la razón de su existencia. Para lograr el máximo de efectividad de su fijación de objetivos, una organización debe determinarlos antes de iniciar el proceso gerencial de plantear, organizar, dirigir y controlar. El fijar un objetivo puede requerir intensa investigación, pero ello no lo hace parte del proceso de planeamiento. La función de planear se realiza conjuntamente con los tres procesos gerenciales, con el propósito de cumplir objetivos predeterminados.

TIPOS DE OBJETIVOS

No hay un único o particular objetivo para una organización empresaria. Algunos objetivos son primordialmente de interés para las personas y organizaciones, y no una parte de la organización misma. Otros objetivos son de especial interés para la organización y les concierne sólo a aquellos que son miembros o propietario de la firma. No es, sin embargo cuestión de determinar cuáles objetivos son más importantes ---- los externos o los internos a la empresa ---- pero sí, más bien, cómo lograr cada conjunto de objetivos al máximo grado.

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Objetivos Externos: Les plantearé un caso La Compañía ABC, declara que su objetivo es tener lucro y, a juzgar por la acción tomada, la implicación es lucro a toda costa. Sin embargo, un grupo de ciudadanos que se rebela ante ellos solicitando que se revoque la licencia o permiso por el cual la Compañía ABC operaba la Compañía de CBA. La solicitud es hecha no porque el grupo objete a que la Compañía ABC obtenga lucro, sino porque ésta ha ignorado su función primordial, que es proveer servicio adecuado a los usuarios. Por lo tanto, parecería que en esta ocasión el servicio a los usuarios es el objetivo principal, y la obtención de lucro es un objetivo secundario o subsidiario. Debe admitirse, por cierto, que una empresa de transporte de pasajeros es un caso especial, puesto que se trata de un servicio público.

Se plantea entonces la cuestión de si, de tratarse de una firma cuya actividad no es prestar un servicio público sino producir artículos para consumo del público, se aplica al mismo criterio; es decir, que el servicio (en este caso el producto que se pone a su disposición) prevalece sobre el objetivo de lucro. La contestación, estimamos, es la misma que en el caso de un servicio público, aunque la problemática pueda no estar tan realmente definida. Ninguna organización comercial o industrial puede existir a menos que una parte del público adquiera sus servicios o productos. El antiguo fabricante de matamoscas sirve como ejemplo: ¿De qué vale producir un buen matamoscas si nadie le interesa comprarlo? El lector podrá, tal vez, objetar qué este es un ejemplo un tanto extremo. Es cierto, sin embargo, que el mismo concepto es aplicable a la distribución de productos y servicios corrientemente consumidos, y, por ende demandados por el público. Siendo un producto o servicio no resulta ser comparable, en término de precio, calidad y utilidad, a productos y servicios competitivos, no será comprobado en cantidades suficientes como para generar un beneficio suficiente que le permita a la empresa productora mantenerse en el mercado. El deseo de obtener beneficios y la esperanza de compartirlo motivan a todos los empleados, particularmente a los gerentes; pero para crear un beneficio una organización debe ser bien a sus clientes. De ahí, que el objetivo primario de todo organización es un objetivo de servicio. Satisfacer las necesidades del cliente. Otra implicación que podemos extraer del caso de la Compañía ABC es que el comercio y la industria son sancionadas por la sociedad en que existen y se desenvuelven. En efecto, en el caso de que nos ocupe, ello es perfectamente claro, ya que la ciudad otorgó la concesión a la Compañía, y por la misma vía la ciudad puede revocar tal permiso cuando ellas fallen en cumplir con sus obligaciones. En muchos tipos de negocios que están vedados por la ley; por ejemplo, la mayoría de los países o subdivisiones políticas prohíben el juego bancado o de apuestas, así como legislan para restringir la práctica de negocios que atentan contra el interés público, tales como: Los consorcios y monopolios. En consecuencia, otro objetivo de los negocios es prestar un servicio controlado y sancionado por la sociedad. Los objetivos de una organización deben estar de acuerdo con los deseos de la sociedad, de lo contrario a esa organización no se le permite continuar operando.

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Objetivos internos: Los dos objetivos, servicios al cliente y servicios a la comunidad, con objetivos externos de la empresa. Al propio tiempo que estos objetivos son cumplidos, una organización necesita satisfacer ciertos objetivos que son de su particular interés. Estos son objetivos internos. El primero de ellos es la cabal posición de la empresa en relación con sus competidores; una compañía puede desear ser la más importante, la más lucrativa, la de mayor crecimiento a la que produzca el mayor número de nuevos productos.

En segundo lugar; hay objetivos que se relacionan con el personal de la firma. Así como ésta puede desear atraer y mantener el tipo de empleado dotado de las mejores cualificaciones posibles o, dependiendo de la naturaleza del negocio y los objetivos gerenciales, puede buscar personal con cualificaciones mínimas. A su vez, grupos de empleados pueden obtener subobjetivos propios, como el deseo de ciertos niveles de salarios y beneficios marginales. Un tercer grupo de objetivos está dirigido hacia la satisfacción de los accionistas, y se les consideran internos pues los accionistas, como tales, son parte de la empresa y no necesariamente los clientes o representantes de la sociedad que la sanciona. Estos objetivos usualmente definen al lucro como meta, de manera que los accionistas puedan recibir dividendo de sus inversiones en la compañía. El lucro es también necesario para proveer los fondos financieros que permitan el logro de los primeros de los objetivos internos, la deseada posición relativa de la empresa respecto a sus competidores. En resumen, los objetivos de una firma los podemos clasificar en externos e internos. Los primeros son objetivos de servicios; las empresas comerciales deben, si habrán de mantenerse en el mercado, proveer un producto o servicio aceptable para los clientes y sancionados por la sociedad. Los objetivos internos definen la posición de una firma respecto de sus competidores y señala metas específicas para distintos empleados, individual o colectivamente en grupo. Existen también objetivos internos dirigidos a satisfacer a los accionistas o propietarios inversionistas. El lucro, nervio vital de una organización comercial actúa como objetivo y como motivación, pero no es alcanzable o realizable al menos que las necesidades de los consumidores y usuarios sean satisfechas adecuadamente y que sus objetivos sean sancionados por la sociedad. EL LIDERAZGO.

La visión que tienen en general los trabajadores de su jefe es que ordenan, mandan, deciden, dicen lo que se debe hacer, imponen criterios, distribuyen el trabajo, controlan y supervisan las tareas. La preocupación de los directivos y mando debería estar centrada en crear una imagen tal, que sus subordinados lo catalogaran como un colaborador más, orientador, escucha de su gente,

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generador de confianza; aceptado naturalmente por el grupo, buen comunicador persona que apoye y ayude, que transmite seguridad. El mando que es líder trabaja para ser aceptado por su carisma y su servicio a un equipo que compra ayuda y orientación para cumplir con las metas prefijadas que se han negociado previamente. El líder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que se desarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la responsabilidad, el espíritu de equipo, el desarrollo personal, y, especialmente, es el artesano de la creación de un espíritu de pertenencia que une a los colaboradores para decidir las medidas a tomar. Realmente es fácil comprender las ventajas del liderazgo y cómo invirtiendo la pirámide como dice K. Blachard (1991): “Se logra mayor rentabilidad, productividad, calidad y clima de equipo, ¿es suficiente para un mando leer estas líneas o un libro sobre liderazgo para, automáticamente ser un líder de equipo?.” Lamentablemente la respuesta es no. Hay un doble problema insalvable pero sí indispensable de tomar en cuenta. El primero es cultural y puede solventarse con un entrenamiento adecuado, no piensen los directivos que con un seminario de 15 o 20 horas sus mandos se convertirán en líderes pero al igual que cualquier estudio o carrera con método, sistema, entrenamiento y tiempo, las personas pueden aprender y poner en práctica con eficacia los principios del liderazgo. El segundo es actitudinal, un poco más complicado pero no de imposible solución. Muchos seminarios deberían contemplar el cambio de aptitudes dentro de sus objetivos, permitir a las personas conocerse, analizar el origen de su carácter, temperamento y relaciones, para poder tomar decisiones de cambio que le ayuden a una convivencia más armoniosa, satisfactoria para así, sana en lo personal y en las relaciones. Hay líderes naturales; las personas buscan líderes que lo representen, que orienten y apoyen; también es posible aprender hacerlo. ¿Le gustaría a Ud. Ser reconocido como un líder de su equipo? Si su respuesta es sí le felicito. Póngase en marcha que el tiempo apremia y la supervivencia de la organización y de su cargo está en juego. DEFINICIÓN DE LIDERAZGO

Rallph M. Stogdill, en su resumen de teorías e investigación del liderazgo, señala que “existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aquí, se entenderá el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades l aborales de

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los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes. En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes del líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo serían irrelevante. En segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más poder. El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos líderes han influido en los soldados para que mataran y algunos líderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compañía. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo. El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestión de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el líder que para por alto los componentes morales del liderazgo pasará a la historia como un malandrín o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente información sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia. Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente: “Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos” Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda una gran relación con las actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de administración. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones están sobreadministradas y sublidereadas. Una persona quizás sea un gerente eficaz ( buen planificador y administrador ) justo y organizado-, pero carente de las habilidades del líder para motivar. Otras personas tal vez sean líder eficaces – con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolución --, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la energía que desatan en otros. Ante

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los desafíos del compromiso dinámico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas están apreciando más a los gerentes que también tiene habilidades de líderes. IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO

1. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. 2. Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado. 3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización. 4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico. TENDENCIAS DEL LIDERAZGO

A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de líder que le ayuden a lograr sus metas. Históricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de transición hacia la sexta). Ellas son: 1.- Edad del liderazgo de conquista.

Durante este período la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario despótico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos. 2.- Edad del liderazgo comercial.

A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la función principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida. 3.- Edad del liderazgo de organización.

Se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de alcanzar. La gente comenzó a buscar un sitio a donde “pertenecer”. La medida del liderazgo se convirtió en la capacidad de organizarse. 4.- Edad del liderazgo e innovación.

A medida que se incrementa la taza de innovación, con frecuencia los productos y métodos se volvían obsoletos antes de salir de la junta de planeación. Los líderes del momento eran

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aquellos que eran extremadamente innovadores y podían manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolencia. 5.- Edad del liderazgo de la información.

Las tres últimas edades se han desarrollado extremadamente rápido (empezó en la década del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compañía puede sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan cómo se maneja la información. El líder moderno de la información es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta más inteligentemente y la utiliza en la forma más moderna y creativa. 6.- Liderazgo en la “Nueva Edad”.

Las características del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qué habilidades especiales van a necesitar nuestros líderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los líderes necesitan saber cómo se utilizan las nuevas tecnologías, van a necesitar saber cómo pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la información que están recibiendo, a pesar de la nueva tecnología, su dedicación debe seguir enfocada en el individuo. Sabrán que los líderes dirigen gente, no cosas, números o proyectos. Tendrán que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes están dirigiendo. Tendrán que desarrollar su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrán que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia. EL PODER DEL LIDERAZGO

El poder de un líder también emana del control del medio que los otros miembros del grupo desean o necesitan para satisfacer alguna necesidad. El control de medio constituye lo que llamamos poder. ¿Cuáles son estos medios? Son de los más diversos, van desde la posición o, incluso, monopolio de recursos económicos hasta algún conocimiento particular. “Dicho poder puede ser usado por un individuo ya sea para reducir los medios de otros individuos (castigar), o aumentar sus medios (premiar) hasta el fin último inducir a estos otros individuos para que los provean con los medios para la satisfacción de sus propias necesidades”. Mientras los miembros del grupo crean que el líder es el mejor medio disponible para conseguir sus objetivos del grupo, lo sostendrán en esa posición, siempre y cuando sientan que este les está dando más de lo que ellos aportan.

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Todo líder, cualquiera que sean sus objetivos personales, debe ser útil a sus seguidores, o no será líder. En la medida en que él atienda el bienestar de sus seguidores, los perderá. Pero si en la búsqueda del bienestar de sus seguidores, él ignora el bienestar de la sociedad en su conjunto, lo más probable es que lleve a su grupo a chocar con el grupo de la sociedad, haciendo más costoso a sus seguidores apoyarlo. EL PODER CARISMATICO

Los líderes llamados carismáticos disponen de poder social, es decir, tienen autoridad para socializar su pensamiento y su conducta individuales. Debe entenderse por “carisma” la cualidad, que pasa por extraordinaria (condicionada mágicamente en su origen, lo mismo si se trata de profetas que de hechiceros, árbitros, jefes de cacería o caudillos militares), de una personalidad, por cuya virtud se la considera en posesión de fuerzas sobrenaturales o sobrehumanas y no asequibles a cualquier otro, o como enviadas de Dios, o como ejemplar y, en consecuencia, como jefe caudillo, guía o líder. El modo no habría de valorarse objetivamente, la cualidad en cuestiones, sea desde un punto de vista ético, estético u otro cualquiera, es cosa del todo indiferente en lo que atañe a nuestro concepto, pues lo que importa, es como se valora por los dominios “carismáticos”, por los adeptos. Sobre la validez del carisma decide el reconocimiento nacido de la entrega a la revelación, de la reverencia por el héroe, de la confianza en el jefe por parte de los dominados; reconocimiento que se mantiene por corroboración de las supuestas cualidades carismáticas siempre originalmente por medio del prodigio. Ahora bien, el reconocimiento (en el carisma genuino) no es el fundamento de la legitimidad, sino un deber de los llamados, en méritos de la vocación y de la corrobación, a reconocer esa cualidad. Este reconocimiento es, psicológicamente, una entrega plenamente personal y llena de fe, surgida del entusiasmo o de la indigencia y la esperanza. La dominación carismática, supone un proceso de comunicación de carácter emotivo. El cuadro administrativo de los imperantes carismáticos, no es ninguna burocracia, y menos que nada una burocracia profesional. Su selección no tiene lugar ni desde puntos de vista estamentales, ni desde los puntos de la dependencia personal o patrimonial, sino que se es elegido a la vez por cualidades carismáticas:

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al profeta corresponden los discípulos, al príncipe de la guerra el séquito, al jefe en general los “hombres de confianza”. No hay ninguna colocación, ni destitución, ni carrera ni ascenso, sino solo llamamiento por el señor, según su propia inspiración, fundada en la calificación carismática del vocablo. La dominación carismática se opone, en cuanto fuera de lo común y extra cotidiana, tanto a la dominación racional, especialmente la burocrática, como a la tradicional, especialmente la patriarcal, patrimonial o estamental. Lo dicho apenas necesita aclaración, vale lo mismo para el puro dominador carismático plebiscitario (el imperio del genio de Napoleón, que hizo de plebeyos, reyes y generales) que para los profetas o héroes militares. El carisma puro es específicamente extraño a la economía constituye, donde aparece, una vocación en el sentido enfático del término: como misión o como tarea íntima Desdeña y rechaza, en el tipo puro, la estimación económica de los dones como fuente de ingresos, lo que ciertamente ocurre más como pretensión que como hecho. El carisma es la gran fuerza revolucionaria, en las épocas vinculadas a la tradición. A diferencia de la fuerza igualmente revolucionaria de la ratio que, o bien opera desde fuera por transformación de los problemas o circunstancias de la vida , o bien por intelectualización. El carisma significa una variación de la dirección de la conciencia y de la acción, con reorientación completa de todas las actitudes, frente a las formas de vida anteriores o frente al mundo en general. TIPOS DE LIDERAZGO

Algunas personas consideran que un líder debe ser coercitivo, inflexible, dogmático y tiránico. Para otros, son solo oportunistas intelectuales que han llegado a ocupar la posición que ocupan por accidente o porque fueron impuestos. Básicamente existen dos maneras por las que un individuo se convierte en líder, que son El Líder natural y el que es impuesto por algún superior. El líder natural es el que por naturaleza las personas creen en él, depositando toda su confianza en su persona sin presión alguna. Tipos de liderazgo: 1.- El líder autoritario, toma las decisiones, da órdenes y normas, impone su criterio, es el único responsable, da pocas explicaciones de sus acciones, solo él conoce el curso de la

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actividad que se desarrolla en el grupo, señala los objetivos, distribuye tareas y designa a los miembros de cada equipo. 2.- El líder paternalista, es amable, cordial, paternal, deja discutir pero al final expone sus opiniones de peso y terminantes que deben ser acatadas para bien de todos. 3.- El líder democrático, confía en la capacidad del grupo, favorece las discusiones, pide y toma en cuenta las opiniones antes de tomar decisiones, la responsabilidad es compartida, da explicaciones y permite críticas aceptándolas. 4.- El líder pasivo, actúa poco, deja hacer a los miembros por su cuenta, no toma decisiones ni orienta, las discusiones son incontroladas, la estructura del grupo es débil y de carácter individualista, el grupo carece de incentivos. 5.- El líder participativo. Es el grupo que actúa por participación, los miembros trabajan en conjunto para lograr elevada cohesión y se asigna la máxima importancia al crecimiento y desarrollo de todos sus elementos, los objetivos y actividades son elegidos por el grupo, formando parte del liderazgo todos en conjunto. El liderazgo transformador pretende un líder que considerando al trabajador como un individuo pleno y capaz de desarrollarse, pueda elevar sus necesidades y valores, y aumentarle la conciencia de lo que es importante, incrementarle su madurez y motivación para que no solo trate de ir más allá de sus propios intereses, sino del grupo, de la organización y la sociedad. Un enfoque actual del líder no se basa en la persona que toma las decisiones en sí, sino en la medida en que el grupo lo reconozca como tal, por su forma de ser, por su filosofía frente a la vida, frente al mundo, frente a las personas donde interactúa, sus valores inciden en sus decisiones, familia y amigos. El liderazgo es un proceso de permanente readecuación e inherente a toda la vida, el liderazgo transformacional busca potenciar el desarrollo de sus colaboradores, motivaciones y valores, y no solo su desempeño, a los líderes les aburre la rutina, buscan soluciones novedosas e innovadoras, se preocupa por lograr que el trabajo tenga significado y un propósito para los trabajadores. A continuación se describen algunos casos en los cuales se presentan situaciones con un estilo particular de liderazgo: CASO 1 En la empresa Mayfes, C.A. que se encarga de la confección de ropa íntima para damas, existen varios grupos de amistad.

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Marta, Sofía, Elena, Teresa, Carolina y Paula son un grupo de amigas que han trabajado juntas desde su ingreso, hace cinco años, en la empresa. Todas se llevan muy bien pero la líder del grupo es Paula una muchacha fuerte de carácter, inteligente y experta en su trabajo. En una ocasión, una de las otras empleadas renunció y la empresa contrató otra muchacha, la cual se llama Melisa. El supervisor del área de confecciones de traje de baño confió a Sofía el entrenamiento de la nueva trabajadora y ambas pasaron varias semanas juntas hasta culminar el entrenamiento. En una oportunidad en la hora del almuerzo, Melisa escucha que las amigas mencionadas anteriormente están planeando su viaje de fin de semana. Posteriormente en el transcurso del día, Melisa llama a Sofía y le dice: en la hora del almuerzo escuche sin querer que ustedes están planeando un viaje y quisiera saber si yo podría acompañarla. Y es que me siento un poco sola ya que mis padres viven en el interior y quisiera divertirme un poco. Sofía le responde que ella cree que no hay ningún problema, pero que le consultará a sus amigas. Sofía reúne a sus amigas y le informa lo sucedido. Luego de unos instantes Paula respondió: ¡esa niña no va con nosotras, está claro!. Todas se quedaron mirando unas a otras, y Sofía señaló: pero yo le dije que podría ir. Además no me parece que exista algún problema. Paula contesto: ¡he dicho que no va y punto! Sofía se quedó callada y con mucha pena le informó a Melisa que no podía ir con ellas. Tipo de Liderazgo: Autócrata CASO 2 En la empresa Mc. Pollo, C.A., un local de comida rápida se presenta la siguiente situación:

El Sr. González es el encargado del local mencionado y está tomando una decisión en cuanto de unos de sus empleados. En el área de despacho, en horas de mayor afluencia de clientes. El trabajador Martínez es muy lento a pesar que ese tiene tiempo en la empresa y ocasiona inconvenientes su lentitud. A primera hora del viernes, González Llama a Martínez en fu oficina: ¡Martínez, buenos días! Te he llamado para informarte que a partir del día lunes no trabajaras en el área de despacho. Martínez pregunta: ¿Por qué?

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Esta decisión la he tomado porque últimamente he observado que estas un poco lento en las horas de mayor afluencia de clientes y esto ocasiona la queja de los mismos. Yo sé que eres una persona trabajadora, puntual, responsable por eso trabajas en áreas internas para que tomes un poco más de experiencia y luego volveremos a hablar del asunto. ¿Quiero saber qué opinas al respecto? Sr. González realmente me parece buena idea, así atenderemos mejor a nuestros clientes y después que adquiera más experiencia volveremos a conversar cuando esté preparado. ¡Gracias Sr.: González¡ Tipo de Liderazgo: Demócrata

FACTORES DE LIDERAZGO Consideración individualizada (me importas tú y tu desarrollo como persona) Presenta una particular preocupación por sus colaboradores, tratándolos en forma diferenciada conforme a sus cualidades, atento a sus necesidades dándoles retos apropiados a cada cual, buscando ayudar a su desarrollo. Le otorga confianza y responde a sus demandas, en síntesis alude a un alto grado de respeto por cada uno de sus miembros, reconociendo que las personas son un mundo individual. Estimulación Intelectual (¿y si lo intentaras de otra forma?) Prueba a sus colaboradores por medio de pruebas intelectuales buscando la estimulación de sus capacidades, ofrece medios para enfrentar problemas en forma distinta, reexamina las suposiciones y premisas, considera que por medio del cambio y la innovación se encuentran oportunidades de desarrollo y crecimiento. Motivación Inspiracional (si de verdad lo intentas,... lo puedes lograr) Se requiere tener capacidad para detectar amenazas y oportunidades, así como otorgar una visión entusiasta hacia el grupo, busca inspirar nuevos horizontes, promueve el punto de vista de situaciones futuras motivadoras, da por lo tanto un significado que motiva a la acción. Influencia idealizada (esta persona es íntegra, confío en ella y en lo que nos dice) Facilita la identificación consciente con el líder, para ello requiere ser honesto, generar confianza, tener carisma, crea un estilo de trabajo que comparte la fama, demuestra persistencia en la consecución de los objetivos, genera un sentimiento de que todo es posible, en suma genera admiración y convencimiento de seguirlo.

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Valores asociados al gestor, El gestor buscará valores que le permitan encontrar la aprobación de personas de su interés, tiene necesidad de pertenencia y busca la aceptación, sus necesidades motivadoras son fundamentalmente de reconocimiento social, su objetivo es buscar el éxito organizacional mediante la transacción, gestiona por medio de la búsqueda de la eficacia, control, manejo de información, jerarquía, racionalidad y obligación. Valores asociados al líder transformador, busca valores que permitan una actuación creativa e independiente y autorealizante, su objetivo es buscar el éxito personal y organizacional mediante la motivación inspiracional, gestiona por medio del respeto, dignidad, autorrealización, vocación, flexibilidad, generosidad, colaboración, creatividad, innovación, diversión, visión, confianza y motivación. PERFILES DEL JEFE

Para mantener un puesto de trabajo hay que demostrar la propia valía, pero también hay que encajar en la empresa y llevarse bien con la gente, sobre todo con los jefes. Aquí tienes cinco posibles perfiles: EL JEFE COERCITIVO     

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Se orienta al logro, Lo más importante para él son los resultados. Es enérgico y le encanta dirigir. Su lema es “haz lo que te digo”. Posee el carácter ideal para remontar una situación de crisis y encauzar a empleados problemáticos Genera un clima muy negativo. ¿Cómo actúa? Impone un ritmo de trabajo acelerado y exige obediencia inmediata. Cree que el fin justifica los medios y puede llegar a destrozar la motivación de sus empleados porque los exprime al máximo. ¿Cómo tratarlo? Debe notar que le proporcionamos resultados. Es mejor evitar el enfrentamiento con él, pero sin parecer sumisos ya que se ceba con los más débiles.

EL JEFE IMITATIVO 

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Al igual que el coercitivo, se orienta al logro y es muy exigente, pero no llega a ser tan déspota como él. Su lema no es “haz lo que te digo” sino “haz como yo”. ¿Cómo actúa?

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Crea un clima negativo Exige a sus colaboradores que sigan al pie de la letra las pautas que él marca, pero busca el consenso porque necesita creer que le apoyan. Con un equipo motivado y experimentado puede conseguir buenos resultados en poco tiempo. ¿Cómo tratarlo? Siguiendo su modelo, imitando su forma de trabajar. Se puede dialogar con él, pero siendo cauto.

EL JEFE ORIENTATIVO 

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Sus puntos fuertes son la confianza en sí mismo, la empatía y la capacidad para introducir cambios consiguiendo el apoyo de sus colaboradores. Su lema es “ven conmigo”. ¿Cómo actúa? Motiva a las personas a trabajar por un objetivo. Es de esos jefes que arrastra a su equipo y éste le sigue porque se siente atraído por su empuje, aunque no comparta del todo sus ideas. ¿Cómo tratarlo? Siguiendo sus pautas, ya que tiene muy claro hacia dónde se dirige. Es un jefe exigente, pero que premia el esfuerzo. En general se trabaja bien con él porque sabe lo que quiere y crea un clima positivo.

EL JEFE ORIENTATIVO-COOPERADOR    

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Es comunicativo y empático. Su lema es “las personas son lo primero”. Le preocupan más sus colaboradores que los objetivos de la empresa. Es el jefe que todo el mundo querría tener porque busca la cooperación y es el primero entre iguales ¿Cómo actúa? Vive para complacer a los demás, incluso a costa de sus propias necesidades. Corre el peligro de volverse paternalista y caer en la trampa de convertirse en burro de carga, pues todo el mundo le delega trabajo Él no sabe decir que no por miedo a perder el aprecio de los demás ¿Cómo tratarlo? Valora a las personas que se implican en el trabajo y le demuestran su aprecio. No conviene abusar de él porque precisamente por tener tan buen carácter lo aguanta todo, pero cuando explota toma decisiones drásticas

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EL JEFE CAPACITADOR-MAXIMALISTA 

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A priori es el líder ideal ya que posee un alto compromiso tanto con la organización donde trabaja como con las personas que están a su cargo. Es un experto en sincronizar los objetivos de empresa y trabajadores. ¿Cómo actúa? Trabaja más para el futuro que para el presente porque siempre ve más allá. Es empático y se preocupa por los demás, especialmente para ayudarlos a que aflore todo su potencial. ¿Cómo tratarlo? Escuchando sus ideas. Es un profesional muy preparado, que ayuda a su equipo a crecer profesionalmente. El problema es que a veces pierde el norte y se convierte en un visionario. Entonces hay que tratarlo con paciencia, intentando que vuelva a poner los pies sobre la tierra o

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Otros tipos de jefe

Ningún jefe responde exactamente a un solo perfil de liderazgo. La mayoría tienen un estilo predominante que se combina con los rasgos de otros. Por eso es difícil clasificarlos a todos y generalizar sobre su carácter. Además de los perfiles ya descritos, hay otros que se caracterizan por ser muy burócratas, dan más importancia a seguir las reglas que a solucionar problemas.

Cuando el jefe eres tú 

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¡Sorpresa, te han propuesto ser jefe! Quizá lo esperabas, quizá no, el caso es que acaban de proponerte un ascenso y ahora serás tú quien dirija un equipo de trabajo. Debes saber que: Cuando el jefe eres tú Podría tratarse de un problema para ti. No te ciegues por el éxito: valora si estás capacitado y motivado para el puesto antes de aceptarlo. Habla con otros mandos más veteranos para que te expliquen su experiencia. Ser jefe es gratificante, pero muchas veces se paga con la soledad. Tus compañeros ya no te verán como a un igual. Cuando el jefe eres tú Agudiza la capacidad de observación: en tu equipo habrá un poco de todo, personas eficaces, caprichosas, impulsivas… Deberás descubrir los recursos de cada una de ellas y aprender a movilizarlos. Si eres mujer deberás demostrar más tu valía. La situación ha mejorado mucho, pero aún hay empresas que valoran más a los hombres.

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GERENTE

Persona, con plena capacidad jurídica, que dirige una empresa por cuenta y encargo del empresario. En esa persona se le encomienda la labor de cuidar, supervisar, controlar, planificar, las personas que bajo su mando están. TIPOS DE GERENTES

Se ha usado el término gerente para referirse a quien sea responsable de cumplir las cuatro actividades básicas de la administración en el desarrollo de sus relaciones. Una manera de captar la complejidad de la administración es entender que los gerentes pueden trabajar en diferentes niveles de una organización y de diferentes rangos de actividades dentro de ellas. Después de analizar el nivel y el alcance de diversos tipos de gerentes, sé verá también que diferentes tipos de administración refuerzan diferentes capacidades y roles. NIVELES DE LA ADMINISTRACIÓN Gerentes de Primera Línea

Las personas responsables del trabajo de las demás, que ocupan el nivel más bajo de una organización, se llaman gerentes de primera línea o primer nivel. Los gerentes de primera línea dirigen a empleados que no son gerentes; no supervisan a otros gerentes. Algunos ejemplos de gerente de primera línea serían el jefe o el supervisor de producción de una planta fabril, el supervisor técnico de un departamento de investigación y el supervisor de una oficina grande. Con frecuencia; los gerentes de primera línea reciben el nombre de “supervisores”. El director de una escuela también es un gerente de primer nivel, al igual que un manager de un equipo de béisbol de ligas mayores. Gerentes Medios

El término gerencia media incluye varios niveles de una organización. Los gerentes de niveles medios dirigen las actividades de gerentes de niveles más bajos y, en ocasiones, las de empleados de operaciones. La responsabilidad general de la gerencia media es dirigir las actividades que sirven para poner en práctica las políticas de su organización y equilibrar las demandas de sus gerentes y las capacidades de sus patrones. Natalie Anderson es un mando medio; algunos gerentes dependen de ella, por ejemplo los editores de producción, y a su vez, ella depende de Vladimir. La Alta gerencia

La alta gerencia está compuesta por una cantidad de personas comparativamente pequeña y es la responsable de administrar toda la organización. Estas personas reciben el nombre de

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ejecutivos. Establecen las políticas de las operaciones y dirigen la interacción de la organización con su entorno. Algunos cargos típicos de la alta gerencia son “director general ejecutivo”, “director” y “subdirector”. GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN LOS NUEVOS ESCENARIOS 1. Motivación y comportamiento

Para poder predecir el comportamiento de las personas los administradores debe conocer cuáles son los motivos y necesidades que hacen que las personas produzcan una determinada acción en un momento determinado. El comportamiento es motivado generalmente por el hecho de alcanzar cierta meta u objetivo. Los impulsos que dan origen a una acción pueden provenir tanto del consiente como del subconsciente de la persona, cuando provienen del consciente es más posible que pueda someterse a examen y valoración, sin embargo la conducta de una persona se rige en gran medida por impulsos provenientes del inconsciente. Sigmund Freud traza una analogía entre la motivación de las personas y la estructura de un témpano, en donde la mayor parte de la motivación aparece bajo la superficie, donde no siempre es evidente. El motivo actúa provocando una actividad e indicando la dirección del comportamiento, sin embargo cada persona posee varios motivos que compiten por su conducta o comportamiento. Es imposible considerar la posibilidad de que una persona tenga tantas conductas como necesidades. Solamente aquel motivo o necesidad con fuerza mayor en un determinado momento es el que conduce a la actividad. Existen dos factores que actúan como determinante de la fuerza de un motivo, ellos son: La expectativa y la accesibilidad. La expectativa: Es la probabilidad que percibe un individuo de poder satisfacer una necesidad de acuerdo a su experiencia. La accesibilidad: Refleja las limitaciones que puede encontrar una persona en el medio para poder satisfacer una necesidad.

Por lo mencionado hasta el momento, se desprende que una de las responsabilidades básicas de los administradores es proveer la motivación necesaria a sus colaboradores, ya que esta es uno de los factores que limitan la consecución de los objetivos organizacionales y porque constituye el elemento indispensable para la generación de un clima organizacional, facilitando las relaciones interpersonales, la comunicación, la confianza y el espíritu de equipo.

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2. Concepto de motivación y ciclo motivacional Motivación: Es el proceso que impulsa a una persona a actuar de una determinada manera o, por lo menos origina una propensión hacia un comportamiento especifico2. Ese impulso a actuar puede provenir del ambiente (estimulo externo) o puede ser generado por los procesos mentales internos del individuo. En este último aspecto la motivación se asocia con el sistema de cognición del individuo. La cognición es aquello que las personas conocen de si mismas y del ambiente que las rodea, el sistema cognitivo de cada persona implica a sus valores personales, que están influidos por su ambiente físico y social, por su estructura fisiológica, por sus necesidades y experiencias. Ciclo motivacional: El punto de partida del ciclo motivacional esta dado por el surgimiento de una necesidad. Esta necesidad rompe el estado de equilibrio en el que se encuentra una persona, produciendo un estado de tensión que lleva al individuo a desarrollar un comportamiento capaz de descargar la tensión y liberarlo de la inconformidad y el desequilibrio. Si el comportamiento fue eficaz, la necesidad quedará satisfecha, retornando a su estado de equilibrio anterior.

En ciertas oportunidades la necesidad no es satisfecha pudiendo originar frustración o compensación (Transferencia hacia otro objetivo o meta) Equilibrio Interno

Estímulo o Incentivo

Necesidad

Tensión

Comporta -miento

Satisfacción

3. Las Teorías

La motivación ha sido en los últimas décadas un objeto de estudio que ha dado origen a numerosas teorías, de las cuales las más importantes han dado lugar a un sin número de investigaciones. Podemos clasificar a estas teorías de la siguiente forma: Teorías de contenido: Agrupa aquellas teorías que consideran todo aquello que puede motivar a las personas. Teorías de procesos: Agrupa aquellas teorías que consideran la forma (proceso) en que la persona llega a motivarse.

Teorías de contenido:

¨ Jerarquía de las necesidades de Maslow. ¨ Teoría bifactorial de Herzberg.

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¨ Teoría de la existencia, relación y progreso de Alderfer ¨ Teoría de las tres necesidades de McClelland. Teorías de procesos

¨ Teoría de la expectación de Vroom. ¨ Teoría de la equidad de Adams. ¨ Teoría de la modificación de la conducta de Skinner Teorías de contenido 4. Teoría de las necesidades humanas - Abraham Maslow4:

De acuerdo a esta teoría, el resorte interior de una persona está constituido por una serie de necesidades en orden jerárquico, que va desde la más material a la más espiritual. Se identifican cinco niveles dentro de esta jerarquía: 1- Fisiológicas: Tienen que ver con las condiciones mínimas de subsistencia del hombre: Alimento, vivienda, vestimenta, etc. 2- Seguridad: Se relaciona con la tendencia a la conservación frente a situaciones de peligro. Conservación de su propiedad, de su empleo, etc. 3- Sociales: El hombre por naturaleza tiene la necesidad de relacionarse, de agruparse informalmente, en familia, con amigos o formalmente en las organizaciones. 4- Estima: A esta altura de la pirámide el individuo necesita algo más que ser un miembro de un grupo, se hace necesario recibir reconocimiento de los demás en término de respeto, status, prestigio, poder, etc. 5- Autorrealización: Consiste en desarrollar al máximo el potencial de cada uno, se trata de una sensación auto superadora permanente. Son ejemplo de ella autonomía, independencia, autocontrol. Características del funcionamiento de la teoría de Maslow: a. Solo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento de las personas, aquella necesidad satisfecha no genera comportamiento alguno. b. Las necesidades fisiológicas nacen con el hombre, el resto de las necesidades surgen con el transcurso del tiempo.

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c. A medida que la persona logra controlar sus necesidades básicas aparecen gradualmente necesidades de orden superior. No todos los individuos sienten necesidades de autorrealización debido a que ello es una conquista individual. d. Las necesidades más elevadas no surgen en la medida en que las más bajas van siendo satisfechas. Pueden ser concomitantes pero las básicas predominaran sobre las superiores. e. Las necesidades básicas requieren para su satisfacción un ciclo motivacional relativamente corto en contraposición a las necesidades superiores que requieren un ciclo más largo. Observaciones a la teoría de Maslow: ¨ Según otros enfoques la teoría no reconoce que las personas son distintas y que lo que puede ser una necesidad para una puede no serlo para otra. ¨ Para algunos críticos el autor no reconoce que las personas puedan variar el orden de la jerarquía. ¨ Para otros, el modelo no resulta práctico desde la óptica del managment porque describe el Funcionamiento de las personas, pero no considera la forma más adecuada de brindar incentivos. Desde la organización. Como toda teoría, la de Maslow, tiene sus seguidores y sus críticos pero resulta incuestionable que su modelo responde al interrogante de cómo el ser humano funciona y se motiva, es decir porque se esfuerza y trabaja. 5. Teoría bifactorial de Herzberg:

Mientras Maslow sustenta su teoría de la motivación en las diversas necesidades humanas (enfoque orientado hacia el interior de la persona), Herzberg basa su teoría en el ambiente externo y en el trabajo del individuo (enfoque orientado hacia el exterior). La teoría bifactorial tuvo como sustento los estudios que Frederick Herzberg junto con su grupo de investigación desarrollaron en empresas de Pittsburgh, Estados Unidos. La investigación consistía en un cuestionario en el cual se preguntaba a ingenieros y contadores acerca de los factores que producían satisfacción e insatisfacción en su trabajo. De dicha investigación se lograron separar dos tipos de factores, que se muestran en el gráfico siguiente.

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Factores higiénicos: En la gráfica se comparan con el nivel de agua mínimo necesario para poder tener a flote el barco. La presencia de estos factores permite que la persona no se sienta insatisfecha en su trabajo pero no implica que generaran la motivación necesaria para la consecución de los objetivos. Ejemplos de estos factores son: Las condiciones de trabajo, la supervisión recibida, el salario, etc. Factores motivacionales: En función de la gráfica se representa como la energía que da el impulso necesario para conducir a las personas a depositar sus fuerzas en la organización con el objeto de alcanzar los resultados. Ejemplos: El grado de responsabilidad, el reconocimiento, la posibilidad de progreso, etc. En síntesis, la teoría de los dos factores afirma que: 

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La satisfacción en el cargo es función del contenido o de las actividades desafiantes y estimulantes del cargo: Estos son los llamados factores motivadores. La insatisfacción en el cargo depende del ambiente, de la supervisión, de los colegas y del contexto general del cargo: Estos son los llamados factores higiénicos.

En la vida de la organización la falta de cobertura de los factores higiénicos provocará la insatisfacción de sus miembros, impidiendo a los mismos permanecer en un estado de motivación debido a su preocupación por satisfacer necesidades de este tipo. Una vez satisfechas en forma mínima las necesidades higiénicas esto evitará que los miembros de la organización padezcan un estado de insatisfacción, pero no será suficiente para provocar una actitud motivante. Respecto de esta teoría suele producirse una confusión semántica, ya que muchas personas consideran que lo opuesto a satisfacción es insatisfacción y viceversa. Sin embargo lo opuesto a satisfacción es ausencia de satisfacción y del mismo modo, lo opuesto a insatisfacción es ausencia de insatisfacción. A los efectos de lograr satisfacción en el trabajo, el autor de esta teoría propone el enriquecimiento de las tareas (job enrichment), que consiste en convertir a estas en un desafío a través del incremento de la responsabilidad y de los objetivos. 6. Teoría de la existencia, relación y progreso de Alderfer

Clayton Adelfer6, llevo a cabo una revisión de la teoría de las necesidades de Maslow, la cual se convertiría en su teoría ERG existencia, relación y crecimiento (growth, en ingles). La

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revisión efectuada por el autor tuvo como resultante la agrupación de las necesidades humanas en las tres categorías mencionadas. Existencia: Agrupa las necesidades más básicas consideradas por Maslow como fisiológicas y de seguridad. Relación: Estas necesidades requieren, para su satisfacción, de la interacción con otras personas, comprendiendo la necesidad social y el componente externo de la clasificación de estima efectuada por Maslow. Crecimiento: Representado por el deseo de crecimiento interno de las personas. Incluyen el componente interno de la clasificación de estima y la de autorealización. La teoría ERG no representa solamente una forma distinta de agrupar las necesidades consideradas por Maslow, ya que se distingue de la teoría de este último en los siguientes aspectos: La Teoría ERG no considera una estructura rígida de necesidades, en donde debe seguirse un orden correlativo para su satisfacción. En contraposición a Maslow, quien considera que las personas permanecen en un determinado nivel de necesidades hasta tanto sean satisfechas, esta teoría considera que si el individuo no logra satisfacer una necesidad de orden superior aparece una necesidad de orden inferior (frustración-regresión) Pueden operar al mismo tiempo varias necesidades. Variables tales como antecedentes familiares y ambiente cultural pueden alterar el orden de las necesidades, ejemplo de esta situación son culturas como la japoneses que anteponen las necesidades sociales a las fisiológicas. 7. Teoría de las tres necesidades de McClelland.

Con el objeto de entender la motivación este autor clasificó las necesidades en tres categorías: Necesidad de logro: Impulso de sobresalir, de luchar por tener éxito. Esta clasificación agrupa a aquellas personas que anteponen en su accionar el éxito en si mismo a los premios, buscan situaciones en las cuales puedan asumir responsabilidades y les disgusta el logro de méritos por azar.

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Necesidad de poder: Necesidad de que otros realicen una conducta que sin su indicación no habrían observado. Las personas que la poseen disfrutan de la investidura de “jefe”, tratan de influir en los demás y se preocupan más por lograr influencia que por su propio rendimiento. Necesidad de afiliación: Deseo de establecer relaciones interpersonales. Quienes la poseen prefieren situaciones de cooperación a las de competencia, destacándose las primeras por un alto grado de colaboración. Teorías de procesos 8. Modelo de expectativas de Vroom

El modelo motivacional de Victor Vroom9, ha sido a lo largo del tiempo objeto de estudio y mejoramiento por otros autores como Porter y Lawler III10. El autor de esta teoría explica que la motivación es el resultado de multiplicar tres factores: Valencia: Demuestra el nivel de deseo de una persona por alcanzar determinada meta u objetivo. Este nivel de deseo varía de persona a persona y en cada una de ellas puede variar a lo largo del tiempo, estando condicionada por la experiencia de cada individuo. El rango de valores que puede admitir la valencia en esta ecuación matemática es entre – 1 y 1. Cuando una persona no quiere llegar un determinado resultado (Ej. ser despedido de su trabajo) el valor adoptado es – 1, cuando el resultado le es indiferente (Ej. Compensación en dinero o en ticket) el valor es 0 y cuando la persona pretende alcanzar el objetivo (Ej. Obtener un ascenso) su valor será de: Expectativa: Esta representada por la convicción que posee la persona de que el esfuerzo depositado en su trabajo producirá el efecto deseado. Su valor varia entre 0 y 1 ya que la expectativa es la probabilidad de ocurrencia del resultado deseado. Las expectativas dependen en gran medida de la percepción que tenga la persona de si misma, si la persona considera que posee la capacidad necesaria para lograr el objetivo le asignará al mismo una expectativa alta, en caso contrario le asignará una expectativa baja. Instrumentalidad: Esta representada por el juicio que realiza la persona de que una vez realizado el trabajo, la organización lo valore y reciba su recompensa. El valor de la instrumentalidad será entre 0 y Funcionamiento del modelo.

El modelo no actúa en función de necesidades no satisfechas o de la aplicación de recompensas y castigos, si no por el contrario considera a las personas como seres pensantes cuyas percepciones y estimaciones de probabilidades de ocurrencia influyen de manera importante en su comportamiento.

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Como el modelo es la expresión matemática del resultado de multiplicar los valores asignados a la valencia, expectativa e instrumentalidad, se considera que un incentivo sencillo es mas motivante que uno complejo, ya que la incertidumbre que pueda causar este último no le permita a la persona relacionar el esfuerzo a realizar con la probabilidad de alcanzar el objetivo. Este modelo se encuentra muy relacionado con el de la modificación de la conducta, debido a que los gerentes pueden utilizar la información obtenida acerca de las valencias asignadas a las recompensas por los empleados, con el objeto de accionar a posteriori sobre sus conductas. 9. Modelo de equidad de Stacy Adams

Los modelos expuestos hasta el momento analizan al hombre en forma aislada, como si este no formara parte de una organización por más pequeña que sea y como si esta a su vez no formara parte de un contexto con el cual el hombre se relaciona. El modelo que se explica a continuación subsana la omisión indicada, demostrando el efecto que produce sobre la motivación, a favor y en contra, la capacidad de las personas para efectuar comparaciones con el ambiente interno y externo que lo rodea. Stacy Adams considera que a los empleados además de interesarles la obtención de recompensas por su desempeño, también desean que estas sean equitativas, lo que transforma en más compleja la motivación. Es decir existe una tendencia a comparar los aportes (esfuerzo) y resultados (recompensas), pero además a realizar comparaciones con otras personas ya sea de la organización o no. Si el valor de la relación aporte/resultados que la persona percibe es igual a la de otras personas, considerará que la situación es equitativa y no existirá tensión alguna. En caso que de la comparación surja que el empleado se considere excesivamente recompensado, este tratará de compensar ese exceso con conducta tales como trabajar con más intensidad, influir en sus compañeros y dependientes de la misma forma, etc. Aquellos empleados que desarrollen sentimientos de desigualdad, se encontraran ante una situación de tensión que intentarán eliminar o reducir de muy diversas formas. Ej. Reducción de esfuerzo, solicitud de mayor pago, ausentismo, impuntualidad, robos, etc. La capacidad de los gerentes y administradores para manejar estas situaciones depende de la posibilidad de analizar para cada empleado la sensibilidad que estos poseen respecto de la equidad. Es decir hay empleados que pueden ser más “sensibles” y otros más “benevolentes”. Identificar los empleados que entran en cada categoría ayudaría a los gerentes a identificar quienes podrían experimentar desigualdad ante una situación dada y en qué medida podría afectar a sus comportamientos.

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10. Teoría de la modificación de la conducta de B. F. Skinner:

B.F. Skinner, dice que todos somos producto de los estímulos que recibimos del mundo exterior. Si se especifica lo suficientemente el medio ambiente, se pueden predecir con exactitud las acciones de los individuos. La afirmación contenida en el párrafo precedente es de difícil aplicación en su integridad debido a que no se puede especificar el medio ambiente en forma tan completa como para poder predecir comportamientos. A pesar de la crítica efectuada a su trabajo, sobresale del mismo el concepto de “refuerzo positivo”. El refuerzo positivo consiste en las recompensas por el trabajo bien efectuado, produciendo cambios en el comportamiento, generalmente, en el sentido deseado. No solo forma el comportamiento, sino que además enseña. El refuerzo negativo está constituido por las amenazas de sanciones, que en general produce un cambio en el comportamiento pero en forma impredecible e indeseable. El castigo producido como consecuencia de una conducta indebida no implica la supresión de hacer mal las cosas, ni tampoco asegura que la persona esté dispuesta a comportarse de una forma dada, a lo sumo puede aprender a evitar los castigos. El autor de esta teoría propone como ejemplo el caso de una persona que es objeto de castigo por no tratar bien al cliente. El solo castigo no enseña a la persona la forma en que debe atender a un cliente, pero si es probable que aprenda a evitar el contacto con la clientela (conducta de escape). Los entendidos en el tema consideran que los gerentes y administradores conocen muy poco acerca del refuerzo positivo y que este podría ser utilizado para interesar las actividades a las personas. Oros autores consideran que el mejor factor para lograr un alto desempeño es la motivación intrínseca, la cual se opondría a la teoría del refuerzo. Una postura intermedia considera que ambas posturas se complementan. Existe también lo que se denomina práctica del no refuerzo que es una forma de condicionar la conducta de un trabajador. Si un empleado está constantemente quejándose de su trabajo y no se le hace caso ni se le recompensa, es muy probable que el empleado deje finalmente de quejarse. LA COMUNICACIÓN CORPORATIVA 1. Fundamentos de la Comunicación

Qué es la comunicación: La comunicación es la facultad que tiene el ser vivo de transmitir a otro u otros, informaciones, sentimientos y vivencias. En toda comunicación tiene que haber un emisor, un mensaje y un receptor.

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Cómo nos comunicamos: Cuando hablamos de seres vivos, no nos referimos tan sólo a los humanos, ya que desde los insectos hasta los grandes mamíferos tienen dicha facultad, siendo el hombre el único ser que puede comunicarse por vía oral; mientras que los demás, lo hacen por sonidos (pájaros, cuadrúpedos, delfines, ballenas) , fricción de elementos de su cuerpo (grillos, chicharras) o por acción (formación de vuelo de las abejas, posición del cuerpo de perros o venados, formación de nado de los peces). Los mamíferos, incluido el hombre, también tienen la característica de comunicarse por el tacto (contacto corporal). 2. Tipos de Comunicación

Auditiva: Es la comunicación desarrollada a través de sonidos producidos por el emisor. Visual: Consiste en la comunicación que el receptor percibe por la vista. Táctil: Se considera aquella donde el emisor y el receptor entran el contacto físico. 3. Formas de Comunicación Directa

Es la comunicación que se desarrolla entre el emisor y el receptor o receptores en forma personal, con o sin ayuda de herramientas. Es llamada también comunicación boca-oído. (Hablar frente a frente, charlas, conferencias, etc. Indirecta:

Es aquella donde la comunicación está basada en una herramienta o instrumento ya que el emisor y el perceptor están a distancia. La comunicación indirecta puede ser personal o colectiva. Indirecta/personal:

Se desarrolla con la ayuda de una herramienta o instrumento (hablar por teléfono, enviar una comunicación impresa, radioaficionados, correo electrónico, chat por internet, etc.) Indirecta/colectiva:

El emisor se comunica con un grupo de receptores ayudado por una herramienta o instrumento (periódicos, televisión, radio, cine, libros, página web, videos, etc.). Se le conoce también como comunicación social o de masas.

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El mensaje:

En toda comunicación el emisor proyecta un mensaje que es recibido por el receptor. Esta es la trilogía de la comunicación. Emisor

Mensaje

Receptor

En el momento de recibir el mensaje, el receptor inicia un proceso mental por el cual lo decodifica y toma una actitud, sea de reacción o de asimilación. Aquí se inicia la gran diferencia entre el animal y el hombre. La Carga Emocional:

En todo mensaje, el emisor proyecta una carga emocional, la cual puede ser considerada como simpática, antipática, apática o empática. La percepción:

La gran diferencia entre el animal y el hombre en cuanto a la comunicación se refiere, es que el ser humano además de recibir la comunicación, la percibe y la discierne. Es decir, la asimila y, de acuerdo a los estereotipos, prejuicios y cargas emocionales, crea una actitud frente a ella, después de lo cual proyecta la respuesta o la retroalimenta. Es la diferencia entre ver y mirar, oír y escuchar o tocar y palpar. 4. Principios de la Comunicación Corporativa

La Comunicación Corporativa es el conjunto de mensajes que una institución (empresa, fundación, universidad, ONG, etc.) proyecta a un público determinado (Público/target) a fin de dar a conocer su misión y visión, y lograr establecer una empatía entre ambos. La Comunicación Corporativa tiene que ser dinámica, planificada y concreta, constituyéndose en una herramienta de dirección u orientación sinérgica, basada en una retroalimentación constante.

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La fórmula de Lasswell (5w/h formula)

Toda comunicación responde prioritariamente a seis preguntas: ¿Qué?

¿Quién?

¿Dónde?

¿Cuándo?

¿Porque?

¿Cómo?

La percepción comunicacional

En la comunicación corporativa, la percepción que tengan los públicos/target es uno de los aspectos más importantes, ya que de ello depende la comprensión y la actitud que tomarán, lo cual repercutirá en la respuesta al mensaje y la forma de retroalimentación que generará. Los paradigmas

Son los elementos de referencia, dados por la visión y la misión de la empresa, que tienen que conocer todos los trabajadores, desde los niveles de tomas de decisión hasta los trabajadores de nómina diaria, para comprender cuál es el objetivo, las metas y las tareas que desarrollan. Para el capitán de un barco, el objetivo es puerto; el paradigma, el faro que lo conducirá seguro al objetivo. La Pirámide comunicacional

Estructuralmente, la empresa se representa como una pirámide. En la cúspide, está el presidente; en la base, los trabajadores de nómina diaria. A ésta, hay que sobreponerle la comunicacional, que estaría representada por una pirámide invertida, ya que la presidencia conoce absolutamente todo de la empresa, mientras que el trabajador sólo sabe que tiene que barrer el piso. ¿Cómo mejorar esa comunicación? Estableciendo canales de comunicación de doble vía. El público/target

Es el conjunto de personas a quienes van dirigidos los mensajes. Estos pueden ser definidos como internos y externos.

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Público Interno:

Es el grupo de personas que conforman una institución y que están directamente vinculada a ella. En el caso de una empresa, el público interno está conformado por accionistas, directivos, empleados, trabajadores, contratistas, proveedores, distribuidores, etc. Público Externo:

El público externo está determinado por las personas que tienen alguna relación con la institución, sea ésta geográfica, de productos o servicio. 5. La Comunicación Eficiente

Una comunicación eficiente está basada en el establecimiento de un puente donde el emisor tenga detectado el objeto, el lenguaje y el contenido correcto, conociendo previamente quién es el perceptor y previendo cuál será su feedback (hacer las cosas correctas correctamente). La comunicación corporativa eficiente se basa en dos escenarios fundamentales: 



La estructura de una buena política de comunicación, donde se identifican los puntos de partida reconocidos, el establecimiento de estándares de calidad en la proyección y una coordinación para integrar toda la comunicación que se proyecta. Unas características específicas de la campaña, donde se identifica los elementos relacionados con el análisis del problema, el desarrollo de la estrategia comunicacional, los planes de implantación y el cálculo de la efectividad del programa de comunicación corporativa.

6. La Comunicación Interna

La comunicación interna está determinada por la interrelación que se desarrolla entre el personal de la institución. El clima organizacional dentro de una empresa se puede definir como la calidad duradera del entorno interno que tienen sus miembros; lo cual influye en su comportamiento. Ese entorno puede ser medido en términos de valores, basado en el conjunto de características o atributos que se plantean, y puede ser orientado con la utilización planificada de motivaciones.

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La Identidad Corporativa

La identidad corporativa es el conjunto de símbolos, comunicación y comportamiento de una empresa, basados en la visión y misión de la misma. Es decir, es la personalidad de la empresa. La Identidad deseada y la Identidad real

¿Cómo se puede proyectar una imagen si no se tiene una identidad corporativa? 



Lo primero que habría que definir es quiénes somos, qué hacemos y por qué lo hacemos y el resultado compararlo con la misión dada por los accionistas y directivos de la empresa. El segundo paso es determinar la realidad comunicacional y el comportamiento interno (Introspección), para concluir en cuál es la identidad real.

La necesidad sentida vs. La necesidad Real.

En este punto hay que determinar la conceptualización que tiene el público interno sobre la identidad de la empresa. Aquí entra la carga emocional, los estereotipos, la tradición, los ruidos comunicacionales, los tabúes y otros elementos psico-sociológicos que inciden en los trabajadores, creando los siguientes comportamientos: 



Comportamiento Proactivo: Alto reconocimiento del problema, alta utilización de recursos que conlleva a la productividad. Comportamiento Fatalista: Bajo reconocimiento del problema, alta utilización de restricciones que conlleva a la desmotivación.

¿Se puede medir la identidad?

El test de Mannheimer de Identidad Corporativa (IC), puede medir su efecto interno. Basado en su modelo, la IC concreta provoca reacciones de identificación en los miembros de los públicos internos y externos. A la vez, dichas reacciones afectan a la cultura de la organización y, por lo tanto, tienen consecuencias indirectas en su comportamiento. En el test se pueden distinguir cinco dimensiones, cuya combinación, mide la identificación del empleado con la empresa: 1. Habilidad de identificación del empleado 2. Actuación para lograr el éxito

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3. Niveles de satisfacción con la situación de trabajo 4. Clima organizacional. (Mix de elementos de comportamiento de la comunicación, estilo de dirección y ambiente de la empresa). 5. Función ejemplo: Mide hasta qué punto creen las personas que vale la pena identificarse con la empresa (Feedback). Es muy importante conocer estos escenarios, no sólo por el papel crucial que tienen lo empleados en la formación de la imagen externa, sino también por el papel decisivo que juegan los empleados motivados en el éxito de una empresa inmersa en una economía nacional en crisis. 6. Tipos de Comunicación Interna

La interrelación personal puede ser catalogada de acuerdo a su tipología en: 









Formal: Es aquella comunicación cuyo contenido está referido a aspectos laborales. En general, ésta comunicación utiliza la escritura como medio (Comunicados, memoranda, etc. La velocidad es lenta debido a que tiene que cumplir todas las formalidades burocráticas. Informal: Es aquel tipo de comunicación cuyo contenido, a pesar de ser de aspectos laborales, utiliza canales no oficiales. (Reunión alrededor del botellón de agua, encuentros en los pasillos, etc.). Es más veloz que la formal. Vertical: Es aquella comunicación que se genera en las áreas directivas de la empresa y desciende utilizando los canales oficiales. En una comunicación corporativa óptima, debería existir la comunicación vertical ascendente. Horizontal: Se desarrolla entre los empleados de un mismo nivel corporativo. Muy pocas veces utiliza las canales oficiales y es totalmente informal. También es conocida como comunicación plana. Rumores: Es la comunicación informal que recorre la institución sin respetar canales y a la velocidad de la luz. Se le llama también bolas o "radio bemba".

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7. Formas de Comunicación Interna Acertividad en la Comunicación Interna (proactividad vs. reactividad)

Al hablar de acertividad nos estamos refiriendo no sólo a la eficiencia, sino que la comunicación sea motivacional; es decir, que la respuesta del perceptor esté orientada hacia la sinergia. Alcance de la Comunicación Interna:

La comunicación interna no está relacionada solamente con los empleados. Aquí hay que incluir desde los accionistas, pasando por el Directorio Ejecutivo, llegando hasta los distribuidores y puntos de ventas de los productos. 8. La Comunicación Externa

La Imagen Corporativa (La imagen deseada y la imagen real) "Una imagen es el conjunto de significados por los que llegamos a conocer un objeto, y a través del cual las personas lo describen, recuerdan y relacionan. Es el resultado de la interacción de creencias, ideas, sentimientos e impresiones que una persona tiene sobre un objeto". (Dowling, 1996) La empresa y su entorno. (El impacto de la crisis) Toda institución, cualquiera que sea su objetivo (comercial, institucional, gubernamental, de producción, servicios, educacional, etc.) es creada para satisfacer necesidades sentidas, creadas o reales de una comunidad (local, regional, nacional o global). Es por ello que dicha institución vive por y para esa comunidad; y sea cual fuere la situación económica, política o social imperante, la institución necesita detectar cuáles son los escenarios en que la comunidad se está moviendo, para crear las bases motivacionales a proyectar, con el fin de mantenerse allí en un espacio, un posicionamiento o un nicho productivo. La dinámica es una sola: La institución requiere amoldarse a las condiciones existentes en la comunidad, sin ver hacia atrás, sólo hacia el futuro. La información como base para toma de decisiones. Una imagen se forma como resultado de una serie de estímulos que un perceptor recibe de un emisor directa o indirectamente, y su interpretación o evaluación pueden estar influenciados por muchos factores psico/sociales. Para comprender cómo tiene lugar esa interpretación o evaluación, debemos estudiar la forma en la que el individuo procesa la información.

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Según McGuire, el procesamiento de la información se divide en cinco fases y como puede observarse, los estímulos recibidos sólo se retienen si se completan todas las fases del procesamiento de la información. La memoria del ser humano se compone de tres elementos: Memoria sensorial, memoria a corto plazo y memoria a largo plazo, siendo en ésta última donde se efectúa la fase final de procesamiento de la información por el individuo. Formación de la imagen. La formación de una imagen corporativa se centra en dos áreas, la endógena que abarca la identidad de la empresa (su realidad) y la comunicación interpersonal, y la exógena que contempla la proyección de la imagen a través de diversos medios, sean dirigidos o masivos, y la memoria a largo plazo del público/target. (Cuadro "formación de la imagen corporativa"). La conceptualización del mensaje: En la conceptualización del mensaje se tiene que aplicar la fórmula de Lasswell: Qué vamos a decir, a quién se lo vamos a decir, cómo se lo vamos a decir y por qué se lo vamos a decir. Es conveniente crear una plantilla, donde, a través de un muestreo en el público/target tanto interno como externo, se tengan algunas referencias de la orientación de la opinión de ese público. Las preguntas tienen que ser creadas sobre la base de la realidad de la empresa. 9. Tipos de Imagen

Existen dos tipos de imagen corporativa, la promocional y la comercial. 



La imagen promocional es aquella que se desarrolla con el objeto de obtener la reacción inmediata del público, adquiriendo los productos o servicios que ofrece la institución. La imagen motivacional es aquella que se desarrolla con el objeto de orientar la opinión del público hacia metas de identificación o empatía entre la institución y el público/target.

La proyección

Acertividad en la Comunicación Promocional y Motivacional

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La proyección de una imagen tiene que ser planificada previamente por la persona encargada de las comunicaciones corporativas, basándose en una identidad real establecida, un mensaje diáfano y el público/target identificado. Herramientas de proyección de imagen. Medios para proyectar la imagen Promocional       

La Publicidad El Mercadeo Medios para proyectar la Comunicación Motivacional Propaganda Campañas de RRPP Las Relaciones con la Comunidad La eficiencia y cómo medirla

Una proyección eficiente se desarrolla por pasos o etapas que pueden ser medidas puntualmente, iniciándose con la emisión del mensaje, penetración en el objetivo (conocimiento), la actitud asumida, llegando por último al cambio de actitud o comportamiento. 10. Las tecnologías de la comunicación

En la proyección de una imagen, el mensaje es difundido a través de los medios tradicionales de comunicación, desde el primario hasta la utilización de la autopista de la información. Su administración depende del alcance de los públicos/target

MEDICIÓN DEL CLIMA LABORAL EN LAS ORGANIZACIONES 1. Confusión de terminología

Existe una gran confusión en el empleo del término "satisfacción en el trabajo" y los factores que contribuyen a ella. La revisión de los numerosos estudios efectuados en este campo nos lleva a la conclusión de que la satisfacción en el trabajo es casi cualquier cosa que un investigador mide cuando cree estar midiendo la "satisfacción en el trabajo" (?). Debemos aclarar la confusión que existe entre los términos "actitud del personal", "satisfacción en el trabajo" y "moral organizacional". Aunque, en muchos casos, se utilizan como sinónimos, no lo son. Una "actitud" no es "satisfacción en el trabajo", aunque puede contribuir a ella, ya que ésta se compone de actitudes. De manera similar, la "satisfacción en el trabajo" no es lo mismo que la "moral organizacional", aunque puede contribuir a ella.

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Una "actitud" de un empleado puede considerarse como la disposición para actuar de un modo más que de otro, en relación con factores específicos relacionados con el puesto. La "satisfacción en el trabajo" es el resultado de varias actitudes que tiene un empleado hacia su trabajo, los factores conexos y la vida en general. La "moral organizacional" puede definirse como la posesión de un sentimiento, por parte del empleado, de verse aceptado y pertenecer a un grupo de trabajadores, mediante la adhesión a metas comunes y la confianza en la conveniencia de esas finalidades. La "moral" es un subproducto de un grupo y es éste quien la genera. Tiene cuatro determinantes: 1. 2. 3. 4.

Sentimiento de solidaridad del grupo, Necesidad de una meta, Progresos observables hacia la meta; y, Participación individual en las tareas significativas que sean necesarias para alcanzar la meta.

Hay autores e investigadores que han medido las relaciones en los grupos de trabajo y, a veces, las han denominado satisfacción en el trabajo, otras veces moral y en otras ocasiones simplemente actitudes. 2. Actitud "Un estado mental y nervioso de disposición, organizado a través de la experiencia, que ejerce una influencia directriz o dinámica sobre la respuesta del individuo ante todos los objetos y situaciones a que se enfrenta" "Una tendencia a actuar hacia o en contra de algún factor ambiental, el cual se convierte con ello en un valor positivo o negativo".

Otros parecen inferir que "actitud" y "opinión" son términos prácticamente sinónimos, pero si bien es cierto que las opiniones con frecuencia reflejan actitudes, es evidente que lo que una persona dice no siempre está de acuerdo con lo que hace. Definimos entonces actitud como concepto que describe las diferentes formas en que la gente responde a su ambiente.

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3. Estímulo - respuesta

Un estímulo no siempre recibe la misma respuesta. Debemos reconocer la importancia del organismo para influir en la conducta. El estímulo causado por el pinchazo de un alfiler acarrea casi siempre una contracción rápida como respuesta; pero en planos más elevados, la conducta no puede ya reducirse a simple relación estímulo-respuesta, sino que depende grandemente de la forma en que el individuo reciba el estímulo. En base a lo expuesto podemos decir entonces que la actitud funciona como una estructura mental hipotética con el objeto de explicar la transición del estímulo a la respuesta, y el hecho que el estímulo sea experimentado en la forma que lo es. Ejemplo: empleados de cierto departamento revelan resentimiento porque han visto a dos supervisores hablando. Es claro que su respuesta no puede explicarse completamente en función del estímulo objetivo. Hay que suponer que adoptan una actitud de recelo hacia la Dirección de la empresa, que les hace sentir en la situación descrita que son objeto de comentarios desfavorables. Toda conducta compleja depende de la forma en que la experiencia enseña al individuo a captar el ambiente que lo rodea. Ejemplo: El gerente de una empresa se sorprende al enterarse de que su fábrica, que él considera un lugar amistoso, atractivo e interesante, no es vista así por sus empleados. La sencillísima explicación es que los empleados no "experimentan" la misma empresa. Desde el punto de vista de sus necesidades, la empresa es un lugar muy diferente al que "experimenta" el gerente. Para cada grupo separado dentro del edificio, cada individuo percibe todo de acuerdo con sus propias actitudes y perspectiva mental. Esto significa que es imposible comprender cualquier acción sin tomar en cuenta la forma en que la situación se manifiesta al individuo.

Toda conducta es susceptible de ser comprendida si se aprecia en su propio contexto, en tanto que tomada aisladamente, bien puede aparecer ridícula. Ejemplo: Un periódico comenta la conducta absurda de trabajadores industriales (raramente se mencionan en los periódicos conductas igualmente absurdas de la Gerencia), que fueron a la huelga porque un obrero se negó a afeitarse, o porque en lugar de servir el café con leche con

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cuatro terroncitos de azúcar, se redujeron a tres o alguna otra cosa por el estilo. Es probable que se olvide que esto es precisamente lo que ha sucedido. Es como si mirásemos desde la ventana de nuestra oficina a la plaza de enfrente y, al ver a un hombre que baila, grita y se retuerce extraordinariamente, decidiéramos que estaba loco de remate, sin discusión posible. Pero, si nos molestáramos en acercarnos y viésemos que lo atacaba un enjambre de abejas, sus acciones se volverían inmediatamente comprensibles. Si queremos indicar que determinada conducta resulta inadecuada para enfrentarse a una situación dada, tenemos derecho a describir algunas acciones como irracionales, pero ninguna conducta es irracional en el sentido de ser incomprensible o carecer de causa. Este es un principio fundamental de la psicología, que el Dr. Norman Maier expresa así: "Toda conducta tiene una causa. Y en vista de esto debemos reconocer que lo que un hombre hace, sea lo que sea, tiene una razón buena y suficiente. Si alteramos tal razón o causa, entonces y sólo entonces cambiará su conducta". Lo que deseamos demostrar es que toda conducta es susceptible de comprensión, sin importar su aparente simplicidad o complicación. No podemos explicar la conducta inconveniente del grupo en función de la psicología anormal del individuo. Si se tiene la impresión de que este punto es tan evidente por sí mismo que no requiere entrar en mas detalles, ¿por qué en ciertos sectores se manifiesta cierta tendencia a hablar como si las naciones, las clases sociales o los grupos de individuos pudieran considerarse literalmente enfermos en sentido psiquiátrico?. Hay gente que acepta que los alemanes (en el pasado), los iraquíes o los israelíes como nación puedan sufrir de paranoia, y otros grupos sociales (por ejemplo los trabajadores) de pereza anormal o agresividad. Ésta es una actitud mental peligrosa, puesto que conduce prontamente a tres conclusiones: 1. Que el grupo referido es "anormal" en tanto que nosotros (los observadores) somos "normales";

2. Que, en una forma u otra, la conducta observada es misteriosa, sin sentido; y, 3. Que para enfrentarse a la situación hay que recurrir a un complicado arsenal psicoanalítico. Con estas creencias, el grupo que hace el diagnóstico está en condiciones de sentirse moralmente superior, ignorar la parte que sus propias acciones juegan para producir el

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resultado indeseable y suponer que será necesario algún complejo "tratamiento" para curar al otro grupo.

Este tipo de actitud se observa fácilmente entre algunos gerentes de empresas que con frecuencia parecen considerar la conducta de los trabajadores con la expresión de desamparo, embarazo ligeramente divertido y superioridad moral que se aprecia en el hombre que lleva a su tío viejo y chiflado, a consultar a un psiquiatra. Su actitud parece decir: "Por supuesto, yo no tuve nada que ver con esto, pero quiero hacer todo lo posible por el buen viejo, así que si Ud. lo cura, estaré encantado de pagar. El dinero no cuenta". Pero se olvida que la posición de la Gerencia ante los trabajadores no es la del hombre que tiene un tío senil y desequilibrado, sino mas bien la del padre que lleva a su "hijoproblema" a una clínica para la orientación del niño, y se alarma al enterarse que el psicólogo trabaja sobre el principio de que "no hay niños problema, sino padres difíciles". Modernamente, la mayor parte del trabajo en la orientación del niño se refiere al tratamiento de sus padres, que son la causa del mal comportamiento del niño; si los padres se niegan a colaborar y a admitir sus errores , nada puede hacerse por el niño. Es claro, entonces, que el sociólogo laboral llamado para encargarse de los problemas de una empresa, buscará: 1. Las fuentes del problema en la situación real, en términos humanos ordinarios y no psiquiátricos (es decir sin hacer psicologismo); y, 2. Se enfrentará a la estructura social total, prestando especial atención a la Dirección de la empresa. A menos que la Dirección de las empresas esté preparada para admitir su parte de responsabilidad en los resultados indeseables en la gestión de administrar sus Recursos Humanos, no habrá solución posible. El hecho innegable es que la tarea de la Dirección es dirigir, y que, si bien es cierto que hay factores externos e internos en la empresa sobre los que tiene poco control, no basta esto para absolverla de su responsabilidad. Es la dirección la que está en condiciones de enmendar la situación y crear un buen o mal clima organizacional, mientras que los empleados no tienen tal poder o tienen bien poco y no pueden hacerlo. Son los "malos dirigentes" ("padres problema") quienes deben tratarse primero. Con fines de análisis organizacional, las cuestiones importantes sobre las actitudes son:

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1. Como deben descubrirse y medirse ; y 2. Si pueden modificarse

4. Medición de las actitudes

El método más simple de descubrir y medir las actitudes es levantar un "censo de opiniones". Porque, si bien es cierto que una actitud no es exactamente una opinión, las opiniones de un grupo o de un individuo proporcionan claras indicaciones sobre sus actitudes. Si bien este tipo de estudios se preocupa principalmente por descubrir si el estado general en la organización es bueno o malo, es también posible utilizar pruebas de actitud para descubrir las opiniones del personal sobre aspectos especiales, tales como cambios proyectados dentro de la empresa. Como muestra de los tipos de preguntas formuladas, damos las siguientes, representativas de algunas de las encuestas que se realizan en la práctica: 1. ¿Le gusta a usted su trabajo actual? a. b. c. d. e.

No me gusta. Preferiría alguna otra cosa. Lo acepto; ni me gusta, ni me disgusta. Me gusta bastante. Me gusta mucho.

2. La atmósfera del lugar donde usted trabaja es: a. b. c. d. e.

Extremadamente calurosa; fría; aireada; o polvorienta. Casi siempre desagradable. Ocasionalmente desagradable. Generalmente satisfactoria. La mayor parte del tiempo, excelente.

3. La mayoría de los compañeros de mi departamento son:

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a. b. c. d. e.

Poco amistosos. Indiferentes hacia mí. Buenos. Cooperativos. Muy amistosos.

4. En su actitud personal hacia usted, su supervisor inmediato es: a. b. c. d. e.

Siempre injusto, Con frecuencia injusto. A veces justo, a veces no. Generalmente justo. Justo en todas las ocasiones.

5. En comparación con otras empresas de la comunidad, ¿cómo trata la compañía a sus empleados? a. La mayoría de las otras empresas son mejores. b. Algunas compañías son mejores. c. Tan bien como la empresa promedio. d. Nuestra compañía es mejor que muchas. e. Nuestra compañía decididamente es la mejor de todas. 6. Cuando se producen vacantes deseables, ¿cómo se llenan usualmente? 7. Empleando nuevos trabajadores. 8. Ascendiendo empleados favorecidos que no están especialmente capacitados. 9. Dando la primera oportunidad a un empleado con gran antigüedad. 10. Tomando la persona competente más disponible. 11. Escogiendo el individuo que más lo merece, de acuerdo con su habilidad y servicio. A continuación mostramos otro modelo: 1. Escoja una de las afirmaciones siguientes, que sea la que mejor exprese hasta qué punto le agrada su trabajo. Ponga por favor una "X" ante esa aseveración: 1. Lo odio

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2. Me desagrada 3. No me gusta 4. Me es indiferente 5. Me gusta 6. Me entusiasma 7. Me encanta 2. Marque una de las respuestas que siguen, para mostrar el tiempo en que se siente satisfecho con su trabajo: 1. En todo momento 2. Casi siempre 3. Buena parte del tiempo 4. La mitad del tiempo, aproximadamente 5. A veces 6. Raramente 7. Nunca 3. Marque con una "X" una respuesta, de entre las que siguen, que mejor indique lo que piensa sobre un cambio de empleo: 1. Dejaría este trabajo inmediatamente, si pudiera encontrar otro. 2. Aceptaría casi cualquier otro trabajo en el que ganara lo mismo que ahora 3. Me gustaría cambiar de empleo y de ocupación 4. Me gustaría cambiar mi empleo por otro en el mismo campo de ocupación 5. No me siento ansioso por cambiar de empleo, pero lo haría si encontrara algo mejor 6. No veo ningún trabajo por el cual pudiera cambiar el que tengo 7. No deseo cambiar mi empleo por ningún otro 4. Si pudiera escoger entre todos los trabajos del mundo, ¿cual escogería? (marque uno): 1. Su trabajo actual 2. Otro trabajo en la misma ocupación 3. Un empleo en otra ocupación 5. Objeciones a las pruebas de actitud A. "Es un signo de debilidad tratar de averiguar lo que piensa el personal, pues esto es algo sobre lo que el empleador competente, que dispone de adecuado control sobre su gente, no necesita preocuparse" (?). Respuesta: El control basado en el temor y la disciplina autoritaria no es ya posible ni aconsejable, por razones bien sabidas, y aún si lo fuese, es ineficiente y revela falta de respeto a

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la dignidad humana. La única alternativa es la autoridad legítima, que se basa en la cooperación y requiere conocer la opinión de los demás. Estas pruebas nos ayudan a descubrir: 1. Ciertos abusos o quejas legítimas, que tocan datos objetivos que necesitan remediarse; y, 2. Ciertas quejas basadas en mutuos malentendidos, que también pueden remediarse por medio del análisis y la explicación. Ejemplo: si la mayoría de los operarios contestaron adversamente las pregunta 2 del primer cuestionario y criticaron la atmósfera de su taller, el remedio puede reducirse a llamar a los ingenieros de mantenimiento y hacer algo sobre el particular. Por otra parte, nuestra respuesta podría ser: "Lamentamos la situación, pero hemos solicitado ya una autorización a la Alcaldía para mejorar el edificio y todavía no hemos obtenido el permiso para proceder". En cual cualquier caso, los trabajadores han sido tratados como adultos y han recibido una explicación satisfactoria a una queja legítima. Queda la posibilidad de que una investigación cuidadosa revelase la carencia de bases objetivas de las quejas sobre la atmósfera del taller con relación a la temperatura, el polvo y las corrientes de aire, pero muchos motivos de quejas sobre la "atmósfera" en sentido metafórico. La protesta pudiera referirse a un supervisor ineficiente, y la objeción a las condiciones físicas ser un desplazamiento afectivo de la causa real del problema. En cualquier caso, La encuesta es un instrumento para revelar una zona de tensión en la fábrica, y en este tema tensión se traduce en ineficiencia. B. "Estas pruebas son innecesarias, en virtud de que la Gerencia conoce ya lo que los trabajadores piensan y sienten".

Ejemplo: Érase una vez una planta textil, cuyo Gerente General aseguraba que la empresa era "una gran familia feliz", que él conocía a cada empleado por su nombre de pila y que estaba tan cerca de la planta, que dominaba la situación por completo. Dos semanas después, los empleados se declararon en huelga, dañaron gravemente la maquinaria y sabotearon el trabajo en marcha. La planta se cerró y no se abrió más. C. "Probablemente son inexactas porque los empleados pueden no atreverse a contestar francamente las preguntas, y porque las opiniones pueden carecer de relación directa con las acciones".

La primera dificultad depende, en gran parte de la forma en que se efectúe la prueba, pero si se insiste en el completo anonimato, no es problema. La otra dificultad ha sido investigada a

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fondo por muchos psicólogos y sociólogos laborales, y se ha logrado ligar los resultados de las pruebas con las acciones de los individuos encuestados. Todas las investigaciones demuestran que las pruebas son razonablemente exactas. Hay una objeción final a las encuestas de opinión que, si bien irracional y con frecuencia inexpresada, representa una actitud muy común de la Gerencia. D. La existencia de temor hacia los empleados que se manifiesta en comentarios como "... dejemos dormir a los perros", ó "...dejémoslos solos y en paz".

Muchos gerentes parecen imaginarse a sí mismos sentados en la punta de un volcán que puede hacer erupción en cualquier momento, y en vez de resolver el problema para que la tensión se afloje, la reprimen incesantemente. Temen sinceramente escuchar cualquier opinión de sus subordinados. Temen lo peor, pero no quieren oír detalles. Existen, por supuesto otros medios de descubrir las actitudes del personal: 1. 2. 3. 4.

Entrevistas de egreso Entrevistas "dirigidas" Entrevistas "no dirigidas" Sistemas de sugestiones

Sin embargo, en conjunto, la encuesta de actitud proporciona resultados más exactos que cualquier otro método, y con menor dificultad. E. ¿Para qué sirven las encuestas?

Las encuestas de actitud tienen al menos tres funciones útiles en las organizaciones: 1. Son un medio de descubrir desde un principio, fuentes específicas de irritación entre los empleados. Con frecuencia se relacionan con asuntos que pueden corregirse fácilmente en cuanto se conocen, con lo cual se evitan dificultades posteriores. 2. La mera posibilidad de expresar opiniones y resentimientos sirve de válvula de escape; incluso en las fábricas de ambiente insatisfactorio se consigue desahogar muchos resentimientos. (Por supuesto sería un error emprender un estudio sin la intención de hacer algo constructivo para remediar los conflictos revelados, pero, en cualquier caso, es innegable que el examen por sí mismo alivia la tensión y tiende a elevar el estado de ánimo general).

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3. Las opiniones reveladas por el estudio de actitudes son útiles para planear la organización y las modificaciones, y para la capacitación de los supervisores. 7. Que es clima organizacional

De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que ha demostrado mayor utilidad es el que utiliza como elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral (Gonçalves, 1997). La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador de estos factores. Sin embargo, estas percepciones dependen de buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la empresa. De ahí que el Clima Organizacional refleje la interacción entre características personales y organizacionales. Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado clima, en función a las percepciones de los miembros. Este clima resultante induce determinados comportamientos en los individuos. Estos comportamientos inciden en la organización, y por ende, en el clima, completando el circuito. A fin de comprender mejor el concepto de Clima Organizacional es necesario resaltar los siguientes elementos: 1. El Clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo. 2. Estas características son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se desempeñan en ese medio ambiente. 3. El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral. 4. El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y el comportamiento individual. 5. Estas características de la organización son relativamente permanentes en el tiempo, se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra dentro de una misma empresa. 6. El Clima, junto con las estructuras y características organizacionales y los individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinámico.

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Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originan en una gran variedad de factores: 1. Factores de liderazgo y prácticas de dirección (tipos de supervisión: autoritaria, participativa, etc.). 2. Factores relacionados con el sistema formal y la estructura de la organización (sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones, remuneraciones, etc.). 3. Las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo social, interacción con los demás miembros, etc.). Basándonos en las consideraciones precedentes podríamos llegar a la siguiente definición de Clima Organizacional: El Clima Organizacional es un fenómeno interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización (productividad, satisfacción, rotación, etc.). De acuerdo a las consideraciones anteriores, Litwin y Stinger (1978) proponen el esquema de Clima Organizacional que se presenta en la página siguiente: Desde esa perspectiva el Clima Organizacional es un filtro por el cual pasan los fenómenos objetivos (estructura, liderazgo, toma de decisiones), por lo tanto, evaluando el Clima Organizacional se mide la forma como es percibida la organización. Las características del sistema organizacional generan un determinado Clima Organizacional. Este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organización y sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la organización como, por ejemplo, productividad, satisfacción, rotación, adaptación, etc. Litwin y Stinger postulan la existencia de nueve dimensiones que explicarían el clima existente en una determinada empresa. Cada una de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la organización, tales como: 1. Estructura

Representa la percepción que tiene los miembros de la organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la organización pone el énfasis en la burocracia, versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal e inestructurado.

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2. Responsabilidad (empowerment)

Es el sentimiento de los miembros de la organización acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisión que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo. 3. Recompensa

Corresponde a la percepción de los miembros sobre la adecuación de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organización utiliza más el premio que el castigo. 4. Desafío

Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organización acerca de los desafíos que impone el trabajo. Es la medida en que la organización promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos. 5. Relaciones

Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados. 6. Cooperación

Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El énfasis está puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores. 7. Estándares

Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que pone las organizaciones sobre las normas de rendimiento. 8. Conflictos

Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organización, tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan.

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9. Identidad

Es el sentimiento de pertenencia a la organización y que se es un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensación de compartir los objetivos personales con los de la organización. El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroalimentación acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo además, introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o más de los subsistemas que la componen. La importancia de esta información se basa en la comprobación de que el Clima Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a través de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de motivación laboral y rendimiento profesional, entre otros. Otros autores sugieren medir el Clima Organizacional por medio de las siguientes dimensiones: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Actitudes hacia la compañía y la gerencia de la empresa Actitudes hacia las oportunidades de ascenso Actitudes hacia el contenido del puesto Actitudes hacia la supervisión Actitudes hacia las recompensas financieras Actitudes hacia las condiciones de trabajo Actitudes hacia los compañeros de trabajo

8. Pasos para llevar a cabo un estudio de actitud 1. Planeación de la encuesta . Para que la encuesta tenga éxito es esencial planearla cuidadosamente. Los representantes de los diversos grupos involucrados, principalmente gerentes, supervisores y empleados deben hablar de los objetivos de la encuesta y determinarlos claramente y por escrito. 2. Diseño del cuestionario. El cuestionario que se usa en una encuesta debe cubrir todas los aspectos de la situación de trabajo que se considere que están relacionadas con la satisfacción e insatisfacción de los funcionarios. El personal de una empresa acepta mejor las encuestas de actitud cuando los empleados de todos los niveles participan en el desarrollo de los temas del cuestionario. 3. Administración del cuestionario. Las condiciones en las que se administra el cuestionario de actitud son de importancia vital para el éxito de la encuesta y para el estado de ánimo de los participantes.

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Los gerentes deben estar totalmente orientados a entender el propósito de la encuesta. Se debe hacer una publicidad previa a través de boletines internos y material publicitario impreso. El procedimiento común es administrar en forma anónima el cuestionario entre grandes grupos durante las horas de trabajo. 4. Análisis de los datos. La tabulación de los resultados divididos por departamentos, empleados en comparación con empleadas, personal obrero en comparación con el personal directivo y otras categorías significativas, es el punto de partida para analizar los datos. Si existen datos de encuestas anteriores es posible realizar comparaciones. Por lo general, las comparaciones se hacen entre departamentos dentro de la organización. Se aplican en estos casos técnicas estadísticas tales como: 1. coeficientes de correlación, 2. medidas no paramétricas de asociación; y 3. pruebas de independencia para tablas de contingencia. 5. Actuar en forma apropiada. Una vez identificados los problemas, es necesario actuar en forma apropiada. Es necesario retroalimentar al personal sobre los resultados de la encuesta y realizar las acciones correctivas y de seguimiento que haya planeado la Dirección. 6. Repetir periódicamente el estudio. Es necesario comparar los resultados obtenidos a través del tiempo (por ej. con un estudio de "panel") para saber si las acciones correctivas adoptadas han dado resultados positivos. Escapa al objetivo de esta ponencia explicar cómo hacer para lograr la modificación de las actitudes de los trabajadores de nuestras organizaciones. ¡Eso es "harina de otro costal"! SUBSISTEMAS EN LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS:

La Administración de Recursos Humanos es un área de estudios relativamente reciente, así como perfectamente aplicable a cualquier tipo o tamaño de organización. La Administración de Recursos Humanos tiene como una de sus tareas proporcionar las capacidades humanas requeridas por una organización y desarrollar habilidades y aptitudes del individuo para ser lo más satisfactorio a sí mismo y a la colectividad en que se desenvuelve. No se debe olvidar que las organizaciones dependen, para su funcionamiento y su evolución, primordialmente del elemento humano con que cuenta. Puede decirse, sin exageración, que una organización es el retrato de sus miembros.

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La Administración de Recursos Humanos está constituida por subsistemas independientes: 









Subsistema de alimentación de recursos humanos: Incluye la investigación del mercado, mano de obra, reclutamiento y selección. Subsistema de aplicación de recursos humanos: Incluye análisis y descripción de los puestos, integración o inducción, evaluación del mérito o desempeño, movimiento de personal. Subsistema de mantenimiento de recursos humanos: Incluye la remuneración, planes de beneficios sociales, higiene y seguridad en el trabajo, registros y controles de personal. Subsistema de desarrollo de recursos humanos: Incluye el entrenamiento y planes de desarrollo de personal. Subsistema de control de recursos humanos: Incluye el banco de datos, sistemas de información de recursos humanos y auditoría de Recursos Humanos.

Estos sistemas son íntimamente interrelacionados e interdependientes. La Administración de Recursos Humanos consiste en la planeación, en la organización, en el desarrollo y en la coordinación y control de técnicas capaces de promover el desempeño eficiente del personal, a la vez que la organización representa el medio que permite a las personas que colaboran en ella a alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo. Los objetivos de la administración de recursos humanos se derivan de los objetivos de la organización entera. Toda organización tiene como uno de sus principales objetivos la creación y distribución de algún producto. Todos los órganos aplicados directamente en la creación y distribución de ese producto o servicio realizan la actividad básica de la organización. Toda empresa requiere de un funcionamiento eficiente, el cual implica planear todas las actividades de la organización y de los recursos humanos, se considera de gran importancia investigar los aspectos relacionados a la Planeación de Recursos Humanos. Como parte de la temática a abordas en el tema relacionado a los sub-sistemas de la administración de recursos humanos están: 1- Generalidades de la Planeación de Recursos Humanos 2- La Planeación de la Organización y de Recursos Humanos 3- Dotación de personal a la Administración

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4- Pronósticos de las Necesidades de Personal 5- Portafolio de Inversiones de Recursos Humanos 6- La Relación de la Planeación de Recursos Humanos con las Funciones del Proceso de Administración de Recursos Humanos. En el primer subtema explicaré las Generalidades de la Planeación de Recursos Humanos, su concepto y objetivos. Luego describiré el proceso de planeación de recursos humanos. Abordaré las políticas, su concepto, definición, objetivos, ventajas y desventajas. Después, analizaremos las políticas de planeación de recursos humanos. Para luego dar la clasificación y características de las políticas. Después, analizaremos los modelos de planeación de recursos humanos. Luego, describiré la importancia, características, funciones y el alcance de la planeación de recursos humanos. En el segundo subtema que es Planeación de la Organización y de Recursos Humanos dichos términos están interrelacionados, debido que el trabajo humano es el insumo más crucial de cualquier empresa por ello he decidido abordarlo de manera breve pero concisa. La planeación de la organización tiene una concepción de los recursos humanos más amplia, pues toma en cuenta todos los recursos como capital, materia prima, equipos, terrenos, además del trabajo humano. Luego se conceptualizarán la planeación de la organización y luego se analizarán las variables que la afectan. Después se compararán los términos de planeación de la organización contra planeación de recursos humanos. Para terminar el desarrollo del segundo subtema se abordará la auditoría y planeación de recursos humanos, la cual es un importante paso para obtener información sobre el personal actual de la organización. El tercer subtema trata de la Dotación de Personal a la Administración, en el cual se explicará la planeación del personal en las empresas privadas y en las organizaciones públicas. Además que se analizará la determinación de las necesidades de la dotación de personal. En el cuarto subtema, Pronósticos de las Necesidades de Personal, se abordarán las proyecciones de los requerimientos de personal, así como las distintas técnicas para determinar los requerimientos de personal como el análisis de tendencia, análisis de margen, análisis de correlación, uso de la computadora para proyectar los requerimientos de personal, el juicio administrativo. También otros métodos como los pronósticos basados en la experiencia, pronósticos basados en tendencias, análisis de presupuestos y planeación y análisis de nuevas operaciones.

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Este subtema es importante puesto que para realizar una buena planeación se deben conocer todas las proyecciones de suministros de candidatos internos, dentro de las cuales se encuentran los sistemas manuales y cuadros de reemplazo, sistemas computarizados de información, los ingredientes básicos de un inventario computarizado. Además de conocer todas las proyecciones de suministro de candidatos externos a través del estudio de las condiciones económicas generales, condiciones del mercado local y las condiciones del mercado ocupacional. Se finalizará este subtema con el estudio de los factores que afectan a los pronósticos como son la cantidad de producción, cambios tecnológicos, condiciones de oferta y demanda y la planeación de carrera. En el quinto subtema, Portafolio de Inversiones de Recursos Humanos, se abordará la matriz para clasificar los recursos humanos ya sea en empleados de alto potencial, de rendimiento consistente pero de potencial limitado, de gran potencial pero con actitudes problemáticas y de bajo potencial y rendimiento. En este mismo subtema se estudiará el sistema general de planeación de personal y el informe de potencial humano. El sexto y último subtema es la Relación de la Planeación de Recursos Humanos con las Funciones del Proceso de Administración de Recursos Humanos como son el reclutamiento, selección, capacitación de empleados, desarrollo gerencial, relaciones laborales, contratación colectiva, prestaciones y compensaciones. DESARROLLO DE LA PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 1- GENERALIDADES DE LA PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

La planeación estratégica antecede a la planeación de recursos humanos, y es el proceso por el cual la alta dirección determina los propósitos y objetivos globales y la forma en que deben alcanzarse. La planeación de recursos humanos tiene una importancia vital porque los principales desafíos para implantar estrategias se relacionan con los aspectos de recursos humanos, y de manera más precisa con la estabilización de la fuerza de trabajo para facilitar la implantación de las estrategias corporativas. La planeación de recursos humanos significa acoplar la oferta interna y externa de gente con las vacantes que se anticipan en la organización en un período específico de tiempo. 1.1-

Conceptos

La planeación de recursos humanos es el proceso de determinar las exigencias de trabajo y los medios para satisfacer éstas, con objeto de llevar a cabo los planes integrales de la

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organización. “La planeación de recursos humanos se describe mejor como un procedimiento sistemático que forma una secuencia planeada de eventos o una serie de pasos cronológicos”.

La planeación de recursos humanos es una técnica para determinar en forma sistemática la provisión y demanda de empleados que serían necesarios, el departamento de personal puede planear sus labores de reclutamiento, selección, capacitación, entre otras. Todas las organizaciones deberían identificar sus necesidades de personal a corto y largo plazos. A corto plazo se determinan las necesidades de personal a 1 año; a largo plazo se estiman las condiciones del personal en lapsos de por lo menos 5 años. El costo de la planeación es elevado, por lo que se ha difundido entre las empresas grandes. La planeación trata con el porvenir de las decisiones actuales. Esto significa que la planeación de recursos humanos observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisión real o intencionada que tomará el director. Si a este último no le agrada la perspectiva futura, la decisión puede cambiarse fácilmente. La planeación de recursos humanos también observa las posibles alternativas de los cursos de acción en el futuro, y al escoger unas alternativas, éstas se convierten en la base para tomar decisiones presentes. La planeación de recursos humanos es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y políticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de las estrategias y así obtener los fines buscados. También es un proceso para decidir de antemano qué tipo de esfuerzos de planeación debe hacerse, cuándo y cómo debe realizarse, quién lo llevará a cabo, y qué se hará con los resultados. La planeación de recursos humanos representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, más que una serie de procesos, procedimientos, estructuras o técnicas prescritos. Para lograr mejores resultados los directivos y el personal de una organización deben creer en el valor de la planeación de recursos humanos y deben tratar de desempeñar sus actividades lo mejor posible. Ackoff dice: “El no hacerlo bien no es pecado, pero el no hacerlo lo mejor posible, sí lo es”. Planificar el personal o los recursos humanos significa hacer previsiones sobre el número de personas que se necesitarán y/o tendrán en la empresa dentro de uno, dos o tres años, etc., y tomar las medidas oportunas para que los hechos correspondan a las necesidades y no a tendencias incontroladas e imprevistas. Esto supone, por una parte, atender a las necesidades de mano de obra que tiene la empresa y que se manifiestan en los puestos de trabajo que exigen unas ciertas cualidades en las personas

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que los han de ocupar y, por otra parte, se toma también en consideración la capacidad de las personas porque, cuanto más se acierte en encontrar la persona que más se adapte a las exigencias del puesto de trabajo, más satisfacción encontrará en el trabajo y mejor se realizará en su actividad. 1.2-

Objetivos de la Planeación de Recursos Humanos

Los objetivos que persigue la planeación de recursos humanos son los siguientes:  















Satisfacer las necesidades individuales, organizacionales y nacionales. Relacionar los recursos humanos con las necesidades futuras de la empresa, con el fin de recuperar al máximo la inversión en recursos humanos. Acoplar o ajustar las habilidades de los empleados a las necesidades de la empresa subrayando el futuro en vez del presente. Preveer la demanda de mano de obra, o cuántos trabajadores necesitará la empresa en el futuro. Preveer la oferta de mano de obra, o la disponibilidad de trabajadores con las capacidades requeridas para satisfacer la demanda de mano de obra de la empresa. Efectuar una planeación en forma continua y ser apoyada por acciones apropiadas cuando sea necesario, ya que los cambios en el ambiente de los recursos humanos son continuos. Realizar una planeación de recursos humanos sistemática en el sentido de que sea organizada y conducida con base en una realidad entendida. Identificar las oportunidades y peligros que surjan en el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para que una empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros. Diseñar un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo.

1.2.1- Objetivos y períodos

Aunque el propósito a largo plazo de la planeación de recursos humanos permanece sin cambios, los objetivos más inmediatos y específicos de los planes de recursos humanos dependen de la amplitud del período que se elija, por ejemplo, un objetivo a corto plazo (que se realice en menos de un año) podría ser la contratación de diez personas para capacitarlas. Un objetivo a largo plazo (para realizar en el término de cinco a diez años) podría ser la instalación de un grupo de miembros en los puestos administrativos medios y altos. A continuación se presenta una figura con los objetivos y lapsos.

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Tiempo (años)

alto

alto

T 5 10 E e Corto plazo rango medio trabajo bajo s n p t e a c t i i f v i i c d a Corto plazo rango medio trabajo bajo i d d 1 5 10 a d

bajo

Tiempo (años)

bajo

1.2.2- Interrelación de los objetivos

Todos los objetivos de la planeación de recursos humanos, independientemente de su dimensión de tiempo y de los grados de especificidad y tentatividad, están íntimamente relacionados entre sí, debido a que el largo plazo está compuesto de numerosos cortos plazos, y que el propósito en su totalidad sólo se puede lograr si se cumplen varias submetas iniciales, los objetivos de la planeación de recursos humanos están inevitablemente ligados en su forma altamente integrada. El propósito final sólo se puede lograr por medio del trabajo en un período de numerosas subpartes interdependientes. 1.3-

Proceso de Planeación de Recursos Humanos

La planeación estratégica - que requiere la consideración tanto del ambiente externo como del interno- antecede a la planeación de recursos humanos. La planeación estratégica es el proceso por el cual la alta dirección determina los propósitos y objetivos globales y la forma en que deben alcanzarse. Existe una creciente convicción entre los gerentes profesionales respecto a la importancia que tiene incluir la administración de recursos humanos en el proceso de planeación estratégica. En el fondo la planeación de recursos humanos debe estar vinculada con la estrategia organizacional. La planeación de recursos humanos se puede emprender después de haberse formulado los planes estratégicos de una organización. Los planes estratégicos se reducen a planes de recursos humanos específicos cuantitativos y cualitativos. Por ejemplo, una estrategia de crecimiento interno significa que se contratará empleados adicionales. Las adquisiciones y fusiones, por otro lado, probablemente significan que la organización

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necesitará planear despidos, ya que las fusiones tienden a crear plazas duplicadas o traslapadas que se pueden manejar más eficientemente con menos empleados. La planeación de recursos humanos tiene dos componentes: requerimientos y disponibilidad. La proyección de requerimientos de recursos humanos significa determinar el tipo y número de empleados participantes por nivel de cualidades y de ubicación. Estas proyecciones reflejarán diversos factores, tales como los planes de producción y los cambios en la productividad. Con el fin de hacer las proyecciones de disponibilidad, el gerente de recursos humanos observa tanto las fuentes internas (personas empleadas actualmente) como las fuentes externas (mercado de trabajo). Cuando se han analizado los requerimientos y la disponibilidad de personal, la empresa puede determinar si tendrá un exceso o una escasez de empleados. Deben encontrarse formas de reducir el número de empleados si se proyecta un excedente. Algunos de estos métodos incluyen las restricciones en la contratación, la reducción en la jornada de trabajo, las jubilaciones tempranas y las suspensiones. Si se anticipa una escasez, la empresa debe obtener la cantidad y calidad apropiada de trabajadores afuera de la organización. Se requieren el reclutamiento y la selección externa. Como las condiciones en los ambientes externo e interno pueden cambiar rápidamente, el proceso de planeación de recursos humanos debe ser continuo. Las condiciones cambiantes podrían afectar la organización entera, lo que requeriría una modificación extensa de las proyecciones. La planeación de recursos humanos tiene cuatro aspectos básicos: 1) Planeación para las necesidades futuras a base de decidir cuánta gente y con qué habilidades necesitará la empresa. 2) Planeación para balances futuros a base de comparar el número de empleados necesarios, con el número de empleados contratados de quienes se puede esperar que permanezcan en la organización. 3) Planeación para el reclutamiento o el despido de empleados. 4) Planeación para el desarrollo de los empleados, para asegurarse de que la organización tiene un suministro estable de personal experto y capaz. 1.4-

Políticas

1.4.1- Concepto “Es una guía orientadora de la acción administrativa." 3 3

Introducción a la teoría general de la Administración. Idalberto Chiavenato. 1995

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1.4.2- Definición

Las políticas son reglas establecidas para gobernar funciones y tener la seguridad de que sean desempeñadas de acuerdo con los objetivos planeados. Funcionan como guía para ejecutar una acción y proporcionan marcas o limitaciones aunque flexibles y elásticas para demarcar las áreas dentro de las cuales deberá desarrolllarse la acción administrativa. Son genéricas y utilizan verbos como: mantener, usar, preveer, ayudar, etc. Son comunes las políticas de R.R.H.H (como tratar a los funcionarios de la organización), políticas de venta (como tratar a los clientes), políticas de precios (como manejar los precios frente al mercado). Las políticas de recursos humanos buscan condicionar el alcance de los objetivos y el desempeño de las funciones de personal.; además sirven para suministrar respuestas a las preguntas o a los problemas que pueden ocurrir con cierta frecuencia. 1.4.3- Objetivos de las políticas Ser congruentes con la misión y el plan básico de la compañía. Mejorar la toma de decisiones y el esfuerzo en conjunto. Entender de una manera correcta las necesidades del cliente. Mejorar la delegación de responsabilidades. Lograr que las funciones sean llevadas a cabo con eficiencia. Reglamentar las funciones desempeñadas dentro de la empresa      

1.4.4- Ventajas y Desventajas

Ventajas

Desventajas

Perfeccionamiento de las técnicas de administración de R.R.H.H Aplicación de sanos principios de administración de la cúspide a la base de la organización, principalmente en lo que se refiere a las necesidades de relaciones humanas de buena calidad Adecuación de salarios y de beneficios

Limita la creatividad al sólo enmarcarse a determinadas políticas Las políticas no preveen situaciones inesperadas

Si las políticas no están bien definidas pueden crear confusión en los empleados

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Retención de recursos humanos calificados y altamente motivados dentro de la organización Garantía de seguridad personal del trabajador en relación con el empleo y las oportunidades dentro de la organización Obtención de una efectiva participación de los empleados Constituyen orientación administrativa para impedir que los empleados desempeñen funciones indeseables o pongan en riesgo el desempeño de funciones específicas. 1.4.5- Políticas de Planeación de Recursos Humanos 











Los planes de recursos humanos pueden hacerse quinquenales (cada cinco años), anuales o mensuales. El plan de recursos humanos debe seguir los lineamientos del plan estratégico general de toda la empresa. Los recursos financieros que requieran de los planes de recursos humanos no deben sobrepasar el presupuesto asignado por la alta gerencia. Los objetivos de la planeación de recursos humanos deben ser realistas, medibles y claros, además de ser coherentes con la planeación general de la empresa. Se debe realizar una evaluación y control a las actividades del plan de recursos humanos para verificar si el avance real del plan se adecua a lo establecido. El ambiente determina la formalidad y rigidez de los planes de recursos humanos. Si el ambiente es estable, los planes son formales, minuciosos e inflexibles, pero si el ambiente es turbulento los planes deben ser informales, flexibles y poco detallados.

1.4.6- Clasificación

Las políticas pueden clasificarse en dos tipos: 1- En cuanto al nivel de la estructura organizacional que son aplicadas: a. Políticas generales de empresa: son guías amplias para la acción y bajo las cuales deben conformarse todas las demás políticas. b. Políticas administrativas: establecidas para orientación de los ejecutivos de alto nivel de la empresa. c. Políticas Operacionales: establecidas para la orientación de los supervisores del nivel más elemental que desarrollan y aseguran las funciones de los ejecutivos de alta dirección.

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d. Políticas funcionales o de asesoría: gobiernan las actividades del personal de departamentos especializados como contabilidad, ingeniería, etc. 2- En cuanto al contenido: a. b. c. d. e. f. g. h.

Planeación Reclutamiento Selección Salarios Beneficios sociales Entrenamiento Admisión Seguridad

1.4.6- Características

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





Estabilidad: Suficiente grado de permanencia para evitar alteraciones muy grandes. Consistencia: Congruencia en su aplicación, no importan los niveles o áreas afectadas. Flexibilidad: La posibilidad de soportar correcciones, ajustes y excepciones necesarios. Generalidad: La posibilidad de aplicación global y comprensiva para toda la organización. Claridad: Simplicidad de definición de entendimiento.

1.5- Modelos de Planeación de Recursos Humanos

Aunque la planeación de Recursos Humanos no siempre se lleva a cabo por el órgano de recursos humanos, el problema de anticipar su cantidad y calidad necesarias a la organización es extremadamente importante para ese departamento. Varios autores han presentado modelos de planeación de Recursos humanos que poseen muchas variaciones entre sí. El modelo presentado por Heneman y Seltzer sostiene que las necesidades de Recursos Humanos son dependientes de la búsqueda estimada del producto. La relación entre el número de personas y el volumen de búsqueda del producto (variables) está influida por variaciones en la productividad, expansión, tecnología y disponibilidades interna y externa de recursos financieros y oferta de recursos humanos de la organización. El aumento de la productividad

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sobre las necesidades de Recursos humanos dependerá de la magnitud de ese aumento y de la elasticidad del precio del producto en el mercado. El modelo presentado por Kingstrom está enfocado hacia los aspectos operacionales. Consiste en: a. Seleccionar un factor estratégico para cada área funcional de la empresa, o sea, un factor organizacional cuyas variaciones afecten proporcionalmente las necesidades de mano de obra b. Determinar los niveles histórico y futuro presentados por el factor estratégico c. Determinar los niveles históricos de mano de obra por área funcional d. Proyectar los niveles futuros de mano de obra para cada área funcional, correlacionándolos con la proyección de los niveles del factor estratégico correspondiente. Muchos modelos tratan de caracterizar el flujo de las personas: hacia adentro, a través y hacia fuera de la organización. El modelo presentado por Haire, está basado en el flujo mencionado. En razón de la experiencia pasada con personas que dejan la organización y que son promovidas, el modelo de Haire permite predecir cuántas personas deberán ser admitidas para mantener la estabilidad del sistema. También puede usarse para predecir las consecuencias de otras contingencias, como la política de promociones o la disminución del reclutamiento. Este modelo es muy útil para el análisis del planeamiento de carreras cuando la organización adopta una política vigorosa en ese sentido. El modelo presentado por Sikula es más amplio y comprensivo. Debe tener en cuenta cuatro factores: volumen de producción, cambios tecnológicos, condiciones de oferta y búsqueda y planeamiento de carreras. Para Sikula, un modelo sistémico y total de planeación de Recursos humanos debe incluir: 1. 2. 3. 4. 5. 



Objetivos de Recursos Humanos Planeación de la Organización Auditoría de Recursos Humanos Pronósticos de Recursos Humanos Programas de acción. Los objetivos: son el primer paso en el proceso de planeación de recursos humanos. Consiste en establecer los objetivos de trabajo, las actividades del plan de los recursos humanos. Planeación de organización: Es la actividad consciente que la empresa lleva a cabo para efectuar un cambio positivo de crecimiento.

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





Auditoría de los recursos humanos: Un proceso comparativo que reúne, compila y analiza sistemáticamente los datos con respecto al trabajo de la organización. Pronóstico de los recursos humanos: Una “auditoría del futuro” que se idea para prever ajustes en las necesidades de los recursos humanos de acuerdo con las presiones y los cambios externos. Programas de acción: Programas generales y programas específicos que se diseñan para mejorar los conceptos de la planeación de los recursos humanos, con el fin de formar grupos de trabajo eficientes. (Anexo Nº 2)

A continuación se presenta una figura sobre el modelo de sistema de planeación de recursos humanos

OBJETIVOS DE R.R.H.H

PLANEACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

AUDITORÍA DE R.R.H.H

PRONÓSTICOS DE R.R.H.H

PROGRAMAS DE ACCIÓN DE R.R.H.H

CICLO DE RETROALIMENTACIÓN Estos componentes forman fases secuenciales e interrelacionadas de tal forma que se vuelve difícil averiguar cuando termina una fase y cuándo comienza la otra. Todos los componentes y facetas del planeamiento de Recursos Humanos son interrelacionados de manera dinámica. Además de ser cíclico, el proceso de planeación de recursos humanos también es recíclico, o sea que las actividades de la planeación se formulan y reformulan sobre una base continua. 1.6- Importancia

La planeación de recursos humanos es importante por las siguientes razones: 

Mejora la utilización de los recursos humanos.

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

  



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

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1.7-

Permite la coincidencia de esfuerzos del departamento de personal con los objetivos globales de la organización. Economiza en las contrataciones. Expandir la base de datos del personal, para apoyar otros campos. Coadyuva a la implementación de programas de productividad, mediante la aportación de personal más capacitado. La planeación le permite al departamento suministrar a la organización el personal adecuado en el momento adecuado. Permite a la empresa asegurarse de que tiene el número apropiado y el tipo adecuado de personas para obtener un nivel determinado de bienes o de servicios en el futuro. Permite responder a las necesidades futuras de mano de obra (escasez de mano de obra) o tener que recurrir a despidos (en caso de exceso de mano de obra). Proporciona información acerca de cómo se está manejando la mano de obra en la competencia, cuáles son sus planes de remuneración, sus estrategias para un mejor posicionamiento, etc. Proporciona información sobre legislación laboral, seguros, planes de salud, etc. Lo que le permita a la gerencia determinar qué proyectos podrían imitarse o cuáles no tener en cuenta en la propia empresa. Ayuda a establecer si los empleados pueden cumplir a cabalidad con las tareas que van a ser asignadas. Permite dar a conocer cómo es el clima laboral al interior de la organización para determinar si se están cumpliendo los objetivos de la compañía. Proporciona información sobre si existen políticas de reducción de trabajadores, incentivos por desempeño, capacitación a los empleados, etc. Debido a que el propósito fundamental de una compañía es satisfacer al cliente y por tal razón tener empleados comprometidos 100% con una organización, que nunca descuiden al consumidor, hace que la planeación de recursos humanos tenga un papel primordial. Características

Las características de la planeación de recursos humanos son las siguientes: 





Todos los componentes y facetas del proceso de planeación de recursos humanos están íntimamente interrelacionados en una forma sistemática, dinámica y progresiva. La planificación de recursos humanos en grandes empresas se realiza a nivel central por personal especialmente formado en recursos humanos. Los programas de planeación de recursos humanos casi siempre deben incluir aspectos de relaciones laborales y contratación colectiva.

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







 



1.8-

La planeación de recursos humanos es un procedimiento sistemático que identifica las oportunidades y peligros que surgen en el futuro. Contribuye al logro de los objetivos planteados mediante el apoyo a la organización, para alcanzar un uso eficiente y efectivo de todo el personal de la compañía. La planeación de los recursos humanos se modifica debido a la introducción de nueva tecnología. En algunos casos, puede significar la eliminación de varios puestos, o puede implicar la creación de otros nuevos. Los instrumentos con los que se pretende pronosticar las necesidades futuras de empleados en una organización pueden ir desde técnicas muy elementales hasta muy complejas. A través de un plan estratégico se fijan los objetivos a largo plazo. Los objetivos a largo plazo marcan el número de empleados y las características que deberán tener. La planeación de recursos humanos tiene que ser integrada tanto interna como externamente. Funciones

Dentro de las funciones que tiene la planeación de recursos humanos se encuentran las siguientes: 



 



  

1.9-

Diseñar políticas de personal que provengan y sean congruentes con la misión y el plan básico de la compañía. Diseñar políticas de capacitación para que los empleados mejoren su toma de decisiones. Mejorar la delegación de responsabilidades. Crear una política de personal que involucre varias estrategias que finalmente lleguen a la satisfacción del cliente, objetivo máximo de cualquier empresa. Velar porque sus decisiones sean las mejores y sus funciones sean llevadas a cabo con eficiencia. Planificar el reclutamiento, la selección y la capacitación. Suministrar el personal adecuado en el momento justo. Construir los planes sobre la base de principios, suposiciones básicas sobre el futuro. Alcance

Las empresas que no realizan una planeación de recursos humanos puede que no sean capaces de responder a sus necesidades futuras de mano de obra o tener que recurrir a despidos. El fracaso de la planeación de recursos humanos puede llevar a costos económicos significativos.

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Por ejemplo, las empresas que despiden un gran número de empleados se ven obligadas a pagar las indemnizaciones correspondientes, mientras que las empresas que piden a sus empleados trabajar horas extraordinarias se les exigen retribuir a éstos con una prima salarial. Los directores de línea a menudo tienen control sobre determinadas decisiones de recursos humanos, tales como la selección de una perspectiva concreta para la formación de sus empleados. Además pueden disponer de una gran capacidad de decisión sobre la retribución de los empleados. Por lo tanto, están en la posición de tomar decisiones de recursos humanos que son esencialmente estratégicas. Sin embargo, la planeación de recursos humanos en grandes empresas se realiza a nivel central por personal especialmente formado en recursos humanos. 2- PLANEACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN Y HUMANOS

DE RECURSOS

Al realizar la planeación de recursos humanos hay que tomar en cuenta dos aspectos muy importantes: la planeación de la organización y la auditoría de recursos humanos. 2.1- Planeación de la organización

En el proceso de la planeación de recursos humanos se debe fijar las adaptaciones y los cambios futuros que una organización tendrá que hacer a su estructura interna, debido a las modificaciones en su ambiente interno y externo. Se emplea el término planeación de la organización para hacer referencia a este proceso de cambio. “La planeación de la organización es la actividad consciente que la empresa lleva a cabo para efectuar un cambio positivo en su estado y en su capacidad de crecimiento”.

La planeación de la organización es un enfoque al cambio organizacional y a la efectividad administrativa. Realiza un cambio y un mejoramiento que incluye a todos los miembros de la organización en la planeación y en el análisis de problemas. 2.1.1- Variables que afectan a la planeación de la organización

Muchas variables del ambiente que son básicamente externas pero que ocasionalmente también son de naturaleza interna afectan a las actividades de la planeación de la organización. Algunas de las variables más importantes que afectan a la planeación de la organización son las siguientes:  

Pronósticos de negocios Expansión y crecimiento

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     

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

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Cambios estructurales y de diseño Filosofía administrativa Papel del gobierno Papel del sindicato Mezcla de habilidad humana y producto Competencia internacional Pronósticos de negocios: son técnicas para proyectar la demanda de los productos o servicios de una empresa. Algunas técnicas son de naturaleza cuantitativa, y otras son cualitativas. Expansión y crecimiento: el éxito en los negocios depende en forma importante de las maneras en que se adaptan a su medio ambiente cambiante y son capaces de lograr un cambio positivo de crecimiento. Cambios estructurales y de diseño: Cambiar la estructura de la organización supone reorganizar sus sistemas internos: líneas de comunicación, flujo de trabajo o jerarquía administrativa.

Esto se puede lograr de tres formas: 1) Diseño clásico organizacional se centra en la definición cuidadosa de las responsabilidades del trabajo y la creación de divisiones de trabajo adecuadas y líneas de desempeño. Una de las tendencias más significativas es hacia la organización llana, plana, en la cual se eliminan los niveles medios de la administración para simplificar la interacción de los altos administradores con los empleados no administrativos, a quienes se le asigna más responsabilidades. 2) La descentralización da origen a unidades organizacionales más pequeñas e independientes que mejoran la motivación y el desempeño de sus integrantes y les ayudan a centrar su atención en las actividades de máxima prioridad. La descentralización también permite que cada unidad adopte su propia estructura y tecnología a las actividades que realiza y a su entorno. 3) La modificación del flujo de trabajo y un cuidadoso agrupamiento de las especialidades también contribuirán directamente a mejorar la productividad y a incrementar la moral. Una expresión de esta tendencia es la cantidad de dinero que los empleados pueden gastar sin pedir autorización.

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









Filosofía administrativa: Las acciones de las personas siempre están basadas en suposiciones básicas, estas pueden ser, si se les puede tener confianza, si les desagrada el trabajo, si pueden ser creativos, porque actúan como lo hacen y la forma en que deben ser tratadas, comprenden una filosofía propia de la administración. No cabe la menor duda de que una persona trae consigo a su trabajo una filosofía inicial, basada en sus experiencias, educación y antecedentes. Sin embargo, esa filosofía no esta grabada en piedra. Debe evolucionar continuamente en la medida que acumula nuevos conocimientos y experiencias. Papel del gobierno: Muchas de las acciones que realice una organización están en dependencia de las políticas y leyes establecidas por el gobierno. Papel del sindicato: Los sindicatos constituyen un desafío real cuando operan activamente dentro de una organización, y un desafío potencial en las organizaciones no sindicalizadas. En las compañías sindicalizadas, la empresa pacta con los representantes de los trabajadores varios aspectos, como el nivel salarial, el horario de las labores, las condiciones de trabajo y seguridad, las prestaciones y los servicios como la cafetería, los uniformes, etc. La diferencia entre el fracaso y el éxito estriba con frecuencia en la habilidad que despliegue el departamento de relaciones industriales en su trato con el sindicato en todos los aspectos. Mezcla de habilidad humana y producto: es el conjunto de cualidades, técnicas, aptitudes que tienen los trabajadores de una empresa y que permiten la obtención de productos o servicios con altos estándares de calidad. Competencia internacional: es el conjunto de empresas que ejercen el mismo comercio, la misma industria y que representan un desafío a superar por la organización.

2.1.2- Planeación de la organización contra planeación de recursos humanos

Los conceptos de planeación de organización y planeación de recursos humanos están interrelacionados. Debido a que el trabajo humano es el insumo institucional más crucial, la planeación de la organización debe ser, en efecto, planeación de la fuerza de trabajo. De estos dos conceptos, por lo común a la planeación de la organización se le da una concepción y una interpretación más amplios, y en esta capacidad todos los recursos (terrenos, capital, equipo, materias primas, construcciones, etc., además del trabajo humano) se ven desde una perspectiva de planeación y localización. Es mejor ver la planeación de los recursos humanos y de la organización como actividades parcialmente interrelacionadas y sobrepuestas. Sería incorrecto considerar estos conceptos de planeación como actividades totalmente distintas o completamente semejantes.

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2.2- Auditoría y planeación de recursos humanos

Una vez realizada la planeación de la organización, el siguiente paso consiste en obtener información sobre el personal actual de la organización. Se requieren de tipos de información: ¿Tienen los miembros de la organización las habilidades necesarias para su trabajo?, ¿Están teniendo un buen desempeño? Las respuestas a las preguntas anteriores permitirán a los planeadores comparar las fortalezas y debilidades del personal con los requerimientos futuros. Deberá darse especial importancia a encontrar las habilidades existentes y posibles dentro de la organización, pues suele ser más económico promover a sus miembros, que reclutar, contratar y capacitar a personas ajenas a ella. “Promover desde adentro también fomenta la lealtad con la empresa y reconoce la posibilidad de crear trayectorias profesionales para el personal”. En la auditoría de recursos humanos, se evalúan las habilidades y el desempeño de cada individuo de la organización. Dentro de cada departamento se clasifica a los individuos de acuerdo con la calidad de su trabajo. La información así obtenida dará a los administradores de nivel superior una idea de la eficacia del personal en cada departamento. En el caso de niveles superiores de la dirección, el siguiente paso en el proceso de auditoría puede ser desarrollar un plan detallado de sucesión o un diagrama de sustitución. 3- DOTACIÓN DE PERSONAL A LA ADMINISTRACIÓN 3.1- La planeación del personal en las empresas privadas

Puesto que la carga de trabajo de una compañía y sus necesidades de personal, están determinados por sus ventas, la planeación efectiva con respecto a esta función, le permitirá anticipar la demanda de los clientes y lograr un ritmo de producción más estable. Además la planeación efectiva de las ventas puede hacer posible que una compañía influya en la demanda de sus productos, diseñándolos y promoviéndolos sobre la base de una investigación que indique lo que el cliente desea. La presión de los sindicatos para que las compañías proporcionen empleos estables y el deseo de la gerencia de reducir el elevado costo de la rotación de empleados, han hecho que muchas compañías dediquen más tiempo a la planeación de las ventas, en un esfuerzo para minimizar las fluctuaciones en la fuerza de trabajo. Los esfuerzos para estabilizar las ventas son en especial esenciales para las compañías afectadas por fluctuaciones de temporada. En consecuencia, tales esfuerzos pueden incluir la planeación de campañas de promociones especiales y disminución de precios para inducir a los clientes a comprar fuera de temporada o a comprar el producto en cantidades más pequeñas pero recurrentes; también pueden incluir la planeación de nuevos productos y servicios para los cuales la demanda es mayor fuera de temporada.

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“Los cambios en las actividades de las empresas que resultan de las fluctuaciones cíclicas son más difíciles de anticipar y de contrarrestar que las que son de naturaleza temporal”. Mediante el uso de las técnicas de pronóstico, una compañía puede descubrir las tendencias cíclicas que afectan a la venta del producto y al crecimiento de la organización y proyectar estas tendencias al futuro, como medio de prever su propia actividad. La planeación de personal y de ventas también debe tomar en cuenta las políticas fiscales gubernamentales, los reglamentos a los cambios en la situación internacional, las penetraciones tecnológicas y las huelgas laborales. El índice de producción de una compañía, por lo general está determinado por los pedidos actuales del cliente y los que se han anticipado, tomando en cuenta las tolerancias adecuadas para los aumentos o disminuciones en el inventario. En términos generales los programas generales de producción se formulan para una temporada o para algún otro período adecuado y, subsecuentemente, para períodos mensuales o semanales. Si bien son inevitables ciertos ajustes en los planes de producción a ciertos ajustes en los planes de producción a largo plazo, su formulación es esencial para una buena planeación de personal. La adquisición y el desarrollo de personal calificado para los muchos puestos en toda la organización puede necesitar varios meses o incluso años de tiempo requerido, el cual sólo puede proporcionar la planeación a largo plazo. Las fluctuaciones temporales en el ritmo de producción no necesitan de qué se hagan cambios en el número de componentes de la fuerza de trabajo regular. Los ajustes en los aumentos temporales de la carga de trabajo pueden lograrse mediante el uso de tiempo extra, subcontratando parte del trabajo, adquiriendo trabajadores temporales o utilizando los servicios de compañías que proporcionan empleados eventuales. Y a la inversa, las disminuciones temporales pueden manejarse acortando la semana de trabajo, fomentando el uso de tiempo por vacaciones acumuladas o asignando a algunos empleados al trabajo de mantenimiento o a otros proyectos que se hayan acumulado con este propósito. 3.2- La planeación del personal en las organizaciones públicas

La necesidad de una planeación efectiva de personal de ninguna manera está limitada a las empresas privadas. Las agencias gubernamentales, las instituciones educativas, los hospitales y otros servicios públicos también deben operar con eficiencia dentro de los presupuestos establecidos, aun cuando no sean lucrativas por naturaleza. Muchas de esas empresas públicas también experimentan cambios a largo y corto plazo y fluctuaciones en la demanda de sus servicios. Los cambios y las variaciones en la población, las tensiones y los conflictos internacionales, las presiones políticas y las fluctuaciones en el ciclo de negocios, pueden tener efectos sobre los

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servicios que una institución o agencia pública pueda necesitar proveer o del presupuesto con el cual deba operar. Estos factores también pueden afectar el número y tipos de posiciones que deban cubrirse con personal para cualquier período determinado. Por lo tanto, si es posible, todo esto debe anticiparse como parte de la planeación del programa de personal. 3.3- Determinación de las necesidades de la dotación de personal

Los requerimientos de recursos humanos de una organización determinados por el volumen de trabajo que se ejecute en ella, deben traducirse en aplicaciones a puestos y posiciones específicos. Al determinar estas aplicaciones deben hacerse ajustes para el grado de competencia poseído por el personal que ocupe tales puestos. También deben hacerse ajustes por pérdidas en productividad que resulten de ausentismos, vacaciones, rotación, asignaciones de entrenamiento, y para otros factores que afecten la eficiencia del empleado. La posibilidad de contratar a nuevo personal está limitada por los presupuestos de nómina, que especifican las posiciones que deban ocuparse y el salario que deba pagarse a cada puesto. Al evaluar sus necesidades de fuerza de trabajo, suele existir la tendencia de los gerentes y supervisores a creer que sus departamentos están faltos de personal, con el resultado de que en ocasiones buscan más de lo que su departamento requiere. Sin embargo, el uso de los procedimientos de control de costos que indique la eficiencia con la cual está siendo administrado un departamento, puede ayudar a disminuir esta práctica. Si los gerentes están bajo presión para mejorar la eficiencia, tendrán mayores incentivos para reducir los costos al no contar con personal innecesario empleado en sus departamentos. 4- PRONÓSTICOS DE LAS NECESIDADES DE PERSONAL 4.1- Proyección de los requerimientos de personal

¿De qué manera se planearía cubrir las vacantes que inevitablemente surgen en una organización? Se podría esperar a que surgiera la vacante y luego tratar de cubrirla lo mejor posible. La mayoría de los gerentes utilizan este sistema y tal vez es lo suficientemente eficaz en organizaciones pequeñas. Sin embargo, para empresas más grandes (y para gerentes que desean evitar problemas y errores de último minuto) vale la pena hacer algo de planeación y proyecciones. No obstante, es conveniente recordar que para que tenga valor, la planeación de personal tiene que ser integrada tanto interna como externamente. Internamente los planes para el reclutamiento, selección, colocación, capacitación y evaluación deben ser desarrollados en forma tal que, por ejemplo los planes de capacitación de la organización reflejen sus planes para reclutar y seleccionar nuevos empleados. Externamente, los planes de personal deben

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estar integrados con el proceso general de planeación de la organización, ya que los planes para incursionar (o no) nuevas plantas, o para reducir el nivel de actividad tiene implicaciones importantes en la mano de obra, por ejemplo, en términos de reclutamiento y capacitación. Los planes de personal (como cualquier buen plan) se construyen sobre la base de principios, suposiciones básicas sobre el futuro, y el propósito de proyectar es desarrollar estos principios básicos. Si lo que se planea son los requerimientos de personal generalmente se necesitarán tres conjuntos de pronósticos: uno para los requerimientos de personal; otro para el suministro de candidatos externos; y otro para los candidatos internos disponibles. El personal de una organización constituye su recurso más importante y el que sólo puede ser adquirido mediante los esfuerzos de reclutamiento más efectivos. Como se necesita mucho tiempo de anticipación para reclutar, seleccionar y desarrollar a los empleados para que se prevean las vacantes con la mayor anticipación posible. En forma similar, cuando va a eliminarse puestos, este hecho debe hacerse saber con la debida anticipación para permitir a los empleados afectados el ser retenidos y reasignados, si es posible, a otros puestos, con el fin de que pueda mantenerse una fuerza de trabajo eficiente y estable. “La anticipación de los cambios en las necesidades de potencial humano para puestos específicos forma parte de la planeación de recursos humanos”.

En una empresa privada, tal planeación implica también formular planes efectivos para ventas, inventarios y producción, ya que es la demanda de los productos o servicios de la empresa la que determina el número y las calificaciones del personal que ésta vaya a emplear. En las oficinas gubernamentales y en otras organizaciones no lucrativas los requerimientos de personal están determinados por el volumen de servicios o de otros trabajos que se espera que la organización proporcione al público. Los pronósticos traducen las causas de la demanda a cálculos específicos, a corto y largo plazos. Los planes a largo plazo son por necesidad cálculos de necesidades probables. Sin embargo, a medida que se conocen mejor las causas de la demanda y las técnicas de predicción, los cálculos se hacen más precisos. Los planes a corto plazo son más específicos y pueden asumir la forma de un cuadro de contrataciones (que es una lista de necesidades de contratación a corto plazo, es decir, no más de 1 año). Puede componerse de cifras específicas o de niveles aproximados de necesidad. Son aproximaciones de gran utilidad, permiten a los especialistas en personal afrontar las necesidades más inmediatas, e indirectamente constituyen un instrumento de gran valor para mantener la imagen del departamento en un grado óptimo de eficiencia. Cuando cuentan con cálculos específicos de las necesidades futuras de recursos humanos, los especialistas en personal pueden actuar de manera más activa y sistémica.

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Toda organización debe identificar sus necesidades de personal a corto plazo (1 año) y largo plazo (5 años), con lo cual el proceso de planificación se hace necesario. lo cual permitirá alcanzar ventajas como: reducción de costos en las contrataciones, mejorar las bases de datos de personal contratado y de posibles contrataciones, mejorar la utilización del personal y empalmar los objetivos generales de la empresa con los de recursos humanos. Existen varios factores que influyen en el plan de necesidades de recursos humanos, el más significativo es el plan estratégico de la empresa, ya que a través de él se fijan los objetivos a largo plazo y estos objetivos marcan el número de empleados y las características que deberán tener. Otro factor que incide es el presupuesto, los recortes de presupuesto hacen que varíe el número o el tipo de empleados. 4.2- Técnicas para determinar los requerimientos de personal

Los instrumentos con los que se pretende pronosticar las necesidades futuras de empleados en una organización pueden ir desde técnicas muy elementales hasta muy complejas. Pero ni siquiera las muy complejas son totalmente precisas, sólo permiten mayor grado de aproximación. Las técnicas específicas para determinar los requerimientos de personal incluyen el análisis de tendencias, el análisis de margen, el análisis de correlación y las proyecciones computarizadas. 4.2.1- Análisis de tendencia

Una manera lógica de empezar el pronóstico es estudiando las tendencias de empleo de la empresa en los últimos cinco años aproximadamente. Por ejemplo, se podría calcular el número de empleados en la compañía al final de cada uno de los últimos cinco años, o quizás el número de cada subgrupo (como vendedores, personal de producción, secretarial y administrativo) al final de cada uno de esos años. El propósito es identificar las tendencias de empleo que pueda pensarse que quizás continúen en el futuro. El análisis de tendencia es muy valioso como un ejercicio inicial y exploratorio ya que los niveles de empleo pocas veces dependen sólo del paso del tiempo. Más bien, otros factores (como los cambios en el volumen de ventas y la productividad) afectarán también las necesidades futuras en cuanto a planta de personal. 4.2.2- Análisis de margen

“El análisis de margen es una técnica de proyección para determinar las necesidades futuras de personal utilizando los márgenes entre el volumen de ventas y el número de empleados requeridos”.

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Consiste en determinar el margen entre 1) algunos factores causales (como el volumen de ventas) y 2) el número de empleados requeridos (por ejemplo, número de vendedores). Como en el análisis de tendencia, el análisis de margen asume que la productividad se mantiene aproximadamente igual. 4.2.3- Análisis de correlación

El análisis de correlación es la determinación de las relaciones estadísticas entre dos variable, por ejemplo, niveles de personal y un indicador de actividad económica. En el caso de la proyección de personal requerido se debe determinar si dos factores (un indicador de la actividad comercial y los niveles de personal) están relacionados. Si lo están, y si es posible proyectar el indicador de la actividad comercial, entonces también se podrán proyectar los requerimientos de personal. El análisis de correlación puede ofrecer una base más precisa que la que ofrece el análisis de tendencia o de margen sobre la cual se pueden proyectar las necesidades del personal. Por ejemplo, Un hospital de 500 camas espera lograr una ampliación a 1200 camas en los siguientes cinco años. El director de enfermería y el director de personal desean proyectar el requerimiento de enfermeras registradas. El director de personal decide, por lo tanto, determinar la relación entre el tamaño del hospital (en términos de número de camas) y el número de enfermeras requeridas. Para ello llama a cinco hospitales similares de diversos tamaños y obtiene las siguientes cifras: Tamaño del hospital (número de camas) 200 300 400 500 600 700 800 900

Número de enfermeras registradas 240 260 470 500 620 660 820 860

Una forma de determinar la relación entre el tamaño del hospital y las enfermeras sería dibujar una gráfica donde el tamaño del hospital se muestra en el eje horizontal. El número de enfermeras se muestra en el eje vertical. Si los dos factores están correlacionados, entonces los puntos tenderán a correr a lo largo de una línea recta. Si después se dibuja una línea de tal forma que se minimicen las distancias entre la línea y cada uno de los puntos marcados, se podrá estimar el número de enfermeras que se requerirán para cada tamaño de hospital dado.

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Por lo tanto, para un hospital de 1200 camas, el director de personal deberá asumir que necesitará unas 1210 enfermeras. DETERMINACIÓN DE LAS RELACIONES ENTRE EL TAMAÑO DEL HOSPITAL Y EL NÚMERO DE ENFERMERAS

S A D A R T S I G E R S A R E M R E F N E E D O R E M Ú N

(1210) 1200 1000 800 600 400 200 200 400 600 800 1000 1200 1400 TAMAÑO DEL HOSPITAL (No. CAMAS)

4.2.4- Uso de la computadora para proyectar los requerimientos de personal

Algunas organizaciones utilizan sistemas computarizados para desarrollar proyecciones de requerimiento de personal. Con un sistema computarizado el empleador puede traducir rápidamente las estimaciones de los niveles proyectados de productividad y ventas en proyecciones de necesidades de personal y puede verificar con facilidad los efectos de diversos niveles de productividad y ventas sobre los requerimientos de personal. Los modelos de computadora incorporan periódicamente los cambios que van ocurriendo en el mundo real para mantener vigente su capacidad de predicción. 4.2.5- Juicio administrativo

Sea cual fuere el enfoque que se utilice, el juicio administrativo desempeña un papel muy importante. Es difícil que cualquier tendencia histórica, margen o relación se mantengan sin cambios para el futuro. Por lo tanto el juicio es necesario para modificar el pronóstico con base

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en factores que se considere que cambiarán en el futuro. Los factores importantes que podrían modificar la proyección de requerimientos de personal son: 1) Decisiones para mejorar la calidad de los productos o servicios o incursionar en nuevos mercados. Estas decisiones tienen implicaciones en la naturaleza del personal que se va a necesitar. Es necesario preguntar, por ejemplo, si la experiencia de los empleados actuales es compatible con los nuevos productos o servicios de la organización. 2) Cambios tecnológicos y administrativos que signifiquen una mayor productividad. Una mayor eficacia (en términos de producción por hora) podría reducir las necesidades de personal y podría lograrse, por ejemplo, a través de la instalación de equipo nuevo o un plan nuevo de incentivos financieros. 3) Los recursos financieros disponibles. 4.2.6- Otros métodos 4.2.6.1- Pronósticos basados en la experiencia

Se apoyan principalmente en el juicio de las personas con conocimientos y visión amplios sobre las futuras necesidades de recursos humanos. Debido a que la mayor parte de las decisiones acerca del empleo son formuladas por los gerentes de línea, las personas a cargo de planear los recursos de personal deben diseñar métodos que les permitan conocer las necesidades de estos gerentes. Cuando se utiliza la técnica Delfos también se solicitan cálculos de un grupo de expertos, gerentes de línea por lo general. El departamento de personal actúa como intermediario, resume las respuestas y expone sus resultados a los gerentes, para inquirir nuevamente sobre sus cálculos y obtener retroalimentación. Al repetir este procedimiento (unas 3 veces es suficiente) suele encontrarse que la opinión de los gerentes tiende a coincidir con sus necesidades de personal, a medida que ellos mismos perciben mejor sus necesidades. 4.2.6.2- Pronósticos basados en tendencias

Los métodos más sencillos son la extrapolación y la indexación. Por medio de la extrapolación se prolongan las tendencias del pasado. La indexación es un método útil para el cálculo de las necesidades futuras de empleo, haciendo que coincida la tasa de crecimiento o descenso en el empleo con un índice determinado. Un índice muy empleado es la relación de empleados en las áreas de producción y las cifras de ventas, en efectivo o en unidades.

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Los métodos de extrapolación e indexación son aproximaciones muy generales a corto plazo, porque parten de que las causas de las demandas permanecerán constantes. Estos métodos son muy imprecisos para establecer proyecciones a largo plazo o en organizaciones de grandes dimensiones. Los análisis estadísticos más complejos permiten prever los cambios que motivan la demanda. 4.2.6.3- Análisis de presupuestos y planeación

Las organizaciones que necesitan planeación de recursos humanos por lo general elaboran presupuestos detallados y planes a largo plazo. Un estudio de los presupuestos por departamento revela las autorizaciones financieras para contratar más personal o probablemente reducirlo en algunas áreas. Sumados a extrapolaciones de los cambios en la fuerza de trabajo, estos datos pueden proporcionar cálculos a corto plazo. Los cálculos a largo plazo pueden derivarse de los presupuestos a 2, 4 o 5 años. 4.2.6.4- Análisis de nuevas operaciones

Requiere que se calculen las necesidades de recursos humanos en comparación con otras compañías que llevan a cabo operaciones similares. 4.3- Proyección del suministro de candidatos internos

La proyección de los requerimientos de personal responde a la pregunta, “¿Cuántos empleados se necesitarán?” sin embargo, antes de determinar cuántos candidatos externos nuevos deben reclutarse y contratar, es necesario saber primero cuántos candidatos para las vacantes proyectada vendrán de los empleados existentes dentro de la organización; determinar esto es el propósito de proyectar el suministro de candidatos internos. Para aprovechar este suministro interno de candidatos se necesitará primero alguna manera de reunir la información sobre sus calificaciones. Estos inventarios de calificaciones contendrán información sobre elementos como el historial de desempeño del empleado, sus antecedentes educativos y sus posibilidades de ser promovido. Esta información puede ser reunida ya sea manualmente o en un sistema computarizado. “El suministro interno se compone de los empleados actuales que pueden ser

promovidos o transferidos o que pueden absorber las funciones que se requieren llenar”.

Los encargados de la planeación investigan y clasifican los recursos humanos presentes a fin de conocer su calificación. Esta información permite prever tentativamente qué puestos vacantes se pueden llenar con los empleados actuales.

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4.3.1- Sistemas manuales y cuadros de reemplazo

Existen varios tipos de sistemas manuales que pueden utilizarse para mantener un registro de las calificaciones de los empleados. En el registro de desarrollo e inventario de personal. Se reúne la información sobre cada empleado y después se coloca en el inventario. Esta información incluye educación, cursos a los que haya asistido patrocinado por la compañía, intereses de desarrollo, carreras, idiomas y experiencia. Información como ésta se puede utilizar posteriormente para determinar cuáles de los empleados actuales están disponibles para una promoción o transferencia a las posiciones que se proyecta que se abrirán. Algunos empleadores utilizan las tablas de reemplazo de personal. Para llevar un registro de los candidatos internos para sus posiciones más importantes. Estas tablas muestran el desempeño y la posibilidad de promoción actual para cada reemplazo potencial para las posiciones importantes de la empresa. Por el otro lado, es posible desarrollar una tabla de reemplazo por puesto. En este caso, se elabora una tarjeta para cada posición, que muestre posibles reemplazos así como el desempeño actual, el potencial de promoción y la capacitación requerida por cada candidato posible. La información se registra en un documento que recibe el nombre de formato de promociones potenciales o inventario de recursos humanos. Considerar a los empleados actuales para las nuevas oportunidades da a los empleados la certidumbre de que pueden progresar. El formato de promociones potenciales resume los conocimientos y habilidades de los empleados, y proporcionan un instrumento de análisis para la evaluación del potencial humano con que cuenta la organización. Se divide en cuatro partes. La primera puede llenarse mediante los registros de personal. Identifica el nombre del puesto que ocupa el empleado, su experiencia, edad y ocupaciones previas. En la segunda parte se registran las habilidades, la capacitación, conocimientos y educación formal del empleado. El potencial del empleado se resume brevemente en la parte III. El desempeño, la idoneidad para ser promovido y las deficiencias de que adolezca son descriptas en esta parte. La revisión del supervisor certifica que el registro sea exacto y que corresponda a la opinión de una persona que tiene la responsabilidad de conocer a fondo el desempeño y las características del empleado. La parte IV se añade al final para contar con una garantía más de que el registro es exacto y para añadir evaluaciones recientes del empleado, que proporcionan más información sobre su desempeño.

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Los registros computarizados facilitan la detección del personal humano disponible para llenar vacantes, como también su actualización, que debe llevarse a cabo por lo menos una vez al año. Los inventarios que sirven para el personal gerencial son esenciales. En estos casos, suele ampliarse la forma empleada, para incluir: responsabilidad del puesto, número de empleados a cargo, presupuesto total del cargo, deberes de los subordinados, tipo de empleado que supervisa, capacitación gerencial que ha recibido, labores gerenciales anteriores. Los cuadros de reemplazo potencial constituyen una representación visual de las posibilidades específicas de sustitución dentro de una empresa. La información se obtiene del formato de promociones potenciales. En una estructura muy similar a la de un organigrama, se describen varios puestos de la empresa y la situación actual de varios candidatos. El potencial de reemplazo se compone de dos variables: el desempeño actual y la idoneidad de promoción. El desempeño actual se determina por las evaluaciones periódicas. Las opiniones de otros gerentes y de los compañeros también pueden contribuir a la evaluación del desempeño. La idoneidad para ser promovido se basa esencialmente en el desempeño actual y en las previsiones de los superiores inmediatos sobre el éxito que se puede obtener en un nuevo puesto. El departamento de personal puede contribuir a esas previsiones mediante evaluaciones psicológicas, entrevistas y otros métodos de evaluación. Los cuadros de reemplazo potencial proporcionan una referencia rápida. El aspecto objetable es que proporcionan información muy limitada. Con el fin de dar un suplemento a estos cuadros, se utiliza el sumario de sustituciones, documento en el que se hace una lista de las posibilidades de reemplazo que existen para cada puesto, incluyendo sus ventajas y desventajas. Esta información adicional permite que los ejecutivos de la empresa tomen decisiones más documentadas. Estos sumarios indican también qué puestos de la compañía carecen de un sustituto potencial. A largo plazo, el departamento de personal puede alentar a los empleados a mejorar su calificación y prepararse para las posibilidades futuras. A corto plazo, una vacante que no pueda llenarse mediante una promoción interna requiere una contratación externa. Los cuadros de reemplazo potencial y los sumarios de sustitución potencial deben mantenerse en estricta confidencialidad, para proteger la privacía de los empleados y evitar el descontento de las personas consideradas no promovibles.

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4.3.2- Sistemas computarizados de información

Para las empresas grandes, puede ser una labor difícil de manejar manualmente y mantener inventarios de calificaciones de cientos o miles de empleados. Por lo tanto, muchas empresas han computarizado esta información, y es posible obtener en la actualidad diversos sistemas en paquete para lograr esta computarización. En un sistema así, los empleados responden a un folleto de doce páginas en el que describen sus antecedentes y experiencia en una forma tal que se preste a la computarización. Toda esta información se almacena en la computadora. Cuando un gerente necesita una persona calificada para cubrir una posición, describe la posición (por ejemplo, en términos de la instrucción y habilidades que requiere) y en seguida alimenta esta información en la computadora. Después de analizar su banco de posibles candidatos, el programa presente al gerente una lista computarizada de candidatos calificados. 4.3.3- Ingredientes básicos de un inventario computarizado

Los ingredientes básicos de un inventario computarizado de las capacidades de los recursos humanos deben incluir: 











Códigos de experiencia en el trabajo: Una lista de descripciones, títulos o códigos de experiencia laboral que describan los puestos dentro de la compañía a fin de codificar los empleos actuales, previos y deseados del individuo. Conocimiento de producto: El nivel de familiaridad del empleado con cada uno de los servicios o línea de productos del empleador como un indicador del puesto hacia el cual debe ser transferida o promovida la persona. Experiencia en la industria: Las experiencias de la persona en la industria deben ser codificadas, debido a que para ciertas posiciones, el conocimiento que tenga el empleado de las industrias clave relacionadas es muy útil. Educación formal: Aquí entra el nombre de todas las instituciones educativas a las que asistió después de la secundaria, el área de estudio, certificado obtenido y año cursado. Cursos de capacitación: Indicar aquí los cursos de capacitación tomados en la empresa, así como los tomados con agentes externos. Habilidad en el manejo de idiomas: Aquí se incluye un grado de dominio así como si el idioma extranjero es la lengua nativa del empleado.

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





Limitaciones de reubicación: Reunir información referente a la disposición del empleado a reubicarse y las localidades a las que el trabajador desearía ser reubicado. Intereses de carrera: Utilizando los mismos códigos de experiencia en el trabajo empleados en la primera sección, el empleado debe indicar qué le gustaría hacer en el futuro para el empleador. Es posible proporcionar espacio para una breve prioridad de opciones y debe incluir un código que indique si la principal calificación del trabajador para el trabajo que desea hacer es la experiencia, el conocimiento o el interés. Evaluaciones de desempeño: Estas deben ser integradas al banco de habilidades del empleado y actualizadas periódicamente para indicar el logro de cada trabajador en cada dimensión (habilidad de liderazgo, motivación, habilidades de comunicación, etc.) evaluada, así como un resumen de las capacidades y deficiencias del empleado.

4.4- Proyección del suministro de candidatos externos

A menos que una compañía pase por una reducción en la demanda de sus productos o servicios, tendrá que reclutar empleados fuera de la organización. Sin embargo, suele ser muy difícil encontrar y contratar nuevos empleados capaces de desempeñarse de inmediato. “La mejor fuente de suministro suministro varía según la industria, la compañía y la ubicación geográfica”. Algunas organizaciones encuentran que sus mejores fuentes de posibles empleados son los colegios y universidades. Otras compañías obtienen excelentes resultados en escuelas vocacionales, en competidores e incluso en solicitudes de empleo no pedidas. Suponiendo que no hay suficientes candidatos internos para cubrir los puestos, lo más probable es que la atención se centre en los candidatos externos: aquellos que actualmente no están empleados en la organización. La proyección del suministro de candidatos externos requerirá una proyección de las condiciones económicas generales, las condiciones del mercado local y las condiciones del mercado ocupacional. El suministro externo se compone de la oferta de mano de obra exterior a la organización. No es posible llenar todas las vacantes mediante promociones internas. En algunos casos no se cuenta con la persona adecuada, o porque el puesto es de nivel inicial (nivel básico). En ambas circunstancias es necesario recurrir a fuentes externas de provisión. El crecimiento de la organización y la eficiencia del departamento de personal determinan en gran medida la necesidad de recurrir a fuentes externas. El crecimiento de la organización constituye el factor principal en la creación de puestos de nivel básico, especialmente en las empresas que alientan la promoción interna de su personal. El número de

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vacantes de niveles diferentes al básico depende también del apoyo que el departamento de personal brinde al personal para desarrollar su capacidad. El éxito en la localización de nuevos empleados depende del mercado de trabajo, pero también de la habilidad de los especialistas en personal. Las necesidades de personal pueden satisfacerse atrayendo a la organización a los empleados de otras compañías. A largo plazo, el dinamismo de la comunidad en que se trabaja, los factores demográficos, tasa de desempleo, nivel de educación, ingreso per cápita constituyen los elementos definitivos en los mercados laborales y que afectan la oferta de trabajo. Estas tendencias son predecibles. 4.4.1- Condiciones económicas generales

El primer paso es proyectar las condiciones económicas generales y la tasa esperada de desempleo. Con frecuencia, cuanto más baja sea la l a tasa de desempleo, menor será el suministro de fuerza de trabajo y más difícil será reclutar personal. También se debe proyectar el PIB, PIB per cápita y balanza de pagos. 4.4.2- Condiciones del mercado local

También es importante la proyección de las condiciones laborales locales. El empleo podría descender o aumentar en una ciudad o región específica, por por ejemplo, como resultado del cierre de fábricas o de nuevas industrias. 4.4.3- Condiciones del mercado ocupacional

Por último, quizás se desee pronosticar la disponibilidad de candidatos potenciales al empleo en ocupaciones específicas (ingenieros, contadores, etc.) que se vayan a reclutar. 4.5- Factores que afectan a los pronósticos

La mayoría de los gerentes tienen en cuenta varios factores cuando proyectan los requerimientos de personal. Desde un punto de vista práctico, lo más importante es la demanda de su producto o servicio. Por lo tanto, en una empresa de manufactura, lo primero que se proyecta son las ventas. Después, se determina el volumen de producción requerido para responder a estas ventas. Por último, se estima el personal necesario para mantener este volumen de producción. Sin embargo, además de este “requisito básico” de personal, habrá que considerar considerar algunos otros factores: 

La rotación proyectada (como resultado de renuncias o despidos)

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



 

La calidad y naturaleza de sus empleados (en relación con lo que se aprecia como las necesidades cambiantes de la organización) Las decisiones para mejorar la calidad de los productos o servicios o incursionar en nuevos mercados. Los cambios tecnológicos y administrativos que produzcan una mayor productividad. Los recursos financieros disponibles para su departamento.

“La planeación de personal debe estar integrada externa e internamente”.

Externamente con los planes generales de la organización, por ejemplo, la apertura de nuevas plantas, la construcción de una nueva ala de hospital o la reducción de las operaciones debido a una recesión inminente, todas tienen implicaciones sobre el personal. Internamente, la planeación del personal debe integrarse en la planeación de todas las funciones de personal como reclutamiento, capacitación, análisis de puestos p uestos y desarrollo, que deben estar integradas o coordinadas; por ejemplo, el contratar a 50 empleados significa que se les debe capacitar así como presupuestar sus salarios. Algunos factores que afectan la predicción de de los recursos humanos son:    

Cantidad de la producción Cambios tecnológicos Condiciones de oferta y demanda Planeación de carrera

A continuación se examina el impacto de cada uno de estos factores en el pronóstico de los recursos humanos. 4.5.1- Cantidad de producción

Las predicciones de los recursos humanos están notablemente influidas por los niveles de producción. Estos niveles de producción pueden ser de origen y efecto interno y externo. El grado de producción de los abastecedores y competidores de una empresa puede cortar drásticamente la operación de cualquier industria. Si no se pueden obtener las materias primas, los procesos de manufactura se deben reducir. La capacidad de producción de los competidores también puede tener ramificaciones en las operaciones de una organización. Los mercados sólo se pueden saturar a cierto nivel, y si los competidores captan una parte importante del negocio disponible, habrá menos mercado total. La capacidad de producción también puede fluctuar por otras razones. Los ajustes estacionales, la automatización, el agotamiento de inventarios, los nuevos mercados internacionales y locales, la elevación de los niveles de ingresos, el mejoramiento de la calidad del producto, el aumento de la demanda del consumidor, la disminución de la competencia industrial y otros

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factores pueden ser las razones por las que una compañía aumente directamente sus medios de producción. La mayoría de las empresas, especialmente aquellas que requieren mano de obra intensiva, si elevan los niveles de producción también se debe aumentar la utilización de los recursos humanos. Si bajan los niveles de producción, se necesitará menos personal. La cantidad de la producción fluctúa debido a los factores directos internos y debido a las variables indirectas externas, y estos cambios requieren actividades de pronóstico de los recursos humanos con el fin de disminuir los ajustes del cambio. 4.5.2- Cambios tecnológicos

También se debe llevar a cabo la predicción de los recursos humanos para tomar en cuenta los cambios tecnológicos. También los cambios pueden ser internos o externos. Un tipo común de pronóstico de recursos humanos es la planeación de personal que acompaña a la introducción de una nueva pieza de maquinaria altamente automatizada. Aunque la instalación de nueva maquinaria no requiere mucho tiempo, con frecuencia la introducción apropiada y la preparación humana de la nueva tecnología requiere meses y a veces años. Las predicciones de recursos humanos con propósitos de utilizar nueva tecnología con frecuencia toman años de planeación. Si los trabajadores son desplazados, se deben despedir permanentemente, quitar de manera temporal, readiestrar o reasignar. Además de los ajustes que se hagan en los empleados también se pueden contratar nuevos empleados para operar la nueva maquinaria. Se pueden necesitar nuevas aptitudes y experiencia. En el pasado, la introducción de nueva tecnología ha llevado a la introducción de más puestos profesionales o cuasiprofesionales, y a la eliminación de los trabajos que no requieren capacidad. 4.5.3- Condiciones de oferta y demanda

En la predicción de las futuras necesidades de recursos humanos muchos empresarios estudian el mercado nacional, así como el que ellos operan. Un mercado laboral es un área geográfica en la que el conjunto de la gente que busca trabajo interactúa con la demanda de trabajadores en manera tal que se afectan y se determinan los sueldos. “En la actualidad los mercados de mano de obra locales y nacionales realizan la función de determinar el número de empleados disponibles en varias aptitudes y el precio que se debe pag ar por sus servicios”. Las condiciones de oferta y demanda dentro de los mercados de mano de obra han cambiado a través de los años. En general han ocurrido tres modificaciones principales dentro de la fuerza laboral durante las últimas décadas.

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





Las clases de industrias en que se emplea a los trabajadores han cambiado de las industrias agrícolas y extractivas a las actividades de manufactura y servicio. El lugar en que los trabajadores efectúan sus actividades se ha elevado desde las áreas rurales y agrícolas y pequeñas poblaciones hasta las grandes áreas metropolitanas o suburbanas. En este aspecto, el ambiente de trabajo ha cambiado de una cultura agraria a una industrial. Se han modificado las clases de trabajo que se realizan. Los trabajos manuales han sido reemplazados por actividades que requieren capacidad, conocimientos científicos y tecnológicos así como capacitación profesional. Dichas modificaciones han hecho que se necesite una clase distinta de fuerza de trabajo.

4.5.4- Planeación de carrera

El que una empresa se preocupe por el desarrollo de sus empleados, hace que estos se comprometan más y mejor con toda la organización Siempre es bueno para cada uno de nosotros, sentirnos totalmente seguros y confiados en cualquier labor que estemos realizando. Y si a esto le añadimos el interés de una organización por hacer que crezcamos dentro de ésta y que explotemos y acrecentemos nuestras capacidades, nuestra motivación se verá aumentada y podremos realizarnos tanto en lo laboral como en lo personal. Este es el objetivo de la planeación de carreras en una organización, dotar y ayudar al empleado a que pueda realizarse al interior de la compañía para que éste se sienta mucho más compenetrado y pueda darle muchos más beneficios a la empresa al mejorar su nivel de conocimiento y de experiencia. Al planear una carrera o desarrollo laboral, es necesario determinar como primera medida, la etapa en el ciclo de vida en el cual se encuentre determinada persona. En el caso que trabaje en una organización su etapa puede ser la de establecimiento (donde se encuentra el núcleo laboral de la mayoría de las personas) cuyo período va de los 24 a los 44 años de edad, la de mantenimiento (durante la cual una persona asegura su lugar en el mundo laboral) cuyo período va de los 45 a 65 años, o la de decadencia (donde el poder y la responsabilidad van bajando y se va pensando en el retiro) después de los 65. Posteriormente es importante determinar la orientación ocupacional de cualquier individuo la cual puede inclinarse por el mundo de la investigación, empresarial, artístico, etc. Pero no sólo la motivación de hacer algo es importante, también se encuentran las habilidades que se pueden tener para realizar una actividad y dentro de una organización, es conveniente que se identifiquen para determinar hacia qué camino se va a dirigir a una persona para su desarrollo laboral.

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Así mismo cuando se planea una carrera habrá algún interés o valor al que no se va a renunciar jamás al tomar cualquier decisión. Es como si te piden que cambies de equipo de fútbol porque éste tuvo una mala temporada o que trabajes en grupo, siendo que siempre te ha gustado ser independiente en tus decisiones, o el sentimiento de logro que percibes cuando escalas posiciones dentro de una organización, ya que tu sueño ha sido siempre ser gerente. Es muy importante también determinar qué es lo que se desea hacer de verdad dentro de una organización y determinar la ocupación adecuada derivada del aprendizaje de todos los puntos anteriores (habilidades, intereses, deseos, etc.) Hacer lo que sabemos, nos agrada y nos interesa son requisitos indispensables para un buen desarrollo de carrera. Cuando comenzamos un trabajo, a veces las expectativas que se tenían de él son muy elevadas y nos encontramos con una situación totalmente diferente para bien o para mal. En este punto es importante tomar con mucha madurez y calma este acontecimiento, y aprender que no todo en la vida es como se cree para así seguir creciendo y alcanzar un excelente nivel en la planeación de carreras. A medida que vamos alcanzando una meta, vamos por otra y así será siempre. Dentro de una organización es de suma importancia tomar decisiones acerca de cómo, cuándo, a dónde y a quién se va a promocionar a otro nivel de la compañía; y cómo se va a manejar su transferencia y su efecto no sólo en un individuo sino en sus compañeros, familiares, etc. Es muy importante dar las herramientas para que una persona se convierta en todo lo que siempre ha soñado y ha querido ser, por lo tanto, una compañía debe propender porque estos sueños no se queden en eso y puedan hacerse realidad. La promoción desde dentro es un gran ejemplo de cómo motivar a los empleados, al buscar personal capacitado al interior de la compañía y no exteriormente. Finalmente se debe realizar una evaluación para determinar qué y cómo se están realizando las cosas y se debe mejorar; esto con el fin de crear una retroalimentación que permita que siempre se esté haciendo bien el trabajo y se falle cada vez menos. Se puede decir que el crecer dentro de una compañía, ayudados por ésta, siempre será una motivación muy grande para ser mejores cada día más. Y sentir un compromiso más alto por aquella empresa que se preocupa por nuestras necesidades y nos ayuda a cumplir nuestros sueños. 5- PORTAFOLIO DE INVERSIONES DE RECURSOS HUMANOS

La población laboral de una organización debe verse y administrarse como un portafolio de inversiones, un conjunto de activos valiosos representado por una cuenta de activo en los

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libros contables. De acuerdo con ello, los mismos principios de administración de portafolio de inversiones aplican al manejo del recurso humano, estos son: 



Reducción del riesgo por medio de la diversificación del portafolio, que puede lograrse con la contratación equilibrada de talento humano. Acciones eficientes de manejo de portafolios en el mercado, cuyo mayor objetivo es construir algunas actividades, diversificar otras, y mantener algunas más. Esto requiere para el inversionista conjuntar una serie de activos que, con su valor agregado, tengan gran atractivo. Convertido a terminología de recursos humanos, ese portafolio atractivo producirá una fuerza laboral con un alto potencial en sus aportes, en la versatilidad de sus destrezas, estabilidad laboral, y rendimiento de alta calidad con relación a las metas de la empresa.

El hecho destacable es que la teoría del capital humano ha ingresado al mundo corporativo y el reto de la gerencia general es divulgar e inculcar esa filosofía en las prácticas gerenciales. La gerencia podría adoptar la siguiente matriz para la clasificación de sus recursos humanos:    

Empleados de alto potencial Empleados de rendimiento consistente pero de potencial limitado Empleados de gran potencial pero con actitudes problemáticas Empleados de bajo potencial y rendimiento

Antes de analizar estos grupos en detalle para sugerir el manejo apropiado de cada uno de ellos, debe indicarse que cada categorización no debería ser usada como una etiqueta permanente para el empleado, ya que éste puede cambiar en respuesta a una variedad de factores organizacionales. Sin embargo, tal clasificación, validada por la observación periódica del rendimiento del empleado, es invaluable como un instrumento para indicar la acción requerida para lograr óptimos resultados en el desempeño de cada grupo. Así, el análisis del portafolio forma la base fundamental para la entera función de administrar los recursos humanos incluyendo reclutamiento interno, promociones, entrenamiento, y acciones correctivas. 5.1- Administración de los empleados con alto potencial (Estrellas)

Las estrellas de la organización son a menudo gente joven, de considerable habilidad, quienes han mostrado un alto nivel de motivación en su trabajo. Se incluyen en este grupo empleados antiguos con gran autoridad técnica y funcionarios de distinto nivel jerárquico que mantienen su creatividad y productividad. La categorización puede incluir gerentes de proyectos con gran

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potencial. Debido a que este grupo juega un papel relevante en el éxito de la empresa, debería ser cuidadosamente identificado y fortalecido. Las técnicas principales para identificar estrellas actuales presentes y futuras se describen a continuación: - Método del Centro de Evaluación: Este método consiste en congregar a participantes seleccionados para evaluar su potencialidad e identificarlos para futuras promociones. Un grupo de hasta una docena de candidatos es reunido fuera del ambiente laboral por varios días y se le da situaciones simuladas de decisión gerencial como casos de estudio, roles participativos, y entrenamiento en servicio. Los observadores pueden ser gerentes antiguos de la misma empresa quienes hacen evaluaciones escritas bajo la supervisión de un facilitador especializado, tal vez un psicólogo industrial. Después de una serie de entrevistas y pruebas, los resultados son comparados para obtener promedios generales de potencialidad para cada candidato. Cuando este método se integra con el esquema de entrenamiento y desarrollo de la empresa, se convierte en un instrumento para ahorrar tiempo y costo en la selección de candidatos que no cumplen los perfiles del cargo. - Método del Comité de Revisión de la Fuerza Laboral: Este es un método por el cual un Comité de Alto Nivel, integrado por los máximos gerentes de una empresa, toma decisiones acerca de la carrera laboral de sus funcionarios y ejecutivos. El grupo se reúne periódicamente para identificar el talento gerencial interno sobre la base de evaluaciones de rendimiento, historia laboral, y aptitudes personales. Las jefaturas inmediatas de los funcionarios evaluados hacen presentaciones anuales a los miembros del Comité sobre cada uno de sus empleados de alto potencial. Este método obliga a los altos gerentes a comprometerse con el desarrollo de sus funcionarios y ejecutivos y evita el ascenso repentino de un "príncipe coronado", favorecido por una jefatura. - Análisis de los empleados: Este método contiene una gran variedad de técnicas de evaluación del rendimiento por parte de los superiores inmediatos bajo la dirección de un especialista en desarrollo gerencial o de un psicólogo industrial. El sistema de la apreciación de la ejecución laboral debe basarse en el concepto de fijación de metas e incluye una medición de potencial. Estándares comunes de promedios se aplican a todas las posiciones de un mismo nivel, y la alta gerencia revisa esas evaluaciones. En la evaluación pueden incluirse pruebas psicológicas. Es esencial que los analistas tengan un conocimiento pleno de los puestos que se evalúan. - Evaluación genérica: Hay siete factores básicos para evaluar el potencial de un "funcionario o ejecutivo estrella", todo con el consenso general que ese potencial es situacional, pues depende del ambiente laboral. Por eso, la evaluación debe estar presente. Los factores básicos son:

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

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Ejecutividad: El requisito mínimo para el alto potencial es desempeñarse bien y satisfacer los objetivos del cargo en cada posición que se haya ocupado a lo largo de la carrera laboral. Inteligencia y adaptabilidad: La inteligencia óptima se mide por la habilidad para aprender y adaptarse a distintas situaciones. Disponibilidad y estabilidad de permanencia: La persona que permanece en la empresa y ejecuta las labores con alto potencial por un período prolongado tiene para la empresa un valor más alto que la que está predispuesta a retirarse. Movilidad: Una persona que se ubica en diferentes cargos de la Institución es proclive a incrementar su potencial. Intereses y deseos: La persona que prefiere mantenerse en una área especializada limita su potencial. Oferta y demanda: Debido a que la evaluación del potencial es una valoración de activos la oferta y la demanda siempre afectará la evaluación- Por eso, la búsqueda en el mercado laboral es crucial para formar un promedio de potencial para ciertas destrezas. Historia laboral: El mejor pronóstico para el potencial en cargos gerenciales es el rendimiento pasado laboral en puestos de esa naturaleza. Una evaluación completa de ese rendimiento es exigible. Las personas exitosas en la realización de funciones anteriores, es posible que continúen ese patrón. El fortalecimiento de "funcionarios estrellas"

El manejo exitoso de "funcionarios estrellas" es imperativo para evitar la frustración. El Gerente General debe construir una infraestructura donde esos funcionarios sean estimulados para aplicar sus destrezas y así alcanzar el máximo de actualización por sí mismos. Las siguientes medidas y condiciones pueden ayudar en conducir al incipiente ejecutivo en su camino hacia el éxito. Los "funcionarios estrella" deben ser identificados en sus épocas tempranas de carrera laboral por medio de un análisis del portafolio de recursos humanos, creando un clima adecuado para su rápido pero ordenado crecimiento. Ubicarlos en programas intensos de desarrollo bien estructurados, para evitar en el futuro plazas vacantes que no puedan llenarse. Los gerentes deben adoptar metas desafiantes y claras para descubrir las cualidades de los "funcionarios estrellas". Una filosofía organizacional para el desarrollo de los recursos humanos debe permear desde el gerente general hasta los ejecutivos potenciales. La atención del gerente general es vital para superar el estancamiento de las cualidades empresariales en los "funcionarios estrellas" Ubicarlos en puestos de asistencia a gerentes de mayor experiencia resulta inestimable para entrenar a esos funcionarios

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La instrucción sistemática y el desarrollo deberían hacerse por todos los medios. Primero, los ejecutivos más fogueados deberían actuar como mentores de los jóvenes. Segundo, deberían asignárseles trabajos especiales que prevengan a los ejecutivos jóvenes del estancamiento mientras fortalecen su conocimiento de la visión de la organización. Los elogios y los estímulos son fuerzas motivadoras de gran efectividad. Esto puede lograrse por contactos informales entre los ejecutivos jóvenes y antiguos, en los cuales se visualicen experiencias laborales relativas a las carreras que siguen. Estas son ocasiones de celebración. Se acepta ampliamente que las recompensas intrínsecas son motivadores más fuertes que las recompensas extrínsecas. El concepto de juntas de gerentes jóvenes y la tutoría son instrumentos útiles para mantener el interés de los "funcionarios estrellas". 5.2- Administración de los empleados de rendimiento consistente pero de potencial limitado

Esta categorización incluye gerentes que generan más dinero del que necesitan. Muchos de estos gerentes fueron empleados de alto potencial. Este grupo se debe administrar de manera que se pueda conservar su sólida posición durante el mayor tiempo posible. Dentro de las características de los empleados de rendimiento consistente pero de potencial limitado se encuentran: - Alta participación en la empresa -

Genera ganancias a la empresa

- Tiene pocas posibilidades de ascender debido a que sus conocimientos no están

actualizados. “La empresa tiene que mantener motivado a este tipo de empleado para mantener liderazgo en el mercado, si no lo hace, se pueden convertir en empleados de bajo potencial y rendimiento”. 5.3- Administración de los empleados de gran potencial pero con actitudes problemáticas

Se incluyen en este grupo empleados que tienen baja participación en las actividades de la empresa. Este grupo tiene conocimientos innovadores, actualizados y especializados pero son

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poco productivos y eficientes. Además de presentar un problema por los conflictos que hay con las demás áreas y personas. Estos tipos de empleados operan en mercados de alto crecimiento pero tienen una participación en el alcance de los objetivos de la empresa relativamente baja. A una empresa no le conviene tener muchos empleados con estas características, por lo que debido a que poseen un gran potencial, sería conveniente invertir en sólo uno o dos empleados de este tipo. 5.4- Administración de los empleados de bajo potencial y rendimiento

Estos tipos de empleados tienen una escasa participación en las diferentes actividades de la empresa. Debido a su posición débil estas personas son liquidadas, descartadas o despedidas de la empresa. Siendo uno de los motivos de la gerencia su bajo rendimiento, su ineficiencia y las pocas utilidades o incluso las pérdidas que puede generar a la organización. La empresa debe considerar si se está aferrando a estas personas por razones de peso (digamos, porque se espera que con una capacitación aumente la motivación de los empleados y mejore la eficiencia) o por razones sentimentales. 5.5-

Sistema general de planeación de personal

“El sistema de planeación del compromiso del potencial humano (PCPH) es un ejemplo de un enfoque que se puede utilizar para reunir, resumir y presentar los resultados de un esfuerzo global de planeación de personal”. El sistema PCPH consiste en tres informes: el informe de suministro, el informe de demanda y el informe de potencial humano. El informe de suministro muestra el status futuro esperado de cada empleado clave durante, digamos, los próximos cinco años, y en particular sus posibilidades de promoción. El informe de demanda reúne y resume los requerimientos del departamento, específicamente, el número de posiciones clave que se abrirán debido a la creación de nuevos puestos, retiros o promociones. El informe de potencial humano es el plan de persona real y combina al informe de suministro con el de demanda para cada uno de los años que se planeen. 6- RELACIÓN DE LA PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS CON LAS FUNCIONES DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 6.1- Reclutamiento – Selección

“Los programas especiales de reclutamiento y selección con frecuencia son el resultado final de las actividades de auditoría y predicción de los recursos humanos”.

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Dichos programas se elaboran para contratar los tipos de empleados cuyas aptitudes tendrán mayor demanda y menos oferta en el futuro. En el pasado la investigación de talentos de ingeniería y potencial administrativo ha sido el foco de dichos programas de acción. El uso de los procedimientos especiales de reclutamiento y selección a menudo es una indicación de que no se pueden satisfacer las necesidades organizativas de recursos humanos para el futuro simplemente por medio de una promoción de una política. Esta condición por lo común se encuentra más en las empresas de crecimiento rápido. Las acciones que podrían estar incluidas son para viajes a instalaciones universitarias, promoción de puestos disponibles, procesos simplificados de selección formando la eliminación de ciertos procedimientos de prueba, compensaciones poco usuales, prestaciones y clasificaciones de prioridad especiales. 6.2- Capacitación de empleados

Con frecuencia el resultado de los esfuerzos de la planeación de los recursos humanos son programas especiales de capacitación de personal. Esta forma alternativa de acción reconoce que las futuras necesidades organizacionales de recursos humanos se pueden satisfacer, por lo menos parcialmente, por medio de la capacitación actual de los empleados en las aptitudes necesarias para efectuar trabajos que se utilizarán más adelante. A menudo este proceso se describe mejor como reentrenamiento, en vez de esfuerzo de capacitación, ya que se van a enseñar nuevas aptitudes a los trabajadores actuales que poseen aptitudes y experiencia en áreas que no tendrán demanda en el futuro. Un ejemplo común es el de la enseñanza a trabajadores que primero fueron operadores con algunas aptitudes en el manejo de maquinaria de ensamble de línea para luego ser técnicos y programadores de computación. El reentrenamiento a veces incluye la formación de trabajadores profesionales. El propósito de los programas de capacitación y reentrenamiento de los empleados es obtener las futuras aptitudes necesarias de los actuales miembros de la fuerza de trabajo de la organización. 6.3- Desarrollo gerencial

Cuando la capacitación de empleados se presenta en el nivel de supervisión o ejecutivo de una organización por lo común se denomina desarrollo gerencial. Los puestos administrativos, así como los puestos sin supervisión, tienen posibilidad de cambiar en alcance, obligaciones y responsabilidades. Es difícil desarrollar el talento administrativo a menos que se sigan pasos planeados hacia ese fin.

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En casi todas las organizaciones se requiere más y más experiencia administrativa, ya que la tecnología de maquinaria va reemplazando gradualmente a la necesidad de esfuerzo físico. Con frecuencia se requieren más aptitudes mentales que físicas. En el futuro de muchas organizaciones se ve especialmente un mayor número de puestos administrativos medios. En el proceso del desarrollo administrativo con frecuencia se usan diversas técnicas como rotación de puestos, extensión de puestos, enriquecimiento de puestos, progresión planeada y administración múltiple. Todos estos esfuerzos están dirigidos a mejorar el conocimiento de los administradores, con objeto de prepararlos mejor para el futuro y que ocupen cargos de liderazgo que tiene más demanda. “Los programas de acción en el área del desarrollo administrativo se encuentran en

todas las organizaciones que pretenden planear, registrar y predecir los recursos humanos, sistemáticamente y en una base continua”.

6.4- Relaciones laborales – Contratación colectiva

Los programas de planeación de los recursos humanos casi siempre deben incluir también aspectos de relaciones laborales y contratación colectiva. Si se van a eliminar los trabajos anticuados, con frecuencia las provisiones de seguridad del sindicato requieren la relocalización del trabajador y esfuerzos de capacitación. Las nuevas aptitudes que se van a pedir al trabajador en fecha futura pueden ser áreas de actual o futuro descontento laboral. Muchas veces las estrategias y tácticas de negociación de contratos pueden ser parte del proceso de planeación de los recursos humanos. Si los trabajadores se están cambiando de una posición unida a una no unida o viceversa las actividades de planeación de los recursos humanos se deben enfocar en las futuras relaciones laborales-administrativas. Para esto se necesita la formulación de procedimientos, políticas y reglas tentativas que se aplicarán al futuro ambiente de trabajo. 6.5- Prestaciones y compensaciones

Otros programas de acción de los recursos humanos requieren beneficios especiales a los empleados y acuerdos de compensación a los trabajadores. Los trabajadores de alto y medio nivel difieren en sus expectativas económicas y no económicas. Los empleados profesionales y no profesionales varían en sus demandas de compensación directa e indirecta. Los miembros administrativos y no administrativos de una organización son motivados por diferentes medios.

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Por tanto, cuando cambia la composición del establecimiento de los empleados, cambian también los métodos de compensación financiera o no financiera. Se pueden necesitar paquetes de remuneración únicos para atraer en el futuro al talento que tiene gran demanda y poca oferta. PROCESO DE CONTRATACIÓN DEL PERSONAL. PROCESO DE RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN Y CONTRATACION PERFIL DEL PUESTO Son los requerimientos que deben satisfacer las personas, para ocupar los puestos eficientemente, puede decirse que la vacante es una pieza faltante en una maquina.

El remplazo y el puesto de nueva creación se notificaran a través de una requisición al departamento de selección de personal o a la sección encargada de estas funciones, señalando los motivos que las están ocasionando, la fecha en que deberá estar cubierto el puesto, el tiempo por el cual se va a contratar, departamento, horario y sueldo. Para definir el perfil se pueden elaborar profesiogramas que consisten en una representación gráfica de los requisitos o características de un puesto de trabajo, señalándolos cualitativa y cuantitativamente RECLUTAMIENTO Conjunto de esfuerzos que hace la organización para atraer, convocar al personal mejor calificado con mayores posibilidades de integración. Éste debe de ser rápido y de respuesta rápidas. Las herramientas que utiliza son las siguientes:         

Medios de comunicación masivas Bolsas de trabajo Ferias del empleo Agencias de colocación Internet (websites, e-mail) Instituciones educativas Familiares o recomendados Puerta a puerta en la calle Otras empresas

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SELECCIÓN Proceso que trata no solamente de aceptar o rechazar candidatos si no conocer sus aptitudes y cualidades con objeto de colocarlo en el puesto más a fin a sus características. Tomando como base que todo individuo puede trabajar. Frecuentemente la selección es informal por motivos de rapidez y economía, aunque esta forma es peligrosa porque se pone en manos del azar la obtención de empleados capaces, responsables e idóneos Para ahorrar dinero y tiempo, esto proceso de selección de personal se contrata una agencia de personal o una consultora      

Entrevista inicial Exámenes psicométricos Psicotécnicos y de conocimientos, Examen del área Referencias Examen médico

ENTREVISTA Tipo de comunicación interpersonal (entrevistador-entrevistado) Cuyo fin es intercambiar información valiosa. ELEMENTO DE LA ENTREVISTA 



SOLICITUD: Es una herramienta que servirá de base para todos los demás procesos ya que sus datos es fuente de información comparable entre los diferentes candidatos. CURRÍCULUM: Al igual que la solicitud su papel es de fuente de información en la cual el candidato puede utilizarlo expresando cada uno de sus logros o experiencias laborales.

REVISIÓN DEL CURRÍCULUM / SOLICITUD     

Junte unos pocos cada vez Elabore una lista de requerimientos y necesidades Fotocopie esta lista y complétela conforme va revisando el currículo Revise las bases del empleo y la educación-Responsabilidades, Títulos, etc. Evalué la ortografía, la exactitud, la comunicación escrita.

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TIPOS DE PREGUNTAS 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Cerradas.-Limitan la conversación, se usan para clarificar y confirmar. Abiertas.-Favorecen la conversación, se usan para explorar y recolectar Generales.-Son genéricas para la mayoría de los solicitantes y posiciones Enfocadas.-Relacionadas con el solicitante especifico y su posición Provocadoras.-Se usan para ir mas al fondo, para el seguimiento. Desempeño pasado.- Enfocadas en la conducta real del solicitante Hipotéticas.-Suponen una situación asumida o de la vida real. Auto Evaluación.-Exploran la conciencia del solicitante y la objetividad

Pasos de la Entrevista Ultimo Yo Actual Trabajo Entrevista Psicológica Datos de trabajos laborales

CIMA Equipos y Herramientas que maneja

Datos familiares Y Escolares

Aficiones y Hobies

Datos objetivos Generales Rappot

Expectativas y Dudas y

Preguntas Recepción De candidatos

INICIO

CIERRE

Fin

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TIPOS DE ENTREVISTAS: a) E. Libre: el entrevistador se marca unos objetivos sobre la información que necesita recabar, conduce él dialogo con libertad. b) E. Planificada: Traza un plan rígido de preguntas que ha de responder el candidato. c) E. De tensión: se pone al candidato en un aprieto durante la entrevista para estudiar su reacción. d) E. Múltiple: una persona es entrevistada simultáneamente por varios entrevistadores. e) E. De grupo: a varios candidatos se les reúne y se les plantea un tema para que se desenvuelvan en grupo y el entrevistador vea sus reacciones. f) E. No dirigida: El solicitante tiene libertad para expresarse y determina el curso de la entrevista. g) E. Profunda: Hace preguntas que cubren distintas áreas de la vida del solicitante, relacionadas con el empleo. PAUTAS DE COMPORTAMIENTO DEL ENTREVIATADO a) Presencia física correcta y adaptada a las circunstancias: pelo y forma de vestir se adecuen a unos estándares de elegancia y sobriedad propios de la selección en curso. b) Saludar cortésmente c) Asistencia puntual a la cita es fundamental. d) Tomar asiento sin cruzar las rodillas, sentarse en la parte delantera... e) La mirada al entrevistador debe ser directa f) Evitar respuestas irónicas, críticas no constructivas, agresividad g) Evitar ambiciones inmediatas sin currículo que las avale y regateos sobre sueldo. h) Despedida dentro de los parámetros de corrección en los que se desarrollo la entrevista. SOLICITANTES PROBLEMAS 1.-El solicitante que no deja hablar

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Especifique límites de tiempo Interrúmpalo cuando se tarde mucho y usted dirija la conversación Utilicé preguntas reflexivas para provocar una respuesta.

2.-El solicitante callado   

Utilicé el tipo pregunta abierta Utilicé motivadores no verbales, mantenga cómodamente el silencio Trate de preguntar qué piensan ellos que usted deba de saber de sus habilidades

3.-El solicitante Hablador  



Utilizar preguntas cerradas Usar preguntas de seguimiento relacionadas con los errores, problemas y áreas de mejoramiento. Haga una afirmación parcialmente correcta para ver si está de acuerdo.

4.-El solicitante Evasivo   

Presione para obtener detalles Repita las preguntas de diferentes maneras Haga hincapié en necesidades de información relevante

5.-El solicitante Nervioso   

Dígale al solicitante que se tome el tiempo que sea necesario Sea caluroso y personal; reconozca las tensiones con humor Use preguntas abiertas enfocadas al éxito.

6.-El solicitante Escondido   

Explore las especificaciones de desempeño y confiabilidad Plantee una situación hipotética o pregunte qué dirían los demás. Utilicé el seguimiento para probar patrones de conducta.

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PRUEBAS PSICOMETRICAS Comprende la aplicación de ciertas pruebas para tener un marco de referencias sobre el potencial intelectual y personalidad del candidato. Tipos: Pruebas de personalidad. Pruebas de inteligencia Pruebas de intereses. Pruebas de rendimiento. Pruebas de aptitud     

Es importante para verificar de algún modo de las capacidades de los que poseen para ocupar el puesto. REVISIÓN DE PRUEBAS      

Velocidad Exactitud Destreza Habilidad física Comprensión Calculo/ Codificación

INVESTIGACION LABORAL Nos permite predecir el comportamiento futuro del candidato en el puesto. Tipos    

Investigación de antecedentes de trabajo Investigación de antecedentes penales Investigación de cartas de recomendación Investigación en el domicilio

CUBRE TRES AREAS   

Aspectos familiares de conflictos Tipo de Responsabilidad y eficiencia realizada en trabajos anteriores Comprobar la veracidad de la información proporcionada.

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PASOS PARA PEDIR REFERENCIAS        

Prepárese antes de la llamada Preséntese a sí mismo y a la compañía Explique su propósito Obtenga cooperación Pase de la verificación al desempeño, luego al potencial Pida una impresión general y pregunte a quien más se podría consultar Tome notas y manténgalas por preparado del archivo del empleado una vez Que se haya contratado.

EXAMEN MEDICO Es de importancia básica en las organizaciones, al grado de llegar a influir en elementos tales como la calidad y cantidad de producción, índices de ausentismo y puntualidad. CONTRATACIÓN 

   



Es formalizar con apego a la ley la futura relación de trabajo para garantizar los intereses, derechos, tanto del trabajador como la empresa. Cuando ya se aceptaron las partes en necesario integrar su expediente de trabajo. La contratación se llevará a cabo entre la organización y el trabajador. La duración del contrato será por tiempo indeterminado o determinado. El contrato deberá ser firmado por el director general, el responsable directo y el trabajador Generará afiliación al INSS.

INDUCCIÓN Es informar al respecto de todos los nuevos elementos, estableciendo planes y programas, con el objetivo de acelerar la integración del individuo en el menor tiempo posible al puesto, al jefe y a la organización. En el cual el nuevo trabajador debe conocer todo con la empresa.   

Inducción en el Departamento de Personal. Inducción en el puesto. Ayudas Técnicas

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CAPACITACION Concepto.-Hacer alguien apto o habilitarlo para algo. OBJETIVOS: adaptación de la persona en el puesto Eficiencia y mejoras labores Incrementar la productividad Prepararlo para otros niveles Promover seguridad en el empleo Mejorar condiciones de seguridad en el trabajo Promover el mejoramiento de sistemas Reducir quejas y alta moral Facilitar supervisión del personal Promover ascensos por merito Reducción de Rotación, accidente y costos de operación           

IMPORTANCIA DE LA CAPACITACION    

Evitar altos costos por re-trabajos y problemas correspondientes a servicios y calidad Aumento de Eficiencia y eficacia en el rendimiento del trabajo. Aumento de utilidades Trabajadores Motivados y seguros

RELACIÓN LABORAL Y RECURSOS HUMANOS

Características de los Derechos del Trabajador: 

Los derechos de los trabajadores con relativamente nuevos, ya que se empiezan a reconocer como derechos después de puesta en marcha y constituirse la Organización Internacional del Trabajo (OIT).



Su principal objetivo es la de proteger las relaciones laborales en las empresas y/o instituciones.

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

El derecho del Trabajo es irrenunciable e imperativo lo que representa que los derechos de los trabajadores, según el Código Laboral, son irrenunciable e imperativo porque al momento de efectuarse la relación (Contrato) tanto el empleado como el empleador se sujetan a normas establecidas que regulas la relación laboral.

OBLIGACIONES DEL EMPLEADOR Y EL TRABAJADOR Se define como trabajador a la persona individual que presta un servicio bajo dependencia directa o indirecta, un servicio material, intelectual o de ambos. Nuestro código de Trabajo en su arto. 6 hace distinción entre el trabajo material o intelectual; los principales criterios establecidos por la doctrina para diferenciar estas dos figuras: a. En el primer aspecto se atiene al sistema de remuneración. Si la percepción del sueldo es quincenal o mensual el trabajador recibirá la calificación de empleado. Si por el contrario, el trabajador recibe el salario semanal o diariamente se le llamará obrero. b. Un segundo criterio distintivo es el que se apoya en el carácter predominante manual o intelectual del servicio prestado, calificando como obrero al primero y como empreado al segundo. Clasificación de los Trabajadores: Las normativas laborales dictadas por el MITRAB establece la siguiente clasificación de trabajadores por razón de la permanencia en su puesto de trabajo: a. Trabajadores Temporales: Los que sean contratados específicamente para la temporada y por extensión los trabajadores eventuales u ocasionales. b. Trabajadores Permanentes: los que sean contratados por un período indeterminados que no se limitan a la temporada. Los trabajadores permanentes pueden ser laborales eventuales durante la temporada sin perder su estatus permanente y en este caso ganarán el salario de acuerdo al tipo de trabajo que realicen.

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c. Trabajadores de Confianza: Contacto directo o constante con el empleador. Pueden sustituir a la persona Natural o Jurídica que representan. Siempre son trabajadores de confianza los directores o administradores que ejercen función de dirección en nombre del empleador y que por su carácter legal establecido en el presente código del trabajo puedan sustituir a la persona natural o jurídica que representa. Concepto de Empleador: El arto. 8 del código del trabajo establece que es toda persona natural o jurídica que contrata la prestación de un servicio o la ejecución de una obra a cambio de una remuneración. También tienen carácter de empleador los contratistas; sub-contratistas y demás empresas que contratan a trabajadores para la ejecución de trabajo en beneficio de terceros con capital, patrimonio, equipo, dirección u otros elementos propios. Concepto de Representante del empleador: El arto. 10 del código del trabajo establece q ue: “se consideran representantes de los empleadores y en tal concepto obligan a éstos en sus relaciones con los demás trabajadores, los directores, gerentes, administradores, capitanes de barco y en general las personas que en nombre de otro ejerzan funciones de dirección o administración. Sustitución del empleador: El arto. 11 del código del trabajo da mayor estabilidad a los trabajadores al establecer que la sustitución del empleador con afecta las relaciones de trabajo. Existen en la disposición la solidaridad del empleador sustituido con el nuevo hasta por un término de seis (6) meses, por las obligaciones derivadas de las relaciones de trabajo y la ley, nacidos antes de la fecha de sustitución.

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Obligaciones de los empleadores: a. Pagar el salario por el trabajo. b. Respetar el Derecho a la libre elección de profesión u oficio. c. Guardar a los trabajadores la debida consideración y respeto absteniéndose de malos tratos de palabras, obras u omisión. d. Proporcionar oportunamente a los trabajadores los útiles, instrumentos y materiales necesarios y adecuados para ejecutar el trabajo convenido. e. No retener las herramientas u objetos del trabajador. f. No permitir que se dirija o realicen actividades bajo el efecto de sustancias tóxicas. g. No portar ni permitir la portación y uso de armas de cualquier tipo en los lugares de trabajo. h. No descontar al trabajador el salario correspondiente al tiempo que se vea imposibilitado de trabajar por culpa del empleador. i. Respetar el fuero sindical. j. Respetar la jornada de trabajo. Obligaciones del Trabajador: a. Realizar el trabajo en el modo y tiempo convenido. b. Cumplir las jornadas y horarios de trabajo. c. Procurar el incremento de la producción. d. Observar una conducta respetuosa con el empleador. e. Guardar el debido sigilo acerca de trabajos secretos técnicos. f. Utilizar los bienes y recursos y materiales con el cuido debido. g. Prestar el auxilio necesario en caso de siniestro o riesgo inminente. h. Asistir a los cursos y demás actividades de capacitación. i. Cumplir con las medidas que correspondan para evitar riesgos y accidentes de trabajo. j. No trabajar bajo los efectos del alcohol y/o sustancias tóxicas. k. No permitir armas de cualquier tipo durante el trabajo. l. No someterse a ofertas sexuales.

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La empresa: La empresa constituye el marco concreto en que se sitúan las relaciones de trabajo. La palabra empresa designa corrientemente la firma comercial o industrial, el dueño de la empresa, es decir el empleador, desde el punto de nuestro Código del trabajo la empresa constituye una realidad que engloba a un jefe, al personal y a los medios empleados en su actividad. Para nuestro código del trabajo se entiende por empresa la unidad económica, distribución y comercialización de bienes y servicios. Se considera como parte de la empresa los establecimientos, sucursales creadas para el crecimiento y extensión de sus actividades siempre que no constituya una empresa jurídica diferente (arto. 12 del código del trabajo) Contrato de Trabajo:



Contrato de trabajo es el convenio verbal o escrito entre empleado y empleador.



Es la relación laboral para ejecutar una obra.

Contenido del contrato: 

El lugar y fecha de su celebración.



La identificación y domicilio de las partes y en su caso el nombre y apellidos del representante legal de la entidad empleadora.



Descripción del trabajo y lugar o lugares donde debe realizarse.



La duración diaria y semanal de la jornada y si esta es diurna, mixta o nocturna.



Indicaciones de que si el contrato es por tiempo determinado o de duración indefinida.



Cuantía de la remuneración, forma, períodos y lugar de pago, y si convienen por unidad de tiempo, por unidad de obra, por tarea o destajo, por comisión o por participación en los cobros de ventas o en las utilidades y cualquier otro complemento salarial, así como la forma de cálculo en las remuneraciones.

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

Las firmas de los otorgantes o su representante legal o impresión digital o firma a ruego de los que no sepan o no puedan firmar en presencia de los testigos.

Formas y tipos de contratos:



Verbal: Cuando se refiere al trabajador en el campo, servicio doméstico, trabajos

temporales u ocasionales que no excedan de diez (10) días. 

Escrito: Se redactan en dos ejemplares firmados por el empleador y el trabajador,

entregando uno de ellos al obrero o empleado. Las copias pueden presentarse al MITRAB para su certificación. Los tipos de contratos pueden ser determinado o indeterminado. Suspensión de los contratos de trabajo: La suspensión de las relaciones individuales de trabajo es una institución que tiene por objeto conservar la vida de las relaciones, suspendiendo la producción de sus efectos, sin responsabilidad para el trabajador y el empleador, cuando adviene alguna circunstancia distinta de los riesgos de trabajo, que impide al trabajador la prestación de su trabajo. Terminación del Contrato: La terminación o extinción del contrato de trabajo significa que a partir de ese momento va a dejar de producir sus efectos y con ellos todos los derechos y obligaciones que, al amparo de dicho contrato ambas partes tenían reconocidos y debían asumir respectivas y recíprocamente. De acuerdo al Art. 41 del código de trabajo, el contrato individual o relación de trabajo termina por las siguientes causas:



Expiración del plazo.



Por muerte o incapacidad (del empleador o del empleado)



Sentencia condenatoria (del trabajador)



Motivos económicos (de la empresa)

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

Resolución judicial firme (en el caso de concurso, quiebra que traerá la desaparición definitiva de la empresa)



Terminación del contrato (de acuerdo con la ley)



Jubilación del trabajador.

Estimado lector cuando hablamos de cálculo matemático según el Arto 45 Ct. este es igual para el pago de antigüedad por RENUNCIA O MUTUO ACUERDO, que establece el Arto 43 Ct. o para indemnización por despido sin causa justa que establece el Arto 45 Ct. En su articulado dice el 45 Ct. que el empleador debe pagar: 

1 mes de salario por cada uno de los primeros tres años de trabajo.



20 días de salario a partir del cuarto año.

La indemnización no será mayor de un mes ni menor de cinco. CÁLCULO DE INDEMINIZACIÒN O ANTIGÜEDAD Cada uno de nosotros con el tiempo y la práctica utilizamos distintas formas matemáticas para calcular estos procedimientos siempre conducen a los mismos resultados con algunas diferencias debido al uso de los números decimales. Pero por pedagogía el maestro debe utilizar el procedimiento paso a paso. Paso 1º: Calcular el factor salario el cual puede cambiar según las resoluciones o instrucciones del Ministerio del Trabajo. Salario Mensual

365 días del año

30.416 días

Mes promedio

12 días del año

O trabajamos con 30 días

Ejemplo: SALARIO

DIARIO: C$ 173.33 MENSUAL (C$ 5,200.00)

5,200/30 =

110


PASO 2º: Aplicando el arto. 45 Ct. Salario DIARIO: C$ 173.33 MENSUAL (C$ 5,200.00) año

Mes (s)

1

C$ 5,200.00

2

C$ 5,200.00

3

C$ 5,200.00

4

20 días de Salario

C$ 3,466.66

(20*173.33) 5

C$ 3,466.66

6

C$ 3,466.66 Total……… C$

25,999.98

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GUÍA DE EVALUACIÓN 1. ¿Con Cuál tipo de Gerencia (Patrimonial, Política, por Objetivo) se debe fortalecer más en el área de Recursos Humanos? 2. ¿Es función de la Gerencia controlar únicamente los bienes de la empresa? Justifique. 3. ¿Cuál es el tipo de Gerencia ideal para brindar respuestas a los empleados en sus necesidades laborales? 4. Defina el término Liderazgo basado en el contenido. 5. La Gestión de Recursos Humanos debe enfocarse en controlar a los trabajadores o necesita establecer coordinación con los líderes? 6. “Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos”

a. Interprete la Frase. b. Presente un ejemplo. 7. Por lo general se afirma que: “l Jefe es líder”. ¿Está de acuerdo? Comente su respuesta. 8. En una organización se identifica a un empleado que deja de laborar para introducirse a las diferentes áreas a recopilar las inquietudes y/o quejas de los trabajadores. Luego se presenta ante los jefes de forma agresiva, impositiva y amenazante, lo que provoca que no se tomen en cuenta los planteamientos y no se brinde respuesta ante las inquietudes. a. Identifique el tipo de líder y justifique. b. ¿Qué relación existe entre la gerencia y el liderazgo en este caso? c. ¿Qué sugerencias brindaría al líder para mejorar?

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9. En una empresa Transnacional con una cantidad de 800 empleados. ¿Es conveniente identificarse con un líder paternalista? Justifique 10. ¿Eres Líder?, ¿Con cuál tipo de líder se identifica? 11. ¿Quién brinda mejores resultados en el proceso para alcanzar metas y objetivos El Líder o el Jefe? 12. ¿Qué sucede cuando el Líder eres Tú? 13. ¿Qué te motiva para alcanzar tu realización personal? 14. Brinde un ejemplo del Ciclo Motivacional:

Equilibrio Interno

Estímulo o Incentivo

Necesidad

Tensión

Comporta -miento

Satisfacción

15. Si analizamos y debemos determinar el tipo de motivación de una persona persistente que constantemente se propone y alcanza sus metas ¿Cuál sería el tipo de motivación? 16. De todas las teorías de la motivación, ¿Cuál pertenece a una organización Adocrática? 17. Ejemplifique los tipos de comunicación 18. En una organización ¿Cuál es la forma de comunicación más efectiva? 19. ¿Cuándo la comunicación es efectiva? Justifique. 20. ¿Se puede medir la identidad corporativa? ¿Cómo? Justifique. 21. Comente el contenido a cerca de: “Confusión de Terminología”.

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22. Estímulo – Estímulo – Respuesta Respuesta / Causa – Causa – Efecto Efecto / Acción – Acción – Reacción. Reacción. ¿Esta dialéctica se aplica solo en el campo laboral? 23. Elabores un modelo para Medición de las actitudes. 24. ¿Qué es Clima organizacional? 25. ¿Cuál es la relación existente entre Clima Organizacional y Gerencia, Liderazgo, Conducta, Perfil, Publicidad, Jefe, proyección, valores. Comente Cada una de ellas. 26. ¿Es importante la planeación de los Recursos Humanos? ¿Por qué? 27. ¿La auditoría auditoría y planeación de Recursos Humanos está relacionada con la auditoría auditoría Financiera? 28. La empresa “ABC” contrató personal sin planificar, como consecuencia hubo que ubicar al contratado como apoyo al área financiera, aún y cuando el contratado tiene las siguientes capacidades: a.

Licenciado en Relaciones Internacionales.

b. Experiencia en Negocios Regionales. c. Habla 5 Idiomas. d. Capacidad para gestión y negociación. i. Analice este caso basado en el tema de planeación de Recursos Humanos. 29. Realice la correspondiente indemnización de Gabriela Rodríguez, quien trabaja dieciséis años, tres meses en la empresa “EL ALCARAVÀN” con un salario de de C$ 1,000.000 Aplique el Arto 45 Ct.

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30. Calcule la correspondiente indemnización de TATIANA QUIROZ, que trabaja en la empresa “Chicken little”, tiene un contrato determinado con el cargo de Supervisor de VENTAS. Salario C$ 2,000.00 Iniciando el día uno de febrero del año dos mil cuatro y terminando el día uno de febrero del año dos mil cinco. 31. Ana 31. Ana Patricia Escobar trabaja para la empresa SUMEDICO, desde el 15 de agosto de 2008, su salario final final es de C$ 5,000.00 córdobas. El diez de noviembre noviembre del año dos mil 2010, presenta su correspondiente renuncia irrevocable y trabaja hasta el día 25 del mismo mes. Calcule el monto total que se le pagara por antigüedad según el Arto 43 Ct. 32. JORGE LARIOS, quien se identifica con Código 3030 tiene un salario de C$ 400.00 a la semana, pero el día lunes su empleador Sr. Luis Fernando Ortiz, con código 3040 le ha pedido que trabaje hasta las siete de la noche, martes igual y miércoles una hora menos de las siete de la noche. Realice el correspondiente cálculo para saber Cuánto se le debe de pagar a Luis Fernando. 33. Realice la correspondiente indemnización de Gabriela Rodríguez, quien trabaja dieciséis años, y tres meses en la empresa empresa “LO SABIAS” con un salario de C$ 7,000.000 Aplique el Arto 45 Ct.

34. Calcule la correspondiente indemnización de Marcia Vega, que trabaja en la empresa “LOS AMANTES”, tiene un contrato determinado con el cargo de Supervisor de VENTAS. Salario C$ 3,000.00 Iniciando el día uno de febrero del año dos mil cuatro y terminando el día uno de febrero febrero del año dos mil NUEVE.

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UTILIZANDO EL FACTOR MES Y DIAS PARA INDEMNIZACIÒN EN 8 MESES Y 14 DIAS FACTOR PARA MESES 20 DIAS /12 MESES = 1.6666 (1.6666*8 meses*Salario Diario) ………………….20 días x 8/12 * 33.33

20 días *0.6666 *33.33 1,000/30 = C$1,000 Salario Mensual 33.33 Salario Diario FACTOR PARA DIAS 1.6666/30.14 DIAS = 0.0548

1.6666/30 DIAS = 0.0555

0.054 * 14 días * S.D

Cálcu Cálculo lo de Inde Indemn mniz izaci ación ón de un traba trabajad jador or qu quee laboro por 4 años y 8 meses. 1 año 1 mes de salario 2 a ñ os 1 mes de salario 3 a ñ os 1 mes de salario 4 a ñ os 20 días de salario 8 meses laborados (8 (8/12 meses)

C$ 1,000.00 C$ 1,000.00 C$ 1,000.00 C$ 657.55 C$ 433.88

(20 días x 0.66 x salario diario) (20 x 0.66 x C$ 32.87)

- - -- -- - -- - -- -- - - - - - - -

-- - - -- -- -- - - -- C$ 4,091.93

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Modulo IV Recursos Humanos Completo

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