Índice General
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ÍNDICE GENERAL
TEMA 1. SELECCIÓN. 1.1. SELECCIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1 1.1.1. ENTREVISTAS DE SELECCIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1 1.1.2. PRUEBAS DE CONOCIMIENTOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3 1.1.3. TEST PSICOMÉTRICOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3 1.1.4. TEST DE PERSONALIDAD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4 1.1.5. TÉCNICAS DE SIMULACIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4 1.1.6. EL INFORME DE SELECCIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4 1.2. SELECCIÓN BASADA EN COMPETENCIAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5 1.2.1. COMPETENCIAS GENERALES Y ESCALAS . . . . . . . . . . . . . . . .5 1.2.2. PERFIL DE COMPETENCIAS PARA UN PUESTO . . . . . . . . . . . . .8 1.2.3. ASSESSMENT CENTERS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10 1.3. ANÁLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13 1.3.1. ELEMENTOS DE LA DESCRIPCIÓN DE PUESTOS
. . . . . . . . . .15
1.3.2. PROCESO OPERATIVO DE LA DPT (DESCRIPCIÓN PUESTOS DE TRABAJO) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .20 1.3.3. APLICACIONES DE LA DPT (DESCRIPCIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .22 1.4. PLANIFICACIÓN DE PERSONAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .23 1.4.1. TÉCNICAS DE DIMENSIONAMIENTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . .24 IDEAS CLAVE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .27 AUTOEVALUACIÓN DEL TEMA 1. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .28
TEMA 2. FORMACIÓN. 2.1. SENTIDO DE LA FORMACIÓN EN LA EMPRESA . . . . . . . . . . . . . . . .31 2.1.1. ESTUDIO DE LAS NECESIDADES DE FORMACIÓN . . . . . . . . .33 2.1.2. DEFINICIÓN DE POLÍTICA Y OBJETIVOS . . . . . . . . . . . . . . . .34 2.1.3. DISEÑO DE ACCIONES FORMATIVAS . . . . . . . . . . . . . . . . . .35 2.1.4. PLANIFICACIÓN Y PROGRAMAS DE FORMACIÓN . . . . . . . . . .37
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2.1.5. EVALUACIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .38 2.2. DESARROLLO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .39 2.2.1. OBSERVACIONES SOBRE LAS COMPETENCIAS . . . . . . . . . . .40 2.2.2. PROCESO DE DESARROLLO DE PERSONAS . . . . . . . . . . . . . .40 2.2.3. IMPACTO DE LOS PROGRAMAS DE DESARROLLO EN LAS ORGANIZACIONES
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .43
2.3. GESTIÓN DEL POTENCIAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .44 2.3.1. MAPA DE PUESTOS
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .45
2.3.2. PERFIL DE CADA PUESTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .45 2.3.3. PERFIL DE LAS PERSONAS EN RELACIÓN AL PUESTO . . . . . .47 2.3.4. RECORRIDO PROFESIONAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .48 2.3.5. A QUÉ EMPLEADOS GESTIONAR EL POTENCIAL . . . . . . . . . . .49 IDEAS CLAVE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .50 AUTOEVALUACIÓN DEL TEMA 2. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .51
TEMA 3. RETRIBUCIÓN. 3.1. PAGAR EN FUNCIÓN DE QUÉ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .53 3.1.1. PAGAR LA RESPONSABILIDAD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .53 3.1.2. PAGAR EL DESEMPEÑO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .55 3.1.3. PAGAR LOS RESULTADOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .56 3.2. CUÁNTO PAGAR
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .58
3.3. CONCEPTOS RETRIBUTIVOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .60 3.3.1. RETRIBUCIÓN FIJA
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .60
3.3.2. RETRIBUCIÓN VARIABLE A CORTO
. . . . . . . . . . . . . . . . . . .61
3.3.3. RETRIBUCIÓN VARIABLE A LARGO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .64 3.3.4. RETRIBUCIÓN EN ESPECIE Y DIFERIDA . . . . . . . . . . . . . . . .64 3.4. GESTIÓN DE LAS RETRIBUCIONES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .65 3.5. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .65 3.5.1. CARACTERÍSTICAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .65 3.5.2. OBJETIVOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .66 3.5.3. PROCEDIMIENTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .67 3.5.4. ERRORES Y RECOMENDACIONES EN LA APLICACIÓN . . . . . . .69 IDEAS CLAVE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .71 AUTOEVALUACIÓN DEL TEMA 3. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .72
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TEMA 4. MOTIVACIÓN. 4.1. CONCEPTOS DE MOTIVACIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .73 4.1.1. TAYLORISMO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .73 4.1.2. ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS . . . . . . . . . . . . . .74 4.1.3. HERZBERG. FACTORES HIGIENIZANTES . . . . . . . . . . . . . . . .75 4.1.4. LA ESCUELA SOCIOLÓGICA
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .76
4.2. EL MODELO MCCLELLAND . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .77 4.3. LA TÉCNICA DE HERZBERG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .80 4.4. MOTIVACIÓN Y RETRIBUCIÓN 4.5. INTRAEMPRENDEDORES
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .82
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .84
IDEAS CLAVE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .88 AUTOEVALUACIÓN DEL TEMA 4. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .89
TEMA 5. COMUNICACIÓN. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO. 5.1. CONCEPTO DE COMUNICACIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .91 5.1.1. COMUNICACIÓN DESCENDENTE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .93 5.1.2. COMUNICACIÓN ASCENDENTE
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .100
5.1.3. COMUNICACIÓN HORIZONTAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .102 5.1.4. PLAN DE COMUNICACIÓN INTERNA . . . . . . . . . . . . . . . . . .103 5.2. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .105 5.2.1. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y TECNOLOGÍA . . . . . . . . . .106 5.2.2. ÁREAS DE CONOCIMIENTO PARA IDENTIFICAR LA VENTAJA COMPETITIVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .107 5.2.3. ÁREAS DE CONOCIMIENTO PARA GESTIONAR LA VENTAJA COMPETITIVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .108 5.2.4. RESULTADOS QUE SE ESPERAN DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .109 IDEAS CLAVE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .111 AUTOEVALUACIÓN DEL TEMA 5. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .112
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TEMA 6. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA. 6.1. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .113 6.2. CULTURA ORGANIZATIVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .114 6.2.1. CULTURA FUNCIONAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .115 6.2.2. CULTURA DE PROCESO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .116 6.2.3. CULTURA DE PROYECTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .117 6.2.4. CULTURA DE ASOCIACIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .118 6.2.5. CAMBIO CULTURAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .118 6.3. DISEÑO ORGANIZATIVO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .121 6.3.1. INTEGRACIÓN DE PROCESOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .122 6.3.2. CRITERIOS DE DISEÑO
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .123
6.3.3. DISEÑO A NIVEL “MICRO”
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .126
6.3.4. PROBLEMAS DE IMPLANTACIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .127 IDEAS CLAVE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .128 AUTOEVALUACIÓN DEL TEMA 6. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .129
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Tema 1: Selección.
TEMA 1 SELECCIÓN 1.1. SELECCIÓN. 1.1.1. ENTREVISTAS DE SELECCIÓN. 1.1.2. PRUEBAS DE CONOCIMIENTOS. 1.1.3. TEST PSICOMÉTRICOS. 1.1.4. TEST DE PERSONALIDAD. 1.1.5. TÉCNICAS DE SIMULACIÓN. 1.1.6. EL INFORME DE SELECCIÓN. 1.2. SELECCIÓN BASADA EN COMPETENCIAS. 1.2.1. COMPETENCIAS GENERALES Y ESCALAS. 1.2.2. PERFIL DE COMPETENCIAS PARA UN PUESTO. 1.2.3. ASSESSMENT CENTERS. 1.3. ANÁLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO. 1.3.1. ELEMENTOS DE LA DESCRIPCIÓN DE PUESTOS. 1.3.2. PROCESO OPERATIVO DE LA DPT (DESCRIPCIÓN PUESTOS DE TRABAJO). 1.3.3. APLICACIONES DE LA DPT (DESCRIPCIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO). 1.4. PLANIFICACIÓN DE PERSONAL. 1.4.1. TÉCNICAS DE DIMENSIONAMIENTO.
1.1. SELECCIÓN. Características de un sistema de selección eficaz: •
Identificar quién se adapta al puesto y ofrece un mejor desempeño.
•
Ausencia de sesgos debidos a sexo, raza, físico, etc.
•
Buena relación coste/eficacia.
Los puntos esenciales de la política de selección son el conseguir un reclutamiento extenso en la población objetivo, definir los criterios de selección antes de llegar a la fase de evaluación, y realizar la evaluación con técnicas fiables. Otros puntos importantes son la toma de postura en temas como el tratamiento a dar a los conocidos del personal o a sus familiares que optasen por un puesto en nuestra organización; o el grado y extensión de confidencialidad con que debemos llevar a cabo el proceso de selección. En total es necesario definir unas líneas maestras en temas afines a estos antes de que un proceso de selección concreto nos pueda plantear la cuestión encima de la mesa. La selección de personal trata de obtener dos resultados: •
Personas adecuadas para el puesto.
•
Personas que además de adecuadas sean eficientes en el puesto.
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Y estos resultados esperamos obtenerlos comparando dos variables: los requisitos del puesto de trabajo y el perfil de los candidatos. Todo parecería muy obvio si no hubiéramos introducido el resultado número 2: No basta con que encontremos una adecuación inicial: debemos estar en condiciones de predecir el éxito de esa persona en su puesto y en nuestra organización. Es decir, no habrá éxito si esa persona -pese a su adecuación- decide no ser eficiente en su puesto por causa de desmotivación, desorientación, conflictividad, no integración, insatisfacción, etc. Si no queremos que esta persona “adecuada” fracase pese a sus conocimientos, habremos de añadir a la selección la búsqueda de factores de su personalidad; y dentro de esa personalidad buscaremos más concretamente las conductas relevantes para comportarse con éxito dentro de nuestra compañía, no en otra. Por ello hablamos de un perfil “Hard” y un perfil “Soft”. En el perfil Hard figurarán los requisitos necesarios mínimos para el éxito en el puesto: años de experiencia, formación, idiomas, conocimientos, experiencia en responsabilidades similares, etc. El perfil Hard es el perfil de puestos tradicionalmente entendido. En el perfil Soft anotaremos las características de actuación que conducen a la excelencia, es decir, las Competencias1. La técnica de selección más adecuada es una función, precisamente, del tipo de puesto que queremos llenar y del tipo de persona que hemos decidido que debe desempeñarlo. Estas técnicas se resumen en 5 grupos, no enteramente excluyentes, pues es posible combinar algunas de ellas: •
Entrevistas se selección.
•
Pruebas de conocimientos.
•
Test psicométricos.
•
Test de personalidad.
•
Técnicas de simulación.
1.1.1. ENTREVISTAS DE SELECCIÓN2. •
No Dirigidas. No hay una estructura preestablecida. A medida que se formulan preguntas el candidato efectúa respuestas que generan nuevas preguntas. Tiene el riesgo de que queden aspectos sin valorar.
1 Dedicamos el apartado 2º a la explicación del concepto Competencias. 2 La siguiente tipología de las entrevistas no atiende a un criterio único. Es obvio que una entrevista no puede ser al mismo tiempo “dirigida”, pero sí podría ser al mismo tiempo “dirigida” y “biográfica”.
2
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•
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Dirigidas. El entrevistador sigue un patrón previamente establecido en función de lo que necesita averiguar y –en general- utiliza una guía en la que anota los temas verificados y por verificar. Tiende a ser exhaustiva, pero limita el margen de actuación del entrevistado.
•
En grupo. Facilita la observación de diferentes factores como la Iniciativa, Adaptabilidad, Agresividad, y Habilidades sociales. Los entrevistadores/observadores suelen ser también varios.
•
Entrevistas biográficas. Se basan en la revisión del currículo, tratando de determinar objetivamente el valor y significado de los datos aportados. Valora:
•
La formación académica
Motivos por los que cambió
Análisis personal
Experiencia laboral
Relaciones interpersonales
Situación personal
Tipos de trabajo
Valoración de su trayectoria
Actividades de ocio
Cómo los consiguió
Actitud hacia el trabajo
Expectativas de futuro
Entrevistas focalizadas. Busca la narración de comportamientos concretos del candidato, ocurridos en el pasado. Supone que la evidencia de Competencias en el pasado predice la demostración de la competencia para el puesto de trabajo futuro.
1.1.2. PRUEBAS DE CONOCIMIENTOS. Evalúan el grado de conocimientos adquiridos mediante el estudio o la práctica. Puede tratase de una prueba oral (preguntas y respuestas verbales), escrita, o consistente en la ejecución de alguna tarea. A veces buscan conocimientos de cultura general, y otras conocimientos técnicos relacionados con el puesto. 1.1.3. TEST PSICOMÉTRICOS. Verifican la capacidad de la persona para ciertos trabajos, y generalizan y prevén el comportamiento de la misma utilizando medidas objetivas estandarizadas. Se basan en las diferencias individuales (físicas, intelectuales y de personalidad) y analizan en qué y cuánto varía la capacidad del sujeto en relación con el grupo tomado como patrón de comparación. Por ejemplo: dentro de los test de “Inteligencia” tenemos los de Razonamiento, Memoria, Rapidez mental, Percepción, y Habilidad numérica. Dentro de los test de “Aptitudes” figuran los Espaciales, de Atención o percepción, Destreza motora, Administrativos, de Memoria, Verbal y numérico, y Artístico.
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1.1.4. TEST DE PERSONALIDAD. Analizan las diferencias determinadas por el carácter y el temperamento. Pueden ser genéricos y revelar rasgos generales, o “específicos” y centrarse en determinados rasgos. Por ejemplo, los test de “Intereses/ Actitudes” miden la predisposición favorable hacia determinada tarea o profesión; los test “Proyectivos” investigan rasgos como la frustración, la ansiedad, o la agresividad. 1.1.5. TÉCNICAS DE SIMULACIÓN. Las técnicas de simulación, como su nombre indica, reproducen las condiciones y problemas de trabajo propios del puesto para el que se está seleccionando candidato, con el fin de valorar la respuesta de éstos. Son muy variadas y suelen estar hechas a la medida del puesto que evalúan. Dentro de estas técnicas hay que abrir un apartado especial a los Assessment Centers, tanto por la calidad de la predicción que realizan acerca del candidato, como por su progresivo uso como método de selección. Sin embargo, dado que el concepto de Assessment Center –y casi el mismo concepto de “simulación”- están tan ligados a las Competencias, hemos pospuesto su presentación tras la de éstas, en el siguiente Apartado. 1.1.6. EL INFORME DE SELECCIÓN. Toda la información recopilada durante el proceso de selección debe finalmente concentrarse en el llamado Informe de Selección, el cual constará como mínimo de los siguientes puntos detallados: •
Datos personales.
•
Formación:
•
•
3
Académica.
3
Complementaria.
3
Idiomas / Informática.
Experiencia profesional en las tres últimas empresas o en aquellas que fueran significativas 3
Cargos ocupados y funciones.
3
Sector al que pertenece la empresa.
3
Puestos dependientes.
3
Datos económicos financieras (variaciones económicas y causas).
3
Éxitos-fracasos, y causa de los mismos.
Variación global: 3
4
Información obtenida a través de las entrevistas personales y de las diferentes pruebas.
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•
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3
Disponibilidad, expectativas salariales y de desarrollo profesional.
3
Adecuación del candidato al puesto y acciones correctivas.
Referencias profesionales.
1.2. SELECCIÓN BASADA EN COMPETENCIAS. Los estudios del profesor McClelland en los años 70 llegaron a la conclusión de que la inteligencia, tradicionalmente considerada, no era en absoluto el predictor del éxito. McClelland buscó entonces una “característica subyacente -en una persona- que esté causalmente relacionada con una actuación exitosa en el trabajo”, y a tales características las denominó Competencias. En el modelo tradicional de selección sabemos con certeza los conocimientos o la inteligencia del candidato, pero aventuramos cuál será su éxito, ya que existen muchas personas inteligentes que no se adecuan a su puesto. Si nos hemos guiado por el principio lógico de que el inteligente tiene más posibilidades de hacerlo bien que el ignorante, en realidad sólo nos estaremos asegurando de no contratar personas con cero posibilidades de adecuarse al puesto, los ignorantes; pero eso no impedirá que fracasen muchos de los inteligentes que superen las pruebas de selección. En el modelo de Competencias no se pronostica el éxito (la idoneidad de la persona para el puesto) a partir de unos conocimientos, sino que se pronostica el éxito a partir de un éxito anterior y real, aunque de otros. El método consiste, hablando coloquialmente, en sacar factor común de las personas que están siendo idóneas para sus puestos; ese factor común son las Competencias. A decir verdad, las Competencias no se pueden extraer de los individuos que “aguantan el tipo” en un puesto determinado, sino tan sólo de aquellos que están reputados como los mejores. La diferencia entre unos y otros está en que los segundos poseen los conocimientos y habilidades de los primeros... más las Competencias. Ahora bien, las Competencias, según McClelland, se pueden desarrollar, aunque en distintos grados, abriendo una puerta a que todos los componentes de una organización acaben teniendo un desempeño óptimo. De hecho, la metodología de las Competencias se aplica tanto a la Selección como a la Evaluación, las Promociones, la Formación y el Desarrollo, y los Assessment Center, hasta el punto de que su uso intensivo -y correcto- se afirma que puede incrementar la productividad entre un 29 y un 32%. 1.2.1. COMPETENCIAS GENERALES Y ESCALAS. Antes de continuar es conveniente que ver una muestra de las Competencias, para hacer más tangible la referencia a ellas.
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Hay 20 Competencias genéricas, clasificadas en 6 grupos3: •
•
•
•
•
Competencias de logro y acción: 3
Preocupación por trabajar bien, o competir para superar un estándar de excelencia.
3
Preocupación por el orden, la calidad, disminuir la incertidumbre con controles; sistemas claros y ordenados.
3
Iniciativa, predisposición a acciones, resultados, nuevas oportunidades.
3
Curiosidad: búsqueda de información amplia para llegar al fondo de los asuntos.
Competencias de ayuda y servicio: 3
Sensibilidad interpersonal. Escuchar, comprender, responder a intereses explícitos o tácitos.
3
Orientación al satisfaciéndolas.
servicio:
ayudar
averiguando
necesidades
y
Competencias de influencia: 3
Deseo de impacto sobre los demás: persuadir, convencer, influir o impresionar.
3
Conocimiento organizativo: comprender y utilizar la dinámica existente en las organizaciones
3
Construcción de relaciones: crear y mantener contactos amistosos con personas útiles para metas.
Competencias gerenciales: 3
Desarrollo de personas: mejorar el talento y la capacidad de los demás
3
Dirección de personas: comunicar qué hay que hacer, lograr los propios deseos.
3
Trabajo en equipo y cooperación: trabajar y hacer que los demás trabajen, cooperando.
3
Liderazgo: capacidad para el rol de líder en un grupo o equipo.
Competencias Cognitivas: 3
Pensamiento analítico: comprender y resolver a base de meditar lógica y sistemáticamente.
3 Seguimos la clasificación de Competencias de HayGroup, pero existen otras clasificaciones.
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•
3
Pensamiento conceptual: identificar los modelos, conexiones, aspectos clave, y subyacencias.
3
Conocimientos y experiencia: Utilizar y ampliar el conocimiento técnico, y que los demás lo adquieran.
Competencias de eficacia personal: 3
Autocontrol: mantener el control de uno mismo en situaciones estresantes.
3
Confianza en sí mismo: creencia en la capacidad propia de elegir el enfoque adecuado.
3
Comportamiento ante fracasos: justificación o explicación de los problemas surgidos o fracasos.
3
Compromiso con la organización: Orientar comportamiento para beneficio de la organización.
Dentro de cada Competencia genérica hay una escala ascendente. Ascendente en cuanto a intensidad de la acción, impacto, complejidad, y horizonte cronológico. Ejemplo, “motivación por el logro”: •
Quiere trabajar bien, muestra frustración por la ineficiencia, pero no introduce mejoras concretas.
•
Trabaja para los estándares establecidos por la dirección.
•
Establece objetivos de Excelencia propios, no impuestos por la dirección.
•
Mejora el rendimiento introduciendo cambios y métodos, sin fijarse una meta concreta.
•
Establece objetivos retadores (50% posibilidades de éxito)
•
Analiza Coste / Beneficio explícitamente. Toma decisiones, elige prioridades y metas.
•
Asume riesgos calculados tratando de minimizarlos. Anima a los subordinados a asumir riesgos.
•
Esfuerzo emprendedor mantenido en el tiempo. Culmina con éxito sus empeños emprendedores.
Nivel
Esta clasificación ordenada de competencias se llama “Escala de diferencias fácilmente perceptibles”, porque debe construirse de manera que la diferencia entre cada escalón sea fácilmente observable.
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1.2.2. PERFIL DE COMPETENCIAS PARA UN PUESTO. Para cualquier puesto de trabajo, no son necesarias TODAS las Competencias sino sólo un subconjunto de la lista genérica anterior, concretamente aquellas que estén ligadas a los mejores resultados obtenidos en ese puesto. No obstante, si somos realistas, podríamos objetar que los mejores resultados -en un mismo puesto- se consiguen de diferentes formas en diferentes empresas. Estaríamos en lo cierto, y el método lo contempla también: No es difícil hallar casos en los que un Jefe de Proyecto debe poseer las Competencias 8 y 9 (véase) en grado superlativo, siendo éstas las que marcan la diferencia de éxito con respecto a un colega con el que comparta las Competencias ‘A’, ‘D’, ’E’, y ‘F’. Esta obligada adaptación a lo que son la cultura y estrategia de la empresa convierten la tarea de identificar el perfil de un puesto en un “trabajo a medida” que podemos llevar a cabo combinando las siguientes herramientas4. •
Diccionarios de Competencias y Bases de datos. Es innecesario inventar lo que ya está inventado: tomemos como base los perfiles de otros. Un Diccionario de Competencias posee perfiles de 300 puestos diferentes, de distintos sectores. Muy útiles siempre que no caigamos en la tentación de copiar estas referencias tal cuál están.
•
Panel de Expertos. Reunamos a algunos miembros de la organización con el fin de consensuar qué características personales deben tener los ocupantes de ese puesto para desempeñar sus funciones de forma óptima. Este grupo debe efectuar: 3
Un análisis de empresa en el que se establezcan los objetivos y los factores claves del éxito. En otras palabras: qué tipo de comportamientos son los que la empresa admite, rechaza, o felicita.
3
Un análisis del puesto: su contenido, los criterios de desempeño, los factores claves del éxito y las dificultades probables (en cierto modo, se trata de una repetición del punto anterior, concretada en el puesto para el que buscamos ocupante).
3
Qué características se necesitan para un desempeño excelente en ese puesto.
3
Un análisis de lo que hacen los mejores en ese puesto.
3
Contraste de conclusiones.
4 Estas mismas herramientas pueden ser, y son, utilizadas para otras investigaciones. El lector debe prestar atención a la función desempeñada, no a la herramienta, si no desea acabar confundido. En este caso estamos buscando qué conducta es óptima para un puesto de trabajo que deseamos cubrir.
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•
Tema 1: Selección.
Cuestionarios de Competencias. Trata de definir –a partir de las 20 Competencias generales- cuáles son las relevantes para el puesto, qué peso específico tiene cada una de ellas en relación a las demás, y cuántos y cuáles son los niveles conductuales en los que se concreta cada una de las Competencias (lo que antes hemos llamado “Escalas de diferencias fácilmente perceptibles”).
•
Entrevista de Incidentes Críticos. La mejor forma de identificar qué Competencias son adecuadas para un puesto es utilizar la Entrevista de Incidentes Críticos -o BEI- como añadido sobre el trabajo del Panel de Expertos. Es muy probable que el Panel no haya logrado el consenso definitivo pese a haber generado una información valiosísima que ahora debemos completar con un poco de trabajo empírico. Para no confundir al lector, advirtamos que la Entrevista de Incidentes Críticos se aplica igual a los candidatos al puesto que a aquellas personas de desempeño excelente cuyas Competencias tratamos de averiguar para utilizarlas como modelo; en esta ocasión el entrevistado es uno de estos últimos. Durante la entrevista hemos de obtener información sobre hechos, pensamientos, y sentimientos que el entrevistado tuvo en una situación determinada. Qué hizo, qué dijo, qué pensó, qué ánimo cundió en él, etc. informaciones que iremos codificando para identificar los rasgos que muestra cada entrevistado. La situación de referencia es real, es una situación saldada con un éxito por parte del entrevistado (y por tal no nos interesa que sea demasiado lejana, 18 meses, máximo). Es aconsejable recoger extractos de transcripciones de las BEI que ilustren que el modelo escogido tiene su origen en los mejores de la compañía. Y si finalmente no hubiera BEI (Entrevistas de Incidentes Críticos), los miembros del Panel de expertos habrán de escogerse teniendo en cuenta su credibilidad en la organización.
•
Simplificación del modelo de competencias para selección. Para la selección hay que dejar el menor número posible de competencias. 6 o 7 suelen soportar los elementos clave de desempeño y explicar las diferencias entre los ocupantes. En segundo lugar, hay Competencias adiestrables y otras “inherentes”, basadas en rasgos de la personalidad. En buena ley, las adiestrables son menos exigibles al candidato que las segundas.
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Tema 1: Selección.
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Por ejemplo: “Motivación por el logro”, “Sensibilidad interpersonal”, “Impacto e influencia”, y “Confianza en sí mismo” son menos aprendibles que Competencias a nivel de capacidades y conocimientos. En caso de que el proceso de selección lo vaya a realizar el propio personal de la empresa (y no una empresa especializada en selección), el modelo no sólo debe ser acertado, sino creíble; de otro modo el grupo de selección no hará uso de él cuando llegue el momento. Si hacemos una comparativa de diferentes métodos de selección en base a la correlación estadística entre la validez supuesta del candidato y su validez posterior desempeñada en el puesto de trabajo, los resultados figuran en este cuadro: MÉTODO DE EVALUACIÓN Assessment Center Entrevista de Incidentes Críticos Test de ejemplos de trabajo Test de habilidades Test de personalidad modernos Datos biográficos Referencias Entrevistas tradicionales
CORRELACIÓN ESTADÍSTICA 65% 61% 54% 53% 39% 38% 23% 5% - 19%
1.2.3. ASSESSMENT CENTERS. Un Assessment Center, o Centro de Evaluación5, es un sistema de evaluación múltiple, en el que múltiples observadores utilizan múltiples técnicas para evaluar a múltiples participantes. Su duración suele oscilar entre 1 y 3 días, siendo lo normal que dure día y medio. Las pruebas ejercen una cierta presión sobre los participantes, quienes deberán poner en marcha sus recursos intelectuales y de sociabilidad activando no sólo sus esquemas lógicos sino también los emocionales. Las muestras de conducta serán registradas por los observadores y contrastadas posteriormente con los comportamientos buscados en la selección. De este modo se evalúa la separación que tantas veces existe entre los recursos aportados por el candidato y su habilidad para ponerlos en marcha según las circunstancias.
5 A pesar de existir una sencilla traducción del término a nuestro idioma, seguiremos usando el anglicismo en nuestra exposición ya que es raro encontrar referencias en castellano a tal concepto.
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Tema 1: Selección.
En la sesión de integración de evaluaciones (donde los observadores hacen su puesta en común, que luego comentaremos) se consensua el nivel global de cada participante tras analizar el rendimiento parcial que ha tenido en cada una de las pruebas. Este rendimiento parcial aporta información cualitativa de ante qué situaciones responde mejor el candidato. Los Assessment Center son en principio aplicables a todo el personal de una compañía, pero suele aplicarse a la valoración de mandos medios o superiores y, en general, a todos los puestos cuya importancia obliga a buscar un diagnóstico certero. Naturalmente, el A.C. se sustenta en el concepto de Competencia y se diseña a partir del modelo de Competencias definido por la compañía en la que se está aplicando. Técnicas incluidas en un assessment center. Aunque la técnica por antonomasia de este sistema de evaluación son las simulaciones, un A.C. también suele incluir desde cuestionarios de personalidad hasta test proyectivos y de aptitud. Sea cual fuere la combinación elegida, en ningún caso habría que perder de vista el objetivo perseguido y el modelo de Competencias que marca qué perfil de persona estamos buscando. Tampoco conviene descuidar el equilibrio entre tests y simulaciones, si queremos que el A.C siga siendo digno de tal nombre. Como principio general, cada Competencia debe ser evaluada al menos por dos técnicos diferentes, y una misma técnica no debe utilizarse para evaluar más de cinco Competencias, so pena de que la concentración de los observadores se diluya al prestar atención a los indicios de presencia de demasiadas de ellas. Las técnicas y las simulaciones se recogen gráficamente en una tabla que indica qué Competencias persigue identificar cada una de aquellas. (Ver en la página siguiente). Como la homogeneidad de las observaciones es vital, los observadores –además de proceder a un registro sistemático de toda la información- anotan detalladamente lo que los participantes dicen o hacen, pero no hacen inferencias personales ni interpretaciones sobre la conducta; en realidad cumplimentan un “check-list de evidencias” donde cada comportamiento ya tiene su interpretación prefijada. De esa manera será más fácil llegar a la “Sesión de Integración de Evaluaciones”, y analizar los datos de los observadores tras haberlos volcado a una parrilla de ponderación. El sentido de esta parrilla es que ni todas las conductas observadas pesan igual, ni todas las Competencias ponderan igual en el perfil que estemos buscando.
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Tema 1: Selección.
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Pruebas utilizadas Competencias
Ejercicio Grupo Sin roles
Ejercicio Grupo Con roles
Bandeja de directivos
Role Playing
Esclarecimiento de hechos
O
Identificación con la Cía.
Análisis y presentación.
Entrevista Focalizada
O
O
Pensamiento Analítico
O
O
O
O
Pensamiento Conceptual
O
O
O
O
Búsqueda de información
O
O
Orientación al logro
O
O
O
O
O
Iniciativa
O
Orientación al cliente
O
Comprensión interpersonal
O
O
O
Impacto e influencia
O
O
O
Dirección de personas
O
O
Liderazgo
O
O
Trabajo en equipo
O
O
Autocontrol
O
O O
O
Desarrollo de personas
Preocupación por la calidad
O
O O
O O
O
O
O
O
O
O O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
Informes resultantes. Un Assessment Center recopila una cantidad enorme de información, con un elevado índice de consistencia y “concordancia inter-evaluadores” en los resultados; sin embargo los informes deben confeccionarse en torno al objetivo para el que el A.C. tuvo lugar; si queremos que el informe sea útil deberemos incluir en él sólo la información precisa para su fin. Por lo general el informe incluye el nivel de desarrollo alcanzado por el participante en cada dimensión evaluada, sus puntos fuertes y débiles, y orientaciones sobre acciones de formación que ayudarían a mejorar su perfil, junto con una conclusión final sobre el potencial del participante a la vista de las habilidades demostradas a lo largo del A.C.
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Tema 1: Selección.
El informe debe redactarse de forma positiva, clara, y descriptiva, incluyendo sugerencias concretas para el desarrollo basadas en las conductas observadas. En función del objetivo del A.C., habrá o no sesión de feedback (en las que se proporciona información al participante sobre su actuación) Comparación del Assessment Center frente a la Selección tradicional. Ventajas e Inconvenientes del Assessment Center Ventajas
Inconvenientes
Incorpora la valoración de la inteligencia emocional Evalúa uniformemente a todos los participantes
Tiene un elevado coste global, y un coste individual ligeramente más caro que el proceso de selección tradicional aplicado a un solo individuo.
Sus conclusiones tienen un amplio espectro de aplicación.
Exige un elevado compromiso del departamento de RR.HH., de la dirección de la compañía, y de los observadores (en el caso de que estos hayan sido internos)
Autodesarrollo: los participantes aprenden sobre sí mismos y sobre los comportamientos que la compañía considera fundamentales. Aumenta la sinergia entre RR.HH. y el personal de la compañía.
Las variables de contexto son muy delicadas: comunicación interna del proyecto, elección de participantes, expectativas generadas, elección de los observadores internos, jornadas de presentación y cierre, etc.
Ayuda a la implementación de los valores culturales de la compañía entre el personal.
Logística y organización complejas: salas, materiales, horarios, etc.
Diferencias de procedimiento Assessment Center Evalúa comportamientos ante situaciones complejas, con independencia de si se realizaron en el pasado.
Selección tradicional Evalúa el currículo y las experiencias pasadas, y las habilidades fruto de ellas.
Evalúa la capacidad en situaciones Valora las experiencias presentes y pasadas, relacionadas con la actividad a desarrollar en referidas al entorno habitual hasta la fecha. el futuro. La evaluación final es el consenso de varios observadores.
La evaluación final puede recaer en un único experto en análisis de adecuación persona / puesto.
No se basa únicamente en los resultados obtenidos sino que –al observar la conducta del participante- atiende al “cómo se obtiene”.
Se centra en los resultados obtenidos en la trayectoria profesional, más los test de aptitud y cuestionarios.
1.3. ANÁLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO. Prácticamente todas la actividades de gestión de Recursos Humanos, en cualquier tipo de organización, deberían basarse en el análisis, descripción, y valoración de puestos
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Tema 1: Selección.
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de trabajo. Lejos de tratarse de un fin en si mismo, el verdadero aprovechamiento de estas técnicas consiste en su aplicación para las políticas de retribución, organización, selección, desarrollo, promoción, etc. La razón por la que es fácil llevar a cabo un análisis de puestos insuficiente, dándose por satisfecho con él, es la propia vaguedad en la definición de tal herramienta. Extrayendo lo que hay de común en las definiciones de diversos autores, los elementos a incluir en el análisis serían “las tareas, habilidades, conocimientos, capacidades y responsabilidades del puesto de trabajo”6; otra definición sintetiza: “el contenido del puesto, los requerimientos del puesto, y el contexto”7.
Expresadas así, tan generalmente, no por ambiciosas son estas definiciones menos vagas. El objeto del presente tema es presentar un método concreto, de entre los muchos posibles; advirtiendo -a todo aquel que se decidiera por otro método- que evite una recogida o una organización de datos sin una finalidad operativa. Antes de comenzar con el proceso de elaborar una descripción de puestos de trabajo, debería preparase el terreno concretando los siguientes aspectos: •
Qué información es la que vamos a recoger. En función de la finalidad podría tratarse de una o de otra; pero estimamos que el esfuerzo de recolectar una información parcial es desproporcionado al de recoger una información exhaustiva, con la ventaja de que ésta sirve para todo propósito. Los elementos de esta “recolección total” se tratarán el próximo apartado.
•
Grado de detalle. Busquemos un punto de equilibrio entre la utilidad de la información y el esfuerzo de recogerla (reiteramos nuestro comentarios al punto anterior).
•
Formato de presentación de la información recogida. No se descuide este punto, lo que es pesado de leer no es aprovechado por nadie.
•
Método para recoger la información: observación, entrevista con el ocupante del puesto, entrevista de grupo con varios ocupantes, reunión de expertos, cuestionario estructurado, cuestionario de preguntas abiertas, diario, entrevista de incidentes críticos, grabación de actividades del puesto, registros disponibles relativos al puesto. Pregúntese honestamente si los resultados de los métodos que le resulten más sencillos van a satisfacer sus expectativas en esta herramienta.
•
Proceso de comunicación. Sin duda utilizará los procedimientos habituales de comunicación interna; pero si estos fuesen deficientes no ponga en peligro el proyecto corriendo el riesgo de causar recelos entre los trabajadores ante la investigación que se avecina.
6 Lanham, 1962. 7 Bemis, Belenky, Soder, 1983.
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•
Tema 1: Selección.
Personas que intervendrán. Cuatro serán los tipos de persona ineludiblemente implicadas: 3
El Experto en análisis de puestos de trabajo (interno o externo), pondrá la metodología, el rigor, la precisión y la credibilidad del proceso.
3
El Titular del puesto aportará su conocimiento del contenido del mismo.
3
El Superior jerárquico del titular confirmará la veracidad de los datos aportados por el titular.
3
El departamento de Organización y/o RR.HH, asumiendo responsabilidad del proceso en nombre de la empresa.
la
1.3.1. ELEMENTOS DE LA DESCRIPCIÓN DE PUESTOS. Este apartado consta de una gran cantidad de enumeraciones y detalles, por lo que es primordial prestar atención para no perderse. Cada uno de los puntos que se citan a continuación serán desarrollados en los apartados posteriores, pero es necesario citarlos, reunidos, para aportar una visión del conjunto: El contenido de un documento de descripción de puestos de trabajo debe ser: •
Ubicación del puesto de trabajo.
•
Misión.
•
Dimensiones.
•
Naturaleza o alcance del puesto.
•
Conocimientos y experiencia.
•
Otros aspectos.
Organigrama Entorno Funciones y actividades Relaciones externas e internas Naturaleza y alcance de los problemas Naturaleza y alcance de la responsabilidad
Ubicación del puesto de trabajo. Se trata de una ubicación, no de una descripción, ya que para eso están los otros apartados. La información contenida es la siguiente: •
Área/unidad. denominación del área organizativa según la terminología corriente dentro de la organización: Departamento de..., Dirección, Centro, Servicio de..., Sección, División, etc. Pueden agregarse varios de ellos.
•
Puesto descrito. Nombre como se conoce al puesto en la organización, de manera más o menos formalizada. No es la categoría del puesto.
•
Ocupante actual. Nombre y apellidos (la persona entrevistada).
•
Puesto Superior inmediato. Denominación del cargo del cual depende jerárquicamente el puesto analizado. No utilizar aquí las dependencias funcionales, sólo la jerárquica.
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Tema 1: Selección.
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•
Ocupante actual. Nombre y apellidos del ocupante del punto anterior.
•
Fecha de validez. Mes y año de la descripción realizada
•
Aprobaciones. Espacio para que el titular y el superior plasmen su conformidad a los datos anteriores.
Misión. Ese punto –que expresa la razón de ser del puesto- debe expresarse en un párrafo único, de 4 o 5 líneas, precisamente para evitar que se convierta en una letanía de todas las funciones del puesto. En esas breves líneas debe seguirse esta pauta: ACCIÓN
FUNCIÓN
MARCO
RESULTADO
Cuyo significado son “qué hace” el titular, “sobre qué”, “de acuerdo a qué”, y “para qué”. La Acción viene expresada por 1 o 2 verbos en infinitivo (máximo recomendable, 3) que explican el tipo de influencia que tiene el titular sobre la función definida. Quiere decirse que en un almacén habrá titulares cuya misión es “Gestionar” y otros cuya misión es “Desplazar” o “Ubicar”, y aún habrá otros cuya misión sea “Vigilar”. La Función nombra el “trozo de organización” más significativamente afectado por el puesto, pudiendo ser un ámbito funcional, o un área de actividad, o un ámbito técnico, e incluso geográfico. Siguiendo con el ejemplo del almacén: “Gestionar...” “el stock”, “la entrada y salida de producto”, “el inventario informatizado”, “el almacén de Granollers”. El Marco expresa cuáles son los límites o condicionantes de la función definida por el titular. Tales límites han de provenir de la propia organización o de su entorno; esta parte de la frase suele comenzar con “...de acuerdo con...”. Siguiendo con el ejemplo del almacén: “de acuerdo con la política de stocks de la Cía.”, “de acuerdo con la norma FIFO”, “siguiendo los parámetros de la aplicación informática de la compañía”, “de acuerdo con la normativa legal en la provincia de Barcelona”. El Resultado alude al efecto más significativo que se espera del puesto globalmente considerado. Debe expresarse en términos Genéricos, Directos, y Permanentes. Es decir, no valen detalles parciales de los resultados, ni valen consecuencias indirectas de la actuación del titular, ni tampoco valen resultados que puedan variar sin variar con ello el propio puesto. Nuestra misión final quedaría así para un Jefe de Almacén: “Dirigir las actividades de recepción, almacenamiento, y expedición, del almacén de Granollers; de acuerdo con los métodos establecidos por la compañía a través de sus herramientas informáticas y de gestión; para conseguir el máximo nivel de servicio al coste más optimizado”.
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Dimensiones. Hasta el momento la ficha que vamos obteniendo sería igual para dos Directores Comerciales que gestionaran un volumen de ventas de 10.000 MM y 500 MM respectivamente. Por ello, el sentido de este elemento es recoger las dimensiones económicas o de otro tipo que pudieran arrojar luz sobre el ámbito de actuación del titular. En lo referente a las dimensiones económicas no es cuestión de ofrecer un desglose detallado sino meramente el Concepto, Año de referencia, y Cifra anual, de cuestiones que ilustren la escala de actividad del puesto: Presupuesto anual, Cifra de ventas, Cuota de mercado, o Líneas de producto, serían un buen indicador de la escala en la que trabaja un Director Comercial, por ejemplo. Coste total de nómina, o Presupuesto de Formación, sería muy ilustrativo acerca de las dimensiones de una Dirección de RR.HH. Para las dimensiones no económicas se suele utilizar el número de subordinados directos e indirectos (colaboradores de los colaboradores), y alguna otra cifra pertinente como el número de proveedores, el número de subordinados funcionales, el número de referencias a gestionar (en el caso de un Jefe de almacén), o el promedio de subcontratados mensuales. Naturaleza y alcance del puesto de trabajo. Este punto engloba seis apartados muy interesantes: •
Organigrama. Un simple organigrama de tres niveles en puesto; el puesto superior y (no menos dependan del mismo superior aunque sean los puestos que dependan directamente del
•
el que aparezcan: el titular del importante) otros puestos que de nivel diferente; y finalmente titular.
Entorno. Este apartado es sólo para puestos de alta dirección y consiste en un pequeño relato que NO explica QUÉ hace ese puesto sino DÓNDE lo hace. La narración suele medir entre media y dos páginas, según la importancia del puesto en la organización. Un ejemplo de entorno para un Director Comercial: Cuál es la actividad de la compañía; qué gama de productos tiene; si fabrica o sólo distribuye; a qué clientes vende, en qué mercados; qué estructura comercial utiliza (vendedores, agentes, representantes, etc.); qué tipología tienen los pedidos (tamaño, plazos, contratos, etc.).
•
En definitiva todo lo que diferencia a un directivo de unos Altos Hornos de su homologo que trabajase para un fabricante de modas.
•
Funciones y Actividades principales.
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Se trata de describir entre cinco y diez responsabilidades básicas o Finalidades, en un formato de frase similar al de la misión, pero sin “Marco”, esto es, reduciéndolo a Acción, Función y Resultado. Una vez se tengan las cinco o diez Finalidades, se desarrolla cada una de ellas en las llamadas Actividades. Al final, lo que estaremos consiguiendo será una descripción de las áreas básicas de responsabilidad del puesto, en términos de resultados permanentes (no en términos de objetivos anuales, pongamos por caso). Ejemplo. Finalidad: 3
Gestionar la construcción de las nuevas tiendas de la firma.
Actividades:
•
3
Coordinar el trabajo entre los distintos oficios manuales de la Construcción.
3
Decidir la fecha y supervisar la entrega de entrega de maquinaria y consumibles.
3
Obtener las licencias y requisitos legales para cumplimentar la obra.
3
Contratar el suministro de servicios.
Relaciones principales con otros puestos o grupos de la empresa. Naturalmente, excluyendo al superior y subordinados, cuya relación ya se anotó en el punto 4.1. Hay que explicar las relaciones más importantes o necesarias para el desempeño del puesto, especificando puesto, motivo, y frecuencia estimada. Siguiendo con el ejemplo del punto 4.3: “Relación con el responsable de Formación. Motivo: Coordinar las fechas de entrega de las nuevas tiendas en construcción con la disponibilidad de personal entrenado. Frecuencia estimada: 12 veces al año)”.
•
Relaciones principales con otras organizaciones. No necesita explicación. Anotar el puesto con el que se entabla la relación, la organización a la que pertenece, el motivo, y la frecuencia. Siguiendo con el ejemplo del punto 4.3: “Relación con el Inspector Jefe del Área de Urbanismo en el distrito de Chamartín. Motivo: Licencias y permisos de construcción. Frecuencia: Semanal”.
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•
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Naturaleza y alcance de los problemas. Descríbanse aquí 3 o 4 problemas complejos que el puesto debe afrontar. Deben reflejarse situaciones, no quejas ni juicios de valor. Ejemplo del Director de nuevas Aperturas (del ejemplo del punto 4.3): Problema: Dificultad en la estimación del monto por licencias para nuevos locales en la zona centro de Madrid. Motivo de la complejidad: La aprobación de las diferentes obras queda al arbitrio de la inspección, y es difícil presupuestar todas la posibles incidencias a las que el inspector puede supeditar la concesión de las licencias.
•
Naturaleza y alcance de las responsabilidades. Grado de autonomía práctica, no teórica, del titular, exponiendo las decisiones más significativas que el puesto toma de forma autónoma, sin consultar, y las propuestas que –por el contrario- el puesto deba consultar antes de actuar. (Adviértase que la obligación de informar de lo que se ha decidido NO es una consulta ni una limitación de autonomía). Seguimos con el ejemplo de 4.3: “El Director de Nuevas aperturas puede decidir -sin consulta- la variante técnica que finalmente se ha de emplear ante la aparición de un problema durante la ejecución de las obras, siempre que el importe de la misma no rebase el 10% del presupuesto aprobado. Si previera que va a gastar más del 10% del presupuesto original, debe detener la ejecución hasta ser autorizado para disponer de fondos adicionales”.
Conocimientos y experiencia requeridos. Atención, no se trata de las características del ocupante actual del puesto, sino de las del puesto mismo, expresadas en términos de: •
Titulación o Formación básica.
•
Conocimientos específicos.
•
Experiencia previa.
•
Periodo de adaptación necesario.
En este punto es fácil sucumbir a la tentación de exigir perfiles con experiencias imposibles, titulaciones desmesuradas, y conocimientos específicos excesivamente “a medida” del puesto. Ejemplo tomado de la prensa para un Jefe de Proyectos en la Nueva Economía: “5 años de experiencia, Ingeniería Técnica y master en e-business; dos idiomas, preferible tres; conocimientos específicos de IP, NT, Linux, Uníx, Frame Relay, y ATM”.
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Otros aspectos. Cualquier información importante sobre el puesto de trabajo que no haya sido recogida en otro apartado: peligrosidad, necesidad de viajar, esfuerzo físico, turnicidad, nocturnidad, disponibilidad permanente, guardias, etc. 1.3.2. PROCESO OPERATIVO DE LA DPT (DESCRIPCIÓN PUESTOS DE TRABAJO). En realidad uno de las fases de este proceso operativo, sería el escoger elementos del apartado que acabamos de ver, o sea: decidir qué cosas se van a incluir en las descripciones. No nos adelantemos pues, y hablemos del proceso completo. Definir objetivos: El primer estadio de nuestro proceso es clarificar qué perseguimos, para qué pensamos utilizar la DPT. Esto afectará al alcance del proyecto, a la amplitud del colectivo que analizaremos, y asimismo a la manera de recoger la información y de plasmarla en el documento de descripción. Inventariar puestos: la pregunta clave es ¿haremos una descripción por cada Puesto de Trabajo o por cada Punto de Trabajo?8, ¿están justificados 20 análisis individualizados a Puestos aparentemente idénticos?. La identificación del inventario es tarea del área de Organización y/o RR.HH., y en dicho inventario habrá que identificar los siguientes campos: Código del puesto
Denominación del puesto
Unidad organizativa
Nivel actual de clasificación
Nombre del titular
Nº de puestos de trabajo idénticos
Observaciones
Identificar el equipo de trabajo: Este equipo suele ser de los departamentos de Métodos y Tiempos, Organización, o RR.HH. Lo normal es que se constituya un equipo permanente con la misión de actualizar y custodiar la DPT. Periodo de ejecución: Hay que ser muy cuidadoso con la elección del momento. Elegir bien no es decisivo para el éxito del proyecto, pero elegir mal sí lo es para el fracaso del mismo. Un mal momento podría ser un periodo de conflictividad laboral, en el que la DPT levantara suspicacias acerca de su finalidad. Otro mal momento sería una fecha en que la carga de trabajo fuera importante, por ejemplo: las fechas de cierre del ejercicio. Comunicación del proyecto: Totalmente relacionado con lo anterior. Debe evitarse suscitar dudas sobre el objetivo de la DPT, por ello hay que ser muy cuidados con la descripción del mismo, la explicación de las fases que tendrá el proceso, y la manera de recogida de datos (entrevistas, sesiones de grupo, cuestionarios, etc.) La comunicación habrá de ir dirigida a:
8 Un Puesto de Trabajo que es ocupado por seis personas son seis Puntos de Trabajo, pero sólo un Puesto. Aunque en el lenguaje no especializado se hable de “Puestos de Trabajo” refiriéndose al puesto/persona.
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•
El Comité de Dirección, que debe aprobar el proyecto y mostrar su apoyo al mismo.
•
Directivos medios y mandos intermedios, de quienes depende la colaboración de sus subordinados y la coordinación de las entrevistas en medio del horario laboral.
•
Los trabajadores, obviamente.
•
El Comité de Empresa como órgano de representación de los trabajadores.
Desarrollo del proceso de DPT: incluye calendario, levantamiento, y revisión. El calendario de entrevistas es una concreción de días, horas, y lugares, dentro del periodo que cuidadosamente elegimos en un punto ya mencionado arriba. El levantamiento de la información refiere a si ésta se colectará a base de reuniones individuales, sesiones de grupo, o autocuestionarios. En la práctica, el tipo de puesto a analizar influye enormemente en el método de levantamiento a escoger: •
Con los directivos -y las jefaturas de área y departamento- suelen hacerse entrevistas focalizadas hacia los aspectos a cubrir en la descripción; posteriormente se remite el resumen de la entrevista al titular del puesto para que proceda a modificar los aspectos que no hayan quedado adecuadamente reflejados en el documento.
•
Para los puestos técnicos, operativos, administrativos, y mandos intermedios, suele realizarse sesiones de grupo (no más de 10 personas) en las que el analista explica con ejemplos los apartados a cubrir, y los propios asistentes redactan sus descripciones siguiendo un formato.
•
En otros casos se entrega al ocupante del puesto un “autocuestionario”, pero tal método tiene el defecto de que es interpretado muy libremente y los resultados son heterogéneos.
La Revisión es la fase en la que los titulares de los puestos y su superior jerárquico revisan los documentos para verificar que reflejan la realidad. La corrección del documento es fácil, siendo el auténtico problema que superior y subordinado pudieran no estar de acuerdo con la descripción que éste ha hecho de sus responsabilidades. Si tal polémica no logra resolverse mediante una puesta en común, habrá de recurrir a la intervención del nivel superior a ambos. Terminado este proceso sólo resta enviar los documentos a la unidad organizativa responsable de su posible aplicación, y de su custodia. Actualización de DPT: Es un hecho que las organizaciones cambian y que no tardará en hacerse necesario una modificación de la DPT. Resulta necesario, pues, fijar un procedimiento de actualización que no suponga repetir de nuevo el proceso desde cero. Los plazos de validez dependen a veces del dinamismo de la empresa, de su grado de consolidación, y de la propia evolución del sector.
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1.3.3. APLICACIONES DE LA DPT (DESCRIPCIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO). No hay que perder de vista que la Descripción de Puestos de Trabajo no es un fin en si mismo, sino que es utilizada como información para otras aplicaciones; eso sí, una información de la mayor relevancia ya que tales aplicaciones resultan muy improvisadas cuando no las respalda una buena DPT. •
•
•
•
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Aplicaciones en retribución. 3
La Valoración de Puestos de Trabajo (VPT) es un paso posterior a la DPT, sin ella la Valoración es irresponsablemente imprecisa.
3
Delimitación de colectivos, con el objeto de clasificarlos en distintas políticas retributivas.
Aplicaciones en organización. 3
La DPT permite hallar solapes funcionales -o vacíos- en la estructura. Identifica el grado de distribución (a veces de dispersión) de las funciones, y en la medida de lo anterior también refleja el equilibrio de la estructura.
3
Delimitación de funciones: clarifica los límites de responsabilidades entre superior y subordinado; verifica la congruencia entre lo que se exige a un puesto y el apoyo que recibe para realizar su cometido.
3
Diseño de puestos, a la hora de definir nuevos puestos en una reestructuración organizativa.
Aplicaciones en política de RR.HH. 3
Selección, obviamente, pues la DPT es la base de los perfiles profesionales cuando se busca cubrir una vacante.
3
Planificación de carreras. Sólo podremos proyectar el futuro de un empleado si conocemos el detalle de las funciones a las que aspira, y ese detalle está en la DPT.
3
Formación. Las necesidades de Formación se definen como la diferencia entre el perfil del puesto (DPT) y el perfil de su ocupante.
3
Evaluación. Los resultados permanentes que se esperan de un puesto son parte de la definición del mismo.
Aplicaciones en seguridad, prevención, y salud laboral 3
Una buena DPT también recogerá la información sobre riesgos y peligros en el puesto, y será vital para la confección del “Mapa de Riesgos Laborales”.
3
Análogamente incluirá información sobre las actividades que conllevan fatiga, estrés, dificultades ergonómicas, etc. Información vital para los procedimientos de Salud Laboral.
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1.4. PLANIFICACIÓN DE PERSONAL. Hay dos tipos básicos de Planificación de Personal: •
La que se realiza antes de poner en marcha una empresa, y que tiene un carácter estimativo al igual que el resto de las previsiones de producción, ventas, financiación, etc.
•
La que se lleva a cabo en una empresa ya en funcionamiento, lo que implica que partiendo de una realidad presente se intenta alcanzar una meta en un tiempo determinado.
Este cambio puede estar anticipándose al cambio de las condiciones externas, o puede estar respondiendo a él. En todo caso, anticipación o respuesta, se trataría de una “motivación estratégica”; sin embargo, si lo que se persigue con el cambio es realizar el trabajo de manera más eficiente, hablaríamos de una “motivación logística”. Ambas motivaciones, estratégica y logística, usan similares herramientas, sin embargo antes de describirlas diremos que la primera requiere un estudio complejo de los siguientes factores: •
El entorno de la empresa.
•
El contenido del trabajo.
•
El personal de la empresa.
El entorno de la empresa. Existen muchas herramientas para valorar las variaciones estratégicas del entorno, pero entendemos que un responsable de RR.HH. debe atender principalmente a: •
Si ese entorno es simple o complejo.
•
Si es estático o está en cambio continuo (dinámico).
Y esas dos preguntas podrían repetirse a propósito de cada una de las siguientes dimensiones: Dimensión Económica, Tecnológica, y Sociopolítica. Un ejemplo: El Director de RR.HH de una empresa del sector del Comercio Electrónico debe contar con que se halla en un sector Complejo y Dinámico, tanto en lo económico como en lo tecnológico y en lo sociopolítico9, y en consecuencia debe planificar su
plantilla con un tipo de contratos, de perfiles profesionales, de planes de carrera, de retribuciones... que no tendrían sentido en un marco diferente. 9 Lo sociopolítico incluye el mercado de trabajo, el intervencionismo estatal, y las tendencias del accionariado, además de la política socioeconómica, los sindicatos, los valores y creencias, y la estabilidad política.
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Tema 1: Selección.
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El contenido del trabajo. Este punto deriva del entorno que hayamos previsto en el anterior. Si el Director de RR.HH. de nuestro ejemplo ignorara que los lenguajes de programación se van sucediendo unos a otros, acabaría teniendo en plantilla a un personal experto en una tecnología obsoleta. El personal de la empresa. Ya está en marcha la evolución futura del personal que actualmente está en plantilla, y nuestra planificación ha de tener en cuenta que esta variación no es iniciativa nuestra. Ejemplo: en el e-Commerce un técnico hace carrera muy rápidamente: la posibilidad de que marche con el mejor postor es muy alta; en la industria tradicional hay un porcentaje de personas que se jubilan todos los años. El Director de RR.HH habrá de calcular los índices de rotación externa debidos a lo uno o a lo otro, e incluir el reemplazo en sus planes. 1.4.1. TÉCNICAS DE DIMENSIONAMIENTO. Las técnicas de Dimensionamiento de Plantillas están orientadas a la racionalización del trabajo individual y colectivo. Serían pues una herramienta al servicio de lo que antes hemos llamado “motivación logística” de la planificación de personal, lo que no obsta para que estas técnicas también ayuden a confeccionar una planificación estratégica de la plantilla. Existen muchas metodologías posibles, tantas que resulta del todo necesario construir una “a la medida” de nuestra organización y sus necesidades, pero vamos a representar brevemente dos de ellas como introducción a esta temática. Método de análisis de actividades. Los pasos de éste método son: •
Hacer un listado de las tareas de cada puesto de trabajo.
•
Asignar un “nivel de criticidad” a cada una de las tareas, habitualmente hay 4 niveles:
•
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3
Tareas Críticas: las recogidas en la misión y objetivos del puesto, es decir, son críticas con respecto a éste.
3
Tareas Importantes: las que dan soporte directo a las anteriores.
3
Tareas Necesarias: las que dan soporte indirecto a las Críticas, o bien son requeridas por alguna de las responsabilidades del puesto.
3
Tareas Eliminables: de nula o mínima aportación a la misión y objetivos del puesto.
Asignar a cada tarea el porcentaje de tiempo que el ocupante del puesto le dedica a esa tarea, sobre el total de su tiempo.
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Tema 1: Selección.
•
Se compara con los tiempos y tareas de otros centros para identificar disfuncionamientos y diferencias.
•
Se calcula el coste asociado a cada tarea, es decir el coste que representa el salario de la persona con respecto a los minutos que dedica a esa tarea.
•
Se realiza un análisis de coherencia entre lo Crítica que es la tarea (recuérdese la clasificación de arriba) y lo que está costando a la empresa.
Una vez hecho el estudio pueden pasar a definirse unas “dedicaciones ideales”, y hacerlas pasar por la prueba de los puntos 4, 5, y 6. Este sistema se basa en que la información que nos dan -sobre el tiempo que se dedica a cada tarea- es fiable. Método tradicional. El método tradicional se basa en la medición de tiempos unitarios para cada actividad o tarea, y cuantifica la plantilla necesaria en función del volumen que debería ser tramitado en esa unidad de tiempo. Es el tradicional de la industria, y como tal sirve para actividades repetitivas, de alto volumen de ocurrencia, y de corta duración. El método pierde valor en cuanto se trata de actividades que se intercalan con otras actividades (la de una secretaria, por ejemplo), o se trata de actividades de análisis cuyo rendimiento por unidad de tiempo sería discutible. Los pasos de este método son: •
Describir la tarea (Arqueo de caja, por ejemplo).
•
Unidad de medida elegida (Número de arqueos).
•
Frecuencia de ocurrencia (mensual en este ejemplo: 22 veces al mes, o sea Diaria).
•
Volumen medio de aparición en el periodo de ocurrencia (2 veces al día).
•
Tiempo unitario NETO (10 minutos).
•
Tiempo total de actividad (mensual en este ejemplo: 440 minutos).
Si esto se hace con todas las tareas del Cajero al final tendremos un total del tiempo ”justificado”, y un total del tiempo “sobrante”, de dónde es fácil calcular cuántas personas son necesarias y cuántas asimismo “sobrantes”, pero las cosas –por fortunano son tan expeditivas: Se ha insistido en que la estimación de tiempos fuera NETA (que no incluyera tiempos muertos, de transición, de máquina, etc.) porque después de estas actividades medibles se pasa a considerar un subconjunto de tareas que –todas agregadas- llegan a ser significativas para el total. El objetivo es definir las llamadas “expectativas razonables de tiempo” para cada tarea, y para contribuir a ese cálculo existen otros recursos como los Análisis comparativos
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Tema 1: Selección.
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sectoriales, el análisis de otros centros de la empresa, o el análisis de tareas similares llevadas a cabo en puestos distintos. Entre las disfunciones que este sistema ayuda a eliminar figuran: •
Los solapamientos de actividades entre dos o más puestos.
•
La carencia de sistemas adecuados.
•
La deficiente secuencia de las tareas.
•
La identificación de tareas con bajo valor añadido.
•
La mala sincronización de tareas.
Por otra parte, el aspecto más criticado de esta metodología es que se basa en la estimación de la carga de trabajo en un momento dado, lo que le resta validez temporal.
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Tema 1: Selección.
IDEAS CLAVE •
La selección de personal trata de obtener las personas adecuadas y eficientes para el puesto, comparando los requisitos del puesto de trabajo y el perfil de los candidatos.
•
La técnica de selección depende del tipo de puesto de trabajo y del tipo de persona a desempeñar, entre las técnicas de selección cabe destacar: 3
Entrevistas de selección.
3
Pruebas de conocimientos.
3
Test psicométricos.
3
Test de personalidad.
3
Técnicas de simulación.
•
El modelo de selección basado en las Competencias tiene como premisa el pronóstico del éxito a partir de uno éxito anterior real. Dejando en un segundo plano los conocimientos de la persona.
•
Prácticamente todas las actividades de gestión de Recursos Humanos deberían basarse en el análisis, descripción y valoración de los puestos de trabajo.
•
Para hacer una planificación de personal bajo una motivación estratégica. es necesario estudiar el entorno de la empresa, el contenido del trabajo y el personal de la empresa.
•
Para hacer una planificación de personal bajo una motivación logística, son necesarias las técnicas de dimensionamiento de plantilla orientada al a racionalización del trabajo individual y colectivo.
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Tema 1: Selección.
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AUTOEVALUACIÓN DEL TEMA 1.
1. Las entrevistas de selección dirigidas facilitan la observación de diferentes factores como la iniciativa, adaptabilidad, agresividad y habilidades sociales. V
F
2. Los test de personalidad, analizan las diferencias determinadas por el carácter y el temperamento. V
F
3. Toda la información recopilada durante el proceso de selección debe concentrarse en el informe de selección, que contará de los datos personales, la formación y la experiencia profesional previa. V
F
4. Las competencias de logro y acción son la sensibilidad interpersonal y la orientación al servicio. V
F
5. Las técnicas incluidas en un Assessment Center son las simulaciones, cuestionarios de personalidad, test proyectivos y de aptitud, entre otras. V
F
6. El Assessment Center valora las experiencias presentes y pasadas, referidas al entorno habitual hasta la fecha. V
F
7. Antes de elaborar una descripción de puestos de trabajo, hay que tener en cuenta los siguientes aspectos como la información que vamos a recoger, el grado de detalle, el formato de presentación de la información, el método de recogida de la información y las personas que intervendrán. V
F
8. Al describir el entorno del puesto de trabajo hace referencia a qué hace. La narración suele medir entre media y dos páginas, según la importancia del puesto en la organización. V
F
9. En la Planificación de personal, al hablar de motivación logística hacemos referencia al cambio en la realización de un trabajo de forma más eficiente. V
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F
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Tema 1: Selección.
Las técnicas de dimensionamiento están orientadas a la racionalización del trabajo individual y colectivo y es una herramienta de la motivación estratégica. V F
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Tema 2: Formación.
TEMA 2 FORMACIÓN 2.1. SENTIDO DE LA FORMACIÓN EN LA EMPRESA. 2.1.1. ESTUDIO DE LAS NECESIDADES DE FORMACIÓN. 2.1.2. DEFINICIÓN DE POLÍTICA Y OBJETIVOS. 2.1.3. DISEÑO DE ACCIONES FORMATIVAS. 2.1.4. PLANIFICACIÓN Y PROGRAMAS DE FORMACIÓN. 2.1.5. EVALUACIÓN. 2.2. DESARROLLO. 2.2.1. OBSERVACIONES SOBRE LAS COMPETENCIAS. 2.2.2. PROCESO DE DESARROLLO DE PERSONAS. 2.2.3. IMPACTO DE LOS PROGRAMAS DE DESARROLLO EN LAS ORGANIZACIONES. 2.3. GESTIÓN DEL POTENCIAL. 2.3.1. MAPA DE PUESTOS. 2.3.2. PERFIL DE CADA PUESTO. 2.3.3. PERFIL DE LAS PERSONAS EN RELACIÓN AL PUESTO. 2.3.4. RECORRIDO PROFESIONAL. 2.3.5. A QUÉ EMPLEADOS GESTIONAR EL POTENCIAL.
2.1. SENTIDO DE LA FORMACIÓN EN LA EMPRESA. No es infrecuente que al ser preguntados acerca de la formación que reciben los nuevos trabajadores muchos empresarios respondan que “aprenden los unos de los otros”, entendiendo que ese es el método de formación más barato, aunque esté demostrado que es el más ineficiente y caro. Tampoco es raro ver como la Formación es tratada como un lujo que podemos permitirnos cuando los negocios van bien, pero que es inmediatamente suprimido cuando van peor; en estos casos, muy curiosamente, la formación resulta ser un efecto de los beneficios en lugar de una causa de ellos. En otras ocasiones se aduce que la formación es contraproducente porque tras ella los empleados aspiran a mejores puestos o se marchan haciendo uso de su nuevo bagaje. La base común de estas frecuentes anécdotas es la mentalidad de que la formación es un gasto y no una inversión; cuestión fuera de dudas desde una perspectiva contable ya que no existe la partida de inversión titulada “Formación”, y en cambio sí existen las partidas de gasto de ese nombre. Así, si los beneficios producidos por la Formación son difícilmente cuantificables, en cambio los costes de la actividad de formar (honorarios de formadores, material, documentación, salas y aulas, horas de trabajo “pedidas” etc.) son cuantificables al céntimo. ¿Qué mayor prueba –se dice el directivo con la visera de contable- de que se trata de un gasto?.
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Tema 2: Formación.
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Para colmo de males, los efectos negativos de NO dar Formación tampoco son fáciles de cuantificar porque suelen anotarse en las partidas contables de “Reparaciones y Conservación”, o en los informes de absentismo, baja productividad, clima laboral, accidentes, etc. ¿Qué mayor prueba –se dice nuevamente nuestro directivo- de que el no dar Formación no acarrea efectos nocivos, si no existe ningún registro cuantificador de ello? La Formación no es un objetivo en sí misma sino un medio para lograr los objetivos de la empresa, un recurso para mejorar el rendimiento potenciando tres facetas: conocimiento, gestión y actitud. Con esta finalidad la Formación no debe ser una colección de actividades aisladas que se inserten en el quehacer diario respetando el status quo, sino que debe aspirar a cambiarlo, ser una herramienta del Cambio; y por tanto debe depender de una estrategia y una visión clara del punto de destino, tanto a largo como a corto plazo. Y sin embargo la realidad es muy otra. Los planes de Formación suelen plantearse como actividades aisladas y complementarias; suelen ocuparse casi exclusivamente de los conocimientos técnicos, pero rara vez de la gestión adecuada de esos conocimientos ni mucho menos de la actitud; y pese a ello se ha convertido en la excusa más invocada cuando algo va mal: “Ha faltado Formación”, obteniendo el más rápido consenso pero sin impedir que los fondos asignados a Formación sean de los primeros en cuestionarse cuando hay recortes presupuestarios. Hay que deshacerse de la –muy políticamente correcta- idea de que “la Formación es buena por sí misma”, y dejar de ofrecerla indiscriminadamente1. Y diciendo esto último
no proponemos suprimirla sino incrementarla cuantitativa y cualitativamente. La Formación debe plantearse como un plan integral y permanente, gestionado de manera continua por un área de servicio interno. Para obtener esta visión integral deben tenerse en cuenta 3 aspectos fundamentales: •
•
Buscar la CORRELACIÓN con otras decisiones estratégicas como son: 3
La política de selección de personal. La Formación debe planificarse en función de los perfiles que hayamos escogido para ocupar los diferentes puestos, y en función del contenido que se haya descrito para tales puestos.
3
La Evaluación del Desempeño. La Formación debe cooperar a que las evaluaciones de los empleados se acerquen al punto óptimo.
3
El Desarrollo de Competencias, como parte clave de la estrategia de la organización, ha de tener en la Formación su mejor herramienta.
Dotar de HOMOGENEIDAD a las diferentes acciones formativas; homogeneidad de mensajes a transmitir, metodologías, y contenidos básicos. No olvidemos que se trata de un medio para una finalidad.
1 Los cursos de idiomas y ofimática son los ejemplos más habituales de formación indiscriminada, ofrecida sin un estudio acerca de su posterior utilidad y aplicación.
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•
Tema 2: Formación.
Implantarse en todos los NIVELES DE COMUNICACIÓN. Dentro de una empresa funcionan –explícita o implícitamente- canales de comunicaciones ascendentes, descendentes, horizontales y multidireccionales: la Formación no puede impartirse exclusivamente en tan sólo uno de ellos. Y esto es precisamente lo que ocurre cuando la Formación es estanca (afecta sólo a un departamento), o se reduce al nivel técnico (excluye la cooperación interdepartamental), o excluye a la dirección (es sólo horizontal).
Toda vez que estamos hablando de Formación como de un “Marketing Interno” con el cual tratamos de inducir en las personas el proceder2 que la organización necesita de
ellas, se hace necesaria la involucración de los directivos y su compromiso con el Plan de Formación.
Y en cuanto al compromiso de los formandos, deberíamos ser capaces de ligarlo a alguno de los siguientes beneficios reales de la Formación: •
Posibilidad de incrementos remunerativos.
•
Valor “experto” contenido.
•
Valor motivacional (por el mero hecho de ser convocado).
•
Valor integrador, en grupos o en equipos.
•
Habilita la aceptación del “Cambio Continuo”.
•
Dota de seguridad persona/empleo.
•
Valor emocional.
•
Mejora de resultados.
2.1.1. ESTUDIO DE LAS NECESIDADES DE FORMACIÓN. Las necesidades de Formación se hallarán en las diferencias entre el nivel actual y el nivel requerido de desempeño para cada puesto de trabajo; lo que se conoce como “gaps de Formación”. Podemos encontrar necesidades de tres tipos: •
Estratégicas (u organizacionales).
•
Ocupacionales (ligadas a un puesto de trabajo).
•
Individuales (asociadas a personas).
Y para cada uno de esos tres tipos podemos hallar una necesidad proactiva o reactiva. Proactiva será aquella necesidad cuya satisfacción generará cambios en la compañía; Reactiva será aquella necesidad cuya satisfacción será la respuesta a un cambio ya sobrevenido y cuyos efectos hemos de paliar con la Formación. Algunos ejemplos:
2 “Proceder” en cuanto a conocimientos, capacidad y actitud.
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La aparición de nuevos productos o nuevas tecnologías requiere una Formación que posibilite adaptarnos a esos cambios de nivel estratégico. Sin embargo, los planes para mejorar la productividad, la motivación, o la orientación al cliente, exigen Formación para posibilitar nuestra iniciativa. Un nuevo software contable, o un cambio de funciones, exigen formar a la persona (pero en tanto que ocupante de ese puesto de trabajo) para responder al cambio sobrevenido. Por el contrario, un proyecto de mejora en la solución de problemas o en el cumplimiento de plazos, se apoyará en una Formación proactiva. Será “Formación reactiva asociada a personas” el curso de idiomas para un directivo que ha de viajar mucho al extranjero. Y llamaremos “Formación proactiva asociada a personas” al curso de dirección de equipos con el que pretendemos potenciar al Director Comercial. Para rastrear y encontrar esas necesidades de las que acabamos de hablar dispondremos de varias técnicas no excluyentes entre sí: •
Entrevistas individuales a diferentes niveles relacionados con una persona o puesto.
•
Cuestionarios a medida, también a personas de diferentes niveles relacionados.
•
Centros de evaluación. Una simulación en la que se ponen a prueba las habilidades de los participantes con el fin de saber en qué les vendría bien formarse.
•
Resultados de las Evaluaciones de Desempeño.
•
Enfoque por Competencias de la adecuación Persona/Puesto.
Hemos de anotar dos observaciones: •
El método de la entrevista individual suele requerir que el propio entrevistado haya sido previamente instruido en lo que es y pretende un Plan de Formación Integral. De lo contrario corremos el riesgo de que los entrevistados nos soliciten precisamente ese tipo de actividades incoherentes que pretendemos evitar; y –una vez consultados- será difícil rebatirles lo que piden sin ofenderles.
•
Pudiera suceder que durante la búsqueda de necesidades de Formación hallásemos un problema que no fuera posible resolver mediante la misma. En tal caso debemos remitir un informe a las áreas y departamentos implicados, consignando nuestro diagnóstico a modo de valor añadido del departamento de RR.HH.
2.1.2 DEFINICIÓN DE POLÍTICA Y OBJETIVOS. Las políticas y objetivos son simplemente un marco de referencia para cualquier acción que se aplique a través del nuevo plan. Para definir política y objetivos nos basaremos en la información obtenida durante la detección de necesidades.
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Las políticas y objetivos plantean estas cuatro cuestiones: •
Cuál es la estrategia de la compañía.
•
Cómo es el “ahora mismo” de la compañía.
•
Cómo quieren los accionistas/Directivos que sea la compañía.
•
Cuáles son las expectativas de los empleados.
Y la respuesta a esas 4 cuestiones debe formularse a través de estas definiciones: A. Definición de un lema o principio general de acción. Qué persigue el Plan de Formación que sea coherente con: •
La política de Recursos Humanos.
•
El plan estratégico de la empresa.
Ejemplo: “diferenciación por calidad de servicio”, “enfoque en segmento medio-alto de consumidores”, “control del riesgo y reducción de costes”, etc. B. Definición de un eje de actuación para la puesta en práctica del lema. Derivan de lo especificado por el lema y podemos ejemplificar algunos: •
La centralización o descentralización de las acciones formativas.
•
El empleo de formadores externos o internos.
•
Los canales de formación (presencial o no).
•
Los periodos y los horarios.
•
Los grupos implicados en el plan.
•
...
C. Definición de la normativa interna en la gestión de Formación. Concretan en normas al punto anterior (“Ejes de actuación”): soporte informático, plazo y canales de convocatorias, obligatoriedad de asistencia, etc. D. Definición de componentes del comité de Formación. Representantes cualificados de las distintas áreas de la organización. Es importante la inclusión de la dirección general o el consejero delegado. 2.1.3. DISEÑO DE ACCIONES FORMATIVAS. Tras detectar las necesidades y haber fijado el marco de la política de Formación, queda por hacer el plan de Formación mismo, y el primer paso para ello es diseñar el conjunto
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de “Acciones Formativas” (separadas, que no independientes) que constituyen al Plan de Formación Integral. La mayor parte de los errores cometidos en la organización de la enseñanza empresarial derivan del hecho de confundir a ésta con la enseñanza académica. El adulto necesita aprender encajando los conocimientos nuevos en un esquema ya asentado en su intelecto, y además necesita percibir que le va a ser útil para algo. En razón de ello, queremos incluir aquí unas líneas generales cuyo seguimiento recomendamos para su aplicación por defecto, salvo en los casos en que existan razones para modificarlas: El material debe organizarse en un orden lógico, eliminar todo lo superfluo, utilizando en lo posible medios audiovisuales, y privilegiar el trabajo y la discusión en grupo (que favorecen la retención). Debe utilizarse la repetición, aunque amena, y el estudio debe precederse con una motivación que indique para qué sirve y qué ventajas adquirirá el formando si lo aprende. Debe plantearse el estudio o “preparación fuera del aula” contando con la escasez de tiempo común a la mayoría de los adultos3. Como el adulto debe concentrar su atención en comprender y asimilar -y no en sintetizar lo visto y oído para plasmarlo en apuntes- debe ahorrársele la necesidad de tomarlos, entregándole documentación fotocopiada, copia de las transparencias que el formador utiliza, copias de artículos o documentos relacionados con la materia impartida, y cuestionarios de autoevaluación; sin contar con el material básico de escritorio y una carpeta para guardarlo todo. Como dimos la mayor importancia a la aplicación de los nuevos conocimientos, es aconsejable la resolución de casos y supuestos, en grupos pequeños (de 4 a 8 personas), y la posterior puesta en común de las conclusiones del grupo. Contando con que el adulto ya estuvo una vez en la escuela, existe un cierto riesgo de regresión psicológica (aunque pueda sonar pueril, es muy habitual, sobre todo si el formador utiliza métodos de escuela) que influiría negativamente en su actitud como oyente. Para evitarla al máximo, quedan proscritas las palabras “alumno” y “profesor” (cambiadas por “formandos” y “formadores”), la estructura física del aula es preferible que sea participativa (en “U” o en “espiga”); la pizarra negra es substituida por la blanca, los rotuladores, y el flip-chart (en la formación presencial), y por los recursos multimedia en la emergente Formación e-learning; el clima es más permisivo para favorecer la participación en forma de comentarios, aportaciones, preguntas y disensiones. A propósito de disensiones, el adulto ya tiene sus convicciones y es probable que no las modifique fácilmente: el formador debe prepararse un “argumentario” para responder a las objeciones más previsibles, y no debe olvidar que el criterio de autoridad es relativo aquí. En los casos en que el formador pertenezca a la propia empresa, puede dedicarse a 3 Algunos cursos incluyen grandes dosis de trabajo “fuera de aula” precisamente porque pretenden simular la presión de un entorno laboral. Tal planteamiento ha tenido en cuenta la escasez de tiempo referida, y ha decidido trabajar sobre ella. Siendo una decisión consciente, y no un descuido, nada hay que objetarle.
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esta función permanente u ocasionalmente; en esta segunda instancia hay que procurar que su nivel jerárquico no sea inferior a los de los miembros del grupo, y es indispensable que él mismo haya recibido formación como formador. Ocasionalmente los formadores conducirán las sesiones en dúo o trío, sea para relevarse en las exposiciones verbales, sea para presentar cada uno el tema en el que es especialista, sea para evitar el cansancio en los participantes variando de voz, estilo y aspecto, el ponente. Otra veces algunos de ellos actuarán como monitores de los grupos de trabajo, o simplemente estarán adquiriendo experiencia como formador. Algunas Acciones Formativas -por su elevado número de participantes- pueden requerir una prueba piloto con el objeto de validar y corregir aspectos de fondo y de forma. Las pruebas piloto pueden servirnos también para saber el tipo de formadores que necesitamos para esa Acción en particular. Se debe elaborar un calendario en base a los criterios de prioridad, urgencia, o importancia de cada acción. Y por último se debe confeccionar una base de datos donde quede registrada información sobre cada una de las Acciones, con el fin de facilitar su comparación para valorar el resultado conjunto del Plan. Tal base de datos debe contener al menos estos cuatro grupos de entradas (más cualquier detalle que se considere relevante): Acción Contenidos Objetivos
Lugar Duración Fecha Asistentes
Resultados – Formador Resultados – Asistentes Incidencias
Presupuesto Gasto Desviaciones
2.1.4. PLANIFICACIÓN Y PROGRAMAS DE FORMACIÓN. Tenemos que traducir los problemas en necesidades formativas; preguntarnos qué es lo que los trabajadores hacen incorrectamente, y qué es lo que les impide hacerlo correctamente. Ya sabemos que la respuesta, hablando en términos generales será una de estas: •
Carecen de algún conocimiento (algo que se sabe).
•
Carecen de alguna habilidad (algo que se sabe hacer).
•
Carecen de la adecuada actitud (algo que se quiere hacer).
Tras identificar las necesidades hemos de marcar un orden de prioridad. Algunas carencias son importantes, otras son urgentes pese a su menor trascendencia. Debemos marcarlas a todas como “alta”, “baja”, o “media”, sin dejarnos confundir por el hecho de que todas nos van a ser reclamadas con la mayor premura. Esta clasificación inicial tendrá que ser limada posteriormente en función de los recursos y el presupuesto disponibles. Por último hemos de decidir qué tipo de Formación es la adecuada para subsanar para qué tipo de carencia. Si nuestras opciones son, por ejemplo, “Formación en aula”, “Formación a distancia”, “Programada”, “En el puesto de trabajo”, “Asistida por ordenador”, “mediante vídeos”, o “mediante Aulas Virtuales”, la decisión entre estas opciones vendrá matizada por otros factores como son:
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•
El presupuesto con el que se cuenta, pues hay opciones más caras que otras.
•
El número de personas mínimo y máximo para cada tipo de Formación. La Formación en el puesto de trabajo es unitaria, se imparte de uno en uno, mientras que determinadas acciones formativas requieren un mínimo y un máximo para ser eficientes.
•
La concentración geográfica. Puede ocurrir que nuestros participantes estén dispersos.
•
Los formadores internos disponibles. Hay que saber en qué horario y fechas están disponibles, cual es su especialización, etc.
2.1.5. EVALUACIÓN. La evaluación está integrada en el proceso formativo y su objeto es ayudar al participante y al mismo proceso. Es estéril la Formación que se imparte sin intención de controlar luego los resultados (en bastantes ocasiones esto se hace con el deseo de evitar conflictos); Tal proceder abre la puerta a que la Formación pierda calidad y funcionalidad, y a que el participante relaje su interés, cosas ambas que sin duda acabarán sucediendo. Hemos - por un lado- de saber el antes y el después del participante, y por otro hemos de efectuar una revisión crítica de los planes, programas, métodos, y recursos que hemos puesto en marcha. Si el Plan de Formación no se instauró para perder dinero con él, debemos asegurarnos de que no se trata de una herramienta oxidada. No bastará pues esperar al impacto real de las Acciones Formativas cuando el participante haya vuelto a su puesto de trabajo: el seguimiento y la evaluación deben insertarse DURANTE el proceso formativo. Será en ocasiones difícil de medir el impacto real de la Formación en las actividades cotidianas, por ello la mejor solución es ponernos de acuerdo previamente acerca de los criterios con los que vamos a medir los progresos posteriores de la persona formada. Aquí hemos de recordar que no va a ser el formador el responsable de que el participante aplique lo aprendido a su trabajo diario, sino que será el director de línea el responsable de esta labor: Él es quien debe exigir la práctica de lo aprendido y quien debe estar fuertemente alineado con la Formación impartida. Las diversas técnicas básicas que se emplean para apreciar los resultados son: •
Observación del comportamiento afectivo del formando, su interacción social y su comportamiento típico.
•
Encuesta a los participantes acerca de sus opiniones, percepciones, juicios subjetivos, y actitudes.
•
Tests de resultados cognitivos y de actitud.
Hagamos una última advertencia. La inercia, los hábitos, y la presión social de otros empleados que no han sido formados o que no han asimilado correctamente la Formación, pueden causar un “efecto de resorte” o un bloqueo fáctico de lo aprendido.
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Tema 2: Formación.
Un efecto así arrojaría una evaluación muy desfavorable, empero esto no dice forzosamente que la Acción Formativa estuviera mal, sino que la planificación fue deficiente al no incluir a todas las personas que debió incluir o al no hacerlo en el orden adecuado.
2.2. DESARROLLO. Algunos autores establecen una diferencia entre “Formación” y “Desarrollo”, relegando al concepto de “Formación” al significado más restrictivo posible, y reservando para el término “Desarrollo” la mayoría de los significados que acabamos de exponer en el apartado anterior. Más explícitamente, la “Formación” quedaría relegada a impartir a corto plazo conocimientos en el plano técnico, centrándose en asumir contenidos, mientras que el “Desarrollo” consistiría en una evolución en el comportamiento de la persona, en el plano estratégico y con resultados en todos los plazos: corto, medio y largo. Entendemos que ésta cuestión terminológica puede no ser más que una mera preferencia lingüística4, razón por la que adoptaremos el concepto de Desarrollo –que es de suma utilidad- pero sin vincularlo a un empobrecimiento del concepto de Formación. Ya que todos nuestros actos son “comportamiento” debemos concretar cuáles son los que el Desarrollo de personas pretende evolucionar, con utilidad para la empresa. Comportamientos: •
Asociados a Competencias de éxito en un puesto determinado.
•
Asociados a estilos de dirección concretos.
•
Asociados a variables de clima organizativo (flexibilidad, claridad, responsabilidad, reconocimiento, recompensa, estándares y espíritu de equipo).
•
Asociados a indicadores culturales.
En resumen, se trata del Desarrollo de Competencias.
2.2.1. OBSERVACIONES SOBRE LAS COMPETENCIAS. Todas las Competencias pueden ser desarrolladas, pero no todas con igual facilidad, sino que dependen de lo ligadas que estén a los motivos, al concepto de uno mismo o a los conocimientos y habilidades. Las más fácilmente desarrollables son éstas últimas. 4 Los mejores estudiosos del concepto de “Desarrollo” tienen un lógico interés en que éste no se diluya dentro del concepto general de Formación, y con ese afán recurren a veces a un reduccionismo de éste último.
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Las características de la organización (estructura, roles, procesos, políticas de RR.HH y estilo de dirección) son las que frenan o aceleran el desarrollo de las personas, de las Competencias. Es evidente que donde exista una estructura muy jerárquica con alto grado de normatividad, no va a desarrollarse la iniciativa; y que donde no se premie la consecución de resultados no va a propiciarse la orientación al logro. Por lo tanto, si nuestro programa pretendiera desarrollar ciertas Competencias, fracasaríamos en función del tipo de empresa en la que estuviéramos. Por último cabe plantearse si todas las organizaciones necesitan el desarrollo de Competencias, y la respuesta es que a mayor complejidad de la organización o el puesto, más necesario es un plan de estas características. El desarrollo de las Competencias es medible mediante las llamadas “Escalas de medida de Comportamientos Observables” o “Diccionario de Competencias”. Gracias a estas escalas podemos dividir en niveles los comportamientos cuya existencia averiguaremos mediante pruebas como la Entrevista de Incidentes Críticos (BEI), el Cuestionario 360º, o los Assessment Centers5. La importancia del desarrollo de las Competencias viene demostrada por las distintas encuestas en las que se investiga la causa del éxito en un puesto de trabajo. Pese a lo que en un primer momento pudiera parecer, los conocimientos y las habilidades sólo son determinantes de un 5% del éxito, mientras que los hábitos, los rasgos y los valores, lo son del 95% restante. Así se desprende de los recientes estudios de Goleman en “La práctica de la inteligencia emocional”, y de las encuestas realizadas entre empresarios, en las cuales estos preferían trabajadores que supiesen: •
Adaptarse y ser capaces de dar respuestas a los contratiempos y obstáculos.
•
Controlarse a sí mismos y estar motivados.
•
Ser eficaces trabajando en grupo o al menos interpersonalmente.
•
Ser eficaces dentro de ESA organización en concreto.
Hasta ahora se ha puesto el acento en los conocimientos y habilidades por la simple razón de que eran fáciles de medir; pero desde el momento en que ya existen herramientas para medir los hábitos, rasgos, y valores, está claro que éstos son lo que interesa desarrollar, tanto para el individuo como para la empresa. 2.2.2. PROCESO DE DESARROLLO DE PERSONAS. Al igual que ya dijimos respecto a la Formación, lo primero que tenemos que hacer antes de planificar un proyecto referido a una persona es mirar muy bien cuáles son las condiciones del entorno. Nadie desea potenciar unos hábitos para que luego no encajen en la realidad de la empresa, por tanto hay que responderse las siguientes cuestiones como paso previo: •
Cuál es la cultura/estilo de dirección predominante en la organización.
•
¿Es coherente la política de RR.HH con la estrategia de la organización?
5 Conceptos presentados en el tema 1.
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Tema 2: Formación.
•
¿Es clara la estructura organizativa?, ¿es percibida como tal?
•
Qué clima existe en cada departamento o unidad de trabajo.
•
Cuál es la información que echamos en falta.
El proceso continúa de forma muy similar a la planificación que llevábamos a cabo para la Formación. Hemos de elegir herramientas de medición, formadores, contenidos, modalidades de impartir el contenido, agenda, etc. No podemos ni siquiera intentar ser exhaustivos -aquí- acerca de una herramienta tan compleja, útil pero delicada de implementar, y por ello debemos saltar a los puntos principales. Una vez hayamos decidido quienes van a ser los participantes en el Programa de Desarrollo nos enfrentamos al momento de compartir con ellos las razones por las que han sido elegidos, y el objetivo que deben plantearse. En una entrevista debemos informarles de: •
Las diferencias (gaps) que existan entre su perfil de competencias y el perfil ideal de su puesto de trabajo.
•
Las razones exteriores que influyen en su desempeño, del tipo Cultura de la empresa, Cambios acaecidos, Situación del Mercado, Competencia.
•
Las razones exteriores, pero del entorno próximo, que pueden estar influyendo en el desempeño de esta persona.
Y una vez le hayamos comunicado dónde está y dónde debería estar, el paso lógico es establecer un plan de acción bajo la conocida regla M.A.R.T.E.: M:
medible, cuantificable.
A:
alcanzable, realista.
R:
retador, que suponga un esfuerzo.
T:
temporizado, con sus plazos intermedios y chequeos.
E:
específico y concreto.
Una vez comience el programa, habremos de seguir su evolución y resultados (como puede verse, los pasos son idénticos a los de un plan de Formación normal, pero enfocado a la potenciación de Competencias). Sin embargo hemos de estar preparados para modificar los planes sobre la marcha si durante el seguimiento percibimos obstáculos previamente no avistados, o bien si las acciones planificadas demuestran ser estériles o contraproducentes: no estamos enseñando a esa persona el manejo de una máquina, sino a conducirse adecuadamente ante una pluralidad de situaciones, algo mucho más complejo. Por esto mismo, el “formador” clásico ha sido substituido aquí por las llamadas Modalidades de Desarrollo, que son las siguientes:
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Tema 2: Formación.
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COACHING. Un proceso de mejora guiado y estructurado, con un seguimiento continuo. Suele emplearse para acercar al participante al desempeño óptimo de su puesto actual. A veces está diseñado para un solo individuo, pero también puede serlo para un grupo si existiera un factor de desempeño común a todos los integrantes. A mayor enfoque individual, es más eficaz el proceso de Coaching, pero también más difícil. (no resulta fácil aceptar la presencia de un entrenador tras todos tus pasos). MENTORING. Este proceso es a largo plazo, por lo que no se circunscribe a conseguir el desempeño óptimo en el puesto actual, sino que pretende capacitarnos en temas personales, organizativos, y/o políticos, que pueden afectar a nuestra carrera futura. También es un proceso guiado y con apoyo continuo, pero lógicamente flexible. La relación entre el Mentor y el participante es mucho más íntima y suele girar en torno al establecimiento de unas normas de conducta que se conocen como “Learning Contract”. Ambos definen la forma en la que se va a desarrollar su relación en función de los objetivos de cada uno. AUTODESARROLLO. Un proceso de mejora individual, estructurado pero sin seguimiento tutelar, y enfocado a lograr el rendimiento óptimo dentro de la función actual. Al tratarse de un Coaching sin tutor sólo puede valer para personas con una gran disciplina y autoconfianza. La peculiaridad de este plan solitario exige que se elijan muy bien los ejercicios para que encajen con lo puntos fuertes y débiles del participante, y asimismo los Chequeos deben estar repartidos adecuadamente. El hecho de que no exista apoyo formal no debe impedir que el participante busque feedback u opinión de otros a su alrededor para tener una visión más completa de su avance. DEVELOPMENT CENTER. En este proceso de mejora se reconstruyen situaciones propias del puesto a cuya competencia se trata de elevar al participante (pudiendo tratarse del puesto actual o de un puesto futuro). En ninguna de las modalidades de desarrollo deben castigarse los errores en el aprendizaje: se prefiere alentar la superación antes que castigar la carencia. Lo cierto es que muchas organizaciones no casan con este estilo de formación: el desarrollo de personas es asequible en las organizaciones que ya tienen un alto grado de delegación hasta los niveles más bajos, y en aquellas donde el estilo de dirección predominante
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Tema 2: Formación.
es el Capacitador, el Orientativo, o el Participativo. Por eso se ha insistido tanto en no desligar de la estrategia de RR.HH. ningún proyecto de estas características. Estos son los principales problemas que podemos atribuir a cada una de las modalidades señaladas: El Coaching necesita que el participante se comprometa fuertemente, y por parte de la organización será necesario que esta reconozca sus logros de manera real: retribución y promoción. Por su parte, el Mentoring tiene su mayor traba en encontrar la figura del Mentor, sobre todo la del mentor adecuado a cada participante, y el éxito del programa depende de la relación que surja entre ellos. Finalmente, el autodesarrollo, aparte de la disciplina que ya mencionamos como necesaria, tiene un planteamiento estandarizado, menos “a medida”, y el poco apoyo al participante implica un alto riesgo de abandono.
2.2.3. IMPACTO DE LOS PROGRAMAS DE DESARROLLO EN LAS ORGANIZACIONES. El Desarrollo de Personas mejora la política retributiva incorporando las características de las personas a su nivel salarial, y ayudando a que haya una diferenciación creciente en la retribución fija, que esté basada en las capacidades personales y comportamientos de gestión. A nivel de organización, las ventajas son que –gracias al Desarrollo de Personas- se clarifica la asunción de responsabilidades, lo cual ayuda a definir nuevos puestos y roles, lo que a su vez permite identificar vacíos y solapes funcionales. En general este enfoque forma parte de un plan mayor de RR.HH. en el cuál se aspira a la correcta descripción de los puestos y del perfil de las personas que los han de ocupar. Asimismo facilita el diseño y justificación de los cambios organizativos, y permite que una hipotética readaptación de la empresa a los cambios del mercado pueda encontrar rápidamente los individuos más adecuados para las nuevas peculiaridades de gestión. Los Planes de Desarrollo personal se constituyen en una herramienta fiable contra el Principio de Peter, por el cual resultan ser ascendidas personas que han demostrado su valía en el puesto actual, pero de las que no se conocen sus posibilidades de éxito para sus nuevos puestos. Aún más, los Planes de Desarrollo permiten la introducción de la “promoción Horizontal” en las compañías, y son un criterio de promoción mucho más eficaz que la antigüedad o la acumulación de conocimientos técnicos. Pese a creer en las ventajas de los Planes de Desarrollo Personal, recomendamos encarecidamente no aplicarlos parcial o improvisadamente. Es muy fácil copiar el aspecto exterior de estas herramientas... pero no será beneficioso en absoluto. Si la dirección de RR.HH. no ha avanzado previamente sobre los puntos que se indican a continuación, la viabilidad de un Plan de Desarrollo de Personas es muy dudosa.
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Tema 2: Formación.
ACERCA DE LAS PERSONAS Tener un perfil de Competencias del puesto Tener un perfil de Competencias de la persona Tener implantado un sistema de Gestión del desempeño
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ACERCA DE LOS PUESTOS Descripción y clasificación de los puestos Sistemas de retribución
ACERCA DEL ENTORNO Una estrategia de empresa clara. Organización adaptada a la estrategia.
Ambos referenciados a las Definición de procesos Competencias y al eficientes. Desempeño Análisis de los valores culturales dominantes Análisis de clima (satisfacción) Estilos de Dirección del personal con mando Planes de carrera
2.3. GESTIÓN DEL POTENCIAL. La expresión “nuestra gente es la clave para alcanzar el éxito” es absolutamente cierta, pero usada a menudo sin el respaldo de actos consecuentes con tal filosofía. Las empresas que se preocupan por detectar el potencial de sus empleados son las que consiguen que estos hagan aportaciones a largo plazo y que cada uno acabe en el puesto donde tenga más probabilidades de ejercer brillantemente; y adicionalmente tales empresas se facilitan las decisiones de promoción, se ahorran los costes del reclutamiento, e incrementan exponencialmente la satisfacción de sus colaboradores en la medida que estos ven cómo se confía en ellos para los nuevos puestos. “Potencial” es un conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes que no forzosamente están siendo utilizados por el individuo en su puesto de trabajo actual. Tampoco -por el mero hecho de que esas cualidades estén ahí- significa que éstas características estén lo suficientemente pulidas o adaptadas para rendir inmediatamente en un puesto de la organización; es por ello que hablamos de “potencial”, porque tales características necesitan un entrenamiento guiado. La Gestión del Potencial es el mejor mecanismo previsor para evitar que cada vez que promovamos a alguien “perdamos un buen capitán para ganar un mal coronel”, cosa que –a largo plazo, según el Principio de Peter- ocurrirá en las carreras de todos nuestros empleados llenando la organización de personas situadas en puestos para los que no sirven. La diferencia entre la Gestión del Potencial y la Gestión del Desempeño es que ésta última intenta que cada persona aporte en su puesto lo que la estrategia de la empresa espera que aporte. En cambio la Gestión del Potencial quiere progresar en las
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Tema 2: Formación.
capacidades que no están ligadas al desempeño del puesto actual: es un plan de futuro. Podemos tenemos describir perfil de anteriorpuestos.
distinguir 4 fases en el proceso de Gestión del Potencial. En primer lugar que confeccionar un Mapa de Puestos de la compañía para seguidamente el perfil que tiene cada puesto; paralelamente podemos ir identificando el los ocupantes actuales de cada puesto y –finalmente, combinando todo lo diseñar un recorrido profesional de las personas a través de los diferentes
2.3.1. MAPA DE PUESTOS. Un Mapa de Puestos es una clasificación de la totalidad de los espacios organizativos de la empresa, ordenados por niveles y funciones. En principio puede ser tan sencillo como esto: NIVEL 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
COMERCIAL Dir. Comercial
TÉCNICA
ADMÓN.
INFORMÁTICA
Dir. Marketing Dir. Delegación
Dir. Servicio
Dir. Admón.
Dir. Informática
J. Producto J. Equipo
J. Calidad
J. Sistemas
J. Compras
Controller
Supervisor
Contable
J. Proyecto Técnico Sistemas
Vendedor 1ª Vendedor 2ª
Auxiliar
Mecánico Almacenero Auxiliar
Analista Programador Auxiliar
Operador
Pero en la práctica algunas organizaciones pueden resultar más complejas debido al solapamiento de puestos, o a puestos compartidos por funciones dentro de la empresa. Son evidentes las aplicaciones directas de un Mapa de Puestos: Nos sirve de base para los sistemas de clasificación profesional; Nos sirve asimismo para establecer la equidad del plan retributivo; Ayudará a la toma de decisiones en materia organizativa; Ayudará a la toma de decisiones en materia de Selección; Y por último, será indispensable para los planes de promoción y Formación.
2.3.2. PERFIL DE CADA PUESTO. Podríamos describir el puesto con la relación de las cosas que se hacen en él, pero hemos de tener en mente que nuestro objetivo es comparar el puesto con las capacidades de personas que todavía no lo ocupan; por lo tanto la comparación debe
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Tema 2: Formación.
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establecerse en términos de las Cualidades, no en términos de Actividades. Más concretamente, describiremos un perfil “Hard” y un perfil “Soft”6. Obtener el perfil de Competencias de un puesto no es tarea fácil. Aunque existen diccionarios de Competencias que tratan de ser válidos para una pluralidad de organizaciones, lo cierto es que no existe la extrapolabilidad absoluta: no es lo mismo decir que la “vocación de servicio es la Competencia clave del éxito” en una compañía que está captando sus primeros clientes, que en una compañía que ya tuviera su cartera de clientes formada. De manera que nos enfrentamos a la tarea de “hacernos a medida” las Competencias y sus Niveles de Desarrollo. Véase el ejemplo: •
Competencia: Gestión del Cambio.
•
Definición: La habilidad de alertar al grupo de la necesidad de cambios específicos en la manera de hacer las cosas.
•
Niveles de desarrollo: 3
Nivel 1: Describe la necesidad general de cambiar. Expresa públicamente la necesidad de cambio en la organización pero sin dar detalles específicos.
3
Nivel 2: Define áreas de cambio: define públicamente un área específica donde el cambio es necesario, aunque no describe cuáles deban ser esos cambios.
3
Nivel 3: Expresa una visión del cambio. Define una visión explícita de los cambios. Simplifica, modifica, o redefine una visión previa en términos específicos.
3
Nivel 4: Se asegura de que el mensaje de cambio ha sido aceptado. Se esfuerza en lanzar el mensaje o la visión para el cambio a todas las personas a las que les afecta. Por ejemplo: repite el mensaje siempre que es posible.
3
Nivel 5: Cuestiona es Status Quo. Cuestiona públicamente el status quo comparándolo con un ideal o visión de cambio. Crea un sentimiento de crisis o desequilibrio.
3
Nivel 6: Refuerza drásticamente la visión del cambio. Realiza una acción drástica (distinta de dar un discurso) para potenciar los esfuerzos de cambio. Por ejemplo: despide a aquellos que no estén en línea con la nueva organización.
¿Qué recursos tenemos para confeccionarnos una descripción así de las Competencias necesarias para el éxito en un puesto?. La respuesta está en una combinación de recursos que aplicaremos sucesivamente7: 6 Conceptos explicados en el Tema 1- “Selección”. 7 Éstas herramientas fueron mencionadas en el Tema 1- “Selección” con una finalidad diferente.
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Tema 2: Formación.
El panel de expertos. Se trata de un grupo de directivos con la siguientes características: que conozcan bien los puestos a analizar y que tengan una clara visión de futuro dentro de la organización (esto requeriría una formación previa para ellos); inevitablemente formarían parte del panel algunas personas del área de RR.HH. Empero la descripción de las conductas deseadas –elaboradas por el Panel de Expertosno puede ser considerada una base suficiente. Entrevistas de incidentes críticos. Consiste en tomar una muestra de los ocupantes del puesto y entrevistarles para obtener información sobre la Competencias que realmente utilizan. Escogeremos un 60% de la muestra de entre las personas con un desempeño superior, y un 40% de entre las personas con un desempeño medio. Cuestionarios de Competencias y Bases de Datos. Como quiera que ya existen documentos acerca de puestos similares en otras organizaciones, podemos facilitarnos la tarea no obligando a nuestros encuestados a generar por propio esfuerzo las definiciones de Competencias necesarias para un puesto; en lugar de eso permitiremos que las “elijan” de un listado. El Cuestionario de Competencias tiene un listado de motivos, habilidades, y conocimientos; mientras que las Bases de Datos van un paso más allá y ya ofrecen el emparejamiento (de los motivos, habilidades y conocimientos) con el tipo de puesto en cuestión. 2.3.3. PERFIL DE LAS PERSONAS EN RELACIÓN AL PUESTO. Una vez tengamos definido el perfil buscado, hemos de encontrar quién es la persona adecuada para ello. Buscar y encontrar a esa persona también tiene sus herramientas: La entrevista focalizada. Muy parecida a la Entrevista de Incidentes Críticos, en esta ocasión hacemos una serie de preguntas estructuradas a la persona potencialmente válida. Dichas preguntas van enfocadas a verificar que el entrevistado posee las Competencias requeridas por el puesto, y a obtener evidencia de conductas pasadas en esa misma dirección. Las entrevistas deben ser llevadas a cabo por técnicos de RR.HH. entrenados en la metodología o por consultores externos, por lo cual resultan caras, sin embargo su valor predictivo es muy alto. Cuestionarios de Competencias. Este recurso ni es caro ni precisa de expertos, pero puede sonar a extraño en determinadas culturas de empresa. Consiste en un cuestionario de los tipos 180º o 360º. En ellos las personas son evaluadas por otras personas de su propia elección (es
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Tema 2: Formación.
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la mejor manera de que luego no cuestionen los resultados) escogidas de entre sus jefes, colaterales, y subordinados. Sin embargo, RR.HH. no va a ponderar de igual forma la opinión de cada uno de los evaluadores y es necesario determinar de antemano ese peso específico. Esta técnica se usa para otras finalidades, no extrañe pues encontrarla para evaluar la Gestión del Desempeño. Sin embargo nuestra experiencia con ella es irregular: sucede a veces que a la persona que responde al cuestionario le cuesta imaginar una situación, una anécdota a la que referenciar su respuesta. Pongamos por caso: “delega suficientemente las tareas”, es posible que al encuestado le cueste reconocer un acto de delegación si él mismo no los usa a menudo8; y suele verse a encuestados preguntándose unos a otros por el significado de lo que allí se pregunta. Assessment Center. La herramienta de diagnóstico más perfecta es este “simulador de situaciones”, consistente en distintas pruebas que emulan la realidad laboral, incluso adaptándola al puesto y empresa concreta. Las distintas actividades se desarrollan individualmente y en grupo, y son también valoradas por un grupo de observadores. Son las más caras, pero aportan una enorme exactitud no sólo acerca del puesto en cuestión sino también para los perfiles de otros puestos colaterales e incluso para puestos de dos a tres niveles por encima del que ha sido objeto de la simulación9. 2.3.4. RECORRIDO PROFESIONAL. Como producto resultante de los puntos anteriores habremos llegado a conocer el grado de adecuación de cada persona al perfil de cada puesto de la organización, es decir: su potencial. Podemos pues elaborar el Plan de Desarrollo.
Director Operaciones
Director Comercial
Director
Mandos
Jefes Venta
Mandos
Técnicos
Delegados
Técnicos
Administrativos / Secretarias 8 Por ejemplo, si la persona encuestada no ha tenido nunca a otras personas a su cargo. 9 Sus técnicas se describieron con cierto detalle en el Tema 1 – “Selección”.
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Tema 2: Formación.
No obstante, una cosa es la capacidad potencial de una persona, y otra distinta su POTENCIAL DESEMPEÑO
ALTO
Retribuir más
Ascender
BAJO
Formar BAJO
Cambiar de sitio ALTO
desempeño real en la actualidad, que pudiera contradecir en algún modo las expectativas fundadas en ella. Así pues habremos de cruzar los datos de Gestión del Desempeño con los de Gestión del Potencial 2.3.5. A QUÉ EMPLEADOS GESTIONAR EL POTENCIAL. La dirección debe decidir si todo el personal -o sólo un colectivo- va a ser objeto de un programa de Gestión del Potencial. Una apuesta diferencial podría responder a los siguientes motivos: •
Aplicarlo sólo a los individuos con aportación directa a los objetivos de la empresa.
•
Aplicarlo sólo a los puestos que tengan muchos ocupantes.
•
Aplicarlo sólo a los puestos que tengan un carácter estratégico de futuro.
•
Aplicarlo a los puestos que escaseen en el mercado o sean muy caros.
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Tema 2: Formación.
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IDEAS CLAVE
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•
La formación no es un objetivo en sí misma sino un medio para lograr los objetivos de la empresa, un recurso para mejorar el rendimiento potenciando tres facetas: conocimiento, gestión y actitud.
•
La formación debe plantearse como un plan integral y permanente gestionado de manera continua por un área de servicio interno. Debe tener en cuenta la correlación con otras decisiones estratégicas, dotar de homogeneidad e implantarse en todos los niveles de comunicación.
•
A la hora de diseñar la formación hay que tener en cuenta las necesidades formativas (estratégicas, ocupacionales o individuales), la definición de política y objetivos, diseñar las acciones formativas, planificación y programas de formación y evaluación.
•
El desarrollo de personal consiste en una evolución en el comportamiento de la persona, en el plano estratégico y con resultados en todos los plazos: corto, medio y largo.
•
Todas las competencias pueden ser desarrolladas, pero no todas con igual facilidad, sino que dependen de lo ligadas que estén a los motivos, al concepto de uno mismo o a los conocimientos y habilidades. Las características de la organización son las que frenan o aceleran el desarrollo de las personas y sus competencias.
•
El potencial es un conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes que no están siendo utilizadas por el individuo en su puesto de trabajo actual.
•
La gestión del potencial quiere progresar en las capacidades que no están ligadas al desempeño del puesto actual, es un plan de futuro.
•
La gestión del desempeño, intenta que cada persona aporte en su puesto lo que la estrategia de la empresa espera que aporte.
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Tema 2: Formación.
AUTOEVALUACIÓN DEL TEMA 2.
1. Uno de los aspectos para conseguir una visión integral de la formación es el dotar de homogeneidad a las diferentes acciones formativas. V
F
2. Las necesidades de formación pueden ser estratégicas, ocupacionales e individuales. V F 3. La definición de la normativa interna en la gestión de la formación hace referencia a la necesidad de representantes cualificados de las distintas áreas de la organización. V
F
4. A la hora de evaluar a los participantes, hay que comprobar el impacto real de la acción formativa en su puesto de trabajo, el seguimiento y la evaluación deben insertarse durante el proceso formativo. V
F
5. Todas las competencias pueden ser desarrolladas con igual facilidad. V
F
6. El mentoring es un proceso de mejora guiado y estructurado, con un seguimiento continuo. Suele emplearse para acercar al participante al desempeño óptimo de su puesto actual. V
F
7. Los planes de desarrollo permiten la introducción de la “promoción horizontal” en las compañías y son un criterio de promoción más eficaz que la antigüedad o la acumulación de conocimientos técnicos. V
F
8. Un mapa de puestos es una clasificación de la totalidad de los espacios organizativos de la empresa, ordenados por niveles y funciones. V
F
9. Las entrevistas de incidentes críticos consite en tomar una muestra de directivos que conozcan bien los puestos a analizar y crear un cuestionario. V
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F
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Tema 2: Formación.
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10. La gestión del potencial debe aplicarse sólo a los individuos con aportación directa a los objetivos de la empresa. V
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Tema 3: Retribución.
TEMA 3 RETRIBUCIÓN 3.1. PAGAR EN FUNCIÓN DE QUÉ. 3.1.1. PAGAR LA RESPONSABILIDAD. 3.1.2. PAGAR EL DESEMPEÑO. 3.1.3. PAGAR LOS RESULTADOS. 3.2. CUÁNTO PAGAR. 3.3. CONCEPTOS RETRIBUTIVOS. 3.3.1. RETRIBUCIÓN FIJA. 3.3.2. RETRIBUCIÓN VARIABLE A CORTO. 3.3.3. RETRIBUCIÓN VARIABLE A LARGO. 3.3.4. RETRIBUCIÓN EN ESPECIE Y DIFERIDA. 3.4. GESTIÓN DE LAS RETRIBUCIONES. 3.5. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO. 3.5.1. CARACTERÍSTICAS. 3.5.2. OBJETIVOS. 3.5.3. PROCEDIMIENTO. 3.5.4. ERRORES Y RECOMENDACIONES EN LA APLICACIÓN.
3.1. PAGAR EN FUNCIÓN DE QUÉ. Tradicionalmente la retribución ha utilizado una combinación de criterios: cargo ocupado, formación del ocupante, antigüedad, compensaciones por dificultades añadidas al trabajo, y -finalmente- premios por determinados logros. El hecho de que éstas ideas nos resulten tan familiares (y también el hecho de que se usen combinadamente) nos oculta a veces las importantes diferencias conceptuales que existen entre unos y otros criterios, diferencias que conviene recuperar: •
Pagar “por lo que se es” supone pagar la cualificación profesional.
•
Pagar “por lo que se hace” supone pagar la responsabilidad del puesto ocupado.
•
Pagar “por cómo se hace” supone una función del desempeño.
•
Pagar “por lo que se logra” supone pagar por los resultados.
3.1.1. PAGAR LA RESPONSABILIDAD. Pagar por responsabilidad significa pagar “por lo que se hace” dentro de la organización; para lo cual es necesario poseer un “cuadro” de la organización entera a fin de saber la diferencia relativa de responsabilidad entre unas personas y otras.
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Tema 3: Retribución.
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Este cuadro contiene una segmentación en niveles. Un jefe y su subordinado probablemente hayan de pertenecer a distinto nivel, pero dos personas de dos departamentos distintos -y con tareas completamente ajenas- podrían localizarse en el mismo. De esta forma se cumpliría el principio “a similar responsabilidad, similar retribución”. Los primeros sistemas de retribución por niveles incluían 20 o más; en la actualidad una empresa que tuviera 20 niveles los ha reducido a 8 o 10. La razón de esto es que dentro de los propios niveles hay distinciones: tomando un salario como “referencia del nivel”, se puede cobrar un porcentaje por encima o por debajo de tal referencia. Esto permite premiar la labor u otras cualidades de aquel empleado al que sin embargo no es posible ascender de nivel (por cualesquiera razones). La apertura en torno al salario de referencia de un nivel dado, puede ser “constante” o “variable”: Algunas empresas tienen una apertura del 20% en torno al salario de referencia, para los niveles altos; pero sólo una apertura del 5% para los niveles bajos. Esta empresa tiene una apertura variable. ¿Qué razón podría haber para establecer una apertura variable en los niveles?: Si tenemos un nivel cuyo paso al siguiente fuera muy difícil (porque se necesitase una titulación específica, o porque no hubiera posibilidad de ascenso) es obvio que deberemos ampliar la apertura dentro de dicho nivel, para poder recompensar diferenciadamente aunque sin llegar al ascenso. En cambio otras empresas utilizan una apertura del 20% para todos los niveles, lo que significaría que una persona podría llegar a cobrar un 50% más que otra del mismo rango. Ejemplo: “El salario de referencia del nivel X de una empresa es 100, y la apertura es del 20%. Lo máximo pagable en ese nivel es 120, y lo mínimo 80. 120/80 = 1.5, es decir: 120 es el 150% de 80, y la diferencia entre ambos extremos es del 50%. La posición en la que se halla un salario -en referencia a su nivel- se denomina “Índice de equidad”: Si cobramos 190, sobre una referencia de 230 para el nivel X, estaremos en el 82% respecto al Índice de equidad.” La idea de que una persona de nuestro nivel cobre más que nosotros puede –y suelecausar enojo, pero ignora que en esa diferencia va incluida toda la combinación de criterios que mencionábamos al principio del tema. Si no hubiéramos asociado a ambas personas en el mismo nivel no cabría lugar para la ofensa, ¿por qué lo hemos hecho entonces? Porque gracias al sistema de niveles podemos saber cuando hemos rebasado lo razonable (por exceso o defecto) en el salario de una persona. Ejemplo: “El administrativo Juan fue contratado con un sueldo alto porque era una persona muy titulada y en su momento el mercado estaba encarecido; añadiendo los pluses de antigüedad y las horas extras, gana lo mismo que el salario de referencia de dos niveles
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Tema 3: Retribución.
por encima suyo. Deducción: hay que contratar a una persona que haga las horas extras de Juan, y hay que ver si Juan puede desempeñar responsabilidades mayores que justifiquen lo que la empresa está pagando por él. Pedro fue contratado en prácticas y finalmente se incorporó a la empresa con sólo la actualización anual de su salario, que se encuentra por debajo del 80% de la referencia para su nivel de responsabilidad. Pedro se irá a otra compañía a la menor oportunidad; o bien lo insatisfactorio de su sueldo hará descender su rendimiento hasta la correspondencia con lo que se le paga.” Tres preguntas podemos hacernos al confeccionar este sistema: •
Cuántos niveles son relevantes para nuestra empresa.
•
Cómo cuantificamos la diferencia que debe haber entre un nivel y el siguiente.
•
Qué salario de partida le damos a un nivel “central”.
Para la primera cuestión no hay más remedio que tener confeccionada la Descripción de Puestos de Trabajo1. Sólo este análisis detallado de las funciones nos permitirá decidir cuándo es relevante marcar un nivel nuevo. La segunda y tercera cuestión dependen en buena medida del mercado: de lo que se esté pagando fuera por funciones similares. Pero la segunda cuestión –en particularsuele responderse mediante la Valoración de Puestos de Trabajo, VPT, de la que hablaremos más tarde. 3.1.2. PAGAR EL DESEMPEÑO. Significa combinar la retribución de la responsabilidad con la del desempeño. No existe ningún sistema que retribuya el desempeño a secas, porque pagaría más a un conserje excelente (como conserje) que a un directivo regular (como directivo)2. La herramienta sigue siendo la del apartado anterior, con una importante diferencia: Si hasta ahora hemos dicho que dos personas de igual nivel cobran hasta un 50%, y hemos justificado esas diferencias en cuestiones como el salario de incorporación a la compañía, la antigüedad, y pluses varios... ahora estamos diciendo que ese 50% de diferencia puede deberse al desempeño de cada persona. Esto significa que estamos recompensando la valía de las personas no en la parte variable de la retribución, sino en la parte fija. Una importante revolución para las prácticas habituales, en las que son pagadas por igual las personas del mismo nivel de responsabilidad pretendiendo marcar las distancias en el variable. La retribución del desempeño consiste en que a una persona se le actualice el salario por la combinación de dos funciones: 1 Tema 1. 2 Al igual que tampoco existe un sistema que pague exclusivamente “por lo que se es”.
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•
El índice de equidad en que se halla su retribución.
•
La calificación obtenida por su desempeño.
Ejemplo: “Juan y Pedro son del mismo nivel, si ambos han tenido un desempeño “Bueno”, pero Pedro tiene un Índice de equidad del 73% y Juan uno del 108%, la actualización es de un 6% para Pedro y de un 2,5% para Juan. Si ambos tuvieran un nivel de equidad del 95%, pero el desempeño de Juan hubiese sido “Excelente” y el de Pedro “Normal”; la actualización de Juan sería de un 8,5% y la de Pedro sólo de un 2%.” El objetivo es claro: Fidelizar a las personas que lo hacen bien, pagándoles por encima de su Índice de equidad, y evitar que las personas que lo hacen mal se aferren al puesto porque la retribución fija es tan competitiva como la que hay “afuera”. Ahora resultará más fácil comprender que cuando el desempeño se retribuye en la parte variable conseguimos que las actualizaciones del fijo conviertan en “indespegables” a empleados de los que no estamos contentos (ni ellos lo estarán con la empresa). Y si aún así no se persuaden de marchar, al menos no estaremos pagando caro un recurso ineficiente. Índice de equidad Desempeño Excelente Muy bueno Bueno Normal Regular
<80%
80-88%
88-96%
96-104%
12% 9% 6% 3% 0%
10% 8% 5% 2.5% 0%
8,5% 6.5% 4% 2% 0%
7% 5% 3% 1.5% 0%
104-112% 112-120%
5.5% 4.5% 2.5% 1% 0%
4.5% 4% 2% 0.5% 0%
>120%
3.5% 3.5% 1.5% 0.5% 0%
Índice de equidad Niveles
Retribución mínima del nivel 80%
Retribución de referencia del nivel
Retribución máxima del nivel 120%
15
96.000
120.000
144.000
14
80.000
100.000
120.000
... 2 1
... 14.400 12.000
... 18.000 15.000
... 21.600 18.000
3.1.3. PAGAR LOS RESULTADOS. En este punto ya estamos hablando de retribución variable, cuyo concepto podemos combinar de las siguientes maneras:
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•
Pagar los resultados individuales o los colectivos.
•
Pagar un porcentaje de la valoración del logro obtenido, o un porcentaje del salario fijo.
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Tema 3: Retribución.
Para cualquier caso de los anteriores habrá que definir: •
Los objetivos.
•
El criterio de medida del objetivo.
•
La ponderación del objetivo con respecto al máximo percibible en concepto de variable. Es decir: lo que representa la consecución de ese objetivo en concreto con respecto al total de objetivos que tiene una misma persona. Esta ponderación consigue que el individuo no modifique las prioridades de la empresa si se dedica a lograr primero el objetivo que más dinero le reporta a él.
•
Niveles de resultados.
Objetivo
Aumento de ventas Calidad de servicio Margen de beneficio Campañas
Criterio de medida Ventas Totales comparadas con previsiones en presupuesto Evaluaciones de servicio realizadas durante el periodo Incremento de margen comparado con el año anterior Cobertura de campañas comerciales
Ponderación
25% 25% 40% 10%
Niveles de resultados
Multiplicador
Excelente > 115% Bueno 85% - 115% Marginal <85% Excelente > 125% Bueno 95% - 125% Marginal <95% Excelente > 110% Bueno 95% - 110% Marginal <95% Excelente > 135% Bueno 85% - 135% Marginal <85%
Excelente x 1.5 Bueno x 1.0 Marginal x 0.0
Obsérvese que con este sistema, una persona que lograra un resultado “Excelente” en todos sus objetivos, ganaría el 150% de la bonificación estándar; mientras que si sus resultados son desiguales, será recompensado en función del valor que para la compañía tengan aquellos. ¿Cuándo pagar los resultados?: no demasiado lejos de la fecha de su consecución. Si los resultados son anuales ésta sería una forma factible de no demorar la recompensa: 1er. Trimestre: 80% de lo devengado hasta el momento (el 80% de medio año, es el 40% del total anual)
2do. Trimestre: Resto
Pero las combinaciones son infinitas siempre que no perdamos de vista la finalidad por la que se instauró dicha bonificación. Los esquemas colectivos funcionan básicamente igual. Se establece una “bolsa” de retribución variable. El colectivo puede lograr el 100% de ésta bolsa, o el 120%, etc. Lo logrado se reparte a su vez entre los componentes del colectivo, y éste reparto puede hacerse igualitariamente o en función de algo (generalmente de la responsabilidad) Ejemplos:
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“El colectivo ha logrado unos resultados que le dan derecho al 95% de la bolsa. Juan es jefe de equipo, y eso le da derecho al 20% del total; el 80% restante se reparte entre sus subordinados. En el año 2000, una conocida empresa de mobiliario repartió en forma de bonificación una fracción de sus beneficios. En éste caso recibieron igual cantidad el Director General y el empleado del primer nivel; la única salvedad se hizo para los empleados que no trabajaban la jornada completa. “ En estos dos casos tenemos que tener en cuenta: •
La finalidad por la cuál damos esa recompensa determina la forma de reparto. En el caso de la empresa de muebles se trató de un acto que le consiguió la primera página de toda la prensa nacional, y dio una imagen de equidad y saneamiento financiero de la empresa, que contrarrestaba así los rumores de utilización de “trabajo esclavo” en el tercer mundo, que se habían vertido sobre ella.
•
Procurar que el monto individual no sea tan bajo que carezca del significado que queremos darle, o incluso que pueda resultar contraproducente.
3.2. CUÁNTO PAGAR. Una vez tengamos todos los puestos de la empresa clasificados en niveles se plantea la pregunta de cuánto vamos a pagar a cada nivel, pues nada impediría que la diferencia entre un nivel y el siguiente fuese constante, o que incrementase mediante alguna función compleja, o simplemente a capricho. De lo que aquí se trata es de Valoración de Puestos de Trabajo, o VPT. Desgraciadamente, la respuesta depende de que estemos en una organización ya constituida o en una nueva. En el primer caso todo intento de cambio provocará un conflicto –agudo- con las personas que inevitablemente salgan perdiendo con las modificaciones (razón por la que es importante acertar con la adecuada VPT desde la primera implantación). En ese primer caso partiremos del status quo o diseñaremos un sistema que lo modifique muy lentamente utilizando los mismos métodos que si estuviéramos planificando una empresa nueva. Si tuviéramos la suerte de partir de cero “daríamos puntos” a cada puesto de trabajo y pagaríamos a tantos Euros el punto. He aquí un ejemplo de valoración en puntos de un factor de relaciones públicas (“factor” es un elemento esencial para el desempeño de un puesto de trabajo):
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0 puntos
- No se tiene contacto con clientes ni público
10 puntos - Se requieren aptitudes para mantener buenas relaciones con clientes o público en general. No se exigen servicios especiales. 25 puntos - Se requiere aptitud para resolver situaciones de tensión en las que se precisa mantener los buenos modales. 45 puntos - Se requiere aptitud para resolver situaciones de tensión en las que se precisa tacto y diplomacia. 60 puntos - Se requiere capacidad para enfrentarse frecuentemente a situaciones que precisan tacto y diplomacia, superando actitudes adversas y en ocasiones que pueden crear dificultades. 90 puntos - Etc. El método, creado por Benge en 1926, ha sufrido sucesivos perfeccionamientos, siendo el de HAY el más conocido y aplicado en la actualidad. Es decir: existen tablas de valoraciones ya creadas para facilitar nuestra labor a este respecto. El precio al que pagaríamos cada punto sería aquel que nos permitiera ofrecer un salario competitivo en el mercado a un nivel retributivo tomado como referencia central. Ejemplo: “Si nuestro nivel de referencia (por las razones que fueren) es el 5.Y si ese nivel está ocupado por los Product Managers de Marketing.Y si nuestro puesto de Product Manager está valorado en 500 puntos.Y si el salario de mercado de un Product Manager de empresas del mismo sector y semejantes dimensiones que la nuestra es de 42.000 euros...Entonces debemos pagar el punto alrededor de los 84 Euros, para ser competitivos3.” El problema es que -a medida que nos alejemos del “nivel de referencia”- los salarios así calculados se alejarán de los salarios del mercado, por la sencilla razón de que el mercado en general no tiene implantado un sistema tan cartesiano. Siguiendo con nuestro ejemplo: la Dirección de Marketing, valorada por nosotros en 1200 puntos, a 84 Euros el punto debería cobrar 100.800 Euros... lo cual puede coincidir o no con el mercado. ¿Para qué sirve pues el sistema? Más que de una panacea se trata de una política estratégica y una ayuda a la toma de decisiones de RR.HH.: •
Se trata de impedir la falta de equidad entre personas del mismo nivel. Las diferencias aceptables serán las que estén dentro de la “apertura del salario de referencia del nivel”: los salarios que se encuentren por debajo necesitan una revisión al alza, y los que se encuentren por encima necesitan un incremento de responsabilidades.
3 42.000 Euros / 500 puntos = 84 Euros/punto.
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•
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Sirve para conocer el coste de determinadas funciones, posibilitando una reasignación más eficiente de las mismas.
El mercado retributivo se define a partir de percentiles, y las retribuciones de nuestra empresa nos colocaran en alguno de ellos. Decir que “estamos en Percentil 10” significa que nuestro valor supera al 10% de la muestra y que es superado por el 90% restante. O sea, que el 90% de las empresas paga más que nosotros para un puesto determinado. Decir que “estamos en Percentil 75” significa que nuestro valor supera al 75% de la muestra y que sólo es superado por el 25% de la misma. O sea, que pagamos mejor que el 75% de la muestra. Las estructuras salariales de las organizaciones no son fácilmente comparables. Los conceptos universales más empleados a la hora de las comparaciones son el total de retribuciones fijas, variables, “totales”, y globales; de los que hablaremos seguidamente.
3.3. CONCEPTOS RETRIBUTIVOS. Si hasta ahora hemos tratado de qué y cuánto pagar, los conceptos retributivos responden al “cómo” se efectúa el pago. La clasificación de estos conceptos es: •
•
•
Conceptos de retribución fija 3
Fijos obligatorios
3
Fijos voluntarios
Fija Total
Conceptos de retribución variable 3
Variable a corto
3
Variable a largo
Global
Conceptos de retribución en especie y diferidos
Es importante mantener una proporción adecuada entre estos tres conceptos, porque ello facilita la gestión: si la proporción de retribución variable es excesiva, se traducirá en inseguridad del empleado; y si los conceptos fijos consolidados se acercan a la totalidad de la retribución, entonces los gestores tienen vedado cualquier margen de maniobra. 3.3.1. RETRIBUCIÓN FIJA. Retribución fija es aquella cuya percepción está garantizada en el plazo de tiempo que se establezca, con independencia de otras consideraciones.
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Retribución fija obligatoria es la pactada en el convenio colectivo entre la empresa y sus representantes sociales. No puede pagarse menos de lo aquí establecido, y el propio convenio determinará las categorías que componen ésta percepción obligatoria: categoría profesional, antigüedad, complementos de puesto, pluses, etc. Retribución fija voluntaria es la diferencia entre la retribución de mercado y la mínima obligatoria establecida en el convenio. Esta diferencia puede estar consolidada, o puede ser absorbible y compensable, es decir, que disminuiría en la misma cantidad en que aumentasen los conceptos obligatorios. 3.3.2. RETRIBUCIÓN VARIABLE A CORTO. Es la que paga el “qué se consigue” en plazos inferiores a un año, pudiendo llegar a ser cero dependiendo de determinadas circunstancias. Los tipos de retribución variable a corto suelen ser: •
Primas.
•
Incentivos.
•
Bonos.
•
Gratificaciones.
De todos los cuales hablaremos más tarde y de los que ahora hemos de comentar que sus denominaciones varían de una organización a otra. Por ejemplo, en algunos lugares se llama “bonos” a las gratificaciones subjetivas. Esto es de importancia menor, puesto que lo útil es la diferencia entre los conceptos. Algunos comentarios sobre la retribución variable: En Occidente, en general ha existido la tendencia a individualizar las responsabilidades y colectivizar los salarios. En otras palabras: igual sueldo para todas las personas del mismo nivel, y diferenciación a través del variable. Esto ha provocado fuertes agravios comparativos entre personas de distinta eficiencia, y el intento de plantear a toda costa objetivos individuales para poder justificar la diferencia retributiva. Es muy irónico que se insista en el trabajo en equipo mientras los objetivos toman esta dirección. La consecuencia ha sido que los objetivos personales a menudo se estorban unos a otros. Por ello, la política correcta es la colectivización de las responsabilidades y la individualización del fijo, como ya mencionamos en las primeras páginas. Exactamente igual que sucede en los equipos deportivos profesionales, donde el fijo va en función de la valía mientras que la prima de resultados es compartida por todos. Como ya se dijo, la proporción excesiva de variable produce un efecto desmotivador, pero –más grave aún- puede producir deformaciones de los objetivos de la compañía: Un equipo de ventas puede evitar el trato con un mercado potencial sólo porque la relación dedicación / ganancia no es rentable para ellos con ese tipo de cliente; pero este efecto no es imputable a las personas del equipo, sino al diseño de la retribución. La retribución variable ha ido decantándose hacia el premio de resultados (y el premio inmediato de resultados adicionales conforme se van produciendo), abandonando el premio a la cantidad de trabajo.
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Premiar la cantidad de trabajo (número de horas, número de visitas, número de líneas de un programa informático) es premiar el “input” sin premiar el “output”4. Es castigar
la productividad ya que pagamos la dedicación pero olvidamos evaluar el resultado. Es un error pensar que la retribución variable deba pagar el trabajo, pues ello induce la percepción de que la retribución fija se cobra por estar en plantilla, y la variable por trabajar. Por ello los sistemas variables han de vincularse a resultados medidos de forma clara y expresados en su formulación más sencilla. Posteriormente estos resultados se pueden combinar tan complicadamente como se necesite, pero cada uno de ellos debe ser elemental. Nº Nº Nº Nº
Indicadores de cantidad de visitas comerciales unidades producidas facturas emitidas asientos introducidos
Nº pacientes atendidos
Indicadores de resultados Volumen de ventas Calidad, coste y plazo de producción % de facturas no emitidas en fecha Cierre contable antes del 5 de cada mes Periodo medio de espera de los pacientes
Otro error común es confundir los parámetros de análisis con los retribuibles. Para una directiva puede ser muy importante el porcentaje de clientes con un volumen de compras superior a 10.000 Euros, o el ticket medio de compra... pero eso no hace necesario que la retribución variable se apoye en tales conceptos a menos que se quiera dirigir a la organización hacia esos objetivos, por la razón estratégica que fuere. De manera que –ante cada parámetro interesante- hay que plantearse si merece la pena pagarse por ello, y si seremos capaces de medirlo con precisión. Primas. Retribución variable concedida a muy corto plazo en entornos industriales o de producción y generalmente en función de la producción realizada. Éste método estaba muy vinculado a entornos de demanda donde lo importante era producir en cantidad. El premio solía ser individual partiendo de tiempos de producción de referencia. Actualmente quedan muy pocos entornos de esta clase, y el propio sistema ha tenido que incorporar variables como la calidad y el trabajo en equipo, por las siguientes razones: •
Los cambios tecnológicos han cambiado los tiempos reales de producción, la prima se alcanza sin esfuerzo allá donde las presiones sindicales han mantenido los tiempos de referencia, y de este modo el premio se ha convertido en una parte fija de la retribución.
•
Los cambios en la demanda aconsejan no almacenar innecesariamente, lo que detiene la producción y provoca la queja de los empleados que de esta forma ven rebajada su expectativa de ingresos.
4 Premiar lo que “entra” en el sistema y desentenderse de lo que “sale” de él.
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•
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Produce rechazo al trabajo en equipo porque un empleado dejará de estar interesado en realizar tareas para las que es menos diestro y de las que obtendrá menos beneficio económico.
Estos cambios han generado una orientación hacia la colectivización de la retribución variable, y la inclusión de conceptos como los mencionados de calidad, o costes unitarios, además del mero volumen. Incentivos. Retribución variable a muy corto plazo, concedida en entornos comerciales y basada en las ventas conseguidas. Se suelen llamar “comisiones sobre ventas” en aquellas figuras con las que existe una relación más mercantil que laboral, como los Agentes Comerciales. La versión original de éste sistema también ha quedado caduca, junto con los tiempos en los que el vendedor era el máximo responsable de ventas. Actualmente estos son los problemas: •
En estos tiempos de exceso de oferta y alta competencia, vender es fácil, hacerlo rentablemente no lo es; por ello no se puede dar un incentivo sobre ventas sin ligarlo a otros objetivos.
•
Por lo anterior, el Marketing ha ganado importancia: el posicionamiento, las promociones, la introducción estratégica de nuevos productos, las cuotas de mercado, etc. desaconsejan que el éxito de la función comercial se mida exclusivamente en términos de volumen.
•
La concentración de la distribución produce que gran parte de la venta se realice a nivel central, relegando la función del vendedor al nivel local y completando la justificación de éste con otras tareas, también comerciales pero no de venta.
Bonos. Retribución a corto plazo para directivos, cuadros, técnicos, y en general personal profesional; basada en resultados medibles que pueden ser de la empresa, el área, los equipos, o individuales. Es muy similar al incentivo excepto porque: •
Están más relacionados con resultados globales.
•
Incorporan la apreciación del desempeño de la persona.
Los bonos son cada vez más comunes como retribución variable para puestos de servicios centrales pero –por tratarse precisamente de este colectivo- deberían ponderar más los objetivos globales que los particulares de cada persona. En ocasiones el bono se concede de forma discrecional; esto conlleva un mensaje muy fuerte de confianza y respaldo, pero culturalmente sólo se admite en puestos directivos.
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Gratificaciones. Es un concepto variable con ausencia total de sistema que lo soporte y por lo tanto inesperado. (si es esperado se vuelve regular, y un premio regular sin un criterio de soporte es arbitrariedad simple y llana). Bien utilizado por la dirección tiene un carácter muy motivador. Dos ejemplos de uso: •
Como gratificación extraordinaria a un equipo que acaba de pasar por un periodo crítico de trabajo.
•
Como pago a personas que desempeñan misiones coyunturales fuera de su función normal, pero que han de volver a su puesto cuando la coyuntura acaba (si se le sube el sueldo tendremos una persona sobrepagada a su regreso, si se le deja sin recompensa tendremos una persona insatisfecha).
3.3.3. RETRIBUCIÓN VARIABLE A LARGO. Se considera variable a largo la retribución que se enmarca en plazos superiores al año, comúnmente entre 3 y 5 años, y en ocasiones hasta en 10. El interés de su implantación reside en: •
Permite gestionar dos variables retributivas para los directivos, una basada en la renta y otra en el patrimonio; ya que los niveles de este personal son altos.
•
Por razones fiscales para la retribución de los niveles altos, ya que la retribución a largo plazo y considerada como renta irregular está menos gravada que la renta del ejercicio siempre que no sea periódica o recurrente.
•
Para que los objetivos de carácter estratégico –a más de un año vista- no sean sustituidos por el “cortoplacismo”5.
•
Son una barrera de salida para que el personal clave no marche de la organización.
Los mecanismos más utilizados de este tipo son las opciones sobre acciones, la concesión de acciones, y los bonos a largo plazo. Se trata de una forma de pago muy extendida en el sector ligado a Internet y a las nuevas tecnologías. 3.3.4. RETRIBUCIÓN EN ESPECIE Y DIFERIDA. Se conocen por retribución en especie todos los conceptos no monetarios del paquete retributivo: Automóvil de empresa, Seguros de vida y accidentes, Seguros médicos, Vivienda, Créditos a bajo interés, etc. 5 Cortoplacismo: Toma de decisiones que a corto plazo obtienen su incentivo o bono, pero que estratégicamente son fatales para la empresa.
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De ellos el principal y casi único concepto de retribución diferida es el plan de pensiones.
3.4. GESTIÓN DE LAS RETRIBUCIONES. El sistema retributivo mejor diseñado fallará si los jefes directos del personal retribuido no se implican en dicho sistema. La participación de estos jefes suele ser escasa, unas veces por excesiva centralización de la gestión, otras por miedo a personificar decisiones impopulares. El jefe directo es quien evalúa a las personas a su cargo y tiene una influencia directa en la revisión salarial, sin embargo suelen preferir comunicar las noticias como si hubieran sido tomadas sin ninguna responsabilidad por su parte, sobre todo las malas: “te han dado esto y no he podido hacer más”; en estos casos no falla el sistema sino la gestión que se hace de él. La política retributiva debe ser abierta, clara y bien comunicada sin que esto signifique fijarse más en las fórmulas que en los principios que las generaron. A menudo el empleado plantea la cuestión en términos de fórmula (“me has dado un 82% y con eso pierdo el derecho a incentivo”) y su superior cae en la trampa de utilizar los mismos términos en lugar de hablar de las razones que hay tras ellos (“no estás rindiendo lo debido”). De manera que “claridad” no debe interpretarse como “exponer todos los pormenores matemáticos del cálculo retributivo”, sino como la exposición diáfana de los comportamientos que van a ser premiados retributivamente.
3.5. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO. En general, la evaluación del mérito de cada empleado es una apreciación sistemática del valor demostrado en sus prestaciones a la organización, y tal apreciación suele expresarse periódicamente conforme a un procedimiento. Existen varios sistemas de apreciación, pero todos van cediendo terreno a la Evaluación del Desempeño, un método que ha demostrado excelentes resultados en las empresas que lo han sabido aplicar correctamente. Como todas las herramientas sofisticadas, es muy fácil poner en práctica sus líneas aparentes y dejarlo vacío de contenido, pero de esto no puede culparse a una herramienta que ha demostrado ser la mejor, sino a sus gestores. 3.5.1. CARACTERÍSTICAS. •
Es un procedimiento sistemático, idéntico para todos los miembros de la organización y que recoge en un manual los factores a evaluar, el procedimiento de la entrevista y su desarrollo.
•
Es orgánico, afecta a toda la organización, y no sólo a un departamento o sección de ella.
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•
Funciona en cascada: cada jefe evalúa a todos sus subordinados directos y es evaluado por sus superiores, de manera que todo el mundo conoce los dos papeles, excepto el Director General (que si acaso es evaluado desde fuera de la organización) y los empleados sin personas a su cargo.
•
Consiste en la expresión de juicios de manera sistemática y constructiva, con el objetivo declarado de afianzar los puntos fuertes y extinguir los puntos débiles de la persona evaluada. Cabe reseñar que el enjuiciamiento de los que nos rodean existiría de todos modos, pero expresado sin sistema y sin intención constructiva.
•
Versa sobre el valor aportado por el individuo a su puesto de trabajo, analizando y cuantificando ese valor. Los valores que no tengan que ver con el puesto de trabajo tampoco tendrán que ver con la Evaluación del Desempeño, aunque el evaluador (el jefe) debería tomar nota de ellos cara a un posible Desarrollo del Potencial.
•
Tiene una óptica histórica. Analiza las actuaciones del periodo anterior buscando reconocer los logros obtenidos y colectar los datos que objetivamente deban ser aplicados a la retribución, promoción y formación de la persona evaluada.
•
Tiene también una óptica prospectiva: durante la evaluación se acuerdan medidas que permitan un mejor desempeño del puesto y un acercamiento a las metas personales del evaluado. En este último aspecto el evaluador debe asumir el rol de guía.
•
Es un acto de control, pero no de fiscalización. Lo bueno se felicita y reconoce,
•
Pero lo malo no se censura sino que se planifica -en común- su superación.
3.5.2. OBJETIVOS.
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•
Comprueba la eficacia de los sistemas de selección y promoción interna, comprobando si el pronóstico hecho -acerca del desempeño futuro de los candidatos- fue acertado o no.
•
Detecta las necesidades de formación de los individuos.
•
Identifica las capacidades no utilizadas por la empresa y posibilita teóricamente una asignación de trabajos más adecuada con la capacidad de cada persona.
•
Sirve para los planes individuales de carrera y las perspectivas de sucesión. También permite plantear el desarrollo profesional del evaluado.
•
Identifica los deseos, aspiraciones, y preferencias de los empleados. Aunque esto pueda resultar utópico, buena parte de las delegaciones erróneas se deben a haber asignado responsabilidades que no se deseaban. Si no ya para satisfacer los deseos del empleado, al menos que la Evaluación sirva para no encomendarle lo que es absolutamente incompatible con él.
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•
Mejora la comunicación vertical. Permite al evaluado conocer cómo es percibido por su superior inmediato y qué aspectos de su actuación pueden mejorar.
•
Detecta problemas ocultos o en fase de latencia, referidos al clima laboral.
•
Actualiza las Descripciones de los Puestos de Trabajo (DPT), que con probabilidad habrán sufrido modificaciones en el curso del periodo.
•
Permite establecer sistemas de retribución más justos, basados en las diferencias individuales de rendimiento, y el logro de objetivos.
•
Establece los objetivos para el siguiente periodo, al tiempo que revisa el cumplimiento de los del periodo precendente.
3.5.3. PROCEDIMIENTO. El procedimiento de la Evaluación del Desempeño consta de dos fases incluidas dentro de una única entrevista. •
Evaluación.
•
Propuestas derivadas de la Evaluación.
Acerca de la entrevista, cabe señalar la conveniencia de que los dos participantes vayan avisados y preparados, y que el evaluador acuda con una propuesta de evaluación ya señalada a lápiz sobre el documento que rellenarán entre ambos: no puede improvisar la evaluación allí. También es necesario que el evaluado conozca el sistema, la finalidad de éste y la metodología. Si el evaluador está enojado con el evaluado debe posponer la reunión, y de ningún modo hablar de éste conflicto durante la misma. La entrevista debe empezar por una pregunta de tipo amplio o una síntesis de lo que ha sido para el evaluado el periodo del que se va a tratar, antes de abordar cada punto de la ficha. •
La Evaluación. En esta parte de la entrevista se procede a evaluar los “factores de calificación” y la “consecución de objetivos”. Lo segundo es más claro siempre que se haya tenido la precaución de definir los objetivos bajo el procedimiento M.A.R.T.E., y se haya ponderado cada uno de ellos con el fin de diferenciarles la prioridad. Lo primero, los “factores de calificación”, se resumen en conductas, y la descripción más perfilada de conductas son las Competencias, y dentro de éstas los BEI o “escalas de diferencias fácilmente perceptibles”.
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La mayoría de las Evaluaciones incluyen Factores de Calificación como: “Competencia profesional, Capacidad de organización, Capacidad de mando, Relaciones interpersonales, Sentido de la responsabilidad, Eficacia de gestión”. De cada uno de estos factores se definen X grados de cumplimiento, (imaginemos 5: Óptimo, Notable, Satisfactorio, Deficiente, Insatisfactorio) y se supone que la descripción de cada uno de los grados ayuda a concretar lo que significa “Capacidad de organización”. Pero estas formulaciones son demasiado vagas como para evitar los problemas. Es preferible usar las descripciones de conductas más perfiladas y concretas, las Competencias, que deberían estar disponibles si se usaron para la DPT del puesto que se está evaluando; aunque el documento gane volumen con ello. Un comentario más: una escala de Óptimo a Deficiente (como la que hemos usado en el ejemplo anterior) es una escala más preocupada por censurar que por producir mejoras. El punto más bajo de la escala basta con que sea aquel que necesita mejora y en el cual los objetivos no se dan por cumplidos, toda precisión por debajo es innecesaria. Si un empleado tiene un desempeño muy deficiente lo normal es que no llegue a la evaluación; y desde luego la función de ésta no es comunicar a los empleados que se hallan en fase terminal. La evaluación debe ser firmada por ambos. Si el evaluado no está de acuerdo puede solicitar el arbitraje del superior de su jefe, y éste firmará la evaluación definitiva. •
Las Propuestas. 3
Referidas al puesto: Si la persona tiene capacidades sobresalientes o posibilidades reales de conseguir buenos resultados en un objetivo importante para la compañía, el evaluador debería meditar el descargarle de otras tareas y redefinir el puesto de trabajo de manera que el evaluado pudiese emplearse a fondo en lo importante. El evaluador no siempre tiene poder para conceder estas modificaciones, pero si el sistema funciona no debería costarle lograrlo.
3
Referidas a la persona: En este apartado se anotan recomendaciones de carácter personal dirigidas al evaluado.
3
Acción formativa: Ambos convienen el tipo de formación necesaria para solventar los defectos mostrados en la evaluación, y para acometer los objetivos del siguiente periodo.
3
Retribución y Promoción: Actualizar la retribución en base al desempeño y los objetivos; y proponer la promoción si ello ha lugar.
las
Muchas empresas segregan este tema económico de la Evaluación del Desempeño, y nosotros estamos de acuerdo en que así sea. La importancia del factor retributivo domina toda la entrevista y la convierte en una negociación en la que la fuerza y la presión son más importantes que la verdad acerca de los actos del empleado. En ocasiones es el evaluado es que previsoramente se niega a reconocer fallos, adoptando una clara postura de negociación que le impide reconocer la necesidad de mejoras.
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Pero en otros casos es la empresa la que ya ha calculado la subida anual que puede dispensar a los empleados, y emite la orden de endurecer o ablandar las evaluaciones. Esto significa el descrédito inmediato y perpetuo del sistema –como ha ocurrido en muchas empresas- su renuncia a usarlo como herramienta de gestión, y un paso importante en la cultura de la empresa. La dirección de RR.HH debe hacerse cargo de las propuestas formuladas y la custodia de los documentos 3.5.4. ERRORES Y RECOMENDACIONES EN LA APLICACIÓN. •
Aunque la evaluación sea anual, ese plazo es demasiado largo, los acontecimientos recientes o los conflictos puntuales suelen destacar en la reunión porque son más fáciles de recordar en un periodo tan largo.
•
El evaluador suele hacer denuncia de los fallos y deja en manos del evaluado la mejora. No se necesita este método para denunciar fallos, para eso está el día a día. El evaluador debe tener propuestas para guiar hacia la mejora, y traerlas antes de sentarse a la reunión.
•
El jefe del jefe (llamado n+2, “nivel 2 por encima”) no supervisa cómo está haciendo su subordinado las evaluaciones, de manera que el proceso muere en cada evaluador y acaba dependiendo del carácter de cada cual. Muchos evaluadores acuden acobardados y torpedean el sentido de la Evaluación de Desempeño sin que nadie lo sepa nunca ni rescinda esa actitud.
•
Las descripciones del desempeño suelen ser ambiguas y dar pie a debates sin esperanza de acuerdo.
•
El evaluador espera a la reunión para sacar temas que debieron tratarse a diario. Es decir, improvisa en la reunión una comunicación que no ha tenido el resto del año.
•
El Estilo de Dirección del evaluador es Coercitivo, o bien carece de las mínimas nociones de los estilos Capacitador y Participativo.
•
El evaluador cree que lo fundamental es rellenar la ficha con su opinión sobre su subordinado, lo cual –sin duda- haría mucho más cómodamente sin la presencia de aquel. Con tal prejuicio, la reunión versa sobre las divergencias acerca de lo que ha de poner la ficha. Tal es importante, pero secundario: la reunión es de ayuda y mejora, para dar un mal informe de su subordinado dispone de 364 días del año.
•
El evaluador aprovecha la ocasión para mostrar su generosidad y exhibir estilo de Dirección Afiliativo.
•
Los interlocutores esperan hasta la reunión para comentar por primera vez que los objetivos han cambiado o han fracasado por razones ajenas a su desempeño. Cabe preguntarse ¿qué objetivos tuvo el empleado desde la cancelación de los anteriores hasta el momento presente?
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•
Ante el desacuerdo de los interlocutores, el N+2 suele dar la razón al evaluador porque no puede permitirse desautorizarle. En compensación por esta falta de libertad, el “jefe del jefe” debería investigar a fondo la verdad de esta controversia entre evaluador y evaluado.
•
Toda la Evaluación se centra en la primera parte (la evaluación) y olvida la fase de propuestas; o bien la estructura no está preparada para acoger las propuestas que pudiesen salir de la entrevista: ni se puede reformar la DPT, ni hay recursos de Formación.
•
La retribución no debería tratarse en la Evaluación del Desempeño, aunque siguiera calculándose en base a ésta. La solución podría ser instaurar unas entrevistas intermedias en el periodo anual, de manera que sólo en la última se tratara de retribuciones.
•
Durante el año de la implantación sería útil realizar ensayos sin consecuencias, con el único fin de entrenarse en la técnica. De cualquier modo, todo conduce a que el sistema requiere una formación muy intensa y ciertas premisas en la cultura de la empresa, antes de ser implantado.
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Tema 3: Retribución.
IDEAS CLAVE •
Existen diferentes modos de retribuir al personal, estas pueden ser, por cualificación personal, por responsabilidad, por desempeño o por resultados.
•
Las estructuras salariales de las organizaciones no son fácilmente comparables.
•
Existen diferentes conceptos retributivos: 3
Retribución fija.
3
Retribución variable.
3
Retribución en especie y diferidos.
•
El sistema retributivo mejor diseñado fallará si los jefes directos del personal retribuido no se implican en dicho sistema.
•
La evaluación del desempeño es aquella que evalúa el mérito de cada empleado, sistemáticamente del valor demostrado en sus prestaciones a la organización.
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AUTOEVALUACIÓN DEL TEMA 3.
1. Pagar por lo que se hace supone pagar por los resultados. V
F
2. Pagar por los resultados supone pagar por lo que se logra. V
F
3. La decisión de cuánto pagar en los distintos niveles de la organización supone el planteamiento de si la organización es nueva o ya está constituida ya que pueden surgir conflictos. V
F
4. El mercado retributivo se define a partir de percentiles, y las retribuciones de nuestra empresa nos colocarán en alguno de ellos. V
F
5. La retribución fija voluntaria es la pactada en el convenio colectivo entre la empresa y sus representantes sociales. V
F
6. Los tipos de retribución variable a corto plazo suelen ser las primas, los incentivos, los bonos y las gratificaciones. V
F
7. Un ejemplo de retribución en especie puede ser un automóvil de empresa. V
F
8. La política retributiva debe ser abierta, clara y bien comunicada sin que esto signifique fijarse más en las fórmulas que en los principios que los generaron. V
F
9. Una de las características de la evaluación del desempeño es que es un acto de fiscalización. V F 10.
Uno de los objetivos de la evaluación del desempeño es que detecta las necesidades de los individuos. V
72
F
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Tema 4: Motivación.
TEMA 4 MOTIVACIÓN
4.1. CONCEPTOS DE MOTIVACIÓN. 4.1.1. TAYLORISMO. 4.1.2. ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS. 4.1.3. HERZBERG. FACTORES HIGIENIZANTES. 4.1.4. LA ESCUELA SOCIOLÓGICA. 4.2. EL MODELO MCCLELLAND. 4.3. LA TÉCNICA DE HERZBERG. 4.4. MOTIVACIÓN Y RETRIBUCIÓN. 4.5. INTRAEMPRENDEDORES.
4.1. CONCEPTOS DE MOTIVACIÓN. Si hay algo que ya no esté en duda en el mundo de la empresa es que el rendimiento depende más de la motivación que de la aptitud. O mejor dicho –puesto que el concepto de “motivación” recibe varias definiciones- depende más de la actitud que de la aptitud. Con esto no queremos decir que “Motivación” y “Actitud” sean sinónimos: precisamente las diferencias entre ambos irán apareciendo según revisemos las importantes diferencias entre las maneras de entender la “Motivación”. Uno de los primeros enfoques fue el de Thorndike, en 1911, según este autor “Todos tendemos a repetir aquellos actos por los cuales hemos obtenido recompensa, y a evitar aquellos por los que hemos obtenido castigo”. El problema es que algunos prefieren unas recompensas antes que otras, de manera que cada cual se dedica a repetir el comportamiento que conduce al tipo de recompensa preferido. Estas preferencias derivan de nuestras circunstancias biográficas, las cuales han configurado nuestros gustos. Siguiendo esta línea de pensamiento, si averiguamos que buscan los individuos encontraremos qué cosa les parece a ellos que sea una recompensa, y ofreciéndosela les motivaremos. Sigamos este planteamiento por ahora. 4.1.1. TAYLORISMO. Taylor, en la década de los años 10, considera que sólo hay dos motivadores: el salario y la pereza: cobrar lo más posible y hacer lo menos posible; bien mirado se trataría de un concepto de eficiencia: el máximo beneficio por el mínimo esfuerzo y no tendría nada de reprochable si no fuera porque se trata de la eficiencia del salario, no del esfuerzo realizado.
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Taylor piensa además que sólo hay dos clases de trabajadores: pensantes y ejecutantes. Unos agradecen trabajar pensando y otros agradecen que los liberen de pensar. Combinando todos los elementos Taylor construye un sistema en el que la división de funciones es drástica (pensantes a la oficina y ejecutantes al trabajo manual), y la Motivación es una retribución variable en la que la prima máxima se paga al que llega a un punto de productividad considerado óptimo, que no es el más alto sino el máximo que no causa en el trabajador un desgaste del que no pueda recuperarse antes de la siguiente jornada laboral. Leyéndola, se hace evidente la rudeza de la doctrina de Taylor, pero no la hemos mencionado por su valor arqueológico, antes al contrario: es el sistema más seguido en la práctica, con o sin aderezo teórico. Es el sistema sobre el que probablemente recaiga toda innovación que un responsable de RR.HH. tenga que implementar. 4.1.2. ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS. En la década siguiente a Taylor, varios autores, entre los que se encuentra Elton Mayo, realizan investigaciones que demuestran que el confort físico y social en las condiciones laborales produce satisfacción en el individuo y aumenta la productividad. Dicho de otro modo, lo gratificante de la ergonomía del puesto de trabajo, de las relaciones con compañeros y jefes, y del trabajo en sí mismo, afectaban positivamente y de forma mensurable a la producción. Muchos experimentos de esta época lo demostraron. Si retomamos la pregunta de la página anterior “¿Qué buscan los individuos que podamos ofrecerles a cambio de un mayor rendimiento?”, las evidencias de los estudios de Elton Mayo descartaban respuestas tan simples como las tayloristas. Después de la Segunda Guerra Mundial, Abraham Maslow ordenó las necesidades de la persona en una escala, desde la más “primaria” a las “superiores”. Tal escala es ésta: Necesidades de...
• • • • •
Autorrealización Autoestima Logro Afecto Seguridad
Supuestamente, el individuo privado de todo estará motivado únicamente por las de las base de la pirámide, y a medida que las tuviera cubiertas despreciaría tales motivaciones y aspiraría a las superiores. Maslow explicaba así los resultados de las experiencias de Elton Mayo: en esta época de necesidades básicas cubiertas, las personas se dejan motivar por las necesidades de afecto, que es un bien mucho más escaso.
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Dos objeciones cabe dedicar a Maslow: •
La primera es que la cobertura de necesidades varía de individuo a individuo: no hay más que ver lo que piensan dos personas de un salario idéntico; por no entrar en las diferentes cantidades de afecto y dedicación que necesitan dos empleados distintos para sostener una interacción aceptable con ellos. De manera que estamos presuponiendo que si en los experimentos de Elton Mayo todos respondieron positivamente es porque todos estaban al mismo nivel de necesidades. Presuponer esto es conveniente para que la explicación de Maslow encaje, pero excesivo
•
En segundo lugar, se han realizado unos curiosos experimentos que indican que lo más importante en el comportamiento de las personas son... las expectativas de los demás1. Maslow había retratado a un individuo aislado
que programaba su escala de intereses, pero no a un individuo socialmente inducido a comportarse de una forma determinada. Falta saber si lo que influye en el comportamiento de un empleado es la expectativa de su jefe, la de sus compañeros, la de su familia, la de su estatus social, o la de su propia ideología (que con alguien ha de compartir, aunque sea minoritariamente); El individuo se obliga a sí mismo a comportarse conforme a las normas de alguna comunidad, y es esta afiliación la que explica el rendimiento de los empleados en los estudios de Elton Mayo, no el supuesto de que sus necesidades más básicas ya estuvieran cubiertas. ¿Dónde queda pues el papel del salario y las condiciones físicas con respecto a la Motivación? De ello habla el siguiente apartado. 4.1.3. HERZBERG. FACTORES HIGIENIZANTES. Herzberg habló de ciertos factores que cuando no están presentes producen insatisfacción y desmotivación, pero cuya presencia NO produce lo contrario. Los llamó “higienizantes” porque –al igual que la higiene- su ausencia produce enfermedades, pero su abundancia no las cura. Son higienizantes el salario, las buenas relaciones con el jefe, con los compañeros, la organización de la empresa, las instalaciones, el horario, las vacaciones, etc. Esto sin duda explicaría porque el rendimiento es tan bajo en bastantes empresas donde el salario es bueno, el estilo de dirección “afiliativo”, las instalaciones lujosas, y el horario flexible hasta el sonrojo. Para Herzberg los factores motivadores siguen coincidiendo con las necesidades superiores de Maslow y los describe de forma simétrica a los higienizadores: si están presentes motivan, pero si están ausentes son neutros, no desmotivan. Hemos de disentir en esto último: si la expectativa de un trabajador fuera recibir 1 En uno de estos experimentos se observaba cuántos varones se lavaban las manos al salir de un aseo público. Si había alguien más presente: un 90%; si pensaban que estaban solos: menos del 20%. Respondían a las expectativas de los demás.
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responsabilidades, y no las recibiera, no permanecería neutro: se desmotivaría. Los factores motivadores serían: el grado de autonomía, la responsabilidad, la formación, el desarrollo de capacidades, la iniciativa, la creatividad, etc. Uno de los puntos más interesantes de Herzberg es su anotación de que la satisfacción o la motivación no son un grado en un termómetro, sino que los factores que motivan pueden coexistir con otros que desmotivan. Esto implica que en nuestra empresa no vamos a conseguir que la Motivación aumente reincidiendo una y otra vez en los factores motivadores, sino eliminando del camino a los factores desmotivadores. Y por último, Herzberg nos aporta la primera definición en la que se separan las respuestas obtenidas por presión externa de las generadas por una iniciativa interna. Para éste autor si ofrezco una galleta al perro no le he motivado (hablando en rigor): le he hecho saltar, he producido una reacción mecánica en él, pero tal reacción cesa cuando se acaban las galletas. De igual modo puedo provocar reacciones ante la amenaza de despido o con la concesión de primas en metálico, pero las reacciones cesarán cuando pare mi amenaza o cesen las primas. “Motivar” es en realidad implantar un generador interno que mueve al empleado a actuar. Y ese generador puede estar en marcha cuando el despido sea inminente2 o cuando el sueldo sea bajo, porque no depende de ellos. Sueldo y amenazas pueden aumentar la productividad porque provocan realmente una reacción en el individuo, pero –pese a este resultado positivo- sigue sin tratarse de “Motivación” 4.1.4. LA ESCUELA SOCIOLÓGICA. Heredera lejana de La Escuela de las Relaciones Humanas ésta corriente subraya la importancia del lado humano de las organizaciones para la Motivación, a través de intangibles como el Clima, los Estilos de Dirección, las relaciones interpersonales, etc. Es aquí donde se enmarcaría el comportamiento inducido por las expectativas de los demás, que ya mencionábamos hablando de Maslow. La presión de las expectativas sociales se pone de manifiesto en las “Teorías X e Y” y el llamado “Efecto Pigmalión”. Según Mc.Gregor, todos los directivos pertenecen a una de las dos teorías sobre la naturaleza humana: la X o la Y. Pertenecen a la Teoría X los que piensan que a las personas –en general- les repugna 2 Un factor tan “antihigiénico” como el despido siempre resta productividad, pero es fácil ver a sujetos -muy motivados por su trabajo- trabajar denodadamente en el cierre de asuntos pendientes poco antes de marchar de la empresa.
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el trabajo, y que sólo es posible hacerlas trabajar mediante amenaza de despido e incentivo económico. Que a la gente no le gusta tomar decisiones y prefieren que otros decidan por ellos y les digan lo que tienen que hacer. Pertenecen a la Teoría Y los que creen que las personas pueden sentirse felices en su trabajo, y que éste es una actividad tan normal y deseada como el juego o el descanso. Que la gente disfruta alcanzando metas y comprometiéndose. Aquí se habla de una supuesta “naturaleza humana”, no del estado de las cosas, pues todos conocemos ejemplos para avalar ambas tesis. La primera consecuencia de pertenecer a una u otra Teoría es que nos comportamos –como directivos- en correspondencia con ella. Pero la segunda –y mucho más grave- es que inducimos en nuestros colaboradores la conducta que esperamos de ellos. Es lo que se llama el “Efecto Pigmalión”3: una
profecía que se cumple por el mero hecho de haber sido formulada, porque nuestras expectativas conforman nuestros actos hacia el logro de tal fin. Dicho más claramente, los de la Teoría X suelen ser jefes fiscalizadores, autocráticos y coercitivos; y suelen transformar a sus colaboradores en personas sin iniciativa y sensibles sólo a la amenaza o a la recompensa material inmediata. Los creyentes en la Teoría Y suelen ser más participativos, y acaban obteniendo subordinados dispuestos a tomar asuntos bajo su responsabilidad. Cualquiera que sea la postura inicial de un jefe, la realidad siempre le dará la razón: En ambos casos, la persona responderá según las expectativas depositadas sobre ella, porque el superior es el generador de la actitud de sus colaboradores.
4.2. EL MODELO McCLELLAND. David McClelland definió los motivos como unas características de nivel inconsciente sobre las cuales se ubican todas las demás características de una persona, de modo que puede decirse que éstas tienen como base a aquellas, a los motivos. Nuestra conducta se debe a nuestras características personales (que son nuestras habilidades, conocimientos, gustos y fobias, modos de reaccionar, rol social, imagen propia, etc.) pero si todas ellas pueden resumirse en los motivos que las fundamentan es fácil concluir que si estimulamos directamente a esos motivos tendremos la reacción que buscábamos. Un motivo es inconsciente cuando actúa, lo cual no significa que no podamos llegar a saber que tenemos 3 En un experimento se fingió hacer un test de inteligencia a un grupo escolar. Los falsos resultados se repartieron entre los profesores como auténticos: se calificaba a los alumnos como dotados, mediocres, e infradotados. Al final del curso lectivo los alumnos obtuvieron exactamente las calificaciones que los profesores esperaban de ellos.
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tendencia a obrar por él. El motivo dirige nuestro pensamiento predisponiendo nuestra percepción4 y nuestra opinión. La reiteración de situaciones semejantes a las que damos la misma respuesta señalan la presencia del motivo y convierte nuestra conducta en predecible. Para McClelland la interacción en la sociedad y el trabajo se explican por los que él llama los Tres Motivos Sociales: Logro, Afiliación, y Poder. Que respectivamente significan: Medirse contra estándares de resultados (Logro); Llevarse bien con los demás (Afiliación); e influir en los demás (Poder). Su técnica de motivación laboral es al mismo tiempo fácil de entender y laboriosa de aplicar: consiste en identificar cuál es el motivo dominante de una persona, y asignarle sus tareas en consecuencia. Pero como una persona puede no estar capacitada para ese cometido que tanto le motivaría desempeñar, tendremos que prestar atención a las competencias actuales y potenciales de dicha persona antes de definir sus funciones, porque de lo contrario fracasaría en las tareas asignadas. Asimismo cada individuo es proclive a dejarse dirigir por el estilo más compatible o satisfactor de su motivación dominante. Las personas con motivación de poder quieren ser dirigidas por el estilo Capacitador y Participativo, las personas con motivación de Afiliación prefieren al jefe Afiliativo y al Orientativo, y los que se motivan por el logro toleran mejor que los otros el estilo Coercitivo e Imitativo. Como siempre, esto son polos teóricos en los cuales es difícil hallar a personas reales, pero supone una orientación para el directivo que busca la manera de motivar a sus colaboradores. Una descripción más cercana de los Tres Motivos sería: Motivo del Logro. Alcanzar un estándar considerado “de excelencia” o competir contra uno mismo mejorando el propio desempeño. •
Comportamientos: Establece objetivos retadores y asume riesgos calculados. Las responsabilidades se asumen de manera personal. Busca apoyarse en información generada por expertos. Suelen considerar que el fin justifica los medios.
•
Resultados: El éxito en trabajos que suponen un reto frente a estándares. Impulsan el crecimiento de las organizaciones. Resisten el estrés y actúan frecuentemente al máximo rendimiento.
Motivo de Afiliación. Generar y mantener buenas relaciones con la gente que les importa.
4 Un ejemplo claro de predisposición perceptiva es la diferente reacción de los individuos ante ciertos animales como las cucarachas o las ratas. Pero lo cierto es que nuestras predisposiciones abarcan también formas, colores, conductas ajenas, etc.
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•
Comportamientos: necesitan mantenerse en contacto con otras personas y prefieren –en consecuencia- trabajos que les permitan mantener una relación. Eligen trabajar antes con un amigo que con un experto. Tratan de simpatizar con los demás y brindarles apoyo cuando lo precisan.
•
Resultados: Efectividad como conciliador, aceptación como consejero, generador de buen clima en la organización.
Motivo del Poder. Influir en otros para que hagan cosas que no hubieran hecho sin esa influencia. •
Comportamientos: Dan consejos sin que se lo soliciten; buscan, retienen y utilizan la información. Intentan que los demás hagan las cosas siguiendo una pauta y obteniendo resultados; Expresan las emociones de forma contundente.
•
Resultados: Consiguen que las personas hagan las cosas. No suelen dejar indiferentes, tienen carisma, y por tanto logran cambiar las organizaciones en las que se hallan.
Dentro del Motivo de Poder pueden diferenciarse dos subgrupos: la persona que busca el “Poder Socializante”, con el cual utiliza su influencia en apoyo de otros, haciéndoles sentir fuertes y capaces. Y la persona que busca el “Poder Personal”, donde la influencia es usada en beneficio propio y para generar más influencia. Al igual que los Estilos de Dirección están relacionados con los motivos, también lo están las Competencias: LOGRO Innovación Flexibilidad Preocupación por el orden Orientación a resultados
AFILIACIÓN Comprensión interpersonal Desarrollo de Interrelaciones
PODER Dirección de personas Impacto e influencia Liderazgo Comprensión organizativa Desarrollo de personas
Suelen confundirse Motivos y Valores. Los Motivos (de McClelland) son la causa real e lo que hacemos, mientras que los valores sólo son la justificación de lo que hacemos o la enunciación de lo que nos gustaría hacer o que se hiciese. Los Valores son creencias conscientes, desarrolladas a través del refuerzo social y por lo tanto bien vistas por un sector más o menos numeroso de la sociedad5.
5 En el caso de los grupos más marginales dicho sector social es numéricamente ínfimo, pero sigue ejerciendo una presión social sobre el individuo.
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A corto plazo se puede deducir de los valores de una persona el comportamiento reactivo que tendrá ante determinados hechos. En cambio los Motivos son tendencias de actuación no conscientes, originadas por experiencias personales gratificantes, y que predicen a largo plazo el comportamiento proactivo de la persona.
4.3. LA TÉCNICA DE HERZBERG. Frederick Herzberg definió una técnica de Motivación llamada Job Enrichment, cuyo objeto es el enriquecimiento psicológico del trabajador. Definirla es igual que describirla: •
Eliminación de algunos controles, manteniendo la responsabilidad.
•
Aumento de responsabilidad individual por el propio trabajo.
•
Asignación a una persona de una unidad natural y completa de trabajo (módulo, división, área, etc.) exactamente lo contrario de la cadena de montaje en la que el individuo pierde percepción del conjunto que resulta de su trabajo.
•
Concesión al trabajador de una mayor autoridad en su actividad: libertad de trabajo.
•
Confección de informes periódicos a disposición inmediata del propio trabajador, no del jefe.
•
Introducción de tareas nuevas, y más difíciles, no realizadas previamente.
•
Asignación a los individuos de tareas específicas o especializadas, permitiéndoles convertirse en “ expertos”.
Pasos del experimento realizado. Básicamente:
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•
Aplicar los cambios motivadores a un grupo llamado “unidad de realización”, manteniendo otro grupo sin cambios con el fin de apreciar la evolución de los primeros.
•
Fingir que otros dos grupos son asimismo objeto del experimento, para evitar el “Efecto Hawthorne”, que consiste en un cambio de actitud producido por el hecho de sentirse centro de atención, en lugar de estar causado por los cambios introducido.
•
Introducir las novedades motivadoras al ritmo de una por semana.
•
Promediar el índice evaluatorio del rendimiento con la media de los dos meses anteriores (ello rebaja sensiblemente la presencia de picos en el rendimiento apreciado).
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•
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Obviar el previsible bajón de rendimiento provocado por la incertidumbre de las primeras semanas de experimento.
A decir del autor el experimento fue un éxito incontestable, y describe así el proceso de implantación. Proceso de implantación. •
Seleccionar trabajos donde: 3
Los cambios no sean caros.
3
Las actitudes sean negativas.
3
Los factores ergonómicos estén resultando muy caros.
3
La motivación pueda modificar en buena medida el rendimiento.
•
Convencerse de que los trabajos del punto 1 pueden ser reestructurados. Vencer el conservadurismo.
•
Confeccionar una lista exhaustiva de cambios enriquecedores. No reparar en viabilidad ni pragmatismo.
•
Cribar de la lista anterior los factores que sean meramente ergonómicos.
•
Cribar de la lista las generalidades hueras, tales como “dar más responsabilidad”.
•
Cribar de la lista todo lo que se parezca a Job loading horizontal (una versión parecida a la que defiende el autor, pero que resultó ser un fracaso absoluto: consistía en retar al trabajador a incrementar su producción, añadirle algunas tareas irrelevantes, rotar las tareas asignadas el personal, y liberar al trabajador de las tareas más difíciles para que pudiera concentrarse en el aumento de las fáciles)
•
Evitar la participación directa de los trabajadores en el diseño de la reestructuración.
•
Realizar un experimento controlado (descrito arriba), realizar tests de rendimiento y actitudes.
•
Contar con un descenso al principio.
•
Contar con que los jefes de los trabajadores implicados experimentarán cierta ansiedad.
Dos notas post- implantación. •
La reestructuración inicial y sus cambios deben mantenerse durante un periodo largo.
•
No todos los trabajos necesitan ni pueden ser enriquecidos.
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Herzberg considera que los “Mitos inútiles” de la Motivación pueden confundirse y mezclarse de manera fatal con su técnica, y como prevención ofrece un listado de ellos: •
Reducción de la jornada laboral.
•
Aumento de los salarios.
•
Prestaciones extrasalariales.
•
Programas de relaciones humanas (prácticas en el trato de semejantes).
•
Educación de la sensibilidad (reflexión sobre las propias actitudes frente a las situaciones).
•
Comunicaciones (informar al trabajador de los fines y proyectos de la empresa).
•
Comunicaciones en dos direcciones (informar a la dirección de las sugerencias de los trabajadores).
•
Participación en el trabajo (asociar sentimientos de autorrealización en las tareas asignadas).
•
Consultorios para el trabajador (Ayuda psicológica en problemas laborales y extralaborales).
4.4. MOTIVACIÓN Y RETRIBUCIÓN. Estos dos conceptos están tan fuertemente asociados que –a pesar de todo lo dicho- es muy difícil desligarlos cuando nos planteamos motivar a otra persona o ser motivados nosotros mismos. De modo que dedicaremos un apartado especial al tema, variando ligeramente los términos en que nos hemos expresado hasta ahora, en un intento por cerrarlo definitivamente. Existe en verdad una relación demostrada entre Motivación y Recompensas, si desglosamos a éstas en ‘Recompensas Extrínsecas’ e ‘Intrínsecas’. •
Recompensas Extrínsecas son la Promoción, Sueldo, Beneficios Extras, Gratificaciones, Participaciones en el capital, etc.
•
Recompensas Intrínsecas son los sentimientos de competencia (no de competición), de realización, de responsabilidad, de relevancia, de influencia, de crecimiento personal, de contribución a algo valioso, etc.
Es decir, las recompensas, en todo su amplio sentido, son indispensables para atraer, retener, y motivar a los empleados, pero la retribución es tan SÓLO UNA PARTE de las recompensas.
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Y sin embargo las negociaciones entre el empleado (de cualquier nivel) y la empresa no suelen versar sobre Recompensas Intrínsecas, al contrario, todo el mundo (de cualquier nivel) insiste en que trabajaría más y mejor si se le pagara más abundantemente. Veamos primero que tal cosa no es cierta, y a continuación veamos por qué lo sostienen. ¿Por qué no es cierto?: Porque el individuo tiende a equiparar los conceptos de “esfuerzo” y retribución”, cualquiera que sea su desequilibrio inicial. Si recibiéramos una alza retributiva con la indicación de que deberemos realizar un esfuerzo adicional para hacernos sus merecedores, no quepa ninguna duda de que –más bien pronto- consideraremos nuestro esfuerzo como plenamente adaptado al incremento obtenido. No hay aquí picaresca ni deshonestidad, simplemente es que los empleados no suelen disponer de una “tercera moneda” a la que traducir ambos conceptos, de manera que traducen el uno en el otro del modo más directo e intuitivo. Se deduce de lo anterior que el “salario abundante” en el que fiábamos nuestra mayor y mejor cantidad de trabajo, perderá pronto su capacidad motriz. Las encuestas en todos los países occidentales declaran que la mayoría de los empleados (de cualquier nivel) van al trabajo diariamente pensando que sus salarios son injustos6. El término “Injusto” puede tener varios significados: •
Injusto respecto a lo que hago.
•
Injusto respecto a lo que cobran otros por hacer lo mismo que yo.
•
Injusto respecto a lo que hacen otros por cobrar lo mismo que yo.
Acabamos de plantear la cuestión de la equidad. Una persona que supiera que otra empresa paga más por desempeñar su mismo cargo, se sentiría mal pagada y mal apreciada. Pero el mismo razonamiento cabe con respecto a sus propios compañeros “Si la empresa valora como a mi mismo a una persona que yo considero de menor valía, tal cosa significa que la empresa me aprecia poco”. Aunque las opiniones de los especialistas divergen entre sí, tomamos partido por considerar que es improbable que se pueda generar un sentimiento permanente de “justicia salarial” en el personal de una empresa dada; y sin ese sentimiento la reivindicación de Recompensas Extrínsecas simplemente no tiene fin. Y si no tiene fin no debemos confiar en ellas para inducir mejoras en el rendimiento de los empleados. ¿Por qué se cree sinceramente en ello?: Un individuo que se sintiera feliz en la labor que realiza tiene –sin embargo- que convertir su conformidad en algo tangible si es que quiere compartirla socialmente: 6 Pero ello no indica que sean mayoritariamente infelices. Literalmente significa que opinan que sus Recompensas Extrínsecas no son las que deberían ser.
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No puede decirles a sus parientes, amigos, y compañeros de trabajo, que se esfuerza y responsabiliza de asuntos de la empresa sintiéndose pagado meramente con la confianza, el aprecio y la sensación de logro; ni siquiera podrá decírselo a sí mismo ante el espejo. Y muchas personas cuya verdadera motivación es realmente esa, necesitan un salario que les permita hacer comprender su satisfacción a terceros. Por otra parte, hay trabajos cuya penosidad es tal, que no cabe imaginar qué clase de Recompensa Intrínseca pudiera hallarse en ellos. Se recurre entonces incrementar las Extrínsecas; pero no tarda en reaparecer el efecto “puesta a cero”, dejando el descontento en los niveles previos7. Una variante del anterior que podríamos llamar “penosidad subjetiva”. Si una persona siente que su carrera ha entrado en un callejón sin salida en lo tocante a aumento de responsabilidades, porvenir profesional, poder, etc. Las mejoras retributivas aliviarán su contrariedad... hasta que el sentimiento de desengaño vuelva a brotar, porque su raíz sigue ahí. Y cabe hacerse otra reflexión: cuanto más alta sea la retribución de esta persona, más difícil le será dejar este puesto de trabajo que odia. Resumamos las conclusiones que podemos extraer: •
Toda insatisfacción relativa a Recompensas Intrínsecas tiende a plantear una reclamación de Recompensas Extrínsecas.
•
Un salario deficiente es una fuente de insatisfacción, pero un salario alto no tiene por qué ser sinónimo de satisfacción laboral.
•
Es mejor evitar que los salarios y otras Recompensas Extrínsecas interfieran en la motivación interna.
•
La razón por la que todo el mundo afirma sinceramente que el dinero le motivaría es que el dinero es la traducción –a lenguaje público- del reconocimiento a un esfuerzo; éste mismo “valor público” le convierte en el “calmante” con el que se trata de apaciguar el descontento laboral que tiene sus raíces en otras causas. Pero el dinero NO motiva.
4.5. INTRAEMPRENDEDORES. Un Intraemprendedor es un individuo capaz de identificarse con un proyecto de empresa ya en marcha, y actuar como emprendedor dentro de la organización desarrollando: •
Nuevos productos o servicios.
•
Nuevos sistemas de producción.
•
Nuevos sistemas o herramientas de gestión.
•
Nuevos mercados.
7 Baste recordar a alguno de esos gremios famosos por sus malos modales -a pesar de que gozan de ingresos bastante por encima de la media- cuyo estrés laboral contrarresta la satisfacción de los ingresos obtenidos, por abundantes que estos sean.
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Y todo esto lo hace consiguiendo apoyos y alineándose con el objetivo final de la organización. La razón de ser de los intraemprendedores es el fracaso de los departamentos internos de ‘Capital Riesgo’ y otros equipos oficialmente especializados en la búsqueda de oportunidades. Para ser intraemprendedor se requiere comprender la organización y tener pensamiento analítico –por una parteademás de una fuerte motivación de logro, autoconfianza e identificación con el proyecto de la organización por otra. Y aún habría una tercera parte de pensamiento conceptual, búsqueda de información, y niveles importantes de iniciativa. Dicho más crudamente: el intraemprendedor comienza luchando en solitario contra la inercia de aquellos mismos a los que desea ayudar. Ha necesitado el pensamiento analítico y la comprensión de la organización para realizar el diagnóstico y encontrar la cura o mejora de la organización en la que se halla. Va a necesitar la autoconfianza para hacer avanzar contracorriente buenas porciones de su propuesta; y asimismo necesita la identificación con la empresa para soportar las espinas que hallará en su camino. Sin ninguna duda el intraemprendedor es el grado máximo de motivación posible en una empresa, entendiendo Motivación a la manera de Herzberg: “un generador interno que mueve al empleado a actuar”. La actuación general de un intraemprendedor se puede caracterizar así: •
No son necesariamente inventores de productos o servicios (como tampoco lo son los emprendedores puros). Cogen ideas nuevas -o en su primera fasey las convierten en realidades rentables.
•
No se preguntan si la idea funcionará. Se interrogan todo el rato sobre cómo hacerla funcionar. Asumen que su trabajo es concebir visiones, eso les presta impulso pero les deja solos, porque nadie les entiende o sigue. Están muy orientados a la acción.
•
Cruzan las fronteras organizativas y hacen lo que teóricamente es trabajo de otros para obtener los resultados más rápidamente y sin trabas.
•
Su dedicación es muy intensa y se comprometen a largo plazo con sus objetivos.
•
El liderazgo es inherente a su trabajo. Su equipo (cuando al fin consigue tenerlo) se identifica con el proyecto y se enorgullece de su contribución.
•
El fracaso no le afecta como derrota personal: lo toman como aprendizaje para el próximo intento.
Y su comportamiento táctico se caracteriza del siguiente modo: •
Al elegir la idea fusionan los intereses de la empresa con los suyos propios.
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También interesan a un patrocinador interno que sea capaz de sacar la idea adelante. •
Al planificar la intraempresa realizan una documentación excelente, con estrategia e hitos programados, y con mención de los posibles obstáculos y cómo superarlos. No se trata de un visionario sin soporte.
•
Al identificar a los patrocinadores buscan a protectores de ideas nuevas, consiguen fondos y permisos, y también se preparan a proteger la idea contra los que se sientan amenazados por la innovación.
•
Al hacer la puesta en marcha construyen en solitario la primera versión de la idea y solamente la comparten con amigos del trabajo y los clientes internos más cercanos. Antes de recibir la aprobación adelantan mucho trabajo bajo cuerda, y sólo tras la aprobación forman un equipo para el proyecto.
Son dos las preguntas que se suscitan ante la descripción de un trabajador de estas características: •
¿Estas personas deben buscarse y encontrarse, o es posible crearlas?
•
¿Sería compatible nuestra organización con la presencia de intraemprendedores?
La respuesta a la primera pregunta está en las Competencias. Sería muy casual encontrar a alguien con las necesarias Competencias ya plenamente desarrolladas, pero es relativamente asequible encontrar individuos que poseen todas las Competencias requeridas, aunque latentes, esperando que su potencial sea desarrollado. Contrariamente a las creencias que hubo en un principio, el perfil de un intraemprendedor no se parece al de un emprendedor independiente o puro: ve reducido el riesgo al moverse dentro de una organización ya establecida, pero carga a cambio con otro tipo de problemas. Por eso son Competencias realmente diferenciadoras del intraemprendedor: •
La Autoconfianza.
•
La Identificación con la compañía.
•
El Pensamiento conceptual.
•
La Búsqueda de información.
•
La Orientación al logro.
•
La iniciativa (Máxima diferenciación).
En cambio el Pensamiento Analítico –más que diferenciador- es una Competencia de base que no marca la diferencia entre los mejores y el promedio. Y la Flexibilidad, el Autocontrol, y la Preocupación por el orden y la calidad, son Competencias indiferentes al perfil del intraemprendedor. En cuanto a la cuestión de si un intraemprendedor podría tener cabida en nuestra organización, depende de cada una de las dimensiones del clima en aquella:
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Claridad. Para que el Intraemprendedor pueda identificarse con la empresa es necesario que ésta enuncie claramente su visión, su estructura y sus objetivos. Si las metas no están claras la identificación no es posible. Estándares. El intraemprendedor necesita saber los criterios de lo que está bien o mal en la compañía, ya que sus ideas tienden a buscar la máxima eficiencia bajo esos mismos criterios. Flexibilidad. Dijimos que no es una Competencia necesaria en el intraemprendedor pero sí que lo es en la empresa, o de lo contrario las iniciativas no serán bien recibidas y se perderán. Una organización inflexible impide la búsqueda de información y rechaza las iniciativas. Un intraemprendedor es imposible aquí. Responsabilidad. Un alto grado de responsabilidad delegada fomenta la contribución de los individuos y favorecería al intraemprendedor, pero además éste satisfaría su necesidad de Impacto e Influencia capacitando a otros, cosa que no podría hacer si la organización es contraria al desarrollo de personas. Recompensas. El reconocimiento de méritos está ligado a la autoconfianza. Las personas con seguridad en sí mismas necesitan que se les comente la labor bien realizada, y el intraemprendedor necesita también decirlo para animar a otros. Si el sistema de recompensas no funciona en la compañía, será una traba para la aparición de intraemprendedores en la misma.
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IDEAS CLAVE
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•
El rendimiento depende de la motivación.
•
David McClelland definió los motivos como unas características de nivel inconsciente sobre las cuales se ubican todas las demás características de una persona, de modo que puede decirse que éstas tienen como base a aquellas, a los motivos.
•
Según McClelland, la técnica de motivación laboral consiste en identificar el motivo dominante en una persona y asignarle una tarea. Los motivos pueden ser: logro, afiliación y poder.
•
Frederick Herzberg definió una técnica de Motivación llamada Job Enrichment, cuyo objeto es el enriquecimiento del trabajador.
•
Las recompensas extrínsecas son la Promoción, Sueldo, Beneficios extras, gratificaciones, participaciones en el capital, etc.
•
Las recompensas intrínsecas son sentimientos de competencia, realización, responsabilidad, relevancia, influencia, crecimiento personal, etc.
•
Un Intraemprendedor es un individuo capaz de identificarse con un proyecto de empresa ya en marcha, y actuar como emprendedor desarrollando nuevos productos o servicios, sistemas de producción, sistemas o herramientas de gestión, nuevos mercados, etc.
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Tema 4: Motivación.
AUTOEVALUACIÓN DEL TEMA 4.
1. La motivación y la actitud son sinónimos. V
F
2. Son factores higienizantes, el salario, las buenas relaciones con el jefe, con los compañeros, la organización de la empresa, las instalaciones, el horario, las vacaciones, etc. V
F
3. El motivo de afiliación trata de influir en otros para que hagan cosas que no hubieran hecho sin esa influencia. V
F
4. Con la motivación de poder se consigue que las personas hagan cosas. No suelen dejar indiferentes, tiene carisma, y por tanto logran cambiar las organizaciones en las que se hallan. V
F
5. En el proceso de implantación de la técnica de Herzberg hay que confeccionar una lista exhaustiva de cambios enriquecedores. V
F
6. Uno de los mitos inútiles de la motivación, según, Herzberg son las prestaciones extrasalariales. V
F
7. Las retribuciones son en sí las recompensas. V
F
8. El término equidad no influye en la motivación del trabajador. V
F
9. El Intraemprendedor comienza luchando en solitario contra la inercia de aquellos mismos a los que desea ayudar. V 10.
F
La claridad es lo necesario para saber si los criterios están bien o mal en la compañía ya que sus ideas tienden a buscar la máxima eficiencia bajo esos mismos criterios. V F
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Tema 4: Motivación.
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Tema 5: Comunicación. Gestión del conocimiento.
TEMA 5 COMUNICACIÓN. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 5.1. CONCEPTO DE COMUNICACIÓN. 5.1.1. COMUNICACIÓN DESCENDENTE. 5.1.2. COMUNICACIÓN ASCENDENTE. 5.1.3. COMUNICACIÓN HORIZONTAL. 5.1.4. PLAN DE COMUNICACIÓN INTERNA. 5.2. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO. 5.2.1. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y TECNOLOGÍA. 5.2.2. ÁREAS DE CONOCIMIENTO PARA IDENTIFICAR LA VENTAJA COMPETITIVA. 5.2.3. ÁREAS DE CONOCIMIENTO PARA GESTIONAR LA VENTAJA COMPETITIVA. 5.2.4. RESULTADOS QUE SE ESPERAN DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO.
5.1. CONCEPTO DE COMUNICACIÓN. Hablando en rigor, la diferencia entre Informar y Comunicar consiste en que lo primero es emitir un mensaje hacia un receptor, mientras que lo segundo incluye la posibilidad de un mensaje de vuelta en la dirección contraria. Lo que llamamos “Comunicación” de la empresa no merece en ocasiones más que el nombre de “Información”1 y, si bien a veces es
inevitable esta unilateralidad, son demasiado numerosas las directivas que están satisfechas con su amplio plan de información, sin advertir que no están recibiendo nada desde el otro lado.
El objeto de la comunicación en la empresa es permitir el alineamiento del esfuerzo de todos sus integrantes. Muchos responsables de equipo parecen creer que para ésta conjunción de esfuerzos basta con que ellos emitan sus órdenes en sentido descendente, y esto explica la gran cantidad de jefes que están desconectados de la realidad, ya sea objetivamente o según la percepción de sus subordinados (ambas cosas son negativas). El cuadro clínico –y demasiado familiar- de una empresa cuya comunicación fuera deficiente es: •
Una directiva que ignora si los procedimientos se están siguiendo; si siguen siendo eficientes, si son ya inútiles, si se estorban entre sí, o si se están generando procedimientos alternativos ajenos a su control.
•
Unos departamentos que deshacen el trabajo realizado por los otros o lo impiden, en la medida en que ignoran los objetivos de éstos y los medios por los que pensaban llevarlos a cabo.
1 Al igual que los autodenominados “Medios de comunicación” son en su mayor parte “Medios de información”, porque las “cartas al director” o las intervenciones del radioyente son una parte minúscula de los contenidos que circulan por el canal.
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Tema 5: Comunicación. Gestión del conocimiento.
•
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Unos individuos que desacreditan constantemente a sus responsables, viéndoles innovar o insistir en procedimientos que para ellos son demostradamente disfuncionales.
Accesoriamente a la necesidad organizativa de comunicación existe una componente motivacional: Varios tipos de “Resistencia al Cambio” se resuelven con informaciones específicas2 (no con información general); claro está que –para identificar la presencia
de ese obstáculo- antes habrá que estar en condiciones de sondear a la otra parte, poseyendo un verdadero sistema de comunicación en los dos sentidos. Puede existir un desequilibrio entre el sistema de comunicación empleado por la compañía para su “Comunicación externa” y el usado con fines internos. Externamente la compañía mantiene tres tipos de comunicaciones: •
Operativa: Comunicación con clientes, proveedores, administración pública, etc. necesaria para el día a día de las transacciones y su viabilidad.
•
Estratégica: Comunicación con las relaciones clave del entorno: accionistas, alianzas, colaboraciones a largo plazo.
•
Publicitaria: La que busca dar a conocer sus productos, su imagen, y ganar prestigio.
Sin embargo a veces el desequilibrio entre ambas comunicaciones (externa e interna) es tal que los empleados acaban conociendo lo que ocurre en la empresa a través de las acciones exteriores: prensa, proveedores, e incluso por la competencia. Esto evidencia la necesidad de una armonía entre las comunicaciones externa e interna, tanto más cuanto que la externa no se puede acallar. Dicha armonización ha de darse en los contenidos (por supuesto), en los procesos, en la cantidad y en el estilo. Finalmente suele pensarse que si la empresa corta las comunicaciones -al respecto de ciertos temas delicados- éstos no van a circular por la compañía. Se ignora en este caso que los canales de comunicación no son siempre los oficiales, y que también es un deber de la directiva controlar los canales informales. Lo que acabamos de decir puede causar alguna perplejidad: ¿cómo vamos a controlar un canal donde nuestro poder jerárquico desaparece?. La respuesta es: indirectamente, a través de la cultura de la organización y el estilo directivo. Las comunicaciones informales son un conjunto de interrelaciones espontáneas, basadas en simpatías y rechazos entre los empleados independientemente del nivel de estos. Del mismo modo en que la estructura organizativa jugará a favor o en contra de la comunicación “oficial”, esa misma estructura determinará hasta qué punto somos capaces de influir en los canales informales, o de saber al menos lo que circula por ellos. De modo que no sería raro que una estructura que entorpeciera los esfuerzos de comunicación oficial, entorpeciese al mismo tiempo nuestros intentos de influencia y control sobre los conductos informales. 2 Tema 3 de “Habilidades Directivas”: Gestión del Cambio.
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Tema 5: Comunicación. Gestión del conocimiento.
Concretaremos lo dicho hablando de los tres tipos básicos de comunicación que pueden tener lugar: descendente, ascendente y horizontal. 5.1.1. COMUNICACIÓN DESCENDENTE. La que tiene lugar “de arriba abajo”; aquella por la que los niveles superiores transmiten mensajes a los niveles subordinados. Podemos catalogar estos mensajes del siguiente modo: •
Instrucciones.
•
Evaluación.
•
Noticias.
Instrucciones: Comunicar al subordinado cuál es el objetivo, cómo se planea alcanzarlo, qué se espera que él haga al respecto, con qué recursos contará, qué apoyos puede esperar, y qué libertad de acción posee. Una persona –a la sazón empleada en el gabinete de prensa de un ministerio- contaba la siguiente anécdota: tenía lugar una importante conferencia a la que asistían personalidades muy importantes, incluido el presidente del gobierno; las medidas de seguridad eran muy altas. El superior de ésta persona entró en el vestíbulo donde tendría lugar la recepción y dejó al narrador esperándole en la puerta. Una vez dentro, el jefe se encontró con que algunos cargos –a los que conocía en persona- habían improvisado su asistencia o la de sus acompañantes y le rogaban les consiguiese un pase de seguridad. El superior no deseaba abandonar el vestíbulo, pues le quedaban muchas personas con las que quería departir, y así el subordinado –que esperaba fuera- vio con sorpresa cómo unos señores con aspecto importante preguntaban por él y –cuando le identificaban- le decían: “Tengo este problema y tu jefe me ha dicho que estabas aquí fuera, que te lo contara a ti y que tú lo resolverías”. Naturalmente, no fue fácil conseguir pases adicionales, sobre todo porque el responsable de seguridad no conocía al subordinado que se los pedía, aunque sí hubiera aceptado que la petición viniera de su jefe, quien seguía en el vestíbulo repartiendo saludos. Evaluación: Recapitulación constante -formal e informal- de lo exitoso o fallido en el desempeño del subordinado. Es un grave error esperar a la evaluación anual para comunicar esto3. La agenda cercana debe incluir frecuentes contactos con este fin,
aparte de los informales.
Es muy común –cuando llega el momento de la evaluación anual- que el evaluado ponga sobre el tapete las razones por las cuales el objetivo se tornó en inalcanzable, quedando a su juicio exculpado del fracaso. A veces el evaluador consiente en declarar 3 Tema 3 de Recursos Humanos: “Retribución”, en el apartado de “Evaluación del desempeño”.
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Tema 5: Comunicación. Gestión del conocimiento.
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nulo el objetivo y a veces mantiene su postura y da una evaluación negativa, pero ¿hace cuánto tiempo que el objetivo debió reconsiderarse?. Es un claro fallo de comunicación. En otras ocasiones, al actualizar la DPT4 se encuentran tareas inútiles que el entrevistado insiste en considerar sagradas. Una leve investigación revela que se trata de una tarea que ya ha perdido el sentido y que se lleva a cabo por inercia; pero revela también dos cosas: •
Que el subordinado desconoce que ha habido cambios que invalidan el esfuerzo que está malgastando.
•
Que su superior ignora en qué emplea el tiempo el subordinado, y por ello éste sigue ejecutando una labor ahora inútil.
Noticias: Información general suministrada de manera oportuna, nunca posterior a la posible llegada de los mismos contenidos por otras fuentes. Su objeto es crear certidumbre. Casi todos los responsables de otras personas aseguran comprender el valor de la comunicación, pero a la hora de la práctica demuestran graves lagunas y –sobre todouna encuesta entre sus subordinados revelará que no le consideran muy comunicativo, y que para “enterarse” prefieren recurrir a otras fuentes. Para que un responsable obtenga la confianza de sus subordinados debe tener en cuenta esto: •
Con qué frecuencia emite comunicación descendente.
•
Qué tipo de información es la que proporciona ¿Instrucciones, evaluación, o noticias?
•
¿Tienen sus subordinados la percepción de que se les oculta algo cuando se les informa?
Bastaría una revisión honesta de las propias costumbres gerenciales –en los términos aludidos- para mejorar la comunicación descendente que damos. Medios para la comunicación descendente. Citamos a continuación algunos de los medios más importantes o habituales: •
La orden verbal, por supuesto. Muy sujeta a error si no se sabe dar instrucciones o no nos aseguramos de que el receptor las ha comprendido.
•
La nota interna o memorando. Conviene utilizar uno distinto para cada tema, con el fin de facilitar al receptor su clasificación. Pueden resultar fríos a menos que se incluyan en ellos anotaciones a mano o peticiones de opinión.
4 “Descripción de Puestos de Trabajo”.
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•
Tema 5: Comunicación. Gestión del conocimiento.
Boletín o periódico de empresa. No es tan caro como pudiera parecer pero su éxito depende de: 3
Que el contenido sea interesante para los destinatarios.
3
Que tenga alguna utilidad para sus lectores.
3
Que sea muy visual.
3
Que aparezca con regularidad.
Conviene enviarlo directamente al domicilio de los empleados, e incluir en él todo tipo de elemento motivador y participativo. •
El álbum de prensa. Consistente en recortes y fotocopias de noticias relacionadas con la empresa o la actividad. Suele emplearse para los directivos y ejecutivos, y resulta más barato que la suscripción a una o varias revistas. Sin embargo, las noticias que conciernen a todos los empleados estarán mejor en el tablón de anuncios.
•
Las cartas circulares al personal. Propias de momentos críticos o delicados en los que sería contraproducente una asamblea o el mero tablón de anuncios. Si se requiere respuesta, incluir sobre sin identificación, franqueado y dirigido al apartado postal de la empresa. Aunque la carta sea circular debe personalizarse y firmarse a mano por la dirección general.
•
El tablón de anuncios. Es muy inefectivo si los avisos no se han realizado con cierto afán de notoriedad, lo que suele suceder. Algunas reglas básicas del tablón: 3
Lugar bien iluminado, amplio, donde puedan detenerse los lectores pero sin bloquear el paso.
3
Actualización: retirar las notas antiguas y pasadas de fecha.
3
Colores diferentes para llamar la atención
3
Agrupar bajo un titular común las noticias diferentes que estén sin embargo relacionadas.
3
Letra de buen tamaño: -
Ubicación por niveles: al nivel de los ojos lo más importante; arriba lo de importancia media; abajo lo de menos relevancia.
-
Nombrar a un responsable del mantenimiento de los puntos anteriores.
La llegada del Correo electrónico permite suplantar al tablón en la mayoría de los casos, ganando además en discrecionalidad de los envíos y constancia de que la recepción ha tenido lugar. •
Las conferencias y reuniones informativas. Son muy parecidas a las que luego citaremos para la comunicación ascendente. Pero a efectos ‘descendentes’ no
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conviene mezclar en ellas niveles demasiado distantes, ni grupos con intereses muy alejados, pues el tratamiento de una misma información ha de ser diferente para estos colectivos. •
Los cursos y seminarios. Recuérdese que la Formación es un Marketing Interno: toda acción formativa es una acción informativa.
•
Los carteles y posters incluyendo consignas, datos de evolución de objetivos, recomendaciones, etc. Los carteles son efectivos, pero deben realizarse muy profesionalmente: el hábito de la publicidad nos ha vuelto a todos muy exigentes.
•
La jornada de puertas abiertas, en la que los empleados conocen los departamentos con los que no tienen relación directa con el fin de obtener una visión global y más empática del esfuerzo realizado por sus compañeros.
•
El manual o procedimiento de acogida. Uno de los más importantes -y desusados- que merece un tratamiento especial por el gran impacto que supone en el momento de la incorporación.
Proceso de Acogida. El objeto del proceso de acogida es presentar la compañía al recién llegado y facilitar su integración, pero también influir en la primera impresión que se lleve de la misma (la más duradera). No se trata de mentirle, pues en poco tiempo percibirá por sí mismo las cosas que están mal o las virtudes inexistentes de la empresa. Se trata de que su primera percepción no esté influenciada por la óptica particular de su puesto de trabajo, departamento, o compañeros. El recién llegado es un factor de cambio y mejora, si dejamos que sufra un desgaste inducido por personas que ya están en la compañía, no será un beneficio ni para él ni para dichas personas. En la acogida hay que respetar dos reglas: •
Adaptar el procedimiento al puesto al que se incorpora el nuevo empleado.
•
Tener ya preparadas las informaciones. Concretas, prácticas, en cifras, y actualizadas. La información a entregar suele consistir en: 3
Una presentación de la organización, con su historia, estructura, modo de funcionamiento, cultura5 y valores.
3
Un organigrama.
3
Una visión de las principales líneas de metodologías.
productos, servicios, y
5 Si la distancia entre la cultura real y la deseada es muy grande, tal vez no convenga fomentar el cinismo del recién llegado narrando excelencias que pronto descubrirá que son irreales.
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Tema 5: Comunicación. Gestión del conocimiento.
3
La política general de la empresa.
3
El reglamento de régimen interno y las normas de seguridad.
3
La política social: sistema de retribución, bonos, horarios, transportes, organización médica, servicios sociales, etc.
3
Un plano de la empresa.
Sin embargo, la entrega de una carpeta estándar con los contenidos que acabamos de citar no es siempre lo más adecuado. A algunos cargos no les interesa la composición del accionariado y pueden sentirse molestos al comparar tanta ‘magnificencia’ con su estatus. El organigrama es importante, pero ha de completarse en los días sucesivos con información sobre “quién te va a pedir cosas, y cómo” y “a quién le vas a pedir tú cosas, y cómo”. El tener que vagar en busca de personas que quieran atenderle es el factor de desmotivación más fulminante que sufre un nuevo empleado. Por ello, en lugar de conformarnos con la mera carpeta, se deben programar las siguientes actividades: •
Recibir al nuevo empleado el primer día y acompañarle los primeros momentos.
•
Describirle la organización de la empresa.
•
Presentarle a todas las personas que estuvieran presentes en el momento de su incorporación, recordando a los no presentes para hacerlo en un momento factible. Es preferible hacer las presentaciones en orden funcional, no geográfico.
•
Hacer una agenda de reuniones de acogida sobre aspectos administrativos, con empleados especializados en cada una de las áreas relacionadas con su labor.
•
Estar a disposición del nuevo empleado para resolver sus dudas e inquietudes.
•
Asegurarse de que la agenda se cumple (no suele cumplirse).
•
Realizar un seguimiento de cómo va el proceso de acogida.
•
Comida de bienvenida y presentación en la primera reunión conjunta del área
•
Ronda de entrevistas con personas clave dentro de la organización.
De todo ello se desprende la figura de un auténtico “guía” o “padrino” que cuidará los primeros pasos del recién incorporado durante un periodo, corto pero prudencial. Siendo realistas, casi ninguna empresa es perfecta, y se nos plantea el dilema de si la presentación debe abordar las imperfecciones o dejar que el empleado descubra poco
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Tema 5: Comunicación. Gestión del conocimiento.
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a poco que las cosas no eran como se las pintamos. Consideramos que esto último es lo más contraproducente y abogaremos por la primera postura, pero con algunas matizaciones: •
Donde el procedimiento sea correcto, exponerlo junto con su justificación.
•
Donde el procedimiento sea incorrecto o esté en fase de cambio, comentar que se conoce su incorrección pero que todavía no se ha creado un procedimiento de reemplazo, o bien –en el caso del cambio- que éste ya se encuentra en camino.
•
Donde el procedimiento oficial sea violado por los hábitos reales; debemos transmitir sólo el oficial, quizá con el comentario de que “no siempre se sigue”.
•
No entremos en la cuestión de por qué no se siguen los procedimientos, ni tampoco señalemos a los compañeros que no los siguen, ni hagamos ninguna referencia adversa de ninguna persona ni colectivo. Ninguna en absoluto.
•
No hay problema en hablar de las disfunciones generadas, pues el empleado acabará encontrándose con ellas, pero siempre con un espíritu positivo, nuestro realismo es para allanarle el camino del éxito en su labor, no para desmoralizarle.
Problemas de la Comunicación Descendente. El gran problema de la comunicación descendente es la intermediación, que puede concretarse en las siguientes formas: A. Puente o by-pass. La comunicación descendente necesita seguir la línea jerárquica. Si el nivel “N+2”6 comenzara a comunicar directamente con nosotros, “N+1” no tardaría en quedar desautorizado. “¿Para qué hacer caso al superior inmediato si aquí se hace lo que diga don ‘N+2’?”. Lamentablemente, el seguimiento del organigrama previene tal problema pero genera otro a cambio: B. Longitud excesiva de la cadena. Tener demasiados eslabones produce lentitud y riesgo de deformación del mensaje original. Bastará con que un eslabón repita el mensaje levemente sesgado para que éste llegue a su destino con una alteración tanto más grave cuanto más largo sea el canal. C. Barreras de comunicación. La comunicación debe superar tres barreras: Física, Intelectual y Psicológica. Los mensajes inaudibles, invisibles, o inencontrables no han superado la barrera física. 6 “N+2”: el jefe del jefe. Nuestro superior inmediato es “N+1”, y nosotros estamos en el nivel “N”.
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Tema 5: Comunicación. Gestión del conocimiento.
Los emitidos en otro idioma, o en un jerga técnica, no habrán superado la barrera intelectual. Y los mensajes que no superen el temor, el recelo, el cansancio, o la enemistad, habrán chocado contra la barrera psicológica. Aunque la enumeración de éstas barreras pueda parecer pueril, no debe serlo tanto cuando a causa de ellas la comunicación emitida por las direcciones de las empresas es aplastada (en eficiencia) por la que emiten los Representantes Sociales: Mientras la dirección pone notas escritas a máquina en el tablón de anuncios, los delegados sindicales usan medios muy superiores para pasar la barrera física: octavillas, pancarta gigante, mitin improvisado, “boca a oreja”, etc. Mientras la comunicación de la empresa está escrita (o lo parece) por un asesor jurídico, empleando terminología farragosa y aséptica; los representantes sociales usan palabras comunes, estructuradas en frases sencillas y cortas, con el esquema: “sujetoverbo-complemento-punto y aparte”. Es la forma de pasar la barrera intelectual. Y por último, mientras que la empresa suele mostrarse por primera vez interesada en comunicar con los empleados -encontrándose que no tiene ningún crédito acumulado a tal fin- los delegados han mantenido un flujo de comunicación constante que les coloca en una posición de credibilidad. Han pasado la barrera psicológica. D. Contraórdenes. El día a día impone frecuentes ajustes en los planes. Es comprensible que existan contraórdenes, pero no por comprensible es menos caótico. La primera comunicación es la que debe valer y –si no queda otro remedio- cada añadido o reajuste de la orden original debe comunicarse con el doble de intensidad que el previo. Además, los comunicados de reajustes exigen un acuse de recibo. E. Comité de Empresa y Comunicación Descendente. El artículo 63.1 del Estatuto de los Trabajadores define al Comité de Empresa como “órgano representativo y colegiado del conjunto de los trabajadores” y en el artículo 64 establece sus competencias para recibir información de la dirección de la empresa en temas como la evolución del sector económico, la producción, las ventas, la evolución probable del empleo en la empresa, el balance, la cuenta de resultados, la memoria, y todos los documentos que reciban los socios (si se trata de una sociedad anónima). Una vez con ésta información, el Comité está autorizado para informar a sus representados en materias que van desde la reestructuración de plantillas hasta el índice de absentismo, pasando por los planes de formación y los sistemas de retribución. La consecuencia lógica es que el Comité se convierte en un intermediario de la comunicación descendente. Lo que la ley no dice es que tenga que serlo en exclusiva, cosa que ocurre con frecuencia tanto por la actividad del Comité como por la pasividad de la dirección. Una de las soluciones a esta situación es la propuesta de Gelinier de un “Marketing social” o “juego a tres”, que no significa otra cosa que competir con los sindicatos por
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Tema 5: Comunicación. Gestión del conocimiento.
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resolver los problemas de los empleados. Es decir, el empleado se transforma en un cliente por el cual compiten dos “vendedores”. Las propuestas se articulan en tres categorías: •
Trato directo, sin intermediarios.
•
Iniciativa en la mejora de condiciones.
•
Y “agente especializado” en la tarea.
Todas estas prácticas dependen de la correcta implantación de un sistema de comunicación ascendente, que veremos a continuación. 5.1.2. COMUNICACIÓN ASCENDENTE. La que tiene lugar cuando se emiten mensajes desde un nivel inferior a otro superior jerárquica o funcionalmente (si no existiera esta relación podríamos hallarnos ante un caso de comunicación horizontal aún cuando el emisor fuese de nivel inferior al receptor). ¿Qué utilidad tiene la Comunicación Ascendente? •
De entrada, sirve para medir el éxito que están teniendo nuestros intentos de Comunicación Descendente.
•
Es una fuente de información para la toma de decisiones operativas.
•
Es un detector de problemas potenciales y embrionarios, mide el clima de la organización.
•
Averigua las necesidades de los empleados, tanto a nivel operativo como a nivel de sus expectativas personales.
•
Aumenta la involucración de los empleados en las decisiones y de ese modo facilita la aceptación de las decisiones tomadas cuando llega el momento de ponerlas en práctica.
Pero también podríamos citar los siguientes problemas:
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•
Selectivamente, los empleados tienden a enviar por el canal ascendente sólo aquello que mejora su credibilidad y posición. Por tanto esta información puede pecar de irreal o parcial.
•
Si la comunicación salta por encima de niveles jerárquicos inmediatos, suele provocar acusaciones de deslealtad por parte del nivel puenteado.
•
Es una información que tarda en “subir”, pero una vez lo haya hecho necesita respuesta URGENTE y segura. La cuestión no es dar una respuesta agradable, sino una respuesta inmediata y sincera.
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•
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Las prácticas más usuales con las que se pretende mejorar la Comunicación Ascendente son herramientas delicadas que no deben aplicarse de manera mecánica. Citamos algunas de ellas: 3
Reuniones periódicas en las que se anima a los empleados a expresarse acerca de problemas, necesidades, y prácticas. La reunión debe ser sincera, y el empleado pensará que no lo es al menor indicio en contra, por ejemplo: si sale con la sensación de haber dicho mucho pero haber oído poco, creerá haber sido espiado.
3
La Política de Puertas Abiertas es una versión no periódica del punto anterior: los empleados podrán abordar a su superior en cualquier momento que surja un problema. Suele dar problemas de puenteo o “by-pass” y pone en un fuerte compromiso personal al jefe que se haya prestado a recibir “personalmente” (valga la redundancia) al empleado demandante de ayuda.
3
Reuniones informales, del tipo desayunos y comidas, en los que se participa distendidamente. Al menos este sistema tiene sobre el anterior la ventaja de que las normas de la cortesía en la mesa diluyen la fuerza y agresividad con la que algunos problemas pueden llegar a plantearse.
3
Visitas informales de acercamiento al grupo de colaboradores. Esta visita puede incluirse en agenda o efectuarse discrecionalmente, su objeto es conseguir información de primera mano, sin intermediarios. Es muy motivador si las visitas consiguen no parecer fiscalizadoras.
3
Animar al personal a enviar cartas a algún área previamente determinada, por ejemplo: el uso de buzones.
3
Encuestas de actitud y opinión sobre asuntos muy determinados. Tales encuestas pueden concretarse en cuestionarios escritos, entrevistas, o sencillas charlas.
Adviértase que el anonimato en la comunicación ascendente tiene ventajas y desventajas. Por una parte, es garantía de sinceridad y de franqueza; por otra, permite a los emisores expresar lo peor de sí mismos y les permite relajar su autocrítica con la consecuencia de pintar las situaciones con las peores tintas; y además su anonimato impide debatir las soluciones concretas y adaptadas a su caso. Por todo ello, es recomendable el uso del anonimato sólo en los cuestionarios cerrados, donde los puntos a tratar y la terminología empleada permanecen bajo control. Mención especial merece –en la comunicación ascendente- el recurso llamado “Círculo de Calidad”. Los Círculos de Calidad están formados por grupos de 6 a 12 personas (en Japón suelen ser obreros industriales) que se reúnen con su jefe para reflexionar sobre la empresa, los productos, los métodos y los problemas. Previamente han recibido una formación específica por parte de la empresa en técnicas de “problem solving grupal”7, lo cual les permite realizar un cierto tratamiento estadístico de los datos y elaborar correctamente los informes en los que habrán de presentar sus sugerencias. 7 Resolución de problemas en grupo.
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Desde luego, la empresa les reconoce el derecho a solicitar y recibir información que normalmente se reserva para los niveles superiores. Si las sugerencias son aceptadas siempre hay algún tipo de reconocimiento a la labor del grupo. A veces el reconocimiento llega a convertirse en una gratificación en especie, o en una gratificación económica cuantificada en relación al ahorro producido por la implantación de la sugerencia. El método seguido suele ser la búsqueda de ese 20% de las causas que provoca el 80% de las disfunciones8, para lo cual previamente se listan todas las tareas que componen el proceso a analizar, el reparto de las mismas, el flujo del proceso, y se localizan los puntos problemáticos mediante algunas técnicas previamente aprendidas.
Los Círculos de Calidad comenzaron como un asunto de producción, pero se han convertido en un tema que entra de lleno en el campo de Recursos Humanos: Todas las ventajas derivadas de la participación y motivación se encuentran en ellos, más las facilidades que otorga a la implantación de cambios el hecho de que el personal sea el autor de los mismos. La introducción de tal sistema en otros países ha sido un rotundo fracaso. Si lo mencionamos aquí es tanto para ejemplificar la posibilidad de tal método como la fragilidad de su implantación. “En una comparativa con los resultados obtenidos en Alemania, los resultados de los Círculos de Calidad fueron los siguientes: Las sugerencias por cada 100 empleados fueron 514 veces más numerosas en Japón, por tanto, aunque el ahorro neto por sugerencia presentada fue 18 veces mayor en Alemania, al final el ahorro por empleado arrojó un saldo 28 veces mayor a favor de Japón. Una primera lectura indica que los empleados alemanes reservan sus sugerencias para cosas más valiosas, pero que –quizá por ello- éstas son mucho más infrecuentes.” 5.1.3. COMUNICACIÓN HORIZONTAL. Este tipo de comunicación es el que se da en ausencia de relación jerárquica: en ella lo que prima es que el emisor pertenece a un departamento y el receptor a otro, aunque no sean exactamente del mismo nivel. Por tal ausencia de jerarquía se deduce que hay ciertas dificultades para formalizar el modo y frecuencia en la comunicación horizontal, y se ha llegado a decir que ésta es básicamente informal. No podemos estar de acuerdo con tal criterio: la comunicación horizontal debe ser formalizada desde un nivel superior a emisor y receptor. Así el Director de Marketing marcará los parámetros de comunicación entre sus “Jefes de producto”; el Director financiero definirá la forma y frecuencia de los contactos entre el responsable de 8 Ley de Paretto.
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tesorería y el de contabilidad; y el Director General marcará los objetivos de coordinación para los Directores Financiero y de Marketing. Otra cuestión será que la formalización mínima no alcance a cubrir las necesidades de coordinación, la cual –qué duda cabe- mejoraría mucho si las relaciones informales la favorecieran; y empeoraría pese a todas las reuniones oficiales si el clima personal fuese de enemistad. La necesidad de comunicación horizontal es MÁS grave que las dos anteriores, pero su verdadera solución es un asunto de arquitectura organizacional9. Muchas empresas
con pésimas comunicaciones descendente y ascendente logran sobrevivir a base de autoritarismo y coerción, pero fracasan precisamente en la rivalidad entre departamentos e individuos de igual nivel, donde la autoridad no sirve de nada. 5.1.4. PLAN DE COMUNICACIÓN INTERNA. Por lo anteriormente dicho es fácil ver que la comunicación interna es una herramienta imprescindible al servicio de la gestión empresarial. Pero cada herramienta de comunicación nace dentro de un entorno que la justifica, y por tanto no se puede aplicar el mismo plan de comunicación a dos empresas distintas. Para definir un Plan de Comunicación adaptado a nuestra empresa los pasos han de ser: •
Averiguar cuáles son las prácticas comunicativas actuales. Primero hemos de saber qué mensajes se están transmitiendo hasta la fecha, quién lo hace, mediante qué canales ¿formales o informales?, quiénes son los receptores. Debemos conocer este detalle para calcular el impacto que significaría la supresión o modificación de canales, emisores, receptores y medios.
•
Establecer nuestros criterios para elegir qué mensajes se deben transmitir. Como criterios generales figuran: 3
Pertinencia: Qué podemos transmitir que sea a la vez lo máximo posible y lo mínimo innecesario?
3
Segmentación: Quién es el público objetivo de las diferentes clases de mensajes. Debemos comunicar con todos, pero segmentar la audiencia, pues no toda la información es pertinente para todo el mundo.
3
Coherencia: las diferentes informaciones no deben desmentirse entre sí.
9 En el tema 6.
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•
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3
Gradación: El impacto de cada mensaje debe ser garantizado sin que le estorbe el eco de otro: es necesaria la comunicación gradual y proporcionada.
3
Adecuación: Adaptar cada mensaje a la superación de las barreras físicas, intelectuales y psicológicas de cada receptor.
Elegir los medios adecuados. Se trata de los medios que hemos mencionado en la exposición de las comunicaciones descendente y ascendente. Una nota importante. En la mayoría de los medios mencionados se requiere la participación de los mandos intermedios de la empresa. Estos directivos son un factor esencial e insustituible, pese a que la existencia de un departamento de comunicación parezca eximirles de responsabilidad al respecto. Todo lo contrario. Los responsables de comunicación deben formar a estos cuadros para que sean creíbles, creativos10 y coherentes. Este plan de
formación no se puede realizar en un par de sesiones porque en muchos casos supondrá un cambio de actitud y no un mero aprendizaje de habilidades. La formación para la comunicación será algo permanente y cíclico en la agenda de RR.HH., asociado (no por casualidad) a temas como el Liderazgo, el Trabajo en Equipo, los Sistemas de Gestión, y las Habilidades Directivas. •
Diseñar las acciones de comunicación. Ante cada acto de comunicación que planeemos hacer, debemos plantear esta serie de preguntas prácticas: 3
Qué queremos transmitir.
3
Qué resultado esperamos de la comunicación que vamos a hacer.
3
Qué mensaje vamos a lanzar.
3
En qué plazo esperamos los resultados.
3
En qué colectivo queremos influir.
3
Cual es el canal más adecuado.
3
Cómo va a medirse el resultado de la acción emprendida.
3
Qué otras herramientas (no de comunicación) van a apoyar los mensajes lanzados.
10 La creatividad hace aquí alusión a la improvisación de reuniones informales y al detectar oportunidades de recibir comunicación ascendente.
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Tema 5: Comunicación. Gestión del conocimiento.
3
Quién o quiénes van a ser los responsables de esta comunicación.
El principal obstáculo para la efectividad de nuestras campañas de comunicación interna es precisamente la diferencia entre la conducta demostrada por el personal con mando y los mensajes lanzados; y en un segundo término también figura la divergencia entre estos y las políticas de la compañía. Una política retributiva -o una de promoción- que no reflejen el espíritu alentado desde la comunicación oficial convierten verdaderamente a ésta en una pérdida de tiempo y dinero. La comunicación interna es un medio de publicitar las excelencias y potenciar el impacto de las virtudes de la compañía... pero, antes de potenciarlas, hay que lograr que tales excelencias sean reales.
5.2. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO. Conocimiento - en la empresa- es aquello cuya comprensión permite identificar11 la ventaja competitiva. Datos, relaciones, influencias, consecuencias, tendencias... son conocimiento si y sólo si permiten –reiteramos- identificar cual es la ventaja competitiva de nuestra empresa. El Conocimiento es pues un proceso de captación, transformación, agregación, y difusión de datos12 con la finalidad de hacerlos valiosos para la identificación y gestión de la ventaja competitiva.
La necesidad de identificar tal ventaja e incidir sobre ella viene determinada por el hecho de que los mercados son cada vez más disputados, y el énfasis no puede continuar sobre la producción sino sobre la diferenciación con respecto a los competidores en un mercado saturado de productos. En estas condiciones triunfará la empresa capaz de dar “un quiebro de cintura” cada vez que el mercado cambie de dirección, o incluso anticipándose o dirigiendo al mismo; y ello implica innovación. La aparente moda de enfatizar la innovación y el cambio es en realidad una exigencia impuesta por el mercado a casi todos los sectores. La razón por la que se alude a estos conceptos estratégicos en un temario de Recursos Humanos es que el fracaso para innovar, el fracaso para adaptarse, el fracaso que se traduce en pérdida de cuota de mercado para empresas antaño líderes13, es de origen cultural y organizacional. 11 Y luego gestionar, pero la identificación es lo primero. 12 Aquí resumimos en la palabra “datos”, las relaciones, influencias, y etc. ,mencionados en el párrafo anterior. 13 Coches, electrodomésticos, tiendas y marcas de ropa, productos alimentarios, infinidad de pequeños suministradores intermedios, e incluso bancos. No pensemos que los cambios drásticos se sitúan únicamente en el entorno “de las tecnológicas”: un poco de memoria nos traerá numerosos ejemplos.
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Suele confundirse a la Gestión del Conocimiento con la Gestión de Formación (que al cabo transmite también saberes), con la gestión de RR.HH., y con la gestión de la Información. No es ninguna de estas cosas, aunque de hecho las dos últimas son condiciones inevitables para que pueda existir una Gestión del Conocimiento; Es obvio que se trata de un tema muy ligado a la Comunicación Interna de la empresa pero no olvidemos que el verdadero objeto de la GdC es la incidencia sobre la ventaja competitiva. 5.2.1. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y TECNOLOGÍA. Un conjunto de datos pasa a llamarse “información” cuando disponen de una estructura inteligente. Y una información se convierte en “conocimiento” cuando se le añaden ideas, intuición, análisis, etc. Ejemplo: Los datos publicados en las páginas de inversión de los diarios especializados provienen de diversas fuentes. Se transforman en información precisamente cuando la editorial los ordena conforme a un sistema: ciertas columnas, ciertos conceptos comparables, etc. Aún así, no obtendremos ningún conocimiento de ellos si no nos han enseñado a analizarlos, a intuir su significado oculto o no-evidente, y a generar ideas en consecuencia. Cuando gracias a esos datos podamos saber “otra cosa” que no figura explícitamente en los datos mismos (como por ejemplo: dónde invertir, que la compañía X se hunde, o que tal sector se revaloriza) habremos adquirido “Conocimiento”. De la misma forma la Gestión del Conocimiento consiste en una selección de datos que serán presentados bajo un criterio (son transformados en “información”), con la finalidad de que las personas que accedan a los mismos puedan analizar e intuir la realidad que hay tras esa información, y generar ideas al respecto. Este almacén de ideas será –con probabilidad- algún tipo de base de datos, mejor cuanto más interrelacional14 sea. Pero cualquiera que sea el medio de almacenaje de la información debe ser lo bastante flexible como para incorporar nuevas categorías de datos y nuevas formas de relación de los mismos. El “Almacén” de conocimientos suele combinarse con el uso del correo electrónico para su distribución, las tecnologías multimedia para su presentación (potenciando el valor comunicativo), y las modernas tecnologías de captura y búsqueda de datos, y reconocimiento de contenidos. Las tecnologías orientadas a los conocimientos son las mismas del entorno tecnológico de Internet o las bases de datos de Lotus Notes. En la medida en que estos son unos entornos amigables, multiplataforma y de interfaz universal, el coste de aprendizaje de uso debería ser mínimo. 14 “Interrelacional” significa que el concepto buscado por el usuario es accesible desde otros conceptos que guardan alguna relación con aquel. Una base de datos es más potente cuanto mejor refleja las relaciones que rigen entre los datos que alberga.
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Tema 5: Comunicación. Gestión del conocimiento.
Asimismo existe la posibilidad de compartir conocimiento más allá de las fronteras de la empresa, con los proveedores, clientes, y colaboradores, en lo que se llamaría una Extranet de Gestión del Conocimiento. Pero tras este cuadro idílico de facilidades la verdadera dificultad de la Gestión de Conocimiento estriba en definir QUÉ se debe conocer, y QUIÉN lo debe conocer. Ambas cuestiones nos llevan a definir las áreas de conocimiento en las que podremos: •
Identificar la ventaja competitiva.
•
Gestionar la ventaja competitiva.
5.2.2. ÁREAS DE CONOCIMIENTO PARA IDENTIFICAR LA VENTAJA COMPETITIVA. Conocimiento del entorno general. Variables que afectan a todas las empresas, de todos los sectores. •
Entorno económico. Tipos de interés, tasa de inflación, crecimiento económico, previsiones, etc.
•
Entorno social. Estilos de vida, esperanza de vida, natalidad, alfabetización, clima social, etc.
•
Entorno político. Regulaciones y desregulaciones, autonomía estatal y mundial, patentes, etc.
Conocimiento del sector en que operamos. •
Rivalidad. Número de competidores, equilibrio, tamaño, crecimiento comparado, costes fijos, diferenciación de producto, costes de cambio para el cliente, capacidad instalada en el sector, entendimiento entre competidores, presencias estratégicas, barreras de salida.
•
Amenaza de nuevos competidores. Existencia de economías de escala, curva de aprendizaje, diferenciación, necesidades de capital, coste de cambio, acceso a canales de distribución, acceso a materias primas, subsidios gubernamentales, productos patentables, etc.
•
Poder de negociación de proveedores y clientes. Concentración de empresas, productos sustitutivos, rentabilidad del sector, costes de cambio, amenazas de integración vertical, informaciones sobre el proveedor o el cliente.
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•
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Amenaza de productos sustitutivos. Productos de otros sectores que satisfagan la misma necesidad que los productos de nuestro sector.
•
Estrategias utilizadas. Explicación de cómo las distintas estrategias producen distintos resultados entre las empresas del sector.
•
Grupos estratégicos. Empresas del sector que compiten de la misma forma al utilizar semejantes dimensiones estratégicas.
•
Barreras a la movilidad. Dificultades de cambio dentro de los grupos estratégicos.
Conocimiento del mercado. •
Segmentación. Identificación de tipologías de clientes.
•
Identificación de los clientes propios.
•
Identificación de los factores de éxito. (En cada segmento identificado en el punto 11).
Conocimiento de la empresa y comparativa con la competencia. •
Personas. Personal disponible, estudio de su potencial, comparativa con la competencia.
•
Tecnología. Disponibilidad material para desarrollar los factores de éxito.
•
Recursos financieros. Para disponer de las personas y las tecnologías necesarias a corto, medio y largo plazo. Comparativa con los recursos de la competencia.
5.2.3. ÁREAS DE CONOCIMIENTO PARA GESTIONAR LA VENTAJA COMPETITIVA. •
Actividades básicas. 3
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Logística interna.
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Actividades relativas a la recepción, almacenamiento y distribución de materiales. 3
Operaciones. Actividades asociadas a la transformación del producto o a la prestación del servicio.
3
Logística externa. Actividades de recopilación, almacenamiento y distribución de materiales, pero hacia los clientes.
3
Marketing y ventas. Actividades para hacer visible el producto o servicio en el mercado, e inducir a los clientes a su compra.
3
Servicio. Actividades relacionadas con la prestación de servicios que realcen o mantengan el valor del producto.
•
Actividades de apoyo. 3
Compras. Compra de los inputs utilizados en la cadena de valor de la empresa: materias primas, provisiones, artículos de consumo, maquinaria, equipo de oficina y edificios.
3
Desarrollo de tecnología. Conjunto de actividades que pueden ser agrupadas de manera general para mejorar el producto y/o el proceso.
3
Recursos Humanos. Actividades implicadas en la búsqueda, contratación, entrenamiento, desarrollo y compensación del personal (entre otras muchas cosas)
3
Infraestructura. Administración general, finanzas, contabilidad, legalidad, gestión de calidad, etc.
5.2.4. RESULTADOS QUE SE ESPERAN DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO. Como ya se ha dicho, lo que se espera de la Gestión del Conocimiento es un impacto relevante en la ventaja competitiva de la empresa. ¿Cuándo sucede esto?:
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•
Cuando el conocimiento adquirido permite bajar los costes o aumentar la diferenciación de una manera que no sea fácil de imitar por los competidores.
•
Lo mismo que el anterior, pero aunque la competencia obtuviera las mismas ventajas que nosotros, que lo hiciera en menor grado.
•
Siendo el primero en innovar y que la distancia ganada sobre los competidores se mantuviera durante un plazo largo.
•
Cuando la innovación cambia las reglas del sector y lo hace más rentable, aunque la competencia nos imitara inmediatamente.
¿Qué resultados concretos se espera que sean generados por una Gestión del Conocimiento? Decisiones sobre el precio y sobre la diferenciación del producto. Economías de escala. Diseños de bajo coste. Alteraciones del capital requerido para competir en el sector. Alteración de los costes de intercambio. Influencia directa sobre el poder de negociación de los clientes. Eliminación o substitución de proveedores por inputs sustitutivos. Creación de nuevos productos. Usos alternativos para productos existentes. Modificaciones de la frontera sectorial... por sólo citar algunos.
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Tema 5: Comunicación. Gestión del conocimiento.
IDEAS CLAVE
•
El objeto de comunicación en la empresa es permitir el alineamiento del esfuerzo de todos sus integrantes.
•
La comunicación descendente es aquella por la que los niveles superiores transmiten mensajes a los niveles subordinados.
•
La comunicación ascendente tiene lugar cuando se emiten mensajes desde un nivel inferior a otro superior jerárquica o funcionalmente.
•
Los círculos de calidad están formados por grupos de 6 a 12 personas que se reúnen con su jefe para reflexionar sobre la empresa, los productos, los métodos y los problemas. Es un recurso de la comunicación ascendente.
•
La comunicación horizontal es que se da en ausencia de relación jerárquica.
•
La gestión del conocimiento hace referencia al proceso de captación, transformación, agregación y difusión de datos con la finalidad de hacerlos valiosos para la identificación y gestión de una ventaja competitiva, a la innovación, la comunicación de este conocimiento.
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AUTOEVALUACIÓN DEL TEMA 5. 1. El objeto de la comunicación en la empresa es permitir el alineamiento del esfuerzo de todos los integrantes. V
F
2. La comunicación operativa hace referencia a las relaciones clave del entorno: accionistas, alianzas y colaboraciones a largo plazo. V
F
3. Para que un responsable obtenga la confianza de sus subordinados tiene que tener en cuenta la frecuencia y tipo de información. V
F
4. Las ventajas mas destacados de la comunicación descendente son el puente, longitud excesiva de la cadena, barreras de comunicación y las contraórdenes. V F 5. La comunicación ascendente es una fuente de información para la toma de decisiones operativas. V
F
6. Para definir un plan de comunicación interna se han de averiguar cuáles son las prácticas comunicativas actuales. V
F
7. Para identificar la ventaja competitiva las áreas de conocimiento implicadas son, el conocimiento del entorno, el sector, el mercado, nuestra empresa y la comparativa con la competencia. V
F
8. Una de las áreas del conocimiento que permite gestionar la ventaja competitiva es la de actividades básicas, como por ejemplo las compras. V
F
9. El área de marketing y ventas hace referencia a actividades relacionadas con la compra de inputs utilizados en la cadena de valor de la empresa. V
F
10. La gestión del conocimiento es un impacto relevante en la ventaja competitiva, cuando la innovación cambia las reglas del sector y lo hace más rentable, aunque la competencia nos imitara inmediatamente. V
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F
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Tema 6: Estructura organizativa.
TEMA 6 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
6.1. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA. 6.2. CULTURA ORGANIZATIVA. 6.2.1. CULTURA FUNCIONAL. 6.2.2. CULTURA DE PROCESO. 6.2.3. CULTURA DE PROYECTO. 6.2.4. CULTURA DE ASOCIACIÓN. 6.2.5. CAMBIO CULTURAL. 6.3. DISEÑO ORGANIZATIVO. 6.3.1. INTEGRACIÓN DE PROCESOS. 6.3.2. CRITERIOS DE DISEÑO. 6.3.3. DISEÑO A NIVEL “MICRO”. 6.3.4. PROBLEMAS DE IMPLANTACIÓN.
6.1. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA. Una organización es una forma de repartir trabajo y/o responsabilidades entre diferentes personas, basta pues con que haya más de una para que exista organización. La estructura organizativa es aquella distribución de recursos que se adecua a la estrategia, los procesos, y la cultura de la compañía. Nótese que la cultura –de la que hablaremos luego- los procesos, y la estrategia, pudieran no ser coherentes entre sí. De manera que la búsqueda de la estructura adecuada entra en el juego tras solventar el problema de alineamiento de esos tres conceptos. Los individuos que conforman una empresa pueden sobrevivir a una estructura mal diseñada igual que un equipo deportivo puede triunfar pese a una mala alineación, pero que duda cabe de que el esfuerzo invertido en superar una distribución errónea no es una ventaja para nadie. Veamos más en detalle esas tres variables a las que la estructura organizativa debe adecuarse: Estrategia. La estrategia marca las prioridades de la empresa y –por tanto- las responsabilidades de los primeros niveles de la organización. Una compañía con una estrategia de expansión geográfica debe lógicamente poseer una estructura distinta de la de una compañía cuya estrategia sea potenciar el canal de distribución o rentabilizar sus operaciones.
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Tema 6: Estructura organizativa.
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Asimismo, las actividades de soporte pueden estructurarse como recurso interno o como recurso externo de la empresa, en función de que tal soporte fuese más o menos vital –estratégicamente- para el núcleo del negocio. Procesos. Todas las actividades del negocio son en realidad un cierto número de procesos que son encajados o “integrados” entre sí para funcionar como un todo. Una empresa “Z” vende, factura y cobra: ahí tenemos tres procesos que serán genuinos de la actividad de la empresa, de lo que venda, de la política de facturación y de las condiciones pactadas de cobro. Podríamos estructurarnos de manera que el mismo equipo hiciera las tres cosas o que equipos diferentes fueran responsables de cada una de ellas por separado, y según lo decidamos habremos creado estructuras organizativas distintas. Cultura. Es el conjunto de comportamientos que llegan a ser característicos de una empresa. Una estructura organizativa que no tenga en cuenta la cultura existente tropezará con los hábitos de las personas que integran la compañía, salvo que antes tal cultura haya sido redefinida y cambiada. Dedicamos los siguientes epígrafes a tratar más en detalle el tema de la cultura.
6.2. CULTURA ORGANIZATIVA. La Cultura Organizativa es el conjunto de pautas de comportamiento que caracteriza los modos de hacer de los miembros de una organización. Estos comportamientos no están escritos, aunque se basan en normas que sí lo están y en valores y creencias que pueden -o no- estarlo. La Cultura determina la forma en que se toman las decisiones y se ejecutan las acciones en la organización, y siempre –absolutamente siempre- existe, aunque no haya una formulación oficial y explícita de la misma. Si una organización no se preocupa de definir su culturaobjetivo y de encauzar sus esfuerzos en esa dirección, los empleados (de todos los niveles) deducirán por su cuenta cuáles son las pautas de conducta adecuadas en ese entorno: “Aquí las cosas se hacen así”, “Aquí el que manda es Don Fulano, o el departamento tal”, “Si quieres lograr algo dirígete directamente a tal persona”, etc. Puede hablarse de diferentes culturas en función de que haya o no muchas normas (y el nivel de detalle de las mismas); en función de si tales normas se siguen o “están de adorno”; en función del reparto de decisiones y los “cuellos de botella”; en función de la cooperación o la rivalidad entre individuos y departamentos...
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Tema 6: Estructura organizativa.
Podríamos combinar infinitas caracterizaciones pero por motivos prácticos las resumiremos en cuatro, bien entendido que no encontraremos ejemplos puros de ninguna de ellas sino híbridos y variantes. Y aún cabe señalar que dentro de una misma empresa puede haber secciones con diferentes modelos culturales, a veces por razones ligadas a su actividad. Los cuatro modelos culturales son: •
Cultura funcional.
•
Cultura de proceso.
•
Cultura de proyecto.
•
Cultura de asociación.
Existe una relación secuencial entre ellas, es decir, que han ido naciendo en ese orden a medida que los entornos económicos se tornaban más cambiantes y competitivos, pero ello no significa que las más antiguas estén a punto de desaparecer o sean menos habituales. 6.2.1. CULTURA FUNCIONAL. Este modelo cultural nació cuando los consumidores eran pasivos, había más demanda que oferta, y la competencia era limitada tanto en número como geográficamente. Una situación que ha evolucionado notablemente en las últimas décadas. Para aquellos días la consigna de las empresas eran la estabilidad en las funciones y procesos de trabajo, afianzadas mediante la jerarquía y el respeto a las normas. Las compañías buscaban utilizar sus conocimientos y recursos tecnológicos de manera que se pudiese obtener el mejor producto de manera uniforme y estable en el tiempo. En otras palabras: se buscaba la excelencia funcional. Para dicha excelencia la organización se volvía muy estructurada, con cargos y procesos muy establecidos que generaban la especialización de los individuos y muy poca comunicación entre las direcciones o departamentos. La especialización llega al “1:1”, una persona igual a un puesto; es decir: que llega a no haber puestos que contengan varios “puntos de trabajo”; y esto a su vez crea el fenómeno de que a cada nueva necesidad se crea un puesto nuevo. El método de integración es la propia línea de mando. Cuando hay que tomar una decisión que afecta a varias funciones a un tiempo se crean comités interfuncionales, pero dentro de estos comités hay que equilibrar el poder de sus componentes acudiendo a un rango jerárquico superior al de los integrantes del equipo, para que sea él quien asuma la responsabilidad de las decisiones del comité. Se hace carrera verticalmente y en casi cualquier función, aunque dicha función tenga un escaso impacto estratégico en la compañía. En las funciones de soporte no se buscan ideas de mejora o valor añadido al negocio, sino que cumplan con su cometido: la excelencia funcional. Ejemplo: de una función técnica no se esperan sugerencias para optimizar la operación sino reparaciones rápidas y baratas. Cuando las funciones de soporte del negocio están muy desarrolladas, el negocio entero se burocratiza y vuelve rígido.
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Está muy separada la jerarquía de toma de decisiones de la jerarquía de ejecución; las decisiones son lentas porque tienen que pasar por muchos niveles jerárquicos y porque la interacción entre los distintos departamentos es compleja. Las empresas con cultura funcional tienen aversión al riesgo y buscan resultados de negocio positivos y estables, sin embargo esto limita sus reflejos adaptativos y su capacidad de crecimiento rápido e innovación en un mercado que se ha vuelto global y donde los clientes son más exigentes. A pesar de todo este modelo sigue vigente y predominando, en buena parte porque es el modelo “por defecto” para los directivos que no se plantean que exista otro. Muchas empresas líderes en sus sectores (o que acaban de perder el liderazgo) todavía lo ostentan. Además, hay ciertas áreas de la organización que están prácticamente obligadas a comportarse conforme a normas y controles estrictos -como las áreas de contabilidad, tesorería y administración de personal- y en esa medida constituyen un reducto obligado y justificado de cultura funcional. El problema puede surgir cuando el “modelo” del departamento contable se extrapola al resto de las áreas de la compañía. 6.2.2. CULTURA DE PROCESO. Esta cultura nace a partir de la funcional: sigue teniendo los procesos claramente definidos, pero éstos vuelven a redefinirse para poder satisfacer las demandas de los clientes. El cliente pasa a ser el centro de atención de la compañía y se refuerzan los valores culturales relacionados con entender a aquellos, satisfacerlos y ganar su confianza. Algunas compañías han mantenido su organigrama funcional añadiendo la figura de un Gestor de Cuentas que sirve al cliente como “ventanilla única”, y que internamente activa el departamento al que corresponda la solución del problema. En este caso, el cambio es externo, pero la cultura sigue siendo funcional. En una verdadera cultura de proceso el cliente es el elemento de poder. Las responsabilidades se dividen obedeciendo a criterios que responden a la creación de valor para el cliente, y se crean áreas cuyo objetivo no es ya la excelencia funcional, sino la aportación al negocio. Ejemplo: Una compañía funcional se conforma con que el departamento informático mantenga el sistema a punto; una compañía por procesos valorará que el departamento informático identifique oportunidades de negocio a través del uso de la tecnología (bien entendido que el cliente de tal departamento informático es un cliente interno). El trabajo se organiza en torno al “proceso completo”, que es tanto como decir: en torno a los equipos pluridisciplinares que responden del conjunto del mismo. Existen pues menos fragmentaciones de tareas y por lo tanto menos necesidades de integración. El equipo es el nexo de integración. La definición de los puestos es más genérica, hablándose de responsabilidades más que de tareas. Y al asumir responsabilidades completas, no fragmentarias, las personas
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Tema 6: Estructura organizativa.
desarrollan en mayor grado sus capacidades. Por ello puede hacerse carrera horizontalmente, dentro de una misma área de negocio. El trabajo integrado del equipo permite reducir el ciclo de desarrollo, producción y lanzamiento, dando cabida al uso de herramientas de calidad total y reingeniería de procesos. Hay que advertir que la definición de Cultura de Proceso como “más cercana a la satisfacción del cliente” no alude a esas culturas funcionales en donde la hegemonía departamental corresponde a los comerciales por encima de los administrativos. Una cultura de proceso es aquella que posibilita la reacción a los cambios de demanda, no mereciendo tal nombre las que meramente son gobernadas por el equipo de ventas. Un ejemplo: “Una compañía textil lanzaba al mercado una tapicería nueva cada 12 meses. El proceso pasaba por un departamento artístico, uno técnico, uno de producción, y uno de control de calidad, siguiendo los pasos de una subdivisión funcional. Con el fin de reaccionar más rápido a las continuas novedades que exigía el mercado, modificaron su estructura hacia un enfoque grupal: un equipo en el que los artistas, el técnico de materiales, el responsable de producción, y hasta el jefe de calidad (anticipadamente, sí) trabajaban de forma integrada y semi-simultánea. El tiempo de colocación de un nuevo producto en el mercado bajó a 3 meses”. Muchas organizaciones han dado ya el paso de transición desde la cultura funcional a la de proceso, si bien muchas han sido inconscientes de darlo. 6.2.3. CULTURA DE PROYECTO. Lo que diferencia a una Cultura de Proyecto es el componente “Tiempo”. Se sigue buscando la satisfacción el cliente, pero ahora el lanzamiento del nuevo producto o servicio es mucho más rápido, prácticamente a la medida de una necesidad puntual a satisfacer. De ahí que se hable de Proyectos en lugar de Productos Estables. El punto crítico de los proyectos es la rentabilización de los recursos internos sin perder calidad ni tiempo de respuesta. Para ello las organizaciones, más que adaptarse se anticipan a las demandas y procuran aprovechar las oportunidades del mercado apenas las identifican. Los empleados están muy inclinados a la innovación, muy motivados, y gozan de autonomía para experimentar pese al riesgo y la incertidumbre, precisamente porque se trata de un contexto de urgencia. Todavía no existen muchas organizaciones con una cultura de proyecto, pero sí que hay algunas áreas de la organización que tienen ésta cultura: el departamento de desarrollo de productos, I+D, o de desarrollo de sistemas. Como ejemplo de empresas podemos citar las consultoras, muy en boga actualmente para proyectos de telecomunicaciones, asesoría estratégica y de RR.HH.
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6.2.4. CULTURA DE ASOCIACIÓN. Si el tiempo es determinante en la Cultura de Proyecto, el proyecto es la clave en la Cultura de Asociación: acabado el proyecto la organización se disuelve. La Cultura de Asociación es una alianza temporal de recursos para explotar oportunidades de negocio, alguna de cuyas facetas no se dominan. Los roles son pues circunstanciales, el énfasis no está puesto en las funciones ni en la estructura, sino en que los equipos encajen para la ocasión. La meta es que el equipo global funcione al máximo rendimiento y para ello los equipos componentes u asociados tienen libertad de acción. Un buen ejemplo de Cultura de Asociación sería una producción cinematográfica, pero un ejemplo mucho más común es la construcción de un inmueble: en ambos casos tenemos una subcontratación de oficios que se reúnen para un proyecto y se vuelven a separar a su término. El director de cine da instrucciones, pero deja al maquillador entendérselas con su oficio de la misma manera que el contratista deja al fontanero entendérselas con el suyo. No todas las asociaciones dan el mismo buen resultado: la diferencia consiste en la capacidad de aprovechar las habilidades de los otros creando verdaderas sinergias de grupo. Aunque cada vez son más numerosas las empresas que se introducen en un mercado creando asociaciones temporales o “joint-ventures” para explotar oportunidades de negocio, sucede luego que -una vez que tales empresas han alcanzado su desarrollopasan a ser gestionadas por organizaciones funcionales, de proceso, o de proyecto. 6.2.5. CAMBIO CULTURAL. No suelen faltar motivos para necesitar un cambio de cultura en la empresa ya que las siguientes situaciones son muy comunes: cambio en la estrategia de negocio, incremento de competitividad, adaptación al entorno, incremento de productividad, mejoras de eficiencia o motivación, adquisiciones o fusiones con otras empresas, cambio de tipo de actividad, o cambio de directiva. Sin embargo las empresas ponen en riesgo su supervivencia anclándose en una misma cultura, principalmente porque es muy difícil medir el impacto de la cultura en la cuenta de resultados, porque desconocen la manera efectiva de medir la cultura, o porque no saben cómo llevar a cabo el cambio. Realmente no se trata de algo sencillo. Entre los factores que influirán en que un cambio sea factible figuran:
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•
Crisis en la empresa. La crisis puede facilitar la aceptación de nuevos valores y formas de proceder.
•
Cambio de directiva. Al ser la dirección un factor básico de la cultura de la empresa.
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•
Ciclo de vida de la organización. Si las etapas en la vida de la empresa son Formación, Crecimiento, Madurez, y Declive; el cambio es más asequible entre la primera y segunda, y entre la tercera y cuarta.
•
Edad de la organización. Cuánto más vieja sea la empresa más arraigados estarán los valores y más difícil será el cambio.
•
Tamaño. Es más fácil cambiar una organización pequeña, la comunicación es más clara y los comportamientos más visibles.
•
Fortaleza de la cultura actual. A veces hay un acuerdo entre los miembros de la empresa acerca de sus valores, se sienten orgullosos de ellos. Esto dificulta el cambio.
•
Subculturas o microculturas. Será más difícil implantar nuevos valores si en lugar de una sustitución hay que llevar a cabo varias porque existen subculturas.
Y cómo mínimo el 70% de los cambios culturales fracasa por tres razones: •
Se plantea el cambio en términos muy vagos: hay que concretar los comportamientos válidos en la nueva cultura, uno por uno.
•
No se tienen en cuenta los componentes irracionales y emocionales de las personas. Algunas resistencias perjudican incluso a su mismo promotor, pero están ahí.
•
Se lleva a cabo de forma parcial. Al olvidarse de alinear todos los sistemas de la empresa siempre dejan atrás reductos de la antigua cultura que interfieren el buen funcionamiento de la nueva.
Para evitar este fracaso la dirección debe incluir en su análisis los siguientes puntos: •
Entender los factores que han originado la cultura actual, y señalar cuáles de ellos van a retrasar o favorecer el cambio cultural. Más concretamente: qué procedimientos operativos están en el origen de los valores actuales.
•
Hacer una descripción de los componentes de la cultura actual: valores, creencias, normas, etc.
•
Formular la cultura deseada en términos de comportamientos alineados con la nueva cultura empresarial.
•
Evaluar la distancia entre las descripciones de los puntos 2 y 3, para saber qué valores de la antigua pueden mantenerse en la nueva.
Tras el análisis habremos de redefinir tanto los puestos de trabajo como su valoración: si el paso desde una cultura funcional a una cultura de proceso requiere un tránsito desde un rol especializado y estanco hacia uno más participativo, es claro que debemos hacer cambios en los roles profesionales, con incrementos y descensos de los niveles de responsabilidad: hemos de modificar el diseño organizativo. Por otra parte, hay algunos importantes elementos de gestión que debemos alterar para hacerlos coherentes con el cambio:
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•
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La Retribución y los Incentivos. Hay que revisar la política retributiva para que recompense comportamientos que deseamos estimular, y desanime a los restantes.
los
Ejemplo: si estamos implantando una cultura funcional premiaremos el alcanzar los objetivos presupuestados. Si estuviéramos implantado una cultura de proceso premiaríamos la satisfacción del cliente bajo ciertos parámetros. •
•
La Selección y la Promoción. 3
En una cultura funcional seleccionaremos y premiaremos según los conocimientos técnicos más específicos, y la experiencia en ellos.
3
Si nos orientáramos al proceso seleccionaríamos personas cooperativas y flexibles.
3
En las organizaciones de proyecto necesitamos captar o promocionar a los individuos multifuncionales y con iniciativa.
3
Y en las culturas de asociación necesitamos personas con las capacidades ya plenamente desarrolladas, capaces de aportar valor a la empresa o proyecto, y rápidos en relacionarse con los otros y combinar sus talentos.
La Formación y el Desarrollo. Entendiendo que la Formación es un “Márketing Interno” formaremos en las habilidades coherentes con la cultura que deseamos tener, y lo mismo puede decirse del Desarrollo de Personas.
•
La Gestión del Desempeño. El sistema de evaluación debe empezar a incluir objetivos cualitativos o competencias que estén relacionadas con el comportamiento que se desea impulsar. Para todos debe quedar claro que alcanzar los objetivos NO va a ser más importante que la manera de alcanzarlos.
Y por último no hay que olvidar hasta qué punto los estilos directivos están ligados a la cultura de una empresa. Los fundadores y líderes del pasado son los responsables de la forma de actuar en una compañía, de los criterios que se siguieron para promocionar personas o incorporar nuevas, de los comportamientos permitidos, alentados, o prohibidos. De manera que la dirección es clave para que un cambio tenga lugar o todo quede como estaba, y en ocasiones ello desemboca en prescindir de los directivos reacios o incapaces de adaptarse. Los programas de desarrollo directivo están precisamente para no tener que llegar a ese extremo. Por otra parte hay que estar alerta al hecho de que la cultura suele sobrevivir a sus creadores: es habitual los nuevos directivos se conviertan al credo de la plantilla que les recibe. El reemplazo o desarrollo de la directiva es esencial pero no puede excluir a otras medidas.
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En otras ocasiones el responsable de un equipo observa una conducta externa al mismo, y otra interna. O sea, que “de puertas afuera” es participativo (incluso sincera y realmente), pero de puertas adentro está comprometiendo la eficiencia de sus colaboradores con un estilo de dirección inadecuado. El cambio cultural debe ocuparse también de estos microclimas. Los estudios revelan que las empresas más admiradas y rentables del mundo son las que tienen pautas culturales más adaptadas al entorno competitivo de su sector. Esto no siempre significa culturas de proceso o de proyecto, pero suele ser así. Es tentador (y algo cínico) preguntarse si la cultura fue efecto del éxito o –como se supone debería ser- viceversa. Estaríamos planteando un cuadro semejante al de la Formación, que parece desaparecer del presupuesto cuando llegan los malos tiempos en lugar de usarse para remontarlos. Creemos que tal escepticismo tiene su origen en las muchas directivas que –cuando hablan de su cultura de empresa- no aluden a la que actualmente existe, sino a la que desean. La cultura de empresa son HECHOS, no es la imagen que una organización tiene de sí misma sino comportamientos premiados y comportamientos castigados. Y sin duda las empresas de éxito son las que realmente siguen pautas culturales adaptadas a sus necesidades estratégicas.
6.3. DISEÑO ORGANIZATIVO. El diseño de la estructura organizativa tiene dos niveles, el “Macro” y el “Micro”. En el nivel Macro de diseño se definen las tres grandes áreas sobre las que pivotará la organización (sin llegar todavía a definir organigrama). Tales áreas son: •
Unidades de negocio.
•
Área corporativa.
•
Área de recursos.
La primera identifica qué se considera una unidad de negocio, y cuáles procesos han de gestionarse desde el interior de las mismas. El área de recursos tiene la misión de obtener sinergias relacionadas con la mejora de eficiencia; y el área corporativa debe obtener sinergias relacionadas con la visión global de los distintos negocios. Si metaforizamos la empresa como si fuera una fracción en la que los “outputs” figurasen en el numerador y los “inputs” en el denominador, diríamos que la empresa es beneficiosa cuando los outputs (lo que la empresa produce) tiene más valor que los inputs (lo que la empresa consume para producir). El Área de Recursos coopera en reducir el denominador (inputs), mientras que el Área Corporativa trata de aumentar los outputs.
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Políticas y asesoramiento
Área Corporativa Unidad de negocio Unidad de negocio
Planificación, Desarrollo de nego cio, Finanzas, Desarrollo directivo, Asesoría jurídica, Auditoría interna, Imagen corporativa, etc. Soporte
Unidad de negocio Unidad de negocio
Área de recursos Compras, logística, información, etc.
administración,
sistemas
de
Soporte
En el nivel Micro figura el diseño detallado de los espacios organizativos, es decir: identificar los puestos de trabajo, las responsabilidades, y las interrelaciones entre unos y otros. De éste nivel de detalle saldrá la respuesta a si algunas actividades deben hacerse con recursos internos o externos. Y asimismo nos planteará con qué mecanismos pensamos integrar todas esas responsabilidades que nos hemos esforzado por separar para su correcta identificación. Una vez hayamos hecho nuestro diseño -Macro y Micro- tendremos en la mano un modelo teórico cuya viabilidad hay que cuestionarse: la estructura actual, el perfil de las personas que tenemos, y las imposiciones organizativas de La Central, son a menudo restricciones con las que conviene retocar el modelo ideal obtenido. 6.3.1. INTEGRACIÓN DE PROCESOS. Todo aquello que se divide, que se reparte desde el punto de vista organizativo procesos y responsabilidades- ha de ser integrado posteriormente. Como los procesos y responsabilidades se van a concretar en acciones realizadas por alguien, el diseño de la estructura tiene que prever cómo va a integrar éstas acciones que lleven a cabo sus miembros, y existen tres caminos: •
Mediante normas.
•
Mediante la jerarquía.
•
Estableciendo objetivos.
Integración mediante normas. Se pueden establecer normas y procedimientos que especifiquen cómo se han de coordinar los comportamientos. Tales normas pueden ser generales o descender al nivel de detalle. Entre las ventajas de éste sistema está el hecho de que reduce la necesidad de comunicación y de toma de decisiones, trata las situaciones como ya previstas en lugar de como nuevas pues basta aplicar la norma, proporciona estabilidad a las operaciones, y por último garantiza que la actividad podrá darse sin depender de las personas sino de las reglamentaciones.
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Precisamente esto último hace que no se utilicen las capacidades de las personas de la organización. Además nunca se pueden prever todas las situaciones, sobre todo las que estén cercanas al mercado. Integración mediante jerarquía. En este caso, ante la incertidumbre se remite el problema a la jerarquía para que tome una decisión. La línea de mando es la que maneja la información generada y decide oportunamente. A veces pueden crearse órganos de decisión temporales o laterales: grupos de trabajo que deciden en un ámbito distinto al marcado por el modelo organizativo. La ventaja de esta forma de integración es que puede asociarse al mecanismo de normas cubriendo los huecos que pudiera tener este. Pero sigue sin utilizar las capacidades del personal (que no decide), y tiene sus límites en cuanto a información procesable, siendo muy proclive a los famosos “cuellos de botella”. Integración mediante objetivos. Establece objetivos que vinculan a las distintas responsabilidades dentro de la organización, permitiendo una amplia autonomía en la toma de decisiones pero asegurando que tal libertad no modifica las prioridades de la empresa. Los puestos aumentan de contenido con este sistema, se desarrollan las capacidades de los individuos y se reducen los niveles jerárquicos. Estos objetivos deben facilitar la relación con el “cliente interno”, por ello deben fijarse con una perspectiva global, no puramente departamental. Por otra parte, no alcanzar los objetivos significaría una toma de decisión en el nivel jerárquico superior. 6.3.2. CRITERIOS DE DISEÑO. Los criterios de diseño son genéricos y requieren que antes identifiquemos si la organización responde al modelo funcional, de proceso, de proyecto, o de asociación. Estos criterios son tres: el grado de concentración, el grado de delegación, y el grado de integración, y se han de aplicar a cada uno de los puestos de la estructura. Aquí es necesario que hagamos un alto para explicar algo acerca de los puestos: Unidades de diseño. La definición de los puestos admite cierto grado de detalle veremos forzados a definirlos con lo primero o lo segundo organizativa desea fijar “a cada cual en lo suyo” o por el amplitud en las responsabilidades. A ésta manera –amplia o puestos se le llama “Unidad de diseño” y son: •
o de generalidad, y nos según si nuestra cultura contrario necesita cierta restrictiva- de definir los
Puesto: Conjunto de funciones y responsabilidades. Ejemplo: Cocinero, sólo guisa.
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•
Puesto-tipo: Funciones y responsabilidades en las que se agrupan varios puestos de trabajo distintos. Ejemplo: Personal de cocina: guisa, limpia, avitualla, controla desperdicio, etc. esta generalidad puede significar un nivel menor que el del “cocinero puro”, o un nivel mayor.
•
Equipo: Funciones y responsabilidades para un conjunto de personas con roles complementarios. La unidad (el equipo) tiene autonomía para distribuir las actividades entre sus miembros.
•
Rol: Conjunto amplio de funciones y actividades. Ejemplo: ‘Líder’, ‘Responsable’, ‘Apoyo informático’, ‘Apoyo logístico’, ‘Asesoramiento legal’, etc.
Como dijimos arriba, estas diferencias de concepto están relacionadas con nuestra cultura organizativa: Cultura organizativa Modelo funcional Modelo de proceso Modelos de proyecto
Unidad de diseño Puesto de trabajo Puesto tipo / Equipo Rol
Pues bien, decíamos que tomando las “Unidades de diseño” hemos de definir en base a ellas tres cuestiones: •
Si vamos a definir los procesos de manera muy concentrada o muy fragmentada. (Grado de concentración) Ejemplo: hay compañías que distinguen entre los procesos de Márketing y Comercial, y otras que los agrupan. También hay compañías que separan la función financiera de la contable.
•
Si la toma de decisiones va a estar repartida entre muchas “Unidades de diseño” o concentrada en unas pocas. (Grado de delegación)
•
Si los procesos van a distribuirse en unas pocas “Unidades de diseño” o van a repartirse entre muchas. (Grado de integración)
Naturalmente, concentración y reparto son los extremos de una escala continua que admite infinitas gradaciones intermedias: el mínimo grado de integración sería el 1:1, un puesto por proceso. Los grados de concentración, delegación, e integración, son criterios para optar por uno u otro tipo de estructura: GRADO DE CONCENTRACIÓN.
D.G.
DG. Segmentos de mercado o unidades de negocio
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Concentración
Fragmentación Criterios
-
+
Se necesita especialización por las importantes diferencias entre los distintos segmentos de mercado o unidades de negocio. Se necesita especialización por la complejidad del proceso de soporte Sinergias potenciales en la concentración del proceso Coste elevado en la fragmentación del proceso
+ + +
-
GRADO DE DELEGACIÓN.
Baja
DELEGACIÓN
Baja delegación
Alta delegación Criterios
+ +
Intensidad de capital para inversiones Impacto de las decisiones en la imagen y el mercado Fase de vida del segmento de mercado
Recient e
-
Dinámica del entorno Previsibilidad del rendimiento Preferencia por la delegación, de los Estilos Directivos imperantes
Madur a
+ + +
GRADO DE INTEGRACIÓN.
Unidad organizativa que integra varios procesos / segmentos de mercado / funciones / unidades de negocio.
Alta integración Baja Baja Alto Alta
Baja integración
Diferenciación relativa a la especialización en procesos y segmentos de mercado Diferenciación relativa a los desencadenantes externos de procesos1 “Espacio” disponible para la gestión en una Unidad de Diseño2 Capacidades directivas disponibles3
Alta Alta Bajo Baja
1 Un ejemplo de proceso “desencadenado externamente” sería el adaptado o modificado para cubrir las necesidades de un cliente específico. 2 Significa que en la Unidad de Diseño ‘sobra espacio’ para añadir más tareas a su definición de responsabilidades. 3 Significa que tenemos suficientes personas preparadas para hacerse cargo de un número alto de responsabilidades.
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6.3.3. DISEÑO A NIVEL “MICRO”. Como ya se dijo anteriormente, el nivel Micro es el diseño detallado de los espacios organizativos, o bien las implicaciones de detalle del diseño realizado hasta el momento. Tales implicaciones se concretan en: •
Identificar las actividades externalizables.
•
Definir los espacios organizativos.
•
Definir los elementos de integración.
•
Definir las interrelaciones entre áreas.
Identificar las actividades externalizables. Hay procesos que conviene realicemos por nosotros mismos y otros que podemos contratar, o ejecutarlos mediante una asociación con otra empresa. En el momento de decidir hallaremos una de éstas situaciones: •
Si el proceso está relacionado directamente con la actividad principal del negocio, nos interesa utilizar recursos propios, porque se supone que la ventaja competitiva que obtengamos reside precisamente en nuestra gestión.
•
Si el proceso es un apoyo directo a las actividades principales no es recomendable la externalización. Lo que no quiere decir que no podamos contratar proyectos a expertos siempre que mantengamos en nuestras manos la clave de cómo ese proyecto contratado se aplica a nuestro negocio.
Ejemplo: “Una compañía de productos de consumo no puede dejar en otras manos el diseño de la estrategia de Márketing, aunque sí puede contratar a expertos para la parte técnica de las campañas.” Hay otros procesos que son indispensables, pero que no aportan nada diferencial a la estrategia del negocio. Por ejemplo: pagar la nómina o el estatus legal de la compañía. Tales procesos pueden o no contratarse, dependiendo de otras sinergias organizativas: si por razones de la actividad principal tuviéramos un recurso interno de asesoría jurídica tal vez fuera más conveniente ampliar sus funciones que contratar un servicio externo. Y por último hay actividades que ni están vinculadas a las actividades clave del negocio ni aportan nada diferencial, como el servicio de mantenimiento en una oficina o el de mensajería en una fábrica. En estos casos, la razón para contratarlos es cuestión de costes, o calidad/coste. Definir los espacios organizativos. Esta materia se trató en el Tema 1, dentro del aparatado “Análisis de puestos de Trabajo”. Tan sólo mencionar aquí que la concreción de las descripciones habrá de variar según nuestra “Unidad de Diseño” sea el ‘puesto’, el ‘puesto-tipo’, el ‘equipo’ o el ‘rol’.
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Definir los elementos de integración. Como la coordinación es la clave en los procesos, hemos de estudiar el modo en que podamos garantizarla. Los Comités son equipos especialmente encargados de armonizar las decisiones y medios; el problema de los comités es que su abuso genera grandes ineficiencias, acaba constituyendo un freno, y distrae recursos de la actividad principal (pues cuando se atiende a las obligaciones del comité se estarán descuidando otras). Si se usan con rigor y precaución el Comité hará: •
Definiciones de políticas para el conjunto de la organización (sobre todo si son comités de dirección)
•
Propuestas y decisiones especializadas para ciertos temas.
•
Coordinación y comunicación sobre efectos laterales de una acción o decisión tomada.
Definir las interrelaciones entre áreas. Debemos identificar los puntos en los que un proceso recibe una contribución desde otro área. Esto será particularmente importante en los procesos de soporte o en los procesos que estén muy fragmentados. En general la definición de las interrelaciones va a condicionar la relación ‘proveedor interno’-‘cliente interno’ hasta el punto de que puede ser conveniente definir los parámetros de servicio exigibles. 6.3.4. PROBLEMAS DE IMPLANTACIÓN. El principal motivo por el que fracasa una reorganización estructural4 son las personas. Pero también buena parte de los fracasos se debe a que los objetivos no estuvieron claros o no estaban muy vinculados al negocio; o la implantación se llevó a cabo con lentitud, excesivos costes derivados de ésta, e impacto diluido en la demora de la implantación. Por lo anterior debe definirse qué instrumento de medida se utilizará para conocer el progreso de implantación y la bondad de los resultados. Los otros problemas comunes que hemos de tener en cuenta son: •
Humanos: Los estilos de dirección predominantes, las competencias requeridas para la nueva estructura, las dimensiones cuantitativas y cualitativas de la plantilla, la retribución, los sistemas de gestión, el marco de regulación de las condiciones laborales, etc.
•
Tecnológicos. Sistemas de información, infraestructura de maquinaria, entorno físico, etc.
•
Estructurales. Canales de información, circuitos de la operación, gestión de la información, etc.
4 También vale para el bache entre la cultura deseada y la cultura real de la empresa. No hace falta intentar una reorganización para ser víctima de la diferencia entre lo que debería ser y lo que es.
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IDEAS CLAVE
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•
Una organización es una forma de repartir el trabajo y/o responsabilidades entre diferentes personas, basta pues con que haya más de una para que exista organización.
•
La cultura organizativa es el conjunto de pautas de comportamiento que caracteriza los modos de hacer de los miembros de una organización.
•
Podemos hablar de cuatro modelos de cultura: funcional, de proceso, de proyecto y de asociación.
•
El diseño de una estructura organizativa tiene dos niveles, el macro y el micro.
•
El nivel macro de diseño se definen por tres áreas sobre las que pivotará la organización: unidades de negocio, área corporativa y área de recursos.
•
El nivel micro figura el diseño detallado de los espacios organizativos: identificar los puestos de trabajo, las responsabilidades y las interrelaciones entre unos y otros.
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AUTOEVALUACIÓN DEL TEMA 6.
1. La estrategia son todas las actividades del negocio, es un número determinado de procesos que son integrados entre si para funcionar como un todo. V F 2. La cultura es un conjunto de comportamientos que llegan a ser característicos de una empresa. V F 3. La cultura del proceso nace a partir de la cultura funcional. V
F
4. La crisis en la empresa influye en el cambio, y puede facilitar la aceptación de nuevos valores y formas de proceder. V
F
5. Entendiendo la formación como Marketing Interno se formará en las habilidades coherentes con la cultura que deseamos tener y los mismo puede decirse del desarrollo de las personas. V
F
6. La integración de procesos mediante objetivos tiene la ventaja de poder asociarse al mecanismo de normas cubriendo los huecos que pudiera tener este. V F 7. Una de las unidades de diseño son el equipo que con un conjunto amplio de funciones y actividades. V
F
8. Si el proceso está relacionado directamente con la actividad principal del negocio, nos interesa utilizar recursos propios. V
F
9. A la hora de definir los elementos de integración hay que variar las unidades de diseño y los puestos-tipo. V 10.
F
Los problemas tecnológicos, humanos y estructurales, son los que hay que salvar para llevar a cabo una correcta implementación del diseño organizativo. V F
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CURSO:
DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS GUÍA DE SOLUCIONES
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Soluciones
Solución a las pruebas de AutoEvaluación. TEMA 1 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
F V V F V F V F V F
TEMA 2 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
V V F V F F V V F F
TEMA 3 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
F V V V F V V V F V
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TEMA 4 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
F V F V V V F F V F
TEMA 5 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
V F F F V V V F F V
TEMA 6 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
F V V V V F F V F V
1