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Full Paper: Modelo Operativo de Arquitectura Empresarial julio 14, 2011 Deja un comentario Resumen
La irrupción de las TIC y la globalización de la economía han impactado en los modelos de relación de personas, empresas y organizaciones, han producido cambios en la demanda de productos y servicios, el rediseño de las estrategias de negocio de empresas y organizaciones, así como una transformación global de la sociedad. El sector asegurador no es ajeno a este contexto de Nueva Economía y eBusiness, enfrentándose a grandes cambios, retos y transformaciones, que le permitan seguir manteniendo en el futuro un modelo de negocio sostenible. En este contexto, el alineamiento entre el negocio y la tecnología a través de un modelo de arquitectura empresarial permite a las compañías ser más ágiles ante los cambios, hacer más eficientes sus procesos, gestionar su información de modo estratégico, así como contribuir a la generación de conocimiento, componente básico de la innovación. 1. Introducción
Durante las últimas dos décadas el sector asegurador español ha sufrido un importe proceso de fusiones y adquisiciones [1], rediseño de sus estructuras organizativas y procesos de negocio [2], búsqueda de alianzas con entidades financieras, externalización externalización de los procesos que no aportan valor [3], diversificación y apertura de nuevos canales de distribución [4] , implantación de nuevas leyes y normativas, aplicación de políticas de proximidad y fidelización con sus clientes, así como una optimización general de sus procesos de negocio mediante el uso intensivo de las TIC [5]. El nuevo entorno económico, empresarial y social está poniendo a prueba la solidez y fortaleza financiera de las compañías, así como los modelos organizativos, modelos de dirección de personas y modelos de servicios, tanto de negocio como TI, instaurados en cada uno de los departamentos de las compañías. A diferencia del sector financiero, la banca principalmente, el sector asegurador tiene un importante camino por recorrer para conseguir que las TIC aporten el valor que demandan los modelos de negocio de las compañías, consiguiendo una contribución objetiva y medible al desarrollo de negocio de las compañías [6]. Paradójicamente, a pesar de ser las TIC quienes han acelerado los cambios en la economía y la sociedad, no siempre los departamentos de organización y sistemas de información de las compañías se configuran del modo más adecuado para competir y ofrecer palancas de agilidad, eficiencia e innovación al negocio en un contexto de nueva economía [7]. El departamento de TI es el responsable de dotar de recursos y capacidades que ayuden y soporten tecnológicamente los procesos de negocio que soportan la estrategia de la compañía [8]. En el contexto actual, es necesaria más que q ue nunca la alineación entre TI T I y negocio [9]. Del mismo modo que los profesionales de TI deben ser ágiles y flexibles implantando nuevas soluciones y herramientas para que los procesos de negocio sigan funcionando, los directores de áreas negocio deben disponer de una visión global y conocimientos fundamentales de las TIC con el objetivo de alcanzar un alineamiento entre ambas partes; negocio y tecnología. En el contexto descrito, la falta de alineamiento entre el departamento de TI y los departamentos clásicos de negocio, ambos organizados en silos, supone un freno para el desarrollo de negocio de la organización, dado el contexto co ntexto de cambios, volatilidad e incertidumbre al
cual se enfrenta el sector. Es frecuente que los departamentos y áreas de negocio de la compañía perciban el departamento de TI como un “commodity” (similar al suministro eléctrico, agua o calefacción), el cual es
percibido como un coste exclusivamente [10]. Por otra parte, es frecuente que el personal de TI esté centrado exclusivamente en la tecnología y alejado de la problemática diaria de los procesos de negocio de la organización, lo cual ocasiona un distanciamiento mayor. Algunas características comunes dentro del Sector, que se podrían extrapolar a otros sectores de la industria, se enumeran a continuación:
Información inconexa. No existe correlación entre los objetivos de negocio, proyectos estratégicos, procesos de negocio, sistemas y tecnologías de la información. Cuál es el valor de las iniciativas empresariales. No existe una diferencia objetiva entre iniciativas estratégicas, tácticas y operativas, dificultando saber su contribución al negocio, e imposibilitando la aportación de valor diferencial desde las TIC. No hay dirección global de proyectos. Las iniciativas de negocio no son gestionados como proyectos de compañía, sino que frecuentemente se lideran desde las áreas de TI exclusivamente. Silos de Conocimiento. No existe cultura de colaboración y compartición de la información, lo cual dificulta la generación de ideas y propuestas innovadoras. Las áreas de negocio y TI están organizadas en Silos con poca sinergia y comunicación entre ellas. Organización orientada a la automatización y documentación de procesos. La automatización de los procesos no es suficiente en mercados maduros. La gestión de la información y su transformación en conocimiento, es el foco de las TIC en el contexto actual. Las áreas de Arquitectura, cuando están definidas en las organizaciones, suelen estar focalizadas en el soporte de TI como principal función.
2. Definiciones y estudios previos
Los requerimientos que debe satisfacer una Arquitectura Empresarial vienen dados por los objetivos estratégicos de negocio, y siempre en segundo lugar, por los de TI. La estrategia de arquitectura puede resumirse en un mapa de ruta, y un documento conceptual que describa las principales características y funcionalidades de la arquitectura, alineadas con el negocio. Como pasos siguientes, se deben elegir las tecnologías (arquitectura técnica) que mejor encajen con la estrategia de arquitectura definida. El framework de desarrollo y operaciones de TI es el marco metodológico de la arquitectura técnica, el cual es utilizado para el desarrollo de aplicaciones y servicios, dotando de estandarización, productividad y mejores prácticas a las soluciones de negocio [11].
Figura 1: Ubicación de la Arquitectura Empresarial en el Negocio 2.1. Marcos de referencia En base a los frameworks de arquitectura del mercado (TOGAF [12], Gartner’s Enterprise Architecture
Research [13], Framework de Zachman [14]) las arquitecturas mínimas que son necesarias para crear una Arquitectura Empresarial son las siguientes 4 arquitecturas:
Figura 2: Dominios de la Arquitectura Empresarial Arquitectura de Negocio: define una visión del negocio con procesos que descomponen las estrategias de negocio de la empresa, los recursos, activos y procesos requeridos para ejecutarlos, así como su impacto en las funciones de negocio. Analiza las necesidades de la compañía, oportunidades, metas, objetivos, y estrategias. Su objetivo es responder preguntas como: ¿Tiene la compañía planes de desarrollar nuevas líneas de producto, reducir coste operacional, o incrementar la calidad y satisfacción de sus clientes? ¿Cuáles son los problemas u oportunidades de negocio más comunes? Arquitectura de Información: permite un inventario de transacciones y de informes de datos de la empresa sujeto a áreas, así como las dependencias entre ellas, y con las aplicaciones. Responde a preguntas co mo: ¿Cuál son los tipos, localizaciones y tiempos de información requeridos para alcanzar los principales objetivos en los procesos y planes de negocio de la compañía? ¿Qué tipos de información se necesita compartir? ¿En qué estado está el dato operacional e informacional? Arquitectura de aplicación: La arquitectura de aplicaciones analiza el conjunto de aplicaciones integradas requeridas para satisfacer las necesidades de negocio, incluyendo el existente y el planificado inventario, mapa de ruta de aplicaciones y componentes. Responde a preguntas como, entre otras: ¿Cuál es el valor estratégico de cada una de las aplicaciones en el portfolio de aplicaciones de TI? ¿Cuáles son las nuevas aplicaciones requeridas para satisfacer las necesidades de negocio? ¿Cómo están las aplicaciones desde un punto de vista funcional y técnico? ¿Cuáles son las interdependencias y la interoperabilidad necesarias entre aplicaciones? Arquitectura tecnológica: analiza las tecnologías requeridas para ejecutar las aplicaciones, tales como plataformas, redes, sistemas operativos, sistemas de gestión de bases de datos, dispositivos de almacenamiento y middleware. Comprende el conjunto de clientes, servidores, estándares de infraestructura tecnológica y servicios. Responde a preguntas como: ¿Cuál es la guía prescriptiva para una arquitectura segura que permita aplicaciones en Internet? ¿Cuál es la guía prescriptiva para una EAI? ¿Qué características técnicas deben tener los servidores y comunicaciones?
2.2. Arquitectura Empresarial como Estrategia
Una vez que la arquitectura de negocio es establecida, las otras arquitecturas pueden ser desarrolladas para asegurar alineamiento, a través de los requerimientos tipo informacional, funcional y operacional). Estos requerimientos incluyen lo que la organización necesita conocer para ejecutar sus procesos de negocio, cómo la información es compartida y utilizada, y que infraestructura y servicios son necesarios:
Figura 3: Requerimientos y dominios de Arquitectura Sin embargo, según Weill, P. (2007) [15], es muy frecuente que las estrategias de las compañías no se comuniquen con claridad a sus stakeholders, y entre ellos TI, de modo que faciliten el alineamiento entre Procesos de Negocio, Sistemas de Información y Tecnología. Así, las TIC son frecuentemente percibidas como un “cuello de botella” para la implantación de la estrategia . Para hacer que las TIC sean proactivas, y no reactivas, de modo que se facilite su valor al negocio, las compañías deben definir y comunicar a la organización un modelo operativo. El modelo operativo ayuda a marcar las inversiones en TI, así como la agilidad y eficiencia requerida por los procesos de negocio de la compañía. En función del grado de integración y estandarización de los procesos de negocio, Ross, J. (2009) define modelos de arquitectura empresarial con el fin de ayudar a identificar el modelo de referencia más apropiado dependiendo del tipo de organización [16].
Figura 4: Modelos operativos según Weill P. La arquitectura empresarial debe estar alineada con el modelo operativo, definiendo una estructura lógica de ejecución de la estrategia. Los requerimientos que debe satisfacer un modelo de arquitectura empresarial vienen dados por los objetivos estratégicos de negocio.
Figura 5: Aproximación al Modelo Operativo, adaptación de Weill. P. (2007). En este enfoque el modelo de Arquitectura Empresarial actúa como un molde que orquesta dinámicamente procesos y tecnología según cambia la estrategia de la Compañía. Dado que se parte de un modelo operativo comunicado y definido a los stakeholders, las áreas de organización y TI pueden tomar decisiones dentro del marco establecido dotando de agilidad en la implementación de procesos y servicios de TI. La esencia de la formulación de estrategias eficaces consiste en relacionar un proyecto o una organización con su entorno. En la definición del modelo operativo más adecuado para soportar la Estrategia se debe tener en cuenta la situación del Sector, la estructura organizativa de la Compañía, así co mo su Estrategia Competitiva. En este contexto se debe analizar el papel de las Tecnologías y Sistemas de Información y su alineamiento con los Procesos para adaptarse y soportar la Estrategia de Negocio. (Andreu, R; Ricart, J.E; Valor, J., 1991) [17]. Ross, J.W. P. (2009) [18] describe como perfiles más adecuados para liderar la implantación de la estrategia apoyados en un modelo de arquitectura empresarial al CIO (Director de Sistemas) y/o COO (Director de Operaciones) por su visión transversal de Procesos y Tecnología dentro de la Empresa. Ross, J.W. P. (2009) [19] fusiona los dos perfiles en una figura denominada SEO (Ejecutor de la Estrategia) con un visión integrada de Procesos, Proyectos y Arquitectura dentro de la Empresa. Por otra parte, Ross, J; Weill, P; Robertson, D. (2009) definen modelos de madurez del paradigma de Arquitectura Empresarial dentro de las organizaciones. Desde empresas organizadas en Silos, hasta llegar a empresas capaces de organizar dinámicamente sus procesos y tecnología para soportar de modo ágil y eficiente una iniciativa o proyecto de negocio. 3. Colaboración, Conocimiento e Innovación
Las compañías organizadas en silos suelen estar focalizadas en los datos, no en la información, están orientadas a aplicaciones departamentales, y no a procesos transversales. Suelen ser organizaciones burocráticas, rígidas y con time-to-market elevado en la puesta en producción de sus nuevos procesos y servicios. Presentan altos costes de mantenimiento por la maraña de TI que provocan [20], focalizando sus inversiones de TI en la mecanización de procesos principalmente, no siendo conscientes, del valor estratégico de la Información, y su transformación en Conocimiento mediante la aplicación adecuada de las TIC.
Figura 6. De Organizaciones en Silos hacia Procesos, extraído de Ross J. (2009) 3.1. Colaboración
El desarrollo de las TIC ha ocasionado que las relaciones entre personas, procesos y empresas se realicen a la velocidad de la luz y a escala planetaria. Este fenómeno produce la generación continua de iniciativas e ideas. Shuen, A. (2008) define un modelo que ha denominado la “nueva matriz de colaboración” que clasifica
distintos modos de interacción entre usuarios y empresas [21]. Sieber, S., Kaganer, E., Hair, N., Clark, M. y Bailey, C. (2009) analizan el poder multiplicador de la colaboración como base para la innovación en las empresas [22].
Figura 7: La Nueva Matriz de Colaboración, Shuen, A. (2008) El artículo publicado en el Strategic Management Journal en 1997 [23] definió las “capacidades dinámicas”
como la habilidad estratégica de una empresa para combinar competencias internas y externas y afrontar así entornos volátiles y periodos de cambios vertiginosos. Los autores elogiaban la “orquestación” sobre el posicionamiento, la “gestión de la innovación” y las “combinaciones” por encima de la estructura, y la “colaboración transformadora” sobre las definición de estrategia tradicional, como medios para ganar ventaja
competitiva. Según Shuen, Amy; Sieber, S. (2010) [24] los costes de transacción están asociados a la estructura sectorial y los límites de las organizaciones. Son los mismos costes de transacción y coordinación que los modelos de negocio basados en Internet están transformando profundamente. No sorprende así que la “innovación abierta” y las nuevas “capacidades dinámicas” para gestionar conocimiento, ecosistemas, alianzas y valor del
usuario colectivo sin distinción de fronteras sectoriales o geográficas sean prioridades estratégicas de las empresas de la lista Fortune 500. La Web 2.0 ha cambiado las reglas del juego de los negocios. No se trata de crear empresas basadas en Internet par a expulsar a las tradicionales, sino de utilizar las “capacidades dinámicas” propias para orquestar y recombinar lo mejor del mundo online, al tiempo que se multiplica el valor de las redes de usuarios y socios existentes. 3.2. Conocimiento
La Gestión del Conocimiento se basa en la evolución de la Gestión de la Información hacía la Generación de Valor. Los principales proyectos de gestión del conocimiento desarrollados por las empresas están dirigidos a:
Diseñar e instalar técnicas y procesos para crear, proteger y utilizar el conocimiento explícito (es decir, el conocimiento que la compañía sabe que dispone). Diseñar y crear entornos y actividades para descubrir y hacer realidad el conocimiento tácito (es decir, el conocimiento que la compañía no sabe que dispone).
Implantación de una “cultura de la información”. La cultura de la información se puede definir como
los valores, actitudes y comportamientos que influencian en la forma en los profesionales de una organización perciben, recogen, organizan, procesan, comunican y utilizan la información. Según Muñoz, B. y Riverola, J. (2003) [25] hay dos ideas centrales en relación al conocimiento en las empresas: El conocimiento es el motor de la mejora permanente, y los directivos deben entender que lo importante no es hacer, sino lograr que los demás hagan. Según Pin, J.R. y J. Quintanilla (2000) [26] mantener equipos en red o equipos virtuales es una labor compleja. Los líderes de estos equipos tendrán una labor de coordinación, comunicación y animación importante. Una de las claves de la nueva forma de trabajar es estar convencido de que en esta nueva economía “uno no sabe hasta que consiga que otros aprendan lo que uno sabe”, convirtiéndose los equipos
empresariales y de TI en redes de aprendizaje. En una empresa globalizada, más difícil es aún, la dirección de equipos multinacionales en los que, además de la distancia física, hay que contar con las diferencias idiomáticas y culturales [27]. Por tanto, la figura del CIO o COO, como impulsor de un modelo de Arquitectura Empresarial requiere de una fuerte capacidad de liderazgo, tanto para asegurar la construcción de un buen equipo interno (capacidad de atraer, desarrollar y retener a profesionales de TIC altamente cualificados) como para participar activamente en el proceso de transformación del negocio. Además, debe incorporar la capacidad de definir y transmitir un modelo de gestión y una propuesta convincente de sistemas de información asociada al mismo, y de generar una visión compartida de los retos de futuro de la compañía, así como de movilizar a los distintos estamentos involucrados en el proceso de transformación. 3.3. Innovación
Según la OCDE [28] la Innovación es la introducción de un nuevo, o significativamente mejorado, producto (bien o servicio), de un proceso, de un método de comercialización o de un nuevo método organizativo, en las prácticas internas de la empresa, la organización de trabajo o las relaciones exteriores. La mejora permanente a través de la gestión del conocimiento no es suficiente en mercados maduros. En el contexto actual la Innovación es el elemento clave que explica la Competitividad. Según puede extraerse del último estudio publicado por ICEA y Accenture [29], sobre la Innovación en el Sector Asegurador, a lo largo de los 2 últimos años, más del 50% de las ideas innovadoras se terminan o están ya procesadas, frente al 45% que son descartadas. Las entidades generan un volumen alto de ideas relacionadas con la innovación, pero no todas se llevan a la práctica. Una de las claves de la innovación es permitir que las ideas fluyan, que cada uno de los individuos de la empresa pueda expresarse libremente, pensando que una idea pueda llevar a otra, y que las ideas más atrevidas, o más sencillas, puedan llevar a una innovación en la práctica. El objetivo es crear modelos y procesos que fomenten la transformación de la Información en Conocimiento dentro de la Empresa.
Figura 8: Estados de la Innovación
4. Modelo Operativo
En los epígrafes anteriores se han introducido definiciones y estudios previos en relación a conceptos como arquitectura, colaboración, liderazgo, conocimiento, que combinados y orquestados convenientemente son la base para un modelo operativo que dote de agilidad y eficiencia a las compañías en el contexto económico y empresarial actual. Los dominios que componen el modelo propuesto se describen a continuación: Estrategia: Está integrado por el comité de dirección de la compañía y su misión es la definición y comunicación de los objetivos de negocio. Encuadrar los objetivos de negocio dentro de un modelo operativo alineado con la estrategia, y compartido con la organización, facilitará la toma de decisiones por los directores funcionales que comunican a su vez la estrategia a sus colaboradores, además de facilitar un marco en el cual llevar a cabo los planes de acción. Potenciar la definición y comunicación de un modelo operativo cobra más importancia en organizaciones donde no existe una madurez gestionando el portfolio de proyectos (alcance, prioridad, inversiones) que impulsan la implantación de la estrategia.
Figura 9: Propuesta de Modelo Operativo Oficina Estratégica de Proyectos: Su misión es gestionar la demanda de iniciativas y proyectos alineados con los objetivos de negocio de la empresa. La gestión del portfolio de proyectos contribuye a optimizar las inversiones, alcance, tiempo, dependencias, entre otras. Sin embargo, un buen análisis estratégico de iniciativas a realizar puede verse frenado durante la ejecución de éstos; es decir, no saber cuáles son los recursos y medios que hay que planificar en los proyectos, debido a la complejidad de la implantación de la estrategia. No se puede planificar, lo que no se conoce. Área de Arquitectura Empresarial. En el modelo planteado, unas de las responsabilidades principales es la de “conocer” y “comunicar”, al Comité de Dirección, o la Oficina Estratégica de Proyectos, cuáles son los
medios que dispone la empresa (recursos y capacidades) para implantar estrategias, así como la relación entre ellos. Gracias a este conocimiento, la oficina de proyectos sabe exactamente que tiene que planificar, pues accede al repositorio global de Arquitectura Empresarial. Además durante la ejecución de los proyectos el área de Arquitectura puede contribuir revisando que los entregables están alineados con la estrategia. Los entregables pueden ser desde contratar personal, ampliar un centro de llamadas, o abrir nuevas oficinas, o entregables exclusivamente de TI. Business partners. Está formado por un pool de directores de proyectos globales, es decir, no debe ser personal de informática quién tenga la responsabilidad de los proyectos. Si lo hace, pasará a formar parte de este grupo con el respaldo de la dirección para la toma de decisiones, así como empowerment para gestionar personal de negocio, de TI, y proveedores externos en caso de que sean necesarios. Los proyectos no son de informática, son de la Compañía.
Se deben ejecutar los proyectos según las mejores prácticas del mercado (PMBOK [30], PRINCE2 [31]). Los requerimientos detallados de los proyectos deben ser principalmente Reglas de Negocio e Integraciones de nuevos procesos. Es lo que sustancialmente cambia en las nuevas iniciativas. Dado que existe un modelo operativo que estandariza los pilares operacionales de la empresa, y el área de arquitectura vela porque todos los dominios que la componen estén alineados con él, la planificación de proyectos debiera simplificarse, pues como se ha descrito anteriormente los requerimientos de los proyectos deben ser aspectos sustancialmente nuevos con la nueva iniciativa a implantar. Disponer de un escritorio de trabajo unificado, procesos estandarizados según el modelo operativo, marcos estándares de desarrollo de aplicaciones y gestión de operaciones, basarse en metodologías de mercados, tener estandarizados y definido aquello que es “commodity” y no aporta valor , contribuirá a que en la planificación se tenga en cuenta como entregable, pero no haya que tomar grandes decisiones sobre ello. Áreas de TI, Proveedores, Partners, Áreas de Negocio. Son áreas focalizadas principalmente en el “delivery”. Están formadas por especialistas que son orquestados por los Business Partners a través de una planificación. Para el caso de proyectos (demanda estratégica) la orquestación es secuencial, para una demanda operativa (mantenimientos principalmente) la orquestación es bajo demanda, de acuerdo a las mejores prácticas de ITIL [32]. Las áreas de negocio están compuestas por el personal de la compañía que participa en proyectos o contribuyen a la resolución de incidencias, problemas, y/o mantenimientos de los procesos de negocio que ejecuta. Ejecución. Este dominio representa la ejecución de los procesos y los sistemas de información que los soportan. Representa cómo se está ejecutando la Estrategia en Producción. Gestión del Conocimiento e Innovación. Este dominio representa un área específica o función de la empresa cuyo fin es el análisis de la información generada por los procesos y sistemas de información. El objetivo es conseguir que la información fluya de los procesos, se comunique y se comparta de modo que cualquier empleado de la compañía (según los niveles definidos) contribuya a la mejora continua, o la mejora más disruptiva mediante la aportación de ideas. Las ideas y propuestas se priorizan y se comunican a la Dirección comenzando de nuevo el ciclo definido en el modelo. El modelo puede ser descrito desde un punto de vista basado en requerimientos, y desde que áreas de la empresa llegan a la Oficina Técnica de Arquitectura y/o área de Arquitectura Empresarial (la denominación dentro de cada empresa carece de importancia, lo importante son las funciones que realiza alineadas con los modelos descritos).
Figura 10. Visión del Área de Arquitectura Empresarial basado en Requerimientos
La Arquitectura de la Empresa en cada uno de los dominios (procesos, información, servicios y tecnología) evoluciona en base a requerimientos. Los requerimientos pueden llegar desde distintos puntos de la empresa, y con diferentes niveles de definición. El área de arquitectura empresarial debe ser capaz de racionalizaros y relacionarlos para que la arquitectura existente en la empresa esté preparada para iniciar procesos de planificación precisos, las soluciones lleguen a producción con indicadores que permitan medir de modo estándar el performance de la organización, permita la reutilización de componentes tecnológicos, se facilite el cumplimiento de normativas legales, conocer qué procesos de la cadena de valor no están automatizados, por qué canales se está operando un proceso, que procesos y componentes hay que mejorar, entre otras. Tomando como referencia el modelo propuesto, los requerimientos que definen la arquitectura de la empresa se pueden clasificar en: Requerimientos de Dirección: Su descripción es de muy alto nivel, muchas veces, simplemente es la enumeración de un objetivo o meta estratégica. Sin embargo, esta anticipación es muy útil al área de arquitectura, pues empieza a ubicarlo dentro del modelo operativo de la empresa, o incluso a extenderlo, dependiendo la naturaleza del requerimiento. Normalmente llegarán a través del CIO que forma parte del Comité de Dirección de la Compañía. En las reuniones de Gobierno de TI con su equipo de colaboradores comunicará este tipo de requerimientos o estrategias que condicionarán la Arquitectura. Requerimientos de Proyectos. En este caso la iniciativa anterior se ha convertido en proyecto. Normalmente hay presupuesto asignado para que un perfil tipo analista o business partner puede detallar los requerimientos. Se apoyara en el área de arquitectura para definir como serán soportados en cada uno de sus dominios. Requerimientos legales, normativos. Suelen llegar de áreas diversas en la empresa como Auditoria, Seguridad, Calidad. Solvencia II sería un ejemplo de requerimientos de este tipo. Requerimientos de Producción (Retroalimentación): Una vez en producción los procesos y sistemas de información, la arquitectura sigue retroalimentándose mediante la gestión operativa de incidencias, problemas, mantenimiento. El proceso de adaptación de la Arquitectura se basa en requerimientos que se gestionan de modo iterativo y en distintas fases. Dependiendo de la complejidad, criticidad, riesgo de la iniciativa a implementar habrá que incidir más o menos en cada uno de los orígenes de los requerimientos. No obstante, no olvidar que si se tiene presente de modo permanente la estrategia y el modelo operativo de la empresa, los requerimientos serán filtrados de modo sistemático centrándonos exclusivamente en los aspectos no estandarizados o nuevos en la empresa que se deben conceptualizar en la Arquitectura. Finalmente, es importante destacar que los modelos de Arquitectura Empresarial contribuyen a eliminar los gaps existentes entre otras metodologías existentes en la organización para perseguir objetivos similares, así como contribuir a la eliminación de conflictos entre ellas:
Figura 10: Contribución de Arquitectura Empresarial al Gobierno
5. Gestión del Cambio
La introducción en las compañías de modelos de gestión basados en el paradigma de Arquitectura Empresarial supone un impacto en las personas y procesos. Se propone prestar especial atención a los siguientes puntos durante las primeras fases de adopción del modelo:
Asignación de Mentores (Coaching) a los roles de Arquitecto Empresarial y Business Partners. Formación conceptual complementaria en Estrategia y Negocio Asegurador. Identificar los líderes y personas clave en la Organización que actuarán como sponsors del proyecto y contribuirán a comunicar el cambio a las unidades de trabajo involucradas. Disminuir las posibles resistencias al cambio del personal mediante la generación de confianza, seriedad, solidez y credibilidad en el proyecto, favoreciendo el trabajo en grupo. Generar sentido de pertenencia, que permita lograr la identificación, compromiso y motivación de las personas a todos los niveles. Gestionar las expectativas de la Organización mediante la difusión de los beneficios y avances del proyecto. Elaborar e implantar las sistemáticas de comunicación de una forma estructurada – a través de los medios de comunicación habituales de la Compañía – que ayuden a la consecución de objetivos estratégicos, económicos y operativos dentro del proyecto de cambio.
6. Herramientas
Una vez definido el modelo de gestión basado en el paradigma de Arquitectura Empresarial, la inclusión de herramientas que ayuden a gestionar las relaciones entre la Estrategia y la gestión de proyectos, a través de un repositorio compartido (gestión de conocimiento) que describa y relacione los recursos y medios que la empresa dispone, permite las siguientes ventajas, entre otras:
Permite el Gobierno de la Arquitectura Empresarial desde distintas perspectivas: Estratégica, Operacional y Técnica. Trazabilidad «total» a nivel de servicio, entre las diversas vistas que utilizan los integrantes (arquitectos, especialistas, desarrolladores, administradores, …)
Facilita la Comunicación y Compresión de la evolución y cambio de la arquitectura de TI. Facilita el Análisis y Optimización de los Procesos de TI Permite Detectar redundancias en TI Facilitar la medición del impacto del cambio en la Arquitectura de TI y en la Organización (Alineación Negocio-Tecnología). Acortar ciclos de toma de decisiones, justificando las inversiones en tecnología Facilita el Análisis de Gap (Situación actual versus situación Objetivo). Entorno basado en las Mejoras prácticas y Frameworks de Arquitectura (Togaf, Zachman, Gartner).
7. Contribución al Negocio
La implantación de modelos de gestión basados en el paradigma de Arquitectura Empresarial que complemente otros marcos de trabajo existentes en la compañía como PMBOK o ITIL contribuye a la generación de Innovación dentro de las empresas en cada uno de los siguientes ámbitos: 7.1. Palancas de Innovación
Innovación en Modelos de Negocio. Revisando el uso de las TIC en la cadena de valor y Analizando el uso que hace el sector y nuestros competidores de las TIC
Innovación en los Procesos, mediante la identificación de procesos de negocio ineficientes y con escaso uso de las TIC. Analizando la «información» de los procesos de negocio. Contribuyendo al Gobierno de TI. Creando y fomentando entornos de colaboración y comunidades de prácticas que ayuden a mejorar los procesos con las mejores prácticas de quienes mejor lo hacen. Innovación en la Distribución de Productos y Servicios. Alineando los procesos y aplicaciones de distribución aseguradora con el Modelo Operativo. Identificando y proponiendo tecnología y procesos que mejoren la relación con clientes, proveedores y colaboradores. Innovación en Productos. Implantando una Arquitectura de Gestión del Conocimiento y Búsqueda Empresarial con Aplicación en el Análisis de Mercados, Vigilancia Competitiva, Reputación Empresarial y/o Análisis del Fraude, entre otras aplicaciones. 7.2. Riesgos y Oportunidades
En definitiva, la Arquitectura Empresarial contribuye a la gestión de las Oportunidades y Riesgos de las TIC en la Estrategia de la Empresa que debemos gestionar con el fin de conseguir una ventaja competitiva y no un freno y coste para la empresa [33]. Algunos errores frecuentes: 7.2.1. Riesgos
No entender la estructura de la competencia y no disponer de una estrategia clara No examinar la evolución de la tecnología en el sector y las oportunidades y riesgos que representa No ligar la inversión en tecnología con mejoras e innovaciones de los procesos y la gestión de recursos humanos No vincular la tecnología con la utilización de la información y el desarrollo del conocimiento individual y colectivo de la empresa Equivocarse en la selección y priorización de inversiones y en la secuencia de implantación. No vincular a los principales ejecutivos de negocio en el proceso de planificación, ejecución y control de las inversiones en IT.
7.2.2. Oportunidades
Transformar los procesos clave de la empresa para mejorar la productividad y cambiar las bases de la competencia del sector. Utilizar la tecnología para cambiar la naturaleza de las relaciones y el equilibrio de poder entre compradores, proveedores, socios y competidores Construir o elevar las barreras de entrada para nuevos competidores Aumentar la fidelidad de los clientes y reducir las posibilidades de cambio de proveedor Añadir valor a los productos existentes o nuevos a través de la información
7.3. Beneficios
Los beneficios principales para las compañías mediante la introducción de un área de Arquitectura Empresarial dentro de la organización pueden resumirse en: Información. Visión integrada de la Estrategia, Personas, Procesos de Negocio, Aplicaciones, Datos, Servicios y Tecnología. Análisis del impacto de los proyectos de negocio en la Arquitectura y Organización.
Alinear Negocio y TI. Sistemas de Información y Procesos de Negocio alineados con la Estrategia y el Modelo Operativo de la Compañía Business Partner. Facilita la introducción del Director de Proyectos transversales que coordina áreas de Negocio y Áreas de Tecnología, dado que EA establece una estructura lógica que ayuda a coordinar los recursos y medios que participan en los proyectos. Facilitar la Transformación de la Información en Conocimiento Observatorio de la Innovación. Creación de entornos innovadores mediante la introducción de herramientas que faciliten el análisis de la información, la colaboración y la generación de ideas entre empleados, proveedores y colaboradores. Disminución de costes redundantes en TI, y en la Organización. TI como ventaja competitiva. Identificación y revisión de la aplicación de las TIC en los procesos de negocio «core» de la cadena de valor. Toma de Decisiones. Toma de Decisiones de Negocio y de TI basadas en Conocimiento, no en Datos. Minimizar Riesgos. Ayudar a Minimizar los Riesgos Operativos Flexibilizar la ejecución de Nuevas Oportunidades de Negocio En definitiva, obtener un modelo operativo que mantenga enlazado y coordinados los procesos de negocio, los servicios de TI [34] y la colaboración permanente entre personas.
Figura 11. Arquitectura Empresarial 2.0 8. Conclusiones y siguientes pasos
El modelo operativo de Arquitectura Empresarial debe establecer las líneas básicas del modelo de relación entre Negocio y TI, mediante la definición y descripción de los procesos de negocio de la Compañía. Este proyecto ayudaría al tener una visión estandarizada y homogénea de los procesos clave de la organización, tanto por las áreas de negocio, como por el departamento de TI. Por otra parte, una metodología de gestión de la demanda, que permita diferenciar las iniciativas estrategias, de las decisiones operativas, es un elemento clave para el dimensionamiento adecuado de recursos y medios de los departamentos de la Empresa. La demanda estratégica debe gestionarse y controlarse mediante una
cartera y una metodología de gestión de proyectos ágil y flexible. La demanda operativa debe gestionarse basándose en las mejores prácticas de gestión de procesos de ITIL. Será necesaria la creación de áreas transversales como Organización, Arquitectura y Calidad de TI, entre otras. El área de Organización podría realizar las funciones de Oficina Estratégica de Proyectos, el área de Arquitectura Empresarial debe contribuir al alineamiento de procesos de negocio y sistemas de información. El área de Calidad debe contribuir al alineamiento de los procesos de TI con el nivel de servicio pactado por el Negocio. Estos son algunos ejemplos de funciones (el departamento puede ser el mismo o diferentes) que deben crearse en el departamento de TI con el objetivo de ir el orientado el departamento a procesos, y no a tareas que se ejecutan en silos de conocimiento, convergiendo de modo progresivo hacía el modelo operativo descrito. Debido a la volatilidad del entorno y los cambios constantes en la demanda, el departamento de TI y las áreas de negocio de las Compañías deberán estar preparadas para gestionar equipos de trabajos que se crean bajo demanda, cuyo objeto es dar solución a proyectos y necesidades “aleatorias e impredecibles” que
reclame el Negocio. Sin embargo, la implantación de metodologías de gestión de proyectos y procesos de TI, así como la creación de nuevas áreas de soporte transfuncionales, no son suficientes para implantar un modelo de Arquitectura Empresarial en la Empresa. La definición e implantación de un cultura corporativa, compartida por la Alta Dirección y los Empleados, es un elementos clave para apoyar el cambio en la Organización. Si esto no es posible, sería difícil abordar con éxito cualquier proyecto de mejora. La Dirección de la Compañía, el Director de TI y los mandos intermedios deben estar comprometidos con los objetivos, y trasladar el cambio a los equipos de personas que dependen de ellos. En el ámbito de la Dirección de Personas, será necesaria la revisión de puestos y funciones de los empleados, así como establecer un modelo de retribución basado en competencias. Revisar la situación de partida de las actitudes y capacidades de los líderes del cambio, mediante una evaluación 360º ayudará a revisar el grado de alineamiento de los responsables con los objetivos de la Organización. El Director de TI debe tener presencia en el Comité de Dirección de la Empresa. De este modo se tendrá información de primera mano del rumbo que va tomando el Negocio, y de este modo realizar las correcciones correspondientes en el mapa de Arquitectura. La transformación de las actitudes y capacidades de las personas deben gestionarse y controlarse día a día, es una labor que no tiene fin. El equipo de trabajo es la unidad funcional donde llevar a cabo este cambio. En épocas de cambios y crisis, cuando la organización tiene equipos de alto rendimiento y comprometidos, existen más probabilidades de abordar con éxito los retos y proyectos a los cuales se enfrente la Compañía. En el ámbito de la gestión del servicio e infraestructuras de TI, deberán existir sistemas, aplicaciones y servicios optimizados en costes y funcionalidad, pero sin renunciar a la flexibilidad que requiere el contexto de nueva economía y ebusiness. Se deben tomar como referencia las metodologías y mejores prácticas de gestión de servicios de TI, pero adaptándolas a la organización y las capacidades de las personas existentes en el departamento. La gestión de la mejora continúa ira evolucionando los modelos de gestión más básicos, centrados en la gestión del coste, a modelos de gestión más dinámicos y optimizados, basados en la generación de valor y beneficio para la Compañía. Las metodologías y procedimientos no deben ser freno a la generación de ideas, fuente de la innovación y el conocimiento. La combinación de metodologías, procesos y conocimiento, debe dar lugar a un know-how difícilmente imitable que permita a la Empresa generar ventajas competitivas. TI apoyado en este modelo puede contribuir notablemente a la generación de este Valor. La gestión de las relaciones, a largo plazo, con proveedores y partners puede extender y hacer crecer las capacidades del departamento. Habrá que compensar adecuadamente la tipología de proyectos y servicios que se externalizan, de modo que no se produzca una fuga de conocimiento y riesgo operativo para la compañía. Además será importante vigilar la reacción del personal de plantilla ante este tipo de decisiones, debido al miedo a perder poder, responsabilidad y desarrollo profesional dentro de la organización. 10. Referencias
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