Modelo General - Ecuador

GUÍA PARA LAS ORGANIZACIONES

2 ÍNDICE MATERIA

PÁGINA

1. PRESENTACIÓN................................................................. . . . . . . . . . . . ...3 2. EL MODELO MALCOLM BALDRIGE ESQUEMA......................................................................................4 3. ¿POR QUÉ ES UN MODELO DE COMPETITIVIDAD?...... . . . . . . . . . . . . . . . .......5 4. CARACTERÍSTICAS CLAVE DEL MODELO MALCOLM BALDRIGE Y SUS SIETE CRITERIOS....................................................8 5. CAMBIOS PRODUCIDOS EN LAS VERSIONES 2006 y 2007................................................................................10 6. CUADRO DE LOS CRITERIOS Y SU PUNTUACIÓN...........................12 7. PROGRAMA DE AUTOEVALUACIÓN EMPRESARIAL..........................13 1. 2. 3. 4.

LIDERAZGO (120 PUNTOS)..................................................17 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA (85puntos).... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ...21 ENFOQUE EN EL CLIENTE Y EL MERCADO (85 puntos)............25 MEDICIÓN, ANÁLISIS Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO (90 puntos)................................................29 5. ENFOQUE EN LA FUERZA LABORAL (85 puntos)....................32 6. GESTIÓN DE PROCESOS (85 puntos).....................................36 7. RESULTADOS DEL NEGOCIO (450 puntos).............................39 8. DESCRIPCIÓN DIDÁCTICA DE CATEGORÍAS E ÍTEMS.......................45 9. GLOSARIO DE TÉRMINOS CLAVE...................................................60 10. SISTEMAS DE CALIFICACIÓN Y PUNTUACIÓN..............................65 11. ANALOGÍA EXPLICATIVA LA HISTORIA DE LOS BOMBEROS..................................................70


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1. PRESENTACIÓN La Corporación Ecuatoriana de la Calidad Total, presenta a la Comunidad ecuatoriana su Modelo de Autoevaluación empresarial para la Competitividad que constituye una actualización del documento adoptado en 2001 que a su vez, se identificaba con el Modelo Malcolm Baldrige actualmente diseminado en Estados Unidos, en el Extremo Oriente y en 22 países iberoamericanos. Nuestro modelo es la base para la selección y adjudicación del Premio Nacional de Calidad de Ecuador, por ser un sistema de calidad que responde a la expectativa y a los desafíos de una nueva era de apertura de los mercados, de la expansión cuántica del conocimiento y de la competitividad, en un mundo globalizado en el que las empresas ecuatorianas no tienen otra alternativa que participar activamente con características y condiciones competitivas para sobrevivir y triunfar, preconizando una Cultura de Sostenibilidad que salvaguarde al planeta para las generaciones futuras. El modelo original Malcolm Baldrige es, precisamente, un conjunto de prácticas administrativas organizadas dentro de un modelo sistémico cuyos siete criterios conducen en conjunto, a la excelencia administrativa de "clase mundial", permanentemente actualizados por la National Quality Award Foundation y el National Institute of Standards and Technology (NIST) de los EEUU. Y es que la competitividad forjada dentro de empresas responsables de su propio destino, en largos años de diarios empeños, deviene en la única garantía de sobrevivir en un entorno financiero signado por la recesión, la baja demanda de productos y la escasez de los créditos que vuelven lapidaria la frase de que "no existen estados competitivos sino empresas competitivas” tal como concluía Michael Porter, en un estudio para el gobierno americano que tomó 20 años realizarlo. Las reglas de juego inmersas en el modelo han sido seguidas por las empresas más eficientes y competitivas ganadoras de Premios Nacionales en Estados Unidos, en Japón y en Latinoamérica; de hecho, en nuestro país y entre 2001 y 2008, se han presentado al PNC, 36 empresas clasificadas en tres categorías. Dos de ellas han alcanzado más de 500 puntos sobre 1000, puntaje que les ha hecho acreedoras al Premio Nacional de Calidad y 7 empresas han superado los 400 puntos haciéndose acreedoras a la "Medalla de Oro a la Excelencia", como un estímulo para proseguir en sus esfuerzos para afianzar la excelencia administrativa de "clase mundial". En los albores de 2009, partimos de la convicción de que un número creciente de empresas manufactureras y de servicios, de entidades públicas y de organizaciones sin propósito de lucro, alcanzarán el Premio Nacional de Calidad, mostrando con su ejemplo a las organizaciones ecuatorianas, el camino hacia la excelencia y la competitividad, condición indispensable para salir de la pobreza y generar bienestar a todos los ecuatorianos. Ing. Marcelo Rosero Aguirre DIRECTOR EJECUTIVO NACIONAL Quito, 28 de octubre de 2008

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2. EL MODELO MALCOLM BALDRIGE ESQUEMA CRITERIOS PARA EL DESEMPEÑO DE LA EXCELENCIA BALDRIGE PERSPECTIVA SISTÉMICA


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3. ¿POR QUÉ ES UN MODELO DE COMPETITIVIDAD? Sentido de la autoevaluación empresarial Propósito de los Criterios

• Responsabilidad Social

Los criterios son la base que conduce a la autoevaluación organizacional, para entregar los reconocimientos y para dar un feedback a los postulantes. Además, los criterios juegan tres importantes roles para fortalecer la competitividad a saber:

• Enfoque en resultados y creación de valor

Criterios para alcanzar Metas de Excelencia Los criterios son diseñados para ayudar a las o rganizaciones a lograr un acercamiento integrado, a un comportamiento de gestión organizacional, lo que da como resultado: • Compartir todo mejoramiento de los valores con los clientes y stakeholders (beneficiarios y afectados) contribuyendo así a la sustentabilidad organizacional. • Mejorar la eficiencia y capacidad organizacionales. • Conseguir un aprendizaje personal y organizacional. Valores Fundamentales y Conceptos Los criterios han sido establecidos de acuerdo con los siguientes Valores y Conceptos relacionados entre sí: • Liderazgo visionario • Excelencia en la relación con los clientes • Aprendizaje personal y organizacional • Valoración de los empleados y socios • Agilidad • Enfoque hacia el futuro • Gestión innovadora

• Perspectiva de sistema Criterios para una Gestión de Excelencia Los valores y conceptos descritos anteriormente, se encuentran insertos en las creencias y comportamiento de las organizaciones de excelencia. Ellos son los cimientos para la integración de los requerimientos funcionales y operacionales dentro de una organización orientada a los resultados, creando las bases para el funcionamiento y el feedback. Liderazgo Visionario Los líderes de la organización deberían establecer, además de altas expectativas, instrucciones claras, un enfoque a los clientes y valores claros y visibles. Las instrucciones, valores y expectativas deberían representar las necesidades de todos los stakeholders. Los líderes deberán inspirar, motivar y alentar a todos los empleados para contribuir, desarrollar y aprender a ser innovadores y c reativos. El comité directivo deberá ser responsable ante todos sus stakeholders, de la ética, acciones y desempeño de la organización y de sus líderes. Excelencia en la relación con los clientes El desempeño y la calidad son evaluados por los clientes. Por esto, la organización debe tener en cuenta todas las características de sus productos y servicios y todos los caminos de acceso a los clientes que contribuyan a valorarlos. La excelencia en la relación con los clientes se compone de acciones actuales y futuras: por una parte, el conocimiento de lo que quieren los actuales clientes y por otra, anticiparse a los requerimientos de los futuros clientes, así como del mercado potencial.

6 La relación de las organizaciones con los clientes no se refiere sólo a las características de los productos y servicios que cumplen con los requerimientos básicos de ellos, sino también a aquellas características que d i f e rencian el producto y servicio de la competencia, ganancia de acciones y crecimiento. Aprendizaje personal y organizacional Alcanzar el más alto nivel de desempeño organizacional requiere de un buen método de aprendizaje organizacional y personal. El aprendizaje organizacional se refiere a un mejoramiento continuo de los métodos ya existentes y de los cambios significativos, en dirección a nuevos objetivos y métodos. El aprendizaje necesita estar inserto en la forma de operar de la organización. Esto significa que el aprendizaje (1) sea parte regular del trabajo diario; (2) sea practicado a nivel personal, de unidad de trabajo y a nivel organizacional; (3) sirva para resolver los problemas desde su origen ("raíz del problema") ;(4) se concentre en construir y compartir conocimientos dentro de toda la organización; y (5) esté dirigido por oportunidades que entreguen cambios significativos. Así, el aprendizaje no está dirigido sólo a mejorar los productos y servicios, sino también a mejorar en cuanto a respuesta, adaptabilidad, innovación y eficiencia, dando a la organización sustentabilidad en el mercado y mejorías en su desempeño, además de entregar a la fuerza laboral satisfacción y motivación hacia la excelencia. Valorar la fuerza de trabajo y los socios El éxito de la organización depende cada vez más de las diversas procedencias, conocimiento, habilidades, creatividad y motivación de la fuerza laboral y los socios. Valorar a las personas en el campo laboral significa comprometerse con su satisfacción, desarrollo y bienestar. Esto va envolviendo, cada vez mayor flexibilidad y alto desempeño en las prácticas laborales diseñadas para modificar las necesidades del lugar de


trabajo y del hogar. Los principales desafíos en el área de valoración de las personas incluyen (1) demostrar el compromiso de los líderes con el éxito de los empleados, (2) entregar un reconocimiento que vaya más allá del sistema normal de remuneración, (3) ofrecer desarrollo y progreso dentro de la organización, (4) compartir los conocimientos dentro de la organización, así la fuerza laboral podrá servir mejor a los clientes y contribuir a alcanzar los objetivos estratégicos, (5) crear un ambiente que aliente a tomar riesgos y a ser innovadores y (6) crear un ambiente de apoyo para la fuerza laboral. Agilidad El éxito en los cambios del día a día y en el ambiente competitivo de la globalización requiere de agilidad (capacidad de generar cambios rápidos y de ser flexible). El ebusiness requiere y permite respuestas más rápidas, flexibles y personalizadas. Las organizaciones enfrentan, progresivamente, ciclos más breves para la inserción de productos y servicios nuevos o mejorados, así como a las organizaciones gubernamentales y sin fines de lucro, se les está exigiendo, cada vez más, una respuesta rápida ante nuevos o emergentes problemas sociales. Las principales mejorías en los tiempos de respuesta, generalmente, requieren de nuevos sistemas de trabajo, simplificación de las unidades de trabajo y de los procesos o la capacidad de cambiar rápidamente de un proceso a otro. Enfoque hacia el futuro En el ambiente competitivo de hoy en día, crear una organización sustentable requiere del conocimiento de los factores a corto y largo plazo que afectan a la organización y al mercado. La persecución de un crecimiento sostenido y del liderazgo en el mercado necesita de una fuerte orientación hacia el futuro y la disposición de realizar compromisos a largo plazo con los stakeholders clave (los clientes, la fuerz a laboral, los proveedores, los inversionistas, el público y la comunidad).


Gestión Innovadora La innovación se re f i e re a la creación de cambios significativos que mejoren los p roductos de la organización, los programas, servicios y operaciones, así como también crear nuevos valores para los stakeholders de la organización. La innovación debería dirigir la organización hacia nuevas dimensiones de comportamiento. La innovación se construye sobre la acumulación de conocimientos de la o rganización y de sus personas. Por lo tanto, la capacidad de difundir rápidamente el conocimiento y saber aprovecharlo es c rucial en el camino a la innovación organizacional. Gestión Fáctica Las organizaciones dependen de la medición y el análisis de su desempeño. Cada medición debería derivar de las necesidades y estrategias del negocio, las que deberían, a su vez, arrojar datos cruciales e información acerca de procesos, producción y resultados clave. Son muchos los tipos de datos e información que se necesitan para el desempeño de la gestión. El análisis consiste en darle sentido a los datos y extraer información que dé soporte a la evaluación, a la toma de decisiones y al mejoramiento. El análisis exige el uso de datos que determinen tendencias, proyecciones y causa-efecto que de otra forma, no podrían evidenciarse. Responsabilidad Social Los líderes de una organización deberían dar mayor énfasis a las responsabilidades públicas, al comportamiento ético y a la necesidad de realizar buenas prácticas ciudadanas. Deberían ser un modelo para su organización enfocado en la ética, la protección de la salud y seguridad pública y del medioambiente. También es necesario hacer hincapié en la conservación y el buen uso de los recursos. Dentro de la planificación deberían anticiparse a los impactos adversos de la producción, distribución, transporte, uso y disposición de sus productos.

7 Una planificación eficiente debería prevenir problemas, tener una rápida reacción en caso que algo ocurriera y contar con información disponible y apoyo necesario para mantener al público consciente, seguro y confiado. Enfocarse en resultados y creación de valor Las medidas de comportamiento de una organización deben enfocarse en los resultados clave. Los resultados deberían ser utilizados para crear y equilibrar valores para los stakeholders clave (clientes, fuerza laboral, proveedores, socios, el público y la comunidad). Al crear valores para sus stakeholders, la organización genera fidelidad, contribuye al crecimiento de la economía y a la sociedad. Perspectiva de sistema global, no fragmentada Los Criterios Baldrige entregan una perspectiva de sistemas para la gestión de una organización y sus procesos clave para así alcanzar los objetivos de excelencia. Las siete Categorías de Baldrige y los Valores Fundamentales conforman los pilares y los mecanismos integrados por el sistema. Sin embargo, una gestión exitosa, en todo su comportamiento, re q u i e re de una síntesis específica de la organización, alineamiento e integración. Síntesis, quiere decir ver la organización como un todo y construir sobre los requerimientos clave del negocio, incluyendo los objetivos estratégicos y los planes de acción. Alineamiento, se refiere a usar los eslabones clave de los requerimientos entregados por las Categorías de Criterios Baldrige para asegurar la consistencia de los planes, procesos, medidas y acciones. La integración se construye sobre la alineación, de modo que los componentes individuales del sistema de gestión de comportamiento operen de un modo totalmente interconectado. En conclusión, una perspectiva de sistema significa manejar la totalidad de la organización, así como todos sus componentes para lograr una gestión de excelencia.


8 Esquema del modelo de Criterios de Gestión de Excelencia

Perfil Organizacional

1. Liderazgo

El Perfil Organizacional de cada empresa integra los contenidos de acuerdo a su propio modo de operar. El ambiente, relaciones de trabajo y desafíos estratégicos y ventajas sirven como un referente guía para el sistema de gestión de comportamiento organizacional.

2. Planificación estratégica

Estructura de los Criterios

3. Enfoque en el cliente y el mercado

Las siete Categorías de los Criterios mostradas en el esquema del modelo están a la vez subdivididas en ítems y áreas.

Los Valores Fundamentales y Conceptos se encuentran incorporados dentro de las siete Categorías descritas a continuación:

4. Medición, análisis y gestión del conocimiento 5. Enfoque en la fuerza laboral 6. Gestión de procesos 7. Resultados El esquema de la pág. 4 muestra las Categorías conectadas e integradas entre sí y posee los siguientes elementos básicos:

Ítems Existen 18 ítems, cada uno enfocado a un requerimiento principal. Áreas o tópicos Los ítems pueden dirigirse a uno o más tópicos. Las organizaciones deben proveer las respuestas a los requerimientos específicos de cada áre a .

4. CARACTERÍSTICAS CLAVE DEL MODELO MALCOLM BALDRIGE Y SUS SIETE CRITERIOS 1. Criterios enfocados en los resultados

(4) resultados con la fuerza laboral

Se refiere a los Criterios concentrados en las áreas clave del comportamiento organizacional.

(5) resultados de los procesos, incluidos los resultados de comportamiento organizacional

Áreas de comportamiento organizacional: (1) resultados de productos y servicios (2) resultados con los clientes (3) resultados financieros y del mercado

(6) resultados de liderazgo, incluidos los de dirección y responsabilidad social. El uso de este conjunto de medidas se ha previsto para asegurar que las estrategias tengan un equilibrio, entre los stakeholders, los objetivos y las metas de corto y largo plazo.


2. Los criterios no obligan forzosamente y son adaptables Los Criterios se hacen en base a requerimientos orientados a resultados. Sin embargo no prescriben: • cómo la organización debería estar estructurada. • que la organización deba o no contar con departamentos de planificación, calidad u otras funciones y • que las diferentes unidades de la organización sean dirigidas en idéntica forma. Los Criterios no obligan forzosamente por las siguientes razones: (1) El enfoque es en los resultados, no en los procedimientos, herramientas ni en la estructura organizacional. Las organizaciones buscan desarrollar y demostrar métodos flexibles, creativos y adaptables para cumplir con sus necesidades. (2) La elección de herramientas, técnicas, sistemas y estructura organizacional, generalmente, depende de factores como el tipo y tamaño del negocio, las relaciones organizacionales, el nivel de desarrollo de la organización y las capacidades y responsabilidades de la fuerza laboral. 3. Los Criterios mantienen una perspectiva de sistema para mantener un alineamiento entre las metas de la organización El alineamiento de los Criterios se construye conectando y reforzando las medidas derivadas de la estrategia y procesos de la organización. Estas medidas están directamente conectadas con la importancia de los

9 stakeholders y los clientes. El uso de estas medidas encauza las actividades en direcciones constantes que dan menor importancia a los procedimientos detallados, a la toma centralizada de decisiones o a la gestión de procesos demasiado complejos. De tal modo que las medidas sirven tanto como una herramienta comunicacional y como una base para el desarrollo de los constantes requerimientos. El ciclo de aprendizaje (PHVA) tiene cuatro etapas claramente definidas: (1) Planificación, incluido el diseño de procesos, elección de medidas y despliegue de los requerimientos (Planificar). (2) Ejecución de los planes (Hacer) (3) Evaluación del progreso y obtención de nuevos conocimientos, tomando en cuenta los resultados internos y externos. (Verificar) (4) Acciones correctivas y preventivas en búsqueda de aprendizaje; crear nuevas entradas y oportunidades de innovación. (Actuar) 4. Los Criterios respaldan un diagnóstico basado en metas Los Criterios y Las Pautas de Puntuación conforman un sistema de diagnóstico (evaluación) de dos partes. Los Criterios son un g rupo de 18 requerimientos orientados al desempeño. Las Pautas de Puntuación explican detalladamente las dimensiones de evaluación ( P rocesos y Resultados) y aquellos factore s clave utilizados para evaluar cada dimensión. Una evaluación, entonces, arroja un perfil de las fortalezas y oportunidades para un mejoramiento relativo a los 18 requerimientos orientados al desempeño y relativo a pro c e s a r y demostrar madurez como lo pre d e t e rm i n a n las Pautas de Puntuación.

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5. CAMBIOS PRODUCIDOS EN LAS VERSIONES 2006 y 2007

Los Criterios para una Gestión de Excelencia continúan evolucionando con el propósito de dirigir el ambiente dinámico que enfrentan hoy en día todos los líderes y organizaciones. Los Criterios Baldrige aspiran a hacer las pre g un t as correctas para guiar la toma de decisiones y dirigirse a los puntos vitales de la estructura organizacional, su estrategia, operaciones y resultados. Como las preguntas en los Criterios son amplias y directas a la vez, pueden ser algo complejas de responder. Sin embargo, si las preguntas no fueran un desafío, no serian de ayuda para guiar y alinear su organización hacia un éxito sustentable. Las revisiones sobre los Criterios 2007no son sustantivas y se dirigen a cuatro áreas de i m p o rtante crecimiento: (1) ventajas estratégicas y competencias fundamentales, (2) innovación, (3) sistema de trabajo para la producción de resultados en el negocio y (4) compromiso, habilidades y capacidad de la fuerza laboral. • La mayoría de las organizaciones hacen grandes esfuerzos para alcanzar sus desafíos estratégicos, y no le dan la atención suficiente a capitalizar y construir sus ventajas estratégicas. ¿La organización identifica y desarrolla sus competencias fundamentales para mantener un crecimiento de las ventajas estratégicas? • La innovación es el vehículo común de ventaja competitiva en el mundo. ¿La organización considera la innovación desde la perspectiva del producto y servicio operacional de negocio? • El sistema de trabajo es una combinación de procesos de"producción" internos, involucrando la fuerza laboral y procesos externos y aportes que involucren a sus socios, su cadena de suministro y a los posibles contratistas y colaboradores. ¿Cómo se toman las decisiones cruciales dentro del sistema de trabajo? ¿Estas decisiones consideran las competencias fundamentales y las ventajas estratégicas?

• El éxito de la organización depende de la fuerza laboral y de su vital aporte. ¿Qué hace la organización para fomentar un alto desempeño de la fuerza laboral? ¿Los miembros de la fuerza laboral cuentan con las habilidades necesarias para desempeñar su trabajo? Las preguntas de los Criterios han sido mejor alineadas entre los siete Criterios y el Perfil Organizacional. Estos cambios se han hecho para mejorar la evaluación externa y la autoevaluación Baldrige. Los cambios más significativos en la libreta de Criterios se resumen a continuación: • El número de ítems de Criterios ha disminuido de 19 a 18. • Categoría 1, Liderazgo, ahora incluye el enfoque en el desempeño de las medidas y en el uso que le dan los líderes. • Categoría 2, Planificación Estratégica, tiene un fuerte enfoque en la innovación, ventajas estratégicas y en la necesidad de recursos par alcanzar los objetivos estratégicos. • Categoría 3, Foco en los clientes y el mercado; tiene un fuerte enfoque en la voz del cliente. • Categoría 4, Medición, análisis y gestión del conocimiento; tiene un claro enfoque en las necesidades de gestión de la información tecnológica. • Categoría 5, Foco en los RRHH; ha sido rediseñada en torno al compromiso y al ambiente de la fuerza laboral. • Categoría 6, Gestión de Procesos, ha sido rediseñada en torno a los sistemas de trabajo, competencias fundamentales y procesos de trabajo. • Categoría 7, Resultados, ha sido alineada con los cambios en las Categorías 1-6 para asegurar la medición de resultados importantes y apropiados.


Existen pequeños cambios en casi todos los ítems de los Criterios; los más importantes se destacan a continuación: Prefacio: Perfil Organizacional • ítem P.l, Descripción Organizacional, ahora incluye una pregunta relacionada con los requerimientos clave de la fuerza laboral. Además, ayuda a establecer el contexto para las respuestas de los ítems de Criterios que vienen más adelante. • ítem P.2, Desafíos Organizacionales, ahora incluye una solicitud específica para los desafíos y ventajas estratégicas, así como las oportunidades de innovación. Categoría 1: Liderazgo • Ítem 1.1, Liderazgo, ahora incluye preguntas a c e rc a de las medidas de desempeño que los líderes revisan regularmente y qué provecho obtienen de estas revisiones. Categoría 2: Planificación Estratégica • ítem 2.1, Desarrollo Estratégico, ha sido modificado para desarrollar claramente los desafíos estratégicos y las ventajas y cómo los objetivos estratégicos generan oportunidades de productos y servicios, operacionales y de innovación en el modelo de negocio. • ítem 2.2, Despliegue Estratégico, tiene dos nuevas áreas de enfoque: aseguramiento f i n a n c i e ro adecuado y de otros recursos para el cumplimiento de planes de acción y asegurar que los planes de recursos humanos se dirijan a las habilidades y capacidad de la fuerz a laboral. Categoría 3: Enfoque en el Cliente y el Mercado • Ítem 3.1, Conocimiento de los Clientes y del Mercado, tiene un realzado énfasis en escuchar y usar la voz de los clientes para llegar a estar más enfocados en ellos. Categoría 4: Medición, Análisis y Gestión del conocimiento. • ítem 4.1, ahora Medición, Análisis y Mejoramiento del Desempeño Organizacional, tiene un importante énfasis en el uso de las revisiones del desempeño

11 organizacional para una evaluación sistemática y un mejoramiento de los procesos clave. • ítem 4.2, ahora Gestión de la Inform a c i ó n, I n f o rmación Tecnológica y Conocimiento, tiene dos áreas a donde dirigirse: (1) Recursos de Gestión de la Información y (2) Datos, Información y Gestión del Conocimiento. Categoría 5: Enfoque en la fuerza laboral Esta Categoría ha sido rediseñada con dos ítems. • ítem 5.1, ahora Compromiso de la Fuerz a Laboral, tiene tres áreas donde dirigirse: (1) Enriquecimiento de la Fuerza Laboral, (2) Desarrollo de la Fuerza Laboral y los Líderes y (3) Evaluación del Compromiso de la Fuerza Laboral. • ítem 5.2, ahora Ambiente de la Fuerza Laboral, tiene dos áreas: (1) Capacidad y Habilidades de la Fuerza Laboral y (2) Clima Laboral. Categoría 6: Gestión de Procesos • Esta Categoría ha sido rediseñada con dos ítems. • ítem 6.1, ahora Diseño de Sistemas de Trabajo, tiene 3 áreas de dirección: (1) Competencias Fundamentales, (2) Diseño de Procesos de Trabajo y (3) Preparación de Emergencia. • ítem 6.2, ahora Mejoramiento y Gestión del Proceso de Trabajo, tiene dos áreas a donde dirigirse: (1) Gestión del Pro c e s o de Trabajo y (2) Mejoramiento del Proceso de Trabajo. Categoría 7: Resultados • Ítem 7.3, Resultados Financieros y de M e rcado, tiene un especial enfoque en medidas de viabilidad financiera. • Ítem 7.4, ahora Resultados con Enfoque en la Fuerza Laboral, alinea sus medidas con la Categoría 5 rediseñada. • Ítem 7.5, ahora Resultados de Eficacia en los Procesos, alinea sus medidas con la Categoría 6 rediseñada.

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6. CUADRO DE LOS CRITERIOS Y SU PUNTUACIÓN

CRITERIOS DE EXCELENCIA EN EL DESEMPEÑO EMPRESARIAL Prefacio: Perfil Organizacional P.1 Descripción de la Organización P.2 Retos de la Organización

Ítems y Categoría 1. LIDERAZGO 1.1 Liderazgo de los directivos 1.2 Gobierno y responsabilidad social

Puntuación 120 70 50

2. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 2.1 Desarrollo de la Estrategia 2.2 Despliegue de la Estrategia

85 40 45

3. ENFOQUE EN EL CLIENTE Y EL MERCADO 3.1 Conocimiento del cliente y del mercado 3.2 Relación con el cliente y su satisfacción

85 40 45

4. MEDIDA, ANÁLISIS Y GERENCIA DEL CONOCIMIENTO 4.1 Medición, análisis y mejora del desempeño organizacional 4.2 Administración y tecnología de la Información

90 45 45

5. ENFOQUE EN LA FUERZA LABORAL 5.1 Compromiso de la fuerza de trabajo 5.2 Entorno de la fuerza de trabajo

85 45 40

6. ADMINISTRACIÓN DE LOS PROCESOS 6.1 Diseño de los sistemas de trabajo 6.2 Administración y mejoramiento de los procesos de trabajo

85 35 50

7. RESULTADOS 7.1 Resultados de Productos y servicios 7.2 Resultados enfocados al cliente 7.3 Resultados financieros y de mercado 7.4 Resultados enfocados a la fuerza de trabajo 7.5 Resultados de la eficacia de los procesos 7.6 Resultados del liderazgo TOTAL DE PUNTOS

450 100 70 70 70 70 70 1000


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7. PROGRAMA DE AUTOEVALUACIÓN EMPRESARIAL

DESGLOSE DE CADA CRITERIO POR ITEMS, TÓPICOS Y PREGUNTAS CRITERIOS PARA EL DESEMPEÑO DE EXCELENCIA ¿Por qué es importante comenzar con el perfil organizacional? El perfil organizacional reviste importancia crítica por los siguientes motivos: • Es el punto de partida más adecuado para realizar una autoevaluación y redactar una postulación. • Permite identificar las posibles brechas en información clave y se centra en requisitos y resultados clave en materia de desempeño. • Lo utilizan los examinadores y el jurado que revisa las postulaciones, lo que incluye las visitas al t e rreno, para comprender su o rganización y lo que usted considera importante (se lo evaluará con los requisitos de Criterio en relación con el entorno de su organización, las relaciones, los factores que influyen en ella y sus desafíos, tal como se presentan en el perfil organizacional). • También puede utilizarse por sí mismo para realizar una primera autoevaluación. Si logra identificar temas para los cuales la información es contradictoria o insuficiente o no existe, es posible que el perfil organizacional le sirva como evaluación completa y puede recurrir a estos temas a la hora de planificar las acciones. P: PERFIL ORGANIZACIONAL El perfil organizacional es una foto instantánea de su organización, de las influencias CLAVE de su FORMA de operar y los desafíos CLAVE que enfrenta. P.1 Descripción organizacional: ¿Cuáles son las características clave de su organización? Describa el entorno operativo de su organización y sus relaciones CLAVE con CLIENTES, proveedores, SOCIOS y otros ACTORES INTERESADOS. a. Entorno organizacional (1) ¿Cuáles son los principales productos y servicios de su organización? ¿Cuáles son los mecanismos de entrega que utiliza para entregar sus productos y servicios a los clientes? (2) ¿Cuál es su cultura organizacional? ¿Cuál es su declaración de OBJETIVOS, VISION, MISION Y VALORES? (3) ¿Cuál es el perfil de su FUERZA LABORAL? ¿Cuáles son los grupos y segmentos de empleados? ¿Cuáles son sus requisitos y expectativas CLAVE? ¿Cuál es la diversidad de su FUERZA LABORAL, las unidades de negociación organizadas, los beneficios CLAVE y los requisitos especiales en materia de salud y seguridad de su organización?


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(4) ¿Cuáles son sus principales instalaciones, tecnologías y equipos? (5) ¿Cuál es el entorno reglamentario con el cual opera su organización? ¿Cuáles son los requisitos correspondientes en cuanto a salud ocupacional, reglamentos de salud y seguridad, acreditación, certificación y registro; las normas pertinentes de la industria y los reglamentos ambientales, financieros y de productos de su organización? b. Relaciones Organizacionales (1) ¿Cuál es el sistema DIRECTIVO y la estructura organizacional de su organización? ¿Cuáles son las relaciones de dependencia entre la JUNTA Directiva, los PRINCIPALES DIRECTIVOS y la organización matriz según corresponda? (2) ¿Cuáles son las principales CLIENTES CLAVE, grupos de ACTORES INTERESADOS Y SEGMENTOS de mercado, según corresponda? ¿Cuáles son sus requisitos y expectativas CLAVE en relación con sus productos, servicios y operación? ¿Cuáles son las diferencias entre los requisitos y expectativas de CLIENTES, grupos de ACTORES INTERESADOS y segmentos de mercado? (3) ¿Cuáles son los principales tipos de proveedores, SOCIOS, COLABORADORES y d i s t r i b u i d o res? ¿Qué función cumplen estos pro v e e d o res, SOCIOS, COLABORADORES y distribuidores en sus SISTEMAS DE TRABAJO y en la producción y entrega de sus productos y servicios CLAVE? ¿Qué función cumplen, de cumplir alguna, en sus procesos de innovación organizacional? ¿Cuáles son los requisitos más importantes de su cadena de suministro? (4) ¿Cuáles son sus principales mecanismos de comunicación y de asociación entre proveedores CLAVE y clientes? NOTAS N1. Usted puede contar con mecanismos directos de entrega de productos y servicios a sus clientes finales (P.1a [1]) o puede entregarlos a través de vendedores, distribuidores, colaboradores y socios de canal. N2. La fuerza laboral o los grupos o segmentos de empleados (inclusive unidades de negociación organizadas) (P.la [3]) pueden fundarse en el tipo de relación laboral o de dependencia contractual, ubicación, período de servicio, ambiente laboral, políticas pro familia u otros factores. N3. Los segmentos de mercado (P. 1a [2]) pueden ser líneas o características del producto o servicios, canales de distribución, volumen de negocios, geografía u otros factores de importancia para su organización a fin de definir características relacionadas del mercado. N4. Los requisitos del grupo de clientes e actores interesados y del segmento de

mercado (P.1a [2]) pueden incluir la entrega oportuna, bajos niveles de fallas, seguridad, rebajas constantes de precios, comunicaciones electrónicas, respuesta rápida, servicio postventa, conducta social responsable y servicios comunitarios. En el caso de algunas organizaciones sin fines de lucro, los requisitos también pueden incluir recortes de costos administrativos, servicios de recepción, respuesta rápida ante emergencias y servicios multilingües. N5. Los mecanismos de comunicación (P1a [4)) deben ser bidireccionales y personales, vía correo electrónico, a través de la Web o telefónicos. En el caso de muchas organizaciones, estos mecanismos cambian a medida que cambian los requisitos del mercado, de los clientes y de otros actores interesados. N6. Si bien algunas organizaciones sin fines de lucro ofrecen productos y servicios (P.1a), es


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N7. Los clientes son los (P. 1a (1)) usuarios y posibles usuarios de sus productos, programas y servicios. En algunas organizaciones sin fines de lucro, los clientes pueden incluir a los miembros, los contribuyentes, los ciudadanos, los receptores, los usuarios y los beneficiarios. Los segmentos de mercado pueden referirse al electorado.

N9. En el caso de las organizaciones sin fines de lucro, las normas pertinentes de la industria (P.1a (5)) podrían referirse a códigos de conducta y pautas en materia de políticas. El término "industria" se usa en estos Criterios para referirse al sector en el cual opera su organización. En el caso de las organizaciones sin fines de lucro, este sector podrían ser las organizaciones de candad, las asociaciones o colegios profesionales, las organizaciones religiosas o entidades estatales, o un subsector de algunas de éstas.

N8. Muchas organizaciones sin fines de lucro pueden depender casi exclusivamente del trabajo voluntario para desarrollar su trabajo. Estas organizaciones deberían incluir a los voluntarios en las discusiones de su fuerza laboral.

N1O. En el caso de algunas organizaciones sin fines de lucro, las relaciones directivas y de dependencia (P. 1b(1)) pueden incluir relaciones con organismos principales, fundaciones u otras fuentes de financiamiento.

probable que muchas interpreten correctamente esta frase como si se refiriese a programas o proyectos y servicios.

Información para entender todos los elementos de los criterios Para conocer las definiciones de los términos clave encontrados en estos Criterios y el texto de la Pautas de puntuación, vea el Glosario de términos clave en páginas posteriores. Con cierta frecuencia, un numeral agrupa varias preguntas (por ejemplo, P.1a (3)). Estas preguntas están relacionadas y no requieren respuestas separadas. Estas respuestas múltiples sirven como orientación para comprender el sentido completo de la información que está solicitando. Las notas explicativas de los ítems persiguen tres objetivos: (1) aclarar los términos o requisitos que se presentan en un Ítem, (2) dar instrucciones sobre cómo responder a los requisitos del ítem, y (3) indicar vínculos clave a otros ítems. En todos los casos, la intención es ayudarle a responder los requisitos del ítem. P.2 Desafíos organizacionales: ¿Cuáles son sus desafíos organizacionales clave? Describa el entorno competitivo de su organización, DESAFIOS y VENTAJAS ESTRATEGTICAS CLAVE y el sistema que usa para mejorar su DESEMPEÑO. Incluya respuestas para las siguientes preguntas: a. Entorno competitivo (1) ¿Cuál es su posición competitiva? ¿Cuál es su tamaño relativo y crecimiento en el seno de la industria o mercados que cubre? ¿Qué tipos y qué cantidad de competidores enfrenta su organización? (2) ¿Cuáles son sus principales factores que determinan su éxito en relación con sus competidores. ¿Qué tipo de cambios CLAVE están sucediendo que afecten su situación competitiva, inclusive oportunidades de INNOVACION y colaboración, según corresponda? (3) ¿Cuáles son sus fuentes CLAVE de datos comparativos y competitivos en el seno de la industria? ¿Qué restricciones enfrenta, de haber alguna, a la hora de conseguir los datos?


16 b. Contexto estratégico

¿Cuáles son sus ventajas y DESAFIOS ESTRATEGICOS CLAVE comerciales, operacionales y en materia de recursos humanos? ¿Cuáles son sus ventajas y DESAFIOS ESTRATEGICOS CLAVE en relación con la SUSTENTABILIDAD organizacional? c. Sistema de mejoramiento del desempeño ¿Cuáles son los elementos CLAVE de su sistema de mejoramiento del DESEMPEÑO, inclusive sus PROCESOS DE APRENDIZAJE y evaluación? NOTAS N1. Los principales factores (P.2a [2]) pueden incluir diferenciadores tales como su liderazgo en materia de precios, servicios de diseño, tasa de innovación, proximidad geográfica, accesibilidad y garantía y alternativas de productos. Para algunas organizaciones sin fines de lucro, los elementos de diferenciación también pueden incluir la relativa influencia sobre las autoridades, la relación entre costos administrativos y aportes programáticos, reputación en la entrega de servicios y programas y tiempo de espera de los servicios.

Esta pregunta pretende ayudarlo a usted y a los Examinadores de Baldrige a configurar un contexto general sobre la forma en que aborda el mejoramiento del desempeño. Los enfoques generales al mejoramiento del desempeño pueden optar por un sistema empresarial Lean (Lean Enterprise System), con la metodología Six Sigma, según las normas ISO 9000:2008, u otras herramientas de mejoramiento de procesos.

N2. Los desafíos y ventajas estratégicas (P.2b) pueden vincularse con la tecnología, los productos, sus operaciones, su industria, la globalización, su cadena de valor y la gente.

N4. Las organizaciones sin fines de lucro suelen operar en entornos muy competitivos; a menudo deben competir con otras organizaciones y con fuentes alternativas de servicios similares con el fin de asegurar recursos financieros y voluntarios, membresía, presencia en las comunidades pertinentes y atención de los medios de prensa.

N3. El mejoramiento del desempeño (P.2c) es una dimensión de la evaluación que se usan en el Sistema de puntuación para evaluar la madurez de los enfoques y el despliegue organizacional.

N5. En el caso de las organizaciones sin fines de lucro, el término "negocios o comercial" (P.2b) se usa a lo largo de estos Criterios para referirse al ámbito principal de su misión o actividad.

Los postulantes al Premio Baldrige deben resumir su Perfil organizacional en un máximo de cinco páginas. Estas páginas no se cuentan en el límite general de páginas de postulación. Las instrucciones de mecanografía y formato del Perfil organizacional son las mismas que rigen a la postulación. Estas instrucciones se encuentran en los Instructivos del PNC.

1. LIDERAZGO (120 PUNTOS) La categoría de liderazgo examina de qué manera los principales directivos ejercen su liderazgo y sustentan a la organización. También se examina la dirección de la organización y de qué manera aborda sus responsabilidades éticas, legales y comunitarias. 1.1 Liderazgo principal: ¿Cómo ejercen su liderazgo los principales directivos? (70 puntos) Describa cómo los LÍDERES PRINCIPALES ejercen su liderazgo y sustentan a la organización. Describa de qué manera los LIDERES PRINCIPALES se comunican con la fuerza laboral y estimulan un alto desempeño. Incluya respuestas para las siguientes preguntas: a. Visión y valores (1) ¿Cómo los líderes principales determinan la visión y los valores organizacionales? ¿Cómo los lideres principales despliegan la visión y los valores de su organización a través de su sistema de liderazgo entre la fuerza laboral, los proveedores y socios clave y los clientes y otros actores interesados, según corresponda? ¿Cómo las acciones personales de los principales directivos reflejan un compromiso con los valores de la organización?


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(2) ¿Cómo los principales directivos promueven en forma personal un entorno organizacional que propicie, exija y genere resultados en cuanto a una conducta ética y legal? (3) ¿Cómo los principales directivos crean una organización sustentable? ¿Cómo los principales directivos crean un entorno para el mejoramiento del desempeño organizacional, la consecución de la misión y objetivos estratégicos, la innovación, el liderazgo del desempeño competitivo y de modelo de roles y la agilidad organizacional? ¿Cómo generan un entorno para el aprendizaje organizacional y de la fuerza laboral? ¿Cómo se involucran personalmente en la planificación de su sucesor y el desarrollo de futuros líderes organizacionales? b. Comunicaciones y desempeño organizacional (1) ¿Cómo los principales directivos se comunican e involucran con el resto de la fuerza laboral? ¿Cómo los principales directivos estimulan una comunicación bidireccional honesta a través de toda la organización? ¿Cómo los principales directivos notifican las decisiones clave? ¿Cómo los principales directivos asumen una función activa en los programas de retribución y reconocimiento para reforzar el alto desempeño y un enfoque en el cliente y en el negocio? (2) ¿Cómo los principales directivos concentran el accionar a fin de conseguir los objetivos de la organización, mejorar el desempeño y lograr su misión? ¿Qué tipo de mediciones del desempeño revisan regularmente los principales directivos para estar al tanto de las medidas que necesitan tomar? ¿Cómo los principales directivos incluyen un enfoque para crear y equilibrar el valor para los clientes y otros actores interesados en sus expectativas sobre el desempeño organizacional?

NOTAS N1. La visión organizacional (1.1a [1) debería aportar el contexto de los objetivos estratégicos y planes de acción, que se describen en los ítems 2.1 y 2.2.

organizacionales necesarios para tener éxito en el futuro. Una organización sustentable también garantiza un entorno seguro para su fuerza laboral y otros actores clave.

N2. Una organización sustentable (1.1a [3) es capaz de abordar las actuales necesidades comerciales y tiene la agilidad y el manejo estratégico para prepararse con éxito para su futuro entorno

N4. Los resultados del desempeño organizacional deberían registrarse en los ítems 7.1-7.6.

N3. Un enfoque en la acción (1.1b [2) considera a la fuerza laboral, los sistemas de trabajo y los activos físicos de su organización. Incluye las mejoras constantes en la productividad que podrían lograrse evitando el despilfarro y reduciendo los tiempos del ciclo y podría recurrir a técnicas tales como Six Sigma y Lean. También incluye las medidas necesarias para lograr los objetivos estratégicos de su organización. En este contexto, el concepto de innovación incluye tanto los aspectos tecnológicos como

N5. Las organizaciones sin fines de lucro que usen voluntarios para llevar adelante su trabajo deberían incluir en sus respuestas a 1.1b (1) los esfuerzos desplegados para comunicarse e involucrar a los voluntarios. Las respuestas a los ítems se evalúan considerando los requisitos de los ítems de los Criterios, los factores comerciales clave presentados en su Perfil organizacional y la madurez de sus enfoques, amplitud de despliegue y fuerza de su proceso de mejoramiento y los resultados en relación con el Sistema de puntuación.


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1.2 Dirección y responsabilidades sociales: ¿De qué manera dirige y aborda sus responsabilidades sociales? (50 Puntos) Describa el sistema Directivo de su organización. Describa de qué manera la organización aborda sus responsabilidades con el público, asegura una conducta ética y lleva a cabo buenas prácticas de ciudadanía. Incluya respuestas para las siguientes preguntas: a. Dirección organizacional (1) ¿Cómo su organización revisa y logra los siguientes aspectos CLAVE de su sistema DIRECTIVO? • Responsabilidad en cuanto a medidas de gestión • Responsabilidad fiscal • Transparencia en las operaciones y selección de miembros de la junta directiva y políticas de divulgación según corresponda • Independencia en auditorías internas y externas. • Protección de los intereses de actores interesados y accionistas según corresponda. (2) ¿Cómo evalúa el desempeño de sus principales directivos, inclusive del gerente general? ¿Cómo los principales directivos y la junta directiva utilizan estas revisiones del desempeño para mejorar y desarrollar, tanto la eficacia de su liderazgo personal como del directorio o junta y del sistema de liderazgo según corresponda. b. Conducta ética y legal (1) ¿Cómo aborda efectos adversos en la sociedad generados por sus productos, servicios y operaciones? ¿Cómo se adelanta a las inquietudes públicas respecto a servicios, productos y operaciones futuras? ¿Cómo se prepara para hacer frente a estas inquietudes de manera proactiva, lo que incluye usar procesos que promueven recursos, según corresponda? ¿Qué procesos, medidas y objetivos clave de cumplimiento usa para lograr y superar requisitos reglamentarios y legales, según corresponda? ¿Qué procesos, medidas y objetivos clave de cumplimiento usa para abordar riesgos asociados con sus productos, servicios y operaciones? (2) ¿Cómo su organización promueve y asegura una conducta ética en todas sus interacciones? ¿Cuáles son sus procesos, medidas o indicadores clave para permitir y controlar una conducta ética en su estructura directiva en su organización y en sus interacciones con clientes, socios y otro s a c t o res interesados? ¿Cómo controla y reacciona ante las transgresiones de la conducta ética? c. Apoyo a comunidades clave (1) ¿Cómo en su organización apoyan activamente y fortalecen a sus comunidades clave? ¿Cómo identifica a tales comunidades y determina ámbitos en los que poner énfasis para generar participación y apoyo organizacional? ¿Cuáles son sus comunidades clave? ¿Cómo sus principales directivos, en conjunto con su fuerza laboral, contribuyen a mejorar estas comunidades?

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NOTAS N1. Las responsabilidades sociales en ámbitos cruciales para el éxito constante de su organización también deberían abordarse en Desarrollo estratégico (ítem 2.1) y Gestión de p rocesos (Categoría 6). Los resultados clave, tales como resultados del cumplimiento reglamentario y legal (inclusive los resultados de las auditorías obligatorias), mejoras ambientales con el uso de tecnología "verde" u otros medios o actividades de conservación, deberían ser informadas como Resultados de liderazgo. (Ítem 7.6). N2. La transparencia en las operaciones de su junta directiva (1.2a[l]) debería incluir los controles internos de sus procesos directivos. En el caso de algunas organizaciones sin fines de lucro, una junta de asesoría externa puede realizar algunas o todas las funciones de la junta directiva. En aquellas organizaciones sin fines de lucro que se desempeñan como administradoras de fondos públicos, los ámbitos en los que deben poner énfasis son la administración de esos fondos y la transparencia en las operaciones. N3. La evaluación del desempeño del liderazgo (1.2a [2) puede apoyarse a través de revisiones de pares, revisiones formales de la gestión del desempeño (5.Ib) y encuestas o retroalimentaciones formales o informales entre la fuerza laboral y otros actores interesados. En el caso de algunas organizaciones sin fines de lucro o gubernamentales, puede haber juntas de asesoría externa que evalúen el desempeño de los principales líderes y de la junta directiva. N4. Los indicadores o medidas de la conducta ética (1.2b (2)) pueden incluir el porcentaje de miembros del directorio independientes, medidas de relaciones con grupos de accionistas y no accionistas, instancias de infracción de la conducta ética y respuesta, resultados de encuestas sobre la percepción de la fuerza laboral sobre ética organizacional, uso de la línea dedicada sobre ética y resultados de revisiones y auditorias sobre ética. También pueden incluir información sobre la existencia de políticas, capacitación y sistemas de control con respecto a conflictos de interés y uso adecuado de los fondos N5. Los ámbitos de apoyo comunitario que correspondería incluir en 1.2c podrían ser los esfuerzos realizados con el fin de fortalecer los servicios comunitarios de educación y salud a nivel local; las actividades medioambientales, entre ellas aquellas de coordinación para preservar el medio ambiente o los recursos naturales y las prácticas de asociaciones comerciales o profesionales. N6. La salud y segundad de su fuerza laboral no están incluidas en el ítem 1.2; estos elementos deben abordarse en el ítem 5.2. N7. Las organizaciones sin fines de lucro deben informar en 1.2b (1), según corresponda, de qué manera abordan los requisitos y normas legales y reglamentarias que rigen las actividades de recaudación de fondos y lobbying. N8. En el caso de algunas instituciones de caridad, el apoyo a comunidades clave (1.2c) puede llevarse a cabo casi totalmente a través de las actividades vinculadas con la misión de la organización. En esos casos, corresponde responder o explicar todo "esfuerzo adicional" que realice a favor de estas comunidades.

2. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA (85 puntos) La Categoría de Planeación estratégica examina de qué manera su organización desarrolla OBJETIVOS ESTRATÉGICOS y PLANES DE ACCIÓN. También examina de qué manera se DESPLIEGAN los OBJETIVOS ESTRATÉGICOS y los PLANES DE ACCIÓN seleccionados, de qué manera se cambian si las circunstancias así lo requieren y cómo se mide su avance. 2.1 Desarrollo de la estrategia: ¿De qué manera desarrolla su estrategia? (40 puntos) Proceso Describa de qué manera su organización determina sus desafíos y ventajas estratégicas. Describa de qué manera su organización establece su estrategia y objetivos estratégicos para abordar estos desafíos y mejorar sus ventajas. Resuma los objetivos estratégicos clave de su organización y sus metas relacionadas. Incluya respuestas para las siguientes preguntas: a. Proceso de desarrollo de la estrategia (1) ¿Cómo su organización lleva a cabo su planificación estratégica? ¿Cuáles son los pasos del proceso clave? ¿Quiénes son los participantes clave? ¿Cómo el proceso identifica los posibles


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puntos ciegos? ¿Cómo determinan sus ventajas y desafíos clave, según identificaron en la respuesta a P.2 en su perfil organizacional? ¿Cuáles son sus horizontes temporales de planificación a corto y largo plazo? ¿Cómo se fijan estos horizontes temporales? ¿Cómo su proceso de planificación estratégica aborda estos horizontes temporales? (2) ¿Cómo asegura que la planificación estratégica aborde los factores clave enumerados a continuación? ¿Cómo recopila y analiza datos e información importante vinculada con estos factores como parte de su proceso de planificación estratégica: • Las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que enfrenta su organización. • Indicadores oportunos de cambios importantes en cuanto a tecnología, mercados, preferencias de los clientes, competencia o el entorno reglamentario. • Sustentabilidad organizacional a largo plazo. • Su capacidad de poner en marcha el plan estratégico. b. Objetivos estratégicos (1) ¿Cuáles son sus objetivos estratégicos clave y su cronograma para conseguirlos? ¿Cuáles son las metas más importantes dentro de estos objetivos estratégicos? (2) ¿Cómo sus objetivos estratégicos abordan sus ventajas estratégicas y desafíos estratégicos? ¿Cómo sus objetivos estratégicos abordan sus oportunidades de hacer innovación en productos y servicios, operaciones y el modelo comercial? ¿Cómo asegura que sus objetivos estratégicos equilibren los desafíos y oportunidades de corto y largo plazo? ¿Cómo asegura que sus objetivos estratégicos equilibren las necesidades de todos los actores interesados clave? NOTAS N1. "Desarrollo de la estrategia" se refiere al enfoque de su organización (de manera formal o informal) respecto de la preparación para el futuro. El desarrollo de la estrategia puede utilizar varias formas de pronósticos, proyecciones, alternativas, escenarios, conocimientos (consulte sobre el conocimiento organizacional pertinente en 4.2b) u otros enfoques para prever el futuro para fines de tomar decisiones y asignar recursos. El desarrollo de la estrategia puede involucrar la participación de pro v e e d o res, distribuidore s , socios y clientes clave. Para algunas organizaciones sin fines de lucro el desarrollo de la estrategia puede involucrar la participación de organizaciones que ofrecen los mismos servicios o que utilizan los mismos grupos de donantes o voluntarios. N2. "Estrategia" debería interpretarse en el amplio sentido de la palabra. La estrategia puede crearse en base a algunos o todos de los siguientes elementos, o derivar en ellos: nuevos

productos, servicios y mercados; aumento del ingreso a través de diversos enfoques, entre estas adquisiciones, donaciones y fundaciones; desinversión; nuevas sociedades y alianzas y nuevas relaciones entre empleados o con voluntarios. La estrategia puede apuntar a convertirse en un proveedor preferencial, un proveedor local en cada uno de los mercados de sus clientes o socios principales, un productor a bajo costo, un innovador del mercado o un proveedor de un producto o servicio especializado o de primer nivel. También puede apuntar a satisfacer una necesidad comunitaria o pública. N3. Las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de su organización (2.1a[2]) deberían abordar todos los factores clave para el éxito futuro de su organización, inclusive los siguientes, según corresponda: las necesidades, expectativas y oportunidades de sus clientes y del mercado; sus propias oportunidades de innovación y desempeño de


modelo de roles; sus competencias fundamentales; su entorno competitivo y su desempeño en relación con los competidores y organizaciones comparables; el ciclo de vida de su producto; innovaciones o cambios tecnológicos o de otro tipo que podrían afectar sus productos y servicios y su forma de operar, así como el ritmo de innovación; sus necesidades de recursos humanos y de otro tipo; su capacidad de capitalizar de la diversidad; sus oportunidades de redirigir los recursos hacia productos, servicios o ámbitos de mayor prioridad; posibles riesgos financieros, sociales, éticos, reglamentarios, tecnológicos, a la seguridad y otros; su capacidad de impedir y reaccionar ante situaciones de emergencia, inclusive desastres naturales o de otro tipo; cambios en la economía mundial o nacional; necesidades, fortalezas y debilidades de sus socios y de la cadena de suministros; cambios en su organización matriz; otros factores part i c u l a re s de su organización.

23 abordar la agilidad de su organización en base a planes de contingencia o si las circunstancias exigen un cambio de planes y una rápida ejecución de planes nuevos. N5. Objetivos estratégicos que abordan desafíos y ventajas clave (2.1b[2) pueden incluir respuesta rápida, adaptación u ubicación conjunta con clientes o socios importantes, capacidad de la fuerza laboral, empresas conjuntas específicas, fabricación virtual, innovación rápida, certificación ISO 9000 ó ISO 14000, gestión de relaciones entre proveedores y clientes a través de Internet y mejoras de calidad en productos y servicios. Las respuestas al ítem 2.1 deben centrarse en sus desafíos y ventajas específicas; aquellas que son más importantes para su éxito permanente y para fortalecer el desempeño general de su organización.

N4. Su capacidad para poner en práctica el plan estratégico (2.1a [2]) debe abordar su capacidad para movilizar los recursos y el conocimiento necesario. También debe

N6. El ítem 2.1 aborda la estrategia general de su organización, la cual puede incluir cambios en servicios, productos y líneas de productos. Sin embargo, el ítem no aborda diseño de productos o servicios; estos factores se analizan en el ítem 6.1, según corresponda.

2.2 Despliegue de la estrategia: ¿Cómo despliega su estrategia? (45 puntos)

conseguir sus objetivos estratégicos clave? ¿Cómo asegura la sustentabilidad de los resultados clave de sus planes de acción?

Describa cómo su organización convierte su objetivo estratégico en planes de acción. Haga un resumen de los planes de acción de su organización y de las medidas o indicadores clave de desempeño. Proyecte el futuro desempeño de su organización en relación con comparaciones clave de estas medidas o indicadores de desempeño.

(2) ¿Cómo asegura la disponibilidad de recursos financieros y de otro tipo suficientes para apoyar el logro de su plan de acción? ¿Cómo asigna estos recursos para apoyar la consecución de planes? ¿Cómo equilibra los recursos para asegurar recursos adecuados para satisfacer las actuales obligaciones?

Incluya respuestas para las siguientes preguntas: a. Desarrollo y despliegue del plan de acción. (1) ¿Cómo desarrolla y despliega planes de acción a través de toda la organización para

(3) ¿Cómo establece y despliega los cambios en los planes de acción si las circunstancias requieren modificar los planes y una rápida ejecución de planes nuevos? (4) ¿Cuáles son los planes de acción clave a corto y largo plazo? ¿Cuáles son los cambios planificados clave si los hubiera en sus

24 productos y servicios clientes y mercados y en la forma de operar? (5) ¿Cuáles son los planes clave en materia de recursos humanos para conseguir sus objetivos estratégicos y de planes de acción a corto y largo plazo? ¿Cómo sus planes abordan los posibles efectos personales en su fuerza laboral y cualquier posible cambio en las necesidades de capacidad de su fuerza laboral? (6) ¿Cuáles son sus medidas o indicadores de desempeño clave para hacer un seguimiento de los avances de sus planes de acción? ¿Cómo garantiza que el sistema de medición general de su plan de acción refuerce el alineamiento organizacional? ¿Cómo garantiza que el sistema de medición cubra todas las áreas clave de despliegue y actores interesados?


b. Proyección del desempeño Para los indicadores o medidas claves del desempeño identificadas en 2.2a (6), ¿Cuáles son sus proyecciones de desempeño en función de sus horizontes temporales de planificación a corto y largo plazo? ¿Cómo se determinan estas proyecciones? ¿Cuáles son las diferencias y similitudes entre su desempeño proyectado y el de sus competidores u organizaciones similares? ¿Cuáles son las diferencias con puntos de referencia y metas clave y con el desempeño en el pasado, según corresponda? ¿Cómo aseguran los avances para cumplir las proyecciones? Si hubiera déficit proyectado o real en su desempeño en comparación con sus competidores u organizaciones similares, ¿Cómo lo abordaría?

NOTAS N1. El desarrollo y despliegue de la estrategia y del plan de acción están íntimamente ligados a otros ítems de los Criterios. Los siguientes son ejemplos de relaciones clave: • ítem 1.1 sobre cómo sus principales directivos determinan y comunican la orientación de la organización. • Categoría 3 en cuanto a recopilar información sobre clientes y mercados como aporte para sus estrategias y planes de acción y para desplegar sus planes de acción. • Categoría 4 para medición, análisis y gestión del conocimiento con el fin de apoyar sus necesidades clave de información, apoyar el d e s a rrollo de su estrategia, proporcionar una base eficaz para medir su desempeño y hacer seguimientos del avance en relación con sus objetivos estratégicos y planes de acción. • Categoría 5 en cuanto a satisfacer las necesidades de capacitación y capacidad de su f u e rz a laboral, en cuanto al

desarrollo, el diseño y las necesidades del sistema de aprendizaje de la fuerza laboral y para implementar cambios vinculados con la fuerza laboral a partir de los planes de acción. • Categoría 6 sobre los cambios en el sistema de trabajo y los requisitos del proceso productivo derivados de sus planes de acción e • ítem 7.6 sobre l o g ro s específicos en relación con la estrategia y los planes de acción de la organización. N2. El despliegue de planes de acción (2.2a [1]) puede incluir asociados, colaboradores y proveedores clave. N3. Las mediciones e indicadores del desempeño proyectado (2.2b) pueden incluir cambios a partir de nuevos emprendimientos; fusiones o adquisiciones: creación de nuevo valor; ingresos y cambios de mercado; nuevas o rdenanzas legislativas, requisitos legales normas industriales e innovaciones previstas de productos, servicios y tecnología.

3. ENFOQUE EN EL CLIENTE Y EL MERCADO (85 puntos) La Categoría de Enfoque en el CLIENTE y el mercado examina cómo su organización determina los requisitos, las necesidades, las expectativas y las preferencias de los CLIENTES y los mercados. También analiza como su organización forja relaciones con los CLIENTES y determina los factores CLAVE que derivan en aspectos como la adquisición, satisfacción, lealtad y retención de parte de los clientes y a la expansión y SUSTENTABILIDAD del negocio. 3.1 Conocimientos sobre clientes y mercados: ¿Cómo consigue y utiliza conocimientos sobre clientes y mercados? (40 puntos) Proceso Describa cómo su organización determina los requisitos, las necesidades, las expectativas y las preferencias de CLIENTES y mercados a fin de garantizar la constante relevancia de sus productos y servicios y desarrollar nuevas oportunidades de negocios. Incluya respuestas para las siguientes preguntas: a. Conocimientos sobre CLIENTES y mercados (1) ¿Cómo identifica a sus clientes, grupos de clientes y segmentos de mercado? ¿Cómo determina a qué clientes, grupos de clientes y segmentos de mercado apuntar para sus productos y servicios actuales y futuros? ¿Cómo incluye a los clientes de los competidores y otros posibles clientes y mercados en esta determinación?

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(2) ¿Cómo usa la opinión del cliente para determinar los requisitos, las necesidades y los cambios en las expectativas clave del cliente (inclusive características de productos y servicios) y su relativa importancia para las compras o las decisiones sobre las relaciones de los clientes? ¿Cuáles son las diferencias entre las formas de recibir la opinión de diversos clientes, grupos de clientes o segmentos de mercado? ¿Cómo utiliza la información y la retroalimentación de importancia de los clientes antiguos y actuales, inclusive información de marketing y ventas, datos sobre la lealtad y retención de clientes, derivación de clientes, análisis de ganancias/pérdidas y datos de reclamos con el propósito de planificar productos y servicios, marketing, hacer mejoras en el sistema de trabajo y el proceso laboral y desarrollar nuevas oportunidades de negocios? (3) ¿Cómo utiliza la información y la retroalimentación sobre la opinión del cliente para centrar más su atención en el cliente, satisfacer mejor las necesidades y deseos del cliente e identificar oportunidades de innovación? (4) ¿Cómo mantiene los métodos de aprendizaje y recepción de clientes y mercados al día respecto de las necesidades y orientaciones comerciales, lo que incluye cambios en su propio mercado? NOTAS N1. Su respuesta a este ítem debe incluir los grupos de clientes y segmentos de mercado identificados en P.lb (2). N2. Si sus productos y servicios se venden o entregan a clientes finales a través de otras e m p resas u organizaciones (por ejemplo, aquellos que forman parte de su "cadena de valor", entre ellos minoristas, distribuidores o vendedores locales), los grupos de clientes (3.1a[l]) deben incluir tanto a los usuarios finales y a estas organizaciones intermediarias. N3. La "opinión del cliente" (3.1a (2)) es su proceso para captar información vinculada al cliente. Los procesos de opinión del cliente deben ser proactivos e innovar constantemente a fin de captar los requisitos, las necesidades y los deseos explícitos, implícitos y previstos del cliente. N4. Las "Características de productos y servicios" (3.la [2]) se refieren a todas las características importantes de los productos y servicios y su desempeño durante el ciclo de vida completa y toda la "cadena de consumo". Esto incluye la totalidad de experiencias de compra e interacción de los clientes con su organización que influyan las decisiones de compra y relaciones. El enfoque debería estar puesto en características que afecten la preferencia y fidelidad del cliente, por ejemplo, características que distingan a sus

productos y servicios de las ofertas de la competencia o los servicios de otras organizaciones. Esas características pueden incluir precio, confiabilidad, valor, entrega, puntualidad, facilidad de uso, requisitos de uso y disposición de materiales peligrosos, servicio técnico o al cliente y relaciones de venía. Las características de los productos y servicios y las decisiones de relaciones clave (3.1a [2]) pueden considerar la forma en que se llevan a cabo las transacciones y factores tales como la confidencialidad y la seguridad. y los de lograr fidelidad del cliente y formar relaciones con los clientes, según corresponda. La opinión del cliente puede incluir la recopilación e integración de datos de encuestas, resultados de grupos representativos o focus groups, datos extraídos de Internet, datos de las garantías, registros de reclamos, informes de terreno y otros datos e información que afectan las decisiones de compra y de relaciones de los clientes. Su desempeño en materia de características clave de productos y servicios debería informarse en el ítem 7.1, y aquellas concernientes a las percepciones y acciones del cliente (resultados) en el ítem 7.2. N5. Vea consideraciones adicionales sobre productos, servicios, clientes y la actividad de organizaciones sin fines de lucro en ítem P.1, Notas 6 y 7, e ítem P.2, Nota 5.


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3.2 Relaciones y satisfacción del cliente: ¿Cómo forja relaciones con sus clientes y construye su satisfacción y fidelidad? (45 puntos) Proceso Describa cómo su organización forma relaciones a fin de conseguir, satisfacer y mantener a los clientes y aumentar la fidelidad del cliente. Describa cómo su organización determina la satisfacción y la falta de satisfacción del cliente. Incluya las respuestas para las siguientes preguntas: a. Forjar relaciones con los clientes (1) ¿Cómo forja relaciones para conseguir clientes, satisfacer y superar sus expectativas, aumentar la fidelidad y reiterar los negocios y conseguir recomendaciones positivas? (2) ¿Cómo sus mecanismos de acceso clave permiten a los clientes buscar información, llevar a cabo negocios u hacer reclamos? ¿Cuáles son sus mecanismos de acceso clave? ¿Cómo determina los requisitos de contacto con clientes clave para cada modo de acceso de cliente? ¿Cómo se asegura que estos requisitos de contacto lleguen a todas las personas y procesos involucrados en la cadena de respuesta al cliente? (3) ¿Cómo gestiona los reclamos del cliente? ¿Cómo garantiza que estos reclamos se resuelvan de manera eficiente y oportuna? ¿Cómo reduce al mínimo la falta de satisfacción del cliente y, según corresponda, la falta de reiteración y recomendaciones en el negocio? ¿Cómo se agrupan y analizan los reclamos para usarlos a la hora de mejorar el conjunto de su organización y también sus socios? (4) ¿Cómo mantiene sus enfoques relativos al forjamiento de relaciones y la provisión de acceso al cliente al día respecto de las necesidades y orientaciones comerciales? b. Determinación de satisfacción del cliente (1) ¿Cómo determina la satisfacción, falta de satisfacción y fidelidad de los clientes? ¿Cuál es la diferencia de estos métodos de determinación entre los distintos grupos de clientes? ¿Cómo garantiza que sus mediciones capturen información factible de procesar para usarla a la hora de asegurar los futuros negocios del cliente y conseguir recomendaciones positivas, según corresponda? ¿Cómo usa la información sobre la satisfacción y la falta de satisfacción del cliente para mejorar? (2) ¿Qué tipo de seguimiento hace entre los clientes sobre la calidad de los productos, servicios y transacciones para recibir retroalimentación oportuna y factible de procesar? (3) ¿Cómo consigue y usa información sobre la satisfacción de sus clientes en relación con sus competidores? ¿Cómo consigue y usa información sobre la satisfacción de sus clientes en relación con los niveles de satisfacción al cliente en otras organizaciones que suministran productos o servicios similares y/o respecto de los puntos de referencia de la industria? (4) ¿Cómo mantiene sus enfoques para determinar la satisfacción al día con las necesidades y orientaciones comerciales?

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NOTAS N1. El forjamiento de relaciones con el cliente (3.2a) puede incluir el desarrollo de sociedades o alianzas con los clientes. N2. Para determinar la satisfacción y falta de satisfacción del cliente (3.2b) se pueden usar cualquiera de los siguientes medios: encuestas, retroalimentación formal e informal, antecedentes de la cuenta del cliente, reclamos, análisis de ganancias/pérdidas y tasas de finalización de transacciones. La información puede conseguirse en reparto, relaciones y transacciones que afectan las futuras acciones de los clientes: reiteración de negocios y recomendaciones. N3. Las mediciones sobre la satisfacción o falta de satisfacción del cliente (3.2b[l]) pueden incluir tanto una escala de clasificación numérica y descriptores para cada unidad de la escala. Las mediciones de la satisfacción del cliente factibles de procesar entregan información útil sobre características específicas de productos y servicios, satisfacción de sus clientes deben informarse en el ítem 7.2. N4. Otras organizaciones que proveen productos o servicios similares (3.2b (3)) podrían incluir organizaciones con las que no compite pero que ofrecen productos o servicios similares en otras zonas geográficas o a diferentes grupos de la población. N5. Los resultados sobre la satisfacción o falta de Internet, a través de contactos personales o de un tercero o por correo. N6. En el caso de algunas organizaciones sin fines de lucro (por ejemplo entidades de gobierno o instituciones de caridad), los clientes pueden estar asignados o se les puede exigir que usen su organización y las relaciones pueden ser de corto plazo. En ese caso, el forjamiento de relaciones (3.2a (1) puede abordarse en términos de si se cumplen o superan las expectativas durante la relación de corto plazo, lo que redunda en comentarios positivos hacia otros, inclusive actores clave de su propia organización.

4. MEDICIÓN, ANÁLISIS Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO (90 puntos) La Categoría de Medición, análisis y gestión del conocimiento examina de qué manera su organización selecciona, analiza, gestiona y mejora sus datos, información y RECURSOS DE CONOCIMIENTO y de qué manera gestiona su tecnología de la información. También se examina cómo su organización analiza y usa las revisiones para mejorar su DESEMPEÑO. 4.1 Medición, análisis y perfeccionamiento del desempeño organizacional: ¿De qué manera mide, analiza y luego mejora el desempeño organizacional? (45 puntos) Proceso Describa cómo su organización mide, analiza, alinea, revisa y mejora su desempeño por medio de datos e información en todos los niveles y en todas las secciones. Describa el uso sistemático de los resultados de las revisiones a fin de evaluar y mejorar los procesos. Incluya respuestas para las siguientes preguntas: a. Medición del desempeño (1) ¿Cómo selecciona, recopila, alinea datos e información para hacer seguimiento a las operaciones diarias y el desempeño organizacional general, lo que incluye avances en relación con los objetivos estratégicos y los planes de acción? ¿Cuáles son sus mediciones clave del


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desempeño, inclusive mediciones financieras clave a corto y largo plazo? ¿Cómo usa estos datos e información para apoyar la toma de decisiones y la innovación organizacional? (2) ¿Cómo selecciona y asegura el uso eficiente de datos de información comparativa clave a fin de apoyar las innovaciones y las decisiones estratégicas y operacionales? (3) ¿Cómo mantiene la vigencia de su sistema de medición del desempeño respecto de las necesidades y orientaciones comerciales? ¿Cómo asegura que su sistema de medición del desempeño sea sensible a cambios rápidos o inesperados dentro de su organización o fuera de ella? b. Análisis, revisión y mejoramiento del desempeño (1) ¿Cómo revisa las capacidades y el desempeño organizacional? ¿Qué tipo de análisis lleva a cabo para apoyar estas revisiones y para garantizar la validez de las conclusiones? ¿Cómo utiliza estas revisiones para evaluar los logros organizacionales, el desempeño competitivo y los avances en relación con los objetivos estratégicos y el plan de acción? ¿Cómo usa estas revisiones para evaluar la capacidad de su organización de reaccionar ante cambios rápidos en las necesidades y desafíos organizacionales en su entorno operativo? (2) ¿Cómo traduce las conclusiones de las revisiones del desempeño organizacional en prioridades que permitan llevar a cabo mejoras permanentes e innovadoras y en oportunidades de innovación? ¿Cómo se despliegan estas prioridades y oportunidades hacia los grupos de trabajo y las operaciones a nivel funcional a través de su organización a fin de permitir apoyo eficiente para los procesos de toma de decisiones? ¿Cuándo corresponda, Cómo se despliegan las prioridades y oportunidades hacia sus proveedores, socios y colaboradores a fin de garantizar el alineamiento organizacional? (3) ¿Cómo incorpora los resultados de las revisiones del desempeño organizacional en la evaluación y mejoramiento sistemático de procesos clave? NOTAS N1. La medición del desempeño (4.1a) se usa en los procesos de toma de decisiones fundadas en hechos para determinar y alinear la orientación y el uso de los recursos en la organización a nivel de unidad de trabajo, procesos clave, departamento y la organización en su conjunto. N2. Los datos y la información comparativa (4.1a [2]) se obtiene fijando patrones de referencia y criterios y mediciones del desempeño revisadas por la plana directiva (1 .lb (2)), y deberían orientarse por los objetivos estratégicos y planes de acción descritos en los ítems 2.1 y 2.2. Las revisiones también podrían informarse a través de evaluaciones Baldrige tanto internas como extern a s . N3. Las revisiones del desempeño organizacional (4.1b [1]) deberían informarse a través de mediciones del desempeño organizacional, mediciones del desempeño registradas a lo largo de sus respuestas del

ítem de correlaciones. El análisis debería respaldar sus revisiones de desempeño, ayudar a determinar las causas fundamentales y ayudar a fijar prioridades en el uso de los recursos. Del mismo modo, el análisis se funda en todo tipo de datos: relativos al cliente, financieros y de mercado, operacionales y competitivos. N4. Análisis (4.lb [1]) incluye examinar las tendencias, las proyecciones de la organización, la industria y tecnológicas, las comparaciones, las relaciones de causa y efecto y la búsqueda de comparaciones competitivas. La "fijación de patrones de referencia" se refiere a identificar procesos y resultados que representen prácticas y desempeño óptimo para actividades similares, dentro o fuera de la industria a la que pertenece su organización. Las comparaciones competitivas vinculan el desempeño de su organización con el de sus competidores y otras instituciones que ofrecen productos y servicios similares.


N5. Los resultados del análisis y la revisión del desempeño organizacional deben contribuir a la planificación organizacional estratégica descrita en la Categoría 2.

31 N6. Los resultados del desempeño organizacional deben ser informados en los ítems 7.17.6.

4.2 Gestión de la información, tecnología de la información y conocimientos: ¿Cómo maneja su información, tecnología de la información y conocimientos? (45 puntos) Proceso Describa cómo su organización garantiza la calidad y disponibilidad de los datos, la información, el software y el hardware necesarios para su personal, proveedores, socios, colaboradores y clientes. Describa cómo su organización crea y gestiona sus recursos de conocimientos. Incluya respuestas para las siguientes preguntas: a. Gestión de recursos de información. (1) ¿Cómo pone los datos y la información a disposición de quienes lo necesitan? ¿Cómo hace para que estén al alcance de su personal, proveedores, socios, colaboradores y clientes según corresponda? (2) ¿Cómo garantiza que el hardware y el software sea confiable, seguro y fácil de usar? (3) En caso de emergencia, ¿Cómo asegura la disponibilidad permanente de sistemas de hardware y software y de datos de información? (4) ¿Cómo mantiene la vigencia de sus mecanismos de disponibilidad de datos de información, lo que incluye los sistemas de software y hardware, en función de las orientaciones y necesidades comerciales y también al respecto de los cambios tecnológicos en su entorno operativo? b. Datos, información y gestión del conocimiento (1) ¿Cómo garantiza las siguientes propiedades de los datos, la información y el conocimiento de su organización: • • • •

Precisión Integridad y confiabilidad Oportunidad Seguridad y confiabilidad

(2) ¿Cómo gestiona el conocimiento organizacional para lograr lo siguiente? • La recopilación y la transparencia de conocimientos entre el personal • La transparencia de conocimientos pertinentes desde y hacia los clientes, proveedores, socios y colaboradores. • La rápida identificación, intercambio e implementación de prácticas óptimas. • El ensamble y la transparencia de conocimientos pertinentes para usarlos en su proceso de planificación estratégico. NOTAS N1. El acceso a datos e información (4.2 a (1)) puede ser vía electrónica o través de otros medios.

5. ENFOQUE EN LA FUERZA LABORAL (85 puntos) La Categoría de Enfoque en la fuerza laboral examina cómo su organización involucra, gestiona y d e s a rrolla a su PERSONAL a fin de utilizar su pleno potencial en ALINEACIÓN con la MISIÓN, la estrategia y los PLANES DE ACCIÓN generales de su organización. También analiza la habilidad de su organización para evaluar las necesidades en materia de HABILIDADES y CAPACIDADES de su PERSONAL y para generar un ambiente laboral que propicie un ALTO DESEMPEÑO. 5.1 Compromiso de la fuerza laboral: ¿Cómo involucra a su personal para lograr éxitos individuales y organizacionales? (45 puntos) Proceso Describa cómo su organización involucra, compensa y reconoce su personal para que éste logre un alto desempeño. Describa cómo se desarrollan los miembros de su personal, entre ellos los ejecutivos, para conseguir alto desempeño. Describa como evalúa la participación del personal y usa los resultados para conseguir mayor desempeño. Incluya respuestas para las siguientes preguntas:


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a. Perfeccionamiento de la fuerza laboral (1) ¿Cómo determina los factores clave que afectan la participación del personal? ¿Cómo determina los factores claves que afectan la satisfacción del personal? ¿Cómo determinan estos factores para los diferentes grupos y segmentos del personal? (2) ¿Cómo propicia una cultura organizacional que favorezca un alto desempeño y un personal motivado para lograr lo siguiente: • Cooperación, comunicación efectiva y el intercambio de habilidades dentro y entre unidades de trabajo, unidades operativas y distintas ubicaciones según corresponda. • Flujo de información efectivo y comunicación bidireccional con supervisores y gerentes • Definición de metas individuales, empoderamiento e iniciativa • Innovación en el ambiente de trabajo • La capacidad de beneficiarse de las diversas ideas, culturas y pensamientos de su personal. (3) ¿Cómo el sistema de gestión del desempeño de su personal apoya el alto desempeño en el trabajo y la participación? ¿Cómo incorpora las prácticas de incentivo, reconocimiento y recompensa en su sistema de gestión del desempeño del personal? ¿Cómo su sistema de gestión del desempeño del personal refuerza un enfoque en el cliente y el negocio y la consecución de sus planes de acción? b. Desarrollo de la fuerza laboral y de los líderes (1) ¿Cómo su sistema de capacitación y desarrollo del personal aborda los siguientes aspectos: • Necesidades y deseo de capacitación y desarrollo identificado por su personal, inclusive los gerentes y supervisores. • Sus competencias, desafíos estratégicos y logros fundamentales de su plan de acción a corto y largo plazo. • Mejoras en el desempeño organizacional, cambios tecnológicos e innovación. • El amplio e s p e c t ro de oportunidades de desarrollo, inclusive educación, capacitación, entrenamiento, tutorías y experiencias vinculadas al trabajo, según corresponda. • La transferencia de conocimientos de trabajadores que se retiran o jubilan. • El refuerzo de nuevas habilidades y conocimientos en el trabajo. (2) ¿Cómo su sistema de desarrollo y capacitación para líderes aborda los siguientes aspectos: • Desarrollo de atributos de liderazgo personal. • Desarrollo de conocimientos organizacionales. • Prácticas comerciales éticas. • Sus competencias, desafíos estratégicos y logros fundamentales de su plan de acción, tanto a corto como a largo plazo. • Mejoras en el desempeño organizacional, cambios e innovación. • El amplio espectro de oportunidades de d e s a rrollo de liderazgo, inclusive educación, capacitación entrenamiento, tutorías y experiencias vinculadas al trabajo, según corresponda. (3) ¿Cómo evalúa la eficiencia de su personal y los sistemas de capacitación y desarrollo de liderazgo?


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(4) ¿Cómo gestiona el avance efectivo de la carrera profesional de todo su personal? ¿Cómo logra la planificación eficiente de reemplazos para los cargos directivos y de liderazgo? c. Evaluación de la participación de la fuerza laboral (1) ¿Cómo evalúa la participación del personal? ¿Qué métodos de evaluación y mediciones formales e informales utiliza para determinar la participación y la satisfacción del personal? ¿En que se diferencian estos métodos de evaluación y mediciones entre grupos y segmentos de personal? ¿Cómo utiliza otros indicadores, tales como retención ausentismo, quejas, seguridad y productividad personal para evaluar y mejorar, la participación? (2) ¿Cómo relaciona los hallazgos de la evaluación con resultados comerciales clave informados en la categoría 7 a fin de identificar oportunidades de mejoramiento tanto en términos de participación del personal como resultados comerciales? NOTAS N1. " F u e rza laboral" se re f i e re a las personas que están activamente involucradas en acometer el trabajo de su organización. Incluye al personal permanente, temporal y a tiempo p a rcial de su organización y también a cualquier empleado subcontratado supervisado por su organización. Incluye directivos, superv i s o res y gerentes de todos los niveles. Las personas supervisadas por un subcontratista deben abordarse en la Categoría 6 como parte de sus sistemas de trabajo general. En el caso de las organizaciones sin fines de lucro que trabajen con voluntarios, el concepto de "fuerza de trabajo" también los incluye. N2. La "participación de la fuerza laboral" se refiere a qué tan extendido es el compromiso laboral, tanto en términos emocionales como intelectuales, para desarrollar el trabajo y lograr la misión y visión de la organización. Las organizaciones con alto nivel de compromiso de su personal suelen caracterizarse por ambientes laborales de alto desempeño en los cuales las personas están motivadas al máximo en beneficio de sus clientes y del éxito de la organización.

N3. Compensación, reconocimiento y prácticas relacionadas con incentivos y recompensas (5.1a[3j) incluyen promociones y bonificaciones que podrían depender del desempeño, las habilidades adquiridas y otros factores. En algunas organizaciones gubernamentales, los sistemas de compensación están fijados por ley o reglamentos. Sin embargo, puesto que el reconocimiento puede incluir mecanismos monetarios, no monetarios, formales, informales e individuales o grupales, estos sistemas permiten cierta flexibilidad. N4. Su organización puede considerar aspectos específicos en relación con el desarrollo del personal, la capacitación y el desarrollo profesional. Si así fuera, su respuesta para 5.Ib debería incluir de qué manera aborda estas consideraciones. N5. Para identificar oportunidades de mejoramiento (5.1c [2]) podría fundarse en los resultados orientados hacia el personal presentado en el ítem 7.4 y puede involucrar abordar problemas vinculados al personal según su impacto en los resultados comerciales informados en la respuesta a otros Ítems de la Categoría 7.

5.2 Ambiente de la fuerza laboral: ¿Cómo genera un entorno eficiente y que apoye al personal? (40 puntos) Proceso Describa cómo su organización gestiona las habilidades y capacidades de su personal a fin de acometer el trabajo de la organización. Describa cómo su organización mantiene un clima laboral seguro, protegido y acogedor.


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Incluya respuestas para las siguientes preguntas: a. Habilidades y capacidades de la fuerza laboral (1) ¿Cómo evalúa las necesidades de habilidades y capacidades de su personal, inclusive destrezas, competencias y niveles de mando? (2) ¿Cómo recluta, coloca y mantiene a las nuevas contrataciones? ¿Cómo asegura que su personal represente la diversidad de ideas, culturas y pensamientos de la comunidad de la cual provienen las contrataciones? (3) ¿Cómo gestiona y organiza al personal para acometer el trabajo de su organización, capitalizar las competencias fundamentales, reforzar un enfoque centrado en el cliente y en el negocio, superar las expectativas de desempeño, abordar sus desafíos estratégicos y planes de acción y lograr la agilidad para enfrentar las cambiantes necesidades del negocio. (4) ¿Cómo prepara a su personal para las cambiantes necesidades de habilidades y capacidades? ¿Cómo gestiona a su personal, sus necesidades y las de la organización a fin de garantizar la continuidad, prevenir reducciones de personal y aplacar al mínimo los efectos de estas reducciones, si fuera imposible evitarlas? b. Clima de la fuerza laboral (1) ¿Cómo asegura y mejorar la higiene, la protección y las medidas de seguridad en el lugar de trabajo? ¿Cuáles son sus medidas del desempeño y objetivos de mejoramiento para cada uno de estos factores de lugar de trabajo? ¿Cuáles son las diferencias importantes en estos factores y medidas del desempeño para diferentes ambientes de trabajo? (2) ¿Cómo apoya a su personal a través de políticas, servicios y beneficios? ¿Cómo éstas están adaptadas a las necesidades del personal diverso y diferentes grupos y segmentos de personal? NOTAS N1. "Habilidades de la fuerza laboral" se refiere a la habilidad de su organización para acometer sus procesos laborales a través de conocimientos, destrezas y competencias de su personal. Ello puede incluir la habilidad de forjar y mantener relaciones con clientes, transitar hacia nuevas tecnologías, desarrollar nuevos productos y servicios y satisfacer demandas cambiantes tanto del merc a d o como reglamentarias. "Capacidad de la fuerza laboral" se refiere a la habilidad de su organización para garantizar suficiente dotación de personal a fin de acometer los procesos laborales y entregar con éxito productos y servicios a los clientes,

lo que incluye la habilidad de satisfacer niveles variables o estacionales de demanda. N2. Las habilidades y capacidades del personal deberían considerar no sólo las actuales necesidades sino también los requisitos a futuro en base a los objetivos estratégicos y planes de acción estipulados en la Categoría 2. N3. Preparar a su personal para las necesidades cambiantes en cuanto a habilidades y capacidades (5.2a [4) puede incluir capacitación, educación, comunicación permanente, consideraciones de empleo y empleabilidad del personal, asesoría en materia de carreras, recolocación y otros servicios.

6. GESTIÓN DE PROCESOS (85 puntos) La Categoría de Gestión de PROCESOS examina cómo su organización determina sus COMPETENCIAS y SISTEMAS DE TRABAJO FUNDAMENTALES y cómo diseña, gestiona y mejora sus PROCESOS CLAVE para implementar esos SISTEMAS DE TRABAJO y entregar VALOR al CLIENTE y lograr éxitos y SUSTENTABILIDAD organizacionales. 6.1 Diseño de los sistemas de trabajo: ¿Cómo diseña sus sistemas de trabajo? (35 puntos) Describa cómo su organización determina sus competencias y sistemas de trabajo fundamentales y diseña sus procesos y sistemas de trabajo clave a fin de entregar valor al cliente, prepararse para posibles emergencias y lograr éxitos y sustentabilidad organizacionales. Incluya respuestas para las siguientes preguntas: a. Competencias Fundamentales (1) ¿Cómo determina su organización sus competencias fundamentales? ¿Cuáles son las competencias fundamentales de su organización y cómo se relaciona con su misión entorno competitivo y planes de acción?


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(2) ¿Cómo diseña e innova sus sistemas de trabajo generales? ¿Cómo decide cuáles procesos dentro de su sistema de trabajo general serán internos de su organización (sus procesos de trabajo clave) y cuales utilizarán recursos externos? b. Diseño del proceso de trabajo (1) ¿Cuáles son los procesos de trabajo clave de su organización? ¿Cómo se vinculan estos procesos clave con sus competencias fundamentales? ¿Cómo contribuyen estos procesos a entregar valor para el cliente, rentabilidad, éxito y sustentabilidad organizacional? (2) ¿Cómo determina los requisitos clave del proceso de trabajo incorporando aportes de clientes, proveedores, socios y colaboradores, según corresponda? ¿Cuáles son los requisitos clave para estos procesos? (3) ¿Cómo diseña e innova sus procesos de trabajo a fin de satisfacer todos los requisitos clave? ¿Cómo incorpora nueva tecnología, conocimiento organizacional y la posible necesidad de reaccionar con agilidad en el diseño de estos procesos? ¿Cómo incorpora el tiempo de ciclo, la productividad, el control de costos y otros factores de eficacia y eficiencia en el diseño de estos procesos? c. Preparación para casos de emergencia (1) ¿Cómo asegura la preparación de su sistema de trabajo y lugar de trabajo en caso de desastres o emergencias? ¿Cómo considera este sistema de preparación para desastres y emergencias aspectos como la prevención, la gestión, la continuidad de las operaciones y la recuperación? NOTAS N1. "Competencias fundamentales" (6.1a) se refiere a las áreas de mayor experticia de su organización. Las competencias fundamentales de su organización son aquellas capacidades de importancia estratégica que constituyen una ventaja en su mercado o entorno de servicio. Igualar estas competencias fundamentales suele ser todo un desafío para los competidores o los proveedores y socios y ofrecen una ventaja competitiva sustentable. N2. "Sistemas de trabajo" se refiere a cómo se logra sistemas de trabajo que coordine los procesos de trabajo interno y los recursos e x t e rnos necesarios para que usted desarro l l e , produzca y entregue productos y servicios a sus clientes y para tener éxito en el mercado. N3. Sus procesos de trabajo clave (6.1b (l)) son los procesos que involucran a la mayoría del personal de su organización y producen

valor para los clientes, partes interesadas y accionistas. Sus procesos de trabajo clave constituyen, sus procesos más importantes de diseño, entrega, comerciales y de apoyo de sus productos y servicios. Los sistemas de trabajo involucran su personal, proveedores y socios clave, contratistas, colaboradores y otros componentes de la cadena de suministro necesarios para pro d u c i r y entregar sus productos, servicios y procesos comerciales o de apoyo al mercado. N4. Los desastres y las emergencias (6. 1c) pueden estar vinculadas al clima, a los servicios básicos, a la seguridad o a emergencias nacionales o locales, lo que incluye epidemias tales como un brote de gripe aviar. Las emergencias relacionadas con la tecnología de la información deben abordarse en el ítem 4.2.


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6.2 Gestión y mejoramiento del proceso de trabajo: ¿Cómo gestiona y mejora sus procesos clave de trabajo organizacional clave? (50 puntos) Proceso Describa cómo su organización implementa, gestiona y mejora sus procesos de trabajo clave para entregar valor al cliente y lograr éxito y sustentabilidad organizacional. Incluya respuestas para las siguientes preguntas: a. Diseño del proceso de trabajo (1) ¿Cómo implementa sus procesos de trabajo para asegurar que cumplan los requisitos de diseño? ¿Cómo las operaciones cotidianas de estos procesos garantizan la satisfacción de los requisitos en materia de procesos clave? ¿Cómo se usan los aportes del cliente, proveedores, socios y colaboradores en la gestión de estos procesos, según corresponda? ¿Qué mediciones o indicadores clave del desempeño y mediciones del proceso utiliza para el control y mejoramiento de sus procesos de trabajo? (2) ¿Cómo reduce al mínimo los costos generales asociados con inspecciones, pruebas y auditorías de proceso o desempeño, según corresponda? ¿Cómo previene fallas, errores de servicio y reelabora y reduce al mínimo costos de garantía o pérdidas de productividad del cliente, según corresponda? b. Gestión y mejora del proceso de trabajo (1) ¿Cómo mejora sus procesos de trabajo para lograr mejor desempeño, reducir la variabilidad, mejorar productos y servicios y mantener la vigencia del proceso respecto de las necesidades y orientaciones comerciales? ¿Cómo se socializan las mejoras y las lecciones aprendidas con otras unidades y procesos organizacionales a fin de dirigir la innovación y el aprendizaje de la organización? NOTAS N1. Para mejorar el desempeño de los procesos (6.2b) y reducir la variabilidad, podría implementar enfoques tales como Lean Enterprise System, metodología Six Sigma, el uso de las normas ISO 9000:2008, la metodología Plan-Do-Check- Act (Planear, hacer, controlar, actuar PDCA) u otras herramientas de mejoramiento de procesos.

N2. Los resultados de las mejoras en el desempeño de productos y servicios deben informarse en el ítem 7.1. Todos los demás resultados del desempeño de procesos deben informarse en el ítem 7.5.

7. RESULTADOS DEL NEGOCIO (450 puntos) La Categoría RESULTADOS examina el DESEMPEÑO y las mejoras de su organización en todas las áreas CLAVE -resultados en materia de productos y servicios, resultados orientados al CLIENTE, resultados financieros y de mercado, resultados orientados al personal, resultados en materia de EFICIENCIA de los PROCESOS y resultados en cuanto a liderazgo. Los NIVELES de DESEMPEÑO se examinan en relación con aquellos de los competidores y otras organizaciones que proveen productos y servicios similares. 7.1 Resultados en productos y servicios: ¿Cuáles son los resultados en cuanto al desempeño de sus productos y servicios? (100 puntos) Resultados Resuma los resultados de desempeño clave de su organización en materia de productos y servicios. Divida sus resultados por tipos y grupos de productos y servicios, grupos de clientes y segmentos de mercado, según corresponda. Incluya datos comparativos adecuados. Proporcione datos e información para responder las siguientes preguntas:


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a. Resultados en materia de productos y servicios ¿Cuáles son sus niveles y tendencias actuales en cuanto a medidas o indicadores clave importantes para sus clientes sobre el desempeño de sus productos y servicios? ¿En qué se parecen o se diferencian estos resultados con el desempeño de sus competidores y otras organizaciones que ofrecen servicios y productos similares? NOTAS N1. Los resultados sobre productos y servicios informados en este ítem deben estar vinculados con las características clave de p roductos, programas y servicios identificadas en las expectativas o requisitos del cliente en P.1b (2), en base a información recopilada en los ítems 3.1 y 3.2. Las mediciones o indicadores deberían abordar factores que afectan la preferencia del cliente, tales como

aquellos que se incluyen en el ítem P.1, Nota 4 c ítem 3.1, Nota 4 N2. En algunas organizaciones sin fines de lucro, las medidas del desempeño de los productos o servicios pueden estar sujetas al mandato de las fuentes de financiamiento. Estas medidas deben ser identificadas e informadas en su respuesta a este ítem.

7.2 Resultados enfocados en los clientes: ¿Cuáles son los resultados de desempeño enfocados a sus clientes? (70 Puntos) Resuma los resultados clave enfocados al cliente de su organización en manera de satisfacción del cliente, valor percibido por el cliente, inclusive fidelidad. Divida sus resultados por tipos y grupos de productos y servicios, grupos de clientes y segmentos de mercado, según corresponda. Incluya datos comparativos adecuados. Proporcione datos e información para responder las siguientes preguntas: a. Resultados enfocados en el cliente (1) ¿Cuáles son sus niveles y tendencias actuales en cuanto a medidas o indicadores clave de satisfacción o insatisfacción del cliente? ¿En qué se parecen o se diferencian estos resultados con los niveles de satisfacción del cliente de sus competidores y otras organizaciones que ofrecen servicios y productos similares? (2) ¿Cuáles son sus actuales niveles y tendencias de medidas o indicadores clave de valor percibido por el cliente inclusive fidelidad y retención de clientes, recomendaciones positivas y otros aspectos de las relaciones que se forjan con los clientes, según corresponda? NOTAS N1. Los resultados sobre la satisfacción e insatisfacción del cliente informados en este ítem deben vincularse con los grupos de clientes y segmentos de mercado analizados en P.1b (2) y en el ítem 3.1 y con las determinaciones, métodos y datos descritos en el ítem 3.2.

N2. Las medidas e indicadores de la satisfacción del cliente con sus productos y servicios en relación con la satisfacción del cliente con los competidores y organizaciones comparables (7.2a[l]) pueden incluir información y datos de sus clientes y de organizaciones independientes.


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7.3 Resultados financieros y de mercado: ¿Cuáles son los resultados de desempeño financiero y de mercado? (70 puntos) Resultados Resuma los resultados clave del desempeño financiero y de mercado de su organización por cliente o segmentos de mercado, según corresponda. Incluya datos comparativos adecuados. Proporcione datos e información para responder las siguientes preguntas: a. Resultados financieros y de mercado (1) ¿Cuáles son sus actuales niveles y tendencias en cuanto a medidas o indicadores clave de desempeño financiero, inclusive medidas globales de rentabilidad financiera, viabilidad financiera o desempeño presupuestario, según corresponda? (2) ¿Cuáles son sus actuales niveles y tendencias de medidas o indicadores clave de desempeño de mercado, inclusive participación o posición de mercado, crecimiento de mercado o de participación y nuevos mercados a los que se ha ingresado, según corresponda? NOTAS N1. Las respuestas a 7.3a (1) pueden incluir medidas globales de rentabilidad financiera, tales como rentabilidad de la inversión, márgenes operativos, rentabilidad o rentabilidad por segmento de cliente o m e rcado. Las respuestas también pueden incluir medidas de viabilidad financiera, tales como liquidez, relación deuda-capital, saldo en caja, uso de activos y flujo de caja. Las medidas deben relacionarse con las mediciones financieras informadas en 4.1a (l) y los enfoques de gestión financiera descritos en el ítem 2.2.

Las organizaciones sin fines de lucro pueden incluir mediciones adicionales entre ellas desempeño según el presupuesto, fondos de reserva, ahorro o exención de costos, gastos administrativos como porcentaje del presupuesto y el costo de recaudar fondos versus los fondos recaudados. N2. En el caso de organizaciones sin fines de lucro, las respuestas a 7.3a (2) pueden incluir mediciones de donaciones de caridad y la cantidad de nuevos programas o servicios ofrecidos.

7.4 Resultados enfocados ni personal: ¿Cuáles son sus resultados enfocados al personal? (70 puntos) Resultados Resuma los resultados clave enfocados al personal en cuanto a participación del personal y ambiente del personal. Divida sus resultados para abordar sus grupos y segmentos, según corresponda. Incluya datos comparativos adecuados. Proporcione datos e información para responder las siguientes preguntas:


42 a. Resultados en cuanto a personal

(1) ¿Cuáles son sus actuales niveles y tendencias en cuanto a medidas o indicadores clave de participación del personal, satisfacción del personal y desarrollo del personal, inclusive los directivos? (2) ¿Cuáles son sus actuales niveles y tendencias de medidas o indicadores clave en cuanto a habilidades y capacidades del personal, inclusive niveles de dotación, retención y habilidades adecuadas? (3) ¿Cuáles son sus actuales niveles y tendencias de medidas o indicadores clave en cuanto al ambiente del personal, inclusive higiene, seguridad y protección del lugar del trabajo, además de beneficios y servicios para el personal, según corresponda? NOTAS N1. Los resultados informados en este ítem deben relacionarse con los procesos descritos en la Categoría 5. Sus resultados deben responder a las necesidades de procesos de trabajo clave describas en la Categoría 6 y a los planes de acción y de recursos humanos descritos en el ítem 2.2.

N2. Las respuestas a 7.4a (l) deben incluir las medidas indicadores identificados en la respuesta a 5. 1c (I). N3. Las organizaciones sin fines de lucro que utilizan voluntarios deben incluir los resultados de su personal voluntario, según corresponda.

7.5 Resultados de eficiencia del proceso: ¿Cuáles son sus resultados en materia de eficiencia del proceso? (70 puntos) Resultados Resuma los RESULTADOS CLAVE de DESEMPEÑO operacional de su organización que contribuyen a mejorar la EFICIENCIA organizacional, inclusive la preparación de su organización para emergencias. Divida sus RESULTADOS por tipos y grupos de productos y servicios, por PROCESOS y ubicación, y por SEGMENTOS de mercado, según corresponda. Incluya datos comparativos adecuados. Proporcione datos e información para responder las siguientes preguntas: a. Resultados de eficacia del proceso (1) ¿cuáles son sus actuales niveles y tendencias en cuanto a medidas o indicadores clave de desempeño operacional de sus sistemas de trabajo, inclusive preparación del sistema de trabajo y del lugar de trabajo para desastres o emergencias? (2) ¿cuáles son sus actuales niveles y tendencias de medidas o indicadores clave en cuanto al desempeño operacional de sus procesos de trabajo clave, inclusive productividad, tiempo de ciclo y otras medidas adecuadas de eficacia, eficiencia e innovación de procesos?


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NOTAS N1. Los resultados informados en el ítem 7.5 deben abordar sus requisitos operacionales clave tal como se presentan en el Perfil organizacional y en los ítems 6.1 y 6.2. Incluya resultados no informados en los ítems 7.1-7.4. N2. Los resultados informados en el ítem 7.5 deben entregar información clave para el análisis y la revisión de su desempeño organizacional (ítem 4.1) y deben proporcionar la base operacional para los resultados en materia de productos y servicios a (ítem 7.1), resultados centrados en los clientes (ítem 7.2) y resultados financieros y de mercado (ítem 7.3).

N3. En medidas e indicadores adecuados del desempeño del sistema de trabajo (7.5a[l]) se pueden incluir auditorías, entrega oportuna y resultados de aceptación para productos, servicios y procesos provistos en forma externa; desempeño de proveedores y socios; resultados de innovación de productos, servicios y sistemas de trabajo; simplificación de labores internas y clasificación de mejoras en el diseño del trabajo; cambios en los coeficientes de supervisión; tiempos de respuesta para situaciones de emergencia o ejercicios y resultados de ejercicios de contingencia.

7.6 Resultados en cuanto a liderazgo: ¿Cuáles son sus resultados en cuanto a liderazgo? (70 puntos) Resultados Resuma los RESULTADOS CLAVE en materia de la DIRECCIÓN y la PLANA DIRECTIVA de su organización, inclusive pruebas de logros del plan estratégico, CONDUCTA ÉTICA, responsabilidad fiscal, cumplimiento de las leyes, responsabilidad social y ciudadanía organizacional. Divida sus RESULTADOS por unidades organizacionales, según corresponda. Incluya datos comparativos adecuados. Proporcione datos e información para responder las siguientes preguntas: a. Resultados en materia de liderazgo y responsabilidad social (1) ¿cuáles son sus resultados en cuanto a medidas o indicadores clave de logros de su plan de acción y estrategia organizacional? (2) ¿cuáles son sus resultados en cuanto a medidas o indicadores clave de conducta ética y confianza de los partícipes en la plana directiva y la dirección de su organización? ¿cuáles son los resultados en cuanto a medidas o indicadores clave de incumplimiento de la conducta ética? (3) ¿cuáles son sus actuales hallazgos y tendencias clave en cuanto a medidas o indicadores clave de responsabilidad fiscal, tanto interna como externa, según corresponda? (4) cuáles son sus resultados en cuanto a medidas o indicadores clave de cumplimiento de leyes y reglamentos? (5) cuáles son sus resultados en cuanto a medidas o indicadores clave de ciudadanía organizacional en apoyo de sus comunidades clave?

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NOTAS N1. Las medidas o indicadores de logros de la estrategia y plan de acción (7.6a[1]) deben abordar los objetivos y metas estratégicas identificadas en 2.1b(1) y las medidas del desempeño del plan de acción y el desempeño proyectado identificado en 2.2a(6) y 2.2b, respectivamente. N2. Se pueden encontrar ejemplos de mediciones de conducta ética y confianza de los partícipes (7.6a [2]), en el ítem 1.2, Nota 4. N3. Las respuestas a 7.6a (3) pueden incluir temas y riesgos de la declaración financiera, recomendaciones importantes de los auditores internos y externos y las respuestas de la administración a estos temas.

Las organizaciones sin fines de lucro también pueden incluir los resultados de las auditorías IRS 990. N4. Los resultados en materia de cumplimiento de las leyes y reglamentos (7.6a [4]) deben acordar los requisitos analizados en 1.2b. Los resultados de seguridad y salud ocupacional del personal (por ejemplo, incidentes que se deben informar ante la Administración de Seguridad y Salud Ocupacional [OHSAS]) deben informarse en 7.4a (3). N5. Los resultados en cuanto a ciudadanía organizacional (7.6a [5]) deben abordar el apoyo de las comunidades clave analizadas en 1.2c


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8. DESCRIPCIÓN DIDÁCTICA DE CATEGORÍAS E ÍTEMS Prefacio: Perfil Organizacional El Perfil Organizacional entrega un panorama de la organización. Es lo que dirige el ambiente laboral, las relaciones organizacionales clave, el tipo de competencias, los desafíos estratégicos, y el enfoque hacia un mejoramiento en el desempeño. Además, muestra un contexto para poder entender la organización. Ayuda a los jueces y examinadores del Modelo Baldrige, al momento de revisar la aplicación, a entender que se considera importante dentro de la organización. Esto, también, ayuda a los participantes a guiar y priorizar la información que se presentará en respuesta a los ítems de los Criterios 1-7. El Perfil Organizacional permite a la organización penetrar en los factores clave internos y externos, lo que da forma al ambiente operativo. Estos factores, así como la misión, visión, valores, tipo de competencias y desafíos estratégicos, impactan el la forma en que la organización opera y toma sus decisiones. P.l Descripción Organizacional: ¿Cuáles son las características organizacionales clave? Propósito Este ítem se refiere a las características y relaciones clave que dan forma al ambiente Organizacional. También, se refiere al sistema de gobierno de la organización. El objetivo es establecer el contexto para la organización y para las respuestas de los requerimientos de los Criterios en las Categorías 1-7. Comentarios • Se recomienda usar términos como "propósito", "visión", "misión" y "valores" dependiendo de la organización, algunas podrían no usar uno o más de estos términos. No obstante, se debe tener muy en claro cuál es la esencia de la organización, el porqué de su existencia, y dónde quieren los líderes que se encuentre en el futuro. Esta claridad lleva a la organización a tomar e implementar decisiones estratégicas que influyan en su futuro. • El marco regulatorio dentro del que se opera establece requerimientos e incide en la forma de operar de la organización. Comprender este ambiente es clave para tomar decisiones operacionales y estratégicas eficaces. A futuro, esto permite identificar si se está cumpliendo con los requerimientos mínimos de las leyes, regulaciones y estándares establecidos o se ha ido más allá, lo que es parte de un sello de organizaciones líderes. • En las organizaciones que dependen de sus proveedores, éstos juegan un papel crucial en los procesos que son importantes para el desarrollo comercial y para mantener o alcanzar una ventaja competitiva sustentable. Los requerimientos de una cadena de proveedores puede incluir la distribución a tiempo, flexibilidad, personal variable, capacidad de diseño e investigación y manufactura o servicio personalizado. P.2 Desafíos Organizacionales: ¿Cuáles son los desafíos organizacionales clave? Propósito Este ítem se refiere al ambiente competitivo en el que opera la organización y los desafíos estratégicos que enfrenta. También se re f i e re al enfoque que le da la organización al mejoramiento del desempeño y al aprendizaje Organizacional. El objetivo es entender los desafíos clave de la organización y el sistema para así mantener una ventaja sustentable.

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Comentarios • Conocer las fortalezas, vulnerabilidades y oportunidades de la organización es esencial en el mejoramiento y crecimiento para el éxito y sustentabilidad de la organización. Conociendo esto, se pueden identificar aquellos productos, servicios y programas, procesos, competencias y atributos de desempeño que hacen única a la organización; aquellos que la diferencian de las otras y los que ayudan a sostener su ventaja competitiva. • Conocer a la competencia, saber cuántos son y sus características clave es esencial para determinar cuál es la ventaja competitiva de la organización dentro de su mercado. Las organizaciones líderes tienen un profundo conocimiento de su ambiente competitivo actual, incluidos los factores que afectan en el comportamiento del día a día y en los que pudieran afectar a futuro. • Los recursos de datos comparativos y competitivos podrían incluir diarios de la industria y otras publicaciones, benchmarking, informes anuales para compañías y organizaciones públicas, conferencias, redes locales y asociaciones del sector. • La existencia de la organización dentro del competitivo mercado actual la enfrenta a variados desafíos que pueden afectar en su habilidad de mantener el comportamiento y la posición d e n t ro de la competencia. Estos desafíos pueden incluir los costos operacionales (Ej. materiales, trabajo o ubicación geográfica); expansión o disminución del mercado; fusiones o adquisiciones tanto de la organización como de la competencia; condiciones económicas, incluida la demanda fluctuante y las caídas económicas locales y globales; la naturaleza cíclica del sector; la inserción de productos o servicios nuevos o sustitutos; rápidos cambios tecnológicos; o la entrada de nueva competencia al mercado. Además, la organización podría enfrentar desafíos relacionados con el reclutamiento, contratación y retención de fuerza laboral calificada. • Un desafío part i c u l a rmente importante, si es el caso de la organización, es no estar preparado para la irrupción tecnológica, lo que podría amenazar su posición competitiva dentro del m e rcado. En el pasado, la tecnología comprendía remplazar las maquinas de escribir por computadoras, teléfonos celulares por los teléfonos tradicionales, los modernos equipos de fax por los antiguos y la aparición del e-mail que supero cualquier otro tipo de correspondencia. Hoy en día, las organizaciones deben estar pendientes del ambiente interno y externo de su sector para así detectar cualquier adelanto lo más tempranamente posible.

Liderazgo (Categoría 1) El Liderazgo se refiere a cómo los líderes guían y sostienen la organización, estableciendo la visión, valores y expectativas de comportamiento de la organización. Se dirige la atención a la forma que tienen los líderes de comunicarse con la fuerza laboral, medidas de comportamiento organizacional y creación de un ambiente que incentive un comportamiento ético y un alto desempeño. La Categoría también incluye el sistema de dirección de la organización y cómo asegura un comportamiento ético y las buenas prácticas ciudadanas. 1.1 Liderazgo: ¿Cómo los líderes ejercen su liderazgo? Propósito En este ítem se examinan los aspectos clave de las responsabilidades de los líderes. Así como también la forma en que los líderes establecen y comunican la visión y valores de la organización y cómo practican estos valores. Se enfoca en las acciones de los líderes para crear sustentabilidad, una organización de excelente comportamiento con un enfoque en el negocio y los clientes.


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Comentarios • El rol central del liderazgo (foco de este ítem) es establecer valores y direcciones, comunicando, c reando y haciendo un balance de valores para todos los stakeholders y creando diagonales de organización. El éxito de esto requiere de una fuerte orientación hacia el futuro y de un c o m p romiso de mejoramiento, innovación y sustentabilidad organizacional. Requiere ir creando un ambiente de empowerment, agilidad y aprendizaje en aumento. En las organizaciones altamente respetadas, los líderes están comprometidos en el desarro l l o de los futuros líderes de la organización y de recompensar y reconocer los aportes de los miembros de la fuerza laboral. Los líderes participan personalmente en el desarrollo de los futuros líderes, en planificaciones sucesivas y en oportunidades de reconocimiento y eventos que beneficien a la fuerza laboral. Las actividades de desarrollo para los futuros líderes incluyen mentoring personal o participación en cursos de desarrollo de liderazgo. 1.2 Dirección y Responsabilidad Social: ¿Cómo se dirigen y abordan las responsabilidades sociales? Propósito En este ítem se examinan los aspectos clave del sistema de dirección organizacional. También se evalúa la forma en que la organización cumple con sus responsabilidades con el público, se asegura de que todas las personas de la organización tengan un comportamiento ético y legal y cumplan con buenas prácticas ciudadanas. Comentarios • El requerimiento de dirección organizacional necesita un gobierno o consejo responsable e informado que pueda resguardar los intereses de los stakeholders clave (incluidos los inversionistas) en negociaciones públicas, privadas y con organizaciones sin fines de lucro. Este comité debería revisar y hacer las funciones de auditoria en forma independiente, así como también una función de evaluación del comportamiento que monitoree el desempeño organizacional y del CEO o jefe administrativo. • Una parte integral de la gestión y mejoramiento del desempeño se dirige pro activamente a (1) la necesidad de un comportamiento ético, (2) la supervisión de todos los requerimientos legales y reglamentarios, y (3) factores de riesgo. Para asegurar un excelente desempeño en estas áreas, se re q u i e re establecer medidas apropiadas o indicadores que los líderes integren en las evaluaciones de comportamiento. La organización debe ser sensible a asuntos de interés público, estén o no estos dentro de las leyes y regulaciones. Las organizaciones con el ro l de modelo buscan oportunidades de ir más allá de los requerimientos y tener excelencia en áreas de comportamiento legal y ético. • Las organizaciones de caridad y gubernamentales deberían anticiparse a los intereses públicos incluyendo costo de productos, programas y servicios; acceso inmediato y equitativo a los productos, programas y servicios; y opiniones sobre la administración de los recursos de la organización. • Este ítem está dirigido al uso de procesos de sustentabilidad de recursos. Estos procesos deben incluir el uso de tecnologías "verdes", el reemplazo de químicos peligrosos por químicos basados en agua, conservación de la e n e rg í a , uso de recursos de energía limpios o el reciclaje de productos y desperdicios. • La Responsabilidad Social implica ir más allá de una orientación cumplidora. Las oport u n i d a d e s de prácticas de buena ciudadanía están disponibles para organizaciones de todos los tamaños.

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Estas oportunidades pueden considerar el estimular y apoyar el servicio comunitario por parte de los empleados.

Planificación Estratégica (Categoría 2) La Planificación estratégica se re f i e re a la planificación de acciones, despliegue de planes, cómo adecuar recursos para asegurar el cumplimiento de los planes, cómo se cambian los planes si así lo re q u i e ren las circunstancias y cómo se miden y se sustentan los cumplimientos. La Categoría enfatiza que la sustentabilidad organizacional a largo plazo y el ambiente de la competencia son puntos estratégicos clave que necesitan ser partes integrales de la planificación de la organización. Los Criterios Baldrige dan énfasis a tres aspectos clave de excelencia organizacional. Estos aspectos son importantes en la planificación estratégica: • La buena relación con el cliente es una visión estratégica de calidad. El foco es en la satisfacción de los clientes, retención y lealtad de estos, en los nuevos mercados y en las cuotas de morcado, factores claves en la competitividad, beneficios y sustentabilidad organizacional. • El mejoramiento e innovación en el desempeño operacional contribuye al crecimiento productivo a corto y largo plazo y a una competitividad de costo/precio. Formando capacidades operacionales (incluyendo rapidez, responsabilidad y flexibilidad), lo que re p resenta una inversión en el fortalecimiento de las aptitudes organizacionales. • El aprendizaje personal y organizacional son consideraciones estratégicas necesarias en el agitado ambiente de hoy en día. Los Criterios enfatizan que el mejoramiento y aprendizaje necesitan estar insertos en el proceso de trabajo. La Categoría Planificación Estratégica examina de qué forma la organización: • D e t e rmina sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas clave y la habilidad de llevar a cabo su estrategia. • Optimiza el uso de recursos, asegura la disponibilidad de fuerza laboral capacitada, y cómo une los requerimientos a corto y largo plazo que pueden vincular gastos de capital, desarro l l o o adquisición de tecnología, desarrollo de proveedores y nuevos socios o colaboradores; y • se asegura de que el despliegue sea efectivo, que existan mecanismos para comunicar requerimientos y alcanzar una alineación en tres niveles: (1) a nivel organizacional y ejecutivo, (2) a nivel del proceso y sistema de trabajo, y (3) a nivel del trabajo individual y por unidad. 2.1 Desarrollo Estratégico: ¿Cómo se desarrolla la estrategia? Propósito En este ítem se examina cómo la organización determina sus desafíos y ventajas estratégicas y cómo establece su estrategia y objetivos estratégicos. Lo fundamental es fortalecer el desempeño total, la competitividad y los futuros logros. Comentarios • Este ítem exige información básica en el proceso de planificación e información de todas las influencias clave, riesgos, desafíos y otros requerimientos que puedan afectar las oportunidades e instrucciones futuras de la organización, considerando todas las visiones


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a largo plazo que sean apropiadas y posibles desde la perspectiva de la organización y del mercado o sector. Este enfoque está previsto para entregar un contexto cuidadoso y realista para desarrollar una estrategia enfocada en los clientes y en el mercado para así guiar la toma de decisiones en curso, la asignación de recursos y la gestión total. • Con este ítem se intenta cubrir todo tipo de negocios, organizaciones con y sin fines de lucro, situaciones competitivas, problemas estratégicos, enfoque en la planificación y planes. Los requerimientos exigen, explícitamente, bases orientadas en acciones futuras, sin implicar departamentos de planificación, ciclos de planificación específicos o formas específicas de visualizar el futuro. • Una parte cada vez más importante dentro de la planificación estratégica es proyectar el futuro ambiente competitivo y de colaboración. Tales proyecciones ayudan a detectar y reducir las amenazas de la competencia, acortar los tiempos de reacción e identificar oportunidades. 2.2 Despliegue Estratégico: ¿Cómo se despliega la estrategia? Propósito En este ítem se examina la forma en que la organización convierte los objetivos estratégicos en planes de acción para alcanzar sus objetivos. También se examina cómo la organización evalúa los progresos relativos a los planes de acción. El objetivo es asegurar que las estrategias sean exitosamente desplegadas con el fin de alcanzar la meta. Comentarios • En este ítem se pregunta cómo se despliegan y desarrollan los planes de acción. La realización de los planes de acción requiere de recursos y medidas de desempeño, así como el alineamiento entre las unidades de trabajo y entre los planes de socios y proveedores. Es también de gran importancia saber cómo se alcanza el alineamiento y la consistencia, por ejemplo, vía sistemas de trabajo, procesos de trabajo y mediciones clave. • Pueden hacerse diferentes tipos de análisis para asegurar que los recursos financieros adecuados estén disponibles para apoyar la realización de los planes de acción. Para las operaciones actuales, estos esfuerzos pueden incluir el análisis del flujo de caja, declaración de ganancias netas y activo y pasivo circulante. En el caso de las inversiones para realizar; los planes de acción, los esfuerzos deben incluir el análisis del flujo de caja descontado, regreso de la inversión (ROI-return on investment); o re g reso del capital invertido (ROIC-return on investment capital). Los tipos específicos de análisis variarán de organización en organización. Estos análisis deberían ayudar a la organización a determinar la viabilidad financiera de las operaciones en curso y su viabilidad potencial, además de los riesgos asociados a las iniciativas de planes de acción. • Los planes de acción deberían incluir planes de recursos humanos que estén alineados y apoyados por la estrategia general. • Ejemplos de posibles elementos de plan de recursos humanos son: Un rediseño de la organización del trabajo y las tareas para incrementar el empowerment y la toma de decisiones de la fuerz a de laboral; Iniciativas para promover una mejor corporación de gestión de trabajo, como un sindicato; considerar el impacto del outsoucing en la fuerza laboral actual y sus iniciativas; iniciativas para fomentar la distribución de] conocimiento y del aprendizaje org a n i z a c i o n a l ; modificación del sistema de compensación y reconocimiento para destacar el desempeño en equipo, organizacional, del mercado de acciones y otros atributos

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Foco en el Cliente y el Mercado (Categoría 3) El Foco en el Cliente y el Mercado se refiere a cómo la organización busca entender la voz del cliente y del mercado con el objetivo de conocer los requerimientos, necesidades y expectativas de los clientes; encantarlos y construir fidelidad. La Categoría acentúa las relaciones como una parte importante de la estrategia general de escuchar, aprender y desempeñarse. Los resultados de satisfacción e insatisfacción de los clientes entregan información vital para entenderlos a ellos y al mercado. 3.1 Conocimiento sobre dientes y mercado: ¿Cómo se consiguen y utilizan los conocimientos sobre clientes y mercado? Propósito En este ítem se examina el proceso de escuchar la voz del cliente dentro de la organización para obtener un conocimiento de las necesidades y deseos de los actuales y futuros clientes y mercados, con el objetivo de ofrecer productos y servicios relevantes; entendiendo los requerimientos emergentes de los clientes, necesidades y expectativas y manteniendo el ritmo de los cambios del mercado y de las formas de hacer negocios. Comentarios • En un ambiente de rápidos cambios tecnológicos, competitivos y sociales, hay muchos factore s que pueden afectar las preferencias de los consumidores y su lealtad, así como la interface de la organización con los clientes en el mercado. Esto hace que sea necesario estar en un continuo proceso de aprender y escuchar. Para que esto sea eficaz, estos procesos deben estar estrechamente relacionados con la estrategia general de negocio. • El conocer los grupos de clientes y segmentos del mercado permite a la organización confeccionar estrategias para escuchar y aprender y ofertas para apoyar y confeccionar las estrategias de mercado para el desarrollo de nuevos negocios y asegurar la sustentabilidad organizacional. • La selección de las estrategias para escuchar la voz del cliente depende de los factores comerciales clave de la organización. Hoy en día existen múltiples métodos de escuchar la voz del cliente, los que a la vez van en aumento. 3.2 Relación y satisfacción de los clientes: ¿Cómo se construyen relaciones con los clientes y se obtiene satisfacción y fidelidad? Propósito En este ítem se examina el proceso de construcción de relaciones con los clientes, de determinar su satisfacción e insatisfacción, con el objetivo de adquirir nuevos clientes, retener a los ya existentes y desarrollar nuevas oportunidades de mercado. Comentarios • Este ítem enfatiza en cómo se obtiene la información útil desde los clientes. Esta información puede unirse a los productos, servicios y procesos comerciales clave, además de ser utilizados para determinar costos y consecuencias de ingresos para establecer metas de mejoramiento y prioridad de cambios.


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• La recopilación de quejas, análisis y determinación de la raíz de los problemas debería llevar a una eliminación eficaz de las causas de quejas y al establecimiento de prioridades en las mejorías de procesos, productos y servicios. Los resultados exitosos son producto de un despliegue eficaz de información a través de toda la organización. • Un aspecto clave al determinar la satisfacción o insatisfacción de los clientes es su satisfacción comparada con la competencia, ofertas competitivas o alternativas y/o con aquellos que entreguen p ro d u c t o s o servicios s i m i l a re s . Esta información debe derivar de estudios comparativos propios de la organización o de estudios independientes.

Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento (Categoría 4) La Categoría de Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento es el punto principal dentro de los Criterios para toda la información clave sobre eficacia en el desempeño de la medición, análisis y mejoramiento junto con el conocimiento de la gestión organizacional para dirigir el mejoramiento y la competitividad organizacional. En términos simples, la Categoría 4 es el centro del alineamiento de las operaciones de la organización con sus objetivos estratégicos. La calidad y disponibilidad de cada dato o información es de gran importancia. Además, puesto que la gestión de la información, análisis y conocimiento puede ser por sí misma un recurso fundamental de ventaja competitiva y crecimiento productivo, esta Categoría tiene en cuenta, también, estas consideraciones estratégicas. 4.1 Medición, Análisis y Perfeccionamiento del Desempeño Organizacional: ¿Cómo se mide, analiza y luego se mejora el desempeño organizacional? Propósito En este ítem se examina la selección, gestión y uso que le da la organización a los datos e información para la medición, análisis y revisión del comportamiento en apoyo a la planificación organizacional y al perfeccionamiento del desempeño. Este ítem sirve como una recopilación central y punto de análisis en un sistema integrado de comportamiento de gestión y medición que confía en datos financieros y no financieros. El objetivo de la medición, análisis, revisión y perfeccionamiento es guiar la gestión de procesos de la organización hacia la obtención de resultados organizacionales clave y objetivos estratégicos, así como anticiparse y responder a los cambios rápidos o inesperados. Comentarios • El alineamiento y la integración son conceptos clave para la implementación exitosa del sistema de medición de desempeño de la organización. Son vistos en términos de extensión y efectividad del uso para conocer las necesidades de evaluación del desempeño. El alineamiento y la integración incluyen la forma correlacionada con la retención, motivación y productividad. • Consecuencias de costo e i n g reso de problemas relacionados con la fuerza laboral y la resolución eficaz de éstos. • Medidas individuales o globales de productividad y calidad relativas al desempeño de la competencia. • Tendencias de costos relativas a las tendencias de la competencia. • Relación entre la calidad de productos y servicios, indicadores de desempeño operacional y tendencias de desempeño financiero global, como las reflejadas en indicadores tales como costos operacionales, ingresos, utilización de activos y valor agregado por empleado.

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• Asignación de recursos entre proyectos de mejoramiento alternativos basados en consecuencias de costo/beneficio o de impacto ambiental o comunitario. • Las ganancias netas o ahorros son resultado de los mejoramientos en el desempeño de la calidad, operacional y de la fuerza laboral. Las comparaciones entre unidades de negocio muestran cómo el mejoramiento de la calidad y del desempeño operacional afecta en el comportamiento financiero. • Las contribuciones de las actividades de mejoramiento del flujo de caja, uso del capital de trabajo y el valor de los accionistas. • Las ganancias tienen impacto en la retención de clientes Consecuencias de costo e ingreso de la entrada a nuevos mercados, incluyendo la expansión del mercado global. • Presencia en el mercado versus ganancias. 4.2 Gestión de la Información, Tecnología de la Información y Conocimiento: ¿Cómo se maneja la información, la tecnología de la información y el conocimiento organizacional? Propósito Este ítem examina cómo la organización asegura la calidad y disponibilidad de datos, información, software y hardware necesarios para la fuerza laboral, los proveedores y socios, colaboradores y clientes. También examina la forma en que la organización construye y gestiona su conocimiento de los activos. El objetivo es mejorar la eficiencia y eficacia organizacional y estimular la innovación. Comentarios • Manejar información puede requerir de un compromiso importante de recursos ya que las fuentes de datos e información pueden crecer dramáticamente. El continuo crecimiento de la información electrónica dentro de las operaciones organizacionales (como parte de la re d de conocimiento organizacional, desde Internet, y entre negocio y negocio, organización y organización, negocio y comunicación con los clientes) desafía a las habilidades organizacionales a asegurar la confiabilidad y disponibilidad en un formato fácil de usar. • Los datos y la información son de especial importancia en las redes de negocios u organizacionales, sociedades y cadena de proveedores. Las respuestas de este ítem deben tomar en cuenta este uso de datos e información y deberían considerar la necesidad por la rápida validación de datos y asegurar la confiabilidad, dado al aumento del uso de transferencia electrónica de datos. • Las organizaciones deben ser cuidadosas al planificar la forma de continuar entregando una infraestructura tecnológica de información y datos en el caso de cualquier desastre natural o falla humana. Estos planes deben tomar en cuenta las necesidades de todos los stakehorders de la organización, incluidos la fuerza laboral, los clientes, proveedores, socios y colaboradores.

Foco en la fuerza laboral (Categoría 5) El Foco en los RR.HH está dirigido a las prácticas clave de la fuerza laboral, aquellas dirigidas a la creación y mantenimiento de un alto desempeño del lugar de trabajo, además de incentivar a la f u e rza laboral para permitir esto y a la organización para adaptarse a los cambios y al éxito. La Categoría cubre el compromiso de la fuerza laboral, desarrollo y gestión de una forma integral (Ej.


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alineada con los objetivos estratégicos y los planes de acción organizacionales). El foco en la fuerz a laboral incluye las necesidades de capacidad y habilidad y el clima laboral de los trabajadore s . Para reforzar el alineamiento básico de la gestión de la fuerza laboral con la estrategia general, los Criterios también incluyen la planificación de RR.HH como parte de la Planificación Estratégica (Categoría 2). 5.1 Compromiso de la Fuerza Laboral: ¿Cómo se involucra a la fuerza laboral para lograr el éxito personal y organizacional? Propósito En este ítem se examinan los sistemas organizacionales para estimular, desarrollar y evaluar el compromiso de la fuerza laboral, con el objetivo de motivar a todos los miembros del personal a contribuir eficazmente y a dar lo mejor de ellos. Este sistema pretende fomentar el alto desempeño para dirigir las competencias fundamentales y contribuir al cumplimiento de los planes de acción y a la sustentabilidad organizacional. Comentarios Un trabajo de alto desempeño se caracteriza por tener flexibilidad, innovación, compartir conocimientos y habilidades, buena comunicación y flujo de información, alineación con los objetivos organizacionales, foco en los clientes y una rápida respuesta a los cambios de las necesidades y requerimientos comerciales dentro del mercado. El foco de este ítem está en la capacidad de la fuerza laboral de alcanzar un alto desempeño. • Múltiples estudios han demostrado que el alto nivel en el compromiso de la fuerza laboral tiene un significativo y positivo impacto en el comportamiento organizacional. Las investigaciones indican que el compromiso se caracteriza por un desempeño significativo en el trabajo; contar con instrucciones organizacionales, responsabilidad en el comportamiento y un eficiente clima laboral; y contar con un ambiente seguro, confiable y cooperador. • Los factores que inhiben la motivación deberían ser conocidos y dirigidos por la organización. Los sistemas de compensación y reconocimiento deberían ser acorde los sistemas de trabajo. La compensación y el reconocimiento deberían estar ligados a la demostración de habilidades y a la evaluación de los compañeros de trabajo. • El reconocimiento y compensación también deberían incluir repartición de las ganancias, recompensas para grupos o unidades de comportamiento ejemplar y; estar ligados a la satisfacción de los clientes y a las medidas de fidelidad, alcanzar los objetivos estratégicos de la organización u otros objetivos organizacionales clave. • Aunque el pago y promoción por satisfacción son importantes, generalmente no son suficientes para asegurar el compromiso del personal y si alto desempeño. Algunos ejemplos de otros factores a considerar son la resolución efectiva de problemas y quejas; desarrollo y oportunidades de hacer carrera; apoyo en el clima laboral y la gestión y seguridad en el lugar de trabajo. • Dependiendo de la naturaleza del trabajo de la organización, responsabilidades de la fuerz a laboral y etapa de desarrollo del personal y de la organización, las necesidades de desarrollo de la fuerza laboral podrían variar enormemente. Estas necesidades podrían incluir motivación por habilidades de difusión de conocimientos,. Las necesidades educativas, también pueden incluir habilidades avanzadas en nuevas tecnologías o habilidades básicas como lectura, escritura, lenguaje, aritmética y computación.

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• Al evaluar la eficacia del desarrollo del personal, de los líderes y del sistema de aprendizaje, las medidas pueden dirigir, el impacto hacia el comportamiento individual, de unidad y organizacional; el impacto en el desempeño relacionado con los clientes; y en el análisis de costo/beneficio. • Aunque en este ítem no se pregunta específicamente acerca del entrenamiento de los empleados en contacto con los clientes. Frecuentemente, considera los conocimientos y habilidades en el aprendizaje en las siguientes áreas: productos, servicios y clientes; cómo se escucha a los clientes; cómo recuperarse de fallas y problemas; y cómo gestionar o conocer eficazmente las necesidades y expectativas de los clientes. 5.2 Ambiente Laboral: ¿Cómo se crea un clima laboral eficiente y de apoyo al personal? Propósito En este ítem se examina el ambiente laboral de la organización, las necesidades de capacitación y capacidad de la fuerza laboral, cómo se enfrentan esas necesidades para cumplir con las tareas, y cómo se garantiza un clima laboral seguro y de apoyo. El objetivo es crear un ambiente eficaz para el cumplimiento del trabajo y para apoyar al personal. Comentarios • La mayoría de las organizaciones, sin importar su tamaño, tienen múltiples oportunidades de entregar apoyo a su fuerza laboral. Algunos ejemplos de servicios, facilidades, actividades y otras oportunidades son el asesoramiento persona] y profesional, desarrollo profesional y servicios de empleo, actividades culturales o re c reacionales, reconocimiento formal e informal, capacitación no relacionada con el trabajo, sala cuna, licencias especiales para responsabilidades familiares y servicio a la comunidad, horario flexible y beneficios, servicios de apoyo laboral después de dejar su trabajo (outplacement), beneficios de jubilación, incluidos la extensión de cuidados médicos. • Todas las organizaciones, sin importar su tamaño, deben conocer los estándares reguladores mínimos de seguridad en el lugar de trabajo; sin embargo, las organizaciones de alto desempeño cuentan con procesos para asegurarse de no conocer solo los estándares mínimos sino de ir más allá del simple cumplimiento.

Gestión de Procesos (Categoría 6) • La Gestión de Procesos es el punto focal dentro de los Criterios de sistemas y procesos clave de trabajo. Dentro de esta Categoría se encuentran los requerimientos centrales para la identificación y gestión de las competencias fundamentales para lograr una gestión de procesos eficiente y efectiva, estos son: diseño eficiente, una orientación preventiva, relación con los clientes, proveedores, socios y colaboradores, además de un enfoque en la creación de valores para todos los stakeholders clave; desempeño operacional; ciclos de tiempo; preparación para emergencias y evaluación, mejoramiento continuo y aprendizaje organizacional. La agilidad, reducción de costos y la reducción en el ciclo de tiempo tienen una importancia que va en crecimiento en todos los aspectos de la gestión de procesos y del diseño organizacional. En términos simples, "agilidad" se refiere a la capacidad de adaptarse rápida, flexible y eficazmente a los cambios de los requerimientos. Dependiendo de la naturaleza de la estrategia y del mercado de la organización, la agilidad puede derivar en un cambio rápido de un producto a otro, respuesta rápida a los cambios de la demanda o


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en la habilidad de producir un amplio rango de servicios personalizados. La agilidad está, cada vez más, involucrando decisiones de outsourcing, acuerdos con proveedores clave y nuevas sociedades. 6.1 Diseño de Sistemas de Trabajo: ¿Cómo se diseñan los sistemas de trabajo? Propósito • En este ítem se examinan las competencias fundamentales de la organización, los sistemas de trabajo y el diseño de procesos de trabajo, con el objetivo de crear valores para los clientes, preparación ante potenciales emergencias y logro del éxito y sustentabilidad organizacional. Comentarios • Este ítem pide información de los procesos clave de trabajo. La información requerida incluye una descripción de los procesos clave de trabajo y sus requerimientos específicos. Estos requerimientos pueden ir. incluyendo cada vez más la necesidad de agilidad (rapidez y flexibilidad) para adaptarse al cambio. • Los enfoques de diseño pueden diferir notablemente dependiendo de la naturaleza de los productos y servicios, si los productos o servicios son totalmente nuevos, son ambientes o involucran mayores o menores cambios en los p ro c e s o s . Deberían considerarse los requerimientos clave para los productos y servicios. Los factores que necesitan ser considerados en el diseño, incluyen seguridad, desempeño a largo plazo, impacto ambiental, manufactura "verde", capacidad de medición, capacidad de procesos, capacidad de manufactura, manutención y variación en las expectativas de los clientes en cuanto a las opciones de productos o servicios, capacidad de proveedores y documentación. El diseño eficaz también debe considerar el ciclo de tiempo y productividad de los procesos de producción y envío. • Los procesos clave de trabajo incluyen aquellos procesos comerciales que no tienen que ver con productos o servicios, los que son considerados de importancia por los líderes para el éxito y el crecimiento de la organización. Los procesos comerciales clave deben incluir procesos para la innovación, investigación y desarrollo, adquisición tecnológica, gestión de la información y conocimiento, gestión de la cadena de proveedores, sociedades con proveedores, outsourcing, fusiones y adquisiciones, expansión global, gestión de proyectos, ventas y marketing. Para algunas organizaciones sin fines de lucro, los procesos comerciales clave pueden incluir, fundaciones, relación con los medios y defensa de políticas públicas. Dada la diversidad de naturaleza de estos p ro c e s o s , las características del desempeño y requerimientos pueden variar significativamente. • Los procesos clave de trabajo incluyen aquellos procesos de soporte, que apoyan las operaciones diarias y la distribución de productos y servicios pero generalmente no están diseñados en detalle con los productos y servicios. Los procesos de apoyo deben considerar procesos para finanzas, contabilidad, gestión de instalaciones, servicios legales, servicios de RR.HH, relaciones públicas, y otros servicios administrativos. • Para muchas organizaciones, la gestión de la cadena de pro v e e d o res es un factor en crecimiento para alcanzar las metas de productividad y ganancias, además del éxito general de la organización. Los proveedores, socios y colaboradores están recibiendo una atención estratégica en aumento así la organización reevalúa sus competencias fundamentales.Los procesos de proveedores deberían cumplir con dos propósitos: ayudar en el mejoramiento del desempeño de proveedores y socios, y en acciones específicas, ayudarlos a contribuir con los sistemas de trabajo mejorados de la organización. Muchas organizaciones necesitan considerar los requerimientos de los proveedores, socios y colaboradores al momento de diseñar el proceso

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y sistema de trabajo. Después de todo, un diseño eficaz debe tener en cuenta a lodos los stakeholders en la cadena de valores. Este ítem pide información sobre la incorporación a nuevas tecnologías. Puede incluir e-technology para difundir información a los proveedores, socios y colaboradores; comunicación con los clientes; y entregarles a ellos un continuo (24/7) acceso a información automatizada transferida acerca del mantenimiento de productos en servicio. 6.2 Gestión y Mejoramiento del Proceso de Trabajo: ¿Cómo se gestionan y mejoran los procesos organizacionales clave de trabajo? Propósito En este ítem se examina la implementación, gestión y mejoramiento de los procesos clave de trabajo, con el objetivo de dar valor a los clientes y alcanzar el éxito y sustentabilidad organizacional. Comentarios • Se hace una referencia específica a las mediciones en proceso e interacciones de clientes y proveedores. Estas mediciones e interacciones re q u i e ren la identificación de los puntos críticos en procesos de medición, observación o interacción. Estas actividades deberían ocurrir lo más temprano posible en el proceso de minimizar problemas y costos, los que pueden ser resultado de derivaciones en el desempeño esperado. Alcanzar el desempeño esperado, f recuentemente, requiere establecerse en niveles de desempeño en proceso o estándares para guiar la toma de decisiones. Cuando ocurren desviaciones, se requiere de una acción correctiva para restaurar el comportamiento del proceso en sus especificaciones de diseño. Dependiendo de la naturaleza de los procesos, la acción correctiva podría involucrar consideraciones técnicas y humanas. Una acción correctiva apropiada involucra cambios en la fuente (raíz) de la desviación. Tales acciones correctivas deberían minimizar la probabilidad de que este tipo de desviaciones ocurra nuevamente en el mismo o en otro lugar de la organización. • Este ítem, también pide información de cómo se mejoran los procesos para alcanzar un mejor desempeño. Mejor desempeño no solo significa mejor calidad desde la perspectiva de los clientes sino también un mejor desempeño financiero y operacional (como la productividad) desde la perspectiva de los otros stakeholders. Comúnmente se usa una variedad de enfoques de mejoramiento en los procesos, estos enfoques incluyen (1) difusión de estrategias exitosas a través de la organización para manejar el aprendizaje y la innovación, (2) comporta mien t o en procesos de análisis e investigación (Ej. mapping, optimización de experimentos, error en las pruebas), (3) conducción técnica y desarrollo e investigación comercial, (4) benchmarking, (5) uso de tecnologías alternativas, y (6) uso de información de los clientes acerca de los procesos, dentro y fuera de la organización.

Resultados (Categoría 7) La Categoría Resultados se enfoca en los resultados que abarcan la evaluación de los objetivo y de los clientes acerca de los productos y servicios de la organización, el comportamiento general financiero y de mercado, los resultados de la fuerza laboral, los resultados del sistema de liderazgo y responsabilidad social, además de los resultados de todos los procesos clave y acciones para mejorarlos. Por medio de estos enfoques se mantienen los propósitos de los Criterios: valor superior de oferta desde el punto de viste de los clientes y el mercado; desempeño organizacional superior así reflejados en los indicadores operacionales, de los empleados, legales, éticos y financiero s ; además del aprendizaje personal y profesional. De esta forma, la Categoría 7 entrega información en "tiempo real" (medida para el pro g reso) para la evaluación y mejoramiento de los procesos, p roductos y servicios, en alineación con la estrategia organizacional general.


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7.1 Resultados en Productos y Servicios: ¿Cuáles son los resultados en cuanto al mejoramiento de los productos y servicios? Propósito En este ítem se examinan los resultados de los productos y servicios clave, con el objetivo de entregar productos y servicios con valor y calidad que deriven en la satisfacción de los clientes, su fidelidad y sus referencias positivas. Comentarios • Este ítem hace énfasis en las medidas de mejoramiento de productos y servicios, lo que sirve como indicador de la visión de los clientes y en las decisiones vinculadas con las futuras interacciones y relaciones. • Las medidas de productos y servicios apropiados para la inclusión podrían basarse en los siguientes puntos: mediciones internas de calidad, campo de desempeño de los productos, nivel de fallas, erro res en el servicio, tiempos de respuesta y recolección de datos de los consumidores por otras organizaciones con facilidad de uso o con otros atributos, así como también consultas a los clientes sobre el comportamiento de los productos y servicios. • La correlación entre el desempeño de productos y servicios y los indicadores de clientes son una herramienta vital de gestión con múltiples usos: (l)definición y enfoque en los requerimientos clave de consumidores y de calidad; (2) identificación de los difere n c i a d o res de productos y servicios en el mercado; y (3) determinación de relaciones de causa-efecto entre los atributos de los productos y servicios y evidencia de satisfacción y fidelidad de los clientes, así como también referencias positivas. 7.2 Resultados enfocados en los Clientes: ¿Cuáles son los resultados de desempeño enfocado en los clientes? Propósito En este ítem se examinan los resultados del desempeño organizacional enfocado en los clientes, con el objetivo de demostrar qué tan buena ha sido la entrega de satisfacción a los clientes, el desarrollo de fidelidad, la continuidad de negocios y las referencias positivas. Comentarios • Este ítem está enfocado en todos los datos relevantes que determinan y ayudan a predecir el comportamiento organizacional con la visión de los clientes. Los datos e información relevantes incluyen la satisfacción e insatisfacción de los clientes; retención, ganancias y pérdidas de clientes y cuentas de clientes; quejas de los clientes, manejo de las quejas y su resolución eficaz y garantía en los reclamos; el valor percibido por los clientes basado en la calidad y precio; valor que le dan los clientes al acceso y claridad de uso (incluyendo la cortesía en el servicio); y premios, posiciones y reconocimiento por parte de los clientes y organizaciones independientes. • En este ítem se da énfasis a los resultados enfocados en los clientes, lo que va más allá de las mediciones de satisfacción, ya que la Fidelidad, continuidad de negocios y relaciones a largo plazo con los clientes son indicadores, aún más importantes para el éxito futuro en el mercado y en la sustentabilidad organizacional.

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7.3 Resultados Financieros y de Mercado: ¿Cuáles son los resultados de desempeño financiero y en el mercado? Propósito En este ítem se examinan los resultados clave del comportamiento financiero y en el mercado, con el objetivo de .comprender los desafíos y oportunidades de sustentabilidad financiera y posición en el mercado. Comentarios • Las medidas que se dan a conocer en este ítem, son aquellas que generalmente son seguidas por los líderes para evaluar el desempeño y viabilidad financiera de la organización. • Además de las medidas incluidas en el ítem 7.37 Nota 1, las medidas e indicadores financiero s pueden incluir rentas, presupuestos, ganancias o pérdidas, posición de efectivo, ganancias netas, apalancamiento de deudas, ciclo de tiempo del cash to cash, ganancias por acción, eficiencia en las operaciones financieras (recopilación, facturación, cobranza); o el porcentaje de ingresos provenientes de los nuevos productos, programas o servicios. 7.4 Resultados enfocados en la fuerza laboral: ¿Cuáles son los resultados de desempeño enfocados en la fuerza laboral? Propósito En este ítem se examinan los resultados de desempeño enfocados en la fuerza laboral, con el objetivo de demostrar que tan bien se ha creado y mantenido un clima laboral productivo, agradable y de cuidado para lodos los miembros del personal. Comentarios • Los informes de medidas de resultados para indicadores de compromiso y satisfacción del personal pueden incluir mejorías en la toma local de decisiones, en la cultura organizacional y en el desarrollo de los líderes y del personal. El ingreso de dalos, así como la extensión del entrenamiento pueden ser incluidos, pero el mayor énfasis debería radicar en los datos que muestran resultados o eficiencia. Un ejemplo de medida de resultados puede ser el aumento en la retención de la fuerza laboral, resultante del establecimiento de un programa de reconocimiento de los compañeros de trabajo o del número de asensos que han resultado del programa de desarrollo de liderazgo de la organización. • Los informes de resultados deben incluir factores genéricos u organizacionales. Los factores genéricos pueden incluir seguridad, ausentismo, rotación, satisfacción y quejas. En el caso de medidas como ausentismo y rotación serían apropiadas las comparaciones locales y regionales. Los factores organizacionales específicos son aquellos que se evalúan para determinar el clima laboral y el compromiso del personal. 7.5 Resultados de Eficiencia de los Procesos: ¿Cuáles son los resultados de eficacia de los Procesos? Propósito En este ítem se examinan los otros resultados clave del desempeño organizacional, los que no se encuentran registrados en los ítems 7.1 - 7.4, con el objetivo de alcanzar eficacia y eficiencia en el proceso y sistema de trabajo.


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Comentarios • En este ítem se incentiva a la organización, a desarrollar e incorporar medidas únicas e innovadoras para obtener mejorías operacionales y de procesos. Todas las áreas clave del mejoramiento operacional y organizacional, incluyendo la preparación para emergencias, deberían ser evaluadas con medidas relevantes para la organización. • Los indicadores y medidas de eficacia y eficiencia de los procesos pueden incluir el desempeño del sistema de trabajo que demuestre mejorías en la disminución de costos o una mayor productividad, usando recursos internos y externos; niveles de emisión, reducción del flujo de pérdidas, uso de productos y reciclaje; indicadores internos de reacción, como ciclos de tiempo, flexibilidad de producción, tiempos de conducción, tiempos de instalación, y tiempos en el mercado; y mejoramiento en la administración y en otras funciones de apoyo. También pueden incluir indicadores comerciales específicos, como la tasa de innovación y el creciente uso de productos y procesos, resultados de la iniciativa Six Sigma y el buen desempeño de los productos al momento de ser distribuidos; indicadores de la cadena de proveedores, como reducción en las inspecciones de inventarios y entradas, aumentos en calidad y productividad, mejorías en intercambio de datos electrónicos y reducción en los gastos del manejo de la cadena de proveedores o resultados de una tercera parte independiente como en las auditorias de la ISO 9001. 7.6 Resultados de Liderazgo: ¿Cuáles son los resultados del Liderazgo? Propósito En este ítem se examinan los resultados clave en las áreas de dirección y liderazgo de -la organización, el cumplimiento del plan estratégico y las responsabilidades sociales, con el objetivo de mantener un sondeo fiscalizador y la ética dentro de la organización lo que es un indicador de buena ciudadanía. Comentarios • Debido a que muchas organizaciones tienen dificultades para determinar las medidas apropiadas, medir el progreso en el cumplimiento de sus objetivos estratégicos es un desafío clave. Frecuentemente, estas medidas de pro g reso pueden ser discernidas por una primera definición de resultados que indicaría el éxito de la meta final para luego utilizarla en la definición de las medidas intermediarias. • Además del creciente foco nacional en cuanto a responsabilidades en temas de dirección, ética y liderazgo, es también de mucha importancia para las organizaciones practicar y demostrar altos estándares de conducta. Los comités directivos y los líderes deberían manejar medidas relevantes de desempeño y enfatizar este comportamiento en las comunicaciones con los stakeholders. • Los informes de resultados deberían incluir las conformidades ambientales, legales y reguladoras; resultados de erro res de auditoria cometidos por la dirección o por agencias de financiamiento; y logros significativos en aquellas áreas, según corresponda. Los resultados también pueden arrojar indicadores de apoyo para propósitos clave tanto comunitarios como públicos. • En el caso de que la organización haya recibido sanciones o acciones legales, regulatorias o contractuales durante los tres años anteriores, se debería informar acerca de los incidentes y su estatus actual.

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9. GLOSARIO DE TÉRMINOS CLAVE Este glosario define y describe brevemente los términos usados a través de los Criterios que son importantes para e desempeño de la gerencia. ACERCAMIENTO – ABORDAJE (APPROACH) Es la existencia de un sistema de gestión de calidad implementado en la organización. Implica una involucración al menos de los directivos del área o departamento de calidad. El abordaje es condición anterior al despliegue. ACTIVOS DEL CONOCIMIENTO (KNOW HOW) Activos intelectuales acumulados de la organización. Es el conocimiento poseído por su organización y sus empleados en materia de información, aprendizaje, memoria, habilidades técnicas y cognoscitivas ALINEAMIENTO Consistencia de los planes, procesos, información, decisiones sobre recursos, acciones, resultados, y análisis, con las metas clave de toda la organización. El alineamiento efectivo requiere un entendimiento común de los propósitos y metas. ANÁLISIS Examen de los hechos y datos para proporcionar una base de decisiones efectivas. El análisis, muchas veces comprende la determinación de la relaciones de causa y efecto. Las acciones efectivas dependen de la comprensión de las relaciones derivadas del análisis de hechos y datos. ANÉCDOTA (ANOMALIA) Información que carece de métodos específicos, medidas, mecanismos de despliegue y factores de evaluación, mejoramiento y aprendizaje. Información anecdótica, frecuentemente usa ejemplos y describe actividades individuales antes que procesos sistemáticos. Una respuesta anecdótica, de cómo los líderes despliegan las expectativas del desempeño puede describir una ocasión específica cuando el líder visitaba todas las instalaciones de la empresa. ALTA DIRIGENCIA (SENIOR LEADERS) Equipo de alta gerencia de la organización. Generalmente gerente, subgerentes, directores y jefes departamentales. EMPODERAMIENTO (EMPOWERMENT) Conferir a los empleados la autoridad y responsabilidad para que tomen decisiones y cumplan acciones. El empoderamiento ayuda a los empleados a facilitar la satisfacción de sus clientes en el primer contacto, sirve para mejorar procesos, la productividad y los resultados de negocio de la organización. APRENDIZAJE (LEARNING) El aprendizaje organizacional se consigue a través de la evaluación y ciclos de mejora, ideas e insumos de empleados y clientes, compartir las mejores prácticas y el benchmarking y se evidencia con las auditorías internas y externas realizadas.


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BENCHMARKING Dentro o fuera del sector de la industria. Las organizaciones se comprometen en el benchmarking como un acercamiento para entender las dimensiones de los desempeños de clase mundial y lograr mejoramientos discontinuos (no incrementales). CLAVE (KEY) Más importantes elementos o factores que son críticos para el logro de los resultados. Los Criterios Baldrige, por ejemplo, se refieren a desafíos clave, planes clave, procesos clave, medidas clave; aquellos que son más importantes para el éxito de la organización. Son los elementos esenciales para perseguir o monitorear un resultado deseado. CLIENTE – CONSUMIDOR (CUSTOMER) Actuales y potenciales usuarios de los productos y servicios de la organización. Los clientes incluyen los usuarios de bienes y servicios, y también otros que pueden ser compradores inmediatos, tales como distribuidores, agentes, o compañías que procesan productos componentes de los productos de ellos. COMO (HOW DO YOU…?) Este término se refiere a los procesos que una organización usa para cumplir los requerimientos de la misión. Cuando se responde a las preguntas de "cómo " en los requerimientos de los ítems de procesos, la descripción del proceso debe incluir informaciones tales como métodos y medidas, despliegue, aprendizaje y factores de integración. COMPORTAMIENTO ETICO Este término se refiere a cómo la organización asegura que todas sus decisiones, acciones, y la interacción entre las "partes interesadas" se tomen de acuerdo con los principios morales y profesionales de la organización. Estos principios son la fuente de la cultura de la organización, sus valores y definen lo correcto y lo incorrecto. CREACIÓN DE VALOR (VALUE CREATION) Este término se refiere a los procesos que producen beneficio para sus clientes y para su negocio. Ellos son los procesos más importantes para manejar su negocio, aquellos que comprenden a la mayoría de sus empleados y generan sus productos, sus servicios y resultados positivos del negocio para sus accionistas y las otras partes interesadas clave. DESAFÍOS ESTRATÉGICOS (STRATEGIC CHALLENGES) Este término se refiere a aquellas presiones que ejercen una influencia decisiva en el probable éxito futuro de la organización. Estos desafíos frecuentemente, están manejados por la posición competitiva futura de la organización relativa a otros proveedores de productos o servicios similares. Los desafíos estratégicos generalmente son manejados desde afuera, aunque no exclusivamente. Sin embargo, en respuesta a los desafíos manejados desde el exterior, la organización puede enfrentar desafíos estratégicos internos. DESEMPEÑO (PERFORMANCE) El término se refiere a los resultados totales obtenidos de los procesos, productos, servicios, que permiten una evaluación y comparación relativa a las metas, normas y resultados del pasado y otras organizaciones. El desempeño puede ser expresado en términos financieros y no financieros.

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Los Criterios Baldrige se refieren a cuatro tipos de desempeño: (1) enfoque al cliente, (2) producto y servicio, (3) financiero y de mercado, y (4) operacional. DESPLIEGUE (DEPLOYMENT) Este término se refiere a la extensión en la cual están implantados los requerimientos de ítems de los Criterios Baldrige. El despliegue evalúa la amplitud de aplicación del acercamiento a las unidades de trabajo relevantes, a través de la organización. EFECTIVIDAD, (EFICACIA), EFFECTIVENESS Cuan bien se aplica una medición o proceso para cumplir con el propósito perseguido. Determinar la efectividad requiere la evaluación de cuan bien se cumple una necesidad por la forma de abordarlo y el despliegue o por la medida utilizada. EXCELENCIA DEL DESEMPEÑO (PERFORMANCE EXCELLENCE) Este término se refiere a un acercamiento integral del desempeño organizacional de la administración que resulta en: (1) entrega de valor cada vez mejorado a favor de sus clientes contribuyendo al éxito del mercado; (2) mejoramiento total de la efectividad organizacional y sus capacidades; y (3) aprendizaje organizacional y personal. Los Criterios Baldrige para el Desempeño de la Excelencia proveen de un marco y una herramienta de evaluación para entender las fortalezas organizacionales y oportunidades de mejora para así guiar los esfuerzos de planeación. GOBIERNO CORPORATIVO El término gobierno corporativo se refiere al sistema de gerencia y control ejercitado por la administración de su organización. Incluye las responsabilidades de los propietarios accionistas, junta de directores y alta gerencia. Las escrituras corporativas, leyes y reglamentos, documentan los derechos y responsabilidades de cada una de las partes y describen cómo su organización será dirigida y controlada para asegurar: 1) la responsabilidad de los propietarios, accionistas y las partes interesadas, 2) transparencia de operaciones y 3) tratamiento justo a todas las partes interesadas. INNOVACIÓN Este término se refiere a cambios significativos para mejorar, productos, servicios o procesos, y para crear nuevo valor a favor de las "partes interesadas". La innovación envuelve la adopción de una idea, proceso o tecnología o producto nuevo o que es nuevo en aplicación. INTEGRACION (INTEGRATION) Este término se refiere a la armonización de planes, procesos, información, decisiones sobre recursos, acciones, resultados y análisis para respaldar las metas amplias y claves de la organización. La integración efectiva va más allá del alineamiento y se realiza cuando los componentes individuales de un sistema de desempeño gerencial, operan como una unidad totalmente interconectada. Ver también la definición de alineamiento MEDIDAS E INDICADORES Este término se refiere a la información numérica que cuantifica las entradas, salidas y el tamaño del desempeño de los procesos, productos, servicios y el resultado de la organización. Las medidas e indicadores pueden ser simples (derivadas de una medida) o compuestas.


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METAS Este término se refiere a la condición futura o nivel de desempeño que se quiere lograr. Las metas pueden ser de corto y largo plazo. Las metas son logros parciales que guían a objetivos parciales que guían las acciones. Las metas cuantitativas se refieren como "objetivos" e incluyen expresiones numéricas o rangos. Los objetivos pueden ser proyecciones basadas en datos comparativos o en datos competitivos. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS (STRATEGIC OBJECTIVES) El término se refiere a las propuestas articuladas de la organización o respuestas para abordar los cambios mayores, mejoramiento, temas de competitividad y/o ventajas del negocio. Los objetivos estratégicos generalmente se enfocan externamente y se relacionan con oportunidades significativas de clientes, mercados, producto, servicio u oportunidades tecnológicas y desafíos estratégicos. PARTES INTERESADAS (STAKEHOLDERS) Este término se refiere a todos los grupos que están o pueden ser afectados por las acciones de la organización y su éxito. Ejemplo de partes interesadas clave son clientes, empleados, socios, miembros de la junta directiva, accionistas y comunidades profesionales locales. PROCESO Las actividades que interactúan con el propósito de producir un bien o servicio para un consumidor, dentro o fuera de la organización. Generalmente los procesos engloban la participación de gente, máquinas, herramientas, técnicas y materiales en una serie definida de pasos y acciones. PRODUCTIVIDAD Medida de la eficiencia del uso de recursos. Aunque el término frecuentemente, se aplica a factores individuales como el trabajo, máquinas, materiales, energía y capital, el concepto de productividad se aplica también a los recursos totales utilizados en la producción. PROPOSITO Este término se refiere a la razón fundamental para que exista la organización. El rol primario del propósito es inspirar a la organización y guiarla en el estable-cimiento de sus valores. El propósito generalmente es amplio y duradero. Dos organizaciones en diferentes negocios pueden tener p ropósitos similares, y dos organizaciones en el mismo negocio, pueden tener diferentes propósitos. RESULTADOS Se refiere a los rendimientos y consecuencias logrados por una organización en el cumplimiento de los requisitos de los ítems de los Criterios Baldrige. Los resultados se evalúan sobre la base del desempeño corriente; el desempeño relativo a las comparaciones apropiadas; la tasa, amplitud e importancia de las mejoras de desempeño; las relaciones de las medidas de los resultados a los requerimientos claves de desempeño organizacional. Para mayor descripción ver el Sistema de Calificación. SISTEMÁTICO Este término se refiere a los acercamientos que son repetibles y que utilizan datos e información, para aprender que si es posible. En otras palabras, los acercamientos son sistemáticos si

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construyen la oportunidad para evaluar, mejorar y compartir, por lo tanto, permiten una ganancia de madurez. Para el uso del término ver las Guías de la Puntuación. SISTEMA DE LIDERAZGO Este término se refiere a cómo se ejercita el liderazgo, formal o informalmente, a través de la organización, base del camino a la toma de decisiones c ave, que son comunicadas y llevadas a cabo. Incluye estructuras y mecanismos para la toma de decisiones; selección y desarrollo de líderes y gerentes y el refuerzo de valores, direcciones y expectativas de desempeño. SISTEMAS DE TRABAJO (WORK SISTEMS) Este término se refiere a cómo sus empleados se organizan en unidades formales e informales, para lograr la misión y los objetivos estratégicos; cómo se gestionan las responsabilidades del trabajo y sus procesos para la compensación, gerencia del desempeño del empleado, reconocimiento, comunicación, contratación y planeación de la sucesión. TENDENCIAS Este término se refiere a la información numérica que muestra la dirección y tasa de cambio de los resultados de una organización. Las tendencias proveen una secuencia de tiempo del desempeño organizacional. Un mínimo de tres puntos de datos es necesario para empezar a asegurar una tendencia. El período de tiempo para una tendencia se determina por el tiempo de ciclo el proceso que se mide. Tiempos de ciclo más cortos demandan mediciones más frecuentes. Mientras que largos tiempos de ciclo, pueden requerir períodos más amplios antes que puedan determinarse tendencias significativas. TIEMPO DE CICLO Este término se refiere al tiempo requerido para cumplir compromisos o terminar tareas. La medición del tiempo juega un papel mayor en los Criterios, por la importancia del tiempo de desempeño para mejorar la competitividad. "El tiempo de ciclo" se refiere a todos los aspectos del tiempo de desempeño. El mejoramiento del tiempo de ciclo puede incluir tiempo para mercadeo, tiempo para cumplir con una orden, tiempo de entrega, tiempo para cambios, tiempo para respuesta al cliente y otras mediciones clave de tiempo. VALOR Este término se refiere al valor percibido de un producto, servicio, proceso, activo, o función relativa al costo y a posibles alternativas. Las organizaciones frecuentemente utilizan consideraciones de valor para determinar los beneficios de varias opciones relativos a sus costos, tales como el valor de las combinaciones de producto y servicio para los consumidores. Las organizaciones necesitan comprender la definición de valor de las diferentes partes interesadas para entregar ese valor a cada grupo. Esto requiere balancear los valores para los clientes y otras partes interesadas, tales como accionistas, empleados y la comunidad. VALORES Este término se refiere a los principios guía y a los comportamientos que determinan cómo se espera que su organización y su gente operen. Los valores reflejan y refuerzan la cultura deseada de la organización. Los valores respaldan y guían la toma de decisiones de cada empleado, ayudando a la organización a lograr su misión y sustentar su visión de una manera apropiada.


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VENTAJAS ESTRATÉGICAS Este término se refiere a aquellos beneficios en el mercado que ejercen una influencia decisiva para el éxito futuro de la organización. Estas ventajas frecuentemente son las fuentes del éxito actual y futuro competitivo relativo a otros proveedores de productos y servicios. Las ventajas estratégicas generalmente surgen de una o dos fuentes: 1. Competencias esenciales a través de la construcción y expansión de las capacidades intern a s de la organización. 2. recursos estratégicos externos de importancia que dan forma e influyen a través de la relaciones externas y alianzas claves. VISIÓN Este término se refiere al estado futuro deseable de su organización. La visión describe hacia dónde se dirige la organización, qué intenta ser y cómo desea ser percibida en el futuro.

10. SISTEMAS DE CALIFICACIÓN Y PUNTUACIÓN La Calificación de Respuestas a los ítems de los Criterios y la retroalimentación a las solicitudes para el Premio se basan en dos dimensiones de evaluación: (1) Procesos y (2) Resultados. Los usuarios de los Criterios necesitan suministrar información relativa a estas dimensiones. Factores específicos para estas dimensiones se describen abajo. PROCESOS " P roceso" se re f i e re a los métodos que utiliza su organización y los mejora para abordar los requerimientos del ítem dentro de las Categorías 1a6. Los cuatro factores utilizados para evaluar los p rocesos son: Acercamiento (Abordaje), Despliegue, Aprendizaje (learning) e Integración (A-D-L-I). "Acercamiento" se refiere a: • Los métodos utilizados para lograr el proceso. • La idoneidad de los métodos orientados a los requerimientos del ítem. • La efectividad del uso de los métodos. • El grado en el cual el acercamiento es repetible y basado en datos e información confiables (por ejemplo: sistemático). "Despliegue" se refiere a la extensión a la cual: • Su acercamiento se aplica y se dirige a los requerimientos relevantes e importantes del ítem para su organización. • Su acercamiento se aplica consistentemente. • Su acercamiento se utiliza por todas las unidades de trabajo.

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"Learning" (Aprendizaje) se refiere a: • Refinación del acercamiento a través de ciclos de evaluación y mejora (auditorías). • Estímulo a los cambios fundamentales al acercamiento, a través de la innovación. • Compartir el refinamiento e innovación con otras unidades de trabajo relevantes y procesos en su organización. "Integración" se refiere a la extensión en la cual: • Su acercamiento se alinea con las necesidades organizacionales identificadas en otros requerimientos de los ítems de Criterios. • Sus medidas, información y sistemas de mejora son complementarios a lo largo de los procesos y unidades de trabajo. • Sus planes, procesos, resultados, análisis, aprendizaje y acciones se armonizan a través de los procesos y unidades de trabajo para respaldar las metas amplias de la organización. RESULTADOS • "Los Resultados" se refieren a la producción y resultados de la organización en el logro de los requerimientos de los ítems 7.1 - 7.6. Los cuatro factores utilizados para evaluar los Resultados son: • Su nivel actual de desempeño. • Tasa (pendiente de los datos de tendencia) y extensión (cuánto se ha desplegado y se comparte) de los mejoramientos de desempeño. • Su desempeño relativo a las comparaciones apropiadas y/o benchmark. • Enlaces de las medidas de resultados (a través de segmentación) relativos a clientes import a n t e s , productos y servicios, mercados, procesos y desempeño de planes de acción identificados en su perfil organizacional y en los ítems de procesos. CLASIFICACIÓN DE LOS ÍTEMS Y DIMENSIONES DE LA CALIFICACIÓN (PUNTAJE) Los ítems se clasifican de acuerdo con la naturaleza de la información y/o datos que se espera que usted suministre, relativos a las dos dimensiones de evaluación mencionados arriba Los dos tipos de ítems se designan como: 1. Proceso 2. Resultados En los ítems de Procesos, el acercamiento, el despliegue, el aprendizaje y la integración están vinculados para enfatizar que la descripción del acercamiento debe siempre indicar el despliegue, consistente con los requerimientos específicos del ítem. Como los procesos maduran, su descripción también debe indicar como ocurren los ciclos de aprendizaje así como la integración con otros procesos y unidades de trabajo. Aunque los factores de acercamiento - despliegue aprendizaje - integración están ligados, la retroalimentación de los candidatos refleja fortalezas y/o oportunidades para mejoramiento en cualquiera de estos factores.


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Los ítems de Resultados piden presentar datos de niveles de desempeño, tasas de mejoramiento y datos comparativos para medidas e indicadores del desempeño organizacional. Los ítems de resultados también piden presentar datos sobre la extensión de las mejoras de desempeño. Esto está directamente relacionado con el despliegue y el aprendizaje organizacional; si los mejoramientos de procesos se comparten ampliamente y se despliegan debería aparecer resultados correspondientes. La calificación del ítem de Resultados, de esta manera, está basada en una composición de desempeño total, tomando en consideración la tasa y extensión de los mejoramientos y su importancia relacionada con los requerimientos del ítem y su negocio (ver próximo párrafo). "Importancia” como una consideración para la calificación Las dos dimensiones de evaluación descritas previamente son críticas para la evaluación y retroalimentación. Sin embargo, otra consideración crítica en la evaluación y retroalimentación es la importancia de su proceso y resultados relativos a los factores claves del negocio. Las áreas de mayor importancia deben ser identificadas en su perfil organizacional y en ítems tales como 2.1, 2.2, 3.1, 5.1 y 6.1. Los requerimientos claves de los clientes, el ambiente competitivo, los objetivos estratégicos clave y los planes de acción son particularmente importantes.

ASIGNACIÓN DE CALIFICACIONES A SUS RESPUESTAS Las siguientes guías deben ser observadas en la asignación de puntaje a las respuestas de los ítems: • Todas las áreas de abordaje deben ser incluidas en las respuestas del ítem, también las respuestas deben reflejar qué es importante para su organización. • En la asignación de puntaje a un ítem, primero decida qué rango del puntaje (por ejemplo: 50% a 65%) describe mejor el nivel de logro de la organización como se presenta en la respuesta al ítem. "El nivel más descriptivo del logro organizacional" puede incluir algunos vacíos en uno o más factores de proceso A-D-L-I o los factores de resultados para el rango de puntaje escogido. Un nivel de logro de la organización se basa en una visión holística de los cuatro factores de resultados en agregado y no como promedio de una evaluación independiente contra cada uno de ellos • Un ítem de procesos que puntúa 50% representa un acercamiento que cumple con todos los requerimientos del ítem que se ha desplegado consistentemente a la mayoría de las unidades de trabajo que cubren el ítem, que han pasado a través de algunos ciclos de mejoramiento y de aprendizaje y que se dirigen a necesidades claves de la organización. Calificaciones más altas reflejan grandes logros demostrados por un despliegue más amplio, significativo aprendizaje organizacional e integración creciente. • Una calificación de ítem de Resultados de 50% representa una indicación clara de tendencia de mejoramiento y buenos niveles de desempeño con datos comparativos apropiados en las áreas de resultados y que son importantes para el negocio. Calificaciones altas reflejan tasas altas de mejoramiento y/o niveles de desempeño, mejores desempeños comparativos y cobertura más amplia e integración con los requerimientos del negocio.

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GUÍAS PARA LA CALIFICACIÓN Para el uso de las Categorías 1-6 %

HALLAZGO

0%-5%

• No es evidente un abordaje sistemático; la información es anecdótica (A) • Es evidente que no existe despliegue o es un pequeño despliegue del abordaje (D) • No existe evidencia de una orientación al mejoramiento; el mejoramiento se produce por reacción frente a los problemas (L) • No es evidente un alineamiento de la organización; las áreas y unidades de trabajo operan independientemente (I).

10%-15% 20%-25%

• Es evidente el comienzo de un abordaje sistemático a los requerimientos bási¬cos del ítem (A) • El abordaje está en las etapas primarias de despliegue en la mayoría de las áreas y unidades de trabajo, inhibiendo el pro g reso en alcanzar los requerimientos básicos del ítem (D) • Etapas tempranas de una transición de reacción frente a problemas hacia una orientación general de mejoramiento es evidente (L) • El abordaje está alineado con otras áreas o unidades de trabajo, principalmente a través de la resolución de problemas conjuntos (I)

30%-35% 40%-45%

• Es evidente un efectivo y sistemático abordaje en respuesta a los requerimientos básicos del ítem (A) • El abordaje está desplegado, aunque algunas áreas o unidades de trabajo están en las etapas tempranas de despliegue (D) • El comienzo de un abordaje sistemático a la evaluación y mejoramiento de los procesos clave es evidente (L) • El abordaje está en etapas tempranas de alineamiento con las necesidades básicas identificadas en respuesta a las otras categorías de criterios (I)

50%-55% 60%-65%

• Es evidente que un abordaje efectivo y sistemático, responde a los requerimientos totales del ítem (A) • El abordaje está bien desplegado aunque el despliegue puede variar en algunas áreas o unidades de trabajo (D) • Un proceso basado en hechos, en evaluación y mejora sistemática y algún aprendizaje organizacional está en su lugar para el mejoramiento de la eficiencia y efectividad de procesos clave (L) • El abordaje está alineado con las necesidades organizacionales identificadas en respuesta a otras categorías de los Criterios (I)

70%-75% 80%-85%

• Es evidente un efectivo y sistemático abordaje en respuesta a los múltiples requerimientos del ítem (A) • El abordaje está bien desplegado sin vacíos significativos (D) • Evaluación y mejoramiento sistemático basados en hechos y aprendizaje organizacional son las herramientas clave de la gerencia; existe clara evidencia del refinamiento e innovación como resultado del análisis a nivel de la organización y de compartir el conocimiento (L) • El abordaje está integrado por las necesidades de su organización identificadas en respuesta a los otros ítems de los Criterios (l)

90%-95% 100%

• Es evidente un abordaje efectivo y sistemático en respuesta total a los múltiples requerimientos del ítem (A) • El abordaje está totalmente desplegado sin debilidades o vacíos significativos en ninguna de las áreas o unidades de trabajo (D) • Evaluación y mejoramiento sistemático basado en hechos y aprendizaje organizacional son las herramientas clave de la organización; refinamiento e innovación respaldadas por análisis y conocimiento compartido, son evidentes a lo largo de la organización. (L) • El abordaje está bien integrado con las necesidades organizacionales identificadas en respuesta a los otros ítems de los Criterios (l)


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GUÍAS PARA LA CALIFICACIÓN Para el uso de las Categorías 7 %

HALLAZGO

0%-5%

• • • •

10%-15% 20%-25%

• Unos pocos resultados del negocio se re p o rtan; existen algunas mejoras o buenos niveles de desempeño en unas pocas áreas • Se re p o rta poco o no se re p o rtan los datos de tendencias • Se re p o rta poco o ninguna información comparativa • Los resultados se re p o rtan en pocas áreas de importancia de los requerimientos claves del negocio de la organización.

30%-35% 40%-45%

• Se re p o rtan mejoras y/o buenos niveles de desempeño en muchas áreas abordadas en los requerimientos de los ítem • Son evidentes desarrollos de tendencias en etapas tempranas • Son evidentes etapas tempranas en la obtención de información comparativa • Los resultados se re p o rtan para muchas áreas de importancia de los requerimientos clave del negocio de la organización.

50%-55% 60%-65%

• Tendencias de mejoramiento o niveles de buen desempeño se re p o rtan en la mayoría de las áreas abordadas en los requerimientos de los ítem • No son evidentes patrones de tendencias adversas o de niveles de desempeño pobres en áre a s de importancia para el requerimiento clave en áreas de la organización • Algunas tendencias y/o niveles de desempeño evaluados contra comparaciones relevantes o benchmark muestran áreas de desempeño relativo desde bueno hasta muy bueno • El resultado de los negocios atiende sobretodo a los clientes claves del mercado y los requerimientos de los procesos.

70%-75% 80%-85%

• El desempeño actual es desde bueno a excelente en la mayoría de las áreas de importancia relativa al requerimiento de los ítem • La mayoría de las tendencias de mejora y/o los niveles de desempeño actuales, se mantienen • Muchas de las tendencias mayoritarias y de los niveles actuales de desempeño evaluados en comparaciones relevantes y/o benchmarks muestran áreas de liderazgo y un buen desempeño • El resultado de los negocios atiende sobretodo a los clientes claves, al mercado, al proceso y a los requerimientos del plan de acción

90%-95% 100%

• El desempeño actual es excelente en la mayoría de las áreas de importancia, relativo al requerimiento de los ítem • Tendencias excelentes de mejora y/o excelentes niveles de desempeño se re p o rtan en la mayoría de las áre a s • Evidencia del liderazgo en la industria y benchmark se demuestra en muchas áreas • Los resultados del negocio se re f i e ren en su totalidad a los clientes clave, al mercado, al proceso y a los requerimientos del plan de acción

No existen resultados del negocio o pobres resultados en las áreas re p o rtadas Los datos de tendencia no se han re p o rtado o muestran tendencias principalmente adversas No se re p o rta información comparativa Los resultados no se han re p o rtado para ningún área de los requerimientos clave del negocio de la organización


70 11. ANALOGÍA EXPLICATIVA

LA HISTORIA DE LOS BOMBEROS ¿CÓMO APLICAR CORRECTAMENTE LA PUNTUACIÓN? El aprendizaje es el 3r. término de los cuatro críticos usados por el Modelo de Criterios para evaluar cuán maduro está el Sistema de Calidad de las organizaciones y sus procesos. Un aprendizaje (learning) bien desplegado evidencia que la organización ha pasado del nivel de “reacción a los problemas” (0 a 5% del puntaje) a nivel alto de mejora, refinamiento e innovación (70 a 100%). La Analogía de los Bomberos, ilustrada aquí, pinta una progresión a través de los niveles de maduración de los procesos.

3

2

1

Reaccionar al problema: Corra con la manguera y apague el fuego (0% a 5%)

Oriéntese al mejoramiento general Instale varias mangueras para llegar más rápido al fuego y así reducir su impacto (10% a 25%)

Evalúe y mejore sistemáticamente Analice qué áreas son más susceptibles a incendios. Instale s e n s o res de calor y aspersores en esos sitios (30% a 45%)

4

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Realice el aprendizaje (learning) Implemente mejoramientos estratégicos Instale a lo ancho de su organización un sistema de sensores de calor y un sistema de aspersores activados por calor que anteceden al incendio 50% a 65%

Realice un Análisis e Innovación Organizacional. Utilice materiales a prueba de fuego o retardantes del fuego. De ese modo, los sensores y aspersores vienen a ser la segunda línea de protección, priorizando la prevención como medida primaria de protección. (70% a 100%)


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Modelo General - Ecuador

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