Modelagem de Sistemas de Informação

Modelagem de Sistemas de Informação Autora: Profa. Gislaine Stachissini Barros Colaboradores: Profa. Elisângela Mônaco de Moraes Prof. Roberto Macias Prof. Antônio Sanzoni Neto

Professora conteudista: Gislaine Stachissini Barros Graduada em Ciências da Computação e pós‑graduada em Gestão Estratégica de Tecnologia da Informação pela Instituição Faculdades Associadas de São Paulo (Fasp). Dedicando‑se integralmente ao aprimoramento do estudo e à aplicação da melhor forma de aprendizado de seus alunos e clientes, trabalha na área de tecnologia há 11 anos. Leciona, na Universidade Paulista (UNIP), disciplinas voltadas à área de tecnologia, nos segmentos de educação a distância e ensino presencial e atua em grandes empresas do mercado há mais de oito anos, com treinamentos, mentoring e consultoria de projetos. Tendo como foco principal a melhoria contínua nos processos e no crescimento pessoal, considera importante, para que uma organização esteja bem estruturada, o olhar voltado aos conceitos de arquitetura e de desenvolvimento de sistemas.

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) B277m

Barros, Gislaine Stachissini Modelagem de sistemas de informação / Gislaine Stachissini Barros. – São Paulo: Editora Sol, 2013. 168 p. il. Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e Pesquisas da UNIP, Série Didática, ano XIX, n. 2-008/13, ISSN 15179230 1. Sistemas de informação. 2. Banco de dados. 3. Arquitetura de sistemas de informação. I.Título. 681.3

© Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou quaisquer meios (eletrônico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem permissão escrita da Universidade Paulista.

Prof. Dr. João Carlos Di Genio Reitor

Prof. Fábio Romeu de Carvalho Vice-Reitor de Planejamento, Administração e Finanças

Profa. Melânia Dalla Torre Vice-Reitora de Unidades Universitárias

Prof. Dr. Yugo Okida Vice-Reitor de Pós-Graduação e Pesquisa

Profa. Dra. Marília Ancona-Lopez Vice-Reitora de Graduação

Unip Interativa – EaD Profa. Elisabete Brihy Prof. Marcelo Souza Profa. Melissa Larrabure

Material Didático – EaD

Comissão editorial: Dra. Angélica L. Carlini (UNIP) Dr. Cid Santos Gesteira (UFBA) Dra. Divane Alves da Silva (UNIP) Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR) Dra. Kátia Mosorov Alonso (UFMT) Dra. Valéria de Carvalho (UNIP) Apoio: Profa. Cláudia Regina Baptista – EaD Profa. Betisa Malaman – Comissão de Qualificação e Avaliação de Cursos Projeto gráfico: Prof. Alexandre Ponzetto Revisão: Luanne Batista Simone Oliveira Sueli Brianezi

Sumário Modelagem de Sistemas de Informação Apresentação.......................................................................................................................................................9 Introdução............................................................................................................................................................9 Unidade I

1 Fundamentos de Sistemas de informação................................................................................ 11 1.1 Arquitetura de Sistemas de Informação (ASI)........................................................................... 11 1.2 Composição da arquitetura de sistemas de informação....................................................... 12 1.3 Sistemas de informação..................................................................................................................... 13 1.3.1 Entrada e saída de informações........................................................................................................ 15

1.4 Requisitos funcionais.......................................................................................................................... 16 1.5 Modelos de sistemas de informação............................................................................................. 17 1.5.1 Modelo convencional............................................................................................................................. 18 1.5.2 Modelo dinâmico..................................................................................................................................... 19 1.5.3 Modelo de sistema de informação com tecnologias da informação................................. 21

1.6 Modelos de gestão com sistemas de informação.................................................................... 22 1.6.1 Gestão autoritária................................................................................................................................... 22 1.6.2 Gestão democrática................................................................................................................................ 22 1.6.3 Gestão participativa............................................................................................................................... 22 1.6.4 Gestão situacional................................................................................................................................... 22

1.7 Subsistemas de informação.............................................................................................................. 23 1.7.1 Subsistema de entrada.......................................................................................................................... 23 1.7.2 Subsistema de processamento........................................................................................................... 23 1.7.3 Subsistema de saída............................................................................................................................... 23

1.8 Estruturas organizacionais................................................................................................................ 24 1.9 Estrutura hierárquica........................................................................................................................... 24 1.10 Estrutura modular.............................................................................................................................. 25 1.11 Computer Aided Software Engineering (Case)........................................................................ 26 2 Gestão de banco de dados................................................................................................................... 27 2.1 Definindo banco de dados................................................................................................................. 28 2.2 Funções de um sistema de gerenciamento de banco de dados......................................... 28 2.2.1 Administrar os dados da organização............................................................................................. 29 2.2.2 Recuperar os dados................................................................................................................................. 29 2.2.3 Controlar redundâncias no sistema................................................................................................. 29 2.2.4 Compartilhar simultaneamente os dados..................................................................................... 30 2.2.5 Realizar backup........................................................................................................................................ 30 2.2.6 Aplicar as regras de negócio............................................................................................................... 30 2.2.7 Segurança dos dados............................................................................................................................. 31

2.3 Funções importantes que devem ocorrer durante o manuseio dos dados no SGBD............ 31 2.4 Arquitetura de distribuição............................................................................................................... 31 2.4.1 Arquitetura cliente‑servidor................................................................................................................ 31 2.4.2 Arquitetura centralizada....................................................................................................................... 32 2.4.3 Arquitetura descentralizada................................................................................................................ 33 2.4.4 Arquitetura distribuída.......................................................................................................................... 33 2.4.5 Arquitetura mista..................................................................................................................................... 34 2.4.6 Comparativo entre os modelos de arquitetura........................................................................... 34

2.5 Sistemas de processamento de dados.......................................................................................... 34 2.6 Sistemas de processamento de transações................................................................................ 35 2.7 Sistemas de gerenciamento de informações e recursos....................................................... 36 2.8 Sistemas de processamento de eventos...................................................................................... 38 Unidade II

3 Metodologia e desenvolvimento de sistemas de informação.................................... 43 3.1 Ciclo de vida............................................................................................................................................ 43 3.2 A metodologia........................................................................................................................................ 45 3.3 Fases da metodologia de desenvolvimento................................................................................ 46 3.3.1 Estudo preliminar.................................................................................................................................... 47 3.3.2 Análise do sistema atual....................................................................................................................... 49 3.3.3 Projeto lógico............................................................................................................................................ 50 3.3.4 Projeto físico.............................................................................................................................................. 53 3.3.5 Projeto de implantação......................................................................................................................... 55

3.4 Artefatos gerados nas fases.............................................................................................................. 56 3.4.1 Estudo preliminar.................................................................................................................................... 56 3.4.2 Análise do sistema atual....................................................................................................................... 57 3.4.3 Projeto lógico............................................................................................................................................ 57 3.4.4 Projeto físico.............................................................................................................................................. 58 3.4.5 Projeto de implantação......................................................................................................................... 58

3.5 Modelos utilizados em projetos...................................................................................................... 59 3.5.1 Modelo de termo de abertura do projeto...................................................................................... 59 3.5.2 Modelo de documento de equipe..................................................................................................... 60 3.5.3 Modelo de plano para gerenciamento de escopo e de mudanças...................................... 61 3.5.4 Modelo de declaração de escopo do projeto............................................................................... 61 3.5.5 Modelo de plano para gerenciamento de tempo....................................................................... 63 3.5.6 Modelo de plano para gerenciamento de custos....................................................................... 63 3.5.7 Modelo de plano para recursos humanos..................................................................................... 64 3.5.8 Modelo de plano para gerenciamento de riscos......................................................................... 64 3.5.9 Modelo de plano para aquisições..................................................................................................... 64

3.6 Lições aprendidas.................................................................................................................................. 64 3.7 Técnicas de levantamento de dados............................................................................................. 65 3.7.1 Questionário.............................................................................................................................................. 65 3.7.2 Entrevista.................................................................................................................................................... 66 3.7.3 Seminário.................................................................................................................................................... 67 3.7.4 Pesquisa....................................................................................................................................................... 67 3.7.5 Documentação.......................................................................................................................................... 67

4 Metodologia de Desenvolvimento ágil de sistemas de informação...................... 68 4.1 Princípios por trás do Manifesto Ágil........................................................................................... 72 4.2 O desenvolvimento em metodologia ágil................................................................................... 73 4.3 Metodologia Extreme Programming (XP).................................................................................... 75 4.3.1 Executando teste em Extreme Programming (XP)..................................................................... 76 4.3.2 O desenvolvimento em pares.............................................................................................................. 79

4.4 Gerenciamento....................................................................................................................................... 79 4.5 Metodologia Scrum.............................................................................................................................. 79 4.5.1 Product Owner.......................................................................................................................................... 80 4.5.2 Scrum Team............................................................................................................................................... 80 4.5.3 Product Backlog....................................................................................................................................... 81 4.5.4 Sprint Planning Meeting...................................................................................................................... 81 4.5.5 Sprint Backlog........................................................................................................................................... 82 4.5.6 Sprint Review Meeting.......................................................................................................................... 82

4.6 Funcionamento do Scrum................................................................................................................. 82 Unidade III

5 sistemas de decisão empresarial.................................................................................................... 89 5.1 Nível estratégico.................................................................................................................................... 90 5.2 Nível tático ou gerencial.................................................................................................................... 91 5.3 Nível operacional................................................................................................................................... 91 5.4 Sistemas de informação para decisão.......................................................................................... 92 5.4.1 Sistemas de Informação Operacionais (SIO)................................................................................. 92 5.4.2 Sistemas de Informação Gerenciais (SIG)...................................................................................... 94 5.4.3 Sistemas de Informação Estratégicos (SIE)................................................................................... 95

5.5 Sistemas de informação nas organizações................................................................................. 97 5.5.1 Sistema de informação pessoal......................................................................................................... 97 5.5.2 Sistema de informação em grupo..................................................................................................100 5.5.3 Sistema de informação organizacional........................................................................................106 5.5.4 Sistema de informação interorganizacional...............................................................................108

6 Sistemas para suporte à gestão....................................................................................................109 6.1 Business Intelligence (BI).................................................................................................................110 6.1.1 Gestão do conhecimento ou Knowledge Management (KM)............................................. 110

6.2 Sistema de Apoio à Decisão (SAD)...............................................................................................113 6.2.1 Banco de dados do SAD......................................................................................................................114 6.2.2 Modelos do SAD.....................................................................................................................................114 6.2.3 Gerenciador de interface do SAD.................................................................................................... 114

6.3 Data Mining...........................................................................................................................................115 6.4 Processamento analítico on‑line (Olap).....................................................................................115 6.5 Sistema de Informação Geográfica (GIS)..................................................................................118 6.6 Sistema Especialista (ES)..................................................................................................................119 6.7 Groupware..............................................................................................................................................119 6.8 Sistema de Informação Executiva (Executive Information Systems – EIS).................122 6.9 Enterprise Resource Planning (ERP)............................................................................................123 6.10 Banco de Dados (BD).......................................................................................................................126

6.11 Data Warehouse (DW).....................................................................................................................127 6.12 Inteligência artificial (Artificial Intelligence – IA)...............................................................127 6.13 Recurso de internet.........................................................................................................................128 6.14 Automação de escritórios.............................................................................................................128 Unidade IV

7 Consolidação das informações....................................................................................................132 7.1 Sistemas para funções empresariais............................................................................................133 7.1.1 Sistema de produção e/ou serviços............................................................................................... 135 7.1.2 Sistema comercial................................................................................................................................. 137 7.1.3 Sistema financeiro................................................................................................................................ 139 7.1.4 Sistema logístico................................................................................................................................... 142 7.1.5 Sistema de recursos humanos......................................................................................................... 144 7.1.6 Sistema jurídico..................................................................................................................................... 146

7.2 Qualidade da informação................................................................................................................148 7.3 Conceitos‑base para qualidade.....................................................................................................149 7.4 Filosofia dos 5S.....................................................................................................................................151 8 Sistemas funcionais...............................................................................................................................154 8.1 Customer Relationship Management (CRM)...........................................................................154 8.1.1 Centralização do cliente.................................................................................................................... 155 8.1.2 Automação das vendas...................................................................................................................... 155 8.1.3 Sistema de pedidos.............................................................................................................................. 156 8.1.4 Electronic Bill Presentment and Payment (EBPP).................................................................... 157 8.1.5 Suporte pós‑venda............................................................................................................................... 157 8.1.6 Gerenciamento de distribuidores................................................................................................... 157

8.2 Computer Aided Design (CAD).......................................................................................................158 8.3 Computer Aided Engineering (CAE).............................................................................................159 8.4 Computer Aided Manufacturing (CAM).....................................................................................159

Apresentação

Esta disciplina tem como objetivo orientar o aluno na aplicação de melhores práticas e conceitos para a modelagem de um sistema de informação, que deve ter a visão real para casos de negócios. Este trabalho é desenvolvido por desde o entendimento da metodologia até seu desenvolvimento tradicional ou utilizando o modelo ágil. Veremos também conceitos como banco de dados, arquitetura, sistemas gerenciais, sistemas de decisão e sistemas funcionais. Introdução

Sistema de informação é todo sistema que gera informação a partir ou não do uso de recursos da tecnologia. Consideramos ainda que todo sistema é algum tipo de informação, independentemente de seu tipo ou uso. Sendo assim, o que é informação? É um conjunto de dados que, ao serem tratados e/ou trabalhados, passam a possuir valor significativo ou agregado, ou seja, tem finalidade de mostrar um objetivo final a quem procura determinado dado. Dado, por sua vez, é todo e qualquer número, palavra ou dígito que, apresentado isoladamente, não transmite nenhuma informação e, portanto, não gera possibilidade de tomada de decisão nem conhecimento. A cada instante, o mercado se torna mais agressivo, e as empresas estão sempre sofrendo com as grandes mudanças, seja em razão do crescimento de consumidores, das exigências de qualidade dos produtos, da concorrência desleal, da influência ambiental (chuvas, terremotos, calor excessivo, estações climáticas desordenadas) ou simplesmente devido a medidas governamentais. Para enfrentar esse cenário e continuarem competitivas no mercado, as empresas precisam de uma tomada de decisão assertiva. Assim, qual seriam as contribuições que a área de sistemas de informação pode gerar para essas questões empresariais?

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Modelagem de Sistemas de Informação

Unidade I 1 Fundamentos de Sistemas de informação 1.1 Arquitetura de Sistemas de Informação (ASI)

Fazendo uma comparação com o mundo real, fora de Tecnologia, a arquitetura utilizada na construção civil visa a organizar, desenhar e estruturar a forma como prédios e casas serão construídos. Já na área de desenvolvimento de software, essa arquitetura inicia‑se com a realização de um planejamento estratégico, dando sequência com o desenvolvimento, testes, entrega e concluída com o armazenamento de dados. Esse modelo é parecido com a construção civil, porque existe a necessidade de padronização e de métodos bem definidos, afinal, na construção civil, se lida com a vida das pessoas e, em SI, com informações importantes. A partir do SI, podemos definir a permanência ou o fim de uma organização por meio da modelagem das informações para a tomada de decisão. Isso significa estabelecer um conjunto de elementos com a meta de mapear a organização, levando em consideração seus processos de desenvolvimento e a implantação de um sistema de informação. A arquitetura de sistemas de informação busca contribuir com o aprimoramento das atividades de planejamento estratégico da corporação; melhorar continuamente o desenvolvimento de sistemas; proporcionar economia de tempo e investimentos em tecnologia da informação; além de buscar transparência, clareza e credibilidade das informações geradas. Quadro 1 – Diferentes visões de arquitetura Se você é

você provavelmente pensa que arquitetura

administrador de banco de dados

é projeto de dados.

analista

é diagrama de fluxo de dados.

planejador

é combinação de diagrama E‑R e de diagrama de fluxo funcional.

gerente de comunicações

é conjunto de representações de comunicações.

gerente de operações

diz respeito a sistema.

administrador de redes

diz respeito a redes.

representante do suporte de programa

envolve descrições detalhadas.

projetista de computador

é linguagem de máquina.

presidente

diz respeito a classes de entidade, classes de processos e um mapa. Fonte: Zachman, 1987 (tradução nossa).

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Unidade I Dessa forma, vemos que a arquitetura de sistemas de informação fornece elementos fundamentais para a elaboração de decisões assertivas. A ASI, que também é vinculada à área de hardware e igualmente vale‑se dos princípios da arquitetura de construção civil, mostra a disposição e as conexões entre equipamentos, servidores e outros e essa mesma arquitetura pode ser utilizada em softwares, levando em consideração a estrutura dos sistemas de informação desde o planejamento estratégico até o armazenamento das informações. Os principais ganhos com a utilização da arquitetura de sistemas de informação são: • economia de tempo; • aprimoramento das atividades de planejamento estratégico; • melhoria no desenvolvimento de sistemas de informação; • criação de ordem e controle nos investimentos e recursos de sistemas de informação; • eficiência na execução das atividades; • fornecimento de informações com clareza na comunicação entre os membros da organização; • integração entre ferramentas e metodologia de desenvolvimento de sistemas; • estabelecimento de credibilidade; • fornecimento de vantagens competitivas. 1.2 Composição da arquitetura de sistemas de informação

Para construirmos uma arquitetura na qual ocorra a integração entre software e as informações geradas, são utilizados três aspectos básicos: negócio, sistemas e tecnologia. O negócio envolve todas as fases de funcionamento das organizações que estão em um mercado dinâmico e globalizado e enfrentam cada vez mais os diversos desafios que esse mercado lhes exige: legislação, restrições governamentais, satisfação dos clientes, relacionamento com o ambiente externo, responsabilidades, oportunidades e regras, entre tantos outros assuntos relacionados aos negócios das corporações. Com base nisso, elas devem produzir com alta qualidade para se manterem no mercado com um preço competitivo e um produto de qualidade que atenda a necessidade dos clientes. Sistemas são repositórios de informações, ou seja, dados que podem ser números, textos, que, após processados, geram informações que servirão desde ao planejamento até a execução de um projeto, e nos quais também deve existir o ciclo de vida dos projetos e demandas. 12

Modelagem de Sistemas de Informação A Tecnologia da Informação (TI) é a área na qual são definidos pontos como política, regras, valores de sistemas de software e equipamentos de hardware dentro de uma organização. Lembrete Além dos aspectos: negócio, sistemas e tecnologia, devemos também levar em consideração pontos importantes como: visão, missão, cultura e planejamento estratégico de uma organização. Uma forma de visualizar a arquitetura de sistemas de informação está ilustrada a seguir: Organização Missão

Negócio

Visão

Tecnologia Sistemas

Cultura

Métodos

Figura 1 – Arquitetura de sistemas de informação

Dessa forma, conseguimos ver que a organização que engloba missão, visão, cultura e métodos detém todas as informações de seu negócio, necessitando da tecnologia para gerá‑las a fim de que as decisões sejam tomadas por meio dos sistemas de informação. 1.3 Sistemas de informação

No mundo empresarial, o sistema de informação visa principalmente a auxiliar o negócio no que corresponde aos processos decisórios. Busca, então, agregar valor às empresas, sendo: • instrumento de avaliação analítica e sintética; • gerador de modelo de informação no processo decisório; • suporte à qualidade das informações e dos processos; • ferramenta de funcionamento empresarial; • gerador de inovação tecnológica. 13

Unidade I Além disso, os Sistemas de informação apresentam características importantes, tais como: • grande volume de dados (informações); • clientes e/ou usuários; • interligação de diversas técnicas e tecnologias; • complexidade de processamento; • contexto dinâmico. Para que essas características sejam utilizadas da melhor maneira e tragam os reais benefícios para a organização, são necessários:

Qualidade

Organização

Planejamento Figura 2

Somente dessa forma é possível que o objetivo seja atingido. Podemos dizer ainda que os sistemas de informação ajudam tanto corporações quanto pessoas físicas, sendo capazes de proporcionarem crescimento a ambas. A partir de todos os pontos citados anteriormente, os sistemas de informação podem gerar benefícios como: • valor agregado ao produto; • vantagens competitivas; • auxílio na inteligência empresarial da organização; • qualidade dos produtos; 14

Modelagem de Sistemas de Informação • redução da carga de trabalho; • aumento de rentabilidade; • novas oportunidades de negócio; • redução de custos; • maior segurança nas informações; • mais precisão e menos erros; • redução do desperdício; • controle de operações; • aperfeiçoamento nos sistemas. Observação A importância dos sistemas de informação é evidente, e seus benefícios são maiores do que todo seu trabalho de desenvolvimento e implementação. 1.3.1 Entrada e saída de informações Os projetos conhecidos como I/O (input e output) determinam o ciclo natural de processamento de dados no sistema. Para que um projeto de entrada e saída de dados tenha sucesso e seja elaborado com qualidade, o esboço deve preferencialmente ser elaborado pelo cliente e/ou usuário, que é o portador das informações necessárias. Podemos utilizar padrões de codificação de campos para simplificar e padronizar o projeto, tais como: 9 – para números; A – para dados alfabéticos; X – para dados alfanuméricos; 99/99/9999 – para datas; 99:99 – para hora. 15

Unidade I Projeto de entrada O projeto de entrada refere‑se à inserção de dados pelo usuário que pode ser feita utilizando uma interface de sistemas em que o usuário insere dados, que, após processados, se tornarão informações para consulta ou tomada de decisão. Para o sucesso desse projeto, devemos levar em consideração os seguintes fatores: • transformar o modo escrito em modo computacional; • converter dados para o processamento; • padronizar as informações; • conseguir um resultado satisfatório ao cliente não apenas mediante os desenhos em papel; • estabelecer uma função de arquivamento e saída, seguindo diretamente um fluxo; • combinar facilidade de preenchimento e uso posterior; • eliminar tarefas redundantes ou duplicadas. 1.4 Requisitos funcionais

Os requisitos funcionais são as informações mais importantes de uma organização, pois é por meio deles que será possível construir um SI capaz de gerar informações concisas e estruturadas que serão responsáveis pela tomada de decisão na empresa. Esses requisitos podem ser elaborados com base nos relatos dos usuários do sistema atual – seja esse sistema uma forma de trabalho ou um sistema informatizado que requer melhorias –, em visitas às áreas de trabalho, a partir do estudo de ferramentas e processos já existentes e, também, por meio da leitura de toda a documentação da organização para a compreensão de sua cultura e de suas necessidades. Geralmente, os requisitos apresentados pelos clientes são embasados na sua rotina de trabalho, e levantá‑los para a construção do SI é um meio solucionar aquilo que vem se mostrando como problema ao bom desempenho das atividades cotidianas e, por conseguinte, ao crescimento da organização. Para a seleção dos dados, devemos levar em consideração alguns fatores: • origem dos dados; • forma de utilização; • facilidade de preenchimento; 16

Modelagem de Sistemas de Informação • sequência lógica dos campos; • volume e frequência de preenchimento; • coerência do formulário com a tela; • minimização da quantidade de campos a serem preenchidos; • consolidação dos formulários semelhantes; • impedimento de ambiguidades; • delimitação de espaço para resposta; • organização do formulário para que possa ser preenchido facilmente; • envolvimento do analista de processo e do analista de qualidade sempre que possível. Por exemplo, ao usarmos o levantamento de requisitos de um sistema de compras de importadora de alimentos, teremos como requisitos necessários: • o controle de estoque; • o controle de vendas; • o controle de custos. No entanto, será que há mais requisitos necessários no exemplo em questão? Para responder a esse questionamento, continuaremos com esse exemplo no capítulo sobre desenvolvimento. Lembrete Devemos levar em consideração a qualidade desses dados, e, para isso, é importante sempre conhecermos a origem dos dados coletados. 1.5 Modelos de sistemas de informação

Os modelos de sistemas de informação têm por objetivo auxiliar as organizações nos processos de tomada de decisão e têm enfoque de ordem estratégica e tática. Esses modelos são desenvolvidos de acordo com a forma de trabalho das organizações, pois assim é possível alcançar as metas desejadas. Cada organização escolhe o modelo que melhor se enquadra em sua forma de trabalho e o customiza para proporcionar mais competitividade e agilidade. 17

Unidade I 1.5.1 Modelo convencional O modelo convencional possui relações de interdependência entre os níveis dos sistemas, das informações e das hierarquias, campos nos quais esses níveis estabelecem, vertical e horizontalmente, uma relação de sinergia e coerência. Com base nos dados armazenados em um banco de dados, tem‑se o detalhamento das funções empresariais, contemplando, inclusive, questões relacionadas ao meio ambiente. A partir desse banco, os gestores, o corpo técnico e a alta administração de uma empresa tomam suas decisões. Esses materiais apresentam informações detalhadas, agrupadas, macros, ou seja, da maneira necessária para que a decisão seja tomada. O modelo convencional é dividido em três níveis de sistema de informação:

Sistema de Informação Estratégico (SIE)

Sistema de Informação Gerencial (SIG) Sistema de Informação Operacional (SIO)

Figura 3

Uma vez que os ambientes externo e interno sofrem com alterações constantes, sejam elas nas vendas, no mercado, nas finanças, na concorrência e nas atualidades do mundo, faz‑se necessária a retroalimentação desse processo, visando a garantir o retorno esperado das informações. Com essa visão, podemos analisar o modelo decisório mediante um processo gráfico de decisão convencional. Conhecimento Dados

Tratamento

Informações

Retroalimentação

Resultados Figura 4 – Modelo decisório convencional

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Decisões

Ações

MODELAGEM DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO 1.5.2 Modelo dinâmico Com o aumento da complexidade nos negócios nas organizações e no ambiente em que elas atuam, esse processo de tomada de decisão tende a se tornar mais complexo, requerendo, assim: Dinamismo Agilidade

Utilidade

Segurança

Precisão

Figura 5

Nesse modelo, destaca‑se o dinamismo, que não requer mais a separação formal dos níveis estratégico, gerencial e operacional, em que uma base única que gera informações oportunas a partir de uma única fonte de informações. Com o dinamismo, quebram‑se as divisões entre as hierarquias que separam a alta administração do corpo gestor e operacional ou técnico, fazendo com que todos na empresa sejam envolvidos e contribuam para o crescimento da organização. A sinergia entre todos de uma empresa a faz agressiva, coerente, competitiva e lucrativa frente ao mercado. Além disso, temos também os processos e procedimentos de seleção e organização de dados para que sejam utilizados da melhor forma e visem a atender às situações, de maneira adequada, pois os gestores da empresa necessitam de informações efetivas para tomarem decisões. observação Somente com uma base de dados única de execução das funções empresariais é possível gerar informações oportunas que agreguem valor ao negócio. Portanto, todas as informações devem ter qualidade e ser validadas, precisas e úteis, pois é delas que depende a existência da organização. Assim, será necessário elencar as reais necessidades e prioridades da organização, levantamento que pode ser feito com os seus principais envolvidos, tendo como finalidade a construção de uma base de dados:

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Unidade I

Estruturá-la Organizá-la Defini-la

Figura 6

Para esse modelo, os níveis Sistema de Informação Estratégico (SIE) e Sistema de Informação Gerencial (SIG) são conceitualmente distintos. Na prática, eles até podem ser os mesmos, ou seja, eles dependem apenas do modelo de gestão da empresa, das particularidades do processo e de informações como cultura, filosofia e políticas internas. Ambos os sistemas têm o mesmo conteúdo; o que os difere são as ações tomadas pelos gestores, que podem ser divididos em alta administração – com atuação no campo estratégico – e em gestores – com atuação no campo gerencial ou tático. Observação O nível gerencial também pode ser chamado de tático, pois é nele que se executam as ações táticas para a organização. É evidente que essas informações devem estar organizadas por meio de critérios predefinidos, tais como: • alçada; • forma de entrada; • navegação; • categoria; • nível hierárquico etc. No fator acesso às informações empresariais, é importante levar em consideração as políticas de informação adotadas pela empresa, políticas essas que obedecem a determinadas normas. O dinamismo das empresas, a base de dados única e as informações oportunas podem ser representados pela ilustração a seguir:

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Níveis de informação

SIE Sinergia

Níveis hierárquicos


SIG

Figura 7

1.5.3 Modelo de sistema de informação com tecnologias da informação Para que o modelo dinâmico seja concretizado, é necessária a aplicação da tecnologia da informação e de seus recursos. As empresas têm diversas tecnologias modernas como opções para facilitar o processo de tomada de decisão dos gestores e administradores, que precisam atender a complexidade, o crescimento, a modernidade, a rentabilidade e a competitividade que desejam. As principais tecnologias com o objetivo de geração de informação são: • Executive Information Systems (EIS); • Enterprise Resource Planning (ERP); • Sistemas de Apoio à Decisão (SAD); • Sistema Gerenciador de Banco de Dados (SGBD); • Data Warehouse (DW); • recursos da Inteligência Artificial (IA); • Database Marketing (DBM); • recursos On‑line Analystic Processing (Olap); • Data Mining (DM).

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Unidade I 1.6 Modelos de gestão com sistemas de informação

1.6.1 Gestão autoritária Nesse modelo, a administração da organização é centralizada na alta gerência, fazendo com que esta trabalhe de forma fechada e que os sistemas de informação sejam precários. Frente a esse contexto, não há envolvimento de áreas importantes da empresa, pois todas as decisões são tomadas de forma autoritária pela alta direção. As possíveis falhas que esse tipo de gestão pode trazer correspondem à ausência de visão detalhada de todas as áreas da empresa e, uma vez que não há informações suficientes para a tomada de decisão assertiva; nem sempre se buscará o crescimento da organização. 1.6.2 Gestão democrática Nesse modelo, a administração consulta as demais áreas da organização, permitindo, assim, a participação de níveis inferiores nas decisões. Mesmo que o sistema de informação seja fechado, ele já pode ser utilizado por outros níveis hierárquicos da empresa. As possíveis falhas de uma gestão em que há envolvimento de todos podem estar no fato de as decisões tomadas coletivamente serem executadas autoritariamente, o que marca um retorno ao modelo autoritário. 1.6.3 Gestão participativa No modelo de gestão participativa, o processo decisório é descentralizado, o que permite o envolvimento de todas as áreas e de todos os níveis hierárquicos da organização. Nele, as políticas são definidas e os resultados, controlados. Dessa forma, os sistemas de informação são abertos, transparentes e funcionam efetivamente para o alcance dos objetivos. As possíveis falhas que podem surgir a partir desse modelo são as possíveis indecisões e demora no processo decisório em razão de haver a dependência de todos os envolvidos na tomada de decisão. 1.6.4 Gestão situacional No modelo de gestão situacional, o processo é decidido de forma momentânea e precisa de situações específicas para ocorrer. Geralmente, ele é desvinculado de regras definidas e de políticas da organização, não podendo ser, portanto, uma maneira de gestão constante, ou seja, ele só deve ser usado em determinados momentos. Por não haver necessidade de envolvimento de todas as áreas da empresa, a possível falha que o modelo em questão apresenta é o fato de um dos setores da empresa poder vir a ser prejudicado por não ter sido consultado antes da ação. 22

Modelagem de Sistemas de Informação 1.7 Subsistemas de informação

Os subsistemas compõem os sistemas das organizações e podem ser patrocinados ou serem compostos por outros subsistemas, como o comercial, o financeiro, o de recursos humanos, entre outros. Segundo Chiavenato (1993), cada subsistema pode ser decomposto em três fases: entrada de dados, processamento de dados e saída de informações. 1.7.1 Subsistema de entrada Para o funcionamento de um subsistema, faz‑se necessária a entrada de dados provenientes de busca e coleta detalhadas, ambas sempre orientadas por regras e procedimentos. 1.7.2 Subsistema de processamento O processamento dos dados visa à transformação destes a partir de processos manuais, mecânicos ou digitais, conforme a necessidade e a disposição da organização. Ele ocorre de forma ordenada, via cálculos e com base nos requisitos levantados anteriormente. 1.7.3 Subsistema de saída Nessa etapa, os dados se apresentam como informações que servirão de apoio para a tomada de decisão. Dessa forma, o ciclo que gera informações a partir de dados se completa. As informações obtidas podem ser apresentadas com o uso de dispositivos: • de vídeo (telas, projetores); • impressos (relatórios); • digitais (web, e‑mail, pen drive etc); • compostos por discos e fitas (backup, arquivos magnéticos etc); • como telefone e fax. Observação Os relatórios devem ser preferencialmente apresentados na tela para serem impressos após uma eventual correção, evitando, dessa maneira, a impressão desnecessária de documentos.

23

Unidade I

Dados

Saída

Processamento

Figura 8

1.8 Estruturas organizacionais

A estrutura é moldada conforme a necessidade e estratégia da organização de alcançar seus objetivos; está ligada à forma de trabalho da empresa, à sua divisão, à organização dos cargos e à existência de prestação de contas de serviço terceirizado. A partir de 2010, as organizações modernas passaram a ter duas características marcantes: • estrutura participativa: os colaboradores participam das tomadas de decisão, opinando do mesmo modo que os supervisores. Dessa maneira, não se retêm as informações separadas por áreas departamentais dentro da organização, que assim fluem da melhor forma entre todos; • estrutura orgânica: enfatiza a comunicação lateral e envolve ainda mais todas as áreas da organização. Nessa estrutura, o gerente de uma área pode fazer parte de outro grupo de trabalho. 1.9 Estrutura hierárquica

Esse modelo é o mais tradicionalmente apresentado nas organizações e apresenta uma base, os meios e uma estrutura superior. Podemos fazer uma analogia desse modelo com uma grande árvore, na qual a raiz encaminha os alimentos provenientes da terra, por meio do caule, para as folhas e para a geração de frutos e flores. Assim, temos nesse modelo a base, que é a área produtiva (composta por aqueles que produzem) e os supervisores, que organizam essa produção. Hierarquicamente acima, temos os gerentes, os diretores e o vice‑presidente e, por fim, temos, no topo, o presidente. É por meio desses níveis que as informações trafegam, pois quando é preciso tomar alguma decisão, utiliza‑se o envolvimento de todos os níveis para a geração da informação importante para a tomada de decisão da organização. Presidente Diretor Supervisor

Supervisor

Diretor Supervisor

Supervisor

Supervisor

Diretor Supervisor

Figura 9 – Estrutura reduzida

24

Supervisor

Supervisor

Supervisor


Presidente Vice-presidente

Vice-presidente

Diretor

Diretor

Diretor

Diretor

Gerente

Gerente

Gerente

Gerente

Gerente

Gerente

Gerente

Gerente

Supervisor

Supervisor

Supervisor

Supervisor

Supervisor

Supervisor

Supervisor

Supervisor

Supervisor

Supervisor

Supervisor

Supervisor

Supervisor

Supervisor

Supervisor

Supervisor

Figura 10 – Estrutura hierárquica

1.10 Estrutura modular

O modelo de estrutura modular divide a organização em processos, os processos‑chave, e permite a subcontratação de empresas para a execução de atividades de áreas específicas. Devemos ter uma empresa com um negócio principal que ela entenda completamente e pelo qual seja responsável. Nela, haverá áreas específicas que não são sua propriedade, ou seja, a organização não detendo domínio total sobre determinada área de negócio, a transferirá para a uma empresa terceirizada. Assim, uma empresa de vendas de equipamentos pode terceirizar as áreas de manufatura de contratos, recursos humanos, engenharia, pesquisa e desenvolvimento, ficando somente responsável pelas vendas. Uma organização virtual, por exemplo, possui uma estrutura modular que se estrutura sobre diversos outros componentes necessários para sua existência. Conforme Byrne (1993, p. 55), ela possui cinco características: • ausência de fronteiras: para uma organização virtual, a fronteira é diferente das presentes demais organizações, ou seja, elas são amplas e geralmente ultrapassam eventuais barreiras; • tecnologia: são utilizadas grandes redes de computadores, o que permite um tráfego mais tranquilo das informações necessárias; • excelência: cada um dos parceiros deve ter uma capacidade bem estruturada e definida, pois, assim, é possível ter um conjunto dos melhores e ser a melhor empresa de todas; • oportunismo: as empresas precisam sempre buscar novas oportunidades, o que aponta que, após a prestação de serviços, um negócio pode sim ser desfeito. Com isso, as empresas terão sempre as melhores oportunidades, o que as faz crescer e ganhar mercado;

25

Unidade I • confiança: no modelo de estrutura modular, é preciso que haja uma colaboração mútua, pois existe o envolvimento de muitas empresas e somente por meio da confiança e da colaboração será possível a existência do negócio. Pesquisa e desenvolvimento Logística

Vendas

Manufatura

Distribuição Gestão Finanças Figura 11

1.11 Computer Aided Software Engineering (Case)

Conhecida como ferramenta Case, a engenharia de software assistida por computador vale‑se basicamente do uso de um programa para automatizar as atividades executadas no levantamento de dados de um projeto, na análise de sistemas e nos projetos como um todo, desde a pesquisa de informações até o desenvolvimento e entrega do produto final. Os desenvolvedores utilizam as ferramentas Case, por exemplo, para a construção de uma entidade e para o relacionamento ou a execução de quaisquer atividades dentro de um projeto, atividades essas como modelagem de dados, gesto de mudanças, modelagem de processos etc. A seguir, temos alguns dos recursos de uma ferramenta Case: • depurador de dados; • modelagem de dados; • documentação técnica; • gestão de processo; • rastreamento e identificação de problemas; • engenharia reversa; • gerenciamento de projetos; 26

Modelagem de Sistemas de Informação • construtor de interface com o usuário; • análises; • projeto estruturado; • testes.

Saiba mais Para saber como funciona, na prática, algumas ferramentas Case, consulte os links com as aplicações de cada uma delas: • para o desenvolvimento de aplicações: WebSphere Studio – ; • para a modelagem de processos: AI0 Win 6.0 – ; • para a modelagem de dados: Visual Studio.net – ; • para a métrica de testes: +1 Software Engineering – ; • para o conjunto completo: Rational Rose – ; AllFusion – . 2 Gestão de banco de dados

Com essa gestão, você terá a possibilidade de definir um banco de dados e gerir seus sistemas coligados. Comecemos este tópico entendendo o que é um sistema de gerenciamento de banco de dados (SGBD). Para isso, levemos em consideração alguns questionamentos: • para se construir um banco de dados, é necessário que os dados sejam informatizados? • qual é o papel do administrador de banco de dados? • quais são as vantagens entre os tipos de arquitetura de dados existentes?

27

Unidade I 2.1 Definindo banco de dados

Já vimos anteriormente que o importante para uma organização não são os dados em si, mas as informações geradas a partir desses dados, presentes em um sistema de informação. Vimos também que, para gerar uma informação confiável e de qualidade, precisamos realizar uma boa coleta de dados e selecionar quais deles são os melhores para serem utilizados. Podemos dizer, portanto, que uma coleção organizada de dados compõe um banco de dados?

s

e Client

Fornecedor

s Venda

???

Com Papéis

pra

r

Figura 12

Para respondermos essa questão, consideremos que um banco de dados não é composto somente de dados, pois, se é por meio dele que são geradas as informações necessárias para a tomada de decisão das empresas, apenas ter um repositório de dados não agregaria valor significativo às organizações. Por esse motivo, os bancos de dados vão além, ou seja, eles organizam os dados por meio de um sistema de gerenciamento de banco de dados (SGBD) que, por sua vez, abrange programas que armazenam, recuperam e administram o banco de dados. 2.2 Funções de um sistema de gerenciamento de banco de dados

As funções de um sistema de gerenciamento de banco de dados podem ser assim classificadas: • administrar os dados da organização; • recuperar os dados; • controlar redundâncias no sistema; • compartilhar simultaneamente os dados; • realizar backup; • aplicar as regras de negócio; • contribuir para a segurança dos dados. 28

Modelagem de Sistemas de Informação 2.2.1 Administrar os dados da organização Os bancos de dados podem ser utilizados por qualquer pessoa, dentro ou fora da companhia, para organizar os dados e armazená‑los de forma organizada e definitiva.

Figura 13

Na imagem anterior, temos o exemplo de uma tela de entrada de dados em um banco Access da Microsoft, que utilizaremos como modelo para nosso entendimento. Quando há a necessidade de armazenar dados para consultas futuras ou para a emissão de relatórios visando à tomada de decisão, precisamos primeiro realizar o levantamento das informações necessárias, depositando‑as em um SGBD, pois é a partir da entrada dos dados que poderemos gerar informações. Nesta figura que acabamos de ver, que corresponde a um SGBD, vemos uma agenda na qual o código é gerado automaticamente. Nela, temos campos correspondentes a nome, endereço, telefone e às funções do sistema. Com esses dados, seria possível, por exemplo, sabermos quantas vezes uma determinada pessoa telefonou para a empresa e ainda acrescentarmos, no modelo, o campo correspondente à data, para sabermos os dias em que as chamadas foram efetuadas. 2.2.2 Recuperar os dados Essa fase é muito importante no sistema, pois é nela que trazemos de volta os dados cadastrados que permanecem em alguma parte do banco de dados. Mediante essa recuperação é que os dados são, portanto, processados para a geração de relatórios e informações que serão utilizados para a tomada de decisão das organizações. 2.2.3 Controlar redundâncias no sistema Com um SGBD, podemos uniformizar as informações. Para que isso ocorra, é importante termos o backup das informações, pois não podemos ter, por exemplo, o banco de dados de clientes em dois lugares distintos e sem atualização simultânea, o que gera redundância nas informações e alto risco de obtermos informações diferentes, desatualizadas e distorcidas. 29

Unidade I O SGBD controla, por meio da codificação e de itens de configuração, toda a ligação dos dados, estejam estes na mesma base ou em bases diferentes. Isso é possível com a utilização de itens que sejam capazes de realizar a conexão entre eles. Por exemplo, ao realizar o cadastro de um cliente no sistema, o código atribuído a ele será sempre o mesmo, o que permite que esse indivíduo esteja acessível em qualquer banco de dados, já que seu código o conecta a todas as informações. 2.2.4 Compartilhar simultaneamente os dados O SGBD deve ser capaz de controlar os acessos simultâneos. Verifiquemos o exemplo de uma empresa que vende livros por telefone, faz uma promoção e tem em seu estoque apenas cinco exemplares de uma determinada obra. Em razão da promoção, vários clientes ligam para a empresa e três deles adquirem três dos livros em questão. Em seguida, mais dois atendentes iniciam a venda para dois clientes. Quando os atendentes consultam o sistema, verificam a disponibilidade de dois exemplares em estoque, porém, um desses clientes deseja dois exemplares. Um dos atendentes fecha sua venda segundos antes do outro atendente, que precisa de dois exemplares para concluir seu pedido. Quando este tenta finalizar o processo de compra de seu cliente, o sistema de repente avisa que há apenas um livro no estoque. Nesse caso, ambas as vendas foram realizadas de forma simultânea e com acessos simultâneos. Com um bom SGBD, podemos ter atualizado, em tempo real, o fluxo de vendas e de baixas no estoque. Se o sistema não possui essa forma simultânea de atualizações, a empresa pode ter problemas como o descrito anteriormente, em que o segundo atendente confirmaria a disponibilidade do produto em estoque e a possibilidade de venda e, em seguida, teria de explicar ao cliente a inverdade de suas informações. 2.2.5 Realizar backup Com o grande volume de dados das empresas, as antigas fitas de backup nem sempre suportam ou garantem a integridade de dados durante o processo de cópia de segurança. Para esse caso, o SGBD possui alguns produtos que possibilitam operar paralelamente com dois dispositivos de armazenamento, ou seja, o administrador do sistema de gerenciamento de banco de dados conecta um dispositivo de backup e realiza nele o armazenamento das informações. Existe também um modelo no qual um banco de dados temporário realiza o backup enquanto o banco de dados original não sofre alterações e continua funcionando normalmente. Durante esse processo, o usuário consegue obter informações atualizadas tanto do banco de dados temporário como do atual. Quando o sistema conclui o backup no banco de dados temporário, este substitui o banco de dados atual e, dessa forma, ficamos somente com um banco de dados. 2.2.6 Aplicar as regras de negócio O SGBD funciona corretamente quando as regras de negócio levantadas estiverem todas inseridas nele, o que se refletirá nos processos. De que forma uma empresa que muda sua forma de dividir clientela entre vendedores pode excluir clientes de seu sistema quando este a avisa que ainda há pendências de dados? Fatos assim não podem 30

Modelagem de Sistemas de Informação ocorrer, pois o sistema procura garantir a integridade dos dados e a ausência de perda de informações importantes. 2.2.7 Segurança dos dados Mesmo quando ainda não foram processados pela organização, os dados são importantes e, por isso, é de extrema importância que estejam seguros. Na maioria dos SGBD, podem ser aplicados sistemas de acesso nos quais o administrador configura os acessos de acordo com a política e as regras de segurança da organização. Por exemplo, quem é responsável pela área de recursos humanos pode ver e processar dados como o salário e as informações dos funcionários, porém, quem é da área comercial não precisa ter acesso a essas informações, pois não diz respeito a suas funções. 2.3 Funções importantes que devem ocorrer durante o manuseio dos dados no SGBD

As funções que devem ocorrer durante o manuseio dos SGBD são: • registrar, por meio de log, os erros das transações: os logs fornecem dados em um relatório para que o administrador do SGBD possa saber onde está a falha do programa ou processo; • ter uma interface comum entre os diversos sistemas da organização: isso evita a incompatibilidade de dados e a perda de informações; • assegurar a coordenação dos aplicativos do SGBD por meio de uma gestão centralizada. 2.4 Arquitetura de distribuição

A arquitetura de distribuição é um modelo de organização que estrutura, em rede, o processamento de dados e o funcionamento dos bancos de dados. Ela é responsável por garantir o desempenho da rede de computadores de uma organização. Existem quatro tipos de arquitetura de dados que podem ser aplicados pelo administrador de banco de dados no SGBD utilizado, conforme veremos em seguida. 2.4.1 Arquitetura cliente‑servidor Para a existência dessa arquitetura, é preciso ter um servidor de banco de dados conectado à rede. É nesse computador que todas as informações da rede serão centralizadas. Os demais computadores conectados a essa rede são chamados de computadores‑clientes, os quais rodam aplicativos e solicitam ao servidor de banco de dados as informações de que necessitam. Como exemplo, temos um aplicativo de vendas sendo utilizado em um computador‑cliente e um aplicativo de contas a receber sendo utilizado em outro computador‑cliente. Ambos os computadores solicitam informações ao computador‑servidor por meio do SGBD. Assim, ao fechar uma venda, o usuário do 31

Unidade I primeiro computador‑cliente consulta se o CPF do comprador é válido. O SGBD captura essas informações, consulta‑as no servidor e dá um retorno da veracidade das informações ao sistema de vendas. Nesse mesmo instante, o aplicativo de contas a receber também consulta esse mesmo cliente por meio do SGBD no servidor. Dessa forma, o servidor é responsável por armazenar de forma centralizada o banco de dados com todas as informações. Quando houver a necessidade de qualquer computador‑cliente consultar as informações, é possível fazê‑lo por meio do SGBD.

Interface com o usuário de contas a receber

Interface com o usuário de vendas

Interface com o SGBD

Interface com o SGBD

Servidor de SGBD

Banco de dados

Figura 14 – Arquitetura cliente‑servidor

2.4.2 Arquitetura centralizada Nesse modelo, diversos computadores enviam suas solicitações para um único computador, que se vale do SGBD e retorna as informações solicitadas. O SGBD processa as informações de forma centralizada e fornece um conjunto de usuários e dados limitados. Sendo assim, com esse modelo, limita‑se a redundância de processamento, além de ele ser fácil de administrar em bancos de dados pequenos. Por ser centralizado, requer, então, uma capacidade de processamento concentrado muito maior, o que leva, na maioria das vezes, as organizações a migrarem para outro tipo de arquitetura em razão do crescimento do banco de dados, da necessidade de se comparar mainframes de grande porte e da atualização ou mudanças de software. É importante salientar que processos como esses são caros e demorados.

Interface com o usuário de contas a receber Contas a redeber

Interface com o usuário de vendas Banco de dados

Vendas Servidor de SGBD Figura 15 – Arquitetura centralizada

32

Modelagem de Sistemas de Informação 2.4.3 Arquitetura descentralizada O modelo de arquitetura descentralizada não utiliza o compartilhamento de dados, mas possui uma ilha de informações que desenvolve seu próprio banco de dados, uma vez que não há o controle centralizado. Por esse motivo, como cada usuário cria o seu banco de dados muitas vezes sem consultar o outro, pode ocorrer a existência de dados redundantes e também a falta de interação entre as informações. 2.4.4 Arquitetura distribuída No modelo de arquitetura distribuída, não há a necessidade de armazenamento centralizado, como no caso da arquitetura cliente‑servidor; assim, todas as informações do banco de dados podem residir em locais descentralizados. A diferença entre a arquitetura distribuída e a arquitetura descentralizada reside no fato de que aquela trata os dados em um banco de dados único a partir do qual qualquer computador‑cliente pode ter acesso às informações de qualquer lugar proveniente da rede, ou seja, O SGBD solicita por meio do servidor as informações desejadas e, para que haja um melhor desempenho na rede, utiliza o recurso de replicação, que realiza o armazenamento dos dados ao mesmo tempo em dois ou mais locais. Na arquitetura distribuída, a consistência das informações é feita, então, pelo SGBD, que assegura que os dados sejam atualizados somente uma vez, para que não haja redundância de informação e, com isso, perda de espaço na memória do servidor ou problemas com os usuários, por informações desencontradas. Desse modo, quando um usuário executa uma mudança nos dados, o SGBD realiza a replicação dessa alteração para os demais computadores‑clientes locais por meio de estratégias próprias. Essa forma de arquitetura é recomendada para organizações que utilizam computadores portáteis na área de trabalho e, além disso, é considerada mais complexa que outras formas de arquitetura por ter de garantir que o SGBD esteja apto a determinar a localização de dados específicos. É necessária a robustez na requisição dos dados, pois a forma com que o SGBD processa as informações é de extrema importância ao processo e faz uma diferença significativa no tráfego de dados na rede, principalmente no que corresponde à performance e à segurança destes. Sendo assim, geralmente, a arquitetura distribuída não é aceita nas organizações pelo fato de demandar a existência de um único administrador de banco de dados e de considerar que uma base única no servidor não gera redundância de dados trafegando em paralelo na rede.

Banco de dados

Banco de dados

Figura 16 – Arquitetura distribuída

33

Unidade I 2.4.5 Arquitetura mista Algumas empresas utilizam esse modelo de arquitetura porque é possível, por exemplo, focar o desempenho a partir de uma arquitetura distribuída – mesmo que haja redundância dos dados –, consolidar um processamento a partir de uma arquitetura centralizada – na qual as informações de vendas estão todas no mesmo local – e usar uma arquitetura cliente‑servidor para compartilhar o processamento, melhorando, portanto, o tempo de resposta. Assim, a arquitetura mista é um mix das quatro arquiteturas principais e permite um trabalho conforme a necessidade do cliente. 2.4.6 Comparativo entre os modelos de arquitetura A seguir, verifique um quadro comparativo entre os modelos de arquitetura que verificamos até aqui:

Desempenho e uso

Definição

Quadro 2 Cliente/servidor

Centralizada

Descentralizada

Distribuída

Dados compartilhados

Sim

Sim

Não

Sim

Localização dos dados

Centralizado

Centralizado

Distribuído

Distribuído

Localização do processamento

Compartilhado

Centralizado

Distribuído

Distribuído

Desempenho

Restringido pela rede

Restringido pela rede

Excelente

Mista

Facilidade de gestão

Moderada

Fácil

Simples

Difícil

Redundância

Baixa

Baixa

Alta

Moderada

Consistência

Alta

Alta

Baixa

Alta

Escalabilidade

Moderada

Baixa

Alta

Alta

2.5 Sistemas de processamento de dados

Os sistemas de processamento de dados são responsáveis por diversas atividades nas empresas, dentre elas o pagamento de salários, a emissão de notas fiscais e faturas, apólices de seguros etc. Desse modo, procuramos compreender neste tópico como se dá o funcionamento dos sistemas de processamento de dados, uma vez que ele requer um banco de dados com dados para a geração das informações. O processamento em lote se dá quando processamos uma grande quantidade de dados e geramos outra grande quantidade de informações, que ficam armazenadas em nosso banco de dados para consultas futuras. A entrada, o processamento e a saída de dados são realizados a partir de um conjunto de dados, motivo pelo qual nos valemos do termo lote. Na arquitetura de sistemas em lote, temos três componentes principais, conforme já mencionamos: entrada, processamento e saída: • componente de entrada: realiza a leitura dos dados em um arquivo ou no banco de dados (entrada), verifica a veracidade e a validade dos dados e, caso haja algum erro, realiza a correção 34

Modelagem de Sistemas de Informação (processamento). Por fim, esse componente enfileira os dados válidos para o processamento (saída); • componente de processamento: obtém, por meio de uma fila no banco de dados, os dados a serem processados (entrada); realiza diversos procedimentos; registra os novos dados já processados (processamento) e os organiza novamente, enfileirando‑os para a saída, que pode ocorrer no banco de dados ou em outro sistema à parte (saída); • componente de saída: realiza a leitura dos registros processados que estão na fila de saída, formata os registros para o modelo correto de saída – um formulário ou uma tela de apresentação (processamento) – e envia os registros para a impressora, tela ou os regrava no banco de dados (saída). Sistema

Entrada

Processamento

Saída

Impressão

Banco de dados Figura 17

2.6 Sistemas de processamento de transações

Os sistemas de processamento de transações são responsáveis por processar, em um banco de dados, solicitações dos usuários ou atualizações de informações. Observação Chamamos de transação uma sequência de operações tratadas de forma simples, o que significa que todas as transações devem ser tratadas antes de serem gravadas no banco de dados. Como exemplo, temos um cliente que vai a um caixa eletrônico de seu banco realizar um saque. Ao fazer a solicitação, o sistema automaticamente deve validar os dados desse cliente por meio de senhas de acesso e cartão magnético. Além disso, deve ser verificado também se o valor solicitado existe, ou seja, se há saldo na conta ou limite para saque na conta do cliente. Para realizar essa operação, o caixa eletrônico solicita ao banco de dados do banco uma confirmação de liberação do valor, o que envolve o valor do saldo subtraído do valor a ser retirado, ou seja, aquela quantia que ficará no banco. Se houver aprovação em todas essas operações, o caixa eletrônico libera o dinheiro para o cliente. As informações relacionadas ao cliente, presentes no banco de dados, só serão alteradas quando todas as etapas da transação de retirada de dinheiro forem concluídas. 35

Unidade I Entrada

Processamento

Saída

Obter informações da conta do cliente

Imprimir detalhes Consultar conta

Validar o cartão

Retornar o cartão Atualizar conta

Escolher o serviço

Caixa eletrônico

Liberar dinheiro

Banco de dados

Caixa eletrônico

Figura 18

A partir da visão do usuário, uma transação é uma sequência coerente de ações que atingem um objetivo definido. Na imagem a seguir, podemos visualizar a estrutura de um processamento de transações: Processamento de entrada e saída

Gerenciamento de transações

Lógica de AP

Banco de dados

Figura 19

2.7 Sistemas de gerenciamento de informações e recursos

Um sistema de gerenciamento de informações permite o acesso controlado das informações por recursos ou por sistemas. Desse modo, para que possa ser gerenciado, todo sistema deve possuir camadas responsáveis por um tipo de grupo de acessos, além de possuir também as permissões. Veja a ilustração a seguir: Interface com o usuário

Comunicação do usuário

Modificação e recuperação das informações

Gerenciamento de transações de banco de dados

Figura 20

Os sistemas de alocação de recursos são muito utilizados, principalmente nos novos sistemas de internet. Além da estrutura que vimos anteriormente, podemos afirmar que o banco de dados de recursos 36

Modelagem de Sistemas de Informação mantém suas informações detalhadas, por exemplo, em um banco de dados de um sistema de locação de DVD, no qual as informações dos filmes e detalhes como atores, autor, data e outros são incluídos a fim de que o usuário obtenha todas as informações necessárias para sua escolha. Essa locadora, por possuir um sistema de gerenciamento, permite que apenas um cliente loque determinada cópia de filme por vez, mesmo que vários clientes façam o processo de locação simultaneamente. Se continuarmos no mesmo caso, vemos que o conjunto de regras que delimita as ações dentro do sistema pode ser definido, por exemplo, a partir da não devolução de filmes por algum usuário, que terá de cumprir uma suspensão de sete dias. Assim, as regras de orientação a objetos são encapsuladas no controle de políticas do sistema, ou seja, a alocação de recursos atualiza os recursos no banco de dados e os associa aos dados solicitados. A autenticação dos usuários, por sua vez, verifica se as ações estão sendo atribuídas aos sistemas corretos, ou seja, se o débito de uma retirada de dinheiro em caixa eletrônico foi realizado na conta bancária correta, por exemplo. O gerenciamento de consultas possibilita ao usuário realizar consultas, como na compra de passagens aéreas, transação para a qual o sistema disponibiliza visualmente os assentos disponíveis. O componente de entrega de recursos prepara a informação a ser entregue ao usuário, como é o caso da emissão de ingressos. Se você realiza a compra de ingressos de cinema via internet e tem a possibilidade de imprimi‑los e apresentá‑los apenas na bilheteria, não enfrentará filas para comprar seus ingressos e terá a sessão de lazer mais facilitada. Geralmente, a interface com o usuário é um navegador da web. É por meio dele que o usuário chega aos sistemas para realizar suas consultas, solicitações etc. Podemos verificar os conceitos abordados anteriormente na figura a seguir: Interface com o usuário Autenticação dos usuários Liberação de recursos Gerenciamento de consultas Gerenciamento de recursos Controle de políticas Alocação de recursos

Gerenciamento de transações de banco de dados

Figura 21

37

Unidade I 2.8 Sistemas de processamento de eventos

Os sistemas de processamento de eventos estão diretamente ligados ao acesso constante dos usuários no seu dia a dia a ferramentas de editor de texto, visualizador de imagens. O processamento de um evento dá‑se quando o sistema executa um comando dado pelo usuário, gerando e apresentando informação a esse indivíduo.

Saiba mais Para saber mais sobre os assuntos abordados até o momento, consulte os sites e o livro indicados a seguir: Edições do Journal of Database Management (JDM), disponíveis em: . Acesso em: 5 jan. 2012. Edições da revista IBM Data Management, disponíveis em: . Acesso em: 5 jan. 2012. COULOURIS, G.; DOLLIMORE, J.; KINDBERG, T. Distributed systems: concepts and design. 3. ed. Harlow/Essex‑UK: UK Addison‑Wesley Publishers Limited, 2001. Estudo de caso: Estudando modelagem de sistemas de informação, vamos utilizar um case para a aplicação de tudo que aprendemos em cada unidade. Ao final desta unidade, temos como proposta o caso de um sistema de venda de pizzas on‑line. Vamos iniciar nosso estudo? Aplicando o que já aprendemos até aqui sobre fundamentos de sistemas de informação e gestão de banco de dados, temos para modelar um sistema de venda de pizza on‑line, o que passa por três pontos importantes: negócio, sistema e tecnologia. Primeiro, vamos entender qual a forma de trabalho da empresa em questão, que vamos chamar de Pizza One. Esta possui um modelo de sistema de informação, que manipula dados e gera informação, usando diversas tecnologias da informação, tais como OLP, ERP e DM, conforme vimos no subcapítulo 1.5.3. Vamos, então, tratar do levantamento das informações para a criação do banco de dados. Conversando com o proprietário da pizzaria levantamos estas informações: a) Durante o registro do pedido, o sistema deverá salvar todos itens solicitados pelo cliente: pizzas, bebidas etc. 38

Modelagem de Sistemas de Informação b) Um cliente poderá realizar muitos pedidos; no entanto, um pedido será exclusivo para um único cliente. c) Cada pedido deverá armazenar, entre outras informações, a data e hora em que foi realizado e a hora provável de sua entrega, calculada de acordo com o tempo de preparo da pizza e o tempo médio de entrega na cidade. d) Um pedido deverá ser composto de no mínimo um item, podendo conter muitos itens. Cada item é relativo a uma pizza ou bebida, independentemente da quantidade. e) Cada pizza consome diversas quantidades de diversos itens de estoque. Sempre que uma determinada pizza for produzida, essas quantidades devem ser diminuídas de seus respectivos itens no estoque. f) Quando qualquer produto for entregue, deverão ser conferidos, no estoque, os produtos e as quantidades solicitadas. g) Cada pedido é produzido por um funcionário específico, podendo ser entregue por este ou por outro funcionário. Deverá haver uma opção na página que permita aos clientes apresentarem sua opinião sobre a qualidade do pedido e rapidez na entrega, bem como sugestões. h) Sempre que um item de estoque estiver com sua quantidade abaixo ou perto da quantidade mínima, deverá ser montado um pedido para um fornecedor que venda esse tipo de produto. i) A empresa necessita de relatórios que informem quais pizzas são mais pedidas e em que época do ano ou dias da semana, para ter uma expectativa de consumo, oferecer promoções e antecipar compras de produtos de estoque. j) Necessita também de relatórios que informem quais clientes que mais consomem e em que bairros se encontram. k) Precisa saber ainda qual o consumo médio diário de cada produto, para ter uma base das quantidades a serem pedidas de cada item. Por exemplo, dois itens de uma mesma pizza podem consumir quantidades diferentes no estoque. Veja quantas informações conseguimos nessa primeira conversa com nosso cliente, que são importantes para a definição da nossa arquitetura de banco de dados bem como de alguns requisitos de sistemas que veremos mais a frente, quando realizaremos um levantamento mais detalhado, refinando aqueles já apontados aqui. Definimos que será adotada uma arquitetura de cliente‑servidor, e um ponto importante para essa escolha é manter os dados centralizados, conforme pedido do cliente. Até a próxima unidade. 39

Unidade I

Resumo Nesta unidade, foi possível entendermos que as informações são dados processados e que, quando coletados, devem ser de qualidade para a geração de respostas coesas. Essas informações, que podem ser utilizadas como recursos ativos ou como um produto dentro das organizações, podem ser geradas mediante diversos modelos de processamento, seja pela forma convencional de gerar informação, seja por uma forma mais robusta e dinâmica de processamento de dados. Compreendemos, então, a simplicidade dessa geração da informação por meio de entrada, processamento e saída dos dados. Vimos que, para tanto, faz‑se necessária uma boa arquitetura, ou melhor, bem definida de acordo com a necessidade da organização e das informações a serem processadas, o que exige um banco de dados, no qual existe uma coleção organizada de dados relacionados. No sistema de banco de dados, são executadas, de forma segura, diversas funções, tais como processamento, busca, validação e armazenamento de uma informação. Por meio de um software de banco de dados, podemos, assim, armazenar e suportar a demanda de diversas necessidades, como a busca detalhada em determinado banco de dados, a geração de relatório com estimativas de vendas da organização ou, ainda, a geração de informações para a tomada de decisão da alta direção da organização. Os modelos de banco de dados refletem o funcionamento do SGBD, Sistema de Gerenciamento de Banco de Dados. Constatamos que um banco de dados de uma organização necessita de um modelo de arquitetura para sua sobrevivência, seja ele distribuído, centralizado, descentralizado, de distribuição ou de arquitetura mista. Esses modelos de arquitetura organizam e definem onde os dados serão processados e armazenados e, com isso, garantem segurança, performance e transparência no processamento das informações. Vimos ainda a importância e a forma de utilização de uma ferramenta Case, muito utilizada nos dias atuais nas organizações.

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Exercícios Questão 1. No mundo empresarial, o sistema de informação visa principalmente a auxiliar o negócio quanto aos processos decisórios; busca agregar valor às empresas, constituindo‑se em: I. Instrumento de avaliação analítica e sintética. II. Gerador de modelo de informação no processo decisório. III. Suporte à qualidade das informações e dos processos. IV. Ferramenta de funcionamento empresarial. V. Gerador de inovação tecnológica. Assinale a alternativa que relaciona as opções corretas: A) I e II. B) II e III. C) I, III, IV e V. D) II, III, IV e V. E) I, II, III, IV e V. Resposta correta: alternativa E. Justificativa: todas as afirmativas dizem respeito ao sistema de informação agregar valor às empresas. Questão 2. O projeto de entrada consiste na inserção de dados pelo usuário, por meio de uma interface de sistema, que, após processados, se tornarão informações para consulta ou tomada de decisão. Para o sucesso disso, devemos levar em consideração os seguintes fatores: I. A conversão de dados para o processamento. II. A padronização das informações. III. O estabelecimento de uma função de arquivamento e saída, seguindo diretamente um fluxo. III. A utilização de dados redundantes ou duplicados. 41

Unidade I V. A obtenção de um resultado satisfatório ao cliente não apenas mediante os desenhos em papel. Assinale a alternativa que relaciona as opções corretas: A) I e II. B) II e III. C) I, III, IV e V. D) I, II, III e V. E) I, II, III, IV e V. Resolução desta questão na plataforma.

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Unidade II 3 Metodologia e desenvolvimento de sistemas de informação 3.1 Ciclo de vida

Os sistemas de informação são desenvolvidos visando a atender às necessidades de uma organização, com base nos requisitos fornecidos pelo cliente. Quando de seu desenvolvimento, acredita‑se que um sistema de informação será para sempre. Entretanto, todo e qualquer sistema pode sofrer intervenções do mercado, mudanças de legislação, alterações estruturais da organização, impactos etc. Assim, se mal estruturados ou mal desenvolvidos ou mesmo se não aprimorados e bem conservados, os sistemas de gestão empresarial tendem a ter uma vida curta e um fim natural por descrédito, sendo substituídos por uma nova tecnologia. Por isso, é importante que passem, rotineiramente, por: • manutenção; • melhorias; • implementações; • manutenção para atender à legislação; • correção de eventuais erros. Comparado ao ser humano, um sistema de informação tem um ciclo de vida com início, meio e fim, como podemos observar na figura a seguir: Maturidade Implantação

Manutenção

Implantação Construção Concepção

Declínio Declínio

Morte Figura 22 – Ciclo de vida de um sistema de informação

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Unidade II Cada uma das fases de existência de um sistema de informações abrange, então: • concepção ou nascimento: é o momento de estudo preliminar sobre os requisitos levantados. É importante levar em consideração uma análise do sistema atual ou anterior. Essa fase é importante, pois é, especialmente a partir dela, que definimos e desenhamos um sistema que contemple a necessidade real da solicitação do cliente/organização; • construção: abrange a análise de sistemas e o desenvolvimento ou construção da programação de códigos de sistemas de informação; • implantação: ocorre após a realização de todos os testes de sistemas e a construção da documentação do sistema de informação. É quando disponibilizamos ao cliente o sistema que foi desenvolvido. Observação A documentação é de extrema importância para todo sistema de informação, pois quando bem documentados os sistemas garantem sua consulta e seu conhecimento completo para possíveis alterações e atualizações. • implementação: essa fase tem o sentido de otimizar processos, agregar valor, adaptar funções ou realizar melhorias no sistema. Mesmo sendo executada com grande proximidade em relação à primeira entrega, ela é importante, pois garante que a real necessidade do cliente e a transparência das informações sejam mantidas; • maturidade: essa é a etapa de utilização total do sistema, ou seja, do atendimento completo dos requisitos funcionais e da sedimentação do sistema. Esse é o momento de medir a satisfação do cliente; • declínio: ocorre quando o sistema de informação não atende mais ao que se espera dele, o que gera a impossibilidade de agregações e a insatisfação do cliente; • manutenção: ocorre em decorrência de uma exigência legal, de correção de erros ou atualizações, tendo como principal foco a sobrevivência do sistema; • morte: é quando ocorre a descontinuidade de um sistema de informação. Observação Quando as primeiras fases do ciclo de vida de um sistema de informação são realizadas de forma incorreta e desatenta, a possibilidade do seu fim é intensificada. 44

Modelagem de Sistemas de Informação Ressaltamos, com relação aos sistemas de informações gerenciais, que a falta de atenção no que diz respeito também a atualizações e manutenções também antecipam o seu fim. 3.2 A metodologia

Há diversas formas de se denominar uma metodologia. Podemos chamá‑la de método, forma de trabalho, técnica ou de forma organizada de se atingir um objetivo mediante passos preestabelecidos. Podemos dizer que essa forma organizada de alcançar uma meta permite o uso de uma ou de diversas técnicas para o desenvolvimento de sistemas de informação, de modo que devemos optar por aquela que melhor atende à necessidade do nosso trabalho. É ela, portanto, que nos auxilia na construção de sistema de informação, software e projeto mais consonante à demanda do cliente/organização, aos recursos disponíveis e dentro do prazo definido. A metodologia deve ser discutida, detalhada e sempre revisitada, revisada, atualizada e complementada na medida do desenvolvimento solicitado e deve ser utilizada por toda a organização, e não só pela área de desenvolvimento de sistemas, pois, assim, toda a empresa obterá ganhos e retorno em suas metas estimadas. Como premissa de metodologia, temos a modularidade, que se divide num sistema complexo de módulos menores gerenciáveis individualmente, pois dessa forma, o sistema tem o poder de ser decomposto em um conjunto de módulos coesos e fortemente ligados, o que facilita sua compreensão. Lembrete Não se desenvolve um sistema de forma metodológica sem a modularidade. Todo desenvolvimento precisa seguir uma ordem, um padrão. Por isso, uma metodologia estruturada, moderna, que ofereça principalmente uma documentação completa e de qualidade, é uma premissa importante no desenvolvimento de sistemas. Dentro da organização, a metodologia tem o papel de efetividade, continuidade, perenidade, segurança e transparência, sendo aceita e implementada pelos gestores, clientes, usuários e desenvolvedores. Podemos, então, dizer também que o uso dela no desenvolvimento de sistemas: • fornece visão do estado do projeto a qualquer instante; • serve como meio de comunicação entre os envolvidos; • indica o nível de participação de todos os envolvidos; • detalha os níveis adequados aos interesses da equipe envolvida; 45

Unidade II • mantém um histórico documental do sistema; • cria uma base de dados para fases e subfases futuras. 3.3 Fases da metodologia de desenvolvimento

Observando o ciclo de vida de um sistema de informação, podemos dizer que as fases da metodologia de seu desenvolvimento seguem as etapas do ciclo de vida humano, mas não necessariamente da mesma forma, porque no primeiro caso temos um dinamismo muito maior. Lembrete Em toda metodologia de desenvolvimento deve‑se respeitar pontos de avaliação de qualidade e realizar a revisão da qualidade do projeto e a validação formal com os envolvidos. Vejamos as fases da metodologia de desenvolvimento de sistemas de informação: • estudo preliminar; • análise do sistema atual; • projeto lógico; • projeto físico; • projeto de implantação. Projeto de implantação

Estudo preliminar

Análise do sistema atual

Projeto físico

Projeto lógico Figura 23

Dentro de cada fase da metodologia de desenvolvimento, existem atividades que funcionam como um guia de utilização; são denominadas como subfases do desenvolvimento de sistemas e ajustadas conforme o valor, o tipo, a estrutura e a realidade da organização. 46

Modelagem de Sistemas de Informação Discorremos, em seguida, sobre cada uma das fases, descrevendo também suas subfases e os produtos gerados por elas. 3.3.1 Estudo preliminar O estudo preliminar tem por objetivo compreender a necessidade e a estrutura do sistema a partir de suas origens e envolvidos, valendo‑se de uma visão global e genérica e concebendo um protótipo com a primeira definição dos requisitos funcionais desejados, objetivos, abrangências, integrações, limitações, impactos e áreas englobadas. Tem como subfases: • equipe: determinar os stakeholders ou os envolvidos. Nessa fase, são definidos o patrocinador, o gestor do projeto, a equipe técnica e os responsáveis por seus respectivos departamentos e funções. É de extrema importância que os usuários por parte do cliente estejam bem envolvidos no projeto, pois são eles que transmitirão a necessidade real da organização. • diretrizes e necessidades: — receber as diretrizes da alta direção da organização ou do cliente; — planejar as atividades das subfases; rever a metodologia; se necessário, elaborar uma forma de trabalho para o projeto; reunir os formulários; definir as datas previstas, os recursos necessários para atendê‑la, as atribuições de cada pessoa na equipe, ou seja, o papel e as responsabilidades de cada um, e, caso necessário, realizar o treinamento dos envolvidos; — realizar o levantamento das necessidades a que o projeto pretende atender para satisfazer o cliente e também elencar, de forma preliminar, os requisitos; — levantar os principais problemas da organização que levaram à solicitação do projeto. • requisitos funcionais: — definir os objetivos do projeto e detalhar com o cliente os requisitos funcionais (entrada, processamento e saída) para os quais se deve dimensionar quantitativamente e qualitativamente os dados levantados; — delimitar a abrangência do projeto, ou seja, especificar suas fronteiras, pois isso permite que ele seja atendido de forma correta sem que haja perda de tempo e de dinheiro e desgaste da equipe. Nessa delimitação, para ter um escopo bem definido, deve‑se observar também os sistemas interligados ou que terão comunicação no futuro e as áreas da organização que serão envolvidas; — identificar impactos e propor soluções mitigadoras, já que a mudança de cultura, filosofia ou política em uma organização pode causar grandes danos ao projeto e até mesmo interrompê‑lo. Esses impactos devem ser levantados em relação não somente a sistemas de informação, mas também a processos administrativos, comportamentais, financeiros e culturais da organização; 47

Unidade II — elencar as possíveis limitações do projeto, tais como fatores ambientais, de mercado, financeiros, culturais, de recursos humanos, materiais e tecnológicos; — para melhor compreensão dos envolvidos, deve‑se criar um dicionário de dados ou um glossário com todos os termos utilizados, pois podemos adicionar a ele termos técnicos e conceitos do negócio da organização, fazendo com que, assim, todos entendam qual o assunto em questão; — identificar soluções alternativas para os problemas apresentados, estando sempre alinhado ao atendimento das necessidades principais do projeto relatadas pelo cliente; — realizar o levantamento da estimativa de prazo e elaborar o primeiro cronograma para apresentar aos envolvidos; — analisar a viabilidade do projeto e seus benefícios mensuráveis ou imensuráveis. Observação Custo e prazo são pontos fundamentais e de constante discussão em projetos, devendo, por isso, receber atenção especial, já que o pressuposto é de sejam pontualmente cumpridos conforme acordado. Além disso, um terceiro pilar é de extrema importância: a qualidade; sem ela, o custo e o prazo estão incompletos. • estratégia de análise: — rever a metodologia utilizada, definir papéis e responsabilidades e elaborar uma forma única de trabalho para cada projeto, o que é uma maneira de personalizar e garantir qualidade. Vale como observação, nesse ponto, que mesmo o projeto sendo único, é interessante ter uma base de dados com as lições aprendidas durante sua execução, pois são elas que fundamentarão projetos futuros. Esse é o momento também de analisar o sistema atual e, com isso, encontrar os seus pontos fracos que merecem atenção e os pontos fortes que podem ser reutilizados; — rever o cronograma proposto e concluir sua elaboração com o envolvimento de toda a equipe. • estudo preliminar: — realizar uma pré‑avaliação da satisfação do cliente e da equipe nos quesitos qualidade, produtividade e quanto à documentação do projeto. Criar uma pasta física e outra digital para guardar, de forma segura, gráficos, diagramas, documentação e informações importantes relacionadas ao projeto; — elaborar um termo de compromisso para a aprovação de toda a equipe do projeto e, posteriormente, apresentá‑lo, em uma reunião formal, aos seus patrocinadores, bem como à sua gestão e demais envolvidos. 48

Modelagem de Sistemas de Informação 3.3.2 Análise do sistema atual Essa fase é útil para o conhecimento do ambiente e do produto a partir de uma visão global do atual sistema, relatando os requisitos funcionais atuais e observando suas vantagens e desvantagens por meio do levantamento de dados e organização das informações. As subfases dessa fase são: • rever o estudo preliminar: diz respeito a realizar uma nova análise do estudo preliminar entregue e verificar se há a necessidade de algum ajuste ou implementação. Essa prática é importante para que não haja nenhum problema futuro com o cliente. • estudo do ambiente: momento de levantar os sistemas existentes na organização e suas ligações com o sistema requerido por ela; de procurar saber quais departamentos farão parte do projeto e qual o envolvimento destes com o novo sistema e com o atual que vem utilizando; de fazer o levantamento do perfil principal dos clientes e dos usuários do sistema; de determinar a abrangência do novo sistema, ou seja, quais as fronteiras que ele pode atingir, contando sempre com a ajuda dos envolvidos e deixando claro ao cliente que isso não envolve atualizações no sistema atual; de realizar um levantamento de toda a documentação dos processos, procedimentos, modelos, regras e padrões dos sistemas existentes na organização. Observação O fator abrangência é de extrema importância, pois o cliente pode acreditar que a presença da equipe de levantamento/desenvolvimento poderá salvá‑lo já de imediato de todos os problemas, incluindo aqueles oferecidos pelo sistema ou processo existente. Isso nem sempre é verdade, principalmente se o projeto for para o desenvolvimento de um novo sistema. • levantar pontos críticos: esse é o momento de entender os pontos fortes e fracos, pois desse modo poderemos identificar fatores positivos do sistema atual e utilizar fatores de sucesso para o êxito do processo, otimizando o desenvolvimento do novo projeto. Quanto às desvantagens, é preciso verificar os pontos críticos, os gargalos, as limitações e a defasagem do sistema de informação, bem comoanotar todas as sugestões do cliente, pois elas poderão ter utilidade no futuro. • desenhar o sistema atual: corresponde a atualizar ou refinar o dicionário de dados levantados com os termos já existentes e com os previstos para o novo sistema, principalmente no fator negócio. Esse desenho se desdobra na ação de elencar os diagramas, o processo e o fluxo de dados do sistema existente na organização. • definir o projeto lógico: — por meio da identificação das rotinas e dos processos existentes na organização, é possível estabelecer quais serão as prioridades do novo projeto e, com isso, se ele terá divisões; 49

Unidade II — fazer uma análise de viabilidade para a elaboração do projeto lógico, contendo custo total do projeto e seus benefícios, sejam eles viáveis ou inviáveis; — rever a metodologia a ser adotada, a equipe e como os recursos serão utilizados, lembrando dos treinamentos e da capacitação para que toda a equipe atenda, de forma clara, concisa e principalmente com qualidade, à demanda do cliente; — com a identificação de impacto, pode‑se evitar o retrabalho e o aumento de custo e de prazo. O levantamento dos impactos cultural, financeiro, político, administrativo, de recursos humanos, ambientais, logísticos etc. já foi feito anteriormente, porém, é o momento de revê‑los, pois é importante para um projeto sempre ser revisto em alguns pontos, principalmente aqueles mais críticos. • validar a análise atual: — elaborar um documento com o parecer e avaliação do cliente, bem como da equipe, sobre a produtividade, a qualidade, com foco nos objetivos do projeto; — arquivar, de forma segura, toda a documentação envolvida juntamente com papéis de trabalho, estudos de caso e viabilidade na pasta eletrônica e física do projeto; — realizar mais uma revisão da fase anterior para verificar a necessidade de ajustes, correções e melhorias; — apresentar ao patrocinador, ao gestor, à equipe do projeto e aos demais stakeholders (envolvidos) a documentação do projeto para validação por meio de assinaturas e de datação. 3.3.3 Projeto lógico Nessa fase, define‑se o que o sistema fará. É nela que uma macroproposta de solução é confeccionada, os requisitos funcionais reais são definidos e o detalhamento da lógica ideal do projeto é desenhado. Além disso, é nesse ponto que se conhece o ambiente e o produto existentes. As subfases do projeto lógico são: • rever a análise atual: revisitar novamente a análise do sistema atual, incluindo o estudo preliminar, com o objetivo de constatar se não há nenhum ajuste a ser realizado e, caso exista, implementá‑lo. Lembrete Para que tantas revisões em cada nova fase, se inicialmente se fala de uma revisão? Isso parece cansativo para o projeto! No entanto, é uma etapa importante dentro das fases, pois se conseguirmos constatar falhas e corrigi‑las antes da conclusão do projeto, podemos apresentá‑lo com qualidade e em conformidade com as necessidades do cliente. 50

Modelagem de Sistemas de Informação • definir a macroproposta: — nessa subfase, elencamos as alternativas a serem propostas ao cliente, que devem abranger desde o desenvolvimento interno até a proposta de desenvolvimento externo (terceirização, compra de pacotes, entre outros). Para cada alternativa, deve‑se sempre apresentar dados importantes de custo benefício, como valor, prazo, qualidade e o que a organização terá de melhorias com a utilização dessa ferramenta ou software; — adotar a solução que se julga como a mais correta, com base no estudo de viabilidade realizado sobre as macropropostas apresentadas e demais estudos. Observação Para realizar um estudo de viabilidade, devem‑se levar em conta fatores econômicos, técnicos, mercadológicos, de segurança, comportamentais, legais e operacionais, além do prazo e do custo. • descrever a lógica: — analisar os requisitos levantados e distribuí‑los em módulos. Nessa etapa, deve‑se realizar ajustes com base nas fases anteriores; — o desenho ou diagrama é a melhor forma de entendimento entre a equipe de levantamento de requisitos e aqueles que se ocuparão de desenvolver, programar e codificar o sistema. Dessa forma, a transmissão das informações pode ser mais clara e conter mais recursos do que a mera forma escrita. Quando os requisitos são colocados em um diagrama de forma lógica, é possível também reler o que foi documentado e corrigir ou ajustar possíveis falhas; — o dicionário de dados deve ser complementado e refinado com todas as informações levantadas até o momento. Ele deve ser detalhado com base nos requisitos funcionais reais, deve ser feito com uma linguagem natural e clara, de modo que facilite o entendimento de todos, ou seja, de forma que qualquer pessoa que o leia compreenda os conceitos que estão nele descritos. Nesse dicionário, também são contemplados os processos, os fluxos, o depósito de dados e as entidades externas, pois ele também é utilizado para a modelagem de banco de dados quando houver um SGBD (Sistema de Gerenciamento de Banco de Dados); — desenhar os documentos que serão utilizados pela organização, que são chamados de documentos de entrada e documentos de saída e formados por layouts de telas, formulários e relatórios, contemplando tamanho, formato, estilo de letra e outros detalhes; — analisar e detalhar a forma de integração com outros sistemas e/ou projetos, se houver. 51

Unidade II • forma de trabalho do projeto físico: — ainda estamos dentro do projeto lógico, mas não podemos deixar passar o momento de realizar o planejamento do projeto físico, pois, na maioria das vezes, as fases de um projeto se misturam para que todas sejam cumpridas dentro do prazo; — realizar um estudo e definir quais tecnologias o novo sistema utilizará: hardware, sistema operacional, software, aplicativos, entre outras que se fizerem necessárias; — rever os impactos que o novo sistema causará na organização: cultural, financeiro, filosófico, político, administrativo, ambiental, comportamental, de recursos humanos, de processos operacionais etc.; — realizar uma análise dos requisitos logísticos para o desenvolvimento do projeto e verificar as instalações e a infraestrutura necessária a ele. Com base nessas informações, montar o plano logístico para atender a essas necessidades; — rever novamente a equipe, as responsabilidades, os prazos e o cronograma, verificando também se existe a necessidade de substituição de algum membro da equipe; — realizar uma análise de custo‑benefício do projeto, levando em consideração valores do projeto anterior e, com isso, verificar a viabilidade de desenvolvimento. • validar o projeto lógico: — avaliar se o projeto está em conformidade com os requisitos solicitados, se satisfaz o cliente e a equipe, se atende às demandas de qualidade e de produtividade e se está com a documentação correta; — revisar as fases anteriores, com o objetivo de verificar a necessidade de ajustes e correções; — arquivar a documentação do projeto, de forma organizada e estruturada, na pasta física e digital, incluindo aí a documentação dos papéis de levantamento, as atas de reunião, os estudos de caso, entre outros; — elaborar um documento a ser apresentado à equipe para averiguar concordância sobre o que está sendo realizado. Este, que pode ser chamado de termo de compromisso, termo de concordância ou termo de formalização, deve ser datado e nele deve haver as assinaturas de todos os envolvidos da equipe para validar e ratificar o projeto. Após assinado, ele deve ser apresentado em reunião formal ao patrocinador do projeto, ao gestor da empresa e aos demais envolvidos para a aprovação formal.

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Modelagem de Sistemas de Informação 3.3.4 Projeto físico No projeto físico, define‑se como o sistema fará o que se propõe a fazer, como será sua execução, como se dará a confecção de seus respectivos subsistemas e como será a configuração do layout de entrada e saída. Essa etapa é elaborada para que se obtenha uma visão sistêmica do ponto de vista físico e de segurança dos resultados. Lembrete No início de cada nova fase, é importante fazer a revisão da fase anterior, pois, com esse procedimento, pode‑se encontrar algum ponto que precisa ser melhorado e, com isso, a fase em questão terá um rendimento melhor. • rever o projeto lógico: realizar uma nova revisão no projeto lógico, incluindo nela um estudo preliminar e a análise do sistema atual, visando a ajustes ou correções. • elaborar um modelo de dados: — finalizar o dicionário de dados já iniciado em fases anteriores, fazendo um refinamento das informações, ajustando‑o e complementando‑o quando necessário; — elaborar o modelo de dados com desenhos e diagramas, visando a ajustar o banco de dados e a eliminar os procedimentos do sistema que não serão mais utilizados; — reestruturar os dados e analisar as dependências e redundâncias. • padronizar a arquitetura: — definir os arquivos de depósito de dados e transformá‑los em arquivos físicos que possam ser acessados por outros sistemas; — a segurança também faz parte do projeto e é muito importante; assim, agora é o momento de definir o plano de segurança das informações, o controle de acesso, o sistema de backup para cópias de segurança e um plano de recuperação. • desenvolver o sistema: — concluir a definição do layout das telas de entrada e saída de dados, sempre seguindo a linguagem que foi previamente definida e a tecnologia escolhida; — iniciar o desenvolvimento do projeto, ou seja, a etapa geralmente chamada de construção ou codificação do sistema, na qual, com base nos requisitos levantados e em toda a documentação do projeto, o analista transforma toda a redação em algo prático e concreto, ou seja, constrói 53

Unidade II o sistema que a organização solicitou. Se houver necessidade, é nesse estágio que são construídos, paralelamente, sistemas e softwares que possam agregar valor ao negócio ou mesmo ao sistema principal, foco do trabalho, facilitando a utilização ou implementação do projeto. • conclusão do sistema: — a fase de teste, muitas vezes considerada desimportante pelas empresas, pelo fato de poder acarretar retrabalho pela constatação de falhas e possíveis correções, é uma fase que evita o desgaste com o cliente e garante que o projeto seja entregue com qualidade. Nessa etapa, elabora‑se o plano de teste contendo todas as telas que serão testadas e cada teste que será executado, com tempo de execução, formato, entre outros. Os módulos, programas e componentes devem ser testados de forma isolada e integrada para garantir as funcionalidade e a integração entre todo o sistema; — desenhar os fluxos operacionais e descrever os procedimentos operacionais que os embasam, devendo ambos estarem ligados ao sistema; — complementar a documentação que vinha sendo gerada desde o início do projeto e organizá‑la na pasta do projeto. Dessa documentação devem constar os manuais do sistema para o usuário final, o manual de negócio e o manual técnico. • definir o projeto de implantação: — elencar as necessidades para o projeto de implantação, tais como a definição de equipe, responsabilidades, atribuições, materiais, cronograma e outros recursos necessários; — capacitar a equipe, contratando, se necessários, os treinamentos para os envolvidos no projeto; — montar um plano de conversão de dados para que não se percam informações importantes existentes em outros sistemas no instante da migração. Elaborar também um plano de recuperação e armazenamento dos dados. • validar o projeto físico: — avaliar se o projeto físico está em conformidade com os requisitos solicitados, se satisfaz o cliente e a equipe, se atende aos itens de qualidade e produtividade e está em conformidade com a documentação; — revisar as fases anteriores, com o objetivo de verificar a necessidade de ajustes e correções; — arquivar toda a documentação do projeto (papéis de levantamento, atas de reunião, estudos de caso etc.), de forma organizada e estruturada, em uma pasta física e digital; 54

Modelagem de Sistemas de Informação — assim como vimos no projeto físico, elaborar um documento, que pode ser chamado de termo de compromisso, termo de concordância ou termo de formalização, a ser apresentado à equipe para verificar a concordância quanto àquilo que está sendo realizado. Este ser datado e ter as assinaturas de todos os envolvidos da equipe, validando e concordando com o projeto e, após assinado, deve ser apresentado em reunião formal ao patrocinador do projeto, ao gestor da empresa e aos demais envolvidos para aprovação formal. 3.3.5 Projeto de implantação Iniciada a conclusão da metodologia de desenvolvimento, é na fase de implantação que se elabora o plano real entre usuário com características reais de qualidade, produtividade e continuidade. Nesse momento de disponibilização, é feito o planejamento da implantação, o treinamento, a capacitação do cliente e/ou usuário e o acompanhamento pós‑implantação. • rever o projeto físico: revisitar novamente o projeto físico, incluindo o estudo preliminar, a análise do sistema atual e o projeto lógico, com o objetivo de constatar se não há nenhum ajuste a ser realizado e, caso exista, implementá‑lo. • refinar o plano de implementação: — momento de definir o cronograma de implantação. Se ele já estiver escrito, revisá‑lo, pois o momento é de ajustar os recursos humanos e materiais necessários, as atribuições e responsabilidades e as datas. Esse cronograma deve ser concluído nessa fase, pois é com base nele que se realizará a implantação; — finalizar o plano de conversão com a definição de onde serão armazenadas as informações; — para que toda a implantação funcione como esperado, é necessário que toda a equipe saiba usar o novo sistema. Para isso, é necessária a especialização ou o treinamento dos usuários quanto ao sistema que utilizarão. Essa é, então, a fase em que a capacitação dos usuários deve ser concluída, para que a implantação possa ser finalizada e a entrega do sistema ao cliente, concluída. • concluir o sistema: — fase muitas vezes crítica do projeto, pois precisamos praticar o “desapego”. Falamos em tom de brincadeira, mas isso ocorre exatamente em razão de as pessoas não quererem terminar o projeto para poder ficar junto dele, tratando‑o como um filho. É sempre a mesma rotina: ter aquele projeto, trabalhar nele e quando ele acaba, perguntarmo‑nos sobre o que fazer. — momento de melhorar a massa de dados e refinar os testes, que devem ser realizados com intensidade para que os erros encontrados possam ser corrigidos; — finalizar a documentação, o que inclui o manual técnico, o de negócio, o operacional e os guias rápidos, caso haja. 55

Unidade II • entregar o sistema definitivamente: instalá‑lo para o cliente em versão definitiva para utilização. • pós‑implantação: realizar o acompanhamento logo após a implantação é fundamental para o sucesso do projeto, pois com ele mede‑se a satisfação do cliente e de seus usuários até a sedimentação completa do sistema. Também é importante medir se todos os requisitos funcionais solicitados e acordados estão sendo atendidos de forma completa, correta e com qualidade. • finalizar o projeto: — realizar a avaliação final do projeto, se ele está em conformidade com todos os requisitos funcionais solicitados e se a qualidade implantada atende ao acordado; — avaliar a produtividade e consolidar toda a documentação do projeto na pasta já criada, mantendo uma cópia digital dela em local seguro; — realizar a última reunião do projeto com todos os stakeholders: patrocinador, cliente, responsável por parte do cliente, responsáveis pela equipe do projeto (gestor, gerente e toda a equipe envolvida). Nesse encontro, deve ser apresentado um parecer de como foi o projeto. É interessante apresentar os pontos fortes e fracos, sempre indicando que o projeto foi bem‑sucedido e houve o ganho em aprendizado com os pontos fracos encontrados; — após essa apresentação, o parecer final deve ser assinado, de maneira formal, por todos, pois esse documento completa e conclui a pasta do projeto em questão. 3.4 Artefatos gerados nas fases

Artefatos são produtos gerados nas fases de desenvolvimento, que podem ser protótipos de tela, o sistema em si, a documentação do projeto etc. 3.4.1 Estudo preliminar Visa a compreender a necessidade e a estrutura do sistema a partir de suas origens e envolvidos: • documento de solicitação do projeto; • termo de abertura do projeto; • atas de reunião; • anotações realizadas durante as entrevistas e as reuniões; • lista dos requisitos funcionais solicitados; 56

Modelagem de Sistemas de Informação • levantamento preliminar; • relação da equipe e de suas atividades e responsabilidades; • dicionário de dados; • análise de custos; • documento com benefícios e viabilidades; • termos utilizados; • plano do projeto. 3.4.2 Análise do sistema atual Momento de obter conhecimento do ambiente e do produto a partir da utilização de uma visão global do atual sistema: • funções do sistema; • documentos de análise; • relação de requisitos existentes no sistema atual; • análise do perfil do cliente e/ou usuário; • desenhos; • descrições narrativas; • relatórios do projeto com suas subfases; • relatório de fatores críticos do projeto; • relatório de vantagens e desvantagens. 3.4.3 Projeto lógico Hora de definir o que o sistema fará: • descrição lógica dos programas; • desenho do processo; 57

Unidade II • descrição lógica do dicionário de dados; • esboço dos documentos de entrada; • esboço dos documentos de saída; • relação de requisitos funcionais reais ao projeto. 3.4.4 Projeto físico Hora de definir como o sistema fará o que se propõe a fazer: • programas; • procedimentos; • layout das telas; • arquivos físicos; • relatórios referentes a telas; • modelos de dados; • resultado de testes; • relatório do projeto com as subfases. 3.4.5 Projeto de implantação Hora de elaborar o plano real entre usuário com características reais de qualidade, produtividade e continuidade: • plano de implantação; • relatório com os recursos necessários para a implantação; • resultados finais dos testes realizados; • capacitação com treinamentos à equipe; • manual técnico; • manual operacional; 58

Modelagem de Sistemas de Informação • manual de negócios; • relatório final do projeto. Vale lembrar que, para cada subfase, foram gerados ainda cronogramas, termos de aceite e diversos documentos que não foram citados, pois não são considerados documentos de entrega, e sim documentos de trabalho. Mesmo assim, todos os documentos têm igual importância ao projeto. 3.5 Modelos utilizados em projetos

Os modelos descritos a seguir são exemplos que podem ser utilizados em diversos projetos como documentação complementar ou principal. Vale lembrar que podem ser modificados de acordo com a necessidade de cada projeto. Utilize‑os, então, como base de apoio. Em todos eles deve haver um cabeçalho contendo o título ou nome do projeto, a data de seu início e os nomes dos responsáveis por ele nos cargos/atribuições de gerente, patrocinador e cliente. 3.5.1 Modelo de termo de abertura do projeto Observe a seguir um modelo de termo de abertura com os itens que devem constar do projeto: • objetivo: o que a organização pretende obter com o resultado do projeto; • demanda: descrever porque o projeto está sendo realizado e qual é sua justificativa e alinhamento estratégico; • escopo: apontar o que é e o que não é escopo do projeto e descrever sucintamente os subprodutos que serão e que não serão entregues; • stakeholders (interessados): mencionar os principais envolvidos, interna ou externamente, com o projeto ou aqueles que serão afetados, positiva ou negativamente, com sua execução; • interfaces com projetos existentes: mencionar outros projetos que possam interferir de alguma forma no desenvolvimento do projeto em questão; • prazo estimado para a conclusão do projeto: definir uma estimativa de prazo para a entrega do trabalho; • orçamento estimado para a conclusão do projeto: definir uma estimativa de custo para a entrega do trabalho; • equipe básica: citar os especialistas que, inicialmente, ajudarão a compreender e planejar o projeto; • restrições: mencionar os fatores que podem limitar as opções da equipe do projeto; 59

Unidade II • premissas: mencionar os fatores que, para fins de planejamento, serão considerados verdadeiros; • gerente do projeto: indicar o gerente do projeto, suas principais atribuições e seu nível de autoridade. Esse documento deve ser datado e concluído com as assinaturas da alta direção e do patrocinador. 3.5.2 Modelo de documento de equipe Observe a seguir um modelo de documento de equipe:

Figura 24

Observação É importante ressaltar que toda a documentação deve ter o nome do patrocinador e seu cargo, além do nome do cliente e gerente do projeto. No final de cada documento deve haver ainda a assinatura datada de cada um deles, pois somente dessa forma toda a documentação do projeto será validada. 60

Modelagem de Sistemas de Informação 3.5.3 Modelo de plano para gerenciamento de escopo e de mudanças Observe a seguir um modelo de plano para gerenciamento de escopo e de mudanças no projeto: • aspectos gerais: — descrever os aspectos gerais do gerenciamento de escopo e de mudanças; — inserir o procedimento para coletar requisitos (reuniões com clientes, avaliação de documentos e informações, contratação de consultoria, investigação e visitas in loco) e definir e detalhar os requisitos (reuniões com cliente, usuários etc.); — inserir o procedimento para solicitação de mudanças, análise dos impactos da mudança (aumento de escopo, cronograma, orçamento, qualidade, RH etc.) e confecção de relatório para aprovação da mudança pelo cliente e pelo patrocinador; — criar um documento de solicitação de mudanças e de aprovação anexo ao final do plano de gerenciamento de projeto. • processo de gerenciamento de escopo e de mudanças: — descrever o processo a ser seguido para definir, detalhar e controlar o escopo (fluxograma); — descrever o processo para tratar as mudanças (fluxograma). • comitê de controle de mudanças: relacionar as pessoas responsáveis por analisar as solicitações de mudança. • processo de gerenciamento de configuração: descrever como será feito o controle dos itens, relacionando a forma de armazenamento, acesso, registro de alterações e identificação das versões. • itens de configuração e responsáveis: — relacionar os itens passíveis de mudanças que serão controlados e indicar os responsáveis por sua atualização. O documento deve ser datado e concluído com as assinaturas do gerente de projetos, do cliente e do patrocinador. 3.5.4 Modelo de declaração de escopo do projeto Observe a seguir um modelo de declaração de escopo do projeto: • resumo do projeto: — descrever a situação que gerou a necessidade do projeto, o motivo pelo qual ele foi iniciado, as expectativas frente a seus resultados e possíveis soluções; 61

Unidade II — descrever o produto ou o serviço do projeto e a solução para o problema contextualizado anteriormente; — ressaltar o alinhamento estratégico do projeto e sua justificativa empresarial, ou seja, o que a empresa vai ganhar executando o projeto. • objetivo do projeto: momento de descrever o que se espera atingir com a implementação do projeto, seus fatores de sucesso e critérios de êxito; • metas do projeto: são atividades que devem ser concluídas para que os objetivos do projeto sejam atingidos. Ao descrever uma meta, certifique‑se de que ela seja clara e bem definida. A seguir, apresentamos um modelo de metas smart: — específica: é clara e concisa, para que as pessoas entendam exatamente o que você pretende atingir; — mensurável: as metas precisam ser medidas e verificadas, ou seja, deve ser possível determinar se a meta foi atingida ou não; — acordada: as metas devem ser acordadas entre os stakeholders, de modo a garantir que todos estejam trabalhando na mesma direção; — realista: obviamente, as metas devem ser realistas, não podem ser inatingíveis; — tempo limitado: toda meta deve ter um prazo para ser atingida/concluída. • lista completa de entregas e requisitos: deve descrever todas as entregas e requisitos do projeto; • exclusões de escopo: é importante que seja definido e registrado no documento o que não faz parte do projeto; • estimativas de tempo e custo: — preencher o modelo de declaração de escopo do projeto com as estimativas de tempo e de custo de sua execução; incluir cronograma e orçamento preliminares; • funções e responsabilidades: — inserir a matriz de funções e responsabilidades dos stakeholders no modelo de declaração de escopo do projeto; • premissas, restrições e riscos: — preencher, no modelo de declaração de escopo do projeto, os itens premissas, restrições e riscos identificados do formulário, que são bastante importantes para o bom desenvolvimento do trabalho; 62

Modelagem de Sistemas de Informação • critérios de aceitação do produto/serviço: — descrever o modelo de avaliação e aceitação dos resultados pelos stakeholders e incluir formulários de aceitação com checklist de critérios para verificação. Esse documento deve ser datado e concluído com as assinaturas do gerente do projeto, do cliente e do patrocinador. 3.5.5 Modelo de plano para gerenciamento de tempo O modelo de plano para gerenciamento de tempo deve conter: • montagem do plano: delinear como serão feitas as estimativas de recursos e de tempo das atividades para se chegar ao cronograma (opinião de especialistas, informações históricas etc.); descrever como será controlado o cronograma, quais atividades poderão ser adiantadas ou atrasadas, quais as restrições de tempo, como será o gerenciamento do caminho crítico etc.; • definição de atividades, estimativa de recursos e durações: listar as atividades e tarefas para concluir cada item da EAP (estrutura analítica do projeto). Essa listagem deve ser consolidada em uma planilha; • sequenciamento de atividades: deve ser realizado pelo desenho um diagrama de rede, no qual se descreva a sequência lógica das atividades para descobrir o caminho crítico; deve ter uma forma gráfica para facilitar sua visualização; • cronograma: elaborar um cronograma em planilha, MS Project ou outra ferramenta para cronograma. O documento deve ser datado e concluído com as assinaturas do gerente do projeto, do cliente e do patrocinador. 3.5.6 Modelo de plano para gerenciamento de custos O modelo de plano para gerenciamento de custos deve conter: • montagem do plano: momento de descrever como serão feitas as cotações e estimativas de preços/custos e como será controlado e acompanhado o orçamento; • estimativa de custos: elaborar uma planilha de estimativa dos custos dos materiais, recursos, pessoas, entre outros; • orçamento: consolidar as informações para criação do orçamento; • cronograma: elaborar um cronograma de execução físico‑financeiro, com as saídas de caixa esperadas ao longo do projeto, conforme a execução das atividades. 63

Unidade II O documento deve ser datado e concluído com as assinaturas do gerente do projeto, do cliente e do patrocinador. 3.5.7 Modelo de plano para recursos humanos Um plano para recursos humanos visa a descrever, de forma clara e objetiva, a quantidade de recursos humanos necessários em cada especialidade para que o projeto seja realizado. Ele deve conter informações que justifiquem a necessidade de contratação e informações sobre o tipo de contratação (CLT, temporários ou PJ). Além disso, esse plano deve descrever a quantidade de profissionais e as qualificações exigidas e incluir o tempo estimado de trabalho a ser realizado. 3.5.8 Modelo de plano para gerenciamento de riscos Nesse modelo, descrevemos os aspectos gerais do gerenciamento dos riscos, ou seja, como estes serão identificados, qualificados e quantificados. Por meio dele é, além disso, permitido planejarmos uma resposta aos riscos. 3.5.9 Modelo de plano para aquisições Nesse plano, devem constar os aspectos gerais do gerenciamento das aquisições, com a descrição detalhada dos itens que deverão ser comprados e de que forma a compra será realizada. Observação Mesmo que o modelo de plano pareça simples, sua elaboração é de extrema importância para o projeto. Por exemplo, se um risco não for levantado ou mitigado, ele pode comprometer totalmente a entrega do trabalho. 3.6 Lições aprendidas

As lições aprendidas são importantes para o projeto, pois é a partir desse histórico que os novos projetos ganham agilidade e menos problemas ou até mesmo ganham uma solução mais rápida nos casos em que o problema foi inevitável. Como base, há algumas questões que podem ser utilizadas para o levantamento das lições aprendidas. Essas perguntas são apenas sugestões, pois em cada organização e projeto elas podem ser melhoradas e acrescidas de informações pertinentes ao negócio. Assim, no final do projeto, em uma reunião com todos os envolvidos, é possível levantar, conforme opinião desses participantes: • três itens que mais contribuíram para que o projeto obtivesse sucesso; 64

Modelagem de Sistemas de Informação • três itens que contribuíram para que o projeto falhasse e o que pode ser feito para evitar isso nos projetos futuros; • os principais obstáculos que afetaram o pleno desenvolvimento do projeto; • três recomendações que fariam para o próximo time de projeto; • a existência de fatores positivos no gerenciamento do projeto; • sugestões de itens para a melhoria do gerenciamento do projeto. 3.7 Técnicas de levantamento de dados

3.7.1 Questionário O questionário é um formulário previamente desenvolvido, de forma que apresente questões de fácil compreensão a todos os envolvidos, cuja elaboração parta de uma leitura crítica e reflexiva voltada à percepção dos significados do sistema. É um instrumento que pode ser utilizado em uma entrevista presencial ou ser entregue para ser recolhido posteriormente. Com base em suas informações, pode‑se tabular e gerar um relatório completo com as informações coletadas. As vantagens dessa técnica de levantamento são: • é menos dispendiosa; • tem maior agilidade no processo; • é de aplicação fácil; • sua aplicação pode envolver grande número de pessoas; • permite uniformidade na mensuração; • possibilita, em determinados casos, que haja o anonimato. E tem como desvantagens: • manipulação de informações, o que gera respostas desejáveis e não reais; • concentração de respostas em determinada alternativa; • meio de comunicação “frio” de obtenção de informações. 65

Unidade II 3.7.2 Entrevista Considerada por muitos a melhor técnica para o levantamento de dados, a entrevista é uma forma organizada e de qualidade, que contempla alguns subitens: • planejamento: para que haja aproveitamento de uma entrevista, ela deve ser previamente planejada, evitando principalmente o desperdício de tempo e de recursos. Seguem alguns pontos importantes a serem analisados e executados quando dessa etapa: — definição prévia do objetivo; — predeterminação do local, da data, hora e das condições ambientais; — delineamento claro do conteúdo, com base no objetivo da entrevista; — preparação de um check list; — adequação da entrevista ao nível intelectual, à formação e à experiência do entrevistado; — esquematização de um roteiro de entrevistas que seja flexível, para que seja possível haver alterações em sua ordem; • técnica: algumas informações são importantes para se realizar uma entrevista produtiva e de qualidade: — entrevistar primeiro o titular (diretor, gerente, chefe) para que se obtenha a confiança do entrevistado; — dar a entender que deseja ajudar, e não criticar o trabalho; — priorizar perguntas simples; — falar pouco e não emitir opinião própria sobre o assunto para não confundir o entrevistado; — anotar as informações do entrevistado, por melhor que seja sua memória; — manter sigilo das declarações confidenciais; — validar as informações obtidas com o superior imediato. As vantagens da entrevista são: • poder alterar a forma das perguntas para obter informações mais precisas ou detalhadas; • alterar a ordem das perguntas quando isso ajudar com informações precisas e valiosas; 66

Modelagem de Sistemas de Informação • incluir perguntas que não constam do planejamento, em virtude do desenrolar da entrevista; • motivar o entrevistado; • esclarecer dúvidas sobre as perguntas formuladas. Observação A entrevista é uma técnica extremamente útil para obter informações que se encontram na memória da pessoa entrevistada. 3.7.3 Seminário O seminário pode também ser chamado de workshop ou dinâmica de grupo e tem o fim de obter informações gerais ou específicas sobre a empresa. É uma reunião planejada de pessoas importantes para o desenvolvimento de um sistema e/ou projeto, participantes estes que podem ou não ser de diversas áreas. Como no caso da entrevista, o seminário pode ser previamente preparado, tendo em foco desde a postura do mediador ou condutor até a convocação (data, horário, local) e os assuntos a serem abordados e discutidos. Esse tipo de método proporciona vantagens na identificação de questões de inter‑relacionamento e na visão integrada dos problemas. 3.7.4 Pesquisa Uma forma de verificar o que já ocorre no cotidiano do cliente é fazer uma averiguação física de uma atividade e/ou processo, pois assim é possível identificar prazos, volumes, ocorrências etc. Com a pesquisa, pode‑se, então: • identificar a real frequência dos acontecimentos; • orientar por meio de volumes; • estabelecer quais são os grandes problemas; • confirmar possíveis dúvidas não esclarecidas anteriormente com outras técnicas. 3.7.5 Documentação Todas as informações levantadas devem ser registradas, pois, dessa forma, garantimos um sistema sustentável. Para isso, podemos utilizar as seguintes formas ou ferramentas de documentação: • diagrama de objeto; 67

Unidade II • diagramas de UML; • diagramas de fluxo de dados; • fluxograma; • organograma; • descrição narrativa; • detalhamento funcional do processo. Lembrete Um levantamento bem feito fornece uma boa definição de sistema, de efetividade do sistema, de diagnóstico perfeito, de soluções inteligentes e de melhoria na imagem da empresa.

Saiba mais Para saber mais sobre banco de dados, recomendamos consulta a este site: . Acesso em: 24 jan. 2012. 4 Metodologia de Desenvolvimento ágil de sistemas de informação

Em razão da grande quantidade de informações que trafegam nas corporações, precisamos cada vez mais de softwares rápidos e bem desenvolvidos para que, por meio deles, seja viável converter essa gama de informações desencontradas em informações úteis à organização. Contudo, com a constante mudança no mercado e no dia a dia das organizações, é quase impossível obter um conjunto correto e completo de requisitos de um sistema organizacional. Uma validação disso é que, como o software demora para ser desenvolvido, devido à complexidade do processo, quando ele é entregue já está desatualizado e não atende completamente à necessidade do cliente. Obviamente, isso não ocorre com todos os projetos, porém, se não houver uma metodologia e uma organização cuidando dessa estrutura, esse tipo de problema pode virar uma regra na organização. Dessa forma, temos então a seguinte problemática: os processos de desenvolvimento de sistemas de informação são de extrema importância para a organização, mas existem casos nos quais a “loucura” da organização necessita de outro tipo de metodologia para atender à sua necessidade. Isso não significa que tudo o que vimos até aqui está errado. A metodologia padrão é bem desenvolvida e é uma forma 68

Modelagem de Sistemas de Informação tradicional que vem sendo aplicada e melhorada constantemente, mas, não atendendo a alguns casos, fazem‑se necessárias outras formas de se realizar o mesmo processo de levantamento e implantação de um sistema de informação, e uma delas é a metodologia ágil. A metodologia ágil, por mais que tenha essa denominação, não está livre de regras, procedimentos e boas práticas, pois somente assim se chega ao sucesso e a uma entrega bem‑sucedida. Consideremos, por exemplo, um sistema crítico no qual a análise completa é primordial, um sistema de controle de segurança, que demanda uma metodologia de desenvolvimento tradicional, que passa cada item detalhadamente e de forma específica e tem em vista a abordagem profunda e diferenciada que sua natureza exige. Já no caso de um sistema de negócio, não caracterizado como crítico, a metodologia ágil pode atender à demanda, de forma rápida. Os sistemas desenvolvidos em metodologia ágil apresentam algumas características fundamentais: • o projeto e a implementação são realizados de forma intercalada; • a documentação é gerada automaticamente pelo ambiente de programação; • o documento de levantamento de requisitos não é totalmente detalhado, devendo constar dele apenas as características importantes do sistema; • o sistema não é desenvolvido de uma só vez, e sim em uma série de versões; • os stakeholders são envolvidos na especificação e validação de cada versão (como relatado no outro modelo, o cliente está incluso no grupo dos stakeholders, podendo propor novos requisitos e sugerir melhorias que serão concretizadas na próxima versão); • há a existência de uma interface interativa. Dessa forma, é possível a criação de uma interação com o usuário por meio de uma tela rápida de criação, sendo possível uma comunicação por figura, desenho e ícones, o que facilita a conversa com o usuário final. Esse recurso geralmente é desenvolvido com base em web para navegar, pois é um ambiente mais familiar ao usuário. Observação A metodologia ágil é mais aplicável aos sistemas que sofrem muitas mudanças no caminho até sua conclusão. A metodologia ágil foi desenvolvida na década de 1990 por grandes equipes que tinham dificuldades semelhantes, trabalhando longos períodos em um mesmo sistema, sendo proposta por um grupo de desenvolvedores insatisfeitos com as abordagens pesadas de engenharia de software. Pensemos num projeto de sistema de controle de uma aeronave que dura mais de dez anos, desde sua especificação inicial até sua implantação, no qual as equipes perdem muito tempo e muitas vezes 69

Unidade II não conseguem atender a necessidade do cliente, devido às alterações constantes no mercado e seus reflexos do dia a dia. Um dos pontos da metodologia ágil é, então, eliminar a documentação criada e não usada, já que muitos documentos são criados e nunca usados no projeto. A metodologia ágil tem sua existência baseada em um manifesto, que aponta as seguintes constatações: Estamos descobrindo melhores maneiras de desenvolver softwares, fazendo‑o e ajudando outros a fazê‑lo. Através deste trabalho, valorizamos mais: • indivíduos e interações do que processos e ferramentas; • software em funcionamento do que documentação abrangente; • colaboração do cliente do que negociação de contrato; • respostas a mudanças do que seguir um plano. Ou seja, embora itens à direita sejam importantes, valorizamos mais os que estão à esquerda (BECK, K. et al., 2001).

Com base nas afirmações do Manifesto Ágil, foram criadas formas de trabalho como o Scrum, RUP (Rational Unified Process), Extreme Programming e outras até então não consideradas. Esses métodos são baseados em desenvolvimento e entrega incremental, porém, eles propõem uma forma diferenciada de alcançar os objetivos esperados no projeto. Nos métodos mais utilizados, ou seja, no Scrum e no Extreme Programming, temos fortemente definidos os princípios da metodologia ágil, princípios esses focados no cliente, em pessoas, em mudanças, na entrega e na simplicidade. • cliente: tem papel fundamental no processo e deve ser totalmente envolvido nele. Ele tem como responsabilidade fornecer e priorizar os requisitos do sistema e realizar a avaliação da existência de suas interações; • pessoas: cada pessoa na equipe deve encontrar e desenvolver sua maneira de trabalhar, sua própria metodologia, sem a existência de processos definidos de modo padronizado para todos. As habilidades da equipe devem ser vistas, reconhecidas e principalmente exploradas a fim de agregar valor aos demais membros da equipe; • mudanças: desde o início do desenvolvimento, aceita‑se a possibilidade de haver mudanças; assim, já se programa como o sistema as acolherá sem maiores transtornos; • entrega: realizada em comum acordo com o cliente, funciona de forma incremental e é realizada a cada requisito incluído; 70

Modelagem de Sistemas de Informação • simplicidade: é fundamental que a simplicidade seja mantida. Sempre que possível, é realizada uma análise da complexidade das informações para que elas possam ser simplificadas. O trabalho é focado sempre na simplicidade do desenvolvimento do sistema e do processo de trabalho de cada pessoa nele envolvida. O modelo ágil tem sido bem‑sucedido no desenvolvimento de produtos como softwares em organizações de pequeno e médio porte e sistemas personalizados dentro de empresas que não têm processos, procedimentos e regras definidas, sendo, portanto, sempre muito atraente aos desenvolvedores e à equipe, que podem trabalhar de forma não tão metódica. Contudo, existem pontos fracos e riscos na metodologia ágil. São eles: • a ideia de envolver o cliente e fazer com que ele faça parte do projeto diretamente é genial. Em qualquer metodologia de grande valia, afinal, ter por perto quem entende do negócio, trabalhando e ajudando com informações valiosas é muito bom, entretanto depender disso é arriscado, pois nem sempre é possível ao cliente atender à equipe do projeto sempre que pode, afinal, sua rotina é conturbada e cheia de compromissos. • muitas pessoas estão acostumadas a trabalhar sob cobranças, ou seja, elas não estão habituadas a definir sua própria forma de trabalho e ajudar o parceiro de equipe quando este tem dificuldades. Por isso, deve‑se atentar para esse ponto frente ao envolvimento da equipe, já que a interação entre o grupo pode vir a ser um problema, porque somente se todos trabalharem em equipe o projeto será bem‑ sucedido; • se houver a existência de muitos stakeholders, e cada um tiver sua prioridade, o trabalho sofrerá com as dificuldades em definir as mudanças prioritárias, de forma a não gerar conflito entre eles e atender ao máximo a todas as mudanças; • além das pressões, prazos e cronogramas, na metodologia ágil existe ainda o fator simplificação, o que demanda a adequação da documentação a esse fator; • em organizações nas quais já existe um processo definido e implementado, será difícil convencer sobre a implantação de uma metodologia ágil, na qual os processos são definidos por cada integrante da equipe. A implantação de uma metodologia leva anos e gera um trabalho árduo de mudança cultural de equipe em equipe da empresa, daí a resistência em aceitar um novo modelo. Uma forma recomendada para a utilização da metodologia ágil é o cliente pagar não pelos requisitos solicitados, mas pelo tempo de desenvolvimento. O problema desse modelo é definir um cronograma passível de ser cumprido. Tendo em vista a minimização de documentos formais, é possível realizar a manutenção de um sistema em desenvolvimento, utilizando a metodologia ágil? Vale lembrar que esse modelo ágil é uma forma de trabalho, e não simplesmente um conjunto de pessoas fazendo as coisas desordenadamente; nele, a documentação formal não existe como em outras metodologias, o que existe é outra maneira 71

Unidade II de documentar, mais simples. Portanto, a documentação simplificada do método ágil não pode atrapalhar ou gerar problemas em uma manutenção a ser realizada, ela deve ser útil para tal. Assim, como recomendação, é importante que o documento de levantamento de requisitos exista e seja bem detalhado, pois é uma peça importante para futuras manutenções do sistema. Um ponto de atenção na metodologia ágil é em relação à equipe. Como não há uma consulta à documentação e o sucesso do desenvolvimento, depende‑se do entendimento de cada pessoa da equipe envolvida, isso poderá acarretar problemas, caso haja alteração em pessoas da equipe, pois assim perde‑se também conhecimento. 4.1 Princípios por trás do Manifesto Ágil

Os princípios a seguir foram retirados do Manifesto Ágil existente atualmente: Nossa maior prioridade é satisfazer o cliente através da entrega contínua e adiantada de software com valor agregado. Mudanças nos requisitos são bem‑vindas, mesmo tardiamente no desenvolvimento. Processos ágeis tiram vantagem das mudanças visando a vantagem competitiva para o cliente. Entregar frequentemente software funcionando, de poucas semanas a poucos meses, com preferência à menor escala de tempo. Pessoas de negócio e desenvolvedores devem trabalhar diariamente em conjunto por todo o projeto. Construa projetos em torno de indivíduos motivados. Dê a eles o ambiente e o suporte necessário e confie neles para fazer o trabalho. O método mais eficiente e eficaz de transmitir informações para e entre uma equipe de desenvolvimento é através de conversa face a face.

Software funcionando é a medida primária de progresso. Os processos ágeis promovem desenvolvimento sustentável. Os patrocinadores, desenvolvedores e usuários devem ser capazes de manter um ritmo constante indefinidamente. Contínua atenção à excelência técnica e bom design aumenta a agilidade.

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Modelagem de Sistemas de Informação Simplicidade – a arte de maximizar a quantidade de trabalho não realizado – é essencial. As melhores arquiteturas, requisitos e designs emergem de equipes auto‑organizáveis. Em intervalos regulares, a equipe reflete sobre como se tornar mais eficaz e então refina e ajusta seu comportamento de acordo.

Saiba mais Acesse o site do Manifesto Ágil e entenda mais sobre a metodologia ágil, sua criação e fundadores: . Acesso em: 15 jan. 2012. 4.2 O desenvolvimento em metodologia ágil

Na metodologia ágil, o projeto e a implementação são considerados foco central. Todas as outras atividades, como levantamento de requisitos, teste e implementação, estão inseridos dentro desses processos. Em uma abordagem comum, levantam‑se os requisitos e sua especificação e, depois do projeto e da implementação no modelo comum, os requisitos passam por uma série de processos para amadurecimento antes de serem concluídos. Já na metodologia ágil, isso é feito internamente no processo. Para exemplificar melhor, vamos elencar uma série de fatores que precisam ser revistos nas questões técnicas, pessoais (humanas) e organizacionais para se encontrar um equilíbrio na utilização de uma metodologia. • É bastante importante ter a especificação do projeto, com todo o detalhamento possível, antes da fase de implantação? Se sua resposta foi sim, então esse projeto não pode utilizar uma metodologia ágil, utilize a comum. Observação A metodologia comum é qualquer outra metodologia de desenvolvimento já citada, com exceção da metodologia ágil e suas diversas formas. • Se há a necessidade de obter a opinião rapidamente, assim que se entrega o sistema (software) ao cliente, pode‑se utilizar a metodologia ágil. • Sistemas que demandam uma análise profunda anterior à implementação, como sistemas com requisitos complexos, muito detalhados e com diversas análises, pedem a utilização de uma metodologia comum para atender à demanda. 73

Unidade II • Qual o tamanho do sistema que está sendo desenvolvido? Se a equipe for pequena e com capacidade de comunicação informal, pode ser utilizada a metodologia ágil. • Existe tecnologia de apoio ao sistema que está sendo desenvolvido? Se o sistema de desenvolvimento é o IDE (Integrated Development Environment), que não possui grandes ferramentas para análise, é importante que se tenha uma documentação mais detalhada e, por esse motivo, seja utilizada a metodologia comum. Entretanto, se o projeto possui boas ferramentas de apoio, pode‑se utilizar a metodologia ágil. • Se há a existência de questões culturais, pode haver a necessidade de se escolher a forma ou a metodologia de desenvolvimento com base nesse quesito. • Qual é a habilidade dos projetistas e desenvolvedores, ou seja, da equipe de desenvolvimento? Existem diversas discussões com relação a esse ponto, e uma delas é que se você não tem uma boa ou uma excelente equipe de desenvolvimento, com habilidades e metodologias próprias, não utilize a metodologia ágil, pois ela vai exigir mais do que sua equipe de desenvolvimento será capaz de atender.

Engenharia de requisitos

Especificação de requisitos

Projeto e implementação

Solicitação de mudança Metodologia comum

Figura 25

Engenharia de requisitos

Projeto e implementação

Metodologia ágil Figura 26

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Modelagem de Sistemas de Informação 4.3 Metodologia Extreme Programming (XP)

A metodologia Extreme Programming (XP), uma das mais utilizadas no método ágil de desenvolvimento, surgiu com o objetivo de se ter um sistema testado ao extremo – daí a sua nomenclatura XP e ser ela, ao mesmo tempo, testada por diversos desenvolvedores com opiniões diferenciadas. Nesse modelo, os requisitos viram cenários que são trabalhados pelos desenvolvedores em pares. Eles escrevem casos de teste para os códigos que serão desenvolvidos. Esse padrão tem suas características próprias, o que difere das metodologias tradicionais, que trabalham de uma determinada forma padronizada. Envolve boas práticas de toda metodologia, o Extreme Programming (XP) tem estes princípios fundamentais: • os requisitos são baseados em cenários e têm como característica da metodologia ágil a simplicidade na elaboração dos cenários; • existe um envolvimento contínuo da equipe para que, dessa forma, também haja envolvimento do cliente; • tem que haver a participação de um responsável por parte do cliente durante todo o processo de desenvolvimento; as mudanças, apresentadas em releases ao cliente, são frequentemente avaliadas por ele ou por essa pessoa que o representa; • toda metodologia é sustentada por pessoas, e não por processos. Utilizando o desenvolvimento em pares, os casos são solucionados em menos tempo, pois duas cabeças pensam em mais possibilidades; • como se preza pela simplicidade, a manutenção é realizada pela refeitura constante, o que gera melhoria de qualidade no código fonte. Selecionar cenário

Dividir os cenários em tarefas

Planejar releases

Desenvolver

Testar

Liberar o sistema

Avaliar o sistema Figura 27 – Como funciona um release no Extreme Programming (XP)

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Unidade II Além dos princípios, o método Extreme Programming (XP) também utiliza suas melhores práticas. São elas: • desenvolvimento: é todo feito em pares, ou seja, sempre um está revisando o trabalho do outro e tendo ideias em conjunto, o que agrega valor ao trabalho e gera redução de tempo, custo e estresse dentro do projeto, pois, na medida em que mais de uma pessoa discute sobre o assunto, mais fica evidente se o produto gerado terá uma melhor qualidade e entendimento; • releases: estes, que já mencionamos, são de modo mais rápido e são desenvolvidos em formas menores, com poucas funcionalidades e apresentados ao cliente de modo mais rápido e constante, o que gera diversas aprovações e, consequentemente, mudanças contínuas. No entanto, acredita‑se que, com pequenas entregas, seja possível finalizar mais rapidamente a entrega final; • planejamento: aqui se desenvolve o plano incremental, no qual se arquivam os requisitos em cenários distintos que serão convertidos em tarefas e, assim, enviados para desenvolvimento; • projeto: como a metodologia prima pela simplicidade, o projeto deve se ater a trabalhar a necessidade em contrato. Não é interessante ficar agregando necessidades ao projeto, pois isso o torna muito mais longo e possivelmente sem fim; • teste: com a existência de um framework para testes, é possível que os desenvolvedores escrevam os testes antes mesmo do desenvolvimento ou codificação do sistema; • refatoração: por meio de uma refeitura, os desenvolvedores conseguem deixar o código simples e aplicar as melhorias contínuas que devem existir em qualquer boa prática de uma metodologia; • propriedade: a integração da equipe e o desenvolvimento em pares permite que as duplas interajam entre si e opinem em relação ao trabalho dos demais. Dessa forma, não há um proprietário único do código, ele é coletivo; • integração: como o sistema está sendo desenvolvido em partes, na conclusão de cada tarefa, o código no sistema é acrescido de pedaços e pode ser enviado para análises e testes de sistemas; • sustentabilidade: na metodologia Extreme Programming (XP), as grandes quantidades de horas extras não são aceitas, levando‑se em conta que a produtividade cai quando se fica muito tempo sobre um mesmo assunto, comprometendo a qualidade e a produtividade esperadas; • cliente presente: nessa metodologia, o cliente não é apenas um observador, ele é parte integrante e importante durante todo o projeto, ou seja, ele está presente full time, opinando em todas as fases. 4.3.1 Executando teste em Extreme Programming (XP) O teste dentro da metodologia Extreme Programming (XP) funciona de maneira informal, pois não há especificação de sistemas em seu desenvolvimento, que é todo incremental. Por essa razão, a previsão do que deve ser testado é escrita antes mesmo dos códigos, pois ela se baseia no atendimento às necessidades 76

Modelagem de Sistemas de Informação solicitadas, não que os testes sejam malfeitos, mas porque existe sempre uma preocupação com a qualidade em todos os projetos. Desse modo, o Extreme Programming (XP) elaborou uma abordagem específica para testes, com a intenção de reduzir os possíveis erros: desenvolvimento de test‑first, de teste incremental a partir do cenário, envolvimento dos usuários e frameworks de teste automatizado. O test‑first é uma inovação do Extreme Programming (XP), pois funciona de forma invertida à tradicional: em vez de se escrever o código e, posteriormente, o teste, nesse modelo é escrito o plano de teste e depois desenvolvido o código, gerando a possibilidade de se testar e codificar o sistema ao mesmo tempo ou pelo menos quase simultaneamente. No teste utilizando cenários, há uma série de características que fazem parte e precisam ser testadas, tais como: • autenticação por usuário no sistema – login; • realização de download e upload no sistema; • programação; • criptografia e descriptografia das informações; • recuperação dos dados; • modificação dos dados; • link para acesso do banco de dados; • avisos do sistema. Os desenvolvedores precisam essencialmente entender, portanto, todo o processo de teste utilizando cenários, toda a necessidade do sistema e suas possíveis ambiguidades. Tudo deve estar de forma clara para que o plano/caso de teste seja escrito de forma correta e coerente. Observação Não se deve dar total importância para o desenvolvimento, principalmente em decorrência de um cronograma muito justo, e deixar os testes em segundo plano. Mesmo que sejam realizados de forma diferenciada, os testes não deixam de ter sua extrema importância no projeto. Com eles, evitamos muito retrabalho no futuro. A grande dificuldade encontrada no Extreme Programming (XP) é o cliente, integrante full time do projeto e muito provavelmente alguém envolvido em diversas atividades e áreas da organização, que se coloca apenas como um provedor de requisitos, não como o responsável por testes, desenvolvimento, entrega e outros itens do trabalho. Uma maneira de assegurar o cumprimento daquilo que o cliente solicitou é discutir todos esses pontos com ele e com seu superior direto no início do projeto. 77

Unidade II A automação dos testes ocorre para que sua execução seja mais rápida e deixe mais simples a maneira de escrevê‑los: os componentes executam a simulação de uma entrada de dados no sistema e verificam se o resultado atende ao que consta do plano de testes pré‑elaborado pelos desenvolvedores. No modelo de teste automatizado, há, então, sempre um conjunto de testes que podem ser executados rapidamente e com simplicidade. Deve‑se ter atenção aos riscos nesse tipo de test‑first, pois, como são escritos pelos próprios desenvolvedores, os testes podem se valer de redução de informações para simplificar o trabalho. No entanto, simplificar não significa reduzir a qualidade nem a validade das execuções. A redução pode se dar no caso de testes reduzidos, ou seja, testes incompletos que não abrangem todas as exceções que poderiam ocorrer. Pode haver dificuldade também na escrita de testes unitários para uma interface complexa com o usuário ou, no caso de um workflow, também poderia haver problemas na geração dos planos de testes de forma incremental. Existe ainda a dificuldade de completude dos testes, já que pode ser difícil mensurar a execução de todos deles. Por exemplo, pode acontecer de alguma parte importante e funcional do sistema não ter sido executada e, por esse motivo, não ter sido testada, o que gerará um ponto falho na realização de testes. Como são executados constantemente, passa‑se a impressão de que todos os testes estão sendo realizados. A verdade, entretanto, é que essa simultaneidade pode não ocorrer por uma série de motivos. Deve‑se ter atenção à área de testes para que não haja entregas de releases sem que sejam esgotadas todas as possibilidades. A seguir, veja o exemplo de um teste para um sistema de abastecimento de água em plantas. Testes de verificação de abastecimento de água em plantas Entrada 1. Um número em ml representado em uma cota única. 2. Um número que representa o número de cotas únicas por dia. Testes 1. Teste para entradas em que a cota única é correta, mas a frequência é muito alta. 2. Teste para entradas em que a única cota é muito alta e muito baixa. 3. Teste para entradas em que a cota única x frequência é muito alta e muita baixa. 4. Teste para entradas em que a única cota x frequência é permitida. Saída Mensagem de Ok ou erro indicando que a dose está fora da faixa de qualidade para a planta.

Figura 28

78

Modelagem de Sistemas de Informação 4.3.2 O desenvolvimento em pares A utilização dessa forma de trabalho traz vantagens ao projeto, pois dá a ideia de liberdade coletiva e consultada por diversas fontes de pensamento, visto que a equipe tem pessoas com pensamentos diversificados, que podem apresentar suas opiniões e agregar valor ao projeto. No desenvolvimento em pares, são formadas duplas que sentam na mesma estação de trabalho e desenvolvem em conjunto, porém, para que esse trabalho se torne dinâmico, é importante a rotatividade dentre as duplas, ou seja, hoje um desenvolvedor 1 está com o desenvolvedor 3 e amanhã estará com o desenvolvedor 2 e assim por diante. Como tudo é feito de forma coletiva, se reduz a valorização do ego de cada programador, que não poderá pensar que seu código é melhor que o do outro. Isso configura uma forma indireta e informal de revisão paralela do código em pares. Por serem de muita importância, as revisões de código são demoradas, pois é por meio delas que um grande número de problemas é encontrado. Mesmo que não seja um processo de validação formal, essa forma de trabalho reduz os erros, porque é feita constantemente e tem a vantagem de ter um custo menor. Para pensar na produtividade de um desenvolvimento em pares, um estudo realizado pela Arisholm (2007) constatou que: o que é produzido por um par de desenvolvedores (4 pessoas) em um dia é a metade do que produziria dois individuais (2 pessoas) no mesmo período. Isso aponta que realmente se gasta um tempo mais elevado, mas, se analisarmos por outro lado que não o tempo, os dois conseguem ter visões diferentes e, com isso, produzem algo com mais qualidade e dentro da necessidade do cliente, o que gera redução de retrabalhos e erros no entendimento do projeto a ser desenvolvido. Essa pode ser considerada uma grande vantagem da utilização do desenvolvimento em pares. 4.4 Gerenciamento

O foco principal de um gerente de projetos da metodologia ágil é garantir que o projeto seja entregue no prazo e dentro do orçamento estimado. Essa abordagem é muito diferente do gerenciamento de projetos em outras metodologias, pois, no gerenciamento comum, há a elaboração de planos com responsabilidade, entregáveis e a partir de uma visão estática. No modelo ágil, os gerentes também supervisionam as atividades que estão sendo realizadas conforme o cronograma estipulado, porém, o fazem de forma que se faça o melhor uso do tempo e dos recursos disponíveis para a equipe. 4.5 Metodologia Scrum

O método Scrum é ágil e tem como foco o gerenciamento do desenvolvimento de forma interativa no lugar das técnicas ditas para a metodologia ágil. Esse método tem foco principal no planejamento de sistemas. Dentro da metodologia Scrum, há etapas ou ciclos a serem cumpridos para a entrega do produto final. Ela também é portadora de uma nomenclatura própria que conta com os seguintes termos: Sprint, Product Backlog, Sprint Planning, Product Owner, Sprint Backlog, Daily Scrum, Sprint Retrospective, 79

Unidade II Review Meeting e Scrum Team. Detalharemos cada um desses tópicos e o funcionamento de todos eles juntos no processo. Daily Scrum Meeting 24 horas

Product Backlog

Sprint Backlog

Product

Figura 29

4.5.1 Product Owner

Product Owner é a pessoa da equipe que definirá os itens que comporão o Product Backlog e sua prioridade nas reuniões, ou seja, nos Scrum Sprint Planning Meetings. Observação Esses são termos padrões utilizados na metodologia Scrum. Mesmo que os nomes desses itens em inglês soem estranhos, não é usual que eles sejam traduzidos no momento de sua utilização. Fazendo uma comparação com a metodologia tradicional, podemos dizer que o Product Owner tem o papel de gerente, pois é ele que define os papéis e os itens que serão realizados durante o projeto. 4.5.2 Scrum Team O Scrum Team é formado pelos integrantes do grupo que irá desenvolver o projeto proposto com base na lista de tarefas apresentada ao Sprint. Essa equipe tem uma regra a ser cumprida durante seu trabalho: quando recebe um Sprint, deve executá‑lo até o final, ou seja, novos sprints ou requisitos não devem ser aceitos durante a realização do Sprint inicial; dessa maneira ela tem foco integral em seu objetivo. O Product Owner faz parte integral da equipe e se compromete com ela a não apresentar novos Sprints até que os Sprints iniciais estejam concluídos. 80

Modelagem de Sistemas de Informação Se as mudanças são constantes e bem‑vindas na metodologia ágil, na metodologia Scrum não é diferente, com a exceção de que elas não podem interromper a realização de um Scrum, sendo, então, realizadas em momento mais propício ao projeto. O Scrum Time realiza a entrega dos produtos no final de uma interação, sempre visando às prioridades. 4.5.3 Product Backlog O Product Backlog é uma lista de funcionalidades levantadas com base na necessidade do cliente e que devem passar por um processo de categorização no qual serão atribuídas prioridades para cada um delas. Sendo assim, o Product Backlog não precisa estar completo já no início do projeto, pode ser preenchido conforme este for sendo desenvolvido. Inicialmente, ele levanta tudo o que parece pertencer ao projeto, inclusive os itens óbvios, pois com o conhecimento do negócio e o entendimento melhor da expectativa e da necessidade do cliente, uma lista mais coerente pode ser montada. A priorização dos itens do Product Backlog ocorre durante a reunião ( Sprint Planning Meeting , conforme veremos a seguir) com a equipe, que é capaz de determinar o que consegue ou não produzir durante uma interação ou um Sprint . Um Product Backlog pode ser composto de tarefas técnicas ou atividades diretamente relacionadas às funcionalidades solicitadas pelo cliente. 4.5.4 Sprint Planning Meeting O Sprint Planning Meeting, como já adiantamos, é uma reunião realizada com todas as pessoas envolvidas no projeto e/ou qualquer pessoa da parte do cliente que queira participar dela. Nesse encontro, é obrigatória a presença do Product Owner, do Scrum Master e de todo o Scrum Team. Durante o Sprint Planning Meeting, a prioridade das funcionalidades é definida em conjunto, e não pode haver a possibilidade de quebrar aquelas levantadas em tarefas técnicas, pois são estas que darão origem ao Sprint Backlog. Não é necessário descrever, no Product Owner, todos os itens do Product Backlog. Essa descrição depende da agilidade da equipe e de seu tamanho, ou seja, pode ser suficiente descrever apenas os itens de maior prioridade, deixando a discussão dos itens menos prioritários para a próxima reunião – Sprint Planning Meeting. Com o objetivo traçado, o Sprint é avaliado no Sprint Review Meeting. Depois do Sprint Planning Meeting, a equipe do projeto se reúne para discutir sobre tudo o que foi dito e tomar a decisão sobre seu comprometimento e o que realizarão naquele Sprint. Em alguns casos, poderá haver negociação com o Product Owner sobre o que será feito, porém, sempre é responsabilidade da equipe determinar quanto ela será capaz de se comprometer a fazer. 81

Unidade II 4.5.5 Sprint Backlog O Sprint Backlog é uma lista de tarefas que a equipe – Scrum Team –, se compromete a fazer em um Sprint. Seus itens são gerados por meio do Product Backlog e pela equipe, baseando‑se nas prioridades definidas por esta e pelo Product Owner e levando em consideração o tempo que será necessário para completar todas as funcionalidades. Observação É de responsabilidade da equipe definir a quantidade de itens do Product Backlog que serão colocados no Sprint Backlog, uma vez que ela se comprometerá em implementá‑los. Enquanto ocorre o Sprint, o Scrum Master mantém o Sprint Backlog atualizado para expor quais tarefas são completadas e quanto tempo será necessário para completar as demais, como se fosse um cronograma. O Sprint Burndown Chart, por sua vez, reflete diariamente o que ainda falta para ser entregue no Sprint. 4.5.6 Sprint Review Meeting Após a conclusão de cada Sprint, um Sprint Review Meeting deve ser realizado, ou seja, trata‑se de uma nova reunião, na qual a equipe – Scrum Team –, apresenta o que foi alcançado durante o Sprint. Como no modelo Scrum, o Sprint Review Meeting tem um formato diferenciado de demonstração das novas funcionalidades. Nessa etapa, é interessante envolver o Product Owner, o Scrum Team, o Scrum Master, a gerência, os clientes e os engenheiros de outros projetos. No Sprint Review Meeting, o projeto é avaliado em relação aos objetivos do Sprint, determinados durante o Sprint Planning Meeting. A avaliação se detém sobre a concretização ou não desses objetivos. Nessa reunião, é interessante que a equipe tenha completado cada um dos itens do Product Backlog trazidos para fazer parte do Sprint, ou melhor, o importante é que a equipe atinja o objetivo geral do Sprint. 4.6 Funcionamento do Scrum

O funcionamento do Scrum começa com a descrição de todas as funcionalidades a serem implementadas em um projeto e com a inserção delas em uma lista chamada Product Backlog. Como explicado anteriormente, o projeto é divido por fases (sprints) e, no início de cada uma delas, realiza‑se um Sprint Planning Meeting, uma reunião de planejamento na qual o Product Owner define as prioridades dos itens do Product Backlog e a equipe define quais atividades será capaz de implementar durante o Sprint, as quais são transferidas do Product Backlog para o Sprint Backlog. 82

Modelagem de Sistemas de Informação Dentro de um Sprint, a equipe faz uma breve reunião diariamente. É recomendado que esse encontro, denominado Saily Scrum, ocorra pela manhã. Seu objetivo é disseminar o conhecimento sobre o que foi feito no dia anterior, identificar eventuais impedimentos e priorizar o trabalho do dia que se inicia. Ao final de um Sprint, a equipe deve apresentar as funcionalidades implementadas em um Sprint Review Meeting. Para finalizar o funcionamento do Scrum, realiza‑se um Sprint Retrospective e a equipe parte para o planejamento do próximo Sprint. Estudo de caso: Dando continuidade ao estudo de caso da empresa Pizza One que vimos na primeira unidade, desta vez abordamos os itens estudados sobre metodologia de desenvolvimento de sistemas de informação e metodologia de desenvolvimento ágil de sistemas de informação. Descreveremos em seguida as fases da metodologia de desenvolvimento de sistemas de informação. Na primeira delas, o estudo preliminar, definimos que a equipe será formada de um analista de negócio, um gerente do cliente, além de um analista de requisitos, analista técnico, desenvolvedor, gerente de projeto e contar com todos os usuários do cliente (ou seja todas as pessoas que estão on‑line por detrás do site de pizzas), pois são estes é que podem transmitir alguns pontos importantes para o sistema. Passemos, então, à segunda – levantamento dos requisitos: • RF1: a tela inicial do site deve apresentar duas divisões verticais. Na divisão da esquerda, devem aparecer os ícones intitulados Logar, Pizzas, Bebidas, Visualizar pedido, Pedidos anteriores, Concluir pedido e Opinar. • RF2: a tela inicial do site deve apresentar duas divisões verticais. Na divisão da direita, devem aparecer os ícones intitulados Logar, Pizzas, Bebidas, Visualizar pedido, Pedidos anteriores, Concluir pedido e Opinar. Na divisão da direita, deve carregar o módulo escolhido pelo usuário quando selecionar os itens já descritos. Por padrão, deve também carregar o módulo de escolha das pizzas, que poderá ser acionado também por meio do botão Pizzas. Essa divisão contém ainda um ícone adicionar pizza escolhida ao pedido, permitindo que o cliente escolha outros itens após isso. • RF3: o item Logar deverá permitir que o cliente se autentique no sistema, o que é necessário para que este possa concluir seu pedido. Esse módulo solicita ao cliente que informe seu nome_login e sua senha para logá‑lo. Caso o cliente não esteja cadastrado, esse módulo deverá permitir que o cliente solicite a execução do módulo Autorregistrar, onde poderá se cadastrar. • RF4: o item Bebidas deverá apresentar uma divisão horizontal, sendo, na parte superior, apresentados os tipos de bebidas oferecidas (suco, refrigerante e cerveja) e, após a escolha do tipo desejado, o sistema deverá apresentar, na segunda divisão, todas as bebidas disponíveis do tipo escolhido, permitindo ao usuário selecionar e adicionar aos pedidos quantas bebidas desejar. 83

Unidade II • RF5: o item Visualizar pedido deverá apresentar todos os produtos escolhidos pelo cliente (pizzas e bebidas) até o momento, bem como o valor total do pedido, permitindo que ele exclua algum item, se assim o desejar. • RF6: o item Fechar pedido deverá permitir a conclusão do pedido. Nesse processo, o cliente deve, obrigatoriamente, efetuar o seu login, caso ainda não o tenha feito, podendo alterar seus dados, se desejar, ou se cadastrar no sistema se for a primeira vez em que realiza um pedido no site da Pizza One. Após essa verificação, o sistema deverá executar o módulo Visualizar pedido para apresentar os itens escolhidos pelo cliente. Em seguida, o módulo deverá apresentar o endereço de entrega (que pode ser modificado), o tempo de preparo (levando em consideração os itens mais demorados) e o tempo médio de entrega, solicitando a confirmação. Caso confirme o pedido, o sistema marcará como Concluído e registrará baixa no estoque de todos os itens necessários para a execução do pedido, incluindo os ingredientes envolvidos para a produção de cada pizza. • RF7: o item Pedidos anteriores deverá apresentar uma lista de todos os pedidos já solicitados pelo cliente, permitindo que este efetue novamente um pedido já realizado, podendo realizar modificações se assim desejar. • RF8: o item Opinar só poderá ser utilizado se o cliente tiver se autenticado. Essa opção deverá permitir que os clientes registrem sua opinião sobre o atendimento da Pizza One, referindo‑se tanto à qualidade dos produtos como da entrega. Dessa forma, é necessário manter informações referentes ao funcionário que fez a pizza e qual fez a entrega. Depois de tantas informações levantadas, é hora de elaborar um parecer, um documento contendo todas essas informações e avaliações da equipe, para ser entregue aos stakeholders, que, somente com essa validação, passará para a fase do que o projeto executará, ou seja, aquela de projeto lógico. Já com o projeto aprovado, vamos agora definir o custo e o prazo da execução desse nosso projeto. O prazo para o desenvolvimento é de oito meses, sendo ele definido da seguinte forma: • um mês para levantamento (ajustes e outros pontos que foram esquecidos, detalhes); • um mês de análise; • três meses de desenvolvimento; • um mês de testes; • dois meses de implantação. Já no projeto físico, vamos definir o que o banco de dados deve conter e o que será necessário para a implantação desse sistema para que seja entregue perfeito e com qualidade ao cliente final, é o momento “de como” o sistema fará o que se propôs a fazer. 84

Modelagem de Sistemas de Informação Para o banco de dados, foram definidas as seguintes classes: • cliente: tem a função de armazenar as informações relativas aos clientes da pizzaria; • opinião: registra as opiniões registradas pelos clientes relativas ao seu nível de satisfação sobre os pedidos realizados; • cargo: armazena os cargos dos funcionários da empresa; • funcionário: grava as informações dos funcionários da empresa; • pedido: armazena as informações relacionadas aos pedidos solicitados pelos clientes; • pizza: armazena dados sobre as pizzas solicitadas em um determinado pedido; • sabor: guarda informação sobre os sabores das pizzas existentes; • ingrediente: mantém dados referentes aos ingredientes necessários para preparar os sabores de pizzas oferecidos pela Pizza One; • bebida: grava informações sobre as bebidas existentes na empresa; • compra: armazena informações sobre os pedidos de compras realizados pela pizzaria a fornecedores; • fornecedores: deposita informações de fornecedores de bebidas e ingredientes para pizza, bem como outros itens da pizzaria como embalagens e materiais de limpeza. Vale observar que não descrevemos aqui os atributos e métodos das classes, pois isso ocorre na modelagem de processos. Para a implantação desse sistema, foi levantando a necessidade de um servidor web, dois servidores de aplicação, um servidor de segurança e um SGBD – Servidor de Gerenciamento de Banco de Dados. Devemos ressaltar que cada servidor deve suportar os seguintes itens: • servidor de web: hardware necessário para suportar o software que deverá gerenciar os múltiplos acessos de clientes à Pizza One; • servidor de aplicação: representa dois servidores da pizzaria – aquele que deve suportar o subsistema de vendas e o que deve suportar o subsistema administrativo; • servidor de segurança: representa a máquina que rodará um sistema de segurança denominado Firewall, que procura impedir que pessoas não autorizadas acessem indevidamente o site da pizzaria. 85

Unidade II • servidor de banco de dados: representa o equipamento de hardware que deverá executar um SGDB, que deverá armazenar e recuperar informações necessárias ao site. Concluímos nosso case nesta unidade. Até a próxima unidade. Resumo O ciclo de vida de desenvolvimento de sistemas é composto por uma sequência de fases como se fosse a trajetória da vida humana, com a concepção, o desenvolvimento e a fase final, ou seja, a morte. Mediante o estudo de caso da Pizza One, pudemos ver de modo prático como essas etapas devem acontecer para que empresa cresça, ou seja, tenha aumento produtivo e de competitividade no mercado externo. Com o desenrolar dessas etapas, vimos, então, que temos a fase de decisão, na qual escolhemos desenvolver o sistema em casa ou contratar uma empresa terceirizada para isso. Independentemente dessa escolha, as próximas fases são iguais: levantamento de dados, nova análise, desenvolvimento do projeto, implementação, implantação, testes e manutenção. Podemos chamar de pós‑venda a fase de manutenção do sistema, pois decorre da necessidade de ajustes após a implantação. Ela é muito importante, uma vez que, para ser bem concluído, um projeto necessita de melhorias constantes. No caminho do desenvolvimento de um sistema, vimos a existência da programação tradicional e também da metodologia ágil, que proveniente de um manifesto que visava a uma forma mais simples de trabalho, porém, não menos eficiente que outras metodologias, traz uma nova roupagem à forma de se trabalhar um SI. Nessa metodologia ágil, encontramos o modelo Scrum, que tem como foco o gerenciamento do desenvolvimento de modo interativo e com destaque para o planejamento de sistemas. Composta por vários ciclos de vida, vimos outra metodologia ágil, a XP, que, por sua vez, tem como meta a existência de um sistema testado ao extremo. Independentemente da metodologia aplicada, os projetos de desenvolvimento de sistemas são suscetíveis tanto ao sucesso como ao fracasso; tudo depende da forma, da qualidade e do processo a partir 86

Modelagem de Sistemas de Informação dos quais as informações foram coletadas, analisadas, entendidas e processadas. Vale lembrar que todo projeto, para ser bem‑sucedido, depende exclusivamente da forma de trabalho, da qualidade da metodologia escolhida ou desenvolvida, da dedicação da equipe, e, principalmente, da total integração e envolvimento da de todos os envolvidos. Exercícios Questão 1. Quando de seu desenvolvimento, acredita‑se que todo sistema de informação será para sempre. Entretanto, todo e qualquer sistema pode sofrer intervenções do mercado, mudanças de legislação, alterações estruturais da organização, impactos etc. Desse modo, se não passar por avaliações e por uma melhoria contínua, ele terá seu fim decretado rapidamente. Portanto, possui um ciclo de vida. Sabendo disso, qual alternativa em seguida refere‑se à fase de construção dos sistemas de informação? A) Momento em que os requisitos funcionais são levantados. B) Envolve a análise de sistemas e o desenvolvimento da programação de códigos de sistemas de informação. C) Ocorre após a realização de todos os testes e da documentação do sistema de informação. D) É o momento de disponibilizar ao cliente o sistema que foi desenvolvido. E) É a etapa de utilização total do sistema, ou seja, do atendimento completo dos requisitos funcionais e da sedimentação do sistema. Resposta correta: alternativa B. Análise das afirmativas: Alternativa A: incorreta. Justificativa: o levantamento de requisitos é realizado antes da construção. Alternativa B: correta. Justificativa: o momento da construção envolve a programação de códigos. Alternativa C: incorreta. Justificativa: o sistema já foi construído nessa fase. Alternativa D: incorreta. 87

Unidade II Justificativa: o sistema já foi construído e testado nessa fase. Alternativa E: incorreta. Justificativa: o sistema já foi construído, testado e disponibilizado nessa fase. Questão 2. Parte importante de qualquer projeto é o termo de abertura, que deve ser datado e concluído com as assinaturas da alta direção e do patrocinador. Marque, em seguida, a alternativa que relaciona os itens que devem obrigatoriamente constar desse documento: A) Objetivo; demanda; escopo; stakeholders; configuração; interfaces; prazo; orçamento; equipe. Restrições; premissas. B) Objetivo; demanda; escopo; stakeholders; prazo; orçamento; equipe. Restrições; premissas; gerente do projeto. C) Objetivo; demanda; escopo; stakeholders; configuração; interfaces; prazo; orçamento; equipe. Restrições; premissas; gerente do projeto. D) Objetivo; demanda; escopo; stakeholders; interfaces; prazo; orçamento; equipe. Restrições; premissas; gerente do projeto. E) Objetivo; demanda; stakeholders; interfaces; prazo; orçamento; equipe. Restrições; premissas; gerente do projeto. Resolução desta questão na plataforma.

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Unidade III 5 sistemas de decisão empresarial

A cada dia, novas tecnologias passam a fazer parte do cotidiano das pessoas e não seria diferente nas organizações. Muita tecnologia foi desenvolvida desde a Revolução Industrial e a Revolução Tecnológica, e a evolução desse desenvolvimento é contínua desde então. Frente a isso, as grandes corporações não poderiam ficar fora desse avanço, uma vez que, com esse crescimento, o mercado e a indústria estão em ascensão. Para uma corporação, a geração de informações, por meio de dados recebidos e coletados, é de grande valia, pois sem isso ela não teria crescimento, sobrevivência, inteligência e muito menos competitividade no mercado. A utilização dos sistemas de gestão está dividida conforme o nível da empresa. Na figura a seguir, temos o nível estratégico no topo, o nível tático ou gerencial no meio e o nível operacional na base da pirâmide. Esses níveis têm igual importância entre si; assim, a divisão na imagem representa apenas a quantidade de informações geradas em cada um deles. Por exemplo, a base da pirâmide gera dados de forma granular, ou seja, ao juntá‑los, teremos informações importantes para a tomada de decisão por parte dos níveis situados na parte superior da pirâmide.

Estratégico

Tático ou gerencial

Operacional

Figura 30

Quando trabalhada de forma a apresentar alternativas de lucratividade e de crescimento, a informação deve ser um diferencial para uma corporação. As grandes corporações esperam que os sistemas atendam às suas necessidades e que os gestores saibam como utilizar essa tecnologia a fim de obter projeções competitivas e eficientes. Além disso, ela também espera que os gestores sejam participativos no projeto que envolve a arquitetura de informação e os sistemas da organização, saibam administrar os recursos 89

Unidade III de informação da companhia, entendam sobre padrões e aquisição de tecnologias existentes, conheçam padrões de hardware e de software para garantir a compatibilidade com os sistemas já existentes na empresa e realizem muito bem o gerenciamento dos recursos, alocando‑os, de forma eficiente, nos projetos. Observe, no quadro a seguir, uma comparação entre uma organização que se estrutura de forma tradicional, ou seja, sem um sistema de informação, e uma empresa gerida por sistemas de informação: Quadro 3 Empresa: modelo tradicional

Empresa: modelo baseado em informações

Padronização por produtos

Decisões em consenso

Padronização por serviços

Intensificação da qualidade

Forma burocrática

Salário baseado no conhecimento do negócio

Padronização de salários

Gerência participativa

Estrutura hierárquica

Compartilhamento de informações

Autoridade

Pensamento de forma globalizada

Centralização

Controle descentralizado

Centralização da informação

Sinergia no trabalho

Processo decisório centralizado

Decisões participativas

Planejamento e controle centralizado

Gerência por processo Gerenciamento de resultados

Em decorrência de diversas explicações, pode‑se conceituar como sistema de informação gerencial (SIG), todo sistema que transforma dados em informações estratégicas, com o objetivo de realizar relações de comparação corporativa referentes a produtos e serviços. A seguir, definiremos cada um dos níveis de decisão presentes na figura anterior. 5.1 Nível estratégico

O nível estratégico, que corresponde ao topo da pirâmide empresarial, engloba as decisões que ocorrem no alto escalão da organização (corpo estratégico da empresa, composto pelo presidente, pelos diretores, sócios e acionistas), é responsável por gerar grandes transformações, de efeito quase irreversível na grande maioria dos casos. As ações da alta direção da empresa são provenientes do planejamento estratégico realizado em longo prazo e composto por projeções como abertura de novas lojas, expansão de fábricas, nova linha de produtos, migração de uma estrutura de produção para uma estrutura mais modernizada etc. Podemos dizer que o planejamento estratégico é um processo de gestão‑guia, pois ele norteia o rumo que a organização tomará, com vistas ao crescimento, à sustentabilidade e a um bom ambiente organizacional. A visão que se tem, então, da organização no nível estratégico é macro, pois nele são contemplados os grandes processos. Como veremos posteriormente, ele se vale de informações geradas em outros níveis para a tomada de decisão, já que, para essa ação, é preciso saber as condições da empresa. 90

Modelagem de Sistemas de Informação 5.2 Nível tático ou gerencial

O nível tático ou gerencial realiza a ligação entre os níveis estratégico e operacional. As decisões tomadas nesse nível pertencem ao escalão intermediário, e seus efeitos se dão em médio prazo. Além disso, o impacto das decisões do nível tático ou gerencial é inferior ao do nível estratégico. Composto pelos gerentes, pela chefia, coordenação e supervisão, as decisões tomadas nesse nível têm por base o planejamento e o controle gerencial ou o planejamento tático, que tem como objetivo otimizar determinada área de resultados, e não necessariamente a empresa como um todo. Nesse caso, a informação chega sempre em grupo ou de forma sintetizada, com uma grande quantidade de dados de um departamento, área ou até de um ramo de negócio específico dentro da organização. 5.3 Nível operacional

O nível operacional é a base da pirâmide empresarial, porém, não é menos importante que as demais, está ligada ao controle das operações, o que podemos chamar de “chão de fábrica”, pois, em uma grande fábrica, esse é o lugar onde tudo acontece: nele se fabrica o produto; aumenta ou diminui a quantidade produzida; há aumento ou queda de receita e assim sucessivamente. A partir do controle de detalhes e do planejamento operacional, visa‑se a alcançar, nesse nível, que é composto pelo corpo técnico da organização (engenheiros, assistentes e auxiliares de cada setor), o funcionamento de padrões preestabelecidos. Nele, as informações são apresentadas de forma mais granular, ou seja, possuem mais detalhes do que em outros níveis. Assim, a base é o ponto mais analítico da pirâmide. Feita a análise dos três níveis que acabamos de ver, podemos demonstrar agora seus objetivos por meio da figura a seguir. Nível hierárquico

Alta administração

Corpo gestor

Corpo técnico

Informação

Estratégico

Tático ou gerencial

Operacional

Macro

Mediana

Granular

Figura 31

91

Unidade III 5.4 Sistemas de informação para decisão

Os sistemas de informação para decisão são baseados nos níveis hierárquicos das organizações, ou seja, uma estrutura sistêmica é montada para atender à necessidade de cada um dos níveis da organização, com vistas a consolidar e gerar informações para a tomada de decisão da alta direção, que também possui acesso a uma parte desses sistemas de informação. Mesmo que o nível hierárquico não seja de tomada de decisão, e sim de inserção de informações, ele é considerado estratégico, uma vez que essas informações geradas ou imputadas no sistema servirão, de alguma maneira, como subsídios para a montagem das informações responsáveis pela tomada de decisão. Para as organizações, os sistemas de informação são popularmente divididos em: • sistemas de apoio às operações; • sistemas de apoio à gestão; • sistemas para processar transações; • sistemas operacionais para apoio à decisão; • sistemas de controle; • sistemas de operações. 5.4.1 Sistemas de Informação Operacionais (SIO) Os sistemas de informação operacionais processam as operações e as transações rotineiras de uma organização. Como exposto anteriormente, as informações são neles processadas de modo granular, ou seja, com mais detalhes do que nos outros níveis. Por exemplo, como ter ideia de quantas peças são fabricadas em um única máquina na linha de produção? Para gerar essa informação, precisamos de uma série de dados, que serão imputados no sistema de informação para, depois de processados, gerarem a informação necessária para a organização. Iniciemos nossa análise. Em uma fábrica de peças plásticas para automóveis, houve um aumento significativo de peças para refugo (peças com algum defeito de fabricação), que, por esse motivo, foram descartadas nos dois últimos meses. Realizando diversas análises de base tática e gerencial, constatou‑se que o problema era numa peça de corte do equipamento, que não estava realizando o corte corretamente, gerando, por isso, algumas peças com defeito. Com base em análises sistêmicas, constatou‑se que o problema estava no equipamento, ou seja, não havia qualquer questão relacionada ao profissional que operava o equipamento. Temos, então, aí, um caso que é esclarecido com o auxílio dos sistemas de informação operacionais, que também são conhecidos como sistemas de apoio às operações empresariais, sistemas de controle ou sistemas de processamento de transações. 92

Modelagem de Sistemas de Informação A função desses sistemas é imprescindível na organização, pois são eles que, de forma detalhada, controlam os dados das operações nas organizações, o que gera uma harmonia entre as informações e auxilia na tomada de decisão do corpo técnico das unidades setoriais ou departamentais. Os itens que se enquadram nesse formato são: • planejamento e controle de produção: contempla o nome, a data de produção, a validade e demais informações relevantes sobre o produto; • contas a pagar e a receber: inclui o número do título, o nome do cedido, o valor do título e a data de vencimento; • faturamento: contém os itens vendidos, o preço, a quantidade, a data de faturamento e a data de entrega; • estoque: abrange, com relação a produto/material, o tipo, a quantidade, o nome, o código e a forma de divisão; • contabilidade fiscal: contempla a natureza da transação, a data de lançamento e o valor apresentado na transação; • folhas de pagamento: esse item é composto pelo nome do funcionário, os dados cadastrais relevantes, o valor do salário, os descontos e a forma de pagamento. Lembrete É importante lembrar que o sistema de informação operacional possui e trabalha com informações de forma granular, analítica, detalhada e, na maioria das vezes, apresentada de modo singular. Por terem uma quantidade de informações muito maior que outros, os sistemas de informação operacionais são os mais estudados e trabalhados. Eles são a base central dos sistemas corporativos, pois concentram, de forma básica, simples e analítica, todas as informações. Eles são componentes essenciais para qualquer tipo de operação. De forma simples e básica, fundamentados na alimentação dos dados, esses sistemas englobam diversas entradas e processamentos para que os relatórios e documentos sejam gerados para a tomada de decisão. O grande volume de dados gera também uma grande repetição das informações, e, por esse motivo, o sistema deve trabalhar de forma simples. Para garantir a integridade dos dados, já que há uma grande quantidade deles, são necessárias edições, validações, verificações de consistência e, principalmente, auditorias. Além de muitas informações, os SIO envolvem muitas pessoas. Como os dados são gerados por pessoas e nem sempre imputados por elas, 93

Unidade III há o dobro de risco no seu manuseio. Contudo, com os processos de qualidade citados, podemos evitar uma grande perda de informações, que é uma situação de grande impacto à organização, pois todo esse processamento envolve cálculos, seleções, ordenações, conciliação e, muitas vezes, o reprocessamento com uma base de dados diversificada. Os processos batch ou em grupo são pesados e lentos, os paralelos são em tempo real e os on‑line, considerados os mais leves. Mesmo que um processo batch seja considerado pesado, é, na maioria das vezes, indispensável ao negócio. 5.4.2 Sistemas de Informação Gerenciais (SIG) Os Sistemas de Informação Gerenciais (SIG) são conhecidos também como: sistemas de apoio à gestão empresarial, sistemas táticos ou sistemas gerenciais. Neles, as informações necessárias para a tomada de decisão da organização são estruturadas com base na informação recebida da operação e alinhada à estratégia empresarial; os dados e as transações do nível operacional são processados e se transformam em informações gerenciais e/ou táticas, que serão utilizadas principalmente pela alta direção. Os sistemas de informação gerenciais utilizam dados sintetizados ou de forma agrupada das funções empresariais da organização, sempre com a finalidade de apoio à tomada de decisão do corpo gestor ou gerencial das unidades/setores ou departamentos da organização e em sinergia com as demais unidades de negócio, caso a organização tenha filiais ou departamentos separados que trabalhem de forma individualizada. Há alguns grupos de informação que representam melhor essa parte dos SIG: • sistema de planejamento da produção: quantidade produzida, data da produção e itens produzidos; • controle da produção: qualidade do produto produzido, quantidade produzida dentro do padrão estipulado e itens produzidos; • contas a pagar e receber: número do título, nome do cedido, valor do título, data de vencimento e quantidade de inadimplentes; • estoque: tipo, nome, código de produto/material, forma de divisão para as outras unidades da organização; • contabilidade fiscal: quantidade de impostos a receber e a recolher no mês, encargos e contribuições sociais a pagar; • folhas de pagamento: valores acumulados de salário, valores de contribuições sindicais a pagar. Com base na figura da pirâmide que vimos no início desta unidade, o SIG, nível mediano, é parte da pirâmide em que as informações são agrupadas. Nele, é possível sintetizar e gerar 94

Modelagem de Sistemas de Informação informações percentuais, acumuladoras, plurais, de quantidade em grupos ou por determinada faixa de análise. 5.4.3 Sistemas de Informação Estratégicos (SIE) Os Sistemas de Informação Estratégicos (SIE) são voltados à alta direção e utilizados por executivos, sendo, por esse motivo, também conhecidos como sistemas de informação executivos, sistemas de suporte à decisão estratégica ou Executive Information Systems (EIS), sobre o qual discorreremos posteriormente. Como já vimos, os sistemas de informações operacionais são responsáveis pelos dados das operações e por gerar informações de forma mais granular no que corresponde aos detalhes, que também são importantes para as ações táticas no nível gerencial. No entanto, também há sistemas de informação gerencial e/ou tática no nível intermediário, que possuem informações de forma mais sintetizada, ou seja, nem granular nem totalmente consolidada. No nível estratégico, temos a utilização de todas as informações geradas em um nível mais elevado, o nível da alta direção, que utiliza as informações apresentadas para tomada de decisão. No nível estratégico, os dados são trabalhados de forma mais macro. Eles são coletados das operações organizacionais da empresa e deve‑se levar em consideração o meio ambiente interno e/ou externo, visando, dessa forma, a ser um auxílio para o processo de decisão da alta administração. Normalmente, por necessidade de trabalhar com uma grande quantidade de informações, utilizam‑se formas gráficas, na maioria das vezes mais amigáveis e apresentadas on‑line. Essa questão depende da maneira como a organização prefere acompanhar seus dados, ou seja, ela pode querer validar tudo o que foi feito ou levantado diretamente com o departamento/setor responsável pela geração das informações. Observação É importante lembrar que utilizar sistemas de trabalho on‑line ou ir diretamente ao setor operacional varia conforme a forma de trabalho de cada organização. Em grande parte das vezes, a forma gráfica de trabalho facilita por possuir detalhes que, apresentados visualmente, são mais claros. Observe a informação a seguir, de um determinado relatório, e sua representação gráfica correspondente. As vendas nos últimos três meses tiveram um aumento em comparação ao ano anterior, devido à redução de impostos implantada pelo governo.

95

Unidade III Quadro 4 Produto/mês

janeiro/2011

janeiro/2010

fevereiro/2011

fevereiro/2010

março/2011

março/2010

Geladeira

105

90

50

25

67

60

Fogão

50

20

75

70

50

25

Maquina de lavar

30

25

50

36

15

10

Micro‑ondas

152

115

75

66

78

77

Total

337

250

250

197

210

172

Ou, de forma gráfica: 700 600

Total

500

Micro‑ondas

400

Máquina de lavar

300

Fogão

200

Geladeira

100 0 Figura 32

Algumas das possíveis decisões que podem ser tomadas são: • valor do faturamento com contas a pagar/receber; • quantidade produzida de itens com pedidos em negociação; • quantidade em estoque com a data de compra; • quantidade de produtos em linha de produção multiplicada pela quantidade que pode ser comprada pelo cliente; • valor da receita pelo valor da receita do concorrente; • custo do material em relação ao orçamento financeiro da empresa; • valor de análise interna com a concorrência; • análise de mercado e perspectiva financeira. 96

Modelagem de Sistemas de Informação Vale lembrar que os sistemas de informação estratégicos trabalham de forma macro, ou seja, em correlação às funções da organização e em correlação com o ambiente interno e/ou externo. 5.5 Sistemas de informação nas organizações

Como vimos nos sistemas de decisão, compostos pelos sistemas operacional, gerencial/tático e estratégico, os sistemas usuais para a geração de informações podem ser classificados de diversas maneiras dentro das organizações. Utilizaremos aqui cinco dessas classificações para representar os sistemas de informações, que também podem ser considerados sistemas operacionais, já que geram informações no dia a dia da organização. Ao observarmos uma empresa, podemos dizer que ela é composta por diversos departamentos ou setores, como o financeiro, o de compras, o de vendas, o de recursos humanos, o de informática, entre outros. Para que os sistemas existentes dentro de uma organização trabalhem da melhor forma e produzam informações importantes para o negócio, é fundamental que se tenha uma base estruturada. Não pensemos aqui em tomada de decisão, mas, sim, no cotidiano da organização, em mantê‑la funcionando, produzindo e, principalmente, alcançando as metas, sejam elas de vendas, de redução de custos ou de padrão de qualidade nos produtos produzidos. Uma das melhores maneiras de desenvolver esses sistemas é utilizar a base da empresa, ou seja, sua estrutura, a qual já abarca suas formas hierárquicas de trabalho, de comandar. Ao seguirmos por essa linha, podemos fazer um sistema que atenda o perfil dessa companhia. Logo, os sistemas são divididos em corporativos, departamentais, setoriais, de unidades de operação e até mesmo em sistemas que são customizados de acordo com o projeto em que ele está sendo utilizado. Os sistemas podem ser totalmente individuais e alocados em uma única rede ou ser um sistema distribuído e utilizado por mais de um grupo de pessoas. Além disso, há sistemas que necessitam de informações de outros sistemas, sejam eles locais ou não, centralizados ou descentralizados. Essa conexão é realizada de diversas formas: local, on‑line, remota etc. Os sistemas de informações variam de acordo com a arquitetura, a infraestrutura, os recursos computacionais e as formas de funcionamento da organização. 5.5.1 Sistema de informação pessoal Você sabe quais ferramentas se utiliza para fazer o cálculo de horas trabalhadas semanalmente, das médias em um curso universitário ou do planejamento financeiro de uma casa? Todo ferramental necessário para isso equivale a sistemas de informação pessoal. Podemos dizer que são sistemas computacionais utilizados para facilitar o trabalho, seja ele na vida privada ou na forma de trabalhar dentro de uma organização, afinal, uma organização só existe porque é composta por pessoas. 97

Unidade III Dentro de uma empresa, podemos dividir esses sistemas de informação pessoal em partes: suporte à comunicação, análise e tomada de decisão, registro e monitoramento de atividades. Suporte à comunicação É nessa parte do sistema que ocorre toda a base para a comunicação. Aqui surgem os produtos relacionados à criação, armazenamento e apresentação via documentos. Colocar uma frase no corredor da empresa de uma forma simples nem sempre causará o efeito desejado. Observe os exemplos:

Figura 33 Proibido atender o celular

Figura 34

Qual deles causa mais impacto? Claro que as opiniões acerca disso serão diversas, e, por essa razão, não há uma maneira certa ou errada de comunicar. Entretanto, como vimos, na apresentação de um aumento de vendas, a forma gráfica sempre causará maiores impactos que a outra. Pensando assim, quando falamos em suporte à comunicação, é importante ressaltarmos que a comunicação deve atingir todos. Por esse motivo, deve‑se pensar não somente no texto, mas também no acréscimo de figuras, gráficos e outras formas de ilustração das informações. Esses itens são provenientes de ferramentas gráficas, de texto, de correio eletrônico, de videoconferência, de teleconferência, de correio de voz, de cartazes, entre outros. Análise Para que sejam tomadas ações e decisões assertivas, é preciso que uma série de análises seja procedida. Estas devem ser realizadas por meio de uma ferramenta própria ou de planilhas de cálculos capazes de realizar diversas simulações com os dados apresentados, análises como previsão de orçamento, previsão de gastos em determinado setor da organização, modelagem de negócios da companhia, previsão do custo de matérias‑primas de acordo com a inflação ou determinados períodos de safra e entresafra etc. Também podemos realizar comparativos usando como base nossas planilhas e dados de outras instituições concorrentes que forneçam, por exemplo, o número de vendas no último mês. Assim, um comparativo entre os meses e produtos das empresas pode ser feito. 98

Modelagem de Sistemas de Informação Ainda, essas simulações podem ser realizadas em um banco de dados no qual a quantidade de informações para pesquisa e análise seja com certeza muito maior que a quantidade coletada em pesquisas. Registro e monitoramento O registro e o monitoramento são formatos relacionados à base de dados e ao gerenciamento de projetos, sendo utilizados, por exemplo, em empresas de vendas para acompanhar o desempenho de um vendedor ou o estoque de um produto. Essas informações são importantíssimas para a manutenção de um negócio. As compras que o cliente realizou são armazenadas automaticamente nessa parte do sistema de registro e monitoramento, de modo que a baixa no estoque é feita e o departamento de compras já sabe o que foi vendido. Com base nesses dados, é possível realizar a compra sem precisar conferir o estoque físico. Observação É importante ter em mente que todos os envolvidos devem trabalhar corretamente no sistema para que todas as informações estejam corretas em tempo real. A compra de produtos que constam do sistema e não estão no estoque pode gerar prejuízos a uma empresa, não a rapidez esperada. Os sistemas de registro e monitoramento também são utilizados para a criação de cronogramas, lembretes eletrônicos e avisos capazes de acompanhar, por exemplo, o andamento de um projeto. O caminho crítico é importante a um projeto, porque pode mostrar a direção a ser seguida, pois muitas vezes apresenta, em mapas gráficos, as consequências que resultam de uma atividade feita de determinado modo. Como suporte ao gerenciamento, são utilizados lembrete eletrônico, agenda eletrônica, caixa postal e, para reuniões, podem ser utilizados recursos como automação de rotinas, cronogramas com cobranças eletrônicas, formulários eletrônicos e geração de arquivos de meio magnético. É importante ressaltar que todas essas ferramentas tendem a ser integradas e compartilham dados e informações entre si. Há duas formas de integração dessas informações: • estática: a aplicação envia um arquivo ou o resultado em formato estático para outras aplicações também de forma estática; • dinâmica: um link é disponibilizado entre os programas, para que assim os dados e as informações fiquem constantemente disponíveis entre os bancos. 99

Unidade III A importância dos sistemas de informação pessoal está em facilitarem o trabalho e a elaboração de itens por membros da equipe, agregando valor ao trabalho individual. Uma maneira de identificar uma possível aplicação para um sistema de informação pessoal é fazendo uma análise das diversas categorias e processos de trabalho, como operações, planejamento estratégico, gerenciamento, qualidade do processo, características do produto e do serviço desenvolvido, distribuição, qualidade e forma de produção etc. Os sistemas de informação gerenciais são estruturados por ferramentas e aplicações horizontais e verticais com relação ao mercado. Para as aplicações horizontais, devem‑se adotar perspectivas em longo prazo para se obterem bons resultados. Além disso, devem‑se obter as licenças necessárias para a utilização dessas ferramentas conforme a necessidade de atualização ou dos novos recursos criados para a ferramenta por meio de upgrade. Geralmente, essas ferramentas são utilizadas por empresas de pequeno porte, ou seja, a maioria das empresas ofertantes desse tipo de ferramenta é composta por pequenas empresas. Deve‑se ficar atento a esse ponto, pois uma ferramenta simples e com custo muito baixo pode ser sinal de que algo não atende completamente à demanda da organização, pois, em alguns casos, é desenvolvida por programadores com pouco conhecimento do negócio, com falta de padronização e de critérios de qualidade certificados. Isso pode gerar problemas a quem utiliza e necessita de informações geradas por essas ferramentas. Para evitar esse tipo de problema, o comprador, ao negociar a compra desse tipo de produto, deve realizar uma série de testes, questionamentos e comparações para verificar a viabilidade da ferramenta e se ela realmente atende à necessidade da organização. Questionar o seu custo‑benefício é importante, uma vez que ainda que seja a melhor no mercado nem sempre quer dizer que seja a mais viável solução, pois podemos pagar por fatores que não necessitamos e, também, cada item dentro dela gera um valor agregado que pode refletir em seu custo. 5.5.2 Sistema de informação em grupo Podemos dizer que uma equipe é um grupo que trabalha junto para atingir uma meta em comum. Geralmente, ele é composto por pessoas que se conhecem e trabalham em um mesmo local ou, em alguns casos, trabalham em grupos remotos, ou seja, não convivem no mesmo espaço físico, mas compartilham uma esfera virtual. Formalmente, um grupo de trabalho é um sistema organizado, de dois ou mais indivíduos que estão inter‑relacionados, de maneira que o sistema desempenhe uma determinada função. Além de desempenharem as funções para as quais foram designados dentro desse sistema, há os papéis que essas pessoas exercem e o relacionamento que têm com os demais integrantes do grupo. Para que todo o trabalho seja bem elaborado, devem‑se ter regras bem formalizadas por meio de um conjunto de normas e de uma política de trabalho na qual as funções e responsabilidades de cada um dos membros do grupo sejam determinadas. Os grupos homogêneos são aqueles nos quais os membros têm o mesmo papel, o que traz a vantagem de um trabalho linear e balanceado, com atividades equilibradas. Esse formato tende a ter um custo 100

Modelagem de Sistemas de Informação mais baixo do que outros formatos e é mais fácil de ser construído, uma vez que todos fazem tudo, e um ponto importante para ter sucesso com ele é o balanceamento das tarefas entre todos da equipe. Já em grupos heterogêneos, há a existência de diversos papéis e as tarefas são diferentes para cada membro da equipe. Nesse formato, a capacidade produtiva não cresce linearmente como no formato homogêneo. Uma empresa que tem um projeto a ser entregue em um mês, por exemplo, precisa formar uma equipe heterogênea e, frente a isso, chega ao impasse de não saber exatamente se o conhecimento de determinado profissional agregará ou não valor ao projeto em questão. No grupo heterogêneo, uma boa comunicação entre os membros é essencial, além de haver o desafio de que todos devem receber treinamento. As normas para os sistemas de informação são definidas em grupo e com vistas a atender às necessidades e objetivos dessas equipes. Se forem criadas regras que se oponham a algum de seus integrantes, o grupo se colocará facilmente contra elas. Observação Por abranger diversos papéis e responsabilidades devido à diversidade de seus membros, o grupo heterogêneo pode ter um custo mais elevado, pois conta com várias especialidades. Os grupos de trabalho podem ser permanentes, temporários ou por projetos, e seus componentes podem estar distribuídos em locais fisicamente diferentes ou no mesmo espaço físico. A efetividade do trabalho realizado em grupo pode ser medida em um sistema de informação por meio de índices de satisfação pessoal, trabalho produzido, capacidade de cooperação, esforço para o trabalho em grupo e por meio de conhecimentos, habilidades e forma estratégica de trabalhar. Uma das principais diferenças entre o sistema de informação em grupo e o sistema de informação pessoal é que o primeiro deve dar suporte ao compartilhamento de recursos e controlá‑los. Dessa forma, esse sistema permite que os recursos sejam controlados sem que haja interferência nas atividades executadas por eles. Dentro do sistema de informação em grupo, podemos dizer que existem algumas categorias de trabalho, quais sejam: aplicação de compartilhamento de hardware e comunicação, aplicação para análise e aplicação para controle: • aplicação de compartilhamento de hardware e comunicação: a equipe pode compartilhar impressores, scanners e equipamentos de alta resolução e ótima qualidade para a realização de suas atividades; possui correio eletrônico, conferência em grupo, videoconferência, audioconferência, ferramentas para editoração de texto compartilhada etc. Tudo de mais moderno pode ser utilizado com o intuito de atender com qualidade às necessidades do cliente; • aplicação para análise: conhecidos como groupware, as planilhas de cálculo ou sistemas de apoio à decisão voltados para grupos são excelentes ferramentas para a facilitação de uma reunião, por 101

Unidade III exemplo. O grupo tem acesso a essas planilhas com informações que permitem que se produzam resultados consistentes, que facilitam o cumprimento das metas e demandas e a integração de todos na equipe. É importante ressaltar que a tarefa de mediar uma reunião de um grupo não é nada fácil, mesmo com a utilização das ferramentas descritas; • aplicação para controle: correspondem às aplicações de banco de dados para multiusuários e para o gerenciamento de projetos. Estas dão suporte ao controle dos documentos e ao monitoramento do trabalho do grupo. São, assim, responsáveis por apoiar as operações que geram dados operacionais processados para criar informações ou melhorar o gerenciamento dos grupos, principalmente quando se depende de um grupo para a inserção dos dados. O sistema de informação em grupo é composto por processos que se referem a saídas que o grupo produz para os clientes, stakeholders ou setores dentro da organização, agregando valores ao processo, ao produto e, sobretudo, gerando informações com qualidade. A utilização do sistema de informação em grupo está diretamente ligada ao facilitamento das operações, do gerenciamento e do planejamento estratégico de um grupo de trabalho, visando sempre à melhoria contínua ou à inovação no processo, nos produtos existentes e na organização como um todo. Um sistema multiusuário possui diversas vantagens e desvantagens, que devem ser levadas em consideração no momento de optar ou não por ele. A seguir, discorreremos sobre cada um dos três tipos de sistemas multiusuários – sistema multiusuário centralizado, sistema multiusuário LAN e sistema multiusuário híbrido, abordando as vantagens e desvantagens desse sistema como um todo. • sistema multiusuário centralizado: é o mais antigo sistema existente e envolve basicamente um computador central que se comunica com outros computadores chamados de terminais ou terminais burros que não executam nenhuma tarefa em si, ou seja, tudo é feito no computador central. Essa forma de sistema mantém o controle rígido sobre todo o processamento realizado e é utilizado em primeira instância para os sistemas de processamento de transações organizacionais;

Figura 35

102

Modelagem de Sistemas de Informação • sistema multiusuário LAN (Local Area Network): envolve múltiplos usuários e computadores dependentes entre si. Nesse modelo, os computadores comunicam entre si, o controle é distribuído pela rede e cada usuário é independente e cria para a gerência um problema de controle. Esse sistema é recomendado para grupos específicos de trabalho que precisem desse tipo de compartilhamento;

Figura 36

• o sistema multiusuário híbrido: realiza a combinação de um processamento centralizado com um processamento em rede, ou seja, são diversas LANs conectadas a um computador central. É uma forma de conectar diversos computadores em uma rede de longo alcance como uma WAN (Wide Area Network). Sua forma de controle também é híbrida, e ele é utilizado quando há necessidade de grande capacidade para o âmbito organizacional.

Figura 37 – Sistema multiusuário híbrido

103

Unidade III Cada um dos sistemas multiusuários pode ser comparado para que verifiquemos suas vantagens e desvantagens. Observe as figuras a seguir: Centralizado • controle centralizado; • tecnologia bem estabelecida; • baixo risco técnico; • alta capacidade para o SIO. LAN • baixos custos iniciais; • ajustável ao usuário - medido por escala; • possibilidade de processamento local; • confiabilidade de muitos computadores. Híbrido • maior capacidade; • controle híbrido; • possibilidade maior de ajuste ao usuário; • tamanhos diferenciados. Figura 38 – Vantagens dos sistemas multiusuários Centralizado • custo elevado; • requer pessoas altamente treinadas para o desenvolvimento; • não possui processamento local; • vulnerável à perda do único computador central. LAN • falta do controle centralizado; • problemas com múltiplos vendedores; • mudança rápida de tecnologia; • há limite máximo para desempenho. Híbrido • cara; • complexa; • difícil de construir e colocar em funcionamento; • alto risco técnico; • há problemas técnicos sem solução. Figura 39

104

Modelagem de Sistemas de Informação Existe uma maneira no mercado de padronizar esses sistemas, chamada de modelo OSI (Open Systems Interconnection Model). A International Organization for Standardization (ISO) definiu esse modelo com o objetivo de criar uma padronização de descrição de funcionalidade das capacidades de produção e dos produtos. As sete camadas do modelo OSI são responsáveis: • pela aplicação: quem coloca os dados no formato utilizado pelo programa; • pelo transporte: quem transforma, em um formato compreensível ao programa que irá recebê‑lo, os dados recebidos pela rede; • pela rede: responsável pela transmissão e recepção dos dados. Dentro desses três grupos estão as sete camadas do OSI, conforme demonstra a figura a seguir. Programa

7

Aplicação

6

Apresentação

5

Sessão

4

Transporte

3

Rede

2

Link de dados

1

Física

Aplicação

Transporte

Rede

Meio (cabo) Figura 40

105

Unidade III

Saiba mais Para saber mais sobre o sistema OSI, leia o artigo sobre a camada OSI da Microsoft: MICROSOFT. The OSI model’s seven layers defined and functions explained, Washington/EUA, 27 fev. 2002. Disponível em: . Acesso em: 15 jan. 2012. Os sistemas de informação em grupo requerem procedimentos mais sofisticados do que os sistemas de informação pessoal, uma vez que necessitamos de profissionais treinados de maneira especial para atender a cada detalhe do sistema a ser implantado. Esses usuários treinados também são responsáveis por atuar como pessoas da operação pelo menos para entender, de seu ponto de vista, o funcionamento dela, e o administrador de dados surge nesse momento com a função de guardar os dados e proteger os recursos compartilhados em grupo. Para se ter um desenho adequado de um sistema de informação que atenda às necessidades de um grupo, deve‑se estudar e analisar os seguintes fatores: • consciência dos requerimentos políticos e burocráticos do sistema; • entendimento claro do grupo no que diz respeito a suas funções; • compreensão dos processos de tomada de decisão; • entendimento de como os grupos da organização utilizaram os sistemas de informação para objetivos próprios; de como os sistemas serão vistos por outros grupos; de como serão vistos por grupos importantes; • compromisso de atender às necessidades variadas dentro de um mesmo sistema; • conhecimento de políticas internas e seus impactos no sistema e na organização; • visão de flexibilidade do sistema, buscando o crescimento da organização; • consciência profissional dos limites de um sistema de informação; • consciência das tecnologias adotadas para a construção de um sistema de informação. 5.5.3 Sistema de informação organizacional Quando pensamos em uma empresa, nos remetemos imediatamente ao prédio físico, ao endereço onde ela está localizada. Entretanto, ela é composta por um conjunto de pessoas, equipamentos, 106

Modelagem de Sistemas de Informação dados, recursos internos e externos, políticas e procedimentos, itens que são responsáveis por sua existência, pela fabricação de suprimentos ou de serviços e, consequentemente, pela obtenção de lucro. Sendo assim, os sistemas de informação organizacionais podem ser aplicados em duas categorias: aplicações localizadas ou sistemas interdepartamentais. Essa forma de tecnologia permite o reprocessamento de projeto de rede de projetos ou a própria redefinição do escopo do negócio. O redesenho do processo ocorre, então, quando os sistemas existentes sofrem adequações ou atualizações e precisam de novos desenhos que reflitam suas características reais e atualizadas. Já o redesenho das redes de negócios refere‑se a sistemas que englobam maneiras pelas quais diversas empresas se inter‑relacionam e trabalham em conjunto. Quando há mudanças nas aplicações do negócio, a redefinição no seus escopo é considerada. Abordaremos esse tópico quando tratarmos de informações interorganizacionais. Esses sistemas interdepartamentais incluem tanto os sistemas de informações pessoais individuais como os sistemas em grupo, e visam a integrar as atividades de vários departamentos distintos em um único sistema de negócio capaz de produzir respostas apropriadas ao meio ambiente da organização. Por outra perspectiva, tanto esses sistemas quanto os sistemas localizados envolvem pouco trabalho de redesenho. Dentro dos sistemas de informação organizacional, os sistemas departamentais envolvem uma base de dados centralizada que permite que cada departamento registre suas informações no banco de dados, o que assegura que todas as informações estejam em um único local. Os sistemas interdepartamentais devem trabalhar de forma padronizada, pois neles os usuários têm uma visão do todo. Nesses sistemas, cada mudança deve depender de um estudo para que seja realizada. A existência de um controle maior é fundamental, uma vez que múltiplas aplicações e muitos dados heterogêneos estão envolvidos. Ao observarmos os sistemas de informação organizacional, podemos dizer que eles têm uma série de diferenças em relação aos sistemas de informação em grupo: • a quantidade de dados de um sistema de informação organizacional é milhares de vezes maior que a de um sistema de informação em grupo; • a complexidade dos dados de um sistema de informação organizacional é muito maior, além de esses dados serem heterogêneos; • no sistema de informação em grupo, todos os membros se conhecem e geralmente trabalham no mesmo ambiente físico. Nos sistemas de informação organizacional, os membros da equipe não se conhecem, porque trabalham em locais diferentes, muitas vezes a uma grande distância um do outro; 107

Unidade III • nos sistemas de informação em grupo, a quantidade de pessoas na equipe é pequena: cerca de cinquenta pessoas. Nos sistemas de informação organizacional, a quantidade de pessoas na equipe é de cerca de centenas e até mesmo milhares; • os sistemas de informação organizacional ultrapassam as fronteiras dos departamentos, pois faz o link entre eles. O sistema de informação em grupo envolve geralmente apenas uma subfunção da organização. Na busca por melhorar as potencialidades da tecnologia da informação, vê‑se como necessário o redesenho dos processos à medida que estes evoluem no desenvolvimento da ferramenta. Assim, é possível não apenas automatizar os processos, mas criar oportunidades por meio da tecnologia e gerar esse ganho de oportunidade que coopera com o crescimento e desenvolvimento da organização. Como resultados, podemos ver as organizações menos dependentes dos gerentes, um aumento das atividades em tecnologia e a utilização de editores e outras ferramentas que agregam valor de forma mais rápida e fácil. 5.5.4 Sistema de informação interorganizacional Devido ao desenho da rede de negócios, o sistema de informação interorganizacional permite às organizações se inter‑relacionarem por meio da utilização de um sistema de informação, o que gera mais produtividade. Existem quatro tipos de redesenho de processos no sistema de informação interorganizacional: troca eletrônica de dados, sistemas de acesso interorganizacionais, sistemas integrados interorganizacionais e redes de conhecimento. Trataremos a seguir de cada uma deles para entendermos melhor como funcionam na prática. • troca eletrônica de dados: também conhecida como Electronic Data Interchange (EDI), é utilizada para a transferência de documentos em formato eletrônico ou dados de negócio de um computador para outro por meio de um sistema. Essas transferências podem ser de um parceiro comercial para outro parceiro comercial, sem intervenção humana, e devem seguir uma série de padrões especificados previamente; • sistemas de acesso interorganizacionais: ocorrem quando há um acesso compartilhado às informações das organizações, ou seja, organizações distintas podem acessar as informações de outra. Isso é feito de forma controlada, ou seja, cada organização dá o acesso necessário à outra organização, e se dá geralmente entre organizações irmãs ou coirmãs; • sistemas integrados interorganizacionais: são utilizados para facilitar a vida das organizações. São desenvolvidos sistemas de informação compartilhada que agregam valor a todas as organizações envolvidas, pois existe a troca de informações e conhecimentos; • redes de conhecimento: são geralmente as mais utilizadas no modelo de sistema de informação interorganizacional, pois são responsáveis pelo compartilhamento de informações entre as organizações, gerando ganhos significativos para elas. 108

Modelagem de Sistemas de Informação 6 Sistemas para suporte à gestão

Até aqui, abordamos o funcionamento dos sistemas de informação para as organizações e suas teorias e formatos, mas como isso é apresentado na prática? Existem ferramentas capazes de produzir tais informações de maneira mais usual, rápida e organizada? Neste tópico, tratamos dessas ferramentas e sistemas de apoio à gestão, que são responsáveis pela geração de dados/informações, números e bases para as tomadas de decisão que ocorrem em outros níveis dentro de uma organização. Assim, apresentamos algumas possibilidades de ferramentas que podemos utilizar para alcançar os objetivos das empresas. Como a tecnologia muda constantemente, trabalhamos aqui apenas com as possibilidades mais usadas e presentes há mais tempo no mercado, já que seu desenvolvimento e apresentação ao mercado são ininterruptos. Logo, as tecnologias escolhidas são: • Business Intelligence (BI); • Sistema de Apoio à Decisão (SAD); • Data Mining; • Processamento Analítico On‑line (Olap); • Sistema de Informação Geográfica (GIS); • Sistema Especialista (ES); • Groupware; • Sistema de Informação Executiva (EIS); • Enterprise Resource Planning (ERP); • Banco de Dados (BD); • Data Warehouse (DW); • Inteligência Artificial (IA); • recurso de internet; • automação de escritórios. É importante destacar que alguns desses itens são subitens de outros, porém, como alguns subitens se destacam mais do que determinados itens, optamos por citá‑los sem qualquer diferenciação. 109

Unidade III 6.1 Business Intelligence (BI)

Business intelligence corresponde à inteligência do negócio, e seu objetivo é o aumento da vantagem competitiva do empreendimento. Para isso, utiliza‑se uma combinação de processos e ferramentas bem estruturadas para trabalhar os dados de forma inteligente a fim de obter uma tomada de decisão rápida e da melhor maneira possível. Como em qualquer projeto, para construir um BI devemos primeiramente desenvolver um plano no qual os seguintes assuntos sejam tratados: • estabelecer a aplicação de negócios para o BI; • realizar a estimativa de orçamento; • realizar a aprovação do orçamento estimado; • identificar os indicadores a serem utilizados; • garantir que os indicadores escolhidos medirão com sucesso. Com esse plano, o BI se posiciona de acordo com o objetivo da organização, identifica componentes que necessitam pertencer ao grupo, elabora um orçamento para aquisição de hardware, software e treinamentos necessários para o projeto e ainda estabelece os indicadores para medir o sucesso da implantação desses itens. Para a implantação do plano de BI, é preciso identificar quais informações são importantes para o processo de tomada de decisão, promover uma cultura de troca de conhecimentos e informações, elaborar e arquitetar sistemas para automatizar a retenção das informações e, por fim, implementar um sistema simplificado de acesso a essas informações e conhecimentos, que deve propiciar um acesso prático e rápido. Observação Além de ser relevante para a prática de gestão apresentada, o BI também é fundamental para a identificação da armazenagem das informações mais importantes e competitivas para a organização. 6.1.1 Gestão do conhecimento ou Knowledge Management (KM) Dentro de uma organização, as pessoas são a matéria‑prima mais importante, ou seja, o conhecimento que cada uma delas detém sobre algum assunto da organização é essencial. Para se realizar a implementação do KM, é necessário determinar os sistemas e suas recompensas para o compartilhamento de conhecimento, identificar os dados que são importantes para a organização, bem como sua fonte, simplificar a coleta de informações para suportar a tomada de decisão, dentre outros itens necessários. 110

Modelagem de Sistemas de Informação O KM visa a algo como armazenar em uma base as informações coletadas de seus recursos, ou seja, dados de valor inestimável em qualquer organização. A gestão do conhecimento consiste basicamente em obtê‑las e armazená‑las de forma segura, sendo preciso para isso que haja uma cultura própria bem definida e trabalhada e uma determinada infraestrutura necessária para esse armazenamento. Quando uma organização detém as informações, ou seja, o conhecimento adquirido pelos seus recursos humanos, ela pode fazer uso disso para agregar valor não somente à organização, mas também como base de apoio a outros membros da organização que possam vir a utilizar essa informação para um aprimoramento ou melhoria pessoal contínua na organização. Como já mencionamos, a informação tem peso muito alto dentro de uma organização, é sem valor mensurável. Assim, como será que uma organização pode adquirir ou criar informações? Devemos: 1º certificar‑nos de que as informações sejam de fontes confiáveis; 2º definir como vamos coletar os dados (entrevistas, base, formulários); 3º assegurar‑nos de que apenas os dados coletados são necessários para a geração da informação. Observação Como podemos ver, existem muitas e muitas formas de se conseguir tais informações, que são importantes para uma organização. Algumas organizações utilizam ferramentas de extração, isto é, a empresa funciona como um grande garimpo de informações no qual precisamos analisar tudo e selecionar somente o que realmente importa para nossa companhia, o que pode se dar por meio de text mining (minerador de textos) ou ainda document mining (minerador de documentos). Quando essas ferramentas são bem definidas e detalhadas, podem selecionar uma série importante de dados para a organização. Podemos verificar esse ambiente de compartilhamento na figura a seguir: Ambiente de compartilhamento de informações Aquisição de conhecimento

Transferência de conhecimento

Memória da organização

Figura 41

111

Unidade III A memória institucional dentro do BI acontece quando temos o compartilhamento coletivo de memória. Por exemplo, imagine que, ao consultar um material de estudos, você tivesse em mãos as explicações do professor, livros, anotações de aula e também um livro contendo o conhecimento de todos os demais alunos de sua turma. Essa é a ideia de se ter uma memória institucional. Hoje, a organização pode ter um registro do conhecimento e do entendimento de todos os seus funcionários, inclusive de todos aqueles que já não são mais seus colaboradores. Uma organização que tem baixa rotatividade de funcionários corre menos riscos de falir, pois ela retém a seu serviço o conhecimento adquirido por eles. E uma das maneiras conhecidas para se realizar a transferência de conhecimento entre os funcionários está ligada a áreas de Psicologia, dentre elas o mentoring, que é um processo de suporte ao usuário utilizado de forma ampla em uma organização. O que é o mentoring e como ele é usado? Ele é aplicado por membros da equipe que possuem mais experiência e entendem mais profundamente do negócio. Eles atuam como mentores dos mais novos da equipe, ensinando‑os e apoiando–os para que eles adquiram o conhecimento necessário. Além do mentoring, uma das técnicas usadas é o portal web. Nele, ficam disponíveis informações importantes e de interesse público da organização, despertando assim o interesse dos membros da equipe em adquirir conhecimento. Tomemos alguns exemplos: a empresa IBM disponibiliza a seus funcionários um portal conhecido como W3, que permite que eles acessem diversas informações sobre a organização em um único site; e ainda dentro do BI, contamos com a inteligência competitiva (Competitive Intelligence – CI), que tem como fatores primordiais de sua implantação a identificação de dados importantes para o mercado, a compra ou coleta de dados da concorrência e a junção desses dados com os dados operacionais da organização. Essa forma é muito utilizada em marketing, em pesquisa de preços, em projetos de produtos e em outras atividades diretamente ligadas à área de marketing. Mesmo diretamente ligada ao marketing, a inteligência competitiva é uma técnica que pode ser utilizada por todas as áreas do negócio, a fim de obter vantagem competitiva em setores como o de logística, de compras, de atendimento ao cliente, de vendas etc. Algumas de suas fontes são: • documentação legal das organizações; • site dos concorrentes; • jornais; • artigos de revistas; • artigos on‑line; • artigos de patentes e marcas registradas; • organização de comércio; 112

Modelagem de Sistemas de Informação • empresas de benchmarketing; • empresas de propaganda. Uma grande quantidade de informação utilizada na inteligência competitiva é coletada por meio de empresas de pesquisa de mercado, que alcançam um número próximo de 15 mil lojas que fornecem seus dados para pesquisa, ou seja, nos Estados Unidos, por exemplo, os supermercados fornecem semanalmente informações sobre os produtos vendidos à empresa Information Resource INC – IRN, de Chicago. 6.2 Sistema de Apoio à Decisão (SAD)

A nomenclatura dos sistemas de apoio à decisão vem da tradução de Decision Support Systems (DSS), que é uma tecnologia focada na evolução do processo de decisão das organizações, principalmente daquelas modernas e usuárias de informações importantes. Esse modelo é escolhido por empresas que se apoiam cada vez mais nas informações geradas e processadas em sistemas específicos para a tomada de decisão. Hoje, esses sistemas se tornam cada vez mais flexíveis e adaptáveis ao negócio da empresa. Como base para o sistema de apoio à decisão (SAD) utiliza‑se a regra “e se”, ou seja, faz‑se perguntas como “e se fosse desta maneira?” O SAD trabalha com suposições para poder criar possíveis cenários a serem trabalhados. Vamos a alguns exemplos: • qual é o local mais adequado para um ponto de venda? • qual é o orçamento mais adequado dentre as possibilidades apresentadas? • com o perfil que têm, os clientes se enquadram em qual grupo? • os negócios podem sofrer aumento ou diminuição com esse perfil de clientes? • qual a rentabilidade que se pode alcançar com esse tipo de produto? • a opção de não vender determinado produto está correta? Ela afeta nossa empresa principalmente em qual aspecto? Com esse formato, o SAD permite a integração dos dados de diversas partes, visando aos objetivos comuns e à geração de informações que permitam decisões empresariais mais assertivas. Um SAD é composto por três partes que trabalham de uma forma composta, com o intuito de facilitar o trabalho de desenvolvimento e sua manutenção. Elas podem ser destinadas a consultas preestabelecidas, o que chamamos de ad hoc. Isso depende muito da forma que a organização realiza a predefinição dessas características, ou seja, deve ser considerado se elas serão consultadas com muita ou pouca frequência. Pensando na equipe técnica, ela trabalha visando à otimização dos componentes que integram esse sistema. Sua composição é formada por banco de dados, modelos e um gerenciador de interface. 113

Unidade III 6.2.1 Banco de dados do SAD O banco de dados do SAD é composto por diversos dados da organização que serão responsáveis pela geração das informações. Vale lembrar que ele deve ser, preferencialmente, um sistema gerenciador de banco de dados (SGBD), pois este é mais robusto para atender às necessidades que lhe dizem respeito. É nesse sistema que se manipulam todos os dados que, futuramente, se tornarão informações. A interação do banco de dados do SAD com os modelos e o gerenciador de interface é muito importante, pois somente o conjunto é capaz de gerar informações de qualidade e confiáveis. É com base nas informações aqui geradas que um gestor poderá tomar suas decisões. Recomenda‑se que o SAD seja de formato independente, ou seja, não pertença a um único proprietário. 6.2.2 Modelos do SAD Deve‑se levar em conta que o SAD deve suportar modelos para apoiar os níveis de gestão operacional, tático/gerencial e estratégico da organização. Apresentamos alguns usados para simulações, como algoritmos, cenários, planilhas, fórmulas predefinidas, análise estatística e recursos para desenvolvimento de modelos próprios. Estes são utilizados para apresentar as suposições (como já exposto no item sobre o SAD) em que são apontados cenários e, com base em alguns modelos, podemos ter sugestões para um modelo de decisão, o que fará com que o processo decisório seja muito mais fácil e rápido. 6.2.3 Gerenciador de interface do SAD O gerenciador de interface do SAD é conhecido também como software SAD. Ele é responsável por integrar o banco de dados e os modelos do SAD. Com base nos modelos e com os dados do banco de dados do SAD, ele processa e gera informações para a tomada de decisão por meio da interface com o cliente. A ideia da interface é tornar amigável a conversa entre homem e máquina – o computador. Com vistas a facilitar essa comunicação, a interface do SAD oferece ao usuário recursos agradáveis, como menus interativos, ícones, telas sensíveis ao toque, utilização de mouse e, em alguns casos, determinada função é realizada via comando de voz, o que pode tornar essa comunicação cada vez mais acessível aos usuários. Vale lembrar que essa interface amigável depende de informações geradas pelo cliente da organização. Na grande maioria dos casos, a interface deve atender não apenas a um tipo de usuário, mas, sim, vários, como o cliente que trabalha com vendas e o diretor que acessa o SAD para levantar informações para a tomada de decisão. Assim, a interface deve ser feita de forma natural e com enfoque no tipo de linguagem a ser utilizada nos menus apresentados, nos tipos de relatórios, nos ícones e nas formas de comando, por exemplo. Se tudo for pensado para atender a públicos distintos, o SAD minimiza o esforço na realização de tarefas rotineiras e a tomada de decisão ganhará produtividade. 114


Lembrete O Sistema De Apoio à Decisão (SAD) é uma tecnologia que pode ser utilizada pelos sistemas de informações gerenciais e estratégicos. 6.3 Data Mining

O Data Mining é uma tecnologia de mineração que funciona por meio de uma seleção de ferramentas que utilizam algoritmos de aprendizagem, redes neurais e estatística, explorando grande número de dados a fim de extrair deles conhecimento e hipóteses. O objetivo é gerar validade para os dados existentes e transformá‑los em conhecimento e informação. Como já considerado, as empresas guardam grandes valores de conhecimento, que muitas vezes são transferidos para os bancos de dados, e nestes, cheios de informações e histórico da organização, conhecimento sobre as vendas, contas a pagar, negociações etc., é que garimparemos a melhor informação. Em contrapartida, muitas informações não têm a devida atenção nas organizações. Por isso, é importante ter em mente que pode valer muito a pena ter o trabalho extra de depositar todas as informações em um banco de dados seguro para que elas possam ser utilizadas no futuro. Além disso, há ainda a dificuldade de se utilizar todos os dados armazenados em banco de dados, porque algumas organizações acreditam que elas não têm importância, afinal, estão lá já há muito tempo. Com a utilização da tecnologia revolucionária Data Mining (DM), é possível selecionar, dentre diversos dados, o mais relevante para gerar uma informação importante para a organização. Essa ferramenta é capaz de fazer simulações, hipóteses e deduções com dados que aparentemente não teriam qualquer ligação entre si. Assim, ela gera informações importantes ao gestor da organização. Os sistemas de processamento tradicional on‑line funcionam muito bem se agregados a outras tecnologias como Knowledge Discovery in Database (KDD), Database Marketing e Inteligência de Negócios (BI), que ainda abordaremos. O Data Mining pode ser aplicado nos modelos de sistemas de informação gerencial/tático e estratégico. 6.4 Processamento analítico on‑line (Olap)

Além de utilizarem, por exemplo, o Data Mining, todas as tecnologias aplicadas na geração de informações, como o BI, ERP, EIS, entre outras, utilizam também a tecnologia Olap, que é um processamento analítico on‑line, ou seja, uma forma de organizar grandes quantidades de informações em bancos de dados de negócios. O OLTP trabalha em conjunto com o Olap. Este realiza as análises de possíveis cenários de negócio com a visão de suporte à decisão tática e estratégica, e aquele trabalha os dados movimentados no 115

Unidade III negócio. Assim, o OLTP trabalha o real time e o Olap trabalha o histórico para que o OLTP seja alimentado de forma correta. O Olap é, então, organizado com o objetivo de facilitar a criação de relatórios com as análises necessárias de dados para a gestão estratégica, visando à geração e performance da recuperação de dados. Ele requer pelo menos um servidor como responsável por realizar os cálculos necessários do mesmo modo como uma planilha realiza uma grande quantidade de projeções e cálculos detalhados; contudo, sempre ao final do processamento, as planilhas devem ser atualizadas. A seguir, veja um exemplo de planilha contendo dados táticos. Quadro 5 Cliente

Valor faturado

Previsão de aumento

Lojas Cris

R$ 1005,00

10%

Loja de artesanato

R$ 1875,36

10%

R$ 750,12

15%

Loja da Ana

R$ 3505,41

3%

Utilidades Criançada

R$ 1780,11

50%

Artesanato Aninha

R$ 2500,00

13%

Loja Rua Um

R$ 1055,70

20%

Armarinho 123

Como podemos ver, a planilha de dados que o Olap trata tem a mesma aparência de outras planilhas de dados. Assim, quais os detalhes disponíveis no Olap? Podemos dizer que ele organiza os dados por camadas de detalhes, usando as mesmas categorias usadas para analisar os dados. Assim, por meio dele, se tivermos, por exemplo, informações dos setores de determinado cliente como país, região, cidade e local, eles ficariam organizados da seguinte forma gráfica: Cliente: loja Cris País Região Cidade Local

Figura 43

Essa forma de organização ajudaria, por exemplo, na elaboração de um relatório ou gráfico dinâmico de resumos de alto nível, colocando os totais de venda por região ou cidade. Se o negócio vende para fora do país, é possível saber o total de vendas e se essa forma de negócio gera lucros significativos, usando o índice de previsão de aumento da primeira tabela, entre outras várias opções. Isso deve ser definido de acordo com a necessidade de análise do cliente. Essa forma é conhecida, no Olap, como dimensão geográfica. 116

Modelagem de Sistemas de Informação Quando as vendas foram realizadas, outra forma de organizar as informações é por histórico. Por exemplo, podemos organizar um cubo com dia, ano, mês e gravar nele as informações do cliente, além do estoque dos produtos. Chamamos esse formato de dimensão (as dimensões são os lados do cubo nos quais são gravados os dados que serão responsáveis pela geração de informações). O cubo é utilizado porque permite diversas combinações. Podemos colocar nele a geografia das lojas, as vendas, o percentual de crescimento etc., sendo que cada uma dessas informações fica em um lado dessa figura, conforme podemos observar em seguida.

Lojas

Dados

Faturamento

Cliente País

Cidade

Bairro

Estado

Setor

Região

Código

Local

Caixa Postal

Figura 43

Se você acredita que apresentar as informações em uma planilha é mais interessante para sua organização, o Olap pode também ajudá‑lo a fazer isso. Existem algumas ferramentas da Microsoft, como o Microsoft Offline Cube Wizard, que podem assistir a criação de arquivos com subconjuntos de dados de um banco de dados de servidor Olap. Com esses arquivos, é possível trabalhar os dados off‑line e publicar as informações a partir do SQL Server, também da Microsoft e específico para Olap. Para se criarem cubos do Olap nas ferramentas Microsoft, por exemplo, as ferramentas Excel, Microsoft SQL Server, Microsoft Query e Microsoft Access são requisitadas, entre outras.

117

Unidade III

Saiba mais Para conhecer mais sobre a utilização do Olap nas ferramentas Microsoft, acesse: MICROSOFT. Sobre a fonte de dados Olap em relatórios de tabela e gráfico dinâmicos. Disponível em: . Acesso em: 15 jan. 2012. Vale lembrar ainda que, no Olap, há a possibilidade de incluir ou excluir dados no cálculo de totais, acrescentando assim outros valores para comparação nos relatórios apresentados. Observação O Olap, aplicado juntamente a outras tecnologias na gestão do conhecimento, pode gerar para a organização informações muito importantes para a tomada de decisão, fazendo com que a empresa se torne cada vez mais assertiva e alinhada a seus objetivos e interesses táticos e estratégicos. 6.5 Sistema de Informação Geográfica (GIS)

Há momentos dentro da estratégia da organização nos quais é necessário realizar análises não somente de números, dados históricos ou dados reais, mas também de gráficos geográficos, e o sistema de informação geográfica (GIS) é um software capaz de simplificar a visualização disso para a tomada de decisão. Ele se vale de informação geográfica quando esta é importante para a decisão e realiza a junção de informações do banco de dados da organização com dados analíticos e geográficos contendo, por exemplo, localização, distância etc. Normalmente, esses sistemas são desenvolvidos sob encomenda. O GIS é usado, por exemplo, quando uma organização necessita saber como são todas as camadas de solo para a utilização na agricultura ou qual é, geograficamente, a melhor região de vendas para se oferecer determinado produto. Como vimos, o sistema de informações geográficas pode atender desde uma organização que necessita aumentar suas vendas em determinada região até a uma dedicada a produtos agrícolas, que utiliza o sistema para demonstrar seu produto. Outra utilização interessante do sistema de informações geográficas acontece nas linhas de produção: a partir da observação da geografia da linha pode‑se constatar onde há desvio ou necessidade de substituição de um equipamento, por exemplo. 118

Modelagem de Sistemas de Informação 6.6 Sistema Especialista (ES)

O Expert Systems (ES) ou sistema especialista surgiu com base na inteligência artificial e visa a atender à necessidade de resolver problemas que geralmente são solucionados por especialistas, e não por sistemas. O sistema especialista é um conjunto composto por pessoas, procedimentos, banco de dados e dispositivos para gerar informações. Visualmente, seria algo como ilustrado na imagem a seguir:

Base de Especialista conhecimento

Regras

Mecanismo Interface de inferência com usuário

Usuário

Figura 44

A base de conhecimento que verificamos aqui é composta por um conjunto de dados e informações sobre o negócio da organização, inseridos pelo especialista. Há ainda um banco de regras no qual são armazenadas uma série de regras de negócio, com a finalidade de ajudar na formulação de opções para a tomada de decisão. O mecanismo de inferência, por sua vez, processa as informações da base de conhecimento e da base de regras, a fim de apresentar conclusões, sugestões e criar pareceres especializados, da mesma maneira que o especialista faria. Na outra ponta, estão o usuário e a interface com este: são apresentadas as informações geradas ao usuário que, em geral, é o tomador de decisão da organização, ou seja, pode manipular os dados, imputar novas regras, para que sejam geradas novas opções ou novas sugestões. Um sistema especialista não substitui totalmente um especialista físico, uma vez que as informações são inseridas por ele no sistema para que assim elas possam ser geradas. O sistema especialista é recomendado para a utilização de tomada de decisão do dia a dia e, preferencialmente, no sistema de informação operacional. 6.7 Groupware

Para se obter sucesso quando se coordena um projeto, é preciso investir em comunicação, entre outros fatores. Sem uma comunicação correta, dificilmente um projeto chegará ao final com êxito. Com a finalidade de fornecer uma comunicação entre os membros do grupo e, com isso, aprimorar a coordenação, solucionar conflitos, gerar reuniões e ter maior fluidez no trabalho, temos o Groupware, 119

Unidade III também conhecido como sistema de suporte a grupo (Group Support System – GSS) ou ainda trabalho cooperativo assistido por computador (Computer Supported Cooperative Work – CSCW). Essa ferramenta dá suporte a administradores e administrados, ou melhor, abrange todos os recursos e informações do projeto, mantendo‑os em uma base única, o que facilita a sua administração, acompanhamento e até o trabalho de quem executa as atividades mais simples. Utilizando como exemplo um projeto internacional, a importância e os ganhos que podem ser obtidos com o Groupware ficam mais visíveis. Assim, imagine uma empresa com sede em São Paulo e filiais no Rio de Janeiro, Minas Gerais e em Tóquio, no Japão. A fabricação de uma das linhas de produtos é totalmente feita em Tóquio, porém, como a sede da empresa é em São Paulo, todo o controle é realizado nessa cidade. O custo seria altíssimo se essa companhia tivesse de deslocar um funcionário para Tóquio todas as vezes em que precisasse acompanhar a produção. Por esse motivo, o Groupware foi implantado, já que, com ele, a coordenação consegue acompanhar seus projetos não só em Tóquio, mas em todas as demais filiais. Podemos ver nesse simples exemplo que o Groupware é uma tecnologia essencial em uma organização que não abre mão de manter o controle e se preocupa com os custos que isso pode gerar a seu negócio, oferece itens importantes para seu bom funcionamento: mensagens, editores multiusuários, conferências e sistemas de coordenação, o que pode ficar disponível por meio de uma intranet corporativa. • Mensagens: compõem um grupo de meios de comunicação responsáveis por aprimorar e garantir que a comunicação seja realizada da melhor forma, ou seja, que tudo o que deve ser comunicado seja transmitido de forma rápida, clara e eficiente. Uma das formas para esse tipo de comunicação é o e‑mail, no qual pode ser desenvolvido algum tipo de discussão sobre determinado assunto. Temos ainda os fóruns de discussão, espaços apropriados para promover uma discussão ou para “estressar” uma determinada questão. Eles são utilizados principalmente quando se deseja opiniões diferentes sobre o mesmo assunto. Observação

Estressar significa argumentar até não ter mais nenhuma possibilidade de discussão sobre um assunto qualquer. Os quadros de avisos têm função muito parecida com a do fórum, no entanto, eles são responsáveis apenas por avisos (sobre reuniões importantes, datas de projeto etc.) não por discussões. A comunicação via mensagens instantâneas, na qual pode‑se cadastrar um grupo para conversas em tempo real como se fosse uma sala de bate‑papo ou um chat, é muito utilizada nas organizações, para redução do tempo e do custo de resposta. Por exemplo, quando um coordenador necessita saber qual o tempo gasto na produção de determinado produto, ele tem de se deslocar de sua sala até a área de produção, o que demanda certo 120

Modelagem de Sistemas de Informação tempo. Se para obter essa informação ele tiver de realizar uma ligação para outro estado, além do tempo gasto na tarefa, também haverá um determinado custo. Se na organização houver uma ferramenta de comunicação on‑line, contudo, a resposta vem de maneira rápida, clara e simples. Na maioria das organizações, esse tipo de comunicação é utilizado somente via intranet, ou seja, para funcionários da organização. Mesmo que esta tenha filiais em outros estados, a ferramenta é configurada para atender somente àquele grupo, não sendo permitido adicionar pessoas de fora da organização. • Editores multiusuários: permite a alteração de um mesmo documento e é assíncrona, ou seja, a cópia de um documento utilizado por todos é disponibilizada e, quando houver alterações nela e ela for subir ou sincronizar na base, serão apresentadas as diferenças e o sistema somará por meio de aprovação dos usuários a cópia correta. Geralmente, esse tipo de trabalho é realizado em um mesmo documento, porém, em partes diferentes dele: escolhe‑se o documento e dividem‑se os capítulos por uma equipe, e cada um trabalha na sua parte. Quando houver o sincronismo, não se afetará a mesma parte do documento. Dessa forma, existe o benefício de o trabalho ser muito mais rápido, uma vez que o material está dividido entre os membros da equipe. • Conferências: esse item pode ser dividido em quatro subgrupos: real time, teleconferência, conferência via desktop e webcasting. — O real time ou conferência em tempo real é a realização de reuniões em espaços físicos diferentes, por meio de computadores conectados a uma rede. Cada participante da reunião se posiciona sobre o assunto em pauta, digitando sua opinião em seu computador, informação que é repassada aos demais participantes do encontro, com o auxílio da rede. — A teleconferência é mais real, pois disponibiliza os recursos de áudio e vídeo também para grupos situados em locais físicos diferentes. Ela coloca todos em sintonia como se estivessem em uma mesma sala de reunião. — Conferência via desktop é um meio termo entre a teleconferência e o real time. Os participantes dessa reunião ficam em suas mesas de trabalho e conseguem ver e ouvir os demais via câmera de áudio e vídeo instaladas em cada computador.

— Webcasting é uma forma de comunicação mais rápida e de custo mais baixo. Nela, o participante acessa um site e por meio dele transmite e recebe arquivos de áudio e vídeo. Sistemas de coordenação: também são conhecidos como sistemas de apoio, pois têm a finalidade de apoiar todas as fases de um projeto. No planejamento, por exemplo, podemos identificar o custo, o benefício, o tempo e a melhor ordem para a execução das tarefas. Por meio de regras preestabelecidas, o sistema pode realizar a alocação correta de recursos conforme seu conhecimento. 121

Unidade III O Groupware é um sistema que também suporta a criação e alteração de cronogramas, o que possibilita o acompanhamento e andamento das atividades de um determinado recurso, por exemplo. As falhas que pode apresentar são: • devido à facilidade que oferecem para a realização de reuniões, o grupo pode exagerar e se reunir em excesso, fazendo com que uma grande parcela do tempo seja gasta em planejamento e discussão e pouco tempo seja reservado à execução das atividades do projeto; • o uso indevido das ferramentas de comunicação, como do e‑mail para assuntos particulares ou do chat para conversas on‑line dentro da empresa sobre assuntos não pertinentes ao trabalho; • sobrecarga de informação, já que vimos que existem diversos meios de se comunicar, e isso pode gerar um desvio, uma vez que não conseguimos captar todas essas informações ao mesmo tempo. 6.8 Sistema de Informação Executiva (Executive Information Systems – EIS)

Como já mencionamos, a alta direção necessita de informações vindas dos níveis operacional e tático para a tomada de decisão. Juntando‑as com as informações do mercado financeiro, geramos dados importantes para a área executiva da organização, que, entretanto, devem chegar a ela mais sintetizadas e com a menor quantidade de detalhes possível. O objetivo de atender às necessidades do público de alta gestão, que tem pouco tempo e necessita de informações rápidas e muitas vezes de mais de um cenário, é atendido pelo sistema de informação executiva (Executive Information Systems – EIS) ou pelo sistema de suporte executivo (Executive Support Systems – ESS). Esses sistemas possuem uma visão mais ampla do negócio e interagem mais com dados de mercado do que com uma base de dados própria. Ambos são semelhantes ao Sistema de Apoio à Decisão (SAD), com a diferença de que dão apoio à alta direção e não tratam de casos específicos. Segundo alguns executivos, o EIS ajuda a ter um melhor insight das ações a serem tomadas. Normalmente, esse sistema começa a ser utilizado pela alta direção quando os executivos veem nele uma ferramenta de apoio. Com o passar do tempo e com demanda por agilidade necessária nesses cargos, essas ferramentas são usadas e manipuladas por áreas de escalão mais baixo, como gerência e coordenação, que geram as informações e as apresentam prontas à alta direção da organização. A interface dessas ferramentas normalmente é de fácil compreensão. A parte gráfica delas ajuda muito o trabalho dos tomadores de decisão. Além disso, com a vasta tecnologia apresentada nos últimos dez anos, muitas ferramentas podem ser adaptadas em Ipads (telas sensíveis ao toque) ou em sistemas que respondem a comandos de voz, o que oferece rapidez ao processo. Na maioria das vezes, o sistema de informação executiva (EIS) utiliza o Groupware para realizar todo o processo de comunicação. Para fazer consultas ou mineração de dados, o EIS utiliza o Olap. Desse modo, começamos a verificar que ferramentas, sistemas, métodos e processos começam a se misturar e formar uma maneira de extração e transformação dos dados em informações importantes à organização. 122

Modelagem de Sistemas de Informação As formas gráficas variam de acordo com as ferramentas. Podem ser utilizados registros e gráficos de linhas, colunas ou até mesmo de pizza. 100 80 60

Cliente 1

40

Cliente 2 Cliente 3

20 0 1º Trim

2º Trim

3º Trim

4º Trim

Figura 45

40

80

120

40

80

120 160

160

220

220

10 1 5

80 10 1 5

40

120 110

10 1 5

20

Figura 46

janeiro

abril

fevereiro

março

Figura 47

6.9 Enterprise Resource Planning (ERP)

O ERP ou planejamento de recursos empresariais é um conjunto de ferramentas automatizadas que visam a contribuir para o gerenciamento do negócio da organização e têm por objetivo facilitar o fluxo de informações entre todos os departamentos de uma organização, como o de fabricação, recursos humanos, logística, finanças e compras. Por exemplo, podem ser controlados no ERP a movimentação de estoque, o fluxo de caixa da organização ou a contabilidade. Tudo isso pode ser feito de forma integrada, de modo que não haja perda de dados ou informações no processo. 123

Unidade III Num primeiro momento, o ERP foi pensado com foco principal na gestão de manufatura, porém, com seu crescimento, ele otimizou até as finanças, fazendo com que toda a organização fique conectada a ele. Para o bom funcionamento dessa tecnologia, é necessário que a organização realize a criação de uma cultura focada nessa ferramenta, sendo que as mudanças de cultura nas organizações sempre são complexas e trabalhosas. Outro ponto a ser observado é a aquisição do software ou da ferramenta, uma vez que há a existência de vários deles no mercado. Aqui, a organização deve escolher aquele que melhor a atenda, tendo em vista sempre o custo‑ benefício e a possibilidade de customizar o software, o que ajuda a organização quando do envio de um novo relatório, por exemplo. Após a aquisição e o desenvolvimento da ferramenta, a capacitação e o treinamento adequado dos membros da equipe e das pessoas responsáveis pela sua utilização precisam ser feitos. Ressaltamos que não é possível, nesse caso, fazermos um treinamento geral se há pontos específicos em cada cargo, ou seja, se existem acessos diferenciados de acordo com o cargo; se o fizéssemos isso, então, só causaria a incompreensão do que exatamente deve ser feito. Para implantar a ferramenta adquirida, é preciso ter certeza de que todas as partes que se conectam com outras ferramentas estão funcionando ou de que tudo o que foi solicitado pelo cliente foi colocado em prática. Por fim, é fundamental que se garanta a continuidade do que foi implantando, já que ninguém compra um automóvel para deixá‑lo na garagem e andar a pé. Do mesmo modo que um automóvel precisa de combustível, óleo e outros requisitos importantes para seu funcionamento, a ferramenta ERP também precisa de manutenção para que atenda a necessidade do cliente. Assim, é essencial checar se tudo está conforme solicitado. Lembrete Para o bom funcionamento do Enterprise Resource Planning (ERP), são necessários cinco passos: implantar a cultura dessa tecnologia na organização; adquirir essa ferramenta; realizar o treinamento dos usuários para o uso dela; acompanhar a implantação; fazer sua manutenção. Assim, teremos um planejamento bem elaborado dos recursos empresariais. Depois da realização de todo esse processo, a ferramenta disponibiliza, de forma organizada e estruturada para toda a organização, as informações de seu banco de dados. Na implantação do ERP, a segurança das informações também deve ser considerada, pois estas devem ser confiáveis, reais e concisas. A credibilidade e a exatidão das informações transmitidas ao cliente visam à eliminação de papéis, pois estes permitem o risco de serem acessados por qualquer pessoa. 124

Modelagem de Sistemas de Informação Para atender à segurança dos dados, uma política de segurança deve ser criada na organização, assim como toda uma metodologia de trabalho, papéis e responsabilidades. É importante salientar que a organização deve procurar escolher um tipo de ferramenta que atenda às suas necessidades e que possa ser personalizada no mais alto nível de complexidade. A escolha de uma boa empresa para o desenvolvimento e implementação do ERP é fundamental para seu sucesso. Deve‑se escolher uma que tenha ótimas referências e que seja idônea no mercado. Como contratante, a organização pode ver a demonstração prática de funcionamento do ERP, já que esse contato com a ferramenta é fundamental antes da escolha. As principais vantagens do ERP são: • integração entre as áreas de negócio; • eliminação de papéis; • processo decisório imediato e acréscimo de planejamento; • maior agilidade, controle e segurança de processos; • eliminação de interfaces manuais; • redução de custos; • otimização no fluxo da informação e qualidade dentro da organização, assim como do processo de tomada de decisão; • eliminação de redundância de atividades. Além de dar atenção a fatores como cultura e organização dos processos, a adoção de uma ferramenta como o ERP precisa também levar em consideração: • a facilidade no entendimento do sistema; • a absorção das operações e funções disponíveis; • a utilização criativa dos recursos tecnológicos; • as informações que influenciam no processo decisório; • a implementação gradativa; • a priorização dos módulos fundamentais; • o desempenho satisfatório do negócio principal; 125

Unidade III • o envolvimento e a capacitação de todos os envolvidos; • a construção de uma política de regras, de procedimentos e de processos; • o investimento em recursos de informática; • a análise e o planejamento criterioso dos processos de implementação; • o controle da resistência à mudança. Mesmo trazendo muitos benefícios para a organização, o ERP também possui algumas dificuldades que devem ser superadas a fim de se alcançar o sucesso esperado e o retorno do investimento. A seguir, elencamos algumas delas: • insegurança dos funcionários em relação ao manuseio e à utilização da ferramenta; • com relação ao fornecedor, profissionais despreparados, tempo lento de resposta, falta de suporte técnico etc.; • custo muito alto da consultoria externa; • resistência às mudanças na rotina de trabalho em consequência da inserção da nova ferramenta; • resistência da alta administração e dos funcionários mais antigos por não possuírem conhecimentos básicos de informática; • funcionários sem qualificação técnica para dar suporte à ferramenta; • falta de confiança nas informações extraídas pela ferramenta.

Saiba mais Leia casos de implantação de ERP, disponíveis em: . Acesso em: 23 jan. 2012. 6.10 Banco de Dados (BD)

Um banco de dados é como uma biblioteca, na qual se encontram diversos livros sobre os mais variados temas; é, então, uma coleção de dados organizados, que, se processados, transformam‑se em informações úteis aos negócios, à tomada de decisão ou como apoio a uma determinada área. 126

Modelagem de Sistemas de Informação Para a construção de um banco de dados, deve‑se levar em consideração o seu conteúdo, forma de acesso, estrutura lógica e organização física. Para isso são necessários conhecimentos de modelagem de dados por meio de dicionário de dados, diagrama de entidade e relacionamento (DER), entre outros, visto que precisamos modelar os dados que serão armazenados e processados no BD. Como exemplo de um DER, temos:

Autor

1

Relacionamento

N

Livro

Gênero

Figura 48 – Relacionamento de um autor e vários livros

Os bancos de dados são de extrema importância para toda e qualquer empresa, pois são eles os responsáveis por todo o armazenamento de informações da organização. 6.11 Data Warehouse (DW)

Conhecido como um armazém dos dados, o Data Warehouse (DW) é um grande banco de dados que é alimentado por diversas fontes. Por meio de uma solicitação feita por comandos, ele é capaz de gerar diversas informações importantes para ações de uma organização que tem em vista, por exemplo, a descoberta de tendências para determinados tipos de produtos ou ainda de novas estratégias empresariais. A chave para o sucesso do DW é a integração e administração correta dos dados corporativos. Essa tecnologia propõe uma integração dos dados com vistas a evitar o processamento de informações redundantes. Para que ele seja usado corretamente e com êxito, é necessário o trabalho integrado entre ele e outras tecnologias, tais como o Sistema de Apoio à Decisão (SAD), o Data Mining, o processamento analítico on‑line (Olap), o sistema especialista (ES), o sistema de informação executiva (EIS), entre outras. Com base em todas as tecnologias ou ferramentas, o DW realiza a captura dos dados necessários para a geração de informações de forma analítica, qualitativa ou quantitativa. 6.12 Inteligência artificial (Artificial Intelligence – IA)

A denominação inteligência artificial pode soar assustadora, porque remete à ideia de ter a inteligência humana numa máquina; contudo, o conceito não se desdobra sobre essa visão. Na realidade, a questão gira em torno de um computador assimilar o conhecimento humano e ser capaz de fazer análises por meio de algoritmos inteligentes. O objetivo da utilização do IA não é a substituição por completo da tomada de decisão humana, mas, sim, a aplicação dessa inteligência em alguns problemas predefinidos. 127

Unidade III

Observação Vale lembrar que a IA trabalha com dados de conhecimento que vão muito além de qualquer fonte de informação, ou seja, o conhecimento pode ser considerado um conjunto de matérias humanas com capacidade de criação, alteração e busca de informações. 6.13 Recurso de internet

Da alta direção de uma organização até o analista considerado de menos importância ao negócio, todos têm contato e conhecem a internet, nossa rede mundial de comunicação. A intranet, por sua vez, é a rede interna de uma organização. Ambas podem ser utilizadas em conjunto ou separadamente para a captação, tratamento, distribuição, troca ou disseminação de informações. Para a organização, o maior benefício da internet é a capacidade de troca de informações importantes para a tomada de decisão e a possibilidade de divulgação dos negócios por meio de uma ampla rede de relacionamentos. 6.14 Automação de escritórios

A automação de escritórios é uma maneira de estruturar as informações disponíveis ao negócio, ou seja, usar as informações das atividades diárias na criação de um processo ou roteiro de trabalho, por exemplo. Esse recurso serve de subsídio para profissionais de áreas técnicas, como a área comercial, de contas a pagar, de compras, de treinamento, entre outras. Dentro da automação de escritórios, podemos ter a utilização dos cronogramas, do Groupware (para a comunicação de toda a organização), das agendas eletrônicas (para lembrar os compromissos de todos na empresa) etc. Para Laudon e Laudon (1999), a automação de escritórios é considerada uma quarta parte dentro da pirâmide de níveis de decisão estratégica, de gerenciamento e operacional. Segundo os autores, a automação de escritórios ficaria entre os níveis gerencial e operacional, afinal, ela é utilizada com a finalidade de ser uma ferramenta de uso rotineiro e diário. Estudo de caso: Dando continuidade ao estudo de caso da empresa Pizza One, que vimos nas unidades anteriores, abordamos agora os itens estudados sobre sistemas de decisão empresarias e sistemas para suporte à gestão. Uma das necessidades apresentadas pelo nosso cliente proprietário da pizzaria era controlar, além das vendas, a qualidade do atendimento oferecido aos clientes, o que nos remete ao que foi requisitado 128

Modelagem de Sistemas de Informação por ele no requisito g), conforme vimos ao final dos nossos estudos da primeira unidade: cada pedido é produzido por um funcionário específico, podendo ser entregue por este ou por outro funcionário, devendo, com isso, haver uma opção na página que permita aos clientes apresentarem sua opinião sobre a qualidade do pedido e rapidez na entrega, bem como sugestões. Temos aqui bem claro um exemplo de nível operacional sendo suporte para o grupo, para que este possa otimizar a área e, com isso, gerar resultados para a organização. Nesse mesmo item sobre o pedido produzido por um funcionário específico, estamos tratando diretamente do sistema de informação pessoal que estudamos, no qual temos as informações pessoais de seus recursos e o registro e monitoramento, de forma que podemos pensar também no monitoramento de estoque, que é um outro ponto solicitado pelo nosso cliente para o seu sistema. Nosso cliente está começando agora e, por esse motivo, ele escolhe o item 6.10 Banco de Dados (BD) para seu sistema de suporte a gestão. Concluimos aqui o nosso estudo de caso desta unidade e até a próxima. Resumo Em geral, toda organização necessita de uma vasta quantidade de informação para sua existência, que é gerada por meio de uma grande gama de dados que, processados de forma correta, mostram‑se importantes para a tomada de decisão das organizações. Nesta unidade, vimos a importância dos sistemas de decisão empresarial e a existência dos níveis de decisão estratégico, tático ou gerencial e operacional. Pudemos compreender que, com a globalização dos negócios e a necessidade constante de flexibilidade, adaptação, colaboração e aceitação, as equipes estão cada vez mais focadas no crescimento desse modelo de sistema de informações. Verificamos também que, para apoiar os níveis de decisão, vários sistemas e ferramentas de apoio são necessários, sendo alguns deles mais específicos e outros nem tanto. No entanto, o mais importante dentro do sistema de decisão é o empresário entender que nenhuma das partes da pirâmide trabalha isolada, ou seja, todas são, de alguma forma, dependentes entre si. Para que o alto escalão consiga tomar decisões assertivas para a organização, ele precisa de informações imputadas, processadas e pesquisadas pelos níveis gerencial e operacional. Em contrapartida, os níveis gerencial e tático necessitam das informações geradas pelos dados sintéticos e granulares do nível operacional para poderem gerar, com maior clareza, informações mais próximas da realidade. 129

Unidade III Para que os negócios se tornem cada vez mais competitivos, as organizações fazem, portanto, um uso inteligente dos dados a fim de tomar as melhores decisões com muito mais rapidez. Então, aprendemos sobre uma grande quantidade de tecnologias disponíveis para isso, tais como Business Intelligence (BI), Data Mining, inteligência artificial (IA), Data Warehouse (DW), sistema de informação executiva (Executive Information Systems – EIS), Groupware, Sistema de Apoio à Decisão (SAD), sistema de informação geográfica (GIS), processamento analítico on‑line (Olap), sistema especialista (ES) e Enterprise Resource Planning (ERP). Todas elas são compostas por um grande e bem estruturado banco de dados (BD) e visam a implementar uma gestão de conhecimento e inteligência competitiva. Vimos que alguns desses sistemas, como o BI, podem produzir problemas no cotidiano de uma organização. Já o Groupware, mesmo parecendo uma simples ferramenta de comunicação, tem um alto grau de importância dentro de uma empresa. Essa tecnologia é fundamental dentro de um projeto e deve ser sempre bem elaborada e trabalhada. Devemos lembrar que a comunicação dentro de uma companhia é sempre um desafio, ainda mais se houver resistência por parte dos envolvidos. Nesse sentido, os sistemas de informação executivos lidam com informações diferenciadas para a tomada de decisão da alta direção. Exercícios Questão 1. Uma estrutura sistêmica é montada para atender à necessidade de cada um dos níveis da organização, com vistas a consolidar e gerar informações para a tomada de decisão da alta direção, que também possui acesso a uma parte desses sistemas de informação. Mesmo que o nível hierárquico não seja de tomada de decisão, e sim de inserção de informações, ele é considerado estratégico, uma vez que essa informação, nele gerada ou imputada, serve, de alguma maneira, como subsídio para a montagem de dados pela tomada de decisão. Como você classifica, de cima para baixo, os níveis do modelo que observa ao lado: A) Estratégico; operacional; gerencial. B) Gerencial; operacional; estratégico. C) Estratégico; gerencial; operacional. D) Operacional; gerencial; estratégico. E) Operacional; estratégico; gerencial. 130

Modelagem de Sistemas de Informação Resposta correta: alternativa C. Justificativa: o modelo segue a estrutura organizacional, tomando como base a quantidade de informações geradas por ele. Questão 2. É um conjunto de ferramentas automatizadas que visam a contribuir para o gerenciamento do negócio da organização e tem por objetivo facilitar o fluxo de informações entre todos os departamentos, como o de fabricação, recursos humanos, logística, finanças e compras. Assinale a resposta que se relaciona corretamente com a afirmativa: A) CRM. B) BI. C) ERP. D) EDI. E) KM. Resolução desta questão na plataforma.

131

Unidade IV

Unidade IV 7 Consolidação das informações

Verificamos até aqui uma série de ferramentas, sistemas e metodologias que visam à geração de informações importantes para a organização e pertinentes à tomada de decisão operacional, diária ou estratégica. Não podemos trabalhar o planejamento estratégico, a gestão de tecnologia e os sistemas de informação isoladamente, eles precisam ser integrados para formar uma visão sistêmica empresarial e devem produzir sinergia para a organização. Entre os sistemas de informação, há uma interdependência composta pela troca de dados e informações. Nos dias atuais, é quase impossível pensar que exista em alguma empresa um sistema que trabalhe totalmente isolado. Desse modo, o desenvolvimento de um sistema integrado busca a junção de diversos sistemas em um só. Com isso, podemos ter, por exemplo, todas as informações dos setores comercial, administrativo, de recursos humanos, financeiro, de compras e de produção de uma empresa armazenados em uma única base de dados ou em várias, que se integram formando uma única fonte de dados em um único sistema. Assim, a coleta de dados e a geração de informações se tornam muito mais rápidas e claras. Contudo, é importante estar atento à integração desses sistemas, pois alguns deles podem dificultar a forma de consolidação dos dados. Utilizemos como exemplo uma organização que vende produtos de limpeza em grande escala e que trabalha com o calendário normal – mês inicia dia 1º e termina dia 30 ou 31, semana com sete dias úteis ou, se o mês termina antes, a semana pode ter dois ou três dias. O setor comercial dessa organização decidiu implantar uma nova ferramenta para controle de estoque e de vendas e compras, que, no entanto, se vale do calendário quatro por quatro, que considera que dentro de um mês temos quatro ou cinco semanas. No calendário normal, se o mês acabou na terça‑feira, a semana também se encerra ali e o mês pode ser fechado. No calendário quatro por quatro, a semana só acaba na sexta‑feira, ou seja, mesmo que o mês tenha acabado na terça‑feira, ele só poderá ser fechado alguns dias depois. Essa configuração gera uma grande dificuldade para a organização consolidar os números de seu fechamento de vendas. Frente ao problema que acabamos de ilustrar, destaca‑se a importância da análise da aplicação de uma ferramenta, sistema ou metodologia. A escolha sem critérios pode causar sérios problemas à organização e também a ineficiência nas ações decisórias, fazendo com que o processo de tomada de decisão seja um fracasso. Assim, chegamos à conclusão de que a escolha entre um sistema e outro deve ser racional e totalmente independente de interesses próprios. No geral, existem apenas dois tipos de integração: • integração sistêmica: quando há a integração dos sistemas em si mesmos, recebendo, processando e produzindo informações; 132

Modelagem de Sistemas de Informação • integração contábil: quando ocorre apenas a integração com o sistema contábil, ou seja, os lançamentos contábeis de crédito e débito são enviados e recebidos pelo sistema. 7.1 Sistemas para funções empresariais

Até aqui, vimos muitos sistemas, ferramentas e modelos de trabalho utilizados para a tomada de decisão. Além disso, aprendemos sobre a existência de sistemas para os níveis operacionais, para o uso no dia a dia de uma organização. Tratamos agora sobre cada um desses diversos módulos operacionais. São eles: • planejamento e controle de produção (PCP); • engenharia de produto ou serviço; • qualidade e produtividade; • custo de produção; • manutenção de equipamentos, produtos e serviços; • marketing; • clientes; • pedido; • faturamento; • vendas, contrato e distribuição; • exportação; • importação; • pesquisa e estatística; • contas a pagar; • contas a receber; • movimentação bancária; • fluxo de caixa; • orçamento e administração do capital; 133

Unidade IV • contabilidade; • fornecedores; • compras e suprimentos; • estoque; • recepção e expedição de materiais; • recrutamento e seleção; • pessoal; • folha de pagamento; • cargos e salários; • treinamento e capacitação; • benefícios; • segurança e medicina do trabalho; • impostos e recolhimento; • patrimônio; • livros fiscais de entrada e saída. Todos os módulos citados anteriormente pertencem a determinados sistemas: • sistema de produção e/ou serviços; • sistema comercial; • sistema financeiro; • sistema logístico; • sistema de recursos humanos; • sistema jurídico. 134


Lembrete Vimos aqui que um sistema é composto de diversos módulos e devemos nos atentar para não atribuir a um único módulo a função de um sistema, agregando a ele mais responsabilidade do que lhe é devido. 7.1.1 Sistema de produção e/ou serviços O sistema de produção e/ou serviços pode ser representado como ilustra a imagem a seguir: Planejamento e controle de produção – PCP Engenharia de produto ou serviço

Qualidade e produtividade Custo de produção Manutenção de equipamentos, produtos e serviços Figura 49 – Sistema de produção e/ou serviços

Planejamento e controle de produção (PCP) O planejamento e o controle de produção visam a planejar as atividades de produção que encerram a necessidade de materiais e os pedidos de venda emitidos. Também têm como objetivo a realização do cálculo do plano mestre de produção, com base na disponibilidade de equipamentos, pedidos, PCP em andamento, gargalos, falta de matéria‑prima e previsões de pedidos e entregas. Além disso, o planejamento e o controle de produção realizam também o controle do processo fabril ou de entrega de serviços e possuem integração com os módulos de: • faturamento em relação a pedidos de produtos; • contabilidade para o lançamento automático da produção; • estoque atualizado na conclusão da fabricação; 135

Unidade IV • compras para a solicitação de reposição de material; • engenharia de produtos para alinhar a estrutura do produto; • custo atualizado de matéria‑prima. Engenharia de produto ou serviço A engenharia de produto ou serviço tem por objetivo controlar a estrutura dos produtos e/ou serviços, acompanhar o funcionamento e as rotinas da fabricação e, por meio de estudos e testes, procurar novas alternativas para agregar valor à organização a partir de novos produtos e/ou serviços ou melhorias nos já existentes. Ela possui integração com os módulos de vendas, na elaboração de pedidos de produtos e serviços, e de planejamento e controle de produção. Qualidade e produtividade Uma organização que produz sem controle de qualidade está fadada ao fracasso. O controle de qualidade busca acompanhar e produzir produtos e serviços que atendam a um padrão preestabelecido. Além disso, esse controle acompanha também os roteiros de fabricação e a geração de laudos técnicos. Destes, constam sugestões, melhorias, correções e até o apontamento de fatores de mudança. Esse módulo possui integração com os módulos de: • estoque; • compras; • planejamento e controle de produção. Custo de produção Quando se aborda o assunto custos, surge o receio da redução. Entretanto, se bem trabalhados, acompanhados e cuidados, eles nem sempre serão sinal de impacto ou de redução. Assim, o custo de produção visa a acompanhar os custos das matérias‑primas, bem como dos materiais de consumo, dos produtos acabados, dos produtos intermediários e com os recursos humanos. Ele possui integração com os módulos de: • faturamento; • folha de pagamento; • contabilidade; • planejamento e controle de produção. 136

Modelagem de Sistemas de Informação Manutenção de equipamentos, produtos e serviços Garantir o bom funcionamento dos equipamentos é fundamental para a produtividade e os lucros de uma organização. Para que isso ocorra sem perdas e transtornos desnecessários e de forma organizada e estruturada, é importante realizar o cadastro de cada equipamento existente, fazer o acompanhamento de suas manutenções, verificar sua necessidade de reposição e controlar o plano de inspeção e manutenção preventiva e corretiva. A manutenção de equipamentos, produtos e serviços possui integração com os módulos de: • estoque; • compras; • patrimônio; • planejamento e controle de produção. 7.1.2 Sistema comercial O sistema comercial pode ser representado como ilustrado na imagem a seguir: Marketing

Clientes

Faturamento

Vendas, contrato e distribuição

Pedido

Pesquisa e estatística

Exportação

Figura 50

Marketing O marketing realiza o controle total do perfil dos clientes, faz um acompanhamento dos negócios, controla a concorrência, prospecta novos clientes, controla orçamentos e a lucratividade e prepara o material de divulgação para o cliente por meio de mala direta. Possui integração com os módulos de: • faturamento; • contabilidade; • vendas. 137

Unidade IV Clientes O módulo de clientes acompanha detalhadamente cada cliente e suas particularidades. Seu intuito é garantir a personalização dos dados da organização. Ele possui integração com os módulos: • de faturamento; • de vendas; • financeiro; • de marketing. Pedido Geralmente, as empresas trabalham com pedidos que serão remetidos posteriormente à produção e só depois gerarão faturamento. O sistema de pedido realiza o controle do pedido de venda do cliente e faz todo o acompanhamento de sua localização, orçamentos e ligação com o negócio da organização. Possui integração com os módulos financeiro e de faturamento. Faturamento Vimos no sistema anterior que os pedidos fazem seu trajeto e só geram faturamento posteriormente. Assim, o módulo de faturamento realiza o acompanhamento desses pedidos, visando a manter a carteira de clientes: monitora os pedidos de vendas, os dados da clientela e vendedores e a comissão e emissão de nota fiscal ou fatura. Possui integração com os módulos: • financeiro; • de livros fiscais; • de estoque; • de contabilidade. Vendas, contrato e distribuição O acompanhamento de vendas, contrato e distribuição busca controlar os pedidos de vendas, o contrato com o cliente e as formas de entrega de seus pedidos. Nele, cabe também realizar uma avaliação financeira dos negócios. Esse acompanhamento possui integração com os módulos: • financeiro; 138

Modelagem de Sistemas de Informação • de faturamento; • de clientes. Exportação Uma empresa que realiza vendas fora de seu território nacional precisa seguir também uma série de outros controles, como o acompanhamento de seus clientes internacionais e suas respectivas vendas e a regulação dos contratos de câmbio e processos. Toda a documentação desse tipo de transação deve ser preenchida com os registros de exportação, a emissão de controle de plataformas e a commercial invoice. O módulo de exportação possui integração com os módulos: • financeiro; • de faturamento; • de clientes; • de estoque; • que envolvem o Siscomex e a Cacex. Pesquisa e estatística Para que uma organização seja competitiva, é necessário que se realizem pesquisas de vendas e de mercado e que se gerem números para a tomada de decisão. Em razão disso, as estatísticas, que fazem parte da pesquisa, também são importantes e precisam ser elaboradas com atenção nos mais variados fatores. O módulo de pesquisa e a estatística possui integração com os módulos: • financeiro; • de faturamento; • de clientes. 7.1.3 Sistema financeiro O sistema financeiro pode ser representado como ilustra a imagem a seguir:

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Unidade IV

Contas a pagar Contas a receber Movimentação bancária Fluxo de caixa Orçamento e administração do capital Figura 51 – Sistema financeiro

Contas a pagar Contas a pagar é o módulo que controla o pagamento de todos os títulos da organização e administra o histórico dos fornecedores e o saldo a pagar. Ele possui integração com os módulos de: • fornecedores; • contabilidade; • compras; • fluxo de caixa. Contas a receber Neste módulo, controlamos os títulos que serão recebidos, a movimentação da conta bancária, as consultas, o cadastramento, a comunicação bancária e a até mesmo a cobrança eletrônica. Assim, ele possui integração com os módulos de: • clientes; • movimentação bancária; • faturamento; • fluxo de caixa; • contabilidade. Movimentação bancária A movimentação bancária faz todo o controle bancário e conferência de créditos e débitos realizados na conta. Esse módulo tem ligação com o contas a pagar, contas a receber e fluxo de caixa. Portanto, possui integração com os módulos de: 140

Modelagem de Sistemas de Informação • contabilidade; • fluxo de caixa; • contas a pagar; • contas a receber. Fluxo de caixa Controlar o fundo de caixa demanda uma atenção especial aos detalhes do fluxo financeiro. Do fluxo de caixa, constam previsões de entradas e saídas, a disseminação dos títulos a receber e também a emissão de cheques. Em paralelo, realiza‑se o controle do fluxo de aplicações e movimentações bancárias de todos os aspectos físicos e eletrônicos por meio de home banking ou cobrança escritural. O fluxo de caixa possui integração com os módulos de: • contabilidade; • contas a pagar; • contas a receber; • faturamento; • cliente; • fornecedor. Orçamento e administração do capital Toda organização tem suas receitas e despesas, afinal, ela busca o lucro. Desse modo, o módulo de orçamento e administração do capital controla todas as receitas e despesas de uma organização, realiza simulações em cenários de mercado variados e faz avaliações entre os valores orçados e realizados, principalmente para avaliar o capital financeiro e econômico da organização. O orçamento e a administração do capital possui integração com todos os sistemas empresariais.

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Unidade IV 7.1.4 Sistema logístico O sistema logístico pode ser representado como ilustra a imagem a seguir: Recepção e expedição de materiais Estoque Compras e suprimentos Fornecedores Importação Figura 52 – Sistema logístico

Importação O módulo de importação tem a responsabilidade de realizar o controle dos contratos de câmbio. O profissional que irá administrar e acompanhar esse sistema precisa conhecer uma língua estrangeira, pois precisará dela para o acompanhamento de processos em outros idiomas. O preenchimento dos registros de importação, a emissão do controle de plataforma e a commercial invoice são imprescindíveis para o processo de importação, que possui integração com os módulos: • de estoque; • de fornecedor; • de planejamento e controle de produção; • de contas a pagar; • de livros fiscais; • de contabilidade; • de compras; • que envolverem a Siscomex e Cacex. Fornecedores Abrangendo os processos financeiros e de compras, este módulo tem a função de cadastrar e fazer o acompanhamento dos fornecedores de matérias. Todo fornecedor deve passar por um processo de 142

Modelagem de Sistemas de Informação avaliação de qualidade, o que também é feito e acompanhado nesse módulo do sistema, que possui integração com os módulos de compras e de contas a pagar. Compras e suprimentos Para o negócio funcionar, precisamos de suprimentos ou matérias‑primas. Assim, esse módulo faz o controle das carteiras de compras, de suas cotações, de orçamentos e de pedidos de compra. Ele visa também a realizar o acompanhamento de todo o processo de compras, de follow‑up até o recebimento de matérias a fim de executar a reposição de estoque. O módulo de compras e suprimentos possui integração com os módulos de: • contabilidade; • livros fiscais; • contas a pagar; • fornecedor; • estoque; • planejamento e controle de produção. Estoque Um estoque não pode ser acessível a todos, para que tirem dele o que quiserem no momento que desejarem. Ele deve ser monitorado constantemente, para o controle das movimentações de todos os produtos, matérias‑primas, materiais de consumo, entre outros. O acompanhamento do estoque é feito, então, desde o recebimento do material do fornecedor até sua saída para as áreas de produção e possui integração com os módulos de: • contabilidade; • compras; • contas a pagar; • custos. Recepção e expedição de materiais A recepção e expedição de materiais busca o controle total sobre os materiais da organização, desde o momento de sua recepção até a expedição para o setor de compras ou vendas. Além disso, esse 143

Unidade IV módulo também realiza o controle de trocas, as devoluções e a distribuição dos produtos e possui integração com os módulos de: • compras; • faturamento; • administração de vendas; • contas a receber. 7.1.5 Sistema de recursos humanos O sistema de recursos humanos pode ser representado como ilustra a imagem a seguir: Recrutamento e seleção

Pessoal

Folha de pagamento

Cargos e salários

Treinamento e capacitação

Benefícios

Segurança e medicina do trabalho

Figura 53 – Sistema de recursos humanos (RH)

Recrutamento e seleção Toda a contratação de pessoal deve ser tratada com atenção e cuidado, já que as pessoas recrutadas precisam realmente se sentir como parte integrante do negócio. Assim, temos o módulo de recrutamento e seleção, que faz o acompanhamento da seleção de um recurso humano para a organização, desde a escolha e processo de análise curricular e psicológica do candidato, para que a vaga seja preenchida corretamente, até a geração de uma base de dados com futuros talentos. Por fim, esse módulo possui integração com o módulo de pessoal. Pessoal Como já mencionado anteriormente, seja no desenvolvimento de um sistema, seja na compra de um suplemento fabril, tudo necessita de um controle. Com as pessoas envolvidas em todos esses processos, não poderia ser diferente. Desse modo, precisamos ter um controle de todas as ações, melhorias e até mesmo de pontos falhos dos colaboradores, para que tudo possa ser adequado e corrigido no decorrer de sua permanência na organização.

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Modelagem de Sistemas de Informação Esse módulo realiza o controle dos contratos de admissão, mantém uma base dados com as informações de cada um dos funcionários e seus dependentes; é capaz de calcular a rescisão de um contrato de trabalho e efetuar todos os outros tipos de cálculos necessários durante a permanência de um funcionário na organização: férias, pagamentos, aditivos etc. Além disso, ele também pode controlar as atividades dos recursos humanos, como acompanhamento do vencimento de férias do funcionário, por exemplo, e gerenciar as rotinas anuais do departamento perante órgãos e entidades externas. O módulo de pessoal possui integração com os módulos de recrutamento e seleção e de folha de pagamento. Folha de pagamento A folha de pagamento é um modelo que deve trabalhar de forma perfeita, imprescindivelmente. Se os cálculos não forem feitos de forma correta, podem‑se gerar diversos problemas com os colaboradores, o que afetaria diretamente o trabalho de todo o grupo, principalmente na execução dos demais módulos. Assim, são registrados nesse módulo os proventos, os descontos, os valores líquido a receber e todos os cálculos necessários para a realização da folha de pagamento e ele ainda pode ser utilizado para realizar consultas de dados de funcionários e de seus dependentes, por exemplo. No módulo folha de pagamento, também são registrados em tabelas todos os encargos sociais e impostos necessários para a realização dos cálculos correspondentes a cada um dos funcionários e há a geração de documentação anual a ser entregue pela organização aos órgãos competentes. Enfim, esse módulo possui integração com os módulos de pessoal, de contas a pagar e de contabilidade. Cargos e salários O módulo de cargos e salários é responsável por administrar os planos de carreira, as alterações e ajustes de cargos, os eventuais aumentos de remunerações, as avaliações de cargos e salários e o desempenho de cada profissional. Para isso, ele utiliza como base a pesquisa salarial e a política interna da organização que aborda esses pontos. Todo reajuste é estudado, avaliado e pensado a partir de uma série de critérios que variam de acordo com cada organização, que podem ser inseridos no módulo de cargos e salários, para que este emita um parecer que servirá de apoio para a execução de um aumento ou premiação, por exemplo. Esse módulo possui integração com os módulos de folha de pagamento e de treinamento e capacitação. Treinamento e capacitação No trabalho árduo para alcançar os objetivos e a competitividade necessários e o bom desempenho da organização, é importantíssimo que tenhamos profissionais capacitados. Sem 145

Unidade IV o conhecimento técnico adequado, uma organização não será capaz de superar os diversos desafios que encontrará em seu caminho. Para isso, é preciso treinar e capacitar os profissionais da organização. Assim, esse módulo é responsável por elaborar um plano de capacitação do quadro funcional, reciclar os profissionais já treinados e realizar avaliações periódicas para garantir que tudo funcione como deveria funcionar. Ele possui integração com os módulos de cargos e salários e de folha de pagamento. Benefícios O módulo de benefício tem controle sobre as atividades de assistência aos funcionários e a seus dependentes, o que engloba assistência médica, odontológica, plano de carreira, vale‑alimentação, vale‑refeição, vale‑combustível, vale‑transporte, auxílio‑creche, entre outros. Esse módulo precisa garantir a execução correta de todos os benefícios cedidos a seus profissionais e calcular corretamente os descontos, que posteriormente serão aplicados na folha de pagamento do funcionário. Possui integração com os módulos de pessoal e de folha de pagamento. Segurança e medicina do trabalho Para assegurar um trabalho adequado a todos os profissionais, a organização tem de disponibilizar os equipamentos de proteção necessários para o trabalho, além de propiciar exames preventivos e periódicos, ergonometria, cuidado com as instalações do edifício, iluminação, ventilação e acompanhamento de atividade insalubre e perigosa. Toda essa estrutura precisa estar em conformidade com a Comissão Interna de Prevenção de Acidentes (Cipa). O módulo de segurança e medicina do trabalho possui integração com o módulo de pessoal. 7.1.6 Sistema jurídico O sistema jurídico pode ser representado como ilustra a imagem a seguir: Figura 57 Contabilidade Patrimônio Impostos e recolhimentos Livros fiscais de entrada e saída Figura 54 – Sistema jurídico

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Modelagem de Sistemas de Informação Contabilidade Para a estruturação correta de uma organização, a área contábil deve estar em dia, pois é uma das áreas que causam grandes problemas nas organizações. O módulo de contabilidade é responsável pelo recebimento, lançamento e controle de todos os dados contábeis, realiza a contabilidade geral e elabora a documentação legal da organização. Além disso, possui integração com todos os módulos, pois recebe de todos eles os dados para seu lançamento contábil. Impostos e recolhimento Uma organização lida com uma gama muito vasta de impostos, o que indica que todos eles têm de ser controlados, pois seu recolhimento, compensação e administração são primordiais na organização. O módulo em questão é, portanto, responsável pela emissão das guias desse recolhimento e possui integração com os módulos de contabilidade e de patrimônio. Patrimônio O patrimônio de uma organização é tudo o que ela possui, seja em bens materiais, como imóveis, seja em bens imateriais, como o potencial por ela conquistado, e o módulo em questão permite o essencial acompanhamento mediante inventários para que se possa ter o levantamento de tudo que existe na empresa e, sobre isso, fazer cálculos de valorização ou depreciação. Ter um seguro de todo o patrimônio da empresa também é importante. O módulo patrimônio possui integração com os módulos de contabilidade e de impostos e recolhimento. Livros fiscais de entrada e saída O controle de toda a organização é registrado em livros, dos quais constam o registro dos impostos de entrada e saída e também o controle de materiais, com as entradas e suprimentos e as saídas de produtos. O módulo de livros fiscais de entrada e saída possui integração com os módulos de: • compras; • estoque; • faturamento; • patrimônio; • contabilidade. 147

Unidade IV Para que os sistemas da organização gerem resultados positivos, a integração entre todos se faz necessária, o que acontece por meio de uma longa análise de todos os dados, módulos, sistemas disponíveis e mecanismos de trabalho. Entretanto, é frequente observar que a organização enfrenta problemas em decorrência dessa integração, tais como: • as estações de trabalho não podem utilizar dados dos mainframes; • não é possível estabelecer uma comunicação confiável entre os equipamentos numa rede compartilhada; • a organização possui um grande numero de softwares ou ferramentas que não se comunicam; • há diferentes ferramentas de correio eletrônico e elas não se interligam dentro da mesma organização; • são comprados equipamentos e softwares que não têm ligação entre si. Para adotar um sistema, uma organização deve levar em consideração todos os fatores citados anteriormente. O principal ponto a ser pensado é: como será o compartilhamento das informações em dispositivos diferenciados? Essa é uma pergunta fundamental que nem sempre é feita.

Saiba mais Veja este case de sucesso com a aplicação de sistemas de decisão empresarial: . Acesso em: 23 jan. 2012. 7.2 Qualidade da informação

Desde o início da década de 1990, cada vez mais a qualidade juntamente com a produtividade passa a ser uma questão fundamental dentro de uma organização. A qualidade remete à padronização que abrange desde o software, as regras, os processos e os procedimentos até o desenvolvimento, o que também inclui a parte de hardware. Para se obter a qualidade dentro de uma organização, não basta mudar a cultura, os hábitos ou os processos, é preciso primeiro entender seu funcionamento e engrenagem para que, sobre estes, os padrões esperados se ajustem para gerar a condição esperada e uma maior produtividade. Nessa fase, a análise das tecnologias disponíveis, de viabilidade e de toda a parte socioeconômica da organização é essencial. Em relação ao lado econômico, é importante sempre ter cautela com valores de investimento baixos ou mínimos por produtos grandiosos. Isso pode gerar gastos futuros. 148

Modelagem de Sistemas de Informação Dentro de uma organização, o fator mudança geralmente traz receio e insegurança aos funcionários, porém é importante salientar que as mudanças numa empresa estão diretamente ligadas à redução de tempo e de custo e à melhoria no trabalho. A redução de tempo, por exemplo, por mais que traga ao funcionário uma redução salarial em razão da diminuição das horas extras, traz também um leque de outras possibilidades, pois, com o tempo livre, esse colaborador poderá fazer mais passeios, viajar mais, fazer cursos, ler livros, ir mais ao cinema e/ou à academia etc. Portanto, por mais que a mudança voltada à redução vise à diminuição de custos para a organização, ela aumenta a qualidade de vida dos funcionários. Outro ponto primordial é a capacitação dos profissionais. Num treinamento correto e eficiente, não podemos esperar que os profissionais atendam às expectativas dos projetos. Fazer um investimento em capacitação muitas vezes parece desnecessário, porém, sabemos que uma organização é composta de pessoas e se elas não respondem à altura, fica complicado gerar produtividade com a qualidade esperada. Investir em capacitação é muito importante para uma organização que quer gerar produtos e serviços de qualidade. Em termos de informática, é muito interessante ressaltar que se tem tido muita produção, muita eficiência, mas às custas de baixa produtividade e, muitas vezes, baixa qualidade (SUCESU, 1993 apud REZENDE, 2005, p. 86). Lembrete Para ter sucesso, uma organização precisa investir em tecnologia, capacitação e metodologia e ter uma equipe cheia de vontade e determinação, que elabore e execute excelentes planos de trabalho. 7.3 Conceitos‑base para qualidade

O que é qualidade para você? A resposta para essa pergunta pode ser traçada a partir de alguns itens apontados a seguir. Vale lembrar que existem outros tantos itens que ajudam a elaborar o conceito em questão; assim, os itens que aqui apresentamos devem ser pensados um a um e, se possível, suscitando a existência dos demais: • conformidade com os requisitos solicitados, ou seja, com a satisfação do cliente; • adaptação ao usuário ou àquilo que este solicitou; • atendimento perfeito, ou seja, sem defeitos, falhas ou faltas para com o cliente; • atendimento da necessidade do cliente dentro do prazo e custo estimados; • ter atitude proativa, evitando o desperdício. 149

Unidade IV Um sistema pode ser considerado com qualidade quando está adequado às necessidades da organização em que está inserido, ou seja, ele precisa gerar informações adequadas, claras, úteis, concisas, confiáveis, precisas e oportunas. Lembrete É fundamental ter qualidade nas informações, pois uma organização somente conseguirá alcançar seus objetivos se estiver trabalhando com dados confiáveis. Para isso, é preciso observar itens como conformidade, adaptação, ausência de defeitos, visualização da necessidade do cliente e proatividade. Produtividade Em relação à produtividade, podemos fazer os seguintes apontamentos: • é uma conta de relação entre os recursos disponíveis e o resultado alcançado; • é produzir mais e com a qualidade esperada pelo cliente; • rende muito, é proveitosa e fértil; • a produção deve ser feita com um fator de qualidade agregado. Portanto, um sistema de informação pode ser considerado produtivo quando produz resultados com qualidade e antes do prazo estipulado. Toda organização almeja crescimento e destaque no mercado em que atua, e isso é medido por meio de sua competitividade. Como medimos esse fator? É medido levando em consideração a qualidade, a produtividade e um fator de análise. Para a empresa ser competitiva, é necessário ter produtividade maior do que os concorrentes e que isso seja alcançado com qualidade. Dessa forma, a sobrevivência, a lucratividade e a existência da organização estariam garantidas. A fim de atender aos fatores de qualidade de um sistema de informação, é importante atentar para o atendimento dos requisitos funcionais solicitados. Para isso, temos o apoio de padrões de qualidade como ISO, CMMi, 5S, BSc, entre outros. Alguns passos são fundamentais para a adoção de um programa de qualidade e produtividade. São eles: • estabelecer objetivos; • estabelecer um nível de conceitos; • motivar as pessoas; • envolver todos os níveis da organização, desde o mais baixo até o alto escalão; 150

Modelagem de Sistemas de Informação • ter processos formalizados; • fornecer ambientes proativos; • medir e analisar resultados; • criar métricas de desempenho, performance e indicadores. 7.4 Filosofia dos 5S

Criada no Japão, a filosofia dos 5S visa à qualidade não só do produto, mas também do ambiente de trabalho. É composta pelos seguintes elementos: • 1S – seiri; • 2S – seiton; • 3S – seiso; • 4S – seiketsu; • 5S – shitisuke. Traduzidos, esses termos significam: • organização ou ordenação; • arrumação ou utilização; • limpeza; • padronização; • participação ou disciplina. O primeiro S, chamado seiri, refere‑se à organização ou ordenação. Seu conceito se desdobra sobre a importância de identificar os materiais e os documentos e/ou equipamentos necessários (recursos de toda a natureza) para utilização nas áreas de trabalho e dar outro destino àqueles desnecessários. Assim, é necessário realizar uma separação de: • material necessário de uso eventual; • material necessário de uso constante e indispensável; • material desnecessário. 151

Unidade IV Por meio dessa etapa obtemos vantagens como: • eliminação dos excessos; • melhor distribuição dos materiais a serem utilizados; • melhor distribuição dos materiais utilizados; • redução do tempo gasto na procura de materiais; • redução no tempo; • maior controle dos materiais e recursos; • maior segurança e qualidade. O segundo S, chamado seiton, se refere à arrumação ou utilização. Assim, depois de separar, é o momento de colocar tudo em seu devido lugar. É necessário que todos os itens sejam postos no lugar, de modo que estejam facilmente disponíveis para qualquer um que precise utilizá‑los a qualquer tempo. Nesse passo, é preciso: • colocar o material necessário em local de fácil manuseio; • organizar o material de uso eventual; • organizar os equipamentos para que não atrapalhem o tráfego das pessoas. Por meio dessa etapa, obtemos vantagens como: • melhor distribuição e economia do espaço; • eliminação de desperdícios; • localização e identificação mais rápida dos materiais e recursos; • agilidade no trabalho; • fluidez no trabalho, já que está tudo bem organizado; • melhoria na comunicação; • redução do risco de acidentes.

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Modelagem de Sistemas de Informação O terceiro S, chamado seiso, refere‑se à limpeza. Simplificar e organizar sem limpar se torna inútil. Assim, não acumule sujeira e elimine o lixo sempre de imediato. O objetivo é deixar o local de trabalho bem limpo e agradável. Desse modo, por meio desse processo, obtemos vantagens como: • apresentação melhor do local de trabalho; • um ambiente mais higiênico; • melhores condições de trabalho; • maior satisfação com o trabalho; • maior segurança e qualidade. O quarto S, chamado seiketsu, refere‑se à padronização, o que remete à necessidade de sempre conservar a simplificação, a organização e a limpeza. Somente por meio da padronização, mantemos o ambiente limpo, por exemplo. Assim, nesse passo, é necessário implantar a padronização e, por meio dele, obtemos vantagens como: • maior conservação da simplicidade e da organização; • conservação da limpeza; • melhoria nos processos de trabalho e relacionamento; • mais facilidade para trabalhar; • melhores resultados; • maior segurança e qualidade. O quinto e último S, chamado shitsuke, refere‑se à participação ou disciplina. O 5S é um programa que envolve todos, ou seja, não existe a opção de não participar. A decisão pelo programa é institucional e faz parte das avaliações individuais. Dessa forma, é necessário ter nesse passo: • organização; • cooperação para a arrumação, • limpeza; • padronização e disciplina. 153

Unidade IV Por meio dele, obtemos vantagens como: • contribuição de todos com ideias e iniciativas; • atitudes positivas; • proatividade e vontade de melhorar; • trabalho em equipe com método e maior segurança e qualidade; • estímulo à competitividade criativa. 8 Sistemas funcionais

No decorrer deste trabalho, verificamos a existência de diversos sistemas. Estudaremos agora os sistemas funcionais, que tratam do relacionamento com o cliente ou são utilizados na manufatura de produtos. 8.1 Customer Relationship Management (CRM)

O Customer Relationship Management (CRM), ou gestão do relacionamento com o cliente, é um sistema orientado à clientela. Para começarmos a entender sua utilização em uma empresa, precisamos primeiro entender por que uma determinada organização adotaria uma ferramenta de gestão focada no cliente. A seguir, temos alguns insights, os motivos disso ocorrer: • ter uma visão única de seu cliente; • ter visão quanto às vendas e aos atendimentos bem‑sucedidos dos clientes; • melhorar o processo de persuasão com o cliente; • melhor a fidelização; • aumentar a retenção de clientela; • aumentar a receita e os lucros; • aumentar a margem de preço dos produtos e serviços; • identificar novos mercados; • falta de coordenação em diferentes projetos; • avaliação inadequada; 154

Modelagem de Sistemas de Informação • arquitetura técnica inadequada; • falta de integração entre as pessoas; • falta de recursos; • falta de suporte executivo; • ênfase em tecnologia em vez dos processos; • falta de liderança para mudança. 8.1.1 Centralização do cliente Quando o processo de CRM é iniciado, descobre‑se que ele não tem início na parte tecnológica, mas, sim, nas mudanças de cultura e comportamento da organização. As corporações tendem a ter dificuldade em ver o cliente não como um número, mas como uma pessoa que quer ser bem atendida. O bom atendimento garante sua fidelização. Além disso, também é difícil ter uma visão única de cliente, já que este tem diversos canais de acesso à organização: físico, via internet, via telefone etc. 8.1.2 Automação das vendas Com a automação de vendas, o cliente fica mais próximo da organização, pois é possível acompanhar o seu histórico de compras, ter uma planilha com suas sugestões e elaborar promoções e outras formas para sua fidelização. Para que essa mudança ocorra, é preciso levar em consideração uma série de fatores fundamentais, como o trabalho com a mudança de comportamento e cultura. Imagine uma organização na qual o acompanhamento dos clientes é feito em um caderno ou mesmo em um post it colado no monitor do computador. A mudança para um sistema que organize melhor as informações do cliente será complexa? Um vendedor da empresa que bate todas as metas e está sempre entre os melhores e mais cotados pode se defender dessa mudança, alegando que o sistema só lhe trará mais trabalho, já que terá de lançar o histórico de seus clientes no sistema, e que este pode estar sendo implantado para que ele seja monitorado e tenha suas vendas apropriadas por alguém. Contudo, com uma ferramenta como o CRM, os gerentes de relacionamento podem acompanhar seus clientes por todo o processo, podendo, por exemplo, visualizar possibilidades de novos negócios, hábitos de compras, preferências ou particularidades de cada cliente e ainda identificar possíveis falhas. Nesse sistema, é permitido também projetar, executar e gerenciar ações de promoção e divulgação de produtos. 155

Unidade IV 8.1.3 Sistema de pedidos Também conhecido como Pontos de Venda (PDV), os Points of Sale (POS) são sistemas de front com o cliente, ou seja, são aqueles nos quais os produtos são comprados como em uma loja ou mercado, registrados, sendo deles emitidos cupom ou nota fiscal de compra. Esse processo funciona basicamente como ilustra a figura a seguir: Cliente entrega o produto no caixa

Caixa escaneia o produto

Sistema registra o produto

Sistema emite tíquete de venda

Sistema registra o pagamento

Sistema realiza baixa do produto no estoque

Sistema conclui processo Figura 55

No PDV, também é possível armazenar dados do cliente, como endereço e telefone, para que, no futuro, essas informações possam ser utilizadas na ferramenta CRM, por exemplo. As informações geradas pelos cupons de vendas emitidos no PDV trazem outras questões de importância para a empresa, como um histórico de produtos que são comprados de forma conjunta (venda casada). Com esse histórico, as lojas podem deixar visível ao cliente os produtos próximos um do outro, ou seja, quem compra um pacote de macarrão pode consequentemente querer comprar uma lata de molho de tomate ou um pacote queijo ralado. O tíquete no PDV, portanto, faz um estudo indicando qual produto é comprado junto com outro, o que permite modificar a localização dos produtos numa loja para gerar maior faturamento. Recepção de pedidos Nos sistemas de recepção de pedidos, são registradas as solicitações realizadas pelos clientes. Eles são muito utilizados em pizzarias, em restaurantes que fazem entregas (delivery), em entregas de revistas e jornais, em empresas de logística etc. Esses sistemas podem ser muito bem estruturados, como ocorre nas pizzarias, que já têm os dados do cliente cadastrados. No momento do pedido, o atendente apenas solicita o número de seu telefone e anota o pedido. Como também já existe o endereço do cliente previamente cadastrado, o atendente já pode, inclusive, informar‑lhe uma estimativa de tempo médio para a entrega do produto.

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Cliente efetua o pedido

Atendente valida informações do cliente

Sistema busca cadastro do ciente

Atendente anota pedido e insere no sistema

Sistema verfica estoque e disponibilidade Sistema avisa estoque para despacho de produto Estoque envia produto a cliente

Figura 56

8.1.4 Electronic Bill Presentment and Payment (EBPP) A apresentação e o pagamento de faturas eletrônicas é um processo de emissão de faturas pela internet. Esse processo é utilizado quando o cliente realiza uma compra e sua fatura é feita totalmente de forma eletrônica e pela internet, evitando assim o uso de papel. 8.1.5 Suporte pós‑venda O suporte pós‑venda é um dos itens determinantes para a fidelização do cliente. As propostas de garantia estendida, os contratos de manutenção que as empresas oferecem no momento da compra, o oferecimento de uma promoção ou simplesmente uma ligação para perguntar sobre a satisfação com o produto podem ser meios de deixar os clientes mais próximos e sempre em contato. Uma das grandes formas de pós‑venda é a das operadoras de telefonia celular, que usam o argumento de pontuação para cada ligação realizada ou de créditos adquiridos que podem ser trocados posteriormente por outros produtos, mais créditos ou até mesmo por viagens. Com essas abordagens, o cliente se sente importante e, assim, aumenta seus gastos para ganhar os bônus oferecidos sem sequer perceber isso, o que demarca a estratégia do fornecedor. Observação O suporte pós‑venda visa a garantir que o cliente continue sendo sempre bem atendido em seu processo de compra, mesmo com o passar do tempo, pois somente dessa maneira ele voltará a fazer negócios e render lucros para a organização. 8.1.6 Gerenciamento de distribuidores O Partner Relationship Management (PRM), ou gestão de relacionamento de parcerias, é um recurso existente dentro do CRM para compartilhar informações interorganizacionais com distribuidores e parceiros em canais de venda de determinados produtos pela internet. 157

Unidade IV 8.2 Computer Aided Design (CAD)

A partir das premissas de transformar pensamentos em técnicas e de criar, de forma automática ou assistida, uma imagem, especialistas em tecnologia e mecânica de computadores desenvolveram o Computer Aided Design (CAD), ou projeto assistido por computador. O CAD tem a finalidade de automatizar o desenho e o processo de um produto. A forma de criação é transferida, e o desenho de projeto é feito junto com o computador. A seguir, elencamos alguns recursos do CAD: • possibilidade de criação de formas geométricas; • funções paramétricas 3D para modelação de sólidos; • possibilidade de modelar em diversas superfícies; • desenhos automáticos de conjuntos de peças variadas; • geração automática de desenhos 2D a partir dos modelos sólidos 3D; • reutilização de design de componentes; • facilidade na modificação do design do modelo e produção de múltiplas versões; • geração automática de componentes; • simulação de designs sem a necessidade do protótipo físico; • possibilidade de se criar documentação de engenharia com desenhos para maquinação e listas de materiais; • integração de ferramentas que possibilitam a importação e exportação de dados de formatos de diferentes programas; • saída de modelos direto para a fabricação; • manutenção de arquivo com as peças e conjuntos criados; • cálculo das propriedades de massa de peças e conjuntos; • visualização por meio de uso de sombras, rotação e remoção das linhas escondidas.

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Modelagem de Sistemas de Informação 8.3 Computer Aided Engineering (CAE)

A engenharia assistida por computador, ou Computer Aided Engineering, é a aplicação da matemática e da ciência no desenvolvimento de produtos industriais. O CAE é composto pelas seguintes fases: • pré‑processamento: definição do modelo geométrico do objeto e de seus fatores relacionados; • processamento: executado na área de trabalho; • pós‑processamento: acompanhamento do projeto por meio de ferramentas de visualização. As vantagens do Computer Aided Engineering (CAE) são: • redução de custo e prazo na conclusão do projeto; • as alterações podem ser feitas de maneira rápida; • pode‑se realizar testes, o que evita a construção de um protótipo; • em razão da não construção de um protótipo, há uma redução no tempo de concepção do produto. As desvantagens do Computer Aided Engineering (CAE) são: • necessita de computadores dedicados aos cálculos complexos; • os resultados necessitam de interpretação de especialistas; • dependendo de sua finalidade, o custo costuma ser alto. 8.4 Computer Aided Manufacturing (CAM)

Computer Aided Manufacturing (CAM), também chamado de gerência assistida por computador, é um conjunto de técnicas utilizadas para gerenciar processos de dados automáticos. É utilizado geralmente na manufatura industrial como sequenciamento de operações de produção ou planejamento.

Saiba mais Leia o artigo . Acesso em: 23 jan. 2012. 159

Unidade IV Estudo de caso: Dando continuidade ao estudo de caso da empresa Pizza One que vimos nas unidades anteriores, estudaremos nesta unidade os temas: consolidação das informações e sistemas funcionais. O sistema dessa empresa está quase pronto, e agora vamos definir as funções empresariais que o nosso cliente deseja que este contenha. • Cliente. • Pedido. • Faturamento. • Fornecedores. • Compras e suprimentos. • Estoque. • Pessoal. Lembremos que, como qualquer sistema, este possui essa definição inicial que, contudo, poderá sofrer alterações durante seu período de existência a fim de atender melhor às necessidades do cliente. Chegamos ao final do nosso estudo de caso, que se iniciou por meio de uma entrevista ao nosso cliente, a Pizza One, e finaliza gerando muito mais que um simples sistema de informação, gera todo o sistema de vendas, administrativo, além do sistema de gestão para essa empresa. Se aplicarmos cada um dos itens estudados nesse estudo de caso, juntamente com o texto mais aprofundado deste livro, conseguiremos modelar qualquer sistema que nos for apresentado. Resumo Os sistemas de consolidação de informação demonstram a necessidade, o dinamismo, a utilidade e a importância dos sistemas organizacionais, não só para a tomada de decisão, mas para a utilização rotineira na organização. Os sistemas funcionais coordenam todos os processos, criando uma cadeia de valores. Pensar em uma organização sem os módulos do CRM, de vendas, de marketing, de logística, financeiro, entre outros, é pensar em uma organização sem controle e expectativas para o futuro. Vimos também que todos os módulos de um sistema de informação necessitam uns dos outros e, além disso, verificamos como é necessário o 160

Modelagem de Sistemas de Informação controle e o monitoramento no relacionamento do cliente e do negócio para o crescimento e competitividade da organização. Exercícios Questão 1. O Customer Relationship Management (CRM), ou Gestão do Relacionamento com o cliente, é orientado aos clientes. Julgue, então, por V – verdadeira(s) ou F – falsa(s) as opções em seguida, quanto a representarem funções desse sistema. A) ( ) Controla a concorrência. B) ( ) Ter uma visão única de seu cliente. C) ( ) Melhora a fidelização. D) ( ) Aumentar a retenção de clientes. E) ( ) Diminuir o prazo de entrega aos clientes. Resposta: todas as alternativas são verdadeiras, exceto a A), que se refere à função do módulo de Marketing e a alternativa D), que corresponde à função do SCM – Supply Chain Management. Questão 2. Vimos que há muitos sistemas, ferramentas e modelos de trabalho utilizados para a tomada de decisão. Aprendemos que há sistemas para os níveis operacionais, utilizados no dia a dia de uma organização, que têm como um de seus módulos o PCP, planejamento e controle de produção, que: I. Realiza o planejamento das atividades de produção. II. Garante o bom funcionamento dos equipamentos. III. Controla a necessidade de material de acordo com os pedidos de venda. Estão corretas as afirmativas: A) I, II e III. B) I e III. C) II e III. D) I e II. E) III. Resolução desta questão na plataforma. 161

FIGURAS E ILUSTRAÇÕES Figura 4 REZENDE, D. A. Engenharia de software empresarial. Rio de Janeiro: Brasport, 1997. REFERÊNCIAS Textuais ARISHOLM, E., BRIAND, L. C., FUGLERUD, M. Data Mining Techniques for Building Fault‑proneness Models in Telecom Java Software. In: THE 18TH INTERNACIONAL SYPOSIUM ON SOFTWARE REABILITY. IEEE Press, 2007. BECK, K. et al. Manifesto para o desenvolvimento ágil de software, 2001. Disponível em: . Acesso em: 13 dez. 2012. BIO, S. R. Sistemas de informação: um enfoque gerencial. São Paulo: Atlas, 1993. BYRNE, J. A. G. The virtual corporation. Business Week, Nova York, fev. 1993. CASE AZUL: altos voos com TI. Siemens Enterprise Communications, 2010. Disponível em: . Acesso em: 07 dez. 2012. CAUTELA, A.; POLLONI, E. Sistemas de informação na administração de empresas. São Paulo: Atlas, 1993. CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e prática. 3. ed. São Paulo: Mackron Books, 2000. ______. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999. ______. Teoria geral da administração. 4. ed. São Paulo: Makron Books, 1993. CORNOR, S. R. Conceitos, problemas e prática de gerência para profissionais de informática. Rio de Janeiro: SCI 1986. COULOURIS, G.; DOLLIMORE, J.; KINDBERG, T. Distributed systems: concepts and design. 3. ed. Harlow/ Essex‑UK: UK Addison‑Wesley Publishers Limited, 2001. DAVENPORT, T. H. Reengenharia de processos. Rio de Janeiro: Campus, 1994. MAFFEO, B. Engenharia de software e especificações de sistemas. Rio de Janeiro: Campus, 1992. 162

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Informações: www.sepi.unip.br ou 0800 010 9000

Modelagem de Sistemas de Informação

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