ESTRUCTURACIÓN de las ORGANIZACIONES LA ESTRUCTURACIÓ ORGANIZACIÓN LAS CINCO PARTES FUNDAMENTALES de la ORGANIZACIÓ por Henry Mintzberg
Si se analizan los mecanismos de coordinaci ón de las organizaciones, percibimos que, en teorí teorí a , en la organización m ás sencilla los operarios son por norma general, autosuficientes en la realizació realización de los trabajos bá b ásicos. A medida que la organizació organizaci ón crece y se va adaptando divisiones del trabajo m ás complejas, va aumentando la necesidad de una supervisi ón más compleja compleja sobre los operarios operarios.. Se necesita de otro cerebro, el del directivo, para ayudar a coordinar el trabajo ; lo que constituye la primera división administrativa del trabajo entre los que realizan el trabajo y los que lo supervisan
constituyé constituyéndose progresivamente una jerarquí a administrativa de autoridad . A medida que evoluciona este proceso, la organizaci ón empieza a inclinarse en mayor ón como medio de coordinació medida por la normalizaci normalizació coordinaci ón del trabajo de sus operarios a trav és de analistas. La introducci introducció ón de los analistas trae consigo un segundo tipo de divisi ón administrativa del trabajo entre los que lo realizan y los que lo normalizan. Acabamos con una organizaci organizació ón que consiste en un núcleo de operarios, que realizan el trabajo fundamental de las organizació organización y un componente administrativo dividido en tres partes.
En primer primer lugar lugar encont encontram ramos os a los directiv directivos os que ocupa ocupan n el estrat estrato o superi superior or de la jerarq jerarqu u í a constituyendo el ápice estratégico. Debajo de los mismos, está est án los directivos que vinculan al ápice nea Media. En el mismo nivel se encuentran con el nú núcleo de operaciones, que se agrupan en la Lí nea
ón del trabajo con el fin de facilitar la los analis analistas tas que desarr desarroll ollan an la labor labor de normal normaliza izaci ció Tecnoestruc tructur tura. a. Por último adaptació adaptaci ón de la organizació organizaci ón a su entor entorno no,, ello elloss conf confor orma man n la Tecnoes staff de apoyo apoyo, que respalda el funcionamiento del nú añadim adimos os un quin quinto to grup grupo: o: el staff n úcleo de
operaciones por ví v í a indirecta. Reconoceremos, Reconoceremos, entonces, cinco partes fundamentales de la organizaci ón: 1. Núcleo de Operaciones. 2. Ápice Estraté Estratégico. 3. Lí nea nea Media. 4. Tecn Tecnoe oest stru ruct ctur ura. a.
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5. Staff de apoyo. James D. Thomson definió que la incertidumbre representa el problema fundamental de las organizaciones complejas y hacer frente a dicha incertidumbre resulta ser esencia del proceso
administrativo. En su opinión, la organización reduce la incertidumbre aislando su n úcleo del entorno de tal modo que las actividades operativas puedan quedar protegidas; empleando para ello
diversos métodos, uno de los cuales, naturalmente, es la normalización de los procesos de trabajo. Las organizaciones aspiran asimismo a dominar sus entornos a fin de reducir la
incertidumbre, lo que hacen fijando precios, estableciendo c árteles, e integrándose en sentido vertical (convirtiéndose en sus propios proveedores).
El núcleo de operaciones
El núcleo de operaciones de la organizaci ón abarca a los operarios, que realizan el trabajo básico directamente relacionado con la producción de productos y servicios. Los operarios desempeñan tres funciones básicas: 1. Aseguran los imputs para la producción (materia prima / insumos). 2. Transforman los imputs en outputs (producción). 3. Distribuyen los outputs resultados de la transformación (venta). 4. Proporcionan un apoyo directo a las funciones de imput, transformación y outputs, manteniendo las máquinas en funcionamiento por ejemplo, o realizando inventarios. Normalmente, suele ser sobre el núcleo de operaciones donde la normalización se aplica en mayor profundidad . El núcleo de operaciones constituye el centro de toda organizaci ón, la parte
que produce los elementos esenciales para su supervivencia.
El á pice estrat é gico
El ápice estratégico abara a todo el personal encargado de una responsabilidad general de la organización: el director general y los demás directivos de nivel superior cuyas
preocupaciones son de carácter global. El ápice estratégico se ocupa de que la organizaci ón cumpla efectivamente con su misi ón y de que satisfaga los intereses de las personas que controlan o tienen alg ún poder sobre la organización. Ello implica tres conjuntos de obligaciones: 1. La supervisión directa; que implica velar por que toda la organización funcione
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debidamente como una unidad integrada. 2. Las relaciones con el entorno, que corresponde las tareas de enlace con los lí mites de la
organización. 3. El desarrollo de una estrategia para la organizaci ón, que requiere la toma de
decisiones organizativas a partir de la interpretación del entorno. Es generalmente el ápice estratégico el que tiene la perspectiva más amplia de la organización. El trabajo en este nivel suele caracterizarse por un m í nimo de repetición y de
normalización, por una libertad de acci ón considerable y por ciclos de toma de decisiones relativamente largos.
La lí nea media
El ápice estratégico está unido al núcleo de operaciones mediante la cadena de directivos de la lí nea media, provistos de autoridad formal. La lí nea media está formada por
supervisores de primera linea, como los jefes de taller, que ejercen una autoridad directa sobre los operarios constituyendo el mecanismo de coordinación que denominamos supervisión directa.
La lí nea media es especialmente necesaria en la medida en que la organizaci ón es grande y precisa un estrecho contacto personal entre directivo y operario para la coordinación. Así , la jerarquí a organizativa surge cuando se concatenan unidades bajo el mando de un supervisor, hasta
finalizar en el único directivo en el ápice estratégico. El directivo de lí nea media debe servir de cabeza visible de la unidad, y dirigir a sus miembros, desarrollar una de de contactos de enlace, controlar el entorno y las actividades de su unidad, transmitir la información que recibe del núcleo operativo a los niveles jerárquicos y viceversa, asignar recursos dentro de su unidad, negociar con personas de afuera, iniciar cambios estratégicos y hacer frente a anomalí as y conflictos. Como puede apreciarse, el directivo medio, al igual que el superior, tiene funciones que no se limitan solo a la supervisión directa; sino que mantiene contactos de enlace con otros directivos, miembros el staff de apoyo, analistas, y personas de fuera cuyo trabajo sea interdependiente con el de su unidad. La tecnoestructura
Encontramos en la tecnoestructura a los analistas y al personal administrativo que estudian la adaptación, el cambio de la organización en función de la evolución el entorno y de los que estudian el control, la estabilización y la normalización de las pautas de actividad en la LAS CINCO PARTES FUNDAMENTALES de la ORGANIZACIÓN
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organización. En otras palabras, los analistas de la tecnoestructura sirven para afianzar la normalización en la organización. Podemos distinguir a tres tipos de analistas de control,
correspondiente a tres tipos de normalizaci ón: los analistas de estudios del trabajo, los analistas de planificación y control y los analistas de personal. Los analistas normalizan el flujo de trabajo de operaciones programando la producci ón, llevando a cabo estudios de m étodos y tiempos sobre el trabajo e los operarios, e instaurando sistemas de control de calidad; diseñando sistemas de planificación estratégica y desarrollando sistemas financieros, etc.
Staff de Apoyo
Si echamos una ojeada al diagrama de casi cualquier organización actual de cierta envergadura, veremos que existe un gran número de unidades especializadas cuya función consiste en proporcionar un apoyo a la organización por fuera del flujo de trabajo de operaciones. Entre ellas figura el staff de apoyo. En una universidad, por ejemplo, encontraremos la
editorial universitaria, los distintos departamentos de extensi ón, orientación pedagógica, deportes, etcétera. Nada de todo esto forma parte del n úcleo de operaciones (no se dedican a la enseñanza ni a la investigación); pero estas unidades existen para proporcionar un apoyo indirecto estas misiones fundamentales.
En las organizaciones actuales, el staff de apoyo refleja el intento de abarcar m ás actividades fronterizas a fin de reducir la incertidumbre dentro de la organizaci ón y controlar
los propios asuntos. Funcionan independientemente del n úcleo de operaciones, quedando autocontenidas y constituyendo mini-organizaciones. El crecimiento del staff de apoyo, por su parte, ha sido quizá más pronunciado todaví a dado que se han desarrollado en e curso del último siglo especializaciones de todo tipo (como la investigación cientí fica, as relaciones públicas, etcétera). Las organizaciones se esfuerzan cada vez más por abarcar dentro de sus l í mites tanto a estas funciones, como de apoyo a las m ás tradicionales (mantenimiento, cantina, etc.)
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