CONFIGURACIONES
ESTRUCTURALES
LA ESTRUCTURA SIMPLE: Se caracteriza, por sobre todo, por no ser elaborada. Tiene poca o ninguna tecnoestructura, poco staff de apoyo, una division del trabajo floja, minima diferenciacion entre sus unidades y una pequeña jerarquia gerencial, ademas, hace poco uso del planeamiento, la capacitacion y los dispositivos de enlace. Es, por sobre todo, organica. En un sentido, la estructura simple es la no estructura. La coordinacion en la estructura simple se lleva a cabo mediante la supervision directa. En la Estructura Simple, las decisiones concernientes a estrategia y operaciones estan centralizadas juntas en la oficina del director general, la cual favorece la flexibilidad y la adaptabilidad en la respuesta estrategica: solo una persona necesita actuar. Pero la centralizacion tambien puede causar confusion entre las cuestiones estrategicas y operativas. La Est. Simple es la mas riesgosa de las configuraciones, ya que depende de la salud y antojos de un individuo. Una gran ventaja es su sentido de la mision. Mucha gente disfruta trabajando en una organizacion pequeña, donde su director, carismatico, sabe a donde la esta llevando. Como resultado, la operacion tiende a crecer rapidamente.
LA BUROCRACIA MECANICA: En la Burocracia Mecanica, el trabajo operativo es rutinario, en su mayor parte simple y repetitivo, como resultado sus procesos son altamente estandarizados. La Burocracia Mecanica se encuentra tipicamente en la organizacion madura, lo suficientemente como para tener el volumen de trabajo operativo necesariopara su repeticion y estandarizacion, y lo suficientemente antigua como para haber podido establecer sobre las normas que desea usar. Las Burocracias Mecanicas tienden tambien a ser identificadas con sistemas tecnicos reguladores, ya que estos rutinizan el trabajo y permiten asi que sea formalizado. Estos sistemas tecnicos varian desde los muy simples a los moderadamente sofisticados. Los sistemas altamente sofisticados requieren delegar poder a los especialistas de staff, resultando una forma de descentralizacion incompatible con la Burocracia Mecanica.
BUROCRACIA PROFESIONAL: Las organizaciones pueden ser burocraticas sin ser centralizadas. Su trabajo operativo es estable y conduce a un comportamiento predecible. De esta forma, las organizaciones recurren al mecanismo coordinador que permite estandarizacion y especializacion al mismo tiempo, es decir, la estandarizacion de destrezas. Esto da origen a la configuracion estructural Burocracia Profesional. Todos confian en las destrezas y en el conocimiento de sus profesionales operativos para funcionar, todos producen productis
o servicios estandar. En esta configuracion aparece siempre que el nucleo operativo es dominado por trabajadores que usan procedimientos dificiles de aprender y sin embargo bien definidos. Esto significa que el ambiente es complejo y estable.
LA FORMA DIVISIONAL: La Forma divisional no constituye una estructura completa desde la cumbre estrategica hasta el nucleo operativo, sino mas bien una estructura sobreimpuesta a otras. Es decir, cada division tiene su propia estructura. Este arreglo estructural conduce a una descentralizacion pronunciada desde el cuartel general: a cada division se le delegan los poderes necesarios para tomar las decisiones que conciernen a sus propias operaciones. En otras palabras, la Forma Divisional necesita la descentralizacion de la variedad vertical, paralela y limitada. En general, los cuarteles generales conceden a las divisiones autonomia casi total para tomar sus propias decisiones y luego controlan los resultados de esas decisiones. Un factor situacional por encima de todos conduce a la organizacion a la Forma Divisional, la diversidad de mercados. La organizacion enfrentada a un solo mercado integrado no puede dividirse en divisiones autonomas; la que tiene distintos mercados, sin embargo, tiene un incentivo para crear una unidad que trate con cada uno.
LA ADHOCRACIA: Ninguna de las configuraciones discutidas hasta ahora es capaz de innovacion sofisticada, del tipo que se requiere en un agencia espacial o en una productora cinematografica. La innovacion sofisticada requiere una quinta y muy diferente configuracion, una que es capaz de fusionar expertos extraidos de diferentes disciplinas en grupos de proyecto ad hoc (para determinado fin) que funcionan sin tropiezos. Los parametros de diseño: En la Adhocracia tenemos una quinta configuracion diferenciada, la cual es altamente organica, con poco comportamiento formal, alta especializacion horizontal y una tendencia a agrupar a los especialistas en unidades funcionales para propositos internos, pero a distribuirlos en pequeños grupos de proyecto basados en mercado para hacer su trabajo; ademas de una confianza en los dispositivos de enlace para alentar el ajuste mutuo, el mecanismo coordinador clave, en y entre estos equipos; y descentralizacion selectiva hacia y en estos equipos, que estan ubicados en varios lugares en la organizacion e incluyen varias mezclas de gerentes de linea y expertos operativos y staff. Innovar significa romper con esquemas establecidos, asi la organizacion innovadora no puede confiar en ninguna forma de estandarizacion para la coordinacion. En otras palabras, debe evitar todas las trampas de la estructura burocratica, especialmente las agudas divisiones de tarea, la extensiva diferenciacion de unidades, los comportamientos altamente formalizados y el enfasis sobre los
sistemas de planeamiento y control. Sobre todo, debe permanecer flexible. De todas las configuraciones, la Adhocracia muestra la menor reverencia por los principios clasicos de administracion, especialmente por el de unidad de mando. El sistema regulado no importa mucho tampoco. En esta configuracion, los procesos de informacion y decision fluyen flexible e informalmente. La Adhocracia Operativa: La Adhocracia Operativa innova y resuelve problemas directamente en nombre de sus clientes. Sus grupos multidisciplinarios de expertos trabajan a menudo bajo contrato. De hecho, para cada Adhocracia Operativa, hay una Burocracia Profesional correspondiente, una que hace un trabajo similar, pero con una orientacion mas estrecha. Frente al problema de un cliente, la Adhocracia Operativa realiza un esfuerzo creativo para encontrar una solucion original. Un rasgo clave de la Adhocracia Operativa es que sus trabajos administrativo y operativo tienden a fusionarse en un solo esfuerzo. Es decir, en un trabajo de proyecto ad hoc, es dificil diferenciar el planeamiento y diseño del trabajo de su ejecucion. Ambos requieren las mismas destrezas especializadas proyecto por proyecto. Los gerentes de linea media y los miembros de los que en otras organizaciones serian llamados los staff de apoyo, pueden tomar su lugar justo al lado de los especialistas que operan en los grupos de proyecto. La Adhocracia Administrativa: El segundo tipo importante de Adhocracia tambien funciona con grupos de proyecto, pero hacia un fin diferente. Mientras que la Adhocracia Operativa se compromete en proyectos para servir a sus clientes, la Adhocracia Administrativa emprende proyectos para servirse a si misma. Y en agudo contraste con la Adhocracia Operativa, la Adhocracia Administrativa hace una aguda distincion entre su componente administrativo y su nucleo operativo. El nucleo operativo es truncado, separado directamente del resto de la organizacion, para que el componente administrativo que queda pueda ser estructurado como una adhocracia. Condiciones de la Adhocracia: Las condiciones del ambiente son las mas importantes para esta configuracion, ya que la Adhocracia esta ubicada en un ambiente dinamico y complejo. Y la Adhocracia es la unica configuracion que es a la vez organica y relativamente descentralizada. En efecto, el trabajo innovador, siendo imprevisible, esta asociado con un ambiente dinamico y el hecho de que la innovacion deba ser sofisticada significa que es dificil de comprender.
