UNIVERSITATEA ―OVIDIUS” CONSTANŢA
FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE SPECIALIZAREA: CONTABILITATEA
ŞI AUDITUL AFACERILOR
STUDIU DE CAZ PRIVIND ACTIVITATEA
S.C. ARGUS S.A. CONSTANŢA “Ce e bun, e bun la toate!”
Prof. Coord.: Prof. Univ. Dr. Ploae Victor
CUPRINS CAPITOLUL I PREZENTAREA FIRMEI ARGUS S.A.............................................. S.A.................................................................... .............................3 .......3 1.1. Scurt istoric....................................... istoric............................................................. ............................................ ............................................ ...................................3 .............3 1.2. Structura acţionariatului............................................ .................................................................. ............................................ ................................4 ..........4 1.3. Obiectul de activitate...................................... activitate............................................................ ............................................ ...........................................5 .....................5 1.4. Tehnologie........................... Tehnologie................................................. ............................................ ............................................ ............................................ ..........................5 ....5 1.5. Producţie............................................ .................................................................. ............................................ ............................................ ..................................6 ............6 1.6. Forţa de muncă............................................. ................................................................... ............................................ ............................................ .......................7 .7 1.7. Gama de produse.................................. produse........................................................ ............................................ ............................................ ...............................8 .........8
l a prezentarea Grupului............................................... 1.8. Informaţii cu privire la ................................................................10 .................10 CAPITOLUL II DIAGNOSTICUL FIRMEI................................... FIRMEI......................................................... ............................................ .....................................12 ...............12 2.1. Organizare............................... Organizare..................................................... ............................................ ............................................ ..........................................1 ....................122 2.2. Diagnostic economico – financiar.................................. financiar........................................................ ............................................ .........................15 ...15
2.3. Analiza Bilanţului............................................ .................................................................. ............................................ ........................................20 ..................20 2.4. Analiza Contului de Profit şi Pierdere............................................ .................................................................. ...............................26 .........26 2.5. Analiza Swot....................................... Swot............................................................. ............................................ ............................................ ..............................30 ........30 2.6. Identificarea constrângerilor interne.......................................... interne................................................................ ...................................31 .............31
CAPITOLUL III ANALIZA MEDIULUI INTERN AL FIRMEI.................................... FIRMEI.......................................................... ...........................34 .....34 3.1. Comportamentul clienţilor pentru domeniul firmei............................................ firmei......................................................34 ..........34 3.2. Mediul demografic.............................. demografic.................................................... ............................................ ............................................ ..............................34 ........34 3.3. Analiza mediul socio-cultural................................. socio-cultural....................................................... ............................................ ................................35 ..........35 3.4. Analiza furnizorilor....................................... furnizorilor............................................................. ............................................ ..........................................3 ....................366
3.5. Analiza concurenţei concurenţei ......................................... ............................................................... ............................................ ........................................37 ..................37 3.6. Analiza relaţiilor cu clienţii............................................ .................................................................. ............................................ .........................39 ...39 3.7. Influenţa politicii fiscale............................................... ..................................................................... ............................................ ...........................40 .....40 3.8. Influenţa mediului juridic........................................... ................................................................. ............................................ .............................41 .......41
1
3.9. Analiza Swot a mediului extern................................. extern....................................................... ............................................ .............................42 .......42
3.10. Constrângerea externă ............................................ .................................................................. ............................................ ...............................43 .........43 CAPITOLUL IV
SOLUŢIA PROPUSĂ PENTRU ELIMINAREA CONSTRÂNGERII PREZENTATE ÎN CAPITOLUL AL II – LEA....................................... LEA............................................................. ............................................ .............................44 .......44 BIBLIOGRAFIE.......................... BIBLIOGRAFIE................................................ ............................................. ............................................. .........................................49 ...................49
2
CAPITOLUL I PREZENTAREA FIRMEI ARGUS S.A Argus Constanţa este o companie producătoare de ulei vegetal din România. Fabrica de ulei a companiei a fost înfiinţată în anul 1943 şi a fost privatizată în 1948. Argus deţine o fabrică de ulei în Constanţa şi mai multe spaţii de depozitare a cerealelor în judeţele Constanţa, Călăraşi şi Tulcea Societatea ARGUS Constan ta este o unitate reprezentativă î n industria uleiurilor vegetale din România, fiind unul dintre principalii producători.
Compania este specialiazată în producerea uleiului alimentar rafinat de floarea-soarelui şi rapiţă.
1.1. SCURT ISTORIC Obţinerea uleiurilor vegetale, di n plante oleaginoase, reprezintă un proces de tradiţie în ele istorice menţionând existenţa acestora în Bucureşti, încă din prima România, izvoar ele jumătate a secolului al XVIII-lea. În sens industrial, se poate vorbi de prelucrarea oleaginoaselor, în România, la mijlocul mij locul secolului XIX.
La sfârşitul perioadei interbelice, industria industria uleiului din România cuprindea 138 de fabrici, din care 80% erau fabrici mici, care nu utilizau în total decât ceva mai mult de
jumătate din capacitatea capacitatea de producţ producţie. Fabrica de ulei ARGUS a fost înfiinţată î n 1943 sub denumirea S.A.R. ARGUS, având capital privat român cu sediul în Constanţa în fosta zonă Obor. În anul 1948 are loc naţionalizarea şi schimbarea denumirii în Întreprindere Industrială
de Stat Argus, ulterior denumită Întreprinderea de Ulei Constanţ a. În 1968 s-a început o nouă investiţie pentru construirea unei fabrici moderne cu capacitate mai mare. Cele două unităţi au funcţionat împreună până î n anul 1980 când vechea unitate a fost dezactivată .
Argus S.A. Constanţa s -a constituit ca societate comercială în anul 1991, dev enind societate cu capital capital integral privat autohton la finele anului 1996. Acest Acest lucru a reprezentat un succes al metodei de privatizare MEBO. Începând cu finele anului 2 002, S.C. ARGUS S.A este listată pe piaţ a de capital Rasdaq.
3
Tabel Tabel 1.1. Detali Detali i de identi identi fi care S.C. ARGU S S.A.
Nume firma
S.C. ARGUS S.A.
Cod unic de inregistrare
1872644
Nr. Inmatriculare
J13/550/1991
Sediu social
Str. Industrial ă nr. 1, Constanţa
Capital social subscris si varsat
53.670.699 lei
1.2. STRUCTURA ACŢIONARIATULUI În cursul lunii iunie a anului 2013 au avut loc schimbări majore în structura
acţionariatului la compania ARGUS SA, ca urmare a unor tranzacţii tranzacţii pe piaţ piaţ a RASDAQ. În urma acestor tranzacţii ,,grupul Chelu‖ a ieşit din acţ ionariat iar structura a devenit: 1. SIF OLTENIA S.A. Craiova - 55,70% 2. Business Capital Capital of Romania - Oportunity Oportunity Fund Cooperatief Cooperatief U.A.- 29,6160% 3. Alti acţionari - 16,68%
Grafic 1.1 Structura acționariatului G r
Structură acţionariat
a
SIF OLTENIA S.A. Craiova
f
Business Capital of Romania - Oportunity Fund Cooperatief U.A. U.A.
i
Alţi acţionari
c 16%
1
55%
29%
. 1 .
4
1.3. OBIECTUL DE ACTIVITATE Societatea îşi desfăşoară activitatea în domeniul producţiei uleiurilor şi grăsimilor vegetale şi animale, având ca principal obiect de activitate fabricarea şi comercializarea uleiurilor şi grăsimilor brute şi rafinate, precum şi a şroturilor furajere. Societatea desfăşoară desfăşoară o serie de activităţ i, cum ar fi: prelucrarea seminţ seminţelor de floarea-soarelui în scopul obţ inerii uleiului brut; rafinarea uleiului brut în scopul obţ inerii uleiului comestibil destinat pieţii (vrac şi îmbuteliat);
îmbutelierea şi comercializarea uleiului rafinat de floarea-soarelui; producerea şi comercializarea acizilor acizilor graşi de rafinare; producerea şi comercializarea şrotului de floarea-soarelui;
1.4. TEHNOLOGIE S.C ARGUS S.A cu sediul în Constanţa, str. Industrială nr. 1, este o unitate reprezentativă în industria uleiurilor vegetale din România, atât în ceea ce priveşte cota de piaţă, capacităţile de producţie, cât şi dotarea tehnică, recunoscută fiind cal itatea produselor sale. sale.
Încă de la constituirea sa ca societate comerciala, în 1991, dar în special începând cu anul 1994 a urmat o perioadă de investiţ ii susţinută având următoarele etape: Figura 1.1. Instalaţie
În anul 1994 a fost pusă în funcţiune o linie de î mbuteliere cu o
capacitate de 90.000 sticle / 16 ore.
În anul 1996 s-a montat o instalaţie de format butelii PET ş i s-a
achiziţionat linia pentru îmbuteliere în PET
Începând cu anul 1997 la linia de uleiuri brute s-a modernizat
sectia Extracţie, iar în 1998 linia de precurăţ ire de tip BUHLER
În anul 1999 şi în 2004 secţia rafinărie a fost modernizată şi
retehnologizată , crescându -se capacitatea de rafinare şi obtinâ nd uleiuri rafinate prin ambele metode de rafinare, atât fizică, cât şi
chimică ce asigură satisfacerea exigenţ elor consumatorilor.
5
În anul 2005 s-a realizat dotarea cu o linie de îmbuteliere în bi doane de 2 L şi
modernizarea liniei de îmbuteliere de 1 L .
Dotarea tehnică de înalt nivel, tehnologiile diversificate, urmărite şi conduse pe calculator, exigenţa controlului de calitate , asigură produse pentru gustul tuturor consumatorilor.
1.5. PRODUCŢIE S.C ARGUS S.A, deţine o singură capacitate de producţie, având dotare tehnică de mărite şi conduse pe calculator. înalt nivel, tehnologii diversificate, ur mărite Materia primă selecţionată, exigenţ a controlului de calitate,
Figura 1.2. Centru
de comandă
experienţa şi calitatea resurselor umane şi tehnologia reprezintă secretul unor produse de calitate.
Sediul principal al societăţii se află în Constanţa, st rada Industrială nr. 1şi dispune de următoarele construcţii şi instalaţii: a) Linia de uleiuri brute ce cuprinde:
buncăr auto şi uscător uscător de mare capacitate capacitate Silozul de materie primă: dotat cu buncăr
Linia de descojitorie-prese
Extracţie de solvenţi
b) Linia de rafinare c) Linie de îmbuteliere
Societatea are 2 sedii secundare constând în capacităţi de depozitare în Mangalia şi în Lumina. La punctul de lucru Lumina în cursul anului 2010, s- a pus în funcţiune o linie de
peletizare coji prin care care se realizează realizează valorificarea superioară superioară a surplusului surplusului de coajă rezultată din prelucrarea seminţelor de floarea soarelui. La sfârşitul anului 2012 s -a dat în folosinţă un depozit de coajă cu o capacitate mare de depozitare. Proprietăţile societăţii comerciale sunt toate în stare foarte bună, sunt operaţionale, iar activele imobilizate ale societăţii sunt amortizate contabil, pe medie la un nivel d e cca 67%.
Ca urmare a unui ambiţios ambiţi os program investiţional Argus SA a realizat o mărire a capacităţii de rafinare, obţinând uleiuri rafinate prin ambele metode de rafinare, atât fizică cât şi chimică.
6
Îmbutelierea produselor din portofoliu se face respectând normele de siguranţă
alimentară utilizând liniile de îmbuteliere moderne şi automatizate şi având capacităţi de îmbuteliere diversificate ce asigură satisfacerea exigenţelor consumatorilor.
1.6. FORŢA DE MUNCĂ Numărul mediu de angajaţi în anii 2010, 2011 şi 2012 este arătată în Tabelul 1.2. Numărul mediu de angajaţi: Tabelul 1.2. Numărul mediu de angajaţi Administratori si
2010
2011
2012
7
8
8
59
57
42
225
226
188
291
291
238
directori Personal administrativ Personal in productie TOTAL
Grafic 1.2. Evoluția numărului de salariați
Evoluția salariaților 2010 291
2011 291
1
7
2012 238
La data de 31. 12.2012 societatea avea 210 salariaţi, din care 14,76% cu studii
superioare. Gradul de sindicalizare este de cca. 73,33% între administraţie şi sindicat existând încheiat un contract colectiv de muncă.
Urmare a analizei activităţii S.C. Argus S.A. s -a constatat că au fost înfiinţate posturi care nu erau necesare desfăşurării activităţii, respectiv: director general adjunct, consilier director general, coordonator administrativ pază şi ordine interioară, coordonator
marketing vânzări-achiziţii, consilier tehnic, coordonator IT, agent contractare achiziţii, un post la PSI – situaţii de urgenţă, maistru AMC. Prejudiciul total cauzat ca urmare a cheltuielilor efectuate cu angajarea acestui personal au fost în sumă de 605.177 lei.
1.7. GAMA DE PRODUSE i mportanţi producători de uleiuri vegetale şi S.C. ARGUS S.A. este unul dintre cei mai importanţi şroturi furajere din România. În conformitate cu obiectul de activitate, Argus S.A. produce şi comercializează ulei
rafinat vrac, îmbuteliat, şroturi furajere. Şrotul furajer se comercializează în principal pe piaţa externă. Uleiul rafinat vrac se comercializează pe piaţa internă, principalii clienţi fiind producătorii de conserve de carne şi peşte şi pe piaţa de biocombustibil. Uleiul rafinat îmbuteliat se comercializează, în principal, pe piaţa internă, în cadrul reţelelor de hypermarket -uri şi a celor de tip cash&carry, precum şi prin intermediul distribuitorilor regionali. Societatea Argus S.A. are contracte de comercializare cu
principalele reţele de magazine la nivel naţional, precum şi cu reţelele de supermarket -uri locale. Ponderea reţelelor de magazine de tip hypermarket şi a celor de tip cash&carry, în
totalul vânzărilor în anul 2012 este de peste 82%. Diferenţa se comercializează prin intermediul distribuitorilor regionali existenţi în fiecare judeţ al ţării. Tabel 1.3. Ponderea fiecărei categorii de produse în totalul cifrei de afaceri
Criterii
Anul 2010
Anul 2011
Anul 2012
Uleiuri rafinate
4.3
6.18
4.17
Uleiuri îmbuteliate
66.93
63.56
81.24
Uleiuri brute
13.58
11.22
0
Şroturi
10.75
12.53
12.69
Acizi graşi
0.74
0.64
1.03
8
Altele
3.64
5.87
0.87
Total
100.00
100.00
100.00
Societatea Argus S.A. deţine în portofoliu mai multe sortimente de ulei rafinat îmbuteliat din care ponderea o reprezintă:
Uleiul Argus – brandul brandul premium, îmbuteliat în sticle PET de 1, 2 şi 5 litri ; Figura 1.3. Argus 1L
Figura 1.4. Argus 2L
Figura 1.5. Argus 5L
Uleiul Tomis – adresat adresat categoriei medium de consumatori, îmbuteliat în sticle PET de
1, 2, 5 şi 10 litri ; Figura 1.6. Tomis 1L
Figura 1.7. Tomis 2L
Figura 1.8. Argus 5L
Figura 1.9. Sora Soarelui 1L Uleiul Sora Soarelui – adresat categoriei low de consumatori, având un
excelent raport preţ – calitate, calitate, îmbuteliat în sticle PET de 1 litru şi 2 litri ;
Uleiul Sorica – adresat categoriei low de consumatori, având un excelent
raport preţ – calitate, calitate, îmbuteliat în sticle PET de 1 litru. Societatea va trebui să -şi constituie fonduri pentru promovarea acestor mărci în vederea creşterii cifrei de afaceri . S.C. ARGUS S.A .
comercializează din categoria subproduse, şroturi furajere
destinate creşterii animalelor ş i acizi graşi utilizaţi în industria cosmetică .
9
PELETI solid ecologic ecologic obţinut din coajă coajă de floarea soarelui. Peleții reprezintă un combustibil solid Peleţii obţinuti din coji de floare a soarelui reprezintă un combustibil solid, ecologic, provenit dintr-o sursă reînnoibilă si sustenabilă, folosit pentru producerea
căldurii şi a energiei. Peleţii sunt ecologici datorită faptului că sunt neutrii din punct de vedere al emisiilor de carbon. La ardere, aceştia emit aceiaş i cantitate de dioxid de carbon
care a fost absorbită de plante în timpul creş terii. Peleţii ard aproape fără emisie de fum. În gazele de ardere praful este alcalin. Au un conţinut scăzut de metal, iar sulfurile sunt aproape inexistente.
Cenuşa, bogată în minerale, poate fi folosită cu succes drept îngrăşămâ nt natural. Peleţii costă mai puţin decâ t combustibilii fosili. Preţul peleţilor este mult mai stabil decât cel mereu crescă tor al combustibililor fosili. Este o sursă de energie modernă, curată, ieftină. Producerea peleţ ilor are ca rezultat utilizarea deşeurilor, astfel mediul se curăţă de materiale poluante pentru sol şi pentru aspectul aspectul general al naturii. Figura 1.10. Peleţi
1.8. Informaţ ii cu privire la prezentarea Grupului Grupul Argus S.A. cuprinde Societatea Argus S.A . şi filialele sale, Argus Trans SRL
Constanţa, Comcereal SA Tulcea ş i Cereal Prest SRL Tulcea, denumite împreuna ,,Grupul‖.
10
Societatea Argus Trans SRL Constanţ a a fost înfiinţată de Argus SA în anul 2003 ş i are ca obiect principal de activitate ,,prestări de servicii transport‖. La 31 decembrie 2012 Argus SA deţine 100% din capitalul social al Argus Trans. Societatea Comcereal SA Tulcea a devenit filială Argus SA în anul 2000. La 31 decembrie 2012 Argus SA deţ ine 66,75% din capitalul social al Comcereal Tulcea. SC Comcereal SA Tulcea îşi desfăşoară activitatea în domeniul agriculturii ş i industriei alimentare. Activitatea de bază o reprezintă condiţionarea, depozitarea ş i comercializarea produselor agricole. În luna octombrie 2006, S.C. Comcereal S.A. Tulcea s-a reorganizat
prin înfiinţarea SC Cereal Prest S.R.L., deţinută integral de S.C. Comcereal S.A. Tulcea. De asemenea societatea deţ ine titluri de participare într-o entitate controlată în comun, Aliment Murfatlar S.R.L. Societa ocietate tea a Al iment M ur fl atar SRL a fost înfiinţată în anul 1991
şi are ca obiect p rincipal de activitate ,, comerţ cu amănuntul‖. La 31 decembrie 2012 Argus S.A. deţine 55,04% din capitalul social al Aliment Murfatlar S.R.L., iar la S.C. Eco Rom Ambalaje, S.C. Rex Agra Argus Argus S.A. deţine 8,33%, respectiv 99,96%. 99,96%. afic 1.3.Situaţia participaţiilor Gr afic 99.96%
100%
66.75% 55.04%
8.33%
S.C. Comcereal S.A. Tulcea
S.C. Aliment Murfatlar S.A.
S.C. Argus Trans S.R.L
Constanţa
S.C. Eco Rom Ambalaje
S.C. Rex Agra S.R.L.
Bucureşti
Constanţa
Argus S.A. face parte din Organizaţia Patronală a Industriei Uleiurilor şi Grăsimilor Vegetale Ulprod.
11
CAPITOLUL II DIAGNOSTICUL FIRMEI 2.1. ORGANIZARE Organizarea întregii activităţi a societăţii că tre satisfacerea cerinţelor clienţilor ş i introducerea unui sistem de management al calităţii datorită în principal condiţ iilor din mediul extern, este o abordare dominant ă în întreaga organizaţ ie.
Societatea comercială Argus are o structură de conducere votată de Adunarea Generală a Acţionarilor, fiind organizată pe compartimente fu ncţionale şi secţii de producţie ş i auxiliare.
Argus S.A. Constanţ a s-a dezvoltat prin participări de capital la societăţi cu profil de producţie şi comerţ, transporturi şi achiziţii produse agricole, configurând o structură de natura grupului de firme.
Organigrama firmei este următoarea: Figura 2.1. Organigrama societăţii Argus S.A.
AGA
Consiliul Consiliul de Admini Administra stra ie Directorul General
Directorul Comercial
Directorul Tehnic
Servicii aprovizionare
Dep.pregătirea fabricaţie
Servicii vânzări
Serv. ingin. tehnologică
Servic Servicii ii re uri Birou marketing Birou Birou trans trans orturi orturi
Directorul Economic Serviciu financiar Serviciu contabilitate
Departament producţie Birou proiectare
Serviciu compensări Birou preg. documentaţie
12
Echipa managerială este formată din:
AGA AG A
Preşedintele Consiliului de Administraţie: Radu Anina
Director General: ing. Puna Ioan
Director Comercial: ec. Marcel Haret
Director tehnic: ing.Robu Sabin
Contabil Şef: ec. Trandafir Valentina
are următoarele obligaţii principale:
a) să aprobe situaţia financiară anuală şi să stabilească repartizarea profitului net; b) să desemneze administratorii şi cenzorii, să îi revoce/demită şi să le dea
descărcare de activitate, precum şi să decidă contractarea auditului financiar, atunci când acesta nu are caracter obligatoriu, potrivit legii; l egii;
c) să decidă urmărirea administratorilor ş i cenzorilor pentru daunele pricinuite societăţii, desemnând şi persoana însărcinată să o exercite; d) să modifice Actul C onstitutiv. Consil Consil iu l de adm inistraţie
are următoarele competenţe de bază, care nu pot fi delegate
directorilor:
a) stabilirea direcţiilor principale de activitate şi de dezvoltare ale societăţ ii; b) stabilirea politicilor contabile şi a sistemului de control financiar, precum ş i
obarea planificării financiare; apr obarea c) numirea şi revocarea directorilor şi stabilirea remuneraţiei lor; d) supravegherea activităţ ii directorilor; e) pregătirea raportului anual, organizarea adunării generale a acţionarilor ş i
implementarea hotărârilor acesteia; f) introducerea cererii pentru deschiderea procedurii insolvenţei societăţ ii. Directorul General
are în subordine directă pe Directorul tehnic, compartimentele
Asigurarea calităţii, Ofertare, Licitare, co ntractare, urmărire producţie, șantierele şi depozitului.
conducerea generală şi operativă a societăţii, în condiţii de rentabilitate r entabilitate ş i a) asigură conducerea răspunde de realizarea tuturor obligaţ iilor ce decurg din contractele încheiate cu clienţ ii la termenele stabilite, în concordanţă cu politica ş i obiectivele în dome niul calităţii, precum şi
în conformitate cu cerinţele de calitate impuse de legislaţia în vigoare ş i clauzele contractuale. b) reprezintă societatea în relaţ iile cu persoane juridice sau fizice şi cu organele publice, la întâlniri de afaceri, reuniuni profesionale sau ştiinţifice, interne şi internaţionale. 13
c) angajează răspunderea patrimonială a societăţii, prin semnătura sa. d) aprobă structura organizatorică a societăţ ii . e) analizează şi aprobă :bilanţul şi contul de profit şi pi erdere, bugetul de ven ituri şi cheltuieli pe exerciţiul următor, contractarea de împrumuturi bancar e interne sau externe, nivelul şi condiţiile împrumuturilor respective, lista investiţiilor noi şi a reparaţ iilor capitale. Dir ectorul ctorul Tehni Tehni c are
în subordine compartimentele Apro vizionare şi Mecanizare
transport.
a) răspunde direct de buna desfăşurare şi realizarea cerinţ elor proceselor pentru care este proprietar/ responsabil;
b) răspunde de activitatea de planificare, lansare în execuţie şi urmărire a execuţ iei lucrărilor, în corelaţie cu celelalte activităţi conform cerinţ elor contractelor perfectate cu clienţii; c) coordonează şi răspunde de desfăş urarea întregului proces de procurare a produselor, serviciilor şi echipamentelor de la furnizori/ subcontractanţi, necesare executării lucrărilor de construcţii-montaj şi producţiei secundare, realizate de organizaţ ie; donează activitatea de emitere ş i gestionare a procedurilor tehnice de d) coor donează execuţie, necesare l ucrărilor executate de organizaţie şi altor activităţi specifice; e) asigură cunoasterea, înţelegerea, respectarea şi actualizarea politicii şi obiectivelor calităţii, în cadrul organizaţiei, printr -o adecvată comunicare intenă. Di r ectoru ctoru l Comer Comer cial are următoarele atribuţii:
a) organizează şi coordonează activitatea Departamentului Comercial, care este format din :Marketing, , Category, Franchise Program,Operation Program,Operation and Sales; b) elaborează bugetul de venituri ş i cheltuieli al departamentului Comercial;
area în buget şi propune măsuri de corectare a c) monitorizează costurile, încadr area acestora;
coordonează toate proiectele acordate în condi ții optime; d) coordonează e) elaborează st rategia de marketing împreuna cu Directorul de marketing; f) organizează, coordonează şi verifică activitatea operaţională, de distribuţie şi
vânzare marfă, buna funcţionare a sistemului la nivel de agenţie; Contabil Contabil ul Sef
are următoarele atribuţii:
a) asigură întocmirea documentelor justificative privind operaţiile contabile; b) urmăreşte înregistrarea cronologică şi sistematică în contabilitate a tuturor
operaţiilor patrimoniale; 14
c) exercită controlul preventiv privind legalitatea operaţiunilor ; d) asigură controlul înregistrărilor contabile, procedeele de prelucrare a datelor şi exactitatea acestora; e) organizează păstrarea documentelor justificative, a registrelor şi bilanţurilor contabile; f) stabileşte planul de conturi şi asigură implementarea acestuia; g) stabileşte monografia contabilă privind înregistrarea operaţiunilor patrimoniale; h) stabileşte proceduri de lucru specifice care să asigure evidenţa contabilă ;
inf ormaţional contabil; i) stabileşte principiile de organizare a sistemului informaţional j) asigură întocmirea registrelor contabile în conformitate cu legislaţia în vigoare ; k) asigură întocmirea raportărilor destinate Administraţiei Financiare şi de control, bancare, statistice; statistice; l) asigură întocmirea bilanţului contabil; m) prezintă Directorului Economic rapoarte conţinând rezultate financiar -contabile. -contabile.
2.2. DIAGNOSTIC ECONOMICO - FINANCIAR Creşterea numărului de întreprinderi ce se află într -o permanentă stare de concurenţă, cât şi acţiunea factorului timp ce determină schimbări semnificative la ni velul costului resurselor, cât şi în calitatea acestora imprimă mediului economic un caracter extrem de dinamic care are drept rezultat necesitatea ad aptării firmei la noile condiţii în parametrii de competitivitate. Analiza economico-financiar ă reprezintă un instrument esenţ ial ce trebuie utilizat de
managerii firmelor şi care are ca rezultat formul area unor aprecieri calitative şi cantitative despre starea, evoluţia ş i perspectivele unei întreprinderi. Informaţiile obţinute în analiză
stau la baza elaborării diagnosticului economico financiar necesar în studiile de fezabilitate, în evaluarea întreprinderii etc. Pentru realizarea diagnosticului economico - financiar vom analiza indicatorii cifra de
afaceri, marja comercială, valoarea adăugată, productivitatea muncii şi rezultatul brut pentru anii 2010, 2011 şi 2012. 1) Cifra de afaceri este un indicator care măsoară rezultatele la nivel microeconomic, reprezentând volumul încasărilor din activitatea proprie într -o -o perioada de
timp, încasări efectuate la preţul pieţei.
15
“Cifra de afaceri reprezintă suma veniturilor realizate din vânzări de bunuri, vânzări de mărfuri, executarea de lucrări şi prestarea de servicii, mai puţin rebuturile, remizele şi alte reduceri acordate clienţilor.‖1 Prin analiza cifrei de afaceri se urmăreşte obţinerea informaţiilor legate de locul şi poziţia pe piaţă a firmei respective r espective,, capacitatea firmei de a -şi diversifica activităţile şi de a se autofinanţa, performanţele economice, principalele surse de venituri din ultimii ani şi stabilitatea lor, evoluţia previzibilă a acestor surse în viitorul apropiat. 2) “Marja comercială cuantifică nivelul de performanţă înregistrat de firmă din
activitatea comercială, permite determinarea rezultatului obţinut din vânzarea mărfurilor.‖ 2 ―Marja comercială se calculează ca diferenţă între vânzările de mărfuri şi costul de cumpărare al mărfurilor vândute.‖3 3) Valoarea adăugată reprezintă unul din cei mai importanţi indicatori ce reflectă
performanţele unei firme şi exprimă dimensiunea valorii realizate în activitatea firmei, respectiv plusul de valoare (de bogăţie), ca urmare a utilizării eficiente a potenţialului de care dispune aceasta, peste valoarea consumurilor provenite de la terţi.
―Valoarea adăugată poate fi definită ca diferenţă între valoarea bunurilor şi servicilor produse de întreprindere şi a bunurilor bunurilor utilizate pentru realizarea realizarea lor.‖4 4) Productivitatea muncii - progresul oricărei societăţi depinde într -o măsură
decisivă de eficienţa cu care sunt folosite resursele umane, naturale şi financiare de care dispune. Întotdeauna, oamenii s- au străduit ca din fiecare unitate de muncă, de resurse
umane sau de bani ce se cheltuiesc, să asigure o creştere cât mai mare a volumului şi a calităţii producţiei, să obţină cantităţi sporite de bunuri materiale şi servicii, deoarece numai pe o asemenea bază poate fi asigurată o creştere economică intensă, crearea unei economii avansate şi implicit condiţii în vederea ridicării bunăstării materiale. ―Productivitatea muncii exprimă forţa productivă a factorului muncă, adică capacitatea acestuia de a crea, într- o perioadă de timp, un anumit volum de bunuri sau de a presta
anumite servicii.‖5 5) Rezultatul brut al exerciţiului – cuprinde rezultatul curent şi rezultatul extraordinar. 1
Spătariu Elena Cerasela, ―Noţiuni de analiză economico – financiară – financiară la nivel microeconomic‖, Editura Ex Ponto, Constanţa, 2007, p. 103 2 Spătariu Elena Cerasela, ―Noţiuni de analiză economico – financiară – financiară la nivel microeconomic‖, Editura Ex Ponto, Constanţa, 2007, p. 186 3 Cernuşca Lucian, Contabilitate şi gestiune fiscală, Editor Tribuna Economică, Bucureşti, 2010, p. 209 4 Idem 5 Ploae Victor, Economie politică, Editura Ex Ponto, Constanţa, 1999. 16
Tabel 2.1. Evoluţia indicatorilor în perioada 2010 -2011 2010
2011
I 2011/2010*100
2011-2010
I ndicatori
F ormul a
Cifr a de afac aface eri
Vp+Vmf
217.470.556
231.042.645
-84.529.926
63,41%
M arja co come merciala rciala
Vmf-Cmf
66.583.093
34.907.584
-31.675.509
52,42%
Valoarea ada adaugata ugata
VA =(Q +M C) -Ci ex ex
46.180.632
16.258.670
-29.921.962
35,2%
Productivitatea
CA/N S
747321,4983
793960,9794
-178361,3197
77,53%
Vt-Ct
15.134.819
8.100.215
-29.062.255
-258,78%
muncii Rez Re zul tatul brut
Tabel 2.2. Evoluţia indicatorilor în perioada 2011-2012 I ndicatori
F ormul a
2011
2012
2012-2011
Cifr a de afac aface eri
Vp+Vmf
231.042.645
146.512.719
-84.529.926
63,41%
M arja co come merciala rciala
Vmf-Cmf
34.907.584
9.040.367
-25.867.217
25,89%
Valoarea ada adaugata ugata
VA =(Q +M C) -Ci ex ex
16.258.670
4.580.032
-11.678.638
28,17%
Productivitatea
CA/N S S
793960,9794
615599,6597
-178361,3197
77,53%
Vt-Ct
8.100.215
-20.962.040
-29.062.255
-258,78%
I
* 100 2012/2011
muncii Rez Re zul tatul brut
Grafic 2.1. Evoluţia Cifrei de Afaceri
Cifra de afaceri
250,000,000 200,000,000 150,000,000 100,000,000
2012 2011
50,000,000 2010
0
Cifra de afaceri realizată în anul 2011 a fost mai mare decât în anul 2010 cu cca. 6.24%. În anul 2011 s- a înregistrat o scădere a cantităţii fizice a produselor desfăcute, dar o
creştere a preţului de vânzare a uleiului, la celelalte produse preţurile menţinându -se cam la acelaşi nivel ca anul anterior. În anul 2012 cifra de afaceri a scăzut cu 36.6% faţă de 2011 17
pe seama lipsei de finanţare externă coroborat cu drenarea lichidităţilor societăţii în favoarea firmelor aflate sub controlul direct sau i ndirect al lui Chelu Cătălin Constantin şi a
unei pieţe a uleiului volatilă cu importante turbulenţe. Grafic 2.2. Evoluţia marjei comerciale
Marja comercială 70,000,000 60,000,000 50,000,000 2010 40,000,000
2011 2012
30,000,000 20,000,000 10,000,000 0
Grafic 2.3. Evoluţia valorii adăugate
Valoarea adăugată 50,000,000 45,000,000 40,000,000 35,000,000 30,000,000
2010
25,000,000
2011
20,000,000
2012
15,000,000 10,000,000 5,000,000 0
18
Grafic 2.4. Evoluţia productivităţii muncii
Productivitatea muncii 9,000,000,000 8,000,000,000 7,000,000,000 6,000,000,000 5,000,000,000 4,000,000,000 3,000,000,000 2,000,000,000 1,000,000,000 0 2010
2011
2012
Producţivitatea muncii a crescut în anul 2011 cu 6,24% fată de anul 2010, numărul de angajaţi fiind acelasi, iar în anul 2012 acesta a scăzut cu 22,47% faţă de anul 2011, numărul de angajaţi fiind mai mic. Grafic 2.5. Evoluţia rezultatului brut
Rezultatul Brut 20,000,000 15,000,000 10,000,000 5,000,000
2010
0
2011
-5,000,000
2012
-10,000,000 -15,000,000 -20,000,000 -25,000,000
19
2.3. ANALIZA BILANŢULUI CONTABIL Sold Sold la: (lei)
Denumi Denumi rea indicatorului indicatorului
31.12.2010
31.12.2011
31.12.2012
A. ACTIVE IMOBILIZATE I. Imobilizări necorporale II. imobilizări corporale III. imobilizări financiare B. ACTIVE CIRCULANTE CIRCULANTE I. stocuri II. creante III. casa şi conturi la bănci C. CHELTUIELI ÎN AVANS
1 2 3 4 5 6 7 8 9
56.597.475 3.415 48.088.445 8.505.615 103.440.241 78.701.461 20.831.164 3.907.616 62.010
55.180.154 3.080 45.868.419 9.308.655 64.332.157 39.652.857 18.713.180 5.966.120 50.498
52.919.158 1.568 43.904.272 9.013.318 51.792.095 45.147.065 5.270.112 1.374.918 57.417
D. DATORII DATORII CARE TREBUIE TREBUIE PL TITE TITE > 1 AN AN Credite pe termen scurt Avansuri încasate în contul comenzilor Furnizori Alte datorii
10 11 12 13 14
63.534.276 51.314.409 8.010.650 161.518 4.047.699
20.538.110 10.429.596 6.260.304 63.536 3.785.584
28.468.069 18.499.834 58.128 8.046.734 1.863.373
E. ACTIVE CIRCULANTE CIRCULANTE NETE
15
39.967.975
43.844.545
23.381.443
F. TOTAL ACTIVE MINUS DATORII DATORII CURENTE G.DATOR G.DATORII II CARE CARE TREBUI TREBUIE E PL TITE <1 AN AN
16 17
96.565.450 814.321
99.024.699 239.225
76.300.601 25.151
H. PROVIZIOANE
18
311.933
505.875
446.058
I. VENITURI N AVANS J. CAPITAL ŞI REZERVE I. CAPITAL din care: II. PRIME DE CAPITAL IIIREZERVE DIN REEVALUARE IV.REZERVE V.REZULTATUL REPORTAT VI.REZULTATUL EXERCIŢIULUI FINANCIAR Repartizarea profitului
19 20 21 22 23 24 25 26 27
21.977
4.683
4.515
53.670.699 97.248 22.664.843 12.024.683 6.587.609 14.315.614 756.741
53.670.699 97.248 22.618.934 15.755.953 1.042.793 7.930.422 476.619
53.670.699 97.248 22.307.137 15.684.345 5.039.006 20.962.040 0
CAPITALURI PROPRII – TOTAL
28
95.417.219
98.542.326
75.824.877
Grafic 2.6. Evoluţia activelor, perioada 2010 -2012
Active circulante
2012 2011
Active imobilizate
2010
Active totale 0
100,000,000
20
200,000,000
Reducerea activelor imobilizate, se explică în primul rând pe seama d eprecierii prin amortizare. Creşterea activelor circulante în anul 2010 s-a înregistrat în principal pe seama stocurilor de materii prim e de la societatea mamă, care au înregistrat creşteri atât din punct de vedere fizic cât şi valoric, înregistrându-se preţuri record. Iar în anul 2011, respectiv
culante au scăzut din cauza micşorării stocurilor ş i implicit a profitului 2012 activele cir culante care sunt printre principali factori care au condus la scăderea accelerată a datoriilor pe termen scurt. Grafic 2.7. Evoluţia activelor
Capitaluri (lei)
2012 2011 2010
Datorii > 1an (lei)
Datorii <1an (lei) 0
20,000,000 40,000,000 60,000,000 80,000,000 100,000,000
Creşterea capitalurilor înregistrată în 2010 s-a datorat în principal profitului care a avut o valoare considerabilă, profit înregistrat de societatea mamă, în timp ce în anul 2012 s-a înregistrat o sc ădere ca urmare a faptului c ă în anul 2011 structura ac ţionariatului s-a schimbat semnificativ, iar acest lucru a dus la diminuarea semnificativ ă a volumului de activitate, la stoparea finan ţării societăţii şi imposibilitatea contractări de credite, la un
management defectuos şi, î n cele din urm ă, fraudulos al stocurilor de marf ă, la crearea de fluxuri dinspre societate f ăr ă corespondent efectiv în tranzac ţii comerciale, la angajarea societăţii nespecifice, cu caracter fraudulos. Datoriile pe termen scurt au scăzut de la suma de 63.534.276 63.534.276 în 2010 la 20.549.567 20.549.567 în 2011.
În anul 2012 societatea a fost nevoită ca la cererea expresă a băncii Unicredit Ţiriac Constanţa să ramburseze linia de credit la această bancă, iar singura bancă care i -a acordat un credit pentru achiziţia de materie primă a fost Banca Transilvania care a acordat un 21
credit în valoare de 20.000.000 lei. Astfel, la 31.12.2012 Argus S.A. înregistra datorii pe termen scurt în valoare de 28.468.069 lei, din care 18.499.834 lei sume da torate instituţiilor
de credit şi 8.046.734 lei datorii comerciale.
Anal iza iza pri pri ncipali ncipali lor in dicatori dicatori econo economico-fin mico-fin anciari anciari
1) Fondul de rulment
– este
un indicator financiar pe termen lung care comp ară
sursele permanente de finanţ are cu nevoile permanente reprezentând nivelul surselor stabile utilizate pentru finanţarea activelor ciclice. Este prudent ca fondul de rulment patrimonial al unei întreprinderi să fie pozitiv, acest
lucru constituind mult timp o normă importantă a oricărui diagnostic financiar. Dar cea mai mare parte a analiştilor financiari financiari consideră azi că nivelul nivelul fondului de rulment, pozitiv sau negativ, nu are nici o semnificaţie intrinsecă şi trebuie interpretat în funcţie de numeroase
variabile şi mai ales de natura activităţ ii întreprinderii. De exemplu, un fond de rulment negativ, c are reflectă folosirea unei părţ i din resursele
temporare
pentru finanţare a unor nevoi permanente, es te o situaţie inacceptabilă,
periculoasă pentru o întreprindere industrială şi acceptabilă pentru una comercială, în care datoriile faţă de furnizorii de mărfuri pot fi asimilate resurselor permanente, datorită volumului mare şi caracterului permanent reînnoibil al acestora. 2) Nevoia de fond de rulment - ca indicator de echilibru financiar pe termen scurt
reprezintă partea din activele ciclice ce trebuie fina nţate din surse stabile, respective activele cu termen de lichiditate sub un an care ur mează să fie finanţ ate din surse cu exigibilitate peste un an. Utilizarea de surse permanente pentru finanţ area nevoilor pe
termen scurt poate deveni nerentabilă din cauza costurilor pe care îl au în special creditele bancare pe termen lung. NFR>0 este situaţia în care există un deficit de surse temporare ca urmare a unor nevoi temporare peste sursele ciclice posibil de mobilizat. Politicile de finanţ are a întreprinderii sunt orientate în astfel de situaţ ii pentru acoperirea deficitului de surse temporare din sursele proprii (FR>0) sau pe seama trezoreriei pozitive (TN>0) ca rezultat
al contractării unor credite bancare pe termen scurt. Calculul şi analiza nevoii de fond de rulment este importantă pentru:
reflectarea respectării finanţării companiei care arată că la nevoi temporare se alocă resurse temporare;
22
stabilirea momentului optim la care compania va apela la credite bancare pe termen scurt pentru acoperirea nevoii de fond de rulment pozitiv în care:
-
fondul de rulment este pozitiv dar insuficient;
-
ezoreria netă este pozitiva dar insuficientă. tr ezoreria
O nevoie de fond de rulment pozitivă semnifică un surplus de nevoi nevoi temporare faţă de resursele temporare. Această situaţie poate fi normală, dacă se datorează creşterii stocurilor
şi clienţilor ca rezultat al unei politici de investiţii. Situaţia este nef avorabilă avorabilă dacă se datorează creşterii clienţilor (încetinirii încasărilor) ş i reducerii datoriilor de exploatare (urgentării plăţilor). O nevoie de fond de rulment negativă se numeşte resursă în fond de ulment (RFR) şi reflecta surplusul r ulment surplusul de resurse temporare în raport cu nevoile nevoile temporare. temporare. Situaţia este considerată favorabilă dacă se datorează accelerării încasărilor ş i contractării de datorii cu scadenţe mai îndepărtate. Altfel, ea se apreciază negati v, fiind consecinţa unor aprovizionare sau de producţ ie). rupturi de stoc (în faza de aprovizionare eflectă 3) Trezoreria netă - ca şi indicator al echilibrului financiar curent r eflectă imaginea disponibilităţii monetare şi a plasamentelor pe termen scurt, apărute din evoluţia curentă a încasărilor şi plăţilor sau a plasării excedentului monetar.
Calculul şi determinarea trezoreriei nete este importantă deoarece:
eflectă rentabilitatea activităţii desfăşurate de companie atunci când trezoreria netă r eflectă este pozitivă fiind rezul tatul unei evoluţii favorabile a încasărilor şi plăţ ilor, respectiv a plasării excedentului monetar;
ajută la stabilir ea ea momentului optim pentru contractarea împrumuturilor bancare pe termen scurt, atunci când trezoreria este nega tivă, care vor fi alocate pentru
finanţarea nevoii de active circulante. Evoluţia trezorer iei iei nete pe perioada exerciţ iului financiar reprezintă cash-flowul (CF) ce revine acţionarilor sub formă de dividende de încasat sau de profit reinvestit. Un cash-flow pozitiv reflectă o majorare a activului real, a averii proprietarilor. Cash-flowul negativ semnifică, din contra, o sărăcire a acestei averi. 4) Rata lichidităţ iii i
curente curente -
reprezintă capacitatea întreprinderii de a- şi onora
obligaţiile pe termen scurt din activele de exploatare. Rata lichidităţii generale exprimă fondul de rulment financiar în mărime relativă. Ea compară lichidităţile potenţiale (activele transformabile în moneda pe termen scurt) cu exigibilităţile potenţiale (datoriile rambursabile pe termen scurt). Activul aco peră în totalitate datoriile curente atât în 2010
cât şi în 2011 ceea ce înseamnă că rata lichidităţii generale este favorabilă. Trebuie ca rata lichidităţii generale să fie mai mare decât 1, pentru ca lichidităţile potenţiale să acopere 23
scadenţ ele mai mici de un an. Din acest punct de vedere există un grad corespunzător pentru acordarea de noi credite. Lichiditatea curentă este considerată satisfăcătoare pe ntru valori cuprinse între 1.2 şi 1.9. O valoare supraunitară a acestei rate arată că între prinderea are capacitatea de a- şi achita datoriile exigibile pe termen scurt. Dacă are valori subunitare
indică un dezechilibru la nivelul trezoreriei societăţii, acest lucru reflectă faptul că datoriile pe termen scurt nu sunt acoperite de activele pe termen scurt. Acest lucru nu reprezintă un
pericol dacă gradul de lichiditate al activelor este mai ridicat decât cel de exigibilitate al datoriilor pe termen scurt. 5) Rata lichidităţii imediate (rapidă, redusă ) - reflectă capacitatea întreprinderii de a-şi onora obligaţiile pe termen scurt din activele circulante care pot fi transformate
relativ rapid în disponibilităţi. Rata lichidităţii imediate exprimă capacitatea întreprinderii de a-şi rambursa instantaneu datoriile pe termen scurt din disponibilul existent. O rată
ridicată poate exprimă ş i o f olosire olosire ineficientă a lichidităţilor. Se apreciază optimă o rată mai mare de 0,3. Intervalul de referinţă al indicatorului este cuprins între minim şi inclusiv
0.2 şi maxim 0.6. Atunci când valoarea este sub 0.2 vorbim de o gestiune necorespunzătoare a creanţelor ş i implicit al activului circulant sub aspectul lichidităţ ii. Nicio valoare care depăşeşte limita superioară nu este avantajoasă fiind asociată unui management pasiv al disponibilităţilor sau, dimpotrivă semnul un ei gestiuni eficiente a excedentelor de numerar fructificat prin plasamente financiare. 6) Rata solvabilităţ iiii
generale generale -
măsoară gradul în ca re întreprinderea poate face
faţă datoriilor. Exprimă măsura în care activele societăţii contribuie la finanţ area datoriilor sale totale. Cu cât valoarea ratei solvabilităţii generale este mai mare decât 1, cu atât
situaţia financiară de ansamblu a întreprinderii este mai bună. Tabel 2.3. Evoluţia principalilor indicatori în perioada 2010-2011 F ormu la
2010 2010
2011
∆2011-2010 2011-2010
I 2011/2010* 2011/2010* 100
Patrimoniul net
= At - Dt
95.689.119
98.734.976
3.045.859
103,18%
Fondul de rulment
=K per -AI
39.905.965
43.794.047
3.888.082
109,74%
Nevoia de fond de rulment Trezoreria netă
ţ e)=(stocuri+crean e)Dts
35.998.349
37.827.927
1.829.578
105,08%
= FR - NFR * 365 365
3.907.616 34,96
5.966.120 29,56
2.058.504 -5,4
152,67% 84,55%
* 365
34,49
32,46
-2,03
94.11%
162.81%
313,23%
150,42%
192,38%
I ndicator
Viteza de rota ţ ie ie a crean ţ elor elor
=
Viteza de rota ţ ie ie a datoriilor
=
Lichiditate curenta
=
* 100 100
24
Lichiditata rapida
=
* 100 100
Solvabilitate
=
Gradul de îndatorare
6,15%
29,04%
22,89%
472,19%
2,48
5,75
3,27
231,85%
0,66
0,20
-0,46
30,30%
=
Tabel 2.4. Evoluţia principalilor indicatori în perioada 2011-2012 I ndicator
F ormul a
2011
2012
2012-2011 ∆2012-2011
I 2012/2011* 2012/2011* 100
Patrimoniul net
= At - Dt
98.734.976
76.218.033
-22.516.953
77,19
Fondul de rulment Nevoia de fond de rulment Trezoreria netă
=K per -AI
43.794.047
104.736.404
60.942.353
231,15
e) =(stocuri+creanţ e)
37.827.927
21.949.108
-15.878.819
58,02
* 365
5.966.120 29,56
82.787.296 13,12
76.821.176 -16,44
1387,62 44,38
* 365 365
32,46
70,92
38,46
218,48
313,23%
181,93%
-131,3%
58,08%
29,04%
4,84%
-24,2%
16,66%
5,75
3,67
-2,08
63,82
0,20
0,27
0,07
135
- Dt s = FR - NFR
ie Viteza de rotaţ ie elor a creanţ elor
=
ie Viteza de rotaţ ie a datoriei
=
Lichiditate curenta
=
Lichiditata rapida Solvabilitate Gradul de îndatorare
=
* 100 100
* 100 100
=
=
Fondul de rulment creşte – – această această situaţie este apreciată ca fiind favorabilă deoarece o parte tot mai însemnată din fondul de rulment va finanţa activele circulante. Dacă această creştere este determinată de creş terea gradului de îndatorare al companiei prin contractarea de împrumuturi bancare pe termen mediu şi lung atunci va avea loc concomitent şi o
creştere a cheltuielilor financiare care va determina o diminuare a rezultatului exerciţiului şi implicit o diminuare a capitalului propriu. O creştere a trezoreriei nete este determinată de creşterea disponibilităţilor şi a plasamentelor pe termen scurt ale companiei ca rezultat al unei autonomii financiare pe
termen scurt şi al echilibrului financiar pe de o parte dar şi al diminuării pe termen scurt a împrumuturilor bancare pe de altă parte. O trezorerie netă pozitivă va putea fi utilizată pentru finanţarea activelor circulante iar lipsa acesteia pentru plasarea în condiţii eficiente a excedentului de disponibilităţi pe piaţa de capital. O trezorerie netă pozitivă reprezintă suma rămasă după ce fondul de rulment finanţează f inanţează în totalitate nevoia de fond de rulment. Acest surp lus monetar va fi plasat pe piaţa
25
monetară şi/sau financiară în condiţ ii de lichiditate, rentabilitate şi securitate maxime. Trezoreria netă negativă evidenţiază existenţ a unui deficit monetar la încheierea exerciţiului. În acest caz, o parte din nevoia de fond de rulment este finanţată din creditele de trezorerie.
Valorile înregistrate de acest indicator arată că societatea se bucură de o marjă de securitate faţă de bănci. O valoare a ratei mai mare de 1,5 dovedeşte că întreprinderea este solvabilă, adică are capacitatea de a- şi achita datoriile pe termen scurt, mediu si lung.
2.4. ANALIZA CONTUL DE PROFIT ŞI PIERDERE
Denumirea indicatorului
31.12.2010
Sold la: (lei) 31.12.2011
VENITURI DIN EXPLOATARE – TOTAL, din care 1. Cifra de afaceri netă Producţia vândută Venituri din vânzarea mărfurilor Reduceri comerciale acordate CHELTUIELI DE EXPLOATARE – TOTAL, TOTAL, din care 4. a). Cheltuieli cu materiile prime şi materialele consumabile Alte cheltuieli materiale b). Alte cheltuieli externe c). Cheltuieli privind mărfurile Reduceri comerciale primite 5. Cheltuieli cu personalul, din care: REZULTAT DIN EXPLOATARE Profit Pierdere VENITURI FINANCIARE TOTAL CHELTUIELI FINANCIARE TOTAL PIERDEREA FINANCIARĂ VENITURI TOTALE CHELTUIELI TOTALE REZULTATUL BRUT Profit Pierdere Impozitul pe profit REZULTATUL NET AL EXERCIŢIULUI FINANCIAR Profit Pierdere
209.312.201
251.154.761
156.105.249
217.470.556 214.062.197 6.271.855 2.863.496 192.468.541
231.042.645 223.164.792 10.619.774 2.741.921 241.965.361
146.512.719 147.603.705 625.742 1.716.728 175.851.113
150.887.463
196.135.061
137.472.352
543.163 5.378.053 6.270.950 10.033.618
535.365 5.072.601 9.807.050 3.570 10.939.657
202.575 3.593.530 592.322 1.707 8.267.268
16.843.660
9.189.400
31.12.2012
1.146.310
683.867
19.745.864 587.759
2.855.151
1.773.052
1.803.935
1.708.841 210.458.511 195.323.692
1.089.185 251.838.628 243.738.413
1.216.176 156.693.008 177.655.048
15.134.819
8.100.215 20.962.040
819.205
1.613.405
14.315.614
6.486.810 20.962.040
26
Din analiza Contului de profit şi pierdere se constată scăderea drastică a cifrei de
afaceri, cu aproximativ şi cu 36.6% la 31.12.2012 faţă de cea înregistrată la 31.12.2011. Această situaţie are următoarele cauze:
Decizia fermă şi rapidă din 2011 a băncilor de a stopa creditarea societăţii, urmare a
modificărilor semnificative în structura acţionariatului companiei şi situaţiei incerte a managementului managementului acesteia.
Întreruperea achiziţiei de materie primă, ceea ce a dus la oprirea simultană ori
succesivă a diferitelor stadii ale procesului de producţie , cu efecte asupra costurilor de producţie, asupra preţurilor de distribuţie şi, în cele din urmă, asupra relaţiei cu partenerii comerciali tradiţionali.
Diminuarea semnificativ ă a prezenţei pe piaţă a societăţii, ceea ce a dus la reducerea
cotei de piaţă şi la dilatarea valorii mărcii „Argus‖.
Deturnarea, în prima parte a anului 2012, a disponibilităţilor societăţii către noi
presupuşi parteneri comerciali, cu care au fost iniţiate operaţiuni nespecifice obiectului de activitate, lipsind societatea de importante sume, care puteau fi utilizate pentru achiziţia de materii prime.
Pierderea de 20.962.040. lei, înregistrată înregistrată de Argus S.A. la 31.12.2012, 31.12.2012, are următoarele cauze:
Înregistrarea pe cheltuieli de exploatare a provizioanelor pentru creanţe şi stocuri, în
sumă netă de 10.710.876 lei.
Înregistrarea pe cheltuieli financiare a provizionului pentru imobilizări financiare în
sumă de 444.674 lei.
Lipsa finanţării pentru achiziţia de materie primă, începând cu septembrie 2011 şi
continuând în 2012 a făcut ca, în prima parte a anului 2012, societatea să funcţioneze periodic cu consecinţe consecinţe negative negative în costurile de producţie. producţie.
Politicile contabile aplicate în anul 2012 nu au fo st adaptate la condiţiile reale de
funcţionare, conducând la înregistrarea pe stocuri a costurilor din perioadele de nefuncţionare a societăţii, rezultând costuri pentru produsele finite mult peste costurile reale de producţie.
27
Calculul ratelor de rentabilitate I ndicator
F ormul a
Rata rentabilităţ i i comercială Rata rentabilităţ i i economică Rata rentabilităţ i i
= * 100
financiare Rata rentabilit ăţ ăţ i i res.consum.
2010
2011 2011
2012 201 2
30,61%
15,10%
6,17%
* 100
15,68%
8,18%
-27,49%
= * 100
14,83%
6,55%
-27.49%
7,29%
2,57%
-11,79%
=
= * 100
K per = = Capitaluri proprii + Datorii pe termen lung
―Rentabilitatea, ca indicator sintetic de eficienţă, exprimă gradul în care capitalul în întregul său, capitalul permanent sau capitalu propriu, aduce profit.‖ 6
Rata rentabilităţii comerciale – exprimă eficienţa activităţii comerciale a întreprinderii, asigurând legătura dintre profit şi cifra de afaceri netă. Indică mărimea
profitabilităţii agentului economic, economic, o rată a profitului ridicată indică o profitabilitate mare a agentului. Calitatea gestiunii unei întreprinderi î ntreprinderi este validată prin apreci erea produselor sale pe piaţă, situaţie evidenţiată prin cifra de afaceri. Raportul dintre rezultatul obţinut şi cifra de afaceri reprezintă rata rentabilităţii comerciale.
Rata rentabilităţii economice – pune – pune în evidenţă performanţele utilizării activului total al unei întreprinderi, respectiv a capitalului investit pentru obţinerea acestor
formanţe. Exprimă capacitatea agentului economic de a obţine profit. Nivelul per formanţe. rentabilităţii economice tr ebuie ebuie să permită renumerarea acţionarilor şi a credit orilor, în concordanţă cu riscul asumat investind în întreprindere sau acordându -i împrumuturi. Ratele de rentabilitate economică exprimă rezultatele degajate de capitalurile angajate pentru asigurare unei activităţi. Ele nu ţin seamă de structura financiară (modalitatea de procurare a resurselor).
Rata rentabilităţii economice reflectă raportul dintre un rezultat economic şi mijloacele economice angajate pentru obţinerea acestuia. Avantajele induse de rata rentabilităţii economice în câmpul analitic se datorează faptului că ea este independentă de structura financiară, politica fiscală a statului prin care se impozitează profitul, precum şi de elementele excepţionale. 6
Epure Dănuţ Tiberius, Economia întreprinderii, Editura Muntenia, Constanţa, 2009, p.252 28
Rata rentabilităţii financiare – este unul dintre indicatorii majori urmăriţi de investitori şi de manageri. Cu ajutorul acestei rate, investitorii pot aprecia dacă investiţ ia lor este rentabilă sau nu. În cazul în care rata rentabilităţ ii financiare este mai mare decât ăşurată, firma creează o valoare costul capitalului propriu, atunci, prin activitatea desf ăşurată, suplimentară pentru acţ ionari. Exprimă capacitatea agentului economic de a obţ ine rezultate nete cu ajutorul fondurilor proprii. Cu cât valoarea acestor indicatori de
p erformanţă rentabilitate este mai mare cu atât societatea este mai profitabilă şi prezintă o performanţă financiară mai ridicată. Această rată masoară randamentul capitalurilor proprii, adică gradul de remunerare a plasamentului efectuat de proprietarii întreprinderii. Remunerare
se realizează fie prin p lata dividendelor, fie prin creşterea rezervelor. Pentru ca acţiunile firmei să fie atractive, atractive, trebuie ca rata rentabilităţii rentabilităţii financiare să fie mai mare decât rata medie a dobânzii de pe piaţă. pi aţă. Rata rentabilităţii resurselor consumate - reflectă rapor tul tul dintre rezultatul aferent cifrei de afaceri şi costurile totale aferente vânzărilor: Factorii direcţi de influenţă asupra modificării ratei rentabilităţii resurselor consumate sunt:
● structura cifrei de afaceri pe produse; ● costurile complete unitare; ● preţurile de vânzare. Asupra acestei rate de rentabilitate, costurile exercită o dublă acţiune, influenţând diferit mărimea numărătorului şi numitorului. În cazul depăşirii costurilor unitare numărătorul (reprezentând profitul) se re duce, iar numitorul (reprezentând cheltuielile totale) creşte, ceea ce face ca influenţa negativă a acestui factor asupra ratei rentabilităţii resurselor consumate să fie mult mai puternică decât în cazul altor rate. În literatura de specialitate există opinii potrivit cărora nivelul optim al ratei rentabilităţii resurselor consumate se situează în intervalul 9% - 15%.
29
2.5. ANALIZA SWOT
PUNCTE SL SL ABE
PUNCTE TARI calitatea produselor răspunde exigenţelor consumatorilor; consumatorilor; resurse umane: personalul specializat, cu studii superioare; politica de aprovizionare: materie primă de calitate superioara, superioara, relaţiile cu furnizorul; producţie: dotare tehnică de înalt nivel, tehnologii diversificate, urmărite şi conduse pe calculator; canalele de distribuţie: firma asigură o distribuţie competitivă; tradiţia în producerea uleiului şi imaginea de marcă; întreprinderea are capacitata de a-şi achita datoriile exigibile pe termen scurt;
scoaterea de pe piaţa bursieră; folosirea inadecvată a creanţelor ; managementul pasiv al disponibilităţilor ; rezultatul exercițiului financiar: pierdere ; creşterea cheltuielilor ; scăderea valorii activelor ; scăderea valorii stocurilor.
AMENINŢĂRI
OPORTUNITĂ Ţ Ţ I
Concurenţa neloială ; Apariţia unor noi produse din import cu preţuri scăzute; Riscul de blocaj financiar; Birocrație.
diversificarea produselor ; cresterea categoriilor de clienţi ; deschiderea unei alte fabrici în alt oraş ; pătrunderea pe piaţa externă, prin puncte de lucru sau chiar fabrici; dezvoltarea de parteneriate cu diferite societăţi furnizoare;
30
2.6. IDENTIFICAREA COSTR ÂNGERILOR INTERNE S.C. Argus S.A. Constanţa se află într -o situaţie dificilă după ce omul de afaceri
gălăţean Cătălin Constantin Chelu, care a preluat pachetul majoritar al societăţii fără să respecte procedura prevăzută de lege, a împiedicat accesul celorlalţi acţionari la Adunarea Generală a Acţionarilor (AGA). Potrivit convocatorului publicat în Monitorul Oficial (MO), AGA s-a desfăşurat în zilele de 16 şi 17 septembrie, la sediul social al S .C. Argus,
situat pe strada Industrială nr. 1 din municipiul Constanţa. Deşi, legislaţia în domeniu prevede ca adunările adunările acţionarilor să fie organizate de administratorii administratorii societăţii , în acest caz, cei doi administratori în funcţie ai Argus, Dan Voiculescu şi Radu Constantin, au aflat din MO despre desfăşurarea acţiunii . Pe 16 septembrie acţionarii nu au fost lăsaţi să intre în firmă. Pe 17 septembrie primul grup de acţionari care a ajuns la firmă a fost înştiinţat de către paznici că AGA se desfăşurase doar pe 16 septembrie, prin urmare nu mai aveau niciun motiv să intre în incinta societăţii, iar al doilea grup a fost anunţat că nu le este permisă intrarea în unitate din ordinul noului director general. P rin împiedicarea accesului acţionarilor la AGA au fost
încălcate prevederile legii pieţei de capital, acţionarii formulând plângeri formulând plângeri la poliţie. Potrivit administratorului Voiculescu, problemele acţionarilor ar fi început odată cu intrarea în scenă a omului de afaceri gălăţean Cătălin Chelu. Prin intermediul firmelor sale, el a cumpărat acţiuni Argus fără să respecte prevederile legale potrivit cărora, atunci când un acţionar atinge pragul de 33% din acţiuni, este obligat să se oprească şi să lanseze o ofertă publică de cumpărare de la ceilalţi acţionari, În anul 2011 , prin grupul de firme care îi aparţinea, Chelu deţine a 43% din acţiunile Argus‖, În cadrul AGA de pe 16 septembrie, unde au participat doar reprezentanţ ii firmelor din grupul lui Cătălin Chelu, a fost ales un nou Consiliu de Administraţie (CA) şi au fost adoptate o serie de măsuri, fiind publicat un raport de piaţă, în care se spune a că AGA s-a desfăşurat şi că a fost ales un nou CA, ceea ce este ilegal, având în vedere că toţi ceilalţi acţionari, erau afară. Administratorul societăţii Dan Voiculescu a precizat că vor contesta raportul şi înfiinţarea noului CA. Din păcate, până la soluţionarea problemei, activitatea Argus riscă să fie blocată deoarece societatea funcţionează numai pe bază de credit. În fiecare an, apelează la credite bancare pentru a putea cumpăra materia primă: seminţele de floarea-soarelui. Dacă pierde recolta acestui an agricol (campania de recoltare s -a încheiat deja), Argus nu mai are ce prelucra. După preluarea ilegală a pachetului majoritar de către
31
Cătălin Chelu, băncile care creditează societatea constănţeană au trimis scrisori oficiale prin care spuneau spuneau că vor reevalua reevalua activitatea Argus Argus Societatea funcţionează numai pe bază de credit. În fiecare an, apelează la credite bancare pentru a putea cumpăra materia primă: seminţele de floarea -soarelui. Dacă ar fi pierdut recolta acestui an agricol, ca urmare a lipsei de activitate până la următoarea
recoltă, Argus ar fi putut să -şi îngheţe activitatea, în acest caz, toţi cei aproape 260 de salariaţi ar fi afectaţi. În anul 2011 aprovizionarea cu seminţ e oleginoase s- a făcut, pentru rapiţă î n lunile iunie-august, iar pentru floarea soarelui în perioada august-noiembrie.
eţul la sămânţa de floarea soarelui a fost comparativ cu cel din anul precedent, în Pr eţul schimb, pe fondul schimbării acţ ionariatului societatea nu a mai avut acces la surse de finanţare ca în anii precedenţi ş i din această cauză, cantitatea de să mânţă de floar eaeasoarelui achiziţionată în campania agricolă 2011 a fost substanţial mai mică În data de 11.08.2011 Brd Groupe S ociete Generale Constanţa face cunoscut societăţii
că are o poziţie rezervată î n a aproba facilitatea de credit pentru care societatea primise oferta indicată în data de 10.06.2011 şi care fusese aprobată prin acceptarea limitării garanţ iilor pentru contractele de credit. În data de 23.11.2011 Banca Unicredit Ţiriac a anunţat societatea că nu va continua colaborarea astfel că societatea a fost oblig ată să ramburseze integral linia de credit în valoare de 3.982.228,33 lei, societatea reuşind să achite această sumă pe data de 03.05.2012.
Reacţia institutiilor bancar e de a nu acorda credite societăţ ii absolut necesare pentru area capitalului de lucru şi finanţarea achiziţ iei de materii prime a creat premise asigur area nefavorabile pentru anii 2012 şi 2013 în î n ceea ce priveş te activitatea si rezultatele societatii. După data de 24.07.2012 noul consiliu de Administraţie şi noua conducere executivă
au stabilit nevoia de finanţare a societăţii pentru achiziţia de seminţe de floarea soarelui în perspectiva declanşării declanşării iminente a campaniei de recoltare recoltare a florii soarelui. În situaţia unor condiţii climatice severe din vara anului 2012 recolta de seminţe de floarea soarelui a fost redusă astfel că preţul la achiziţii a explodat, faţă de anul precedent, iar Consiliul de Administraţie al S.C. Argus S.A. a estimat o nevoie de finanţare de 20 -25 milioane euro. Această estimare a avut în vedere şi faptul că din societate au fost transferate sume importante (cca. 3 milioane euro) către firme şi persoane fizice din grupul Chelu Constantin Catalin.
32
În baza deciziei Consiliului de Administraţie, conducerea executivă a solicitat la toate instituţiile de credit acordarea de credit pentru achiziţia de seminţe de floarea soarelui.
Singura bancă care a acceptat să finanţeze firma Argus S.A. a fost Banca Transilvania care a acordat un credit de 20.000.000 lei şi a prelungit linia de credit în sumă de 7.500.000 lei. Cu sumele atrase şi cu disponibilităţiile proprii s -a reuşit achiziţia unei cantităţi de cca 40.000 tone seminţe de floarea soarelui, cantitate ce a fost procesată în perioada 20 august 2012 – 30 30 noiembrie 2012.
Argus S.A. a achiziţionat floarea soarelui la un nivel de preţ care a urmărit, pe de o parte, preţurile practicate de ceilalţi procesatori de floarea soarelui, iar pe de altă parte preţurile practicate de firmele exportatoare în relaţia CPT Port Constanţa. Începând cu data de 16.09.2011 CNVM a dispus suspendarea de la tranzacţionare a acţiunilor societăţii, având în vedere condiţiile de nelegalitate în care s -a desfăşurat Adunarea Generală a Acţionarilor S.C. Argus S.A. din data de 16.09.2011. Astfel. acţionarii nu au avut posibilitatea valorificării deţinerii lor. Ulterior, pe fondul litigiilor existente pe rolul instanţelor de judecată care vizau conducerea societăţii, CNVM a menţinut decizia de suspendare de la tranzacţionare până la clarifi carea, pe cale judiciară, a persoanelor care care îndeplinesc funcţia funcţia de administratori. Relaţia cu clienţii companiei, în special reţ elele de supermarket-uri si hypermarket-uri, urmare a fluctuaţiilor în ceea ce priveşte producţia ş i livrarea de ulei s-a deteriorat semnificativ, ceea ce a dus la diluarea mărcilor Argus şi la slă birea poziţiei de negociere a
Argus în ceea ce priveşte preţ urile de distribuire scăzând astfel eficienţa activităţii companiei şi cota de piaţă a acesteia. Urmare a analizei activităț iii S.C. ARGUS S.A. s-a constatat că au fost înființ ate posturi care nu erau necesare desfășurării activităț ii, respectiv: director general adjunct ( dl.
Chirilă Gheorghe), consilier director general (dl. Bunu Antonel Cristi), coordonator marketing vânzării—achiziții (dl. Mitu Ionel), consilier tehnic (Patriche Giulio Nelu), consilier economic (Munteanu Catalin), un post la PSI – situații de urgență (DL. Dina Florea), maistru AMC (Deaconu Gheorghe), persoanele menționate făcând parte din grupul Chelu. Prejudiciul total cauzat ca urmare a cheltuielilor efectuate cu angajarea acestui personal
au fost în sumă de 605.177 lei.
33
CAPITOLUL III ANALIZA MEDIULUI EXTERN AL FIRMEI
3.1. COMPORTAMENTUL CLIENŢILOR PENTRU DOMENIUL FIRMEI ―În majoritatea cazurilor, gătitul reprezintă o activitate aproape zilnică a gospodinelor. Uleiul este perceput ca un element de bază pentru gătit, indispensabil din bucătăria oricărei gospodine , celelalte tipuri de grăsimi – unt, ină, untură – fiind unt, margar ină, fiind folosite mai rar, mai degrabă în prăjituri, creme etc.‖ 7 Uleiul este principalul ingredient utilizat la aproape toate preparatele pregătite acasă, datorită principalului său beneficiu – gustul – gustul mâncării. În general, calitatea unui ulei este evaluată de către consumatori prin intermediul
următorilor
indicatori:
culoare,
consistenţă,
limpezime,
gust/miros
(neutre),
comportamentul în timpul şi după prăjire, rezistenţa la folosiri succesive, conţinut (fără colesterol sau conserva nţi).
3.2. MEDIUL DEMOGRAFIC Mediul demografic reprezintă unul din factorii formativi ai cererii de mărfuri pentru S.C.Argus S.A. Importanţa resurselor umane în realizarea obiectivelor se reflectă în creşterea influenţei factorilor demografici asupra activităţii organizaţiei. Pr incipalii incipalii factori demografici sunt următorii: numărul populaţiei, structura populaţiei pe sexe s exe şi vârstă, durata medie de viaţă, natalitatea şi mortalitatea, ponderea populaţiei ocupate. Modificările structurii de vârstă a populaţiei se reflectă în modificările ofertei de produse agroalimentare de la nivelul pieţei, deci implicit şi a uleiurilor vegetale, cresc ând astfel ponderea produselor destinate v ârstnicilor şi scăzând ponderea produselor destinate tinerilor. Se remarcă un grad mai scăzut d e ocupare în rândul popula ţiei feminine, dar ceea ce se constituie într-un fenomen cu efecte majore asupra vie ţii economice şi sociale în general, asupra activităţilor firmelor din sectoarele agroalimentare, în special, este creşterea rolului femeii în viaţa economică. 7
http://ro.scribd.com/doc/167458031/comportamentul-ulei
34
Etapa de tranziţie spre economia de piaţă îşi pune amprenta şi asupra modului de asigurare şi perfecţionare a managerilor şi specialiştilor din unităţile economice, prin exigenţele sporite pe care le ridică în ceea ce priveşte selecţia, încadrarea, evaluarea, motivarea şi promovarea salariaţilor. Competenţa devine elementul hotărâtor în conceperea şi derularea tuturor activităţilor de personal şi, totodată, condiţia fundamentală a succesului elaborării şi implementării strategiilor într -un mediu concurenţial din ce în ce mai acerb. Mutaţiile ce se preconizează în perimetrul acestor factori sunt numeroase: de la deplasarea substanţială a populaţiei ocupate spre sfera serviciilor, la orientarea şcolii româneşti spre asigurarea cantitativă şi calitativă a nevoilor de cadre ale economiei; toate trebuie concepute şi operaţionalizate astfel încât să faciliteze derularea unor activităţi microeconomice de înaltă competitivitate.
3.3. ANALIZA MEDIULUI SOCIO-CULTURAL Pentru firmele agroalimentare importanţa acordată vieţii în grup şi vieţii de familie este definitorie, comportamentul de cumpărare şi consum alimentar fiind puternic influenţat de acest aspect. De fapt, anumite tendinţe înregistrate în marketingul agroalimentar este rezultatul şi procesului de diminuare a numărului de membri pe gospodărie. Astfel, sunt diferite comportamentele de cumpărare şi consum ale celor care locuiesc singuri faţă de cei care locuiesc în grup. De exemplu, în ceea priveşte respe ctarea ritmului tradiţional al meselor, familiile acordă o mai mare importanţă acestui aspect decât cei care locuiesc singuri. Structura consumului alimentar, este diferită de la un popor la
altul. De exemplu, francezii se remarcă prin brânzeturile într -un număr mare de sortimente, asemenea, preferă untul, comparativ cu foarte a preciate şi pe pieţele externe. De asemenea, consumatorii din ţările din sudul Europei care resping untul şi margarina, în favoarea uleiurilor.
Un element de ordin cultural cu influenţă semnificativă asupra comportamentului de cumpărare şi consum alimentar şi care îşi pune amprenta asupra fizionomiei pieţelor agroalimentare din anumite regiuni, îl constituie religia. Religia, prin interzicerea
consumului unor alimente sau băuturi, prin o biceiurile de consum cu ocazia anumitor sărbători religioase sau în anumite perioade ale anului (posturi) influenţează, în timp, cantitativ şi structural cererea de produse agroalimentare, imprimând o anumită specificitate pieţelor agricole şi alimentare. Creştinismul, influenţează piaţa produselor
35
agroalimentare, îndeosebi, în perioada sărbătorilor religioase (Crăciun, Paşte), când creşte consumul de produse festive, precum şi în perioada posturilor.
3.4. ANALIZA FURNIZORILOR În anul 2011 aprovizio narea cu seminţe oleaginoase s -a făcut, pentru rapiţă în lunile iunie-august, iar pentru floarea soarelui în perioada august-noiembrie.
Pe fondul schimbării structurii acţionariatului societatea nu a mai avut acces la surse atrase de finanţare ca în anii precedenţi şi din această cauză, cantitatea de sămânţă de floarea-soarelui achiziţionată în campania agricolă 2011 a fost substanţial mai mică.
Refuzul din 2011 primit de la bănci de a finaţa achiziţia de sămânţă de floarea -soarelui necesară desfăşurării activităţii în condiţii normale a condus la o premisă pesimistă şi pentru anul 2012. 2012.
Întreruperea achiziţiei de materie primă (din lipsă de finanţare) din 2011 a dus la oprirea simultană sau succesivă a diferitelor stadii ale procesului de producţie (procesare, rafinare, îmbuteliere), cu efecte asupra costurilor de producţie, asupra preţurilor de distribuţie şi, în cele din urmă, asupra relaţiei cu partenerii comerciali tradiţionali. În situaţia unor condiţii climatice severe din vara anului 2012 recolta de seminţe de floarea soarelui a fost redusă astfel că preţul la achiziţii a explodat faţă de anul precedent. Consiliul de administraţie al S.C. Argus S.A. a estimat o nevoie de finanţare de 20 -25 milioane euro.
Conducerea executivă a solicitat la toate instituţiile de credit acordarea unui credit pentru achiziţia de seminţe seminţe de floarea soarelui, iar singura bancă care a acordat acordat un credit de 20.000.000 lei şi a prelungit linia de credit în sumă de 7.500.000 lei. Cu sumele atrase şi cu disponibilităţile proprii s -a reuşit achiziţia unei cantităţi de cca. 40.000 tone sem inţe de floarea soarelui, cantitate ce a fost procesată în perioada 20 august 2012 – 30 30 noiembrie 2012.
S.C. Argus S.A. a achiziţionat floarea soarelui la un nivel de preţ care a urmărit p e de o parte, preţurile practicate de ceilalţi procesatori de floarea soarelui, iar pe de altă parte preţurile practicate de firmele exportatoare în relaţia CPT Port Constanţa. Constanţa.
36
S.C. Argus S.A. achiz ţtionează materia primă necesară direct
Figura 3.1. Siloz
de la producătorii agricoli atât la sediul societăţii din Constanţa, Str. Industrială nr.1 cât şi la punctele de lucru: Siloz Lumina şi Siloz Mangalia.
Achiziţia materiei prime se realizează şi prin intermediul depozitelor din judeţul Constanţa şi judeţele limitrofe Tulcea, Ialomiţa,
Călăraşi,
în
baza
contractelor
de
mandate
Tabel 3.1. Furnizori
Nr. Crt. 1
FURNIZORI
OBIECT DE ACTIVITATE
2
Ameropa Grains (Comcereal Constanta) Comcereal Comcereal Tulcea
3.
Rex Agra Constanta
4
Comcereal Fundulea
Comerţ cu ridicata al cerealelor, seminţelor şi al plantelor oleaginoase Prestarea de servicii în domeniul conservării, condiţionării şi depozitării produselor agricole de tip seminţe de cereale şi plante tehnice şi comercializarea comercializarea acestora Îngrăşăminte, pesticide , semin ţe, depozitare de cereale , comer ţ cu ridicata al cerealelor, semin ţelor şi al plantelor oleaginoase Comertul cerealelor, semințelor, furajelor şi tutunului neprelucrat
3.5. ANALIZA CONCURENŢEI Piaţa uleiurilor vegetale a fost extrem de dinamică în anii 2012 şi 2013.
Contextul exonomic actual a impus din partea firmei Argus S.A. o adaptare continuă: aceasta s-a concentrat să ofere produse de calitate, care să satisfacă cerinţele clienţilor săi
sub toate aspectele, o politică de preţ adaptată pieţii, atitudine faţă de parteneri şi consumatori. Comportamentul de achiziţie a consumatorilor a rămas în acelaşi trend ca şi
37
în anii precedenţi şi anume: românii au preferat produsele mai ieftine în cazul alimentelor de bază, unde se încadrează de altfel şi uleiul comestibil. Având în vedere cele prezentate, precum şi abundenţa de oferte de ulei autohtone sau de import preponderent din segmentul economic, Argus nu a reuşit în anii 2012 şi 2013 să majoreze volumele de ulei comercializate şi nici măcar să se menţină la acelaşi nivel ca şi
anul precedent. Având în vedere că mărcile proprii aparţinând unor lanţuri de retaileri (de exemplu marca Clever pentru retailerul Billa) au continuat să fie o alternativă la brandurile consacrate, Argus a continuat colaborarea cu o parte din marile reţele comerciale, pentru care produce brandul privat. Principalii jucători din categoria uleiului de pe piaţa din România sunt: Bunge, Expur,
Prutul şi mărcile proprii ale retailerilor . Bunge
Fabrică de ulei la Buzău:
Producătorul mărcilor Stalinskaya ş i Wembley;
Portofoliul Bunge România include mă rcile Floriol, Unisol, Muntenia şi Floarea Soarelui, mărci care deţin poziţii de top în toate t oate segmentele de piaţă.
Expur
O fabrică la Urziceni prelucrează seminţ e de soia, având ca produse finite şrotul,
uleiul brut şi uleiul degumat de soia;
O fabrică la Slobozia îmbuteliere a uleiului şi fabricarea de biodiesel;
În septembrie 2010, odată cu achiziţia companiei de către Saipol, Expur a devenit parte a grupului Sofiproteol, lider pe piaţa franceză î n industria de procesare a
seminţelor în hrană, combustibili regenerabili şi produşi chimici;
Marca: Ulcom, Marisol;
Î n feburarie 2013 cumpără activelele de presare, rafinare şi îmbuteliere îmbuteliere din România România de la Cargill. Tranzacţia vizată are ca obiect şi mărcile de uleiuri vegetale îmbuteliate Untdelemn de la Bunica şi Olpo şi o parte din echipamentele de presare, rafinare şi
îmbuteliere a uleiului.
Prutul
Fabrica de ulei Prutul din Galaţ i; Mărci: Prutul, Spornic, Surâsul Soarelui, Bonatelo, Boniflor şi mărci private ;
38
Picasol: ulei de măsline extravirgin şi ulei din turte de măsline importat din Spania sub nume propriu.
Tabel 3.2. Top 5 producători Top 5 producatori ulei de gătit gătit (iulie 2012) Cota cumulată în cumulată în volum (%)
Cota cumulată în cumulată în valoare (%)
Mărci proprii
Mărci proprii
Bunge
Bunge 81,2
Argus
82,7
Argus
Expur
Cargill
Prutul
Expur
Sursa: Piaţa şi producătorii de uleiuri de consum Top 5 branduri ulei de gătit gătit (iulie 2012) Cota cumulată în cumulată în volum (%)
Cota cumulată în cumulată în valoare (%)
Mărci proprii
Mărci proprii
Raza Soarelui
Bunica 58,3
Bunica
56,3
Raza Soarelui
Ulcom
Floriol
Lorena
Unisol
Sursa: Piaţa şi producătorii de uleiuri de consum
3.6. ANALIZA RELAŢIILOR CU CLIENŢII În acest moment firma deţine o cotă de aproape 20 %
din piaţa de ulei comestibil.
Figura 3.2. Gama de Produse Argus S.A.
Produsul ―Ulei comestibil îmbuteliat‖ este comercializat la nivel naţional prin intermediul distribuitorilor regionali în proporţie de 90% şi 10% prin intermediul supermarketurilor şi reţelelor cash & carry.
Ponderea reţelelor de magazine tip hypermarket şi a celor tip cash & carry , în totalul vânzărilor este de peste 82%, diferenţa se comercializează prin intermediul distribuitorilor regionali existenţi în fiecare judeţ al
ţării.
39
Produsul ―ulei vrac‖ este comercializat principalilor producători de margarină vegetală şi producătorilor de conserve de peşte şi patiserie fină, fiind distribuit direct din depozitele societăţii cu cisternele auto aparţinând beneficiarilor. Produsul ―acizi graşi‖ se comercializează în principal la export. Distribuţia produselor se realizează la nivel naţional prin intermediul distribuitorilor regionali, existenţi în fiecare judeţ al ţării cât şi prin intermediul lanţurilor cash & carry, hipermarketurilor de tip Carrefour, Cora, etc. Distribuţia se realizează în cele mai bune condiţ ii. Clientul emite comanda la
reprezentanţii zonali de care aparţin şi aceştia, la rândul lor comunică comenzile la departamentul care se ocupă cu onorarea comenzilor de la Constanţa, sau clientul va emite
comanda direct la depozitul din Constanţa. Conform comenzii, cantitatea din produsul respectiv va fi încărcată în tiruri sau camioane şi va ajunge la client în cel mult 2 zile. Firma dispune de promptitudine în livrare comenzilor, lucru care este foarte important faţă de clienţi.
Asadar, firma lucrează direct cu clienţ ii care pot fi firme foarte mari de distribuţie regionale, naţionale (Metro, Selgros, Billa, Kaufland, Profi,Auchan etc.), sau firme mai mici de distribuţie, ie, cu care firma lucrează prin intermediul unor reprezentan ţi zonali care au rolul de a găsi cât mai multe firme de distribu ţie care să cumpere ulei. Pentru perioada următoare, speranţ ele sunt mari. Conducerea firmei doreş te ca în
următorii 3-5 ani să-şi mărească cota de piaţă ajungând până la 25%, însă pentru aceasta conducerea firmei e conştientă că trebuie să poarte o luptă acerbă, deoarece are concurenţ i puternici care vor să asimileze în continuare firmele mici producătoare de ulei pentru a
deveni lideri pe piaţă.
3.7. INFLUENŢA POLITICII FISCALE Sistemul de impozitare din România a suferit multiple modificări în ultimii ani şi este într-o fază de adaptare la jurisprudenţa Uniunii Europene. Ca urmare, însă există
interpretări diferite ale legislaţiei fiscale. În anumite situaţii, autorităţile fiscale pot trata în mod diferit anumite aspecte, procedând la calcularea unor impozite şi taxe suplimentare şi a dobânzilor şi penalităţilor de întârziere aferente. În România, exerciţiul fiscal rămâne
deschis pentru verificare fiscală timp de 5 ani. Conducerea societăţii consideră că obligaţiile fiscale incluse în aceste situaţii financiare sunt adecvate.
40
Legislaţia fiscală din România include principiul ―valorii de piaţă‖, conform căruia
tranzacţiile între părţi afiliate trebuie să se desfăşoare la valoarea de piaţă. Contribuabilii locali care desfăşoară tranzacţii cu părţi afiliate trebuie să întocmească şi să pună la dispoziţia autorităţilor fiscale din România, la cererea scrisă a acestora, dosarul de documentare a preţurilor de transfer.
3.8. INFLUENŢA MEDIULUI JURIDIC Se referă la mijloacele de control menite să apere interesele indivizilor şi societăţii în ansamblu. În această grupă pot fi incluse ritmurile de dezvoltare ale unei ramuri, opinile privind ponderea proprietăţii private şi publice, politicile de creditare, de susţinere a importului – exportului, exportului, impozitarea. Cu cât ritmurile de dezvoltare sunt mai mari, cu atât
activitatea întreprinderii va fi influenţată favorabil şi invers. O activitate eficientă desfăşurată de către întreprinderile productive favorizează ritmuri înalte de dezvoltare ale ramurii din care fac parte acestea şi invers. Important este ca managerii firmei să sesizeze aceste influenţe şi să ia decizile care se impun. Factorii juridici reprezintă ansamblul reglementărilor de natură juridică prin care este vizată direct sau indirect activitatea întreprinderii. Cei mai semnificativi factori juridici sunt: legile, decretele, hotărârile guvernamentale, ordonanţele, ordinele miniştrilor, deciziile prefecturii ce cuprind o serie de norme de drept de a căror realizare răspund agenţii economici. Influenţa factorilor se manifestă atât în ceea ce priveşte constituirea firmelor, cât şi funcţionarea şi dezv oltarea lor (Legea nr. 31/1990)
41
3.9. ANALIZA SWOT
PUNCTE TARI
PUNCTE SL SL ABE
lipsa unor relaţii întreţinute cu puterile publice care pot aduce o situaţie privilegiată întreprinderii; resurse umane: personal nemotivat din cauza nivelului scăzut de salarizare; diminuarea subvenţiei pentru export; nivel ridicat de impozitare, mai ales contribuțiile datorate pentru salariați;
Materie primă de cea mai bună calitate; Diversitatea de furnizori Indice al inflației scăzut
OPORTUNITĂ Ţ Ţ I
AMENINŢĂRI concurenţa internă şi internaţională; neadaptarea la timp a producţiei în concordanţă cu normele de protecţie a mediului impuse de Uniunea Europeana; apariția unor firme noi și puternice din punct de vedere economic; diminuarea resurselor de materii prime; deschiderea pieţei naţionale pentru produsele straine; promovarea de către concurenți a unui marketing agresiv.
crearea de noi produse; intrare pe noi pieţe; creşterea comerţului internaţional; noi sisteme de transport mai economice; apariţia unor tehnologii şi a unor echipamente mai performante; soluri fertile şi productive. Diversificarea produselor Posibilitatea colaborării cu firme de consultantă în marketing în vederea unei bune previziuni a evluției pieței.
42
3.10. COSTRÂNGERE EXTERNĂ Referitor la evoluţia categoriei, de semnalat că, pe piaţa românească au intrat în primele luni ale anului 2010 produse foarte ieftine din ţările vecine, în principal din
Bulgaria, Ucraina şi Germania. Acestea au fost comercializate cu o diferenţă importantă de preţ faţă de produsele de pe piaţa autohtonă din segmentul economic, fiind deseori chiar mai ieftine decât m ărcile private ale retailerilor cum ar fi Clever (supermarketingul Billa)
,Aro (supermarketingul Metro) etc., ceea ce a dus la scăderea major ă a vânzărilor de ulei din celelalte segmente de preţ . Potrivit raportarilor MEMRB, Argus se menţinea la finele
anului 2012, pe locul 2, după producătorul Bunge. Prin urmare cea mai importantă constrângere externă este cea legată de furnizorii externi care ameninţă piaţ a pe care activează şi prezenta companie.
43
CAPITOLUL IV
SOLUŢIA PROPUSĂ PENTRU ELIMINAREA CONSTRÂNGERII PREZENTATE ÎN CAPITOLUL AL II - LEA
O organizaţie îşi găseşte raţiunea de a fi numai atunci când produsele şi serviciile sale satisfac nevoile clienţilor, sunt sigure pentru sănătatea lor şi sunt realizate în contextul
protejării mediului înconjurător. Un factor determinant pentru o dezvoltare durabilă este îmbunătăţirea continuă a performanţelor activităţilor în raport cu factor iiii de mediu. De aceea, principalele obiective ale societăţii Argus, specializată în producerea uleiului alimentar rafinat de floarea soarelui și rapiţă, sunt obţinerea satisfacţiei clienţilor săi în
ceea ce priveşte calitatea, siguranţa alimentară, preţul, termenele şi parametrii de livrare şi de a preveni poluarea mediului înconjurător. Societatea S.C. ARGUS ARGUS S.A. îşi propune:
Creşterea eficienţei economice prin planificarea şi utilizarea resurselor societăţii pentru
a atinge şi menţine calitatea şi siguranța produselor pe care le furnizăm, la un cost optim,
fără a afecta cerinţele Sistemelor de Management Integrate (Calitate, Mediu);
Satisfacerea cerinţelor clienţilor, a standardelor, prescripţiilor, specificaţiilor
obligatorii, a actelor normative şi legislaţiei învigoare, inclusiv alte cerinţe aplicabile aspectelor de mediu ale activităţilor şi produselor noastre.
Restabilirea imaginii societății;
Crearea unor relaţii reciproc avantajoase cu furnizorii societăţii, so licitându-le şi
încurajându-i să crească nivelul din punct de vedere al calităţii și siguranţei al produselor; Obiectivele generale ale firmei:
retehnologizarea retehnologizarea unor sectoare financiare disponibile;
efectuarea unor modernizări la nivel de maşini, utilaje, instalaţii cu grad de uzură fizică şi morală ridicată;
scoaterea din circuitul productiv a echipamentelor de producţie depăşite fizic şi moral, cu grad de încărcare scăzut;
îmbunătăţirea calităţii produselor şi serviciilor;
consolidarea poziţiei pe o anumită piaţă sau segment de piaţă; 44
consolidarea relaţiilor comerciale cu parteneri tradiţionali (furnizori şi clienţi).
îmbunătăţirea parametrilor de performanţă ai firmei;
reducerea relativă a costurilor în venituri;
diminuarea cheltuielilor indirecte (a regiilor de întreprindere, în principal);
diminuarea stocurilor;
reducerea perioadei de recuperarea a creanţelor şi de plată a datoriilor.
elaborarea de strategii şi politici realiste;
remodelarea de ansamblu sau parţială a sistemului de management şi a componentelor componentelor sale majore.
străduinţa de a oferi clienţilor, oricând, un produs de calitate şi sigur pentru consum;
prevenirea polu poluării mediului;
prevenirea posibilelor posibilelor situații accidentale accidentale și ale incidentelor de mediu;
motivarea şi implicarea pe rsonalului, clarificarea responsabilităţilor;
instruirea şi conştientizarea întregului personal a cărui muncă poate avea un impact semnificativ asupra mediului/calităţii şi securităţii produselor;
asigurarea resurselor;
promovarea şi dezvoltarea dezvoltarea programelor programelor şi a performanţelor de mediu; identificarea, evaluarea şi ţinerea sub control a pericolelor referitoare la siguranţa alimentară;
revenirea la cota de piață avută anterior;
respectarea cerinţelor de siguranţă alimentară ale clienţilor, autorităţilor şi ale organizaţiei însăşi.
Recomandări menţiner ea ea şi, chiar, îmbunătăţirea calităţ ii sortimentelor de ulei comercializate în acest moment, adică: Argus, Tomi s, Sora Soarelui, Sorica; concentrarea activității de marketing a societății atât pe susținerea unei politici de promovare a brandului premium‖Argus‖ printr -o intensă campanie de imagine, cât și pe o monitorizare atentă a politicii de preț, produs și distribuție a întregii game sortimentale sub marca ―Argus‖. scoaterea pe piaţă a unui nou sortiment de ulei în conform itate cu standardele Uniunii Europene;
45
realizarea unui proiect de afaceri în vederea obținerii finanțării pentru lansarea noului produs;
publicarea de rapoarte curente cu cu privire la situația financiară financiară a societății; formularea de acțiuni civile și de plângeri penale în vederea recuperării prejudiciului financiar financiar și de imagine; susţinerea dezvoltării, menţinerii şi îmbunătăţirii continue a eficienţei şi eficacităţ ii sistemelor de management integra te (calitate, mediu şi siguranţa alimentului) prin obiectivele stabilite;
Lansarea noului produs: Ulei de mă sline Argus Grup ţintă Pe piaţa românească se comercializează ulei de măsline simplu, rafinat şi extravirgin, însă consumatorul nu este încă pregătit să le distingă. Uleiul de măsline se adresează segmentului dinamic al pieţei - consumatori cu venituri medii şi ridicate, conştienţi prin educaţie şi cultură de valoarea acestui aliment şi care îşi doresc experienţe culinare noi. Puterea de cumpărare este o barieră generală, uleiul de măsline fiind un produs scump prin definiţie. Totuşi, acest lucru nu-i împiedică pe români să -l cumpere. Bineînţeles, frecvenţa de cumpărare nu este foarte mare, ceea ce face ca, în final, consumul să fie foarte redus.
Ca şi în cazul altor produse, dimensiunea pieţei depinde de educarea consumatorului. Campanii elaborate de informare şi educare a potenţialului consumator au fost realizate chiar de importatori.
Prezentarea principalelor motive pentru cumpărarea uleiului de măsline În prezent, me dicii şi nutriţioniştii au realizat că uleiul de măsline extra virgin, î n
special, deţine importante proprietăţi nutriţionale benefice pentru menţinerea sănatăţii organismului. Uleiul de măsline este un suc natural care păstrează gustul, aroma, vitaminele şi
proprieăţile curative ale măslinelor. Totodată, acesta este singurul ulei vegetal care poate fi presat din măsline. consumat neprocesat - proaspăt presat
46
Beneficiile medicale ale uleiului de mă sline se datorează atât conţinutului ridicat de acizi graşi monosaturaţi, cât şi conţinutului ridicat de antioxidanţ i. Potrivit studiilor
realizate până în prezent, uleiul de măsline previne apariţia bolilor de inimă prin scă derea nivelului de colesterol LD L (colesterolul "rău") în timp ce creş te nivelul de colesterol HDL(colesterolul "bun"). Niciun alt ulei natural nu conţine o cantitate atâ t de mare de acid monosaturat precum uleiul de masline!
Unii acizi graşi din componenţa uleiului de mă sline reduc pofta de mâncare; pentru a beneficia de această pr oprietate oprietate trebuie înlocuit uleiul vegetal consumat cu uleiul de măsline. În plus, acest ulei stimulează metabolismul pentru ca arderea caloriilor să se realizeze într-un ritm mai rapid. În consecinţă, persoanele care doresc să scadă în greutate
şi să îşi menţină sănătatea organismului trebuie să introducă în alimentaţie uleiul de măsline.
TIPURI DE ULEI DE MĂSLINE 1. Ulei de masline pur - a fost rafinat si filtrat chimic pentru a neutraliza atât gustul puternic, cât şi conţ inutul acid. Acest ulei este de c alitate inferioară şi, de regulă , este ieftin.
2. Ulei de măsline virgin - a fost produs fără aditivi alimentari chimici, deci nu conţ ine ulei rafinat. Aciditatea acestuia este mai mică de 2%, î n consecinţă are un gust plăcut. În
titulatura uleiului de măsline, cuvântul "virgin" înseamnă că a fost mai puţin procesat şi rafinat în timpul prelucrării.
3. Ulei de măsline extra virgin - provine de la prima presare a măslinelor ş i este considerat uleiul de măsline de cea mai bună calitate, cu o aromă perfectă şi o aciditate echilibrată . Acest tip de ulei este mai puţin procesat decât uleiul de măsline virgin şi este foarte aromat.
4.Ulei de măsline presat la rece - când uleiul de masline este presat a do ua oară se foloseşte apă călduţă şi aburi pentru a se extrage şi ultima picătură de ulei, iar căldura din timpul presării secunde secunde captează inclusiv inclusiv aroma delicată delicată a mă slinelor.
Gama sortimentală Uleiul de măsline Argus va fi îmbuteliat în sticle sti cle de 250 ml, 500 ml şi un 1 litru. Uleiul de măsline Argus va avea următoarele sortimente:
Ulei de măsline Argus extra virgin
Ulei de măsline Argus virgin 47
Ulei de măsline Argus presat la rece
Furnizori și concurenți necesară Ca principal furnizor pentru materia primă necesară producerii acestui acestui nou produs SC ARGUS ARGUS SA va încheia încheia un contract cu o societate mare din Italia: Monini. Principalii concurenţi pe piaţa românească sunt cei trei
jucători majori: Minerva (Grecia), Costa d’Oro (Italia) şi Borges (Spania).
Promovarea produsului mijloace: Firma intenţionează să promoveze noul produs prin următoarele mijloace:
Radio
Internet
Televiziune
Afișe publicitare
Promovarea vânzărilor
Realizarea unui concurs cu diferite premii constând în: telefoane performante, maşini
de spălat şi marele premiu constând î ntr-o excursie de 2 persoane la Paris. Pentru a putea câştiga cumpărătorii trebuie să răzuiască eticheta produsului şi să transmită codul prin sms sau sa în înscrie pe argus.ro.
Altă metodă de promovare a vânzărilor este urmă toarea: la un bax de Argus la 1 litru
cumpărat clienţii vor primi o sticlă de 250 ml Ulei de măsline Argus.
48
BIBLIOGRAFIE
Cărţi 1. Cernuşca Lucian, Contabilitate şi gestiune fiscală, Editor Tribuna Economică, Bucureşti, 2010.
2. Epure Dănuţ Tiberius, Economia întreprinderii, Editura Muntenia, Constanţa, 2009. 3. Ploae Victor, Economie politică, Editura Ex Ponto, Constanţa, 1999. – financiară la nivel 4. Spătariu Elena Cerasela, ―Noţiuni de analiză economico – financiară microeconomic‖, microeconomic‖, Editura Ex Ponto, Constanţa, 2007.
Pagini web http://www.ziare.com/constanta/afaceri/argus-isi-inchide-portile http://www.bursa.ro/catalin-chelu-facut-knock-out-la-argus http://ro.scribd.com/doc/167458031/comportamentul-ulei www.argus-oil.ro www.sfatul-medicului.ro
49
