DESCRIPCIÓN DE DISTINTAS DISTINTAS METODOLOGÍAS METODOLOGÍAS DE DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL RESUMEN
El diagnóstico empresarial trata de identificar el estado así como las causas de los problemas que surgen en las empresas, y en ese caso definir medidas que mejoren su situación. Para ello, será conveniente conocer la oferta existente en el mercado de metodologías de diagnóstico. Cada una de ellas posee una serie de características, estructura e incluso un enfoque distinto. Por ello, a la hora de seleccionar alguna en particular, debemos elegir aquella que ofrezca el tipo de información que busca la compañía. Así pues, nos interesará analizar todas las metodologías de manera que podamos observar las ventajas, inconvenientes y diferencias entre las mismas. En el artículo se presenta, de forma breve, las diferentes metodologías existentes en la actualidad. actualidad. En el mismo, mi smo, a la hora de realizar el análisis de cada modelo de evaluación se ha considerado oportuno estudiar los siguientes aspectos: objetivo, aspectos considerados en el diagnostico, proceso de aplicación de la metodología, herramientas herramientas para la recogida de la información y resultado del diagnóstico. 1.- INTRODUCCIÓN GENERAL
" Diagnóstico" es un concepto de origen griego que significa "el acto o arte de conocer", y se utilizaba generalmente en el campo de la medicina. En la actualidad, la palabra diagnóstico se emplea en numerosos ámbitos, uno de los cuales es el empresarial. El diagnóstico es, desde el punto de vista empresarial, una herramienta de la dirección, de la cual obtiene ayuda para comprender (tanto el pasado como el presente) y actuar (en el presente y futuro). Debemos tener en cuenta que el concepto de diagnóstico no se encuentra aislado, sino que se inscribe dentro de un proceso de gestión preventivo y estratégico. 2.- ANÁLISIS DE LAS DISTINTAS METODOLOGÍAS EXISTENTES
Existen diversas metodologías de diagnóstico empresarial, por lo que interesa analizarlas con el fin de seleccionar la que mejor se adapte a las necesidades de cada empresa. Las distintas metodologías son:
2.1.- Metodología para el diagnóstico tecnológico tecnológico de pymes (DTPYMES)
Desarrollada Desarrollada por el Institut Català de Tecnologia (ICT), por encargo del Instituto de la Pequeña y Mediana Empresa Industrial (IMPI) en 1993. Esta metodología tiene como objetivo proporcionar un procedimiento estructurado para la realización de diagnósticos de empresas de carácter general, que se complementan con diagnósticos específicos del área tecnológica, permitiendo de este modo identificar los principales problemas de la empresa. La realización de ambos diagnósticos, se pueden llevar a cabo simultáneamente o bien realizarse independientemente. A partir de la metodología para el diagnóstico de PYMES se pretende dar a conocer a la dirección de la empresa un procedimiento de análisis y evaluación acerca de su situación general. Fig 1. Proceso de aplicación Metodología DT-PYME. DT-PYME.
Además orienta las decisiones que impliquen la introducción de nuevas tecnologías, ya sean de proceso, de producto, o bien de tipo organizativo, que permitan la mejora de la capacidad tecnológica de la empresa.
Aspectos Considerados: Análisis del entorno (Global, Sectorial, Mercado); Análisis de la estrategia (Global, Áreas y Actividades); Diagnóstico de la organización (Capacidad de dirección de las actividades básicas y Capacidad de gestión de los recursos disponibles). Resultado del Diagnóstico: Los resultados finales vendrán indicados en un informe, información que se completa con dos cuadros-resumen que especifiquen cuáles son los puntos fuertes y débiles de la empresa.
Se ofrecen una serie de recomendaciones, enunciadas por el consultor, tanto para corregir y/o mejorar los puntos débiles detectados en el diagnóstico, como para sugerir posibles oportunidades de negocio. 2.2.- Proyecto "QUALYMAN"
El proyecto "Diseño e Implantación de un Sistema de Gestión participativo bajo criterios de calidad en las pymes: su carácter estratégico" se enmarca dentro de la iniciativa europea ADAPT, y se desarrolló por el Instituto Tecnológico de Galicia en 1997. Dicho proyecto tiene como objetivo mejorar la competitividad de las empresas a través del refuerzo de las capacidades de sus Recursos Humanos.
Fig 2. Proceso de aplicación metodología "QUALYMAN". "QUALYMAN".
Aspectos Considerados: Organización y Gestión de los recursos humanos; Técnicas de Calidad; Innovación y Tecnología; Gestión de la prevención de riesgos laborales y Gestión Medioambiental. Resultado del Diagnóstico: El resultado es un Informe que recoge el nivel donde se encuadra cada empresa para la fase siguiente de Formación-Acción. En función de los resultados obtenidos posteriormente se preparará un programa de acción. 2.3.- Encuesta para diagnóstico tecnológico de la CMIC
Desarrollado por la Fundación de la Industria de la Construcción. El objetivo de esta metodología es obtener información sobre el grado de tecnología en los diferentes niveles de las empresas del sector de la construcción. La metodología consta de una serie de cuestionarios divididos en dos secciones: uno de ellos dirigido a los directivos y el otro a los mandos intermedios de la empresa. Cada una de estas secciones presentan un cuestionario diferente.
Fig 3. Proceso de aplicación apli cación metodología CMIC.
Aspectos Considerados: Técnico; Información; Organización; Visualización del entorno; Calidad y Tecnología. Resultado del Diagnóstico: Una vez finalizado el cuestionario propuesto se pueden visualizar una serie de gráficas que muestran la calificación obtenida en función de los distintos aspecto considerados a lo largo del cuestionario, así como una nota global. 2.4.- European Foundation for Quality Management (EFQM)
El modelo europeo de Gestión de la Calidad Total proporciona una serie de directrices para identificar y tratar los aspectos con ella relacionados, está concebido como una relación de criterios para evaluar, sobre una base común y de eficacia contrastada.
Fig 4. Proceso de aplicación apli cación metodología EFQM
Se puede usar como extraordinaria guía y fuente de información para la realización de un diagnóstico interno sobre la situación de la calidad de la empresa. Se identificarán los puntos fuertes y débiles a este respecto que requerirán tomar una serie de acciones en varios frentes; acto seguido se elabora un modelo de implantación que las aglutine y dé coherencia bajo una consideración estratégica de la calidad.
Aspectos Considerados: Cinco áreas de agentes o causas (Liderazgo, Estrategia y Política, Gestión del personal, Recursos y Procesos) y Cuatro áreas de resultados o efectos de la eficacia de la gestión (Satisfacción del cliente; Satisfacción del personal; Impacto social; Resultados económicos). Resultado del Diagnóstico: Los resultados finales del diagnóstico tecnológico se presentará en un informe, especificando cuáles son los resultados obtenidos en el ejercicio de evaluación de los diferentes aspectos de la empresa. Se aportarán una serie de recomendaciones en las que se enunciarán las medidas a desarrollar. 2.5.- Programa de Autoevaluación Autoevaluación de Empresas.
Desarrollado por la Cámara Oficial de Comercio Industria y Navegación
de Barcelona en 1992. Este cuestionario ha sido diseñado con el objeto de facilitarle una reflexión profunda sobre la situación competitiva en la que se encuentra la empresa. No es sin embargo una herramienta de diagnóstico, es un instrumento para la reflexión y ayuda a la toma de decisiones por parte de la alta dirección. Se presentan 10 cuestionarios (uno para cada área), con cinco preguntas cada uno. Fig 5. Proceso de aplicación metodología Autoevaluación
Aspectos Considerados: Divide a la empresa en 10 Áreas de Actividad, que a su vez se agrupan en dos bloques llamadas actividades de cadena o de creación de valor y actividades de gerencia, que sirven de soporte a las anteriores. Resultado del Diagnóstico: Los resultados obtenidos son por una parte, una conclusión general sobre cada Área de Actividad estudiada y por
otra, se obtendrá un cuadro resumen que le mostrará la puntuación obtenida en cada Área y su peso ponderado. 2.6.- Estrategia Tecnológica ADL
Desarrollado por la Consultora Arthur D. Little en 1981. Persigue el desarrollo de una metodología basada en la estrategia tecnológica, que logre obtener una ventaja sobre los competidores, siempre teniendo en cuenta que debe estar integrada dentro de la estrategia global de la empresa. El proceso llevado a cabo por esta metodología se basa en los siguientes puntos:
Clasificación de cada una de las tecnologías (clave, básica, incipiente, emergente). Determinar la posición tecnológica (tecnologías clave, tecnologías incipientes, recursos tecnológicos adicionales). Confección de la Matriz "Posición tecnológica de la empresa / Posición tecnológica de la empresa".
Fig 6. Proceso de aplicación apli cación metodología ADL
Aspectos Considerados: La única variable a estudiar dentro de la empresa es la dimensión tecnológica, considerando que ocupa un lugar central en la estrategia de la empresa. Resultado del Diagnóstico: En el resultado se llega a plasmar la estrategia tecnológica en un plan de desarrollo tecnológico que muestre con claridad las opciones recogidas. 2.7.- Metodología MOUGLI
Desarrollado por el Instityto Francés de Gestión (Méthode participative de conduite e Outils p uor l’evaluation Globale des Investissements technologiques – IFG). Uno de los principales objetivos que persigue es el análisis de aspectos específicos de la empresa, sin tener en cuenta el aspecto global de la misma. La metodología MOUGLI se caracteriza porque viene soportada por un sistema experto. A diferencia de la mayoría de las metodologías descritas, el método MOUGLI no presenta como herramientas para la obtención de información cuestionarios o entrevistas, sino que sólo se basa en una guía para formación del consultor y el sistema experto. Aspectos Considerados: Económico-Financiero; Organizativo-Gestión; Producción-Tecnología y Producto-Mercado-Marketing. 2.8.- Metodología BUNT
Desarrollado por Business development Using New Technology (NTNF, Noruega). El objetivo del método es la obtención de un análisis general del negocio junto con un análisis de los aspectos específicos de la empresa. La metodología BUNT se desarrolla en dos fases, en una primera en la que se realiza un diagnóstico previo, y una segunda en la que se desarrolla la metodología. Para la obtención de la información se utilizan cuestionarios, entrevistas y Guía de formación del consultor. Aspectos Considerados: Estratégicos; Económico-Financiero; Organizativo-Gestión; Producción-Tecnología; Producto-MercadoMarketing y Entorno. Resultado del Diagnóstico: Como resultados final del diagnóstico se elabora un informe en el que se incluye un análisis general de la empresa, en el cual se encuentran también una serie de recomendaciones y planes de actuación específicos.
2.9 Metodología Matriz de Diagnostico Empresarial Desarrollada por Héctor Daniel Ardila Cardenas, su objetivo es evaluar el desempeño de la empresa mediante el uso de una matriz que analiza tres perfiles: el empresarial, el productivo y el comercial. Se recomienda en estudios en donde no se deba profundizar demasiado en el análisis de cada área y solo se requiera obtener un perfil o diagnostico empresarial de manera practica y generalizada. Aspectos Considerados: Estratégicos; Económico-Financiero; Organizativo-Gestión; Producción-Tecnología; Producto-MercadoMarketing y Entorno. Resultado del Diagnóstico: los resultados se obtienen al final por medio de una ponderación que ubica a la empresa en un rango alto , medio o bajo permitiendo observar los aspectos positivos y negativos dependiendo del área que se evalué.
PERFIL EMPRESARIAL
NIVEL 1
NIVEL 2
NIVEL 3
NIVEL 4
No se ha trabajado
Se trabaja actualmente para hacerlo
Es una realidad y esta
Funciona
1
2
3
4
Muy bien
Usted, como cabeza de la organización, tiene un propósito de cómo quiere que sea su empresa en 3 años.
1.
2. Según
el propósito anterior, usted y su equipo de trabajo tienen definidas las acciones y tarea concretas a corto, mediano y largo plazo. 3.La
empresa tiene claramente definido por escrito, los valores y principios que la rigen, como calidad, honestidad, compromiso, efectividad, responsabilidad y excelencia, entre otros.
4.Su
empresa responde ágil y positivamente a los cambios del entorno y a las nuevas exigencias del mercado.
5.Con
su orientación, prevalecen los esquemas de trabajo en equipo sobre los esquemas de trabajo individual.
6.En
la empresa están bien definidos los esquemas de delegación y toma de decisiones; la toma de decisiones no está concentrada en el gerente o propietario. Para la toma de decisiones en su empresa, siempre consulta con la información necesaria para medir y minimizar los riesgos
7.
8.Usted
concentra su mayor tiempo en esfuerzo en las actividades más importantes y no sólo en las urgentes.
9.La
comunicación fluye de manera permanente y efectiva; por tanto, todos los empleados están bien informados sobre el presente y fututo de la empresa. La empresa cuenta con un sistema de control de gestión a través del cual se mide el progreso de la organización y el cumplimiento de los objetivos 10.
Usted se mantiene bien inform inform ado a través de revistas, prensa, libros especializados e internet.
11.
12.Usted
disfruta del trabajo y hace lo que está a su alcance para que sus colaboradores también lo hagan. El programa de capacitación en su empresa es una prioridad que está directamente relacionado con el desarrollo tecnológico y la proyección de la empresa.
13.
14.La
empresa cumple con todas las normas tributarias
SUMA DE LAS “X”
MULTIPLICAR POR
PRODUCTO (RESULTADO)
TOTAL
CAPACIDAD DE PRODUCTIVIDAD
NIVEL 1
NIVEL 2
NIVEL 3
NIVEL 4
No se ha trabajado
Se trabaja actualmente para hacerlo
Es una realidad y esta
Funciona
1
2
3
4
Muy bien
15.La empresa tiene definida su capacidad de producción o de
prestación de servicios y con base en esto se coordina la utilización de los recursos físicos, humanos y financieros. 16.En la empresa se define el presupuest presupuesto o anual, con base en las
actividades que se quieren realizar (metas de ventas, mercados a los los que que se quie quiere re llegar llegar,, cambi cambio o de maqui maquina nari ria a y equip equipos os,, ampliaciones de instalaciones, entre otros.) 17.Todas las personas involucradas involucradas en los procesos de producción de bienes o de servicios tienen funciones y responsabilidades definidas. 19,La empresa controla controla sus inventarios inventarios y esto le permite tomar decisiones acertadas para su manejo eficiente y evitar desperdicios o sobrecostos. 20,En la empresa se hace control de calidad de los productos y/o servicios ofrecidos. La empresa introduce mejoras en el proceso productivo o de prestación de servicios con base en un mecanismo permanente de recolección de sugerencias, inquietudes e inconformidades de los clientes. 22,
23. En la empresa empresa se invest investiga iga y se obtiene obtiene informac información ión sobre nuevas nuevas tecnologías, tecnologías, respecto a procesos, procesos, empaques y nuevas nuevas tendencias del producto o servicio.
24.L 24.La a empr empres esa, a, con con base base a la inve invest stig igac ació ión, n, desa desarr rrol olla la continuamente innovaciones a los productos o servicios y este es un factor clave de diferenciación en el mercado. 25. Se mantienen excelentes relaciones con los proveedores que aseguran aseguran mayor rentabilidad en los precios y continuidad continuidad en los procesos productivos o en la prestación de servicios.
26.La empresa cumple con los requisitos de higiene y seguridad industrial.
27.La 27.La empresa empresa sabe que es clave tener un buen buen proceso proceso de selección de personal, así como el proceso de inducción, que hace que las personas nuevas se involucren fácilmente y conozcan las metas de la empresa desde el primer momento.
26.Su empresa lleva una contabilidad organizada según las normas vigentes.
27.Los estados financieros permanecen al día como herramienta de consulta para la toma de decisiones 28.En 28.En la empresa empresa se hace hace seguim seguimien iento to a diario diario del manejo manejo del efectivo y delos demás recursos recursos financieros, financieros, con el fin de evitar períodos períodos de iliqui iliquidez dez y dispon disponer er siempre siempre de capital capital de trabajo trabajo (recu (recurs rsos os neces necesari arios os para para mante mantene nerr en funci funcion onami amien ento to la empresa).
29.La empresa evalúa sus costos de producción o de prestación de servicios, los controla y conoce los márgenes de utilidad.
SUMA DE LAS “X”
MULTIPLICAR POR
PRODUCTO (RESULTADO)
TOTAL
CAPACIDAD COMERCIAL
NIVEL 1
NIVEL 2
NIVEL 3
NIVEL 4
No se ha trabajado
Se trabaja actualmente para hacerlo
Es una realidad y esta
Funciona
1
2
3
4
Muy bien
empres esa a cont contro rola la perm perman anen ente teme ment nte e el cump cumpli limi mien ento to de las las 30. La empr metas de ventas.
31.S 31.Se e esta establ blec ecen en polí políti tica cas s clar clara a de prec precio ios s, con con bas base en cos costos tos, oferta, demanda y competencia.
Se realizan planes de capacitación a quienes tienen la resp respon onsa sabi bili lida dad d de vend vender er los los prod produc ucto tos s o serv servic icio ios, s, lo que que ayud ayuda a al cumplimiento de las metas de ventas y a un mejor servicio al cliente.
32.
La emp empre resa sa cuen cuenta ta con con eleme element ntos os clar claros os de difer diferen enci ciac ació ión n en el mercado que hace que sus clientes los identifiquen fácilmente.
33.
La e mp mp re re s sa a c ue ue nt nt a co n una im ag ag en en co rp rp or ora titiva (lo go got ip ip o, o, papelería papelería estanda estandariza rizada, da, material material publici publicitari tario, o, catálogos catálogos de productos productos,, señal eñaliz izac ació ión n inte intern rna a y exte extern rna) a) bien bien dis diseñad eñada a y elab elabor orad ada, a, que que es conocida por clientes, proveedores, empleados y mercado en general.
34.
35.L 35.La a ubic ubicac ació ión n geog geográ ráfi fica ca (zon (zona a de la ciud ciudad ad)) de la emp empre res sa facil facilit ita a el acceso de clientes y proveedores. 36.La 36.La emp empres resa a define define y clasi clasific fica a sus sus clien clientes tes por edad, edad, estra estrato, to, sexo sexo,, acti activi vida dad d u otra otras s vari variab able les, s, segú según n el prod produc ucto to o serv servic icio io,, para para defi defini nirr las estrategias comerciales para cada tipo de cliente.
realiz izan an acci accion ones es para para logr lograr ar la fide fideli lida dad d de los los clie client ntes es.. Por Por 37. Se real Ejemp Ejemplo lo,, se man manti tien enen en actu actual aliz izad ados os los los dato datos s de esto estos s clie client ntes es y se establecen canales de comunicación continua con ellos.
La emp empres resa a posee posee infor informac mación ión actua actuali lizad zada a de la compet competen encia cia,, en vent ventas as,, en volú volúmen menes es,, en inno innova vaci cion ones es y en ingr ingres esos os que que se util utiliz iza a com o base para establecer la política de acción f re rente a dicha competencia. 38.
La empr empres esa a eval evalúa úa la sati satisf sfac acci ción ón de sus sus clie client ntes es,, resp respec ecto to a los los productos y/o servicios que ofrece.
39.
SUMA DE LAS “X”
MULTIPLICAR POR
PRODUCTO (RESULTADO)
TOTAL
CONCLUSIONES
Una vez analizados cada uno de los modelos de evaluación, podemos observar que presentan ciertas diferencias fundamentales. Cada una de las metodologías está diseñada para cumplir un objetivo, trabajar en un sector u obtener un beneficio determinado. determinado. Por ejemplo, en el caso de que el objetivo del diagnóstico sea preferentemente el área de Recursos Humanos la metodología óptima es la denominada "QUALYMAN". Si por el contrario se desea un análisis más exhaustivo del grado de tecnología que presenta la empresa podemos hacer uso de varias metodologías: CMIC, ADL, MOUGLI. En el caso de que se desee que una vez se finalice el diagnóstico nos oferten recomendaciones para eliminar los puntos débiles de la empresa deberemos acudir a métodos como DT-PYMES, EFQM, MOUGLI, BUNT. Por lo tanto, como se ha podido observar gracias a estos ejemplos, queda lo suficientemente claro que dependiendo del tipo de empresa en la que realizaremos el diagnóstico y los beneficios que queramos obtener del mismo, la elección de la metodología será diferente. El sector industrial y/o empresarial considerado influye igualmente a la hora de seleccionar la tecnología más adecuada. En cualquier caso, todas las metodologías permite el análisis de la situación de la empresa y ofrecen información de la situación en la que se encuentra la misma. REFERENCIAS
Cámara de Comercio Industria y Navegación. "Programa de Autoevaluación de Empresas". 1992 Ed. Diaz de Santos. "El diagnóstico de la empresa". 1995 Eliseo Santandreu. "El Chequeo de la Empresa". 1998 Fundación de la Industria de la Construcción. "Formulario evaluación". Hipólito Molina Manchón. "La innovación tecnológica y sus implicaciones estratégicas empresariales". 1995 IMPI. "Metodología para el Diagnóstico Tecnológico de PYMEs". 1993. INE. "Encuesta de la innovación tecnológica de las empresas". 1998. Instituto Tecnológico de Galicia. "Proyecto QUALYMAN". 1997 J.P. Thibaut. "Manual de Diagnóstico de la empresa". 1994
Pere Escorsa Castells. " Tecnología e Innovación en la Empresa, Dirección y Gestión". 1997 UNESCO-EUROSTAT. "Metodologías de indicadores CientíficoTecnológicos"
CORRESPONDENCIA Verónica Suesta Asensio Departamento de Ingeniería de Sistemas y Automática. Universidad Politécnica de Valencia. Camino de Vera s/n 46022 Valencia, España.
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