METODOLOGÍA PARA EL DESARROLLO E IMPLANTACIÓN DEL TELETRABAJO Dr. Juan Carlos Roca Pulido (
[email protected]) Profesor asociado de la Universidad de Huelva Dr. Francisco José Martínez López (
[email protected]) Catedrático de la Universidad de Huelva Hue lva Universidad de Huelva. Departamento de Economía Financiera, Contabilidad y Dirección de Operaciones. Operaciones. Plaza La Merced, nº 11, 21002 Huelva, España. España. Tfn. (+34) 959 01 78 93. Fax (+34) 959 01 78 49. SUMARIO: I – INTRODUCCIÓN. II - METODOLOGÍA PARA EL DESARROLLO E IMPLANTACIÓN DEL TELETRABAJO. III. EL ESTUDIO DE VIABILIDAD. VIABILIDAD. IV - EL DIRECTOR DEL PROYECTO PROYECTO Y EL COMITÉ COMITÉ DE IMPLANTACIÓN. IMPLANTACIÓN. V - PROMOCION PROMOCIONAR AR EL PROYECTO PROYECTO.. VI - SELECCIÓN DE DE LOS CANDIDATOS. CANDIDATOS. 1. Criterios de selección de los trabajadores. 2. Características del puesto. 3. Criterios de selección de directivos. VII. - EL PROCESO PROCESO DE FORMACIÓN. FORMACIÓN. VIII - DESARR DESARROLLO OLLO DEL PROYECTO PROYECTO PILOTO PILOTO EXPERIMENTA EXPERIMENTAL. L. IX - EVALUACIÓN EVALUACIÓN DEL PROYECTO PILOTO PILOTO EXPERIMENTAL. EXPERIMENTAL. X – CONCLUSIONES, DISEÑO Y PUESTA EN MARCHA DEL PROYECTO FINAL.
I - INTRODU INTRODUCC CCIÓN IÓN La implementación de un sistema de teletrabajo no sólo consiste en la reubicación física de los empleados, requiere una serie de etapas, medidas y, sobre todo, de cambios culturales, además de los meramente técnicos. El funcionamiento de un programa de teletrabajo exige del planteamiento de los objetivos que persigue la organización, tendremos que contar con la percepción psicológica y cultural mantenida por sus miembros y, de manera especial, la que sostiene la dirección. Sin duda, éstos serán los pilares básicos sobre los que se apoyará la experiencia. En consecuencia, tendremos que planificar un programa de teletrabajo, el cual, a nuestro juicio, tiene que ser plasmado en un documento que especifique las condiciones y elementos integrantes de esta nueva forma de organización. En el artículo analizaremos estas cuestiones y trataremos de tener en cuenta las interrelaciones que se producen entre sus componentes claves. En este trabajo no realizaremos una introducción al concepto y modalidades de
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teletrabajo, ni estudiaremos el grado de implicación de este sistema laboral en nuestro país, ya que en un artículo anterior (ver RELACIONES LABORALES Nº 18, Págs. 67901) abordamos estas cuestiones. II - METODOLOGÍA PARA EL DESARROLLO E IMPLANTACIÓN DEL TELETRABAJO A continuación vamos a exponer las diferentes etapas que consideramos que se deben seguir para implantar el teletrabajo en una organización, si bien en algunos casos no será preciso seguir todos y cada uno de ellos, pudiendo variar incluso el orden en el que se realizan según las necesidades de la propia organización. A este proceso lo hemos denominado “metodología secuencial para el desarrollo e implantación del teletrabajo ”. Recomendamos que se realice el proceso de establecimiento de una política de teletrabajo formal2 porque el directivo podrá examinar junto con los candidatos las implicaciones, además, se negociarán las condiciones del acuerdo: derechos y obligaciones, criterios de evaluación, formas de contacto. De esta forma, los empleados tendrán la oportunidad de incluir sus propios requisitos y, por otro lado, en caso de necesidad se podrá acudir al documento de teletrabajo para clarificar cualquier duda que surja más adelante. Las etapas que contemplamos en la metodología secuencial para el desarrollo e implantación del teletrabajo en una organización son las siguientes:
TABLA 1. Metodología secuencial para el desarrollo e implantac teletrabajo 1º Realizar un estudio de viabilidad. 2º Designar un director del proyecto y comunicar la iniciativa al resto organización. 4º Establecer el procedimiento y los criterios de selección. 5º Formar a los participantes. 6º Diseñar y comenzar el proyecto piloto experimental 7º Evaluar el proyecto piloto experimental 8º Diseñar y poner en marcha el proyecto final. En los siguientes epígrafes analizaremos en mayor profundidad cada una de estas etapas. III - EL ESTUDIO DE VIABILIDAD En esta primera fase, pretendemos proyectar un esquema general del concepto de teletrabajo y plantear las etapas por las que hay que pasar para implantar el teletrabajo 1
MARTÍNEZ LÓPEZ, F. J.; LUNA HUERTAS, P. Y ROCA PULIDO, J. C. "El Teletrabajo en España: un análisis comparativo con la Unión Europea". Relaciones Laborales. Revista crítica de teoría y Práctica, Nº 18, Septiembre 2001. Págs. 67-90. 2 Preferentemente por escrito.
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con éxito. En este momento, la organización no debe comprometerse a seguir adelante con el proyecto, sobre todo, si no tiene la seguridad de que le será beneficioso. Dado que el entorno en el que se desenvuelven las organizaciones cambia con frecuencia, es importante tener en cuenta la situación actual y las posibles transformaciones que en el futuro afecten a empleados, clientes, proveedores y fuerzas competitivas3. Es decir, hay que analizar el entorno en busca de las amenazas y oportunidades que podemos aprovechar o evitar gracias al teletrabajo. Para ello debemos realizar un estudio de viabilidad, siendo sus objetivos fundamentales: 1. 2. 3. 4.
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TABLA 2. Objetivos del estudio de viabilidad Identificar y cuantificar los problemas de nuestra organizac pretendemos resolver con el teletrabajo. Selección del ámbito de aplicación. Consideraremos las área organización que son susceptibles de aplicarles el teletrabajo. Implicar a todos los estamentos de la organización, especialm subsistema de dirección, sobre todo si la iniciativa no surgió en ést Identificar las ventajas e inconvenientes, tratando de que el p equilibre las necesidades de toda la organización, incluyendo a están encargados de poner en marcha el proyecto y los pot teletrabajadores. Conocer el interés general que despierta el teletrabajo en la organi Análisis de los sistemas informáticos y de comunicación organización. Esto es, la evaluación de las necesidades de infraest y equipamiento tecnológico.
Con todo ello lo que se persigue es tomar conciencia de las posibilidades de éxito que tiene el teletrabajo en la organización, antes de lanzarse de manera aventurada a su implantación. Consideramos que los problemas que se aspiran a resolver, junto con el ámbito de aplicación determinarán en gran medida las etapas que vamos a estudiar en los siguientes epígrafes. IV - EL DIRECTOR DEL PROYECTO Y EL COMITÉ DE IMPLANTACIÓN En caso de que la organización haya decidido continuar con el proyecto, la etapa siguiente consiste en crear un grupo de trabajo y designar un coordinador general, juntos analizarán la propuesta de forma más detallada. Para ello hay que identificar a los individuos que apoyan el proyecto, ya que, uno de los objetivos que deben cumplir es el de promocionarlo en el seno de la organización. Coincidimos con Weatherford 4 en que el comité debe estar formado por trabajadores y directivos. A nuestro juicio, en aquellas organizaciones en las que el teletrabajo se implante en varios departamentos, es aconsejable nombrar un director del proyecto, su función
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PADILLA MELÉNDEZ, A. Teletrabajo: dirección y organización. Ed. Rama. Madrid. 1998. WEATHERFORD, C. “ Putting flexible work options to the test ”. Association Management. Vol. 51. Nº 12. Noviembre.1999. Pág. 40. 4
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principal consistirá en coordinar a todos los implicados, sirviendo de nexo de unión entre trabajadores y directivos. Siguiendo la guía de Smart Valley 5, el director debe cumplir con las siguientes labores: a) Resaltar el valor que tiene el teletrabajo para la organización y para el individuo. b) Establecer plazos de tiempo. Todas las etapas deben tener un plazo para su consecución, siendo todo lo flexible como sea posible, habría que prever incluso posibles cambios en los plazos. c) Actuar como líder en el proceso de selección. Para establecer los criterios de selección de trabajadores y supervisores debe recopilar información útil que ayude en ese proceso. d) Establecer normas de seguridad de los datos. e) Identificar y recomendar los recursos de apoyo necesarios. Es recomendable que exista un manual al que puedan acudir los miembros del proyecto en caso de dudas una vez que éste haya comenzado. f) Determinar las normas de evaluación. Es primordial que se puedan definir los criterios de evaluación, y comprobar los logros del proceso y finalmente, los resultados alcanzados. En definitiva, tanto el director del proyecto como el comité de implantación deben coordinar recursos, esfuerzos y opiniones para no dejar cuestiones sin planificar 6. Además, en el epígrafe siguiente, veremos que es preciso dar a conocer al resto de la organización cuáles son los objetivos y beneficios que se esperan obtener del teletrabajo, algo que consideramos vital para que sea aceptado, al menos, por una mayoría de sus miembros. V - PROMOCIONAR EL PROYECTO Una vez aprobado el proyecto, es el momento de consultar a todos los miembros de la organización sobre la opinión que mantienen hacia el teletrabajo, es necesario, realizar una discusión detallada sobre sus implicaciones tanto para el individuo como para la organización7. La actividad de consulta e información de los trabajadores y directivos puede realizarse de muchas maneras, incluyendo boletines y reuniones. De esta forma evitaremos circunstancias como las encontradas por Suomi 8, en un análisis realizado entre 64 teletrabajadores de una organización del campo de las telecomunicaciones, del cual se desprende que los teletrabajadores conocen los objetivos
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Smart Valley Telecommuting Guide. http://www.svi.org/PROJECTS/ TCOMMUTE/TCGUIDE/tcguide.pdf. Acceso 15/10/2003. 6 TRAVERSO CORTES, J.; ROMÁN ONSALO, M. y ALFARO, A. “ Presencia y consecuencias del teletrabajo en el sector bancario. Un estudio empírico”. Dirección y Organización, Vol. 21. 1999. Págs. 35-43. 7 ÁGUILA OBRA, A. R.; BRUQUE CÁMARA, S. y PADILLA MELÉNDEZ, A. “ The economic and organizational aspects of telecentres: the Spanish case”. Technovation, Vol. 22, Nº 12. 2002. Págs. 785-798. 8 SUOMI, R. “ Management's and Worker's attitudes towards Telework: Seeking Self-Interest ”. En Proceedings of the Fourth International Telework Workshop Telework Strategies for the New Workforce. Tokio. 1999. Pág. 33.
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que persigue la empresa con el teletrabajo, aunque no se sienten suficientemente implicados en el establecimiento de las normas en las que éste se desarrolla. De tal manera que, como nos indica Hoobs 9, el éxito del programa depende en gran medida de la aceptación que reciba entre empleados y directivos, para lo que es importante, que conozcan los beneficios y desventajas potenciales y, sobre todo, que perciban con claridad los elementos que componen el acuerdo10. En ocasiones los empleados que permanecen en la oficina tienden a pensar que ellos tendrán que hacer ahora el trabajo de sus compañeros, por tanto, debemos aclarar, tal y como menciona Kurland, “la necesidad de evitar la creencia de que los teletrabajadores no están trabajando, o al menos, no tanto como si estuvieran en la oficina”11. VI - SELECCIÓN DE LOS CANDIDATOS En este apartado vamos a analizar el proceso de la selección de los teletrabajadores, así mismo, señalaremos los criterios por los que nos debemos guiar. En cualquier caso, los participantes en el programa de teletrabajo deben cumplir con el requisito de participar voluntariamente en el proyecto12. Como ya hemos indicado anteriormente, hay que diseñar un cuestionario destinado a directivos y trabajadores para tratar de conocer el interés general que despierta el teletrabajo. Los asuntos que debe analizar dicho cuestionario los detallamos en la Tabla 1.
TABLA 3. Principios para conocer el interés en el teletrabajo COMUNES A TODOS LOS PARTICIPANTES 1. Expectativas de las ventajas e inconvenientes que el teletrabajo conlleva para la organi el individuo 2. Motivaciones por las que está interesado en el teletrabajo 3. Inquietudes que se pueden consolidar como barreras 4. Características personales que requieren teletrabajadores y supervisores 5. Análisis de las tareas y del tiempo dedicado a cada una de ellas PARA LOS TRABAJADORES 1. Expectativas en el nivel de flexibilidad 2. Nivel de productividad hogar versus oficina 3. El nivel de distracciones en la oficina y en el hogar 9
HOOBS, DAVE y ARMSTRONG, JAMES. “ An experimental study of social and psychological aspects of teleworking”. Industrial Management & Data systems. Vol. 5. 1998. Pág. 217. 10 KURLAND, N. B. y COOPER, C. D. “ Manager control and employee isolation in telecommuting environments”. The Journal of High Technology Management Research, Vol. 13, Nº 1. 2002. Págs. 107-126. 11 KURLAND, NANCY B. “ Telework: The advantages and challenges of working here, there, anywhere, and anytime”. Organizational Dynamics. Vol. 28. Nº 2. 1999. Págs. 53-69. 12 Este es un factor relativamente polémico ya que algún día esta modalidad puede ser tan habitual que se entiende que será obligatoria. No obstante, en este momento no es así, y además nos hemos planteado la situación de paso de empleados no teletrabajadores a teletrabajadores en los que puede influir la voluntariedad, en los nuevos contratos de trabajo, si en ellos se estipula las condiciones del teletrabajo, obviamente se entienden como obligatorias al firmarlas ambas partes el mismo
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4. Creencia que lo que se pretende es hacer trabajar más horas de las convenidas 5. Motivación, autonomía y profesionalidad en el trabajo 6. Circunstancias familiares de los candidatos PARA LOS DIRECTIVOS 1. Expectativas hacia los resultados generales del teletrabajo 2. Expectativas hacia la productividad de los teletrabajadores 3. Dificultades que se pueden plantear en la comunicación entre directivo y trabajador 4. Método por el cual los trabajos realizados serán entregados 5. Tipo de comunicación y de información que los teletrabajadores requerirán en s situación A través de este cuestionario conseguiremos seleccionar un pequeño grupo que participarán en el proyecto piloto experimental, en el que debe predominar una predisposición positiva hacia el teletrabajo. Es necesario señalar que en ocasiones no todos los empleados que desean participar en el proyecto pueden finalmente hacerlo, en este caso, se deberá explicar cuáles son las razones que lo impiden13. Esto ayudará a evitar que exista una disposición contraria hacia el teletrabajo, y éste sea percibido como una recompensa encubierta, más que como una opción de trabajo que no es aplicable a sus t areas.
1. Criterios de selección de los trabajadores En este epígrafe detallaremos los criterios principales a aplicar para la selección de los teletrabajadores, respecto a sus características personales, profesionales y las circunstancias particulares que lo pueden hacer adecuados o no para el teletrabajo. Consideramos al igual que Belanger 14 que “no todos los trabajadores son buenos candidatos para el teletrabajo. En algunos casos, el individuo no es capaz de realizar sus funciones sin la disciplina, estructura y la interacción social que se transmite en una oficina tradicional”. En nuestra opinión, el primer requisito es que el trabajador quiera participar de forma voluntaria en el proyecto. Para ello, le propondremos que responda a una serie de cuestiones, bien a través de una entrevista o incluso en privado utilizando un cuestionario. Debemos dejarle claro que debe ser sincero, en todo caso, lo que pretendemos es evitar que un individuo que no reúne las condiciones personales o profesionales adecuadas intervenga en el programa, en este caso, es el propio trabajador el que mejor puede reconocer su incapacidad para el proceso. La decisión final de quién va a integrar el grupo de teletrabajo, bajo nuestro punto de vista, debe recaer en los directivos directamente vinculados, ya que, serán los responsables no sólo de su supervisión, sino también de su buen acoplamiento y respuesta al programa. 13
PÉREZ, M. P.; SÁNCHEZ, A. M. y DE LUIS CARNICER, M. P. “ Benefits and barriers of telework: perception differences of human resources managers according to company's operations strategy”. Technovation, Vol. 22, Nº 12. Págs. 775-783. 14 BELANGER, F. “ Distributed work arrangements: A research framework ”. Information Society. Vol. 14. Nº 2. Abril-Junio 1998. Pág. 145.
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Los candidatos deben cumplir con la mayoría, si no todas, de las características que señalaremos a continuación. Acorde a este razonamiento, lo que tratamos es de encontrar a individuos que pretendan un cambio en su estatus de trabajo, ya sea por circunstancias personales, familiares o intrínsecas de su propio empleo. 1. Flexibilidad. En este sentido López García15 sostiene que debe “estar capacitado para adaptarse a circunstancias cambiantes”. En efecto, el individuo debe adaptarse a un nuevo entorno de trabajo, diferente al de la oficina tradicional y, por tanto, con nuevas dificultades y desafíos a los que deberá hacer frente. 2. Responsabilidad. Como nos indica Ortiz 16 “si por una parte el trabajador va a gozar de más libertad y más flexibilidad en su trabajo, también se va a controlar más su cantidad y calidad”. De ahí que los teletrabajadores deban ser individuos que hayan demostrado ser responsables en el desempeño de sus tareas. 3. Autodisciplinado. En una oficina los empleados establecen sus propias estrategias para no caer en distracciones y continuar con sus tareas. En el hogar, la dificultad para administrar el tiempo y realizar las tareas aumenta. Es decir, como señala Damato17 “el teletrabajador debe ser responsable por sí mismo de la ejecución de sus tareas”. Así, cabe la posibilidad que necesite estar rodeado de gente para sentirse presionado a trabajar. 4. Emprendedor. Puesto que el trabajador no debe necesitar de una constante aprobación por parte de colegas o directivos de las tareas que realiza, y sólo en condiciones especiales acude a ellos para que le ayuden a resolver las dificultades que se le presentan. 5. Nivel de rendimiento. Debe ser igual o superior a los establecidos por la organización18, de tal forma que, el trabajador haya mantenido una línea de evaluaciones positivas en cuanto a su rendimiento durante los últimos meses. 6. Capaz de trabajar sin una supervisión continua y directa. El teletrabajo supone una disminución en la supervisión directa y en la información inmediata que se deriva de ésta, por tanto, el empleado deberá tomar más decisiones propias19 respecto ciertos aspectos de sus tareas que en una oficina tradicional. 7. Automotivación. El teletrabajador debe ser un individuo que considere el trabajo bien hecho como una recompensa, lo cual, le permitirá trabajar en un entorno en el que no habrá compañeros que lo observen y le reconozcan el trabajo realizado. 8. Organizado. Debe ser capaz de planificar su jornada de trabajo, tanto en el horario de trabajo y descansos como en las tareas que realizará durante ella 20. Tal vez, el lugar de trabajo en el hogar no se encuentre tan estructurado como en la oficina, de ahí la importancia de que sea un individuo ordenado. 15
LÓPEZ GARCÍA, R.; REVUELTA BORDOY, D. y SÁNCHEZ PÉREZ, J. “ El teletrabajador: decálogo de un perfil profesional”. En Martínez López, Francisco et al (Eds.). Nuevas Tecnologías de la InfoComunicación, turismo y teletrabajo. 2000. Pág. 58. 16 ORTIZ CHAPARRO, F. El Teletrabajo: Una nueva sociedad laboral en la era de la tecnología. Madrid: McGraw-Hill. 1996. 17 DAMATO, Ch. “ Telecommuting is a winning business strategy ”. Electric Light & Power. Vol. 32. Nº 23. 1998. Pág. 8. 18 SAFIROVA, E. “ Telecommuting, traffic congestion, and agglomeration: a general equilibrium model”. Journal of Urban Economics, Vol. 52, Nº 1. 2002. Págs. 26-52. 19 THIBAULT ARANDA, J. El Teletrabajo: Análisis jurídico-laboral. Madrid: Consejo Económico y Social. Departamento de Publicaciones. 2000. 20 THOMPSON, T., VIVIEN, L. y SOOK, W. “ An empirical study of attitudes towards teleworking among information technology (IT) personnel”. International Journal of Information Management. Vol. 18. Nº 5. Octubre, 1998. Pág. 329.
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9. Experiencia en su trabajo. Lo cual le permitirá conocer en profundidad las tareas que tiene que realizar y la forma más adecuada para ello. 10. Suficiente y apropiado espacio en casa. El teletrabajador debe disponer un lugar adecuado, que cumpla con unas mínimas condiciones de seguridad, iluminación, ruidos, calefacción, refrigeración y ventilación. 11. Adecuada situación familiar. En este sentido, hay que aclarar si el individuo dispone de un espacio en su hogar en el que pueda trabajar sin interrupciones. 12. Con vida social fuera del lugar de trabajo. El sentimiento de aislamiento puede surgir en aquéllos que tienen una elevada necesidad de vida social y, ésta se concentra en gran parte en relaciones establecidas en el lugar de trabajo 21. En ocasiones, la necesidad de interacción se podrá suplir a través del correo electrónico o el teléfono, sin embargo, algunos individuos podrían rechazar la idea del teletrabajo porque no quieren renunciar a sus .contactos diarios con los compañeros22. Una persona que se apoye en su vida profesional para sustentar la social, puede verse muy perjudicado personalmente si participa en una iniciativa de teletrabajo. De todo ello se deriva que el candidato debe cumplir con una serie de requisitos, tanto personales como profesionales, que le ratifiquen como un individuo adecuado para el teletrabajo. Es preciso identificar a aquéllos que, por un lado, son más emprendedores, están más motivados o son capaces de resolver los problemas que se le presentan de manera más autónoma.
2. Características del puesto La evaluación de los candidatos debe acompañarse, en todo momento, de las características de sus puestos de trabajo. Es evidente que los participantes deben ser adecuados en ambas dimensiones. El teletrabajo es una de las consecuencias que se derivan de la Sociedad del Conocimiento en la que estamos inmersos y, por tanto, la naturaleza de los puestos a los que es susceptible de aplicar el teletrabajo23 está muy relacionada con el uso de la información24. Aunque, como veremos a continuación, no es el único requisito que deben cumplir. Así, las características que debe poseer el puesto de trabajo para que podamos considerarlo como susceptible de aplicarle el teletrabajo, pueden resumirse en: 1. Basado en el uso de información. El incremento de los trabajos basados en el uso de la información ha sido una de las claves del crecimiento del teletrabajo. Ahora bien, tal vez no todos puedan realizarse bajo esta modalidad, sin embargo, el 21
BLACK, W. R. “ An unpopular essay on transportation”. Journal of Transport Geography, Vol. 9, Nº 1. 2001 Págs. 1-11. 22 HILL, E.; FERRIS, M. y MÄRTINSON, V. “ Does it matter where you work? A comparison of how three work venues (traditional office, virtual office, and home office) influence aspects of work and personal/family life”. Journal of Vocational Behavior, Vol. 63, Nº 2. 2003. Págs. 220241. 23 BARUCH, Y. “ The autistic society”. Information & Management. Vol. 38, Nº 3. 2001. Págs. 129-136. 24 ATKYNS, R., BLAZEK, M. y ROITZ, J. “ Measurement of environmental impacts of telework adoption amidst change in complex organizations”. AT&T survey methodology and results, Resources, Conservation and Recycling, Vol. 36, Nº 3. 2002. ,Págs. 267-285.
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proceso se vería claramente beneficiado si se puede subdividir en varias actividades25, consideramos que éste es el caso general, dado que debemos conocer cuánto tiempo dedica a cada una de ellas, para que podamos realizar un correcta evaluación. Para conocer con detalle toda esta información debemos entrevistar al propio interesado, y si es posible, a alguno de los responsables de recursos humanos. Utilizar poca información no accesible a través de medios informáticos. No son adecuados aquellos puestos que requieran de equipos no portátiles para su desempeño y que sólo puedan estar disponibles en la sede de la organización. Las reuniones con otros empleados o clientes puedan ser previstas con suficiente anticipación. Resultados claramente cuantificables. Según Barrero26 “son susceptibles todas la que pueden ser fácilmente fragmentadas, dividas y subdividas. Siendo así, siempre será más fácil organizar el trabajo y establecer plazos de cumplimiento”. Escasa necesidad de espacio para equipos especiales. Si el puesto requiere del uso de equipos de grandes dimensiones, es difícil, que se le pueda trasladar a la casa del teletrabajador por falta de espacio y porque éstos suelen ser recursos compartidos. Seguridad de los datos. La información utilizada debe ser susceptible de ser protegida, tanto de pérdidas accidentales como de posibles sustracciones.
Hasta ahora hemos analizado las características que deben cumplir tanto trabajador como el puesto de trabajo, sin embargo, los que van a dirigir este tipo de proyectos son a veces poco tenidos en cuenta, por ello, a continuación, vamos a estudiar los criterios que deben reunir los directivos, los cuales están relacionados con su actitud, predisposición al cambio y capacidades como supervisor.
3. Criterios de selección de directivos En la práctica, el rechazo proviene normalmente de este estamento de la organización. La razón suele ser que identifican el teletrabajo con una pérdida de autoridad y control sobre sus subordinados. Es importante que el directivo se sienta motivado en participar en el programa y lo haga voluntariamente. Además, si éste mantiene una buena comunicación con sus subordinados y un buen ambiente de trabajo, su éxito como directivo de teletrabajadores será potencialmente mayor. Para la selección del director del proyecto, según Ortiz 27, debemos basarnos en las siguientes cualidades: 1. Competencia profesional. Debe conocer en profundidad su trabajo, lo que le permitirá advertir en cada momento lo que está haciendo el trabajador sin necesidad de verle. 2. Competencia técnica. La persona responsable tiene que dominar las TIC y ser capaz de proponer cambios que mejoren los resultados de la experiencia. 25
MONTREUIL, S. y LIPPEL, K. “ Telework and occupational health: a Quebec empirical study and regulatory implications”. Safety Science. Vol. 41, Nº 4. 2003. Págs. 339-358. 26 BARRERO FERNÁNDEZ, A.. El teletrabajo. Madrid: Editorial Ágata. 1999. Pág.45. 27 ORTIZ CHAPARRO, F. Op. Cit. 1996.
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3. Debe ser ecuánime. Para ello no favorecer ni a los teletrabajadores ni a los que permanecen en la empresa y, además, ha de saber demostrarlo. Una vez finalizado el proceso de selección de trabajadores y directivos, abordaremos el proceso de formación, con el que trataremos de dotarles de los conocimientos necesarios para que puedan enfrentarse a problemas que previsiblemente encontrarán en su nueva situación. VII - EL PROCESO DE FORMACIÓN Como resultado del proceso de selección habremos obtenido información relevante en relación a las diferencias que existen entre las habilidades presentes y las que tendremos que ayudar a desarrollar a los participantes en el programa, es decir, es necesario un periodo de formación para preparar a los empleados para el teletrabajo. Los objetivos del proceso de formación son, por una parte, convencer a los participantes de la necesidad de comunicación y cooperación mutua y, por otro, el desarrollo formativo debe encaminarse hacia el correcto manejo de los instrumentos tecnológicos que se utilizarán en el trabajo a distancia28. Además, debemos informarles de las dificultades más comunes, por ejemplo, las interrupciones de familiares o vecinos y, en el caso de los directivos, el exceso de control sobre las tareas que realiza el teletrabajador. En el ámbito de los contenidos, debemos asumir que los teletrabajadores han sido seleccionados porque son profesionales con habilidades reconocidas en el desarrollo de su trabajo, por tanto, la formación debería cubrir los siguientes aspectos: 1. En las primeras sesiones habría que redundar en la explicación de los objetivos y metas que persigue el programa. Es el momento de que los participantes puedan resolver sus dudas y expresar sus opiniones. 2. Nuevos sistemas de comunicación formal e informal, tanto para empleados como para supervisores. 3. Formación en el uso de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones necesarias. 4. Informar de los derechos y responsabilidades que supone el trabajo fuera de la oficina tradicional. Como anteriormente indicábamos, algunas de las nuevas responsabilidades de los teletrabajadores estarán relacionadas con la seguridad e higiene en su puesto de trabajo. De este modo, las sesiones de formación deberían dejar claro este punto. 5. Normas de seguridad de los datos. Debemos transmitir la política de seguridad y confidencialidad que afectan a documentos o datos y, especialmente, dejar claro qué tipo de información no puede ser llevada fuera de la sede. No debemos olvidar, informar de cómo y cuándo los documentos y el propio resultado del trabajo serán entregados. 6. En cuanto a los directivos, hay que optimizar sus habilidades de dirección, especialmente la dirección por objetivos, la delegación de responsabilidades y la coordinación de equipos de trabajo virtuales. 28
VENKATESH V y SPEIER C. “ Creating an effective training environment for enhancing telework ”. International Journal of Human-Computer Studies. Vol. 52, Nº 6. 2000. Págs. 9911005.
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En definitiva, debemos resaltar la importancia de la formación para el buen funcionamiento del programa. Si la organización atiende los aspectos anteriormente expuestos y, sobre todo, pone en marcha mecanismos para que todos los implicados aporten sus propias ideas e inquietudes llegaremos a detectar algunas deficiencias no consideradas inicialmente. Una vez hemos diseñado el proyecto, seleccionado los candidatos y realizado el proceso de formación llegaría el momento de iniciar una primera toma de contacto con el teletrabajo, apoyándose para ello en un proyecto piloto experimental como veremos en el siguiente epígrafe. VIII - DESARROLLO DEL PROYECTO PILOTO EXPERIMENTAL En el proyecto piloto deben participar empleados de varios departamentos con el objetivo de que la experiencia sea lo suficientemente amplia como para poder evaluar correctamente los resultados. Así, la experiencia debe durar al menos seis meses. Durante esta fase, se debe hacer un análisis, a través de entrevistas y cuestionarios de cuáles son las implicaciones que, tanto para teletrabajadores como para empleados que permanecen en la oficina, se están derivando del proyecto. Es recomendable poner en marcha un proyecto piloto de teletrabajo antes de utilizarlo más ampliamente en el ámbito de la organización, lo que nos puede servir para comprobar hasta qué punto esta fórmula de trabajo es beneficiosa 29. Para ello hay que concretar los siguientes aspectos del proyecto: 1. Tiempo de teletrabajo. Habrá que decidir cuántos y qué días a la semana acudirán los empleados a las oficinas centrales. La mayoría de los puestos requieren que parte de las tareas se realicen en la oficina. 2. Asignación de tareas. A continuación debemos especificar las tareas que los trabajadores, que han sido seleccionados, realizarán fuera de la oficina y las que el teletrabajador tendrá que hacer en ésta, es decir, consiste en definir los patrones de trabajo. 3. Recursos de apoyo. Intervienen en el programa una vez que éste ha comenzado. 4. Evaluación del rendimiento. Consiste en el establecimiento de los métodos de evaluación del rendimiento del trabajo a distancia. En este punto, tomamos como ejemplo, al personal de ventas, ya que sus empleos tienen algunas características iguales a las que presenta el teletrabajo, aunque nadie las identifique como tales, a saber: pasan la mayoría del tiempo fuera de la oficina, trabajan en casa, en el coche, en un tren, en un hotel y sobre todo en la oficina del cliente. Asimismo, acuden regularmente a su organización para hacer reuniones periódicas, en las que recibe nuevas instrucciones. Es evidente que todo ello no impide que se evalúen los resultados de su trabajo, simplemente, en este tipo de actividad la orientación hacia los objetivos es aplicada en todo momento y para ello se buscan y definen los que son claramente cuantificables. 5. Aspectos legales. Relativos a contratos, impuestos, seguridad e higiene en el trabajo y tipo de acuerdo contractual que se aplicará. Además, hay que evaluar si la propuesta suscitará algún tipo de resistencia por parte de los comités de 29
NAGURNEY, A., DONG, J., y MOKHTARIAN, P.L. “ Multicriteria network equilibrium modeling with variable weights for decision-making in the Information Age with applications to telecommuting and teleshopping”. Journal of Economic Dynamics and Control. Vol. 26, Nº 910. 2002. Págs. 1629-1650.
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empresa o de los sindicatos30. En definitiva, los representantes legales de los trabajadores deben participar en el proyecto, así podrán expresar su aprobación o disconformidad con los términos y condiciones que se planteen y negociar los cambios que estimen oportunos. Finalización del acuerdo. Es decir, hay que determinar qué hacer en caso de que un teletrabajador no se adapte a la iniciativa o no se encuentre satisfecho con la experiencia. Calidad final del producto y/o servicio. Si el teletrabajo es adoptado correctamente por la organización debe repercutir en una mejora de ésta 31, sin embargo, hay que prever la reacción que puede surgir en nuestros clientes. Plazos de tiempo. Hay que establecer una fecha de comienzo, tanto para introducir el proyecto piloto experimental, así como su duración total. Diseñar el proceso de evaluación. Al final del proyecto piloto hay que realizar una evaluación del programa, para ello utilizaremos cuestionarios, diarios y grupos de discusión.
Consideramos que el requisito fundamental que debe cumplir el acuerdo es que la participación debe ser voluntaria, en este sentido, Froggatt 32 argumenta que“la voluntariedad suele estar presente en los programas que tienen como objetivo aumentar la flexibilidad de los trabajadores. Por el contrario, cuando se les obliga a su participación el propósito suele estar relacionado con mejoras en los procesos de negocio”. Por todo ello, podemos concluir que el diseño del proyecto piloto implica determinar no sólo cuántos días el empleado va a estar fuera de la oficina, sino que debemos concretar las tareas que se van a realizar, los sistemas y recursos informáticos necesarios y, desde un principio, tiene que recogerse explícitamente cómo se evaluarán los resultados, cuestión que suele preocupar tanto a directivos como a empleados. En el siguiente epígrafe analizaremos el proceso de evaluación que, una vez finalizado el proyecto piloto es imprescindible efectuar para determinar los objetivos conseguidos y las principales dificultades que se han ocasionado, con el objetivo de tomar medidas correctoras sobre los aspectos que no se han desarrollado según los criterios definidos por la organización. IX - EVALUACIÓN DEL PROYECTO PILOTO EXPERIMENTAL Al final de la etapa fijada como periodo piloto, se debería llevar a cabo la evaluación formal, que como adelantábamos, puede efectuarse mediante cuestionarios, diarios y grupos de discusión. El proceso debe tener presente la reacción de los teletrabajadores y
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RODÍGUEZ-PIÑERO ROYO, M C. (DIR.). Nuevas actividades y sectores emergentes: el papel de la negociación colectiva. Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales, Subdirección General de Publicaciones. Madrid, 2001. Ver sección dedicada a la negociación colectiva en el ámbito del teletrabajo. 31 PODLAS, K. “ Reasonable accommodation or special privilege? Flex-time, telecommuting, and the ADA”. Business Horizons, Vol. 44, Nº 5. 2001. Págs. 61-65. 32 FROGGATT, C. C. “ Telework: Whose choice is it anyway? ”. Facilities Design & Management. Primavera 1998. Pág. 18.
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también la de sus compañeros que siguen trabajando en las oficinas centrales33. Es decir, debemos averiguar si el programa está teniendo el éxito previsto, para ello, tendremos que analizar cuáles son los aspectos que están funcionando y cuáles no 34. En nuestra opinión, nos debemos centrar en la aceptación o rechazo que se está produciendo entre teletrabajadores y supervisores. Para la obtención de esta información podemos utilizar cuestionarios o la técnica de grupos de discusión. El uso de estas herramientas puede ser útil para que cualquier miembro de la organización, tanto si participa en el proyecto como si no, manifieste su opinión. A modo de resumen, la evaluación cuantitativa del programa es una tarea complicada aunque podemos encontrar algunos puntos en los que centrar el análisis. Evidentemente nos podemos detener en un primer momento en el rendimiento alcanzado antes y después del comienzo del teletrabajo, aunque como veremos a continuación hay otros factores que deben ser examinados:
Grado de satisfacción de los teletrabajadores con su situación laboral. Para ello analizaremos si se están cumpliendo los acuerdos respeto al horario, si ha aumentado o disminuido la productividad de los teletrabajadores y la calidad del trabajo. Funcionamiento de los equipos y servicios de apoyo. Actitudes que el proyecto está generando en directivos y trabajadores y cómo han evolucionado desde que comenzó. Para ellos analizaremos si en la práctica los acuerdos de supervisión están funcionando. Es el momento de detectar si los beneficios y problemas que se anticiparon han sido encontrados o todo lo contrario35. Resto de empleados de la organización. Hay que detectar si existe algún tipo de resentimiento por parte de los empleados que siguen en la oficina y si éstos han visto incrementado su flujo de trabajo por algún defecto en el diseño del programa. Realizar una revisión de los plazos de tiempo que se dedica a cada tarea y dónde se realiza36. Este análisis servirá para determinar si se pueden ampliar las tareas a las que se aplica el teletrabajo. Calcular la cantidad de trabajo que los teletrabajadores consiguen realizar y compararla con sus resultados anteriores. Si es posible, también, debemos realizar dicha comparación respecto a los compañeros que siguen trabajando en el entorno tradicional. Seguir informando al resto de la organización del estado del programa. Permitir a los individuos que no se sientan, contrariamente a sus expectativas, satisfechos con su nueva situación, retornar a su puesto de trabajo en la organización. El nivel de absentismo. Se debe estudiar si ha cambiado respecto a años anteriores. Espacio dedicado a oficinas. Se puede empezar a comprobar si se pueden crear espacios de trabajo compartido.
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NILLES, J. M. Managing Telework: Strategies for Managing the Virtual Workforce. New York: John Wiley & Sons, Inc. 1998. 34 SHIN, B. et al. “ Telework: existing research and future directions”. Journal of Organisational Computing and Electronic Commerce. Vol. 10, Nº 2. 2002. Págs. 85 – 101. 35 RAGHURAM S.; WIESENFELD B. y RAGHU GARUD, Q. “ Technology enabled work: The role of self-efficacy in determining telecommuter adjustment and structuring behavior ”. Journal of Vocational Behavior. Vol. 63, Nº 2. 2003. Págs. 180-198. 36 ROMÁN ONSALO, M. y SÁNCHEZ-APELLÁNIZ GARCÍA, M. “ La transformación de las agencias de viajes en agencias virtuales a través del teletrabajo”. En Martínez López, Francisco et al (Eds). Nuevas Tecnologías de la InfoComunicación, turismo y teletrabajo. Actas del II Congreso de Turismo y Teletrabajo. 2000.
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Coordinación, aunque el teletrabajador tenga flexibilidad en su jornada, esto no debe suponer que no está disponible para comunicarse con el supervisor y otros compañeros. Reclutamiento y retención. Habría que analizar si la retención de personal ha aumento al existir la opción del teletrabajo.
X – CONCLUSIONES, DISEÑO Y PUESTA EN MARCHA DEL PROYECTO FINAL Una vez evaluados los resultados obtenidos por el proyecto piloto, debemos formalizar definitivamente la política de teletrabajo de la organización y extender su aplicación. Así, incluiremos los criterios de selección, los acuerdos y contratos de trabajo, y todos aquellos detalles que se han puesto de manifiesto en el proyecto piloto experimental en los documentos legales de la empresa. Creemos importante que se resalte que el teletrabajo es una práctica oficial en la organización, aunque se trate de un acuerdo voluntario. En conclusión, a todo lo anteriormente expuesto, consideramos que la implementación del teletrabajo en una organización debe realizarse en una serie de etapas comenzando por el establecimiento de las ventajas que se quieren obtener o los problemas que se pretenden resolver mediante el teletrabajo, revisión del grado de aceptación del teletrabajo entre directivos y empleados, tras lo cual, realizaremos un proceso de promoción interna en el caso de que éste sea negativo. No menos importante calificamos al estudio de viabilidad o la implicación del personal de la empresa, mientras que el análisis y designación de los recursos informáticos y de material de apoyo serán esenciales para que las tareas se realicen a distancia con total normalidad.
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