El primer paso y el más importante La estrategia de su empresa, ya sea nueva o en funcionamiento es l a parte más importante del desarrollo d e su negocio, el tiempo ue se dedica a la estrategia definirá el perdemos en resolver en el corto corto pla#o y olvidamos resolver en largo largo pla#o. La consultor!a consultor!a de Estrategia le definirá cuál es el propósito de su negocio. $i "oy cerrara las e'tra(ar!an) *El Estratega* +ynt"ia . Montgomery
Propósito de su Empresa Definición de su Misión, Visión y Objetivos enfocados en la satisfacción de las necesidades de sus clientes y no en el deseo de las empresas. misión
visión
nálisis del entorno nálisis de la - fuer#as de orter para el entorno cercano y análisis E$&EL para conocer el entorno clientes remoto, as! tambi/n conocer cuánto afectan estos factores en su
política
nálisis del entorno nálisis de la - fuer#as de orter para el entorno cercano y análisis E$&EL para conocer el entorno clientes remoto, as! tambi/n conocer cuánto afectan estos factores en su
política
empresa
competencia en el mercado
económico
nuevos entrantes
social
proveedores
tecnológico
sustitutos
medio ambiente
empresa complementarias
legal
nálisis de mercado Estudio de 0ocus 1roup y elaboración de matri# 2+1 para empresas en funcionamiento ue generarán las estrategias de Mar3eting, + omerciali#ación y E'pansión o 4entabilidad.
PRODUCTOS
EXISTETES
S E T E T S I X E S O D # C R E "
S O ! E U
ropuesta de valor variables
Ringing $rot%ers
Circos regionales
Cir&ue du Soleill
#pli #plica caci ción ón de $lue $lue Oc Ocea ean n Str Strat atee basada en valor tanto de nuevos
precio
+
,
-
estrellas
.
+
,
animales
/
.
,
pro'ectos e)istentes*
8
eliminar
reducir
e l t i 7 T s i 6 x A
ventas concesiones
/
.
,
m0ltiples pistas
.
+
,
%umor
/
.
-
peligro
/
.
1
3
lugar 0nico
,
2
1
2
tema
3
3
/
ambiente elegante
3
3
/
m0ltiples producciones
3
3
/
bailes ' artistas
3
3
/
5 4
1 0
Axis Title
Ventaja competitiva
Elaboración de la cadena de valor de su empresa para conectar todas las %erramientas anteriores ' establecer su modelo de negocio*
s e t r o p o s e d s e d a d i v i t c a
infraestructura de la empresa
gestión de recursos "umanos
desarrollo de tecnolog!a
compras
logística interna
s a i r a m i r p s e d a d i v i t c a
operaciones
logística e)terna
mar4eting ' ventas
servicios post ventas
Cada uno de los pasos constitu'e un eslabón en la consultoría de estrategia( &ue parte desde el cora5ón de la idea del empresario o emprendedor ' la desarrolla rentable ' sustentable
curso a seguir en el d!a a d!a, muc"as veces nos uertas tu negocio, %&us clientes realmente te
objetivos
UE!OS
' para la innovación ro ectos como de
aumentar
crear
Cirque du Soleill
%asta generar una oportunidad de negocio
6as / 7uer5as de Porter 8 Clave para el
ntes de "ablar de las / :uer5as de Porter , tenemos ue "ablar de Mic"ael Eugene orter, uno de los mejores economista 7orteam/rica en 89:; y es el creador de las - fuer#as de orter. d!a de "oy, orter es un afamado profesor en
Para comen5ar( se debe tener en cuenta el lidera5go de costos* En este punto se debe conocer el costo ue ofrecen toda sea posible. Esto "ace ue cualuier empresa pueda cobrar menos por sus servicios y de esta forma atraer a un mayor n=mero de person econom!a de grandes vol=menes a bajos costos.
6a di:erenciación* $e debe conseguir ue los clientes o las personas ue sepan de tu empresa tengan un concepto diferen personali#ado en la creación de la imagen de la empresa. Debes contar con una diferenciación ue atraiga a los clientes ca El en:o&ue del negocio. u! se debe tener en cuenta cuales son las bases de la empresa, ya ue se debe enfocar toda la e distinguir empresas usando este punto por ue aprovec"an nic"os en el mercado, es decir ofrecen productos o servicios en algo ue todos venden.
&odos los puntos deben coincidir con la misión y valores ue la empresa representa. ara todos los miembros de la empresa, los objetivos deben ser alcan#ables. %La implementación)
"ora, lo ue se debe "acer es implementar todo lo ue se "a "ec"o en los pasos anteriores. En este punto, tambi/n "ay tres apartados ue son?
6a responsabilidad* Esto uiere decir ue todos los puntos de cada área de trabajo saben perfectamente u/ deben "acer estrategias y los logros ue se uieren conseguir en cada una de las áreas. 6os recursos* En este punto se deben conocer los materiales y los recursos ue se van a usar para cada cosa. @na ve# u insuficientes. 6a colaboración entre las ;reas* Este es otro de los puntos importantes para la estrategia orter. 4euiere mantener una c puedan saber lo ue están "aciendo otras áreas. Esto puede "acer ue todos entreguen lo ue se espera de ellos de una man orter garanti#a el /'ito si? ct=as con total apego a la estrategia ue "as fijado desde el principio.
La rivalidad entre los competidores* %+ómo se usan)
El ser capa# de clasificar y usar estas fuer#as es lo ue "ace ue se pueda conseguir un mejor análisis de tu empresa en tod junto fuer#as orter para poder detectar nuevas amena#as o encontrar un sinf!n de nuevas oportunidades. Este análisis "a
#mena5a de la entrada de los nuevos competidores* Es una de las fuer#as más famosas y ue se usa en la industria para similares en el mercado. Este tipo de amena#as puedes depender de las barreras de entrada.
Poder de negociación de los proveedores* roporciona a los proveedores de la empresa, las "erramientas necesarias para
Poder de negociación de los compradores* En este punto se tienen problemas cuando los clientes cuentan con un produc alto ue otros productos si tu producto llega a tener un costo más alto ue otros similares en el mercado. $i los comprador ue e'ijan incluso una reducción de precios notable. #mena5a en tus ingresos por productos sustitutos* En este punto, una empresa comien#a a tener serios problemas cuan el ue vende la empresa inicial. Esto "ace ue dic"a empresa tenga ue bajar su precio, lo ue lleva una reducción de ingr
5ue se tengan ue buscar nuevas estrategias con costes muc"o más elevados. 5ue el mercado se sature 5ue e'istan competidores muy diversos.
La rivalidad se caracteri#a por ue los competidores están enfrentados y ue ambos usen grandes estrategias de negocios. en la ue emplea su imaginación por poder superar lo ue "agan las demás empresas a su alrededor, destacando con sus pr @na empresa ue destaca, a su ve#, presiona a las empresas ue están a su alrededor, por lo ue siempre e'istirá una rivali %De u/ sirven estas fuer#as) En cualuier empresa, el análisis de las 5 fuerzas "ace ue se pueda crear una gran "erramienta para la empresa seg=n nos %+uál es el objetivo con el ue fueron creadas) El objetivo es claro, lo ue se uiere es calcular la rentabilidad de una empresa con el fin de ver el valor actual de la empre Las - fuer#as de orter son una de las "erramientas de mar3eting más usadas en todo el mundo y están pensabas para dar u rendimiento a su empresa en un buen tiempo.
l análisis PESTEL es una %erramienta de +ran utilidad (ara com(render el crecimiento o decli.e de un merca está compuesto por las iniciales de factores Políticos, Económicos, Sociales, Tecnológicos, Ecológic l PESTEL unciona como un marco (ara anali,ar una situación* es de utilidad (ara re.isar la estrate+ia* (osici Políticos ormati.a - (rotección de em(resas (olticas scales normati.a so&re comercio internacional e in. Económicos crecimiento económico 9P'#:; ti(os de inter
FODA CRUZADO Crecimiento en sectores donde no (artici(amos minera* construcción* (lásticos* cauc%o* alimentos - armac
FORTALEZAS ?ran ace(tación en el mercado como (ro.eedor cona&le Personal calicado com(rometido con la mejora continua @i.ersicación de (roductos en sectores de alto .olumen Suma DEBILIDADES
F1
4
F2
4
F3
4 12
Conocimiento (roundo del mercado atendido actualmente
D1
3
s(eciali,ación limitada (or sectores industriales
D2
3
@i.ersicación de (roductos en sectores de alto .olumen
F3
Desarrollo de me0"las de !u2mi"a F'*
Conocimiento (roundo del mercado atendido actualmente
D1
Programa de diversi+i"a
s(eciali,ación limitada (or sectores industriales
D2
!erceri,ación de distri&ución
D3
DEBILIDADES
Espe"
OPORTUNIDADES Berta de nue.os (ro.eedores de Asia uro(a
#=squeda de me,clas qumicas intermedios de .alor a+re+ado en el mercado
ntrada de nue.os com(etidores
O2
O3
A1
4
2
1
3
3
2
2
2
3
7
6
2
1
3
3
2
2
in#ermedias "on el sopor#e #$"ni"o de nues#ra 1e+e de alma"$n %&.(
i/n de por#a+olio de produ"#os en nuevos se"#ores %&)( D)* iali0a"ion de e1e"u#ivos por IBU %O)( D'*
Promover la diversi+i"a"i/n del po
Promover la diversi+i"a"i/n de nu
RESUMEN DE ESTRATEGIAS Ofertar e ingresar a nuevos mercados exigentes de un servicio conable de ma 'esarrollar un (lan agresivo de b)s*ueda de (roveedores como socios estrat+ 'esarrollo de me-clas de *uímicas intermedias con el so(orte t+cnico de nuest Programa de diversicación de (ortafolio de (roductos en nuevos sectores ,!" Es(eciali-acion de e.ecutivos (or /01 O!" '$& Aumentar (ortafolio de (roductos alternativos (ara com(ensar (erdida de volu Potenciar la ca(acidad t+cnica comercial de nuestros e.ecutivos (ara minimi-ar Promover la diversicación del (ortafolio de (r oductos ante la caída del (recio Promover la diversicación de nuevos sectores (ara reducir el riesgo de nuevo
A3ENAZAS
#aja de del (recio del &arril del (etróleo
Situación (oltica (or elecciones (residenciales
A2
A3
2
0
2
2
4
1
8
3
0
0
2
0
r#a+olio de produ"#os an#e la "a2da del pre"io in#erna"ional del pre"io del pe#r/leo %A'( D)* vos se"#ores para redu"ir el riesgo de nuevos "ompe#idores %A'( D'*
valoracion
or rentabilidad O!" #!" #$" #%& icos ,$" #!& a .efe de almac+n ,%" #$& '!& men A$" #%& el ingreso de nuevos com(etidores A!" #$& internacional del (recio del (etróleo A$" '!& com(etidores A$" '$&
!$ 2 % % % $ $ , $
O+67O$ G@LE$? +OMO E$&4&E1H DE 7E1O+HO$ 4 +4E+E4 I 174 DH7E4 crear todo un nuevo mercado para ti solo) %5u/ rol tiene la innovación de valor en la construcción de nuestro Oc/ano #ul, desarrollado por . +"an im y 4en/e Mauborgne, profesores de H7$ED, se basa en ue la fo competencia, creando una nueva demanda en un espacio de mercado no reclamado. &radicionalmente las estrategias empresariales J orterK se enfocan en competir en espacios de mercado e'istentes ti(e de rojo sus Naguas, pues las empresas o Jy los profesionales K pelean a muerte unos contra otros por el m diferenciación o la baja de costos. En cambio el enfoue de los oc/anos a#ules es crear un nuevo espacio de mercado "aciendo irrelevante la compete todas nuestras actividades con el objetivo de procurar la disminución de costos a la ve# ue el aumento del val servicios.
compá(ame, vamos a sumergirnos por unos momentos, "a# clic3 en el siguiente enlace Jte aseguro ue las aguas s
Viaje entre dos oc/anosP
5ue les pareció el viaje, les gusto) "ora veamos las diferencias más marcadas entre ambos escenarios? &ratemos de imaginar estos dos escenarios de mercado como un oc/ano rojo y el otro a#ul.
@no de los aspectos clave a la "ora de dise(ar una estrategia competitiva innovadora es comprender el punto de pa concretamente? +uáles son los aspectos ue valora el cliente Jeje RK 5u/ nivel de valor obtiene de cada competidor Jeje IK 5u/ competidores operan actualmente en el mercado
>?u
Las t/cnicas de diagnóstico tienen la finalidad de conocer l en la toma de decisiones por los directivos de las empresas. 2+1, análisis de crecimiento nsoff y el análisis del ciclo adecuen a las necesidades de la empresa y les permita sobres el rendimiento del portafolio de productos de la empresa y d debemos tener definidos los objetivos a anali#ar, recabar inf a nuestros competidores y tener información relevante del @tili#ar/ las "erramientas de diagnóstico en un caso "ipot/ investigación, algunos datos son apro'imados ya ue no se c 2anco de M/'ico solo proporcionan información de la ca empresas, por tanto, el ejercicio de "erramientas de anál
El análisis 0OD de +EMER nos permite conocer las 0ortale#as y las Oport los temas relacionados a las Debilidades y mena#as.
Tabla2* #n;lisis 7OD# CE"EX 7ortale5as +apacidad de producción. osicionamiento de marca a nivel mundial. &ecnolog!a de punta semi*automati#ada. 4ecursos "umanos, tecnológicos y económicos de alto valor.
Debilidades Log!stica de distribución de materia prima con un costo alto. ltos costos de e'portación. 2ajo aprovec"amiento de infraestructura ferroviaria.
ara reali#ar la matri# 2+1 de +EMER es necesario contar con las ventas anuales por de la empresa y la participación de las ventas totales de cada producto, además de contar con los datos de la competencia y las ventas del sector.
Tabla de tabulación de datos matri5 $C= CE"EX . =r;:ico "atri5 $C= CE"EX ,32.
0uente? elaboración propia con datos de +EMER AB8:. $ustentabilidad, resumen ejec +omo se puede observar en la grafica de la matri# 2+1 de +EMER, el producto estrella es el +emento con una participación del :C.-U de las ventas de la industria con una tasa de crecimiento del .BFU anual. mercado del mismo. Este tipo de productos tiene por caracter!stica un flujo constante de inversión en materia de mar3eting pero tambi/n una pronta recuperación de la inversión debido a la aceptación de mercado. consumidores del producto, reuiere poca inversión en mar3eting y es un producto altamente rentable. 1eneralmente se utili#a el superávit de las ganancias del producto para impulsar otros productos de la empresa. , es posible estimar cuanto más podrá crecer la participación del mercado y si vale la pena invertir en mar3eting para posicionarlo, es por ello ue recibe el nombre de incógnita o interrogante. , participación de mercado y bajo crecimiento. 1eneralmente se anali#a la rentabilidad del producto y de ser necesario se determina la eliminación del portafolios de productos de la empresa.
#n;lisis #SO77 CE"EX*
* productos ' servicios e)istentes ' los nuevos con los productos e)istentes ' nuevos en el mercado* Como se menciona en el contenido de laneación estrat/gica de la mercadotecnia, @naD M/'ico JAB8FK. ( embargo los agregados son un producto uevoF de la empresa en un mercado 'a e)istente( lo cual %ace re:erencia a la inversión de la empresa para posicionar el producto en el mercado* para ncremen ar sus ven as ' pos c onar su marca ' pro uc os en o ros pa ses 'a sea absorbiendo a pe&ueGos productores como el Cemento Sansón espaGol &ue es :ilial de CE"EX en ese país*
para e)pan r a a empresa en nuevos merca os con pro uc os 'a e) s en es( aprovec%ando la demanda de producto como en Dub;i e)portando el producto con un me
7uenteH Elaboración propia con base en el contenido nuclear de la unidad 2 de planeación estrat@gica de la mercadotecnia BUn#D"( ,32-*
Etapas de ciclo de vida Introducción o lan5amiento
Crecimiento
"aduración
Declive
El análisis del ciclo de vida de los productos es de gran utilidad para la empresa pues estrat/gica de la mercadotecnia J@nadM, AB8FK.
$ustentabilidad, resumen ejecutivo +EMER JAB8BK. 4ecuperado de?"ttp?SS.ceme'.comSE$ 4eporte anual +EMER. $ala de prensa JAB8:K. 4ecuperado de?"ttp?SS.ceme'.comS+EME &orres 4ojas, E. El nuevo competidor de la industria cementera. 0orbes JAB8:K. 4ecuperado de 1ra"am, Luvia. +emento el oro gris de M/'ico. 4eal Estate Mar3etWLife JABB:K. 4ecuperado +7+EM. +ámara nacional del cemento. +ifras relevantes JAB8FK .4ecuperado de?"ttp?SScan
Planeación estrat@gica de la mercadotecnia( Unad "@)ico JAB8FK. @niversidad bierta y a
$C= $oston Consulting =roup utilidad tiene para la empresa aplicar t@cnicas de diagnósticoA
situación de la empresa respecto a sus competidores, la posición del producto en el mercado y son utili#adas ara el área de mercadotecnia de la empresa, las t/cnicas de diagnóstico más utili#adas son el 0OD, Matri# de vida del producto. Los resultados del los análisis son empleados para desarrollar estrategias ue mejor se lir en el mercado, ya sea para lan#ar y posicionar un producto, mantener o renovar la vida del mismo, conocer stinar recursos "umanos y económicos de acuerdo a las necesidades de la empresa. ara reali#ar estos análisis rmación ue nos permita identificar y conocer las caracter!sticas de nuestros productos ySo servicios, conocer ercado ue nos permita identificar claramente las áreas de oportunidad de la empresa, productos o servicios. tico, retomando a la empresa +EMER y la información ue se encuentra disponible en su página eb y una enta con la información completa del benc"mar3ing y la información de fuentes de consulta como H7E1H o el acidad de producción en toneladas y no e'presada en dinero, además de no identificar separadamente a las isis se basa en los datos proporcionados de la empresa +EMER y una estimación de las ventas del sector.
#n;lisis 7OD# CE"EX*
unidades ue la empresa tiene para desarrollar el plan estrat/gico de mercadotecnia y poner especial atención en la toma de decisiones con
Oportunidades provec"amiento de la apertura comercial con los diferentes tratados comerciales. +reciente necesidad del mercado por los productos y servicios de la marca en M/'ico y el mundo. mejorar el aprovec"amiento de los recursos naturales con tecnolog!a e insumos renovables o proyectos sustentables.
#mena5as 2arreras no arancelarias ue afectan el libre comercio de los productos de la empresa. Dificultades legales y burocráticas ue afecten los planes de e'pansión de la empresa.
#n;lisis $C= CE"EX*
#n;lisis Ciclo de vida del producto CE"EX* Productos En esta etapa podemos incluir a los productos llamados agregados, los cuales tiene un crecimiento acelerado en el mercado, es decir, e'iste demanda de producto pero una baja participación del mismo. En esta etapa los directivos de la empresa determinan destinar mayor cantidad de recursos económicos y "umanos para logra posicionar el producto y aumentar la participación en el mercado. Esta etapa se caracteri#a por inversiones altas en mercadotecnia y publicidad del producto. En esta etapa se puede decir ue encontramos el concreto preme#clado, con una buena participación en el mercado y un crecimiento relativamente lento. En esta etapa la empresa destina recursos para incrementar la participación en el mercado, reali#a promociones y publicidad para acaparar la atención del p=blico y logre incrementar la participación y la tasa de crecimiento del producto. La inversión es menor y el producto ya empie#a a generar utilidades para la empresa. La etapa de maduración del producto está caracteri#ada por una venta continua, utilidades para la empresa, una buena participación de mercado y poca inversión en publicidad o promoción. En esta etapa podemos ubicar al cemento ue tiene una participación del :C.-U y una tasa de crecimiento del U anual. En esta etapa se puede identificar el segmento de producto ue +EMER llama XOtrosY, estos producto se encuentra en una etapa de declive al tener una d/bil participación de mercado con solo el U. En este momento los directivos tomaran la decisión de eliminar el producto del portafolios de productos de la empresa o si el producto es muy bueno y posee mayor numero de aplicación , entonces convendr!a reali#ar una modificación en la presentación o buscar nuevas formas de uso con la finalidad de alargar la vida del producto.
determina la cantidad de recursos a invertir y permite a los ejecutivos una mejor toma de decisiones como lo menciona el contenido nuclear de planeación
7uenteH SHnversionistasSfilesSAB8BS$ustentabilidadT4esumen.pdf, el B8 de febrero de AB8F. T4AB8:SespSinde'."tml , el B8 de febrero de AB8F. ? "ttp?SS.forbes.com.m'Sel*nuevo*competidor*en*la*industria*cementeraS, el B8 de febrero de AB8F. de?"ttp?SS.realestatemar3et.com.m'SarticulosSmateriales*de*la*industriaS8AF;*cemento*el*oro*gris*de*, B8 de febrero de AB8F. acem.org.m'Scifras*relevantesS , el B8 de febrero de AB8F. Distancia de M/'ico. Editorial J$EK $ecretaria de Educación =blica.
La 3adena de 4alor La cadena de valor es una 5erramienta (ro(uesta (or 6ic5ael Porter en su libro 7la venta.a com(etitiva8 y es (oderosa 5erramienta de análisis (ara (lanicación estrat+gica9
"a cadena de .alor es esencialmente una orma de análisis de la acti.idad em(resarial mediante la cual descom(onemos una em(resa en sus (artes constituti.as* &uscando identicar uentes de .entaja com(etiti.a en aquellas acti.idades +eneradoras de .alor sa .entaja com(etiti.a se lo+ra cuando la em(resa desarrolla e inte+ra las acti.idades de su cadena de .alor de orma menos costosa o mejor dierenciada que sus ri.ales Por consi+uiente la cadena de .alor de una em(resa está conormada (or todas sus acti.idades +eneradoras de .alor a+re+ado - (or los már+enes que
La cadena de valor se divide en dos (artes: 1 Actividades (rimarias
"as acti.idades (rimarias se reeren a la creación sica del (roducto* su .enta - el ser.icio (ost.enta* - (ueden tam&i
; Logística interna: com(rende o(eraciones de rece(ción" almacenamiento y distribución de las materias (rimas9 ; O(eraciones (roducción&: (rocesamiento de las materias (rimas (ara transformarlas en el (roducto nal9
; Logística externa: almacenamiento de los (roductos terminados y distribución del (roducto al consumidor9 ; 6ar
; Servicio: de (ost=venta o mantenimiento" agru(a las actividades destinadas a mantener" real-ar el valor del (roducto" mediante la a(licación de garantías9 2 Actividades Secundarias
"as acti.idades (rimarias están a(o-adas o au/iliadas (or las tam&i
; /nfraestructura de la organi-ación: actividades *ue (restan a(oyo a toda la em(resa" como la (lanicación" contabilidad y las nan-as9
; 'irección de recursos 5umanos: b)s*ueda" contratación y motivación del (ersonal9
; 'esarrollo de tecnología" investigación y desarrollo: generadores de costes y valor9
; 3om(ras
!oda em(resa tiene acti.idades de .alor directas* indirectas - de ase+uramiento de Calidad "os tres ti(os no solo están (resentes entre las acti.idades (rimarias* sino en las Acti.idades de a(o-o
Cada cate+ora +en
ten+an economas dierentes ten+an un alto (otencial de im(acto de dierenciación
re(resenten una (arte im(ortante o creciente del costo
@e esta orma reali,aremos desa+re+aciones más nas mientras estas a(orten dierencias im(ortantes en la .entaja com(etiti.a acti.idades (ermanecerán com&inadas (orque no son im(ortantes (ara la .entaja com(etiti.a o están +o&ernadas (or economas s no es una colección de acti.idades inde(endientes* sino un sistema de acti.idades interde(endientes "as acti.idades de .alor está esla&ones dentro de la cadena de .alor "os esla&ones son las relaciones entre la manera en que se desem(e)e una acti.idad - el c
