Menadzment_knjiga (cijela)

1. TEORIJSKE TEORIJSKE ZNAČAJKE ZNAČAJKE RAZVOJA RAZVOJA PODUZETNIŠTVA, PODUZEĆA I MENADŽMENTA

Značenje poduzetništva za gospodarski i ukupan društveni razvoj nalagalo je kroz povijest, kao i danas, njegovo sustavno organiziranje kroz poduzeće. Ono treba biti na odgovarajući odgovarajući način inkorporirano, ekonomski i pravno, u gospodarski i cjelokupni društveni sustav, da bi se osigurala njegova učinkovita funkcionalnost i razvoj, kao pretpostavka razvoja gospodarstva i društvenog blagostanja. Kao pretežita odrednica poduzetništva i poduzetnika u početku njiovoga razv razvoj ojaa iden identi tific ficir iraa se vlas vlasni ništ štvo vo mate materij rijal alno nogg kapi kapita tala la,, koje koje znan znanst stve veno no!! tenološkim, sociokulturnim, institucionalnim i ukupnim društvenim razvojem gubi na značenju, a na scenu stupaju novi razvojni resursi, novi oblici i vlasnici kapitala, novi nositelji dominantnog interesa funkcioniranja i moći utjecaja u  poduzeću, pa time i novi nositelji poduzetničke poduzetničke uloge. "it podu poduzetn zetništva ištva u suvremen suvremenim im uvjetima uvjetima je u usmjerava usmjeravanju nju kapitala kapitala u konkretne programe od koji se očekuju natprosječni prinosi, te u organiziranju  poduzeća i osiguravanju izvora financiranja za ostvarivanje programa, a to  pretpostavlja obavljanje funkcija upravljanja i rukovo#enja. $uvremeni mena menadž džme ment nt,, koji koji inte integr grira ira te dvij dvijee funk funkci cije je,, rasp raspol olaž ažuć ućii i upra upravl vlja jaju jući ći najvrjednijim resursima u suvremenim uvjetima poslovanja % informacijama i znanjem, svojim i svoji suradnika, postaje inicijator kreativnosti zaposleni i vo#aa pretvo vo# pretvorbe rbe te kreati kreativno vnosti sti u stalni stalni proce process inovat inovativn ivnog og stvara stvaranja nja novi novi vrijednosti. &ime on postaje glavni poduzetnik u poduzetničkoj organizaciji, čija  je uloga kao i svakog drugog poduzetnika ! smanjenje rizika i povećanje dobiti za vlasnike kapitala.

'.'. (O)*+$-* /Z)O+ (O01Z&-*2&)/ * (O01Z3/

(oduzeća su od svog nastanka bitno označena poduzetništvom, premda su tijekom povijesnog razvoja mijenjala obilježja. (rivremena poduzeća, poduzeća, karakteristična za početne početne razvojne korake poduzetništva, poduzetništva, organizir organizirana ana su za točno odre#ene poduzetničke poduzetničke potvate potvate.. azvojem azvojem tržišta, tržišta, naročito naročito potaknutim potaknutim industrijsk industrijskim im razvojem razvojem društva, društva, podu poduzeće zeće postaje postaje općim općim modelom trajne organizacije proizvodnje dobara i usluga, odnosno poduzetničke aktivnosti.

'

1vjeti 1vjeti u kojima kojima je materijal materijalni ni kapital kapital bio temeljni temeljni ograniče ograničeni ni resurs, resurs, a vlasništvo nad njim izvor konkurentske prednosti pred drugim osobama, iznjedrili su vlasnike materijalnog kapitala kao nositelje poduzetničke uloge u poduzeću. $uvremeni trendovi u razvoju poduzeća, koje je usmjerio, prije svi, ubrzani razvoj znanosti i tenologije, stalno jačaju važnost informacija i organiziranog znanja kao čimbenika o kojima presudno ovisi poduzetnička uspješnost poduzeća. &o dov dovodi odi menad menadžme žment, nt, kao kao nosit nositelj eljaa znanja znanja o upravl upravljan janju, ju, u situac situaciju iju da  preuzima poduzetničku poduzetničku ulogu od vlasnika materijalnog kapitala, te da marginalizira njiov utjecaj na poduzetničke poduzetničke aktivnosti poduzeća. azvojne promjene poduzeća i poduzetništva iniciraju njiovo odgovarajuće ekon ekonom omsk skoo orga organi nizi zira ranj njee i prav pravno no regu reguli lira ranj njee u cilju cilju veće veće učin učinko kovi vito tost stii i dopr doprin inos osaa gosp gospod odar arsk skom om i ukup ukupno nom m druš društv tven enom om razv razvoj oju. u. $ve $ve ista istakn knut utij ijaa društven društvenaa misija misija podu poduzeć zeća, a, utemelje utemeljena na u društveno društvenom m kapitalu kapitalu organizir organiziranog anog znanja znanja i suvrem suvremeni enim m instit instituc ucion ionali alizir zirani anim m oblici oblicima ma zajed zajednič ničkog kog vlasni vlasništv štva, a, zati zatijev jevaa društv društven enuu promoc promociju iju i instit instituci uciona onaliz lizira iranje nje odg odgova ovaraj rajuće ućegg sustav sustavaa vrijednos vrijednosti ti koji ističe ističe socioeko socioekonoms nomske ke vrijednos vrijednosti ti zajedništ zajedništva, va, organizir organiziranog anog učenja, etičnosti i društvene odgovornosti.

1.1.1. Postanak i a!"o# $o%&!'(a Začeci poduzeća vezani su uz razvijanje trgovine i trgovanja s dalekim zeml zemlja jama ma,, a time time i uz veli velike ke poje pojedi dina načn čnee pot potva vate te na otkr otkriv ivan anju ju novi novi zemljopisni područja. (onavljanje potvata zatijevalo je trajniju organizaciju  poduzetništva % poduzeće. poduzeće. Od svog postanka poduzeća se pojavljuju i kao oblik organizacije razbojstava i gusarstva.'4 gusarstva. '4 1 svoj svojim im prvi prvim m poče počeci cima ma podu poduze zeća ća su imal imalaa priv privre reme meno no obil obilje ježj žje, e, tj. tj. uspostavljala su se za jedan ili nekoliko potvata. Kao trajnija organizacija, koja je predstavljala jedinstvo kapitala i trgovačke djelatnosti uglavnom članova obitelji, prva pojava organiziranog poduzeća javlja se krajem 5*) stoljeća u *taliji. (oduzeće s trajnim obilježjem poslovanja razvilo se u onom trenutku kada se  privredna aktivnost nekog domaćinstva osamostalila od domaćinstva, odnosno kada se poslovna imovina odvojila od privatne imovine vlasnika poduzeća i kada se trgovački znak odvojio od obiteljskog imena. (oduzeće je tim činom postalo roba, kao i svaka druga roba, koja se može kupiti i prodati na tržištu. Ono je  postalo predmet tržišni transakcija, pa kao takvo mora biti u nečijem vlasništvu, što implicira da krajnji vlasnik kapitala nikako ne može biti samo poduzeće. !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! '4 0eželjin, +. i )ujić, ).6 Vlasništvo-poduzetništvo-menadžment , /linea, Zagreb, '778., p.97.

8

(oduzeće je izvedeni ekonomski subjekt koji operativno djeluje na tržištu, a izvorni ekonomski subjekt koji presudno odre#uje ponašanje poduzeća je vlasnik, odnosn odn osnoo nosite nositelj lj domina dominantn ntnog og intere interesa sa i moći moći utjec utjecaja aja u pod poduze uzeću, ću, koji koji se razvojem poduzeća i njegovog utjecajnog okružja sukladno mijenja. (ostoje brojne definicije poduzeća, a jedna sintetička mogla bi glasiti da je  poduzeće gospodarski gospodarski organizirana pravna cjelina, zajednica osoba i imovinski vrijed vrijednos nosti, ti, koja koja kombin kombinira iranje njem m raspol raspoloži oživi vi ograni ograniče čeni ni resurs resursaa proizv proizvodi odi  proizvode i usluge za tržište, radi ostvarivanja dodane vrijednosti za nositelje dominantnog interesa njegovog djelovanja. (oduzeća su u svom razvoju prošla različite faze, od inokosni poduzeća, tj.  poduzeća u vlasništvu jednog individualnog vlasnika, preko ortački društava s dva dva ili ili više više vlas vlasni nika ka,, da bi se na kraj krajuu razv razvil ilaa dion dionič ička ka druš društv tva, a, odno odnosn snoo korporacije s velikim brojem vlasnika % dioničara, koja su danas sinonim i model suvremenog poduzeća u svijetu. &o su tri ključne točke u razvoju poduzeća. 84 :e#utim, to nisu samo povijesne razvojne faze poduzeća, nego i modeli pravni organi organiza zacij cijski ski oblika oblika pod poduze uzeća ća koji koji i dan danas as uspore usporedo do egzist egzistira iraju ju u svakom svakom razvijenijem društvu. 1brzani razvoj znanosti i tenologije, kojeg akcelerira treća ! informatička, a oplo#uje recentna recentna znanstvena tenološka tenološka revolucija, izaziva izaziva radikalne promjene u svim područjima ljudskog djelovanja, pa tako i u poduzeću. $uvremeno poduzeće nije više samo sredstvo putem kojeg vlasnik ostvaruje svoj dominantni interes, već ono razvij razvijaa sve sve značaj značajnij nijuu socio socioeko ekonom nomsku sku subjek subjektiv tivnos nostt ! autono autonomnu mnu sposo sposobno bnost st opstan opstanka ka i razvoj razvoja, a, utemel utemeljen jenuu u radnic radnicima ima,, menad menadžme žmentu ntu,, te gospodarskoj i društvenoj okolini. ;iljevi, odnosno motivi uspješnog djelovanja  poduzeća se usložnjavaju. Osnovni motiv, bolje rečeno preduvjet dugoročnog djelovanja poduzeća, ostaje profit, a temeljno načelo poslovanja ekonomičnost.  -o, paralelno s time djeluju i sve ravnopravnije koegzistiraju i drugi motivi, kao što su6 socijalna sigurnost, participacija, zadovoljavanje potrošača, briga za okoliš i slični. 94 :ože se zaključiti da, kada namjerava trajnije poduzimati poduzetničke  potvate, poduzetnik stvara trajnu organizaciju za ostvarivanje poduzetništva, tj.  poduzeće, koje može imati različite vlasničke, pravne i organizacijske oblike. 1 svak svakom om sluč slučaj ajuu podu poduze zetn tniš ištv tvoo i podu poduze zeće će pred predst stav avlj ljaj ajuu jedi jedins nstv tvoo sušt suštin inee ?, Zagreb, '778.,  p. '@A. 94 ;f. 1lric, (. B >luri, .6 Management , 1&" )erlag (.?., "ern!$tutgart, '7CD., p.'E.

9

$lika '.6 (ostanak poduzeća (O01Z&-*K

(O&?)/&

(O01Z3

Objektivni nositelj poduzetništva je poduzeće, a njegov subjektivni nositelj je  poduzetnik. *mplicira da poduzeće egzistira kao sredstvo ostvarivanja  poduzetnički  poduzetnički ciljeva. Oni se, me#utim, mijenjaju sukladno razvoju poduzeća i njegove utjecajne okoline, kao što se mijenja i nositelj poduzetničke uloge u  poduzeću % poduzetnik. poduzetnik. 0efiniranj 0efiniranjee mjesta mjesta i funkcije funkcije subjektivn subjektivnog og nositelja nositelja podu poduzetn zetničke ičke uloge, uloge, centralnog pokretača gospodarskog razvoja i blagostanja svakog društva, predmet  je teorijski rasprava najznačajniji najznačajniji ekonomski teoretičara kroz cjelokupni  povijesni razvoj poduzetništva, poduzetništva, odnosno kroz povijesni povijesni razvoj ekonomske teorije, teorije, sve do KeFnesova vremena kada privremeno odlazi u drugi plan. -esporno cent centra raln lnoo mjes mjesto to u fazi fazi proi proizv zvod odnj njee i razm razmje jene ne,, te djel djelom omič ično no rasp raspod odje jele le društv društven enee reprod reprodukc ukcije ije zakon zakonito ito vraća vraća pod poduz uzetn etnika ika i pod poduze uzetni tništv štvoo u fokus fokus ekonomske teorije i društvenogGinteresa. aspodjela i potrošnja neprikosnovena su i prestižna područja područja političara i politički makroekonomista. makroekonomista.

1.1.). Ra!"o# t'oi#sk' *is+i o $o%&!'tnit"& (oduzetništvo kao pojam ima korijene u ekonomskoj teoriji, u koju ga na velika velika vrata vrata uvo uvodi di icar icardd ;antil ;antillon lon svojom svojom HOp HOpćom ćom raspra raspravom vom o prirod prirodii trgovi trgovine neI, I, pisano pisanojj u razdob razdoblju lju od 'C9 'C9@. @. do 'C9A. godine. godine. ;antill ;antillon on opisuj opisujee  poduzetnika kao osobu koja kupuje po poznatim cijenama, a prodaje po nepoznatim, koje će se tek formirati. (oduzetnik je, dakle, osoba koja snosi rizik  poslovnog potvata, a taj je rizik to veći što je veća neizvjesnost u pogledu  budući poslovni poslovni prilika. A4 Kako različite osobe imaju različite sklonosti prema preuzimanju rizika, proizlazi da svak svakaa osob osobaa ne može može biti biti podu poduze zetn tnik ik,, odno odnosn snoo da svak svakaa osob osobaa nema nema  poduzetnički  poduzetnički sklonosti i sposobnosti. sposobnosti. *ako se u svakodnevnom svakodnevnom govoru pojmovi rizika i neizvjesnosti poistovjećuju, to su različiti pojmovi. 0ok se pod rizikom podrazumijeva unaprijed poznata vjer vjeroj ojat atno nost st budu budući ći doga doga#a #aja ja,, kod kod neiz neizvj vjes esno nost stii je ona ona nepo nepozn znat ata. a. D4 (oduzetnik privaćajući odre#eni rizik poduzima poslovne potvate na temelju mjerljivi kategorija za koje je potrebno znanje. On se ne upušta u potpunu neizvjesnostJ poduzetništvo nije azarderstvo. (oduzetnik je zapravo onaj koji smanjuje neizvjesnost uspjea poslovne aktivnosti. !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! A4 -javr -javro, o, . i >ranič >raničević ević , ).6  Poduzetništvo – teorija, politika i praksa, (rivredni vjesnik, Zagreb, '77@., p.9'. D4 $ever, *.6 Upravljanje poslovnim i javnim financijama , Knjiga d.o.o., ijeka , '77A., p.9D.

A

abeći ;antillonovu teoriju, +ean!"aptiste $aF razlikuje poduzetnički profit od profita na kapital i od nadnica. &ime daje značajan doprinos definiranju mjesta i uloge poduzetnika kao posrednika izme#u vlasnika kapitala i najamnog radnika . (osebnu važnost $aF pridaje sposobnosti za osmišljavanje poslovnog potvata, nadzora i upravljanja u vezi s njim. E4 (oduzetnik je za njega središnja ličnost jer upravo on kombinira čimbenike proizvodnje i stvara profit. Odnos prema riziku jest ono što i prema $cumpeteru odvaja poduzetnika od većine poslovni ljudi, koji izbjegavaju rizik. $cumpeterov poduzetnik je uvijek inovatorJ on u ekonomski život uvodi nove proizvodne kombinacije na osnovi nove tenologije i nove organizacije.Zato je on osnovna motorna snaga razvoja, kako u ekonomskom tako i u tenološkom smislu. $cumpeter poduzetničku funkciju prije svega vidi u alokaciji resursa za eksploataciju nekog teničkog ili organizacijskog izuma, dakle u funkciji ekonomskog ostvarenja tenološkog napretka. (o njemu poduzetnik ne snosi rizik inovacije, rizik je funkcija kapitalista koji osigurava kapital. C4 )eć je iz ovog kratkog pregleda najznačajniji teorija poduzetništva i  poduzetnika vidljivo da poduzetništvo nije pitanje osobe % to nije funkcija isključivo vlasnika kapitala, a nije ni specifična profesija. (oduzetništvo je funkcija koju čini splet različiti znanja i sposobnosti  pojedinaca. $toga, usprkos brojnim pokušajima, još uvijek ne postoji cjelovito razra#ena sustavna ekonomska teorija poduzetništva. 1 okviru konvencionalni teorija poduzetništva susreću se tri karakteristična teorijska pristupa6

1.- P'sona+no  $si/o+oki , koji poduzetništvo odre#uje kao djelatnost ljudi  posebni psiološki karakteristika, kao što su6 kreativnost, inovativnost, akcijska usmjerenost, sklonost riziku i sl. (rivaćanje ovog pristupa značilo bi da se poduzetništvo ne može naučiti, već da  postoji uro#ena sposobnost odre#eni ljudi za bavljenje poduzetništvom, što do sada nije potvrdila niti jedna psiološka analiza. (raksa, dapače, stalno potvr#uje da se poduzetništvo može naučiti, pri čemu naravno pomažu priro#ene sklonosti odre#ene osobe. ).- N'ok+asi0ni , za koji je poduzetništvo djelatnost u kojoj se postiže najbolja kombinacija proizvodni čimbenika i maksimalizira profit. Ovaj pristup nedovoljno uvažava inovativnost i rizik koji odre#eno ljudsko djelovanje i čine poduzetničkim. !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! E4 ;f. -javro, . i >raničević, ).6 op.cit., p.98. C4 *bid., p.99.

D

.- So2iok&+t&ni, za koji je poduzetništvo takva ekonomska djelatnost ljudi u okviru dani sociokulturni institucija u kojima oni djelotvorno koriste svoje društveno!ekonomske potencijale. $vi navedeni pristupi, iako parcijalni jer ne obuvaćaju cjelinu poduzetničke aktivnosti, imaju zajedničko stajalište o središnjoj poziciji poduzetništva u ekonomskoj aktivnosti. (oduzetništvo se, analizirajući brojne definicije razni autora, može definirati i kao funkcija inovativnog kombiniranja čimbenika proizvodnje radi  poduzimanja poslovni potvata povezani s odre#enim rizikom, a s ciljem maksimaliziranja dodane vrijednosti, odnosno dobiti. (oduzetništvo je, svaćeno kao funkcija kombiniranja čimbenika  proizvodnje, postojalo oduvijek, od kad se čovjek bavi proizvodnim radom, što znači da je svojstveno svakom ekonomskom sustavu. "it ekonomske djelatnosti i  jest u usmjeravanju sadašnji resursa u skladu s budućim očekivanjima. izičnost  je neodvojivo svojstvo svake ekonomske aktivnosti, jer budući rezultati sadašnjeg djelovanja nisu poznati u polaznom trenutku. (oduzetništvo je agens svake gospodarske aktivnosti i stoga mora biti ugra#eno u temelje svakog gospodarskog sustava koji teži biti uspješan. +ednostavno, nema poduzeća bez poduzetništva, niti sustavnog poduzetništva bez  poduzeća. 1spješnost poduzeća determinirana je u suštini uspješnošću  poduzetništva, koje se mora sustavno organizirati i realizirati da bi bilo efikasno u ostvarivanju razvojni ciljeva poduzeća i gospodarstva u cjelini. (oduzetništvo je aktivnost usmjerena na pokretanje, organiziranje i inoviranje poslovanja poduzeća s temeljnom svrom pronalaženja novi izvora stvaranja dodane vrijednosti. konomske teorije uglavnom dokazuju da je privatno vlasništvo prirodni okvir za razvoj poduzetništva, ali isto tako postoje i teorije koje pokušavaju dokazati da je društveno vlasništvo najpogodniji ambijent za poduzetništvo. L4 Kako poduzetništvo nije funkcija isključivo vlasništva kapitala, već je funkcija znanja i sposobnosti, može se preliminarno ustvrditi da je oblik vlasništva kapitala od sekundarnog značenja za razvoj poduzetništva. elevantna okolina za razvoj poduzetništva je tržišna privreda, a to znači  postojanje organiziranog tržišta roba i usluga, tržišta rada i financijskog tržišta, koje je postalo suvremeni medij kontrole poduzetničke uspješnosti poduzeća od strane vlasnika. 74

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! L4 ;f. ?orvat, ".6  Poduzetništvo i tržišna transformacija društvenog vlasništva! ,  *nstitut za  javne financije, Zagreb, '77@. 74 ;f. 2utalo, +. et.al., redakcija +urković, (.6 "inancijski menadžment u praksi , :asmedia, Zagreb, '77A., p. 7.

E

Za razvoj i uspješnost poduzetništva nužno je postojanje subjektiviziranog vlasništva, kako bi poduzeće, kao organizacija poduzetništva, egzistiralo kao roba kojom se može trgovati na tržištu. 1 takvom okruženju postoje sve poluge nužne za poduzetnički razvoj, sve do naizmjenični promjena kombinacija svi stupnjeva i oblika poduzetništva, odnosno vlasništva. fikasnost pojedinog oblika vlasništva u razvoju poduzetništva posljedica je motiviranosti i sposobnosti subjekata vlasništva temeljnog ograničenog resursa da stalno jačaju i uvećavaju to vlasništvo. &o znači da veća ili manja uspješnost  pojedinog vlasničkog oblika nije unaprijed predodre#ena. *z svega se može zaključiti da je vjerojatno u pravu (eter 0rucker '@4  kad kaže da poduzetništvo nije ni znanost ni umjetnost, već je ono praksa koja se dakako temelji na znanju. (oduzetnici nisu ni kapitalisti, premda im je dakako  potreban kapital kao i za sve ekonomske djelatnosti
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! '@4 ;f. 0rucker, (.6  #novacije i poduzetništvo, Mlobus, Zagreb, '778., p. 98.!9D. ''4 ;f. Morupić, 0.6  Poduzeće – postanak i razvoj poduzetništva i poduzeća , *nformator, Zagreb, '77@, p. AC.

C

1.1.. Po%&!'('  'kono*ski $o%s&sta" 3os$o%ast"a &emeljni gospodarski subjekt u okviru kojeg se ostvaruje poduzetništvo je  poduzeće, koje se specijaliziralo u poslu kombiniranja čimbenika i elemenata  proizvodnje stvaranjem dodane vrijednosti, obavljajući taj posao racionalnije, odnosno ekonomičnije nego što bi to bili u stanju krajnji potrošači. >unkciju i uvjete djelovanja poduzeća odre#uje gospodarski sustav, koji u me#udjelovanju sa znanstveno!tenološkim, sociokulturnim i institucionalnim sustavima tvori društveni suprasustav, odnosno relevantnu eksternu okolinu poduzeća. $lika 8.6 (oduzeće % sustav okoline MO$(O0/$K/ OKON*-/

Z-/-$&)-O &?-ONO2K/ OKON*-/

(O*Z)O0-O &?-*K* (O0$1$&/) (O01Z3

KO-O:$K* (O0$1$&/)

012&)-/

(/)-* (O0$1$&/)

OKON*-/

$O;*+/N-* (O0$1$&/)

*-$&*&1;*O-/N-/ OKON*-/

$O;*OK1N&1-/ OKON*-/

Ovisno o tome tko je nositelj temeljnog interesa, odnosno stvarni subjekt aktivnosti poduzeća i kako se uspostavlja odnos me#u poduzećima i prema društvenoj zajednici, definiraju se različiti gospodarski sustavi. $uvremeni razvijeni sustav gospodarstva s tržišnom konkurencijom i slobodnim  poduzetništvom jest samoučeći sustav sposoban za prilago#avanje novim okolnostima, što mu omogućava prijelaz u postindustrijsko društvo. Značajke te aktualne etape razvitka gospodarstva jesu6 brzi razvitak znanosti i tenologije, stvaranje veliki gospodarski koncentracija i poslovni sustava, stvaranje veliki me#udržavni gospodarski integracija i veliki zajednički tržišta sa slobodnim kretanjem roba, usluga, kapitala i radne snage, kao npr. uropska unija, sjevernoamerička zajednica oko $/0!a i istočnoazijska zajednica oko +apana. :ultinacionalne i transnacionalne kompanije su suvremeni oblici poduzeća koji vladaju. 0imenzije tog razvijenog tipa poduzeća nisu samo u veličini i udjelu na tržištu, nego i u njegovoj proizvodnoj, financijskoj i intelektualnoj snazi u istraživanju i ostvarivanju promjena.

L

Ograničeni resursi u takvim uvjetima postaju informacije, komunikacije, znanje i  poduzetničko upravljanje. Kako je kapital u ekonomskom smislu monopol na ograničenim resursima, ekonomska moć prelazi postupno u ruke inovativnog menadžmenta. &aj novi tip poduzetnika sa stvaralačkom sposobnošću pokretač je gospodarskog razvitka. 0a bi se on mogao slobodno razvijati potrebno je tržište na kojemu se mogu nabaviti svi proizvodni čimbenici i mogućnosti njiove optimalne kombinacije, te konkurencija koja daje impulse za uspješnost, razvitak i dinamiku. &ržište kao sveukupnost odnosa ponude i potražnje na odre#enom  prostoru i u odre#enom vremenu utječe na promet roba, usluga, financijski sredstava, radne snage, tj. znanja i sposobnostiJ štoviše i poduzeća s  poduzetništvom su tržišna roba.'84 &ržišnost poduzeća sugerira traženje odgovora na pitanje njegove vrijednosti. injenica da na tu vrijednost presudno utječe menadžment, a ne vlasnici  poduzeća, zatijeva i odgovor na pitanje koji je u tom slučaju cilj djelovanja  poduzeća. (oduzeće, kao organizacija koja kombinira čimbenike proizvodnje, ima za cilj nabaviti sredstva ili utroške usluga rada, kapitala i sirovina radi njiove  preobrazbe u proizvode i usluge za prodaju. ;ilj vlasnika poduzeća, nasuprot tome, nije proizvodnja dobara i usluga, već ostvarivanje profita na uloženi kapital. azličiti ciljevi djelovanja poduzeća su, me#utim, me#usobno uvjetovani. *zvorno, teorija poduzeća se temeljila na pretpostavci da je namjera i cilj  poduzeća maksimaliziranje tekući profita. '94 (rivaćanje toga cilja značilo bi da bi poslije svakog završenog profitabilnog  posla vlasnici donosili odluku o tome nastavlja li poduzeće i dalje poslovati ili će rasformirati poduzeće i=ili osnovati novo za realizaciju nekog drugog  poduzetničkog potvata od kojeg se očekuje veća profitabilnost. &o bi dovelo do nestanka poduzeća, jer je ono i nastalo iz težnje za trajnom poduzetničkom aktivnošću. $uvremeno korporativno poduzeće čak to i onemogućuje, jer vlasnici kapitala mogu prodati svoje uloge na tržištu kapitala, ali poduzeće nastavlja s radom sve dotle dok je uspješno, odnosno dokle god ima izgleda za uspje, bez obzira na to što se doga#a s vlasništvom. Osim toga, u suvremenom korporativnom poduzeću se kao nositelj značajnog interesa i ekonomske moći  pojavljuje menadžment, kojemu svakako nije u interesu da poduzeće kojim upravlja prestane s aktivnošću.

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! '84 ?amarić, $.6  Poduzeće, poduzetništvo i tržište, $tručne informacije '=79, *nženjerski biro, Zagreb, '779., p. AC. '94 $alvatore, 0.6  $konomija za menadžere u svjetskoj privredi , :ate, Zagreb, '77A., p. '@.

7

(oduzetnička logika nalaže da se profiti reinvestiraju, jer tekuća  profitabilnost pokazuje uspješnost ulaganja, odnosno poduzetničke aktivnosti. 1 suprotnom, neprofitabilno poslovanje onemogućuje samo po sebi povlačenje  profita. (oduzetnička ideja vodilja je razvoj, a profit samo sredstvo za ostvarenje ideje, odnosno cilja. $toga poduzeća često žrtvuju kratkoročne profite radi povećanja budući ili dugoročni profita. Kako su oni nedvojbeno jednako važni, sada teorija poduzeća  pretpostavlja da je prvenstvena namjera ili cilj poduzeća maksimalizacija  bogatstva ili vrijednosti poduzeća, a onda neizravno i bogatstva vlasnika kapitala,  putem dividendi i=ili povećanom vrijednošću dionica poduzeća na tržištu kapitala. &o dovodi do zaključka da vrijednost poduzeća nije odre#ena samo uloženim kapitalom, odnosno njegovom imovinom, već prvenstveno očekivanim budućim  profitom, odnosno efikasnošću koju ostvaruje, a mjeri se sadašnjom vrijednošću  profita kroz odre#eni broj godina, odnosno tečajnom vrijednošću njegovi dionica na tržištu kapitala. Kako je uspješnost poduzeća primarno rezultanta poduzetničke uspješnosti menadžmenta, on postaje temeljni čimbenik ostvarivanja cilja poduzeća da maksimalizira svoju vrijednost, a time i cilja vlasnika kapitala % maksimaliziranje  bogatstva. $uvremena dinamična okolina i djelovanje tržišta dovode i do daljnji značajni promjena u organizaciji poduzeća, odnosno poduzetništva. &romost veliki organizacija na tenološki dinamičnim područjima dovodi do stvaranja mali dinamični poduzeća, odnosno jedinica u okviru korporacija kojima se dodjeljuju potrebna sredstva, kadrovi i organizacijska samostalnost. &o stoga da bi svi oni pojedinci koji imaju poduzetničke ideje i sposobnosti, a u velikom su sustavu sputani, mogli ostvariti te svoje ideje otvaranjem novi tvrtki u okviru  postojećeg poduzeća. &ime se zadržavaju prednosti ekonomije obujma i koriste dodatni razvojni impulsi mali fleksibilni poduzeća na dinamičnim poslovnim  područjima. Koncepcija realizacije tog internog poduzetništva zatijeva restrukturiranje organizacije poduzeća, slabljenje ijerarijski veza i jačanje matrični oblika organizacije, te različiti oblika decentralizacije i eksternalizacije strukture, što je  pretvara u poduzetničku organizaciju sposobnu za brzo prilago#avanje uvjetima suvremene stalno promjenljive okoline poduzeća. (oduzeće postaje organizacija  poduzetnika. :e#utim, sve te promjene u djelovanju i organizaciji poduzeća koje omogućuju povećanje njegove ekonomske efikasnosti ne doga#aju se samo autonomnom voljom poduzeća. (oduzeće je podsustav koji djeluje u interakciji s drugim podsustavima u okviru sustava višeg reda. Ono je zato ovisno i o okruženju u kojem djeluje, koje od njega ima odre#ena očekivanja i različito utječe na njega, na ostvarivanje njegovi ciljeva i na njegovu vrijednost.

'@

(oduzeće kao podsustav gospodarskog i šireg društvenog sustava podliježe  pravnoj regulaciji svog organiziranja i djelovanja.

1.1.4. Po%&!'('  $a"ni $o%s&sta" 3os$o%ast"a (ravni oblik poduzeća je zakonom dopuštena vrsta i tip organizacije pod kojim se ovlašteno može obavljati neka gospodarska djelatnost na tržištu. &o je  propisani okvir djelovanja poduzetništva u okviru odre#enog društvenog sustava. ?rvatsko zakonodavstvo, koje je u ure#ivanju ove problematike gotovo u  potpunosti usvojilo njemačke zakone o trgovačkim društvima i tako postalo transparentno i kompatibilno zakonodavstvima svi zemalja moderni tržišni gospodarstava, regulira vlasničku i poduzetničku funkciju poduzeća, te s time vezane poslovne odnose na tržištu. (rema Zakonu o trgovačkim društvima 'A4, u ?rvatskoj su mogući ovi  pravni oblici poduzeća6 '4 &rgovac, kao pravna i fizička osoba koja samostalno trajno obavlja gospodarsku djelatnost radi ostvarenja dobiti proizvodnjom, prometom robe ili pružanjem usluga na tržištu. 84 &rgovačka društva, u koja spadaju javno trgovačko društvo, komanditno društvo, dioničko društvo i društvo s ograničenom odgovornošću. +avno trgovačko društvo i komanditno društvo su društva osoba, a dioničko društvo i društvo s ograničenom odgovornošću su društva kapitala. $lika 9.6 (ravni oblici poduzeća (O01Z3

&MO)/K/ 012&)/

&MO)/;

($O-/N-/

+/)-O &MO)/KO 012&)O

KO:/-0*&-O 012&)O

K/(*&/N$K/

0*O-*KO 012&)O

012&)O $ OM/-*-O: O0MO)O-O231

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 'A4 -arodne novine '''=79. ;f. "arbić, +.6 %rgova&ka društva, ;onsult *nvest, )araždin, '77'.

Ja"no t3o"a0ko %&t"o  je trgovačko društvo u koje se udružuju dvije ili više osoba zbog trajnog obavljanja djelatnosti pod zajedničkom tvrtkom. $vaki član

''

društva odgovara vjerovnicima društva neograničeno solidarno cijelom svojom imovinom, te ima pravo i obvezu vo#enja poslova društva. Ko*an%itno %&t"o  je trgovačko društvo u koje se udružuju dvije ili više osoba radi trajnog obavljanja djelatnosti pod zajedničkom tvrtkom. Od nji najmanje  jedna odgovara za obveze društva solidarno i neograničeno cijelom svojom imovinom
Osim ovi temeljni oblika, postoje i propisani oblici povezivanja društava, koji se tako#er temelje na navedenim postavkama o vlasništvu i poduzetništvu u takvim poduzećima. *z ovoga kratkog pregleda može se zaključiti da je vlasnik istovremeno i  poduzetnik u manjim poduzećima koja su konstituirana u obliku individualnog  poduzeća, te djelomično u obliku personalni društava
'8

menadžment ili drugi oblik organiziranog utjecaja, npr. radnici, odnosno svi oni zajedno. )lasništvo materijalnog kapitala je svakako važan element tržišnog sustava i  poduzeća, no unos kapitala ! uloga u poduzeće od strane njegovi osnivača i njiov pravni prijenos na poduzeće nema za cilj kupoprodaju uloga i prijelaz  prava vlasništva na poduzeće. 1nos uloga u poduzeće nije pravni posao kojemu je glavni cilj stjecanje prava vlasništva na poduzeće, već unos uloga ima za cilj stjecanje prava na participaciju ! udjel, a time i na upravljanje poduzećem. 'D4 Za razliku od prava vlasništva, pravo upravljanja čini osnovu da se ulozi osnivača  povjere upravljanju i kontroli odgovarajućeg tijela u poduzeću radi stvaranja novi vrijednosti, za interese osnivača. +ednom uneseni ulog u poduzeće pripada isključivo poduzeću. &ako i sva druga imovina koju poduzeće stekne tijekom svojeg djelovanja postaje imovinom,  pa i vlasništvom poduzeća. 1 isto vrijeme kada osnivač obavlja ustupanje i  prijenos uloga na poduzeće, ono stječe pravo vlasništva na ulogu, a osnivač gubi to pravo i u zamjenu dobiva udjel u upravljanju. 1 slučaju istupanja iz poduzeća ulagači mogu prodati udjele, ali nemaju pravo na povrat uloga, jer su oni prestali  biti njegovi vlasnici, a poduzeće ga je steklo. (oduzeće je, dakle, u vlasništvu ulagača, ali je imovina poduzeća u vlasništvu poduzeća i ona potječe iz unosa uloga prilikom osnivanja i eventualnog naknadnog unosa uloga % dokapitalizacije, te iz stjecanja novi vrijednosti koje  poduzeće ostvari na tržištu tijekom poslovne aktivnosti. $ takvom ukupnom imovinom raspolaže isključivo poduzeće i primarni njezin vlasnik je uvijek  poduzeće. Ono donosi sve vlasničke odluke, ima sva vlasnička prava i obveze i kao takvo je stranka u imovinsko!pravnim sporovima, te predstavlja poreznog obveznika. $ekundarni vlasnici mogu biti npr. dioničari, a ako je to neko osiguravajuće društvo ili mirovinski fondovi, onda su tercijarni vlasnici osiguranici ili umirovljenici, čije premije osiguranja ili doprinosi za mirovinsko osiguranje i mirovine predstavljaju kapital osiguravajućeg društva ili mirovinskog fonda.

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 'D4 ;f. upić, .6  Poduzeće i vlasništvo, if, ''=7', $>?, Zagreb, '77'., p. AE.

Očigledno je da svi ti daljnji stupnjevi vlasništva samo posredno i marginalno utječu na poslovanje poduzeća. Oni se, prije svega, tiču financiranja, pa su korporativna poduzeća i nastala prvenstveno radi povećane mogućnosti financiranja i smanjenja pojedinačni rizika trajne poduzetničke aktivnosti.

'9

(aradoksalna je činjenica da razvoj vlasnički oblika materijalnog kapitala smanjuje njegov utjecaj na samorazvoj, tj. oplo#ivanje. (ojava dionički društava omogućila je odvajanje primarnog od ostali stupnjeva vlasništva, što je imalo za posljedicu i odvajanje, odnosno udaljavanje  poduzetništva od vlasništva materijalnog kapitala. /naliza bilanci prosječni rvatski poduzeća, a slična je situacija i u drugim europskim razvijenim gospodarstvima, pokazuje slijedeću karakterističnu strukturu izvora financiranja poduzetničke aktivnosti poduzeća6 Mrafikon '.6 (rosječna struktura izvora financiranja poduzeća dugoročni krediti kratkoročni obveze

8AP 9@P

8'P

zadržana dobit

8DP osnivački kapital

$amo četvrtina poduzetničke aktivnosti plod je vlasništva kapitala, a tri četvrtine poslovne aktivnosti tipičnog poduzeća financira se sredstvima pod direktnom kontrolom i plod su aktivnosti menadžmenta poduzeća. 1spješnost poduzetništva i poduzeća ovisna je primarno o uspješnom upravljanju imovinom i aktivnostima primarnog vlasnika tj. poduzeća. 1pravljački je utjecaj sekundarnog i svi ostali stupnjeva vlasništva sveden na kontrolu poduzetničke

'A

uspješnosti primarnog vlasnika, prvenstveno posredstvom tržišta kapitala koje signalizira rast ili pad te uspješnosti. 'E4 0a bi osigurali svoj utjecaj na uspješnost primarnog vlasnika % poduzeća, vlasnici kapitala angažiraju profesionalne upravljače, odnosno menadžment, koji  je stručan i kompetentan da umjesto nji preuzme poduzetničku ulogu. &o, me#utim, nije pojava novog doba nastala razvojem poduzeća. Odvajanje vlasništva od upravljanja i poduzetništva opisano je još u -ovom zavjetu, u :atejevu evan#elju <8D, 'A, 8L4 u odlomku koji otprilike glasi6 HMospodar, polazeći na put, dozva sluge i preda im svoj imetak. +ednom dade pet talenata, drugome dva, trećemu jedan % svakome po njegovoj sposobnosti. Onaj koji je primio pet talenata odma ode, upotrijebi i i stekne drugi pet. *sto tako i onaj s dva stekne druga dva. Onaj, naprotiv, koji je primio jedan ode, otkopa zemlju i sakrije novac gospodarev. -akon dugo vremena do#e gospodar i zatraži račun. (ristupi mu onaj što je primio pet talenata i donese drugi pet. Mospodar mu kaže6 H)aljaš dobri i vjerni slugo, u malome si bio vjeran, nad mnogim ću te postaviti.I. (ristupi i onaj s dva talenta i donese druga dva koja je stekao, pa mu gospodar odgovori isto. (ristupi i onaj koji je primio jedan talent i reče6IMospodaru znado te % čovjek si strog, žanješ gdje nisi sijao i kupiš gdje nisi vijao ! poboja se stoga, odo i sakri talenat tvoj u zemlju i evo ti tvoje.I Mospodar mu odgovori6I$lugo zli i lijeni, znao si da žanjem gdje nisam sijao i kupim gdje nisam vijao % trebalo je dakle da uložiš moj novac kod novčara i ja bi  po povratku izvadio svoje s dobitkom.I Mospodar uzme talent i preda ga onomu koji i ima deset, a beskorisnog slugu izbaci van u tamu.I &eško je u znanstvenoj i stručnoj literaturi pronaći bolje objašnjenje odvajanja vlasništva od upravljanja i poduzetništva, te načela odabira, funkcioniranja i nagra#ivanja menadžmenta. -a uspješnost poduzeća, odnosno poduzetništva utječe, prije svega, kvaliteta  poduzetničkog upravljanja menadžmenta. &o je vidljivo i u slučaju neuspjea  poduzeća, kada se najprije mijenja poslovna politika poduzeća, zatim organizacija i metode upravljanja, odnosno menadžment, a na kraju se mijenja vlasnik ili se  poduzeće likvidira. !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 'E4 ;f.6 '4 $ever, *.6 Op. cit., p. 'C8., 84 )an ?orne, +.6 "inancijsko upravljanje i politika '"inancijski menadžment(, :ate, Zagreb, '779., 94 )on "estenbostel, (.6  )ionice i *urze, *nformator, Zagreb, '778., A4 "arbić, +.6 Ulaganja kapitala, prodaja i transformacija poduzeća , Zagrebačka poslovna škola, Zagreb, '77@., D4 ?anžeković, :.6 Vrijednosni papiri i nji+ovo tržište, *nstitut za javne financije, Zagreb, '77@., E4 Orsag, $.6  Pro*lematika financiranja  poslovanja i razvoja inkorporativnog poduzeća , *nstitut za javne financije, Zagreb, '77@., C4 Orsag, $.6 "inanciranje emisijom vrijednosni+ papira , *nsititut za javne financije, Zagreb, '778., L4 Koletnik, >.6 oliko vrijedi poduzeće, $avez računovodstveni i financijski radnika ?rvatske, Zagreb, '77'.

$uština poduzetništva, koje je funkcija znanja i sposobnosti pojedinaca, jest u stalno novim kombinacijama usmjeravanja sadašnji resursa u skladu s budućim očekivanjima, koja u sebi imanentno uključuju dobit i rizik, koji se ne da izbjeći

'D

 bez obzira tko obavlja poduzetničku funkciju, sam vlasnik kapitala ili unajmljeni  profesionalni poduzetnik % menadžer. 1loga poduzetnika i jest, me#utim, oduvijek, a pogotovo u suvremenim uvjetima ubrzanog tenološkog razvoja i stalni promjena svekolikog okruženja poduzeća, baš u tome da svojim znanjem i sposobnošću smanji taj rizik i poveća dobit za vlasnike svi oblika kapitala
'.8. /K&1/N-* &-0O)* /Z)O+/ (O01Z3/

-aznačene promjene u djelovanju, pozicioniranju i organizaciji  poduzetništva do koji neprekidno dovodi, prije svega, tenološki razvoj, ali i razvoj cjelokupnog društvenog okruženja, svakako utječu i na daljnje promjene u funkcioniranju poduzeća. 0ostignuti stupanj znanstveno!tenološkog razvoja dovodi do toga da se proizvodnja vrijednosti sve više udaljava od sirovina i fizičkog ljudskog rada, a informacija postaje temeljni resurs i sadržaj modernog  privre#ivanja. Kako je informacija resurs koji se ne da lako ograničiti u svom kretanju niti carinama, niti bilo kojim drugim administrativnim mjerama, logično je očekivati globalno širenje područja djelovanja suvremenog poduzeća.

'E

Karakteristike informacije, koje je razlikuju od svi dosadašnji resursa na kojima se pretežito zasnivao razvoj, od koji je najvažnija njezina dostupnost svima koji je znaju korisno upotrijebiti, dovodi u prvi plan znanje koje postaje  jedini istinski kapital suvremenog gospodarstva. Znanje organiziranog i kreativnog reagiranja na informacije odlučujući je čimbenik u suvremenoj konkurentskoj borbi, a menadžment, kao nositelj upravljačkog znanja i organizator djelotvorne uporabe pojedinačni specijalistički znanja, glavni  poduzetnik u poduzetničkoj organizaciji suvremenog poduzeća. )rijeme u kojem je materijalna imovina odre#ivala vrijednost poduzeća definitivna je prošlost. -astupilo je doba u kojem znanje inovativnog stvaranja novi vrijednosti presudno odre#uje konkurentnost i vrijednost poduzeća.  -avedeni trendovi svakako dovode i do promjene oblika i strukture, te nositelja i uloge vlasništva kapitala, kao i do promjena cilja i načina djelovanja suvremenog, na informaciji zasnovanog poduzeća.

1.).1. D'*at'i#a+i!a2i#a $oi!"o%n#' "i#'%nosti

$vjetski ekonomski trendovi kreću se u pravcu reindustrijalizacije na osnovi visoke tenologije i integracije svjetske ekonomije. ast proizvodnje do sada se uglavnom temeljio na iscrpljivanju prirodni sirovina. $irovine, kao resurs su ograničene, a ljudske potrebe neograničene. 0a se ne bi zaustavio razvoj, prišlo se istraživanju i otkrivanju novi materijala, koji su čak i bolji karakteristika od  prirodni sirovina. 'C4 (rirodne sirovine koje su postale usko grlo visoke informatičke tenologije  postupno se supstituiraju novoproizvedenim materijalima. Oni su rezultat transformacije primarni materijala, tj. sirovina uz pomoć različiti kemijski metoda i procesa. *sto tako, biotenologija, koja se smatra tenologijom  budućnosti koja je počela, a predstavlja primjenu biologije u tenološkim  procesima proizvodnje na način koji nije poznat u prirodi, dovodi do toga da je zemljišna renta sve manje proizvod zemlje, a sve više proizvod znanja stvorenog u laboratoriju. !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 'C4 $undać, 0.6 Pi+o!i !a no"& 'kono*sk& !nanost , )erzal, ijeka, '778., p.'D.

imbenici razvoja se očigledno pomiču od materijalni prema nematerijalnim, točnije prema znanju.

'C

Osobitost je, dakle, sadašnje faze razvoja tenologije, gospodarstva, pa i samog poduzeća da se konkurentska prednost postiže resursima proizvedenog karaktera, utemeljenima na znanju, a ne više s prirodnim resursima. Komparativna  prednost ustupa mjesto kompetitivnoj prednosti. 1 recentnoj ekonomiji kreativnog znanja centralno mjesto zauzimaju nematerijalne vrijednosti, uloga nematerijalni resursa u stvaranju vrijednosti i upravljanje tim resursima i vrijednostima. konomija koju su pokretale materijalne stvari % proizvodi, postupno, ali sigurno ustupa centralno mjesto ekonomiji koju pokreću nematerijalne ideje, koncepti, Q, znanje. Mospodarski rast više ne pokreće ulaganje u fizička dobra % zgrade, strojeve i sl., već ulaganje u intelektualna i organizacijska dobra. &enologija zasnovana na mikroelektronici, zavaljujući ekonomskim učincima koje ostvaruje, iz temelja je promijenila i potrebe za ljudskom radnom snagom. *nformatizirani, automatizirani i robotizirani procesi proizvodnje, koji su  postali stvarnost, odstranjuju čovjeka kao izvršitelja iz procesa proizvodnje. &akvim procesima fizička radna snaga više nije potrebna. ovjek se u takve  procese može uključiti i uključuje se, prije svega, kao kontrolor, odnosno upravljač. $posobnost i znanje ciljnog usmjeravanja i vo#enja takvi radnika, koji  predstavljaju intelektualnu radnu snagu poduzeća, pozicionira menadžment kao centralnog poduzetnika u poduzetničkoj organizaciji. azvoj sustava vrijednosti koji preferira zajedničke ciljeve, te zajedničku radnu i životnu filozofiju, koja u  prvi plan stavlja čovjeka, njegove vrijednosti i stremljenja, osnovna je poluga upravljanja uspješnošću poslovanja poduzeća u suvremenim uvjetima kreativne ekonomije znanja. Kao i svaki Hdruštveni sustavI, suvremeno poduzeće treba snažnu integrirajuću ideologiju. imljani su gradili Hveliko carstvoIJ stari gipćani su težili vječnom životu. :ora postojati zajednički cilj i sustav vrijednosti koji nadilazi pojedinca ili skupinu kojoj pripada. 'L4 (roces odvajanja vlasništva od posjeda, a time i vlasnika materijalnog kapitala od izvršne i upravljačke funkcije, koje preuzimaju umni radnici i menadžment, kao istovremeni i proizvo#ači i potrošači dobara, ali i oni koji trpe štetne posljedice djelovanja poduzeća, nameće zaključak da ta integrirajuća ideologija u suvremenom poduzeću ne može biti profit. :isija suvremenog  poduzeća ne može biti više isključivo ekonomska. 1 doprinosu bogatstvu i kvaliteti života za sve interesno % utjecajne skupine njegovog djelovanja treba tražiti područje integrirajuće ideologije, odnosno misije i sustava ciljeva suvremenog poduzeća. !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 'L4 &uroR, N.;.6 5&%&(nost ka$ita+i!*a, :ate, Zagreb, '77C., p. 'DL

&o je zasluga prvenstveno informacije, odnosno suvremene informacijske tenologije koja je u prvi plan dovela znanje i time za radnike i čovječanstvo učinila više nego svi dosadašnji revolucionari zajedno. *nformacijska tenologija

'L

 je potvrdila postavke Karla :arSa da proizvodne snage na odre#enom stupnju razvoja zakonito dovode do promjene proizvodni odnosa. $amo njegovi sljedbenici nisu imali strpljenja čekati evoluciju, odnosno nisu svatili da obrnuti  proces ne funkcionira. -o, kao i kod svakog drugog ograničenog resursa, monopol nad njim predstavlja kapital koji povećava bogatstvo oni koji ga imaju i znaju produktivno upotrijebiti. injenica da nematerijalni resursi % informacije, komunikacije i znanje, te  poduzetničko upravljanje, kao sposobnost da se kreativno i organizirano reagira na nove informacije, postaju najvažniji čimbenici razvoja suvremenog poduzeća, a materijalni resursi na kojima se zasnivao dosadašnji razvoj % zemlja, rad i kapital, polako postaju prošlost, svakako utječe na daljnje promjene u djelovanju i organizaciji poduzetništva. Ovaj put, te su promjene, me#utim, diskontinuirane i radikalne. *zvršne i upravljačke funkcije ponovno spojene vraćaju se vlasnicima, ali ovaj put nematerijalnog kapitala koji tek kao udružen i ciljno sustavno usmjeravan stvara nove vrijednosti, kao proizvod zajedničkog učinkovitog djelovanja kapitalista % radnika znanja. (rvi put u povijesti ljudska sudbina i društveno blagostanje mogli  bi ovisiti direktno o ulaganju u razvoj čovjeka samog, kao slobodnog prirodnog i društvenog bića. azvojni kapaciteti determinirani su primarno sociokulturnom okolinom, odnosno njenom poticajnošću da se čovjek ponajprije natječe sa samim sobom, da razvija autopoiesis.

1.).). 6+o7a+i!a2i#a $os+o"an#a

Znanstveno!tenološki razvoj dovodi do razvitka proizvodni čimbenika kojima je potreban širi prostor, odnosno globalno područje djelovanja da bi se optimalizirala njiova djelotvornost. *nformacijsko % komunikacijska tenologija, odnosno informacija, kao temeljni resurs suvremenog privre#ivanja može biti plodonosna samo kao univerzalna,  podjednako dostupna svima globalna gospodarska sila. '74 Za djelotvorno korištenje informacija potrebno je organizirano znanje, odnosno menadžment, pa znanost i obrazovanje postaju više nego ikad neopodni za razvoj gospodarstva i društvenog blagostanja. !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! '74 ;f. 0ragičević, /.6 Vrijeme promjena, HZagrebI, Zagreb, '77@.

:nogobrojne promjene i nestajanje prepreka kretanju čimbenika razvoja koje donosi globalizacija značajno redefiniraju ulogu pojedinaca, poduzeća, pa i kolektivni identiteta društava. (roklamirani cilj globalizacije je osiguravanje

'7

uvjeta za potpuniji gospodarski razvoj svi temeljem informacija i znanja kao globalni, opći svjetski resursa. 0ržavi je u konačnici namijenjena uloga  pasivnog ekonomskog subjekta. -jena uloga bi se trebala usmjeriti prema  pronalaženju i institucionaliziranju meanizama razvoja znanstveno!tenološkog i sociokulturnog okruženja na svom području, te zaštiti društvenog identiteta. ?rvatska HinteligencijaI, pa i menadžerska, naročito se, me#utim, trudi globalizirati jezik, skrnavleći temelj identiteta svakog naroda. &o nije cilj globalizacije, niti žrtva koju ona traži. Kao i često u povijesti ne svaćaju se  procesi koji se oko nas doga#aju. nglez, >rancuz, -ijemac, &alijan, Q, oskudnog znanja i sa govorom materinji svjetski jezika ostaju i dalje nglezi, >rancuzi, -ijemci i &alijani oskudnog znanja i gubitnici globalizacije, odnosno  pasivni promatrači suvremenog gospodarskog razvoja i društvenog blagostanja uopće. 1mjesto što rvatski menadžeri na rvatsko tržište plasiraju HsvjetskeI  pojmove za inovacije koje se doga#aju, trebali bi se okrenuti plasiranju rvatski menadžerski, tenološki, ekonomski, Q, inovacija globalnom tržištu. Zadaća  je države da bar spriječi obrnuti proces. 0ržave sve češće i intenzivnije povezuju svoja gospodarstva i stvaraju me#uovisne integracijske ekonomske komplekse, koji donose daljnje poticaje standardizaciji i razvoju Hsvjetskog gospodarstvaI. Mlobalizacija, kao proces koji temeljem sve bržeg protoka informacija i tenološkog napretka čitav svijet  pretvara u jedinstveno liberalno tržište kapitala, roba i usluga, teži svijetu bez granica s vodećom ulogom transnacionalni poduzeća i minimalnom ulogom države. Mlobalizacijski procesi se, me#utim, odvijaju u sukobu dvaju suprotstavljeni blokova % izme#u oni s razvijenom informatičkom tenologijom, razvijenom znanstvenom i obrazovnom podrškom, te institucionaliziranom mobilnošću kapitala, i oni nerazvijeni. "rojna istraživanja globalizacijski utjecaja na gospodarska zbivanja pokazuju da upravo njezin najdinamičniji segment % informacijska tenologija, sve više produbljuje razlike izme#u razvijeni i nerazvijeni zemalja. 8@4 *zjednačavanje, odnosno standardizacija tenološke osnovice svi uključeni u globalizacijske procese je preduvjet koji bi opravdao promovirane ciljeve i razvojnu suštinu globalizacije % zajedničko korištenje opći svjetski informacijski resursa , temeljem vlastiti sposobnosti i znanja. -eujednačena startna pozicija razvija monopolski položaj znanstveno!tenološki razvijeni na štetu nerazvijeni i vodi globalnom izrabljivanju, kompromitirajući i samu razvojnu suštinu globalizacije. !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 8@4 ;f. +ašić, Z.6 lo*alizacija i ekonomska politika , *>, Zagreb, ''=8@@9, p. 'D9. "eck, 1.6 Moć protiv moći u do*a glo*alizacije, 2kolska knjiga, Zagreb, 8@@A. MraF, +.6 .ažna zora – iluzije glo*alnog kapitalizma, :asmedija, Zagreb, 8@@8.

1sprkos svemu, članice &*/0 <-/>&/, 1, +apan4 sa svojim transnacionalnim kompanijama, prije svi, potiču ubrzani razvoj globalizacijski  procesa. $tvara se transnacionalna privreda koja kao prevladavajuća već vlada

8@

 privredama nacionalni država. -e radi se više o razvoju svjetske privrede kao svjetske trgovine, koju je potakla industrijska revolucija. 8'4  *nformatička revolucija omogućuje i potiče razvoj svjetske privrede kao povezane me#unarodne svjetske proizvodnje. &ransnacionalna privreda oblikuje se uglavnom protokom novca, više nego trgovinom, robom i uslugama. 0emokratizacija tenologije pomogla je razvoju  jedne druge velike inovacije, a koja je pogonsko gorivo globalizacije % demokratizaciji financija. 884 1 transnacionalnoj privredi novčani tokovi imaju vlastitu dinamiku. :onetarna i fiskalna politika suvremeni nacionalni država sve više reagiraju na doga#aje na transnacionalnim tržištima novca i kapitala, umjesto da i aktivno oblikuju. 1 globalnoj privredi, pored tradicionalni čimbenika proizvodnje, zemlje i radne snage, sekundaran postaje i novac, pošto ga je moguće svuda nabaviti. Kako  postaje tradicionalan, ni on više nije čimbenik proizvodnje koji može dati  prednost na svjetskom tržištu. 894 1pravljanje, odnosno menadžment se pojavljuje kao odlučujući čimbenik razvoja. Konkurentska prednost na globalnom tržištu ostvaruje se upravo na znanju utemeljenom poduzetničkom upravljanju. $uvremeno se poduzeće, kao uvjet opstanka u takvom okruženju, mora strukturirati kao globalno poduzeće usmjereno na svjetski globalni gospodarski  prostor. $vjetsko tržište poprima sve više onaj oblik masovnosti koji obilježava sve veća diverzifikacija, jer potrošači zatijevaju različite varijacije istog  proizvoda s više osobnosti i originalnosti. *straživanja i razvoj postaju iznimno važni u stvaranju proizvoda s dodanom vrijednošću, s većim sadržajem znanja. (roizvodi se moraju plasirati na sve većem tržištu da bi se isplatilo financirati sve veće izdatke. (oduzeća se koncentriraju samo na najrentabilnija područja, te sama sve manje stvaraju vrijednost proizvoda, a sve više tu#i komponenti ugra#uju u vlastiti proizvod. $klapanje savezništva, odnosno me#ukorporacijska suradnja s drugim poduzećima umanjuje rizik i olakšava plasman. (oduzetništvo se širi i izvan granica poduzeća. $uradnički menadžment, odnosno savezničko  poduzetništvo je trend koji se razvija.

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 8'4 ;f. /ndrijanić, *. et.al.redakcijaJ "ujas, M.6  /vjetska privreda i me0unarodni ekonomski odnosi , (rogres, Zagreb, '77'. 884 ;f. >riedman, &.N.6  .$1U/ i maslina – razumijevanje glo*alizacije, *zvori, Zagreb, 8@@9., p. E'. 894 ;f. 0rucker, (.6  2ova z*ilja, -ovi liber, Zagreb, '778., p. '@9.

Opravdano se u takvim uvjetima transnacionalne kompanije smatraju modelom poduzeća budućnosti, kojeg označavaju istovremeni procesi globalizacije i decentralizacije. -jiova snaga nije u veličini jer i mala poduzeća mogu biti transnacionalna. Kroz mala i srednja poduzeća već se ostvaruje preko

8'

 polovice M0(!a razvijeniji gospodarstava i trend rasta učešća se nastavlja. *nformacijska je tenologija jednako rentabilna u proizvodnim procesima mali i veliki poduzeća. $naga transnacionalni kompanija je u tome što one različitim oblicima sudjelovanja i suradnje pokreću i nastoje vladati sa što više tu#eg kapitala. One vladaju poduzetničkim upravljanjem, a ne temeljem vlasništva kapitala. Zato su transnacionalne kompanije i razvile internu ekonomiju i interno  poduzetništvo 8A4 koje je njiova temeljna prednost nad drugim oblicima organizacije poduzeća. $vaka jedinica, uključivši i matičnu kompaniju, ima vlastitu lokalnu upravu. )rovna uprava je transnacionalna, kao što su transnacionalni i poslovni planovi kompanije, poslovna strategija i poslovne odluke. *nterno tržište i interno poduzetništvo jesu temelji veće efikasnosti transnacionalni kompanija. (otpunije ovladavanje okolinom temelj je njiove veće efektivnosti poslovanja. -jiova velika gospodarska snaga i društvena moć 8D4 postupno istiskuje klasičnog individualnog poduzetnika, a upravljanje još više udaljava od vlasnika materijalnog kapitala. $trateška partnerstva su područje daljnjeg razvoja poduzetništva.

1.).. Po"atak !a#'%ni0ko* "+asnit"& )lasništvo, kao prirodni, a tako i društveni fenomen, jedna je od nesumnjivo najvažniji kategorija društveni znanosti, pa tako i ekonomske. 1 svom izvornom značenju vlasništvo je prirodna veza izme#u čovjeka i prirode u razmjeni materije, što je uvjet i oblik čovjekova opstanka. (rijelaz od proizvodnje dobara za neposredno zadovoljavanje potreba na proizvodnju sredstava za  proizvodnju dobara uvjetovan je ljudskom težnjom za boljim zadovoljavanjem rastući potreba uz što manje ulaganje napora, energije, materijala i sl., što je ostao smisao ekonomske aktivnosti do današnji dana. Za razliku od životinje, koja se nagonski prilago#ava prirodi, čovjek prirodu smisleno prilago#ava svojim  potrebama, kontinuirano razvijajući tako i svoje potrebe. adi lakšeg prilago#avanja prirode svojim potrebama pojedinci su se počeli udruživati, stvarajući ekonomske i šire društvene odnose. Zajedničkoj proizvodnji dobara odgovaralo je zajedničko vlasništvo, odnosno svojevrsno zajedništvo individualnog vlasništva, kao najprirodniji oblik vlasništva u tim uvjetima. 8E4 !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 8A4 ;f. "elak, ).6  Profitni centri i interna ekonomija poduzeća, *> plus, Zagreb, '77A., p. 'C'. 8D4 ;f. Malbrait, +.K.6  )o*a neizvjesnosti , $tvarnost, Zagreb, '7CC., p. 8L9. 8E4 ;f. 0eželjin, +., )ujić, ).6 op.cit., p. 'L.

)lasnički odnosi uključivali su zajedničko posjedovanje, korištenje i raspolaganje resursima i plodovima zajedničkog djelovanja, što znači i zajedničko upravljanje i riskiranje u zajedničkim potvatima .

88

azvoj ljudski potreba potičući tenološki razvoj zakonito dovodi i do monopola nad ograničenim resursima. )lasništvo imanentno uključuje subjektivitet vlasnički odnosa. -ema vlasništva bez njegovoga subjekta, kao što nema ni proizvodnje dobara bez vlasništva. azvija se privatno vlasništvo. 1 pravnom smislu pravo vlasništva odre#eno je posjedom, pravom korištenja i  pravom raspolaganja, te pravom upravljanja, kao i pravom zaštite prema svakome tko zadire u ta prava. :e#utim svaka od navedeni komponenti prava vlasništva ne mora biti u rukama jednog vlasničkog subjekta, već se posjed npr. može odvojiti od prava upravljanja, tj. pripadati različitim osobama. 8C4 -astupom informatičke revolucije i promjena koje ona sa sobom donosi,  promovirajući informacije, komunikacije, znanje i poduzetničko upravljanje kao temeljne resurse tenološkog, gospodarskog i ukupnog društvenog razvoja, mijenja se oblik, te struktura, nositelj i uloga vlasništva kapitala. 0ioničarski oblik organizacije poduzetništva koji je odvojio vlasništvo od posjeda nad vlasničkim objektom, sada se dopunjuje odvajanjem vlasništva i od upravljanja objektom vlasništva. 0ematerijalizacija vlasništva, odnosno njegova transformacija od opipljivog vlasništva u Hznak vlasništvaI % vrijednosne papire različite vrste, bitna je karakteristika njegovog istinskog podruštvljenja do krajnje točke % do strogo individualiziranog zajedništva. 8L4 (ravo korištenja i pravo raspolaganja temeljnim razvojnim resursom u suvremenom gospodarstvu % informacijom, koja  je zajedničko dobro čovječanstva % istovremeno upotrebljivo na svim stranama u različite svre, neuništivo iskorištavanjem, lako prenosivo i svima dostupno %  postaje temelj i najvažniji oblik razvijenog zajedničkog vlasništva. *nformacijska tenologija, odnosno informacija kao najveća tekovina treće tenološke revolucije, usmjerava HpovratakI razvijenom zajedničkom vlasništvu kao osnovici daljnjeg razvoja poduzetništva i društvenog blagostanja na dostignutom stupnju tenološkog i ukupnog društvenog razvitka. &radicionalni HkapitalistI je za suvremeni gospodarski razvoj postao ekonomski gotovo nevažan. &o potvr#uju i riječi istaknutog teoretičara poduzetništva i menadžmenta (etera 0ruckera 874, koji kaže da bi ukupno bogatstvo tisuće najbogatiji ljudi /merike jedva pokrilo potrebe za kapitalom jedne velike američke industrijske grane za nekoliko mjeseci, te zaključuje da svjetska  privreda uopće ne bi primijetila kada bi svi Hsuper!bogatašiI razvijeni zemalja iznenada iščezli. !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 8C4 *bid., p. 8E. 8L4 0ragičević, /.6 op.cit. p. '99. 874 ;f. 0rucker, (.6  2ova z*ilja, op.cit. p. 'E@.

/meričko udruženje umirovljenika s petnaestak milijuna članova, koji raspolažu dionicama mirovinski fondova, predstavlja danas najveći jedinstveni blok vlasništva u američkoj industriji. )rlo slična je situacija i u svim drugim

89

razvijenijim zemljama. &akvi vlasnici % dioničari definitivno sebe ne vide kao dio  poduzeća i uopće i ne zanimaju problemi u vezi s poslovima poduzeća. 1mni radnici i menadžment, koji rade u poduzećima i vode njiovo  poslovanje, postaju poduzetni kapitalisti temeljem svoga kapitala znanja. &aj kapital je presudan čimbenik efikasnog i efektivnog korištenja informacija za inovativno stvaranje dobara sa dodatnom vrijednošću. Znanje je postalo stvarateljem vrijednosti proizvoda i poduzeća, tj. istinski kapital razvijenog gospodarstva. Ono ponovno spaja posjed i vlasništvo, a time i izvršne i upravljačke funkcije poduzeća. $pajanje izvršne i upravljačke funkcije sa znanjem kao kapitalom, koji je plodonosan samo kao organizacijski ciljno usmjeren,  predstavlja osnovicu za razvoj participativnog, menadžerski vo#enog  poduzetništva. Kapital je, kao što je davno uočeno, lako pokretan i ide tamo gdje ostvaruje najveći prinos % zaradu. 1mni radnici znaju da im njiovo znanje daje slobodu kretanja. 1prave poduzeća isto tako znaju da takvi radnici nisu lako zamjenjivi, odnosno da je teško nadoknaditi gubitak takvog kapitala. *zlaz se mora tražiti u stimuliranju putem udjela u raspodjeli profita povezano s razvijanjem internog  poduzetništva. 2irenje osnovice i daljnje jačanje zajedničkog vlasništva postaje nezaustavljiv proces. &o dodatno demokratizira organizaciju i djelovanje  poduzeća. )ertikalne ijerarijske odnose poslovne nadre#enosti i podre#enosti  potiskuju orizontalni ijerarijski odnosi. 1 njima povezane grupe i pojedinci  prepuštaju povremeno vodstvo jedni drugima, prema prirodi zadatka, za svaki konkretan slučaj. (rojektni menadžment izgledno postaje model daljnjeg organizacijskog razvoja poduzetništva, a radnici znanja kolektivni poduzetnici u  poduzetničkoj organizaciji poduzeća. $uvremeno poduzeće postaje institucionalizirani organ društvene interakcije izme#u čovjeka i njegove okoline, koja se očituje kao trajna proizvodnja dobara za zadovoljavanje stalno rastući ljudski potreba. Od čistog ekonomskog podsustava gospodarstva poduzeće sve više poprima obilježja i postaje socioekonomski podsustav društva s isprepletenim uzajamnim interesima i odnosima članova poduzeća i društvene okoline.

1.).4. Po%&!'('  so2io'kono*ski $o%s&sta" %&t"a

8A

injenica da je znanje postalo temeljnim kapitalom u recentnim uvjetima svekolikog društvenog razvoja, a umni radnici skupina koja odre#uje društvene vrijednosti i norme, te da je iz gospodarskog života istisnut HkapitalistI, sada zamijenjen zaposlenima i ogromnim brojem stanovništva s raznim oblicima institucionaliziranog kapitala, svakako utječe i na promjenu karakteristika suvremenog poduzeća. )idjeli smo da je u biti vlasništva prisvajanje koje se temelji u prvome redu na razmjeni materije s prirodom, bez obzira na to kakvo mjesto i ulogu u tom  procesu zauzimaju pojedini članovi društvene zajednice. 1 pozadini toga stoji svjesno i svrsisodno ponašanje koje rezultira proizvodnjom dobara za zadovoljenje rastući ljudski potreba. 9@4 &o ponašanje, kada je usmjereno na materijalna dobra, poprima svojstvo ekonomskog ponašanja i daje poduzeću kao organizaciji proizvodnje dobara svojstvo ekonomskog sustava. $uvremeni tenološki, pa onda i ukupan društveni razvoj, promovirajući zaposlenike u istinske Hkapitaliste znanjaI, dovode sociološku komponentu funkcioniranja  poduzeća u ravnopravan položaj s njegovom imanentnom ekonomskom komponentom. $uvremeno poduzeće prerasta svoju gospodarsku misiju i razvija se kao socioekonomski podsustav društva. $imbioza materijalnog kapitala s kapitalom znanja ra#a novo poduzeće kao socioekonomski sustav, koji svojim djelovanjem doprinosi ostvarivanju interesa svi interesno % utjecajni skupina njegove okoline kao suprasustava. Kada se kapital pojavljuje kao društveni resurs, kojeg više ne posjeduju kapitalisti nego široke mase stanovništva, cilj poduzeća ne može biti više samo i isključivo maksimalizacija profita. $imbioza kapitala, rada i samog poduzeća sa željama i interesima utjecajne okoline zatijeva više ciljeve, od koji je temeljni kvaliteta života. Kada radnici postaju i vlasnici kapitala i upravljači, te korisnici proizvoda i usluga poduzeća, ali ostaju prirodna i društvena bića, oni od kapitala kojim raspolažu kroz poduzeće, kao sredstvo njegove reprodukcije, zatijevaju da zadovolji njiove prirodne i društvene ciljeve i interese. 0ruštvena odgovornost  prema zaštiti prirode i zdravog života stanovništva % suvremenog vlasnika kapitala, jedan je od takvi ciljeva, koji će svakako imati i već ima visoko mjesto u ijerariji ciljeva suvremenog poduzeća. ;ilj suvremenog poduzeća transformira se prema maksimalizaciji njegove sposobnosti proizvodnje obilja i bogatstva u punom značenju ti pojmova. &o  pretpostavlja višestrukost ciljeva, a ne samo maksimalizaciju profita. Kada je kapital prestao biti deficitaran i postao društveni resurs, profitabilnost je postala društvena odgovornost. 9'4 !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 9@4 ;f. 0eželjin, +. i )ujić, ).6 op.cit., p. 8'. 9'4 0rucker, (.6 $fikasan direktor , (rivredni vjesnik, Zagreb, '778., p. A.

(oduzeća koja ne ostvaruju taj cilj, odnosno koja ne zara#uju dovoljno za troškove kapitala zapravo kradu od društva, jer mu ne vraćaju sredstva koja im je  povjerilo na raspolaganje da i korisno uporabe za ostvarivanje njegovi viši, zapravo temeljni ciljeva. (rofit je postao nužno sredstvo za ostvarivanje

8D

temeljnog cilja % proizvodnje obilja i bogatstva, kako za vlasnike i kupce tako i za cjelokupno društvo. &e i sve pretodno navedene promjene koje se odvijaju velikom brzinom, a značajka su recentnog razvoja, utječu i na stabilnost organizacije poduzeća kao njegove ograde od okoline. Organizacija postaje privremena, a njezina nestabilnost utječe na slabljenje veza čovjeka s organizacijom, dok se istodobno umanizira odnos poduzeća prema radnicima i prema njegovoj društvenoj okolini. Zatjevi za diverzifikacijom proizvodnje i divizionalizacijom organizacije, kojima se poduzeće izlaže i koje kao Hučeći sustavI privaća u me#udjelovanju sa svojom okolinom, dovode i do veliki promjena u upravljanju poduzećem.  -eformalna organizacija u kojoj menadžment vodi i daje podršku timovima kreativni specijalista koji sebe vide kao individualne poduzetnike postala je stvarnost, postupno odbacivši krutu ijerarijsku strukturu upravljanja i djelovanja poduzeća. :enadžment kroz samoorganizaciju 984 višestruko povećava sposobnost rješavanja komplicirani problema i omogućava da se čovjek i poduzeće,  poduzeće i poduzeće, ali i poduzeće i društvene institucije više ne suprotstavljaju  jedni drugima, već da se zajednički orijentiraju na rješavanje zajednički  problema. (osljedica je podruštvljenje i umanizacija odnosa u poduzeću i prema okolini, kao i sve veće podruštvljenje i umanizacija njegovi ciljeva. Oni će sve više biti orijentirani na participaciju u povećanju društvenog bogatstva i kvalitete života za sve članove društvene zajednice. Zadaća ekonomske teorije u budućnosti je proučavanje načina na koje se ovi  procesi optimalno institucionaliziraju, a ekonomske sociologije izučavanje i  predlaganje specifični oblika društveni odnosa i veza u kojima se optimalno odvijaju ekonomski procesi. 994 (oduzeće kao suvremeni socioekonomski podsustav društva tekovina je, odnosno plod njegovi razvojni resursa % informacija, komunikacija, znanja i  poduzetničkog upravljanja, koje je promovirala informatička, a oplodila znanstvena tenološka revolucija.

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 984 ;f. (ulić, /.6  $lementi informacijske ekonomije, "irotenika, Zagreb, '778., p. EE. 994 ;f. (olanFi, K.6 Velika preo*raz*a, -aklada +esenski i &urk, Zagreb, '777., p. 'E.

'.9. $1):-* $1$* /Z)O+/ (O01Z3/

8E

$vekolike društvene promjene koje poput morski struja idu duboko ispod uzburkane površine mora kontinuirani tenološki, sociokulturni i institucionalni promjena gotovo su neprimjetno zamijenile tradicionalne resurse gospodarskog rasta6 zemlju, rad i kapital, suvremenim čimbenicima gospodarskog razvoja % informacijama, komunikacijama, znanjem i poduzetničkim upravljanjem. &radicionalno iscrpljivanje prirode i opadajući prinosi ograničeni prirodni resursa postali su čimbenici ograničenja daljnjeg gospodarskog i ukupnog društvenog razvoja. Znanstveno!tenološki razvoj pronalazi nove puteve, nove resurse i nove modele razvoja gospodarstva i društvenog blagostanja. Kao što je i /lbert instein 9A4  rekao Hsama formulacija problema znatno je važnija od njegovog rješenja, koje je u suštini stvar teničke vještine. 0a bi se  postavila nova pitanja, nove mogućnosti i stari problemi sagledali iz novog kuta  potrebna je kreativnost koja zapravo označava pravi napredak u znanosti.I &o je put kojim se tradicionalna ekonomija HreinkarniraI u kreativnu ekonomiju znanja, zasnovanu na informacijama, komunikacijama, poduzetničkom upravljanju i znanju. -jeni resursi su neiscrpni, a karakteriziraju i rastući prinosi. Ona nas vodi HnatragI razvijenom zajedničkom vlasništvu utemeljenom na informacijama, ljudskim sposobnostima i znanju, a proces6 poduzetnik % potvat %  poduzeće zaokreće u proces6 poduzeće % potvat % poduzetnik. H(rocesi se razvijaju gibajući se tako da u povratnom gibanju kupe nešto staro čime oplo#uju razvoj novoga.I 9D4 Kada je riječ o ekonomiji, povijest je izrazito funkcionalna. $lika A.6 (oduzetnički razvoj poduzeća

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 9A4 instein, /.6 Moja teorija, *zvori, Zagreb, 8@@@. 9D4 ;f. /ristotel6 "izika, ?rvatska sveučilišna naklada, Zagreb, '778. Malbrait, +.K.6 $konomija u perspektivi – kriti&ka povijest , :ate, Zagreb, '77D., p. 88'.

konomija znanja je budućnost koja je počela. )iše od polovine bruto domaćeg proizvoda razvijeni zemalja svijeta zasnovano je već na znanju kao temeljnom sadržaju vrijednosti
8C

nezaustavljivo raste. *sto tako procjenjuje se da nevidljivi inputi danas  predstavljaju više od dvije trećine vrijednosti automobila. :ijenja se pojam i sadržaj vrijednosti, oblik i nositelj vlasništva kapitala, a sukladno tome i oblici organizacije poduzetništva i upravljanja poduzećem.

1..1. In8o*a2i#a  i!"o $'&sto#st"a $o%&!'(a Znanstveno % tenološki razvoj je na pijedestal razvoja gospodarske i društvene osnovice blagostanja postavio informaciju, kao bazičnu supstancu suvremeni proizvoda i temeljni resurs društveno!ekonomske djelotvornosti suvremeni poduzeća. *nformacija je konstitutivni element poduzeća, ona je negacija entropije i može se tretirati kao mjera reda, mjera organiziranosti. 9E4 Kako sposobnost samoorganizacije postaje presudnim čimbenikom razvoja, može se zaključiti da se suvremeni razvoj poduzeća zasniva na informacijama i njiovoj razmjeni s okolinom. $toga nije ni čudno da zadnji dvadesetak godina gotovo više i nema novi radni mjesta u klasičnoj industrijskoj proizvodnji, već se glavnina novog zapošljavanja doga#a u informacijskom sektoru. )ažnost informacije kao resursa još je vidljivija u proizvodnji usluga. -aime, svako poboljšanje ili unapre#enje usluga ostvaruje se boljim korištenjem informacija. Zato je kvaliteta, odnosno vrijednost usluge prije svega odre#ena kvalitetom, tj. vrijednošću raspoloživi informacija i sposobnošću korisnika da i učinkovito koristi. *nformacija, kao temeljni resurs uspješnosti funkcioniranja suvremenog poduzeća ima odre#ene značajke, koje je razlikuju od svi drugi resursa na kojima se temeljio dosadašnji razvoj6 9C4 '4 *nformacija je neiscrpan resurs koji daje mogućnost neograničenog korištenja. 84 &rošenjem se ne uništava sadržaj informacije, za razliku od dosadašnji resursa, koji su u samom činu proizvodnje mijenjali svoj sastav, oblik i namjenu da bi kasnije bili potrošeni kao konačni proizvod. !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 9E4 1zelac, +.6  i*ernetizacija poslovnog sustava, "enja, ijeka, '77A., p. L9. 9C4 ;f. *bid., p. L7

94 *nformacija podnosi istodobno mnoštvo korisnika, dok su svi dosadašnji resursi bili namijenjeni pretežito individualnoj potrošnji ili korištenju u  jednom procesu.

8L

A4 &ijekom korištenja ne smanjuje se vrijednost informacije. 1potrebna joj se vrijednost korištenjem i povećava, što je razumljivo, jer informacija koja nikome ne treba niti nema vrijednost. D4 Korištenjem informacije ne troši se mnogo energije niti se djeluje štetno na okolinu, što je bio problem svi tradicionalni resursa. +edino ograničenje u korištenju informacija je ljudska sposobnost i znanje. injenica da informacija presudno utječe na svaki proizvod ili uslugu, odnosno da informacija stoji u pozadini bolje ili lošije konkurentske sposobnosti svakog  poduzeća i da je informacijska tenologija u proizvodnim procesima jednako rentabilna u velikim i malim poduzećima, imala je vrlo značajan utjecaj na  preustrojstvo suvremenog poduzeća i njegovog menadžmenta. "rza i djelotvorna razmjena informacija unutar poduzeća i u vezama s njegovom okolinom, kao uvjet opstanka i razvoja poduzeća zatijeva zamjenu vertikalne organizacije upravljanja orizontalnom, potičući decentralizaciju upravljanja, divizionalizaciju organizacije i razvoj samoorganiziranja. Kako se od proizvodno orijentiranog transformira u potrošaču orijentirano  poduzeće, to važnost informacije kao resursa njegove uspješnosti sve više raste. 1spješnost ostvarenja ove transformacije podrazumijeva organizacijski preustroj klasičnog sustava menadžmenta u poduzetnički menadžment sa vrovnim menadžmentom kao vo#om poduzetnički timova. &ežište odlučivanja potrebno  je pomaknuti prema suradnicima koji su u izravnom kontaktu s potrošačima, a manje se oslanjati na ijerarijske rukovodne strukture. 0rugim riječima, suradnicima koji su u neposrednom dodiru s informacijama treba dopustiti odgovarajuću slobodu djelovanja, čime se osloba#a velika kreativna energija svi zaposleni, a upravljanje poprima sasvim nove dimenzije. $plošnjavanje ijerarijske piramide inicira razvoj poduzetnički timova, koji razmjenjujući informacije me#usobno ravnopravno komuniciraju u cilju rješavanja problema. )rovni menadžment postaje integrator njiove inovativnosti i vo#a pretvorbe te inovativnosti u ciljni proces stvaranja dodane vrijednosti za korisnike, odnosno poduzeće. &ome se, me#utim, često suprotstavlja tradicionalna organizacijska struktura zasnovana upravo na suprotnim načelima ! piramidi, na vru koje su oni koji upravljaju i koji donose važne odluke, dok su na drugoj strani prema dnu izvršiteljske funkcije i poslovi. Zbog velikog broja odluka koje pojedinac mora donositi potrebni su posrednici u prenošenju informacija, pa tako nastaje tzv. srednji menadžment, koji zapravo i nije pravi menadžment jer ne donosi već samo  prenosi odluke. Konačno na dnu piramide su radnici, koji svakodnevno imaju kontakt s izvornim stvaranjem vrijednosti, ali koji, što je paradoksalno, u uobičajenim dosadašnjim uvjetima niti imaju mogućnost odlučivanja, niti snose odgovornost. (romjena načina upravljanja, o kojoj je bilo govora, izravno utječe na  poziciju radnika, jer proces ukidanja ijerarije od zaposleni stvara potencijalne

87

 poduzetnike. Klasični industrijski radnik transformira se u upravljača informacijama, a informacijski radnici su mnogo manje podložni kontroli i klasičnim metodama upravljanja. Oni se, razmjenjujući informacije, spontano grupiraju u timove, odnosno samoorganiziraju. 1pravljanje i kontrola informacijski radnika moraju biti ciljno, tj. rezultatno vo#eni. *nformacijska tenologija komprimira vrijeme i prostor. 9L4 Ona ne poznaje radno mjesto, razvija se trend radni prostor % životni prostor. 1mjesto upravljanja ljudima trend je upravljanja njiovim idejama. *nformacijska tenologija omogućuje potpunu transparentnost, izravan  pristup svima istim informacijama sa različiti i udaljeni prostora. )rijeme  postaje sve značajniji resurs informacijske ekonomije. "rzo odlučivanje i brzo  prilago#avanje poduzeća stalnim diskontinuiranim promjenama njegove okoline  postaje presudan čimbenik konkurentnosti suvremenog poduzeća. azdoblje od ulaska poduzeća na neko tržište do pojave konkurencije velika je tržišna prednost koja se izražava u čistom dobitku. "rz i djelotvoran protok informacija organizacijski umrežen na način da se sa što većom snagom organizacijskog znanja ovlada informacijama kao čimbenikom uspjea jest osnovica na kojoj se treba temeljiti preustrojstvo klasično organiziranog industrijskog u suvremeno  postindustrijsko na informacijama zasnovano poduzeće. *nformacijsko % komunikacijska tenologija je podloga, odnosno infrastruktura te transformacije. $lika D.6 &ransformacija poduzeća T

Klasično poduzeće
$uvremeno poduzeće
8.  -acionalno, me#unarodno

Mlobalno

9. 1pravljanje stanjem

1pravljanje promjenama

A. ?ijerarija

:režna struktura

D. Ninearno mišljenje

:išljenje u krugovima

E. 1činkovitost

1spješnost

C. :enadžer

(oduzetnički menadžment

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 9L4 ;f. -ordstrUm, K./. i iderstrVle, + 34 "unk5 *usiness, 0iffero, Zagreb, 8@@8., p. D7.

1..). Ko*&nika2i#a  na0in 8&nk2ionian#a $o%&!'(a

9@

*nformacija, kao temeljni resurs uspješnog funkcioniranja suvremenog  poduzeća, poprima svoj smisao samo pod uvjetom njezine razmjene izme#u izvora i primatelja informacije. azmjena informacija obavlja se informacijskim komunikacijama i komuniciranjem. *nformacijske komunikacije povezuju informacijske procese stvaranja, prijenosa, korištenja i čuvanja informacija. Za suvremeno poduzeće je komuniciranje oblik njegova postojanja i poslovanja, odnosno preduvjet za preživljavanje u konkurentskoj borbi na tržištu. 974 1 suvremenom tržišnom gospodarstvu kupac se mora tretirati prije svega kao izvor informacija, a tek potom kao potrošač. *nformacije su temeljni razvojni resurs. Zatjevi komunikacijskog povezivanja ne odnose se samo na poduzeće i njegove funkcije, već je postala nužnost i komunikacijsko povezivanje svakog aktivnog pojedinca u procesu društvene reprodukcije. Klasičan organizacijski pojam Hraspon nadležnostiI, koji je omogućavao menadžeru da komunicira direktno s odre#enim ograničenim brojem suradnika, višestruko je prevladan. Zamijenio ga je Hraspon komuniciranjaI koji za pojedinca  pokazuje s koliko partnera može uspješno komunicirati. /ko je to komuniciranje usmjereno, tj. ima odre#eni cilj, tada su se mogućnosti djelovanja pojedinca u  postizanju cilja umnožile do neslućeni razmjera. -a taj se način klasično  poslovno upravljanje transformira u usmjereno komuniciranje izme#u sve većeg  broja ravnopravni partnera. &ime se opravdano može reći da komunicirati znači upravljati. A@4 Komuniciranjem se proizvodi organizacijsko znanje kao osnovni sadržaj vrijednosti suvremeni proizvoda i temeljni čimbenik uspješnosti upravljanja poslovanjem suvremenog poduzeća. $uvremene informacijske tenologije omogućavaju efikasno upravljanje informacijama, a preduvjet uspješnog gospodarenja informacijama je izgradnja odgovarajućeg informacijskog sustava koji je sastavni dio svakog upravljanog i ciljno orijentiranog sustava, pa tako i poduzeća. -jegova je funkcija da neprekidno opskrbljuje potrebnim informacijama sve razine upravljanja, odnosno odlučivanja u tenološkom i organizacijskom sustavu poduzeća A'4, koje je istovremeno i podsustav sustava višeg reda, tj. okoline. $uvremena kretanja su pokazala da uspješno poslovanje zatijeva obrat po kojemu informacije sele od centra ka periferiji poduzeća, u područja realizacije, čime informacije postaju sveopći resurs poslovanja. *nformacijama opskrbljeni radnik probleme rješava u njiovu nastanku, prije nego se umnože. $ rješavanjem  pojedini problema manje je informacija, pa se smanjuje i potreba za komunikacijom. 1mjesto analiziranja problema, traže se rješenja. !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 974 Wugaj, :. i $traonja, ) 34 #nformacijski sustavi proizvodnje, *nformator, Zagreb, '778., p. AC. A@4 ;f. 1zelac, +.6 op.cit., p. 7@. A'4 ;f. adovan, :.6  Projektiranje informacijski+ sistema, *nformator, Zagreb, '77'., p.8.

&radicionalna ijerarijska organizacija koja je bila dizajnirana za kontroliranje financijskog kapitala, fizičke radne snage i materijalni sredstava,

9'

 postala je nepodesna. Kod nje su informacije tekle niz funkcionalnu ijerariju dok nisu došle do onoga tko je bio zadužen za akciju. *nformacijski tok natrag po ijerariji do vra bio je praktički izuzetak. (rotok informacija je bio minimalan i spor, a brz pristup informacijama postao je uvjet opstanka suvremenog poduzeća koje djeluje u turbulentnoj okolini. &o zatijeva, najjednostavnije rečeno, okretanje na glavu prijašnjeg piramidalnog sustava. -asuprot prijašnjoj orijentaciji vra piramide k informaciji, sada ovom resursu treba biti okrenuto  prijašnje dno piramide. *spravno kaže ;arl M. +ung6 H(ravi vo#a uvijek slijedi.I $lika E.6 -ova koncepcija menadžmenta $&1-* /0-*;* Z-/-+/

  O(/&*)-* :-/0W:-&

 $&/&M*+$K* :-/0W:-&

*zvor6 :odificirano prema (eters, &.6 &riving on caos % andbook for a management revolution, :aemillan, Nondon, '7LL., p. 9C@.

0irektni izvršitelji trebaju biti u stalnom organizacijskom kontaktu s izvornom informacijom. Kralježnica te nove organizacije je njen sustav komunikacija koji omogućuje stalno usmjereno kolanje informacija kroz  poduzeće i izme#u poduzeća i njegove okoline. 1loga menadžmenta, koji sve više  postaje podrška izvršiteljima, je vo#enje odnosno usmjeravanje ideja, inovacija i akcija prema zajedničkim ciljevima uspješnosti poslovanja suvremenog poduzeća. *zgradnjom te nove infrastrukture, koja omogućuje brzu i višesmjernu razmjenu informacija i u kojoj je svaki sudionik istovremeno izvor i primatelj informacija stvaraju se tek uvjeti u kojima radnici postaju suradnici u poduzetništvu. &o omogućuje razvoj znanja, temeljnog stvaratelja vrijednosti u suvremenom društvu. azvoj informacijski tenologija, koje obuvaćaju sklop teničko % tenološki sustava za proizvodnju, obradu i prijenos informacija kao osnovnog resursa, ide u pravcu transformacija informacija u znanje. 0akle, umjesto klasične obrade podataka, te proizvodnje i prijenosa informacija, što je omogućilo osloba#anje čovjeka od ponavljajući poslova, razvoj informatike treba omogućiti čovjeku brzo dolaženje do znanja automatskim otkrivanjem potrebni informacija za uspješno i brzo rješavanje inovativni problema.

98

*nformacija je pretpostavka komunikacije, a razmjenom informacija kroz komunikacijske kanale stvara se znanje. Komunikacija je svrovita ako odgovara težnjama, vrijednostima, svrama i motivacijama primatelja. $tara zagonetka zen budista pita6 H(roizvodi li pad drva u šumi zvuk ako nema nikoga u blizini da to čujeXI -aravno, zvuk ne postoji ako ga nitko ne primi čulom slua. Zvuk se stvara opažanjem, zvuk je komunikacija. Znanje je čulo komunikacije, koje selektira i pretvara informacije u vrijednosti, u nova dobra.

1... Znan#' 9 st"aat'+# "i#'%nosti $oi!"o%a i $o%&!'(a *nformacija, kao odlučujući resurs uspješnosti funkcioniranja suvremenog  poduzeća, podrazumijeva posjedovanje znanja za njezino razumijevanje i korisnu upotrebu. Znanje je posrednik i transformator pretvaranja informacija u nove oblike i sadržaje, u nova znanja, nove tenologije i nove proizvode. (romjene u okolini, promjene tenologije, nastajanje novi mogućnosti i potreba zatijevaju i dovode do promjena nositelja svega toga, tj. čovjeka. Klasičan proizvodni radnik sve se više transformira i postaje informacijski radnik. *nformacije i znanje njegovi su predmeti i sredstva rada. Kreativni ljudski rad zasnovan na znanju  postaje stvaratelj vrijednosti proizvoda i samog poduzeća. 0a bi se optimirali poslovni rezultati poduzeća, danas je potrebno upravljati znanjem, pa i sama poduzeća, uvjetno rečeno, postaju proizvo#ači znanja. Znanje se pojavljuje i kao input i kao output njiove djelatnosti. 1 situacijama neizvjesnosti koje akceleriraju diskontinuirane promjene sve eterogenije okoline, znanje postaje jedini trajni izvor uspješnosti poduzeća u konkurentskoj borbi na tržištu, kroz stalno inoviranje aktivnosti usmjereni što potpunijem zadovoljavanju sve diverzificiraniji potreba potrošača. -ovo znanje, me#utim, ne nastaje jednostavnim obra#ivanjem postojeći informacija. Mlavni poticaj stvaranja novog znanja dolazi od organiziranog angažiranja svi zaposleni, te njiove spremnosti i motiviranosti da se identificiraju s ciljevima poduzeća. 0a bi se taj angažman potisnutog znanja u suradnicima aktivirao i pretvorio u nove tenologije, nove proizvode i sl.,  potrebna je preobrazba cijelog poduzeća i to prije svega kao transformacija  ponašanja radnika. &u leži poduzetnička uloga i odgovornost menadžmenta, jer u suvremenom okruženju poduzeća gotovo da i neće imati drugog izbora do toga da  budu zasnovana na informaciji, odnosno znanju stručnjaka, koji strukturiraju i usmjeravaju vlastito funkcioniranje pomoću organizirane povratne informacije suradnika, menadžmenta i okoline poduzeća.

99

adnici znanja ne proizvode direktno HpredmeteI. Oni proizvode, prije svega, ideje, informacije, koncepcije, Q, znanje. -jiovi učinci se moraju me#usobno povezati da bi se proizveo rezultat. Oni moraju biti usredotočeni na davanje doprinosa zajedničkom proizvodu, zajedničkom rezultatu, zajedničkom ostvarenju cilja. Znači, moraju ravnopravno djelovati i razumijevati suradnike i  biti odgovorni za cjelokupni rezultat zajedničkog djelovanja. 1sredotočenost na doprinos dovodi do komunikacija na istoj razini i samim time se omogućuje timski rad. &imska organizacija razvija produktivne odnose u koje stupaju ljudi različiti znanja i kvalifikacija radi realizacije zajednički potvata. adnici znanja dobrovoljno zajednički rade više u skladu s logikom situacije i zatjevima  procesa, nego prema formalnoj ijerarijskoj strukturi. 1sredotočenost na davanje doprinosa pokreće samorazvoj svakog pojedinca, a time i razvoj cjelokupne organizacije poduzeća utemeljene na znanju. A84 :enadžerska mreža mora biti tako organizirana da u potpunosti obuvati sve poduzetničke timove i sustavno usmjerava njiovo djelovanje prema ciljevima poduzeća kao sustava. 1laganje u znanje, kao strateški čimbenik razvoja pojedinca, poduzeća, države, Q , postaje presudno za uspje u recentnoj globalnoj ekonomiji. +edan od ključni pokazatelja koji mjeri značaj ljudski potencijala u nekoj ekonomiji je broj istraživača u odnosu na broj ukupno zaposleni. A94 Mrafikon 8.6 "roj istraživača na '@@@ radne snage 8@@@. godine '@ L,@L L E

D,'8

A 8

',7

D,8L

8,9

$/0 ?rvatska $lovenija *rska 1 !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! A84 ;f. 0rucker, (.6  2ajvažnije o menadžmentu, :( ;onsult, Zagreb, 8@@D., p. 'LD. A94 ;f. 0ragičević, :.6  6nanje kao temeljni strateški resurs 783 stoljeća, 6nanje – temeljni ekonomski resurs, konomski fakultet $veučilišta u ijeci, 8@@8., p. C.

9A

*zdaci za istraživanje i razvoj su najvažniji za ekonomiju zasnovanu na znanju, jer dinamika i konkurentnost ovisi prvenstveno o proizvodnji, raspodjeli i korištenju znanja i informacija. Mrafikon 9.6 1laganja u istraživanje i razvoj u P "0( 8@@@. godine

9,C@ A 9

8,E8 ',78

8

',@9

',AE

' ?rvatska $lovenija 1

$/0

2vedska

Kako se u suvremenoj ekonomiji vrijednosti stvaraju inovacijama, intelektualni kapital, kao djelotvorna primjena znanja u proizvodnji dobara,  postaje osnovna pokretačka snaga ekonomskog i društvenog razvoja informatičkog društva. *nteligencija i znanje postaju novi oblici vlasništva, odnosno novi oblici kapitala. H$tvaralački polet moguć je samo produbljenjem svijesti u intuiciji, koja povezuje instinkt i intelekt.I
9D

koje omogućuje racionalno korištenje informacija za stvaranje nove vrijednosti. *nformacije se stoga mogu smatrati znanjem tek onda kada se strukturiraju na način da budu prikladne za rješavanje odre#eni problema u nekom području. Organizacija utemeljena na informaciji zatijeva općenito više specijalista nego tradicionalna organizacija. Osim toga specijalisti rade na pojedinim operacijama, a ne u upravi poduzeća. 1 organizaciji temeljenoj na informaciji znanje se nalazi na dnu u mozgovima specijalista kao radnika znanja, koji obavljaju različite poslove i sami sebe usmjeravaju. -a taj način cijela organizacija poduzeća postaje poduzetnička, a zaposleni pojedinci inovatori i  poduzetnici. Kako specijalizirano znanje samo po sebi ne daje rezultat, menadžment ima ulogu koordinatora i vo#e ciljnog usmjeravanja pojedinačni znanja i poduzetničke aktivnosti radnika prema ostvarivanju željeni rezultata  poduzeća.

1..4. M'na%:*'nt  2i+#no &s*#'a"an#' 's&sa i $o%&!'(a 1 ekonomiji zasnovanoj na znanju važnije je proizvodnim resursima znati upravljati, nego i posjedovati. +oš je (laton AA4 kroz analizu $okratovog razgovora s utifronom ustvrdio da je Hznanje bogatstvo jedino u slučaju kada ne izgubi iz vida cilj, odnosno kada je idejom usmjereno.I 1pravljanje kao opći pojam podrazumijeva usmjeravanje ili vo#enje nekog objekta ili procesa prema odre#enom cilju ili rezultatu. 0a bi se sustavom ili  procesom upravljalo, odnosno usmjeravalo ga na ponašanje koje dovodi do smanjenja entropije i postizanja cilja funkcioniranja, nužne su informacije. 1pravljačka informacija treba omogućiti otklanjanje smetnji koje dovode do nepouzdanosti funkcioniranja sustava ili procesa, a u praktičnom smislu ima slijedeće atribute6 AD4 odnosi se na problem koji se rješava, za primatelja je razumljiva, dovoljno je pouzdana, na pravom je mjestu,  pravovremena je, i ekonomski je racionalna. • • • • • •

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! AA4 ;f. (laton6  $utifron, :atica ?rvatska, '77L. AD4 ;f. 1zelac, +.6 op.cit., p. E@.

1pravljačka informacija s navedenim atributima pruža mogućnost menadžmentu da osigura pouzdano funkcioniranje i opstanak poduzeća u okolini u kojoj djeluje.

9E

$uvremeno poduzeće je složen, dinamičan, stoastičan, ciljni, relativno otvoreni sustav. Kao takvo ono s okolinom razmjenjuje ulazne sadržaje i rezultate  poslovanja. 1 njega ulaze materijal, energija, kapital, informacije i sl., a iz njega izlaze kao rezultati poslovanja % proizvodi, usluge, informacije i drugo. $lika C.6 1pravljački podsustav poduzeća

1N/Z-/ OKON*-/ (O01Z3/

*-(1&*

(O01Z3

O1&(1&*

*Z)O/K* (O0$1$&/)

odluke

*ZN/Z-/ OKON*-/ (O01Z3/

 podaci

:-/0W:-&

informacije *->O:/;*+$K* KO:1-*K/;*+$K* (O0$1$&/)

(rimanjem ulazni sadržaja poduzeće je izloženo djelovanju okoline. 0a bi opstalo i razvijalo se mora se prilago#avati vanjskim djelovanjima. )idljivo je da su informacije o ponašanju sustava sadržaj povratne veze upravljanja. (ovratna veza izme#u rezultata i poduzetničke aktivnosti u sklopu upravljačkog sustava treba omogućiti eventualne korekcije zbog nepredvidivi utjecaja koji se mogu dogoditi u tijeku poslovnog procesa. )anjski i unutrašnji utjecaji, zajedno s ciljevima poduzeća potiču poduzetničke aktivnosti na korištenje resursa i oblikovanje organizacijske strukture, koja osigurava da se poslovni proces odvija i da se postižu željeni rezultati. Zbog toga se i pojavljuje nužnost upravljanja, odnosno nužnost poduzimanja akcija koje vode do željenog ili zadanog cilja. (ovratna veza predstavlja načelo i metodu upravljanja po kojoj se uz pomoć informacija o izlazu povratno djeluje na promjenu ulaza u sustav i tako sustav ili  proces usmjerava prema unaprijed zadanom cilju. *nformacijski procesi izvo#enja i upravljanja stvaraju zatvorenu vezu % kariku. 1 njoj se izvo#enje i upravljanje odvijaju ciklički % povratnom vezom, kojom se mijenja utjecaj okoline, odnosno ulazni vektor. -a taj se način utjecaj okoline može povećavati ili smanjivati. /ko se povratnom vezom smanjuje utjecaj, tj. smetnje okoline, a pritom se zadržava ista efikasnost funkcioniranja, govorimo o negativnoj povratnoj vezi. Obrnuto, ako se povratnom vezom povećava utjecaj okoline na efikasnost funkcioniranja, tada se radi o pozitivnoj povratnoj vezi. Kod ekonomski sustava kao što je  poduzeće djeluju istovremeno obje situacije, pa je nužno upravljanje regulacijom i kontrolom , tj. otvorenom i zatvorenom povratnom vezom.

9C

$talne promjene utjecaja okoline na djelovanje poduzeća zatijevaju dinamičko ponašanje poduzeća prema tim promjenama. &o pretpostavlja da upravljanje može biti u tim uvjetima učinkovito jedino ako se zasniva na  pravodobnim informacijama i kvalitetnom komunikacijskom sustavu, odnosno ako se zasniva na znanju. :e#utim, sve što menadžeri rade ovisi u suštini o mentalnim modelima  pomoću koji razumijevaju svijet oko sebe. &radicionalni deterministički upravljački modeli sugeriraju upravljanje poslovanjem poduzeća optimiranjem inputa. Kako je poduzeće, kao i svi ljudski sustavi, sustav s nelinearnom strukturom, gdje odre#ena kombinacija inputa ne vodi točno odre#enim outputima, deterministički modeli upravljanja konstruirani za upravljanje  poslovanjem suvremenog poduzeća optimiranjem inputa od male su praktične koristi. (oduzeće nije mlinac za kavu, gdje odre#eni ulazni sastojci i upravljačke akcije vode točno odre#enom rezultatu. :enadžment često mora podoptimalizirati  pojedine podsustave da bi postigao dinamičku optimalizaciju poduzeća kao sustava. +oš je od ?egela poznato da je Hsustav manje izvana dodana forma nego unutarnje usmjerenje na cjelinu.I Kod poduzeća informacije o rezultatima prilago#avanja % adaptibilnosti okolini, tj. o izlaznim poslovnim rezultatima jesu poluga za korigiranje, odnosno simuliranje organizacije inputa koja vodi funkciji cilja. :enadžment zato mora raspolagati informacijama o potencijalima uspjea, odnosno o raspoloživim resursima za fleksibilno usmjeravanje poslovanja poduzeća prema planiranim, dovatljivim ciljevima, izbjegavajući prijetnje i koristeći prilike koje se diskontinuirano pojavljuju u njegovoj okolini. *nputi se dinamički optimaliziraju temeljem povratni informacija o outputima i pretodni informacija o nadolazećim promjenama okoline. Zaključimo, suvremenim poduzećem kao kompleksnim, dinamičkim i stoastičkim ciljnim sustavom, koji djeluje u okolini stalni diskontinuirani  promjena, moguće je uspješno upravljati prije svega temeljem informacija o outputu sustavom povratne veze i simulacijskim modelima optimalizacije. (ritom se njegova pojedina stanja i podsustavi mogu optimalizirati pomoću tradicionalni deterministički modela optimalizacije. Konstruirati upravljački model koji bi omogućio reakciju u stupnju inputa, odnosno upravljanje ciljevima, tj. rezultatima  poduzeća u realnom vremenu prestižan je znanstveni cilj. /nticipativno upravljanje temeljem prijevremeni informacija i razvijene poduzetničke tenologije menadžmenta put je do tog cilja. Organizacijsko povezivanje suvremeni resursa razvoja poduzeća u ciljni sustav stvaranja vrijednosti predstavlja zapravo proces pretvaranja informacija u upotrebljivo znanje. $lika L.6 (oduzetničko upravljanje

9L

1(/)N+/-+

Zato je upravljanje Hupotrebljivo znanjeI, a nova tenologija i nije ništa drugo do poduzetničko upravljanje, odnosno tenologija sustavnog svrovito vo#enog  poduzetništva. AE4 Kako je upravljanje suvremenim poduzećem uloga menadžmenta, možemo zaključiti da suvremeni menadžment razvija poduzetničku tenologiju koja koristeći raspoložive resurse pretvara klasično poduzeće u poduzetničko, u kojem zaposleni postaju poduzetnici usmjeravani od menadžmenta u pravcu ostvarivanja zajednički ciljeva. :enadžment je koordinator i vo#a njiove poduzetničke aktivnosti inovativnog stvaranja novi vrijednosti, kako bi se ostvarili njiovi ciljevi, ciljevi poduzeća i cjelokupnog društva. $ukladno tome menadžerska uloga upravljanja stabilnošću i učinkovitošću transformira se prema razumijevanju i koordinaciji promjena, upravljanju kompleksnošću i uspješnošću.

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! AE4 ;f. 0rucker, (.6  #novacije i poduzetništvo, op.cit., p. 8@.

). MENADŽMENT  TEME;JNI ČIM5ENIK USPJEŠNOSTI SUVREMENO6 PODUZEĆA

97

(oduzetnička funkcija, koju vlasnik kapitala upravljačkog znanja ! menadžment preuzima od vlasnika materijalnog kapitala na odre#enom stupnju sveukupnog društvenog razvoja, osnovica je uspješnosti suvremenog poduzeća, čime menadžment postaje pokretačka snaga razvoja gospodarstva i cjelokupnog društva. &a činjenica nalaže potpunije definiranje pojma menadžment, kako bi se utvrdilo što i kako menadžeri rade, koji su razvojni pravci menadžmenta i kako se razvija poduzetnička tenologija menadžmenta. :enadžment je razvojem tenologije sustavnog poduzetničkog upravljanja  prvi u povijesti uspio okupiti veliki broj obrazovani ljudi, različiti kvalifikacija i usmjeriti i na postizanje zajednički ciljeva. :enadžerska poduzetnička tenologija je omogućila da znanje od društvenog ukrasa preraste u istinski kapital suvremene ekonomije. AC4 :enadžment više nije usredotočen samo na funkcije unutar organizacije , menadžment postaje društvena funkcija. azvoj tenologije sustavnog poduzetničkog upravljanja je inovacija menadžmenta, koja oplemenjuje sve tenološke i društvene inovacije i povezuje i u jedinstveni sustav stvaranja vrijednosti i povećanja kvalitete života za sve ljude.-arasla društvena moć menadžmenta zatijeva razvoj i institucionaliziranje njegove društvene odgovornosti, kako bi znanje i informacije kao opće dobro bili korišteni za opće dobro. Znanje, kao temeljni resurs znanstveno % tenološke revolucije predstavlja osnovicu razvoja recentne kreativne ekonomije znanja. Znanje pojedinaca je uvijek specijalizirano i samo po sebi ne stvara vrijednost. Organizacijsko strukturiranje specijalizirani znanja, odnosno njiovi nositelja u ciljni sustav kontinuiranog efikasnog i efektivnog stvaranja novi vrijednosti područje je odgovornosti poduzetničkog menadžmenta.

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! AC4 ;f. 0rucker, (.6  2ajvažnije o menadžmentu, op.cit., p. 'E.

).1. D'8inian#' $o#*a *'na%:*'nt (ojam menadžment izveden je iz termina management, engleske riječi koja se prevodi kao upravljanje, rukovo#enje, a potječe od latinske riječi manus agere  % vo#enje za ruku, tj. vo#enje i poticanje drugi prema odre#enom cilju. 0akle, u terminu menadžment isprepliću se pojmovi upravljanja i rukovo#enja, što

A@

 predstavlja osnovni razlog da se izraz menadžment od slučaja do slučaja upotrebljava u različitim značenjima, nekad kao upravljanje, a nekad kao rukovo#enje. *zvorno se funkcije upravljanja, rukovo#enja i izvršavanja vezuju uz vlasnika  poduzeća. azvojem, vlasnik se najprije osloba#a izvršne funkcije, zatim funkcije rukovo#enja, koja je izvršna funkcija upravljanja, tj. aktivnost usmjerena  postizanju unaprijed zadani ciljeva, a na kraju i funkcije poslovnog upravljanja. &urbulentna okolina i znanstveno!tenološki razvoj zatijevaju profesionalizaciju aktivnosti definiranja ciljeva, strategija i politika za njiovo ostvarivanje. (rofesionalni menadžment preuzima i funkciju poslovnog upravljanja od vlasnika kapitala na odre#enom stupnju razvoja poduzeća, a time i poduzetničku ulogu. )lasniku kapitala ostaje uloga vlasničkog upravljanja. :enadžment je, dakle, i rukovo#enje i upravljanje, bolje rečeno nešto izme#u, nešto što veže jedno i drugo % rezultanta jednog i drugog, na temeljima rukovo#enja razvijeno upravljanje. Zato je gotovo nemoguće naći odgovarajući izraz koji bi odražavao puni sadržaj pojma menadžment na rvatskom ili bilo kojem drugom jeziku. :enadžment je stoga postao općeprivaćen termin za sadržaj procesa koji integrira sustave upravljanja i rukovo#enja u novi jedinstveni sustav. :e#utim, ništa manje kompleksan nije problem sadržajnog aspekta. :enadžment je veoma kompleksan pojam koji istovremeno označava i proces i nositelje tog procesa. 1 literaturi postoje različite definicije menadžmenta, zavisno od stajališta s kojeg se pojam odre#uje. :e#utim, zajedničko svim definicijama je da menadžment uključuje ciljno djelovanje u promjenljivoj okolini pomoću drugi ljudi uz efikasnu i efektivnu uporabu ograničeni resursa. $matrajući da je procesni pristup definiranju menadžmenta temeljan i najsloženiji, tj. da se sadržaj menadžmenta, odnosno bit menadžerskog posla najbolje odre#uje sadržajem njegovi temeljni funkcija, *'na%:*'nt 7i s' *o3ao %'8iniati kao $o2's $+anian#a 2i+#'"a, o3ani!ian#a 's&sa i akti"nosti, t' &$a"+#an#a +#&%ski* $ot'n2i#a+i*a i konto+ian#a, ko#i* s' kontin&iano $osti:& '8ikasn' ko*7ina2i#' o3ani0'ni/ 's&sa i +#&%ski/ $ot'n2i#a+a !a '8'kti"no $osti!an#' o3ani!a2i#ski/ 2i+#'"a & $o*#'n+#i"o# oko+ini.   -ositelj procesa menadžmenta je menadžment kao organizacijski sustav osoba % menadžera, koji organizacijski strukturirani sukladno organizacijskoj strukturi poduzeća provode taj proces. Organizacija kao proces je podsustav menadžmenta, odnosno jedna od menadžerski funkcija, a organizacija kao institucija je istovremeno suprasustav menadžmenta kao sustava. $lika 7.6 Odnos menadžmenta i organizacije

A'

 

$lika

OM/-*Z/;*+/

*ako se menadžment kao znanstvena disciplina počeo intenzivnije izučavati u zadnji stotinjak godina, pa se može ustvrditi da je tekovina 8@. stoljeća, on se kao praksa provodi i u razdobljima drevni civilizacija, koje su bile upoznate sa mnogim i danas aktualnim aspektima menadžmenta. 1 spisima :ojsijeva  petoknjižja opisan je Hproces menadžmentaI s elementima koji i danas zaokupljaju teoretičare i praktičare menadžmenta.6 ciljno upravljanje, organizacijska struktura, organizacijska kultura, metode menadžmenta, delegiranje, sustavan pristup, sustav izvješćivanja i sl.. :enadžment kao proces nije izmišljen, već je to prirodan i logičan sustav ciljnog upravljanja ljudi, koji evoluira sukladno razvoju okoline u kojoj djeluje. :enadžment je u suštini filozofija ciljnog usmjeravanja ljudi, pa zato još uvijek i ne postoji općeprivaćena teorija menadžmenta. Kompleksan pojam menadžmenta, koji se ističe kao temelj organizacijskog uspjea i razvoja poduzeća, a i najvažniji čimbenik ekonomskog razvoja društva uopće, možda se najbolje može odrediti spoznavanjem najbitniji načela iz koji se on sastoji. :enadžment se, po 0ruckeru AL4, sastoji iz vrlo malog broja bitni načela6 !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! AL4 ;f. 0rucker, (.6  2ova z*ilja, op.cit., p.8@9.

'. :enadžment se bavi ljudskim bićima. -jegova je zadaća učiniti ljude sposobnima za zajednički uspješan rad, postići da njiova snaga bude djelotvorna, a njiove slabosti nevažne. &o je zapravo bit organizacije, i to  je razlog što je menadžment onaj kritičan i odlučujući činitelj. 8. "udući da se menadžment bavi integracijom ljudi u neki zajednički  potvat, on je duboko ukorijenjen u kulturi. azlika izme#u privrednog

A8

9.

A.

D.

E.

C.

uspjea +apana i razmjerne zaostalosti *ndije uglavnom se može  protumačiti činjenicom da su japanski menadžeri uspjeli usaditi uvezene koncepcije menadžmenta u vlastito kulturno tlo i natjerati i da rastu. $vaki potvat zatijeva angažiranost za zajedničke ciljeve i zajedničke vrijednosti. "ez takve angažiranosti nema poduzeća. (ostoji samo gomila. (oduzeće mora imati jednostavne, jasne i ujedinjujuće ciljeve. :isija organizacije mora biti dovoljno jasna i dovoljno velika da osigura zajedničku viziju. ;iljevi koji je utjelovljuju moraju biti jasni, javni i neprestano iznova potvr#ivani. (rvi posao uprave jest da osmisli, postavi i opiše te ciljeve i vrijednosti. :enadžment mora tako#er omogućiti da poduzeće i svaki pojedini član raste i razvija se u skladu s potrebama i prilikama koje se mijenjaju. $vako  je poduzeće institucija učenja i poduke. Obrazovanje i razvoj moraju biti ugra#eni u nj na svim razinama % obrazovanje i razvoj koji nikada ne  prestaju. $vako se poduzeće sastoji od ljudi različiti vještina i znanja koji obavljaju različite vrste posla. Ono mora biti izgra#eno na komunikaciji i  pojedinačnoj odgovornosti. $vi članovi moraju do kraja smisliti što namjeravaju postići % i pobrinuti se da njiove kolege znaju i svate taj cilj. -iti količina proizvodnje niti Hgubitak i dobitakI nisu sami po sebi odgovarajuće mjerilo uspješnosti uprave poduzeća. &ržišna pozicija, inovacije, proizvodnost, razvoj ljudi, kakvoća, financijski rezultat % sve je to bitno za uspješno funkcioniranje poduzeća i za njegovo preživljavanje. 1spješno funkcioniranje mora biti ugra#eno u poduzeće i njegov menadžment, valja ga mjeriti % ili u najmanju ruku ocjenjivati % i valja ga neprestano usavršavati. -apokon, ono što je najvažnije, što valja držati na umu u vezi sa svakim  poduzećem, jest da rezultati postoje samo vani. ezultat nekog posla je zadovoljni potrošač. 1nutar samog poduzeća postoje samo troškovi.

:enadžment je, dakle, proces usmjeren na ljude, te stoga duboko ukorijenjen u kulturi, a njegovu bit čini organizacija ljudi za poduzimanje potvata na temelju  jasni i ujedinjujući ciljeva, kojom se efikasnim kombinacijama ograničeni resursa postižu efektivni rezultati u promjenljivoj okolini. (o :intzbergu A74 menadžment se može definirati kao skup različiti uloga grupirani u tri osnovne skupine6 !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! A74 ;f. :intzberg, ?.6 &e :anagers +ob6 >olklore and >act, ?arvard "usiness evieR, 9=A='77@.,  p. 'EL.

'. uloge s područja me#uljudski odnosa
A9

* za :intzberga, koji zamjenjuje funkcije ulogama, poduzetništvo je jedna od uloga menadžmenta, koja posebnu važnost dobiva u dinamičnim i nepredvidivim uvjetima njegova djelovanja. 1 suvremenim uvjetima turbulentne okoline poduzeća, poduzetništvo se može tretirati i kao jedini način ponašanja menadžmenta koji pruža šansu opstanku i razvoju poduzeća. (raktično djelovanje u datim situacijama, tj. upravljanje i vo#enje ljudski organizacijski sustava prema postavljenim ciljevima u promjenljivim uvjetima okoline, efikasno i efektivno kombinirajući ograničene resurse, pokazuje umijeće menadžmenta. :enadžment će svakako biti efikasniji i efektivniji, odnosno uspješniji ako se više koristi organiziranim znanjem o menadžmentu. Znanost daje znanje, a tenologija ga koristi. Znanost je organizirano znanje do kojeg se došlo  primjenom znanstveni metoda. D@4 Znanost o menadžmentu sastoji se od niza  pojmova, načela, teorija i drugog akumuliranog znanja, razvijenog iz pretpostavki, eksperimenata i analiza. Organizirano znanje na kojem se zasniva umijeće menadžmenta je znanost o menadžmentu. Znanost i umijeće menadžmenta su dva pola istog kruga, koji se me#usobno nadopunjuju i potiču na razvoj. (raksa bez znanosti je slijepa, znanost  bez prakse je glua. Znanost o menadžmentu proizvodi znanje, a tenologija menadžmenta ga verificira u poduzetničkoj praksi, dajući impulse daljnjem razvoju znanosti i umijeća menadžmenta. Zato /. instein odlično primjećuje6 H-ema ništa praktičnijeg od dobre teorijeI, a može se dodati % ni ništa znanstvenije od praktične verifikacije. :enadžment je vrlo kompleksan proces, jer su mnoge varijable s kojima se suočavaju menadžeri izrazito složene. Zato menadžerske funkcije vrlo teško može uspješno obavljati pojedinac, već se ovisno o kompleksnosti organizacije mora strukturirati u jednostavniji ili složeniji sustav.

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! D@4 ;f. Zelenika, .6  6nanost o znanosti , konomski fakultet u ijeci, 8@@A. $imonić, /.6 %ragovima znanja u *udućnost , )itagraf, ijeka, '777. $imonić. /.6 6nanost – najveća avantura i izazov ljudskog roda, )itagraf, ijeka , '777.

).). St&kt&ian#' s&sta"a *'na%:*'nta :enadžment se može promatrati i kao sustav strukturiran u tri temeljna  podsustava6 strategijski, koordinativni i operativni, koji korespondiraju s različitim razinama ijerarijske strukture kompleksni organizacija6 vrovni, srednji i niži menadžment. azlike izme#u podsustava, odnosno razina

AA

menadžmenta očituju se u opsegu i sadržaju menadžerski funkcija, odnosno u vremenu koje menadžeri posvećuju obavljanju odre#ene funkcije. $lika '@.6 $trukturiranje sustava menadžmenta

&op mene#eri

:ene#eri   srednje   razine :ene#eri   niže   razine

*sto tako, razlike izme#u podsustava, odnosno razina menadžmenta očituju se i prema vrsti ciljeva kojima su usmjereni, prirodi procesa odlučivanja, odnosu  prema okruženju, količini i prirodi informacija, te vještinama kojima menadžeri trebaju raspolagati za uspješno obavljanje upravljačko % rukovodnog posla. '. $trategijski podsustav
AD

organizacije. Koordinativni podsustav menadžmenta transformira neizvjesnost okoline u ekonomsko!teničku racionalnost djelovanja poduzeća. Za razinu srednjeg menadžmenta najznačajnije su socijalne vještine, s obzirom na njegovu integracijsku funkciju i potrebu osiguranja participacije svi članova u  planiranju i realizaciji poslovni procesa. :enadžeri srednje razine moraju imati sposobnosti uspješnog komuniciranja, motivacije i vo#enja pojedinaca i grupa, te sposobnost izgradnje odnosa suradnje i timskog rada, kako bi uspješno obavljali svoju temeljnu ! interpersonalnu ulogu. 9. Operativni podsustav menadžmenta
$vaki podsustav menadžmenta, tj. menadžeri odre#ene ijerarijske razine usmjereni su specifičnim ciljevima i zadacima, trebaju prioritetno vladati odre#enim tenikama i vještinama i igraju različite uloge u kompleksnom  procesu menadžmenta kao me#usustava, kojeg ciljno organizira i usmjerava u  pravcu ostvarivanja ciljeva poduzeća kao sustava vrovni menadžment na strategijskoj razini upravljanja poduzećem. :enadžment ima svojstva specifičnog inter!i intraorganizacijskog sustava, jer on povezuje i integrira sve podsustave  poduzeća u ciljni sustav stvaranja vrijednosti za kupce, koji su element okoline.

AE

On, za razliku od poslovni podsustava poduzeća, nema svoje neovisne specifične ciljeve. ;iljevi menadžmenta su derivirani ciljevi poduzeća, odnosno ostvarivanjem ciljeva poduzeća ostvaruju se temeljni ciljevi menadžmenta. Kako se usložnjava okolina poduzeća, a stalne promjene postaju njena temeljna karakteristika , organizacijska struktura poduzeća će postajati sve plića, sa sve manje ijerarijski razina menadžmenta, istiskujući tzv. srednji menadžment. ?orizontalnija organizacijska struktura promovira ulogu i značaj  projektnog menadžmenta, kao specifičnog neijerarijskog podsustava. On upravlja odre#enim projektnim područjem poduzeća obavljajući sve funkcije, na svim razinama menadžmenta, u cilju realizacije svoji projekata. *zgledna je  budućnost ! timovi projektni menadžera koji kroz mrežnu organizaciju usmjeravani od vrovne uprave realiziraju ciljeve poduzeća.

).. 5&%&(nost *'na%:*'nta

/ktualni trendovi u razvoju poduzeća i promjene karakteristika temeljni resursa na kojima se zasniva njegov suvremeni razvoj zakonito mijenjaju, odnosno razvijaju i teoriju i praksu menadžmenta. Osobitost suvremeni poduzeća je da ona sve više proširuju područje svog djelovanja, što pred menadžment postavlja zatjeve stalnog upoznavanja novi okruženja i razvijanja posebni znanja o upravljanju u različitim okruženjima. $loženost problema s kojima se suočava suvremeni menadžment uvećava se i činjenicom da njegovo okruženje postaje sve nepredvidljivije. &ime se otklanja mogućnost uspješnog upravljanja poduzećem pasivnim slije#enjem onoga što se doga#a u okruženju. :enadžment mora preuzeti odgovornost za proaktivno strateško poslovno ponašanje, koje kao preduvjet uključuje maksimalno korištenje znanja svi zaposleni i njiovu participaciju u upravljanju poslovanjem  poduzeća. -jegova uloga vo#enja ljudi % kapitala znanja, kojima su informacije osnovni predmeti rada, a komunikacije sredstvo za povezivanje komponenti znanja u jedinstveni ciljni učinak, traži od menadžmenta stalno stjecanje sve više novi znanja iz područja psiologije, komunikologije, pedagogije, sociologije i drugi društveni znanosti, kao i iz područja filozofije i religije. -jegov će se razvoj kao teorije i prakse sve više usmjeravati na pronalaženje riješenja za  probleme vezane uz multikulturalnost, proaktivno procesno vo#enje i  participativno upravljanje.

)..1. M&+tik&+t&a+ni *'na%:*'nt

AC

Mlobalizacija poslovanja aktualni je razvojni trend suvremeni poduzeća.  -jiovo se poslovanje odvija na me#unarodnoj sceni, a obilježava i geocentrična usmjerenost. &o znači da se cjelokupna organizacija promatra kao me#uovisan sustav koji djeluje u više zemalja. Odnos izme#u središnjice i podružnica je suradničke prirode, a komuniciranje teče u oba smjera. Ključne položaje u takvim  poduzećima popunjavaju menadžeri različiti nacionalnosti, a njiova orijentacija na svjetsko tržište prisiljava i na prilago#avanje pojedinačnim lokalnim  prilikama. :enadžment koji djeluje u nekoj stranoj zemlji mora mnogo naučiti o obrazovnom, ekonomskom, pravnom i političkom sustavu, te posebice o sociokulturnom okruženju u toj zemlji. imbenici okruženja imaju znatno veći utjecaj na uspješnost me#unarodnog poduzeća i njegovog menadžmenta nego na domaća poduzeća u dotičnoj zemlji. * domaća poduzeća koja stupaju u razne oblike suradnje, od trgovački i licencni poslova, do ugovora o upravljanju i zajednički ulaganja sa takvim  poduzećima, dolaze u situaciju da njiov menadžment mora poznavati sociokulturne različitosti, kako ne bi došlo do sukoba, odnosno prekida komunikacija i time uzrokovani nesporazuma. $uvremeni menadžment djeluje i sve više će djelovati u okruženju kojeg obilježavaju različiti sustavi obrazovanja, različiti kulturni i društveni utjecaji, različiti sustavi vrijednosti, različita vjerovanja, religije, različiti jezici itd., što svakako usložnjava posao menadžera i uspješno funkcioniranje poduzeća. (rioritet suvremenog menadžmenta je, pored kontinuiranog razvoja tradicionalni vještina, razvoj društveni i diplomatski vještina, kako bi uspješno upravljao poduzećem u novim uvjetima poslovanja. /ktualna gospodarska i društvena orijentacija epublike ?rvatske nalaže da se ukratko osvrne na temeljne čimbenike koji usmjeravaju menadžment njeni najznačajniji gospodarski partnera i gospodarski najrazvijeniji zemalja svijeta, te oni koji su nam najrazličitiji . 1pravljanje u /ustriji i -jemačkoj obilježava samopotvr#ivanje i vodstvo. ;ijene se neovisnost i natjecateljski du. azvijen je široki sustav sudjelovanja radnika u donošenju odluka, a tolerancija rizika je dosta niska. D'4 !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! D'4 ;f. Koontz, ?. i Yeiric, ?.6  Menedžment , :ate, Zagreb, '77A., p. 7@.

&alijanski menadžeri tako#er djeluju u okruženju u kojem postoji niska tolerancija rizika. Oni su vrlo kompetitivne prirode, a ujedno preferiraju skupno donošenje odluka. $lična je situacija i u drugim europskim zemljama, iako je njiova kulturološka raznolikost spriječila nastanak unitarni načela, općeprimjenjivi na menadžment europski poduzeća. azvoj uropske unije svakako će utjecati na razvoj opće konvergencije europske misli na području menadžmenta, pa je za očekivati da se stvori zajednička filozofija europskog menadžmenta.

AL

)eć sada je moguće uočiti odre#ene zajedničke elemente europske menadžerske  prakse6 rasprostranjenost uporabe ograničene odgovornosti, te odvajanje vlasništva od upravljanja poduzećima,  prioritetna funkcionalna specijalizacija menadžmenta, npr. tenička, financijska, komercijalna, a tek potom opći administrativni razvoj, rasprostranjenost tendencije prema decentralizaciji organizacije,  participacija radnika u donošenju odluka, niska tolerancija rizika. •

•

• • •

/merički se sustav menadžmenta, pak, zasniva na slijedećim elementima6 D84 individualizam i vjerovanje da su slobodno poduzetništvo i stremljenje ka zadovoljenju vlastiti interesa moralno opravdani, naglašavanje strategije te primjene logike i racionalnosti na organizacijski oblik,  predanost konkurenciji i oslanjanje na tržišne meanizme pri pronalaženju resursa, sloboda poslodavca u angažiranju i otpuštanju radne snage sukladno  promjenama tržišni uvjeta, što prati i sloboda odabira zanimanja za radnike, unitarnost referentni okvira kod menadžmenta.

•

•

•

•

•

:enadžment, kao praksa sustavnog upravljanja i rukovo#enja ima izvorno američki korijen, koji se proširio na gotovo sve zemlje svijeta, u kojima se više ili manje uspješno prilagodio sociokulturnim i drugim prilikama u tim zemljama. +apan je, kao jedna od vodeći svjetski gospodarski sila, usvojio praksu koja se znatno razlikuje od prakse ekonomski razvijeni zemalja zapada. +apanski sustav menadžmenta odlikuje dobra obuka osoblja i pripreme za daljnje napredovanje u karijeri, rotacija poslova, poštivanje statusa i autoriteta, te velika  briga za dobrobit radnika. )ažne su osobitosti japanske prakse upravljanja doživotno zaposlenje, što rezultira lojalnošću zaposleni i identifikacijom sa ciljevima poduzeća, te usko povezano s tim sustav senioriteta , koji osigurava  privilegije starijim zaposlenicima, koji su već dugo u poduzeću. !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! D84 "ennett, .6 Management, *nformator, Zagreb, '77A., p.8L'.

:enadžerska praksa odlučivanja u +apanu izgra#ena je na svaćanju da  promjene i nove ideje dolaze prvenstveno odozdo. $toga zaposleni na nižim razinama pripremaju prijedloge osoblju viši razina, sve dok ideja potpuno osvjetljena ne stigne do vrovnog menadžmenta. &akav proces donošenja odluka konsenzusom zatijeva dosta vremena, ali je zato realizacija brza, jer postoji opći konsenzus o njezinoj provedbi.

A7

*ntenzivnije uključivanje +apana u svjetske gospodarske tokove, posebno sučeljavanje s gospodarstvom $/0!a, rezultiralo je djelomičnom modifikacijom  japanske prakse menadžmenta, nazvanom teorijom Z. D94 +edno od temeljni obilježja organizacije Z tipa predstavlja stavljanje naglaska na umijeće opo#enja s ljudima koje je potrebno u skupnoj interakciji. 1sprkos naglasku na skupnom odlučivanju, odgovornost ostaje na pojedincu, za razliku od klasične japanske prakse koja naglašava kolektivnu odgovornost. &ako#er se preferiraju neformalni i demokratski odnosi utemeljeni na  povjerenju, iako ijerarijska struktura ostaje netaknuta. Njude se promatra kao cjelovita bića, a ne samo kao proizvodne čimbenike % korporativna filozofija i korporativne vrijednosti upravljaju akcijama menadžmenta. (articipativno upravljanje olakšava slobodan protok informacija potrebni za  postizanje konsenzusa. :e#utim, naglasak konformizma može s vremenom izazvati organizacijsku nefleksibilnost i otpor promjenama, a napredovanje zasnovano na senioritetu sputati promociju najsposobniji. * na kraju ono što je najrazličitije % menadžment u islamskim zemljama. DA4 1 *slamu se poslovni menadžment uglavnom mora pridržavati slijedeći moralni načela6  -aplata kamate u financijskom poslovanju je zabranjena, jer se smatra nepravednim nagra#ivati one koji imaju višak sredstava, a kažnjavati one koji moraju posu#ivati i preuzimati rizik da bi proizvodili dobra i usluge. Od poslovni se ljudi očekuje da daju prednost duovnom ispunjenju, a ne stjecanju materijalni dobara.  -ačelo podjele dobiti je široko primijenjeno. -a primjer, islamske banke ne plaćaju kamate na deponirana sredstva, nego ulagačima dodjeljuju udjele u dobiti, čija vrijednost nije unaprijed poznata, već je rezultat angažiranja deponirani sredstava. &e HinvesticijeI ostvaruju dividende, koje se potom koriste za isplatu udjela u dobiti deponenta. 1mjesto da potrošačima nude potrošačke kredite s kamatom, dobavljači financijski sredstava za potrošače kupuju dobra, a potom i prodaju njima po višoj cijeni, koju potrošači isplaćuju u ratama. 0obit dobavljača financijski sredstava je islamski ekvivalent kamata kod zapadnjački  potrošački kredita. (referiraju se pisani sporazumi za koje postoje dva svjedoka. •

•

•

•

•

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! D94 ;f. Koontz, ?. i Yeiric, ?.6 op.cit., p. 78. DA4 ;f. "ennett, .6 op.cit., p. 8L9.

-o, valja imati na umu da *slam ne postavlja nikakve ideološke prepreke  privatnom poduzetništvu i slobodi tržišta. 1 biti, on ističe pravo pojedinca na  privatno vlasništvo i stjecanje bogatstva, a na trgovinu gleda kao na produktivnu djelatnost. &rendovi u razvoju poduzeća koji vode globalizaciji poslovanja naprosto  prisiljavaju suvremeni menadžment na upoznavanje čimbenika koji različito

D@

utječu na poslovanje poduzeća u različitim gospodarskim, sociokulturnim i institucionalnim okruženjima njegovoga djelovanja. Ono što je zajednička značajka svi okruženja je stalna promjena koja dodatno usložnjava posao menadžera u svim okruženjima u kojima djeluje poduzeće i gdje menadžment mora ostvarivati njegove ciljeve.

)..). Poakti"ni $o2'sni *'na%:*'nt (oslovno okruženje suvremenog poduzeća, pored navedenog, označavaju nepredvidivi poslovni doga#aji, mnogo brže promjene u okruženju od normalne sposobnosti prilago#avanja poduzeća, vrlo teško predvidiva budućnost, te mnoga iznena#enja. &o od poduzeća, odnosno njegovog menadžmenta traži promjenu  ponašanja, koje se mora transformirati od klasičnog konkurentskog ponašanja usmjerenog u protekla iskustva, prema strateškom poslovnom ponašanju koje je već u osnovi usmjereno u novitete, nekontinuitet i veći rizik. DD4 0a bi opstala u takvom okruženju, poduzeća moraju osim proizvodne i informacijske tenologije razvijati i upravljačku tenologiju. 1pravljanje suvremenim poduzećem ne može biti više umijeće kojim se može ovladati s nešto  prirodni sposobnosti i dovoljno HiskustvaI, nego sve više postaje znanost. $posobnost upravljanja sustavima nije dana sama po sebi već se to treba učiti. *nformacije i znanje su instrumenti suvremenog menadžmenta, a spremnost na  preuzimanje poduzetničkog rizika pretpostavka njegovog dirigentskog posla. 1pravljanje poduzećem u nestabilnom okruženju mora se zasnivati na znanju, biti  proaktivno i prilagodljivo novim situacijama. &o od menadžmenta zatijeva kreativnost, inovativnost, odnosno izbor novog, originalnog načina rada,  ponašanja i razmišljanja, te gledanje dalje od uobičajeni vidika. Orijentacija na kontinuirane promjene i strategiju inovacija, kao odgovor na izazove turbulentne okoline, postaje temeljno obilježje suvremenog menadžmenta. *novativni menadžment razvija inovacije do koji dolazi kreacijama i istraživanjima, te i upotrebljava u sučeljavanju s promjenama okoline, za kontinuirano otkrivanje i racionalno korištenje ekonomski potencijala uspjea. !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! DD4 "obek, $., et.al., redakcija6 ?auc, /.6  /trateški management i projekti , *nformator,Zagreb, '77'., p. 87.

$uvremeni menadžment kao podlogu svoje aktivnosti ima kombinaciju marketinga, koji otkriva ljudske potrebe i tenologije, koja realizira mogućnosti zadovoljavanja ti potreba. :enadžment u suvremenim uvjetima turbulentne okoline mora tražiti mogućnosti ostvarenja profita u budućim poslovima, a ciljeve oblikovati usporedbom mogućnosti i kapaciteta. &o zatijeva novu primjenu znanja u menadžerskom radu, tj. primjenu nove tenologije ! poduzetničkog upravljanja. DE4

D'

)elika brzina i neizvjesnost promjena, kao temeljne odrednice stvarnosti u kojoj djeluje suvremeno poduzeće, zatijeva novi tip poduzetnika koji će HkaosI  percipirati kao izvor poslovni i razvojni mogućnosti. &aj novi tip poduzetnika je  poduzetnički menadžment koji ne slijedi pasivno ono što se doga#a, nego  proaktivno djeluje promjenama na promjene. "it proaktivnog djelovanja u kaotičnom svijetu čine promjene u slijedećim ključnim područjima menadžmenta6 DC4 opsesivna orijentacija na potrošače, konstantne inovacije u svim područjima,  partnerstvo i maksimalna participacija svi ljudi povezani s organizacijom, vodstvo koje voli promjene, umjesto da i se plaši i koje stvara i prenosi inspirativnu viziju, i kontrola pomoću jednostavni sustava podrške kojima je svra da mjere Hsuštinu stvariI. • • •

•

•

$uvremeni menadžment mora aktivo tražiti mogućnosti i prilike, promišljeno riskirati izbjegavajući prijetnje i otklanjajući slabosti, uvoditi promjene i  poboljšanja, oslanjati se na ljude, a ne na stvari, kako bi osigurao uspješno  poslovanje poduzeća u suvremenim uvjetima neizvjesne okoline. :enadžeri postaju vo#e koji moraju misliti i djelovati kao poduzetnici. $posobnost i ovlaštenje za stalno organizacijsko prilago#avanje poduzeća autonomno izmijenjenim ciljevima sukladno promijenjenim uvjetima poslovanja dovode poduzetništvo u fokus menadžmenta. 1spješnost obavljanja poduzetničke uloge u navedenim uvjetima presudno je ovisna o aktivnoj participaciji i  privrženosti zaposleni upravljačkoj viziji menadžmenta.

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! DE4 ;f. 0rucker, (.6  #novacije i poduzetništvo, op.cit. p. 8@. DC4 ;f. "atijarević % 2iber, >. et.al., redakcija6 Kopustić, $.6 9rganizacijska teorija, *nformator, Zagreb, '77'., p. 8D.

)... Pati2i$a2i$at"ni *'na%:*'nt -estabilno i nepredvidivo okruženje, koje je postalo stvarnost, uvjetuje radikalno mijenjanje poslovne i organizacijske situacije poduzeća, ističući u prvi  plan važnost ljudski potencijala, odnosno znanja, kreativnosti i inovativnosti za uspješnost poslovanja poduzeća. &urbulentno okruženje prisiljava jednostavno suvremeni menadžment na fleksibilno prilago#avanje zatjevima okruženja. Kako

D8

ljudi čine dinamičku supstancu organizacije, upravljanje ljudskim potencijalima kroz njiovo uključivanje u upravljanje poduzećem, postaje najznačajnija funkcija menadžmenta i strateška odrednica suvremenog poduzeća. -ovi, promjenljivi uvjeti poslovanja zatijevaju punu slobodu djelovanja operativnog osoblja, radi njegovog svakodnevnog kontakta s izvornim informacijama, što mu omogućuje brzo reagiranje na promjene. $ razvojem tenologije, odnosno pojavom visoki sofisticirani tenologija, doga#a se zapravo paradoksalan fenomen da uspješnost poduzeća sve više opet ovisi o ljudima, njiovom znanju i kreativnosti, njiovoj inicijativi i poduzetničkom  ponašanju. $uvremeni menadžment je sve ovisniji o stručnim suradnicima. 1mjesto odlučivanja, menadžment postaje organ koji usmjerava i koordinira proces odlučivanja, okupljajući prave ljude oko pravi problema, potičući otvorenu raspravu i osiguravajući da se sagledaju sve relevantne informacije. On osigurava da iz svi interpersonalni procesa rezultiraju kvalitetne odluke. &emeljno polazište u odre#ivanju načina vo#enja je teza da su visokomotivirani i privrženi, fleksibilni, multifunkcijski osposobljeni ljudi koji se stalno obrazuju i razvijaju svoje potencijale, udruženi u timove, jedini realizatori strategije poduzeća. Zato ukupno ponašanje i orijentacija menadžmenta mora biti u funkciji motivacije i poticanja privrženosti zaposleni poduzeću i njegovim ciljevima. :enadžment mora osigurati njiovo kontinuirano obrazovanje, razvoj organiziranog znanja i njiovo uključivanje u procese upravljanja poduzećem, kako bi se potakla njiova kreativnost i inventivnost, a time razvila i fleksibilnost  poduzeća koju zatijeva suvremeno okruženje. 0a bi se to postiglo, suvremeni menadžment mora6 DL4 razvijati vrlo intenzivne formalne i neformalne komunikacije, stalno slušati, sakupljati ili sudjelovati u idejama, uvesti kao temeljno pravilo stalno eksperimentiranje i pravo na pogrešku, stalno poticati promjene, te priznavati i slaviti uspje,  biti tamo gdje se stvari odvijaju i voditi primjerom, i sl. • • • • •

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! DL4 *bid., p. 8DL.

-ajvažniji instrumentarij menadžmenta postaje delegiranje, ne samo kao spuštanje odlučivanja na niže razine, nego i vodoravno delegiranje autoriteta timovima da traže i uspostavljaju brze veze s drugim funkcijama i timovima kako  bi se ubrzala akcija. -ajefikasnija metoda za to je formalizirana participacija zaposleni u upravljanju poslovanjem poduzeća. Zadaća je menadžmenta da suvremenim metodama upravljanja efikasno organizira i djelotvorno usmjerava znanje zaposleni, koje je postalo istinski kapital i osnovica poduzetništva svakog razvijenog gospodarstva. :enadžment kroz organiziranu i usmjeravanu

D9

 participaciju radnika znanja u upravljanju realizacijom zajednički učinaka razvija  poduzetničku tenologiju stvaranja novi vrijednosti.

).4. M'na%:*'nt  t'/no+o3i#a s&sta"no3 $o%&!'tnit"a azvojni put poduzetništva ima isodište u integriranoj pojavi vlasnika kapitala, tržišnog vizionara, organizatora poslovne aktivnosti i nositelja rizika u  jednoj te istoj osobi. izik je, sam po sebi, vezan uz vlasništvo kapitala i javlja se kao opasnost gubitka dijela vlasništva uloženog u neki posao ili kao mogućnost izostanka dobiti od nekog ulaganja. "udući da je ova komplementarnost odre#ivala uvjete u kojima se odvijalo poslovanje, poduzetništvo je, po inerciji, vezivano gotovo isključivo uz vlasništvo nad kapitalom i uz rizik koji se javlja  prilikom njegovog korištenja. 1 suvremenim uvjetima poslovanja vlasništvo nad uloženim materijalnim kapitalom tako#er može biti značajno za realizaciju neki poduzetnički potvata, ali to više ne može biti osnovica razvoja poduzetništva. *sto se odnosi i na rizik, koji je nesumnjivo imanentan poduzetništvu, ali ne može biti njegova temeljna odrednica. 1 suvremenim uvjetima poduzetničke ekonomije, kapital više ne posjeduju kapitalisti, nego institucionalizirani oblici društvenog kapitala dominiraju na tržištima kapitala i traže investitore za njegovo oplo#ivanje. :aterijalni kapital više nije ograničeni resurs, ograničeni resurs je znanje koje oplo#uje materijalni kapital. Korporacije s ograničenom odgovornošću i odgovarajućom menadžerskom strukturom privlače taj kapital, razvijaju i proizvode nova dobra za zadovoljavanje stalno rastući potreba. D74 :enadžment koji organizira proizvodnju , uvodi nove ideje, proizvode i organizacijske postupke, donosi poslovne odluke i odgovoran je za uspje ili  propast poduzeća svakako u tim uvjetima obavlja primarnu poduzetničku ulogu % inovativnog stvaranja dodane vrijednosti, pa time i dobiti. Znanje upravljanja i razvoja poduzetničke upravljačke tenologije temeljni je kapital recentne kreativne ekonomije i primarni čimbenik uspješnosti suvremenog  poduzeća. !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! D74 ;f. $amuelson, (./. B -ordaus, Y.6  $konomija, 5*) izdanje, :ate, Zagreb, '778., p. '@E.

Korporacije, koje čine temelj i oslonac svakog razvijenog gospodarstva, svojim su modelom prikupljanja kapitala strukturiranog iz različiti izvora značajno smanjile utjecaj vlasnika materijalnog kapitala na poslovanje poduzeća. &ime su smanjile i vlasnički rizik poduzetničke aktivnosti poduzeća. 1 slučaju neuspjea odnosno propasti poduzeća vlasnici mogu izgubiti samo uloženi dio, a ne više osobnu imovinu.

DA

0ioničarski oblik vlasništva i organizacije poduzeća odvaja vlasništvo materijalnog kapitala od poduzetništva, a poduzetničku ulogu preuzima  poduzetnički menadžment kao vlasnik kapitala upravljačkog znanja. 1 korporativnom poduzeću su, naime, svi dioničari vlasnici, dok su HupravljačiI samo oni koji posjeduju dionice s pravom upravljanja i u količini koja im omogućuje donošenje odluka i to oni koje se u pravilu ne tiču poslovanja  poduzeća, osim indirektno kroz izbor menadžmenta i odlukama o uporabi dobiti ostvarene poduzetničkom aktivnošću menadžmenta. )lasnici kapitala % dioničari u suvremenim uvjetima organizacije  poduzetništva imaju poduzetničku ulogu pri izboru poduzeća u čije će dionice uložiti svoj kapital, te pri procjeni neuspješnosti ulaganja odlučujući o realociranju kapitala prodajom dionica na sekundarnom tržištu kapitala. E@4 &ime oni obavljaju značajnu ulogu alokatora kapitala na najuspješnije programe, kontrolirajući i ocjenjujući poduzetničku uspješnost primarnog poduzetnika % menadžmenta poduzeća. 0obit kao rezultat uspješnosti potvata pripada vlasnicima kapitala, koji odlučuju o njenom povlačenju ili reinvestirenju, a menadžment kao profesionalni  poduzetnik, temeljem svog kapitala % upravljačkog znanja, sudjeluje u raspodjeli dobiti kroz poduzetničku naknadu koju ugovori s vlasnicima kapitala ili njiovim  predstavnicima. &o je, uz ostalo, i temeljni motiv poduzetnika % menadžmenta, koji ga stimulira na uspješno ostvarivanje poduzetnički potvata, a istovremeno  predstavlja i naknadu za preuzeti rizik. izik menadžmenta jest moralan i financijski, jer mu od poduzetničke uspješnosti ovisi i tijek karijere. )lasnici materijalnog kapitala se u suvremenim uvjetima organizacije  poduzetništva pojavljuju kao Hpoduzetni rentijeriI, koji ulažu kapital očekujući da će im profesionalni poduzetnik % menadžment uspješnim sustavnim  poduzetništvom za preuzeti veći rizik ostvariti i veću dobit od one koju bi ostvarili držeći kapital na štednji kod neke banke.

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! E@4 ;f. >oleF, ".6 %ržišta kapitala, :ate, Zagreb, '779. :rkušić, W. i /.6 :urzovno poslovanje, *nformator, Zagreb, '77@. (apuga, :. i dr.6 Uvod u financijsko tržište vrijednosni+ papira, Z(2, Zagreb, '77@.

)eliki broj dioničara koji postaju suvlasnici poduzeća marginalizira njiovu ulogu u upravljanju poduzećem i poduzetništvu, pa i suvremena menadžerska organizacija poduzetništva pretvara u izvore financiranja ekspanzije poduzeća i  poduzetništva. )jerojatan je razvojni scenarij da vlasnicima materijalnog kapitala pripada unaprijed utvr#en profit od kapitala % poduzetnička kamata, a menadžmentu i radnicima % poduzetnički profit, odnosno prioritetne dionice vlasnicima, a obične upravljačima.

DD

(remda postoje stajališta da su poduzetništvo i menadžment dva različita koncepta, koji se po nekim autorima i me#usobno isključuju, pretodna analiza  jasno pokazuje da je u suvremenim uvjetima dioničarske ekonomije poduzetništvo nesumnjivo uloga menadžmenta, kao nositelja procesa sustavnog poduzetništva, tj. da je poduzetnički menadžment primarni poduzetnik i pokretač razvoja suvremenog gospodarstva. Kako je već navedeno za :intzberga je poduzetništvo jedna od uloga menadžmenta, dok je za 0ruckera poduzetništvo oblik ponašanja menadžmenta. (olazeći od sličnog koncepta različiti uloga koje obavlja menadžment, /dizes E'4 tako#er ističe ulogu poduzetnika, ali za razliku od :intzberga, smatra da četiri uloge dobrog menadžmenta obavljaju različiti menadžeri koji čine menadžerski tim6 '. :enadžer % proizvo#ač, čija je uloga vezana za pitanje što treba činiti, a zadatak mu je da uspješno obavlja poslove i postiže rezultate, što zatijeva visoku stručnu kompetentnost u području u kojem je menadžer. 8. :enadžer % upravitelj, orijentiran na pitanje kako raditi, odnosno na funkcioniranje sustava, da bi ovaj funkcionirao kako je predvi#eno i djelotvorno postizao željene rezultate. 9. :enadžer % integrator, orijentiran na ljude, a uloga mu je izgradnja tima i dua zajedništva nužnog za stabilno funkcioniranje organizacije. A. :enadžer % poduzetnik, koji se javlja iz diskrecijskog prava odlučivanja o ciljevima, strategiji, planovima, koje ima menadžment, a što nužno uključuje poduzetništvo. adi se o sustavu menadžmenta strukturiranom u podsustave, koji korespondiraju s ijerarijskim razinama menadžmenta kompleksne organizacije  poduzeća. 1 recentnoj promjenljivoj okolini menadžment kao tim, odnosno sustav menadžmenta, mora biti ovlašten i sposoban mijenjati ciljeve i sustave pomoću koji se oni ostvaruju. :ora stvarati vlastiti plan akcija i biti samopokretač.

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! E'4 ;f. /dizes, *.6  ako riješiti krizu upravljanja, Mlobus , Zagreb, '7L7., p. '7.

:enadžment treba biti dovoljno kreativan da može prepoznati novi tok doga#aja i  biti spreman riskirati. /ko nije dovoljno kreativan neće biti sposoban opaziti nove mogućnosti, a ako ne riskira neće biti sposoban iskoristiti prilike. 0inamična okolina, koja zatijeva stalne inovacije kao uvjet opstanka  poduzeća, uvjetovala je menadžmentu razvoj poduzetničke tenologije upravljanja koja traži sustavan i dobro organiziran menadžment, čiji je temeljni instrument sustavna inovacija, tj. poduzetnički menadžment.

DE

On pretpostavlja menadžment sustav s razvijenom poduzetničkom tenologijom upravljanja organizacijom koja mora biti receptivna za inovacije i spremna da  promjene percipira kao mogućnosti, a ne prijetnje, koja nagra#uje i stimulira učenje i motivira poduzetničko ponašanje svi zaposleni. $lika ''.6

:

&

-/0W:&&&&&

?-ONOM*+/

O

M/-*Z/;*+/

:enadžment kao nositelj poduzetničke uloge treba kontinuirano razvijati i inovirati poduzetničku tenologiju procesa menadžmenta kako bi osigurao opstanak i razvoj poduzeća u suvremenim turbulentnim uvjetima njegovoga djelovanja. *zravna veza izme#u vlasništva materijalnog kapitala i poduzetništva postoji  još samo u sferi mali poduzeća, a razloge često kratkog trajanja takvi poduzeća, odnosno visoke stope propadanja, treba tražiti u nerazvijenoj menadžerskoj tenologiji poduzetništva, odnosno nepostojanju stručnog profesionalnog menadžmenta. $vaka postojeća organizacija6 poslovno poduzeće, crkva, radnički sindikat ili  bolnica brzo propada ako ne unosi inovacije. *sto tako, svaka nova organizacija6  poslovno poduzeće, crkva, radnički sindikat ili bolnica, propada ako ne upravlja.  -eunošenje inovacija najjači je razlog propadanja postojeći organizacija. -e umjeti upravljati, najjači je razlog za propast novi potvata. E84 !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! E84 ;f. 0rucker, (.6  2ova z*ilja, Op.cit., p. 8@'.

)rlo je teško pronaći argumente koji bi pobili ove tvrdnje, a time i tezu da suvremeni menadžment razvija poduzetničku tenologiju, koja integrira u sustavu menadžmenta uloge upravljanja i vo#enja, odnosno poduzetništva, kroz sustavno  provo#enje njegovi temeljni funkcija6 planiranja, organiziranja, upravljanja ljudskim potencijalima i kontroliranja. :enadžment se kontinuirano razvija u interakciji s razvojem okoline. &eorija i  praksa menadžmenta evoluiraju od zapovijednog realizatora ciljeva do  participativnog poduzetničkog menadžmenta.

DC

. EVO;U. "econ, -eRton i drugi, početkom '7. stoljeća. (ojava teorije menadžmenta vezana je za novije vrijeme, početak prošlog stoljeća, odnosno za rad >.Y.&aFlora6 (rincipi znanstvenog upravljanja[. Od tada su razvijene brojne teorije menadžmenta, koje se razlikuju u zavisnosti od  pristupa njiovi autora, uvjetovani dostignutim stupnjem razvoja teorije i  prakse, te aktualni problema s kojima se suočava menadžment u okruženjima u kojima djeluje. -ajznačajniji autori teorija menadžmenta od početka su praktičari menadžmenta, odnosno eksperimentalni istraživači, koji razvojem znanosti o menadžmentu namjeravaju poboljšati postojeću praksu, odnosno usmjeriti njen daljnji razvoj. $ve te pristupe, koji su postavili temelje znanosti o menadžmentu, možemo smatrati tradicionalnim, odnosno konvencionalnim pristupima menadžmentu, na koje se oslanjaju suvremeni pristupi razvoju teorije i prakse menadžmenta. $uvremeni autori, koristeći tradicionalna dostignuća znanosti o menadžmentu, nastoje pronaći nova rješenja za probleme s kojima se suočava suvremeni menadžment na dostignutom stupnju gospodarskog, znanstveno! tenološkog, sociokulturnog, institucionalnog, odnosno ukupnog razvoja društva. Za razliku od konvencionalni pristupa koji su uglavnom interno usmjereni, u  pronalaženje mogućnosti poboljšanja funkcioniranja organizacije poduzeća, suvremeni pristupi se razumljivo više okreću čimbenicima okoline poduzeća % kupcima, efektima znanstveno!tenološkog razvoja na organizacijski razvoj, te modelima upravljanja dinamičkim skladom organizacije i okoline poduzeća. :enadžment se od upravljača efikasnošću funkcioniranja organizacija razvija u poduzetničkog vo#u, kojemu je efikasnost nužna pretpostavka efektivnosti, odnosno uspješnosti poslovanja poduzeća, kao poduzetničke organizacije koja djeluje u turbulentnoj okolini. 1pravljačke metode i stil menadžmenta, kojemu su ljudi jedini dinamički element sustava upravljanja procesnom organizacijom, moraju se prilago#avati razvoju njegovog utjecajnog okruženja, odnosno sukladno promjenama koje se reflektiraju na razvoj menadžmenta i razvoj organizacije kojom upravlja.

DL

(oznavanje najznačajniji konvencionalni pristupa razvoju teorije i prakse menadžmenta nužna je pretpostavka i osnovica daljnjeg razvoja znanosti o menadžmentu, koja treba ponuditi adekvatna rješenja za suvremene probleme i uvjete daljnjeg razvoja menadžmenta. $uvremena menadžerska tenologija je društvena inovacija koja direktno utječe na kvalitetu života svi, pa se može reći da temeljna znanja o menadžmentu  predstavljaju značajan segment opće kulture i trebaju postati dio općeg obrazovanja svakog pojedinca.

9.'. KO-)-;*O-/N-* (*$&1(* :-/0W:-&1

azvoj misli o menadžmentu započet je od trenutka kada su ljudi prvi put  pokušali radeći zajedno u skupinama ostvariti postavljene ciljeve. (oznavanje  povijesti razmišljanja o menadžmentu pomaže izbjegavanju ponovnog otkrivanja  poznati ideja, odnosno omogućuje njiovu nadogradnju i razvoj znanosti o menadžmentu. *ako je menadžment kao praksa primjenjivan kroz povijest, sustavno proučavanje menadžmenta započeto je tek početkom 55 stoljeća. *zučavanjem problema organizacije i upravljanja poduzećem počeli su se  baviti stručnjaci i znanstvenici različiti profila, a posebno klasični ekonomisti. $vi ti pristupi, koji uključuju klasične i neoklasične teorije menadžmenta, smatraju se tradicionalnim, odnosno konvencionalnim pristupima menadžmentu, uobičajenim, odnosno ustaljenim u poslovnoj praksi. 1poznavanje sadržaja i značenja temeljni pristupa menadžmentu omogućuje bolje razumijevanje aktualni upravljački problema i pruža osnovicu za daljnji razvoj teorije i prakse menadžmenta.

.1.1. Znanst"'ni $ist&$ *'na%:*'nt& 1 razdoblju ubrzanog razvoja industrije značajnu ulogu u povećanju učinkovitosti rada i upravljanja odigrao je >rederick Y. &aFlor <'LDE!'7'D4. &aFlor je bio u potpunosti orijentiran na povećanje efikasnosti proizvodnje, ne samo snižavanjem troškova i povećavanjem profita, nego i većim motiviranjem radnika za povećavanje produktivnosti. (olazeći od pretpostavke da su fizički radnici prvenstveno motivirani mogućnošću visoke financijske dobiti i da im zbog

D7

toga treba pružiti mogućnost dobre zarade kako bi se posao učinkovito obavljao, &aFlor razra#uje sustave plaćanja temeljene na utvr#ivanju normativa vremena koje je potrebno da bi se zadatak efikasno obavio. (ri tome dolazi do zaključka da menadžment mora radnicima postavljati visoke ciljeve s precizno opisanim radnjama koje trebaju obaviti, te i nagra#ivati prema ostvarenom učinku. Za mjerenje učinka predlaže znanstvenu analizu metoda rada i metoda mjerenja rada, vjerujući da problem organizacijske efikasnosti leži u
 -a razradi &aFlorovog koncepta znanstvenog menadžmenta radili su mnogi teoretičari, od koji su najpoznatiji6 >rank i Nillian Milbret, ?enrF Mantt i ?arington merson, kao njegovi sljedbenici koji su uglavnom pokušavali &aFlorove metode učiniti umanijima i demokratičnijima za radnike, što je i bilo  područje temeljne kritike &aFlorovog znanstvenog menadžmenta. &aFlorov znanstveni pristup menadžmentu radnika je stavio u ulogu izvršitelja točno odre#eni operacija bez potrebe i mogućnosti kreacije.

E@

(romovirao je specijalizaciju funkcija, jasnu podjelu odgovornosti i primjenu temeljni načela na sve menadžerske dužnosti.

.1.). Po2'sni $ist&$ *'na%:*'nt&

>rancuski industrijalac ?enri >aFol <'LA'!'78D4, svojom monografijom H/dministration *ndustrielle et M\n\raleI objavljenom '7'E. godine, polazi od  približno istog cilja kao i &aFlor % povećati učinkovitost rada putem znanstvenog upravljanja, ali mu različito pristupa. Za razliku od &aFlora, on se ne bavi samo upravljanjem proizvodnjom, već razmatra probleme upravljanja u svim aktivnostima i poduzećem u cjelini. >aFol tvrdi da sva poduzeća poduzimaju šest oblika aktivnosti6 teničke, komercijalne, sigurnosne, financijske, računovodstvene i menadžerske. -ajvažnija aktivnost % menadžerska, tvrdi >aFol, može se razdijeliti u pet širi područja, koje on smatra funkcijama menadžmenta EA46 planiranje, organiziranje, komandiranje, koordiniranje i kontroliranje. (laniranje podrazumijeva gledanje u budućnost, te donošenje odluka danas u vezi s radnjama koje će se obavljati u budućnosti u ovisnosti od odre#eni zbivanja. Organiziranje je proces podjele rada, te prenošenja na osobe i odjele. Komandiranje znači davanje uputa u cilju osiguranja željenog učinka. Koordinacija predstavlja objedinjavanje rada, dok kontrola zatijeva postavljanje ciljeva, praćenje aktivnosti sa svrom njiova ispunjenja, te poduzimanje korektivni radnji kako bi se ispravila odstupanja od zacrtanog puta. >aFol je uočio potrebu za podučavanjem menadžmenta, a postavio je i načela menadžmenta, poput ovlasti i odgovornosti, jedinstva komande i jedinstva usmjeravanja, tj. linijski sustav menadžmenta, potčinjenosti interesa pojedinaca zajedničkim interesima, dua zajedništva i dr., naglašavajući da su ona opće  primjenjiva. !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! EA4 "ennett, .6 op.cit., p. E.

>aFolov procesni pristup proučavanju menadžmenta i nakon 7@ godina od nastanka prevladava i danas, uz razumljive modifikacije prouzrokovane razlikama u tenološkom, gospodarskom i ukupnom društvenom razvoju.

E'

.1.. So2io+oki $ist&$ *'na%:*'nt&

$ociološki pristup menadžmentu ima polazište u promatranju ljudi kao  proizvoda skupnog ponašanja u društvenim sustavima. :aS Yeber <'LEA!'78@4, tvorac teorije birokracije, tvrdi da u temeljima svi društveni organizacija leži ijerarija, vlast i birokracija, sa pravilima i standardnim procedurama donošenja i provo#enja odluka. &emeljno u Yeberovu učenju jest postizanje maksimalne efikasnosti na temelju svrsisodne primjene načela idealnog tipa organizacije, koju je nazvao birokratskom. Ona je, po Yeberu, logičan institucionalni odgovor na organizacijske potrebe industrijskog društva, odnosno prirodna posljedica odvajanja vlasništva nad organizacijama od svakodnevnog upravljanja. 1 birokratskoj organizaciji postoji specijalizacija funkcija s preciznim definiranjem autoriteta i odgovornosti. 1 birokraciji je prisutno puno planiranja, više razina autoriteta, a menadžerska raspodjela rada je široko primijenjena. Odluke se zasnivaju na stručnim teničkim informacijama, a kontrola osoblja je sasvim impersonalna. Osoblje ima sigurnost radnog mjesta, društveni status izravno povezan s položajem u organizaciji i redovitu plaću. injenica da se menadžment oslanja na pravila i procedure osloba#a službenike od potrebe donošenja odluka na temelju vlastiti prosudbi. "irokracija je vladavina pomoću znanja, a predstavlja visoki stupanj podjele rada u kojoj svaki član organizacije zauzima odgovarajući položaj i ima točno odre#ena prava i obveze. Za birokratsku organizaciju značajna je stroga ijerarija i formalizacija svi odnosa u organizaciji. ED4 "irokracija Hnikada ne griješiI i ne prilago#ava se lako promjenama. (roblem birokracije je što zatomljuje inicijativu, jer precizno postavljena ijerarijska pravila dovode do pasivnosti u razmišljanju i samostalnom djelovanju radnika. Odluke se često donose presporo, i o nebitnim problemima. !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! ED4 *bid., p. C.

:e#utim, pogledi na organizacijskog čovjeka, kao element društvenog sustava utjecali su na M. ltona :aFoa <'LL@!'7A74, koji je eksperimentalno istraživao zavisnost izme#u veličine učinaka radnika i uvjeta rada. 1tvr#eno je da su me#uljudski odnosi daleko bitniji za ponašanje radnika nego fizički uvjeti rada i pravila koja nameće menadžment. &ako#er, visina plaće za većinu radnika nije dominantan motivacijski čimbenik. (onašanje radnika je u daleko većoj mjeri ovisno o normama i standardima uspostavljenim kroz odnose s drugim ljudima

E8

unutar i izvan radne grupe. adnici svoje stavove formiraju u zavisnosti od uvjeta koji vladaju u grupi i u zavisnosti od svoje osobnosti. $ukladno tome oni se  ponašaju na različite načine. &eorija me#uljudski odnosa nastala je kao reakcija na klasični pristup menadžmentu, tvrdeći da se čovjek treba tretirati prije svega kao socijalno biće, a tek onda kao ekonomsko. :arF (arker >ollett je istraživanjem organizacijskog ponašanja utvrdila da menadžment samo prepoznavanjem motiva zaposleni i djelovanjem na te motive može očekivati pun i učinkovit angažman zaposleni. adne grupe su najučinkovitije kada se osobni autoritet menadžera zamijeni funkcionalnim autoritetom, nužnim da bi pojedine aktivnosti učinkovito funkcionirale. azvoj odnosa kooperacije i dua zajedništva potpomognut samokontrolom radnika put  je kojim menadžment može povećati radnu učinkovitost zaposleni. &eoretičari ljudskog ponašanja, osobito 0ouglas :cMregor i /. ?. :asloR dali su veliki doprinos teorijama vodstva, motivacije i organizacijskom ure#enju, a :. (. >ollett je svojim cjelovitim, olističkim pristupom utrla put sustavnom  pristupu menadžmentu.

.1.4. S&sta"ni $ist&$ *'na%:*'nt& Osnova razvoja sustavnog pristupa menadžmentu je sustavna teorija. $ustavna teorija promatra poduzeće kao cjelinu, sastavljenu od me#usobno  povezani podsustava koji zajednički prera#uju input rada, materijala, financijski i drugi resursa u output proizvoda ili usluga. &i podsustavi su6 EE4

E9

'. psiosocijalni podsustav, kojeg čine me#uodnosi pojedinaca i grupa, 8. tenički podsustav, koji odre#uje svojstva upotrebljenog inputa i  proizvedenog outputa, te prirodu procesa transformacije, 9. informacijski podsustav, koji prikuplja i analizira informacije potrebne  procesu donošenja odluka, i A. menadžerski podsustav, koji kreira i upravlja organizacijom. (oduzeća, kao relativno otvoreni sustavi, trajno su u odnosu interakcije s njiovom okolinom. :oraju uspostavljati odnose s dobavljačima, kupcima,  bankama, vlašću itd., pa su samim time i potezi menadžmenta nužno pod utjecajem okolnosti izvan samog poduzeća kao sustava. $ustavni je pristup pojava novijeg datuma, odnosno novije teorije menadžmenta se u sve većoj mjeri oslanjaju na osnovne postavke teorije sustava, od koji su najznačajnije6 a4 poduzeće je relativno otvoreni sustav, koji je istovremeno i podsustav sustava višeg reda, tj. okolineJ  b4 podsustavi poduzeća u stalnoj su me#usobnoj interakciji, kao i u interakciji s podsustavima iz okoline poduzeća. -aglasak je na svim vrstama komunikacija, koje su postale način i uvjet uspješnog funkcioniranja suvremenog poduzeća (ostavke sustavnog pristupa korisnije su za razvoj teorije menadžmenta, nego za razvoj menadžerske prakse. *nterakcije u poduzeću i u odnosima s okolinom su vrlo složene i teško obuvatljive za sustavnu analizu. :ultidisciplinarni problemi organizacije i menadžmenta okupili su na pokušaju rješavanja problema stručnjake različiti profila, koji probleme promatraju s različiti aspekata. -ajznačajniji me#u njima su6 /leksandar "ogdanov, ;ester "arnard, "ertalanffF, Yiener i drugi, koji pokušavaju optimalizirati model menadžmenta kao izraz svaćanja strukture i me#usobni odnosa elemenata uz korištenje matematički modela. )eliki broj utjecajni čimbenika u poslovanju  poduzeća stoastičnog je karaktera, što zasad predstavlja nepremostivu prepreku u  postavljanju odgovarajućeg matematičkog modela upravljanja uspješnošću  poslovanja poduzeća. !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! EE4 *bid., p. 7.

.1.=. Kontin3'n2i#ski $ist&$ *'na%:*'nt&

Kontingencijski pristup je u biti reakcija na klasični pristup menadžmentu kao univerzalnom procesu. (lod je nastojanja brojni teoretičara i praktičara menadžmenta da ponude najbolja rješenja primjenjiva u svim situacijama. azvijan kao čisti situacijski pristup po kojemu organizacija i djelovanje

EA

menadžmenta ovise isključivo o situacijskim čimbenicima, kontingencijski pristup  je evoluirao do kompromisa izme#u čistog situacijskog i sustavnog pristupa. isti situacijski pristup inzistira na unikatnosti svake situacije, a po sustavnom pristupu sve je sastavljeno od sustava sa zajedničkim karakteristikama. Kontingencijski  pristup temelji se na postavkama da se situacije mogu kategorizirati i na temelju toga postaviti odre#ena pravila karakteristična za svaku kategoriju situacije, a ne za svaku pojedinačnu situaciju. $tajalište je kontingencijske teorije da menadžeri moraju biti fleksibilni pri oblikovanju organizacije, te pri odabiru menadžerskog stila. Odre#ene situacije, tvrde zastupnici ove teorije, zatijevaju strogi nadzor i autoritativan pristup, dok druge traže ležeran i demokratski pristup. $til menadžmenta koji odgovara  jednom skupu okolnosti nije nužno primjenjiv drugdje. (rema kontingencijskom  pristupu, uspješan menadžment je onaj koji brzo i precizno prepoznaje ključne čimbenike odre#ene situacije, a potom primjenjuju točno odgovarajuće mjere. Kontingencijski pristup eliminira nedostatke sustavnog pristupa kao suviše općenitog i apstraktnog, što znači i nedovoljno aplikativnog, ali i čistog situacijskog pristupa, koji pretjerano inzistira na unikatnosti svake pojedine situacije, čime onemogućava otkrivanje zakonitosti koje trebaju poslužiti oblikovanju odgovarajućeg sustava menadžmenta. Kontingencijska teorija temeljne probleme vidi u prilago#avanju metoda menadžmenta ne samo novim tenologijama nego i radnicima, jer je njiova djelotvornost presudno odre#ena načinom na koji se njima upravlja. &ako sva novija dostignuća u teoriji menadžmenta, počevši od (. >. 0ruckera, :. . (ortera do &. (etersa, . Yatermana i drugi odustaju od definiranja jedinstveni općevažeći principa menadžmenta, a pokušavaju odrediti bitna načela iz koji se menadžment sastoji. (o njima su temeljna načela6 fleksibilnost menadžmenta, zasnovana na informacijama o promjenama okruženja i participacija radnika u upravljanju poduzećem, budući da su oni nositelji znanja, temeljnog čimbenika efikasnosti korištenja informacija i uspješnosti poslovanja poduzeća. (ristupi menadžmentu evoluiraju zajedno s razvojem poduzeća i njegovog okruženja. $tabilno okruženje poduzeća koje je karakteristično za prvu polovicu  prošlog stoljeća uvjetovalo je pristup menadžmentu kao univerzalnom procesu, čiji postupci i načela vrijede za svako poduzeće i svaku situaciju. (romjenljivo i nestabilno okruženje poduzeća prisililo je suvremene teoretičare menadžmenta da odustanu od pokušaja odre#ivanja univerzalni principa, te da pokušaju odrediti  bitna načela iz koji se menadžment sastoji, kako bi pomogli razumijevanju biti menadžmenta. Konkretna primjena menadžmenta u odre#enom poduzeću ovisna  je o brojnim čimbenicima koji na njega djeluju iz interne i eksterne okoline  poduzeća u različitim situacijama.

ED

9.8. $1):-* (*$&1(* :-/0W:-&1 $uvremeni pristupi menadžmentu pokušaj su nalaženja rješenja za probleme koji se javljaju u recentnoj praksi menadžmenta, obilježenoj stalnim diskontinuiranim promjenama okoline poduzeća. $tabilna okolina poduzeća do polovice prošlog stoljeća usmjeravala je pažnju teorije i prakse menadžmenta na njegove funkcije i organizacijsku strukturu  poduzeća, odnosno na rješavanje interni aspekata menadžmenta. (romjene okoline, promjene karakteristika i resursa uspješnosti poslovanja  poduzeća, razvojem informacijske tenologije, mijenjaju i problemska područja teorije i prakse menadžmenta. $uvremeni problemi menadžmenta imaju izvor u okolini poduzeća, koja se  brže mijenja od normalne sposobnosti prilago#avanja, tj. adaptacije tradicionalnog sustava menadžmenta, odnosno poduzeća. &eoretičari i praktičari menadžmenta u fokus zanimanja stavljaju eksterne čimbenike adaptibilnosti, odnosno efektivnosti i dinamičke interne čimbenike fleksibilnosti, odnosno efikasnosti poduzeća. (ostizanje dinamičkog sklada poduzeća i njegove okoline u ekonomskom, etičkom i ekološkom području djelovanja čini osnovicu menadžerskog ekumenizma i područje razvoja novi teorija uspješnosti menadžmenta. Kupci postaju trajna opsesija menadžmenta, kojima se prilago#ava kompletna organizacija stvaranja vrijednosti. Kako su njiove potrebe razvojem informacijske tenologije postale sve diverzificiranije, konkurentnost dobiva nove dimenzije. /nticipiranje potreba kupaca, proaktivno djelovanje svi zaposleni  prema tim potrebama i potrebna brzina reakcije usmjeravaju menadžment na dinamiziranje organizacije poduzeća, fleksibiliziranje procesa i integriranje kupaca i dobavljača u opskrbni lanac stvaranja vrijednosti za korisnike. $ve to djeluje na organizaciju, odnosno način funkcioniranja poduzeća. (oduzeća istovremeno ulaze u razne oblike me#ukorporacijske suradnje, kao što su strategijske alianse, joint ventures, merdžeri, akvizicije i sl., koji potiču globalizaciju njegovog poslovanja, i razne oblike decentralizacije, odnosno orizontalizacije strukture % doRnsizing, te eksternalizacije odre#eni sporedni aktivnosti % outsourcing. Organizacija poduzeća sve više postaje virtualna, a  procesi stvaranja vrijednosti postaju infrastruktura u koju se uključuju ljudi sa svojim znanjima, kao radnici i kao potrošači, odnosno korisnici proizvoda i usluga. :enadžment u takvim procesima preuzima ulogu vo#e s temeljnim zadatkom razvijanja inspirativne vizije za sve sudionike i snažne poduzetničke organizacijske kulture koja potiče usmjeravanje individualni napora prema realizaciji zajedničke vizije, odnosno ciljeva. $uvremeni pristupi razvoju teorije i prakse menadžmenta imaju polazište u osiguravanju kvalitete za kupca, modeliranju procesa za brzo i pojedinačno usluživanje kupaca, proaktivnom djelovanju temeljem znanja svi zaposleni

EE

 prema zadovoljenju stalno rastući potreba kupaca i dinamiziranju svi tokova  poduzeća prema potrebama i zatjevima kupaca.

.).1. Pot$&no &$a"+#an#' k"a+it'to*

(otpuno upravljanje kvalitetom <&otal ]ualitF :anagement % &]:4 je filozofija, odnosno skup koncepata, principa i postupaka menadžmenta, koji stalnim unapre#ivanjem organizacije razvija kvalitetu upravljanja i upravljanje kvalitetom, integrirajući ciljeve poduzeća i potrebe kupaca u jedinstveni sustav stvaranja dodane vrijednosti za sve. (otpuno upravljanje kvalitetom je suvremeni pristup menadžmentu % razvijen krajem prošlog stoljeća u +apanu, a polazište mu je maksimalizacija vrijednosti,  putem maksimalizacije zadovoljstva kupaca % potrošača uz najniže moguće troškove. $redstvo za ostvarivanje navedeni ciljeva je kontinuirano unapre#ivanje svi procesa stvaranja vrijednosti za potrošače s osloncem na maksimalnu participaciju zaposleni u razvoju kvalitete upravljanja i upravljanja kvalitetom. Koncept potpunog upravljanja kvalitetom naglašava sustavnu orijentaciju menadžmenta prema svim aspektima izvrsnosti procesa stvaranja vrijednosti u koje je uključena cijela organizacija, od dobavljača do potrošača. (otrošač i njegovo zadovoljstvo je putokaz i pogonsko gorivo za kontinuirano unapre#ivanje kvalitete procesa unutar poduzeća i izme#u poduzeća i njegove okoline, koje rezultira rastućom uspješnošću poslovanja poduzeća. /daptibilnost potrebama tržišta, odnosno efektivnost poslovanja,  potpomognuta kontinuiranim unapre#ivanjem procesa stvaranja vrijednosti % sprečavanjem nastajanja pogrešaka i eliminiranjem nepotrebni procesa i napora, tj. fleksibilnošću, odnosno efikasnošću procesa, čini suštinu pristupa menadžmenta potpunog upravljanja kvalitetom. *ntegriranje okoline, tj. potrošača, kao i kupaca i dobavljača u proces razvoja sustava menadžmenta, te orijentacija na procese i ljude kao dinamične elemente organizacije potpuno je razumljivo u uvjetima u kojima djeluje suvremeno poduzeće, odnosno poslovni menadžment. Zadovoljni kupci, odnosno potrošači dugoročni su izvor snage, razvoja i rasta  poduzeća. 0ugoročni profiti su posljedica zadovoljstva potrošača proizvoda i usluga poduzeća, pa orijentacija svi zaposleni na kvalitetu za kupca, tj. izvor  profita i kvalitetu procesa stvaranja kvalitete, odnosno fleksibilnost i efikasnost standardizirani procesa, potiče sustavno uspješno participativno upravljanje  poduzećem u kojem menadžment igra ulogu vo#e poduzetnika u poduzetničkoj organizaciji. -jegova je uloga da svoju viziju prenese na zaposlene i da je implementira kroz organizacijsku kulturu za ostvarivanje zajedničke misije.

EC

Organizacijska kultura je temeljni činitelj uspješne primjene ovog koncepta,  jer svi zaposleni trebaju preuzeti odgovornost za kvalitetno poslovanje kao aktivni sudionici u stvaranju kvalitete i vrijednosti za potrošača. Koncept potpunog upravljanja kvalitetom organizacijski orizontalno umrežava sve funkcije i organizacijske jedinice poduzeća kao me#usustav, koji se proteže i na okolinu  poduzeća % kupce i dobavljače, kao suradnike u stvaranju vrijednosti. $vaka osoba uključena u proces je proces % menadžer koji vodi svoj dio procesa stvaranja vrijednosti za potrošače. :enadžment usmjerava njiovo koordinirano timsko djelovanje u skladan sustav. O strategijskom menadžmentu, me#utim, ovisi uvo#enje i razvoj koncepta  potpunog upravljanja kvalitetom, budući da on može biti uspješan jedino kao strateški koncept upravljanja poslovanjem poduzeća. On pretpostavlja  promatranje poduzeća kao sustava i sagledavanje odnosa njegovi dijelova, odnosno podsustava me#usobno i prema cjelini procesa stvaranja vrijednosti za  potrošače kao sustava. Muru kvalitete Y.. 0eming EC4 zbog svega navedenog naglašava da vrovni menadžment mora voditi posao na dugi rok, a ne žrtvovati kvalitetu za kratkoročne profite. Kratkoročni ciljevi odvraćaju menadžment od usmjerenja na dugoročno poboljšanje kvalitete za potrošače, a time i od usmjerenja na dugoročne profite, odnosno razvoj i rast poduzeća. (ristup potpunom upravljanju kvalitetom karakteriziraju temeljne koncepcije i načela, koji ga razlikuju od drugi pristupa razvoju teorije i prakse menadžmenta6 EL4 '. Us*#''nost na k&$2' >koisnik', $otoa0'-.  (ridobivanje potrošača i služenje njima s ciljem da i se trajno zadrži krajnja je svra poduzeća. (otrošači pomažu organizaciji u razvijanju svijesti o kvaliteti i potrebi njezina poboljšavanja. (rocesi i proizvodi poduzeća nevažni su bez  potrošača. !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! EC4 ;f. 0eming, Y..6 9ut of t+e ;risis , ;ambridge, :*& ;enter for /dvanced ngeneering $tudF, '7LE. EL4 ;f. $koko, ?.6 Upravljanje kvalitetom , $inergija, Zagreb, 8@@@., p. 7'. "akija, *.6 9siguranje kvalitete o #/9 <=== , (rivredni vjesnik, Zagreb, '77'.

1napre#ivanje procesa mora se provoditi s jasnim razumijevanjem  potreba i očekivanja potrošača. (otrošači znaju što je Hprava stvarI,  poduzeće to treba saznati i naći Hpravi načinI za ra#enje Hpravi stvariI. Kvaliteta vi#ena očima kupca, odnosno potrošača je pokretač razvoja kvalitete procesa upravljanja stvaranja vrijednosti, koji rezultira zadovoljstvom kupca i uspješnošću poslovanja poduzeća.

EL

8. Kontin&iano &na$'?i"an#' $o2'sa . 0obrovoljno stalno poboljšavanje svi čimbenika povezani u proces pretvaranja inputa u outpute temelji se na kontinuiranom poduzimanju aktivnosti6 planiranje
E7

(oduzeće mora razvijati primjereni sustav upravljanja osiguranjem kvalitete, a zatim ga implementirati i održavati u skladu s dugoročnim ciljevima i politikom kvalitete. 1niverzalni okvir za osiguranje kvalitete je *$O 7@@@. (revelika očekivanja od koncepta potpunog upravljanja kvalitetom, inicirana od strane njegovi autora, često rezultiraju razočarenjima u poduzetničkoj praksi.  -o, on, kao niti jedan drugi pristup, ne može pružiti recept za uspje . -jegova dosljedna primjena, u kombinaciji s elementima drugi koncepcija, može samo  pomoći menadžmentu u uspješnijem upravljanju poslovanjem poduzeća. (raktičari i teoretičari menadžmenta trebaju, koristeći rezultate primjene, unapre#ivati njegove tenike i metode novim spoznajama iz prakse i teorije menadžmenta.

.).). R'in:'n#'in3 $os+o"ni/ $o2'sa einženjering poslovni procesa <"usiness (roces eengineering % "(4  predstavlja pristup menadžmentu zasnovan na temeljitom analiziranju i radikalnom transformiranju poslovni procesa kako bi se postiglo revolucionarno unapre#enje poslovanja u kriznim, odnosno turbulentnim razdobljima. azvijen je 7@!ti godina prošlog stoljeća, kao američki odgovor na japanski &]:. einženjeringom se ne popravljaju postojeći procesi % brzina, usluga, kvaliteta, troškovi, već se radikalno mijenjaju. -jegovo polazište nije u postojećoj praksi, nego u definiciji što poduzeće mora raditi da bi bilo efektivno i efikasno, bez obzira na postojeće stanje i potrebne promjene. einženjering nije poslovno unapre#enje nego ponovno stvaranje. On zanemaruje sve postojeće strukture i  procedure i stvara potpuno novi način rada, odnosno poslovanja. -jegov naglasak  je na procesu kao skupu aktivnosti koje u procesu transformacije inputa u outpute dodaju novu vrijednost za kupca. *nformacijska tenologija, kao osnovica modernog privre#ivanja,  pogodovala je nastanku ovog pristupa razvoju menadžmenta. $tari način poslovanja s primjenom novi tenologija ne daje rezultate. Zatijevaju se revolucionarne promjene koje pretpostavljaju potpunu promjenu  paradigme, odnosno menadžerski proaktivan pristup promjenama. einženjering  poslovni procesa je pristup koji poduzećima omogućava efikasnu i efektivnu  primjenu novi informacijski tenologija, odnosno uspješno poslovanje u transformacijskom razdoblju. 1 suprotnom, informacijske tenologije samo  pomažu bržem odlučivanju o pogrešnim stvarima, koje se rade na krivi način. *nformacijska tenologija u suštini zatijeva potpuno redizajniranje procesa da bi bila učinkovita, a redizajniranje procesa čini srž reinženjeringa. Oni su u simbiozi6 bez reinženjeringa poslovni procesa informacijska tenologija daje

C@

slabe rezultate, a bez informacijske tenologije nema osnove za razvoj reinženjeringa. *nformacijske tenologije i reinženjering nisu usmjereni na  pojedina funkcionalna područja, nego na cjelokupan proces stvaranja vrijednosti  poduzeća. einženjeringom menadžment mijenja koncepciju poslovni operacija da bi informacijska tenologija radikalno mogla povećati njiovu učinkovitost. Konkurentnost se u informatičkoj eri ne povećava s više rada, nego drukčijim radom. &o je područje reinženjeringa.&ri su promjene čimbenika, odvojeno i u kombinacijama, presudne za uspješno poslovanje suvremenog poduzeća6 kupci, konkurencija i promjene. E74 :asovno tržište je stvar prošlosti. (ojedinačni kupci % potrošači zatijevaju  proizvode i usluge koji odgovaraju njiovim pojedinačnim potrebama. *nformacijska tenologija omogućila je kupcima pristup informacijama koje su do tada bile rezervirane za proizvo#ače. :oć je sada u rukama kupaca % informacije što mogu dobiti i pod kojim uvjetima od razni proizvo#ača, znanje što žele i novac. Konkurencija na strani ponude ne samo što je brojnija, nego je sve raznovrsnija. &enologija mijenja prirodu konkurencije na načine koje poduzeća ne očekuju. ;iljana konkurencija je promijenila osobine gotovo svakog tržišta. (roizvodi se prodaju na različitim tržištima na sasvim različitim temeljima konkurencije6 na jednom tržištu temelj su cijene, na drugom kvaliteta, na trećem usluga i sl.. -ajbolji istiskuju slabije, jer njiova najniža cijena, najviša kvaliteta i najbolja usluga brzo postaju standard za ostatak konkurencije. "iti najbolji sada je  jedino dovoljno dobro. -ovoosnovana poduzeća koja za sobom ne povlače zastarjelu organizaciju mogu lako ući na tržište sa slijedećom generacijom proizvoda ili usluga prije nego što postojeće tvrtke uspiju nadoknaditi troškove razvoja prijašnjeg proizvoda.  -ove tvrtke ne igraju po pravilima. One stvaraju nova pravila poslovanja. )eliko više nije dominantno, novo je dominantnije.

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! E74 ?ammer, :. B ;ampF, +.6  >einženjering tvrtke, :ate, Zagreb, 8@@A., p. '7.

:ijenjaju se, dakle, kupci i konkurencija, ali se mijenja i sama priroda  promjene. (romjena postaje konstanta. "rzina promjena se dramatično povećala. (oanta je da se nije skratio samo životni vijek proizvoda i usluga, nego i raspoloživo vrijeme za njiov razvitak i eksploataciju. Organizacije moraju djelovati brzo ili uopće neće djelovati. &ri sile % kupci, konkurencija i promjene % stvorile su novo okruženje za  poslovanje poduzeća. $ve je očitije da se organizacije dizajnirane za dobro

C'

 poslovanje u jednoj okolini ne mogu popraviti kako bi dobro poslovale u drugoj, trećoj, Q . Kupci, konkurencija i promjene zatijevaju fleksibilnost i brze reakcije. *nformacijska tenologija to omogućava, ali tradicionalno poslovanje orijentirano na zadatke u suvremenim uvjetima to onemogućava. (oslovanje se mora organizirati oko procesa. Organizacije dizajnirane za masovnu proizvodnju ne mogu se popraviti, one se moraju promijeniti. -edostatak fleksibilnosti, sposobnosti reakcije, nedostatak fokusa na kupca, opsesija aktivnošću umjesto rezultatom, manjak inovacija, visoki fiksni troškovi % nasljedstvo je stare poslovne prakse. C@4 &o je područje reinženjeringa % odbacivanje stari sustava i sasvim novi početak. &emeljne karakteristike reinženjeringa su dakle6 a4 orijentacija na proces, koji se proteže i izvan organizacijski granica,  b4 ambicija za radikalne promjene, za velike rezultate, c4 kršenje pravila, napuštanje tradicije i razvoj nove poslovne paradigme i d4 kreativna upotreba informacijske tenologije. $misao reinženjeringa poslovni procesa je u pronalaženju novi mogućnosti učinkovite upotrebe informacijske tenologije. :enadžment se u pristupu reinženjeringu poslovni procesa prestaje ponašati kao kontrolor, a počinje djelovati kao trener. adnici se usmjeravaju na potrebe svoji klijenata, a ne na potrebe menadžmenta. (romjene koje se doga#aju u poduzeću koje provodi reinženjering poslovni  procesa su6 C'4 '. O3ani!a2i#sk' #'%ini2' s' *i#'n#a#&  o% 8&nk2iona+ni/ #'%ini2a & $o2'sn' ti*o"'. einženjering poslovni procesa u stvari ponovno na logičan način sastavlja rad, koji je klasičnom organizacijom razdijeljen po organizacijskim jedinicama. $ad se on ponovo ujedinjuje u procesne timove, tj. jedinice koje su prirodno spojene za realizaciju cijelog posla %  procesa. !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! C@4 ;f. *bid ., p. 9' C'4 *bid., p. EC

8. Pos+o"i s' *i#'n#a#&  o% #'%nosta"ni/ !a%ataka & "i'%i*'n!iona+ni $osao . Kako posao postaje sve više višedimenzionalan, tako postaje vrijedniji. einženjering uklanja poslove koji ne donose vrijednost. adnici procesnog tima nisu usko specijalizirani i odgovorniJ oni ne samo da koriste veći raspon znanja, već moraju imati na umu sve faze procesa.  -jiovo znanje je ciljno usmjereno. 9. U+o3' a%nika s' *i#'n#a#&  o% konto+iani/ & o"+at'n' !a o%+&0i"an#'. (oduzeća koja provode reinženjering ne žele radnike koji

C8

A.

D.

E.

C.

slijede pravilaJ žele ljude koji će sami me#usobno stvarati nova pravila. &imovi koji obavljaju posao usmjeren na proces, neizbježno sami upravljaju sobom u okviru odgovornosti prema organizaciji. Mi#'n#a s' $i$'*a !a $osao  o% "#':7' & o7a!o"an#' . &radicionalna poduzeća pridaju važnost obuci, praksi radnika % kako da obave odre#eni posao ili riješe odre#enu situaciju. (oduzeća koja provode reinženjering naglasak usmjeravaju sa obuke na obrazovanje. Obuka uči zaposlenike kako[, a obrazovanje povećava njiov uvid u proces i razumijevanje zašto[. Kontinuirano obrazovanje je norma za poduzeća koja provode reinženjering. @ok&s *#'i+a i!"'%7' i nakna%' s' $o*i0'  o% akti"nosti & '!&+tat' . Kad je posao usitnjen na jednostavne zadatke, poduzeća nemaju drugog izbora nego vrednovati radnike po efikasnosti kojom obavljaju neki usko definirani posao. ad pojedinog radnika nema vrijednost koja se može kvantitativno odrediti. (roblem je što povećana efikasnost usko definirani zadataka ne mora rezultirati boljim obavljanjem cijelog procesa. Kada radnici obavljaju procesni posao, poduzeće može mjeriti njiov učinak i  platiti im na osnovi vrijednosti koju stvore. &a vrijednost je mjerljiva, jer reinženjeringom organizirani poslovni procesi, odnosno procesni timovi stvaraju proizvode ili usluge koji imaju stvarnu vrijednost. 1 tvrtkama koje provode reinženjering poslovni procesa, prvenstvene osnove za naknadu su doprinos i učinak koji se mjere stvorenom vrijednošću. Mi#'n#a#& s' kit'i#i !a na$'%o"an#'  o% &0inko"itosti & s$oso7nosti. "onus je odgovarajuća nagrada za učinkovito obavljen  posao. einženjering omogućuje razlikovanje učinkovitosti i napredovanja. -apredovanje na drugim poslovima unutar organizacije je rezultat sposobnosti, a ne učinkovitosti. &o je promjena, a ne napredak. $uvremena poduzeća plaćaju učinkovitost, a unapre#uju sposobnost. Vi#'%nosti s' *i#'n#a#&  o% !atitni0ki/ & st"aa+a0k' . :enadžerski sustavi organizacije, način na koji su ljudi plaćeni, mjerila  prema kojima se vrednuje njiov rad i sl. čimbenici su koji oblikuju uvjerenja i vrijednosti zaposlenika. einženjering nameće velike promjene kako u kulturi organizacije, tako i u njezinoj strukturi. einženjering zatijeva da zaposleni vjeruju da rade za svoje klijente, a ne za menadžment, da je svaki posao u poduzeću bitan i vrijedan, kao i svaki radnik koji ga obavlja, da je stalno učenje dio posla, itd.

L. Mi#'n#a s' st&kt&a o3ani!a2i#'  o% /i#'a/i#sk' & /oi!onta+n& . $manjuje se tradicionalna uloga menadžmenta. :enadžeri od kontrolora  postaju treneri, odnosno vo#e. 1 organizacijama koje provode reinženjering poslovni procesa posao obavljaju procesni timovi. Komunikacija je orizontalna, a kontrola integrirana u ljude koji provode  proces. Organizacijska struktura se splošnjava prema orizontalnosti, jer  posao obavljaju timovi u biti ravnopravni ljudi koji rade s velikim stupnjem autonomije, kojima pomaže mali broj menadžera.

C9

Zaključimo, tri su temeljna stupa na kojima počiva pristup reinženjeringu  poslovni procesa6 informacijska tenologija, poslovni procesi i ljudski  potencijali. Zadatak reinženjeringa poslovni procesa je da, koristeći mogućnosti informacijske tenologije, inovativno poveže sve funkcije i organizacijske  jedinice poduzeća u jedinstven proces stvaranja vrijednosti za kupce na efikasan i efektivan način, oslanjajući se na ljudske potencijale kao temeljni dinamički element procesne organizacije. -o, iako je reinženjering poslovni procesa unaprijedio uspješnost poslovanja mnogi poduzeća, on ne rješava sve probleme. (rvotna oduševljenja ovim pristupom lagano splašnjavaju i upozoravaju na njegove ograničene domete, kao i svi dosadašnji, odnosno potrebu njegovog razvoja i dopune novim spoznajama i dostignućima teorije i prakse menadžmenta.

.).. U0'(a o3ani!a2i#a Mlobalizacija poslovanja, dematerijalizacija stvaranja vrijednosti, diverzifikacija tržišta i porast konkurencije prisiljavaju suvremena poduzeća, odnosno njiov menadžment, da pronalaze nove načine za unapre#ivanje svoji sposobnosti efikasnog i efektivnog stvaranja dodane vrijednosti. &urbulentna okolina prisiljava menadžment da se adaptacija navedenim uvjetima promišlja i  priprema unaprijed. (roaktivan odnos prema promjenama postaje osnova opstanka i razvoj suvremenog poduzeća. Organizirano i ciljno usmjeravano znanje  je jedini trajni izvor konkurentnosti u takvim uvjetima. -a toj osnovi razvijena je  paradigma učeće organizacije
'. S&sta"no *i+#'n#' . (rocesi poduzeća čine jedinstveni sustav sastavljen od velikog broja poslova i utjecajni čimbenika na njiovu uspješnost. $vi zaposleni moraju razumjeti procese poduzeća i svoju ulogu u njima. :oraju djelovati na način koji koristi poduzeću u cjelini. 8. Oso7no &sa"a"an#' . (redstavlja sposobnost neprestanog pročišćavanja i produbljivanja osobne vizije, te sposobnost usmjeravanja snaga i objektivnog sagledavanja stvarnosti. &o je duovni temelj učeće organizacije. 0isciplina osobnog usavršavanja ! predanost učenju i

CA

sposobnost učenja, da bi se ostvarile najviše težnje, donosi u temelje učeće organizacije. 9. M'nta+ni *o%'+i. &o su duboko ukorijenjene pretpostavke, generalizacije, koje utječu na način poimanja svijeta i na način djelovanja osoba. Njudi često nisu svjesni svoji mentalni modela i njiova utjecaja na ponašanje.  -ovi način rada podrazumijeva adaptaciju ljudi na nove načine mišljenja, na novu paradigmu djelovanja. A. 6a%n#a !a#'%ni0k' "i!i#' . &o je sposobnost održavanja zajedničke slike  budućnosti koju organizacija želi stvoriti. Organizacija mora razviti misiju i vrijednosti koje su zajedničke za cijelu organizaciju. )o#e su oni koji imaju sposobnost pretvaranja osobne vizije u zajedničku, organizacijsku. D. Ti*sko &0'n#'. 0isciplina timskog učenja počinje slobodnom razmjenom mišljenja, sposobnošću članova tima da potisnu pretpostavke i pristupe istinskom zajedničkom mišljenju[. $lobodna razmjena mišljenja omogućuje skupini dolaženje do spoznaja do koji pojedinci ne bi mogli doći. &imsko učenje, odnosno timovi, a ne pojedinci, su temeljne jedinice učenja u suvremenoj organizaciji. (et disciplina
CD

$ustavan način razmišljanja, me#utim, slijedi prirodan način mišljenja po kojem  promjene uvijek počinju s nečim malim, a razvijaju se sukladno prirodnom  procesu interakcija izme#u podržavajući i ograničavajući sila. 1mjesto upravljanja promjenama, moguće je vo#enje i pospješivanje promjena, temeljem razvoja sposobnosti organizacijskog učenja i razvijanje mali promjena pilot!  projektima. CA4 >okus je na kvaliteti i zadovoljstvu kupaca. &emeljne karakteristike učeće organizacije, koje joj pomažu u razvoju kontinuiranog učenja na individualnoj i organizacijskoj razini za uspješno vo#enje i pospješivanje promjena, a time i uspješno poslovanje suvremenog poduzeća, su6 CD4 '. Vo%st"o. 1 učećoj organizaciji vo#e imaju ulogu kreiranja zajedničke vizije, dizajniranja strukture i pomoći povećanju vrijednosti ljudski  potencijala u organizaciji. 8. oi!onta+na st&kt&a. &radicionalna vertikalna organizacijska struktura je nepodesna za samoupravno djelovanje timova koji stvaraju vrijednosti učeći i razvijajući se zajedno, razvijajući istovremeno i  poduzeće. 9. O$&no*o('n#' !a$os+'nika. Opunomoćenje zaposlenika predstavlja delegiranje ovlasti i odgovornosti na radnike, odnosno radne timove, koji dobivaju slobodu da razvijaju znanja i slobodno rade kreirajući i razvijajući procese stvaranja novi vrijednosti, bez nadzora, uz osobnu odgovornost. A. Ko*&ni2ian#'. &emelj uspješnog funkcioniranja procesni timova je razmjena informacija i znanja, koja se obavlja komuniciranjem. azvijene informacijsko % komunikacijske tenologije pospješuju razmjenu informacija i znanja, odnosno komunikacijsku mrežu, a time i poslovanje  poduzeća. D. O3ani!a2i#ska k&+t&a. 1čeću organizaciju karakterizira snažna  poduzetnička organizacijska kultura, koja stvara osjećaj zajedništva, zajedničkog stvaranja vrijednosti i razumijevanja cjeline dijelova  poduzeća, odnosno poduzeća i njegove okoline. !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! C94 ;f. *bid., p. 988. CA4 ;f. $enge, (., et.al.6  Ples promjene, :ozaik knjiga, Zagreb, 8@@9. CD4 ;f. 0aft, N..6 9rganization %+eor5 and )esign, ;ineinnati, Oio, $out Yestern ;ollege (ublising, '77L.

1čeća organizacija je još jedan korak u razvoju teorije i prakse menadžmenta  prema uspješnom vo#enju suvremenog poduzeća. )iše od praktičnog pristupa, ona razvija viziju što poduzeće može postati. 0aje poticaj dubokim promjenama u teoriji i praksi menadžmenta, u kojima se ciljevi vlasnika, radnika i okoline ne suprotstavljaju jedni drugima, a čovjek, odnosno njegovo duovno i materijalno  bogatstvo temelj je gospodarskog djelovanja.

CE

1čeća organizacija poima učenje kao proces u kojem se naizmjenično smjenjuju ciklusi usvajanja znanja sa ciklusima njiove praktične primjene i reflektiranja o ostvarenim rezultatima. 1čenje činjenjem je iskonski oblik čovjekovog učenja. 1čeća organizacija polazi od postavke da organizacije funkcioniraju onako kako ljudi u njima razmišljaju i djeluju. Zato promovira prijelaz s linearnog na sustavan način razmišljanja, zamjenu pojedinačnog kolektivnim mišljenjem, te razvoj sposobnosti oblikovanja individualni i zajednički vizija. 1čeća organizacija je trajan proces, temelj svim suvremenim pristupima menadžmentu.

.).4. ;o3isti0ki kon2'$t *'na%:*'nta

$vi suvremeni pristupi menadžmentu, od potpunog upravljanja kvalitetom,  preko reinženjeringa poslovni procesa do učeće organizacije, kao i mnogi drugi, npr. atributi savršenosti, model vječno uspješne organizacije, C!$, itd., imaju zajednički problem % parcijalni su i revolucionarni. &vrde[ varijable na koje su tradicionalni pristupi usmjeravali menadžment, sada su jednostavno zamijenjene mekim[ varijablama, od koji neke čine osnovicu jednog pristupa, a neke druge drugog. 1 suštini pravac je dobro usmjeren, ali praktična upotrebljivost u praksi menadžmenta zatijeva evolutivnost i sustavan pristup. -ačela su dobar putokaz, ali nedovoljan alat za dosezanje cilja. $ve varijable koje čine polaznu osnovicu suvremeni pristupa menadžmentu egzistiraju od početka njegovog razvoja i u svim teorijama menadžmenta. $ukladno svekolikom razvoju menadžmenta i njegove okoline, pojedini čimbenici  postaju značajniji za uspješnost poslovanja poduzeća od drugi, ali oni ne funkcioniraju samostalno, već na podlozi oni drugi. Orijentacija na kupce, kvalitetu, procese stvaranja vrijednosti i znanje oduvijek je u fokusu menadžmenta poduzeća i to će ostati. -jiovo povezivanje u sustav koji efikasno i efektivno funkcionira u odre#enim uvjetima okruženja cilj je i zadatak teorije i  prakse menadžmenta. ecentne uvjete poslovanja karakterizira dinamičan tenološki razvoj koji  potencira dinamiku cjelokupnog okruženja. 0inamičko, odnosno fleksibilno i adaptibilno ponašanje poduzeća je pretpostavka njegovog opstanka i razvoja u takvim uvjetima okruženja. /utomatizirani, robotizirani, odnosno informatizirani  proizvodni procesi već omogućuju fleksibilnost proizvodnje dobara i usluga sukladno zatjevima tržišta. :ogućnosti stjecanja konkurentske prednosti u sferi  proizvodnje gotovo su iscrpljene, odnosno potencijali uspjea u proizvodnom  području suvremenog poduzeća danas se mjere u promilima.

CC

Nogistika, kao funkcija prostorno!vremenske transformacije dobara, energije, informacija i znanja sukladno potrebama korisnika i ciljevima poduzeća,  jednostavno se nameće kao područje istraživanja mogućnosti povećanja konkurentnosti, odnosno uspješnosti poslovanja suvremenog poduzeća. 1smjeravanje pažnje menadžmenta na područje logistike opravdava i činjenica da u strukturi cijene koštanja suvremeni industrijski proizvoda logistički direktni i indirektni troškovi sudjeluju s više od D@P. $ve veća integriranost ekonomskog prostora i globalizacija poslovanja  poduzeća rezultiraju sve ujednačenijom tenološkom osnovom proizvodnje i sve raznovrsnijim potrebama sve zatjevniji potrošača, a krajnja posljedica je sve teže ostvarivanje konkurentske prednosti na tržištu. (oduzeća se zato danas koncentriraju samo na najrentabilnija područja, te sama sve manje stvaraju vrijednost proizvoda a sve više tu#i komponenti ugra#uju u vlastiti proizvod. :e#ukorporacijska suradnja je logičan put postizanja efikasnosti proizvodnje i povećanja uspješnosti poslovanja suvremenog poduzeća. -užnost postaje sve  brže odvijanje procesa prostorno!vremenske transformacije dobara, pa se logistika otkriva kao funkcija čijim se efikasnim upravljanjem može presudno utjecati na  povećanje konkurentnosti, odnosno uspješnosti poduzeća u suvremenim uvjetima  poslovanja. Nogistika kao sustav upravljanja tokovima dobara, energije, informacija i znanja povezuje njiova nabavna tržišta s potrošačkim mjestima, kroz transformacijske procese u poduzeću, u kojima sinergijski povezuje pojedine funkcije u optimalno procesno funkcioniranje sustava. Značaj logistički procesa ogleda se u činjenici da je istraživanjima utvr#eno da vrijeme angažiranja cirkulirajućeg kapitala u direktnoj proizvodnji iznosi samo DP, a najviše '@P ukupnog vremena angažiranog u procesu reprodukcije, dok ostali dio od 7@!7DP vremena otpada na čekanje, manipuliranje i transport, odnosno logističke  procese. CE4

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! CE4 Zekić, Z.6 .ogisti&ki menadžment , Mlosa, ijeka, 8@@@., p. 9'.

(ored toga, proizvodna efikasnost zasnovana na specijalizaciji nije moguća ako dodatni output ne prona#e kupca, korisnika, potrošača, a to neće biti moguće ako se on ne prenese s mjesta viška proizvodnje na mjesta nezadovoljene  potražnje. Nogistika doprinosi obujmu i raznolikosti dobara dostupni  potrošačima na mjestima udaljenim od mjesta proizvodnje, često i dugo nakon što su dobra proizvedena. (roširujući tržište prostorno i vremenski logistika

CL

omogućuje poduzeću snižavanje cijena proizvoda i usluga što jača njegovu konkurentsku poziciju i uspješnost poslovanja. azvijeni logistički sustav u teničko!tenološkom i menadžerskom pogledu izvor je konkurentske prednosti poduzeća i temeljni činitelj dinamičke optimalizacije njegovog poslovanja. (odlogu za cjelovito razmatranje razvoja suvremenog menadžmenta kroz logistički sustav pruža teorija sustava, koja je ponudila koncepcijski okvir za korektno izučavanje i primjenu poslovne logistike kao infrastrukture za upravljanje dinamikom poduzeća, upravljajući njegovim tokovima usmjerenim  potrošaču. Kako je važna značajka poslovne logistike da se ona ne bavi dijelovima i funkcijama poslovni procesa, već i promatra i oblikuje kao ciljni sustav, logistika se može smatrati područjem direktne primjene sustavne teorije na  području materijalni i informacijski tokova poduzeća. $lika6 (O*Z)O0-+/

 -/"/)/

(O0/+/

>*-/-;*+

NOM*$&*K/

&emeljni cilj poslovne logistike, koja se umrežava s ostalim poslovnim funkcijama, je optimalno opskrbljivanje poslovnog sustava potrebnim inputima u svim fazama procesa transformacije, te optimalna opskrba korisnika proizvodima i uslugama u traženoj količini, kvaliteti, vremenu i mjestu. (oslovna logistika se razlikuje od klasični ekonomski disciplina, odnosno funkcija, jer ne obuvaća samo pojedine segmente poslovnog procesa, odnosno sustava već cijeli tok od izvora inputa do korisnika outputa. Nogistički sustavi su u osnovi dinamički, kompleksni me#usustavi, koji povezuju sve podsustave  poduzeća u jedinstven ciljni sustav % poduzeće, koji je istovremeno podsustav sustava višeg reda % okolini. Oni, bez obzira na svijest o tome, čine infrastrukturu upravljačkog sustava poduzeća, koja upravlja količinama, vremenom i mjestima u

C7

transformacijskom procesu, pri čemu odre#uju proizvodnu fleksibilnost i dobavnu  pripravnost, tj. adaptibilnost tržištu. >leksibilnošću i adaptibilnošću, kao pretpostavkama dinamičke uspješnosti funkcioniranja poduzeća u suvremenim uvjetima dinamički promjena okoline, najdjelotvornije se može upravljati ugradnjom logističke koncepcije u sustav menadžmenta poduzeća. Nogistika je infrastruktura uspostavljanja i održavanja veza poduzeća s okolinom, koja usmjerena na tokove, tj. dinamiku dobara, energije, informacija i znanja od ulazne okoline, kroz transformacijske procese poduzeća do izlazne okoline, dinamizira funkcioniranje poduzeća i omogućuje fleksibilnost i adaptibilnost njegovog poslovanja. Nogistički procesi se odvijaju, naime, tako da objekt mijenja svoje mjesto u  prostoru i vremenu, pa su logistički sustavi u svojoj osnovi dinamički, fleksibilni i adaptibilni sustavi koji teže dosezanju cilja. Nogistički sustav, kao specifičan me#usustav, odnosno inter! i intraorganizacijski sustav, koji nadilazi granice odre#eni funkcija, područja i samog poduzeća, usmjeren na tokove i ciljeve poduzeća kao cjeline, predstavlja  područje djelotvorne kooperacije aktivni sudionika u ostvarivanju ciljeva  poduzeća. Koordinirajući konfliktne ciljeve pojedini funkcionalni područja u  pravcu dinamičke optimalizacije poslovanja poduzeća kao cjeline, logistički sustav potiče proaktivno i poduzetničko ponašanje svi podsustava suvremenog  poduzeća. Nogistički sustav je u stvari, kao i menadžerski sustav, specifičan me#usustav, koji integrira podsustave poduzeća u pravcu ostvarivanja ciljeva  poduzeća. &o su jedini inter! i intraorganizacijski podsustavi poduzeća, koji nemaju svoje vlastite konfliktne ciljeve, već su njiovi ciljevi derivirani ciljevi  poduzeća. Ostvarivanjem ciljeva logističkog, odnosno menadžerskog podsustava ostvaruju se ciljevi poduzeća kao sustava i obrnuto. $uštinu procesa upravljanja  poduzećem čini ciljno upravljanje vezama i dinamikom izme#u podsustava  poduzeća i njegove okoline u transformacijskom procesu pretvaranja inputa u outpute za potrošače, a to je područje djelovanja logistike. timološki korijen logistike potječe od grčke riječi logistikos, koja označava vještinu, iskustvo i znanje u procjenjivanju i prosu#ivanju svi relevantni elemenata u prostoru i vremenu, potrebni u optimalnom rješavanju strateški i taktički zadataka u svim sferama ljudske aktivnosti. ?olistička orijentacija i ciljno djelovanje usmjereno na dinamiku, odnosno tokove, koji integriraju i ciljno usmjeravaju sve procesne aktivnosti suvremenog  poduzeća prema zadovoljavanju korisnički potreba, osnova su dinamičke optimalizacije poslovanja suvremenog poduzeća koje djeluje u okruženju stalni i nepredvidivi promjena.

L@

Nogistička koncepcija upravljanja, odnosno logistički koncept menadžmenta
  

olistički % sustavan pristup poduzeću kao podsustavu okruženja, orijentacija na procese, odnosno tokove prostorno!vremenske transformacije dobara, od dobavljača, kroz proizvodne procese poduzeća do korisnika, informacijsko!logistička tenologija kao infrastruktura menadžmenta, maksimalna participacija zaposleni u upravljačkim procesima i  poduzetnički ekumenizam ^ ekonomija _ etika _ ekologija.

Orijentacija na kupce, kvalitetu proizvoda, promjene, redizajniranje  poslovni procesa i oslonac na organizirano znanje svi u poduzeću jesu  pretpostavke na kojima se zasniva logistički koncept menadžmenta, kao pristup učinkovitom upravljanju dinamičkom optimalizacijom poslovanja poduzeća u suvremenim uvjetima dinamički promjena okruženja.

9.9. $1):- :&O0 :-/0W:-&/ $uvremeni trendovi u razvoju teorije i prakse menadžmenta ukazuju na sve veću njegovu zaokupljenost čimbenicima okoline, odnosno njiovim utjecajima na uspješnost poslovanja poduzeća.

L'

0inamične promjene potreba, želja i očekivanja kupaca, izazvane ubrzanim razvojem znanosti i tenologije, koja im pruža informacije o mogućnostima njiovog zadovoljavanja na različite načine od različiti ponu#ača prisiljavaju suvremeni menadžment na dinamiziranje i diverzificiranje procesa realizacije usluga kupcima. /ktiviranje svi ljudski potencijala poduzeća za razvoj  proaktivnog sustavnog pristupa potrebama kupaca postalo je objektivna nužnost. (rema potrebama, željama i očekivanjima kupaca usmjerava se ciljno djelovanje  poduzeća, a svi njegovi procesi i organizacija dinamički se fleksibilno  prilago#avaju strategijskom cilju % adaptibilnosti potrebama kupaca, koja rezultira efektivnošću poslovanja poduzeća. $uvremeni menadžment treba primjenjivati one upravljačke metode koje  polaze od navedeni postavki. ;iljno proaktivno upravljanje vo#eno zatjevima tržišta uz maksimalnu participaciju i slobodu procesnog odlučivanja svi zaposleni umreženi u razvijeni sustav participativnog poduzetničkog menadžmenta, jedini je pristup koji pruža mogućnost efikasnog i efektivnog upravljanja poslovanjem poduzeća u suvremenim uvjetima turbulentne okoline. Zadatak menadžmenta više nije organiziranje poduzeća za ostvarivanje  postavljeni ciljeva, već kontinuirano pronalaženje novi mogućnosti i prilika za ostvarivanje razvojni ciljeva koji nisu precizno rezultatno definirani i jasni u  polaznom trenutku. azvoj je postao pretpostavka opstanka suvremenog poduzeća, a ljudski  potencijali, odnosno ciljno organizirano znanje temeljni čimbenik razvoja. azvoj djelotvornog informacijsko!komunikacijskog sustava, koji umrežava  procese poduzeća i njegove utjecajne okoline, nužna je pretpostavka uspješnog upravljanja informacijama, kao temeljnim resursom uspješnosti participativnog menadžmenta, odnosno poslovanja i razvoja suvremenog poduzeća. $vrovito organizirano usmjeravanje znanja i kreativnosti svi zaposleni prema mogućnostima i prilikama koje pružaju kupci, odnosno tržište jedini je djelotvoran način ostvarivanja razvojni ciljeva poduzeća u suvremenim uvjetima  poslovanja. Zajedničko uklanjanje slabosti i izbjegavanje prijetnji iz okoline uvjet  je opstanka poduzeća i normalna posljedica razvojne orijentacije suvremenog menadžmenta. 1pravljanje suvremenim poduzećem može biti efikasno i efektivno u recentnim uvjetima poslovanja jedino ako se koriste metode, odnosno kombinacije metoda koje potiču ciljno participativno poduzetničko upravljanje svi zaposleni, temeljem razvijene organizacije procesni mrežni odnosa, sa  preciznim delegiranjem ovlasti i odgovornosti na pojedince i timove. :enadžment kontrolira i rješava samo iznimne i složene probleme, a glavna mu je uloga učitelja, vo#e i motivatora u sustavnoj orijentaciji kolektiva prema realizaciji  procesa stvaranja vrijednosti za kupce, odnosno poduzeće, zasnovanoj na anticipaciji budući kretanja u okolini poduzeća.

L8

..1. U$a"+#an#' $o*o(& 2i+#'"a 1pravljanje pomoću ciljeva je najpotpunije razra#ena i najrasprostranjenija suvremena metoda, odnosno pristup menadžmentu. &a je metoda menadžmenta usmjerena na ostvarivanje sustava ciljeva, koji zajednički postavljaju menadžment i radnici, pa se može smatrati i metodom participativnog poduzetničkog upravljanja uspješnošću poslovanja poduzeća. :otivacijska moć participativno utvr#eni ciljeva na svim razinama organizacije motivirala je (etera 0ruckera da  još početkom šezdeseti godina prošlog stoljeća predloži ovu metodu menadžmenta, kao primjerenu za upravljanje uspješnošću poslovanja poduzeća u uvjetima neizvjesne okoline, u kojima su ljudski potencijali temeljni čimbenik njegove uspješnosti. azvoj suvremenog poduzeća danas je gotovo neostvariv bez participacije zaposleni u procesnom upravljanju i njiove velike motiviranosti za ostvarivanje ciljeva poduzeća. )isoka obrazovna razina, znanja i kreativni potencijali zaposleni čine i nezaobilaznim čimbenikom razvoja sustava poduzetničkog upravljanja suvremenim poduzećem. 1spješnost poslovanja poduzeća u uvjetima  brzi i neizvjesni promjena svi segmenata njegove utjecajne okoline presudno  je ovisna o motivaciji i kreativnom doprinosu radnika njegovim ciljevima kroz  participativno procesno upravljanje, koje postaje objektivna nužnost razvoja menadžmenta. ;iljevi su polazište i kraj svakog usmjerenog, odnosno upravljanog djelovanja, a njiovo ostvarivanje je mjera učinkovitosti, odnosno uspješnosti takvog djelovanja. $udjelovanje svakog aktivnog pojedinca % realizatora procesa u planiranju ciljeva i tenika realizacije procesa svakako je snažan motivator i učinkovita metoda menadžmenta u uvjetima u kojima znanje postaje stvaratelj vrijednosti i proizvoda i poduzeća. (articipativno postavljeni ciljevi za poduzeće, kao sustav, i sve procese, odnosno funkcije i organizacijske jedinice, kao  podsustave, upotrebljavaju se kao osnovica za planiranje, upravljanje organizacijski aktivnosti, te ocjenjivanje i nagra#ivanje doprinosa realizatora  procesa. 1pravljanje pomoću ciljeva je metoda koja povezuje sve funkcije menadžmenta na svim razinama organizacije u jedinstveni sustav participativnog menadžmenta CC4 Zajedničko !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! (N/-*/-+  postavljanje ciljeva CC4 ;f. 0uncan, Y.+.6  $ssentials of Management , 0rFden (ress, )insdale, *N, '7CD., p. 98C.

$lika6

OM/-*Z*/-+

azvijanje /-/N*Z/ OKON*-  planova djelovanja

L9 (rocjenjivanje i ngra#ivanje rezultata

1(/)N+/-+ N+10$K*: (O&-;*+/N*:/

KO-&ON*/-+

Zajednički postavljeni ciljevi su polazište cjelokupne organizacije poslovanja  poduzeća. 0jelotvorno upravljanje pomoću ciljeva zatijeva njiovo sadržajno, vremensko, prostorno i rezultatno definiranje razvojem planova djelovanja. 1pravljanje pomoću ciljeva polazi od zajedničkog definiranja organizacijski ciljeva i polazni premisa planiranja s jasnim sagledavanjem svre ili misije  poduzeća. (roces definiranja ciljeva mora uključivati i postavljanje standarda i mjera za evaluiranje njiove realizacije. $vakom sudioniku procesa realizacije mora biti jasno koji rezultat se od njega očekuje i koja je njegova odgovornost za realizaciju cjelokupnog procesa. $tandardi predstavljaju objektivizirana mjerila realizacije ciljeva, pa moraju biti  jasno postavljeni i mjerljivi da bi mogli služiti kao pogonsko gorivo samokontrole. (articipacijativno postavljanje ciljeva i standarda za vrednovanje rezultata  podrazumijeva i periodičnu konverziju ciljeva u mjerljive, vremenski odre#ene zadatke, te jasna vremenska razdoblja analiziranja ostvarenja, da bi se procesi, osim samokontrolom, ciljno usmjeravali i menadžerskim korekcijama. $vra toga  je da se tijekom realizacije usporedbom postignuti rezultata s postavljenim ciljevima utvrde razlozi odstupanja, koji se eventualno mogu otkloniti ili se ciljevi

LA

i standardi trebaju revidirati. (ored toga analiza služi i za vrednovanje, odnosno nagra#ivanje pojedinačni doprinosa postignutom zajedničkom rezultatu. :etoda upravljanja pomoću ciljeva razvila se tijekom vremena u cjelovit sustav suvremenog menadžmenta, koji se sastoji od6 CL4 • • • •

zajedničkog utvr#ivanja ciljeva,  planiranja i razrade aktivnosti,  periodični analiza i ocjene uspješnosti.

1pravljanje pomoću ciljeva započinje dogovaranjem menadžmenta i radnika o ciljevima koje treba realizirati, da bi zatim ti ciljevi poslužili za pokretanje akcija i donošenje svi odluka u poduzeću. (eriodično se obavljaju zajedničke analize da bi se utvrdilo jesu li postavljeni ciljevi i dalje relevantni. (o obavljenom poslu zajednički se uspore#uju zacrtani ciljevi s ostvarenjima, te utvr#uju doprinosi i odgovornosti. Ova metoda menadžmenta zasniva se na pretpostavkama da ljudi žele sudjelovati u odre#ivanju standarda za vrednovanje svoga rada, imati povratne informacije o njegovim učincima, te za uspje dobiti priznanje i osjećaj  postignuća. ;iljevi moraju biti izazovni i motivirajući, ali istovremeno realni i ostvarljivi. :oraju biti konzistentno integrirani da bi omogućili koordinirano i usmjereno djelovanje i postavljeni za one rezultate koje poduzeće namjerava  postići u svim područjima relevantnim za uspješnost njegovoga poslovanja. )isoki motivacijski potencijal participacije u odre#ivanju ciljeva i standarda za njiovo ostvarivanje, te funkcioniranje stalne povratne veze o postignutim rezultatima potiču samokontrolu i organizirani napor svi sudionika prema  postavljenim ciljevima. &o značajno osloba#a menadžment obavljanja kontrole aktivnosti i omogućuje njegovu veću orijentaciju na analizu okoline i pronalaženje novi mogućnosti i prilika za realizaciju budući ciljeva poduzeća. -avedene karakteristike metode upravljanja pomoću ciljeva motivirale su mnoga suvremena poduzeća na njenu primjenu, iako njeno uvo#enje zatijeva iznimno mnogo vremena i angažman svi zaposleni. !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! CL4 $rića, ).6 #nventivni menadžer , ;roman :(;onsult, Zagreb, '77A., p. 'E8.

:e#utim, promjenljiva okolina i uvjeti poslovanja zatijevaju često revidiranje ciljeva, pa postoji opasnost da se preveliki naglasak stavi na ostvarivanje kratkoročni ciljeva, a da se zanemare dugoročni ciljevi poslovanja  poduzeća. &o je najveći nedostatak ove metode, zbog čega je nije preporučljivo koristiti samu, nego u kombinacijama s drugim metodama.

LD

..). U$a"+#an#' na osno"i i!ni*ki

1pravljanje na osnovi iznimki druga je djelotvorna metoda menadžmenta  primjerena suvremenom poduzeću. Ona, tako#er, predstavlja decentralizirani oblik menadžmenta, u kojemu menadžeri daju veliku slobodu suradnicima, a oni se uključuju u rješavanje samo veći problema koji odstupaju od standardnog načina rješavanja, tj. u iznimnim slučajevima. :etoda menadžmenta na osnovi iznimki, kao i ona pomoću ciljeva, uključuje participaciju radnika u upravljanju  poslovanjem poduzeća. -o, za razliku od menadžmenta pomoću ciljeva, koji se može smatrati i kao cjeloviti pristup menadžmentu, menadžment na osnovi iznimki je samo specifična metoda menadžmenta. Ona omogućuje da se menadžment usredotoči na rješavanje pojava koje odstupaju od normale, a radnici rješavaju samostalno rutinske procesne probleme. -a taj način se menadžmentu na nižim razinama omogućuje sloboda djelovanja, a menadžmentu viši razina racionalno upravljanje vremenom i koncentraciju na nestandardne, tj. nerutinske  probleme. 1pravljanje na osnovi iznimki zasniva se na selekciji informacija bitni za  poslovanje i upravljanje na pojedinim mjestima i razinama u organizaciji  poduzeća. *znimka je ono stanje procesa ili sustava koje prekoračuje dopuštena odstupanja u odnosu na postavljene ciljeve ili u odnosu na neko privatljivo stanje. $ukladno tom načelu obavlja se i selekcija informacija, kojom se odabiru i odgovornoj osobi dostavljaju informacije o devijacijama bitnim za ostvarivanje ciljeva u području njezine odgovornosti. 0a bi se efikasno provodio ovaj način upravljanja, nužno je iznimke  predvidjeti koncepcijski, odnosno potrebno je utvrditi normalno ostvarivanje ciljeva s dopuštenim granicama odstupanja. $ve ono što se doga#a izvan utvr#eni granica odstupanja čini iznimku na temelju koje odgovarajuća upravljačka razina treba reagirati. $ve dok se procesi odvijaju i ciljevi ostvaruju unutar dopušteni granica, nema potrebe za reakcijom. Znači, i ova metoda menadžmenta pretpostavlja definiranje ciljeva i granica dopušteni odstupanja, te stalno praćenje rezultata. 1pravljanje na osnovi iznimki treba biti organizirano po razinama odgovornosti, jer ono što je za odre#enu razinu odlučivanja normalno može biti važna iznimka za drugu razinu odlučivanja, na temelju koje ona mora reagirati. Organizacija menadžmenta na osnovi iznimki omogućuje racionalizaciju upravljački akcija i dobru ekonomiju menadžerskog vremena. -jezina je  prednost u većoj fleksibilnosti upravljanja i ponašanja poduzeća, jer zbog orijentiranosti upravljanja na fazni prostor cilja cjelokupno ponašanje poduzeća  postaje adaptibilnije prema stvarnosti u realnom vremenu i prostoru djelovanja.

LE

Za menadžment na osnovi iznimki je karakteristično da podre#eni nadre#enima dostavljaju detaljne informacije samo o većim odstupanjima učinaka od postavljeni granica standarda. &a odstupanja se pažljivo analiziraju, te se  pokušavaju naći rješenja za vraćanje u predvi#eni kolosjek poslovanja. (roblemi metode menadžmenta na osnovi iznimki vezani su uz mogućnost  protoka značajnog vremena izme#u nastanka, uočavanja i rješavanja problema, što može rezultirati nedjelotvornošću odlučivanja, a privatljiva odstupanja[ od  planske učinkovitosti mogu imati uzroke koji su dugoročno opasni, a uopće se ne uočavaju niti analiziraju kroz procese ove metode. 1 situacijama brzi promjena okoline u kojima djeluje suvremeno poduzeće, nedostatci metode upravljanja na osnovi iznimki upućuju da niti nju nije  preporučljivo koristiti samostalno, već isključivo u kombinaciji s drugim metodama menadžmenta.

... M':na o3ani!a2i#a &$a"+#an#a :režna organizacija upravljanja, kao metoda menadžmenta, u potpunosti razvija procesno participativno upravljanje temeljem znanja, bez izražene ijerarijske strukture sustava menadžmenta. Klasična industrijska organizacija razdvojila je poduzeće na mnoge dijelove, pri čemu je neki od nji uvijek bio važniji od ostali. -ajprije je to bila proizvodnja, zatim financije, a kasnije marketing. $uvremeno poduzeće, koje funkcionira  prvenstveno na podlozi procesno organiziranog znanja stvaranja vrijednosti za kupce, zatijeva povezivanje svi dijelova poduzeća u jednu samoorganizirajuću ciljnu mrežno povezanu cjelinu. 1 takvom su sustavu svi dijelovi poduzeća  jednako važni i niti jedan od nji ne može djelotvorno funkcionirati bez procesne umreženosti s drugim dijelovima. &o proizlazi iz činjenice da je u suvremenim uvjetima poslovanja nužna uspješna razmjena informacija me#u svima zaposlenima u poduzeću i s njegovom okolinom. $ve brže promjene okoline traže sve brže adaptacije poduzeća, što nužno nameće i potrebu sve veće fleksibilnosti menadžmenta, odnosno sve veću autonomiju procesnog koordiniranja sami  procesni timova procesima stvaranja vrijednosti. Odlučujuću ulogu u transformaciji poduzeća, te promjeni upravljačke strukture i metoda upravljanja ima menadžment. On je došao u središte zbivanja i društvene odgovornosti jer odlučuje o resursima koji odre#uju budućnost  poduzeća i cjelokupnu našu budućnost. 0a bi ispunio svoju odgovornu zadaću, menadžment mora reagirati na spoznaje o promjenama koje se doga#aju, mijenjanjem dosadašnji metoda upravljanja poslovanjem poduzeća. $posobnost menadžmenta se danas ogleda u sposobnosti promatranja poduzeća kao otvorenog

LC

i nedeterminističkog sustava okoline, kojemu glavni kreativni potencijal i snagu  predstavljaju njegovi radnici, a indikatore uspješnosti kupci. $uvremeni uvjeti poslovanja ne dopuštaju gotove menadžerske recepte kojima se propisuje način djelovanja i jamči uspješnost poslovanja poduzeća. 1 suvremenim uvjetima kompleksnosti gospodarskog života univerzalni recepata nema. :e#usobna povezanost poduzeća i okruženja zatijeva mrežni pristup i takav način razmišljanja. 0a bi se moglo prijeći i na takav način rada, potrebno je da ga najprije privati sam menadžment. &aj novi pristup polazi od analize odnosa u mreži ! utvr#uje interakcije i tokove u mrežnim odnosima, te i promatra i analizira kao cjelovite i sa svim njiovim osobitostima. (od transformacijom  poduzeća u sferi organizacije misli se na povezivanje svi njegovi dijelova koji su prijašnjom organizacijom bili razdvojeni. Kad se utvrdi vizija djelovanja i ciljevi poduzeća i kada se svi zaposleni orijentiraju prema njima, tada je utvr#ena i osnovica njiovog mrežnog  povezivanja. &ek tada je moguće da doslovno svi u poduzeću zajednički djeluju na ostvarivanje postavljeni ciljeva. 1mjesto svi ograničenja, sada je cilj sve više poticati izravnu komunikaciju, čime se pojačava samostalnost i odgovornost realizatora procesa. 0a bi mrežna organizacija dala očekivane rezultate i pokazala se u svojoj optimalnoj funkciji, potrebno je poboljšati unutarnje i vanjske informacijske tokove. :reža je, naime, organski komunikacijski proces u kojem nema formalne ijerarijske strukture. $vi su slobodni i me#usobno ijerarijski neovisni, a odgovornost i moć su orizontalno procesno raspore#eni. azmjena informacija u mreži se odvija slobodnom suradnjom na osnovi zajedničkog povjerenja i zajednički ciljeva. azmjenom informacija u mreži stvara se znanje i nove strukture % timovi. *nformacijski procesno umreženi timovi tvore fleksibilnu strukturu participativnog menadžmenta. :reža se kao metoda organizacije upravljanja temelji na osnovi koju čine odnosi, presudni za svaki kreativni rad. Zato mreža nije stvar nego proces. (ovezivanje mreža preduvjet je formalne organizacije. $vaki sudionik mreže ima funkciju ili veze ili čvorišta. vor u mreži je primatelj resursa ili informacija. )eze su svi oblici prijenosa informacija, odnosno oblici povezivanja imatelja informacija s korisnikom informacija. C74 *nformacijski umreženi realizatori  procesa u svakom trenutku znaju što se doga#a u bilo kojem dijelu procesa.  -jiovo timsko djelovanje povećava znanje i djelotvornost rješavanja problema. $vaki član tima, ovisno o specijalnosti, može koordinirati proces rješavanja  problema odre#enog problemskog područja u cilju djelotvornog funkcioniranja  procesa, čime se eliminira potreba za formalnim menadžerom.

LL

lanovi procesni timova igraju uloge menadžera ovisno o situaciji i prirodi  problema. ?ijerarija je privremena, dok se ne riješi problem, zatim se spušta u orizontalu do slijedećeg problema, kada neki drugi čvor pokreće proces njegovog rješavanja i koordiniranja, preuzimajući privremeno ulogu menadžera. >leksibilizacija menadžmenta sukladno znanju rješavanja procesni problema fleksibilizira i povećava uspješnost poslovanja suvremenog poduzeća. 1loga menadžmenta je izgradnja i održavanje strukture mreže, te razvoj informacijske  podrške i sustava motivacije realizatora mrežni procesa. :reže unutar poduzeća su suvremeni odgovor i reakcija na formalizam klasične organizacije. (reokret se svodi na prevladavanje ijerarije, te naglašavanje ljudski odnosa i neformalne organizacije. :režu čine ljudi, sa svojim znanjima, organizirani u timove prema prirodi zadatka, uz potpunu komunikaciju svakog člana tima sa svakim članom i timom kao cjelinom. (ostojanje jasne vizije i ujedinjujući ciljeva, pretpostavka je funkcioniranja mrežne organizacije upravljanja. 1loga menadžera kao vodećeg člana tima svodi se, prije svega, na ulogu učitelja i motivatora. On je ujedno i koordinator koji nastoji ostvariti uskla#eno djelovanje suradnika, rješavanjem konfliktni situacija, kao pretpostavkom izvršavanja dogovoreni odluka i ostvarivanja maksimalni zajednički rezultata. ezultati poduzeća kao cjeline su proizvod sinergističkog efekta dijelova  poduzeća i okoline, a u postizanju tog sinergizma leži prava uloga suvremenog menadžmenta. $lika6

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! C74 (ulić, /.6 Op. ;it., p. '8'.

..4. Anti2i$ati"no &$a"+#an#' $uvremene uvjete poslovanja poduzeća označava sve veći utjecaj okoline na  poduzeće i sve veća brzina promjena te okoline. &akva dinamika okoline iziskuje sve brže promjene i adaptacije poduzeća promjenljivim uvjetima. $ve kraće vrijeme koje stoji na raspolaganju za donošenje odluka dovodi anticipativno

L7

upravljanje u prvi plan suvremeni metoda upravljanja poslovanjem i razvojem  poduzeća. /nticipativno upravljanje se zasniva na tzv. principu otvorene povratne veze[, za kojeg je značajno da se upravljanje ili vo#enje poduzeća odvija na temelju informacija o uzroku promjena u procesu. *nače, u upravljanju  poslovanjem poduzeća uvijek se primjenjuje i zatvorena povratna veza[ po kojoj upravljački organ prima informacije o rezultatima svojega djelovanja. /nticipativno se upravljanje zapravo zasniva na anticipaciji budućnosti i njoj  prilago#enom odlučivanju. &akvom načinu upravljanja potrebne su prijevremene informacije o budućim doga#ajima prije nego što se oni dogode, da bi se  poduzeće pravodobno pripremilo i adaptiralo na predvi#enu promijenjenu situaciju svoga okruženja. (oduzeće koje je dobro informirano i poznaje trendove razvoja budući potreba znatno će lakše i uspješnije prilagoditi svoje poslovanje tim novim potrebama i biti konkurentnije od poduzeća koja pasivno slijede doga#aje i reagiraju na promjene kada se dogode. 1spješna primjena anticipativnog upravljanja zatijeva, prije svega, znanje, iskustvo i sposobnost menadžmenta poduzeća da procesno organizira sebe, kvalitetan informacijsko!komunikacijski sustav, koji je za takav način upravljanja vrlo složen, kao i samo poduzeće. 1 vezi s uvo#enjem i razvojem organiziranog anticipativnog ponašanja i upravljanja u nekom poduzeću, mogu se dati slijedeće  preporuke6 L@4 '4 6'n'a+no $o"'sti o$'%#'+#'n#' $o%&!'(a !a Bstat'3i#& 7&%&(nostiC. &akvo opredjeljenje podrazumijeva usvajanje poslovne i razvojne strategije koja će neprekidno biti orijentirana na budućnost. 1 osnovi ove strategije nalazi se i anticipativno upravljanje. Za poduzeće takve orijentacije ništa nije tako dobro da ne bi moglo biti bolje i novije. 84 Ra!"i#ati &n&tan#& oi#'nta2i#& ko+'kti"a $'*a 7&%&(nosti. $uradnike usmjeravati da misle i rade na anticipativan način. (osebno  poticati kreativnost i inovatorske sposobnosti suradnika. (olaziti od toga da je svaka ideja koja se već ostvaruje prošlost ili eventualno sadašnjost.

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! L@4 1zelac, +.6  ?nticipativno upravljanje u suvremenim uvjetima poslovanja poduzeća , Zbornik radova konomskog fakulteta ijeka, '@ <'778.4, p. 9AD.

94 O7&0iti s'7' i s&a%nik' s&"'*'ni* *'to%a*a i t'/nika*a $ik&$+#an#a in8o*a2i#a o 7&%&(nosti . 1poznati se i uporabljivo naučiti metode prognoziranja budući doga#aja
7@

A4 M'na%:', o%nosno *'na%:'ski ti* t'7a *aksi*&* s"o#i/ o$'ati"ni/ !a%ataka $'$&stiti s&a%ni2i*a, a s'7' oi#'ntiati na %&3oo0ni#a #''n#a $os+o"an#a . ješavati bitne probleme prije nego se oni pojave. &akvim ponašanjem menadžera znatno će se smanjiti učestalost donošenja odluka. &o djeluje na cijeli kolektiv i omogućuje mirniji i efikasniji rad % bez neuroze koju inače izaziva odlučivanje zasnovano na prošlosti i sadašnjosti. D4 O% stati0ko3 $ist&$a $+anian#&, $os+o"an#& i a!"o#& $i#'(i na %ina*i0ko. 1 takvom se slučaju sve mijenja u vremenu. :ijenjaju se ciljevi, mijenjaju se planovi, organizacija itd. (o statičkom pristupu npr. optimalizacija poduzeća obavit će se jedanput godišnje pri donošenju godišnjeg plana. 0inamička optimalizacija i vo#enje iziskuju permanentno[ optimaliziranje i usmjeravanje k budućnosti. $ tim u vezi  pojam petogodišnji plan i program razvoja[ ne smije značiti izradu takvi dokumenata svaki pet godina. (otrebno je neprekidno svake godine raspolagati s prostudiranim petogodišnjim razvojem i anticipiranom  budućnošću vlastitog položaja za naredni pet godina. Za uspješno ostvarenje anticipativnog upravljanja traži se fleksibilan način mišljenja i predvi#anja rješavanja problema u alternativnim strategijama. Znači,  provodi se koncept što akoQ[. -a taj se način unaprijed predvi#aju postupci ovisno o budućim doga#ajima. &akvo ponašanje znatno smanjuje rizik sadašnji odluka o budućnosti. *stodobno se povećava mogućnost otklanjanja mogući negativni posljedica nepoželjni doga#aja. /nticipativno se upravljanje zasniva na korištenju prijevremeni informacija i anticipiranju budući doga#aja u okolini poduzeća, koju karakterizira sve veća kompleksnost, stoastičnost i povećana brzina promjena. Odgovarajuće ponašanje  poduzeća u odnosu na promjene okoline nalazi se u razvoju proširene povratne veze upravljanja i otvorenoga informacijsko!komunikacijskog sustava za stvaranje prijevremeni i pravodobni informacija. $ takvim informacijama i  proširenom povratnom vezom, koja uključuje i djelovanje okoline, omogućuje se upravljačkim organima djelovanje na istu ili pravodobno adaptiranje poduzeća okolini. &ime se omogućuje djelotvorno funkcioniranje poduzeća i u uvjetima nemirne okline. $ve četiri prikazane metode upravljanja primjerene su suvremenom  poduzeću, jer uvažavaju činjenicu da u suvremenom okruženju poduzeće može  biti djelotvorno samo ako pravodobno raspolaže potrebnim informacijama i organiziranim znanjem potrebnim za njiovo učinkovito korištenje u pravcu ostvarivanja ciljeva poduzeća. &o pretpostavlja maksimalno korištenje kreativni  potencijala svi zaposleni i njiovo uključivanje u procese upravljanja  poslovanjem poduzeća. :enadžment, kao koordinator i vo#a poduzetnika u takvoj poduzetničkoj organizaciji, razvijat će kombinaciju upravljački metoda koja najbolje odgovara rezultanti vanjski i unutarnji čimbenika okoline, koji odre#uju takav izbor.

7'

4. OKO;INA PODUZEĆA U @OKUSU MENADŽMENTA

(oduzeće nije izolirani sustav, koji je sam sebi dovoljan, već ono djeluje kao  podsustav šireg gospodarskog, odnosno cjelokupnog društvenog sustava. 1vjete djelovanja i uspješnost poduzeća bitno odre#uju čimbenici interne okoline  poduzeća, koji su pod odgovarajućom kontrolom menadžmenta % organizacijska struktura, organizacijska kultura i organizacijski resursi, kao i čimbenici specifične okoline % sindikati, dioničari, Q, a pogotovo utjecaji eksterne okoline % gospodarski, znanstveno!tenološki, sociokulturni i institucionalni, na koje menadžment vrlo malo i posredno može utjecati. :enadžment, dakle, ne upravlja poduzećem samo na temelju znanja najučinkovitiji tenika i metoda menadžmenta, već polazi od karakteristika utjecajne okoline poduzeća i očekivanja koja ta okolina od njega ima, da bi  primijenio kombinaciju oni metoda menadžmenta koje najbolje korespondiraju s tim karakteristikama i očekivanjima u cilju postizanja dinamičke optimalizacije  poslovni rezultata poduzeća. $lika

ksterna okolina neprekidno i diskontinuirano stvara nove prilike, ali i  prijetnje za djelovanje poduzeća, a njegova interna okolina predstavlja snage, ali i slabosti u sučeljavanju s promjenama eksterne okoline. Kontinuirano i sustavno efektivno korištenje eksterni prilika i izbjegavanje prijetnji efikasnim korištenjem interni snaga i eliminiranjem slabosti je fokus na koji je usmjeren suvremeni menadžment.

78

A.'. K$&-/ OKON*-/

ksterna ili vanjska okolina poduzeća svojim značajkama, odnosno karakteristikama presudno utječe na način, a često i na uspješnost poslovanja suvremenog poduzeća. $uvremeno poduzeće djeluje u uvjetima kompleksnosti i dinamičnosti svi komponenti okoline, koje karakteriziraju brze, burne i neočekivane promjene. 1z eterogenost i neizvjesnost, kao glavne značajke recentne okoline poduzeća,  promjene presudno utječu na6 L'4 ! pojavu organizacijskog darvinizma[ ! po kojemu se opstanak poduzeća vezuje uz njegovu sposobnost neprekidnog praćenja promjena i adekvatnog  prilago#avanja promjenamaJ ! razvitak poduzeća % koji se vezuje uz sposobnost adaptacije poduzeća okolini i stupanj fleksibilnosti njegove organizacijske strukture. ksterna okolina na poduzeće utječe upravo preko promjena karakteristika svoji segmenata stvarajući prilike i=ili prijetnje za poslovanje poduzeća, odnosno šanse i opasnosti za uspješno ostvarivanje njegovi razvojni ciljeva. :enadžment mora izgraditi sustav za pravodobno uočavanje, pa čak i anticipiranje promjena koje dolaze, kako bi i usmjerio kao šanse za razvoj  poduzetničke aktivnosti. (romjene koje su tradicionalnom reaktivnom menadžmentu prijetnje, mogu biti izvanredna prilika proaktivnom poduzetničkom menadžmentu. (rilike i prijetnje najčešće nisu datost niti konstante. Ono što je nekome prijetnja, drugome je prilika, ono što je danas prijetnja, već sutra može postati prilika. Kvaliteta menadžmenta igra presudnu ulogu i u odnosima poduzeća s njegovom eksternom okolinom. !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! L'4 0ulčić, W., redakcija6 "uble, :.6  /trategijski menadžment , > $plit, '77C., p. CC.

4.1.1. 6os$o%aska oko+ina -ajznačajniji utjecaji na poslovanje poduzeća kao ekonomskog sustava dolaze upravo iz gospodarske okoline i najčešće su oni promjene kojima se menadžment mora prilago#avati. +avljaju se kao prilike i=ili prijetnje koje

79

menadžment nastoji iskoristiti, odnosno izbjeći, a malo i eventualno neizravno može utjecati na njiovo pojavljivanje. (oduzeće spada u tzv. relativno otvorene sustave. Ono s okolinom, svojim funkcioniranjem, razmjenjuje ulazne sadržaje i rezultate poslovanja. (oduzeće iz gospodarske okoline prima ulazne sadržaje % materijal, rad, kapital, informacije, Q, koje u transformacijskom procesu pretvara u proizvode i usluge za tržište, tj. gospodarsku okolinu. Osim toga, na sam proces transformacije ulazni sadržaja u output proizvoda i usluga, kao rezultata njegovog funkcioniranja, djeluju i mnogi drugi čimbenici iz gospodarske okoline. :e#u njima su najvažniji mjere monetarne i fiskalne politike države, te kupci, odnosno kupovna moć, želje i  preferencije potencijalni kupaca poduzeća. $vako poduzeće za obavljanje svoje djelatnosti treba i materijalni kapital % zgrade, energiju, opremu, materijal, gotovinu, itd. -eke od ti pojavni oblika  poduzeće može proizvoditi samo, ali većinu i mora pribavljati od različiti dobavljača, specijalizirani i efikasniji u proizvodnji, odnosno razmjeni ti resursa. &o znači da je djelovanje poduzeća ovisno o dostupnosti i cijenama  potrebni inputa. Kako se društva znatno razlikuju po dostupnosti i cijenama ti resursa, djelovanje i ocjenjivanje uspješnosti menadžmenta mora se tome  prilagoditi. )rlo važan input za poslovanje poduzeća koji dolazi iz gospodarske okoline  je svakako i dostupnost, kvaliteta i cijena rada, iako u novije vrijeme procesi informatizacije, automatizacije i robotizacije sve više smanjuju te troškove. -o, struktura rada, odnosno znanja postaje izuzetno važna za uspješno poslovanje suvremenog poduzeća, toliko važna da se poduzeća često sele u područja gdje  postoji odgovarajuća struktura i cijena radnika znanja. (romjena razina cijena inputa i outputa je vrlo važan čimbenik na koji menadžment poduzeća vrlo malo može utjecati, a od njega u velikoj mjeri ovisi uspješnost poduzeća. *sta je situacija i s promjenom razina kamatni stopa, zaposlenosti, a onda i s platežno sposobnom potražnjom. (riroda fiskalne i monetarne politike države, iako su one strogo gledajući aspekti institucionalne okoline, ima veliki gospodarski utjecaj na poslovanje poduzeća i uspješnost menadžmenta. 0ržavna regulacija dostupnosti kredita vrlo značajno utječe ne samo na poslovne, već i na većinu neposlovni operacija. $lično tome, državna  porezna politika utječe na svaki segment društva. -ačin na koji se odre#uju porezi važan je za sve ljude općenito, a posebno za uspješno funkcioniranje i razvojne  perspektive poduzeća. /ko su npr. porezi na profite poduzeća previsoki, bit će manje poticaja za ulazak u poduzetničke aktivnosti ili ostanak u njima, a ulagači će tražiti druga mjesta za ulaganje kapitala. /ko se pak povećaju porezi na  potrošnju, cijene će porasti, pa će ljudi manje kupovati L84, što se opet, indirektno odražava na uspješnost poslovanja poduzeća.

7A

Kupci su jedan od najvažniji čimbenika iz gospodarske okoline, bez koji  poduzeće ne može niti postojati. (oduzeće postoji zato da bi stvorilo kupca. 1nutar poduzeća nema rezultata. (ostoje samo troškovi. +edine rezultate pridonosi kupac koji kupuje ono što poduzeće proizvodi i koji je spreman to platiti. L94 Kupac proizvodi vrijednost i zato menadžment mora prilago#avati poduzeće njegovim potrebama i očekivanjima. -aravno, očekivanja i potrebe razni segmenata društva koje opslužuje poduzeće pod utjecajem su ekonomski i neekonomski čimbenika okoline. Mlavni čimbenik su ljudski stavovi, želje i očekivanja, od koji su mnogi uvjetovani kulturnim obrascima društvenog okruženja. &ežnja ljudi da za svoj novac dobiju što je više moguće svugdje je presudna, što znači da ekonomski čimbenici ipak igraju najvažniju ulogu. /ko poduzeće, dugoročno gledano, ne može zadovoljavati te težnje, želje i očekivanja kupaca, koje su promjenljive, ono ne može opstati. 1loga menadžmenta je da efikasno i efektivno prilago#ava poduzeće  promjenama svi navedeni i mnogi drugi utjecaja, tako da sustavno koristeći  prilike i izbjegavajući prijetnje osigura opstanak i razvoj poduzeća kojim upravlja.

4.1.). Znanst"'no  t'/no+oka oko+ina &enologija je jedan od najutjecajniji čimbenika, koji iz okoline djeluje na funkcioniranje poduzeća, odnosno na njegov menadžment. Znanost daje znanje, a tenologija ga koristi. &enologija predstavlja sveukupno znanje koje postoji o načinu na koji se stvari obavljaju. &o uključuje pronalaske, tenike i nepreglednu zaliu organiziranog znanja, a najviše utječe na način na koji se stvari rade, na to kako smišljamo, proizvodimo, distribuiramo i prodajemo dobra i usluge. LA4 1tjecaj tenologije ogleda se u novim proizvodima, novim strojevima i  procesima, novim izvorima energije, novim materijalima, novim uslugama itd. &enologija omogućuje povećanje proizvodnosti, viši standard življenja, više slobodnog vremena i veću raznolikost proizvoda i usluga, a sve su to čimbenici koje koristi menadžment u upravljanju poslovanjem poduzeća. -ove tenologije  potiču razvoj novi načina upravljanja, odnosno novi pristupa menadžmentu. Znanstveni razvoj menadžmenta obilježen je u prvome redu tenološkim razvojem kao pokretačem. !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! L84 ;f. Koontz, ?. * Yeiric, ?.6 op. ;it. (. E@. L94 0rucker, (.6 $fikasan direktor , op. ;it. (. A. LA4 Koontz, ?. * Yeiric, ?.6 op. ;it. (. E'.

&enološki razvoj toliko je značajan za gospodarski i cjelokupni društveni razvoj da se o raznim stupnjevima tog razvoja govori kao o revolucijama[, a društva se zapravo i razlikuju po dostignutom stupnju tenološkog razvoja. $vaka ta revolucija dovodi u prvi plan odre#ene resurse na kojima se u razdoblju njezina trajanja temelji razvoj cjelokupnog društva, pa tako i samog poduzeća, te

7D

zatijeva radnika odre#eni proizvodni karakteristika. $amim time ona presudno utječe i na metode upravljanja poduzećem, odnosno na filozofiju i razvojni koncept menadžmenta poduzeća. 0ostignuti stupanj razvoja u svjetskim razmjerima obilježava treća, tj. informatička tenološka revolucija sa značajnim razvojnim elementima četvrte ! znanstvene tenološke revolucije. *zme#u znanosti i tenologije nema više oštre graniceJ one su sve više me#uzavisne. &aj brak prvi put povezuje istraživačko! analitičku i inventivno!kreativnu djelatnost. &emeljni resurs na kojem se zasniva razvoj poduzeća, odnosno njegov menadžment, u tim uvjetima jest informacija, koja pretpostavlja daljnji razvoj komunikacija i znanja za njenu djelotvornu upotrebu, udruženo, tj. zajedničko vlasništvo, proaktivno poduzetničko ponašanje svi informacijski radnika znanja[ s menadžmentom kao njiovim vo#om u ciljnom djelovanju, te globalno područje poslovanja poduzeća. *nformacije, prostor i vrijeme postaju novi čimbenici uspješnosti poslovanja  poduzeća. "rzina kretanja informacija, dobara, usluga i ljudi čini da se prostor kao ekonomska komponenta brže i lakše savladava.1 jednakom se smislu to odnosi i na vrijeme koje se u informacijsko!komunikacijskom smislu sve više skraćuje.LD4 *novativno stvaranje novi vrijednosti u što kraćim rokovima, sustavnim  pretvaranjem, odnosno praktičnom aplikacijom novi ideja, tj. kreativnosti radnika u nove postupke, tenološke procese i tenologije osnovica je razvoja  poduzeća u recentnim uvjetima poslovanja. Konkurencija inovacijama postaje  jedini put do uspjea suvremenog poduzeća, a poduzetništvo jedini djelotvoran način ponašanja suvremenog menadžmenta. 0ostignuća znanosti i tenologije omogućuju suvremenu organizaciju  poduzeća i njeno funkcioniranje i obrnuto, suvremeni menadžment omogućuje kroz organizaciju da znanje bude produktivno. -ačelo komparativne prednosti[ u suvremenom globalnom poslovanju poduzeća ne daje više rezultate. -ačelo kompetitivne prednosti[ je puno adekvatnije u recentnim okolnostima. LE4 :enadžment poduzeća ne može izmijeniti te činjenice, može i mora i  pravodobno uočiti i reagirati na nji, kako bi poslovanje poduzeća uspješno  prilagodio novim okolnostima. 1 protivnom, propast poduzeća je neminovna.

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! LD4 0ujanić, :., et.al.6 "leksi*ilnost i adapti*ilnost4 novi pokazatelji uspješnosti poslovanja , *.".;.;., ijeka, '77C., p. '@. LE4 ;f. >erenčić, /.6 Upravljanje promjenama, *zvori, Zagreb, '77C., p. 7A.

7E

&enološki razvoj nikad ne prestaje. -akon informacijske tenologije dolaze  biotenologija i nanotenologija. azvoj potiče razvoj. (romjene uvijek potiču tri snage tenologije, institucija i vrijednosti % alate, pravila i norme. LC4 :enadžment kao znanost i kao praksa mora učinkovito oblikovati te snage u  poduzeću za njegov uspješan razvoj ili će propasti. (roblem je što te snage dolaze iz okoline poduzeća, pa je i njiovo interno oblikovanje jako pod utjecajem eksterne okoline. -o, menadžment nema druge nego se kontinuirano sustavno  boriti za učinkovito uskla#ivanje interne s utjecajima eksterne okoline poduzeća. *ako je znanstveno!tenološki razvoj globalan proces, dostignuti stupnjevi, odnosno znanstveno!tenološki uvjeti utjecajne okoline konkretnog poduzeća izravno utječu na njegovu konkurentsku poziciju, bez obzira na stupanj njegove interne znanstveno!tenološke opremljenosti.

4.1.. So2iok&+t&na oko+ina $ociokulturni uvjeti okoline polazni su element koncepta menadžmenta  prioritetno usmjerenog na pronalaženje načina i puteva što kvalitetnijeg, bržeg, efikasnijeg i efektivnijeg zadovoljavanja korisnički potreba. Oni su sastavljeni od stavova, želja, očekivanja, stupnjeva inteligencije i obrazovanja, vjerovanja i običaja ljudi u odre#enoj sredini ili društvu. lementom sociokulturne okoline može se smatrati i etička okolina, koja uključuje skupine općenito privaćeni i provo#eni standarda osobnog ponašanja. $uvremeno poduzeće karakteriziraju isprepleteni me#uodnosi kooperacije i konkurencije koji trebaju rezultirati internim skladom funkcioniranja poduzeća i eksternim skladom poduzeća s okolinom. $kladno dinamično funkcioniranje rezultira dinamičkom optimalizacijom rezultata poslovanja poduzeća i maksimalnim zadovoljavanjem potreba kupaca. adna etika i organizacijska lojalnost vrlo su važni čimbenici uspješnosti funkcioniranja suvremenog poduzeća, koji su pod direktnim utjecajem njegove sociokulturne okoline. 1vjeti u kojima je organizirano znanje temeljni čimbenik i sadržaj stvaranja vrijednosti proizvoda i samog poduzeća potenciraju utjecaj sociokulturne okoline na uspješnost poslovanja poduzeća.

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! LC4 idderstrVlle, +. * -ordstrUm, K. /.6  araoke kapitalizam, 0iffero, Zagreb, 8@@A., p. 9D.

azličiti sustavi obrazovanja, vjerovanja i običaja utječu na radnu etiku i organizacijsku lojalnost, s jedne strane, a istovremeno i na tržišnu potražnju, s druge strane. :enadžment sve više mora poslovnu organizaciju i orijentaciju

7C

 poduzeća uskla#ivati s različitim elementima utjecajne sociokulturne okoline  poduzeća. :e#utim, kako se ti elementi sociokulturne okoline uzajamno prožimaju, vrlo i je teško razumjeti. +oš i je teže predvidjeti, kako bi se ugradili u sustav  poticanja dinamičke optimalizacije poslovanja poduzeća.  -epoznavanje menadžmenta društveni stavova, vjerovanja i vrijednosti odre#eni pojedinaca, skupina ili društava kojima je usmjereno poslovanje  poduzeća rezultira u pravilu slabim poslovnim rezultatima. :enadžere se često kritizira zbog neosjetljivosti prema društvenim stavovima, vjerovanjima i vrijednostima odre#eni društveni grupa. :e#utim, radnici i poslodavci, bogati i siromašni, ekonomisti i inženjeri, Q, itd. imaju različite stavove i vrijednosti. &a raznovrsnost otežava menadžmentu oblikovanje okoline pogodne za rad i zadovoljstvo. *pak, menadžment nema drugog izbora nego uzimati u obzir sve te utjecaje prilikom upravljanja poslovanjem poduzeća. $uvremeni menadžment mora stjecati stalno nova znanja o utjecajnim čimbenicima na upravljanje u različitim okruženjima, te razvijati društvene i diplomatske vještine upravljanja u različitim sociokulturnim uvjetima djelovanja  poduzeća. Ovisno o stavovima i vjerovanjima koji vladaju u okolini poduzeća,  pogotovo o poduzetništvu, vlasništvu, menadžmentu, obrazovanju, konkurentnosti, te poštivanju pojedinca i države, menadžment će imati pogodniji, odnosno nepogodniji ambijent za uspješno upravljanje poslovanjem poduzeća, što se svakako odražava i na njegove poslovne rezultate.

4.1.4. Instit&2iona+na oko+ina imbenici institucionalne okoline poduzeća izrazito su isprepleteni s elementima njegove sociokulturne okoline. *nstitucionalni okviri, koji su zadani distribucijom političke moći i pravnim normama, definiraju opće zakonske okvire za osnivanje, funkcioniranje i prestanak rada poduzeća. LL4 &o je prvenstveno skup zakona, propisa i akcija državni vlasti, koji utječu na sve vrste poduzeća, često u različitoj mjeri. !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! LL4 ;f. "uble, :., et.al.6  /trategijski management , > $plit, '77C., p. CD.

0ruštvene želje, očekivanja i pritisci često dovode do stvaranja zakona,  propisa i akcija državni vlasti, a problem predstavlja činjenica da oni znaju ostati

7L

na snazi i nakon što je potreba za njima prestala. *nstitucionalno ure#enje je u suvremenom društvu rezultanta kompromisa različiti, često konfliktni interesa utjecajni skupina. &emeljna uloga države je da stvori institucionalno okruženje za ravnopravnu konkurenciju poduzeća i pojedinaca, štiteći poduzeća od nelojalne konkurencije,  potrošače od neprivatljive poslovne prakse, radnike od izrabljivanja, a društvo od  bezobzirnog ponašanja poduzeća i pojedinaca. 0ržava zapravo institucionalno utječe na sve aspekte poslovanja poduzeća i sve aspekte života čovjeka uopće. 1 pogledu poduzeća država djeluje u dvije glavne uloge6 promiče i ograničava gospodarske aktivnosti. (ri tome se služi različitim mjerama, od subvencioniranja izabrani gospodarski grana, davanja porezni olakšica u odre#enim prilikama do štićenja neke gospodarske djelatnosti posebnim mjerama. 1 obrnutom pravcu država ograničava odre#ene gospodarske aktivnosti uvo#enjem dodatni nameta i prepreka do zabrana aktivnosti. 1z sve navedeno država se pojavljuje i kao najveći investitor, odnosno kupac  proizvoda i usluga. :enadžment poduzeća je okružen mrežom zakona, propisa i pravilnika, kojima je svra štititi potrošače, okolinu, radnike, Q. . 0rugima je svra jamčiti  provedbu ugovora i zaštitu prava vlasništva, trećima regulirati ponašanje menadžmenta i radnika, itd. elativno je malo stvari koje menadžment može uraditi, a da nisu obuvaćene nekom institucionalnom regulacijom. &o stvara iznimno složeno okruženje za menadžment, koji ne samo da mora proaktivno reagirati na sociokulturne uvjete, već mora i naći načine za utjecaj na razvoj odgovarajući institucionalni uvjeta okoline poduzeća ili najčešće prilago#avati  poduzeće neadekvatnim institucionalnim uvjetima poslovanja. esto i protiv svoje volje, menadžeri se sve više angažiraju na rješavanju  problema s primarno političkim predznakom. azvijajući društvenu funkciju menadžment sve više preuzima i društvenu odgovornost. :enadžment ne upravlja poduzećem samo na temelju autonomne prosudbe načina uspješnog ostvarivanja ciljeva nositelja dominantni interesa funkcioniranja poduzeća, već je njegovo djelovanje u velikoj mjeri usmjereno različitim utjecajima iz okoline poduzeća. &i utjecaji kao sustav stalno moraju biti u fokusu menadžmenta, ako želi uspješno upravljati poslovanjem poduzeća i dugoročno ostvarivati ciljeve ključni interesno!utjecajni skupina njegovog djelovanja. 1 suprotnom menadžerska uspješnost i karijera je kratkog daa.

A.8. *-&-/ OKON*-/

77

*nterna ili unutarnja okolina poduzeća pod značajnom je kontrolom menadžmenta, za razliku od eksterne okoline na koju on u pravilu ne može utjecati, već joj se samo pravovremeno i djelotvorno prilago#avati. :e#utim, kao dvije komponente suprasustava okoline poduzeća, koje djeluje kao njen sustav, one me#usobno djeluju jedna na drugu, eksterna većim, a interna manjim intenzitetom. 1spješnost poduzeća rezultanta je skladnog djelovanja obiju komponenti okoline, od koji, u suvremenim turbulentnim uvjetima poslovanja, eksternoj pripada uloga pokretača dinamike i ciljnog funkcioniranja poduzeća. &o izaziva i  promjene obilježja, te ključni dimenzija interne okoline. $uvremeni menadžment mora, polazeći od temeljni karakteristika recentne eksterne okoline % kompleksnosti, dinamičnosti, eterogenosti i neizvjesnosti, oblikovati internu okolinu % organizacijsku strukturu, organizacijsku kulturu i organizacijske resurse, na način da kompatibilno djeluje s eksternom okolinom. Orijentacija na ljudske potencijale, umrežene kroz orizontalne procesne organizacijske strukture, tj. timove proaktivno usmjerene demokratskom  poduzetničkom organizacijskom kulturom na prilike iz eksterne okoline, omogućuje menadžmentu dinamičko uskla#ivanje interne okoline, odnosno  poduzeća s njegovom eksternom okolinom. >leksibilnost poslovanja je snaga transformacijski procesa u poduzeću kojom se koriste prilike adaptibilnosti  poduzeća promjenama okoline. :enadžment treba oblikovati dinamičnu organizacijsku strukturu koja će uspješno povezivati ljudske potencijale i druge organizacijske resurse u skladnu cjelinu, te razvijati poduzetničku organizacijsku kulturu, kontinuirano eliminirajući slabosti razvijanjem snaga za korištenje povoljni prilika i izbjegavanje opasnosti iz eksterne okoline poduzeća.

4.).1. O3ani!a2i#ska st&kt&a

$vaka organizacija, pa tako i poduzeće ima odre#enu strukturu, odnosno sustav unutrašnji veza i odnosa. Ono što je anatomija za ljudski organizam, to je organizacijska struktura za poduzeće. /natomija predstavlja gra#u živi bića i njiovi organaJ organizacijska struktura predstavlja gra#u, tj. strukturu poduzeća

'@@

i njegovi podsustava. Organizacijska struktura predstavlja jedinstven sustav svi odnosa i veza organizacijski dijelova poduzeća. Klasična teorija organizacije tretirala je organizacijsku strukturu kao autonomnu statičku varijablu, koja se sporo i nezavisno mijenja. Organizacijska struktura je rezultanta podjele i koordinacije zadatka poduzeća, pa predstavlja skup dijelova, odnosno ustrojstvo poduzeća. Kasnije u centar interesa dolazi način povezivanja dijelova od koji je poduzeće sastavljeno, odnosno na koje je zadatak poduzeća podijeljen. $uvremena organizacijska teorija razvija dinamički koncept organizacijske strukture. Organizacijska struktura se definira kao sveukupnost veza i odnosa izme#u i unutar svi podsustava poduzeća i s čimbenicima utjecajne okoline kao njegovog suprasustava. 0ok je klasična teorija smatrala podjelu rada beskonačnim izvorom povećavanja  proizvodnosti, suvremena organizacijska teorija drži da gubici od podjele rada, izraženi dosadom, stresom, slabom kvalitetom i visokom fluktuacijom zaposleni, nadmašuju ekonomske prednosti. $truktura organizacije sastoji se od tri komponente. L74 (rva se odnosi na složenost, koja se može razmatrati kroz tri sastavna dijela. )odoravna diferencijacija se odnosi na stupanj diferencijacije izme#u  jedinica utemeljeni prema usmjerenju na radnike, prirodu zadatka kojeg izvršavaju, te njiovo obrazovanje i stručno osposobljavanje. 2to je veći broj različiti specijalizirani zanimanja potrebni za realizaciju zadatka, to je veća složenost komuniciranja i koordinacije. Okomita diferencijacija odnosi se na dubinu organizacijske ijerarije. 0iferencijacija se povećava, a time i složenost, s povećanjem broja ijerarijski razina u organizaciji. 2to je više razina koje postoje izme#u menadžmenta i operative, to je veća mogućnost komunikacijski smetnji. (rostorna diferencijacija uključuje stupanj do kojeg je poslovanje poduzeća  prostorno disperzirano. 2to je organizacija više diferencirana duž ovi dimenzija, to je veća njezina složenost. $lijedeća komponenta je formalizacija, odnosno stupanj do kojeg se koriste  pravila i postupci. >ormalizacija se odnosi na stupanj standardizacije poslova, odnosno stupanj diskrecijski prava radnika o tome što, kada i kako treba obaviti. !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! L74 ;f. obbins, $.(.6  :itni elementi organizacijskog ponašanja, :ate, zagreb, '77D., p. 'L7.

'@'

&reća komponenta je centralizacija, odnosno stupanj do kojeg je odlučivanje koncentrirano na jednom mjestu u organizaciji. &eoretičari i praktičari menadžmenta bave se razvojem organizacijski  principa već puno stoljeće. &ijekom prve polovice prošlog stoljeća oni su postavili skup principa za menadžment kod donošenja strukturalni odluka. &i klasični principi, doduše malo prilago#eni suvremenim uvjetima, i danas pružaju vrijedne uvide u razumijevanje strukture organizacija. Klasični organizacijski principi važni za menadžment poduzeća još uvijek egzistiraju, kao podjela rada, jedinstvo odlučivanja, jedinstvo ovlasti i odgovornosti, raspon kontrole i dr.. *ako se složenost, formalizacija i centralizacija kao objektivne strukturalne komponente mogu mjeriti, djelovanje ti varijabli na učinak radnika i zadovoljstvo na poslu zapravo je funkcija preferencije radnika i njiovoga spoznajnog tumačenja stvarne strukture. (ostoji više načina na koje menadžment može kombinirati, odnosno uskla#ivati tri strukturalne komponente6 složenost, formalizaciju i centralizaciju. *pak, poduzeća u osnovi razvijaju dva temeljna tipa organizacijski struktura. :eaničke strukture karakterizira visoki stupanj složenosti, velika formalizacija, ograničeni informacijski tok % prema dolje i mali stupanj  participacije zaposleni % na nižim razinama odlučivanja. Ove organizacijske strukture imaju piramidalni oblik. Organske strukture karakterizira niži stupanj složenosti i formalizacije, sveobuvatna informacijska mreža i visoki stupanj participacije u odlučivanju. :eaničke strukture su krute, oslonjene na vlast i dobro definiranu ijerariju za olakšavanje koordinacije. Organske strukture su, nasuprot tome, fleksibilne i prilagodljive. Koordinacija se postiže stalnom komunikacijom i  prilagodbom. -a izbor organizacijske strukture utječu brojni čimbenici, me#u kojima su najvažniji6 7@4 '. $trategija. $truktura organizacije je sredstvo koje pomaže menadžmentu u ostvarivanju njegovi ciljeva. "udući da su ciljevi izvedenica strategije  poduzeća, logično je da organizacijska struktura treba slijediti strategiju. /ko menadžment napravi značajniju promjenu strategije poduzeća, organizacijska struktura će se morati prilagoditi kako bi podržala  promjenu strategije. !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 7@4 *bid., p. 8'@.

'@8

8. )eličina organizacije. )eličina organizacije u pravilu je u korelaciji sa složenošću i formalizacijom, a u obrnutoj korelaciji sa centralizacijom. 9. &enologija. -ačin pretvaranja inputa u outpute, odnosno tenologija je  jedna od glavni odrednica strukture organizacije. Ovisno o tome radi li se o pojedinačnoj, masovnoj ili procesnoj proizvodnji, primjenjuju se različite organizacijske strukture. (ojedinačnoj i procesnoj proizvodnoj tenologiji odgovaraju uglavnom organske strukture, dok je masovna  proizvodna tenologija uglavnom najučinkovitija kroz meaničke organizacijske strukture. A. Okolina. $tatična okolina stvara znatno manje neizvjesnosti za menadžment od dinamične okoline koju karakterizira turbulencija i neizvjesnost. "udući da neizvjesnost predstavlja prijetnju uspješnosti  poduzeća, menadžment je nastoji svesti na minimum. +edan od načina smanjenja neizvjesnosti je oblikovanje odgovarajuće organizacijske strukture. (oduzeće koje djeluje u stabilnoj okolini koja se sporo mijenja,  pretežito će koristiti meaničke organizacijske strukture, dok će menadžment poduzeća koje djeluje u turbulentnoj okolini brzi i diskontinuirani promjena primjenjivati organske organizacijske strukture za smanjivanje neizvjesnosti iz okoline. -o okolina poduzeća u pravilu nije jednoznačno odre#ena. azličiti podsustavi poduzeća često su suočeni s različitim karakteristikama, odnosno stupnjevima neizvjesnosti okoline. Zato se organizacijska struktura najčešće mora diferencirati, da bi odgovorila specifičnostima različiti okolina poduzeća, što menadžmentu otežava integraciju timova prema ostvarivanju zajednički ciljeva. Zaključimo, što je okolina dinamičnija, odnosno složenija to bi organizacijska struktura trebala biti više organske prirode i obrnuto, menadžment će kod stabilnije i jednostavnije okoline preferirati meaničke strukture. *zbor organizacijske strukture je u konačnici odluka menadžmenta, koja nosi i subjektivni pečat. :enadžment pokušava pronaći ravnotežu izme#u stabilnosti i fleksibilnosti organizacijske strukture poduzeća. $tabilnost omogućava specijalizaciju i racionalizaciju, odnosno snižavanje troškova, a fleksibilnost brže  prilago#avanje poduzeća promjenama okoline. 1 jednom slučaju prevlada jedan kriterij, a u drugom drugi. +ednom uspostavljena organizacijska struktura nije trajnaJ ona se često mijenja, pod utjecajem promjena brojni čimbenika, što rezultira organizacijskim razvojem. ;ilj je i zadatak menadžmenta razvijati organizacijske strukture koje će osigurati uspješnu koordinaciju svi aktivnosti  poduzeća prilago#eni utjecajima okoline.

4.).). O3ani!a2i#ska k&+t&a

'@9

Organizacijska kultura predstavlja prevladavajući sustav mišljenja i  ponašanja koji dijele zaposleni u nekom poduzeću. Ona daje osobnost poduzeću, koja ga razlikuje od drugi poduzeća. Organizacijska kultura je vrlo kompleksan pojam, koji se odnosi na stavove, vjerovanja i vrijednosti zaposleni u poduzeću. Ona u novije vrijeme sve više  postaje čimbenik od presudne važnosti za uspješnost poslovanja suvremenog  poduzeća. /ko menadžment uspije razviti jaku kulturu i uskladiti je s ciljevima  poduzeća, glavni preduvjeti za uspješno poslovanje su stvoreni. +aku organizacijsku kulturu karakteriziraju opća privrženost ključnim vrijednostima  poduzeća i njiovo intenzivno razvijanje. Organizacijska kultura poduzeća egzistira na dvije razine6 vidljivoj i nevidljivoj. azlika izme#u nji je što su vidljivi znaci organizacijske kulture očiti i lako prepoznatljivi ne samo za zaposlene, nego i za ljude izvan poduzeća, kao npr. slogani, simboli, stil oblačenja i ponašanja i sl., dok su nevidljivi znaci organizacijske kulture teže prepoznatljivi. ini i sustav zajednički vrijednosti, svaćanja i uvjerenja, te etike i životni stilova, odnosno osobnosti i karaktera  poduzeća. Organizacijska kultura predstavlja sustav ponašanja koji usmjerava sve aktivnosti pojedinaca i grupa, te odre#uje opće organizacijsko ponašanje koje doprinosi stvaranju organizacijske klime u poduzeću. esto se oblikuje spontano, socijalizacijom ljudi u organizaciji, a uloga menadžmenta je da postojeće mišljenje i ponašanje usmjerava prema organizacijskim vrijednostima % misiji i strategijskim ciljevima poduzeća, razvijanjem pogodne organizacijske klime i stila menadžmenta. Ona značajno utječe na oblikovanje i provo#enje strategije,  primjenu autoriteta i oblikovanje organizacijske strukture poduzeća. :c KinseF!ev model menadžmenta C!$ ističe organizacijsku kulturu kao centralni čimbenik organizacijske djelotvornosti, odnosno konkurentske sposobnosti suvremenog poduzeća.

$lika6 :odel C!$ organizacijske djelotvornosti

'@A

$&1K&1/

$&/&M*+/

$1$&/)*

K1N&1/

$&*N

)+2&*-

O$O"N+

>unkcije organizacijske kulture proizlaze iz odnosa prema dva najvažnija čimbenika uspješnosti poslovanja suvremenog poduzeća6 odnosa prema  potrošačima i odnosa prema radnicima. (oticanje kreativnosti i inventivnosti, stimuliranje skladni me#uljudski odnosa i timskog rada, održavanje visoke razine motivacije zaposleni, usmjeravanje zaposleni prema organizacijskim vrijednostima, tj. ciljevima poduzeća, stvaranje  pozitivnog imidža poduzeća u očima potrošača i zaposleni, te promoviranje identičnosti ciljeva poduzeća i zaposleni, neke su od najvažniji funkcija organizacijske kulture poduzeća. 1 svojoj osnovnoj funkciji, organizacijska kultura zapravo definira pravila igre, koja pojedinac treba privatiti ako se nastoji djelotvorno integrirati u  poduzeće. -jena je vrijednost što smanjuje dvosmislenost % usredotočuje sve zaposlene na način kako nešto treba obaviti i što su prioriteti. Ona služi kao meanizam koji drži ljude na okupu osiguravanjem odgovarajući standarda o onome što treba reći ili učiniti i pokazivanjem smjera koji vodi i oblikuje stavove i  ponašanje zaposleni prema ciljevima poduzeća. Organizacijska kultura, naročito jaka, u slučaju kada vrijednosti koje zaposleni u poduzeću dijele nisu u skladu s vrijednostima koje unapre#uju uspješnost njegovog poslovanja, može postati ograničavajući čimbenik organizacijske djelotvornosti. Kako ona ne nastaje odjednom, tako se ne da lako ni promijeniti. :enadžment mora, aktivno, anticipativno, sustavnim promjenama  prilago#avati organizacijsku kulturu poduzeća nadolazećim promjenama njegove

'@D

eksterne okoline, potičući kulturni razvoj, držeći na umu da, prema istraživanjima, nacionalna kultura ima veći utjecaj na zaposlene od organizacijske kulture  poduzeća. 0imenzije kulture kao što su6 distribucija moći, odnosno socijalna distanca vo#a!podre#eni, potreba predvi#anja i kontroliranja budućnosti povezana s autoritativnošću, tj. izbjegavanje neizvjesnosti, individualizam nasuprot kolektivizmu, te želja za postignućem i zaradom nasuprot orijentaciji na interpersonalne odnose i okolinu, vrlo su utjecajni, prije svega, elementi nacionalne kulture, koji se ne daju lako preoblikovati organizacijskom kulturom  poduzeća. Karakteristike okoline bitno utječu na razvoj odgovarajuće organizacijske kulture poduzeća. $tabilnoj, malo promjenljivoj okolini primjerena je birokratska organizacijska kultura, odnosno kultura uloga. "rze i intenzivne promjene okoline zatijevaju adaptibilnu i fleksibilnu kulturu, odnosno timsku kulturu tj. kulturu zadatka. *sto vrijedi i za neizvjesnost okoline, koja zatijeva poduzetničku ili timsku organizacijsku kulturu. ?eterogenost okoline potiče razvoj timske kulture orijentirane na zadatak, dok standardizacija preferira kulturu uloga. (ored karakteristika radnika, menadžmenta i okoline poduzeća, prije svi njene sociokulturne dimenzije, organizacijsku kulturu bitno odre#uje priroda zadataka i vrsta aktivnosti poduzeća6 7'4 •

•

•

•

aktivnostima vezanim za osiguranje stabilnog stanja, odnosno rutinskim aktivnostima, na kojima je angažiran veći dio zaposleni u poduzeću,  primjerena je kultura uloga, aktivnostima vezanim za inovacije, odnosno promjenama i kreiranju novog, odgovara kultura zadatka ili timska kultura, aktivnostima vezanim za krizne situacije, odnosno rješavanju neočekivani problema i poremećaja, odgovara kultura moći ili  poduzetnička kultura i aktivnostima usmjeravanja i upravljanja, odnosno aktivnostima vezanim uz menadžment, primjerena je kultura moći ili poduzetnička kultura.

Organizacijska kultura je naročito važna za menadžment poduzeća. Ona je isprepletena sa strategijom, organizacijskom strukturom i ciljevima poduzeća, kao njiova potka i kao meanizam uspješnosti njiove realizacije.

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 7'4 ;f. Kapustić, $., et.al.6 Organizacijska teorija, *nformator, Zagreb, '77'., p. 8'D.

'@E

:enadžment zato naročitu pozornost treba posvetiti njegovanju i razvoju odgovarajuće organizacijske kulture, kao poluge za uspješno upravljanje  poslovanjem poduzeća u suvremenim uvjetima turbulentne okoline. Organizacijsku kulturu suvremenog poduzeća karakterizira sve jača akcijska usmjerenost i orijentacija na6 potrošače, vrijednosti, autonomiju i poduzetništvo, uspje i ljude, te jednostavnu i fleksibilnu organizaciju.

4.).. O3ani!a2i#ski 's&si

Organizacijski resursi predstavljaju prirodna i proizvedena sredstva, te ljudske potencijale, koji se koriste za organiziranu proizvodnju sredstava za zadovoljavanje potreba, kako osobne, tako i proizvodne potrošnje. 784 Organizacijski resursi se mogu sistematizirati u četiri temeljne skupine6 '4 Njudski resursi, bolje rečeno potencijali % ključni su čimbenik uspješnosti  poduzeća, jer oni povezuju sve ostale organizacijske resurse u sustav ciljnog dodavanja nove vrijednosti poduzeća. "rojčana, kvalifikacijska, obrazovna i druge strukture zaposleni čine ljudski potencijal poduzeća, koji kreativnošću, inovativnošću i djelotvornošću predstavlja temeljni kapital suvremenog poduzeća. Zato je i posao suvremenog menadžmenta usmjeren, prije svega, na motiviranje i vo#enje ljudski potencijala prema ostvarivanju zajednički definirani ciljeva poduzeća. Kako su se tradicionalni menadžeri pretežito bavili oblikovanjem organizacijski struktura, tako se suvremeni menadžment primarno bavi upravljanjem ljudskim potencijalima. Njudski potencijali su izvor snage i konkurentnosti suvremenog poduzeća. 84 >izički resursi % predstavljaju materijalnu osnovicu poslovanja poduzeća, izraženu kroz zemljišta, zgrade, opremu, sirovine, materijale i druge oblike. -jiovo efikasno korištenje pretpostavka je uspješnog poslovanja  poduzeća. 1 novoj kreativnoj ekonomiji znanja fizički resursi se uzimaju kao pretpostavke. Oni nisu više čimbenici koji determiniraju vrijednost i razvojne mogućnosti poduzeća. -jiovo efikasno korištenje u  proizvodnim procesima podrazumijeva dinamičku prilagodljivost fleksibilnosti poslovanja poduzeća.

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 784 ;f. "uble, :.6 :anagement, > $plit, 8@@@., p. L8.

'@C

94 *nformacijski resursi % predstavljaju infrastrukturu prikupljanja, obrade, stvaranja i prijenosa ključnog resursa poslovanja poduzeća u suvremenim uvjetima dinamične okoline poduzeća % informacije. *nformacija je izvor transformacije poduzećaJ ona je negacija entropije i čimbenik organiziranosti poduzeća. *nformacijsko % komunikacijska tenologija definira način funkcioniranja poduzeća, odnosno usmjerava oblikovanje njegove organizacijske strukture i kulture, kao poluga za dinamičko, fleksibilno prilago#avanje poduzeća promjenama okoline, omogućujući adaptibilnost i njegovo proaktivno djelovanje na promjene okoline. *nformacijski i ljudski resursi su osnovica adaptibilnosti i fleksibilnosti, odnosno uspješnosti poslovanja suvremenog poduzeća. A4 >inancijski resursi % transakcijski su resursi kojima se svi drugi resursi  poduzeća vrijednosno izražavaju i procesno mobiliziraju. >inancijski tokovi pretpostavka su i odraz materijalni i informacijski tokova  poduzeća, koji pretežito stvaraju dodanu vrijednost. Oni, kao i fizički resursi, predstavljaju pretpostavke funkcioniranja suvremenog poduzeća, ali nisu više presudan čimbenik njegove konkurentnosti. fikasno upravljanje financijskim resursima treba omogućiti kontinuirano fleksibilno funkcioniranje poslovni procesa poduzeća, sukladno  potrebama njegove adaptibilnosti zatjevima tržišta.

A.9. :10+NO)/-+ (O01Z3/ * OKON*-

(oduzeće kao relativno otvoreni sustav stalno je u interakciji sa svim navedenim dimenzijama i karakteristikama njegove okoline kao suprasustava. azličite kombinacije elemenata okoline poduzeća rezultiraju njenom složenošću ili jednostavnošću, odnosno njenom dinamičnošću ili stabilnošću. ezultanta svega je stupanj neizvjesnosti okoline, koji predstavlja ključnu varijablu za menadžment suvremenog poduzeća. (oduzeće je istovremeno kompleksan, dinamičan i stoastičan ciljni ekonomski sustav, koji s okolinom razmjenjuje ulazne sadržaje i rezultate svoji transformacijski procesa stvaranja dodane vrijednosti. Okolina djeluje na poduzeće i poduzeće istovremeno djeluje na okolinu. :enadžment upravlja tim interakcijama u različitim situacijama, odnosno stupnjevima neizvjesnosti.

'@L

$lika6 (ozicija menadžmenta

Organizacijska   struktura

Organizacijski   resursi

Organizacijska   kultura

:alu neizvjesnost okoline karakterizira jednostavna i stabilna okolina s malim brojem relativno nepromjenjivi komponenti. 1mjerena neizvjesnost okoline rezultanta je dinamične i jednostavne, odnosno stabilne i kompleksna okoline, a karakterizira je ili promjenljivost komponenti ili veliki broj različiti utjecajni čimbenika. )elika neizvjesnost okoline, kao rezultanta dinamične i kompleksne okoline, karakteristična je po velikom broju utjecajni čimbenika i komponenti u stalnom  procesu diskontinuirani promjena. -eizvjesna okolina je posljedica ubrzanog znanstveno!tenološkog razvoja i često je okruženje djelovanja menadžmenta suvremenog poduzeća. :enadžment mora proaktivnim strategijama anticipirati djelovanje promjena svi segmenata okoline na poduzeće i dinamičkim organizacijskim meanizmima  promjene okoline uključiti u upravljački sustav poduzeća. (roaktivna orijentacija na promjene interne i eksterne okoline izvor je konkurentnosti i poduzetničke uspješnosti menadžmenta u suvremenim uvjetima pretežito turbulentne okoline  poduzeća. $uština je u smanjivanju neizvjesnosti poduzetničke aktivnosti menadžmenta.

'@7

$uvremeni menadžment različitim strategijama manevrira odnosima  poduzeća i njegove utjecajne okoline u cilju dodatnog smanjivanja neizvjesnosti. esti su slučajevi različiti oblika povezivanja poduzeća radi lakšeg i uspješnijeg ovladavanja okolinom, odnosno disperzije rizika poduzetničke aktivnosti, kao što su koncerni, oldinzi i sl. (oduzeća se često iz istog razloga i integriraju, me#usobnim spajanjem
A.A. :-/0W$K/ &*K/ * 012&-/ O0MO)O-O$&

:enadžersko etika i društvena odgovornost je područje djelovanja menadžmenta koje se odnosi na interne vrijednosti elemenata organizacijske kulture i njiove refleksije na odgovornost ponašanja poduzeća prema okolini. &o  je područje jako isprepleteno s čimbenicima eksterne i interne okoline poduzeća i tek poznavanjem njiovi karakteristika može se razumjeti i ocjenjivati ponašanje menadžmenta i usmjeravati njegovo djelovanje. tika je filozofska disciplina koja, polazeći od grčkog izvornika pojma % moral, ćudore#e, ispituje smisao i ciljeve moralni tijenja, temeljne kriterije za moralno vrednovanje i uopće zasnovanost i izvor morala. Ona se bavi etičkim  principima i etičkim kodeksom kojim su obuvaćena načela, pravila i politike za usmjeravanje ponašanja pojedinaca i grupa. &emeljni zadatak etike je davanje vrijednosni sudova o postojećoj moralnoj praksi i ukazivanje na prave i istinske vrijednosti, upoznavajući ljude što je moral i koje su njegove komponente. 794 :enadžerska etika obuvaća standarde za kritičko ocjenjivanje ponašanja menadžmenta i moralni prosudbi koje menadžeri koriste u svom djelovanju  prema drugima u organizaciji i prema eksternoj okolini. Ona predstavlja skup općeprivaćeni standarda upravljačkog ponašanja koji obvezuju menadžment da  pravi izbore i poduzima akcije na način koji doprinosi dobrobiti poduzeća i interesima društva u cjelini. !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 794 *bid., p. 79.

''@

*ako postoje stajališta da je isključivi cilj menadžmenta poduzeća maksimalizacija profita, kojom se postiže najbolja alokacija društveni resursa, te sukladno tome dodatni društveni ciljevi samo zamagljuju i kompromitiraju njegovu ekonomsku funkciju, suvremeni trendovi razvoja poduzeća pokazuju da  poduzeće prerasta svoju ekonomsku misiju i razvija se kao socioekonomski sustav društva. :enadžment postaje odgovoran za ostvarivanje ekonomski ciljeva kao  pretpostavke za odgovorno ponašanje poduzeća prema interesima društva u cjelini. (onašanje menadžmenta u značajnoj je mjeri determinirano čimbenicima eksterne okoline kao i čimbenicima interne okoline poduzeća kojim upravlja.

4.4.1. Či*7'ni2i 'kst'n' oko+in' i *'na%:'ska 'tika "rojni čimbenici iz eksterne okoline poduzeća utječu na etičnost ponašanja menadžmenta, kao i radnika. Kako se etika definira kao osobno uvjerenje o onome što je dobro, a što loše, može se zaključiti da etičko ponašanje varira od osobe do osobe i bez obzira na situacijske čimbenike. -o, etiku karakterizira i relativnost. tičko ponašanje nije uvjetovano samo postojanim individualnim karakternim osobinama menadžera. (od utjecajem društveni promjena i općeprivaćeni standarda osobnog ponašanja mijenjaju se i predodžbe o moralnom i nemoralnom, odnosno etičkom i neetičkom ponašanju. +ednom uspostavljeni standardi etičkog ponašanja ne traju vječno. Ono što je u jednom  periodu etično, u drugom može biti neetično i obrnuto. $ukladno tome mijenjaju se i predodžbe menadžmenta o tome što je dobro, a što loše, odnosno što je moralno, a što nemoralno u različitim situacijama. :enadžeri, više nego ostali ljudi, doživljavaju mnoge etičke dvojbe tijekom karijere. :enadžerska etika, uspostavlja standarde u odnosu na ono što je moralno, a što nemoralno u vo#enju organizacija i donošenju odluka. tički problemi se  pojavljuju u situacijama kada menadžerske odluke štete ili koriste drugima, što je gotovo redovita pojava kod odlučivanja. :enadžerske odluke reguliraju interne  procese i odnose u poduzeću, a za posljedicu imaju i učinke vezane s društvenom odgovornošću prema eksternoj okolini. (odručje menadžerske etike ome#eno je s jedne strane zakonski propisanim  ponašanjem, a s druge strane područjem osobne slobode izbora ponašanja. tički standard za menadžment je društveno privatljivo ponašanje sukladno zakonima u odre#enom okruženju. -o, odnos izme#u etičkog i zakonitog ponašanja nije tako  jednostavan da uvijek vrijedi konstatacija6 Hako je u skladu sa zakonom, etično  jeI. 7A4 !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 7A4 *bid, p. 7A.

'''

$lika6 Odnos etičnosti i zakonitosti &*-O &*-O * NM/N-O (O-/2/-+

&*-O *  -NM/N-O (O-/2/-+

 -&*-O *  -NM/N-O (O-/2/-+

 -&*-O * NM/N-O (O-/2/-+

 -&*-O

1 praksi menadžmenta ne donose se samo odluke čija zakonitost implicira i etičnost. :noge menadžerske odluke predstavljaju kompromis izme#u djelotvornosti i etičnosti. 1 menadžerskoj karijeri se puno puta učinkovite, odnosno djelotvorne odluke, zasnovane na zakonskim propisima, ne donesu zbog moralni dilema. esto se donose kompromisne odluke, manje djelotvorne, ali uskla#ene s etičkim principima menadžmenta. -aravno, kao i kod svi drugi ljudi, postoje menadžerske sklonosti prema neetičnom, pa čak i prema nezakonitom ponašanju. -o, dugotrajno uspješna karijera menadžera pretpostavlja njegovo zakonito i etično ponašanje u svim mogućim situacijama. $ituacijski čimbenici okoline značajno utječu na etičnost ponašanja menadžmenta. $tabilna okolina sa razvijenim sociokulturnim i institucionalnim komponentama pozitivno utječe na etičnost ponašanja menadžmenta. Obrnuto, nestabilna okolina s neizgra#enim sociokulturnim i institucionalnim komponentama stvara situacije poticajne za neetično ponašanje menadžmenta. (onašanje konkurencije, tako#er, značajno utječe na etičnost ponašanja menadžmenta. Nojalna konkurencija pretpostavka je i posljedica etičnog  ponašanja menadžmenta. -elojalna konkurencija u pravilu izaziva i neetičan odgovor menadžmenta, što dalje produbljuje nelojalnost konkurencije i razvija  prostor za nemoralni menadžment, nekonkurentsko gospodarstvo i u krajnjem slučaju nemoralno društvo. *sprepletenost i me#uutjecaji čimbenika eksterne okoline i interni čimbenika poduzeća kod menadžmenta su uvijek presudni za ocjenu njegovog djelovanja i uspješnosti. -avedeni situacijski čimbenici okoline utječu i na interno ponašanje menadžmenta. $tabilna i razvijena okolina potiče interno etičko ponašanje menadžmenta, omogućujući mu koncentraciju na ljudske osobine i očekivanja.

''8

 -estabilna i nerazvijena okolina usmjerava menadžment prema borbi za svladavanje prepreka iz okoline i ostvarivanju rezultata Hpo svaku cijenuI, što često rezultira njegovim neetičnim i društveno neodgovornim ponašanjem. Mospodarski, sociokulturno i institucionalno razvijena dinamična okolina  poduzeća je ambijent u kojem se suvremeni poduzetnički menadžment najbolje osjeća. Orijentacija na razvojne promjene i ljude kao nositelje znanja za poticanje i uspješno usmjeravanje promjena u pravcu ostvarivanja ciljeva poduzeća razvija sustav vrijednosti u kojem najbolji i najmoralniji postaju pobjednici. *ako je etika individualna, u takvom okruženju menadžeri imaju veliku odgovornost razvoja etične organizacije, razvijajući svoje individualne karakteristike, etičnu organizacijsku kulturu i organizacijsku strukturu poduzeća. 0ruštvena odgovornost je strategijska orijentacija takvi poduzeća.

4.4.). Či*7'ni2i int'n' oko+in' i *'na%:'ska 'tika $ituacijski čimbenici eksterne okoline djeluju na etičnost ponašanja menadžmenta bez njegove mogućnosti da značajnije mijenja njiove karakteristike. :ože samo svoje ponašanje uskladiti s karakteristikama ti čimbenika, trudeći se da svojim moralnim ponašanjem posredno utječe na  povećanje etičnosti eksterne okoline poduzeća. &o mu omogućuje utjecaj na interne čimbenike etičnog ponašanja poduzeća.  -a etički izbor menadžera utječu tri temeljne grupe interni čimbenika6 7D4 '. individualne karakteristike, 8. strukturne varijable, 9. organizacijska kultura. tičnost ponašanja menadžmenta rezultanta je djelovanja svi ovi čimbenika i čimbenika eksterne okoline poduzeća. Osobne visoke moralne karakteristike menadžmenta nisu dovoljne, odnosno nisu garancija za njegovo etično ponašanje u svakoj situaciji. *zgra#eni društveni standardi okoline koji ističu moralno ponašanje kao uzorno, te jaka organizacijska kultura i struktura koje potiču etičko ponašanje u poduzeću, prisiljavaju i menadžment na etičnost i društvenu odgovornost djelovanja. !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 7D4 ;f. *bid., p. '@@.

*pak, etika je prvenstveno osobno uvjerenje o moralu i nemoralu, pa individualne karakteristike menadžera igraju presudnu ulogu u njiovom

''9

 ponašanju. $a stajališta etike tri su važne individualne karakteristike koje  presudno utječu na etički izbor menadžera6 





Oso7ni s&sta" "i#'%nosti  % temeljna uvjerenja o tome što je dobro, a što loše, odnosno što je pravo, a što krivo. &o su relativno postojane karakteristike koje se formiraju u obitelji, školi, društvu, Q, s kojima  pojedinci dolaze u poduzeće. Sna3a '3a % ukupnost onoga što čini ljudsko HjaI. Osobe koje imaju jaku snagu ega otpornije su na vanjske utjecaje, slijede svoja uvjerenja i  postupaju prema onome što misle da je ispravno. $uprotno tome, osobe sa slabom snagom ega više su pod utjecajem eksterni varijabli. Oso7nost % ukupnost odlika koje čine jedinstvenost osobe i njeno uvjerenje da je gospodar vlastite sudbine. Njudi s izraženom osobnošću vjeruju da kontroliraju svoju sudbinu, dok ljudi sa slabije izraženom osobnošću vjeruju da je sve što im se doga#a u životu rezultanta sreće ili šanse. Osobe s jakom osobnošću spremnije su preuzeti odgovornost za  posljedice vlastitog djelovanja i uzdaju se u vlastite standarde etičkog  ponašanja. Oni pokazuju više konzistentnosti izme#u svoji moralni  prosudbi i moralni akcija od osoba sa slabije izraženom osobnošću.

(ored navedeni osobni karakteristika, na etički izbor menadžmenta značajno utječe oblik organizacijske strukture, koji može biti poticajan ili ograničavajući za etično ponašanje menadžmenta. etiri strukturne varijable naročito značajno utječu na etički izbor menadžmenta6 

 



@o*a+na $a"i+a i $o$isi   % propisana pravila ponašanja reduciraju nejasnoće i etičke dileme, te promiču etično ponašanje. -jiov nedostatak ostavlja prostor etičkim dilemama, koje ovisno o individualnim karakteristikama, mogu voditi neetičnom ponašanju. Ponaan#' na%'?'ni/  % predstavlja putokaz za ponašanje podre#eni. (odre#eni slijede etičnost ponašanja nadre#eni. S&sta" "'%no"an#a &s$#'nosti  % mjerila uspješnosti značajno utječu na  ponašanje menadžmenta kao i radnika u poduzeću. $ustav motivacije usmjeren isključivo na maksimaliziranje profita tjera menadžere na  poduzimanje Hsvega što je neopodnoI da se maksimalizira profitabilnost  poslovanja, što pogoduje razvoju neetičnog ponašanja, kako menadžmenta tako i radnika. Pitisak $os+a % zatjevi za obavljanjem što većeg obujma posla u što kraćim rokovima i sa što nižim troškovima u suvremenim uvjetima turbulentne okoline poduzeća stvaraju ogroman pritisak menadžmentu i dovode ga u situaciju da ponekad iznevjeri svoje etičke principe.

Organizacijska kultura poduzeća predstavlja još jedan vrlo značajan čimbenik utjecaja na etičko ponašanje menadžmenta. +aka organizacijska kultura koja podupire visoke etičke standarde utječe pozitivno i snažno na etičko  ponašanje menadžera. :oralni menadžment razvija jaku organizacijsku kulturu

''A

koja koja dalje dalje potiče potiče njegov njegovoo etično etično pon ponaš ašanj anjee i etičn etičnoo pon ponaša ašanje nje pod poduze uzeća ća kao sustava. -asuprot tome, slaba organizacijska kultura utječe da se menadžeri više oslanjaju na subkulturne norme, što otvara prostor i nemoralnom menadžmentu i neetičnom ponašanju poduzeća.

4.4.. D&t"'na o%3o"onost *'na%:*'nta

$ve izraženij izraženijaa društvena društvena funkcija funkcija menadžme menadžmenta nta sve više ističe ističe i pitanje pitanje njegove njegove društvene društvene odgo odgovorno vornosti. sti. $uvremeni $uvremeni nositelji nositelji vlasništva vlasništva materijaln materijalnog og kapitala institucionalizirani institucionalizirani kroz razne razne fondove, iz razloga odvajanja odvajanja vlasništva od upravljanja, u pravilu nisu zainteresirani za djelovanje poduzeća i njegovu dobrobit. Oni se pojavljuju kao Hpoduzetni rentijeriI i ne zanima i poslovanje  poduzeća kojeg su pravno suvlasnici. esto su spremni za kratkoročnu dobit  pomoći neprijateljskom preuzimanju poduzeća, koje preuzimatelj može vrlo brzo opustošiti radi stjecanja stjecanja brze dobiti, dobiti, bez obzira na na njegove strateške mogućnosti mogućnosti i  potencijale dugoročne dugoročne profitabilnosti. Oni su su investitori, a često i HšpekulantiI koji razmišljaju jedino o povoljnim prilikama za stjecanje neposredne novčane novčane dobiti. Zajednič Zajedničko ko vlasništv vlasništvoo menadžme menadžmenta nta i radnika, radnika, odno odnosno sno simbioza simbioza materijalnog i intelektualnog kapitala u Hnjiovom fonduI, jedina je djelotvorna obrana obrana pod poduze uzeća ća i inovat inovativn ivnog, og, razvoj razvojnog nog pod poduze uzetni tništv štvaa od špeku špekulat lativn ivnog og  poduzetništva vlasnika financijskog kapitala u recentnim uvjetima poslovanja  poduzeća. (oduzetnički menadžment menadžment i umni radnici, suvremeni Hkapitalisti znanjaI, inkorporiraju razvojnu dimenziju poduzetništva i društvenu odgovornost  poduzeća u samu suštinu svog postojanja i djelovanja. +oš $pinoza u svojoj Htic HticiI iI tumači tumači da Hetičk Hetičkoo svaća svaćanje nje polaz polazii od stvara stvaralač lačkog kog uzrok uzrokaa ne samo samo  postojanja, nego nego i suštine stvari.I. stvari.I. :irovinski :irovinski fondovi, fondovi, osigurava osiguravajuća juća društva društva i slični slični instituci institucionaliz onalizirani irani nositelji zajedničkog vlasništva financijskog kapitala radnika i menadžmenta, čije  pravno regulirano ponašanje ponašanje prema razvojnim kriterijima gospodarstva gospodarstva i društva u cjelini potiče razvoj inovativnog poduzetništva, trebaju biti vlasnički temelj i oslon lonac razv razvoj ojaa suvr suvreemen menog podu poduze zetn tniš ištv tva, a, odno odnosn snoo gosp gospod odar arsstva tva. H2pe H2peku kula lati tivn vneI eI dion dionič ičar arsk skee inve invest stic icij ijsk skee fond fondov ove, e, koji koji nema nemaju ju nika nikakv kvog og autonomnog razvojnog, odnosno stvaralačkog impulsa, osim koristeći društvenu neizgra#enost novcem zara#ivati novac, treba postupno zakonski ograničavati,  bez obzira na tumačenje njiove njiove uloge od strane njiovi zagovornika. zagovornika.

''D

)lasnici )lasnici financijsk financijskog og kapitala, kapitala, u suvremen suvremenom om razvoju razvoju podu poduzetn zetništva ištva utemeljen utemeljenom om na prikladnim prikladnim oblicima oblicima podu poduzetn zetničko ičkogg vlasništv vlasništvaa intelektu intelektualnog alnog kapitala, imaju prirodnu ulogu poduzetničke kontrole i reguliranja poduzetničke uspješnosti menadžmenta poduzeća, kao organizacije stvaranja novi vrijednosti. Zato oni trebaju trebaju sudjelova sudjelovati ti i u prisvajanju prisvajanju dijela dodane dodane vrijednosti, vrijednosti, odnosno odnosno  profita, te sukladno svojoj ulozi, operacijama na tržištima vrijednosni papira alocir alociranj anjem em kapit kapitala ala na dug dugoro oročno čno najpro najprofit fitabi abilni lnije je progra programe me,, utjeca utjecati ti na  povećanje svoji profita, ocjenjujući i potičući poduzetničku uspješnost menadž menadžmen menta ta pod poduze uzeća ća,, kao kao izvorn izvornog og pod poduz uzetn etnika ika,, tj. stvara stvaratel telja ja dod dodane ane vrijednosti, odnosno profita. +edino zajedničkom cilju usmjereni materijalni kapital i kapital znanja daju osnovu za uspješno funkcioniranje suvremenog poduzeća, koje rezultira rastom društv društven enog og blagos blagostan tanja. ja. injen injenica ica da tada tada i vlasni vlasnici ci i menad menadžme žment nt i radnic radnicii istod istodobn obnoo koris koriste te i trpe trpe poslje posljedic dicee djelov djelovanj anjaa pod poduze uzeća, ća, svaka svakako ko utječ utječee i na  promjene njegovog ponašanja. Od poduzeća se sve više traži ponašanje koje odgovara društvu u cjelini. Za uspješno upravljanje poslovanjem poslovanjem poduzeća, poduzeća, menadžment menadžment mora uzimati u obzir kriterije koji vladaju u njegovom okruženju, odnosno postupati sukladno standardima koji se primjenjuju u vrednovanju njegove uspješnosti. :enadžeri,  poput svakog drugog, žele da se njiov rad ocjenjuje pozitivno. Kada se njiov uspje mjeri isključivo profitom kojega ostvaruju, oni neće i kada imaju slobodu djelovanja u skladu s važećim svaćanjima o društvenoj odgovornosti, u pravilu, tako postupati, zbog standarda koji se primjenjuju u vrednovanju njiove radne uspješnosti. Kako društvenost kapitala sve više promovira i društvenu misiju poduzeća, menadžeri reagiraju na poticaje iz okruženja i postaju sve više aktivni sudionici u društvenim akcijama, da bi se unaprijedile komponente njegove utjecajne okoline. 0rugim riječima, kada se uspje poduzeća mjeri, osim visinom ostvarene profitne stope, razvojnim ciljevima i postignućima u obrazovanju zaposleni, stupnjem kontrole onečišćenja okoliša, standardiziranom kvalitetom proizvoda i sličnim  pokazateljima, menadžment menadžment nastoji ostvariti i te ciljeve. :enadžment :enadžment reagira na vrijednosti koje je društvo usvojilo i daje prednost onim vrijednostima do koji se najviše drži. (ored toga, i menadžeri su članovi društva i pripadnici odre#ene društvene grupe, odgojeni u skladu s odre#enom tradicijom, sukladno kojoj usvajaju i odre odre#e #ene ne vred vredno note te.. On Onii razv razvij ijaj ajuu odre odre#e #enu nu filo filozo zofij fijuu koja koja im poma pomaže že pri pri odre odre#i #iva vanj njuu osob osobni ni cilj ciljev eva, a, prep prepoz ozna nava vanj njuu dobr dobri i i loši loši poja pojava va,, te  procjenjivanju poželjnosti odre#enog smjera djelovanja. -arasla društvena moć menadžme menadžmenta nta u suvremeni suvremenim m uvjetima uvjetima djelovanj djelovanjaa nalaže nalaže njegovo njegovo odgo odgovorno vorno  ponašanje i korištenje moći moći na način koji osigurava suradnju suradnju društvene zajednice zajednice i  poduzeća u obostranom interesu. $uvremeni menadžment menadžment mora u upravljački sustav sve više ugra#ivati načela etičnog ponašanja i društvene odgovornosti

''E

 poduzeća kako bi bio uspješan u suvremenim uvjetima poslovanja i vrednovanja  poduzetničke  poduzetničke uspješnosti poduzeća poduzeća kao socioekonomsko socioekonomskogg podsustava društva. društva.

4.4.4. M'na%:'sko &$a"+#an#' 'tiko* i %&t"'no* o%3o"ono(&

tičko ponašanje i društvena odgovornost odgovornost poduzeća nisu statične i nezavisne varijable koje su menadžmentu zadane, bez obzira što su pretežito pod utjecajem i izviru iz njegove okoline. ;jelokupno ;jelokupno djelovanje poduzeća poduzeća tako#er je pod jakim utjecajem svi segmenata okoline. :enadžmentu je osnovni posao efikasno i efektivno ostvarivanje ciljeva pomoću organizacije ljudi s ograničenim resursima u promjenljivoj okolini. Odgovornost prema internoj i eksternoj okolini je utkana u samu suštinu menadžerskog posla. :enadžment upravlja etičkim ponašanjem i društvenom odgovornošću poduzeća, svjesno ili nesvjesno. 0a bi bio uspješan to upravljanje mora biti ciljno i sustavno organizirano. 0ruštvena odgovornost podrazumijeva podrazumijeva obvezu menadžmenta da pravi izbore i poduzima akcije koje će doprinositi dobrobiti i interesima i poduzeća i društva. 1 tom kontekstu javlja se dilema6 7E4  

da li je poduzeće ekonomski entitet, kojemu je cilj ostvarivanje profita za vlasnike, ili ili je podu poduze zeće će soci socioe oeko kono noms mski ki enti entite tet, t, koje kojemu mu je cilj cilj ostv ostvar ariv ivan anje je ekonomskog i socijalnog doprinosa društvu.

1 zavisnosti od odgovora razlikuju se dva modela6 '. Klasični Klasični ekonom ekonomski ski model, model, koji polazi polazi od toga toga da je poduzeć poduzećee u privatnom privatnom vlasništvu, te da mu je cilj isključivo maksimaliziranje profita. :enadžeri svoju svoju društv društvenu enu odg odgov ovorn ornost ost najbo najbolje lje ispunj ispunjava avaju ju vod vodeć ećii računa računa o financijskim interesima dioničara.

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 7E4 ;f. *bid., p. '@8.

8. $uvremeni $uvremeni socioe socioekono konomski mski model, model, koji koji polazi polazi od toga da poduz poduzeće eće nema nema samo samo jeda jedan, n, već već više više cilj ciljev eva, a, ostv ostvar aren enja ja koji koji je pret pretpo post stav avka ka  profitabilnost poslovanja. :enadžment svoju društvenu odgovornost

''C

ostvaruje vodeći računa o interesima cijelog društva, povećanjem kvalitete života za sve članove poduzeća poduzeća i društvene zajednice ! dioničare, radnike, radnike, kupce, kup ce, državu državu,, oču očuvan vanjem jem resurs resursaa i sklad skladnim nim suživo suživotom tom s prirod prirodnim nim okruženjem, uz uravnoteženi ekonomski ekonomski i društveni povrat resursa i sl. Ovaj Ov aj mode modell uklj uključ učuj ujee ije ijera rar rij ijuu cilj ciljev evaa i druš društv tven enee odgo odgovo vorn rnos osti ti menadžmenta. $lika6 ?ijerarija društvene odgovornosti i ciljeva menadžmenta

  $ocijalna odgovornost
konomska odgovornost  
*zvor6 modificirano prema6 0aft, N..6 :anagement <>ourt dition4, >ort Yort, >lorida, '77C.,  p. 'DA.

(oduz (oduzeće eće je prije prije svega svega eko ekonom nomski ski pod podsus sustav tav gospod gospodars arstva tva,, pa je  profitabilnost temeljni cilj menadžmenta, menadžmenta, odnosno pretpostavka ostvarivanja svi drug drugi i cilj ciljev evaa podu poduze zeća ća.. :ena :enadž džme ment nt upra upravl vlja ja podu poduze zeće ćem m sukl suklad adno no institucio institucionalni nalnim m uvjetima uvjetima utjecajne utjecajne okoline, okoline, reguliran reguliranim im različitim različitim pravilima pravilima,, zakonima i propisima, kojima društvo usmjerava poželjno ponašanje i djelovanje  poduzeća. Zakonitost poslovanja je druga pretpostavka uspješnosti i društvene odgovornosti menadžmenta. menadžmenta. tička odgovornost je viši stupanj društvene odgovornosti menadžmenta, menadžmenta, koji u pravilu nije propisan i ne služi direktno ekonomskim ekonomskim interesima poduzeća, poduzeća, odnosno cilju maksimalizacije profita, ali posredno značajno doprinosi kvaliteti

''L

djelovanja i uspješnosti poduzeća u odnosima s njegovom okolinom. $ociokulturni uvjeti okoline u značajnoj su interakciji s etičkom odgovornošću menadžmenta poduzeća.  -a vru piramide je socijalna odgovornost, kao isključivo dobrovoljna solidarnost poduzeća sa akcijama društvene zajednice ili potrebama pojedinaca,  bez kalkulacija o ekonomskim, pravnim i etičkim učincima takvog djelovanja. :enadžeri proaktivno upravljajući poduzećem u promjenljivoj okolini kontinuirano poduzimaju odgovarajuće mjere za unapre#ivanje etičke klime u  poduzeću i njegove društvene odgovornosti prema okolini. Oblikovanje etički načela i njiova primjena u poduzeću i prema društvenoj zajednici veže se uz oblikovanje strategije, pa temeljna etička načela čine sadržaj svre, odnosno misije suvremenog poduzeća. *mplementacija etički načela i društvene odgovornosti u organizacijsku strukturu i kulturu poduzeća, stvarajući etičku organizacijsku klimu, moguća je kombinacijom razni meanizama, od koji su se najdjelotvornijima pokazali6 7C4 

Eti0ki ko%'ks. >ormalni iskaz vrijednosti poduzeća u odnosu na etička i društvena pitanja predstavlja čvrsto uporište za prosu#ivanje etički dvojbi i donošenje odluka sukladno promoviranim etičkim načelima.



Vo?'n#' $o*o(& $i*#'a.  -ajbolji način utjecaja menadžmenta na etičko ponašanje zaposleni je njegovo etično ponašanje.



Eti0ki t'nin!i i 'ti0k' "&(' +ini#'. Organizirano učenje etičnog  ponašanja djelotvoran je način da ono postane dio organizacijske kulture  poduzeća, a etičke vruće linije pomažu da zaposleni bez neugodnosti  prijavljuju etičke dileme ili probleme koje uočavaju kod sebe ili kod suradnika.

:e#utim, menadžeri, kao i radnici, prije svega su ljudi. Kao i kod svi drugi ljudi i kod nji ima oni koji ne drže mnogo do morala i društvene odgovornosti. (roblem je što su menadžeri u čestim prilikama napraviti veliku štetu. &o poneki znaju i iskoristiti, pa neke procjene u visokorazvijenim zemljama  pokazuju da su poslovne prijevare deseterostruko veće po visini šteta od uličnog kriminala i klasični pljački. 7L4 !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 7C4 ;f. ;ingula, :., redakcija6 "uble, :.6  /trategijski management , > $plit, '77C., p. C@. 7L4 ;f. Nevitt, $.0. B 0ubner, $.+.6 >rikonomija, $tanek, )araždin, 8@@D., p. E7. >ukuFama, >.6 (ovjerenje, *zvori, Zagreb, 8@@@.

-emoralni menadžment zapostavlja etička načela i nema osjetljivosti za moralne posljedice svog djelovanja. -jega vodi zarada po bilo koju cijenu, a zakone pri tome vidi kao zapreke koje ponekad treba zaobići. )elika većina menadžera, ipak, nastoji slijediti etička načela i standarde koji vladaju u odre#enom društvu. Oni su tako#er orijentirani na uspje, ali ne po bilo

''7

koju cijenu. :oralni, odnosno normalni menadžment profesionalno obavlja svoje funkcije, razvijajući poduzetničku tenologiju upravljanja poduzećem u okviru čvrsti etički načela, ideala poštenja i pravde, te brige o posljedicama svog djelovanja za druge ljude i okolinu. -emoralni menadžment je problem sociokulturne i institucionalne okoline  poduzeća, koja ga mora izolirati i eliminirati, a fokus proučavanja poduzetničke tenologije menadžmenta treba usmjeriti na moralni, tj. normalni menadžment i njegove funkcije kojima pokreće i usmjerava razvoj poduzeća, znanstveno! tenološki i gospodarski razvoj društva. $vakoj razvojnoj fazi poduzetništva, odnosno poduzeća odgovaraju odre#eni tipovi menadžera, koje pored profesionalni umijeća karakteriziraju i odgovarajuće karakterne osobine. $lika6

(očetnoj razvojnoj fazi poduzeća odgovaraju poduzetniji menadžeri, individualci, skloni rizičnom poslovanju, bez izražene sustavnosti upravljanja razvojem  poduzeća % HpioniriI. 1 fazi rasta, kada poduzeće osvaja značajnije tržišne pozicije potrebni su menadžeri skloniji sustavnom provo#enju menadžerski funkcija % HmaeriI. >aza zrelosti zatijeva ponovo menadžere sklonije izazovima i promjenama, ali ovaj put sustavnim provo#enjem razvijene poduzetničke tenologije menadžmenta % HstrateziI. * na kraju, u fazi opadanja, odnosno kriznim situacijama odgovaraju menadžeri skloni brzom odlučivanju bez emocionalni upliva % HlikvidatoriI.

=. TEME;JNE @UNK
0efiniranje menadžmenta, kao procesa planiranja ciljeva, organiziranja resursa i aktivnosti, te upravljanja ljudskim potencijalima i kontroliranja, kojim se

'8@

kontinuirano postižu efikasne kombinacije ograničeni resursa i ljudski  potencijala za efektivno postizanje organizacijski ciljeva u promjenljivoj okolini,  jasno pokazuje da se sadržaj menadžmenta i bit menadžerskog posla najpotpunije odre#uje spoznavanjem sadržaja njegovi temeljni aktivnosti, tj. funkcija. One najbolje definiraju što menadžeri rade, odnosno kojim aktivnostima menadžment upravlja poslovanjem poduzeća. $adržaj menadžmenta i njegovi temeljni funkcija evoluira sukladno s razvojem poduzeća i utjecajni komponenti njegove okoline. azvoj tenološke, gospodarske, institucionalne i sociokulturne okoline vodi promjenama razvojni resursa poduzeća, gospodarstva i društva u cjelini, te sukladno tome promjenama načina funkcioniranja poduzeća i njegovog menadžmenta. *sto tako, menadžerske inovacije, kao i menadžerska primjena tenološki i drugi inovacija mijenjaju način djelovanja poduzeća i svi komponenti njegove okoline. Kako su se kroz  povijest mijenjali čimbenici razvoja poduzeća i uvjeti okoline, tako su se tome  prilago#avale temeljne funkcije menadžmenta. $ vremenom je rasla važnost  jedni funkcija, a smanjivala drugi, dok su neke funkcije nestajale, a pojavljivale se i dobivale na važnosti neke nove. $ve je to od nekadašnjeg omrznutog Hgoniča robovaI dovelo do suvremenog kooperativnog poduzetničkog menadžmenta, koji kao vo#a zaposlenika, zajedno s njima, usmjerava poslovanje prema zajednički  postavljenim ciljevima poduzeća kao socioekonomskog sustava. *lustrativan primjer smjera razvoja menadžmenta predstavlja komparacija >aFolove i 0ruckerove koncepcije menadžmenta6 ?. >aFol6 '. planiranje 8. organiziranje 9. nare#ivanje A. koordiniranje D. kontroliranje

(. 0rucker6 '. postavljanje ciljeva 8. organiziranje 9. motiviranje i komuniciranje A. razvoj kadrova D. mjerenje i ocjenjivanje postignuti rezultata

azlike u vremenu, odnosno uvjetima razvoja u kojima su nastale ove koncepcije rezultirale su i razlikama menadžerski temeljni funkcija kod dva navedena teoretičara menadžmenta. 0ok se >aFol pretežito bavi problemima rukovoditelja i sve gleda s njegovog motrišta
'8'

(oduzetništvo se vezuje uz znanje i sposobnost vo#enja poduzeća, kao trajne organizacije poduzetničke aktivnosti, tj. uz menadžment. -a toj postavci i drugi suvremeni autori s područja menadžmenta definiraju njegove temeljne funkcije. &ako npr. Kreitner 7L4 vrlo detaljno raščlanjuje funkcije menadžmenta, smještajući i u uvjete date okoline i navodi6 planiranje, odlučivanje, organiziranje, kadrovanje, komuniciranje, motiviranje, vo#enje i kontroliranje, kao funkcije menadžmenta. 0rugi autori navode manji broj funkcija menadžmenta, pri čemu neke sadržaje menadžerskog posla unkcije kadrovskog popunjavanja i vo#enja, direktno usmjerene na ljude kao nositelje temeljnog kapitala u suvremenom poduzetništvu % kapitala znanja, logično je povezati u jednu jedinstvenu, temeljnu funkciju suvremenog menadžmenta % upravljanje ljudskim potencijalima. Ona uključuje i ekipiranje organizacije potrebnim ljudima, kapitalom znanja i vo#enje ti ljudi prema zajednički utvr#enim ciljevima poduzeća. >unkcija upravljanja ljudskim  potencijalima je središnja funkcija suvremenog menadžmenta, koja povezuje, dinamizira i usmjerava sve druge njegove funkcije. 1pravljanje ljudskim  potencijalima dominantna je preokupacija suvremenog menadžmenta. "ez uspješnog upravljanja ljudskim potencijalima ni najbolje postavljeni planovi i organizacija ne daju odgovarajuće efekte u suvremenim uvjetima turbulentne okoline poduzeća. :enadžment je profesija koja razvija tenologiju efikasnog i efektivnog upravljanja ljudskim sustavima, ciljno povezujući funkcije planiranja, organiziranja, upravljanja ljudskim potencijalima i kontroliranja u zaokruženi  proces vo#enja organizacija. >unkcije menadžmenta ne može uspješno obavljati talentirana osoba neke druge profesije. :enadžer mora raspolagati sustavno utvr#enim skupom menadžerski znanja i pridržavati se profesionalni stručni standarda menadžmenta, da bi talent došao do izražaja. :anji je napor savladati menadžeru potrebne teničke vještine, nego stručnjaku za odre#eno područje menadžerske vještine. (N/-*/-+

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 7L4 ;f. Kreitner, .6  Management , ?ougton :ifflin ;ompanF, "oston, '7L7., p. 9.

&emeljne funkcije suvremenog menadžmenta, sukladno navedenom, bile bi6  planiranje, organiziranje, upravljanje ljudskim potencijalima i kontroliranje. OM/-*Z*/-+

:-/0W:-&

KO-&ON*/-+

'88

1(/)N+/-+ N+101$K*: $1$*:/

$lika

$ukladno tome, menadžer je svaka osoba koja planira odre#ene aktivnosti, organizira resurse i procese za njiovu realizaciju, upravlja ljudskim potencijalima  prema postavljenim ciljevima, te obavlja kontrolu radi uskla#ivanja ostvarenja s  planiranim rezultatima aktivnosti. >unkcije menadžmenta predstavljaju sustav kontinuirani me#usobno nadovezujući aktivnosti koje se stalno odvijaju na svim menadžerskim razinama dajući menadžmentu obilježje sustava. $ustavan karakter menadžmenta nadopunjuju interakcije svi njegovi funkcija s komponentama, odnosno  podsustavima okoline, koji me#usobno utječu jedni na druge.

$ema6 )/-+$KO OK1W-+ *nputi6 '. ljudski 8. kapitalni 9. menadžerski A. tenološki

:-/0W$KO Z-/-+, ;*N+)* &/W*&N+/ , 1(O/"/ *-(1&/

'89

(N/-*/-+

&ražitelji6 '. zaposleni 8. potrošači 9. dobavljači A. dioničari

OM/-*Z*/-+

1(/)N+/-+ N+10$K*: (O&-;*+/N*:/

D. država E. društvo C. ostali

)anjske varijable i *nformacije6 '. povoljne prilike 8. ograničenja 9. ostalo

KO-&ON*/-+

0/ "* $ (O*Z)NO   O1&(1&

Outputi6 ' .proizvodi 8. usluge 9. profit

)/-+$KO OK1W-+

A. zadovoljstvo D. integracija ciljeva E. ostalo

*zvor6

&urbulentna okolina, kao posljedica ubrzanog razvoja tenologije i diverzificirani mogućnosti zadovoljavanja stalno rastući potreba kupaca, koji traže sve originalnije i jedinstvenije proizvode i usluge, jednostavno prisiljava suvremeni menadžment na dinamičko prilago#avanje poduzeća promjenama okoline. 1spješnost suvremenog poduzeća determinirana je njegovom sposobnošću postizanja dinamičkog sklada s promjenama okoline, tj. rezultanta je fleksibilnosti
'8A

:enadžment razvija poduzetničku organizacijsku mrežu radnika znanja za brzo uočavanje rani signala[ i brzo reagiranje na nove prilike ili opasnosti iz okoline. "rzo se revidiraju planovi i organizacija zajedničkim naporom menadžmenta i zaposleni. Znanje, kao temeljni čimbenik sposobnosti reagiranja na informacije o novim prilikama ili prijetnjama iz okoline vezuje se sa slobodom odlučivanja primatelja informacije o načinu reakcije na te promjene. *nformacije se komunikacijskom mrežom proslije#uju suradnicima koji na  promjene adekvatno reagiraju. :enadžment obavljajući svoje temeljne funkcije razvija poduzetničku tenologiju kojom se koristi sve više zaposleni u suvremenom poduzeću. azvija se poduzetnička organizacija za sustavno upravljanje poduzetničkim aktivnostima poduzeća u promjenljivoj okolini. Znanje i sposobnost, te ovlaštenje za reagiranje na prilike ili prijetnje okoline, kao i znanje i sposobnost organiziranja i ciljnog upravljanja specijalističkim znanjem suradnika, izvorom snage i sposobnosti suvremenog  poduzeća, daje menadžmentu impulse za razvoj poduzetničke tenologije koja oplo#uje razvoj svi drugi tenologija. &emeljne funkcije menadžmenta6 planiranje, organiziranje, upravljanje ljudskim  potencijalima i kontroliranje, prilago#ene suvremenim razvojnim uvjetima okoline poduzeća, čine komponente te tenologije. (oduzetnička funkcija inkorporirana je u sustav menadžmenta, kao potka svi njegovi funkcija, odnosno procesa menadžmenta. (oduzetništvo je neraskidivo i trajno vezano za menadžment i širi se po čitavoj organizaciji suvremenog poduzeća, vezujući se za radnike znanja, pretvarajući tako poduzeće u poduzetničku organizaciju. *zvan menadžmenta i poduzeća nema istinskog poduzetništva.

D.'. (N/-*/-+

(laniranje je prva funkcija i osnova procesa menadžmenta koja predstavlja  putokaz za sve ostale njegove funkcije. (roces menadžmenta započinje  planiranjem, kao kreativnim procesom utvr#ivanja smjera budućeg djelovanja  poduzeća u promjenljivoj okolini. (laniranje uključuje odluke o ciljevima,

'8D

akcijama, te resursima za njiovo ostvarivanje, pa pretpostavlja odlučivanje kao izbor izme#u alternativni pravaca akcije. (laniranje polazi od analize stanja i tendencija razvoju poduzeća i okoline, a usmjerava se na željeni, odnosno mogući položaj poduzeća u budućem planskom razdoblju. Ono daje odgovor na pitanje kako od postojećeg stići u buduće željeno, realno moguće stanje. -eizvjesnost okoline i ograničenost resursa su čimbenici koji presudno utječu na potrebu i sadržaj planiranja. (laniranje je istovremeno instrument za ovladavanje neizvjesnošću okoline i instrument efikasnog kombiniranja ograničeni čimbenika sukladno promjenljivim potrebama te okoline. $uvremeni menadžment mora dobro poznavati sadržaj procesa planiranja da bi ga sustavno  procesno, tj. fazno organizirao i uspostavio ijerarijsku procesnu vezu svi  planova poduzeća usmjereni prema njegovim temeljnim ciljevima. (laniranjem se razvija infrastruktura odlučivanja o organiziranju, upravljanju ljudskim  potencijalima i kontroliranju, odnosno o svim aspektima poslovanja poduzeća. (očetni i najvažniji koraci planiranja vezani su za okolinu, njene promjene i utjecaje na budući dugoročni položaj poduzeća. Zato je strategijsko planiranje naročito značajno i zbog toga se na pripremanju strategijski planova angažiraju najbolji stručnjaci, a strategijske smjernice, ciljeve i resurse odre#uje vrovni menadžment.

=.1.1. Sa%:a# i "'*'nski /oi!ont $+anian#a

(laniranje, kao proces utvr#ivanja ciljeva i aktivnosti koje je potrebno  poduzeti za njiovo ostvarenje, predstavlja prvu i temeljnu funkciju menadžmenta, jer proces menadžmenta upravo započinje identifikacijom svre i ciljeva poduzeća. Odre#ivanjem pravaca budući akcija i resursa za ostvarenje ciljeva planiranje postaje osnovom za organiziranje, upravljanje ljudskim  potencijalima i kontrolu, tj. osnovom za upravljanje poslovanjem poduzeća. (laniranje je najvažniji posao menadžmenta. 0a bi se postiglo učinkovito djelovanje pojedinaca koji zajednički rade, menadžment im mora osigurati razumijevanje svre, odnosno misije poduzeća, njegovi ciljeva i metoda za njiovo ostvarivanje. (laniranje uključuje izbor misije i ciljeva, te akcija za njiovo ostvarenje, što znači da ono iziskuje odlučivanje, kao izbor izme#u alternativni smjerova budućeg djelovanja. Odlučivanje je osnovna uloga menadžmenta. $uština, tj. sadržaj odlučivanja nalaže da se smjerovi djelovanja unaprijed definiraju i da se odluke temelje na ciljevima, znanju i pažljivim  procjenama.

'8E

ezultat procesa planiranja je plan, kojim se preciziraju ciljevi koji se namjeravaju ostvariti u odre#enom razdoblju, potrebni resursi i aktivnosti koje se trebaju poduzimati da bi se planirani ciljevi ostvarili, te kriteriji za evaluaciju ostvareni rezultata, što ga čini temeljem za donošenje operativni odluka. (lan mora pokazati tko, što, zašto, čime, kada i uz koje pretpostavke treba  postići. 774 &ime planiranje omogućuje usmjeravanje aktivnosti na ona područja  poslovanja na kojima će se ostvariti najpovoljniji rezultati, uskla#ujući dugoročne ciljeve s korisnošću u kraćem razdoblju. (ravilo kojeg se valja pridržavati u planiranju jest da svaki plan i svi njegovi  prateći planovi trebaju pridonositi ostvarivanju svre i ciljeva poduzeća. (laniranje je proces koji usmjerava poduzeće na putu od postojećeg do odre#enog željenog, realno mogućeg stanja, provodeći planske aktivnosti sukladno predvidivim uvjetima okoline. (olaznu točku planiranja, koje se uvijek  bavi budućnošću, čija je osnovna odrednica neizvjesnost, predstavlja stoga  predvi#anje budući uvjeta okoline u kojima će poduzeće poslovati. (ouzdanost  planova odre#ena je, prije svega, pouzdanošću predvi#anja. &emeljne  pretpostavke za uspješno predvi#anje jesu posjedovanje znanja, pogotovo za dugoročne prognoze i sposobnost opažanja me#uzavisnosti doga#aja i njiovog utjecaja na položaj poduzeća u kratkoročnom razdoblju. Kao alat za pomoć menadžmentu u predvi#anju budući uvjeta okoline u kojima će poduzeće djelovati razvijene su brojne metode, koje se u suštini mogu klasificirati u tri grupe, ovisno o vremenskom orizontu predvi#anja i složenosti  procesa promjena promatrani varijabli6 '. :etode ekstrapolacije % koriste se uglavnom kod omogeniji procesa  promjena, kada se varijable mogu kvantitativno izraziti i to tako da se  buduće stanje predvi#a na temelju ekstrapolacije trendova odre#eni  parametara i funkcionalni karakteristika iz prošlosti. 8. :etode procjene eksperata % razvijene su za predvi#anje složeniji  procesa promjena koji se ne daju kvantitativno izraziti i jednostavno matematički modelirati. One su mnogo adaptibilnije suvremenoj praksi menadžmenta od pretodni metoda. !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 774 Kreikebaum, ?.6  /trategisc+e Unterne+mensplanung , Kolammer , $tuttgart, "erlin, KUln, '7L7., p. 8A.

9. :etode simulacije % zasnivaju se na izradi modela pomoću koji se  promjenama varijabli simulira ponašanje poduzeća u budućnosti. :enadžeri ove modele najčešće koriste za prognozu efekata razni  predvidivi stanja okoline i odluka o načinima reagiranja poduzeća na ta stanja. :enadžment izabire onu odluku koja u odre#enoj predvi#enoj situaciji rezultira maksimalnim efektima za poduzeće.

'8C

$imulacijski modeli pomažu menadžmentu da testira predvidivu buduću stvarnost prije nego se na#e u njoj. Zato ovi modeli često funkcioniraju na  principu što ! ako[. (ouzdanost predvi#anja, bez obzira na metode, rezultanta je sposobnosti menadžmenta da osigura kvalitetno prikupljanje, obradu i prijenos informacija iz eksterne u internu okolinu poduzeća i stvori odgovarajuću informacijsku podlogu za planiranje. $ obzirom da je lakše doći do informacija o bližim kretanjima, odnosno doga#ajima, to je i pouzdanost planiranja obrnuto proporcionalna s vremenskim orizontom planiranja. Zbog toga se vremenski orizont planiranja uobičajeno segmentira na6 '@@4 '. 0ugoročno razdoblje planiranja % obuvaća vremenski orizont od pet do deset godina. 0ugoročni planovi imaju više obilježja predvi#anja s naglaskom na neke ključne aspekte budući kretanja % tenološkog razvoja, tržišni potreba, proizvodni resursa i sl. 8. $rednjoročno razdoblje planiranja % obuvaća vremenski orizont od  jedne do najčešće pet godina. $rednjoročni planovi predstavljaju razradu dugoročni planova s preciznijim odre#enjem sredstava i načina ostvarivanja postavljeni ciljeva. 9. Kratkoročno razdoblje planiranja % obuvaća vremenski orizont do godine dana, a u okviru njega se obično razlikuju poslovni od operativni  planova. 0ok se poslovni planovi odnose na poslovanje cjelokupnog  poduzeća u tom razdoblju, operativni planovi se izvode iz poslovnog plana  poduzeća i odnose se na funkcioniranje pojedine funkcije i organizacijske  jedinice u kraćim razdobljima
1očljiva ijerarija i me#usobna povezanost planova po vrstama i vremenskom orizontu planiranja povezana s ostvarenjem načela kontinuiteta  planiranja, svaćenog kao potrebe da se u poduzeću ne pojavi razdoblje neobuvaćeno planom, nezaobilazne su odrednice učinkovitog sustava planiranja. *ako priroda i opseg planiranja ovise o ovlastima menadžera, planiranje je

'8L

funkcija svi menadžera, na svim razinama menadžmenta. /ko menadžerima nije dopušten odre#eni stupanj slobode odlučivanja i planiranja, onda oni zapravo i nisu menadžeri. $ema6 azine menadžmenta i vremenski orizont planiranja

$trategijska   razina menadžmenta

Koordinativna   razina menadžmenta

  Operativna   razina menadžmenta

dugoročni orizont   planiranja

srednjoročni orizont   planiranja

kratkoročni orizont   planiranja

$trategijska razina menadžmenta započinje proces planiranja definiranjem vizije, misije, ciljeva i strategije poduzeća. Ona je orijentirana na dugoročni vremenski orizont planiranja polazeći od analize i predvi#anja svi segmenata okoline i karakteristika poduzeća. Koordinativna razina menadžmenta transformira strategijske ciljeve  poduzeća u specifične ciljeve funkcionalni organizacijski jedinica, definirajući i uskla#ujući njiove aktivnosti i resurse prema ostvarivanju utvr#eni strategijski ciljeva poduzeća. Operativna razina menadžmenta usmjerena je na kratkoročni orizont  planiranja, odnosno na planiranje procedura i procesa odvijanja aktivnosti i kombiniranja raspoloživi resursa za realizaciju funkcionalni zadataka. $trukturiranje procesa planiranja sukladno ijerarijskim razinama sustava menadžmenta sugerira da kompletan menadžment poduzeća mora dobro  poznavati faze postupka planiranja, da bi sustav planiranja, odnosno odlučivanja djelotvorno funkcionirao. $vaka razina menadžmenta usmjerena je odre#enom

'87

vremenskom orizontu i ijerarijskoj razini planiranja iz koje izviru elementi za nižu razinu menadžmenta i kraći vremenski orizont planiranja. Zaokružen proces planiranja od vra do dna ijerarijske piramide organizacije menadžmenta poduzeća zatijeva racionalan pristup planiranju i njegovo odvijanje po fazama koji se pri organiziranju i realizaciji procesa planiranja menadžeri moraju pridržavati.

=.1.). @a!' $o2'sa $+anian#a (laniranje kao funkcija menadžmenta je sustavan proces koji se, polazeći od analize performanci okoline i poduzeća preko postavljanja ciljeva poduzeća do realizacije planova, odvija kroz me#usobno povezane faze. :enadžeri u procesu planiranja slijede u pravilu njegove logične faze. +ednostavniji planovi omogućuju jednostavniju realizaciju odre#ene faze, koji je čine neprimjetnom, ali dolje navedene faze su opće primjenjive. $vaka slijedeća faza planiranja polazi od rezultata pretodne i ujedno testira pretpostavke na kojima su utemeljeni njeni rezultati. >aze procesa planiranja, koje podržavaju i sustavno provo#enje svi aktivnosti menadžmenta mogu se prikazati slikom. $lika6 >aze procesa menadžerskog planiranja $*&1/;*+$K/   /-/N*Z/

>O:1N*/-+   (N/-O)/

(O$&/)N+/-+   ;*N+)/ "10W&*/-+ *0-&*>*;*/-+   /N&-/&*)

(12&/-+ (N/-/ 1 *Z)O-+

*Z/"*/-+ -/+"ON+   /N&-/&*)

'. Sit&a2i#ska ana+i!a. (ovezivanje prilika i prijetnji u okolini s organizacijskom snagom i slabostima poduzeća omogućuje menadžmentu sagledavanje mogućnosti poslovnog pozicioniranja poduzeća. *ako analiza mogućnosti pretodi samom planiranju pa stoga nije dio procesa  planiranja, ona je stvarna početna točka za planiranje. :enadžment može

'9@

 postaviti realne ciljeve jedino u slučaju kada je u stanju jasno predvidjeti  buduće povoljne prilike i opasnosti u okolini uz poznavanje snage i slabosti vlastitog poduzeća. azumijevanje interakcija izme#u relevantne okoline i poduzeća pretpostavka je situacijske analize, koja zatijeva od menadžmenta dobro poznavanje sustavnog pristupa, multivarijantne analize i metoda predvi#anja. $ustavan pristup pomaže menadžmentu da poduzeće promatra kao relativno otvoreni sustav s interakcijama njegovi podsustava i okoline. Korištenjem sustavnog pristupa menadžment se situacijskom analizom fokusira na procjenu sila sinergije
9. I%'nti8i2ian#' a+t'nati"a. Kada su ciljevi jasno postavljeni, menadžment treba identificirati alternativne smjerove akcija pomoću koji  je moguće ostvariti postavljene ciljeve.

'9'

A. I!a7ian#' na#7o+#' a+t'nati"'. 0jelotvornost primjene bilo koje alternative u velikoj je mjeri odre#ena pretpostavkama, na kojima se te alternative zasnivaju, o budućim kretanjima u okolini u kojoj se plan mora realizirati. (ošto su alternativni smjerovi akcije utvr#eni i ispitane njiove  prednosti i nedostatci, alternative se moraju vrednovati prema  pretpostavkama na kojima se zasnivaju. &o je u biti stvarna točka odlučivanja, kada se izabire pravac akcije. D. @o*&+ian#' $+ano"a . Kada je odluka donesena i najbolja alternativa izabrana, pravo planiranje koje slijedi izabranu alternativu tek počinje. (otrebno je izraditi više izvedbeni planova koji će podržavati osnovni  plan poduzeća. E. 5&%:'tian#'. (ošto su planovi doneseni, treba osigurati i financijske izvore koji će podupirati njiovo izvo#enje, bez čega nije moguće ostvariti ciljeve poduzeća. Za to su potrebne kvantifikacije u obliku proračuna, odnosno financijskog plana, koji prikazuje iznose prioda i troškova po stavkama, s rezultirajućom dobiti, te glavni stavki imovine i obveza  poduzeća. >inancijski plan se zato i tretira kao osnovni planski dokument,  jer tjera poduzeće da gleda u budućnost. On je istovremeno i instrument kontrole, budući da predstavlja podlogu analize što je, a što nije ostvareno u odnosu na planirano. C. P&tan#' $+ana & i!"o?'n#' . ealizacija predstavlja osnovu uspješnog  planiranja, jer ni najbolje postavljeni planovi neće moći osigurati  postizanje ciljeva ako planske akcije nisu poduzete na planirani način i u  predvi#enim terminima. Osim toga pretpostavke na kojima se temeljilo  postavljanje ciljeva i izbor pravaca akcije tijekom realizacije planova se često mijenjaju. $ukladno tome nužno je u fazi realizacije planova stalno  preispitivati adekvatnost planirani akcija postavljenim ciljevima u  postojećim uvjetima planske realizacije. -ovonastale okolnosti mogu biti takve da je moguće alternativnim akcijama i nadmašiti postavljene ciljeve, što poduzetnički menadžer na bilo kojoj razini menadžerske piramide neće  propustiti iskoristiti. (laniranje zatijeva obvezivanje na odre#eni smjer akcije, ali je to istovremeno i proces racionalnog pristupa ostvarivanju ciljeva. Odgovorni menadžeri na svim razinama trebaju stalno preispitivati trenutačne odluke, tj. njiovu uskla#enost sa pretpostavkama na kojima su postavljeni ciljevi i planovi aktivnosti poduzeća. (otreba za suradnjom i skladom me#u planovima mora se  poštivati ne samo u procesu planiranja, nego i u procesu realizacije planova, koji se trebaju tretirati kao dijelovi jedinstvenog procesa odlučivanja =.1.. i#'a/i#a $+ano"a & $o%&!'(&

'98

-ajpoznatija i općeprivaćena ijerarija planova je ona koja dijeli  planiranje na strategijsko i na taktičko ili operativno. $trategijski su planovi usredotočeni na provedbu osnovne strategije kako bi se ostvarili egzistencijalni ciljevi i opravdala svra postojanja poduzeća. &o se postiže postavljanjem ciljeva, koje menadžment mora ostvariti da bi poduzeće opstalo i ostvarilo željeni uspje za nositelje dominantnog interesa njegovog funkcioniranja, a planovi  predstavljaju akcije za ostvarenje ti ciljeva. $trategijsko planiranje je dugoročno i ono uključuje utvr#ivanje misije, postavljanje ciljeva i odre#ivanje strategije. Za razliku od klasičnog dugoročnog planiranja koje polazi od ekstrapolacije trendova iz prošlosti, strategijsko planiranje polazi od predvi#anja budući kretanja uvjeta okoline u kojima će se ostvarivati ciljevi poduzeća. &aktički ili operativni planovi obuvaćaju znatno uže područje u poduzeću od strateški planova, a njiov se utjecaj uglavnom svodi na djelovanje pojedini funkcija poduzeća. Ovi su planovi kratkoročnijeg vremenskog orizonta i uključuju politike, procedure, postupke, pravila i programe, koji se podupiru  budžetom, kao najdetaljnije razra#enom razinom planiranja. ?ijerarijska povezanost planova je od presudne važnosti za djelotvornost menadžmenta, jer taktički planovi odre#ivanjem što treba učiniti u kraćem razdoblju omogućuju ostvarivanje dugoročni vršni ciljeva poduzeća zacrtani strategijskim planom. *sto tako, eventualne promjene parametara strategijskog  plana sugeriraju nižim razinama menadžmenta prilagodbu taktički akcijski  planova. ?ijerarija planova proizlazi iz potrebe za suradnjom i skladom me#u planovima, te objašnjava odnos izme#u vrste planova i ciljeva koji se kroz te planove trebaju ostvariti. Koontz i Yeiric '@84 razlikuju osam tipova, odnosno vrsta planova  poredani po ijerariji.

$)?/ *N* :*$*+/

;*N+)*

$&/&M*+ !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! '@84 ;f. Koontz, ?. * Yeiric, ?.6 op.cit., p. '8'.

$ema6 ?ijerarija planova u poduzeću (ON*&*K (O$&1(;* (/)*N/

(OM/:*

'99 (O/1-*

'. S"/a i+i *isi#a. :isija predstavlja temeljnu svru poduzeća, razlog za njegovo postojanje i djelovanje. Ona predstavlja transformaciju vizije menadžmenta o budućem položaju, odnosno slici poduzeća u budućnosti, kao privlačne snage koja usmjerava menadžment i zaposlene na  poduzimanje akcija prema ostvarenju te privlačne, realno ostvarive  budućnosti poduzeća. Odre#eno poduzeće nastaje i razvija se sa svrom da zadovolji odre#enu ljudsku potrebu, odnosno da stvori odre#enu dodanu vrijednost. -jegova misija odre#uje njegov identitet, način i metode ostvarivanja svre  postojanja i djelovanja. :isija pruža smjernice za postavljanje ciljeva i razradu strategije na različitim organizacijskim razinama, kojima se treba ostvariti vizija menadžmenta o idealnoj realno mogućoj budućnosti  poduzeća. :isija kao kratki sažetak osnovne svre poduzeća treba izvirati iz njegove snage, mogućnosti i sposobnosti resursa. &reba biti tržišno orijentirana, odnosno treba se koncentrirati na kupce koje poduzeće namjerava opsluživati, na odnos prema kvaliteti proizvoda i usluga, te  prema zaposlenom osoblju i okolini u kojoj poduzeće djeluje. 0efiniranje misije je dinamična aktivnost menadžmenta koja s vremenom  prerasta u sustav vrijednosti poduzeća. Ona usmjerava ponašanje zaposleni i organizacijsku kulturu koja potiče zajedničku organizacijsku usmjerenost prema unapre#ivanju poslovanja etičnim ponašanjem i

'9A

društvenom odgovornošću poduzeća. :isija predstavlja putokaz za  postavljanje ciljeva i oblikovanje strategije, te usmjerava načine na koje se stvari rade u poduzeću i u odnosima prema okolini. Zadatak menadžmenta  je da misiju transformira u privlačne i motivirajuće dugoročne i kratkoročne ciljeve poduzeća. 8.
'9D

relativno stalne odluke koje se primjenjuju na sve adekvatne situacije koje se ponavljaju. -jima se utvr#uju načela i kriteriji po kojima će se usmjeravati odluke i akcije u poslovanju poduzeća. D. Po2'%&'. (rocedure predstavljaju takvu vrstu planova kojima se detaljno utvr#uje način postupanja u budućim akcijama, odnosno njima se  propisuje najbolji način obavljanja, posebno rutinski i repetitivni  poslova. One su smjernice za akcije, a ne za razmišljanje, jer preciziraju točan način na koji odre#ena aktivnost mora biti obavljena. (ostupci  predvi#aju niz me#usobno povezani akcija koje se moraju poduzeti da bi se ispunio odre#eni zadatak. E. Pa"i+a. Kao najjednostavniji tip plana, pravila predstavljaju specifične zatjeve koji ne dopuštaju slobodu odlučivanja, što znači da su direktivne naravi. Ona označavaju točno propisane, specifične akcije, ne ostavljajući mjesta za bilo kakve interpretacije. -ji treba koristiti samo iznimno kada se želi da ljudi u poduzeću ne postupaju po svom nao#enju. (o tome se  pravila razlikuju i od politika i od procedura, ali se ona nalaze i u  politikama i u procedurama. C. Po3a*i. (rogrami se smatraju kompleksima ciljeva, politika, pravila i  procedura, kojima se utvr#uje zadatak i njegovo izvršenje, te resursi i drugi elementi potrebni za provedbu zacrtanog smjera akcije. Oni se odnose na izvršenje jednokratni ciljeva nekog većeg potvata, koji se može sastojati od jednog ili više projekata. (rojekti, kao dio programa ili samostalni, predstavljaju set planova za rješavanje nekog konkretnog  problema u odre#enom vremenskom roku. (rogrami, odnosno projekti, obično su poduprti vlastitim proračunom. L. Poa0&ni. (roračun se najčešće definira kao numerički prikaz očekivani rezultata, a tretira se kao temeljni planski dokument koji dovodi u vezu financijske mogućnosti poduzeća s planiranim aktivnostima. On je isto tako i instrument kontrole, koji pokazuje stupanj izvršenja planiranog. (roračuni su u biti ta vrsta planova koja tjera menadžment i sve zaposlene u poduzeću na realno i konzistentno planiranje.  -ajvažniji dio procesa planiranja koji svojom obuvatnošću ima dugoročan utjecaj na poslovanje poduzeća i putokaz je za sve ostale aktivnosti u procesu  planiranja i poslovanja je strategijsko planiranje. Zbog toga se strategijskom  planiranju poklanja posebna pozornost u poduzeću, pa i u ovom pregledu.

=.1.4. Stat'3i#sko $+anian#'

'9E

$vra je strategijskog planiranja da osigura opstanak i prosperitet poduzeća u  budućnosti, što je s obzirom na stalne promjene promjene okoline i porast konkurencije vrlo slože složenn i presti prestiža žann zadata zadatak. k. Zbog Zbog toga toga strate strategij gijske ske odluke odluke don donosi osi isklju isključiv čivoo vrovni menadžment. (oteškoće vezane uz postavljanje strategije, uključujući i veliki rizik determiniran mogućom netočnošću predvi#anja na duži rok u uvjetima neizvjesnosti promjena okoline, okoline, motivirale motivirale su neke autore autore na tvrdnju da u takvim uvjetima taktika taktika mora diktirati strategiju, tj. da strategiju treba razvijati na temelju dobrog poznavanja konkurentni taktika i bavljenja njima. '@94 Znači, u uvjetima kada se budućnost ne može dovoljno pouzdano predvidjeti, umjesto stvaranja strategije iz koje se izvode taktike, taktike, valja, po mišljenju ti autora, autora, primijeniti obrnuti obrnuti proces, tj. treba  prepustiti taktici da diktira diktira strategiju. Kako je budućnost budućnost sve ono na što možemo utjecati, utjecati, najbolje je predvi#amo ako je sami kreiramo. O budućnosti se mora u poduzeću sustavno razmišljati i težiti da se postigne najbolji odnos izme#u poduzeća i njegove dinamične okoline s ciljem ostvarivanja  prednosti pred konkurencijom. $trategijsko razmišljanje o problemima poduzeća treba se zasnivati na dugoročnom vremenskom orizontu. 1pravl 1pravljan janje je poslov poslovanj anjem em pod poduze uzeća ća više više se ne može može temelj temeljiti iti na njegov njegovim im  proizvodnim mogućnostima, mogućnostima, već prioritetno na dinamičkom uskla#ivanju s  potrebama i uvjetima uvjetima koje stvara okolina. okolina. $trategijsko planiranje je upravljački proces razvijanja i održavanja vitalnosti ciljeva i proizvodni mogućnosti poduzeća u skladu s razvojnim potrebama i uvjeti uvjetima ma njegov njegovee oko okolin line. e. '@A4 Ono uključuje uključuje racional racionalan an pristup pristup definiranj definiranjuu temelj temeljni ni dug dugoro oročn čni i ciljev ciljevaa pod poduze uzeća, ća, odre#i odre#iva vanju nju kon konce cepci pcije je poslov poslovni ni aktivn aktivnost ostii i oda odabir biruu resurs resursaa za postiz postizan anje je defini definiran rani i ciljev ciljeva. a. $trate $trategij gijsko sko  planiranje omogućuje menadžmentu menadžmentu proaktivno suočavanje suočavanje s diskontinuiranim i konfliktnim promjenama svi segmenata okoline poduzeća. $trategijsko se planiranje naročito razvija zadnji pedesetak godina, a razlog  je objektivna neopodnost napuštanja paradigme zakona +.".$aFa da proizvodnja sama sama sebi sebi osig osigur urav avaa trži tržišt šte. e. 0ina 0inami miča čann razv razvoj oj ten tenol ološ oški ki proi proizv zvod odni ni mogućn mogućnost ostii i sve veća veća diverz diverzifi ificir cirano anost st potreb potrebaa i zatje zatjeva va potroš potrošač ačaa razvij razvijaa  potrebu strategijskog planiranja, odnosno upoznavanja upoznavanja i predvi#anja !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! '@94 ;f. eis, /. i &rout, +.6  Marketing naglavce, (rivredni vjesnik, Zagreb, '779., p. 9. '@A4 ;f. Kotler, (.6 Upravljanje marketingom 8, *nformator, Zagreb, '7LL., p. A9.

'9C

kret kretan anja ja svi svi segm segmen enat ataa okol okolin inee podu poduze zeća ća,, kao kao pret pretpo post stav avke ke efik efikas asno nogg odlučiva odlučivanja. nja. 1spješno 1spješno poslovan poslovanje je suvremeno suvremenogg podu poduzeća zeća nije posljedic posljedicaa samo internog razmišljanja i djelovanja menadžmenta na temelju uočeni interni snaga i slabosti, već i spoznaja o budućim mogućnostima
/naliz /nal izaa okol okolin inee >orm >ormul ulira iranj njee strat strateg egij ijee *mplement *mplementacija acija strate strategije, gije, odnos odnosno no strategij strategijski ski planov planovaa valua valuacij cijaa i kont kontrol rolaa strat strateg egije ije

$trategija, temeljem analize okoline i kapaciteta poduzeća, treba definirati osnovne pravce razvoja poduzeća u odre#enom planskom razdoblju, kao i način ostvarivanja njegovi ciljeva. 0a bi izabrana strategija bila efikasna ona se mora  praktično verificirati, što se postiže implementacijom tj. planovima poduzeća. valua valuacij cijaa i kon kontro trola la primje primjene ne strate strategij gijee omoguć omogućuju uju otklan otklanjan janje je eventu eventualn alni i devijacija ostvarenja ostvarenja od ciljeva, poduzimanjem korektivni korektivni akcija menadžmenta. menadžmenta. )ažnost i složenost procesa strategijskog planiranja nalaže posvećivanje posvećivanje  posebne pozornosti svakoj fazi procesa strategijskog planiranja poslovanja  poduzeća.

=.1.4.1. Ana+i!a oko+in'

/nalizom /nalizom okoline okoline dijagnosti dijagnosticiraj cirajuu se ključni ključni čimbenic čimbenicii koji utječu utječu na uspješno uspješnost st sadašnjeg sadašnjeg i budu budućeg ćeg djelovanja djelovanja podu poduzeća zeća.. (redmet (redmet analize analize su svi relevantni čimbenici i njiovi razvojni kapaciteti koji djeluju na poduzeće iz njegove interne i eksterne okoline. &ek temeljem obavljeni analiza ključni komp kompon onen enti ti inte intern rnee i ekst ekster erne ne okol okolin inee podu poduze zeća ća mena menadž džme ment nt je u stan stanju ju oblikovati ciljeve poduzeća i formulirati strategiju za njiovo ostvarivanje. Kao sredstvo sustavne analize za utvr#ivanje odnosa interni snaga <$ % strengts4 i slabosti
'9L

strategija strategija i izbor izbor najprikla najprikladnije dnije podu poduzeću zeću na dostignut dostignutom om razvojno razvojnom m stupnju stupnju konkurentnosti. $YO& matrica je tenika strategijskog planiranja koja stavljajući u odnos interne organizacijske slabosti i jake strane s vanjskim prilikama i prijetnjama okoline sugerira alternativne strategijske položaje i strategijske pravce djelovanja  poduzeća. (ojednostavljeni (ojednostavljeni primjer $YO& matrice može se slikovito prikazati6 $lika6 $YO& matrica 1-1&/-+* *-"-*;* snage
$O strategija

YO strategija

$& strategija

Y& strategija

$YO& $YO& matric matricaa identi identific ficira ira četiri četiri altern alternati ativna vna strate strateška ška položa položaja ja pod poduz uzeća eća,, zasnovana na analizi interne i eksterne okoline poduzeća, koji predstavljaju bazu za oblikovanje odre#ene strategije poduzeća. <'4 <'4 $O stra strate tegi gija ja % najp najpož ožel eljn jnij ijaa je situ situac acij ijaa u kojo kojojj podu poduze zeće će može može upotrijebiti svoje snage da bi iskoristilo prilike u okolini. ;ilj je svakog  poduzeća doseći doseći ovaj položaj. položaj. <84 $& strategija strategija % zasniva zasniva se na snagama poduzeć poduzećaa kojima će se ono nositi s  prijetnjama iz okoline. ;ilj je maksimalizirati snage da bi se minimalizirao efekt prijetnji. <94 YO strategija strategija % poku pokušava šava minimaliz minimalizirati irati interne interne slabosti poduzeća poduzeća i time istovremeno maksimalizirati iskoristivost eksterni prilika.
'97

$YO& matrica ne služi samo za sustavnu analizu stanja poduzeća, već se može i treba koristiti u vremenskoj dinamici, analizirajući prošli, sadašnji i budući  položaj poduzeća u okolini. 1 suvremenim uvjetima turbulentne okoline dinamička $YO& analiza predstavlja pogodan alat menadžmentu za sučeljavanje s neizvjesnom neizvjesnom okolinom u cilju uspješnijeg uspješnijeg upravljanja upravljanja promjenama.

=.1.4.). @o*&+ian#' stat'3i#' -akon situacijsk -akon situacijskee analize analize razvojni razvojni performanc performancii podu poduzeća zeća i okoline, okoline, te dija dijagn gnos osti tici cira ranj njaa kapa kapaci cite teta ta podu poduze zeća ća za ostv ostvar ariv ivan anje je misi misije je i cilj ciljev evaa  povezivanjem  povezivanjem prilika i prijetnji okoline sa snagom i slabostima poduzeća, čime se utvr#uju alternativni strateški pravci poduzeća, potrebno je pristupiti formuliranju strategije. &o je proces razvoja dugoročni planova za efektivno sučeljavanje s  prilikama i prijetnjama okoline sukladno razvojnim mogućnostima upravljanja snagama snagama i slabostim slabostimaa podu poduzeća zeća.. >ormuliran >ormuliranje je strategij strategijee je proces proces sustavno sustavnog, g, stvaralačkog i inovativnog rada menadžmenta koji se koristi svim raspoloživim  podatcima, tenikama i metodama istraživanja, svim raspoloživim informacijama i znanjima o poduzeću i njegovoj utjecajnoj okolini. $ustavan pristup formuliranju strategije sugerira da se taj proces ijerarijski strukturira u tri razine6 '@E4 '. azina azina podu poduzeć zećaa % korporacij korporacijska ska strategija strategija 8. azina azina poslov poslovni ni jedin jedinica ica % poslovne poslovne strategije strategije 9. azina azina funkci funkcijski jski područja područja % funkcijs funkcijske ke strate strategije gije '.4 Korporacijska strategija akcentira oblikovanje misije, te postavljanje ciljeva i strategijski ambicija, identificiranje poslovni područja na kojima će  poduzeće poslovati i okvirno alociranje resursa, koji moraju biti sukladni s  prioritetima poduzeća. Ona je usmjerena na odgovor o poslovnim područjima kojima će se poduzeće baviti i u kojem okvirnom obujmu. $ obzirom na smjer razvoja poduzeća, korporacijska strategija može se formulirati kao strategija rasta
8.4 (oslovne strategije usmjerene su na odre#ivanje puta do konkurentske  prednosti poduzeća, poduzeća, od koje će ovisiti njegova uspješnost. uspješnost. One obuvaćaju ciljeve ciljeve

'A@

s obzirom na proizvode i tržišta za strategijske poslovne jedinice poduzeća, pa stoga upućuju na buduće aktivnosti poduzeća u pojedinim poslovnim područjima. (oslovne strategije se formuliraju korištenjem poznati obrazaca, odnosno tenika strategijskog planiranja6 a4 (oslovne strategije na osnovi portfelj matrice (ortfelj matrica je tenika strategijskog planiranja koja se temelji na odnosu rasta tržišta poduzeća i relativnog udjela poduzeća u realizaciji  proizvoda i usluga na tom tržištu. azvijena je za velika poduzeća s više  poslovni područja, organizirani kao strateške poslovne jedinice <$(+4. $lika6 (ortfelj matrica ! ";M elativni tržišni udio

  Z)*+Z0 Osrednji pozitivan cas floR

K/) :1Z/ )eliki pozitivan cas floR

  1(*&-*;* )eliki negativan cas floR

($* Osrednji negativan cas floR

mali

veliki

Ovisno o položaju pojedine $(+ poduzeća u odre#enom kvadrantu, menadžment će razvijati posebne strategije. (oslovi, tj. $(+ u kvadrantu H1pitniciI, s malim tržišnim udjelom na brzo rastućem tržištu obično iziskuju ulaganja kako bi postali HZvijezdeI, tj.  poslovi s visokom stopom rasta i snažnim konkurentskim položajem ili će  propasti. Ova vrsta poslova često ima priliku za rast i profitabilnost. HKrave muzareI su poslovi sa snažnim konkurentskim položajem na slabo rastućem tržištu. &o često rezultira viškom sredstava, s obzirom da dodatna veća ulaganja u takve poslove nisu potrebna zbog niski stopa rasta tržišta. )iškovi sredstava usmjeravaju se u perspektivne poslove % H1pitnikeI i HZvijezdeI, dok H(seI, kao poslove s niskom stopom tržišnog rasta i malim tržišnim udjelom poduzeće treba napuštati, jer nisu  profitabilni ni sada ni u budućnosti.

'A'

Oblikovane strategije na osnovi koncepta portfelja omogućuju definiranje ciljeva za pojedine strategijske poslovne jedinice i uskla#ivanje odnosa me#u njima sukladno vršnim ciljevima cjelokupnog poduzeća.  b4 (orterov model generički strategija % sugerira izbor jedne od tri temeljne strategije, koju poduzeće mora dosljedno provoditi za pojedino poslovno  područje, ako želi postići uspje6 <'4 $trategija diferencijacije naglašava konkurenciju putem unikatni  proizvoda na cijelom tržištu. (ogodna je u uvjetima diverzificirane  potražnje, kada potrošači traže različitost dizajna, oblika, servisa i sl. <84 $trategija troškovnog vodstva naglašava konkurenciju putem niski troškova na cjelokupnom tržištu. (ogodna je za masovna tržišta osjetljiva na promjenu, tj. snižavanje cijena, a konkurentnost se ostvaruje  povećanjem efikasnosti kombiniranja čimbenika proizvodnje. <94 $trategija fokusiranja naglašava konkurentsku prednost usmjerenjem na odre#eni tržišni segment, a provodi se putem unikatni proizvoda ili  putem niski troškova. (ogodna je u situacijama značajne segmentacije tržišta za velike tržišne segmente s uzlaznom stopom rasta. c4 (oslovne strategije životnog ciklusa proizvoda $trategijska poslovna područja, odnosno jedinice poduzeća mogu biti u različitim fazama na životnoj krivulji proizvoda, pa je svakoj od ti faza  primjerena drugačija poslovna strategija. /ko je strategijsko poslovno područje u fazi uvo#enja na krivulji životnog ciklusa, onda treba formulirati strategiju koja će dopuštati relativno visoke prodajne cijene za još relativno male proizvodne serije i visoke troškove proizvodnje, te potrebna ulaganja u promociju. 0obit se u ovoj fazi još ne očekuje iako nema konkurenata, a poslovanje s takvom strategijskom grupom proizvoda još je visoko rizično. 1 fazi rasta poslovnog područja <$(+4 ulazi konkurencija, snižavaju se cijene, pa poduzeće najčešće mora početi diferencirati svoje proizvode i ulaganja usmjeravati na razvoj distribucije. 1činkovitost proizvodnje rezultira poslovanjem s dobitkom i početkom otplaćivanja investicije. 1 fazi zrelosti konkurencija obično dostiže najveći stupanj, a cijene se snižavaju, što uvjetuje pojačanu kontrolu i racionalizaciju troškova. (oslovna strategija se usmjerava na razvijanje učinkovitosti proizvodno! distributivnog lanca i standardizaciju proizvoda.

'A8

1 fazi opadanja, žestoka konkurencija i snižene cijene nalažu standardiziranje proizvodnje i distribucije proizvoda uz rigoroznu kontrolu troškova. (rofiti drastično opadaju, pa se razra#uju modeli strategijskog  povlačenja iz tog poslovnog područja. (ored navedeni, razvijene su i brojne druge strategije, pogotovo za mala  poduzeća koja najčešće konkurentsku prednost traže u boljem poznavanju i adaptibilnosti lokalne okoline, te u obra#ivanju granični tržišni segmenata.  -jiova strateška prednost je fleksibilnost, a često strategijska orijentacija je razvijanje nekog od oblika strategijskog partnerstva s drugim poduzećima ili samostalno imitiranje tržišni noviteta. 9.4 >unkcijske strategije se usredotočuju na maksimaliziranje učinkovitosti resursa poduzeća i povezivanje funkcijski i nefunkcijski djelatnosti, da bi  poduprle ostvarivanje korporacijske i poslovni strategija poduzeća. >ormuliranjem funkcijski strategija oblikuju se parcijalne poslovne politike6 istraživanja i razvoja, marketinga, logistike, proizvodnje, ljudski potencijala, financija Q, za ostvarivanje strategijski ciljeva $(+ i poduzeća. -ajveći poslovni izazov je kako identificirati i izabrati najbolju strategiju, koja omogućuje poduzeću ostvarivanje definirane misije i ciljeva. Kako je izbor odgovarajuće strategije uvjetovan definicijom misije i ciljeva, a oni ovise o  promjenama u interakcijama s okolinom, izbor strategije mora se temeljiti na  primjeni metoda i tenika koje približavaju budućnost sadašnjosti. Kao tenika za izbor adekvatne strategije, kojom se osigurava strukturirani pristup alternativnim  budućnostima poduzeća, integralno zavaćajući kompleksnost i neizvjesnost okoline, u novije vrijeme najčešće se koristi scenario analiza. '@C4 $cenario analiza predstavlja način mišljenja i način komuniciranja s okolinom , čime potiče razvoj kreativne, učeće atmosfere u poduzeću u traganju za željenim položajem poduzeća u budućnosti i načinom kako to ostvariti. $cenariji su kvalitativne projekcije želja poduzeća, vjerojatnost ostvarenja koji ovisi o kompleksnoj neizvjesnosti okoline, a ne samo o izdvojenim karakterističnim utjecajima okoline na poduzeće. 1 kontekstu sagledavanja prilika i opasnosti iz okoline, odnosno snaga i slabosti poduzeća, menadžment će pokušati formulirati odgovarajuću strategiju koja će omogućiti maksimalno korištenje vlastiti snaga i prilika iz okoline, uz istovremeno eliminiranje interni slabosti i opasnosti iz okoline. >ormuliranje strategije uspješni će menadžment uvijek izvoditi primjenom odgovarajući metoda koje su razvijene za tu svru, a me#u kojima se posebno ističu6 '@L4 !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! '@C4 ;f. $inger, $., redakcija6 "uble, :.6 $trategijski management, op. cit., p. 'L8. '@L4 ;f. &ipurić, 0., redakcija6 "uble, :.6 $trategiijski management, op. cit., p. '7@.

'. (ortfelj matrica industrijskog rasta i tržišnog udjela <";M matrica4 8. (ortfelj matrica industrijske privlačnosti i poslovne snage
'A9

9. (ortfelj matrica životnog ciklusa industrije i konkurentskog položaja
azvoj i zaštita  položaja

$elektivni   razvoj

$elektivni   razvoj

$elektivnost  poslovanja

>okusiranje

>okusiranje ili  likvidacija

$elektivnost   Zaštita  poslovanja Nikvidacija   položaja ili $vaka od te dvije varijable kompleks je skupa konkurentni i drugi  likvidacija

čimbenika, koji se razlikuju od korporacije do korporacije, kao i od industrije do industrije. 1ključivanjem većeg tjelo se dobiti štoslaba jasniju sliku utjecaja  jaka broja čimbenika osrednja nekontrolirani <'4 i kontrolirani <84 sila na korporacijski portfelj.

'AA

Za razliku od ";M matrice, M matrica dopušta i rangiranje osrednji veličina, što joj je i prednost i nedostatak, jer se HosrednjeI zasniva više na subjektivnim elementima analize. *ako i ona ima dosta nedostataka , M matrica predstavlja dobar dijagnostički aparat kojim se mogu solidno razmatrati alternative strategijski usmjerenja  poslovni jedinica poduzeća. 9.4 /0N matrica % razvijena od konzultantske tvrtke /rtur 0. Nittle *nc. na istim principima na kojima su razvijene i pretodne dvije matrice. Ona se pak može uspješno koristiti i za formuliranje strategije mali poduzeća.  -a /0N portfelj matrici poslovne cjeline poduzeća prikazuju se s dvije dimenzije6 <'4 životni ciklus industrije <84 konkurentski položaj

(rva dimenzija % životni ciklus industrije, odre#uje utjecaj eksterni čimbenika na koje poduzeće nema prevelikog utjecaja. 0ruga dimenzija % konkurentski položaj poduzeća u pojedinim djelatnostima, varijabla je na koju poduzeće može znatno utjecati, jer ovisi o njegovim strategijskim pomacima i strategijama konkurenata.  -edostatak /0N matrice treba tražiti u njenoj nepotpunosti, odnosno nedovoljnosti životnog ciklusa industrije kao strategijske dimenzije. -avedene metode, zbog njiovi karakteristika i nedostataka, najbolje je koristiti u kombinacijama, jer tako mogu najbolje sugerirati menadžmentu izbor  prave strategije u odre#enom razdoblju djelovanja poduzeća. -ema najbolje strategije poduzeća za sva vremena, niti najbolje strategije za sva poduzeća.

'AD

"ez obzira na metodu pomoću koje je formulirana strategija, ona se mora uspješno implementirati, tj. nizom konkretni mjera i akcija provesti kroz organizaciju poduzeća, da bi pridonijela optimalizaciji njegovi poslovni rezultata.

=.1.4.. I*$+'*'nta2i#a stat'3i#'

*mplementacija strategije je proces kojim se aktivira formulirana strategija, tj. strategijski plan, kroz razvoj politika, procedura, pravila, programa i budžeta. $trategija diktira organizacijski razvoj poduzeća. 1spješnost strategijskog planiranja podrazumijeva da se dobro formulirana strategija, koja omogućuje efektivnost poslovanja, podupre njenom efikasnom implementacijom. *mplementacija strategije u stvari znači zamjenu stare strategije novom, koja bi trebala doprinijeti organizacijskom razvoju, odnosno uspješnijem  poslovanju poduzeća u budućnosti. ezultat strategijskog planiranja je strategijski plan koji predstavlja viziju  poduzeća koja usmjerava sve zaposlene na poduzimanje koordinirani akcija u  pravcu ostvarivanja strategijski ciljeva. $trategijskim planom se specificiraju akcije koje je potrebno poduzimati da bi se postavljeni ciljevi ostvarili, pa se on često naziva i planom akcija. $vi planovi u poduzeću moraju biti izvedeni iz strategijskog plana i svi oni moraju pridonositi njegovom ostvarivanju, da bi se realizirala svra i ciljevi, odnosno strategija poduzeća. $trategijski planovi moraju sadržavati jasne, konkretne, vremenski definirane i mjerljive ciljeve. *sto tako, oni moraju sadržavati aktivnosti čije će obavljanje osigurati ostvarenje ti ciljeva. -akon toga potrebno je odrediti nositelje pojedini aktivnosti i njiovu odgovornost, te potrebne resurse za obavljanje planirani aktivnosti. )ažno je da strategijski planovi budu dobro objašnjeni i privaćeni od svi zaposleni, kako bi bili motivirajući čimbenik realizacije strategije. "ez obzira koji pristup implementaciji strategije menadžment koristio6  parcijalni koji polazi od prilago#avanja strukture, alokacije resursa i sl. ili integralni, koji uključuje i nagra#ivanje učinka menadžmenta sukladno ostvarivanju formulirane strategije, cilj je procesa implementacije formulirane strategije strateška promjena koja donosi veću uspješnost poslovanja poduzeća. 1spješno provo#enje strategije ovisi o brojnim čimbenicima, od koji su najznačajniji6 '@74

'AE

'. Organizacijska struktura, koja treba biti kompatibilna s planiranim strategijskim ciljevima i novim pristupima menadžmenta ili je valja  promijeniti. 8. Njudski potencijali, koji bi morali posjedovati potrebna znanja, vještine i sposobnosti za ostvarivanje oblikovane strategije ili i treba podvrgnuti  procesu izobrazbe i treninga. 9. Kontrolni sustav, koji treba omogućiti menadžmentu praćenje i usmjeravanje procesa i implementaciju nove poslovne strategije. $trategijsko planiranje, odnosno formuliranje strategije mora biti popraćeno oblikovanjem prikladne organizacijske i kadrovske strukture, te kontrolnog sustava, koji će učinkovito podupirati implementaciju i provedbu strategije, odnosno realizaciju strategijski ciljeva poduzeća.

=.1.4.4. E"a+&a2i#a i konto+a $i*#'n' stat'3i#' valuacija i kontrola primjene strategije predstavljaju završnu fazu i  povratnu vezu cjelokupnog procesa strategijskog planiranja, odnosno procesa strategijskog menadžmenta poduzeća. ealizacija strategije podrazumijeva kontinuirano evaluiranje i kontrolu ostvarenja, kako bi se pravovremeno uočila odstupanja i poduzele korektivne akcije. One predstavljaju osnovicu strategijskog upravljanja poslovanjem  poduzeća. valuacija i kontrola primjene strategije zatvaraju kariku procesa strategijskog  planiranja ! analize okoline, formuliranja i implementacije strategije ! tvoreći sustav strategijskog menadžmenta, čija djelotvornost u suvremenim uvjetima izrazito turbulentne okoline pretpostavlja razvijenu informacijsku podršku sustavu upravljanja. :nogobrojne promjene koje se doga#aju od formuliranja do realizacije strategije, kao promjene okoline, promjene menadžmenta, promjene u organizacijskoj strukturi i ljudskim potencijalima i sl., primoravaju menadžment da u fazi realizacije strategije često mora revidirati i korigirati prije donesene odluke. !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! '@74 ;f. $rića, ).6  #nventivni menedžer /-/N*Z/ , op. cit., p.OKON*- ''D.

$lika6

>O:1N*/-+   $&/&M*+

'AC

*:(N:-&/;*+/   $&/&M*+

)/N1/;*+/ * KO-&ON/  (*:+- $&/&M*+

*ako se proces strategijskog menadžmenta odvija po uočljivim fazama, menadžment te faze često umrežava, istovremeno i vertikalno i orizontalno, odnosno paralelno provodeći u fazi realizacije strategije. (oslovanje poduzeća se, naime, ne zaustavlja poslije realizacije jednog strategijskog plana da bi se  pristupilo pripremama za analizu okoline, formuliranje strategije i implementaciju  plana za naredno strategijsko razdoblje, već je to kontinuirana paralelna dinamična aktivnost, kojoj je osnovica upravo evaluacija i kontrola primjene  postojeće strategije. (rocesom strategijskog planiranja planiraju se i kontrolne aktivnosti koje će se provoditi i omogućavati upravljanje realizacijom strategije6 <'.4 definiraju se postupci i rezultati koji će se mjeriti, <8.4 postavljaju se standardi % kriteriji koji se žele ispuniti i ciljne veličine. (rocesom kontrole tijekom realizacije strategije mjere se ostvareni rezultati, uspore#uju se sa postavljenim standardima, utvr#uju se odstupanja i uzroci, te  poduzimaju korektivne akcije. &ime se kontinuirano stvara podloga za sustavno transformiranje poduzeća iz jednog u drugo strategijsko poslovno ponašanje, iz  jedne u drugu strategiju. azvojem programa, pravila, procedura i politika razvija se osnovica za formuliranje nove strategije. Kombinirani pristup povezan  povratnom vezom evaluacije i kontrole primjene strategije osigurava kontinuitet cjelokupnog procesa planiranja u poduzeću i uspješnost poslovanja suvremenog  poduzeća u njegovoj recentnoj turbulentnoj okolini. Osim navedene organizacijske kontrole, sustavi izvanorganizacijske kontrole preko meanizma tržišta pokazuju uskla#enost djelovanja poduzeća sa njegovom okolinom, odnosno efektivnost njegovog poslovanja. &ržišna vrijednost dionica i stopa povrata kapitala su dobri eksterni indikatori za evaluaciju i kontrolu strategije menadžmenta poduzeća.

'AL

1spješno ostvarivanje ciljeva, odnosno planova poduzeća, primjenom odgovarajući strategija koje vode njegovom razvoju i rastu, pretpostavlja i odgovarajući razvoj organizacije koji slijedi i podupire realizaciju strategijski  planova.

D.8. OM/-*Z*/-+ -akon formuliranja misije i ciljeva, te strategija za njiovu realizaciju, menadžment pristupa oblikovanju organizacije za provo#enje strategija, koja će  podupirati ostvarivanje postavljeni ciljeva. &o zatijeva od menadžmenta dobro  poznavanje procesa organiziranja, tj. njegovu sposobnost oblikovanja odgovarajuće organizacijske strukture, kao i vlastite organizacije, te sposobnost upravljanja organizacijskim promjenama, kao pretpostavkama uspješnog ostvarivanja ciljeva poduzeća u suvremenoj turbulentnoj okolini. Organizaciju tvori skupina ljudi koja koordiniranim radom nastoji ostvariti zajedničke ciljeve, a pritom se služi podjelom poslova i upravljačkom kontrolom.''@4  Njudi najučinkovitije rade zajedno kada su im jasne uloge u timskom djelovanju i njiov odnos prema ulogama drugi. 0a bi organizacija bila djelotvorna, mora sadržavati provjerljive ciljeve, jasnu predodžbu glavni dužnosti ili aktivnosti koje ona uključuje, te definirano područje slobode djelovanja, kako bi zaposleni mogli provoditi svoje ideje i ostvarivati namijenjenu im poduzetničku ulogu u poduzetničkoj organizaciji. Organizacija je područje ključne snage menadžmenta. *zabrana strategija presudno utječe na oblikovanje organizacijske strukture. 0obro formulirana strategija implementirana kroz odgovarajuće projektiranu organizacijsku strukturu pretpostavka je uspješnog poslovanja poduzeća. (rojektiranje ili dizajniranje organizacije je djelatnost menadžmenta, tj. proces odlučivanja o izvo#enju koerencije izme#u ciljeva i svre zbog koji poduzeće  postoji, strukture podjele rada i koordinacije izme#u organizacijski jedinica i zaposleni[
$uvremeni pristup dizajniranju organizacije treba osigurati racionalno i učinkovito korištenje resursa, te stvoriti uvjete za samoaktualizaciju i samoorganizaciju zaposleni, što se u konačnici odražava na efikasnosti i efektivnosti, odnosno uspješnosti poduzeća u recentnoj dinamičnoj okolini.

'A7

(oslovanje suvremenog poduzeća obilježeno je visokim stupnjem nestabilnosti i rizika uvjetovani ubrzanim tenološkim razvojem, zasićenjem tržišta, promjenama vrednota i sl. &o prisiljava menadžment da sve više bude katalizator organizacijski procesa, orijentiran na ljude kao osnovni dinamički element organizacije. 1 takvim uvjetima pri organiziranju poduzeća menadžment se treba pridržavati dvaju osnovni pravila6 ''84 '. formalnu organizacijsku strukturu valja učiniti što elastičnijom, kako bi je  postupno mijenjanje interakcija u organizacijskom procesu moglo lakše  prilagoditi ljudskim potrebama i 8. valja utvrditi i aktivno utjecati na evolutivne procese promjena u sustavu,  poštujući samoorganiziranu i spontanu interakciju u tim procesima. $uvremeni pristup projektiranju organizacije zasniva se na koncepciji  projektnog menadžmenta i sustavnom pristupu rješavanju organizacijski  problema. $talnim praćenjem promjena eksterne i interne okoline koje imaju utjecaja na organizaciju poduzeća i utvr#ivanjem jaza izme#u postojeći organizacijski performansi i potrebni organizacijski performansi sukladni  promjenama okoline, dijagnosticiraju se organizacijski problemi. -jiovo rješavanje pretpostavlja definiranje ciljeva koje treba ostvariti organizacijskim  promjenama, te formuliranje strategije koja osigurava najefikasniju implementaciju promjena uz minimalne otpore. (rovedene promjene se kontinuirano prate da bi se dobile informacije o eventualnim daljnjim devijacijama i potrebi pokretanja novog ciklusa organizacijski promjena. Organiziranje je stalna aktivnost menadžmenta, jer jednom projektirana organizacija nije trajna, nego je ona, pod utjecajem brojni čimbenika interne i eksterne okoline poduzeća, podložna povremenim promjenama. (očetno oblikovana organizacijska struktura kontinuirano se preoblikuje i prilago#ava razvojnim potrebama i mogućnostima poduzeća.

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! ''84 $rića, ).6  Principi modernog menadžmenta , Zagrebačka poslovna škola, Zagreb, '778.,  p. '@8.

=.).1. O7+iko"an#' o3ani!a2i#sk' st&kt&'

'D@

Ostvarivanje ciljeva poduzeća nužno zatijeva objedinjavanje svi čimbenika potrebni za obavljanje zadataka, čija uspješnost pretpostavlja njiovo strukturiranje u veći broj parcijalni zadataka dodijeljeni izvršiteljima na radnim mjestima po cijeloj dubini organizacije. 0a bi organizacija efikasno i efektivno funkcionirala potrebna je koordinacija strukturirana na svim organizacijskim razinama, tj. potrebno je upravljanje i rukovo#enje organizacijom, odnosno organizirani sustav menadžmenta. Oblikovanjem organizacijske strukture stvara se podloga i za organizaciju sustava menadžmenta. Oblikovanje organizacijske strukture je posao menadžmenta, koji se sastoji od raščlanjivanja ukupnog zadatka poduzeća na pojedinačne zadatke, oblikovanja organizacijski jedinica kao nositelja obavljanja odre#eni zadataka odre#enog stupnja agregiranosti, te uspostavljanja meanizama koordinacije u obavljanju zadataka na svim razinama njiove agregiranosti. $ obzirom na načine, odnosno kriterije raščlanjivanja ukupnog zadatka poduzeća i formiranja organizacijski jedinica razvijeno je pet karakteristični organizacijski struktura6 ''94 '. funkcijska organizacijska struktura 8. divizijska organizacijska struktura 9. projektna organizacijska struktura A. matrična organizacijska struktura D. procesna organizacijska struktura Oblik organizacijske strukture koji će menadžment razvijati ovisan je o  brojnim čimbenicima okoline poduzeća % gospodarskim, znanstveno!tenološkim, institucionalnim, sociokulturnim i čimbenicima poduzeća % zadacima, veličini  poduzeća, tenologiji, strategiji i sl. *zbor organizacijske strukture je rezultanta koerencije izme#u navedeni čimbenika i modela organizacije koji rezultira najefikasnijim i najefektivnijim obavljanjem zadataka, tj. maksimalnom učinkovitošću ostvarivanja ciljeva  poduzeća. :enadžment će pri oblikovanju organizacijske strukture naročito uzimati u obzir čimbenike okoline, strategijske odrednice, tenološku osnovicu i veličinu poduzeća. Ključna varijabla u odre#enom strategijskom razvojnom ciklusu poduzeća i situacijskim uvjetima okoline determinira izbor primarnog oblika organizacijske strukture poduzeće u tom razvojnom ciklusu. 1 poduzetničkoj praksi rijetko se nailazi na organizacijske strukture u čistoj formi po cijeloj dubini organizacijske piramide. 1 praksi modeliranja organizacije  poduzeća najčešće se primjenjuju različite kombinacije navedeni oblika organizacijski struktura, tj. mješovite strukture. !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! ''94 ;f. "uble, :.6 op. cit., p. 8DC.

 -a jednoj organizacijskoj razini dominantan je jedan oblik organizacijske strukture, a na drugoj razini drugi oblik. *sto tako, za odre#ena funkcionalna  područja poduzeća razvija se jedan, a za druga drugi oblik organizacijske strukture na istoj organizacijskoj razini. Zbog toga se, naročito kod veliki

'D'

 poduzeća, u praksi mogu u jednom poduzeću vidjeti kombinacije gotovo svi navedeni tipova organizacijski struktura. 1poznavanje njiovi temeljni karakteristika, prednosti i nedostataka u odre#enim situacijskim uvjetima, olakšava izbor odgovarajućeg oblika organizacijske strukture, odnosno njiove kombinacije, za djelotvoran organizacijski razvoj poduzeća

'. >unkcijska organizacijska struktura Kod funkcijske organizacijske strukture podjela zadataka, te grupiranje i  povezivanje poslova, kao i formiranje organizacijski jedinica obavlja se prema odgovarajućim poslovnim funkcijama u poduzeću. $rodni, odnosno neposredno zavisni poslovi objedinjavaju se u odgovarajućoj funkcionalnoj organizacijskoj  jedinici, npr. logistici, proizvodnji, marketingu, financijama, koje realiziraju odre#eno funkcijsko područje za poduzeće kao cjelinu. (oslovi se grupiraju tako da se najprije formiraju podfunkcije, koje se povezuju na funkcionalnoj osnovi u funkcijsku organizacijsku jedinicu. >unkcijska organizacijska struktura standardno se oblikuje na principu6 funkcija ^ organizacijska jedinica. Kako strukturiranje organizacijski jedinica započinje od posebni, srodni  poslova, funkcijska specijalizacija menadžmenta organizacijski jedinica  promovira ga direktno u sam vr sustava menadžmenta. Organizacijski razvoj  poduzeća obično započinje s funkcijskom organizacijskom strukturom, budući da  je ona najpodesnija za manja poduzeća koja razvijaju jednostavniji proizvodni  program. Ona je zbog jednostavnosti najčešće upotrebljavani oblik organizacijske strukture poduzeća. -aziva se i tradicionalnom, odnosno klasičnom strukturom,  jer predstavlja najranije razvijeni sustav strukturiranja organizacije. azvijeniji oblik funkcijske organizacijske strukture, kao posljedica rasta  poduzeća koje razvija jednostavniji proizvodni program s jednim ili nekoliko slični proizvoda, formira više funkcijski organizacijski jedinica od broja  poslovni funkcija. -o, tu već dolazi do nekonzistentnosti u podjeli zadataka i formiranju organizacijski jedinica, pa se smatra da je to već prijelazni oblik  prema divizijskoj organizacijskoj strukturi.

Klasičan model funkcijske organizacijske strukture karakterističan za mala i srednja poduzeća može se slikovito prikazati. $lika6 >unkcijska organizacijska struktura

'D8

1(/)/

NOM*$&*K/

(O*Z)O0-+/

:/K&*-M

logistika

 planiranje proz.

istraž. marketinga

>*-/-;*+

 planiranje marke.

interna log. eksterna log.

operativna proiz.

logistika mat.

održavanje

 prodaja

>unkcijsku organizacijsku strukturu karakteriziraju njene dobre strane6 visoki stupanj specijalizacije i podjele rada, stručno vo#enje i jedinstvena koordinacija  poslova iste funkcije, primjena jednoobrazni metoda i postupaka, efikasna uporaba resursa i efektivan nadzor okoline od strane vrovnog menadžmenta. $labe strane funkcijske organizacijske strukture su6 sporo prilago#avanje  promjenama okoline, orijentacija na rutinske zadatke i kratkoročni vremenski orizont, sporo donošenje odluka i slabo razvijanje općeg menadžmenta, rascjepkanost poslova i otežanost njiove koordinacije, odsustvo suradnje i timskog rada funkcijski menadžera i radnika, slaba orizontalna koordinacija i odsustvo odgovornosti funkcijski menadžera za poslovni rezultat poduzeća. ''A4 "udući da u strukturi gotovo svi razvijeni gospodarstava dominira broj mali i srednji poduzeća s jednostavnijim proizvodnim programima, funkcijska organizacijska struktura je i dalje najrasprostranjeniji oblik organizacijske strukture za takva poduzeća. (roblem je što dugi komunikacijski kanali karakteristični za ovaj oblik organizacijske strukture onemogućuju brzo reagiranje na promjene okoline. >unkcijska je organizacijska struktura usmjerena na internu !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! ''A4 ;f. -ovak, :. * $ikavica, (.6  Poslovna organizacija, *nformator, Zagreb, '778., p. ''C.

efikasnost i slabo je adaptibilna promjenama okoline. $uvremena tenologija i  promjene okoline zatijevaju splošnjavanje strukture, tj. procesno organiziranje, odnosno razvoj prema orizontalnoj koordinaciji procesa temeljem razvijeni informacijski sustava i pod kontrolom procesni menadžera.

'D9

8. 0ivizijska organizacijska struktura

0ivizijska organizacijska struktura javlja se kao posljedica rasta i razvoja  poduzeća , koja su, uslijed diverzifikacije proizvodnje i širenja asortimana  proizvoda, ekspanzijom na nova tržišta, kao i usmjeravanjem na odre#ene kategorije kupaca, nužno primorana mijenjati svoju staru funkcijsku organizacijsku strukturu novim oblicima i modelima organizacije. (roces diverzifikacije proizvodnje u velikim poduzećima mora slijediti i paralelan proces divizionalizacije njegove organizacijske strukture. 0ivizionalizaciju organizacijske strukture nužno će pratiti i proces decentralizacije obavljanja  poslovni funkcija, koje samo jednim dijelom ostaju na razini poduzeća, kao centralne, koje opslužuju sve divizijske organizacijske jedinice, a drugim se dijelom prenose na razinu divizijski organizacijski jedinica. ''D4 Kod divizijske organizacijske strukture grupiranje poslova ne obavlja se temeljem srodnosti i neposredne zavisnosti poslova, nego prema proizvodu. $vi  poslovi neposredno vezani za realizaciju odre#enog proizvoda ili skupine  proizvoda , bez obzira na funkcijsku pripadnost, grupiraju se u jednu organizacijsku jedinicu ! diviziju. 0rugi je slučaj kada se svi poslovi vezani za funkcioniranje jedne regionalne jedinice povezuju u jednu skupinu, odnosno organizacijsku jedinicu. $toga se razlikuju dva osnovna modaliteta divizionalne podjele poduzeća6  predmetni i teritorijalni oblik.

P'%*'tni o7+ik %i"i!i#sk' o3ani!a2i#sk' st&kt&'   podrazumijeva  podjelu rada u poduzeću, te grupiranje srodni i zavisni poslova kao i formiranje organizacijski jedinica prema proizvodima ili uslugama. $vi poslovi vezani za  proizvodnju i realizaciju odre#ene skupine proizvoda me#usobno se povezuju u  jednu organizacijsku jedinicu. (rincip je da broj organizacijski jedinica odgovara  broju proizvoda, odnosno skupina istorodni proizvoda. >ormirane organizacijske  jedinice djeluju kao relativno samostalne proizvodne jedinice odgovorne za uspješnost poslovanja, tj. dobitak ili gubitak. !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! ''D4 *bid., p. ''L.

(redmetna organizacijska struktura usredotočuje pozornost na proizvod, odnosno na sve procese njegovog razvoja, proizvodnje i realizacije, pa je znatno adaptibilnija i fleksibilnija zatjevima okoline od funkcijske organizacijske strukture. (rimjenjuje se u pravilu u velikim poduzećima sa širokim i raznovrsnim asortimanom proizvoda. $vi poslovi organizirani kroz funkcije podre#uju se

'DA

 proizvodu, a poslovi koje je racionalnije obavljati kao zajedničke grupiraju se na razini poduzeća za sve proizvodne organizacijske jedinice. >okusiranje na predmete tj. proizvode pri razvoju ovog oblika organizacijske strukture ra#a opasnost potiskivanja u drugi plan poslovni funkcija, koje su u uvjetima diverzificiranosti tržišta i svekoliki dinamički promjena kompleksne okoline jednako važne za uspješnost poslovanja poduzeća. :enadžment mora kontinuirano raditi na uravnoteženom razvoju proizvodnje, marketinga, logistike, financija i drugi poslovni funkcija da bi poduzeće poslovalo efikasno i efektivno, odnosno uspješno ostvarivalo ciljeve u suvremenoj promjenljivoj okolini. $lika6 (redmetna divizijska organizacijska struktura opći poslovi 1(/)/

fin!računovodstvo održavanje

(O*Z)O0 /

(O*Z)O0 "

(O*Z)O0 ;

istraživanje i razvoj

istraživanje i razvoj

istraživanje i razvoj

logistika

logistika

logistika

 proizvodnja

 proizvodnja

 proizvodnja

marketing

marketing

marketing

(redmetna divizijska organizacijska struktura ima značajne prednosti u odnosu na funkcijsku organizacijsku strukturu, naročito u velikim poduzećima s diverzificiranim proizvodnim programima. One se naročito očituju u većoj decentralizaciji odlučivanja u poduzeću i većoj orizontalnoj suradnji procesni timova, koji samostalno inovativno djeluju na razvoju realizacije odre#ene srodne grupe proizvoda, što pozitivno utječe na razvoj menadžmenta i uopće ljudski  potencijala, te na adaptibilnost i fleksibilnost poduzeća promjenama okoline. )elika autonomija predmetni organizacijski jedinica, me#utim, često vodi njiovoj individualnoj orijentaciji na maksimaliziranje učinaka jedni na račun drugi, te neracionalnom divizijskom razvijanju ili zapostavljanju pojedini  poslovni funkcija, koje se mogu racionalnije obavljati na razini poduzeća, kao zajedničke za sve organizacijske jedinice. (redmetnu divizijsku organizacijsku strukturu menadžment treba razvijati tako da svaka organizacijska jedinica razvija vlastito poslovanje, te sinergijski s drugim jedinicama potiče razvoj uspješnosti poslovanja poduzeća kao sustava.

'DD

T'itoi#a+ni o7+ik %i"i!i#sk' o3ani!a2i#sk' st&kt&'  primjenjuje se kada  poduzeće djeluje na širokom području, radi lakšeg prilago#avanja različitim segmentima okoline. Ovaj oblik organizacijske strukture često je i posljedica razni oblika povezivanja prije samostalni poduzeća. Kod teritorijalne divizijske organizacijske strukture svaka teritorijalna organizacijska jedinica objedinjava sve funkcije potrebne za proizvodnju i prodaju proizvoda na svom području. (odjela rada i povezivanje srodni poslova, te organiziranje organizacijski jedinica u teritorijalno organiziranom poduzeću obavlja se prema teritoriju na kojem se odre#ene aktivnosti poduzeća obavljaju. &eritorijalni oblik divizijske organizacijske strukture je znatno rje#i od  predmetnog oblika. (rimjenjuje se u pravilu kada se potrebe kupaca najbolje mogu zadovoljiti na lokalnoj osnovi, a divergentno tržište ne zatijeva velike dodatne investicije niti brojne nove specijalizirane stručnjake. (rimjeri teritorijalne organizacijske strukture mogu se najčešće naći u području bankarstva, osiguranja, trgovini, ugostiteljstvu, naftnoj industriji i sličnim djelatnostima gdje  priroda procesa poslovanja to zatijeva. (odručje na kojem djeluje poduzeće  jednostavno se podijeli na odre#ene logične cjeline za koje se formiraju posebne organizacijske jedinice koje objedinjuju obavljanje svi aktivnosti vezani za realizaciju djelatnosti na tom području. $lika6 &eritorijalna divizijska organizacijska struktura 1(/)/

opći poslovi  fin!računovodstvo održavanje

(O01+ /

logistika

(O01+ "

(O01+ ;

istraživanje i razvoj

istraživanje i razvoj

logistika

logistika

 proizvodnja :odel primarne teritorijalne proizvodnja divizionalizacije primjenjuje se proizvodnja u slučajevima

kada različitosti u poslovanju po područjima, naročito u pogledu odnosa prema marketing marketing marketing kupcima, pretežu u odnosu na važnost razlika proizvodni programa poduzeća. Ova se struktura češće primjenjuje kao sekundarna, odnosno naknadna organizacijska struktura pojedini poslovni funkcija poduzeća, najčešće prodaje. &eritorijalna organizacijska struktura polazi od potreba odre#enog tržišnog segmenta, pa je puno adaptibilnija i fleksibilnija promjenama svi segmenata utjecajne okoline od funkcijske ili predmetne organizacijske strukture. 0ecentralizirano donošenje odluka potiče razvoj vještina općeg menadžmenta, čime se osigurava efikasna koordinacija svi aktivnosti usmjereni kupcima,

'DE

odnosno poslovnim rezultatima organizacijske jedinice. Ona me#utim povećava organizacijske troškove zbog zasebnog angažiranja resursa i razvoja funkcija svake teritorijalne jedinice, te otežava koordinaciju izme#u organizacijski  jedinica poduzeća, orijentirajući se, prije svega, na zasebne ciljeve organizacijski  jedinica. 0ivizijska organizacijska struktura, bilo predmetna ili teritorijalna, posljedica  je diverzifikacije proizvodnje i=ili tržišta i=ili njiove dislociranosti. +ednodimenzionalni oblik divizijske strukture favorizira ili proizvode, tj.  proizvodnju ili tržište, tj. prodaju organizacijski jedinica. (ostizanje ravnoteže, efikasnosti i efektivnosti poslovanja organizacijski jedinica, a time i uspješnosti  poslovanja poduzeća često zatijeva uvo#enje različiti dopunski organizacijski oblika, čime se razvijaju multidimenzionalni oblici organizacije poduzeća.

8. (rojektna organizacijska struktura

(rojektna organizacijska struktura predstavlja u pravilu privremeni oblik organizacije, razvijen za realizaciju odre#enog zadatka, odnosno projekta. Ona je vrlo fleksibilna jer omogućava brzo prilago#avanje promjenama tenologije i zatjevima okoline. (rojektna organizacijska struktura je gotovo uvijek dopunska, ugra#ena u postojeću primarnu organizacijsku strukturu poduzeća za realizaciju točno odre#enog zaokruženog projekta sa točno definiranim ciljem, potrebnim resursima i vremenom realizacije. ''E4

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! ''E4 ;f. Kerzner, ?.6  Project Management , +on YileF B $ons *nc., -eR +erseF, 8@@E. Nock, 0.6 Project Management , MoRer, "urlington, )ermont, 8@@9.

$talna projektna organizacija razvija se za timsko upravljanje projektnim  procesima u situacijama kada se slični projekti realiziraju kontinuirano, kao što je slučaj kod graditeljski i projektantski poduzeća. (rojektno vo#enje je pritom nezavisno od linijske organizacijske strukture. lanovi projektnog tima funkcionalno se izdvajaju iz ijerarijske organizacije i formiraju zasebne organizacijske cjeline ! projektne grupe, koje vode projektni menadžeri kojima su članovi stručno i disciplinski odgovorni. (rojektna organizacijska struktura je orijentirana na zadatak, odnosno realizaciju projekta u okviru predvi#enog financijskog plana i vremena realizacije.

'DC

$lika6 (rojektna organizacijska struktura 1(/)/

NOM*$&*K/

(O*Z)O0

:/K&*-M

>*-/-;*+

)O0*&N+ (rojekt /

N

(

:

)O0*&N+ (rojekt "

>

N

(

:

>

Kao osnovnu organizacijsku strukturu, projektnu organizaciju je moguće razvijati u pojedinim dijelovima poduzeća s projektno orijentiranom djelatnošću, kao što je npr. inženjering, projektni ured i sl.. Kada poduzeća rade istovremeno na većem broju projekata, čista projektna organizacija se transformira u matričnu organizacijsku strukturu koja pokušava iskoristiti prednosti funkcijske i projektne organizacijske strukture. 9. :atrična organizacijska struktura Za poduzeća koja istovremeno realiziraju veći broj projekata prikladna je matrična organizacijska struktura, u kojoj se križaju funkcijska i projektna organizacijska struktura. 1 matričnoj organizacijskoj strukturi osnovnu strukturu čine funkcijske organizacijske jedinice za obavljanje osnovne djelatnosti, a njiovi zaposleni istovremeno rade za potrebe pojedini projekata. >unkcijske organizacijske jedinice u suštini predstavljaju logistiku projektne realizacije . :atrična organizacijska struktura pokušava spojiti pozitivne, a ukloniti negativne strane funkcijske i projektne organizacijske strukture. >unkcijski menadžeri upravljaju projektnom realizacijom, a projektni menadžeri integracijom

'DL

aktivnosti i resursa vezani za odre#eni projekt. :atričnu organizacijsku strukturu karakterizira dvostruka odgovornost članova projektnog tima, stručno voditelju  projekta, disciplinski voditelju funkcijske organizacijske jedinice u koju su organizacijski raspore#eni. &o je i najveći nedostatak, tj. slabost matrične organizacijske strukture, koja se zbog toga smatra najkompleksnijim i najkonfliktnijim organizacijskim meanizmom. Kršenje klasičnog pravila jedinstva upravljanja izaziva konflikte izme#u funkcijski i projektni menadžera, te često dovodi do sukoba lojalnosti kod zaposleni, izme#u lojalnosti matičnoj funkcijskoj organizacijskoj jedinici i lojalnosti prema projektnom timu u kojem trenutno rade. Mlavna uloga menadžmenta u tom slučaju je stvaranje pozitivne klime u poduzeću i poticanje razvoja organizacijske kulture, kao stabilnog i trajnog načina ponašanja svi zaposleni, koji usvajajući zajedničke vrijednosti, norme i običaje organizacijskog  ponašanja teže k ostvarivanju individualni i grupni ciljeva inkorporirani u ostvarivanje ciljeva poduzeća. $lika6 :atrična organizacijska struktura 1(/)/

NOM*$&*K/

(O*Z)O0-+/

:/K&*-M

>*-/-;*+

)O0

(rojekt / )O0

(rojekt " )O0 *pak,

bez obzira na navedene nedostatke, u suvremenim uvjetima nestabilne (rojekt okoline; i ubrzanog tenološkog razvoja, kada ljudski potencijali, odnosno znanje  postaju temeljni organizacijski resurs, primjena ovog oblika organizacije ima  brojne prednosti koje je preporučuju za organizacijski razvoj suvremenog  poduzeća. /daptibilnošću promjenama okoline i fleksibilnošću korištenja ljudski  potencijala širokog spektra znanja, matrična organizacijska struktura potiče razvoj komunikacijske mreže za prikupljanje i obradu svi relevantni informacija o  poduzeću i njegovoj okolini, te proaktivno participativno upravljanje  poslovanjem poduzeća. :ultidisciplinarna kooperacija radnika s decentaliziranim odlučivanjem razvija timski rad i organizirano znanje za inovativno stvaranje novi proizvoda i teničku specijalizaciju istovremeno. :atrična organizacijska struktura koordinacijom funkcijski i projektni  jedinica povećava fleksibilnost, odnosno efikasnost proizvodnje racionalizacijom

'D7

troškova, te adaptibilnost potrebama tržišta i efektivnost poslovanja poduzeća. 1spješna primjena matrične organizacijske strukture zatijeva da se matrica svati kao proces čiju infrastrukturu čine informacijski tokovi vo#eni organizacijskom kulturom kao katalizatorom procesa.

D. (rocesna organizacijska struktura

Kompleksnost i dinamika recentne okoline i suvremenog poduzeća, poticani ubrzanim tenološkim razvojem, uvjetuju restrukturiranje poduzeća, zamjenom čvrsti struktura dinamičnijima. :ijenja se logika strukturiranja organizacije, pa se umjesto vertikalnog strukturiranja oko funkcija i proizvoda, poduzeća strukturiraju orizontalno oko procesa, formiranjem multidisciplinarni timova za njiovu realizaciju. (rocesna organizacijska struktura je u osnovi funkcijska, a strukturiranje se obavlja prema fazama proizvodnje proizvoda, odnosno usluga za kupca. ;jelokupni proces transformacije od izvora inputa do outputa koji zadovoljava potrebe kupaca je područje organizacijskog strukturiranja. Koncept procesnog oblikovanja strukture poduzeća polazi od definiranja  potreba kupaca, da bi se organiziranim logističkim procesima osigurali potrebni resursi za procese proizvodnje traženog proizvoda, te uz efikasno i efektivno upravljanje proizvodi uslužili kupcu na odgovarajućem mjestu, u odgovarajućoj kvaliteti, cijeni i vremenu isporuke. (rocesna organizacijska struktura logički integrira ranije razdvojene aktivnosti potrebne da se logistički, proizvodni i menadžment procesi poduzeća sustavno realiziraju na efikasan i efektivan način.  -a taj način eliminiraju se nepotrebni poslovi, razine menadžmenta se reduciraju, a menadžeri procesno orizontalno usmjeravaju, što racionalizira proizvodne i upravljačke troškove, a povećava efikasnost i efektivnost poslovanja poduzeća. (rocesna organizacijska struktura sugerira delegiranje ovlasti i odgovornosti  procesnim timovima potičući participativno upravljanje procesima, tj. poduzećem. $talni multidisciplinarni timovi uz izvršne obavljaju i odre#ene menadžerske funkcije kao dio posla kojim djelotvorno participiraju u procesima stvaranja vrijednosti za kupca, koja posljedično rezultira uspješnošću poslovanja poduzeća. $lika6 (rocesna organizacijska struktura

'E@

1(/)/

NOM*$&*K/

:/K&*-M

(O*Z)O0

>*-/-;*+

(rocesna organizacijska struktura splošnjava ijerarijsku piramidu, razvijajući orizontalne suradničke odnose i eliminira tzv. srednji menadžment,  promovirajući potrebu razvoja novi znanja i vještina, tj. potrebu promjene kompletne organizacijske paradigme menadžmenta. /daptibilnost promjenama okoline i fleksibilnost zasnovana na timskom kontroliranju cjelokupnog procesa stvaranja vrijednosti, uz već navedene  prednosti, sugeriraju buduću sve veću primjenu procesnog modela strukturiranja  poduzeća i njegovog sustava menadžmenta. =.).). O3ani!a2i#a s&sta"a *'na%:*'nta

Oblikovanjem organizacijske strukture obavljanje ukupnog zadatka ostvarivanja ciljeva poduzeća raščlanjuje se u veći broj specifični poslova, odnosno procesa raspodijeljeni po formiranim organizacijskim jedinicama, koje realiziraju dijelove zadatka, odnosno parcijalne ciljeve poduzeća. fikasno i efektivno ostvarivanje ciljeva poduzeća kao sustava zatijeva sinergijsko  povezivanje svi poslova, procesa, funkcija i organizacijski jedinica u  jedinstveni sustav ciljnog upravljanja poslovanjem poduzeća. (rocesom oblikovanja organizacijske strukture poduzeća stvara se osnovica za organizaciju sustava menadžmenta, koji ugradnjom odgovarajući meanizama koordinacije  parcijalne ciljeve realizacije procesa, funkcija i organizacijski jedinica usmjerava i vodi prema realizaciji jedinstveni vršni, odnosno temeljni ciljeva poduzeća.

'E'

Ovisno o izgra#enom modelu organizacijske strukture poduzeća, kojim su definirani putevi kolanja informacija i mjesta odlučivanja u poduzeću, razvijaju se odgovarajući sustavi organizacije menadžmenta, kojima se utvr#uju organizacijski autoriteti i odgovornosti. *ako organizacijska struktura suvremenog poduzeća  postaje sve plića[, u svakom se poduzeću može uočiti nekoliko razina menadžmenta, u pravilu tri. -jiovo organiziranje, tj. mrežno povezivanje, vertikalno i orizontalno, u jedinstveni sustav menadžmenta pretpostavka je uspješnog upravljanja poslovanjem poduzeća. :odel povezivanja, odnosno organizacija sustava menadžmenta konkretnog poduzeća ovisna je o brojnim dodatnim čimbenicima, pa i o samom poznavanju obilježja razvijeni sustava menadžmenta. '. ;ini#ski s&sta" *'na%:*'nta  je strogo ijerarijski, piramidalni sustav organizacije menadžmenta, teorijski i praktički razvijan još od ?. >aFola. Kod njega su vrlo jasno i precizno definirani odnosi nadre#enosti i podre#enosti % svaki podre#eni prima naredbe od jednog neposredno pretpostavljenog menadžera. 1 linijskom sustavu menadžmenta vrijedi tzv. princip jedinstva zapovijedanja % nare#enja, upute i kontrola vertikalno se prenose od vra do dna ijerarijske piramide poduzeća, temeljem organiziranog zapovijednog lanca. Karakterizira ga centralizirani način odlučivanja, pa je kod dublji organizacija s većim brojem organizacijski razina trom, neefikasan i nesposoban za brzo adaptiranje poduzeća promjenama okoline. 1 uvjetima sve brži promjena okoline i porasta neizvjesnosti, potreba  pravovremenog raspolaganja potrebnim informacijama preopterećuje vertikalno organizirane komunikacijske kanale, tj. menadžment koji reagira sporo, a radnici ne videći cjelovitost procesa, ne identificiraju se sa problemima posla, pa niti nemaju motiva, a ni mogućnosti za reakciju. Ninijski sustav menadžmenta u čistom obliku karakterističan je za manja  poduzeća u početnoj razvojnoj fazi funkcijske organizacijske strukture. 8. @&nk2i#ski s&sta" *'na%:*'nta  nastoji eliminirati slabosti linijskog sustava u uvjetima rasta i razvoja poduzeća koje djeluje u dinamičnoj okolini. $ve složeniji uvjeti poslovanja usložnjavaju i probleme menadžmenta. :enadžer kao  pojedinac jednostavno više nije u stanju ovladati sve širim područjem potrebnog znanja za uspješno upravljanje poslovanjem poduzeća. &eorijsku osnovicu zamjene linijskog sustava menadžmenta, sustavom funkcionalni odnosa postavio  je >.Y. &aFlor, primjenivši principe specijalizacije radnika na organizaciju menadžmenta. $vaki menadžer se specijalizira za odre#eni segment menadžerske aktivnosti, pa svi zajedno obavljaju organizirano sve funkcije menadžmenta. 1 funkcijskom sustavu menadžmenta izvršitelj dobiva nare#enja od većeg broja neposredno nadre#eni specijalizirani menadžera, čime se na rješavanje  problema djeluje s više znanja i temeljem više informacija.

'E8

>unkcijsk >unkcijskii modificira modificirani ni sustav, sustav, u kombinac kombinaciji iji s linijskim, linijskim, pogo pogodan dan je za organiza organizaciju ciju menadžme menadžmenta nta podu poduzeća zeća koja razvijaju razvijaju divizijsku divizijsku organizac organizacijsku ijsku strukturu. strukturu. Kombinaci Kombinacija ja koristi koristi prednosti prednosti specijaliz specijalizacije acije funkcijsko funkcijskogg sustava sustava i zapovijedni lanac linijskog sustava menadžmenta. Osnovna struktura je linijska, a specijalističke funkcije se organiziraju za savjetodavnu pomoć menadžmentu iz odre#eni funkcijski područja. >unkcijski sustav menadžmenta vodi k decentralizaciji odlučivanja, koja uz  prednosti potencijalno veće efikasnosti ima i mane miješanja kompetencija i nadl nadlež ežno nost sti, i, odno odnosn snoo opas opasno nost st dono donoše šenj njaa subo subopt ptim imal alni ni odlu odluka ka usko usko speci specijal jalizi iziran rani i funkc funkcijs ijski ki menadž menadžera era.. >unkc >unkcijs ijski ki sustav sustav,, organi organizir ziran an kao kao savjetodavni organ interpoliran u linijsku strukturu menadžmenta, menadžmenta, uklanja slabosti linijskog sustava menadžmenta i pojačava njegove dobre strane. 9. Po#'ktni s&sta" *'na%:*'nta  razvija se oblikovanjem projektne organizacijske strukture poduzeća. poduzeća. 0jelotvorno je primjenjiv za upravljanje novim znača značajni jnim m poslo poslovim vima, a, do tada tada nep nepozn oznati atim m pod poduz uzeću eću.. (rojek (rojektni tni menad menadžer žer organi organiza zacij cijski ski objedi objedinju njuje je sve sve aktiv aktivnos nosti ti i resurs resursee potreb potrebne ne za realiz realizaci aciju ju odre#eno odre#enogg značajnog značajnog izdvojen izdvojenog og posla, tj. projekta projekta i odgo odgovoran voran je za njegovu njegovu realizaciju. (rojektno upravljanje nema obilježja klasični ijerarijski odnosa. (roj (rojek ektn tnii mena menadž džer er se najč najčeš ešće će javl javlja ja kao kao koor koordi dina nato torr sura suradn dnik ika, a, koji koji organizacijski raspore#eni u funkcijskim organizacijskim jedinicama, privremeno rade na realizaciji izdvojenog posla s definiranim rokom trajanja. 1brzani 1brzani tenološki tenološki razvoj razvoj i nestabiln nestabilnaa okolina okolina ističu ističu sve veći značaj značaj  projektnog menadžmenta za razvoj suvremenog poduzeća. poduzeća. Ninijski menadžment susta sustavno vno razvija razvija proizv proizvodn odnju ju znanja znanja za redovi redovito to poslo poslovan vanje je koja koja projek projektni tni menadžment istovremeno efektivno koristi od slučaja do slučaja za realizaciju značajniji poslova, tj. razvojni promjena poduzeća. A. Mati0ni s&sta" *'na%:*'nta  primjenjuje se u situacijama matrične organiziranosti poduzeća, u kojima se funkcijski organizirane jedinice križaju s  projektnim menadžmentom, menadžmentom, odnosno u kojima se križaju križaju dva zapovijedna zapovijedna lanca[ ! vertikalni linijski i orizontalni projektni. On predstavlja oblik decentraliziranog menadž menadžmen menta, ta, kod kojeg kojeg se odluči odlučivan vanje je premje premješta šta dub duboko oko u organi organiza zacij ciju, u, u  područje realizacije projekata. Križanje zapovijedni lanaca[ je istovremeno i najveća slabost ovog sustava menadžmenta. )ertikalna disciplinska odgovornost lini linijs jsko kom m mena menadž džme ment ntuu i oriz orizon onta taln lnaa stru stručn čnaa odgo odgovo vorn rnos ostt proj projek ektn tnom om menadžmentu izvor je česti konflikata. )rovni menadžment može, me#utim, konf konfli likt ktee usmj usmjer erav avat atii i kao kao poti potica caje je za krea kreati tivn vnoo i inov inovat ativ ivno no rješ rješav avan anje je organizacijski problema. 1pravljane konfliktne situacije stimuliraju radnike na  povećanje znanja, vještina i utjecaja u inovacijama i produktivnosti, pa konfliktnost ne mora biti slaba strana ovog sustava menadžmenta, već, dapače,  prednost u suvremenim suvremenim uvjetima poslovanja poslovanja poduzeća. poduzeća. (oslovanje suvremenog poduzeća obilježava sve veći utjecaj okoline na njegovo funkcioniranje. (romjene se doga#aju sve brže, a okolina postaje sve

'E9

eterogenija i neizvjesnija. :enadžment je prisiljen razvijati efikasne fleksibilne organizacijske strukture sposobne za dinamične efektivne adaptacije poduzeća  promjenama okoline. (rocesno organiziranje stvaranja vrijednosti za kupca zasnovano na razvijenoj informacijsko!komunikacijskoj informacijsko!komunikacijskoj mreži, koja obuvaća sve  procese poduzeća i segmente interesno!utjecajne okoline, osnovica je suvremene orga organi niza zaci cije je sust sustav avaa mena menadž džme ment nta, a, koja koja se razv razvij ijaa na podl podloz ozii pret preto odn dnoo navedeni modela. $uvremeni menadžment menadžment uključuje osobe s vlasničkim i stručnim autoritetima koji obnašaju menadžerske funkcije po svim razinama u organizacijskoj strukturi  poduzeća. (oduzeće poprima obilježja socioekonomskog socioekonomskog sustava koji mora zadovoljiti naizgled suprotstavljene ciljeve vlasnika, kupaca, države, radnika itd. (roaktivno strategijsko poduzetničko djelovanje menadžmenta uz maksimalno korištenj korištenjee svi potencija potencijala la zaposlen zaposleni, i, tj. njiovu njiovu participa participaciju ciju u upravljan upravljanju ju  procesima poduzeća postaje objektivna pretpostavka uspješnosti suvremenog menadžmenta. menadžmenta. -jegova organizacija i djelovanje trebaju se temeljiti na sustavima, odnosno metodama upravljanja upravljanja koje polaze od analiza okoline i ciljnog procesnog funkci funkcioni oniran ranja ja pod poduz uzeća eća koje koje uključ uključuje uje proces procesnu nu partic participa ipacij cijuu zaposl zaposleni eni u upravl upravljan janju ju poslov poslovan anjem jem pod poduze uzeća ća.. :enad :enadžme žment nt mora mora rutins rutinske ke upravl upravljač jačke ke odluke odluke prepus prepustit titii surad suradnic nicima ima da bi se orijen orijentir tirao ao na pronal pronalaž aženj enjee prilik prilikaa i mogućnosti razvoja poslovanja poduzeća. azvoj upravljačke mreže zasnovane na sust sustav avno no orga organi nizi zira rani nim m info inform rmac acij ijsk skim im toko tokovi vima ma i komu komuni nika kaci cija jama ma za upravl upravljan janje je proce procesim simaa temelj temeljni ni je zadata zadatakk suvre suvremen menee organi organiza zacij cijee susta sustava va  participativnog menadžmenta. menadžmenta. ''C4

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! ''C4 ;f. $rića, ).6  #nformati&ki inženjering i menadžment , 0*(, Zagreb, '77@., p. 7D.

Kao suvremene sustave, odnosno metode decentraliziranog participativnog menadžme menadžmenta, nta, razvijen razvijenee na podlozi podlozi tradicion tradicionalni alni sustava, sustava, preporučl preporučljivo jivo je u odgovarajućim kombinacijama koristiti pretodno obra#ene metode6 upravljanje  pomoću ciljeva, upravljanje na osnovi iznimki, mrežnu organizaciju upravljanja, anti antici cipa pati tivn vnoo upra upravl vlja janj njee i drug drugee meto metode de koje koje se zasn zasniv ivaj ajuu na nave navede deni nim m  postavkama.  postavkama. $uvremeni $uvremeni menadžme menadžment nt je prisiljen prisiljen meanizm meanizmee koordinac koordinacije ije putem ije ijera rar rij ije, e, prav pravil ila, a, prog progra rama ma,, proc proced edur uraa i rasp raspon onaa kont kontro role le zamj zamjen enji jiva vati ti koord oordin inaacijom ijom pute utem slob lobode ode odlu dlučiva ivanja nja dirig irigir iraane pla planira iranjem jem i  profesionalizmom,  profesionalizmom, te rasponom komuniciranja. komuniciranja. $uvremena $uvremena podu poduzeća zeća utemeljen utemeljenaa na informacijs informacijski ki vo#e vo#enom nom procesno procesnom m stvara stvaranju nju vrijed vrijednos nosti ti za kup kupca ca treba trebaju ju razvij razvijati ati pliće pliće organi organizac zacije ije susta sustava va menadžmenta sa širokim rasponom komuniciranja da bi se osigurao brzi protok informacija izme#u realizatora procesa. Oni moraju imati i ovlasti za odlučivanje da bi brzo brzo i djelot djelotvor vorno no reagir reagirali ali na proble probleme me koji koji se javlja javljaju ju u proce procesno snojj

'EA

realizaci realizaciji. ji. &akva &akva na informaciji informaciji zasnovan zasnovanaa organiza organizacija cija razvija razvija podu poduzetn zetničku ičku tenologiju menadžmenta, čiji su realizatori svi sudionici procesa, a menadžment  pri tom igra ulogu koordinatora i vo#e poduzetnika u poduzetničkoj organizaciji, koja je fleksibilna i adaptibilna promjenama čimbenika presudni za uspješnost  poslovanja poduzeća. poduzeća.

=.).. U$a"+#an#' $o*#'na*a i o3ani!a2i#ski a!"o#

$posobno $posobnost st upravljan upravljanja ja promjena promjenama ma prvi je i temeljni temeljni zatjev zatjev za uspje uspje suvremenog menadžmenta, jer dinamičnost i neizvjesnost eterogeni čimbenika eksterne i interne okoline poduzeća čine stalne promjene i organizacijski razvoj uvjeto uvjetom m njegov njegovog og opsta opstanka nka.. 1p 1prav ravlja ljanje nje dinam dinamičk ičkim im sklado skladom m pod poduze uzeća ća s  promjenama njegove okoline, fleksibilizacijom ključni resursa i procesa, temeljni je zadatak suvremenog poduzetničkog menadžmenta. Mlobalizacija djelovanja poduzeća na ekonomski integriranom prostoru  potaknuta ubrzanim razvojem znanosti i tenologije, koji dematerijalizira procese stva stvara ranj njaa vrij vrijed edno nost stii i vodi vodi zaje zajedn dnič ičko kom m vlas vlasni ništ štvu vu ! osno osnovi vici ci rece recent ntno nogg djelovanja suvremenog poduzeća kao socioekonomskog podsustava podsustava društva, izvor  je stalni diskontinuirani diskontinuirani promjena u organizaciji organizaciji i djelovanju poduzeća. poduzeća. $ve se mijenj mijenjaa vrtogl vrtoglav avom om brzino brzinom m % vrijed vrijednos nosti, ti, vjerov vjerovan anja, ja, instit instituci ucije, je, Q (romjena, kao planirani ili neplanirani odgovor na sile iz okoline, zatijeva brze fleksibilne transformacije iz jednog stanja poduzeća u drugo. *novacija je postala ključn ključnii čimben čimbenik ik uspje uspješno šnosti sti pod poduze uzeća. ća. Kao namjer namjerna na,, radika radikalna lna promje promjena na  procesa poduzeća u cilju postizanja konkurentske prednosti na tržištu, ona  predstavlja srž poduzetničke tenologije menadžmenta. menadžmenta. *novacija kreira veze izme# izme#uu nov novi i ideja ideja i tržišt tržišta. a. Kak Kakoo je inova inovativ tivnos nostt poslj posljed edica ica kreati kreativno vnosti sti,, suvremeni menadžment mora poticati i razvijati kreativne procese u poduzeću, organiziranjem i motiviranjem procesni timova s autonomijom procesnog ciljno usmjerenog odlučivanja. (otreba (otreba sustavno sustavno organizir organiziranog anog predvi#an predvi#anja ja promjena promjena i anticipira anticipiranja nja  budućnosti povezuje poduzeće s interesno!utjecajnim segmentima okoline u  jedinstvenu mrežnu strukturu, čime se povećava njegov kapacitet za reagiranje  promjenama na promjene. promjene.

'ED

1pravljanje dinamičkom ravnotežom teničkog aspekta procesa u kombinaciji s  potrebama i interesima zaposlenika, zaposlenika, te s prilikama i ograničenjima iz okoline temelj je uspješnosti upravljanja promjenama, odnosno uspješnošću poslovanja suvremenog poduzeća. $uvremeni menadžment je suočen s temeljnom dilemom i proturječnošću funkcioniranja organizacije % kreiranja ravnoteže i optimalnog omjera izme#u dviju imanentni i proturječni težnji svake organizacije % težnje ka stabilnosti i kontin kon tinuit uitetu etu,, da bi mogao mogao ostvar ostvariva ivati ti aktua aktualne lne ciljev ciljevee i težnje težnje ka promje promjeni ni odnosno uvo#enju inovacija i adaptibilnosti, promjeni ciljeva i aktivnosti, kako bi osigurao rast i razvoj organizacije. ''L4 Kao relati relativno vno otvore otvoreni ni sustav sustav pod poduze uzeće će je u stalno stalnom m proces procesnom nom me#udjelovanju s elementima njegove utjecajne okoline. (romjena bilo kojeg elem elemen enta ta te okol okolin inee izis izisku kuje je adek adekva vatn tnee prom promje jene ne odre odre#e #eni ni elem elemen enat ataa organizacije poduzeća. (otreba za organizacijskom promjenom često je i rezultat razvoja razvoja novo novogg proizvoda proizvoda,, promjena promjena u strukturi strukturi zaposlen zaposlenika ika i slični slični interni interni čimbenika. "ez obzira na uzroke, osnovni razlog za uvo#enje promjena je nesklad izme#u postavljeni ciljeva i ostvareni rezultata. (ravodobno uočavanje potrebe uvo#enja promjena temeljna je pretpostavka njiove uspješne implementacije. (roces upravljanja promjenama započinje formuliranjem cilja promjene, odnosno vizijom rezultata. -akon toga slijedi planiranje promjena, upravljanje  procesom promjena i monitoring rezultata, koje treba kontinuirano pratiti uspješnost promijenjeni aktivnosti. !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! ''L4 ;f. "atijarević % 2iber, >.6 Upravljanje organizacijskim promjenama , konomski analitičar  br. 8=79., &", Zagreb, '779., p. 89.

1pravl 1pra vlja janj njee prom promje jena nama ma je kont kontin inui uira rani ni proc proces es uskl uskla# a#iv ivan anja ja pote potenc ncij ijal alaa  poduzeća, tj. procesa, operacija, operacija, kulture i kompenzacija s potrebama tržišta u cilju realizacije usluga kupcima efektivnije i efikasnije od konkurencije. 1vo#enjem promjena traži se mijenjanje, prije svega, načina razmišljanja i djelovanja ljudi, a to se reflektira i na druge ključne elemente % organizacijsku kult kultur uru, u, stru strukt ktur uru, u, orga organi niza zaci ciju ju mena menadž džme ment nta, a, mjer mjeren enje je perf perfor orma mans nsii itd. itd. :enad :enadžme žment nt mora mora znati znati prevla prevlada dati ti otpor otpor zaposl zaposleni eni, , koji koji je pratit pratitelj elj svake svake  promjene, da bi uvo#enje promjena bilo uspješno. -ajbolji rezultati postižu se  proaktivnim promjenama, koje uključuju participaciju zaposleni u njiovom  planiranju i realizaciji. &o se pogotovo odnosi na inovativne promjene koje uključuju nesigurnost, jer ne postoje pripremljeni provjereni obrasci ponašanja. /daptivne promjene omogućuju implementaciju unaprijed pripremljeni rješenja  prilago#eni specifičnim specifičnim situacijama. K. Nevin Nevin ''74 ''74 je  je razvio model koji sadrži pretpostavke i faze uspješnog uvo#enja promjena i razvoja organizacije6

'EE

'. Odle#ivanje[ ! uključuje privaćanje potrebe za promjenom kroz njezino  prezentiranje na način da je pojedinac, skupina ili organizacija može svatiti i privatiti kao prijeko potrebnu. adi se zapravo o stvaranju motivacije i klime za promjenu. 8. :ijenjanje % uključuje uvo#enje novi oblika ponašanja i pojačavanja novi vrijednosti i stavova kroz procese identifikacije i internalizacije. 9. (onovno zale#ivanje[ ! učvršćivanje novi oblika ponašanja kroz njiovo pretvaranje u norme putem meanizama pojačavanja i podrške, odnosno nagra#ivanja. :odel se temelji na promjeni ponašanja zaposleni, kao presudnog čimbenika uspješnosti uvo#enja promjena i poslovanja poduzeća. Organizacijska promjena je rezultat organizacijskog razvoja. Organizacijski razvoj je sustavan, integrirani i planirani pristup poboljšanju efikasnosti poduzeća  promjenama organizacije i ljudi koji u njoj rade. &emelji se na organiziranom učenju kroz praktično djelovanje, a cilj mu je postići ravnotežu ekonomske i socijalne komponente efikasnosti poslovanja suvremenog poduzeća. Organizacija i njezina struktura koncipirana je i izgra#ena za stabilno funkcioniranje, dok imperativ stalne promjene zatijeva fleksibilnost i adaptibilnost kao pretpostavke njezine vitalnosti i uspješnosti. Zato je organiziranje stalna aktivnost menadžmenta, kojom se kreativnom primjenom novi znanja ispravljaju disfunkcije izme#u razvojni ciljeva i rezultata poduzeća. Značajnije promjene u organizaciji gotovo uvijek izaziva dolazak novog menadžmenta koji nastoji prilagoditi organizaciju svojoj viziji poslovanja  poduzeća. Njudi koji su naviknuti na evolutivne promjene obično i privaćaju  bez frustracija i gubitka morala. !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! ''74 *bid., p. 8C.

:e#utim, u uvjetima turbulentne okoline takve promjene nisu dovoljno brze i dovoljno sveobuvatne da osiguraju konkurentsku prednost na tržištu. $ve češće su potrebne i revolucionarne, nagle i sveobuvatne promjene koje iz temelja mijenjaju funkcioniranje poduzeća u cilju jačanja njegove konkurentnosti. '8@4 Kako je otpor promjenama ključni čimbenik neuspjea inicijative za promjene, menadžment mora težiti kontinuiranom proaktivnom participativnom  prilago#avanju poduzeća promjenama čimbenika njegove uspješnosti. Obzirom da je recentna okolina poduzeća u stalnim diskontinuiranim  promjenama, poduzeća moraju stalno inovirati pojedine aspekte svog poslovanja. *novacije u svojoj suštini imaju dinamički karakter, pa je njiova implementacija u stvari planirana promjena. 1loga menadžmenta je da stvara inspirativnu viziju, koja će biti atraktivna za zaposlene, te da razvija organizacijsku kulturu koja nije  previše rigidna, ali niti previše kaotična, kako bi oblikovao ambijent pogodan za kreativno i inovativno participiranje suradnika u pronalaženju odgovora na ubrzane promjene, odnosno participiranje u upravljanju poslovanjem poduzeća.

'EC

$uvremeni poduzetnički menadžment pomiče fokus upravljanja s materijalni resursa prema upravljanju procesima i ljudskim potencijalima. >leksibilnost i adaptibilnost su konkurentski čimbenici koje proizvode menadžeri svojim znanjem procesnog vo#enja ljudski organizacijski sustava. (rojektni menadžment kao opći pristup upravljanja kompleksnim promjenama postaje dio svakodnevni poslovni procesa u poduzetničkoj organizaciji poduzeća. (romjena više nije nužno zlo prije slijedećeg zaustavljanja[, ona je postala trajna i sve dinamičnija. '8'4 (romjena je pravilo, a ne iznimka u suvremenim uvjetima informacijske ekonomije kreativnog znanja. (ošto je ugodnije ići niz struju[ nego se boriti protiv nje, kreativno, inovativnim promjenama upravljano poduzeće  postaje organizacija poduzetnika u kojoj ljudi dobrovoljno participiraju i u ugodnom ambijentu ostvaruju svoje težnje i ciljeve, kompatibilne s ciljevima  poduzeća.

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! '8@4 ;f. $tevens, :.6 Vr+unski menadžment , -aklada Zadro, Zagreb, 8@@'., p. CL. '8'4 ;f. 0i Kamp6  Menadžer 783 stoljeća – te+nike rukovo0enja za novi milenij , :( ;onsult, Zagreb, 8@@@., p. AC.

=.).4. Kaos i sa*oo3ani!ian#' $uvremeno poduzeće je kompleksan, dinamičan i stoastičan, relativno otvoreni sustav podložan utjecajima interne i eksterne okoline, koji su izvor kaosa, odnosno ograničene nestabilnosti. $ve ljudske organizacije su sustavi s nelinearnom povratnom vezom, koji djeluju na granici izme#u stabilnosti i nestabilnosti. Odre#eni input ne vodi točno odre#enom outputu. &o je tako zbog same strukture ljudski sustava, a ne samo zbog promjena koje se zbivaju izvan sustava. 1 ograničenoj nestabilnosti ili kaosu povratna veza alternira izme#u negativne
'EL

sustav djelovao u ravnoteži, bilo stabilnoj ili nestabilnoj, bilo bi ga moguće vratiti u neko pretodno stanje, bio bi reverzibilan. &ada postoji i jasna povezanost izme izme#u #u inpu inputa ta i outp output uta. a. (odu (oduze zeće će je, je, me#u me#uti tim, m, kao kao i svi svi ljud ljudsk skii sust sustav avi, i, ireverzibilan sustav. :enadžment ne može primjenjivati jednostavne kvantitativne obrasce utemeljene na Hkorak po korakI zaključivanju utemeljenom na realnim  pretpostavkama  pretpostavkama o budućnosti. Zbog nelinearnosti strukture poduzeća nema druge mogućnosti njegovog upravljanja nego riskirati, uvoditi promjene i pratiti što se doga#a. Kvalitativni obrasci ponašanja sustava osiguravaju smjernice za razmišljanje o cijelom sustavu. Organizirano učenje temeljem iskustva, te analogije i intuicije  pomažu poduzetničkom poduzetničkom upravljanju, upravljanju, kroz participaciju participaciju svi zaposleni. Kreativnost proizlazi iz nestabilnosti, a inovativnost podrazumijeva djelovanje u stanju stanju kao kaosa sa.. &eori &eorija ja kaosa kaosa objašn objašnjav javaa prirod priroduu granič granični ni pod područ ručja ja izme#u izme#u stab stabil ilno nost stii i nest nestab abil ilno nost sti, i, kako kako bi se gene generi rira raoo obra obraza zacc pona ponaša šanj njaa koji koji je nepravilan i nepredvidiv, a ipak posjeduje strukturu. Kaos je red, tj. obrazac unutar nereda, odnosno slučajnog ponašanja. Zbog nelinearne veze izme#u inputa i outputa, rezultati poduzeća nisu precizno obuvatljivi na temelju upravljanja inputima. Organ Organiza izacij cijee privla privlači či bilo bilo oko okošta štavan vanje je bilo bilo dezin dezinteg tegrir riranj anje, e, kao kao i  prilago#avanje ili izolacija u okviru njiovi veza s okolinom. $ve su to ravnotežna stanja, stabilne ili nestabilne ravnoteže i sve su to stanja neuspjea. !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! '884 ;f. $tceF, .0.6  /trateški menedžment i organizacijska dinamika ., :ate, Zagreb, '77A., p. 88A., Kiel, N.0.6  Managing ;+aos and ;omple@it5 in overnment , osseF!"ass (ublisers, $an >rancisco, '77A., Wugaj, :.6 %eorij %eorija a kaosa i poslov poslovni ni sustav , Zbornik radova >akulteta organizacije i informatike, )araždin, '77E., knjiga 8'., p. '8A.

"udućnost organizacija u ravnoteži je poznata . 1spje leži na granici, u stanju ograničene ravnoteže ili kaosa, ali se upravo zbog nelinearnosti ne može precizno kvan kvanti tita tati tivn vnoo pred predvi vidj djet eti. i. 0ina 0inami mika ka uspj uspješ ešni ni orga organi niza zaci cija ja je dina dinami mika ka nepravilni ciklusa i diskontinuirani trendova, koji ulaze unutar kvalitativni obrazaca. 1 podu poduzeću zeću kaos ima oblik suprotnos suprotnosti, ti, istodobne istodobne prisutnos prisutnosti ti suprotni suprotni načina ponašanja. :enadžeri npr. provode budžetsku kontrolu kako bi održali stabilnost organizacije, a istovremeno se angažiraju na poticanju kreativnosti i inovacija čime potkopavaju stabilnost. $tanje kaosa obavlja značajan zadatak  pojačavanja mali promjena čime uzrokuje nestabilnost nužnu da se prodrma  postojeći obrazac ponašanja i oblikuje put ka novom obrascu. $ustavi mogu biti kreati kreativni vni jedino jedino ako osjete osjete nesta nestabil bilnos nost, t, te dosež dosežući ući odre#e odre#enu nu kritič kritičnu nu točku točku spontano se samoorganizirajući kako bi proizveli neke nove strukture ili novo  ponašanje.

'E7

$amoorga $amoorganizir niziranje anje je proces proces u kojem komponen komponente te sustava sustava me#usobn me#usobnoo spontano komuniciraju i sura#uju na koordiniranom zajedničkom ponašanju. '894  -elinearni sustavi pojačavaju promjene kroz proces korelacije i komunikacije izme#u komponenata sustava, što dovodi i do stvaranja znanja. $amoorganiziranje $amoorganiziranje  je spontano oblikovanje interesni skupina oko specifični problema, komunikacija o tim problemima, suradnja i oblikovanje konsenzusa o reakciji na  probleme i predanost toj reakciji. 1loga menadžmenta menadžmenta je poticati i usmjeravati te fluidne mrežne procese u sustav inovativne dinamičke optimalizacije poslovanja suvremenog poduzeća. Kada ljudi rade zajedno zajedno oni uspostav uspostavljaju ljaju društvene društvene odno odnose se oblikujuć oblikujućii skupine. $kupine često nastoje razvijati svoje vlastite ciljeve, koji mogu, ali ne moraju korespondirati s ciljevima formalne organizacije. -eformalna organizacija  je način, odnosno put kojim se mijenja formalna organizacija uspješni poduzeća. )eli )e lika ka pred predan anos ostt zaje zajedn dnič ički kim m cilj ciljev evim ima, a, samo samodi disc scip ipli lina na i samo samoko kont ntro rola la karakteristike su neformalni skupina, koje i čini djelotvornim u suočavanju sa slože složenim nim,, neo neodre dre#e #enim nim,, nep nepred redvi# vi#eni enim m i kon konflik fliktni tnim m situa situacij cijama ama.. Zato Zato je neformalna organizacija pogodan način za promoviranje inovacija i promjena. :enadžme :enadžment nt treba konc konceptua eptualizira lizirati ti neformaln neformalnuu organiza organizaciju ciju kao Hsvrsisodnu zajednicuI, odnosno kao spontano organiziranje ljudi koji obavljaju slične slične ili nado nadopunj punjujuć ujućee poslove poslove i koriste koriste socijalne socijalne mreže kako bi učili učili jedan jedan od drugoga. -epredvidive, konfliktne, složene i neodre#ene situacije ra#aju potrebu za učenjem, koje rezultira kreativnošću i inovativnošću. >ormalizacija ti odnosa dovodi opet do neformalne organizacije, što potiče organizacijski razvoj.

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! '894 $taceF, .0.6 op. cit., p. 8A@.

$uvremeni menadžment treba omogućiti realizaciju kombinacije maksima6 >. -ietzscea % H)rijednost je stvoriti sebi slobodu, ne dužnosti % postati dijete koje koje se igra stvara stvaranj nja. a.II i >. ?e ?ege gela la % H$lo H$lobo boda da se postiž postižee besk beskon onač ačni nim m  posredovanjem  posredovanjem tijenja i znanja.I ?ijerarijski propisani zadaci s ograničenom odgovornošću za činjenje odre#enog, poznatog i postojanog ne motiviraju na učenje. $tabilna ravnoteža odvodi suvremeno poduzeće u propast. $posobnost suvremenog poduzeća da se dinamički mijenja, inovira i razvija nove strateške pravce, ovisi o načinu na koji se ponaša mreža mali neformalni skup skupin ina. a. Krei Kreira ranj njee pogo pogodn dnog og ozra ozračj čjaa za spon sponta tano no samo samoor orga gani nizi zira ranj njee  prezentiranjem izazova i upravljanjem granicama oko nestabilnosti put je do uspjea suvremenog poduzetničkog menadžmenta. -jegovo težište sve se više  pomiče od oblikovanja organizacijski struktura prema upravljanju ljudskim  potencijalima, tj. ljudima kao nositeljima kreativnosti, inovativnosti, odnosno

'C@

fleksi fleksibil bilnos nosti ti i adapti adaptibil bilnos nosti ti kao kao pretpo pretposta stavka vkama ma uspješ uspješnos nosti ti poslov poslovanj anjaa suvremenog poduzeća.

D.9. 1(/)N+/-+ N+10$K*: (O&-;*+/N*: (O&-;*+/N*:/ /

Odre#ivanjem ciljeva koje treba postići i strategija koje valja primijeniti, te oblikovan oblikovanjem jem odgo odgovara varajuće juće strukture strukture organizac organizacije ije za realizaci realizaciju ju formuliran formulirani i strategija i ostvarenje zacrtani ciljeva, odre#eni su djelomični zadaci koje treba obavit oba vitii da bi se ostva ostvario rio uku ukupni pni zadat zadatak ak pod poduz uzeća eća.. 0od 0odjel jeljiv jivan anjem jem zadata zadataka ka konkretnim ljudima koji će i najbolje obaviti, dosadašnja faza projektiranja  prelazi u fazu akcije. -iti najbolje projektirana organizacija neće omogućiti  postizanje projecirani ciljeva ako se ljude ne uspije djelotvorno usmjeriti prema njiovom njiovom ostvaren ostvarenju. ju. Njude, Njude, kao temeljni temeljni čimbenik čimbenik svake svake organiza organizacije, cije, treba uvjeri uvjeriti ti da krenu krenu u izvrša izvršavan vanje je planir planiran ani i akcija akcija,, kako kako bi se koo koordi rdinir niran anjem jem nji njiov ovi i indi indivi vidu dual alni ni napo napora ra,, komu komuni nici cira ranj njem em i moti motivi viran ranje jem, m, efik efikas asno no ostvarivali planirani ciljevi. $uvrem $uvremen enii kon koncep ceptt upravl upravljan janja ja ljudsk ljudskim im potenc potencija ijalim limaa polaz polazii od uskla#ivanja individualni ciljeva sa strategijom i ciljevima poduzeća. -ajvažniji zatj zatjevi evi koji koji se postav postavlja ljaju ju menadž menadžmen mentu tu ljudsk ljudski i potenc potencija ijala la vezani vezani su uz strategiju i ciljeve poduzeća. $trategijski ciljevi mogu biti privlačni, privatljivi i motivirajući za neke zaposlene zaposlene u poduzeću, poduzeću, dok drugima mogu predstavljati predstavljati izvor nelagode, nezadovoljstva ili otpora. $toga menadžment mora kontinuirano raditi na poboljšavanju strukture zaposleni i prilago#avanju organizacije razvijenoj strukturi, kako bi i sa što manje otpora i što više zadovoljstva vodio prema ostvarivanju strategijski ciljeva poduzeća. 1 upravljanju ljudskim potencijalima menadžment menadžment treba polaziti od strategije i dugor dugoroč očni ni ciljev ciljevaa pod poduze uzeća ća,, a ne od zadovo zadovolja ljavan vanja ja kratko kratkoroč ročni ni potreb potrebaa  pronalaženja ljudi za trenutno upražnjena radna mjesta. >unkcija upravljanja ljud ljudsk skim im pote potenc ncij ijal alim ima, a, sva svaće ćena na kao kao akti aktivn vnos ostt ekip ekipir iran anja ja,, odno odnosn snoo opskrbljiv opskrbljivanja anja organiza organizacije cije odgo odgovara varajućim jućim ljudima i vo#e vo#enja nja ti ljudi prema prema  planiranim ciljevima, od presudne je važnosti za uspješnost poslovanja suvremenog poduzeća. poduzeća. 0jelotvornom timskom procesnom organizacijom uvećava se snaga snaga pojed pojedina inaca. ca. Zato Zato je temelj temeljna na funkci funkcija ja menadž menadžmen menta ta u suvrem suvremeno enom m  poduzeću učiniti ljude sposobnima za zajedničko izvršavanje zadaća putem zajednički ciljeva, zajednički vrijednosti i učinkovite organizacije, te sustavne obuke i razvoja koji i pripremaju za efikasnije obavljanje poslova, odnosno djelotvornije reagiranje na promjene. $uvremeni menadžer treba više biti psiolog i sociolog, nego poznavatelj teničkog aspekta procesa stvaranja vrijednosti u

'C'

 poduzeću. -jegov glavni posao sastoji se od primjene različiti metoda i tenika djelotvornog ciljnog upravljanja ljudima različiti znanja, vještina i karakterni osobina. ?umani aspekti izbijaju u prvi plan suvremenog poduzetnički vo#enog  poduzeća. 1pravljanje i razvoj ljudski potencijala, uz razvoj tenologije,  proizvoda i tržišta tvori osnovicu poduzetničkog poduzetničkog razvoja suvremenog  poduzeća.'8A4  poduzeća.'8A4 :enadžeri često znaju dobro definirati ciljeve poduzeća
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! '8A4 ;f. Mavranović, /. i Wilić, >.6 Vademekum za menadžere , (rivredni vjesnik, Zagreb, '77'.,  p. 'D. '8D4 ;f. "atijarević!2 "atijarević!2iber, iber, >.6  Management ljudski+ potencijala, Molden marketing, Zagreb, '777., p. ''.

$lika6 &emeljne odrednice suvremenog menadžmenta

zaposlenici

'C8

*zvor6 modificirano prema6 "atijarević!2iber, >.6 :anagement ljudski potencijala, Molden marketing, Zagreb, '777., p. ''.

:enadžment ljudski potencijala čini niz me#usobno povezani aktivnosti usmjereni na osiguravanje adekvatnog broja i strukture zaposleni, razvoj njiovi znanja, vještina, interesa, motivacije i oblika ponašanja potrebni za ostvarivanje aktualni, razvojni i strategijski ciljeva organizacije. '8E4 >unkcija upravljanja ljudskim potencijalima često se naziva i upravljanje ljudskim resursima. *ako se izrazi resursi[ i potencijali[ nerijetko upotrebljavaju kao sinonimi, izme#u nji postoji odre#ena razlika. ovjek s aspekta procesa rada i  poslovanja jest resurs koji se pojavljuje usporedo s prirodnim i teničkim resursima, ali on je i više od toga. ovjek je živo, misaono biće, pokretač procesa, onaj koji daje ciljnu dinamiku ostalim resursima. '8C4 (otencijalna i stvarna proizvodna i poslovna moć prirodni i tenički resursa kao čimbenika poslovnog procesa bitno je ovisna o moći ljudski  potencijala, o znanju i sposobnosti zaposleni da te resurse racionalno uporabe u  procesu ostvarivanja ciljeva poduzeća. :nogi potencijali u ljudi su skriveni. Oni i sami teško mogu otkriti i razvijati. &o je zadaća menadžmenta % da kroz sustavno organizirano učenje timskim radom otkriva i razvija potencijale zaposlenika, njiovo znanje, vještine, kreativnosti i motivacijske čimbenike u cilju  procesnog usmjeravanja i vo#enja ukupne intelektualne energije zaposleni prema ostvarivanju razvojni ciljeva poduzeća u suvremenim uvjetima stalno  promjenljive okoline. !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! '8E4 *bid., p. 'E. '8C4 ;f. 0eželjin, +.6 Upravljanje ljudskim potencijalima, konomski fakultet ijeka, '77A., p. 9.

1pravljanje ljudskim potencijalima je jedinstvena funkcija menadžmenta, koja umrežava i ciljno dinamizira sve ostale njegove funkcije. Ona se ne može  preslikati. 1pravljanje ovom funkcijom je samo po sebi inovativno, pa ona i  predstavlja infrastrukturu razvoja kreativnosti i inovativnog poduzetničkog  ponašanja poduzeća. *ntelektualni kapital, kao pretpostavka i rezultat fleksibilnosti i adaptibilnosti poduzeća, temelj je njegove konkurentnosti, a ljudski  potencijali izvor tog kapitala i presudni čimbenik uspješnosti poduzeća koje djeluje u turbulentnim uvjetima recentne okoline. $uvremeni poduzetnički menadžment nema alternative participativnom  procesnom angažiranju zaposleni u sustav upravljanja poslovanjem poduzeća. *nformatizirani, automatizirani i robotizirani strojevi i ure#aji preuzimaju rutinske aktivnosti od radnika, koji postaju upravljači i kreatori nerutinski aktivnosti stvaranja dodane vrijednosti za kupce, odnosno poduzeće. &o je postalo područje  potencijalne konkurentnosti poduzeća u recentnim uvjetima stalni promjena svi

'C9

segmenata njegove okoline. (articipativno procesno upravljanje jača intelektualni  potencijal poduzeća za inovativno ostvarivanje sustava ciljeva ključni interesno! utjecajni skupina njegovog djelovanja. Ključ uspjea suvremenog poduzeća je u istovremenom zadovoljavanju potreba zaposlenika, potrošača, dioničara i društvene zajednice. '8L4 (oduzetnički menadžment kapitalizira dodanu vrijednost stvorenu  participacijom zaposlenika u upravljačkim procesima poduzeća. :enadžment ljudski potencijala angažira i razvija ljudske potencijale sukladno strategijskim  planovima ostvarivanja ciljeva poduzeća, te gradi komunikacijske mreže i sustave motivacije za njiov koordinirani ciljno vo#eni timski rad u kojem participativno  procesno sudjeluju u odlučivanju o putevima i načinima realizacije ciljeva.

=..1. An3a:ian#' i a!"o# +#&%ski/ $ot'n2i#a+a

&emeljem usvojene strategije, u procesu projektiranja organizacije utvr#uju se potrebe za odgovarajućim ljudskim potencijalima koji su sposobni, korištenjem ostali resursa, obaviti poslove neopodne za realizaciju zadataka i osigurati ostvarenje planirani ciljeva. (olazište za angažiranje potrebni ljudski  potencijala čini planiranje, koje uključuje sve aktivnosti potrebne da odgovarajući  broj ljudi traženi svojstava i znanja do#e na odgovarajuća mjesta u poslovnom  procesu, kako bi se ciljevi poduzeća ostvarili točno, kvalitetno i pravovremeno. !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! '8L4 ;f. -oe, ./., et.al.6  Menadžment ljudski+ potencijala, :ate, Zagreb, 8@@E., p. A.

(olazeći od anticipiranja poslovni zatjeva uskla#eni s promjenama okoline,  planiranje ljudski potencijala prevodi strategijske ciljeve, planove i programe u specifične ciljeve ljudski potencijala da bi se ostvarili specifični rezultati koji koordinirani podupiru ostvarivanje misije i strategijski ciljeva poduzeća. (laniranje ljudski potencijala utvr#uje potrebne vještine i znanja, te broj njiovi nositelja sukladno planiranom razvoju organizacije uskla#enom s anticipiranim  promjenama utjecajne okoline. (laniranje ljudski potencijala realizira se kroz tri faze6 '874 '. 1tvr#ivanje poslova koji se moraju obaviti u sklopu poslovnog procesa i njegovi funkcija kako bi se u predvi#enom roku ostvarili postavljeni ciljevi, što obuvaća6

'CA

•

•

•

•

0efiniranje ciljeva i planova. Oni odre#uju zadatke i potrebne aktivnosti, a time i ljude odre#eni vještina i znanja koji trebaju obaviti te aktivnosti i zadatke, kako bi se ciljevi poduzeća djelotvorno ostvarili. /naliziranje postojećeg osoblja. *zučavanje podudarnosti znanja i sposobnosti ljudi, odnosno ljudski potencijala u poduzeću sa zatjevima zadataka i poslova koji su im organizacijski namijenjeni. 1tvr#ivanje potreba za zapošljavanjem. 1koliko postojeći ljudski  potencijali ne zadovoljavaju potrebe poduzeća za realizaciju zacrtani ciljeva, potrebno je utvrditi potrebe za dodatnim zapošljavanjem ljudi odgovarajući znanja i vještina. (rogramiranje zapošljavanja. 1tvr#ivanje mogućnosti dodatnog zapošljavanja postojećeg osoblja, odnosno mogućnosti pronalaženja  potrebni ljudi u predvi#enom vremenu i uz odgovarajuće troškove izvan  poduzeća.

 -akon ove faze menadžment ima jasnu predodžbu o potrebnim i raspoloživim ljudskim potencijalima, te o mogućnostima uskla#ivanja stvarnog stanja s  potrebama poduzeća. 8. (otom slijedi druga faza % premještanje ljudi unutar poduzeća i njiovo  prilago#avanje potrebama planirani poslova ili angažiranje odgovarajući ljudi izvan poduzeća i njiovo uskla#ivanje s postojećim ljudima. :enadžment mora odlučiti, ako postoji alternativno rješenje, da li je povoljnije u odre#enoj situaciji rješavanje potreba iz interni ili eksterni izvora. Općenito uzevši zapošljavanje iz unutarnji izvora je najčešće jeftinije, traži manje vremena za socijalizaciju na poslu, ali uglavnom zatijeva dodatno osposobljavanje.

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! '874 ;f. Wugaj, :. * ;ingula, :.6 %emelji organizacije, op. cit., p. 'EE.

 -ajveća mana zapošljavanja iz interni izvora je što slabi konkurenciju ljudi za obavljanje odre#enog posla, te smanjuje priljev novi, svježi ideja u poduzeće. Obrnuto, zapošljavanje novi ljudi izvan poduzeća je skuplje, postupak traje duže vrijeme, kao i razdoblje socijalizacije, ali se pojačava konkurencija i unosi novi, svježi du u poslovanje poduzeća. 9. &reća faza % uskla#ivanje potreba s ponudom, sastoji se u provjeri da li su ljudi potrebni za ostvarivanje ciljeva dostupni ili se, zbog manjka odgovarajući ljudi, moraju čak mijenjati i ciljevi poduzeća. (oduzeća koja sustavno i dugoročno planiraju svoje ljudske potencijale, kao sastavni dio procesa planiranja razvoja, sustavno angažiraju i razvijaju ljudske  potencijale, adekvatne razvojnim potrebama procesa ostvarivanja svoji razvojni ciljeva. (oduzeća koja se orijentiraju na pronalaženje potrebni ljudi za trenutno upražnjena radna mjesta, kontinuirano su u problemima osiguravanja

'CD

odgovarajuće strukture ljudski potencijala za realizaciju procesa i ostvarivanje  planirani ciljeva. $ustavno strategijsko planiranje zapošljavanja i razvoja ljudski potencijala vodi većem zadovoljstvu zaposlenika i njiovom djelotvornijem angažiranju u ostvarivanju ciljeva poduzeća. $lika6 (roces planiranja ljudski potencijala

(redvi#anje potražnje za radnom snagom

(redvi#anje ponude radne snage

(redvi#anje viška i manjka radne snage

(ostavljanje cilja i strategijsko planiranje

(rimjena i vrednovanje  programa

*zvor6 -oe, ./., et.al.6 :enadžment ljudski potencijala, :ate, Zagreb, 8@@E., p. 'AC.

(laniranje ljudski potencijala je temelj selekcije i opskrbljivanja organizacije kvalitetnim ljudima iz različiti izvora, sposobni za timsko djelotvorno realiziranje aktivnosti ostvarivanja planirani ciljeva poduzeća. (rimjenom različiti metoda i tenika selekcije evaluiraju se znanja, vještine i karakterne osobine potencijalni zaposlenika sukladno potrebama poslovni  procesa, organizacijskoj kulturi, strategiji i ciljevima poduzeća. ;ilj je maksimalizirati interne snage i sposobnosti poduzeća za ostvarivanje razvojni ciljeva u predvi#enoj budućoj okolini poduzeća.  -aročitu pozornost treba usmjeriti prema sustavnoj identifikaciji menadžerski potencijala i selekciji menadžera u poduzeću. azvoj vlastitog menadžmenta za aktualne i razvojne potrebe pretpostavka je stabilnog razvoja poduzeća u suvremenim uvjetima poslovanja.

'CE

1čenje činjenjem osnovica je razvoja ljudski potencijala u poduzeću. '9@4 azvoj se odnosi na formalno obrazovanje, radno iskustvo, odnose i procjenu osobnosti i sposobnosti, koji pomažu zaposlenicima da se pripreme za budućnost,  pa uključuje učenje koje nije nužno vezano za tekući posao. Obuka je usredotočena na poboljšanje uspješnosti zaposlenika na njiovim tekućim  poslovima. Obuka je orijentirana na posao, a razvoj
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! '9@4 ;f. /rmstrong, :.6 ompletna menadžerska znanja – Upravljanje ljudima i so*om , knjiga ', :..(. ;onsult, Zagreb, 8@@9., p. A7. '9'4 ;f. -oe, ./.6 Op. cit., p. 9'L. '984 Wugaj, :. * ;ingula, :.6 %emelji organizacije, op. cit., p. 'DC.

8. (rofesionalni razvoj pojedinca unutar organizacije % razvoj karijere. Odnosi se na planirane napore u kojima sudjeluju i  pojedinac i organizacija s ciljem optimalizacije obostrani interesa. Karijera se definira u kontekstu pokretljivosti u organizaciji temeljem promjena osobni interesa, sposobnosti i vrijednosti, te  promjena u radnom okruženju. 9. azvoj organizacije. Odnosi se na razvoj novi, kreativniji rješenja za poboljšavanje rezultata i zdraviji inter i intra! organizacijski odnosa koji omogućuju skupinama iniciranje upravljanja promjenama.

'CC

"ez obzira na izvore ljudski potencijala, njiovu selekciju i zapošljavanje, menadžment mora, temeljem cjelovito razra#ene strategije ljudski potencijala, voditi kontinuiranu brigu o njiovom individualnom i profesionalnom razvoju, kako bi osigurao podlogu za stalno nova i kreativnija rješenja poboljšavanja rezultata poslovanja poduzeća. (osebnu odgovornost menadžment ima prema razvoju menadžera, tj. da temeljem prognoza o budućim nadležnostima i zatijevanim sposobnostima pripremi nove menadžere sposobne uvatiti se u koštac s novim zatjevima, novim problemima i novim izazovima. $loženost i fluidnost menadžerskog posla, te nedovoljna suglasnost o odre#enju samog koncepta menadžmenta nalažu da razvoj menadžmenta mora imati pristup otvorenog sustava s otvorenim vezama prema svim sustavima okoline, koji mogu pomoći u postizanju njegovi ciljeva ! povećanju znanja, razvitku stavova koji vode uspješnom upravljanju i stjecanju vještina ostvarivanja razvojni ciljeva poduzeća u promjenljivoj okolini. &o zatijeva situacijski pristup u kojem su ciljevi, tenike i metode obrazovanja sukladni vrijednostima, normama i obilježjima okoline. 0obro obučen, stručan i prema budućnosti orijentiran menadžment djelotvorno uskla#uje napore zaposleni prema ostvarivanju njiovi individualni i grupni ciljeva kompatibilni s ciljevima  poduzeća u različitim situacijama djelovanja. 1loga funkcije upravljanja ljudskim potencijalima transformira se od koncentracije na transakcijske aktivnosti prema strategijskim aktivnostima  poduzeća. 1 suvremenim turbulentnim uvjetima poslovanja ljudi su prepoznati kao istinski izvor konkurentske prednosti poduzeća. :enadžment ljudski  potencijala treba strategijski upravljati ovom funkcijom kao integralnom  podlogom strategijskog upravljanja poduzećem. (laniranje, selekcija i angažiranje ljudski potencijala adekvatni planiranim ciljevima poduzeća pretpostavka je njiovog efikasnog ostvarivanja, a razvoj ljudski potencijala, naročito menadžerski, pretpostavka je dugoročne konkurentnosti i razvoja suvremenog  poduzeća. Koordiniranjem individualni napora pojedinaca organizirani u ciljno orijentirane procesne timove stvara se sinergija koja razvija snagu pojedinaca i  potencijale uspjea suvremenog poduzeća.

=..). Koo%inian#' i &$a"+#an#' kon8+ikti*a

Njudi u poduzeću ne djeluju izolirano, već su dio tima, odnosno grupe, pa se i poduzeće može odrediti kao zajednica ljudi koja djeluje na ostvarenju nekog zajedničkog cilja. 0o formiranja grupa unutar poduzeća dolazi organizacijskim

'CL

odlukama menadžmenta, ali često i spontano, bez utjecaja sa strane. Kroz zajednički rad ljudi uspostavljaju interpersonalne komunikacije, te razvijaju običaje i norme koji utječu na odnose, radne metode i stavove prema poduzeću u kojem rade. lanovi se često samoorganiziraju razvijajući osjećaj me#usobne  povezanosti i stremljenja zajedničkom cilju. 0a ne bi došlo do suprotstavljanja cilja grupe ciljevima poduzeća, menadžment se mora angažirati u koordinaciji i rješavanju konflikata aktivnosti koje te grupe  poduzimaju. (oduzeće može djelotvorno ostvarivati svoje ciljeve samo kao organizirani sustav u kojem su sve procesne aktivnosti, poslovne funkcije i organizacijske  jedinice me#usobno koordinirane informacijskim komuniciranjem. Komunikacijska mreža omogućuje sustavno koordiniranje procesa odlučivanja, realizacije i kontrole aktivnosti prema planiranim ciljevima poduzeća. :enadžment suvremenog poduzeća za uspješno koordiniranje djelovanja  pojedinaca, procesa i organizacijski jedinica sukladno zatjevima njegove utjecajne okoline mora planski razvijati mrežu kolanja informacija koja na djelotvoran način ciljno povezuje sve navedene entitete. *ndividualni napori pojedinaca u suvremenom poduzeću ne daju zadovoljavajuće rezultate bez koordinacije koja osigurava integraciju individualni i grupni napora u pravcu ostvarivanja zajednički ciljeva, tj. ciljeva  poduzeća kao sustava. $uvremeni poduzetnički menadžment mora poticati timski rad u kojem članovi dobrovoljno koordiniraju vlastite napore da bi ostvarili timske ciljeve u funkciji ostvarivanja ciljeva cjelokupnog poduzeća. 1loga menadžmenta je koordiniranje i pospješivanje suradnje izme#u timova kako bi se osiguralo njiovo skladno ciljno djelovanje. Kako izme#u pojedinaca, tako i izme#u grupa povremeno dolazi do nesklada, odnosno konflikata. :enadžment tada treba reagirati nastojeći konflikt  pretvoriti u priliku za rješavanje odre#eni problema. Konflikt, naime, ima i  pozitivni aspekata, jer potiče inicijativu, stvara energiju i stimulira nove zamisli.  -eupravljan, u pravilu izaziva pogrešno usmjerenje protiv suradnika, umjesto  prema ostvarenju ciljeva poduzeća. Konflikti se mogu prevladati tako da menadžment nametne rješenja, što može ugušiti razmjenu zamisli. :ože i putem kompromisa, koji rijetko udovolje željama svi stranaka u sporu. Kompromisom se spor samo izgladi. Konflikti se najbolje prevladavaju tako da se njiove osobite okolnosti dovedu u vezu s ciljevima poduzeća. ješenje koje najviše pridonosi ostvarenju ciljeva poduzeća ujedno bi moralo biti i konkretno rješenje predmetnog konflikta. '994 Konflikti su neizbježni pratitelji napretka i promjena. Kreativni sukobi često rezultiraju boljim rješenjima problema, ako se u rješavanju konflikta koristi racionalan pristup6 '9A4

'C7

'. sukobljene strane zajednički definiraju problem i ciljeve koji se mogu ostvariti rješenjem problema, 8. skupine razra#uju alternativna rješenja i raspravljaju o njiovim  prednostima i nedostatcima, 9. postiže se dogovor o rješenju i akciji, te o načinu provedbe. Konflikti se rješavaju komuniciranjem, koje podrazumijeva razmjenu informacija, mišljenja i osjećaja. -o, iz konfliktni situacija nerijetko mogu  proizaći i problemi u komuniciranju. *nformacije primatelji akceptiraju u okviru znanja i predodžbe o njiovom značenju. (rimatelji često poruke prilago#avaju svojim uvjerenjima, izbjegavajući i privatiti u izvornom značenju. Oni često akceptiraju informacije obojene[ osobnim stavovima i osjećajima prema sadržaju, ali i prema pošiljatelju. (ovratna informacija pokazuje način svaćanja i  privaćanja informacije. 0obro slušanje je pretpostavka uspješne komunikacije. 0obar slušatelj će dobro akceptirati sadržaj informacija i uspostaviti bolji komunikacijski odnos s drugim osobama. $lušanje je umijeće, vrlina veća od govorništva. Komuniciranjem se ostvaruju odnosi izme#u i unutar organizacijski  jedinica, grupa i pojedinaca u poduzeću, te izme#u poduzeća i njegove utjecajne okoline, čime se osigurava njiova koordinirana suradnja i zajedničko djelovanje. Komunikacijski sustav zaposlenima prenosi informacije vezane uz namjere menadžmenta, a menadžmentu pruža povratne informacije o reakcijama zaposleni na njegove odluke. Opisana svojstva informacije, kao temeljnog resursa poduzeća i svakako komunikacijskog sustava, da se ona ne troši korištenjem, niti smanjuje raspodjelom, sugeriraju menadžmentu da informacije treba maksimalno dijeliti[ sa zaposlenima. Koordinacija u poduzeću se  poboljšava proporcionalno s povećanjem količine kvalitetno obra#eni menadžerski informacija. !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! '994 ;f. ijavec, :.6 Uspješan menedžer , :..(. ;onsult, Zagreb, '77A., p. 7E. '9A4 ;f. /rmstrong, :.6  ompletna menadžerska znanja – upravljanje ljudima i so*om , knjiga '., op. cit., p. 7A.

*nformacije su podloga komuniciranja, a ono je jedan od najvažniji svakodnevni zadataka menadžmenta. Nee *acocca '9D4, objašnjavajući svoje menadžerske uspjee, tvrdi da je stvar vrlo jednostavna % znao je razgovarati s ljudima. +edini način da se motivira ljude je komunikacija s njima, a rukovo#enje,  po njemu, nije ništa drugo nego motiviranje ljudi. $vra komunikacije je provesti  promjene % usmjeriti akcije radi dobrobiti poduzeća. Komunikacija je pretpostavka koordiniranog internog funkcioniranja  poduzeća jer integrira sve upravljačke funkcije % planiranje, organiziranje, upravljanje ljudskim potencijalima i kontroliranje. Osim toga, komunikacije  povezuju poduzeće s njegovom eksternom okolinom. azmjenom informacija menadžeri postaju svjesni potreba kupaca, dostupnosti dobavljača, zatjeva dioničara, državne regulative i sl.

'L@

Komunikacijski procesi, koji uključuju pošiljatelja, prijenos poruka kroz izabrane komunikacijske kanale i primatelje, sa što manje smetnji, jesu conditio sine `ua non uspješne koordinacije menadžmenta svi čimbenika aktivnosti poduzeća i utjecajne okoline prema ostvarivanju ciljeva poduzeća. (roblem koordiniranja napora ljudski potencijala u pravcu ostvarivanja ciljeva suvremenog poduzeća usložnjava činjenica da u poduzeću često pored formalnog, službeno propisanog, egzistira i neformalni sustav komuniciranja. *sto tako, osim formalni grupa ustrojeni oblikovanjem organizacije za koje je odre#eno vodstvo, postoje i neformalne grupe s neformalnim vodstvom. >ormalni i neformalni vo#e često nisu iste osobe. &o je razlog za restrukturiranje sustava menadžmenta, koji u suvremenim uvjetima poslovanja poduzeća mora inkorporirati vodstvo kao temeljnu pretpostavku djelotvornog upravljanja ljudskim potencijalima, odnosno uspješnog funkcioniranja suvremenog poduzeća.

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! '9D4 *acocca, N. i -ovak, Y.6 /utobiografija, Mlobus, Zagreb, '7LC., p. E8.

=... Vo?'n#'

Kada su angažirani odgovarajući ljudski potencijali i uspostavljen sustav komunikacije, čime je omogućeno njiovo koordiniranje, pred menadžment se  postavlja zadatak da ljude povede prema ostvarivanju planirani ciljeva. Komuniciranje je temelj na kojem se gradi djelotvorno vodstvo. '9E4 *ako menadžment i vo#enje nisu sinonimi, djelotvorni menadžeri su gotovo uvijek i uspješni vo#e. :enadžment je proces kojim se pomoću drugi ljudi

'L'

efikasno i efektivno upotrebljavaju ograničeni resursi za ostvarivanje organizacijski ciljeva u promjenljivoj okolini. )o#enje, koje se definira kao  proces utjecaja na ljude sa svrom da radeći zajedno pridonose ciljevima organizacije, očigledno je jedna od uloga menadžmenta i to ona koja se  prvenstveno odnosi na ljude i socijalne interakcije u poduzeću. )o#enje je proces, tj. akcija, a ne ijerarijski položaj u organizacijskoj strukturi menadžmenta  poduzeća. :enadžer je osoba koja obavlja funkcije menadžmenta na odgovarajućoj razini organizacijske strukture poduzeća, a vo#a onaj koji mijenja kurs, otkriva nove šanse i smjerove razvoja, te inspirira i motivira ljude da ga slijede. $ve menadžerske funkcije postigle bi malo u slučaju da menadžeri ne razumiju značenje funkcije upravljanja ljudskim potencijalima, tj. da ne znaju voditi ljude na način koji omogućuje djelotvorno realiziranje planirani rezultata. 1 vo#enju ljudi menadžment treba u potpunosti primjenjivati postavke Kantova kategoričkog imperativa % Hraditi tako da maksima njegovog djelovanja u svako doba može vrijediti kao načelo općeg zakonodavstva, a u radu svaku osobu treba uzimati kao svru, nikada samo kao sredstvo.I 1spješno funkcioniranje i kontinuirano ostvarivanje razvojni ciljeva  poduzeća u suvremenoj okolini čija je jedina konstanta promjena dovodi vo#enje ljudski potencijala u središte interesa menadžmenta. &o pretpostavlja integriranje navedeni dvaju procesa kako bi se osigurala stabilnost funkcioniranja, ali istovremeno i koristile promjene kao prilike za razvoj poduzeća. (romjene imaju izvor ili u internoj ili u eksternoj okolini poduzeća. (romjene koje izviru iz poduzeća daju mu konkurentsku prednost, jer je u mogućnosti upravljati njima i kontrolirati njiove posljedice. (romjene koje dolaze iz okoline  poduzeća % promjene tenologije, promjene u potrošačkim ukusima, promjene konkurencije, !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! '9E4 ;f. NundF, +.6 Umijeće vo0enja , (rivredni vjesnik, Zagreb, '77'., p. L@.

 promjene sociokulturni i institucionalni okvira, itd. zatijevaju brze reakcije i objedinjavanje svi potencijala za efikasnu i efektivnu prilagodbu novim uvjetima. 1 oba slučaja transformacijsko vodstvo, koje je u stanju promijeniti stavove i ponašanje podre#eni, tj. koje promjenama reagira na promjene igra  presudnu ulogu u uspješnom upravljanju poslovanjem suvremenog poduzeća. 1činkovito transformacijsko vodstvo, odnosno poduzetnički menadžment  ponaša se nekonvencionalno, razvija neposrednu komunikaciju s podre#enima i uspostavlja emocionalne veze sa članovima tima, čime postiže dobrovoljno slije#enje u promjenama. &akvi menadžeri % vo#e posjeduju karizmu, viziju, razumijevanje i suosjećanje sa zaposlenicima i njiovim potrebama, pa su u mogućnosti izazvati veliku lojalnost i entuzijazam sljedbenika.

'L8

*ntegracija efektivnog menadžera i efektivnog vo#e pretpostavka je uspješnog upravljanja poslovanjem suvremenog poduzeća u recentnim uvjetima  poslovanja. 1spješni menadžeri su svatili da moraju razvijati svoje vodstvene vještine. *skustvo i treninzi u području menadžmenta najbolja su osnova na kojoj se može graditi uspješna uloga vo#e. 1svajanje menadžerski vještina nije, me#utim, samo po sebi dovoljno za razvitak vodstveni vještina. $poj obiju vještina predstavlja dobitnu kombinaciju % poduzetnički menadžment. :odel poboljšanja vodstvenog potencijala menadžmenta integrira pet ključni elemenata, koje podupire pozitivna sila osobnog stava menadžera6 '9C4 '. )izionarska misija % sposobnost da se vidi cijela slika, te da se razvije plan aktivnosti koji vodi do visoko postavljenog cilja. 8. Odlučno donošenje odluka % sposobnost da se efektivno delegiraju ovlaštenja, te donose ispravne i pravovremene odluke. 9. &eorija uzajamnog nagra#ivanja % sposobnost da se odnosi me#u ljudima unapre#uju na osnovi ravnoteže u nagra#ivanju svi ljudi koji sudjeluju u  poslu. A. fikasna komunikacija % sposobnost da se izrazi mišljenje koje će drugi razumijeti. D. :oć utjecaja na druge % sposobnost da se usmjeri druge prema željenim akcijama. Ključna osobina istinskog vo#e je sposobnost uočavanja pojava prije nego one postanu problem. (ravo vodstvo je stoga ono koje stvara više vo#a, a ne više sljedbenika.

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! '9C4 ;f. ;apman, .-. B Nund O-eil, $.6 Vodstvo, :ate, Zagreb, 8@@9., p. 9@.

$lika6 strategijski model vodstva )*Z*O-/$K/ :*$*+/

:O3 1&+;/-+/  -/ 01M

O0N1-O 0O-O2-+ O0N1K/

(OZ*&*)-/ $*N/ < $&/) 4

'L9

>*K/$-/ KO:1-*K/;*+/

&O*+/ 1Z/+/:-OM  -/M/*)/-+/ O$-/W-* $N+0"-*;*

$vi pet elemenata povezano je i ovisno jedno o drugome. (ozitivna sila je zapravo pozitivan stav, tj. pozitivna energija koja maksimalizira ostale elemente. (ozitivan stav je temeljna komponenta vodstvenog djelovanja. Za vodstvo su potrebni sljedbenici, više nego organizacija. Osnaženi, osposobljeni sljedbenici rezultat su dobrog vo#enja. 0odatne nagrade koje  pokreću sljedbenike uglavnom su psiološke naravi % osjećaj postignuća, samopoštovanje, ponos i sl. 0obro vodstvo je najbolja nagrada koju vo#a može dati sljedbenicima. Osobne karakteristike pojedinaca poduprte organizacijskim položajem podloga su na kojoj se gradi djelotvorno vodstvo, koje posjeduje moć vo#enja ljudi prema ostvarivanju misije i ciljeva poduzeća. &ri su glavna izvora moći vo#e6 '9L4 '. :oć uloge. :oć uloge vezana je s položajem u organizaciji. Obično se  privaća bez prigovora, ali ljudi ne reagiraju pozitivno na isticanje te moći. )o#e moraju biti pažljivi u korištenju moći uloge, trudeći se da djeluje nevidljivo do pojave situacija kada se granica autoriteta treba jasno  pokazati. !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! '9L4 *bid., p. C7.

8. :oć ličnosti. Karizma je termin koji opisuje ljude čije ličnosti privlače druge ljude. Karizmatične osobe posjeduju odlike vo#e, koje potiču ljude da i slijede. 9. :oć znanja. $tručnost, tj. znanje stvara automatski moć. Njudi vole biti vo#eni od oni koji znaju rješavati probleme. Znanje je glavni izvor moći, a potreba za njegovim razvijanjem i prenošenjem temelj je vo#enja. )o#a koji ne zna komunicirati, tj. slušati sljedbenike, brzo i gubi i prestaje biti vo#a. )odstvenim stilom dominira u pravilu jedan izvor moći. Kako su oni  povezani, koriste se kao sustav utjecaja na ljude s namjerom da neprisilno slijede vo#u prema postavljenim ciljevima. )o#ina vodstvena snaga napaja se pozitivnim stavom. &o je ono što razlikuje klasičnog transakcijskog menadžera od transformacijskog menadžera ! poduzetničkog vo#e.

'LA

Njudi nastoje slijediti one koji im osiguravaju sredstva za ostvarenje njiovi vlastiti želja i potreba. Znači, spremnost ljudi da slijede je ono što neku osobu čini vo#om. )odstvo se, stoga, može odrediti kao utjecaj, tj. umješnost i proces utjecaja na ljude na način da oni spremno i motivirano, djelatno teže ostvarivanju skupni ciljeva. )ještina vo#enja nije nešto što dolazi samo po sebi % to se može naučiti. '974 Ovisno o osobinama ličnosti menadžmenta, zaposleni, prirode zadatka, te okoline u kojoj djeluje poduzeće, menadžment će primjenjivati i odgovarajući stil vodstva. (ostoje brojne teorije o ponašanju i stilovima vodstva, a u nastavku se  prikazuju6 'A@4

1. Sti+o"i &t'*'+#'ni na &$oa7i a&toit'ta )o#e se promatraju kroz primjenu tri osnovna stila6 •

•

/utokratski vo#a % zapovijeda i očekuje pokoravanje, a djeluje izdavanjem detaljni uputa i čvrstim nadzorom podre#enog osoblja. Odnosi izme#u menadžera i podre#enog osoblja strogo su formalni, a u slučaju slabijeg učinka podre#enog osoblja slijede sankcije. 0emokratski ili participativni vo#a % konzultira podre#ene o predloženim akcijama i odlukama, te orabruje njiovo participiranje. Ovaj tip vo#e varira od osoba koje ne poduzimaju nikakve akcije bez konzultiranja s  podre#enima do osoba koje same donose odluke, ali prije toga konzultiraju  podre#ene. 'A'4

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! '974 ;f. (arkinson, ;.-. i ustomji, :.K.6  :i*lija za menadžere, (rivredni vjesnik, Zagreb, '77@., p. DL. ;oveF, $..6 Uspješno vo0enje na temeljima na&ela , :ozaik knjiga, Zagreb, '777. 'A@4 ;f. Koontz, ). * Yeiric, ?.6 op. cit., p. A7A.!D@L. 'A'4 ;f. Ožanić, :.6  Menedžerski izazov, &rend ;roman, Zagreb, '77A., p. 7A. •

)o#a odriješeni ruku[ ! koristi svoju moć, ako je uopće koristi, u vrlo maloj mjeri, dajući podre#enima visoki stupanj neovisnosti u njiovim  postupcima. &akve vo#e dopuštaju podre#enima da postavljaju svoje vlastite ciljeve i odre#uju sredstva za njiovu realizaciju. $voju ulogu vide u pomaganju rada podre#eni na način da i opskrbljuju informacijama i djeluju kao veza s vanjskom okolinom.

Korištenje bilo kojeg od navedeni stilova ovisiti će o situaciji u kojoj djeluje menadžment, te od osobni karakteristika menadžera i karakteristika okoline  poduzeća.

). ;ik'to"a 0'tii s&sta"a "o?'n#a

'LD

(ristup značajan za razumijevanje ponašanja vo#a razvio je .Nikert sa suradnicima s 1niversitF of :icigen. Nikert vidi uspješnog menadžera kao osobu koja je orijentirana na podre#ene, koja skladno djelovanje cjeline osigurava komuniciranjem. Kao smjernice za istraživanje i pojašnjavanje svog koncepta, on diferencira četiri sustava vo#enja6 •

•

•

•

kstremno % autoritativni. :enadžeri su vrlo autokratski orijentirani, imaju malo povjerenja u podre#ene, motiviraju straom i kaznom. 1ključeni su samo u komunikaciju prema dolje, te sami odlučuju o svemu. "enevolentno % autoritativni. :enadžeri ovog sustava motiviraju nagradom, te samo ponekad kaznom. 0opuštaju nešto komunikacije prema gore, usvajaju neke ideje i mišljenja podre#eni, te pomalo delegiraju odlučivanje, ali s čvrstom kontrolom pomoću politike. Konzultativni. :enadžeri imaju veliko povjerenje u podre#ene. Za motiviranje koriste nagrade, povremeno kazne i dijelom participaciju. 1ključeni su u komunikaciju i prema dolje i prema gore. 1 osnovi donose samo osnovne politike i općenite odluke, dopuštajući da se specifične odluke donose na nižim razinama, te djeluju konzultativno i na druge načine. (articipativna skupina. :enadžeri ovog sustava imaju u svim situacijama  potpuno povjerenje u podre#ene. 1ključeni su u komunikaciju prema dolje, prema gore i vodoravno prema menadžerima iste razine. Orabruju odlučivanje na različitim razinama i rade s podre#enima kao skupina, odnosno tim.

. M'na%:'ska *':a (ristup definiranju stilova vodstva pomoću modela menadžerske mreže razvili su obert "lake i +ane :ounton. :reža ima dvije dimenzije6 brigu za ljude i brigu za proizvodnju. "riga za ljude odnosi se na količinu socioemocionalne  podrške zaposlenima, a briga za proizvodnju se odnosi na ponašanje orijentirano zadacima. Osnovni stilovi vo#enja rezultiraju iz presjeka navedene dvije ključne dimenzije, a nazvani su6 •

Osiromašeni menadžment % menadžeri vrlo malo brinu o proizvodnji, ali i o ljudima, te su minimalno angažirani na vlastitom poslu. Ovakvo vo#enje teži zadržati status `uo, pa djeluje demotivirajuće na zaposlene.

'LE

•

•

•

:enadžment Hlokalnog klubaI % menadžeri ne pokazuju brigu za  proizvodnju, već brinu samo za ljude. Oni potiču razvoj okruženja u kojem  je svatko zadovoljan, pa se očekuje da će se proizvodnja uspješno odvijati sama po sebi, bez posebne kontrole menadžmenta. /utokratski menadžment zadatka % pokazuje brigu za maksimalizaciju  proizvodnje, a zanemaruju ljudsku dimenziju. )o#enje se zasniva na moći uloge, tj. poslušnosti i podvrgavanju nalozima. &imski menadžment % sposoban je uskladiti brigu za proizvodnju i brigu za ljude, pa ga karakterizira i najveća uspješnost. &akve su vo#e odani ciljevima poduzeća i ulažu maksimalne napore u njiovu realizaciju, uključujući i ljude u upravljačke procese.

:enadžerska mreža predstavlja korisno pomagalo za identifikaciju i klasificiranje stilova vo#enja, ali ona ne pokazuje zašto odre#eni menadžeri spadaju u jedan ili drugi dio mreže.Za to je potrebno razmotriti temeljne uzroke, kao što su osobne karakteristike vo#a i sljedbenika, okruženje poduzeća i druge situacijske čimbenike koji utječu na ponašanje menadžera.

4. Kontin&&* "o%st"a (rilago#avanje stilova vodstva različitim situacijama razradili su obert &annenbaum i Yaren ?. $cmidt, autori koncepta kontinuuma vodstva. Oni  promatraju vodstvo kao mješavinu različiti stilova koji variraju od visoke usmjerenosti na nadre#ene do visoke usmjerenosti na podre#ene. $tilovi variraju sa stupnjem slobode koji vo#a, tj. menadžer daje podre#enima. &eorija kontinuuma sugerira da prikladnost nekog stila ovisi o vo#i, sljedbenicima i situaciji.  -ajvažniji elementi koji mogu utjecati na stil vo#enja jesu6  $ile koje proizlaze iz menadžerove osobnosti, uključujući njegov sustav vrijednosti, povjerenje u podre#ene, sklonost k odre#enom stilu vodstva, te osjećaj sigurnosti u nesigurnim situacijama.  $ile koje dolaze od podre#eni, kao što je njiova spremnost da private odgovornost, njiovo znanje, iskustvo i slične osobine koje utječu na menadžerovo ponašanje.  $ile koje odre#uju situaciju, kao što su organizacijske vrijednosti i tradicija, kvaliteta podre#eni, priroda problema, mogućnost uspješnog delegiranja autoriteta za rješavanje problema, te vremenski pritisak. Ova teorija usmjerava pažnju na studije situacije i vjerovanje da su vo#e proizvod dane situacije.

'LC

$ituacijski, odnosno kontingencijski pristupi uspješnosti vodstva najuspješnije su razvijeni u radovima >reda >iedlera i oberta ?ousea. '. >iedlerov situacijski pristup vodstvu $ituacijska teorija vodstva tumači da ljudi postaju vo#e ne samo zbog osobni karakteristika nego i zbog različiti situacijski čimbenika, te interakcija izme#u vo#e i članova skupine.  -a temelju svoji studija, >iedler opisuje tri kritične dimenzije situacije vodstva koje olakšavaju odre#ivanje najuspješnijeg stila6 

(ozicija moći. Odnosi se na autoritet uloge, koju vo#a ima s obzirom na ijerarijski položaj u organizaciji. )o#a s jasnom ijerarijskom  pozicijom puno jednostavnije može osigurati da ga ljudi slijede nego vo#e bez takve moći.



$truktura zadatka. 0obro strukturirani zadaci omogućuju jednostavniju kontrolu realizacije, a članovi skupine se mogu odre#enije držati odgovornima za ostvarenja.



Odnosi vo#e i članova skupine. (okazuje stupanj privaćenosti vo#e, odnosno stupanj spremnosti podre#eni da ga slijede. Ova je dimenzija s gledišta vo#e najvažnija.

ezultati istraživanja su pokazali da uspješnost vodstva ovisi o organizaciji isto koliko i o osobnim karakteristikama vo#e, tj. da uspješan stil vodstva značajno ovisi o situaciji.

8. ?ouse!ova teorija put do cilja &eorija put do cilja sugerira da je osnovna funkcija vo#e podre#enima  postaviti i pojasniti ciljeve, te im pomoći u pronalaženju najboljega puta za dosezanje ciljeva i uklanjanje prepreka na tom putu. (rikladan stil vo#enja ovisi o situaciji6 •

(održavajuće vodstvo % uzima u razmatranje potrebe podre#eni, iskazuje  brigu za njiovu dobrobit i stvara ugodnu organizacijsku klimu. *ma najveći utjecaj na rad podre#eni kad su frustrirani i nezadovoljni.

'LL

•

•

•

(articipativno vodstvo % dopušta podre#enima da utječu na odluke nadre#eni, što može rezultirati povećanom motivacijom. *nstrumentalno vodstvo % daje podre#enima specifične smjernice i  pojašnjava što se od nji očekuje. Ovo uključuje aspekte planiranja, organiziranja, koordiniranja i kontrole od strane vo#e. )odstvo orijentirano na postignuće % uključuje postavljanje izazovni ciljeva, traženje poboljšanja rezultata i postojanje povjerenja da će  podre#eni ostvariti visoko postavljene ciljeve.

1mjesto da ukazuje na postojanje jednog najboljeg načina vo#enja, ova teorija smatra da prikladan stil vo#enja ovisi o situaciji. -jena je suština da vo#a utječe na put izme#u ponašanja i ciljeva ovisno o karakteristikama zaposleni i karakteristikama zadatka. -ajuspješnije vo#e uspijevaju djelotvorno integrirati osobne i skupne ciljeve u sustav ostvarivanja ciljeva poduzeća. 1spješni vo#e su menadžeri koji znaju, mogu i oće biti proaktivni, etični i sustavni, koji su dobri učitelji, govornici, učenici i slušatelji, koji znaju  pojednostaviti stvari, koji su intuitivni, kreativni i inovativni, koji znaju delegirati i upravljati konfliktima, prije svega, koji gledaju kroz dalekozor, a ne kroz retrovizor i koji znaju motivirati suradnike. 'A84 :enadžerima stoji na raspolaganju vodstvena moć izražena kroz formalni autoritet, vezan uz ijerarijski položaj i stvarni autoritet, vezan uz njiovo znanje i stručnost. *zbor odgovarajućeg stila vodstva ovisan je, prije svega, o karakteristikama njiove osobnosti, tj. moći ličnosti i konkretne situacije u kojoj djeluju. :enadžment, kao proces ostvarivanja ciljeva na efikasan i efektivan način  pomoću drugi ljudi u promjenljivoj okolini upotrebom ograničeni resursa,  počiva na vo#enju, naročito u suvremenim uvjetima turbulentne okoline u kojima ljudski potencijali predstavljaju osnovicu konkurentske sposobnosti poduzeća. !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 'A84 ;f. $rića, ).6 "iblija modernog vo#e, Znanje, Zagreb, 8@@A.

)o#enje, kao proces neprisilnog utjecaja na druge ljude kako bi oni doprinosili grupnim, odnosno organizacijskim ciljevima, počiva na motivaciji i nagra#ivanju. &o je razlog što se, naročito u novije vrijeme rasta značenja ljudski potencijala za uspješnost poslovanja poduzeća, aktivnosti menadžmenta, vo#enja i motiviranja često poistovjećuju. $uština suvremenog menadžmenta je u utjecaju na ponašanje drugi ljudi u organizaciji, tj. vo#enju s namjerom da i se motivira za ostvarivanje ciljeva  poduzeća. Kako zaposleni imaju i svoje individualne potrebe i ciljeve, uloga menadžmenta je da te potrebe i ciljeve inkorporira u sustav ostvarivanja ciljeva  poduzeća. (ošto su ljudi različiti i obavljaju različite uloge, odnosno ne postoji

'L7

 prosječna osoba poduzeća, koncepti vodstva, motivacije i nagra#ivanja moraju se  prilago#avati konkretnim situacijama.

=..4. Moti"ian#' i na3a?i"an#' :otiviranje je proces pokretanja ljudi u pravcu ostvarivanja zacrtani ciljeva. $ama organizacija svojim sustavom nagra#ivanja, organiziranog učenja i razvoja ljudski potencijala može osigurati okvir za postizanje visoke radne motivacije zaposleni. :enadžment sustavnim razvijanjem vještina motiviranja, kao što su  povale, promaknuća i sl., dodatno potiče djelotvorno ciljno ponašanje ljudi u  poduzeću. 1spješnost suvremenog menadžmenta sve više je rezultanta njegove sposobnosti organizacije i motivacije ljudi za proaktivno djelovanje u pravcu ostvarivanja razvojni ciljeva poduzeća. :otivacija je rezultat poriva, potreba i težnji koje odre#uju ponašanje. (ostiže se spoznavanjem i ispunjavanjem potreba i očekivanja ljudi, te rezultira zadovoljstvom, kao temeljnim čimbenikom uspješnosti koordinacije individualni aspiracija s ciljevima poduzeća. &eorije motivacije se prvenstveno zasnivaju na konceptu ljudski potreba,  jer pokušaji zadovoljenja ljudski potreba utječu na veći dio ljudske aktivnosti. Ove se teorije javljaju u dva oblika. &eorije zadovoljenja postavljaju pitanje6 koje su to potrebe koje motiviraju ljude da se ponašaju na odre#ene načineX &eorije  procesa teže tumačenju pojedini djela, koncentrirajući se pritom na proces razmišljanja koji kod ljudi pretodi odre#enom ponašanju. &eorije zadovoljenja mogu se najbolje percipirati u radovima /.?. :asloRa, 0.;. :c;lellanda, >. ?erzberga i 0. :cMregora, a teorije procesa u radovima ).?. )rooma, (ortera i NaRlera, te +.$. /damsa. 'A94 !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 'A94 "ennett, .6 op. cit., p. 8AL.

1. T'oi#a /i#'a/i#' $ot'7a (rema američkom psiologu /.?. :asloRu, pojedinci su motivirani prema  pet ijerarijski strukturirani potreba. Kada osoba udovolji potrebama prve razine ili stupnja, prelazi na drugu razinu i tako redom. (et kategorija potreba po skali težnji zadovoljenja, prema :asloRu su6 <'4 >iziološke potrebe % esencijalne potrebe za ranom, odjećom, skloništem i slični zatjevi nužnog opstanka. (laće, kao rezultat zaposlenja, trebaju omogućiti pojedincima zadovoljenje ovi potreba.

'7@

<84 $igurnosne potrebe % uključuju sigurnost zaposlenja, sigurnost doma, te zaštitu protiv umanjenja razine životnog standarda. (rimjeri pokušaja zadovoljavanja ovi potreba su nabava životnog osiguranja, osiguranja imovine, zdravstvenog osiguranja, te kolektivne aktivnosti unutar sindikalni organizacija. <94 0ruštvene potrebe % potrebe za privrženošću, za pripadanjem odre#enoj zajednici, te osjećaji poželjnosti. (okušaji zadovoljenja društveni potreba rezultiraju pripadnošću društvenim, kulturnim, sportskim i sl. organizacijama, tj. sudjelovanjem u formalnim i neformalnim sustavima komuniciranja.
:asloRljeva teorija ukazuje slikovito na motivatore kojima se menadžment može služiti u vo#enju ljudi prema ostvarivanju ciljeva poduzeća. :e#utim, treba  biti oprezan, jer se ona zasniva na pretpostavkama, a ne na pouzdanim empirijskim dokazima. *ma pojedinaca koji žele zadovoljiti potrebe više razine, iako još nisu zadovoljili niže potrebe.

). T'oi#a *oti"a2i#' $osti3n&('* Za razliku od pretodne teorije zadovoljavanja pojavni, vanjski potreba kao motivatora, ova teorija se usmjerava na unutarnju motivaciju za rad. 0avid ;.

'7'

:c;lelland je identificirao tri tipa osnovni motivirajući potreba6 moć,  povezanost i postignuće. <'4 Njudi s velikom potrebom za moći ! pridaju veliku pažnju utjecaju i kontroli, teže pozicijama vo#e i uživaju u poučavanju i javnim nastupima. <84 Njudi s velikom potrebom za povezivanjem ! teže djelovanju u skupinama,  podržavaju i razumijevaju druge ljude s kojima uspostavljaju prijateljske odnose. <94 Njudi s velikom potrebom za postignućem ! intenzivno teže uspjeu i jako se boje neuspjea. (ostavljaju izazovne ciljeve, preferiraju osobnu odgovornost za obavljanje posla, te precizne i pravodobne povratne informacije o svom radu. (rema istraživačkim studijama :c;lellanda, /tkinsona i drugi  poduzetnički orijentirani ljudi pokazuju jako veliku potrebu za postignućem,  prilično veliku potrebu za moći, ali vrlo malu potrebu za povezivanjem. Organizacija sustava menadžmenta treba izbalansirati sva tri nagona da bi  poduzeće uspješno ostvarivalo svoje ciljeve.

. D"o0i*7'ni0ka t'oi#a *oti"a2i#' -edostatci :asloRljeve teorije motivirali su i >redericka ?erzberga da u velikoj mjeri modificira njegov pristup potrebama. 0vočimbenička teorija motivacije u jednu grupu potreba smješta čimbenike konteksta posla6 politiku  poduzeća, uvjete rada, me#uljudske odnose, plaće, status, sigurnost posla i sl. Ovi čimbenici izazivaju nezadovoljstvo, ali nisu motivatori, tj. ne izazivaju zadovoljstvo. 1 drugoj grupi potreba su čimbenici sadržaja posla6 izazovan posao, postignuće,  priznanje, napredovanje i razvoj na poslu. -jiovo postojanje izaziva osjećaj zadovoljstva ili izostanak zadovoljstva, ali ne i nezadovoljstvo. 0ok postojanje čimbenika prve grupe samo sprečava pojavu nezadovoljstva, čimbenici druge grupe imaju potencijal izazivanja osjećaja zadovoljstva i oni su  pravi motivatori. 1očljivo je da plaća spada u grupu čimbenika konteksta posla, a ne u grupu motivacijski čimbenika. Znači da, po ovoj teoriji, plaća može izazvati nezadovoljstvo, ali nije motivator koji izaziva osjećaj zadovoljstva. &o bi trebalo  povezati s :asloRljevom ijerarijom potreba, jer dok zaposleni ne zadovolje  potrebe nižeg ranga, plaća je vjerojatno itekakav motivator.

4. M26'3oo"a t'oi#a  i t'oi#a 

'78

+edno od vi#enja ljudske prirode opisano je i sa dva skupa pretpostavki  poznati kao H&eorija SI i H&eorija FI, koje je razvio 0ouglas :cMregor. 'AA4 1pravljanje, smatrao je :cMregor, treba početi s osnovnim pitanjem o tome kako menadžeri vide sebe u odnosu na druge osobe. :enadžeri koji usvajaju tradicionalne pretpostavke o ljudskoj prirodi, uključene u teoriju S, drže da tipičnom radniku manjka inicijative, brine isključivo o sebi, nije zainteresiran za dobrobit poduzeća, te da će, kad je god to moguće, izbjegavati ulaganje ikakvog truda. Za zaposlene se pretpostavlja da ne žele nikakvu odgovornost, pa traže da im se točno kaže što trebaju raditi. *z ovoga slijedi da je za učinkoviti rad nužno uvesti sustav nagra#ivanja, kažnjavanja i čvrste kontrole. &eorija F pretpostavlja da pojedincima obično nije potrebna prisila da bi radili. Njudi su kreativni i spremni na maksimalno zalaganje, samousmjeravanje i samokontrolu sukladno postavljenim ciljevima. 1 suštini ljudi ne izbjegavaju, već aktivno traže odgovornost, ali i nagrade sukladne ostvarenim rezultatima. Ova teorija tumači da su intelektualni potencijali ljudi u poduzeću vrlo slabo iskorišteni. Ona je dinamična i fleksibilna, s naglaskom na samousmjeravanje i integraciju individualni potreba s organizacijskim zatjevima. Kako se ove teorije ne temelje na istraživanjima, nego su teorijske  pretpostavke zasnovane na intuitivnoj dedukciji, one nisu direktno primjenjive. :enadžment će primijeniti sustav motivacije sukladan prirodi posla i ljudima u svakoj konkretnoj situaciji.

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 'AA4 Koontz, ?. i Yeiric, ?.6 op. cit., p. AEE.

=. T'oi#a o0'ki"an#a (siolog )ictor ?. )room, jedan od vodeći teoretičara procesnog pristupa motiviranju, smatra da će ljudi biti motivirani na akcije za ostvarenje cilja ako vjeruju u vrijednost cilja i ako mogu uočiti da ono što čine pomaže njegovu ostvarenju. On ističe značenje očekivanja zaposleni u vezi s primitkom pravedne nagrade za uloženi trud. )roomova teorija očekivanja tvrdi da je ponašanje pojedinca pod utjecajem onoga što on želi da se dogodi, procjene vjerojatnosti da će se odre#ene stvari i dogoditi, uključujući tu i željeni isod, te uvjerenja da će odre#eni isod zadovoljiti njegova očekivanja.

'79

Ova teorija ukazuje na činjenicu da pojedinci imaju osobne ciljeve različite od organizacijski ciljeva, te da se oni mogu uskladiti. Zaposleni moraju biti u mogućnosti prepoznati jasne veze izme#u posla i nagrade. 1 suprotnom će izostati njiova motiviranost. N.Y. (orter i .. NaRler dalje su razvijali model očekivanja, tj. izučavali odnos izme#u očekivanja, posla i nagrada. (rema njima, trud koji pojedinac ulaže u obavljanje posla ovisi o dva čimbenika6stupnja do kojeg će nagrada za obavljeni  posao zadovoljiti njegove potrebe, npr. samopotvr#ivanje i vanjske potrebe, npr. status, te stupnja povezanosti velikog truda i visoke nagrade. $trukturiranje nagrada kroz sustav6 napor % ostvarenje % nagrada % zadovoljstvo treba se integrirati u cjelokupni sustav upravljanja poslovanjem poduzeća.

F. T'oi#a $a"'%nosti &eorija pravednosti objašnjava kako pojedinci uspore#uju vlastite nagrade s onima drugi zaposleni za koje drže da ulažu slične inpute. Osjećaj pravednosti nagra#ivanja je važan čimbenik motivacije u poduzeću. "itni aspekti teorije  pravednosti, za čije je formuliranje u najvećoj mjeri zaslužan +. $tacF /dams, mogu se pokazati na slijedeći način6 ezultati pojedinca !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! *nputi koje pojedinac ulaže

^

ezultati drugi osoba !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! *nputi koje druge osobe ulažu

(ravedan odnos output=input nagra#ivanja jedan je od najsnažniji motivacijski čimbenika ne samo za pojedince, već, prije svega, kroz me#uljudske odnose, za efikasno ciljno djelovanje poduzeća. :enadžment mora kontinuirano sustavno evaluirati i razvijati sustav nagra#ivanja, oblikujući takve meanizme koji će motivirati zaposlene na veće inpute, koji rezultiraju stalnim rastom outputa, tj. ostvareni rezultata kako pojedinaca tako i poduzeća kao sustava. /ko zaposleni drže da njiov omjer nagrade i truda nije ujednačen, često dolazi do nezadovoljstva i niske motiviranosti. )isoka motiviranost je moguća  jedino kada zaposleni vjeruju da u poduzeću funkcionira sustav distributivne  pravde. $ve navedene teorije motivacije pokazuju da ne postoje jednostavna rješenja  jačanja motivacije, tj. da ne postoji pojedinačni pokretač koji jamči da će djelovati kao učinkoviti motivator. :otiviranje je složen proces koji traži učvršćivanje vrijednosti koje se tiču uspješnosti, znanja i sposobnosti, te naglašavanje normi upravljanja i nagra#ivanja ljudi, da bi se potaknula neprisilna djelotvorna aktivnost ljudi na ostvarivanju razvojni ciljeva poduzeća.

'7A

0ostignuti stupanj sveukupnog društvenog razvoja jednostavno zatijeva  promjenu HparadigmeI da bi se razvio sustav motivacije koji sustavno pokreće razvoj menadžmenta, poduzetništva, poduzeća, gospodarstva i društva u cjelini.

G. T'oi#a $ati2i$a2i#' 1spješno poslovanje suvremenog poduzeća, koje djeluje u okolini dinamični promjena svi njeni komponenti, temelji se na razvijenim ciljno vo#enim sustavima informacija, komunikacija, znanja i poduzetničkog upravljanja. $talne promjene svi čimbenika okoline poduzeća zatijevaju fleksibilizaciju njegovog poslovanja i prioritetno oslanjanje na ljude kao jedini dinamički element organizacije.Njudski potencijali, tj. znanje bazični je čimbenik fleksibilnosti i adaptibilnosti, odnosno uspješnosti poslovanja suvremenog  poduzeća. *ntelektualni kapital je podloga daljnjeg razvoja inovativnog  poduzetništva, razvoja gospodarstva i društvenog blagostanja. (okretači razvoja zatijevaju učinkovite motivatore koji usmjeravaju djelotvorno ciljno funkcioniranje poduzeća, kao organizacije poduzetništva, da bi maksimalizirali iskoristivost svoji potencijala za interese vlasnika materijalnog kapitala i društvene zajednice u kojoj djeluju. 0aljnji razvoj poduzetništva zatijeva preraspodjelu moći odlučivanja i nagra#ivanja u poduzeću izme#u vlasnika materijalnog i intelektualnog kapitala. (articipacija u upravljanju poslovanjem poduzeća motivira zaposlene na djelotvornije korištenje svoji potencijala, što je vidljivo iz elemenata svi  pretodni teorija motivacije, naročito u uvjetima suvremene tenologije i načina djelovanja poduzeća u tim uvjetima. :oć znanja jednostavno nameće potrebu  preraspodjele moći odlučivanja ! od vlasnika menadžmentu i dalje radnicima znanja. (articipacija u nagra#ivanju normalna je posljedica navedeni razvojni trendova . 1spješnost razvoja poduzetništva, poduzeća, gospodarstva i društva u cjelini zatijeva praktično oživotvorenje $vetog &rojstva, tj. sjedinjenje materijalnog kapitala
'7D

$tvarni poduzetnici u suvremenom gospodarstvu su menadžment i radnici znanja. Oni usmjeravaju kapital u konkretne programe od koji se očekuju natprosječni prinosi, te organiziraju poduzeće i osiguravaju izvore financiranja za ostvarivanje programa. -jiova je aktivnost stvaralačka, odnosno razvojna i oni svojim djelovanjem smanjuju rizik poduzetničke aktivnosti stvaranja dodane vrijednosti. (rofit je sredstvo za ostvarivanje razvojni ciljeva poduzetničke organizacije menadžmenta i radnika. $tvaratelji dodane vrijednosti u poduzeću su radnici i menadžment. (rofit je  pokazatelj njiove poduzetničke djelotvornosti i pretpostavka njenog razvoja. $ukladno tome, odluke o njegovoj raspodjeli treba prepustiti menadžmentu i radnicima. (articipacija u upravljanju, kao neizbježna pretpostavka uspješnog funkcioniranja suvremenog poduzeća, zatijeva i participaciju u rezultatima upravljačke aktivnosti, kao temeljni motivator razvoja. )lasnicima financijskog kapitala % dioničarima poduzeća, treba razvojem institucionalnog sustava omogućiti posjedovanje preferencijalni dionica, a zaposlenima u poduzeću stjecanje obični dionica. (referencijalnim dionicama  pripada pravo prioritetne isplate dobiti, bez prava upravljanja. (osjednici obični dionica, tj. menadžment i radnici, zaposleni u poduzeću, odlučuju o rasporedu  profita u razvoj i=ili isplatu dividendi, ali u raspodjeli sudjeluju kao sekundarni dioničari, nakon isplate dividendi vlasnicima financijskog kapitala. (redloženim modelom zaštićuje se razvojno, stvaralačko poduzetništvo od špekulativnog i uspostavlja se prirodni odnos stvaranja i raspodjele novostvorene vrijednosti. &o je najjači potencijalni pokretač razvoja i motivator koji uključuje  pravednost i stimulativnost. $ustavan model motiviranja i nagra#ivanja uključuje nuždu i postignuće kao pokretače uspješnosti i razvoja, te priznanje i pravednost u nagra#ivanju svi čimbenika za ostvarene rezultate. +edino takav model motivacije i nagra#ivanja može potaknuti djelotvoran razvoj poduzeća kao suvremenog socioekonomskog sustava koji potiče razvoj cjelokupnog društva. :odeli motivacije i nagra#ivanja koji se nude kao rješenja menadžmentu za vo#enje ljudi u pravcu ostvarivanja ciljeva suvremenog poduzeća jednostavno ne mogu suštinski riješiti problem efikasnog upravljanja ljudskim potencijalima, odnosno poduzećem kao suvremenim socioekonomskim sustavom. (ovremeni  bljeskovi nekog *aocce, +acka Yelca i slični, nakon kratkog vremena pokažu se kao dobro marketinški plasirani titraji koji kratko daju rezultate u odre#enoj situaciji, ali ne daju značajnijeg doprinosa razvoju menadžmenta i poduzetništva. (roblem je dublji ! menadžment je postao društvena funkcijaJ on više ne ostvaruje ciljeve poduzeća koje mu postavljaju poduzetni vlasnici materijalnog kapitala. :enadžment upravlja razvojem poduzetništva i poduzeća kao socioekonomskog sustava društvene okoline, koja mu osigurava inpute i preuzima outpute funkcioniranja. azvijena društvenost financijskog i intelektualnog kapitala na novi način integrira poslovanje poduzeća i njegovu okolinu. $uvremeni tenološki

'7E

razvoj vraća čovjeka, tj. ljudski čimbenik u središte stvaranja vrijednosti i njene raspodjele. &o je revolucionaran zaokret, koji traži i promjenu HparadigmeI na kojoj se zasniva nagra#ivanje, motiviranje, vo#enje, menadžment, poduzetništvo i uopće društveni razvoj. (articipativni menadžment kao proces u kojem svi zaposleni preuzimaju osobnu procesnu odgovornost sukladno usvojenoj organizaciji ostvarivanja razvojni ciljeva poduzeća, razvija poduzetničko poduzeće, koje mora dobiti autonomiju odlučivanja o svom razvoju da bi se poduzetništvo dalje nesmetano razvijalo. (articipativno upravljanje menadžmenta i radnika poslovanjem  poduzeća i poslovnim rezultatima osnovica je njiove motiviranosti i uspješnosti  poduzeća u suvremenim uvjetima poslovanja, a time i temelj daljnjeg razvoja  poduzetništva, gospodarstva i cjelokupnog društva. (ostojeći razvijeni sustavi motivacije novčanim i nenovčanim nagra#ivanjem mogu poslužiti kao podrška temeljnom sustavu, kao pojačivači individualne i grupne motivacije za ostvarivanje parcijalni zadataka, odnosno organizacijski ciljeva poduzeća, koji podupiru ostvarivanje njegovi temeljni razvojni ciljeva. Kao socioekonomski sustav društva, suvremeno poduzeće mora kontinuirano ostvarivati sustav uravnoteženi ciljeva ključni utjecajno!interesni skupina turbulentne okoline u kojoj djeluje. :enadžment, odnosno vo#enje, motiviranje i kontroliranje u takvim uvjetima poprimaju nove dimenzije, tražeći i promjenu okvira djelovanja kao pretpostavke razvoja, odnosno daljnjeg uspješnog  poslovanja poduzeća.

D.A. KO-&ON*/-+

Kontroliranje, kao zadnja funkcija, zaokružuje menadžment proces, tj. osigurava odvijanje procesa u skladu sa zacrtanim planovima. 1spješnost  poslovanja, odnosno uspješnost menadžmenta poduzeća podrazumijeva sustavan  pristup planiranju, organiziranju provo#enja planova, upravljanju organiziranim

'7C

ljudskim potencijalima u pravcu ostvarivanja planirani ciljeva, te kontroliranju, kojim menadžment nadzire i vrednuje rezultate poslovni aktivnosti sukladno  postavljenim planovima. 1tvr#ena odstupanja od planirani vrijednosti i organizacijski smjernica nalažu analize kako bi se procesi uskladili s planiranim aktivnostima ostvarivanja ciljeva poduzeća. $vra kontrole je plansko ostvarivanje zacrtani ciljeva, što se postiže menadžerskim utjecajem na ponašanje ljudi i odvijanje procesa. -jen je cilj  pružiti menadžmentu informacije o realizaciji procesa i ostvarivanju rezultata. 0ok kontrola procesa pruža menadžmentu informacije o uskla#enosti sustava organiziranja i upravljanja ljudskim potencijalima, kontrola rezultata je vezana  presudno za sustav planiranja. *nstrument kontrole rezultata je analiza odstupanja, kojom se ostvarenja uspore#uju s planskim veličinama. -jeni rezultati input su analize uzroka koja je instrument kontrole procesa. $ustavnim koordiniranjem i integriranjem navedena dva instrumenta kontrole racionalizira se proces kontrole, tj. menadžmenta, jer se upravljačka pažnja usmjerava samo na analizu uzroka oni pojava koje odstupaju od planirani vrijednosti. $a stajališta upravljanja poslovnim sustavima, razlikuju se tri temeljne vrste kontrole6 'AD4 <'.4 -aknadna kontrola. -ajjednostavniji je oblik kontrole u kojem se, kada je  posao obavljen, mjere rezultati i uspore#uju sa ciljevima, tj. s planom. *z tog razloga to je i najmanje djelotvoran oblik kontrole, a cilj je utvrditi zasluge ili odgovornost, te nagraditi ili kazniti izvršitelje i prikupiti informacije za potrebe planiranja ako će se kontrolirane aktivnosti obavljati i u budućnosti. <8.4&est kontrola. (rovodi se da bi se izbjegle greške. (roces kojim se upravlja dijeli se na korake ili faze. -a kraju svake faze potrebno je proći test[ i dobiti odobrenje za nastavak. <9.4/nticipativna kontrola. -ajuspješniji, ali i najteži za dizajniranje sustav kontrole u kojem se rezultati neke operacije nastoje predvidjeti, a korekcije obavljati putem npr. simulacije i drugi složeni modela. Korektivne akcije se poduzimaju dok je proces koji se kontrolira još u toku. !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 'AD4 $rića, ).6 Principi modernog menadžmenta, op. cit., p. DE.

Kao najvažniji segmenti procesa menadžerske kontrole u suvremenim uvjetima djelovanja poduzeća, oslonjeni na klasični sustav povratne veze, razvijaju se kontrola ljudski potencijala i kontrola strateškog upravljanja s ciljem razvoja anticipativne kontrole cjelokupnog poslovanja poduzeća, koja se zasniva na sustavu proširene povratne veze, razvitku upravljanja i samokontroli.

'7L

=.4.1. M'na%:'ska konto+a s&sta"o* $o"atn' "'!'

:enadžerska kontrola sustavom povratne veze predstavlja brojne aktivnosti koje se poduzimaju da bi se osiguralo funkcioniranje sustava u skladu sa zacrtanim ciljevima i planovima. Kontroliranje je naličje planiranja, budući da  planovi predstavljaju standarde prema kojima se mjere poduzete akcije i ostvareni rezultati, što je vidljivo iz slijedećeg6 'AE4 (laniranje je formalni proces donošenja odluka o ciljevima, strategijama, taktikama i alokaciji resursa. :enadžerska kontrola čini mjere kojima se  potpomaže osiguranje konzistentnosti aktualnog ponašanja i rezultata s  planovima, ciljevima i standardima. (laniranje opisuje željena ponašanja i rezultate. :enadžerska kontrola  potpomaže održavanju ili preusmjeravanju aktualni ponašanja i rezultata. :enadžeri ne mogu efektivno planirati bez točni, pravovremeni i adekvatni informacija. (rocesi kontrole su sredstvo pomoću kojeg menadžeri dobivaju mnoge od esencijalni informacija. :enadžeri ne mogu efektivno kontrolirati rad u poduzeću bez planova koji označavaju svru procesa kontrole. (laniranje i kontroliranje su komplementarni i podržavaju jedno drugo u kontinuiranom procesu upravljanja poduzećem. •

•

•

•

$lika6 Kontrola sustavom povratne veze

(N/-*/-+

OM/-*Z*/-+

1(/)N+/-+ N+10$K*: (O&-;.

KO-&ON*/-+

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 'AE4 ;f. "uble, :.6  Management , op. cit., p. D7D.

Kontrola se temelji na usporedbi planirani ciljeva i realizirani ostvarenja. 0jelotvorna kontrola pretpostavlja precizno definirane i mjerljive ciljeve u  procesu planiranja, planski organizirane aktivnosti, resurse i ljudske potencijale za njiovo ostvarenje. Kontrola povezuje inpute i outpute, prati aktivnosti, te pruža  povratne informacije menadžmentu o odvijanju procesa, ukazujući na posljedice njegovi odluka. (ostupak kontrole odvija se u četiri koraka.  $lika6 (ostupak kontrole

'77

(ostavljanje standarda

:jerenje ostvarenja

  1spore#ivanje standarda i ostvarenja

Otklanjanje odstupanja ostvarenja od standarda

(rvi korak % postavljanje standarda odvija se u procesu planiranja. $tandardi su ciljne veličine s kojima se u procesu realizacije uspore#uju ostvarenja. Oni  predstavljaju kritične točke mjerenja odvijanja planske realizacije, eliminirajući  potrebu menadžerske kontrole aktivnosti cjelokupnog procesa proizvodnje vrijednosti. :jerenjem ostvarenja, te usporedbom sa postavljenim planskim standardima, aktivnost menadžmenta usmjerava se na uočavanje i rješavanje  problema odstupanja, odnosno otklanjanje odstupanja ostvarenja od standarda, korigiranjem ostvarenja ili korigiranjem standarda. :enadžerska kontrola sustavom povratne veze mjeri i ispravlja djelovanje sa svrom realizacije planirani ciljeva poduzeća. Zbog toga je kvalitetan odabir kritični točaka koje mjere funkcioniranje poduzeća temelj uspješnosti kontrolnog sustava. Kontrola sustavom povratne veze regulira djelovanje poduzeća regulatorom koji se oslanja na poduzimanje popravni mjera u stupnju outputa.  -a bazi uočeni odstupanja outputa, menadžment temeljem analiza pokušava  primijeniti novu kombinaciju inputa koja će rezultirati planiranim outputom, tj.  postavljenim standardima. :enadžment, pored kontrole procesa, mora kontrolirati i resurse koji se u njima koriste da bi se ostvarili planirani rezultati. Kontrola fizički resursa % održavanja i korištenja opreme, kontrola zalia i drugi oblika imovine, zajedno s kontrolom informacijski resursa, koji su pretpostavka i rezultat procesa kontrole, tj. ciljnog upravljanja, omogućuju efikasno kontroliranje financijski resursa, kao najrazvijenijeg i sintetiziranog oblika kontrole. >inancijski planovi i ostvarenja kroz financijska izvješća sintetiziraju rezultate svi aktivnosti i resursa poduzeća u odre#enom razdoblju u obliku prikaza bilance, računa dobiti i gubitka i drugi izvedeni pregleda. &emeljni poslovni ciljevi poduzeća izražavaju se financijskim

8@@

 pokazateljima, pa financijska kontrola pruža indikatore za procesno ciljno usmjeravanje njiovog ostvarivanja. Kao primarni standardi pogodni za ključne indikatore kontrole sustavom povratne veze mogu se koristiti6 '. (roduktivnost % mjeri odnos inputa i outputa, tj. pokazuje koliko je koristi
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 'AC4 ;f. /rmstrong, :.6  ompletna menadžerska znanja – upravljanje poslovima i aktivnostima, knjiga 8., :..(. ;onsult, Zagreb, 8@@'., p. AC.

$ustavi pretodne povratne veze nadziru inpute koji ulaze u proces da bi se ustanovilo da li oni odgovaraju planovima. /ko ne odgovaraju, oni se, kao i  procesi mijenjaju kako bi poduzeće ostvarilo željene rezultate. (ovratna veza tu je  postavljena na strani ulaza u sustav, čime se omogućuje poduzimanje korektivni akcija prije nego do#e do odstupanja na strani outputa. Kombinacija sustava jednostavne povratne veze, koji mjeri ostvarenje  planirani rezultata i pomoću ispravljački mjera unosi u sustav odgovarajuće inpute, sa sustavom proširene, tj. pretodne povratne veze, koji nadzire

8@'

uskla#enost inputa sa planovima za ostvarenje planski rezultata, omogućuje menadžmentu djelotvornu kontrolu procesa i uspješno upravljanje poslovanjem  poduzeća u situacijama predvidivi promjena okoline. 1 situacijama nepredvidivi promjena okoline menadžeri nemaju drugog izbora nego poticati razvoj samoorganizirajućeg oblika kontrole, koji kontrolira ponašanje sustava organiziranim učenjem, tj. znanjem i participacijom svi zaposleni u upravljačkim procesima poduzeća. Kao strategijska komponenta razvoja suvremeni poduzeća, odnosno koncept koji mora biti ugra#en u kontrolni sustav svakog razvijenog poduzeća razvijen je sustav potpunog upravljanja kvalitetom, koji uključuje sve zaposlene u kontrolne aktivnosti procesa stvaranja vrijednosti poduzeća. Koncept potpunog upravljanja kvalitetom integrira sve zaposlene u razvoj kvalitete upravljanja i upravljanja kvalitetom kao dugoročnom orijentacijom poduzeća. On polazi od  postavke da treba ugraditi dobre preventivne mjere, tj. predvi#ati i sprječavati moguće greške prije nego što one nastanu, što je puno efikasniji kontrolni meanizam od naknadnog mjerenja i ispravljanja pogrešaka. $uvremeno turbulentno okruženje prisiljava menadžment da svoju pozornost usmjeri na razvoj ljudski potencijala, kao temeljni čimbenik efikasnog i efektivnog strategijskog prilago#avanja poduzeća dinamičnoj okolini, tj. da sustavno razvija organizacijsko učenje kao pretpostavku razvoja anticipativne kontrole cjelokupnog poslovanja poduzeća.

=.4.). Konto+a +#&%ski/ $ot'n2i#a+a Značenje ljudski potencijala za uspješno poslovanje suvremenog poduzeća nalaže i posebnu brigu o kontroli, odnosno upravljanju ljudskim potencijalima, izgradnjom kontrolnog sustava koji uključuje participaciju zaposleni u kontroliranju poslovni procesa. Kontrolni sustav suvremenog poduzeća mora  prioritetno osigurati učinkovito odvijanje procesa angažiranja, razvoja i vo#enja ljudski potencijala u skladu sa strateškim planovima i ciljevima poduzeća. :enadžeri, kreirajući kontrolni sustav za poduzimanje korektivni akcija, moraju imati na umu činjenicu da ljudi u načelu ne vole kontrolu, te da upravo u sferi kontrole nastaje najviše konflikata izme#u menadžera i zaposlenika. (ostoje zapravo tri tipične reakcije na kontrolni signal koji se javlja o  potencijalnim problemima ili o razvojnim šansama. 1 biti su one rezultat različitog odnosa pojedinaca, nad kojima se provodi kontrola, prema ciljevima sustava6 'AL4 '. (ozitivna ljudska reakcija % slučaj kada pojedinac kojem je upućen neki kontrolni signal na temelju njega reagira izuzetnim osobnim angažmanom,

8@8

te sve snage usmjerava na postizanje željenog rezultata sustava u novim uvjetima. ešći je slučaj ovakve reakcije u onim uvjetima kada ciljevi  poduzeća za zaposlene imaju smisla i kada i oni privaćaju kao svoje. 8. (asivna ljudska reakcija % znakovita je za pojedinca koji se nije  poistovjetio s ciljevima poduzeća. On teži djelovanju, po upozorenju kontrolnog sustava, tek koliko je potrebno da se izbjegne neki veći  poremećaj u radu poduzeća, odnosno veliki gubitak. 9. -egativna ljudska reakcija % situacija u kojoj se pojedinac, ne privaćajući ciljeve poduzeća kao svoje, nastoji oduprijeti svakoj akciji, izbjegavajući da bilo što poduzme, nastojeći prikriti rezultate kontrole i sl. *z navedenog je vidljivo da je nužno osigurati aktivno sudjelovanje kontrolirani u planiranju i dizajniranju kontrolnog sustava da bi se stimulirao njiov pozitivan odnos prema kontrolnim postupcima. &ek kad je sustav za  pojedinca privatljiv i razumljiv, može se očekivati njegovo aktivno sudjelovanje u primjeni procesa kontrole. (ri dizajniranju novog kontrolnog sustava za registriranje odstupanja i  poduzimanje korektivni akcija radi uspješnog ostvarivanja planski veličina, menadžment mora uzeti u obzir tri čimbenika koji će bitno utjecati na njegovo učinkovito funkcioniranje6 'A74 '. $vaka promjena u ljudima ra#a zabrinutost i otpor, iz čega proizlaze razne neželjene reakcije % iritiranost, odbijanje suradnje, gubitak motivacije i sl. Zadatak menadžmenta je da to ublaži tijekom prijelaznog razdoblja, a najbolji način je aktivno uključivanje u dizajn novog kontrolnog sustava svi oni na koje će se on odnositi.

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 'AL4 ;f. $rića, ).6 (rincipi modernog menadžmenta, op. cit., p. E9 'A74 *bid, p. L'.

8. -ovi kontrolni sustav treba naučiti koristiti. Zato menadžeri moraju uložiti vrijeme i energiju u objašnjavanje, pružiti šansu da se novi koncepti isprobaju, prilagoditi promjene specifičnoj situaciji i pomoći svima koji se novi sustav tiče da se na njega postupno naviknu. 9. 1čenje i osloba#anje od zabrinutosti pomažu da se izgradi pouzdanje i sigurnost, koji su potrebni da bi novi sustav mogao djelotvorno funkcionirati. :enadžeri mogu taj postupak ubrzati tako da stimuliraju i  javno ističu sve pozitivne primjere primjene novog sustava i pojedince na koje se to odnosi.

8@9

Kontrolni sustav će učinkovito funkcionirati jedino u slučaju kad je  privaćen od oni na koje se odnosi, kada se umjesto kao represivno sredstvo svaća kao sredstvo organizacije kojim se postiže ostvarivanje željeni rezultata i anticipiranje razvojni šansi. (ri kreiranju kontrolnog sustava važno je imati na umu i psiološko načelo da ciljeve i kriterije treba postavljati dovoljno visoko, ali dostižno, jer prenisko  postavljeni ciljevi ne motiviraju, a previsoki demotiviraju. +edan od najvažniji zadataka kontrolnog sustava je stvaranje što objektivnije podloge i kriterija za ocjenjivanje doprinosa pojedinaca ostvarivanju ciljeva poduzeća koji služe za njiovo nagra#ivanje i napredovanje. )isoki stupanj neizvjesnosti i složenosti suvremene okoline često potiče ljude da razvijaju organizacijsku obranu od nesigurnosti, samoorganizirajući se i učeći, odnosno da vlastitim razvojem organiziraju sustav samokontrole. :enadžeri u nejasnim i nesigurnim situacijama ne mogu uspješno upravljati  poslovnim procesima primjenjujući autoritet položaja. -epredvidiva je promjena obično kumulativni rezultat mnogi mali doga#aja i akcija. $ obzirom da je ono što se doga#a često nejasno s neprepoznatljivim posljedicama, ključna je teškoća identificirati što je stvarni problem ili prigoda. 1 takvoj situaciji menadžment nema druge alternative osim oslanjanja na inicijativu pojedinaca u uočavanju  prijetnji ili prilika i provo#enju stremljenja ili izazova. 'D@4 1 cilju ispunjenja tog zadatka pojedinci se oslanjaju na vlastita znanja, iskustva i sposobnosti. &a je njiova aktivnost spontana i samoorganizirajuća u smislu da nikakav autoritet menadžmenta ne usmjerava njiovo ponašanje i djelovanje. 1 situacijama nepredvidivi promjena, koje su sve češće, ne postoji ni središnja kontrola izbora niti njiovi isoda. Kontrolirano se ponašanje u takvim situacijama, umjesto planskim reakcijama, postiže kontinuiranim procesom organiziranog učenja, uključivanjem zaposleni u upravljanje procesima i motiviranjem za ostvarivanje ciljeva poduzeća, tj. stvaranjem pretpostavki za samokontrolu. !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 'D@4 ;f. $taceF, .0.6 op. cit., p. 879.

$uvremeno poduzeće mora se istodobno prilago#avati utjecajima promjena koje variraju od predvidivi do nepredvidivi. &akve izrazito različite situacije  promjene zatijevaju tako#er različite, zapravo kontradiktorne oblike kontrole. $ituacije predvidive promjene zatijevaju plansko!promatrački oblik kontrole, koji je primjeren svakodnevnim, repetitivnim poslovima. $amoorganizirajući oblik kontrole najviše je što se može postići u situacijama nepredvidive promjene iz koje proizlaze inovativni i novi strateški pravci. -a toj osnovi razvijani su i svi suvremeni pristupi i metode menadžmenta. $uvremenom poduzeću treba sustav kontrole, koji daje poticaj razvoju

8@A

individualni snaga i odgovornosti uz istovremeno djelotvorno usmjeravanje individualni napora prema zajedničkoj viziji, timskim radom vo#enim uravnoteženim sustavom ostvarivanja pojedinačni i opći ciljeva.

=.4.. Konto+a stat'3i#sko3 &$a"+#an#a

$trategijsko upravljanje, svaćeno kao proces koji uključuje definiranje misije i ciljeva poduzeća, oblikovanje i izvo#enje strategije, te kontrolu izvedbe radi prilago#avanja poduzeća promjenama okoline, odnosno njegovog utjecaja na okolinu sukladno vlastitim ciljevima, postalo je presudno za opstanak i razvoj  poduzeća u suvremenoj okolini. Kontrolirati strategijsko upravljanje znači osiguravati postizanje ciljeva poduzeća bez obzira na promjene njegove okoline.

•

•

•

Kontrola strategije izuzetno je složena iz nekoliko razloga6 'D'4 ezultati strategije vide se tek na dugi rok, a kako o njima ovisi sam opstanak poduzeća potrebno je reagirati što bržeJ  -epredvidljivost procesa u poduzeću, a posebno u okolini
1sprkos navedenim problemima, moguće je realizirati efikasne sustave za kontrolu strategije i to u tri pravca6 '4 kontrola koja signalizira potrebu izmjene  postojeće strategije, 84 kontrola koja omogućava ocjenu uspješnosti provo#enja odabrane strategije, te 94 kontrola procesa kojom se dolazi do formuliranja nove strategije, za što su razvijene slijedeće metode kontrole strategije6 'D84 !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 'D'4 ;f. $rića, ).6  Principi modernog menedžmenta, op. cit., p. CD. 'D84 *bid., p. CE.

'. Kontrola temeljena na angažiranim prognozama % polazi od činjenice da se okolina poduzeća vrlo brzo mijenja. &ome se valja  prilagoditi tako da se s vremena na vrijeme, zajedno s revizijom dugoročni planova ili kad se dogodi neka značajnija promjena u okolini, rade nove prognoze i anticipira ponašanje kontroliranog sustava, odnosno poduzeća. 8. Kontrola temeljena na praćenju okoline poduzeća % zasniva se na činjenici da je strategija uvijek temeljena na nekim više ili manje

8@D

čvrstim pretpostavkama
1mjesto propisivanja pravila koja vode željenom isodu, menadžeri u situacijama nepredvidivi promjena okoline djeluju na ostvarivanje rezultata kreiranjem situacija koje potiču grupno kreativno učenje i djelotvorno rješavanje problema tj ostvarivanje ciljeva na inovativan način. Kontrolni sustav da bi bio uspješan u takvim uvjetima mora biti sustavno usmjeren prema budućnosti.

8@E

=.4.. Anti2i$ati"na konto+a 2#'+ok&$no3 $os+o"an#a

+ednostavni sustavi zatvorene povratne veze radi postizanja željene razine outputa mjere rezultate i pomoću ispravljački mjera unose u sustav inpute. "udući da to vodi vremenskim jazovima u korektivnom procesu, za mnoge upravljačke probleme takav sustav nije dovoljno dobar. Za postizanje učinkovite kontrole menadžeri trebaju sustav koji će i obavijestiti u kojem bi se razdoblju mogao pojaviti problem ako odma ne poduzmu neku mjeru. (otrebne su  pretodne informacije koje omogućuju predvi#anje doga#aja, te trenutnu  primjenu mjera za djelotvorno prilago#avanje poduzeća nastupajućim doga#ajima. $ustav otvorene povratne veze omogućuje kontrolu na osnovi informacija o vanjskom uzroku promjena u procesu. -a taj način poduzeće može pravovremeno  prilagoditi svoje ponašanje promijenjenim uvjetima okoline. (rijevremene informacije prikupljene i obra#ene proširenim informacijskim sustavom, koji uključuje i okolinu poduzeća, razvijaju sustav organiziranog učenja u poduzeću i  jačaju njegov intelektualni kapital. 0jelotvorno organizirano znanje i učenje osnova je anticipativne kontrole, tj. anticipativnog upravljanja cjelokupnim  poslovanjem suvremenog poduzeća. $lika6 /nticipativna kontrola sustavom otvorene povratne veze

1&+;/+-/ OKON*-/

(O01Z3 *Z)O/K* (O0$1$&/)

1&+;/+-/ OKON*-/

:-/0:-& KO-&ON-* (O0$1$&/)

0ok se sustavi povratne informacije oslanjaju na poduzimanje popravni mjera u stupnju outputa, sustav pretodne informacije je preventivan i usredotočen na donošenje odluka u razdoblju inputa. /ko se inputi razlikuju od  potreba aktivnosti za prevladavanje pretpostavljeni poteškoća, oni se onda na odgovarajući način odma mijenjaju. &akvu preventivnu, odnosno anticipativnu kontrolu zaposleni najlakše  privaćaju, jer je doživljavaju kao pomoć u radu, a ne kao sredstvo pritiska i represije. /nticipativna kontrola se privaća kao organizacijsko sredstvo i u suštini je impersonalna. Ona me#utim traži kvalitetan menadžment i organizirani

8@C

kontinuirani razvoj ljudski potencijala, kako bi rezultati naknadne, odnosno test kontrole bili što bliži planiranima. 1 praksi menadžmenta suvremeni poduzeća  primjenjuje se kombinacija kontrolni sustava otvorene i zatvorene povratne veze, tj. preventivne i naknadne kontrole, kojom menadžment prima informacije o rezultatima djelovanja poduzeća. /nticipativna kontrola potiče daljnji razvoj sustava menadžmenta, koji ostvaruje planirane rezultate, temeljem participativnog upravljanja znanjem svi zaposleni i u uvjetima turbulentne okoline, integrirane u informacijski sustav poduzeća. )ećina sustava izravne, tj. naknadne kontrole projektirana je za specifična  područja % plaće, angažiranje i razvoj ljudski potencijala, kvalitetu proizvoda, troškove i ostala područja u kojima se želi mjeriti izvršenja sukladno postavljenim ciljevima. &akve kontrole su djelomične u smislu da se primjenjuju na dio  poduzeća i ne mjere ukupna ostvarenja prema ukupnim ciljevima poduzeća. $vakako postoji potreba i za nekim ukupnim mjerilima, koja omogućuju kontrolu cjelokupnog poslovanja, kao što i planiranje mora obuvatiti cjelokupno  poduzeće. Kontrolni sustavi cjelokupnog poslovanja poduzeća u pravilu su financijske naravi. &o je i razumljivo s obzirom da se temeljna pretpostavka uspješnog  poslovanja poduzeća i svi inputi za ostvarenje ciljeva najpotpunije izražavaju financijskim pokazateljima, koji mogu poslužiti kao zajednički nazivnik za sve  planove, odnosno ciljeve poduzeća. >inancijske analize i izvješća pružaju dobru osnovu za ocjenu postignuća i u nefinancijskim područjima poslovanja poduzeća. >inancijski plan ili proračun sintetizirano prikazuje, odnosno povezuje  pojedinačne planove u jedinstveno izvješće koje omogućuje menadžmentu utvr#ivanje eventualni odstupanja u procesu kontrole ostvarenja i poduzimanje odgovarajući upravljački mjera u područjima koja su izvor odstupanja. ačun dobiti i gubitka, te bilanca poslovanja, naročito koji sadrže i planske  pokazatelje, dobro su kontrolno sredstvo za sve glavne segmente poduzeća, jer svi oni zajedno kreiraju profitabilnost, tj. uspje, razvoj i rast poduzeća. *z navedeni izvješća moguće je kreirati brojne pokazatelje učinkovitosti ostvarivanja planova, tj. efikasnosti i efektivnosti poslovanja poduzeća. -o svi oni ukazuju na simptome problema, a njiovo rješavanje, odnosno uklanjanje devijacija područje je kontrole kvalitete upravljanja. :enadžerske pogreške,  prouzrokovane nepredvidivim doga#ajima ne mogu se izbjeći. -edostatak znanja, iskustva ili procjena menadžera ili zaposlenika utvr#eni tenikama izravne kontrole od male su koristi u takvim situacijama. (ored toga rezultati izravne kontrole upitni su i zbog pretpostavki koje drže da se sve ključne varijable mogu mjeriti. (rvo, ne mogu, npr. kreativnost, procjene u odlučivanju i slične vrlo važne komponente uspješnosti, a drugo, ne isplati se. Zatim, postoje situacije da nitko u  poduzeću nije odgovoran za loše rezultate
8@L

odre#enog energenta i sl.4, a tu su i zablude da se pogreške uvijek mogu otkloniti na vrijeme i da će odgovorne osobe uvijek pravodobno poduzeti korektivne akcije. 'DA4  -ajbolji način otklanjanja pogrešaka je njiovo izbjegavanje. -ačelo anticipativne, tj. preventivne kontrole sadržava u sebi ideju da se većina odgovornosti za negativna odstupanja od mjerila može otkloniti primjenom osnova tenologije poduzetničkog upravljanja. Ono povlači oštru granicu izme#u analiziranja izvješća o ostvarenjima, bitnim u svakom slučaju i utvr#ivanja da li menadžeri postupaju u skladu s temeljnim načelima u provo#enju svoji funkcija.  -ačelo preventivne kontrole jednostavno polazi od postavke da će potreba za izravnom kontrolom biti manja što je veća kvaliteta menadžera i njiovi  podre#eni, odnosno što je veće znanje i vještine s kojima raspolažu u provo#enju  poduzetničke tenologije menadžmenta. (oželjnost preventivne kontrole počiva na tri pretpostavke6 '.4 kvalificirani menadžeri rade minimum pogrešaka, 8.4 upravljački učinak može se mjeriti, a upravljački koncepti, načela i tenike korisna su dijagnostička mjerila u mjerenju upravljačkog učinka i 9.4 primjena upravljački temelja može se vrednovati.  -aglasak je na reviziji upravljanja, pa se kao recentna kontrolna sredstva za učinkovito ostvarivanje ciljeva poduzeća pojavljuju revizija upravljanja od strane ovlašteni organizacija i samorevizija poduzeća 'DD4 , kao autonomna periodična interna revizija položaja poduzeća, njegovi ciljeva i programa njiove realizacije.

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 'DA4 ;f. Koontz, ?. * Yeiric, ?.6 op. cit., p. ECA. 'DD4 *bid, p. ECE.

Karakteristike suvremene okoline, te narasla društvena snaga i odgovornost menadžmenta zatijevaju od suvremeni menadžera stalno učenje, razvoj alata i tenika upravljanja, djelotvornije planiranje inovacija, kvalitetniju obradu informacija i sustavnija upravljačka istraživanja, te razvoj upravljačke inventivnosti i sustava mjerenja djelotvornosti upravljanja. $uvremeni menadžment, koji razvija poduzetničku tenologiju upravljanja  poduzećem kao socioekonomskim sustavom okoline treba sve više koristiti sustavnu teoriju u kontroli i upravljanju poslovanjem poduzeća. (ri tome koncepti situacijskog ili kontingencijskog pristupa upravljanju predstavljaju samo način

8@7

razlikovanja integrirane prakse i znanosti, odnosno vještine i znanja menadžmenta. $ustavno provo#enje poduzetničke tenologije, tj. funkcija menadžmenta posao je svi menadžera u svim situacijama, a njiova konkretna realizacija prilago#ava se karakteristikama odre#ene situacije. 1pravljačka kontrola, bilo preventivna ili naknadna, ima svoj smisao ako se naznačena odstupanja ispravljaju korigiranjem planiranja, organiziranja i upravljanja ljudskim potencijalima. 1 protivnom to je rasipanje upravljačkog vremena i neracionalno trošenje sredstava poduzeća. Kontrolna funkcija je  područje operativnog odlučivanja u poduzeću. *nformacije koje pruža kontrolni sustav daju podlogu za korigiranje nedjelotvorni menadžerski odluka doneseni u procesima planiranja, organiziranja i upravljanja ljudskim potencijalima. Kako odlučivanje čini suštinu menadžerskog posla, a kontroliranje njegovu osnovicu, to  je razlog da se kontrola i upravljanje često poistovjećuju.

F. OD;UČIVANJE  6;AVNA U;O6A MENADŽMENTA

$ve funkcije na svim razinama menadžmenta u jedinstveni sustav ciljnog upravljanja poslovanjem poduzeća integrira odlučivanje. *ako odlučivanje svoje isodište ima u planiranju, što je navelo brojne autore da ga tretiraju kao aktivnost, odnosno podfunkciju planiranja, odlučivanje je proces koji u gotovo jednakoj mjeri prožima sve funkcije menadžmenta. Ono je osnovni konstitutivni element menadžerske aktivnosti. Kad god je menadžment suočen s  problemom biranja izme#u alternativa, od koji svaka može imati različite  posljedice za poslovanje poduzeća, nalazi se u situaciji odlučivanja, odnosno u  procesu utvr#ivanja i izabiranja načina rješavanja nekog problema u skladu s ciljevima poduzeća i okolnostima u kojima ono djeluje. (roblem, dakle, predstavlja početnu točku odlučivanja. $vako odlučivanje započinje uočavanjem problema. 0ok Hnema problemaI, nema ni odlučivanja. (roblem je u suštini pitanje koje zatijeva aktivan odgovor, tj. donošenje odluke. 1 poduzetničkoj praksi odlučivanja vrlo je važno diferenciranje momenata nastajanja i uočavanja problema. Kvalitetan menadžment razvija meanizme za smanjivanje vremenske distance izme#u navedena dva momenta koja pretode rješavanju problema. *dealna situacija je kada oučavanje pretodi nastajanju ili kada se oni vremenski podudaraju. 1 stvarnosti to su rijetki slučajevi, a najčešće to izgleda kao situacija prikazana slikom. 'DE4 $lika6

8'@

$manjivanje vremenskog jaza izme#u nastanka, uočavanja i rješavanja  problema temeljni je čimbenik efikasnosti odlučivanja i primarni zadatak menadžmenta u procesu odlučivanja. Kvalitetno organizirane i sustavno procesno vo#ene funkcije menadžmenta, informacijski povezane u jedinstveni sustav ciljnog upravljanja, tj. razvijena  poduzetnička tenologija menadžmenta anticipira probleme ili smanjuje taj jaz, te  povećava djelotvornost odlučivanja i u recentnim uvjetima stalni diskontinuirani promjena kompleksne okoline suvremenog poduzeća.  -aravno, dinamika promjena okoline i kompleksnost djelovanja njeni utjecajni čimbenika na poslovanje poduzeća presudno diktiraju potrebu razvoja brzog, efikasnog i efektivnog sustava odlučivanja. azvijeni informacijski i kontroling sustavi koji anticipiraju pojavljivanje  problema pretpostavke su, odnosno osnovna infrastruktura djelotvornog odlučivanja u recentnim uvjetima djelovanja poduzeća. !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 'DE4 $ikavica, (., et.al.6  Poslovno odlu&ivanje, *nformator, Zagreb, '77A., p. AC.

(roces odlučivanja mora se temeljiti na planski organiziranim tokovima adekvatni, pravodobni, zapravo pretodni informacija, koje omogućuju modeliranje odluka za efikasno i efektivno anticipativno otklanjanje problema realizacije planirani ciljeva poduzeća. 1 recentnim uvjetima turbulentne okoline razvoj procesnog participativnog odlučivanja omogućuje smanjivanje vremenskog  jaza izme#u nastajanja i rješavanja inovativni problema, koji se najdjelotvornije otklanjaju primjenom kreativni tenika grupnog odlučivanja.

8''

E.'. (O;$ O0N1*)/-+/

/ktivnost menadžmenta u najvećoj se mjeri svodi na odlučivanje, tj. procese složene od brojni aktivnosti kojima se pripremaju, donose i provode odluke, te kontroliraju njiovi efekti. (oslovno odlučivanje je proces izabiranja smjera, odnosno načina djelovanja izme#u više alternativa rješavanja nekog problema, a rezultira donošenjem odluka. $uštinu odlučivanja čini uspore#ivanje cilja sa isodima pripremljeni alternativa, od koji se izabire ona koja daje isod najbliži cilju rješenja odre#enog problema. Odlučivanje je u biti prosu#ivanje o najboljem rješenju odre#enog problema na temelju informacija o njegovim uzrocima i efektima rješenja na ostvarivanje ciljeva poduzeća. Zato donošenje kvalitetni odluka zatijeva logičan i sustavan pristup. Kako se objektivna kvaliteta odluka menadžmenta i njiovo privaćanje od  podre#enog osoblja, koje i mora provoditi u djelo često sukobljavaju, sve se intenzivnije razvija praksa uključivanja podre#eni u procese odlučivanja. Odre#ene objektivno djelotvorne odluke mogu voditi do neželjeni posljedica za  podre#eno osoblje. 0jelotvornost i privatljivost ne idu uvijek jedno s drugim, ruku pod ruku. 0odatni motiv za razvijanje participativnog odlučivanja je činjenica da sve složeniji problemi zatijevaju organizirani pristup racionalnom odlučivanju angažiranjem specijalistički znanja na pripremi, donošenju i provo#enju odluka. &ek temeljem dobro pripremljene informacijske podloge odlučivanja, činjenica i znanja moguće je kvalitetno menadžersko intuitivno prosu#ivanje najboljeg rješenja odre#enog problema odlučivanja. Organizirano uključivanje zaposleni, kao nositelja specijalistički znanja, u procese pripreme, donošenja i provo#enja odluka postalo je u suvremenim uvjetima poslovanja poduzeća objektivna  pretpostavka djelotvornog odlučivanja, odnosno uspješnog upravljanja  poslovanjem poduzeća. (roces odlučivanja u principu se izvodi kroz tri faze % pripreme, donošenja i realizacije odluka, poduprte povratnom vezom kontrole, kojima se iz postojećeg stanja namjerava dostići neko buduće željeno, odnosno ciljno stanje. $lika6 (roces odlučivanja

(ostojeće stanje

(riprema odluka

0onošenje odluka

Kontrola

8'8

ealizacija odluka

;iljno stanje

*ako priprema odluka u biti predstavlja najvažniju fazu procesa odlučivanja,  pa se načelno može ustvrditi da onaj tko priprema odluke zapravo usmjerava  proces odlučivanja i donošenja odluka, veći dio istraživanja posvećen je fazi donošenja odluka, koja se svaća kao odlučivanje u užem smislu. -a rezultatima ti istraživanja razvijene su različite znanstvene metode i modeli odlučivanja. 0a bi se proces donošenja odluke uopće pokrenuo neopodno je ispunjavanje odre#eni preduvjeta6 'DC4 a4  b4 c4 d4

postojanje nesklada izme#u stanja i cilja, svijest donositelja odluke o značenju tog nesklada, motiviranost donositelja odluke da djeluje na taj nesklad i raspolaganje donositelja odluke adekvatnim resursima za djelovanje na uklanjanje tog nesklada.

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 'DC4 ;f. "uble, :.6  Management , op. cit., p. 8@@.

$lika6 $ustav pretpostavki odlučivanja a  b O0N1*)/-+ c d

8'9

*spunjavanjem navedeni pretpostavki, od koji su prva i četvrta objektivne, a druga i treća subjektivne prirode, pokreće se proces odlučivanja, koji se okvirno odvija u slijedećim fazama6 '. >ormuliranje problema 8. Kreiranje odgovarajućeg modela 9. ješavanje problema 9.'. generiranje alternativa 9.8. evaluacija alternativa prema postavljenom cilju 9.9. izbor alternative, tj. donošenje odluke A. (rovedba odluke, kontrola i korekcije (rve dvije faze predstavljaju fazu pripreme odluka, treća je faza donošenja odluka, a četvrta faza predstavlja fazu realizacije odluka. :ože se zaključiti da je odlučivanje proces, a odluka rezultat procesa izbora izme#u više alternativni mogućnosti rješavanja nekog problema. $amim činom donošenja odluke završava proces odlučivanja u užem smislu, jer je time odre#en način rješavanja problema zbog kojeg je i pokrenut proces odlučivanja. -o to nije smisao, pa niti kraj procesa odlučivanja. $misao odlučivanja nije izbor načina rješavanja nekog problema, nego njegovo rješavanje. Zato proces odlučivanja obuvaća i provedbu odluke, te kontrolu njene učinkovitosti, kako bi se u slučaju  potrebe mogle poduzeti korektivne akcije i osigurati ostvarenje cilja odlučivanja. ;ilj odlučivanja je rješavanje problema i tek kad je isod odluke ostvarenje cilja,  proces odlučivanja je zaokružen. -eprovo#enje, nedosljedno provo#enje ili nepravovremeno provo#enje odluke može za sustav biti čak štetnije od samog nedonošenja odluke. :enadžeri u praktičnom djelovanju često ne mogu u trenutku donošenja odluke raspolagati svim potrebnim informacijama, niti im na dispoziciji stoje svi adekvatni resursi. *skustvo, znanje i sklonost riziku u tim situacijama često odre#uju najbolja rješenja u datim okolnostima. (repoznavanjem i savladavanjem ograničenja koja stoje na putu ostvarenju cilja izabire se najbolji alternativni pravac akcije i u situaciji navedeni ograničavajući čimbenika. :enadžeri ne smiju pokušavati donositi samo najbolje odluke, već i moraju donositi i provoditi u pravom trenutku i na što je moguće ekonomičniji način, uvažavajući važnost odluke i složenost situacije u kojoj se ona donosi. (ri izboru alternative, odnosno načina rješavanja nekog problema menadžeri koriste tri osnovna pristupa6 'DL4 '. *skustvo, kao banka osobni informacija koja pomaže menadžerima da temeljem analogije iz prijašnji situacija donose kvalitetne odluke. 1

8'A

uvjetima ubrzanog razvoja znanosti i tenologije, te sve brži promjena svi segmenata sve eterogenije okoline poduzeća, iskustvo sve brže zastarijeva i sve manje pomaže menadžmentu u rješavanju novi, sve raznovrsniji problema, koji zatijevaju originalan, inovativan pristup odlučivanju. 8. ksperimentiranje, kao tenika praktičnog provjeravanja posljedica izbora odre#enog alternativnog rješenja problema, koja sugerira iskušavanje alternativa da bi se utvrdila najbolja. Ovaj pristup, koji je u odre#enim slučajevima neopodan, u većini slučajeva treba izbjegavati zbog skupoće, ali i činjenice da budućnost ne mora odgovarati slici sadašnjosti u kojoj se  provodi eksperiment. 9. *straživanje i analiza, kao najefikasnija tenika selekcije alternativni rješenja, koja se zasniva na razumijevanju problema, odnosno odnosa izme#u njegovi temeljni varijabli i pretpostavki ostvarenja postavljenog cilja. azvijanjem modela koji simulira praktični problem, suvremeni menadžment može djelotvorno i kreativno rješavati i nove složene  probleme odlučivanja u poslovanju poduzeća. Koji će pristup ili kombinaciju pristupa menadžment odabrati u konkretnom slučaju ovisi o osobnim karakteristikama samog menadžmenta, važnosti odluke za  poslovanje poduzeća, situaciji u kojoj se odluka donosi, vremenu koje stoji na raspolaganju i brojnim drugim čimbenicima. Kako je odlučivanje uvijek orijentirano u budućnost, ono je gotovo uvijek praćeno rizikom i neizvjesnošću u pogledu rezultata doneseni odluka, bez obzira na korišteni pristup donošenju odluka. Kvalitetna informacijska podloga odlučivanja smanjuje tu neizvjesnost i rizik u  pogledu očekivani rezultata.

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 'DL4 ;f. Koontz, ?. i Yeiric, ?.6  Management , op. cit., p. 8@9.

$ obzirom na kriterij vezan uz informacijsku podlogu, proces odlučivanja se može segmentirati sukladno razinama sustava menadžmenta. $lika

Odlučivanje u uvjetima neizvejsnosti
$trategijski medažment Koordinativni  
Odlučivanje u uvjetima rizika
8'D

Odlučivanje u uvjetima izvjesnosti
'. Odlučivanje u uvjetima neizvjesnosti % izvodi se u situacijama za koje su nepoznata i stanja okoline i vjerojatnosti njiova nastupanja. ezultat su neprogramirane i najčešće inovativne odluke, koje se donose uglavnom na strategijskoj razini menadžmenta. &o su strateške odluke koje usmjeravaju  poslovanje cijelog poduzeća i to u pravilu u dužem razdoblju. 8. Odlučivanje u uvjetima rizika % provodi se u situacijama kada je poznata struktura stanja okoline i vjerojatnost nastupanja pojedini stanja. ezultat su taktičke odluke, koje su polustrukturirane i adaptivne za operacionalizaciju strateški odluka. 9. Odlučivanje u uvjetima izvjesnosti % provodi se u uvjetima poznati stanja okoline i vjerojatnosti njiova nastupanja. $vi čimbenici su pod kontrolom menadžmenta i posljedice svake odluke unaprijed su poznate. ezultat su operativne odluke, koje su uglavnom rutinske, odnosno programirane svakodnevne odluke. 1 uvjetima neizvjesnosti i rizika moguće je stoastičko odlučivanje na osnovi oskudni informacija o interakcijama različiti varijabli problema odlučivanja. 1 situacijama izvjesnosti menadžment raspolaže svim potrebnim informacijama o problemu i uzročno!posljedičnim vezama njegovog rješavanja,  pa je riječ o determinističkom odlučivanju s malim rizikom. Ovisno o okolnostima u kojima se odlučuje o rješavanju nekog problema,  primjenjuje se programirano ili neprogramirano odlučivanje. (rogramirano odlučivanje se koristi za rješavanje rutinski problema, tj. u onim situacijama odlučivanja kada se donositelj odluke suočava s poznatim, svakodnevnim problemima. Karakterizira ga poznata procedura, odnosno  postupak odlučivanja, a rabi se za rješavanje situacija koje se ponavljaju. (rogramirano odlučivanje se prakticira na svim razinama menadžmenta, s tim da

8'E

 je njegova upotreba obrnuto proporcionalna s razinama menadžmenta. 2to je viša razina menadžmenta to se manje koristi programirano odlučivanje. Za  programirano odlučivanje o strukturiranim i polustrukturiranim problemima kao  pomagala menadžmentu mogu korisno poslužiti razvijeni modeli operacijski istraživanja, odnosno kvantitativni modeli. -eprogramirano odlučivanje se koristi za rješavanje neizvjesni, rizični situacija, koje se ne ponavljaju, odnosno za koje nema poznati postupaka,  procesa i modela odlučivanja. esto se ne mogu upotrijebiti objektivni parametri u odlučivanju, pa se zatijeva subjektivno donošenje odluka temeljem stečenog iskustva, znanja i intuicije. -eprogramirano odlučivanje je karakteristično za više razine menadžmenta. Ono zatijeva veći napor za iznalaženje rješenja, ali pruža i veći prostor i vrijeme za stvaralački poticaj i kreativnost. $imulacijski modeli i razni informacijski sustavi za podršku odlučivanju mogu  pomoći menadžmentu u procesu odlučivanja o nestrukturiranim problemima. "ez obzira koristio programirano ili neprogramirano odlučivanje, menadžment donošenjem odluka treba rješavati probleme i postizati pozitivne efekte za poslovanje, odnosno ostvarivanje ciljeva poduzeća. $posobnost, odnosno kvaliteta menadžmenta odre#ena je efektima njegovi odluka, pogotovo oni nestrukturirani, za koje nema razra#eni procedura ni modela odlučivanja, već se donose temeljem znanja i intuicije menadžera. &akvi menadžeri postaju lideri, odnosno transformacijski vo#e i nositelji poduzetničke uloge u suvremenom poduzeću. -ji karakterizira kreativnost, tj. sposobnost stvaranja novi ideja i inovativnost, odnosno sposobnost djelotvorne praktične uporabe kreativni ideja. "ez obzira na korištene modele i informacijske sustave za podršku odlučivanju, odluku u konačnici uvijek donosi menadžer i ona uvijek nosi njegov osobni pečat. )eliku pomoć suvremenom menadžmentu u procesima odlučivanja, odnosno u upravljanju poslovanjem poduzeća pruža kontroling, kao logistička informacijska potpora, koja integrira i koordinira sve funkcije menadžmenta  prema ostvarivanju uravnoteženog sustava ciljeva poduzeća kojim upravlja.

E.8. KO-&ON*-M % *->O:/;*+$K/ NOM*$&*K/ O0N1*)/-+/

$uvremena turbulentna okolina prisiljava menadžment da sve češće donosi  presudne odluke za vitalnost poduzeća na temelju nepotpuni informacija i u sve kraćim vremenskim intervalima. (rioritetni cilj menadžmenta u takvim uvjetima ne može više biti optimaliziranje stanja % zalia, poslovnog dobitka i sl., već razvijanje trajne vitalnosti, odnosno dinamičke optimalizacije poslovanja

8'C

 poduzeća kao sustava. 0inamička optimalizacija ostvarivanja uravnoteženog sustava ciljeva kupaca, vlasnika, radnika i drugi ključni interesno!utjecajni skupina interne i eksterne okoline poduzeća kao socioekonomskog sustava društva recentno je područje fokusiranosti suvremenog menadžmenta. Orijentacija na procese i ljude, odnosno intelektualni kapital kao presudni čimbenik vitalnosti poduzeća u turbulentnoj okolini, jedini je djelotvoran način rješavanja kompleksni problema s kojima se suočava suvremeni poduzetnički menadžment. (oticanje kreativnog, inovativnog, ciljno usmjerenog procesnog djelovanja ljudski potencijala, odnosno orijentacija na dinamiku i olističko razumijevanje  poslovanja suvremenog poduzeća temeljni su preduvjeti uspješnosti suvremenog menadžmenta. 0inamičko ostvarivanje uravnoteženog sustava ciljeva ključni interesno! utjecajni skupina poduzeća zatijeva ciljnu integraciju i koordinaciju svi  procesa stvaranja vrijednosti u svru povećanja sposobnosti reakcije, odnosno fleksibilnosti i aktivnog prilago#avanja, tj. adaptibilnosti poduzeća sve učestalijim  promjenama sve eterogenije okoline. )isoka kompleksnost i dinamika okoline, te unutarnja kompleksnost  poduzeća potaknuli su razvoj kontrolinga, kao stručne podrške i dopune suvremenog menadžmenta. Kontroling je potpora menadžmentu, razvijen kao odgovor na povećanu potrebu za koordiniranjem unutar kompleksnog sustava menadžmenta suvremenog poduzeća. $uvremeno poimanje kontrolinga tumači kontroling kao razvojnu koncepciju rješavanja problema unutarnjeg i vanjskog  prilago#avanja poduzeća nadolazećim promjenama. (ojam kontrolinga interpretira se vrlo široko. *zvodi se iz riječi control, za koju se smatra da ima više od pedeset različiti tumačenja značenja. 'D74 !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 'D74 ;f. scenbac, ., et.al.6 ;ontrolling, $affer=(oescel, $tuttgart, '77D., p. A7.

1 poslovnoj ekonomiji danas dominira kibernetski orijentirana interpretacija  pojma, prema kojoj se control prevodi kao upravljanje, usmjeravanje, reguliranje  procesa. Kontroling je područje upravljanja poduzećem, koje kroz integriranu  podršku procesima planiranja, upravljanja i kontroliranja, pripremanjem  potrebni informacija menadžmentu za procesno odlučivanje, omogućuje koordinirano upravljanje poslovanjem poduzeća. :enadžment i kontroling imaju iste ciljeve % koristiti sadašnje i graditi  buduće potencijale uspjea, no razlikuju im se putevi ostvarivanja ciljeva. Osnovni instrumenti i podsustavi menadžmenta pri tome su planiranje, organiziranje, upravljanje ljudskim potencijalima i kontroliranje, a koordinacija i integracija ti podsustava sadržaj su kontrolinga. Kontroling je centralna

8'L

koordinirajuća i integrirajuća aktivnost djelotvornog menadžmenta koja se javlja u svakoj fazi upravljanja poduzećem, prožimajući se sa svim funkcijama suvremenog menadžmenta. $uština kontrolinga je orijentacija na sustav uravnoteženi ciljeva poduzeća,  pa se on poima kao instrument ciljnog upravljanja poslovanjem suvremenog  poduzeća. :enadžment postavlja ciljeve poduzeća i odgovoran je za njiovo ostvarenje, odnosno za uspje poduzeća. Kontroling ima zadatak jasnog definiranja pojedini dimenzija ciljeva, njiove realnosti, mjerljivosti i uskla#enosti na svim ijerarijskim razinama i svim procesnim područjima. Kontroling povećava efikasnost i efektivnost suvremenog menadžmenta, ciljnom koordinacijom i integracijom procesa. On se temelji na procesnom načinu razmišljanja, što predstavlja značajnu pomoć suvremenom menadžmentu u odlučivanju, odnosno upravljanju poslovanjem poduzeća u uvjetima dinamične okoline u kojoj mora kontinuirano ostvarivati i naizgled suprotstavljene ciljeve ključni interesno!utjecajni skupina njegovog djelovanja. (roces kontrolinga  jednostavno rečeno ciljno armonizira poduzetničku tenologiju menadžmenta.

$lika6 ?armonizacija podsustava menadžmenta

 

:-/0W:-& (laniranje

$1$&/) 1/)-O&W-*? ;*N+)/

Organiziranje

KO-&ON*-M !koordinacija  nositelja  odlučivanja !integracija  područja  odlučivanja

 *->O:*/-+   Kontroliranje 8'7

 1pravljanje  ljudskim  potencijalima

*zvor6
(olazeći od vizije i misije poduzeća kao kvalitativni dimenzija, menadžment definira ciljeve kao kvantitativne dimenzije. 1loga kontrolinga je definiranje svi pojedini dimenzija ciljeva % jasnoće, ostvarljivosti, mjerljivosti, djeljivosti i vremenske ograničenosti, da bi se mogle provoditi analize ostvarenja i  prikupljati informacije za poslovno odlučivanje u svim fazama procesa i na svim razinama menadžmenta. (rilikom planiranja, odnosno formuliranja i implementacije strategije kontroling ugra#uje Hrane signaleI za sustavno  prikupljanje pretodni informacija iz interne i eksterne okoline poduzeća koje dodatno pojačavaju informacijsku podlogu odlučivanja i proaktivno djelovanje menadžmenta. Oblikovanjem sustava izvješćivanja, tj. definiranjem opsega, učestalosti, sadržaja, ijerarijski razina i medija izvještavanja, kontroling  pridonosi povećanju znanja o poslovnim procesima, te potiče odlučivanje u smislu  preusmjeravanja ili redefiniranja zadataka. 'E@4 (ripremom relevantnog znanja o činjenicama i metodama kontroling  podržava procese odlučivanja, te odgovarajućim kontroling procesima pridonosi ciljno orijentiranoj, koordiniranoj i integriranoj primjeni specijalistički znanja, odnosno ljudski potencijala, olakšavajući poduzetničkom menadžmentu uspješno vo#enje poduzeća i u uvjetima sve dinamičnije okoline. !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 'E@4 ;f. Osmanagić!"edenik, -.6  ontroling – a*eceda poslovnog  uspje+a, 2kolska knjiga, Zagreb, 8@@A., p. 89@.

1 situacijama sve brži i neizvjesniji promjena sve eterogenije okoline i sve veće kompleksnosti poduzeća, informacije postaju sve nepouzdanije, a  prognoze sve manje upotrebljive. $uvremeno poduzeće, pored toga, nadrasta svoju ekonomsku dimenziju i razvija se kao socioekonomski sustav koji mora realizirati sve širi sustav uravnoteženi ciljeva ključni interesno!utjecajni skupina svog djelovanja. $uvremeni menadžment mora mijenjati način mišljenja i način djelovanja, odnosno mora mijenjati sustave i metode odlučivanja. (articipativno korištenje znanja svi zaposleni i procesno upravljanje, koje fleksibilizira i adaptira  poduzeće promjenama okoline postalo je objektivna nužnost. *ntegracija i

88@

koordinacija svi funkcija menadžmenta, te razvoj aritekture poslovnog odlučivanja orijentirane realizaciji sustava ciljeva suvremenog poduzeća zatijeva sustavnu informacijsku logistiku procesa upravljanja. Kontroling povećava razinu koordinacije i integracije u poduzeću, čineći transparentnima uzajamne ovisnosti me#u pojedinim procesnim područjima, kao i njiov doprinos ostvarivanju ciljeva  poduzeća.'E'4 On pomaže menadžmentu postizanje više razine sklada u djelovanju unutar poduzeća i prema njegovoj okolini. $lika6 Odnos menadžmenta i kontrolinga

:-/0W:-&

KO-&ON*-M

  Odgovornost za   uspije

  Odgovornost za   transparentnost   uspjea

*zvor6 op. cit., p. LD. !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 'E'4 *bid, p. 8C.

Kontroling razvija informacijsku logistiku odlučivanja participativnog menadžmenta, koordinirajući i integrirajući informacije, te povećavajući znanje o efektima realizacije planski aktivnosti, organizacije, upravljanja ljudskim  potencijalima i kontroliranja sukladno postavljenim ciljevima poduzeća. Kontroling preuzima odgovornost za fazu pripreme odluka, te osigurava instrumentarij za koordinaciju i integraciju odluka u sustav ciljnog upravljanja  poslovanjem poduzeća. &o je vrlo značajna podrška menadžmentu, bez koje je upitna njegova uspješnost u suvremenim uvjetima kompleksnosti i dinamike svi segmenata okoline poduzeća. :enadžment, temeljem pripremljeni alternativa odnosno pripreme odluka, donosi odluke, za čiju mu realizaciju kontroling pruža analitički instrumentarij, omogućujući kontrolu realizacije i eventualne korekcije odluka do optimalnog ostvarivanja ciljeva.

88'

Kontroling procesi, tj. njiova organizacija i djelovanje kao potpora menadžmentu služe kao osnovica i putokaz razvoju informacijskog sustava za  podršku upravljanju poslovanjem suvremenog poduzeća. *nformacijski tokovi trebaju adekvatnim pravovremenim informacijama opskrbljivati odre#enu razinu i procesno područje sustava menadžmenta, organizacijski ustrojenu za rješavanje problema odre#ene razine i problemskog  područja. Kontroling organizacijski umrežava informacijske tokove umrežavajući i ciljno usmjeravajući procese odlučivanja sukladno organizacijskoj strukturi sustava menadžmenta poduzeća.

E.9. *->O:/;*+$K* $1$&/)* ! *->/$&1K&1-/ (O&(O/ O0N1*)/-+1 fikasno poslovno odlučivanje i uspješno poslovanje suvremenog poduzeća danas je neostvarivo bez razvijene informacijske podrške odlučivanju. *zgradnja djelotvornog informacijskog sustava s ciljem opskrbe menadžmenta pravim informacijama, na pravom mjestu , u pravo vrijeme i uz minimalne troškove temeljni je preduvjet učinkovite integracije i koordinacije svi čimbenika procesa i aktivnosti u jedinstveni sustav stvaranja dodane vrijednosti poduzeća. *nformacijski sustav predstavlja infrastrukturu odlučivanja, odnosno upravljanja funkcioniranjem poduzeća, kojom se iz eksterne i interne okoline prikupljaju,  poranjuju, obra#uju i na mjesto odlučivanja dostavljaju informacije % temeljni resurs konkurentnosti suvremenog poduzeća. "ill Mates 'E84 tvrdi da način sakupljanja, obrade i uporabe informacija odre#uje pobjednike i gubitnike u konkurentskoj borbi na tržištu. (objednici su oni koji stvore prvorazredne informacijske sustave sposobne za uspostavljanje neometanog toka informacija kroz poduzeće, informacija namijenjeni stalnom učenju. *nformacijski tokovi usmjeravaju djelotvorno korištenje ljudski  potencijala, procesno upravljanje, učenje od kupaca i proizvodnju kvalitete za kupca. Oni potiču fleksibilnost i adaptibilnost poduzeća promjenama okoline,  jačaju konkurentsku poziciju i determiniraju dinamičku optimalizaciju poslovanja  poduzeća. Za potrebe poslovnog odlučivanja razvijeni su odgovarajući tipovi informacijski sustava, koji se mogu promatrati i kao njiove razvojne faze 'E946

888

$lika6 &ipovi informacijski sustava za potporu odlučivanju

*nteligenti sustav za  podršku o odlučivanju kspertni sustavi <$4 $trategijska   razina

$ustavi za podršku o odlučivanju <0$$4

1pravljački informacijski sustav <:*$4 &aktička razina Klasični
'. Klasični transakcijski informacijski sustav % izme#u korisnika i banke podataka  postavlja komunikacijski modul čije su mogućnosti takve da na zatjev odgovori sirovom informacijom[. $a stajališta menadžmenta, ovaj sustav osigurava detaljna izvješća o svakodnevnim poslovnim doga#ajima % stanju zalia, kupaca i dobavljača i sl. (o svojoj prirodi transakcijski sustav je pretežito orijentiran operativnoj razini menadžmenta i donošenju rutinski operativni odluka.

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 'E84 ;f. Mates, ".6  Poslovanje *rzinom misli , *zvori, Zagreb, '777., p. D. 'E94 ;f. "rajdić, *.6  Modeli odlu&ivanja, ?otelijerski fakultet Opatija, '77L., p. 8LD.

8. 1pravljački informacijski sustav <:*$4 % predstavlja višu razinu klasičnog informacijskog sustava. &o je integrirani sustav za pružanje informacija koje daju  potporu planiranju, kontroli i poslovnim operacijama poduzeća, povezujući funkcionalna područja koja me#usobno ovise, npr. logistiku, proizvodnju, računovodstvo i financije. &ransakcije koje se u bazi podataka prikupljaju kroz duže razdoblje mogu se obra#ivati tako da omoguće uočavanje trendova i time dobije cjelovitiji uvid u tekuće poslovne aktivnosti. :*$ nije problemski orijentirani sustav. -jegovo je osnovno svojstvo podržavanje procesa donošenja rutinski i adaptivni odluka za rješavanje strukturirani i polustrukturirani  problema, uglavnom srednje razine menadžmenta.

889

9. $ustavi za podršku odlučivanju <0$$4 % osim banke podataka, posjeduju i  banku tenika, metoda, prognoza i statistika, što pruža veću mogućnost oblikovanja raspoloživi informacijski sadržaja. $ustavi za podršku odlučivanju u stanju su oblikovati izlaz sukladan problemu odlučivanja, te pružiti bitno nadogra#ene[ informacije. Kod ovi sustava naglasak nije toliko na učinkovitosti procesiranja informacija, koliko na pružanju potrebni informacija menadžmentu u pravo vrijeme. 0$$ su problemski orijentirani sustavi, koji  pomažu menadžmentu u donošenju kvalitetniji odluka o polustrukturiranim i nestrukturiranim problemima, kroz izravnu interakciju korisnika s podacima i modelima. $ustavi za podršku bilo individualnom ili grupnom odlučivanju puno su fleksibilniji od konvencionalni upravljački informacijski sustava, koji im osiguravaju informacijski input. ;ilj sustava za podršku odlučivanju je pružanje menadžmentu odre#enog seta informacijski pomagala za prikupljanje i obradu informacija, koje on smatra potrebnim prilikom donošenja odluke. A. kspertni sustavi <$4 % predstavljaju metodu iz koje se razvilo istraživanje umjetne inteligencije. &o su u biti računarski programi za rješavanje problema koji zatijevaju ekspertna znanja i specijalno razvijene metode. Obično su  programirani koristeći pravila zaključivanja tipa ako % onda[, a orijentirani su na nestrukturirane probleme, kooperativan odnos $ i korisnika, formulaciju višestruki alternativa, prikaz toka rasu#ivanja, izbor i kontrolu odluke, tj. memoriranje odluka i isoda. kspertni sustavi u većini slučajeva pomažu rješavanju nestrukturirani problema, koji nemaju algoritamski rješenja, pa time mogu biti od velike koristi poduzeću u učenju, odnosno povećanju znanja i bez zapošljavanja velikog broja eksperata s velikim pojedinačnim, specijalističkim znanjima. kspertni sustavi, za razliku od sustava za podršku odlučivanju, imaju svojstvo zaključivanja. -o, njiovo znanje je vrlo ograničeno, budući da se dizajniraju za rješavanje usko specificiranog problemskog područja. Zato je preporučljivo unutar klasičnog informacijskog sustava poduzeća integrirati više ekspertni sustava, od koji svaki pokriva odre#eno problemsko područje. D. *nteligentni sustavi za podršku odlučivanju % pored podataka i modela imaju još i znanje kao novi entitet. -ji treba razlikovati od ekspertni sustava utoliko što uključivanje znanja kao posebne vrste kvalitativni podataka, pored klasične baze  podataka i modela, baze znanja traže još i posebna rješenja za upravljanje tim elementima. Oni imaju sposobnost prepoznavanja problema, pa doista omogućuju poduzeću učenje, a time i inovativne načine anticipativnog rješavanja novi problema. *nteligentni sustavi za podršku odlučivanju punu djelotvornost pokazuju razvojem internet poslovanja. 'EA4 $lika6 /spekti internet poslovanja i inteligentni sustava za podršku odlučivanju

88A

e!mail

*-&-&

eksterne baze   podataka

*nformacijski $ustav poduzeća

_ *nteligentni sustavi za  podršku odlučivanju

Reb trgovina

*zvor6

*nternet kao eksterni izvor informacija, e!mail kao sredstvo komunikacije i Yeb trgovina, kao aspekti internet poslovanja, omogućuju menadžmentu odlučivanje na novi djelotvorniji i transparentniji način temeljem kvalitetniji informacija uz podršku inteligentni sustava za podršku odlučivanju, čime se  povećava efektivnost poslovanja i smanjivanje troškova, tj. omogućava postizanje dinamičke optimalizacije poslovanja suvremenog poduzeća na višoj razini cilja. azvijeni informacijski sustavi predstavljaju infrastrukturnu podlogu razvoja modela i tenika rješavanja sve originalniji problema odlučivanja u suvremenom  poduzeću.

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 'EA4 ;f. Klepac, M.6  Primjena inteligentni+ ra&unalni+ metoda u managementu , $inergija, Zagreb, 8@@'., p. 'LE.

E.A. :O0N* * &?-*K O0N1*)/-+/

(oslovno odlučivanje, kao i uopće menadžment, zatijeva olistički pristup,  budući da je to područje gdje se susreću brojne znanstvene discipline od ekonomije, preko matematike, statistike, psiologije, sociologije i dr., pa sve do filozofije. azličiti interdisciplinarni pristupi odlučivanju rezultiraju različitim modelima odlučivanja, kao misaonim pomagalima koji pomažu da se kompleksni odnosi činjenični stanja učine preglednima. (rimarna funkcija modela, kao

88D

 pojednostavljene slike stvarnosti, je omogućavanje utvr#ivanja činjenica kroz upravljanje modelom, prije nego se to počne raditi sa stvarnim procesom, odnosno sustavom. :odel je pojednostavljeni prikaz nekog objekta istraživanja % procesa ili sustava, a koristi se u svru predvi#anja i kontrole. :odeli odlučivanja su takvi modeli kod koji se pomoću algoritama, vezano za funkciju cilja i barem dva ili više mogući alternativni rješenja, dolazi do rješenja koje je optimalno, odnosno najbliže formuliranoj funkciji cilja. Optimum, zavisno od postavljenog cilja, može  biti neka ekstremna vrijednost, npr. minimum troškova, maksimum dobiti ili neka fiksna veličina, npr. stopa rasta ukupnog prioda, stopa povrata kapitala i sl. (rilikom konstruiranja modela poželjno je koristiti varijable koje se mogu dobiti bez veći poteškoća, a vrijednost im se može utvrditi bez značajnijeg rizika s odgovarajućom sigurnošću u datim uvjetima i okolnostima. :odeli utvr#eni na toj osnovi su deterministički modeli odlučivanja. Kad problemi s kojima je suočen menadžment uključuju nesigurnost, što je vrlo čest slučaj u poduzetničkoj praksi, analitičko rješenje može biti teško ili nemoguće postići. $toastički simulacijski modeli odlučivanja omogućuju prikaz doga#aja koji mogu biti formulirani u uvjetima vjerojatnosti. Obzirom da je za većinu ekonomski problema od presudnog značenja uzimanje u obzir svi značajni promjena do koji dolazi tijekom vremena, faktor vremena se mora uključiti kao eksplicitna varijabla u svim modelima odlučivanja poduzetničkog menadžmenta. 'ED4

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 'ED4 ;f. $koko, ?., redaktor6 $ikavica, (.6  Poslovno odlu&ivanje, op. cit., p. ''7!'8E

$ve to ukazuje na činjenicu da su za poduzetnički menadžment suvremenog  poduzeća primarni dinamički, stoastički simulacijski modeli odlučivanja. :odeli odlučivanja mogu se klasificirati po raznim kriterijima 'EE46 • • •

načinu ostvarenja cilja modeliranja namjeni i cilju upravljanja

'. (rema načinu ostvarenja cilja modeliranja razlikujemo preskriptivne modele s normativnim ciljem, kojima su glavni izvor kvantitativni podaci i informacije, i

88E

deskriptivne modele, koji su usmjereni na bolje razumijevanje načina na koji djeluje promatrani sustav, a izvor su im pretežito kvalitativni podaci i informacije. "it preskriptivni modela čine modeli operacijski istraživanja, tj. kvantitativni modeli, a deskriptivni % simulacije, te ekspertni sustavi i razni sustavi za podršku odlučivanju. 8. (rema namjeni razlikujemo modele utvr#ivanja, npr. računovodstvene naknadne kalkulacije i modele odlučivanja. Oni su komplementarni, jer informacije iz jednog tipa modela služe kao input za drugi tip modela. 9. (rema cilju upravljanja razlikujemo predikativne modele, modele evaluacije i modele optimalizacije. a4 (redikativni modeli % predstavljaju instrumentarij za predvi#anje budućeg  ponašanja sustava u smislu efekata, tj. isoda različiti aktivnosti koje smo spremni poduzeti u upravljanju sustavom. (redvi#anja se kreću unutar neki zadani vrijednosti parametara. &akvi tipovi modela daju odgovor na pitanje što % ako[, a najznačajniju skupinu čine simulacijski modeli.  b4 :odeli evaluacije % kao ulaz imaju izlaz iz predikativni modela. -aime, da bi se u cijelosti riješio upravljački problem, osim predvi#anja isoda  pojedini aktivnosti potrebno je raspolagati i postupcima pomoću koji možemo me#usobno uspore#ivati, vrednovati i rangirati pojedine isode. ezultati takvi modela služe kao osnovica za izbor alternative koja daje isod najbliži cilju odlučivanja, tj. rješenju problema. c4 :odeli optimalizacije % predstavljaju kombinaciju predikativni modela i modela evaluacije i to za one upravljačke probleme koji imaju specifičnu strukturu i kod koji je kriterij evaluacije unaprijed zadan u obliku nalaženja optimalnog rješenja. Oni zapravo predstavljaju metode operacijski istraživanja. :e#u modelima optimalizacije najšire se koriste modeli matematičkog programiranja % linearnog, nelinearnog i stoastičkog. !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 'EE4 ;f. "rajdić, *.6 op. cit., p. C7.

Kvantitativni modeli, zbog složenosti problema upravljanja suvremenim  poduzećem, odnosno odlučivanja, često eliminirajući brojne čimbenike koji nisu rješivi matematičkim obuvatom, u velikom broju slučajeva gube vezu sa stvarnošću, tj. stvarnim problemom odlučivanja. Odlučivanje nije potpuno kvantitativno orijentiran proces, pa rezultate preskriptivni, tj. kvantitativni modela treba podvrgavati prosudbi donositelja odluka. Ovi modeli, pogotovo što se više penjemo po menadžerskoj piramidi, mogu eventualno sugerirati donošenje odgovarajući odluka, dok kao modeli odlučivanja mogu biti korisni na nižim razinama menadžmenta za programirano donošenje odluka o strukturiranim, jednostavnijim problemima. Zbog navedenoga

88C

kvantitativni modeli odlučivanja nisu uspjeli u široj primjeni, odnosno nisu uspjeli  promijeniti način niti povećati djelotvornost odlučivanja u poduzetničkoj praksi. :ože se čak, sa zadrškom, konstatirati da je primjena kvantitativni modela u suštini suprotstavljena teoriji suvremenog poduzetničkog menadžmenta. (rimjena deskriptivni modela % modela simulacije, ekspertni sustava i razni sustava za podršku odlučivanju, značajno doprinosi djelotvornosti odlučivanja, posebno na višim razinama menadžmenta, u suvremenim uvjetima  poslovanja poduzeća. 0inamika i kompleksnost suvremene okoline poduzeća kontinuirano akcelerira pojave novi originalni upravljački problema, čije su varijable i njiovi me#uodnosi teško svatljivi. $uvremeni menadžment se sve češće suočava sa situacijama u kojima poznate tenike odlučivanja ne daju zadovoljavajuće efekte. (rimjena kreativni tenika  participativnog odlučivanja sve više postaje objektivna nužnost uspješnog upravljanja poslovanjem suvremenog poduzeća. :enadžment u zavisnosti od situacije koristi različite tenike odlučivanja, od koji su u poduzetničkoj praksi najčešće primjenjivane6 'EC4 '. &enike odlučivanja u uvjetima izvjesnosti 1 uvjetima izvjesnosti, kada se sa sigurnošću mogu predvidjeti situacije i vjerojatnosti njiovog nastupanja, tj. kada su svi čimbenici pod kontrolom menadžmenta najčešće se koriste modeli i tenike operacijski istraživanja iz oblasti linearnog i nelinearnog programiranja. Odgovarajuća tenika za rješavanje takvi problema je simpleks tenika, koja predstavlja računski postupak, odnosno algoritam, kojim se kroz seriju iteracija postupno dolazi do optimalnog rješenja  problema. $impleks metoda može poslužiti za rješavanje problema s velikim brojem varijabli i ograničenja, a osim samog optimalnog rješenja pruža menadžmentu i značajne dodatne informacije za definitivno donošenje odluke. !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 'EC4 ;f. $koko, ?., redakcija6 $ikavica, (.6 op. cit., p. 'D8.

8. &enike odlučivanja u uvjetima rizika a4 Za rješavanje različiti modela u kojima je uključena vjerojatnost i koji se rješavaju postupcima simuliranja, razvijena je tenika odlučivanja poznata pod nazivom :onte ;arlo tenika. :onte ;arlo tenika se sastoji od nove upotrebe starog postupka odnosno prakse. $tari postupak predstavlja neograničeno slučajno uzorkovanje[ predmeta iz skupa na takav način da svaki element u skupu ima istu vjerojatnost izbora. 1 biti, :onte ;arlo tenika se sastoji od simulacije eksperimenta, kako bi se utvrdila vjerojatnost ciljeva ili doga#aja iz skupa upotrebom slučajnog izbora. Ova tenika

88L

ima široko područje primjene u poduzetničkoj praksi za rješavanje problema  predvi#anja ponašanja potrošača, oblikovanja informacijski i distribucijski sustava, financijski predvi#anja i sl. $imuliranje praktično nema granica  primjene, na što presudno utječe kontinuirani razvoj simulacijski programa, koji omogućuju kreiranje različiti simulacijski modela kao pomagala za donošenje odluka.  b4 Kako se u poslovnom odlučivanju polazi od predvi#anja budući doga#aja, :onte ;arlo tenika se nadogra#uje tenikom očekivane vrijednosti, tako da se očekivanim vrijednostima doga#aja pridružuju procijenjene vjerojatnosti nastupanja, te na temelju toga izračunava aritmetička sredina vjerojatnosti doga#aja, tj. očekivana vrijednost. c4 &abela odlučivanja je način prikazivanja isoda odluka različiti alternativa zavisno od različiti scenarija, a stablo odlučivanja slikoviti model koji reprezentira čitavu strukturu odlučivanja.

9. &enike odlučivanja u uvjetima neizvjesnosti 0onošenje odluka u uvjetima neizvjesnosti je vrlo složeno, ali i vrlo često u  poduzetničkoj praksi. 1 takvim situacijama odluke se u pravilu donose na osnovi  pojednostavljeni modela situacije. $ obzirom da nije lako odrediti kriterij kojim  bi se koristili donositelji odluka, razvijeno je na podlozi teorije igara više kriterija, koje je onda moguće koristiti adekvatno problemu o kojem treba donijeti odluku. &ako su razvijena četiri osnovna kriterija, odnosno tenike odlučivanja u neizvjesnim situacijama6 a4 Yaldov kriterij pesimizma
887

Waljenje treba svatiti kao propuštenu priliku da se donese odluka koja osigurava najbolji rezultat. 0onositelj odluke u trenutku donošenja odluke ne raspolaže informacijama koje će od mogući stanja nastupiti, a on se mora odlučiti za neku od alternativa. :jera žaljenja je razlika izme#u rezultata koji se mogao ostvariti izborom najbolje alternative i ostvareni rezultata. (o toj logici razra#en je kriterij minimalnog žaljenja, na način da se na pripremljenoj matrici žaljenja primjeni Yaldov kriterij pesimizma, tj. izme#u najnepovoljniji rezultata
G. MENADŽMENT  MODE;IRANJE DINAMIČKE OPTIMA;IZA
89@

1spješno upravljanje poduzećem u suvremenoj turbulentnoj okolini više nije moguće na temelju iskustva i nešto malo talenta, već to zapravo postaje praktična  primjena znanosti o menadžmentu. 1poraba pomagala, odnosno modela koji simulacijom unaprijed pokazuju isode alternativni upravljački odluka, prije nego se primjene u stvarnosti, postala je pretpostavka uspješnosti suvremenog  poduzetničkog menadžmenta. $vaćanje poduzeća kao stoastičkog, dinamičkog, kompleksnog, ciljno usmjerenog socioekonomskog sustava suprasustava okoline treba biti polazište konstrukcije dinamičkog stoastičkog simulacijskog modela upravljanja poslovanjem suvremenog poduzeća u recentnoj okolini. :enadžment se mora služiti takvim pojednostavljenjima da bi realno složeno stanje sustava sveo na osnovnu strukturu, odnosno apstraktan sustav!model, koji omogućuje  bolje razumijevanje procesa, pa onda i upravljanje njima. (rocesno proaktivno upravljanje poduzećem kao sustavom, koje nameću sve dinamičnije promjene sve eterogenije okoline zatijeva razvoj podloge, odnosno infrastrukture dinamičke optimalizacije poslovanja poduzeća. *nformacijski, financijski i logistički podsustavi ciljno usmjeravaju informacijske, financijske i materijalne tokove koji procesno integriraju sve čimbenike stvaranja vrijednosti od izvora inputa, kroz transformacijske procese poduzeća do predaje traženi proizvoda i usluga kupcu, odnosno korisniku na pravom mjestu, u pravo vrijeme, po odgovarajućoj cijeni i traženoj kvaliteti. -avedeni podsustavi u svojoj su suštini dinamički i olistički, usmjereni na ciljeve poduzeća kao vlastite ciljeve. 1pravljajući njima menadžment ustvari upravlja poslovanjem poduzeća. Za razliku od klasični podsustava poduzeća % nabave, proizvodnje, prodaje, informacijski, financijski i logistički podsustavi nemaju svoje specifične ciljeve, čija bi optimalizacija mogla ići na štetu dinamičke optimalizacije poslovanja  poduzeća kao sustava. ;iljno integrirani, oni pružaju jedinstvenu trodimenzionalnu sliku poslovanja poduzeća % podlogu za modeliranje, odnosno upravljanje dinamičkom optimalizacijom njegovog poslovanja kao sustava suprasustava okoline. *nformacijski, financijski i materijalni tokovi kao inter! i intraorganizacijski elementi upravljačkog sustava procesno integriraju poslovanje  poduzeća i njegove veze s ulaznom i izlaznom okolinom s ciljem realizacije dodane vrijednosti za sve sudionike njenog stvaranja. $lika6

&/-$>O:/;*+$K*   (O;$* financijski tokovi *-(1&

informacijski tokovi materijalni tokovi (O01Z3/

89'

0O0/-/ )*+0-O$&

O1&(1&

1pravljanje sustavom informacijski, financijski i materijalni tokova u svojoj osnovi je ciljno, procesno, integrativno i fleksibilno=adaptibilno  promjenama okoline, zasnovano na ljudskim potencijalima, odnosno intelektualnom kapitalu, kao temeljnom čimbeniku uspješnosti poslovanja suvremenog poduzeća u recentnoj turbulentnoj okolini. :odel upravljanja mora tako#er zadovoljiti navedene kriterije, tj. mora biti ciljno usmjeren, orijentiran na sustav ciljeva, mora biti dinamičan i integrativan, te osigurati poluge, odnosno  pokazatelje za upravljanje fleksibilnošću i adaptibilnošću poslovanja poduzeća kao sustava za ostvarivanje uravnoteženog sustava ciljeva ključni interesno! utjecajni skupina njegovog djelovanja temeljem upravljanja intelektualnim kapitalom. $uvremene informacijske tenologije omogućuju sustavno procesno integriranje informacijski, financijski i materijalni tokova strategijski usmjereni uravnoteženom sustavu ciljeva poduzeća. 'EL4 *nformacijsko modeliranje anticipativnog upravljanja dinamičkom optimalizacijom ostvarivanja sustava ciljeva poduzeća posao je suvremenog  poduzetničkog menadžmenta.

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 'EL4 ;f.0rucker, (.6 Upravljanje u *udućem društvu , :..(. ;onsult, Zagreb, 8@@C., p. ED.

C.'. 0&:*-*/-+ (//0*M: ?ON*$&*KOM :-/0W:-& % :O0N*/-+/

1pravljanje uspješnošću poslovanja poduzeća je vrlo složen i prestižan zadatak menadžmenta. :odeli odlučivanja, kao pojednostavljene slike stvarnosti, imaju funkciju pomoći menadžmentu u upravljanju dinamičkom optimalizacijom  poslovanja suvremenog poduzeća u recentnim uvjetima stalni promjena njegove sve kompleksnije i neizvjesnije okoline. &radicionalni deterministički modeli za optimiranje pojedini segmenata, odnosno  podsustava i stanja poduzeća, koji počivaju na preciznim analitičkim

898

 pokazateljima zasnovanim na povijesnim računovodstvenim vrijednostima materijalni čimbenika uspješnosti poslovanja ne pomažu puno suvremenom  poduzetničkom menadžmentu. 'E74 $uvremeni menadžment upravlja poduzećem kao sustavom stvaranja vrijednosti za kupce, koja rezultira njegovim vlastitim razvojem, te povećanjem  bogatstva zaposleni i drugi ključni interesno!utjecajni skupina njegove okoline, čija je jedina konstanta stalna promjena. Orijentacija na sustav ciljeva i potencijale uspjea prvi je kriterij konstrukcije olističkog menadžment!modela upravljanja dinamičkom optimalizacijom  poslovanja suvremenog poduzeća. Kako je poduzeće stoastičan sustav čiji su čimbenici, odnosno varijable interne i eksterne okoline nepodesne za preciznu matematičku formulaciju, a doga#aji mogu biti formulirani samo u granicama vjerojatnosti, za njegovo upravljanje nameće se upotreba dinamički stoastički simulacijski modela. $toastički model u koji je uključen koncept vjerojatnosti mora odražavati dinamiku, kompleksnost, integralnost i ciljnu usmjerenost poduzeća kao  podsustava okoline, da bi bio pogodan za izvo#enje simulacija kao pomagala menadžmentu za upravljanje dinamičkom optimalizacijom njegovog poslovanja. $imulacija testira osjetljivost modela na promjene ključni varijabli i optimalizira sustav na funkciji ostvarivanja uravnoteženog sustava njegovi ciljeva. 1mjesto  preciznog mjerenja protekli, pojedinačni materijalni čimbenika i doga#aja, težište se pomiče prema budućim integralnim nematerijalnim potencijalima uspjea, kojima se simulacijama prilago#avaju tekući pojedinačni materijalni čimbenici i doga#aji. 0eterministički modeli utvr#ivanja i evaluacije služe kao kontroling logistika dinamički stoastički simulacijski modela upravljanja dinamičkom optimalizacijom poslovanja suvremenog poduzeća. !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 'E74 ;f. ;ollins, .M.;. B 0evanna, :./.6  #zazovi menadžmenta u 11# stoljeću , :ate, Zagreb, 8@@8., p. 89D.

(oduzetnički menadžment uspje poduzeća promatra kroz dinamički me#uutjecaj okoline, resursa i poduzetničke tenologije menadžmenta. $lika6 :odel uspjea poduzetničkog menadžmenta

O

1$(*+? 899  

:

*zvor6 :odificirano prema Osmanagić! "edenik, -.6 (otencijali poduzeća, /linea, Zagreb, '779.,  p. AL.

$ituacijski uvjeti poduzeća funkcija su okoline i resursa, odnosno situacija  poduzeća je rezultanta me#uutjecaja njegovi resursa i okoline u kojoj djeluje. Organizacija se temelji na me#uzavisnosti resursa, okoline i menadžmenta, a kriteriji uspjea izvode se iz uzajamnog utjecaja menadžmenta i okoline, odnosno menadžmenta i resursa poduzeća. 'C@4 :odel uspjea poduzetničkog menadžmenta funkciju efikasnosti izvodi iz me#uzavisnosti menadžmenta i resursa poduzeća. (oduzeće posluje efikasno kada u zadanim uvjetima ostvaruje najpovoljniji odnos izme#u korisnički dobara i utrošeni resursa. fikasnost odražava stupanj uskla#enosti unutar poduzeća, odnosno brzinu i sklad odvijanja informacijski, financijski i materijalni tokova u poduzeću, koji rezultiraju najpovoljnijim odnosom učinaka i uloga. fikasnost se ostvaruje operativnim upravljanjem, pa je za njeno ostvarivanje potrebno raspolagati dnevnim preciznim informacijama o mogućim i stvarnim odnosima učinaka i ulaganja za proizvodnju ti učinaka. 'C'4 Ona je pokazatelj fleksibilnosti poduzeća u odnosu na promjene njegove okoline. !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 'C@4 ;f. Osmanagić!"edenik, -.6  Potencijali poduzeća, op. cit., p. AL. 'C'4 ;f. Yrzner, $.K., et.al.6  $)V- ;ontrolling in ommunikationsnetze integrieren , :anagement Zeitscrift, *ndustrielle Organisation, Zric, '77'., A., p. 97.

fektivnost je odraz vanjskog sklada, odnosno funkcija me#uutjecaja menadžmenta i okoline poduzeća. (oslovanje suvremenog poduzeća može se smatrati efektivnim kada zadovoljava stvarne potrebe korisnika najpotpunije i najefikasnije sukladno svojoj situaciji i svome znanju. Za postizanje efektivnosti  potrebno je raspolagati ključnim informacijama o potrebama i načinima zadovoljavanja zatjeva korisnika, odnosno kupaca proizvoda i usluga poduzeća. fektivnost je varijabla o kojoj se može govoriti u sklopu strategijskog upravljanja suvremenim poduzećem. Ona ukazuje na stupanj korištenja  potencijala uspjea i pokazatelj je adaptibilnosti poduzeća promjenama njegove utjecajne okoline.

89A

ješavanje problema upravljanja uspješnošću, tj. dinamičkom optimalizacijom poslovanja poduzeća u suvremenoj okolini zatijeva zamjenu  postojeći paradigmi novima. (ostojeće racionalno, meanizirano, linearno, determinističko, uzročno!posljedično svaćanje treba mijenjati olističkim, organskim sustavnim pristupom. H:ekiI, nematerijalni potencijali uspjea, prije svega ljudski, u osnovi su tog pristupa, koji uključuje i svijest o odre#enoj nepouzdanosti funkcioniranja ekonomski i svi ljudski sustava, odnosno o djelovanju slučaja, koji utječe na javljanje grešaka u determinističkim matematičkim proračunima za upravljanje poslovanjem poduzeća. ?olistički pristup usmjeren na procese i tokove, tj. dinamiku upravo ističe nelinearnu prirodu dinamike, te uzajamnost i me#uzavisnost svi čimbenika i  procesa poduzeća i njegove okoline. $inergizam, kao osnovica postojanja i vitalnosti svake organizacije jasno pokazuje da se optimalizacija poslovanja poduzeća ne može ostvariti optimalizacijom njegovi podsustava. (oduzeće je, naime, više od zbroja podsustava, pa je često  potrebno podoptimirati pojedine podsustave u cilju dinamičke optimalizacije  poslovanja poduzeća kao sustava okoline. 1 suvremenoj dinamičnoj okolini nije cilj optimalizirati stanje poduzeća, pa ni njegov profit, već je cilj optimalizirati fleksibilnost i adaptibilnost, kao varijable dinamičke optimalizacije ostvarivanja uravnoteženog sustava ciljeva ključni interesno!utjecajni skupina njegovog djelovanja. ?olistički pristup i djelovanje usmjereno na informacijske, financijske i materijalne tokove, tj. procese čini suštinu logističke filozofije menadžmenta, odnosno logističkog koncepta upravljanja suvremenim poduzećem. Oba navedena principa djeluju istodobno, te me#usobno se potičući razvijaju  poduzetničku organizacijsku kulturu i tenologiju inovativnog menadžmenta za  proaktivno upravljanje dinamičkom optimalizacijom poslovanja poduzeća. Kombinacija strategija Hupravljanja opskrbnim lancemI i Hkompresije vremenski ciklusaI omogućuje istovremeno snižavanje troškova, odnosno povećanje efikasnosti i povećanje kvalitete usluga kupcima, tj. efektivnosti poslovanja  poduzeća. (otencijali uspjea, kao šanse za dobitak u budućnosti ostvarive efikasnim i efektivnim upravljanjem ljudskim potencijalima, upravljačke su veličine  poduzetničkog djelovanja menadžmenta, kojima je usmjerena i konstrukcija modela dinamičke optimalizacije poslovanja suvremenog poduzeća. ?olistički pristup upravljanju suvremenim poduzećem kao dinamičkim sustavom suprasustava okoline, čije je dugoročno funkcioniranje uvjetovano ostvarivanjem uravnoteženog sustava ciljeva ključni interesno!utjecajni skupina njegovog djelovanja zatijeva i sustavan model pokazatelja koji usmjeravaju ciljno upravljanje poslovanjem poduzeća."itno je kod ovog pristupa i na njemu utemeljenog logističkog modela postizanje logičkog i sadržajnog slijeda me#u veličinama, odnosno me#uzavisnosti, koja ukazuje na uzročno!posljedične veze me#u upravljačkim varijablama.

89D

Nogistički model dinamičke optimalizacije poslovanja suvremenog poduzeća čini transparentnim ciljeve svi interesno!utjecajni skupina, koji usmjeravaju djelovanje suvremenog poduzeća. (oduzeće se fokusira kao podsustav šireg sustava okoline, čija je uloga da upravljanjem transformacijskim procesima što efikasnije i efektivnije stvara maksimalnu uravnoteženu dodanu vrijednost svim interesno!utjecajnim skupinama njenog stvaranja.

• • • • •

:odel povezuje, prateći materijalne, financijske i informacijske tokove6 ciljeve kupaca, pokazatelj koji je dodana vrijednost, ciljeve zaposleni, pokazatelj koji su radni dootci, ciljeve poduzeća, tj. menadžmenta, pokazatelj koji je poslovni dobitak, ciljeve društvene okoline, tj. države, pokazatelj koji je masa poreza i ciljeve vlasnika, pokazatelj koji je stopa povrata na uloženi kapital.

Zadovoljenje ciljeva, odnosno potreba kupaca pretpostavka je ostvarivanja svi derivirani ciljeva poduzeća, pa tako i krajnjeg cilja vlasnika % stope povrata na uloženi kapital. 1 tom okviru ostvaruju se ciljevi svi sudionika procesa transformacije inputa u outpute poduzeća. Nogistički model dinamičke optimalizacije poslovanja suvremenog poduzeća pruža pokazatelje za planiranje i analizu, odnosno za upravljanje poslovanjem poduzeća na funkciji ostvarivanja sustava ciljeva. 0ekompozicija modela na funkciji ostvarivanja uravnoteženog sustava ciljeva poduzeća ističe analitičke pokazatelje koji pomažu menadžmentu u upravljanju dinamičkom optimalizacijom poslovanja suvremenog poduzeća kao socioekonomskog sustava dinamične okoline.

:odel

89E

C.8. 1/)-O&W-* $1$&/) ;*N+)/ K/O N:-& :O0N/

$uvremeni poduzetnički menadžment nije u poziciji upravljanja poslovanjem  poduzeća prema eksterno unaprijed precizno zadanom cilju. -jegova koncentracija usmjerava se na dinamičko formuliranje i realizaciju cijelog niza ciljeva, da bi poslovanje poduzeća bilo uspješno i rezultiralo kontinuiranim ostvarivanjem uravnoteženog sustava ciljeva ključni interesno!utjecajni skupina njegovog djelovanja u suvremenoj vrlo promjenljivoj okolini.

89C

$uvremenom menadžmentu treba novi instrumentarij za razumijevanje ciljeva i čimbenika njiove uspješne realizacije. >inancijski pokazatelji planske realizacije ciljeva samo su putokazi za efikasno i efektivno upravljanje, odnosno  planiranje, organiziranje, upravljanje i kontrolu potencijala uspjea. Nogistički menadžment!model logički umrežava financijske upravljačke varijable omogućujući otkrivanje uzroka pojava i potencijale uspjea dinamičke optimalizacije poslovanja suvremenog poduzeća. &radicionalni financijski pokazatelji povezuju realizaciju ciljeva u jedinstveni uravnoteženi sustav koji istovremeno pokazuje smisao vizije i misije i efikasnost ostvarivanja kvantitativne dimenzije ciljeva poduzeća. (oduzeće funkcionira da bi zadovoljavalo odre#ene potrebe. *nputima, koje  preuzima iz ulazne okoline, u transformacijskim procesima poduzeće dodaje vrijednost, kojom i prilago#ava za zadovoljenje potreba korisnika, odnosno kupaca iz njegove izlazne okoline. )izijom menadžmenta, odnosno misijom  poduzeća definiraju se potrebe koje će poduzeće zadovoljavati i način njiove realizacije. 0odana vrijednost je prvi pokazatelj ispravnosti vizije i misije, kao kvalitativne dimenzije vrovnog cilja poduzeća, koji pokazuje uspješnost  poduzeća u transformacijskim procesima, odnosno vezama s okolinom.  -eostvarivanje ovog cilja pokazatelj je nepostojanja svre funkcioniranja  poduzeća. /naliza otkriva uzroke i potencijale uspjea u ovom području, od kupaca do dobavljača i efikasnosti funkcioniranja interni procesa. 0odanu vrijednost ostvaruju zaposleni svojim tekućim i opredmećenim radom. (oduzetnička tenologija upravljanja intelektualnim kapitalom temeljni je čimbenik uspješnog, odnosno profitabilnog poslovanja poduzeća. (oslovni dobitak je pokazatelj tekuće efikasnosti poduzetničke tenologije menadžmenta. 1spješnost suvremenog poduzetničkog menadžmenta presudno je ovisna o uspješnosti uskla#ivanja ciljeva zaposleni ! radni dooci s ciljevima poduzeća !  poslovni dobitak. azvoj ljudski potencijala i njiovo organizirano ciljno vo#enje područje je razvoja konkurentnosti poduzeća i fokus menadžerskog upravljanja dinamičkom optimalizacijom njegovog poslovanja. fikasno i efektivno zadovoljavanje potreba kupaca pretpostavka je realizacije ciljne dodane vrijednosti poduzeća. Kupci, odnosno korisnici  proizvoda i usluga determiniraju dodanu vrijednost. 0odana vrijednost zadovoljava njiove potrebe. Korisnici ne trebaju proizvode, nego zadovoljenje  potreba preko transformirani inputa. Otkrivanje potreba i stvaranje dodane vrijednosti za kupca prvi je i temeljni cilj menadžmenta i prva pretpostavka uspješnosti poslovanja poduzeća. *novativnost menadžmenta u stvaranju dodane vrijednosti za korisnike pokretač je svi tenološki inovacija u poduzeću i uopće društvu.

89L

fikasno i efektivno vo#enje ljudski potencijala u procesima inovativnog stvaranja maksimalne dodane vrijednosti za kupca maksimalizira dodanu vrijednost za poduzeće % poslovni dobitak. (osljedice efikasnosti i efektivnosti menadžmenta u zadovoljavanju potreba kupaca i radnika su ostvarivanje ciljeva vlasnika % stopa povrata investiranog kapitala i društvene zajednice % masa poreza, koja se ostvaruje participacijom u realizaciji svakog navedenog cilja sudionika stvaranja dodane vrijednosti. (rofitabilnost, dakle, nije cilj nego pretpostavka realizacije uravnoteženog sustava ciljeva ključni interesno!utjecajni skupina djelovanja poduzeća. (laće i druge kompenzacije zaposleni nisu ustvari troškovi osoblja, nego investicijska ulaganja u najvrijedniji kapital poduzeća % intelektualni kapital. (oduzeće ne  postoji zato da bi prioritetno ostvarilo interese, odnosno ciljeve vlasnika, već se ciljevi vlasnika mogu ostvariti samo ako se pretodno ostvare ciljevi svi interesno!utjecajni skupina djelovanja poduzeća. +oš davno je 0. icardo ispravno konstatirao da Hne postoji način povećanja  profita snižavanjem plaća.I Nogistički model dinamičke optimalizacije poslovanja suvremenog  poduzeća, kao model utvr#ivanja, otkrivajući uzročno!posljedične veze me#u upravljačkim varijablama omogućuje menadžmentu razvoj simulacijski modela odlučivanja za upravljanje dinamičkom optimalizacijom poslovanja poduzeća. (oduzeće kao trajna organizacija poduzetništva ima temeljni dugoročni cilj % maksimaliziranje dodane vrijednosti, maksimalno efikasnim i efektivnim zadovoljavanjem potreba korisnika njegovi proizvoda i usluga. azvoj inovativnosti stvaranja dodane vrijednosti za kupca pretpostavka je profitabilnosti i vitalnosti poduzeća. Njudi su jedini kreativni i dinamički element organizacije, pa je upravljanje ljudskim potencijalima na način da ciljevi poduzeća egzistiraju kao njiovi ciljevi drugi strategijski zadatak menadžmenta. 0ugoročna proaktivna orijentacija na ciljeve kupaca i zaposleni razvojem procesne učeće organizacije pretpostavka je uspješnosti menadžmenta u upravljanju kontinuiranim ostvarivanjem sustava ciljeva suvremenog poduzeća. aspodjela, odnosno postizanje dinamičke razvojne ravnoteže ostvarivanja sustava ciljeva ključni interesno!utjecajni čimbenika djelovanja poduzeća treće je strategijsko područje djelovanja menadžmenta, u kojem mora kombinirati poduzetničke i diplomatske vještine.

C.9. >*-/-;*+$K* &OKO)* K/O N:-& :O0N/

897

$uvremeni menadžment upravljajući poslovanjem poduzeća upravlja u biti informacijskim, financijskim i materijalnim tokovima, tj. procesima transformacije inputa u output koji najpotpunije i najefikasnije zadovoljava  potrebe kupaca, odnosno korisnika. >inancijski tokovi pružaju najpotpuniju sliku efikasnosti i efektivnosti odvijanja  procesa, odnosno informacijski i materijalni tokova. Zato su financijski  pokazatelji kao integralne upravljačke veličine, kojima se iskazuju i ciljevi funkcioniranja poduzeća, najpogodniji za planiranje i kontrolu, odnosno upravljanje poslovnim procesima poduzeća u cilju dinamičke optimalizacije rezultata njegovog funkcioniranja. 0inamika poslovni procesa suvremenog poduzeća u recentnoj turbulentnoj okolini zatijeva i dinamičke upravljačke varijable pomoću koji se može upravljati kontinuiranim ostvarivanjem uravnoteženog sustava ciljeva poduzeća. 0inamička optimalizacija poslovanja suvremenog poduzeća započinje uskla#ivanjem novčani tokova
8A@

&rajnije upravljanje likvidnošću podrazumijeva prijelaz na upravljačku varijablu druge razine cilja % ekonomičnost poslovanja. konomičnost kao pokazatelj relativnog odnosa prioda i rasoda poslovanja  pruža informacije o tekućem uspjeu prilago#avanja poduzeća okolini, odnosno tekućem korištenju potencijala uspjea. /dekvatnijom varijablom za odražavanje stupnja tekućeg korištenja  potencijala uspjea, odnosno stupnja uskla#enosti poduzeća s okolinom može se smatrati pokazatelj rentabilnosti ili profitabilnosti poslovanja poduzeća, koji odražava odnos poslovnog dobitka i uloženog kapitala za njegovo ostvarenje. entabilnost prometa, kao odnos poslovnog dobitka i ukupnog prioda,  pokazuje rezultantu efikasnosti kombinacije čimbenika i potencijala uspjea. 1 kombinaciji s pokazateljem odnosa ukupnog prioda i uloženog kapitala, koji  pokazuje koeficijent obrtaja kapitala, pruža informacije o stopi povrata investiranog kapitala, koja je pokazatelj ostvarivanja cilja vlasnika kapitala. >inancijski tokovi, kao naličje materijalni i informacijski tokova, pružaju menadžmentu informacije za simuliranje upravljački varijabli logističkog modela u cilju upravljanja dinamičkom optimalizacijom poslovanja suvremenog  poduzeća. $uvremeni uvjeti poslovanja % turbulencija i promjene vrednota, te  promjena cilja i načina djelovanja suvremenog poduzeća, ističu u prvi plan fleksibilnost i adaptibilnost kao upravljačke varijable usmjerene na realizaciju  potencijala uspjea.

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 'C84 ;f. KoutsoFiannis, /.6  Moderna mikroekonomika, :ate, Zagreb, '77E. $alvatore, 0.6 $konomija za menadžere u svjetskoj privredi , :ate, Zagreb, '77A. 'C94 ;f. *vanović, Z.6 "inancijski menedžment , ?otelijerski fakultet Opatija, '77C., p. 'D9.

C.A. >NK$*"*N-O$& * /0/(&*"*N-O$& ! (ON1M :O0N*/-+/ 1$(+?/ >leksibilnost i adaptibilnost su pokazatelji dinamike poduzeća, odnosno njegove uspješnosti uskla#ivanja s okolinom u različitim uvjetima poslovanja. >leksibilnost, kao pokazatelj unutrašnje sposobnosti reakcije poduzeća na novonastale promjene okoline, 'CA4  pokazuje efikasnost poduzeća u stvaranju dodane vrijednosti novim kombinacijama dinamički potencijala uspjea sukladno izmijenjenim zatjevima i potrebama okoline. >leksibilnost je  pretpostavka adaptibilnosti, kao pokazatelja efektivnosti dinamičke prilagodbe

8A'

 poduzeća novonastalim promjenama okoline, odnosno efektivnosti generiranja  promjena u okolini kao pokazatelja njegove inovativnosti. >leksibilnost i adaptibilnost se odnose kao dva pola istog kruga dinamičke optimalizacije poslovanja suvremenog poduzeća, kao njena operativna i strategijska dimenzija. /daptibilnost se ostvaruje upoznavanjem i zadovoljavanjem potreba kupaca proizvodima koji najpotpunije i najefikasnije zadovoljavaju te potrebe. Ona je dimenzija strategijskog menadžmenta . >leksibilnost se ostvaruje pravovremenom efikasnom proizvodnjom proizvoda i usluga koji najpotpunije zadovoljavaju potrebe kupaca, tj. korisnika. Ona je dimenzija operativnog menadžmenta. $lika6 >leksibilnost i adaptibilnost

  /0/(&*"*N-O$&  
NK$*"*N-O$&

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 'CA4 ;f. 0ujanić, :., et.al.6 "leksi*ilnost i adapti*ilnost – novi pokazatelji uspješnosti  poslovanja, *";;, ijeka, '77C., p. C@.

Kombinacija fleksibilnosti i adaptibilnosti kao nematerijalni čimbenika uspjea menadžerska je inovacija kojom se upravlja dinamičkom optimalizacijom poslovanja suvremenog poduzeća. >leksibilnost i adaptibilnost se ne mogu mjeriti direktno, budući da to nisu materijalni čimbenici, već se one mjere posredno, kao promjene potencijala uspjea poduzeća u različitim uvjetima, odnosno razdobljima poslovanja. >leksibilnost, kao pokazatelj efikasnosti kombiniranja unutrašnji potencijala uspjea sukladno izmijenjenim uvjetima okoline može se temeljem logističkog modela prikazati matematičkim modelom6

8A8

>^ 0)' S % fleksibilnost @, ' % razdoblje prije i poslije promjene 0) % dodana vrijednost / % amortizacija 0 % radni dooci ezultat formule veći od ' pokazuje da se fleksibilnost poduzeća u  promatranom razdoblju povećala u odnosu na razdoblje prije nastale promjene. &o  je pokazatelj povećane efikasnosti unutrašnje prilagodbe poduzeća promjenama u okolini. Obrnuto, koeficijent fleksibilnosti manji od ' pokazuje smanjenje fleksibilnosti  poduzeća na promjene okoline, odnosno smanjenje efikasnosti kombiniranja unutarnji potencijala uspjea sukladno promjenama okoline. /daptibilnost se, kao pokazatelj efektivnosti vanjske prilagodbe poduzeća  promjenama okoline, može temeljem logističkog modela prikazati matematičkim modelom6 /^ 1(' S $(*K ' 1(@ S $(*K @ / % adaptibilnost @,' % razdoblje prije i poslije promjene 1( % ukupan priod $(*K % stopa povrata investiranog kapitala /daptibilnost poduzeća potrebama kupaca, odnosno promjenama okoline je  povećana ako je rezultat formule veći od ', a smanjena ako je rezultat manji od '. Koeficijent adaptibilnosti pokazuje stupanj dinamičke prilagodbe poduzeća  promjenama okoline, odnosno stupanj efektivnosti korištenja vanjski potencijala uspjea. >leksibilnost i adaptibilnost se odnose kao pokazatelji, odnosno poluge modeliranja razvoja i rasta suvremenog poduzeća. Koeficijenti fleksibilnosti i adaptibilnosti veći od ', pokazuju razvoj i rast  poduzeća, odnosno dinamičku uspješnost njegovog poslovanja. 1koliko je koeficijent fleksibilnosti veći od ', a koeficijent adaptibilnosti manji od ', to je  pokazatelj unutarnje efikasnosti prilagodbe smanjenoj vanjskoj efektivnosti  poslovanja poduzeća. /ko je, me#utim, koeficijent fleksibilnosti manji od ', a koeficijent adaptibilnosti veći od ', to je pokazatelj neefikasnosti korištenja

8A9

 potencijala uspjea poduzeća. /ko su pak i koeficijent fleksibilnosti i koeficijent adaptibilnosti manji od ', to je pokazatelj krize, koji pokazuje neefikasnost unutarnje prilagodbe poduzeća smanjenom obujmu poslovanja, odnosno smanjenoj efektivnosti. $uvremeni poduzetnički menadžment modeliranjem fleksibilnosti i adaptibilnosti kao upravljačkim varijablama, razvija poduzetničku tenologiju menadžmenta kojom se integriraju i participativno proaktivno usmjeravaju zaposleni u upravljanje dinamičkom optimalizacijom poslovanja poduzeća. 1pravljanje ljudskim potencijalima, odnosno intelektualnim kapitalom kao temeljnim potencijalom uspjea suvremenog poduzeća, osnovni je čimbenik fleksibilnosti i adaptibilnosti, odnosno dinamičke optimalizacije njegovog  poslovanja.

C.D. *-&NK&1/N-* K/(*&/N % (O&-;*+/N 0*-/:*K O(&*:/N*Z/;*+ (O$NO)/-+/ $1):-OM (O01Z3/ 1spješnost poslovanja suvremenog poduzeća sve je manje ovisna o efikasnosti obrade veliki količina sirovina i materijala, a sve više o efikasnosti upravljanja materijalnim, financijskim i informacijskim tokovima, dinamičkim uskla#ivanjem ponude sa zatjevima potražnje. *nformatizacija, automatizacija i robotizacija poslovni procesa utječu da najveći dio troškova već sada, a to će se u budućnosti sve više povećavati, otpada na ono što se uvjetno može nazvati radom mozga[. 1pravljanje intelektualnim kapitalom, kao sveukupnošću intelektualni potencijala % informacija, iskustva, znanja, 'CD4 sadržanog u mozgovima ljudi i strojeva, zakonito postaje temeljni  potencijal uspješnosti dinamičke optimalizacije poslovanja suvremenog poduzeća. !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 'CD4 ;f. "arković, +.6  Menedžment inteligencije,  Poslovna analiza i upravljanje , *-&1$!"*&, Zagreb, '77C., 8, p. 89.

*ntelektualni kapital poduzeća je organizirano i poduzetničkom tenologijom menadžmenta ciljno usmjereno znanje tekućeg rada zaposleni i minulog rada opredmećenog u tenologiji. &o je čimbenik koji pokreće i dinamizira uspješnost poslovanja suvremenog  poduzeća. Znanje je u svom sirovom obliku rijetko kada vrijedno. Ono se mora potaknuti i ciljno integrirati da bi postalo kapital. 'CE4 Organiziranje i ciljno usmjeravanje pojedinačni specijalistički znanja, sadržani u mozgovima ljudi i strojeva, u sustav stvaranja dodane vrijednosti za korisnike, koji rezultira ciljnom dodanom vrijednošću poduzeća, odnosno svi ključni

8AA

interesno!utjecajni skupina njenog stvaranja, područje je djelovanja  poduzetničke tenologije menadžmenta. :enadžment djelotvorno organizira  pojedinačna znanja i stvara intelektualni kapital poduzeća. 1trošeni rad, kako tekući, tako i minuli, nije klasičan rasod % izdatak, koji smanjuje dodanu vrijednost. 1pravo obrnuto, tekući i minuli, ciljno usmjereni organizirani rad, odnosno radni dooci i amortizacija, su ulaganja intelektualnog kapitala, temeljnog čimbenika stvaranja dodane vrijednosti, odnosno poslovnog dobitka i svi derivirani ciljeva funkcioniranja suvremenog poduzeća. Za mjerenje intelektualnog kapitala poduzeća, kao zbira znanja sadržanog u tekućem i minulom radu, prikladno je koristiti radne dootke, kao pokazatelj angažiranog znanja svi zaposleni na stvaranju dodane vrijednosti, i funkcionalnu amortizaciju, kao pokazatelj korištenja znanja sadržanog u tenologiji, koja omogućuje odre#enu razinu korištenja tekućeg znanja zaposleni. 'CC4 *ntelektualni kapital se sukladno navedenom može izraziti pomoću modela6 *K ^ 0 _ /f 

*K % intelektualni kapital 0 % radni dooci /f  % amortizacija ! funkcionalna $tavljanjem u odnos ostvarene dodane vrijednosti i uloženog intelektualnog kapitala dobiva se koeficijent uspješnosti suvremenog poduzeća, kao jedinstven  pokazatelj uspješnosti korištenja potencijala uspjea različitim kombinacijama upravljanja intelektualnim kapitalom, kao temeljnim čimbenikom fleksibilnosti i adaptibilnosti poduzeća, odnosno dinamičke optimalizacije stvaranja dodane vrijednosti za sve ključne interesno % utjecajne skupine njegovog djelovanja. Koeficijent uspješnosti poduzeća K u ^ 0) *K  !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 'CE4 ;f. dvinson, N.6  orporacijska longituda, 0iffero, Zagreb, 8@@9., p. CE. 'CC4 ;f. "aker, Y.6  /ocijalnim kapitalom do uspje+a, :ate, Zagreb, 8@@9.

Koeficijent uspješnosti poduzeća je dinamičan pokazatelj, jednostavan za mjerenje i usporediv za različita poduzeća. ;iljno je usmjeren i oslonjen na temeljni čimbenik ostvarivanja uravnoteženog sustava ciljeva ključni interesno! utjecajni skupina djelovanja poduzeća u suvremenoj okolini. Koeficijent uspješnosti je upravljački indikator koji pokazuje prinos intelektualnog kapitala poduzeća, odnosno uspješnost korištenja njegovi intelektualni potencijala. 1 kombinaciji s pokazateljima fleksibilnosti i adaptibilnosti pokazuje jasnu sliku poslovanja poduzeća, te potrebne upravljačke akcije i u uvjetima stalni promjena okoline.

8AD