Memoire Elaboration Du Business Plan

Création d’entreprise : Elaboration d’un business plan

INTRODUCTION Lancer une nouvelle entreprise est un fait courant dans le monde d’aujourd’hui. Chaque jour, à travers le monde, nous assistons à la création d’une multitude d’entreprises de tout genre et de toutes tailles. Le taux de création d’entreprise est de 7,9! en "rance et de #,$%! aux &tats 'nis. ( )ource * +ain  Compan- %% Compan- %%// 0ais paradoxalement nous remarquons remarquons que la quasi totalité de ces entreprises nouvellement créées ne survit pas au delà des  premi1res premi1res années de leur existence. 2ous pouvons toujours nous demander comment se fait il que certaines entreprises survivent et d’autres pas 3 4 cette question nous pourrons trouver diverses réponses, notamment l’a5sence de ressources 6nanci1res adéquates, l’a5sence de ressources ressources humaines compétentes, la contrainte de l’environnement, etc. 0ais nous savons tous qu’une des réponses majeures à la pérennisation de toute entreprise est la plani6cation. énéralement pleins d’individus mettent sur pied leur entreprise sans avoir une longue vue sur le long terme. C’est ainsi qu’il ne prenne pas de mesures adéquates futures qui leur permettra de répondre à certaines situations qui pourront se révéler dans un mo-en terme. Cette anal-se à long terme de la situation d’une entreprise peut se faire de di8érentes mani1res. 0ais concernant la création d’une entreprise, nous la ferons sous forme de lan d’48aires ou +usiness lan. L’o5jectif de notre mémoire est de mettre en application un lan d’a8aires gagnant qui nous permettra de nous convaincre de la pertinence de notre a8aires mais aussi de convaincre les investisseurs potentiels. Le +usiness plan est un état s-nthétique de la situation d’une entreprise sur un ensem5le de périodes déterminées. 2otre mémoire se su5divisera en deux parties

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'ne partie détaillant la méthode de mise en place d’un 5usiness plan

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'ne deuxi1me partie concernant l’expérimentation d’un + nommé : cas pratique ;

age $


I- GENERALITES DU PLAN D’AFFAIRE 1- Défin Définit ition ion D’un D’un Plan Plan D’affa D’affair iree

Un business plan ou plan ’affaires, ou simplement plan !entreprise !entreprise, est un résumé de la stratégie d'entreprise, des d'entreprise, des actions et moyens qu’un entrepreneur ou un cadre compte mettre en oeuvre dans un projet entrepreneurial afin de développer au cours d'une période déterminée les activités nécessaires et suffisantes pour atteindre des objectifs visés. Le « usiness !lan " ou « !lan d#affaire " ou « !lan de développement " est le passage obligé de la création d’entreprise nouvelle ou du lancement d’un projet nouveau important dans une entreprise e$is e$ista tant nte. e. Le busi busine ness ss plan plan est est impo importa rtant nt dans dans tous tous les les sect secteu eurs rs,, indu indust strie riels ls ou de serv servic ices es,, indépendamment de leur degré d’innovation tec%nologique ou mar&eting. e nos jours, les projets tendent ( devenir plus importants et plus comple$es. )ls doivent *tre présentés ( des partenaires e$térieurs et *tre négociés. Le business plan devient alors de plus en plus un outil indispensable pour y parvenir.

Le business plan se présente donc comme une mét%ode de préparation au$ projets d’entreprise. )l permet d’intégrer, sur un m*me document, l’ensemble des éléments constitutifs du projet et de les mettre en adéquation avec tous les autres param+tres et facteurs e$térieurs  les données financi+res, la communication, le marc%é Le business plan est bien trop souvent considéré, ( tort, comme une suite de c%iffres, plus ou moins fictifs, destinés ( rassurer. Un bon business plan permet surtout de vérifier que le projet est viable et d’élaborer des %ypot%+ses pour l’avenir. )l permet de constituer intégralement votre projet et de le présenter au$ partenaires  banques, associés associés )l permet également de s’assurer que tous les éléments ont été pris en compte dans la construction de votre projet. oici quelques conseils pour vous aider ( élaborer un business plan en abordant sa présentation, son contenu et enfin quelques écueils ( éviter.

La présentation d’un business plan doit *tre claire et dynamique. )l se traduit par un document généralement constitué de vingt ( cinquante pages et s’articule autour de deu$ parties principales /01 /01

Le premier volet int+gre  - une sous partie « qualitative ", qui e$pose les c%oi$, la stratégie et les plans d’action 2 - une sous partie « quantitative ", contenant les données c%iffrées issues de ces c%oi$ et plans d’actions. Le second volet renferme les anne$es. age 


I- GENERALITES DU PLAN D’AFFAIRE 1- Défin Définit ition ion D’un D’un Plan Plan D’affa D’affair iree

Un business plan ou plan ’affaires, ou simplement plan !entreprise !entreprise, est un résumé de la stratégie d'entreprise, des d'entreprise, des actions et moyens qu’un entrepreneur ou un cadre compte mettre en oeuvre dans un projet entrepreneurial afin de développer au cours d'une période déterminée les activités nécessaires et suffisantes pour atteindre des objectifs visés. Le « usiness !lan " ou « !lan d#affaire " ou « !lan de développement " est le passage obligé de la création d’entreprise nouvelle ou du lancement d’un projet nouveau important dans une entreprise e$is e$ista tant nte. e. Le busi busine ness ss plan plan est est impo importa rtant nt dans dans tous tous les les sect secteu eurs rs,, indu indust strie riels ls ou de serv servic ices es,, indépendamment de leur degré d’innovation tec%nologique ou mar&eting. e nos jours, les projets tendent ( devenir plus importants et plus comple$es. )ls doivent *tre présentés ( des partenaires e$térieurs et *tre négociés. Le business plan devient alors de plus en plus un outil indispensable pour y parvenir.

Le business plan se présente donc comme une mét%ode de préparation au$ projets d’entreprise. )l permet d’intégrer, sur un m*me document, l’ensemble des éléments constitutifs du projet et de les mettre en adéquation avec tous les autres param+tres et facteurs e$térieurs  les données financi+res, la communication, le marc%é Le business plan est bien trop souvent considéré, ( tort, comme une suite de c%iffres, plus ou moins fictifs, destinés ( rassurer. Un bon business plan permet surtout de vérifier que le projet est viable et d’élaborer des %ypot%+ses pour l’avenir. )l permet de constituer intégralement votre projet et de le présenter au$ partenaires  banques, associés associés )l permet également de s’assurer que tous les éléments ont été pris en compte dans la construction de votre projet. oici quelques conseils pour vous aider ( élaborer un business plan en abordant sa présentation, son contenu et enfin quelques écueils ( éviter.

La présentation d’un business plan doit *tre claire et dynamique. )l se traduit par un document généralement constitué de vingt ( cinquante pages et s’articule autour de deu$ parties principales /01 /01

Le premier volet int+gre  - une sous partie « qualitative ", qui e$pose les c%oi$, la stratégie et les plans d’action 2 - une sous partie « quantitative ", contenant les données c%iffrées issues de ces c%oi$ et plans d’actions. Le second volet renferme les anne$es. age 


3e qui distingue un bon business plan est sa capacité ( relier clairement les parties qualitatives et quantitatives dans un ensemble %omog+ne. Le business plan est votre porte-parole. !lus il est clair et bien présenté, plus plus il sera efficace. efficace. Une présentation présentation compl+te, convaincante convaincante et attrayante attrayante de votre projet donne ( vos partenaires une impression favorable et contribue ( sa réussite. 4fin de parvenir ( ce résultat, vous devre5 avoir effectué préalablement toutes les analyses nécessaires et avoir inclus tous les arguments susceptibles d’influencer le lecteur concernant votre projet, vos marc%és, votre tec%nologie, vos mét%odes d’industrialisation et de commercialisation. 3ette analyse devra se faire objectivement et minutieusement.

4fin que la construction de votre business plan ait les meilleures c%ances de retenir l'attention de son lectorat potentiel, nous vous recommandons de pr*ter une attention particuli+re au$ quelques points 6évidents mais...7 suivants lors de la construction de votre document •

e$%austivité des informations en en-t*te et pied de page 2 numérotation des pages 2

•

libellés des titres 2

•

lisibilité et profondeur nécessaire du sommaire 2

•

%omogénéité des polices 2

•

soins apportés ( la couverture 2

•

mise en évidence des contacts nécessaires ( l'approfondissement du dossier 2

•

références du dossier 6version, date, références internes, 7.

•

La présentation impeccable du document final devra prévoir une 8accroc%e8, c’est-(-dire une entrée en mati+re percutante décrivant clairement la proposition de valeur, ainsi qu'une note de synt%+se décrivant rapidement mais compl+tement le projet et ses enjeu$. Le business plan doit comporter les objectifs du projet et les moyens de les atteindre. Le contenu d'un business plan doit apporter les éléments de réponse ( cinq familles de questions qui conditionnent la réussite d'un projet de développement développement  •

9uelle est la finalité du projet de mon entreprise : 9uelle stratégie générale cela conditionne-t-il :

•

9uelles stratégies fonctionnelles sont applicables et quels plans d'action y sont attac%és :

•

9uels sont les moyens ( mobiliser et quels en sont les objectifs c%iffrés :

•

9uelle rentabilité financi+re peut en *tre attendue :

•

!our répondre ( l'ensemble de ces questions, je vous propose le triptyque générique suivant  age <


•

•

•

!résentation du projet d'entreprise, des facteurs clés de succ+s et avantages concurrentiels, planning de mise mise en ;uvre, perspectives perspectives de rentabilité rentabilité et de développement développement 2 4nalyse des marc%és, environnements concurrentiels, risques et opportunités 2
)l est clair que les informations significatives dépendent de la position du lecteur vis-(-vis de la société concernée  un investisseur, un partenaire commercial, un associé dans la rec%erc%e c%acun de ces destinataires aura sa propre vision de ce qu’il sou%aite voir écrit et inclus dans « son " document. 3’est en répondant au$ attentes du lecteur que vous réussire5 ( le convaincre  le partenaire financier  sou%aite une présentation tr+s compl+te, depuis la description de la société ou de l’activité jusqu’au$ projections financi+res tr+s détaillées, ainsi qu’une analyse de la rentabilité. le partenaire commercial  s’attac%era ( la description du produit, au$ données concernant le marc%é et la concurrence et ( la contribution de votre propre projet ( sa rentabilité. •

•

•

le partenaire industriel sera sensible au$ données de marc%é et de concurrence qui seront fournies.

Les Les tabl tablea eau$ u$ « livr livrab able less " ( four fourni nirr sont sont le tabl tablea eauu de form format atio ionn du résu résult ltat at et de la capa capaci cité té d’autofinancement, un bilan prévisionnel, un tableau d’impact des co=ts par fonction sur le résultat, un plan de trésorerie ( dou5e mois, un calcul du point mort mort et un plan de financement financement ( trois ans. ans. "- DESTINA DESTINAT TAIRES AIRES ET UTILITE UTILITE

Le business plan est rédigé tant pour un usage interne pour le management ou la planification que pour communiquer ( l’e$térieur et convaincre les banques d’accorder des financements ou le capital risque d’investir dans l’entreprise. Un usiness !lan est souvent con>u ( l'occasion d'une création d'entreprise, ou de la mise en place d'une p%ase de développement développement important et sera alors l'outil de base pour c%erc%er des financements. )l permet aussi de mieu$ approfondir un projet tout au long de sa conception, de juger j uger de sa faisabilité et de suivre son évolution. Les business plans sont réputés pour devenir rapidement obsol+tes. L'importance du usiness plan est controversée et beaucoup consid+rent que le document lui m*me n’a que peu de valeur alors que le processus de formalisation par par lequel lequel passe passe l’entr l’entrepr epren eneur eur est est essen essentie tiel. l. 3e derni dernier er perme permett de développer une meilleure compré%ension des activités et des stratégies possibles. Les Les u usi sine ness ss plan planss angl angloo-sa sa$o $onn diff diff+r +ren entt de leur leurss équi équiva vale lent ntss fran> fran>ai aiss sur sur plus plusie ieur urss poin points ts d'organisation mais aussi sur l'e$posé des risques qui y est plus détaillé et des raisons pour lesquelles ils sont acceptés. L'activité étant un arbitrage entre les risques risques et et la rentabilité rentabilité dont dont les éléments doivent clairement apparaitre dans le plan. ans la culture latine les ambitions financi+res sont parfois moins précises et par voie de conséquences conséquences les risques qui correspondent ( ces ambitions financi+res sont moins précis. #- STRU STRU$T $TUR URE E ET $%N $%NTE TENU NU

age 


es r&'les e for(es sont ( respecter. Un business plan doit pouvoir permettre au lecteur de répondre rapidement ( ces quatre questions

•

d'o? l'entreprise part : o? va-t-elle :

•

comment compte-t-elle y aller :

•

selon quelle progression dans le temps :

•

3ela devant *tre fait rapidement c’est-(-dire que le document doit *tre concis, concret, co%érent et %iérarc%isé. Le document doit en outre *tre clair et lisible pour en faciliter l'acc+s ( tout type de lecteurs, il doit également pouvoir s'adapter au type de lecteur en apportant des sections particuli+res adaptées au$ différents types de partenaires.
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Le business plan de création  est établi dans le cadre de la création d’une entreprise et sert ( démontrer la faisabilité du projet, attirer les actionnaires et obtenir les financements nécessaires

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Le ! pour la gestion courante qui sert ( coordonner l’action des différentes fonctions de l’entreprise, communiquer ( l’entreprise, fournir une prévision de l’activité,

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Le ! pour les opérations e$ceptionnelles qui sert ( l’occasion d’opérations ponctuelles dans la vie d’une entreprise 6ouverture du capital, opération de fusion7 ,- ETAPES D’UN PLAN D’AFFAIRES

Les différentes parties sont en r+gle générale structurées de la fa>on suivante 0. Aésumé du plan d'affaire  quels sont les points clef : B. Cen+se et conte$te du projet qu'est ce qui a été fait : o? en est-on : D. Equipe et encadrement F. 4nalyse du marc%é G. !roduit et services offerts H.

Une certaine latitude e$iste quant ( la structuration du usiness plan suivant les attentes des lecteurs ou des points forts du projet. es mod+les anglo-sa$on sont souvent adoptés pour la rédaction de projets internationau$ ou de %aute tec%nologie. La présentation étant alors la suivante 0.
II- RESUE DU .USINESS PLAN

3ondensé en une seule page du contenu du business plan. ous montre5 le bien-fondé de votre démarc%e en présentant de mani+re synt%étique votre société, en mettant en avant son objectif, comment l'atteindre et éviter les écueils. ous indique5 enfin l'objet de votre demande.

a7 9uel but votre business plan poursuit-il 6demande de financement, de partenariat, etc.7 : b7 9uel est votre c%amp d'activité principal 6dans quel secteur évolue5-vous et quels facteurs le rendent attractif7 : c7 9uels produits etMou prestations de service propose5-vous : d7 9uel est votre volume de marc%é aujourd'%ui : @t demain 6potentiel7 : e7 9uels sont vos principau$ segments de clients 6ménages, entreprises, restaurants, etc.7 : f7 9uels sont vos avantages par rapport ( la concurrence : g7 9uelle est votre stratégie commerciale : @t votre stade de développement : %7 9uels sont les principau$ faits marquants de l'%istoire de votre entreprise : i7 9ui est 6sont7 le6s7 responsable6s7 de votre entreprise 6cadres7 : j7 3ombien ave5-vous de collaborateurs : &7 ? se trouve le si+ge de votre entreprise : l7 e quelle mani+re le c%iffre d'affaires, le cas% floN et le bénéfice ont-ils évolué au cours des trois derni+res années : m7 9uelles sont vos prévisions quant au cas% floN et au bénéfice pour les trois ( cinq proc%aines années : age >


n7 ? résident vos plus grandes opportunités 6celles qui vous permettront de progresser7 : @$plique5 pourquoi vous *tes persuadé de la réussite de votre projet. o7 otre activité présente-t-elle des risques particuliers : p7 e quelle mani+re ces risques pourraient-ils se répercuter sur votre projet : q7 9uels sont vos besoins financiers : !ourquoi ave5-vous besoin de capital supplémentaire :

III- L’E/UIPE ET $%NTE0TE DU PR%ET 2

4 ce stade-ci, l’éclairage sera mis sur l’élément le plus important du projet, autrement dit le créateur. n voit trop souvent le monde des affaires comme un univers de mac%ines, d’immeubles, de c%iffres et d’argent Jais il ne faut pas perde de vue que, l( comme ailleurs, ce qui compte, c’est la personne avant tout ien s=r, une entreprise c’est aussi de la marc%andise, des mac%ines, de l’argent mais le ciment, la force de gravité qui tient tous ces éléments une synergie, c’est l’ équipe qui dirige l’entreprise. )l n’est pas surprenant que m*me les analystes financiers accordent beaucoup d’importance au$ personnes qui composent l’équipe. Les analystes ont besoin de deu$ grandes catégories de renseignements et, pour le faire, on utilisera les deu$ instruments suivants pour satisfaire la curiosité des analystes. RENSEINGNEENT RE/UIS

-
INSTRUENTS NE$ESSAIRES

3urriculum vitae ilan personnel

9ue devrait contenir le 3urriculum itae :
age 7


Un plan d’affaires doit aussi faire ressortir d’une fa>on plus précise, les activités ou les réalisations qui prouvent que le créateur a ce qu’il faut pour réussir le projet qu’il présente. <’il a accompli quelque c%ose qui prouve son leaders%ip, sa motivation, il doit le dire. Le bilan personnel, cet état qui fait la liste de tout ce qu’il poss+de et, bien s=r, de tout ce qu’il doit, est un document qui sera e$aminé en détail par tout préteur. Le créateur doit faire la liste de ses engagements financiers  @mprunt personnel, carte de crédit, emprunt pour son automobile, emprunt %ypot%écaire et autres. )L répondra ainsi au$ questions qui nous serons posées. ) L doit inclure dans son bilan personnel les deu$ renseignements suivants  - La liste de ses activités bancaires 6marge de crédit, emprunts7 en n’esquivant pas une mauvaise e$périence passée. <’il décide de se mettre en affaires avec les associés, la préparation des bilans personnels est peut *tre la premi+re emb=c%e qu’il rencontrera. )l doit e$iger le dépRt des bilans personnels de tous ceu$ qui seront concernés. 3’est au tout début d’un projet qu’il est le plus important d’avoir une idée précise de la situation financi+re des associés. @n effet, il faut d+s le départ connaOtre les capacités financi+res des membres de l’équipe, au cas o? le projet nécessiterait des réinvestissements. @n effet, il faut des le départ connaOtre les capacités financi+res des membres de l’équipe, au cas o? le projet nécessiterait des réinvestissements. e plus, il se peut que le dépRt des bilans personnels fasse ressortir le fait que l’équipe n’est pas %omog+ne. 9ue l’un soit plus ric%e et que l’autre soit plus disponible, ce n’est pas un mal en soi. !lus on le sait vite, plus on pourra arriver ( s’entendre en toute connaissance de cause. Jaintenant qu’il s’est fait connaOtre, il faut passer ( une autre étape. Une équipe, ce n’est pas une simple addition de personnes. 3’est un ensemble organisé ou c%acun a un rRle ( jouer et des responsabilités différentes. ’ailleurs, c’est pour cela qu’il avait décidé de former une équipe au lieu d’*tre seul propriétaire de l’entreprise. Une fa>on rapide de communiquer cette information et de dire qui fait quoi, c’est de fournir un organigramme de votre entreprise avec une br+ve description des tQc%es de c%acun.

I*- L’ANAL+SE DU AR$3E 2

age #


Le créateur doit maintenant passer ( ce qui est ( l’origine de son projet  Le marc%é. 3’est parce qu’il croit avoir un marc%é pour lui, et uniquement ( cause de cette vision, qu’il est justifié de vouloir se lancer en affaires. )l doit aborder ( travers le module du marc%é ce qui est vraiment le c;ur, la raison d’*tre de son projet d’entreprise. 4vant m*me d’analyser la rentabilité de son projet, les analystes vont vouloir vérifier s’il y a mati+re ( analyser et c’est ici qu’ils auront leur réponse  !as de marc%é.pas de projet S @t vous connaisse5 la suite  pas de projet pas de financement S !ar ailleurs, le créateur va vite s’apercevoir que si l’on se plait ( dire que «

3ette section qui couvre les divers aspects du mar&eting, est une des sections clé du plan d’affaires. @lle tente de convaincre le créateur autant que l’investisseur ou le pr*teur, que  -
Le marc%é cible du créateur est l’ensemble des ac%eteurs réels et potentiels de son produit. 3ependant, pour lancer une entreprise, il faut bien connaitre les principales caractéristiques du marc%é précis qui est visé. 3es caractéristiques sont  - Le volume - La taille - Les tendances

age

%$ Création d’entreprise : Elaboration d’un business plan

- Les segments non e$ploités - L’évolution du marc%é éfinir son type de marc%é  Le 3réateur doit tout d’abord déterminer le type de marc%é o? il devra disposer son activité. Les principau$ types de marc%é sont les suivants  - Le marc%é des consommateurs - Le marc%é industriel - Le marc%é des revendeurs - Le marc%é gouvernemental )L est essentiel de bien connaOtre le marc%é dans lequel le créateur est intéressé ( ;uvrer ainsi que le potentiel de ce marc%é. )L doit douter des conséquences d’*tre un type de marc%é plutRt que dans un autre. n ne rejoint pas le marc%é gouvernemental de la m*me fa>on que marc%é des consommateurs, m*me dans le cas d’un produit identique. - Le créateur doit connaOtre le potentiel de son marc%é car cela lui permettra  - de réaliser s’il vaut la peine d’investir du temps et de risquer beaucoup d’argent dans son projet 2 - d’évaluer ses ventes, ses dépenses d’e$ploitation et de ventes 6frais de publicité de service apr+s vente7.3es pronostiques de ventes lui permettra plus tard de bQtir ses états financiers de début d’e$ploitation. @nsuite pour tout pr*teur ou investisseur ( qui il s’adresse car cela lui permet d’évaluer le tau$ de risque du projet. "- La 4lient&le 2 $eu6 7ui lui feront 8i8re 9

ans cette section sur la client+le, le créateur doit couvrir trois 6D7 points  - L’importance de bien segmenter son marc%é - 3omment obtenir de l’information sur sa client+le - 3omment mieu$ connaOtre sa client+le pour mieu$ la servir. a: L’i(portan4e e bien se'(enter son (ar45é 2

Lorsqu’on segmente son marc%é, on regroupe ensemble les consommateurs qui ont des besoins et des comportements tr+s semblables, sinon identiques, et qui se procurent les m*mes produits dans le but de satisfaire ces besoins. 3%aque regroupement de consommateurs représente un segment de marc%é. !our segmenter un marc%é, on peut  -

- iser une catégorie d’Qge, de se$e, de langue 2 - bserver une classe sociale 2 - @$aminer une catégorie de revenus 2 - @tudier les %abitudes d’ac%at. La client+le peut aussi *tre divisée par catégorie de consommateurs, par e$emple  - Les personnes seules 2 - Les ménages 2 - Les sociétés 2 - Le gouvernement La segmentation par les comportements d’ac%at s’analyse en considérant les points suivants  - La situation d’ac%at 2 - Les attributs du produit considéré 2 - Le statut de l’utilisation 2 - Le tau$ d’utilisation. Le créateur doit aussi accepter le fait qu’une entreprise, et surtout une !J@ ne peut pas satisfaire touts les besoins de l’ensemble de la client+le constituant son marc%é. Un commerce qui débute n’a s=rement pas les ressources nécessaires 6%umaines, financi+res, etc.7 pour *tre tout pour tous. 3’est pourquoi il doit sélectionner un ou deu$ segments de marc%é ( qui il s’adresse. b: $o((ent obtenir e l’infor(ation sur sa 4lient&le

4pr+s avoir sélectionné un segment de marc%é, il doit se faire rassurer que celui-ci représente de ventes suffisant, c'est-(-dire que ce segment puisse engendrer un volume d’affaires suffisant pour lui faire vivre.

)L est tr+s important d’indiquer s’il ( obtenu de l’assistance professionnelle pour la conduite de cette activité. 4: $o((ent (ieu6 4onna;tre sa 4lient&le pour (ieu6 la ser8ir 2

La curiosité du créateur ( l’égard de sa client+le est une curiosité intéressée. TL voudrait vendre le plus possible et, pour y arriver, il devrait savoir avec précision ce que son segment de marc%é désir se voir offrir. )l veut décrire cette client+le sous plusieurs angles. - 4 quel segment de marc%é s’adresse le produit : - u est situer ce segment de marc%é : - 9uels sont les besoins ( satisfaire des consommateurs de ce segment de marc%é : - 9uels sont la taille et le pouvoir d’ac%at du marc%é : - @n ce qui concerne les types de produits, quels sont les comportements d’utilisation c'est-(-dire qu’une fois le produit ac%eté, est ce que le consommateur l’utilise fréquemment : - @st-ce que tous les concurrents s’adressent au m*me segment de marc%é que lui :
Le monde des affaires est un monde de plus en plus dynamique et de plus en plus coriace 2 c%acun doit apprendre ( se battre pour se tailler une place et conserver sa part de marc%é. ien connaOtre c%acun de ses concurrents et leurs stratégies respectives, c’est déj( essayer de les contrer de son mieu$ avec ses propres stratégies. Le fait de répondre juste et au bon moment ( la concurrence permettra au créateur de gagner du temps. )L doit analyser la concurrence du point de vue de ses forces et faiblesses, au niveau de son produit, de sa distribution, de ses fournisseurs, de sa situation financi+re, de sa client+le, de ses employés, de sa publicité, de sa politique de pri$, des services offerts ainsi que de la qualité de son produit. )L serait avantageu$ également de s’informer sur l’évolution de la concurrence dans l’industrie, c’est(-dire de vérifier si le marc%é peut le créateur veut pénétrer connaOt une augmentation ou une diminution de la concurrence.

)- L’en8ironne(ent 2

L’environnement dans lequel baigne une entreprise regroupe des facteurs sur lesquels l’entreprise ellem*me n’a presque pas d’effets mais qui, par contre, l’influencent beaucoup. oici les dimensions de l’environnement que le créateur aura ( e$aminer  - L’environnement légal 2 - L’environnement social et culturel 2 - L’environnement tec%nologique 2 - L’environnement économique 2 - L’environnement démograp%ique 2 - L’environnement écologique. a: L’en8ironne(ent lé'al 2

Le créateur doit s’assurer et se conformer ( ses lois et r+glements et suivre leur évolution. )L ne s’agit pas de plaider l’ignorance, il faut prévenir les erreurs co=teuses. +s la naissance de votre entreprise, il faudra déterminer sa forme juridique et traverser des étapes bureaucratiques pour lui donner son certificat de naissance, sous une simple forme de déclaration de raison sociale ou sous une forme plus comple$e comme une incorporation. !uisque vous n’*tes probablement pas au courant de toutes les conséquences des c%oi$ juridiques qui s’offre ( vous, prene5 ne temps de consulter un avocat et un comptable afin de partir du bon pied. b: L’en8ironne(ent so4ial et 4ulturel 2

)L est naturel de penser au$ effets que les param+tres de l’environnement peuvent avoir sur un commerce, un produit. ous deve5 tenter de déterminer la nature et l’importance des incidences de ce type au$quelles votre entreprise sera assujettie. : L’en8ironne(ent te45nolo'i7ue 2

+s le lancement de votre entreprise, vous deve5 étudier les tendances passées et futures de la tec%nologie se rattac%ant directement ou indirectement au produit que vous voule5 offrir. 3ette étude permettra de savoir si votre entreprise se situe dans une industrie tr+s influencée par la tec%nologie, par e$emple le secteur de l’informatique, ou s’il e$iste des réserves face ( votre produit. e: L’en8ironne(ent é4ono(i7ue 2

Vous les individus sont touc%és des leurs revenus par ce qui se passe dans notre économie. 9uand les tau$ d’intér*t grimpent ou que l’emploi démunie, quand le crédit se resserre ou que les gr+ves augmentent, des effets au niveau des ventes se font immédiatement sentir, plus sur certaines entreprises et moins sur d’autres. 4 vous de préciser comment votre entreprise serait influencée par divers éléments de la situation économique. 4insi si votre client+le était surtout ( l’emploi d’une seule entreprise, cela vous rendrait plus vulnérable ( une gr+ve ou une fermeture d’usine.

age $


f: L’en8ironne(ent é(o'rap5i7ue 2

Les éléments démograp%iques contiennent les variables de la population  le nombre d’%abitants, la distribution géograp%ique, la répartition d’Qge, le tau$ de natalité, la composition et%nique, le tau$ de formation des familles et ménages, le revenu et la profession. ': L’en8ironne(ent é4olo'i7ue 2

3ette dimension plutRt récente préoccupe de plus en plus les consommateurs, les gouvernements ainsi que les entreprises. ous deve5 vous interroger sur l’impact qu’aura votre entreprise sur l’environnement naturel qui l’entoure.
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*- PR%DUITS ET SER*I$ES %FFERTS

Vout d’abord, il est important de bien définir votre produit d’apr+s ses qualités et ses caractéristiques. oici une série de conseils et de questions qui aideront le créateur ( bien e$pliquer ce qu’est son produit  - écrire le produit en détail. - 3e produit répond ( quel besoin de segment de marc%é : - Le produit e$iste-t-il déj( :
*I- PLAN AR

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)L s’agit d’un e$ercice qui c%erc%e plutRt ( préciser l’approc%e client que doit se donner toute entreprise. Le plan mar&eting est un instrument de gestion qui sert beaucoup ( l’interne 3’est comme le plan stratégique, un document secret, car il dévoile les détails du plan d’attaque qui ( été retenu pour contrer la concurrence. !lusieurs des éléments du plan mar&eting indiquent de quelle fa>on précise et par et par quel moyen l’on entend réaliser les projections de ventes. Le plan ’affaires 2

Un plan d’affaires est un document qui e$pose un projet précis ( des bailleurs de fonds et qui a pour but de les persuader de participer ( son financement. 3’est un document qui réunis des renseignements sur son entreprises, sur ce qu’elle est, sur ce qu’elle poss+de, sur ce qu’elle a fait et aussi ce qu’elle tente de faire.)L présente les forces et faiblesses de l’entreprise ainsi que les occasions et les risques au$quels elle est soumise. E- L’établisse(ent ’un Pro'ra((es e (ar=etin' pour le se'(ent 8isé>

9u’est ce qu’un programme de mar&eting : 3’est un ensemble co%érent de décision et d’action mis sur pied pour satisfaire le mieu$ possible les attentes des consommateurs visés. 3es décisions concernent les quartes 6F7 variables suivantes  - Le produit 2 - La publicité 2 - La distribution 2 - Le pri$ 2 07 Le prouit 2 Vout d’abord, il est important de bien définir votre produit d’apr+s ses qualités et ses caractéristiques. oici une série de conseils et de questions qui aideront le créateur ( bien e$pliquer ce qu’est son produit  - écrire le produit en détail. - 3e produit répond ( quel besoin de segment de marc%é : - Le produit e$iste-t-il déj( :

- 4 l’aide de quels crit+res les ac%eteurs font ils leurs c%oi$ : ": La publi4ité? la pro(otion et la for4e e 8ente> a:La publi4ité et la pro(otion 2

!our communiquer avec ses clients, le créateur a plusieurs possibilités. ombardés en tant que consommateurs par des centaines de messages publicitaires c%aque jour, nous avons été sensibilisés ( l’idée que, une fois devenus %omme ou femme d’affaires, il faut utiliser l’arme publicitaire. Jais il ya plus que le simple ac%at d’espace ou de temps publicitaires.
3omment le créateur doit s’organiser pour vendre son produit : 9uelle sera son approc%e : L( encore, la réponse sera dictée non par ses go=ts personnels, mais par la nature du produit et les caractéristiques de sa client+le. ien s=r, on peut vendre de l’eau de toilette de porte en porte en porte, ou au comptoir, comme ( la boutique dans un jardin 2 on peut vendre de l’assurance-vie par la poste ou par l’entremise age $#


de représentants. oil( autant d’e$emples qui montrent qu’on peut prendre plusieurs c%emins pour atteindre le client. Le créateur doit préciser son approc%e et indiquer les motifs de son c%oi$. oici quelques questions qui l’aideront ( s’éclairer sur l’aspect « ventes" de son projet. - 9uelle approc%e va-t-il c%oisir et pourquoi : -ente en magasin : -ente ( domicile : - 9uels qualités rec%erc%e t-il c%e5 vendeurs : 3omment va-t-il-les  - Les recruter : - Les former : - Les rémunérer : - Le diriger : #: La istribution 2

@n générale, le but de la distribution est d’ac%eminer le plus efficacement possible le meilleur produit, en tr+s grand nombre et au meilleur pri$ vers le marc%é cible. !our la plupart des gens qui sont dans le commerce ou les services, le probl+me de la distribution est bien vite réglé. )L est probable qu’ils ac%+tent leurs marc%andises de quelques grossistes et qu’ils les entreposent jusqu’au moment de la vente au$ consommateurs. !our d’autres, l’approvisionnement se fera c%e5 un seul fournisseur ou c%e5 un seul fabricant. )L e$iste toute une série de variations possibles, m*me pour un seul type de produit. 3’est pourquoi il faut se donner la peine de décrire le réseau de distribution c%oisi. 3ette description permettra au lecteur de saisir le degré de vulnérabilité ou de solidarité de vos sources d’approvisionnement. ): Le pri6 2

Le c%oi$ du pri$ des produits est une décision stratégique est essentielle. )L doit *tre adéquat afin de permettre une bonne pénétration du marc%é visé et aider le créateur ( réaliser son profit. Le pri$ fi$é sera donc influencé par les facteurs tels la client+le, le type de produit 6par e$emple produit de lu$e ou bas de gamme7, les qu’engendrent le produit et le volume de ventes espéré. Le pri$ du créateur est une arme qu’il utilisera dans sa stratégie concurrentielle. )L doit utiliser cette arme ( bon escient, c'est-(-dire en connaissant les effets quantitatifs qui y sont reliés. Vr+s peu de produits sont tels que les variations de pri$ n’entraOneront pas une variation de la demande. age $9


3omment établir une politique de pri$ si le créateur n’a pas au moins une idée de ces pourcentages respectifs qui, une fois mis en relation, donnent ce que les économistes appellent l’élasticité de la demande :

*I- %+ENS ET %RGANISATI%NS

0- Les besoins et les sources de financement  L’argent est le nerf de la guerre. )L faut de l’argent pour faire de l’argent. L’argent ne fait pas le bon%eur mais il y contribue. 3e sont certes l( de vieu$ clic%és, mais personne ne doute de leur valeur dans le monde des affaires. La majorité des nouvelles entreprises une mise de fonds initiale que les propriétaires ne sont pas mesure d’avancer au complet.

on qu’une augmentation de stoc&s, c’est évident, mais c’est tout de m*me une des erreurs les plus courantes. Un magasin de détail de v*tements nécessite des stoc&s importants alors qu’un salon de coiffure doit avoir de l’équipement spécialisé telles les c%aises, les séc%oirs, etc. Un besoin plus facile ( percevoir, c’est le fond de roulement. Pous y reviendrons un peu plus loin, dans la partie qui porte sur les ratios. !our l’instant, retene5 que le fond de roulement représente les liquidités nécessaires ( l’entreprise dans le cadre de ses activités quotidiennes, par e$emple pour payer les fournisseurs, le télép%one, les salaires. 3es liquidités sont composées de tous les montants qui entrent dans votre compte de banque. Les fonds dont le créateur ( besoin peuvent provenir de plusieurs sources différentes. 3ette variété peu paraitre un peu déroutante pour celui qui aborde ces questions pour la premi+re fois. 4fin d’aider le créateur et ( la suite de demandes de plusieurs lecteurs portant sur le vocabulaire financier, vous y trouvere5 la description  -des sources de fonds 2 -des principau$ types de pr*ts offerts au$ !J@. Aetene5 les trois points suivants  a- La premi+re source d’argent sera évidemment constituée de nos propres investissements. )ls doivent représenter une proportion significative de nos besoins en capital si vous voule5 *tre pris au$ sérieu$ par les pr*teurs ou des investisseurs éventuels. Jais vous ne pourre5 probablement pas financer la totalité de votre projet, aussi merveilleu$ soit il S 3’est normal, et c’est pour cela que tout le réseau de crédit s’est développé dans notre société. b- Les !4A@PV< peuvent aider. n qualifie parfois leur apport de « love money". 3e sont les montants que vos parents ou vos amis vos pr*teront volontiers, beaucoup plus par amitié ou parce qu’ils ont confiance en vous, qu’a la suite d’un calcul financier. 4ttention a cet argent S on claire et nette, car les personnes au$ quelles vous vous adresse5 jugent votre projet ( son mérite.

age $


)ls n’accordent pas une valeur monétaire tr+s élevée ( votre ent%ousiasme et votre conviction. 3’est avec des c%iffres que le créateur doit parler ( tous ceu$ qu’il tentera d’intéresser. "- T@pes e finan4e(ent 2

- Xinancement bancaire  Le financement bancaire est l’une des options qui s’offrent ( l’entrepreneur et ( la quelle il recourt le plus souvent. @n guinée pr+s de la moitié de toutes les nouvelles entreprises s’adressent au$ banques lorsqu’elles besoins de capitau$. 4vant de vous accorde5 un pr*t, votre banque doit s’assurer que vous réponde5, vous-m*me et votre entreprise ( des crit+res de solvabilité tr+s précis qui sont le plus souvent au$ nombre de sept  0- Anté4éents personnels  3’est ( ce stade que la solvabilité personnelle entre en jeu. otre banque tient ( s’assurer que vous ave5 pris au$ sérieu$ vos emprunts précédents et que vous les ave5 remboursés selon les modalités prévues. @lle tient également ( s’avoir si vous ave5 déj( fait faillite et, si votre dossier est peu favorable, il se peut qu’elle refuse de vous consentir un pr*t. ans certains cas, cependant, votre solvabilité peut *tre rétablie apr+s une certaine période. !our connaOtre votre réputation en mati+re de crédit et, au besoin, savoir comment s’y prendre pour l’améliorer, communiquer avec votre bureau local de crédit. "- $apa4ité finan4i&re  )l ne suffit pas d’avoir une bonne cote de solvabilité, votre banquier peut *tre

certain que vous *tes non seulement décider ( payer, mais que ave5 également les moyens.
engager.
lance5. )ls prendront également en compte une situation économique globale pour déterminer les répercussions que peut avoir sur votre entreprise un cycle d’e$pansion ou de contradiction. !ar conséquent m*me si vous *tes particuli+rement solvable, le lancement de votre entreprise peut *tre jugé inapproprié dans les circonstances. ,- $ou8erture 2 otre banquier veut savoir comment vous *tes protégé si quelque c%ose arrivait ( vous-

m*me, ( votre entreprise ou ( l’un de ses dirigeants. Un responsable des pr*ts peut discuter avec vous de l’(-propos d’une assurance sur vos pr*ts bancaires tels l’assurance pr*ts au$ entreprises age 


B- $as5-floC 2 Les banquiers n’aiment pas les surprises. 3’est pourquoi il est si important que vos

prévisions de trésorerie soient bien faites et qu’elles figurent dans votre plan d’e$ploitation. @n e$aminant votre budget de trésorerie, votre banquier peut se faire une idée des cycles au$quels vous *tes soumis et déterminer le délai moyen entre vos ac%ats des mati+res et les r+glements de la client+le. )l doit également savoir quelles sont vos périodes fortes et vos périodes failles, de fa>on ( structurer au mieu$ les pr*ts et les calendriers de remboursement. - Garantie 2 9uels éléments d’actifs, personnels ou commerciau$, pouve5-vous offrir pour garantir

votre demande : )l peut s’agir d’une propriété, de titres, d’obligations, de stoc&s, de mati+re ou d’autres éléments. on souple et fonctionnelle ( ses besoins d’e$ploitation quotidiens. Les pr*ts d’e$ploitation vous permettent de n’emprunter que les fonds dont vous ave5 besoin, jusqu’( concurrence d’un plafond fi$e, et de rembourser d+s que vous encaisse5 vos créances. )l s’agit généralement de pr*ts ( vue, garantis le plus souvent par les éléments d'actif ( court terme tels les comptes clients et les stoc&s. !r*ts ( terme. 3es pr*ts peuvent offrir ( l’entreprise un financement ( court ou ( long terme pour l’ac%at d’immobilisations, ou encore l’e$pansion et la rénovation de bQtiments. Les pr*ts ( terme, dont les trois types sont donnés ci-dessous, sont généralement garantis par l’actif qu’ils servent ( financer. !r*ts ( tau$ fi$e. )l s’agit de pr*ts ( court ou moyen terme dont le tau$ d’intér*t est fi$é pour un ou cinq ans, avec une période d’amortissement allant jusqu’( BGans. Les remboursements incluent capital et intér*t sur la durée du pr*t, et sont acquittés mensuellement. Le montant minimum est de l’ordre de

certains fournisseurs proposent des conditions de r+glement plus généreu$ 6paiement en trois mensualités7 qui facilitent l’étalement du fonds de roulement de votre entreprise.

*II- PARTIE FINAN$IERE 2

)L est impossible de «parler d’affaires" sans en arriver ( parler d’argent, de finances et de calculs. !lutRt que de parler d’argent entre nous, écoutons sur ce sujet quelques conseils préparés par les banquiers et écrit avec leurs mots ( eu$. Jieu$ le créateur comprend la langue que les banquiers utilisent mieu$ il pourra leur fournir ce qu’ils veulent savoir de lui. 3ette partie porte sur plusieurs documents et plusieurs outils financiers classiques. 3omme nous vous l’avons signalé dans l’introduction, ce n’est pas dans cet ouvrage que vous créateurs alle5 apprendre ( comment lancer ni ( administrer une entreprise. )L y aurait trop de c%ose ( dire. 3ette remarque s’applique ( toute la partie sur l’argent. Pous supposons que vous *tes familiers avec les rudiments de la comptabilité et de la finance. ien entendu nous allons

age 


vous donner les e$plications nécessaires ( la réalisation de votre plan d’affaires, mais nous vous recommandons de faire vous-m*me le nécessaire pour vous former dans ces domaines. oici les sections dont ce module traitera 43-

Les états financiers 2 Les budgets 2 Le point mort ou le seuil de rentabilité 2 Les ratios.

4- Les états financiers  Les états financiers sont un peu pour l’entreprise ce que le curriculum vitae est c%acun de nous. 3es documents sont le reflet de votre entreprise. 3%aque état a pour rRle de décrire un des aspects de la personnalité financi+re de votre !J@. 3eu$ ( qui vous fournire5 ces états passent leur vie ( en lire. CrQce ( leur analyse, ils réussissent ( découvrir l’état de santé de l’entreprise, ce qu’elle poss+de, ce qu’elle a réalisé et m*me ce qu’elle se donne comme orientation. !lus vous mette5 de soin ( préparer vos états financiers, plus vous facilitere5 leur analyse. Jieu$ vous réussire5 ( parler banquier, meilleures seront vos c%ances d’*tre pris au sérieu$ et de démontrer votre compétence ( des gens qui doivent souvent vous juger sur papier. Les états financiers les plus importants sont le bilan et l’état des résultats, mais il y en a d’autres qui sont eu$ aussi tr+s appréciés des analyses. 0-L@ )L4P  3omme se plaisent ( dire les financiers, c’est comme une p%otograp%ie de votre !J@. )l présente en premier lieu l’actif de l’entreprise ou, si vous préfére5, l’ensemble de tout de tout ce qu’elle poss+de. @n deu$i+me lieu, il dresse la liste du passif, soit l’ensemble de tout ce que l’entreprise doit. @n dernier lieu, le bilan établie l’avoir des propriétaires ou la valeur nette de l’entreprise, en faisant la différence entre l’actif et le passif, entre ce qu’elle poss+de et ce qu’elle doit. 4insi, l’actif est toujours égal ( la somme du passif et de l’avoir des propriétaires. @n effet, ce que l’entreprise poss+de n’a pu *tre obtenu que de deu$ fa>ons. u bien quelque c%ose n’a pas encore été payé et il ya alors une dette, un passif, ou bien elle a quelque c%ose qui a été payé par les propriétaires ( l’aide des fonds qu’ils ont investis dans leur entreprise. ’une fa>on ou d’une autre, si un bien est inscrit ( l’actif, il doit avoir un pendant ( passif ou ( l’avoir. Un peu comme le disait Lavoisier au sujet des réactions c%imiques de certains produits, rien ne se perd et rien ne se crée. Le bilan n’est valable qu’( une date bien précise. Le lendemain la situation ( déj( c%angée  des comptes-clients ont été payés, des stoc&s ont c%angé de main, etc. n dira toujours  « oici un bilan ( la date du D0 décembre BYYW du DY juin BY0Y " Pe soye5 donc pas surpris si votre banquier vous demande souvent de lui fournir votre bilan. )l veut savoir ( quoi ressemble votre entreprise et pour cela, il a besoin d’une p%otograp%ie récente. age =


B-L’@V4V< @< A@on de préparer des états financiers. ous est ave5 bien raison. 4ujourd’%ui, il e$iste un outil beaucoup plus moderne qui est vraiment ( portée de tous  la micro-informatique. Un des avantages de la micro-informatique consiste en sa capacité de réaliser pour vous, ( toute vitesse, les calculs fastidieu$ et les opérations répétitives e$igés par la tenue de livres de votre !J@. urant la préparation de votre plan, vous vivre5 des moments ou vous sou%aitere5 avoir tout pr+s de vous un bon génie qui se c%argerait de modifier certaines %ypot%+ses et de calculer rapidement l’effet de ces c%angements sur vos résultats. Xaute de pouvoir vous suggérer ou trouver une lampe d’4lain, nous vous incitons ( regarder plutRt du cRté des nouveau$ logiciels simples qui ont été con>us précisément pour des !J@. oye5 plus loin quelques e$emples de logiciels.

age >


ETAT DES RESULTAT Montant net des ventes de marchandises

0,00

- Coût dáchat des marchandises vendues

0,00

Marge commerciale

0,00

Prestations de services

0,00

Ventes de produits finis - Charges déx!oitation d"caissa#!es Consommation de mati$res remi$res et de i$ces Achats non stoc%"s de mati$res et de &ournitures Charges externes !i"es ' !ínvestissement Charges externes !i"es ' !áctivit"

0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

(m)ts et taxes

0,00

Charges de ersonne!

0,00

Excédent brut déxploitation - Dotations aux corrections de va!eurs sur immo#* (ncor*

0,00 +D(0.

- Dotations aux corrections de va!eurs sur immo#* cor*

+D(0.

Résultat déxploitation

#!V"0

- Charges &inanci$res

0,00

Résultat courant avant imp$ts

#!V"0

- (m)ts

+D(0.

Résultat net de léxercice

#!V"0

%apacité dáutofinancement R"su!tat net de !éxercice

+D(0.

/ Charges non d"caissa#!es

+D(0.

%apacité dáutofinancement

#!V"0

7 Les budgets Les budgets sont les outils de base qui vous permettront de bQtir vos états financiers prévisionnels en plus de vous permettre par la suite de gérer votre entreprise d’une mani+re plus professionnelle. Pous e$aminerons  0-Le budget des ventes B-Le budget de caisse D-Les autres budgets age 7


1-Le bu'et es 8entes

)l est probablement le que vous voudre5 dresser, étant donné qu’il vous donnera automatiquement le budget des ac%ats correspondante et toute une série d’autres détails dont vous aure5 besoin par la suite.
om#re restations Service 3 Service 4 Service 5

de 1rix de vente 1restations &actur"es mo2en

Service n

0 0 0 0 0 0

'otaux

0

"-Le bu'et e 4aisse

us dans les mois ( venir. !renons le cas d’une vente faite en janvier, dont la moitié du age #


montant sera payée en février et le solde en mars. CrQce au budget de caisse, il est possible de tenir compte des entrées de fonds uniquement dans les mois ou l’argent est finalement encaissé.

P(&) 'RE*+RER!E

E

4006

4030

4033

-

-

-

tota! d"caissement

-

-

-

différence de la période







trésorerie début de période







trésorerie fin de période







ECA(SSE7ET ventes TTC acomtes c!ients cessions d8immo#i!isation int"r9ts er:us dividendes emrunts

tota! encaissement DECA(SSE7ET dettes au #i!an achats TTC autres charges TTC sa!aire et charges ac;uisitions d8immo#i!isation int"r9ts vers"s rem#oursement emrunt imots a2"s

#: Les autres bu'ets

Les budgets ne sont pas des états financiers. 3e sont des outils de gestion ( votre disposition qui vous serviront ( vous plutRt qu’au pr*teur. !ar contre, il appréciera le travail que vous aure5 accompli pour lui faciliter la tQc%e et lui permettre d’analyser votre demande de marge de crédit. ous pouve5 utiliser les budgets qui vous conviennent et les présenter de la fa>on qui vous plait, puisqu’il n’e$iste pas de normes pour de tels documents. Pous vous fournissons un e$emple de budget qui combine plusieurs prévisions intéressantes en un seul document soit  les ac%ats, les ventes et les profits. 37 Le point mort ou seuil de rentabilité  age 9


Le point mort est aussi appelé seuil de rentabilité. 3’est un calcul que les comptables de pri$ de revient affectionnent tout particuli+rement. )l est un outil essentiel, surtout dans les entreprises manufacturi+res. ans le cas d’une !J@ qui vent plusieurs produits différents, comme c’est le cas pour la presque totalité des commerces, le calcul du point mort est pratiquement impossible ( calculer de fa>on simple. 3’est pourquoi nous préférons vous suggérer de vous reporter au truc plus simple que nous vous avons déj( e$posé au module D. !ar ailleurs, il est bon que vous aye5 une bonne idée de ce que ce point signifie. )l s’agit que doivent atteindre vos ventes pour que le profit soit nul. 3’est ( partir du point mort que vous devrie5 commencer ( faire du profit 2 avant, vous ne faites que rembourser les frais divers occasionnés par votre entreprise, que ce soit le loyer, le co=t des marc%andises, les salaires, etc. CrQce ( ce calcul, vous devrie5 donc *tre en mesure de savoir, premi+rement, si une possibilité de profit e$iste, avant m*me d’avoir vendu une seule unité de produit et, deu$i+ment, si oui, ( partir de quel volume de ventes l’entreprise commencera t- elle ( réaliser des profits. 3ela nous am+ne ( une affirmation qui peut *tre compl+tement fausse ( prime abord  un c%iffre de ventes élevé ne signifie pas nécessairement un profit élevé 2 il pourrait m*me représenter une perte. 3- Les Aatios Un ratio financier d'une entreprise est un outil d' analyse financi+re. )l compare, sous forme d'un coefficient, deu$ comptes ou groupes de comptes tirés du ilan et ou du 3ompte de résultat. )l permet ainsi de mesurer la santé financi+re d'une entreprise et de la comparer d'une année sur l'autre ou avec celles d'autres entreprises. 3es ratios font intervenir, au numérateur, au dénominateur ou au$ deu$, des postes du compte de résultat ou et du bilan. !ar e$emple 

•

@$cédent brut d'e$ploitation M 3%iffre d'affaires [ Aentabilité commerciale pure Aésultat net 6bénéfice ou perte7 M 3%iffre d'affaires [ Jarge nette

•

énéfice net M 3apitau$ propres [ Aetour sur investissement

•

•

énéfice avant c%arges financi+res et impRts M Votal du bilan 6rentabilité brute de l'ensemble des capitau$ utilisés,7 en anglais @)V4

•

3apacité d'autofinancement 634X7 M 3%iffre d'affaires

•

3o=ts de personnel M aleur ajoutée

•

aleur ajoutée M Pombre d'employés [ !roductivité du travail

•

aleur ajoutée M Votal du bilan [ !roductivité du capital

•

Aésultat netM 63apitau$ propres - Aésultat net7 [ Vau$ de rentabilité financi+re. 3e tau$ mesure la rentabilité d'un euro investi par l'actionnaire dans l'entreprise.

L'équilibre financier est lié ( l'e$istence d'un fond de roulement suffisant. )l ne s'agit donc pas ( proprement d'un ratio, mais ce fond de roulement peut servir ( calculer des ratios. Les ratios de age <%


solvabilité et d'endettement cités plus %aut peuvent aussi *tre considérés comme des ratios d'équilibre financier. •

Xonds de roulement net global

- !ar le %aut du bilan  X.A.P. [ 3apitau$ permanents - 4ctifs immobilisés utilisé pour une analyse des perspectives ( long terme. - !ar le bas du bilan  X.A.P. [ 4ctifs circulants - ettes ( court terme utilisé pour une analyse des perspectives ( court terme.
•

esoin en fonds de roulement

.X.A.@. [ 4ctifs circulants d’e$ploitation  ettes ( court terme d’e$ploitation .X.A.Z.@. [ 4ctifs circulants %ors e$ploitation - ettes ( court terme %ors e$ploitation .X.A. [ .X.A.@. \ .X.A.Z.@. Le besoin en fonds de roulement d'e$ploitation est la différence entre les actifs circulants d’e$ploitation et les dettes ( court terme d’e$ploitation, le besoin en fonds de roulement %ors e$ploitation étant égale ( la différence de ces m*mes éléments %ors e$ploitation. Le .X.A. est lié au décalage entre les recettes de l’entreprise et les dépenses nécessaires pour réaliser son activité. 3’est un besoin de financement ( court terme déterminé par les caractéristiques de l’e$ploitation de l’entreprise  durée du cycle de production, rotation des stoc&s, délais de paiement des fournisseurs et des clients. Jais, m*me s’il est constitué de rubriques ( court terme qui « tournent " généralement rapidement, le XA constitue néanmoins un solde ( long terme devant *tre financé de mani+re permanente. - 4ctifs circulants d’e$ploitation stoc&s et commandes en cours d’e$écution, les créances ( un an au plus et les comptes de régularisation. - ettes ( court terme d’e$ploitation  dettes ( un an au plus, sauf les dettes financi+res ( court terme, ainsi que les comptes de régularisation ans le cas d’un besoin en fonds de roulement positif, il faut recourir ( un financement e$terne, et ( l’inverse, Vrésorerie nette [ 4ctifs circulants financiers  dettes financi+res ( court terme La trésorerie nette représente la différence entre le fond de roulement net et le besoin en fonds de roulement net. - 4ctifs circulants financiers sont les placements de trésorerie et les valeurs disponibles. - ettes financi+res sont essentiellement des dettes dans les établissements de crédit.

age <$


Lorsque la trésorerie est positive, cela signifie qu’une partie des capitau$ permanents est employée dans les actifs circulants de trésorerie. Lorsqu’elle est négative, les dettes financi+res ( court terme financent alors tout ou partie de l’actif circulant.

SE$%NDE PARTIE 2 $AS PRATI/UE 2 $REATI%N D’UNE ENTREPRISE

4u cours ce mémoire, nous vous présenterons un mod+le de mise en place d’une société ( travers la réalisation d’un business plan permettant de convaincre des investisseurs.

age <


1: RESUE

3e ! a pour but de donner ( Jr et Jlle une vue d’ensemble de leur activité. )l va aussi permettre ( cette entreprise de trouver un financement ( %auteur IY] de son investissement.

La structure qu’on se projette de mettre en activité connaitra une croissance sensible de son c%iffre d’affaire de annuel de FYY YYY YYY la 0 +re année, ( GYY YYY YYY la B +me année HGY YYY YYY pour la D +me année. 3ette évolution du c%iffre d’affaire est bien s=r suivie d’une augmentation significative du résultat. JJ 3om. dispose d’une client+le dans le domaine. )l est l’un des mieu$ dotés dans le domaine. JJ bénéficie de plusieurs arguments qui construiront sa réputation  -

@$périence de ses dirigeants )mportance de ses ressources financi+res

-

L’emplacement de son activité

-

L’esprit d’innovation

-

JJ paye généralement ses fournisseurs au cas% pour bénéficier de tau$ de remise. @lle se fait payer directement par ses clients. @n BYYW, JJ fait ses débuts dans le secteur de la distribution d’images )nvestissement de départ  3apital de BG YYY YYY et une voiture. @n BY0Y JJ aura développé son activité et elle disposera d’une client+le asse5 nombreuse et ses activités sont largement rentables.

ans l’entreprise, les rRles sont définis  -

J3 s’occupe de la rec%erc%e de client+le et assumera donc le rRle de directrice commerciale age <<


-

JV s’occupe du recouvrement et assurera le rRle de directeur administratif et tec%nique

-

mar est le responsable de la partie tec%nique

Le si+ge se situe ( 3ona&ry précisément ( 4lmamya o? la client+le potentielle est facile ( atteindre. 3’est aussi ( 3ona&ry que JJ dispose de plusieurs avantages 6client+le avertie, facilités d’obtention des fournitures...7. Les financiers de JJ s’él+vent ( 0YY YYY YYY. Le besoin de financement supplémentaire s’e$plique par la volonté de JJ d’accroitre ses activités

age <


": P%RTRAIT DE L’ENTREPRISE? ANAGEENT

a. Localisation 

JJ est une @ntreprise Cuinéenne située ( 3ona&ry. 5. Xorme juridique 

JJ est une
A&)E2)4+L& B&C2@D'&

?@A&CBA@C& CE00&AC@4L&

4&2B) CE00&AC@4'F

4u sein de JJ 3ommunication, les motivations du personnel sont d’ordre économiques bien sur mais aussi et surtout d’ordre de réalisation de soi et de réussite d’un groupe. 4u sein de JJ 3omm, le syst+me de rémunération le plus adapté serait le salaire mi$te pour les ouvriers, et le salaire au temps pour les gestionnaires. L’accord de primes au salariés  primes périodiques 6le 0D+me mois7 2 primes sociales 6tabas&i, ramadan7 d. ut La finalité de JJ est la distribution télévisuelle. L’avenir est ( la globalisation ainsi ( la circulation enti+re d’information. JJ 3omm. propose ( la client+le diverses formules et options. e. 3%iffres-clés 

JJ 3omm. devrait passer d’un c%iffre d’affaires de FYY YYY YYY en BYYW ( GYY YYY YYY en BY0Y 2 HGY YYY YYY en BY0Y. f.

!ersonnes clés et leur succession 

JV a beaucoup d’e$périence dans le domaine, notamment pour avoir travaillé pour istri Velecom. @n effet JV a été l’un des éléments majeurs de la mise en en place de l’un des meilleurs distributeurs depuis 0WWK. oulant se mettre ( son compte, JV a décidé de créer avec J3 une autre structure plus moderniste JJ 3omm. !our renforcer la structure, quoi de mieu$ que de s’associer avec un diplRmé de l’)<34@C. J3 associée ( JV et s’occupant de la partie 3ommerciale est diplRmée l’)<[email protected] dans l’option Jar&eting et 3ommerce. L’équipe est constituée de jeunes dynamiques. #: PR%DUITS ET SER*I$ES

age <=


JJ 3ommunication de plusieurs services ou ptions dénommés  - istingo, - esign, - 4dapted
3e type de service est faiblement diversifié, ce qui fait que la composante tec%nologique ne joue pas un rRle important sur ce marc%é. JJ 3ommunication s’engage ( commercialiser un service de qualité.

La premi+re formule constituera G0] du c%iffre d’affaires et de ce fait le produit p%are. 3ela s’e$plique par le fait que ce produit soit ( la portée de la grande partie de la population.

!our l’écoulement de ce produit, JJ 3ommunication s’appuiera sur une équipe dynamique d’agents commerciau$ pour la rec%erc%e de la client+le. JJ compte vendre « 4dapted " BIII produits en BYYW, DGII en BY0Y et FW0Y en BY00.

): ar45é$lients

Le marc%é de distribution télévisuelle est un marc%é ouvert ( la concurrence sans acteur dominant. JJ 3ommunication trouvera un place sure parce que ses produits sont situés dans un marc%é en p%ase de croissance. 3%aque année il y a une augmentation des personnes accédant ( un meilleur niveau de vie et pr*t ( tout pour faire leur entrée dans le monde de la globalisation. Le nombre d’abonnés est passé de 0YYYY en 0WWW ( BGYYY en BYYK. Pos clients se situent dans toute la population au niveau de toutes les couc%es sociales. Le seul crit+re de segmentation est celui géograp%ique JJ 3ommunication trouvera sa place car ses trois services commercialisés sont situés dans un marc%é en p%ase de croissance. age <>


Le seul crit+re de segmentation possible est celui du niveau de vie.

a. Xournisseurs JJ 3ommunication ac%+te divers matériels, consommables et pi+ces de rec%anges ( divers fournisseurs. Jais nos fournisseurs principau$ sont « P@@ Jateriel " ( %auteur de GG] des ac%ats et « XU@L 3A!. " pour les ac%ats de carburants

b. !oints forts et faibles JJ 3ommunication se lance sur son marc%é avec des forces et des faiblesses  For4es 

@$périence de JV



)mportance des ressources financi+res 2



 

Faiblesses



%pportunités  



éveloppement rapide de la consommation 3roissance annuelle soutenue de la prestation de services télévisuels 60G]7 L’investissement dans le secteur est libre

rganisation centralisé ou réduite

ena4es



3oncurrence internationale age <7


 

Les importations de matériels. Xorte concentration de la demande sur cona&ry.



Xaible concurrence2



@ntrants potentiels2

,: ENTREPRISES ET PR%DUITS $%N$URRENTS 2

!eu d’informations sur la concurrence si ce n’est que les pri$ et la structure de co=ts n’est pas trop différente d’un producteur ( l’autre. 3ela s’e$plique par le fait que le matériel de production repose sur une tec%nologie banalisée. e mani+re similaire l’entrée sur ce marc%é est aisée  les barri+res étant faibles %ormis le montant de l’investissement. @t généralement le service fourni par les différents concurrents est simple avec une seule proposition 4 la différence que JJ a innové en mettant ( la disposition de la client+le plusieurs options. 3’est ainsi que JJ propose un service différencié et spécialisé adapté ( c%aque segment. B: Plan ar=etin'2

!ri$ et 3onditions  Le service 0 64dapté7 est commercialisé ( CPX 0YY YYY. Le service B 6esign7 est commercialisé ( CPX 0GY YYY. Le service D 6istingo7 est commercialisé ( CPX BHY YYY. es facilités de paiement 6réductions7 sont accordées selon que le r+glement est trimestriel, semestriel ou annuel. JJ part d’une stratégie de différenciation et de spécialisation avec la fourniture de services variés et adaptés ( c%aque catégories de la population.

age <#


: Infrastru4tures prou4tion et 'estion:? te45nolo'ie 2

Le procédé de transmission est devenu banal avec la vulgarisation de la tec%nologie. 3omme infrastructure, JJ disposera d’un local servant de bureau, e divers matériels télécommunications, de matériel de transport L’ensemble des infrastructures est estimé ( BG YYY YYY au départ JJ se propose de vendre en moyenne pour la premi+re année - 0BY 4dapted soit un 34 moyen de 0B YYY YYY - GY design soit un 34 moyen de 0Y HBG YYY - F0 istingo soit un 34 moyen de 0Y KDD YYY

: Gestion finan4i&re 2

Le directeur administratif en la personne de JV assure la Cestion financi+re de l’entreprise. )l a pour tQc%es de  G 4ssurer la gestion de la trésorerie de la société. G 4ssurer la production et la validité des états financiers de l’entreprise. G 4pporter une assistance juridique ( l’ensemble des fonctions de la société Le montant total de l’investissement initial s’él+ve ( 0BG YYY YYY financé pour BY] sur fonds propres et pour KY] par emprunt. Les fonds propres actuels s’él+vent ( CPX BG YYY YYY. Les dettes de financement par contre s’él+vent ( CPX 0YY.YYY.YYY. Le tableau de flu$ résume les modalités de remboursement, étalés sur I ans avec un délai de grQce de deu$ ans. Année

0 B D F G H I

$apital restant u au ébut e l!année

0YY YYY YYY KI 0BY YYY ID FHI BYY GK WWG BDB FD HGF WFG,WB BI DWF BFB,HK 0Y 0GI KWI,BF

IntérHts

H YYY YYY,YY G BBI BYY,YY F FYK YDB,YY D GDW I0D,WB B H0W BWH,IH 0 HFD HGF,GH HYW FID,KD

A(ortisse(ents Annuités

0B KKY YYY,YY 0D HGB KYY,YY 0F FI0 WHK,YY 0G DFY BKH,YK 0H BHY IYD,BF 0I BDH DFG,FF 0Y 0GI KWI,BF

0K KKY YYY,YY 0K KKY YYY,YY 0K KKY YYY,YY 0K KKY YYY,YY 0K KKY YYY,YY 0K KKY YYY,YY 0Y IHI DI0,YI

age <9

%

: Planifi4ation finan4i&re

L’entreprise prévoit une évolution de la vente de services de BIII en BYYW, ( DWII en BY0Y pour atteindre FGHI en BY00. 3ette augmentation de la vente de services s’accompagne d’une augmentation conséquente du c%iffre d’affaires qui passera aussi de CPX FYY YYY YYY en BYYW ( CPX HGY YYY YYY BY00. 3es objectifs de vente sont réalisés du fait de l’augmentation de la capacité d’absorption de la population. Le montant total de l’investissement initial s’él+ve ( 0BG YYY YYY financé pour BY] sur fonds propres et pour KY] par emprunt. $%/ Finan4e(ent 2

Le montant total de l’investissement initial s’él+ve ( 0BG YYY YYY financé pour BY] sur fonds propres et pour KY] par emprunt. JJ a prévu un plan qui lui permettra de renforcer sa capacité d’autofinancement au fur et ( mesure que son 34 augmente. 11: E8aluations es ris7ues 2

Les risques pour un lancement d’activités sont asse5 élevé surtout pour une entreprise de service. a.

Aisques de non recouvrement des créances 

3’est un risque in%érent ( toute activité d’une entreprise. @n effet les délais asse5 longs des créances accordés au$ clients font que le risque de ne pas les recouvrer est considérable. !our un peu remédier ( ce risque, JJ met ( la disposition de ses abonnés des facilités de paiement qui lui permettra de fournir un service reglé d’avance b.

Aisques financiers 

ariation du pri$ des mati+res 3e pri$ étant en fonction de l’offre et de la demande mondiale, ce risque sera difficile ( gérer. Jais JJ peut tout de m*me se permettre de faire des ac%ats en gros, ce qui lui permettra de bénéficier de réduction et d’anticiper les augmentations de co=ts dans un pays qui est tr+s inflationniste. c.

ariation du tau$ de c%ange 

Lorsque l’approvisionnement en mati+re premi+re se fait par importation alors le risque du tau$ est ( prendre en compte. 4 ce niveau aussi, plusieurs mét%odes pour se prémunir du risque sont disponibles.

$

Memoire Elaboration Du Business Plan

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