Maximice su retorno sobre las personas por Laurie Bassi y Daniel McMurrer
Nuevas herramientas pueden indicarle qué inversiones en sus empleados están impulsando hoy el desempeño de su empresa y cuáles debería enfatizar para avanzar hacia sus metas estratégicas.
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os ejecutivos son acionados a contribución en los resultados nales la máxima: “Los empleados son de las inversiones en gestión del capital nuestro activo más importante”. humano (HCM, por human capital maSin embargo, más allá de la retórica, de- nagement ), en aspectos tales como demasiados ejecutivos todavía consideran sarrollo de liderazgo, diseño de cargos –y gestionan– a sus empleados como si y diusión del conocimiento. Esto ha ueran costos. Eso es peligroso porque, cambiado. En la última década, hemos para muchas empresas, las personas trabajado con colegas de todo el mundo son la única uente de ventaja competi- en el desarrollo de un sistema para evativa en el largo plazo. Las empresas que luar la HCM, predecir el desempeño no invierten en sus empleados ponen organizacional y guiar las inversiones en riesgo su propio éxito e incluso su de las organizaciones en las personas. Utilizar el marco que describimos supervivencia. Esta práctica ha perdurado en parte por alta de alternativas. aquí tiene el benecio práctico más Hasta hace poco, simplemente no exis- evidente e inmediato de mejorar el destían métodos robustos para medir la empeño organizacional. Sin embargo,
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en un sentido más amplio –a medida que los vínculos entre las personas y el desempeño se ponen de maniesto– las organizaciones comenzarán también a apreciar el valor a largo plazo de las inversiones en capital humano, y la insensatez de empantanarse en metas estrechas de corto plazo.
Medir la gestión Cuando investigamos los impulsores de HCM clave para el desempeño organizacional, descubrimos que la mayoría de los indicadores tradicionales de recursos humanos –tales como la tasa de
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rotación de empleados, el tiempo pro- ganización según el rango de prácticas herramientas de medición de HCM, los medio para llenar vacantes y las horas de HCM en las cinco grandes catego- departamentos de recursos humanos totales de capacitación entregada– no rías, es posible realizar un benchmark pueden empezar a evaluar cuán bien se predicen el desempeño organizacional de las capacidades organizacionales de gestiona y desarrolla a las personas en (una excepción importante es el gasto HCM, identicar las ortalezas y debi- la organización. En ese rol, pueden asuen capacitación por empleado, como lidades de HCM y vincular los avances mir una responsabilidad estratégica, describimos en nuestro artículo de An- o retrocesos en prácticas especícas de actuando como agencias de coaching, ticipaciones “¿Cuál es su retorno sobre HCM con las mejoras o deciencias en mentoring y monitoreo para asegurar las personas?”, HBR Marzo 2004). el desempeño organizacional. que la gestión superior del capital huTras seleccionar las mejores prácticas Este proceso requiere determinar un mano se convierta en una parte central de HCM que habían sido previamente índice de “madurez” de 1 a 5 para cada de la cultura de la organización. identicadas como determinantes del práctica. Un índice de 1 en habilidades desempeño organizacional en la lite- ejecutivas, por ejemplo, indica un mal ratura de investigación sobre desarro- desempeño (baja madurez); un índice La prueba está en el desempeño llo organizacional, recursos humanos de 5 indica un sólido desempeño (alta El poder de las mejoras en HCM para y economía, desarrollamos encuestas madurez). (Para más sobre el sistema impulsar el desempeño puede aprea empleados y ejecutivos para medir de puntuación de HCM, vea el recua- ciarse en una variada gama de organisu uso en las organizaciones. Colectiva- dro “Su nivel de madurez en HCM”). zaciones. Considere los casos siguienmente, las preguntas de las encuestas Así, con múltiples encuestas a lo largo tes, que involucran a un importante nos ayudaron a evaluar la actividad del tiempo, la evolución de los índices abricante, a un sistema escolar público global de HCM en decenas de organi- de madurez puede revelar progresos o y a un grupo de rmas de servicios zaciones –desde rmas de servicios a regresiones en cada una de las prácticas nancieros. En cada caso, los índices de compañías manuactureras y escuelas– de HCM y ayudar a la empresa a deci- madurez en HCM están directamente y a identicar qué parámetros estaban dir dónde concentrar los esuerzos de relacionados con un rango de resultamás uertemente asociados con varios mejoramiento que tendrán un impacto dos de desempeño. aspectos del desempeño organizacio- directo en el desempeño. Mejorando las ventas y la segunal. Hemos usado esta herramienta para ridad en American Standard. En los Esta investigación empírica reveló analizar y mejorar el desempeño de últimos cuatro años hemos trabajado un conjunto esencial de impulsores de 42 organizaciones en los últimos cinco con American Standard –un abricante HCM que predicen el desempeño en años. Nuestro trabajo muestra que, si global de sistemas de aire acondiciouna amplia gama de organizaciones bien las organizaciones deberían gene- nado, productos para baño y cocina y y operaciones. Estos impulsores caen ralmente procurar una HCM superior sistemas de control de vehículos– para dentro de cinco grandes categorías: en toda la organización, las prácticas rastrear y mejorar su desempeño en prácticas de liderazgo, compromiso de que tienen el mayor eecto pueden va- HCM en todas sus unidades de negolos empleados, accesibilidad del cono- riar dentro y entre las organizaciones, cios. Nuestro análisis nos ha permitido cimiento, optimización de la uerza y cambiar con el tiempo. precisar las prácticas de HCM que prede trabajo y capacidad de aprendizaje Al igual que las técnicas Seis Sigma, dicen con mayor consistencia la proorganizacional. En cada una de estas que reducen los deectos al gestionar ductividad de ventas y la seguridad en cinco categorías, las prácticas de HCM las variaciones en los procesos de abri- las ábricas. se subdividen en al menos cuatro gru- cación, nuestra metodología de HCM En el recuadro “Mejores índices de pos. Las prácticas de liderazgo, por puede utilizarse para identicar y ges- HCM en American Standard…”, el ejemplo, incluyen aquellas relaciona- tionar variaciones en los procesos de primer gráco muestra una comparadas con comunicación de los ejecuti- gestión del capital humano que aectan ción entre la tasa de crecimiento anual vos, inclusión, habilidades de supervi- negativamente el desempeño organi- compuesta a tres años de los ingresos sión, habilidades ejecutivas, desarrollo zacional. Es hora de que los departa- para el 50% de las ocinas de ventas de liderazgo y sistemas de planicación mentos de recursos humanos vayan en la principal unidad de negocios que de la sucesión (para más sobre las cate- más allá de su oco habitual en las acti- ostentaron los mayores avances en sus gorías y prácticas de HCM, vea la tabla vidades y la eciencia de los procesos, índices de madurez, y la tasa de creci“Los impulsores del capital humano”). tales como la cantidad de cursos de ca- miento de los ingresos para el 50% de Mediante el uso de encuestas riguro- pacitación orecidos o el tiempo que las ocinas que evidenciaron los mesamente diseñadas para calicar a la or- se tarda en llenar una vacante. Con las nores avances. En cuatro de las cinco categorías, la tasa de crecimiento para Laurie Bassi (
[email protected]) es CEO y coundadora de McBassi & Company, una rma de las ocinas con puntuaciones más altas investigación en Golden, Colorado, y ue proesora de economía en Georgetown University. Da- osciló entre 60% y 130% por sobre la niel McMurrer (
[email protected]) es el vicepresidente de investigación de McBassi. tasa de crecimiento de las ocinas con 4
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Los impulsores del capital humano Las ortalezas y debilidades de las organizaciones en su gestión del capit al humano (HCM, por sus siglas en inglés) pueden ser evaluadas monitoreando el desempeño de 23 prácticas de HCM que caen dentro de cinco categorías amplias de impulsores de HCM. En general, los avances y retrocesos en el desempeño or ganizacional pueden vincularse directamente a los avances y retrocesos en las prácticas de HCM. Impulsores de HCM
Prácticas de liderazgo
Compromiso de los empleados
Accesibilidad del conocimiento
Optimización de la fuerza de trabajo
Capacidad de aprendizaje
Prácticas de HCM
Comunicación
Diseño de cargos
Disponibilidad
Procesos
Innovación
La comunicación de los ejecutivos es abierta y ecaz.
El trabajo está bien organizado y aprovecha las habilidades de los empleados.
La inormación relacionada con cargos y capacitación está ácilmente disponible.
Los procesos de trabajo están bien denidos y la capacitación es ecaz.
Las nuevas ideas son bienvenidas.
Inclusión
Compromiso
Colaboración
Condiciones
Capacitación
Los ejecutivos colaboran con los empleados y solicitan aportes.
Los puestos de trabajo son seguros, los empleados son reconocidos y el ascenso es posible.
El trabajo en equipo es omentado y acilitado.
Las condiciones de trabajo contribuyen al alto desempeño.
La capacitación es práctica y está en línea con las metas de la organización.
Habilidades de supervisión
Tiempo
Intercambio de información
Responsabilización
Desarrollo
El alto desempeño se espera y es recompensado.
Los empleados tienen planes ormales de desarrollo de carrera.
Los ejecutivos medios eliminan barreras, entregan eedback e inspiran conanza.
La carga de trabajo permite a los empleados cumplir bien sus unciones y mantener un buen equilibrio vida/ trabajo.
Las mejores prácticas son compartidas y mejoradas.
Sistemas
Sistemas
Contratación
Valor y apoyo
El compromiso de los empleados es evaluado continuamente.
Sistemas de recopilación hacen que la inormación esté ácilmente disponible.
Las contrataciones se deciden sobre la base de habilidades; los nuevos empleados reciben una orientación exhaustiva.
Los líderes demuestran que el aprendizaje es valorado.
Sistemas
Sistemas
Sistemas
Los sistemas de transición y de desarrollo de liderazgo son ecaces.
Los sistemas de gestión del desempeño de los empleados son ecaces.
Un sistema de gestión del aprendizaje automatiza aspectos de la capacitación.
Habilidades ejecutivas
Los altos ejecutivos eliminan barreras, entregan eedback e inspiran conanza.
menores avances (o retrocesos) de madurez en HCM. Un análisis posterior identicó varios actores especícos de HCM para los cuales los altos índices de madurez estaban más estrechamente asociados con un alto desempeño en ventas, incluyendo las habilidades ejecutivas y de supervisión (ambas en la categoría de prácticas de liderazgo), el intercam bio de inormación (en la categoría
de accesibilidad del conocimiento) e innovación (en la categoría de capacidad de aprendizaje). Es signicativo que en la categoría de compromiso de los empleados, los índices de madurez más altos estaban asociados a tasas más bajas de crecimiento de ventas. Este resultado contraintuitivo resalta cuán idiosincrásica puede ser la relación entre las prácticas de HCM y el desempeño organizacional; no existe un
enoque único de HCM que se ajuste a todos los casos. En el caso de American Standard, parece claro que un oco excesivo en el compromiso de los empleados a expensas de las otras cuatro categorías habría sido un error. Equipados con este análisis y con mediciones especícas de las ortalezas y debilidades de HCM en más de 300 ocinas, el equipo de recursos humanos de American Standard desarrolló planes de 5
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acción priorizados para cerrar las bre- derazgo en todos los niveles para reduchas de madurez en HCM más críticas cir accidentes. en cada lugar, lo que se tradujo en un Aumentando las califcaciones en aumento general de las tasas de creci- las escuelas de Carolina del Sur. El miento de ventas. distrito escolar de Beauort County en Un estudio similar en las ábricas de Carolina del Sur (BCSD, por sus siglas American Standard reveló una uerte en inglés) es el mayor empleador de relación entre las prácticas de HCM y su condado, dando trabajo a más de las tasas de accidentes. Un año después 1.500 docentes y otros 1.200 empleade nuestro análisis inicial, compara- dos administrativos que atienden a una mos las tasas medias de accidentes en población económica y racialmente dilas ábricas con índices de madurez en versa de 19.000 estudiantes. Ubicado HCM dentro del 50% superior de cada en uno de los condados más ricos del una de las cinco grandes categorías, estado (aunque con ocos de extrema con las de las ábricas cuyos índices pobreza), al distrito no le han altado se situaban en el 50% inerior (vea el los ondos. Sin embargo, durante años, gráco inerior en el recuadro “Los las puntuaciones promedio de BCSD mejores índices de HCM en American en las pruebas estatales de logros de Standard…”). Como muestra el grá- aprendizaje han sido ineriores a los co, las tasas medias de accidentes en promedios de otros distritos escolares las ábricas con altos índices de mad u- similares en el estado. rez en HCM ueron entre 10% y 30% Para molestia de muchos padres, más bajas que las tasas en las ábricas proesores y autoridades del distrito con índices bajos. Así, los altos índices escolar, el desempeño mediocre de los de madurez en HCM en las ábricas, alumnos con recuencia se atribuyó a indicativos de prácticas de gestión del los alumnos mismos: muchos de ellos capital humano superiores al prome- provienen de amilias con bajos ingredio, predijeron bajas tasas de acciden- sos, y el distrito educa a un gran número tes al año siguiente. de jóvenes de origen latino y aroameUn análisis de cuáles prácticas de ricano. Como resultado, algunos educaHCM estaban más estrechamente aso- dores sugirieron en entrevistas que las ciadas con bajas tasas de accidentes escuelas del condado estaban haciendo descubrió que las ábricas más segu- lo mejor que podían, dada la población ras sobresalían en tres áreas: habilida- a la que atendían. des de supervisión (en la categoría de Dejar atrás las excusas y mejorar el prácticas de liderazgo), intercambio de desempeño de los estudiantes se coninormación (en la categoría de acce- virtió en una prioridad para los líderes sibilidad del conocimiento) y apoyar de BCSD. Con ese n, hemos trabajado el desarrollo de habilidades de los em- con el distrito durante los últimos cuapleados (en la categoría de capacidad tro años para ayudar a sus escuelas a de aprendizaje). identicar y gestionar las prácticas de Con esta inormación, el equipo HCM que produjeron el mayor imde seguridad de American Standard pacto en los logros de los alumnos. priorizó sus esuerzos, abordando los Nuestra auditoría inicial en 2002 reproblemas especícos de HCM que es- veló enormes disparidades en la escala taban creando los mayores riesgos de de madurez de HCM entre las escuelas, seguridad en las ábricas con índices aunque combinadas obtenían un demás bajos de HCM. En particular, el cepcionante índice de madurez promeequipo proporcionó capacitación adi- dio de 2. En algunos indicadores, tales cional dirigida a miles de trabajadores como liderazgo de equipo y capacidad sobre temas de seguridad, se concentró de liderazgo, muchas escuelas obtuvieen mejorar los procesos generales de ron un índice de 1, refejando práctiseguridad de la organización y realizó cas de HCM totalmente inadecuadas. más de una decena de talleres globales Para las autoridades del distrito ue que enatizaron la importancia del li- diícil reconocer estos resultados y ue 6
Su nivel de madurez en HCM Nivel 1
La organización hace poco o nada por abordar el área o actor identicado de HCM. Nivel 2 La organización hace intentos superciales y no sistemáticos de abordar al menos algún componente del área o actor identicado de HCM. Nivel 3 La organización demuestra una capacidad suciente, o básica, que orma una buena plataorma para mejoras en el área o actor identicado de HCM. Nivel 4
La organización está comenzando a extender sistemáticamente su capacidad en el área o actor identicado de HCM. Nivel 5
La organización demuestra consistentemente una capacidad superior para optimizar su gestión del capital humano en el área o actor identicado de HCM.
todavía más diícil aceptarlos para los líderes de las escuelas. Pero no podían ignorar las correlaciones que descubrimos entre los índices de madurez en HCM y las puntuaciones de escuelas individuales en la Prueba de Desaío de Aprendizaje Palmetto (PACT, por sus siglas en inglés) obligatoria en Carolina del Sur. Puesto en términos simples, los estudiantes que asistían a escuelas con altos índices de madurez de HCM en áreas clave (tales como cultura de aprendizaje de los empleados y diseño de cargos) tenían, en promedio, un desempeño superior en las pruebas estatales de aprendizaje que sus pares en otras escuelas, incluso después de harvard business review
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ajustar por condición socioeconómica. Es más, un alto índice de madurez en “enseñanza por estándares” –un con junto de preguntas que creamos especialmente para BCSD con el objetivo de responder a su interés inicial en ese tema– tuvo una correlación más baja con el logro de los alumnos que índices altos en cualquiera de las cinco categorías estándar de gestión del capital humano. Las escuelas con los mayores aumentos en sus índices de madurez en HCM han experimentado, en promedio, las mayores alzas en los logros de aprendizaje de sus alumnos. El gráco “Índices más altos de HCM mejoran el desempeño de los estudiantes en las pruebas” muestra la relación entre los índices de madurez en HCM de esas escuelas y el aumento en los niveles de logro de los alumnos en matemáticas. Nuestros resultados revelaron que el énasis tradicional del distrito escolar en enseñar de acuerdo con los estándares del estado tenía menos que ver con el desempeño de los estudiantes que la cultura de trabajo y aprendizaje de los proesores en general, con la ha bilidad de las escuelas para reorzar y retener el talento y con otros actores relacionados con procesos de capital humano. Este hallazgo desaó los supuestos de la mayoría sobre la orma de mejorar los niveles de logro, el impacto de la condición socioeconómica de los alumnos y el papel del liderazgo en crear entornos exitosos de trabajo y aprendizaje. A partir de este análisis, BCSD ha reestructurado su enoque de desarrollo proesional de los proesores, haciéndolo más centralizado (en contraposición con un enoque localizado) e introduciendo una mayor consistencia en el uso por parte de los proesores de métodos docentes ya probados. Además, el distrito ha ampliado su oco de desarrollo de liderazgo, reestructurando su departamento de recursos humanos e incorporando los resultados de la evaluación anual de HCM en cada escuela en las evaluaciones de desempeño bianuales de sus respectivas autoridades.
Mejores índices de HCM en American Standard… Impulsan el crecimiento de los ingresos por ventas
En cuatro de las cinco categorías de impulsores de la gestión del capital humano (HCM), las ocinas de ventas de American Standard cuyos aumentos en los índices de HCM ueron superiores a la mediana tuvieron mayores tasas de crecimiento de los ingresos que las ocinas con índices por debajo de la mediana. Porcentaje de cambio del ingreso por v entas 2003-2005* 120
OFICINAS CON AUMENTOS SUPERIORES A LA MEDIANA EN LOS ÍNDICES DE MADUREZ EN HCM
100
80
60
OFICINAS CON AUMENTOS INFERIORES A LA MEDIANA EN LOS ÍNDICES DE MADUREZ EN HCM
40
20
0
Prácticas de liderazgo
Compromiso de Accesibilidad Optimización los empleados del conocimiento de la fuerza de trabajo
Capacidad de aprendizaje
Impulsores de HCM *Tasa media de crecimiento anual compuesto a tres años (%) en ingresos del segmento, por oficina de ventas, entre enero de 2003 y diciembre de 2005.
Reducen los accidentes en las fábricas
Las ábricas de American Standard con índices de HCM por sobre la mediana en cada una de las cinco categorías de impulsores de HCM present aron en una evaluación inicial menores tasas de accidentes al año siguiente que las ábricas con índices por debajo de la mediana (la tasa de accidentes refeja el número de incidentes de seguridad registrables por cada 100 empleados en un período dado). Tasa media de accidentes 2.5
2.0
FÁBRICAS CON ÍNDICES DE MADUREZ EN HCM SUPERIORES A LA MEDIANA
1.5
1.0
FÁBRICAS CON ÍNDICES DE MADUREZ EN HCM INFERIORES A LA MEDIANA
0.5
0.0
Prácticas de liderazgo
Compromiso de Accesibilidad Optimización los empleados del conocimiento de la fuerza de trabajo
Capacidad de aprendizaje
Impulsores de HCM
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La encuesta de HCM Evalúe a su organización en cada armación, usando una escala de 1 a 5 (1, muy en desacuerdo; 2, en desacuerdo; 3, neutral; 4, de acuerdo; 5, muy de acuerdo). Indique su mejor estimación para cualquier punto en el que no esté seguro, y procure marcar la casilla “No está seguro/No sabe” cuando corresponda. Luego, siga las instrucciones al nal de la encuesta para estimar la ecacia en HCM de su organización. Calicación (1 a 5)
No está seguro / No sabe
Prácticas de liderazgo Comunicación. Los altos ejecutivos y gerentes son abiertos y honestos en sus comunicaciones; tienen un
proceso ecaz para comunicar noticias, estrategias y metas a los empleados; y se aseguran de que los empleados sepan lo que se espera de ellos. Inclusión. Los altos ejecutivos y gerentes buscan y recogen las sugerencias de sus empleados, trabajan en
sociedad con ellos y los tratan con respet o. Habilidades de supervisión. Los gerentes y ejecutivos medios demuestran los valores organizacionales,
eliminan barreras innecesarias para la realización del trabajo, orecen un eedback constructivo, proporcionan evaluaciones de desempeño a los empleados e inspiran conanza. Habilidades ejecutivas. Los altos ejecutivos demuestran los valores organizacionales, eliminan barreras
innecesarias para la realización del tr abajo, orecen un eedback constructivo e inspiran conanza. Sistemas. Existen sistemas y procesos altamente ecaces para identicar y desarrollar a la siguiente
generación de líderes y asegurar así transiciones fuidas de liderazgo. Sume los puntos de esta sección y luego multiplique por 0,8 para el Subtotal
Compromiso de los empleados Diseño de cargos. El trabajo está organizado ecazmente, hace un buen uso de los talentos y habilidades de
los empleados, y es interesante y signicativo. Los empleados tienen la responsabilidad apropiada para determinar cuán bien hacen su trabajo, y el diseño creativo de cargos ayuda a que los puestos se ajusten a las necesidades de los empleados. Compromiso con los empleados. Los empleados están seguros en sus trabajos, son reconocidos por sus lo-
gros y disponen de oportunidades para ascender. Tiempo. La carga de trabajo permite que los empleados cumplan bien sus unciones, tomen decisiones bien
pensadas y logren un adecuado equilibrio entre tr abajo y hogar. Sistemas. Los sistemas ayudan a retener a los empleados de buen desempeño mediante la evaluación conti-
nua de tendencias en el compromiso de los empleados y la ent rega de inormación que puede ser usada para determinar los impulsores clave de la pr oductividad y la satisacción del cliente. Sume los puntos de esta sección para el Subtotal
Accesibilidad del conocimiento Disponibilidad. Las personas cuentan con los manuales, herramientas e inormación necesarios para hacer su
trabajo, y existen procedimientos que permiten a los empleados acceder a capacitación cuando la necesitan. Colaboración y trabajo en equipo. El trabajo en equipo es omentado y acilitado; hay lugares para que las perso-
nas se reúnan inormalmente; y se reserva tiempo para que las personas compartan y aprendan unas de otras. Intercambio de inormación. Las mejores prácticas y los consejos son compartidos, mejorados y diundidos
entre los departamentos. Sistemas. Existen sistemas ecaces para recopilar y almacenar la inormación y para ponerla a disposición de
todos los empleados. Sume los puntos de esta sección para el Subtotal
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Calificación (1 a 5)
No está seguro / No sabe
Optimización de la fuerza de trabajo Procesos. Los procesos para realizar el trabajo están bien definidos y se mejoran continuamente, y los empleados están bien entrenados en cómo usarlos. Condiciones. Los empleados tienen acceso a los materiales y tecnologías que necesitan, y las condiciones de trabajo contribuyen a un buen desempeño. Responsabilización. Los empleados son responsables de realizar un trabajo de alta calidad; los ascensos se basan en las capacidades; quienes se desempeñan mal son despedidos, y los empleados confían en sus compañeros para hacer su trabajo. Decisiones de contratación. La selección se basa en requisitos de habilidades; los nuevos empleados reciben una adecuada orientación, inducción y descripción de las habilidades requeridas; y los empleados aportan opiniones y sugerencias en las decisiones de contratación. Sistemas. Sistemas y procesos altamente eficaces se utilizan para gestionar el desempeño y los talentos de los empleados, observar la competencia general de la fuerza de trabajo, ayudar a los empleados a alcanzar su pleno potencial en sus puestos actuales, identificar oportunidades de desarrollo para quienes experimentan dificultades de desempeño y preparar a los empleados motivados para progresar en sus carreras. Sume los puntos de esta sección y luego multiplique por 0,8 para Subtotal el
Capacidad de aprendizaje Innovación. Las nuevas ideas son bienvenidas; se estimula a los empleados a encontrar nuevas y mejores maneras de hacer su trabajo; y se busca el aporte de los empleados en la resolución de problemas. Capacitación. La capacitación es práctica, está en línea con las metas de la organización y se entrega a los empleados mediante tecnologías relacionadas con el trabajo. Desarrollo. Los empleados tienen planes formales de desarrollo y usan esos planes para alcanzar sus metas profesionales. Valor y apoyo. El comportamiento de la alta dirección demuestra sistemáticamente que el aprendizaje es valorado, y los ejecutivos consistentemente hacen del aprendizaje una prioridad. Sistemas. Un sistema de gestión del aprendizaje automatiza la administración de todos los aspectos e inst ancias de capacitación y aprendizaje, proporciona informes a la dirección e incluye funciones tales como gestión de contenidos y gestión de habilidades o competencias. Sume los puntos de esta sección y luego multiplique por 0,8 para Subtotal el
TOTAL (Suma de los subtotales de las cinco secciones) Puntuación Tome la suma de los cinco subtotales de las secciones listadas
Cuente cuántas veces marcó la casilla “No está seguro/No sabe” , y consulte la tabla
más arriba (observe que las secciones con cinco categorías son multiplicadas por 0,8 a fin de que tengan la misma ponderación
a continuación.
que las secciones con cuatro categorías), y luego remítase a la tabla más abajo para su interpretación. La interpretación será precisa sólo si sus respuestas son honestas y si otras personas en la organización estarían de acuerdo con su evaluación.
Puntuación total
90 a 100
“No está seguro/No sabe” 0a1
Superior Suficiente
70 a 79
Marginal Deficiente
Su sistema de medición de HCM es: Bueno. Usted posee un sistema de
medición que puede utilizar para optimizar la gestión del capital humano y el desempeñoorganizacional.
Su HCM es:
80 a 89
69 o menos
Cantidad de veces que contestó
2a3
Suficiente.
Es probable que existan
algunos vacíos cruciales en su sistema de medición. 4 o más
Deficiente. Usted no cuenta con la infor-
mación básica que necesita para mejorar sus resultados de negocios mediante una gestión eficaz del capital humano.
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Maximice su retorno sobre las personas
Aumentando los retornos en servicios fnancieros. El caso nal, en ser-
vicios nancieros, ilustra el poder de la HCM para impulsar el desempeño de las acciones. A nales de 2004, reunimos datos sobre madurez de HCM en 11 rmas de servicios nancieros cotizadas en bolsa. Un año después, observamos el desempeño de las acciones de cada una de esas rmas. Como demuestra el gráco “Índices más altos de HCM predicen los retornos de las acciones para las rmas nancieras”, la mitad de las rmas –representadas por los cinco puntos azules agrupados en el centro del gráco– tuvieron índices promedio en prácticas de HCM y una posterior apreciación de sus acciones. Como grupo, las tres rmas con índices de madurez en HCM por debajo del promedio (los puntos rojos) tuvieron una apreciación posterior de sus acciones signiicativamente menor que las tres rmas con índices de madurez en HCM por sobre el promedio (los puntos verdes). Aunque se trata de una muestra pequeña, y aunque la relación entre HCM y la apreciación de las acciones es imprecisa, el caso se alinea con nuestros hallazgos más generales que vinculan la HCM con el desempeño durante largos períodos y en muchos tipos distintos de organizaciones.
Evalúese usted mismo Así como las técnicas Seis Sigma involucran un reinamiento continuo de los procesos con base en el eedback, el enoque de evaluación de HCM se aplica de manera iterativa: una evaluación inicial indica los cambios en HCM que deberían aectar positivamente el desempeño; el desempeño responde a los cambios; las prácticas de HCM son reevaluadas, lo que lleva a nuevas rondas de cambios sugeridos; y así sucesivamente. Observe que, a medida que las organizaciones y sus entornos evolucionan, los actores clave de HCM que impulsan el desempeño pueden cambiar. Por ello, es importante medir y ajustar las prác10
Índices más altos de HCM mejoran el desempeño de los estudiantes en las pruebas En el distrito escolar de Beauort County (BCSD) en Carolina del Sur, cuanto más alto es el índice de gestión del capital humano (HCM) de una escuela determinada, mayores son los progresos de los alumnos en una prueba estandarizada de matemáticas. (Cada punto del gráco representa el índice general de madurez en HCM de una escuela individual en una escala de 100 puntos y el cambio durante el año académico de la puntuación media en matemáticas 1, en relación con el índice de madurez promedio y con el cambio de las puntuaciones en matemáticas en todas las escuelas del distrito). 6 5
4
2
Cambio promedio de la puntuación media en matemáticas en relación con la media de BCSD
0
-2
-4
-6 -20
-10
0
10
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Índice general de madurez en HCM en relación con la media de BCSD 1. La puntuación en matemáticas ue evaluada según las mediciones de progreso académico (MAP, por sus siglas en inglés) de Northwest Evaluation Associations en 2005 y 2006.
Índices más altos de HCM predicen los retornos de las acciones para las rmas nancieras Las rmas de servicios nancieros con índices más altos de gestión del capital humano (HCM) en una evaluación inicial tendieron a obtener retornos más altos en el mercado bursátil al cabo de un año que las r mas con índices más bajos de HCM. (Cada punto del gráco representa una rma. Los índices de madurez de HCM en una escala de 100 puntos y los retornos de las acciones para cada una son calculados en relación con el promedio para las 11 rmas). 30
20
Retorno total de las acciones (%) al año siguiente, en relación con otras instituciones financieras
10
0
-10
-20
-30 -20
-10
0
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Índice de madurez de HCM en relación con otras instituciones financieras harvard business review
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ticas de HCM regularmente y correlacionarlas con los resultados organizacionales. Dos tipos de datos son necesarios para realizar este análisis: indicadores reunidos mediante encuestas a empleados y ejecutivos que puedan utilizarse para cuanticar el desempeño en HCM e indicadores del desempeño organizacional. Normalmente, estos últimos abarcan los resultados de negocios clave de las distintas unidades –sean nancieros (como productividad de ventas, márgenes de utilidad o ingresos por empleado) o no nancieros (como seguridad, satisacción y lealtad del cliente o retención de empleados)– y suelen ser seguidos por la ocina del director de nanzas o del director de operaciones. Como parte de las encuestas a empleados, también podrían reunirse indicadores sobre compromiso de los empleados (tales como la disposición a contribuir discrecionalmente o a recomendar la empresa a sus amigos como un buen lugar para trabajar). La recolección y análisis de datos de HCM se desarrolla en tres etapas: Etapa 1. Los empleados y ejecuti vos son encuestados para cuanticar las variaciones en madurez de HCM
en las dierentes unciones, unidades de negocios, regiones y categorías de cargos, y también para documentar las ortalezas y debilidades organizacionales en HCM. Etapa 2. Las variaciones en madurez de HCM son vinculadas a las variaciones en resultados organizacionales clave, sean éstos nancieros o no nancieros. Esta etapa identica qué actores de HCM son más cruciales para el desempeño organizacional (para más sobre este proceso, vea el recuadro “Vincular los índices de HCM con los resultados”). Etapa 3. Los hallazgos de las primeras dos etapas luego son utilizados para identicar los actores de HCM que impulsan signicativamente el desempeño organizacional, así como aquellos que también representan áreas de debilidad relativa. Los resultados de este análisis pondrán de maniesto las áreas donde la organización debería concentrar sus esuerzos de desarrollo de HCM. Desgraciadamente, no existe una receta única que pueda sustituir un análisis riguroso de la HCM en su propia organización. Como demostró el caso de American Standard, una ortaleza en HCM –como el compromiso
Vincular los índices de HCM con los resultados Identicar qué prácticas de HCM son más importantes para el desempeño organizacional requiere vincular estadísticamente las variaciones en los índices de madurez a lo largo del tiempo o entre unidades, con las variaciones en los resultados clave (tales como compromiso de los empleados o desempeño nanciero). Existen varias técnicas estadísticas dierentes para hacer esto, que van desde lo simple (buscar dierencias estadísticamente signicativas entre dos unidades) a lo complejo (análisis de regresiones múltiples no lineales). En general, cuanto mayor es el número de unidades de análisis (ya sean unidades de negocios o empleados individuales) que se utilizan para el análisis estadístico, más conables serán los resultados. Una vez que usted ha identicado las prácticas que están más estrechamente asociadas con el desempeño, es importante incluir indicadores de esas prácticas en los procesos actuales de recopilación y monitoreo de datos en su organización, y no perder tiempo esperando que esté disponible la inormación sobre resultados uturos de negocios. Utilice los datos disponibles de resultados recientes o actuales, y rene su análisis posteriormente. Es mejor usar inormación oportuna y aproximadamente correcta que esperar por mediciones precisas hasta que ya es demasiado tarde para que sean útiles.
de los empleados–, que puede resultar crucial en una rma, podría ser menos relevante en otra. Sin embargo, los ejecutivos pueden aplicar una versión abreviada de nuestra encuesta para evaluar rápidamente la madurez en HCM de sus organizaciones y detectar áreas débiles. Vuelva a la página 92 para conocer los índices de su empresa. •••
Pues bien, ¿dónde se halla su organización? ¿Obtuvo un índice en el rango entre 90 y 100? ¿Contestó en menos de dos puntos “No está seguro/No sabe”? ¿Está empleando consistentemente el proceso de tres etapas delineado aquí para enocar sus actividades de desarrollo de HCM? Si usted puede responder con un honesto “sí” a las últimas tres preguntas, y otras personas en su organización estarían de acuerdo, su empresa está bien posicionada para competir utilizando su ventaja en capital humano. Pero si su respuesta en una o más de esas preguntas es “no”, entonces su organización casi con seguridad está en riesgo de no maximizar su retorno sobre las personas y de sucumbir ante las uerzas que causan la miopía y un oco excesivo en metas estrechas de corto plazo. Ésta no es una estrategia sustentable. La globalización ha dejado sólo un camino verdadero hacia la rentabilidad para las empresas que operan en países desarrollados con altos salarios: basar su estrategia competitiva en una excepcional gestión del capital humano. Cualquier benecio que, históricamente, haya sido asociado con una tecnología superior y con el acceso al capital (tanto nanciero como ísico) es ahora demasiado eímero para entregar una ventaja sustentable. A medida que esas antiguas uentes de ventaja se vuelven menos relevantes, la gestión del capital humano por instinto e intuición no sólo se vuelve insuciente, sino imprudente. Las empresas más competitivas serán aquellas que gestionen a sus empleados como los activos que son. Reimpresión R0703H-E 11
