Manual OL Ufcd 0404 - Organização Pessoal e Gestão Do Tempo

UFCD

0404

ORGANIZAÇÃO PESSOAL E GESTÃO DO TEMPO

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Organização pessoal e gestão do tempo

ÍNDICE

Introdução .................................................................................................................. 2 Âmbito do manual........................... ............. .......................... ......................... .......................... ........................... ........................... ...................... ......... 2 Objetivos ................................................................................................................. 2 Conteúdos programáticos .......................................................................................... 2 Carga horária ........................................................................................................... 2 1.Técnicas para inventariação das atividades desenvolvidas ......................... ............ ......................... .................... ........ 3 2.Técnicas para análise das atividades desenvolvidas e sua priorização .......................... ............. ................ ... 7 3.Identificação do potencial de melhoria m elhoria de cada uma das atividades .......................... ............. ................ ... 13 4.Regras básicas de organização pessoal...................................................................... 22 5.Regras fundamentais da gestão do tempo ................................................................. 38 6.Desenvolvimento de planos de ação de melhoria de desempenho utilizando as regras básicas de gestão do tempo e de organização pessoal................................................... 43 Exemplo 1: Processamento de pedidos ..................................................................... 44 Exemplo2: Ciclo de encomendas .............................................................................. 51 Bibliografia ................................................................................................................ 56 Termos e condições de d e utilização.......................... ............ .......................... ............Erro! Erro! Marcador não definido.

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Introdução

Âmbito do manual O presente manual foi concebido como instrumento de apoio à unidade de formação de curta duração nº 0404 Organização pessoal e gestão do tempo, tempo, de acordo com o Catálogo Nacional de Qualificações. Qualificações. –

Objetivos 

Aplicar as técnicas de organização pessoal e gestão do tempo com vista a otimizar o planeamento das atividades e o cumprimento dos objetivos obj etivos

Conteúdos programáticos 

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Técnicas para inventariação das atividades desenvolvidas Técnicas para análise das atividades desenvolvidas e sua priorização Identificação do potencial de melhoria de cada uma das atividades Regras básicas de organização pessoal Regras fundamentais da gestão do tempo Desenvolvimento de planos de ação de melhoria de desempenho utilizando as regras básicas de gestão do tempo e de organização pessoal

Carga horária 

25 horas

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1.Técnicas para desenvolvidas

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inventariação

das

atividades

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Qualquer pessoa pode verificar que, ainda que o dia tivesse 48 horas, nunca se esgotaria tudo o que há para fazer. Os novos desafios que as organizações enfrentam atualmente obrigam a um planeamento rigoroso do trabalho, à sistematização de rotinas e à eliminação de tarefas inúteis ou perdas de tempo. A inventariação inventariação das atividades atividades desenvolvidas desenvolvidas surge, pois, como a primeira estratégia estratégia a adotar no sentido de gerir da melhor forma o tempo disponível. Para se poder planear e organizar o trabalho convenientemente, dever-se-á começar por elaborar uma lista de atividades, procedendo a uma análise do tempo que se consome diariamente entre tarefas de rotina e pontuais, aferidas, por exemplo, à semana e ao mês, conforme se exemplifica a seguir:

TAREFAS DE ROTINA

TEMPO MÉDIO

Resposta a pedidos de informação 1 hora x 3 dias = 3 horas/ semana por telefone Arquivo

45 minutos x 5 dias = 03:45 horas por semana

TAREFA TAREFAS S PONTUA PONTUAIS IS

TEMPO TEMPO M DIO

Substituir a rececionista quando esta 15 minutos x 2 dias = 00:30 horas/ mês se atrasa

Depois de listadas as tarefas, estas poderão ser hierarquizadas em função de três conceitoschave: 

Prioridade (associada ao grau de importância)



Grau de urgência (associado ao prazo de entrega)

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Grau de complexidade (relacionado com o tempo e concentração necessários à sua execução.

Para estabelecer prioridades e eliminar tarefas inúteis, ou que possam ser delegadas, é igualmente importante questionar: 

Será esta tarefa imprescindível neste momento?



Poderá acumular-se com outra? Poderá ser feita por outra pessoa e noutro local?



Poderá ser feita de forma mais simples e eficaz?



Para então se reservar períodos razoáveis de tempo às várias tarefas e executar, vistas de uma forma integrada e dando margem para a ocorrência de imprevistos. imprevistos . No âmbito dos dois primeiros conceitos, as tarefas poderão ainda ser reunidas em quatro grandes grupos: 1. Prioritárias e urgentes 2. Prioritárias, mas não urgentes 3. Urgentes, mas não prioritárias 4. Nem urgentes, nem prioritárias Uma tarefa poderá ser urgente e não prioritária se dela estiverem dependentes, por exemplo, outros serviços ou pessoas, como é o caso da distribuição do correio entrado (cheques para depósito) ou o registo do correio a expedir (estando uma pessoa encarregue de levar a correspondência a uma estação dos CTT até determinada hora). Obviamente, as tarefas classificadas como não prioritárias p rioritárias e não urgentes ficarão para último lugar, devendo ser tida em consideração, no entanto, a sua oportunidade, isto é, se forem sucessivamente adiadas face a outras, poderá chegar o momento em que não fará sentido executá-las. O uso regular a agenda permitirá que a memória seja poupada po upada e, por conseguinte, resultará numa redução da ansiedade diária.

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Será prudente evitar, tanto quanto possível, marcar compromissos: 

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Para o princípio da manhã (deve dar-se, ao menos, uma margem de segurança de 30 minutos após o início do expediente) ou fim da tarde, para permitir uma gestão mais eficaz das tarefas planificadas e para fazer face a imprevistos, deixando também intervalos de pelo menos 15 minutos entre cada um; Logo a seguir a uma ausência (viagem profissional, férias, doença, etc.), para permitir que assuntos sejam primeiramente postos em dia.

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2.Técnicas para análise das atividades desenvolvidas e sua priorização

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Uma Prioridade é uma tarefa que fazemos antes de outra. O bom gestor de energia não está sempre a trabalhar a 100%. Trabalha a 10% das suas capacidades quando as tarefas não são prioritárias para poder dar os seus 90% naquilo que de facto interessa. Podemos fazer uma matriz de estabelecimento de prioridades e, a partir daí, descobrir onde ir buscar mais tempo para o que é de facto importante.

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A divisão das tarefas tarefas não implica que a quantidade quantidade delas vá diminuir. Quando há há uma grande solicitação para executar diversas tarefas, pode ser útil realizar uma lista dos prazos em que estas devem ser concluídas.

Evitar o excesso de tarefas Na vida profissional somos constantemente solicitados para realizar inúmeras tarefas, algumas das quais são pouco importantes, não são da nossa competência, ou poderiam ser desempenhadas por outros indivíduos. O excesso de tarefas pode tornar-se no principal “ladrão” de tempo, que é um bem escasso nos dias de hoje. Para evitar o excesso de tarefas deve-se evitar assumir mais trabalho do que aquele que realmente se pode fazer. Uma boa forma de o fazer é utilizando a assertividade, sabendo dizer não quando é proposta pr oposta mais uma tarefa num momento em que se está atolado de trabalho. Ao analisar todas as atividades que tem de ser realizadas, deve ser claro que algumas têm prioridade sobre as outras, pelo que as tarefas menos prioritárias, como foi acima referido, podem ser adiadas, dispensadas ou delegadas, para que as mais prioritárias sejam corretamente desempenhadas. Isto irá proporcionar uma melhor gestão de tempo, na medida em que deixará o indivíduo mais livre para se ocupar de atividades que só ele pode realizar.

Planear e programar o tempo Prever, planificar e hierarquizar são os grandes pilares de uma organização de tempo mais eficaz.

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Ter objetivos previstos para o nosso dia-a-dia permite-nos concentrar naquilo que realmente devemos fazer, evitando distrações e esquecimentos. Planear exige tempo, pelo que muitas vezes é ignorado, mas “1 minuto de planificação pode significar menos 10 minutos na execução”. Deste modo, pode ser bastante recompensador.

Um plano distingue-se de uma lista de tarefas simples (do tipo lista de compras no supermercado) porque inclui: A Lista de tarefas a realizar durante a semana B Atribuição de grau de importância da tarefa /capacidade de contribuição da tarefa para o teu objetivo C Atribuição de grau de urgência / prazo para cada tarefa D Previsão da duração de cada tarefa

Como realizar um plano de trabalho? Recolha de dados Criar um diário semanal, com o registo horário dos afazeres diários. Análise da utilização do tempo Trabalhar os dados recolhidos e verificar a forma como são utilizadas as horas de trabalho. Em paralelo, realizar uma lista com as oportunidades de melhoria que foram identificadas. Criar planos de ação Desenvolver planos de ação específicos para produzir melhorias na utilização do tempo. No desenvolvimento destes planos deve estar sempre reservado um espaço para os imprevistos, porque de certeza que eles irão ocorrer. o correr.

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Acompanhamento Algum tempo depois (por exemplo um mês) mês) do inicio dos esforços para otimizar a gestão do tempo, deve ser feito um balanço sério, por escrito, para avaliar a evolução e decidir qual o trabalho adicional que deve ser feito. Ritmo de Trabalho Cada pessoa tem o seu próprio relógio interno que ajuda a definir o seu ritmo de trabalho. Ficar cansado, sentir-se fresco ou voltar a ficar cansado é uma questão muito pessoal. Para trabalhar com eficácia, é essencial conhecer bem o próprio ritmo. Não ignore o seu relógio interno. Aprenda a fazer uso dele. A investigação indica que a maioria das pessoas atinge o seu ponto alto de atenção e assimilação por volta do meio-dia. O fim de tarde parece igualmente eficaz. No entanto convém sublinhar que cada pessoa tem os seus ritmos biológico e intelectual próprios. Muitos fatores entram em jogo: o temperamento, os hábitos individuais e as condições exteriores. Não se pode generalizar em excesso. O nível de energia e de performance flutuam ao longo do dia inteiro, pelo que convém descobrir quando se funciona otimamente e quando se funciona menos bem. Assim, compete ao indivíduo observar-se e descobrir as suas horas mais rentáveis, as horas em que por norma se sente s ente com mais energia e capacidade de assimilação. As horas mais rentáveis devem ser aproveitadas para realizar as tarefas mais complexas. As tarefas mais fáceis ou que exijam menores níveis de concentração (tarefas rotineiras, por exemplo) podem ser deixadas para ocasiões de menor frescura.

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O padrão de energia pode ser também influenciado pela alimentação. Logo a seguir a uma refeição pesada, a capacidade de concentração diminui, pelo que é aconselhável ingerir refeições ligeiras antes de grandes esforços intelectuais.

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3.Identificação do potencial de melhoria de cada uma das atividades

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Segundo vários estudos, as perdas de tempo são originadas sobretudo por: 

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Chamadas telefónicas desnecessariamente longas, repetitivas ou imprevistas; Interrupções constantes de colegas, clientes, fornecedores, etc.; Falta de pessoal; Má perceção das instruções recebidas; Perfeccionismo em excesso; Dificuldade na gestão de assuntos pessoais; Lacunas de formação ou incapacidades; Dificuldades e comunicação; Indefinição de objetivos; Objetivos demasiado ambiciosos; Local de trabalho confuso/ desorganizado; Equipamento insuficiente, subdimensionado ou defeituoso; Resistência humana à mudança; Dificuldade em dizer não; Insegurança; Fadiga/ doença.

Dado que muitas das perdas de tempo resultam de fatores controláveis parcialmente, indicam-se algumas formas de o fazer, melhorando cada uma das atividades desenvolvidas:

Chamadas telefónicas 

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Preparar a chamada com os pontos a abordar Cingir-se aos pontos essenciais Pedir para ligar mais tarde Abordar a questão por e-mail Escolher a altura do dia mais propícia para efetuar chamadas (aquela em que houver menos interrupções, que exija menos concentração ou em que não haja coincidência de prazos)

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Interrupções 

Arranjar “truques” para eliminar ou reduzir as interrupções: o

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Continuando a olhar para o monitor Fazendo perguntas fechadas Respondendo com monossílabos Não parando ao ser-se interpelado no caminho, etc.

Dizer que a altura não é oportuna Refugiar-se num local que não favoreça as interrupções Desviar a extensão para um colega ou para a caixa de mensagens

Falta de pessoal 

Sugerir a admissão de mais pessoal

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Sugerir a colocação de estagiários Pedir ajuda a um colega

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Explicar às chefias que não será possível ter as tarefas prontas no prazo estabelecido

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Má perceção das instruções

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Confirmar o entendimento das instruções recebidas Pedir explicações, em caso de dúvida



Ir mantendo a chefia a par do progresso da tarefa

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Perfeccionismo em excesso 

Não ceder à tentação de: Refazer a tarefa várias vezes Corrigir tarefas que não sejam da sua responsabilidade o

o

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Dificuldade na gestão de assuntos pessoais 

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Separar a vida pessoal da profissional Será preferível abordar o assunto com a chefia, explicando o porquê da dificuldade de concentração ou dos atrasos

Lacunas de formação ou incapacidades 

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Pedir ajuda a um colega ou uma pessoa pesso a de fora Procurar informação Sugerir a possibilidade de frequentar uma ação de formação na área Confessar a incapacidade Em último caso, considerar um pedido de transferência para funções ou departamentos mais adequados às competências

Dificuldades de comunicação 

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Utilizar a escuta ativa Certificar-se de que percebeu as instruções e os prazos Escolher a altura certa para clarificar instruções

Indefinição de objetivos 

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Pedir esclarecimentos sobre os objetivos, tentando obter dados concretos sobre prazos e tarefas a executar Ter coragem de dizer quando os objetivos ob jetivos parecem difíceis ou inatingíveis

Local de trabalho desorganizado

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Organizar o posto de trabalho de forma adequada às necessidades diárias (pondo os objetos no sítio próprio, inutilizando papel desnecessário, etc.) Manter o arquivo em dia Certificar-se de que dispõe e sabe a localização de todos os recursos de que q ue necessita Reunir toda a documentação de apoio à tarefa que vai executar Manter atualizada a lista de referências (competências de outros departamentos, l ista de extensões e telemóveis, organigrama, identificação e localização das pessoas na organização, etc.

Equipamento insuficiente, subdimensionado ou defeituoso 

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Solicitar assistência técnica Propor a substituição de equipamentos

Resistência à mudança 

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Esforçar-se por não ficar preso a velhos hábitos e por ver os aspetos positivos da mudança Estar aberto à possibilidade de implementar im plementar novos procedimentos e tecnologias Estar aberto a sugestões Aceitar o facto de que talvez existem pessoas que percebem mais de uma matéria específica e que poderão prestar um auxílio fundamental à conclusão de uma tarefa num determinado prazo.

Dificuldade em dizer não 

Ter a coragem de dizer não quando se s e sabe que: Não se é capaz Não se tem tempo Não se tem conhecimentos o

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A tarefa não faz parte das responsabilidades que lhe foram atribuídas

O excesso de trabalho resulta em menor produtividade, maior risco de erro, stress e até doença.

Insegurança 

Fazer um esforço para acreditar que se é capaz, mesmo que se tenha de pedir ajuda – o pensamento positivo contribui determinantemente para a execução de uma tarefa com sucesso.

Fadiga/ doença 

Refletir sobre se não será melhor tirar uns dias de descanso ou de baixa, baix a, falando com a respetiva chefia, em vez de continuar a insistir, com pouco ou o u nenhuns resultados.

Para aproveitar ao máximo o tempo de que dispõe, importa, finalmente, que tenha sempre presente duas dimensões: a eficiência – eficiência – fazer a tarefa de maneira certa – e a eficácia – eficácia – fazer a tarefa certa. Sendo ambas importantes, importa, contudo, não perder de vista o objetivo último, que é o de alcançar resultados, isto é, ser eficaz! Habitue-se a questionar, com regularidade, a sua eficácia: Quanto tempo poderia economizar se não fizesse algumas coisas coi sas não essenciais? 

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Há tarefas que se poderiam fazer com mais facilidade e mais rapidamente, melhorando os processos de trabalho? Em que tarefas gastou mais tempo do que q ue julgava?

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Para proceder à organização do tempo, torna-se crucial, antes de mais nada, que tente encontrar resposta para um conjunto de questões. Relativamente à rotina do dia-a-dia e aos resultados a alcançar pela sua equipa: • Quais são as atividades mais produtivas, menos produtivas, e que tempo é

consagrado a cada uma delas? • Que quantidade de tempo é perdido por interrupções? • Existem atividades cuja eficácia não tenha sido analisada? • Quanto tempo destinamos às questões urgentes? E às verdadeiramente

importantes? • Os objetivos de progressão são claros e quantificados, ou continuam vagos? Todas

as pessoas os conhecem? • Que parte do tempo é dedicada pela equipa para o aperfeiçoamento, para a “discussão dos problemas” e para a procura das suas suas soluções?

Relativamente à comunicação interna e à forma como as tarefas estão distribuídas: • Das tarefas que eu normalmente desempenho, quais as que poderei passar para os meus colaboradores? • Quais dessas tarefas estou psicologicamente psi cologicamente preparado para “abandonar” desde já?

Existe alguém na minha equipa capaz de as executar imediatamente? • Quais as tarefas que quero ir delegando gradualmente? Existe um plano de delegação a médio prazo? • Conheço os meus colaboradores suficientemente para que possa, em consciência,

elaborar um plano de delegação? maio res responsabilidades? • Como prepará-los para a aceitação de novos desafios e maiores ad equada? • A forma como lhes comunico os resultados a atingir é a mais adequada? • Existe o hábito de avaliar com regularidade o andamento dos trabalhos e os

resultados atingidos? Se sim, costumo dar feedback dessa avaliação aos meus colaboradores? • Que técnicas e instrumentos c ostumo utilizar para fazer essa avaliação? Serão eles os mais fiáveis?

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Encontradas as respostas para estas questões e eventualmente para outras que, no seu caso concreto, se revelem pertinentes, valerá a pena ter presente, quando pretender instalar novas práticas, um conjunto de princípios habitualmente considerados decisivos para uma gestão eficaz. A saber: • Definir e clarificar os objetivos; escrevê-los e estabelecer prioridades; • Centrar-se nos objetivos e não nas atividades; • Estabelecer, pelo menos, um objetivo por dia e atingi-lo; • Registar regularmente o tempo; • Eliminar, pelo menos, um “desperdiçador de tempo” por semana • Planificar o tempo; elaborar planos pl anos de curto, médio e longo prazo. p razo. • Escrever uma lista do que fazer todos os dias, inclu indo objetivos, prioridades e

tempos estimados; • Preconizar limites de tempo por tarefa; • Eliminar as “crises repetitivas”; agir em vez de reagir; • Acabar o que se começou; não deixar tarefas inacabadas.

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4.Regras básicas de organização pessoal

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1-FIXAÇÃO DE OBJECTIVOS A noção de objetivo é, hoje em dia, tão decisiva que todas as nossas ações são guiadas pelas metas que fixamos para nós próprios. Cada vez mais nos é exigido que pensemos em termos de objetivos e que orientemos as nossas condutas para a obtenção de resultados, dentro de prazos previamente estabelecidos. Este exercício que nos é requerido constitui um desafio constante, obrigando-nos permanentemente a: • Orientar o raciocínio e a ação para o futuro; • Definir exatamente para onde queremos ir; • Estabelecer prioridades.

Há cinco requisitos básicos que convém não esquecer. Se respeitar a sigla REMAR, seguramente estará a formular bem os seus objetivos:

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Para além destas regras, um objetivo obj etivo deve permitir dar resposta às seguintes s eguintes questões: • Para onde quero ir? • O que quero realizar? O que devo evitar? • Qual é o resultado final que quero alcançar? • Em que prazo pretendo atingi-lo? • Que condições tenho que respeitar? • De que apoios necessito?

2 PLANIFICAÇÃO E AGENDA –

Regras a observar na elaboração de um plano de melhoria de desempenho: 

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

Considerar o dia, a semana, o mês e o ano como conjuntos. Fazer figurar, no plano, tempos fortes e tempos de respirar, de modo a reduzir ao máximo os momentos de pressão. Prever os compromissos e obrigações fixas de curto, médio e longo prazo. Reservar, sistematicamente, tempo para a reflexão e para o trabalho solitário. Utilizar grelhas / fichas de planeamento que permitam uma fácil leitura. Se lhe der jeito, use símbolos e cores.

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Não esqueça, ainda, quando fizer o seu plano, de: 

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Agrupar as atividades relacionadas. Reservar tempo para pensar (seja flexível – não é possível ocupar o tempo todo). Deverá planear apenas cerca de 60% do seu tempo de trabalho, deixando os restantes 40% para os imprevistos. Tornar rentável o espaço entre acontecimentos. Centrar-se nos objetivos e resultados a atingir. Planear os assuntos mais importantes nos períodos do dia em que a sua energia e concentração estão mais elevadas (reserve a parte da tarde para as tarefas de ro rotina, tina, período do dia em que um grande número de pessoas já j á revela uma menor frescura). Utilizar os últimos minutos no seu local de trabalho para planear o dia seguinte, na medida em que tal lhe permitirá rever o dia que acaba.

A chave do planeamento sistemático e útil é planear o trabalho e o tempo.

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PLANO/AGENDA SEMANAL O plano semanal é por vezes mais eficaz para as pessoas do que o plano diário. É mais eficaz porque permite uma visão mais abrangente das tarefas e da altura certa para as executar. Em primeiro lugar, definir os objetivos. obj etivos. Elaborar tarefas que levam aos objetivos. De seguida, é imprescindível estabelecer as prioridades para todas as atividades. Estabelecer a prioridade centrando-se na tarefa e nunca urgência. Um trabalho complexo em mãos deve dividir-se em partes é o melhor. Estimar quanto tempo pode ou deve disponibilizar-se para cada parte, permitindo uma sequência proveitosa para cada conjunto de atividades. Estipular locais onde é possível elaborar as tarefas. Não esquecer que deve deixar um tempo a mais para o imprevisto.

PLANO/AGENDA DIÁRIO Após a elaboração do plano plano semanal, pode-se passar passar ao plano diário. Em cada dia estabelecese os objetivos e vão-se somando outras coisas que irão aparecendo e que aparentemente têm de ser feitas. A melhor hora para planear o dia seguinte é ao fim fim do dia, o mesmo se passará com com o plano semanal ao fim de cada semana. Sendo possível avaliar o que se fez ou o que ficou por fazer.

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De manhã não há necessidade dessa preocupação, preo cupação, a memória está fresca porque não houve a preocupação durante a noite com as coisas que haveria de ter feito. As folhas de planeamento diário devem especificar as atividades a desenvolver, que prioridades, o tempo que demoram e horário para cada tarefa. Em suma quem planeia concretiza mais. Quem não planeia pode ter sucesso ocasional a curto prazo, mas longo prazo irá eventualmente sentir-se num caos à medida que as condições de trabalho e a competição o forem cercando cada vez mais.

CONSTRUIR HORÁRIOS DE ATIVIDADE Por vezes faz-se confusão entre Planear e Construir horário. Planear é decidir o que fazer enquanto que construir é decidir quando fazê-lo. O importante ao fazer um horário é deixar tempo necessário para cada tarefa e não tempo a mais para o que der e vier. Os horários devem começar com as tarefas mais importantes do plano diário. À partida, as estimativas de tempo estão feitas no plano diário. d iário. Um horário funciona como um amigo, é uma preciosa ajuda. Para que o dia seja rentabilizado não é conveniente desperdiçar as suas melhores horas a fazer tarefas rotineiras. rot ineiras.

3 MINIMIZAR INTERRUPÇÕES –

Ex.: O telefone toca. - É do escritório do Dr. Morais.

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- Posso falar com ele, por favor? - Lamento, mas o doutor não está. es tá. - Sabe a que horas poderei encontra-lo? - Não, desculpe, mas não sei. Quer deixar mensagem? - Ah, não. Obrigado. Voltarei a ligar mais tarde. Este exemplo demonstra que a informação que se pretendia receber não foi conseguida. Um inquérito recentemente elaborado conduziu ao resultado deprimente de que 60% das chamadas telefónicas não produziam a informação pretendida à primeira tentativa. Provou também que apenas menos de 10% das pessoas que ficavam de ligar ligavam de facto. Com formação adequada e orientada por uma pessoa competente, qualquer secretária poderá aprender a lidar com uma chamada deste tipo de forma muito diferente. - Cumprimento (por exemplo: bom dia). - Daqui fala Joana, da firma Ferreira & Ferreira Lda. O Sr. Morais está? - Estou a contar que ele volte entre as 3 e as 3 e meia. É algum assunto de que eu possa tratar, tr atar, Sr. Joana? - Sim, creio que sim. Poderia... Quando adiantamos o nosso nome desta forma, incentivamos as pessoas que estão do outro o utro lado do fio a apresentar-se também. Escapamos, assim, à desnecessária pergunta “Quem Fala?”, em especial naqueles casos em

que o nosso interlocutor acha que temos a obrigação de lhe reconhecer a voz: Sabendo com quem estamos a falar, podemos decidir d ecidir o que lhe vamos transmitir. Podemos dar-lhe, “notícias más” duma forma positiva. Indicámos-lhe um período durante o qual o Dr. Morais estará livre para p ara receber e fazer chamadas.

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É um fator positivo dar liberdade às pessoas para trabalharem com independência (e não à sombra de outra pessoa): poupa tempo e satisfaz o desejo de autonomia das pessoas. EXEMPLO: Uma determinada empresa pública está a dar formação especial aos seus funcionários para atenderem as chamadas dos utentes. O objetivo é prepará-lo para responderem ao pedido mesmo que a questão não seja com “aquele departamento”.

Os funcionários ouvem atentamente, anotam a questão, repetem-na para o utente ouvir e prometem que o caso será resolvido dentro de um determinado período de tempo. Depois de desligarem vêem qual o departamento a que o assunto respeita e transferem-no para lá com a devida urgência. Desta forma, a empresa acaba com as infindáveis transferências de chamadas – há menos aborrecimentos, presta-se melhor serviço e poupa-se tempo. COMO VERIFICAR A LISTA DE CHAMADAS A FAZER: 1. Decida quem vai contactar e pense numa alternativa para o caso de essa pessoa estar. 2. Anote o número, indicativo, extensão/departamento e mantenha essa anotação junto de si. 3. Tome umas quantas notas rápidas sobre o que vai dizer ou pedir. 4. Organize todos os papéis a que necessitar de recorrer. 5. Faça a chamada. Nunca deixe o telefone tocar mais de cinco vezes. 6. Quando atenderem o telefone: Diga quem fala; 

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Explique em linhas gerais o que o levou a telefonar; Envie a mensagem ou a pergunta e verifique se a outra pessoa percebeu bem.

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7. Se não puder obter uma resposta imediata, não fique à espera. Ofereça-se para telefonar outra vez e combine a hora. 8. Volte a ligar à hora que marcou. Este sistema tem permitido poupar metade do preço das chamadas inter-regionais, quando mais não seja omitindo as esperas longas e caras. Se as chamadas forem baratas à noite, evite telefonar de manhã.

4 DELEGAR TAREFAS –

É função de uma chefia obter resultados mediante dois recursos básicos – as pessoas e o tempo. O aproveitamento das potencialidades de todos os membros da equipa é uma exigência que um verdadeiro líder não pode, de forma alguma, declinar. Para que consiga cumprir cabalmente a sua função, isto é, para que possa rentabilizar os esforços do seu grupo de trabalho, impõe-se a qualquer chefia que reserve uma parte significativa do seu tempo para planear, organizar e avaliar o desempenho dos seus colaboradores, tendo em conta os objetivos obj etivos previamente fixados. É fundamentalmente isso que se lhe pede! Mas como consegui-lo, se a chefia persistir em concentrar em si, para além destas atividades, as tarefas rotineiras que lhe absorvem, todos os dias, uma quantidade enorme da sua energia e do seu tempo? A delegação, não sendo certamente a solução milagrosa, poderá constituir, desde que devidamente utilizada, uma ajuda preciosa.

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O que é delegar? Em termos simples, poder-se-á dizer que se delega quando deliberadamente se confere autoridade a um colaborador para executar uma tarefa que até então era desempenhada pela chefia. Convém, no entanto, esclarecer o que se entende por autoridade, responsabilidade e confiança, requisitos essenciais para a compreensão deste mecanismo. Para que a delegação seja bem-sucedida, exige-se um razoável equilíbrio entre a autoridade e a responsabilidade . Não faz sentido atribuir a alguém responsabilidade sem autoridade. É, pois, fundamental verificar se os colaboradores dispõem de autoridade, na justa e exata medida da responsabilidade que lhes foi conferida. Quanto à confiança , a situação já é diferente. Quem delega não pode demitir-se, em momento algum, do que delegou. As chefias são sempre, em última instância, responsáveis por tudo o que se passa nos seus serviços. Delegar não significa “alheamento” e muito menos “demissão”!

Em síntese, existirá delegação se: 

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Se definirem e fixarem objetivos aos colaboradores; Existir uma dupla responsabilidade (o colaborador aceita a delegação e comprometese a alcançar a meta. A chefia compromete-se a facilitar o sucesso do delegado); Existir uma relação contratual (a chefia chama a si as responsabilidades próprias em termos de fixação de objetivos, assumindo os sucessos e os falhanços da equipa).

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Vantagens da delegação 

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Permite-lhe concentrar-se em aspetos do trabalho que requerem r equerem a sua experiência e as suas aptidões específicas, ou seja, deixa-lhe tempo e espaço para se dedicar às ações de carácter mais estratégico que só a si competem, enquanto responsável; Possibilita-lhe fazer antecipações, mediante um planeamento atempado; Melhora o espírito de equipa, gerando nos colaboradores maior espírito de cooperação; Prepara os “delegados” para maiores responsabilidades, evitando a admissão de

novos colaboradores, por via da familiaridade resultante da prática experimentada; Confere-lhe a possibilidade de observar, de forma sistemática, o nível de desenvolvimento dos seus colaboradores, e, consequentemente, contribuir para o progresso que se venha a verificar.

Plano prático de delegação As cinco fases que um qualquer processo de delegação deve respeitar: 1- Aceitação da responsabilidade por parte do colaborador que vai receber a delegação; 2- Transmissão à pessoa habilitada (ao colaborador em quem vai delegar) da tarefa delegada; 3- Comunicação perfeita – explicitação de todos os pormenores importantes para uma boa execução da tarefa; 4- Verificação da existência das condições necessárias à realização com sucesso da tarefa delegada; 5- Acompanhamento pela chefia (mais ou menos próximo, consoante o nível de desenvolvimento do colaborador).

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5-DEFINIR PRIORIDADES De facto podemos queixar-nos que somos atacados por montanhas de papéis, mas não há dúvida que cada pedaço de papel representa um esforço do remetente em comunicar connosco. Uma boa maneira de lidar com estas tarefas é dividir os papéis em três categorias: 1. É possível agir de imediato. Faça o que há a fazer, tome uma nota à margem e ponha no tabuleiro de saída. 2. É possível começar a agir, mas não concluir a ação. Faça o que puder fazer, ponha uma nota à margem. Coloque no tabuleiro dos assuntos pendentes. 3. Memorandos, materiais para ler e pôr a circular. Se o texto for pequeno, poderá lê-lo rapidamente. Os artigos mais complexos poderão ficar juntos e ser lidos durante um “período de leitura” planeado diariamente. Não retenha um artigo que está em circulação: se não conseguir acabar de ler e passá-lo à pessoa seguinte no prazo de 24 horas, faça uma pequena nota solicitando que lho reenviem quando todas as outras pessoas da lista o tiverem lido. Se não precisar de guardar o artigo, deito-o fora. Muitas respostas internas podem ser escritas no próximo memorando que recebeu, Se precisar de ficar com algum registo, mande tirar uma fotocópia (compare este custo, tanto em termos de tempo como de dinheiro, com o de uma resposta formal, que vai ter de ditar e que vai ser preciso dactilografar, verificar, assinar e enviar). Mande imprimir pequenos memorandos. Prenda-os com um clip (tem um agrafador à mão?) ao correio que recebe ou aos papéis que envia em vez do tradicional memorando interno dactilografado.

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6 PREPARAR REUNIÕES –

A fama das reuniões é serem uma das principais fontes fontes de preocupações por causa do tempo perdido. Mas, se forem bem preparadas e conduzidas, podem ser a melhor (ou mesmo a única) maneira de discutir com o pessoal diretivas, progressos feitos ou aspetos a reforçar: 

Pôr certos factos a descoberto; Procurar novas ideias;

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Tentar mobilizá-los.

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A Principal técnica de que a pessoa que está a dirigir di rigir a reunião se deve servir é ser hábil a colocar as questões que vão provocar discussão, não se afastar do assunto que está a ser tratado, ir resumindo o que é dito, rejeitar habitualmente tudo o que for irrelevante e convocar pessoas calmas. PARTICIPANTES Para que servem as reuniões seja produtiva, os participantes deverão: I. Estar por dentro do assunto a tratar; 

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Saber qual o objetivo da reunião; Estar interessados; Mostrar-se conscienciosos (em particular no que se refere à preparação antecipada para a reunião).

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II. Chegar à hora marcada e ir munidos dos documentos necessários. III. Estar preparados para defender com firmeza os seus pontos de vista, dando-lhes dando -lhes corpo: Não se afastar do assunto; 

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Estar disposto a escutar as outras opiniões; Deixar-se influenciar dentro de limites razoáveis.

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IV. Ser disciplinado e paciente: 

Preparar-se para contribuir, dando as suas melhores ideias e relatando a sua experiência, duma forma sucinta e no momento oportuno.

V. Ser sincero ao aceitar a decisão tomada, submetendo-se ao controlo do presidente e, ainda, desempenhando a tarefa que lhes for atribuída dentro do prazo previsto. VI. Poderão também revelar a sua capacidade para: 

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Produzir novas ideias. Ajudar a esclarecer e a desenvolver as ideias das outras pessoas. Escutar. Ajudar a manter a discussão dentro do objetivo previsto. Pedir esclarecimentos e síntese.

Não deverá permitir-se que se expressem emoções, batalhas interdepartamentais ou políticas de gabinete, como forma de injetar “ordens de trabalhos” sub-reptícias na reunião.

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5.Regras fundamentais da gestão do tempo

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Vários autores identificaram um conjunto de princípios sobre a Gestão do Tempo, recomendando-lhe que, tanto quanto possível, os tenha em devida conta no planeamento das suas atividades pessoais e profissionais. pro fissionais. Na medida em que estes princípios são incontornáveis, e que, como tal, merecem uma aceitação generalizada, vulgarmente são apresentados como leis. Ei-las: Lei dos 20/80 (Pareto)

20% dos nossos esforços geram 80% dos nossos resultados. O essencial leva pouco tempo, o acessório muito!

Lei das sequências homogéneas de trabalho

Todo o trabalho interrompido será menos eficaz e levará mais tempo do d o que se for executado de modo contínuo.

Lei de Parkinson

O tempo investido num trabalho varia em função do tempo disponível e não do necessário.

Lei da contra-produtividade contra-produtividade

Para além de um certo limite, a produtividade do tempo investido decresce e torna-se negativa

Lei da alternância

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Há um tempo para tudo e um tempo para cada coisa; não fazer mais do que uma coisa de cada vez e fazê-la bem!

Lei dos ritmos biológicos

Cada ser humano é atravessado por múltiplos ritmos biológicos.

Lei da dimensão subjetiva do tempo

O tempo tem uma dimensão objetiva e uma dimensão subjetiva, que é função do interesse pela atividade exercida. Com base nestes princípios podemos sintetizar as seguintes regras básicas de gestão do tempo: 1. Definir claramente os objetivos prioritários a atingir e os resultados a alcançar, de forma a adequar o tempo à atividade a realizar. 2. Ter uma boa agenda, onde são escritas as tarefas a realizar e os compromissos, de modo a libertar memória para outros assuntos da vida. 3. Controlar as interrupções e minimizá-las (se trabalha num gabinete, feche a porta -se”. e “isole - s e”. Se desenvolve atividade em espaço aberto, a solução poderá passar, se possível, por mudar-se para outra sala. Se recebe muitos telefonemas, peça para que

). sejam reencaminhados para um colega. Saiba dizer “não” com amabilidade ). 4. Delegar tarefas. Tal permitirá que fique com mais tempo e se s e preocupe menos com as questões operacionais, aumentando simultaneamente as competências dos seus colaboradores.

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5. Definir prioridades. Distinguir entre o essencial e o acessório, entre o urgente e o importante. 6. Preparar as reuniões para que estas sejam curtas e eficazes. Estilos de gestão do tempo Grande parte das pessoas tem um estilo de Gestão do Tempo que varia em função da situação que vivem no momento, da sua experiência e formação e da sua personalidade. Contudo, há um estilo predominante e, mesmo sendo muito eficaz em circunstâncias específicas, pode provocar dificuldades quando levado ao extremo. Apresentamos de seguida quatro estilos que podem ser considerados extremos. Bombeiro 

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As pessoas que adotam este estilo como primeira forma de gestão de tempo são, normalmente, pessoas que odeiam o planeamento e a preparação; Não aguentam esperar até “meter as mãos na massa”;

Gostam de encarar e resolver crises (tanto que às vezes as provocam, só para terem o prazer de as resolver..); São muito decididos; Têm orgulho em alterar as suas reações para alterar as situações; Têm um espírito empreendedor; Têm um pensamento mais intuitivo que dedutivo.

Oportunista 

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As pessoas que adotam este estilo como primeira forma de gestão de tempo, normalmente não são sistemáticos e são muitas vezes desorganizados; Detestam restrições, regras e regulamentos; Adoram alterar as coisas;

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São muito criativos e inventivos; Odeiam trabalho de secretária e rotinas;

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Inovam constantemente;

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Confiam na sua (não necessariamente infalível) memória, mas pode ser um “cabeça

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no ar”.

Planeador 

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As pessoas que adotam este estilo como primeira forma de gestão de tempo normalmente, despendem muito tempo a planear atividades futuras; Consideram cada pormenor e cada contingência; Raramente fazem qualquer coisa que não tenha premeditado;

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Estão sempre bem preparados para as reuniões; Têm algo de perfeccionista;

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Podem adiar os assuntos se não estiverem es tiverem certos do retorno que vão obter.

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Gestor 

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As pessoas que adotam este estilo como primeira forma de gestão de tempo são, normalmente, pessoas que adoram qualquer tipo de sistema de gestão do tempo e tentam tudo para se adaptar a um; Não gostam de surpresas, desvio das normas ou experiências; Dominam a informação importante e a trivial; Regularmente examinam os sistemas e substituem-nos por outros mais eficientes; São ortodoxos e organizados, Só são originais na definição de sistemas de gestão do tempo.

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6.Desenvolvimento de planos de ação de melhoria de desempenho utilizando as regras básicas de gestão do tempo e de organização pessoal

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Exemplo 1: Processamento de pedidos

O processamento de pedidos representa várias atividades incluídas no ciclo do pedido do cliente. Mais concretamente, as atividades são: a preparação, a transmissão, o recebimento e expedição do pedido e o relatório da situação do pedido. Dependendo do tipo do pedido estas atividades necessitam de um determinado tempo para serem completadas.

Preparação do Pedido Da preparação do pedido fazem parte todas as atividades relacionadas com a recolha de informações acerca dos produtos e serviços pretendidos e com a sua requisição formal de forma a serem adquiridos. O preenchimento de formulários, a determinação da disponibilidade de stock e a transmissão de um pedido a um encarregado de vendas podem também fazer parte da preparação do pedido. Com o desenvolvimento da tecnologia, estas atividades estão muito facilitadas, atualmente. Existem várias ferramentas que são uma grande ajuda tais como: os códigos de barra, que nos dão a descrição dos produtos pretendidos, tais como, o seu tamanho e quantidade; os sites dos fornecedores com informação acerca dos seus produtos ou até a possibilidade de fazer as encomendas online; ou os computadores das empresas, que através do intercâmbio eletrónico de dados, já geram pedidos pedido s diretamente para evitar as faltas de stock.

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Estas tecnologias vão aos poucos eliminando várias tarefas, que no passado tinham de ser feitas manualmente, tornando o tempo de preparação do pedido mais curto, reduzindo também o tempo de ciclo do pedido do cliente.

Transmissão do Pedido Quando o pedido já foi efetuado, a primeira atividade a efetuar no ciclo de processamento é a transmissão de informações. Esta atividade passa por transmitir os documentos d ocumentos do ponto de origem para o fornecedor. Esta transmissão pode ser realizada manualmente, ou seja por serviço postal ou entregue por funcionários; ou eletronicamente, o método mais utilizado atualmente, através da internet, máquinas de fax, comunicações de satélite ou EDI, que é uma ligação eletrónica exclusiva entre os computadores dos compradores e dos vendedores. O tempo para a transmissão de informações varia conforme o método utilizado, sendo a transmissão via postal o método mais lento e o intercâmbio eletrónico o método mais rápido. As características características de desempenho que têm de ser pesadas para a escolha do método a utilizar são a rapidez, a confiabilidade e a precisão, que devem ser comparadas com o seu preço, sendo a relação entre o desempenho e as receitas o maior desafio. Uma grande dúvida que existe atualmente é qual será o melhor método a utilizar entre o EDI e a internet. Se por um lado o EDI é o método mais seguro, pois não há risco de fuga de informações, é muito mais dispendioso do que q ue a internet. Atualmente, ainda há uma grande quantidade de empresas a utilizar o EDI, mas com o aperfeiçoamento e aumento da segurança da internet prevê-se que no futuro as informações via EDI e internet se tornem numa só, ou o u seja, não diferenciáveis

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O Recebimento dos Pedidos Antes de se poder atender os pedidos, existem várias tarefas que têm de ser realizadas ao receber o pedido, são elas: verificar a exatidão das informações contidas, tais como, a descrição, a quantidade e o preço dos itens; conferir se há existências dos itens encomendados; preparar os documentos necessários para o pedido; verificar a situação de crédito do cliente; transcrever as informações do pedido à medida das necessidades; e fazer a faturação. Estas tarefas são indispensáveis e podem ainda surgir outras adicionais de preparação, antes do pedido ficar pronto. Já existem sistemas automatizados para realizar estas tarefas. Os avanços tecnológicos assumem grande importância no recebimento de pedidos, sendo que os códigos de barras são s ão os que maiores benefícios trazem para estas atividades. Estima-se que os códigos de barras podem reduzir em bilhões de dólares o total de gastos das empresas, pois melhoram significativamente as cadeias de suprimentos. A indústria da saúde é um bom exemplo, pois o uso de códigos de barras nos suprimentos médicos podem reduzir de forma drástica d rástica os custos de suprimento. O recebimento de pedidos também sofreu uma grande mudança com a utilização de computadores, que substituem a contagem de existências manualmente e as ações de transcrição. Desta forma, os templos de ciclo dos pedidos são hoje muito mais reduzidos do que há alguns anos atrás.

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A distribuição de tarefas no atendimento de pedidos, a colheita dos pedidos, os seus limites de tamanho e o seu momento de entrada afetam o tempo de ciclo, ou seja, se uma equipa de vendas se se organizar e realizar várias tarefas ao mesmo tempo, vão conseguir reduzir o tempo de ciclo do pedido. Também pode ser imposto um volume vol ume mínimo de pedidos aceites, o que reduz os custos nos transportes. Juntando vários pedidos paralelos que vão para a mesma região, pode ser criada uma rota de transportes eficiente que vai reduzir substancialmente os custos.

Atendimento dos Pedidos O atendimento pretende realizar as seguintes tarefas: adquirir os itens mediante retirada das existências, produção e compra; embalar os itens para embarque; programar o embarque das entregas; e preparar a documentação para o embarque. Algumas destas atividades podem ser realizadas paralelamente às do recebimento de pedidos, reduzindo assim o tempo de ciclo. As prioridades de atendimento que são estabelecidas têm influência no tempo total de processamento. Nem todas as empresas definem regras para a entrada e processamento de pedidos, o que gera atrasos significativos nos pedidos dos cientes. A definição definição de prioridades de atendimento evitam evitam que os atrasos se dêem relativamente aos aos pedidos dos clientes mais importantes. Algumas regras de priorização: Primeiro a ser recebido, primeiro a ser processado; 

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O pedido de menor tempo de processamento; Os pedidos com ordem de prioridade especificada; Primeiro os pedidos menores e menos complexos;

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Os pedidos com menor prazo de entrega; Os pedidos com menos tempo até à data de entrega.

A escolha das regras de prioridade tem a ver com os critérios de justiça para os clientes. O processamento dos pedidos, independentemente de ser a partir de existências ou pela produção, é somado ao tempo de ciclo do pedido na mesma proporção do tempo de colheita, embalamento e produção. Quando não há existências para satisfazer um pedido, ocorre o parcelamento do embarque. A probabilidade de ocorrer parcelamento é relativamente elevada, mesmo com níveis de existências elevados, pois a probabilidade de o pedido p edido não estar disponível nas existências é igual à multiplicação da probabilidade de cada item. Logo o tempo de processamento do pedido poderá ser maior do que o esperado. Para evitar entregas parciais e grandes demoras na informação sobre a situação dos pedidos, deve-se reter o pedido até à reposição dos itens em falta. Evidentemente, isto não é uma boa opção do ponto po nto de vista do cliente, portanto tem de ser uma opção ponderada entre os custos de informação e transporte e o benefício da manutenção do nível dos serviços. Esta decisão requer procedimentos de processamento sofisticados.

Relatório da Situação do Pedido A última atividade do processamento de pedidos pretende manter os clientes informados acerca de quaisquer atrasos que possam ocorrer.

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As etapas deste processo são o acompanhamento e localização localização dos pedidos ao longo de todo o seu ciclo; e a comunicação ao cliente da localização do pedido e a previsão da data da sua entrega. Esta atividade não tem influência no tempo de ciclo do processamento do pedido porque é feita paralelamente às outras atividades. A tecnologia tem grande influência no no acompanhamento da situação dos pedidos. Por exemplo, as empresas de transporte de encomendas conseguem informar os seus clientes da localização dos produtos que transportam através de códigos de barra com leitura a laser e uma rede mundial de computadores e software projetado de propósito para estas empresas, que é aperfeiçoado constantemente. Estes sistemas de informação conseguem identificar quem recebeu determinada encomenda, assim como a sua localização física e temporal. O relatório de andamento pode não diminuir o tempo total de ciclo do pedido, mas pode ser importante elemento do composto de serviços oferecidos ao cliente.

Exemplo de um Processamento de um Pedido Industrial Os processamentos de pedidos são feitos nas mais variadas situações. Neste exemplo, irá ser abordado um pedido industrial. Uma parte destas atividades pode ser automatizada, no entanto a maioria é feita manualmente. Um fabricante produz mangueiras, válvulas e conectores para uso industrial de acordo com as especificações do cliente, processa 50 pedidos por po r dia, tem um tempo de ciclo total entre 15 e 25 dias e um tempo de d e ciclo de processamento entre 4 e 8 dias.

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O seu sistema de processamento de pedidos foi projetado da seguinte forma: Os pedidos do cliente são remetidos via postal ou telefónica para a sede da empresa pelo vendedor ou diretamente pelo cliente. Os pedidos não são feitos pela internet porque os clientes têm receio que os detalhes de encomenda sejam vistos pela concorrência. Em alguns casos, poucos, é usado o sistema sis tema EDI. Quando a sede recebe um pedido, este é transcrito resumidamente por um funcionário para um formulário. Os pedidos são encaminhados diariamente para o gerente de vendas. O gerente de vendas analisa os pedidos e redige instruções para os pedidos dos clientes com necessidades diferenciadas. Os pedidos são enviados para os funcionários encarregues de preparar as encomendas, que os transcrevem para os formulários da empresa. Os pedidos são enviados para o departamento de contabilidade, onde se analisam os créditos, passando de seguida para o departamento de vendas para conferir os preços. O departamento de dados codifica as informações dos pedidos no computador para serem transmitidas à fábrica, que faz uma verificação geral do pedido. O representante do serviço ao cliente confere o pedido, transmitindo-o à fábrica adequada. Uma notificação é enviada ao cliente por email conferindo o recebimento do p edido.

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Exemplo2: Ciclo de encomendas

O tempo de ciclo da encomenda abrange todos os elementos básicos do serviço ao cliente que são controláveis e que fazem parte do prazo total de entrega da encomenda. A sua definição definição é o tempo decorrido entre o momento da encomenda encomenda do cliente, a ordem de compra ou a requisição do serviço e o momento da entrega do produto ou prestação do serviço ao cliente. Os elementos independentes de um ciclo da encomenda são os tempos de transmissão, processamento e montagem, disponibilidade de existências, tempo de produção e tempo de entrega. Estes elementos podem ser controlados ou não, conforme a política da empresa em relação ao método de transmissão da encomenda, das políticas de gestão das existências, do processamento das encomendas, dos meios de transporte e dos métodos de programação. O tempo de transmissão da encomenda é composto por vários elementos. Se for efetuado através do vendedor, o tempo de transmissão inclui a encomenda e o tempo em que está retida pelo vendedor e pelo escritório; se for efetuado diretamente pelo cliente, o tempo de transmissão terá apenas a duração de um telefonema ou do envio de um email. O tempo de processamento e montagem da encomenda é também importante no tempo de ciclo, pois inclui atividades, tais como, preparar a documentação de embarque, atualizar os registos das existências, aprovar o crédito, confirmar a encomenda de modo a evitar erros, manter os clientes e os diversos sectores da empresa envolvidos informados acerca da situação da encomenda e encaminhar informações para os sectores de vendas, produção e contabilidade.

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A montagem pode ser um processo demorado e no caso de não haver existências pode também incluir a sua produção. O processamento e a montagem realizam-se, quase na sua totalidade, simultaneamente, logo o tempo gasto nestas duas atividades é muito superior ao que estas vão representar no tempo de ciclo da encomenda. A disponibilidade dis ponibilidade de existências tem uma quota significativa do tempo de ciclo, porque faz com que, muitas vezes, os fluxos de produtos e de informações ocorram fora do canal estabelecido. Por exemplo, um determinado armazém pode ser o fornecedor normal de um cliente, mas se não tiver existências suficientes, poderá ser usado um armazém alternativo. O tempo de entrega é um elemento que é controlado diretamente pelo profissional da logística e representa o tempo exigido para transportar a encomenda da origem até ao destino. Independentemente de quem for o cliente, o tempo de entrega da encomenda apresenta uma distribuição de frequência bimodal do tempo e resulta das distribuições independentes de cada um dos elementos do ciclo da encomenda. O tempo de ciclo pode ser registado estatisticamente através da média, do desvio padrão e da forma da distribuição da frequência. Um exemplo pode ser o de uma empresa que produz um produto num determinado país e o exporta para outro, onde o produto fica em armazém para abastecer os clientes locais. As atividades do ciclo da encomenda são: o processamento, produção da encomenda no caso de não haver existências, transporte por terra e por mar e desembarque. No tempo de ciclo da encomenda foram abordadas situações em que os elementos do ciclo da encomenda não têm restrições.

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Existem, no entanto, situações em que as políticas de serviço aos clientes interferem no tempo de ciclo da encomenda, tais como: 1.Prioridades 1.Prioridades no processamento da encomenda 2.Normalização das condições da encomenda 3.Restrições da encomenda

1.Prioridades no processamento da encomenda Existem empresas que estabelecem regras de prioridades na sua lista de clientes, para conseguirem gerir melhor o seu tempo e capacidade. Desta forma, é possível alterar o prazo de processamento da encomenda. Quando há várias encomendas para satisfazer, pode ser importante definir corretamente se há clientes prioritários. As encomendas são rotuladas com um nível de prioridade, sendo que as de alta prioridade têm preferência de processamento relativamente às de baixa prioridade. Outras empresas, processam as encomendas por ordem de entrada, que à partida parece ser a abordagem mais justa para os clientes, ainda que nem sempre seja assim. Este método pode originar que o tempo médio de processamento de todos os clientes aumente. Mesmo que uma empresa não tenha definidas as suas prioridades, tem, com certeza, regras em vigor, que afetam o prazo de processamento da encomenda. Um bom exemplo disso é uma fábrica de embalagens de papelão e derivados que não tinha uma prioridade explícita para o processamento p rocessamento das encomendas de um determinado produto.

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Existia, no entanto, uma prioridade implícita. Quando havia muito trabalho acumulado, era dada prioridade ao processamento das encomendas menores e mais simples, sendo que as encomendas maiores, à partida mais lucrativas, ficavam para o fim 2.Normalização das condições da encomenda O tempo de ciclo das encomendas pode alterar-se significativamente se os produtos encomendados forem entregues, ao cliente, danificados ou inutilizados. Nem as empresas, nem os clientes, no entanto, se sujeitam aos altos custos de implementação de medidas que eliminem totalmente a probabilidade de danificação das encomendas. Por essa razão, as empresas aumentam a qualidade das embalagens, estabelecem procedimentos de devolução e substituição de d e produtos enviados erradamente ou danificados e normalizam a monitorização da qualidade das encomendas. Estas medidas implicam um aumento médio do tempo de ciclo da encomenda

3.Restrições da encomenda Em determinadas circunstâncias, é imposto um tamanho mínimo de encomenda, para que se tenha quantidades que permitam cumprir uma programação pré-estabelecida ou que o cliente preencha formulários de encomenda de acordo com especificações também prédeterminadas. Estas restrições permitem eliminar alguns gastos desnecessários na distribuição das encomendas.

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Por exemplo, se as encomendas tiverem o tamanho mínimo e forem feitas de acordo com o cronograma de transporte do produto vão, na maior parte dos casos, contribuir para a redução dos custos e aumentar a rapidez das entregas. Para alguns clientes, o tempo real de ciclo da encomenda pode ser aumentado deste modo. Assim, pode ser possível a oferta do produto a mercados de baixo volume, o que não seria possível, com a mesma frequência e confiabilidade, noutras circunstâncias.

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Bibliografia

AA VV. Manual de formação: Gestão do tempo, AEP/ PRONACI, 2002 Borges, Maria João, Secretariado – Uma Uma visão prática, Edições ETEP Heller, Robert, Como Delegar Responsabilidades – Manuais Práticos do Gestor, Editora Civilização, 1999. Moreira, Isabel, A Excelência no Atendimento , Lidel, 2010 Rego, Arménio, A comunicação comunicação nas Organizações . Lisboa, Edições Sílabo, 1999

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Manual OL Ufcd 0404 - Organização Pessoal e Gestão Do Tempo

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