Manual Modulo 3 Marzo2014

Programa de Especialización en Gobierno y Gerencia en Salud

Gestión de la Información y Control de la Gestión -Manual de referencia-

Gestión de la Información y Control de la Gestión

Ministerio de Salud del Perú Dirección General de Gestión del Desarrollo de Recursos Humanos Programa de Apoyo a la Reforma del Sector Salud – PARSALUD II Programa de Especialización en Gobierno y Gerencia en Salud – PREG Manual de Referencia del Módulo de “Gestión Logística y Financiera” Todos los derechos reservados. Ninguna parte de esta publicación puede ser reproducida o transmitida en ninguna forma y por ningún medio electrónico, mecánico, de fotocopia, grabaciones u otros, sin autorización escrita de la Dirección General de Gestión de Desarrollo de Recursos Humanos en Salud (DGGDRHS) del Ministerio de Salud del Perú, bajo las sanciones establecidas por ley. Las opiniones que se expresan en este Manual son las de los autores y no necesariamente las de la DGGDRHS. Derechos Reservados © Copyright Dirección General de Gestión del Desarrollo de Recursos Humanos – DGGDRHS Ministerio de Salud del Perú 2014

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Ministerio de Salud Midori Musme de Habich Rospigliosi Ministra de Salud José del Carmen Sara Vice Ministro de Salud Pública María Paulina Giusti Hundskopf Vice Ministra de Prestaciones y Aseguramiento en Salud Dirección General de Gestión del Desarrollo de Recursos Humanos Hernán Efilio García Cabrera Director General Braulio Cuba Corrido Director Ejecutivo de Gestión de Capacidades en Salud

Programa de Apoyo a la Reforma del Sector Salud – PARSALUD II Walter Eduardo Vigo Valdez Coordinador General

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EQUIPO RESPONSABLE Dirección General de Gestión del Desarrollo de Recursos Humanos Braulio Gervacio Cuba Corrido Roberto Alejandro Estrada Rodriguez Elva Edith Huamán Ávila

Programa de Apoyo a la Reforma de Salud – PARSALUD II Gabriela Samillán Incio

Elaboración y revisión de contenidos Edwin Omar Napanga Saldaña (versión original 2006) Julio Cuadros - Víctor Cuba (revisión y modificaciones 2010) José Enrique Velásquez Hurtado (revisión y modificaciones 2014)

Diseño

Control del Diseño

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Índice INTRODUCCION ESQUEMA DE PRESENTACIÓN DIAGRAMA DE CONTENIDOS

UNIDAD I: GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN ESQUEMA DE CONTENIDO DE LA UNIDAD INTRODUCCIÓN Tema 1:

Tema 2:

Tema 3:

Tema 4:

Tema 5:

Tema 6:

Rol de la información en el control de gestión. Identificación y uso del sistema de información y sus productos Datawarehousing - Datamining Datamining Factores que deberán ser monitoreados permanentemente Sistemas de información gerencial Actividades básicas de un sistema de información Actividades que realiza un Sistema de Información: Tipos y Usos de los Sistemas de Información Tipos de Sistemas de Información Evolución de los Sistemas de Información Epidemiología aplicada a la gestión La contribución de la epidemiología a la gestión El encuentro entre lo posible y lo real respecto a la epidemiología y la gestión Fomentar el acercamiento entre la epidemiología y la gestión Conclusiones Toma de decisiones: Teoría de Decisiones y Teoría de Restricciones Teoría de Decisiones Teoría de Restricciones Conclusiones Marco Normativo de la Gestión de la Información en el Sector Aspectos constitucionales del derecho a la información y a la salud Aspectos de la regulación sanitaria Aspectos de la regulación pública Conclusiones Rol de las Tecnologías de la Información en el Sector Salud Tecnologías inalámbricas Digitalización de contenidos Geolocalización y sistemas de información geográfica Equipamiento Mecanismos de seguridad y confidencialidad Nuevas arquitecturas tecnológicas Tecnologías de servicios web Tecnologías semánticas Interoperatibilidad Estandarización/normalización

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RESUMEN LECTURA SELECCIONADA GLOSARIO DE TERMINOS ACTIVIDAD APLICATIVA AUTOEVALUACION FUENTES DE INFORMACION INTRODUCCION

UNIDAD 2: CONTROL DE LA GESTIÓN ESQUEMA DE CONTENIDO DE LA UNIDAD INTRODUCCIÓN Tema 1:

Tema 2:

Tema 3:

Tema 4:

Tema 5:

Tema 6:

El control en la gestión de servicios de salud. El propósito de las Actividades de Control Indicadores de gestión El seguimiento de resultados y la evaluación de impactos Uso de los resultados del monitoreo y de la evaluación La Supervisión Concepto de Supervisión Objetivos de la Supervisión Importancia de la Supervisión Utilidad de la supervisión Estilos de supervisión Preparación de un buen supervisor Características de la supervisión: La supervisión según niveles estructurales Técnicas e instrumentos que se utilizan en la supervisión Etapas del proceso de supervisión Elaboración y Presentación del Informe Monitoreo de planes y proyectos de salud Concepto de Monitoreo: Principios claves de Monitoreo Alcance del Seguimiento Responsabilidad del Monitoreo Selección de los Instrumentos de Monitoreo Adecuados Instrumentos y mecanismos de seguimiento Evaluación de la gestión y la atención de salud Concepto de Evaluación Diseño de un sistema de evaluación Diseño de una estrategia de evaluación Identificación de indicadores Fuentes de información Tablero de mando integral. Concepto El tablero ideal El tablero de mandos y el planeamiento estratégico El Tablero de Comando conceptual Responsabilidad del Tablero de Mando Modo de expresión del tablero de Mando integral Construcción Indicadores Características del tablero de mando Acuerdos de gestión.

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Tema 7:

¿Qué es un Acuerdo? ¿Para qué sirven los acuerdos? Los acuerdos de gestión en salud: Factores importantes a considerar Etapas para elaborar un acuerdo Recomendaciones Conclusiones Auditoria y Control Interno La Auditoria El Control Interno

RESUMEN LECTURAS SELECCIONADAS GLOSARIO DE TERMINOS ACTIVIDADES APLICATIVAS AUTOEVALUACION FUENTES DE INFORMACION

UNIDAD 3: GESTIÓN DE RIESGOS ESQUEMA DE CONTENIDO DE LA UNIDAD INTRODUCCIÓN Tema 1:

Tema 2:

Planes de Contingencia Definiciones: Factores a tener en cuenta en el diseño del Plan de Contingencia: Estructura del Plan de Contingencia General Monitoreo y manejo de riesgos y contingencias El proceso de gestión de riesgo Establecimiento del Contexto Identificación de Riesgos Posibles fuentes de riesgo Posibles áreas del impacto del riesgo Información Necesaria para Identificar los riesgos Métodos de Identificación de Riesgos Análisis de Riesgos Posibles métodos de análisis de riesgos Evaluación y Priorización de Riesgos Tratamiento de los Riesgos Determinación del tratamiento del riesgo Monitoreo y Revisión

LECTURAS SELECCIONADAS GLOSARIO DE TERMINOS ACTIVIDAD APLICATIVA AUTOEVALUACION FUENTES DE INFORMACION

UNIDAD 4: INVESTIGACIÓN ESQUEMA DE CONTENIDO DE LA UNIDAD INTRODUCCIÓN

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Tema 1:

Tema 2:

Tema 3:

Tema 4:

Tema 5:

ASIS y su aplicación en la gestión del sistema y los servicios de salud Concepto de Análisis de Situación de Salud Finalidad Propósitos del Análisis de Situación de Salud Objetivos Indicadores de Salud Ámbitos para realizar el ASIS Identificación de la Unidad Poblacional Metodología Elementos del ASIS Fuentes de Información Técnicas de recolección de la información Fuentes de Información para el ASIS Pasos para la elaboración y aplicación del ASIS Esquema del ASIS Gestión de la Sala de Situación. Concepto Objetivos Funciones Relación con Otras Salas de Situación Recursos para el funcionamiento de la Sala de Situación de Salud Organización de la Sala de Situación de Salud Investigación y Desarrollo Los Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM) La Cumbre Ministerial sobre Investigación en Salud Desafíos para cerrar la brecha entre el conocimiento y la acción Investigación operativa de servicios de salud Concepto Tipos de estudios de investigación operativa Objetivos Aplicaciones Porque conviene hacer este tipo de investigaciones? La investigación operativa como proceso de resolución de problemas ¿Qué no es investigación operativa en salud? Búsqueda y sistematización de evidencias Sustentando relaciones causales: métodos de estudio. Validez de las revisiones sistemáticas Búsqueda sistemática de evidencias

GLOSARIO DE TERMINOS ACTIVIDAD APLICATIVA AUTOEVALUACION FUENTES DE INFORMACION ANEXO 1 RESPUESTAS A LAS AUTOEVALUACIONES

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Introducción El presente Manual "Gestión de la Información y Control de Gestión", forma parte del Programa de Especialización en Gobierno y Gerencia en Salud del Ministerio de Salud, el cual se desarrolla a través de una modalidad educativa con fases presenciales y no presenciales. El manual es de naturaleza autoformativa y constituye el material didáctico más importante del módulo en las fases no presenciales. El Manual "Gestión de la Información y Control de Gestión" consta de cuatro unidades, las cuales tienen como finalidad promover entre los participantes la formación de competencias en el uso de la información para el Gobierno y la Gestión sanitaria, tratando en cada momento de facilitar el uso apropiado de la información en la toma de decisiones, en los diferentes niveles del Ministerio de Salud, lo cual tiene como base el conocimiento del sistema de información en salud, su registro y almacenamiento en bases de datos, la accesibilidad a ellas, las herramientas para su análisis, su uso en la gestión y la retroalimentación y difusión hacia los usuarios. Cada unidad parte del desarrollo de un caso ficticio que sirve de inmersión para el estudiante, a fin de que reconozca situaciones particulares semejantes a las que se presentan en el desarrollo de sus actividades laborales, sea como el principal tomador de decisiones de una institución o como parte del equipo de gestión de la misma; en este sentido el desarrollo del caso sirve para la reflexión y el abordaje de los diferentes temas desarrollados en todas las unidades. Es necesario que los participantes sigan la secuencia propuesta en el Manual durante las Fases No Presenciales, el cual debe ser estudiado en forma individual, tratando en todo momento de hacer una lectura crítica de los diversos temas que se presentan, resaltar lo más importante, elaborar resúmenes, cuadros sinópticos, mapas conceptuales, además de contrastar lo teórico con la experiencia de los participantes. Luego se debe pasar a las Lecturas Seleccionadas con el objeto de afianzar más lo aprendido. Las Actividades Aplicativas deben ser emprendidas con empeño y seriedad, recordemos que sólo se aprende lo que se hace. Estas serán realizadas en forma individual y/o grupal, para lo cual contarán además con la asesoría de un tutor. Estas actividades estarán encaminadas a la elaboración de los productos del módulo: El Informe del análisis de la situación de salud y la Propuesta de Cuadro de Mando Estratégico con indicadores y estándares para monitorear el desempeño del área o servicio relacionado con el proyecto de mejora. Luego del desarrollo del contenido de cada unidad encontrarán una autoevaluación, es necesario desarrollarla de la mejor manera pues podrá dar una idea al participante de lo aprendido en la unidad y de que aspectos necesitan ser revisados y reforzados, para ello debe verificar las respuestas a cada pregunta, presentes al final del manual. La evaluación del participante durante el desarrollo del módulo tiene una función diagnóstica, motivadora y retroalimentadora, toma la verificación del logro de las competencias y las capacidades del módulo, especialmente mediante la participación, elaboración y presentación de los productos. La evaluación en ese sentido inicia con el desarrollo del módulo, abarca todo el proceso y finaliza cuando concluye las unidades y el módulo.

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Esquema de presentación del manual Competencias 

  

Formula y difunde estándares nacionales de información en salud pública y normas y estándares nacionales de gestión de la información en salud, telecomunicaciones y telemática a nivel nacional y regional Planifica la comunicación y difusión de información en salud de alcance nacional y regional para la gestión de procesos sectoriales e institucionales de su competencia Gestiona y realiza análisis sistemático de la información de las necesidades, riesgos y demandas de salud de la población. Realiza el control de la gestión en salud mediante la supervisión, monitoreo y evaluación de las intervenciones sanitarias.

Capacidades CAPACIDADES 1. Busca la coordinación con los proveedores de salud, para el desarrollo de un sistema integral e integrado de información sanitaria nacional o regional. 2. Gestiona la información adecuada y oportuna, a fin de determinar necesidades y oportunidades presentes y futuras y servir como base para la toma de decisiones gerenciales. 3. Gestiona estratégicamente la información y el conocimiento de su ámbito funcional, reconociendo la importancia y haciendo uso de la epidemiología en la toma de decisiones. 4. Fomenta la información socialmente pertinente y basada en evidencia, tanto para los ciudadanos como usuarios, prestadores y administradores de los sistemas de salud 5. Propone, implementa y administra sistemas de información 1. Maneja adecuadamente los conceptos relacionados a la supervisión, monitoreo y evaluación de planes, proyectos, programas y servicios de salud 2. Diseña instrumentos de supervisión para evaluar la calidad de un programa o servicio de salud y hacer los correctivos necesarios y oportunos para mejorar su desempeño; utilizando las técnicas de tablero de mando integral. 3. Diseña indicadores de estructura, proceso y resultado para monitorear la ejecución de un plan, programa o proyecto de salud y de acuerdo a los resultados de su medición, hacer los ajustes necesarios en la implementación. 4. Diseña planes de monitoreo de los planes y proyectos de salud 5. Monitorea el cumplimiento de Acuerdos o Convenios de Gestión. 6. Examina y evalúa el cumplimiento de las responsabilidades de los trabajadores, dando recomendaciones, consejos e información sobre las actividades revisadas y observadas, poniendo énfasis en la auditoria y el control interno.

UNIDADES Unidad 1 GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN

Unidad 2: CONTROL DE LA GESTIÓN

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CAPACIDADES

UNIDADES Unidad 3: GESTIÓN DE RIESGOS

1. Maneja contingencias y situaciones de riesgo que exigen una respuesta rápida y eficiente 2. Formula, conduce, monitorea y retroalimenta un sistema de control de riesgos y contingencias.

Unidad 4: INVESTIGACIÓN

1. Identifica los temas y problemas prioritarios de salud de la población evidenciándolos a través de proceso de Análisis de Situación de Salud. 2. Define variables de medición del estado de salud. 3. Maneja un conocimiento experto para evaluar tecnologías y procedimientos de la especialidad. 4. Promueve la generación de evidencia apropiada para la toma de decisiones y la determinación de orientaciones en salud; mediante el uso apropiado de Salas de Situación de Salud.

Contenidos    

Unidad 1: Gestión de la Información Unidad 2: Control de la Gestión Unidad 3: Gestión de Riesgos Unidad 4: Investigación

Producto Final Propuesta de Cuadro de Mando Estratégico con indicadores y estándares para monitorear el desempeño del área o servicio relacionado con el proyecto de mejora.

Tiempo estimado de estudio FASES NO PRESENCIAL PRESENCIAL 68 34

TOTAL DE TOTAL DE HORAS CREDITOS 102

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El total de horas en la modalidad no presencial va a depender del ritmo de estudio tanto del alumno como del equipo de trabajo.

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DIAGRAMA DE CONTENIDOS DE

Tema 1. Rol de la información en el control de gestión. Tema 2. Sistemas de información gerencial Tema 3. Epidemiología aplicada a la gestión Tema 4. Toma de decisiones: Teoría de Decisiones y Teoría de Restricciones Tema 5. Marco Normativo de la Gestión de la Información en el Sector Tema 6. Rol de la Tecnologías de la Información en el sector salud

GESTION

DE

LA INFORMACION LA GESTION

Y

Gestión de la Información

CONTROL

UNIDAD 1

UNIDAD 2 Control de la Gestión Tema 1. Las actividades de control en el contexto de la gestión de servicios de salud Tema 2. La Supervisión. Tema 3. Monitoreo de planes y proyectos de salud Tema 4. Evaluación de la gestión y la atención de salud. Tema 5. Tablero de mando integral. Tema 6. Acuerdos de gestión. Tema 7. Auditoria y Control Interno

UNIDAD 3 Gestión de Riesgos Tema 1. Planes de Contingencia Tema 2. Monitoreo y manejo de riesgos y contingencias

UNIDAD 4 Investigación Tema 1. Análisis de situación de salud y su aplicación en la gestión del sistema y los servicios de salud. Tema 2. Gestión de la Sala de Situación. Tema 3. Investigación y Desarrollo Tema 4. Investigación operativa de servicios de salud Tema 5. Búsqueda y sistematización de evidencias

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UNIDAD

1

Gestión de la información


Unidad 1. Gestión de la Información

Esquema de presentación CAPACIDADES 1. Busca la coordinación con los proveedores de salud, para el desarrollo de un sistema integral e integrado de información sanitaria nacional o regional. 2. Gestiona la información adecuada y oportuna, a fin de determinar necesidades y oportunidades presentes y futuras y servir como base para la toma de decisiones gerenciales. 3. Gestiona estratégicamente la información y el conocimiento de su ámbito funcional, reconociendo la importancia y haciendo uso de la epidemiología en la toma de decisiones. 4. Fomenta la información socialmente pertinente y basada en evidencia, tanto para los ciudadanos como usuarios, prestadores y administradores de los sistemas de salud 5. Propone, implementa y administra sistemas de información

CONTENIDOS Tema 1. Tema 2. Tema 3. Tema 4. Tema 5. Tema 6.

Rol de la información en el control de gestión. Sistemas de información gerencial Epidemiología aplicada a la gestión Toma de decisiones: Teoría de Decisiones y Teoría de Restricciones Marco Normativo de la Gestión de la Información en el Sector Rol de las tecnologías de la Información en el Sector Salud

LECTURA SELECCIONADA Rojas Y. De la gestión de información a la gestión del conocimiento. Acimed 2006;14(1). Disponible en: http://bvs.sld.cu/revistas/aci/vol14_1_06/aci02106.htm (ultimo acceso: 12 Febrero del 2014).

ACTIVIDAD APLICATIVA Actividad Aplicativa Nº 1. Sistematizando los diferentes sistemas de información de su ámbito laboral, diferenciando sistemas regulares, alternos y su uso en la gestión de salud.

AUTOEVALUACIÓN Al finalizar la unidad se presenta un cuestionario de evaluación.

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Unidad 1. Gestión de la Información UBICACIÓN DE ESTA UNIDAD EN EL MÓDULO: GESTION DE LA INFORMACION Y CONTROL DE GESTION Ud. está aquí

UNIDAD 1 Gestión de la Información

UNIDAD 2 Control de la Gestión

UNIDAD 3 Gestión de Riesgos UNIDAD 4 Investigación

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Introducción La Unidad 1 comprende un abordaje básico de los tipos de decisiones que un ejecutivo lleva a cabo en una organización, además de presentar situaciones y circunstancias relacionadas a los temas tratados que ponen en evidencia de manera práctica y entendible una serie de problemáticas y características propias que todo decisor o miembro de un equipo de gestión enfrenta en el quehacer diario de sus actividades. Además, se aclararán conceptos sobre el Análisis Decisional y Análisis de Restricciones y el modo en que estas decisiones están vinculadas con las actividades del proceso administrativo (Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar) conocidas ampliamente en el campo de la administración y las principales herramientas administrativas de apoyo. Se abordan diferentes temas relacionados a la gestión de la información y el rol fundamental del mismo en la toma de decisiones en una institución; incluyendo temas para la reflexión que usted como alumno debe poner el mayor empeño en su entendimiento, siempre poniendo el énfasis en la relación que existe entre los casos propuestos y su realidad sanitaria. Se presenta cada unidad abordando un caso ficticio que sirve de inmersión, sobre situaciones particulares, reflexionado sobre determinada situación, la misma que se a buscado guarde coherencia con los temas pedagógicos presentados en la presente unidad, a fin de que usted pueda sin ninguna dificultad lograr un entendimiento pleno de lo que se le esta presentando. Este abordaje se realiza a lo largo de toda la unidad, por lo cual usted como alumno debe tener muy presente durante la fase no presencial la dedicación adecuada de su tiempo a fin de que conforme establecido en el Syllabus; pueda lograr el desarrollo pleno del presente módulo. Es necesario que durante las fases no presenciales, usted como alumno realice las actividades programadas, no sólo las consignadas a las horas de estudio; sino al desarrollo de las actividades aplicativas, es importante su participación en el foro Chat con los tutores y su interacción con los alumnos de las otras sedes a fin de que se establezca un intercambio permanente de impresiones y opiniones relacionados al material didáctico proporcionado.

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Unidad 1 Gestión De La Información El Dr. Torres, acaba de asumir la Dirección General de Salud de ALCANÁ una DIRESA ficticia ubicada en el trapecio andino del territorio nacional; al revisar los indicadores de salud de su ámbito se da con la sorpresa que en algunos casos, para un mismo indicador sus unidades de apoyo, de asesoría y órganos de línea manejan diferentes cifras, los cuales hacen difícil una adecuada toma de decisiones, ¿Qué criterios debe utilizar para tomar una de ellas antes que las otras? ¿a quién debe hacerle caso?, ¿a que área de su institución debe creerle?, ¿Quién poseería las cifras más confiables?, ¿Qué sistema de información regular debe utilizar como referente? Teniendo en cuenta que esta información está estrechamente ligada a las acciones de salud pública que viene implementando, otras que debe implementar en adelante, al presupuesto que debe ejecutar y a las prioridades en salud que debe atender, es necesario que conozca estrechamente el valor de los sistemas de información y la adecuada gestión del mismo. Es necesario además que el Dr. Torres disponga de la información de una manera eficiente y oportuna, que le permita hacer una gestión acertada en base a los resultados que vienen descritos y analizados. Para esto último, las áreas técnicas de su institución pueden definir estas necesidades o dimensiones de información y análisis; pero se hace necesario además tener el apoyo de herramientas que hagan de este proceso parte de una rutina que debe ser eficiente para los tomadores de decisiones.

Responda brevemente: ¿Cuáles cree usted que son los sistemas regulares de información de mayor confianza y calidad de información en su ámbito sanitario? ……………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………

Las decisiones que se toman en su ámbito sanitario o en su institución se toman en base a la evidencia de la información que es presentada. Explique. ……………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………

Seguramente la situación descrita es parecida a la que observa en su centro de trabajo y por ello debe comprender que las necesidades de información requeridas dentro de la organización varían de acuerdo al nivel dentro de la estructura organizacional. Las decisiones de los ejecutivos o directores son menos estructuradas, no existen situaciones repetitivas y por ende no pueden aplicarse recetas únicas de solución; por el contrario

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Unidad 1. Gestión de la Información deben establecerse criterios de evaluación y puntos de vistas para cada situación donde muchos de los datos deben provenir de fuentes externas y subjetivas en entornos con riesgos e incertidumbre. Debido a que es imposible determinar y controlar todas las variables o factores que inciden en una situación, es que se busca establecer modelos o escenarios a través de los cuales se representa la realidad, con la finalidad que luego de su análisis las decisiones que se tomen reúnan todas la consideraciones que forman parte del contexto y se acerquen a una mejor decisión. Las decisiones que los ejecutivos efectúen se desplegarán en todos los niveles de la organización traducidas en objetivos y acciones más específicas y concretas en cada nivel hacia abajo. La información requerida en estas decisiones representan el punto de partida para llevar a cabo acciones que finalmente afectarán el desempeño de la organización. ¿Cómo describiría usted la secuencia del esquema siguiente, si la aplica a su establecimiento de salud?

Información -> Decisiones -> Acciones -> Desempeño Organizacional

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Considere usted que el objetivo general del desempeño de toda organización es el de “crear valor económico”, y es por lo tanto el objetivo último global que debe lograr toda decisión gerencial. Las malas decisiones destruyen valor y es más notorio en organizaciones pequeñas que cuentan con menos capacidades acumuladas para soportar un perdida en el valor económico. Los buenos negocios que crean valor son el resultado de buenas decisiones y el uso eficiente y efectivo de los recursos y capacidades. Buenos Negocios = Buenas Decisiones + Recursos y Capacidades

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Tema 1. Rol de la información en el control de gestión Desde que nace la teoría de la organización, el papel de la información y de la comunicación ha sido primordial. La información es considerada como una reserva de conocimientos disponibles sin limitaciones en su uso, gracias al aporte de las nuevas tecnologías que hacen que cada día sea más accesible al usuario. La información es considerada en la actualidad como un recurso económico, pues procesada y analizada racionalmente adquiere valor. La gestión de información nace como un nuevo concepto, orientado al manejo de la inteligencia corporativa de una organización, que permite la estructuración interna a las organizaciones y les permite reaccionar ante los cambios de su entorno apoyándose en el uso de la información y de los recursos de información disponibles. Es por esta razón que es necesario identificar la información clave para la toma de decisiones, a través del conocimiento de los factores de mayor importancia en la organización. Usted como funcionario debe seleccionarla, obtenerla y transmitirla a través de los canales formales de comunicación o difusión de la estructura de la organización. El Dr. Torres tiene que dar respuesta a las siguientes preguntas que tienden a resolver problemas de estructura: ¿Qué información se necesita?, ¿dónde se almacena?, ¿de quién y a quién va?, ¿como evaluarla?, ¿cómo suplantarla?

Teniendo en cuenta lo aprendido hasta este momento consigne usted: ¿Qué información cree usted se necesita para realizar una buena gestión? Explique ……………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………

De la respuesta anterior, ¿cuál cree usted que es la información más relevante para un tomador de decisiones y porque? ……………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………

A. Identificación y uso del sistema de información y sus productos Los sistemas de información constituyen un conjunto de elementos que interactúan con el propósito de transformar los datos en información y conocimiento útiles para un adecuado proceso de toma de decisiones. La disponibilidad de información respaldada en datos válidos y confiables es condición indispensable para el análisis y evaluación objetiva de un problema.

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Unidad 1. Gestión de la Información Los sistemas de información operan en todos los niveles del sistema de salud, desde los locales hasta los nacionales. El problema que enfrentan hoy los sistemas de información en salud es su fragmentación y sus diferentes niveles de desarrollo aún dentro de un mismo nivel. Por ello es importante identificar los sistemas de información con los que se cuenta y orientar su adecuado uso. Un sistema de información tiene los componentes: EntradaProceso Salida. En una organización existe la siguiente información:

Información Interna: o o o o o

Sistema Administrativo-Contable. Extracontable. Estadísticas. Pronósticos. Estimaciones.

Información Externa: o o o o o

Organismos públicos. Competencia. Mercado. Publicaciones especializadas. Otras. o Canales Formales o Canales Informales

Información Interna para la Organización: a) Información para toma de decisiones: Planes de inversiones, Planes Operativos, Planes Estratégicos, Planes Locales de Salud, estados de ingresos y egresos, producción de actividades, atenciones, compras, disponibilidad de recursos humanos, infraestructura y equipamiento, control de calidad, programación y disponibilidad de presupuesto. b) Información para niveles operativos: Orientada a cumplir los objetivos trazados, máximos días transcurridos entre el pedido y el despacho, máximo volumen de stock, máximo de devolución por calidad, etc. Información para terceros (Estados contables, DDJJ impositivas, Memoria del directorio, accionistas, bancos, etc.); en instituciones de salud cuentan los informes operacionales de las estrategias sanitarias para un determinado periodo de tiempo. Por lo mismo ante un requerimiento formal de información, se puede clasificar a la institución de acuerdo a la siguiente respuesta: o o o o o

Si tengo información: todo bien; Si falta procesar la información: tengo posibles problemas; Si hay información presente del ejercicio anterior, pero en proceso la de este ejercicio: tengo problemas; Si presento información sin certificación profesional, tengo serios problemas; Si no sabe lo que pide, la empresa no existe.

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B. Datawarehouse - Datamining Mejores decisiones de negocios es la clave para el éxito en el mercado competitivo actual. Las organizaciones buscan que sus tomas de decisiones sean entendibles por el volumen y complejidad de los datos disponibles, de la gran cantidad de sistemas operacionales y de producción. Una estrategia adecuada de mercado tendrá como principal objetivo ofrecer datos o información, generados en la propia actividad de la compañía, desde una dimensión que permita una mayor capacidad de análisis e incremente la velocidad en la toma de decisiones. Una de las tecnologías que mejor se integra y soporta el nuevo modelo de negocios es el datawarehouse. El Dr. Torres, no sólo necesita saber que información usar sino tener la certeza y la garantía de que la misma se encuentra disponible, es confiable y puede ser entregada en forma oportuna. Un sistema datawarehouse, define un nuevo concepto para el almacenamiento de datos, integra la información generada en todos los ámbitos de una actividad de negocios (ventas, producción, finanzas, marketing, etc.) y permite un acceso y explotación de la información contenida en la base de datos, facilitando una amplia posibilidad de análisis multivariables que permitirán la toma de decisiones estratégicas. El proceso integra toda la información de la compañía en un único depósito. El sistema datawarehouse soporta análisis de negocios y decisiones realizadas para la creación de una base de datos integrada, consistente, orientada a temas e información histórica. Integra los datos de múltiples sistemas heterogéneos a una base de datos consolidada. En la transformación de estos, permite a los administradores de negocios realizar análisis consistentes más sustantivos y precisos. En resumen un datawarehouse:   

Es un almacén de datos en el que se recopila toda la información existente en una empresa y se coloca en un sistema de administración de base de datos. Es un conjunto de herramientas de integración de información diseñado con el propósito de facilitar la toma de decisiones. Es una solución que permite examinar datos históricos y analizarlos en diferentes formas tomando decisiones basadas en ellos.

Se puede caracterizar un datawarehouse haciendo un contraste de cómo los datos operacionales almacenados en un sistema tradicional difieren de los datos almacenados en un datawarehouse. La siguiente tabla muestra estas diferencias: Base de datos operacional Datos operacionales Orientado a la aplicación Actual Detallada Cambia continuamente

Datawarehouse Datos del negocio para información Orientado al sujeto Actual + histórico Detallada + resumida Estable

Información creada: La información que se genera en una compañía proviene de diferentes fuentes, formatos y tipos, que se consolidan, se transforman y se cargan en diferentes sistemas de gestión de datos, normalmente en RDBMS (relacional database managment systemsn – Sistema Administrador de Bases de Datos Relacionales).

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Unidad 1. Gestión de la Información Presentación de la información: El tomador de decisiones, como parte del equipo de gestión de una institución, debe saber que desde un sistema datawarehouse la información se puede mostrar y representar de muchas maneras. La forma más común de analizar la información, es utilizando un sistema de proceso de análisis en línea (OLAP - On Line Analytical Processing). Los sistemas OLAP organizan los datos directamente como estructuras multidimensionales, incluyendo herramientas fáciles de usar por usuarios para conseguir la información en múltiples y simultáneas vistas dimensionales.

Operaciones de análisis: Un sistema datawarehouse soporta también sofisticadas operaciones de análisis, tales como los sistemas scoring y aplicaciones de detección de fraude. Todas estas funciones de análisis se conocen con el término de datamining.

Meta información: Una de las novedades que aporta el datawarehouse como sistema de análisis de información, es la creación de la meta información o metadata. Se trata de un fichero al que se lo considera como un diccionario de estructura de datos que el administrador de sistemas define con el objetivo de asistir en los procesos de consulta a la base de datos. La metadata se adaptará a las definiciones que el usuario utilizará posteriormente en sus interrogaciones al sistema. De esta manera se conseguirá minimizar los complejos procedimientos de definición de nombres de campos, jerarquías y relaciones entre ficheros.

Puesta en marcha: Para la implementación del datawarehouse debemos considerar lo siguiente: una primera fase, donde se realiza el análisis de las necesidades de información a las que desea acceder cada compañía. Para ello, se integrarán en el sistema todos aquellos datos operacionales necesarios, además de otras fuentes de información que sea menester incorporar. Definida la estructura de las bases de datos, se procederá a la carga de la información y se crearán las agregaciones de datos para mejorar el rendimiento del sistema en los procesos de consulta más habituales. Finalmente, se incluirán en el sistema los procedimientos que permitan la actualización de la información, cuya periodicidad dependerá de las necesidades de cada usuario.

Como implementarlo: Es necesario que el equipo de gestión tenga en cuenta que el proceso de implementación de un sistema datawarehouse, puede adaptarse en forma gradual o departamental, creando soluciones específicas para cada área con el objetivo de conseguir resultados operativos a corto plazo. Esta solución departamental, permite iniciar la implementación en varios departamentos a la vez, lo cual es muy conveniente para las instituciones de salud, no necesariamente el abordaje global es el más viable.

Conclusión: Un sistema datawarehouse es una herramienta eficaz de organización y análisis de los complejos volúmenes de información que las instituciones generan, que posteriormente

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Unidad 1. Gestión de la Información permite el desarrollo de estrategias más efectivas y rentables. Pero la definición del nuevo modelo de datos, y el método de cargo y mantenimiento de la información, requiere de un personal especializado que atienda a las necesidades de cada institución. Constituye un tema fundamental que tiene que ser abordado por el tomador de decisiones y planteado por el equipo de gestión. Generalmente este sistema en el Perú se ha venido empleando en el ámbito privado principalmente para los asuntos de rentabilidad (clínicas privadas).

C. Datamining: Constituye el proceso de extracción de información significativa de grandes bases de datos (en nuestro caso el DW), información que revela inteligencia del negocio, a través de factores ocultos, tendencias y correlaciones para permitir al usuario realizar predicciones que resuelven problemas del negocio proporcionando una ventaja competitiva. Las herramientas de Data Mining pueden responder a preguntas de negocios que tradicionalmente consumen demasiado tiempo para poder ser resueltas y a los cuales los usuarios de esta información casi no están dispuestos a aceptar. Estas herramientas exploran las bases de datos en busca de patrones ocultos, encontrando información predecible que un experto no puede llegar a encontrar porque se encuentra fuera de sus expectativas. Los objetivos del Data Mining son: • Predicción: p.ej. que comparan los clientes bajo determinados descuentos. • Identificación: p.ej. secuencias. • Clasificación: p.ej. clientes que buscan descuentos, fieles, ocasionales, etc. • Optimización: ante recursos limitados de tiempo, espacio, presupuesto, etc.

Herramientas: Las herramientas de datamining predicen las nuevas perspectivas y pronostican la situación futura de la institución, esto ayuda a los mismos a tomar decisiones proactivamente.

Fundamentos: Las técnicas de datamining, son el resultado de largos procesos de búsqueda y desarrollo del producto, esta evaluación permite navegar a través de la data en tiempo real, datamining está lista para la aplicación en los negocios ya que está soportada por tres tecnologías que ahora tienen suficiente madurez, la recolección masiva de datos, el poder de las computadoras con multiprocesadores y los algoritmos de datamining.

Las bases de datos comerciales: Estas bases están creciendo en un inesperado porcentaje, si a esto le agregamos la tecnología de los multiprocesadores en paralelo y las técnicas de algoritmos de datamining, que tienen más de 10 años desarrollándose. Podemos decir que las técnicas de datamining vienen a convertirse en una poderosa herramienta de trabajo para el soporte en la toma de decisiones gerenciales como una respuesta a la necesidad de profundizar el análisis de datos.

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Unidad 1. Gestión de la Información Cómo trabaja el datamining: ¿Cómo puede usted decir cosas importantes de lo que desconoce o sobre lo que pasará luego? La técnica usada para lograr esto se denomina modelaje. El modelaje es simplemente el acto de desarrollar un modelo de una situación donde ya se conocen las respuestas y aplicarlo luego en otra situación desconocida. Utilizando requerimientos anteriores como obtener patrones de comportamiento que pueden ser utilizados luego para realizar un modelo que permita pronosticar y predecir. Esta tecnología puede servir de gran ayuda para resolver problemas en áreas como: o

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o

o

Detección de fraudes: encontrar patrones y tendencias de compra para detectar comportamientos fraudulentos en el momento de compras con tarjeta de crédito. Un ejemplo en salud es que podría determinarse los estados financieros de las emergencias de los servicios de salud y detectar la fuga de ingresos económicos en los mismos, a la vez de poder determinar la demanda de medicamentos en farmacia y de este modo llevar un mejor control de los mismos. Análisis de morosidad o incumplimiento de pagos en los créditos, identificar los patrones específicos para predecir cuando y porqué los clientes no cumplen con sus pagos. Muchos de los pagos que se realizan en salud son exonerados según una normatividad existente y que dentro de las instituciones públicas de salud son los servicios sociales los encargados de realizarlos, todo esto se puede tener un mejor control y verdaderamente valorar la magnitud de perdidas que ocasiona el servicio social a la institución, toda vez que no se realice siguiendo las normas; es decir muchos de los pacientes exonerados por los servicios sociales verdaderamente podrían haber realizado el pago de los servicios debido a que no necesitaría hacer uso del servicio social y sus exoneraciones. Segmentación del mercado: segmentar correctamente a los clientes en grupos con motivos profesionales o de evaluación. Los sistemas de salud en el Perú aún no realizan una diferenciación clara sobre la segmentación de sus “clientes” salvo la diferenciación geopolítica, pero existen otras formas de poder realizar segmentaciones mucho más operativas; recordemos que los Hospitales atienden a demanda y su población de atención sujeta a programación es variable; es así que muchos establecimientos de salud atienden población que no se encuentra dentro de su ámbito jurisdiccional y lo que es peor a veces que no es de su competencia; así tenemos institutos especializados realizando consultas o atenciones que no necesitan especialista y que tranquilamente podrían haber sido atendidos en establecimientos de menor complejidad. Resolución de problemas:  Control de fuga de clientes (churn), predecir que clientes probablemente cambien a otro proveedor en un futuro basado en el uso y el perfil de clientes que ya se han cambiado, de esta manera se pueden realizar esfuerzos de mercadeo para mantener estos clientes.  Detección de fraudes: descubre los patrones asociados con comportamientos fraudulentos del pasado para así identificar usos irregulares en el futuro.  Control de redes: identificar patrones de usos que permitan predecir usos futuros y determinen configuraciones óptimas de las redes.  Ventas cruzadas: predecir qué clientes se pueden suscribir a productos y servicios (internet, video, larga distancia) basados en el uso y perfiles de clientes que ya utilizan estos servicios. En el área de seguros:  Análisis de riesgos: analiza el comportamiento de clientes actuales nuevos en los patrones financieros para identificar pólizas de alto y bajo riesgo.

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Unidad 1. Gestión de la Información  

Detección de fraudes: evaluar reclamos y descubrir patrones fraudulentos y así detectar fraudes. Mercadeo: identificar los prospectos y clientes que tiene una alta posibilidad de respuesta a políticas promociónales y de oportunidades de negocio.

D. Factores que deberán ser monitoreados permanentemente: Para esto; usted debe tener en consideración lo siguiente: 1. Producción: Variación en el consumo de materia prima, mano de obra directa o costos de fabricación sin su correlativa modificación en la cantidad producida. Mayores gastos en reparación y mantenimiento de maquinarias y equipos. 2. Mercado: variación en el volumen de ventas, modificación en los canales de distribución, novedades de la competencia, no reacción de la clientela ante la aplicación de una determinada política de descuentos, quejas de los clientes (calidad, plazos de entrega, precios, etc.), variación del poder adquisitivo de la población, cambio de hábito de los consumidores, relación con los proveedores (plazos de pagos, política de descuentos, plazos de entrega, control de calidad, convenios o asociaciones, etc.) 3. Finanzas: Variación significativa en los índices económico financieros, restricciones de acceso al crédito bancario, plazos de cobranzas y pagos, cambios en las políticas fiscales, sistema económico y financiero macroeconómico, propuestas de asociaciones, fusiones, escisiones, etc. 4. Personal: Renuncias o despidos, quejas y desmotivación del personal, aumento y disminución de las horas extras, oferta laboral de una mano de obra especializada, cambios de los convenios colectivos de trabajo, nuevas modalidades de contratación del personal, capacitación profesional.

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Unidad 1. Gestión de la Información De acuerdo a la información consignada hasta el momento; usted deberá realizar el ejercicio de los factores que deben ser monitoreados permanentemente en su ámbito laboral; para el ejemplo del Dr. Torres que es director de una Dirección Regional de Salud sería: Producción: Atendidos y Atenciones producidas en un determinado periodo de tiempo en los establecimientos de salud de su jurisdicción, estas pueden ser separadas según los ámbitos geopolíticos (provincias y distritos), según tipos de establecimientos de salud (Puestos, centros y hospitales), según categorización de establecimientos, según lugar de procedencia del paciente, etc. Otro aspecto que debe analizarse es la producción económica que generan los establecimientos, y esto amerita tener conocimiento sobre los ingresos y egresos económicos que tienen; es decir cual es el presupuesto que se le asigna al mismo, cuantos son de fuente interna y externa, los recursos directamente recaudados, dada las características que tienen los establecimientos de salud, se comportan como una empresa que no necesariamente trabaja bajo el fin económico, su “ganancia” básicamente se expresa en resultados positivos de los principales indicadores de salud; es decir coberturas, actividades en salud, etc., etc. Producción. ……………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………… Mercado ……………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………… Finanzas ……………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………… Personal ……………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………

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Tema 2. Sistemas de información gerencial Los sistemas de información constituyen herramientas que posibilitan y facilitan el acceso a la información generada de forma diversa y dispersa por diferentes organizaciones con el fin de disponer en tiempo y forma de conocimiento viable. En estos tiempos de cambios rápidos, la importancia de la información para el gerente es fundamental, a tal punto que ha llegado a ser un recurso corporativo. Peter Drucker, en su libro The Effective Executive, enumera cinco elementos que deben de considerarse en el proceso de decisión:     

Comprensión clara de que el problema es genérico y solo puede solucionarse a través de una decisión que establezca una regla. Definición de las especificaciones o condiciones limitantes de la solución. Obtención de una solución correcta, una solución que satisfaga plenamente las especificaciones, antes de prestarles atención a las concesiones necesarias para hacer la decisión aceptable. La inclusión en la decisión de la acción necesaria para llevarla a cabo. La retroalimentación que ponga a prueba la validez y efectividad de la decisión frente al curso real de los acontecimientos.

Para un gerente lo primero es tener suficiente información para considerar la situación como un punto de decisión, una guía para llegar a la decisión óptima, y segundo, un método único y legible para analizar las alternativas. Todo gerente miembro de un equipo de gestión debe saber que un sistema de información es un conjunto de elementos que interactúan entre sí con el fin de apoyar las actividades de una empresa o negocio, y está conformado por: A. Un equipo computacional: el hardware necesario para que el sistema de información pueda operar. B. Recurso humano que interactúa con el Sistema de Información, el cual está formado por las personas que utilizan el sistema. C. Un sistema de información que realiza cuatro actividades básicas: entrada, almacenamiento, procesamiento y salida de información.

A. Actividades básicas de un sistema de información El gerente tomador de decisiones o parte de un equipo de gestión debe tener siempre presente dentro de las actividades básicas de un sistema de información lo siguiente:

Entrada de Información: Es el proceso mediante el cual el Sistema de Información toma los datos que requiere para procesar la información. Las entradas pueden ser manuales o automáticas. Las manuales son aquellas que se proporcionan en forma directa por el usuario, mientras que las automáticas son datos o información que provienen o son tomados de otros sistemas o módulos. Esto último se denomina interfases automáticas. Las unidades típicas de entrada de datos a las computadoras son las terminales, las cintas magnéticas, las unidades de diskette, los códigos de barras, los escáneres, la voz, los monitores sensibles al tacto, el teclado y el mouse, entre otras.

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Almacenamiento de información: El almacenamiento es una de las actividades o capacidades más importantes que tiene una computadora, ya que a través de esta propiedad el sistema puede recordar la información guardada en la sección o proceso anterior. Esta información suele ser almacenada en estructuras de información denominadas archivos. La unidad típica de almacenamiento son los discos magnéticos o discos duros, unidades USB de almacenamiento y los discos compactos (DVD o CD-ROM).

Procesamiento de Información: Es la capacidad del Sistema de Información para efectuar cálculos de acuerdo con una secuencia de operaciones preestablecida. Estos cálculos pueden efectuarse con datos introducidos recientemente en el sistema o bien con datos que están almacenados. Esta característica de los sistemas permite la transformación de datos fuente en información que puede ser utilizada para la toma de decisiones, lo que hace posible, entre otras cosas, que un tomador de decisiones genere una proyección financiera a partir de los datos que contiene un estado de resultados o un balance general de un año base.

Salida de Información: La salida es la capacidad de un Sistema de Información para sacar la información procesada o bien datos de entrada al exterior. Las unidades típicas de salida son las impresoras, terminales, unidades USB de almacenamiento, cintas magnéticas, la voz, los graficadores y los plotters, entre otros. Es importante aclarar que la salida de un Sistema de Información puede constituir la entrada a otro Sistema de Información o módulo. En este caso, también existe una interfase automática de salida. Por ejemplo, el Sistema de Control de Clientes tiene una interfase automática de salida con el Sistema de Contabilidad, ya que genera las pólizas contables de los movimientos procesales de los clientes. A continuación se muestran las diferentes actividades que puede realizar un Sistema de Información de Control de Clientes:

B. Actividades que realiza un sistema de información Los sistemas informáticos por su capacidad potencial de registrar y procesar grandes volúmenes de datos, son instrumentos eficaces para la generación de información. Sin duda esta característica ha sido uno de los aportes más significativos que ha realizado la informática a la gestión de organizaciones, especialmente al proceso de toma de decisiones. La información agrega valor, aporta algo que no se tenía antes, generando conocimiento, en un proceso que es representado en el gráfico siguiente Gráfico. Proceso de transformación de datos en conocimiento

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Unidad 1. Gestión de la Información Entradas (datos): o o o o o

Datos generales del cliente: nombre, dirección, tipo de cliente, etc. Políticas de créditos: límite de crédito, plazo de pago, etc. Procesos de atención, o relacionados con la atención (p.e. entrada y salida de medicamentos) Facturas (interfase automático). Pagos, depuraciones, etc.

Proceso: o o o o o o o o o

Cálculo de antigüedad de saldos. Cálculo de intereses moratorios. Cálculo del saldo de un cliente. Almacenamiento: Movimientos del mes (pagos, depuraciones). Catálogo de clientes. Facturas. Calculo de indicadores sanitarios. Flujos de caja.

Salidas (conocimiento): o o o o o

Reporte de pagos. Estados de cuenta. Pólizas contables (interfase automática) Consultas de saldos en pantalla de una terminal. Indicadores sanitarios.

Las diferentes actividades que realiza un Sistema de Información se pueden observar en el diseño conceptual ilustrado en la en la figura siguiente. Figura. Actividades que realiza un Sistema de Información

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C.

Tipos y usos de los sistemas de información

Durante los próximos años, los Sistemas de Información cumplirán tres objetivos básicos dentro de las organizaciones: o o o

Automatización de procesos operativos. Proporcionar información que sirva de apoyo al proceso de toma de decisiones. Lograr ventajas competitivas a través de su implantación y uso.

Los Sistemas de Información que logran la automatización de procesos operativos dentro de una organización, son llamados Sistemas Transaccionales, ya que su función primordial consiste en procesar transacciones tales como pagos, cobros, pólizas, entradas, salidas, etc. Los Sistemas de Información que apoyan el proceso de toma de decisiones son los Sistemas de Soporte a la Toma de Decisiones, Sistemas para la Toma de Decisión de Grupo, Sistemas Expertos de Soporte a la Toma de Decisiones y Sistema de Información para Ejecutivos. Finalmente, los Sistemas Estratégicos que se desarrollan en las organizaciones con el fin de lograr ventajas competitivas, a través del uso de la tecnología de información. Los tipos y usos de los Sistemas de Información se muestran en la figura siguiente. Figura. Tipos y usos de los Sistemas de Información

D.

Tipos de sistemas de información

Como vimos líneas arriba, el paradigma de la información incluye el trabajo en tres dimensiones: a) creación de valor, aquella que hace referencia a las tareas reales efectuadas en un proceso de producción determinado (sistema transaccional); b) toma de decisiones, que considera la relación entre los ejecutivos y empleados (sistema de apoyo a las decisiones); y c) creación de relaciones, que se relaciona con la organización y su entorno, incluido otras organizaciones (sistemas estratégicos). A continuación se mencionan las principales características de estos tipos de Sistemas de Información.

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Sistemas Transaccionales. Sus principales características son: o A través de éstos suelen lograrse ahorros significativos de mano de obra, debido a que automatizan tareas operativas de la organización. o Con frecuencia son el primer tipo de Sistemas de Información que se implanta en las organizaciones. Se empieza apoyando las tareas a nivel operativo de la organización. o Son intensivos en entrada y salida de información; sus cálculos y procesos suelen ser simples y poco sofisticados. o Tienen la propiedad de ser recolectores de información, es decir, a través de estos sistemas se cargan las grandes bases de información para su explotación posterior. o Son fáciles de justificar ante la dirección general, ya que sus beneficios son visibles y palpables. Sistemas de Apoyo de las Decisiones. Las principales características de estos son: o Suelen introducirse después de haber implantado los Sistemas Transaccionales más relevantes de la empresa, ya que estos últimos constituyen su plataforma de información. o La información que generan sirve de apoyo a los mandos intermedios y a la alta administración en el proceso de toma de decisiones. o Suelen ser intensivos en cálculos y escasos en entradas y salidas de información. Así, por ejemplo, un modelo de planeación financiera requiere poca información de entrada, genera poca información como resultado, pero puede realizar muchos cálculos durante su proceso. o No suelen ahorrar mano de obra. Debido a ello, la justificación económica para el desarrollo de estos sistemas es difícil, ya que no se conocen los ingresos del proyecto de inversión. o Suelen ser Sistemas de Información interactivos y amigables, con altos estándares de diseño gráfico y visual, ya que están dirigidos al usuario final. o Apoyan la toma de decisiones que, por su misma naturaleza son repetitivos y de decisiones no estructuradas que no suelen repetirse. Por ejemplo, un Sistema de Compra de Materiales que indique cuándo debe hacerse un pedido al proveedor o un Sistema de Simulación de Negocios que apoye la decisión de introducir un nuevo producto al mercado. o Estos sistemas pueden ser desarrollados directamente por el usuario final sin la participación operativa de los analistas y programadores del área de informática. o Este tipo de sistemas puede incluir la programación de la producción, compra de materiales, flujo de fondos, proyecciones financieras, modelos de simulación de negocios, modelos de inventarios, etc. Sistemas Estratégicos. Sus principales características son: o Su función primordial no es apoyar la automatización de procesos operativos ni proporcionar información para apoyar la toma de decisiones. o Suelen desarrollarse in house, es decir, dentro de la organización, por lo tanto no pueden adaptarse fácilmente a paquetes disponibles en el mercado. o Típicamente su forma de desarrollo es a base de incrementos y a través de su evolución dentro de la organización. Se inicia con un proceso o función en particular y a partir de ahí se van agregando nuevas funciones o procesos.

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Unidad 1. Gestión de la Información o o o

Su función es lograr ventajas que los competidores no posean, tales como ventajas en costos y servicios diferenciados con clientes y proveedores. En este contexto, los Sistema Estratégicos son creadores de barreras de entrada al negocio. Apoyan el proceso de innovación de productos y proceso dentro de la empresa debido a que buscan ventajas respecto a los competidores y una forma de hacerlo en innovando o creando productos y procesos. Un ejemplo de estos Sistemas de Información dentro de la empresa puede ser un sistema MRP (Manufacturing Resoure Planning) enfocado a reducir sustancialmente el desperdicio en el proceso productivo, o bien, un Centro de Información que proporcione todo tipo de información; como situación de créditos, embarques, tiempos de entrega, etc. En este contexto los ejemplos anteriores constituyen un Sistema de Información Estratégico si y sólo sí, apoyan o dan forma a la estructura competitiva de la empresa.

Por último, es importante aclarar que algunos autores consideran un cuarto tipo de sistemas de información denominado Sistemas Personales de Información, el cual está enfocado a incrementar la productividad de sus usuarios.

E.

Evolución de los sistemas de información

De la sección anterior se desprende la evolución que tienen los Sistemas de Información en las organizaciones. Con frecuencia se implantan en forma inicial los Sistemas Transaccionales y, posteriormente, se introducen los Sistemas de Apoyo a las Decisiones. Por último, se desarrollan los Sistemas Estratégicos que dan forma a la estructura competitiva de la empresa. En la década de los setenta, Richard Nolan, un conocido autor y profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, desarrolló una teoría que impactó el proceso de planeación de los recursos y las actividades de la informática. Según Nolan, la función de la Informática en las organizaciones ha evolucionado a través de ciertas etapas de crecimiento, las cuales se explican a continuación: o o o o o o o

Comienza con la adquisición de la primera computadora y normalmente se justifica por el ahorro de mano de obra y el exceso de papeles. Las aplicaciones típicas que se implantan son los Sistemas Transaccionales tales como nóminas o contabilidad. El pequeño Departamento de Sistemas depende en la mayoría de los casos del área de contabilidad. El tipo de administración empleada es escaso y la función de los sistemas suele ser manejada por un administrador que no posee una preparación formal en el área de computación. El personal que labora en este pequeño departamento consta a lo sumo de un operador y/o un programador. Este último podrá estar bajo el régimen de honorarios, o bien, puede recibirse el soporte de algún fabricante local de programas de aplicación. En esta etapa es importante estar consciente de la resistencia al cambio del personal y usuario (ciberfobia) que están involucrados en los primeros sistemas que se desarrollan, ya que estos sistemas son importantes en el ahorro de mano de obra. Esta etapa termina con la implantación exitosa del primer Sistema de Información. Cabe recalcar que algunas organizaciones pueden vivir varias etapas de inicio en las que la resistencia al cambio por parte de los primeros usuarios involucrados aborta el intento de introducir la computadora a la empresa.

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Unidad 1. Gestión de la Información Etapa de contagio o expansión. Los aspectos sobresalientes que permiten diagnosticar rápido que una empresa se encuentra en esta etapa son: o Se inicia con la implantación exitosa del primer Sistema de Información en la organización. Como consecuencia de lo anterior, el primer ejecutivo usuario se transforma en el paradigma o persona que se habrá que imitar. o Las aplicaciones que con frecuencia se implantan en esta etapa son el resto de los Sistemas Transaccionales no desarrollados en la etapa de inicio, tales como facturación, inventarios, control de pedidos de clientes y proveedores, cheques, etc. o El pequeño departamento es promovido a una categoría superior, donde depende de la Gerencia Administrativa o Contraloría. o El tipo de administración empleado está orientado hacia la venta de aplicaciones a todos los usuarios de la organización; en este punto suele contratarse a un especialista de la función con preparación académica en el área de sistemas. o Se inicia la contratación de personal especializado y nacen puestos tales como analista de sistemas, analista-programador, programador de sistemas, jefe de desarrollo, jefe de soporte técnico, etc. o Las aplicaciones desarrolladas carecen de interfases automáticas entre ellas, de tal forma que las salidas que produce un sistema se tienen que alimentar en forma manual a otro sistema, con la consecuente irritación de los usuarios. o Los gastos por concepto de sistemas empiezan a crecer en forma importante, lo que marca la pauta para iniciar la racionalización en el uso de los recursos computacionales dentro de la empresa. Este problema y el inicio de su solución marcan el paso a la siguiente etapa.

Etapa de control o formalización. Para identificar a una institución que transita por esta etapa es necesario que considere los siguientes elementos: o Esta etapa de evolución de la Informática dentro de las empresas se inicia con la necesidad de controlar el uso de los recursos computacionales a través de las técnicas de presupuestación base cero (partiendo de que no se tienen nada) y la implantación de sistemas de cargos a usuarios (por el servicio que se presta). o Las aplicaciones están orientadas a facilitar el control de las operaciones del negocio para hacerlas más eficaces, tales como sistemas para control de flujo de fondos, control de órdenes de compra a proveedores, control de inventarios, control y manejo de proyectos, etc. o El departamento de sistemas de la empresa suele ubicarse en una posición gerencial, dependiendo del organigrama de la Dirección de Administración o Finanzas. o El tipo de administración empleado dentro del área de Informática se orienta al control administrativo y a la justificación económica de las aplicaciones a desarrollar. Nace la necesidad de establecer criterios para las prioridades en el desarrollo de nuevas aplicaciones. La cartera de aplicaciones pendientes por desarrollar empieza a crecer. o En esta etapa se inician el desarrollo y la implantación de estándares de trabajo dentro del departamento, tales como: estándares de documentación, control de proyectos, desarrollo y diseño de sistemas, auditoría de sistemas y programación. o Se integra a la organización del departamento de sistemas, personal con habilidades administrativas, y preparado técnicamente. o Se inicia el desarrollo de interfases automáticas entre los diferentes sistemas.

Etapa de integración. Las características de esta etapa son las siguientes:

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Unidad 1. Gestión de la Información o o o

o o

o

La integración de los datos y de los sistemas surge como un resultado directo de la centralización del departamento de sistemas bajo una sola estructura administrativa. Las nuevas tecnologías relacionadas con base de datos, sistemas administradores de bases de datos y lenguajes de cuarta generación, hicieron posible la integración. En esta etapa surge la primera hoja electrónica de cálculo comercial y los usuarios inician haciendo sus propias aplicaciones. Esta herramienta ayudó mucho a que los usuarios hicieran su propio trabajo y no tuvieran que esperar a que sus propuestas de sistemas fueran cumplidas. El costo del equipo y del software disminuyó por lo cual estuvo al alcance de más usuarios. En forma paralela a los cambios tecnológicos, cambió el rol del usuario y del departamento de Sistemas de Información. El departamento de sistemas evolucionó hacia una estructura descentralizada, permitiendo al usuario utilizar herramientas para el desarrollo de sistemas. Los usuarios y el departamento de sistema iniciaron el desarrollo de nuevos sistemas, reemplazando los sistemas antiguos, en beneficio de la organización.

Etapa de administración de datos. Entre las características que destacan en esta etapa están las siguientes: o El departamento de Sistemas de Información reconoce que la información es un recurso muy valioso que debe estar accesible para todos los usuarios. o Para poder cumplir con lo anterior resulta necesario administrar los datos en forma apropiada, es decir, almacenarlos y mantenerlos en forma adecuada para que los usuarios puedan utilizar y compartir este recurso. o El usuario de la información adquiere la responsabilidad de la integridad de la misma y debe manejar niveles de acceso diferentes.

Etapa de madurez. Entre los aspectos sobresalientes que indican que una empresa se encuentra en esta etapa, se incluyen los siguientes: o Al llegar a esta etapa, la Informática dentro de la organización se encuentra definida como una función básica y se ubica en los primeros niveles del organigrama (dirección). o Los sistemas que se desarrollan son Sistemas de Manufactura Integrados por Computadora, Sistemas Basados en el Conocimiento y Sistemas Expertos, Sistemas de Soporte a las Decisiones, Sistemas Estratégicos y, en general, aplicaciones que proporcionan información para las decisiones de alta administración y aplicaciones de carácter estratégico. o En esta etapa se tienen las aplicaciones desarrolladas en la tecnología de base de datos y se logra la integración de redes de comunicaciones con terminales en lugares remotos, a través del uso de recursos computacionales. El Dr. Torres en ALCANÁ tendría que identificar aquellos sistemas de información que se encuentran verdaderamente sistematizados, es decir son sistemas que tienen regularidad, son parte de la normatividad vigente, la sistematización que tienen permitiría articularlos con otros sistemas y realizar cruces de información, y sobre todo si con la información que generan podrían armar un tablero de Mando integral; para esto es necesario que las áreas técnicas de informática de su dirección regional de salud intervengan para realizar el modelamiento del mismo.

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Tema 3. Epidemiología aplicada a la gestión En las últimas décadas se han producido importantes cambios en los servicios de salud, a la par de otros procesos como la cobertura universal de las prestaciones asistenciales y un enorme crecimiento en el número y coste de las tecnologías sanitarias. Por otra parte, los cambios en la sociedad afectan también la configuración y transformación de los servicios de salud, teniendo éstos que ir adaptándose a una población más educada y exigente, al mismo tiempo que demográficamente más envejecida. Todo ello ha ido llevando a un panorama complejo en la gestión sanitaria, desde la necesidad de contener el crecimiento del gasto sanitario, hasta la de manejar cantidades ingentes de información, pasando por la implicación de múltiples actores en la toma de decisiones, que irían desde el propio individuo hasta el nivel político. En este sentido, las tendencias actuales se orientan a una mayor implicación de los usuarios y pacientes en los procesos asistenciales y de planificación. Resulta fácil demostrar la utilidad de la epidemiología en el proceso de toma de decisiones relativas a la organización y la gestión de los servicios de salud. En la medida en que los servicios tengan como objetivo final atender las verdaderas necesidades de una población, la epidemiología y la gestión son socios, aliados lógicos. Las decisiones relativas a la asignación de recursos, a la definición de las prioridades y a los objetivos que los servicios quieren lograr no pueden tomarse sin una base de información que permita conocer los problemas y su distribución en la población objetivo. Este tipo de situación seguramente es conocida por usted y forma parte de la realidad que día a día enfrenta o conoce en su institución ó ámbito sanitario. El problema de la relación entre la epidemiología y la gestión no radica tanto en justificar la utilidad de la epidemiología sino en entender por qué los administradores no la utilizan y cómo fomentar un uso más adecuado del potencial que ofrece la epidemiología. Por ejemplo, en Quebec, conde existe desde principios de los años setenta un sistema público, universal y gratuito de servicios de salud, el primer estudio general de salud, cuyo objetivo fue obtener un perfil del estado de salud de toda la población, se realizó apenas en 19871988 (y se repitió en 1992-1993). Ese trabajo, de excelente calidad, ha producido datos muy importantes para la orientación de las políticas públicas. Por otra parte significa que durante 20 años, los administradores y los dirigentes políticos tomaron decisiones estratégicas y operativas basándose únicamente en los datos de salud proporcionados por el censo, los registros de mortalidad, la utilización de los servicios (que describían sólo una parte de la realidad) y los pocos estudios sobre poblaciones y problemas específicos.

A. La contribución de la epidemiología a la gestión La epidemiología puede considerarse a un tiempo disciplina científica y herramienta útil para ayudar a la toma de decisiones en todos los niveles de la gestión. Su papel se centra en aportar información fiable y conocimiento relevante para introducir racionalidad en la toma de decisiones. El gráfico siguiente muestra como contribuiría la epidemiología en la gestión:

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Unidad 1. Gestión de la Información Gráfico. Relación de la epidemiología y la gestión

El papel de la epidemiología en la gestión sería aplicable al entorno más macro de la gestión, es decir al proceso político y planificador (políticas de salud y salud pública), al nivel de la meso gestión (cuyo ámbito de decisión afectaría a las regiones, redes y microrredes), y al nivel micro, que se correspondería con la gestión clínica, es decir con las decisiones que afectan directamente a los pacientes. Es quizás en este último nivel, con el fenómeno de la medicina basada en la evidencia, donde la intersección entre epidemiología y gestión ha sido más amplia, quedando mucho más camino por recorrer en otros ámbitos. La contribución fundamental de la epidemiología a la identificación de los problemas de salud, a la comprensión de la causa y al conocimiento de la dinámica de su distribución en una población se reconoce universalmente. También se reconoce su contribución a la gestión de los servicios. Las presiones para que esta situación cambie vienen aumentando en varios contextos: a) Cada vez más, los países tratan de definir políticas de salud y no solo políticas de servicios. Es decir, definir políticas cuyas metas se formulen en términos de indicadores de salud (incluidos los indicadores de la calidad de vida) que hay que alcanzar, y no sólo en términos de servicios que hay que ofrecer y de recursos que hay que movilizar. El objetivo de tales políticas es tener un efecto mensurable en la salud de una población determinada. Es muy diferente de tener como objetivo satisfacer la demanda espontánea de las personas. Tales políticas requieren que se disponga de datos fiables y pertinentes a la situación inicial, la definición de criterios aceptables de prioridades, entre los cuales la disponibilidad de las estrategias válidas de intervención es uno de los más fundamentales. La epidemiología puede ayudar describiendo y explicando en forma válida la situación sanitaria y vigilando la evolución de los problemas; también puede contribuir a la evaluación de la capacidad resolutiva de las distintas opciones de intervención a través de estudios de evaluación. La epidemiología que estamos describiendo para usted; es la que se sale del marco tradicional de estudio de variables biológicas para preocuparse del papel, que actualmente se reconoce como determinante, de las variables socioculturales. No se puede entender la

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Unidad 1. Gestión de la Información eficacia clínica y poblacional de las intervenciones, que no se mide en condiciones experimentales sino reales, sin tener en cuenta las dimensiones psicosocioculturales de las mismas. Los antropólogos y los sociólogos han demostrado muy bien, sin recurrir a métodos cuantitativos, el papel de las representaciones frente a la enfermedad y en la relación que existe entre los terapeutas, los servicios y el paciente. La gestión dirigida a mejorar los indicadores de salud tiende a generar una organización de los servicios que deja de hacerse en torno al tipo de establecimiento y a la división profesional del trabajo. Se va sustituyendo por una organización en torno a programas; es decir, tiene fines específicos como un problema determinado (problemas mentales, accidentes de tráfico, de trabajo, enfermedades de transmisión sexual, etc.) Tal gestión no puede realizarse sin tener acceso continuo a datos epidemiológicos válidos para permitir vigilar el efecto de las medidas de salud fomentadas por el programa. b) Los procesos de regionalización, de municipalización y de desarrollo de sistemas locales de servicios tienen en común favorecer un enfoque poblacional de los problemas de salud. Si bien es cierto que el enfoque institucional y profesional puede funcionar sin el aporte de los datos epidemiológicos (basta con esperar la demanda o finalmente estimularla), el enfoque poblacional no puede hacerlo. Sus fines se expresan en términos de los indicadores en los que hay que influir. Sin la contribución de la epidemiología para proporcionar datos sobre la evolución de la situación sanitaria no se puede hablar de enfoque poblacional, a menos que se piense que las impresiones de los administradores, de los profesionales o de los representantes de la población constituyen una fuente fiable, válida y suficiente de datos sobre las condiciones de salud. c) La búsqueda de una distribución más equitativa de los recursos disponibles para los servicios de salud también necesita de la contribución de la epidemiología, por lo menos en dos niveles: o o

la identificación de las diferencias en el perfil epidemiológico de las distintas regiones y categorías de la población, puesto que equidad significa asignar los recursos en función de las necesidades; la evaluación de las repercusiones de las distintas opciones de intervención para evitar el desperdicio de los escasos recursos.

Si cada desembolso tiene un costo de oportunidad, que es su equivalente en otros desembolsos que no pudieron hacerse, es importante, en el proceso de toma de decisiones, incluso a nivel de las micro decisiones (recetar un medicamento, ordenar una prueba, internar a una persona, etc.), disponer de datos válidos sobre la eficacia relativa de las opciones de decisión. Los datos, cada vez más numerosos y de mejor calidad, sobre las variaciones en la práctica de la medicina no pueden descartarse simplemente por las diferencias entre los pacientes, ni por las características del contexto de la práctica. Sería aceptar que todos los médicos tienen razón todo el tiempo. Los médicos y los demás profesionales de la salud deben aceptar el análisis riguroso de esos datos, para determinar cuáles son las variaciones aceptables y las que deben eliminarse. Cada vez que una cesárea, un puente de safena, una ablación de próstata o de las amígdalas se hace inútilmente, los recursos utilizados no permiten que se atiendan necesidades para las cuales, muchas veces, existen intervenciones eficaces. Esta postura es idealista (promover la búsqueda de coherencia máxima entre las necesidades, la eficacia y la eficiencia de las intervenciones y la asignación de los recursos), pero no es utópica porque ya tenemos la capacidad técnica para acercarnos a ese ideal. Nuestro problema es que no utilizamos esa capacidad. ¿Por qué?

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Unidad 1. Gestión de la Información El Dr. Torres dentro del ejercicio de conocer la realidad de su dirección regional y al consultar a sus áreas técnicas, empieza a conocer también la falta de comunicación entre ellas, es así que las mismas no se encuentran articuladas, al preguntarse si existen evaluaciones de las actividades en salud, la respuesta es que si, y que estas evaluaciones se realizan frecuentemente en periodos establecidos, lamentablemente en las mismas no existe una participación conjunta de las diferentes áreas técnicas; teniendo en cuenta la integralidad de la atención en salud que el MINSA(propugna dentro de sus lineamientos, se hace necesario que las diferentes actividades en salud realizadas tengan un propósito integral, existiendo áreas estrechamente ligadas entre sí, al indagar la información en salud de su DIRESA se da cuenta que las coberturas de Crecimiento y Desarrollo son abismalmente diferentes de la de inmunizaciones, si los grupos etéreos en los que trabajan ambas estrategias son los mismos, ¿Por qué cree usted que ocurre esta diferencia? ............................................................................................................................... ………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………

B. El encuentro entre lo posible y lo real en epidemiología y gestión Para explicar esto referimos para usted que hay dos causas principales que pueden explicar esta diferencia: primero no siempre existe una voluntad política de aplicar una política de salud, con miras a reducir las necesidades. Segundo los epidemiólogos y los administradores son responsables de la falta de diálogo: los primeros por estar encerrados en un mundo reservado a las necesidades de los servicios, y los administradores por no poder definir sus necesidades de información, ya sea por ignorancia en epidemiología o por falta de interés en las repercusiones de sus decisiones. Pocos son los ejemplos de gobiernos que han adoptado una verdadera política de salud y que tienen la voluntad auténtica de aplicarla. Si bien en los últimos años esto ha mejorado, aún es rara la planificación en torno a metas formuladas en términos de indicadores de salud y es todavía más rara la coherencia entre las estrategias de organización y esas metas. Por ejemplo, en los Estados Unidos, se observa el mayor esfuerzo para definir "objetivos de salud" basados en los resultados de investigaciones muy elaboradas; por otra parte, las políticas del sector de la salud están poco articuladas con dichos objetivos. La organización y la gestión de los servicios tienen poco que ver con las metas generales. Eso ilustra bien que las decisiones relativas a la asignación de recursos están influidas por factores que no siempre tienen que ver con las necesidades. Son factores económicos vinculados a los intereses de los productores de equipos e insumos, de las compañías farmacéuticas, de los seguros, de los profesionales, de los constructores y, obviamente, de los políticos. Los criterios técnicos de decisión, entre los cuales los criterios epidemiológicos serían los más importantes, desempeñan un papel más significativo cuando existe una adhesión verdadera, por parte de los que toman las decisiones, al objetivo de cambiar las condiciones de salud. Sin ese prerrequisito, es ilusorio pensar que

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Unidad 1. Gestión de la Información la epidemiología tendrá una repercusión importante en las decisiones. Además de producir datos pertinentes, los epidemiólogos deben participar en el movimiento de promoción de la mejora de las condiciones de salud como proyecto social prioritario. Incluso cuando existe esa voluntad política de aplicar una política de salud, no siempre se pueden definir metas claras, por falta de información: por ejemplo, en Quebec, la política de salud se explica en el caso de los problemas biofísicos como el cáncer (dentro de 10 años, reducir la mortalidad por cáncer de la mama en un 15%) o los problemas respiratorios (dentro de 10 años, reducir la mortalidad en 10%). En cuanto a los problemas mentales o sociales, fue mucho más difícil definir las metas: por ejemplo, uno de los 19 objetivos es "dentro de 10 años, reducir los problemas mentales" y otro de ellos "dentro de 10 años, reducir el número de casos de abuso sexual, de violencia y de negligencia que sufren los niños y disminuir las consecuencias de esos problemas". A pesar de que el contexto no siempre es favorable para el mejor uso de la epidemiología en la gestión de los servicios, tenemos que convenir en que la conducta de los mismos epidemiólogos no siempre tiende a fomentar la demanda de su contribución. Los administradores también son responsables de la subutilización de la epidemiología en la gestión. Ambos tienen visiones diferentes, pero no necesariamente divergentes, de lo que es la "buena información". Esta es una situación que seguramente usted ya ha venido advirtiendo dentro de su ámbito sanitario o institución. Los epidemiólogos se preocupan por los problemas relacionados con la validez de los numeradores y los denominadores, la credibilidad de los instrumentos de recopilación de datos, la calidad científica de los análisis. Eso es normal y deseable. Muchos de ellos se sienten más a gusto con variables que son útiles para las medidas cuantitativas y que en ese caso tienden a reducir los problemas de salud en sus dimensiones biofísicas. Esa corriente de la epidemiología, que es más prevalente en los países del norte, tiende a desvalorizar la perspectiva de la salud y los métodos cualitativos de las ciencias sociales. Los epidemiólogos "duros" descartan fácilmente la opinión de los sociólogos y los antropólogos de que la salud y la enfermedad son productos culturales (productos de representaciones) en vez de tener una base biofísica; y consideran que la enfermedad es sólo la manifestación de una diferencia entre una situación observada y las normas definidas por los profesionales. El desarrollo de la epidemiología ha ido ocurriendo más en función de criterios académicos que en relación con las necesidades de los sistemas de servicios. En América Latina, históricamente, la epidemiología se preocupó más de los aspectos socioculturales que de los problemas de salud. Pero hasta ahora, no se ha acercado mucho a la gestión de los servicios. El resultado muestra que, cuando el epidemiólogo asume una responsabilidad de administrador, corre el riesgo de experimentar un choque al ver las diferencias entre el tipo de información que necesita para tomar decisiones y la información que producen sus colegas y él mismo. Por lo que respecta a los administradores, se observa su limitado conocimiento en cuanto a las contribuciones que puede aportar la epidemiología a la gestión. En algunos lugares, los administradores no son médicos y conocen poco los aportes potenciales de la epidemiología (ello no significa que los médicos en la gestión sean muy diferentes). Por ejemplo, la revista The Journal of Health Administration Education, una de las más respetadas en el campo de capacitación de los administradores en salud, publicó a finales de 1993 una edición dedicada al tema "Epidemiología y gestión"; esta incluye artículos que introducen ese tema con definiciones clásicas de la epidemiología y hasta conceptos elementales como la incidencia y la prevalencia. Asusta un poco comprobar que los

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Unidad 1. Gestión de la Información editores de la revista, incluso hoy día, consideran necesario incluir esas definiciones para facilitar la comprensión de las discusiones. Para los administradores, la información útil es la que incluye a la población atendida, la que es de rápido acceso, de fácil interpretación y de bajo costo. Los administradores son poco conscientes de las dificultades de producir datos que tengan esas características, y muchas veces piden cosas irrealizables. Ellos tienen una perspectiva más institucional que poblacional, lo cual explica el interés limitado que tienen una tarea educativa que cumplir: explicar los límites de lo posible, los problemas de incompatibilidad de las fuentes de datos1, las exigencias de la validez, las dificultades metodológicas de medir ciertas variables, etc. El contexto de municipalización o de regionalización favorece la integración horizontal y vertical de las instituciones que prestan servicios (una integración que exige un compromiso político muy fuerte). A medida que la asignación de los recursos se vincula a la distribución de las necesidades de la población, los administradores comienzan a preocuparse por la información sanitaria y se convierten en "reclamadores" de pericia epidemiológica. Por consiguiente, no se contentarán con los indicadores tradicionales; también van a querer información sobre los problemas que desatienden los epidemiólogos como: los problemas mentales y sociales, la violencia familiar y urbana, el abuso de estupefacientes y la eficacia de las opciones de intervención. Ellos tienen la responsabilidad de definir mejor sus necesidades y explicar a los epidemiólogos cómo la información socio-sanitaria interviene en el proceso de decisión. Por otra parte, los epidemiólogos deben estar preparados para responder a esas exigencias, si quieren mantener la legitimidad profesional.

C. Fomentar el acercamiento entre la epidemiología y la gestión Como usted bien conoce las decisiones en el sector de la salud se toman basándose en numerosos factores, como las exigencias y las preferencias de los usuarios, los profesionales y los administradores (no necesariamente en ese orden). Además de eso, entran en juego los intereses políticos y económicos, las relaciones de poder entre los participantes del proceso de la toma de decisiones, los costos, la disponibilidad de los recursos, las necesidades percibidas y las medidas. Nuestra preocupación es concebir estrategias que permitan ampliar la contribución relativa de los datos sanitarios y sociales en las decisiones. El mayor incentivo sería subordinar la asignación de los recursos para el logro de los resultados expresados en términos de indicadores de salud; en otras palabras, formular una política de salud y subordinar a ella las políticas de servicios y de recursos. Tal propuesta podría considerarse idealista: la realidad exige un compromiso político, que existe en pocos países, a favor de una mejora del estado de salud de la población. Exige la voluntad y la capacidad política para hacer frente a los intereses económicos y profesionales que se benefician de la asignación actual de los recursos que está concentrada en los servicios hospitalarios y en los medicamentos. Los actores del sistema se dan cuenta rápidamente de la necesidad de contar con buenos datos epidemiológicos para justificar sus exigencias de recursos. Al saber que las reglas del juego exigen ahora la documentación de las necesidades de salud y de la utilidad (pertinencia) de los servicios propuestos, los profesionales y los administradores buscan los datos pertinentes.

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Unidad 1. Gestión de la Información Una buena ayuda sería reforzar la educación de los administradores en el campo de la epidemiología y la de los epidemiólogos en el campo de la gestión. En el caso de los administradores, deben conocer el lenguaje de la epidemiología, saber cómo funciona ésta y conocer sus limitaciones. El error que debe evitarse es enseñar epidemiología a los administradores como si fuesen a ser capacitados para ser epidemiólogos. La epidemiología debe enseñarse más bien como un instrumento de gestión, como un apoyo en la toma de decisiones. Debe favorecer la adopción, por parte de los administradores, de un enfoque poblacional de las necesidades de salud e informarlos acerca de las estrategias para conocer esas necesidades. Por otra parte, los epidemiólogos deben ser sensibles a las necesidades de la gestión, de modo que produzcan datos pertinentes y útiles, presentados en tal forma que aumente la probabilidad de uso; lo cual significa que deben aprender a comunicar los datos. Los epidemiólogos y los administradores podrían examinar juntos las siguientes preguntas: 1) ¿Cuáles son los datos más susceptibles de producir variaciones o inducir cambios en las decisiones? La respuesta permitiría identificar prioridades en la recopilación de datos; 2) ¿Cuál sería el "paquete mínimo" de datos esenciales para cada nivel de decisión (institucional, local, regional, nacional)? El examen de esas preguntas podría ayudarlo a usted en el proceso de sensibilización mutua necesario para garantizar un mayor y mejor uso de la epidemiología en la gestión, así como promover un uso más eficaz de los recursos disponibles para la recopilación, el análisis y la difusión de datos. Usted debe entender que el problema actual no es la escasez de recursos sino la mala utilización de esos recursos. Los administradores se quejan de que no tienen acceso a los datos que quisieran utilizar y que los datos que han recibido no son útiles. Esa postura es un poco caricaturesca, pero refleja las diferencias de percepción entre los administradores y los epidemiólogos en cuanto a lo que es pertinente. La incorporación de los epidemiólogos en los equipos de gestión puede contribuir mucho en el proceso de definición de las necesidades, las prioridades, las estrategias de intervención y de evaluación. Tal propuesta no significa que los epidemiólogos deben subordinarse a las exigencias de la gestión, al actuar sólo como técnicos en abastecimiento de datos. La epidemiología debe conservar un papel de análisis crítico de las políticas y de las decisiones en el sector de la salud; a los mismos administradores les conviene reconocer ese papel que debe cumplirse en las actividades de evaluación.

D. Conclusiones Por tanto podemos concluir que la epidemiología no sustituye ni sustituirá la decisión; su papel es introducir más racionalidad en la toma de decisiones. Los campos en los que puede influir son numerosos: 1) en las políticas públicas de salud, apoyando la definición de prioridades, objetivos y estrategias; 2) en la configuración de los servicios, examinando las consecuencias de la descentralización, o de la cirugía de un día, o de la reducción de los internamientos, o de la integración de los servicios en los programas; 3) en las prácticas de los profesionales, estudiando las variaciones de la eficacia y de la eficiencia;

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Unidad 1. Gestión de la Información 4) en las prácticas de la gestión; 5) en las prioridades de investigación. Esa contribución es necesaria tanto en el contexto de la disminución de recursos disponibles, como en el contexto del aumento de las inversiones en el sector de la salud. Por consiguiente, el desafío tanto para los epidemiólogos como para los administradores es lograr el tipo de alianza que produzca políticas y estrategias que tengan un mayor impacto en el bienestar de las poblaciones. Algunos obstáculos deberán ser analizados y superados en el contexto actual: 1) No siempre existe una voluntad política de aplicar una política de salud con miras a reducir las necesidades. 2) Falta de diálogo entre epidemiólogos y los administradores que no acuerdan sobre la pertinencia de los datos. 3) Factores económicos vinculados a los intereses de los productores de equipos e insumos, de las compañías farmacéuticas, de los seguros, de los profesionales, de los constructores y de los políticos. 4) La conducta de los mismos epidemiólogos no siempre tiende a fomentar la demanda de su contribución. 5) Los subutilización de la epidemiología por parte de los administradores en la gestión. 6) El desarrollo de la epidemiología que ha ido ocurriendo más en función de criterios académicos que en relación con las necesidades de los sistemas de servicios. 7) La perspectiva más institucional que poblacional de los administradores que explica el interés limitado que tienen para ellos los datos epidemiológicos.

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Tema 4. Toma de decisiones. Teoría de decisiones y teoría de restricciones A. Teoría de Decisiones Es importante tener en claro que el análisis de decisión proporciona un soporte cuantitativo a los tomadores de decisiones en todas las áreas tales como ingenieros, analistas en las oficinas de planificación, agencias publicas, consultores en proyectos de gerencia, planificadores de procesos de producción, analistas financieros y de economía, expertos en diagnósticos de soportes medico y tecnológicos e infinidad de otras áreas. Aproximación Progresiva al Modelado: El modelado para la toma de decisiones envuelve a dos partes diferentes, una es el tomador de decisiones y la otra es el constructor del modelo, conocido como el analista. El analista debe asistir al tomador de decisiones en el proceso de decidir. Por lo tanto, el analista debe estar equipado con más que un conjunto de métodos analíticos. Los especialistas en la construcción de modelos se encuentran normalmente tentados a estudiar el problema, y luego a desarrollar un modelo matemático para ser utilizado por el gerente (es decir, el tomador de decisiones.) Desgraciadamente el gerente podría no entender el modelo, por lo tanto podría usarlo ciegamente o simplemente rechazarlo. El especialista podría sentir que el gerente es exageradamente ignorante y poco sofisticado para valorar el modelo, mientras que el gerente podría pensar que el analista vive en un mudo de fantasía de supuestos irreales y de lenguaje matemático irrelevante. Dichos problemas de mala interpretación y falta de comunicación pueden ser evitados si el gerente trabaja en conjunto con el especialista en el desarrollo de un modelo simple que proporcione un análisis crudo pero entendible. Luego que el gerente le ha tomado confianza al modelo, detalles adicionales y una mayor sofisticación pueden ser agregados, quizás de una forma lenta y progresiva. Este proceso requiere la inversión de tiempo por parte del gerente e interés sincero por parte del analista para solucionar los problemas reales del gerente, en vez de tratar de crear y explicar modelos extremadamente sofisticados. Esta construcción progresiva de modelos es el factor más importante en la determinación de un modelo de decisión de implementación exitosa y simplifica las dificultades del proceso de validación y verificación del modelo. En los modelos determinísticos, una buena decisión es juzgada de acuerdo a los resultados. Sin embargo, en los modelos probabilísticos, el gerente no esta preocupado solamente por los resultados, sino que también con la cantidad de riesgo que cada decisión acarrea. Como un ejemplo de la diferencia entre los modelos probabilísticos versus determinísticos, considere usted el pasado y el futuro: Nada que hagamos ahora puede cambiar el pasado, pero cualquier cosa que hacemos influencia y cambia el futuro, a pesar de que el futuro tiene un elemento de incertidumbre. Los gerentes se encuentran mucho mas cautivados por darle forma al futuro que por la historia pasada.

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Unidad 1. Gestión de la Información El concepto de probabilidad ocupa un lugar importante en el proceso de toma de decisiones, ya sea que el problema es enfrentado en una compañía, en el gobierno, en las ciencias sociales, o simplemente en nuestra vida diaria. En muy pocas situaciones de toma de decisiones existe información perfectamente disponible – todos los hechos necesarios.La mayoría de las decisiones son hechas de cara a la incertidumbre. La probabilidad entra en el proceso representando el; rol de sustituto de la certeza – un sustituto para el conocimiento completo. Por todo ello los modelos probabilísticos están ampliamente basados en aplicaciones estadísticas para la evaluación de eventos incontrolables (o factores), así como también la evaluación del riesgo de sus decisiones. La idea original de la estadística fue la recolección de información sobre y para el Estado. La palabra estadística no se deriva de ninguna raíz griega o latina, sino de la palabra italiana “state”. La probabilidad tiene una historia mucho mas larga. La Probabilidad se deriva del verbo probar lo que significa "averiguar" lo que no es tan fácil de obtener o entender. La palabra "prueba" tiene el mismo origen el cual proporciona los detalles necesarios para entender lo que se requiere que sea cierto. Los modelos probabilísticos son vistos de manera similar que a un juego; las acciones están basadas en los resultados esperados. El centro de interés se mueve desde un modelo determinístico a uno probabilístico usando técnicas estadísticas subjetivas para estimación, prueba y predicción. En los modelos probabilísticos, el riesgo significa incertidumbre para la cual la distribución de probabilidad es conocida. Por lo tanto, la evaluación de riesgo significa un estudio para determinar los resultados de las decisiones junto a sus probabilidades. El tomador de decisiones generalmente se enfrenta a una severa escasez de información. La evaluación de riesgo cuantifica la brecha de información entre lo que es conocido y lo que necesita saber para tomar una decisión óptima. Los modelos probabilístico son utilizados para protegerse de la incertidumbre adversa, y de la explotación de la propia incertidumbre. La Dificultad en la Evaluación de la Probabilidad se obtiene de la información, la cual es escasa, vaga, inconsistente, o incompleta. Es una tarea desafiante comparar varios cursos de acción y finalmente seleccionar la acción que se va a realizar. En determinados casos, esta tarea puede resultar excesivamente desafiante. Las dificultades de la toma de decisiones están representadas por la complejidad de las alternativas de decisión. La capacidad que tiene un decisor de procesar información limitada es un factor de exigencia ya cuando se consideran las implicancias de un solo curso de acción, pero en muchas decisiones se deben visualizar y comparar las implicancias de varios cursos de acción. Además, hay factores desconocidos que se inmiscuyen en la situación problemática; rara vez se conoce con certeza el resultado. La mayoría de las veces, el resultado depende de las reacciones de otras personas que quizás ni siquiera saben qué van a hacer. No es de sorprender entonces que a veces los decidores pospongan la elección lo más posible y que luego decidan sin intentar considerar todas las implicancias de su decisión. La toma de una decisión, fundamentalmente, tiene que ver con combinar información sobre probabilidades con información sobre deseos e intereses. ¿Cuántas ganas tienes de conocer a esa persona? ¿Cuán importante es la salida? ¿Cuánto vale ese premio?; aplicado a la salud, debe tener en cuenta de cuales son las prioridades en salud de su ámbito jurisdiccional, cuales son los criterios que usaría para la asignación de presupuesto y personal a determinada área dentro de su jurisdicción; en toda gestión sobre todo en las

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Unidad 1. Gestión de la Información gestiones de instituciones públicas existe un factor importante que debe ser tomado en cuenta, pero que en la mayoría de veces no es la más adecuada para la toma de decisiones: el factor Político. Otro factor importante es la comunidad, es posible que en algunos casos podamos encontrar resultados por exigencias de los pobladores, más que por un aspecto técnico priorizado, este y el anterior puede darnos como consecuencia heterogenias manifestaciones y acciones coyunturales dentro de la gestión en salud. Es necesario reconocer que abordar las decisiones como si fueran apuestas es la base de la teoría de la decisión. Significa que tenemos que compensar el valor de un cierto resultado contra su probabilidad. Para operar según los cánones de la teoría de la decisión debemos hacer cálculos del valor de un cierto resultado y sus probabilidades, y a partir de allí de las consecuencias de nuestras elecciones. El origen de la teoría de la decisión para la toma de decisiones se deriva de la economía, en el área de la función de la utilidad del pago. Propone que las decisiones deben tomarse calculando la utilidad y la probabilidad de rangos de opciones, y establece estrategias para una buena toma de decisiones.

Tomando decisiones justificables y defendibles El análisis de decisiones es la disciplina que consiste en evaluar alternativas complejas en términos de valores (habitualmente en valor económico o dinero porque es lo que a los gerentes les importa) y de incertidumbre (lo que no conocemos). El análisis de decisiones brinda información sobre las diferencias entre las alternativas definidas, y genera sugerencias de nuevas y mejores alternativas. Usamos números para cuantificar valores e incertidumbres subjetivas, lo cual nos permite comprender la situación de decisión. Los resultados numéricos deben reconvertirse para generar información cualitativa. Los seres humanos pueden comprender, comparar y manipular números. Por lo tanto, para crear un modelo de análisis de decisiones es necesario crear la estructura del modelo y asignar las probabilidades y los valores correspondientes. Aquí se incluyen los valores para las probabilidades, las funciones de valor para evaluar alternativas, las ponderaciones de valor para medir la concesión que se debe hacer entre los objetivos, y la preferencia de riesgo. Una vez definida la estructura y los números, el análisis puede comenzar. El Análisis de Decisiones implica mucho más que calcular la utilidad esperada y ponderada de cada alternativa. Si nos detuviéramos aquí, los decisores no tendrían demasiada información. Tenemos que examinar la sensibilidad de la utilidad esperada y ponderada para las probabilidades clave, y los parámetros de ponderación y preferencia de riesgo. Como parte del análisis de sensibilidad podemos calcular el valor de la información perfecta para incertidumbres que han sido modeladas explícitamente. La complejidad del mundo moderno, junto con la cantidad de información, la incertidumbre y el riesgo, requieren un marco racional para la toma de decisiones. Las metas del análisis de decisiones son las siguientes: incorporar orientación, información, discernimiento y estructura al proceso de toma de decisión, para que ésta pueda ser mejor y más "racional". Es necesario que usted tenga presente que toda decisión necesita un decisor responsable. El decisor tiene varias alternativas, y debe elegir una. El objetivo del decisor es elegir la mejor alternativa. Después de que se ha tomado la decisión, pueden producirse eventos sobre los que el decisor no tiene control. Cada combinación de alternativas elegida,

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Unidad 1. Gestión de la Información seguida por un evento, conduce a un resultado con algún valor mensurable. Los gerentes toman decisiones en situaciones complejas. Las matrices de árbol de decisiones y pago describen estas situaciones y añaden estructura a los problemas.

Elementos de los modelos de análisis de decisión Las teorías y las técnicas matemáticas que se toman en consideración en el análisis de decisiones se ocupan de teorías de elección prescriptivas (acción). Es decir, la cuestión aquí es ver exactamente de qué modo se comporta un decisor cuando se enfrenta a una elección entre cursos de acción, cuyos resultados están regidos por el azar o las acciones de los competidores. El análisis de decisiones es un proceso que le permite al decisor seleccionar una decisión (sólo una) entre un conjunto de alternativas posibles de decisión, cuando existe incertidumbre con respecto al futuro, con el objetivo de optimizar el pago (retorno) resultante. Los elementos de los problemas de análisis de decisiones son los siguientes: o o o o

o

Hay un decisor responsable individual. Un número finito de eventos (futuros) posibles, un conjunto de escenarios posibles. Un número finito de alternativas posibles de decisión. La manera más sencilla de formular el problema de decisión es usando una matriz de beneficios (tabla). Hay una matriz de beneficios X bien definida, monetaria (y luego de utilidad) sobre dos conjuntos de dominio dimensionales A (alternativas de solución) y S (eventos posibles futuros). Normalmente no es tarea sencilla construir esta matriz; por lo tanto, puede requerir algo de práctica.

Fuente de errores en la toma de decisiones: La fuente principal de errores en los problemas de toma de decisiones arriesgadas son las presunciones falsas, no tener una estimación exacta de las probabilidades, depender de la expectativa, dificultades en medir la función de utilidad, y los errores de pronóstico.

B. Teoría de restricciones En los últimos años se han desarrollado diferentes herramientas y procesos que se orientan fundamentalmente a la creación de una nueva cultura administrativa, que pretende enfatizar el mejoramiento de habilidades gerenciales con la finalidad de intensificar la búsqueda y el desarrollo de procesos de mejoramiento continuo tanto en el accionar como en el aprendizaje, que lleve a niveles óptimos de calidad tanto en la utilización de recursos como en la solución práctica de problemas en las empresas. Así es como se han desarrollado diferentes filosofías que contemplan conceptos tales como calidad total, mejoramiento continuo, sistema de justo a tiempo y por supuesto teoría de restricciones. Este trabajo se enfoca en el estudio de diversos aspectos de la teoría de restricciones partiendo de sus orígenes, pasando por su desarrollo, su filosofía y finalmente su aportación a las empresas y al mundo administrativo.

Antecedentes Existen diferentes versiones que intentan establecer el origen de esta teoría, la más conocida de ellas se atribuye a Eliyahu Goldratt y se basa en la creación de un algoritmo de

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Unidad 1. Gestión de la Información programación en los años 70, dicho algoritmo requirió de cambios adicionales en muchas de las políticas y criterios de decisión en las empresas. Otros autores afirman que en realidad TOC por sus siglas en inglés (Theory of constraints) nace del trabajo de diversos investigadores de todo el mundo y como evidencia señalan algunas características de esta teoría que no fueron desarrolladas por Goldratt. Entre ellas se mencionan: la teoría de colas, el costeo directo, la simulación, y aun más el término throughput (término que no tiene una traducción definida pero que podríamos considerar como la diferencia entre las ventas y la materia prima, o como la contribución marginal cuando la materia prima es el único costo variable) ya se utilizaba en los años 50. Lo que si podemos afirmar es que la aplicación incorrecta de herramientas y procesos provoca diversos problemas en las empresas y Goldratt tiene el mérito de haber desarrollado un método o encontrado una forma que permite a la mayoría de las personas el uso correcto de dichas herramientas con una alta probabilidad de conseguir mejores resultados. TOC postula que existen múltiples restricciones identificables asociadas con la operación de cualquier empresa y la administración debe ser capaz de ejercer control de dichas operaciones de forma tal que se puedan identificar estas restricciones con la finalidad de que los recursos puedan ser utilizados de la mejor manera posible.

Operación Los negocios son creados en términos generales por personas (inversionistas) que desean obtener como primer objetivo la maximización de los retornos sobre la inversión, es decir, la mayor utilidad a largo plazo con una cantidad determinada de recursos. Una justificación tradicional supone que controlando los costos departamentales por unidad, la administración podría magnificar la diferencia entre los ingresos y los costos de la empresa y por lo tanto maximizar el retorno sobre la inversión. Sin embargo, las acciones que benefician un departamento no necesariamente son benéficas para la compañía como un todo. Algunas veces pueden obtenerse efectos de ser favorables para la compañía como resultado de políticas y procedimientos tendientes a reducir el costo unitario de un departamento. Tradicionalmente se ha establecido que el costo unitario es el cociente resultante del costo total entre el numero de unidades, si consideramos las características de los costos fijos es fácil entender que a una producción mayor corresponde un menor costo unitario y, por lo tanto, la empresa obtendría resultados favorables con una mayor producción, ahora bien si esta producción conlleva mayores volúmenes de inventarios podría ocasionar un efecto negativo a la empresa, pudiendo añadirle gastos de manejo y almacenaje entre otros. Otro ejemplo podría estar en relación con la eficiencia de la mano de obra, donde se ha llegado a extremos en la automatización tales que han ocasionado en múltiples casos una sobrecapacidad que puede también traducirse en la creación de mayores inventarios con tal de aprovecharla. Estas situaciones ilustran un principio básico: la suma de óptimos parciales no es necesariamente igual al optimo total. Algunos administradores de vanguardia creen que una de las mejores metas asociadas con las operaciones de las plantas en el campo de la nueva producción lo constituye el incremento del throughput, calculado como las ventas menos el costo directo de las mismas. De acuerdo con TOC, el procedimiento para la toma de decisiones se basa en un esquema de cinco pasos fundamentales:

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Unidad 1. Gestión de la Información o

o

o

o

o

Identificación de las restricciones asociadas con las operaciones, dichas restricciones también llamadas cuellos de botella, se dividen generalmente en dos: a) externas: como las cantidades que pueden ser vendidas de un producto, la disposición de la materia prima, etc.; b) internas: como las limitaciones propias de la planta que limita la producción a una cantidad menor a la que el mercado demande. Las restricciones externas presentan mayores dificultades y son más complicadas en su solución. Una vez identificadas las restricciones internas, los esfuerzos de la administración deben enfocarse en la maximización del flujo de bienes o productos a través de esa restricción, es decir la estrategia consiste en mantener la operación de esa restricción al 100%, en lo que se intenta canalizar hacia otras áreas cuando sea posible. Posteriormente a la identificación y organización de las operaciones para que funcionen al máximo de eficiencia posible viene una etapa en la cual se busca que todos los otros recursos necesarios para completar el proceso productivo se sincronicen con el uso de la restricción. En el caso de que en el mercado existiera demanda suficiente, el paso lógico parece ser procurar aumentar la capacidad de la restricción, sin embargo, esto puede significar la necesidad de comprometer nuevos recursos que pueden no estar disponibles, por lo que, se recomienda que este paso sea detenido hasta que los anteriores hayan sido suficientemente satisfechos. Debemos estar conscientes de que prácticamente cuando se ha liberado una restricción aparecerán otras por lo que estas etapas constituyen un circulo de forma tal que en un proceso de mejora continua de una empresa el proceso de los 5 pasos se repite constantemente.

C. Conclusiones Un Gerente tiene que familiarizarse con el circuito básico de toma de las decisiones y sus insumos. Una vez reconocidos los insumos básicos, debe prestarse atención al carácter de quien toma la decisión, tanto individualmente como en grupo. Debido a que la mayoría de las decisiones tienen efecto sobre la gente, el Gerente no puede ignorar la influencia de las relaciones humanas en una decisión, especialmente cuando se selecciona una técnica para tomarla. La toma de decisiones debe considerar la evaluación de las alternativas en término de valor y de incertidumbre. El análisis debe basarse en la información sobre la diferencia de existente entre las alternativas existentes y definidas, generando sugerencias en función a la implementación de las mejores alternativas. Esto anterior sumado a una lógica de mejora continua en el accionar de la empresa y el aprendizaje debe orientar la toma de decisiones, esta última teoría (de restricciones) se apoya en tres procesos fundamentales: o o o

Un proceso de pensamiento que busca la solución de problemas basado en el cambio, ¿qué?, ¿hacia dónde?, y ¿cómo cambiar? Un conjunto de herramientas administrativas para las actividades cotidianas orientadas hacia la mejora constante de las habilidades gerenciales, y Un modo innovador de soluciones prácticas.

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Tema 5. Marco normativo de la gestión de la información en el sector El Dr. Torres con la finalidad de fomentar una mayor comunicación con su equipo y conocedor de las ventajas que la tecnología le puede proporcionar plantea la necesidad de implementar una Web que integre una área privada (Intranet) que soporte las comunicaciones al interior y una sesión pública desde la cual la comunidad este informada de las iniciativas y acciones de su gestión, sin embargo desconoce la regulación existe al respecto, por otro le llego una comunicación relacionada con la seguridad de la información y quiere asegurarse de que cumplen todas las directivas que al respecto le exigen ¿Identifique a los miembros de su equipo que lo apoyaran y que acciones deberán considerar para cumplir con las exigencias de la regulación?

A. Aspectos constitucionales del derecho a la información y a la salud La Constitución Política, en su TÍTULO I: DE LA PERSONA Y DE LA SOCIEDAD; CAPÍTULO I “DERECHOS FUNDAMENTALES DE LA PERSONA “establece en forma clara, los derechos que toda persona tiene en relación a la información como lo consigna en el artículo 2 Artículo 2°. Toda persona tiene derecho: 4. A las libertades de información, opinión, expresión y difusión del pensamiento mediante la palabra oral o escrita o la imagen, por cualquier medio de comunicación social, sin previa autorización ni censura ni impedimento algunos, bajo las responsabilidades de ley. 5. A solicitar sin expresión de causa la información que requiera y a recibirla de cualquier entidad pública, en el plazo legal, con el costo que suponga el pedido. Se exceptúan las informaciones que afectan la intimidad personal y las que expresamente se excluyan por ley o por razones de seguridad nacional. 6. A que los servicios informáticos, computarizados o no, públicos o privados, no suministren informaciones que afecten la intimidad personal y familiar. De acuerdo al mandato Constitucional, es importante no perder de vista las concordancias que tiene este Artículo con otros de la misma constitución, como las siguientes: Artículo 6°. La política nacional de población tiene como objetivo difundir y promover la paternidad y maternidad responsables. Reconoce el derecho de las familias y de las personas a decidir. En tal sentido, el Estado asegura los programas de educación y la información adecuados y el acceso a los medios, que no afecten la vida o la salud. Artículo 7°. Todos tienen derecho a la protección de su salud, la del medio familiar y la de la comunidad así como el deber de contribuir a su promoción y defensa. La persona incapacitada para velar por sí misma a causa de una deficiencia física o mental tiene derecho al respeto de su dignidad y a un régimen legal de protección, atención, readaptación y seguridad.

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Unidad 1. Gestión de la Información Artículo 9°. El Estado determina la política nacional de salud. El Poder Ejecutivo norma y supervisa su aplicación. Es responsable de diseñarla y conducirla en forma plural y descentralizadora para facilitar a todos el acceso equitativo a los servicios de salud. Artículo 11°. El Estado garantiza el libre acceso a prestaciones de salud y a pensiones, a través de entidades públicas, privadas o mixtas. Supervisa asimismo su eficaz funcionamiento. Artículo 58°. La iniciativa privada es libre. Se ejerce en una economía social de mercado. Bajo este régimen, el Estado orienta el desarrollo del país, y actúa principalmente en las áreas de promoción de empleo, salud, educación, seguridad, servicios públicos e infraestructura. Artículo 59°. El Estado estimula la creación de riqueza y garantiza la libertad de trabajo y la libertad de empresa, comercio e industria. El ejercicio de estas libertades no debe ser lesivo a la moral, ni a la salud, ni a la seguridad pública. El Estado brinda oportunidades de superación a los sectores que sufren cualquier desigualdad; en tal sentido, promueve las pequeñas empresas en todas sus modalidades. Artículo 65°. El Estado defiende el interés de los consumidores y usuarios. Para tal efecto garantiza el derecho a la información sobre los bienes y servicios que se encuentran a su disposición en el mercado. Asimismo vela, en particular, por la salud y la seguridad de la población. Artículo 97°. El Congreso puede iniciar investigaciones sobre cualquier asunto de interés público. Es obligatorio comparecer, por requerimiento, ante las comisiones encargadas de tales investigaciones, bajo los mismos apremios que se observan en el procedimiento judicial. Para el cumplimiento de sus fines, dichas comisiones pueden acceder a cualquier información, la cual puede implicar el levantamiento del secreto bancario y el de la reserva tributaria; excepto la información que afecte la intimidad personal. Sus conclusiones no obligan a los órganos jurisdiccionales. Artículo 119°. La dirección y la gestión de los servicios públicos están confiadas al Consejo de Ministros; y a cada ministro en los asuntos que competen a la cartera a su cargo. Artículo 183°. El Jefe del Registro Nacional de Identificación y Estado Civil es nombrado por el Consejo Nacional de la Magistratura por un período renovable de cuatro años. Puede ser removido por dicho Consejo por falta grave. Está afecto a las mismas incompatibilidades previstas para los integrantes del Pleno del Jurado Nacional de Elecciones. El Registro Nacional de Identificación y Estado Civil tiene a su cargo la inscripción de los nacimientos, matrimonios, divorcios, defunciones, y otros actos que modifican el estado civil. Emite las constancias correspondientes. Prepara y mantiene actualizado el padrón electoral. Proporciona al Jurado Nacional de Elecciones y a la Oficina Nacional de Procesos Electorales la información necesaria para el cumplimiento de sus funciones. Mantiene el registro de identificación de los ciudadanos y emite los documentos que acreditan su identidad. Artículo 192°.- Los gobiernos regionales promueven el desarrollo y la economía regional, fomentan las inversiones, actividades y servicios públicos de su responsabilidad, en armonía con las políticas y planes nacionales y locales de desarrollo.

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Unidad 1. Gestión de la Información Son competentes para: 7. Promover y regular actividades y/o servicios en materia de agricultura, pesquería, industria, agroindustria, comercio, turismo, energía, minería, vialidad, comunicaciones, educación, salud y medio ambiente, conforme a ley. 8. Desarrollar y regular actividades y/o servicios en materia de educación, salud, vivienda, saneamiento, medio ambiente, sustentabilidad de los recursos naturales, transporte colectivo, circulación y tránsito, turismo, conservación de monumentos arqueológicos e históricos, cultura, recreación y deporte, conforme a ley.

B. Aspectos de la regulación sanitaria Por otro lado la regulación sanitaria nos presenta desde la perspectiva de la ley de salud y de la ley del Ministerio de salud el tratamiento que se le da a la información Ley 26842 Ley General de Salud TITULO CUARTO: De la información en salud y su difusión DISPOSICIONES COMPLEMENTARIAS, TRANSITORIAS Y FINALES TITULO PRELIMINAR XIV. La información en salud es de interés público. Toda persona está obligada a proporcionar a la Autoridad de Salud la información que le sea exigible de acuerdo a ley. TITULO I DE LOS DERECHOS DEBERES Y RESPONSABILIDADES CONCERNIENTES A LA SALUD INDIVIDUAL Artículo 15o.- Toda persona, usuaria de los servicios de salud, tiene derecho: b) A exigir la reserva de la información relacionada con el acto médico y su historia clínica, con las excepciones que la ley establece; Artículo 25o.- Toda información relativa al acto médico que se realiza, tiene carácter reservado. El profesional de la salud, el técnico o el auxiliar que proporciona o divulga, por cualquier medio, información relacionada al acto médico en el que participa o del que tiene conocimiento, incurre en responsabilidad civil o penal, según el caso, sin perjuicio de las sanciones que correspondan en aplicación de los respectivos Códigos de Ética Profesional. Se exceptúan de la reserva de la información relativa al acto médico en los casos siguientes: o o o o o o o

Cuando hubiere consentimiento por escrito del paciente; Cuando sea requerida por la autoridad judicial competente; Cuando fuere utilizada con fines académicos o de investigación científica, siempre que la información obtenida de la historia clínica se consigne en forma anónima; Cuando fuere proporcionada a familiares o allegados del paciente con el propósito de beneficiarlo, siempre que éste no lo prohíba expresamente; Cuando versare sobre enfermedades y daños de declaración y notificación obligatorias, siempre que sea proporcionada a la Autoridad de Salud; Cuando fuere proporcionada a la entidad aseguradora o administradora de financiamiento vinculada con la atención prestada al paciente siempre que fuere con fines de reembolso, pago de beneficios, fiscalización o auditoría; y, Cuando fuere necesaria para mantener la continuidad de la atención médica al paciente.

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Unidad 1. Gestión de la Información La información sobre el diagnóstico de las lesiones o daños en los casos a que se refiere el Artículo 30o de esta ley, deberá ser proporcionada a la autoridad policial o al Ministerio Público a su requerimiento. Artículo 29o.- El acto médico debe estar sustentado en una historia clínica veraz y suficiente que contenga las prácticas y procedimientos aplicados al paciente para resolver el problema de salud diagnosticado. La información mínima que debe contener la historia clínica se rige por el reglamento de la presente ley. El médico y el cirujano-dentista quedan obligados a proporcionar copia de la historia clínica al paciente en caso que éste o su representante lo solicite. El interesado asume el costo que supone el pedido. Artículo 33o.- El químico-farmacéutico es responsable de la dispensación y de la información y orientación al usuario sobre la administración, uso y dosis del producto farmacéutico, su interacción con otros medicamentos, sus reacciones adversas y sus condiciones de conservación. Artículo 54o.- El Registro Sanitario es temporal y renovable cada cinco años. La Autoridad de Salud de nivel nacional podrá suspender o cancelar el Registro de los productos que no cumplen con las especificaciones técnicas que amparan su otorgamiento. Así mismo procederá la suspensión o cancelación del Registro Sanitario cuando informaciones científicas provenientes de la Organización Mundial de la Salud determinen que el producto es inseguro o ineficaz en su uso en los términos en que fue autorizado su registro Artículo 71o.- La promoción y la publicidad de productos farmacéuticos autorizados para venta bajo receta médica, se encuentra restringida a los profesionales que los prescriben y dispensan. En el caso de tratarse de publicidad gráfica podrá hacerse únicamente a través de revistas especializadas, folletos, prospectos o cualquier otra forma impresa que contenga información técnica y científica. Por excepción está permitida la difusión de anuncios de introducción y recordatorios dirigidos a los profesionales de los Cuerpos Médico y Farmacéutico a través de medios al alcance del público en general. El contenido de la información que se brinde está sujeta a la norma que la Autoridad de Salud de nivel nacional dicte sobre esta materia. La información contenida en la publicidad de los productos farmacéuticos en general, debe arreglarse a lo autorizado en el Registro Sanitario. Artículo 74o.- La Autoridad de Salud de nivel nacional recoge y evalúa la información sobre las reacciones adversas de los medicamentos que se comercializan en el país y adopta las medidas a que hubiere lugar en resguardo de la salud de la población. Artículo 78o.- La Autoridad de Salud de nivel nacional determinará las enfermedades transmisibles de declaración y notificación obligatorias. Todas las personas naturales o jurídicas están obligadas a proporcionar dicha información epidemiológica, dentro de los términos de responsabilidad, clasificación, periodicidad, destino y claridad que señala el reglamento. CAPITULO VI DE LAS SUSTANCIAS Y PRODUCTOS PELIGROSOS PARA LA SALUD

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Unidad 1. Gestión de la Información Artículo 98o.- La Autoridad de Salud competente dicta las normas relacionadas con la calificación de las sustancias y productos peligrosos, las condiciones y límites de toxicidad y peligrosidad de dichas sustancias y productos, los requisitos sobre información, empaque, envase, embalaje, transporte, rotulado y demás aspectos requeridos para controlar los riesgos y prevenir los daños que esas sustancias y productos puedan causar a la salud de las personas. TITULO CUARTO DE LA INFORMACION EN SALUD Y SU DIFUSION Artículo 117o.- Toda persona natural o jurídica, está obligada a proporcionar de manera correcta y oportuna los datos que la Autoridad de Salud requiere para la elaboración de las estadísticas, la evaluación de los recursos en salud y otros estudios especiales que sea necesario realizar y concurran al conocimiento de los problemas de salud o de las medidas para enfrentarlos. Artículo 118o.- En caso de epidemia declarada o de peligro de epidemia, la prensa, la radio, la televisión y todo otro medio de comunicación social debe colaborar con la Autoridad de Salud competente en la forma que el Poder Ejecutivo disponga. Artículo 119o.- La información, la propaganda y la publicidad que se refiere a la salud, al tratamiento de enfermedades, a la rehabilitación, al ejercicio de las profesiones de la salud y servicios a que se refiere esta ley, no debe inducir a conductas, prácticas o hábitos nocivos que impliquen riesgo para la salud física o mental, ni desvirtuar o contravenir las disposiciones que en materia de prevención, tratamiento o rehabilitación de enfermedades establece la Autoridad de Salud. Sin perjuicio de lo dispuesto en las normas generales de publicidad en defensa del consumidor, la publicidad sobre prestación de servicios de salud no podrá ofrecer tratamientos preventivos, curativos o de rehabilitación cuya eficacia no haya sido comprobada científicamente. Artículo 120o.- Toda información en materia de salud que las entidades del Sector Público tengan en su poder es de dominio público. Queda exceptuada la información que pueda afectar la intimidad personal y familiar o la imagen propia, la seguridad nacional y las relaciones exteriores, así como aquélla que se refiere a aspectos protegidos por las normas de propiedad industrial de conformidad con la ley de la materia. Artículo 121o.- Es obligación de la Autoridad de Salud competente advertir a la población, por los canales y medios más convenientes y que más se adecuen a las circunstancias, sobre los riesgos y daños que ocasionan o pueden ocasionar a la salud determinados productos, sustancias o actividades. TITULO QUINTO DE LA AUTORIDAD DE SALUD Artículo 128o.- En el uso de las atribuciones que le confieren la presente ley, las leyes orgánicas, las leyes de organización y funciones, otras leyes especiales y sus reglamentos, la Autoridad de Salud está facultada a disponer acciones de orientación y educación, practicar inspecciones en cualquier bien mueble o inmueble, tomar muestras y proceder a las pruebas correspondientes, recabar información y realizar las demás acciones que considere pertinentes para el cumplimiento de sus funciones, así como, de ser el caso, aplicar medidas de seguridad y sanciones.

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Unidad 1. Gestión de la Información Ley 27657 Ley del Ministerio de Salud ARTÍCULO 11º. PROCESO CONTROL DE MEDICAMENTOS, INSUMOS Y DROGAS. e. Subproceso Uso Racional de Productos Farmacéuticos y Afines, cuyo objetivo funcional es lograr la apropiada selección, información, prescripción, dispensación y uso de los productos farmacéuticos y afines, así como del monitoreo del tratamiento para la consecución del éxito terapéutico. Está a cargo de la Dirección General de Medicamentos, Insumos y Drogas y de las Direcciones de Salud en su jurisdicción. ARTÍCULO 16º. PROCESO INFORMACIÓN PARA LA SALUD El Proceso Información para la Salud tiene como objetivo funcional general lograr la oportuna disponibilidad de información confiable para la toma de decisiones por las autoridades y usuarios del Sector Salud. El Director General de Estadística e Informática debe diseñarlo, rediseñarlo y mejorarlo continuamente. Está conformado por los siguientes Subprocesos: o

o o

o

Subproceso Programación de Atención de Información, cuyo objetivo funcional es lograr la identificación y programación de los requerimientos de información para la salud, de los usuarios del Sector. Está a cargo de la Oficina Ejecutiva de Estadística y Direcciones de Salud. Subproceso Producción de Información de Salud, cuyo objetivo funcional es producir la información analítica para la salud. Está a cargo de la Oficina Ejecutiva de Estadística y Direcciones de Salud. Subproceso Interpretación de Información de Salud, cuyo objetivo funcional es lograr el análisis, interpretación y proyección de la incidencia y ocurrencia de los factores que condicionan la salud de la población. Está a cargo de la Oficina Ejecutiva de Estadística y Direcciones de Salud en coordinación con la Oficina Ejecutiva de Análisis de Situación de Salud. Subproceso Difusión de Información de Salud, cuyo objetivo funcional es lograr la disponibilidad de la información general y la específicamente requerida, por los usuarios del Sector. Está a cargo de la Oficina Ejecutiva de Estadística, Oficina General de Comunicaciones y Direcciones de Salud.

ARTÍCULO 17º. PROCESO DESARROLLO INFORMATICO El Proceso Desarrollo Informático tiene como objetivo funcional general lograr la automatización e integración de los sistemas de información para la mejora continua de los procesos organizacionales del Sector Salud. El Director General de Estadística e Informática debe diseñarlo, rediseñarlo y mejorarlo continuamente. Está conformado por los siguientes Subprocesos: o Subproceso Investigación de Tecnología de Información, cuyo objetivo funcional es innovar metodologías y tecnologías de información. Está a cargo de la Oficina Ejecutiva de Desarrollo Tecnológico. o Subproceso Proyectos de Tecnología de Información, cuyo objetivo funcional es lograr la gestión de proyectos de tecnología de información y el continuo mejoramiento de los sistemas de información. Está cargo de la Oficina Ejecutiva de Desarrollo Tecnológico. o Subproceso Diseño de Arquitectura de Sistemas, cuyo objetivo funcional es establecer la arquitectura de sistemas de información sectorial para la integración de los sistemas institucionales del Sector. Está a cargo de la Oficina Ejecutiva de Desarrollo Tecnológico y la Oficina Ejecutiva de Informática y Telecomunicaciones. o Subproceso Desarrollo de Sistemas, cuyo objetivo funcional es lograr la automatización e integración de los procesos y flujos de información de los sistemas y

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Unidad 1. Gestión de la Información procesos organizacionales institucionales y sectoriales. Está a cargo de la Oficina Ejecutiva de Informática y Telecomunicaciones y de las Direcciones de Salud. ARTÍCULO 35º. INSTITUTO DE DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS (IDREH) Tiene como misión, conducir las actividades de investigación académica, formación, capacitación y especialización del personal, el desarrollo y la evaluación de la calidad de los recursos humanos del Sector Salud. Para el cumplimiento de su misión debe lograr los siguientes objetivos funcionales generales: g) Articular las redes y sistemas de información interinstitucional, referidas al desarrollo y desempeño de los recursos humanos del Sector Salud. ARTÍCULO 42º. RELACIONES DEL MINISTERIO DE SALUD Y SUS ORGANISMOS PÚBLICOS DESCENTRALIZADOS Y ÓRGANOS DESCONCENTRADOS El Ministerio de Salud y sus Organismos Públicos Descentralizados y Órganos Desconcentrados mantienen relaciones de coordinación e información con todas las entidades y organizaciones públicas y privadas del Sector Salud y del Sector Público, en el ámbito de sus competencias, para el cumplimiento de la legislación de salud y el logro de sus objetivos estratégicos y funcionales. El Ministerio de Salud mantiene relaciones de coordinación para el desarrollo, cooperación, financiamiento e información de salud con los gobiernos extranjeros, organismos e instituciones internacionales; mantiene enlace para difundir la información de salud y su conocimiento científico y tecnológico con las diferentes organizaciones internacionales y supranacionales para la salud. Compendio de Normas regulatorias del sector Entidad

Norma

Numero

Descripción

SALUD

DECRETO SUPREMO

012-2002-SA

Incorporan procedimiento sobre acceso a la información en el TUPA del Ministerio de Salud Establecen disposiciones para el control de la calidad y el suministro de información sobre medicamentos Establecen disposiciones para el acceso a la información sobre precios y denominación común de medicamentos Establecen modificaciones al Decreto Supremo N 019-2001-SA que establece disposiciones para el acceso a la información sobre precios y denominación común de medicamentos Aprueban el Formulario Solicitud de Acceso a la Información Pública del ministerio Aprueban la Directiva Normas Generales sobre Acciones de Sistemas de Información, Estadística e Informática en el Ministerio de Salud. Disponen la remisión de información

018-2001-SA

019-2001-SA

N 015-2009SA

RESOLUCION MINISTERIAL

0652004/MINSA 1 942-2002SA/DM

101 3-

Año 2002

2001

2001

2009

2004

2002 2004

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Unidad 1. Gestión de la Información Entidad

Norma

Numero

Descripción

sobre el nivel de equipamiento y grado de operatividad de los Hospitales Referenciales Regionales así como el Plan de Fortalecimiento 31 4-97Aprueban módulo de información de SA/DM discapacidad que será implementado a nivel nacional 520Aprueban Documento Técnico 2006/MINSA “Lineamientos de Política de Seguridad de la Información del Ministerio de Salud" 566Aprueban el Documento 2006/MINSA “Disposiciones Generales para la Transferencia de Información de la Gestión en Salud" 575Aprueban “Directiva Administrativa de 2006/IMINSA Gestión de la Seguridad de la Información del Ministerio de Salud’ 687-2006Aprueban Directiva Administrativa MINSA para la publicación y actualización de Información en el Portal del Ministerio de Salud 805-2003Designan representante ante la SA/DM Comisión Multisectorial para el Desarrollo de la Sociedad de la Información – CODESI N° 273Aprueban Directiva Administrativa 2008/MINSA Sistema de Información de la Campaña de Vacunación para el Control Acelerado de Hepatitis W 1201Aprueban la “Directiva Administrativa 2006/MINSA para la Clasificación de la Información del Ministerio de Salud W 538Aprueban Directiva Administrativa 2007/MINSA que regula el procedimiento para la utilización del Sistema de Atención de Solicitudes de Acceso a la Información Pública Vía Internet del Ministerio y el documento técnico N° 461Uso racional de recursos informáticos 2008/MINSA y de comunicaciones Nº 365Norma Técnica de Salud en Telesalud. 2008/MINSA N° 766-2010 Certificación y Registro de – DA 166 Defunciones N° 554Directiva Administrativa que establece 2011/MINSA Estándares de Plataforma Informática para Software Aplicativo. Nº 537Directiva Administrativa que establece 2011/MINSA Criterios Técnicos para la Incorporación de Tecnologías de Información y Comunicaciones en Salud. N° 576Directiva Administrativa que establece 2011/MINSA la Estandarización del Registro de la Historia Clínica Electrónica

Año

2004/MINSA

1997

2006

2006

2006

2006

2003

2008

2006

2007

2008 2008 2010 2011

2011

2011

56



Norma

Numero

Descripción

N° 1482012/MINSA

aprueba la Directiva Administrativa N° 190-Ministerio de Salud/OGEI V.01 que establece el Procedimiento para el Registro del Certificado de Nacido Vivo en todos los Establecimientos de Salud del País Documento Técnico: “Establecimiento del Marco Conceptual para el fortalecimiento en Sistemas de Información y tecnologías de Información y de Comunicación en el Ministerio de Salud” Aprueban Directiva “Acceso de los Usuarios a la Información Pública del Seguro Integral de Salud” y el formulario denominado Solicitud de Accesos a la Información Pública Aprueban la Directiva N’ D01-2008SIS—GM Acceso de los Usuarios a la Información Pública del Seguro Integral de Salud y sus anexos “Directiva que regula el Uso de las Aplicaciones Informáticas de Registro de Formatos del Seguro Integral de Salud” “Plan de Trabajo para la Depuración y Deduplicación de la Base de Datos de asegurados del Seguro Integral de Salud” “Establece las Reglas de Consistencia necesarias para el ingreso al aplicativo informático SIS de las prestaciones registradas en los Formatos Únicos de Atención del Seguro Integral de Salud” Aprueba la modificación de las Reglas de Validación N° 1,3,6,7,9,11,12,13y 14 del Anexo N° 2 de la Directiva N° 032009-SIS/GO. “Proceso de Evaluación Automática de las Prestaciones del Seguro Integral de Salud” “Plan Estratégico de Gobierno Electrónico del Seguro Integral de Salud 2001-2013” “Directiva que Norma l Proceso de Evaluación de Tecnologías Sanitarias del Seguro Integral de Salud” “Política de Seguridad de la Información del Seguro Integral de Salud”. Precisan información que deben proporcionar afiliados al SPP que empleen formato para hacer efectivo pago de regularización Modifican la Res. NC 569-PEESSALUD-2002 en lo relativo a funcionarios responsables de brindar

N° 2972012/MINSA

SEGURO INTEGRAL DE SALUD

RESOLUCION JEFATURAL

0752006/SIS

N° 0042008/SIS

N° 1732008/SIS

N° 1992008/SIS

N° 1852008/SIS

N° 0752010/SIS

N° 1592011/SIS N° 2002012/SIS N° 1592013/SIS SEGURO SOCIAL DE SALUD

RESOLUCION

11 4-GCRIPSS-97

387-P EESSALUD2005

Año

2012

2012

2006

2008

2008

2008

2008

2010

2011

2012

2013

1997

2005

57



Norma

Numero

10-GCSEGGDAESSALUD2006

SUPERINTENDENCIA RESOLUCION DE ENTIDADES PRESTADORAS DE SALUD

001 -2006ESEPSEPS/CD

005-2004SEPS/S

01 5-2006SEPS

014-2001 SEPSICD

026-2003SEPS/CD

035-2001 SEPSICD

040-99-SEPS

061-2005SEPS

063-2004SEPS/CD

RESOLUCION DE INTENDENCIA

004—2002SEPSIIG

Descripción información a que se refiere la Ley de Transparencia y Acceso a la Información Pública Aprueban modificación del Formulario 6008, Registro del Afiliado y Beneficiarios, para la declaración y registro de la información del afiliado titular y beneficiarios, a cargo del afiliado titular Aprueban “Reglamento sobre Requerimientos Patrimoniales, Reservas Técnicas y de Información” de las Entidades que prestan Servicios de Salud Prepagados Autorizan contratar servicio de mantenimiento para equipos y servidores que soportan el Sistema Integrado de Información, mediante adjudicación de menor cuantía Aprueban estructura y diseño de archivos planos que constituyen el “Sistema Electrónico de transferencia de Información de las Entidades Prestadoras de Salud” Establecen información sobre prestaciones de salud que las EPS deben presentar a la Superintendencia de Entidades Prestadoras de Salud Establecen plazo y procedimiento para presentación de información sobre afiliaciones o titulares, asegurados, aportes y entidades empleadoras, a cargo de Entidades Prestadoras de Salud Modifican cuadro del anexo de resolución referida a la entrega de información obligatoria sobre afiliación que las Entidades Prestadoras de Salud proporcionarán a la SEPS Establecen disposiciones para la entrega de información obligatoria sobre afiliación que las Entidades Prestadoras de Salud deben proporcionar a la SEPS Aprueban modelos TEDEF-EV y TEDEF-EPS para la transmisión de información estandarizada de prestaciones de salud Dictan disposiciones referentes a la información de apertura y cierre de las oficinas de las EPS distintas de su sede principal Aprueban directiva Proceso de Tratamiento de la Información Confidencial Presentada a la SEPS y

Año

2006

2006

2004

2006

2001

2003

2001

1999

2005

2004

2002

58



Norma

Numero

Descripción

Año

Generada por ésta RESOLUCION DE 009-99-SEPS SUPERINTENDENCIA

Establecen información que debe entregarse a las entidades empleadoras y a los asegurados potestativos previamente a la elección o contratación de la EPS y el Plan de Salud 01 3-98-SEPS Dictan disposiciones referidas a Información Mínima que Entidades prestadoras de Salud deben presentar a Entidades Empleadoras y ala SEPS

1999

1998

C. Aspectos de la regulación pública Finalmente incorporamos la perspectiva de otros organismos que regulan el tratamiento de la información y que deben ser observados por todas las entidades de la administración pública INEI (Estadística) Normas Técnicas  

NORMA TÉCNICA PARA LA ELABORACIÓN DECUADROS ESTADÍSTICOS NORMA TÉCNICA SOBRE EL USO DEL CÓDIGO DE UBICACIÓN GEOGRÁFICA

Estándares    

Códigos de Ubigeo (Ubicación Geográfica) Códigos de Actividades Económicas Códigos de Ocupaciones Códigos de Profesiones

Metodologías    

Pobreza: Metodología para la Medición de la Pobreza en el Perú Desarrollo Humano: Metodología para la Medición del Índice del Desarrollo Humano en el Perú Fecundidad: Metodología para el Cálculo de los Indicadores de Fecundidad Mortalidad: Metodología para el Cálculo de los Indicadores de Mortalidad

ONGEI (Gobierno Electrónico e Informática) Metodologías  Guía sobre evaluación de Software en la Administración Pública.  Guía para la Administración Pública sobre la Elaboración de Contratos Informáticos  Guía de Buenas Prácticas de los Gerentes de Sistemas  Guía para la Elaboración y Evaluación del Plan Operativo Informático - 2003  Guía para la migración de software libre en las Entidades Públicas - Versión 1.0

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Unidad 1. Gestión de la Información                   

Guía Teórica - Práctica para la Elaboración de Planes Estratégicos de Tecnología de Información Compendio de Normatividad sobre el Uso de Tecnologías de Información Guía Técnica para el Diseño de Sistemas de Información Guía para la Elaboración de un Plan de Sistemas Manual de Construcción de un Data Warehouse Herramientas para el Desarrollo de Sistemas de Información Técnicas Aplicadas para el Desarrollo de Sistemas Plan de Contingencias y Seguridad de la Información Conectividad y Sistemas de Comunicación Compendio de Normas Técnicas Informáticas Metodología para la Elaboración de un Plan de Sistemas de Información Adquisiciones Informáticas Auditoria de Sistemas Metodología para el Diseño de Sistemas de Información Organización y Diseño de la Base de Datos Metodología para la Fase de Análisis de Sistemas en la Administración Pública Banco de Contratos Informáticos Metodología Métrica 3 - Cumplimiento de la ISO 12207 Mantenimiento de Software - Norma ISO 14764 - Cumplimiento de la ISO 12207

Compendio de normas de entidades regulatorias Entidad CONGRESO DE LA REPÚBLICA (CONGRESO)

Descripción Ley de Firmas y Certificados Digitales

Fecha 2000

Ley que incorpora los Delitos Informáticos al Código Penal Ley que regula el uso del Correo Electrónico comercial no solicitado (SPAM). Ley de Promoción de Acceso a Internet para personas con discapacidad y de adecuación del espacio físico en cabinas públicas de internet. Ley de Protección de Datos Personales crea el Registro Nacional de historias clínicas electrónicas Normas de Control Interno para el Sector Público - Relacionado con la parte Informática.

2000

Compendio de Normas Técnicas Informáticas. Compendio de Normatividad sobre el Uso de Tecnologías de Información. RESOLUCION Aprueban la “Guía Teórico Práctica para la JEFATURAL 181elaboración de Planes Estratégicos de 2002-INEI Tecnología de Información - PETI” RESOLUCIÓN Aprueban directiva sobre "Norma técnica para JEFATURAL Nº la implementación del registro de recursos 053-2003365-INEI informáticos en las instituciones de la administración pública". RESOLUCIÓN Aprueban directiva sobre "Normas para el uso JEFATURAL Nº del servicio de correo electrónico en las 088-2003-INEI. entidades de la administración pública.

1996 1994

Norma LEY 27269 Modificada por LEY 27310 LEY 27309 LEY N° 28493 LEY Nº 28530

LEY N° 2973 LEY N° 30024 CONTRALORÍA GENERAL DE LA REPÚBLICA (CGR) INSTITUTO NACIONAL DE ESTADÍSTICA E INFORMÁTICA (INEI)

NORMAS DE CONTROL INTERNO COMPENDIO

2005 2005

2011 2013 1998

2002

2003

2003

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MINISTERIO DE SALUD (MINSA) PRESIDENCIA DEL CONSEJO DE MINISTROS (PCM)

Norma RESOLUCIÓN JEFATURAL Nº 161-2002-INEI RESOLUCIÓN JEFATURAL Nº 199-2003-INEI

Descripción Modificación de las normas y procedimientos técnicos sobre contenidos de las páginas web.

Aprueban Directiva sobre "Normas Técnicas para la Administración del Software Libre en los Servicios Informáticos de la Administración Pública". RESOLUCION Aprueban Directiva "Normas Técnicas para la JEFATURAL Nº Asignación de Nombres de Dominio de las 207-2002-INEI Entidades de la Administración Pública". RESOLUCION Aprueban Directiva "Normas y Procedimientos JEFATURAL Nº Técnicos sobre Contenidos de las Páginas Web 234-2001-INEI en las Entidades de la Administración Pública". RESOLUCIÓN Aprobar la "Guía para la administración JEFATURAL Nº pública sobre elaboración de contratos 257-2003-INEI informáticos". RESOLUCION Aprueban Directiva "Normas y Procedimientos JEFATURAL Nº Técnicos para garantizar la Seguridad de la 347-2001-INEI Información publicadas por las entidades de la Administración Pública". RESOLUCIÓN Normas técnicas para el almacenamiento y JEFATURAL Nº respaldo de la información procesada por las 386-2002-INEI entidades de la administración pública. Resolución Aprueban documento técnico: "Lineamientos Ministerial Nº 520- de Política de Seguridad de la Información del 2006-MINSA Ministerio de Salud" DECRETO Reglamento de la Ley de Firmas y Certificados SUPREMO N° 052- Digitales 2008-PCM GUIA POI 2010 Guía para elaborar la Formulación y Evaluación del Plan Operativo Informático de las Entidades de la Administración Pública para el año 2010 RESOLUCION Aprueban Directiva Nº 004-2008-PCM/SGP MINISTERIAL 398- “Lineamientos para la uniformización del 2008-PCM contenido de los portales de transparencia de las entidades públicas” RESOLUCIÓN Aprueban lineamientos para Accesibilidad a MINISTERIAL N° páginas web y Aplicaciones para telefonía 126-2009-PCM móvil para instituciones públicas del Sistema Nacional de Informática RESOLUCION Aprueban lineamientos y mecanismos para MINISTERIAL Nº implementar la interconexión de equipos de 381-2008-PCM procesamiento electrónico de información entre las entidades del Estado RESOLUCIÓN Encuesta de Seguridad de la Información en la MINISTERIAL Nº Administración Pública. 187-2010 DECRETO Medidas para el Uso del Software Legal en la SUPREMO Nº 076- Administración Pública 2010 DECRETO Portal de Transparencia Estándar Entidades SUPREMO N° 063- de la Administración Pública 2010 RESOLUCIÓN Implementación del Portal de Transparencia MINISTERIAL Nº Estándar de las Entidades de la

Fecha 2002

2003

2002

2001

2003

2001

2003

2006

2008

2009

2008

2009

2008

2010

2010

2010

2010

61



PRESIDENCIA DEL CONSEJO DE MINISTROS (PCM/ONGEI)

Norma 200-2010 DECRETO SUPREMO N° 0692011 RESOLUCIÓN MINISTERIAL Nº 019-2011 DECRETO SUPREMO N° 0702011

DECRETO SUPREMO Nº 0832011 RESOLUCIÓN MINISTERIAL N° 129-2012 DECRETO SUPREMO N° 0812013 DECRETO SUPREMO N° 0262013 GUIA POI 2008

Descripción Administración Pública. Portal de la Información de Datos Espaciales del Perú

Fecha

Formulación y Evaluación del Plan Operativo Informático Anual en la Administración Pública Modifica el Reglamento de la Ley Nº 27269, Ley de Firmas y Certificados Digitales, y establece normas aplicables al procedimiento registral en virtud del Decreto Legislativo Nº 681 y ampliatorias Crean la Plataforma de Interoperabilidad del Estado

2011

Uso obligatorio de la Norma Técnica Peruana

2012

Aprueba la política Nacional de Gobierno Electrónico 2013-2017

2013

2011

2011

2011

Crea el Registro Único de entidades del Estado 2013 Peruano

Guía para elaborar la Formulación y Evaluación del Plan Operativo Informático de las Entidades de la Administración Pública para el año 2008 LEY N° 28612 Ley que norma el Uso, Adquisición y Adecuación del Software en la Administración Pública. RESOLUCION Aprueban Formulación y Evaluación del Plan MINISTERIAL 037- Operativo Informático de las Entidades de la 2009-PCM Administración Pública para el Año 2009 RESOLUCION Autorizan Ampliación del Plazo de Ejecución MINISTERIAL 451- de la "VII Encuesta Nacional de Recursos 2008-PCM Informáticos en la Administración Pública" RESOLUCIÓN Aprueban Directiva N° 001-2008-PCM MINISTERIAL N° “Lineamientos para la implementación y 048-2008-PCM funcionamiento de la Central de Riesgo Administrativo” RESOLUCIÓN Guia para elaborar la formulación y evaluación MINISTERIAL N° del Plan Operativo Informático de las 107-2007-PCM entidades de la administración pública para el año 2007. RESOLUCIÓN Amplían Plazo para que entidades de la MINISTERIAL N° Administración Pública registren Plan 131-2007-PCM Operativo Informático del año 2007 en la página Web de la Oficina Nacional de Gobierno Electrónico e Informática. RESOLUCION Modifican R.M. N° 282-2005-PCM referente a MINISTERIAL N° la Comisión Multisectorial encargada de 351-2005-PCM coordinar la ejecución de lineamientos para implantación inicial del SEACE. RESOLUCION Aprueban Directiva para el uso, registro y MINISTERIAL Nº consulta del Sistema Electrónico del Registro

2007

2005

2009

2009

2008

2007

2007

2005

2007

62



Norma 017-2007-PCM RESOLUCIÓN MINISTERIAL Nº 073-2004-PCM RESOLUCIÓN MINISTERIAL Nº 095-2004-PCM RESOLUCIÓN MINISTERIAL Nº 139-2004-PCM RESOLUCIÓN MINISTERIAL Nº 148-2005-PCM RESOLUCIÓN MINISTERIAL Nº 179-2004-PCM

RESOLUCIÓN MINISTERIAL Nº 181-2003-PCM RESOLUCION MINISTERIAL Nº 221 -2006-PCM RESOLUCIÓN MINISTERIAL Nº 224-2004-PCM

RESOLUCIÓN MINISTERIAL Nº 246-2007-PCM

RESOLUCIÓN MINISTERIAL Nº 274-2006-PCM RESOLUCIÓN MINISTERIAL Nº 281-2005-PCM RESOLUCIÓN MINISTERIAL Nº 282-2005-PCM RESOLUCIÓN MINISTERIAL Nº 285-2005-PCM RESOLUCION MINISTERIAL Nº 293-2006-PCM

Descripción Nacional de Sanciones de Destitución y Despido - RNSDD. Aprueban Guía para la Administración Eficiente del Software Legal en la Administración Pública. Aprueban la "Formulación y Evaluación del Plan Operativo Informático de las entidades de la Administración Pública para el año 2004". Aprueban "Guía Técnica sobre Evaluación de Software para Ia Administración Pública".

Fecha

Aprueban y autorizan la publicación del “Plan de Desarrollo de la Sociedad de la Información en el Perú – La Agenda Digital Peruana”. Aprueban uso obligatorio de la Norma Técnica Peruana “NTP-ISO/IEC 12207:2004 Tecnología de la Información. "Procesos del Ciclo de Vida del Software, 1ª Edición” en entidades del Sistema Nacional de Informática. Crean comisión multisectorial para el desarrollo de la sociedad de la información CODESI. Aprueban la Formulación y Evaluación del Plan Operativo Informático de las entidades de la Administración Pública para el año 2006 y su guía de elaboración. Aprueban uso obligatorio de la Norma Técnica Peruana “NTP-ISO/IEC 17799:2004 EDI. Tecnología de la Información: Código de Buenas Prácticas para la gestión de la Seguridad de la Información. . 1ª Edición. ” en entidades del Sistema Nacional de Informática. Norma Técnica Peruana “NTP-ISO/ IEC 17799:2007 EDI. Tecnología de la Información. Código de buenas prácticas para la gestión de la seguridad de la información. 2a. Edición” en todas las entidades integrantes del Sistema Nacional de Informática. Aprueban la Estrategia Nacional de Gobierno Electrónico.

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Aprueban la Formulación y Evaluación del 2005 Plan Operativo Informático de las entidades de la Administración Pública para el año 2005 y su guía de elaboración. Aprueban “Lineamientos para la Implantación 2005 Inicial del Sistema Electrónico de Adquisiciones y Contrataciones del Estado – SEACE”. Constituyen Comisión Multisectorial de 2005 Políticas del Sistema de Nombres de Dominio. Establecen procedimiento para el ingreso y publicación de los textos únicos de procedimientos administrativos en el portal de servicios al ciudadano y empresas.

2006

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Norma RESOLUCIÓN MINISTERIAL Nº 303-2004-PCM

RESOLUCIÓN MINISTERIAL Nº 318-2005-PCM

RESOLUCION MINISTERIAL Nº 319-2006-PCM RESOLUCIÓN MINISTERIAL Nº 334-2003-PCM

RESOLUCION MINISTERIAL Nº 346-2008-PCM

RESOLUCION MINISTERIAL Nº 360-2009-PCM RESOLUCION MINISTERIAL Nº 370-2007-PCM RESOLUCION MINISTERIAL Nº 395-2005-PCM RESOLUCION MINISTERIAL Nº 396-2005-PCM RESOLUCION MINISTERIAL Nº 430-2007-PCM

Descripción Amplían facultades de la Comisión Multisectorial encargada de ejecutar e implantar los "Lineamientos para la Implantación Inicial del Sistema Electrónico de Adquisiciones y Contrataciones del Estado SEACE". Constituyen Comisión Multisectorial para el seguimiento y evaluación del “Plan de Desarrollo de la Sociedad de la Información en el Perú – La Agenda Digital Peruana” Modifican R.M. N° 318-2005-PCM sobre la Comisión Multisectorial para seguimiento y evaluación del "Plan de Desarrollo de la Sociedad de la Información - La Agenda Digital Peruana". Designan Jefe de la Oficina Nacional de Gobierno Electrónico e Informática de la Secretaría de Gestión Pública. Crean Comisión Multisectorial encargada de proponer los lineamientos para la Integración de los Sistemas Informáticos y Plataformas Tecnológicas de las diversas entidades del Estado y el desarrollo e implantación del piloto del Medio de Pago Virtual del E Aprueban Reglamento Interno de la Comisión Multisectorial Permanente para el Seguimiento y Evaluación del "Plan de Desarrollo de la Sociedad de la Información La Agenda Digital Peruana" (CODESI) Crean el Grupo de Trabajo denominado Coordinadora de Respuestas a Emergencias en Redes Teleinformáticas de la Administración Pública del Perú (Pe-CERT) Autorizan Ejecución de la “VI Encuesta Nacional de Recursos Informáticos en la Administración Pública”. Modifican plazos para implementar la Norma Técnica Peruana cuyo uso obligatorio se aprobó mediante las R.M N¨ 224-2004-PCM. Modifican plazos para implementar la Norma Técnica Peruana cuyo uso obligatorio se aprobó mediante las R.M N¨ 179-2004-PCM. Aprueban “Formulación y Evaluación del Plan Operativo Informático de las entidades de la Administración Pública para el Año 2008”

Fecha 2004

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D. Conclusiones A manera de conclusión se pude decir que aunque se asuma que la información es un derecho y es sumamente importante para una buena gestión, nos encontramos que no conocemos los aspectos normativos para su uso en el sector. Contrariamente al valor que solemos darle, hay un reconocimiento formal a nivel internacional y nacional que la misma es un derecho y necesidad fundamental, y en virtud de éste le corresponde al Estado la responsabilidad por viabilizarle a la población los mecanismos de acceso a la misma.

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Unidad 1. Gestión de la Información Un inmenso acerbo jurídico reitera tal carácter y por tanto es preocupante que muchos gerentes no solo actúan con tal errado convencimiento en su vida diaria, sino que, lo que es aún más grave, lo proyectan en su desempeño como servidores públicos o funcionarios, lo cual necesariamente se traduce en la inobservancia de una responsabilidad legal y peor aún en la violación de un derecho fundamental.

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Tema 6. Rol de las tecnologías de la información en el Sector Salud Hoy los consumidores pueden administrar sus cuentas bancarias y pagar sus facturas en línea con un simple clic. Los cajeros automáticos han convertido a las transacciones bancarias de rutina en transacciones convenientes para los clientes. Sin embargo, cuando vemos el escenario en salud vemos que el mayor porcentaje de las transacciones de atención de la salud se realizan a través del teléfono, fax o papel; posiblemente porque el Sistema de Salud invierte poco de su presupuesto en tecnologías de información, comparado con el porcentaje invertido por otros sectores. Podemos considerar que entre salud y la tecnología siempre ha existido una relación estrecha que han llevado a grandes avances. Mediante el uso correcto de la tecnología, el sector salud podría aumentar el acceso a información de salud, mejorar la calidad y la seguridad de la atención y reducir costos. Esta tecnología incluye soluciones informáticas avanzadas y por su impacto podrían facilitar actividades de gran relevancia social. El Sistema de Salud actual enfrenta numerosos desafíos, los cambios demográficos, combinados con el envejecimiento progresivo de la población, la migración y la movilidad social representan un reto estructural a la capacidad de entrega de servicios de salud; esto se combina con el desarrollo de nuevas enfermedades y pandemias generadas tanto por el estilo de vida moderno como por la globalización. Las Tecnologías de Información y Comunicación (TIC) son indispensables para resolver estos desafíos, especialmente en relación con el paciente, los cuidados clínicos y la gestión administrativa. Las siguientes tecnologías facilitan el logro de resultados:

A. Tecnologías inalámbricas La evolución de las tecnologías de movilidad ofrece múltiples posibilidades a la hora de acceder a los servicios y a los datos con independencia de la situación física concreta en la que se encuentre el usuario. El concepto de movilidad introduce la idea de que el desplazamiento no implica pérdida alguna de funcionalidad. A ello hay que unir las altas capacidades de comunicación que se pueden conseguir con tecnologías actuales que seguirán mejorando en el futuro. En el mundo de la salud, estas tecnologías constituyen el punto de enlace indispensable cuando es necesario desplazar las actividades a lugares distintos de los habituales aportando la banda ancha en movilidad. Un segundo grupo de tecnologías inalámbricas está formado por aquellas de menor alcance que las anteriores, y cuya aplicación estaría circunscrita a edificios. Destacan sobre el resto el conjunto de tecnologías WiFi (Wireless Fidelity) que permiten transmitir datos a alta velocidad en un radio de 100 metros. Los terminales equipados con un acceso WiFi (PC, PDA,tablet PC, portátiles, etc.) pueden acceder a la red inalámbrica, que a su vez puede estar conectada a la Intranet de una organización o a Internet. En el sector de la salud ya hay ejemplos de hospitales que funcionan con redes de estas características beneficiándose de las ventajas que éstas aportan a los usuarios. En el futuro las nuevas versiones de equipos WiFi, prometen ventajas tecnológicas sobre las tecnologías actuales, tanto en velocidad como en alcance de las redes. Un tercer grupo de tecnologías inalámbricas como el Bluetooth, posibilitan la transmisión de datos y voz entre diferentes equipos mediante un enlace por radiofrecuencia. Su

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Unidad 1. Gestión de la Información objetivo es facilitar las comunicaciones de corto alcance entre equipos móviles y fijos, para poder eliminar cables y conectores, y así permitir la sincronización de datos entre los equipos en el ámbito de una red personal (entorno muy cercano). En el ámbito de la salud esta tecnología tiene múltiples aplicaciones como mecanismo para intercambiar datos entre terminales, dotando de agilidad a múltiples procesos. Un ejemplo de uso de esta tecnología sería la recepción de datos biométricos desde sensores que se comunican con un ordenador central mediante la tecnología Bluetooth. Finalmente, las tecnologías RFID (en español Identificación por radiofrecuencia) son un método de almacenamiento y recuperación de datos, remoto, que usa dispositivos denominados etiquetas o tags RFID. Una etiqueta RFID es un dispositivo pequeño, que puede ser adherida o incorporada a un producto, animal o persona. Las etiquetas RFID contienen antenas para permitirles recibir y responder a peticiones por radiofrecuencia desde un emisor-receptor RFID. Esta tecnología es de gran utilidad en la gestión de inventarios, en la identificación segura de pacientes, la identificación de profesionales y de activos (documentación, equipos, provisiones, etc.) para mejorar la eficiencia, seguridad y disponibilidad, y para reducir costes. Sus aplicaciones son múltiples en urgencias, identificación madre-hijo, trazabilidad (posible aplicación a fármacos), etc. Todas estas tecnologías, convenientemente utilizadas, permiten definir un nuevo paradigma inalámbrico en la concepción del modelo asistencial de los hospitales, en el cual la información fluye allí donde los profesionales de la salud y los pacientes se encuentren. Dentro de la cadena de valor de un hospital, el paradigma inalámbrico aporta un valor fundamental en los puntos de contacto entre profesionales, usuarios y familiares.

B. Digitalización de contenidos La digitalización de contenidos es el proceso de conversión de la información a un formato digital de forma que pueda ser procesada fácilmente con un ordenador. La digitalización de la información constituye la base fundamental de la convergencia tecnológica actual y ofrece numerosas ventajas. La técnica de digitalización permite manejar de forma única toda clase de fuentes de información (con las consiguientes economías de escala y ahorro de costos), y ofrece además una mayor flexibilidad y libertad a la hora de incorporar nuevos servicios. Además, es más efectivo almacenar, procesar y, en general, usar y manejar la información en formato digital. Por ejemplo, la digitalización de contenidos ya existentes en formatos no digitales permite aprovechar las ventajas de las nuevas tecnologías para facilitar la catalogación y búsqueda (por ejemplo en bases de datos), distribución (a través de Internet o redes de datos), seguridad, etc. En el terreno de la salud, un ejemplo lo constituye la Historia Clínica Electrónica (HCE), que supone el desarrollo e implantación de un sistema que permite registrar de manera digital toda la actividad clínico-asistencial producida sobre un paciente. El sistema debe permitir trasmitir por redes telemáticas los expedientes de los pacientes desde un punto centralizado, replicable en cuantos centros de servicio se precise. La HCE proporciona la disponibilidad inmediata y concurrente de toda la información completa del paciente. Los distintos profesionales de la salud pueden compartir la misma información clínica detallada y actualizada, mejorando así la calidad asistencial, minimizando el tránsito de papel y la duplicidad de actos médicos.

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C. Geolocalización y sistemas de información geográfica El desarrollo de aplicaciones de geolocalización ha sido posible gracias a que hoy en día se dispone de una tecnología barata y accesible para llevarlos a cabo, ya sea en el campo de los sistemas basados en satélite, o en la red celular. Los sistemas de posicionamiento basados en satélites permiten determinar en todo el mundo la posición de una persona, vehículo u objeto con gran precisión. El sistema más utilizado actualmente es el sistema GPS, que funciona mediante una red de satélites que se encuentran orbitando alrededor de la Tierra. Los satélites envían señales que incluyen su posición y la hora del reloj que llevan incorporado. Un receptor que recibe estas señales de los satélites es capaz de calcular su posición respecto a los satélites y, por tanto, su posición en la Tierra. Para el futuro, el acuerdo alcanzado entre el proyectado sistema europeo de posicionamiento Galileo y el americano GPS permitirá mejoras en el servicio prestado, principalmente en materia de precisión de la localización. Los Sistemas de Información Geográfica (GIS) son sistemas cuya información (bases de datos y aplicaciones) está ligada a mapas. Un sistema GIS incluye hardware, software y procedimientos que permiten almacenar, gestionar y analizar datos relacionados con mapas y planos geográficos. Pueden ser utilizados para una gran variedad de actividades que tengan un componente espacial. Permiten, por ejemplo, analizar datos de regiones o lugares concretos, calcular rutas óptimas entre dos o más puntos, etc. Unido a estos sistemas se encuentra el desarrollo de una cartografía digital cada vez más precisa, basada en ocasiones en imágenes proporcionadas por satélites. Gracias a la combinación de estos sistemas (de geolocalización y de información geográfica) es posible disponer en el ámbito de la salud, por ejemplo, de aplicaciones que faciliten la optimización de las misiones de socorro y de primeros auxilios, proporcionando datos de localización exactos a los servicios de urgencia, de modo que puedan llegar con mayor rapidez y eficacia hasta las víctimas de accidentes, etc. También permite la creación de servicios de información (públicos o privados) para mejorar la prestación de asistencia, por ejemplo, dando información sobre los centros médicos más cercanos y sobre los itinerarios más rápidos y convenientes en vehículo privado o en transporte público, entre otros.

D. Equipamiento El hecho de que los equipos (PC, portátiles, PDA, móviles, etc.) hayan evolucionado de manera sorprendente en los últimos años hace posible que hoy en día puedan aplicarse ampliamente al ámbito de la salud. La conocida Ley de Moore enuncia que cada 18 meses se duplica la densidad de transistores integrados en un chip lo que supone que las prestaciones de los chips se vienen duplicando cada año y medio gracias a los esfuerzos de la industria. Los nuevos diseños permiten incorporar en el mismo tamaño mayores prestaciones, lo que hace que cada vez se puedan construir ordenadores más pequeños y ligeros. Esta tendencia hacia la miniaturización y portabilidad se aprecia en la proliferación de modelos de PDAs, móviles y portátiles. La capacidad de las memorias y discos duros también aumenta. La capacidad de almacenamiento de los discos duros aumenta y se reduce el coste por unidad de almacenamiento. Actualmente pueden comprarse dispositivos de almacenamiento de 1 TB. Nuevas tecnologías como las memorias USB, utilizadas en cámaras digitales, PDAs, pen drives, etc. se extienden rápidamente en el mercado de masas, sus prestaciones van

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Unidad 1. Gestión de la Información mejorando y su precio baja considerablemente, hasta llegar a sustituir a los discos duros en aquellas aplicaciones donde los requerimientos de capacidad son menores. Además, la disponibilidad de redes de comunicaciones de alta velocidad permite independizar el lugar donde reside la información del lugar donde se utiliza, permitiendo la creación de centros de almacenamiento de datos de gran seguridad donde se guarda la información. Mientras que las prestaciones y la disponibilidad mejoran, el precio de los procesadores, memorias y dispositivos de almacenamiento, y, por tanto, de los ordenadores, baja cada año. Cada vez es mayor el número de problemas que pueden ser resueltos de manera económicamente rentable mediante el uso de sistemas informáticos. En particular, actualmente se ha alcanzado un grado de desarrollo tal que es eficiente el empleo de soluciones TIC para resolver los problemas del mundo de la salud.

E. Mecanismos de seguridad y confidencialidad La importancia de la protección de datos es una característica común en todos los países de Latinoamérica. De hecho, el derecho a la intimidad viene como un precepto constitucional de obligado cumplimiento. No obstante, dado que los datos que se manejan en esta área son especialmente críticos, en muchos países se han creado leyes propias relacionadas con la seguridad y la estricta confidencialidad en este campo. En Perú, la Ley General de Salud, Ley 26.842 del 20 de julio de 1997 defiende que toda persona que utilice los servicios de salud tiene derecho a exigir reserva en la información relacionada con el acto médico y con su historia clínica. Los sistemas de información de la salud deben pues incorporar, desde su definición, todas las herramientas técnicas necesarias que posibiliten el cumplimiento de dicha ley. En la actualidad, la tecnología dispone de mecanismos de seguridad y confidencialidad que ofrecen garantías suficientes para poder gestionar de manera correcta los datos relativos a la salud de un paciente. Estos mecanismos básicos aseguran la confidencialidad y privacidad de la información, previenen la pérdida o manipulación indebida de datos esenciales, garantizan la integridad de datos, aplicaciones y equipos frente a posibles amenazas, garantizando el cumplimiento de la normativa legal vigente. Hay diversas prácticas de seguridad que contribuyen a ello.

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Unidad 1. Gestión de la Información La autenticación del usuario es un aspecto clave para garantizar la seguridad. En este campo se ha evolucionado en los últimos años con tecnologías PKI (Public Key Infrastructure) o mediante la utilización de rasgos biométricos inherentes a la persona como iris, huella digital, reconocimiento de rostro, entre otros. Tradicionalmente, todos los sistemas de información y de gestión de procesos proporcionan mecanismos de seguridad. Existen algunos factores recientes que hacen que se incremente el interés por dichos mecanismos de seguridad y la necesidad de profundizar en mecanismos más rigurosos. Algunos de estos factores son: • • •

La creciente preocupación de las administraciones públicas, en respuesta a la preocupación de los ciudadanos, de proteger los datos de carácter personal. El uso creciente de sistemas de información en Internet, saliendo de entornos más o menos reducidos y seguros, para su uso en una red de acceso universal. El interés por el uso de sistemas de firma electrónica como mecanismo para dar validez legal a acciones y documentos generados electrónicamente.

Centrándonos específicamente en el sector de la salud, existe un fuerte debate acerca de la propiedad de la información clínica y los mecanismos de control de acceso a la misma. Además, como es lógico, la información clínica es una información de carácter personal especialmente sensible. Por todo ello, se considera necesario abordar las soluciones tecnológicas a estos retos relativos a la seguridad en gestión de procesos en general y, muy en particular, en el acceso a la información clínica.

F. Nuevas arquitecturas tecnológicas La aparición de nuevas arquitecturas tecnológicas en el terreno del desarrollo de sistemas, sobre todo aquellas relacionadas con Internet, facilitan la implementación de aplicaciones interoperables, flexibles, auditables, sostenibles y escalables. Un ejemplo de este tipo de arquitectura es SOA, del inglés Service-Oriented Architecture y que en castellano puede traducirse como arquitectura software orientada a servicios. Gracias a este tipo de arquitecturas es posible desarrollar determinados servicios que pueden ser utilizados por otras aplicaciones software, entendiendo un servicio como una unidad de trabajo necesaria para llevar a cabo una tarea particular. En SOA, cada componente software implementa los servicios de una determinada forma pero los usuarios de los servicios (ya sean personas u otras aplicaciones informáticas) pueden utilizar el servicio a través de una interfaz estándar sin importar como esté implementado internamente, es decir, los componentes son independientes, pero se estandariza la interfaz de servicios y, por lo tanto, la forma en que unos componentes se comunican con otros. De ahí la potencia de dicha arquitectura. Las arquitecturas SOA tienen muchas ventajas. En primer lugar, permite aprovechar y reutilizar sistemas anteriores (los denominados «legacy systems») basados en otras tecnologías, lo que implica un ahorro importante de costos. Además, los sistemas SOA son muy flexibles, y se pueden añadir nuevos componentes fácilmente (que pueden utilizar los servicios de los componentes ya existentes). Es, por tanto, una arquitectura tecnológica escalable, que permite crecer y añadir nuevas funcionalidades. Al ser una arquitectura en la que los servicios se ofrecen a través de protocolos estándar, los módulos de una misma organización o de diversas organizaciones pueden comunicarse fácilmente.

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Unidad 1. Gestión de la Información Por otro lado, en relación con esta tendencia están surgiendo conceptos como el de web semántica, cuyo objetivo es dotar de significado a los recursos de la web, añadiendo a cada recurso una descripción de su contenido, significado y relación con otros datos.

G. Tecnologías de Servicios Web Existen muchas definiciones sobre lo que son los Servicios Web, lo que muestra su complejidad a la hora de dar una adecuada definición que englobe todo lo que son e implican. Una definición posible es la de un conjunto de aplicaciones o de tecnologías con capacidad para interoperar en la Web. Estas aplicaciones o tecnologías intercambian datos entre sí con el objetivo de ofrecer un servicio. Los proveedores ofrecen sus servicios como procedimientos remotos y los usuarios solicitan un servicio llamando a estos procedimientos a través de la Web. Estos servicios proporcionan mecanismos de comunicación estándares entre diferentes aplicaciones, que interactúan entre sí para presentar información dinámica al usuario. Para proporcionar interoperabilidad y extensibilidad entre estas aplicaciones, y que al mismo tiempo sea posible su combinación para realizar operaciones complejas, es necesaria una arquitectura de referencia estándar. El siguiente gráfico muestra cómo interactúa un conjunto de Servicios Web:

Según el ejemplo del gráfico, un usuario (que juega el papel de cliente dentro de los Servicios Web), a través de una aplicación, solicita información sobre un determinado indicador que desea analizar haciendo una petición a una entidad que en nuestro ejemplo es el MINSA que ofrece sus servicios (de información) a través de Internet. El MINSA ofrecerá a su cliente (usuario) la información requerida. Para proporcionar al cliente la información, el MINSA solicita a su vez información a otros recursos (otros Servicios Web) en relación con información de las DIRESAs, La Sanidad y los proveedores de salud privado. El MINSA obtendrá información de estos recursos, lo que la convierte a su vez en cliente de esos otros Servicios Web que le van a proporcionar la información solicitada focalizada en las DIRESAs, la Sanidad y los proveedores privados. En todo este proceso intervienen una serie de tecnologías que hacen posible esta circulación de información. Por un lado, estaría SOAP (Protocolo Simple de Acceso a

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Unidad 1. Gestión de la Información Objetos). Se trata de un protocolo basado en XML, que permite la interacción entre varios dispositivos y que tiene la capacidad de transmitir información compleja. Los datos pueden ser transmitidos a través de HTTP, SMTP, etc. SOAP especifica el formato de los mensajes. El mensaje SOAP está compuesto por un envelope (sobre), cuya estructura está formada por los siguientes elementos: header (cabecera) y body (cuerpo). Gráfico. Estructura de los Mensajes:

Para optimizar el rendimiento de las aplicaciones basadas en Servicios Web, se han desarrollado tecnologías complementarias a SOAP, que agilizan el envío de los mensajes (MTOM) y los recursos que se transmiten en esos mensajes (SOAP-RRSHB). Por otro lado, WSDL (Lenguaje de Descripción de Servicios Web), permite que un servicio y un cliente establezcan un acuerdo en lo que se refiere a los detalles de transporte de mensajes y su contenido, a través de un documento procesable por dispositivos. WSDL representa una especie de contrato entre el proveedor y el que solicita. WSDL especifica la sintaxis y los mecanismos de intercambio de mensajes. Durante la evolución de las necesidades de las aplicaciones basadas en Servicios Web de las grandes organizaciones, se han desarrollado mecanismos que permiten enriquecer las descripciones de las operaciones que realizan sus servicios mediante anotaciones semánticas y con directivas que definen el comportamiento. Esto permitiría encontrar los Servicios Web que mejor se adapten a los objetivos deseados.

H. Tecnologías semánticas Hasta ahora los sistemas tradicionales de almacenamiento de información han actuado como grandes almacenes de datos, y las bases de datos, más o menos estructuradas, han sido las aplicaciones utilizadas para realizar este almacenamiento. Nadie duda de la gran importancia y el gran valor que aportan las bases de datos, pero el aumento en la cantidad de información, la constante necesidad de abrir nuestros datos al exterior, y la demanda de interoperabilidad entre sistemas de distintas empresas, lleva a plantear que estamos en un momento en el que es necesario algo más. Las tecnologías semánticas vienen a introducir en este contexto un nuevo paradigma de gestión de la información, según el cual los sistemas informáticos no sólo almacenarían datos, sino que deben almacenar su significado, esto es, su semántica. En definitiva es el

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Unidad 1. Gestión de la Información salto de pasar de almacenar “términos” a almacenar “conceptos”. Un ejemplo claro de utilización de tecnologías semánticas sería el de un usuario que está buscando información relacionado a un indicador de salud publica especifico, y que al realizar la búsqueda el sistema es capaz de ofrecer solamente los resultados que se refieren al indicador solicitado, omitiendo de una forma inteligente aquellos resultados en los que no aparece el indicador solicitado. La utilización de conceptos supondrá un gran impulso en la integración de fuentes de conocimiento tanto estructuradas como desestructuradas (bases de datos y otros recursos: documentos, páginas web, mensajes, etc.) y una mejor interoperabilidad de los sistemas. De esta manera, será posible llevar a cabo un tratamiento más profundo de la información, contextualizándola de acuerdo con las necesidades del usuario. Durante los últimos años se han puesto los cimientos de estas tecnologías y actualmente ya han alcanzado un elevado grado de madurez. Así, los estándares relacionados con estas tecnologías tales como Resource Description Framework (RDF) y Ontology Web Language (OWL), ya se encuentran ampliamente expandidos. Más allá de este elevado grado de desarrollo tecnológico, hay un consenso generalizado en el sector de que estas tecnologías serán un factor fundamental que permitirá hacer evolucionar la Web. Las Tecnologías Semánticas (ST) facilitan la implantación de servicios y aplicaciones inteligentes que se basan en el hecho de que los sistemas son capaces de “entender” el significado de los términos que utilizan. Un aspecto fundamental para la implantación de estas tecnologías es la necesidad de representar el conocimiento de una forma autocontenida, para lo cual se utilizan “ontologías“. Una ontología debe almacenar las características de un “término” determinado, así como la relación con otros términos. Como norma general, no se trata de aplicaciones en sí mismas, pero proporcionan los “recursos del conocimiento” y la “inteligencia computacional” que les permite mejorar la funcionalidad de las aplicaciones que existen y añadir funcionalidad que de otra manera no sería posible. Las ST son especialmente interesantes para organizaciones que buscan superar las limitaciones de sistemas aislados, sobrecarga de información, etc. Estas tecnologías tratan de superar todos estos desafíos ayudando a la interoperabilidad entre los sistemas, ofreciendo consistencia entre los repositorios de datos (tanto estructurados como no estructurados), mejorando significativamente las capacidades de búsqueda, y potenciando la colaboración entre entornos de trabajo. Por tanto las ST proporcionarán la “capa intermedia de conocimiento” que permitirá el desarrollo de la próxima generación de sistemas, que posean una cierta inteligencia computacional. Son muchos los ámbitos en los que se pueden utilizar estas tecnologías por lo que no es fácil realizar una clasificación de todas ellas. En la siguiente Figura se muestra un modelo de clasificación según diferentes capas. Estas utilidades abarcan desde el propio almacenamiento de datos, que se transforma en almacenamiento de conocimiento al poder introducir interrelaciones; las actividades relacionadas con la lógica en la gestión de la información: gestión de documentos, interoperabilidad de sistemas, asistentes, recomendadores y también las actividades relacionadas con la capa de representación, como contextualización del interfaz según el perfil del usuario.

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I. Interoperabilidad Se define interoperabilidad como la habilidad de dos o más sistemas o componentes de intercambiar información, para posteriormente interpretar y utilizar la información intercambiada. La interoperabilidad se considera esencial en los ambientes heterogéneos actuales. Comienza con los protocolos de redes y las medidas de seguridad y se extiende hasta las redes, las aplicaciones heterogéneas distribuidas y la administración de los sistemas. Como punto intermedio se encuentran el acceso a los datos, la migración de aplicaciones y el acceso a las mismas en diferentes plataformas. Los estándares web llevaron a Internet la interoperabilidad al ámbito del documento, basada en un protocolo simple como HTTP, los localizadores e identificadores únicos proporcionados por las URL y el lenguaje HTML para enlazar entre partes de documentos. Actualmente, el desarrollo del lenguaje XML y la integración de la semántica en los servicios web han permitido alcanzar un mayor nivel de interoperabilidad en tres ámbitos: •

•

Interoperabilidad técnica: contempla los aspectos técnicos para la interconexión de sistemas de información, a través de la definición de interfaces abiertos, formatos de datos y protocolos para la presentación, recogida, intercambio, proceso y transporte de datos. Interoperabilidad semántica: garantiza el significado exacto de los contenidos y datos objeto de intercambio facilitando el entendimiento, búsqueda, reutilización, difusión, agregación y ampliación de la información, para que la misma pueda ser automáticamente interpretada y reutilizada por aplicaciones externas.

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Unidad 1. Gestión de la Información •

Interoperabilidad organizativa: interrelación entre los procesos administrativos y las estructuras organizativas internas para alinear las arquitecturas de información con los objetivos de negocio.

El XML cobra gran importancia en el ámbito de la salud ya que permite clasificar y tratar más adecuadamente los datos facilitando la interoperabilidad entre distintos centros, aspecto clave, ya que en el terreno del sector de la salud, los sistemas de información tradicionales no son «multicentro». El sector salud está organizado en torno a centros médicos de distinto nivel, desde hospitales a centros de salud más cercanos a la población, cada uno de los cuales posee su propia información a la que no se puede acceder desde el exterior de dicho centro, lo cual convierte al sector salud en un conjunto enorme de pequeñas islas en lo referente a información. Esto genera grandes problemas, información duplicada, pruebas que se tienen que repetir, información que se pierde o errores en el tratamiento de la información. Ya se está comenzando a interconectar en doble sentido: intracentro entre diferentes aplicaciones (integración de HIS con RIS y PACS, HCE con GPC, HIS y Estación Clínica, etc.) e intercentro para comunicar diferentes centros o regiones (regional network). El siguiente reto, una vez concluida la integración a nivel regional, será el nivel nacional e internacional.

J. Estandarización/Normalización La normalización es el proceso de formular y aplicar reglas para una aproximación ordenada a una actividad específica para el beneficio y con la cooperación de todos los involucrados. Los objetivos de la normalización son los de simplificación, unificación y especificación, de ahí su importancia. Actualmente en el campo de las TIC existe gran cantidad de organismos de estandarización que se encargan de la creación y evolución de los estándares y que son fundamentales. Las principales contribuciones de estos organismos son la reducción de los tiempos de desarrollo de productos y servicios, el incremento de la calidad y la seguridad, la reducción de los riesgos del mercado y la protección contra la obsolescencia. En el mundo de las comunicaciones se ha pasado desde una época en la que las actividades de normalización se restringían casi completamente a las funciones desempeñadas por la UIT (Unión Internacional de Telecomunicaciones), a un nuevo periodo en el que numerosos organismos comparten esta función. Estos organismos surgen por la acumulación de intereses de diferentes agentes en un periodo de tiempo por lo que es habitual el nacimiento y desaparición frecuente de muchos de éstos. En el campo de la salud, los estándares más importantes para la interconexión de sistemas de información entre sí y con los dispositivos médicos son HL7 (Health Level 7), DICOM (Digital Imaging and Communications in Medicine) e IHE.(Integrating the Healthcare Enterprise) Health Level 7 (HL7) es la especificación de un estándar para el intercambio de datos electrónicos en el sector de los cuidados de la salud, especialmente enfocado hacia las comunicaciones intrahospitalarias, objetivo de un comité formado por proveedores, usuarios, vendedores y consultores para unificar y simplificar la implementación de interfaces entre sistemas electrónicos y de computación generados por proveedores diferentes, para lograr cierta integración entre ellos.

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Unidad 1. Gestión de la Información El propósito es lograr que las diferentes aplicaciones que se ocupan de los datos administrativos de los pacientes (datos demográficos, admisión y altas de pacientes, de registro, etc.) puedan comunicarse con aquellas que trabajan con datos relativos a la asistencia médica, como informes médicos, peticiones de exámenes complementarios o facturación. HL7 ha estado trabajando activamente con la tecnología XML. DICOM (Digital Imaging and Communications in Medicine), es un estándar industrial para la transferencia de imágenes digitales e información médica, desarrollado para cubrir las necesidades de fabricantes y usuarios de equipos de tratamiento de imágenes médicas, en cuanto a la interconexión de dispositivos sobre redes estándares. Define la comunicación digital entre equipos de diagnóstico, terapéuticos y sistemas de diferentes fabricantes. Permite que los médicos puedan diagnosticar desde su casa, contrastar opiniones de otros médicos expertos de manera rápida y sencilla, un orden y estructura de los datos más efectivo y seguro; y hacer posible la comunicación entre hospitales, centros de investigación, laboratorios y clínicas. IHE (Integrating the Healthcare Entreprise), es una iniciativa de profesionales de la salud (incluyendo colegios profesionales de médicos) y empresas proveedoras cuyo objetivo es mejorar la comunicación entre los sistemas de información que se utilizan en la atención al paciente. IHE define unos perfiles de integración que utilizan estándares ya existentes para la integración de sistemas de manera que proporcionen una interoperabilidad efectiva y un flujo de trabajo eficiente. Cada perfil de integración describe una necesidad clínica de integración de sistemas y la solución para llevarla a cabo. Define también los componentes funcionales, a los que llamaremos actores IHE, y especifica con el mayor grado de detalle posible las transacciones que cada actor deberá llevar a cabo.

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Resumen El rol de la información es clave para la toma de decisiones gerenciales, siendo necesario identificar y conocer la información, los sistemas de información y las bases de datos que posee y utiliza la organización, y que es válida para tomar decisiones. El datawarehouse integra toda la información de la institución en un único depósito, permitiendo un acceso y explotación de la información mediante un amplio abanico de posibilidades de análisis. El datamining es un proceso de extracción de información de grandes bases de datos, para permitir al usuario realizar predicciones que resuelven problemas del negocio. Un sistema de información gerencial es un conjunto de elementos que interactúan entre sí con el fin de apoyar las actividades de una empresa o negocio. Las actividades básicas que realiza son las de captura de datos (entrada), almacenamiento, procesamiento, y salida de información. Los Sistemas de Información Gerencial cumplen tres objetivos básicos dentro de las organizaciones: automatizar de procesos operativos, proporcionar información para la toma de decisiones y otorgar ventajas competitivas a través de su implantación y uso. La epidemiología y la gestión son socios y aliados lógicos. Las decisiones relativas a la asignación de recursos, a la definición de las prioridades y a los objetivos que los servicios quieren lograr no pueden tomarse sin una base de información que permita conocer los problemas y su distribución en la población objetivo. La epidemiología no sustituye ni sustituirá la decisión; su papel es introducir más racionalidad en la toma de decisiones. El análisis de decisiones proporciona un soporte cuantitativo a los tomadores de decisiones en todas las áreas. Es la disciplina que consiste en evaluar alternativas complejas en términos de valores y de incertidumbre. Existen dos modelos básicos: los modelos determinísticos, en las que una buena decisión es juzgada de acuerdo a los resultados y los modelos probabilísticos, donde el gerente no esta preocupado solamente por los resultados, sino que también con la cantidad de riesgo que cada decisión acarrea.

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Lectura Seleccionada Rojas Y. De la gestión de información a la gestión del conocimiento. Acimed 2006;14(1). Disponible en: http://bvs.sld.cu/revistas/aci/vol14_1_06/aci02106.htm (ultimo acceso: 12 Febrero del 2014).

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Glosario de términos Datawarehouse.- Repositorio completo de datos de la empresa, donde se almacenan datos estratégicos, tácticos y operativos, al objeto de obtener información estratégica y táctica. Epidemiología.- Es el estudio de la frecuencia y distribución de los eventos de salud y sus determinantes en las poblaciones humanas, y la aplicación de este estudio en la prevención y control de los problemas de salud. Gestión.- Conjunto de trámites que se llevan a cabo para resolver un asunto. Gestión de la Calidad. Es una estrategia organizativa y un método de gestión que hace participar a todos los empleados y pretende mejorar continuamente la eficacia de una organización en satisfacer el cliente. Información.- Es la comunicación del conocimiento, es un proceso, una actividad. Informar es impartir conocimiento a alguien Sistemas.- Conjunto de elementos que, ordenadamente relacionadas entre sí, contribuyen a determinado objeto. Decisión.- Selección de un procedimiento entre diferentes opciones tendientes a optimizar un resultado. Acto voluntario realizado por una persona o un grupo de personas por la necesidad de escoger entre diversas alternativas, la más óptima para responder a las necesidades de dicho acto. Toma de decisiones. Proceso mediante el cual se hace un estudio del origen de la decisión y se realiza el proceso de satisfacer las necesidades que originan el proceso de decisión.

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Actividad Aplicativa N° 1 Sistematizando los diferentes sistemas de información de su ámbito laboral, diferenciando sistemas regulares, alternos y su uso en la gestión de salud. Esta actividad aplicativa es obligatoria en el desarrollo del módulo, téngalo en cuenta para su entrega oportuna. 1. Para realizar esta actividad, deberá contar con la colaboración de las áreas de su institución que producen información:  Epidemiología  Estadística  Dirección General de Salud de las Personas – Estrategias Sanitarias  Farmacia. Sistema de Medicamentos  Recursos Humanos. Personal  etc. 2. Para estos sistemas debe usted reconocer y definir quienes producen información regular: Es decir que tienen una periodicidad de producción permanente (semanal, mensual, trimestral, etc). Existe información que se produce a la demanda. Por ejemplo recursos humanos contratados, SERUMS, etc, es decir que su producción no tiene periodicidad o esta es muy distante entre cada vez que se produce la misma. 3. Con esta información defina usted las características de confiabilidad, oportunidad y calidad de la información. 4. Realice una representación esquemática Gráfica de los Sistemas de Información con que cuenta su institución.

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Autoevaluación 1. ¿Cual es el rol de la información en el control de la gestión? ………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………. 2. ¿Cuáles son las Actividades básicas de un sistema de información? ………………………………. ………………………………. ……………………………… 3. ¿Cuál es la aplicación que tiene la epidemiología en una gestión en salud? ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… 4. Toda decisión necesita un decisor: a) Responsable b) Arriesgado c) Cauto d) Ninguna de las Anteriores e) Todas las anteriores 5. ¿Cuales son las fuentes de errores en la toma de decisiones? ………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………….

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Fuentes de Información 1. 2.

3. 4. 5. 6. 7. 8.

9. 10. 11. 12. 13.

Amat Joan. El Control de Gestión: Una perspectiva de Dirección. Barcelona: Ed. Ediciones Gestión 2000 S.A., 1992. - 270p. Arellano J. y Polanco G. Análisis de la Estructura y Proceso de Toma de Decisiones de la Defensa Nacional de Chile. Santiago: Pontificia Universidad Católica de Chile. Estudios de Defensa Documentos de Trabajo Nº 2. 2001. Austin, Charles; Howe, Richard. Information Systems Management. En: The Aupha Manual Of Health Services Management. Por Robert Taylor y Susan Taylor; ed. Aupha, edit. Aspen Publisher, Inc. USA, 1994. Blanco, Felipe. El Control Integrado de Gestión. Madrid: Ed. APD, 1997.-196p. Caja Costarricense de Seguro Social, Proyecto Fortalecimiento y Modernización del Sector Salud, Universidad de Costa Rica. Gestión Estratégica. Curso de gestión local de salud para técnicos del primer nivel de atención. Costa Rica, 2004. Chavez, Eliana. Sistemas de Información en Salud. Separatas deL Curso de Sistemas de Gestión Hospitalaria de la Escuela de Administración de Negocios para Graduados ESAN. Lima. Dever, Alan. Epidemiología y Administración de Servicios de Salud. Organización Mundial de la Salud-Organización Panamericana de la Salud. Washington 1991. Dussault, Giles La Epidemiología y la Gestión de los Servicios de Salud. Departamento de Administración de Salud. En: Boletín Epidemiológico, Vol. 16 No. 2, Julio 1995. Washington, D.C. 1995. Hernández, Maritza. E! control de Gestión Empresarial. Criterios para la evaluación del desempeño. La Habana: Ed. Del ISPJAE.2001.-14p. Marina, César. Aplicación de Herramientas Epidemiológicas a la Mejora de la Calidad. Gerencia en Salud. Argentina, Mayo 2003. Salinas, José. Análisis de Decisiones en Entornos Inciertos, Cambiantes y Complejos. 2da. Edic. Lima: Universidad del Pacífico, 2000. Torres, Walter. Manual de Análisis y Uso de Información Gerencial en Salud. Lima: DGI. 2da. Edición. 1997. White, Kerr. Información para la atención en Salud. Una Perspectiva Epidemiológica. Educ. Médic Salud. Vol . No. 4 (1981).

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UNIDAD

Unidad 2. Control de la gestión

2

Control de la gestión

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Esquema de presentación CAPACIDADES 1. Maneja adecuadamente los conceptos relacionados a la supervisión, monitoreo y evaluación de planes, proyectos, programas y servicios de salud 2. Diseña instrumentos de supervisión para evaluar la calidad de un programa o servicio de salud y hacer los correctivos necesarios y oportunos para mejorar su desempeño; utilizando las técnicas de tablero de mando integral. 3. Diseña indicadores de estructura, proceso y resultado para monitorear la ejecución de un plan, programa o proyecto de salud y de acuerdo a los resultados de su medición, hacer los ajustes necesarios en la implementación. 4. Diseña planes de monitoreo de los planes y proyectos de salud 5. Monitorea el cumplimiento de Acuerdos o Convenios de Gestión. 6. Examina y evalúa el cumplimiento de las responsabilidades de los trabajadores, dando recomendaciones, consejos e información sobre las actividades revisadas y observadas, poniendo énfasis en la auditoria y el control interno.

CONTENIDOS Tema 1. Las actividades de control en el contexto de la gestión de servicios de salud Tema 2. La Supervisión. Tema 3. Monitoreo de planes y proyectos de salud Tema 4. Evaluación de la gestión y la atención de salud. Tema 5. Tablero de mando integral. Tema 6. Acuerdos de gestión. Tema 7. Auditoria y Control Interno

LECTURA SELECCIONADA 1. Hernandez M. Acerca de la definición de control de gestión. Centro de Estudios de Técnicas de Dirección (CETDIR). Instituto Superior Politécnico José Antonio Echeverría (ISPJAE), La Habana, Cuba. URL disponible en: http://ciberconta.unizar.es/leccion.../cgdefi/CGdefinicion.doc (Fecha de ultimo acceso: 12 Febrero del 2914) 1. Villalbí J, Casas C, Bartoll X y cols. Indicadores para la gestión de los servicios de salud pública. Gac Sanit 2010;24(5):378-84. 2. Chavez W. Muñoz S. Control de gestión y Gestión Tecnológica. URL disponible en: http://www.redalyc.org/pdf/260/26040306.pdf (Fecha de ultimo acceso: 12 Febrero del 2914)

ACTIVIDADES APLICATIVAS Actividad Aplicativa Nº 2. Elaborando Plan de Supervisión, Monitoreo y Evaluación. Actividad Aplicativa Nº 3. Elaborando el Tablero de Mando Determinación de indicadores relevantes para la gestión.

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Unidad 2. Control de la gestión AUTOEVALUACIÓN Al finalizar la unidad se presenta un cuestionario de evaluación.

UBICACIÓN DE ESTA UNIDAD EN EL MÓDULO: GESTION DE LA INFORMACION Y CONTROL DE GESTION

UNIDAD 1 Gestión de la Información Ud. está aquí



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Introducción Para esta unidad se busca que usted conozca la relevancia del control de la gestión, teniendo presente las herramientas de supervisión, monitoreo y la evaluación, pero a la vez se abordan temas prioritarios como son el tablero de mando integral, los acuerdos de gestión, la auditoria y el control interno. El Ministerio de salud, desde hace algún tiempo vienen dando relevancia a estos importantes temas para el abordaje de una administración adecuada de los servicios de salud, el tema de los acuerdos de gestión se encuentra aún en agenda y conforma uno de los pilares mediante el cual el ministerio de salud comparte compromisos con los gobiernos regionales y que todo tomador de decisiones como usted no sólo debe tener conocimiento del mismo, sino un dominio amplio del tema que le permita hacer una negociación muy efectiva con el nivel central. Para todas las unidades se plantean situaciones practicas muy comunes dentro de una gestión en salud, las mismas que le permitirán hacer no sólo una comparación sino que además semejantes situaciones serán conocidas por usted muy bien debido a que las mismas se encuentran presente en la institución donde labora. Es necesario recordarle la importancia de su dedicación a las horas programadas de estudio; teniendo especial énfasis en la Fase No Presencial, si fuera necesario esta establecido una comunicación permanente con el docente; al cual puede realizar todas las consultas correspondientes al material pedagógico presentado; es recomendable además la interacción entre los alumnos a fin de que puedan no sólo intercambiar impresiones sino de forma conjunta abordar determinados temas.

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Unidad 2 El Dr. Torres, cuenta ya con información relevante y ha identificado los sistemas y fuentes de información disponibles en ALCANÁ, tiene que dar un paso más allá para tener un conocimiento real de lo que ocurre en su ámbito sanitario, por lo cual ha decidido que sus equipos técnicos le muestren los resultados de las supervisiones, monitoreo y evaluación de las actividades y acciones en salud que han venido realizando. Grande fue su sorpresa cuando vio que los resultados mostrados no tenían coherencia; se presentaban algunas situaciones que no tenían explicación, por ejemplo algunos establecimientos de salud que se encontraban en determinados ámbitos geopolíticos y que ostentaban indicadores de salud verdaderamente alarmantes nunca habían sido supervisados, monitoreados y evaluados; los recursos económicos asignados al establecimiento eran verdaderamente exiguos, el personal asignado no cubría las necesidades de la población; este tipo de situaciones creaba un círculo vicioso que hacía que los indicadores negativos de salud se incrementen en estos ámbitos y no se tengan solución a los mismos. ¿Porque cree usted que se produce esta inequidad en la distribución de los bienes y beneficios? …………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………… Las instituciones desarrollan su actividad en un mundo cada vez más competitivo y globalizado, lo que ha derivado en una mayor complejidad de las mismas. Aún cuando la tendencia en las organizaciones es disminuir escalas entre los diferentes niveles, la complejidad a que se ha hecho referencia exige en todos los casos, un alto nivel de delegación de funciones, y mayor desempeño y eficiencia en el logro de los resultados. El control de la gestión es un conjunto de procesos que sirven para guiar la gestión hacia los objetivos organizacionales y un instrumento para evaluarla. Existen diferencias importantes entre las concepciones clásica y moderna de control de gestión. La primera es aquella que incluye únicamente al control operativo y que lo desarrolla a través de un sistema de información relacionado con la contabilidad de costos, mientras que la segunda integra muchos más elementos y contempla una continua interacción entre todos ellos. El nuevo concepto de control de gestión centra su atención por igual en la planificación y en el control, y precisa de una orientación estratégica que dote de sentido sus aspectos más operativos. Así, la labor de control no se limita a comprobar que las tareas realizadas o las decisiones tomadas han sido correctas, sino que parte de su cometido es influir y orientar el comportamiento de la organización para que se alcancen los objetivos propuestos.

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Unidad 2. Control de la gestión La supervisión, el monitoreo y la evaluación de la gestión de los servicios públicos, son actividades de control de la gestión sanitaria y juegan un papel fundamental en el ciclo de planificación estratégica y operativa de los servicios de salud. Estas actividades ayudan a una organización a extraer, de las actividades pasadas y en curso, información pertinente que pueda utilizarse subsiguientemente como base para el ajuste, la reorientación y la planificación de las intervenciones, planes y proyectos. Sin Supervisión, Monitoreo ni Evaluación sería imposible determinar si las actividades se encaminan en la dirección adecuada, si es posible afirmar que se registran progresos y éxitos y cómo podrían mejorarse los esfuerzos futuros. El presente módulo forma parte del Curso de control de Gestión y Gestión de la Información, organizado por el Ministerio de Salud. Al finalizar la presente Unidad los participantes deben presentar el Plan de Supervisión, Monitoreo y Evaluación, que debe contener el diseño de la evaluación, la supervisión y el monitoreo que se plantea en esta Unidad. Los temas a tratar son: La Supervisión, El Monitoreo o Seguimiento, La Evaluación, el Tablero de Mandos, Los Acuerdos de Gestión, La Auditoría y el Control Interno.

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Tema 1. El control en la gestión de servicios de salud A. El propósito de las actividades de control La supervisión, el monitoreo y la evaluación aumentan la eficacia de las intervenciones en Salud al establecer vinculaciones claras entre las intervenciones pasadas, presentes y futuras y los resultados. La supervisión, el monitoreo y la evaluación son actividades de control de la gestión de servicios de salud, que pueden ayudar a una organización a extraer, de las actividades pasadas y en curso, información pertinente que pueda utilizarse como base para el ajuste, la reorientación y la planificación de las intervenciones, planes y proyectos. Sin supervisión, monitoreo ni evaluación sería imposible determinar si las actividades se encaminan en la dirección adecuada, o si se registran progresos y éxitos y cómo podrían mejorarse los esfuerzos futuros. El monitoreo y la evaluación, ayudan a mejorar el desempeño y a conseguir resultados. Dicho de manera más precisa, el objetivo general del monitoreo y la evaluación es la medición y análisis del desempeño, a fin de gestionar con más eficacia los efectos y productos que son los resultados en materia de desarrollo. El desempeño se define como el progreso hacia el logro de resultados. Tradicionalmente, las funciones de monitoreo y evaluación se han centrado en el análisis de los insumos y los procesos de implementación. En la actualidad, se pone el acento en analizar las contribuciones de los distintos factores al logro de un determinado efecto de desarrollo, incluyendo entre ellos los productos, alianzas, asesoramientos y diálogo de políticas, promoción y mediación/coordinación. Se pide a los Gerentes que apliquen activamente la información obtenida mediante el monitoreo y la evaluación para mejorar las estrategias, programas y otras actividades. Los principales objetivos del monitoreo y la evaluación, actualmente orientados a resultados son: o Mejorar el aprendizaje colectivo en materia de Salud; o Asegurar la toma de decisiones con base en la información; o Apoyar la responsabilidad sustantiva y la nueva toma de posición del MINSA; o Fortalecer la capacidad en cada una de las áreas y en las funciones de seguimiento y evaluación en general.

B. Indicadores de gestión La Gestión del desempeño solo puede ser realizada sobre la base de la medición. Actualmente, es una prioridad para todos los gerentes del sector público en los países avanzados. Por ello, la Alta Dirección debe desarrollar indicadores de desempeño y publicarlos para compararlos contra indicadores definidos del sector público y privado. La medición efectiva del desempeño necesita buenos indicadores

¿POR QUE MEDIR? Es importante no perder de vista los objetivos fundamentales de la medición del desempeño: Mejora en la prestación de servicios

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Unidad 2. Control de la gestión La medición del desempeño es una herramienta esencial para asegurar la mejora continua de los servicios Mejora de los niveles de confiabilidad La única forma de lograr sintonía con la ciudadanía es publicando los resultados e impactos logrados con los recursos públicos utilizados. La medida de desempeño puede ayudar a que las organizaciones mejoren su rendimiento al identificar buenas prácticas y aprender de otros. La medida del desempeño ayuda a asegurar a las organizaciones a focalizarse en sus prioridades claves, y permite identificar a las áreas con bajo desempeño. El diseño de Indicadores debe sujetarse a los siguientes principios: 1. Propósito: Es importante entender quién utilizará la información, y cómo y para qué será utilizada la misma. Se debe identificar a los ciudadanos que tengan interés o necesidad de estar informados sobre el desempeño de la entidad pública; y los indicadores deben estar diseñados para ayudarlos a tomar mejores decisiones o a responder sus preguntas. 2. Focalizado: La información del desempeño debe estar centrada en las prioridades (sus principales objetivos y las necesidades de mejora identificadas). Esto se debe complementar con información sobre actividades cotidianas. Debemos aprender cómo es que los Indicadores afectan el comportamiento organizacional, y, a partir de ello, comprometer a nuestro personal para el diseño y desarrollo de los Indicadores de Gestión. 3. Alineación: El sistema de medición de desempeño debe estar alineado con los procesos de establecimiento de objetivos y revisión de desempeño. Deben existir coincidencias entre los Indicadores de Desempeño utilizados por los Gerentes para objetivos estratégicos, y los Indicadores utilizados para monitorear el desempeño organizacional. Todos debemos estar conscientes de la importancia de validar los Indicadores. 4. Balance: El conjunto de indicadores debe proporcionar una fotografía real del desempeño organizacional, reflejando los principales aspectos, incluyendo los resultados y la perspectiva del usuario de nuestros servicios. Este conjunto de indicadores debe reflejar el balance entre el costo de colectar data para el indicador y el valor de la información que se genera. 5. Actualización periódica: Los Indicadores de Desempeño deben actualizarse para adecuarse a las circunstancias cambiantes del entorno. La información que se genere a través de los indicadores debe ser consistente, de tal manera que nos permita monitorear los cambios en el desempeño a lo largo del tiempo, tomar ventaja de información nueva o mejorada, y reflejar las prioridades actuales. La frecuencia de actualización dependerá del tipo de indicador y la disponibilidad de información que permita reflejar el cambio. 6. Indicadores de Desempeño sostenibles: Los Indicadores deben ser sostenibles para su propósito. La evaluación independiente, interna o externa, ayuda a asegurar que los sistemas que producen la información son confiables. Una definición cuidadosa y detallada es esencial; donde sea posible, la información generada debe ser utilizada para mejorar el desempeño diario. Un sistema de Indicadores de Gestión puede tener una gama amplia de usuarios, que pueden emplear la información de diferentes maneras. Estas necesidades diferentes deben

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Unidad 2. Control de la gestión ser reconocidas al diseñar Indicadores de Gestión. Los usuarios de esta información pueden ser:  Usuarios de nuestros servicios: o directos (administrados, pacientes, etc.) e o indirectos (parientes y amigos).  Público en general, incluyendo grupos de interés y medios de comunicación.  Gobiernos Locales, Regionales y Central.  Políticos.  Auditores e inspectores.  Nuestra propia organización.

El dicho “lo que se puede medir, se puede hacer” ilustra la importancia que las cosas correctas sean medidas, y que las cosas inapropiadas sean dejadas de lado. Si una organización no mide lo importante, terminará midiendo lo trivial. La selección de indicadores tiene un impacto vital en la operación y dirección de la organización, y el conocimiento de los factores que influencian el comportamiento y el desempeño, se hace crucial. Una organización que asuma la tarea de desarrollar indicadores de gestión debe formularse estas dos preguntas:  ¿En que temas deberían focalizarse los indicadores?  ¿Qué aspectos deberían ser medidos?

Focalizarse en los temas correctos Los indicadores de gestión deben focalizarse en aspectos del servicio que son importantes para la organización. Esto significa, que la organización debe saber qué está buscando lograr (sus objetivos estratégicos), y como lo logrará. También, la organización debe tener claro como determinar si está alcanzando sus objetivos. Los indicadores de gestión deben focalizarse en las acciones y servicios provistos que son importantes para la organización. Esto significa que la organización debe establecer claramente que busca conseguir- sus objetivos estratégicos- y como los logrará. También, debe establecer como sabrá si está logrando sus objetivos.

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Unidad 2. Control de la gestión Los indicadores de gestión deben focalizarse en las acciones y servicios provistos en cada nivel de la organización para lograr sus objetivos. Los indicadores de la alta dirección se dirigirán a asuntos corporativos; los indicadores de los órganos de línea se focalizarán en actividades operativas cotidianas. No debemos caer en el error de medir aquello que es fácilmente medible, en vez de medir aquello que debe ser medido.

Focalizarse en las medidas correctas Es importante desarrollar un conjunto balanceado de indicadores que reflejen todos los aspectos del servicio. Lo más común es recurrir inicialmente a la información disponible, debe tenerse cuidado para identificar brechas existentes. Existen diferentes formas de hacerlo.

Las tres E`s Una forma común de desarrollar indicadores de gestión es emplear las tres dimensiones de: economía, eficiencia y efectividad, involucradas con la cadena de valor de la organización. Las medidas básicas al construir las tres E’s son:  Costo: el dinero utilizado para adquirir recursos  Input: los recursos (humanos, materiales y tecnológicos) empleados para proveer el servicio.  Output: el servicio proporcionado al usuario, por ejemplo, en términos de tareas completadas.  Resultado: el impacto y valor real del servicio entregado.  Las tres dimensiones del desempeño se definen de la siguiente manera: Economía: “la adquisición de recursos humanos y materiales de la calidad y cantidad apropiada al menor costo (personal, materiales, tecnología)”. Eficiencia: “la producción máxima de productos en base a una determinada cantidad de insumos o la utilización mínima de recursos para la cantidad y calidad requeridas del servicio prestado”. Efectividad: “lograr que la organización cumpla las demandas ciudadanas y lograr que un programa o actividad logre sus objetivos o metas”. La efectividad se trata de asegurar que el servicio esté logrando lo que por diseño se espera que haga. Algunas organizaciones agregan una cuarta E, equidad. Esta dimensión captura el grado de equidad para que el servicio sea accesible, y determinar si los servicios son apropiados para las necesidades de los usuarios. Es necesario además incluir otros conceptos como la calidad y el tiempo para medir la cobertura del servicio de nuestra organización. Ejemplo Plazo promedio para atender una solicitud de acceso a información (Tiempo). Porcentaje de solicitudes de acceso a información atendidas dentro de los plazos legales (Calidad de servicio). El costo refleja el lado financiero de las actividades de la organización, la calidad se refiere a los atributos del servicio y el nivel de satisfacción que produce en el usuario; y el tiempo mide la capacidad de respuesta y la velocidad con que los servicios son prestados.

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Unidad 2. Control de la gestión No todos los ciudadanos encontrarán estas dimensiones igualmente importantes, pero, de manera conjunta, el costo, la calidad y el tiempo constituyen una forma simple y segura para monitorear la cobertura del servicio provisto por nuestra organización. Otra forma de estructurar las mediciones de los diferentes aspectos de la gestión, es definir los Indicadores de Gestión:  Objetivos estratégicos: ¿Por qué existe el servicio y qué se busca alcanzar a través de él?  Costo/eficiencia: Los recursos dispuestos para el servicio, y la eficiencia con la que se convierten en resultados/productos.  Resultados del servicio: ¿Cuán bien está siendo prestado el servicio para alcanzar los objetivos estratégicos?  Calidad: La calidad del servicio prestado y la percepción de sus usuarios/beneficiarios.  Acceso: La facilidad y equidad para acceder al servicio. TIPOS DE INDICADORES CREACION DE MEDIDAS DE RESULTADOS Las medidas de los resultados son vitales para monitorear el logro de los objetivos del servicio. Al haber determinado los objetivos, puede ser difícil establecer medidas adecuadas para cada caso, especialmente en áreas complejas como servicios sociales y servicios de salud. Las mediciones de los resultados pueden ser difíciles de construir, debido a que los resultados se pueden generan a largo plazo y pueden estar influenciados por varios factores. Un método que puede ayudarnos en el proceso es denominado Efecto Onda. Un determinado servicio podría ser comparado con una piedra que se lanza al agua, creando varias ondas a su alrededor. Las ondas externas reflejan los objetivos menos medibles del servicio, y los círculos interiores los aspectos más medibles del servicio. Este proceso puede ser utilizado de dos formas. Primero, se puede usar para desarrollar indicadores para los objetivos de un área de servicio (moviéndose del círculo más externo a los internos para conseguir niveles de mayor y mejor precisión). En segundo lugar, el método ayuda en situaciones en las que existe una medición del resultado, pero en la que no está claramente establecida la conexión con los objetivos estratégicos (moverse del círculo interior hacia los exteriores). Las medidas de resultado – medidas de efectividad – dependen de una clara comprensión de lo que busca el servicio. Los indicadores de economía y eficiencia, usualmente, se construyen fácilmente al analizar los costos y la información presupuestal. Pero, para ver si el servicio es efectivo debemos retroceder al problema original y preguntarnos si el problema ha sido resuelto o el beneficio ha llegado a quiénes debía llegar. Responder la pregunta, puede ser difícil y requerir encuestas o investigaciones detalladas. Los impactos de los servicios pueden aparecer después de mucho tiempo de prestado el mismo, tales como el impacto de los servicios sobre la calidad de vida. Los beneficios completos de la educación inicial no se presentan, sino, hasta mucho después. En algunos casos, sólo es posible monitorear el servicio a través de medidas de proceso, tales como la proporción de niños que reciben educación pre-escolar, ya que esta variable puede ser medida en diferentes periodos. Es así que los indicadores de proceso miden las actividades

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Unidad 2. Control de la gestión que nos guiarán a los resultados finales. Para utilizar un “substituto” de esta clase hay que tener en consideración las evidencias que respaldan la relación causa efecto para el proceso y el resultado, o, por lo menos, que el proceso contribuye al resultado. Eventualmente, se podrían realizar investigaciones para evitar medidas de procesos que orienten a la organización a resultados incorrectos. Uno de los más recientes desarrollos en relación a la medición de resultados es la búsqueda de indicadores de costo – efectividad, donde se buscan las relaciones entre los recursos y la efectividad o resultado. El diseño de tales medidas todavía es incipiente y depende de la existencia de medidas de resultados confiables y de los costos que estos representan. La dimensión de la calidad La calidad de los servicios públicos, y la necesidad de mejorarlos, es un tema que preocupa a todos. Por tal razón, los sistemas de medición de desempeño deben incorporar la medición de la calidad. Existen varias definiciones de calidad. Algunas de estas, se focalizan en el atributo del servicio, otras en determinar si el servicio satisface las expectativas del usuario, y un tercer grupo en una mezcla de ambos. Proveer un servicio de calidad significa balancear los diferentes factores que tienen un impacto en la prestación del servicio y sus costos. A continuación describimos aspectos que deben ser considerados en un mapa de calidad: 



  

Comunicación: el mapa resalta la importancia de entender las prioridades y demandas de los usuarios, y administrar las expectativas por medio de comunicaciones con los usuarios del servicio, aconsejándoles sobre las mejores formas de aprovechar el servicio, como se proveerá el servicio y cuales son los estándares de prestación del mismo. Especificación: responde a las preguntas sobre los estándares del servicio. Las especificaciones deben basarse en un adecuado balance de las necesidades de los usuarios con los objetivos de la organización, considerando las restricciones presupuestales. Prestación: ¿los niveles de prestación son confiables? Gente y sistemas: ¿el equipo está entrenado para prestar los servicios de manera efectiva, y están respaldados por buenos sistemas? Uso efectivo de recursos: ¿se hace buen uso de los recursos?

Diversos métodos pueden utilizarse para medir la calidad de un servicio:  Indicadores cuantitativos  Encuestas a usuarios  Número de quejas o reclamos  Medidas indirectas de la calidad  Indicadores cualitativos (si/no), por ejemplo, checklists de procesos con buenas prácticas, y  Asesoría profesional Indicadores cuantitativos: pueden utilizarse en casos dirigidos a medir el atributo de calidad de servicio. Un ejemplo es el porcentaje de llamadas de emergencia atendidas inmediatamente. Si los paramédicos llegan rápidamente donde la víctima de un ataque cardiaco, se puede salvar una vida. Los indicadores cuantitativos también pueden

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Unidad 2. Control de la gestión utilizarse para aspectos de confiabilidad o exactitud del servicio: por ejemplo, “porcentaje de solicitudes atendidas oportunamente” y el “porcentaje de solicitudes atendidas extemporáneamente” miden la confiabilidad del servicio. Al planificar la utilización de Indicadores de Gestión basados en encuestas al usuario, es importante determinar claramente el grupo objetivo y si la encuesta llega al indicado grupo. Se debe considerar el tipo de encuesta a utilizar: ¿demostrará la experiencia del usuario con el servicio, o sólo determinará su satisfacción con el servicio? El número de quejas o reclamos se puede utilizar como indicador de calidad. Un número creciente de quejas relacionadas al servicio son un indicador valioso para determinar que existen problemas en el mismo. Sin embargo, este tipo de indicador no es adecuado para comparar una organización con otra debido a las diferencias de expectativas sobre niveles de servicio. Un número reducido de quejas podría indicar que los usuarios han renunciado a reclamar debido a malas experiencias en el manejo de los reclamos o que el acceso al sistema de reclamos es complicado. Las medidas indirectas se utilizan cuando las medidas directas no existen o son muy difíciles o muy costosas de coleccionar. Un ejemplo es la cantidad de atenciones que brindan los hospitales del Ministerio de Salud, las que pueden actuar como una medida indirecta de calidad al hacer comparaciones a través del tiempo. Si el costo y la accesibilidad son similares, las diferencias en la prestación pueden generar una medida indirecta para la calidad relativa del servicio. Sin embargo, es importante emplear estas medidas indirectas con mucho criterio. Otra herramienta para determinar la calidad, es el uso de indicadores cualitativos (si/no). Este tipo de indicadores se pueden desarrollar utilizando una serie de preguntas “si/no” para describir la calidad del servicio. Por ejemplo, la manera en la que se maneja el trámite documentario tiene un impacto en la percepción de la calidad del servicio. En este sentido, hay que preguntarnos si informamos adecuadamente sobre la manera de presentar documentos, o si tenemos publicado el flujograma de tramitación a través de diferentes procedimientos, y si monitoreamos nuestro desempeño contra las metas preestablecidas. Al crear checklists de procesos con buenas prácticas, se puede generar información importante para mejorar el servicio. A veces, la gente no tiene una idea clara de qué esperar de un servicio o qué se puede esperar razonablemente. Por ejemplo, en los servicios de salud, aún cuando los pacientes pueden juzgar si se sienten mejor o no después de un tratamiento, puede ser difícil para ellos determinar si el tratamiento pudo ser mejor. En tales casos, puede ser relevante basar los estándares de calidad en asesoría e inspección profesional. En otros casos, las expectativas de ciudadanos individuales pueden ser diferentes de las expectativas de la sociedad, porque existe un beneficio público que se genera a ese ciudadano individual. En estos casos, se dice, que las “medidas objetivas” del nivel de calidad “correcto” se deben establecer en base a opiniones expertas. El hecho de monitorear los servicios desde la perspectiva del usuario y desarrollar indicadores focalizados en el usuario nunca deben sobreestimarse, y la asesoría profesional debe emplearse conjuntamente con los indicadores focalizados en el usuario.

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Unidad 2. Control de la gestión INDICADORES TRANSVERSALES Algunos procesos pueden ser influenciados significativamente por diversas variables. Los indicadores que miden el desempeño colectivo de toda la organización se conocen como indicadores transversales. Un indicador transversal bien elegido, aceptado por todos, y que puede ser influenciado por todos, puede tener un efecto poderoso en desarrollar el trabajo en equipo y lograr una mejor prestación del servicio. En algunos casos, puede ser difícil determinar la influencia individual sobre el resultado final, por tal razón, toda la organización debe aceptar la responsabilidad para mejorar el desempeño. ESTABLECIENDO EL BALANCE CORRECTO Un solo indicador, raramente, provee información suficiente para tener un panorama comprensivo del desempeño de un área. Además, presenta el riesgo de alterar el desempeño si los recursos se destinan mayormente a ciertas actividades porque están siendo medidas. Un solo, o un número limitado de indicadores, pueden proporcionar datos que orienten mal a la organización. Las organizaciones deben balancear el número de indicadores contra el costo de generarlos, y el riesgo de alterar el desempeño o inducir a error a la gente. Estos riesgos se pueden reducir al desarrollar indicadores de desempeño sostenibles en el tiempo.

Errores comunes al establecer Indicadores de Gestión y como evitarlos Errores

y como evitarlos…

Los indicadores de gestión que miden la actividad en lugar del desempeño proveerán data menos útil y una sobrecarga de información.

Focalizarse en los objetivos clave de la organización mantendrá la atención en las metas esenciales. Desde estos objetivos clave, es importante alinear los indicadores hacia los niveles más operativos. El focalizarse en metas de corto plazo a El método del Balanced Scorecard puede expensas de objetivos de largo plazo es un ayudar a asegurar la inclusión de objetivos riesgo, debido a la presión por un buen a corto y largo plazo desempeño inmediato. La falta de conocimiento de las medidas de Vale la pena invertir tiempo en desarrollar resultado puede ocasionar que los buenas medidas de resultado, aun cuando indicadores de gestión sean utilizados no es una tarea fácil. El efecto onda puede pobremente. ser un método útil. Las medidas de procesos asociados con buenos resultados se pueden utilizar en caso de no existir medidas de resultados. Demasiados indicadores financieros El Balanced Scorecard o un método similar, comparados con los indicadores de calidad puede utilizarse para establecer un balance pueden ocasionar un desempeño adecuado. desequilibrado y descuidar áreas esenciales. La manipulación de data para mejorar el Los indicadores perversos se pueden desempeño medido es un riesgo, minimizar al establecer indicadores de especialmente cuando el desempeño se gestión que se contrabalanceen, verificando publica, la propiedad sobre los indicadores la data e involucrando al staff en la es débil, o la recompensa o el castigo del construcción de indicadores staff dependen de los indicadores. Peligro al especificar la data, porque puede Nuevamente, focalizando los indicadores en ser interesante en lugar de necesaria. los objetivos clave del servicio o función, se puede reducir el riesgo de acabar con

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Unidad 2. Control de la gestión Errores

Riesgo de medir procesos de trabajo que son fáciles de medir en lugar de aquellos que tienen el mayor valor potencial, por ejemplo, trabajo de rutina vs. Proyectos de investigación. No dirigir los indicadores de gestión hacia el grupo relevante de ciudadanos, ocasionará que se genere información que no se utilizará.

No comparar actividades similares puede ocasionar sentimientos de injusticia y falta de confianza en los indicadores de desempeño.

No entender las necesidades del usuario puede llevar a generar indicadores de gestión incorrectos y orientar los esfuerzos a áreas equivocadas. No revisar el sistema en respuesta a cambios internos y externos puede ocasionar la utilización de un sistema desfasado que no mida cosas significantes y posiblemente llevando la organización a la dirección incorrecta.

y como evitarlos… indicadores de “bonito saber” en vez de “necesario saber”. Las organizaciones deben reconocer la posible necesidad de indicadores de contexto. Focalizarse en objetivos clave y generar un efecto cascada hacia medidas más operativas puede mejorar el conocimiento de los procesos que generan mayor valor agregado en la organización. Análisis de demandas ciudadanas, información clara y estrategias de comunicación pueden mejorar el enfoque de los indicadores de gestión hacia los ciudadanos, al entender sus necesidades. Se logra claridad de propósito. La calidad de la data debe ser alta y los principios para establecer comparaciones deben establecerse en consenso. Se puede afianzar la confianza para utilizar indicadores de gestión inteligentemente, al proponer preguntas en vez de conclusiones. Una vez más, el análisis de las necesidades de los ciudadanos se puede convertir en una herramienta importante. El ajuste regular de indicadores individuales y el establecimiento de nuevos indicadores debe incluirse en el sistema de evaluación y revisión de la organización.

Establecer una cartera de indicadores de gestión es una parte clave de un buen sistema de medición de desempeño. La creación de una fotografía balanceada del servicio y focalizarse en las prioridades de la organización no es una tarea fácil. Asimismo, lograr la comprensión de los usuarios y de los usos de los indicadores de desempeño es un primer paso crucial en este proceso. El “Indicador de Gestión Perfecto” nunca se crea de la noche a la mañana, y, además, será necesario mejorarlo y refinarlo, en la medida que ganemos más experiencia en el tema. Es importante que los esfuerzos se orienten a la creación de indicadores sólidos y buenos, y que una opción “fácil”, en relación al desarrollo y elección de indicadores de gestión, no sea introducida de contrabando. Las organizaciones deben buscar formas alternativas de asegurar el buen desempeño en aquellos casos en los que es difícil desarrollar indicadores cuantificables. Pero, al mismo tiempo, es importante empezar con el trabajo de desarrollar indicadores de gestión. El planeamiento y la preparación, un staff experimentado y una administración motivada son los insumos para la creación de un grupo de indicadores de gestión, fuertes y sostenibles.

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C. El seguimiento de resultados y la evaluación de impactos El monitoreo y la evaluación son dos actividades diferentes pero complementarias. Ambas están dirigidas a la recopilación y al análisis sistemático de la información que proviene del desarrollo de actividades (procesos), el logro de productos y resultados, tanto en el corto, mediano y largo plazo. Sin embargo, difieren en sus necesidades de información, en las cuestiones metodológicas y en su uso final. El monitoreo de resultados requiere generalmente datos al nivel nacional, local y familiar que se recopilen a intervalos frecuentes. Para algunos resultados, como la diferencia en el acceso a los servicios según los sexos, los datos se podrían necesitar para cada miembro de una familia. La metodología es relativamente sencilla: al nivel más básico, implica una comparación del nivel alcanzado con un nivel de meta (o nivel pasado) predeterminado. Las condiciones para la evaluación de datos son siempre más exigentes, y su metodología es a menudo compleja. Generalmente, las evaluaciones de impacto son llevadas a cabo por investigadores fuera de los organismos que controlan los resultados, pero a veces las dos funciones están combinadas. Las principales diferencias entre el control de resultados y la evaluación de impactos se muestran a continuación: Aspecto

Objetivos

Monitoreo de actividades y logro de Resultados Seguir los cambios de los resultados a medida que pasa el tiempo

Datos Necesarios

Datos al nivel nacional, local y familiar recopilados a intervalos frecuentes

Metodología

Comparación de los indicadores a medida que pasa el tiempo.

Evaluación de Impactos

Evaluar los cambios en los resultados para la pobreza, debidos a unas medidas públicas específicas, y evaluar los impactos sobre diferentes grupos de la población y dentro de la familia. Datos sobre familias representando la población del estudio recopilados por lo menos en dos oportunidades, antes y después de la puesta en práctica de una política o un programa. Los datos sobre miembros individuales de una familia permiten un análisis de la asignación de recursos al seno de una familia Comparación de los indicadores antes y después de la intervención, y entre unos grupos comparables de participantes y no participantes.

D. Uso de los resultados del monitoreo y de la evaluación Así, el monitoreo de los resultados y la evaluación del impacto no son actividades técnicas aisladas. Su propósito principal es de presentar una imagen de los resultados y de las condiciones que se encuentran relacionadas en un ámbito geográfico en diferentes períodos, con una clasificación por sexo, grupos étnicos y ubicación, según lo apropiado. Son íntimamente vinculados al proceso de toma de decisión en todos los niveles y proveen retroacción a los directores de proyectos, a los responsables de las políticas y a la sociedad civil. Por lo tanto, un elemento crucial de la estrategia de seguimiento de resultados y de evaluación de impacto es la producción de un proceso de retroacción.

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Unidad 2. Control de la gestión Un proceso de retroacción es un mecanismo por medio del cual el monitoreo y evaluación son difundidos y utilizados para evaluar el progreso general de los esfuerzos de reducción de pobreza y para decidir de la marcha que se debería seguir. Consta de dos componentes: una estrategia de difusión y un vínculo claro entre las actividades de seguimiento y de evaluación y la estrategia de reducción de pobreza o el ciclo de presupuesto. La difusión de los resultados del seguimiento y de la evaluación considera generalmente una amplia gama de auditorios que incluye los responsables de la política, los directores de programas, los beneficiarios de los programas, el público en general, los medios de comunicación y los académicos. Puede incluir algunas o todas las actividades siguientes: preparación de varios informes sobre monitoreo y evaluación adaptados al público al cual van dirigidos; unas presentaciones al nivel nacional, regional y local; unos comunicados de prensa; si está disponible, la publicación de la información en la Web. El Dr. Torres, al revisar la información del monitoreo y evaluación de actividades de salud en ALCANÁ, no encuentra relación coherente entre los resultado presentados, por ejemplo las coberturas del Crecimiento y Desarrollo no tienen un incremento sostenido y esperado; por el contrario al revisar los años anteriores se evidencia que la curva de cobertura tiene un desfase desde el inicio del año, evidenciándose un incremento tímido y apurado a finales del año lo que evidencia que es al final del año cuando los responsables intentan alcanzar coberturas optimas haciendo esfuerzos nada programados lo que se traduce en un deficiente nivel de cobertura; así como este ejemplo existen muchos otros en ALCANÁ, Según lo aprendido hasta el momento cuales serían las áreas criticas en su institución que presentan este comportamiento y ¿a que cree Usted que se deban los mismos?. ............................................................................................................................................ …......................................................................................................................................... ……………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………

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Tema 2. Supervisión La supervisión es una herramienta muy útil en todas las fases de una intervención, llámese Programa, Proyecto o también en el funcionamiento de un servicio de salud, especialmente en la fase de ejecución. Es una piedra angular para garantizar una adecuada ejecución de los planes y programas. La supervisión es uno de los medios más eficientes para lograr la eficiencia, eficacia y calidad de los servicios de salud, aprender acerca de los problemas prácticos y resolverlos durante la ejecución del programa. A pesar de ello, es uno de los servicios de apoyo que se realizan de una manera menos efectiva por la poca relevancia que se le reconoce en los programas que trabajan con marcada escasez de recursos. Los encargados de la supervisión han privilegiado la fiscalización de los actos del personal operativo. Esto ha propiciado el temor por la supervisión por parte de los niveles operativos, o lo que es más dañino: las observaciones de las supervisiones han sido tomadas con indiferencia, con lo cual muy poco se ha mejorado en el desempeño de los trabajadores y la satisfacción de los usuarios de los servicios. Investigaciones realizadas en el Perú, en torno a las supervisiones (PFSS, 1995) señalan resultados importantes de la supervisión de los servicios de salud a cargo del Ministerio de Salud. Pero también ha señalado varios aspectos de la supervisión que necesitan mejorarse: La concepción de la supervisión como sinónimo de control o fiscalización; los resultados de la supervisión no son utilizados para los procesos de planificación y programación; la supervisión está desvinculada de la toma de decisiones y de los procesos de acreditación; la supervisión es sobre todo correctiva y no preventiva; la existencia de recursos insuficientes para la supervisión; muy poca consulta a los usuarios sobre sus opiniones de la calidad de los servicios que reciben en los establecimientos de salud. Sin embargo, es necesario recordar que la supervisión juega un papel muy importante en el mejoramiento continuo de la calidad de los servicios, proyectos y programas de salud; contribuye a obtener los resultados previstos en el Plan Operativo; puede prevenir la presentación de problemas y eventos indeseables en la ejecución de las actividades en los servicios, proyectos o programas de salud. Cuando la tarea de supervisión debe realizarse a nivel de los establecimientos de salud, no siempre se dispone de personal dedicado exclusivamente a esta tarea; de manera que se debe pensar en la supervisión como una función de los equipos de conducción, como sería el propio gerente de la red de salud o directivos de los servicios de conducción regional o nacional, que pueden solicitar la cooperación y asesoramiento de personal de los niveles de mayor complejidad. Así, por ejemplo, para supervisar las tareas de enfermería de un centro de salud, el director del área puede solicitar la colaboración de una enfermera del hospital de referencia. En la supervisión de la cobertura, una información que se considera importante es analizar en los servicios, una vez definidas las metas de cobertura en base a las planillas propuestas, por ejemplo, la comparación del número de niños y embarazadas bajo programa con los esperados.

A. Concepto de supervisión La supervisión es una de las funciones gerenciales de dirección, consistente en verificar que otras personas (los supervisados) ejecuten correctamente su trabajo. Tales personas

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Unidad 2. Control de la gestión están de alguna manera subordinadas al supervisor (sea en términos de jerarquía administrativa o técnica) quien, a su vez, es responsable por dicho trabajo ante instancias superiores que determinan los objetivos, las normas, los principios y las regulaciones que orientan el trabajo del servicio o de la institución. El supervisor por lo tanto, ocupa una posición singular, en la cual debe responder tanto a las expectativas de sus superiores como a la de sus subordinados. Otro concepto que podemos añadir es el de: Proceso Técnico-Administrativo de investigación y análisis que persigue el desarrollo integral de las personas, facilita la torna de decisiones y el mejoramiento de la calidad de los servicios y en que el supervisor y el supervisado actúan permanentemente inmersos en un proceso de enseñanza-aprendizaje.

B. Objetivos de la supervisión o o o o o

Observar el cumplimiento de las tareas asignadas al personal, de acuerdo a normas de cantidad y calidad previamente definidas. Verificar que el desempeño del personal se oriente al cumplimiento de los objetivos propuestos. Asegurar el uso apropiado de los recursos asignados para estas tareas. Identificar desviaciones en la ejecución del trabajo. Introducir correcciones requeridas y verificar su cumplimiento.

C. Importancia de la supervisión La experiencia en el sector privado demuestra que la efectividad y la buena calidad del trabajo están asociadas, a su vez, a una supervisión efectiva y de buena calidad. No es posible definir de modo estático qué se entiende por una supervisión de buena calidad, ya que depende en gran medida del tipo de trabajo y de la experiencia del trabajador supervisado con cada actividad: trabajadores nuevos o en un trabajo nuevo requieren asistencia más frecuente y más directa que aquéllos ya experimentados. Pero también la calidad de la supervisión depende de las actitudes del supervisor con respecto a sus subordinados, ya que estas influyen en la capacidad para entender su comportamiento laboral, así como en la de reconocer nuevas necesidades y adaptarse a ellas.

D. Utilidad de la supervisión La supervisión puede ser es muy útil para: o o o o o

Capacitar permanentemente a los trabajadores, para mejorar su desempeño. Motivar al trabajador para el desarrollo de su trabajo. Mejorar la calidad técnica de la atención y la satisfacción del usuario de los servicios de salud. Retroalimentar inmediatamente al equipo de trabajo y todo el proceso de ejecución de las actividades. Reorientar a tiempo la ejecución de actividades si fuere necesario.

E. Estilos de supervisión Es posible identificar estilos estereotipados de supervisión: o La supervisión democrática o participativa o La supervisión autoritaria o vertical.

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Unidad 2. Control de la gestión En la mayor parte de casos debemos privilegiar la supervisión participativa, pues permite el desarrollo del trabajador en un clima de armonía y tolerancia.

Supervisión democrática o participativa “Pongámonos de acuerdo en lo que es conveniente hacer” Tiene las siguientes características: o Está orientada al trabajador o Considera que el personal es bueno por naturaleza. o Toma en cuenta la adaptación de los planes a la realidad local o Aprovecha la planificación y el trabajo en equipo. o Motiva al trabajador en la ejecución correcta de las actividades o Permite mejorar su autoconfianza y productividad. o Rescata su experiencia y sugerencias para mejorar los procesos. o Es más eficaz. o La supervisión democrática consulta, no impone. o La supervisión participativa construye, no conquista o Está dirigida fundamentalmente a lograr una mejora del desempeño en forma concertada y con la participación activa del trabajador.

Supervisión autoritaria o vertical “Haga usted lo que yo digo” Tiene las siguientes características: o La supervisión de estilo autoritario está dirigida a la tarea o Busca el cumplimiento de las actividades sin importar la participación del trabajador. o El supervisor establece y supervisa los métodos de trabajo orientados a la consecución de objetivos o El supervisor establece procedimientos y directivas para el cumplimiento de una tarea determinada, sin importarle la opinión del trabajador, su percepción de la tarea, o si esta es posible desarrollarse en el contexto o en el escenario cotidiano del trabajo en el establecimiento de salud. o Este estilo de supervisión puede ser de utilidad y estar justificado en algunas circunstancias: - Cuando la aplicación rigurosa de una norma o estrategia es imprescindible para el éxito de una actividad. - Su cumplimiento no puede ser discutido por el personal. - Tiene que ejecutarse sin modificación alguna. Por ejemplo: Una técnica de vacunación o un esquema de tratamiento. o En todos estos casos la verticalidad de la supervisión no debe ser vista como sinónimo de un trato descortés, cortante, ofensivo o despectivo o El autoritarismo de la supervisión está dado por la preocupación en el cumplimiento de la norma, a como dé lugar. o El eje central o la principal preocupación de la supervisión de estilo vertical es el control, la inspección. o En una situación de emergencia en la que se precisa actuar de inmediato. Es crucial la rápida y oportuna intervención. No es posible consultar más opiniones. Por ejemplo: - Una acción de bloqueo ante la aparición de un brote de sarampión en un distrito o un operativo frente a un brote de cólera en una comunidad. Ambas situaciones son una emergencia. Alguien tiene que tomar las decisiones y todos actuar rápidamente en función de acciones rígidas ajustadas generalmente a un protocolo.

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Unidad 2. Control de la gestión -

En una situación de conflicto insoluble por los medios habituales. En estos casos es conveniente tomar decisiones en forma vertical.

F. Preparación de un buen supervisor o o o o o o o o o

El supervisor debe adquirir, algunas destrezas y actitudes que favorezcan el éxito de la supervisión. Para ello debe: Conocer a profundidad el trabajo a supervisar. Debe ser un técnico en la materia. Colocarse en el lugar del supervisado: considerar sus preocupaciones, motivaciones o temores. Debe ser considerado como un facilitador del aprendizaje y no un experto infalible. El supervisor no va a solucionar los problemas; él va a apoyar en la solución de los problemas por el equipo local. El (la) supervisor(a) no va a enseñar; va a ayudar a aprender. Si bien el (la) supervisor(a) es, por lo general, un(a) superior(a) en la jerarquía de la organización, debe privilegiar un trato cordial con el personal a supervisar, por lo que debe ejercitarse para brindar dicho trato. El buen supervisor se hace, no nace. Durante su preparación puede usar sociodramas y la misma practica para adquirir el trato horizontal con los equipos supervisados.

G. Características de la supervisión: La supervisión tiene como objetivo básico el desarrollo integral de las personas, facilitar la toma de decisiones y el mejoramiento de la calidad de los servicios. Debe tener las siguientes características: a) Finalidad: El fin último de la supervisión es mejorar la eficiencia de los servicios. b) Integridad: La supervisión se da en todo el proceso administrativo y niveles de atención y, en consecuencia, está relacionada íntimamente con los objetivos institucionales. c) Democrática: La supervisión debe respetar la personalidad y las diferencias individuales. Esta característica orienta el reconocimiento y respeto mutuo entre el supervisor y supervisado. d) Equidad: En la supervisión tanto los méritos como los errores, se utilizan como medios para promover el desarrollo personal. e) Practicidad: La supervisión debe hacerse, más con acciones que con palabras, y a través de diferentes medios, los que deben ser utilizados en forma inteligente, flexible, crítica y creadora. f) Participativa: La supervisión debe democratizar el conocimiento entre los supervisores y los supervisados, en un clima de amabilidad y confianza. g) Planificada: La supervisión debe ser objeto del proceso de planificación y en consecuencia debe planearse, programarse y ejecutarse en forma continua y permanente. h) Evaluada: La supervisión debe ser evaluada en forma permanente, tomando en cuenta los objetivos, actividades programadas y ejecutadas, y las necesidades de capacitación de personal.

H. La supervisión según niveles estructurales La supervisión es ejercida por el personal que trabaja en todos los niveles organizacionales del Sistema de Servicios de Salud, incluyendo los correspondientes al

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Unidad 2. Control de la gestión Organismo Central y las Direcciones Regionales que tienen una función de gobierno, y en los niveles operacionales, vale decir los cuatros niveles de atención. La Supervisión podría tener niveles, que se organicen se ejecuta de la siguiente manera: a) Nivel central: El personal a supervisar a este nivel está constituido por los trabajadores organizados de las Direcciones de Salud, y que integran estructural y orgánicamente dependencias encargadas de dirigir, coordinar y evaluar los programas de salud de su jurisdicción. b) Nivel de Dirección Regional: El personal a supervisar a este nivel está constituido por los trabajadores de los Hospitales: de Apoyo, Regionales y Centros de Salud e inclusive Puestos de Salud (en caso de ser necesario) encargados de dirigir, coordinar y ejecutar actividades. c) Centro de salud: El personal a supervisar a este nivel está dado por los trabajadores de los Puestos de Salud. d) Puestos de salud: El personal a supervisar a este nivel está dado por el Técnico y/o Auxiliar de Enfermería

I. Técnicas e instrumentos que se utilizan en la supervisión Técnicas: Existe muchas técnicas para realizar supervisión, no es nuestro propósito analizar todas ellas sino aquellas que de acuerdo a la naturaleza y fines de la supervisión son utilizadas frecuentemente. Antes de estudiar las técnicas queremos recordarle que éstas no deben ser aplicadas mecánicamente, sino que es preciso analizar el contexto en el que van a ser aplicadas, y el supervisor debe adoptar una actitud de apertura democrática al diálogo y de aceptación a la crítica. Esta actitud va a permitir que usted y el personal se relacionen y realicen plenamente como personas. Al aplicar una técnica es importante también establecer con claridad los propósitos que se quiere cumplir. Por ejemplo: - Promover el intercambio de ideas y opiniones para mejorar una técnica, un programa, etc. - Facilitar la adquisición de información. - Lograr entrenamiento en la toma de decisiones. - Promover en forma rápida y plena la participación total del supervisor y del equipo de salud supervisado. - Desarrollar la capacidad de análisis. Todo ello debe realizarse en un permanente proceso de enseñanza-aprendizaje. A continuación vamos a enumerar y describir las técnicas más utilizadas en supervisión: o Observación

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Unidad 2. Control de la gestión o o o o

Entrevista Visita Investigación Documentaria Reuniones

a) La Observación -

-

Definición: La observación es la proyección intencionada y activa de la atención, con la finalidad de captar hechos y cosas tal como se presentan. Ventajas: Le permite apreciar cuidadosamente las actividades que realiza el personal en diferentes momentos o situaciones, a fin de formarse juicios valorativos del desempeño del personal, estado de conservación del instrumental, manejo de recursos, utilización de material y equipo, etc. Utilidad: Sirve para identificar y comprobar una realidad o un hecho determinado.

b) Entrevista -

-

Definición: La entrevista es una conversación entre dos o más personas, planeada y con objetivos plenamente establecidos. Ventajas: Facilita el intercambio de ideas, actitudes y ofrece la oportunidad para guiar y orientar al personal de acuerdo a la situación encontrada. En lo posible debe realizarse en un ambiente que ofrezca privacidad. Utilidad: Sirve para obtener información sobre una realidad determinada y solucionar los problemas de relaciones interpersonales o de otra clase.

c) Visita -

-

Definición: Es el traslado del supervisor o equipo al lugar donde se va a aplicar la supervisión con un fin determinado; estas visitas pueden hacerse extensivas a otros niveles con la única finalidad de constatar la realidad existente. Ventajas: Conocer en terreno la realidad del sujeto-objeto de la supervisión. Utilidad: Sirve para obtener la información necesaria que le da al supervisor los elementos de juicio para resolver en forma más efectiva los problemas encontrados.

d) Investigación Documentaria -

-

Definición: Es la recolección y estudio preliminar de los planes, programas y otros documentos, con la finalidad de tener una descripción general y completa de la realidad o situación problemática. Ventajas: Permite conocer los factores determinantes o condicionantes de la situación de salud. Utilidad: Sirve para determinar las áreas críticas de la situación analizada y establecer criterios para el planeamiento, ejecución y evaluación de la supervisión.

e) Reuniones -

Definición: Son agrupaciones de personas en un lugar y tiempo determinado, para lograr los objetivos previamente establecidos. Ventajas: El supervisor tiene la oportunidad de dar y recibir información de un mayor número de personas al mismo tiempo, las cuales participan activamente en el proceso. Utilidad: Sirven para dar una información de interés general y difundir nuevas técnicas, metodologías, normas, dispositivos legales, etc., en forma directa y efectiva.

Las formas de reuniones que más se utilizan en la supervisión son: o Exposición-Foro o Charla-Foro o Demostración – Diálogo

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Unidad 2. Control de la gestión o o o

Sociodrama Discusión de Grupo Conferencia

Exposición - Foro Es la disertación formal sobre un determinado tema ante un grupo de personas, seguida de un diálogo entre el expositor y los participantes pudiendo llegarse a conclusiones y recomendaciones.

Charla-Foro Es una información corta presentada de acuerdo con las necesidades de los asistentes, que

permite un intercambio de ideas sobre el tema tratado. Demostración Se utiliza para enseñar al personal los procedimientos que deben seguir para ejecutar actividades de naturaleza práctica basadas en principios científicos.

Dialogo Intercambio de ideas e información entre dos o más personas, sin previo planeamiento y cuya finalidad es llegar a conclusiones respecto a una situación dada.

Sociodrama Es la escenificación de una determinada situación problemática que puede ocurrir en la vida real, en la que los participantes escogidos o voluntarios actúan frente a su grupo y al término de la cual se analiza la actuación de los mismos para sacar conclusiones sobre la técnica empleada para solucionar problemas.

Discusión De Grupo Sirve para analizar o estudiar un tema determinado y sacar conclusiones que son anotadas por un secretario, en la cual participa un número pequeño de personas, bajo la dirección de un moderador.

Conferencia Es la exposición formal sobre un determinado tema, realizada por una persona altamente capacitada, con el objeto de transmitir una información completa y directa a un grupo homogéneo de personas.

Instrumentos Comprenden todos los medios que se utilizan en la supervisión para lograr una mayor efectividad en su ejecución. Los principales instrumentos son: o Lineamientos de política o Normas. Manuales de Organización y Funciones. o Encuestas. o Formularios. o Fichas. o Informes. o Guías. o Instructivos o Lista de Verificación

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Unidad 2. Control de la gestión Lineamientos de Política Guía del pensamiento en la adopción de decisiones, que refleja e interpreta los objetivos y establece el esquema de las acciones a cumplirse en el proceso de planificación.

Norma Regla o disposición que hace la autoridad, modelo, tipo, patrón, punto de referencia, criterio. Es un enunciado técnico, cualitativo y cuantitativo, basado en la eficiencia y que sirve de guía para la acción.

Manual de Organización y Funciones Documento de instrucción e información, donde se expone en detalle la estructura de una empresa, sus objetivos, organización, líneas de autoridad y responsabilidad; señala los cargos y la relación que existe entre ellos, las funciones y actividades de los órganos de la empresa. Generalmente contiene gráficos de organización (Organigrama), descripción del trabajo, líneas de autoridad, etc.

Encuesta Recolección de datos por medio de un cuestionario para obtener información directamente de las personas sobre determinados hechos o realidades, con objetivos específicos.

Formulario Documento que se utiliza para la recolección de datos en forma ordenada y cuyo análisis permite sacar determinadas conclusiones.

Ficha Documento en el cual se registran un número reducido de datos que facilita la identificación y/o clasificación de los mismos (tarjeta).

Informe Comunicación verbal o escrita mediante la cual se pone en conocimiento a otra persona(s) sobre situaciones o hechos ocurridos.

Guía Instrumento metodológico que sirve para orientar y conducir la ejecución de las actividades con criterio de eficiencia.

Instructivo Documento que contiene un conjunto de reglas, normas y recomendaciones que debe tomarse en cuenta para llenar correctamente un formulario, un cuadro o un gráfico.

Lista de verificación Documento que se utiliza para la obtención de datos mediante la observación de acciones o hechos, con énfasis en el desempeño (actitudes y/o habilidades). Documento que se utiliza para evaluar el desempeño (actitudes y/o habilidades) mediante la observación de acciones o hechos ejecutados en la realización de una determinada actividad.

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J. Etapas del proceso de supervisión El proceso de supervisión se cumple en tres etapas: Planeamiento, Ejecución y Evaluación, las mismas que se ejecutan en todos los niveles administrativos y de la organización sanitaria.

Planeamiento: El planeamiento se hace de acuerdo a la información básica que se dispone, así como los dispositivos y normas técnicas vigentes. En el planeamiento se determina: o ¿Qué se va a supervisar?, o ¿Dónde se realizará la supervisión?, o ¿Cómo?, o ¿Cuándo? o ¿Con qué se va a supervisar? En su contenido, el planeamiento varía, bien se trate de elaborar un plan general para un período anual o bianual, o un plan operativo para supervisar específicamente a los recursos humanos que desarrollan actividades programadas en un establecimiento o servicio.

a) Diseño del plan general de supervisión: Comprende: - Diagnóstico de la situación de salud - Objetivos - Ámbito - Fecha y duración - Actividades - Recursos - Técnicas e instrumentos - Cronograma de Actividades - Presupuesto

Diagnostico de la situación de salud: Se hace en base a la información obtenida sobre la población, el estado de salud, los servicios de salud y los factores condicionantes. Después de estudiar y analizar esta información se debe formular una apreciación diagnóstica.

Objetivos: Deben ser establecidos en base a los problemas de salud identificados y priorizados de acuerdo a la situación de salud existente.

Ámbito: Se refiere al personal a supervisar de acuerdo al nivel en que se realiza la supervisión.

Fecha y duración: Para ubicarse en el tiempo

Actividades: Es el conjunto de acciones que se realizarán para lograr los objetivos propuestos en el plan general, debiendo especificarse algunas características de las mismas.

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Recursos: Están constituidos por todos los elementos humanos, materiales y económicos necesarios para la ejecución de las actividades programadas. Es conveniente especificar su número, cantidad y naturaleza.

Técnicas e instrumentos: Se seleccionarán de acuerdo a la naturaleza de las actividades programadas, de los recursos disponibles y de los objetivos formulados.

Cronograma de actividades: Es un cuadro donde se registra la fecha del inicio y término de cada una de las actividades programadas y sirve para llevar un control objetivo de su cumplimiento durante el año de ejecución.

Presupuesto: Es la expresión económica del plan y debe ser formulado según el objetivo del gasto y fuente de financiamiento.

b) Diseño del plan operativo Se desprende del plan general y tiene su misma estructura, diferenciándose en los contenidos, los cuales deben ser específicos. Comprende: o o

o o o o o

Diagnóstico de la situación de salud.- Se basa en el diagnóstico del plan general, puntualizándose algunos aspectos relacionados con el ámbito a supervisar. Objetivos. - Serán definidos en forma concreta, de acuerdo con lo que se quiere supervisar y con el estudio más detallado de la información básica obtenida del plan general y de otras fuentes, debiendo tomarse en cuenta los resultados de las supervisiones anteriores. Ámbito. - Se refiere al sujeto-objeto de acuerdo al nivel en que se realiza la supervisión. Fecha y duración de la supervisión. - La fecha debe ser comunicada con anticipación. Actividades, Recursos, Técnicas e Instrumentos. - Serán descritos en forma detallada y se concretarán en tal forma que constituyan una guía de acción. Cronograma de Actividades. - En este cuadro la ejecución de actividades debe consignarse diariamente. Presupuesto. - Debe ser elaborado de acuerdo con los montos considerados en el presupuesto del plan general, de tal manera que facilite el cumplimiento de las actividades planeadas.

Ejecución o o o o

En esta etapa se aplicarán las técnicas previamente establecidas y que responden al interrogante ¿cómo? Se utilizarán las técnicas e instrumentos seleccionados para cada situación, en la que se emplea la entrevista inicial y/o reuniones de grupo para la exposición de los motivos de la supervisión. Se comprobará la existencia de los problemas identificados en el planeamiento y las causas que los producen. Se intercambiará información entre el supervisor y el supervisado sobre el contenido de la supervisión, a fin de dar y recibir las sugerencias correspondientes.

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Se revisarán los registros y formularios existentes, pertinentes al motivo de la supervisión. Todas las actividades conllevan a la capacitación permanente del supervisor y supervisado como consecuencia del proceso enseñanza-aprendizaje. La ejecución se concluye con una entrevista o reunión final, donde se darán a conocer los resultados de la supervisión, las sugerencias y las recomendaciones para mejorar la eficiencia del personal, que repercutirá en una mejor prestación de servicios de salud.

Evaluación Antes de realizar la evaluación de la supervisión es importante que usted recuerde lo siguiente: o o o o o o

La evaluación proporciona las bases para emitir juicios de valor que permiten tomar mejores decisiones. Facilita la determinación del progreso logrado en el cumplimiento de las metas y objetivos del programa. Sirve para identificar las cualidades y deficiencias del trabajador y aplicar las medidas más convenientes. Ofrece elementos de juicio para calificar la bondad de los métodos utilizados por el supervisor. Permite tener base científica para reorientar el desarrollo de los programas de salud. Sustenta el planeamiento y ejecución de las actividades de seguimiento necesarias para la solución de los problemas encontrados.

La evaluación de la supervisión se hará teniendo en cuenta dos aspectos: a) La evaluación del proceso de supervisión inmediatamente después de ejecutada. b) La repercusión de la supervisión en el mejoramiento de la calidad y cantidad de los servicios y el impacto en la salud de la comunidad. Este aspecto se observará en visitas de supervisión subsecuentes. En relación con el primer punto, la evaluación se hará en base a la comparación de lo planeado con lo ejecutado. El supervisor se preguntará: o ¿El tiempo previsto fue adecuado para el desarrollo de la supervisión? o ¿Fue posible visitar todos los establecimientos y/o servicios de salud planeados? o ¿Se estudió y analizó todos los aspectos a supervisar? La evaluación de la supervisión debe establecer los factores que facilitan o impiden el desarrollo de la misma. En relación con la repercusión de la supervisión, la evaluación se hará por medio de: o Indicadores que miden la producción y productividad de los servicios de salud: rendimiento, concentración, grado de uso y cobertura. o Indicadores de logística y apoyo. o Indicadores de impacto epidemiológico, expresados en índices de morbilidad y mortalidad según los programas desarrollados. Como resultado de la evaluación se pueden definir dos tipos de problemas: 1. Problemas de solución local, es decir, con acciones que se pueden generar en el mismo establecimiento objeto de la supervisión.

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Unidad 2. Control de la gestión 2. Problemas cuya solución depende de la gestión que haga el supervisor en otro nivel, gestión que puede ser de naturaleza administrativa, de apoyo logístico, etc. Sea cual fuere el tipo de problema, el supervisor desarrollará actividades de seguimiento, entendiéndose como el conjunto de actividades que cumple el supervisor después de realizar la supervisión, para solucionar los problemas detectados. Para el primer tipo de problema el seguimiento podría comprender: o o

La oficialización de los acuerdos concertados para la solución de los problemas. El envío de bibliografía relacionada con el trabajo del supervisado. Remisión de directivas, normas, etc.

Para el segundo tipo de problema el seguimiento comprendería actividades de gestión para: o o o o o

Conseguir recursos. Agilizar trámites administrativos. Establecer mecanismos de coordinación. Obtener información y remitirla al supervisado. Tramitar solicitudes de becas y otros.

Las actividades y resultados obtenidos con el seguimiento se utilizarán para el planeamiento de la próxima supervisión.

K. Elaboración y presentación del informe En la elaboración del informe se consideran en forma ordenada y coherente los aspectos supervisados, los problemas identificados y las causas que los originan, los acuerdos tomados y las recomendaciones formuladas. A continuación formulamos el problema que con cierta frecuencia se presenta, tratar de abarcar la mayor cantidad de temas en la supervisión, diluyendo en algunos casos la inversión de recursos que lleva la misma. El Dr. Torres, tiene la iniciativa de realizar supervisiones según un cronograma establecido; para esto se ha reunido con su equipo técnico a fin de determinar las zonas que serán supervisadas; por lo cual cada área técnica ha traído su propuesta de supervisión, el Dr. Torres nota que las propuestas de las áreas técnicas son especificas para el tema de salud que maneja cada miembro del equipo, de esta manera al analizar la situación se da con la sorpresa de que necesitaría un presupuesto enorme para realizar las supervisiones por cada uno de los órganos de línea de su institución; aparte que le tomaría un tiempo muy grande el poder concretar todas las propuestas de supervisión; es entonces que decide proponer un formato de supervisión teniendo en cuenta los siguientes criterios: daños en salud priorizados regionalmente, daños en salud con indicadores negativos, aspectos relevantes del personal, aspectos relevantes de la calidad del servicio de salud que brindan los establecimientos supervisados, todo tratando de que se enmarque en un tiempo adecuado para realizarlo, y sea un proceso de aprendizaje continuo para todos los involucrados. Teniendo en cuenta estos criterios, reflexione sobre el tema de la supervisión en su ámbito sanitario y concluya en una propuesta de supervisión que se enmarque dentro de lo descrito; en el foro chat de esta unidad, se le pedirá que sostenga sus criterios u observe el de sus compañeros de las otras sedes.

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Unidad 2. Control de la gestión GUIA PARA EL INFORME DE SUPERVISION 1. Nombre del supervisor y dependencia a la que pertenece. 2. Fecha 3. A quien se ha supervisado 4. Establecimientos y/o servicios visitados 5. Aspectos supervisados: o Aplicación del proceso administrativo y las normas técnicas en el Sistema de Servicios de Salud, para el desarrollo de los programas. o Relaciones interpersonales entre los miembros del equipo de salud y la comunidad. o Educación continua impartida al personal de salud, especificar si fueron cursos, talleres, seminarios, otros. 6. Identificación de problemas y causas: Técnico Administrativos: o Estado actual de la organización y funcionamiento de los servicios de salud. o Avance de las metas de los programas de salud. o Aplicación correcta de las normas técnicas. o Disponibilidad y utilización racional de los recursos. Relaciones Interpersonales: o Motivación y estímulo del personal. o Relaciones interpersonales dentro del equipo de salud y la comunidad. o Problemas personales del trabajador. Capacitación del personal: o Identificación de las necesidades de educación continua. o Orientación para la organización de cursos de educación continua. o Actividades realizadas de educación continua. 7. Acuerdos y recomendaciones relativos a: o Solución de los problemas de salud en el nivel local. o Solución de los problemas de salud en otros niveles. 8. Actividades de seguimiento. 9. Fecha de la próxima supervisión. 10. Firma de las personas que supervisaron.

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Tema 3. Monitoreo de planes y proyectos de salud En los diferentes niveles del Ministerio de Salud se realizan cotidianamente numerosas actividades de monitoreo. El Monitoreo se define como la recopilación periódica de datos con el fin de determinar si las actividades están siendo implementadas según lo planificado. La mayoría de los gerentes hace uso de sistemas de monitoreo que registran datos respecto a los insumos y resultados de las intervenciones realizadas. El monitoreo y la evaluación, tienen por objetivo mejorar la efectividad de las intervenciones, estableciendo un vínculo claro entre las intervenciones y resultados pasados, presentes y futuros. Así, el monitoreo y evaluación pueden ayudar a una organización a extraer de las actividades pasadas y en ejecución información relevante, que puede subsiguientemente ser utilizada como base para el ajuste, reorientación y planificación de la programación. Sin seguimiento y evaluación, no podríamos juzgar si estamos yendo donde queremos ir, no podríamos reivindicar progresos y éxitos ni saber cómo mejorar nuestros esfuerzos. Puede afirmarse que el monitoreo es la responsabilidad más importante de un Gerente. El o ella efectúan el seguimiento del progreso de las actividades de proyecto hacia los efectos buscados y selecciona los distintos enfoques para hacerlo.

A. Concepto de monitoreo: El Monitoreo o Seguimiento puede definirse como un proceso de control gerencial destinado a observar sistemáticamente un conjunto de procesos de la gestión, con el fin de hacer los ajustes necesarios en las actividades y estrategias con el propósito de cumplir de manera óptima los objetivos de la gestión, expresados en planes y proyectos, con un manejo adecuado de los recursos humanos, tecnológicos y financieros. El Monitoreo observa continuamente la evolución del rendimiento respecto de lo previsto mediante la reunión y análisis de datos sobre los indicadores establecidos con fines de seguimiento y evaluación. Proporciona información continua sobre el nivel de progresos que se van registrando hacia el logro de resultados (productos, efectos directos, fines) mediante sistemas de registro de información y de presentación de informes periódicos. El seguimiento observa la evolución de los procesos programáticos y los cambios operados en las condiciones de los grupos e instituciones a los que están dirigidos como resultado de las actividades de planes, proyectos y programas. También determina sus puntos fuertes y débiles. La información sobre el rendimiento generado por el seguimiento aumenta el aprendizaje a partir de la experiencia y perfecciona el proceso de toma de decisiones. La administración y las entidades de implementación de las intervenciones son los que normalmente realizan el seguimiento.

B. Principios claves de monitoreo Las características principales de un “buen monitoreo” son: o o

Es continuo Involucra a los participantes y se centra en el avance hacia los efectos.

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Provee la base para el informe anual orientado a resultados y para las evaluaciones. Exige la determinación de una combinación adecuada de instrumentos y que pueda equilibrar el análisis de informes, exámenes y validación y la participación. No se demuestra simplemente produciendo informes en el formato indicado en los plazos establecidos.

Las “Normas mínimas” para un buen monitoreo son las siguientes: o Se centra en resultados y acciones posteriores. o Trata de identificar “lo que va bien” y “lo que no funciona” en términos de progreso hacia los resultados buscados. o Luego se consigna en informes, hace recomendaciones y complementa con decisiones y acciones. o Depende en gran medida de un buen diseño. Si se diseña un plan o proyecto de manera deficiente, o se basa en premisas defectuosas, incluso el mejor seguimiento será incapaz de asegurar el éxito del proyecto. o El diseño de una cadena de valor (con relación entre los efectos, productos y actividades) tiene especial importancia. o Las oficinas deben tratar de evitar la utilización del monitoreo para corregir problemas recurrentes que requieren soluciones permanentes. o Requiere visitas regulares del personal de la gerencia, centrando la atención en los resultados y las acciones posteriores para verificar y validar los progresos. Además, el gerente debe organizar visitas o reuniones bilaterales dedicadas a analizar los avances, observando la situación general y analizando las áreas problemáticas. o El gerente asegura la continua documentación de efectos y problemas a medida que ocurren y no espera hasta último momento para tratar de recordar lo que sucedió. o El análisis regular de informes, tales como el informe anual del proyecto (IAP), constituye otra norma mínima para un buen seguimiento. o Se beneficia del uso de mecanismos participativos, a fin de asegurar compromiso, sentido de propiedad, continuación y realimentación sobre desempeño. Esto es indispensable para el seguimiento de resultados cuando los avances no pueden analizarse sin tener conocimiento de lo que está haciendo el personal implicado. Los mecanismos participativos incluyen grupos de efectos, reuniones de interesados, comités directivos y entrevistas a grupos focales. o El monitoreo halla modos de evaluar objetivamente el progreso y el desempeño sobre la base de criterios e indicadores claros. Es necesario desplegar esfuerzos para mejorar su sistema de medición del desempeño, elaborando indicadores y líneas de base. o El análisis de la relevancia, el desempeño y éxito de las intervenciones también mejora el seguimiento. La gerencia periódicamente plantea preguntas críticas acerca de la relevancia del apoyo a las actividades y trata de juzgar el desempeño y el éxito—o la ausencia de ambos—basándose en evidencia empírica. Las conclusiones son utilizadas en la toma de decisiones sobre programación y apoyo. o Finalmente, como parte de un buen seguimiento, la gerencia genera lecciones aprendidas, asegura el aprendizaje mediante todos los instrumentos de seguimiento, adapta estrategias acordes y evita repetir errores del pasado. El uso de medios electrónicos para memoria y compartir lecciones también se considera una norma mínima.

C. Alcance del seguimiento El monitoreo apunta a identificar el progreso hacia los resultados. Utilizando la información obtenida, el gerente debe analizar y realizar acciones relacionadas con las

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Unidad 2. Control de la gestión actividades de las intervenciones que contribuyen a los resultados perseguidos. Los gerentes también efectúan el seguimiento y documentan las contribuciones de las intervenciones de asistencia de apoyo y las alianzas estratégicas. Todos los esfuerzos de monitoreo y evaluación deben tratar, como mínimo: o El progreso hacia los resultados: Esto implica analizar periódicamente hasta qué punto los efectos buscados han sido realmente logrados o no; o Los factores que contribuyen o impiden el logro de un resultado: Esto requiere el seguimiento del contexto del país y de los acontecimientos económicos, sociales, políticos y de otra índole que tienen lugar simultáneamente; o Las contribuciones del MINSA a los resultados mediante productos: Estos productos pueden ser generados por planes, programas, proyectos, asesoramiento de políticas, promoción y otras actividades. Su monitoreo y evaluación implica analizar si los productos están o no siendo producidos según lo planificado y si están o no contribuyendo a los efectos; o La estrategia de alianzas: Esto requiere analizar el diseño de las estrategias de alianzas, como también la formación y funcionamiento de las alianzas. Esto contribuye a asegurar que los socios interesados en un efecto tengan una apreciación común de los problemas y necesidades y que compartan una estrategia sincronizada. El monitoreo hace más que comprobar lo que los proyectos producen. Su alcance incluye el análisis del avance de los proyectos, programas, alianzas y la asistencia de apoyo con relación a los efectos, además de proporcionar información a los gerentes, que será utilizada como base para tomar decisiones y realizar acciones. En el marco de la Gestión Basada en resultados, el monitoreo adquiere mayor importancia aún como instrumento de toma de decisiones y de aprendizaje y es indispensable en la provisión de datos para las evaluaciones.

D. Responsabilidad del monitoreo Las responsabilidades del monitoreo son diferentes en cada nivel del Ministerio, donde el foco se pone sobre resultados de nivel mayor a cada nivel mayor de programación.

E. Selección de los instrumentos de monitoreo adecuados Los enfoques e instrumentos del monitoreo que aquí se describen pueden aplicarse a planes, proyectos, programas, efectos o cualquier otra actividad. Los gerentes trabajan en un marco centrado en el progreso hacia resultados. En ese marco, los gerentes deben determinar la combinación correcta de instrumentos y enfoques de monitoreo para cada proyecto, programa o intervención, asegurando que el monitoreo tiene un equilibrio adecuado entre: o Informes/análisis, que implican obtener y analizar documentación que provea información de los avances; o Validación, que presupone comprobar o verificar si el progreso que se informa es real; o Participación, que implica obtener retroalimentación de los socios y beneficiarios sobre los progresos y acciones propuestas. En el siguiente cuadro se consigna una variedad de mecanismos de seguimiento, divididos en tres categorías según su característica predominante. Diferentes grupos de personas utilizarán instrumentos diferentes –o los utilizarán de manera distinta. No es realista esperar que cualquier mecanismo o instrumento de seguimiento sirva para responder a

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Unidad 2. Control de la gestión todas las necesidades. El seguimiento de efectos puede requerir una combinación diferente de instrumentos, que los utilizados tradicionalmente a nivel de proyecto.

Cuadro. Selección de la Combinación Adecuada de Mecanismos de Monitoreo Informes y análisis Validación Participación Informe anual del proyecto/plan Misiones de campo Participación Informe de progreso y/o informe Misiones de reconocimiento Grupos de efectos trimestral rápido Comités/mecanismos directivos Planes de trabajo Análisis/seguimiento externo Reuniones de interesados Informes de ejecución del Encuestas de clientes Reuniones de grupos focales proyecto/plan/programa e informes Evaluaciones Examen anual combinados de ejecución Documentación sustantiva del proyecto/plan El aprendizaje se realiza mediante todos los instrumentos o mecanismos de seguimiento

Instrumentos tales como las visitas de proyecto o programa o reuniones tripartitas/bilaterales pueden resultar insuficientes porque el alcance del proyecto o programa es demasiado pequeño o la gama de socios involucrados es demasiado limitada. Otros instrumentos más útiles pueden incluir exámenes a cargo de grupos de efectos, análisis y encuestas.

F. Instrumentos y mecanismos de monitoreo Se dispone de una variedad de instrumentos de seguimiento oficiales y oficiosos para uso de las oficinas de campo, incluyendo misiones de campo, informes anuales de proyecto, grupos de efectos y exámenes anuales. Sus formatos y enfoques son adaptables a las necesidades locales, siempre que respeten un contenido mínimo (es decir, el avance hacia los efectos, los productos y las alianzas).

Misiones de campo Las misiones de campo se utilizan frecuentemente como mecanismo de seguimiento. Realizar misiones de campo regulares puede ser una política común. Debe prestarse atención al momento fijado para la misión, su propósito en términos de seguimiento y qué se trata de verificar para medir avances. Un representante de la gerencia debe visitar cada programa y proyecto que contribuye a los resultados estratégicos del marco de resultados estratégicos, por lo menos una vez al año. Las misiones de campo pueden ser realizadas por el gerente, el asesor o un equipo de la oficina. Fecha de la visita: La misión de campo puede planearse para cualquier momento del año. Si se realiza en la primera parte del año, inmediatamente después del informe anual orientado a resultados, puede centrarse en la validación de resultados. Si se lleva a cabo en la última parte del año, la misión debe proveer la información más reciente sobre los progresos para la preparación del informe anual orientado a resultados. Los informes de las misiones de campo son breves y orientados a la acción y se presentan dentro de la semana siguiente de regresar a la oficina. Propósito: Las misiones de campo tienen por objeto la validación. Validan los resultados que informan los programas y proyectos, en particular cuando se trata de programas y

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Unidad 2. Control de la gestión proyectos claves y grandes que son esenciales para los efectos del marco de resultados estratégicos. Incluyen un análisis de los progresos, resultados y problemas y también pueden incluir visitas a la gerencia o dirección del proyecto. Las misiones deben ser esfuerzos conjuntos de varios socios, que involucran grupos de planes, programas y proyectos con relación a un determinado efecto. Por ejemplo, un equipo de gerentes puede realizar una serie de visitas a proyectos que contribuyen a un efecto determinado. Estos esfuerzos conjuntos representan a menudo una manera eficiente de obtener una visión integral de los progresos. No todos los proyectos justifican el tiempo y el esfuerzo que demandan las misiones de campo, como en los siguientes casos: o El seguimiento cotidiano puede ser suficiente para proyectos que tratan cuestiones puramente administrativas, tales como proyectos de apoyo logístico, centros de negocios o ciertos proyectos paraguas, que no tienen resultados previstos en materia de desarrollo. o El seguimiento mediante informes y contactos regulares puede ser tan eficaz como las visitas anuales para proyectos pequeños, de naturaleza no estratégica o cuya duración es menor de un año; o Cuando se han realizado recientemente otros esfuerzos de monitoreo o evaluación, el gerente de programa puede decidir efectuar la visita más tarde. En otras palabras, si una evaluación de efectos reciente ha sido discutida en una reunión de interesados y el comité directivo del proyecto ha tomado decisiones, el gerente de programa puede considerar que hay que dar tiempo para que las acciones realizadas en función de las recomendaciones surtan efecto. Foco de atención: ¿En qué debemos centrar la atención de una misión de campo? Debe enfatizarse la observación en el avance hacia los resultados (efectos y productos) que están contribuyendo a los objetivos del marco de resultados estratégicos. El gerente de Programa también debe analizar la contribución de las intervenciones de apoyo, el desarrollo de alianzas estratégicas y ponderar el logro de productos y efectos.

Informe anual de proyecto El informe anual de proyecto (IAP) sirve de base para analizar el desempeño de programas y proyectos, considerando su contribución a los resultados deseados mediante la producción de productos y alianzas. Como informe de autoevaluación elaborado por la gerencia de proyecto para la oficina de campo, el IAP no requiere un proceso engorroso de preparación. Puede utilizarse para estimular el diálogo con los socios. El informe, que se prepara anualmente para proyectos grandes y claves, que son esenciales para los efectos del marco estratégico, alimenta el examen anual y el informe anual orientado a resultados. Fecha de presentación: El período de presentación del informe anual es flexible porque la evaluación del desempeño de un proyecto puede realizarse en cualquier época del año. Idealmente, sin embargo, el informe debería prepararse cada doce meses, coincidiendo el período de análisis con el año fiscal (enero-diciembre), en particular para los proyectos grandes. Propósito: El IAP provee una autoevaluación de la gerencia de proyecto y forma parte del examen del gerente de Programa del desempeño del proyecto. Debe proveer una actualización exacta de los resultados del proyecto, identificar las principales restricciones y proponer orientaciones futuras. El IAP provee insumos al proceso de presentación de informes de la oficina de campo y al informe anual orientado a resultados. Analiza los

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Unidad 2. Control de la gestión factores subyacentes que contribuyen a cualquier posible falta de progreso, de modo que la gerencia de proyecto pueda aprender de la experiencia y mejorar el desempeño. Preparación: El IAP es preparado por la gerencia del proyecto, responsable de la administración cotidiana del proyecto (el asesor técnico principal, el coordinador del proyecto, el director nacional o equivalente). El gerente del Programa se vincula a menudo con la gerencia de proyecto para transmitir sus preocupaciones claves como insumos al informe. El IAP es un informe del proyecto a la instancia superior y demás interesados y no se espera que sea un instrumento participativo o generador de consenso. El gerente del Proyecto y el gerente del Programa ponderan el logro de productos en el IAP. El IAP puede prepararse periódicamente o puede abolirse para proyectos pequeños o proyectos que no tienen productos estratégicos en el marco de resultados estratégicos de resultados/informe anual orientado a resultados, o en los siguientes casos: o El seguimiento del desempeño mediante la medición de la satisfacción de los clientes, los servicios prestados u otros medios puede ser suficiente para proyectos que se ocupan de cuestiones puramente administrativas, incluyendo los proyectos de apoyo logístico al programa, proyectos de apoyo, centros de negocios y ciertos proyectos paraguas que no incluyen resultados específicos de desarrollo; o El seguimiento cotidiano y un informe final de los resultados pueden ser adecuados para proyectos pequeños con una duración de un año o menos; o Los mecanismos de seguimiento del desempeño pueden ser suficientes para proyectos pequeños o proyectos que no tienen productos estratégicos claves o efectos que no alimentan el informe anual orientado a resultados. Uso del informe anual del proyecto: Este informe forma parte de las funciones de supervisión, monitoreo y gestión de planes y proyectos de la oficina de campo y es un elemento esencial del examen anual y del informe anual orientado a resultados. Una vez que el informe ha sido distribuido, el próximo paso es celebrar consultas. Dependiendo de su contenido y enfoque, la oficina de campo utiliza el IAP para: o Analizar el desempeño: Aspecto que está vinculado con el marco de resultados estratégicos y el informe anual orientado a resultados. El gerente de Programa examina el informe para comprobar su exactitud y determinar si la información sobre los problemas identificados es completa y puede pedir más información si los efectos consignados no son claros. Una vez corregido, el informe anual de proyecto alimenta directamente el informe anual orientado a resultados. Cuando se utilizan mecanismos tales como grupos de efectos o comités directivos, para examinar el desempeño del proyecto, el IAP puede proveer una base para generar consenso y tomar decisiones conjuntas con los socios claves sobre los cursos de acción futuros. El IAP debe utilizarse como base de retroalimentación sobre el desempeño del proyecto; o Aprendizaje: El IAP provee información sobre qué funcionó, qué no funcionó y por qué. Esto debe alimentar el examen anual, el aprendizaje del sistema de expertos y redes de profesionales, receptores de conocimientos y evaluaciones. Se recomienda que el IAP para el año final del proyecto agregue las lecciones aprendidas y la planificación de la sostenibilidad (estrategia de salida). Los IAP pueden incluir las principales lecciones aprendidas en términos de mejores y peores prácticas, las probabilidades de éxito y las recomendaciones para encarar acciones de seguimiento cuando sea necesario. El IAP puede utilizarse también para compartir resultados y problemas con los beneficiarios, socios e interesados y solicitar su realimentación. o Toma de decisiones: Los socios pueden utilizar el IAP para planificar actividades futuras y estrategias de implementación, seguir los progresos en el efecto de productos, examinar las intervenciones de apoyo y establecer alianzas. El IAP permite

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Unidad 2. Control de la gestión al MINSA, a los comités directivos y a los socios buscar soluciones para los principales obstáculos que se oponen al logro de los resultados. Contenido y formato del informe anual de proyecto: El IAP es muy breve y contiene los elementos básicos mínimos que se requieren para analizar los resultados, los problemas principales y las acciones propuestas. Estos elementos incluyen:  Un análisis del desempeño del proyecto durante el periodo que cubre el informe, incluyendo los productos producidos y cuando es posible, información sobre la situación en materia de efectos;  Los obstáculos al logro de resultados y las razones de dichos obstáculos;  Los tres obstáculos principales (como máximo) para el logro de resultados;  Las lecciones aprendidas;  Recomendaciones claras sobre el enfoque futuro a adoptar para tratar los principales problemas que impiden el progreso. Además del contenido mínimo, pueden añadirse elementos según lo requiera el MINSA, la gerencia de proyecto o los socios. Por ejemplo, algunas oficinas pueden incluir cuestiones de administración tales como los gastos relacionados con productos, problemas de implementación (por ejemplo, cómo funcionan los arreglos de gestión), la adecuación de enfoques y estrategias de implementación, los factores externos que afectan la relevancia, cuestiones relativas al personal y el trabajo en equipo. Sin embargo, cuanto más elementos se agreguen más difícil resultará centrarse en las cuestiones claves. Grupos de efectos Otra forma importante de seguimiento es el uso de mecanismos de coordinación que agrupan a los socios con fines de examen y análisis. Este mecanismo se conoce generalmente como utilización de “grupos de efectos”. Las oficinas de campo necesitan emplear mecanismos que involucren a los socios y faciliten la discusión y los análisis periódicos en torno a efectos. Para facilitar la referencia, los mecanismos de coordinación que efectúan el seguimiento de efectos se denominan “grupos de efectos”. Dichos grupos centran su atención en el seguimiento de efectos y en la contribución de los productos a los efectos; no se ocupan del intercambio general de información ni de los detalles del proyecto. Idealmente, los grupos de efectos deben utilizar los mecanismos existentes, tales como comités directivos de programa, grupos temáticos o grupos de coordinación sectorial. Si no existen mecanismos regulares, la oficina de campo puede reunir a los socios claves en reuniones periódicas. Propósito: Los grupos de efectos aseguran un análisis continuo de los efectos que sirve de base para el marco de resultados estratégico y el informe anual orientado a resultados, a la vez que mejora el avance hacia los resultados. También promueven alianzas. La coordinación entre distintos proyectos vinculados con un mismo efecto compartido puede contribuir a producir sinergia y a reforzar una estrategia común, hacia resultados. Participación: Los participantes en los grupos de efectos incluyen a los gerentes de Programa y los Directores de Proyecto. A continuación se presenta un formato para la elaboración del IAP

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Unidad 2. Control de la gestión INFORME ANUAL DE PROYECTO El formato del IAP es FLEXIBLE. No obstante, deberá abarcar los elementos esenciales sobre resultados, concretamente el progreso hacia efectos, productos generados y los esfuerzos relevantes sobre alianzas y la asistencia de apoyo. Es posible añadir cualquier otro elemento, dependiendo del proyecto y de los resultados. Para el proyecto: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ [Insertar número y título abreviado]

Periodo cubierto: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ [Indicar el período desde el último IAP. Normalmente, el ejercicio: enero 2001-diciembre 2002]

DESEMPEÑO DEL PROYECTO – CONTRIBUCION A LOS OBJETIVOS DE LA INTERVENCIÓN [El cuadro siguiente analiza brevemente la contribución del proyecto durante el período estudiado al logro de un efecto. El Gerente de Proyecto se concentrará en la columna “Actualización de productos”, pero como experto técnico también puede efectuar contribuciones u opiniones para la columna “Actualización de efectos”. Todo proyecto contribuye a un efecto. Si el proyecto o programa es grande y con varios componentes, puede contribuir a más de un efecto. Si así fuere, incluya también estos efectos, o refiera los productos al efecto.]

OBJETIVO DE LA INTERVENCIÓN:

OBJETIVO SECUNDARIO DE LA INTERVENCIÓN:

AREA ESTRATÉGICA DE APOYO:

(de la Intervención)



Efectos

Actualización de efecto

Productos anuales

Actualización de productos

Motivos, si el progreso es menor de lo previsto

Actualización de estrategias de alianza

Recomendacion es y acciones propuestas

Efecto [de la Interven ción]

Breve análisis de la situación y cualquier cambio observado, cualquier contribución al proyecto.

Para productos de la Intervención, utilizar metas de la Intervención. Para otros productos, utilizar el documento de proyecto o el plan de trabajo.

Logros del proyecto en productos (indicar si son Estratégicos). Cuando no hay fijadas metas en de la Intervención, utilizar datos del plan de trabajo.

Si es aplicable. Analiza los factores subyacentes y los motivos de brechas en productos y metas.

Breve información sobre cualquier logro o problema (informe de excepción).

Acciones sobre cualquier asunto relacionado con el efecto, progreso de productos, o alianzas. Medidas correctivas. Responsabilida des.

DESEMPEÑO DE PROYECTO—CUESTIONES DE EJECUCIÓN [Pueden existir problemas genéricos no relacionados con un producto en particular, o que se aplican a todos los productos. En tal caso, el Gerente de Proyecto indica los “tres principales” desafíos. Se puede ampliar si se considera indispensable, si bien generalmente todos los elementos mejorarán si se resuelven los problemas principales. Si estas cuestiones están indicadas en el cuadro anterior, puede dejarse en blanco esta sección]

Enumere los tres problemas principales (como máximo, si los hubiere) observados durante la ejecución y proponga soluciones. Indique cualquier medida ya adoptada para resolver los problemas. 1. _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 2. _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 3. _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

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Unidad 2. Control de la gestión CALIFICACIÓN DEL PROGRESO HACIA RESULTADOS [Si la Oficina de Campo ha decidido utilizar como instrumento la “calificación del Progreso”, el Gerente de Proyecto indicará la puntuación que otorga al progreso en el logro de productos. Posteriormente, el Gerente de Proyecto indicará su acuerdo (o asignará un puntaje diferente) y calificará el progreso realizado en alcanzar los resultados. Estas calificaciones podrán ser utilizadas por la Gerencia, para el análisis y como contribución a evaluaciones y otros fines de validación de resultados.]

PARA EFECTOS: Cambio positivo (determinado por pruebas de un cambio de la línea base hacia la meta final de la intervención medido por un indicador de efecto) Cambio negativo (descenso a un nivel inferior a la línea base, medido por un indicador de efecto) Sin cambios PARA PRODUCTOS: Aplicado a cada objetivo de producto [Solamente para productos estratégicos. Si las partes desean calificaciones de todos los productos, los que no están en la intervención se basarán en el documento de proyecto, el plan de trabajo o cualquier otro acuerdo sobre resultados esperados.]

No (no logrado) Parcialmente (solo si se han logrado las dos terceras partes de un objetivo cuantitativo, o más.) Si (logrado)

ASISTENCIA DE PROGRAMAS

APOYO NO BRINDADA MEDIANTE PROYECTOS O

[La asistencia de apoyo contribuye al efecto y/o a los productos. En esta sección el Gerente de Proyecto informará sobre todas las actividades realizadas no previstas en el plan de trabajo o que aún deben producir resultados concretos. La finalidad es identificar actividades adicionales o específicas necesarias para asegurar el progreso hacia efectos. Esta sección del IAP puede contribuir a la sección sobre informes del IAOR para la formulación del “diálogo de políticas y promoción”. Permite que la oficina de campo y el proyecto trabajen en la misma dirección en cuanto a promoción y diálogo. Si la asistencia de apoyo no fuera de importancia para el proyecto, o de tratamiento demasiado sensible, esta sección puede dejarse en blanco.]

Actividades más importantes de asistencia de apoyo (si las hubiere) emprendidas por el proyecto _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ Principales obstáculos al progreso hacia el efecto que requieren asistencia de apoyo adicional 1. _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 2. _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 3. _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ Por favor, proponga elementos de estrategia de asistencia de apoyo para el año próximo: _____________________________________________________

LECCIONES APRENDIDAS [Las lecciones aprendidas del IAP deberán servir como contribución al análisis de desempeño del IAOR y a la memoria anual, que permite a los socios compilar e intercambiar las lecciones aprendidas de todos los proyectos e IAPs.]

Describa brevemente las principales lecciones aprendidas durante el año: 1. _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 2. _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 3. _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

Preparado por: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ (Gerencia de proyecto, nombre y cargo)

[Nota: Dado que para conseguir eficiencia los informes se enviarán por medio electrónico en la medida de lo posible, no es necesaria la firma. El Gerente de Proyecto podrá transmitirlo mediante correo electrónico, a través de un sitio Web o mediante un programa informático.]

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Unidad 2. Control de la gestión Foco de atención: ¿Qué se examina en los grupos de efectos? El grupo de efectos analiza el estado de los productos estratégicos y las iniciativas vinculadas de los socios, todo lo cual contribuye a un efecto buscado. Lo hace examinando información de proyectos, informes nacionales, informes de donantes y otras fuentes. Al reunir a los socios ayuda a definir el enfoque estratégico para el efecto y apoya su formulación. La tarea central es acordar un plan de seguimiento del efecto y supervisar su implementación. También sirve como equipo focal para las evaluaciones de efectos. El grupo de efectos debe ser un medio para documentar y difundir las lecciones aprendidas. Organización: El gerente de Programa es responsable de asegurar que se realicen consultas y análisis para apoyar el seguimiento de efectos. Por razones prácticas, las oficinas de campo utilizan por lo general los foros existentes, si existen. Si los efectos del marco de resultados estratégicos son numerosos, algunas oficinas de campo pueden querer agruparlos según las áreas estratégicas de apoyo o áreas temáticas.

Examen Anual El examen anual (EA) vincula la presentación de informes, la retroalimentación, la evaluación y el aprendizaje para ponderar el desempeño, como base para realizar un informe orientado a resultados. El examen anual se organiza hacia el final del año (octubre-diciembre) para alimentar la preparación del informe anual orientado a resultados. El examen se administra en su totalidad a nivel nacional o regional. Propósito: El examen anual es un diálogo de gestión a nivel nacional o regional para examinar el logro de resultados (productos y efectos) que puede utilizarse para generar consenso y comprensión mutua entre el MINSA y sus socios en torno a efectos (resultados) comunes. Comprende un análisis de los efectos del marco estratégico de resultados, efectuado por la gerencia de la oficina de campo y los socios, y su contribución a los objetivos a nivel del programa del país (o del marco de cooperación del país), como base para el informe anual orientado a resultados. La discusión tiene como propósito orientar la planificación para los próximos doce meses. El examen anual es el medio principal para el aprendizaje, porque identifica las lecciones generales aprendidas y examina las recomendaciones de las evaluaciones de efectos. Participación: Toda la oficina de campo interviene en el examen en grados variables de participación. En particular, participa la gerencia de la oficina. También intervienen socios claves, la autoridad coordinadora del gobierno, la gerencia de proyectos y las contrapartes. La Dirección Regional también puede decidir cuánto participa; puede participar interviniendo directamente o por medios electrónicos, o simplemente recibiendo información de las principales constataciones. Organización: El alcance del examen debe encontrar un equilibrio entre complejidad y valor agregado. Esto depende de cuánto la oficina de campo ha involucrado a los socios en el tratamiento de las cuestiones durante el año; por ejemplo, muchas de las cuestiones contempladas en el examen anual ya se habrían tratado si se hubiera efectuado un seguimiento regular junto con los socios, lo que hubiera permitido un examen anual más simple. Para determinar el enfoque más eficaz, la oficina de campo se plantea tres preguntas: o ¿Qué queremos conseguir con el examen anual? o ¿Quién debe intervenir? o ¿En qué debemos centrar la atención y en qué no? Documentación: No se requiere documentación formal para el examen anual, ya que éste puede adoptar diferentes enfoques. La labor preparatoria se basa en discusiones internas

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Unidad 2. Control de la gestión de la oficina de campo para examinar el desempeño basadas en los informes anuales de proyecto, el marco de resultados estratégicos, cuestiones de administración, evaluaciones y otra información pertinente sobre el desempeño del proyecto y el logro de resultados. En algunos países, puede ser útil compartir como base de discusión el marco estratégico de resultados o el borrador del informe anual orientado a resultados, compilado a partir de los informes anuales de proyecto. Ello permitiría que los socios lleguen a un acuerdo sobre los logros consignados en el informe. En otras circunstancias, se proporciona información sobre los resultados claves en un formato diferente. Los IAP podrían distribuirse en reuniones separadas que tratan efectos específicos. El progreso hacia los efectos consignado en el examen anual se incorpora al informe anual orientado a resultados. Para asegurar el seguimiento de otros aspectos considerados en el examen, la oficina de campo debe redactar actas breves de las decisiones, conclusiones y lecciones aprendidas durante el examen anual y compartirlas con los socios locales y otras partes o redes pertinentes. Esto promueve el aprendizaje y ayuda a los gerentes de programa a efectuar el seguimiento de la futura implementación de los acuerdos que resultan del proceso de examen anual.

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Tema 4. Evaluación de la gestión y la atención de salud A un año de su gestión en ALCANÁ; el Dr. Torres hace una reflexión sobre su periodo de tiempo en la gestión, tiene a su entorno diferentes opiniones la mayoría muy subjetivas de que su gestión marcha muy bien, se pregunta como esto puede traducirse en resultados concretos para saber si va en el camino correcto?; ¿que resultados son ostensibles de que se ha alcanzado el éxito en la gestión?; ¿es suficiente el periodo de tiempo que ha pasado para decir que verdaderamente esta haciendo bien las cosas? ¿Que resultados son verificables en este periodo de tiempo? Señale según su criterio: ¿Cuales serían resultados concretos para evaluar una gestión? …………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………… Según lo descrito en la pregunta anterior cual sería el periodo de tiempo adecuado para su evaluación, explique ¿porque? …………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………….

A. Concepto de evaluación La evaluación es un ejercicio selectivo que intenta de manera sistemática y objetiva evaluar los progresos hacia un resultado y su realización. La evaluación no es un acontecimiento aislado, sino un ejercicio que implica análisis de alcance y profundidad diferentes, que se lleva a cabo en distintos momentos como respuesta a las necesidades cambiantes de conocimiento y aprendizaje durante el proceso de conseguir un determinado resultado. Todas las evaluaciones –incluso las evaluaciones de proyectos que ponderan su relevancia, el desempeño y otros criterios necesitan vincularse con efectos, en contraposición a vincularse sólo con la implementación o los productos inmediatos. Una evaluación de impacto da una estimación de los cambios en el bienestar de las personas que se pueden atribuir a un programa o a una política en especial. Al proveer información durante la vida de una intervención o de una medida pública, el impacto de la evaluación ayuda a mejorar la efectividad de los programas y de las políticas. Es una herramienta que ayuda a los responsables a tomar decisiones y hace que los programas le infundan confianza al público. La información generada por las evaluaciones de impacto influye en las decisiones para ampliar, modificar o eliminar una política o un programa en especial y se utiliza para priorizar las actividades públicas. Otros tipos de evaluaciones de programas incluyen los exámenes de la organización y el control del proceso, pero esas evaluaciones no estiman la magnitud de los efectos ni indican la causalidad. Un análisis como éste es esencial para entender el papel relativo de las intervenciones para el logro de resultados y por lo tanto diseñar estrategias de intervención.

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Unidad 2. Control de la gestión Algunas de las preguntas que abordan las evaluaciones de impacto: o ¿Alcanza el programa el objetivo previsto? o ¿Pueden ser explicados los cambios de resultados por el programa o por el resultado de otros factores ocurriendo simultáneamente? o ¿Varían los impactos de los programas según los diferentes grupos de beneficiarios (hombres, mujeres, indígenas), regiones y al pasar el tiempo? ¿Si es así, cuáles son los factores culturales, económicos y políticos que limitan la plena participación de las mujeres o de otros grupos vulnerables en el programa de beneficios? o ¿Existen algunos efectos no previstos del programa, bien sea positivos o negativos? o ¿Cuán efectivo es el programa en comparación con las otras intervenciones? o ¿Vale la pena el programa por los recursos que cuesta?

B. Diseño de un sistema de evaluación. El diseño de un sistema de evaluación implica estar de acuerdo con los objetivos y metas, la identificación de los indicadores apropiados y los niveles de desglose, y determinar los datos que se necesiten y la frecuencia de los seguimientos.

Fijación de objetivos y metas Fijar objetivos claros puede ayudar a alcanzarlos. El proceso de establecer objetivos ayuda a escoger los objetivos más importantes; si se ejecuta de una manera participativa, el proceso puede ayudar a formar un consenso alrededor de los objetivos escogidos. Los objetivos ayudan a guiar la asignación de recursos, priorizar los esfuerzos y seguir la marcha del progreso. Ofrecemos algunas líneas generales que se deben considerar para fijar objetivos y metas: a. Los objetivos se seleccionan mejor por medio de los procesos participativos dentro de cada país. Esto toma tiempo al principio pero puede ayudar a alcanzar objetivos a largo plazo. b. Las metas son seleccionadas sobre la base de la situación actual y en lo que se pueda lograr en una red dada en un momento dado. c. Las metas pueden estar colocadas en diferentes niveles de desglose dependiendo de factores tales como el tamaño de la red, la distribución de la población por grupos socio étnicos y por edad, y por las circunstancias de la red. Además de las metas al nivel de red, se pueden fijar metas específicas para ciertas microrredes o ciertos grupos. d. Es importante incluir los factores cualitativos y subjetivos cuando se fijan los objetivos. Por ejemplo, numerosos factores que afectan la calidad de vida no se pueden cuantificar fácilmente pero no por ese motivo son menos importantes. Cuando sea factible, se pueden añadir indicadores cualitativos y subjetivos. Finalmente, tres consideraciones se deben considerar cuando se fijen objetivos y metas: a. En regla general, las mejoras se vuelven más difíciles a medida que los indicadores mejoran. Por ejemplo, es en general más difícil alcanzar la meta de un indicador de 10 por ciento a cero que de 40 por ciento a 30 por ciento. b. Si un indicador en especial se ha deteriorado continuamente últimamente, podría no ser realista definir una meta indicando una mejoría substancial a corto plazo. Es más

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Unidad 2. Control de la gestión probable que debería tomar algún tiempo para que ese indicador se estabilice y empiece a mejorar. c. Es esencial considerar la implicación de los recursos de las metas seleccionadas y su factibilidad.

C. Diseño de una estrategia de evaluación El diseño de una estrategia de evaluación comprende la determinación de las políticas y de los programas que deberían ser evaluados, la definición de los resultados deseados y el lapso de tiempo que deberían tomar, la selección de un diseño de evaluación y la obtención de los datos necesarios.

Decisión de lo que debe ser evaluado. En general, es mejor evaluar los programas que maximizan la lección aprendida de los esfuerzos actuales y que ofrecen cierta información para hacer correcciones a mitad de camino si es necesario. Cuatro preguntas pueden ayudar a formar una decisión sobre lo que se debería evaluar: a. ¿Tiene la política o el programa que se esté considerando una importancia estratégica? Las políticas y programas previstos para tener los impactos más fuertes pueden ser evaluados para asegurar que la estrategia está en el buen camino y pueden ser corregidos si fuera necesario. b. ¿Podrá contribuir la evaluación de una política o programa en especial a llenar las brechas del conocimiento de lo que funciona y de lo que no funciona? Si existen brechas en el conocimiento de lo que funciona mejor, una evaluación de impacto se justifica plenamente. Por ejemplo, a pesar de una creencia bastante generalizada en que la importancia de las carreteras rurales puede aliviar la pobreza, existe poca evidencia cierta sobre la magnitud y el tipo de su impacto. c. ¿Es la puesta a prueba de las políticas o de los programas un método innovador? Las evaluaciones de impacto pueden ayudar a probar unos métodos pioneros y decidir si se deberían ampliar y continuar a mayor escala. Por lo tanto, el carácter innovador de las políticas o de los programas da también una poderosa razón para hacer una evaluación. d. ¿Están dirigidos la política o el programa a grupos difíciles de alcanzar, o se espera tener impactos diferenciados por sexo? Las políticas y programas dirigidos a grupos difíciles de alcanzar encuentran una gran diversidad de factores sociales, culturales, económicos y organizativos que pueden contribuir a su éxito o a su fracaso. Por esas razones, una evaluación bien diseñada y ejecutada es particularmente importante.

D. Identificación de indicadores El primer paso es establecer específicamente qué queremos evaluar. Podemos enfocarnos en el programa completo o sólo en un componente específico, como por ejemplo, un proceso del programa o una población objetivo en particular.

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Unidad 2. Control de la gestión Los programas con frecuencia son complejos, y no siempre se dispone de los recursos o la necesidad de examinarlos en su totalidad. Para seleccionar ciertos aspectos, componentes, o temas claves a evaluar podemos utilizar el modelo lógico (para generar resultados necesitamos que haya una relación directa entre los insumos y el logro de los procesos y después de ellos con los resultados).

Preguntas a) Identificar las preguntas El monitoreo y evaluación implica hacer preguntas acertadas y críticas que nos ayuden a aprender y ser más eficientes. Identificar estas preguntas es un aspecto importante en el proceso de crear evaluaciones útiles. Para empezar debemos preguntarnos: ¿Qué es importante medir? ¿La evaluación de qué merece nuestro tiempo y recursos? No podemos ni debemos evaluar todo. Contestar algunas preguntas bien es mejor que contestar mal un número mayor. A veces, el proceso toma vida propia y sentimos que necesitamos cada vez más datos. Por eso, necesitamos mantenerlo bien enfocado y tan simple como sea posible. b) Enfocar las preguntas Lo que decidamos medir depende del tiempo, dinero y experiencia. Depende también de quién usará los resultados y para qué propósito. Recordemos que el proceso de monitoreo y evaluación debe fijar al programa y sus etapas de desarrollo. Por ejemplo, puede resultar inadecuado medir el cambio del comportamiento cuando el programa consiste en un solo taller o un esfuerzo limitado, o medir prácticas nutricionales en ancianos cuando el programa sólo alcanzó a un grupo en una zona específica. Del mismo modo, puede no ser adecuado medir el cambio social en el primer año de implementación de un programa planeado para cuatro años. c) Clarificar las preguntas A veces las preguntas de monitoreo y evaluación son amplias y vagas. Cuando las hacemos, estas preguntas brindan respuestas difíciles de interpretar y poco útiles en la toma de decisiones del programa.

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Unidad 2. Control de la gestión Generalmente, para establecer las preguntas que nuestro monitoreo y evaluación responderá, debemos dividir preguntas más grandes en una lista de sub preguntas. La idea es tener bien claro lo que realmente queremos monitorear y evaluar, de modo que podamos recoger la información que necesitamos. El tiempo y esfuerzo invertido en la claridad de las preguntas de monitoreo y evaluación, nos ahorrará mucho tiempo y esfuerzo más adelante. Aun cuando los recursos asignados para nuestro monitoreo y evaluación no nos permitan cubrir todas las sub-preguntas, el haberlas puesto en una lista es ya valioso en sí, pues esto nos permite priorizar las que más nos ayudan a resolver nuestra necesidad de información y enfocarnos en ellas.

Selección de indicadores Un indicador es la evidencia o información que representa el problema que estamos cuestionando. Por ejemplo, el humo es un indicador de fuego, y un título o grado constituye el indicador de un aprendizaje académico.

Los indicadores pueden ayudarnos a conocer algunas cosas, por ejemplo, definen los datos que podemos recolectar. Podemos verlos (observarlos), escucharlos (respuestas participativas), leerlos (reportes institucionales), percibirlos (clima organizacional), etc. Esta es la evidencia que indica lo que podríamos conocer, lo que responde a nuestras preguntas.

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Unidad 2. Control de la gestión a) Seleccionar indicadores significativos Algunos indicadores pueden ser directos y fáciles de medir. A veces, uno solo puede ser todo lo que necesitamos para una explicación clara, pero por lo general, se requieren varios. Por ejemplo, la mejora en la atención a las gestantes necesita indicadores como asistencia a controles, participación charlas de nutrición, consumo de sulfato ferroso, entre otros. Seleccionar indicadores toma tiempo y atención, pero debemos afinarlos hasta que expliquen claramente el aspecto de interés. Relacionar ideas claves puede ayudar en la selección de indicadores significativos. b) Incluir indicadores cuantitativos y cualitativos Los indicadores se expresan con números o porcentajes como: • Número de… • Porcentaje de… • Tasa de… • Incidencia de… Pero no debemos cometer el error de no tomar en cuenta aquello que no se puede contar. También existen los indicadores cualitativos y a veces, resultan incluso más importantes que los numéricos. c) Consensuar indicadores Debemos asegurarnos de lograr acuerdos generales con los públicos y usuarios en cómo indicaremos lo que deseamos saber. d) Establecer metas de desempeño A veces, los programas fijan sus metas de desempeño proyectadas. Éstas son usualmente cifras cuantitativas específicas a ser alcanzadas como medida del éxito. Por ejemplo: • 50 % de madres empadronadas. • 70 % de equipo operativo. • 100 % de médicos capacitados. Para fijar una meta de desempeño, es mejor considerar previamente desempeños anteriores, historia y experiencias previas con públicos y programas similares. Cuando no contamos con información suficiente, es mejor esperar a tenerla para fijar metas plausibles. Éstas pueden referirse a: • El número o porcentaje de personas que esperan algún cambio. • La cantidad de cambio que es esperado. e) Criterios para los indicadores Los indicadores deben cumplir con todos los criterios siguientes: • Directos • Específicos • Útiles • Prácticos • Adecuados • Culturalmente apropiados.

Momento para monitoreo y evaluación a) Programar la recolección de información Otro beneficio del uso del modelo lógico como ayuda para el monitoreo y evaluación es la identificación del momento oportuno recolectar información. Observemos nuestro modelo lógico y sus preguntas de monitoreo y evaluación, y consideremos en qué momento deberíamos recoger datos.

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Unidad 2. Control de la gestión Preguntémonos, en primer lugar, cuándo se espera que el programa se encuentre en la etapa de hacer una recolección de datos deseados. Por ejemplo, la información para evaluar la participación debería de recogerse en cada sesión, mientras que los datos para contestar preguntas sobre cambios del comportamiento tendríamos que recogerla en un cierto punto después del término del programa. La recolección de datos puede ocurrir en diferentes momentos o puntos en el tiempo: • Línea de base. • Inicio del programa (proceso o actividad específica). • Durante la implementación. • Fin del programa (proceso o actividad específica). • Mensual, bimensual, trimestral o anualmente. • Seguimiento. b) Diseños de monitoreo y evaluación Mientras decidimos cuándo recogeremos la información, debemos desarrollar el diseño de la investigación, que nos ayudará a eliminar probables explicaciones contrarias. Consideremos los siguientes diseños para definir después su plan de monitoreo y evaluación. Presentamos aquí, como ejemplo, los tipos de evaluación de impacto: • Antes y después del programa (incluye ambos periodos). • Post programa (sólo después del programa o retrospectivo). • Durante (información adicional ‘durante’ el programa). • Series de tiempo. • Estudios de casos.

Características de un buen Indicador:    

En general, los buenos indicadores comparten numerosas características. Un buen indicador: Es una medida de progreso directa e inequívoca—más (o menos) es mejor, sin lugar a dudas. Es pertinente— mide los factores que reflejan los objetivos. Varía según las zonas, los grupos, y con el tiempo, y es sensible a los cambios en políticas, programas e instituciones.

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Unidad 2. Control de la gestión  

No se deja errar fuera de su curso por eventos foráneos y no puede ser fácilmente manipulado para mostrar un rendimiento que no existe. Se puede seguir (mejor si ya existe), está disponible con frecuencia y no es costoso seguirle el rastro.

E. Fuentes de información Una vez definidas nuestras preguntas e identificados los indicadores, pasamos a la recolección de datos. Para ello, debemos establecer nuestras fuentes, los métodos a utilizar, el tipo de muestreo y los instrumentos que emplearemos. a) Fuentes Algunas fuentes de información son la ya existente (documentos del programa, bases de datos existentes, reportes institucionales, reportes o artículos científicos, etc.), la población (participantes y/o no participantes, informantes clave, compañeros y equipo de trabajo, decisores políticos, etc.) y los reportes gráficos u observacionales (fotografías, videos, formatos interactivos, mapas, etc.). b) Métodos Los métodos más utilizados de recolección de datos son las encuestas (personales por teléfono o correo electrónico), las entrevistas (estructuradas o no), los estudios de casos, la observación, la revisión de portafolios, textos y literatura científica, etc.

c) Muestreo Las decisiones acerca del muestreo dependen del propósito del monitoreo y evaluación, las preguntas que queramos responder, el tamaño de la población, y los métodos que usaremos para colectar información. Algunas preguntas oportunas serían: ¿Usaremos una muestra o incluiremos el total de población? Si usamos una muestra, ¿qué tipo de muestra será? d) Instrumentos Por lo general, recolectar datos requiere de formas o instrumentos para la compilación de la información, tales como fichas, cuestionarios, protocolos, o grabaciones o videos. Es importante evaluar las diferentes opciones y escoger aquélla que nos resulte más eficiente o aquellas que lo hagan de manera complementaria. Debemos decidir también cómo registrar la información. Finalmente, antes de salir a recolectar información, debemos capacitar a nuestros recolectores y probar y validar los instrumentos a utilizar para comprobar que: • Aseguren recoger la información que necesitamos.

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Unidad 2. Control de la gestión • Sean entendidos por el informante y recolector. • Sean simples y fáciles de seguir. • Sean culturalmente adecuados.

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Tema 5. Tablero de mando integral Uno de los miembros de su equipo técnico al hablar con el Dr. Torres le comenta sobre la existencia de metodologías y herramientas que pueden ayudar al control de la gestión, como el Balanced Scorecard; pero lo mejor de todo es la factibilidad de poder construirlo y utilizarlo, la inversión que más se necesita proviene del capital humano existente en ALCANÁ, sobre todo de su equipo de gestión; entonces el Dr. Torres propone a un miembro de su equipo que organice una reunión de trabajo a fin de dar a conocer los alcances del BSC y los requisitos para construirlo a la brevedad posible para que la gestión de ALCANÁ pueda contar con esta herramienta. El Balanced Scorecard es un enfoque multidimensional para medir el rendimiento corporativo de una empresa, en donde el desempeño organizacional es visto desde cuatro perspectivas: Financiera, Cliente, Procesos internos y Aprendizaje y crecimiento. Si son suficientes o no estas cuatro perspectivas, depende del tipo de empresa, las circunstancias y las unidades estratégicas de negocio, entre otras. Gráfico. Perspectivas del tablero de mando integral

a. La perspectiva del Accionista, es expresada como metas financieras (utilidades sobre el capital, utilidades sobre los activos netos, rendimientos, y otros). b. La perspectiva del Cliente, es expresada como metas del cliente (participación en el mercado, número de quejas o devoluciones, y otros). c. La perspectiva Interna de la Organización o de Procesos Internos, es expresada como metas operacionales del proceso (tiempo de entrega de pedidos, tiempo del ciclo de desarrollo del producto, entre otros). d. La perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento, es expresada como metas de aprendizaje e innovación (número de personas capacitadas, porcentaje de puestos ocupados desde dentro, período entre rotaciones de trabajo, número de innovaciones en productos o procesos al año, y otros).

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Unidad 2. Control de la gestión Las compañías deben basar sus sistemas administrativos y de medición dentro de sus estrategias y capacidades. Desafortunadamente muchas organizaciones exponen estrategias acerca de las relaciones con los clientes, la competencia y las fortalezas organizacionales, mientras motivan y miden el desempeño de la gente sólo a través de indicadores financieros. Este sistema de gestión considera la perspectiva financiera como un punto crítico del desempeño organizacional y de negocios, pero hace énfasis en un conjunto más general e integrado de mediciones que unen el cliente corriente, los procesos internos y los empleados, y un sistema de desempeño que garantice el éxito a largo plazo. Las mediciones no sólo pueden ser concebidas como herramientas de medición y de desempeño; deben ser usadas para: • Definir la estrategia del negocio • Comunicar la estrategia del negocio • Lograr que los empleados y la organización marchen en la búsqueda de una meta común. En general, el Balanced Scorecard es usado, más como un sistema de comunicación, información y aprendizaje, que como un sistema de control. Las cuatro perspectivas permiten un balance entre los objetivos de corto y largo plazo, entre los resultados deseados y los conductores de desempeño de esos resultados, y entre medidas de objetivos difíciles y medidas de objetivos más fácilmente alcanzables.

A. Concepto Según James Harrington "la medición es el primer paso para el control y la mejora. Si algo no se mide, no se puede entender; si no se entiende, no se puede controlar y si no se controla, no se puede mejorar". Un Balanced Scorecard o tablero de mando integral es un sistema de información gerencial cuyo propósito es la toma de decisiones. En esencia, consiste en el uso adecuado de indicadores que permiten un mejor control, planificación y conducción. Estos tableros expanden la medición a perspectivas más amplias que las permitidas por los clásicos indicadores económico-financieros, involucrando a todos aquellos indicadores que tienen que ver con la performance en toda la cadena de valor de la empresa. Un tablero de mando hace realidad la posibilidad de medir para mejorar ya que, a partir de él, se lanzan nuevas acciones sobre los modelos operativos, estableciendo a partir de sus resultados una relación causa-efecto permanente. El proceso de toma de decisiones se ve, entonces, facilitado por la información crítica, y a través de este sistema de medición, podremos determinar si hemos alcanzado los objetivos deseados, o bien cuánto nos falta para lograrlo, identificando el tipo y magnitud de los desvíos. También es muy importante, una vez alcanzado el objetivo, asegurar que dicho logro se mantenga, dándole sustentabilidad al mismo. El Tablero de mando permite trasladar la Estrategia de la Empresa en términos operativos y lo hace logrando que sea comprendida por todos los miembros de la organización realizando un mapa de relaciones causa-efecto que permita percibir cómo se logran los objetivos a través de perspectivas que la dirección de la empresa, a través del trabajo en equipo efectuado, considere importantes para garantizar el éxito de su negocio.

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Unidad 2. Control de la gestión La tecnología de la información juega un rol fundamental en el manejo del cambio siendo, en realidad, la que posibilita como plataforma el cambio, sino que lo define y encauza. ¿Podría un Director Médico tomar decisiones si no conoce el comportamiento de la tasa de letalidad por rama laboral o por empresa o, tal vez, por jurisdicción? ¿Puede no conocer la prevalencia de patologías, el peso de los accidentes, el gasto por siniestro -discriminado en ambulatorio e internación-, etc.? El diseño de la tabla depende de la visión de la empresa, de la definición del negocio y de sus objetivos, de su estrategia, del concepto de gestión de sus gerentes, de sus estilos de conducción y de los factores contextuales que influyan sobre la empresa (culturales, legales etc.).

B. El tablero ideal Cuando se tiene la certeza de "qué hacer" y "para qué hacer", el "cómo" resulta sencillo, por lo que en una pequeña empresa puede elaborarse un tablero de gestión con un simple Excel. Cuando se requiere mayor confiabilidad y precisión, y el volumen de información es mayor, existen softwares que presentan, en forma rápida y sencilla, los indicadores sobre un tablero de mando o gestión. Estos softwares tienen los indicadores relevantes para la gerencia de las prestaciones, permiten la condensación de la información y su investigación, poseen "semáforos" que señalan los desvíos importantes, posibilitan la visualización gráfica, permiten simulaciones del tipo "¿qué pasaría si?" e incluyen información interna y externa. Cada meta precisada por un indicador implica establecer un plan de acción para lograrla y un presupuesto. El monitoreo de los resultados facilita la conducción, la corrección de los desvíos y el monitoreo de las acciones. Los beneficios logrados con la incorporación de estos tableros de mando superan con creces las inversiones realizadas.

C. El tablero de mando y el planeamiento estratégico El “Tablero” es un instrumento que facilita el Planeamiento Estratégico de la organización, transformando la visión, la misión, los valores, las estrategias y el propósito estratégico, a través de:  Objetivos que se quieren alcanzar.  Indicadores para medir los objetivos paso a paso.  Metas a alcanzar en diferentes plazos.  Resultados en función del tiempo.  Estrategias alternativas para alcanzar las metas establecidas.  Apreciación de la situación en el logro o no de las metas.

D. El Tablero de mando como centro de dirección estratégica Debemos resaltar la necesidad de pensar al “Tablero” como el centro de un proceso de dirección estratégica y de qué manera se convierte en un referente obligado y permanente de la dirección de la Empresa para monitorear cada situación que se le presente y así poder vincular el presupuesto con el Plan Estratégico.

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Unidad 2. Control de la gestión Grafico. Retroalimentación y aprendizaje estratégico del tablero de mando

Además se debe tener especial cuidado de no limitarse sólo a indicadores financieros como ha sido lo tradicional en nuestro medio, operando como si los escenarios no hubieran cambiado, ya que si se persiste en esto el fracaso estará asegurado. La implementación del tablero de mando debe desarrollarse bajo las siguientes consideraciones: o Orientando los recursos, el presupuesto, las distintas áreas de la empresa y las unidades de negocio hacia el logro de los objetivos establecidos en la Estrategia. o Estimulando, con un ejemplo activo, la motivación del Personal hacia el logro de los objetivos estratégicos en equipo. o Buscando que la Estrategia sea tarea de todos los días, todo el tiempo. o Comunicando claramente la Visión, la Misión y los valores que sustentan la estrategia a todo el Personal sin excepción. o Verificando que todos hayan comprendido la Visión, la Misión y los valores. o Ayudando a cada área y unidad de negocios a que definan sus objetivos alineados con la estrategia empresaria y siguiendo un diagrama de causa-efecto. Ej.: Si el Personal se encuentra capacitado y motivado entonces estará en condiciones de elaborar productos/servicios de calidad que satisfagan a nuestros clientes internos. Si diseñan productos/servicios de calidad entonces nuestros clientes externos estarán satisfechos. Y así sucesivamente. o Asistiendo a cada gerente para el logro de los objetivos trazados en el trabajo en equipo. o Preparando a cada gerente para que a su vez, asista a su gente en el aprendizaje coaching - para que este sea efectivo y se vuelque a la tarea. o Asistir a cada colaborador para que defina sus objetivos personales y los pueda alinear con los del área o unidad de negocios en donde trabaja. o Reconocer e incentivar económicamente el logro de los objetivos estratégicos. o Una vez que hemos cumplido con los pasos anteriores habrá que ocuparse de lograr que la Estrategia se convierta en un proceso de todos y, a través de un efectivo trabajo en equipo, que busque no sólo la mejora continua en toda la Empresa sino, y esencialmente, la innovación estratégica. o La manera de efectuar esta etapa es realizando una retroalimentación de ida y vuelta en doble entrada que permita validar la Estrategia y fomentar el aprendizaje continuo y relacionando activamente el presupuesto con la estrategia.

E. Responsabilidad del tablero de mando El Tablero de Mando debe ser liderado desde el máximo nivel. ¿De qué manera?:

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Unidad 2. Control de la gestión o o o o

Participando en la presentación de la herramienta de gestión a los gerentes de su Empresa. Participando y ayudando en los detalles de concientización del Tablero de Mando. Apoyando a los gerentes en su aprendizaje de esta importante herramienta de gestión (coaching). Asistiendo a los colaboradores de sus gerentes (mentoring) para que el trabajo en equipo se convierta en una realidad de la organización.

F. Modo de expresión del tablero de Mando integral El tablero de mando integral se expresa de dos maneras: la tabla balanceada de objetivos, indicadores, mediciones, metas e iniciativas y el diagrama de relaciones causales (de causa – efecto). La tabla balanceada: contiene la perspectiva, los objetivos, los indicadores, las metas y las iniciativas que se deben realizar. La perspectiva es el aspecto clave para la formulación de la estrategia: financiera, del cliente, de los procesos internos y del aprendizaje y crecimiento. El objetivo estratégico: es lo que queremos lograr, a donde queremos llegar. Los indicadores, son expresiones cualitativas o cuantitativas que sirven para medir el avance o logro de una actividad; las metas son los valores de los indicadores en un periodo determinado y las iniciativas están orientadas al logro de los objetivos estratégicos. Tabla balanceada de objetivos, indicadores y metas: PERSPECTIVA FINANCIERA

CLIENTE

PROCESOS INTERNOS APRENDIZAJE

OBJETIVO Cumplir Misión Eficacia y Eficiencia. Satisfacción plena.

Mejorar la atención médica. Personal con competencias.

INDICADOR Ingreso/egreso Remun/total Grado de Satisfacción usuario. % Proyecto avanzado Disponibilidad competencias

de

de

META 1.0 0.5

INICIATIVA Contención de costos.

Mayor de 25 puntos Escala Servqual.

Mejora continua de la calidad.

50% al Primer año. 50% Año 1. 75% Año 2.

Implementación de Protocolos de atención. Plan de Capacitación.

Diagrama de relaciones causales: Muestra las relaciones causa efecto conectando las cuatro perspectivas. En el ejemplo de diagrama de relaciones causales, la pregunta es ¿cómo generar mayor rentabilidad? o maximizar el valor financiero. La respuesta es aumentando las ventas, pero, ¿cómo aumento las ventas?; la respuesta está en el cliente. ¿Cómo atraer clientes o retener clientes, para que incrementen sus compras? Pues, generando confianza en los clientes. ¿Cómo genero confianza en el cliente?, satisfaciendo sus necesidades, diseñando soluciones para el cliente y brindarle al cliente un servicio de acuerdo o más allá de sus expectativas. Pero, para lograr esto y además ser eficiente para aumentar aun más la rentabilidad, debo mejorar los procesos internos y la productividad. Y ¿cómo mejoro los procesos internos y la productividad?, pues mejorando la competencia de los empleados, es decir capacitándolos.

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Unidad 2. Control de la gestión Gráfico. Diagrama de causa-efecto de las perspectivas del tablero de mando

Necesidades del Cliente

Maximizar Valor

FINANCIERA

Generar Confianza

CLIENTE

Diseño de Soluciones

Servicio al Cliente

PROCESOS

Productividad

Mejores Competencias

Mejorar Ambiente de Trabajo

APRENDIZAJE

G. Construcción La construcción de tableros de mando consta de cuatro fases básicas: • Orientación al diseño • Arquitectura de indicadores • Informática y • Utilización, que se subdividen en 10 etapas.

Orientación al diseño. Etapa 1. Empresa, Negocio, Formula de Éxito: Primero se determinan las características de la empresa, tamaño, mercado en el que opera, quienes son sus principales clientes, es decir su naturaleza. Luego se definen sus elementos estratégicos, misión, visión, objetivos, políticas y estrategias para alcanzar los objetivos. Se analiza el plan estratégico y se determinan sus factores claves de éxito. Así se podrán establecer indicadores de gestión. Etapa 2. Los gerentes y los conceptos de administración: cada nivel de la empresa tiene diferentes retos, en cada uno de ellos hay personas que toman decisiones acerca de diferentes problemas. Se debe determinar cuáles son las decisiones que se toman en cada nivel y quiénes son las personas que toman estas decisiones y sus tipos de gerencia. Aquí los indicadores varían de acuerdo con el nivel e influyen en su selección los estilos gerenciales.

Arquitectura de Indicadores Etapa 3. El tablero de mando para la alta dirección: La selección de indicadores para la alta gerencia depende de las etapas 1 y 2, estos indicadores mezclan los financieros y los no financieros y son de carácter general para la organización. Etapa 4. Objetivos, metas, indicadores y responsables por nivel: los indicadores se deben encadenar de forma vertical de acuerdo con los procesos de la organización. Deben estar claras las responsabilidades de cada quien para evitar problemas.

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Unidad 2. Control de la gestión Etapa 5. Remuneración Variable, Transformación Empresarial: Uno de los elementos clave en la construcción de los tableros de mando, como ya se dijo, lo constituye el involucrar a todos los elementos de la organización en la nueva estrategia. La forma más usual de hacerlo es atar las compensaciones a los resultados. Etapa 6. Fórmula de cálculo: Ya definidos los indicadores se hace necesario precisar su fórmula de cálculo, cómo se van a medir las ventas, el valor agregado, el valor de la empresa, etc. Etapa 7. Benchmarking, comparaciones, representación gráfica: Los indicadores se deben comparar con las metas establecidas en un comienzo en el plan estratégico, también es aconsejable la comparación con tras empresas, con las líderes del mercado o con nuestra competencia, si es posible. La información se debe plasmar en tablas y gráficos que permitan un rápido y completo análisis.

Informática. Etapa 8. Sistemas de Información Gerencial: Los proveedores y los softwares disponibles son muchos. Normalmente los datos se toman de los sistemas transaccionales, Internet y otras fuentes. Esos datos se ordenan en una base de datos ("Data Warehouse"), de la que se extraen con algún criterio (modelización, según lo indicado en etapas previas). La presentación al gerente de la información requiere el uso de ciertas herramientas (hoy se usan las OLAP, en el futuro se van a usar más sistemas expertos / inteligencia artificial).

Utilización. Etapa 9. Comunicación y capacitación: La elaboración del TC implica un esfuerzo de comunicación explícita e implícita adicional al normal. Todas las etapas (su diseño, su construcción, su uso) es un proceso educativo muy valioso, para todos los niveles. Etapa 10. Integración con toda la empresa y sus procesos: El tablero de mando deberá integrarse al proceso de planeamiento y presupuesto de la empresa, es decir cada meta deberá contar con un plan, un programa y un presupuesto que permita cumplirla y deberá usarse en la conducción del personal y su evaluación.

H. Indicadores La selección de los indicadores claves para la alta dirección dependerá, entonces, de los factores vinculados con el diseño y serán una mezcla equilibrada de indicadores físicos y económicos, de información interna y contextual, de información de corto y mediano plazo. El Balanced Scorecard reúne información y talento en su diseño, otorgando poder al tomador de decisiones basadas en este instrumento de gestión. Todo indicador tiene una definición teórica y una operativa. La definición teórica es la expresión conceptual de la variable en estudio. La definición operativa es, concretamente, la fórmula que representa el comportamiento de la definición teórica. El indicador debe expresar, en forma resumida, oportuna y sensible, las características de las prestaciones y variables a incluir en el tablero de gestión. El indicador ideal debería satisfacer los siguientes requisitos: o Oportunidad: Estar disponible en el momento que se lo necesite. o Accesibilidad: Ser posible de obtener sin investigaciones complejas. o Facilidad de elaboración: Debe poder calcularse fácilmente.

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Unidad 2. Control de la gestión o o o o o

Universalidad: Debe comprender a toda la población estudiada en cuanto al fenómeno que se pretende reflejar. Aceptabilidad: Debe ser ampliamente aceptado y comprendido como cuantificador de la variable en estudio. Especificidad: Debe reflejar sólo los cambios del fenómeno del cual es expresión. Sensibilidad: Los mínimos cambios en el fenómeno en estudio deben ser reflejados por el indicador. Confiabilidad y Validez: Debe ser la verdadera expresión de los factores a los cuales teóricamente mide.

El tablero de mando refleja el comportamiento individual de cada uno de los indicadores allí incluidos, pero es posible elaborar indicadores combinados que incluyan, en su construcción, a otros indicadores simples ponderados según la importancia asignada por el nivel gerencial. Una vez definidos los indicadores, elaborados e incluidos en el tablero de gestión es necesario su análisis. Para emitir juicios válidos y pasar al nivel de razonamiento es necesario aplicar procedimientos de comparación, constituyendo esto último la base de las ciencias positivas. El tablero de gestión nos permitirá tomar decisiones racionales y científicamente avaladas, disminuyendo la incertidumbre y el margen de error. La comparación podrá hacerse con: o Los registros históricos, desarrollando lo que en epidemiología definimos como serie temporal y cuyo objetivo es la autosuperación. o Los valores estándares fijados por la autoridad y que constituyen la meta a alcanzar. o Los valores promedio del sistema o con los de la competencia (benchmark), lo cual crea una ventaja competitiva, pues al suministrar información que es utilizada para implementar una valoración inteligente y flexible, permite una clara diferenciación con respecto de la competencia.

I. Características del tablero de mando o o o o o o

Debe ser sintético. La presentación debe ser sinóptica (cuadros) La información debe ser graficable. Indicador de tendencias y comparable con otros períodos. Deben reflejar relaciones temporales. Metodología para la definición de un tablero de mando.

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Tema 6. Acuerdos de gestión El Dr. Torres es convocado por la alta dirección del MINSA para firmar los acuerdos de gestión de un determinado período, para ello previamente se reúne con su equipo de gestión para deliberar el alcance de los mismos; en esta reunión se entera de que los acuerdos de gestión son una estrategia que se viene utilizando desde hace algún tiempo por el MINSA, pero que presenta algunos inconvenientes, por ejemplo son modificados cada año, muchos de los indicadores consignados en los mismos no tienen una relevancia alta para el ámbito sanitario de ALCANÁ, no existe una retroalimentación adecuada por parte del MINSA hacia las DIRESAS y sólo es evidente la evaluación del mismo al final de cada periodo. El Dr. Torres hace la siguiente reflexión: ¿Por qué la forma en como son seleccionado los indicadores de los acuerdos de gestión no tienen coherencia con los daños priorizados en ALCANÁ?; ¿Son sostenibles los acuerdos de gestión en el tiempo dada la variabilidad de cambio que presentan sus indicadores?; ¿Por qué la retroalimentación del MINSA no se cumple en el cronograma establecido? De acuerdo a su experiencia describa las deficiencias de los acuerdos de gestión que conoce ……………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………… Parte de los cambios que se vienen dando en los sistemas de salud de nuestro país, obedecen a los procesos de reformas por mejorar la calidad de los servicios hacia un sistema más eficiente y eficaz, dentro del marco de regionalización que estamos atravesando. La responsabilidad de organizar y prestar los servicios de salud a nivel regional y local sólo se logra con una estructura gerencial bien organizada. Parte de este proceso es el establecimiento de compromisos y acuerdos por la prestación de la salud. Esta modalidad de compromiso se realiza entre un ente financiador, quien financia y compra paquetes de servicios de salud a un ente prestador con capacidad de proveer los servicios negociados, el mismo es firmado por ambas partes pero no es un convenio legal. En esta negociación de acuerdos se establecen indicadores, estándares y metas con especificaciones de calidad.

A. ¿Qué es un Acuerdo de Gestión? Los Convenios de Gestión son herramientas que pretenden medir y promover la gestión por resultados de las entidades públicas. Para tal fin, se llega a un acuerdo entre una entidad central o principal y una entidad ejecutora o agente. En dicho acuerdo, la entidad que actúa como agente se compromete a alcanzar una serie de objetivos, que pueden ser procesos, productos o resultados, los cuales se resumen en una serie de compromisos e indicadores. A su vez, la entidad que actúa como principal se encarga de medir los acuerdos y, en ocasiones, ofrece un incentivo por el cumplimiento de los mismos. La Gestión por Resultados en el sector público prioriza, como su nombre lo indica, la evaluación y financiación de los resultados (outcomes) y no únicamente de los insumos

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Unidad 2. Control de la gestión (inputs). Los gobiernos que adoptan esta estrategia miden el rendimiento de las agencias públicas y su fuerza laboral, fijan metas y recompensan a las que alcanzan o exceden sus metas. Así, el gobierno se concentra principalmente en alcanzar las metas del sector público y no solamente en controlar los recursos gastados para realizar esa labor. Los méritos de este enfoque radican en que priorizan la prestación de los servicios y la satisfacción del ciudadano, y no meramente el cumplimiento de reglas o procesos administrativos impuestos por el mismo sector público. En el Perú, los Convenios de Gestión se utilizan desde la década pasada y han evolucionado positivamente. No obstante, aún existen limitaciones y un desorden que perjudica el logro de los objetivos del instrumento. Incluye: o Una descripción de los servicios o Capacidad de oferta del servicio (recurso humano, materiales, actividades, etc.) o Especificaciones de calidad (estándares) o Descripción de mecanismo de monitoreo y evaluación Se define el período de acuerdo de 6 a 12 meses

B. Ventajas del acuerdo de gestión Las ventajas del Acuerdo de Gestión respecto al sistema tradicional de gestión y control son: a. Establece un sistema de control basado en resultados, no en el cumplimiento de procedimientos. b. Concentra su sistema de control en prioridades fijadas en conjunto, de acuerdo a las necesidades sanitarias. c. Reconoce los incentivos por cumplimiento de metas. d. Genera mayor compromiso y confianza entre los participantes del convenio. e. Vincula adecuadamente la planificación estratégica, ejecución y la evaluación de resultados, logrando una mejor relación entre recursos asignados y metas programadas. f. Propicia niveles superiores de transparencia en el uso de los recursos públicos. g. Mejora la calidad de la información. h. Visualiza las debilidades y fortalezas de la gestión institucional e incorpora medidas correctivas que aseguran el cumplimiento de las metas propuestas. i. Clarifica las necesidades de coordinación y de fortalecer la acción orientada al logro de objetivos. j. Mejorar la calidad de atención a la población con adecuada asignación y uso de los recursos.

C. Los acuerdos de gestión en salud: Existen 2 artículos referidos al Decreto Supremo N° 047 -2009-PCM de suma importancia en la gestión sanitaria Artículo 2°.- Del Desarrollo de la Gestión Descentralizada: NUEVO ENFOQUE PARA LA CONTINUACIÓN DE LA DESCENTRALIZACIÓN ADMINISTRATIVA 2.1. Luego del proceso de transferencia de competencias y funciones, para continuar la descentralización administrativa se inicia el DESARROLLO DE LA GESTIÓN DESCENTRALIZADA para el ejercicio pleno de las competencias y funciones transferidas,

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Unidad 2. Control de la gestión con los siguientes componentes: - INICIO DEL EJERCICIO DE LA COMPETENCIA O FUNCIÓN TRANSFERIDAS A LOS GOBIERNOS REGIONALES Y LOCALES. - SEGUIMIENTO, FORTALECIMIENTO Y MEJORAMIENTO CONTINUO DEL EJERCICIO DE LA COMPETENCIA O FUNCIÓN TRANSFERIDAS A LOS GOBIERNOS REGIONALES Y LOCALES. - MONITOREO Y EVALUACIÓN CONCERTADOS DE LA GESTIÓN DESCENTRALIZADA PARA EL EJERCICIO PLENO DE LA COMPETENCIA O FUNCIÓN TRANSFERIDAS A LOS GOBIERNOS REGIONALES Y LOCALES. Los Ministerios con la asistencia técnica, según corresponda, de la Secretaría de Descentralización, Secretaría de Gestión Pública y el Ministerio de Economía y Finanzas, de acuerdo con la normativa vigente, establecerán las disposiciones para el desarrollo de los componentes señalados, de acuerdo a la naturaleza de las competencias y funciones transferidas, en concertación con los Gobiernos Regionales y Locales, según corresponda, en el marco de las Comisiones Intergubernamentales que se regulan en el artículo 4 de la presente norma. 2.2. Los lineamientos para el desarrollo de los componentes señalados en el numeral 2.1., son los siguientes: a) Los Gobiernos Regionales y Locales serán responsables por el ejercicio de las funciones especificas que les hayan sido transferidas en el marco de las competencias compartidas, de acuerdo con la Ley Orgánica de Gobiernos Regionales, Ley N° 27867, la Ley Orgánica de Municipalidades, Ley N° 27972, el artículo 5 de la Ley Orgánica del Poder Ejecutivo, Ley N° 29158, las leyes de organización y funciones de los respectivos Ministerios y las normas conexas. b) El ejercicio de las competencias y funciones transferidas implicará, en el marco de las políticas nacionales y sectoriales que obligan al Estado en su conjunto, reformas en los roles de los tres niveles de gobierno, en sus relaciones, y arreglos institucionales para mejorar continuamente la prestación de los bienes y servicios públicos. c) El Desarrollo de la Gestión Descentralizada implicará considerar un cambio progresivo del enfoque sectorial a un enfoque territorial de servicio público orientado al ciudadano, identificando, formulando, implementando, evaluando y supervisando las fases de la gestión técnica y administrativa de las funciones sectoriales transferidas. d) La implementación del Desarrollo de la Gestión Descentralizada implica identificar los procesos de gestión compartida y la delimitación de roles por niveles de gobierno, en el marco de las leyes de organización y funciones de los respectivos Ministerios, las matrices de delimitación de competencias y distribución de funciones de los tres niveles de gobierno, normas conexas, así como determinar los respectivos recursos humanos y financieros, bienes, servicios y otros recursos asociados. e) Los Ministerios establecerán las medidas necesarias para la definición, formulación y desarrollo de su ROL RECTOR, a partir de sus responsabilidades sobre las políticas nacionales y sectoriales, considerando los intereses generales del Estado y la diversidad de las realidades regionales y locales, en el marco de un Estado Unitario y Descentralizado, que conlleve dicha rectoría a referirse a objetivos y metas de focalización y resultados, así como asegurar estándares y normas mínimas en la calidad de los servicios públicos a nivel nacional y en las decisiones administrativas que se tomen; para la formulación de dichas políticas, los Ministerios establecerán mecanismos de coordinación entre los Gobiernos Regionales y Locales, según dispone el artículo 4 de la Ley Orgánica del Poder Ejecutivo. f) Las acciones para desarrollar el Rol Rector de los Ministerios deberán llevar en el mediano plazo, a la reforma de la prestación o ejecución de la producción de bienes y servicios públicos, que en forma progresiva y ordenada deberán ir asumiendo los Gobiernos Regionales y Locales, con el propósito de ejercer las funciones con corresponsabilidad y complementariedad con el Gobierno Nacional.

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Unidad 2. Control de la gestión g) El Desarrollo de la Gestión Descentralizada se realizará a través de las Comisiones Intergubernamentales, y aplica como herramientas, los Convenios de Gestión y los Convenios de Delegación, y otros que se establezcan por concertación de las partes involucradas. 2.3. La Secretaría de Descentralización emitirá las disposiciones complementarias que requiera el Desarrollo de la Gestión Descentralizada, coordinando en lo que sea pertinente con la Secretaria de Gestión Pública. Artículo 4°.- De las Comisiones Intergubernamentales 4.1. Sobre la constitución de las Comisiones Intergubernamentales: a) Tienen como antecedente las comisiones dispuestas en el numeral 6.1 de la Directiva N° 003-2008-PCM/SD, así como las comisiones de cierre dispuestas en el D.S. N° 0832008-PCM y la Resolución de Secretaria de Descentralización N° 001-2009-PCM/SD. b) Se constituyen por los Ministerios, en consideración a las necesidades de atención de los componentes de Desarrollo de la Gestión Descentralizada, pudiendo considerar además las necesidades para la culminación del proceso de transferencia de competencias y funciones de los ciclos 2007, 2008 y 2009. c) La Comisión Intergubernamental se íntegra por el (los) representante(s) del Ministerio que la conforma, uno de los cuales la presidirá, y por los representantes de los gobiernos regionales y locales, según correspondo, o en su defecto, por representantes de instancias representativas de gobiernos regionales y/o locales, así corno entidades y órganos de la administración pública. Los Ministerios, los Gobiernos Regionales y Locales, podrán designar como sus representantes en las Comisiones Intergubernamentales, a quienes los representen en las Comisiones Sectoriales, Regionales y Locales de Transferencia. d) A la fecha de inicio de vigencia de la presente norma, los Ministerios que cuenten con las mencionados comisiones de cierre podrán instalar sobre la base de las mismas, las Comisiones Intergubernamentales que se regulan en el presente artículo, para lo cual deberán efectuar las modificaciones que correspondan. 4.2. Sobre el reconocimiento de las Comisiones Intergubernamentales: a) Los Ministerios solicitarán a la Secretaria de Descentralización, el reconocimiento de dichas comisiones, para lo cual deberán remitir a ésta, su conformación, el mecanismo de designación de representantes, objetivos y alcances, y otros aspectos de interés para su adecuado funcionamiento, en base a lo cual se emitirá la respectiva Resolución de Secretaria de Descentralización. b) En el caso del inciso d) del numeral 4.1, el Ministerio deberá remitir a la Secretaria de Descentralización, las modificaciones correspondientes, a efecto de su reconocimiento mediante la respectiva Resolución de Secretaria de Descentralización. 4.3. Sobre el funcionamiento de las Comisiones Intergubernamentales: a) Las Comisiones Intergubernamentales, una vez instalados, formularán un plan de trabajo que incluya las tareas, responsabilidades y cronogramas. b) Las Comisiones Intergubernamentales deberán producir por lo menos los siguientes entregables: situación del ejercicio compartido (funciones transferidas) esquema de gestión descentralizada, identificación de servicios públicos y costos asociados a los mismos: todo ello sobre la base del seguimiento de los Convenios de Gestión. c) Las Comisiones Intergubernamentales pueden constituir Grupos de Trabajo temáticos territoriales u otros, según lo consideren conveniente. d) El Ministerio correspondiente, deberá presentar a la Secretaria de Descentralización, los informes de cumplimiento de las funciones de su respectiva Comisión Intergubernamental. El primer informe deberá ser presentado en el mes de noviembre del presente año, y los subsiguientes en los meses de junio y diciembre de cada año. e) Los Ministerios, los Gobiernos Regionales y Locales, deberán velar porque los acuerdos de las Comisiones Intergubernamentales en las que participen, sean aplicados por sus representantes en los Comisiones Sectoriales, Regionales y Locales de Transferencia.

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Unidad 2. Control de la gestión Otros artículos importantes a considerar en la formación son el artículo 5 que regula los Convenios de Gestión y delegación así como el artículo 9 referido a los aspectos del seguimiento, monitoreo y evaluación para la gestión descentralizada.

D. Factores importantes a considerar La evaluación de la gestión debe realizarse en base a ciertos parámetros fijados con anterioridad, en un documento que debe suscribir las partes involucradas denominado Acuerdo de Gestión. En particular, la negociación que da lugar a los Acuerdos de Gestión se basan en la interacción de dos agentes, el Nivel Central y el Servicio de Salud. El primero asume el rol de velar por el traspaso oportuno de los recursos y por su utilización eficiente y eficaz. El segundo por su parte, debe responder sobre el uso de los recursos. El Acuerdo pactado en la negociación se traduce en un contrato entre las partes que se refleja en metas explícitas que debe cumplir el Servicio de Salud buscando la mezcla de insumos óptima para ello. El Acuerdo de Gestión pactado que refleja las metas acordadas tanto del Ministerio de Salud – Dirección General de Salud como de los Servicios de Salud deben contemplar los siguientes aspectos: a. Incorporar criterios de equidad en la asignación de recursos. b. Propiciar el establecimiento paulatino de una cultura administrativa, que asigne valor a herramientas como la planificación estratégica, el análisis de los resultados alcanzados y la búsqueda de las causas de las diferencias respecto de lo planeado (brechas). c. Encauzar los estilos de administración de los servicios hacia el logro de resultados. d. Establecer la coordinación y compatibilización entre las áreas técnico asistencial y administrativo – financiera. e. Estimular el mejoramiento en las condiciones de acceso y satisfacción de los usuarios. f. Velar porque haya consistencia entre las actividades de los Servicios de la Salud y las prioridades y políticas nacionales y regionales en el ámbito de la salud.

E. Etapas para elaborar un acuerdo Para la elaboración de un acuerdo es importante conocer si existen contratos o convenios a nivel nacional y regional que contengan objetivos y metas de ejecución comunes en la prestación de los servicios. Para su desarrollo debemos tomar en cuenta los siguientes aspectos: a. Una descripción de los servicios: es preciso detallar la característica y complejidad de los servicios, el establecimiento de un flujograma que permita el conocimiento del manejo de la organización. b. Capacidad de oferta del servicio: hay que tener presente la población adscrita a la región, presupuesto asignado, recurso humano para dar respuesta a la demanda de la población, estructura física, insumos, etc., a fin de negociar la capacidad de oferta de acuerdo al nivel del establecimiento. c. Especificaciones de calidad: se definen estándares de calidad alcanzables, relevantes, claros y sencillos que puedan lograrse con los recursos disponibles

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Unidad 2. Control de la gestión d. Descripción de mecanismos de monitoreo y evaluación: el seguimiento y monitoreo es una tarea fundamental que se debe dar cada tres meses y que permita analizar el cumplimiento de las metas negociadas en el acuerdo. e. Para el proceso de evaluación se recomienda que se realice de forma anual y que la misma conlleve a tomar acciones correctivas o de incentivos para futuras negociaciones. Estos aspectos serán la base para elaborar los Acuerdos de Gestión, para lo cual se seguirán los siguientes pasos: a. Elaborar el plan estratégico del Servicio de Salud, vinculándolo con los objetivos sanitarios del Ministerio de Salud, así como con los lineamientos y prioridades que ha planteado la Dirección de Salud Regional. b. Una vez concluido el plan estratégico del Servicio de Salud, es necesario identificar cuáles de los objetivos estratégicos contenidos en dicho plan serán evaluados en el primer año de su aplicación. c. Seleccionar los objetivos estratégicos más importantes para el Servicio de Salud y priorizarlos con relación a los lineamientos planteados por la Dirección de Salud Regional. d. Analizar y priorizar los objetivos estratégicos del Servicio de Salud y determinar que ámbitos de calidad, cobertura y costo-eficiencia, están siendo cubiertos en cada uno de ellos. e. Definir indicadores de gestión para cada objetivo estratégico, que son los que permitirán evaluar el desempeño del Servicio de Salud. f. Realizar la ponderación de los indicadores para el Acuerdo de Gestión. g. Acordar los incentivos o los mecanismos más adecuados para el reconocimiento del mérito h. Definir la frecuencia y metodología para realizar el control y monitoreo.

F. Recomendaciones o o o o o o o

Los acuerdos deben ser simples, no ambiguos y entendibles para todos. Los acuerdos deben estar basados en conocimiento clínico, tomando en cuenta los niveles del proveedor. Se necesita un sistema efectivo de gerencia del desempeño. Es importante hacer divulgación y orientación previa estableciendo estándares claros y sencillos que puedan lograrse con los recursos disponibles. Involucramiento de todos los funcionarios del nivel local para el cumplimiento de los acuerdos. Los proveedores deben recibir mayor autonomía y poder de decisión sobre los recursos a utilizar en cumplimiento de sus acuerdos. Garantizar reconocimientos e incentivos a la organización sobre los logros alcanzados en el proveedor.

G. Conclusiones o o o

El documento de acuerdos debe ser claro, sencillo y contar con el consenso local de las metas a lograr. El rol del nivel regional es crucial en el monitoreo y coordinación de este proceso. La negociación debe realizarse con la participación de todos los niveles tanto local como regional.

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Unidad 2. Control de la gestión o o

El desarrollo de acuerdos facilita la participación, desconcentración de acciones y responsabilidades en los equipos de salud. El cumplimiento de estándares y metas debe ser diseminado a toda la organización de salud para motivar al personal sobre los logros.

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Tema 7. Auditoría y control interno A. La Auditoria Concepto El término auditoría deriva del latín “audire” (oir) de cuyo sustantivo “auditum” derivan las palabras audición y auditor, entre otras. En un sentido más ampliado la auditoría es una escucha atenta de lo sucedido, pero si se quedara en esto solo serviría como análisis crítico del pasado y este análisis debe tener un alcance prospectivo que permita formular un plan para el futuro. Esto implica necesariamente una retroalimentación positiva ya que si la revisión no es seguida de cambios, la auditoría es solo una pérdida de esfuerzos y una dilapidación de recursos. Esta especialidad fue originalmente conceptuada por Flexner en 1910 al condenar las intervenciones quirúrgicas realizadas en ese entonces, por médicos generales imperitos por que se estimaba que dichos actos eran “unas verdaderas trampas mortales” en contra de los pacientes. La auditoría entonces se define como el “conjunto de acciones destinadas a la evaluación de la atención médica mediante el análisis de su programa, contenido y procesos, confrontándolos con las normas vigentes orientadas al mejoramiento de su calidad y rendimiento”. En la actualidad se tiene un enfoque muy diferente al originalmente planteado, ya que la Auditoría tanto médica como odontológica, se ha constituido en verdadera filosofía de análisis del trabajo profesional y tiene por principal objetivo, “evaluar el trabajo del médico y no a él como persona”, a la vez que se orienta a educarlo en el buen desempeño de sus funciones y actos. La Auditoría es la confrontación de determinadas actividades con pautas consideradas adecuadas por ser aceptadas y eficientes. Con el uso de su metodología operativa, se compara el grado de la calidad de la atención proporcionada, con pautas o normas que son los principios y prácticas aceptadas como correctas por la profesión. “Es el examen de la gestión de un ente con el propósito de evaluar la eficiencia de los resultados, con referencia a las metas fijadas en relación con los recursos humanos, financieros y materiales empleados, la organización y utilización de dichos recursos y los controles establecidos sobre dicha gestión”. Hay un concepto en el que creemos nos debemos detener para analizarlo con la mayor dedicación que nos sea posible, por el valor de sus palabras: “El mayor enemigo de la evaluación es la tradición”. Por eso se deben modificar los paradigmas. H ay que cambiar los estilos vigentes de hacer las cosas, ya que los resultados que tenemos no son los mejores. Hay cosas que se hacen de una manera, por que alguien las hizo así alguna vez y nunca nadie comprobó si se pueden hacer mejor y con mayor utilidad. “Existen fichas e informes con datos inútiles que hasta hoy se hacen sin que nadie sepa por qué y para qué”.

Tipos de Auditoría Existen dos grandes tipos de Auditoría: la Interna y la Externa.

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Unidad 2. Control de la gestión La primera (Interna) está conformada por toda clase de acción de control que realice una empresa, utilizando para ello su propio personal. La “externa” es aquella en la cual se contrata Auditores de empresas ajenas, generalmente integrantes de organizaciones especializadas, dedicadas a este rubro y que son de honestidad y eficiencia acreditada y comprobada.

Objetivos finales de la Auditoría 1) 2) 3) 4)

Buscar la mayor eficiencia en todo orden de cosas Maximizar el rendimiento de la atención Mejorar la calidad de las prestaciones Capacitar a los prestadores de los servicios para que realicen sus labores de acuerdo a las normas establecidas en la empresa de salud en la que trabajan.

Básicamente se desea establecer si lo que se ha hecho, esta de acuerdo con lo recomendado (eficiencia) y si está bien ejecutado (efectividad). Si ello no se comprobara, se recomendará actualizar (mejorar) las Normas vigentes, (implementación o mejoramiento de los Manuales de Normas y Procedimientos, Reglamentos de Organización y Funciones, Protocolos de Atención, etc.), así como sugerir Procesos de Mejoramiento Profesional, según el área donde se hayan identificado posibilidades o necesidades de ser corregidas.

Requisitos para una buena auditoría Antes de realizar la auditoría el auditor o equipo auditor debe confirmar que: 1) Existe información suficiente y apropiada sobre el tema de la auditoría. 2) Existen recursos adecuados que respalden y avalen el proceso de la auditoría. 3) Existe una cooperación adecuada por parte del auditado. Las características que tiene una buena auditoría son: 1) La auditoría debe evaluar la estructura, el proceso y los resultados de la atención. 2) La auditoría debe ser parte de un programa estructurado y debe tener un líder local. 3) La auditoría debe, idealmente, ser multidisciplinaria. 4) Elegir los tópicos de la auditoría en base a problemas de alto riesgo, gran volumen, o alto costo. 5) Crear los estándares a partir de las guías para una buena calidad. 6) Usar los planes de acción para superar las barreras locales al cambio e identificar a los responsables de la mejora del servicio. 7) Repetir la auditoría para verificar si se implementaron las mejoras en la atención como resultado de la auditoría previa. 8) Desarrollar mecanismos y sistemas específicos para monitorear y mantener las mejoras del servicio una vez que el ciclo se haya completado. La auditoría debe ser vista como un círculo virtuoso como se ve en el siguiente gráfico:

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¿Qué se desea lograr con la auditoría? 1) Reducir la incidencia de necesidades de salud de los núcleos poblacionales, ya que en algunas oportunidades no se hace el máximo uso de todos los procedimientos preventivo-promocionales existentes. 2) Disminuir el tiempo de los tratamientos ya que se desea evitar la ejecución de procedimientos inútiles. 3) Efectivizar las terapias por que rutinariamente se controla el alcance de los resultados de forma concreta. 4) Reducir costos operativos, al evitar el dispendio y los “tiempos muertos” en la ejecución de los procedimientos. 5) Maximizar los resultados con el máximo aprovechamiento de los recursos disponibles. 6) Evitar repeticiones innecesarias con la consiguiente pérdida de tiempo y dinero. Esto implica incremento de la cobertura alcanzada. 7) Lograr la máxima atención y dedicación del profesional por que sabe que alguien observará lo que realiza. 8) Incrementar la productividad y el rendimiento.

Responsabilidades generales del auditor Quien realiza las acciones de auditoria es conocido como “Auditor” y dentro de sus responsabilidades generales se tiene: 1) La defensa de la salud física del paciente, 2) El cuidado de los fondos de la entidad que le encarga la ejecución de sus labores 3) Procurar la mejor utilización del dinero destinado a las prestaciones, buscando siempre el mayor beneficio para el paciente así como el bienestar y una justa remuneración del profesional (prestador).

Perfil del auditor: El auditor debe distinguirse por su: 1) 2)

Capacidad profesional y experiencia. Sentido ético.

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Unidad 2. Control de la gestión 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9) 10) 11) 12) 13) 14) 15)

16)

Mentalidad analítica. Actitud de evaluador. Independencia de criterio. Capacidad de síntesis. Experiencia clínica. Conocimientos asistenciales actualizados. Entrenamiento en aspectos administrativos y de gestión. Conocimiento de las políticas de atención de la institución. Capacidad de integrar equipo multidisciplinario. Habilidad para actuar en la solución de problemas o de recomendar alternativas de solución, con objetividad y criterio amplio. Convicción que su misión principal es “educar en servicio”. Permanente regla de conducta que él realiza el diagnóstico de situaciones comprobadas y que no corrige ni sanciona. Habilidad de aplicar las Guías de Evaluación que disponga para la realización de su trabajo, a través de las cuales será capaz de calificar el desempeño de la estructura, los procesos y los resultados que él identifique en la empresa que esté auditando. Sentido de justicia y objetividad al emitir su Informe Final ante quien le encargó realizar la auditoria.

El uso de la información por el auditor El auditor aprovechará toda la información que pueda obtener de las historias clínicas y de toda la documentación adicional que se disponga en el servicio auditado, como las órdenes de laboratorio, gastos de taller, indicaciones, informes, facturas, pedidos, etc. y comparará lo facturado con lo realizado. Deberá confrontar lo dispuesto en las Normas, Reglamentos o Protocolos de Atención existentes, con lo observado en las Historias Clínicas de los pacientes, en los Informes emitidos por el profesional y por el personal administrativo y en todo documento existente que sea de utilidad para evaluar el desarrollo de las actividades. La información deberá ser confrontada con lo hallado en los diversos documentos (procedimiento denominado de “cruce de información”) El auditor no se conforma con la documentación que le es entregada. Sabrá solicitar y exigir todo aquello que le permita realizar su labor de manera eficiente. El profesional auditor médico actúa como un Notario Público. Debe tener veracidad, honorabilidad, objetividad, imparcialidad, diligencia y respeto tanto a la dignidad de las personas, a la constitución y las leyes. Así lo estipula el Reglamento de Ética del Notariado Peruano en el Art. 2 del Decreto Supremo 015-85-JUS Por ello todos sus actos deberán reflejar respeto por la confidencialidad y por el honor de las personas. El Informa, nunca acusa, pues no es su papel. Es evaluador, no juez. Quien concluye es quien le hizo el encargo de ejecutar la Auditoría.

El informe del auditor. Al concluir su labor, el Auditor debe emitir o producir un informe escrito de carácter reservado, denominado “dictamen”, en el que debe hacer conocer sus hallazgos respecto a: 1) La aptitud y oportunidad de la prestación de servicios, 2) Los tipos de servicios prestados en el servicio auditado 3) La cantidad de servicios prestados por unidad de tiempo (día, mes, año, u otro.)

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Unidad 2. Control de la gestión 4) Al nivel de calidad técnica y funcional de los servicios de acuerdo a su propio criterio y de ser posible, luego de haber efectuado las entrevistas que haya estimado conveniente y después de comparar lo que “ha encontrado” con lo que “debería haber encontrado”. La “calidad técnica” esta referida a la prestación profesional adecuada de los actos médicos y la “calidad funcional” se conceptúa como la apreciación del usuario sobre los servicios recibidos) 5) Las sugerencias que estime oportunas y necesarias. El Informe o Dictamen deberá ser veraz, demostrable, concluyente y concreto. No deberá dar pie a la interpretación subjetiva del lector. En él evaluará los procedimientos y los resultados comprobadamente identificados. Brinda elementos de juicio pero no juzga el auditor a través de su Informe. Características del Informe del Auditor: 1. Contendrá el resultado de sus observaciones y hallazgos. 2. Es instrumento con valor legal 3. Guardará buen estilo de redacción y adecuada presentación 4. Contendrá información precisa 5. Será oportuno en tiempo y forma Contenido del Informe: 1. Fecha de confección 2. Destinatario, área, servicio y/o 3. Nombre de los auditados. 4. Observaciones realizadas de acuerdo a las guías o normas 5. Relación de documentación empleada (facturas, contratos, historias clínicas) Será un Informe básico respecto al tiempo en que se realizó la acción de auditoria, el lugar donde realizó el trabajo y los hallazgos habidos. En él se expresará muy claramente los motivos de la auditoria, los fines perseguidos y la metodología empleada.

Peligros de la auditoria.Debe evitarse caer en incorrecciones derivadas del mal empleo de las normas que sirven de parámetros al auditar o como consecuencia de malas interpretaciones de los procedimientos, como ser: 1) Hacer del proceso de la auditoria un hecho innecesariamente complejo, en un afán de hacer las cosas de manera perfecta. 2) La falta de objetividad al evaluar. Siempre se deben dejar de lado las opiniones personales o los sentimientos propios hacia las personas que están siendo evaluadas. 3) Juzgar a los profesionales o lo que ellos realizan, sin conocer con exactitud las limitaciones a las que están sometidos por imperfecciones del sistema en el que se desenvuelven. 4) Evaluar al personal sin analizar los estilos de liderazgo de sus directivos. 5) Realizar malas interpretaciones de lo observado por falta de conocimiento del entorno general en el que se desenvuelve la empresa. 6) Errar al conceptuar los antecedentes del servicio a ser auditado y el lugar que este ocupa dentro del espacio general de la organización a la que pertenece. 7) Proceder incorrectamente al llegar a conclusiones desconociendo los objetivos generales y específicos de la entidad que se está auditando 8) Falta de amplitud de criterio al juzgar sin evaluar los presupuestos disponibles. 9) Desconocimiento de la misión y la visión de la entidad que se está evaluando.

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Unidad 2. Control de la gestión 10) Sesgo de evaluación al otorgar mayor peso específico a algunos parámetros como consecuencia de las características académicas del auditor.

B. El Control Interno Concepto El control interno es un proceso ejecutado por el consejo de directores, la administración y todo el personal de una entidad, diseñado para proporcionar una seguridad razonable con miras a la consecución de objetivos en las siguientes áreas: o o o

Efectividad y eficiencia en las operaciones. Confiabilidad en la información financiera. Cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables.

El control interno comprende el plan de organización y el conjunto de métodos y medidas adoptadas dentro de una entidad para salvaguardar sus recursos, verificar la exactitud y veracidad de su información financiera y administrativa, promover la eficiencia en las operaciones, estimular la observación de las políticas prescrita y lograr el cumplimiento de las metas y objetivos programados.

Objetivos del control interno: a) La obtención de la información financiera oportuna, confiable y suficiente como herramienta útil para la gestión y el control. b) Promover la obtención de la información técnica y otro tipo de información no financiera para utilizarla como elemento útil para la gestión y el control. c) Procurar adecuadas medidas para la protección, uso y conservación de los recursos financieros, materiales, técnicos y cualquier otro recurso de propiedad de la entidad. d) Promover la eficiencia organizacional de la entidad para el ogro de sus objetivos y misión. e) Asegurar que todas las acciones institucionales en la entidad se desarrollen en el marco de las normas constitucionales, legales y reglamentarias.

Elementos del control interno: Todos los elementos que componen el control interno deben gravitar alrededor de los principios de calidad e idoneidad, entre ellos se encuentran: a) b) c) d) e) f) g)

Planeación, Organización, Procedimientos, Personal, Autorización, Sistema de información, Supervisión.

Sub-elementos del control interno Estos son los objetivos y planes perfectamente definidos con las siguientes características: a)

Posibles y razonables,

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Unidad 2. Control de la gestión b) c) d) e) f) g)

Definidos claramente por escrito, Útiles, Aceptados y usados, Flexibles, Comunicado a todo el personal, Controlables.

Componentes del control interno Ambiente de control, Valoración de riesgos, Actividades de control, Información y comunicación, Monitoreo

Clases de control interno: Control interno financiero o contable

Control interno administrativo

PASOS GENERALES Planeación Valoración Ejecución Monitoreo Ejemplo de área PLAN DE ORGANIZACIÓN 1. Método y procedimientos relacionales 1,1, Protección de activos 1,2, Confiabilidad de los registros contables 2, Controles 2,1, Sistemas de autorización 2,2, Sistemas de aprobación 2,3, Segregación de tareas 2,4, Controles físicos

PASOS GENERALES Planeación Control Supervisión Promoción Ejemplo de área PLAN DE ORGANIZACIÓN 1, Método y procedimientos relacionales 1,1, Con eficiencia de operación 1,2, Adhesión a políticas

3, Aseguran 3,1 Todas las transacciones de acuerdo a la autorización específica 3,2, Registro de transacciones 3,3, Estados financieros con PCGA 3,4, Acceso activos con autorización

2, Controles 2,1, Análisis estadísticos 2,2, Estudio de tiempos y movimientos 2,3, Informes de actuación 2,4, Programas de selección 2,5, Programas de adiestramiento 2,6, Programas de capacitación 2,7, Control de calidad 3, Aseguran 3,1, Eficiencia, Eficacia y Efectividad de operaciones

Sistema de control interno: El sistema de control interno es el conjunto de todos los elementos en donde lo principal son las personas, los sistemas de información, la supervisión y los procedimientos. Este es de vital importancia, ya que promueve la eficiencia, asegura la efectividad, previene que se violen las normas y los principios contables de general aceptación. Los directivos de las organizaciones deben crear un ambiente de control, un conjunto de procedimientos de control directo y las limitaciones del control interno.

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Unidad 2. Control de la gestión Elementos del sistema de control interno: a) Definición de los objetivos y las metas tanto generales, como específicas, además de la formulación de los clientes operativos que sean necesarios. b) Definición de las políticas como guías de acción y procedimientos para la ejecución de los procesos. c) Utilizar o adoptar un sistema de organización adecuado para ejecutar los planes. d) Delimitación precisa de la autoridad y los niveles de responsabilidad. e) Adopción de normas para la protección y utilización racional de los recursos. f) Dirección y administración del personal de acuerdo con un adecuado sistema de evaluación. g) Aplicación de las recomendaciones resultantes de las evaluaciones de control interno. h) Establecimiento de mecanismos que les permitan a las organizaciones conocer las opiniones que tienen sus usuarios o clientes sobre la gestión desarrollada. i) Establecimiento de sistemas modernos de información que faciliten la gestión y el control. j) Organización de métodos confiables para la evaluación de la gestión. k) Establecimiento de programas de inducción, capacitación y actualización de directivos y demás personal. l) Simplificación y actualización de normas y procedimientos. En resumen el ambiente de control, el sistema contable, los controles internos, contables y administrativos.

Procedimientos para mantener un buen control interno: a) b) c) d) e) f) g) h) i) j) k) l) m) n) o) p) q) r) s) t) u) v) w) x) y)

Delimitación de responsabilidades. Delimitación de autorizaciones generales y específicas. Segregación de funciones de carácter incompatible. Prácticas sanas en el desarrollo del ejercicio. División del procesamiento de cada transacción. Selección de funcionarios idóneos, hábiles, capaces y de moralidad. Rotación de deberes. Pólizas. Instrucciones por escrito. Cuentas de control. Evaluación de sistemas computarizados. Documentos prenumerados. Evitar uso de efectivo. Uso mínimo de cuentas bancarias. Depósitos inmediatos e intactos de fondos. Orden y aseo. Identificación de puntos claves de control en cada actividad, proceso o ciclo. Gráficas de control. Inspecciones e inventarios físicos frecuentes. Actualización de medidas de seguridad. Registro adecuado de toda la información. Conservación de documentos. Uso de indicadores. Prácticas de autocontrol. Definición de metas y objetivos claros.

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Unidad 2. Control de la gestión z) Hacer que el personal sepa por que hace las cosas.

Algunos procedimientos de control interno en una empresa: a) Arqueos periódicos de caja para verificar que las transacciones hechas sean las correctas. b) Control de asistencia de los trabajadores. c) Al adquirir responsabilidad con terceros, estas se hagan solamente por personas autorizadas teniendo también un fundamento lógico. d) Delimitar funciones y responsabilidades en todos los estamentos de la entidad. e) Hacer un conteo físico de los activos que en realidad existen en la empresa y cotejarlos con los que están registrados en los libros de contabilidad. f) Analizar si las personas que realizan el trabajo dentro y fuera de la compañía es el adecuado y lo están realizando de una manera eficaz. g) Tener una numeración de los comprobantes de contabilidad en forma consecutiva y de fácil manejo para las personas encargadas de obtener información de estos. h) Controlar el acceso de personas no autorizadas a los diferentes departamentos de la empresa. i) Verificar que se están cumpliendo con todas las normas tanto tributarias, fiscales y civiles. j) Analizar si los rendimientos financieros e inversiones hechas están dando los resultados esperados Existen muchos más y variados procedimientos de control interno que se le pueden aplicar a la empresa, ya que cada una implementa los que mejor se acomoden a la actividad que desarrolla y le brinden un mayor beneficio.

Limitaciones de la efectividad de un sistema de control interno: a) b) c) d) e) f)

Nunca garantiza el cumplimiento de sus objetivos. Solo brinda seguridad razonable. El costo esta ligado al beneficio que proporciona. Se direcciona hacia transacciones repetitivas no excepcionales. Se puede presentar errores humanos por mal entendidos, descuidos o fatiga. Potencialidad de colusión para evadir controles que dependen de la segregación de funciones. g) Violación u omisión de la aplicación por parte de la alta dirección. Al terminar la implementación del sistema de control interno debe realizarse un análisis con una retroalimentación continua para encontrar posibles fallas y controlarlas lo más rápido posible y así evitar problemas de mayor magnitud.

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Resumen La supervisión, el monitoreo y la evaluación de la gestión de los servicios públicos, son actividades de control de la gestión sanitaria y juegan un papel fundamental en el ciclo de planificación estratégica y operativa de los servicios de salud. La supervisión consiste en verificar que otras personas (los supervisados) ejecuten correctamente su trabajo. El monitoreo es la recopilación periódica de datos con el fin de determinar si las actividades están siendo implementadas según lo planificado; la mayoría de los gerentes hace uso de sistemas de monitoreo que registra datos respecto a los insumos y resultados de las intervenciones realizadas. La evaluación es un ejercicio selectivo que intenta evaluar de manera sistemática y objetiva los progresos hacia un efecto y su realización; implica análisis de alcance y profundidad diferentes, que se lleva a cabo en distintos momentos como respuesta a las necesidades cambiantes. El Tablero de Mando Integral es un sistema de información gerencial cuyo propósito es la toma de decisiones. En esencia, consiste en el uso adecuado de indicadores que permiten un mejor control, planificación y conducción de la institución. Su diseño depende de la visión de la empresa, de la definición del negocio y de sus objetivos, de su estrategia, del concepto de gestión de sus gerentes, de sus estilos de conducción y de los factores contextuales que influyan sobre la empresa. Dentro del marco de regionalización que estamos atravesando cabe la responsabilidad de organizar y prestar los servicios de salud a nivel regional y local de calidad, para lo cual el establecimiento de compromisos y acuerdos por la prestación de la salud, es una pieza fundamental. El Acuerdo de Gestión es el establecimiento de una relación negociable, escrita y firmada entre un proveedor (que puede ser un establecimiento, una DIRESA) y un financiador, (que puede ser el Nivel Central, la DIRESA o la Red). En esta negociación de acuerdos se establecen indicadores, estándares y metas con especificaciones de calidad. La Auditoría es una especialidad definida como el conjunto de acciones destinadas a la evaluación de la atención médica mediante el análisis de su programa, contenido y procesos, confrontándolos con las normas vigentes orientadas al mejoramiento de su calidad y rendimiento. El control interno es un proceso ejecutado por el consejo de directores, la administración y todo el personal de una entidad, diseñado para proporcionar una seguridad razonable con miras a la consecución de objetivos en las siguientes áreas: Efectividad y eficiencia en las operaciones; confiabilidad en la información financiera; cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables.

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Lecturas Seleccionadas 1. Hernandez M. Acerca de la definición de control de gestión. Centro de Estudios de Técnicas de Dirección (CETDIR). Instituto Superior Politécnico José Antonio Echeverría (ISPJAE), La Habana, Cuba. URL disponible en: http://ciberconta.unizar.es/leccion.../cgdefi/CGdefinicion.doc (Fecha de ultimo acceso: 12 Febrero del 2914). 2. Ministerio de Salud. Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud. Supervisión, Monitoreo y Evaluación. Curso de gestión en las redes de establecimientos y servicios de salud. Lima1998. 2. Villalbí J, Casas C, Bartoll X y cols. Indicadores para la gestión de los servicios de salud pública. Gac Sanit 2010;24(5):378-84. 3. Chavez W. Muñoz S. Control de gestión y Gestión Tecnológica. URL disponible en: http://www.redalyc.org/pdf/260/26040306.pdf (Fecha de ultimo acceso: 12 Febrero del 2914) 4. Moreno E, Crivelli V, Kestelman N, Malé M, Passarell N. Guía de programación local de actividades de salud materno infantil. Universidad Nacional de Tucumán, Facultad de Medicina. Tucumán, 2000. 5. Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Facultad de Medicina. Programa de Enseñanza para Administradores de Salud. Lima, 1993 6. Ministerio de Salud. Región de Salud de Loreto. Supervisión. Manual Para Profesionales de Salud. Proyecto Atención Primaria de Salud en la Región Loreto. Iquitos 1997. 7. UNFPA. División de Servicios de Supervisión. Conjunto de Herramientas de Planificación, Seguimiento y Evaluación del Administrador de Programas. Nueva York, 2004.

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Glosario de términos Acuerdos de Gestión. Establecimiento de una relación negociable, escrita y firmada entre una unidad de salud (proveedor) y la Dirección Regional (comprador) Atención de Salud. Conjunto de actividades, acciones y estrategias dirigidas a los usuarios de los servicios de salud, inherente a que si las mismas se realizan dentro del establecimiento o fuera de él. Auditoria. Revisión e inspección de la contabilidad de una empresa, entidad o institución, realizada por un auditor. Auditor. Persona autorizada para la revisión de cuentas de una empresa, entidad o institución. Balance Scorecard.(Tablero de mando). Es un tipo de evaluación empresarial que se dedica en parte a la valoración del recurso humano y la gestión del capital intelectual. Calidad. Conjunto de características de un producto que satisfacen las necesidades de los clientes y, en consecuencia, hacen satisfactorio al producto. Control.- Comprobación o inspección de una cosa. El control es una función administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador. Chiavenato. Control Interno. Es la base sobre el cual descansa la confiabilidad de un sistema contable, el grado de fortaleza determinará si existe una seguridad razonable de las operaciones reflejadas en los estados financieros. Evaluación. Proceso que tiene como finalidad determinar el grado de eficacia y eficiencia, con que han sido empleados los recursos destinados a alcanzar los objetivos previstos, posibilitando la determinación de las desviaciones y la adopción de medidas correctivas que garanticen el cumplimiento adecuado de las metas presupuestadas. Se aplica ex ante (antes de), concomitante (durante), y ex post (después de) de las actividades desarrolladas. En la planeación es el conjunto de actividades, que permiten valorar cuantitativa y cualitativamente los resultados de la ejecución del Plan Nacional de Desarrollo y los Programas de Mediano Plazo en un lapso determinado, así como el funcionamiento del propio Sistema Nacional de Planeación. El periodo normal para llevar a cabo una evaluación es de un año después de la aplicación de cada Programa Operativo Anual. Fase del proceso administrativo que hace posible medir en forma permanente el avance y los resultados de los programas, para prevenir desviaciones y aplicar correctivos cuando sea necesario, con el objeto de retroalimentar la formulación e instrumentación. Proyecto. Conjunto de actividades interdependientes orientadas a un fin específico, con una duración predeterminada.

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Actividad Aplicativa N° 2 Elaborando el Plan de Supervisión. Esta actividad aplicativa es obligatoria en el desarrollo del módulo, téngalo en cuenta para su entrega oportuna. De acuerdo al Plan General de Supervisión propuesto en el presente módulo, elabore el Plan General de Supervisión del Ámbito donde labora: la Dirección de Salud, Red o Micro Red.

Actividad Aplicativa N° 3 Esta actividad aplicativa es obligatoria en el desarrollo del módulo, téngalo en cuenta para su entrega oportuna. Elaborando el Tablero de Mando. De acuerdo al siguiente esquema, elabore Ud. el Tablero de Mando del ámbito donde labora: Dirección de Salud, Red o Micro Red. Esquema 1. Introducción 2. Objetivos: Principal y secundarios. 3. Definir la visión de la organización 4. Seleccionar los indicadores: a. Los indicadores deben ser seleccionados de acuerdo a su importancia para la gestión de su institución. b. No mas de 10 indicadores c. Cada indicador debe tener una ficha con la siguiente información: i. Denominación del indicador ii. Fórmula del indicador iii. Valor anual obtenido por el indicador alcanzado el año anterior iv. Fuentes de información v. Bases de datos de donde se obtiene el indicador vi. Mata mensual, trimestral, anual del indicador. vii. Responsable del indicador. 5. Factibilidad de la captura de la información 6. Fijar metas 7. Identificar responsables del seguimiento.. 8. Objetivar desviaciones. a. Utilizar el método del semáforo: i. Alerta: color rojo ii. Advertencia: color ámbar iii. Normal: color verde. 9. Graficar: a. Utilizar una hoja en Excel, para graficar el comportamiento del semáforo de cada indicador. La presentación del tablero de mando será formato Word, letra Arial, tamaño 11.

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Unidad 2. Control de la gestión En anexos se presentará el impreso de la Hoja Excel con los indicadores propuestos, adjuntando además en medio electrónico.

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Autoevaluación 1. ¿Cuál es el propósito de las Actividades de Control en una institución de salud? ………………………………………………………………………………………... ……………………………………………………………………………………….. ……………………………………………………………………………………….. 2. La Supervisión es: a. Una herramienta muy útil en todas las fases de una intervención b. Uno de los medios más eficientes para lograr la eficiencia, eficacia y calidad de los servicios de salud. c. Una de las funciones gerenciales de dirección, consistente en verificar que otras personas (los supervisados) ejecuten correctamente su trabajo. d. Todas las anteriores e. Ninguna de las anteriores 3. Cuales son los objetivos de la Supervisión: ………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………….. 4. Para que sirven los Acuerdos de Gestión? ………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… 5. ¿Cuales son los peligros de la Auditoria? ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………

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Fuentes de Información 1. Aracama Zorraquín. Manual de Auditoría Técnica de la Atención Médica. Ed. Purinzón 1982. 2. Banco Mundial. Seguimiento y evaluación: instrumentos, métodos y enfoques. Washington DC, 2004. 3. Bruce, J. Elementos fundamentales de la calidad de la atención. Un marco conceptual sencillo. The Population Council. México, DF., 1998. 4. Bucle, Carlos; Barrabino, Lionel. Tablero de mando – Medición y Control de Gestión en Salud. Centro de Tecnología HMS – Health Management Solutions Corp. a Fac. Ingeniería -Universidad Nacional de la Patagonia S.J.B - Puerto Madryn b HMS Argentina, 2003. 5. Bugueño, Moisés. Aplicación del Cuadro de Mando Integral Hospital San José, Ministerio de Salud Chile. Informe de Tesis. Universidad Santiago de Chile. Santiago de Chile, 2000. 6. Creel L, Sass J, Yinger N. Panorama de la atención de calidad en salud reproductiva: definiciones y mediciones de la calidad. Population Council y Population Reference Bureau. Washington D.C. 2002.. 7. Holmes, A. Auditorías Principios y Procedimientos. Editorial Limusa. México, 1994. 8. ICAS - Instituto Centroamericano de la Salud. Acuerdos de Gestión. Módulos Especiales Modelo de Garantía de Calidad para Latinoamérica: Guía de Capacitación e Implementación. Costa Rica, Noviembre del 2005. 9. Kaufmann, José; Miguel, Norma; Dachaville, Estela; de Prá, Martha Noemí. Auditoría en Servicio Propio. Rev. de la Asociación Argentina de Auditoría Odontológica (ACADAO). Año II. No.3, 1995 pgs. 8 – 16. 10. Leonard, W. Auditoría Administrativa. Evaluación de métodos y Eficiencia administrativa. México: Editorial Diana, 1990. 11. Luis Carlos Beltrán Pardo. "Material de Control interno". Modelos. Seminario de control interno y gestión. Universidad Nacional de Colombia. Bogotá, 2003. 12. Ministerio de Salud – Programa de Apoyo a la Reforma del Sector Salud. Propuesta de Esquema de Gestión por Resultados para la Modernización de la Gestión y Mejora de la Calidad del Sector Salud. Documento de Trabajo. Lima, 2005. 13. Ministerio de Salud. Programa de Fortalecimiento de los Servicios de Salud. Monitoreo y Evaluación de Programas. Serie Manuales de Gestión. Lima 1997. 14. Ministerio de Salud. Programa de Fortalecimientos de Servicios de Salud. Supervisión, Monitoreo y Evaluación. Lima, 1998. 15. Ministerio de Salud. USAID – Proyecto 2000. Cómo Mejorar la Supervisión: Un Enfoque de Equipo. Programa de Capacitación Materno Infantil. Lima 1999. 16. Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo. Manual de seguimiento y evaluación de resultados. New Cork, 2002. 17. Rodríguez, Josefa. Tablero de mando de un Hospital Público. Hospital de Pediatría “Prof. Juan Garrahan”, Buenos Aires, Junio 2004. 18. Rubio G, Prennushi G, Subbarao K. Seguimiento y Evaluación. Washington DC, 2000-5. Banco Mundial. Seguimiento y evaluación: instrumentos, métodos y enfoques. Washington DC, 2004 19. Shack N. Indicadores de desempeño en los organismos públicos del Perú. VII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Lisboa, Portugal, 8-11 Oct. 2002. 20. United Status Departments of Health and Human Services. Supervisión de la Calidad: Manual de Asistencia Técnica. En ftp://ftp.hrsa.gov/hab/QMespanol2005.pdf.

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UNIDAD

Unidad 3. Gestión de Riesgos

3

Gestión de riesgos

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Esquema de presentación CAPACIDADES 1. 2.

Maneja contingencias y situaciones de riesgo que exigen una respuesta rápida y eficiente Formula, conduce, monitorea y retroalimenta un sistema de control de riesgos y contingencias.

CONTENIDOS Tema 1. Planes de Contingencia Tema 2. Monitoreo y manejo de riesgos y contingencias

LECTURA SELECCIONADA Definición y evaluación de los riesgos para la Salud. En: Organización Mundial de la Salud. Informe sobre la salud en el mundo 2002. Reducir los riesgos y promover una vida sana. OMS. URL disponible en: http://www.who.int/whr/2002/en/Chapter2S.pdf (fecha de ultimo acceso: 12 de Febrero del 2014)

ACTIVIDADES APLICATIVAS Actividad Aplicativa Nº 3. Elaboración del plan de contingencia.


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Unidad 3. Gestión de Riesgos UBICACIÓN DE ESTA UNIDAD EN EL MÓDULO: GESTION DE LA INFORMACION Y CONTROL DE GESTION


UNIDAD 2 Control de la Gestión Ud. está aquí


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Introducción Los riesgos sanitarios y en especial los desastres naturales forman parte de las coyunturas que todo tomador de decisiones debe tener presente en su gestión, sobre todo en un país como el nuestro donde los mismos se presentan permanentemente y algunos en forma cíclica, y necesariamente debe ser considerado dentro de toda gestión responsable a fin de que sea abordado adecuadamente, en esta unidad se tocan los temas de planes de contingencia y todos los ítems correspondientes a no sólo conocer las acciones que se deben tomar sino situaciones potenciales de riesgo que son necesarias que usted como parte importante de una institución en salud debe conocer. Se aborda además la evaluación de los riesgos y se presenta una metodología que le permitirá de una forma rápida y entendible ponderar el mismo para ver las acciones que deberá tomar a fin de abordar situaciones coyunturales que se presentan tan frecuentemente en nuestro ámbito nacional. De la misma forma que en las unidades anteriores, se presentan situaciones ficticias y prácticas que buscan su inmersión en los temas desarrollados a fin de que su entendimiento sea mucho mayor y más dinámico; es importante que desarrolle la secuencia establecida en cada unidad; las evaluaciones al final de cada unidad abordan temas tratados; los mismo que son para reforzar y afianzar el conocimiento clave que le será de utilidad. Las lecturas adicionales; es material de mucha ayuda, pues complementan algunos aspectos de cada unidad; es importante realizar una lectura conciente con la finalidad de entender las mismas, buscando la aplicabilidad de los temas que abordan con situaciones inherentes a la gestión de su institución.

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Unidad 3 ALCANÁ se encuentra ubicado en el trapecio andino y es una de las zonas que más frecuentemente es azotada por los desastres naturales; según la historia todo este ámbito geopolítico sufre frecuentemente los azotes de la naturaleza y los mismos tienen una relación directa con los daños de salud: Las “heladas” hacen que la temperatura disminuya a bajo cero afectando principalmente a los habitantes más pequeños; a los animales que forman parte del consumo alimenticio de la población y a la agricultura que es el sustento no sólo alimenticio sino económico de la zona; esto asociado a los niveles de pobreza extrema que tiene la zona se confabulan para hacer que los indicadores de salud sean verdaderamente dramáticos. Desafortunadamente a pesar que estos hechos tienen un componente cíclico en el cual se producen, muy poco se ha hecho para limitarlos o evitarlos muy por el contrario las acciones se suelen tomar una vez ocurrido el hecho y los niveles de prevención primaria con que se puede afrontar los mismo son limitados. El Dr. Torres reflexiona sobre el tema y pone a su equipo de gestión a que realicen un planteamiento ante el peligro latente de que se presenten estos hechos. Describa usted cuales son las contingencias que se presentan frecuentemente en su ámbito sanitario. …………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………….

La región de América Latina y el Caribe conoce muy bien la devastación ocasionada por inundaciones, terremotos, huracanes, erupciones volcánicas, deslizamientos de tierra y sequías. En los últimos años, las amenazas naturales han dejado un saldo alto de muertes, costos altos en damnificados y daños. El Sector Salud ha visto la necesidad de contar con acuerdos y plataformas que permitan y faciliten el accionar de manera integrar y articulada frente a los desastres y emergencias de salud pública. Un análisis más detenido de los factores que transforman un fenómeno natural en un desastre humano y económico revela que los problemas fundamentales del desarrollo de la región son los mismos que contribuyen a su vulnerabilidad hacia los efectos catastróficos de las amenazas naturales. Las causas principales de la vulnerabilidad de la región son la urbanización rápida y no regulada, la persistencia de la pobreza urbana y rural generalizada, la degradación del medio ambiente causada por el mal manejo de los recursos naturales, la política pública ineficiente y los rezagos y desaciertos de las inversiones en infraestructura. En la región se invierte muy poco en la mitigación de amenazas naturales, puesto que la política en materia de desastres se ha centrado principalmente en la respuesta a situaciones de emergencia.

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Unidad 3. Gestión de Riesgos Para anticiparse a los desastres en la región y reducir sus efectos, se necesita un enfoque más integral que abarque tanto la reducción de los riesgos antes de los desastres como la recuperación posterior, encuadrado en nuevas políticas y mecanismos institucionales que propicien una acción eficaz. A fin de prevenir daños potencialmente graves para las personas, patrimonio y medio ambiente, es necesario desarrollar planes de contingencia de tal forma que permita identificar peligros, predecir sus consecuencias más probables, diseño y ejecución de medidas de seguridad y protección de las personas y bienes afectados. Además, se pretende proporcionar a los especialistas algunas recomendaciones acerca de la metodología a desarrollar para la realización de evaluaciones de amenazas y análisis de riesgos dirigidos a un uso técnico administrativo en los establecimientos de salud; se brinda además criterios muy básicos y fáciles de aplicar para la identificación, tipificación y caracterización de las amenazas.

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Tema 1. Planes de contingencia A. Definiciones: El estudio y manejo de los riesgos es un tema relativamente en la administración, sin embargo a escala mundial de alguna u otra forma, las organizaciones han venido desarrollando planes, programas y proyectos tendientes a darle un manejo adecuado a los mismos, con el fin de lograr de la manera más eficiente el cumplimiento de sus objetivos y estar preparados para enfrentar cualquier contingencia que se pueda presentar. Los Planes de Contingencia son procedimientos específicos preestablecidos de coordinación, alerta, movilización y respuesta ante la ocurrencia o inminencia de un evento particular para el cual se tiene escenarios definidos. Por ejemplo en el caso de edificaciones, instalaciones o recintos, estos planes de contingencia serán dirigidos a un conjunto de acciones coordinadas y aplicadas integralmente destinadas a prevenir, controlar, proteger y evacuar a las personas que se encuentran en una edificación, instalación o recinto y zonas donde se genera la emergencia. Incluye los planos de los accesos, señalización de rutas de escape, zonas seguras internas y externas, equipos contra incendio. Asimismo los procedimientos de evacuación, de simulacros, registro y evaluación del mismo. Las emergencias pueden ser según su origen: Natural: son aquellas originadas por la naturaleza tales como sismos, inundaciones, erupciones volcánicas, huracanes, deslizamientos, entre otros. Tecnológica: son aquellas producidas por las actividades de las personas, pueden ser incendios, explosiones, derrames y fugas de sustancias peligrosas.

B. Factores a tener en cuenta en el diseño del plan de contingencia: Para ser eficaz, el plan de contingencia debe considerar a todos los factores que afectan en forma positiva y negativa al problema, considerando que este se desarrolla en un ámbito bien definido, afecta a un grupo poblacional determinado y se presenta bajo ciertas características que hacen que este grupo se encuentre en riesgo mayor al resto de la población de verse afectado. Así, si tomamos el ejemplo anteriormente descrito (edificaciones) es necesario tener claro los siguientes aspectos: 1. Densidad de ocupación de la edificación.- Dificulta el movimiento físico y la correcta percepción de las señales existentes, modificando el comportamiento de los ocupantes. A su vez, condiciona el método para alertar a los ocupantes en caso de emergencia y agudiza el problema. 2. Características de los ocupantes.- En general, toda edificación, instalación o recinto que es ocupada por personas de distintas características como son: edad, movilidad, percepción, conocimiento, disciplina, entre otras. 3. Existencia de personas ajenas.- Aquellas edificaciones, instalaciones o recintos ocupados en su totalidad por personas que no los usan con frecuencia, y por ello no están familiarizados

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Unidad 3. Gestión de Riesgos con los mismos. Ello dificulta la localización de salidas, de vías que conducen a ellas o de cualquier otra instalación de seguridad que se encuentre en dichos locales. 4. Condiciones de Iluminación.- Da lugar a dificultades en la percepción e identificación de señales, accesos a vías de escape, etc., y a su vez incrementa el riesgo de caídas, golpes o empujones. La existencia de alguno de estos factores o la conjunción de todos ellos junto a otros que puedan existir, previsiblemente darían lugar a consecuencias, incluso catastróficas ante la aparición de una situación de emergencia, si previamente no se ha previsto tal evento y se han tomado medidas para su control.

C. Estructura del plan de contingencia general El plan de contingencia, como lo hemos visto líneas arriba debe identificar el riesgo de la población, con ello y el reconocimiento de los factores que pueden protegerlos de ese riesgo se puede elaborar un plan de contingencia. Con la finalidad de mantener el ejemplo, tomaremos estos aspectos relacionados con un plan de contingencia en edificaciones:

Evaluación de riesgo La valoración del riesgo consta de tres etapas: la identificación, el análisis y la determinación del nivel del riesgo. Estas etapas son de singular interés para desarrollar con éxito la valoración del riesgo; para cada una de ellas se sugiere tener en cuenta la mayor cantidad de datos disponibles. Para elaborar esta etapa pueden utilizarse diferentes fuentes de información de la entidad, tales como registros históricos, literatura publicada sobre el tema, bases de datos administrativas de salud, reportes de salud, opiniones de especialistas y expertos, entre otros. En nuestro ejemplo, es necesario considerar la identificación de riesgos potenciales, su valoración y su localización en la edificación, instalación o recinto.

Identificación de Riesgos Potenciales Para su identificación se debe indicar de modo detallado las situaciones peligrosas existentes con todos sus factores de riesgo: o Emplazamiento de la edificación, instalación o recinto. o Situación de los accesos, ancho de pasadizos, puertas, escaleras, etc. o Ubicación de medios de protección: señales, luces de emergencia, sistema de extinción, sistema de alarma, hidrantes, etc. o Características constructivas, entre ellas: vías de evacuación, sectores de incendio, verificación de elementos estructurales, etc. o Actividades que se desarrollen en cada piso con su situación y superficie que ocupen. o Ubicación y características de las instalaciones y servicios. o Numero máximo de personas a evacuar en cada área con el cálculo de ocupación según criterio de la normatividad vigente.

Evaluación Se realizará una valoración que pondere las condiciones del estado actual de cada uno de los riesgos considerados en cada área, así como su interrelación. Para este caso se usa el criterio del riesgo intrínseco en función al uso, de la ocupación, superficie de la actividad y altura de

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Unidad 3. Gestión de Riesgos las edificaciones, instalaciones o recinto. Ello permite clasificar el nivel de riesgo alto, medio o bajo. Las condiciones de evacuación de cada piso de la edificación deberán ser evaluadas en función del cumplimiento o no de la normatividad vigente, definiéndose las condiciones de evacuación. Se debe establecer criterios de evaluación por el uso de la edificación, de la peligrosidad de los productos o instalaciones existentes, de su complejidad o de otros parámetros que puedan ser considerados.

Planos de Ubicación Aparte de la memoria en la que se establecerá el análisis y contraste de todos los aspectos antes citados, la información recopilada y evaluada del riesgo se representará en planos realizados en un formato establecido y a escala adecuada.

Medios de protección En esta etapa es necesario considerar los recursos o medios técnicos y humanos necesarios o disponibles para la protección, como son:

Medios Técnicos Se efectuará una descripción detallada de los medios técnicos necesarios y que se dispongan para la protección. Se describirá las instalaciones de detección, alarmas, de los equipos contra incendio, luces de emergencia, señalización, indicando características, ubicación, adecuación, cantidad, estado de mantenimiento, etc.

Medios Humanos Se especificará el número de personal que sea necesario y se disponga, quienes participaran en las acciones de protección. Se debe especificar el número de equipos necesarios con el número de sus componentes en función de los equipos. Los equipos deben abastecer y cubrir toda la edificación.

Planos de la Edificación por piso Complementando la memoria descriptiva, se presentará gráficamente en planos la localización de los medios de protección y vías de evacuación existentes en toda la edificación. Estos planos, realizados en un formato y escala adecuada, contendrán como mínimo la siguiente información: o Vías de evacuaciones principales y alternativas. o Medios de detección y alarma. o Sistema de extinción fija y portátil, manuales y automáticos. o Señalización y alumbrado de emergencia. o Almacén de materiales inflamables y otros locales de especial peligrosidad. o Ocupación por zonas

Plan de contingencia En este documento se realizará el esquema de procedimientos en caso de darse una emergencia por sismo o incendio. Del análisis anterior de riesgos potenciales y de medios de protección, se derivarán los procedimientos que deberán realizarse en el plan de contingencia.

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Unidad 3. Gestión de Riesgos Este documento es más operativo con el fin de planificar la organización tanto del personal como con los medios con que se cuente. Basado en ello, se clasifican las emergencias en:

Conato de emergencia Es una situación que puede ser controlada y solucionada de forma sencilla y rápida por el personal y medios de protección de la edificación.

Emergencia parcial Situación que para ser dominada requiere la actuación de las brigadas. Generalmente se da una evacuación parcial.

Emergencia general Situación para cuyo control se precisa de todos los equipos y medios de protección propios y la ayuda de medios externos. Generalmente se dará una evacuación total.

Procedimientos Muchos riesgos para la salud están ampliamente distribuidos en la población, los individuos difieren en cuanto a la magnitud del riesgo que corren, más que en si están expuestos al riesgo o no. En muchos casos la categorización binaria en “expuesto” y “no expuesto” no consigue reflejar la importancia de las relaciones continuas entre factores de riesgo y enfermedad. Este aspecto debe tomarse en consideración cuando se elabore el plan de contingencia y se delimite los procedimientos. Las distintas emergencias requieren la intervención tanto del comité de seguridad como de las brigadas, dar la voz de alerta de la forma más rápida posible pondrá en acción a las brigadas, la alarma para la evacuación de los ocupantes, la intervención para el control de la emergencia y el apoyo externo si el caso lo requiere. Para realizar una adecuada coordinación entre todos los involucrados es necesario establecer procedimientos definidos. Con el personal suficientemente informado e interesado en participar en el plan, se procederá a organizar los recursos humanos. Para ello será necesario nombrar un Comité de Emergencia y a sus respectivas brigadas, cuyas funciones serán llevadas a cabo por el personal que desarrolla habitualmente tareas en el edificio. Asimismo, de cada uno de los roles indicados, se deberá prever la designación de una persona alterna a fin de evitar dejar vacante alguno de los eslabones de la cadena del plan.

Comité de Seguridad El Comité de Seguridad es el organismo responsable del Plan. Sus funciones básicas son: programar, dirigir, ejecutar y evaluar el desarrollo del plan, organizando asimismo las brigadas. o o o o

El Comité de Seguridad estará constituido por: Director de la Emergencia. Jefe de Mantenimiento. Jefe de Seguridad

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Unidad 3. Gestión de Riesgos Al accionarse la alarma los miembros del Comité de Seguridad que se encuentren en la edificación, recinto o instalación, se dirigirán a la consola de mandos, donde permanecerán hasta que todo el personal haya sido evacuado.

Pautas para los integrantes del Comité Director de la Emergencia Activada la alarma en la edificación, recinto o instalación, se constituirá en la consola de mandos, la cual se ubicará en un lugar seguro en la planta baja. Solicitará al responsable de piso la información correspondiente al piso siniestrado y procederá según la situación de la siguiente manera:

Jefe de mantenimiento Notificado de una alarma en el edificio, se constituirá en la consola de mandos y verificará todas las medidas preventivas: o o o o

Ascensores en la planta baja. Corte del sistema de aire acondicionado (extracción e inyección). Corte de energía del piso siniestrado e inmediato superior. Preparado de grupos electrógenos para iluminar salidas, alimentar ascensores para el uso de bomberos, bombas de agua, etc.

Jefe de Seguridad Recibida una alarma en el tablero de detección, por avisadores manuales o de telefonía, procederá en forma inmediata a: o o o

Enviar a un hombre de vigilancia al lugar. De confirmarse la alarma y dada la orden de evacuar, impedirá el ingreso de personas al edificio. Dar aviso a las brigadas.

Brigadas Uno de los aspectos más importantes de la organización de emergencias es la creación y entrenamiento de las brigadas. Lo más importante a tener en cuenta es que la Brigada es una respuesta específica a las condiciones, características y riesgos presentes en una empresa en particular. Por lo tanto, cualquier intento de estructuración debe hacerse en función de la empresa misma. El proceso para ello se inicia con la determinación de la necesidad y conveniencia de tener una Brigada hasta el entrenamiento y administración permanente de ella.

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Unidad 3. Gestión de Riesgos Estructuras típicas de una brigada

El personal que participe como miembro de la brigada debe encontrarse en suficiente forma física, mental y emocional y debe estar disponible para responder en caso de emergencia. Las tareas que estos miembros deben realizar normalmente son el entrenamiento, la lucha contra incendios, evacuación y primeros auxilios además de otra tarea que conste en el organigrama de la brigada.

Funciones de las brigadas Jefe de Brigada: o o o

Comunicar de manera inmediata a la alta dirección de la ocurrencia de una emergencia. Verificar si los integrantes de las brigadas están suficientemente capacitados y entrenados para afrontar las emergencias. Estar al mando de las operaciones para enfrentar la emergencia cumpliendo con las directivas encomendadas por el comité.

Subjefe de Brigada: Reemplazar al jefe de Brigada en caso de ausencia y asumir las mismas funciones establecidas.

Brigada contra incendios: o o o o o o o o o

Comunicar de manera inmediata al Jefe de Brigada de la ocurrencia de un incendio. Actuar de inmediato haciendo uso de los equipos contra incendio (extintores portátiles). Estar lo suficientemente capacitados y entrenados para actuar en caso de incendio. Activar e instruir la activación de las alarmas contra incendio colocadas en lugares estratégicos de las instalaciones. Recibida la alarma, el personal de la citada brigada se constituirá con urgencia en el nivel siniestrado. Arribando al nivel del fuego se evaluará la situación, la cual si es crítica informará a la Consola de Comando para que se tomen los recaudos de evacuación de los pisos superiores. Adoptará las medidas de ataque que considere conveniente para combatir el incendio. Se tomarán los recaudos sobre la utilización de los equipos de protección personal para los integrantes que realicen las tareas de extinción.

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Unidad 3. Gestión de Riesgos o

Al arribo de la Compañía de Bomberos informará las medidas adoptadas y las tareas que se están realizando, entregando el mando a los mismos y ofreciendo la colaboración de ser necesario.

Brigada de primeros auxilios: o o o o

Conocer la ubicación de los botiquines en la instalación y estar pendiente del buen abastecimiento con medicamento de los mismos. Brindar los primeros auxilios a los heridos leves en las zonas seguras. Evacuar a los heridos de gravedad a los establecimientos de salud más cercanos a las instalaciones. Estar suficientemente capacitados y entrenados para afrontar las emergencias.

Brigada de evacuación: o o o o o o o

Comunicar de manera inmediata al jefe de brigada del inicio del proceso de evacuación. Reconocer las zonas seguras, zonas de riesgo y las rutas de evacuación de las instalaciones a la perfección. Abrir las puertas de evacuación del local de inmediatamente si ésta se encuentra cerrada. Dirigir al personal y visitantes en la evacuación de las instalaciones. Verificar que todo el personal y visitantes hayan evacuado las instalaciones. Conocer la ubicación de los tableros eléctricos, llaves de suministro de agua y tanques de combustibles. Estar suficientemente capacitados y entrenados para afrontar las emergencias.

Simulacros Se efectuará al menos una vez al año. Los objetivos principales de los simulacros son: o o o o o o

Detectar errores u omisión tanto en el contenido del plan como en las actuaciones a realizar para su puesta en práctica. Habituar a los ocupantes a evacuar la edificación. Prueba de idoneidad y suficiencia de equipos y medios de comunicación, alarma, señalización, luces de emergencia, Estimación de tiempos de evacuación, de intervención de equipos propios y de intervención de ayudas externas. Los simulacros deberán realizarse con el conocimiento y con la colaboración del cuerpo general de bomberos y ayudas externas que tengan que intervenir en caso de emergencia. La preparación de los simulacros debe ser exhaustiva, dejando el menor resquicio posible a la improvisación, previniendo todo, entre otros, los problemas que la interrupción de la actividad aunque sea por un espacio corto de tiempo, pueda ocasionar. Se debe disponer de personal para cronometraje.

Programa de implementación Se debe contar con cronograma de actividades, tomando en consideración las siguientes actividades: o o o o

Inventario de factores que influyen en el riesgo potencial Inventario de los medios técnicos de autoprotección. Evaluación de riesgo Redacción de Manual y procedimientos.

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Unidad 3. Gestión de Riesgos o

Selección, formación y adiestramiento de los componentes de los equipos de emergencia.

Programa de mantenimiento Se elaborará un programa anual de actividades que comprenderá las siguientes actividades: o Cursos periódicos de formación y adiestramiento del personal. o Mantenimiento de las instalaciones que presente o riesgo potencial. o Mantenimiento de las instalaciones de detección, alarma y extinción o Inspección de seguridad o Simulacros de emergencia

Plan de ayuda mutua Un plan de ayuda mutua es un acuerdo entre varias empresas u organizaciones de un mismo sector geográfico para prestarse asistencia técnica y humana, en la eventualidad de una emergencia que sobrepase, o a menos amenace con hacerlo, las posibilidades propias de protección. Si bien es cierto que es desde todo punto de vista deseable tener siempre la opción de cooperación planificada en caso de una emergencia, existen algunos indicativos que nos pueden orientar sobre la necesidad de un convenio de Ayuda Mutua. Ellos son: o o o o

Presencia de riesgos de gran magnitud, en cuanto a sus posibles consecuencias. Alta posibilidad de propagación del problema entre empresas del sector. Similitud de riesgos entre las empresas colindantes por desarrollar igual actividad. Imposibilidad de una rápida asistencia por parte del Cuerpo de Bomberos, debido a problemas de distancia, comunicación, conocimientos no adecuados y falta de equipamiento.

Beneficios Los beneficios de estar integrados en un plan de ayuda mutua son más que evidentes. Con ello las organizaciones participantes pueden lograr: o o o o

Mayores recursos humanos y técnicos disponibles. Menor nivel de inversión individual. Menor costo en las operaciones de emergencia para cada empresa. Menor inventario de suministros para emergencias.

A pesar de estas ventajas, muchas veces estos planes no operan convenientemente debido a fallas en su estructura, la cual requiere necesariamente los siguientes aspectos: o o o o

Existencia de Planes de Emergencias de cada uno de los participantes. Existencia de un convenio formal suscrito entre representantes autorizados de las empresas. Compromiso de compensación económica por los costes de los suministros que una empresa debe consumir en beneficio de otra. Delimitación clara de los recursos que cada empresa está en disposición de facilitar para servicio de los demás.

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Unidad 3. Gestión de Riesgos Es evidente que independientemente de la buena voluntad para colaborar, una organización deberá conservar los mínimos recursos necesarios para su propia defensa, y no se puede pretender que sean cedidos con menoscabo de su seguridad.

Organización La estructura de un buen plan de ayuda mutua se fundamenta en el planeamiento. Planear es identificar las posibles situaciones de emergencia, sus posibles variaciones, los procedimientos para hacerles frente y las alternativas disponibles. Es mejor estar preparados para algo que a lo mejor no va a suceder, a que nos suceda algo para lo cual no estemos preparados. El planeamiento se desarrolla a través de un proceso de seis etapas, cada una de las cuales se detalla a continuación: a) Inventario de Peligros Específicos: Análisis completo de los peligros existentes en cada una de las organizaciones. Es importante en esta fase anticipar las situaciones extremas para cada uno de los peligros. En la evaluación de cada uno de los peligros se deberá especificarse su naturaleza, ubicación y magnitud relativa. b) Inventario de Recursos: Una evaluación de los recursos disponibles en cada una de las instalaciones, indicando su clase, cantidad, ubicación, disponibilidad y tiempo de respuestas. En esta fase es importante ser suficientemente realista para no crear falsas expectativas. También deberá incluirse los recursos externos, haciendo las mismas indicaciones. c) Establecimiento de Objetivos: Para cada una de las situaciones esperadas se deberán definir objetivos específicos, para adelantar las acciones. d) Procedimientos Operativos: Con base en los objetivos propuestos se deben establecer procedimientos operacionales claros, incluyendo las alternativas de acción a medida que el siniestro evoluciona. El conocimiento de este procedimiento nos permitirá definir las necesidades de recursos y programar su utilización. e) Plan de Recuperación: La acción de atender una emergencia no termina con el control de la misma, sino que se debe llevar hasta el restablecimiento de la normal operación de la organización. Para esto se debe contar con un plan de recuperación post-siniestro, que incluye mantenimiento interno y externo, proveedores y demás actividades, como relaciones con el agente de seguros y autoridades municipales. f) Entrenamiento del Personal: La única manera de que cualquier plan funcione es que cada una de las personas involucradas en los mismos conozca y sea capaz de desarrollar las acciones previstas.

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Tema 2. Monitoreo y manejo de riesgos y contingencias A. El proceso de gestión de riesgo La gestión de riesgo se puede definir como “el proceso de toma de decisiones en un ambiente de incertidumbre sobre un acción que va a suceder y sobre las consecuencias que existirán si esta acción ocurre”. El proceso general de la gestión de riesgo, mostrado en el gráfico siguiente, es aplicable a un programa, a una política, una actividad, a una etapa de un proceso, etc. También este puede aplicarse en todos los niveles de una organización ya sea estratégico, táctico u operacional.

Gráfico. Proceso de gestión de riesgo

No obstante, el enfoque que se tome y los métodos utilizados para tomar las decisiones, variarán de un programa a otro, o bien de una actividad a otra. Lo anterior significa que la aplicación del proceso de gestión de riesgo dependerá del contexto en el que este se utilice, este puede ser utilizado, por ejemplo, a nivel central o bien puede aplicarse al nivel de una unidad regional o local. Sin embargo el proceso de gestión de riesgos aplicado a cualquier actividad consta de las siguientes etapas: 1. Establecimiento del contexto 2. Identificación de los riesgos 3. Análisis de riesgos 4. Evaluación de riesgos 5. Tratamiento de los riesgos 6. Monitoreo y revisión

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Unidad 3. Gestión de Riesgos Gráfico. Etapas del proceso de gestión de riesgos

La tabla siguiente ilustra los requisitos o premisas necesarios para identificar mapas de riesgos, considerando el método epidemiológico: Tabla. Consideraciones necesarias para identificar mapas de riesgos.

B. Establecimiento del Contexto Quien debe administrar riesgos necesita identificar la contribución que hará a la organización en el logro de sus objetivos, valores, políticas y estrategias, cuando tome decisiones acerca de los riesgos (contexto organizacional). Debe comprenderse como estos objetivos, valores, políticas y estrategias ayudan tanto a definir los criterios que determinarán finalmente cuales de los riesgos identificados son aceptables y cuales no los son, como se van a establecer las bases de los controles necesarios y la administración de las opciones. El enfoque y profundidad de la revisión de los riesgos también debe definirse en esta etapa (contexto de administración de riesgo)

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C. Identificación de riesgos No se puede definir ningún programa o procedimiento sin que antes se conozca exactamente cuáles son los riesgos y cómo y por qué ellos pueden surgir, mas aún, los riesgos no identificados pueden significar una amenaza para el éxito. Es necesario entonces identificar los riesgos y la relación que tienen con los controles existentes. Se debe comenzar por identificar los riesgos obvios y luego trabajar a partir de ellos. Una buena identificación de los riesgos involucra el examinar todas las fuentes de riesgo y las perspectivas de todos los entes participantes ya sean internos o externos. Otro factor importante es la buena calidad de la información y el comprender cómo y dónde estos riesgos han tenido o pueden tener su efecto. Aunque no siempre es posible obtener toda la información necesaria, esta debe ser lo más amplia, integral, precisa y oportuna en la medida que lo permitan los recursos disponibles u otros factores restrictivos. Resulta esencial que el personal que tenga a su cargo este paso tenga, o haya obtenido en etapas previas, un amplio conocimiento de: o Las políticas, los planes y los programas de fiscalización relacionados con el tema que está investigando, y o Los procesos y las operaciones, que están bajo revisión, además de la normativa y otros aspectos mencionados en la etapa de análisis preliminar En los temas que existe un alto grado de complejidad generalmente existen muy pocas personas que entiendan todos sus elementos, en este caso puede ser mejor trabajar en equipo. En el campo de la salud, son muchos los ejemplos existentes en los cuales en el país se han desarrollado muchas obras de grandes magnitudes que no han tenido en consideración los riesgos a la salud pública: Muchas de las obras de irrigación realizadas en el país con la finalidad de incrementar la frontera agrícola han tenido un alto impacto en la salud pública; así tenemos zonas en el norte del país donde se construyeron represas en zonas tropicales para el cultivo de arroz; como consecuencia se “crearon” o “implementaron” entornos ideales para la proliferación del anopheles y por ende la introducción de la Malaria a zonas donde antes esta enfermedad no existía. La incursión del hombre a zonas de difícil acceso con la finalidad de la extracción de los recursos naturales también ha traído consecuencias en la salud pública; no sólo por el deterioro de la ecología sino también en afectar la salud de los pobladores, así tenemos los casos de fiebre amarilla que se presentan en humanos que ingresan a zonas endémicas; este tipo de casos son frecuentes en los procesos migratorios que se dan por necesidades económicas del poblador alto andino. En los niveles más locales se puede evidenciar el desarrollo de algunas estrategias que no han sido complementadas; por ejemplo en la década del 80 el programa FONCODES enfatizó la construcción de letrinas en una gran cantidad de comunidades andinas; las mismas se “masificaron” pero no fueron complementadas con un adecuado programa de capacitación a los pobladores y las mismas terminaron en muchos casos siendo usados como “depósitos” y no cumplieron la finalidad para la que fueron construidas. Los procesos migratorios tienen una gran influencia en el comportamiento de las enfermedades, partiendo de la premisa que las enfermedades no respetan fronteras; tenemos en el país situaciones muy álgidas respecto a diferentes daños en la salud pública, el dengue es

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Unidad 3. Gestión de Riesgos un daño que se concentra en la selva y en el norte del país; siendo el Perú un país donde los pueblos fronterizos no tienen las facilidades y beneficios que se ven en otro países, estas condiciones hacen muy factible el desarrollo de diversos daños de importancia en la salud pública. ¿Como llegó el dengue a Lima?; ¿fueron los procesos migratorios los responsables del mismo?; ¿qué pasara en Lima cuando se desate una epidemia de dengue?; ¿el comportamiento de la enfermedad será similar a la que tienen las ciudades en el norte del país?; son situaciones que todo tomador de decisiones en el ámbito en que se encuentre debe considerar para la realización de acciones destinadas a menguar daños potenciales que pueden incidir en la salud de la población.

D. Posibles fuentes de riesgo: o o o o o o o

Las relaciones comerciales Vacíos en la normativa aduanera u otra legislación. Deficiencia en actividades administrativas o controles internos en el Servicio El alto grado tecnológico Complejidad en la valoración de las mercancías involucrados La complejidad de las operaciones La carga tributaria (Impuesto específicos)

E. Posibles áreas del impacto del riesgo: La evaluación del riesgo puede concentrarse en uno o más áreas probables de impacto relevantes para la Aduana, las que pueden incluir las siguientes: o Recaudación tributaria (derechos dejados de percibir) o Recursos fiscales (Beneficios y franquicias percibidas en forma fraudulenta) o Salud pública y Medio ambiente o Propiedad intelectual, etc.

F. Información Necesaria para Identificar los riesgos Es necesario realizar un levantamiento planificado de información que considere: o La normativa actual relacionada con la materia de investigación o Las entidades o agentes económicos involucradas (Aduana, Empresa, Bancos comerciales, otros Servicios Públicos, etc.) o Los distintos procesos involucrados, sus características y principales actividades, esto incluye los procesos interno aduaneros, los de tráfico de la mercancía, los procesos de negocios de la empresa, los de producción, los administrativos de la empresa, etc. o Las responsabilidades de los agentes económicos involucradas, la secuencia y la manera como se relacionan. o Identificar los principales documentos que intervienen en las operaciones, cual es la función que cumplen, quienes los emiten, quienes los reciben, etc. o Determinar los tiempos asociados a las actividades de los procesos involucrados o Cuantificar la participación de los distintos agentes económicos que intervienen en la investigación o En general cualquier otro estudio que el fiscalizador o equipo de fiscalización determine necesario para planificar las tareas con eficacia y definir con éxito los procedimientos de fiscalización.

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Unidad 3. Gestión de Riesgos Se debe evaluar en el transcurso de esta etapa la conveniencia de utilizar las diversas fuentes de información existentes en forma previa a la visita de las dependencias de la empresa, es decir puede resultar más conveniente, en términos de lograr los objetivos de la investigación, no poner en conocimiento de la empresa investigada de la existencia de una investigación en curso, para lo cual la información que necesariamente debe obtenerse de ella deberá levantarse al momento de realizar la visita a la empresa, acciones que deberán considerarse en los programas de revisión.

G. Métodos de Identificación de Riesgos. Existe una gran variedad de herramientas que pueden ser utilizados para identificar los riesgos involucrados en una investigación, algunas de ellos son: o Diagramas de flujo, técnicas de análisis de sistemas. o Discusiones de grupo o entrevistas. o Experiencia personal del funcionario. o Las inspecciones físicas y auditorías anteriores. o Lluvia de ideas. o Encuestas y cuestionarios. o Técnica Delphi. o Estudio de la experiencia extranjera o nacional. o Los juicios, los consensos especulativos, conjeturas, intuiciones.

H. Análisis de riesgos. Habiendo ya identificados los riesgos, este paso se trata de analizar la posibilidad y las consecuencias de cada factor de riesgo con el fin de establecer el nivel de riesgos. Los riesgos necesitan ser analizados para decidir cuales son los factores de riesgo que potencialmente tendrían un mayor efecto y por lo tanto necesitarían ser administrados o tratados. El nivel de riesgo se determina considerando los dos siguientes aspectos en relación con los controles existentes: Que posibilidad existe de que las cosas sucedan (posibilidad, frecuencia o probabilidad) y las posibles consecuencias que existirán si este hecho ocurre (el impacto o la magnitud del efecto) Una observación preliminar de los riesgos identificados se puede realizar para excluir de la revisión aquellos riesgos de consecuencias extremadamente bajas. La racionalidad para excluir estos riesgos debería ser documentada para demostrar que tan amplio ha sido el análisis. Hay tres categorías de métodos utilizados para determinar el nivel de riesgos. Los métodos pueden ser: o Cualitativos o Semi-cuantitativos y o Cuantitativos. El enfoque que se utiliza con mayor frecuencia en la toma de decisiones acerca de los riesgos en el lugar de trabajo tiende a ser cualitativo. Los administradores utilizan la experiencia, el juicio, la intuición para tomar sus decisiones. El nivel de riesgo esta determinado por la relación entre la posibilidad y la consecuencia que usualmente se determina en una tabla.

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Unidad 3. Gestión de Riesgos Tabla. Determinación del nivel de riesgo:

Riesgo Alto

: Se requiere una investigación detallada y una planificación a niveles superiores Riego Importante : Se requiere una atención del personal superior Riesgo Significativo: Se debe especificar la responsabilidad de gestión Riesgo bajo : Se maneja mediante procedimientos de rutina El análisis cualitativo también se puede utilizar cuando el nivel de riesgo no justifica el tiempo y los recursos necesarios para hacer un análisis completo donde los datos numéricos son inadecuados para un análisis más cuantitativo o para desarrollar una observación general inicial de los riesgos para un análisis posterior y más detallado. Un enfoque semi-cuantitativo puede utilizar clasificaciones de palabras como alto medio o bajo, o descripciones más detalladas de la probabilidad y la consecuencia. Estas clasificaciones se demuestran en relación con una escala apropiada para calcular el nivel de riesgo. Se debe poner atención en la escala utilizada a fin de evitar malos entendidos o malas interpretaciones de los resultados del cálculo. El nivel de riesgo puede ser calculado utilizando el método cuantitativo en las situaciones donde la probabilidad de ocurrencia y las consecuencias puedan ser cuantificadas.

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I. Posibles métodos de análisis de riesgos:

J. Evaluación y priorización de riesgos Luego del análisis, este paso se trata de decidir si los riesgos son aceptables o no aceptables esto se hace comparando el nivel de cada riesgo a partir del paso número 3 en relación con el nivel de riesgo aceptable evaluado en el paso número 1. De esta forma se clasifican los riesgos más importantes para identificar las prioridades de gestión. Las decisiones acerca de la aceptabilidad del riesgo deben tomar en cuenta un contexto más amplio del riesgo. Las organizaciones o agencias han descubierto que una gestión de riesgo exitosa involucra tomar en cuenta las obligaciones más amplias y los compromisos requeridos por la legislación y el medio ambiente político social y económico en el cuál operan los administradores APS. La evaluación debe tomar en cuanta el grado de control sobre cada uno de los riesgos y el impacto de costos los beneficios y las oportunidades presentadas por los riesgos. Además se deben considerar también los riesgos que sufren otros participantes en el proceso y que se benefician a partir de estos riesgos. Finalmente los riesgos se clasifican de acuerdo con las prioridades de gestión para su tratamiento.

K. Tratamiento de los riesgos El tratamiento de los riesgos necesita ser adecuado o apropiado de acuerdo con la significancia del riesgo y la importancia de la política el programa proceso o actividad. Como pauta general se puede mencionar: o Los riesgos de bajo nivel pueden ser aceptados y puede no ser necesaria una acción adicional estos riesgos deben ser controlados o Los niveles de riesgo significativos o más importantes deben ser tratados o Los niveles altos de riesgo requieren de una cuidadosa administración o gestión y de la preparación de un plan formal para administrar los riesgos

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Unidad 3. Gestión de Riesgos Las opciones para el tratamiento de los riesgos se ilustran a continuación. Una combinación de estas acciones puede ser apropiada para el tratamiento de los riesgos: o

o

o

o

Eludir un riesgo decidiendo no proceder con la política programa proyecto o actividad que en la que incurriría el riesgo o escoger medios alternativos para la acción que logre este mismo resultado. Debe destacarse que evitar el riesgo puede resultar que otros riesgos se vuelvan más significativos. Reducir el nivel de riesgo reduciendo la probabilidad de ocurrencia o las consecuencias o ambas a la vez. La probabilidad puede reducirse a través de los controles de gestión los arreglos organizacionales y de otro tipo los cuales reducen la frecuencia o la oportunidad de que ocurra un error, estos arreglos se refieren a cosas tales como los procedimientos alternativos, el aseguramiento de la calidad, el testeo, la capacitación, la supervisión la revisión, las políticas y procedimientos documentados, la investigación y el desarrollo. Las consecuencias pueden reducirse asegurando o garantizando que los controles de manejo y de otro tipo o bien las barreras físicas estén en el lugar apropiado para minimizar cualquier consecuencia adversa tales como las planificaciones de contingencia, las condiciones o arreglos contractuales, la planificación de control de fraude, etc. Transferencia del riesgo. Esto significa el cambiar la responsabilidad de un riesgo de una organización a otra parte como por ejemplo una compañía de seguros que en último lugar tendrá que trabajar con las consecuencias si es que el evento ocurre. (Transferencia completa). Por otra parte o en forma alternativa esto puede involucrar que la otra parte comparta las responsabilidades alguna parte de las consecuencias de alguna forma acordada entre ambas partes (transferencia parcial). Es importante para solamente aceptar la imposición del riesgo de otros o la limitación de algunos derechos que usted pueda tener sobre otros como el último resorte para lograr un resultado que lo beneficie. Los riegos deben ser ubicados en la parte que ejercite los controles más efectivos sobre estos riesgos. Aceptar y retener los riesgos dentro de la organización donde estos no pueden ser eludidos, reducidos o transferidos o donde el costo de eludir o transferir un riesgo no se justifica usualmente porque la probabilidad y la consecuencia son bajas. Los riesgos deben ser controlados o monitoreados. Establezca como se van a descubrir las perdidas si estas ocurren.

El costo del manejo de riesgo debe ser comparado con los beneficios obtenidos la significancia de la actividad y los riesgos involucrados. Es necesario determinar el impacto del costo total de los riesgos y el costo de administrar o manejar estos riesgos. Dentro del APS, el costo de administrar los riesgos incluye los fondos tanto para el costo directo y los gastos extras para el salario y la administración incluyendo la capacitación y los costos de sistemas. La selección la opción más apropiada para el tratamiento del riesgo involucra un balance o un equilibrio del costo de implementación de cada acción en comparación con los beneficios obtenidos. Esto puede evaluarse llevando a cabo un análisis de costo beneficio de las opciones. Las opciones deben ser evaluadas sobre la base de que los riesgos puedan ser reducidos y la extensión de los beneficios aumentadas o se puedan crear nuevas oportunidades. Generalmente mientras mayor sea la oportunidad mayor es el riesgo asociado no obstante existen muchos ejemplos donde una opción de reducción de riesgo no es justificable solamente en términos económicos. Otros factores tales como los costos sociales y políticos y

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Unidad 3. Gestión de Riesgos los beneficios deberán tomarse en cuenta. La relación existente entre el tratamiento del riesgo, el nivel de riesgo y oportunidad ofrecidos por el riesgo se ilustra a continuación.

L. Determinación del tratamiento del riesgo. Extensión de de la la oportunidad oportunidad Extensión ofrecida por por el el riesgo riesgo ofrecida

Nivel de riesgo

M. Monitoreo y revisión El monitoreo y la revisión es una etapa esencial e integral en el proceso de gestión de riesgo. Es necesario monitorear: los riesgos, la efectividad del plan, las estrategias y el sistema de administración que ha sido establecido para controlar la implementación de los tratamientos de riesgo. Los riesgos necesitan ser controlados periódicamente para garantizar que las circunstancias cambiantes no alteren las prioridades de los riesgos. Son muy pocos los riesgos que permanecen estáticos.

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Resumen La región de América Latina y el Caribe conoce muy bien la devastación ocasionada por inundaciones, terremotos, huracanes, erupciones volcánicas, deslizamientos de tierra y sequías. A fin de prevenir daños potencialmente graves para las personas, patrimonio y medio ambiente, es necesario desarrollar planes de contingencia de tal forma que permita identificar peligros, predecir sus consecuencias más probables, diseño y ejecución de medidas de seguridad y protección de las personas y bienes afectados. Los Planes de Contingencia son los procedimientos específicos preestablecidos de coordinación, alerta, movilización y respuesta ante la ocurrencia o inminencia de un evento particular para el cual se tiene escenarios definidos. La gestión de riesgo se puede definir como el proceso de toma de decisiones en un ambiente de incertidumbre sobre una acción que va a suceder y sobre las consecuencias que existirán si esta acción ocurre. El proceso general de la gestión de riesgo, es aplicable a un programa, a una política, una actividad, a una etapa de un proceso, etc. También este puede aplicarse en todos los niveles de una organización ya sea estratégico, táctico u operacional. El monitoreo y la revisión es una etapa esencial e integral en el proceso de gestión de riesgo. Es necesario monitorear: los riesgos, la efectividad del plan, las estrategias y el sistema de administración que ha sido establecido para controlar la implementación de los tratamientos de riesgo. Los riesgos necesitan ser controlados periódicamente para garantizar que las circunstancias cambiantes no alteren las prioridades de los riesgos. Son muy pocos los riesgos que permanecen estáticos.

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Lectura seleccionada Capítulo 2. Definición y evaluación de los riesgos para la Salud. En: Organización Mundial de la Salud. Informe sobre la salud en el mundo 2002. Reducir los riesgos y promover una vida sana. OMS. URL disponible en: http://www.who.int/whr/2002/en/Chapter2S.pdf (fecha de ultimo acceso: 12 de Febrero del 2014)

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Glosario de términos Contingencia.- Posibilidad de que algo suceda. Lo que puede o no suceder. Emergencia.- una situación fuera de control que se presenta por el impacto de un desastre. Aparece cuando, en la combinación de factores conocidos, surge un fenómeno o suceso que no se esperaba, eventual, inesperado y desagradable por causar daños o alteraciones en las personas, los bienes, los servicios o el medio ambiente, sin exceder la capacidad de respuesta de la comunidad afectada. Desastre. Suceso, natural o causado por el hombre, de tal severidad y magnitud que normalmente resulta en muertes, lesiones y daños a la propiedad y que no puede ser manejado mediante los procedimientos y recursos rutinarios del gobierno Planes de Contingencia.- Procedimientos específicos preestablecidos de coordinación, alerta, movilización y respuesta ante la ocurrencia o inminencia de un evento particular para el cual se tiene escenarios definidos Riesgo.- Es la probabilidad de la ocurrencia de algo Simulacro.- Imitación fingida que se hace de una cosa como si fuera cierta y verdadera, con un propósito definido.

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Actividad Aplicativa N° 4 Elaborando el plan de contingencia. Esta actividad aplicativa es opcional en el desarrollo del módulo, recibirá mayores instrucciones en al aula virtual. 1. Siguiendo las nociones planteadas en la presente unidad elabore el Plan de Contingencia de su ámbito sanitario poniendo especial énfasis en la Evaluación de Riesgo y el plan de evacuación que son situaciones directamente relacionados por los tomadores de decisiones de los ámbitos sanitarios; y su involucramiento en los mismo es esencial para enfrentar adecuadamente los desastres naturales. 2. Utilice la Tabla para determinación y tratamiento del nivel de riesgo propuestas en la presente unidad. 3. El Plan debe tener la siguiente estructura (estructura propuesta por la Oficina de Defensa Nacional del Ministerio de Salud) 1. 2. 3. 4. 5.

Titulo Información General Introducción Base Legal Estimación del Riesgo a. Identificación y caracterización de la amenaza o peligro b. Análisis de Vulnerabilidad c. Estimación del Riesgo 6. Objetivos Generales del Plan de Contingencia 7. Objetivos específicos y actividades según momentos a. Momento Antes b. Momento Durante c. Momento Después 8. Anexos.

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Autoevaluación 1. ¿A que se denominan Planes de Contingencia? …………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………….. 2. ¿Cual es la información necesaria para identificar los riesgos? ………………………………………………………………………….. ………………………………………………………………………….. ………………………………………………………………………….. 3. No es un método para la identificación de Riesgos a. Técnica Delphi b. Las Inspecciones físicas y auditorias anteriores c. Experiencia personal del funcionario. d. Los juicios, los consensos especulativos, conjeturas, intuiciones. e. Pirámide Poblacional. 4. ¿Cual debe ser el tratamiento de los riesgos? ………………………………………………………………………….. ………………………………………………………………………….. ………………………………………………………………………….. 5. Los riesgos: Marque verdadero o falso a. Necesitan ser controlados periódicamente ( ) b. Deben ser controlados cuando ocurran ( ) c. La mayoría tiene un comportamiento dinámico ( ) d. El costo de su manejo debe ser comparado con los beneficios obtenidos ( )

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Fuentes de información 1. Agencia Suiza para el Desarrollo y la Cooperación. Programa de Prevención de Desastres Naturales en América Central (PREVAC). Instrumentos de apoyo para el Análisis y la Gestión de Riesgos Naturales en el ámbito municipal de Nicaragua. Guía para el especialista. Managua 2002. 2. Instituto Nacional de Defensa Civil. Guía Marco de la Elaboración del Plan de Contingencia, Lima 2005. 3. Ministerio de Salud. Oficina General de Defensa Nacional. Plan Nacional de Contingencia Fiestas Patrias 2005. Lima, 2005. 4. Presidencia de la República del Perú. Ley que establece la obligación de elaborar y presentar planes de contingencia: LEY Nº 28551. Lima 2005. 5. República de Colombia. Manual para la elaboración de planes empresariales de emergencia y contingencias y su integración con el Sistema Nacional para la Prevención y Atención de Desastres. Bogotá, Junio del 2003. 6. Organización Mundial de la Salud. Informe sobre la salud en el mundo 2002 – reducir los riesgos y promover una vida sana. OMS, 2002. 7. Foro Ciudades para la vida. Gestión Comunitaria de Riesgos 2002. 8. Ministerio de Sanidad y Consumo de España. La seguridad del paciente en siete pasos. Ministerio de Sanidad y Consumo 2005. 9. International Federation of Infection Control. Cap 27: Gestión de riesgos. En: Concepots básicos de control de infecciones de IFIC 2011. 10. Ministerio de Salud del Perú. Plan de gestión del riesgo de desastres en salud frente a la temporada de frío 2011-2012. MINSA 2011

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UNIDAD

Unidad 4. Investigación

4

Investigación

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Esquema de presentación CAPACIDADES 1. Identifica los temas y problemas prioritarios de salud de la población evidenciándolas a través de proceso de Análisis de Situación de Salud. 2. Define variables de medición del estado de salud. 3. Maneja un conocimiento experto para evaluar tecnologías y procedimientos de la especialidad. 4. Promueve la generación de evidencia apropiada para la toma de decisiones y la determinación de orientaciones en salud; mediante el uso apropiado de las Salas de Situación de Salud. 5. Gestiona proyectos de investigación e innovación en materia de salud.

CONTENIDOS Tema 1. Análisis de situación de salud y su aplicación en la gestión del sistema y los servicios de salud. Tema 2. Gestión de la Sala de Situación. Tema 3. Investigación y Desarrollo Tema 4. Investigación operativa de servicios de salud Tema 5. Búsqueda y sistematización de evidencias

LECTURA SELECCIONADA Herramientas para el Análisis del Sector Salud. Federico Tovar

ACTIVIDAD APLICATIVA Actividad Aplicativa Nº 4. Elaboración del Análisis de Situación de Salud Lectura y análisis crítico del documento.


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Unidad 4. Investigación UBICACIÓN DE ESTA UNIDAD EN EL MÓDULO: GESTION DE LA INFORMACION Y CONTROL DE GESTION



UNIDAD 3 Gestión de Riesgos Ud. está aquí

UNIDAD 4 Investigación

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Introducción En esta unidad se aborda los temas de investigación, poniendo énfasis en el Análisis de Situación de Salud, la Sala de Situación de Salud y la Investigación Operativa como instrumentos útiles para una gestión en salud y los cuales ya se encuentran introducidos dentro de las instituciones de salud en mayor y menor grado, pero que sirven como base para los desarrollos futuros de diferentes estrategias que tendrían impacto social directo en la población de un ámbito sanitario. Esta Unidad pretende proporcionar los elementos básicos para la implementación de estos tres elementos básicos en los diferentes niveles de salud, incentivando a su vez, la cultura del análisis y el uso de la información por los trabajadores de salud, constituyendo de esta manera el Sistema de Inteligencia Sanitaria en nuestro Sector. Se presenta además todo lo necesario para la realización de uno de los productos finales del presente módulo como es la Lectura y Análisis Critico del Análisis de Situación de Salud de su institución, para esto deberá seguir las pautas establecidas en la presente unidad; las mismas que guardan relación con la normatividad del Ministerio de Salud; no obstante al tratarse de un análisis critico se le insta a realizar una revisión de los ASIS desarrollados por la Oficina Panamericana de la Salud y compararlo con el que a sido desarrollado por su institución. Se le reitera la necesidad de la dedicación conciente para las horas de estudio de la presente unidad según lo establecido, además de su participación plena en las sesiones de foro Chat a fin de que la interacción con sus compañeros y el docente enriquezca el conocimiento planteado en el presente documento; al final de cada unidad se presentan auto evaluaciones que deben ser desarrollados en forma conciente por usted a fin de que le saque el máximo provecho a este material.

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Unidad 4 En una de las reuniones que acude al MINSA el Dr. Torres ve la presentación del Análisis de Situación de Salud Nacional presentado por la Dirección General de Epidemiología donde el director presenta los componentes del mismo y al final se hace una priorización de los daños en salud pública del ámbito nacional con una serie de recomendaciones y acciones que deberían ser abordadas por la gestión de la alta dirección; se habla además de un “proceso” del análisis de situación de salud donde se incluye las Salas de Situación de Salud y las Investigaciones Operativas. Al retornar a ALCANÁ el Dr. Torres llama al epidemiólogo para informarse de los detalles del desarrollo del ASIS en su ámbito sanitario, al consultar a otras áreas se da con la sorpresa que este “proceso” sufre una serie de alteraciones y uno de los motivos es que su construcción no es multiparticipativo, es asumido por una sola área (Epidemiología) al consultar sobre el mismo al epidemiólogo este refiere que se realiza la invitación para que participen en su construcción a las diferentes áreas pero las mismas nunca acuden a la realización de las sesiones técnicas para la construcción del ASIS; este es uno de los motivos por el cual el documento de ASIS no es aceptado plenamente por las diferentes áreas técnicas de la DIRESA. Sobre esta situación planteada reflexione sobre las características que tiene el desarrollo del ASIS en su ámbito sanitario y plantee el o los procesos necesarios para una participación plena por parte de todas las áreas técnicas. …………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………… Se ha demostrado que las instituciones son más eficientes y efectivas en el control de sus problemas de salud, cuando disponen de información pertinente, oportuna y de calidad en el momento preciso de tomar decisiones. El Análisis de situación de Salud (ASIS), la Sala de Situación de Salud (SSDS) y la Investigación Operativa (IO) son instrumentos básicos de apoyo a la gestión sanitaria, su uso adecuado producirá el conocimiento suficiente para el diseño y aplicación de intervenciones estratégicas de alto impacto social, de acuerdo a los diferentes contextos y escenarios. En nuestro país es necesario el desarrollo de estos tres elementos, en todos los niveles como espacios de convergencia, donde la información procesada y analizada será utilizada posteriormente para la discusión conjunta por parte de los decisores, a partir de lo cual se producirá el conocimiento necesario para determinar los problemas prioritarios, sus causas y las respuestas o intervenciones que deben realizarse. En todos los niveles y modalidades de gestión, existen datos e información cuyo enorme potencial no es utilizado para la toma de decisiones por los equipos de gestión. El ASIS, la

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Unidad 4. Investigación SSDS y la IO deben constituirse en el espacio articulador de los distintos instrumentos y técnicas que le posibiliten a los diferentes niveles de gestión convertirse en organizaciones inteligentes, para lo cual deberán sistematizar todos los procesos, actualizando permanente la captura, registro y análisis de información para ser utilizada en las decisiones de las autoridades sanitarias.

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Tema 1. Análisis Situacional de Salud y su aplicación en la gestión del sistema y los servicios de salud A. Concepto de análisis de situación de salud. La Organización Panamericana de la Salud conceptúa el Análisis de Situación de Salud (ASIS) como “Procesos analítico-sintéticos que abarcan diversos tipos de análisis que permiten caracterizar, medir y explicar el perfil de salud-enfermedad de una población, incluyendo los daños y problemas de salud, así como sus determinantes, sean éstos competencia del sector salud o de otros sectores. Los ASIS facilitan la identificación de necesidades y prioridades en salud, la identificación de intervenciones y programas apropiados y la evaluación de su impacto en salud”. El ASIS se constituye como uno de los instrumentos más útiles en la gestión de la salud local, principalmente en el inicio del ciclo de planificación, porque permite la identificación de los principales problemas de salud de una población; como resultado de la interacción de los factores condicionantes y la respuesta social a dichos problemas; todo los cual permite realizar la priorización en salud, la identificación y caracterización de los diferentes estratos poblacionales de riesgo, y la focalización de las acciones de salud sobre estos grupos vulnerables. Además, El ASIS permite y facilita la presentación, distribución y difusión de la información en salud, para coordinar y colaborar intra e intersectorialmente con los actores sociales involucrados.

B. Finalidad Es necesario definir con claridad la finalidad del ASIS. El ASIS puede entenderse como una fuente de datos para la elaboración de proyectos, informes técnicos, investigaciones, etc. de los servicios de salud; pero el ASIS también puede constituirse como la fuente de las decisiones de la red/microrred, que se necesitan tomar cotidianamente. Entre estas dos visiones, existe todo un espectro de opciones, que determinan, la importancia que se le dará al ASIS, tanto por los que la producen, como por los que la utilizan. Por lo cual diremos que la finalidad del ASIS es proporcionar información para la toma racional de decisiones que disminuyan o anulen las brechas e inequidades en salud, a fin de mejorar la situación de salud de una población y a través de ello lograr el desarrollo de la población.

C. Propósitos del Análisis de Situación de Salud. Los ASIS tienen diversos propósitos, y su importancia radica en contribuir con la información que el componente técnico requiere para los procesos de conducción, gerencia y toma de decisiones en salud. En particular, los propósitos son apoyar: - Adecuación de la Respuesta Social acorde con las necesidades en salud. - La definición de necesidades, prioridades y políticas en salud y la evaluación de su pertinencia.

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Unidad 4. Investigación -

La formulación de estrategias de promoción, prevención y control de daños a la salud y la evaluación de su pertinencia y cumplimiento. Generación de evidencias para la planificación estratégica de la prestación de los servicios y la asignación de recursos a nivel institucional Negociación política de la Red/Microrred con el sector salud y otros actores sociales Contribución para generar cultura de análisis para la toma de decisiones con base en evidencias. Movilización de recursos según necesidades reales. Promover la participación multisectorial en el control y/o solución de los principales problemas de salud.

D. Objetivos En cada uno de los niveles de decisión técnico – político, el ASIS cumple diferentes objetivos. Sin embargo, todos los niveles deben estar enmarcados por un enfoque sistémico que permita integralidad en el análisis, sinergismo y racionalidad en la toma de decisiones (objetivos estratégicos). En una red/microrred de salud estos objetivos serán:

Objetivo general Conocer y explicar la situación de salud en relación con las condiciones de vida y la respuesta social a los problemas de salud de la población de la jurisdicción de la red/microrred como soporte para la planificación y gestión de los servicios de salud.

Objetivos específicos a) Identificar y explicar los principales factores determinantes de salud de la población adscrita a la Red/Microrred. b) Identificar y explicar los principales problemas de morbilidad, mortalidad y discapacidad de la población adscrita a la Red/Microrred. c) Describir y evaluar la respuesta social a los principales problemas de salud de la población adscrita a la Red/Microrred. d) Identificar las necesidades en salud y priorizarlas e) Identificar las mejores intervenciones a partir de las necesidades y evaluar el impacto de su implementación. f) Identificar las necesidades de investigación.

Objetivos del ASIS en el nivel local: establecimiento de salud a) Disponer de un instrumento para la gerencia, que permita elaborar un Plan Operativo Local. b) Identificar áreas y poblaciones en riesgo, para la intervención. c) Mejorar los registros y procedimientos de la información.

Objetivos en el Nivel Intermedio: Red de Establecimientos de Salud a) b) c) d)

Contribuir con información válida para la toma de decisiones en salud. Evaluar la oferta de servicios de salud de la red. Involucrar al equipo técnico para la consolidación de las metas fijadas. Identificar las mejores intervenciones para operativizar las estrategias planteadas por el nivel regional y nacional. e) Elaborar proyectos de investigación operativa.

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Unidad 4. Investigación Objetivos en el nivel Departamental: Dirección de Salud a) b) c) d)

Contribuir con la información válida para la toma de decisiones Seleccionar daños para la intervención con criterio técnico político. Formular el Plan Operativo Institucional Plantear y elaborar proyectos de investigación

Objetivos en el nivel nacional: nivel central MINSA a) b) c) d) e) f)

Generar Información a nivel nacional de la situación de salud del país Determinación de la morbimortalidad del país Visualizar las grandes áreas de riesgo y sus relaciones interdepartamentales Formular el Plan Estratégico de Salud del Sector. Formulación y evaluación de políticas en salud. Supervisión, evaluación, normalización y asesoría a los niveles departamentales de salud

E. Indicadores de Salud En la definición de ASIS se hacía mención que era un proceso analítico sintético, lo cual denotaba que se utilizaban indicadores para facilitar la cuantificación y evaluación de las diferentes dimensiones del estado de salud de una población. Es decir, las medidas de morbilidad, discapacidad y de determinantes no biológicos de la salud, como el acceso a servicios, la calidad de la atención, las condiciones de vida y los factores ambientales son de necesidad creciente para analizar con objetividad la situación de salud de grupos poblacionales y para documentar la capacidad de las personas de funcionar física, emocional y socialmente.

F. Ámbitos para realizar el ASIS El ASIS es el primer paso, muy importante, en la planificación y gestión local de la salud. El abordaje se hace desde una división programática de servicios de salud (Región de Salud, Dirección de Salud, Red, Microrred, Establecimiento de Salud) o división político administrativa (distrital, provincia, departamento o a nivel nacional); cada una de estos ámbitos tiene metodologías y técnicas específicas, tanto cuantitativas como cualitativas, para recopilar, procesar y analizar la información.

G. Identificación de la unidad poblacional La base del análisis de la situación de salud radica en la definición de la unidad poblacional, para lo cual existen muchas opciones. Se busca definir una unidad poblacional para reducir al máximo la heterogeneidad entre las personas que forman parte de ella, de forma que la medida central que la representa se aproxime a cada uno de ellos. Grupos muy agregados como el país o un departamento, resultan todo lo contrario, con una gran heterogeneidad donde el promedio esconde muchas

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Unidad 4. Investigación brechas internas. Aún algunos distritos pueden ser un espacio geográfico poco uniforme para asignarle un sólo grupo poblacional. En el otro extremo, puede existir la tentación de trabajar con grupos poblacionales menores o hasta familias, donde la homogeneidad está asegurada, pero sería de tal magnitud el número de ellos, que haría imposible la disponibilidad y el análisis de información apropiada. Por lo tanto, se debe buscar una unidad que sea lo suficientemente pequeña para alcanzar una buena homogeneidad pero no tan pequeña que ponga en peligro la factibilidad de su estudio. Idealmente debe considerarse el centro poblado como unidad de análisis, puesto que permitirá extender efectivamente muchas acciones de salud, en particular la de poblaciones dispersas, que históricamente se escondían por el uso de los promedios. Centro poblado es todo lugar o sitio del territorio nacional identificado mediante un nombre, en el que viven con ánimo de permanencia varias familias vinculadas por intereses comunes de carácter económico, social, cultural e histórico. Además, cada vez hay mayor información sobre centros poblados. Pero es necesario considerar el acceso a la información. En nuestro país, la información de los factores condicionantes, en su mayoría se encuentran desagregados hasta distrito, por ejemplo las encuestas nacionales de salud y de hogares. Incluso, la información de la mortalidad que toma como fuente de datos los certificados de defunción, también informan sólo los distritos de procedencia, lo que restringe el análisis de este ítem. El HIS-MIS, que recoge información sobre las actividades en los establecimientos del Ministerio de Salud, sólo contempla información hasta distrito.

H. Metodología Lo primero que debemos tener en cuenta para la construcción del ASIS es que la situación de salud de la población no es más que la resultante de sus condiciones de vida. Por lo tanto, para conocer y explicar la situación de salud de una población, no se puede realizar el ASIS sólo a través de los datos e indicadores procedentes del sector salud, sino que primero debemos conocer las características demográficas, sociales y económicas de esa población, ya que en ellas encontraremos los factores que condicionan y determinan sus condiciones de salud. Reconocidos los diferentes perfiles de salud, según condiciones de vida, de los diferentes grupos poblacionales se debe comparar éstas con la respuesta social a las brechas de salud identificadas. Este proceso debe permitir diseñar estrategias y actividades, no sólo en el campo de la salud, que contribuyan a una distribución más equitativa de los recursos y por lo tanto a la reducción de las inequidades en salud.

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Unidad 4. Investigación Figura. Proceso de elaboración del ASIS

PROCESO DE ELABORACIÓN DEL ASIS DETERMINANTES ECONÓMICOS

DETERMINANTES SOCIALES

DETERMINANTES CULTURALES

RESPUESTA SOCIAL

MORBILIDAD MORTALIDAD

ASIS ANALISIS DE ESCENARIOS PRIORIZACION

PLANIFICACION DE SALUD LOCAL

ASIGNACION DE RECURSOS

PROGRAMACION Y DEFINICION DE ESTRATEGIAS

CONTRIBUCION A REDUCCION DE INEQUIDADES

Para responder efectivamente a los objetivos del ASIS, éste debe comprender varios tipos de análisis: -

-

Análisis descriptivo: para medir e interpretar apropiadamente los valores encontrados. Análisis de causalidad: para encontrar los factores que tienen mayor relación con la presencia de los problemas de salud. Evaluación de la información producida para identificar las alternativas de decisión de mayor eficiencia y equidad.

No obstante la importancia que tiene la documentación cuantitativa o cualitativa de la realidad a través de indicadores, no es suficiente para comprender los procesos subyacentes que explican esta situación. Por ello, el ASIS debe ser capaz de encontrar relaciones significativas entres estos indicadores, de modo que se puede recomendar la intervención sobre los probables factores causales y obtener así, una mejor situación de salud. El ASIS debe ser un instrumento que permita al Sistema de Salud modificar la realidad que describe y no conformarse con su simple medición.

I. Elementos del ASIS Por lo expuesto en los párrafos anteriores los Elementos del ASIS conforman tres grandes grupos:

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Unidad 4. Investigación a) Factores Condicionantes del Proceso Salud Enfermedad (características demográficas y condiciones de vida de la población) b) El proceso de Salud Enfermedad (morbilidad, mortalidad y discapacidad) c) Respuesta social a los problemas de salud.

J. Fuentes de información Es conocido el circuito virtuoso de la información que usa el ASIS para constituirse en el instrumento que brinde soporte a las intervenciones que se realicen en los servicios de salud. Este circuito se inicia cuando se recogen datos de la realidad, éstos deben ser analizados procesados, organizados y clasificados para constituirse en información, para que a su vez, producto del análisis e interpretación se incorporen al banco de conocimientos de las personas. Al tomar conocimiento de la situación y contrastarla con patrones definidos, deben surgir decisiones para modificar la realidad, las mismas que se planifican y ejecutan, produciéndose una alteración en la realidad primigenia. La realidad final es cualitativa y cuantitativamente distinta de la inicial, porque se mide en tiempos distintos y porque ha habido una intervención específica para modificarla. El ASIS recorre íntegramente todo este circuito para alcanzar sus propósitos. Figura. El ASIS y el ciclo de la información Conocimiento

Decisión

Información

Acción

Dato

Realidad

K. Técnicas de recolección de la información Técnicas cuantitativas Para realizar el ASS se emplean diversas técnicas que permiten la recolección y el análisis de la información. Estas técnicas pueden dividirse de forma general en cuantitativas y cualitativas. Las técnicas cuantitativas facilitan la consolidación de datos y cifras numéricas que permiten determinar cuantitativamente los cambios en los resultados de algunos indicadores de utilidad para evaluar el estado de salud de una población determinada. Haciendo un resumen de los principales procedimientos cuantitativos de utilidad en el ASIS pueden mencionarse los siguientes:

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Unidad 4. Investigación - Descriptivos: o Números absolutos, distribuciones de frecuencia simple (porcentajes) o Medidas de frecuencia para datos cuantitativos (Tasas, razones y proporciones). o Medidas de tendencia central y dispersión: media, mediana, varianza, desviación estándar, etc. o Indicadores de riesgo: Riesgo relativo, Riesgo atribuible, Riesgo atribuible poblacional y otros disponibles. - Analíticos: o Análisis de series de tiempo: Estudios de tendencia y pronóstico. o Técnicas de análisis multivariado: regresión logística. o Integración y análisis causal: riesgo/efecto. Enfoque de riesgo. o Investigaciones epidemiológicas: Estudios de casos y controles, cohorte, estudios ecológicos comunitarios o Investigación epidemiológica rápida: Muestreo y Encuestas.

Técnicas cualitativas Los métodos cualitativos permiten considerar dimensiones de la interacción social que difícilmente pueden ser abordadas por otros métodos. Además son adecuados para identificar elementos que influyen de manera importante en las concepciones y prácticas de quienes intervienen en el proceso de planeación, otorgamiento y recepción de los servicios médicos. A continuación hacemos una descripción breve de las técnicas mas utilizadas en la salud pública: - Observación participante. Se considera la técnica etnográfica clásica, cuya premisa es que el investigador recoge la información viva por un periodo de tiempo -en general un año- con la población bajo estudio. Este método requiere del registro de observaciones y de la información obtenida a partir de entrevistas, su posterior indización y codificación, el ordenamiento de la información codificada, la selección y proceso y, finalmente, el análisis. - Entrevistas individuales. Consisten en la conversación directa y abierta sin el uso de un cuestionario o una agenda temática, lo cual puede generar ideas y expectativas empíricas. Puede variar desde entrevistas informales casuales con individuos no seleccionados, hasta la selección de informantes clave. - Entrevistas con cédulas breves y técnicas conversacionales. Requiere de la preparación de una cédula de entrevista, la realización de la entrevista, y la codificación y el análisis de las respuestas. La cédula de entrevista normalmente contiene varias preguntas abiertas y la secuencia de preguntas no se sigue de manera rígida. - Cuestionarios. Se refiere al uso de cuestionarios formales estructurados, principalmente cerrados, que se administran a una muestra amplia y que buscan recuperar información factual. Es un acercamiento de "contexto reducido", útil para conocer lo que la gente dice que hace o piensa y que sólo revelará cuando se le pregunte. Es recomendable que el cuestionario tenga al menos una pregunta abierta para buscar información de "contexto amplio", a fin de buscar respuestas más profundas sobre ciertos puntos. - Entrevista familiar. Técnica derivada de la terapia familiar, que utiliza la construcción de árboles genealógicos y hace un seguimiento de la familia en el tiempo, tratando de registrar su dinámica interior. - Grupos focales o entrevistas con grupos. Consiste en discusiones abiertas guiadas con grupos de informantes pequeños y homogéneos. El investigador debe asegurarse que todos

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Unidad 4. Investigación los integrantes del grupo sean capaces de responder a una cédula breve de preguntas buscando que la conversación grupal facilite la emisión de información. - Colección de narrativas. Consiste en la búsqueda de narrativas tales como historias de vida. Las narrativas pueden reflejar experiencias particulares, aunque debe considerarse que la estructura de cada una de ellas está culturalmente determinada. - Estudios de caso. Proveen información cualitativa en profundidad, relativa a las experiencias de personas, familias o eventos particulares, como por ejemplo, sobre la interacción entre el médico y el paciente. - Mapeo. Consiste en la representación gráfica de un vecindario, una vivienda, una comunidad, etcétera. Esta técnica es útil cuando se intenta identificar la ubicación de los recursos de salud como los drenajes, los depósitos de agua, las letrinas, los mercados y otros servicios disponibles tales como los centros de salud.

L. Fuentes de Información para el ASIS Algunas de las más importantes fuentes de información son: a) Los censos de población: Estos tienen la ventaja que ofrecen información a niveles muy desagregados (hasta el nivel distrital, aunque es factible solicitar al Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI) datos de centros poblados). Los datos que se recolectan son principalmente sus características demográficas, sociales y económicas. Tienen la desventaja que sólo se realizan en periodos de alrededor de 10 años, aunque mucha de la información recolectada no sufre variaciones muy grandes entre los periodos intercensales. b) Encuestas poblacionales: Estas se realizan tomando una muestra de la población, por lo que sus costos son mucho más bajos que los censos, aunque el nivel de inferencia de la información recolectada puede ser llevada solamente a ámbitos bastante grandes, nacional, departamental o grandes dominios (Costa norte, centro y sur, sierra norte, centro y sur, selva y Lima Metropolitana), por lo que pueden no ser útiles en los niveles locales, aunque se pueden realizar encuestas especialmente diseñadas para estos ámbitos más pequeños. Entre las principales encuestas poblacionales tenemos: - Encuesta Demográfica y de Salud Familiar (ENDES), la última de las cuales se realizó en el 2004. - Encuesta Nacional de Hogares (ENAHO), realizada anualmente por el INEI. - Encuesta Nacional de Niveles de Vida (ENNIV), realizado por el Instituto Cuanto. c) Encuestas de Demanda de Servicios de salud: Algunas de estas encuestas han sido realizadas por el Ministerio de Salud, a través de algunos de sus Proyectos especiales (Proyecto 2000 por ejemplo). d) Datos administrativos y de Servicios de Salud: Estos son las principales fuentes de datos sobre los perfiles de mortalidad y morbilidad de la población que tiene acceso a los servicios de salud. Entre las principales tenemos: HIS, SIS, SISMED, NOTI, etc. e) Estudios especiales: Como por ejemplo, estudios antropológicos, sociológicos, estudios principalmente cualitativos muy adecuados para los niveles locales. f) Información de otros Sectores: Como Agricultura (Censo Agropecuario), Economía y Finanzas, Transportes y comunicaciones, Educación, Municipios Distritales y Provinciales,

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Unidad 4. Investigación Gobiernos Regionales, Organizaciones No Gubernamentales y Organizaciones Internacionales (OPS, UNICEF, Banco Mundial, etc.). Existen muchas otras fuentes de información, las cuales deben ser definidas para ser utilizadas en el ASIS.

M. Pasos para la elaboración y aplicación del ASIS A continuación proponemos los pasos a seguir para la elaboración del ASIS, tomando en cuenta que la formulación del Plan de Salud de la Red, no constituye un elemento constitutivo del ASIS pero que debe ser el producto mas importante del ASIS de la Red. a) b) c) d) e) f) g) h)

Identificación de componentes e indicadores. Identificación de fuentes de datos. Recolección de datos. Procesamiento de datos. Análisis e interpretación de la información. Identificación de los principales problemas. Identificación de inequidades. Plan de salud de la red.

N. Esquema del ASIS A) FACTORES CONDICIONANTES 1. Descripción y análisis del Entorno Geográfico: o o

Mapa político, mapa cartográfico o de accidentes geográficos, mapa de ciudades y vías de comunicación principales, resaltando flujo principal Información analizada para cada unidad poblacional sobre extensión territorial, altitud, topografía, relación urbanidad/ruralidad, densidad poblacional, clima (tipo, estacionalidad, temperatura por estaciones, humedad por estaciones, nivel de lluvias, zonas más lluviosas). En lo posible, presentar mapas.

2. Descripción y análisis poblacional: o o o o

Situación actual, población total y por unidades poblacionales Pirámide poblacional Conformación de grupos por ciclos de vida Indicadores de dinámica demográfica: natalidad, fecundidad, mortalidad, migraciones (externa e interna, temporal y permanente, estacionalidad zonas expulsoras y receptoras, mapas de rutas migratorias). Presentar esta información, de ser posible, para cada unidad poblacional.

3. Descripción y análisis del perfil educacional: o o o

Alfabetismo por Red y sus unidades.} Escolaridad Instrucción superior

4. Descripción y análisis del perfil social y económico: o o o

Pobreza: Mapa de distribución de pobreza por estratos Acceso a servicios básicos (agua, desagüe, luz) : Mapa Actividades laborales

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Unidad 4. Investigación o o o

Mapa de las zonas de atracción económica: minas, petróleo, bosques de explotación maderera, zonas de cultivo de importancia. Listado de comunidades indígenas o amazónicas: distribución y población (mapa) Fiestas sociales y religiosas: listado, tipo de población que concentra y si origina desplazamiento poblacional, factores asociados (venta de alimentos y licores, alojamiento hacinado, violencia, promiscuidad sexual, etc.)

5. Caracterización de la población con la interrelación entre todos los factores determinantes 6. Indicadores trazadores 7. Establecimiento de riesgos poblacionales en función al análisis demográfico y socioeconómico para toda la Red; representación en una tabla y en un mapa.

B) ANALISIS DE LA MORBIMORTALIDAD 1. o o o o o o o o o o o o o o o o

Descripción y análisis de la Mortalidad: Número total de defunciones en la jurisdicción. Tasa de mortalidad general Tasa de mortalidad de cada unidad poblacional Número de muertes/Tasa de mortalidad por cada uno de los 06 grandes grupos de la lista 6/67 de la OPS. Número de muertes por enfermedad/Tasa de mortalidad específica de importancia en la red/microrred Número de defunciones maternas/ Razón de mortalidad materna. Número de defunciones infantiles/ Tasa de mortalidad infantil. Número de defunciones perinatales/ Tasa de mortalidad perinatal. 10 primeras enfermedades que registran mayor número de muertes. 10 primeras enfermedades que registran mayor proporción de muertes. 10 primeras causas de mortalidad por grandes grupos de causas y la Lista 6/67 de la OPS 05 primeras causas de mortalidad con mayor AVPP. 05 primeras causas de mortalidad materna 05 primeras causas de mortalidad infantil 05 primeras causas de mortalidad perinatal 05 primeras causas.

Estas listas se pueden elaborar por etapas del ciclo de vida, por sexo, condición urbana/rural, zona geográfica, etc. 2. Mapa de distribución de la mortalidad general según estratos de riesgo poblacional 3. Gráfico de las principales causas de mortalidad general 4. Análisis de la distribución de causas importantes de mortalidad por enfermedades sujetas a vigilancia y a control del MINSA (EDAs, IRAs, enfermedades metaxénicas, tuberculosis, SIDA u otras de importancia regional) 5. Mapa de la distribución de causas importantes de mortalidad regional 6. Priorización de la mortalidad por el método de Razón de Años de Vida Potencialmente Perdidos. 7. Descripción y análisis de la Morbilidad:

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Unidad 4. Investigación 8. Número de casos/Tasa de morbilidad por cada uno de los 06 grandes grupos de la lista 6/67 de la OPS. o Número de casos/Tasa de morbilidad específica de las enfermedades de importancia en la red/microrred o 10 primeras enfermedades que registran mayor número de consultas externas. o 10 primeras enfermedades que registran mayor proporción de consultas externas. o 10 primeras enfermedades que registran mayor número de hospitalizaciones. o 10 primeras enfermedades que registran mayor proporción de hospitalizaciones. o 10 primeras enfermedades que registran mayor número de Emergencias. o 10 primeras enfermedades que registran mayor proporción de Emergencias. o Tasa de desnutrición crónica en niños de 0 a 5 años o Tasa de incidencia de enfermedades emergentes y reemergentes de la zona 9. Mapa de distribución de la morbilidad general 10. Gráficas de tendencia de las enfermedades que causan el mayor número de consultas externas y hospitalización (por lo menos con los datos de los últimos 03 años) 11. Análisis de la distribución y tendencia de enfermedades sujetas a vigilancia y a control del MINSA. Mapa de la distribución y gráfico de tendencia de las principales causas de enfermedades sujetas a vigilancia y control del MINSA 12. Gráficas de tendencia de las enfermedades que causan el mayor número de consultas externas y hospitalización (por lo menos con los datos de los últimos 03 años) 13. Priorización de la morbilidad 14. Tablas y Gráficos de Pareto para causa de consulta externa en general 15. Tablas y Gráficos de Pareto para causa de egresos hospitalarios en general

C) ANÁLISIS DE LA RESPUESTA SOCIAL 1. Descripción de la oferta de servicios: o Descripción y análisis de la estructura de soporte: infraestructura física (cuadro resumen y el detalle asignarlo a un anexo), croquis de la red de servicios de salud, equipamiento (cuadro resumen y el detalle asignarlo a un anexo), medicamentos, tablas y gráficos. o Descripción y análisis de los recursos humanos, cuadros gráficos. o Descripción y análisis de la producción, cuadros y gráficos o Descripción y análisis de los recursos financieros, cuadros, gráficos. 2. Evaluación de los servicios: o Evaluación de los servicios: listado de principales indicadores por distritos y establecimientos de salud y su análisis: comparación entre sí y con el promedio regional y nacional o Evaluación de los ex programas; listado de principales indicadores de estructura, proceso y resultado por distritos y establecimientos de salud y su análisis: comparación entre sí, con el promedio regional y nacional. 3. Lista de problemas de la oferta de servicios de salud. D) INTEGRACIÓN DEL ANÁLISIS DE SITUACIÓN 1. Priorización de los problemas de salud. De ser necesario convoque a un taller para llevar a cabo el proceso de priorización. Desarrolle las siguientes actividades:

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Unidad 4. Investigación o o o o o o

Reunión con los actores sociales. Listado de los problemas de salud de los capítulos de Análisis de la morbimortalidad y de la Respuesta Social a los problemas de salud Presentación de los criterios de análisis de problemas Ponderación de cada problema de salud según la matriz de priorización de Hanlon Ordenamiento de las prioridades Presentación de las prioridades para la elaboración del Plan Operativo Anual.

2. Conclusiones: Determinar y enumerar los problemas prioritarios y las brechas que existan entre los diferentes grupos poblacionales determinado según condiciones de vida, ámbito geográfico y etapa de ciclo de vida, lo que determina las poblaciones vulnerables. Describir los factores condicionantes que explican de la mejor forma la aparición, persistencia, magnitud y distribución de los problemas de salud. Por último, resaltar los procesos más importantes de la respuesta social ante esa situación, las brechas existentes e incluir el análisis crítico de si la respuesta se ajusta adecuadamente a la naturaleza, magnitud y distribución de los problemas de salud.

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Tema 2. Gestión de la Sala de Situación A. Concepto Cuando nos referimos a sala de situación, estamos haciendo mención a un espacio físico donde se desarrollan los procesos de Vigilancia en Salud Pública y Análisis de Situación de Salud. También nos referimos a un espacio virtual, el cual puede activarse debido a una emergencia sanitaria o encontrarse en una página Web. Con el término sala de situación también hacemos mención al proceso dinámico, flexible y de trabajo, para el análisis de información, realizado por un equipo multidisciplinario, el cual puede ser el Comité de Inteligencia Sanitaria, en las instancias donde éste funcionando. La Sala de Situación de Salud puede conceptualizarse como una “instancia de apoyo al proceso de toma de decisiones en períodos normales y de emergencia, que enfrentan las autoridades superiores de los ámbitos locales, mediante un ambiente dotado de recursos tecnológicos y humanos; la localización territorial de los problemas de salud; el manejo de información selectiva y de una presentación visual apropiada que permita a estas autoridades acompañar y evaluar los problemas de salud prevalentes y emergentes, así como los riesgos y la respuesta institucional". Otro concepto de Sala de Situación de Salud esta en relación a: “un espacio virtual y matricial, de convergencia en donde se conjugan diferentes saberes para la identificación y estudio de situaciones de salud coyunturales o no, el análisis de los factores que los determinan, las soluciones más viables y factibles de acuerdo con el contexto local y el monitoreo y evaluación de los resultados obtenidos después de la aplicación de las decisiones tomadas”. La sala de situación de salud facilita la identificación, diagnóstico, estratificación y exploración de los problemas de salud. La identificación se refiere al estudio de los problemas de salud coyunturales, estructurales y estratégicos que surgen de la vigilancia en salud pública, incluidos los derivados de la ejecución de las políticas de salud a cargo de la administración, o aquellas que constituyan demandas de las autoridades gubernamentales y los ciudadanos. El diagnóstico de la situación de salud permite conocer las relaciones generales de todos los factores condicionantes y determinantes relacionados al problema de interés, así como el impacto de éstos factores en la salud de la población, en términos de morbimortalidad y discapacidad; además de la respuesta organizada ante los problemas, y el diseño, ejecución y evaluación de intervenciones y políticas de salud. La estratificación permite determinar las áreas, regiones y sectores de la población que requieren atención urgente, importante y regular por parte de las autoridades sanitarias. Esta determinación de las poblaciones a intervenir debe asociarse a la evaluación de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la valoración de las acciones a realizar y su impacto en la realidad. La exploración está referida a la minería de datos que realiza el analista respecto a los contenidos no evidentes que aparecen en la información que se considera de interés. La

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Unidad 4. Investigación minería de datos es un proceso analítico diseñado para explorar grandes volúmenes de datos, con el objeto de descubrir patrones y modelos de comportamiento o relaciones entre diferentes variables. Esto permite generar conocimiento que ayuda a mejorar la toma de decisiones en la gestión sanitaria.

B. Objetivos A. General: Contribuir a elevar la capacidad de respuesta de la gestión sanitaria a las exigencias y demandas de salud de la sociedad, las cuales requieren de decisiones adecuadas y eficaces para el abordaje de las situaciones de salud estructurales, coyunturales y estratégicos, que emergen del proceso salud-enfermedad.

B. Específicos: 1. Proporcionar a los decisores de todos los niveles de gestión, información analizada para la toma de decisiones de calidad, basadas en evidencias en salud pública, en forma oportuna. 2. Ajustar los planes operativos a las políticas, prioridades y compromisos de gestión en salud, para la reducción de las brechas detectadas. 3. Producir información permanente sobre la situación de salud de la población del área jurisdiccional respectiva; socializando y facilitando el acceso a la información a todos los integrantes del equipo de salud en un espacio / población. 4. Monitorear permanentemente el desempeño de los servicios de salud, así como también los logros y el impacto de las intervenciones realizadas para consolidar aquellas que tienen el estatus de fortalezas y oportunidades para los mejores resultados en la gestión. 5. Diseñar y proyectar escenarios y tendencias, para fortalecer la capacidad de anticipar las amenazas que puedan profundizar las inequidades en salud pública, mediante una respuesta institucional y social organizada. 6. Identificar y medir las brechas e inequidades existentes entre grupos humanos, especialmente los más postergados.

C. Funciones Monitoreo y evaluación de la situación de salud de los grupos humanos: a) Informes técnicos de análisis de tendencias de enfermedades y daños priorizados.Los cuales tienen como propósito identificar y determinar las condiciones de cambios en los procesos de salud-enfermedad de una población, usualmente de mediano y largo plazo. Esta información es el insumo básico para el Análisis de Situación de Salud. El cual debe ser analizado conjuntamente con sus determinantes socioeconómicos, culturales, ambientales y étnicos, así como también las respuestas sociales a los mismos. Los daños y enfermedades de este grupo pueden ser los que están sujetas a vigilancia o priorizados por los equipos de gestión de los distintos niveles. El análisis y la producción de conocimientos acerca de estas enfermedades requiere de equipos técnicos con experticia en diferentes tópicos del tema: clínicos, epidemiólogos, salubristas, profesionales de las ciencias sociales, entre otros. Por ejemplo: Las infecciones respiratorias agudas, la muerte materna, las enfermedades diarreicas agudas, los accidentes de tránsito, los tumores malignos de estómago, los accidentes cerebrovasculares, la hipertensión arterial, la violencia familiar, etc.

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Unidad 4. Investigación b) Informes técnicos de análisis de problemas de salud coyunturales. Estudios de enfermedades o daños a la salud que cobran importancia en forma contingencial, como por ejemplo los brotes epidémicos, incluidos los que ocurren como consecuencia de los desastres; los cuales responden a situaciones definidas a corto plazo que permiten orientar cursos de acción dependiendo de las condiciones de viabilidad y factibilidad. También están incluidos en este grupo las situaciones de salud de grupos poblacionales determinados, como los niños, las mujeres, los indígenas, poblaciones excluidas, etc. Estos análisis son más concretos, pudiendo ser actualizados permanentemente y tienen por finalidad mantener informados a los decisores y a la comunidad.

Monitoreo y evaluación de las intervenciones en salud pública.Esta es una de las aplicaciones fundamentales de la Sala de Situación de Salud, debido a que es el espacio propicio para la vigilancia en salud pública, que permite reunir la información indispensable para conocer, en cada momento la magnitud, evolución o procesos de una intervención, además de incorporar la cultura de la evaluación y la autoevaluación de las intervenciones y proyectos, identificando permanentemente los nudos críticos en el control de los daños, para plantear oportunamente estrategias de corrección. Se propone la metodología del tablero de mandos, como herramienta eficaz para el monitoreo y evaluación de los indicadores de gestión.

Identificación de necesidades de investigación La búsqueda de causas y soluciones a los problemas priorizados y analizados por los equipos de inteligencia sanitaria o los responsables de las salas de situación, llevan a identificar problemas que necesitan ser investigados por carecer de información disponible para su adecuado abordaje. Los estudios estarán orientados a generar conocimiento y difundir información que permita profundizar los problemas de mayor trascendencia en la perspectiva de las políticas de salud.

Negociación política Los gerentes y todos los integrantes de los equipos de gestión de los diferentes niveles, deben conocer las necesidades de salud de sus jurisdicciones, además de contar con información que sustente y justifique las opciones identificadas, con la finalidad de negociar con los diferentes actores sociales, el financiamiento o la movilización de recursos y esfuerzos que permitan prevenir y controlar dichos problemas de salud. La sala de situación de salud también puede ser utilizada en ese sentido por los gobiernos municipales y regionales, las organizaciones de base, las universidades y otras instituciones, que realizan proyectos e intervenciones en salud.

Identificar y priorizar los problemas de salud La Sala de Situación de Salud es un proceso propicio para la identificación de problemas de salud, debido al monitoreo y evaluación permanente de la situación de salud, en el contexto de la vigilancia en salud pública. Los recursos en el sector salud son finitos, por lo tanto los equipos de gestión tienen que hacer frente a la disparidad entre los recursos y las necesidades de salud, situación que se agrava en los países más pobres.

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Unidad 4. Investigación Al establecer prioridades sanitarias, partimos de la necesidad de identificar un conjunto de daños o alteraciones del bienestar que concentran la mayor magnitud de daños a la salud en un determinado espacio-población, los cuales se expresan en enfermedad, discapacidad o muerte. Luego de establecer esta evidencia objetiva es necesario establecer un consenso entre los diversos actores sociales, para sostener un compromiso de esfuerzo conjunto de la sociedad, a través del Estado, para resolver dichos problemas. Aunque la determinación de las prioridades en materia de salud, mediante criterios explícitos se encuentra aún en etapa experimental, los procesos que realizarán los equipos de análisis de la situación de salud, fortalecerán la búsqueda de métodos y herramientas para lograr este fin.

Movilización de recursos. Luego de determinar prioridades en la atención de salud se establece la selección de los servicios, los programas o las actividades de salud que se proporcionarán primero, con el objetivo de mejorar los beneficios y la distribución de los recursos en el espacio/población; es decir, se movilizan los recursos de acuerdo a las necesidades establecidas. Este proceso es realizado por los equipos de la inteligencia sanitaria o de sala de situación, pero además es evaluado, monitorizado y adecuado según las necesidades y exigencias de la realidad sanitaria.

Difusión y retroalimentación de Información Toda la producción de la Sala de Situación de Salud debe ser difundida a todas las instancias del nivel jurisdiccional. Se debe retroalimentar a los trabajadores de salud y establecimientos que generaron la información. La difusión debe llevarse a cabo dentro de la institución como también fuera de ella, alcanzando a las diferentes organizaciones de salud, organizaciones académicas, organizaciones comunales, gobiernos locales y regionales. Los medios a utilizarse pueden variar de acuerdo a los recursos con los que se cuente: informes, afiches, trípticos, boletines, documentos técnicos, revistas, medios magnéticos (CD Roms), internet, página web, etc.

Otras funciones de apoyo a la Gestión La abundante información disponible en todos los niveles del sector, sobre los procesos y productos de las intervenciones y la provisión de servicios, no es utilizada para la toma de decisiones ni para efectuar los ajustes y correcciones necesarios a las políticas de salud, produciendo deficiencias y desbalances entre la oferta y la demanda de los servicios de salud. La Sala de Situación de Salud debe proveer información y conocimientos a los equipos de gestión y decisores para identificar y priorizar problemas, con la intención de solucionarlos. La gestión estratégica de los servicios de salud, definida como la capacidad de administrar, apoyar y conducir los procesos de construcción, implementación y evaluación de iniciativas para enfrentar problemas de salud, tiene en la Sala de Situación de Salud una poderosa herramienta, para poder realizar con éxito cada uno de los procesos mencionados. El cumplimiento de los objetivos del Plan Estratégico; las actividades del Plan Operativo Anual; los indicadores de los acuerdos de gestión sostenidas entre las Direcciones Regionales de Salud y el Ministerio de Salud; los indicadores de los proyectos que se realizan en las zonas

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Unidad 4. Investigación de responsabilidad; son algunos de los elementos de la gestión que pueden tener en la Sala de Situación un instrumento de monitoreo y evaluación permanente.

D. Relación con otras salas de situación. 1. Sala de situación en desastres Las Salas de Situación de Salud puede clasificarse según los períodos por los que atraviesa la gestión en dos tipos claramente definidos: Las Salas de Situación de Salud en Períodos Normales y las Salas de Situación en Emergencias Sanitarias, ambas relacionadas estrechamente como lo vamos a ver a continuación. La utilización de las Salas de Situación de Salud como instrumento de decisión gerencial en los planes de desarrollo en todos los niveles es evidente, lo que significa que en las situaciones de emergencia están dadas las condiciones para un mayor grado de desarrollo de las respuestas a las mismas, debido a que se han realizado diversas mediciones previas de las condiciones socioeconómicas durante los período de normalidad, que permitirán una mayor facilidad para la caracterización y monitoreo del contexto en un período de emergencia sanitaria, lo que implica desarrollar el resto de módulos de información de la Salas de Situación de Salud, en el momento de la emergencia. Las situaciones de emergencia a las que hacemos alusión, donde la utilidad de una Sala de Situación sería de máxima utilidad serían: - Desastres naturales: Terremotos, huracanes, Fenómeno del niño, friaje, heladas, deslizamientos (huaycos). - Desastres ocasionados por el hombre: Guerra, conflictos armados, incendios de gran magnitud, accidentes químicos y nucleares, Intoxicaciones masivas. - Desplazamientos, migraciones. - Brotes y epidemias. En situaciones de emergencia ya sea por desastres naturales o no, la Salas de Situación de Salud ha probado ser un instrumento de gerencia muy útil para la cuantificación de los daños materiales, la preparación de planes de atención y mitigación de los mismos, para el manejo equitativo de los auxilios recibidos y para el monitoreo y evaluación de las estrategias aplicadas para su control. Uno de los principales problemas a los que se enfrentan los servicios de salud local ante la presentación de un desastre, es la falta de información básica de la zona, que permita evaluar el impacto y orientar intervenciones de acuerdo a escenarios definidos por la magnitud del desastre. Es por esta razón que una estrategia primordial a ejecutar antes de la presentación del desastre, lo constituye la implementación y establecimiento de las Salas de Situación en Desastres y Emergencias Sanitarias. La Salas de Situación en Desastres y Emergencias Sanitarias es un espacio físico donde se dispone de información actualizada permanentemente para la toma de decisiones del Comité Operativo de Emergencia (COE-Salud). La Sala de Situación brinda la información ordenada,

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Unidad 4. Investigación analizada y sintetizada para la toma de decisiones por quienes están encargados de las actividades del COE. La sala de situación es el sitio que recibe, sistematiza, procesa y representa de forma grafica la información de lo que ocurre en la emergencia o desastre. Puede estar articulada, compartir infraestructura, estar en anexo o a distancia del COE. La Oficina General de Epidemiología tiene un “Manual para la Implementación de la Vigilancia Epidemiológica en Desastres”, donde se dan las pautas para la elaboración de una Sala de Situación en Desastres.

2. Vinculación con otras Salas de Situación de Salud Las Salas de Situación de Salud deben, idealmente, constituir una red entre los diferentes niveles de gestión, tanto a nivel sectorial como intersectorial, de tal manera que exista un intercambio fluido de información y conocimientos, en todos los sentidos, potenciando de esta forma el análisis, la generación de conocimientos y la capacidad de respuesta ante los problemas de salud. La interrelación puede incluir el intercambio de información, el análisis y procesamiento conjunto de los datos e información, la preparación de informes técnicos y el seguimiento y evaluación de los resultados alcanzados una vez implementadas las estrategias de control. Esta necesidad cobra mayor importancia en situaciones de desastres, donde las salas locales alimentan las regionales y éstas a las nacionales; sobretodo cuando en estas situaciones de emergencia de encuentran implicados poblaciones pertenecientes a varios distritos, provincias o departamentos. A nivel central la Sala de Situación de Salud de la Oficina General de Epidemiología se encuentra en estrecha relación con las salas del Ministerio de Salud. En los gobiernos regionales, a través de las Gerencias de Desarrollo Social pueden desarrollarse Salas de Situación, que contemplen la respuesta social multisectorial a los problemas de salud priorizados.

E. Recursos para el funcionamiento de la Sala de Situación de Salud La Sala de Situación debe contar con una estructura de acuerdo al nivel de complejidad y a los recursos disponibles del lugar donde se implemente. No requiere estructuras sofisticadas para garantizar su funcionamiento, pues lo más importantes es su funcionalidad. La sala puede contar con la siguiente infraestructura: 1. Infraestructura física: Puede tener una sala amplia o como lo proponen algunos autores, pueden tener tres compartimentos o tres ambientes comunicados entre sí, donde funcionen los tres equipos: Datos, Análisis y Decisiones (ver Capítulo de Organización de la Sala de Situación). O por lo contrario, cada equipo trabaja en su oficina de origen y realizan reuniones periódicas en torno a las funciones encomendadas, para poder cumplir con los productos fijados, de acuerdo a su manual de funciones.

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Unidad 4. Investigación Es necesario que los ambientes cuenten con buena ventilación, temperatura e iluminación adecuada; con varios puntos de acceso a energía eléctrica; y lo que es más importante, deben estar en lugares accesibles a todo el personal de la institución o de instituciones visitantes. 2. Sistema de información: Como se mencionó anteriormente, deben tener acceso a un sistema de información que fluya y se renueve constantemente en función de la demanda que generan las decisiones tomadas. Deben aprovecharse las bases de datos existentes y no crear sistemas de información paralelos. 3. Infraestructura computacional: Es decir computadoras, redes informáticas, internet y programas necesarios para el procesamiento y análisis de datos. Además, pueden estar implementados con impresoras, scanner y data show. 4. Un equipo humano técnico: Los responsable de operar la Sala de Situación de Salud, pueden ser los integrantes de los Comités de Inteligencia Sanitaria en aquellos lugares que cuenten con este sistema implementado, o de lo contrario se puede conformar un Comité Responsable de la Sala de Situación, que estaría encabezado por el decisor de más alto rango y conformado por representantes de las diferentes oficinas de la institución, cuyo núcleo básico serían lo de las Oficinas de Epidemiología, Estadística e Informática y Salud de las Personas. En el capítulo de organización, se proponen las funciones de cada uno de los equipos que integran el proceso de elaboración de la Sala de Situación de Salud. El representante del Sector Salud de la jurisdicción correspondiente es el Presidente del Comité de Sala de Situación de Salud, jugando un rol muy importante en el Equipo de Decisión, además de decidir el plan de desarrollo de la Sala de Situación de Salud. El Coordinador o Secretario Técnico del Comité de la Sala de Situación de Salud, es el responsable de epidemiología del nivel correspondiente, depende directamente del Presidente, y es responsable de: - Dirigir los Equipos Técnicos de Datos, Análisis y Difusión. - Presentar la información procesada y analizada primariamente al Equipo de Decisiones. - Velar por el cumplimiento de los productos asignados a los Equipos. - Revisar los diversos documentos producidos por los Equipos de Sala de Situación. - Supervisar la calidad de la información. El Equipo de Decisiones tiene las siguientes responsabilidades: - Realiza el análisis decisional de la información. - Establece la mejor opción en el momento de tomar decisiones. - Realiza el seguimiento de las decisiones establecidas en la Sala de Situación El Equipo de Análisis tiene las siguientes responsabilidades: - Realizar el análisis situacional y predictivo (análisis de tendencia) de la información procesada. - Elaborar los informes técnicos realizadas por los diferentes Equipos. - Presentar proyectos, sugerir movilización de recursos. - Identifica problemas y propone alternativas de intervención. - Elabora la presentación de la información en forma audiovisual. - Mantiene un archivo organizado de toda la producción de la Sala de Situación. - Administra las fuentes bibliográficas de las evidencias que respaldan las decisiones.

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Unidad 4. Investigación El Equipo de Datos tiene las siguientes responsabilidades: - Realizar las actualizaciones, organización y acopio de bases de datos, información periodística, videos, fotos, documentos. - Identifica las fuentes de información tanto al interior como al exterior del sector salud. - Realiza el control de calidad en forma permanente de las bases de datos. - Realiza copias de seguridad de las bases de datos, en forma electrónica, en forma periódica. - Mantiene un archivo en forma organizada de la información procesada. El Equipo de Difusión tiene las siguientes responsabilidades: - Difunde la información procesada y analizada, en medios impresos y/o magnéticos, al interior o exterior de la institución. - Mantiene actualizad los paneles de la Sala de Situación. - De ser posible actualiza la página web de la Sala de Situación.

F. Organización de la Sala de Situación de Salud La organización de la Sala de Situación de Salud debe concebirse como un sistema, en el cual los insumos son todos los datos necesarios para producir conocimiento para las decisiones sanitarias, los cuales deben ser procesadas por un equipo competente, en un espacio asignado para su desarrollo, de acuerdo a las funciones asignadas previamente y a las capacidades del nivel donde se establece. Se propone que los responsables de administrar la Sala de Situación de Salud sean los integrantes del Comité de Inteligencia Sanitaria en las Direcciones de Salud donde se encuentren implementadas; de lo contrario se organizará un comité para tal fin. El esquema general de la organización del proceso se muestra en la Figura 3. El detalle de los componentes de este esquema se presenta a continuación:

1. Componentes Insumos Los insumos que se utilizan en el proceso son todos los datos que permiten caracterizar y definir la población objetivo, describir la estructura de la demanda y la oferta de servicios de salud, mostrar la morbilidad, mortalidad y los factores de riesgo; también están los datos que caracterizan los servicios de salud, la información sobre la respuesta social que se da a los problemas de salud - incluyendo los temas de organización y financiamiento -, además de los documentos claves de gobierno y conducción del sector salud y, en general, del estado y las regiones (planes de gobierno, lineamientos de política, planes estratégicos, planes operativos, acuerdos de gestión, proyectos de inversión social, metas y compromisos regionales, nacionales e internacionales). Todos los cuales pueden ser generados y administrados por los servicios de salud y otras instituciones que produzcan información relacionada. Procesos Cuando se decide afrontar un problema de salud con un programa o un proyecto, lo racional es que primero se definan los objetivos, se fijen metas epidemiológicas que describan la

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Unidad 4. Investigación magnitud en que se va a solucionar el problema o mejorar la situación actual, con los indicadores respectivos. Luego se diseñan los componentes, con sus actividades, necesarios para lograr los objetivos y alcanzar las metas. Se seleccionan las variables más representativas de estos componentes y actividades, se fijan metas operacionales a las mismas, y seguidamente se diseñan los indicadores operacionales respectivos, que pueden ser de estructura, proceso y de resultado. Estos indicadores deben seguirse con una frecuencia determinada para monitorizar el avance del programa (sobretodo los indicadores de proceso) y tomar decisiones para gerencia del mismo, así como para evaluarlos en un periodo amplio, por lo general anual o incluso mayor. El monitoreo y evaluación que se refieren se realizan haciendo uso de un sistema de información. Los responsables de la administración de los procesos de la Sala de Situación de Salud son los Comités de Inteligencia Sanitaria o los Equipos Responsables de la Sala de Situación en el nivel correspondiente, los cuales velarán por el cumplimiento y la calidad de los procesos de cada Equipo, todo los cual debe estar estipulado en un Manual de Funciones. Selección de Áreas temáticas e Indicadores Los subprocesos empiezan con la selección de las áreas temáticas a ser tomadas en cuenta, así como de sus respectivos indicadores (los cuales deberán ser seleccionados y o adaptados de los establecidos en el sector, en caso de no existir deberán ser elaborados). Esta fase del proceso es crucial, pues determina el tipo de producto a ser obtenido por la Sala de Situación y está en función del enfoque con el que la gestión aborde el monitoreo y evaluación de la Situación de Salud en su jurisdicción. El objetivo estará en insertar este subproceso dentro de un comprensivo entendimiento del sector salud, siendo la propuesta emplear el enfoque de los modelos propuestos anteriormente: El modelos de Intervención Para Mejorar los Resultados del Sistema de Salud, el modelo del Ciclo de Vida y el modelo de Diagnóstico, Evaluación e Intervención de los Sistemas de Salud. La selección de las áreas temáticas debe estar de acuerdo a los problemas priorizados por la gestión o el Comité de Inteligencia Sanitaria, además de la inclusión de otros problemas en función a acuerdos sostenidos por el Equipo de Gestión. Luego del cual se elabora el mapa de indicadores de tal manera que se cuente al final con una Matriz de Temas e Indicadores. En este punto, de ser necesario se pueden recoger las opiniones de expertos. Captura, Extracción y Organización de los Datos El segundo de los subprocesos es la Captura, Extracción y Organización de los Datos. Para ello, el punto de partida lo constituye la definición de las Fuentes de Datos por Área temática e Indicador. En términos generales, las fuentes de datos serán sectoriales e institucionales (del MINSA y de otros subsectores) y extrasectoriales. Es importante tener en cuenta la conveniencia de establecer arreglos organizacionales con instituciones públicas y privadas para garantizar el acceso a los datos o a la información a capturar, incluyendo el tema del desarrollo de entornos tecnológicos que faciliten el intercambio electrónico de datos. En este sentido, un punto importante es el de promover el desarrollo de estándares para el registro e intercambio electrónico, especialmente en asuntos específicos relacionados con la prestación de servicios (códigos de clasificación de diagnósticos, códigos de clasificación de medicamentos, códigos de clasificación de procedimientos y servicios). Debido a su naturaleza, este proceso requiere de recursos humanos con competencias tecnológicas y con conocimiento en organización y procesos de datos en el sector salud.

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Unidad 4. Investigación Idealmente, se debería construir un soporte tecnológico que permita organizar los datos captados, extraer los datos en función a la necesidad y perpetuar un ciclo de depuraciónagregación-validación de datos, para al final contar con una Base de Datos Analítica. Procesamiento, Investigación y Análisis Este es el subproceso crucial del sistema y constituye el momento en el que, en función a los insumos y a las etapas previas, se genera conocimiento. Para garantizar el éxito de esta fase, es necesario que los recursos humanos cuenten con experiencia sobre la realidad sanitaria de su jurisdicción y tengan la competencia para realizar análisis sobre la base de la aplicación de modelos explicativos de la situación de salud de su población. Un elemento clave de este subproceso es el de la medición del estado de salud, el cual implica establecer una solución de continuidad respecto a las definiciones realizadas en el primer subproceso, pero además establecer criterios de medición y análisis, incluyendo los tipos de pruebas estadísticas más convenientes y los modelos más adecuados para la construcción y obtención de los indicadores. El análisis de los problemas de salud debe trascender del Comité de Inteligencia Sanitaria o del Comité de Sala de Situación de Salud, promoviendo de esta manera la participación de todos aquellos que cuenten con experticia en el tema. Toma de decisiones Este subproceso es el objetivo central de la Sala de Situación de Salud. La propuesta es que se vincule la información generada y los resultados medidos con las decisiones adoptadas en el ciclo de la gestión, otorgando calidad al proceso de tomar decisiones, evaluando además, la calidad de las mismas, tanto para el nivel de decisiones operativas como para el de decisiones estratégicas. Medir la calidad de las decisiones operativas es relativamente fácil porque los resultados son observados poco después de que se toman las decisiones. Este tipo de decisiones a menudo permite numerosas oportunidades para ajustar la decisión inmediatamente después de recibir la retroalimentación de sus resultados. En contraste, las decisiones estratégicas tienen consecuencias en el largo plazo, los resultados no son observados inmediatamente, y, por lo tanto, la calidad de estas decisiones es más difícil de valorar. La responsabilidad sobre las decisiones tomadas siempre recaerá en el funcionario del más alto nivel, sea éste el Director General o Gerente de la Red de Servicios de Salud, a nivel de DISA. En las instancias donde exista el Comité de Inteligencia Sanitaria, el que lo preside es el “decisor principal”, lo cual puede garantizar que las decisiones tomadas tengan como fundamento las evidencias elaboradas en la Sala de Situación de Salud. Se ha identificado seis requerimientos que conforman la calidad de una decisión:  Marco apropiado: Establecido por tratar el tema o problema relevante para la población  Razonamiento lógicamente correcto: En función a usar el marco o modelo explicativo adecuado al tema de interés  Información relevante y confiable: Eje central del trabajo de Inteligencia Sanitaria  Valores y objetivos claros  Alternativas creativas y viables  Compromiso para la acción

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Unidad 4. Investigación De todas ellas, por lo menos las 3 primeras están garantizadas con un adecuado trabajo del Comité de Inteligencia Sanitaria o de Sala de Situación de Salud. Retroalimentación Este subproceso es el correlato de todos los anteriores y cierra el ciclo de gestión del conocimiento, debiendo garantizar su uso en la toma de decisiones en todos los niveles. Se inicia con la instalación del espacio físico donde se muestran los productos de la Sala de Situación de Salud, es decir, la información gráfica, estratégica y sintética de la situación de salud, sus condicionantes y la respuesta social, para la comprensión integral de un problema de salud; que es el reflejo del monitoreo continuo del ASIS. Todo lo cual son actualizados permanente. Después se debe llevar a cabo la retroalimentación que tiene que estar vinculada con el ciclo de gestión, el ciclo del gasto público y, en la lógica de transparencia que establece la reforma, con la sociedad civil. La vinculación con el ciclo de gestión debe expresarse mediante la elaboración del plan estratégico, la evaluación de metas, el diseño de intervenciones, la priorización de problemas y la formulación de proyectos. La vinculación al ciclo de gasto público tendrá su aplicación en la priorización del gasto, la programación del gasto y las reprogramaciones subsecuentes, y la evaluación en la ejecución del gasto. La vinculación con la sociedad civil se reflejará a través de boletines, página web, seminarios, foros, monografías, etc. Productos Los cuales pueden estar en relación a: a) Monitoreo y evaluación de la situación de salud b) Diagnósticos de problemas de salud. c) Provisión de conocimientos para la toma de decisiones ante determinados planteados por la gestión, en situaciones normales y emergencias. d) Identificación y priorización de problemas de salud e) Monitoreo y evaluación del Plan Estratégico y el Plan Operativo Institucional f) Monitoreo y evaluación de los Acuerdos de Gestión. g) Monitoreo y evaluación de las intervenciones, proyectos y decisiones. h) Elementos para la asignación y movilización de recursos. i) Identificación de necesidades de información e investigación. j) Elementos para la concertación y negociación y concertación política. k) Gestión eficiente del conocimiento l) Gestión eficiente del sistema de información m) Difusión y retroalimentación de información. n) Monitoreo y evaluación del desempeño. o) Propuestas de variación o elaboración de nuevas políticas de salud. p) Otros que el Equipo de Gestión determine.

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Unidad 4. Investigación Figura 3: Organización del proceso de elaboración de la Sala de Situación de Salud

Comité de Inteligencia Sanitaria o de Sala de Situación

Insumo Datos Desde la Demanda, Morbilidad Mortalidad, Factores de Riesgo, Oferta de Servicios, Políticas de Gobierno Central regional

Organización dinámica y multidisciplinaria

Producto

Dirección Captura Selección Extracción De áreas de áreas organización temáticas e de datos indicadores

Productos Análisis Investigación Procesamiento

Toma de Decisiones

Retro Alimentación

Servicios Entorno tecnológico

Metas Indicadores Evaluaciones Monitoreo Diagnósticos Logros Problemas Evaluaciones de logro y desempeño

Recursos humanos

Comité de Inteligencia Sanitaria o de Sala De Situación

Equipo 1 Datos

Equipo 2 análisis

Equipo 3 Decisiones

Equipo 4 Difusión

Sala de Situación Elaborada

Fuente: Adaptado de: Cordero, L. Informe de Consultoría Asistencia Técnica en ASIS para la DISA La Libertad. Proyecto VIGIA. MINSA. 2003.

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Unidad 4. Investigación 2. Equipos responsables a) Equipo de Datos: Es el equipo que se encarga de alimentar al sistema. Estaría liderado por los responsables de las Oficina de Estadística e Informática del nivel correspondiente. Son responsables de actualizar permanentemente los datos y apoyar el funcionamiento del equipo de análisis y decisión. Los datos que manejan estarían constituidos por: estadísticas básicas, enfermedades de notificación obligatoria, del sistema de vigilancia epidemiológica, informes operacionales de los programas, indicadores, mapas, fotografías, organigramas, registros de disposiciones legales, operaciones diseñadas para los problemas de salud priorizados, información de programas específicos, datos de proyectos especiales, informes de intervenciones realizadas, etc. Estos flujos de información deben ingresarse constantemente en las bases de datos del sistema. Funciones:  Recepcionar los datos según procedencia, tipo de problema y grupos de población.  Validar, comparar y tabular los datos.  Almacenar en una base de datos.  Actualizar los gráficos de tendencia.  Actualizar los canales endémicos. b) Equipo de Análisis Este equipo concentra la información acumulada en bases de datos y es el que realiza el procesamiento y análisis de la información, estaría liderado por el responsable de la Oficina de Epidemiología del nivel correspondiente. Se encargan de preparar la información para las reuniones del Equipo de Decisiones. Es el equipo sobre el que recae la mayor carga de trabajo. Es el nivel donde se exploran y analizan: datos de estadísticas continuas, datos de encuestas y censos nacionales, mapas, gráficos, fotografías, estadísticas no procesadas, estadísticas instrumentales (presupuesto, contabilidad, etc), legislación y reglamentaciones generales, noticias de prensa, opiniones de dirigentes políticos, mapa de actores sociales y sus características, etc. Funciones:  Iniciar el proceso de análisis de datos.  Valorar la frecuencia e incidencia de los problemas de salud.  Confirmar el registro de los datos, con el Equipo de Datos y de los establecimientos de salud.  Comparan los datos.  Georreferenciar los datos respectivos, por niveles (departamentos, provincias, distritos, centros poblados o, por Direcciones Regionales, Redes, Microrredes y establecimientos de salud).  Analizar las posibles causas y factores de riesgo.  Valorar las medidas de intervención y alternativas de solución. c) Equipo de Decisiones Este es el equipo que realiza la discusión de los resultados del análisis realizado por el equipo anterior. Está conformado por el personal de salud de mayor jerarquía (equipo de

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Unidad 4. Investigación gestión) y también de decisión última del nivel correspondiente; debe estar liderado por el decisor de más alto nivel. Debe contar con una sala de sesiones con capacidad para el equipo de gestión y actores sociales relevantes, con comunicación directa con los otros equipos; siendo necesario que un representante de los Equipos de Datos y de Análisis participen en estos debates. Este equipo retoma los flujos de información, previo control de calidad efectuada por el Equipo de Datos y, filtrados, explorados y analizados por el equipo de Análisis, adquiriendo el análisis una mayor relevancia. Funciones:    

Discutir los datos analizados por el Equipo de Datos. Analizar las propuestas de intervención, realizando el proceso de comparación con actividades definidas en el plan operativo institucional. Valorar los recursos disponibles para las intervenciones propuestas, y analizar la viabilidad técnico-política de las mismas. Tomar las decisiones pertinentes alrededor de las intervenciones para resolver el problema, ajustar el plan si es necesario, o realizar una revisión exhaustiva de los datos analizados.

d) Equipo de Difusión Es el equipo responsable de difundir los productos de la Sala de Situación, los cuales están en relación, básicamente, a toda la información analizada y las decisiones del equipo de gestión. Además realiza la retroalimentación a todo el sistema de producción de información, los que se encuentran vinculados con el ciclo de la gestión, el ciclo del gasto público y con la sociedad civil. Funciones:  Retroalimentar al ciclo de gestión, en base a los productos obtenidos, para el monitoreo y elaboración del plan estratégico, la evaluación de metas, la priorización de problemas y la formulación de proyectos.  Retroalimentar al ciclo de gasto público, en base a los productos obtenidos, para la priorización del gasto, la programación del gasto y las reprogramaciones subsecuentes, y la evaluación en la ejecución del gasto.  Retroalimentar a la sociedad civil, en base a los productos obtenidos, a través de boletines, página web, seminarios, foros, monografías, etc.  Implementa y actualiza la Sala de Situación de Salud, en base a los productos obtenidos por los equipos de análisis y decisión.

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Tema 3. Investigación y Desarrollo Los conocimientos que ha generado la investigación en el campo de la salud han abierto un amplio horizonte de oportunidades para mejorar la salud de la población mediante bienes públicos capaces de salvar vidas, como los medicamentos, las vacunas y las pruebas diagnósticas. Los bienes públicos constituyen una pieza clave del esfuerzo que se está realizando por lograr los Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM) en lo que a la salud se refiere, concretamente, la reducción de la mortalidad infantil, la mejora de la salud materna y la lucha contra el VIH/SIDA, el paludismo y otras enfermedades. Aun cuando estos bienes públicos podrían evitar, mediante intervenciones sencillas y poco costosas, la mitad de las defunciones que se producen en el mundo, se espera que la evaluación de 2005 sobre la mitad del decenio revele las escasas probabilidades que tienen varias regiones de alcanzar los ODM para 2015, debido a la disminución de la capacidad de sus sistemas de salud. En el nuevo milenio, las disparidades e inequidades en materia de salud siguen constituyendo grandes retos para el desarrollo, y el mal funcionamiento en los sistemas de salud son parte de la raíz del problema. Los países donde la enfermedad azota con más fuerza tienen que bregar con infraestructuras y servicios mediocres, una financiación insuficiente, graves carencias de médicos, enfermeras y demás personal sanitario cualificado, y una falta de información básica sobre los indicadores de salud. Los responsables de la toma de decisiones y los impulsores de las políticas necesitan urgentemente los conocimientos que genera la investigación sobre los sistemas de salud, para garantizar que sus estrategias abordan y superan convenientemente los obstáculos y dificultades de los sistemas. Se calcula que si bien la investigación biomédica requieren de US$ 60 000 millones al año, los fondos destinados a la investigación en el campo de las políticas y los sistemas de salud que no se incluyen en los presupuestos institucionales sólo representan unos US$ 140 millones. Otro dato igualmente importante es que hay que examinar el modo de que el propio sistema de investigación, es decir, la generación, conversión y puesta en común de conocimientos, responda mejor a las necesidades en materia de salud de la población y en la perspectiva de alcanzar los ODM.

A. Los Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM) Los ODM constituyen un marco que sirve para medir los avances en el desarrollo y la erradicación de la pobreza en todo el mundo. Los ODM fueron reconocidos tanto por los países desarrollados como en desarrollo en 2000, y representan una oportunidad para emprender una acción concertada, sobre todo en el ámbito de la salud, donde se está generando una fuerza encaminada a responder a estos desafíos. De los ocho ODM, tres están directamente relacionados con la salud: la reducción de la mortalidad infantil, la mejora de la salud materna y la lucha contra el VIH/SIDA, el paludismo y otras enfermedades. Ahora bien, la mejora de la salud es también un aspecto importante de otros ODM y, sin lugar a dudas, puede contribuir, por ejemplo, a la erradicación de la pobreza extrema y el hambre, a garantizar la sostenibilidad a nivel medioambiental o a impulsar la colaboración mundial para el desarrollo.

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B. La Cumbre ministerial sobre investigación en salud Tuvo lugar en la Ciudad de México, del 16 al 20 de noviembre de 2004. En esta Cumbre, organizada por el Gobierno de México y la Organización Mundial de la Salud (OMS), se abordó el papel fundamental que desempeña la investigación con miras a la mejora y el desarrollo sostenible de la salud de la población, y se planteó de forma específica cómo traducir los conocimientos en acción - el desfase entre la teoría y la práctica -, con el objetivo de mejorar la salud. Asimismo, la Cumbre sirvió de plataforma para el diálogo sobre el incremento de la cooperación mundial en el campo de la investigación sobre la salud y la reducción de las desigualdades que se observan en el funcionamiento de los sistemas de salud entre los países en desarrollo y desarrollados. Para la OMS, esta Cumbre representó una gran oportunidad para proponer una visión audaz de la investigación. Estas iniciativas son:  La investigación con carácter prioritario de los sistemas de salud  Un mejor acceso a los conocimientos en el mundo en desarrollo  La elaboración de políticas fundamentadas en datos sólidos en los países  El registro mundial de ensayos clínicos Los Ministros de Salud invitados tuvieron la oportunidad de relacionarse con diversos interlocutores importantes de las principales organizaciones que financian la investigación en el campo médico y sanitario, presidentes de consejos de investigación médica, instituciones de investigación, investigadores, miembros del mundo universitario, ONG, directores generales de empresas farmacéuticas y editores de revistas científicas/médicas. Los objetivos específicos de la Cumbre fueron: o o o o o

Determinar mediante qué mecanismos la investigación puede influir con mayor eficacia en el proceso de toma de decisiones sobre la salud y la atención de salud Establecer un orden de prioridades en la investigación sobre los sistemas de salud de los aspectos que actualmente suponen el principal obstáculo para lograr los ODM Reconocer la necesidad de que la investigación sobre los sistemas de salud no se limiten a generar información, así como la importancia complementaria que reviste el acceso a los conocimientos y su utilización Respaldar los esfuerzos de colaboración específicos realizados a nivel mundial en el campo de la investigación, que se considerarán bienes públicos mundiales, y mejorar la capacidad de acceso a la información científica en los países en desarrollo Aunar esfuerzos para encontrar un nuevo enfoque innovador de la investigación sobre los sistemas de salud.

C. Desafíos para cerrar la brecha entre el conocimiento y la acción. El generar conocimiento para una mejor salud en un mundo mejor requiere del cierre de la brecha entre el conocimiento y la acción. Por eso, no puede eludir el análisis de las asimetrías y los desbalances que persisten y que se profundizan entre países desarrollados y países en desarrollo. Debemos mencionar la alta concentración y escasa cooperación norte-sur que sigue teniendo la producción científica en el primer mundo, las barreras para acceder a los productos que se derivan de esa actividad y asimismo, la limitada relevancia social para los países en desarrollo, de la investigación que se publica y disemina internacionalmente.

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Unidad 4. Investigación Entre los años 2010 y 2011 en la base de datos MEDLINE se indexaron más de un millón de artículos científicos, la mayor cantidad de ellos fueron de primeros autores de Estados Unidos y Canadá, y otros países desarrollados, un porcentaje menor al 15% provenían de América Latina y el Caribe y otros países en desarrollo. Una estimación realizada por la Organización Mundial de la Salud, basada en los datos de la Web of Science en el 2001 sobre la colaboración científica de Estados Unidos con otros países del mundo, arrojó que tan solo el 20% del total de artículos clasificados en las áreas de ciencias de la salud, tenían co-autoría con un país diferente a Estados Unidos y apenas un 4% fue con los países de América Latina y el Caribe, el escenario 12 años después no ha cambiado en forma considerable. El potencial de los científicos de los países en desarrollo sería aprovechado si se les integra en las comunidades científicas internacionales, forjando asociaciones de beneficio mutuo con los científicos de los países desarrollados. En tal sentido, los Programas de Cooperación Científica en Salud Internacional que responden a las agendas de los países en desarrollo y que establecen incentivos para el intercambio y la colaboración norte-sur, requieren ser incrementados y expandidos con el concurso de las agencias de los países desarrollados. Esta ha sido la filosofía que ha inspirado los esfuerzos de cooperación científica que adelanta la Organización Panamericana de la Salud a través de diferentes iniciativas de investigación y de formación de investigadores. Para continuar en este esfuerzo, también se hace indispensable poner en práctica políticas e incentivos que promuevan la construcción y retención de capacidades de investigación en salud en los países en desarrollo. Otros temas cruciales tales como la relevancia social de la investigación, la inversión en los sistemas nacionales de investigación en salud y la brecha 10/90; el mejorar la calidad y visibilidad de los resultados de las investigaciones que se realizan en los países en desarrollo, las iniciativas para reducir el aislamiento digital y mejorar el acceso al conocimiento y a la información científica, y aquellos relativos al proceso de toma de decisiones en salud basados en la evidencia, estarán presentes en las diferentes sesiones y mesas de trabajo de esta Cumbre. Los países de nuestra Región tienen una rica experiencia acumulada de muchos años y compartirán con las otras regiones las diferentes iniciativas que persiguen mejorar el acceso a la información científica y facilitar los procesos de toma de decisiones basadas en evidencia. Entre estos se destacan, la Biblioteca Virtual en Salud y la publicación de revistas latinoamericanas en formato electrónico de libre acceso, conocida bajo el nombre de Scientific Electronic Library Online (SCielo). También reconocemos la experiencia acumulada y las buenas prácticas desarrolladas por los países en desarrollo de las otras regiones que se destacan en el informe mundial sobre el “Conocimiento para una Mejor Salud elaborado por la Organización Mundial de la Salud”. Una especial atención le debemos otorgar al cierre de la brecha entre el conocimiento y la acción en salud, con el fin de dirigir las decisiones de política necesarias para alcanzar las Metas del Milenio relativas a salud. Hay experiencias exitosas de las cuales tenemos mucho que aprender de otras regiones y cito a modo de ejemplo, los trabajos realizados por el Instituto de Investigación en Servicios de Salud de Tailandia. El modelo triangular desarrollado por Wasi, el cual plantea la estrecha interacción entre la generación de conocimientos, el compromiso político y el involucramiento de la sociedad, ha demostrado su eficacia para reducir la brecha entre el conocimiento y la acción en salud. La adaptación de éste modelo a las realidades culturales, políticas y de salud de nuestros países, es precisamente el reto que tenemos por delante.

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Unidad 4. Investigación En síntesis, frente a problemas de política sanitaria cada vez más complejos, tenemos el gran desafío de convertir esos problemas en preguntas relevantes de investigación y apoyar procesos de generación de conocimientos con sostenidos esfuerzos de desarrollo de capacidades científicas y de innovación en salud, promoviendo la participación de diferentes actores. El abordaje de los problemas de investigación y decisión política, requiere tomar en cuenta las asimetrías y los desbalances mencionados. Para corregirlos se requiere, por un lado, una concertación global sobre las metas compartidas por los países, alrededor de las Metas del Milenio y, por otro, acuerdos en el marco de las instancias de integración para impulsar el desarrollo sostenible basado en la equidad. El Marco Estratégico de Cooperación Técnica para las Américas ha identificado tres áreas críticas y simultáneas de acción para asegurar el desarrollo sanitario nacional hacia la meta de salud para todos: abordar la agenda inconclusa, proteger los logros alcanzados y enfrentar los nuevos desafíos.

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Tema 4. Investigación operativa de servicios de salud A. Concepto La Investigación Operativa en Salud debe identificar un problema relacionado con cuidados a la salud o programas específicos, y seguidamente, plantear soluciones derivadas del análisis sobre ese problema. La Investigación Operativa en Salud es una intervención exploradora que implica cambios inducidos metódicamente, con el objeto de ponderar la interacción entre la organización y la infraestructura en un sistema de cuidados a la salud. Consecuentemente, de esa intervención exploradora, podrán demostrarse distorsiones en actividades relacionadas con la planeación, programación, ejecución y control de la unidad de salud donde trabaja el investigador. En el transcurso de la Investigación Operativa en Salud, y por sus características intrínsecas de intervención sobre los procesos, se espera una mejora de calidad en la prestación de los servicios. Esto, porque en la misma actividad de ponderar la interacción antes mencionada, existe por sí, cierta manipulación del sistema: un manejo que incide sobre la eficiencia, eficacia y efectividad del propio sistema para mejorarlo; y en consecuencia, mejorarán también la accesibilidad, aceptabilidad, amplitud, costo e integración de servicios, expectativas en la adherencia terapéutica prestador/usuario, la disponibilidad y continuidad de esos servicios. Se utilizó por primera vez para diseñar y poner a prueba nuevas estrategias en servicios de planificación familiar en los países en desarrollo y ha venido evolucionando para ajustarse a las cambiantes necesidades de los programas y sus directores, quienes se esfuerzan por mejorar la salud de las mujeres y los niños. Aparte de ayudar a los directores a de programas y a las autoridades encargadas del establecimiento de políticas a mejorar los servicios de planificación familiar existentes, la investigación operativa está siendo utilizada para poner a prueba la validez de enfoques innovadores en la provisión de una serie de servicios de salud reproductiva, como lo recomendó la Conferencia Internacional sobre la Población y el Desarrollo de 1994. Investigación Operativa en Salud, es la indagación sistemática para evaluar el desarrollo funcional de los servicios con relación a factores que afectan la salud. El objetivo de tal investigación es proporcionar fundamentos congruentes con la realidad operacional, para crear políticas de planeación e implantación de innovaciones en programas y estrategias, a fin de intervenir racionalmente en procesos de atención a la salud. De lo anterior se plantea que: Investigación operativa en calidad de servicios de salud, es aquella que con las características descritas, propone alternativas racionales para crear estrategias de mejora en la prestación de servicios de salud, pero, estrategias concordes con la convocatoria en cuanto a los temas siguientes: o o o

Disminución de los tiempos de espera en el 1º. y 2º. niveles de atención. Mejora en el surtido de recetas médicas. Medición de indicadores de Calidad técnica y/o de trato digno en los pueblos indígenas y áreas marginadas.

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Unidad 4. Investigación o o

Atención a la mujer (enfocada a salud reproductiva, prevención del cáncer de mama y cervico-uterino, prevención y atención de violencia familiar y sexual, y trato digno en la atención en los servicios de salud). Programas prioritarios

B. Tipos de estudios de investigación operativa La investigación operativa es un proceso continuo de descubrimiento y solución de problemas en los programas, que consiste de cinco pasos básicos: 1. 2. 3. 4. 5.

La evaluación de la provisión del servicio: Identificación y definición del problema. La selección de la intervención de prestación de servicios. Poner a prueba y evaluar la intervención. Diseminar los resultados de la investigación. Aplicar los resultados.

El último paso, la aplicación de los resultados de la investigación en un programa específico, puede que requiera volver al primer paso, y la evaluación del efecto de la intervención desde el punto de vista del programa puede sugerir nuevos temas de estudio, con lo que se continúa el proceso de mejora. Se pueden clasificar bajo tres rubros: 1. Estudios de exploración/diagnóstico. Estos estudios tienen como objetivo determinar los parámetros de un problema que afecta la prestación de servicios. Examinan los factores que afectan la eficacia, eficiencia y calidad de los servicios que ofrece el programa. Tienen un diseño retrospectivo o de corte transversal y se emplean cuando se percibe la existencia de un problema cuya naturaleza se desconoce. Una característica esencial de estos estudios es la búsqueda de variables manipulables programáticamente. 2. Estudios de Intervenciones de campo. En estos estudios se experimentan nuevas soluciones a un problema. Muchas veces se conocen los factores que ocasionan el problema, pero se desconocen las formas más eficientes y costo-efectivas para solucionarlos. Los estudios de campo prueban nuevas formas de prestación de servicios. Estos estudios son siempre prospectivos y longitudinales y generalmente cumplen diseños de investigación experimental o cuasi-experimental. 3. estudios de evaluación. Es frecuente encontrar que las actividades desarrolladas por los programas de salud se lleven a cabo durante años. Sin ser evaluadas. En tales casos, los estudios de evaluación son una forma muy útil de la investigación operativa para estudiar retrospectivamente o a través de un corte transversal los efectos de un programa. Las tres categorías de estudio arriba mencionadas son parte de un continuo. Muchas de las investigaciones operativas comienzan con una fase de exploración/diagnóstico para identificar las variables claves; luego continúan en una segunda fase con la intervención en campo y posteriormente con una evaluación determinan el impacto de dicha intervención.

C. Objetivos Tomando el término por su sentido lato y desde un ángulo filosófico Utilitarista, la Investigación Operativa en Salud adquiere su objetivo al obtener nuevas estrategias para:

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Unidad 4. Investigación o o

Solucionar problemas identificados en salud; y, Mejorar la organización y funcionamiento de los servicios.

Con técnicas de observación participativa entre otras, la investigación tipo operativo ha de servir para estudiar el entorno de salud, generar cambios y afrontar condiciones que desequilibran al fenómeno salud enfermedad en el nivel comunitario, sin olvidar, el plano en salud de la persona y su entorno global.

D. Características La investigación operativa tiene características similares a las de los otros tipos de investigación. Y aunque estas similitudes hacen difícil distinguirla del resto, existen algunas características particulares de la investigación operativa que nos pueden ayudar a diferenciarla. A continuación se describen estas características:

Centrada en el desarrollo de soluciones La investigación operativa está orientada a producir conocimientos para resolver los problemas específicos de los programas de salud. Esto la diferencia de la investigación clínica, que está orientada a producir conocimientos para resolver los problemas que enfrentan los pacientes, como en el caso de la investigación de nuevas pruebas de diagnóstico o nuevos tratamientos para manejar las enfermedades. La investigación operativa se centra en el desarrollo de soluciones para los problemas que ocurren en el funcionamiento de un programa específico de salud o de un componente específico de la prestación de servicios de una institución de salud. No se estudian temas generales de un sistema de salud sin antes considerar una mejora del mismo. La investigación operativa busca resolver los problemas de manera rápida. Identifica problemas en las operaciones de rutina, que necesitan de atención urgente, y de respuestas prácticas y útiles; que al final mejorarán la efectividad de las operaciones. El foco de su atención es la resolución de los problemas.

Utiliza diversos diseños y métodos La investigación operativa no utiliza solo un tipo de diseño, método o aproximación particular de investigación; sino emplea todos los métodos, diseños y aproximaciones posibles que estén orientados a mejorar un programa. Así, cualquier diseño, método o aproximación puede ser utilizado si el objetivo es investigar para mejorar. Las posibilidades son extensas: estudios cualitativos (Ej. grupos focales), cuantitativos— observacionales (Ej. transversales), de intervención (Ej. experimentos)— y el uso de modelos matemáticos.

Conducida en múltiples niveles La investigación operativa es flexible y puede realizarse en diferentes niveles del sistema de salud, desde un nivel micro a uno macro. Así por ejemplo, se puede realizar en un ambiente tan pequeño, como un consultorio o un grupo de consultorios, o en un ambiente mucho más grande, como un hospital o grupo de hospitales. Puede ser aplicada en una institución de salud pública o privada o en un programa específico (comunitario, organizaciones no gubernamentales, etc.).

Realizada en equipo La investigación operativa, dada su naturaleza, debe ser realizada a través del trabajo en equipo. Es recomendable que este equipo sea además multidisciplinario. Diferentes actores son claves para la conducción de una investigación operativa y el logro de sus 232


Unidad 4. Investigación objetivos, entre ellos se requiere el involucramiento de los trabajadores y los responsables del programa de salud en estudio, de los tomadores de decisiones, administradores y directores, e igualmente de investigadores. Un grupo de trabajo con estas características y diversidad es necesario por las siguientes razones. Los responsables y trabajadores del programa tienen conocimientos específicos del funcionamiento del programa, de sus problemas y potenciales soluciones y son una piedra angular en la investigación operativa. Ninguna persona es la más indicada que los propios trabajadores y responsables para identificar los problemas que ocurren en el trabajo habitual, en el día a día, en la realidad. Los tomadores de decisiones, administradores y directores tienen una mirada amplia de los problemas, de las dificultades y de las prioridades y pueden contribuir directamente al uso e implementación de los resultados en la práctica. Pueden además decidir si una investigación es necesaria, establecer los alcances de la investigación, en relación a tiempo y recursos, asegurar la colaboración entre los trabajadores e investigadores y ayudar a monitorizar la investigación. Los investigadores tienen experiencia en la conducción de investigaciones y conocimientos específicos de los diseños y métodos de investigación, sus ventajas, desventajas y aplicaciones y pueden contribuir a la rigurosidad y sistematización del proceso de investigación. Numerosas investigaciones no pueden ser utilizadas porque los datos no son confiables debido al uso inapropiado de métodos de investigación. Los investigadores pueden participar en la identificación del problema y solución, ser responsables de la integridad de la investigación, monitoreo de las actividades, análisis y contribuir con el uso y diseminación de los resultados. Una buena colaboración entre los diferentes actores debe incluir el respeto y la confianza mutua, la buena disposición para reunirse y discutir los avances y la discusión transparente de los problemas y soluciones planteadas para resolverlos. En un escenario ideal, el personal de salud debe ser entrenado y tener experiencia en investigación para desarrollar ambas labores y conducir investigaciones operativas. Buscar la colaboración de instituciones locales de investigación siempre le agregará valor a nuestro trabajo.

E. Aplicaciones La Investigación Operativa en Salud tiene tres principales aplicaciones que son: o o o

Evaluación y valoración de los "supuestos" en los que se sustentan las políticas, los programas y las prácticas de salud; Desarrollo de nuevas alternativas para esas políticas y prácticas de salud; y, Desarrollo de medios e instrumentos metodológicos para evaluar el funcionamiento del sistema de prestación en servicios de salud.

Temas ilustrativos para estudios de investigación operativa A modo de ejemplo procederemos a listar nueve temas generales que se han empleado en la investigación operativa. 1. Programas de capacitación. Cantidad de trabajadores de salud que han recibido capacitación en el mundo. Es frecuente ver que los estudios de investigación

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2.

3.

4.

5. 6.

7.

8. 9.

operativa examinen el contenido y métodos de la capacitación, o que se compare un tipo de capacitación con otro, en términos de conocimientos adquiridos y desempeño del trabajador. Información, educación y comunicación (IEC). Informar a la gente es una de las actividades más importantes de la mayoría de los programas de salud. Los estudios de investigación operativa están frecuentemente diseñados para comparar los distintos enfoques de la comunicación en términos de la compresión del mensaje, su retención, costo-efectividad, y éxito para llegar alas audiencias blanco. Sistemas de información gerenciales. Todos los programas de salud recogen información de sus clientes y los servicios prestados. Sin embargo algunas veces, la información es inexacta o simplemente no se usa para ningún propósito administrativo. La investigación operativa puede diseñarse para experimentar con nuevos sistemas nuevos de recolección de datos y para probar nuevos procedimientos de uso de la información recolecta para mejorar los servicios. impacto del programa. Es frecuente ver que la investigación operativa haga estudios prospectivos y de campo, sobre el impacto de distintas formas de prestar servicios, como por ejemplo, la distribución comunitaria de anticonceptivos, o el uso de parteras empíricas. El impacto puede medirse de varias maneras, por ejemplo, examinando la prevalencia de anticonceptivos, las tasas de continuidad, la satisfacción del cliente con los servicios, una mayor disponibilidad y acceso a los servicios. Administración y gerencia. La evaluación cualitativa de la administración y gerencia de un programa son, algunas veces, tema para estudios de diagnóstico. Calidad de atención. Cada vez con mayor frecuencia, la investigación operativa se orienta a evaluar la calidad y aceptación de los servicios que se ofrecen a los clientes. Estos estudios analizan el estado de los servicios de salud. Canales comerciales de distribución. Muchos programas de salud usan canales comerciales, como farmacias, para distribuir medicamentos o ciertos insumos médicos que no requieren la prescripción médica. Se puede diseña una investigación operativa para comparas sistemas de servicios comerciales con los no comerciales. Relación de Enfermedades con los programas de salud existentes. Así tenemos VIH con planificación familiar; el impacto de la tuberculosis con las acciones programadas por la estrategia sanitaria, etc. Participación de individuos según género. Para medir el impacto de la participación del género tanto masculino como femenino en determinadas acciones y programas de salud.

Obviamente existen muchos temas más que pueden explorarse con la investigación operativa. Cualquiera que sea el tema seleccionado, es importante recordar que la meta principal de la investigación operativa no es solamente recolectar información y descubrir la razón de un problema. La meta es usar la información recolectada para solucionar el problema. El diseño y la conducción de un estudio de investigación operativa es sólo una parte del proceso. La difusión de los resultados del estudio y su utilización para mejora la prestación del servicio, constituyen la otra parte esencial del proceso de la investigación operativa. Aparte de buscar soluciones para problemas específicos en la prestación de servicios, los investigadores y directores de programas se están enfrentando al reto de mejorar la aplicación de la información que se obtienen de las investigaciones operativas. También se está poniendo mayor énfasis en desarrollar la capacidad local para realizar investigaciones operativas. Cuanto mayor sea la colaboración entre los investigadores y los directores de

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Unidad 4. Investigación programas para buscar y poner a prueba soluciones a problemas relativos a la provisión de servicios, mayores posibilidades habrá de que se utilicen de forma efectiva los resultados de dichas investigaciones. Las investigaciones operativas se diferencian de otro tipo de investigaciones en que tanto las personas que utilizan la información obtenida como las que se benefician de ella participan en el proceso desde un principio. La participación activa de los directores de programas y personas encargadas del establecimiento de políticas (desde que se descubre el problema hasta que se soluciona) asegura de antemano la utilidad de los resultados de la investigación. Una de las características de las investigaciones operativas es que la investigación se transforma en acción, ya que se conciben estudios para abordar problemas específicos en la prestación de servicios y se decide de antemano actuar en respuesta a la información que se obtenga.

F. ¿Porque conviene hacer este tipo de investigaciones? El contexto en que tienen lugar los servicios que prestan los establecimientos y los programas de salud en general cambia constantemente, por lo que los directores de las instituciones y los programas de salud necesitan conocer la forma en que sus instituciones y programas funcionan, para poder hacer los ajustes y mejoras pertinentes con objeto de satisfacer las necesidades de los clientes. Hay diversos tipos de investigación operativa para tal fin; por ejemplo los estudios exploratorios o de diagnóstico proporcionan información sobre el funcionamiento de los servicios y los usuarios de los mismos, y ayudan a los directores de los programas a conocer y definir los problemas que existen. Los estudios de intervenciones sobre el terreno permiten poner a prueba diversas soluciones a problemas relativos a la provisión de servicios; por ejemplo, pueden utilizarse para saber si la integración de los programas de planificación familiar y vacunación infantil es efectiva en función del costo y si aumentará el uso de la planificación familiar. Los estudios de evaluación proporcionan información sobre el impacto de las actividades que se realicen, así como retroalimentación sobre el efecto de cualquier cambio en la prestación de servicios.

G. La investigación operativa como proceso de resolución de problemas Un aspecto valioso de la investigación operativa, según los expertos, es que hace que los directores de programas participen en la resolución de los problemas, ya que quienes utilizan este tipo de investigación se acostumbran a depender de la recopilación de información cualitativa y cuantitativa, y a usarla en las labores gerenciales diarias. La investigación operativa se ha convertido en parte integrante de la actividad institucional en algunas organizaciones y los directores de programas participan activamente en el proceso de investigación. La investigación operativa permite a los directores de programas poner a prueba soluciones innovadoras en pequeña escala, mediante proyectos piloto, con lo que los programas quedan a salvo de errores de gran envergadura que pudieran ocasionar daños y cuantiosos gastos. Los proyectos piloto también sirven para poner de relieve el posible efecto a nivel nacional o regional de las intervenciones con éxito. Muchos programas nacionales de distribución basada en la comunidad comenzaron como proyectos piloto. Por otra parte, la investigación operativa ha permitido a los directores de programas

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Unidad 4. Investigación introducir la planificación familiar bajo el amparo de un contexto de investigación en difíciles momentos políticos, como el que existió en África Occidental en la década de 1980. Una vez el proyecto piloto tiene éxito, los encargados del establecimiento de políticas muestran mayor interés en promover su aplicación y ampliación. Aparte de poner a prueba nuevas estrategias para mejorar la prestación de servicios, la investigación operativa proporciona nuevos métodos de investigación. Uno de ellos, el análisis de situación, consiste en un instrumento de recopilación sistemática de datos que sirve para obtener un panorama general de los servicios. En el análisis de situación, los investigadores visitan una muestra representativa de puntos de prestación de servicios de salud, donde hacen un inventario de las instalaciones y la atención que se proporciona, observan la relación entre los clientes y los proveedores del servicio, y entrevistan al personal de los servicios de salud y a los clientes después de que éstos reciben dichos servicios. El análisis de situación se ha utilizado para evaluar la calidad del servicio, medir la integración de las estrategias sanitarias con otros servicios que prestan las instituciones, evaluar las necesidades de capacitación del personal, diseñar nuevas intervenciones, determinar en qué áreas se necesita mayor investigación y proporcionar datos para efectuar cambios en las políticas existentes y en la asignación de recursos. Se han realizado análisis de situación en diversos países como medio de verificación, para ayudar a las personas encargadas de la toma de decisiones a evaluar el progreso logrado en pos de mejorar la calidad de los servicios. Dichos análisis se han estado utilizando en más de una treintena de países en todo el mundo desde que fueron concebidos por el Population Council en 1989, para su uso en el África Subsahariana.

H. ¿Qué no es investigación operativa en salud? No se consideran bajo este concepto: o Investigación básica en ciencias de la salud. o Descripciones de casos clínicos o quirúrgicos y su control. o Utilización de medicamentos o valoración de resultados terapéuticos. o Estudios monográficos. o Procedimientos diagnósticos de salud individual. o Diagnóstico situacional de salud de la unidad. o Otros estudios análogos a los anteriores.

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Tema 5. Búsqueda y sistematización de evidencias Para definir mejor la selección, diseño e implementación de investigaciones se necesita tener a la mano evidencia científica actualizada. Para ello, existen diversos métodos que permiten la identificación de los productos y resultados y, la definición de las relaciones de causalidad entre dichos resultados y productos. En general las evidencias están referidas a investigaciones de carácter científico, que infieren o determina un resultado producto de la investigación. Cabe señalar que estas investigaciones pueden o no tener validez estadística, la misma que le da mayor o menor sustento a la evidencia. Según el tipo de revisión para la búsqueda de evidencias, podemos encontrar dos tipos: Revisión Sistemática: Este tipo de revisión utiliza criterios explícitos para identificar y seleccionar evidencia, aplicando meta-análisis a los resultados identificados. El metaanálisis está referido a la aplicación de técnicas estadísticas, que permiten la agregación de resultados independientes, pero referidos a una misma temática identificada. Revisión Monográfica: A diferencia de la revisión sistemática, esta se refiere a la búsqueda e identificación de evidencias pero sin considerar el uso del meta-análisis. La falta de un sustento estadístico le da menor validez con respecto a la revisión sistemática. Para la identificación de intervenciones que afectarán la cadena de resultados, se recomienda realizar una revisión sistemática de evidencias, que asegure el mayor conocimiento sobre la intervención. Debido a que este tipo de revisión es bastante exigente, debe ser realizada para sustentar la relación entre productos y resultados.

A. Sustentando relaciones causales: métodos de estudio A continuación se describe una clasificación que es comparativamente sencilla, dependiendo de la mayor o menor consistencia de los criterios que se utilicen en la búsqueda de evidencia. Esta clasificación considera tres niveles de evidencia: 



 

Nivel A: cuando los estudios que sustentan la intervención o relación se basan en por lo menos un ensayo aleatorio de alta calidad metodológica que considera todos los desenlaces relevantes, o en uno o más meta-análisis de alta calidad metodológica,realizadosutilizandoestrategiasdebúsquedadetalladasy completas. Nivel B: referido a otros tipos de estudio, incluyendo por lo menos un ensayo clínico no aleatorio bien diseñado, una revisión sistemática no cuantitativa con estrategias de búsqueda apropiadas y conclusiones fundamentadas, ensayos clínicos aleatorios con limitaciones metodológicas, estudios de cohorte. Nivel C: referidos a estudios de casos y controles en los que se eliminó en lo posible los sesgos, y otros tipos de estudios no controlados pero con una evaluación apropiada de todos los posibles factores contextuales. Nivel D: Consenso, estudios cualitativos, punto de vista, u opinión de expertos.

La fuerza de la evidencia En la pirámide del gráfico siguiente se muestra la jerarquía de los estudios de causalidad. Ello nos indica la fuerza de la evidencia. De acuerdo al tipo de estudio revisado, se

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Unidad 4. Investigación incrementa la evidencia de causalidad, siendo la mejor evidencia a utilizar la correspondiente a los ensayos o experimentos clínicos controlados y randomizados. Grafico. Jerarquía de los estudios de causalidad

La fuerza de la evidencia permitirá tener clara una relación causa- efecto, para luego generar una cadena causal crítica. La mayor fuerza de la evidencia depende de:  Nivel de la evidencia.  Calidad de los métodos de estudio.  Número de estudios.  Magnitud del efecto.  Consistencia de los encuentros.  Generalización de dichos encuentros.

B. Validez de las revisiones sistemáticas Una revisión sistemática resume la evidencia de la investigación. Por un lado, posee el mismo nivel de rigor científico que las investigaciones revisadas, y por otro, tiene alta calidad, pues pone mucho cuidado en la recopilación de estudios relevantes publicados e inéditos. Las revisiones sistemáticas evalúan y sintetizan los resultados de una manera imparcial, presentando un resumen equilibrado de los mismos con la consideración debida de cualquier defecto en la evidencia. Podemos ubicar revisiones de alta calidad disponibles en fuentes electrónicas, como la biblioteca de Cochrane (Cochrane Review). Las revisiones incluidas en el Cochrane Review nos proporcionarán meta-análisis de investigaciones clínicas aleatorias. Sin embargo, cabe mencionar que, al menos por el momento, esta biblioteca no presenta estudios de importantes problemas de salud en los países en desarrollo. Son necesarias las revisiones sistemáticas de investigaciones publicadas en trabajos de revisión con datos claros y transparentes sobre la efectividad de distintas intervenciones, como por ejemplo, en el campo de la salud reproductiva, iniciativas políticas y de programas que pueden ser implementados con el fin de mejorarla salud reproductiva y reducirla mortalidad materna en países en desarrollo.

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Unidad 4. Investigación La información biomédica ha sido incluida, toda vez que sea relevante para las consideraciones programáticas. Las intervenciones se clasifican, de acuerdo a su eficacia, en aquéllas que son efectivas, aquéllas que se encuentran en el límite pero que no reúnen aún evidencia suficiente para sustentarla, y en intervenciones comunes no eficaces. Volvamos al caso de desnutrición crónica y morbimortalidad infantil, y revisemos la evidencia disponible en la literatura internacional, de modo que podamos sustentar el modelo causal a proponer. Para ello, debemos tener en cuéntalos grados existentes para definir el nivel de la evidencia y la calidad de la misma. Esta información nos resultará útil para someter a análisis los artículos científicos que hayamos encontrado y evaluar así su confiabilidad.

C. Búsqueda sistemática de evidencias Pasos a seguir en la revisión de evidencias Sibien,elescenariooptimoparaunabúsquedadeevidencias,eslarevisión sistemática, debido a la mayor validez estadística de su resultado, no siempre se va a poder disponer de los recursos o contar con los insumos necesarios para tener una revisión de este tipo. Por ello, es necesario identificar las etapas en la revisión de evidencias, que faciliten la identificación de revisiones sistemáticas existentes o la necesidad de generar una revisión nueva. La primera etapa en la búsqueda de evidencia, es la estructuración de la pregunta a ser investigada, esta pregunta estructurada debe ser reflejo de la relación de causalidad para la cual se hace la búsqueda de evidencia. Elaboración de la pregunta de búsqueda: PICO La pregunta que guía la búsqueda de evidencia debe estructurarse a partir de cuatro variables claramente identificadas:  Población (population): grupo de población que recibe el producto, intervención o se encuentra vinculado al factor o causa (hombres, mujeres, niños, niñas, etc.).  Factor / Causa (intervention): referido a un bien, servicio que se entrega a un grupo poblacional o a una causa que se relaciona a otro factor.  Comparación: referido al tipo de estudio (experimento, observación de casos, estudio de cohortes, etc.)  Resultado / Efecto (outcome): referido a un cambio sobre un grupo poblacional identificado. Ejemplos de preguntas de búsqueda: -¿La entrega de alimentos fortificados (I) disminuye el retardo de crecimiento (O) en niños de 6 a 24 meses (P) de comunidades rurales (C)?. -¿Las capacitaciones en educación vial (I) incrementan la seguridad peatonal (O) en niños (P) del ámbito urbano de la ciudad de Lima (C)?. Asimismo, como parte de esta primera etapa se deben identificar bases de información relacionadas a la pregunta de búsqueda. Por lo general estas bases son de fácil acceso a través de internet y son por lo general, de libre descarga para el público. Por ejemplo, en el caso de temas vinculados a salud, se puede encontrar documentos e investigaciones en las bases medline, HINARI, proquest, entre otras. De esta forma, se

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Unidad 4. Investigación deben identificar las bases de información ya existentes que se encuentren más relacionadas con la pregunta de búsqueda. A continuación se detallan los pasos a seguir y las diferentes situaciones que podrían generarse. Paso 1: Una vez determinadas la pregunta de búsqueda y las bases de información (paso 0), se procede con la revisión de las evidencias existentes. Esta revisión inicial, llevará a identificar si ya existen revisiones sistemáticas y documentación relacionada con la pregunta de búsqueda. De esta forma no se realizaran esfuerzos de búsqueda y sistematización innecesarios. Paso 2: Se realiza la búsqueda de evidencias sobre la base de la “pregunta de búsqueda” estructurada y las “bases de información” identificadas. Esta búsqueda va a determinar dos situaciones, la identificación de una revisión sistemática ya existente que se ajusta a la “pregunta de búsqueda” o la ausencia de una revisión sistemática. Paso 3: Para cada situación identificada en el paso anterior se generan a su vez potenciales situaciones que determinaran el resultado de la búsqueda de evidencias. Respecto al caso de que ya exista una revisión sistemática, se debe determinar si las investigaciones que la sustentan son recientes (puede determinarse tentativamente que no tengan una antigüedad mayor a 5 años) o son investigaciones de mayor antigüedad. En este último caso, sería recomendable realizar una nueva revisión sistemática con investigaciones más actuales. En el segundo caso identificado, relacionado a la no existencia de una revisión sistemática, se debe determinar si existen investigaciones sobre el tema en cuestión, pero no están sistematizadas (lo que debería llevarnos a realizar una revisión sistemática del tema). En el caso de no existir investigaciones, la evidencia se debe sustentar mediante una revisión monográfica y se debe generar una agenda de investigaciones pendientes, necesaria para mejorar la evidencia en el tema. El diagrama presenta un algoritmo sencillo de cómo hacer una búsqueda sistemática de evidencias en el Medline, el principal buscador de literatura científica médica en Internet.

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Unidad 4. Investigación Ejemplo. Búsqueda de evidencias en Medline

Se pueden realizar diversas búsquedas jugando con las palabras clave y sus sinónimos, así como con la restricción en los tipos de estudio, o en la ubicación de las palabras clave, entre otros aspectos. En el ejemplo planteado, se ha hecho una búsqueda en función de palabras clave y luego se ha restringido según tipos de estudio. De esta manera, al realizar el ejercicio, podremos observarlos resultados que detalla el cuadro siguiente. Asimismo, podemos obtener un cuadro resumen o criterios de calidad y nivel de la evidencia. Las revisiones sistemáticas y los meta-análisis también nos proporcionan cuadros estadísticos que sistematizan los valores de relación causal encontrados (Odds Ratio principalmente) en los diversos estudios que han sido revisados, lo que afianza más la conexión entre un factor y el efecto.

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Resumen Las instituciones son más eficientes y efectivas en el control de sus problemas de salud, cuando disponen de información pertinente, oportuna y de calidad en el momento preciso de tomar decisiones. El Análisis de situación de Salud (ASIS), la Sala de Situación de Salud (SSDS) y la Investigación Operativa (IO) son instrumento básicos de apoyo a la gestión sanitaria, su uso adecuado producirá el conocimiento suficiente para el diseño y aplicación de intervenciones estratégicas de alto impacto social, de acuerdo a los diferentes contextos y escenarios. El Análisis de Situación de Salud (ASIS) son procesos analítico-sintéticos que abarcan diversos tipos de análisis que permiten caracterizar, medir y explicar el perfil de saludenfermedad de una población, incluyendo los daños y problemas de salud, así como sus determinantes, sean éstos competencia del sector salud o de otros sectores. Los ASIS facilitan la identificación de necesidades y prioridades en salud, la identificación de intervenciones y programas apropiados y la evaluación de su impacto en salud. La Sala de Situación de Salud es un espacio físico donde se desarrollan los procesos de Vigilancia en Salud Pública y Análisis de Situación de Salud. Además es una instancia de apoyo al proceso de toma de decisiones en períodos normales y de emergencia, que enfrentan las autoridades superiores de los ámbitos locales, mediante un ambiente dotado de recursos tecnológicos y humanos; la localización territorial de los problemas de salud; el manejo de información selectiva y de una presentación visual apropiada que permita a estas autoridades acompañar y evaluar los problemas de salud prevalentes y emergentes, así como los riesgos y la respuesta institucional. Investigación Operativa en Salud, es la indagación sistemática para evaluar el desarrollo funcional de los servicios con relación a factores que afectan la salud. El objetivo de tal investigación es proporcionar fundamentos congruentes con la realidad operacional, para crear políticas de planeación e implantación de innovaciones en programas y estrategias, a fin de intervenir racionalmente en procesos de atención a la salud. La Investigación Operativa en Salud debe identificar un problema relacionado con cuidados a la salud o programas específicos, y seguidamente, plantear soluciones derivadas del análisis sobre ese problema.

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Lecturas seleccionadas UNIDAD 4: Herramientas para el análisis del sector salud (Tools for Analysing the Health Sector) Federico Tobar.

Lic. En Sociología (UBA). Especialista en Economía de la Salud. (Fiocruz) Master en Administración Pública (FGV). Doctorando en Ciencia Política (USAL). Investigador de ISALUD. E-mail: ftobar@ cvtci.com.ar

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Glosario de términos Análisis de Situación de Salud.- Procesos analítico-sintéticos que abarcan diversos tipos de análisis. Los ASIS permiten caracterizar, medir y explicar el perfil de salud-enfermedad de una población, incluyendo los daños y problemas de salud, así como sus determinantes, sean éstos competencia del sector salud o de otros sectores. Los ASIS facilitan también la identificación de necesidades y prioridades en salud, así como la identificación de intervenciones y programas apropiados y la evaluación de su impacto en salud. Indicador.- Magnitud utilizada para medir o comparar los resultados efectivamente obtenidos, en la ejecución de un proyecto, programa o actividad. Resultado cuantitativo de comparar dos variables. Cualquier entidad biológica o proceso, o comunidad cuyas características muestren la presencia de las condiciones ambientales específicas o contaminación. Medida sustitutiva de información que permite calificar un concepto abstracto. Se mide en porcentajes, tasas y razones para permitir comparaciones. Investigación.- Estudio profundo de una materia Investigación Operativa.- Intervención exploradora que implica cambios inducidos metódicamente, con el objeto de ponderar la interacción entre la organización y la infraestructura en un sistema de cuidados a la salud. Morbilidad.- Se refiere a los padecimientos (diagnósticos) que sufre una determinada población. Mortalidad.- Se refiere a los padecimientos (diagnósticos) que sufre una determinada población y que tienen como consecuencia la muerte. Respuesta Social.- Se refiere a los servicios con que cuentan los establecimientos de salud para brindar a la población usuaria. Sala de Situación de Salud.- Espacio físico, donde se desarrolla el proceso de Análisis de Situación de Salud, teniendo al alcance información diversa y oportuna con el soporte técnico y logístico para su desarrollo. El termino Sala expone también un carácter dinámico, flexible y de trabajo en equipo al proceso de análisis de situación de salud. Revisión Sistemática.- Son estudios pormenorizados, selectivos y críticos que tratan de analizar e integrar la información esencial de los estudios primarios de investigación sobre un problema de salud específico en una perspectiva de síntesis unitaria de conjunto. Revisión Monográfica.- Informe escrito, relativamente extenso, argumentativo, con función informativa, en el cual se presentan y organizan los datos acerca de una determinada temática obtenidos de diversas fuentes, no necesariamente Nivel de la evidencia.- Categorización de la evidencia que considera el tipo de diseño de los estudios de investigación y hacen que estos tengas diferentes probabilidades de incurrir en sesgos o errores sistemáticos que podrían limitar su validez interna. Validez interna.- Nos indica la probabilidad de que en su desarrollo la revisión no haya incurrido en sesos o errores sistemáticos.

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Unidad 4. Investigación Eficacia.- Mide en el resultado de un tratamiento o intervención en términos de mejoría, curación o prevención de una enfermedad, en condiciones ideales. Efectividad.- Mide en el resultado de un tratamiento o intervención en términos de mejoría, curación o prevención de una enfermedad, en condiciones reales. Búsqueda sistemática.- Recopilación sistematizada y exhaustiva de la información, orientada a evitar incurrir en sesgo de selección. La búsqueda sistemática permite buscar en el mayor número de fuentes posible y criterios de selección específicos. Odds Ratio.- Medida epidemiológica de asociación obtenida en los estudios de casos y controles que resultado de dividir el producto del número de casos expuestos y el número de controles sin exposición por el producto del número de casos sin exposición y el número de controles expuestos.

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Actividad Aplicativa N° 5 Elaboración del Análisis de Situación de Salud Esta actividad aplicativa es opcional en el desarrollo del módulo, recibirá mayores instrucciones en al aula virtual. Siguiendo los pasos para la elaboración del ASIS y según el esquema propuesto en el presente módulo, realice usted la lectura y el análisis critico del Análisis de Situación de Salud de la jurisdicción donde labora, de acuerdo al nivel en el que se encuentra: Dirección Regional de Salud, Red o Microrred; para esto tenga presente que puede hacer comparaciones con el ASIS Nacional que se encuentra disponible en la pagina web de la Dirección General de Epidemiología: www.dge.gob.pe Puede además consultar la página web de la OPS: www.paho.org Para cada componente del ASIS realice el análisis crítico: a. b. c. d. e. f.

Factores Condicionantes: Análisis de la Morbimortalidad Análisis de la Respuesta Social Integración del Análisis de Situación Conclusiones Recomendaciones

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Autoevaluación 1. ¿A que se denomina Análisis de Situación de Salud? …………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………… 2. ¿Cuál es el propósito del Análisis de Situación de Salud? ………………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………….

3. Mencione los elementos del ASIS …………………………………………………………………………………….. ……………………………………………………………………………………..

4. ¿A que se denomina Sala de Situación de Salud? …………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………….. 5. ¿Cuales son los Objetivos de la Investigación Operativa? ……………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………. 6. ¿Qué no es una investigación operativa? ……………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………… 7. ¿Mencione las aplicaciones de la Investigación operativa? ……………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………….

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Fuentes de Información 1. Alcira Castillo Martínez, Oscar Villegas del Carpio. Análisis de Situación de Salud con Enfoque de Espacio-Población para el Nivel Local. 1 ed. - San José, Costa Rica, 2004. 2. Batista R y Cols. Análisis de la Situación de Salud: Algunas Consideraciones Metodológicas y Prácticas. La Habana, Ministerio de Salud Pública de Cuba, Unidad De Análisis y Tendencias en Salud, Septiembre 1999. 3. Bergonzoli G. Sala Situacional. Instrumento para la Vigilancia en Salud Pública. OPS / OMS. 2000. 4. Fisher A, Laing J, Stoeckel J, Towsend J. Manual para el Diseño de Investigación Operativa en Planificación Familiar. 2da. edic. The Population Council. México, 1991. 5. León, Federico; Chu, Magdalena. Investigación de Operaciones en Planificación Familiar y Salud Reproductiva: Conceptos y Casos. Universidad Peruana Cayetano Heredia. Lima, 1998. 6. Matus, C. Política, planificación y gobierno OPS/OMS. Washington, DC, 1987. 7. Ministerio de Salud. Guía Metodológica para el Análisis de la Situación de Salud y la Identificación de los Principales Problemas de Salud. Lima 1999. 8. Ministerio de Salud-Oficina General de Epidemiología. Guía para el Análisis de los Factores Condicionantes de la Salud. Lima, 2000. 9. Ministerio de Salud-Oficina General de Epidemiología. Guía para el Análisis del Proceso Salud Enfermedad. Lima, 2000. 10. Montiel, H. Ideas básicas para el montaje de salas de situaciones en los SILAIS OPS/OMS. Nicaragua. Organización Panamericana de la Salud -OPS/OMS- Sistemas Nacionales de Vigilancia. Washington, DC, 1991. 11. Organización Panamericana de la Salud. Indicadores de Salud: Elementos Básicos para el Análisis de la Situación de Salud, Vol. 22 No. 4, diciembre 2001. Washington, D.C. 2001. 12. Organización Panamericana de la Salud. Resúmenes Metodológicos en Epidemiología: Análisis de la Situación de Salud. Boletín Epidemiológico, Vol. 20 No. 3, septiembre 1999. Washington, D.C. 1999. 13. Organización Panamericana de la Salud. Sobre la estimación de tasas de mortalidad para países de la Región de las Américas. Boletín Epidemiológico, Vol. 24 No. 4, diciembre 2003. Washington, D.C. 2003.

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Respuestas a las autoevaluaciones Unidad 1 1. ¿Cual es el rol de la información en el control de la gestión? La información es clave para la toma de decisiones en una gestión, la misma debe permitir realizar el control y el (los) funcionario(s) deben seleccionarla, obtenerla y transmitirla a través de los canales formales de comunicación de la estructura de la organización. 2. ¿Cuáles son las Actividades básicas de un sistema de información?    

Entrada de Información Almacenamiento de información Procesamiento de Información Salida de Información

3. ¿Cuál es la aplicación que tiene la epidemiología en una gestión en salud? La epidemiología no sustituye ni sustituirá la decisión; su papel es introducir más racionalidad en la toma de decisiones. Los campos en los que puede influir son numerosos a. En las políticas públicas de salud b. En la configuración de los servicios c. En las prácticas de los profesionales d. En las prácticas de la gestión e. En las prioridades de investigación 4. Toda decisión necesita un decisor: f) Responsable g) Arriesgado h) Cauto i) Ninguna de las Anteriores j) Todas las anteriores 5. ¿Cuales son las fuentes de errores en la toma de decisiones? La principal fuente de error en las decisiones son las “Presunciones Falsas”, no tener una estimación exacta de las probabilidades y depender de las expectativas. Una información confiable da cierta garantía de una adecuada toma de decisiones. Una buena decisión es no equivocarse; sino que en base a la mejor información obtenida hasta ese momento elegir la mejor opción.

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Unidad 2 1. ¿Cuál es el propósito de las Actividades de Control en una institución de salud? Determinar si las actividades realizadas se encaminan en la dirección adecuada. Dicho de manera más precisa, el objetivo general de seguimiento y la evaluación es la medición y análisis del desempeño, a fin de gestionar con más eficacia los efectos y productos que son los resultados en materia de desarrollo. El desempeño se define como el progreso hacia el logro de resultados 2. La Supervisión es: a. Una herramienta muy útil en todas las fases de una intervención b. Uno de los medios más eficientes para lograr la eficiencia, eficacia y calidad de los servicios de salud. c. Una de las funciones gerenciales de dirección, consistente en verificar que otras personas (los supervisados) ejecuten correctamente su trabajo. d. Todas las anteriores e. Ninguna de las anteriores 3. Cuales son los objetivos de la Supervisión:     

Observar el cumplimiento de las tareas asignadas al personal, de acuerdo a normas de cantidad y calidad previamente definidas. Verificar que el desempeño del personal se oriente al cumplimiento de los objetivos propuestos. Asegurar el uso apropiado de los recursos asignados para estas tareas. Identificar desviaciones en la ejecución del trabajo. Introducir correcciones requeridas y verificar su cumplimiento.

4. Para que sirven los Acuerdos de Gestión?        

Mejorar la calidad de atención a la población con adecuada asignación y uso de los recursos. Una mayor responsabilidad de los funcionarios y un mejor control de las actividades en los servicios. Los servicios se diseñan específicamente para responder a las necesidades de la población Para reducir la inequidad en los servicios de salud Mejorar los servicios con los mismos recursos Más confianza de la población Involucramiento de los clientes Para comparar la mejor práctica y aprender de ella

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Unidad 4. Investigación 5. ¿Cuales son los peligros de la Auditoria? a. Hacer del proceso de la auditoría un hecho innecesariamente complejo, en un b. afán de hacer las cosas de manera perfecta. c. La falta de objetividad al evaluar. Siempre se deben dejar de lado las opiniones personales o los sentimientos propios hacia las personas que están siendo evaluadas. d. Juzgar a los profesionales o lo que ellos realizan, sin conocer con exactitud las limitaciones a las que están sometidos por imperfecciones del sistema en el que se desenvuelven. e. Evaluar al personal sin analizar los estilos de liderazgo de sus directivos. f. Realizar malas interpretaciones de lo observado por falta de conocimiento del entorno general en el que se desenvuelve la empresa. g. Errar al conceptuar los antecedentes del servicio a ser auditado y el lugar que este ocupa dentro del espacio general de la organización a la que pertenece. h. Proceder incorrectamente al llegar a conclusiones desconociendo los objetivos generales y específicos de la entidad que se está auditando i. Falta de amplitud de criterio al juzgar sin evaluar los presupuestos disponibles. j. Desconocimiento de la Misión y la Visión de la entidad que se está evaluando. k. Sesgo de evaluación al otorgar mayor peso específico a algunos parámetros como consecuencia de las características académicas del auditor.

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Unidad 4. Investigación Unidad 3 1.¿A que se denominan Planes de Contingencia? Los Planes de Contingencia son los procedimientos específicos preestablecidos de coordinación, alerta, movilización y respuesta ante la ocurrencia o inminencia de un evento particular para el cual se tiene escenarios definidos.

2 ¿Cual es la información necesaria para identificar los riesgos?   

    

La normativa actual relacionada con la materia de investigación Las entidades o agentes económicos involucradas (Aduana, Empresa, Bancos comerciales, otros Servicios Públicos, etc.) Los distintos procesos involucrados, sus características y principales actividades, esto incluye los procesos interno aduaneros, los de tráfico de la mercancía, los procesos de negocios de la empresa, los de producción, los administrativos de la empresa, etc. Las responsabilidades de los agentes económicos involucradas, la secuencia y la manera como se relacionan. Identificar los principales documentos que intervienen en las operaciones, cual es la función que cumplen, quienes los emiten, quienes los reciben, etc. Determinar los tiempos asociados a las actividades de los procesos involucrados Cuantificar la participación de los distintos agentes económicos que intervienen en la investigación En general cualquier otro estudio que el fiscalizador o equipo de fiscalización determine necesario para planificar las tareas con eficacia y definir con éxito los procedimientos de fiscalización.

3. No es un método para la identificación de Riesgos a. Técnica Delphi b. Las Inspecciones físicas y auditorias anteriores c. Experiencia personal del funcionario. d. Los juicios, los consensos especulativos, conjeturas, intuiciones. e. Pirámide Poblacional. 4. ¿Cual debe ser el tratamiento de los riesgos?   

Los riesgos de bajo nivel pueden ser aceptados y puede no ser necesaria una acción adicional estos riesgos deben ser controlados Los niveles de riesgo significativos o más importantes deben ser tratados Los niveles altos de riesgo requieren de una cuidadosa administración o gestión y de la preparación de un plan formal para administrar los riesgos

5. Los riesgos: Marque verdadero o falso a. Necesitan ser controlados periódicamente ( V ) b. Deben ser controlados cuando ocurran (F) c. La mayoría tiene un comportamiento dinámico ( V ) d. El costo de su manejo debe ser comparado con los beneficios obtenidos ( V)

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Unidad 4 1. ¿A que se denomina Análisis de Situación de Salud? La Organización Panamericana de la Salud conceptúa el Análisis de Situación de Salud (ASIS) como “Procesos analítico-sintéticos que abarcan diversos tipos de análisis que permiten caracterizar, medir y explicar el perfil de salud-enfermedad de una población, incluyendo los daños y problemas de salud, así como sus determinantes, sean éstos competencia del sector salud o de otros sectores. 2. ¿Cuál es el propósito del Análisis de Situación de Salud?        

Adecuación de la Respuesta Social acorde con las necesidades en salud. La definición de necesidades, prioridades y políticas en salud y la evaluación de su pertinencia. La formulación de estrategias de promoción, prevención y control de daños a la salud y la evaluación de su pertinencia y cumplimiento. Generación de evidencias para la planificación estratégica de la prestación de los servicios y la asignación de recursos a nivel institucional Negociación política de la Red/Microrred con el sector salud y otros actores sociales Contribución para generar cultura de análisis para la toma de decisiones con base en evidencias. Movilización de recursos según necesidades reales. Promover la participación multisectorial en el control y/o solución de los principales problemas de salud.

3. Mencione los elementos del ASIS   

Factores Condicionantes del Proceso Salud Enfermedad (características demográficas y condiciones de vida de la población) El proceso de Salud Enfermedad (morbilidad, mortalidad y discapacidad) Respuesta social a los problemas de salud.

4. ¿A que se denomina Sala de Situación de Salud?

La Sala de Situación de Salud puede conceptualizarse como una “instancia de apoyo al proceso de toma de decisiones en períodos normales y de emergencia, que enfrentan las autoridades superiores de los ámbitos locales, mediante un ambiente dotado de recursos tecnológicos y humanos; la localización territorial de los problemas de salud; el manejo de información selectiva y de una presentación visual apropiada que permita a estas autoridades acompañar y evaluar los problemas de salud prevalentes y emergentes, así como los riesgos y la respuesta institucional" (Matus 1987 y MontieI 1995).

5. ¿Cuáles son los Objetivos de la Investigación Operativa?  

Solucionar problemas identificados en salud; y, Mejorar la organización y funcionamiento de los servicios.

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Unidad 4. Investigación 6. ¿Qué no es una investigación operativa? No se consideran bajo este concepto:  Investigación básica en ciencias de la salud.  Descripciones de casos clínicos o quirúrgicos y su control.  Utilización de medicamentos o valoración de resultados terapéuticos.  Estudios monográficos.  Procedimientos diagnósticos de salud individual.  Diagnóstico situacional de salud de la unidad.  Otros estudios análogos a los anteriores. 7. ¿Mencione las aplicaciones de la Investigación operativa? La Investigación Operativa en Salud tiene tres principales aplicaciones que son:  Evaluación y valoración de los "supuestos" en los que se sustentan las políticas, los programas y las prácticas de salud;  Desarrollo de nuevas alternativas para esas políticas y prácticas de salud; y,  Desarrollo de medios e instrumentos metodológicos para evaluar el funcionamiento del sistema de prestación en servicios de salud.

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Manual Modulo 3 Marzo2014

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