Manual M4 Comunicacao e Animacao de Grupos

Comunicação e animação de grupos

Organizado por Isabel Cruz

.1

.01 Introdução

.02 Caracterização do Processo Comunicacional

4 Introdução 1.1 Perfil e Competências do Formador 1.2 Competências Profissionais do 1.3 Características de Personalidade 1.4 Abertura Social do Formador 1.5 Funções Específicas do Formador

6 6 7 8 9

Caracterização do Processo Comunicacional 2.1 A Importância da Comunicação 2.2 O Processo de Comunicação 2.3 As Características da Comunicação 2.4 Para uma comunicação Eficaz

Atitudes Facilitadoras da Comunicação

33

14

3.1 Exemplos Atitudes Facilitadoras 3.2 Obstáculos à Comunicação

34

16 17

3.3 Atitudes Comunicacionais

35

37

18

2.6 O Primeiro Contacto e a Formação de Impressões 2.7 A Escuta Activa e o Feedback 2.8 Barreiras à Comunicação 2.9 Os Estilos Comunicacionais

.II

Atitudes Facilitadores da Comunicação

13

14

2.5 Comunicação Verbal e Não verbal

.03

21 22 25 26

ENA – Escola de Negócios e Administração

Índice .05

Estilos de Liderança e seus Efeitos na Prática Pedagógica

.04 Os Grupos e a sua dinâmica

Os Grupos e a Sua Dinâmica 4.1 Atributos do Grupo 4.2 O grupo e a definição de papéis

41 42 42

Estilos de Liderança e seus Efeitos na Prática Pedagógica 5.1 O Formador enquanto líder 5.2 O Formando enquanto Lider 5.3 O Contrato Pedagógico

.06

O Conflito

49 50 50

55 O Conflito 6.1 Significados do conflito 6.2 Diferentes formas de lidar com o conflito

56 57

50

5.4 Estilos de Liderança

51

5.5 O papel do lider na FP

53

.07

A motivação de Adultos em Formação

A Motivação de Adultos em Formação 7. 1 A Motivação definição 7.2 O ciclo Motivacional 7.3 Teoria de Maslow 7.4 O papel da motivação na formação 7.5 Técnicas de reavaliação como estrutura de comunicação motivante

Nome do Manual

64 65 65 66 67

68

.III

.4


.01

INTRODUÇÃO

Se é verdade que como formadores temos uma missão de instruir, esta só terá pleno significado se simultaneamente tentarmos “desenvolver”. Como formadores, as nossas tentativas de influência consistem em apelar à compreensão e reflexão, dando no entanto a liberdade de escolha ajustada ao modo de ser e de estar de cada um dos formandos. Este é um comportamento formativo na verdadeira acepção da palavra, pois cabe a cada um de nós formadores proporcionar e facilitar o desenvolvimento pessoal, a capacidade de iniciativa, discernimento e decisão, através do fornecimento de elementos e de instrumentos que possibilitem uma análise pessoal e uma escolha

consciente.

Só

assim

desenvolveremos

uma

actividade

verdadeiramente formativa. As situações de formação profissional são espaços de comunicação específicos, ricos em interacções. Como tal, devemos considerar a diversidade individual e a forma como essa diversidade: potencia uma dinâmica específica no seio do grupo, gera forças entre os seus membros e determina, em grande parte, a eficácia, quer a nível da tarefa, quer a nível da relação.

Nome do Manual Comunicação e animação de grupos

.5

Introdução

1.1. Perfil e competências do formador Podemos distinguir duas grandes vertentes no exercício da função de formador: uma relaciona-se com a sua missão de formar profissionais competentes e capazes; a outra encontra-se relacionada com a missão de formar pessoas. Estas duas vertentes são como as faces de uma moeda: não é possível que exista uma sem a outra. O

formador

deve,

pois,

possuir

competências

a

nível

“humano”,

técnico/profissional e pedagógico.

1.2. Competências profissionais do formador Ao formador cabe a responsabilidade directa de proporcionar a aquisição de conhecimentos, habilidades e atitudes correspondentes ao eficaz desempenho de uma profissão. O

formador

deve

informar

(transmitir

conhecimentos),

instruir

(desenvolver competências) e incentivar (fomentar atitudes). Por atitudes não nos referimos apenas a comportamentos directamente relacionados com o exercício profissional, por assim dizer, mas também a atitudes que

proporcionam

desenvolvimentos

ao

indivíduo

sofridos

pela

um

sua

permanente

profissão:

acompanhamento

manter-se

alerta,

dos

atento

e

interessado nesses desenvolvimentos, permanecendo actualizado, nunca dando por concluído o seu processo formativo. O que é que um formando espera de um formador e quais são as suas expectativas em relação à sua actuação? 1- Competência técnica:

Saber - saber,

Saber – fazer,

Experiência Profissional

2- Competência pedagógica

Saber organizar

Actuar didacticamente

Saber estar

3- Competência social/ humana

Saber ser

Ao nível da competência pedagógica e social, o formador deverá adoptar uma postura que reúna as seguintes características: Facilitador, Mediador e Animador. Facilitador da aprendizagem, Mediador dos conhecimentos e Animador do ponto de vista da gestão da dinâmica formativa.

.6


Introdução

.01

Ser animador é ser líder e gestor da dinâmica formativa, o que significa que durante a sessão de formação, não pode estar apenas e tão-só centrado nos conteúdos mas terá que estimular e conduzir as relações interpessoais e manter uma atitude

avaliativa

dos

comportamentos

durante

a

sessão

de

formação.

Por

conseguinte, o formador tem de:

Criar um bom ambiente social, isto é, um bom clima relacional;

Fomentar a integração e a coesão do grupo;

Favorecer as trocas com os formandos e entre os formandos;

Regular e coordenar as intervenções;

Manter a coesão do grupo;

Resolver conflitos.

Colocar em prática as três características implica que o formador tenha de desenvolver uma relação pedagógica que entre em linha de conta com os seguintes princípios de actuação:

Centrar-se nas pessoas e no grupo;

Criar uma dinâmica de grupo;

Provocar a discussão, o trabalho individual e o trabalho em equipa;

Criar um clima de confiança sem competitividade;

Utilizar a pedagogia do sucesso em vez das tácticas de erro;

Valorizar as experiências e os desempenhos;

Utilizar exemplos e analogias;

Nesta perspectiva, o papel do formador é absolutamente fundamental, pois a formação

e

a

aprendizagem

são

o

motor

da

capacidade

de

adaptação

e

acompanhamento da mudança.

1.3.

Características de personalidade

O formador deverá possuir uma personalidade forte e estável, não devendo permitir que questões de âmbito pessoal interfiram no desenvolvimento da sua actividade. Deve procurar manter uma estabilidade emocional, uma ponderação e frieza de espírito que lhe permitam desempenhar convenientemente o seu papel. Desta forma, a sua capacidade de auto-domínio assume um lugar preponderante. A par do seu auto-domínio, surge a capacidade de aceitar a crítica e realizar a sua auto-crítica e auto-avaliação, procurando constantemente aperfeiçoar-se e superar os seus pontos menos positivos. O formador não deve, nem pode ter preconceitos relativamente a pessoas ou situações; deve antes procurar analisá-las com imparcialidade. Um dos traços essenciais da personalidade do formador deve ser a capacidade de análise e o espírito de abertura, incluindo-se aqui também o gosto pelo trabalho em equipa, não apenas com os formandos com quem interage, mas também com os seus colegas de profissão, trabalho que deverá ter como objectivo principal alcançar uma melhor performance profissional.


.7

Introdução

A eficácia das actividades formativas em muito dependem do dinamismo demonstrado pelo formador. Ser formador significa ser um dinamizador das actividades formativas, promovendo o gosto pela pesquisa individual, auto-formação e trabalho em grupos, incentivando e valorizando as iniciativas individuais, discutindo as propostas, colaborando no planeamento, acompanhamento e execução das actividades. Estes factores dependem em grande medida do formador, pois é através do seu próprio entusiasmo e espírito de iniciativa que deverá contagiar os grupos em formação e promover a sua autonomia e espírito inventivo.

1.4. Abertura social do formador O formador, importante agente de mudança, deve encontrar-se atento ao mundo que o rodeia, às transformações sociais que sofre, pois no seu dia-a-dia terá ele próprio que conviver com os formandos oriundos das mais diversas regiões geográficas e com as mais díspares visões do mundo e das coisas, enfim, das mais variadas manifestações culturais. A abertura social é por isso verdadeiramente indispensável para que o formador se encontre em condições de aceitar e compreender a diversidade concretizada pelos seus formandos e com eles interagir convenientemente. O formador deve reconhecer as particularidades individuais e respeitar os valores de cada um, não menosprezando ninguém. Para atingir os seus objectivos, apoiar os formandos na sua formação profissional e pessoal, e torná-los profissionais competentes e autónomos, não pode esquecer que cada formando tem o seu universo próprio que determina, em última análise, as suas motivações e o seu empenhamento. Outro aspecto fundamental a ter em conta consiste no facto de, em formação profissional, lidarmos com adultos ou jovens adultos, com uma já sólida experiência de vida,

que

devemos

respeitar,

com

uma

personalidade

formada

que

os

torna

“conservadores”, não abdicando facilmente daquilo que sabem ou julgam saber por experiência própria. Assim sendo, qualquer atitude menos “esclarecida”, menos aberta, por parte do formador, pode edificar sérios entraves ao sucesso do processo formativo.

.8


Introdução

.01

1.5. Funções específicas do formador O formador deverá ser um facilitador da aprendizagem e simultaneamente fomentar a aquisição de competências e incentivar a integração de atitudes construtivas. No exercício das suas funções pedagógicas, o formador deve dominar, nomeadamente:

Mecanismos e processos de aprendizagem

Métodos e técnicas pedagógicas

Objectivos pedagógicos

Avaliação dos formandos

Comunicação interpessoal

Dinâmica dos grupos

Planeamento das sessões de formação

A este nível, deverá ser capaz de programar as suas intervenções formativas, seleccionar e organizar os meios necessários à prossecução da aprendizagem, desenvolver as sessões/acções dinamizando-as e, finalmente, ser capaz de avaliar os formandos. Tendo em conta a importância das suas funções e responsabilidades, depreende-se que no processo formativo ou de ensino/aprendizagem nada pode ser deixado ao acaso. As sessões devem ser preparadas minuciosamente, adequadas ao públicoalvo, aos objectivos, aos meios, ao tempo disponível, visando maximizar a sua eficácia. Isto não significa que o “plano de sessão” seja um instrumento totalmente rígido e inflexível; pelo contrário, deve ser devidamente planeado mas com suficiente abertura a alterações oportunas. Qualquer indivíduo adulto, com a sua experiência de vida, é possuidor de um vasto conhecimento que, se for devidamente aproveitado pelo formador, só trará vantagens; o formador pode servir-se dele como base para o que quer construir, como também pode colocar, cautelosamente, esse conhecimento em causa e criar assim condições para “passar a sua mensagem”, isto é criar abertura para aprendizagem. É que ensinar não é a mesma coisa que aprender: não podemos pensar que tudo o que “ensinamos” é “aprendido”. Formar adultos pressupõe a possibilidade de fazer nascer no seu íntimo a vontade e a necessidade de aprender e de mudar, para se tornarem mais abertos à aprendizagem e para poderem mais facilmente integrar novos conhecimentos, competências

e

atitudes.

Isso

só

poderá

acontecer

quando

se

sentirem

verdadeiramente envolvidos na aprendizagem.


.9

Introdução

Ensinar não é mais do que “ensinar os outros a aprender”, não é mais do que facilitar a aprendizagem dos outros. É esse, antes de mais, o papel do formador: ser facilitador da aprendizagem, seja em situação de aperfeiçoamento profissional, seja num contexto de qualificação profissional inicial. Facilitar a aprendizagem quer dizer respeitar os ritmos individuais, pois tratar com igualdade e procurar que todos aprendam passa por reconhecer as diferentes

características

pessoais.

É

que

cada

formando

tem

as

suas

particularidades e dificuldades específicas. Cabe ao formador respeitar essas características. O

formador

deve

criar

situações

que

favoreçam

a

integração

e

consolidação de conhecimentos pelos formandos, acompanhá-los individualmente, esclarecendo-lhes as dúvidas e corrigindo-lhes as falhas. O formador deverá funcionar como um catalisador da aprendizagem, no acompanhamento das execuções, dos exercícios ou das actividades, dando reforços

positivos,

não

enfatizando

excessivamente

o

que

está

mal,

mas

sublinhando preferencialmente o que está bem. Não podemos esquecer que nada existe que apenas tenha aspectos negativos. Se começamos por salientar o que foi bem feito, valorizando em primeiro lugar os aspectos positivos, aumenta a probabilidade de que o formando aceite as nossas críticas ou sugestões; caso contrário, colocar-se-á numa atitude de resistência, recusando tudo o que se possa dizer, não obstante poder ser verdade. Nas contribuições dos formandos, por mais fracas que pareçam, deve procurar-se os aspectos positivos e valorizá-los, sublinhá-los: se alguém expôs uma ideia é porque ela é importante para ele. A função do formador é encontrar o que ela tem de aproveitável e positivo para uma questão ou problema em discussão. O formador deve ser, portanto, um responsabilizador dos formandos pelo papel fundamental que lhes cabe na aprendizagem, pois esta constitui um processo individual que, sem o empenho do próprio, não se pode realizar. Esta responsabilização tem que passar obviamente por uma relação aberta e saudável entre os formandos e o formador, não devendo constituir uma forma de coerção deste sobre aqueles. Das funções pedagógicas do formador, fazem parte a selecção e adaptação dos métodos e das técnicas mais adequadas à prossecução dos objectivos da formação pretendidos. Na escolha dos métodos e das técnicas, o formador deverá ter em conta, entre outros:

.10

•

Os objectivos a atingir

•

Os meios disponíveis

•

O tempo disponível

•

As características dos formandos


Introdução

.01

Ao formador cabe combinar e articular as características de cada método e técnica, no sentido de alcançar o máximo de eficácia com as suas acções. Resumidamente, as temáticas abordadas até então poder-se-ão centrar num

conceito

único

a

que

podemos

chamar

Relação

Pedagógica. Relação

pedagógica não é nada mais do que “o conjunto de relações sociais que se estabelecem entre o formador e os formandos no sentido de atingir os objectivos pedagógicos”(Segurado, M., 1999). Tal

como

já

referimos,

perante

um

grupo

de

formação

e

no

estabelecimento de um contexto relacional com o mesmo, o formador deve ter em atenção as características individuais de cada elemento e a dinâmica do próprio grupo. A personalidade, as formas de comunicação, as crenças, as expectativas do grupo,

as

suas

funções

e

os

objectivos

são

elementos

determinantes

no

estabelecimento da relação pedagógica. Vamos então, resumidamente, relembrar a importância da comunicação e as regras que devemos cumprir para conseguirmos comunicar com clareza.


.11

.12


.02

CARACTERIZAÇÃO DO PROCESSO COMUNICACIONAL

Das funções pedagógicas do formador que decorrem directamente das suas características pessoais, faz parte também a capacidade de comunicação, pois para se ser um bom formador é necessário ser-se um “comunicador”. Essa capacidade é essencial para conseguir manter um bom relacionamento interpessoal com cada um dos formandos. O formador deve criar condições para que a comunicação comece, se concretize e possa continuar. Quando comunicamos, não procedemos simplesmente a uma emissão e

recepção

de

verdadeiramente empenhado.

palavras,

mas,

comunicativa,

Numa

boa

se

todo

nos o

comunicação

colocarmos

nosso não

“eu” devem

se

numa

atitude

encontra existir

nela

atitudes

interpretativas ou avalistas, nem sequer basear-se essencialmente na afectividade/paternalismo: o formador deve colocar-se numa atitude de “ajuda”, auxiliando os seus formandos a encontrar as suas próprias soluções. Parte importante do sucesso da formação passa pela relação formador/formando e esta só poderá ser claramente positiva se o formador for um bom comunicador, isto é, conhecer as regras da boa comunicação e as aplicar.


.13

Caracterização do Processo Comunicacional

2.1. A importância da comunicação Em todas as profissões, tanto a competência técnica como a competência de relacionamento interpessoal são necessárias para se produzir serviços de qualidade. Enquanto que a competência técnica pode ser adquirida através de cursos, seminários, leituras e experiência prática, a competência interpessoal – isto é a capacidade em lidar com os outros de uma forma adequada às situações – requer não só conhecimentos, mas também mecanismos de desenvolvimento pessoal que permitam adoptar as atitudes facilitadoras de um relacionamento eficaz. No relacionamento humano ocorrem diversas formas de comportamentos, verbais e não verbais que incluem pensamentos, opiniões, sentimentos e reacções mentais e/ou físico-corporais diferentes. Desta forma, vemos surgir nos nossos relacionamentos simpatias e atracções,

antipatias

e

rejeições,

aproximações

e

afastamentos,

conflitos,

competição, colaboração, desenvolvimento de afectos, etc., que podem ser intencionais ou não. Tudo o que o homem faz, fá-lo em interacção com outros seres humanos, fá-lo através da comunicação: através da fala, da escrita, do gesto ou de qualquer outro meio. E como qualquer comportamento, verbal ou não verbal, tem sempre um valor comunicativo, todo o seu comportamento é comunicação. Por isso, a comunicação constitui um dos elementos essenciais das relações interpessoais, pelo que gerir essas relações, melhorando a comunicação, constitui um desafio permanente para todo o ser humano e, principalmente, para quem tem que se relacionar com muitas pessoas no seu dia-a-dia. Se

todo

o

comportamento

é

comunicação,

o

modo

como

nos

relacionamos com os outros, a maior ou menor eficácia do nosso relacionamento depende, em grande parte, da nossa capacidade de comunicar.

2.2. O processo de comunicação Elementos que intervêm no processo de comunicação: Emissor – Quem emite a mensagem ao receptor ou destinatário. O emissor codifica a mensagem, atribuindo-lhe um significado (codificação), de acordo com as suas experiências e com o contexto em que ocorre a comunicação.

.14



.02

Receptor/ destinatário – Quem recebe a mensagem, ou seja, aquele a quem se destina a mensagem. O receptor interpreta a mensagem, atribuindo-lhe um significado que poderá ser diferente daquele que o emissor tinha intenção de transmitir (descodificação/Interpretação). Mensagem – Conjunto de informações transmitidas, ou seja, a sequência de sinais, cujo conteúdo é a informação que se transmite e cuja formulação supõe uma "codificação" e a "identificação" que supõe uma "descodificação". Código – Conjunto de sinais e regras estabelecidas pelo emissor e receptor que transformam o pensamento em informação. O código constitui a linguagem que pode ser verbal ou não verbal. Canal – Meio através do qual a mensagem é transmitida, ou seja, a forma de contacto entre o emissor e o destinatário, que pode ser física e/ou constituir uma conexão psicológica (encontro face a face, telefone, carta, memorando, correio electrónico, etc.). Feedback – Resposta ou reacção do receptor à mensagem enviada pelo emissor (retroinformação). Através de um acenar da cabeça, da expressão facial, de uma pergunta, ou de qualquer outra reacção, o receptor poderá fornecer feedback ao emissor confirmando, assim, se a mensagem foi bem recebida e interpretada. O feedback assume uma particular importância na eficácia da comunicação, não só porque reforça a compreensão das mensagens, mas também porque permite estabelecer elos de ligação entre os dois interlocutores. Contexto – Conjunto de variáveis do meio e da relação que vão influenciar a comunicação. Ruído – Conjunto de fenómenos que podem ocorrer no processo e que dificultam a comunicação. O ruído afecta a transmissão da mensagem. O Processo de Comunicação

Emissor

Codificação

Canal

Feedback

Descodificação

Receptor Imagem 1: Esquema do processo de comunicação


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A não interpretação correcta da mensagem por parte do receptor poderá dever-se à deficiência de qualquer um dos elementos do processo de comunicação ou à existência de barreiras comunicacionais relacionadas quer com o emissor, quer com o receptor - problemas de ordem semântica, física, perceptiva ou cultural. Todos estes factores introduzem ruídos na comunicação. Assim, ao elaborar uma mensagem, o emissor deve certificar-se de que:

O código que utiliza é comum ao receptor.

Transmite uma mensagem clara e compreensível.

O receptor possui as capacidades necessárias para descodificar a mensagem.

2.3. As características da Comunicação A Relação Comunicar significa “pôr em comum”, “entrar em relação com”. Significa trocar e partilhar ideias, sentimentos, hábitos, experiências e valores através de:

Sinais verbais

Sinais escritos

Sinais não verbais

Mas comunicar é mais do que transmitir informação, comunicar é interagir com o outro no sentido de estabelecer uma relação bilateral em que ambos os interlocutores têm um papel activo, quer na emissão quer na recepção de mensagens. Assim, cada intervenção de um é uma resposta à intervenção do outro, o que, por sua vez, constitui um estímulo ao qual o outro irá reagir e assim sucessivamente. Trata-se de um processo circular e dinâmico constituído por interacções progressivas

que

não

decorre

tanto

da

individualidade

de

cada

um

dos

intervenientes mas mais do tipo de relação que se estabelece entre ambos. O Contexto Numa relação comunicativa não se produzem nem se interpretam sinais isoladamente, mas sim conjuntos de sinais que se integram num contexto. Quantas vezes nos queixamos de que entendemos o contrário daquilo que alguém nos pretendia comunicar ou que as palavras que alguém utilizou estavam fora do contexto. De facto, nós não comunicamos da mesma maneira com uma pessoa que nos é próxima, com um superior hierárquico ou com um desconhecido. Também não comunicamos da mesma forma quando estamos no local de trabalho ou quando estamos num local público. Neste caso, o contexto sócio-cultural é determinante para o tipo de comunicação que se estabelece.

.16



.02

O modo como se dizem as coisas difere de pessoa para pessoa, porque a linguagem utilizada é um comportamento social aprendido que depende do contexto cultural em que ocorre. Todas as culturas impõem padrões de comportamento que regulam as condutas dos indivíduos perante os demais parceiros comunicacionais.

O Significado Para que a comunicação aconteça, é necessário que as pessoas que comunicam se compreendam, isto é, que atribuam significados semelhantes aos sinais que utilizam. Sempre que somos confrontados por um estímulo, temos tendência a ligá-lo a

outros

estímulos

semelhantes

que

tenham

significado

para

nós,

e,

consequentemente, a dar-lhe uma significação parecida. Mas as pessoas só poderão dar interpretações semelhantes a um mesmo objecto, acontecimento ou mensagem, se tiverem experiências semelhantes em relação a eles. Ora, como a significação que damos àquilo que percepcionamos depende das experiências anteriormente vividas, e como não há pessoas com experiências iguais, muito dificilmente haverá dois comunicadores que atribuam exactamente o mesmo significado ao mesmo acontecimento. Assim, a interpretação precisa de uma mensagem que raramente é a mesma para o emissor e para o receptor. Esta divergência será tanto maior quanto mais afastadas estiverem as suas experiências. A significação é pois um problema central da comunicação, na medida em que condiciona a sua eficácia: por um lado, porque a comunicação só será eficaz se a mensagem que o emissor tinha intenção de transmitir for interpretada da mesma forma pelo receptor, e, por outro, porque o significado que é atribuído à mensagem tem expressão na forma como as pessoas reagem à mensagem que é emitida. É fundamental que, no processo de comunicação, tenhamos presente as possíveis significações que os outros possam atribuir ao nosso comportamento. Ter

consciência

deste

fenómeno

permite

uma

maior

abertura

e

disponibilidade para compreender as ideias e pontos de vista dos outros e, ao mesmo tempo, para reformularmos as nossas ideias e representações.

2.4. PARA UMA COMUNICAÇÃO EFICAZ O modo como nos relacionamos com os outros, a maior ou menor eficácia no nosso

relacionamento,

depende,

em

grande

parte,

da

nossa

habilidade

na

comunicação.

Sabia que na COMUNICAÇÃO: 100% É O QUE SE QUER DIZER; 80% É O QUE SE DIZ; 60% É O QUE SE OUVE; 40% É O QUE SE COMPREENDE; 30% É O QUE SE RETÉM. 20% É O QUE SE REPERCUTE

Uma comunicação eficaz é um processo exigente, pois requer esforço de ambos os interlocutores para que sejam vencidas determinadas barreiras.


.17


Nem sempre conseguimos transmitir uma mensagem de forma eficaz, pois são muitos os factores que podem intervir na eficácia da comunicação. Quantas vezes não fomos já confrontados com mal-entendidos por termos dado significados diferentes daqueles que nos pretendiam transmitir? Costuma dizer-se: “só ouve o que lhe interessa” ou ”só vê o que quer ver”. De facto, todos nós temos maneiras diferentes de ver o mundo. Baseados nas nossas crenças e valores, cada um de nós adquiriu formas diferentes de pensar, de sentir e de reagir às diferentes situações. Cada um de nós desenvolveu sentimentos, atitudes e expectativas diferentes em relação às coisas e às pessoas. Por isso, com frequência, a comunicação processa-se deficientemente, ou nem sequer se realiza.

2.5. Comunicação verbal e não verbal A comunicação é um misto de mensagens verbais e não verbais que podem actuar em consonância ou em dissonância com a mensagem que se pretende transmitir. A Linguagem Verbal Quando utilizamos como código linguístico as palavras, estamos a utilizar a linguagem verbal. A linguagem verbal pode assumir:

A forma oral – diálogo, rádio, televisão, telefone;

A forma escrita – livros, cartas, jornais, cartazes, etc.

A linguagem verbal está condicionada:

À capacidade de expressão dos respectivos interlocutores - cada pessoa tem uma capacidade de expressão que lhe é própria em função das características de personalidade e do seu nível sóciocultural.

Às circunstâncias do contexto em que a comunicação ocorre tempo, lugar, grupo, etc.

A Linguagem Não Verbal Quando utilizamos códigos não verbais, ou seja, sinais sonoros e visuais através da “linguagem corporal”, estamos a utilizar a linguagem não verbal.

.18



pesquisas

neurolinguísticas,

a

linguagem

não

verbal

.02

Segundo

é

responsável por 93% do poder de influência de uma mensagem transmitida oralmente,

sendo

7%

da

sua

influência

devida

ao

suporte

verbal

(conteúdo/palavras), 38% ao suporte vocal (tom de voz) e 55% ao suporte visual (gestos, postura e expressão facial). Noutro contexto, as pesquisas demonstram que oradores que mantém o contacto visual com os seus interlocutores, sorriem e utilizam gestos e expressões faciais amigáveis são considerados mais credíveis. A linguagem verbal é indissociável da linguagem não verbal. É através da linguagem não verbal que transmitimos, muitas vezes, as nossas emoções e os nossos sentimentos. Esta, ao reforçar a mensagem veiculada pela linguagem verbal, contribui significativamente para a compreensão da mensagem, uma vez que ajuda o receptor a certificar-se dos sentimentos e intenções do emissor. De facto, embora utilizemos os dois tipos de linguagem, é muito mais fácil traduzir um sentimento através de um sorriso amigável ou de uma expressão preocupada, do que através de palavras.

A linguagem não verbal pode assumir diferentes formas: A Linguagem Cinésica – é a forma de comunicar que envolve gestos, postura, expressão facial e outros movimentos do corpo. Exemplos: As expressões faciais As expressões do rosto, para além de exprimirem os nossos sentimentos em relação ao nosso interlocutor, são importantes para que se estabeleça uma relação de abertura e de confiança, sobretudo nos primeiros momentos em que se inicia a relação. Assim,

Deve apresentar uma expressão aberta e descontraída que mostre respeito, consideração e interesse pelo que o outro está a dizer.

As

expressões

faciais

devem

reforçar

as

palavras.

Quando

contradizem a linguagem verbal, pode gerar-se um clima de desconfiança e de falsidade que prejudica a relação. O Olhar É importante para estabelecer relações de confiança, mostrando interesse pelo que o outro está a dizer. Assim,

Deve olhar directamente para o seu interlocutor quando este está a

Ao comunicar com alguém deve: - Ter as mãos visíveis ao interlocutor; - Utilizar gestos que reforcem a linguagem verbal; - Usar gestos suaves.

falar consigo. Assim, ele irá perceber que está realmente interessado naquilo que ele está a dizer.

Deve evitar olhar para o que está à sua volta, isso poderá ser interpretado como um sinal de impaciência e desinteresse e originar reacções hostis.

A Postura e os gestos Uma postura rígida pode querer significar resistência à interacção, enquanto

Não deve: - Cruzar os braços; - Colocar as mãos na cintura, nos bolsos ou trás das costas; - Fazer gestos agressivos; - Apontar o dedo.

que uma postura ligeiramente inclinada para o interlocutor favorece a escuta e a empatia mostrando interesse pela relação.


.19


A posição dos braços é determinante na interacção. Por exemplo, cruzar os

braços

poderá

ser

interpretado

como

sendo

um

gesto

revelador

de

desinteresse, hostilidade ou ironia. As mãos nos bolsos ou atrás das costas são gestos que podem ser interpretados como sendo reveladores de desinteresse. A Linguagem Paralinguística – é a forma como falamos: inclui as características da voz (o tom, o volume, a fluidez, as pausas e os silêncios) e a utilização de diversos sons (humm, ahh, etc.). Exemplos: O modo de falar No que respeita ao modo de falar (paralinguística), é através dele que o sujeito veicula os seus sentimentos e emoções enriquecendo, assim, o conteúdo da linguagem verbal. Assim,

O tom, o timbre e a velocidade da voz, devem transmitir energia, entusiasmo

e

interesse

pelo

interlocutor

e

pela

relação

estabelecida.

A voz deve ser projectada de modo a que o interlocutor nos oiça. O tom não deve ser nem muito alto nem muito baixo. Deve revelar confiança e interesse.

As

palavras

devem

ser

bem

articuladas

para

não

suscitar

ambiguidades na sua interpretação e o ritmo deve permitir manter o interesse do interlocutor. Os silêncios Os

silêncios

são

parte

integrante

da

comunicação

e

uma

forma

importante de comunicar, uma vez que possuem vários significados: atitude de escuta interessada, corte na comunicação, desinteresse, emoções e sentimentos de embaraço. Por isso,

Ser sensível aos silêncios e aprender a interpretá-los é uma exigência da comunicação.

O sorriso O sorriso é fundamental na comunicação na medida em que ajuda a melhora a imagem de quem comunica, tornando-o mais atraente. Para além disso, permite criar um espaço de abertura e de confiança na relação com os outros. Assim, o sorriso pode ser determinante enquanto facilitador da comunicação. A Linguagem Proxémica - corresponde à percepção e utilização do espaço, isto é, ao modo como as pessoas se posicionam e se relacionam espacialmente umas em relação às outras (distâncias físicas).

.20



.02

Existem, ainda, outras formas não verbais de comunicar: A aparência física e o vestuário – a forma como nos vestimos e as cores que usamos comunicam indubitavelmente algo acerca da pessoa que somos. O contacto físico – Os rituais de cumprimento através do contacto físico, como por exemplo o aperto de mão, exprimem uma série de características pessoais e sentimentos

diferentes.

O

contacto

físico

pode

ter

interpretações

diferentes,

dependendo da cultura em que estamos inseridos. A relação com o tempo – A forma como nos relacionamos com o tempo, também pode revelar muito acerca de nós próprios. Por exemplo, se chegarmos atrasados a um primeiro encontro, poderemos causar uma impressão menos favorável acerca de nós próprios.

2.6. O primeiro contacto e a formação de impressões Quando contactamos com uma pessoa pela primeira vez, temos tendência a formar uma primeira impressão acerca dessa pessoa, impressão essa que poderá ser positiva ou negativa (gosto/não gosto, aprovo/não aprovo, etc.). Muitas vezes, formamos primeiras impressões apenas pelos elementos que observamos do seu aspecto físico (pessoa alta, baixa, magra, bem ou mal vestida, etc.), do seu comportamento verbal e não verbal (vocabulário que utiliza, postura, gestos, tom de voz, forma como cumprimenta, forma como sorri, etc.), por aquilo que inferimos a partir das nossas observações (pessoa inteligente, tímida, simpática, vaidosa, etc.) ou por aquilo que nos é comunicado por terceiros. Retemos a informação que para nós é importante e interpretamo-la de forma a ter um significado de acordo com a situação em que nos encontramos, os nossos interesses, as nossas crenças, os nossos valores e as nossas experiências. A este processo chama-se categorização. Mas nem sempre esse conhecimento simplificado dos outros corresponde à realidade da personalidade dos visados. De facto, ao categorizarmos, formulamos juízos de valor que, nem sempre, correspondem a uma autêntica interpretação dos comportamentos observados. Assim, se a imagem que construímos for positiva, teremos tendência para nos relacionarmos com essa pessoa de uma maneira facilitadora. Se, pelo contrário, a imagem for negativa, teremos tendência para inferirmos outros aspectos menos favoráveis da sua personalidade e a pautar o nosso relacionamento em consonância com a impressão formada. As primeiras impressões formadas acerca de alguém, positivas ou negativas, vão determinar o modo como nos relacionamos com esse alguém. Por exemplo, se uma pessoa sorri, podemos julgá-la simpática, o que certamente irá facilitar a nossa comunicação. Mas, se em encontros seguintes, a pessoa manifestar características diferentes daquelas que deram origem à primeira impressão formada (nunca sorrir durante o encontro), temos tendência em considerar esse comportamento como fruto do acaso e a continuarmos a reter somente aqueles que vão ao encontro da primeira impressão formada.


.21


Ora, se tivermos em conta que a outra pessoa também formula primeiras impressões a nosso respeito (as percepções são mútuas), segue-se que, de acordo com o princípio de que “comportamento gera comportamento”, haverá toda a probabilidade de essa pessoa responder em sintonia com o relacionamento inicial que com ela foi estabelecido. Por isso é que os primeiros momentos de um encontro são tão importantes no relacionamento interpessoal. Todas as pessoas, e especialmente aquelas que comunicam diariamente com o público, devem ter consciência deste fenómeno e evitar ficar presos às primeiras impressões formadas. As suas consequências são tanto mais graves se dermos a entender aos outros que a nossa impressão a seu respeito é negativa. Isto pode criar rupturas no relacionamento e bloquear a comunicação. Uma

relação

interpessoal

saudável

requer

que

se

confirmem

sistematicamente as categorias estabelecidas e que se tenha uma abertura para reformular as primeiras impressões formadas.

2.7. A escuta activa e o feedback Saber escutar é uma capacidade fundamental para a comunicação, sobretudo ao nível da linguagem oral. Mas escutar não é só ouvir; escutar é praticar a “escuta activa”, é estar disponível para receber as mensagens do outro, mostrando-se interessado naquilo que ele está a dizer e tentar compreendê-lo. Escutar activamente é um acto de sentir, interpretar e reagir ao que o interlocutor está a dizer. Existem diferentes modos de ouvir: O ouvir cínico: a pessoa cala-se ou fala pouco porque receia que as suas palavras constituam um trunfo para o interlocutor que é mais visto como um adversário. O ouvir ofensivo: quando a pessoa ao ouvir tenta encontrar algum erro ou contradição no seu interlocutor. O ouvir cortês: quando se ouve mecanicamente, prestando pouca atenção ao que é dito. Embora sem ser indelicado, não está interessado naquilo que o outro está a dizer. O ouvir activo: é uma forma de escuta que implica um envolvimento sincero e uma empatia com a pessoa que está a falar. Uma boa escuta depende:

De variáveis do meio - temperatura, ruído, iluminação e outras

condições ambientais.

Das condições físicas dos interlocutores – condições de saúde,

deficiências auditivas, etc.

.22

Do tipo de canal utilizado ENA – Escola de Negócios e Administração


.02

De factores psicológicos (indiferença, impaciência, preconceitos)

É fundamental para o formando sentir que está a ser escutado. Se escutar o que ele está a dizer, não só recolhe informação importante, como também estabelece uma relação de confiança. Para ouvir de forma activa: MOSTRE-SE INTERESSADO

Crie no seu interlocutor uma imagem positiva sobre o seu interesse.

Mostre, através da sua postura, que está interessado naquilo que ele está a dizer.

Olhe para a pessoa; as pessoas que nos falam têm em conta o modo como as olhamos para saberem se as estamos a escutar ou não.

Ouça a outra pessoa até ao fim sem interromper.

Evite gestos ou acções potencialmente reveladoras de distracção (olhar para o relógio, folhear papéis, fazer rabiscos no papel)

Não fuja ao assunto, evite dizer "sim...", "mas...".

Seja paciente e tolerante.

Esteja atento ao que não é dito por palavras (linguagem não verbal).

AVALIE A MENSAGEM

Questione.

Assegure-se

de

que

compreendeu

a

mensagem,

perguntando ou reformulando.

Não deixe que a conversa avance para outro assunto sem o primeiro ter ficado esclarecido.

Seja objectivo, analise os factos e não as opiniões.

Confirme se existe alguma lacuna ou anomalia.

NEUTRALIZE OS SEUS SENTIMENTOS

Só conseguirá ouvir se se mantiver calmo.

Mantenha um espírito aberto, abstenha-se de fazer julgamentos.

Não reaja de uma forma defensiva.

SEJA EMPÁTICO

Tente compreender os sentimentos que a pessoa está a expressar. Ponha-se na "pele" do outro.

Cuidados a ter na comunicação face a face

Pronuncie as palavras de uma forma clara e correcta. Evite frases longas.

Adapte a mensagem à pessoa do seu interlocutor. Não utilize um vocabulário que

Não fale muito alto nem muito baixo. Não fale nem muito depressa nem muito

Acompanhe as palavras com gestos adequados.

ele não possa entender. devagar.

Fale de forma positiva.

Evite utilizar a gíria e o humor desproporcionado.

Mantenha uma postura correcta. Mostre uma expressão aberta.

Seja educado e sorria.


.23


Mostre um olhar interessado. Fale, olhando sempre para o seu interlocutor.

Concentre-se na mensagem.

Certifique-se

de

mensagem. Não

que dê

o

interlocutor

muita

informação

compreendeu seguida, de

a

sua

modo a

perceber que está a ser compreendido.

Ouça o que o seu interlocutor tem para lhe dizer até ao fim, sem interromper; mostre-se interessado.

Certifique-se de que compreendeu a mensagem que lhe foi transmitida, perguntando ou reformulando.

Mostre empatia.

Saber Colocar Questões Colocar as questões certas, na altura certa, ajuda a obter as informações necessárias para que se consiga manter o controlo da conversação. Perante situações difíceis, a utilização de diferentes tipos de questões permite, muitas vezes, diluir as dificuldades. A maneira como se colocam as questões permite tornar o interlocutor mais acessível. Dar Feedback construtivo Conforme já foi referido anteriormente, o feedback é um conjunto de sinais (verbais e não verbais) que podemos usar para manter e reforçar uma comunicação, como por exemplo, acenar a cabeça, fazer interjeições, usar expressões do rosto que revelem atenção e interesse, colocar questões, etc. Para além de permitir que se estabeleça uma relação nos dois sentidos, permite ao emissor certificar-se de que a sua mensagem foi correctamente percebida pelo receptor. Assegurar-se de que o seu interlocutor compreende o que lhe pretende transmitir é fundamental para a eficácia da comunicação. Mas, para isso, não basta estar atento aos sinais que ele lhe fornece. É também necessário, depois de o ouvir, que saiba fornecer feedback construtivo de modo a não prejudicar a relação. Para fornecer feedback construtivo, é necessário: Ser claro acerca do que se quer dizer (não se esqueça que o objectivo é melhorar a comunicação). Ser directo na abordagem dos assuntos (sem rodeios e sem agressividade).

Ser

específico

sobre

os

resultados

positivos

ou

negativos

de

determinado

comportamento (não ser vago). Ser descritivo e não avaliativo (apresentar os factos sem fazer inferências acerca dos sentimentos, atitudes, personalidade ou motivos do seu interlocutor).

.24



.02

2.8. Barreiras à comunicação São múltiplas as causas que prejudicam a comunicação, facilitando o ruído comunicacional. De entre essas causas, destacamos algumas das principais barreiras à comunicação: Ao nível do emissor - receptor Deficiências físicas - nomeadamente as auditivas e visuais. Estado de saúde - quando estamos doentes ou cansados, a nossa capacidade de concentração diminui. Barreiras Psicológicas - diferentes quadros de referência, preconceitos, egocentrismo, resistência à mudança, propensão para a refutação, filtração (manipular a informação de forma a torná-la mais favorável ao receptor), percepção selectiva (tendência para ouvir, ver e interpretar selectivamente as mensagens recebidas) e motivação (temos tendência em prestar mais atenção àquilo que nos interessa). Ao nível da mensagem Complexidade da mensagem Pertinência

da

mensagem

-

quando

transmitimos

ou

recebemos

mensagens em “momentos” pouco adequados à situação, a nossa comunicação tornase ineficaz. Ao nível do canal Ruído - tudo aquilo que interfere na transmissão ou recepção das mensagens provocando a distracção dos interlocutores. É uma das principais fontes de erro da comunicação e pode ocorrer em qualquer ponto do processo comunicacional. Falar com duas ou mais pessoas ao mesmo tempo – provoca distorções ao nível do significado e distrai a atenção dos interlocutores. Ao nível do contexto Condições ambientais Condições de iluminação e ruído Desconhecimento do contexto - para que a comunicação seja eficaz há que adaptar a mensagem ao contexto sócio-cultural dos interlocutores. Evocação de temas ou sentimentos inadequados à situação (Por exemplo, comunicar uma má notícia, expressando, através do rosto, situações de alegria).

Ao nível do código A utilização de códigos diferentes (por exemplo, ao nível da linguagem técnica). O emprego de palavras ou expressões ambíguas - as mesmas palavras ou expressões podem ter interpretações diferentes em função da pertença social.


.25


IDENTIFICAR AS BARREIRAS À COMUNICAÇÃO É UMA FORMA DE AS ULTRAPASSAR. Assim, para que a comunicação seja eficaz é necessário: Ter em conta as características do receptor Construir mensagens claras e simples Evitar distracções que possam introduzir ruído Adequar a mensagem ao contexto Utilizar um código (linguagem) que seja compreendido pelo receptor

2.9. OS ESTILOS COMUNICACIONAIS Quando as pessoas comunicam, nem todas se comportam da mesma forma. Umas são mais agressivas, outras mais passivas; algumas são mais manipuladoras e outras mais assertivas. A maneira como as pessoas se relacionam através da comunicação constitui o seu estilo comunicacional, que é definido por um perfil (uma atitude), mais ou menos constante, de comunicar. Dos quatro estilos comunicacionais habitualmente identificados – Agressivo, Passivo, Manipulador e Assertivo, alguns facilitam a comunicação e outros tornamna menos eficaz. Todas as pessoas, nas suas relações interpessoais, utilizam uma mistura dos quatro estilos – quem, por exemplo, não foi já agressivo ou passivo em determinada situação? Contudo, existe um estilo que é predominante e que convém identificar por forma a podermos gerir o nosso relacionamento. Assim, enquanto que alguns possuem um perfil comunicacional “equilibrado”, constituído por uma mistura dos quatro estilos, outros, devido à educação que receberam, às experiências de vida e às características de personalidade, revelam uma tendência típica para predominantemente utilizarem determinado estilo. Cada estilo é eficaz em função da situação (contexto) em que é aplicado, mas, quando utilizado indiscriminadamente, pode originar problemas graves ao nível da comunicação. Considerando que as pessoas dão mais importância à forma do que ao conteúdo da comunicação, podemos ser melhores comunicadores se utilizarmos um estilo comunicacional ajustado à situação; porém, é o estilo assertivo o que apresenta maiores vantagens e que mais contribui para a sua eficácia.

.26



.02

Caracterização Dos Estilos Comunicacionais O Estilo Agressivo A pessoa que, com frequência, utiliza o estilo agressivo para comunicar:

Age como se fosse intocável e não cometesse erros;

Tem uma grande necessidade de se mostrar superior aos outros e, por isso, é excessivamente crítica e reivindicativa;

Atribui sempre aos outros o que de mau ou desagradável acontece;

Tenta sempre ganhar e dominar ainda que para isso tenha que humilhar ou agredir (física ou psicologicamente);

Ignora e desvaloriza sistematicamente o que os outros dizem ou fazem.

Sinais do agressivo

Fala alto e interrompe;

Não ouve com atenção o que os outros exprimem;

É sarcástico;

Tem explosões emocionais;

É hostil e não coopera;

Utiliza demasiado a palavra “EU”;

Não olha directamente para o interlocutor;

Manifesta um sorriso irónico e expressões faciais de desprezo ou de desaprovação.

Consequências do comportamento agressivo

O agressivo desgasta psicologicamente as pessoas que o rodeiam;

Ao tentar desvalorizar o que os outros dizem ou fazem, não favorece o estabelecimento de relações interpessoais saudáveis e sinceras;

Ao pensar que é sempre ganhador através do seu método, não entende que, se o fosse, não necessitaria de ser agressivo;

O agressivo torna-se um cego no seu meio porque evitam falar-lhe de uma forma sincera e verdadeira.

Causas geradoras do comportamento agressivo A agressividade tende a resultar de: Sentimentos de vulnerabilidade e de medo e falta de auto–confiança; Incapacidade de lidar com a frustração; Desejo de vingança; Reacção a uma situação geradora de stress; Reacção pontual a uma passividade constante. Neste caso, o comportamento agressivo manifesta-se quando a pessoa, passado algum tempo, está de “saco cheio”.


.27


O Estilo Passivo A pessoa que adopta um estilo passivo:

Tem dificuldade em defender os seus interesses e em dizer o que

Tem muita dificuldade em dizer não, quando lhe pedem alguma

Raramente está em desacordo e evita o conflito a todo o custo;

Não sendo capaz de alcançar os seus objectivos, acaba por ficar

pensa ou sente; coisa;

com sentimentos de culpa;

Sente-se incompreendido e diminuído face aos outros, acha que o que diz não tem interesse;

Quando lhe é colocado um desafio, desiste facilmente perante os obstáculos;

Em vez de se afirmar, afasta-se (fuga passiva) ou submete-se sem agir;

É tímido e silencioso.

Sinais do passivo

Fala pouco;

Rói as unhas;

Exprime um riso nervoso e uma voz trémula;

Mexe frequentemente os pés;

Está frequentemente ansioso.

Consequências do comportamento de fuga ou passividade

Dada a dificuldade em se afirmar, os outros não chegam a ter um real conhecimento dos seus interesses e necessidades, o que prejudica a comunicação com os demais;

Porque não diz aquilo que pensa, quando se sente injustiçado, vai guardando sentimentos de ressentimento e rancor, o que não facilita em nada a comunicação.

Causas geradoras do comportamento passivo

Educação severa com um número elevado de frustrações;

Baixo auto-conceito e baixa auto-estima;

Falsa representação da realidade e má interpretação das relações de poder. Imagina os outros com mais poder do que na realidade têm.

O Estilo Manipulador A pessoa que adopta um estilo manipulador:

Não enfrenta as situações de forma directa, preferindo fazer

interpretações pessoais;

Assume-se frequentemente como uma pessoa indispensável,

embora não assuma frontalmente as suas responsabilidades;

Prefere atingir os seus objectivos, agindo por interpostas

pessoas;

.28



.02

Os seus propósitos raramente são expostos com clareza e frontalidade.

Utiliza

a

simulação,

nega

factos e

inventa

histórias;

Não se opõe claramente aquilo que não lhe agrada, prefere utilizar o humor, a ironia e a caricatura para desvalorizar os outros;

Assume muitas vezes o papel de vítima, fazendo chantagem emocional para atingir os seus objectivos;

É hábil em criar conflitos, manipulando a informação. Fala por meias palavras e introduz rumores do “diz-que-disse”.

Sinais do manipulador

Emprega

frequentemente

o

“nós”

em

vez

do

“eu”

(“falemos

francamente”, “confiemos um no outro”);

Oferece os seus talentos na presença de públicos difíceis;

Apresenta-se sempre cheio de boas intenções;

Apresenta-se quase sempre como um útil intermediário.

Consequências do comportamento manipulador

Ao não se envolver directamente nos acontecimentos e ao descartarse das responsabilidades, cria barreiras à comunicação interpessoal;

O manipulador perde a sua credibilidade à medida que os seus “truques” vão sendo descobertos;

Uma vez descoberto, o manipulador tende a vingar-se dos outros e, se tem poder, utiliza-o para isso.

Causas geradoras da manipulação

Acreditar que não se

pode confiar nos outros e de que o

comportamento indirecto é mais eficaz do que o comportamento face a face, directo e franco;

Ter aprendido, através da educação, que a manipulação era a única forma de se atingirem os objectivos.

O estilo assertivo Entende-se por assertividade a capacidade de se afirmar por palavras e por actos o que se pensa, o que se quer e o que se sente, com calma e sem agressividade, dando, ao mesmo tempo, espaço ao outro para afirmar aquilo que pensa, o que quer e o que sente. Assim, a pessoa que utiliza o estilo assertivo (auto-afirmativo) para comunicar:

É capaz de exprimir, de uma forma aberta e franca, as suas ideias, os

É verdadeiro consigo mesmo e com os outros. Não dissimula os

seus interesses e os seus sentimentos; seus sentimentos, sendo coerente entre aquilo que pensa e aquilo que diz e entre aquilo que diz e aquilo que faz;

A relação que estabelece com os outros baseia-se na confiança e na lealdade e não na ameaça, no domínio ou na chantagem;

Quando em desacordo, negoceia na base de objectivos precisos, procurando satisfazer interesses mútuos e atingir compromissos realistas.


.29


Ser assertivo implica:

Pensar assertivamente - ter consciência dos seus sentimentos,

Sentir assertivamente - possuir confiança em si próprio.

Comportar-se assertivamente - exercer o direito de exprimir

desejos e opiniões.

aquilo que se pensa, aquilo que se sente e aquilo que se quer, respeitando o direito dos outros de se exprimirem de igual modo. Consequências da assertividade:

Ao utilizar uma expressão congruente, directa, transparente, na qual os objectivos visados surgem com clareza e os sentimentos manifestados são autênticos, esta atitude tem probabilidades de suscitar nos outros uma atitude semelhante, favorecendo assim uma boa comunicação;

O indivíduo que se comporta assertivamente mantém o seu equilíbrio psicológico e favorece o bom clima em todas as suas relações interpessoais.

Ser Assertivo em Situações Difíceis Ser assertivo não significa impormos aos outros as nossas opiniões. Significa, sim, dar aos outros a oportunidade de, igualmente, exercerem os seus direitos. Por exemplo, o direito de terminarem o que têm para dizer, sem serem interrompidos. Todos nós sabemos que é muito difícil fazer com que, de repente, uma pessoa agressiva se torne numa pessoa dócil e simpática. Isso só acontecerá se ela assim o desejar. Porém, podemos mudar a nossa reacção em relação a ela e fazer com que

essa

pessoa

difícil

contra-reaja

de

maneira

diferente

(ainda

que

só

temporariamente). Se a comunicação for feita num tom calmo e firme, a ansiedade é reduzida e ambos os interlocutores sentem que cada um deles está atento ao que o outro tem para dizer. De facto, se considerarmos que toda a comunicação é feita de reacções e contra-reacções, poderemos, na

prática, através do nosso comportamento,

atenuar alguns problemas que surjam. É muito fácil queixarmo-nos do comportamento das outras pessoas face a uma má comunicação; mas, quantas vezes, não nos sentimos inseguros ou sob pressão e reagimos de uma forma defensiva. Todavia usar uma palavra, uma frase ou um tom de voz inadequados podem originar uma reacção extremamente agressiva. Por isso, é crucial que, perante situações difíceis, se mantenha o controlo. Adoptar um comportamento assertivo, calmo e firme faz com que a ansiedade seja reduzida e se consiga chegar a algum acordo ou compromisso. Por exemplo, perante alguém que está descontente e que reclama, deverá: - Mostrar ao seu interlocutor que esteve atento ao que ele disse; - Para que ele saiba que o escutou, parafraseie o que ele afirmou de positivo, sem fazer qualquer avaliação. Qualquer crítica implícita criaria imediatamente uma ruptura na comunicação;

.30



.02

- Mostrar empatia, ou seja, que compreende os seus sentimentos, sem que para isso tenha que concordar com ele. A eficácia da comunicação passa, sobretudo, por um comportamento assertivo, ou seja, um comportamento firme, calmo e tranquilizador que ajude a controlar a situação e a estabelecer relações de confiança.


.31

.32


.03

ATITUDES FACILITARDORAS DA COMUNICAÇÃO

A situação de formação/ensino/aprendizagem é uma situação de comunicação. É um espaço de troca de mensagens, gerido pelo formador, que se torna assim num “gestor da comunicação”. Nela trocam-se conhecimentos, maneiras de fazer, maneiras de ser, experiências diferentes. Cada formando comparece com o seu “repertório individual”, isto é, com o seu conjunto de interesses,

expectativas,

motivações,

necessidades,

etc.,

tal

como

o

formador. O espaço da formação é, então, um espaço privilegiado de troca, em que as mensagens circulam com fluidez em todas as direcções, conseguindo-se para cada um o enriquecimento do seu “repertório”. Na situação formativa, compete ao formador gerir – planear, organizar,

fomentar,

regular,

avaliar

–

a

interacção

de

“repertórios

individuais” de forma eficaz para que se promovam os dois aspectos fundamentais da formação: tarefa e relação.


.33

Atitudes facilitadoras da Comunicação

3.1. Exemplos de atitudes facilitadoras da comunicação Auto-conhecimento A imagem que construímos de nós próprios determina, em grande medida, a forma como comunicamos: a iniciativa para comunicar, a clareza na expressão, o risco de abandonar determinadas questões, a compreensão de outros pontos de vista, a crítica e a aceitação da crítica, a discordância com os grupos, a apresentação de dúvidas e a criatividade. Esta imagem que formamos de nós próprios é constantemente criada pelo feedback que nos chega a partir das reacções dos outros e do meio aos nossos comportamentos comunicacionais, contribuindo para o esclarecimento, melhoria e crescimento contínuos. Auto-estima Para termos credibilidade diante de um interlocutor, é indispensável termos credibilidade perante nós próprios. Só há troca (e comunicação é troca) se admitimos que podemos contribuir com alguma coisa. Podemos afirmar, pois, que há uma correlação elevada entre estima por si próprio (o grau em que gostamos de nós mesmos) e o estilo de comunicação. As pessoas que possuem um bom nível de auto-estima dão normalmente provas de um à-vontade grande nas relações, sabendo ter a iniciativa, ser criativas, exprimir

com

clareza

as

suas

críticas

fundamentadas

e

procurar

relações

produtivas para todos os intervenientes, não se sentindo postas em causa cada vez que se discorde delas, ou que um seu ponto de vista não suscite a ausência do grupo. Hetero-Conhecimento A eficácia do discurso pedagógico exige o conhecimento do “outro”- o nosso companheiro de interacção. Esse conhecimento é um processo contínuo, com

entradas

contínuas

de

informação

que

seleccionamos,

analisamos,

classificamos e avaliamos, na permanente interacção do contexto pedagógico. Mas o “outro” revela-se se nos envolvermos e escutarmos activamente. Se assim for, receberemos feedback construtivo do “outro” e fomentaremos a aproximação de quadros

de

referência

e

criação

e

ampliação

de

um

“repertório”

comum

potenciador da eficácia pedagógica. Contexto A boa comunicação implica ainda o conhecimento do contexto específico em que se desencadeia o processo formativo. Para que este processo decorra com eficácia, o formador deverá conhecer e inter-relacionar diversas variáveis: o ambiente em que se realiza a formação, os objectivos e metas pré-estabelecidas a atingir, os participantes envolvidos - a situação dos sujeitos e os sujeitos em situação.

Ou

comunicacional

seja, às

formador

terá

de

circunstâncias,

o

sem

perder

moldar de

o vista

seu os

comportamento aspectos

mais

permanentes da formação.

.34



.03

Por conseguinte, é pela abordagem do contexto particular – e não a utilização de “Receitas” aplicáveis a todas as circunstâncias – que é possível conseguir resultados satisfatórios para todos, uma vez que essas informações integradas permitem um constante reajustamento da comunicação para que produza os efeitos desejados. Empatia A empatia é a capacidade de se pôr no lugar do outro, tal como ele é. A comunicação pedagógica deverá ser empática: só assim as expectativas, os ritmos, as dificuldades, as apetências individuais, que devem ser tidas em conta no processo formativo, poderão ser geridas de forma a potenciar a comunicação e a aprendizagem. Além disso, só com uma atitude empática pode ser gerada a motivação e a mobilização dos indivíduos, para os objectivos pedagógicos a prosseguir; só desta forma se criam e expandem “territórios de comunicação” comuns; só por este caminho se poderá realizar uma avaliação esclarecida e esclarecedora dos resultados. Não obstante, a atitude empática não significa a perda do espírito crítico, nem implica que se tenha que pensar, sentir ou agir como o outro. Feedback construtivo É a informação de retorno que permite a reformulação contínua de actuação do formador e dos formandos no contexto específico da formação. A acção pedagógica não pode ser um processo conformista e passivo, mas deverá ser um processo activo. Para tal, o feedback deverá ser construtivo, no sentido da transformação e crescimento, aperfeiçoamento, mantendo e/ou eliminando comportamentos e atitudes. Escuta activa A escuta activa favorece o conhecimento dos sujeitos envolvidos no processo comunicacional; permite a recolha de informação relativa aos objectivos a atingir e potencia a relação interpessoal (reduz a atitude de defesa, aumenta a auto-estima, favorece a cooperação); ao mesmo tempo, abre caminho para também se ser ouvido e respeitado.

É

fundadora

da

atitude

empática,

ponto

de

partida

para

um

relacionamento produtivo, e é um bom instrumento para estimular e incentivar o envolvimento na tarefa a cumprir.

3.2. Obstáculos à Comunicação Pedagógica A comunicação é um processo complexo em que ocorre um conjunto de variáveis que são potenciais geradoras de perturbações. No contexto pedagógico, podemos evidenciar algumas variáveis que, se não são consideradas e cuidadas, podem ser geradoras de perturbações na comunicação:


.35


Quadros de referência Já referimos que, no contexto formativo, se reúnem os mais variados repertórios individuais, em permanente interacção, que determinam as nossas atitudes

e

comportamentos

e

reflectem

as

diferenças

pessoais

e,

consequentemente, as diferentes perspectivas. A optimização da comunicação pedagógica implica, pois, a sensibilidade à individualidade e à diferença, ou seja, o esforço por fazer aproximação aos quadros de referência. Só tomando como ponto de partida a realidade particular dos sujeitos se poderá prosseguir para a criação de um espaço comunicacional comum, que valorizará quer a relação, quer o conteúdo do processo pedagógico. Competências comunicacionais Podemos falar de alguns factores individuais que condicionam a qualidade e eficácia na comunicação: -Deficit nas qualidades mentais (Capacidade de raciocínio abstracto, criatividade, etc. influenciam a expressão, o planeamento, a organização, etc.); -Distúrbios fisiológicos (Surdez, gaguez, paralisias cerebrais e dislexias); -Insuficiência discursiva (falta de rigor, inteligibilidade, credibilidade, coerência, clareza, fluência, riqueza vocabular, linguagem conotativa e denotativa, tonalidade afectiva, expressividade gestual e corporal…). Interesse, Motivação e atenção Estas atitudes determinam, em grande parte, o sucesso da comunicação, em virtude da aceitação ou rejeição, do envolvimento efectivo ou demissão, no processo pedagógico e, por conseguinte, na aprendizagem. A

disponibilidade

e

o

envolvimento

por

parte

do

formando

são

absolutamente necessários para que aconteça a aprendizagem significativa e efectiva. Compete

ao

formador, enquanto

gestor

do

processo

pedagógico,

controlar e procurar minimizar os efeitos dos principais obstáculos a participação activa (estado emocional, fadiga, desinteresse, dificuldades de adaptação, rigidez de opiniões…) de forma positiva. A individualização, o material prático e útil, o apelo à experiência e à informação de retorno, são algumas das possibilidades geradoras de atenção e envolvimento do formando. A própria mensagem pode não facilitar a comunicação. Se não for oportuna, pertinente, motivadora, pode não suscitar sequer a atenção do receptor. Se for demasiado dissonante com o quadro referencial do receptor é provável que este recuse. Os valores culturais e éticos do receptor podem provocar uma forte recusa da mensagem, não chegando mesmo a ouvir o que se quer dizer. Estados emocionais A sobrecarga emocional interfere na atenção e envolvimento na tarefa e na relação comunicacional. O formador, enquanto gestor de aprendizagem, é também gestor de estados emocionais, no

sentido de evitar que possam influenciar

negativamente o processo de comunicação e a prossecução dos objectivos e metas pedagógicas.

.36



.03

Contexto (ambiente, objectivos, metas e participantes) É necessário procurar o melhor meio para atingir os fins estabelecidos. . O ambiente comunicacional pedagógico deve optar por uma via que possibilite aprendizagens significativas e reais, mediante o recurso a métodos e técnicas

activos,

uma

adequada

gestão

do

tempo,

a

qualidade

do

material

disponibilizado. . A relação estabelecida entre os membros do grupo influencia a proximidade e o dinamismo da comunicação: estados emocionais mais extremos podem exigir sensibilidade na linguagem e oportunidade na participação de resultados; áreas de interesse muito díspares exigem versatilidade; etc. . Os elementos que concorrem no processo da comunicação não devem ser geradores de ambiguidade ou contraditórios, de forma a não dar espaço às interpretações erróneas. O formador deve, sim, controlar os efeitos da sua actuação no processo de comunicação e de aprendizagem, através da redundância, da informação de retorno, da reformulação, de canais e modelos de comunicação paralelos.

3.3. Atitudes Comunicacionais Quando duas ou mais pessoas trocam mensagens entre si, fornecendo e recebendo informações, estamos perante um sistema de comunicação. Num sistema de comunicação têm importância não só os conteúdos das mensagens, mas também os caminhos que as mensagens percorrem, ou seja, a atitude comunicacional que cada participante utiliza no processo comunicativo. Deste modo, a atitude que cada um destes participantes utiliza é fundamental para o sucesso da comunicação. As atitudes de comunicação são um conjunto de comportamentos verbais e não verbais que revelam a intenção de um interlocutor em relação ao outro. Ou seja, referem-se a uma dada abordagem da situação relacional. Segundo Porter, existem seis atitudes básicas de comunicação, cada qual com os seus efeitos próprios no interlocutor. Algumas facilitam o processo de comunicação, outras dificultam-no. O mais importante é conhecer os efeitos de cada atitude de comunicação, saber determinar os objectivos que se têm, para uma interacção específica e adequar o tipo de atitude de comunicação mais proveitoso em cada situação específica. De seguida, vamos descrever os diferentes tipos de atitudes, bem como os seus efeitos possíveis no interlocutor, segundo a classificação de Porter. Atitude de Avaliação

É uma expressão de censura por actos feitos.

Manifesta o desejo de controlar o comportamento presente e futuro do outro.

É uma avaliação de tipo verdadeiro/falso; bem/mal;

Exemplo: “Não devias ter feito isto!”.

Efeitos no interlocutor:


.37


Aumento de tensão entre os comunicantes;

Aumento da agressividade;

Activação dos mecanismos de defesa do receptor;

Aumento da probabilidade de recusa;

Aumento da resistência do receptor em relação às mensagens do emissor;

Redução da capacidade de comunicação.

Atitude de orientação Exprime a intenção de controlar o comportamento futuro do receptor ou introduzir sentimentos de dependência. Indicação ao receptor de como fazia no seu lugar, ou seja, propor-se ao receptor como modelo de acção. Exemplo: Deve proceder assim …!”


Imposição de autoridade;

Aumento da quantidade de informação disponível;

Tendência

Criação de resistências às mensagens do emissor;

Redução da capacidade de escuta.

do

receptor

para

perceber

a

resposta

como

infundamentada;

Atitude de Apoio É uma resposta simpática, que manifesta no emissor uma afectividade concordante com a do receptor. É um apoio moral. Exemplo: “Também já passei por isso…”, “Não há-de ser nada”. Efeitos no interlocutor: Manutenção ou intensificação do estado afectivo existente; Aumento da tendência para a conformidade; Dificulta a analise, no plano comportamental; Favorece a dependência psicológica. Atitude de Exploração Visa recolher informações dos interlocutores. Exprime a necessidade de saber algo mais. Exemplo: “Não estou a perceber bem..”; ”Precisaria de mais dados…”. Efeitos no interlocutor: Têndencia do receptor para fornecer ou esconder informações; Aumento da profundidade da comunicação; Aumento da capacidade de análise; Redução da comunicação (recusa a dar mais informação). Atitude de Compreensão Empática Centra-se no interlocutor e nos seus sentimentos, sem vibrar com eles. É uma atitude benevolente, mas relativamente neutra.


.38



Movimento de apoio ao receptor;

Redução da intensidade no estado afectivo;

Aumento da profundidade da comunicação em certas situações;

Aumento da racionalidade;

.03

Atitude de interpretação Consiste

na

explicitação

das

razões

que

julgamos

subjacentes

ao

comportamento do interlocutor. Trata-se sempre de um julgamento subjectivo, distinguindo-se da avaliação por não se centrar no que o outro diz ou faz, mas interpretar o que o levou a fazer ou a dizer tal coisa. Exemplo: “O que tu sentes é orgulho por …” Efeitos no interlocutor:

Sensação de agressão

Aumento da resistência à comunicação

Conhecendo já as atitudes comunicacionais, bem como os seus efeitos no interlocutor, torna-se útil, descrever o contexto tipo em que cada atitude se pode enquadrar. Não se trata de receita, mas antes de alguns indicativos, que se poderão revelar úteis nas relações interpessoais.

Atitude

Avaliação Orientaçã o

Apoio

Exploraçã o

Compreen são

Contexto Dados os seus efeitos, deve ser sistematicamente evitada. Esta atitude poderá, quando possível, ser substituída por uma exploratória. Encerra, ainda que subconscientemente, uma intenção de controlo. A orientação introduz novas informações no sistema comunicante, o que obriga a maior esforço. Esta atitude mantém ou aumenta o estado emocional da comunicação. Por este facto, está indicada para situações de alegria e entusiasmo. Em situações de tensão ou perturbação, o seu efeito comportamental vai no sentido de manter esses estados. Usada isoladamente não é indicada; deve ser acompanhada por outras atitudes como a exploratória. Esta manifesta o desejo de colher informações. Por este facto, o comportamento do receptor varia consoante essa recolha lhe parece legítima ou, pelo contrário, abusiva. É uma atitude que deve ser usada com muito tacto, sempre que o assunto envolva sentimentos do interlocutor. Uma forma aceitável desta atitude é, neste caso, a escuta atenta e silenciosa. Contribui para a clarificação da comunicação. O efeito principal desta atitude é o aumento da percepção da situação e a redução da intensidade afectiva dos comunicantes. Assim, é uma atitude indicada para situações de perturbação e stress.


.39

.40


.04

OS GRUPOS E A SUA DINÂMICA

Shafers (1984) definiu o grupo como “uma identidade que é constituída por um determinado número de membros que se propõem atingir determinado objectivo em comum, inseridos durante um período variável de tempo

num

processo

de

comunicação

e

integração

desenvolvendo

sentimentos de solidariedade”. Os grupos de formação, apesar de constituírem grupos artificiais, pois não existe familiaridade entre os membros e a sua duração é limitada no tempo, desenvolvem dinâmicas próprias. “A eficácia de um grupo em formação depende, por um lado, do facto de cada um dos formandos estar consciente das motivações subjacentes aos outros formandos e, por outro, do formador querer que estes atinjam os objectivos pedagógicos” (Segurado, M. 1999). O grupo de formação é muito mais do que a soma dos seus participantes. Enquanto formadores é importante termos em conta as fases de desenvolvimento pelas quais um grupo passa para estarmos mais preparados para lidarmos com os mesmos.


.41

Os Grupos e a sua Dinâmica

4.1. Atributos do Grupo No sentido de alcançar o objectivo do grupo bem como a estabilidade da sua identidade; é necessário um sistema de normas e a distribuição de tarefas/definição de papéis. A definição de grupo num contexto de formação pode ser abordada através da relação existente entre três tipos de atributos: a) Interdependência - satisfação das necessidades de aprendizagem; cumprimento dos objectivos da formação b) Aspectos perceptivo - cognitivos - referem-se à percepção que os formandos tem de si mesmo, dos restantes membros do grupo e do formador, remetemos para o reconhecimento da identidade do grupo. c) Interacção - criação de uma estrutura e de um sistema de organização que passa pela definição de papéis.

4.2. O Grupo e a definição de papéis Quando abordamos os papéis que os diferentes indivíduos assumem, pensamos num determinado conjunto de atitudes que constituem uma base de referência e possibilitam a previsibilidade de comportamento face a determinado contexto ou situação. Em situação de ensino – aprendizagem, é possível distinguir: 1-O papel do formador O formador não - directivo centrado nos problemas do grupo Assumir a pele de formador consiste em adoptar todo um conjunto de atitudes e de comportamentos adequados ao contexto da formação e relacionados com as funções de formador. Como elemento facilitador de aprendizagem e na posse de determinadas competências técnicas, o formador possui o papel de animador da formação. Nesta perspectiva, a sua atitude deverá:

Suscitar nos formandos comportamentos necessários ao desenvolvimento dos objectivos da formação;

Estabelecer relações de cooperação e apoio com os membros do grupo em formação sendo um comunicador, isto é, um indivíduo que consegue estabelecer um clima de confiança e solidariedade no interior do grupo;

Incentivar a procura autónoma de novos conhecimentos no decurso do

Realçar a importância do papel individual dos formandos, isto é, o seu

processo formativo; empenhamento e responsabilidade no desenvolvimento do processo de aprendizagem;

.42



Colaborar com os formandos na pesquisa de novos conhecimentos;

Ser um “moderador de conflitos” utilizando a energia interpessoal em favor

.04

da formação. A resolução dos conflitos deve passar por uma negociação em que cada formando aceite um certo número de coacções da situação pedagógica. Vemos assim que o papel do formador deve estar adequado á situação de formação, o que implica da sua parte uma grande plasticidade de atitudes, uma auto - percepção objectiva do seu papel de formador face os diferentes grupos de formandos que tem em presença. Deve também, ser um elemento de suporte e ajuda ao desenvolvimento afectivo do grupo em formação, utilizando uma conduta não directiva, orientando grupo no sentido do cumprimento dos objectivos de sessão de formação.

O Formador deve ter facilidade em conduzir a sessão de formação, através de:

uma atitude de confiança face o grupo com o recurso a uma linguagem simples e adequada ao nível de escolaridade dos formandos;

uma percepção da dinâmica do grupo de formação (analise das interacções, das atitudes e papeis dos formandos);

oportunidades nas intervenções (analise da situação de formador a perceber a altura indicada para sintetizar ideias, reformular questões…). Em síntese:

Formandos no grupo: atitudes, papeis, intervenções, silêncios Dinâmica do grupo: interacções, vida afectiva do grupo O formador deve estar atento

Suas próprias atitudes

Objectivos da sessão e do trabalho de grupo Condições exteriores à sessão


.43


O papel do formador é pois o de motivar o grupo para a aprendizagem, implicando cada um dos formandos nesse processo. É assim que, orientando pelo formador, o grupo se organiza no sentido da pesquisa de novos conhecimentos. O formador deve “ensinar a aprender”, isto é, facilitar a cada formando a aquisição de conhecimentos face á sua individual experiência de formação. O papel do formando Em situação de ensino - aprendizagem os formandos podem assumir diversos papéis. Estes, considerados como um conjunto de atitudes e comportamentos face ao contexto de formação, resultam da interacção de influências que são específicas a cada formando, tais como a estrutura de personalidade e as vivências sócio - afectivas (resultado da aprendizagem do “estar no grupo” ao longo do processo de socialização). É relativamente aos papéis que cada um dos formandos assume, em situação de formação, que o grupo se organiza na prossecução dos seus objectivos pedagógicos. Apesar da diversidade inter- individual podemos dividir em três categorias principais os papéis assumidos pelos formandos, em situação de formação: 1.Papéis que favorecem a actividade do grupo relativamente ao cumprimento dos objectivos pedagógicos. Exemplos de procedimentos. -O formando estimula o grupo: sugere, solicita a participação dos colegas, toma notas assegurando a memória colectiva do grupo. -O formando procura novos conhecimentos: propõe, pesquisa, pede opinião, relaciona. -O formando reformula: clarifica as ideias i coordena-as com os colegas. -O formando faz o ponto da situação do grupo com os colegas: exame crítico do trabalho realizando pelo grupo. 2.Papéis que mantêm e reforçam a coesão do grupo Exemplos de procedimentos: -O formando encoraja os colegas. -O formando procura o estabelecimento da cooperação entre os diferentes membros do grupo: anima o grupo, motiva os colegas. -O formando aceita voluntariamente as normas do grupo. 3.Papéis parasitas (não favorecem a coesão do grupo) Exemplos de procedimentos: -O formando é agressivo: expressa o seu desacordo violentamente, ataca o grupo.

.44



.04

-O formando é desinteressado: distrai os colegas, sai do contexto da formação, alheia-se. -O formando domina o grupo: manipulando o grupo ou alguns dos seus elementos procura, por vezes, obter um estatuto superior. -O

formando

utiliza

interesses

particulares,

com

o

objectivo

de

desorganizar o trabalho do grupo.

É importante salientar que este conjunto de atitudes e comportamentos do formando face ao contexto da formação depende de variáveis diversas, das quais destacamos: -A disponibilidade do formando para aprender = implicação no processo formativo. -O

reconhecimento

conhecimentos

a

adquirir

por

parte

relativamente

do à

formando sua

da

experiência

utilidade profissional

dos =

legitimidade da formação.

No

decurso

do

processo

formativo

o

formando

pode

desenvolver

actividades diversas que vão desde a exploração de uma dada situação, passando pela estruturação, integração e elaboração mental dos conhecimentos, até à possibilidade de aplicar os conhecimentos adquiridos a novos contextos ou situações.

Assim, o formando deve: -Conhecer os objectivos da sessão de formação, pois tal permitelhe estabelecer uma referência em relação ao cálculo dos seus progressos: -Distinguir o essencial do acessório; -Tornar-se consciente das exigências do formador relativamente à sua aprendizagem: -Conhecer os resultados da sua aprendizagem.

O papel do formando e a atitude adequada do formador

É possível distinguir, em situação de formação, alguns perfis adoptados pelos formandos. Em relação a cada um deles apresentam-se em seguida modos possíveis de actuação por parte do formador:


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FORMANDO

FORMADOR

“O perguntador”

Devolva as suas perguntas ao grupo

“O persistente”

Tente compreende-lo e utilize as ideias importantes que ele possa transmitir

“O teimoso”

Questione – o

“O que sabe tudo”

Faça-lhe perguntas difíceis

“O renitente”

Peça-lhe que aceite a opinião do grupo

“O implicante”

Motive o grupo para o ajudar

“O tipo extraordinário”

Utilize frequentemente as suas intervenções

“O distraído”

“O acanhado”

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Peça-lhe para repetir a ultima ideia expressa pelo grupo Faça-lhe perguntas directas Faça-lhe perguntas Dê reforços positivos ás suas intervenções

“O tipo Severo”

Não o critique

“Intrujão”

Interrompa o seu discurso quando achar oportuno.

“O que esta sempre calado”

Convide-o a interagir com os colegas Explique o que ele parece não entender



.47

.05

ESTILOS DE LIDERANÇA E OS SEUS EFEITOS NA PRÁTICA PEDAGÓGICA

“Liderança é a habilidade para decidir o que deve ser feito e depois, levar os outros a desejarem fazer isso”. Eisenhower

Muitos autores se têm dedicado a estudos sobre liderança. Foi a descoberta da dinâmica de grupo com Lewim e da não directividade com Rogers, que estão na origem da concepção actual do LIDER CENTRADO NO GRUPO, oposta á do grupo centrado no líder. De forma simples podemos afirmar que liderança é a capacidade de orientar, guiar, um grupo no sentido da consecução dos seus objectivos. Os líderes podem, nesta perspectiva, ser formalmente designados – como é o caso do formador, ou emergir dentro de um grupo ou sub - grupos.

.48



.05

5.1. O Formador enquanto líder O formador enquanto líder A atitude de liderança pode desenvolver-se de forma participativa sempre que:

Todos os procedimentos são transmitidos previamente ao grupo ou sub-grupos, sob

orientação do formador;

Os objectivos são transmitidos previamente ao grupo ou sub-grupos. O formador

apresenta alternativas de escolha e de acção e o grupo escolhe as que lhe parecerem mais adequadas;

A distribuição das tarefas pelos formandos compete ao grupo;

As críticas ou/elogios feitos pelo formador devem ser objectivas e interpessoais

baseando-se estritamente em aspectos ou factos relacionados com a formação. Durante as sessões de formação o formador deve:

Favorever a liberdade de expressão de todos os formandos;

Aceitar os sentimentos que são expressos;

Deixar o grupo responder às perguntas do seus membros;

Fazer crescer o sentimento de pertença;

Esquecer e fazer esquecer o status formal;

Favorecer as decisões comuns sobre o melhor funcionamento do grupo de

formação. A liderança, entendida como um conjunto de atitudes do formador face ao grupo, deve incidir ao nível do desenvolvimento das necessidades de aprendizagem dos formandos que devem ser motivados a estabelecer relações com base na troca e apropriação de novos conhecimentos. Assim, o formador exerce uma atitude de líder, quer quando assume um comportamento formativo. A actuação do formador pode, nesta perspectiva, ser descrita da seguinte forma:

Reconhece quais os objectivos de atitudes do proposto ao grupo e operacionaliza a

capacidade que os elementos do grupo têm para os atingir- avalia os pré-requesitos;

Estabelece um contraponto com o trabalho do grupo, trocando recompensas como

retribuição pelo seu esforço – sintetiza, relaciona, dá reforços;

Responde ao auto-interesse imediato do grupo, se este for justificável, através

do trabalho realizado – avalia, propõe alternativas. Dada a grande diversidade de características individuais dos formandos, o formador tem de procurar uma adaptação permanentemente da sua conduta, face à heterogeneidade e natureza dos grupos em formação.


.49


Como líder do grupo em formação, a imagem do formador deve remeter para:

Competência

Criatividade/inteligência

Experiência na formação

Atitude de curiosidade face ao desconhecido

Atitude de estimulador da comunicação, utilizando uma linguagem bem

articulada e simples, facilitadora da compreensão e da atenção. O formador deve exercer uma liderança efectiva, ou seja, deve adaptar consoante o formando e o contexto um estilo próprio de actuação – a relação pedagógica que se estabelece deve visar a individualização da aprendizagem, à custa de: Flexibilidade Conhecimento das capacidades de aprendizagem próprias de cada formando. Em suma, o estilo de liderança do formador deve estar adaptado ao desenvolvimento do processo formativo, assim como aos diferentes tipos de formandos – ESTILOS DE LIDERANÇA DIFERENTES PARA PESSOAS DIFERENTES. Esta abordagem da atitude de formador enquanto líder realça a atitude de facilitador da aprendizagem, isto é, o formador que, conhecedor dos conteúdos programáticos, procura adequar os objectivos às necessidades de formação, orientando a sua conduta relativamente aos diferentes tipos de formandos que tem em presença, sendo capaz de reconhecer em cada formando diferentes ritmos de aprendizagem. De relacionamento interpessoal, utilizando face a cada um deles estratégias diferentes.

5.2. O formando enquanto líder Na quase totalidade dos grupos em formação, alguém assume a chefia, exercendo uma liderança espontânea. Mas se este fenómeno ocorre espontaneamente é porque os restantes membros do grupo vêem no líder determinados atributos que lhe possibilitam o “exercício da autoridade” em determinadas situações, como representante do grupo. Esses atributos podem ser: origem social; idade; cultura geral; competência no trabalho; capacidade de acção; estatuto económico; capacidade de afirmação; maturidade afectiva; adaptabilidade a diferentes contextos; fluência verbal ”dom da palavra”, etc.

5.3. O contrato pedagógico Destina-se a fazer reconhecer o lugar do formador, determinando as posições que formador e formados ocupam, reduzindo as margens de incerteza, no

que

diz

respeito

às

expectativas

e

actuações

recíprocas

de

ambos,

relativamente às suas funções. A pedagogia do contrato (Schwartz) tem como principais finalidades o desenvolvimento da autonomia individual e do grupo em formação.

.50



.05

A formação profissional deve resultar numa negociação constante entre o formador e os formandos, tendo como finalidade a descoberta dos objectivos a atingir durante a sessão a partir da análise das necessidades e das expectativas dos formandos, organizando em conjunto o processo pedagógico.

5.4. Estilos de liderança Entende-se por liderança a influência que o líder exerce sobre as pessoas de modo a modificar, intencionalmente, o seu comportamento através da forma como utiliza o seu poder e autoridade. E aqui surgem os diferentes tipos de liderança, isto é, o tipo de comportamento do líder - o que faz e como faz - no seu relacionamento com aquele que lhe é subordinado. Há dois autores, White e Lippit, que definiram três estilos de liderança:

A autocrática;

A democrática;

A liberal ou “laissez faire”; Características de cada estilo de liderança Estilo autocrático As directrizes são fixadas pelo líder, sem qualquer participação do grupo; As técnicas e providências necessárias para a execução do trabalho são determinadas pelo líder à medida que são necessárias para o grupo e, uma de cada vez; É o líder quem determina qual a tarefa que cada elemento deve executar e qual é o seu companheiro de trabalho; O líder é dominador e, no que se refere a elogios e críticas ao trabalho executado, fá-los em termos pessoais. Estilo democrático As directrizes são debatidas e decididas pelo grupo, sendo o papel do líder o de assistir e estimular; As técnicas e providências necessárias para atingir os objectivos são esboçadas pelo grupo, solicitando aconselhamento técnico ao líder, se necessário, cabendo a este sugerir uma ou mais alternativas para o grupo escolher. Assim as tarefas ganham uma nova dimensão à medida que se sucedem os debates; Cabe ao grupo decidir sobre a divisão de tarefas, tendo cada elemento a liberdade de escolher o seu companheiro de trabalho; O líder não se encarrega muito das tarefas, procurando ser um igual aos outros. Nas suas instruções o líder tem de ser objectivo e no que se refere a elogios e críticas limita-se aos factos. Estilo liberal ou líder "laissez faire" A participação do líder é mínima, cabendo aos elementos do grupo tomar as decisões com total liberdade;


.51


Ao líder cabe, apenas, esclarecer a quem compete fornecer indicações ao grupo, restando-lhe uma participação bastante limitada; A decisão da divisão de tarefas é tomada pelo grupo, sem a participação do líder; O que se passa no grupo não é regulado nem avaliado pelo líder; este limita-se a alguns comentários esporádicos, se para tal for solicitado. Consequências de cada estilo de liderança Liderança autocrática O grupo manifesta uma grande tensão, agressividade, frustração, ausência de iniciativa e de espontaneidade. Não se revelam relações de amizade; Apesar de os elementos do grupo poderem gostar do que fazem, não manifestam satisfação em relação à tarefa em que estão envolvidos; A execução das tarefas só acontece perante a presença do líder. Na sua ausência, a produtividade diminui e vêm ao de cima os sentimentos recalcados, tornando-se o grupo indisciplinado. Liderança democrática Entre os vários elementos do grupo manifestam-se sentimentos de amizade; Entre o líder e subordinados estabelecem-se comunicações espontâneas, de cordialidade e franqueza, enquanto o trabalho se desenrola a um ritmo seguro, mas suave, mesmo que o líder não se encontre presente. Respira-se um clima de satisfação. Liderança liberal A actividade dos elementos do grupo é intensa; no entanto a produção não corresponde às necessidades; Há grande perda de tempo em discussões e como resultando as tarefas ocorrem ao acaso e com oscilações; Acontece um individualismo agressivo e falta de respeito pelo líder. Em suma: O grupo que apresenta maior produção é o submetido a uma liderança autocrática, mas no que se refere à qualidade do trabalho, esta é maior no grupo cuja liderança é democrática.

.52



Atitude dos Formandos

Atitude do Formador

Autocrático

Liberal

Democrático

Directiva quanto ao conteúdo e quanto à forma de comunicação; Determina tudo e detém o conhecimento.

Submissão, dependência, passividade, inércia, inibição

Não directiva quanto ao conteúdo e quanto à forma de comunicação; Não interfere com a actividade do grupo, a não ser que seja solicitado.

Apesar de o grupo ter total liberdade para decidir, sem participação do líder, existe um crescente desinteresse e desmotivação

Não directiva quanto ao conteúdo, directiva quanto à forma da comunicação; O grupo decide, encorajado pelo líder.

Responsabilidade, participação e autonomia

.05

Ambiente

5.5. O papel do líder na formação profissional Em resumo, o papel do líder na formação profissional, segundo Segurado, M. (1999), passa por:

Favorecer a liberdade de expressão a todos os formandos;

Aceitar os sentimentos expressos;

Deixar o grupo responder às questões dos seus membros;

Promover o sentimento de pertença;

Esquecer e fazer esquecer o estatuto formal;

Favorecer as decisões comuns sobre o melhor funcionamento do grupo

Adaptar-se aos formandos e ao contexto de formação – individualizar a

em formação; aprendizagem. “O

estilo

de

liderança

do

formador

deve

estar

adaptado

ao

desenvolvimento do processo formativo bem como ao diferente tipo de formandos (...) esta atitude realça a atitude de facilitador da aprendizagem, isto é, o formador (...) que procura adequar a sua conduta relativamente aos diferentes formandos que tem em presença, sendo capaz de reconhecer em cada formando diferentes ritmos de aprendizagem, de relacionamento interpessoal...”. Segurado, M. (1999)


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.54


.06

O CONFLITO

Para haver um conflito bastam duas pessoas. O conflito faz parte da relação interpessoal, qualquer que seja o grau de aproximação entre as pessoas. Choque de interesses, incompatibilidade nos objectivos ou na forma de os atingir, divergência na interpretação dos factos, problemas ao nível da comunicação ou características de personalidade poderão estar na origem de qualquer conflito. Mas só haverá conflito, se uma das partes envolvidas se aperceber que a outra vai ou está a afectá-la negativamente em assuntos do seu interesse ou que lhe são particularmente importantes. Tradicionalmente, o conflito era um mal a evitar. Hoje, acredita-se que nem todos os conflitos são maus e que até podem ser benéficos, na medida

em

que

o

desacordo

pode

proporcionar

uma

exploração

de

sentimentos e pontos de vista que favorecem a expressão individual e a procura de melhores decisões. É evidente que muitos conflitos têm efeitos potencialmente

destrutivos

ao

provocarem

respostas

comportamentais

emocionalmente desajustadas, o que acaba por envolver demasiada energia, fazendo com que, na maioria das vezes, a pessoa não invista na relação. A resolução de conflitos é possível através da maximização de vantagens e da minimização de desvantagens. Mais do que evitar o conflito, é preciso saber geri-lo.


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O Conflito

6.1. Significados do Conflito Um fenómeno difícil de gerir e que surge com frequência é o conflito. Na linguagem

comum,

conflito

surge

habitualmente

relacionado

com

conceitos

essencialmente pejorativos: agressividade, confronto, etc. No entanto, como gestor de conflitos, o formador deverá entendê-lo, não apenas no sentido negativo, mas encarálo como uma manifestação de dinamismo e criatividade emergente no grupo. É sua função não deixar degenerar o conflito e sim aproveitá-lo, salientando os seus aspectos positivos: confronto de ideias e opiniões que, efectuadas as necessárias sínteses, resultam em ideias e projectos novos ou renovados: são, no fundo, uma manifestação da criação de “desordens” no interior do grupo, que deverão culminar num novo fôlego no sentido do alcance dos objectivos. Em qualquer caso, deve o formador ter presente que não deve ignorar ou retirar importância aos conflitos que eventualmente se instalem no interior dos grupos, mas sim tentar resolvê-los, promovendo o desanuviamento dentro do grupo ou fomentando a análise das questões que resultaram em conflito. Nunca, porém, deve ignorar a sua existência: um conflito mal ou não resolvido é potenciador de outros conflitos e promove um mal-estar dentro dos grupos que poderá por em causa o sucesso da formação. O conflito pode ser expresso ou latente. Quando expresso, os seus indícios são manifestos, às vezes deliberados, expressando-se através de:

Discussões acesas;

Distorção da informação;

Difamações, manipulações, chantagens. Neste tipo de conflito, o formador deve procurar clarificá-lo, equacioná-lo e

resolvê-lo. Quando é latente, expressa-se com sintomas muito diversos:

Comentários impertinentes; respostas sem sentido;

Ausência ou superficialidade de comunicação;

Apatia, desmotivação… Nestes casos, o formador deve promover a expressão do conflito para que

possa equacioná-lo e resolvê-lo.

.56


O Conflito

.06

6.2. Diferentes formas de lidar com os conflitos 1.Evitar o conflito Trata-se de evitar tudo o que é conflituoso, na esperança de que a situação de conflito desapareça. Suprimir, refugiar-se, acomodar-se, mudar de assunto, fingir que está tudo bem… 2.Desactivar o conflito A pessoa implicada no conflito decide parar ou suspender o conflito para “acalmara a situação”. É uma forma de ganhar tempo. Nesta estratégia, tenta-se encontrar alguns acordos nos pontos menores do conflito, evitando os problemas de fundo. 3.Enfrentar o conflito Três categorias (de acordo com o resultado obtido): 1.GANHAR-PERDER Esta estratégia tem como fundamento uma relação em que uma das partes, sendo mais forte que a outra, exerce a sua autoridade para remover o conflito. Recorre muito aos ataques pessoais. Em qualquer situação, esta estratégia é negativa: há sempre alguém que perde; geram-se ressentimentos e não se chega a uma situação criativa do problema. 2.PERDER-PERDER Esta

estratégia

não

satisfaz

objectivamente

nenhuma

das

partes

envolvidas; simplesmente nenhuma delas dá a vitória à outra. As partes envolventes estão mais empenhadas em impedir que a outra parte ganhe do que propriamente em que se encontre a solução de conflito. 3.GANHAR-GANHAR Esta estratégia implica: -que o conflito seja um problema que urge resolver (e não uma batalha a ganhar); -que as partes envolvidas confrontem pontos de vista; -que

as

pessoas

se

coloquem

frente

a

frente

(sejam

frontais

e

transparentes); Permite encontrar a melhor solução possível das apresentadas e criar um clima de confiança, de compreensão e respeito mútuo entre os implicados. Implica o conceito de negociação e exige um grande investimento de tempo.


.57

O Conflito

O formador A resolução dos conflitos depende essencialmente da vontade dos elementos envolvidos; no entanto, o formador, enquanto líder formal do grupo e animador da formação, deve fazer tudo para clarificá-lo, equacioná-los e, se possível, resolvê-los. O formador não deve demitir-se deste papel, ignorando ou sendo indiferente às situações de conflito expressas ou latentes. É importante estar atento a todos os sinais e indícios e, sempre que verificar a sua existência, procurar diagnosticar as suas causas, conhecer a sua gravidade e as suas consequências na eficácia e qualidade do processo formativo. O formador deverá adoptar sempre por uma postura ganhar/ganhar na resolução do conflito, através da negociação, fomentando um relacionamento honesto e aberto. Na arbitragem do conflito, o formador deve procurar adoptar as seguintes estratégias:

Tentar desactivar o conflito, isto é, suspender a sua progressão, procurando acordos em aspectos menores, procurando mais informação e esclarecendo as perspectivas;

Procurar criar um clima de abertura e disponibilidade para a resolução do diferendo;

Fomentar a escuta empática, assim como a expressão de todas as opiniões e posições, no sentido da compreensão mútua e do ajustamento da solução;

Tratar

contradições

e

gerir

divergências,

num

procedimento

de

consciencialização, filtragem e reformulação. De qualquer forma, o formador só deverá intervir e envolver-se quando necessário, ou seja, quando os conflitos ameaçam as bases das relações interpessoais e/ou os objectivos do grupo.

As diferentes formas de gerir os conflitos Se tivermos em conta duas dimensões fundamentais na gestão de conflitos, que são: − A afirmação – grau em que cada uma das partes procura satisfazer os seus próprios interesses mantendo-se firme na defesa dos seus pontos de vista e posição inicial; − A cooperação – grau em que cada uma das partes se preocupa activamente com os interesses da outra parte na tentativa de obtenção de uma solução.

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O Conflito

.06

As estratégias possíveis ou modos de lidar com o conflito são:

A FUGA: não afirmativo e não cooperante.

A ACOMODAÇÃO: não afirmativo e cooperante.

A COMPETIÇÃO: afirmativo e não cooperante.

O COMPROMISSO: meio afirmativo e meio cooperante.

A COLABORAÇÃO: afirmativo e cooperante. A forma de resolver a diversidade que dá origem ao conflito está

condicionada a diversos factores entre os quais se destacam a natureza do problema (simples ou complexo), o tipo de interlocutores (características de personalidade, motivações, pertença social, etc.), o poder das partes (equilibrado ou desequilibrado), a

competência

e

saber

que

cada

uma

possui

(aptidões,

comportamentos,

conhecimento e informação) e o tempo disponível para a sua resolução. Por isso, estas estratégias não são estáticas e podem evoluir ao longo da situação conflitual. Assim, numa determinada fase do conflito, poder-se-á, por exemplo, optar por utilizar uma estratégia de competição e acabar numa estratégia de colaboração ou de compromisso. A Fuga (deixem-me em paz) Quando uma das partes reconhece que o conflito existe, mas procura evitálo, tentando ignorá-lo, com a esperança de que os problemas se resolvam por si. Esta estratégia, que se traduz por uma atitude de fuga, não resolve verdadeiramente o conflito, mas pode ser eficaz quando se criam situações demasiado desagradáveis que impossibilitem a concretização de soluções viáveis ou quando é necessário tempo para pensar. A Acomodação (não, depois de si) A acomodação engloba ceder, submeter-se aos interesses da outra parte e aceitar as suas posições. Trata-se de uma estratégia de perder - ganhar que poderá resultar quando descobrimos que estamos enganados, quando desejamos ter uma melhor posição para sermos ouvidos ou quando pretendemos manter um bom relacionamento. A Competição (o poder é tudo) Este estilo competitivo, combativo e dominador de gerir os conflitos é utilizado quando uma das partes é demasiado afirmativa em relação às suas ideias e tenta assegurar os seus interesses sem se preocupar com os interesses da outra parte. Trata-se de uma estratégia de ganhar - perder em que a parte que detém mais poder obriga a outra à submissão. Esta estratégia pode ser adequada em situações que requerem uma solução imediata. O Compromisso (dividir as divergências) Através do compromisso, cada uma das partes está disposta a ceder algo dos seus interesses de forma a obter um resultado comum que seja minimamente satisfatório para ambas.


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O Conflito

Trata-se de uma estratégia em que ninguém sai a ganhar ou a perder e que é útil quando se pretende atingir acordos temporários em relação a assuntos complexos ou quando a colaboração ou a competição foram mal sucedidas. A Colaboração (vamos trabalhar em conjunto) Esta é a estratégia mais eficaz, qualquer que seja a causa do conflito, na medida em que procura soluções integradas que possam trazer vantagens para ambas as partes. Trata-se de uma estratégia de ganhar - ganhar em que ambas as partes envolvidas tentam satisfazer os objectivos e preocupações mútuas, tentando integrar todos os interesses em confronto através da negociação. É especialmente aconselhada quando são necessários os recursos de ambas as partes para a resolução do problema ou quando se trata de assuntos complexos e existe a disponibilidade de tempo para os resolver. A Negociação São objectivos da negociação: − Chegar a um resultado vantajoso para ambas as partes; − Criar e manter um clima de confiança e de cooperação com a outra parte. Para se chegar a um equilíbrio que concilie estes dois aspectos, o que requer muita paciência e um grande empenho, é necessário adoptar alguns procedimentos, mais ou menos sistematizados. Assim, são etapas da negociação: 1. Descobrir os interesses e necessidades da outra parte Em primeiro lugar, é necessário deixar a outra pessoa “desabafar” e escutar as suas posições sem as classificar de boas ou más, sem as criticar e sem adoptar atitudes defensivas. Ao enfrentar-se a situação com calma, sem interrupções e sem fazer juízos de valor precipitados, não só se ganha tempo para analisar o problema, como também se possibilita à outra parte a libertação de emoções que possam prejudicar uma conversa construtiva (É muito mais fácil afirmar a nossa posição, depois da outra parte ter afirmado a sua). 2. Inventariar os dados do problema de forma a identificar as zonas de divergência. Só depois de se ouvir a posição da outra parte se poderá preparar a negociação, isto é, saber qual o máximo a obter e o mínimo a aceitar. 3. Afirmar posições procurando zonas de convergência. A negociação terá mais probabilidades de ser bem sucedida se houver uma área de entendimento em que ambas as partes se possam relacionar. Para isso é necessário que, após terem afirmado as suas posições, em conjunto, se introduzam alterações, acréscimos ou outras soluções.

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O Conflito

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4. Fazer propostas e concessões Nesta fase, começa-se a fazer desvios em relação à posição inicial fazendo propostas exploratórias e concessões do tipo “se... então”, o que quererá dizer que “se me deres uma parte daquilo que eu quero, eu dou-te uma parte daquilo que tu queres”. Este tipo de propostas e concessões significa que “estou disposto a um acordo se tu também estiveres”. 5. Ajustamento É nesta fase que se tende para uma posição definitiva. Ou não há acordo e as partes mantém-se inflexíveis (neste caso recorre-se a um mediador – por exemplo, o superior hierárquico) ou, se a negociação for bem sucedida, as partes vão-se aproximando e alargando a zona de entendimento, seja porque cada uma delas obteve da outra o que desejava, seja por ter sido encontrada uma solução satisfatória para ambas. Situações susceptíveis de serem resolvidas por cada uma das estratégias apresentadas: Estratégia de resolução

Fuga

Acomodação

Competição

Compromisso

Colaboração

Situações de uso apropriado Quando o assunto é de pouca importância. Quando é necessário tempo para pensar. Quando uma das partes se encontra numa posição de fraqueza. Quando manter o relacionamento é importante. Quando o assunto é de pouca importância. Quando é necessária uma decisão rápida.

Quando os objectivos das partes são mutuamente exclusivos e o consenso não é possível. Quando o poder das partes é idêntico. Quando a colaboração e a competição são ineficazes. Quando é necessária uma solução temporária para um problema complexo. Quando se trata de assuntos complexos Quando são necessários os recursos de ambas as partes para a resolução do problema. Quando é necessário o envolvimento de ambas as partes para uma solução de sucesso. Quando existe disponibilidade de tempo para a resolução do problema.


Situações de uso não apropriado Quando o assunto é importante. Quando o assunto necessita urgentemente de ser resolvido. Quando se acredita que se tem razão. Quando uma das partes não actua de uma forma ética. Quando o assunto é complexo. Quando ambas as partes possuem o mesmo poder. Quando não é necessária uma decisão rápida. Quando uma das partes possui mais poder. Quando o problema é suficientemente complexo e necessita de ser analisado com mais tempo.

Quando se trata de assuntos simples Quando há a necessidade de uma solução imediata. Quando o resultado não interessa a ambas as partes.

C

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O Conflito

Cuidados a ter na resolução de conflitos

Não interrompa quando a outra parte se está a explicar.

Tenha atenção ao que não é dito (linguagem não verbal).

Controle a situação, demonstrando calma e confiança.

Pergunte qual a sugestão do seu interlocutor para resolver o problema.

Procure soluções, não culpados.

Concentre-se nos factos e não nas características de personalidade.

Evite os preconceitos.

Destaque as convergências e não as divergências.

Analise a situação.

Seja construtivo nas críticas. Seja específico quando critica e solicite esclarecimentos quando as críticas que lhe são dirigidas são demasiado vagas.

Reconheça quando estiver errado.

Mostre à outra parte que está interessada em resolver o problema.

Transforme os conflitos em problemas, procurando a solução do “ganharganhar”.

Se possível, mostre um exemplo de sucesso em que foi utilizada a mesma solução.

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A MOTIVAÇÃO DE ADULTOS EM FORMAÇÃO

O ser humano, na sua conduta ou comportamento, realiza uma série de actividades que tendem a atingir determinados objectivos. A razão por que o indivíduo se envolve mais numas actividades do que noutras, altera-se ao longo da vida e, por sua vez, a consciência que tem para realizar essas mesmas actividades é a questão que se nos coloca. Tais interrogações mais não são do que a procura dos motivos que conduzem a essas actividades, ou seja o questionarmos sobre o que predispõe para tal actividade. Várias são as teorias da motivação, por isso, cingir-nos-emos à opinião recente dos psicólogos que, na expectativa de compreender o comportamento humano, se apoiam em alguns factores que iremos abordar ao longo deste capítulo.

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A Motivação de Adultos em Formação

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7.1. A motivação – definição O termo motivação provém da palavra latina movere, que significa deslocar-se. De um modo geral, motivo é “tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma ou, pelo menos que dá origem a uma propensão, a um comportamento específico” (Chiavenato, 1995). Este impulso pode ser gerado por factores externos e por factores internos, originados por processos mentais do indivíduo. Ou seja, as motivações estão intimamente ligadas com o indivíduo (motivação intrínseca). Na motivação, existe a busca de uma resposta que conduz a um novo equilíbrio: é o princípio da homeostasia que está na origem da nossa faculdade de adaptação às diversas situações da vida. Este equilíbrio é frágil e passageiro; uma nova necessidade sucede à necessidade que acaba de ser satisfeita, produzindo, por sua vez, um desequilíbrio que vai repor o indivíduo em movimento à procura de uma resposta adaptada: voltando a motivar-se.

7.2. O ciclo motivacional O ciclo motivacional começa com uma necessidade (carência, deficiência ou mesmo de ausência de algo (ver imagem Pirâmide de Maslow), a qual rompe o estado de equilíbrio do organismo (homeostase), causando um estado de tensão, insatisfação

e

desconforto.

Esse

estado

leva

o

indivíduo

a

uma

acção

/

comportamento, capaz de descarregar a tensão e atingir novamente a homeostase. Se o comportamento for eficaz, o indivíduo encontrara a satisfação da necessidade, e o organismo volta ao estado de equilíbrio anterior, à sua forma de ajustamento ao ambiente.

Equilíbrio interno

Estímulo ou incentivo

Necessidade

Comportamento

Satisfação Motivação gera motivação.

Imagem 4.1: Esquema do Ciclo Motivacional.


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7.3. Teoria de Maslow Maslow defendia que:

As necessidades de nível superior só serão sentidas a medida que tenham sido

satisfeitas as necessidades de nível inferior.

As necessidades de nível inferior possuem ciclo de satisfação menor e ocorre

com maior frequência.

As necessidades de nível inferior tornam-se prioritárias.

Hierarquia das Necessidades Humanas, segundo Maslow:

Necessidades Fisiológicas – sono, alimentação, repouso…

Necessidades de segurança – protecção contra ameaças…

Necessidades sociais – necessidade de associação, de participação…

Necessidades de auto-estima – autoconfiança, prestígio, consideração…

Necessidades de auto - realização – cada pessoa realizar o seu potencial e

auto-desenvolver-se continuamente…

Imagem 4.2: Pirâmide das Necessidades Humanas, segundo Maslow.

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da

motivação

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7.4. O papel formação

na

Na formação A motivação é como o motor que conduz a acção, no contexto da formação, pois esta constitui o motor da aprendizagem. Quando a motivação é intrínseca, circunstancial à tarefa de aprender, o processo de ensino - aprendizagem resulta mais agradável e eficaz. O formador tem, no entanto, um papel primordial na promoção da motivação extrínseca, quer através dos reforços, quer através do arranjo de condições favoráveis à aprendizagem. De qualquer modo, a motivação, o interesse a abertura para aprender, têm de residir no formando e a ele deve orientar-se qualquer tipo de motivação externa. Como motivar? O problema central de toda a educação é fortalecer entre os alunos / formandos a sua motivação para aprender. Perante alguns estudos, chegou-se à conclusão de que a Motivação aumenta quando:

Implicamos os formandos na matéria;

Encorajamos a sua participação;

Lhes damos a conhecer o que é o quê e o para quê;

Há uma interligação entre matérias;

Criamos a necessidade de aprender o tema que queremos transmitir;

Desenvolvemos uma sensação de responsabilidade;

Criamos e mantemos o interesse;

Criamos um ambiente divertido e com humor;

Motivamos os formandos internamente;

Possibilitamos a escolha;

Estamos atentos às críticas;

Damos espaço para a realização de perguntas.

Segundo Skinner e Belmont (1993), a motivação para a aprendizagem escolar é maior quando se satisfazem as três necessidades básicas dos alunos: competência, autonomia e relação com os outros.

a competência exige do formador informação sobre o modo como alcançar

eficazmente

os

resultados

desejados,

comunicando

ao

formando

as

suas

expectativas, oferecendo apoio e ajuda sistemática, e adoptando as estratégias de ensino à capacidade do formando.


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a autonomia refere-se à quantidade de liberdade dada ao formando e eleição nas actividades de aprendizagem, e estabelecer conexões entre actividades escolares e interesse dos formandos, evitando, dentro do possível, prémios, pressões e controlos externos.

a relação refere-se à qualidade das relações pessoais do aluno com o formador e com os colegas, e exige do formador investir tempo nos seus formandos, dedicar recursos atencionais, expressar afectos positivos e desfrutar com as interacções.

O apoio do formador no alcance destas três necessidades básicas resulta ser um bom impulsionador da motivação escolar e da participação (esforço e persistência) nas actividades do contexto formativo.

7.5. Técnica de reavaliação como estrutura de comunicação motivante A reavaliação Uma das técnicas eficaz de motivação consiste em ajudar a outra pessoa a evoluir, indicando-lhe elementos positivos da sua experiência. Exemplo: Um jovem técnico a trabalhar há pouco tempo numa empresa perdeu um negócio com um cliente no valor de 2 mil contos. O jovem surge junto do seu chefe muito nervoso e diz: “compreendo que me queira demitir…”O chefe olha para ele e diz: “Não brinque! Acabei de gastar 2 mil contos na sua formação!” Como formadores, “gestores” de um espaço comunicativo tão rico como o contexto da formação, podemos usar a técnica da reavaliação como forma de promover a motivação dos formandos, ajudando-os a encontrar o lado positivo das situações. O objectivo deste módulo passa por encontrar formas de aumentar a qualidade, quantidade, eficácia e eficiência do trabalho a realizar. Para que tal suceda há que recorrer à técnica de definição de objectivos, que é altamente motivadora, isto porque a acção do indivíduo é orientada por objectivos, que no fundo são determinados por valores e necessidades do próprio, enquanto ser social. Aquelas devem ser mensuráveis, aceites, concretizáveis e do conhecimento geral. O indivíduo, ao determinar a sua actividade em função dos objectivos a que se propõe, tem de encontrar estratégias que, associadas aos seus conhecimentos, o conduzem à concretização desses mesmos objectivos. Mas nem tudo é tão linear como parece, pois na acção humana interferem vários factores como: as capacidades individuais, os conflitos já vivenciados, a capacidade de aprendizagem; etc…, que podem favorecer ou bloquear a relação entre a acção a desenvolver e os objectivos a atingir.

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.07

Quando os objectivos são definidos pelo próprio, são específicos e desafiantes. A especificidade conduz à concentração da atenção do indivíduo, encaminhando-o para altos níveis de desempenho. Esta técnica de definição de objectivos tem conduzido a resultados altamente

satisfatórios,

na

medida

em

que

acontece

produção

e

existe

reconhecimento por parte de todos os intervenientes, tomando a tarefa valorizada. Não

queremos

deixar

de

enumerar

algumas

condições

de

ordem

psicológica que conduzem à motivação, assim como à desmotivação. Causas motivadoras:

Procurar uma situação onde se obteve êxito e revê-la;

Formular para si próprio palavras estimulantes, motivadoras e calmantes;

Confiar na sua própria capacidade;

Fazer uma tarefa de cada vez;

Descontrair-se, respirando devagar e longamente;

Confiar em si próprio e desdramatizar as situações;

Não exagerar o poder dos outros e apropriar-se do seu próprio;

Ter em mente o seu objectivo e visualizar o sucesso decorrente da sua

consecução.

Causas desmotivadoras: Desvalorizar as suas próprias capacidades para a resolução de problemas;

Dizer a si próprio: "não sou capaz";

Fixar-se numa situação frustrante já passada e convencer-se que se vai

repetir; Bloquear a respiração, acelerando assim o ritmo cardíaco;

Desligar-se da realidade;

Empolar a dificuldade das situações;

Aumentar o poder e importância dos outros menosprezando o que a si se

refere.


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Bibliografia

Bibliografia CABALLERO, Alfonso López (1997). Cómo Dirigir Grupos con Eficácia,. 2ª ed., Madrid: Editorial CCS, Alcalá. Cardoso, A. Fróis, A. e Fachada, O. (1992). Rumos da Psicologia. Lisboa: Rumo Cuenca, F. (2000). Como motivar e enseñar a aprender. Barcelona: CISS PRAXIS. Dias, J. (1992). A Comunicação Pedagógica. Lisboa: Instituto de Emprego e Formação Profissional. Estanqueiro, A. (1992). Saber lidar com as Pessoas. Lisboa: Editorial Presença. Fachada, O. (1991). Psicologia das relações Interpessoais. Lisboa: Edições Rumo. FERNANDES, Evaristo (1990). O aluno e o Professor na Escola Moderna, Aveiro: Livraria Estante Editora. Oliveira, M. e Porto, M. (1999). A aprendizagem e os jovens. Lisboa: Instituto de Emprego e Formação Profissional. Pinto, A. (1998). A dinâmica do relacionamento interpessoal. Lisboa: Instituto de Emprego e Formação Profissional. Pinto, A. (1996). A Dinâmica do Relacionamento Interpessoal, 3.ª ed., Lisboa: Instituto do Emprego e Formação Profissional. Raseth, A. (1999). O perfil e funções do formador. Lisboa: Instituto de Emprego e Formação Profissional. SEGURADO, M. (1992). Animação de Grupos e Liderança. 2.ª ed., Lisboa: Instituto do Emprego e Formação Profissional, Formar Pedagogicamente, 19. Segurado, M. (1999). Animação de grupos e liderança. Lisboa: Instituto de Emprego e Formação Profissional.

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Manual M4 Comunicacao e Animacao de Grupos

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