DINÁMICA DE
GRUPOS
TABLA DE CONTENIDO 01 | INTRODUCCIÓN
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02 | DEFINICIÓN DE EQUIPOS
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03 | DIFERENCIA ENTRE GRUPOS Y EQUIPOS
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04 | TIPOS DE EQUIPOS
8
05 | CREACIÓN DE EQUIPOS EFICACES
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06 | TRANSFORMACIÓN DE INDIVIDUOS EN HÁBILES MIEMBROS DE EQUIPO
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07 | CONCLUSIONES
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REFERENCIAS
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1. INTRODUCCIÓN
En el siguiente texto, se realizará un recorrido a través de las diversas formas de aprensión, comprensión, conceptualización y caracterización de los equipos de trabajo; debido a que en la actualidad dicha estrategia ha sido implementada con mayor frecuencia. Por lo que se enunciarán las diferentes caracterizaciones y comprensiones del término, con la intención de propiciar y facilitar el acercamiento con el mismo; para que de esta forma el lector potencial adquiera herramientas de las cuales pueda valerse, frente a la adopción, implementación y puesta en marcha de un instrumento tan prolífico, pertinente e importante para la creación y consolidación de las organizaciones, en especial las modernas; ya que estas presentan mayor aprehensión de nuevas formas o mecanismos empresariales.
2. DEFINICIÓN DE EQUIPOS En las organizaciones contemporáneas, la implementación de equipos de trabajo cada vez se hace más indispensable, debido a que dichas corporaciones han reconocido la importancia de los mismos, con respecto a la creciente necesidad de la creación y el establecimiento de vínculos interpersonales y afectivos entre los diferentes empleados y trabajadores que forman parte de una entidad. Lo anterior, gracias a que se han puesto en evidencia los beneficios del trabajo colectivo, dentro de los cuales se encuentra el aumento en la calidad de la producción, la eficacia y la rapidez en el desarrollo de los objetivos propuestos; además de la creación de un ambiente laboral adecuado, cómodo y sano.
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Con respecto a lo anterior, es plausible afirmar que los equipos se encuentran constituidos por dos o más personas que unen sus fuerzas, estrategias y conocimientos a favor de la potencialización de las metas y objetivos propuestos por la empresa a la cual pertenecen; puesto que tienen la característica de poder reformularse, actuar, formarse e incluso desintegrarse rápidamente, según sea el requerimiento. En este sentido, se encuentra un factor esencial como lo es el hecho de que estos presentan mayor índice de flexibilidad y sensibilización ante las posibles eventualidades e improvistos que llegan a surgir en la corporación; por lo que su capacidad para la resolución de conflictos es mucho mayor, que la de los individuos particulares, grupos y departamentos tradicionalmente establecidos. Así mismo, frente al apogeo del uso de los equipos en las organizaciones, es posible vislumbrar un último elemento que expone la relevancia de los mismos, el cual radica en que estos fomentan la participación, inclusión y democratización de los trabajadores, aspecto que a su vez genera una evidente e indiscutible fuerza motivacional entre los empleados; elemento sumamente trascendental en cuanto al correcto funcionamiento de una institución.
2.1. PERFIL DEL LÍDER
En esta misma línea, aparece el hecho de que dentro de cualquier equipo de trabajo necesariamente debe escogerse un líder que ayude a mantener la estabilidad y por ende la prolongación, consistencia y perdurabilidad de este; lo anterior no implica de ninguna forma que se violente la democratización, inclusión y participación colectiva y particular de cada persona. Por lo que se hace necesario la identificación de un perfil que debe cumplir dicho líder, las cuales están directamente relacionadas con las aptitudes, capacidades, y de forma especial con las habilidades interpersonales que este debe tener e implementar; frente al adecuado y pertinente manejo del equipo que tenga a su cargo. Mismas que se encontrarán expuestas en el siguiente cuadro:
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1.
Haga preguntas adecuadas para producir nuevas ideas y estimular la discusión.
2.
Escuche atentamente las ideas y las preocupaciones de los miembros.
3.
Coordine las discusiones del equipo para propiciar que los miembros tímidos participen.
4.
Establezca un clima informal y abierto para que los miembros se sientan en libertad de expresar sus pensamientos.
5.
Utilice métodos para buscar el consenso en la toma de decisiones sobre asuntos fundamentales del equipo.
6.
Involucre a todos los miembros del equipo en la definición de los objetivos.
7.
Aplique normas y políticas para evitar que se desperdicie el tiempo en juntas del equipo.
8.
Fomente el respeto recíproco entre los miembros para que sepan por qué sus aportaciones son valiosas.
9.
Identifique comportamientos disfuncionales y manéjelos adecuadamente.
10.
Celebre cuando el equipo resuelva desafíos y logre éxitos.
11.
Reconozca el buen desempeño, atribuya nuevas responsabilidades y use todas las técnicas posibles para motivar a los miembros del equipo.
3. DIFERENCIA ENTRE GRUPOS Y EQUIPOS Teniendo en cuenta lo mencionado con antelación, surge el interrogante acerca de la diferencia existente entre los grupos de trabajo y los equipos de alto desempeño; por lo que se procederá a realizar una distinción tanto conceptual como práctica entre ambos términos a través de su definición:
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3.1. INTRODUCCIÓN AL CONCEPTO DE GRUPO En un primer momento se encuentra la constitución y consolidación de grupos de trabajo, mismos que se reúnen para la integración y el cumplimiento de objetivos y metas específicas de la organización, por medio del compartir información y de la toma colectiva de desiciones que logren contribuir con el desempeño eficaz, productivo y responsable de una corporación. En este punto el dato de mayor relevancia consiste en que los individuos no llegan a establecer un vínculo definitivo entre ellos, puesto que se remiten de forma específica a lo que se podría denominar como la suma del aporte individual para luego construir un conjunto de elementos anexos (e incluso en ocasiones fragmentarios); es decir, aún no se se lleva a cabo una esfuerzo de carácter colectivo, sino por el contrario de tinte singular.
3.2. IDENTIFICACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN DEL EQUIPO CON RESPECTO A SU OPUESTO Mientras que en los equipos de trabajo sí se evidencia la proyección conjunta y grupal, debido a que estos logran trascender los límites grupales de la independencia del conocimiento y por ende de la construcción sumaria particular. Puesto que estos emprenden un trabajo coordinado, dando como resultado un nivel superior en lo referente al rendimiento del proyecto (lo cual recibe el nombre de sinergia positiva). Y esto es precisamente lo que las entidades que se encuentran circunscritas en el marco de la modernización y la vanguardia empresarial, buscan obtener. A continuación se propondrá un esquema comparativo, con la intención de ampliar y facilitar la comprensión de lo explicado, frente a la diferencia existente entre equipos y grupos laborales, el cual está compuesto por los siguientes aspectos:
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FIGURA 10-1
COMPARACIÓN ENTRE GRPOS DE TRABAJO Y EQUIPOS DE TRABAJO
GRUPOS DE TRABAJO
EQUIPOS DE TRABAJO
Compartir información
Meta
Desempeño colectivo
Neutral (a veces negativa)
Sinergia
Positiva
Individual
Responsabilidad
Individual y mutua
Aleatorias y variadas
habilidades
Complementaria
4. TIPOS DE EQUIPOS De acuerdo con lo anterior, es pertinente percatar al potencial lector sobre la presencia de múltiples clases de equipos de trabajo, las cuales están comprendidas por los ítems propuestos a continuación, los cuales además serán ilustrados a través de un gráfico al finalizar las explicaciones:
4.1. EQUIPOS DESTINADOS A LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS Dicho modelo responde a los estándares clásicos y tradicionales de estrategias destinadas a la resolución con conflictos corporativos internos; para lo que buscan espacios en los cuales se puedan reunir con un periodo de continuidad semanal, y de esta forma desarrollen un plan metodológico constituido por el estudio y el análisis de las múltiples herramientas que propician el incremento de la calidad y eficiencia institucional, además está conformada por una cantidad de trabajadores que varía entre la cantidad de 5 a 12. El inconveniente que representan estos equipos radica en que la mayoría de las ocasiones no cuentan con la autoridad necesaria para llevar a cabo de manera unilateral la implementación práctica de las soluciones propuestas, por lo que sus estrategias no se ubican dentro del plano operacional ya que no logran trascender el plano conceptual, es decir, se encasillan en el nivel netamente de un proyecto.
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4.2. EQUIPOS DE TRABAJO AUTO-DIRIGIDOS Esta categoría se compone por un rango conformado entre 10 a 15 empleados, que asumen múltiples responsabilidades, las cuales le conciernen a sus respectivos supervisores; para lo que planean, delimitan y estructuran el trabajo, además de asignarle un compromiso a cada uno de sus miembros, para lo que más tarde toman decisiones operativas (mismas que los relacionan de forma directa con proveedores y clientes). Otro aspecto a destacar consiste en que dentro de la metodología de dichos equipos, se encuentra el mecanismo de la auto-evaluación de cada uno de los miembros que la componen. Sin embargo, los resultados que han arrojado la variedad de estudios sobre la pertinencia y eficacia de la modalidad de trabajo auto-dirigido, no han sido los más alentadores (a pesar de que poseen un mayor desempeño que los tradicionales, pues cuentan con más autoridad para la toma de decisiones); ya que no suelen manejar de forma correcta la resolución de los conflictos, debido a que en su mayoría los empleados pertenecientes al modelo, apelan por su autoridad y autonomía individual, creando a sí mismo un disputa de luchas de poder independientes, por lo que dejan de lado el carácter colectivo del equipo.
4.3. EQUIPOS TRANSFUNCIONALES Por su parte, los equipos llamados transfuncionales están formados por trabajadores con un estatus similar (es decir, su nivel jerárquico que es equiparable al que poseen los demás miembros), pero con diferentes áreas de conocimiento. Lo anterior con la intención de que funcionen como elementos de un engranaje mayor, en el que coexistan los aportes de diferentes perspectivas y postulados interdisciplinarios; los cuales a su vez logran constituir nuevas propuestas e identifican de forma constante, nuevas alternativas y oportunidades de negocio en el campo al que está dirigida la empresa a la cual le brindan sus servicios.
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En este sentido es importante resaltar el hecho de que por su constitución y estructura, dicho modelo, no es fácil de administrar; pero finalmente representan una de las categorías más pertinentes e influyentes, y por tanto de mayor aceptación corporativa, debido a que no solo se enfoca en la creación e identificación de ideas novedosas, sino que también, resuelve problemas y coordina proyectos considerados de alta complejidad.
4.2. EQUIPOS DE CARÁCTER VIRTUAL Los equipos virtuales se diferencian de los tres anteriores, al no requerir o necesitar de un contacto físico o método presencial para la reunión e intercambio de ideas e información de los sujetos constituyentes; mientras que este se vale de las tecnologías de la información, como lo son los computadores, para realizar el flujo compartido de conocimiento y posturas particulares con la pretensión de convertirlas en
elementos
comunes
a
los
demás
trabajadores. Pero este elemento representa una gran dicotomía por constituir de forma simultánea, tanto una ventaja como una desventaja; gracias a que si bien el generar interacciones sin importar las restricciones que puedan llegar a darse frente a la ubicación de cada trabajador, el hecho de el hecho de que no se realice una interacción de forma directa y presencial, posibilitaría un mayor desentendimiento entre los mismos; por lo que no se establecerían de forma correcta los vínculos interpersonales entre los empleados, y por ende, habría menor empatía social.
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Teniendo como consecuencia el hecho de que los equipos de carácter virtual lleguen a ser mejores productores de información única, lo cual quiere decir que comparten conocimientos que no les son comunes a todos los integrantes, sino por el contrario a un individuo particular, por lo que dentro de estos se daría un rotación menor de la información.
FIGURA 10-2
CUATRO TIPOS DE EQUIPOS
? PARA RESOLVER PROBLEMAS
Tecnología
AUTO DIRIGIDOS
TRANSFUNCIONALES
VIRTUALES
5. CREACIÓN DE EQUIPOS EFICACES En lo concerniente a la creación de equipos de trabajo que realmente sean eficaces (es decir, que presenten una buena medida de producción en cuanto calidad y reducción de tiempos de entrega), el proceso creativo se encuentra comprendido por tres elementos que potencializan la creación adecuada de los equipos de trabajo:
5.1. RECURSOS E INFLUENCIA DEL CONTEXTO Este factor está compuesto a su vez por otros aspectos como:
A
LA PRESENCIA DE RECURSOS ADECUADOS EN LA ORGANIZACIÓN.
B
EL LIDERAZGO Y ESTRUCTURA EFICAZ QUE DIVIDA Y ASIGNE LAS RESPECTIVAS ACTIVIDADES DE CASA MIEMBRO.
C
EL DESARROLLO DE UN CLIMA DE CONFIANZA ENTRE LOS MIEMBROS DE DICHA COLECTIVIDAD.
D
LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Y SISTEMAS DE RECOMPENSAS; EL CUAL REFIERE A LAS POSIBILIDADES DE RECOMPENSA DE UN TRABAJADOR GRACIAS A SUS CONTRIBUCIONES INDIVIDUALES.
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5.2. COMPOSICIÓN DEL EQUIPO Aquí están inmersas las variables que se relacionan con:
A
LAS HABILIDADES PARTICULARES DE LOS MIEMBROS.
B
LA PERSONALIDAD DE CADA UNO.
C
LA ASIGNACIÓN DE REALES ENTRE ESTOS.
D
LA DIVERSIDAD QUE PUEDA LLEGAR A PRESENTARSE DENTRO DE UN EQUIPO.
E
EL RESPECTIVO TAMAÑO DE LOS EQUIPOS.
F
LA FLEXIBILIDAD DE LOS INTEGRANTES.
G
LAS PREFERENCIAS DE LOS MISMOS.
5.3. VARIABLES DEL PROCESO Frente a los elementos que conforman al proceso se encuentran:
A
EL PROPÓSITO COMÚN A LOS INTEGRANTES DEL EQUIPO.
B
LAS METAS ESPECÍFICAS E INDIVIDUALES DE CADA UNO.
C
LA EFICACIA DEL EQUIPO EN EL DESARROLLO PRODUCTIVO.
D
LOS NIEVES DE CONFLICTO QUE PUEDAN TOMAR LUGAR EN EL EQUIPO.
E
LA PEREZA SOCIAL DETERMINADA POR LOS MIEMBROS QUE GENERAN DEPENDENCIA DEL RESTO DE LA COLECTIVIDAD.
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FIGURA 10-3
MODELO DE LA EFICACIA DEL EQUIPO
CONTEXTO • • • •
Recursos adecuados Liderazgo y estructura Clima de confianza Evaluación del desempeño y sistemas de recompensa
COMPOSICIÓN • • • • • • •
Aptitudes de los miembros Personalidad Asignación de roles Diversidad Tamaño de los equipos Flexibilidad de los miembros Preferencias de los miembros
EFICACIA DEL EQUIPO
PROCESO • • • • •
Propósito común Metas específicas Eficacia del equipo Niveles de conflicto Pereza social
6. TRANSFORMACIÓN DE INDIVIDUOS EN HÁBILES MIEMBROS DE EQUIPO Para que la implementación de equipos pueda llevarse a cabo de forma satisfactoria en una corporación, es necesario desligar a los empleados que aún conservan una perspectiva individualista de dichos postulados, pues se comprende que las organizaciones anteriormente incentivaban la realización de trabajo individual, ya que consideraban que los resultados dependían de cada trabajador y no de varios, dejando de lado así las nociones de trabajo compartido; por lo que se deberá recurrir a las tres siguientes herramientas:
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A Seleccionar a personas que ya cuenten con el perfil adecuado para el trabajo colectivo, y que desarrollen de forma correcta los roles correspondientes. En este punto, el contratante se verá en la obligación de abstenerse de contratar individuos que no cumplan con dichas exigencias, puesto que podrían llegar a obstaculizar o frenar el proceso de aprendizaje de los demás
trabajadores.
B Recompensar o incentivar a los miembros de una corporación, con la finalidad de que estos, se motiven y continúen realizando sus labores de forma satisfactoria y efectiva. Esto impulsará de forma simultánea a los integrantes restantes para que mejoren sus resultados en lo referente a la producción, tiempo y calidad.
C Capacitar a los empleados con un equipo especializado, que les permita ser conscientes y por ende experimentar la satisfacción que se genera como consecuencia del correcto trabajo en equipo. Además, los talleres que allí se proponen, ayudan a los trabajadores a potenciar y fortalecer las habilidades que poseen con respecto al trabajo en equipo. Dichas
capacitaciones
promueven
los
intereses
personales de los individuos pertenecientes a una corporación, con relación a estar en constante formación académica, por medio de la actualización de las nociones fundamentales que les atañen. Ya que se reconoce el hecho de que el área de formación de cada integrante se encuentra en constante cambio y evolución.
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7. CONCLUSIONES
La implementación los equipos de alto desempeño en la estructura de una organización debe realizarse con un procedimiento minucioso del estudio y análisis de las necesidades particulares y específicas a las que pretende apuntar el sector de la compañía; debido a que no todos los modelos pueden presentar resultados satisfactorios, ya que estos varían y están condicionados a las exigencias y concepciones individuales de cada entidad.
Así que, la importancia del uso de estos radica en el uso responsable de las mismas, y de la disposición que los empleados manifiesten en relación a la adopción e implementación de nuevas posturas enfocadas a una perspectiva colectiva y no individual (como se buscaba en los proyectos y postulados tradicionales).
También se debe tener presente el hecho de que en todas las ocasiones la solución a los interrogantes y metas de una empresa no se encuentran en la consolidación y creación de dichos equipos, puesto que tal como se mencionó con antelación, cada empresa es un universo de posibilidades completamente específico y diferente; por ende debe ser atendido como tal. Para esto se puede contar con estudios, encuestas, entre otros mecanismos, que permitan realizar un reconocimiento exhaustivo de los requerimientos que tienen las corporaciones a nivel individual, y de este modo poder establecer si es pertinente incluir esta metodología como herramienta productiva en la estructura organizacional, y de ser así delimitar cuál de los modelos es susceptible de emplearse al ser el más apropiado.
Se comprende además que es de suma importancia que los empleados pertenecientes a una corporación identifiquen y reconozcan la diferencia existente entre la conformación de grupos de trabajo y la constitución de equipos de alto desempeño; puesto que si tienen claridad en la definición y conceptualización del mismo evitarán aplicar un modelo que no sea el adecuado para la necesidad determinada a la que se quiera apuntar con la introducción de los mismos.
Por otra parte, se identifica la relevancia que tiene la correcta elección de los integrantes que conformarán el equipo o grupo de trabajo según sea el caso, puesto que de estos dependen los resultados que se obtendrán, los cuales a su vez estarán condicionados de forma directa a la clase de vínculos interpersonales que se establezcan entre los mismos, logrando que se desarrolle un clima de confianza, sano y productivo en el entorno laboral.
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REFERENCIAS Robbins, Stephen y Judge,Timothy A. (2013). Comportamiento organizacional. Pearson Editores: México, Guadalajara. Chiavenato, Idalberto. (2009). Comportamiento Organizacional. La dinámica del éxito en las organizaciones. Mc Graw Hill Editores: México D.F.
