Manual de Operaciones Hoteles Cent Roam Eric A

Plan Maestro de Turismo Para los Pequeños Hoteles de Centroamérica

Plan Maestro de Turismo Para los Pequeños Hoteles de Centroamérica

Índice RESUMEN EJECUTIVO

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SECCIÓN I: EL DIAGNÓSTICO CRITERIOS DE PARTICIPACIÓN: DIFERENTES CATEGORÍAS DE “PEQUEÑOS HOTELES”: “CONOZCA SU PRODUCTO” “CONOZCA SU CLIENTE” “EL CLIENTE ES EL REY” “QUÉ TARIFA COBRAR POR HABITACIÓN” “DÍGALE AL MUNDO QUE USTED EXISTE” “USO DE LA COMPUTADORA” “PROTEGER EL AMBIENTE Y REDUCIR COSTOS” RESUMEN

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SECCIÓN II: EL ESTABLECIMIENTO DE ESTÁNDARES ESTANDARIZACIÓN DE FACILIDADES Y SERVICIOS Estandarización de facilidades Estandarización de servicios Otros servicios adicionales RESUMEN

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SECCIÓN III: RECURSOS HUMANOS INTRODUCCIÓN ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Prácticas para la contratación Motivación del personal Ascensos Productividad y jornada laboral Capacitación Capacitación para el Propietario y la Gerencia Descripción de funciones DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES - ASOCIACIÓN DE PEQUEÑOS HOTELES DE CENTROAMÉRICA Gerente General Representante de Servicio al Cliente Auditor Nocturno Gerente de Servicio al Cliente Servidor o Mesero Encargado de Servicio de Desayuno Jefe de Mantenimiento Conserje Jefe de Ama de Llaves Gerente de Ventas Mucama

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SECCIÓN IV: TECNOLOGÍA PARA PEQUEÑOS HOTELES 1. LA APLICACIÓN DE LA TECNOLOGÍA 2. LA NECESIDAD DE UNA COMPUTADORA PODEROSA

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SECCIÓN V: GERENCIA Y FINANZAS INTRODUCCIÓN 1. PLANEACIÓN A. El Desarrollo de un Plan Operativo B. Desarrollo del Plan de Mercadeo 2. DESARROLLO DE UN PLAN FINANCIERO O PRESUPUESTO 3. IMPLEMENTACIÓN 4. EVALUACIÓN - MEDICIÓN Y CONTROL: 5. PUNTUALIDAD 6. APLICACIONES DE TÉCNICAS DE MANEJO Y FINANZAS RESUMEN

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SECCIÓN VI: MANUAL DE OPERACIONES INTRODUCCIÓN OPERACIONES DE RECEPCIÓN: POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS OPERACIONES DE AMA DE LLAVES: POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS OPERACIONES DE ALIMENTOS Y BEBIDAS: POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS Servicios de Reuniones y Catering OPERACIONES DE MANTENIMIENTO: POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS Programa de Mantenimiento Preventivo

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SECCIÓN VII: MERCADEO - ASOCIACIÓN DE PEQUEÑOS HOTELES DE CENTROAMÉRICA EL PLAN MAESTRO DE MERCADEO INTRODUCCIÓN 1. VISIÓN 2. FACTORES AMBIENTALES 3. OBJETIVOS 4. ESTRATEGIAS 5. DESARROLLO DE PRODUCTO A. Desarrollo de Producto de Tiempo Libre B. Desarrollo del Producto de Negocio: C. Estrategia de Tarifas 6. FUENTES DE NEGOCIO 7. ÁREAS GEOGRÁFICAS DE MERCADO 8. COMPETENCIA 9. TÁCTICAS DE MERCADEO Material Promocional Correo Directo Ventas Directas Mercados y Ferias Turísticas Listas y Membresías Publicidad Internet y Sitio Web Promociones y Relaciones Públicas Otras Actividades de Apoyo Mercadológico: RESUMEN

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SECCIÓN VIII: PLAN DE MERCADEO DE “PEQUEÑOS HOTELES” 1. VISIÓN 2. FACTORES AMBIENTALES 3. OBJETIVOS 4. ESTRATEGIAS 5. DEFINICIÓN DE PRODUCTOS Y SERVICIOS Hospedaje Facilidades y Servicios de Alimentos y Bebidas

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Servicios y Facilidades Adicionales 6. ANÁLISIS COMPETITIVO 7. EL RANGO DE TARIFAS Y PAQUETES Estrategia Tarifaria Tarifas Paquetes de Hotel 8. FUENTES DE NEGOCIO Viajes de Placer Individuales (Independientes) Operadores de Viajeros Individuales FIT y Grupos Negocio de Tiempo Libre de “Grupos No-Tour “ Viajero de Negocios Agencias de Viaje 9. ÁREAS GEOGRÁFICAS DE MERCADO 10. TÁCTICAS DE MERCADEO Material Promocional Correo Directo Ventas Directas Ferias Y Mercados Turísticos Bases de Datos y Membresías Publicidad Promociones y Relaciones Públicas Resumen

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ANEXO I

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ANEXO 2

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Resumen Ejecutivo ste plan maestro busca el fortalecimiento de la competitividad y las prácticas de negocios con el fin de generar “nuevas” oportunidades de negocio para los “Pequeños Hoteles” de Centroamérica.

E

Para hacer capaces a los empresarios de los “Pequeños Hoteles” de la región, de competir con grandes organizaciones y cadenas de hoteles internacionales, es necesario crear alianzas entre los diferentes de tipos de negocios de pequeños hoteles. Las necesidades de asistencia han sido identificadas en las áreas del mercadeo y el financiamiento con el fin de asistir en el desarrollo de recursos humanos, técnicas gerenciales, capacitación de mandos superiores y operativos, desarrollo del producto, desarrollo de mercados, estandarización de facilidades y servicios y el uso de la tecnología en la operación y manejo diario de la empresa de hospedaje. El nivel de “Servicio al Cliente” y “Satisfacción del Cliente” son dos áreas en las que estas empresas sufren un marcado retraso en relación con los “Hoteles Medianos y Grandes” y, en particular, con hoteles de cadenas internacionales establecidos en Centroamérica (casi siempre propiedad de extranjeros u operados bajo franquicias). Este Plan Maestro de Turismo está dirigido a revertir esta “debilidad” y convertirla en una “fortaleza”. Después de todo, el “servicio personalizado” es mucho más fácil de lograrse en el ambiente de “pequeños negocios”. Esta reversión debe ocurrir y será lograda a través de la capacitación mediante entrenamiento, seminarios y talleres, así como con el establecimiento de estándares, políticas y procedimientos de “servicio al cliente” y la investigación de mercados. La implementación de este programa de Asistencia a “Pequeños Hoteles” de Centroamérica tiene, además, una característica estratégica: asegura que la generación de riqueza producida por el turismo se quedará en la región, con el consecuente beneficio para las comunidades locales.

I

Sección I

El Diagnóstico La revisión del Diagnóstico o Análisis de Situación, tuvo lugar en uno de los países participantes de Centroamérica, Costa Rica, durante un período de tres (3) semanas. Se recomienda fuertemente que esta revisión sea extendida a cada uno de los demás países participantes en la región. El “modus operandi” fue visitar a cada establecimiento de “Pequeños Hoteles”en Costa Rica, establecer una reunión con el/los propietario(s) o gerente(s), revisar la operación del establecimiento, inspeccionar todas las facilidades y servicios del establecimiento y categorizar el inmueble con base en una serie de parámetros que son detallados en una de las siguientes sub-secciones de este apartado I. Al mismo tiempo, se hizo una evaluación de los requerimientos de asistencia en las áreas siguientes: • Conciencia sobre la importancia de proveer “Servicio al Cliente” y “Satisfacción del Huésped” a su clientela. • El uso de técnicas gerenciales y “know how”, con el fin de mejorar el resultado final de la empresa. • La importancia de tener un plan de mercadeo para su establecimiento y su uso como medio para atraer nuevos negocios y, de esta forma, aumentar las ganancias a través de un incremento en el nivel de ocupación y una mayor tarifa promedio diaria (TPD) • La existencia y aplicación de niveles internacionales de “estándares de servicio” y “estándares de facilidades”, los cuales tienen que ser cumplidos para atraer visitantes nacionales y extranjeros y competir en este lucrativo negocio del turismo contra cadenas de hoteles nacionales e internacionales. • La necesidad de capacitación para el desarrollo de habilidades en sus equipos de trabajo. • El uso de tecnología, por ejemplo, la aplicación de la informática en el manejo y mercadeo de sus establecimientos.

• La introducción de servicios amigables con el ambiente, medidas de reducción de costos y mejores prácticas ambientales. • La existencia y uso de un Manual de Operaciones, que subraye las políticas y procedimientos establecidos para conducir el negocio hotelero en un mercado efectivo y con un manejo eficiente de los costos en todo momento. • La importancia de apoyar y participar activamente en el desarrollo e implementación de las etapas de este Plan Maestro de Turismo, fundado y apoyado por la Organización de Estados Americanos (OEA) para “Pequeños Hoteles” en Centroamérica. El Equipo de Diagnóstico consistió de representantes de la OEA, del Instituto Costarricense de Turismo y el Consultor Experto en Hospitalidad de la Organización Canadiense de Servicios Ejecutivos (CESO). El “vehículo” usado para documentar los resultados de la investigación en cada establecimiento es LA HOJA DE ANALISIS DE LA EMPRESA, un ejemplo de la cual se incluye en el Anexo “A” del Plan Maestro.

Criterios de participación • Durante el primer año de implementación del Programa participarán 180 “Pequeños Hoteles”, 30 por país. Este número se incrementará en los años siguientes. Los países participantes son: Costa Rica, Guatemala, Honduras, Nicaragua, Panamá y El Salvador. • Los criterios de participación son determinados por el Comité de Enlace, compuesto por un representante de la entidad oficial de turismo de cada uno de los países de Centroamérica.

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• En el caso de Costa Rica los criterios de selección son: • “Pequeño Hotel”: establecimiento de hospedaje de entre 10 y 30 habitaciones. • Distribución Geográfica: representación en todas las regiones del país. • Estatus del empresario: propiedad y operación por parte de nacionales. • En este Plan Maestro de Turismo se asume que el resto de países centroamericanos tendrán similares criterios de participación. • Es, sin embargo, importante mencionar que para el caso del proceso de selección de Costa Rica la “necesidad” del turista norteamericano y europeo de “tiempo de ocio en la playa” no fue incluida como criterio de selección. El resultado es que no se han incluido hoteles de playa en la selección de los 30 establecimientos participantes. Esto será corregido en un futuro cercano. • Desde la perspectiva de mercado, es imperativo que se incluyan hoteles de playa en el proceso de selección en cada uno de los países participantes centroamericanos, con el fin de atraer una porción equitativa de este gran segmento de mercado. • La recomendación es, por lo tanto, agregar “localización” como un criterio de participación, por ejemplo: “hoteles de playa”.

Diferentes categorías de “Pequeños Hoteles” • Dentro de los “Pequeños Hoteles” participantes, hay varias categorías de operación. Algunas de estas variaciones se basan en la cantidad de facilidades y servicios que ofrecen, como operaciones de “Servicio Completo” y “Servicio Limitado”. • Los establecimientos de “Servicio Completo” son definidos como aquellos proveedores de servicio completo de alimentación y bebida, además del hospedaje. Algunas veces también proveen facilidades como piscinas, canchas de tenis, servicio de centro de negocios y otros. • Los establecimientos de “Servicio Limitado” son definidos como establecimientos que ofrecen solamente servicio de hospedaje y algunas veces otras facilidades y servicios como los mencionados anteriormente, pero no proveen facilidades y servicios completos de alimentación y bebidas. • Los establecimientos de “Pequeños Hoteles” serán, además, categorizados de acuerdo con el concepto de

mercado de “Fuentes del Negocio”. Este concepto es muy importante y determina las estrategias de mercadeo, que serán presentadas en una sección aparte. • La definición de “Fuentes del Negocio” se refiere a qué tipo de huésped es el que mejor se ajusta al hotel. Como un ejemplo, las necesidades de un estudiante estarán más satisfechas por el servicio limitado de un establecimiento tipo “hostal”, mientras que las necesidades de un ecoturista serán satisfechas por un establecimiento de servicio completo tipo “Albergue de Montaña”. • Los principales “Orígenes del Negocio” son: • Agencias de viajes locales, regionales, nacionales e internacionales. • Tour Operadores nacionales e internacionales. • Corporaciones y organizaciones no gubernamentales (ONG’s). • Organizaciones gubernamentales locales, regionales, nacionales e internaciones. • Organizaciones educativas regionales, nacionales e internacionales. • Organizaciones ecoturísticas y agroturísticas nacionales e internacionales. • Los establecimientos de “Pequeños Hoteles” requieren de una categorización por “Objetivo de Mercado”. Visitantes que vienen a los países centroamericanos (el mercado meta) están divididos en dos (2) sub-categorías principales. Estas son: “Viajeros Individuales” y “Grupos de Viajeros”. • “Viajeros Grupales” son definidos como aquellos visitantes que viajan juntos “como grupo” durante su visita a uno o varios países. El tamaño del grupo puede variar de entre 10 a 40 personas, lo que significa que los requerimientos de hospedaje podrían también variar de 5 a 20 habitaciones. Muchos de los establecimientos participantes (cerca del 50%) no pueden hospedar a los grandes grupos (poseen de 10 a 15 habitaciones). • Finalmente, los establecimientos de “Pequeños Hoteles” requieren ser categorizados por “Segmentos de Mercado”. Los dos (2) principales segmentos de mercado a los que se dirige este Plan Maestro son: “Viajeros de Negocios” y “Viajeros de Placer”. • Los “Viajeros de Negocios” también llamados “Viajeros de Tarifa Corporativa” son individuos cuyo propósito de viaje es llevar a cabo negocios a través de los países centroamericanos. Excluir este segmento de mercado de nuestro Plan Maestro limitaría a muchos establecimientos de “Pequeños Hoteles”, especialmente en las ciudades más grandes de Centroamérica y en las “Pequeñas Ciudades” de esos mismos países. En algunos de los establecimientos, este segmento de mercado contribuye con el 50% de su ocupación anual.

• “Viajeros de Placer”, también llamados “Turistas” son, de hecho, el mayor y más importante segmento de mercado en todos los países de Centroamérica. Es importante reconocer que aquí no estamos hablando únicamente de “Viajeros Internacionales de Placer”, que visitan nuestros países por una o varias semanas, sino que además se incluyen “ Viajeros de Placer locales, regionales y nacionales”. En otras palabras, esto incluye un espectro completo de Viajeros de Placer, tales como habitantes de ciudad que viajan a zonas rurales o playas para una estadía de fin de semana o aquellas personas que viven en comunidades rurales y viajan a la ciudad por un fin de semana para realizar compras, participar en alguna actividad cultural o de entretenimiento o “solo por diversión”. • Reconocer estas diversas categorías, definirlas y desarrollar un número de estrategias de mercadeo para cada una de ellas, es la mayor tarea, lo cual será presentado en una de las secciones siguientes de este Plan Maestro.

“Conozca su cliente” • Durante nuestras visitas a los establecimientos encontramos que muchos propietarios o gerentes no conocen en realidad a sus clientes. Cuando se les preguntó si podían proveernos un perfil de los clientes en términos de: • Origen Demográfico: no se lleva ningún registro. Solamente un empresario facilitó gráficos por segmento de mercado en términos de país de origen. • Fuente del Negocio: había un desconocimiento general sobre qué porcentaje del negocio era generado por Tour Operadores Grupales versus Viajeros Individuales. • Público Meta: por ejemplo, qué porcentaje de los clientes son viajeros de negocios versus viajeros de placer. La mayoría de los propietarios y gerentes no disponen de esa información. • Promedio de Estadía: no hay registros disponibles.

“Conozca su producto”

“El cliente es el Rey”

Durante nuestras visitas a las distintas empresas, encontramos que la mayoría de los empresarios/gerentes no conocen en realidad su PRODUCTO. Se presentaron dudas en términos como:

La conciencia de este slogan y su significado no es practicado por la mayoría de los empresarios y gerentes, ni por el personal de servicio. Podríamos presentar una serie de situaciones que demuestran esta situación:

• Precisión en el número de habitaciones.

• Esta falta de servicio “personalizado” al cliente para lograr su satisfacción ocurre principalmente en el área de recepción.

• Tipo de habitaciones. • Tamaño de las camas y cantidad de ellas en cada habitación.

• A los clientes que llegan no se les da la bienvenida por parte del personal. De hecho, el personal de recepción no siempre se encuentra en el mostrador.

• Espacios disponibles de parqueo. • Número de asientos en los sitios de comidas y bebidas. • Disponibilidad y variedad de facilidades y servicios en las habitaciones, especialmente si las facilidades y/o servicios no están disponibles en todas las habitaciones.

• El personal de recepción no viste uniforme apropiado ni etiqueta con su nombre. Algunos están pobremente vestidos con jeans y zapatos tenis. ¿Porqué los meseros en un mismo establecimiento visten uniforme apropiado y no así el personal de recepción y de amas de llaves?

• La importancia de ciertas facilidades y/o servicios en términos de lograr una “Propuesta de Venta” para una llamada que entra o un visitante que llega. Por ejemplo, el hecho de que la habitación cuente con balcón o patio constituye una gran característica de venta. Esto no se mencionaba del todo como un punto importante de venta.

• El personal de recepción permanece la mayoría del tiempo sentado y no se levanta ni siquiera para saludar al cliente. Al estar sentado, desaparece parcial o completamente detrás del mostrador.

• Poco conocimiento de estándares internacionales en términos de facilidades y servicios requeridos, en particular aquellos dentro de las habitaciones, tales como: sillas, toallas, facilidades para el baño, calefacción, aire acondicionado, iluminación y seguridad.

• Cuando se atiende una reservación por teléfono, el personal actúa como “tomadores de órdenes”, en vez de vender el establecimiento. Ellos no son conscientes y, por lo tanto, no mencionan las características más importantes de la propiedad para estimular la venta, tales

• Se observó personal del área de recepción mascando chicle o fumando frente a un cliente recién llegado.

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como TV, abanico, secadora de pelo, balcón o terraza frente a las habitaciones, piscina y la disponibilidad de un restaurante de servicio completo o área de reuniones. • El personal de Ama de Llaves y de mantenimiento tampoco viste uniforme ni etiquetas o placas con su nombre. • Los establecimientos no tienen un Manual de Operaciones que provea políticas y procedimientos sobre cómo ofrecer Servicio al Cliente. Este también debe proveer códigos de conducta y estándares de servicio para el personal. Esta situación pone a los establecimientos de “Pequeños Hoteles” en desventaja sustancial en relación con los hoteles de cadena operados por organizaciones multinacionales extranjeras. • La verdad es que ofrecer un alto nivel de servicio “personalizado” al cliente que resulte en su satisfacción, es más fácil en pequeños establecimientos que en grandes hoteles con un número mayor de empleados.

deberían reducirse y cuando la ocupación es alta (en los noventas), las tarifas deberían incrementarse. • La importancia de calcular diaria, mensual y anualmente la TPD (Tarifa Promedio Diaria) no es captada. • Lo mismo aplica al concepto de “Ocupación por Habitación”, el cual es expresado como un porcentaje de la disponibilidad de habitaciones para la venta. Registros diarios, mensuales y anuales de ocupación son en la mayoría de los casos inexistentes.

“Dígale al mundo que usted existe” Cuando se revisaron las actividades de mercadeo de cada establecimiento, se observó que muy pocos propietarios/gerentes comprenden el uso de los principios del mercadeo para potenciar sus negocios. Estos son los hallazgos: • Ninguna propiedad desarrolla un Plan de Mercadeo.

“Qué tarifa cobrar por habitación” Durante nuestra visita a los establecimientos, observamos lo siguiente: • Las tarifas son establecidas de manera arbitraria, por ejemplo, muchos establecimientos solo tienen un tipo de tarifa: la Rack. • La estacionalidad en el establecimiento de las tarifas no es siempre clara. • La política para fijar tarifas para los niños es algunas veces poco clara y se desconocen los estándares internacionales. • La variación de tarifas no es siempre aplicada. Por ejemplo, las tarifas rack versus las tarifas corporativas, grupales o FIT (viajes independientes). • La definición de la tarifa no se basa en el costo de la habitación ni en un proyectado margen de ganancia por habitación. • La tarifa no es usualmente influenciada por la estrategia tarifaría de los competidores. • Las tarifas, en muchos casos, no son revisadas anualmente. • Hay poca conciencia del concepto de “estrategia tarifaria”. Cuando la ocupación del hotel es baja, las tarifas

• Muchos hoteles no cuentan con brochures atractivos, flyers o hojas informativas con tarifas y paquetes, ni menús para grupos. • Muchos establecimientos no cuentan con una lista de clientes para envío de información ni se comunican con ellos regularmente. • El concepto de “paquete” no es aplicado en sus productos. Realizar paquetes conjuntos con otros empresarios turísticos no es practicado. • No son aplicadas actividades promocionales de apoyo, aún cuando no representen ningún costo, tal como la “promoción cruzada” con otros establecimientos. • Muchos hoteles no tienen sitio web ni la disponibilidad para hacer reservaciones a través de este instrumento, en caso de la existencia del mismo. • No son llevados a cabo de manera activa intentos para obtener publicidad “gratuita” para sus establecimientos.

“Uso de la computadora” Si el establecimiento dispone de una computadora, su uso estará mayormente restringido a aplicaciones contables y administrativas. • No existe la oportunidad de usar una misma computadora para todas las operaciones gerenciales diarias y de mercadeo.

• La adquisición e instalación de un programa de software, diseñado específicamente para“Pequeños Hoteles” llamado PMS (Sistema Gerencial del Hotel, por sus siglas en inglés), acrecentaría y asistiría al propietario/gerente en el manejo y mercadeo de su establecimiento. • Para participar efectivamente en programas planificados de mercadeo y beneficiarse de un Sistema Central de Reservaciones, así como diseñar información y módulos de capacitación desde el sitio web CentralAmericanInnkeeper.com, es necesario que cada participante del grupo de “Pequeños Hoteles” en los países de Centroamérica adquiera una computadora adecuada para sus empresas.

“Proteger el ambiente y reducir costos” • Muy pocos propietarios/gerentes desarrollan prácticas “amigables” con el ambiente en las operaciones del día a día y solo unos pocos ahorran energía a través de artefactos apropiados de iluminación y enfriamiento.

Resumen Esta revisión de diagnóstico de la muestra de “Pequeños Hoteles” indica que se requiere de asistencia en las áreas de:

• Técnicas gerenciales de operación y financiamiento, incluyendo la introducción de un sistema de presupuesto computadorizado para todos los miembros del grupo de “Pequeños Hoteles” en los países de Centroamérica. • El establecimiento de estándares mejorados en términos de facilidades y servicios. • La aplicación de técnicas de servicio al cliente y de medición de los niveles de satisfacción del cliente. • Mercadeo de los establecimientos de “Pequeños Hoteles”. • La introducción de un Manual de Operaciones estandarizado en cada uno de los hoteles participantes. • La introducción de Módulos de Capacitación para el beneficio de los empresarios y personal gerencial y de servicio. • El manejo del hotel de forma responsable con el medio ambiente. • Proveer educación y capacitación utilizando los más recientes avances tecnológicos para beneficio de las empresas participantes, en especial, el uso de la tecnología informática. El Plan Turístico Maestro procederá seguidamente a recomendar un “Curso de acción” introduciendo en las siguientes secciones cada una de estas “áreas de necesidad” para la conducción exitosa del programa de “Pequeños Hoteles” en los seis países participantes de Centroamérica.

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II Sección II

El Establecimiento de Estándares Existe una serie de razones de porqué la Asociación de Pequeños Hoteles debe establecer ciertos Estándares “básicos” de Servicios y Facilidades. En los pasados 30 años ha habido una tendencia creciente en la industria de hospedaje a incrementar los niveles de servicio y facilidades estandarizados a nivel mundial. La mayoría de viajeros se han acostumbrado a esos niveles de facilidades y servicios. Las principales razones por las cuales la Asociación de Pequeños Hoteles tiene que adoptar estos estándares mínimos son:

Los compradores desean dos aspectos de la Asociación de Pequeños Hoteles de Centroamérica:

El consumidor lo demanda

Estandarización de Facilidades y Servicios

El concepto de estandarización de productos y servicios es una parte integral de la economía mundial. Basta con dar una mirada al éxito que McDonald’s ha tenido en los pasados 30 años a nivel mundial. Las expectativas del consumidor están basadas en un cierto nivel de facilidades y servicios, cuando ellos viajan en términos de confort, descanso y seguridad. Si el oferente de estas facilidades y servicios (por ejemplo, la Asociación de Pequeños Hoteles), no cumple con estas expectativas, ellos sencillamente no estarán allí.

La principal competencia los practica Adicionalmente a los hoteles y resorts nacionales e internacionales (medianos y grandes), que proveen altos niveles de facilidades y servicios, la amenaza real para la sobrevivencia de los “Pequeños Hoteles” viene de hoteles grandes y pequeños de cadenas internacionales de propiedad extranjera, como Hilton, Best Western, Marriott y Choice International. “Si no puede ganarles, neutralícelos” ofreciendo el mismo o similar nivel de facilidades y servicios.

1. Un nivel “básico” de Facilidades y Servicios, equiparado a estándares internacionales. 2. Una Organización de Ventas Centralizada, que represente a todos los miembros de la Asociación de Pequeños Hoteles de Centroamérica (en siglas, APHCA).

Este Plan Turístico Maestro propone los siguientes niveles “básicos” de facilidades y servicios:

Estandarización de facilidades • Las habitaciones deben disponer de camas con respaldar únicamente. • Debe haber al menos un juego de dos sillas en cada habitación. • Los cubrecamas en una misma habitación deben tener la misma textura, color y diseño. • El baño debe tener una cortina plástica para la ducha y/ o la tina. • El baño debe tener una luz fija sobre el lavamanos y debe existir un espejo sobre la “vanidosa”.

Los compradores los aprecian

• Los baños deben tener una pañera.

Los mayores y más poderosos compradores de productos de hospedaje, como por ejemplo los Tour Operadores Nacionales e Internacionales y las Agencias de Viajes “multi-cadena”, los aman porque sus investigaciones de mercado muestran que “es lo que el consumidor busca”.

• Solamente las habitaciones con baño son consideradas parte del inventario de ocupación. • Las habitaciones deben disponer de llavín de seguridad o una cadena de seguridad, además de la cerradura manual.

• Las habitaciones deben disponer de un visor o “peephole” para propósitos de seguridad. • La puerta del balcón o el patio, si está disponible, deberá contar con un cierre de seguridad, que solo podrá ser operado desde adentro.

• El personal administrativo podrá vestir ropa casual (no jeans), pero siempre deberán mostrar una etiqueta o placa con su nombre.

• El balcón o patio debe disponer de al menos dos sillas.

• Si el personal de Recepción permanece detrás del mostrador, el asiento deberá ser ajustado de manera tal que se muestre la cara completa. De otra forma, deberá permanecer de pie.

• El balcón debe contar con una luz fija que solo podrá ser encendida desde adentro de la habitación.

• El establecimiento deberá ofrecer los servicios de caja de seguridad.

• Si la habitación cuenta con ventanas que se abren, se requiere que exista un mecanismo que las abra y cierre desde adentro de la habitación. • Todas las ventanas deben contar con persianas o cortinas que impidan el paso de luz.

• Si el establecimiento dispone de un restaurante o salón o el hotel sirve únicamente desayuno completo o continental, el personal que atiende y el equipo de supervisión deberán vestir uniforme con su nombre visible. Si el personal de cocina ingresa al área de restaurante, deberá vestir uniforme.

• Todas las habitaciones deben disponer de abanico de pie o de techo, o aire acondicionado.

• Si el establecimiento ofrece servicio a las habitaciones, un menú deberá estar disponible en cada habitación.

Estandarización de servicios

• Si el hotel dispone de restaurante o comedor, un menú limpio debe ser mostrado al cliente (a menos que el servicio sea tipo buffet).

Los baños deberán tener como mínimo, las siguientes facilidades: • Dos pastillas de jabón en todo momento. Si personas adicionales se quedan en la habitación, debe agregarse una pastilla de jabón por cada persona extra. • Una botella pequeña o dos sobres de shampoo en todo momento. Si hay una persona adicional en la habitación deberá agregarse una botella más o un sobre extra. • Un set de toallas por cada persona que permanezca en la habitación. El set consiste en una toalla para secarse, una toalla de mano y un paño facial. • Un paño para los pies en cada habitación. • Un rollo de papel higiénico adicional.

• El establecimiento debe ofrecer algún tipo de servicio de lavandería. • El hotel debe disponer de servicio de hielo en cubos. • Todas las habitaciones deben tener una candela sobre el escritorio de noche.

Resumen Reconocemos que algunos de estos estándares de facilidades y servicios pueden resultar inicialmente en algún gasto adicional. Pero es importante reconocer que la implementación de estos estándares esenciales mínimos redundará en un mayor grado de Servicio y Satisfacción del Cliente y, al mismo tiempo, será una gran oportunidad de capturar huéspedes nuevos y repetitivos.

• Dos copas plásticas o dos vasos en cada habitación.

Otros servicios adicionales • Todos los miembros del equipo de trabajo deben vestir un uniforme estandarizado que muestra su nombre en una etiqueta o placa. Debe existir un uniforme diferente para el personal de Recepción, Ama de Llaves y Mantenimiento.

Sin la implementación de estos estándares mínimos de facilidades y servicios, la Asociación de Pequeños Hoteles de Centroamérica no será competitiva ni exitosa en capturar una mayor proporción de este lucrativo mercado de viajes.

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III Sección III

Recursos Humanos Introducción El manejo de los Recursos Humanos es muy importante y una actividad que nunca concluye. La principal razón es el hecho de que estamos tratando con personas con sueños, expectativas profesionales, presiones del trabajo, retos personales y problemas.

Administración de Recursos Humanos Prácticas para la contratación Posiciones vacantes

En esta sección se revisará la importancia del manejo eficiente y efectivo de este recurso, con un grado de compasión.

• La mejor práctica es contratar primero un candidato dentro de la misma organización, informando sobre la vacante en la pizarra mural del personal.

El mayor reto para el propietario/gerente es motivar al personal en el “día a día” para asegurar que se trabaja como equipo para lograr los objetivos de la empresa contemplados en el Plan de Operativo.

• Esta práctica es muy apreciada y un fuerte motivador para que el personal permanezca dentro de la empresa.

En la Sección de Revisión y Diagnóstico encontramos que muchas necesidades deberán ser satisfechas a través de la conducta y desarrollo de muchos miembros del personal para lograr un alto nivel de personalización en el servicio al cliente, que redunde en su satisfacción. El manejo de personal comprende el concepto de Recursos Humanos. La mano de obra es el costo operativo mayor del hotel, ya que la industria de la hospitalidad está orientada hacia el servicio y hacia una actividad de negocios intensa. Una administración pobre del personal del hotel puede resultar en un servicio al cliente igualmente deficiente y afectará el resultado final. Se debe revisar todos los aspectos del Manejo de los Recursos Humanos, tales como motivación, contratación, renuncias, ascensos, evaluación del desempeño, estándares de productividad y horarios, capacitación, descripción de funciones e incentivos.

• Si no hay respuesta, entonces se debe contratar a alguien fuera de la organización. Primera entrevista • Comience con más de un candidato para la plaza vacante, ya sea a nivel gerencial u operativo. • Disponga de suficiente tiempo para la entrevista personal cara a cara. • Reviste el formulario de aplicación y el currículum para detectar inconsistencias o imprecisiones. • Durante la entrevista refiérase repetidamente al currículum o al formulario de aplicación. • Haga diferentes preguntas acerca de un mismo aspecto en diferentes contextos y compare las respuestas. Si hay alguna diferencia pregunte sobre el mismo concepto más adelante. • Revise las razones por las que se dejó el empleo anterior. • Provea una descripción detallada y concisa del puesto vacante usando como referencia la descripción del tra-

bajo referente a la posición vacante (ver más adelante la sub-sección de descripción de funciones). • Sea específico acerca de las expectativas de desempeño, por ejemplo: Para el puesto de mucama, se espera limpiar 15 habitaciones por cada turno de 8, lo que significa 1 habitación cada _ hora, con _ hora de tiempo para comidas. • Revise las condiciones de trabajo para el puesto, tales como precio por hora, jornadas de fines de semana, diferentes turnos o turnos dobles. • Induzca al entrevistado a hacer preguntas relacionadas con el puesto de trabajo. • Pregunte por referencias y contáctelas con el propósito de obtener información del candidato en relación con su experiencia laboral, desempeño, educación y la razón por la cual dejó el empleo anterior. • Entreviste a todos los candidatos antes de elegir al mejor que se adapte a las condiciones del puesto. Seguimiento de la Entrevista • Informe al candidato que él /ella ha sido seleccionado (a) para el puesto. • Revise una vez más las condiciones del empleo y solicite a él / ella su aceptación. • Discuta las perspectivas para futuros ascensos, si los hay. • Facilite al candidato una descripción detallada de funciones y ofrézcale un breve tour por las instalaciones. • Acuerde una fecha de inicio de labores y confirme por escrito la “Oferta de Empleo”. Solicite al candidato firmarla y traerla consigo el primer día de trabajo. • Indique en la “Oferta de Empleo” que tendrá de 3 a 6 meses de periodo de prueba. Inicio de un nuevo empleado • Presente el nuevo empleado a sus compañeros de trabajo y a otros miembros del área gerencial. • Bríndele suficiente tiempo para procesar todos los “documentos de trabajo” con la administración. • Si se necesita capacitación en el trabajo, defina las condiciones y provea un horario. • Pruebe las habilidades y conocimiento apropiado del nuevo empleado después del periodo de prueba.

• Provea al nuevo empleado de un folleto de “Código de Conducta” y de un programa de trabajo semanal. Revisión del desempeño • Para los nuevos empleados, la evaluación del desempeño deberá realizarse después del periodo de prueba acordado. Es importante que se motive al empleado en su desempeño en el caso de que la evaluación haya sido satisfactoria. Si esta resulta deficiente se debe ampliar el periodo de prueba o dar por finalizada la relación de trabajo. Los resultados de esta revisión deben estar por escrito con una copia al empleado y un duplicado para su expediente. • Para otros empleados, se deberá aplicar al menos una revisión del desempeño anualmente. Esta deberá hacerse en el primer aniversario y años subsiguientes al inicio de labores. Un aumento de salario por hora o mensual no está automáticamente sujeto a la evaluación, pero dependerá del desarrollo financiero del negocio. • Proveer un “aumento salarial” es motivante, más si este “aumento” excede el incremento en el costo de vida y constituye un aumento por “el desempeño”. Las bonificaciones deberán hacerse en función del “alto desempeño”. Esto se convierte en un alto estímulo para el empleado y a través de la comunicación “boca a boca”, se logrará que empleados que hayan tenido un desempeño pobre, mejoren sus resultados al año siguiente. • Todas las evaluaciones deben hacerse en privado, “a puerta cerrada”, ponerse por escrito y firmarse por las dos partes, por ejemplo: el empleador y el empleado. Una copia debe entregarse al empleado y la otra se archivará en su expediente. Finalización • Si un empleado es despedido por su mal desempeño o mala atención, la sesión de finalización de labores debe hacerse “cara a cara” y a “puerta cerrada”. • Despedir a un empleado nunca es una tarea agradable, por lo que debe hacerse de manera profesional y con cierto grado de empatía por parte del empleador. • Debe ser breve y directa, enfatizando las razones por las que se prescinde de sus servicios. • Deben respetarse todos los derechos laborales por parte del empleador, independientemente de las causas que motivaron el despido. • Todas las acciones durante la entrevista de cesantía y posteriores deberán respetar el derecho del empleado de contar con cierto grado de privacidad en el momen-

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to de recoger sus artículos personales y de abandonar las instalaciones. • Una carta de conclusión de funciones debe ser preparada antes de la entrevista y entregada al empleado al finalizar la sesión. Una copia debe ser adjuntada al expediente del empleado para su cierre. • Se informará a los demás funcionarios mediante una nota en la pizarra mural que el funcionario(a) X, ya no labora para el establecimiento. Ninguna razón deberá ser comunicada, ya sea oralmente o en la pizarra.

Motivación del personal

• Ofrezca incentivos por alto desempeño o pequeños incentivos semanales; como “una cena para dos” para el empleado y su esposa porque él vendió la mayor cantidad de habitaciones a la tarifa más alta. • Disponga de un “buzón de sugerencias” en el establecimiento, de tal forma que los empleados puedan aportar ideas acerca de cualquier tipo de problemas y oportunidades. • Anuncie los horarios con suficiente antelación, de forma tal que los empleados puedan organizar sus compromisos privados de forma eficiente. • Desarrolle una “cultura” de servicio.

La Motivación del personal es un reto “diario” y no existe un exhaustivo número de formas para lograrlo. Revisaremos los más exitosos y frecuentes factores motivacionales utilizados: • Llame a los empleados por su ¡nombre! • Algunas veces involucre al empleado en “pequeñas conversaciones” acerca de cómo va el trabajo o su vida personal (si algo triste o alegre ha sucedido). • Si un empleado tiene un problema relacionado con el trabajo, escúchelo, muestre empatía e interés real en su problema y hágale sugerencias o déle seguimiento. • Si un empleado se ha “excedido en su esfuerzo o servicio”, hágale saber que usted está complacido con su esfuerzo. Una “palmada en la espalda”, puede hacer maravillas para la moral del empleado y puede ser un gran motivador. • Comuníquele al empleado acerca de lo qué usted como Propietario o Gerente está tratando de lograr. • Realice reuniones regulares con sus empleados en diferentes formas. Por ejemplo, una reunión mensual con los Jefes de Departamento o Personal Operativo, acompañando al personal en su tiempo de almuerzo y algunas veces propicie conversaciones informales.

• Colabore con entusiasmo en la ejecución de tareas, aún las más básicas como limpiar mesas en caso de limitaciones de personal o cuando se rebasa la capacidad del servicio. Esto será valorado y los empleados lo respetarán por este gesto. • Aconseje al personal acerca de sus perspectivas de carrera y desarrollo personal. • Apoye al personal económicamente cuando haya completado exitosamente un curso de hospedaje para mejorar sus habilidades. • Mantenga el entusiasmo y celebre el éxito con el personal. Por ejemplo, ordene una pizza y compártala con todo el equipo de Ama de Llaves en el comedor de empleados. • SONRÍA y no pase sin hacer un comentario de MOTIVACIÓN. En la mayoría de los casos, sonreír es la motivación que los empleados necesitan para mostrar su mayor habilidad. Empleados altamente motivados son la llave para el éxito en el logro de altos estándares de Servicio “Personalizado” al Cliente, que resultarán en la Satisfacción del Huésped.

Ascensos

• Haga sentir a todos los empleados parte “del Equipo”. • Haga saber a los empleados que sus aportes son importantes y serán considerados para la toma de decisiones. • Haga saber a los empleados que usted está tratando de lograr resultados y manténgalos informados acerca del éxito y algunas veces, del fracaso. • Gánese el respeto de los empleados, tratándolos con respeto y de forma justa.

• Los ascensos dentro de la organización hotelera constituyen una de las políticas de mayor impacto “motivacional” que el gerente del hotel puede practicar. • No es solo un motivador para el empleado ascendido, sino para otros que se desempeñarán mejor con el fin de lograr su propia oportunidad de promoción. • Para la práctica de “ascensos desde adentro” el empleado debe estar preparado para asumir esa nueva responsabilidad.

• Sin una adecuada asesoría, entrenamiento o capacitación, el empleado es susceptible a fracasar en el nuevo puesto.

• La cantidad de empleados en el área de Recepción y en el Departamento de Ama de Llaves se basa en el nivel de ocupación de las habitaciones.

• Si usted descubre un talento específico en algún empleado que le haga creer que ese funcionario es un “candidato ascendible”, entonces debe prepararlo para sus futuras tareas.

• En un pequeño establecimiento de 30 habitaciones con “ocupación completa” sólo se requieren 2 mucamas, tomando en cuenta que de cada una de ellas se espera que limpie una habitación cada _ hora, con _ hora para comidas, en un turno de 8 horas. Por lo tanto, cada mucama limpia 15 habitaciones.

• Algunas veces es recomendable informar al candidato acerca de sus planes, lo cual podría convertirse en un motivador adicional que le induzca a llevar a cabo el máximo desempeño en la posición actual.

Productividad y jornada laboral • Tal y como se mencionó anteriormente, la fuerza laboral es el mayor costo en que incurre el negocio de la hotelería. • Controlar el costo de la fuerza laboral puede algunas veces ser el resultado entre la rentabilidad o pérdida en el negocio. • Es por lo tanto muy tentador reducir el costo de la fuerza laboral hasta “el mínimo” con las consecuencias que esto representa para el desempeño general del hotel. • En particular, reducir el costo de la fuerza laboral puede resultar a largo plazo en una disminución en el nivel del Servicio al Cliente, que sus huéspedes esperan. Esta experiencia de “bajo servicio” podría resultar en una pérdida de valor del producto y, en consecuencia, que las compañías de viajes lo excluyan de los programas futuros debido a quejas de los huéspedes. Eso ocurre regularmente en el negocio de viajes tanto a nivel nacional como internacional. • Cómo evitar esta situación es muy importante en el éxito de su negocio. • La respuesta es no reducir la cantidad de fuerza laboral, sino buscar la forma de incrementar la productividad de su equipo gerencial y operativo. • Esto es particularmente difícil en los “Pequeños Hoteles” • Establezca “estándares de productividad” para todos los empleados (nivel gerencial y operativo). Nadie está exento. • En los “Pequeños Hoteles” solo hay un “Jefe” y éste es el Propietario. Todos los demás empleados son trabajadores. Por ejemplo, la “poli-funcionalidad” es la regla y no la excepción.

• Si la ocupación es de 22 habitaciones, 1 mucama limpia 15 habitaciones y la segunda mucama limpia 7. Por lo tanto, su turno es de solo 3 _ horas y no de 8 horas. La segunda mucama obtiene el pago por esas 3 _ horas de trabajo y deja el hotel después de completar ese turno reducido. • Practicando estos estándares de productividad se ahorran muchos de los costos de trabajo en el curso de un año. • En la Recepción existe la oportunidad de introducir horarios divididos para el personal. Durante las horas de mayor movimiento en el check-out o momento de salida de los huéspedes (2-4 horas), dos recepcionistas son necesarios. Lo mismo ocurre durante el periodo de check-in o registro (2-4 horas). Durante el periodo intermedio, con un recepcionista es suficiente. Cuando éste necesita su tiempo de comida, el puesto es cubierto por el Gerente o Administrador. • De esta forma, el alto estándar de servicio al cliente se mantiene y los gastos se reducen a la mitad. • Los mismos principios de “turnos divididos” y niveles de “ocupación esperados”, pueden ser aplicados en la operación de un restaurante, sin afectar el nivel de servicio. • Finalmente, otra técnica para incrementar la productividad del personal es tener ciertos empleados que ejecuten varias tareas diferentes durante su turno de trabajo. Por ejemplo, que el recepcionista realice tareas administrativas durante las horas de poco movimiento en la Recepción.

Capacitación • “En el trabajo” la capacitación es una función muy importante del gerente de Recursos Humanos. • Hay dos tipos de capacitación en la industria del hospedaje: Capacitación en el Desarrollo de Habilidades y Capacitación en el Servicio al Cliente. • La mayoría de la capacitación en habilidades ocurre durante el periodo de prueba. Si el puesto de trabajo requiere actualizar la capacitación, esta puede ser rea-

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lizada por compañeros de trabajo y/o por el supervisor directo del empleado. Otra razón para capacitación adicional ocurre si el establecimiento introduce un nuevo sistema operativo en el Departamento de Recepción o si en el Departamento de Ama de Llaves se utilizan nuevos instrumentos de limpieza o equipamiento. En el restaurante y/o en la cocina, cursos adicionales de capacitación son necesarios si hay cambios en el menú y/o si se da un cambio del estilo Buffet a Servicio a la Carta. • La capacitación en el “Servicio al Cliente” es más complicada, ya que para mantener altos estándares de “Servicio al Cliente” se requiere re-entrenamiento constante y herramientas de evaluación para calificar esos altos niveles. • Los módulos de capacitación en el Servicio al Cliente (videos) están disponibles para el Departamento de Recepción, Ama de Llaves, Alimentos y Bebidas, Ventas y Mantenimiento. Es altamente recomendado que estos módulos estén disponibles para todos los participantes del programa de “Pequeños Hoteles”, a través de la librería virtual de la APHCA. • La Sección VI- MANUAL DE OPERACIONES provee a los lectores de este Plan Maestro de Turismo, de los “Módulos de Capacitación “ para los cuatro Departamentos principales, tales como: Recepción, Ama de Llaves, Mantenimiento y Alimentos y Bebidas.

Capacitación para el Propietario y la Gerencia • Existe, además, un requisito para la capacitación de los participantes del programa de “Pequeños Hoteles” tanto para los propietarios como gerentes (en diferentes niveles). Los temas más importantes de capacitación para este grupo son: • Cómo desarrollar un Plan de Mercadeo.

Descripción de funciones • La Descripción de Funciones es muy importante para comunicar a los empleados los requerimientos específicos para proveer, en el “día a día”, los estándares de desempeño esperados. • A cada empleado se le debe entregar una copia de la descripción de funciones y esta debe ser revisada conjuntamente con éste. • Durante la revisión del desempeño, el gerente debe referirse a la descripción de funciones para hacer una evaluación de desarrollo. • Si las actividades laborales cambian durante el periodo de empleo, la descripción de funciones debe cambiar según el cambio. • Es además muy importante entregar un documento al empleado en el cual se detalla el desempeño esperado. Sin este documento, el empleado(a) nunca se sentirá seguro (a) en su puesto de trabajo, ya que no está claro que es lo que se espera de él/ella. • Más adelante se detalla la descripción de funciones para la mayoría de gerentes y personal operativo de los participantes (propietarios) al programa de “Pequeños Hoteles”.

Descripción de Funciones - Asociación de Pequeños Hoteles de Centroamérica Título: Gerente General

• Cómo desarrollar un Plan de Presupuesto para el Departamento Operativo y Financiero.

Departamento: Administración Reporta a: Propietario (s)

• La aplicación de Técnicas Gerenciales y Financieras.

Alcances

• El uso y aplicación de la Tecnología Informática.

• Es responsable de todos los aspectos de la operación del hotel; lidera a todos los empleados del hotel incluyendo a jefes y supervisores, dirige y entrena a los niveles superiores y a los supervisores y los gerencia como un “Equipo” del que él/ella es el/la líder.

• La aplicación de técnicas gerenciales “amigables” con el ambiente, a la vez que se ahorran costos. • Técnicas Gerenciales para la Administración de los Recursos Humanos. • Estas actividades de capacitación serán provistas por la APHCA a través de la asistencia por parte de capacitadores. Los formatos de entrenamiento serán: seminarios, videos o talleres.

• Debe asegurar la maximización de ingresos, la participación de mercado, la ganancia operativa bruta y neta, la ocupación de las habitaciones y la tarifa promedio por habitación.

• Debe lograr estos objetivos a través del desarrollo de una fuerte cultura de “servicio” y espíritu empresarial que muestre los valores y la visión de los propietarios.

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Calificaciones deseadas • Saludable, confiable; comprende que la gente procesa la información de manera diferente y que existen diferencias culturales.

Responsabilidades primarias • Asistir en la capacitación y supervisión del personal supervisor, dirigiéndolo y aconsejándolo acerca de la carrera y el desarrollo personal; debe conducir sus evaluaciones de desempeño y proveer retroalimentación a los miembros del equipo de supervisores. • Desarrollar y remitir para aprobación del propietario un Plan Operativo Anual, incluyendo el Presupuesto, el cual debe ejecutar también. • Desarrollar y remitir para aprobación un plan de mercadeo anual. • Supervisar y participar en el registro de huéspedes en caso necesario. • Resolver las quejas del huésped a la satisfacción de éste y responder prontamente a cualquier servicio solicitado por el mismo. • Asegurar que se cumplan las políticas y procedimientos del hotel para contabilidad, control del crédito, manejo de transacciones financieras, seguridad del dinero, seguridad del huésped y procedimientos para emergencias, como se establece. • Proveer una imagen profesional en todo momento a través de la apariencia y vestuario.

• Comprende que los clientes construyen credibilidad organizacional y desarrollan nuevas fuentes de ingreso. • Mejora la habilidad propia y la habilidad de otros para contribuir. • Maneja los gastos, maximiza los ingresos, incentiva el crecimiento de las ventas a través de incentivos y trabaja para estar adelante de la competencia. • Muestra una actitud positiva, mantiene el entusiasmo y celebrar el éxito. • Establece metas y estándares mientras busca soluciones que sean beneficiosas para los huéspedes y empleados, al tiempo que se establecen fechas de cumplimiento decisivas y orientadas al logro de resultados. • Escucha a todas las partes sobre un tema para lograr una solución exitosa. • Reconoce y recompensa el alto desempeño, es accesible, dedicado y considerado. • Se comporta como un ciudadano responsable, comprometido con la noción de hotel “verde”, participando activamente en iniciativas organizacionales y buscando oportunidades para reducir, reutilizar y reciclar. Está comprometido con los requerimientos y estándares establecidos por la APHCA.

• Seguir las políticas y procedimientos establecidos por el hotel y comunicarlos efectivamente a los subordinados.

“El Día del Gerente Nunca Termina” Relaciones

• Reclutar el personal del hotel utilizando los estándares de contratación establecidos por la compañía, entre ellos: preguntas de comportamiento, referencias, evaluaciones y entrevistas de equipo. • Conducir sesiones de capacitación relacionadas con la seguridad, políticas, procedimientos y directrices de servicio.

Internas

Externas

Propietario(s)

Jefes de Departamento Huéspedes del Hotel Negocios Locales Proveer información a los huéspedes y desarrollar relaciones.

• Conducir una reunión mensual con los Jefes de Departamento y si el Departamento de Ventas existe, realizar una reunión semanal con éste.

Calificaciones

• Ocupar los turnos de “Gerente de Turno”.

Educación/ Experiencia

• Asegurar que el hotel cumple con todas las leyes locales y nacionales, incluyendo aquellas de tipo laboral. NOTA: Otros deberes asignados por el/los propietario (s).

Proveer información sobre resultados financieros y futuros planes de acción. Recibir información sobre las necesidades o quejas de los huéspedes. Proveer servicio al cliente.

Diploma de secundaria o equivalente y Grado o Certificado en Gerencia Hotelera. Experiencia en la supervisión de empleados en todos los departamentos de un hotel de pequeño a mediano tamaño.

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Educación/ Experiencia Certificación y / o Licencia Requerida Destrezas

Condiciones Laborales

Especial consideración será dada a todos aquellos que muestren un rendimiento ejemplar. Ninguna Habilidades Interpersonales Habilidades de Comunicación Habilidades Organizacionales Orientación hacia el Servicio al Cliente Habilidades para la computación Será requerido que labore en turnos nocturnos, fines de semana y feriados. Será requerido que labore en ambientes de alto movimiento y stress Puede ser requerido para que se presente aun cuando se encuentre fuera del sitio de trabajo.

Estructura organizacional: Reporta a: Subordinados: Título del puesto también conocido como:

Propietario (s) Jefes de Departamento tales como: Gerente de Servicio al Cliente y Jefe de Saloneros. Gerente de Operaciones, Gerente y Director de Operaciones.

Título: Representante de Servicio al Cliente Departamento: Recepción Reporta a: Gerente de Recepción o Gerente General Alcances

Actividades físicas y cognoscitivas Esta descripción de actividades físicas y mentales no intenta describir las funciones laborales esenciales. Más allá, el propósito es darle al aplicante una idea de las actividades físicas y mentales requeridas para el trabajo con el fin de que un aplicante con alguna incapacidad de realizarlas determine si está dispuesto a hacer el trabajo con o sin facilidades. La mayor responsabilidad de este puesto es manejar todos los aspectos de la operación del hotel. Por lo tanto, una parte significativa del tiempo se permanece en movimiento, hablando y escuchando, usualmente mientras se permanece de pie. La mayoría del tiempo es empleado en movimiento mientras se comunica con los empleados o huéspedes. Una cercana supervisión e interacción con los empleados y huéspedes es esencial en este puesto para asegurar la satisfacción del cliente. Una porción significativa del tiempo es invertida usando el sistema de cómputo del hotel para efectos administrativos y financieros. Levantar y trasladar aproximadamente 50 libras puede suceder algunas veces, pero no muy frecuentemente. Una parte significativa del tiempo es empleada mientras se permanece sentado y algunas veces en papeleo, conversaciones telefónicas y reuniones. Las habilidades para leer y escribir son usadas frecuentemente para revisar y recopilar reportes e información financiera. Dado que el empleado en esta posición supervisa a varios subordinados, una vasta cantidad de tiempo es utilizado resolviendo problemas, razonando, motivando y desarrollando habilidades. Habilidades en matemáticas en conceptos como rentabilidad y pérdida, porcentajes y variaciones, son utilizadas frecuentemente.

Asegura la satisfacción del cliente y optimiza los ingresos a través del registro de entrada y salida y la coordinación atenta de los servicios del hotel para el huésped. Responsabilidades primarias • Chequear a los huéspedes fuera del hotel; procesar los pagos de los huéspedes de acuerdo con las políticas y procedimientos establecidos. • Registrar a los huéspedes de una manera pronta y cortés usando técnicas de venta para maximizar las tarifas de las habitaciones; preparar el ingreso y salida de grupos y la llegada de clientes importantes (VIP’S); estar informado sobre eventos y funciones que se realicen en el hotel durante su turno. • Responder a las solicitudes de los huéspedes de forma pronta; promover los servicios, facilidades y promociones del hotel; proveer a los huéspedes de información tal como: atracciones locales y direcciones para incrementar la satisfacción del cliente. • Resolver quejas menores de los huéspedes para la satisfacción del cliente; informar al supervisor sobre problemas mayores, quejas, desavenencias o clientes insatisfechos. • Realizar las reservaciones o coordinar con el centro de reservas. • Manejar las cuentas de los departamentos, facturas, cuentas de los huéspedes y otras formas de crédito. Juntar todos los cargos, completar los reportes de caja y preparar los depósitos. • Proveer, controlar y liberar las cajas de seguridad de los huéspedes. • Responder rápidamente a las solicitudes o quejas de los huéspedes de manera amistosa y tomar las accio-

nes apropiadas. Dar seguimiento para asegurar la satisfacción del huésped. • Proveer una imagen profesional en todo momento a través de la apariencia y forma de vestir. • Seguir las políticas y procedimientos de la compañía. NOTA: Otros deberes asignados por el supervisor o gerencia. Relaciones Internas:

Mantenimiento: Contabilidad: Ama de Llaves:

Externas:

Huéspedes: Servicio de cámara (Valet): Compañías de Transporte: Negocios locales:

Transmitir las necesidades de servicio de los huéspedes. Buscar el proceso de aprobación del pago. Verificar la disponibilidad de habitaciones. Vender y proveer servicio al cliente; resolver problemas. Proveer servicio al cliente. Para transporte de huéspedes, equipaje extraviado y pasajeros angustiados. Proveer información a los clientes y desarrollar relaciones.

Calificaciones Educación/ Experiencia: Diploma de secundaria o equivalente y alguna experiencia en Servicio al Cliente. Requerimientos de certificación y/ o Licencia: Ninguno Destrezas: Habilidades para comunicarse Habilidades en computación Mecanografía Condiciones Laborales: Será requerido que trabaje en horarios nocturnos, fines de semana y feriados. Será requerido que labore en ambientes de alto movimiento y stress. Podría solicitársele que trabaje tiempo extra.

Actividades físicas y cognoscitivas Esta descripción de actividades físicas y mentales no intenta describir las funciones laborales esenciales. Más allá, el propósito es darle al aplicante una idea de las actividades físicas y mentales requeridas para el trabajo con el fin de que un aplicante con alguna incapacidad de realizarlas determine si está dispuesto a hacer el trabajo con o sin facilidades. La mayor responsabilidad en este puesto es operar desde el área de recepción proveyendo la variedad de los servicios del hotel a los huéspedes. Por lo tanto, una porción

significativa del día laboral es empleada hablando, escuchando y movilizándose mientras se permanece de pie. La vasta mayoría del tiempo es utilizada interactuando con los huéspedes del hotel comúnmente mientras se permanece de pie. Esta persona, además, transcribe o utiliza un teclado para coordinar los servicios del hotel para los huéspedes. Este puesto frecuentemente demanda habilidades para la solución y razonamiento de problemas. Las habilidades de lectura y escritura son utilizadas frecuentemente para recopilar la información de registro del huésped, elaborar estados de cuenta y completar los reportes de caja. Habilidades para las matemáticas, incluyendo matemática básica, es utilizada en el manejo de cuentas departamentales, cuentas de huéspedes o caja recaudadora. Estructura organizacional Reporta a: Título del puesto también conocido como:

Gerente de Recepción o Gerente General Agente de Recepción, Agente de Servicio al Cliente y Encargado de Recepción

Título: Auditor Nocturno Departamento: Recepción Reporta a: Gerente de Recepción o Gerente General Alcances Realiza un balance preciso de todos los ingresos y gastos del hotel en un período operativo de 24 horas. Responsabilidades primarias • Balance y auditoraje para un ingreso preciso por concepto de habitaciones, alimentos y bebidas, ingreso por uso de teléfono y asistencia en la preparación de los reportes relevantes del ingreso diario. • Balance y auditoraje preciso por concepto de cargos de impuestos, reportes de caja y cuentas del hotel y de los huéspedes. • Completar y remitir reportes gerenciales y contables diarios y documentos de apoyo, preparar reportes de seguimiento a los clientes, de segmentos de mercado, ingreso por concepto de alimentos y bebidas para asegurar una precisa contabilidad de los ingresos y gastos del hotel. • Comunicarse con otros departamentos del hotel como sea necesario para resolver discrepancias contables y solicitar o proveer información.

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• Ejecutar todas las funciones como Representante de Servicio al Huésped que sean requeridas. Puede asistir en la toma de reservaciones respondiendo llamadas telefónicas y notificando mensajes a los huéspedes. Facilitará la seguridad apropiada de las llaves del departamento. • Responderá de forma rápida y amistosa las solicitudes de los huéspedes. Dará seguimiento para asegurar la satisfacción del cliente. • Seguirá las políticas y procedimientos de la compañía. NOTA: Otros deberes asignados por el supervisor o gerencia

Contabilidad: Todos los Departamentos:

Externas:

Levantar, empujar o cargar artículos con un peso aproximado de 15 libras puede ocurrir durante el tiempo en que se manejan o archivan los reportes diarios. Habilidades para la lectura y escritura son requeridas frecuentemente para la recopilación y revisión de los reportes diarios de auditoría.

Título: Gerente de Servicio al Cliente

Relaciones Internas:

La mayoría del tiempo es utilizado recopilando, analizando o revisando reportes diarios de contabilidad y gerencia o usando un teclado para incluir datos, comúnmente mientras se permanece sentado. Una pequeña porción del tiempo es empleado movilizándose alrededor del hotel recolectando datos o hablando con el personal o los huéspedes.

Huéspedes:

Resolver temas de reconciliación Para reconciliaciones financieras / aclaraciones Proveer servicios

Calificaciones Educación/ Experiencia:

Diploma de Secundaria o equivalente. Un mínimo de un año de experiencia en puestos relacionados con alimentos y bebidas u hospedaje. Especial consideración será dada a aquellos que presenten un desempeño ejemplar

Requerimientos de certificación y / o licencia: Ninguno Destrezas: Habilidades de comunicación Aptitudes en Computación Habilidades en Matemática y Contabilidad Condiciones Laborales: Será requerido que trabaje en horarios nocturnos, fines de semana y feriados. Será requerido que labore en ambientes de alto movimiento y stress. Podría solicitarse que trabaje tiempo extra.

Departamento: Recepción Reporta a: Gerente General Alcances El Gerente de Servicio al Cliente está a cargo de las operaciones de servicio al cliente, las cuales incluyen el registro de huéspedes, servicio de botones, servicios telefónicos, auditorias nocturnas y reservaciones para asegurar la satisfacción del huésped y maximizar la rentabilidad del hotel. Responsabilidades primarias • Asistir en el entrenamiento y supervisión de todos los empleados de Servicio al Cliente; empleados formadores y consejeros relacionados con el desarrollo profesional y personal, conducir evaluaciones de desempeño y proveer retroalimentación a los empleados • Vigilar y participar en el registro de huéspedes. • Asistir en la programación del personal de acuerdo con los estándares laborales y pronosticar la ocupación, asignar tareas diarias a los empleados y monitorear que el costo salarial esté dentro de los presupuestos departamentales.

Actividades físicas y cognoscitivas Esta descripción de actividades físicas y mentales no intenta describir las funciones laborales esenciales. Más allá, el propósito es darle al aplicante una idea de las actividades físicas y mentales requeridas para el trabajo con el fin de que un aplicante con alguna incapacidad de realizarlas determine si está dispuesto a hacer el trabajo con o sin facilidades. La mayor responsabilidad en este puesto es realizar un balance preciso de los ingresos y gastos diarios del hotel. Por lo tanto, una porción significativa del día es utilizada hablando, escuchando y analizando datos mientras se permanece sentado en un escritorio.

• Resolver quejas de los huéspedes para su satisfacción y responder de manera pronta a cualquier solicitud de servicio por parte de los mismos. • Asegurar la adherencia a las políticas y procedimientos contables del hotel, control del crédito, manejo de transacciones financieras, seguridad del dinero, seguridad de los huéspedes y procedimientos establecidos para casos de emergencia. • Responder rápidamente a las solicitudes o quejas de los huéspedes de una manera amistosa y tomar la acción apropiada. Dar seguimiento para asegurar la satisfacción del huésped.

• Proveer una imagen profesional en todo momento a través de la apariencia y vestido. • Seguir las políticas y procedimientos de la compañía y estar disponible para comunicarlas a los subordinados. • Reclutar al personal del departamento usando los estándares de contratación establecidos por el hotel. Por ejemplo, cuestionarios de comportamiento, chequeo de referencias, evaluaciones y entrevistas de equipo. • Conducir clases de capacitación referentes a seguridad, procedimientos departamentales y directrices de servicio.

Actividades físicas y cognoscitivas Esta descripción de actividades físicas y mentales no intenta describir las funciones laborales esenciales. Más allá, el propósito es darle al aplicante una idea de las actividades físicas y mentales requeridas para el trabajo con el fin de que un aplicante con alguna incapacidad de realizarlas determine si está dispuesto a hacer el trabajo con o sin facilidades. La mayor responsabilidad en este puesto de trabajo es manejar las áreas funcionales del Servicio al Cliente. Por lo tanto, una porción considerable del día de trabajo es utilizado movilizándose, hablando y escuchando, usualmente mientras se permanece de pie.

• Llenar los turnos del “Gerente en Ejercicio”. • Asegurarse de que el hotel cumpla con las leyes estatales y locales, incluyendo la legislación laboral. NOTA: Otras responsabilidades asignadas por el Gerente General. Relaciones Internas:

Empleados del Hotel:

Externas:

Huéspedes: Servicio de Cámara (Valet): Compañías de Transporte:

Negocios locales:

Recibir información referente a las necesidades y quejas de los huéspedes. Proveer servicio al cliente. Proveer servicio al cliente. Para transporte de huéspedes, equipaje extraviado y pasajeros angustiados. Proveer información para los clientes y desarrollar relaciones.

Calificaciones Educación/ Experiencia:

Requisitos de Certificación y / o Licencia: Destrezas:

Condiciones Laborales:

Diploma de secundaria o equivalente y dos años de experiencia en Servicio al Cliente en hoteles de pequeño y media no tamaño o establecimientos similares, incluir experiencia en supervisión. Especial consideración será dada a aquellos que demuestren un desempeño ejemplar. Ninguno Habilidades interpersonales Habilidades comunicativas Habilidades organizacionales Orientación hacia el servicio al cliente Habilidades en computación Será requerido que trabaje en horarios nocturnos, fines de semana y feriados. Será requerido que labore en ambientes de alto movimiento y stress. Podría solicitarse que esté disponible aún cuando se encuentre lejos del trabajo.

La mayoría del tiempo es empleado movilizándose mientras se comunica con el personal y huéspedes. Una cercana supervisión e interacción con el personal y los clientes es esencial en este puesto para asegurar la satisfacción del huésped. Una porción significativa del tiempo es empleada utilizando el sistema de cómputo del hotel para reservaciones, programación de horarios y servicios relacionados con otros huéspedes. Levantamiento o traslado de 50 libras puede ocurrir pero no frecuentemente. Una pequeña porción del tiempo se permanece sentado, completando documentos de trabajo del departamento, tales como: horarios o reportes de ocupación. Habilidades de lectura y escritura son requeridas frecuentemente para revisar y recopilar récords del departamento o información sobre registro de huéspedes. Debido a que este puesto supervisa a varios subordinados, una vasta proporción del tiempo es utilizado resolviendo problemas, razonando, motivando y capacitando para el desarrollo de habilidades. Habilidades para las matemáticas tales como conceptos de rentabilidad/pérdida, porcentajes y variaciones son utilizados frecuentemente. Estructura organizacional Reporta a: Subordinados:

Título del puesto también conocido como:

Gerente General Representante de Servicio al Cliente, Auditor Nocturno, Botones, Chóferes y Supervisores de Servicio al Cliente. Gerente de Servicio al Cliente, Gerente de Recepción

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Título: Servidor o Mesero

Relaciones

Departamento: Alimentos y Bebidas Reporta a: Gerente de Alimentos, Bebidas, Jefe de Meseros o Gerente General

Internas:

Alcances Provee un servicio de alimentos y bebidas de manera pronta y cortés en el Área de Comidas y el Patio, asegurando la satisfacción del huésped.

Externas:

Personal de Cocina:

Para solicitar platillos, cristalería, platería y mantelería. Personal de Gerencia: Para alertarlos acerca de todos los retos del servicio. Huéspedes y Para proveerles servicio. visitantes:

Calificaciones Responsabilidades primarias Educación/ Experiencia:

• Sirve a los huéspedes las opciones del menú de manera pronta y cortés; controla los diferentes tiempos de los platillos (entrada, plato fuerte, postre), según el ritmo del cliente. • Ejecuta anterior y posteriormente los cambios de turno en el trabajo; montaje, condimentos, etc. • Limpia las mesas después del servicio. Remueve charolas de platos sucios, platería y cristalería y los lleva a la cocina para su limpieza. • Prepara la sala de reuniones de acuerdo con los contratos de servicio de catering.

Requisitos de Certificación y / o Licencias: Destrezas: Condiciones Laborales:

Lectura básica, escritura y matemáticas. Entender y comprender el inglés. Experiencia en el servicio de comidas con conocimiento general sobre operaciones de banquetes. Certificación que lo faculte para el cargo en el área de alimentos y servicio, certificado por una institución reconocida. Servicio al Cliente Comunicaciones interpersonales Será requerido que trabaje en horarios nocturnos, fines de semana y feriados. Será requerido que labore en ambientes de alto movimiento y stress. Podría solicitarse que trabaje tiempos extra.

Actividades físicas y cognoscitivas • Limpia la sala de reuniones al final de los banquetes y regresa los materiales y equipo utilizado a la bodega. Relaciones • Responde rápidamente a las solicitudes de los huéspedes de forma amable. Da seguimiento para asegurar la satisfacción del huésped. • Brinda una imagen profesional en todo momento a través de su apariencia y vestido. • Sigue políticas y procedimientos. • Mezcla bebidas de acuerdo con las recetas establecidas.

Esta descripción de actividades físicas y mentales no intenta describir las funciones laborales esenciales. Más que eso, el propósito es generar en el aplicante un sentimiento de disponibilidad para la realización de ciertas actividades en caso de existir alguna limitación para el cumplimiento de las mismas con o sin equipo de apoyo. La mayor responsabilidad en este puesto de trabajo es brindar servicio pronto y cortés a los huéspedes. Por lo tanto, una porción considerable del día de trabajo es utilizado hablando, escuchando, caminando, estando de pie y cargando platillos y objetos. La mayoría del tiempo es empleado sirviendo opciones del menú, ya sea a la carta o estilo buffet, y se hace típicamente mientras se permanece de pie o caminando.

• Lleva un control del licor usado en el bar. • Chequea identificación y edad según corresponda. • Mantiene la higiene del bar y otras áreas de trabajo. • Rehúsa servirle a personas que han ingerido un alto grado de licor. NOTA: Otros deberes asignados por el supervisor o la gerencia.

Las habilidades de comunicación son utilizadas en una porción significativa del tiempo mientras se conversa con los huéspedes o con el personal o, bien, dando instrucciones. Ocurre frecuentemente que tiene que trasladar, levantar y empujar artículos de hasta un peso de 75 libras, (por ejemplo, platos, utensilios, bandejas, mesas, carretillas, etc.). Habilidades para la lectura son utilizadas frecuentemente para revisar y tomar órdenes de eventos.

Habilidades para el razonamiento, solución de problemas y habilidades organizacionales son utilizadas frecuentemente.

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Relaciones Internas:

Departamento de Ama de Llaves:

Estructura organizacional Gerencia: Reporta a: Título del puesto también conocido como:

Gerente de Alimentos y Bebidas, Jefe de Meseros o Gerente General Mesero, Mesero

Externas:

Para solicitar el alimento, la cristalería, la platería y los manteles. Da aviso sobre los desafíos Huéspedes y visitantes Proporciona servicio

Calificaciones

Título: Encargado de Servicio de Desayuno Departamento: Alimentos y Bebidas Reporta a: Gerente de Alimentos, Bebidas, Jefe de Meseros o Gerente General

Experiencia /Educación:

Certificación y/o requisitos de la licencia: Habilidades:

Alcance Condiciones de Trabajo:

Proporciona servicio pronto y cortés de alimentos y bebidas en el salón y el patio del desayuno a los huéspedes durante su estancia, asegurando su satisfacción.

Lectura, escritura y matemáticas básicas. Entiende y comprende el inglés. Experiencia en servicios de alimentos ninguna Servicio al cliente Comunicación interpersonal Será requerido para trabajar fines de semana y feriados. Será requerido para trabajar en un ambiente tenso y de mucho movimiento. Se le puede solicitar trabajar horas extras.

Responsabilidades primarias • Instala el buffet del desayuno continental, incluyendo productos de pasta horneada y la preparación de los servicios de café y jugo. • Provee servicio a los huéspedes de una manera pronta y cortés. Limpia las mesas rápidamente para los huéspedes que llegan. • Realiza el trabajo de pre y post turno, montaje, condimentos, etc. • Limpiar las mesas después de ser usadas. Quita las bandejas de platos sucios; lleva la platería y la cristalería sucias a la cocina para la limpieza. • Limpia el salón del desayuno, el patio y la cocina. • Responde rápidamente a las peticiones de los huéspedes de una manera amistosa. Da seguimiento para asegurar la satisfacción del huésped. • Proporciona una imagen profesional siempre a través del aspecto y el vestido. • Sigue políticas y procedimientos. • Mantiene la limpieza de la cocina, del sitio del desayuno y del patio. NOTA: Otros deberes asignados por el supervisor o la gerencia.

Actividades cognoscitivas y físicas Esta descripción de actividades físicas y mentales no intenta describir las funciones laborales esenciales. Más allá, el propósito es darle al aplicante una idea de las actividades físicas y mentales requeridas para el trabajo con el fin de que un aplicante con alguna incapacidad de realizarlas determine si está dispuesto a hacer el trabajo con o sin facilidades. La responsabilidad principal en este puesto es proporcionar servicio pronto y cortés a los huéspedes; por lo tanto, una porción significativa del tiempo es invertido escuchando, caminando, estando de pie y cargando cosas. La mayoría del tiempo se invertirá reaprovisionando los artículos del pan del buffet, condimentos, rellenando los recipientes de café y los envases del jugo; esto se hace comúnmente mientras se está de pie o caminando. Una porción grande de tiempo se invierte limpiando el cuarto, el patio y la cocina. Las habilidades de la comunicación se utilizan en una porción significativa del tiempo al hablar con los huéspedes. Ocurre con frecuencia que tiene que levantar y empujar artículos de hasta 75 libras (por ejemplo, platos, utensilios, bandejas, tablas, cartones, etc.).

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Estructura de la organización Informes a: El título del puesto también se conoce como:

Gerente de Alimentos y Bebidas, Jefe de Camareros o Gerente Camarero, Camarera

Puesto: Jefe de Mantenimiento Departamento: Mantenimiento Reporta a: Gerente General

• Brindar clases de entrenamiento sobre seguridad, procedimientos de la compañía y directrices de servicio. • Llenar los cambios de Gerente de Turno. • Asegurarse que el hotel cumpla con las leyes. • Asegurarse de que las inspecciones de seguridad y control de incendios se realicen, y corregir cualquier discrepancia.

Alcance

• Realizar simulacros de incendio regulares para todos los miembros del staff.

Supervisa la planta física y el mantenimiento y las reparaciones

NOTA: Otras responsabilidades asignadas por el Gerente General

Responsabilidades primarias

Relaciones

• Supervisar y asistir al personal de mantenimiento en el mantenimiento y reparación de la plomería, las habitaciones del hotel, aires acondicionados, calefacción, máquinas para hacer hielo, piscina, facilidades de salud, iluminación, equipo de cocina, refrigeración, lavandería, baterías de emergencia, interruptores, etc. (o realizarlo él mismo).

Internas: Externas:

Con todos los departamentos para mantenimiento de equipo. Con los proveedores: para comprar y recibir suministros. Con los huéspedes: para proveer servicio al cliente.

Calificaciones • Asegurarse de que todas las reparaciones y el mantenimiento se realicen al debido tiempo, con efectividad en el costo y de acuerdo con las especificaciones.

Destrezas:

• Solicitar los materiales y herramientas necesarios para reparar el equipo y mantenerlo dentro de directrices presupuestarias.

Condiciones laborales:

• Responsable de la seguridad del departamento y del edificio. • Responsable del programa de mantenimiento preventivo del hotel • Responder rápidamente a las preguntas de los huéspedes de una forma agradable, tratando de asegurar la satisfacción del huésped. • Contar con una imagen profesional todo el tiempo mediante la apariencia y el vestido. • Cumplir con las políticas y procedimientos de la compañía y comunicarlos efectivamente a sus subordinados (si los hay). • Reclutar nuevo personal en la empresa usando las normas establecidas por la compañía (Por ejemplo, cuestionario de comportamiento, verificación de referencia, evaluaciones y entrevistas en equipo). Revisar el desarrollo y asistir en el desempeño profesional.

Entrenamiento técnico en artículos eléctricos, plomería, HVCA, etc. Orientación Relaciones interpersonales Habilidad para liderar y guiar a otros Estar dispuesto a trabajar fines de semana y feriados Estar dispuesto a trabajar bajo presión y en un ambiente de mucho movimiento.

Actividades físicas y cognoscitivas Esta descripción de actividades físicas y mentales no intenta describir las funciones laborales esenciales. Más allá, el propósito es darle al aplicante una idea de las actividades físicas y mentales requeridas para el trabajo con el fin de que un aplicante con alguna incapacidad de realizarlas determine si está dispuesto a hacer el trabajo con o sin facilidades. La mayor responsabilidad de este puesto es arreglar o reparar algo. Esta persona debe conocer la tecnología que se requiere para realizar el puesto. Gran parte del tiempo deberá estar en movimiento, levantando frecuentemente más de 75 libras y cargando más de 25 libras. La habilidad de leer y escribir será utilizada para los documentos o reportes de las actividades realizadas, al ordenar suministros o para leer los manuales de reparación del equipo.

La mayor parte del tiempo se utilizarán habilidades numéricas tales como matemática básica, volumen, peso y porcentajes. Esta persona necesitará ser capaz de reaccionar rápidamente ante una situación de emergencia y tomar decisiones que involucren grandes cantidades de dinero para la seguridad de los demás.

• Seguir las políticas y procedimientos de la compañía • Esta familiarizado con los procedimientos de seguridad y plan de evacuación de incendios del hotel y reportar cualquier accidente o riesgo inmediatamente. • Atender las reuniones del personal. NOTA: Otras tareas asignadas por el supervisor o jefe

Estructura organizacional Relaciones Jefe Inmediato: Subalternos: Otros nombres para este puesto:

Gerente General Ninguno por el momento Ingeniero en Jefe de Mantenimiento, Hombre de Mantenimiento o Handyman

Internas:

Departamento de Mantenimiento: Lavandería: Mucamas:

Puesto: Conserje Departamento: Ama de Llaves Reporta a: Ejecutivo de Ama de Llaves, Jefe de Ama de Llaves o Gerente General

Externas:

Alcance

Educación y Experiencia: Certificación y/o Requerimientos de Licencia: Destrezas:

Limpia e inspecciona todas las áreas públicas para asegurar que se cumplan los estándares de limpieza del hotel.

• Ayudar a las mucamas con objetos pesados como colchones

para entregar y recoger ropa de cama para entregar y recoger ropa de cama para brindarles servicio

Calificaciones

Responsabilidades primarias • Inspeccionar todas las áreas públicas del hotel para asegurarse de que los estándares se hayan cumplido; reportar cualquier problema con el supervisor.

Clientes del hotel:

para solicitar arreglos

Condiciones de trabajo:

Lectura básica, escritura y habilidades numéricas Ninguno.

Organizacional, Interpersonal, Atención a los detalles Estar dispuesto a trabajar fines de semana y feriados Estar dispuesto a trabajar bajo presión Estar dispuesto a trabajar con químicos comunes para limpieza Estar dispuesto a trabajar horas extras

Actividades físicas y cognoscitivas • Entregar los suministros necesarios a las mucamas • Lavar alfombras y pisos a lo largo del hotel. • Limpiar áreas designadas tales como el lobby, baños públicos, áreas públicas y áreas traseras al hotel. • Recoger basura a lo largo del hotel, incluyendo el sitio de almacenamiento de ropa, sala de ventas, área de desayuno, oficinas y baños. • Responder a las necesidades del huésped, como es el caso de los suministros del Departamento de Ama de Llaves (por ejemplo, ropa, camas plegables, etc.) de manera eficiente. • Responder rápidamente y de forma amable a las necesidades del cliente • Poseer una buena apariencia personal en todo momento

Esta descripción de actividades físicas y mentales no intenta describir las funciones laborales esenciales. Más allá, el propósito es darle al aplicante una idea de las actividades físicas y mentales requeridas para el trabajo con el fin de que un aplicante con alguna incapacidad de realizarlas determine si está dispuesto a hacer el trabajo con o sin facilidades. Debido a que la mayor responsabilidad de este puesto es la ayudar a las mucamas y limpiar las áreas públicas, la persona que lo realiza pasa gran parte de su día laboral cargando, levantando, halando y empujando cosas. La gran mayoría del tiempo lo invierte limpiando las áreas publicas del hotel y esto se realiza usualmente caminando o estando de pie en esas áreas. Utilizará, además, la aspiradora frecuentemente y podría operar la máquina de lavado de alfombras, así como otras máquinas de limpieza.

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Las habilidades para comunicarse son necesarias en parte del tiempo para responder a las necesidades del cliente. La persona usualmente levantará y cargará cosas de 75 lbs y halará y empujará objetos de hasta 500 lbs. La persona en este puesto tendrá alguna oportunidad de utilizar habilidades para resolver problemas. Estructura organizacional Jefe:

Ejecutivo de Ama de Llaves, Supervisor de Ama de Llaves o Gerente Puesto también conocido Conserje como:

Puesto: Jefe de Ama de Llaves Departamento: Ama de Llaves Jefe: Gerente General Alcance Maneja las operaciones de aseo y lavandería en las áreas del hotel para asegurar que los estándares de calidad de los productos sean alcanzados y que las habitaciones y espacios públicos del hotel estén impecables y bien mantenidos.

• Reclutar, contratar, entrenar y brindar desarrollo profesional para los miembros del departamento de Ama de Llaves, realizar evaluaciones de los mismos y retroalimentar a los empleados. • Desarrollar un presupuesto anual del departamento; monitorear y reportar variaciones del plan, dar seguimiento al costo del trabajo y gastos relacionados. • Responder rápidamente a las necesidades del cliente en una manera amigable. Dar seguimiento para asegurar la satisfacción del cliente. • Mantener una imagen profesional todo el tiempo en apariencia y vestido. • Seguir la filosofía de la compañía, políticas y procedimientos y comunicarlos de forma efectiva a los subordinados. • Brindar clases de entrenamiento o capacitación sobre seguridad, políticas del departamento, procedimientos y directrices de servicio. • Llenar los cambios de gerente de turno • Asegurarse de que el hotel cumpla con las leyes laborales y de salud. NOTA: Otras tareas asignadas por el Gerente General

Responsabilidades primarias Relaciones • Gerenciar las operaciones de limpieza y lavandería de las áreas a través de los subalternos, supervisores y/o empleados para asegurar que se cumpla con los objetivos de productividad del departamento y los estándares de calidad del servicio. • Establecer y mantener un control de gastos para la ropa de cama y suministros de limpieza, supervisar el presupuesto, la solicitud y entrega de suministros para mantener un apropiado inventario de las necesidades para la eficiente operación del hotel.

Internas:

Externas:

Servicio al Cliente: Comunicar el estado de las habitaciones, coordinar servicios, resolver problemas. Mantenimiento: comunicar cualquier cosa que deba ser reparada Clientes del Hotel: brindar servicio Proveedores: ordenar y recibir los suministros

Aptitudes Educación / Experiencia:

• Desarrollar e implementar sistemas de inspección y mantenimiento de la calidad del servicio de aseo y lavandería que se da y asegurarse de la eficiencia del servicio, supervisar las actividades de aseo y lavandería para asegurarse del cumplimiento de los estándares. • Responsable de programar un horario adecuado para los empleados de acuerdo con los estándares de productividad y la ocupación proyectada. • Reportar información sobre las actividades de aseo y gastos; brindar información a los servicios de huéspedes sobre del estado de las habitaciones para asegurar un reporte preciso sobre la disponibilidad de habitaciones.

Certificado o requerimiento de licencia: Destrezas:

Condiciones laborales:

Diploma de secundaria o su equivalente y dos años de experiencia en trabajos similares, incluyendo experiencia en supervisión. Una consideración especial será dada a aquellos que posean un desempeño ejemplar. Entrenamiento WHIMIS Interpersonales, comunicacionales, organizacionales, computacionales, atención a detalles, habilidad para motivar y dirigir a otros. Estar dispuesto a trabajar fines de semana y feriados Estar dispuesto a trabajar bajo presión Estar dispuesto a trabajar con químicos utilizados en limpieza

Actividades físicas y cognoscitivas Esta descripción de actividades físicas y mentales no intenta describir las funciones laborales esenciales. Más allá, el propósito es darle al aplicante una idea de las actividades físicas y mentales requeridas para el trabajo con el fin de que un aplicante con alguna incapacidad de realizarlas determine si está dispuesto a hacer el trabajo con o sin facilidades. Debido a que la supervisión del grupo de empleados y la inspección de su trabajo es la mayor responsabilidad para este puesto, esta persona pasa gran parte del tiempo escuchando y hablando. Gran parte del tiempo es invertido en inspeccionar habitaciones y áreas públicas. Esto usualmente se realiza caminado a cada área asignada y luego comunicándose con los empleados. Una pequeña cantidad de tiempo se pasa abriendo y cerrando puertas y gavetas. Esta persona pasa la mayoría del tiempo utilizando técnicas de resolución de conflictos, resolviendo problemas, aconsejando, razonando, motivando y entrenando a los empleados. Son usadas habilidades para la lectura y las matemáticas. Artefactos electrónicos como teléfonos y radios de comunicación son frecuentemente utilizados para comunicarse con el Departamento de Ama de Llaves mientras se encuentra en los pisos. Algunas veces el Jefe de Ama de Llaves asistirá al conserje o a las mucamas en la labor de limpieza de habitaciones o áreas públicas. Esto significará doblar, agacharse y estirarse. De forma ocasional cargará y descargará aproximadamente 50 lbs. y halará y empujará aproximadamente 200 libras.

Puesto: Gerente de Ventas Departamento: Ventas Jefe: Director de Ventas o Gerente General Funciones y tareas esenciales Este puesto requiere una persona dinámica que pueda realizar varias tareas en el campo de las ventas. Se busca a alguien que pueda realizar no solo lo que se requiere para alcanzar el éxito sino que desee progresar en su carrera de hospitalidad. Alcance Establece una fuerte presencia de su hotel en el mercado, sus productos y servicios, y asiste en la venta de otros hoteles de la compañía. Responsabilidades • Realizar diariamente tareas administrativas y de oficina para cumplir con las metas del departamento de ventas. • Negociar tarifas dentro de parámetros establecidos y sujetarlas al proceso establecido de ingresos del hotel. • Alcanzar semanalmente las ventas llamadas cuotas y las metas mensuales de productividad. • Contribuir con ideas para el plan de acción de ventas basadas en la reatroalimentación del cliente y conocimiento del mercado. • Conducir inspecciones del lugar • Alcanzar como mínimo los ingresos presupuestados de las habitaciones a través del esfuerzo en las ventas directas y el desarrollo de planes de acción dirigidos. • Desarrollar y llevar a cabo investigaciones, promociones o proyectos (Por ejemplo, e-mail, base de datos, fax, etc).

Estructura organizacional Jefe: Subalternos: Otros nombres:

Gerente General Supervisor de Ama de Llaves, mucamas, empleados de lavandería. Director de Ama de Llaves, Director de Ama de Llaves, Ejecutivo de Ama de Llaves, Jefe de Ama de Llaves o Gerente de Ama de Llaves.

• Mantener e imprimir carpetas de ventas y reportes para el Director de Ventas o Gerente General sobre penetración de mercados, inteligencia de mercados, Reporte Semanal de Ventas, etc. • Recibir solicitudes y reservaciones y contactar a clientes o huéspedes. • Responder a los comentarios y solicitudes de los huéspedes de una manera positiva, comunicarse a los diferentes departamentos involucrados y conducir actividades de seguimiento apropiadas.

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• Realizar tareas de ventas y lograr metas como se establece en el Plan de Mercadeo y Ventas. • Asistir semanalmente a las reuniones de vetas para actualizar y priorizar los objetivos de ventas con el Director del Departamento y/o Gerente General • Ayudar al Gerente General y a los huéspedes del hotel como se solicite • Realizar otras tareas y proyectos especiales asignados por el Gerente General • Manejar toda la información en una manera precisa y eficiente. Esto incluye la correspondencia entrante y saliente del Departamento de Ventas como los faxes, correos electrónicos, memos, cartas, hojas informativas, contratos, propuestas y tarjetas de bienvenida. • Mantener, actualizar y crear copias de expedientes de ventas mensualmente y realizar tareas que sean solicitadas. Descripción del puesto Venta de grupos Establecer una fuerte presencia de su hotel en el mercado, sus productos y servicios, así como asistir en la venta de otros hoteles de la compañía. Responsabilidades • Negociar tarifas dentro de parámetros establecidos y sujetarlas al proceso establecido de ingresos del hotel.

• Responder a los comentarios y solicitudes de los grupos de una manera positiva, comunicar a los diferentes departamentos involucrados y conducir actividades de seguimiento apropiadas. • Realizar tareas de ventas y lograr metas como se establece en el Plan de Mercadeo y Ventas. • Asistir semanalmente a las reuniones de ventas para actualizar y priorizar proyectos de ventas. • Asistir al Gerente General y a los huéspedes del hotel como se solicite • Realizar otras tareas y proyectos especiales asignados • Manejar toda la información en una manera precisa y eficiente. Esto incluye la correspondencia entrante y saliente del Departamento de Ventas como los faxes, correos electrónicos, paquetes, memos, cartas, hojas informativas, contratos, propuestas y tarjetas de bienvenida.

Puesto: Mucama Departamento: Limpieza Jefe: Ejecutivo de Ama de Llaves, Jefe de Ama de Llaves o Gerente General Alcance Limpia e inspecciona las habitaciones y corredores para asegurarse de que los estándares de limpieza del hotel se cumplan. Responsabilidades primarias

• Alcanzar semanalmente las ventas llamadas cuotas y las metas mensuales de productividad. • Contribuir con ideas para el plan de acción de ventas basadas en la reatroalimentación del cliente y conocimiento del mercado.

• Limpiar las habitaciones, baños, patios o balcones para asegurar que los estándares de la limpieza del hotel se cumplan y reportar algún problema en las áreas al supervisor • Limpiar los corredores de las habitaciones

• Conducir inspecciones del lugar • Alcanzar como mínimo los ingresos presupuestados de las habitaciones a través del esfuerzo en las ventas directas y el desarrollo de planes de acción dirigidos. • Desarrollar y llevar a cabo investigación, promociones o proyectos (Por ejemplo, e-mail, base de datos, fax, etc).

• Recoger basura y ropa sucia en baños, habitaciones y corredores, incluyendo la ropa de habitación, balcones y patios, oficinas y áreas públicas. • Responder a las solicitudes de los huéspedes, como el suministro de utensilios como ropa de cama, camas plegables, etc., a tiempo y de manera eficiente.

• Mantener e imprimir carpetas de ventas y reportes para los gerentes incluyendo el reporte de ventas.

• Responder rápidamente a las solicitudes de los huéspedes de una manera amigable. Dar seguimiento para asegurar la satisfacción del cliente.

• Recibir solicitudes, reservaciones y contratos de grupos para todos los arreglos

• Tener una imagen profesional en la apariencia y el vestido.

• Seguir las políticas y procedimientos de la empresa • Estar familiarizada (o) con el plan de evacuación en caso de incendios en el hotel y reportar cualquier accidente o condiciones de inseguridad inmediatamente. • Asistir a las reuniones del departamento o del personal general.

Adicionalmente a operar frecuentemente la aspiradora, el o la mucama utilizará ocasionalmente una escalera para limpiar las ventanas e instalaciones de luz en habitaciones y corredores. El o ella usará varios químicos por lo que debe utilizar guantes de hule para protegerse las manos. El o la mucama usualmente levantan y cargan artículos de 50 libras de peso y empujarán o halarán artículos que pesan alrededor de 150 libras.

Nota: Otras tareas asignadas por el supervisor o jefe La persona en este puesto deberá estar en disposición de emplear habilidades de resolución de conflictos.

Relaciones Internas:

Externas:

Departamento de Mantenimiento: Lavandería:

para solicitar reparaciones para entregar ropa sucia y recoger ropa limpia Conserje: para ayudar en la limpieza de áreas publicas si fuera necesario Huéspedes del Hotel: para brindar servicio

Aptitudes Educación/ Experiencia: Certificado o solicitud de licencia: Destrezas: Condiciones de trabajo:

lectura, escritura y matemática básica ninguna Organizacionales, interpersonales, atención a los detalles Estar dispuesta(o) a trabajar fines de semana y feriados Estar dispuesta (o) a trabajar bajo presión en un ambiente de gran movimiento Estar dispuesta (o) a trabajar con químicos de limpieza Puede que se le solicite trabajar horas extras

Actividades físicas y cognoscitivas Esta descripción de actividades físicas y mentales no intenta describir las funciones laborales esenciales. Más allá, el propósito es darle al aplicante una idea de las actividades físicas y mentales requeridas para el trabajo con el fin de que un aplicante con alguna incapacidad de realizarlas determine si está dispuesto a hacer el trabajo con o sin facilidades. El o la mucama pasará una parte significativa de su tiempo laboral inclinado (a), alzando, empujando y halando cosas. La mayoría del tiempo se invierte limpiando las habitaciones y corredores y esto es usualmente logrado caminando a lo largo, o estando de pie en estas áreas. Es necesario que cuente con habilidades de comunicación ya que parte del tiempo responderá a las demandas de los huéspedes.

Estructura organizacional Jefe: Otros nombres para el puesto:

El Ejecutivo o Jefe del Departamento de Ama de Llaves Empleada (o) de habitación, Mucama.

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IV Sección IV

Tecnología para Pequeños Hoteles • El uso de la tecnología en la Industria Hotelera ha llegado a ser el más importante en la Operación, Administración, Contabilidad y Mercadeo de los participantes en el Programa de Pequeños Hoteles de Centroamérica.

• Adicionalmente, incluye un sistema de “Contabilidad Básica Hotelera”, que calcula instantáneamente la información contable de la recepción y del departamento de comidas y bebidas (restaurante, bar, servicio de habitación). Además, captura los ingresos de llamadas telefónicas realizadas por los clientes a través del componente del software: “contabilidad de llamadas”. Si el hotel posee su propia compañía de tours, actividades al aire libre “cobrables” y paga cargos de televisión, estos cargos podrán ser procesados a través del PMS.

• Sin la ayuda de la mejor aplicación de la tecnología; por ejemplo, la computadora, el dueño o gerente se encontrará a sí mismo muy cerca de una desventaja “competitiva”, frente a otros pequeños y medianos propietarios, quienes han hecho extensivo el uso de la tecnología en computación.

• Finalmente, el PMS captura todos los gastos de operación diarios para el Estado Anual de Pérdidas y Ganancias y la información de “huéspedes” para el Plan de Mercadeo. Toda esta información estará en una base de datos, luego podrá ser presentada diaria, semanal, mensual, trimestral, anualmente y por temporada.

• En el mundo complejo de hoy, tomar decisiones diarias a corto y largo plazo sin estadísticas precisas e indicadores de desempeño pasado, es una tarea ardua que requiere de tiempo.

• Algunos ejemplos de esta vital información:

1. La Aplicación de la Tecnología

• La tecnología en computación puede, en un instante, proveer la información sobre la cual las decisiones del dueño o gerente deben estar basadas. • La tecnología de computación aplicada cuenta con programas de software para hospitalidad, para el beneficio exclusivo del sector de “Pequeños Hoteles”, lo cual proveerá al dueño de la información “requerida” para lograr decisiones de negocios de gran “impacto”. • El más revolucionario programa de software es el Sistema Gerencial o PMS. El PMS, es actualmente utilizado en casi todos los pequeños y medianos hoteles en América del Norte. Está especialmente diseñado para los empresarios de “Pequeños Hoteles”. Se instala en cualquier computadora fácilmente con el programa base Windows 95 y más elevados. Su principal función es capturar y procesar todas las actividades administrativas, lo que se lleva a cabo “las 24 horas del día, los 365 días al año”.

1. Disponibilidad (%) y cuartos vendidos: el número de cuartos vendidos cada noche ‘/, por el 1% del número de cuartos disponibles cada noche. 2. Tarifa promedio del día (TPD) en colones o dólares: el ingreso por día por habitación ‘/, por el número de habitaciones vendidas 3. Reservaciones en libros: el número de reservaciones hechas para un “continuo descenso” en un periodo de 365 días. 4. Recursos de Negocios (%): entidades que generan noches de habitación por viajes individuales y en grupo: • Grupos versus viajeros individuales (FIT y Viajeros Independientes). • Tour operadores, agencias de viajes, reservaciones directas, walk-ins o clientes que llegan sin previo aviso, Internet (desde el sitio web del hotel), referidos por otros “Pequeños Hoteles” participantes, por reservaciones individuales del Servicio Central de Re-

servaciones del Programa de Asistencia a Pequeños Hoteles de Centroamérica, reservaciones de grupos e individuales de la oficina de ventas grupales del Programa de Asistencia a Pequeños Hoteles de Centroamérica. 5. Segmentos de Mercado (%): el desglose del porcentaje por noche por habitación tomando en cuenta el tipo de huésped y sus características demográficas. • Segmentación demográfica: el país o región de origen de la persona (s) que se encuentra en la habitación. • Segmentación por tipo de cliente: Ejemplo: viajeros corporativos versus viajeros de placer. 6. Duración de la estadía: por ejemplo, en tránsito (una noche); por corto tiempo (2 ó 3 noches); por largo tiempo (de una a tres semanas) 7. Cantidad de clientes: el número total de huéspedes desglosado por adultos (quienes pagan), y niños (quienes están gratis) 8. Composición de la ocupación de habitaciones: número de personas que se encuentran en una habitación “ocupada”. Por ejemplo, sencilla, doble, triple, cuádruple o más. 9. Disponibilidad de habitaciones: registro (Check-in), salida (Check-out), en espera (Stay-over). • Anualmente esta información estadística provee al dueño con una de las herramientas de manejo para desarrollar Planes Anuales Operativos, de Mercadeo y Finanzas (Presupuesto). • Información de gastos es también capturada mediante el PMS. A continuación, algunos de los parámetros claves: • Empleados de limpieza, recepción, mantenimiento, gastos totales de las labores como un porcentaje de cada ingreso por habitación o de los ingresos totales. • Cada una de estas categorías de gastos laborales como el costo por habitación “ocupada”. • Costos administrativos (Gerencia, Contabilidad, Administración), por habitación ocupada. • Gastos de utilidades (electricidad, agua, gas) por habitación ocupada. Si el dueño provee servicio de comidas y bebidas o brinda otros servicios como restaurante, bar/Lounge, servicios y facilidades para reuniones y banquetes, servicio de habitación o actividades de catering, el PMS puede capturar la siguiente información: • Coberturas vendidas para desayuno, almuerzo, cena, servicio al cuarto, y servicio de catering.

• Promedio de chequeo por cada servicio y/o por día. • Costo de la comida: actual en moneda local o dólares como un porcentaje de los ingresos por comida. • Costo de bebidas: actual o como un porcentaje de los ingresos por bebidas. • Ingreso por comidas y bebidas: por cada promoción y/o servicio (desayuno, almuerzo y cena). • Costo del trabajo en el Departamento de Alimentos y Bebidas: actual y como un porcentaje de los ingresos por Comidas y Bebidas. Estas son algunas de las más importantes aplicaciones del PMS. Estas aplicaciones y todos los resultados de esta información proveen la información “básica” necesaria para tomar decisiones de manejo responsables, ya sea en el “día a día” o a “largo plazo” de las actividades de operación, administración, mercadeo y finanzas por parte de los participantes en el Programa de Asistencia a Pequeños Hoteles de Centroamérica. Sin esta información requerida “básica”, el negocio llegará a ser un “éxito o fracaso” o un ejercicio de “prueba y error” que podría ser muy costoso para el resultado del Estado de Pérdidas y Ganancias o la cuenta bancaria del dueño del hotel. En la quinta sección: Técnicas para la Administración y Finanzas, ilustraremos como esta información “básica” se puede interpretar y aplicar con el fin de convertirse en un “negocio” exitoso en el siglo XXI.

2. La Necesidad de una Computadora Poderosa Adicionalmente al hecho que cada participante del Programa de Asistencia a Pequeños Hoteles de Centroamérica necesita una computadora “ubicada en el local” para aprovechar los beneficios del PMS o algún otro programa de software, hay dos (2) razones más, de porqué es un requisito tener tecnología en computación en el hotel: 1. Un propio Sitio Web 2. Correo electrónico con capacidad para reservaciones Pese a que los resultados de las actuales reservaciones no son siempre lo que la Industria de la Hospitalidad espera, los participantes a la APHCA no pueden ignorar la creciente tendencia al uso de este medio en el siglo XXI. Existe actualmente una innegable tendencia a “eliminar” el intermediario o “influenciador” en la Industria de Viajes y Turismo, es decir, las ferias turísticas o las agencias de viajes. Muchas aerolíneas han anunciado que no pagarán comisiones a las agencias de viajes, cuando hagan reservaciones para sus clientes, los viajeros.

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Estas también están empujando al público viajero a reservar directamente con la Aerolínea a través de una llamada gratis al número “800” de reservaciones o vía Internet. La era de la ausencia de tiquete ha llegado. Si usted como viajero insiste en recibir un tiquete de aerolínea, paga extra (aproximadamente $25).

Sistema Central de Reservaciones (SCR) del APHCA El APHCA incluirá el desarrollo y operación del SCR y la apertura de una oficina de SCR con números gratis para llamar a lo largo de las Américas. PAPHCA - Oficina de Ventas de Grupos OVG

Todas estas acciones son tomadas por las aerolíneas para reducir costos. Las comisiones de agencias de viajes y la impresión y envío de tiquetes es un costo alto para las aerolíneas. Esta tendencia ganará impulso en los próximos dos años e incluirá eventualmente compañías hoteleras internacionales grandes. La importancia de esta tendencia no debería ser la pérdida para los hoteles participantes de la APHCA. Un participante al programa no puede tomarse el lujo de quedarse atrás en esta evolución tecnológica. Un participante sin su propia computadora, su sitio Web o e-mail, será como una “cabeza sin ojos ni oídos”. Participantes sin computadoras no pueden generar reservaciones ni proveer información para los posibles clientes: el usuario de Internet. En particular, debido a que está casi siempre dispuesto a pagar la tarifa más alta, es decir, la tarifa Rack. En otras palabras, esta es una buena “fuente” o negocio de “tarifas altas”, que continuará creciendo en las siguientes décadas. Sitio Web y dirección electrónica de la Asociación de Pequeños Hoteles de Centroamérica (APHCA) con gran capacidad de reservaciones El Programa de Asistencia a Pequeños Hoteles de Centroamérica (PAPHCA) incluirá el desarrollo y operación de un sitio web principal con la representación de todos los 160 hoteles participantes en 6 países de América Central.

Se abrirá una oficina ventas para grupos, la cual estará compuesta por ejecutivos de ventas para grupos, altamente calificados, cuyo mandato será promover y dirigir la venta de cada uno de los hoteles participantes. En la sección VII, el Plan Maestro de Mercadeo, introduciremos más detalladamente estas actividades de soporte y mercadeo. Estos tres (3) departamentos centralizados del PAPHCA tendrán la capacidad de comunicarse y hacer reservaciones “directamente” dentro del espacio “permitido” por cada uno de los hoteles participantes. Sin la presencia de una computadora propia en el hotel estos departamentos del PAPHCA no podrán directamente, instantáneamente ni eficientemente comunicar y hacer reservaciones para los participantes del PAPHCA que no tengan esas facilidades.

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Sección V

Gerencia y Finanzas Introducción No es suficiente revisar el balance bancario para evaluar si el participante del PAPHCA está trabajando bien. Si esta fuera la única “técnica de administración y finanzas”, que el propietario usa para evaluar el desempeño del hotel, pronto encontrará (probablemente muy tarde) que el hotel está en una “difícil” situación económica. Revisar las cuentas bancarias puede ser una actividad para medir el éxito financiero exitoso del propietario pero de seguro no una importante. Las técnicas de administración y finanzas son un complejo e integrado juego de actividades que el dueño/gerente deberá utilizar diaria, semanal, mensual, trimestral y anualmente y por temporadas. Estas son: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Planear Presupuestar Implementar Evaluar, medir y controlar Fijar tiempos Otras técnicas de administración y finanzas

Algunas de estas técnicas o actividades se traslapan, aún cuando la secuencia de actividades se establece a continuación.

1. Planeación Existen dos actividades principales, las cuales deben ocurrir para conducir cualquier negocio exitoso. a. El desarrollo de un Plan Operativo b. El desarrollo de un Plan de Mercadeo • Sin estos dos (2) planes en su lugar, las posibilidades de éxito son muy pequeñas. Un plan bien pensado es el principio de un negocio exitoso (por lo tanto, rentable).

• El periodo de planeación es usualmente de 12 meses. El límite de tiempo para el desarrollo de estos planes es de 3-4 meses antes de empezar el nuevo año “fiscal”. Un nuevo año “fiscal” empieza usualmente el 1 de enero y el 1 de abril de cada año. • Un planeamiento exitoso puede comenzar en los niveles altos de la empresa. Esto significa que el “Ciclo de Planeamiento”, empieza en el nivel del Jefe de Departamento, por ejemplo, Recepción, Ama de Llaves, Alimentos y Bebidas, Mantenimiento y Finanzas (Contabilidad y Administración). • Si uno de los participantes es muy pequeño y, por lo tanto, no tiene alguno o solo pocos jefes de departamento, el planeamiento inicia a nivel gerencial. En esta sección asumimos que cada hotel participante posee los departamentos arriba mencionados. • Cada uno de estos jefes de departamento suministrarán sus Planes Departamentales de Operaciones y Finanzas (Presupuesto). El Plan de Mercadeo es preparado por el Gerente del Hotel con insumos del Gerente de Recepción y el Gerente de Ventas (si el hotel tiene esos puestos).

A. El Desarrollo de un Plan Operativo El dueño iniciará con el “ciclo de planeamiento”. El gerente les dirá a los jefes del departamento algunas claves, y consideraciones llamadas Factores Ambientales: Factores ambientales Son situaciones o condiciones sobre las cuales el dueño y su equipo tienen poco o ningún control en términos de conducir sus actividades de negocios. Estos factores, sin embargo, pueden tener un mayor o menor impacto en el éxito de la actividad de negocios durante el año “fiscal”. Estos factores ambientales son: • Una política ambiental y su potencial impacto en el éxito del negocio como es el caso de nuevos actos te-

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rroristas a pasajeros de avión en Norteamérica o Europa, y el estallido de guerras. Más cerca de casa, las elecciones cercanas en varios países centroamericanos. El dueño brinda un estimado del nivel de impacto que estos hechos pueden crear en los planes del hotel. • El ambiente económico y el potencial impacto en el éxito del negocio, como el balance presupuestario en los EEUU para el próximo año o el comienzo de una gran recesión mundial. • El ambiente socio-económico y el potencial impacto en el éxito del negocio, como el impacto social y económico de los habitantes de los países participantes en términos de huracanes, terremotos o inundaciones. Además, el impacto en la población de una huelga nacional, un nuevo brote epidémico como el SARS y muchas otras causas. Todos de estos factores ambientales pueden ejercer un impacto positivo, negativo o neutral en el “éxito del negocio” en el próximo año. El dueño estimará QUÉ TIPO y CUÁNTO de impacto tendrán estos factores en el éxito del negocio.

• Objetivos cuantitativos y cualitativos: los objetivos financieros son cuantitativos y fáciles de medir. Es necesario estar seguro de que los cualitativos se puedan medir, de otra forma serán solo lindos enunciados. Cada Jefe de Departamento o Gerente establecerá ahora sus Objetivos Departamentales, como es el caso de los siguientes: Recepción • Incrementar la ocupación en 3 puntos porcentuales. • Incrementar el nivel de satisfacción del cliente reduciendo el número mensual de quejas en un 10%. Ama de llaves Con la introducción de nuevas aspiradoras, la limpieza de la habitación se hará en media hora en lugar del actual _ de hora, lo cual resultará en un incremento en la cuota diaria de limpieza de habitaciones de 13 a 15 cuartos. Mantenimiento

Competitividad: Él también identificará los impactos competitivos futuros como la apertura de un nuevo hotel, o resort cercano, los planes de renovación de su propio negocio o del competidor, la expansión del número de habitaciones del hotel o la planeada apertura de un restaurante y Lounge/bar con “servicio completo”.

Disminuir el costo de la electricidad usada en un 10% mediante la introducción de bombillos de“luz blanca” de baja energía en todas las instalaciones de las habitaciones.

Los miembros del PAPHCA: El hecho de que el dueño haya decidido participar en el PAPHCA debe ser tomado en cuenta. Particularmente porque los beneficios potenciales se acumularán en su propiedad, como el incremento en la ocupación, el apoyo adicional de mercadeo, el entrenamiento en el servicio al cliente para los miembros del hotel y el entrenamiento en técnicas de administración y finanzas para el propietario y gerente.

Cada departamento establecerá ahora cómo él o ella alcanzarán los objetivos establecidos. Esto está hecho en el formato de “3-5 líneas” por declaración de intención. He aquí un ejemplo:

El gerente general y los jefes de departamento traducirán estos impactos negativos y positivos en términos de establecer sus objetivos como es el caso de un decrecimiento en la ocupación, incremento de la tarifa promedio diaria, la necesidad de personal adicional y un mejoramiento en los niveles de satisfacción del cliente.

Estrategias

“La recepción incrementará la ocupación en 3 puntos porcentuales por medio de la introducción de la técnica de “a través de ventas” para sábados en la noche y del proyectado incremento en las reservaciones debido a la participación del hotel en el PAPHCA.” Estas estrategias son las “declaraciones de intención”. Estos no son pasos de acciones orientadas y actividades detalladas. Esto ocurre en la fase del Plan de Operaciones del departamento. Plan de Acción Departamental

Objetivos • La lista de objetivos es una tarea que no tiene final y depende de la iniciativa del Jefe del Departamento y de la guía del Propietario y/o Gerente General. • Retador, realista, alcanzable y medible: Se debe estar seguro de que los objetivos poseen estas características, de otra forma la credibilidad del proceso estará comprometida.

Para esta sección el Jefe del Departamento establece planes en una cantidad razonable de detalle de cómo él o ella implementará las Declaraciones Estratégicas de Intención o, en otras palabras, cómo él o ella planean operar el departamento y su personal en el “día a día” para alcanzar los objetivos establecidos. Como ejemplo, debemos usar el Departamento de Recepción:

Con el fin de lograr un alto nivel de Servicio al Cliente (el Objetivo), nosotros planeamos los siguientes cursos de acción: 1. Las sesiones de entrenamiento empezarán el 8 de enero del 2004. 2. Las sesiones de entrenamiento serán realizadas cada viernes en la tarde de 2 a 4 pm. para todo el personal de recepción. El Gerente cubrirá el puesto durante un periodo de 3 meses. 3. El entrenamiento será dado por parte de un capacitador del PAPHCA 4. Los módulos del entrenamiento serán: códigos en el vestir, conducta profesional, técnicas de reservaciones, manejo de quejas de los clientes y mejoramiento del inglés. 5.Habrá un examen de conocimientos al final del periodo de entrenamiento y el empleado exitoso recibirá un bono y un Certificado de Logro. El gerente revisará todos los planes operativos de los departamentos, sugiriendo cambios y aprobándolos; luego los incorporará en su propio plan operativo, que someterá a revisión y aprobación del dueño. Esto completa el “ciclo de planeamiento” para el Plan Operativo de los participantes en el PAPHCA.

B. Desarrollo del Plan de Mercadeo El gerente junto con el asistente del propietario desarrollarán ahora el plan de mercadeo. Para el desarrollo de este plan se usarán igualmente factores ambientales como los establecidos en el Plan Operativo. El desarrollo de un plan de mercadeo y su formato será expuesto en detalle en la sección VIII del Plan de Mercadeo para “Pequeños Hoteles”. El plan sigue el mismo proceso de planeación que el plan Operativo con la excepción de que algunos objetivos cuantitativos del Plan de Mercadeo se derivan del Plan Operativo. Particularmente, el nivel de Ocupación; la Tarifa Promedio Diaria (TPD), los ingresos proyectados por venta de habitaciones, ingresos por comidas y bebidas y otros. El Plan de Mercadeo acepta estos objetivos y desarrolla un Plan para alcanzar estos ingresos basado en objetivos.

2. Desarrollo de un Plan Financiero o Presupuesto El desarrollo de un presupuesto del hotel o Plan Financiero permite el desarrollo de proyecciones de ingresos y gastos basados en los planes operativos y de mercadeo aprobados. En otras palabras contesta a las preguntas cruciales de ¿Cuánto vamos a obtener? y ¿Cuánto nos va a costar todo esto? El presupuesto es preparado simultáneamente con el desarrollo de los planes Operativo y de Mercadeo. Cada oportunidad de ingreso y cada gasto tiene que ser calculado y tomado en cuenta para llegar al “resultado final” o la línea de ganancia operativa neta del formato del presupuesto, el Estado de Pérdidas y Ganancias. La técnica más frecuentemente usada en la industria hotelera es un “presupuesto en cero”. Un presupuesto en cero se define como el comienzo de la pequeña oportunidad de ingreso y el elemento más pequeño de gasto, tomando en cuenta el incremento de precios o tarifas, el crecimiento en la ocupación, los datos históricos (la mayoría de ingresos y gastos del presente año) y las tendencias históricas (por ejemplo, el “costo de vida” anual sobre los pasados cinco (5) años). He aquí un ejemplo de un “presupuesto en cero”: El presupuesto de la recepción está basado en el proyectado incremento de noches de ocupación, las experiencias pasadas de los recepcionistas basadas en horarios del presente año, las habilidades de procesamiento experimentadas por todos los empleados, así como el proyectado incremento de la “tarifa por hora” para el próximo año. “Otros gastos” como papel, costo de arriendo de computadora y gastos de uniformes, están basados en el costo actual del año más el incremento esperado en el precio para estos artículos. El presupuesto contiene un número de indicadores de medición claves, que son muy importantes para que el propietario mida el nivel de “éxito” de la operación del hotel”. Aquí hay algunas de estas pautas: • Los ingresos se desglosan en habitación, alimentos y bebidas y categorías de “otros ingresos”. “Otros ingresos” son, por ejemplo, los cargos telefónicos de los huéspedes, las comisiones de televisión pagada, tours locales, cargos de Internet y otros. • Los ingresos proveen un número de importantes “criterios”, como Ocupación, TPD, Producción de noches de habitación. En el Departamento de Alimentos y Bebidas los parámetros clave son el número de coberturas y el cheque promedio. • Gastos directos son gastos incurridos, los cuales representan el resultado de actividades operativas y varían de acuerdo con el nivel de la actividad de negocios.

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• El costo del trabajo en cada departamento en moneda local y como un porcentaje de los ingresos. Para el Departamento de Recepción y de Ama de Llaves, un porcentaje de los ingresos de las habitaciones; para Mantenimiento, un porcentaje del total de ingresos; y para el Departamento de Alimentos y Bebidas, como un porcentaje de los ingresos. • Costo de la comida en moneda local y como un porcentaje de los ingresos por alimentación (el estándar de la industria es de aproximadamente 33%). • El costo de las bebidas en colones y como un porcentaje de los ingresos por bebidas (el estándar es 28%). • Costo de alimentos y bebidas en moneda local y como un porcentaje del total de los ingresos por alimentos y bebidas (el estándar es de aproximadamente 31%). • Costo del platillo en moneda local y como un porcentaje del precio de cada opción del menú. • Costo de Mantenimiento en moneda local y como un porcentaje del total de ingresos. • Existen muchos parámetros.

Ganancia Operativa Bruta (GOP, por sus siglas en inglés) GOP es la diferencia entre el Total de Ingresos y el Total de Gastos Directos Este indicador de medida es importante porque mide la “eficiencia” de las operaciones del “día a día”. Por ejemplo, si los ingresos “presupuestados” no son alcanzados en un mes específico y los Costos Directos (Trabajo y otros gastos) no van hacia abajo simultáneamente, el nivel de GOP caerá en una tasa más acelerada que si los Costos Directos fueran cortados durante el mismo periodo. He aquí otro ejemplo: si los ingresos por habitación caen en un mes específico en cerca del 50% y el gasto de trabajo en el Departamento de Ama de Llaves se mantiene tal y como está (el mismo número de empleados y el mismo número de horas), el coeficiente de costo eficiente (%) cae y la productividad resulta en un decrecimiento dramático. El Jefe del Departamento de Ama de Llaves y/o el Gerente del Hotel deberán tomar medidas para despedir parte del personal o tendrá que cortar sus horas combinadas en un 50%. Esta inacción de manejo resulta en un bajo GOP y en una caída de la productividad en el trabajo. Gastos Generales (de Overhead) Los gastos generales o de Overhead son aquellos gastos que son menos variables que los Gastos Directos en el sentido de que se incurre en ellos comúnmente sin relación con el nivel de actividad del negocio. Los gastos mayores de Overhead son: • Salarios Administrativos y Otros Gastos • Gastos Administrativos • Gastos de Servicios (agua y gas)

• Gastos de Mercadeo y Ventas Si el nivel del negocio baja, no es posible despedir temporalmente al Gerente o al Contador. Ellos están en salarios fijos, así como en todos los Gastos de Overhead. Es posible, sin embargo, tener a la administración desarrollando actividades de “gastos directos”, como el trabajo en la Recepción por un número de turnos. Esto permite al gerente cortar más allá el costo directo- El Costo del Trabajo. Ingreso Neto Operativo o NOI En la visión del dueño, NOI es la “línea final” de la cual el Gerente del hotel es responsable. El NOI resulta del GOP - Gastos de Overhead. El desempeño del Gerente debe ser evaluado anualmente sobre la variación positiva o negativa entre el presupuestado NOI y el actual NOI. Si es positivo, éste recibirá un incremento en el salario y/o un “bono” de desempeño. Si la variación es negativa, el Propietario revisará sus habilidades para planificar, presupuestar, gerenciar y mercadear el hotel efectiva y eficientemente. Un “bono” de desempeño no debe ser extendido en este último caso. Ganancia Neta Operativa o NOP Existe un grupo de gastos indirectos sobre los cuales el Gerente del hotel no tiene control, pero esos gastos indirectos, también llamados Gastos No Operativos, son muy reales y algunas veces, substanciales. Estos son: • • • •

Impuestos Gastos legales (acuerdos, demandas, etc.) Bonificaciones de seguro Cargos de Interés (amortización de hipotecas, cargos por intereses de préstamos y otros). • Pagos de arrendamiento o alquiler. La Ganancia Neta Operativa o NOP es el “resultado final” del Presupuesto en el formato de un Estado de Ganancias y Pérdidas. El NOP resulta de: NOI – Gastos no Operativos Estos son comúnmente gastos que no están relacionados con la operación del hotel y en los que se incurrirá independientemente del nivel de actividad del negocio. La responsabilidad de estos gastos descansará en el Propietario del Hotel. El estado de Pérdidas y Ganacias El Estado de Pérdidas y Ganancias establece el desarrollo financiero del hotel mensual, trimestral y anualmente. Este provee una comparación entre el desempeño planeado (o presupuestado) y el desempeño actual (o el resultado financiero) del hotel. También provee una comparación entre los resultados actuales del último año y los resultados actuales de este año.

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A continuación presentamos un ejemplo de un Estado de Pérdidas y Ganancias: Descripción

Presupuesto

Ingresos Ingresos por habitación Ingresos por alimentos y bebidas Otros ingresos Total de ingresos

Agregar

Ocupación (%) TPD (en moneda local) Número de coberturas Cheque promedio (en C.)

-

Gastos directos Labor de recepción Otros gastos de recepción. Labor de ama de llaves Otros gastos de ama de llaves Gastos de labor en alimentos y bebidas Otros gastos de alimentos y bebidas

-

Costo de alimentos (%) Costo de bebidas (%) Costo total de alimentos y bebidas (%) Labor de mantenimiento Otros gastos de mantenimiento Otros gastos

-

Costo total de la labor Total de “otros gastos”

Agregar Agregar

Total de la labor y otros gastos

Agregar

Ganancia operativa bruta (GOP)

Total Ingresos Total Labor y "Otros Gastos"

Gastos indirectos de Overhead DESCRIPCIÓN (continuada) SERVICIOS Salarios de administración Administración de otros gastos Administración de salarios Administración de otros gastos Labor de mercadeo y ventas Otros gastos de mercadeo y ventas

-

Total gastos de Overhead

Agregar

Ingreso neto operativo (NOI)

GOP - Total Gastos de Overhead

Gastos no operativos Bonificaciones de seguro Pagos de alquiler Legal Impuestos-

-

Gastos totales no operativos

add

Ganancia/pérdida operativa neta

NOI – Gastos no operativos

Actual

Variación

Último Año

Varianza

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Resumen sobre presupuesto

Motivación

Presupuestar es un ejercicio tedioso pero necesario, que guía anualmente al Propietario y Gerente, previo al comienzo de un nuevo año “fiscal”. Sin un presupuesto apropiado que cuantifique el “costo de hacer negocio”, el Propietario no puede de forma regular y apropiada evaluar el “éxito” o “fracaso” de su negocio.

La motivación a los miembros de administración y del personal del hotel es otra herramienta de manejo. Su importancia no debe ser sobreestimada.

Sin un presupuesto, no puede medir el actual desempeño de su negocio y, por lo tanto, no puede realizar decisiones de ajuste para corregir un curso de acción inapropiado. El presupuesto y la información financiera y no financiera detallada que provee, es la herramienta de manejo más importante y poderosa para los Propietarios de los hoteles participantes en el Programa de Asistencia a Pequeños Hoteles de Centroamérica.

3. Implementación

Un empleado informado, que ha tomado parte en el “proceso de planificación” (por ejemplo, su aporte ha sido reconocido y apreciado), estará más motivado a trabajar duro para alcanzar los Objetivos del Plan. El o ella se sentirá parte del EQUIPO. Este es el tiempo de promover este “Espíritu de Equipo” en cada empleado, desde el Gerente del Hotel en lo más alto de la organización, al jardinero, al nivel más bajo de la estructura organizativa. Si un empleado siente que él o ella es parte de un EQUIPO, él o ella estará altamente motivado (a) a desarrollar su más grande habilidad e ir ocasionalmente “más allá” en términos de su esfuerzo en el Servicio al Cliente. La técnica de motivación gerencial es una de las herramientas más importantes que un propietario puede usar para alcanzar las metas de negocio, como se establece en los Planes (2) y el Presupuesto.

Introducción Con el “Ciclo de Planificación” completado y el rápido acercamiento al nuevo año fiscal, es tiempo ahora de poner esos planes en “acción”, IMPLEMENTAR los Planes Operativos y de Mercadeo y el Plan Financiero o el Presupuesto del Hotel. El primer paso en el proceso de implementación es: Comunicación La Comunicación es la Técnica de Manejo que sirve para informar al equipo de administración y en un menor grado al personal, del contenido de los Planes y el Presupuesto. La Administración y la Contabilidad del Hotel reciben el paquete completo. Durante este encuentro crucial con ambos, el propietario revisa los dos (2) Planes y el Presupuesto, enfatizando el nivel de expectativas e instruyéndolos para comunicar ciertas secciones relevantes de esos Planes y Presupuesto “debajo de la línea”, por ejemplo a los jefes de departamento y a empleados seleccionados. Ellos no reciben una copia de los Planes y Presupuesto completos, pero solo de aquellas partes que son relevantes en su área de responsabilidad. Las expectativas de desempeño son comunicadas clara y concisamente a cada nivel, tanto oral como escrito. El Propietario también deja claro que la revisión anual de su desempeño será basada en el grado de éxito en alcanzar los Objetivos de estos tres (3) Planes.

En la sección III, Recursos Humanos, se resaltará en detalle y se ilustrará con ejemplos, cómo aplicar esta Herramienta de Manejo diariamente. La motivación del personal es una actividad gerencial de “24 horas al día” que no acaba.

4. Evaluación - Medición y Control Comunicación Revistada Informar a la administración y al personal de su expectativa no constituye el único momento en que usted se comunica con ellos. Mantenerlos informados acerca de los resultados de sus actividades y comparar sus esfuerzos contra los Planes (2) y el Presupuesto, es una actividad motivacional que nunca acaba. Esto se realiza mediante una seria de encuentros de Administración y Personal. Al menos una “vez a la semana” debe existir una Reunión de Jefes de Departamento, donde se compare el desempeño del hotel en la pasada semana (es decir, los resultados) contra el desempeño “planeado” y el Plan de Operaciones y Presupuesto. He aquí un ejemplo: el dueño o Gerente reporta que el hotel no alcanza sus objetivos en términos de ingreso por venta de habitaciones y ocupación. Eso excede sus objetivos en términos de ingresos por TPD y por Alimentos y Bebidas. El Propietario ahora pregunta al Gerente de Re-

cepción cómo planea recuperar esta caída durante las próximas tres semanas. El Jefe de Saloneros es felicitado por su éxito en el cumplimiento de los objetivos de presupuesto gracias a los ingresos alcanzados en el restaurante. El Jefe de Saloneros explica las razones de las ventas “más allá del presupuesto” del restaurante. Estas reuniones de Jefes de Departamento deben realizarse en el mismo día, a la misma hora, preferiblemente los viernes en la tarde. Una reunión regular contribuye a crear un espíritu de “trabajo en equipo” y los encargados se dan cuenta de que el desempeño de su departamento es monitoreado muy de cerca, por lo que no pueden darse el lujo de aflojar y ser el centro de atención todas las semanas. Es decir, una pequeña presión ayuda al desempeño futuro. Existe otro número de reuniones regulares. Una vez al mes, el propietario debe conducir una Reunión de Finanzas o Presupuesto. Esta reunión debe realizarse durante la semana, luego de que los resultados financieros sean extendidos por el Contador en el formato de un Estado de Ganancias y Pérdidas mensual. Esta reunión es atendida solo por el Propietario, el Gerente y el Contador. Finalmente, una vez al mes, el Propietario conduce una Reunión de Mercadeo y Ventas, con la presencia del dueño del Hotel, el Gerente de Ventas y el Gerente de Recepción. Este encuentro revisa el desempeño del Gerente de Ventas (si existe) en términos de reservaciones de grupo y la implementación del mercadeo en términos de Actividades de Apoyo Mercadológico. Estas reuniones “semanales” y “mensuales” son cruciales para asegurar que la Implementación de los dos Planes y el Presupuesto está “encaminada” y provee al Propietario del aporte del Jefe de Departamento sobre CÓMO ellos asumen cada plan para darle “seguimiento”. Medición y control de objetivos cuantitativos Todos los objetivos cuantitativos y cualitativos en cualquiera de los Planes Operativos y de Mercadeo, así como en el presupuesto, tienen que ser capaces de ser medibles y controlados.

do de Ganancias y Pérdidas en las páginas 78 y 79. Esto, por lo tanto, permite al Propietario y al Gerente MEDIR los resultados actuales contra los resultados presupuestados y contra los resultados del último año. Esto le permite, también, CONTROLAR las actividades de sus subordinados, quienes entregaron los resultados actuales. Controlar estas actividades futuras es como hacer ajustes en la conducción del negocio por parte del Gerente y sus subordinados. El control también significa notificar al Jefe del Departamento que “esté en curso” si los resultados actuales están “sobre el presupuesto”, o “excediendo el presupuesto”. Por controlar no se entiende controlar el comportamiento de un subordinado de forma negativa. Al contrario, lleva un mensaje positivo: estimular al subordinado “a seguir adelante” e incluso felicitarlo (a) con un “golpecito en la espalda”. Medición y control de objetivo cualitativos Los Objetivos Cualitativos son más difíciles de medir y controlar. Sin embargo, es una tarea que debe realizarse frecuentemente. A continuación hay algunos ejemplos de Objetivos Cualitativos y cómo medir su tasa de éxito y controlar su gasto y uso: Objetivo En el Departamento de Recepción, es necesario incrementar el nivel de Servicio al Cliente y el grado resultante de Satisfacción del Huésped. Implementación Conducir mensualmente sesiones de capacitación de “Servicio al Cliente” para todos los empleados del Departamento de Recepción, utilizando los servicios de un capacitador que será provisto por la Asociación de Pequeños Hoteles de Centroamérica. Este utilizará videos de capacitación y el módulo de “Servicio al Cliente”, como se presenta en el “Manual de Operaciones” para Pequeños Hoteles. Este es un servicio que la APHCA proveerá a todos los hoteles participantes. Medición del “Éxito”

La Medición y Control de los ingresos presupuestados y del gasto es hecho diariamente por el Contador del Propietario. Él o ella ingresa las ganancias y gastos de los días en un programa de “software”de contabilidad del hotel, que interactúa con el Sistema Gerencial del Hotel y genera una serie de reportes y estados semanales, mensuales, trimestrales y anuales. Estos reportes y estados son formateados en dicha forma, de forma tal que el Propietario puede revisar los resultados en términos de ingresos y gastos y compararlos “línea por línea” contra las metas presupuestadas y contra el desempeño del último año. Véase el ejemplo del Esta-

¿Cómo mide usted un incremento en el nivel del servicio al cliente? Existe un gran número de formas. Se ilustrarán tres formas que son las más comúnmente usadas: El “Comprador Misterioso” La existencia y uso de un “Comprador Misterioso” patrocinado por el PAPHCA. Él o ella visitarán cada hotel participante de forma regular, antes y después de las sesiones de capacitación. Él o ella viajará de “incógnito” y se comportará como cualquier huésped regular pero evaluará y medirá el “desempeño” de todo el personal en tér-

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minos de proveer un determinado nivel de servicio al cliente (ilustrado en la Sección 2, El Establecimiento de Estándares, y Sección VI, Manual de Operaciones, subsección “Estándares de Servicio al Cliente”). Esto empieza con la reservación y finaliza con la partida del Comprador Misterioso del hotel. Nadie conoce sobre su presencia en el hotel, incluyendo el dueño. Unos pocos días después el Propietario recibe un reporte de “Control de Calidad” que muestra los resultados de la experiencia del “Comprador Misterioso” en el hotel. Depende ahora del Propietario tomar acciones si se requieren. (¡Medición y control!) Él puede decidir continuar con la capacitación del Servicio al Cliente y/o disciplinar al empleado o estimularlo a mejorar la próxima vez. El propietario debe, sin embargo, comunicar los resultados al Jefe de Departamento y/o al personal de recepción.

tunidad de tomar medidas correctivas, que afectarán positivamente los resultados actuales del mes. En otras palabras, la posibilidad de influenciar los resultados del mes actual es insignificante y, por lo tanto, las medidas gerenciales de Medición y Control son completamente inefectivas.

Probando a los capacitados

Recomendamos altamente que cada hotel participante de la APHCA adquiera un “módulo” de software similar de contabilidad para permitir al Propietario realizar decisiones “a tiempo” en términos de la operación del “día a día”.

Luego de las sesiones de entrenamiento, realice un test para evaluar el grado de destreza que el empleado ha adquirido en términos de técnicas aplicadas de Servicio al Cliente y comportamiento. De nuevo, es posible medir y controlar el comportamiento del empleado y su desempeño. Tarjetas de comentarios de huéspedes Provea a cada huésped que llega al hotel con una tarjeta de comentario. Solicítele llenar la tarjeta o cuestionario y depositarlo en un receptáculo, al cual solo el Propietario tiene acceso. Asegúrese de que la tarjeta contengan muchas preguntas sobre aspectos del “Servicio al Cliente” relacionados con su estadía y estimúlelo a mencionar por nombre a quienes proveen servicio excelente, bueno y malo. (Esta es la razón por la cual es tan importante que todos los administrativos y empleados vistan etiquetas o placas con su nombre). Estas tres (3) herramientas de medición proveerán al Propietario con información suficiente para evaluar, medir y controlar el comportamiento del empleado en términos de Servicio al Cliente y Satisfacción del Huésped. Las mismas herramientas de medición son utilizadas en la industria hotelera para los departamentos de Ama de Llaves y de Alimentos y Bebidas.

5. Puntualidad La “puntualidad” de producir los reportes y estados es crítica para la relevancia de las técnicas de “medición y control”. He aquí un ejemplo: Si el Contador produce los estados y reportes “semanales” (por ejemplo, los reportes de labor) tres semanas más tarde, es decir, al final del mes, no hay mucha opor-

Computarizar la contabilidad del hotel es, por lo tanto, relevante ya que la industria de la hospitalidad cuenta con opciones de software para sistemas de contabilidad que interactúan con el Sistema de Gerencia del Hotel y proveen al Propietario de reportes y balances precisos y “a tiempo”. Algunos de los software de contabilidad están específicamente diseñados para “Pequeños Hoteles”, son fáciles de usar y no son caros (el paquete de software de hospitalidad SIMPLEX).

6. Aplicaciones de Técnicas de Manejo y Finanzas ¿Cómo leer, interpretar y tomar acción sobre los resultados actuales reportados de su operación hotelera? ¿Porqué debe el Propietario generar todos estos datos e información estadística cuando éste no sabe realmente qué hacer con ella? Esta sub-sección proveerá un número de ejemplos de la aplicación de las técnicas de Administración y Finanzas en términos del grado de éxito o fracaso de las actividades de negocios del hotel y CÓMO el propietario puede influenciar y ajustar el curso de acción. Existe un número de parámetros “CLAVE”, que el Propietario tiene a su disposición para cambiar el curso “estratégicamente”. Se presenta primero un resumen de algunos de los parámetros “clave”. Luego, se introduce algunos ejemplos de CÓMO algunos de estos parámetros interactúan entre ellos: • Reservaciones en los libros: la cantidad de reservaciones confirmadas diariamente para un periodo continuo de “365 días”. • Ocupación en las habitaciones (%): el número de habitaciones vendidas ‘/, por el 1% del número de habitaciones disponibles (el inventario de habitaciones).

• TPD: (en colones o dólares)-Ingresos por habitación ‘/, por el # de Habitaciones Vendidas. • Número de Coberturas: en el Departamento de Alimentos y Bebidas-el # de Habitaciones Vendidas. • Cheque Promedio: Total de ingresos por Alimentos y Bebidas ‘/, por el # de Coberturas Vendidas. • Costo de Labor (%): Gasto de Labor ‘/, por el 1% de cada Ingreso por Habitación, Total de Ingresos, Ingresos por Comida, Ingreso por Bebidas o Ingreso Total por Alimentos y Bebidas (dependiendo de en cuál departamento estamos tratando de medir el costo de la labor). • Costo de Alimentación (%): Gasto de Alimentación ‘/, por el 1% de los Ingresos por Alimentación. • Costo de Bebidas (%): Gasto de Bebidas ‘/, por el 1% de los Ingresos por Bebidas (bebidas alcohólicas solo; las bebidas no alcohólicas son parte de los ingresos y costo por comida). • Costo de Mantenimiento (%): el costo de labor y “Otros Gastos de Mantenimiento” ‘/, por el 1% del Total de Ingresos. • “Otros gastos”(%): por Departamento, como “Otros Gastos de Aseo” ‘/, por el 1% de los Ingresos por Habitación. • Gastos por Servicios (%): el Costo Total del Consumo de Servicios ‘/, por el 1% del Total de Ingresos. • GOP-NOI-NOP o NOL: parámetros definidos anteriormente.

tra” in limpieza y más gastos futuros en alfombras y muebles debido a la alta movilidad en las habitaciones). • Si la ocupación es baja (menos de un 40% anual), disminuya la TPD y espere que las bajas tarifas induzcan al mercado (los huéspedes esperados) a permanecer en su hotel en grandes números, en vez de en un hotel competitivo (capturando una creciente porción del mercado). En otras palabras, genere más volumen y, por lo tanto, incremente su nivel de ocupación. • Usted debe aplicar esta “técnica” semanalmente, mensualmente, anualmente y por temporadas. Por ejemplo, si un hotel resort está siempre vendido las noches de los fines de semana, introduzca tarifas más altas en ese periodo, que incrementarán su TPD. En un hotel del centro de la ciudad, que depende de viajeros de negocios, haga exactamente lo opuesto: ofrezca bajas tarifas durante los fines de semana. • No existe nada de antiético acerca de esta manipulación o manejo de tarifas, aún si es realizado semanalmente. • Si el “libro de reservaciones” muestra 10 fechas en agosto que estarán agotadas, el Propietario instruirá a sus empleados para que solo acepten reservaciones y walk-ins a las tarifas rack más altas para esas futuras 10 fechas en agosto. Los Descuentos en las Tarifas de Habitación estarán suspendidas para las mismas fechas en agosto. • Esta acción consiste en aplicar las Técnicas de Gerenciales a perfección. Se le debe dar atención a esta actividad diariamente y algunas veces más de dos veces al día. El Manejo del Costo de Labor:

La Interfase Estratégica entre Ocupación y TPD La relación entre estos dos parámetros clave es el aspecto más interesante de la aplicación de Técnicas Gerenciales. Ejemplos: • Si la ocupación es alta (más de un 75% anual), aumente la TPD, es decir, todas las tarifas de habitación. Debido a que no existe un costo asociado al incremento en las tarifas de habitación, el incremento se convierte en “ganancia pura” y va directo al “resultado final”. • Si en vez de eso usted elige aumentar la ocupación a la misma TPD, su rentabilidad decrecerá progresivamente en la medida en que el incremento en la ocupación presente progresivamente costos más altos contra los ingresos por habitaciones adicionales. (Por ejemplo, un costo mayor en el Departamento de Ama de Llaves por labor adicional en “horas extra”; más “Gastos Ex-

El costo de la labor es el gasto directo más alto en la operación de un hotel. Calcule el costo de la labor “diariamente”. El Gerente de Recepción o el Contador pueden proveer esta información. Chequee diariamente si el porcentaje por gasto de labor está en el presupuesto. Si existe una variación “negativa”, contacte al Jefe de Departamento y solicite una explicación. Por ejemplo: • El Departamento de Ama de Llaves reporta una variación negativa, que significa que no todos los empleados están limpiando la cuota estándar de 15 habitaciones en turnos de ocho horas. Su productividad está cayendo y esto está costando dinero. El Propietario o Gerente debe tomar acciones inmediatas mostrando la variación y sus implicaciones al Jefe de Aseo. En vez de permitir que esta caída en la productividad continúe en lo que resta del año, será corregida luego de un (1) día! Este es un ejemplo de aplicar Técnicas de Administración efectivas y a tiempo. Esto es fácil de hacer

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en todos los departamentos de labor intensa, como Ama de Llaves, Cocina y Alimentos y Bebidas. El Manejo de “Otros Gastos” para cada Departamento Operativo Ejemplo: si el gasto de ropa de habitación sube como un porcentaje de los Ingresos por Habitación, algo está pasando en la actividad de control de suministro de ropa. He aquí algunas opciones: • Los huéspedes están robando toallas. • Los empleados están robando suministros de ropa (toallas y sábanas) • El Jefe de Aseo no toma de forma precisa sus inventarios mensuales. • La lavandería contratada no regresa todos los suministros de ropa recogidos y el Jefe de Aseo no toma en cuenta los suministros que salen o entran. Usted debe investigar cuál de estas posibilidades está causando que el costo por ropa de habitación suba. Identifique el problema y tome una acción correctiva inmediata por medio del Jefe de Ama de Llaves. Lo mismo se aplica al consumo de artículos de baño, de limpieza y otras categorías de gasto. El Manejo del Costo de la Comida en el Departamento de Alimentos y Bebidas Si el costo de la comida sube como un porcentaje en los Ingresos por Alimentación, existe un amplio número de posibilidades de por qué está sucediendo. Revisemos la técnica gerencial para analizar este problema. Por ejemplo:

Alimentos y Bebidas, esto significa casi siempre que los Meseros no están “vendiendo” agresivamente el menú (es decir, haciendo sugerencias acerca de una segunda bebida o un postre con licor) a los clientes y, en cambio, están tomando solamente las órdenes. Con el fin de corregir esta situación, usted podría decidir capacitar a los sirvientes en técnicas de venta de menú y, quizás, incluso introducir un incentivo financiero para el mesero que haya tenido el Cheque Promedio más alto durante un periodo de una semana. El Manejo de la categoría de “Otro gasto” de Mantenimiento Si usted nota un incremento en el porcentaje del costo de mantenimiento en la categoría de “Otros Gastos”, las causas pueden ser múltiples. Por ejemplo: • La planta y/o el equipo es “antiguo” y necesita reemplazarse porque el costo de las averías y reparaciones se ha vuelto prohibitivo. • ¡El staff de mantenimiento está usando suministros de mantenimiento del hotel y partes para renovar su propia casa! • Los empleados están usando contratistas externos a una tarifa creciente, mientras que el trabajo de reparación puede ser realizado por el personal de mantenimiento. • Los contratistas externos están cobrando más por el mismo servicio. De nuevo, usted investigue, encuentre la causa o causas e introduzca acciones correctivas y continúe monitoreando el correcto desempeño. El Manejo de la Ganancia Operativa Neta (GOP)

• Los empleados están robando comida. • La cocina genera mucho desperdicio debido a técnicas pobres de compra y/o almacenamiento. • Existe una falta de control estricta de la “porción”. • El costo de la comida está desactualizado, los precios se han ido para arriba y/o el costo de la comida está calculado de forma imprecisa. • El personal de servicio no registra la comida en la caja. • Los precios de la comida se han incrementado, pero los precios del menú no han cambiado de acuerdo con esto. Aplique la misma técnica de manejo de análisis e investigación, encuentre la actividad o actividades que causan el incremento en el costo de la comida y corríjalas con la participación del Chef y del Jefe de Meseros, y monitoree de cerca el resultado de sus acciones.

• La GOP le indica al Propietario cuán eficiente es el hotel operando en términos de uso de los recursos del trabajo y “otros gastos” relacionados directamente con las operaciones departamentales. He aquí algunas “Eficiencias Operacionales”, las cuales deseamos introducir: • El GOP de un “Servicio Limitado” es utilizado ampliamente en la industria y está proyectado para constituir entre el 70 y el 75% de los Ingresos por Habitación. • El “Servicio Limitado” es definido como un “Pequeño Hotel”, con ingreso por habitación como su única fuente de ingreso.

La Administración de la Venta de Alimentos y Bebidas en el Restaurante

• Si la propiedad tiene un GOP de menos de un 70%, existe algún problema, ya sea con las tarifas de habitación y/o con el costo directo del trabajo y/o con los costos directos de“Otros Gastos”.

Si usted nota una caída gradual en el monto del Cheque Promedio y simultáneamente una caída en las Ventas de

• El Propietario/Gerente tendrá, por lo tanto, que investigar si:

• Tiene muchos empleados en la nómina • El personal se desempeña pobremente, por ejemplo, existe baja productividad. • Está ocurriendo el robo o uso excesivo de suministros de “Otros Gastos”. • Cualquier combinación de las anteriores tres (3) causas. • El GOP de una operación de “Servicio Completo” se considera como ampliamente utilizado por la industria y está proyectado para colocarse entre el 55% al 65% del Total de Ingresos. • El “Servicio Completo” es definido como un hotel que tiene los ingresos por habitación como una fuente adicional de ingresos y que cuenta con otras fuentes principales de generación de ingresos, como restaurante, bar, servicio a la habitación, facilidades y servicios de reuniones y banquetes. • La principal razón por esta caída en el GOP como un porcentaje del Total de Ingresos es el hecho de que en una operación de restaurante, el gasto por “costo directo” (costo de trabajo, de alimentación, de bebidas y “Otros Gastos”) es cerca del 70% de cada 1000 o 70% de cada $1 del Ingreso por Alimentos y Bebidas. El margen de ganancia varía dependiendo de dos (2) factores: • El grado de contribución de ingreso por la venta de Bebidas (alcohólicas solamente). • La cantidad de ingresos por Alimentos y Bebidas generados mediante la renta de salones para reuniones

y el grado de contribución de ingreso como resultado de banquetes. • Si el GOP de un “Servicio Completo” de un hotel cae por debajo del 55%, el Propietario/Gerente debe investigar como se describe arriba, pero ahora deberá incluir en sus análisis los ingresos por Alimentos y Bebidas, el costo por Alimentos y Bebidas, el costo por la labor de Alimentos y Bebidas y los factores de costo de “Otros Gastos” de Alimentos y Bebidas.

Resumen Esto concluye la sección V, el concepto y la aplicación de Técnicas de Gerencia y Finanzas. Es evidente que el Propietario debe estar alerta y PROACTIVO en todas las etapas de Planeamiento, Presupuesto, Implementación, Medición y Control del Círculo Gerencial. Realizar las cosas A TIEMPO es crítico en la aplicación de las Técnicas de Administración y Finanzas. Con el objetivo de ir adelante en estas actividades de manejo y ajustar continuamente el curso de acción planeado, el Propietario requiere de una continua corriente de información y datos relevantes a tiempo, sobre los cuales basar sus decisiones y lo que debería hacer. La tecnología en computación y el Sistema de Manejo del Hotel (o PMS, por sus siglas en inglés), provee al Propietario de ese flujo de información relevante y a tiempo.

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VI Sección VI

Manual de Operaciones Operaciones, Políticas y Procedimientos del Hotel

El Manual de Operaciones cubre cuatro (4) Departamentos Operativos:

Estándares de Servicio al Cliente del Hotel Módulos de Capacitación

Introducción Esta sección VI – MANUAL DE OPERACIONES – cubre dos (2) aspectos importantes de la operación “diaria” de cada “Pequeño Hotel” participante: 1. Estandarización de los niveles de Servicio al Cliente, que deberá ser provisto por cada hotel participante mediante un conjunto de “Políticas y Procedimientos”. Esto, por lo tanto, “formaliza” los niveles de Servicio al Cliente. 2. “Módulos de Entrenamiento”, los cuales proveen al Propietario (s) de los hoteles participantes con las herramientas para capacitar a los miembros del personal de cada hotel y, por lo tanto, para implementar los estándares de Servicio al Cliente.

1. Recepción 2. Ama de Llaves 3. Alimentos y Bebidas (Restaurante, Catering y Operaciones de Cocina). 4. Mantenimiento

Operaciones de Recepción: Políticas y Procedimientos Esta sección formaliza las Políticas y Procedimientos. Define cómo se espera que el Departamento de Recepción provea servicio al cliente “de primera clase” a los huéspedes del hotel.

Departamento de Recepción Cobertura de la Supervisión en la Recepción

El nivel de Servicio al Cliente, el cual se presenta acá, es muy cercano al nivel del Servicio al Cliente establecido por la Industria de la Hospitalidad a nivel mundial. Estos son, sin embargo, niveles mínimos de Servicio al Cliente. Sin la implementación de estos niveles mínimos de Servicio al Cliente por parte de cada hotel, la oportunidad de atraer una porción equitativa del Mercado de Viajes en Grupo e Individuales (FIT), es muy poca. Esta es una herramienta fundamental para los Propietarios participantes con la cual manejar su “Pequeño Hotel” e incurrir difícilmente en algún costo. Cada propietario participante será provisto de una copia de este Manual de Operaciones.

Existe todo el tiempo una “cobertura de supervisión”, durante los periodos picos de check-in y check-out. Si no existe una cobertura de supervisión disponible debido a los “días libres” el superior y más capaz empleado de servicio al cliente es asignado a estos periodos. Cuando un Supervisor “trabaja la recepción”, él/ella está disponible todo el tiempo para funcionar como un refuerzo al Empleado de Servicio al Cliente programado. Todas las otras actividades son secundarias a la tarea primaria de “servir al huésped” y esto incluye el repique del teléfono. Capacitando al personal de la recepción Entrenando a los “nuevos” Empleados de Servicio al Cliente (ESC) • Todos los “capacitados” son entrenados por el “Supervisor de Personal”, no por otro Empleado de Servicio al Cliente.

• Esta política también aplica a los capacitados de auditorías nocturnas. La capacitación de nuevos empleados no solo cubre capacitación técnica, sino también entrenamiento en estándares de“servicio al cliente” y capacitación de emergencia.

3. Cortesía • Brinde a los huéspedes atención completa y permanente • Trate a los huéspedes con respeto • Llame a los huéspedes por su nombre

Entrenando a “Todos” los Empleados de Servicio al Cliente 4. Empatía • Todos los Empleados de Servicio al Cliente requieren capacitación en Estándares de Servicio al Cliente, junto a un completo conocimiento y cumplimiento de las Políticas y Procedimientos, como se establece en las próximas páginas de este Manual. Este entrenamiento debe ser realizado tan pronto como sea posible por el Gerente o Supervisor de Servicio al Cliente, previo a que el nuevo empleado “trabaje la recepción”. Descripciones de trabajo Existe una necesidad de una detallada y personalizada descripción del trabajo para todos los miembros que trabajan en la Recepción. Estos miembros pueden ser: Agentes de Servicio al Cliente, Auditor Nocturno, Supervisor de Servicios al Cliente, Gerente de Servicios al Cliente, Gerente del Hotel, Contador y Guardia de Seguridad. Estas descripciones de trabajo son presentadas en la Sección IV, de RECURSOS HUMANOS.

Estándares de servicio al cliente

• Trate a los huéspedes como individuos • Demuestre sensibilidad a los sentimientos de los huéspedes. 5. Responsabilidad • Satisfaga las necesidades de los huéspedes de forma personal • Coordine esfuerzos con otros para satisfacer las necesidades de los huéspedes. • De seguimiento a todas las solicitudes para estar seguro de que los huéspedes están completamente satisfechos. • La Satisfacción del Cliente será la responsabilidad del personal de Recepción. • Reaccione rápidamente a los problemas y deles seguimiento con una llamada telefónica para verificar que el problema ha sido resuelto a la completa satisfacción del cliente. Saludos

Técnicas de Contacto con el Cliente Existen 5 Técnicas de Contacto con el Cliente. Estas son: 1. Conducta y apariencia profesional • Mantener una apariencia nítida • Vestir uniforme apropiado, limpio y con una etiqueta o placa con el nombre todo el tiempo, cuando se está de turno. • Todos los empleados deberán llegar a tiempo al trabajo (15 min.) y estar listos para empezar a trabajar al inicio de su turno. • Los niveles elevados de limpieza son la responsabilidad de cada empleado. 2. Comportamiento amistoso • Salude a los huéspedes entusiastamente. Trate de usar su nombre y, cuando sea posible, pregúntele a ellos: ¿“Está disfrutando su estancia con nosotros?” • “SONRIA”. Siempre mantenga una actitud positiva hacia los huéspedes y compañeros de trabajo. • Esté consciente de las facilidades y servicios, con el objetivo de responder a las preguntas de los huéspedes. • Tomar nota de la regla de los “cinco pies”: cada vez que usted se encuentra a cinco pies de un huésped haga contacto visual, sonría y lleve un gesto cálido y amistoso.

• Es una política sobresaliente que nosotros, como personal de Recepción, saludemos a nuestros huéspedes primero antes de que tengan la oportunidad de saludarnos. Las primeras impresiones de nuestro hotel son creadas durante los “check ins” y tendrán un efecto duradero en la actitud del huésped hacia el hotel. • Nuestro saludo estándar es: “Buenos días/tardes/noches, Mr. Jones. ¿Cómo puedo ayudarlo?” Este saludo será realizado siempre con una sonrisa. • Luego de que usted haya confirmado el nombre del huésped que arriba, usará su nombre tan frecuentemente como pueda, mientras completa los procedimientos de “check-in”. No use, en su lugar “Señor” o “Señora”. • Si otro huésped se aproxima a la recepción mientras usted está ayudando al primero, salude al otro huésped diciéndole: “Hola, estaré con usted en un momento”. Confidencialidad del huésped, números de habitación y tarjetas de ingreso a la habitación • Los números de los huéspedes no se divulgan. Toda la información relativa a nuestros huéspedes es estrictamente confidencial.

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• La única información que puede ser dada sobre los huéspedes es: • Si ellos tienen una reservación • Si ellos están registrados • Si ellos han hecho el check out Algunos lineamientos para recordar son: • Números de habitación/suite de los huéspedes no deben ser dados previamente a la aprobación del huésped. Todas las consultas para huéspedes registrados deben ser dirigidas a la central telefónica, con el fin de conectarse a la habitación/suite del huésped por medio del ASC (Agente del Servicio al Cliente o empleado de recepción). • Los nombres de los huéspedes deben ser verificados antes de darles una tarjeta de ingreso a la habitación. • Sea precavido cuando registre a un cliente para no anunciar muy alto su número de habitación y romper la responsabilidad de confidencialidad del hotel. • Las tarjetas de acceso a la habitación no serán dadas a los huéspedes antes del check-in. • Los huéspedes con alguna incapacidad y huéspedes ancianos deben ser puestos en una habitación/suite que esté cerca de las áreas públicas y tenga el menor número de gradas. • Todos los huéspedes con incapacidad y huéspedes ancianos deben tener sus nombres, números de habitación/suite y condiciones (por ejemplo silla de ruedas), registrados en el libro de registro de la Recepción durante su estadía. Esta información es necesaria en caso de una evacuación o emergencia. Procedimientos de check-out: • Siempre presente al huésped en partida una copia de la factura del hotel antes de aceptar su pago. Este procedimiento debe ser seguido siempre y le permite al cliente ver todos los cargos a la habitación. Es extremamente no profesional transmitirle al cliente la cuenta del hotel de forma verbal, especialmente si existen otras personas que puedan escuchar. • Sobre la presentación de la factura del hotel, explique los cargos a los huéspedes. • Este procedimiento demanda que el huésped cuantifique cada cargo y reduzca drásticamente el número de sus preguntas al departamento de contabilidad sobre posibles discrepancias. • Luego de revisar la factura del hotel por parte del huésped en partida, solicítele firmar la factura.

• Durante el proceso de check out, pregúntele al huésped: “Disfrutó su estadía con nosotros”. Si el huésped ha tenido algún problema, escríbalo en una tarjeta de comentarios del huésped y ponga un comentario similar en el diario del hotel. Cualquier preocupación seria debe ser llamada a la atención del Gerente. • Es una costumbre desear buen viaje a nuestros huéspedes en su partida. Siempre use una frase como la siguiente: “Gracias por su estancia con nosotros, esperamos verlo de nuevo” o “Gracias, tenga un buen viaje” o “Gracias, nos complace que haya disfrutado su estadía”. Contestando teléfonos: • Llamadas en casa • Los teléfonos deben ser respondidos dentro de los primeros tres repiques. Si usted se encuentra con un huésped, excúsese. • Conteste el teléfono diciendo: “Buenos días/tardes/noches, Recepción, x habla. ¿Cómo puedo ayudarlo?” • Use el nombre del huésped tan frecuentemente como sea posible cuando conteste preguntas (política del hotel). • Llamadas arribando • Los teléfonos deben ser contestados dentro de los primeros tres repiques. Si se encuentra con un huésped, excúsese. • Conteste el teléfono diciendo: “Buenos días, (Nombre del hotel), ¿Cómo puedo ayudarlo? o ¿Cómo puedo dirigir su llamada? • Determine con quién desea hablar o ser transferida la persona que llama. • Diga a la persona que llama: “Un momento por favor, transferiré su llamada” • Si la persona que llama desea hablar con usted o hacer una reservación y usted se encuentra atendiendo a alguien en recepción, infórmele que usted está ocupado por el momento y solicítele esperar o llamar en algunos minutos, si usted estima que la actividad con la persona en recepción tomará mucho tiempo para poner la llamada en espera. Tiene que usar su juicio. • Si usted elige transferir la llamada, presione la extensión deseada, asegúrese de que el teléfono está sonando y libere la llamada. • Discúlpese con el huésped que tiene al frente diciendo: “Gracias por su paciencia”. • Llamadas para despertar

• Si surge un problema con la factura del hotel, es más fácil rectificarlo a tiempo, antes de que el pago se realice, especialmente si una tarjeta de crédito es usada para esto.

• Cuando un huésped deja una solicitud en la Recepción de llamada para levantarse, reconfirme el tiempo de la llamada y el número del huésped.

• Ingrese el tiempo de llamada en la computadora o en el registro de llamadas para despertar. • Cuando la llamada es para un grupo, confirme la hora con el líder del grupo y los números de habitación para llamar. Luego ingrese las llamadas en la computadora o en el registro de llamadas para despertar. • Llamadas de vuelta Cada huésped que se registra en el hotel recibirá una llamada de vuelta de la Recepción entre 10 y 15 minutos luego de que hizo el check in. • Telefonee a la habitación y pregúntele si todo está bien, y asegúrese de usar el nombre del huésped. • Si todo está bien en la habitación, agradezca al huésped y dígale que llame a la Recepción si necesita algo. • Si existe un problema o una solicitud de servicio, tome nota y diríjalo al departamento apropiado. • De seguimiento con el huésped en los siguientes 10 minutos para verificar que la situación ha sido rectificada. Manejando quejas “El cliente no siempre tiene la razón, pero…, el cliente es siempre el cliente”. Esta frase significa que resolver el problema es frecuentemente más importante que el que tiene la razón. Cuando alguno está irritado, trate de resolver el problema sin culparse a sí mismo o a los demás. Usted reducirá stress, todos se sentirán mejor y usted ahorrará tiempo. Esto conducirá a la satisfacción del cliente. No importa si el cliente está en lo correcto o no. Lo que importa es que usted se ha comprometido a proveerle, en la medida de los posible, lo que éste quiere o necesita. Es la relación la que importa, no quien tiene la razón. Cuando se enfrenta con la queja de un cliente, siempre debe tome notas. Esto le dará la información correcta para pasarle a su Superior. El huésped sentirá también que la queja se está tomando seriamente y no se desechará. Use los siguientes pasos para calmar al huésped y trabajar hacia una solución: • Siempre escuche al huésped, permítale contar su historia. No lo interrumpa y enfatice cuando sea posible. • Descubra cuáles son las expectativas del huésped. Déjelo contarle qué necesidades necesitan satisfacerse. • Repita las especificidades del problema y subraye la solución al huésped. • Tome la acción apropiada y déle seguimiento con el huésped para asegurarse de que está satisfecho con el resultado final. • Si un huésped no está satisfecho son su solución, vaya a su Superior o Gerente e infórmelo(a) de los detalles

del problema y los pasos que se han tomado para corregirlo. Perdido y hallado La responsabilidad de “perdido y hallado” es asignada al Departamento de Aseo. Este deberá mantener informado a Recepción diariamente acerca de artículos encontrados en habitaciones o suites vacantes. Esto permite a los empleados de Recepción informar al huésped acerca del artículo “perdido y hallado”. Dinero para cambio Su dinero de cambio operativo es su responsabilidad. Mantenga su cambio en la cantidad apropiada todo el tiempo, especialmente al final de su turno, cuando usted transfiera el cambio a otro ASC. Esté seguro de que usted mantiene una cantidad apropiada de cambio. Si se queda sin cambio, llame al departamento de contabilidad para que lo provea de cambio adicional. No deje sola el área de Recepción con un huésped de pie esperando hasta que usted regrese con el cambio. Haga que le traigan el cambio. Cuando balancee su efectivo al final de su turno, cuente el cambio y luego haga el depósito. Recuerde que usted es responsable personalmente por cualquier escasez y que cualquier exceso debe ser reportado y depositado separadamente. Uniformes Un uniforme completo y una etiqueta o placa con su nombre le será provista. El personal de Recepción es responsable de contar con medias y zapatos que hagan juego. Debe asegurarse de que el calzado esté limpio y pulido todo el tiempo. No son aceptables zapatillas, zapatos para correr o algún calzado abierto. No se les permitirá trabajar en Recepción a los empleados que se presenten sin el adecuado uniforme. Apariencia Como los empleados de Recepción estamos representando al hotel ante el público, debemos mostrar una apariencia extremadamente limpia y profesional. Una buena apariencia es una ventaja en todo momento, porque cuando usted sabe que se ve bien y así se siente, el servicio que provee es excelente. La postura es una señal de buena salud, orgullo y seguridad en sí mismo. Mantenga su espalda recta y nunca se incline contra las paredes o sobre el mostrador. Nunca se ponga de pie con las manos en sus bolsillos y nunca masque chicle. Usted piensa que el cliente no está observando, sí lo está.

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Cuando hable con otro empleado, mantenga su voz baja y recuerde al otro empleado hacer lo mismo. ¡No permita otro empleado detrás del área de recepción en todo momento, a menos que sea enviado por el gerente!

Su estación de trabajo debe ser mantenida limpia, ordenada y organizada todo el tiempo. Mantenga fuera de la mesa de Recepción y lejos de la pared de fondo todos los papeles y artículos inapropiados y no esenciales. ¡no apile cajas contra la pared de fondo! Políticas y Procedimientos diversos

Asegúrese de que la puerta de acceso al área de Recepción esté cerrada y con llave todo el tiempo. Esta área está prohibida a todos los empleados excepto al ASC de turno y al Gerente del Hotel. Reportando para el trabajo Cuando reporte al trabajo, usted debe firmar o marcar tarjeta al principio de su turno, así como firmar su entrada o salida al final de éste. Usted debe hacer esto en uniforme completo, tener su cambio contado y estar listo para asumir inmediatamente el turno. Diario de registro Debe existir un diario de registro en la Recepción. El diario de registro existe como una herramienta para compartir información acerca de problemas o preocupaciones, de un turno al siguiente. Los temas son sobre actividades del negocio que ocurren durante un cambio de turno del ASC. El diario de registro puede ser usado en procedimientos legales, por lo tanto asegúrese de que todas las anotaciones sean de naturaleza profesional. No existirán declaraciones escritas de naturaleza negativa, dirigidas a los huéspedes o compañeros del equipo de trabajo. Diario de registro de mantenimiento y aseo Debe haber un libro de registro separado para los departamentos de Mantenimiento/Ama de llaves. El equipo de Recepción de turno ingresa en este diario todos los problemas encontrados por ellos, ya sea personalmente o indirectamente que afectan a un huésped y que son responsabilidad de esos departamentos. Cuando el Gerente de Mantenimiento o el Supervisor de Ama de Llaves llega en la mañana para iniciar su respectivo turno, se dirige primero a la Recepción y transfiere las deficiencias reportadas en el diario de registro a sus propias notas. Al final de su turno, regresa a Recepción e indica que la deficiencia reportada ha sido arreglada y escribe las iniciales y fecha de cada artículo arreglado. El Área de Recepción o su Estación de Trabajo Su estación de trabajo es la ventana del huésped hacia la operación del hotel. Al inicio de cada turno, asegúrese que su estación de trabajo cuenta con todos los materiales necesarios, como vouchers de tarjetas de crédito, hojas informativas de tarifas Rack, brochures y otros materiales promocionales.

• Un empleado de Recepción, quien está de turno, no deja el área de recepción sin permiso del Supervisor o Gerente de Turno. (a menos de que se trate de un tiempo libre en su horario). • Solo cuando un reemplazo “temporal” ha sido designado, él o ella pueden dejar el área de Recepción. • Para ir al sanitario y/o para tomar el tiempo de comida, el Supervisor de turno programa y asigna a otra persona “calificada”o él o ella se hace cargo. • Todos los tiempos de comida se mostrarán en la programación semanal. • El auditor nocturno prepara un reporte de ocupación, una copia del cual es provista al Gerente, al Departamento de Contabilidad y al Supervisor de Ama de Llaves. • El Supervisor de Ama de Llaves recoge los reportes de ocupación y regresa el mismo reporte al final de cada día. Él o ella reporta si el número de habitaciones ocupadas así como el Reporte de Ocupación, coincide con el número de habitaciones limpiadas por el Departamento de Ama de Llaves. Si existe una variación, el Supervisor de Recepción reporta esta discrepancia al Gerente del Hotel para una mayor investigación. • El “Reporte de Ocupación”provee el número de habitaciones ocupadas. También provee un desglose de las habitaciones vendidas y las habitaciones gratis otorgadas. A partir de este reporte, el Departamento de Contabilidad calcula la Ocupación Mensual de Habitaciones, el Número mensual de Habitaciones Vendidas y la Tasa mensual de Ingreso Promedio por Habitación. Un ejemplo de un Reporte de Ocupación Mensual se incluye en el Apéndice B. (Para Hoteles/Resorts, que no emplean un Sistema Operativo “computadorizado” del hotel.

Operaciones de Ama de Llaves: Políticas y Procedimientos Esta sección aborda las Políticas y Procedimientos. Estos definen cómo se espera que el departamento de ama de llaves provea servicio de “primera clase” a los huéspedes del hotel.

Departamento de Ama de Llaves Estándares de servicio al cliente

servicio pronto”Si usted recibe un TIP es debido a un trabajo bien hecho y está en usted tomarlo o compartirlo con sus compañeros de trabajo.

Objetivo

6. Objetos perdidos y hallados

Proveer habitaciones y suites limpias, confortables y consistentes. Técnicas de Contacto con el Cliente

Cuando un huésped deja alguna cosa en la habitación, debe ser remitida inmediatamente al Supervisor de Ama de Llaves, quien en turno alerta a los miembros del personal de Recepción.

1. Ser amistoso

Rutinas diarias de trabajo del Supervisor de Ama de Llaves

Debido a que el único producto que tenemos para la venta es nuestra habitación o suite, es muy, muy importante que ofrezcamos una atmósfera amigable y cálida. En otras palabras: “Su hogar fuera de casa”. No cuesta nada sonreír y decir buenos días a los huéspedes, lo que deja una impresión duradera y la oportunidad de que el huésped recuerde y regrese. Cuando el huésped regresa, todos son felices – usted, el personal que tiene empleo a tiempo completo y el propietario, que tendrán fondos adicionales para subir de categoría el hotel en el futuro.

1. Al llegar, reporte a la Recepción y recoja una copia del Reporte de Ocupación Diaria u obtenga esta información de la computadora. Mientras se encuentra en el mostrador de Recepción, revise los aspectos ingresados en el Diario de Registro del Departamento de Ama de Llaves y copie estos aspectos para su seguimiento inmediato.

2. Uniformes

3.Envíe a sus empleados a cada piso asignándole a cada uno un mínimo de 16 habitaciones o menos si la cuota incluye suites.

Existe el requerimiento de que todo el personal de AMA DE LLAVES tenga un uniforme estándar con etiqueta con su nombre y otros estándares para calzado y vestimenta. Asegúrese de que el uniforme está limpio todo el tiempo y en buen estado. Solo el uniforme estándar como lo determina el gerente del hotel es permitido todo el tiempo. A los empleados que se presenten sin el uniforme estándar, no les es permitido iniciar su turno. El uniforme estándar incluye una etiqueta o placa con su nombre que debe ser mostrada todo el tiempo mientras se está de turno. Solo son permitidos zapatos negros. No use jeans, camisetas, zapatos para correr o sandalias mientras está de turno. 3. Comportamiento Los empleados de Ama de Llaves deben ser siempre amigables y corteses con los huéspedes, así como responsables de sus necesidades, pero no deben ser percibidos como tratando de fraternizar con ellos. No es permitido el consumo de alimentos y bebidas, fumar o mascar chicle mientras se llevan a cabo actividades de aseo en las habitaciones o en las áreas públicas del hotel. 4. Honestidad Nuestros huéspedes ponen su confianza en usted cuando entra en su habitación para propósitos de limpieza. No existe una “segunda oportunidad”si usted es atrapado robando en sus habitaciones. 5. TIPS “Tips” es una abreviación de las palabras: “Asegurar un

2.Revise por salidas o check-outs tempranos, así como por llegadas tempranas con el supervisor de Recepción.

4.Organice la lavandería y asigne las tareas diarias (si el hotel posee su propia lavandería). 5.Asigne las tareas diarias al conserje de acuerdo con su descripción de trabajo y necesidad de sus servicios. 6.Desarrolle chequeos diarios de habitación durante todo el día de trabajo. 7.Reporte, mediante el sistema operativo del hotel, el número de habitaciones y suites limpiadas al final del día, el número de habitaciones, que están “fuera de orden” y firme sobre cada aspecto que fue reportado en la mañana en el Diario de Registro de Ama de Llaves. Rutina diaria de Ama de Llaves 1. Carrito de aseo Organice su carrito de aseo para suficientes provisiones y chequee la disponibilidad de ropa limpia para las habitaciones. 2. Etiqueta Antes de entrar en una habitación, asegúrese de que no hay una señal de “no disturbar” colgada en la puerta. Si existe una, pase a la siguiente habitación. Nunca llame a la puerta antes del tiempo de salida (check-out time), a menos que una señal de “Por favor haga la habitación”esté colgada en la puerta.

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Siempre llame a la puerta antes de entrar en la habitación usando sus nudillos, no con una llave u otro objeto afilado. Usar estos objetos puede asustar al huésped y también puede pelar o hacer mella en la madera o puertas pintadas. 3. Teléfono sonando Cuando el teléfono suena mientras usted limpia la habitación conteste como “Empleado de Limpieza”. 4. Entrando a la habitación Siempre toque a la puerta, aún cuando piensa que la habitación está libre. ¡Evite sorpresas! 5. Anuncio Si no existe respuesta, abra la puerta, camine adentro y anúnciese en un tono suficientemente alto para ser escuchado en la habitación. Si la habitación está ocupada excúsese y diga que regresará pronto.

11. Limpiando la habitación Vaya por la habitación y revise de manchas las paredes, los apagadores y las puertas. Limpie todas las manchas. Ahora quite el polvo de la habitación empezando por un punto y haga círculos en la habitación hasta que haya alcanzado su punto de partida. Limpie de polvo o humedad cada uno de los siguientes artículos: • • • • • • • • • •

Pinturas y marcos, incluyendo su borde. Bases de lámparas, globos, brazos, etc. Sillas, incluyendo sus brazos y respaldo. Respaldar de camas y veladoras, el interior y las divisiones del closet y la parte superior de la percha. Televisión, incluyendo la pantalla y debajo del soporte giratorio. Marcos de cuadros. Unidad de aire acondicionado o calefacción, su caja y rejilla. Todos los marcos de puertas y rodapiés Teléfono, radio despertador, máquina de hacer café y bandeja con vasos y suministros. Basureros.

6. Puerta abierta Además: Nunca limpie una habitación con la puerta cerrada. Mantenga la puerta de afuera de la habitación abierta y coloque un carrito de limpieza o cubo al frente de la puerta de la habitación para indicar a los ocupantes que usted está adentro limpiando la habitación. 7. Retorno de un huésped Si el huésped regresa a la habitación antes de que usted haya finalizado de limpiar, pregúntele si él o ella prefiere que regrese a terminar la labor después. 8. ¡Reporte! Chequee cualquier equipo o mueble dañado o desaparecido en la habitación, haga una nota de eso y repórtelo al Supervisor de Ama de Llaves inmediatamente. 9. ¡Revise las luces! Encienda y apague todas las luces para asegurar que ninguna está quemada. Si existe alguna, reemplácela inmediatamente. 10. Haciendo la cama Deshaga la cama. Nunca ponga sábanas, almohadas o colchas en el suelo. Póngalos en una silla. Cambie las sábanas y cubiertas de las almohadas. Haga la cama y ponga la colcha sobre la cama, asegurándose de que está uniformemente dividida a través de los cobertores de la cama. La colcha nunca debe estar debajo de un 1” del piso.

• No deben usarse sustancias abrasivas en el baño. • Pruebe la ducha para ver si trabaja apropiadamente y luego apáguela. • Limpie la ducha, la cortina de baño y todas las baldosas de las paredes. • Limpie las ventanas, marcos y el alfeizar de las ventanas. • Limpie el mostrador del tocador, las instalaciones de agua en el tocador y la tina. No olvide limpiar el desagüe. • Asegúrese de que los grifos estén cerrados completamente. Los goteos no solo son irritantes, sino que también desperdician una gran cantidad de agua. • Asegúrese de reportar al Supervisor, quien a su vez comunica al Equipo de Mantenimiento, alguna fuga de grifos y alrededor de la taza del inodoro. Asegúrese de que el mecanismo de desagüe del inodoro trabaje apropiadamente. Si no, alerte al departamento de Mantenimiento para que lo arregle. • Limpie el espejo(s) y las instalaciones eléctricas. Asegúrese de que las moscas muertas sean retiradas de los depósitos de luz en el techo. • Limpie adentro y por fuera de la taza del inodoro y la silla del mismo en ambos lados. • Asegúrese de que existe un amplio suministro de papel higiénico, jabón, toallas y otros artículos de baño, como especifica el hotel. • Limpie el basurero. Finalizando la limpieza de la habitación: • Aspire las áreas alfombradas y friegue las baldosas, incluyendo el baño.

• Dé un ultimo vistazo a la habitación • Cierre las cortinas en la habitación • Asegúrese de que el termostato esté apagado (en invierno) o encendido (en verano) y que todas las luces estén apagadas. • Cierre y ponga bajo llave la puerta de la habitación y las puertas corredizas (si es aplicable). • Marque en el reporte de aseo, los artículos y necesidades de mantenimiento y reporte aquellos urgentes inmediatamente a su Supervisor. • Informe al Supervisor de Ama de Llaves que la habitación está lista ahora para la venta y este (a) a su vez, avisará a la Recepción (vía teléfono o por medio de un sistema operativo computadorizado). 12. Limpieza de Áreas Comunes • Corredores de las habitaciones y descansos (limpiados diariamente por el personal de Ama de Llaves). • Elevadores (limpiados tres veces por día por parte del conserje) • Servicios sanitarios públicos • En el piso base fuera del recibidor son limpiados por la mucama o Ama de Llaves. La limpieza de luz y su chequeo es hecho durante el día y justo antes de la partida del personal de Ama de Llaves, entre las 5 y las 6 p.m. • Área de Recepción (detrás del mostrador). Limpiada una vez al día por el Conserje. • Oficinas de los empleados (Limpiadas vez al día por parte del Conserje). • Salón del desayuno: limpiado después del servicio por el servidor del desayuno. • Área del Recibidor o Lobby (Limpiada tres veces al día por el conserje; una limpieza exhaustiva una vez a la semana). • El área de arribo en la entrada principal es limpiada tres veces al día por el Conserje • El parqueo y los caminos de acceso son limpiados diariamente por el Conserje. Lo mismo el garaje y su rampa (si existe). • El apéndice C muestra la lista de limpieza “diaria” y “semanal” para las áreas públicas del hotel. 13. Limpieza del salón del desayuno • La limpieza del salón del desayuno es la responsabilidad del personal de servicio. Las mesas y sus pies deben ser lavados diariamente por el personal de servicio. Diariamente debe desempolvarse las sillas; también, los cuadros, los marcos de las puertas, las puertas y los rodapiés. La limpieza del área de la cocina debe hacerse diariamente por parte del personal de cocina. Los empleados del salón del desayuno deben limpiar el equipo del buffet diariamente durante los tiempos programados de limpieza. El Gerente del Hotel debe programar todas estas actividades de limpieza. • Patios externos, si existen y están siendo usados para el servicio de desayuno, deben ser limpiados (usando

una escoba) antes y después de cada servicio de desayuno. El patio debe ser lavado con manguera al menos dos veces por semana. Todos los muebles del patio deben ser limpiados diariamente por parte del personal de servicio. 14. Limpieza del Área de Cocina • El área de la cocina debe ser limpiada por entero y luego cerrada con llave después de cada servicio diario de desayuno, por parte del empleado encargado de lavar los platos. • Existen tareas de limpieza diaria, nocturna, semanal e incluso mensual, las cuales incluyen la limpieza de las unidades de refrigeración y dispensadores de jugos y bebidas. • Toda la limpieza es hecha por el empleado encargado de lavar los platos y el Gerente del Hotel debe chequear el área diariamente para asegurar que estos altos niveles de limpieza e higiene se mantengan. 15. Evaluación de otros procedimientos de aseo • Durante el día, el Conserje entrega los suministros de aseo (incluyendo ropa de habitación) dos o tres veces por semana a los carritos de aseo o depósitos de ropa en cada piso. • Mantenga los carritos de aseo en los depósitos o closets de ropa en cada habitación todo el tiempo. No los supla llevándoselos al Departamento de Ama de Llaves. (Eso puede dañar puertas, corredores y, en particular, el elevador. También llena o atasca el elevador innecesariamente). • El closet o depósito de ropa en cada habitación debe ser suplido nuevamente cada tarde después del final del turno del día (entre 4 y 5 pm.) por parte del Conserje.

Operaciones de Alimentos y Bebidas: Políticas y Procedimientos Esta sección formaliza las Políticas y Procedimientos. Define cómo se espera que el departamento de alimentos y bebidas provea servicio de “primera clase” a los huéspedes del hotel y otros clientes visitantes.

Departamento de alimentos y bebidas Esta sección provee estándares de Servicio al Cliente en la sección de Alimentos y Bebidas del Restaurante, Bar, Servicios de Habitación, Congresos y Convenciones, Servicios de Catering y Operaciones de Cocina.

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El apartado define también Políticas y Procedimientos sobre cómo se espera que el personal del departamento provea un servicio de “Primera Clase” a clientes que usan frecuentemente el restaurante y/o el bar y a aquellos que usan las facilidades y servicios de seminarios y catering. Se deben resaltar aquellas políticas y procedimientos que le permiten al Gerente del Departamento y al personal proveer un servicio al cliente “de calidad”.

• Coordine esfuerzos con otros para satisfacer las necesidades de sus clientes. • De seguimiento a todas las solicitudes para estar seguro de que el cliente está completamente satisfecho. • La satisfacción del cliente debe ser responsabilidad de todos los miembros del departamento de Alimentos y Bebidas. Reaccione rápidamente a la solicitud de uno de sus clientes y chequee doblemente que el consumidor esté satisfecho ahora. Saludos

Estándares de servicio al cliente Técnicas de contacto con el cliente Existen cinco técnicas de contacto con el huésped. Estas son: 1. Apariencia profesional y conducta • Mantener una apariencia nítida. • Vestir un uniforme limpio y apropiado y una etiqueta y placa con el nombre todo el tiempo, cuando se está de turno. • Todos los empleados deben arribar al trabajo a tiempo (15 minutos antes) y estar listos para empezar a trabajar al inicio de su turno. • Los altos niveles de limpieza son la responsabilidad de cada empleado. 2. Sea amigable: • Salude a cada huésped de forma entusiasta. Trate de usar su nombre cuando sea posible. • “Sonría”. Mantenga siempre una actitud positiva hacia los clientes y trabajadores. • Sea consciente de las facilidades y servicios del hotel, con el fin de responder a las demandas del cliente. Siempre recomiende las facilidades del hotel. • Tome nota de la regla de los “cinco pies”: cada vez que esté a cinco pies de un cliente, haga contacto visual, sonría y lleve un cálido y amistoso gesto. 3. Cortesía • De su atención completa e y permanente a los clientes que arriban. • Trate a los clientes con respecto. • Llame a los clientes por sus nombres, si los conoce.

• Es una política importante que nosotros, como personal de Alimentos y Bebidas, saludemos a nuestros huéspedes primero, antes de que ellos tengan la oportunidad de saludarnos a nosotros. Las primeras impresiones de nuestro restaurante son creadas durante la llegada, así como contar pronto con una mesa y esto tendrá un efecto duradero en el sentimiento de los clientes hacia el restaurante y el bar. • Nuestro saludo permanente es: “Buenos días/tardes/noches, Mr. Jones. Bienvenido a nuestro restaurante o Lounge o Bar”. Este saludo será siempre pronunciado mientras se sonríe. • Luego de que usted haya confirmado el número de personas del grupo, proceda a llevarles el menú. • Presente a los huéspedes de la mesa los “Especiales del Día”. • Presente a los huéspedes de la mesa las opciones del menú que no están disponibles para este periodo de comida. • Pregunte a los huéspedes si ellos desean ordenar una bebida. • Sirva las bebidas ordenadas y llene los vasos con agua. • Diga que usted estará de regreso en unos pocos minutos para tomar la orden. NOTA: cada restaurante requiere 2 señales independientes, cada una de las cuales se lee en un lado: “POR FAVOR SIÉNTESE”, y por el otro: “POR FAVOR ESPERE PARA SER UBICADO”. Un letrero debe ser ubicado en la entrada interior del vestíbulo del hotel. Otro debe ser colocado en la entrada principal exterior del restaurante. Si existe un anfitrión (a) de turno para sentar a los clientes que arriban, ponga el letrero de “POR FAVOR ESPERE PARA SER UBICADO”. Si no, use el lado del texto del letrero de “POR FAVOR SIÉNTESE” en las dos entradas del restaurante. Sonido, luz, calor, frío

4. Empatía • Trate a los clientes como individuos • Demuestre sensibilidad por los sentimientos de sus clientes. 5. Responsabilidad • Satisfaga las necesidades de sus clientes personalmente.

• El Jefe de Meseros debe controlar el nivel de “sonido” del sistema de música y/o de los monitores de televisión. Si el sistema de música está encendido, los monitores de televisión están en silencio y tienen solo imágenes. Si el monitor de televisión tiene sonido, solo una televisión puede emitirlo si los canales son diferentes en los distintos televisores. El sistema de música está completamente apagado.

• El nivel de sonido debe ser ajustado de acuerdo con el nivel de la ocupación del salón. Tener un alto nivel de sonido cuando la ocupación del salón es alta. • El Jefe de Meseros controla el nivel de luz. Para los servicios de almuerzo y desayuno, el nivel es “brillante”. Para los servicios del final de la tarde y el atardecer, el nivel de luz debe ser gradualmente más bajo, así como avance la noche. Es recomendado que durante las horas nocturnas de operación, una candela sea puesta en cada mesa para crear una atmósfera acogedora o romántica. • El Jefe de Meseros controla los niveles de temperatura en el Restaurante. Si está frío y nublado afuera, asegúrese de que sea cálido y acogedor en el salón. Si el salón tiene una ocupación baja, la temperatura en este debe ser más alta que en un salón ocupado. Lo mismo aplica para las salas de reuniones. Servicios de restaurante Conociendo el menú Asegúrese de que usted comprende el contenido de cada opción del menú y todos los detalles acerca del origen de cada artículo del menú y su preparación. Si tiene dudas, pregunte al Chef o Jefe de Meseros. Tomando la orden 1. Cuando tome la orden, escriba cada platillo de forma ordenada y sea específico. 2. Repita la orden a cada huésped de la mesa. 3. Lleve la orden a la cocina y revísela con el Chef. Si existen muchos platillos que requieren una preparación o tiempo extra, pregúntele al Chef cuanto tiempo tomará la orden y lleve la información a la mesa. 4. Ahora que usted conoce la orden, lleve a la mesa los condimentos y cubiertos apropiados. 5. Chequee si en la mesa desean ordenar una botella de vino. Provéales la lista de vinos si está disponible. 6. Si se ordena vino, lleve las copas apropiadas a la mesa. Sirviendo la comida 1. Sirva el aperitivo. Asegúrese de que todos los aperitivos o sopas están listos para servirse al mismo tiempo. 2. Sirva el vino si este fue ordenado. 3. La manera más profesional para servir el vino es la siguiente: • Lleve la botella a la mesa y muestre la etiqueta a la persona que ordenó el vino (el anfitrión (a) de la mesa). • Pregúntele si la selección es correcta y proceda luego a abrir la botella. • Abra la botella con un sacacorchos, remueva el corcho y póngalo cerca de la copa vacía del anfitrión • Vierta un poco de vino en la copa del anfitrión para dejarle a éste probar el vino.

• servirlo a los otros miembros de la mesa, primero a las damas. • El anfitrión será servido de último. • Ponga la botella de vino en la mesa y una cubeta con hielo (para el vino blanco). • Durante el resto de la comida, chequee regularmente si alguna de las copas requiere llenarse. • Si la botella está vacía, pregunte al anfitrión directamente si él desea ordenar una segunda botella de vino. • Si el anfitrión responde “Sí”, lleve la segunda botella y realice el mismo proceso con una excepción: usted lleva con la nueva botella una copa limpia y la coloca en la mesa cerca de la copa en uso del anfitrión. Usted usa esta copa limpia para ofrecerle al anfitrión una oportunidad de probar el contenido de la segunda botella de vino. 4. Remueva los platos sucios de la mesa antes de que usted sirva el siguiente platillo. Asegúrese de chequear si algún cliente requiere algún cubierto. 5. Sirva el plato principal, asegúrese de que todas las opciones del menú solicitadas estén listas en la cocina. 6. Si usted está sirviéndole a un grupo grande en una mesa grande, asegúrese de que todos los clientes cuenten con los condimentos y platillos. 7. Llene cualquier copa de vino y/o vaso con agua. 8. Luego de 5 a 7 minutos de que los clientes hayan iniciado el platillo principal, vaya a la mesa y pregúnteles si todo está en orden y si están disfrutando su comida. 9. Durante el entero periodo de comida, permanezca en el salón tan cerca como sea posible del área al cual usted fue asignado (a) y donde debe esperar. No desaparezca del salón en ningún momento. A menos de que usted tenga algo urgente que hacer en la cocina o en el área de servicio, debe estar de pie en el salón a una distancia discreta de las mesas ocupadas en su sección designada. Siempre esté alerta y observe su sección en caso de que algún cliente necesite algo. 10. Cuando la comida haya terminado, limpie la mesa de todo, excepto el tenedor del postre y la cuchara del café. No sirva los postres hasta que todos los platos y cubiertos sean retirados de la mesa, incluyendo los condimentos. 11. Sirva el postre y las bebidas calientes de forma conjunta con azúcar, limón y crema, o leche, si se solicita. 12. Cuando todos los clientes de la mesa hayan completado el postre, retire los platillos y los cubiertos. 13. Chequee la mesa en intervalos regulares para llenar vasos con bebidas calientes y/o licores. 14. Pregunte al anfitrión si hay algo más que él o sus clientes deseen. Si la respuesta es negativa, presente la factura al anfitrión en un pequeño plato o bandeja. Ponga la bandeja en el lado derecho del anfitrión. 15. La factura debe ser puesta con la cara principal hacia abajo con propósitos de discreción. Observe la mesa de cerca ahora. Cuando el anfitrión coloque dinero o una tarjeta de crédito en la bandeja, recoja la bandeja y proceda a ir a la caja para el pago.

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16. Regrese el cambio al anfitrión (a) y agradézcale por su patrocinio. 17. Cuando los clientes se levanten y empiecen a caminar fuera del salón, colóquese en una posición en la cual usted pueda agradecer a cada cliente de la mesa por su visita y desearles un feliz viaje. Finalmente, agradezca al anfitrión de la mesa nuevamente y establezca un contacto visual durante este procedimiento. 18. “Gracias por visitarnos y tenga un buen viaje” o “Gracias y esperamos verle de nuevo” 19. Vaya a la mesa, límpiela, retire los manteles y prepárela para otro cliente. Manejando quejas “El cliente no siempre tiene la razón, pero…, el cliente es siempre el cliente”. Esta frase significa que resolver el problema es más importante que quién está en lo correcto. Cuando alguien se irrita, trate de resolver el problema sin culparse a sí mismo o a los demás. Usted reducirá stress, todos se sentirán mejor y usted ahorrará tiempo. Esto llevará a la satisfacción del cliente. No importa si el cliente está en lo correcto o no. Lo que importa es que usted está comprometido a proveerle, en la medida de lo posible, lo que ellos desean o necesitan. La relación es la que importa, no quién está en lo correcto. Cuando se aborda una queja de un cliente, usted siempre debe tomar nota. Esto le dará la información correcta para pasarle a su Jefe de Meseros. El cliente sentirá también que la queja está siendo tomada seriamente y no desechada. Utilice los siguientes pasos para calmar al cliente y trabajar para una solución: 1. Siempre escuche al cliente, permítale contar su historia. No lo interrumpa y enfatice como sea posible. 2. Descubra cuáles son las expectativas del cliente. Déjelo decirle cuáles necesidades necesitan ser satisfechas. 3. Repita los aspectos del problema y subraye la solución al cliente. 4. Tome la acción apropiada y dele seguimiento con el cliente para asegurarse de que está satisfecho (a) con el resultado final. 5. Algunos ejemplos: • Si un cliente se queja acerca de la temperatura de la comida, discúlpese y haga que se caliente. • Si un cliente no quiere un platillo, pregúntele que está mal, discúlpese y pregúntele si desea elegir otro platillo del menú. • Si el cliente declina la oferta, cerciórese con el Jefe de Meseros de tener la aprobación de deducir el platillo de su cuenta.

6. Si un cliente no está satisfecho con su solución, vaya al Jefe de Meseros e infórmele de los detalles del problema y los pasos que usted está tomando para corregirlo. Su estación de trabajo Al comienzo de cada turno asegúrese de que su centro de servicio o estación de trabajo cuenta con todos los suministros y utensilios necesarios. Su estación de trabajo debe ser mantenida limpia, impecable y organizada todo el tiempo. Mantenga todos los artículos inapropiados o no esenciales lejos de su estación. Debemos estar organizados todo el tiempo o el servicio al cliente se atrasará. Uniformes • Cada servidor será provisto de un uniforme completo y estandarizado. • Los servidores son responsables de usar medias y zapatos de vestir negros. • Los servidores deben asegurarse de que sus zapatos estén limpios todo el tiempo, pulidos y brillantes. • A los servidores que se presenten a sin un uniforme apropiado, no se les permitirá trabajar en el salón. • Los servidores masculinos deben asegurarse de estar rasurados y peinados. Sus uñas y manos deben estar limpias todo el tiempo. • Las servidoras debe asegurarse de que estén limpias, con maquillaje ligero y contar con un peinado atractivo. Si tienen cabello largo, deben usarlo en cola de caballo. Deben asegurarse de que sus manos y uñas estén limpias y no muestren residuos o grietas de pintura. Apariencia • Como servidores, representamos al Hotel y el Restaurante/Bar a los clientes y al público. Debemos estar extremadamente limpios y con una apariencia profesional. • Una buena apariencia es una ventaja todo el tiempo, porque cuando usted sabe que se ve bien y se siente bien, puede proveer un servicio excelente. • La postura es una señal de buena salud, orgullo y confianza en sí mismo. Mantenga su espalda recta y nunca se incline contra la pared o contra muebles (especialmente sobre mesas). Nunca esté de pie con las manos en los bolsillos y NUNCA masque chicle. Usted piensa que los clientes no están viendo, ¡pero ellos están! • Cuando hable con otro empleado, mantenga su voz baja y recuérdele a la otra persona hacer lo mismo. • Cuando entre a la cocina, no grite o hable alto. El sonido llegará al Comedor. Tampoco hable fuerte, grite, vocifere o argumente con el equipo de cocina, aún cuando la puerta del comedor esté cerrada. Voces agitadas y altas traspasan las paredes y puertas.

Reportando para el trabajo • Cuando reporte al trabajo usted debe firmar o marcar tarjeta al inicio y fin de su turno. • Usted debe estar en uniforme completo y listo para iniciar su turno inmediatamente después de que firma. • Con el fin de cumplir lo anterior, usted llegará al trabajo al menos entre 10 y 15 minutos antes de que inicie su turno. Políticas y procedimientos varios • Un empleado de restaurante que está de turno no deja el área del restaurante sin permiso del Jefe de Meseros (a menos de que esté en un receso programado). • Solo si el Jefe de Meseros ha designado un reemplazo temporal, él o ella pueden irse del Restaurante. • Un reemplazo aceptable es el mismo Jefe de Meseros u otro mesero. • Para recesos de comidas o para ir al baño, el Jefe de Meseros programa y asigna otro mesero o a sí mismo. Los recesos de comida nunca se programan ni toman durante los periodos pico de servicio. • Todo el equipo del restaurante se mostrará en la programación semanal. • Será establecida una programación de limpieza diaria y semanal, la cual se repartirá e implementará durante las horas más lentas del día. El Jefe de Meseros debe chequear diariamente que se cumplan todas las actividades de limpieza regulares y periódicas. • Sirva CALIENTE la comida y FRÍOS los platos fríos. • Si el tiempo lo permite y usted tiene pocos clientes, precaliente los platos principales sobre discos o recipientes antes de poner la comida en ellos. Si tiene un calentador de platos, esto es automático. Si no tiene uno, el precalentamiento puede darse en el horno, sobre un plato caliente o colocando los platos en agua caliente en el fregadero. • Los clientes realmente apreciarán este toque de servicio extra. Todos los restaurantes de “Primera Clase” hacen esto automáticamente. • Como parte de los estándares de servicio de “Primera Clase”, pula los cubiertos y cristalería antes de colocarlos en la mesa. • Siempre sirva a cada cliente por la derecha, incluso cuando retire platos sucios. No se incline sobre la mesa o sobre un cliente para recoger platos y vasos sucios. • Al menos una docena de mesas deben, todo el tiempo, prepararse para cada servicio de comida específico, incluyendo servilletas, manteles y condimentos. • Si un grupo llega, siéntelo en la mesa que prefiere o en una que esté lista. Limpiando el restaurante, bar y los salones de reuniones • Limpiar el Restaurante/Bar es la responsabilidad del Departamento de Alimentos y Bebidas. El área debe ser limpiada diariamente por el personal de servicio.

Las mesas y los pies de mesa debe ser lavados diariamente por parte del personal de servicio, así como el equipo del buffet. Las sillas del restaurante y del bar debe desempolvarse diariamente. El polvo de los cuadros, marcos, puertas, pizarras y plantas debe retirarse todos los días. Toda esta limpieza debe ser hecha por los miembros del personal de servicio durante los tiempos programados de limpieza. El Jefe de meseros programará todas esas actividades de limpieza. • Dos veces por semana el Departamento de Ama de Llaves provee al empleado de limpieza de su área y tiempo de trabajo, incluyendo los salones de convenciones y banquetes. Esta programación semanal incluye todos los arriba mencionados detalles de limpieza, además de espejos, ventanas, marcos, instalaciones de luces, plantas, mesas y sillas. • Cada tres meses el Jefe de Meseros hace arreglos para una limpieza de las alfombras en el Restaurante/Bar y en las áreas de seminarios (si alguno de estos sitios está alfombrado). • Los salones de reuniones y banquetes son limpiados completamente, como se describió anteriormente, por parte del equipo de servicio, luego de que se desocupan. • Las Estaciones de Servicio en el restaurante o adyacentes a éste, deben ser limpiadas diariamente como se informó anteriormente, con una programación diaria y semanal. Estas áreas deben estar limpias diariamente con base en una programación diaria o semanal. La responsabilidad completa de la limpieza de esta área descansa en los hombros del Jefe de Meseros. • Patio (s) de afuera, si es parte o adyacente al restaurante debe ser limpiado usando una escoba antes y después de cada servicio de comida. El patio debe ser lavado al menos dos veces por semana. Todos los muebles del patio deben ser lavados diariamente por parte del personal de servicio.

Servicios de Reuniones y Catering Servicios de Reuniones, Conferencias y Banquetes 1. El salón de reuniones debe estar preparado en un estilo de “salón de clase” todo el tiempo, cuando no se encuentra en uso. Esto incluye manteles en las mesas. La mesa de servicio debe estar limpia y preparada para el receso del café. Sobre la mesa de banquete debe haber un lápiz y libreta frente a cada silla y en el área frontal del Salón de Reuniones debe estar presente un podium y un cuaderno con lapiceros listo para usar. El salón está absolutamente limpio y listo para mostrarse al potencial cliente, que se presenta sin previo aviso y desea ver las facilidades. Debe estar en un estado de preparación que muestre el

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más alto estándar y es similar a la preparación continua de habitaciones y suites. 2. Si una reunión es planeada, el salón de Reuniones debe ser limpiado 12 horas previamente al comienzo de las actividades y preparado de acuerdo con la solicitud escrita del organizador. 3. Asegurarse de que todas las otras ayudas de presentación como proyectores, VCR, monitores, podium y pizarras negras o blancas estén limpias y/o probadas al menos de 3 a 6 horas previamente al inicio de las actividades. 4. Precisamente antes del inicio de la reunión, ponga vasos limpios y recipientes de agua con hielo en el centro de cada mesa del banquete. Coloque tazas, platitos, cucharitas, etc., en la mesa de servicio al final del salón. 5. Encienda la calefacción o el aire acondicionado con tiempo suficiente para alcanzar la temperatura perfecta para la sesión de encuentro, antes de que los participantes arriben. 6. Asigne un mesero al grupo durante toda la actividad. 7. Cuando un grupo llega, el Jefe de Meseros o el Coordinador del Catering saluda a los participantes y busca al organizador. El Jefe de Meseros le presenta al organizador o conductor de la reunión el mesero designado como el contacto “clave” para el organizador. 8. El Jefe de Meseros repasa con el organizador la preparación del salón y al mismo tiempo revisa todos los detalles de las funciones planeadas, incluyendo los recesos de café y comidas, los tiempos de inicio y los cambios en la preparación de la reunión en los días subsiguientes. El Jefe de Meseros debe solicitar la firma al organizador de las actividades planeadas y los detalles de catering, incluyendo el número exacto y garantizado de asistentes. Él da una copia al organizador y al mesero “designado”. 9. El mesero designado implementa este programa de conferencia al más pequeño detalle y constantemente se comunica con el organizador, chequeando si está satisfecho con el servicio y si existe necesidad de cambios futuros en la programación. 10.Durante cada receso en la reunión, el mesero limpia la habitación y las mesas y provee vasos limpios y recipientes de agua con hielo. 11.Al final del día, el mesero limpia todo el salón, retira los vasos y recipientes de agua y reemplaza los manteles si estos están sucios. 12.El mesero designado apaga las luces y la calefacción o aire acondicionado y cierra con llave el salón si su función se desarrolla por varios días. 13.Al final de la reunión, el mesero asignado o el Jefe de Meseros se reúne con el organizador, chequea que todo haya salido a la entera satisfacción del organizador y le suministra la factura para su firma o pago. 14.El Jefe de Meseros llena un reporte para futuras referencias y provee una copia al Gerente del Hotel o al Coordinador de Ventas/Catering.

Servicios de Comida en la Conferencia 1. Asuma que los recesos de café y los aperitivos se toman en el salón de reuniones. Las comidas se toman en una sección del restaurante al estilo buffet. 2. Durante las revisiones previas al encuentro por parte del organizador y el Jefe de Meseros, la mayor importancia se le debe dar al hecho de que es esencial la puntualidad del servicio planeado de comidas. 3. El Jefe de Meseros tiene que enfatizar al organizador que cualquier atraso en servir la comida en el tiempo acordado, resultará en una sobre cocción de los artículos del menú y una pérdida de frescura de los alimentos. 4. El Jefe de Meseros tiene que darse cuenta de que un atraso en servir la comida a tiempo puede resultar en un organizador insatisfecho y participantes irritados y podría desembocar en una queja escrita con la expectativa de que se haga alguna forma de descuento. En muchos casos, atrasos repetidos en el servicio a tiempo resultarán en la pérdida del negocio de conferencias y seminarios en el futuro. 5. El reto más grande es asegurar que la comida preparada se sirva caliente todo el tiempo. 6. Esto empieza, por supuesto, en la cocina. Pero los meseros pueden asistir grandemente al equipo de cocina para asegurarse de que la comida cocinada se sirva caliente a los clientes. 7. Los platos base deben ser llenados con agua caliente una hora previamente al tiempo de servicio de la comida. Las unidades de calor debajo de los platos base deben encenderse al mismo tiempo y los cobertores deben ponerse sobre los platos. 8. Esto resultará en platos base muy calientes, en los cuales los servidores colocarán las cacerolas de los alimentos en el último minuto, justo antes de que los clientes se sientan para disfrutar su comida. Este procedimiento asegurará comida caliente para el cliente todo el tiempo. Asegurará, también, un cliente feliz, que aplaude el servicio provisto por el personal de servicio. 9. Con el fin de lograr un “control de la porción” y proveer servicio de “primera clase”, uno o dos meseros sirven la comida a los clientes así como ellos pasan a lo largo del buffet. Un tercer mesero se asegurará de que la comida venga de la cocina automáticamente y a tiempo cuando se necesite en el buffet. Los cocineros pueden desarrollar estas actividades también si cuentan con un uniforme apropiado y limpio. (Especialmente si una actividad de corte de carne es parte de la presentación de la carne del buffet). 10. Si el postre es servido al estilo buffet, los meseros retiran los platos sucios de las mesas tan pronto como el individuo haya finalizado su platillo principal. (es decir, cuando la persona se levanta de la mesa para recoger su postre del buffet). Para el tiempo en que esta regresa a su mesa, los platos sucios habrán sido retirados de la mesa por parte del servidor siempre vigilante.

11. Si el postre es servicio al “estilo platillo” el mesero espera hasta que todas las personas en la misma mesa hayan finalizado su platillo principal y solo entonces se llevará los platos sucios de la mesa. 12. Todos los platos sucios, cubiertos y condimentos son retirados de cada mesa antes de que el postre sea servido. No existe una excepción a esta regla. Servicios de Cocina 1. Cuando el restaurante no tiene un alto volumen de operación y consecuentemente el equipo de cocina es limitado (debido a la reducción que demanda el costo) la oferta de platillos debe ser limitada. 2. La variación y flexibilidad pueden ser aumentadas ofreciendo “especiales del día”, que permiten también a la cocina deshacerse de artículos del menú que se mueven suficientemente rápido. 3. Los tiempos de preparación de la comida deben figurar en el menú para aquellas opciones que requieran un tiempo de cocido “extra” más allá del estándar de 15 a 20 minutos. El Jefe de Meseros y el Cocinero en Jefe deben establecer esta determinación de forma conjunta. 4. El Menú de Servicio a la Habitación debe mostrar similares opciones de menú, pero una selección menor que la del Menú del Restaurante. Los precios del Menú de Servicio a la Habitación deben ser entre un 15 y 20% más altos que los precios del Menú del Restaurante. 5. La selección del menú de servicio a la habitación debe tomar en cuenta el control de la temperatura de la comida en relación con la distancia y tiempo de transporte. La presentación de la comida debe tomarse también en consideración cuando se eligen las opciones de servicio a la habitación. 6. El control de la porción de cada artículo del menú debe ser determinado y puesto en la pizarra de menú de la cocina junto con una fotografía a color de cada opción del menú, una descripción adecuada y una breve lista de los ingredientes. Adicionalmente, debe indicar el tiempo de cocción para la información de cocineros y meseros. 7. Diariamente, el Cocinero en Jefe pondrá en una pizarra negra los Especiales del Día y sus precios junto con aquellas opciones del menú que están temporalmente fuera de servicio. El Jefe de Meseros tiene que asegurarse de que los meseros estén enterados de esto y que informarán a los clientes en el momento de tomar la orden. Si durante el periodo de más alto movimiento la cocina se queda sin algún artículo del menú o el especial del día, el Cocinero en Jefe pondrá rápidamente la información en la pizarra e informará de inmediato al Jefe de Meseros. Este, a su vez, informará a los meseros. 8. Programación de los artículos del menú: El Cocinero en Jefe debe asegurarse de que los artículos del menú para un grupo específico están listos para servirse al mismo tiempo. Esto significa que la cocina tiene

que estar enterada de que diferentes platillos del menú tienen diferente preparación y/o tiempos de cocción. En otras palabras, los platillos con tiempos de preparación muy largos tienen que iniciarse más pronto que los platillos con menor tiempo de preparación/cocción. 9. Al, primero que viene, primero al que se sirve. Los meseros tienen que estar conscientes y respetar esta regla. Esto significa que si una orden viene primero, esa orden debe ser preparada y completada primero por la mayoría de los cocineros, antes de que inicien con la siguiente orden. 10. Esfuerzo extra de servicio: si la cocina no está ocupada y el equipo de cocina debe proveer un servicio de “primera clase”, el Cocinero en Jefe ordena al equipo precalentar los platos. ¡No se deben precalentar tanto que los servidores se quemen los dedos! 11. Atraso en el servicio: cuando se está ocupado y/o la cocina tiene menor personal del necesario, puede ocurrir un serio atraso de órdenes. El Cocinero en Jefe alerta entonces al Jefe de Meseros o a los meseros de este problema para que a los próximos clientes que arriben se les avise que habrá un atraso de entre 30 y 45 minutos en el servicio debido al alto volumen. Esto ocurrirá frecuentemente cuando la quinta orden grande haya sido llevada a la cocina por el mesero. 12. Higiene y limpieza: todos los cocineros iniciarán sus turnos a tiempo como está programado y cuentan con el uniforme apropiado y limpio. Si un cocinero está usando el baño o sale del área de cocina, él o ella se asegurará de lavarse sus manos generosamente con jabón y agua caliente y secárselas con una toalla desechable de papel. 13. Comportamiento: en el área de cocina es prohibido gritar, decir obscenidades, argumentar con compañeros de trabajo o pelear en el área de la cocina. El Cocinero en Jefe debe tratar de mantener a los miembros del personal que no sean de cocina fuera del área tanto como sea posible, a menos que ellos estén allí para recoger comida o asistir en la preparación de la misma.

Operaciones de Mantenimiento: Políticas y Procedimientos Esta sección aborda las Políticas y Procedimientos. Define cómo se espera que el Departamento de Mantenimiento provea servicio al cliente “de primera clase” a los huéspedes del hotel.

Departamento de Mantenimiento En adición a la atención de actividades de mantenimiento diarias, existen dos áreas principales que definen la naturaleza del Mantenimiento del Hotel:

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1. El estado de preparación de todos los empleados en caso de un incendio. 2. El status de “documentación” de todos los asuntos relacionados con las emergencias del hotel y los programas de mantenimiento preventivo. El estado de preparación de todos los empleados en caso de un incendio Plan de seguridad contra incendios • El Plan de seguridad contra incendios, que tiene la aprobación y firma de la Oficina Local de Bomberos, está ubicado en la Recepción. Este documento es como “la Biblia” de todos los asuntos relacionados con la Seguridad frente a Incendios y el manual debe estar localizado en un sitio accesible del área de Recepción. Este debe estar en una carpeta “roja” y ser visto y actualizado regularmente por el Gerente de Mantenimiento y el Gerente del Hotel. • Existe un requerimiento para desarrollar una carta de válvulas para todo el edificio. Esta carta debe estar incluida en el Plan de Seguridad contra Incendios. • Existe también un requisito para un “Carta Eléctrica”, que deberá estar incluido también en el Plan de Seguridad contra Incendios. • La sección del plan que indica la responsabilidad de cada departamento, debe ser copiada y puesta en la pizarra mural de cada departamento, incluyendo el depósito o closet de ropa en cada piso, a cargo del Departamento de Ama de Llaves.

Registro de inspección anual y manual certificado • Este manual está disponible para consulta en la Oficina del Gerente del Hotel. • Este contiene una copia del Reporte de Inspección de Seguridad contra Incendios emitido por la Oficina Local de Bomberos, junto con una copia de la Lista de Emergencia por Incendio. • Este Manual debe contener un documento de “Certificación de Edificio” para el Sistema contra Fuegos (el original), con la fecha de la finalización de la construcción del edificio. • Este contiene el Reporte de Inspección del Tanque de Agua Caliente (inspeccionado cada cinco años), expedido por una empresa consultora. Libro de Registro de Equipo de Protección contra Incendios Debe ser inspeccionado por el Propietario a intervalos regulares. Debe estar ubicado en la Oficina del Gerente del Hotel. Este contiene los registros de las inspecciones “semanales” y “mensuales” de la persona de mantenimiento. Inspección de extintores de fuego. Los extintores de fuego deben estar listados en el libro de registro con números de serie. El status de documentación de todas las materias relativas a emergencias y programas de mantenimiento preventivo

El Manual de Entrenamiento para el Empleado • El Manual de Entrenamiento para el Empleado está disponible para revisión todo el tiempo en la Oficina del Gerente del Hotel. • Este manual debe contener un informe de cada empleado (por ejemplo, el equipo tiempo completo y medio tiempo), señalando que el empleado ha sido capacitado para emergencias de incendios, como se establece para su departamento. Este informe es firmado por el empleado, el Gerente del Hotel y el Gerente de Mantenimiento. Una copia de este informe debe colocarse en el expediente del empleado. • Este manual contiene también las Instrucciones de Simulacros de Incendio y la Fórmula de Simulacro de Incendio, que debe ser llenada por el Gerente del Hotel cada vez que un ejercicio de simulacro se lleva a cabo. • Un ejercicio de Simulacro de Incendio debe ser efectuado cada 3 meses, con la participación de todos los empleados. • Una Prueba de Alarma de Fuego o la inspección de los extintores de fuego debe ser realizado mensual o trimestralmente por la persona de Mantenimiento. • El contenido de este manual es incluido en (y derivado de) el Plan de Seguridad contra Incendios.

• Introducción de hojas “pares” para las partes de mantenimiento. • Trace la ubicación de los ventiladores de presión, puertas y elevadores para incendio en el Libro de Registro del Equipo de Protección. • Desarrolle un sistema de archivo por habitaciones y áreas públicas como referencia futura de todos los principales componentes técnicos en el edificio (como unidades de calefacción y aire acondicionado, servicios de caldera, ventiladores de presurización, etc. • Debe existir un mapa de fajas para el edificio. • La ubicación de todos los interruptores de circuitos deben estar mapeados y disponibles para todos los empleados clave del personal.

Programa de Mantenimiento Preventivo Para Habitaciones y Suites • Unidad de HVAV: La bobina del motor debe ser removida, limpiada y lubricada. Hay que limpiar la bobina incluyendo los ductos de ventilación y los filtros. • El motor del ventilador del baño debe estar limpio y lubricado, incluyendo ductos de ventilación. • La instalación del lavatorio del baño debe ser ajustada,

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encontrarse sin fugas y estar limpia de escamas, si se requiere. Revise la cabeza de la ducha, si el chorro requiere suavizarse descamarse y ajustarse. Revise todas las instalaciones de las lámparas, de forma tal que todos los tornillos y tuercas estén presentes y ajustados. Todos los receptáculos y cobertores de los interruptores deben estar presentes, no rotos, agrietados o perdidos y los tornillos deben estar presentes y ajustados. Los las rejillas de pelusa de la secadora deben estar limpios (si están disponibles en las habitaciones o suites). Todas las perillas de las puertas deben estar ajustadas y las bisagras aceitadas. La barra del paño y el gancho de la puerta deben estar ajustados. Los retenedores de las puertas deben estar presentes y los cierres ajustados. El espejo del baño y el espejo de cuerpo entero de la puerta o pared deben estar ajustados y no encontrarse desteñidos. (si están disponibles).

• Para un “servicio completo” del hotel, revise el lavaplatos, limpie los tubos, revise las mangueras, prensas, rejillas y bandejas de goteo. Trimestralmente • Lleve a cabo pruebas de alarma contra incendios y/o de botellas de extintores de fuego. Semi-anualmente • En el cuarto de lavandería revise el equipo de lavado y secado. • Remueva cubiertas y limpie atrás de las lavadoras y secadoras. • Lubrique las cadenas, revise y ajuste la tensión de la faja y revise si hay desgaste. • Revise si hay tornillos flojos, etc.. • Cambie los filtros de aire acondicionado en cada habitación/suite. Descripción de trabajo

Programación Preventiva de Mantenimiento Diariamente • Secadoras del Cuarto de Lavandería: lavar la pelusa de las áreas de colección; revisar los sensores y puertas. • Lea y haga una lista de necesidades para reparación contenidas en el Libro de Registro de Mantenimiento, ubicado en la Oficina de Ama de Llaves y de Recepción. • Lleva a cabo y completar las necesidades de mantenimiento con énfasis o prioridad en las demandas de los huéspedes que se quedan en el hotel y después regrese a los dormitorios o las habitaciones para revisar si tiene que hacer alguna reparación o continuar con el inventario. • Atienda inmediatamente a las llamadas de habitaciones/suites ocupadas (por ejemplo, para inodoros tapados, luces que no encienden, televisores o teléfonos que no trabajan, etc.). Semanalmente • Fabrique llaves de las habitaciones para los miembros del Departamento de Ama de Llaves y de Recepción (si se requiere). Mensualmente • Lleve a cabo una inspección del gabinete de la manguera apaga fuegos y llene el reporte; revise los extintores de fuego, las señales de salida, los tubos de iluminación de las escaleras, las lámparas de pared del corredor y las luces de entrada de las puertas. • Lubrique la máquina de cortar llaves. Limpie las limaduras, inspeccione las cabezas cortadoras y las prensas, etc.,

Adjunto como apéndice C, el lector encontrará una descripción de trabajo para el Gerente de Mantenimiento o Ingeniero en Jefe. Resumen de las habilidades y requerimientos para el puesto de la persona de Mantenimiento • Debe tener un conocimiento general de las áreas básicas relacionadas con un edificio, es decir, carpintería, instalación eléctrica, plomería y pintura. • Debe tener algún grado de habilidad en la reparación de papel de pared y en la mezcla de colores para pintura. • Debe tener un conocimiento global de los principios de la ventilación y aires acondicionados. • Debe estar consciente de la ubicación de cables eléctricos. • Debe tener una habilidad general para hacer reparaciones efectivas de muebles, alfombras, colchones, los cortineros, cerraduras, llaves, bisagras y cierres de puertas. • Debe tener sus propias herramientas de mano para realizar las reparaciones. • Debe estar consciente del fuego, de las regulaciones de seguridad del edificio y debe tener un conocimiento del uso apropiado y almacenamiento seguro de solventes, tóxicos y/o substancias corrosivas. • Debe estar dispuesto a cortar vidrio para reemplazar roturas en marcos de pinturas, marcos certificados y ventanas. • Debe estar dispuesto a construir, erigir y finalizar estantes, y gabinetes, cajas, etc, como sea solicitado por el gerente. • Debe ser capaz de leer/escribir español y hacer reportes legibles.

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VII Sección VII

Mercadeo - Asociación De Pequeños Hoteles De Centroamérica El mercadeo de la Asociación de Pequeños Hoteles de Centroamérica presenta el reto más grande de este ambicioso programa de la OEA. Existen dos (2) tipos de Planes de Mercadeo: 1. El desarrollo e implementación de un Plan Maestro de Mercadeo para la Asociación de Pequeños Hoteles de Centroamérica (APHCA). 2. El desarrollo de un Plan de Mercadeo para cada pequeño hotel participante. Este será un “módulo” del Plan de Mercadeo Unido. Existirá un alto grado de interacción entre estos dos tipos de Planes de Mercadeo. El Plan Maestro de Mercadeo será presentado por entero en esta sección VII. El “módulo” de Plan de Mercadeo Unido será presentado como la Sección VIII y proveerá la base para futuras sesiones de capacitación o sesiones de trabajo, donde los grupos de propietarios de hoteles y/o gerentes serán guiados en el proceso de desarrollo de su propio Plan de Mercadeo del Hotel.

El Plan Maestro de Mercadeo Introducción El Plan Maestro de Mercadeo será desarrollado bajo los siguientes supuestos:

• La creación de una oficina Central de la APHCA. • Esta oficina tendrá responsabilidades administrativas y de manejo, a través del puesto de un Gerente General, incluyendo el Manejo de Control de Calidad a través del programa de inspecciones regulares a hoteles (programa del “Comprador Misterioso”). • Esta oficina Central de la APHCA tendrá también el Mercadeo y Ventas de Grupos y responsabilidades de reservaciones. En otras palabras, esta oficina estará a cargo de la implementación del Plan Maestro de Mercadeo. Sin la creación de esta “infraestructura”, no será posible desarrollar e implementar un Plan Maestro de Mercadeo para 16 “Pequeños Hoteles” en seis (6) países de Centroamérica. A este momento, existe una falta de investigación sólida de mercado en los seis (6) países centroamericanos participantes en este programa de la APHCA. La información sobre investigación de mercados es requerida en términos de:

Segmentación de Mercados • ¿Cuáles son las necesidades de cada hotel en términos del tipo de huésped que ellos tratan de atrapar? • ¿De dónde vienen los huéspedes? • ¿Cuál es el propósito de viaje de estos huéspedes?

Público Meta • ¿Quiénes son estos posibles huéspedes? • ¿Cuáles son las necesidades de estos posibles huéspedes? • ¿Cómo hacen las reservaciones de sus viajes y/o elecciones de hotel? • ¿Cuáles son sus perfiles socio-económicos y demográficos?

Productos y Servicios: • ¿Cuáles son los productos y servicios ofrecidos actualmente por los hoteles participantes? • ¿Qué deberían de estar ofreciendo? Esta investigación de mercado no está disponible actualmente y debe ser recopilada y analizada con el fin de asegurar que el Programa de la APHCA está en “buen camino”.

Análisis de los hoteles participantes Inspecciones de hotel Solo una docena de hoteles participantes en Costa Rica han sido inspeccionados y tentativamente clasificados. Los hoteles participantes en los otros cinco (5) países participantes, es decir, Panamá, Honduras, Guatemala, El Salvador, Nicaragua y los restantes 20 hoteles en Costa Rica, necesitan aún ser analizadas por un experto (s) en hotelería. Lista de Requisitos de Entrada o Criterio Estos son comunes para todas las clasificaciones. Actualmente son determinados por el ministerio u oficina de turismo de cada país participante. Cada nuevo participante tiene que tener esos requisitos mínimos, los cuales deben cumplir con las expectativas de mercado. El establecimiento de estos requisitos mínimos no ha sido finalizado aún. Clasificación hotelera La clasificación preliminar por tipo de hotel ha sido hecha solo para 10 hoteles en Costa Rica, junto con una revisión “de oficina” con los 20 hoteles restantes con representantes del ICT. Una clasificación apropiada de hoteles en los otros países participantes no ha sido hecha todavía por parte de un experto en hotelería. • Clasificación de hoteles en Costa Rica: • “Servicio Completo”. Hotel en centros urbanos principales (servicio completo = facilidad de restaurante está presente). • “Servicio Limitado”. Hotel en centros urbanos principales (servicio limitado = solo hospedaje (incluyendo servicio de desayuno). • “Servicio Completo” en Hotel, Cabaña y Albergue en centros de “pequeñas ciudades” • “Servicio Limitado” en Hotel, Cabaña y Albergue en centros de “pequeñas ciudades” • “Servicio Completo” en resorts cerca del mar y de lagos. • “Servicio Limitado” en resorts cerca del mar y de lagos. • “Servicio Completo” en Pensiones, Albergues yCabañas de carretera o autopista.

•“Servicio Limitado” en Pensiones, Albergues y Cabañas de carretera o autopista. • “Servicio Completo” en albergues, pensiones y cabañas de montaña o de bosque. • “Servicio Completo” en áreas rurales, cooperativas rurales (en áreas agrícolas). • “Servicio Limitado” en hostales urbanos (en ciudades y pequeños pueblos). En Costa Rica la composición de los hoteles participantes no incluye, por el momento, un número de resorts u hoteles de playa. La falta de este tipo de hotel necesita ajustarse debido a que deberían de haber al menos 6 hoteles de este tipo en el grupo, con el fin de desarrollar un número exitoso de Programas de Mercadeo. • Clasificación Hotelera por Estándares Internacionales: • Esta clasificación está basada en un sistema de clasificación de una (1) a (5) estrellas. Esta refleja un rango de criterios cualitativos y cuantitativos: producto, servicio (cuidado del huésped), operaciones y componentes de administración y mercadeo. • Los 12 hoteles participantes en Costa Rica cumplen con 50/50 ya sea en una o dos categorías de estrellas. Esta presentación usará, por lo tanto, una cantidad justa de suposiciones, las cuales durante la segunda fase de desarrollo e implementación tienen que obtener información de mercadeo “creíble”e información para respaldar y confirmar la precisión de estas suposiciones de mercadeo en los seis (6) países participantes centroamericanos. El proceso para estandarizar los Criterios de Ingreso, Análisis del Hotel, Clasificaciones e Inspecciones tendrá que ser completado tan pronto como sea posible y tiene que hacerse por expertos o consultores con experiencia en hotelería. Sin este proceso las oportunidades de proveer un Producto/Servicio aceptable por parte de Pequeños Hoteles a la Industria de Viajes, son pocos, y la efectividad de este Plan Maestro de Mercadeo será puesta en peligro.

1. Visión • Desarrollar un número de Programas de Mercadeo para el beneficio de los hoteles miembros en los seis (6) países participantes de Centroamérica. Estos programas de mercadeo generarán ocupaciones crecientes, ingresos más altos y niveles crecientes de negocios en los periodos de temporada baja para los hoteles participantes. • Capturar una porción “equitativa” de mercado del lucrativo mercado Internacional de Viajes, el cual es atrapado mayormente en la actualidad por las medianas y grandes corporaciones de cadenas hoteleras extranjeras.

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• Proyectar los hoteles de la APHCA como una fuerza de mercado “cohesiva”, con estructuras de tarifas altamente competitivas, paquetes innovadores, servicios y facilidades de “primera clase” y un compromiso de altos estándares de Servicio al Cliente.

2. Factores Ambientales NOTA: Este análisis no es presentado en este momento como un lanzamiento del Programa de la APHCA finalizado.

3. Objetivos NOTE: Sin acceso a la información requerida de mercado no será posible desarrollar objetivos cuantitativos para el Programa de la APHCA en este momento. Debemos, por lo tanto, introducir solamente “declaraciones de intención” en términos de objetivos. • Desarrollar e introducir un “perfil de mercado” para la APHCA en el mercado. • Desarrollar e introducir un número de Programas de Mercadeo, los cuales resultarán en un incremento de las reservaciones individuales y de grupo para los hoteles participantes. • Atender un número de Ferias y Mercados Turísticos en el mundo, en particular en los principales mercados.

4. Estrategias • La oficina central de la APHCA desarrollará e implementará una campaña de Publicidad y Relaciones Públicas, proyectando al grupo de hoteles, resorts, albergues, cooperativas y hostales de la APHCA, como un suplidor alternativo de facilidades y servicios de hospedaje en Centroamérica. • La oficina central de la APHCA, en particular el Director de Mercadeo, desarrollará propuestas de paquetes en el campo de “experiencias especiales de calidad”, como el ecoturismo, agroturismo, turismo cultural y turismo “temático”. Adicionalmente, habrán propuestas de paquetes para las tradicionales experiencias de “vacaciones”, como visitas a sitios históricos y culturales, “playa, arena y mar”y experiencias en la ciudad, como sitios para cenar, de entretenimiento, casinos, sitios arquitectónicos e históricos. • La Oficina de Mercadeo de la APHCA debe negociar contratos con el Mercado de Viajes a nombre de los hoteles participantes y, por lo tanto, negociando desde una posición fuerte en términos del número de habitaciones y la variedad ofrecida.

• Atención especial será dada al desarrollo de un Programa de “Tarifa Corporativa”, con el fin de tomar ventaja de un segmento substancial de mercado con gran“fuerza de negocio”como lo es el “hombre de negocios”dentro de cada país participante en el programa o entre los seis (6) países centroamericanos.

5. Desarrollo de Producto Habrá una larga variación en los tipos de hoteles participantes como un todo y aún por cada país participante. Existen grande ciudades y pequeños hoteles de pueblo, hoteles de aeropuerto y de autopista y hostales, resorts de playa o de campo, de bosque tropical e, incluso, albergues en las copas de árboles. Hay hostales de ciudad y cooperativas rurales, hoteles de “servicio completo” y “servicio limitado”. No es razonable pretender que estas diversas categorías de hoteles puedan ser incluidas en cada Programa de Mercadeo que se proponga.

A. Desarrollo de Producto de Tiempo Libre Programas de Vuelo y Manejo Consiste en desarrollar un número de propuestas de productos de Vuelo/Manejo, las cuales incluyen tarifa aérea, renta de auto y un componente de hospedaje (incluyendo el desayuno). El programa debe ser a la medida de las preferencias del comprador en términos de intereses y duración de la estadía. Este podría ser: • Programa de Vuelo/Manejo para visitantes “agroturistas” a jardines botánicos, cría de peces, cooperativas e instituciones educativas, donde se realiza investigación en agricultura tropical y tecnología de producción de leche. Un buen ejemplo es la “ruta del café”, que atraviesa muchos países y donde el visitante puede conocer las plantaciones y el proceso de elaboración del café. • Programa de Vuelo/Manejo para visitantes “ecoturistas”, donde la ruta incluya parques nacionales, bosques nubosos, volcanes, santuarios de aves, observación de ballenas, observación nocturna de tortugas marinas en las playas y muchas otras atracciones de tipo ecológico. • Programa de Vuelo/Manejo para visitantes “culturales/históricos y arqueológicos”, que cubra muchos países, incluyendo visitas a mercados rurales de artesanías y trajes nativos. • Programa de Vuelo/Manejo para el turista “tradicional” norteamericano, a quien le gusta visitar playas especta-

culares para relajarse y tomar el sol, o hacer algún deporte relacionado con el medio como surf, pesca o paseos en bote. Este programa debe incluir viajes cortos y estadías en hoteles participantes, cerca de atracciones naturales escénicas y visitas a pequeños pueblos con vida nocturna y mercados nativos de “artesanía”. • Las combinaciones son interminables en la aplicación del desarrollo del producto y“nicho” de mercado. Estos Programas de Vuelo/Manejo pueden ser ofrecidos a Tour Operadores Internacionales y Agencias de Viajes con muchísimas opciones para el usuario final, el visitante. Se pueden ofrecer paquetes para el viajero individual, que desea ser independiente y ama manejar su propio vehículo. Una variación de este modo de transporte, especialmente para visitantes femeninas y/o personas mayores es el tipo de programa donde la parte de “manejo” del programa es reemplazada por el viaje en “pequeños grupos” de 10 a 20 personas, donde un operador de bus local realiza el manejo. Este tipo de paquete debe ser promovido a Tour Operadores Internacionales exclusivamente y es ideal para los pequeños hoteles debido al tamaño de los grupos. La selección de los hoteles participantes debe ser hecha cuidadosamente para asegurar que todos esos hoteles estén estrictamente adheridos a los estándares de facilidades y servicios como lo determina y refuerza la Oficina Central de la APHCA. Tamaño de la estadía El tamaño de la estadía de estos paquetes de Vuelo/Manejo es determinada mayormente por el Tour Operador y varía entre “una semana”, “dos semanas” y “tres semanas”. La estadía en un hotel particular participante es variable y puede ser por 1 noche (en las ciudades de inicio) a una semana en un hotel de playa o de montaña. El Tour Operador podría insistir en una tarifa NET/NET “plana” de habitación para todos los hoteles participantes, con el objetivo de que el visitante decida su sitio preferido para quedarse. Todo lo que él o ella tienen que dar al hotel participante es un voucher. La excepción, por supuesto, es una tarifa “plana” diferente para temporada baja y alta. Esto podría trabajarse durante la negociación entre el posible Tour Operador y la Oficina Central de Reservaciones de la APHCA. Programa de Vuelo y Manejo para Visitantes “Independientes” Más y más viajeros “independientes” desean diseñar su propio programa de vuelo/manejo por medio de Internet. Ellos compran sus propios tiquetes y organizan su propio viaje por tierra.

Nosotros sugerimos que el Director de Mercadeo de la APHCA desarrolle el mismo paquete, como se vio anteriormente, junto con una compañía de renta de autos centroamericana y que la Oficina muestre estos paquetes en el Sitio Web de la APHCA como un precio de paquete, que será un 20% más alto que la porción terrestre negociada con el Tour Operador. Cuando la Oficina Central de la APHCA empiece a vender estos paquetes en el sitio web, ellos tomarán el mismo 20% de comisión como ingreso para la APHCA. Los hoteles participantes continuarán recibiendo la misma tarifa negociada y acordada. Paquetes de Tour Arqueológicos - Históricos - Culturales Consiste en diseñar un paquete de dos a tres semanas con especial atractivo para las personas mayores. Este tipo de paquete tiene que reconocer las necesidades especiales de las personas mayores. Este constituye un segmento creciente del Mercado de Ocio. Los viajeros de este tipo en Canadá y los Estados Unidos ahora alcanzan al 28% de todos los viajes internacionales, y en los Estados Unidos el 49% de todos los viajeros internacionales están sobre la edad de 50 años. Gente sobre sus 55 años tiene un gran ingreso discrecional que en cualquier otro momento de sus vidas. Y ellos son viajeros experimentados. Sus principales intereses son sitios culturales e históricos, bellos escenarios, hospedajes y restaurantes de calidad. Estar cerca de la playa es ahora una alta prioridad. Estos viajeros son flexibles en términos del tiempo de viaje. Por lo tanto, ellos están dispuestos a viajar aún en temporada baja. Ellos tienen mucho tiempo en sus manos; por lo tanto un viaje de 3 semanas es preferible. Ellos gustan de estar en hoteles tranquilos, de planta baja, lejos del “bullicio” de los centros urbanos. Están más conscientes de la seguridad y confort y se movilizan mucho alrededor. Les gusta comer en el mismo lugar donde ellos duermen y prefieren los grupos pequeños. Idealmente, por lo tanto, los hoteles participantes que están cerca de esos sitios “especiales”, que tengan crecientes facilidades, servicios, confort y “servicio completo”, serán elegidos para este paquete. A las personas mayores les gusta también permanecer entre 3 y 4 días en cada parada interesante. Deben incluirse actividades culturales en el hotel donde ellos se encuentran como música interpretada por grupos locales en traje tradicional. En Canadá y los Estados Unidos existe una multitud de organizaciones para gente mayor, que les informan sobre todo tipo de servicios, incluyendo arreglos de viaje. Estas organizaciones tienen sus propias publicaciones, que podrían ser un medio ideal para anunciarse. Existen numerosas compañías tour operadoras que atienden exclusivamente a estos viajeros. Estas deben ser contratadas por la APHCA con el propósito de incluir este paquete en sus Programas de Tours.

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Este mismo tipo de paquete puede ser también desarrollado para grupos educativos y de “interés especial”. Como la edad y el nivel de ingreso son de alguna forma diferentes al de las personas mayores, el ritmo de las visitas a los sitios, la duración de la estadía y la calidad y tipo de hotel deberían ser cambiados. Por lo tanto, el costo del paquete debe ser menor. De nuevo, es importante notar que estos mismos paquetes serán promovidos por la APHCA en su sitio web.

de temporada y para los meses de vacaciones de verano, dirigidos a la población local de cada país. Estos contarán con precios de bajos a moderados con muchas actividades incluidas (actividades gratis o de bajo costo). Las propuestas principales de estos paquetes serán: • Estimular a la gente de la ciudad a pasar su tiempo libre en el campo. • Estimular a la gente del campo a pasar su tiempo libre en la ciudad.

Paquetes de Experiencias Educativas en Centroamérica Estos paquetes están en el otro espectro del ciclo de vida. Este es el público “mochilero”. Ellos viajan alrededor del mundo, son jóvenes, altamente educados, les fascina la aventura y son curiosos acerca de la historia, las civilizaciones antiguas, el ambiente, la naturaleza, los santuarios exóticos de flora y fauna y los estilos de vida y cultura de la población nativa de Centroamérica. Ellos viajan a un ritmo rápido, se hospedan en los lugares menos costosos, comen en lugares de comida rápida y aman algún RyR durante las noches. Ellos no tienen mucho dinero y buscan básicamente una cama confortable; realmente no les importa quien duerme en el mismo cuarto. Los paquetes para este segmento de mercado “especial” deben ser de bajo costo, con solo las comidas incluidas cuando no existe algún otro lugar para comer (por ejemplo, en un albergue de bosque tropical o en el campo). Una breve estadía en la playa debería incluir actividades gratis o económicas de RyR, como surf, cabalgatas y kayaking. Su promedio de estadía es de 3 a 4 semanas y ellos viajan principalmente en los meses de junio, julio, agosto, y abril (su periodo de vacaciones). Una gran cantidad viene de Europa (España, Alemania y Holanda), donde los principales temas son la protección del ambiente y de los bosques). Les gusta viajar en grupos pequeños de 10 a 20 personas. Dentro de este grupo de estudiantes existen pequeñas oportunidad de “nichos” de mercado como propuestas de paquetes de agro y ecoturismo. Este tipo de viajero estudiantil es ideal para los siguientes tipos de hoteles participantes de “una estrella”: hosteles, cooperativas, cabinas y albergues de bajo precio.

Reconocemos que esto está pasando actualmente, pero el mercado da para extender su tiempo libre en los hoteles participantes de la APHCA, tanto en las ciudades como en pequeños pueblos y zonas rurales. Por lo tanto es importante que un posible comprador de estos paquetes esté consciente de de la existencia de los Pequeños Hoteles y su asociación y que sepa de los altos estándares de facilidades y servicios que presentan. Es también fundamental que ellos estén conscientes de que estos pequeños hoteles poseídos y manejados por familias, generan trabajo a miles de miles de personas en zonas rurales. Al estar en estos hoteles, ellos están apoyando a su propia industria hotelera. Existe, por consiguiente, una necesidad de una conciencia continua y de publicidad y promoción del producto dentro de cada país participante. Este mercado potencial es grande y existente. Es, precisamente, una cuestión de dirigir al consumidor final a los hoteles participantes de la APHCA. El primer paso en esta dirección es crear una selección de paquetes excitantes y creativos. Presentaremos algunos ejemplos de esta clase de propuestas de paquetes: Paquete de Diversión Familiar Este paquete es desarrollado con una “familia de cuatro” en mente. El principal producto es el uso de habitaciones con muchas camas. Este paquete gana importancia cuando el hotel cuenta con piscina, está cerca de la playa y posee un playground para niños. Además de la “estancia gratis para niños”, podría incluir un componente de comida (pizza y gaseosa para los niños), renta de películas y juegos de video. Deberían incluirse actividades al aire libre como cabalgatas, caminatas por senderos y paseos en bote. Paquete Romántico

Paquetes de Ocio de Corto Término para Mercados Locales Con el objetivo de mercadear y promover a los hoteles participantes dentro de sus propios países y regiones, el Departamento de Mercadeo de la APHCA desarrollará un rango de paquetes de corto término dirigidos a los habitantes locales de los seis (6) países participantes. Estos paquetes se desarrollarán para los periodos fuera

Este paquete está designado para atrapar a parejas que deseen pasar un “tranquilo” fin de semana juntos. Cuenta con un componente de alojamiento de habitación/suite, desayuno completo en la cama, especial de renta de películas y posiblemente una “cena para dos”. El baño debería contar con bañera y una pequeña botella de loción para “baño de burbujas”.

Paquetes de Tiempo Libre Para hoteles del centro de grandes ciudades desarrollar un casino nocturno/compras/ paquete de teatro para fin de semana dirigido a personas que viven lejos de la ciudad, que incluya un certificado de regalo para cena en una selección de finos restaurantes, junto con los tiquetes del teatro para la segunda noche, con alojamiento y desayuno cada mañana. También para hoteles resort en el campo y/o hoteles de playa, desarrollo de paquetes de ocio para dos o tres noches durante las noches de baja ocupación durante la semana, los cuales tendrán como público meta las personas de las grandes ciudades que quieran escaparse del stress y ritmo acelerado de la ciudad y deseen disfrutar del “aire libre”. Estos paquetes incluirán el plan de comida FAP, junto con algunas actividades al aire libre, como cabalgatas, golf o tenis, caminatas, excursiones y paseos en bote, como navegación, kayaking y, por supuesto, natación y disfrute del sol. Este tipo de nicho de mercado puede ser estimulado a visitar “vida silvestre protegida” y “santuarios de aves”, sitios arqueológicos e históricos, villas nativas con cultura única y festivales. Las opciones son interminables. Proponemos que cada hotel participante desarrolle este tipo de paquetes, basados en directrices especificas extendidas por el Departamento de Mercadeo de la APHCA. Paquetes de Fin de Semana desarrollar paquetes de fin de semana para hoteles de grandes centros urbanos y “descuentos especiales” para paquetes mínimos de “dos noches” durante la semana para los hoteles rurales. Estos paquetes están dirigidos a la población joven, que desea hacer su “propia cosa”. Resumen Existen muchas otras variaciones sobre el desarrollo de paquetes de tiempo libre. Es importante, sin embargo, hacer notar que estos mismos paquetes pueden estar disponibles y promoverse a nivel de cada hotel, adicionalmente a la promoción por medio del Departamento de Mercadeo de la APHCA. Esto incluye la presencia en los sitios web de la APHCA y del hotel. Todas las reservaciones que se realicen por medio del sitio web de la APHCA y directamente por medio de la Oficina Central de Reservaciones de la APHCA (OCR) deberían ser comisionables a un mínimo del 10%. Esto genera ingresos para la APHCA con el fin de cubrir sus gastos de mercadeo.

B. Desarrollo del Producto de Negocio Para muchos hoteles participantes en el Programa de APHCA, el segmento de Mercado de Negocios es una significativa “fuente de negocios” a lo largo del año; en particular para los hoteles en grandes centros urbanos, cerca de los aeropuertos de cada país, pequeños pueblos y a lo largo de las carreteras y autopistas de cada país.

El segmento de mercado de negocios consiste en hombres de negocio, profesionales, empresarios y representantes del gobierno. También incluye a una amplia variedad de personas que asisten a seminarios, conferencias, convenciones y reuniones. Todos ellos requieren hospedaje cuando “están en el camino”. Ellos viajan en su mayor parte en carro, avión y bus. Ellos prefieren alojamientos poco costosos, tranquilos y razonables de precio. Muchos son empleados de negocios, organizaciones, compañías, corporaciones y gobiernos. Ellos viajan con una cuenta de gastos. Una pequeña parte son hombres de negocios independientes. Ellos frecuentemente cruzan las fronteras de los países centroamericanos participantes. Con la participación de 160 hoteles en seis (6) países y distribuidos en todas las regiones de cada país, existe una excelente oportunidad para el Programa de la APHCA de capturar ese mercado. Qué están buscando esos viajeros? Precios razonables de alojamiento con la expectativa de que encontrarán los mismos estándares de facilidades y servicios donde quiera que ellos visiten un hotel participante en el programa. Ellos también gustan de facilidades de reservación y pago. Ellos esperan una tarifa “especial” llamada Tarifa Corporativa, la cual será cumplida aún cuando ellos viajen “de negocio” durante los fines de semana. El Departamento de Mercadeo de la APHCA propone tres (3) productos corporativos: 1. Programa de Tarifa Corporativa. 2. Programa de Paquete de Seminario de un Día 3. Programa de Paquete de Conferencia de dos Días 1. Programa de Tarifa Corporativa El Departamento de Mercadeo de la APHCA recibe de todos los hoteles que califican para el programa, una tarifa corporativa, la cual es al menos un 10% más baja que la tarifa Rack de temporada baja durante la semana y la cual incluye, ya sea un desayuno “continental” o “completo”. Esta tarifa corporativa es válida para 12 meses. El Departamento de Mercadeo de la APHCA integra una lista posible de compañías, corporaciones, instituciones, gobiernos, ONGs y Negocios en todos los 6 países participantes. El Departamento de Ventas solicita estos contactos en la lista posible para adjuntarla al Programa de Tarifa Corporativa de la APHCA. Todas las reservaciones hechas por medio de la Oficina Central de Reservaciones (CRO), serán enviadas por correo electrónico a los hoteles participantes que se han solicitados. El hotel que recibe será cargado con un 10% de comisión sobre cada una de las

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reservaciones. Este ingreso por comisión de la APHCA será aplicado a los gastos de mercadeo en los que este programa incurrirá.

Todas las reservaciones serán comunicadas a los hoteles por medio de la tecnología de correo electrónico. Será requerida una confirmación de la recepción de este correo electrónico.

2. Paquete de Seminario de Un Día Un paquete todo incluido que tendrá tres categorías de precios: “Sin almuerzo”, “Superior” y “Deluxe”. Esto incluye renta de sala de reuniones, equipo básico de presentación (para las categorías Superior y Deluxe solamente), impuestos y cargos de servicio. Este tendrá también una tarifa “especial” de habitación para quienes asistan a la conferencia y que requieran hospedaje. (es decir, tarifa corporativa). Los hoteles participantes tendrán que ser hoteles de “servicio completo”, lo cual incluye restaurante y/o habilidad de catering y la disponibilidad de una o más salas de reuniones. El público meta es la misma “fuente de negocios”, como se apuntó anteriormente bajo el título de “Programa de Tarifa Corporativa”. Todos los hoteles que reciben las reservaciones serán cargados con un 10% de comisión sobre el total de ingresos por la actividad. 3. Paquete de Conferencia de Dos Días Este paquete todo incluido es frecuentemente ofrecido en hoteles resort, que tienen capacidad para salones de reuniones. Estos debe tener también un restaurante y capacidad de catering. Los grupos pueden variar entre 10 a 30 personas. El paquete incluye hospedaje de ocupación doble, 3 comidas diarias, 2 recesos de café diarios, renta de salones para reuniones, equipo básico de presentación, impuestos y cargos de servicios. Puede ser promovido para múltiples noches e, incluso, para conferencias de una semana. Es muy popular con instituciones educativas y de gobierno que parecen tener siempre fondos suficientes para conducir este tipo de conferencias y seminarios. La tarifa de habitación tiene un descuento alto, arriba del 25% de la tarifa Rack. Este tipo de negocio debe ser solicitado para mitad de la semana y para temporada baja. El hotel destinatario de este lucrativo tipo de grupo de negocios, será cargado con un 10% de comisión sobre el total de este negocio reservado por la OCR de la APHCA.

C. Estrategia de Tarifas Habrá un número de tarifas de hotel que el Departamento de Mercadeo de la APHCA establecerá, promoverá y venderá mediante la OCR y su sitio Web a nombre de cada hotel participante en los seis (6) países centroamericanos. Los hoteles participantes suministrarán sus tarifas para un periodo de 12 meses. Al final de ese periodo, los hoteles participantes tendrán la oportunidad de someter revisiones a sus tarifas.

Para cada reservación “actualizada” (es decir, la estancia del grupo en el hotel por el número de noches acordadas), el hotel será cargado con un 10% de comisión por parte de la APHCA. Estos ingresos ayudarán a la APHCA a cubrir sus gastos operativos y de mercadeo. Tarifas Rack Tarifas más altas para alojamiento. Incluyen cargos por únicamente alojamiento y/o desayuno “completo” o “continental”. Las tarifas Rack pueden variar de acuerdo con la estación baja o alta, durante la semana, fines de semana y, por supuesto, dependiendo de la ocupación de la habitación. Es decir, si se trata de una ocupación individual, doble, triple o cuádruple. Tarifas FAP La misma tarifa Rack, pero con la inclusión de un plan de comidas (3 comidas por día). No pueden incluirse cargos de impuestos y servicios. De lo contrario, los hoteles participantes pagarán comisión sobre estos cargos. Tarifa de Grupo de Asociación para Conferencia/Reunión Esta es una tarifa de grupo con descuento, basada en un mínimo de 10 personas. Debería ser la misma tarifa corporativa, como se explicó anteriormente. Será comisionable a la APHCA en un 10%. Esta tarifa es considerada como una tarifa “especial” por aquellos asistentes a un seminario del hotel, que requieren alojamiento. Tarifas FIT (Tour de extranjeros que viajan independientes) y de grupo Estas son tarifas de descuento NET/NET, que son confidenciales hasta donde el consumidor es consciente. Son ofrecidas solo a Operadores Locales, Tour Operadores y Agencias de Viajes que acordaron incluir a los hoteles miembros de la APHCA en sus programas de Tour. La tarifa es considerada NET/NET (de comisión) y representa un descuento del 20% y 15%, respectivamente, de la Tarifa Rack del siguiente año. La tarifa FIT debería siempre ser más alta que la tarifa de Grupo. Resumen Esto concluye LA SECCIÓN DE DESARROLLO DE PRODUCTO de este Plan Maestro de Mercadeo. Los productos/servicios introducidos en esta sección no constituyen “la última palabra” sobre Desarrollo de Producto. Como no tenemos acceso a la investigación relevante de mercado, como se señala en la primera sección de este plan, existirían probablemente muchas más oportunidades para

el desarrollo de productos. Debemos advertir al “futuro” Departamento de Mercadeo de la APHCA tratar de limitar el número de paquetes y tarifas al comienzo de este extenso programa de Pequeños Hoteles de Centroamérica.

Las tarifas de grupo y FIT son siempre consideradas NET y su establecimiento se da comúnmente por medio de un voucher de viaje que el hotel recibe del huésped que arriba y que a su vez dirige a la Compañía de Tours para establecer un acuerdo.

6. Fuentes de Negocio

El hotel debe tratar de convertirse en socio en la mayor cantidad de programas de Tour de tipo FIT y de grupo, pero debe esperar un lapso de un año como mínimo antes de que el primer cliente arribe. Las compañías tour operadoras planean estos Tours FIT, Tours de Vuelo/Manejo y de Grupos de 1 a 1 y medio años en anticipo. La paciencia, por lo tanto, tiene su rédito.

Viajeros de Placer Individuales (Independiente) Estos son una “fuente de negocios” grande e importante debido a que produce las tarifas más altas y consiste principalmente de parejas sin hijos. Incluye también parejas múltiples (la mayoría jóvenes), viajando juntas, familias con hijos y visitantes de amigos y familia. El viajero de placer visita el hotel a lo largo del año los fines de semana y entre semana (vacacionistas anuales). Para la población nativa, esta “fuente de negocios”presenta su época de mayor auge durante los meses vacacionales de junio, julio y agosto e incluye muchas familias con hijos. Para visitantes extranjeros esta “fuente de negocios” cobra auge durante los meses de mediados de diciembre y de enero a marzo de cada año. Ambas categorías de “fuente” son la principal meta para las propuestas de paquetes de los hoteles participantes, como se hizo notar anteriormente. Operadores de FIT y Grupos Con el fin de atraer esta “fuente de negocios” potencial que viene a Centroamérica a través del continente americano y del mundo (en particular Europa), los hoteles de la APHCA tienen que ser incluidos en el brochure anual de viaje de una compañía tour operadora, el cual es distribuido a Agentes de Viajes en el exterior. El comprador es un viajero de tiempo libre, que ama visitar destinos exóticos por una serie de razones. Pueden ser individuos, parejas, padres con hijos, personas mayores, estudiantes, educadores, profesionales. Puede tratarse de un número de viajeros que viajan en grupo o independientemente. Para las tarifas individuales FIT, el descuento tiene que ser un mínimo de 15%. Algunos operadores cargan, incluso, comisiones más altas, especialmente en la época de temporada baja. Con el fin de estar incluido en un Programa de Tour, y por lo tanto aparecer en un brochure de Viajes, el Departamento de Ventas de la APHCA tendrá que tratar con representantes locales o regionales de compañías de tours grandes domésticas o extranjeras, los operadores Locales, que en representación del Tour Operador deciden cuáles hoteles serán incluidos. Esta “fuente de negocios”tiene un gran potencial como un suplidor creciente de la ocupación hotelera.

Algo de este negocio será obtenido por medio de la Oficina de Venta de Grupos (OCR) de la APHCA. Esta no cobrará comisión por las reservaciones que se hagan a través de esta “fuente”. Negocio de Tiempo Libre de Grupos de No Tour Este grupo de viaje o “fuente de negocios” es también llamado “SMERF” e incluye grupos independientes de gente viajando junta principalmente para propósitos de ocio o deporte. La definición de este término es Social, Militar, Educativo, Religioso y Fraternal (es decir, uniones). Es mucho más que un término corto en términos de planificación y reservaciones. La Tarifa de Grupo es comisionable para agentes de viaje en un 10%. La tarifa podría, por lo tanto, tener un descuento a una extensión menor que la tarifa FI/Tour (aproximadamente un 10%). El “servicio completo”de los hoteles participantes deberían definitivamente solicitar esta “fuente de negocio” continuamente, así como exista localmente, regionalmente y en todo el país. Este tipo de negocio grupal de ocio tiene también un “Periodo de Reservación” más pequeño (un año o menos). La iniciativa de obtener reservaciones de esta “fuente de negocios” vendrá mayoritariamente de los hoteles participantes. Si la OCR de la APHCA reserva esta “fuente de negocio” será a un 10% de comisión.

Viajero de Negocios El viajero de negocios es otra “fuente de negocio” para los hoteles participantes. Es, por supuesto, no una “fuente de negocio” para resorts de playa o de lagos y para albergues de montaña. Debería ser, sin embargo, una principal y estable “fuente de negocio” para centros urbanos grandes y pequeños y para hoteles pequeños a lo largo de las arterias de mayor tráfico y cerca de aeropuertos. El hotel participante extiende una Tarifa Corporativa al Viajero de Negocios, que es negociada principalmente con una Compañía Local o Corporación, que el Viajero de Negocios está visitando. La tarifa es negociada y el descuento depende del número de noches de habitación que la Compañía o Corporación dará durante el periodo de 12 meses. El descuento mínimo es del 10% sobre la tarifa

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Rack. La Tarifa Corporativa es mayormente comisionable para Agencias de Viaje (10%) para Compañías o Corporaciones fuera de la región. Para compañías locales y Corporaciones, la tarifa corporativa no es comisionable. La iniciativa de generar esta “fuente de negocios” descansa en el hotel local participante. El hotel local que ha firmado con la entidad local de negocios, reenvía esta información a la OCR de la APHCA, la que, a su vez, contactará a la misma compañía y le propondrá unirse al Programa de Tarifa Corporativa de la APHCA a nivel centroamericano. Para grandes compañías y corporaciones nacionales e internacionales, cuyos hombres de negocios visitan los 6 países de la región regularmente, la OCR (Oficina de Ventas de Grupo) solicitará esta “fuente de negocios”.

Conociendo de dónde viene el huésped, puede ayudar al Propietario a decidir CÓMO Y DÓNDE gastar su dinero de apoyo a mercadeo. El Departamento de Mercadeo de la APHCA enfrenta el mismo dilema de determinar DE DÓNDE viene el posible viajero, cuando él/ella visita Centroamérica. Esta información puede ser provista por la entidad de turismo de los seis (6) países centroamericanos participantes. Esta información de mercadeo puede ser acrecentada por la misma información por parte de los hoteles participantes. Los Mercados Geográficos son priorizados en términos de la importancia del nivel de éxito de varios Programas de Mercadeo, como se presenta en la sección de Desarrollo de Producto de este Plan Maestro de Mercadeo.

Agencias de Viaje Mercados Primarios Las Agencias de Viaje son una mezcla de “fuente de negocios”, un ente “influyente” y un “intermediario”. Como una “fuente de negocios” la Agencia de Viajes conduce algunas veces negocios como si fuera un Operador de Grupos; organiza, promueve y vende programas de tours. Si esto sucede así, será considerada como un Tour Operador por parte de la OCR de la APHCA. Si promueve y vende programas de viajeros individuales o FIT y grupos a nombre de compañías o conglomerados de tour operadores nacionales e internacionales a sus posibles viajeros locales de placer, la Agencia de Viajes actúa como “influyente” y como “intermediaria”. Como “influyente” brinda consejo y experiencia a los posibles viajeros luego de conocer qué es lo que buscan. Como “intermediaria” vende, ya sea un destino específico y/o hotel, como parte de un paquete de tour todo incluido. Por este esfuerzo la Agencia de Viajes recibe un 10% o más de comisión, no del hotel, sino del Tour Operador. Las agencies de viaje son, por lo tanto, una importante “fuente de negocio” para la Industria Hotelera y la OCR de la APHCA planea dirigir una esfuerzo mayor de mercadeo hacia el comercio de viajes, para convencer a sus promotores de seleccionar y reservar sus negocios de “Viajes Corporativos” y “Viajes de Placer” a los hoteles participantes de varios programas de la APHCA.

7. Áreas Geográficas de Mercado Como indicamos en la sección IV, es importante que el hotel haga un seguimiento del origen de sus huéspedes, mediante los datos generados por el software del PMS.

• Para el programa de “Tarifa Corporativa”: locales urbanos y rurales en todos los seis (6) países participantes centroamericanos. • Para el Programa Nacional de Mercadeo de Tiempo Libre: centros urbanos grandes, áreas rurales y pequeños pueblos de cada país participante. • Para el programa de Tour FIT/Grupal: Pequeños Grupos (20 a 30 personas) y Viajeros Individuales (Viajeros Internacionales de Placer) de Europa (España, Holanda y Alemania), los Estados Unidos y Canadá. Mercados Secundarios Para el Programa de “Tarifa Corporativa”: Compañías Internacionales y Corporaciones en los otros países de las Américas. Para el Programa de Mercadeo de Seminarios: Departamentos gubernamentales, organizaciones y asociaciones “SMERF” e instituciones educativas en grandes centros urbanos de los países participantes, es decir, Guatemala, Honduras, Costa Rica, Nicaragua, El Salvador y Panamá. Para el Programa de Mercadeo “non-tour” de Grupos de Placer: Organizaciones y asociaciones “SMERF” en los países participantes.

8. Competencia La mayor competencia viene de hoteles y resorts de “servicio completo” grandes y medianos, muchos con una clasificación más alta de estrellas que los hoteles participantes de la APHCA. Son en particular, las compañías de cadenas de hoteles con múltiples habitaciones, como Best Western, Meliá, Sheraton, Choice Hotels, Holiday Inn, Marriot y Madisson. Estas actualmente poseen la mayor porción de mercado del lucrativo negocio internacional de viajes FIT y Grupa-

les. Ellos posee substanciales recursos de Mercadeo y Ventas, tanto humanos como financieros. Su mayor FORTALEZA, sin embargo, es su habilidad para garantizar un alto nivel de calidad de facilidades y servicios de manera “consistente”. En particular, ellos enfocan su más alta prioridad en asegurar que su personal ofrezca la más alta calidad de “Servicio al Cliente” mediante el entrenamiento continuo de su “recurso humano”. Esto es precisamente lo que los Tour Operadores están buscando cuando sus Compradores o Buyers seleccionen los hoteles. Ellos no dejan nada a la suerte. Conocen también que el “comprador último”de sus Paquetes de Tour (el viajero internacional de tiempo libre) está buscando lo mismo. Si ellos no brindan lo que prometen en estos Paquetes de Tours, ellos perderán negocios y serán demandados por sus clientes (especialmente en algunos países europeos). Su mayor DEBILIDAD es el hecho de que, debido a que son tan grandes, fallan en proveer un servicio “personalizado” a sus huéspedes. Además, sus hoteles no combinan con el “sabor local”, es decir, aquellos aspectos culturales de las comunidades donde ellos se ubican. De hecho, ellos se localizan mayormente lejos de las pequeñas comunidades, con sus aspectos culturales típicos centroamericanos. Esta debilidad puede convertirse en una FORTALEZA para los hoteles participantes de la APHCA. Es mucho más fácil brindar un servicio “personalizado” en un pequeño hotel de 10 a 30 habitaciones, comparado con hoteles grandes de entre 100 y 300 habitaciones y hasta 600 huéspedes. De hecho en los hoteles manejados por “familias”, este tipo de servicio viene de forma natural. La única condición importante es que este “servicio personalizado” sea brindado en un ambiente de profesionalismo hotelero; es decir, de altos estándares de facilidades y servicios de forma consistente. El dar un “servicio personalizado” no debe ser una excusa para brindar servicios y facilidades inconsistentes y “por debajo de los estándares”.

Estas “fortalezas” deben constituir una parte clave de los mensajes de ventas comunicados al público meta, es decir, a los Tour Operadores internacionales.

9. Tácticas de Mercadeo Tácticas de Mercadeo es un término mercadológico que define las actividades de apoyo planeadas, las cuales el Departamento de Mercadeo de la APHCA pretende emplear con el fin de alcanzar los Objetivos planeados en el Plan Maestro de Mercadeo. Estos son los detalles del estratégico CÓMO. Las Tácticas de Mercadeo son también llamadas “Vehículos de Mercadeo” o “Actividades de Apoyo Mercadológico”. Ahora que tenemos definidas las clasificaciones de los hoteles participantes y determinados los mercados, las “fuentes de negocio”, los productos y servicios (mediante los Programas de Mercadeo de “Desarrollo de Productos”), la estrategia de precios, los segmentos geográficos de mercado e identificada la competencia, tenemos que decidir cómo comercializar o promover el concepto de la APHCA. Con el objetivo de alcanzar esto, se propone un número de vehículos de comercialización, como Publicidad, Material Promocional, Listados de Bases de Datos y Membresías, Ventas Directas, Correo Directo, Internet, Promociones y Relaciones Públicas. Debemos revisar cada una de estas Tácticas de Comercialización y Evaluar la efectividad de la actividad de apoyo y su costo.

Material Promocional El siguiente material promocional es recomendado con el fin de informar al mercado de la existencia de la APHCA y comunicar las tarifas, paquetes, servicios y facilidades a los públicos meta. Brochure atractivo de la APHCA

Otra FORTALEZA que los hoteles participantes a la APHCA poseen es el hecho de que ellos son parte de las comunidades en las cuales están ubicados. Estos están localizados justo en el medio de comunidades, cerca de atracciones naturales, arqueológicas e históricas, dentro de bosques tropicales y parques nacionales.

Debería ser desarrollado un folleto a color que muestre cada hotel participante en el Programa de la APHCA (una página para cada uno de los 160 hoteles participantes). Debería contratarse un fotógrafo profesional para tomar las fotografías, las que también pueden usarse para crear un Sitio Web, tarjetas postales, etc.

La DEBILIDAD en este sentido de la competencia descrita anteriormente es el hecho de que sus huéspedes tienen que comprar paquetes costosos de “tour de un día” para visitar estos sitios, algunas veces horas lejos de los hoteles donde se encuentran (normalmente en buses incómodos, viajando en caminos difíciles).

Este brochure debería estar disponible ampliamente para los huéspedes; posibles huéspedes y ferias de turismo, tanto para el consumidor como para la industria. Debe estar expuesto todo el tiempo en la Recepción y en las habitaciones y suites de cada miembro participante de la APHCA. También se exhibirá en la Oficina Central de la

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APHCA. La OCR usará el brochure cuando solicite negocios “en persona” o “por correo”. Folleto de Programa de Tarifa Corporativa Este folleto de un solo color contendrá: • Tarifas Corporativas: todos los hoteles que hayan suministrado su Tarifa Corporativa al Departamento de Mercadeo de la APHCA y califiquen para este Programa.

Agencias de Viajes Dos veces al año, el Departamento de Mercadeo de la APHCA envía correo a las Agencias de Viajes en las Áreas de Mercado Primarias y Secundarias. El correo debe incluir:

• Paquete de Conferencia de Dos Días y Paquete de Seminario/Reunión de Un Día: aquellos hoteles que califican para participar en este Programa y hayan suministrado sus paquetes. El folleto tendrá una página por hotel participante, con información sobre ambos paquetes.

• Una carta de presentación que define que el hotel dará una comisión del 10% (o más si el mercado lo ordena) para cada reservación que se materializa). • Media docena del brochure de lujo de la APHCA y una selección de folletos de paquetes de vacaciones y/o negocios. • Una fórmula para reordenar folletos adicionales. • Los Agentes de Viaje promocionarán y venderán los hoteles de la APHCA a los posibles clientes a un costo pequeño (¡el costo de una estampilla!)

Folleto de tarifas FIT y Grupos

Operadores Locales y Tour Operadores de Grupos

Este folleto de un color comunicará a las compañías de Tour y sus Tour Operadores Locales, las tarifas de tour NET/GRUPO Y FIT de todos los hoteles miembros participantes en la APHCA, que serán presentados por el Departamento de Mercadeo de la APHCA a los Compradores o Buyers. Estas tarifas deben ser para el siguiente año.

Una vez al año, un correo deberá ir a estos Compradores o “Buyers” de hoteles, que están localizados en los mercados locales, nacionales e internacionales. La OCR de la APHCA escribe esta carta, en la cual solicita que los hoteles de la asociación sean incluidos en sus programas tour de grupos y FIT para el próximo año.

Resumen y Recomendaciones

Incluido con la carta está el folleto de lujo de la APHCA y el folleto con las tarifas para grupos y FIT. Luego del envío, se recomienda que el Gerente de Ventas de la APHCA llame a cada contacto y pregunte sobre la posibilidad de inclusión del hotel en sus próximos programas de tours.

El artículo promocional más esencial es el brochure de la APHCA. Todos los otros materiales promocionales que se presentan aquí, son opcionales. Depende del Departamento de Mercadeo de la APHCA decidir si desea desarrollar estos artículos de apoyo promocional. Cada material o forma de promoción, como se describe aquí, apoyará el esfuerzo global de mercadeo y, por lo tanto, contribuirá a alcanzar los objetivos señalados en el Plan Maestro de Mercadeo. El desarrollo de materiales promocionales profesionalmente diseñados e impresos y la disponibilidad de este material es absolutamente esencial para la “imagen” que la APHCA está tratando de proyectar en el “mercado”. Esto con el fin de crear conciencia de la existencia de los hoteles de la APHCA y tener vehículos de venta ·”efectivos” cuando se trata con posibles clientes. En esencia, es el modo más efectivo y eficiente de comunicarse con la audiencia meta de forma continua.

Correo Directo Ahora que el Departamento de Mercadeo de la APHCA ha seleccionado varios artículos promocionales, debe determinar cómo llevar los brochures de lujo de la APHCA y los folletos varios de paquetes de la APHCA a las manos y mentes de las audiencias meta. En esta sub-sección, debemos esbozar una campaña de “Mercadeo Directo” que cubra un periodo de uno (1) año. Mucha de la audiencia meta es muy fácil de identificar:

Compañías y Corporaciones Locales, Regionales, Nacionales e Internacionales de SMERF (Contactos gubernamentales, asociaciones, instituciones educativas y ONG’s) Compile una lista de envío por correo de los contactos más destacados y mándeles correspondencia al menos dos veces por año: • Una carta de presentación introduciendo al Gerente de Ventas de la APHCA. Enfatice en el Programa de Tarifa Corporativa del Hotel y en el deseo de extenderlo a la corporación (incluya los dos paquetes de seminario). Asegúrese de que el Gerente de Ventas anunciará al posible cliente que él o ella lo contactará pocos días después por teléfono para establecer una cita o llevar a cabo un seguimiento telefónico. • Adjunte el Folleto de Lujo de la APHCA y el folleto del Programa de Tarifa Corporativa. • Luego de cada envío de correspondencia, el Gerente de Ventas contacta a cada persona a la cual le envío la información para preguntarle si la recibió. Durante la misma llamada él o ella trata también de lograr una cita para una venta directa o invita al posible cliente a visitar algunos de los hoteles participantes.

Oficinas Nacionales de Turismo y Puestos de Información Turística en cada país participante centroamericano y fuera de la región • Compile una lista de correo de todas las oficinas en los países participantes y fuera de ellos (la mayor parte en los Consulados y Embajadas de los países centroamericanos). • Envíe una carta de presentación con al menos una docena de brochures de lujo de la APHCA y varios folletos con programas de paquetes. • Incluya una fórmula de reenvío con dirección a la Oficina Principal de la APHCA, para que la utilicen cuando se queden sin folletos. Resumen y Recomendaciones • Una campaña de mercadeo directo es una forma muy efectiva y eficiente de promover la APHCA y sus hoteles participantes en audiencias meta identificables (como en una lista de correo) de forma regular. Esto es conocido como la aproximación “rifle”. • La efectividad de la campaña de mercadeo directo se incrementará dramáticamente si las listas de correo están bien investigadas y organizadas. • La campaña alcanzará su efectividad óptima si se le da seguimiento por medio de una llamada telefónica o una llamada de ventas del Gerente de Ventas de la APHCA. El Gerente de Ventas debe, por lo tanto, agrupar o escalonar los correos, es decir, enviar correos cada semana a un pequeño número de posibles clientes, quienes serán contactados pocas semanas después (no toda la audiencia meta de “correo directo” requiere una llamada de seguimiento). • La puntualidad de estas llamadas telefónicas es relevante. Debe ser a más tardar 2 semanas después de que el posible cliente reciba la correspondencia. Si el Gerente de Ventas de la APHCA llama luego, la persona ha perdido el material promocional y/o se ha olvidado de éste.

Ventas Directas Definición Una “visita de venta directa” es una visita de contacto personal fuera de la oficina, hecha por el Gerente de Ventas de la APHCA, cuya principal razón de empleo es hacer de este tipo de solicitud de venta un instrumento diario todo el año. La mayor parte de estos contactos personales toman lugar en el sitio de trabajo del posible cliente. Una variación de este “tipo” de visitas es, ya sea una reunión “en el sitio” en alguno de los hoteles participantes de APHCA, o en un sitio neutral como un restaurante, cafetería. Ferias Turísticas y Reuniones de la Asociación. El contacto es hecho cara a cara (no todas las visitas de ventas se hacen de ese modo debido a la distancia, tiempo y gasto de viaje).

Las Visitas de Ventas Directas están divididas en dos formas de contacto “directo” con un posible cliente: • Llamada telefónica • Visita de ventas “Persona a persona” El encuentro de ventas más efectivo ocurre cuando el posible cliente está anuente a visitar algunos de los hoteles participantes. El posible cliente puede evaluar inmediatamente los servicios y facilidades en el sitio y decidir si los hoteles participantes ofrecen lo que él o ella están buscando. El encuentro de ventas menos efectivo es una llamada telefónica. La solicitud telefónica es, por lo tanto, menos usada para saber si el contacto puede ser traducido en un posible cliente y determinar cuáles son las necesidades del cliente. Las llamadas telefónicas deben, por lo tanto, usarse principalmente para arreglar citas cara a cara. Las llamadas telefónicas no deben ser un sustituto de las visitas “persona a persona”. Cuando el cliente está muy lejos de los países centroamericanos participantes para tener una reunión con el Gerente de Ventas de la APHCA, debe usarse el teléfono para vender los hoteles participantes. Procedimientos y Políticas de la Oficina de Ventas Los Gerentes de Ventas de la APHCA deben hacer visitas de ventas “fuera de la oficina” tan frecuente como sea posible (solo restricciones de viaje y consideraciones presupuestarias deben limitar la actividad de “ventas directas”). Un día debe ser usado para hacer citas y desarrollar actividades administrativas. Una vez al mes, el Gerente (s) de Ventas de la APHCA asiste al Encuentro de Mercadeo de la APHCA. Durante este encuentro, el Gerente de Ventas reporta al Director de Mercadeo de la APHCA los resultados del pasado mes en términos de reservaciones “definitivas”, reservaciones “tentativas” y “adelantos” o “principales”. Adicionalmente, el Gerente de Ventas informa al Director de las actividades planeadas de ventas para el siguiente mes, incluyendo el número de citas “dentro de la casa” y “fuera de oficina”. El Director de Mercadeo de la APHCA establece una “Cuota de Ventas” anual para cada Gerente de Ventas. Con las campañas de correo directo completadas el Gerente de Ventas comienza la actividad de “ventas directas” llamando a aquellos contactos que hayan recibido el paquete promocional. El territorio de ventas debe estar en las mismas áreas geográficas, como se señaló en el apartado de Áreas Geográficas de Mercado. El Gerente de Ventas debe primero contactar a los posibles clientes en las áreas de mercado primarias.

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El Gerente de Ventas debe también iniciar la actividad de “mercadeo directo” y el “seguimiento” a las solicitudes de ventas para el segmento de mercadeo de Grupos y FIT usando las listas de Operadores Locales, Compañías de Tours, Agencias de Viajes (que desarrollan actividades de negocios al por mayor) y Departamentos de Viaje de Instituciones Educativas. La actividad de “correo directo” y solicitud de ventas hacia los SMERF meta (Colegios, Colegios Universitarios, Universidades, Iglesias, Grupos de Deportes, Fraternidades y otras organizaciones), debe iniciarse y dársele seguimiento por parte del Gerente de Ventas de la APHCA. El producto/servicio promovido hacia esos mercados meta son las tarifas de grupos de “Non tour” y el Programa de Tarifa Corporativa. Muchos de los negocios, reuniones y conferencias de estos grupos son reservados para “corto plazo”. Plan de apoyo a ventas anuales Como parte del Plan de Mercadeo, el Gerente (s) de la APHCA prepara un Plan Anual de Apoyo a Ventas. Este plan debe establecer los objetivos de ventas de grupo en términos de la venta de noches de habitación por grupo y la tarifa promedio anual para ventas de grupo. Esto debe delinear en detalle las varias actividades de ventas que cada Gerente de Ventas planea desarrollar mensualmente. Contra este Plan de Apoyo de Ventas el Director de Mercadeo de la APHCA puede medir mensualmente el desarrollo de cada Gerente de Ventas mediante la entrega de un “Reporte Mensual de Ventas” por habitación por grupo por noche.

Mercados y Ferias Turísticas Una de las formas más efectivas y eficientes de hacer negocios de viajes FIT y de Grupo con el Mercado Internacional de Viajes es atendiendo un número de Mercados y Ferias Turísticas (estas no son Ferias de Viajes o Exhibiciones para el “consumidor”). El personal de la OCR de la APHCA debe automáticamente atender muchas de estas ferias y mercados de viajes. El Director de Mercadeo de la APHCA debe, por lo tanto, presupuestar para estas ferias y mercados. Él o ella debe también desarrollar una llamativa exposición, mostrando a la APHCA y a sus miembros como la asociación hotelera “principal” y “dominante” en Centroamérica. Esta clase de despliegue debe captar la atención de los Representantes Compradores o Buyers de las Compañías de Viajes y Tour Operadoras, que atienden estos eventos y las cuales cuentan con programas actuales y futuros en los países participantes centroamericanos. Recomendación El Gerente de Ventas de Tours y Viajes de la APHCA y el

Director de Mercadeo deben atender selectivamente estas ferias turísticas anualmente. El Gerente (s) de Ventas trabaja duro y de forma intensa durante la duración de la feria desde el stand, contestando alguna pregunta que los visitantes tengan y gestionando negocios FIT y de Grupos con los Compradores o Buyers de Compañías de Tour y Viajes, y haciendo citas con ellos tan pronto como él o ella llegue a la feria y algunas veces antes de viajar a la misma. Sería una muy buena idea tener un miembro representante de la APHCA de cada país, presente en la feria.

Listas y Membresías Es recomendable que la APHCA sea listada en un par de Publicaciones Comerciales como el Índice de Hoteles y Viajes y la Guía de Hoteles de cada uno de los seis (6) países participantes centroamericanos. También es importante estar listado en Guías de Viaje de cada país participante centroamericano. Algunas listas son gratis, otras requieren una tarifa de membresía en una organización, como CAA/AAA o la Guía Mobil. La APHCA debe ser un miembro de un número de organizaciones de turismo regionales, nacionales e internacionales, incluyendo las Oficinas de Turismo de los países participantes y/o sus Cámaras Nacionales de Turismo, que emiten Guías de Membresía.

Publicidad La publicidad como una actividad de apoyo es cara pero más allá un efectivo medio para alcanzar las múltiples “fuentes de negocio”. La publicidad más efectiva hacia el “Viajero de Placer” consiste en pequeños avisos impresos en mapas de caminos locales y regionales, mapas de ciudad y periódicos de “turismo” en lenguaje inglés, como el Tico Times en Costa Rica. Otro medio son las revistas “especializadas” en temas como el ecoturismo, el agroturismo, el surf, las caminatas, el montañismo, la preservación de hábitats naturales, como los bosques tropicales y los santuarios de aves. Lo que la APHCA necesita primero que nada es un grado de conciencia de los mercados potenciales, especialmente en las áreas primarias de mercado: una conciencia de lo que la APHCA representa y para qué está. En otras palabras, para ser una asociación de hospedaje exitosa en el mercado, el Departamento de Mercadeo de la APHCA tiene que desarrollar una campaña publicitaria de “conciencia” en las áreas geográficas de mercado primarias y secundarias. Sin la creación de este nivel de conciencia será muy difícil desarrollar una presencia de mercado “creíble”.

El medio más efectivo para crear este nivel de “conciencia” es la publicidad. La publicidad impresa llegará a un gran número de personas (la aproximación de “disparo”) Es caro, pero se puede considerar como una inversión de la APHCA para el futuro. El volumen más alto de publicidad de “conciencia”, debe ser publicidad impresa en revistas de Viajes y otro tipo de publicaciones, como periódicos comerciales y boletines. Si hay disponible presupuesto de mercadeo, debe considerarse la publicidad en publicaciones nacionales para turistas como el Tico Times, en Costa Rica, y pequeños avisos impresos en mapas de caminos locales, regionales y nacionales de cada país participante.

Esté seguro de que las páginas Web incluyan una fórmula de Reservación, con el fin de que los posibles clientes puedan hacer reservaciones instantáneamente y dirigidas a la dirección de correo electrónico de la APHCA. El Director de Mercadeo de la APHCA debe asegurarse de que el Sitio Web se revise diariamente para consultas y reservaciones y que el personal de la APHCA responda inmediatamente a estas solicitudes de información adicional y reservaciones. Si una reservación es completada la Oficina de la APHCA dirige la reservación confirmada inmediatamente al hotel apropiado u hoteles participantes.

Promociones y Relaciones Públicas Relaciones Públicas

También debe considerarse la publicidad en las secciones de viaje de periódicos nacionales dirigida al viajero “local” de placer y, finalmente, en publicaciones nacionales e internacionales “especializadas”, que exponen causas como el ecoturismo, el agroturismo, el arte, la cultura, las artesanías, la arquitectura, la historia y la arqueología. Asimismo, en publicaciones que promueven actividades como surf, caminatas y montañismo y temas como la preservación de hábitats naturales, bosques tropicales y santuarios de aves.

Internet y Sitio Web El desarrollo de un sitio Web como una actividad de apoyo de mercadeo se está tornando cada vez más importante en la actual época tecnológica. Su importancia se incrementará como una tendencia y los posibles visitantes usan Internet más y más para diseñar sus propios viajes vacacionales. Esta tendencia es más fuerte en Norteamérica y Europa, dos mercados clave para los países centroamericanos. Es actualmente una forma relativamente poco cara de promover a la APHCA y sus hoteles participantes. El único costo real es el desarrollo y mantenimiento (continuo y actualización a tiempo) del Sitio Web. Se recomienda altamente que sea hecho por una agencia profesional que se especialice en el desarrollo de sitios web de hospedaje y que sea experta en aspectos mercadológicos de comunicación efectiva con el consumidor; es decir, el usuario de Internet. Sin esto último, el Sitio Web se torna una maravilla tecnológica con una oportunidad muy pequeña de generar reservaciones para los hoteles participantes de la APHCA. El usuario de Internet en estos mercados es mayormente sofisticado y educado, tiene un estándar razonable de vida, es independiente y puede darse el lujo de viajar de forma independiente. El Director de Mercadeo de la APHCA debe asegurarse de que todos los hoteles participantes estén representados. El sitio Web debe incluir toda la información de producto/servicio pertinente y actualizada, incluyendo todos los paquetes, como se muestran en el Plan Maestro de Mercadeo.

Con el fin de crear una buena voluntad en los países participantes, el Departamento de Mercadeo de la APHCA debe participar en un número de actividades comunitarias, preferiblemente para una buena causa, como caridad. Esto creará conciencia pública para el hotel y una comunicación positiva “boca a boca”en los mercados locales, regionales y nacionales. Otra forma de promover la APHCA como un buen ciudadano corporativo es patrocinar equipos deportivos para niños. Existen muchas formas de promociones con su resultante publicidad. El factor decisivo debe ser siempre: “Cuál es el próximo beneficio para la Organización de la APHCA” Si el Departamento de Mercadeo de la APHCA quiere generar publicidad regular, nacional e internacional para sus hoteles, puede hacerlo invitando a periodistas de “especial interés” o anfitriones de un programa de radio o de televisión de “especial interés”. Esto podría generar un interesante artículo acerca del ambiente del hotel o una información positiva en radio o televisión y lograr una gran publicidad para los hoteles participantes de la APHCA. La generación de espacios en los medios de comunicación es también llamada “Publicidad Gratuita” y es la publicidad más efectiva que se puede lograr ya que tiene más “credibilidad”. Promociones Existen muchas formas de promover a los hoteles participantes de la APHCA. Una forma es trabajando con otros “actores” públicos y privados en lograr que los viajeros de place visiten y se hospeden en los hoteles de la APHCA. Esto mediante el desarrollo de Concursos de Viaje, ya sea a nivel local, regional, nacional y aún internacional. Otra forma es con “regalos”. Por ejemplo, si se permanece por una noche extra, la tarifa de habitación para la segunda noche será a “mitad de precio” en todos o algunos hoteles participantes.

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El tipo más excitante de promoción es la “promoción cruzada”. El Propietario de un albergue de bosque o resort de playa establece una actividad de promoción con un hotel urbano. Los Propietarios acuerdan mutuamente que cada hotel recomendará altamente al otro. Muchos visitantes internacionales llegan y parten de un centro urbano, por lo que cuando un huésped parte, el empleado de Recepción le pregunta a dónde se dirige y si su destino final es la región donde se localiza el hotel, recomienda altamente al huésped ir allí. Ellos incluso dan al huésped un brochure del hotel. Adicionalmente, el empleado de recepción puede ofrecerse a hacer la reservación. Los hoteles pueden, incluso, ofrecer un incentivo económico al personal de Recepción para incrementar su esfuerzo de venta “al referir”. Este tipo de promoción puede ser muy efectiva y tiene un costo pequeño si es que lo tiene. Se trata de una situación de ganar-ganar para ambos hoteles. Por supuesto, este tipo de promoción puede y debe ser extendida para incluir a todos los hoteles participantes de la APHCA a lo largo de los países centroamericanos. Esta actividad de apoyo de mercadeo será una de las promociones que iniciará, estimulará y coordinará el Departamento de Mercadeo de la APHCA. Las actividades promocionales son un gran vehículo de apoyo para estimular la demanda del consumidor. Y son comúnmente poco caras y brindan un resultado inmediato y medible.

“Donde el servicio personalizado es la norma” Ambos, el logo de la APHCA y el slogan deben aparecer en todos los materiales promocionales impresos y en la publicidad. Debe aparecer también en la papelería de la APHCA y en el Sitio Web. El Departamento de Mercadeo de la APHCA puede también considerar la presencia del logo y del slogan en todos los materiales promocionales futuros del hotel, interior y exteriormente. Tag Line de la APHCA El concepto de una Tag line es que informa al receptor (lector) qué busca la organización o asociación y “lo que representa”. Es decir, “La APHCA, una asociación de “Pequeños Hoteles” en Centroamérica, en Costa Rica, Guatemala, Honduras, Nicaragua, Panamá y El Salvador”. La Tag Line no debe tener más de dos líneas. Debe ser mostrada en todos los materiales promocionales impreso, en la publicidad impresa de la APHCA y en el Sitio Web de la APHCA. Sobre el material promocional impreso está siempre localizado al final de la publicidad o en el membrete de la papelería. Exhibición de la APHCA en el Vestíbulo o Recepción del Hotel

El Departamento de Mercadeo de la APHCA debe desarrollar un logo para el concepto de la APHCA. Este debe ser diseñado, ya sea por una agencia de publicidad, un artista diseñador o una agencia de diseño. El logo aparece comúnmente a la cabeza de un anuncio o membrete de la papelería.

El Departamento de Mercadeo de la APHCA debe considerar el desarrollo de una exhibición estándar, montada en la pared del vestíbulo de todos los hoteles participantes. Este es un vehículo promocional tremendo, ya que promociona todos los hoteles en todos los hoteles. (Referido al concepto de “promoción cruzada”).

Otras Actividades de Apoyo Mercadológico

El tamaño de la exhibición montada en la pared, color bronce y alumbrada desde atrás, será de aproximadamente 1 metro de alto por 1.5 metros de ancho y sostendrá una lámina blanca acrílica, un “duratrán”. Esta exhibirá en la parte de arriba el logo de la APHCA y justo debajo del logo, el slogan. En el centro de la lámina habrá un mapa que muestre todos los países participantes centroamericanos y dentro de cada país, los 30 hoteles participantes (como puntos rojos). La línea final mostrará la Tag Line, el teléfono(s) de reservaciones de la OCR, el Sitio Web y el correo electrónico.

Logo de la APHCA El Departamento de Mercadeo de la APHCA debe desarrollar un logo para el concepto de la APHCA. Este debe ser diseñado, ya sea por una agencia de publicidad, un artista diseñador o una agencia de diseño. El logo aparece comúnmente a la cabeza de un anuncio o membrete de la papelería. Slogan de la APHCA El slogan debe también ser desarrollado, ya sea por una agencia de publicidad, o por una agencia creativa. Debe reflejar la intención de la APHCA y sus miembros participantes. El slogan comúnmente aparece “en conjunto” con el logo. Un slogan debe ser muy corto, por ejemplo:

Debajo de la caja de exhibición alumbrada desde atrás, habrá un estante de exhibición de brochures, con dos hileras de estantes de exhibición tamaño brochure, que contendrán folletos de lujo de la APHCA y otros folletos de paquetes de Placer y Negocios. Cada hotel paga por el costo de su propia caja de exhibición del Lobby. La manufactura de estas cajas de exhibición debe ser asignada a una compañía que se encargará, también, del en-

vío de las cajas. Esto resultará en el menor precio posible (trate de conseguir varias cotizaciones).

Resumen Esto concluye la fase de planeamiento del Plan Maestro de Mercadeo. La implementación de este plan no garantiza el éxito, pero crear un primer paso importante en hacer realidad la “Visión” del Programa de la APHCA.

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VIII Sección VIII

Plan de Mercadeo de “Pequeños Hoteles” 1. Visión La Visión de algún negocio y, por lo tanto, de una empresa de hospedaje, es un postulado o un número de postulados de interés. El Propietario(s) anuncia por escrito a sí mismo, su familia, copropietarios, gerencia y personal sus intenciones sobre las posibilidades de negocio “a largo plazo” del hotel. El postulado (s) contiene las creencias o “sueños” del Propietario de hacia dónde va el hotel en términos de crecimiento, expansión, continuidad de propiedad, rentabilidad, renovaciones, aumento de categoría, niveles de servicio y muchos otros pasos “estratégicos”. El postulado incluye un elemento de tiempo y usualmente cubre un periodo de 5 a 10 años. He aquí algunos ejemplos: • Operar, manejar y mercadear el hotel de acuerdo con el “criterio” de participación como lo ha establecido la Asociación de Pequeños Hoteles en Centroamérica. • Progresivamente incrementar la rentabilidad de las Operaciones del Hotel sobre un periodo de 5 años por el X% anual. • Mercadear el hotel de una manera efectiva mediante el uso eficiente de actividades de apoyo de mercados como se esboza en el siguiente Plan de Mercadeo y Ventas. • Asegurar que las experiencias de “Servicio al Cliente” y “Satisfacción del Cliente” son, todo el tiempo, consideraciones primarias para la operación del hotel.

2. Factores Ambientales Existen tres (3) tipos de factores ambientales, los cuales pueden tener un impacto en el mercadeo del hotel, presupuesto y operaciones para el próximo periodo de planeamiento (usualmente 12 meses).

• Factores Políticos: inquietud política o un golpe en alguno de los países centroamericanos participantes. Otra crisis del Medio Oriente o guerra con los Estados Unidos. • Factores Socio-Económicos: otro brote de SARS u otra enfermedad. Una recesión de las economías de los Estados Unidos o del mundo. • Factores Ambientales: un huracán o terremoto en uno de los hoteles participantes centroamericanos. Cada uno de estos factores o una combinación de los mismos podría tener un fuerte o pequeño impacto en la determinación de los objetivos en términos de crecimiento de la industria turística en Centroamérica y, por lo tanto, en los resultados financieros y de mercado de su hotel. Algunas veces estos factores ambientales negativos o positivos no son evidentes al tiempo de inicio del “ciclo de planeamiento”. Se requiere realizar ajustes durante el año para el cual el planeamiento fue hecho.

3. Objetivos • Los Objetivos de Mercado pueden ser tanto cuantitativos como cualitativos. • Los Objetivos de Mercado tienen que ser específicos, alcanzables y medibles. • Algunos Objetivos de Mercado son sacados del Presupuesto Operativo del Hotel. • Los Objetivos de Mercado Cuantitativos son medibles contra los resultados actuales operativos. • Los Objetivos Cualitativos de Mercado son medibles contra los estándares de servicio determinados por la Asociación de Pequeños Hoteles de Centroamérica. Presentamos a continuación algunos ejemplos de objetivos cuantitativos y cualitativos: • Incrementar la ocupación anual de habitaciones del hotel por xx puntos de ocupación (de xx.oo% en el 2003 al xx.oo% para el 2004).

• Incrementar la producción anual de habitación (noches vendidas de habitación) por xxxx noches de habitación o xx.o%.

deo del Hotel, defina en detalle la composición de todos los productos y servicios que componen el negocio de su hotel.

• La Recepción y el Servicio Central de Reservaciones Corporativas de la Asociación producirán un adicional de 2,657 RN más que en el 2002 (26,079 RN en el 2002). • El Departamento de Ventas de Grupo, junto con el Departamento de Ventas de Grupo de la Asociación deben producir un adicional x,xxx RN más que en el 2003 (x,xxx RN en el 2002).

La importancia de este ejercicio es mostrar en los cambios, lo que ha ocurrido sobre los pasados 12 meses. Es decir, nuevo inmobiliario fue instalado en todas las habitaciones o estas tienen ahora conexiones de televisión por cable. Estos cambios pueden permitirle incrementar la tarifa por habitación para la Temporada Alta del siguiente año.

• Incrementar los ingresos anuales por habitación por US$ xx,xxx o xx.oo% • Incrementar la Tarifa Promedio de Habitación por US$ x.oo o x.oo%. • Incrementar los ingresos por alimentos y bebidas US$ xx,xxx o x.oo%. • Crear una gran conciencia del Hotel, sus productos y servicios en segmentos de mercado definidos y/o mercados geográficos. • Asegurar que el hotel alcanza los niveles de “Dos estrellas” de Servicio al Cliente y Satisfacción del Cliente.

4. Estrategias Un postulado estratégico subraya en “términos generales” CÓMO la gerencia del hotel planea alcanzar estos objetivos, como se esbozaron anteriormente. A continuación algunos ejemplos de postulados estratégicos: • Desarrollar e implementar una campaña agresiva de Mercadeo y Ventas hacia segmentos de mercado claramente identificados en un limitado número de áreas geográficas de mercado. • Elevar el hotel, mediante renovaciones, reparaciones y el establecimiento de estándares de mantenimiento, a “Dos Estrellas” así como lo determina la Asociación de Pequeños Hoteles de Centroamérica. • Desarrollar e introducir “Políticas y Procedimientos”mediante el desarrollo de “estándares de calidad de servicio” departamentales, capacitación del personal, y mediante el establecimiento de niveles medibles de “Servicio al Cliente” y “Satisfacción del Cliente”.

5. Definición de Productos y Servicios Anteriormente mencionamos el slogan: “Conozca su Producto y Servicios”. En esta sección del Plan de Merca-

El ejemplo y elaboración de estos Productos y Servicios se presenta a continuación:

Hospedaje • Actualmente el hotel tiene 30 habitaciones. El Propietario planea incrementar la capacidad de habitaciones/suites a 34 unidades, convirtiendo 2 suites en 4 habitaciones con camas de tamaño king. • El alojamiento actual está dividido en dos categorías, habitaciones y suites. Habrá para el próximo periodo de planeamiento 32 habitaciones y 2 suites. • Cada categoría de alojamiento debe tener una tarifa diferente o rango de costo. • Las tarifas pueden también variar, basadas en un periodo de una semana; es decir, durante semana y fines de semana. • Las tarifas pueden también variar, basadas en estaciones, es decir, altas y bajas. • Las tarifas pueden también variar basadas en la fuente del negocio, es decir, Tarifa Rack, Tarifas de Paquete de Placer, Tarifas de Grupo o Individuales (FIT), Tarifas de Paquete de Conferencias y una variedad de Tarifas Corporativas (para generadores grandes y pequeños de tarifa corporativa).

Facilidades y Servicios de Alimentos y Bebidas • En el restaurante y bar el desayuno es servicio al “estilo buffet” y “a la carta”. Son servidos almuerzo y cena, diariamente, de un menú de servicio completo, con una selección de “Especiales Diarios”. • Existe una renovación planeada para la facilidad del restaurante/Lounge, la cual consiste en: • Reemplazar la alfombra, preferiblemente con baldosas. • Dividir el área del restaurante en un salón para congresos y banquetes y un área de Lounge de estilo de alimentación “bistro”, que será considerablemente pequeña. • Mejorar la apariencia del bar de “pie” o “stand-up”. • Mejorar la categoría del mobiliario y la iluminación. • Mejorar la apariencia del personal, incluyendo nuevos uniformes, etiquetas o placas con el nombre y capacitación.

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• Durante la estación seca, los clientes pueden disfrutar de todos los servicios en un patio “autorizado” adyacente al restaurante. • El Hotel desarrollará dos habitaciones de reuniones y banquetes de tamaño mediano adyacentes al restaurante/Lounge. • El Servicio a la Habitación se introducirá el próximo año con el fin de incrementar los ingresos por Alimentos y Bebidas y usar la cocina disponible y los servicios del personal más eficientemente durante las horas “normales” operativas del restaurante/Lounge. • Con la creación de un espacio adicional de seminarios y banquetes, de más actividades de reuniones y de catering y la introducción de servicio a la habitación, los ingresos deben ser al menos el doble, así como estas facilidades y servicios se promueven y reservan mediante el Departamento de Ventas.

Servicios y Facilidades Adicionales • Spa y piscina (“planeados” para construirse en el 2005). • Servicio de Centro de Negocios. • Servicio “gratis” de periódico a la habitación. • Servicio de transporte “gratis” a la playa, como está disponible actualmente. • Parqueo gratis con cobertura nocturna de seguro. • Servicio gratis de café/té en la habitación. Al revisar y cambiar la composición de todos los servicios y facilidades del hotel y al definir el impacto de estos cambios sobre las proyecciones financieras, el Propietario tendrá una medida clara de los beneficios esperados de estas inversiones.

6. Análisis Competitivo Con el objetivo de desarrollar un negocio exitoso, usted tiene que saber: ¿Cuál es su competencia?, ¿Qué esta haciendo? y ¿Qué planea hacer? Esto incluye nuevos hoteles que entran en el mercado durante el ciclo de planeamiento del próximo año. Si usted no desarrolla este importante análisis anualmente durante su ciclo de planeamiento, tendrá la posibilidad de encontrar sorpresas desagradables en términos de su proyectado éxito de negocios! Estos son los pasos necesarios: • Determinar quiénes son sus 3 o 4 competidores “primarios” para la misma o similar “fuente de negocios”. • Desarrollar un estilo de “matriz” de análisis de “Fortalezas y “Debilidades”, en términos de facilidades y servicios. • Desarrollar un estilo de matriz de análisis de tarifas de la competencia.

• Defina su “plan de acción” en términos de explotar sus Fortalezas, minimizar o neutralizar sus Debilidades o incluso tomar medidas para convertir las Debilidades en Fortalezas. • Traducir su “plan de acción” en resultados medibles para el próximo periodo de planeamiento. Ejemplo: Matriz de “Fortalezas y Debilidades” Su Hotel

A/C en todos TV por cable los cuartos en habitaciones

Competidor A Abanicos en todos los cuartos Competidor B A/C en el 50% de las habitaciones Competidor C No A/C o abanico.

Sin piscina

Sin restaurante ni salón del desayuno Campo de Salón de juegos para desayuno niños. Piscina Restaurante /Lounge

Televisión básica en habitaciones No televisión en habitaciones Televisión por Salón de cable en el juegos con 50% chimenea

Solo desayuno estilo buffet.

Matriz de “Tarifas” Su Hotel

ADR $65

Competidor A

ADR $65

Competitor B

ADR $85

Competitor C

ADR $75

Tarifa Corporativa $62 Tarifa Corporativa $63 Tarifa Corporativa $80 Tarifa Corporativa $69

Tarifa Tour/FIT $45

Paquete W/E $160

Tarifa Tour/FIT $55

Paquete W/E $140

Tarifa Tour/FIT $65

Paquete W/E FAP $180 Paquete No W/E

Tarifa Tour/FIT $62

A partir de estos ejemplos de matrices, el Propietario decide si él mejora sus “Debilidades”, como agregar el servicio y facilidad de Salón de Desayuno para el próximo año y en 2-3 años construir una piscina. Si él decide tomar ese camino, su hotel se convertirá en “Líder” en términos de productos/servicios ofrecidos en el área y, por lo tanto, él puede permitirse el lujo de incrementar su TPD (Tarifa Promedio Diaria), sin perder su ocupación a manos de sus competidores, es decir, manteniendo su cuota de mercado o incluso incrementándola.

7. El Rango de Tarifas y Paquetes Estrategia Tarifaria Cómo establecer sus tarifas y cómo revisarlas y determinarlas anualmente al tiempo del planeamiento del ciclo,

es una de las decisiones más importantes que el Propietario tiene que hacer. Presentaremos un rango de consideraciones: • Determine el costo de “hacer negocios” para el próximo año, presupuestando cuidadosamente sus gastos para ese periodo. Asegúrese de que incluya en este ejercicio los incrementos proyectados en la labor, suministros, gastos financieros y de Overhead. • Proyecte sus ingresos proyectados de todas las fuentes, con base en la ocupación anual proyectada. • Tome en consideración un nivel predeterminado de retorno, es decir, la GANANCIA NETA. • Calcule en cuánto debe crecer su Tarifa Anual Promedio con el objetivo de cubrir sus costos y obtener una ganancia razonable. • Si la tarifa anual proyectada promedio puede resistir la presión de la competencia, hágalo. Si no, baje su ganancia neta proyectada y su tarifa promedio anual proyectada. • Calcule cuánto puede incrementarse cada elemento de su estructura de tarifas, basado en los diferentes segmentos de mercado, cada uno de los cuales domina una tarifa diferente. Presentamos aquí una variedad de tarifas, las cuales podrían ser incluidas en su Estrategia Tarifaria. No todas estas categorías de tarifas aplican para cada “Pequeño Hotel”. Es decir, una categoría de tarifa corporativa no aplica a un Albergue de Bosque o Resort de Playa.

Tarifas Tarifas Rack Es la tarifa más alta por hospedaje. Incluye cargos por hospedaje solamente. Las tarifas Rack deberían variar de acuerdo con la estación alta y baja, entre semana y las noches de los fines de semana y, por supuesto, dependiendo de la ocupación de la habitación; es decir, individual, doble, triple y cuádruple. Tarifa de de Grupo de Conferencia/Reunión/Asociación Es una tarifa de descuento de grupo, basada en un mínimo de 20 personas. Es la misma tarifa de grupos señalada para grupos “no-tour” (de tipo Social, Militar, Educativo y Religioso). Es comisionable para Agentes de Viaje al 10%. Esta tarifa es también establecida como una tarifa “especial” para aquellos participantes que requieren alojamiento en el hotel mientras atienden la conferencia. Taritas de Grupo y FIT Esta es una tarifa de descuento NET/NET la cual es confidencial hasta donde el consumidor es consciente. Es ofrecida solamente a Operadores Locales y Tour Operadores, quienes acuerdan incluir el hotel en sus programas de Tours. Esta tarifa no es ofrecida por Agentes de Viaje.

La tarifa es establecida NET/NET (de comisión) y representa un descuento del 20% y del 15%, respectivamente, de la Tarifa Rack del “siguiente año”. La tarifa individual debe siempre ser más alta que la tarifa por grupo. Tarifas Corporativas Existe un rango de tarifas corporativas dependiendo de la asociación. Es decir, varias tarifas corporativas “locales” negociadas por el Departamento de Ventas. Estas tarifas varían de acuerdo con la generación anual de noches de habitación por cada compañía. Existe también la tarifa corporativa walk-in, que se extiende a cualquier huésped que arriba y que puede probar que él o ella está viajando por negocios (es decir, mostrando su tarjeta de presentación o carta de membresía de la Cámara de Comercio). El descuento estándar es del 10% sobre la Tarifa Rack para un walk-in de negocios.

Paquetes de Hotel Paquete de Diversión Familiar Este paquete es desarrollado con una “Familia de Cuatro” en mente. El principal producto es el uso de habitaciones “multicamas”. Este paquete gana prominencia cuando el hotel cuenta con piscina, está cerca de la playa y tiene un cuarto de juegos para niños. Además de que el hospedaje contempla un “kids stay free”, puede incluir un componente de comida (pizza y gaseosa para los niños!), renta de películas y juego de videos. Actividades al aire libre deben también ser incluidas, como cabalgatas, caminatas en senderos y paseos en bote. Paquete de Luna de Miel Este paquete está designado para las parejas “recién casadas” que desean pasar su primera noche en el hotel. Es, por lo tanto, designado como un paquete de“celebración”. Contempla la habitación o suite más cara e incluye, además del hospedaje, un desayuno completo en la cama, una botella de champaña, chocolates y flores en una tina. Las comodidades pueden aumentarse para incluir una loción de “baño de burbujas”. Paquete Romántico Este paquete está dirigido a atraer parejas que desean pasar un fin de semana “tranquilo” juntos. Contempla una habitación/suite, desayuno completo en la cama, especial de renta de películas y posiblemente una “cena para dos”. El baño debe contar con una tina y una pequeña botella de loción de “baño de burbujas”.

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Paquete de Seminario/Reunión de un Día Es un paquete todo incluido, el cual será ofrecido en tres categorías de precios: “Sin almuerzo”, “Superior” y “Deluxe”. Incluye renta de salón de reuniones, uso de equipo de presentación básica, dos recesos de café, desayuno continental al “estilo buffet” y servicio de almuerzo (para las categorías Superior y Deluxe solamente), impuestos y cargos de servicio. También presenta una tarifa “especial”por habitación por conferencia para aquellos participantes que requieren hospedaje en el hotel. Paquete de Conferencia de Un día Este paquete todo incluido es mostrado mayormente en resorts y hoteles de playa, que tienen capacidad de salones de conferencia. El paquete incluye alojamiento de ocupación doble, tres comidas diarias, dos recesos diarios de café, renta de salones de negocios, uso de equipo de presentación básica, impuestos y cargos de servicio. Puede ser promovido para múltiples noches e incluso para conferencias de una semana. Es muy popular en instituciones de gobierno y educativas, que parecen tener siempre suficientes fondos para conducir esta clase de conferencias o seminarios. La tarifa por habitación tiene un descuento alto del 25%. Paquetes de Placer Para hoteles del centro de grandes ciudades consiste en desarrollar una propuesta de paquete de Casino Nocturno, Compras, Cena y Teatro de Fin de Semana para gente lejos de la ciudad. También incluye certificados de Regalo para Cenas en una selección de finos restaurantes, junto con tiquetes para teatro para la segunda noche juntos con alojamiento y desayuno cada mañana. Para hoteles resort en el campo y/o resorts de playa, desarrollar paquetes de lujo de 2 a 3 noches durante la ocupación más baja (noches entre semana), puede tener como público objetivo a clientes que viven en grandes ciudades y que desean huir del ritmo acelerado y del stress de la ciudad, así como disfrutar “al aire libre”. Estos paquetes incluirían el plan de comida FAP, junto con algunas actividades al aire libre como cabalgatas, golf, tenis, caminatas, excursiones naturales y actividades de paseo en bote, como navegación, kayaking y, por supuesto, natación y disfrute del sol.

8. Fuentes de Negocio Viajes de Placer Individuales (Independientes) Esta es una gran e importante “fuente de negocios”, ya que maneja las tarifas más altas y consiste principalmente de parejas sin hijos. Incluye múltiples parejas (la ma-

yoría jóvenes) viajando juntas. También contempla familias con hijos y VFA (Visitantes de Familias y Amigos). El Viajero de Placer visita el hotel a lo largo del año los fines de semana y a lo largo de la semana (vacacionistas anuales). Para la población nativa, esta “fuente de negocios” llega a su punto más alto “durante la Semana Santa” y los meses de vacaciones de junio, julio y agosto. Incluye muchas familias con hijos. Para visitantes extranjeros, esta “fuente de negocios” llega a su punto más alto durante los meses de diciembre (mediados) y enero hasta marzo de cada año. Ambas categorías son un objetivo principal para las propuestas de paquete del Hotel/Resort, como se apuntó arriba.

Operadores de Viajeros Individuales FIT y Grupos Con el objetivo de atraer esta “fuente de negocios” potencial, que viene a los países de Centroamérica a través del continente americano y del Mundo (en particular de Europa), el hotel tiene que estar incluido en el brochure anual de viaje de la compañía de tours, el cual es distribuido posteriormente a agentes de viaje en el exterior. El comprador es un viajero de placer que ama visitar destinos extranjeros por una serie de razones. Puede ser individual, una pareja o padres con hijos. Pueden ser también un número de viajeros que viajan como grupo o viajeros lo hacen individualmente. Para las tarifas individuales o FIT, el descuento tiene que ser un mínimo del 20% sobre la tarifa Rack del “próximo año”. Para las tarifas de Grupo el descuento tiene que ser de un mínimo del 15%. Con el fin de estar incluido en un Programa de Tour y, por lo tanto, mostrarse en un brochure de viajes, el hotel debe comúnmente tratar con representantes locales o regionales de compañías tour operadoras grandes domésticas o extranjeras, los Operadores Locales, quienes a nombre del Tour Operador deciden cuál hotel será incluido. Esta “Fuente de Negocios” tiene gran potencial como un suplidor gradual de la ocupación por habitación. Las tarifas individuales (FIT) y de grupo son siempre fijadas NET y su establecimiento se hace comúnmente por medio de un voucher de viaje, que el hotel recibe del huésped que arriba y el que, a su vez, dirige a la Compañía de Tours para su procesamiento. El hotel debería convertirse en socio en la mayor cantidad posible de programas FIT y de Tours, pero debe esperar un lapso de un año como mínimo antes de que el primer cliente arribe. Las compañías de tours planean estos tours FIT, tours de Vuelo/Manejo y Tours Grupales de 1 a 1 año y medio por adelantado. La paciencia es, por lo tanto, un premio. Algunos de estos negocios serán obtenidos mediante la Oficina de Ventas de Grupo (OCR) de la APHCA.

Negocio de Tiempo Libre de “Grupos No-Tour” Esta “fuente de negocios” de grupo de viajes es también llamada “SMERF” e incluye grupos independiente de gente viajando junta comúnmente para placer o para propósitos de deporte. La definición para el término “SMERF” se refiere a grupos Sociales, Militares, Educativos, Religiosos y Fraternidades (por ejemplo, uniones). Es mucho más que un término corto en términos de planeación y reservación. La Tarifa de Grupo es comisionable en un 10% para agentes de viaje. La tarifa debería, por lo tanto, ser descontada en una extensión menor que las tarifas FIT/Tours (aproximadamente en un 10%). El hotel debería definitivamente ofrecer esta “fuente de negocios” continuamente, así como exista localmente, regionalmente y en todo el país. Este tipo de Grupo de Negocios de Placer tiene también un periodo más corto de reservación (un año o menos). La iniciativa para obtener reservaciones de esta “fuente de negocios” tiene que venir de cada hotel.

Viajero de Negocios Este viajero de negocios es otra “fuente de negocios” para el hotel. Es, por supuesto, no una “fuente de negocios”para resorts de playa o de lagos y para albergues de bosque. Debería ser, sin embargo, una principal y creciente “fuente de negocios” para centros urbanos grandes y pequeños y para pequeños hoteles a lo largo de las arterias de mayor tráfico y cerca de aeropuertos. El hotel extiende una Tarifa Corporativa al Viajero de Negocios, la cual es comúnmente negociada con una Compañía o Corporación Local que el Viajero de Negocios visita. La tarifa es negociada y el descuento depende del número de noches de habitación que la compañía o corporación local o de fuera del pueblo generará durante un periodo de 12 meses. El descuento mínimo es del 10% de la tarifa Rack. La tarifa corporativa es comúnmente comisionable para Agentes de Viaje (10%) en lo que respecta a Compañías o Corporaciones de fuera del pueblo. Para Compañías Locales y Corporaciones, la Tarifa Corporativa no es comisionable. La iniciativa de generar esta “fuente de negocios” descansa en el hotel. Para grandes compañías extranjeras y corporaciones, cuyos hombres de negocio visitan los 6 países participantes centroamericanos regularmente, la Oficina de Ventas de Grupo de la APHCA solicitará esta “fuente de negocios”.

Agencias de Viaje Las agencies de viaje son una mezcla de “Fuente de negocios”, un ente “Influenciador” y un intermediario” Como una “fuente de negocios” la Agencia de Viajes algunas veces conduce negocios como un Operador de

Grupos y de Tours. Organiza, promueve y vende Programas de Tours. Si actúa de esta forma, es considerada, por lo tanto, como Tour Operador por el hotel. Si promueve y vende programas FIT y de Grupos a nombre de compañías tour operadoras nacionales e internacionales o conglomerados a sus potenciales viajeros de placer locales, la Agencia de Viajes actúa como un “Influenciador” y un “Intermediario”. Como un “Influenciador” brinda consejo y experiencia a los clientes al conocer lo que buscan. Como un “intermediario” vende un destino específico y/o un hotel específico como parte de un paquete de tour todo incluido. Por este esfuerzo, la Agencia de Viajes recibe un 10% o más de comisión, no del hotel, sino del Tour Operador. Las Agencias de Viajes son, por lo tanto, una “fuente importante de negocio” para la Industria Hotelera y la OCR de la APHCA planea dirigir un esfuerzo importante de mercadeo hacia el Comercio de Viajes para convencerlo de seleccionar y reservar sus negocios de “Viaje Corporativos” y de “Viaje de Placer” en los hoteles participantes en el PAPHCA.

9. Áreas Geográficas de Mercado Como señalamos en la sección IV,, es importante que el hotel mantenga registro del origen de sus huéspedes, a través de la información que ingresa por medio del software del PMS. Al conocer de DÓNDE viene el huésped, el Propietario puede decidir CUÁNTO y DÓNDE gastar su dinero de apoyo al mercadeo. Si la mayoría de los huéspedes vienen de centros urbanos en su propio país, el Propietario debe decidir anunciarse en esa área geográfica de mercado. Si la mayoría de estos huéspedes vienen de Norteamérica y el Reino Unido, el Propietario puede decidir que es importante tener empleados de Recepción bilingües (Inglés como segunda lengua). Él puede pensar, además, que es necesario tener un Jefe de Meseros bilingüe durante todos los servicios de comida en su restaurante. Los Mercados Geográficas se priorizan en términos de su importancia para el hotel. Nótese que seguidamente estaremos proveyendo algunos ejemplos de esta priorización. La selección no se refiere a ningún hotel participante en el Programa de la APHCA. El ejemplo es un hotel de “Servicio Completo de Centro de Ciudad” (30 habitaciones), con facilidades limitadas de reuniones y servicios en San José, Costa Rica:

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Mercados Primarios

Brochure de lujo del hotel

• Para el Segmento de Mercado de Tarifa Corporativa – a un radio de 5 kilómetros de la ubicación del hotel. • Para el Segmento de Mercado de Placer: -Viajeros de Fin de Semana de las áreas rurales del país y pueblos pequeños (20 a 30 personas). • Para el Segmento de Mercado de Grupo/FIT: - Grupos Pequeños (20 a 30 personas) de Viajeros Internacionales de Placer de Europa (España, Holanda y Alemania), los Estados Unidos y Canadá.

Un brochure de cuatro colores, doblado en dos y con cuatro caras debe ser desarrollado para cada hotel participante en el Programa de PHCA. Un fotógrafo profesional podría comprometerse a tomar las fotografías, las cuales pueden ser también utilizadas para el Sitio Web, para tarjetas postales, etc. El brochure de lujo debería estar disponible ampliamente para los huéspedes y posibles huéspedes y estar presente en ferias de la industria turística y aquellas dirigidas a consumidores. Debería estar expuesto todo el tiempo en la recepción del hotel y en habitaciones y suites, así como en la Oficina Principal de la APHCA. El Gerente de Ventas (si existe) y/o el Gerente del Hotel usará también el brochure cuando realice actividades de negocios “en persona” y “por correo”.

Mercados Secundarios • Para el Segmento de Mercado de Tarifa Corporativa: compañías en pequeños pueblos a lo largo del país pero en particular en Puntarenas y Liberia, Costa Rica. • Para el Segmento de Mercado de Conferencias: - Departamentos de Gobierno e Instituciones Educativas en San José, Costa Rica. • Para el Segmento de Mercado de FIT – El resto del mundo que usa Internet para hacer sus planes de viaje.

10. Tácticas de Mercadeo Las Tácticas de Mercadeo constituyen un término mercadológico que define aquellas actividades planeadas de apoyo mercadológico que el Propietario intenta emplear con el objetivo de alcanzar los objetivos planeados en el Plan de Mercadeo del Hotel. Son los detalles de los postulados estratégicos del CÓMO. Las tácticas de mercado son llamadas también “Vehículos de Mercadeo” o “Actividades de Apoyo Mercadológico”. Ahora que hemos determinado los mercados, “las fuentes de negocio”, los productos y servicios, las tarifas y ofertas de paquete, los segmentos geográficos de mercado y también la competencia, tenemos que decidir cómo comercializar o promover el hotel con sus varias facilidades y servicios. Con el fin de cumplir esto, se puede utilizar un número de vehículos de comercialización como es el caso de Publicidad, Material Promocional, Bases de Datos, Ventas Directas, Internet, Promociones y Relaciones Públicas. Debemos revisar cada una de estas Tácticas de Mercadeo y evaluar la efectividad de la actividad de apoyo y su costo.

Material Promocional Los siguientes artículos promocionales son requeridos con el fin de informar al mercado de la existencia del hotel para “posibles” clientes y con el fin de comunicar las tarifas, paquetes, servicios y facilidades al público meta.

Hoja Informativa o Flyer de Tarifa Rack Una hoja informativa o flyer de tarifa rack debería ser desarrollada e impresa cantidades suficientes. Puede ser una hoja informativa de un solo color. La parte central puede mostrar las tarifas Rack y las condiciones. La parte de atrás podría enfatizar en las facilidades del hotel y los servicios, junto con un mapa de carretera. Debería contener también información sobre cómo efectuar una reservación. La hoja informativa debería darse siempre como parte del brochure de lujo descrito anteriormente. Si esto pasa, el cliente potencial recibe toda la información que requiere para tomar la decisión de reservar. La presencia del brochure de lujo le facilita al posible cliente tomar esa decisión. El flyer de tarifa Rack debería siempre estar disponible para ser recogido por parte de un posible cliente en la Recepción del Hotel, en cada habitación y en la Oficina Central de la Asociación de Pequeños Hoteles de Centroamérica. Hoja Informativa o Flyer de Conferencias/Reuniones: Para solo hoteles de “Servicio Completo”, que ofrecen facilidades y servicios de Conferencias/Reuniones. En lugar de un planificador de Conferencia/Reunión, que es un artículo promocional muy caro, sugerimos que el hotel desarrolle una hoja informativa de 8.5 x 11, que mostrará la composición de cada salón de Congresos y Banquetes, junto con los diferentes tamaños de las habitaciones, las organizaciones posibles y la capacidad para cada una. También mostrará la tarifa de renta diaria, de mediodía y noche para cada sala de reuniones. El Gerente de Ventas (si existe) y/o el Gerente del Hotel cargará este material en su carpeta de ventas y dejará la información si el posible cliente está interesado. Hoja Informativa o Flyer de Paquete del Seminario/Reunión de un Día Este es un paquete todo incluido que muestra propuestas de paquete “Sin Almuerzo”, “Superior” y “Deluxe”. El

Gerente de Ventas cargará esta información en su carpeta de ventas y lo promocionará a sus clientes potenciales como parte de su “rango” de productos corporativos. También mostrará una tarifa “especial” de grupo para aquellos clientes que requieran de alojamiento.

una habitación, la recepción, una piscina o un salón de banquete y un restaurante o bar. El espacio del centro, de forma oval, deberá mostrar una imagen del exterior del hotel. Para resorts y albergues, el espacio del centro podría mostrar también un paisaje natural o atracción histórica y arquitectónica.

Hoja Informativa o Flyer de Conferencia de Dos Días Este paquete todo incluido debería estar combinado con la propuesta de paquete de Reuniones/Seminarios de un día. Hoja Informativa o Flyer de Tarifa FIT y de Grupos Esta hoja informativa comunica a las compañías tour operadoras y a los Operadores Locales, las tarifas NET, las cuales extenderá el hotel a aquellos compradores o Buyers. Las tarifas de FIT y de Grupos deberían ser para el próximo año.

Las tarjetas postales del hotel son una de las vías más económicas para promover su hotel alrededor del mundo. Resumen y Recomendaciones El artículo promocional más esencial es el brochure de lujo del hotel. Todos los otros artículos promocionales presentados aquí, son opcionales. Depende del dueño si desea desarrollar estos artículos de apoyo promocionales. Cada artículo promocional, como se presenta aquí, apoyará el esfuerzo de mercadeo global y, por lo tanto, contribuirá a alcanzar los objetivos establecidos en el Plan de Mercado del hotel.

Hoja Informativa o Flyer de Paquete Familiar Este paquete de placer todo incluido para una familia de 4 debería exponerse en un formato de hoja informativa. En el paquete propuesto, el hotel puede imponer ciertas restricciones como “Un mínimo de Estadía de dos Noches” o “Solo para arribo Viernes y Sábados en la Noche”. Debe ser una hoja informativa de un solo color, la cual se inserta en el brochure de lujo. El precio del paquete puede ser diferente para la temporada alta y baja. Hoja Informativa o Flyer de Paquete de Luna de Miel/Romántico Esta hoja informativa contiene dos (2) propuestas de paquete. Debería ser enviada por correo a Estudios de Fotografía, Iglesias y Salones de Fiesta en un radio de 10 kilómetros de la ubicación de la propiedad. Debería, por supuesto, ser exhibido en el vestíbulo del hotel. La hoja informativa será a dos colores, una cara, y dos partes, la cual mostrará en la cara frontal el Paquete de Luna de Miel y por detrás el Paquete Romántico. Tarjetas postales Usando la misma fotografía tomada para el diseño del brochure de lujo del hotel, imprima una gran cantidad de tarjetas postales a cuatro colores, que los huéspedes se verán estimulados a enviar a amigos y familiares cuando visiten el hotel. Debería existir una en cada folder de directorio de la habitación. Deben ser mostradas también en el mostrador de Recepción. El uso extensivo por parte de huéspedes es bueno y constituye publicidad gratis para el hotel cada vez que una tarjeta postal es enviada. Asegúrese de que en la parte de la dirección de la tarjeta, se incluya la dirección completa, el número 800 de reservación, el Sitio Web del hotel y la dirección de correo electrónico. La tarjeta debe contener cinco fotografías, cuatro en las esquinas, que muestren el interior de

El desarrollo de artículos promocionales profesionalmente diseñados e impresos, así como la disponibilidad de este material, es absolutamente esencial para la “imagen” que los nuevos propietarios están tratando de proyectar en el “mercado” y para el éxito del hotel en términos de incremento de la ocupación. En esencia, esta es la vía más efectiva y eficiente de comunicar a la audiencia meta de forma continua.

Correo Directo Ahora que el dueño ha seleccionado los diferentes artículos promocionales, tiene que determinar cómo llevar esas hojas informativas y brochures a las manos y mentes de las audiencias meta. En esta subsección definiremos una campaña de “Correo Directo”, la cual cubre un periodo de un (1) año. Mucha de la audiencia objetivo es muy fácil de identificar: Agencias de Viaje Dos veces al año un envío de correo debe ir a Agencias de Viajes en las Áreas Primarias y Secundarias de Mercado. El envío deberá incluir: • Una carta de presentación que establezca que el hotel extenderá una comisión del 10% para cada reservación que se lleve a cabo. • Media docena de brochures de lujo y, dentro de cada brochure, una hoja informativa de la tarifa Rack, otro flyer de Paquete Familiar, una hoja informativa combinada de Luna de Miel/Paquete Romántico y otra hoja informativa de Paquete de Placer. • Una tarjeta o fórmula para ordenar brochures adicionales

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Los Agentes de Viaje promoverán y venderán el hotel a los posibles clientes a un costo muy bajo (¡el costo de una estampilla!). Operadores Locales y Operadores de Grupo Una vez al año, un envío de correo debe ir a esos Compradores de Hospedaje de hotel que están ubicados en los mercados locales, nacionales e internacionales. El Gerente de Ventas o Gerente del hotel escribe esta carta en la cual él o ella solicita que el hotel sea incluido en sus programas de FIT y Tours de Grupos para el siguiente año (s). Incluido en la carta está el brochure de lujo del hotel y la hoja informativa de Tarifas FIT y de Grupos. Luego del envío de correo, es recomendable que el Gerente de Ventas llame a cada contacto y le pregunte sobre la posibilidad de Incluir el hotel en sus programas de tours para el siguiente año. Compañías y Corporaciones Locales y Regionales, Contactos y Asociaciones Gubernamentales, Instituciones Educativas y ONG’s Nota: Esto cubre solo hoteles de “Servicio Completo”, que tienen facilidades para reuniones. Compile una lista de envío de contactos destacados y escríbales al menos dos veces al año: • Una carta de presentación introduciendo al Gerente de Ventas del hotel y los servicios y facilidades. Explique acerca de otorgar una Tarifa Corporativa como parte del Programa de Tarifa Corporativa. Asegúrese de que el Gerente de Ventas anuncie a los posibles clientes que él/ella contactará al posible cliente en pocos días por teléfono para fijar una cita. • Incluya un brochure de lujo y una hoja informativa de Seminario/Reunión de un Día y la Hoja Informativa de Paquete para Conferencias. • También incluya la hoja informativa de Conferencia/Reunión solicitando otros servicios, los cuales podría necesitar el potencial cliente, como tarifas de renta de un día o medio día de los Salones de Reuniones; menús de banquetes de precio completo, servicios de banquete para reuniones anuales de compañías, y celebraciones y almuerzos de aniversario. Es muy importante que la información enviada por correo se complete y especifique, con el objetivo de que el posible cliente tenga una buena idea acerca de las facilidades y servicios ofrecidos por el hotel, de forma previa al contacto telefónico por parte del Gerente de Ventas. • Luego de enviado el correo, el Gerente de Ventas contacta a cada una de las personas a las que se les envió la información y les pregunta si recibieron el paquete. Durante la misma llamada él/ella también trata de establecer una cita para venta directa o invita al posible cliente a visitar la propiedad.

• La Gerencia puede también vender el hotel a nombre del Gerente de Ventas, cuando el posible cliente visita el local. Una visita al sitio es la forma más efectiva de vender el hotel, sus facilidades y servicios. La presencia combinada del Gerente del Hotel y su Gerente de Ventas en una reunión en el sitio (o almuerzo) con el posible cliente, es la “visita de ventas”más poderosa y efectiva. Oficinas Nacionales de Turismo en cada país participante Centroamericano y en el exterior • Compile una lista de envío de todas esas oficinas en los países participantes y en el exterior (en países participantes centroamericanos, embajadas y consulados). • Envíe una carta de presentación con al menos una docena de brochures de lujo del hotel, cada uno con una Hoja Informativa sobre la tarifa Rack, un paquete familiar y flyers de tarifas de grupo y FIT. • Incluir una tarjeta o fórmula para ordenar brochures u hojas informativas cuando el receptor se quede sin brochures y/o hojas informativas. • El hotel puede considerar dar la orden de solicitud de envío con estampa prepagada (solamente en el país participante). Resumen y Recomendaciones • Una campaña de Correo Directo es una forma muy efectiva y eficiente en costo de promover el hotel para identificar la audiencia meta (como una lista de envío) de forma regular. Este es llamado el acercamiento “rifle”. • La efectividad de la Campaña de Correo Directo se incrementará dramáticamente si las listas de envío están bien investigadas y organizadas (hechas por el Gerente de Ventas). • La campaña alcanzará su efectividad óptima si se da seguimiento con una llamada de teléfono o visita personal del Gerente de Ventas. El Gerente de Ventas debería, por lo tanto, escalonar los correos; es decir, enviar cada semana un número de 15 a 20 correos a posibles clientes, quienes serán llamados unas pocas semanas después. • El tiempo de estas llamadas personales es relevante. No debe ser mayor a dos semanas luego de que el posible cliente haya recibido el correo. Si el Gerente de Ventas llama tarde, la persona puede haber perdido el material promocional y/o haberse olvidado de él.

Ventas Directas NOTA: esta subsección es únicamente relevante para aquellos hoteles participantes, los cuales emplean Gerentes de Ventas o donde el Gerente del Hotel desarrolla actividades de ventas. Definición: una “Visita de venta directa” es una llamada de contacto personal fuera de la oficina, hecha por un

Gerente de Ventas, cuya principal razón de empleo es hacer de este tipo de solicitud de ventas una herramienta diaria todo el año. La mayoría de contactos tienen lugar en el sitio de trabajo del posible cliente. Una variación de este “tipo” de visita de ventas es un encuentro “en el sitio” con un posible cliente o en un sitio neutral como un restaurante o café, en Ferias y Encuentros de la Asociación. Las Visitas de Ventas Directas están divididas en tres formas de contacto “directo” con un posible cliente: • Llamada telefónica. • Visita de ventas “persona a persona” en el sitio de trabajo de un posible cliente o en un lugar neutral como un restaurante. • Reunión “Persona a persona” en el hotel. El encuentro de ventas más efectivo ocurre cuando el posible cliente está anuente a visitar algunos de los hoteles participantes. El posible cliente puede evaluar inmediatamente los servicios y facilidades en el sitio y decidir si los hoteles participantes ofrecen lo que él o ella están buscando. El encuentro de ventas menos efectivo es una llamada telefónica. La solicitud telefónica es, por lo tanto, menos usada para saber si el contacto puede convertirse en un posible cliente y determinar cuáles son sus necesidades. Las llamadas telefónicas deben, por lo tanto, usarse principalmente para arreglar citas cara a cara. Las primeras no deben ser sustitutos de la segunda. Cuando el cliente está muy lejos de los países centroamericanos participantes para tener una reunión con el Gerente de Ventas de la APHCA, debe usarse el teléfono para vender los hoteles participantes. Políticas y Procedimientos de la Oficina de Ventas El Gerente de Ventas debe hacer llamadas de ventas “fuera de la oficina” cuatro días a la semana y un mínimo de 3 citas diarias “cara a cara” con posibles clientes. Un día debe ser usado para hacer esas citas y desarrollar actividades administrativas. Una vez al mes, el Gerente de Ventas atiende la Reunión de Mercadeo. Durante esta reunión, el Gerente de Ventas reporta sobre los resultados del pasado año en términos de reservaciones “Definitivas”, reservaciones “Tentativas” y “Principales”. Adicionalmente, el Gerente de Ventas informa al Propietario y al Gerente del Hotel de las actividades de ventas planeadas para el siguiente mes, incluyendo el número de citas confirmadas “dentro de casa” y “fuera de oficina”. El Propietario establece una “cuota anual” para el Gerente de Ventas. Con las campañas de envío de correos completadas el Gerente de Ventas empieza la actividad de “venta directa” llamando a aquellos contactos que han recibido el paquete promocional del hotel.

El territorio de ventas debería ser la misma área geográfica como se subraya bajo las Áreas Geográficas de Mercado. El Gerente de Ventas debería contactar primero a los clientes potenciales en el área de mercadeo primaria. El Gerente de Ventas debe también iniciar la actividad de “mercadeo directo” y el “seguimiento” a las solicitudes de ventas para el segmento de mercado de Grupos y FIT usando las listas de Operadores Locales, Compañías de Tours, Agencias de Viajes (que desarrollan actividades de negocios al por mayor) y Departamentos de Viaje de Instituciones Educativas. Las actividades de “correo directo” dirigidas a Agencias de Viajes y Oficinas de Turismo deberían ser iniciadas y seguidas por el Gerente de Ventas. La actividad de “correo directo” y solicitud de ventas hacia los “SMERF” meta (Colegios, Colegios Universitarios, Universidades, Iglesias, Grupos Deportivos, Fraternidades y otras organizaciones), debe iniciarse y dársele seguimiento por parte del Gerente de Ventas de la APHCA. El producto/servicio, que es promovido hacia esos mercados meta son las tarifas de grupos de “Non tour” y el Programa de Tarifa Corporativa. Muchos de los negocios, reuniones y conferencias de estos grupos son reservados para “corto plazo”. Procedimientos de Procesamiento de Reservaciones Es importante que el hotel proyecte una “imagen profesional” cuando hace negocio con los contactos de reservación de grupos. Es fundamental también que el Gerente de Ventas, quien es el contacto inicial con el potencial cliente, no se atrase con el seguimiento al nuevo cliente. Con el objetivo de alcanzar ambos, el hotel debe emplear ciertos procedimientos de seguimiento “estrictamente forzosos”. La adherencia a estos procedimientos de procesamiento de reservaciones resultará en la maximización del esfuerzo de “ventas directas”. A continuación describiremos los procedimientos de reservación paso a paso: • El posible cliente es contactado por el Gerente de Ventas y este está interesado en reservar un Grupo o Reunión. • El Gerente General contacta al Supervisor de Recepción y/o al Jefe de Meseros y revisa el alojamiento y la disponibilidad de salones de reuniones. • El Gerente de Ventas confirma la disponibilidad al posible cliente. • El posible cliente acuerda y hace una reservación tentativa con el Gerente de Ventas. • El Gerente de Ventas aconseja al Supervisor de Recepción bloquear las habitaciones y al Jefe de Meseros bloquear el salón de reuniones para el tiempo y la fecha solicitados.

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• El Gerente General confirma por escrito la solicitud acordada con las tarifas y otros arreglos de precio para el cliente. Al mismo tiempo, el Gerente de Ventas le solicita al cliente firmar y regresar el contrato adjunto de reservación con un depósito inicial. • Tan pronto como el Gerente de Ventas reciba el contrato “ejecutado” junto con el depósito, él o ella acusa recibo de ambos documentos y aconseja al cliente que de ahora en adelante tratará con el Supervisor de Recepción para todos los asuntos de hospedaje y con el Jefe de Meseros para todos los asuntos de reuniones y catering. El Supervisor de Recepción contacta al cliente con el fin de finalizar los detalles de hospedaje, como la lista de habitaciones. El Jefe de Meseros contacta al cliente sobre detalles de catering como menús, organización de salones de reuniones, etc. • El Gerente de Ventas dirige una copia del contrato firmado y del cheque depositado al Supervisor de Recepción (para alojamiento de grupos) y al Jefe de Meseros (para grupos de reuniones y catering). El cheque original es dirigido a la Oficina de Contabilidad para su procesamiento. Conclusión En el momento en que el Gerente de Ventas le da el contrato firmado al Supervisor de Recepción y al Jefe de Meseros, el Gerente de Ventas no está más involucrado en esta reservación pero procede a realizar llamadas de ventas a otros posibles clientes de reservación de grupos. Esto evita confusión en el cliente de con quien tiene que tratar y le da al Gerente de Ventas más tiempo para solicitar reservaciones de grupo adicionales.

Esto define también en gran detalle las varias actividades de ventas que el Gerente de Ventas planea desarrollar en un mes. Contra este plan, el Propietario puede medir, mensualmente, el desempeño del Gerente de Ventas por medio del suministro del “Reporte de Ventas Mensuales” de Noches de Habitación por Grupo.

Ferias y Mercados Turísticos Debe considerarse la asistencia a un número selecto de Ferias y Mercados Turísticos. La OCR de la APHCA automáticamente atiende muchos de esos mercados y ferias. Para un costo menor de participación, el Gerente de Ventas del Hotel puede trabajar desde el stand de exhibición de la APHCA. Las ferias turísticas están divididas en tres categorías las cuales pueden ser efectivas en comunicar el mensaje del hotel. Estas son: • Ferias y Mercados de Viajes para consumidores: estas son accesibles tanto para el público como para el Comercio de Viajes. Se solicita una tarifa de admisión. • Mercado turístico: esta exhibición es solo accesible a Operadores de Viajes, Agencias de Viajes, Aerolíneas, Atracciones y Parques, Hoteles, Resorts y otras organizaciones turísticas relativas. • Mercados de Viajes y Turismo: son comúnmente negocios anuales, donde los Operadores Locales y las Compañías de Tours compran los componentes del servicio para los futuros programas y paquetes de Tour para Grupos y FIT

Consideraciones sobre otras actividades de ventas directas Recomendación Una de las herramientas de ventas que el Gerente de Ventas debería usar es el FAM (Estadía de Familiarización). Esto significa invitar al posible cliente, el cual está planeando una reservación de grupo o acordar con el hotel la tarifa corporativa, a estar una noche en el hotel y darle un trato de VIP. El posible cliente puede experimentar de primera mano la hospitalidad, el servicio al cliente y el profesionalismo del hotel y del personal. Si el Gerente General puede convencer al posible cliente de visitar el hotel para una estadía gratis y este acepta la invitación, existe una oportunidad mucho mayor de que este se comprometa. Plan de Apoyo a Ventas Anuales Como parte del Plan de Mercadeo, el Gerente de Ventas prepara un Plan de Apoyo de Ventas. Este plan debe organizar los objetivos de ventas del grupo en términos de venta de habitaciones por grupo y la tarifa anual promedio de ventas de grupo.

El Gerente de Ventas atiende los eventos de viajes una o dos veces al año. Una tarifa será cargada al hotel para rentar un stand en el piso de exhibición. El Gerente de Ventas trabaja durante la actividad desde el stand, contestando cualquier pregunta que los visitantes al evento deseen y solicitando negocios de FIT y de grupos a los Compradores o Buyers de Compañías de Viajes participantes en el evento. El stand puede ser compartido por otros miembros de los hoteles participantes en el Programa de la APHCA.

Bases de Datos y Membresías Es recomendable que el Hotel sea listado en un par de Publicaciones de Viajes como el Índice de Hoteles y Viajes (Hotel and Travel Index) y la Guía de Hoteles en cada uno de los 6 países participantes de los países centroamericanos. Es también importante estar listado en las Guías de Viajes de los países participantes.

Algunas bases de datos son gratis, otras requieren de una tarifa o membresía a una organización, como CAA/AAA o la Guía Mobil (The Mobil Guide). Muchos de los 6 países participantes centroamericanos tienen su propia Oficina de Turismo y/o su propia Cámara Nacional de Turismo, la cual emite la Guía de Membresía.

Publicidad La publicidad es la actividad de apoyo más cara y el medio más efectivo para alcanzar al viajero de placer objetivo (dos individuos, grupos de cuatro y unidades familiares de varios tamaños). La publicidad más efectiva hacia “El Viajero de Placer” consiste en pequeños avisos impresos en mapas de caminos locales y regionales, mapas de ciudad y periódicos en inglés para turistas como el Tico Times en Costa Rica. Otro medio son las revistas “especializadas” en diferentes temas como el ecoturismo, el agroturismo, el surf, las caminatas, el montañismo y la preservación de hábitats naturales, como bosques tropicales y santuarios de aves. Lo que el hotel más necesita es un grado de conciencia en los mercados potenciales, especialmente en las áreas primarias de mercadeo.

el consumidor, es decir, el usuario de Internet. Sin esto, el sitio Web se convierte en una maravilla tecnológica con pocas oportunidades de generar reservaciones para el hotel. El usuario de Internet en estos mercados es comúnmente un consumidor bastante sofisticado y educado, que tiene un estándar razonable de vida, es independiente y puede darse el lujo de viajar independientemente. El Propietario debería asegurarse de que su hotel tenga un Sitio Web y una dirección de Correo Electrónico. El Sitio Web debería incluir toda la información pertinente y actualizada de productos y servicios, incluyendo todos los paquetes que se muestran en el Plan de Mercadeo. Debe contar también con muchas fotografías recientes para la producción de brochures de lujo de cuatro colores sobre el hotel, así como tarjetas postales. Asegúrese de que las páginas Web incluyan un formulario de Reservación con el objetivo de que los posibles clientes hagan reservaciones instantáneas. El Gerente del hotel debe asegurarse de que el Sitio Web sea revisado diariamente para consultas y reservaciones y que el personal de Recepción responda inmediatamente a esas solicitudes para información adicional y reservaciones.

Promociones y Relaciones Públicas Relaciones Públicas

Sin la creación de este nivel de conciencia, es muy difícil experimentar el crecimiento en la ocupación. El medio más efectivo para crear este nivel de “conciencia” es la publicidad. La publicidad impresa alcanzará a un gran número de gente (el acercamiento de “disparo”). Es caro, pero se considera una inversión en el futuro del hotel. Sin esta inversión, el hotel continuará experimentando un bajo nivel de conocimiento de los potenciales clientes hacia éste, un limitado crecimiento en la ocupación de habitaciones y bajos niveles de “Retorno de la Inversión”. Internet y Sitio Web El desarrollo de un sitio Web como una actividad de apoyo de Mercado está volviéndose más importante en la era tecnológica actual. Su importancia se incrementará como una tendencia si los visitantes potenciales la utilizan más y más para desarrollar sus propios viajes vacacionales. Esta tendencia es fuerte en Norteamérica y Europa, dos mercados clave para los países centroamericanos. Es actualmente una forma poco cara de promover el hotel. El único costo real es el desarrollo y la introducción de un Sitio Web. Se recomienda altamente que sea diseñado por una agencia profesional que se especialice en el desarrollo de Web Sites de hospitalidad y la cual tenga experiencia en el manejo mercadológico de comunicación efectiva con

Con el objetivo de crear buena voluntad en la comunidad, el hotel debería participar en un número de actividades comunitarias preferiblemente para una buena causa. Esto creará conciencia pública para el hotel y una comunicación “de boca a boca” en el mercado local. Eso podría tomar la forma de premios resultados de concursos, como “un fin de semana gratis para dos”, o ofrecer el Salón de Reuniones como un lugar para eventos de la comunidad. Otra forma de promover el hotel como un buen ciudadano corporativo es patrocinar un equipo vecino de deportes para niños. Existen muchas formas de Promoción. El factor decisivo debería ser siempre: “Cuál es el próximo beneficio para el Hotel?” Si el Propietario quiere obtener relaciones públicas nacionales e internacionales para su hotel, él podría invitar a periodistas ocasionales de “especial interés” o a un invitado de “especial interés” de radio o televisión. Esto podría generar un artículo interesante acerca del ambiente del hotel y podría lograr una gran publicidad para el mismo. La relación con medios de comunicación o Publicity es llamada también “publicidad gratuita” y constituye la publicidad más efectiva que usted puede obtener en términos de mayor “credibilidad”.

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Promociones Existen muchas formas de promover su hotel. Una es trabajando con otros “actores” privados y públicos atrayendo visitantes para su región o país. Otra forma es con “regalos”: “Permanezca una noche extra y la tarifa de la habitación para la segunda noche será a “mitad de precio”. El más excitante tipo de promoción es “la promoción cruzada”. El propietario de un albergue de montaña o resort de playa establece una actividad promocional con un hotel urbano. Ellos acuerdan mutuamente que cada hotel recomendará grandemente al otro. Muchos visitantes internacionales llegan y parten de un centro urbano, por lo que al partir el empleado de Recepción le pregunta al huésped dónde se dirige y si su destino está en la región donde el resort está ubicado, le recomienda hospedarse allí. Le da, además, un brochure del hotel. Adicionalmente, el empleado de recepción puede ofrecerse a hacer la reservación. Los hoteles pueden introducir un incentivo financiero para el personal de Recepción con el fin de incrementar su esfuerzo de venta. Este tipo de promoción puede ser muy efectiva y tiene un costo pequeño asociado a esta. Se trata de una situación de “ganar-ganar” para ambos hoteles. Por supuesto, este tipo de promoción puede ser extendida para incluir hoteles adicionales a lo largo del país y de la región centroamericana. Esta actividad será una de las actividades que el Programa de la APHCA tratará de iniciar y estimular.

Las actividades promocionales son un vehículo importante de apoyo para estimular la demanda del consumidor. Comúnmente es económico y genera un resultado inmediato y medible.

Resumen Esto concluye la fase de planeamiento del Plan de Mercadeo. La implementación de este plan no garantiza el éxito, pero crea un primer e importante paso en realizar esta “Visión”. Esta presentación de un “ejemplo” del Plan de Mercadeo para un “Pequeño Hotel” participante en el Programa de la APHCA es una “guía” útil para el Propietario del hotel. Provee un “formato” para el Propietario y un inventario de “opciones” en términos de productos y servicios, tarifas, paquetes, “fuentes de negocio”, mercados meta y, finalmente, una selección de actividades asequibles de apoyo mercadológico. Cada propietario tiene que decidir cuál será el acercamiento óptimo y más efectivo para cumplir su “sueño” o “visión”. Él tiene que tomar las “decisiones” correctas para el desarrollo de su Plan de Mercadeo para el hotel. Sin un acercamiento planificado y disciplinado, la “Visión” será un espejismo o un sueño que no se hará realidad. ¡Buena Suerte!

Anexo I Programa de asistencia a pequeños hoteles de centroamérica

Propuesta de Sistema de Homologación y Estandarización Hotelera para la Asociación de Pequeños Hoteles de Centroamérica Introducción Entre los esfuerzos realizados por el Programa de Asistencia a Pequeños Hoteles, se encuentra la posibilidad de fortalecer los sistemas de comercialización y mercadeo tanto a nivel individual (hoteles miembros) como nacional, regional e internacional. Para esto estamos sugiriendo la homologación de los estándares de las Asociaciones de Hoteles. La propuesta contempla como visión el lograr consolidar una herramienta de mercadeo que nos permita comercializar a los pequeños hoteles de Centroamérica cumpliendo el mandato del Consejo Centroamericano de Turismo de promover multidestinos. El programa está diseñado para que sea compatible con la realidad de cada país. El primer esfuerzo se esta manejando en forma de diagnostico. Se estará asistiendo a las empresas en relación a aspectos o áreas de su hotel tanto en infraestructura como en calidad y tipo de servicios ofrecidos en base a estándares internacionales, que les permita prepararse tanto para ofertar sus servicios de una manera más completa cuanto para eventualmente pasar a una fase de categorización formal de sus estándares.

Objetivos 1. Un sistema de homologación de estándares de los pequeños hoteles que sea compatible con los estándares internacionales.

2. Un sistema de homologación de estándares de los pequeños hoteles que refleje la realidad de cada país participante 3. Un sistema de homologación de estándares de los pequeños hoteles que ayudará a la Asociación y sus establecimientos participantes a mercadear sus hoteles a el comercio y consumidores. 4. Un sistema homologado de estándares de pequeños hoteles que motivará a los propietarios locales y gerentes a continuamente mejorar la planta física de sus establecimientos y a incrementar el nivel de servicios ofrecidos y consecuentemente adquirir un nivel mas alto de clasificación.

Estrategia 1. Desarrollar un conjunto de estándares mínimos para cada clasificación en términos de facilidades y servicios. 2. Desarrollar una serie de criterios para agrupar a los establecimientos de hospedaje y desarrollar un manual de homologación y estándares requeridos. 3. Presentar un sistema de homologación de estándares al Comité Ejecutivo, a la Asociación de Pequeños Hoteles y a los Institutos de Turismo de cada país participante . 4. Introducir en un Manual de homologación y estándares, las instrucciones para los inspectores/asesores y dos ( 2 ) formularios de evaluación ( una para ser llenado por la Gerencia de cada establecimiento de hospedaje y la otra para ser llenada por el inspector/asesor. 5. Desarrollar e introducir un sistema de puntuación para los inspectores en orden de facilitar la ubicación de estándares de establecimientos de hospedaje visitados.

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Criterios de homologación y estandarización Hay muchas formas de agrupar establecimientos de hospedaje. Estas incluyen • • • •

De acuerdo al precio De acuerdo a la afiliación Por los mercados que atienden Por el rango de servicios que cada establecimiento de hospedaje ofrece a sus respectivos clientes.

Para la homologación y establecimiento de estándares, proponemos usar la última opción , i.e Por el Rango de servicios que cada establecimiento de hospedaje ofrece a sus respectivos clientes. Existen tres (3) tipos de servicios : • Servicio Total • Servicio Limitado • Servicio Mínimo La Asociación de Pequeños Hoteles puede usar solamente los dos primeros tipos de servicios, ie. • Servicio Total • Servicio Limitado

Definiciones Establecimientos de Servicio Total son hoteles los cuales ofrecen las siguientes facilidades y servicios. • Hospedaje. • Facilidades y servicios de Alimentos y Bebida ( el nivel mínimo es un restaurante que les ofrece diariamente a sus clientes tres ( 3 ) servicios de comidas. • Al menos otros dos ( 2 ) servicios al cliente desde un rango de servicios como el establecido a continuación: Sala de Bar/ ; un segundo restaurante o cafetería/ sala de desayuno ó patio ; piscina ó jacuzzi ó Club de Salud ó Spa ; facilidades para realizar reuniones ó banquetes, Centro de Negocios tienda de regalos, Canchas de Tennis ó Campos de Golf, Playa, Area de juegos para niños, Servicio de Masaje ó Salón de Belleza, Servicio a la habitación; otras facilidades de recreación y/o servicios los cuales son operados directamente por el establecimiento de hospedaje.

Los Establecimientos de servicios limitados: son hoteles los cuales ofrecen únicamente hospedaje. Ellos no ofrecen el nivel mínimo de facilidades de Alimentos y Bebidas, ie. un restaurante de Servicio Total que ofrece a sus clientes tres servicios diarios de comidas. Los establecimientos de servicios limitados pueden ofrecer a sus clientes una variedad de servicios de desayunos ( e.g B y B establecimientos ) ó podrían ofrecer también una variedad de otros servicios como los mencionados anteriormente pero por debajo del nivel que se brinda en un establecimiento de Servicio total.

Homologación y Establecimiento de Estándares Para la homologación y ubicación de estándares, sugerimos catalogar establecimientos de servicio total y limitado tomando como REFERENCIA las clasificaciones de estrellas, por ser el más conocido a nivel internacional (ESTO NO SIGNIFICA QUE SE VAN A OTORGAR ESTRELLAS A LOS ESTABLECIMIENTOS). La referencia es la siguiente: 5 estrellas ***** Lo mejor disponible ( solamente aplicable a establecimientos de Servicio total ) 4 estrellas **** Excelentes facilidades y un amplio rango de servicios 3 estrellas *** Muy buenas facilidades y un limitado rango de servicios 2 estrellas ** Excede el mínimo de requerimientos. 1 estrella * Cuenta con los mínimos requerimientos de limpieza y comodidad no posee los estándares aceptables internacionales para la inclusión en los programas de mercadeo de la Asociación Sin estrellas: no cuenta con los mínimos requerimientos de limpieza y comodidad estos establecimientos no son aceptables para la inclusión en el programa de la Asociación.

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Asociación de Pequeños Hoteles de Centroamérica

Formulario de Evaluación de Hospedaje: Nombre del Establecimiento: _____________________________________________________________ Ubicación: ____________________________________________________________________________ Categoría de Servicio

____ Total

____ Limitada

Nombre del Inspector : __________________________________________________________________

Aspecto a evaluar :

Servicio Total

Servicio Limitado

Arquitectura y paisaje

___ x 5% = ____

___ x 5.5% = ____

Recepción y áreas públicas

___ x 5% = ____

___ x 5.5% = ____

Habitaciones de huéspedes

___ x 20% = ____

___ x 22% = ____

Baños

___ x 20% = ____

___ x 22% = ____

___ x 5% = ____

___ x 5.5% = ____

Servicios de Alimentos y Bebidas

___ x 7.5% = ____

No aplica

Servicios a los huéspedes

___ x 7.5% = ____

____ 7.5% = ____

Aseo

___ x 15% = ____

____ x 16% = ____

Mantenimiento

___ x 15% = ____

____ x 16% = ____

/100

/100

Facilidades de Recreación

TOTAL

Puntuación: Sin estrellas – 0 to 0.444 puntos; 1 Estrella (*) – 0.5 to 1.444 puntos; 2 Estrellas (**) – 1.5 to 2.444 puntos; 3 Estrellas (***) – 2.5 to 3.444; 4 Estrellas (****) – 3.5 to 4.444; 5 Estrellas (*****) – 4.5 to 5.444

Clasificación total: ____________________ COMENTARIOS

96

Anexo II Clasificación de Hoteles Establecimientos Hoteleros

Una estrella *

Dos Estrellas **

Tres estrellas ***

Cuatro estrellas ****

Cinco estrellas *****

Servicios Totales y Limitados

Servicios Totales y Limitados

Servicios Totales y Limitados

Servicios Totales y Limitados

Solamente hoteles con servicio Total

Arquitectura y Jardínes En los resorts los jardínes son parte integral de la experiencia de los huéspedes. Y por ende estos deberían estar bien cuidados. Las áreas verdes en un resort deberian ser más extensas que las áreas verdes en un hotel urbano

Fachadas exteriores sencillas con buen mantenimiento, con clara señalización (I.e. Posee letreros y/o bombillas que iluminen)

Lo mismo que en un hotel de una estrella

La fachada del edificio debería estar en buenas condiciones deberia parecer que está recientemente pintado con buena iluminación y plantas saludables.

Lo mismo que en el de tres estrellas. con muy buen mantenimiento. una entrada techada para proteger a los clientes de la lluvia

Lo mismo que en el de cuatro estrellas **** tanto el edificio como las áreas verdes ó jardines deben tener un mantenimiento impecable

La ubicación del hotel su proximidad a las líneas de tren a las autopistas, fábricas, nivel de ruido etc., puede afectar la clasificación

La propiedad está ubicada en una buena zona. Esto puede ser cerca de una autopista u otra fuente de ruido

Lo mismo que en un hotel de una estrella

No hay ruido que provenga de las calles u otros lugares. El área que rodea el hotel es segura y agradable

Lo mismo que en el de tres estrellas***

Lo mismo que en el de cuatro estrellas la ubicación debería ser óptima con vistas agradables desde las habitaciones y áreas públicas

Sala de espera y Areas Públicas Los elevadores son requeridos en todos los hoteles de 4 ó mas estrellas los hoteles deberian contar con elevadores de servicio.

un espacio modesto con una recepción. Algunos asientos para los huéspedes. Decoración sencilla

lo mismo que un hotel una * Es evidente que se ha puesto algo de atención en la decoración. Los muebles muestran cierto uso E.g un tanto descoloridos y la madera se ve desgastada de alguna manera

Es evidente que se ha puesto atención particular en la decoración. Los colores coordinan,los muebles y las alfombras ( si hubieran alfombras), deberían estar en buena condición, plantas naturales

Lo mismo que en el de tres estrellas*** con flores frescas obras de arte originales una ó más tiendas.

Elegante y lujoso, plantas naturales y flores frescas en abundancia, amplio espacio. Todo tiene un impecable mantenimiento. Hay varias tiendas ofrecen salón de belleza ó barbería

Ubicación de la recepción

El escritorio debe estar cerca de la entrada principal

un pequeño mostrador con un cuadro al fondo

una area de recepción mejor elaborada

Un area y escritorio formal en la recepción

Lo mismo que en el de cuatro estrellas bien amueblada.

97 Pasillos Para todos los pasillos internos y externos se debe poner atención a las cubiertas de pisos y paredes y a la iluminación

Buena iluminación en todos los caminos internos y externos. Los pisos y paredes podrian mostrar ciertas señales de uso ó desgaste.

lo mismo que un hotel una * It is clear that some Paredes y pisos pueden mostrarseñales de uso o desgaste.

Lo mismo que el de dos. Excelente iluminación. Dedican más atención a la decoración, cuadros, artesanías, fotografías espejos en las paredes

Lo mismo que en el de tres estrellas*** pasillos anchos en los cuales pueden acomodar fácilmente las carretillas del botones y el personal de limpieza a la misma vez. Donde el elevador se detiene hay designada un área de espera en cada piso.

Lo mismo que en el de cuatro estrellas

Habitaciones Estos son los lineamientos a seguir para la suite y habitaciones en cuanto a muebles, decoración, y cubiertas de pisos y paredes.

una habitación ralamente amueblada (e.g 1 ó 2 camas una ó dos sillas sencillas, muebles en buena condición que no combinan necesariamente unos con otros pueden verse un tanto usados.

Igual que en una estrella *.escritorio y mesa de noche, decoración simple en las las paredes todos los muebles combinan y están en buenas condiciones estos pueden verse un tanto usados

Igual que en el dos estrellas más mesita de noche en ambos lados de la cama, 1 mesa ó aparador. Muebles en muy buena condición

Igual que en el de tres estrellas***

Igual que en el de cuatro estrellas Todos los muebles se ven como nuevos, plantas naturales

Basurero para papeles, un escritorio ó área para usar la computadora , hielera un vaso para todos los húespedes.

Basurero para papeles y vasos plásticos (2) en el baño

Igual que en el de una estrella * más un lugar para escribir (estante ó mesa ) un vaso para todos los huéspedes.

Un basurero para papel, un pequeño escritorio ó mesa alta para escribir o poner la computadora portátil. Hielera plástica y 2 vasos

Lo mismo que el de tres estrellas *** más una pequeña bandeja de plástico redonda para colocar los vasos y la hielera

Lo mismo que el de cuatro estrellas pero más moderno con la bandeja y la hielera de acero inoxidable ó cromo

Espacio para guardar la ropa en la Habitación

Estantes limitados y un tubo con ganchos plásticos en cualquiera de los dos lados y/ó ropa guindada

Espacio de closet abierto para colgar ropa y estantes para colocar ropa . Ganchos de madera ó plásticos.

Un estante y un armario ó un clóset debidamente construido con una puerta y luces adentro. Ganchos grandes de madera solamente

Lo mismo que el de tres estrellas ***

Lo mismo que el de cuatro estrellas pero con la más alta calidad de acabados y un área más grande para colocar maletas vacías

La linea blanca no debería estar ni rota ni tampco manchada

La línea blanca puede verse un tanto usada

Línea blanca generalmente en buena condición

La línea blanca generalmente está en muy buena condición

Lo mismo que el de tres estrellas ***

Lo mismo que el de cuatro estrellas. Los cobertores de las camas hacen juego con los brazos de las sillas ó el tapizado

El piso debe ser de acuerdo al tipo de establecimiento de hospedaje,la ubicación y el diseño arquitectónico Los cielos razos no deben estar agrietados, ni con telarañas o huecos, donde un animal podría entrar.

Los almoadones y almoadas pueden ser de espuma

Igual que en el de una estrella *

Colchones de alta calidad , almohadones almohadas ( no hechos de espuma )

Un mínimo de 2 almohadas por huésped; almohada extra y cobijas en el closet

Lo mismo que el de cuatro estrellas****

El piso y alfombrillas pueden mostrar cierto uso

Igual que en el de una estrella *

Los pisos y alfombras no se ven gastados e.g.no hay manchas en las alfombras o grietas en el mosaico ó piso cerámico

Lo mismo que el de tres estrellas ***

Lo mismo que el de cuatro estrellas ***

98 Ventilación adecuada en cada cuarto un ventilador, aire acondicionado ó cale facción tanto como sea necesaria.

El requerimiento mínimo son ventanas que se puedan abrir y se pueda ver a través de ellas

Igual que en el de una estrella * más un ventilador de cualquier tipo

Igual que en dos estrellas pero con ventilador en el cielo razo mas algunas habitaciones deberian tener unidades de aire acondicionado.

Lo mismo que el de tres estrellas *** pero todas las habitaciones deben tener instalado aire acondicionado.

Lo mismo que el de cuatro estrellas **** pero las unidades de aire acondicionado deben ser nuevas y no estas no deben hacer ruido.

Telefono, televisión y cable; reloj radio alarma, papel y sobres un espejo para verse el cuerpo completo canasta ( s )para el equipaje

Se recomienda tener un lugar para poner el equipaje

Igual que en el de una estrella * más al menos uno de los puntos de la lista de la primer columna

lugar para poner el eqipaje, espejo para verse el cuerpo completo más al menos uno de los puntos de la lista de la primer columna

Lo mismo que el de tres estrellas *** más tv por cable ó satélite,teléfono papel para escribir y sobres, una revista local de información Turística

Lo mismo que el de cuatro estrellas **** más una publicación turística local o que la misma iformación está disponible en un canal de TV y un reloj radio alarma

Requisitos de iluminación en la habitación

Lo minimo requerido es una luz en el cielo razo y dos luces para leer a un lado de la cama.

Igual que en el de una estrella * pero mejor calidad de bombillas y y lámparas colgantes

Igual que en dos estrellas ** más una lámpara de pie para leer a la par de una silla de descanso

Lo mismo que el de tres estrellas *** más una lámpara de escritorio ó una lámpara en el aparador luces modernas

Lo mismo que el de cuatro estrellas**** más una lámpara de escritorio y una lámpara en el aparador luces modernas

Estándares de Habitaciones Respaldar de cama

no es necesario

Es recomendable

Las habitaciones solamente tienen camas con respaldar

Lo mismo que el de tres estrellas ***

Lo mismo que el de cuatro estrellas ***

Sillas

mínimo una silla

Mínimo 2 sillas

Hay almenos dos sillas que combinen en cada habitación

Lo mismo que el de tres estrellas ***

Lo mismo que el de cuatro estrellas ***

Las camas en la misma habitación tienen una colcha en cada cama con la misma textura diseño y color

no es necesario

Es recomendable

Es un requisito

Lo mismo que el de tres estrellas ***

Lo mismo que el de cuatro estrellas ***

Solamente las habitaciones que tienen baño privado están disponibles para ser ocupadas

no es necesario

Es recomendable

Es un requisito

Lo mismo que el de tres estrellas ***

Lo mismo que el de cuatro estrellas ***

El tamaño mínimo de las habitaciones y las suites esta estipulado aquí. Estos son solamente lineamientos guías

Para 1 cama doble – 11m2 Para 2 camas dobles -15m2 Para 1 cama king size suite – 19 m2

Para 1 cama doble 12 m2 Para 2 camas dobles -16 m2 Para 1 cama king size suite – 19 m2

Para una cama doble 13 m2 Para dos camas dobles -18m2 Para una cama king size suite – 21 m2

Para una cama doble -15m2 Para dos camas dobles – 20m2 Para una cama king size suite – 23m2

Para una cama doble -17 m2 Para dos camas dobles – 22m2 Para una cama king size suite – 25m2

El balcón o patio tiene un mínimo de dos sillas propias para jardin

no es necesario

Es recomendable

Igual que en el de dos estrella **

Lo mismo que el de tres estrellas *** más una mesa pequeña

Lo mismo que el de cuatro estrellas *** pero con muebles para el jardín más modernos.

99 El balcón o patio debe poseer una luz en el cielo razo la cual puede ser solamente prendida ó apagada desde adentro de la habitación

Es recomendable

Es un requisito

Igual que en el de dos estrella **

Lo mismo que el de tres estrellas ***

Lo mismo que el de cuatro estrellas ***

Todas las ventanas deben estar cubiertas (opacadas) con cortinas,vidrios oscuros, ó persianas

Es recomendable

Es un requisito

Igual que en el de dos estrella ** si se utilizan cortinas estas deberian ser de la longitud del piso y opacas (I.e.que oscurezcan la habitacion al cerrarlas )

Lo mismo que el de tres estrellas *** más las cortinas deben ser abiertas por un mecanismo de cuerdas y rieles

Lo mismo que el de cuatro estrellas ***

Suficiente espacio para que una persona se mueva comodamente puede tener aparatos fijos más viejos, un pequeño espejo arriba del lavatorio con suficiente luz para rasurarse el agua caliente es solamente requerida para la ducha

Igual que en el de una estrella * además de un área de tocador un espejo de buen tamaño con mejor iluminación que el de una * El agua caliente es requerida solamente para la ducha pero es recomendable para el baño (si hay) y el tocador

Igual que en el de dos estrellas** los objetos fijos y espejos n deben verse desgastados el tocador debe tener suficiente espacio para los cosméticos y objetos de aseo para dos personas El agua caliente es requerida tanto para la ducha el baño y el tocador.

Lo mismo que el de tres estrellas *** los aparatos fijos del baño deben estar en excelentes condiciones, un tocador grande, un espejo de pared a pared enmarcado ó con bordes cónicos o biselados, excelente iluminación es recomendable la presencia de una secadora de pelo

Lo mismo que el de cuatro estrellas **** espacio más grande para baño es por eso que dos personas pueden usarlo al mismo tiempo, un magnífico espejo para aplicarse el maquillaje debe haber tina para bañarse y puertas corredizas que separen la ducha del baño

Un lugar para solamente ducharse de pie ó combinación de baño y ducha

Un lugar para ducharse de pie es aceptable

Igual que en el de una estrella *

Igual que en el de dos estrella **

Combinación ducha/baño

Lo mismo que el de cuatro estrellas ****

Las paredes deben estar cubiertas por loza, mármol ó espejos. Lás áreas para ducharse deben estar cubiertas por loza ( azulejo /piso cerámico ) ó mármol

El acabado de la pintura en las paredes tanto del baño como en el área de ducha es aceptable

Las paredes del baño y la ducha deperían estar cubiertos por loza (piso cerámico ó azulejo ) por 1.80 mts de altura

Igual que en el de dos estrella **

Lo mismo que el de tres estrellas *** además añadir una mayor selección de mármol y/o espejos

Lo mismo que el de cuatro estrellas ****

El área de bañarse y el baño deben poseer superficies antideslizantes,

Es recomendable

Esto es un requisito

Esto es un requisito

Esto es un requisito

Esto es un requisito

Las toallas/paños para secarse no deben estar rotos ni manchados

Es requerido pero puede mostrar cierto uso ó desgaste

Igual que en el de una estrella *

Esto es un requisito pero no puede mostrar desgaste

Lo mismo que el de tres estrellas ***

Esto es un requisito, además las toallas/paños deben ser nuevas y esponjosas

Baño Todas las Categorías de hoteles requieren contar con agua fria y caliente las 24 horas del día,con adecuada presión del agua y ventilación (sea mecánica ó a través de una pequeña ventana ) y privacidad

100 Los baños no deben estar alformbrados Los baños deben estar cubiertos por linolium, azulejo piso cerámico ó mármol

Es requisito Linoleum es aceptable

Es requisito Loza ( piso cerámico ó azulejo ) Es requisito

Es requisito Igual que en el de dos estrella **

Es requisito El baño está cubierto solamente por loza ó mármol

Es requisito Lo mismo que el de cuatro estrellas ****

Los baños deberían tener un toma corriente cerca del lavatorio

Mínimo Requerimiento

Mínimo Requerimiento

Al menos 2 toma corrientes

Lo mismo que el de tres estrellas ***

Lo mismo que el de cuatro estrellas ****

Los aparatos fijos del baño no deben estar sucios ni manchados

Algunas manchas y uso es aceptable

Los aparatos fijos del baño no deben estar sucios ni manchados

Igual que en el de dos estrella **

Lo mismo que el de tres estrellas ***

Los aparatos fijos del baño son de más alta calidad y no están sucios ni manchados

Los baños deberían tener un basurero para papel y una pequeña alfombra de baño

El uno requerimiento es un basurero para colocar el papel usado.

Igual que en el de una estrella *

Igual que en el de dos estrella ** más una pequeña alfombra de baño

Lo mismo que el de tres estrellas ***

Lo mismo que el de cuatro estrellas ****

Los baños deben tener un colgador de toallas/paños y/o canasta para paños/toallas

Es recomendable un colgador de toallas

Es recomendable un colgador de toallas

Es requisito un colgador de paños y una canasta para paños

Lo mismo que el de tres estrellas ***

Lo mismo que el de cuatro estrellas ****

Los baños deben contar con sostenedor de papel higiénico y una cortina de baño plástica para la ducha ó combinación de tina/ducha

Ambos puntos son un requisito

Igual que en el de una estrella *

Igual que en el de dos estrella **

Lo mismo que el de tres estrellas *** ó puertas deslizantes ó una puerta estándar ( solamente para la ducha )

Cortinas para la ducha ó puertas más modernas además de un sostenedor de papel higiénico de alta calidad.

Los baños deben contar tanto con un paño grande ó 1 paño grande y 1 paño de manos ó 1 un paño grande, 1 paño para manos y 1 paño para la cara por persona, ocupando una habitación

Solamente 1 paño grande por persona

Solamente 1 paño grande y 1 paño para manos por persona

1 paño grande , 1 paño para manos y un paño facial por persona

Lo mismo que el de tres estrellas ***

Lo mismo que el de cuatro estrellas **** pero en tamaños más grandes de material fino y esponjoso más una bata de baño para cada persona que ocupa la habitación

Los baños deben contar con un rollo de papel higiénico extra sin usar y una caja de pañu-elos faciales desechables.

Es recomendable un rollo de papel higiénico extra

Es recomendable un rollo de papel higiénico extra

Igual que en el de dos estrella ** más se recomienda una caja de pañuelos faciales desechables

Lo mismo que el de tres estrellas *** pero ambos son requisito

Lo mismo que el de cuatro estrellas **** pero una caja moderna de pañuelos faciales desechables.

Los baños deben contar con dos tazas plásticas ó 2 vasos sobre el lavatorio ó sobre del tocador.

Es un requisito 2 tazas plásticas

Igual que en el de una estrella *

Igual que en el de dos estrella **

Es requisito dos vasos de vidrio

Lo mismo que el de cuatro estrellas ****

101 El jabón es un requisito en el baño

Dos barras pequeñas de jabón por persona

Igual que en el de una estrella *

Igual que en el de dos estrella ** más una barra grande de jabón en la ducha ó combinación tina/ducha

Lo mismo que el de tres estrellas ***

Lo mismo que el de cuatro estrellas **** más una barra grande de jabón adicional en envolturas más modernas y jabones de más alta calidad

Otros articulos para baño

No aplica

Se recomienda tener una pequeña bolsita de champú o una botellita de chanpú en el baño para cada persona en la habitación.

Igual que en el de dos estrella ** Pero es un requisito.

una botellita de shampoo y acondicionador por persona más al menos un artículo extra para baño por persona tales como gorra para bañarse, crema para la piel, un set de costura etc.

Lo mismo que el de cuatro estrellas **** pero los artículos para baño son de mayor calidad empacados exquisitamente y con una selección más grande.

Facilidades de recreación un establecimiento recibirá puntos por contar con Instalaciones recreativas, si ellas están en buena condición funcionan apropiadamente y están limpias. E.g. Los muebles y el equipo no deben estar quebrados la tela de las sombrillas de sol no deben estar rota ni manchada Los muebles deben estar nitidamente apropiados y limpios el azulejo de la piscina no debe estar quebrado y el agua de la misma no debe estar turbia y no deben haber basurillas en el fondo de la piscina

Un hotel de una estrella no ofrece ni facilidades recreacionales ni actividades recreacionales

Al menos un tipo de facilidad recreacional : piscina y muebles de piscina , servicio de alimentos y bebidas en el área de piscina cancha de tennis ó canchas de volleyball, club de salud, sauna, jacuzzi, Spa, equipo para deportes acuáticos: kayak jet acuático o navegar en botes), viajes de pesca caminatas en la naturaleza cabalgatas juegos: (ajedréz, billar, ping pong etc)

Debe ofrecer al menos dos tipos de actividades recreacionales

Debe ofrecer al menos tres tipos de actividades recreacionales

Debe ofrecer al menos cuatro tipos de actividades recreacionales

Servicio al cliente En las zonas urbanas Siempre debería haber un empleado con el deber de permanecer en la entrada del hotel

No es requerido

Altamente recomendado

Requerido

Requerido

Requerido

Servicio de lavandería

No es requerido

Altamente recomendado

Requerido

Requerido

Requerido

los muebles al aire libre deben ser continuamente ordenados y colocados alrededor de la piscina y en los decks

102 Servicio de cubos de hielo

No es requerido

No es requerido

Es requerido en una ubicación de fácil acceso en la propiedad

Requerido en pisos alternos en edificios altos o estilo resort con alas en ó cerca de cada ala

en todos los pisos y/ó en cada ala

Servicio de Caja de seguridad

No es requerido

Se requiere un servicio de caja de seguridad central en la recepción

Igual que en el de dos estrella **

Caja de Seguridad en cada habitación

Lo mismo que el de cuatro estrellas ****

Servicio al cliente adicional: portero botones, conserge, personal bilingüe en la rerecepción, transporte desde/hacia el Aeropuerto, servicio complementario de periódico lolal regalo de bienvenida ( Flores, chocolates etc.), servicio de despertador y servicios de negocios ( fax, fotocopias, internet etc )

Al menos se ofrece uno de los servicios descritos en la lista

Al menos se ofrecen dos de los servicios descritos en la lista

Al menos se ofrecen tres de los servicios descritos en la lista

Al menos se ofrecen cuatro de los servicios descritos en la lista

Se ofrecen todos los servicios descritos en la lista

Servicio turn down , solamente para establecimientos de cuatro y cinco estrellas

no aplica

no aplica

no aplica

Es requerido

Requerido pero en el momento que es solicitado por el huésped

Los empleados deben estar vestidos en forma nitida y limpia Esto incluye a los miembros de la gerencia

Los empleados pueden andar vestidos en ropa particular

Los empleados pueden andar vestidos informalmente pero en ropa casual (no pantalones de mezclilla ).

Los empleados que ocupan posiciones similares deben vestir en forma coordinada

Los empleados deberían usar uniformes y usar placas ó insignias con sus nombres

Lo mismo que el de cuatro estrellas **** pero uniformes de más alta calidad

Aseo ó Limpieza Sin importar la clasificación del hotel todas las áreas deberían estar limpias Las habitaciones deben ser limpiadas diariamente el puntaje otorgado a limpieza pesa fuertemente en la evaluación Total y puede disminuir la clasificación del hotel si este no satisface las expectativas

Todo debería estar limpio sin polvo debajo de las camas , sin manchas de agua en las superficies ni basura en las áreas públicas sin articulos de limpieza almacenados en áreas públicas

Igual que en el de una estrella pero prestando mayor atención a los detalles debajo de los teléfonos, arriba de las ventanas y los cuadros y en las esquinas de las habitaciones y los baños

Igual que en el de una estrella pero las superficies pulidas deberían brillar así como los pisos de madera y los pisos y aparatos fijos del baño

Lo mismo que en el de tres estrellas pero todo debe parecer nuevo

Todas las áreas deberían estar impecables

103 Mantenimiento: Sin importar la clasificación del hotel este deberia contar con buen mantenimiento y ser renovado apropiadamente .tanto como con el cuidado de la casa el mantenimeinto es extremadamente importante en toda la evaluación y puede disminuir la clasificación del hotel si este no satisface las expectativas, las carretillas de servicio y equipo no deberían ser dejados en los pasadizos

todo debería de funcionar apropiadamente aunque puede aparentar estar gastado por el paso del tiempo

igual que el de una estrella pero la pintura deberia estar en buenas condiciones aunque sea visible un poco el paso del tiempo en la misma

Con buen mantenimiento , en otras palabras allí no debería ser visible el paso del tiempo

Mantenimiento excelente y constante es por ello que la la madera no esta desgastada ni los muebles están quebrados etc.

Mantenimiento impecable todo está brillante y funciona como nuevo

Facilidades de Alimentos y Bebidas: Todas las areas de alimentos y bebidas ( bar, restaurante, comedor y facilidades para banquetes y reuniones. Todas ellas deben estar bien limpias y contar con los servicios sanitarios requeridos

un comedor que brinda servicio de desayuno con horario limitado.

Un comedor que brinda desayuno y cena con horario limitado Los muebles deben estar en buenas condiciones

lo mismo que el de dos estrellas pero con tres servicios de comida (se añade almuerzo)

Lo mismo que el de tres estrella pero pueden haber allí dos restaurantes uno para desayuno y almuerzo y adicional para servir la cena, los muebles deben estar en excelentes condiciones

Lo mismo que el de cuatro estrellas con un restaurante gourmet la cristaleria, loza y cubiertos deberian estar en perfectas condiciones. Puede haber allí entretenimiento en vivo.

El personal de servicio debería estar nitida e impecablemente vestido

El peronal de servicio puede estar vestido con ropa particular

El peronal de servicio puede estar vestido informalmente

El personal de servicio deberia vestir la misma ropa de aquellos que se encuentran en posiciones similares i.e. un uniforme

El peronal de servicio deberia usar uniformes informales

El peronal de servicio deberia usar uniformes formales

Equipo y suministros de alimentos y bebidas

la mesa para sentarse a comer deberia contar con: platos, vasos juego de cubier tos y servilletas de papel

igual que una de una estrella pero con mantel de tela, papel ó vinil *

la mesa para sentarse a comer debe tener juego de platos que armonicen cubiertos de alta calidad manteles y servilletas de tela

El lugar para sentarse a comer debe tener platos de cerámica cubiertos de plata o acero inoxidablevaso copas, taza mantel y servilletas de tela y un florero en el centro de la mesa

El lugar para sentarse a comer debe ser un lujoso comedor debe haber platos de ceramica china, cubiertos de plata vasos y copas de cristal mantel y servilletas de tela florero en el centro de la mesa y velas

Si un hotel cuenta con servicio a la habitación deberia tener disponible un menu de servicio a la habitación en las habitaciones

No aplica

No aplica

No aplica

Requerido

Requerido

104 Si un hotel cuenta con un restaurante debería de mostrar a los clientes los menús excepto que brinde servicio estilo buffet.

Menus pre establecidos no impresos son aceptables

igual que una de una estrella

Menus impresos son un requisito

Menus impresos son un requisito con una cubierta apropiada y tambien debe ser presentada una lista de vinos

Lo mismo que el de cuatro estrellas pero debe ser utilizado papel y cubiertas de alta calidad

Seguridad Todas las habitaciones sin importar la clasificación del totel deben tener instrucciones para salidas de emergencias ojo de seguridad en la puerta, ceraduras secundarias ( picaporte ó cadenas ) cerraduras en las ventanas del primer piso

Es un requisito

Es un requisito

Es un requisito

Es un requisito

Es un requisito

La puerta al balcón ó al patio ( si es que hubieran ) tiene llavín de seguridad o cadena , la cual puede ser abierta solamente desde adentro de la habitación

Es un requisito

Es un requisito

Es un requisito

Es un requisito

Es un requisito

El balcón o patio posee una luz en el cielo razo la cual puede ser solamente prendidaó apagada desde adentro de la habitación

Recomendable

Es un requisito

Es un requisito

Es un requisito

Es un requisito

Todas las ventanas de la habitación cuentan con cortinas, persianas o vidrios oscuros.

Es un requisito

Es un requisito

Es un requisito

Es un requisito

Es un requisito

Si el baño cuenta con una pequeña ventana esta debe tener un sitema de cerradura el cual le permite que solamente pueda ser abierta ó cerrada desde adentro. El vidrio debe ser opaco o contar con una cortina que cubra toda la ventana bloqueando la vista hacia adentro.

Es un requisito

Es un requisito

Es un requisito

Es un requisito

Es un requisito

105 La seguridad en el establecimiento hotelero es un aspecto importante del nivel de clasificación de cada hotel sin importar cuantas estrellas tenga.

La seguridad para los resorts es un requisito. Un guarda nocturno es recomendable

Lo mismo que en el de una estrella

Lo mismo que en el de dos estrella además el guarda nocturno es un requisito tanto para los hoteles urbanos como como para los resorts

Lo mismo que el de tres estrellas además suficiente luz alrededor del perimetro tanto de los hoteles urbanos como de los resorts. Es un requisito contar con un miembro de seguridad a la entrada las 24 horas del día.

Lo mismo que el de cuatro estrellas además de personal de seguridad distribui dos dentro de toda la propiedad y fuera del perímetro de la misma las 24 horas del día. Es recomendable un sistema de seguridad con cámaras.

Todos los pasillos internos deben contar con detectores de humo y extinguidores de fuego.

Es un requisito

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